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Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola

Experiencias innovadoras en los proyectos del FIDA en la República del Perú

Evaluación temática

Junio de 2004 Informe No 1497-PE

Fotografía de la portada: Proyecto CORREDOR, comunidad de Llachón, departamento de Puno,

concurso comunal de maquetas parlantes: “El futuro de mi pueblo”. Fuente: archivo fotográfico del Proyecto CORREDOR



ÍNDICE

Página

Abreviaturas y siglas iv Mapa 1. Proyectos FIDA concluidos v Mapa 2. Proyectos FIDA en ejecución y aprobados vii Agradecimientos ix Acuerdo en el punto de culminación xi Agreement at Completion Point xxiii Resumen xxxv Summary xlvii

I. INTRODUCCIÓN 1

II. METODOLOGÍA Y ENFOQUE DE LA EVALUACIÓN TEMÁTICA 2 A. Metodología de la evaluación 2 B. Enfoque de la evaluación 3

III. EXPERIENCIAS INNOVADORAS: EL FIDA, EL PERÚ Y LA ESTRATEGIA Y EL CICLO DE PROYECTOS. DIFUSIÓN Y REPLICABILIDAD 4 A. El proceso innovador y el FIDA 4 B. El proceso innovador y el caso del Perú 4 C. La estrategia y el ciclo de proyectos 7 D. Replicabilidad y difusión de las experiencias innovadoras 9

IV. LAS INNOVACIONES EN MATERIA ECONÓMICA: ENFOQUE GUIADO POR LA DEMANDA Y DESARROLLO DE MERCADOS LOCALES DE BIENES Y SERVICIOS 11 A. Introducción 11 B. Marco conceptual 12 C. Dinamización de mercados desde la demanda: la propuesta del FIDA

y los resultados esperados 14 D. Expansión de la demanda y desarrollo de mercados 15 E. Ampliación y mejora de la oferta y desarrollo de mercados 21 F. Mejora de las condiciones del mercado local de servicios 23

V. ORGANIZACIONES, FAMILIAS, PRODUCCIÓN Y MERCADO 25 A. Fortalecimiento de las organizaciones y las familias para la gestión

y control de las intervenciones 25 B. Fortalecimiento de las organizaciones y las familias para el desarrollo

de iniciativas de mercado 31

VI. LAS RELACIONES TERRITORIALES Y LOS PROYECTOS COMO MECANISMOS PARA LA INVERSIÓN PÚBLICA 33 A. Introducción 33 B. Marco conceptual 34 C. Las oportunidades en el eslabonamiento urbano-rural 34

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D. Acciones para fortalecer el sistema urbano-rural y los mercados 35 E. Política de alianzas con otros proyectos, programas y municipalidades 36 F. De los proyectos que producen a los proyectos que inducen y monitorean 37 G. Bienes públicos y bienes privados 37 H. La evolución de la propuesta del FIDA 38

VII. LA APROPIACIÓN DE LAS EXPERIENCIAS INNOVADORAS Y EL PUNTO DE VISTA DE LOS CAMPESINOS Y COMUNEROS: UNA PERSPECTIVA PARA LA SOSTENIBILIDAD 39 A. Comprensión, identificación y apropiación del enfoque de los proyectos 39 B. Identificación y apropiación 41 C. La valoración de la capacitación 41 D. La valoración de los servicios de asistencia técnica y del desarrollo de un

mercado de asistencia técnica 43 E. Economía: las propuestas de los proyectos y la visión de las comunidades y

familias 44 F. Mercado y dinámicas de mercado 44 G. Un posible indicador: la movilización de capital propio 45

VIII. LA ENCUESTA DE CAMPO 45 A. Enfoque y dimensión de la encuesta 45 B. Principales resultados de la encuesta 48 C. Impacto en las organizaciones sociales y en las relaciones de género 57 D. Composición del ingreso, relaciones territoriales y mercados de bienes 57

IX. CONCLUSIONES Y PRÁCTICAS IDÓNEAS 58 RECUADROS Recuadro 1. Análisis de las experiencias innovadoras por temas y subtemas recomendados 3 por el Taller de Preparación, Lima, febrero de 2003 Recuadro 2. Innovaciones en aspectos económicos 12 Recuadro 3. Actividades que buscan dinamizar el mercado local de servicios 14 Recuadro 4. Estrategia para desarrollar la demanda 15 Recuadro 5. Estrategia para fortalecer la oferta 21 Recuadro 6. Estrategia para mejorar el entorno del mercado 23 Recuadro 7. Resumen de la estrategia innovadora en el mercado de servicios no 24 financieros Recuadro 8. Servicios contratados con mayor frecuencia por los productores 33 Recuadro 9. El desarrollo rural con enfoque territorial 33 Recuadro 10. Resumen de los resultados de la innovación estratégica 36 Recuadro 11. Los proyectos como facilitadores del desarrollo 37 Recuadro 12. Resumen de resultados de la experiencia innovadora 39 CUADROS Cuadro 1. Base de la muestra 47 Cuadro 2. Niveles de ingreso: comunidades del MARENASS 49 Cuadro 3. Niveles de capitalización: comunidades del MARENASS 50 Cuadro 4. Capacitación 53 Cuadro 5. Presencia de oferentes de servicios contratados 56

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APÉNDICES

1. Las operaciones del FIDA en la República del Perú 63 2. La implementación del MARENASS: innovaciones y prácticas idóneas 75 3. Glosario 91 4. Referencias bibliográficas 99 5. Lista de participantes en el Taller de Preparación y en el Taller de Difusión 105

ANEXOS*

I. Innovaciones en materia económica realizadas por el FIDA en el Perú, por Carolina Trivelli II. Innovaciones en las relaciones socioeconómicas institucionales a nivel local, por Augusto

Cavassa III. Relaciones socioterritoriales: proyectos que inducen, por Ricardo Vergara IV. Impacto y sostenibilidad de las innovaciones FIDA en la visión de los usuarios, por Pierre de

Zutter V. La promoción de innovaciones replicables en el FIDA: el caso del Perú, por Darío Pulgar VI. MARENASS: el camino recorrido, por César Sotomayor Calderón VII. Resultados del trabajo de campo, por la Asociación Innovación para el Desarrollo

(Innov@cción) *Los Anexos se encuentran disponibles en la Oficina de Evaluación del FIDA ([email protected])

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Abreviaturas y siglas

CAA Consorcio ampliado de aprendizaje

CCA Consorcio central de aprendizaje

CAF Corporación Andina de Fomento

CC Comunidad campesina

CIAP Central Interregional de Artesanos del Perú

CORREDOR Proyecto de Desarrollo del Corredor Puno-Cusco

COSOP Documento sobre oportunidades estratégicas nacionales

FAT Fondo de Asistencia Técnica

FEAS Proyecto de Fomento de la Transferencia de Tecnología a las Comunidades Campesinas de la Sierra

FIDA Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola

FONCODES Fondo Nacional de Compensación y Desarrollo Social

IMA Instituto de Manejo de Agua y Medio Ambiente

INCAGRO Proyecto de Información, Investigación y Extensión Agrícola (Banco Mundial)

MAG Ministerio de Agricultura

MEF Ministerio de Economía y Finanzas

MARENASS Proyecto de Manejo de Recursos Naturales en la Sierra Sur

MASAL Proyecto de Manejo Sostenible de Suelos y Agua en Laderas

OE Oficina de Evaluación (antes de abril de 2003: Oficina de Evaluación y Estudios)

ONG Organización no gubernamental

PL División de América Latina y el Caribe

PREVAL Programa para el Fortalecimiento de la Capacidad Regional de Evaluación de los Proyectos del FIDA para la Reducción de la Pobreza Rural en América Latina y el Caribe

PROCASUR Programa Regional de Capacitación en Desarrollo Rural

PRODERM Proyecto de Desarrollo Rural en Microregiones

PROMARENA Proyecto de Manejo de Recursos Naturales en el Chaco y Valles Altos (Bolivia)

PRONAMACHCS Proyecto Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas y Conservación de Suelos

PROSAT Proyecto de Servicios de Asistencia Técnica para Pequeños Productores

SIERRA SUR Proyecto de Fortalecimiento de los Mercados, Diversificación de los Ingresos y Mejoramiento de las Condiciones de Vida en la Sierra Sur.

UCP/UEP Unidad de Coordinación del Proyecto (a partir del año 2000 se denomina Unidad Ejecutora del Proyecto –UEP–)

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AGRADECIMIENTOS

Se agradecen los valiosos comentarios de los miembros del comité de revisión científico que revisaron versiones anteriores del informe principal: Marcello Gorgoni, Profesor y Director del Departamento de Economía Pública de la Universidad de los Estudios de Roma “La Sapienza”; Orlando Plaza, Profesor Principal del Departamento de Ciencias Sociales de la Pontificia Universidad Católica del Perú; y Javier Escobal, Director de Investigación del Grupo de Análisis para el Desarrollo (GRADE).

Los miembros del consorcio central de aprendizaje que participaron en el proceso de evaluación fueron: Roberto Haudry, Gerente de Operaciones del FIDA en Perú; Milton von Hesse, Especialista en Desarrollo Agrícola y Rural del Ministerio de Economía y Finanzas de la República del Perú (MEF); Juan Manuel Benites, Asesor del Ministerio de Agricultura de la República del Perú (MAG); Antonieta Noli Hinostroza, Directora Ejecutiva del Proyecto de Manejo de Recursos Naturales en la Sierra Sur (MARENASS); César Sotomayor Calderón, Director del Proyecto de Desarrollo del Corredor Puno-Cusco (CORREDOR); Héctor Cisneros, Coordinador del Consorcio de Desarrollo Sostenible de la Ecoregión Andina (CONDESAN); Carolina Trivelli, Directora del Instituto de Estudios Peruanos (IEP) y Ada Ocampo, Coordinadora del Programa para el Fortalecimiento de la Capacidad de Seguimiento y Evaluación de los Proyectos FIDA en América Latina y el Caribe (PREVAL).

Se agradece la importante contribución de los miembros del consorcio ampliado de aprendizaje que participaron en el Taller de Preparación y en el Taller de Difusión llevados a cabo en Lima, en febrero y en noviembre de 2003. Los miembros del consorcio ampliado de aprendizaje fueron: Carlos Giesecke, Director General de Programación Multianual del Sector Público del MEF; Roberto Salazar, Subsecretario del Ministerio de Economía y Finanzas de la República del Ecuador; Rodrigo Castro, Director General de Inversión Pública del Viceministerio de Inversión Pública y Financiamiento Externo de la República de Bolivia (VIPFE/Bolivia); Víctor Hugo Bacarreza, Director General de Financiamiento Externo del VIPFE/Bolivia; Elmer Peralta, Jefe del Programa Nacional de Transferencia de Tecnología del MAG; Fernando Valenzuela, Director de la Oficina de Inversiones del MAG; Hugo Wiener Fresco, Jefe de la Unidad de Planificación, Seguimiento y Evaluación del Proyecto de Innovación y Competitividad para el Agro Peruano (INCAGRO) del MAG; Carlos Maldonado, Especialista Agrario del MAG; Elsa Romero, Evaluadora de Proyectos del MAG; Carlos Sánchez, Evaluador de Proyectos del MAG; Pedro Flores Tenorio, Analista de la Oficina General de Planificación Agraria del MAG; Alberto Giesecke, Consultor del Plan Binacional Perú Ecuador (PBPE) del Ministerio de Relaciones Exteriores de la República del Perú; Lucrecia Auccantico Villa, Alcaldesa de la Municipalidad Distrital de Cusipata; Willienthon Sánchez Silva, Alcalde de la Municipalidad Distrital de San Antonio; Yves Moury, Director Encargado de Edge Finance; Alberto Rubina, Investigador Principal del Centro de Estudios y Promoción del Desarrollo (DESCO); Julio Postigo, Responsable de Proyectos del Centro Peruano de Estudios Sociales (CEPES); Ernesto Sueiro, Director de Consultorías del CEPES; Guillermo Van Immerzeel, Director de Development & Excellence (DEXCEL); Pedro Francke Ballve de la Pontificia Universidad Católica del Perú; Pierre Werbrouck, Representante del Banco Mundial; René Ibáñez Salazar, Director del Proyecto de Desarrollo Sostenible de los Pueblos Indígenas del Beni (PRODESIB) - Bolivia; Binolia Porcel, Encargada de Seguimiento y Evaluación del Proyecto CORREDOR; Rosario Valer, Jefa de la Oficina Local del Proyecto CORREDOR en Urubamba; José Sialer, Jefe de la Oficina Local del Proyecto CORREDOR en Juliaca; Anavela Venero De La Vega, Asistente del Coordinador Ejecutivo del Proyecto CORREDOR; Teófilo Zamalloa, Especialista Ambiental del Proyecto MARENASS; Nicanor Solano Pumasupa, Promotor Chofer Oficina de Coordinación Zonal Abancay del Proyecto MARENASS; Carlos Gutiérrez Vásquez, Consultor del FIDA; y Lorena Sara-Lafosse, Asistente, Oficina del FIDA en Perú.

Esta evaluación temática se basa en los informes elaborados por Carolina Trivelli, Augusto Cavassa, Ricardo Vergara, Pierre de Zutter, Darío Pulgar y César Sotomayor, y en los resultados de la encuesta de campo realizada por la Asociación Innovación para el Desarrollo (Innov@cción), que se presentan en los respectivos anexos al presente documento. El documento ha sido elaborado por Pietro Simoni, coordinador de la evaluación temática. El trabajo ha sido dirigido por Paolo Silveri, Evaluador de Operaciones de la Oficina de Evaluación del FIDA.

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Experiencias innovadoras en los proyectos del FIDA

en la República del Perú


ACUERDO EN EL PUNTO DE CULMINACIÓN1

I. EL CONSORCIO CENTRAL DE APRENDIZAJE Y LOS USUARIOS DE LA EVALUACIÓN

1. El acuerdo que se presenta a continuación procede de los talleres que han analizado los informes de la evaluación temática de las Experiencias innovadoras en los proyectos del FIDA en la República del Perú, que la Oficina de Evaluación (OE) llevó a cabo entre febrero y noviembre de 2003. La evaluación temática, solicitada por el Gobierno del Perú (GOP) y por la División de América Latina y el Caribe (PL), tiene sus antecedentes y justificación en: i) la constatación, originada por la evaluación final del Proyecto de Fomento de la Transferencia de Tecnología a las Comunidades Campesinas de la Sierra (FEAS), por la evaluación intermedia del Proyecto de Manejo de Recursos Naturales en la Sierra Sur (MARENASS) y por otros documentos y estudios parciales, de que en el Perú los proyectos del FIDA están caracterizados por propuestas y esquemas que han representado experiencias innovadoras del FIDA en el Perú; y ii) la utilidad de contar con una evaluación y un análisis de casos de experiencias innovadoras que permitan mejorar el desempeño de los proyectos de desarrollo rural y en un marco de una escasa capacidad de innovación del FIDA, como subrayado por un documento sobre la capacidad del Fondo como promotor de innovación replicable, elaborado por la OE y sometido en el año 2002 a la consideración de la Junta Ejecutiva2.

2. En diferentes oportunidades, talleres y encuentros se subrayó la necesidad de conocer en detalle las hipótesis teóricas asociadas a la validación de las experiencias innovadoras aplicadas en Perú, tanto las que precedieron a la formulación de cada propuesta, como las que surgieron post factum, sus características, sus bases conceptuales y su desarrollo en relación con los resultados e impactos alcanzados. Por “experiencia innovadora” se consideró toda idea, práctica u objeto que es percibido como nuevo por un individuo o cualquier otra unidad de adopción, tal y como un grupo, una comunidad campesina o una institución.

3. El estudio estuvo a cargo de un grupo multidisciplinario de consultores coordinados por la OE y contó con el consorcio central de aprendizaje (CCA) y el consorcio ampliado de aprendizaje

1 Este Acuerdo refleja un entendimiento entre los miembros del consorcio central de aprendizaje (CCA) para adoptar e implementar las recomendaciones de esta evaluación. El Acuerdo fue elaborado y consultado con los miembros del CCA. El CCA contó con la participación de: Roberto Haudry, Gerente de Operaciones del FIDA para el Perú; Milton von Hesse, Especialista en Desarrollo Agrícola y Rural del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) del Perú; Juan Manuel Benites, Asesor del Ministerio de Agricultura (MAG) del Perú; César Sotomayor, Director del Proyecto de Desarrollo del Corredor Puno-Cusco (CORREDOR); Antonieta Noli, Directora del Proyecto MARENASS; Héctor Cisneros, Coordinador del Consorcio de Desarrollo Sostenible de la Ecoregión Andina (CONDESAN); Carolina Trivelli, Directora del Instituto de Estudios Peruanos (IEP); y Ada Ocampo, Coordinadora del Programa de Fortalecimiento de la Capacidad Regional de Evaluación de los Proyectos del FIDA para la Reducción de la Pobreza Rural en América Latina y el Caribe (PREVAL). 2 Evaluación de la capacidad del FIDA como promotor de innovaciones que puedan repetirse, Comité de Evaluación, 30° período de sesiones, 18 de febrero de 2002 (doc. EC 2002/30/W.P.3). El documento es crítico respecto al proceso innovador en el FIDA. Las críticas más severas se centraban en la inexistencia de “orientaciones estratégicas claras que guiasen las actividades hacia la búsqueda de innovaciones y hacia su promoción y ampliación”.

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(CAA)3. De acuerdo a la nueva política de evaluación del FIDA (abril de 2003), el evaluador de operaciones FIDA para América Latina y el Caribe actuó como facilitador del proceso para llegar a este acuerdo, en colaboración con el jefe del equipo de evaluación temática. Adicionalmente al interior del CCA se constituyó un comité científico4 de revisión y de referencia, conformado por tres científicos e investigadores del desarrollo rural de nivel académico.

Talleres, participación y metodología

4. Taller de febrero. En este taller celebrado en Lima a fines de febrero de 2003 se sometió a discusión un documento conceptual de la evaluación temática. El taller subrayó que, si bien muchos de los enfoques y conceptos utilizados son tributarios de la investigación científica y académica y de otras fuentes, y, por tanto, en sentido estricto, no son “nuevos y peculiares”, en el caso del Perú, no se contaba con evaluaciones de los resultados y sistematización de esos enfoques y prácticas aplicadas en la implementación de proyectos de desarrollo rural de dimensión media o grande5. En el taller se recomendó ordenar los análisis de las experiencias innovadoras de la siguiente manera:

Experiencias innovadoras por tema Experiencias innovadoras por subtema

1. La estrategia, diseño e implementación. La ruta crítica de las innovaciones

• Evolución estratégica, estrategia, y ciclo de proyectos

2. Área económica • Desarrollo impulsado por la demanda • Dinamización del mercado de servicios

3. Área social y productiva • Inclusión social, empoderamiento • Producción, planes de negocios, capital e ingresos

4. Área política e institucional • Desarrollo rural y territorial • Proyectos e inversión pública

5. Legitimación • La aceptación y adopción por parte de los beneficiarios • La visión de los usuarios

6. Implementación del proyecto • Estrategias de implementación y capacidades de autoinnovación de los proyectos

7. Difusión, replicabilidad y diálogo político • Replicación y consolidación de innovaciones

5. El taller recomendó centrar el estudio en analizar las experiencias innovadoras a partir de tres conceptos aplicados en los proyectos: i) la demanda y la participación; ii) el desarrollo de mercados locales de servicios; y iii) la transferencia de responsabilidad y de poder a las organizaciones. Este taller permitió precisar la metodología de la evaluación temática. Se recomendó: i) el análisis de la información disponible (evaluaciones, informes, consultorías específicas, informes de seguimiento y evaluación); ii) las visitas sobre el terreno y trabajos de campo, que contemplaron entrevistas y observaciones directas en las áreas donde se han desarrollado los proyectos; iii) la realización de

3 El CAA fue conformado por: i) Todos los miembros del CCA; ii) un representante del Fondo Nacional de Compensación y Desarrollo Social (FONCODES); iii) un representante del Proyecto Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas y Conservación de Suelos (PRONAMACHS); iv) representantes campesinos; v) dos representantes de organizaciones no gubernamentales (NGO) - individuales o redes; vi) expertos técnicos y especialistas; vii) directores de otros proyectos del FIDA en la región; viii) representantes de instituciones de cooperación bilateral; ix) representantes de instituciones de cooperación multilateral, x) representantes de los gobiernos centrales, locales y municipios. 4 Marcello Gorgoni, Prof. de Política Económica Agraria, Universidad La Sapienza, Roma, Italia; Orlando Plaza, Decano de la Facultad de Ciencias Sociales, Pontificia Universidad Católica, Lima, Perú; Javier Escobal, Investigador Senior del Grupo de Análisis para el Desarrollo (GRADE), Lima, Perú. 5 Estas propuestas han interesado más de 50 000 familias de campesinos andinos.

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encuestas para temas relevantes y visitas sobre el terreno a áreas similares donde no se han implementado proyectos del FIDA; iv) la presentación, análisis y discusión periódica de los borradores de trabajo con el comité científico y con el consorcio central de aprendizaje.

6. Taller de septiembre. En septiembre del 2003 se organizó un segundo taller en Lima que contó con la presencia de todos los miembros del CCA, algunos del CAA y dos representantes del comité científico.6 En ese taller se analizaron los borradores de avance de los informes elaborados por los consultores y los resultados preliminares de la Encuesta de Campo. Se elevaron recomendaciones a los consultores encargados del estudio subrayándose la necesidad de mantener claramente los objetivos principales de la Evaluación Temática en: i) obtener una “síntesis”, una interpretación y una evaluación de las innovaciones que permitiera una visión de conjunto de las innovaciones versus sus resultados e impactos; ii) poner en evidencia y esclarecer cuáles fueron las relaciones FIDA/GOP/políticas: cómo y dónde se colocan las innovaciones y las operaciones del FIDA dentro de las políticas nacionales y dentro del contexto de los otros programas y proyectos.

7. Este segundo taller permitió definir: i) La demanda del FIDA. Para PL y para el FIDA en general es de interés contar con información detallada sea de los enfoques estratégicos sea de las metodologías y de las herramientas aplicadas y su posible replicabilidad en otros países y en otras condiciones diferentes de las condiciones peculiares de la Sierra del Perú; ii) La demanda del Gobierno del Perú. El GOP señaló esperar respuestas que puedan apoyar las decisiones de política. El Ministerio de Agricultura (MAG) ha solicitado informaciones y evaluaciones que permitan entender cómo los proyectos del FIDA, y sus innovaciones, se hayan demostrado eficaces y adecuadas al grupo objetivo de los proyectos, y sobre todo sí y cómo los beneficiarios de los proyectos, y en qué porcentaje, han podido superar sus condiciones de pobreza y exclusión. El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) manifestó su interés en conocer la “eficiencia” y “eficacia” de la inversión publica en los proyectos de lucha contra la pobreza rural y conocer las ventajas comparativas entre los diferentes modelos de programas y proyectos que se han implementado por parte del FIDA. Por su parte los gobiernos regionales, en el marco del proceso de descentralización estaban interesados en la capacidad de planificación y ejecución directa de los usuarios, a nivel local y a nivel de comunidades.

8. Dado el alcance y la posible relevancia de los resultados de la evaluación temática para futuros proyectos de desarrollo rural en la Sierra Andina, el taller de septiembre recomendó ampliar el CAA, incluyendo un representante del Ministerio de Finanzas de Ecuador7 y un representante del Ministerio de Finanzas de Bolivia8, que fueron invitados a participar al proceso de evaluación y al tercer taller de presentación de los resultados de la evaluación.

9. Taller de noviembre. El 25 de noviembre de 2003, en Lima, se presentaron los resultados de la evaluación en un taller conclusivo, con la presencia de todos los miembros del CCA, del CAA ampliado y de otras personalidades del GOP y de agencias de cooperación multilateral así como de ONG del sector. Los resultados de este taller forman parte de los acuerdos finales que se presentan a continuación. En este taller se recomendó preparar y poner en ejecución un plan de difusión de los resultados y de las recomendaciones obtenidas por la evaluación temática. En base a estas recomendaciones, de acuerdo con una propuesta de la División de Comunicaciones (EC) del FIDA y con PL se inició la elaboración de un libro, un CD-rom multimedial y un programa de difusión de los informes de la evaluación temática en sitios web como la Red de Proyectos Financiados por el FIDA

6 También participaron en este taller: Roxanne Samii, Helen Gillman y James Heer, de la División de Comunicaciones del FIDA. Como resultado de esta participación en la etapa final de la evaluación temática se hizo una propuesta de estrategia de comunicación para facilitar la difusión de los resultados de la evaluación (ver el párrafo 9 sobre el taller de noviembre). 7 Roberto Salazar, Subsecretario del Ministerio de Economía y Finanzas de la República del Ecuador. 8 Víctor Hugo Bacarreza, Director General de Financiamiento Externo del Viceministerio de Inversión Pública y Financiamiento de la República de Bolivia.

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en América Latina y el Caribe (FIDAMERICA), el FIDA, el Centro de Estudios y Promoción del Desarrollo (DESCO), etc.

10. En el curso del 2003 se han realizado otros talleres de trabajo y presentaciones parciales de los avances y de los resultados preliminares. De especial relevancia ha sido la presentación de los resultados preliminares de la evaluación temática en el II Encuentro de la Innovación y el Conocimiento para Eliminar la Pobreza Rural, convocado por PL y organizado conjuntamente por FIDAMERICA y PREVAL, en Lima, entre el 24 y 26 de septiembre de 2003.

II. PRINCIPALES HALLAZGOS DE LA EVALUACIÓN 11. La evaluación y el debate desarrollado en los tres talleres, y en particular la discusión y los aportes vertidos en el taller conclusivo pusieron en evidencia que: “los proyectos del FIDA en el Perú son proyectos basados en la demanda y apuntan al desarrollo de mercados locales de bienes y servicios, fomentando la transferencia de responsabilidad y de poder de decisión a las organizaciones. Estos enfoques no representan una innovación per se: lo que es innovador es que en el Perú se han aplicado de forma coherente y consistente, y que, para hacerlo, el FIDA en el Perú ha generado innovaciones estratégicas, metodológicas e instrumentales que han permitido la concreción de estos planteamientos.”

12. Se ha constatado que los conceptos relacionados con: i) la demanda y la participación; ii) el desarrollo de mercados locales de servicios; y iii) la transferencia de responsabilidad y de poder a las organizaciones han sido aplicados de forma consistente. En el caso del Perú, las innovaciones no responden a un proceso de terciarización ni a un proceso de coejecución, es decir:

i) los proyectos no implementan sus acciones subcontratando servicios a terceros (terciarización), ya que esta tarea y responsabilidad es transferida en autogestión a las organizaciones de los beneficiarios;

ii) los proyectos no coejecutan, sino que son las organizaciones de beneficiarios, en sus diferentes formas, las responsables de las decisiones y de su ejecución.

13. A pesar de que la mayor parte de las críticas expuestas en el documento ya citado, Evaluación de la capacidad del FIDA como promotor de innovaciones que puedan repetirse, resultan válidas para el promedio de las operaciones del FIDA, la evaluación y las consideraciones presentada en el taller conclusivo ponen en evidencia que, en el caso peruano se han introducido, con resultados satisfactorios, innovaciones importantes. En efecto, las innovaciones en el Perú han sido:

a) aplicadas con continuidad y coherencia durante un período de más de doce años en un proceso iterativo de diseño e implementación de los proyectos;

b) introducidas teniendo en cuenta el contexto socio-económico local; c) consolidadas y replicadas por medio de un proceso iterativo; d) repetidas por lo que se refiere a la modalidad operacional, como en el caso del proyecto de

Información, Investigación y Extensión Agrícola (INCAGRO) financiado por el Banco Mundial, y repetidas en otros países, como Bolivia, Nicaragua y, recientemente, Ecuador;

e) apoyadas por los programas regionales del FIDA para suplir la limitada capacidad interna de investigación y replicación del Fondo.

14. Ha existido consenso en el CCA y en el CAA, de que las operaciones del FIDA en el Perú se enmarcan en una estrategia que apunta a: i) incrementar los capitales en poder de la población pobre rural y el acceso a los servicios, fortaleciendo el desarrollo de mercados locales de servicios y la capacidad de los beneficiarios para contratarlos directamente; ii) fomentar la provisión y los proveedores de servicios, privados o públicos; iii) promover vínculos entre los campesinos, los artesanos y los microempresarios, el eslabonamiento urbano-rural; iv) la descentralización de las decisiones y la participación directa de los beneficiarios en las decisiones sobre el uso de los recursos, incluidos los monetarios. A estas líneas principales se agrega una clara estrategia que apunta al fortalecimiento de las organizaciones democráticas locales, el desarrollo del capital humano, la

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recuperación de conocimientos y cultura locales, y la consolidación de las capacidades de negociación entre los pobres rurales y el resto de la sociedad.

15. En Perú las innovaciones desarrolladas en los proyectos del FIDA responden a un proceso de acumulación de experiencias, de ajuste, modificaciones y definiciones dentro de una línea de trabajo continua y coherente. Algunos factores contextuales han influido, y, en algunos casos favorecido, la posibilidad de introducir elementos innovadores. Entre ellos: i) la experiencia acumulada con los proyectos de la década de los ochenta; ii) la amplia disponibilidad de estudios de carácter socioeconómico sobre la realidad campesina y andina; iii) la presencia en el país del FIDA, por medio de la Oficina en Lima, y la continuidad del Gerente de Operaciones encargado del Perú desde 1985, que ha permitido apoyar con fuerza a los operadores de los proyectos sosteniendo la continuidad de los enfoques y el dialogo con las autoridades nacionales.

III. PRINCIPALES APRECIACIONES DE LA EVALUACIÓN 16. De acuerdo con los resultados de la evaluación temática y las apreciaciones presentadas en los talleres, se han evidenciado un conjunto de apreciaciones y de conceptos que se consideran útiles y replicables para los proyectos de desarrollo rural en el contexto de la sierra andina, pero que, en buena medida, son aplicables también a otros contextos.

A. Ciclo del proyecto, enfoque e implementación

17. La primera apreciación se refiere al diseño, contenido y enfoque de los proyectos. En el Perú el ciclo de proyecto ha mantenido las formas y los procedimientos estándar del FIDA, con algunas prácticas aplicadas con especial atención. Entre ellas se han demostrado eficaces:

a) la consulta con los beneficiarios en el momento de la elaboración como elemento esencial en la introducción de innovaciones;

b) el proceso de diseño de los proyectos basado en una fuerte interacción entre el Gerente de Operaciones, los consultores y los beneficiarios, así como una metodología de diseño in continuum; y

c) el constante apoyo y seguimiento del Gerente de Operaciones y del FIDA y de los programas regionales, que ha favorecido la adopción de las innovaciones en la etapa de implementación.

18. En el MARENASS y el CORREDOR son de particular interés las modalidades de implementación, que incluyen metodologías de gerencia, la optimización en la utilización del personal muy reducido y la capacidad de apropiarse de las innovaciones, así como de favorecer el diálogo con los campesinos y sus organizaciones. Varias innovaciones han sido ajustadas y mejoradas en la etapa de implementación en base a sugerencias del personal y en especial de los beneficiarios. La flexibilidad de los proyectos, los mecanismos de selección del personal del proyecto por medio de concursos públicos y de talleres de prueba han sido algunos de los elementos que han permitido mejorar el desempeño de la implementación.

19. En el Perú se ha tratado de diseñar proyectos que incorporan un enfoque de flexibilidad introduciendo mecanismos reales de participación de los usuarios en las decisiones sobre las finalidades, objetivos, actividades y administración de recursos. Los enfoque principales han sido: i) un enfoque guiado por la demanda; ii) el reconocimiento del rol central de las comunidades y de las familias; y iii) la estrategia de desarrollo de mercados locales de servicios y bienes. En los proyectos se otorga un lugar preeminente a las familias y a las comunidades: los proyectos son instrumentos para apoyar las líneas de desarrollo identificadas por ellas.

20. Ha habido consenso, entre todos los socios de la evaluación temática, que este proceso ha podido desarrollarse en cuanto se ha asumido una premisa implícita: dar poder de decisión a los campesinos, reconociendo que cada proyecto de inversión pública define un espacio institucional en el interior del cual los actores poseen derechos y deberes.

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B. Desarrollo de mercados de servicios y de bienes 21. La segunda apreciación es que, implícitamente, las propuestas reconocen que el mercado de servicios rurales, con reglas claras, tiende a ser más eficiente en la asignación y utilización de recursos que las instituciones públicas. Para fortalecer y desarrollar este tipo de mercado el FIDA ha desarrollado una estrategia en la que se combinan acciones en tres ámbitos complementarios: la demanda; la oferta; y las condiciones del mercado. En los proyectos del FIDA en el Perú, el trabajo ha sido simultáneo y complementario en los tres ámbitos, con el fortalecimiento de la demanda como área de intervención principal. La estrategia adoptada por el FIDA ha sido dejar de proveer una oferta fija de factores productivos, para promover el desarrollo de mercados locales basado en mecanismos guiados por la demanda. Esta estrategia está estrechamente vinculada a las estrategias de empoderamiento y consolidación de la organización de la población beneficiaria. La adopción de este enfoque tiene una implicación adicional fundamental: se transfiere a los demandantes y a sus organizaciones las responsabilidades del manejo directo de fondos públicos.

Fortalecimiento y ampliación de la demanda de servicios

22. Los mecanismos para la ampliación de la demanda son: un incentivo directo transferido a los usuarios, que rompe la inercia y el status quo, y un conjunto de actividades destinadas a lograr que: i) la demanda potencial se convierta en efectiva y las demandas potenciales se ordenen en base a las prioridades de los demandantes en el marco de un “ámbito” definido por los objetivos del proyecto; ii) la demanda se satisfaga en el mercado; iii) los demandantes obtengan beneficios de estas transacciones; iv) los demandantes obtengan información oportuna y a bajo costo sobre alternativas económicas; y v) existan potencialidades/posibilidades, a nivel individual, para ampliar el ingreso y/o el patrimonio.

El rol de las organizaciones de base y la demanda 23. Los proyectos han demostrado que es esencial colocar a las familias y comunidades en el centro del proceso, con sus propias propuestas, sus potencialidades y capacidades. Son los interesados mismos quienes deciden qué recursos disponibles utilizar y cómo utilizarlos. Para lograr esto los proyectos han actuado en el fortalecimiento de las organizaciones y de las familias, para la gestión y control de las intervenciones; y para el desarrollo de iniciativas de mercado.

24. Las comunidades andinas, aún aquellas que se encuentran en condiciones de debilidad organizacional, representan unidades de autogobierno descentralizado. Se ha aprendido con la experiencia del FIDA que un sistema descentralizado con base en las comunidades locales puede captar mejor las preferencias de los interesados finales y tiene mayores posibilidades de éxito en los proyectos de desarrollo rural que facilitan la búsqueda de soluciones públicas de consenso para lograr un mayor bienestar social. Las comunidades siguen vigentes en la organización de la sociedad andina y pueden adquirir un protagonismo directo en el desarrollo local. Los resultados de los proyectos demuestran que colocar a las comunidades y a los campesinos y familias en lugar preeminente de las intervenciones fue una decisión acertada.

25. Para lograr el fortalecimiento y el empoderamiento de las comunidades además de acciones tradicionales, como la capacitación, se ha identificado como estratégica la definición de: i) las relaciones proyecto/comunidades (transferencia de los fondos a las comunidades, relaciones con el proyecto basadas en contratos con responsabilidad mutua); y ii) las relaciones entre familias y comunidades. Las familias se relacionan con su comunidad con más de un objetivo y las organizaciones económicas “particulares” destinadas a emprender planes de negocios son totalmente compatibles con la organización mayor. La experiencia ha demostrado que la comunidad asume legítimamente un papel político, regulador, normador y facilitador, mientras que los intereses económicos corresponden a las familias.

26. Es necesario trabajar con organizaciones legítimas, social y legalmente reconocidas. A ellas se transfiere capacitación para que identifiquen sus demandas y definan las prioridades de las mismas.

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Una vez que la organización, desde su interior, llega a un acuerdo sobre sus demandas de asistencia técnica y les otorga una determinada prioridad, presenta, como comunidad su propuesta y compite para la asignación de recursos. La organización recibe los fondos de coinversión y se hace responsable de administrar y entregar los recursos a las familias y usuarios.

Fortalecimiento de la demanda - transferencia y administración directa de los recursos de coinversión 27. Este es uno de los elementos fundamentales de la estrategia y del enfoque que permite transferir concretamente, junto con los mecanismos de planificación y de priorización, el poder de decisión a los usuarios. La metodología y las herramientas principales son:

a) Un contrato entre el proyecto y la organización de los usuarios. Se trata de compromisos mutuos y legales entre el proyecto y las organizaciones que deben ser respetados por ambas partes. La utilización de un instrumento legal genera una noción de sociedad y alianza que implica derechos y deberes distinta de la relación tradicional benefactor-beneficiario.

b) La contrapartida. Éste mecanismo permite fomentar la autoselección de los proyectos más rentables (económica o socialmente). La contrapartida en efectivo, a cargo de los beneficiarios directamente involucrados, es un requisito fundamental para lograr la transferencia de fondos desde el proyecto hacia la organización.

c) La apertura de cuentas. Para que una organización reciba fondos del proyecto es necesaria una cuenta en una institución financiera formal. Esta condición es de gran importancia ya que incentiva a las organizaciones a relacionarse formalmente con el sistema financiero.

28. La transferencia de fondos y de la responsabilidad de su administración a las comunidades ha demostrado ser un factor efectivo para desencadenar dinámicas positivas. Las experiencias de FEAS, MARENASS y CORREDOR muestran que los mecanismos de control social, las rendiciones de cuentas ante la asamblea general y el mantenimiento de cuentas claras y ordenadas, son suficientes para evitar eventuales problemas de desviación de fondos.

Ampliación de la oferta 29. Es viable y posible desarrollar la oferta a partir de la mayor capacitación de los profesionales locales y de la incorporación de nuevos asistentes técnicos. La estrategia adoptada por los proyectos se ha orientado primero a consolidar la oferta existente, y, posteriormente, a apoyar su expansión. Para lograr la consolidación de la oferta de mercado se ha abandonado la estrategia de fortalecimiento directo de la demanda y la expansión de la oferta se ha buscado a través de la incorporación de oferentes locales no profesionales. Los principales instrumentos utilizados para ampliar y mejorar la oferta competitiva han sido:

a) La capacitación. Los sistemas de capacitación se basan en la experimentación y en compartir saberes y experiencias entre oferentes con distintos niveles de capacidades y de conocimientos técnicos y científicos.

b) El sistema de capacitación “campesino a campesino”. Esta metodología se ha aplicado

y desarrollado a partir del MARENAS: los yachaq9 capacitan a grupos de yachachiq10, que, a su vez, enseñan lo que han aprendido a las familias campesinas.

9 Técnicos, campesinos y profesionales que enseñan una determinada técnica de producción y conservación de los recursos naturales productivos, y que capacitan a los yachachiq y directivos comunales. 10 Miembros delegados por la comunidad, que aprenden técnicas de los yachaq y a través de pasantías, y que, a su vez, capacitan a las familias campesinas.

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c) Incentivos e intercambio de información para los oferentes profesionales. Resulta de mucha utilidad estimular un ambiente de competencia entre los oferentes. Los concursos entre demandantes, que han contratado asistencia técnica, fomentan la competencia indirecta entre los asistentes técnicos, que ven en estos concursos un sistema de acreditación y prestigio. La inclusión de nuevos segmentos de oferentes técnicos promueve la competitividad entre ellos.

Mejora del mercado 30. La tercera área de intervención, que se ha abordado simultáneamente a las dos anteriormente descritas, apunta a mejorar las condiciones en que operan los mercados. Para ello, se han alcanzado resultados positivos con una estrategia basada en: i) la reducción de los costos de transacción asociados con la participación en el mercado de oferentes y demandantes y los mecanismos de contratación administrados por las comunidades; y ii) la mayor capitalización de los demandantes para fortalecer sus condiciones iniciales.

C. El sistema de los concursos

31. En el MARENASS, y, posteriormente, en el CORREDOR se ha utilizado un método de asignación competitivo de los recursos basado en concursos. Los concursos, ya sean individuales, de grupo o intercomunales, tienen entre sus objetivos: introducir conceptos de competencia y competitividad en función de los resultados, fomentar la adopción e imitación de nuevas prácticas, movilizar recursos locales, promover actividades colectivas y fomentar la cohesión social. Existen concursos temáticos (rehabilitación y construcción de andenes, por ejemplo), concursos individuales y de grupo, concursos comunales e intercomunales y concursos para grupos específicos.

32. Los concursos permiten mostrar los resultados derivados de la contratación de servicios y constituyen un mecanismo de evaluación directa de la calidad de los servicios: el beneficio derivado de la contratación de asistencia técnica resulta evidente, público, y “evaluado”. Los concursos colectivos o de grupo fomentan la colaboración entre pares (la transferencia de conocimientos y prácticas), lo que a su vez se traduce en mejores resultados para el conjunto.

33. Los participantes, con el fin de ganar los concursos (el premio y, sobre todo, el prestigio), invierten recursos propios y tienden a maximizar los efectos de la asistencia técnica, mostrando una mayor rentabilidad para la misma (por la mayor inversión y esfuerzo de cada participante). Los concursos no son una competición entre pobres para obtener recursos mínimos, sino un proceso que permite movilizar recursos de los campesinos y obtener la mejor utilización de los servicios.

34. Para lograr resultados positivos los usuarios (las comunidades) deben manejar directamente el sistema de concursos: elegir a los jurados, resolver los conflictos, establecer las fechas de entrega, los montos de los premios y las fiestas correspondientes, y administrar los recursos destinados a premios. Los premios en efectivo representan una pequeña fracción del esfuerzo de los ganadores y un monto significativamente menor de lo que los campesinos invierten para asegurar su participación.

D. Los planes de negocio

35. La metodología del “plan de negocio” apunta a la búsqueda de iniciativas que se apoyan en la vinculación (actual y potencial) entre la economía comunal, la economía familiar y los mercados. El desarrollo de planes de negocio a partir de iniciativas familiares y/o grupales surge de la planificación comunitaria. El proceso permite la incorporación plena de la comunidad campesina como garante del grupo de campesinos que quiera emprender un negocio. Las comunidades son el sujeto político que planifica, define prioridades y administra los fondos públicos que se transfieren, mientras que las familias (o los grupos de interés) son el sujeto económico privado, que define los fines empresariales según criterios de rentabilidad.

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E. Mercados de bienes

36. Los instrumentos principales que han resultado efectivos para desarrollar mercados locales de bienes son los siguientes: i) recursos de coinversión para el desarrollo de planes de negocio y para la contratación de una gama muy amplia de servicios; ii) desarrollo de sistemas de cadena “corta” que tienen en cuenta las reales capacidades de operación de los campesinos; iii) fortalecimiento de las organizaciones y de los grupos de interés relacionados con los planes de negocio; iv) fortalecimiento de las vinculaciones con microempresas rurales y semiurbanas; y v) identificación y definición precisa del papel de los intermediarios para que se asocien al plan de negocio.

F. Desarrollo rural y relaciones territoriales

37. En el Perú, se ha demostrado que para lograr impactos y resultados en los programas de desarrollo rural es esencial entender con precisión “quién” es el sujeto de los proyectos de desarrollo rural y cuáles son sus estrategias, sus aspiraciones y sus expectativas. Las investigaciones sociales y la experiencia han contribuido a esclarecer que los campesinos de los Andes no son agricultores especializados, cuyo bienestar se encuentre vinculado al incremento de la productividad y la producción en uno o dos cultivos o crianzas, sino que son los gerentes de una gama muy diversa de recursos, todos ellos escasos, que rentabilizan adaptándose a los cambios sociales, económicos y políticos del contexto.

38. La experiencia muestra que los campesinos, que según una visión tradicional se dedicaban predominantemente a las actividades agropecuarias, complementan cada día más sus ingresos con actividades no agropecuarias y se relacionan cada vez en mayor medida con las economías regionales y las ciudades (medias y grandes). El desarrollo de los mercados urbanos modifica la rentabilidad de los distintos productos agropecuarios. Esto produce inestabilidad, pero genera al mismo tiempo demandas de productos y abre nuevas oportunidades de ingreso extraprediales para la fuerza de trabajo. Todo lo anterior significa que el progreso de las familias rurales está estrechamente relacionado con el desarrollo regional.

39. En este contexto, la superación de las condiciones de pobreza rural no pasa sólo por el desarrollo agropecuario o de infraestructura, sino que responde a un concepto de promoción de un sector social, con sus planes y sus estrategias. Dentro de esa perspectiva, es esencial enfocar el tema de las vinculaciones urbano-rurales y territoriales, utilizando una estrategia que tiene en cuenta la visión y las expectativas de los campesinos y comuneros, sabiendo que la relación ciudad-campo, en el interior de los subsistemas urbanos de la Sierra, constituye un “tejido relacional” extremadamente complejo que no puede reducirse al eslabonamiento de algunas cadenas productivas.

40. La experiencia muestra que los campesinos y comuneros consideran, en orden de importancia, que las ciudades pequeñas y medianas: i) les dan la posibilidad de educar, capacitar y orientar a sus hijos hacia los mercados laborales urbanos sin que esto signifique necesariamente alejarlos de la región; ii) les dan la oportunidad de comercializar productos de media/baja calidad y en pequeñas cantidades; iii) representan mercados laborales extraprediales que permiten acceder a ingresos monetarios que refuerzan su economía sin alejamientos traumáticos de la vida familiar.

IV. RECOMENDACIONES ACORDADAS POR TODOS LOS SOCIOS DEL CCA DE LA EVALUACIÓN TEMÁTICA

41. Los resultados de la evaluación temática presentados en el Taller Final desarrollado en Lima en noviembre del 2003, el debate, las consideraciones y las observaciones del CCA, del CAA y de otros participantes, han permitido identificar y lograr un acuerdo sobre las siguientes recomendaciones que se consideran útiles para el diseño y la implementación de futuros proyectos de desarrollo rural en la región.

Recomendación 1. Análisis y evaluación futura. Se considera que las experiencias innovadoras aplicadas en el Perú han tenido éxito, sin embargo el proceso, lejos de haber

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concluido, está en plena evolución. En este sentido se recomienda observar los resultados que se obtengan con el CORREDOR y con el nuevo Proyecto de Fortalecimiento de los Mercados, Diversificación de los Ingresos y Mejoramiento de las Condiciones de Vida en la Sierra Sur y en base a las indicaciones que se puedan obtener, precisar, revisar, corregir o complementar los elementos que se han presentado en esta evaluación temática.

Recomendación 2. Las comunidades y las familias. Los proyectos de desarrollo rural en la sierra andina, y los proyectos que se desarrollen en contextos similares, deben considerar como esencial la revalorización y fortalecimiento de las familias y de las organizaciones, en primer lugar las comunidades. La posibilidad efectiva de tomar decisiones, de guiar el propio proceso de desarrollo según estrategias familiares y comunales, y de contar para ello con recursos adecuados han revalorizado capacidades y potencialidades locales.

Recomendación 3. Transferencia efectiva de poder de decisión. La evaluación muestra que el fortalecimiento de las comunidades ha hecho que éstas cuenten con más posibilidades para incidir en la planificación del futuro comunitario, la gestión de fondos y la conducción de procesos de desarrollo. Entre los efectos identificados se puede mencionar el poder de negociación con los restantes sectores sociales, así como la capacidad de manejar los propios recursos naturales productivos y planificar, regular y normar. La estrategia de transferencia de poder decisional y de recursos a las comunidades ha logrado fortalecer la legitimidad de las comunidades. El efecto directo más significativo de la transferencia de capacidad de decisiones, el reconocimiento de la legitimidad de las organizaciones, el respeto de sus decisiones y la aplicación de reglas claras y de contratos entre pares, ha sido el fortalecimiento del concepto de persona y de ciudadano, con la consecuente afirmación de derechos. Se recomienda que los proyectos futuros en la región sigan introduciendo mecanismos de transferencia del poder de decisión a las comunidades y a las familias.

Recomendación 4. El mercado de los servicios. El desarrollo de mercados locales de servicios permite producir un volumen de servicios superior al que se hubiera logrado si los proyectos los hubiera producido directamente. Se ha demostrado que es posible desarrollar mercados locales de servicios en zonas pobres rurales y que, a través de la transferencia de incentivos competitivos y de poder de decisión a la población de bajos ingresos, es posible hacer que las demandas sean efectivas.

La ampliación de la oferta y la transferencia a los usuarios de la responsabilidad en la administración de los recursos son dos elementos que permiten utilizar en forma más eficiente los servicios de asistencia técnica. Los usuarios, dado que gastan recursos propios y recursos de coinversión, optimizan y hacen más eficiente el uso de los recursos destinados a la contratación. Contratan especialistas sólo por el tiempo estrictamente necesario, aprovechan la ampliación de la oferta para negociar el costo de los servicios y combinan la contratación de especialistas profesionales y no profesionales.

Se recomienda que las futuras intervenciones del FIDA en la región, que tengan un componente de fortalecimiento de mercados de servicios de asistencia técnica, evalúen ex-ante los elementos siguientes: i) la existencia de una demanda para servicios técnicos que pueda satisfacerse en los mercados locales; ii) el grado de conocimiento de las demandas para estos servicios por parte de los productores; iii) la disponibilidad de los demandantes a invertir fondos complementarios; iv) la utilidad de los sistemas competitivos para asignar recursos al fin de promover la inversión local; v) la importancia del rol que las organizaciones desempeñen como intermediarios entre el proyecto y los beneficiarios.

Recomendación 5. Los proyectos. Se recomienda que los proyectos incorporen enfoques y metodologías flexibles y que asuman el papel de instrumento de inversiones públicas facilitador de las relaciones privadas. Se recomienda que tengan unidades de ejecución pequeñas, que se dedican a estimular los procesos y a crear un contexto normativo finalizado al cumplimiento de los contratos y que eviten la oferta directa de servicios.

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Recomendación 6. Legitimación/validación. Las innovaciones propuestas deben contar con una “validación” previa y deben buscar su legitimación en el grado de aceptación y “apropiación” por parte de los beneficiarios. Las familias y comunidades con sus estrategias, aspiraciones y expectativas deben ocupar un lugar preeminente en las propuestas de los proyectos. El reconocimiento de las comunidades y de los campesinos como interlocutores y no como beneficiarios es esencial para la consolidación y la sostenibilidad de las intervenciones. Las comunidades consideran la propuesta del FIDA una importante aportación porque permite el control del proceso que está en manos de los campesinos y sus organizaciones.

Recomendación 7. Buenas prácticas en el ciclo de proyecto: i) El diseño de los proyectos debe basarse en un proceso abierto de consulta con todos los protagonistas interesados; la consulta con los beneficiarios es esencial para la introducción de innovaciones; ii) el personal de las unidades de ejecución de los proyectos debe seleccionarse por concurso y contar con apoyo por lo que se refiere a la introducción de innovaciones; iii) la presencia del FIDA en el país favorece la adopción de innovaciones; iv) las experiencias innovadoras han de evaluarse de forma constante y con procedimientos adecuados.

Recomendación 8. Metodologías y herramientas. Se recomienda la utilización de:

• Transferencia de incentivos monetarios en montos adecuados a los niveles de actividad de los beneficiarios junto con el poder de decidir en qué gastar dichos recursos.

• Sistemas de concursos. • Procesos de planificación de demandas y definición de prioridades por las organizaciones

de usuarios. • Pasantías y estimulación del contacto entre pares. • Incorporación de instancias sociales que actúen como intermediarias (asociaciones,

comunidades, etc.). • Delegación de responsabilidades de decisión y de definición de reglas a los beneficiarios. • Flexibilidad que permita incorporar demandas y sugerencias de los beneficiarios sobre

cómo actuar. • Respeto e incorporación de la cultura local a los procesos que se pretende dinamizar. • Utilización de instrumentos contractuales en las relaciones usuarios/proyectos. • Transferencia de fondos a través del sistema financiero formal. • Exigencia de un monto de contrapartida por parte de los beneficiarios. • Extensión del flujo de información, con el consecuente impacto en la reducción de costos de

transacción y en la expansión de la oferta de servicios.

V. RECOMENDACIONES ORIGINALMENTE FORMULADAS POR OE QUE NO FUERON CONSIDERADAS PERTINENTES POR ALGUNOS SOCIOS DE LA

EVALUACIÓN

42. La metodología utilizada en la labor de la evaluación temática ha privilegiado el contacto y el intercambio permanente entre todos los participantes. Esto ha permitido un proceso constante de enriquecimiento, de análisis y de elaboración “consensuada” de los diferentes temas objeto de la evaluación. Los numerosos temas han sido analizados a fondo y, en caso de desacuerdo, han sido revisados y en muchos casos han originado análisis e investigaciones adicionales. El informe final y los presentes acuerdos resumen todos los puntos de vista y las opiniones compartidas.

43. Un tema que requiere trabajo adicional se refiere a la oportunidad/necesidad de difusión de los resultados de la evaluación temática. Todos los miembros del CCA y del CAA han convenido en la importancia de un amplio proceso de difusión de los principales hallazgos de las experiencias innovadoras de los proyectos apoyados por el FIDA en Perú, sin embargo este proceso sólo se pudo

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concretar parcialmente11. Sin embargo, se ha elaborado un libro destinado a un público no especializado, un CD multi-media y otro material que será presentado en páginas web, tanto en el FIDA como en la región.

11 Los principales obstáculos encontrados se refieren a las limitaciones presupuestarias y al “tipo” y “cantidad” de material de difusión.

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Innovative Experiences of IFAD Projects in Peru

Thematic Evaluation

AGREEMENT AT COMPLETION POINT1

I. THE CORE LEARNING PARTNERSHIP AND THE USERS OF THE EVALUATION

1. The agreement presented in this document is the outcome of the workshops held by the Office of Evaluation (OE) between February and November 2003, based on the reports of the Thematic Evaluation of the Innovative Experiences of IFAD Projects in Peru. The Government of Peru and IFAD’s Latin America and the Caribbean Division (PL) had requested this thematic evaluation as a result of two important observations: (i) IFAD’s projects in Peru are characterized by innovative proposals and approaches -- an observation made in the completion evaluation of the Promotion of Technology Transfer to Peasant Communities in the Highlands (FEAS) Project, the interim evaluation of the Management of Natural Resources in the Southern Highlands (MARENASS) Project and other documents and partial studies; and (ii) there is great value to having an evaluation and case analysis of innovative experiences, which will help to improve the implementation of rural development projects, bearing in mind IFAD’s lack of demonstrated capacity for innovation (as underscored in a document on the Fund’s capacity to promote replicable innovations that was prepared by OE and submitted for consideration to the Executive Board in 2002).2

2. At workshops and other meetings, the need was emphasized for detailed knowledge of the theoretical hypotheses underlying validation of innovative experiences in Peru, both those preceding the formulation of each proposal as well as those that follow -- their features, conceptual bases and development with respect to the results and impacts achieved. “Innovative experience” refers to any idea, practice or object that is perceived as new by an individual or any other adopting unit, such as a group, farming community or institution.

3. The study was undertaken by a multidisciplinary group of consultants coordinated by OE and with the support of the Core Learning Partnership (CLP) and the Broad Learning Partnership3 (BLP). In line with IFAD’s new evaluation policy (April 2003), the IFAD Evaluation Officer for Latin

1 This agreement reflects an understanding among partners to adopt and implement recommendations stemming from the evaluation. The agreement was formulated in consultation with the members of the CLP, comprised of: Roberto Haudry, IFAD Country Programme Manager for Peru; Milton von Hesse, Specialist in Rural and Agricultural Development of the Peruvian Ministry of Economic Affairs and Finance; Juan Manuel Benites, Adviser of the Peruvian Ministry of Agriculture; Cesar Sotomayor, Director of the Development of the Puno-Cusco Corridor Project (CORREDOR); Antonieta Noli, Director of the MARENASS Project; Hector Cisneros, Coordinator of the Partnership for the Sustainable Development of the Andean Ecoregion (CONDESAN); Carolina Trivelli, Director of the Institute of Peruvian Studies (IEP); and Ada Ocampo, Coordinator of the Programme for Strengthening the Regional Capacity for Evaluation of Rural Poverty Alleviation Projects in Latin America and the Caribbean (PREVAL). 2 Evaluation of IFAD’s Capacity as a Promoter of Replicable Innovation, Evaluation Committee, 30th session, 18 February 2002 (document EC 2002/30/W.P.3). The document is critical of the innovative process within IFAD. The severest criticism focuses on the lack of “clear strategic directions to drive innovation, guide operations in scouting for innovation and for its promotion and scaling up”. 3 The Broad Learning Partnership was made up of: (i) all the members of the CLP; (ii) a representative of the National Fund of Compensation and Social Development (FONCODES); (iii) a representative of the World Bank-supported National Project for the Management of Hydrographic Basin and Soil Conservation (PRONAMACHS); (iv) small farmers’ representatives; (v) two representatives of non-governmental organizations (NGOs) - individual or networks; (vi) technical experts and specialists; (vii) directors of IFAD’s other projects in the region; (viii) representatives of bilateral cooperation institutions; (ix) representatives of multilateral cooperation institutions; and (x) representatives of central and local government offices.

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America and the Caribbean acted as facilitator in the process leading to this agreement, in collaboration with the Thematic Evaluation Team Leader. A Scientific Committee4 for revision and reference was also set up within the CLP, composed of three scientists and academic-level research experts in rural development.

Workshops: participation and methodology

4. February workshop. This workshop was held in Lima in February 2003 to discuss the Approach Paper of the thematic evaluation. It stressed that although many of the approaches and concepts used were the outcome of scientific and academic research and other sources, and therefore not in the strict sense “new and special”, in the case of Peru there had been no evaluation of results or systematization of the approaches and practices used in the implementation of medium- or large-scale rural development projects.5 The workshop recommended organizing the analyses of innovative experiences as follows:

Innovative experience by thematic area Innovative experience by sub-area

1. Strategy, design and implementation. The critical path of innovations

• Strategic development, strategy and project cycle

2. Economic issues • Demand-driven development • Galvanization of the service market

3. Social and productive issues • Social inclusion, empowerment • Production, business plans, capital and income

4. Policy and institutional issues • Rural and regional development • Projects and public investment

5. Legitimization and ownership • Acceptance and adoption by beneficiaries • View of users

6. Project implementation • Project implementation strategies and capacity for self-innovation

7. Dissemination, replicability and political dialogue

• Replication and consolidation of innovations

5. The workshop also recommended focusing the study on an analysis of innovative experiences on the basis of three concepts applied in the projects: (i) demand and participation; (ii) the development of local service markets; and (iii) the transfer of responsibility and power to local organizations. This workshop clearly identified the methodology used in the thematic evaluation and made the following recommendations: (i) analysis of the available information (evaluations, reports, specific consultation reports, and monitoring and evaluation reports); (ii) field visits and field work, including interviews and direct observation in project areas; (iii) surveys on relevant topics and field visits to similar areas where IFAD projects have not been implemented; and (iv) periodic presentations, analyses and discussions of working drafts with the Scientific Committee and the CLP.

4 The Scientific Committee was made up of: Marcello Gorgoni, Professor of Agrarian Economic Policy, La Sapienza University, Rome, Italy; Orlando Plaza, Dean of the Faculty of Social Sciences, Pontifical Catholic University, Lima, Peru; Javier Escobal, Senior Researcher for the Analysis for Development Group (GRADE), Lima, Peru. 5 These proposals concerned more than 50 000 families of Andean small farmers.

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6. September workshop. A second workshop was held in Lima in September 2003, attended by all the members of CLP, several members of the BLP and two representatives of the Scientific Committee6. The participants analysed the draft progress reports drawn up by the consultants and the preliminary results of the field survey. Recommendations were made to the consultants responsible for the study, emphasizing the need to keep the main objectives of the thematic evaluation clearly in view. This was to be achieved by: (i) obtaining a “synthesis”, interpretation and evaluation of the innovations that would provide an overall view in terms of their results and impacts; and (ii) highlighting and clarifying the relations between IFAD, the Government of Peru and policies – how and where IFAD’s innovations and operations fit within national policies and within the context of other programmes and projects.

7. The September workshop led to a definition of IFAD’s requirements as well as those of the Government of Peru.

a) IFAD’s requirements: it would be useful for PL and IFAD in general to have detailed information on strategic approaches, methodologies and tools used, and the possibility of replicating these approaches in other countries and under conditions different from those of Peru’s highlands.

b) Government of Peru’s requirements: the Government indicated that it was hoping for responses that would support policy decisions; the Ministry of Agriculture requested information and evaluations showing how IFAD’s projects and innovations have proved effective and appropriate for the project’s target group, and above all if and how the project’s beneficiaries (and what percentage of them) have been able to overcome their conditions of poverty and marginalization; the Ministry of Economic Affairs and Finance indicated that it would like to know about the efficiency and effectiveness of public investment in projects to combat rural poverty and the comparative advantages of the various programme and project models that IFAD has adopted; and, within the context of the decentralization process, the regional governments were interested in the direct planning and implementation capacities of users at the local and community levels.

8. In view of the range and possible relevance of the thematic evaluation results for future rural development projects in the Andean highlands, the second workshop recommended that the BLP be enlarged to include a representative of Ecuador’s Ministry of Finance7 and a representative of Bolivia’s Ministry of Finance,8 who were invited to take part in the evaluation process and in the third workshop, which presented the evaluation results.

9. November workshop. The results of the evaluation were presented at a wrap-up workshop in Lima on 25 November 2003, attended by all the members of CLP, the enlarged BLP and other members of the Government of Peru, multilateral cooperation agencies and NGOs concerned with the sector. The results of this workshop form part of the final agreements presented below. The workshop recommended the preparation and implementation of a plan to disseminate the results and recommendations obtained from the thematic evaluation. On the basis of these recommendations and in line with a proposal by IFAD’s Communications Division and PL, work was started on a book, a multi-media CD-rom and a programme to disseminate the reports of the thematic evaluation on such websites as IFAD’s, the Network of IFAD-Supported Projects in Latin America and the Caribbean (FIDAMERICA), and the Centre for Studies and Development Promotion (DESCO).

6 This workshop was also attended by Roxanne Samii, Helen Gillman and James Heer, of the IFAD Communications Division. Their involvement in the final stages of the Thematic Evaluation led to a communication strategy proposal to facilitate the dissemination of the evaluation results (see para. 9 on November Workshop). 7 Roberto Salazar, Deputy Secretary of the Ministry of Economic Affairs of the Republic of Ecuador. 8 Víctor Hugo Bacarreza, Director General of External Financing of Bolivia’s Vice Ministry of Public Investment and External Financing.

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II. MAIN EVALUATION FINDINGS

10. The evaluation and discussions carried out in the three workshops, especially the discussions and contributions of the wrap-up workshop, highlighted the fact that: “IFAD’s projects in Peru are demand-driven projects and focus on the development of local goods and service markets, fostering the transfer of responsibility and decision-making power to organizations. These approaches do not represent an innovation per se: what is innovative is that in Peru they have been applied consistently and coherently; and in doing so, IFAD has generated strategic methodological and instrumental innovations in Peru that have made it possible to secure these achievements.”

11. Although most of the criticisms expressed in the above-cited document, Evaluation of IFAD’s Capacity as a Promoter of Replicable Innovation, do hold good for many of IFAD’s operations, the evaluation and reflections presented in the wrap-up workshop indicate that in Peru, major innovations have been introduced with satisfactory results because they were:

a) applied continuously and consistently for a period of more than 12 years in an ongoing process of project design and implementation;

b) developed taking the local socio-economic context into account; c) consolidated and replicated in an ongoing process; d) repeated in terms of their operational approach, as in the case of the Agricultural

Information, Research and Extension Project (INCAGRO) financed by the World Bank, and also in other countries such as Bolivia, Nicaragua and, more recently, Ecuador; and

e) supported by IFAD’s regional programmes in order to compensate for the Fund’s limited internal capacity for research and replication.

12. There was consensus in the CLP and BLP that IFAD’s operations in Peru are part of a strategy that aims to: (i) increase the capital under the control of rural poor people and their access to services by fostering the development of local service markets and the capacity of beneficiaries to hire such services directly; (ii) promote the supply of services and encourage private and public service providers; (iii) foster linkages between small farmers, artisans and microentrepreneurs, as well as urban-rural linkages; and (iv) decentralize decision-making and promote direct participation by beneficiaries in decisions on the use of resources, including financial ones. Apart from these main thrusts, there is a clear strategy aiming at the strengthening of local democratic organizations, the development of human capital, the recovery of local knowledge and culture, and the consolidation of rural poor people’s capacity to negotiate with the rest of society.

13. The introduction of innovative elements was influenced – and in some cases fostered – by a number of contextual factors. These include: (i) the experience gained from projects implemented in the 1980s; (ii) the broad availability of socio-economic studies on the situation of small farmers and the Andean context; and (iii) IFAD’s presence in the country, through its Lima office, and the continuity of the Country Programme Manager (CPM) responsible for Peru since 1985, which has made it possible to lend solid support to project operators and ensure continuity in approaches and dialogue with the country’s authorities.

III. EVALUATION INSIGHTS

14. A series of insights have been drawn from the results of the thematic evaluation and the views expressed at the workshops. These are considered useful and replicable for rural development projects in the Andean highland context, but are also applicable to a large extent in other contexts. These insights are described in the following sections.

A. Project cycle, approach and implementation

15. The first insight concerns the design, content and approach of projects. In Peru, the project cycle has followed IFAD’s standard formats and procedures, with special attention given to the application of certain practices. The following practices have proved effective:

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a) consultation with beneficiaries during formulation as a key element in introducing innovation;

b) strong interaction among the CPM, consultants and beneficiaries during project design, coupled with a flexible design formulation methodology; and

c) continual support and monitoring by the CPM, IFAD and the regional programmes, which facilitated the adoption of innovations in the implementation phase.

16. With regard to the MARENASS and CORREDOR projects, special mention should be made of the implementation methodology, particularly the optimized use of a much-reduced staff, the ability to embrace and internalize innovations and the ability to foster dialogue with small farmers and their organizations. A number of innovations were adjusted and enhanced during implementation as a result of suggestions from staff and especially from beneficiaries. Project flexibility, the use of open competition to select project staff and the holding of pilot workshops were some of the elements that made it possible to improve implementation.

17. In Peru, an attempt has been made to design projects that incorporated a flexible approach, introducing effective mechanisms to ensure the users’ participation in decision-making on objectives, activities and resource administration. The main elements of this flexibility have been: (i) a demand-driven approach; (ii) recognition of the central role of communities and families; and (iii) a strategy of developing local goods and service markets. The projects give high priority to families and communities. In essence, the projects are tools to support the development thrusts identified by these groups.

18. All those involved in the thematic evaluation agreed that this process would have been impossible without an implicit premise: giving decision-making power to the small farmers, recognizing that each project entailing public investment defines an institutional space within which the actors possess certain rights and responsibilities.

B. Development of goods and service markets

19. The second insight is that the proposals implicitly acknowledge that the rural service market, with its clear rules, tends to be more efficient than government institutions in allocating and using resources. IFAD devised a strategy combining simultaneous action in three complementary spheres – demand, supply and market conditions – to strengthen and develop this type of market. The idea has been to move away from providing a fixed supply of inputs and towards fostering the development of local markets based on demand-driven mechanisms. This strategy is closely linked to those of empowerment and consolidation of the organization of the beneficiary population. Adoption of this approach has a further basic implication: it transfers responsibility for directly managing public funds to users and their organizations.

Strengthening and expanding the demand for services

20. Mechanisms for expanding demand include a direct incentive transferred to users, which builds momentum and helps shake up the status quo. A series of activities is also included to ensure that: (i) potential demand, organized on the basis of users’ priorities, is converted into real demand, within a framework defined by the project objectives; (ii) demand is met on the market; (iii) users obtain benefits from these transactions; (iv) users obtain timely and low-cost information on economic options; and (v) there are potentials/possibilities at the individual level to boost income and/or assets.

Role of grass-roots organizations and demand

21. Andean communities, even those that are organizationally weak, represent decentralized self-governing units. IFAD’s experience has shown that a decentralized system based on local communities can best identify the preferences of the end beneficiaries and has more likelihood of success in rural development projects that seek consensual public solutions to achieve greater social well-being. Communities continue to play a role in the organization of Andean society and can be

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major players in local development. Project results show that placing communities, small farmers and their families at the centre of interventions was the right decision.

22. In addition to traditional lines of action, such as training, the following strategic elements have been identified as being successful in strengthening and empowering communities: (i) the definition of relations between project and communities (the transfer of funds to communities, relations with the project based on contracts stipulating mutual obligations); and (ii) the definition of relations between families and communities. Experience has shown that the community legitimately assumes a role in policy-making, control, regulation and facilitation, while economic interests are left to families.

23. It is important to work with legitimate organizations that are socially and legally recognized. Responsibility for training is transferred to them, so that they can identify their own needs and define priorities with regard to these needs. Once an organization has reached a consensus from within on its needs for technical assistance and decided on priorities, it presents its proposal as a community and competes for the allocation of resources. The organization receives coinvestment funds and takes responsibility for administering and delivering the resources to the families and users.

Expanding demand: transfer and direct administration of coinvestment resources

24. This is one of the fundamental elements of the strategy and approach, allowing the real transfer of decision-making power, together with planning and prioritization mechanisms, to the users. The methodology and main tools are:

a) A contract between the project and the users’ organization. The contract embodies mutual legal commitments that must be respected by both parties. The use of a legal instrument infuses a sense of commonality and partnership, involving rights and responsibilities different from those arising from the traditional benefactor-beneficiary relationship.

b) A counterpart contribution. This mechanism helps to foster the self-selection of projects with the highest economic or social returns. Counterpart contributions in cash, to be provided by the direct beneficiaries, are a core requirement for the transfer of funds from the project to the organization.

c) The opening of accounts. If an organization is to receive funds from the project, it must

open an account at a formal financial institution. This condition is of major importance inasmuch as it encourages organizations to establish formal relations with the financial system.

25. The transfer of funds, and of responsibility for their administration, to communities has proved an effective factor in triggering a positive dynamic. The experience gained from the FEAS, MARENASS and CORREDOR projects shows that social control mechanisms, accountability to a general assembly and the keeping of clear accounts are sufficient to avert potential problems of diversion of funds.

Consolidating and expanding supply

26. Supply can be expanded by providing more training to local professionals and including new technical assistance providers. The strategy adopted by the projects was geared first towards consolidating the existing supply and subsequently towards supporting its expansion. With a view to consolidating market supply, the strategy of directly strengthening demand was abandoned and the expansion of supply was sought through the inclusion of non-professional local suppliers. The main instruments used to expand and improve competitive supply have been:

a) Training. Training systems are based on experimentation and the sharing of knowledge and experience among suppliers with different levels of capacity and technical and scientific knowledge.

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b) Farmer-to-farmer training system. This method has been applied and developed

beginning with the MARENASS project, with yachaqs9 training groups of yachachiqs10, who in turn teach the small farmer families what they have learned.

c) Incentives and information exchange for professional service providers. Fostering a

competitive climate among suppliers has proved very helpful. Competitions among users who have hired technical assistance services have promoted indirect competition among technical assistance providers, who see these competitions as a system of accreditation and prestige.

Improving the market

27. The third area of intervention, addressed simultaneously with expanding supply and demand, focuses on improving the conditions in which markets operate. To this end, positive results have been achieved with a strategy based on: (i) reducing the transaction costs connected with participation in the market by suppliers and users and with the hiring mechanisms used by communities; and (ii) boosting the capitalization of users in order to enhance their initial conditions.

C. The competition system (concursos)

28. The third insight has to do with the method of allocating resources. The MARENASS project and subsequently the CORREDOR project have used a competitive method of allocating resources, based on contests. The objectives of these contests, organized at the individual, group or inter-community level, include the introduction of concepts of results-based competition and competitiveness, encouragement of the adoption and emulation of new practices, mobilization of local resources, promotion of group activities and fostering of social cohesion. The competitions can be thematic (for example, terrace rehabilitation and construction); for individuals or groups; at the community or inter-community level; or for specific groups.

29. Competitions demonstrate the results of hiring services and constitute a mechanism for direct evaluation of service quality. The benefits derived from hiring technical assistance services are visible, public and “evaluated”. Collective or group competitions foster collaboration among peers (the transfer of knowledge and practices), which in turn leads to better results for the community as a whole.

30. In order to win a competition (not merely for the prize, but more importantly for the prestige), contestants invest their own resources and strive to maximize the impact of technical assistance, showing a greater return on it (as a result of the greater investment and effort of each contestant). The competitions are not contests between poor people to obtain minimal resources, but a process that mobilizes small farmers’ resources and makes for the better use of services.

31. If the impact is to be positive, the users (the communities) must manage the competition system directly, selecting juries, resolving conflicts, setting deadlines, prize amounts and award ceremonies, and administering the resources earmarked for awards. Cash awards represent a small fraction of the winners’ efforts; in fact, they are significantly less than the small farmers invest to ensure their participation.

9 Technicians, small farmers and professionals who teach a specific technique for the production and conservation of productive natural resources, and who train the yachachiqs and community leaders. 10 Members appointed by the community to learn techniques from yachaqs and internships and then pass that training on to campesino families.

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D. Business plans

32. Another insight is the “business plan” methodology, which seeks to identify initiatives that rely on linkages (actual and potential) among the community economy, the family economy and markets. The development of business plans based on family or group initiatives is an outgrowth of community planning. The process allows full incorporation of the small farmer community as guarantor of the group of small farmers interested in undertaking some business activity. The communities are the political subject that plans, sets priorities and administers the public funds transferred, while the families (or interest groups) are the private economic subject that defines business objectives on the basis of their rate of return.

E. Goods markets

33. The main tools that have proved effective in developing local goods markets are: (i) coinvestment resources for developing business plans and hiring the broadest range of services; (ii) development of “short-chain” systems that take the small farmers’ real operating capacities into account; (iii) strengthening of organizations and interest groups concerned with business plans; (iv) strengthening of linkages between rural and semi-urban microenterprises; and (v) identification and clear definition of the role of intermediaries so that they can be included in business plans.

F. Rural development and territorial relationships

34. It has been demonstrated that if development programmes in Peru are to have a positive impact, it is essential to understand clearly who the subjects of rural development projects are as well as their strategies, aspirations and expectations. Social research and experience have confirmed that the small farmers of the Andes are not specialized farmers whose well-being depends on boosting the productivity and production of one or two crops or livestock breeds; rather, they are the managers of a wide range of resources, all of them scarce, which they turn to advantage by adapting to social, economic and political changes in their context.

35. Experience has shown that small farmers – who, in the traditional view, engaged mainly in agricultural and animal husbandry activities – are increasingly supplementing their income with non-farm activities and are establishing ever closer ties with regional economies and cities (both medium and large). The development of urban markets has an impact on returns on the various agricultural and livestock products. This produces instability but also generates a demand for products and opens up new opportunities for non-farm income for the labour force. And all this means that the advancement of rural families is closely linked to regional development.

36. In this context, overcoming the conditions of rural poverty is not simply a matter of developing agriculture or infrastructures, but rather of promoting a social sector with its plans and strategies. Within this perspective, it is essential to focus on the issue of urban-rural and territorial linkages, adopting a strategy that takes into account the views and expectations of small farmers and community members, in the knowledge that the city-countryside relationship, within the urban subsystems of the Andean highlands, constitutes an extremely complex “relational fabric” that cannot be reduced to the linkage of a few production chains.

37. Small farmers and community members consider small- and medium-sized cities to be crucial in several ways. In order of importance, small- and medium-size cities: (i) offer them the possibility of educating and training their children and steering them toward urban labour markets without their necessarily having to leave the region; (ii) provide an opportunity to market products of medium to low quality and in small amounts; and (iii) represent non-farm labour markets that provide income to boost their economy without traumatic separations from family life.

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IV. RECOMMENDATIONS AGREED UPON BY ALL THE PARTNERS IN THE CLP OF THE THEMATIC EVALUATION

38. The results of the thematic evaluation presented at the wrap-up workshop, and the discussions, reflections and observations of the CLP, BLP and other participants, led to the identification of a number of recommendations which are considered useful for the design and implementation of future rural development projects in the region.

Recommendation 1: Continued analysis and evaluation. The innovative experiences applied in Peru have had a positive impact, although the process is still evolving. In this perspective, it is recommended that the results obtained with the CORREDOR and the new Marketing Strengthening and Livelihood Diversification in the Southern Highlands Project (SIERRA SUR) be closely observed and that the elements presented in this thematic evaluation be further defined, revised, corrected or complemented on the basis of continued observations. There should be ongoing evaluation of innovative experiences, with appropriate procedures for doing so.

Recommendation 2: Emphasis on communities and families. Rural development projects in the Andean highlands and projects implemented in similar contexts should consider the strengthening of families and organizations, and especially communities, as vital. The real possibility for families and communities to make decisions and guide their own development according to their strategies, with adequate resources to do so, has increased local capacities and tapped local potential.

Recommendation 3: Effective transfer of decision-making power. The evaluation shows that the strengthening of communities has given them a greater possibility to influence plans for their future, the management of financial resources and the progress of development processes. Among the impacts identified, mention should be made of their capacity to negotiate with other social sectors and the ability to manage their own productive natural resources and to plan, regulate and set policy. The strategy of transferring decision-making power and authority over resources to communities has helped to boost their legitimacy. The most significant direct effect of transferring decision-making power, recognizing the legitimacy of the organizations and respecting their decisions, and applying clear rules and contracts between peers has been a strengthening of the concepts of person and citizen, with a consequent affirmation of rights. It is recommended that future projects in the region continue to introduce mechanisms for the transfer of decision-making power to communities and families.

Recommendation 4: Promotion of local and technical assistance services. The development of local service markets allows the production of a greater volume of services than could have been obtained had the projects produced them directly. It has been shown that local service markets can be developed in poor rural areas and that demand can be made effective through the transfer of competitive incentives and decision-making power to the low-income population.

Two elements that lead to a more efficient use of technical assistance services are the expansion of supply and the transfer of responsibility for resource administration to the users. Since users are spending their own resources as well as coinvestment funding, they make more efficient use of resources earmarked for contracting. Thus they hire specialists only for the time strictly necessary, they take advantage of the increase in supply to negotiate the cost of services and they combine the hiring of professional and non-professional specialists.

It is recommended that future IFAD interventions in the region that include a component for the strengthening of technical assistance service markets start by evaluating: (i) the existence of a demand for technical services that can be met on local markets; (ii) the level of producers’ awareness of a demand for such services; (iii) the willingness of users to invest additional funds; (iv) the usefulness of competitive systems in allocating resources with a view to promoting local

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investment; and (v) the importance of the role played by organizations as intermediaries between project and beneficiaries. Recommendation 5: Flexibility in projects. It is recommended that projects incorporate flexible approaches and methodologies and function as instruments for public investment that facilitate private relationships. Projects should have small implementation units, which should focus on stimulating processes and creating a normative framework designed to ensure contractual compliance, while avoiding offering services directly.

Recommendation 6: Legitimization/validation of innovations. The innovations proposed should have a prior “validation” and seek their legitimization in the degree of acceptance and adoption by beneficiaries. In this regard, families and communities, with their strategies, aspirations and expectations, should hold a central place in project proposals. The recognition of communities and small farmers as dialogue-partners and not simply as beneficiaries is essential for the consolidation and sustainability of interventions. Communities see IFAD’s proposals as an important contribution inasmuch as it means that control of the process lies in the hands of the small farmers and their organizations.

Recommendation 7: Good practices in the project cycle. Project design should be based on an open process of consultation with all the stakeholders; consultation with the beneficiaries is essential for the introduction of innovations. The staff of project implementation units should be selected through competition and receive support for the introduction of innovations. In addition, the presence of IFAD in the country should be encouraged, as it fosters the adoption of innovations.

Recommendation 8: Methodologies and tools. In synthesis, the following methodologies and tools are recommended:

• the transfer of financial incentives in amounts adequate for the beneficiaries’ levels of activity, together with the power to decide how such resources are to be spent;

• competition systems; • demand planning processes and the definition of priorities by users’ organizations; • practical training and the stimulation of contact among peers; • the incorporation of social bodies that should act as intermediaries (associations,

communities, etc.); • the delegation to beneficiaries of responsibilities for decision-making and the definition of

rules; • flexibility, allowing incorporation of the beneficiaries’ requests and suggestions as to how

to proceed; • respect for the local culture and its incorporation into the processes that are to be

galvanized; • the use of contracts in relations between users and projects; • the transfer of funds through the formal financial system; • the requirement of a counterpart contribution from the beneficiaries; • an increase in the flow of information, with a resulting impact in terms of reducing

transaction costs and expanding the supply of services.

V. RECOMMENDATIONS ORIGINALLY FORMULATED BY OE BUT NOT FOUND APPLICABLE BY SOME PARTNERS IN THE EVALUATION

39. The methodology used in drawing up the thematic evaluation stressed ongoing contact and interchange among all the participants, and this resulted in a continual process of enrichment, analysis and “consensual” formulation of the various issues under evaluation. The many issues were analysed in depth. Any disagreements over a particular issue led to its revision and, in many cases, further analysis and research. The final report and the present agreement summarize all the shared points of view and opinions.

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40. One issue that requires further work is that of the expediency/necessity of disseminating the results of the thematic evaluation. All the members of the CLP and BLP agreed that it was important to ensure a broad distribution of the main findings of the innovative experiences of IFAD-supported projects in Peru, although it has not been possible to carry out this process in full.11 However, a book intended for a non-specialized readership has been assembled, a multi-media CD has been created, and other material has been produced that will be presented on IFAD’s and regional websites.

11 The main constraints are connected with budgetary limitations and the type and quantity of material to be disseminated.

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RESUMEN

I. INTRODUCCIÓN

1. Esta evaluación temática1 tiene como objetivo principal realizar un análisis detallado de las experiencias innovadoras del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) en el Perú, a fin de conocer las particularidades de sus características, sus bases conceptuales y su desarrollo en relación con los resultados e impactos alcanzados. Las experiencias innovadoras objeto de estudio serán, básicamente, las referidas a las nuevas prácticas generadas en el Perú por los proyectos del FIDA diseñados e implementados a partir de 1990. La evaluación pretende, asimismo, proporcionar información útil al FIDA, los diseñadores e implementadores, los beneficiarios y el Gobierno del Perú.

2. La metodología aplicada se ha centrado en la reconstrucción analítica y en la identificación del impacto de las innovaciones. Se ha basado en cuatro niveles: i) análisis de la información disponible (evaluaciones, informes, consultorías específicas, informes de seguimiento y evaluación); ii) visitas sobre el terreno y trabajos de campo, que contemplaron entrevistas y observaciones directas en las áreas donde se han desarrollado los proyectos; iii) realización de encuestas para temas relevantes y visitas sobre el terreno a áreas similares donde no se han implementado proyectos del FIDA; y iv) presentación, análisis y discusión periódica de los borradores de trabajo con el comité científico y con los consorcios de aprendizaje2.

3. Desde 1980, el FIDA ha financiado seis proyectos en el Perú, cinco de ellos en la región de la Sierra y uno en la Selva, por un total de DEG3 67,4 millones. En diciembre de 2002, se ha aprobado una nueva operación, actualmente en fase de pre-implementación. Como ya mencionamos anteriormente, el estudio se centra en el análisis de los proyectos diseñados e implementados a partir de 19904. Éstos son:

a) El Proyecto de Fortalecimiento de los Sistemas de Extensión en la Sierra (FEAS, 1991), en el que de un sistema de prestación de servicios de asistencia técnica basado en la oferta se pasa a un sistema de mercado de servicios basado en la demanda, que transfiere directamente fondos a las comunidades a fin de que sean ellas mismas las que contraten los servicios suministrados por técnicos privados;

1 Esta evaluación temática se basa en los informes elaborados por Carolina Trivelli, Augusto Cavassa, Ricardo Vergara, Pierre de Zutter, Darío Pulgar y César Sotomayor, y en los resultados de la encuesta de campo realizada por la Asociación Innovación para el Desarrollo (Innov@cción), que se presentan en los respectivos anexos al presente documento. El documento ha sido elaborado por Pietro Simoni, coordinador de la evaluación temática. El trabajo ha sido dirigido por Paolo Silveri, Evaluador de Operaciones de la Oficina de Evaluación del FIDA. Han colaborado en diversas etapas de la evaluación, Ada Ocampo, Coordinadora del Programa de Fortalecimiento de la Capacidad Regional de Evaluación de los Proyectos del FIDA para la Reducción de la Pobreza Rural en América Latina y el Caribe (PREVAL) y Roberto Haudry, Gerente de Operaciones del FIDA para el Perú. 2 Ver en el Glosario (apéndice 4) la definición de consorcio central de aprendizaje y de consorcio ampliado de aprendizaje.

3 DEG: derecho especial de giro, moneda de cuenta que aplica el Fondo Monetario Internacional en sus transacciones y que actualmente equivale aproximadamente a USD 1,35. 4 Para mayor información sobre las características de estos proyectos, véase el apéndice 1.

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b) el Proyecto de Manejo de Recursos Naturales en la Sierra Sur (MARENASS, 1995), en el que se profundiza la experiencia del FEAS y cuyas características fundamentales son: el manejo de los recursos naturales productivos, el desarrollo de servicios de asistencia técnica y de capacitación privados y la metodología de concursos Pacha Mama Raymi;

c) el Proyecto de Desarrollo del Corredor Puno-Cusco (CORREDOR, 1998), donde se incorporan los avances, experiencias e innovaciones de los dos proyectos anteriores y se añade: i) el concepto de corredor socioeconómico; ii) las relaciones urbano-rurales; y iii) las actividades microempresariales, las oportunidades de negocios y el desarrollo de los mercados locales de bienes y de servicios; y

d) el Proyecto de Fortalecimiento de los Mercados, Diversificación de los Ingresos y Mejoramiento de las Condiciones de Vida en la Sierra Sur (SIERRA SUR), actualmente en fase de pre-implementación.

4. Las operaciones del FIDA en el Perú se enmarcan en una estrategia que apunta a incrementar los capitales en poder de la población pobre rural y el acceso a los servicios, fortaleciendo el desarrollo de mercados locales de servicios y la capacidad de los beneficiarios para contratar directamente los mismos, fomentando a los proveedores de servicios, privados o públicos, promoviendo vínculos entre los campesinos, los artesanos y los microempresarios, el eslabonamiento urbano-rural, la descentralización de las decisiones y la participación directa de los beneficiarios en las decisiones sobre el uso de los recursos, incluidos los monetarios.

5. Otras líneas estratégicas son las referidas a la concentración geográfica en la Sierra Sur, el fortalecimiento de las organizaciones democráticas locales, el desarrollo del capital humano y la recuperación de conocimientos y cultura locales, y la consolidación de las capacidades de negociación entre los pobres rurales y el resto de la sociedad.

6. En Perú las innovaciones desarrolladas en los proyectos5 del FIDA responden a un proceso de acumulación de experiencias, de ajuste, modificaciones y nuevas definiciones dentro de una línea de trabajo continua y coherente. Ha habido innovaciones tanto en los enfoques y en la estrategia, como en los mecanismos, herramientas e instrumentos. Algunos factores contextuales han influido, y, en algunos casos favorecido, la posibilidad de introducir elementos innovadores. Entre ellos podemos citar: i) la experiencia acumulada con los proyectos de la década de los ochenta; ii) la amplia disponibilidad de estudios de carácter socioeconómico sobre la realidad campesina y andina disponibles en el país; iii) el contexto político-institucional caracterizado por las políticas de ajuste y de reducción del papel del Estado; iv) la situación de conflicto interno armado que obligó a minimizar la presencia de funcionarios en el campo; v) la presencia en el país del FIDA, por medio de la Oficina en Lima, y la continuidad del Gerente de Operaciones encargado del Perú desde 1985, que ha permitido apoyar con fuerza a los operadores de los proyectos sosteniendo la continuidad y el diálogo a pesar de los cambios de políticas y autoridades nacionales; y vi) la existencia, en torno a los proyectos del FIDA, de un grupo de especialistas, investigadores y consultores tanto peruanos como extranjeros que han ido compartiendo en el tiempo las experiencias adquiridas.

5 Se trata esencialmente de enfoques que se basan sobre los avances y los planteamientos de la investigación social y socioeconómica y/o experiencias generadas y aplicadas en pequeña escala o parcialmente por centros de investigación, ONG u otros actores del desarrollo rural y presentes en la literatura: en esta evaluación temática se definen como “innovaciones” en cuanto asumen ese carácter por ser aplicadas a la implementación de proyectos de desarrollo rural de escala mediana y por ser parte fundamental y estratégica de la propuesta de dichos proyectos.

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Ámbitos en los cuales el estudio ha observado experiencias innovadoras de interés



• Evolución estratégica, estrategia y ciclo de proyectos




5. Legitimación • Aceptación y adopción por parte de los beneficiarios • Visión de los usuarios



7. Los proyectos del FIDA en el Perú son proyectos basados en la demanda y apuntan al desarrollo de mercados locales de bienes y servicios, fomentando la transferencia de responsabilidad y de poder de decisión a las organizaciones. Estos enfoques no representan una innovación por si mismos: lo que es innovador es que en el Perú se han aplicado de forma consecuente, y que, para hacerlo, el FIDA en el Perú ha generado innovaciones estratégicas metodológicas e instrumentales que han permitido la concreción de estos planteamientos.

II. CICLO DEL PROYECTO

8. En el Perú el ciclo de proyecto ha mantenido las formas y los procedimientos estándar del FIDA, con algunas prácticas aplicadas con especial atención. Entre ellas citamos:

a) La consulta con los beneficiarios en el momento de la elaboración como elemento esencial en la introducción de innovaciones;

b) el proceso de diseño de los proyectos basado en una fuerte interacción entre el Gerente de Operaciones, los consultores y los beneficiarios, así como una metodología de elaboración in continuum;

c) el constante apoyo y seguimiento del Gerente de Operaciones y del FIDA y de los programas regionales, que ha favorecido la adopción de las innovaciones.

9. En el MARENASS y el CORREDOR son de particular interés la forma de implementación, los estilos de gerencia, la utilización del personal y la capacidad de apropiarse de las innovaciones, así como de favorecer el diálogo con los campesinos y sus organizaciones. Varias innovaciones han sido ajustadas y mejoradas en la etapa de implementación en base a sugerencias del personal y en especial de los beneficiarios. La flexibilidad de los proyectos, los mecanismos de selección del personal de las unidades de ejecución del proyecto por medio de concursos públicos y de talleres de prueba han sido algunos de los elementos que han permitido la obtención de buenos resultados.

III. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS

10. En el Perú se ha tratado de superar los problemas de los proyectos de desarrollo rural, que en su burocrática forma tradicional, han sido cuestionados por sus escasos resultados, sus altos costos de operación, su propensión a transformarse en departamentos permanentes de alguna institución pública y su tendencia a proponer el cumplimiento de metas sin medir resultados ni impactos. Han sido cuestionados por su tendencia a determinar motu proprio las finalidades, objetivos y actividades válidas para los beneficiarios. De esta manera, el espacio de decisión de los beneficiarios respecto a

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sus necesidades, estrategias y prioridades quedaba expropiado y los proyectos, siendo de inversión pública, adoptaban decisiones sobre los fines privados.

11. Con el FEAS, el FIDA comenzó a afrontar parcialmente este problema en el Perú. Los resultados fueron contradictorios; sin embargo, permitieron aumentar la capacidad de decisión y negociación de los productores con respecto a la contratación y supervisión de los asistentes técnicos y, sobre todo, permitieron acumular experiencia y lecciones para el diseño e implementación del MARENASS y el CORREDOR, donde las comunidades fueron reconocidas por los proyectos como un sujeto público que planificaba, definía prioridades, administraba los fondos públicos y se encargaba de la supervisión, y las familias como un sujeto privado, que definía los fines empresariales de la asistencia técnica conforme a los criterios de rentabilidad.

12. El estudio identifica tres ejes, complementarios entre sí, los puntos de partida –y de llegada– del proceso: i) un enfoque guiado por la demanda; ii) el reconocimiento del rol central de las comunidades y de las familias; y iii) la estrategia de desarrollo de mercados locales de servicios y bienes.

13. En los proyectos de la década de los noventa se otorga un lugar preeminente a las familias y a las comunidades: los proyectos son instrumentos para apoyar las líneas de desarrollo identificadas por ellas. La evolución de esta estrategia puede resumirse como sigue:

• Con el FEAS se transfiere a los campesinos el poder de decisión.

• En el MARENASS, los campesinos incorporan las mejoras de los activos residenciales.

• El CORREDOR se propone fortalecer las vinculaciones urbano-rurales y los ámbitos económicos.

• En el nuevo proyecto SIERRA SUR se considera la provisión de un fondo de inversión para el cofinanciamiento de iniciativas que valoricen las localidades.

14. Nada de este proceso hubiera podido lograrse sin la premisa de una innovación implícita: dar poder de decisión a los campesinos, reconociendo que cada proyecto define un espacio político institucionalizado en el interior del cual los actores poseen derechos y deberes contractualmente determinados.

IV. DESARROLLO DE MERCADOS DE SERVICIOS Y DE BIENES

15. El FEAS, por varias razones, algunas de fuerza mayor, fue un proyecto basado prácticamente en un único componente: los Servicios de Asistencia Técnica. A partir de ese proyecto, y con avances y mejoras en los proyectos sucesivos, se reconoció implícitamente que el mercado de servicios rurales, con reglas claras, tiende a ser más eficiente en la asignación y utilización de recursos que las instituciones públicas.

16. Para hacer más dinámico el mercado, el FIDA ha desarrollado una estrategia en la que se combinan acciones en tres ámbitos complementarios: la demanda; la oferta; y las condiciones del mercado. En los proyectos del FIDA en el Perú, el trabajo ha sido simultáneo y complementario en los tres ámbitos, con la demanda como área de intervención principal.

17. La estrategia adoptada por el FIDA ha sido dejar de proveer una oferta fija de factores productivos, para promover el desarrollo de mercados locales basado en mecanismos guiados por la demanda. Esta estrategia está estrechamente vinculada a las estrategias de empoderamiento y consolidación de la organización de la población beneficiaria y a la minimización de la intervención directa del personal de los proyectos. La adopción completa de este enfoque tiene una implicación adicional fundamental: se transfiere a los demandantes y a sus organizaciones la responsabilidad del manejo directo de fondos públicos.

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V. FORTALECIMIENTO Y AMPLIACIÓN DE LA DEMANDA

18. Se ha expandido la demanda por dos vías: primero, gracias a un incentivo directo, que rompe la inercia y el status quo, y segundo, mediante un conjunto de actividades destinadas a lograr que: i) la demanda potencial se convierta en efectiva y las demandas potenciales se ordenen en base a las prioridades de los demandantes; ii) la demanda se satisfaga en el mercado; iii) los demandantes obtengan beneficios de estas transacciones; iv) los demandantes obtengan información oportuna y a bajo costo sobre alternativas económicas; y v) existan mecanismos complementarios a nivel individual para ampliar el ingreso y/o patrimonio.

VI. EL ROL DE LAS ORGANIZACIONES DE BASE Y LA DEMANDA

19. Los proyectos han ido evolucionando, proyecto tras proyecto, hasta colocar, cada vez más claramente, en un lugar central a las familias y comunidades, con sus propias propuestas, sus potencialidades y capacidades. Este enfoque implica que sean los interesados mismos quienes decidan qué recursos disponibles utilizar y cómo utilizarlos. Aplicando este concepto, los proyectos FEAS, MARENASS y CORREDOR centran en las comunidades y en las familias su estrategia de intervención. Los ámbitos de innovación en este campo pueden subdividirse en dos: i) el fortalecimiento de las organizaciones y de las familias para la gestión y control de las intervenciones; y ii) el fortalecimiento de las organizaciones y de las familias para el desarrollo de iniciativas de mercado.

20. Los proyectos del FIDA en el Perú consideraron que las comunidades andinas eran unidades de autogobierno descentralizado. Se partió de la hipótesis de que un sistema descentralizado con base en las comunidades locales puede captar mejor las preferencias de los interesados finales y tiene mayores posibilidades de éxito en los proyectos de desarrollo rural. Se consideró asimismo que reforzar las organizaciones comunales, a fin de que configuren soluciones públicas de consenso, redunda en un mayor bienestar social. La experiencia del FIDA permite afirmar que las comunidades siguen vigentes en la organización de la sociedad andina y pueden adquirir un protagonismo directo en el desarrollo local. Los resultados de los proyectos demuestran que colocar a las comunidades y a los campesinos y familias en lugar preeminente de las intervenciones fue una decisión acertada para comprender la realidad de la población rural pobre de la Sierra Sur.

21. Los instrumentos aplicados para lograr el fortalecimiento y el empoderamiento de las comunidades representan un conjunto de innovaciones estratégicas y metodológicas. Además de acciones tradicionales, como la capacitación, las principales son: i) definición de las relaciones proyecto/comunidades (transferencia de los fondos a las comunidades, relaciones con el proyecto basadas en contratos con responsabilidad mutua); y ii) definición de las relaciones entre familias y comunidades.

22. La experiencia derivada de los proyectos ha permitido entender que las familias se relacionan con su comunidad con más de un objetivo y que las organizaciones económicas “particulares” destinadas a emprender planes de negocios son totalmente compatibles con la organización mayor. La experiencia ha demostrado que la comunidad asume legítimamente un papel político, regulador, normador y facilitador, mientras que los intereses económicos corresponden a las familias.

23. Las organizaciones con las que el FIDA ha trabajado son organizaciones legítimas, social y legalmente reconocidas. Las primeras acciones de los proyectos apuntan a una capacitación de las comunidades y las familias para que, con instrumentos como los “mapas parlantes” y otros, identifiquen sus demandas y definan las prioridades de las mismas. Una vez que la organización, desde su interior, llega a un acuerdo sobre sus demandas de asistencia técnica y les otorga una determinada prioridad, presenta, como comunidad o grupo de interés, su propuesta y compite para la asignación de recursos. La organización recibe los fondos de coinversión y se hace responsable de administrar y entregar los recursos a los demandantes particulares.

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24. La transferencia se basa en:

a) Un contrato entre el proyecto y la organización de los usuarios. Se trata de compromisos mutuos y legales entre el proyecto y las organizaciones que deben ser respetados por ambas partes. La utilización de un instrumento legal genera una noción de sociedad y alianza que implica derechos y deberes distinta de la relación tradicional benefactor-beneficiario.

b) La contrapartida. Éste es un mecanismo que permite fomentar la autoselección de los proyectos más rentables (económica o socialmente). La contrapartida en efectivo es un requisito fundamental para lograr la transferencia de fondos desde el proyecto hacia la organización. Los recursos deben ser aportados por los beneficiarios directos y no por todos los miembros de la comunidad, salvo que todos resulten beneficiados.

c) La apertura de cuentas. Para que una organización reciba fondos del proyecto, debe abrir una cuenta en una institución financiera formal. Esta condición es de gran importancia ya que incentiva a las organizaciones a relacionarse formalmente con el sistema financiero.

25. La transferencia de fondos y de la responsabilidad de su administración a las comunidades ha demostrado ser un factor efectivo para desencadenar dinámicas positivas. Las experiencias de FEAS, MARENASS y CORREDOR muestran que los mecanismos de control social, las rendiciones de cuentas ante la asamblea general, y las cuentas claras y ordenadas, son suficientes para evitar eventuales problemas de desviación de fondos. Las comunidades manejan fondos de coinversión para asistencia técnica, contratación de promotores comunales, concursos, planes de negocio, y grupos organizados de mujeres.

VII. AMPLIACIÓN DE LA OFERTA

26. La estrategia apunta a desarrollar la oferta a partir de la mayor capacitación de los profesionales locales y de la incorporación de nuevos asistentes técnicos. La oferta de servicios es ampliada en base al desarrollo de mercados locales. La estrategia adoptada por los proyectos se ha orientado a consolidar una oferta de mercado, y, posteriormente, a apoyar su expansión. Para lograr la consolidación de la oferta de mercado se ha partido “indirectamente” de un fortalecimiento de la demanda y la expansión de la oferta se ha buscado básicamente a través de la incorporación de oferentes locales no profesionales.

27. Los principales instrumentos utilizados para ampliar y mejorar la oferta competitiva han sido:

a) La capacitación. Los sistemas de capacitación se basan en la experimentación y en compartir saberes y experiencias entre oferentes con distintos niveles de desarrollo relativo. En el caso del MARENASS, esto se logra con las relaciones entre los asistentes técnicos foráneos y los yachaq6 y los yachachiq7, gracias a un sistema de capacitación en cascada y con el aprendizaje a través de la práctica.

b) El sistema de campesino a campesino. Esta metodología se ha aplicado y desarrollado a partir del MARENASS: los yachaq capacitan a grupos de yachachiq, que, a su vez, enseñan lo que han aprendido a las familias campesinas. Los yachachiq exitosos tienen un servicio que ofrecer en el mercado. Muchos de los servicios que estos nuevos oferentes


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pueden vender antes se transaban mediante sistemas tradicionales de cooperación entre pares.

c) Los oferentes profesionales. Los proyectos han estimulado un ambiente de competencia entre los oferentes. La existencia de concursos entre demandantes, que han contratado asistencia técnica, fomenta la competencia indirecta entre los asistentes técnicos, que ven en estos concursos un sistema de acreditación y prestigio. La inclusión de nuevos segmentos de oferentes técnicos promueve la competitividad entre ellos y hace que transacciones que tradicionalmente no se realizaban en el mercado comiencen a ser valoradas, ya que tienen un costo de oportunidad.

28. Las comunidades son las protagonistas centrales del sistema. La transferencia de los fondos y la delegación de las responsabilidades de selección y contratación de los servicios se han reflejado directamente en el fortalecimiento de las organizaciones, propiciando un cambio institucional en el campo técnico y organizativo de las comunidades campesinas.

VIII. MEJORA DEL MERCADO

29. La tercera área de intervención de los proyectos del FIDA en el Perú, que se ha abordado simultáneamente a las dos anteriormente descritas, apunta a mejorar las condiciones en que operan los mercados. Para ello, se ha utilizado una estrategia basada en: i) la reducción de los costos de transacción asociados con la participación en el mercado de oferentes y demandantes; y ii) la mayor capitalización de los demandantes para fortalecer sus condiciones iniciales.

IX. EL SISTEMA DE LOS CONCURSOS

30. En el MARENASS, y, posteriormente, en el CORREDOR se ha utilizado un método de asignación competitivo de los recursos basado en un sistema articulado de concursos. Los concursos, ya sean individuales, de grupo o intercomunales, tienen entre sus objetivos: introducir conceptos de competencia y competitividad en función de los resultados, fomentar la adopción e imitación de nuevas prácticas, movilizar recursos locales, promover actividades colectivas y fomentar la cohesión. Existen concursos temáticos (rehabilitación y construcción de andenes, por ejemplo), concursos individuales y de grupo, concursos comunales e intercomunales y concursos para grupos específicos.

31. Los concursos permiten además mostrar los resultados derivados de la contratación de servicios y constituyen un mecanismo de evaluación directa de la calidad de los servicios. Hacen que el beneficio derivado de la contratación de asistencia técnica resulte evidente, palpable y público, y este efecto demostrativo se refleja en la expansión de la demanda. Los concursos colectivos o de grupo fomentan la colaboración entre pares (la transferencia de conocimientos y prácticas) lo que a su vez se traduce en mejores resultados para el conjunto.

32. Los participantes, con el fin de ganar los concursos (el premio y, sobre todo, el prestigio), invierten recursos propios y tienden a maximizar los efectos de la asistencia técnica, mostrando una mayor rentabilidad para la misma (por la mayor inversión y esfuerzo de cada participante). Los concursos no son una competición entre pobres para obtener recursos mínimos, sino un proceso que permite movilizar recursos de los campesinos y obtener la mejor utilización de los servicios.

33. Las comunidades manejan directamente el sistema de concursos: eligen a los jurados, resuelven los conflictos, establecen las fechas de entrega, los montos de los premios y las fiestas correspondientes, y administran los recursos destinados a premios. Los premios en efectivo representan una pequeña fracción del esfuerzo de los ganadores y un monto significativamente menor de lo que los campesinos invierten. Las familias, en los concursos interfamiliares y/o en los concursos intercomunales trabajan con sus propios medios, y lo hacen compitiendo con sus vecinos para establecer quiénes efectúan el conjunto de las prácticas elegidas de manera más eficiente. Las organizaciones compiten entre sí por demostrar cuál es la mejor a la hora de manejar un conjunto de recursos.

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X. PLANES DE NEGOCIO

34. La metodología del “plan de negocio” fue introducida en el FEAS y precisada y definida en el MARENASS y el CORREDOR. En el caso del CORREDOR, los planes de negocios concentran sus esfuerzos en la búsqueda de iniciativas que se apoyan en la vinculación (actual y potencial) entre la economía comunal, la economía familiar y los mercados.

35. El desarrollo de planes de negocio a partir de iniciativas familiares y/o grupales surge de la planificación comunitaria. El proceso permite la incorporación plena de la comunidad campesina como garante del grupo de campesinos que quiera emprender un negocio. Las comunidades son el sujeto político, que planifica, define prioridades y administra los fondos públicos que se transfieren, y las familias o grupos de interés son el sujeto privado, que define los fines empresariales según los criterios de la rentabilidad.

XI. MERCADOS DE BIENES

36. Los instrumentos principales utilizados para desarrollar los mercados locales de bienes son: i) recursos de coinversión para el desarrollo de planes de negocio y para la contratación de una gama muy amplia de servicios; ii) desarrollo de sistemas de cadena “corta” que tienen en cuenta las reales capacidades de operación de los campesinos; iii) fortalecimiento de las organizaciones y de los grupos de interés relacionados con los planes de negocio; iv) potenciación de las vinculaciones con microempresas rurales y semiurbanas; y v) identificación y definición precisa del papel de los intermediarios para que se asocien al plan de negocio, si fuera posible.

XII. DESARROLLO RURAL Y RELACIONES TERRITORIALES

37. En el Perú, para el FIDA ha sido esencial entender con precisión quién es el sujeto de los proyectos de desarrollo rural. Las investigaciones sociales y la experiencia han contribuido a esclarecer que los campesinos de los Andes no son agricultores especializados, cuyo bienestar se encuentre vinculado al incremento de la productividad y la producción en uno o dos cultivos o crianzas, sino que son los gerentes de una gama muy diversa de recursos, todos ellos escasos, que rentabilizan adaptándose a los cambios sociales, económicos y políticos del contexto.

38. La experiencia muestra que los campesinos, que según una visión tradicional se dedicaban predominantemente a las actividades agropecuarias, complementan cada día más sus ingresos con actividades no agropecuarias y se relacionan cada vez en mayor medida con las economías regionales y las ciudades (medias y grandes). El desarrollo de los mercados urbanos modifica rápidamente la rentabilidad de los distintos productos agropecuarios. Esto produce inestabilidad, pero genera también al mismo tiempo demandas de productos y abre nuevas oportunidades de ingreso extraprediales para la fuerza de trabajo. Todo lo anterior significa que el progreso de las familias rurales está estrechamente relacionado con el desarrollo regional.

39. En este contexto, la superación de las condiciones de pobreza rural no pasa sólo por el desarrollo agropecuario o de infraestructura, sino que, más bien, responde a un concepto de promoción de un sector social, la familia, y no de un sector productivo, con sus correspondientes planes y sus estrategias. Dentro de esa perspectiva, el CORREDOR ha enfocado directamente el tema de las vinculaciones urbano-rurales y territoriales, utilizando una estrategia que tiene en cuenta la visión y las expectativas de los campesinos y comuneros, sabiendo que la relación ciudad-campo, en el interior de los subsistemas urbanos de la Sierra, constituye un “tejido relacional” extremadamente complejo que no puede reducirse al eslabonamiento de algunas cadenas productivas.

40. La experiencia del CORREDOR muestra que los campesinos y comuneros consideran, en orden de importancia, que las ciudades pequeñas y medianas: i) les dan la posibilidad de capacitar y orientar a sus hijos hacia los mercados laborales urbanos sin que esto signifique necesariamente alejarlos de la región; ii) les dan la oportunidad de comercializar productos de media/baja calidad y en

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pequeñas cantidades8; y iii) representan mercados laborales extraprediales que permiten acceder a ingresos monetarios que refuerzan su economía sin alejamientos traumáticos de la vida familiar.

41. A partir de los conceptos de corredor económico y planes de negocios campesinos, los proyectos del FIDA han cambiado los enfoques predominantes en la lucha contra la pobreza extrema rural. El objetivo centrado en la mejora de la comercialización fue reemplazado por el nuevo propósito de fortalecer los mercados. El CORREDOR orienta los esfuerzos hacia la mejora de la competitividad de las pequeñas ciudades –capitales de provincia y distrito– con la finalidad de contribuir a la mejora de todo el subsistema urbano-regional y al desarrollo de mercados de bienes y servicios.

XIII. CONCLUSIONES

42. Los resultados de la estrategia del FIDA en el Perú y de las innovaciones aplicadas en los distintos proyectos han sido presentados en varios informes de evaluación y en documentos de análisis o sistematizaciones. Esta evaluación temática ha utilizado esta información, complementada por visitas sobre el terreno, análisis detallados y una encuesta de campo, cuyos datos permiten afirmar que las innovaciones han tenido éxito y que el proceso, lejos de haber concluido, está en plena evolución. En este sentido será muy interesante observar los resultados que se obtengan con el CORREDOR y el nuevo proyecto SIERRA SUR.

A. Las comunidades y las familias

43. La revalorización y fortalecimiento de las familias y de las organizaciones, en primer lugar las comunidades, han tenido un impacto muy positivo en la modificación de las expectativas de los comuneros: la posibilidad de tomar decisiones, de guiar el propio proceso de desarrollo según estrategias familiares y comunales, y de contar para ello con recursos adecuados han hecho realidad capacidades y potencialidades y modificado la visión de futuro.

44. Las evaluaciones muestran que el fortalecimiento de las comunidades ha hecho que éstas cuenten ahora con más posibilidades para incidir en la planificación del futuro comunitario, la gestión de fondos y la conducción de procesos de desarrollo. Entre los efectos identificados por la evaluación intermedia del MARENASS, podemos mencionar el poder de negociación con los restantes sectores sociales, así como la capacidad de manejar los propios recursos naturales productivos y planificar, regular y normar. La estrategia de transferencia de poder decisional y de recursos a las comunidades y a las familias tuvo además un impacto positivo en el incremento de sus ingresos y activos y logró fortalecer la legitimidad de las comunidades responsables de la planificación y de la administración de los recursos colectivos.

45. Tal vez el efecto directo más significativo de la transferencia de capacidad de decisiones, el reconocimiento de la legitimidad de las organizaciones, el respeto de sus decisiones y la aplicación de reglas claras y de contratos entre pares, haya sido el fortalecimiento del concepto de persona y de ciudadano, con la consecuente afirmación de sus derechos y capacidades. Comunidades y campesinos han revalorizado su identidad y son hoy día protagonistas económicos activos que ejercen sus derechos ciudadanos.

B. Los servicios y el mercado

46. Se ha puesto en marcha un conjunto de actividades privadas que producen un volumen de servicios superior al que se hubiera logrado si un proyecto los hubiera producido directamente. Se ha incrementado el poder privado activo de los campesinos con respecto a las relaciones que establecen con los oferentes técnicos. Se han dinamizado los mercados de servicios no financieros, fortaleciendo la demanda de asistencia técnica privada. Se ha demostrado que es posible desarrollar mercados locales de servicios técnicos no financieros en zonas pobres rurales y que, a través de la transferencia 8 También debe considerarse en este nivel la oferta de los insumos y servicios productivos generados pública y privadamente.

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de incentivos competitivos y de poder de decisión a la población de bajos ingresos, es posible hacer que las demandas sean efectivas. Se ha ampliado la visión de la economía rural con propuestas que fortalecen la capacidad de liderazgo económico productivo de las pequeñas ciudades. Se ha aplicado una visión que supera los linderos de lo agropecuario y fortalece los espacios territoriales.

47. La ampliación de la oferta y la responsabilidad en la administración de los recursos son dos elementos que potencian un aspecto novedoso y sumamente interesante: los servicios de asistencia técnica pueden ser fraccionados y segmentados. Los usuarios, dado que gastan recursos propios y recursos de coinversión, optimizan y hacen más eficiente el uso de los recursos destinados a la contratación. Así, contratan especialistas sólo por el tiempo estrictamente necesario, aprovechan la ampliación de la oferta para negociar el costo de los servicios y combinan la contratación de especialistas con yachaq y yachachiq.

48. El sistema de campesino a campesino da muestras de haber comenzado a desarrollarse como parte de un mecanismo institucional de las mismas comunidades. En conclusión:

• Existe una demanda por servicios técnicos no financieros que puede satisfacerse en los mercados locales.

• Los demandantes conocen o pueden descubrir sus demandas por estos servicios.

• Los demandantes están dispuestos a invertir fondos o recursos (esfuerzo) complementarios.

• Los sistemas competitivos para asignar recursos resultan útiles para promover la inversión local.

• Las organizaciones desempeñan un rol importante como intermediarios entre el proyecto y los beneficiarios.

C. El rol de los proyectos

49. Los proyectos funcionan como un facilitador público de las relaciones privadas y poseen unidades de ejecución pequeñas, que se dedican a estimular los procesos y a crear un contexto normativo finalizado al cumplimiento de los contratos.

D. La legitimación/validación

50. Las innovaciones propuestas por los proyectos del FIDA encuentran su legitimación y validación últimas en el grado de aceptación y “apropiación” de las mismas por los beneficiarios. Las personas (familias y comunidades) y sus estrategias, aspiraciones y expectativas ocupan ahora un lugar preeminente. Esto es percibido y apreciado por los campesinos y comunidades como un valor que les permite utilizar de la mejor forma posible, y con perspectivas de sostenibilidad, los recursos de los proyectos.

51. El reconocimiento, por parte de un proyecto, del Estado, de las comunidades y de los campesinos como interlocutores y no como simples beneficiarios está modificando a fondo la visión de los comuneros. Las comunidades y organizaciones gremiales de campesinos proponen cada día con mas fuerza a las instituciones y a los otros proyectos, esquemas y enfoques “FIDA”. “MARENASS somos nosotros” es una frase que, pronunciada con convicción, ha podido escucharse varias veces durante la misión de evaluación intermedia del MARENASS y que expresa claramente el impacto logrado.

52. Las comunidades consideran la propuesta del FIDA una importante aportación porque les permite relacionarse con los mercados de bienes y servicios y porque el control del proceso está

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totalmente en manos de los campesinos y sus organizaciones, que seleccionan, contratan, supervisan y pagan.

53. Los usuarios entienden y aprecian la propuesta del CORREDOR y se identifican con ella, ya que favorece la inserción en los mercados a partir de la estrategia de la economía familiar. La mayoría de los actuales planes de negocio se apoyan directamente en la economía de las familias participantes: el “grupo organizado” sirve para contratar servicios como la asistencia técnica y para compartir el proceso de aprendizaje, pero es de cada familia la decisión de producir y vender, e incluso la decisión de realizar estas actividades en grupo. Esto es precisamente lo que permite el “entendimiento” entre el proyecto y los usuarios.

54. El mayor indicio de la aceptación e internalización de las propuestas, y de su posible sostenibilidad, viene de la insospechada capacidad de inversión de los campesinos que están revelando tanto el MARENASS como el CORREDOR.

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Innovative Experiences of IFAD Projects in Peru

Thematic Evaluation

SUMMARY

I. INTRODUCTION

1. The principal objective of this thematic evaluation1 is to analyse in detail the innovative experiences of the International Fund for Agricultural Development (IFAD) in Peru, with a view to identifying specific features, conceptual bases and progress vis-à-vis the outcomes and impacts achieved. The innovative experiences examined will essentially be those relating to the new practices generated in Peru by IFAD projects designed and implemented beginning in 1990. The evaluation also hopes to provide useful information for IFAD, project designers and implementers, beneficiaries and the Government of Peru.

2. The methodology applied focuses on analytic reconstruction and identification of the impact of innovations. Work proceeded along four lines: (i) analysis of available information (evaluations, reports, specific consulting services, monitoring and evaluation reports); (ii) field visits and work in the field, including interviews and direct observation in project areas; (iii) surveys on relevant topics and field visits to similar areas in which IFAD projects are not being implemented; and (iv) periodic presentation, analysis and discussion of drafts with a scientific committee and the learning partnerships [the Core Learning Partnership (CLP) and the Broad Learning Partnership (BLP)]2.

3. Since 1980, IFAD has financed six projects in Peru – five in the highlands (Sierra) region and one in the forest/jungle (Selva) region – for a total of 67.4 million Special Drawing Rights (SDRs)3. In December 2002, a new operation was approved and is currently in the pre-implementation phase. As mentioned earlier, the present study examines projects designed and implemented beginning in 1990,4 namely:

a) Promotion of Technology Transfer to Peasant Communities in the Highlands Project (FEAS, 1991), which supported the shift from a supply-based system of technical assistance service delivery to a demand-driven service market system, transferring funds directly to the communities for them to contract services provided by private technicians;

b) Management of Natural Resources in the Southern Highlands Project (MARENASS, 1995), which is deepening the experience of the FEAS project by way of the following core features: management of productive natural resources, development of private technical

1 This thematic evaluation is based on the reports prepared by Carolina Trivelli, Augusto Cavassa, Ricardo Vergara, Pierre de Zutter, Darío Pulgar and César Sotomayor, and on the results of the field surveys undertaken by the Innovation for Development Association (Innov@cción). The respective documents are included in the annexes to this main report. The main report has been prepared by Pietro Simoni, coordinator of the thematic evaluation. The evaluation has been led by Paolo Silveri, Evaluation Officer of IFAD’s Office of Evaluation. Ada Ocampo, Coordinator of the Programme for Strengthening the Regional Capacity for Evaluation of Rural Poverty Alleviation Projects in Latin America and the Caribbean (PREVAL) and Roberto Haudry, IFAD’s Country Programme Manager for Peru have collaborated during various stages of this evaluation. 2 The Core Learning Partnership and the Broad Learning Partnership (CLP and BLP respectively) are two key features of the IFAD evaluation methodology (as defined in the “New Evaluation Processes”, 1999/2000). 3 The SDR is an accounting unit used by the International Monetary Fund in its transactions, currently equivalent to approximately USD 1.35. 4 See Appendix I for further information on the features of these projects.

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assistance and training services, and a competition-based methodology known as Pacha Mama Raymi;

c) Development of the Puno-Cusco Corridor Project (CORREDOR, 1998), which is building on the advances, experiences and innovations of the two previous projects and also includes: (i) the concept of a socio-economic corridor; (ii) urban-rural linkages; and (iii) microenterprise activities, business opportunities and the development of local markets for goods and services; and

d) Marketing Strengthening and Livelihood Diversification in the Southern Highlands Project (SIERRA SUR), currently in the pre-implementation phase.

4. IFAD’s operations in Peru are part of a strategy that seeks to expand the capital of the rural poor and their access to services by fostering the development of local service markets and the capacity of beneficiaries to hire such services directly, supporting private and public service providers, promoting linkages between small farmers (campesinos), artisans and microentrepreneurs, urban-rural linkages, decentralization of decision-making and direct participation by beneficiaries in decisions on the use of resources, including financial resources.

5. Other strategic thrusts include the geographic focus on the southern highlands, strengthening of local democratic organizations, development of human capital and recovery of local knowledge and culture, and consolidation of negotiating capacity between the rural poor and the rest of society.

6. The innovations effected under IFAD projects5 in Peru flow from a process of accumulation of experiences, adjustments, modifications and new definitions within a continuous, coherent line of work. Innovations have been made in approaches and in the strategy, as well as in mechanisms, tools and instruments. A number of contextual factors have influenced – and in some cases favoured – the introduction of innovative elements, such as: (i) the experience gained from projects implemented in the 1980s; (ii) the broad availability in Peru of socio-economic studies on the situation and status of small farmers and the Andean region; (iii) a political and institutional setting characterized by structural adjustment policies and a smaller role of the State; (iv) the existence of internal armed conflict, which made it necessary to minimize the presence of staff in the field; (v) IFAD´s presence in the country, through its office in Lima, and the continuity of the Country Programme Manager (CPM) responsible for Peru since 1985, which made it possible to lend solid support to project operators and ensure continuity and dialogue despite changes in national policies and authorities; and (vi) the existence, in the sphere of IFAD’s projects, of a group of Peruvian and international specialists, researchers and consultants who have shared over time the experience gained.

5 Essentially, these approaches are based on the findings and advances of social and socio-economic research and/or experiences generated and applied on a small scale or partially by research centres, NGOs or other rural development actors present in the literature: as used in this thematic evaluation, the term “innovations” refers to the use of these approaches in the implementation of medium-scale rural development projects as a core, strategic part of the project proposal.

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Areas in which the study observed innovative experiences of interest

Innovative experience by thematic area Innovative experience by sub-area

1. Strategy, design and implementation. The critical path of innovations

• Strategic development, strategy and project cycle

2. Economic issues • Demand-driven development • Galvanization of the service market

3. Social and productive issues • Social inclusion, empowerment • Production, business plans, capital and income

4. Policy and institutional issues • Rural and regional development • Projects and public investment

5. Legitimation • Acceptance and adoption by beneficiaries • View of users

6. Project implementation • Project implementation strategies and capacity for self-innovation

7. Dissemination, replicability and political dialogue

• Replication and consolidation of innovations

7. IFAD´s projects in Peru are demand-driven projects and focus on the development of local goods and services markets, fostering the transfer of responsibility and decision-making power to organizations. These approaches do not represent an innovation per se: what is innovative is that in Peru they have been applied consistently and coherently; and in doing so, IFAD has generated strategic methodological and instrumental innovations that have made it possible to secure these achievements.

II. THE PROJECT CYCLE

8. In Peru, the project cycle follows the standard formats and procedures of IFAD, with special attention given to the application of some specific practices, such as:

(a) consulting with beneficiaries during formulation as a key element in introducing innovation;

(b) basing the project design process on strong interaction among the CPM, consultants and the beneficiaries, coupled with a flexible design formulation methodology; and

(c) constant support and monitoring by the CPM, by IFAD and by the regional programmes, which has facilitated the adoption of innovations.

9. Under the MARENASS and CORREDOR projects, special mention can be made of the implementation methodology, the management styles, the use of personnel, and the ability to embrace and take ownership of innovations and to foster dialogue with small farmers and their organizations. A number of innovations were adjusted and enhanced during implementation as a result of suggestions from staff and, especially, from beneficiaries. Project flexibility, the use of open competitions to select the staff of project implementation units, and pilot workshops were some of the elements that have made it possible to obtain such good results.

III. FEATURES OF THE PROJECTS

10. In Peru, an attempt has been made to overcome the problems of rural development projects, which – in their traditional bureaucratic form – have come under scrutiny because of their poor results,

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their high operating costs, their propensity to become permanent departments of one or another government agency, and their tendency to set targets without measuring outcomes or impacts. The projects have also come under scrutiny because of their tendency to determine on their own what purposes, objectives and activities are valid for the beneficiaries. In such cases, beneficiaries’ power to decide on their needs, strategies and priorities was expropriated, and the projects, which lay in the public sphere as they represent a public investment, took decisions on matters that fell clearly under the private sphere.

11. Through the FEAS project, IFAD began to address this problem in Peru. Although the outcomes were contradictory, the project did successfully build producers’ decision-making and negotiation capacity in terms of hiring and supervising technical assistance services; and, above all, it provided experience and lessons for the design and implementation of MARENASS and CORREDOR. The latter two projects acknowledge the community as a public subject that is responsible for planning, defines priorities, administers public funds and takes charge of supervision, while they view the family as a private subject, that defines the entrepreneurial objectives of technical assistance on the basis of criteria of return.

12. The study identifies three complementary core thrusts that are both the starting and finishing points of the process: (i) demand-oriented approach; (ii) acknowledgement of the central role of communities and families; and (iii) the strategy of developing local markets for goods and services.

13. The projects launched in the 1990s assign high priority to families and communities: the projects are tools that support the development thrusts identified by those groups. The strategy has evolved as follows:

• Under FEAS, decision-making power was transferred to the small farmers.

• Under MARENASS, small farmers are incorporating improvements to residential assets.

• CORREDOR is strengthening urban-rural linkages and the economic sphere.

• Under the new SIERRA SUR project, an investment fund is planned that will cofinance initiatives assigned priority by the communities.

14. This process would never have been possible without the premise of an implicit innovation: give decision-making power to the small farmers, acknowledging that each project defines an institutionalized political space within which the actors possess contractually determined rights and responsibilities.

IV. DEVELOPMENT OF GOODS AND SERVICES MARKETS

15. Owing to a number of reasons (including some attributable to force majeure), FEAS was based virtually on a single component: technical assistance services. Beginning with this project, and with the advances and improvements of the subsequent projects, there was an implicit acknowledgement that the rural services market, with clear rules, tends to be more efficient than government institutions in allocating and using resources.

16. To galvanize this market, IFAD devised a strategy that combines actions in three complementary areas: demand, supply and market conditions. In IFAD’s projects in Peru, work has proceeded in a simultaneous and complementary fashion in these three areas, with demand as the main focus of activity.

17. The strategy pursued by IFAD has been to move away from providing a fixed supply of factors of production, in order to foster the development of local markets based on demand-driven

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mechanisms. This strategy is closely related to the strategies of empowering and consolidating the organization of the target population and minimizing direct involvement by project staff. Full adoption of this approach has a further and basic implication: it transfers to users and their organizations responsibility for directly managing public funds.

V. STRENGTHENING AND EXPANDING THE DEMAND

18. Demand has been expanded through two avenues: first, by way of a direct incentive to build momentum and break free from the status quo, and second, by way of a group of activities designed to: (i) convert potential demand into real demand and structure potential demand around users’ priorities; (ii) ensure that demand is met by the market; (iii) make sure that users obtain benefits from these transactions; (iv) guarantee that users obtain information on economic options in a timely and low-cost fashion; and (v) make complementary mechanisms available at the individual level in order to boost income and/or assets.

VI. THE ROLE OF GRASS-ROOTS ORGANIZATIONS AND DEMAND 19. Each successive project has gradually evolved to the point that they now clearly place the family and the community in a central position, drawing on family and community proposals, potential and capacity. This approach calls on the stakeholders themselves to decide which available resources to use and how to use them. Under this concept, the FEAS, MARENASS and CORREDOR projects have focused their intervention strategy on the community and the family. Innovation in this sphere can be divided into two areas: (i) strengthening of organizations and the family in order to manage and follow up on interventions; and (ii) strengthening of organizations and the family to develop market initiatives.

20. IFAD’s projects in Peru approach Andean communities as decentralized, self-governing units. The underlying hypothesis was that a decentralized system based on local communities could better capture the preferences of the end beneficiaries and had a better likelihood of success in rural development projects. It was felt that strengthening community organizations, in order to devise public, consensus-based solutions, would result in greater social well-being. IFAD’s experience has confirmed that communities continue to play a role in the organization of Andean society and can play a direct role in rural development. The outcomes of the projects show that placing the community and the small farmers and their families at the core of project interventions was the right decision in order to better comprehend the situation of the rural poor in the southern highlands.

21. The instruments used to strengthen and empower the communities constitute a set of methodological and strategic innovations. In addition to traditional actions such as training, the principal actions have been: (i) definition of project/community relationships (transfer of funds to the communities, relationship with the project based on contracts stipulating mutual responsibilities); and (ii) definition of relationships between families and communities.

22. The experience gained from the projects has revealed that families relate to their community on the basis of more than one objective and that “specific” economic organizations aimed at implementing business plans are fully compatible with the larger organization. Experience has shown that the community legitimately assumes a role in policy-setting, regulation, guidance and facilitation, while economic interests are left to the families.

23. The organizations with which IFAD works are legitimate organizations and are socially and legally recognized. The initial actions of the projects have focused on training communities and families so that, with tools such as “talking maps”, they can identify their own needs and define the priorities of those needs. Once the organization reaches a consensus from within on its needs for technical assistance and organizes them by order of priority, it presents its proposal, as a community or

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interest group, and competes for the allocation of resources. The organization receives coinvestment funds and takes responsibility for administering and delivering the resources to specific users.

24. The transfer involves:

a) A contract between the project and the users organization, embodying a set of mutual and legal commitments between the project and the organization that are to be respected by both parties. Using a legal instrument creates a sense of commonality and partnership based on rights and responsibilities that is different from the traditional benefactor-beneficiary relationship.

b) A counterpart contribution, which helps to foster self-selection of projects that have higher economic or social returns. Counterpart contributions in cash are a core requirement for transferring funds from the project to the organization. The resources are to be provided by the direct beneficiaries and not by all the members of the community, unless they are all beneficiaries.

c) Opening of accounts. For an organization to receive project funds, it must open an account at a formal financial institution. This condition is of paramount importance inasmuch as it encourages organizations to establish a formal relationship with the financial system.

25. The transfer of funds and of responsibility for their administration to the communities has proven to be an effective factor in triggering a positive dynamic. The experience gained from FEAS, MARENASS and CORREDOR shows that the mechanisms of social control, accountability to a general assembly, and clear, organized accounts are sufficient to avert potential problems with the diversion of funds. The communities manage coinvestment funds for technical assistance, the hiring of communal promoters, contests, business plans, and organized women´s groups.

VII. EXPANDING THE SUPPLY

26. The strategy seeks to expand the supply by providing more training for local professionals and including new technical assistance providers. The supply of services is expanded by developing local markets. The strategy adopted by the projects has been geared towards consolidating market supply and, subsequently, supporting expansion of that supply. To consolidate this market supply, the “indirect” starting point has been the strengthening of demand, while the supply side has been expanded basically by including non-professional local suppliers.

27. The main instruments used to expand and improve the competitive supply have been:

a) Training. The training systems are based on experimentation and on sharing knowledge and experience among suppliers at different relative levels of development. In MARENASS, this is achieved through relationships between external technical assistance providers and the yachaqs6 and yachachiqs7, by means of a cascade training system and learning-by-doing. b) The farmer-to-farmer system. This methodology has been applied and developed beginning with MARENASS: the yachaqs train groups of yachachiqs, who then teach what they have learned to small farmer families. Successful yachachiqs have a service to offer on

6 Technicians, small farmers and professionals who teach a specific technique for the production and conservation of productive natural resources, and who train the yachachiqs and community leaders. 7 Members appointed by the community to learn techniques from yachaqs and internships and then pass that training on to campesino families.

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the market. Many of the services that these new suppliers can sell were previously disseminated under traditional peer-to-peer cooperation arrangements. c) Professional service providers. The projects have fostered a competitive climate among service providers. The existence of competitions among users who hire technical assistance services has promoted indirect competition among technical assistance providers, who view these competitions as a system of accreditation and prestige. The inclusion of new segments of technical service providers promotes competitiveness, and – given the opportunity cost involved – this has helped to enhance appreciation for transactions that were not traditionally conducted in the market.

28. The communities are the key players of the system. The transfer of funds and the delegation of responsibility for selecting and hiring services have been reflected directly in the form of stronger organizations, thus facilitating institutional change in the technical and organizational spheres of small farmers’ communities.

VIII. IMPROVING THE MARKET

29. The third area of intervention of IFAD projects in Peru, which has been addressed simultaneously with the previous two described, focuses on improving the conditions in which markets operate. The strategy is based on: (i) reducing the transaction costs associated with participation in the market by suppliers and users; and (ii) boosting the capitalization of users in order to strengthen their initial conditions.

IX. THE SYSTEM OF COMPETITIONS

30. MARENASS – and subsequently CORREDOR – have used a competitive method for allocating resources on the basis of contests or competitions. These competitions, which are organized at the individual, group and inter-community level, have a number of objectives: introduce results-based competition and competitiveness, foster the adoption and emulation of new practices, mobilize local resources, promote group activities and encourage cohesion. The competitions are organized in various ways: around thematic areas (rehabilitation and construction of terraces, for instance); for individuals or groups; at the community or inter-community level; or for specific groups.

31. In addition, the competitions help to highlight the benefits of hiring services directly and provide a means for direct evaluation of service quality. They ensure that the benefit derived from contracting technical assistance is evident, palpable and public, and this demonstration effect is reflected in the expansion of demand. Group competitions foster collaboration among peers (the transfer of knowledge and practices), which translates into better results for the community as a whole.

32. To win a competition (not just for the award but, more importantly, for the prestige), participants invest their own resources and strive to maximize the impact of the technical assistance, thus yielding a greater return on the assistance (as a result of the higher investment and effort by each participant). The competitions are not a contest between poor people to obtain minimal resources but rather are a process that mobilizes small farmers’ resources and makes for better use of services.

33. Communities manage the competition system directly: they select the juries, settle conflicts, decide on deadlines, award amounts and the respective ceremonies, and administer the resources earmarked for awards. Cash awards represent a small percentage of the effort of the winners and are significantly less than what the small farmers invest. In competitions among families and among communities, families use their own means, competing with their neighbours to see who is able to implement the set of selected practices most efficiently. Organizations compete among themselves to demonstrate which one is the best in terms of managing the full set of resources.

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X. BUSINESS PLANS 34. The “business plan” methodology was introduced under FEAS and has been fine-tuned under MARENASS and CORREDOR. In the case of CORREDOR, business plans seek to identify initiatives that establish linkages (actual and potential) among the community economy, the family economy and the markets.

35. The development of business plans based on family or group initiatives is an outgrowth of community planning. The process allows for full incorporation of the small farmers’ community as guarantor of the group of small farmers interested in undertaking a specific activity. The communities are the political subject, which plans, sets priorities and administers the public funds transferred, while the families or interest groups are the private subject, which defines entrepreneurial objectives on the basis of criteria of return.

XI. GOODS MARKETS 36. The main tools used to develop local goods markets have been: (i) coinvestment funding for developing business plans and hiring a very broad range of services; (ii) development of “short-chain” systems that are adapted to the real operating capacity of the small farmers; (iii) strengthening of organizations and interest groups related to the business plans; (iv) tapping of linkages with rural and semi-urban microenterprises; and (v) identification and clear definition of the role of intermediaries so they can be included in the business plan, to the extent possible.

XII. RURAL DEVELOPMENT AND TERRITORIAL RELATIONSHIPS 37. In Peru, it has been essential for IFAD to understand clearly who is the subject of rural development projects. Social research and experience have helped to establish that the small farmers of the Andes are not specialized farmers whose well-being depends on boosting productivity or production of one or two crops or livestock breeds, but rather they are the managers of a very diverse pool of resources, all of them scarce, that they turn to advantage by adapting to social, economic and political changes in their context.

38. Experience has shown that small farmers, who – under a traditional view – engaged mainly in agricultural activities, are increasingly complementing their revenue with non-farm activities and are establishing ever closer ties with regional economies and cities (intermediate and large). The development of urban markets has a rapid impact on returns for various agricultural products. This produces instability but also generates demand for products and opens new opportunities for non-farm revenue for the labour force. What this means is that the advancement of rural families is closely linked to regional development.

39. In such a setting, overcoming the conditions of rural poverty is not simply a matter of agricultural development or infrastructure; instead, it is a matter of promoting a social sector (i.e., the family) rather than a productive sector, with the respective plans and strategies. Accordingly, CORREDOR has focused directly on the issue of urban-rural and territorial linkages, adopting a strategy that takes into account the vision and expectations of small farmers and communities in the knowledge that the city-countryside relationship, within the urban subsystems of the Sierra, constitutes an extremely complex “relational fabric” that cannot be reduced to the linkage of a few production chains.

40. Experience gained under CORREDOR shows that small farmers and community members feel, in order of importance, that small and medium-sized cities: (i) offer them the possibility of training and of steering their children toward urban labour markets without this necessarily meaning that they have to leave the region; (ii) offer them the opportunity to market products of medium-to-low

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quality and in small amounts;8 and (iii) represent non-farm labour markets that provide revenue to strengthen their economy without traumatic separation from family life.

41. Building on the concepts of economic corridors and small farmers’ business plans, IFAD’s projects have changed the predominant approaches in efforts to combat extreme rural poverty. The core objective of improving marketing has been replaced by the new purpose of strengthening markets. CORREDOR seeks to enhance the competitiveness of small cities – provincial or district capitals – with the objective of improving the entire urban-regional subsystem and the development of goods and services markets.

XIII. CONCLUSIONS

42. The outcomes of IFAD’s strategy in Peru and of the innovations implemented under the various projects have been presented in different evaluation reports and analytical or synoptical studies. The present thematic evaluation has drawn on that information and complemented it with field visits, detailed analyses and a field survey; these data have helped to confirm that the innovations have been successful and that the process, far from being over, is in full swing. In this connection, it will be of special interest to observe the outcomes obtained under the CORREDOR and the new SIERRA SUR projects.

A. Communities and Families

43. The renewed appreciation of the value and the strengthening of families and organizations (especially of the community) have had a very positive impact in terms of modifying the expectations of community members: the possibility to make decisions, to guide the development process according to family and community strategies, and to do this with support from adequate resources have helped to build capacity and tap potential while changing their vision for the future.

44. The evaluations show that, as a result of strengthening, communities now are more able to influence planning for their future as well as the management of funds and the progress of development processes. Among the impacts identified by the interim evaluation of MARENASS, for example, mention can be made of the capacity to negotiate with other social sectors and the ability to manage their own productive natural resources and to plan, regulate and set policy. The strategy of transferring decision-making power and authority over resources to the communities and families has also had a positive impact by increasing their revenue and assets and has helped to strengthen the legitimacy of communities responsible for the planning and administration of collective resources.

45. Perhaps the most significant direct impact of the transfer of decision-making capacity, the acknowledgement of the legitimacy of the organizations and respect for their decisions, and the application of clear rules and peer-to-peer contracts has been the strengthening of the concepts of person and citizen, with the consequent affirmation of their rights and abilities. Communities and small farmers have re-assessed their identity and are today active economic protagonists who exercise their rights as citizens.

B. Services and the Market

46. A set of private activities has been set in motion that produces a volume of services higher than what could have been attained if the project had produced them directly. The active private capacity of the small farmers has been increased vis-à-vis the relationships they establish with technical service providers. Non-financial service markets have been galvanized, strengthening the demand for private technical assistance. It has been shown that it is possible to develop local markets 8 Consideration should also be given here to the supply of productive inputs and services generated publicly and privately.

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for non-financial technical services in poor rural areas and that, through the transfer of competitive incentives and decision-making power to the low-income population, it is possible to ensure that such demand is effective. The vision of the rural economy has been broadened through proposals that strengthen the productive economic leadership capacity of small cities. A vision has been adopted that extends beyond the confines of the agricultural sphere and strengthens territorial spaces.

47. Broader supply of and responsibility for resource administration are two elements that underpin an innovative aspect of very special interest: technical assistance services can be subdivided and segmented. Since users are spending their own resources as well as coinvestment funding, they tend to optimize and make more efficient use of resources earmarked for contracting. Accordingly, they hire specialists only for the time strictly necessary, they take advantage of the broader supply to negotiate the cost of services, and they combine the hiring of specialists with yachaqs and yachachiqs.

48. The farmer-to-farmer system is showing signs of having begun to evolve as part of an institutional mechanism of the communities themselves. In conclusion:

• There is demand for non-financial technical services that can be met on local markets.

• Users are aware of or can identify their demand for such services.

• Users are willing to invest funds or additional resources (effort).

• The competitive systems for allocating resources are useful in promoting local investment.

• Organizations play an important role as intermediaries between the project and beneficiaries.

C. The Role of the Projects

49. The projects function as a public facilitator of private relationships and operate through small implementation units that focus on stimulating processes and creating a normative framework designed to ensure respect of contracts.

D. Legitimation/Validation

50. The innovations proposed by IFAD projects find their ultimate legitimation and validation in the degree of acceptance and “ownership” by beneficiaries. People (families and communities) and their strategies, aspirations and expectations now occupy a central place. This is perceived and appreciated by the small farmers and communities as a valuable element that allows them to make the best possible use of project resources with a solid outlook for sustainability.

51. The projects’ recognition of the State, of communities and of small farmers as interlocutors and not simply beneficiaries is significantly changing the vision of community members. The communities and labour organizations of small farmers are increasingly and emphatically proposing IFAD approaches and arrangements to institutions and to other projects. “WE are MARENASS” is a phrase that was spoken with conviction and heard several times during the MARENASS interim evaluation mission and clearly expresses the impact achieved.

52. Communities consider the IFAD proposal to be an important contribution because it allows them to interact with goods and services markets and because control of the process lies entirely in the hands of the small farmers and their organizations, which are the ones that select, hire, supervise and make payments.

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53. Users understand and appreciate the CORREDOR project and identify with it because it favours market insertion through a strategy built around the family economy. Most of the current business plans are structured directly around the economies of the participating families: the “organized group” serves to hire services such as technical assistance and to share the learning process, but it is up to each family to decide what to produce and sell, as well as the very decision to undertake such activities as a group. This is precisely what allows for “understanding” between the project and users.

54. The greatest indicator of acceptance and internalization of the proposals, and of their possible sustainability, comes from the unsuspected investment capacity of small farmers that has become apparent under the MARENASS and CORREDOR projects.

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I. INTRODUCCIÓN 1. La presente evaluación temática1 tiene como objetivo principal realizar un análisis pormenorizado de las experiencias innovadoras del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) en el Perú, a fin de conocer en detalle sus características, sus bases conceptuales y su desarrollo en relación con los resultados e impactos alcanzados. Entenderemos aquí por “innovación” o por “experiencia innovadora” toda idea, práctica u objeto que es percibido como nuevo por un individuo o cualquier otra unidad de adopción, tales como grupos, comunidades campesinas o instituciones.

2. Las experiencias innovadoras objeto de estudio serán, básicamente, las referidas a las nuevas prácticas generadas en el Perú por los proyectos del FIDA diseñados e implementados a partir de 1990. Estos proyectos supondrán la apertura de una nueva etapa de relaciones entre el FIDA y el Gobierno del Perú y estarán caracterizados por propuestas y esquemas novedosos que, sucesivamente, se incorporarán –si bien parcialmente y con alguna modificación– en otros proyectos del FIDA en América Latina, en los proyectos de otros organismos internacionales y en los proyectos del Gobierno del Perú. El análisis de las innovaciones tendrá una doble dimensión: el estudio de los nuevos tipos de relaciones que se establecen entre los participantes en un proyecto específico y las hipótesis teóricas relativas a su validación, tanto las que precedieron a la formulación de cada propuesta, como las que surgieron post factum.

3. Los conceptos y la información contenidos en la presente evaluación resultarán de utilidad para:

a) El FIDA, los diseñadores y los implementadores, dado que para la División de América Latina y el Caribe (PL) y el FIDA es de interés contar con información detallada sobre los enfoques estratégicos, la metodología y las herramientas utilizadas a fin de poder avanzar en la definición de experiencias innovadoras y prácticas idóneas; y

b) el Gobierno del Perú, ya que la experiencia de los proyectos descentralizados del FIDA representa un factor de gran interés para las decisiones de política; así, por ejemplo, para el Ministerio de Agricultura (MAG) será útil conocer cómo los resultados positivos alcanzados pueden traducirse en políticas, en programas y en proyectos, mientras que para el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), por su parte, será importante conocer la eficiencia y eficacia de la inversión pública en proyectos de desarrollo rural y de lucha contra la pobreza rural.

1 Esta evaluación temática se basa en los informes elaborados por Carolina Trivelli, Augusto Cavassa, Ricardo Vergara, Pierre de Zutter, Darío Pulgar y César Sotomayor, y en los resultados de la encuesta de campo realizada por la Asociación Innovación para el Desarrollo (Innov@cción), que se presentan en los respectivos anexos al presente documento. El documento ha sido elaborado por Pietro Simoni, coordinador de la evaluación temática. El trabajo ha sido dirigido por Paolo Silveri, Evaluador de Operaciones de la Oficina de Evaluación del FIDA. Han colaborado en diversas etapas de la evaluación, Ada Ocampo, Coordinadora del Programa para el Fortalecimiento de la Capacidad Regional de Evaluación de los Proyectos del FIDA para la Reducción de la Pobreza Rural en América Latina y el Caribe (PREVAL) y Roberto Haudry, Gerente de Operaciones del FIDA para el Perú.

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II. METODOLOGÍA Y ENFOQUE DE LA EVALUACIÓN TEMÁTICA

A. Metodología de la evaluación 4. Para la realización de esta evaluación temática se ha contado con una amplia información documental: la evaluación final del proyecto FEAS y la evaluación intermedia del Proyecto MARENASS –elaboradas por la OE–, los informes de evaluaciones por temas y por componentes/actividades y los informes de seguimiento y supervisión de la institución cooperante y del mismo FIDA, así como las sistematizaciones y estudios a cargo de los mismos proyectos, de la División para América Latina y el Caribe (PL), de autoridades nacionales como el MAG, y de consultores independientes y programas regionales del FIDA.

5. A partir de un documento conceptual2 que se sometió a discusión en el Taller de Preparación celebrado en Lima a fines de febrero de 2003, se han tratado de identificar las innovaciones presentes en los proyectos del FIDA en el Perú, en cuanto prácticas y experiencias innovadoras en enfoques y mecanismos que los diferencian de los enfoques y mecanismos tradicionales de los proyectos de desarrollo rural. Si bien muchos de los enfoques y conceptos utilizados son tributarios de la investigación científica y académica y de otras fuentes, y, por tanto, en sentido estricto, no podemos considerarlos nuevos, lo que sí resulta en cualquier caso innovador es que se trata de experiencias aplicadas, desarrolladas y puestas en práctica en la implementación de proyectos de desarrollo rural de dimensión media o grande3.

6. La metodología aplicada se ha basado en cuatro niveles: i) análisis de la información disponible (evaluaciones, informes, consultorías específicas, informes de seguimiento y evaluación); ii) visitas sobre el terreno y trabajos de campo, que contemplaron entrevistas y observaciones directas en las áreas donde se han desarrollado los proyectos; iii) realización de encuestas para temas relevantes y visitas sobre el terreno a áreas similares donde no se han implementado proyectos del FIDA; iv) presentación, análisis y discusión periódica de los borradores de trabajo con el comité científico y con el consorcio de aprendizaje.

7. Tras la identificación de las experiencias innovadoras, la metodología utilizada posteriormente ha previsto dos ejes de análisis:

a) Definición de las experiencias innovadoras y de sus características, límites y alcance. Se ha tratado de colmar el vacío existente en la justificación y base conceptual del proceso aplicando un método inductivo: a partir tanto de los objetivos, los enfoques y mecanismos, y la práctica de la implementación de los proyectos, como de los resultados observados, se ha tratado de reconstruir el marco conceptual y la base metodológica que, en forma implícita, han sustentado el proceso de introducción de innovaciones. En otras palabras, se ha tratado de “leer” las experiencias innovadoras y de reconducirlas a un marco conceptual y a una validación teórica para hacerlas después explícitas. b) Evaluación de los resultados alcanzados mediante la aplicación de las experiencias innovadoras. El grupo de trabajo encargado del estudio ha realizado varias visitas sobre el terreno para entrevistar a campesinos y líderes locales. Asimismo, a fin de complementar y validar los datos a disposición y poder contar con una base cuantitativa para evaluar algunos de los efectos e impactos de la intervención de los proyectos del FIDA, se ha efectuado una

2 Estudio temático sobre experiencias innovadoras en proyectos del FIDA en el Perú. Documento conceptual elaborado por la Oficina de Evaluación del FIDA (noviembre de 2002). 3 Hasta ahora estas propuestas han interesado en total a 50 000 familias de campesinos andinos como mínimo.

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encuesta de campo4 cuyas unidades de análisis han sido las familias campesinas, las comunidades, las asociaciones y organizaciones de productores y los proveedores de servicios.

B. Enfoque de la evaluación

8. Las propuestas y el enfoque del estudio presentado en el documento conceptual, así como otro material informativo, se discutieron en el Taller de Preparación que se celebró en Lima a finales de febrero de 2003 y que contó con la presencia de todos los componentes del consorcio ampliado de aprendizaje (CAA), de los consultores que colaboran en esta evaluación y de otros especialistas del sector. En el taller se recomendó reagrupar y ordenar los análisis de las experiencias innovadoras tal y como se presenta en el recuadro que figura a continuación.

Recuadro 1. Análisis de las experiencias innovadoras por temas y subtemas recomendados por el Taller de Preparación, Lima, febrero 2003



• Evolución estratégica, estrategia, y ciclo de proyectos




5. Legitimación • Aceptación y adopción por parte de los

beneficiarios • Visión de los usuarios



9. Asimismo, en el taller se recomendó centrar el estudio en analizar las experiencias innovadoras a partir de tres conceptos aplicados en los proyectos: i) la demanda y la participación; ii) el desarrollo de mercados locales de servicios; y iii) la transferencia de responsabilidad y de poder a las organizaciones. El taller ha reconocido que estos conceptos han sido aplicados de forma consecuente y que en el caso del Perú, las innovaciones no responden a un proceso de terciarización ni a un proceso de coejecución, es decir, los proyectos no implementan sus acciones subcontratando servicios a terceros (terciarización), ya que esta tarea y responsabilidad es transferida en autogestión a las organizaciones de los beneficiarios5, y no se coejecutan, sino que son las organizaciones de beneficiarios, en sus diferentes formas, las responsables de la toma de decisiones y de su ejecución.

4 Para mayor información y ulteriores detalles, véanse el capítulo VIII y el Anexo VII del presente documento. 5 Así, por ejemplo, los proyectos no seleccionan ni califican a los proveedores de servicios.

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III. EXPERIENCIAS INNOVADORAS: EL FIDA, EL PERÚ Y LA ESTRATEGIA Y EL CICLO DE PROYECTOS. DIFUSIÓN Y REPLICABILIDAD

A. El proceso innovador y el FIDA

10. En el documento denominado Evaluación de la capacidad del FIDA como promotor de innovaciones que puedan repetirse elaborado por la OE en el año 2002, se analiza pormenorizadamente el proceso innovador del FIDA. Las conclusiones de la evaluación ponen de relieve los puntos débiles de dicho proceso. Las críticas principales se centran en la falta de una clara dirección estratégica para guiar las operaciones de forma innovadora, promover las experiencias que hayan obtenido buenos resultados y ampliar su cobertura. La OE concluye que las innovaciones han de caracterizarse “por cinco rasgos que deberían constituir también la base de la definición práctica de innovación del FIDA. Estos rasgos son:

i) es un proceso;

ii) tiene lugar por referencia a un contexto;

iii) tiene por objeto una mejora;

iv) ofrece posibilidades de repetición y ampliación, y

v) tiene lugar en asociación con otras partes interesadas”6.

B. El proceso innovador y el caso del Perú 11. No obstante, como ya mencionamos en la introducción, a pesar de que la mayor parte de las críticas expuestas en el documento de evaluación resultan válidas para las operaciones del FIDA en general, en el caso peruano se han introducido, con resultados satisfactorios, innovaciones importantes conformes a las recomendaciones de la OE. En efecto, las innovaciones en el Perú han sido:

a) aplicadas con continuidad y coherencia durante un período de más de doce años en un proceso iterativo de diseño e implementación de los proyectos;

b) introducidas teniendo en cuenta el contexto; c) consolidadas y replicadas por medio de un proceso iterativo; d) repetidas por lo que se refiere a la modalidad operacional, como en el caso del Proyecto

de Información, Investigación y Extensión Agrícola (INCAGRO) financiado por el Banco Mundial, y repropuestas y repetidas en otros países, como Bolivia, Nicaragua y, recientemente, Ecuador; y

e) apoyadas por los programas regionales del FIDA para suplir la limitada capacidad interna de investigación y desarrollo del Fondo.

1. Los proyectos implementados a partir de 1990 en el Perú 12. Desde 1980, el FIDA ha financiado seis proyectos en el Perú, cinco de ellos en la región de la Sierra y uno en la Selva, por un total de DEG7 67,4 millones. En diciembre de 2002, se ha aprobado una nueva operación, actualmente en fase de pre-implementación. Como ya mencionamos

6 FIDA, Evaluación de la capacidad del FIDA como promotor de innovaciones que puedan repetirse, Comité de Evaluación, 30° período de sesiones, 18 de febrero de 2002 (Doc. EC 2002/30/W.P.3). 7 DEG: derecho especial de giro, moneda de cuenta que aplica el FMI en sus transacciones y que, actualmente, equivale aproximadamente a USD 1,35.

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anteriormente, el estudio se centra en el análisis de los proyectos diseñados e implementados a partir de 19908. Éstos son:

a) El Proyecto de Fortalecimiento de los Sistemas de Extensión en la Sierra (FEAS), que da inicio a un ciclo de experiencias innovadoras posteriormente ampliadas y enriquecidas en los tres proyectos sucesivos y representa el paso de un sistema tradicional basado en la oferta a un sistema basado en la demanda: los servicios no serán ya suministrados directamente por instituciones, proyectos o programas sino que se transferirán fondos a las comunidades a fin de que sean ellas mismas las que contraten los servicios de técnicos privados;

b) el Proyecto de Manejo de Recursos Naturales de la Sierra Sur (MARENASS), en el que se profundiza la experiencia del FEAS y cuyos logros fundamentales son: i) el manejo racional y eficiente de los recursos naturales productivos; ii) el fortalecimiento de las organizaciones, la participación de las comunidades y la transferencia a las mismas de decisiones, responsabilidades y recursos; iii) la privatización de los servicios de asistencia técnica, la capacitación en el terreno de campesino a campesino y el desarrollo del sistema de fondos concursables; y iv) la descentralización operativa;

c) el Proyecto de Desarrollo del Corredor Puno-Cusco (CORREDOR), donde se incorporan los avances, experiencias e innovaciones de los dos proyectos anteriores y se añade: i) el concepto de corredor socioeconómico; ii) las relaciones urbano-rurales; y iii) las actividades microempresariales, las oportunidades de negocios y el desarrollo de los mercados locales de bienes y de servicios; y

d) el Proyecto de Fortalecimiento de los Mercados, Diversificación de los Ingresos y Mejoramiento de las Condiciones de Vida en la Sierra Sur (SIERRA SUR), que se encuentra actualmente en fase de pre-implementación9.

2. Temas y líneas de investigación 13. Las experiencias innovadoras desarrolladas en los proyectos responden a un proceso de acumulación de experiencias, reajustes, modificaciones y nuevas definiciones dentro de una línea de trabajo continua y coherente. La necesidad y el contexto han influido, y, en algunos casos, favorecido, la posibilidad de introducir elementos innovadores. Ha habido innovaciones tanto en los enfoques y en la estrategia, como en los mecanismos, herramientas e instrumentos. Las primeras se han desarrollado principalmente en las etapas de diseño de los proyectos, y las segundas a partir de las propuestas contenidas en los informes de proyectos, principalmente en la etapa de implementación.

8 Para mayor información y ulteriores detalles sobre estos proyectos, véase el apéndice 1. 9 En esta evaluación temática se han analizado tan sólo los aspectos del proyecto SIERRA SUR relativos a la incorporación y evolución de las propuestas innovadoras en los informes de evaluación ex ante y en los mecanismos innovadores aplicados para la etapa de diseño del proyecto.

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14. La peculiaridad de la experiencia del FIDA en el Perú reside, en buena parte, en la capacidad de proponer innovaciones, tales como la flexibilidad de los proyectos, que han permitido enriquecer las propuestas introducidas en las etapas de diseño, con aportaciones relevantes en la etapa de implementación. A este respecto, podemos mencionar, por ejemplo, la evolución del sistema de concursos y las relaciones proyecto/comunidades/grupos de interés. Además, en el caso de Perú las innovaciones han sido aplicadas durante un tiempo significativo y han involucrado a un número de beneficiarios considerable10.

Foto 1. Proyecto MARENASS. Beneficiaria se prepara para ordeñar una vaca en su finca en la comunidad de Curahuasi. La beneficiaria y su marido participaron en el concurso de manejo de fincas y ganado. Ella recuerda, “antes los animales andaban sueltos. No había corrales y por todos lados estaba lleno de lodo. Ahora todo es mucho mejor y más limpio. Los animales se han engordado, nos dan más leche y son más saludables. Con el premio que ganamos, compramos algunas ovejas para nuestros niños.” Fuente: Susan Beccio/FIDA

3. La presencia en el terreno del FIDA 15. La presencia del FIDA en el Perú, por medio de la Oficina en Lima, ha sido fundamental para la consolidación de las innovaciones. La OE, en el documento de evaluación ya citado, afirma que el Fondo tiene “una capacidad reducida para administrar préstamos y donaciones” y que “su falta de presencia sobre el terreno ha limitado su capacidad de supervisión y seguimiento para la ejecución de los proyectos”11. El Gerente de Operaciones está encargado del Perú desde 1985 y la Oficina en Lima

10 En el FEAS, aproximadamente 350 comunidades campesinas, es decir unas 15 000 familias. En el caso del MARENASS, se cuenta con un número similar de comunidades, lo que representa unas 30 000 familias. Respecto a los proveedores de servicios, se estima que alrededor de 500 técnicos, casi todos con educación profesional formal, han prestado, en una o más ocasiones, sus servicios a las comunidades en el caso del FEAS. El MARENASS ha ampliado a más de 1 000 el número de proveedores de servicios en régimen de arrendamiento. Existe además un número considerable (al menos 1 000) de paratécnicos y campesinos capacitados que han prestado sus servicios. En el CORREDOR se estima que el número de beneficiarios y proveedores privados de servicios será similar. 11 FIDA, Op. cit.

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se estableció en 1993. Esto ha permitido apoyar con fuerza a los operadores de los proyectos y ha hecho posible la continuidad y el diálogo con las autoridades nacionales a pesar de las transformaciones políticas. Al mismo tiempo, las capacidades de diseño se han fortalecido y han permitido la consolidación de innovaciones. La OE, siempre en el documento mencionado supra, reconoce que el FIDA tiene una capacidad relativamente grande en materia de diseño de proyectos por conducto de consultores. En el Perú esta capacidad ha sido evidente al crearse en el entorno de los proyectos una comunidad de especialistas, investigadores y asesores tanto peruanos como extranjeros que han ido compartiendo a lo largo del tiempo las experiencias adquiridas.

C. La estrategia y el ciclo de proyectos12 16. En 1990, el FIDA preparó una estrategia para el Perú. Sucesivamente, en 1993, se realizó una misión de identificación general, y, finalmente, en 2001 se elaboró un documento sobre oportunidades estratégicas nacionales (COSOP). Desde 1990, las principales líneas estratégicas apuntan a:

a) el incremento de los capitales en poder de la población pobre rural invirtiendo en externalidades y estableciendo mecanismos competitivos para la transferencia de fondos;

b) el fortalecimiento del manejo de los recursos naturales y el acceso a los mismos;

c) la mejora del acceso a los servicios mediante la potenciación de la capacidad de los beneficiarios para contratarlos directamente, el desarrollo de mercados locales y los proveedores de servicios;

d) la multiplicación y expansión del acceso a la información y a las oportunidades de negocios y el reforzamiento de la capacidad de iniciativa mediante la promoción de los vínculos urbano-rurales; y

e) la descentralización de las decisiones y la participación directa de los beneficiarios en las decisiones sobre el uso de los recursos, incluidos los monetarios.

17. Otras líneas estratégicas que hay que resaltar son las referidas a la concentración geográfica en la Sierra Sur, el fortalecimiento de las organizaciones democráticas locales, el desarrollo del capital humano y la recuperación de conocimientos y cultura locales, y la consolidación de las capacidades de negociación entre los pobres rurales y el resto de la sociedad.

1. Ciclo de proyectos: la ruta crítica de las innovaciones

18. En el Perú, la introducción de innovaciones en los proyectos ha sido un proceso iterativo que ha permitido incorporar ideas, experiencias y sugerencias de diferentes fuentes. El FIDA ha aplicado en este país un estricto control a priori por lo que se refiere a la validación de las innovaciones propuestas y ha diseñado mecanismos de proyectos flexibles a fin de poder abandonar rápidamente las prácticas erradas y reforzar las más promisorias, dado que los proyectos no pueden hacer que los beneficiarios se comprometan a introducir innovaciones no validadas o sin razonables posibilidades de éxito.

2. El COSOP y los documentos estratégicos 19. El primer paso en un eventual proceso innovador lo constituye la elaboración de un documento estratégico. En este sentido, la experiencia en el Perú ha demostrado que la consulta con los beneficiarios en el momento de la elaboración constituye un elemento esencial para la introducción de innovaciones. Concretamente, en el Perú el COSOP se discutió con protagonistas de la sociedad civil y con el gobierno, y la formulación del proyecto SIERRA SUR se benefició de un amplio y 12 Este apartado se basa en las aportaciones de Darío Pulgar presentadas en el anexo V de este documento.

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comprehensivo proceso de consulta con los beneficiarios. La experiencia en este país nos enseña además que la elaboración del COSOP no sólo será fundamental para la incorporación de experiencias innovadoras, sino que también su preparación en el momento de un cambio de administración permitirá la integración de las estrategias en forma coherente. No obstante, no podemos dejar de señalar una debilidad persistente del COSOP: que sigue siendo un documento del “FIDA para el FIDA” y no un documento estratégico integralmente bilateral o trilateral como sería recomendable. 3. La formulación y la evaluación ex ante

20. La formulación ha constituido el momento central para la incorporación de nuevos conceptos e ideas. Las innovaciones introducidas han sido evaluadas y discutidas a tres niveles: i) a nivel del FIDA, con una revisión por medio del comité de revisión técnica y otras instancias; ii) a nivel gubernamental, mediante un proceso que ha incluido aspectos técnicos y aspectos financieros; en esta instancia se han analizado a fondo las innovaciones institucionales; y iii) a nivel de los beneficiarios. La consulta con los beneficiarios es fundamental para medir la aceptación o rechazo de nuevas prácticas y modalidades. En esta etapa han resultado claves la interacción entre el Gerente de Operaciones, los consultores y los beneficiarios y el proceso de diseño que ha aplicado una metodología de elaboración in continuum capaz de involucrar directamente a todos los protagonistas interesados.

21. En el caso del Perú, las evaluaciones ex ante han representado momentos de especial relevancia en la definición de los proyectos y han permitido efectuar correcciones y precisiones, algunas de ellas de fondo. Los arreglos institucionales siguen siendo en Perú complejos y en las evaluaciones ex ante se han afrontado muchos de los problemas que plantea el entorno institucional.

4. El convenio de préstamo 22. El convenio de préstamo ha tenido un papel fundamental en la implementación, la supervisión y el seguimiento: teniendo en cuenta que los proyectos se implementan en seis años o más, este documento representa la base para hacer respetar los acuerdos frente a los cambios de política y de autoridades. Gracias a él, por tanto, es posible dar continuidad a las acciones emprendidas y mantener los acuerdos alcanzados. 5. Implementación, gerencia y unidades de ejecución 23. La adopción más o menos rápida de las innovaciones ha estado relacionada, en la mayoría de los casos, con la aceptación y comprensión que de ellas tuvieron los ejecutores y las autoridades responsables de los proyectos. Así, por ejemplo, en el caso del FEAS y del MARENASS se han observado problemas de relaciones institucionales de diferente índole. La implementación de las innovaciones ha necesitado de un constante apoyo y seguimiento del Gerente de Operaciones y del FIDA.

24. En los proyectos MARENASS y CORREDOR resultan de particular interés la forma de implementación, los estilos de gerencia, la utilización del personal y la capacidad de hacer propias las innovaciones y de favorecer el diálogo con los campesinos y sus organizaciones. Varias innovaciones se han ajustado y perfeccionado en la etapa de implementación tomando como base sugerencias del personal y, en especial, de los beneficiarios. La flexibilidad de los proyectos y la selección del personal de las unidades de ejecución del proyecto por medio de concurso público y de talleres de prueba (metodología PROCASUR) han sido algunos de los elementos que han permitido obtener buenos resultados en esta etapa.

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Foto 2. Proyecto MARENASS, comunidad de Ccoripampa, departamento de Apurímac. Traslado de troncos para instalar energía eléctrica para el pueblo. Fuente: archivo fotográfico del Proyecto MARENASS

6. Supervisión, seguimiento y evaluación

25. Tanto el FEAS como el MARENASS fueron supervisados por la Corporación Andina de Fomento (CAF) con un resultado decepcionante, que pudo paliarse sólo gracias a un apoyo constante del FIDA. Esta experiencia negativa sugirió la necesidad de una administración y supervisión directa del proyecto sucesivo, el proyecto CORREDOR.

26. Por otra parte, la realización tempestiva de una línea o encuesta de base se ha revelado fundamental para la introducción de innovaciones, porqué su ausencia dificulta enormemente la evaluación de las experiencias innovadoras. En el caso del Perú, hay que señalar que sólo el proyecto FEAS ha contado con una encuesta de base realizada en tiempo oportuno13.

D. Replicabilidad y difusión de las experiencias innovadoras 27. Se cuenta con escasos estudios e información sobre la replicabilidad y difusión de las experiencias innovadoras aplicadas y desarrolladas en Perú. La experiencia del FEAS, con algunas variantes, se ha repetido en Bolivia y varias de las experiencias innovadoras introducidas en el Perú se aplican en departamentos del trópico seco de Nicaragua. Por otra parte, resulta difícil determinar el nivel de consolidación de las innovaciones si ésta se mide por la dimensión de su aplicación. A continuación, se presenta una primera aproximación que permite recabar información respecto a qué innovaciones se han consolidado o replicado y cómo y cuándo han sido consolidadas o replicadas.

1. Casos de innovaciones consolidadas y replicadas 28. Ante todo es necesario distinguir entre las innovaciones como procesos que cambian comportamientos y las innovaciones tecnológicas o de procedimientos. Por lo que se refiere a la presente evaluación, las innovaciones fundamentales son la introducción de procesos de desarrollo impulsados por la demanda y el desarrollo y fortalecimiento de procesos de mercado, mientras que, entre las modalidades operacionales y de innovaciones relacionadas, podemos destacar el uso de 13 La encuesta de base del MARENASS se realizó solamente en 2002, cuatro años después del inicio del proyecto, mientras que la del CORREDOR no está aún concluida.

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cuentas bancarias, los contratos, y el uso de mecanismos de transferencia de recursos en forma competitiva.

29. No obstante los proyectos del FIDA hayan intervenido en el Perú con operaciones limitadas en cuanto a recursos y extensión territorial, se puede afirmar que las innovaciones se consolidaron mediante un proceso iterativo aplicado en un conjunto de proyectos: del FEAS al MARENASS, de éste al CORREDOR y, finalmente, al proyecto SIERRA SUR. Siempre en el Perú, el Banco Mundial ha aplicado las innovaciones propuestas por el FIDA en el proyecto INCAGRO y ha incorporado los enfoques y las metodologías principales en el diseño de un nuevo proyecto de desarrollo rural en la Sierra. Otras instituciones públicas y privadas han aplicado parcialmente algunas de las innovaciones.

30. En Bolivia, en los proyectos PROSAT y PROMARENA, se han replicado las innovaciones introducidas y desarrolladas por la experiencia del FEAS. En Nicaragua, el Programa del Fondo de Asistencia Técnica (FAT), aplica los conceptos de desarrollo de mercados de servicios, fortalecimiento de la demanda, enfoque guiado por la demanda y transferencia de fondos y responsabilidades a las organizaciones de usuarios. Otros proyectos del FIDA en América Latina han incorporado parte de las experiencias innovadoras aplicadas en el Perú.

El Programa del Fondo de Asistencia Técnica para los departamentos de León, Chinandega y Managua (Nicaragua)

31. Este programa es parte de una operación de mayor escala financiada por la Asociación para el Desarrollo Internacional del Banco Mundial, que incluye la generación y transferencia de tecnología, así como también la capacitación de profesionales y técnicos agrícolas. La participación del FIDA está limitada a 12 municipios de los departamentos de León, Chinandega y Managua y beneficiará a 15 000 familias. El FAT está basado en el convencimiento de que la asistencia técnica debe fundarse en la necesidad de asistencia de los beneficiarios y guardar relación con el potencial de generación de ingresos que se logrará con dicha asistencia técnica. El proyecto, al igual que el FEAS, proporciona fondos de coinversión a pequeños productores para contratar servicios de extensión en el mercado y servicios de asistencia destinados a evaluar el potencial productivo de nuevas iniciativas y una vasta gama de actividades. El proyecto incluye también el desarrollo de las capacidades de oferentes y demandantes y recursos para pequeñas inversiones. 2. Consolidación de innovaciones como estrategias

32. Se considera que la replicabilidad y consolidación han tenido lugar una vez que la estrategia del FIDA ha sido aceptada por el gobierno y por los potenciales beneficiarios de los proyectos y cuando han sido reconocidas y aceptadas en documentos estratégicos formales como el COSOP. La aprobación del COSOP en las instancias internas del FIDA y por su Junta Ejecutiva le otorga a la innovación una legitimidad indiscutible. Dos COSOP, uno del mismo Perú y otro de Nicaragua, han incorporado las innovaciones estratégicas generadas por las experiencias del Perú.

El COSOP del Perú

33. El COSOP del Perú, elaborado durante los primeros meses de una nueva administración, en el año 2001, consolida la experiencia adquirida y reafirma todas las experiencias innovadoras introducidas al señalar que la nueva estrategia propuesta: i) valoriza los activos de los pobres rurales; ii) apoya el desarrollo de los mercados; iii) contribuye al desarrollo de los eslabonamientos urbano-rurales; y iv) apoya el desarrollo local. El concepto de desarrollo impulsado por la demanda se da por sentado y se ratifica su validez. Al mismo tiempo, se confirman los instrumentos y metodologías validadas: la planificación local, el rol de las organizaciones, la transferencia de fondos de coinversión, las cuentas bancarias, los contratos, los procedimientos para asignación de recursos, etc.

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EL COSOP de Nicaragua

34. El documento estratégico de Nicaragua, elaborado también en el año 2001, contiene referencias a las lecciones aprendidas en el país, en especial en el trópico seco. Desgraciadamente, no presenta un análisis de la experiencia obtenida en la implementación del FAT, cuyo diseño incorpora las lecciones del FEAS en el Perú y las mismas modalidades operacionales. Dicho proyecto se ha iniciado sólo recientemente y se están registrando algunas lecciones que deberían ser recogidas más adelante, con el fin de estudiar la replicabilidad en otro contexto. El COSOP reconoce que una de las limitaciones de los pobres de las zonas rurales es su falta de acceso a los mercados y, por ello, propone aumentar los esfuerzos destinados a crear capital social a fin de empoderar a los beneficiarios de las iniciativas de los proyectos y programas y generar así ingresos. Una de las líneas principales de la nueva estrategia es el fomento del acceso de los pobres rurales a las oportunidades de generación de ingresos mediante la creación de lazos permanentes entre los grupos campesinos y los mercados. Se apunta también a fortalecer y desarrollar la toma de decisiones en el ámbito local en procesos impulsados por la demanda. Dentro de un plan para nuevas operaciones, el FIDA ha reconocido la necesidad de incrementar el acceso de los pobres rurales a bienes, recursos y servicios, expandiendo su área de intervención. IV. LAS INNOVACIONES EN MATERIA ECONÓMICA: ENFOQUE GUIADO POR

LA DEMANDA Y DESARROLLO DE MERCADOS LOCALES DE BIENES Y SERVICIOS14

A. Introducción

35. En los proyectos del FIDA en el Perú se reconoce implícitamente que el mercado15, con reglas claras, tiende a ser más eficiente en la asignación y utilización de recursos que las instituciones públicas16.

36. Esta propuesta se basa en la premisa, comúnmente aceptada por la literatura más reciente sobre desarrollo rural, de que más y mejores mercados para los pobres resultan condición necesaria para definir una senda de desarrollo viable. Para hacer más dinámicos estos mercados, el FIDA ha desarrollado una estrategia en la que se combinan acciones en tres ámbitos complementarios: la demanda, la oferta y las condiciones de mercado. En los proyectos del FIDA en el Perú, el trabajo ha sido simultáneo y complementario en los tres ámbitos, con la demanda como área de intervención principal.

14 Este capítulo se basa en las aportaciones de Carolina Trivelli presentadas en el anexo I. 15 Utilizamos aquí “mercado” en su sentido lato: con este término nos referimos a los mercados de manera amplia y general y no sólo necesariamente a aquéllos que implican transacciones monetarias. Podemos, pues, definir “mercado” como un ámbito de relaciones, intercambios y transacciones con reglas claras, acceso a la información, y mecanismos de asignación de recursos transparentes y fiscalizables, con roles y responsabilidades definidas. Así, por ejemplo, entre los mecanismos de mercado se incluirán los concursos, los sistemas de asignación de recursos sobre la base de evaluaciones locales, las contrataciones directas y por concurso de servicios, etc. 16 Esta propuesta se basa tanto en la evidencia, como en la literatura más reciente, que reconoce que, si bien la inversión en sistemas públicos de extensión y asistencia técnica está justificada por la naturaleza de bien público del servicio, los servicios privados son más eficientes en atender y satisfacer las demandas de los clientes.

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Recuadro 2. Innovaciones en aspectos económicos

Innovación estratégica: dinamización de mercados locales de servicios17 financieros y no financieros

Promoción de la demanda de servicios como motor del proceso de dinamización

Desarrollo de oferta de servicios

Mejores condiciones para operación del mercado

B. Marco conceptual

37. Las hipótesis teóricas que sirven de base a estas innovaciones son que el desarrollo de un mercado local de servicios genera beneficios para el conjunto de la población y que sólo puede lograrse un fortalecimiento y mantenimiento del mercado si existe una demanda efectiva (con capacidad de pago) de los servicios que en él se transan. La importancia del desarrollo de los mercados de factores rurales, según la llamada economía de las organizaciones rurales, se basa en la tesis de que mercados rurales eficientes permiten un mayor desarrollo rural y la integración de este sector en la economía nacional.

38. Los mercados rurales de los pobres tienden a ser imperfectos –por su reducida escala de operaciones, dispersión geográfica, estacionalidad, altos costos de transacción y por la asimetría de la información–, de tal manera que no logran cumplir su función incentivadora del desarrollo. El desarrollo de mercados de factores competitivos debe producir al menos tres efectos: i) acceso a mejores (más y menos costosos) factores de producción para rentabilizar los negocios; ii) desarrollo de nuevas oportunidades de negocios; y iii) oportunidades para la venta de factores excedentarios, generación de ingresos y proceso de sostenibilidad.

1. Las propuestas tradicionales 39. Tradicionalmente, dada la ausencia de mercados de factores en zonas con elevada incidencia de pobreza, se ha tendido a suministrar directamente18 productos y servicios. Esta tendencia se ha visto reforzada por el carácter de bien público de muchos de los productos y servicios ofrecidos. Este tipo de solución se enfrenta al menos con dos problemas serios. El primero es su sostenibilidad, ya que el sistema implica mantener activas instituciones que no son rentables, lo que conlleva a su vez la necesidad de otorgar subsidios, generalmente indiscriminados. El segundo problema es su carácter temporal, por lo que una vez terminado el subsidio se regresa a la situación inicial sin que se haya logrado generar procesos sino sólo un cambio transitorio19. 2. La propuesta del FIDA: promover el desarrollo de mercados locales de servicios 40. La propuesta del FIDA tiene como finalidad propiciar el desarrollo de mercados de factores activos y competitivos, no sostenidos ficticiamente, en espacios y escalas donde tradicionalmente éstos no existen. Se apunta al logro de tres objetivos: i) ampliar la demanda efectiva de servicios a nivel local; ii) generar una oferta capaz de atender competitivamente dicha demanda, tanto en cantidades

17 Se entiende por “servicios” una gama muy amplia de actividades de apoyo al desarrollo, tales como la asistencia técnica, la capacitación, el acceso a la información, el apoyo legal, la tecnología puntual, etc. 18 Uno de los argumentos de base debe haber sido que los mercados de factores en estas condiciones son siempre imperfectos o incompletos y, por ende, no resultan asignadores eficientes. Sin embargo, la validez del argumento depende del tipo de imperfecciones que se detecten en cada mercado y de la magnitud de las ineficiencias que se esté dispuesto a aceptar, magnitud que debe compararse en todo caso con los resultados de estrategias de suministro directo de dichos factores. 19 Algunas excepciones son las EDPYME (Entidades para el Desarrollo de la Pequeña y Micro Empresa), constituidas sobre la base de experiencias crediticias de ONG, como EDPYME Confianza (ONG SEPAR), Edyficar (ONG CARE), Solidaridad (CES Solidaridad), por citar algunas de las más importantes.

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como en precios; y iii) asegurar la adecuada asignación (cantidades y precios) de servicios según la competencia. De lograrse esto, los beneficios generados por la actividad económica se incrementarán. Complementariamente, los agentes locales con factores excedentarios encontrarán en estos mercados un espacio para rentabilizar dichos excedentes (mano de obra, conocimientos, capital) actuando como oferentes.

41. La estrategia adoptada por el FIDA ha sido dejar de proveer una oferta fija de factores productivos, a fin de promover el desarrollo de mercados locales de factores relevantes para los pobladores rurales de escasos recursos. La estrategia se basa en desarrollar tanto la oferta como la demanda, simultáneamente.

42. El resultado de esta innovación puede observarse en dos niveles. Así, comprobamos, en primer lugar, que los mercados de factores pueden desarrollarse en zonas pobres sin necesidad de que se desarrollen oferentes ad hoc y pueden mantenerse activos tras la intervención, y, en segundo lugar, que el beneficio agregado de la existencia de este mercado es superior en el tiempo al obtenido con estrategias de prestación directa y temporal de servicios a muy bajo o ningún costo para el usuario20.

3. El paso de enfoques centrados en la oferta a enfoques guiados por la demanda

43. El cambio de enfoques de oferta (provisión de bienes y servicios) a enfoques guiados por la demanda (entrega de recursos a usuarios que deciden qué hacer y cómo hacerlo) es una innovación presente no sólo en los proyectos del FIDA, sino también en algunas ONG y otros organismos de cooperación internacional. Las ventajas atribuidas a los proyectos dirigidos por la demanda son básicamente dos:

a) La población beneficiaria conoce21 mejor sus propias necesidades y capacidades, de forma tal que puede definir mejor los proyectos para que se ajusten a las mismas.

b) Se fortalece la participación y el empoderamiento local y la cohesión social dentro de las comunidades beneficiarias.

4. La estrategia del FIDA para aplicar el enfoque de demanda y el desarrollo de

mercados 44. Los proyectos del FIDA en el Perú muestran una adopción del enfoque guiado por la demanda (demand driven) que trata de preservar la esencia del siguiente principio: otorgar poder de decisión y gasto a los usuarios a fin de que identifiquen y satisfagan sus necesidades, a la vez que se promueve la creación, dinamización o acceso a mercados claves para dichos usuarios.

45. La propuesta de guiar las intervenciones según las señales de la demanda está estrechamente vinculada a las estrategias de empoderamiento y consolidación de la organización de la población beneficiaria y a la minimización de la intervención directa del personal de los proyectos. La adopción completa de este enfoque tiene una implicación adicional fundamental: se transfiere a los demandantes y a sus organizaciones las responsabilidades del manejo directo de fondos públicos.

20 Para una aproximación a cómo puede analizarse este segundo nivel, véase el apéndice 2 del anexo I de este documento. 21 Esto presupone la existencia de un mecanismo que permita la generación de demanda en presencia de información adecuada. Al respecto, véase el anexo I.

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46. Se espera que la adopción de esta estrategia innovadora produzca como resultado un mercado más activo, más grande, con menores costos de transacción, que genere mayor bienestar para la sociedad en su conjunto y un adecuado entorno para el desarrollo de otras actividades económicas. Se apunta a que el mercado se convierta en una nueva plataforma para el desarrollo local y no desaparezca cuando se acaba, cambia o se reduce la presencia de un determinado proyecto.

Recuadro 3. Actividades que buscan dinamizar el mercado local de servicios

Dinamización de mercados locales de servicios

Demanda Oferta Mercado

Líneas de intervención Ampliar y hacer efectiva la demanda potencial

Extender y mejorar la oferta

Reducir los costos de transacción y de acceso a la información

47. La experiencia del FIDA en el Perú demuestra que esta estrategia de implementación a tres columnas debe desarrollarse de forma contemporánea y coordinada para obtener buenos resultados: no tiene sentido ampliar la demanda de servicios si no hay con qué satisfacerla, ni promover transacciones de mercado si éstas imponen altos costos de transacción22. La necesidad de aplicar estas acciones simultáneamente es uno de los mayores retos que esta estrategia plantea y es, precisamente, el rasgo que caracteriza la propuesta del FIDA en el Perú.

C. Dinamización de mercados desde la demanda: la propuesta del FIDA

y los resultados esperados23

1. Base teórica 48. Si el objetivo es mejorar, a través de la dinamización y ampliación del mercado, el bienestar de la población rural que participa en mercados de servicios, la intervención de un proyecto –con fondos públicos– debe generar una mejora en el bienestar social. Partiendo de una situación inicial en equilibrio “sin intervención”, se espera que la situación final genere un nuevo equilibrio del mercado con mayores excedentes para la sociedad (demandantes en primer lugar, y oferentes en segundo). Los beneficios derivados de un equilibrio de mercado pueden ser evaluados considerando lo que se conoce como el excedente del consumidor (demandante de servicios) y el del productor (oferente) como aproximados del bienestar del conjunto. El suministro de servicios mejora la situación del consumidor y del productor incrementándose el excedente agregado. En base a este análisis el mayor beneficio teórico, se obtiene fortaleciendo la demanda24.

2. Los tres pilares de la propuesta del FIDA 49. La propuesta del FIDA se basa en tres componentes fundamentales:

a) Expansión de la demanda. Se ha ampliado la demanda por dos vías: primero, gracias a un incentivo directo que actúa como un incremento en el ingreso, pero que tiene una duración finita y breve; y, segundo, mediante un conjunto de actividades destinadas a transformar las preferencias de los demandantes despertando un mayor interés por obtener servicios de asistencia técnica. La primera vía resulta en un desplazamiento de la demanda de forma paralela a la demanda original; la segunda, en un cambio en la pendiente de la demanda.

22 La lógica económica que sustenta esta estrategia coordinada se discute en el apéndice 2 del anexo I de este documento. 23 En el apéndice 2 del anexo 1 se presenta una discusión más detallada de estos temas. 24 Para más información al respecto, véase el apéndice 2 del anexo I de este documento.

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b) Ampliación de la oferta. Se ha promovido el desarrollo de la oferta a partir de la mayor capacitación de los profesionales locales y de la incorporación de nuevos asistentes técnicos, menos especializados pero con conocimientos que transmitir. Las capacitaciones y las pasantías permitieron ampliar la oferta, ya que a un mismo precio se generó más asistencia técnica en el mercado. La incorporación de nuevos oferentes se traduce en un desplazamiento de la oferta, con una nueva pendiente, en cuanto se amplía la oferta de asistencia técnica que se transa a menores precios.

c) Mejores condiciones para el mercado (más y mejor información, menores costos de transacción, menores riesgos, etc.). Esto debe ser complementario con los impulsos por el lado de la demanda y por el lado de la oferta debido a que dos de los problemas principales que limitan estos mercados son sus elevados costos de transacción y la falta y/o asimetría de la distribución de la información.

D. Expansión de la demanda y desarrollo de mercados

Recuadro 4. Estrategia para desarrollar la demanda

Expansión de la demanda de servicios técnicos no financieros

Hacer real la demanda potencial Ampliar la demanda potencial

Entrega de recursos de cofinanciación y capacidad de decisión a los demandantes

Entrega de información sobre oferta existente y nuevas oportunidades

¿Cómo?

• Contrato con organizaciones de base con demandas priorizadas por servicios de asistencia técnica

• Pasantías, capacitaciones, visitas a comunidades y organizaciones en rubros similares

• Entrega de incentivos a organizaciones de base para adquisición de servicios; poder de decisión

• Concursos para promover competitividad e intercambio de experiencias inter pares

• Premios que permiten fomentar la competitividad e incentivar el cofinanciamiento

• Difusión de información oportuna y a bajo costo

• Asunción por las organizaciones de base de responsabilidades de contratación, fiscalización, supervisión, justificación de gastos y evaluación de resultados

50. Para lograr que la demanda por servicios se expanda y permita una dinamización de los mercados locales de servicios se requiere que:

a) la demanda potencial se haga real y las demandas potenciales se ordenen en base a las prioridades de los demandantes;

b) la demanda se satisfaga en el mercado;

c) los demandantes obtengan beneficios de estas transacciones;

d) los demandantes obtengan información oportuna y a bajo costo sobre alternativas económicas;

e) existan mecanismos complementarios a nivel individual para ampliar el ingreso y/o patrimonio.

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1. De la demanda potencial a la demanda real: mecanismos e instrumentos 51. El punto de partida para los proyectos del FIDA en el Perú es que sean los mismos demandantes los que realicen gastos a nivel local, según las condiciones de su propio mercado. Para lograr que la demanda potencial por servicios se convierta en una demanda real, en primer lugar, es necesario apoyar con incentivos monetarios de cofinanciamiento a los demandantes. Con este fin, los proyectos han utilizado los siguientes instrumentos y herramientas:

a) Comités locales de asignación de recursos “competitivos”. La creación de los comités de asignación de recursos es un mecanismo innovador que muestra de manera evidente el compromiso de mantener el proyecto fuera del espacio de la toma de decisiones y permite apoyar las solicitudes más rentables y eficientes en forma competitiva. Los comités de asignación de recursos tienen una cobertura geográfica limitada, están formados por actores legítimos, ampliamente reconocidos por la población25. Los miembros de los comités tienen que rendir cuentas a la sociedad local sobre las decisiones tomadas, lo que incentiva el cumplimiento eficaz y transparente del encargo recibido.

Este mecanismo competitivo, con jurado local, ha logrado: i) promover la preparación de solicitudes completas y de buen nivel técnico; ii) garantizar la eficiencia y la transparencia asignando recursos de una manera competitiva que tiene en cuenta las características locales26; y iii) asegurar la no intervención y no discrecionalidad de los ejecutores del proyecto.

b) Organizaciones de base. Las organizaciones con las que el FIDA ha trabajado son organizaciones democráticas y legítimas, social y legalmente reconocidas, lo que permite que sean estas instancias quienes promuevan la equidad en el acceso a los recursos de los proyectos27. En varios casos, como, por ejemplo, en el MARENASS, las comunidades han llevado a cabo autónomamente iniciativas para favorecer la participación e incorporación de los miembros más pobres en las actividades.

c) Responsabilidad de la administración de los recursos destinados a incentivos de la demanda. Una vez que la organización, desde su interior, llega a un acuerdo sobre sus demandas de asistencia técnica y les otorga una determinada prioridad, presenta, como comunidad o grupo de interés, su propuesta y compite para la asignación de recursos. La organización recibe los fondos de coinversión y se hace responsable de administrar y entregar los recursos a los demandantes particulares. La legitimidad y los objetivos de la organización son fundamentales para obtener un equilibrio entre la satisfacción de las necesidades de los grupos más importantes (en número y en poder) y las del conjunto.

25 Sólo uno de los siete miembros del comité tiene relación directa con el proyecto. 26 Este aspecto retoma la noción de impacto colectivo (local) en vez de la tradicional relación proyecto-beneficiario, que puede generar problemas por demandas insatisfechas o por el establecimiento de relaciones comerciales de diverso tipo. 27 El 91% de los hogares en MARENASS señala que las decisiones de la comunidad son tomadas por sus miembros (y por sus líderes).

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Uno de los aprendizajes derivados es que las demandas de los grupos organizados y comunidades no son una sola, sino que son el agregado de una serie de demandas, individuales o de grupo, y del conjunto de la comunidad28.

d) Capacitación para la generación de la demanda. Se ha capacitado a los usuarios para que definan y focalicen sus demandas y les otorguen una determinada prioridad dentro del respeto de los objetivos, enfoques y ámbito de los proyectos. Se exige a las organizaciones que definan un plan participativo y concertado sobre lo que deben y quieren hacer a fin de alcanzar sus metas en el futuro. Este agregado de demandas, socialmente aceptado, constituye la base para definir el apoyo directo del proyecto.

e) Mecanismos de planificación de la demanda y definición de prioridades. En el MARENASS se utiliza el instrumento de los “mapas parlantes”. Cada comunidad define las metas y el plan de acción por medio de este instrumento gráfico; cada mapa parlante presenta la situación de la comunidad en el pasado (hace 30 años), hoy (al inicio del proyecto) y en el futuro (dentro de 20-30 años). Aplicando este instrumento, cada comunidad elabora una planificación participativa y legítima e identifica sus demandas de apoyo. En el CORREDOR se aplica un esquema similar, no sólo con mapas parlantes, sino también con opciones abiertas (psicodramas, maquetas, representaciones teatrales, informes, etc.) que permiten a las organizaciones generar un plan y una visión conjunta de su futuro. Es esencial: i) que todos los miembros de la comunidad se sientan convocados y tengan espacio para participar; ii) que se hayan acordado reglas; iii) que haya sido convocado por la organización con el proyecto, y no sólo por el proyecto; y iv) que permita armonizar las prioridades de los grupos de interés con las prioridades del conjunto.

f) Flexibilidad en las demandas atendidas por los proyectos. Merece destacarse la capacidad de los proyectos de flexibilizar, en respuesta a las demandas de los usuarios, el tipo de demandas que puede atender. Los proyectos han demostrado que las prioridades de los campesinos no se dirigen sólo a la producción agropecuaria, sino que existe una demanda creciente para una amplia gama de propuestas.

g) Definición de prioridades dentro de un ámbito. Flexibilidad no significa libre disponibilidad: La flexibilidad permite a los proyectos responder a las demandas relevantes para las organizaciones con las que trabaja; sin embargo, esta flexibilidad tiene sus límites. Definir las prioridades de las necesidades no según un menú de opciones impuesto desde el proyecto, sino dentro de un ámbito, en función de un plan conjunto de la organización, y tomando como base una propuesta de futuro común, es una característica de la propuesta del FIDA que resulta fundamental para que el enfoque guiado por la demanda sea efectivo.

h) Mecanismos de relación claros. Han resultado sumamente importantes las relaciones formales entre los proyectos y los usuarios. Los principales instrumentos utilizados han sido:

(i) El contrato. Se suscribe un contrato entre el proyecto y la organización de los usuarios. Los contratos se desarrollaron con el FEAS y se han mantenido en el CORREDOR y el MARENASS29. Se trata de compromisos mutuos y legales entre el

28 Este aprendizaje deriva de la experiencia de cada uno de los proyectos. En el FEAS no se consideró este aspecto pues se asumió que existían demandas agregadas, mientras que en MARENASS se ensayaron mecanismos para incorporar la segmentación de la demanda a la mecánica de operaciones. En CORREDOR, la existencia de estas demandas segmentadas resulta obvia. 29 En el Perú la transferencia de recursos desde el sector público a instituciones privadas formales (comunidades) está reglamentado legalmente por un instrumento denominado “Contrato de Donación con Carga”.

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proyecto y las organizaciones que deben ser respetados por ambas partes. La utilización de un instrumento legal genera una relación de sociedad y de alianza más que una relación de beneficiario30. Los contratos y los montos respectivos son públicos y conocidos por todos los miembros de la comunidad.

(ii) La contrapartida. Es un mecanismo que permite fomentar la autoselección de los proyectos más rentables desde el punto de vista económico o social. Esta exigencia, de monto variable31, pretende incentivar formas de cofinanciación con miras a la sostenibilidad. Los recursos deben ser aportados por los beneficiarios directos32 y no por todos los miembros de la comunidad, salvo que todos resulten beneficiados.

(iii) La apertura de cuentas. Para que una organización reciba fondos del proyecto, debe abrir una cuenta en una institución financiera formal, supervisada y reconocida por la Superintendencia de Banca y Seguros. Esta condición es de gran importancia ya que incentiva a las organizaciones a relacionarse formalmente con el sistema financiero33 y asegura un manejo fiscalizable.

2. Mecanismos complementarios destinados a ampliar la demanda 52. Entre los mecanismos complementarios para ampliar la demanda que se han utilizado en los proyectos del FIDA en el Perú podemos destacar:

a) Los concursos. Los concursos, individuales, de grupo o intercomunales, tienen entre sus objetivos: introducir conceptos de competencia y competitividad en función de los resultados, fomentar la adopción e imitación de nuevas prácticas, movilizar recursos locales, promover actividades colectivas y fomentar la cohesión.

Los concursos permiten mostrar los resultados derivados de la contratación de servicios y constituyen un mecanismo de evaluación directa de la calidad de los servicios. Hacen que el beneficio derivado de la contratación de asistencia técnica resulte evidente, palpable y público: se dispone de evidencia directa, en particular en el caso del MARENASS, de la expansión de la demanda debida a este efecto demostrativo en el interior de las comunidades y grupos involucrados en el proyecto y en comunidades y grupos vecinos34. Los concursos colectivos o de grupo fomentan además la colaboración entre pares, lo que a su vez se traduce en mejores resultados para el conjunto35 y tienen un efecto directo en la adopción rápida de tecnología.

30 Al respecto, véanse los anexos III y V. 31 En el FEAS se calcula que estuvo comprendida entre el 20% y el 30% mientras que en el MARENASS es algo menor. 32 Se establece un Patrón de Usuarios y se registran los aportes monetarios individualizados y diferenciados de cada uno de éstos. 33 De acuerdo con la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) menos del 10% de hogares rurales tiene algún tipo de crédito (en su mayoría proveniente de fuentes no formales) y menos del 1,7% de hogares rurales tiene ahorros financieros. 34 Véase al respecto el tema 5 infra. 35 Si la rentabilidad derivada de la adopción de un tipo de asistencia técnica depende en alguna medida de la participación del contratante, siempre que haya apoyo entre todos los contratantes es más probable que se alcance el nivel adecuado de participación.

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Foto 3b. Proyecto MARENASS. Beneficiaria que obtuvo un premio en el concurso de mejoramiento de la vivienda por haber ideado la mejora más sobresaliente en su cocina. El concurso le enseñó cómo construir un horno con una simple estructura de adobe. La beneficiaria declaró, “ahora tengo una cocina mejorada que utiliza poca leña y que no llena la casa de humo”. Fuente: Susan Beccio/FIDA

Los participantes en los concursos invierten recursos propios y tienden a maximizar la adopción y los efectos de los servicios. Los concursos no son una competición entre pobres para obtener recursos mínimos, sino un proceso que permite movilizar recursos de los campesinos y lograr la mejor utilización de los servicios.

b) Las pasantías. Las pasantías responden a procesos específicos y se realizan con fines puntuales y en vista de una posible replicación, y son la fuente principal de información y de nuevas propuestas.

c) La colaboración entre pares. Los concursos de grupo o entre organizaciones han promovido el contacto entre pares, lo que ha permitido establecer patrones de colaboración entre los más innovadores y los demás sentando así las bases para la realización futura de transacciones de mercado.

d) El acceso a nuevos sistemas de información. Los proyectos del FIDA en el Perú promueven la distribución de información oportuna a bajo costo o sin costo alguno, favoreciendo el contacto entre miembros de la comunidad y otros actores del mercado e

Foto 3a. Proyecto MARENASS, departamento de Apurímac. Concurso de mejoramiento de viviendas, fogones mejorados para consumir menos recursos arbustivos y mejoramiento de calidad de vida. Fuente: archivo fotográfico del Proyecto MARENASS

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impulsando, como en el caso del CORREDOR, la instalación de centros de información que resuelvan dudas puntuales telefónicamente36.

e) La ampliación de la demanda por mayores ingresos. Se ha observado una expansión de la demanda por la mejor situación económica que alcanzan los usuarios. Los resultados de la encuesta37 sustentan esta observación: los datos muestran que, una vez terminado el subsidio directo, un porcentaje de los usuarios continúa realizando contratos en el mercado de servicios técnicos no financieros.

3. Un caso particular: la demanda de servicios de ahorro financiero

53. En diciembre de 2002, el CORREDOR ha iniciado un programa piloto de incentivos al ahorro individual femenino en organizaciones financieras reconocidas por la Superintendencia Bancaria. El objetivo es incentivar a un grupo subrepresentado en el acceso a servicios financieros, a la vez que se apoya una transferencia de poder real a la mujer a partir del control de ahorros propios o del hogar.

54. La apertura de cuentas de ahorro individuales para mujeres en entidades financieras como las Cajas Rurales y otras se ha demostrado viable. Para promover el ahorro se aplican dos mecanismos: un componente informativo y un incentivo directo para quienes abren una cuenta más un incentivo adicional si mantienen el ahorro durante un tiempo prudencial. Hasta la fecha, han participado en el sistema aproximadamente 800 mujeres, con ahorros promedio del orden de los 400 soles.

55. Las características principales del programa piloto son:

a) Ahorro y ahorro financiero. Promoción del acceso de sectores pobres al sistema financiero a través de la ventanilla de ahorro. Las ventajas de esta aproximación son: i) el poder de decisión sobre el recurso del ahorro, a diferencia de cuanto ocurre con el crédito, es exclusivamente del cliente; y ii) la mayor eficiencia del ahorro financiero respecto a las restantes opciones de ahorro de los pobres (todos tienen algún tipo de ahorro).

b) Intermediarios formales. Los intermediarios formales son los únicos que otorgan garantías por los ahorros que reciben38.Para que la población rural pueda acudir al sector formal es preciso que éste los reconozca como clientes “interesantes”39.

c) Incentivos para la apertura de cuentas y el mantenimiento del ahorro. La población que cuenta con bajos ingresos no ahorra en el sistema financiero por la inseguridad y por los altos costos relativos de transacción40. El volumen de ahorros está generalmente por debajo del umbral mínimo que requieren las instituciones financieras para establecer una relación y es necesario, por tanto, compensar los costos de transacción que, de otra forma, transformarían en inviable el proceso.

36 La iniciativa “Corredor contesta” da cuenta del interés conferido a este tema. 37 Para más información, véase el tema 5 infra y el anexo VII. 38 La existencia del Fondo de Seguro de Depósitos, obligatorio para todas las entidades formales, garantiza el íntegro de los ahorros hasta 19 000 dólares. 39 En el marco del proyecto Corredor, se han previsto actividades destinadas a hacer que los intermediarios apliquen instrumentos innovadores para llegar mejor a los clientes con menores recursos. 40 En transacciones pequeñas los intereses recibidos son menos que los costos de transacción (portes, comisiones, seguros), lo que hace que los montos depositados disminuyan con el tiempo.

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E. Ampliación y mejora de la oferta y desarrollo de mercados 56. Los proyectos del FIDA en el Perú han llevado a cabo actividades a favor de la expansión, ampliación y, sobre todo, mejora de la oferta local de servicios. La inclusión en los proyectos de prácticas que fomentan la expansión de la oferta responde a la necesidad de promover respuestas efectivas a las nuevas y mayores demandas.

Recuadro 5. Estrategia para fortalecer la oferta

Expansión de la oferta de servicios técnicos no financieros

Ampliar la oferta contratable de servicios técnicos no financieros

Ampliar y mejorar la oferta local de servicios técnicos no financieros

¿Cómo?

• Más información sobre la oferta existente (y contratable) en la localidad y fuera de ella

• Inclusión de oferentes locales mediante su capacitación

• Mayor competencia entre oferentes a través de sistemas indirectos de acreditación

• Capacitación a oferentes sobre cómo acceder a sistemas de difusión de conocimientos, formación de redes, etc.

• Inclusión de nuevos productos en la oferta comercial de servicios técnicos

1. Ampliación y mejora de la oferta competitiva de servicios técnicos no financieros

57. La oferta de servicios se amplía siguiendo la ampliación y desarrollo de los mercados locales. La estrategia adoptada por los proyectos se ha orientado a consolidar una oferta de mercado, y, posteriormente, a apoyar su expansión. La expansión de la oferta se ha basado fundamentalmente en la incorporación de oferentes locales no profesionales. Los principales instrumentos utilizados para ampliar y mejorar la oferta competitiva han sido:

a) Las pasantías. Permiten la adopción de nuevas técnicas, nuevos aprendizajes y procesos de experimentación y fomentan el establecimiento de relaciones entre oferentes técnicos, que pueden llevar a relaciones de integración horizontal –entre pares– o vertical –entre los distintos niveles de servicios técnicos que se ofrecen–.

b) La capacitación. Los sistemas de capacitación se basan en la experimentación y en compartir saberes y experiencias entre oferentes con distintos niveles de desarrollo relativo. En el caso del MARENASS, esto se ha logrado con las relaciones entre los asistentes técnicos foráneos, los yachaq41 y los yachachiq42, gracias a un sistema de capacitación en cascada y con el aprendizaje a través de la práctica.

c) Sistema de campesino a campesino. Esta metodología se ha aplicado y desarrollado a partir del MARENAS: los yachaq capacitan a grupos de yachachiq, que, a su vez, enseñan lo que han aprendido a las familias campesinas. Los yachachiq exitosos tienen un servicio que ofrecer en el mercado. La incorporación de los saberes tradicionales, el aprendizaje y la experiencia como activos transables en el mercado expande la oferta con productos


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culturalmente adecuados a la demanda local, en su mayoría de bajo costo43 y con resultados probados o verificables44. Muchos de los servicios que estos nuevos oferentes pueden vender, antes se transaban mediante sistemas tradicionales de cooperación entre pares. La ventaja de hacer las mismas transacciones a través del mercado es que se promueve la eficiencia, la competitividad y la individualización de responsabilidades y beneficios.

d) Oferentes profesionales. La contratación, por parte de los usuarios, de oferentes profesionales ha permitido ampliar la oferta en el mercado local y aumentar la competitividad. La contratación de oferentes foráneos es costosa, ya que implica costos de transacción altos (desplazamiento, viáticos, etc.). No obstante, constituye una alternativa fundamental para dinamizar y calificar el sistema.

En conclusión, podemos afirmar que en los proyectos se promueve la coexistencia competitiva de los diversos tipos de oferentes.

2. La oferta competitiva 58. Los proyectos, al estimular un ambiente competitivo entre los oferentes, han sido especialmente innovadores. La existencia de concursos entre demandantes que han contratado asistencia técnica fomenta la competencia indirecta entre los asistentes técnicos, que ven en estos concursos un sistema de acreditación y prestigio. Los procesos de capacitación en los que los asistentes técnicos entrenan a nuevos asistentes técnicos refuerzan también la competencia, en cuanto los mejores alumnos entran a competir directamente con sus maestros.

59. En los proyectos se aplican dos elementos básicos para mantener el carácter competitivo de la oferta de asistencia técnica: procesos de selección complejos y exigentes, que imponen los demandantes, y sistemas de información fluidos entre distintas localidades, lo que permite ampliar el ámbito espacial en el que los asistentes técnicos pueden ser conocidos, evaluados y contratados. La inclusión de nuevos segmentos de oferentes técnicos promueve la competitividad entre ellos y hace que transacciones que tradicionalmente no se realizaban en el mercado comiencen a ser valoradas, dado que tienen un costo de oportunidad.

60. La ampliación de la oferta y la responsabilidad en la administración de los recursos son dos elementos que potencian un aspecto novedoso y sumamente interesante: los servicios de asistencia técnica pueden ser fraccionados y segmentados. Los usuarios, dado que gastan recursos propios y recursos de coinversión, optimizan y hacen eficiente el uso de los recursos destinados a la contratación. Así, contratan especialistas sólo por el tiempo estrictamente necesario, aprovechan la ampliación de la oferta para negociar el costo de los servicios y combinan la contratación de especialistas profesionales con yachaq y yachachiq. 3. Expansión de la oferta y cambios en la demanda 61. La inclusión de un nuevo segmento de oferentes, dotados de gran experiencia pero no necesariamente de capacitación formal, trae consigo la inclusión de nuevos productos y servicios en el mercado de asistencia técnica45 que modifican la demanda. Los servicios de asesoría y capacitación se

43 Los oferentes locales son parte de las propias organizaciones, comunidades o localidades por lo que los costos de transacción y supervisión que supone su contratación son bajos. 44 A través de los concursos, de la experiencia de quienes han contratado servicios y, sobre todo, de los resultados que muestran estos oferentes como pruebas del éxito de la aplicación de sus conocimientos y técnicas. 45 La inclusión de este tipo de oferentes presenta algunas limitaciones. Véase al respecto el anexo II del presente documento.

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amplían a la transmisión de saberes locales. Esta inclusión, aparentemente de poca importancia, introduce la noción de valor (de transacción monetizable) para los conocimientos, que se convierten en una fuente de capital, con valor en el mercado. La inclusión de estos oferentes tiende a variar la forma de la curva de oferta, haciéndola más plana, es decir, más elástica, en el tramo de menor precio46.

F. Mejora de las condiciones del mercado local de servicios 62. La tercera área de intervención de los proyectos del FIDA en el Perú, que se ha abordado simultáneamente a las dos anteriormente descritas, apunta a mejorar las condiciones en que operan los mercados. Para ello, se ha utilizado una estrategia basada en: i) la reducción de los costos de transacción referidos a la participación en el mercado de oferentes y demandantes47; y ii) la mayor capitalización de los demandantes para fortalecer sus condiciones iniciales, tal como se muestra en el siguiente recuadro.

Recuadro 6. Estrategia para mejorar el entorno del mercado

Mejora de las condiciones en las que opera el mercado local de servicios no financieros

Reducción de costos de transacción y asimetrías de información

Mayor y mejor dotación de capital (físico, financiero, natural y social)

¿Cómo?

• Más información disponible • Capitalización individual

• Reducción de los costos de contratación y supervisión de servicios de asistencia técnica

• Capitalización de grupos y asociaciones

• Mayor capital relacional y consecuente mayor competencia

• Promoción de relaciones sociales y entre pares

• Fortalecimiento institucional

1. La reducción de costos de transacción y asimetrías de información y la capitalización

a) Costos de transacción. Los costos más comunes son los derivados de la efectividad de los contratos: el costo del contrato es mucho mayor que el simple pago por el servicio contratado. Con el fin de reducir estos costos, los proyectos han buscado soluciones simples y prácticas basadas en dos principios: confianza y asociatividad.

(i) la confianza entre los proyectos y los beneficiarios es una condición fundamental para la aplicación de enfoques guiados por la demanda y uno de los logros más relevantes alcanzados por los proyectos. Los proyectos confían en la capacidad de gestión, control y supervisión de los beneficiarios.

46 Una muestra de las implicaciones teóricas de este cambio se discute en el apéndice 2 del anexo I de este documento. 47 Hay evidencia de que la existencia de costos de transacción asociados al acceso de servicios financieros y no financieros reduce las posibilidades de crecimiento del sector agropecuario y afecta la viabilidad de la pequeña agricultura. Por ello, se propone que el Ministerio de Agricultura se concentre en reducir estos costos, no sólo por su impacto, sino también por la existencia de posibilidades de acción en este campo.

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(ii) la asociatividad es fundamental porque diluye los costos fijos de contratación y reduce los costos de supervisión. Los contratos que se acuerdan no conllevan trámites ni procesos complejos y son conformes a las condiciones de los contratantes. Los costos para acceder a la información, relacionarse con el proyecto y con otros proyectos, o articularse con otras iniciativas (municipales, de ONG, etc.) se reducen ya que se trabaja por intermedio de la organización48.

b) Asimetrías de información. Para el mercado de servicios, la asimetría en la distribución de la información se expresa, ante todo, en la limitada capacidad de los demandantes de identificar oferentes de servicios y conocer otras alternativas, posibilidades y opciones. Los proyectos han utilizado los mecanismos ya mencionados anteriormente para paliar este problema. c) Mayor y mejor dotación de capital. La intervención de los proyectos pretende mejorar el nivel patrimonial de los individuos y sus asociaciones, no sólo a fin de aumentar el bienestar y seguridad de las familias, sino también para fortalecerlas en el mercado. Quienes no tienen recursos líquidos tienen mano de obra y/o tienen capital fijo o recursos naturales rentables o capital social que los respalde.

Recuadro 7. Resumen de la estrategia innovadora en el mercado de servicios no financieros

Estrategia Resultado esperado Resultado verificable

• Incentivo directo a la demanda

• Ampliación de la demanda

• Más información, nuevas alternativas de negocios, pasantías, visitas, organización

• Expansión y mayor elasticidad de la demanda por las nuevas preferencias

Demanda

• Nuevos negocios • Ampliación de la demanda

• Más asistencia técnica contratada, más negocios nuevos y actividades que demandan asistencia técnica

• Capacitación, pasantías • Ampliación de la oferta por la mayor calidad

• Más oferta y/o menores precios

Oferta • Introducción de más

oferentes locales y nuevos productos

• Oferta elástica en el segmento de menor precio

• Menores precios y más transacciones con asistentes técnicos locales

• Más información en el sistema, concursos

• Menores costos de transacción, reducción de ineficiencias.

• Supervisión, acceso a información más oportuna

Mercado • Inversión en activos

públicos, comunicación urbana rural, funcionamiento de organizaciones sociales

• Menores costos de transacción, entorno favorable para la inversión, nuevas opciones de negocios

• Menos riesgos y más respaldo para el desarrollo de actividades económicas

48 Los costos asumidos por la organización contraparte no son nada despreciables e incluyen costos de supervisión, administración, representación y de cuestiones legales. Los individuos y sus organizaciones dan muestra de su capacidad y voluntad de gasto en distintos momentos, como, por ejemplo, con los concursos de mapas parlantes.

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V. ORGANIZACIONES, FAMILIAS, PRODUCCIÓN Y MERCADO49

63. Los proyectos del FIDA en el Perú se han concebido como proyectos guiados por demanda, lo que implica que sean los interesados quienes decidan qué recursos disponibles utilizar y cómo utilizarlos. Siguiendo este enfoque, los proyectos FEAS, MARENASS y CORREDOR han centrado su estrategia de intervención en las comunidades50 y en las familias. Los ámbitos de innovación en este campo pueden subdividirse en dos: i) el fortalecimiento de las organizaciones y de las familias para la gestión y control de las intervenciones; y ii) el fortalecimiento de las organizaciones y de las familias para el desarrollo de iniciativas de mercado.

A. Fortalecimiento de las organizaciones y las familias para la gestión y control de las intervenciones

1. Marco conceptual

64. Las instituciones y organizaciones se consideran un elemento determinante en los procesos de desarrollo y en el uso sostenible de los recursos naturales. La existencia de organizaciones comunales propicia que la población local pueda aglutinarse en torno a determinadas iniciativas de desarrollo y permite diseñar procesos de desarrollo protagonizados desde abajo e impulsados por las familias mismas.

65. Los proyectos del FIDA en el Perú consideraron que las comunidades andinas eran unidades de autogobierno descentralizado51. Se partió de la hipótesis de que un sistema descentralizado con base en las comunidades locales puede captar mejor las preferencias de los interesados finales y tiene mayores posibilidades de éxito en proyectos de desarrollo rural. Se consideró asimismo que reforzar las organizaciones comunales, a fin de que configuren soluciones públicas de consenso, redunda en un mayor bienestar social.

Vigencia de las comunidades andinas

66. La experiencia permite afirmar que las comunidades siguen vigentes en la organización de la sociedad andina y pueden adquirir un protagonismo directo en el desarrollo local. Las familias que viven en los territorios de cada comunidad cuentan con posesión y usufructo privado de tierras, ganado y pastizales y la producción familiar se organiza sobre un acervo de recursos familiares y bienes comunales. La comunidad no impide a las familias actuar en los mercados, sino que, por lo contrario, permite que amplíen su producción con fines comerciales particulares. Las familias que pertenecen a las comunidades forman sistemas sociales con redes extendidas entre el campo y la ciudad,

49 Este capítulo se basa en las aportaciones de Augusto Cavassa presentadas en el anexo II del presente estudio. 50 Las comunidades son organizaciones sociales democráticas mediante las cuales sus miembros se otorgan autoridades y un gobierno local a modo de pequeños municipios que se ocupan de la gestión de su territorio, de los trámites ante la administración estatal y las instituciones, de trabajos de bien colectivo, del manejo de los sistemas de riego y de la conservación de bienes y servicios comunes. Las familias comuneras suelen estar vinculadas por lazos de sangre, lengua e historia común. Buena parte de los miembros de la familia comunera vive temporal o definitivamente fuera de las parcelas familiares y del territorio comunal. En promedio una comunidad agrupa a unas 100 familias campesinas. Algunas comunidades tienen terrenos y bienes colectivos, otras no. A efectos de esta discusión, las asociaciones de regantes, asociaciones de productores y municipios distritales pequeños son similares a las comunidades campesinas. 51 En la región andina del sur los campesinos son de origen quechua y aymara y están organizados en comunidades campesinas. Se calcula que existen 5 500 comunidades de este tipo en el país, muchas de ellas en la Sierra Sur. Según las estadísticas más recientes, más del 73% de la población rural de la Sierra (aproximadamente 5,1 millones de personas) vive por debajo del umbral de pobreza y el 27% en pobreza extrema (1,4 millones). Fuente: COSOP, FIDA.

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constituyendo hoy en día un ámbito social fundamental para entender la dinámica del país en su conjunto.

67. Los resultados demuestran que otorgar a las comunidades y a las familias campesinas un lugar preeminente en las intervenciones fue una decisión acertada para comprender la realidad de la población rural pobre de la Sierra Sur. El capital social, en forma de organizaciones y redes, facilita la capacidad de negociación y el acceso a los mercados, los servicios y la información.

Evolución de la propuesta

68. Los proyectos han ido evolucionando, proyecto tras proyecto, hasta colocar, cada vez más claramente, en lugar central a las familias y comunidades. La primera experiencia de este tipo fue el FEAS, diseñado para que la administración de los fondos y las responsabilidades de la contratación de asistencia técnica estuvieran a cargo de las comunidades campesinas. Éstas fueron quienes contrataron libremente los servicios que precisaban, a las tarifas y condiciones negociadas por ellos con los oferentes. En los proyectos MARENASS y CORREDOR se ha aprovechado la experiencia del FEAS y se ha desarrollado una metodología de trabajo con las comunidades que dio como resultado la serie de mecanismos e instrumentos que se describe a continuación.

2. Principales instrumentos y mecanismos aplicados por los proyectos: el empoderamiento de las comunidades

69. Los instrumentos aplicados para lograr el fortalecimiento y el empoderamiento de las comunidades constituyen un conjunto de innovaciones estratégicas y metodológicas. Las más importantes son:

a) Definición de las relaciones entre el proyecto y las comunidades. Los mecanismos comunes a todos los proyectos que han permitido generar confianza y relaciones claras y sólidas son:

(i) transferencia de los fondos a las comunidades, a fin de que ellas mismas guíen el proceso;

(ii) reconocimiento de las comunidades y familias como protagonistas activos y responsables;

(iii) definición clara de las relaciones entre el proyecto y la comunidad, entre las comunidades y los oferentes de servicios, entre el proyecto y las familias, y entre las familias y la comunidad;

(iv) establecimiento de relaciones con el proyecto basadas en contratos con responsabilidad mutua; contratos entre pares.

Los proyectos han incidido en la generación de una nueva forma de relaciones proyecto/comunidad (Estado/comunidad) tratando de superar esquemas tradicionales del tipo “patrón-cliente”. Los proyectos han considerado la confianza y el respeto mutuo como la base fundamental de las relaciones, introduciendo reglas claras e instrumentos formales como los contratos.

b) Familias y comunidades. La experiencia derivada de los proyectos ha permitido entender que las familias se relacionan con su comunidad con más de un objetivo y que las organizaciones económicas “particulares” son totalmente compatibles con la organización mayor. La experiencia ha demostrado que la comunidad asume legítimamente un papel

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político, regulador, normador y facilitador, mientras que los intereses económicos corresponden a las familias.

Los proyectos han delegado a las comunidades la responsabilidad de la planificación y definición de prioridades de las intervenciones. El proceso se ha basado en la capacitación para la planificación simple y a través medios gráficos, incentivada por un concurso que premia las mejores planificaciones52. En el caso del MARENASS, el proceso se basa en: i) la dinamización de las funciones y responsabilidades de las comunidades por lo que se refiere al manejo de los recursos naturales productivos; ii) la capacitación para la gestión y administración de fondos públicos; y iii) la capacitación para la intermediación de servicios de asistencia técnica y de capacitación. La experiencia del MARENASS demuestra que el manejo de los recursos naturales implica acciones simultáneas tanto a nivel familiar como comunal. Las familias actúan en función de sus intereses en cuanto a sus viviendas y parcelas, y en función de intereses comunitarios, en cuanto a la gestión del territorio y de los recursos naturales productivos.

c) Transferencia de fondos y de la responsabilidad de administración53. Esta estrategia se ha demostrado un factor decisivo para el empoderamiento. Las experiencias del FEAS, MARENASS y CORREDOR muestran que los mecanismos de control social, las rendiciones de cuentas ante la asamblea general, y las cuentas claras y ordenadas son condiciones suficientes para evitar eventuales problemas de desviación de fondos. Las comunidades manejan fondos de coinversión para asistencia técnica, contratación de promotores comunales, concursos, planes de negocio, y grupos organizados de mujeres.

3. Análisis de las innovaciones relacionadas Prestación de servicios de capacitación de campesino a campesino

70. En el sistema de capacitación de “campesino a campesino” las comunidades son las protagonistas centrales, ya que identifican, seleccionan, supervisan y evalúan a los yachachiq. El yachachiq es nombrado por la organización comunal y su cargo es ad honorem54, por lo menos formalmente55. Este sistema, integrado por la presencia de oferentes profesionales, ha permitido diseñar una capacitación adecuada para las familias, obtener un apoyo técnico acorde a los sistemas de producción y crear una amplia base de capital humano, con consecuencias positivas en el capital de la comunidad.

52 El plan comunal que surge de este proceso constituye un compromiso de la comunidad para el uso de los fondos que luego el proyecto transferirá. A este plan comunal se acompaña: un plan de asistencia técnica, un plan de negocios y un calendario agropecuario. 53 Como ya mencionamos en el tema 1 supra, un factor fundamental de este proceso es el sistema de apertura de cuentas bancarias, utilizado a partir del FEAS. Dicho sistema representa un instrumento de inserción de las comunidades en la sociedad y en la economía formal que favorece: i) el empoderamiento concreto de las comunidades, gracias al manejo directo de recursos; y ii) la capacidad de negociación con la sociedad civil, las instituciones públicas locales y otros programas y proyectos. 54 En cada comunidad hay entre 3 y 4 yachachiq, cada uno designado para un tema diferente. 55 En muchos casos estos nuevos líderes comunales se están organizando en corporaciones gremiales u organizaciones zonales [Fuente: Evaluación preterminal (o sea, evaluación intermedia – ver el apéndice 3/Glosario) del MARENASS].

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Competitividad y fondos destinados a concursos: el rol de las organizaciones 71. Las comunidades manejan directamente el sistema de concursos: eligen a los jurados, resuelven los conflictos, establecen las fechas de entrega, los montos de los premios y las fiestas correspondientes, y administran los recursos destinados a premios56. Los premios en efectivo representan una pequeña fracción del esfuerzo de los ganadores y un monto significativamente menor de lo que los campesinos invierten57. Los resultados alcanzados con los concursos, a nivel de la organización y de las familias, son:

a) fortalecimiento del papel de la comunidad;

b) movilización de una importante inversión campesina (mano de obra, materiales, terrenos y dinero); y

c) evaluación eficiente de los resultados de los servicios.

72. El principal mecanismo para evitar la exclusión de las personas con menores capacidades y recursos ha sido el concurso intercomunal. En el caso del Proyecto MARENASS, estos concursos han permitido la participación de la totalidad de las familias de conformidad con la decisión de la asamblea58 y la difusión masiva de las técnicas de manejo de los recursos y su aplicación. La evaluación de la experiencia del MARENASS indica que las mismas comunidades, a fin de mantener su cohesión y aplicando conceptos de equidad entre sus miembros “en cuanto comuneros con iguales derechos”, han impulsado la organización de concursos orientados a los más desfavorecidos (por ejemplo, concursos para huertas): son las comunidades mismas las que sienten la responsabilidad social y “política” de no discriminar a ninguno de sus miembros.

4. Gestión del sistema de acceso a los servicios y adopción de tecnología 73. La transferencia de fondos y la delegación de las responsabilidades de selección y contratación de servicios se ha reflejado directamente en el fortalecimiento de las organizaciones, propiciando un cambio institucional en el campo técnico y organizativo de las comunidades campesinas.

Proceso de institucionalización por las comunidades de los servicios de transferencia de tecnología 74. El sistema de campesino a campesino da muestras de ser parte de un mecanismo institucional de las mismas comunidades. Las comunidades envían a sus líderes tecnológicos a capacitarse con la obligación de ofrecer sus servicios a toda la comunidad, financiando parte de sus gastos o liberándolos de sus obligaciones de las faenas o aportes materiales. Los resultados de la encuesta de campo59 indican que en las comunidades está en marcha un proceso, que con distintas estrategias y modalidades, apunta a mantener un sistema de contratación de servicios.

56 Las comunidades establecen la duración de los concursos (normalmente varios meses), con base a los ciclos agropecuarios, así como a los ritmos y disponibilidad de tiempo y de mano de obra [Fuente: Evaluación preterminal (o sea, evaluación intermedia – ver el apéndice 3/Glosario) del MARENASS]. 57 Cálculos realizados en la Microcuenca de Pacucha muestran que por cada USD 1 asumido por el proyecto (para todos los concursos durante el año), los campesinos que participaron invirtieron USD 9 de sus propios recursos (ganadores más no ganadores). 58 De esta manera, la participación de las familias en los concursos interfamiliares, si bien muy variable, llegó a una cobertura promedio del 40% de las familias de cada comunidad. 59 Para más detalles, véase infra el tema 5, así como el anexo VII del presente documento.

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Adopción de tecnología

75. Los proyectos del FIDA en el Perú han obtenido buenos resultados por lo que se refiere a la capitalización de los recursos y la adopción de tecnología. La metodología aplicada hizo hincapié en cuatro aspectos:

a) introducción de procesos innovadores para desarrollar y/o reforzar tecnologías adaptadas a los ecosistemas locales;

b) fortalecimiento del rol de los campesinos proveedores de servicios;

c) equilibrio de intervenciones a nivel familiar y a nivel comunal; y

d) definición de las prioridades de las intervenciones de acuerdo con las prioridades familiares y comunales.

76. La experiencia del MARENASS permitió desarrollar un nuevo enfoque para proyectos basados en el manejo de recursos naturales productivos: no se ofrecen incentivos materiales para lograr los objetivos y se amplía el concepto restringido de “recursos naturales productivos”, haciendo que el centro de la intervención pase de la producción a la mejora de las condiciones de vida. Así, se pasó de los “recursos naturales” al conjunto del entorno de las familias y las comunidades. Los campesinos entendieron el proceso, empezaron a otorgar un valor a los recursos naturales productivos, y, en consecuencia, a reconocerlos como capital.

77. Un elemento esencial en la adopción de tecnologías, en buena medida sugerido y recomendado por las comunidades, consiste en seleccionar aquellas tecnologías que tienen como base en lo posible insumos locales, lo que facilita la experimentación, favorece la posibilidad de repetición y reduce los costos. Los concursos, por su parte, han impulsado también una más rápida adopción de la tecnología.

5. Impactos de la estrategia de fortalecimiento de las organizaciones y de las familias para la gestión y control de las intervenciones

78. La revalorización y fortalecimiento de las familias y de las organizaciones, en primer lugar la comunidad, han tenido un impacto muy positivo en la modificación de las expectativas de los comuneros: la posibilidad de tomar decisiones, de guiar el propio proceso de desarrollo según estrategias familiares y comunales, y de contar para ello con recursos adecuados, han hecho realidad capacidades potenciales y modificado la visión de futuro.

Efectos institucionales 79. El fortalecimiento de las comunidades hace que éstas cuenten ahora con más posibilidades para incidir en la planificación del futuro comunitario, la gestión de fondos y la conducción de procesos de desarrollo. Entre los efectos identificados por la evaluación intermedia del MARENASS, podemos mencionar el poder de negociación con los restantes sectores sociales, así como la capacidad de manejar los propios recursos naturales productivos y planificar, regular y normar. Los proyectos han impulsado la relación entre las comunidades y los gobiernos locales. En el caso del MARENASS, las funciones de las administraciones municipales fueron evolucionando, pasando del rol de convocar a las comunidades y dar a conocer el proyecto, al de anfitriones, cofinanciadores y ejecutores de las estrategias del proyecto. Las comunidades, reforzadas en su rol rector, han mostrado mayor capacidad de negociación con instituciones externas60.

60 Puede ser incorrecto atribuir esta capacidad sólo a las comunidades que trabajan con los proyectos FIDA, ya que existe evidencia de que éste es un proceso que se reproduce de manera generalizada en las comunidades.

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Foto 4. Proyecto MARENASS, comunidad de Ocobamba, departamento de Apurímac, riego por gravedad, sistema de surcos por compostura.Fuente: archivo fotográfico del Proyecto MARENASS

Efectos sobre la base de activos de las familias y las comunidades, ingresos y bienestar 80. La estrategia de transferencia de poder decisional y de recursos a las comunidades y a las familias ha tenido un impacto positivo en el incremento de sus ingresos y activos. Una parte fundamental de los activos que poseen los pobres son sus recursos naturales y productivos, sobre todo la tierra. En el MARENASS, por ejemplo, las inversiones en conservación de suelos, adelantos en sistemas de riego, mejor utilización de pastizales e introducción de la ganadería semiestabulada, como acciones prioritarias acordadas por las familias y las comunidades, han mejorado sensiblemente las condiciones productivas y la capitalización61.

81. Se ha iniciado un proceso de capitalización que abarca: i) activos colectivos públicos, tales como caminos y carreteras, sistemas de electricidad, infraestructura de servicios etc.; ii) activos de tipo grupal, como pueden ser los sistemas de riego, drenaje o reserva de agua potable, las edificaciones comunales, los bosques, algunos pastizales naturales, etc.; y iii) activos de propiedad familiar, como por ejemplo, tierras parceladas, stock pecuario, insumos, vivienda, instalaciones, equipo, herramientas, etc. Las familias en general optan por una cartera de activos que combina bienes familiares con bienes comunales.

82. La misión de evaluación intermedia del MARENASS señala que por lo menos 25 000 familias de comuneros han evolucionado de una situación de subsistencia y de inseguridad alimentaria a una condición de campesinos-productores con mayor capital fijo y financiero, seguridad alimentaria y producción de excedentes. De particular relevancia para el bienestar de las familias es la mejora de la vivienda, no prevista en el diseño del proyecto, pero prioritaria para los comuneros.

Efectos sobre los derechos de las personas y las relaciones de género

83. Tal vez el efecto directo más significativo de la transferencia de capacidad de decisiones, el reconocimiento de la legitimidad de las organizaciones, el respeto de sus decisiones y la aplicación de

61 Las estrategias adoptadas por el FIDA para lograr la capitalización privada en base a los recursos naturales y la generación de externalidades ambientales positivas se dio a través de dos vías: i) la entrega de recursos para pequeñas inversiones o gastos corrientes que permitan un mejor aprovechamiento de los recursos (cercos, semillas para pastos, materiales para mejorar sistemas de riego); y ii) programas de asistencia técnica para entrenamiento en conservación y uso de los recursos naturales.

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reglas claras y de contratos entre pares, haya sido el fortalecimiento del concepto de persona y de ciudadano, con la consecuente afirmación de sus derechos y capacidades62.

84. En los proyectos se han afrontado los temas de equidad y de género partiendo de la capacitación y de la aplicación de los conceptos de los derechos de la persona, de las familias y de las comunidades. Las mejoras en la cantidad, calidad y diversidad de la producción familiar están permitiendo que la mujer contribuya al ingreso familiar mediante la venta de excedentes. La seguridad del bienestar familiar y la mejora de la vivienda han brindado a las mujeres una nueva seguridad en sí mismas63. La discriminación positiva en las organizaciones de mujeres y la promoción del ahorro femenino son dos ejemplos de acciones que propiciaron un desarrollo de la participación financiera de la mujer y de su capacidad de aportación ante la comunidad y la familia.

B. Fortalecimiento de las organizaciones y las familias para el desarrollo

de iniciativas de mercado 1. Los planes de negocio 85. La metodología del “plan de negocio” fue introducida en el FEAS y precisada y definida en el MARENASS y el CORREDOR. El desarrollo de planes de negocio a partir de iniciativas familiares y/o grupales surge de la planificación comunitaria. El proceso se articula como sigue:

a) Incorporación plena de la comunidad campesina como garante del grupo de campesinos que quiera emprender un negocio: las comunidades son el sujeto político, que planifica, define prioridades y administra los fondos públicos que se transfieren, y las familias o grupos de interés son el sujeto privado, que define los fines empresariales según los criterios de la rentabilidad.

b) La adopción de los concursos de planes de negocios entre las comunidades como mecanismo de asignación de recursos, cuyo fin es generar competencia y encaminar los recursos hacia las mejores alternativas de inversión.

62 "La gente tiene una visión más amplia del mundo debido al mayor acceso a la información y la educación, tiene más opciones -aun cuando estas son todavía limitadas– y su nivel autoestima es mucho más alto" (Fuente: Evaluación preterminal del MARENASS). 63 Fuente: Observaciones y entrevistas realizadas en Pacucha, Andahuaylas. Marzo, 2001.

Foto 5. Proyecto MARENASS, comuni-dad de Ocobamba, departamento de Apurímac. Feria distrital, grupo organizado de mujeres, negocios rurales, transformando productos locales para venderlos a mejor precio. Fuente: archivo fotográfico del Proyecto MARENASS

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El caso del CORREDOR

86. En el CORREDOR se intenta dar respuesta a las familias, que están intentando romper la dependencia de la producción agropecuaria tradicional, con una estrategia que fomenta la diversificación de sus alternativas de producción y empleo y el aprovechamiento de los sistemas de relación urbano-rural y los procesos de desarrollo territorial. Así, se propone, como forma más idónea de relación y de ampliación de los mercados locales de bienes, la definición e implementación de planes de negocio.

87. La identificación de los planes de negocio inicia con un mecanismo de capacitación para la planificación a nivel comunitario. Se utilizan también en este caso los sistemas de concursos. Los planes de negocio son aprobados por un comité local de asignación de recursos según una base competitiva. Aprobado el cofinanciamiento, en el CORREDOR se aplica un mecanismo que consta de cuatro fases: i) el aprendizaje de los negocios; ii) la inversión inicial para el negocio emprendido; iii) el acceso al mercado (en dos fases).

88. Las actividades del CORREDOR se han centrado principalmente en desarrollar capacidades para los negocios y no en los negocios propiamente dichos, lo que a su vez explica por qué los usuarios del proyecto señalan las pasantías, la capacitación recibida y la ampliación de su espacio de relaciones como los aspectos de mayor relevancia para sus estrategias de vida.

89. Hasta la fecha, poco más de la mitad de los planes en marcha están relacionados con actividades agropecuarias. Ello obedece a la composición de los factores disponibles para los campesinos y a las respuestas del mercado: una tercera parte son bienes de producción primaria, destinados a ser absorbidos por otros sectores económicos, mientras que las dos terceras partes son bienes de manufactura final, que responden a los requerimientos de la demanda de consumidores finales.

90. Si bien es aún demasiado pronto para poder contar con indicaciones concluyentes respecto a los resultados alcanzados con los planes de negocio en el CORREDOR, los datos disponibles señalan que los primeros planes cofinanciados por este proyecto alcanzaron resultados positivos con una velocidad sorprendente.

2. El desarrollo de los mercados de productos 91. El incremento de los ingresos y del bienestar y el desarrollo y sostenibilidad de los mercados de servicios de asistencia técnica dependen del aporte que estos servicios dan al incremento de la producción y de la productividad. El desarrollo de los mercados de productos permite que haya productores campesinos que puedan colocar sus excedentes y diversificar su actividad en respuesta a las señales del mercado. La estrategia del CORREDOR centra sus esfuerzos en el fortalecimiento de los mercados locales y su vinculación con las ciudades intermedias, que se caracterizan por absorber alimentos de media o baja calidad comercializados en pequeñas cantidades.

92. Para desarrollar los mercados locales de bienes, el CORREDOR ha intervenido en los siguientes aspectos:

• Recursos de coinversión, asignados según una base competitiva, para el desarrollo de planes de negocio, y recursos de coinversión para la contratación de una gama muy amplia de servicios.

• Desarrollo de sistemas de cadena “corta” en relación con las capacidades de operación de los campesinos.

• Fortalecimiento de las organizaciones y de los grupos de interés relacionados con los planes de negocio.

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• Potenciación de los vínculos con microempresas rurales y semiurbanas.

• Identificación y definición precisa del papel de los intermediarios para que se asocien al plan de negocio, si fuera posible.

3. Análisis de las innovaciones relacionadas: asignación de recursos y tipo de servicios 93. El Proyecto CORREDOR formó los comités locales de asignación de recursos a fin de mantenerse fuera del espacio de la toma de decisiones de selección de beneficiarios y asegurar la transparencia de las decisiones. Los fondos se asignan mediante un concurso de propuestas de planes de negocio.

94. Hay que mencionar asimismo el mecanismo de recursos de cofinanciación para contratación directa de servicios, en el CORREDOR asume unas características más amplias y especializadas que en el caso del FEAS y el MARENAS.

Recuadro 8. Servicios contratados con mayor frecuencia por los productores

Tema Tipo de servicio Comercialización

• Estrategia de mercadeo • Suministro de información • Acceso a las oportunidades del mercadeo local (regional, nacional)

Organización de la oferta

• Metodología de desarrollo de producto • Consolidación de habilidades: entrenamiento, capacitación,

actualización • Entrenamiento para organizar el control de calidad conforme a las

regulaciones del producto • Plan de organización y de desarrollo del producto

Desarrollo comercial

• Asistencia técnica en costos y negociación de precios • Entrenamiento en desarrollo comercial • Alianzas entre los productores con las agencias de servicio de

desarrollo comerciales Asistencia técnica productiva • Consolidación de la compra de insumos y equipo para la producción

• Consolidación de la tecnología apropiada para la producción

VI. LAS RELACIONES TERRITORIALES Y LOS PROYECTOS COMO MECANISMOS PARA LA INVERSIÓN PÚBLICA64

A. Introducción

95. En este capítulo se analizarán las experiencias innovadoras en desarrollo rural con enfoque territorial y los proyectos que inducen y monitorean, así como la replicabilidad y difusión de las innovaciones propuestas por el FIDA en el Perú, en otros países y en otros proyectos.

64 Este capítulo se basa en las aportaciones de Ricardo Vergara presentadas en el anexo III del presente documento.

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Recuadro 9. El desarrollo rural con enfoque territorial

Innovación estratégica Innovación instrumental

• Enfoque territorial que pone de relieve el eslabonamiento urbano-rural

• Dinamizar los mercados de servicios • Formalizar las relaciones económicas • Apoyar a microempresarios urbanos

• Desarrollo de una política de alianzas • Trabajar con otras instituciones

• Oferentes como parte de la población-objetivo

• Implicar a los oferentes en los negocios

• Fortalecer las capacidades de los oferentes locales

B. Marco conceptual 96. En el Perú, para el FIDA ha sido esencial entender con precisión quién es y qué espera el sujeto de los proyectos de desarrollo rural. Las investigaciones sociales y la experiencia han contribuido a esclarecer que los campesinos de los Andes no son agricultores especializados, cuyo bienestar se encuentre vinculado al incremento de la productividad y la producción en uno o dos cultivos o crianzas65, sino que son los gerentes de una gama muy diversa de recursos, todos ellos escasos, que rentabilizan adaptándose a los cambios sociales, económicos y políticos del contexto.

97. La experiencia muestra que los campesinos, que según una visión tradicional se dedicaban predominantemente a las actividades agropecuarias, complementan cada día más sus ingresos con actividades no agropecuarias y se relacionan cada vez en mayor medida con las economías regionales y las ciudades (medias y grandes)66. Por ello, en las zonas andinas, el desarrollo agropecuario y el progreso de las familias está estrechamente relacionado con el desarrollo regional. Consecuentemente, la promoción del desarrollo deja de ser un problema exclusivamente técnico-productivo para convertirse en un problema político.

98. En este contexto, la superación de la pobreza rural vista tan sólo como la solución de un problema técnico-productivo localizado en el predio o en la comunidad ha dejado de tener sentido. La enorme variedad de los casos específicos y la diversificación de las fuentes de ingresos, hace que la propuesta tradicional –crédito, capacitación, asistencia técnica y paquete tecnológico para apoyar exclusiva o fundamentalmente el desarrollo agropecuario– haya quedado obsoleta. En las familias campesinas de la Sierra el objetivo trascendente es reproductivo. La seguridad propia y la de los hijos no se busca mediante, o exclusivamente mediante, la mejora de la explotación agropecuaria. Este reconocimiento conduce a la conclusión de que la superación de las condiciones de pobreza rural no pasa sólo por el desarrollo agropecuario o de infraestructura, sino que, más bien, responde a un concepto de promoción de un sector social, la familia, con sus correspondientes planes y sus estrategias, y no de un sector productivo.

C. Las oportunidades en el eslabonamiento urbano-rural 99. Los corredores económicos que dan forma longitudinal a los subsistemas urbanos en el Perú dejaron de ser sólo una propuesta de comprensión del espacio gracias al Proyecto CORREDOR. Se afirmó el convencimiento de que los mercados urbanos son demandantes y consumidores, y las 65 Con la excepción discutible de los alpaqueros, que en realidad crían rebaños mixtos de multipropósito. 66 Entre 1979 y 2002, la producción nacional de papa aumentó en un 95% pasando de 1,7 millones a 3,3 millones de toneladas. En ese mismo lapso, la población aumentó en un 59%. En términos del abastecimiento, el país dejó de importar papas y se convirtió en un país excedentario que no podía exportar. Otro indicador interesante es la disminución de las importaciones agrícolas. Para más detalles, véase el apéndice 1 del anexo III.

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ciudades comenzaron a ser vistas, por los proyectos y por los campesinos, como fuente de oportunidades económicas y sociales.

100. El CORREDOR, que es el proyecto que ha enfocado directamente el tema de las vinculaciones urbano-rurales y territoriales, utiliza una estrategia que tiene en cuenta la visión y las expectativas de los campesinos y comuneros que no aplican, excepto en casos puntuales, criterios y esquemas típicos de los agricultores especializados para responder a las señales del mercado: en primer lugar, por la escasa dotación de recursos y, en segundo, por la estructura familiar y por su estrategia de generación de ingreso “multi-fuentes” en permanente proceso de reestructuración.

101. La relación ciudad-campo en el interior de los subsistemas urbanos predominantemente rurales de la Sierra constituye un eslabonamiento social, económico y político extremadamente complejo que no puede, ni debe, ser reducido al eslabonamiento de algunas cadenas productivas. La estrecha vinculación a una cadena productiva puede ser arriesgada y conducir a la vulnerabilidad.

102. La experiencia del CORREDOR muestra que los campesinos y comuneros consideran, en orden de importancia, que las ciudades pequeñas y medianas: i) les dan la posibilidad de capacitar y orientar a sus hijos hacia los mercados laborales urbanos sin que esto signifique necesariamente alejarlos de la región; ii) les dan la oportunidad de comercializar productos de media/baja calidad y en pequeñas cantidades67; iii) representan mercados laborales extraprediales que permiten acceder a ingresos monetarios que refuerzan su economía sin alejamientos traumáticos de la vida familiar.

103. El crecimiento de las pequeñas ciudades, fenómeno notorio en la Sierra, genera una expansión acelerada de la demanda de alimentos. Los sistemas de distribución no alcanzan las dimensiones y el grado de sofisticación de los comercios de las grandes ciudades, lo que facilita la colocación de productos campesinos con calidad medio-baja en pequeñas cantidades. Se observa un patrón alimenticio caracterizado por la disminución del consumo de los tubérculos y raíces y el aumento del consumo de hortalizas, carnes, huevos y lácteos, lo que conlleva una variación significativa en los patrones productivos de las economías campesinas.

Los oferentes de servicios como puente entre el campo y la ciudad 104. Varios técnicos yachaq y yachachiq han ejercido una función de puente entre el mundo rural y urbano. Especialmente relevante para ellos resulta la posibilidad que tienen de acceder a la información y aprovechar la oferta de otros proyectos y las oportunidades de mercado. La exigencia de ofrecer a los campesinos servicios de buena calidad en un mercado competitivo ha impulsado a los oferentes de servicios a buscar oportunidades de negocios, con el objetivo de ofrecer a sus clientes una oferta de servicios atractiva. La futura permanencia local de los asistentes técnicos se refuerza si a la demanda de sus servicios se añade el establecimiento de un negocio propio. Existe documentación ilustrativa al respecto: los resultados de la encuesta y el informe final del FEAS mencionan que al menos la mitad de los asistentes admitió tener algún tipo de negocio en la zona y/o acceso a tierras, no necesariamente suyas.

D. Acciones para fortalecer el sistema urbano-rural y los mercados 105. Los proyectos de desarrollo rural siempre tuvieron presente que los eventuales aumentos de la producción y la productividad no generaban necesariamente aumentos en los ingresos de los campesinos y que los componentes de comercialización, a cargo de un funcionario/técnico/ administrador, raras veces representaban una solución al problema.

67 También debe considerarse en este nivel la oferta de los insumos y servicios productivos generados pública y privadamente.

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106. A partir de los conceptos de corredor económico y plan de negocio, los proyectos han cambiado los enfoques centrados en la mejora de la comercialización por los centrados en el fortalecimiento de los mercados.

107. En el CORREDOR los esfuerzos se han orientado hacia la mejora de la competitividad de las pequeñas ciudades –capitales de provincia y distrito– con la finalidad de contribuir a la mejora de todo el subsistema urbano-regional y al desarrollo de mercados de bienes y servicios. La experiencia de este proyecto muestra que es imprescindible que las relaciones mercantiles urbano-rurales territoriales se establezcan sin coacciones y a partir de la mutua conveniencia: los campesinos y los microempresarios deben asociarse libremente y lo deben hacer en la perspectiva de negocios de mutuo interés. En la práctica, además de las actividades de desarrollo de mercados locales descritas supra, el CORREDOR centra su apoyo en los planes de negocio y en las externalidades.

Recuadro 10. Resumen de los resultados de la innovación estratégica

Innovación instrumental Resultados alcanzados

• Se han dinamizado los mercados de servicios no financieros fortaleciendo la demanda de asistencia técnica privada

• Fortalecimiento de las iniciativas de los campesinos dirigidas a la evolución de la demanda mercantil urbana; los servicios apoyan estrategias múltiples

• Se formalizaron las relaciones entre distintos actores en virtud de los contratos firmados entre el proyecto y las comunidades; contratos entre las comunidades y los asistentes técnicos

• El proyecto funciona como un facilitador público de las relaciones privadas

• Fortalecimiento de la legitimidad de las comunidades responsables de la planificación y de la administración de un recurso colectivo no territorial

• Se ha apoyado a los microempresarios urbanos proporcionándoles asistencia técnica e información proveniente de estudios especializados

• Ampliación de la visión de la economía rural con propuestas que fortalecen la capacidad de liderazgo económico-productivo de las pequeñas ciudades

• Los nuevos proyectos tienen como ente responsable al Fondo Nacional de Compensación y Desarrollo Social (FONCODES) en lugar de al Ministerio de Agricultura (MAG)

• Aplicación de una visión que supera las fronteras de lo agropecuario y fortalece los espacios territoriales

• Se alentó la implicación de los oferentes en los negocios campesinos

• Se fortalecieron las capacidades de los oferentes mediante pasantías y capacitaciones

• Capitalización de los oferentes y sostenibilidad de su implicación en la sociedad local como líderes empresariales, asesores tecnológicos y representantes ante las diferentes instancias públicas y privadas, regionales y locales

E. Política de alianzas con otros proyectos, programas y municipalidades

108. Los proyectos parten del principio de que, si bien representan una intervención puntual en la historia de las comunidades, no son en modo alguno una incrustación artificial y episódica. Apuntan a iniciar una senda de desarrollo que, una vez concluido el proyecto, podrá tomar otras direcciones, buscando alianzas y complementariedad.

109. En el MARENASS, por ejemplo, la complementariedad se produce a dos niveles: primero, mediante la participación de los técnicos del Proyecto Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas y Conservación de Suelos (PRONAMACHCS), de las ONG o de las municipalidades en los jurados de los concursos, y, segundo, mediante la entrega de insumos o el cruce de actividades, que permiten a los campesinos desarrollar sus iniciativas, por ejemplo, con el PRONAMACHCS, sin que ello

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signifique que no haya conflictos. Hay comunidades del MARENASS que han logrado acuerdos directos con los municipios

110. En el CORREDOR se han puesto en marcha los comités locales de asignación de recursos, en los que participan alcaldes, dirigentes de federaciones campesinas, microempresarios y representantes de organismos estatales y privados.

F. De los proyectos que producen a los proyectos que inducen y monitorean 111. Desde los proyectos tradicionales de la década de los ochenta hasta las propuestas alternativas e innovadoras que empezaron a plasmarse con el FEAS, los proyectos no han dejado de evolucionar. Así, en los proyectos de los años noventa, se otorga un lugar preeminente a las familias y a las comunidades: los proyectos son instrumentos para apoyar líneas de desarrollo identificadas por familias y comunidades. La evolución de esta estrategia pude resumirse como sigue:

• Con el FEAS se transfiere a los campesinos el poder de decisión.

• En el MARENASS, los campesinos incorporan las mejoras de los activos residenciales.

• El CORREDOR se propone fortalecer las vinculaciones urbano-rurales y los ámbitos económicos.

• En el nuevo proyecto SIERRA SUR se considera la provisión de un fondo de inversión para el cofinanciamiento de iniciativas que valoricen las localidades.

112. Nada de este proceso hubiera podido lograrse sin la premisa de una innovación implícita: dar poder de decisión a los campesinos, reconociendo que cada proyecto define un espacio político institucionalizado en el interior del cual los actores poseen determinados derechos y deberes.

Recuadro 11. Los proyectos como facilitadores del desarrollo

Innovación estratégica Innovación instrumental

• Unidades de ejecución pequeñas y descentralizadas

• Mercado de servicios de asistencia técnica y capacitación

• Establecimiento de convenios y contratos, uso de cuentas corrientes

• Inversión pública para acompañar las iniciativas privadas de los ciudadanos

• Empoderamiento de las comunidades

G. Bienes públicos y bienes privados

113. Los proyectos de desarrollo rural, en su burocrática forma tradicional, han sido cuestionados, entre otras cosas, por sus escasos resultados, sus altos costos de operación y su tendencia a proponer el alcance de metas sin medir resultados ni impactos. Se ha subrayado que los proyectos de fomento del desarrollo económico tienden a transformarse en productores de bienes y servicios que deberían ser producidos por el sector privado. A menudo la justificación es que esos bienes no se producen y, por ende, el proyecto tiene que encargarse de ello. El efecto final es que la producción “pública” de esos bienes y servicios “privados” inhibe la producción privada. Los proyectos de desarrollo económico, en su afán por “transmitir un mensaje” han tenido, y tienen, la tendencia a determinar motu proprio las finalidades, objetivos y actividades válidas para los beneficiarios. De esta manera, el espacio de decisión de los beneficiarios respecto a sus necesidades, estrategia y prioridades queda expropiado.

114. La comprensión de esta grave contradicción, junto con unos resultados poco satisfactorios, ha llevado a una evolución de los proyectos de desarrollo rural, si bien ésta no ha sido siempre

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completamente aceptada ni se ha traducido en todos los casos en acciones concretas. Se han afirmado conceptos como: i) para generar el bienestar de los campesinos. el Estado debe acompañar las iniciativas de estos ciudadanos; ii) más importantes que los bienes y servicios producidos son los cambios sociales inducidos; iii) el proyecto es un evento limitado en el tiempo y la unidad de ejecución se debe convertir en un elemento que facilite los procesos en curso.

H. La evolución de la propuesta del FIDA

115. Con el FEAS, el FIDA en el Perú comenzó a afrontar los problemas mencionados en el párrafo anterior de una manera intuitiva y ambivalente. La transferencia de recursos a las comunidades para que contrataran servicios reconocía la incapacidad del proyecto –público– para definir legítima y eficazmente las finalidades –privadas–, pero lo hacía de manera incompleta. Utilizó, por ejemplo, en sus inicios a los ex-funcionarios del MAG para diseñar los sondeos y elaborar los planes comunales: se seguía considerando que las comunidades eran incapaces de asumir un rol público y político. El proyecto producía todavía una cantidad importante de bienes y servicios privados. Por intermedio de coejecutoras, producía radios campesinas, relanzaba los colegios agropecuarios, ofrecía una base de datos electrónica y administraba un servicio de referencia bibliográfica.

116. Los resultados del FEAS fueron contradictorios68. Por un lado, se consiguió aumentar la capacidad de decisión y negociación de los productores con respecto a la contratación de los servicios. El manejo directo de los recursos transferidos, la capacidad de decidir a quién se contrataba y para qué, la capacidad de evaluar el desempeño de los técnicos, fueron el resultado de un modelo normativo puesto en práctica. Por otro lado, sin embargo, la normatividad impuesta y la interferencia del proyecto no permitió el despliegue eficaz y completo de la voluntad privada de los campesinos.

117. El cambio surgió cuando las comunidades fueron reconocidas por los proyectos como un sujeto público, que planificaba, definía prioridades, administraba los fondos públicos y se encargaba de la supervisión, y las familias como un sujeto privado, que definía los fines empresariales de la asistencia técnica conforme a los criterios de rentabilidad. 118. En el MARENASS y el CORREDOR tres mecanismos dieron forma material a estas relaciones sociales: primero, el contrato del proyecto con la comunidad campesina, que supone un reconocimiento de la misma como el eslabón final del sujeto público; segundo, el contrato entre los técnicos y las comunidades, en cuanto representantes de un grupo de interés privado campesino perfectamente identificado; y tercero, la transferencia de recursos directamente a las comunidades.

119. Con el MARENASS y el CORREDOR creció significativamente el rol de las comunidades y disminuyó en gran medida la intervención del proyecto en sus decisiones: se reconoció espacio al poder de decisión de los campesinos y, en el caso del MARENASS, al utilizar la metodología de los concursos, se introdujo una gran flexibilidad en la determinación de las demandas de asistencia y capacitación, segmentando y multiplicando los demandantes y los oferentes.

120. Al haberse optado por otorgar a las comunidades un papel de ejecutor público, que servía de interfaz con las economías privadas de las familias campesinas, se puso en marcha un nuevo paradigma, inusitadamente prolífico: un paradigma que va más allá de las implicaciones derivadas del enfoque guiado por la demanda ya que propone, en realidad, una nueva concepción política, todavía en plena evolución. Los proyectos, como parte del Estado, tienen una función pública: elaborar normativas a través de los convenios y contratos. Se puede afirmar que, actualmente, los principales servicios prestados por los proyectos del FIDA consisten en establecer normas para una mejor relación –entre ellos mismos y en relación con el proyecto– de los actores privados interesados. Los proyectos

68 Inclusive, como se mencionó anteriormente, por la poca claridad del proyecto a la hora de entender las relaciones y los diferentes roles de las comunidades y de las familias.

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sólo generan las condiciones, el entorno, y transfieren recursos de cofinanciación para iniciar un proceso de desarrollo: una senda elegida y sustentada en las estrategias de los usuarios en su doble función de sujetos privados (familias) y públicos (comunidad y organización).

Recuadro 12. Resumen de resultados de la experiencia innovadora

Innovación instrumental Resultados alcanzados

• Los proyectos poseen unidades de ejecución pequeñas y descentralizadas que se dedican a la elaboración de un contexto normativo para regularizar los contratos privados

• Se ha puesto en marcha un conjunto de actividades privadas que produce un volumen de servicios superior al que se hubiera logrado si el proyecto los hubiera producido directamente

• Mercado de servicios de asistencia técnica y capacitación

• Se ha incrementado el poder privado activo de los campesinos con respecto a las relaciones que establecen con los oferentes técnicos

• Se ha incrementado el poder público de los campesinos con respecto al proyecto público

• Establecimiento de convenios, contratos y uso de cuentas bancarias, y relaciones con el resto de la sociedad

• La población campesina ha sido fortalecida en términos de detección de mayor poder y mediante el acceso a las instituciones jurídicas formales y a los bancos

• Comunidades y campesinos han revalorizado su identidad y existen hoy día como protagonistas económicos que ejercen sus derechos ciudadanos

VII. LA APROPIACIÓN DE LAS EXPERIENCIAS INNOVADORAS Y EL PUNTO DE VISTA DE LOS CAMPESINOS Y COMUNEROS:

UNA PERSPECTIVA PARA LA SOSTENIBILIDAD69

121. La legitimación y validación de las innovaciones propuestas por los proyectos del FIDA encuentra su justificación última en el grado de “apropiación” de las mismas por los beneficiarios, que, a su vez, podrá apreciarse en el grado de adopción e internalización de los procesos.

A. Comprensión, identificación y apropiación del enfoque de los proyectos 122. Los proyectos no presentan una serie de soluciones que hay que adoptar sino que aportan recursos y oportunidades para que los mismos usuarios puedan definir y desarrollar las actividades que consideren más oportunas, dentro del objetivo del proyecto. Este enfoque resulta difícil de entender y difícil de poner en práctica para el personal de los proyectos y para los usuarios. Los funcionarios y los usuarios tienen una idea tradicional preconcebida de la intervención del Estado y de los proyectos de desarrollo. El MARENASS y el CORREDOR tuvieron que hacer frente al inicio a una serie de obstáculos al respecto.

123. El FIDA plantea en sus acciones la transferencia de responsabilidades y de decisiones sobre el desarrollo a los mismos usuarios: reconoce que existe una “ciudadanía andina” y que la comunidad campesina es una institución inserta en la normatividad oficial. Los comuneros perciben y aprecian este esfuerzo, todavía no ultimado, de comprensión y reconocimiento de la realidad y complejidad de

69 Este capítulo se basa en las aportaciones de Pierre de Zutter presentadas en el anexo IV de este documento.

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la sociedad andina, que les permite utilizar de la mejor manera, y con perspectivas de sostenibilidad, los recursos de los proyectos.

1. El punto de vista de los usuarios sobre la redistribución de roles y responsabilidades Interlocutores y no beneficiarios 124. El reconocimiento, por parte de un proyecto del Estado, de las comunidades y de los campesinos como interlocutores y no como simples beneficiarios está modificando a fondo la visión de los comuneros, la manera en que ellos mismos se ven y se colocan dentro del resto de la sociedad, si bien todavía estas nuevas relaciones no les resultan completamente claras70.: la propuesta del FIDA es muy atractiva, pero viene del Estado, y las relaciones con el Estado siempre han sido relaciones de poder. Lo cierto es que las comunidades se consideran –o aspiran a ser consideradas– como un interlocutor en sí, y las personas aspiran a ser consideradas como ciudadanos. En este sentido, valoran explícitamente los enfoques del FIDA, pero no está claro todavía lo que los usuarios esperan al respecto, o al menos, aún no lo expresan de forma explícita. Lo que se ha registrado es que comunidades y organizaciones gremiales de campesinos plantean cada día con más fuerza a las instituciones y a los otros proyectos, esquemas y enfoques “FIDA”.

La transferencia y gestión de fondos 125. En decenas de visitas a comunidades del MARENASS los usuarios no mencionaron casi nunca espontáneamente la transferencia directa de fondos públicos de coinversión a la organización comunal. Los usuarios están muy satisfechos con ese sistema y le otorgan gran importancia: simplemente lo consideran “normal”, lógica consecuencia de todos los planteamientos de los proyectos. Para ellos es sólo un instrumento: lo que vale es el reconocimiento de su rol como actores responsables de su desarrollo, saber que no actúan como beneficiarios de una transferencia, sino que son interlocutores plenos con sus obligaciones y sus derechos. No hablan de la transferencia de fondos como tal pero sí de las obligaciones respetadas, por ellos mismos, por los proyectos. En este sentido, el instrumento de los contratos proyecto/comunidades es considerado por los usuarios como un elemento clave de relaciones entre pares.

Las contrapartes de los proyectos 126. Desde el punto de vista de los campesinos resulta perfectamente compatible con sus intereses la experiencia del MARENASS, que considera que los actores económicos son las familias y que la organización comunal tiene sobre todo un rol de gestión de los intereses comunes. El CORREDOR aplica el mismo concepto. La experiencia del MARENASS y del CORREDOR muestra que los usuarios tienen su propia visión de cuáles son los diferentes roles de cada tipo de organización (comunidad, grupo de interés y familias): no se trata de optar por uno u otro sino de distribuir adecuadamente las responsabilidades y las funciones y existe una capacidad local para hacerlo. Por eso, los usuarios aprecian la flexibilidad de los proyectos que proponen claras reglas de juego para que el propio grupo social pueda tomar sus decisiones con conocimiento de causa.

127. De los comentarios y comportamientos de los usuarios de los proyectos del FIDA emerge un panorama que confirma la opción del Fondo de establecer con claridad los roles y las funciones. En la visión de los usuarios, en primer lugar, están las familias, con sus estrategias productivas y reproductivas, y, en segundo lugar, las comunidades, con sus responsabilidades normativas y ordenadoras. Las familias forman a su vez parte de comunidades, o sea, que se puede afirmar que son dos planos estratégicos diferentes para las mismas personas.

70 La posición de beneficiario, a veces, es cómoda y el paternalismo no ha desaparecido completamente.

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2. Reconocimiento de valores culturales: encuentro de culturas 128. Una de las características de los proyectos es su acercamiento a la cultura de los usuarios, su respeto hacia ella y su afán por comprenderla. Ello se concreta en la revalorización y fomento de tecnologías tradicionales, en la recuperación de conocimientos y recursos biológicos, en el reconocimiento como oferentes de servicios de los campesinos poseedores de conocimientos y habilidades, y, formalmente, en el respeto de las autoridades tradicionales, el empleo de ciertos términos y conceptos –como Pacha Mama Raymi, yachaq, yachachiq– o la voluntad de incorporar en los eventos impulsados por los proyectos (por ejemplo, las premiaciones de concursos) algunos símbolos o rituales de la cultura andina.

129. Se observa un logro importante subrayado por los usuarios: el reconocimiento y respeto mutuo: los proyectos reconocen la vigencia de una cultura propia de los usuarios, mientras que los usuarios reconocen en los proyectos del FIDA unos interlocutores de excepción.

B. Identificación y apropiación 130. “MARENASS somos nosotros”. Esta frase que, pronunciada con convicción, ha podido escucharse varias veces durante la misión de evaluación intermedia del MARENASS y en el trabajo de campo para esta evaluación temática, expresa claramente el impacto logrado. La flexibilidad, el reconocimiento y respeto de las decisiones de los usuarios han sido características fundamentales de los proyectos: muchas propuestas de los usuarios fueron rápida o paulatinamente incorporadas en los proyectos. En las evaluaciones, los campesinos no intentan tanto demostrar “lo que han recibido del proyecto” sino que pretenden más bien mostrar, con orgullo, lo que ellos han hecho para sí mismos, cómo han cumplido con ellos mismos. Es decir, no es el proyecto el que está en el centro: son ellos mismos, sus iniciativas, sus realizaciones.

131. Las relaciones proyecto/beneficiarios han asumido características peculiares71. Así, por ejemplo, los proyectos no tienen ningún cartel: son las mismas comunidades quienes se han encargado espontáneamente de darles reconocimiento y visibilidad, en el MARENASS en las propias comunidades, en las propias casas, a veces en el mismo fogón de la cocina, y en el CORREDOR, en letras pequeñas en los carteles de las microempresas rurales.

C. La valoración de la capacitación 132. Las frases “¡Hemos aprendido!”, “No sabíamos que aquí se podía”, “Lo había visto pero no sabía por dónde comenzar”, “Habíamos probado y no nos fue bien”, “No sabía para qué lo hacían” son las manifestaciones más frecuentes cuando se deja que los usuarios expresen espontáneamente lo que aprecian de los proyectos. La primera referencia siempre va a la capacitación, a lo aprendido y a lo realizado gracias a ella, lo cual no deja de ser sorprendente si tenemos en cuenta que desde hace varias décadas muchas instituciones han desarrollado programas de capacitación, cuyos resultados no siempre han sido percibidos como relevantes por parte de los beneficiarios.

71 Con cariño cuenta la presidenta del grupo de fabricantes de sombreros de la comunidad Chajlapi Grande, en Nicasio (Puno) que aprovecha sus viajes a Juliaca y Sicuani para visitar las oficinas local y central del CORREDOR. No va a pedir. Va como en visita a un pariente, para informarse, para compartir.

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133. La respuesta en este caso está en la capacidad de los proyectos para: i) reconocer que existe una brecha en el sistema de conocimientos en la región, ya que decenios, años, y siglos de negación del saber ancestral y sus tecnologías lo han mermado y erosionado y han desestructurado muchos de los mecanismos de su transmisión de generación en generación72; ii) implementar programas de capacitación que surgen de la demanda y que se relacionan directamente, por contenido y forma, con las necesidades de los campesinos y comuneros. 1. Los contenidos y métodos de capacitación apreciados por los campesinos

134. Los proyectos del FIDA no cuentan con componentes de capacitación en el sentido clásico. Existe una temática central: se celebran convenios con quienes están interesados en ella y, después, son los mismos actores locales quienes van escogiendo los temas y actividades concretos para los que precisan o desean instrucción. La metodología de capacitación empleada por los proyectos del FIDA tiene una serie de mecanismos y acciones interesantes en sí (como los concursos) pero que no deben desligarse del enfoque y secuencia globales del ciclo de actividades que se implementan con cada comunidad: inicia con un proceso de capacitación para la planificación y, sucesivamente, apoya las demandas y necesidades de capacitación identificadas por las mismas comunidades73.

Foto 6. Proyecto CORREDOR, comunidad de Nicasio, departamento de Puno. Microempresa rural – sombreros – productos locales con nuevos mercados. Fuente: archivo fotográfico del Proyecto CORREDOR

Dinámicas y secuencias

135. “Nuestra comunidad se ha vuelto una gran escuela”. No se trata de una actividad puntual sino dinámica, cuya continuidad en el tiempo, precisión de temas, periodicidad, resultados públicos y pasantías entre grupos contribuyen a crear un ambiente estimulante: se capacita para aplicar los conocimientos y para lograr resultados.

72 De manera general, el conocimiento está paralizado por el antagonismo a menudo virulento entre lo tradicional y lo moderno. “No sabíamos que aquí se podía” Esa respuesta, que se refiere a un simple fogón mejorado, pone de manifiesto una de las consecuencias de dicha situación: la población local se encuentra desamparada ante sistemas de conocimientos que parecen pertenecer a mundos excluyentes. 73 Para más detalles, véase el tema 3 supra.

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Aprender progresivamente a través de la práctica y en la propia realidad

136. Los elementos de la metodología que influyen positivamente en la apreciación de los campesinos son fundamentalmente dos: aprender a través de la práctica y aprender en la propia realidad, con capacitadores próximos a su cultura. El aprendizaje práctico no es un concepto nuevo, pero en los proyectos del FIDA se asocia a una actividad concreta, aplicada y con un objetivo claro y definido (al inicio, ganar el concurso). Los campesinos destacan esta metodología por oposición a las capacitaciones clásicas. Se aprende haciendo, a partir de una realización concreta, con objetivos concretos. Todos los usuarios señalan con fuerza que obtienen resultados quienes se involucran.

Las pasantías

137. Este método, aún incipiente en el MARENASS y más desarrollado en el CORREDOR, sirve precisamente para abrir nuevos panoramas sobre las posibilidades y necesidades de capacitación y para generar una ampliación de su demanda y contenidos. Este proceso genera una actitud crítica ante los oferentes de servicios, quienes se ven obligados a ser más eficientes, activos y resolutivos.

Los capacitadores

138. Los servicios de capacitación son prestados por los mismos técnicos o por especialistas contratados para resolver problemas técnico-productivos, de gestión, administración y organización. Parte de la metodología del MARENASS se describe a menudo como “de campesino a campesino”. Ésta es una de las claves de su éxito. Sin embargo, han participado también muchos profesionales, y en el caso de CORREDOR, la relación es cada vez menos “de campesino a campesino” y más “de especialista a campesino”.

2. Los concursos: motivar, compartir, legitimar 139. En este esquema de capacitación, el sistema de concursos en secuencia, que se emplea en el MARENASS y, en parte, en el CORREDOR, y que tiene gran aceptación entre los campesinos, adquiere su verdadero valor. Juega un papel importante en la motivación, por el incentivo de los premios, por el prestigio y porque socializa y evalúa el proceso de aprendizaje con una dinámica de mejora creciente.

140. Un aspecto muy apreciado y valorado por los campesinos son los premios en efectivo, aunque los montos sean modestos. En la metodología Pacha Mama Raymi, para ganar el premio los comuneros locales invierten (en trabajo, en materiales, en dinero) diez o veinte veces más de lo que podrían llegar a ganar. Cabe recordar que el prestigio de ser el ganador es a menudo más importante que el premio en sí. La gran mayoría de los premios se han reinvertido en la misma actividad; otros, se han destinado gastos postergados, sobre todo, a la escolarización de los hijos.

D. La valoración de los servicios de asistencia técnica y del desarrollo de un mercado de asistencia técnica

141. El segundo tema de interés mencionado inmediatamente después de la capacitación se refiere a los servicios de asistencia técnica. El propósito principal de los proyectos del FIDA es desarrollar un mercado de servicios. Los usuarios consideran esta innovación una propuesta interesante en su globalidad y la están aplicando y utilizando en forma muy eficiente, aunque esto no significa que hayan adoptado dicho mercado de servicios ni que vayan a adoptarlo. Se cuenta con indicios positivos pero no se dispone todavía de elementos que permitan afirmar con seguridad que el mercado se mantendrá y que será sostenible74. En todas las comunidades en las que se preguntaba por la 74 El costo de los servicios, por lo menos de los servicios profesionales, es alto respecto al volumen de los negocios emprendidos. Muchos estudios señalan como probable que, no sólo en el Perú, para mantener los

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continuidad, la respuesta solía ser que ellas mismas iban a seguir contratando. ¿Con qué recursos? “Ya vamos a ver”.

142. A este respecto se han analizado los comportamientos concretos de los usuarios. Las comunidades consideran la propuesta del FIDA una importante aportación porque les permite relacionarse con los mercados de servicios tradicionales “no monetarios” (yachachiq) y “monetarios” (oferentes profesionales) y porque el control del proceso está totalmente en manos de los campesinos y sus organizaciones, que seleccionan, contratan, supervisan y pagan.

143. La flexibilidad es un aspecto muy valorado por las comunidades y los campesinos: el proyecto no obliga, recomienda o induce a contratar servicios profesionales acreditados por alguna universidad o alguna institución o inscritos en algún registro: son los usuarios los que califican, acreditan y contratan según sus necesidades, bajo la forma y con los plazos que puedan acordar con el oferente de servicios.

E. Economía: las propuestas de los proyectos y la visión de las comunidades y familias 144. El MARENASS centra su propuesta en los recursos naturales. Las familias comprobaron, en la práctica, que un mejor manejo de sus recursos naturales potenciaba su economía, consolidaba, entre otras cosas, la seguridad alimentaria, disminuía sus costos monetarios, generaba mayores ingresos en los ciclos cortos, hacía posible invertir provechosamente en otras prácticas tecnológicas y generaba capitalización. La flexibilidad del proyecto hizo posible la compatibilidad entre la visión del proyecto y la visión de los usuarios. Y el punto de encuentro, aunque no siempre explícito, fue la economía familiar, en el interior de las comunidades. Se puede afirmar que esta propuesta ha sido completamente adoptada por los comuneros.

145. Al inicio la propuesta del CORREDOR relativa a la integración urbano-rural y al apoyo a las microempresas y al desarrollo territorial ha sido de difícil comprensión para los beneficiarios. “Planes de negocio”, “empresas”, “asistencia técnica”, “integración vertical”, “cadena productiva”, “inserción en el mercado” eran conceptos abstrusos para los campesinos75. Pero rápidamente se cambió de rumbo. Y de léxico. A la fecha, una terminología compartida, la simplificación de los formularios, el sistema de concurso público y transparente para la selección de planes de negocio, el reconocimiento y fomento del rol regulador y dinamizador de las comunidades han permitido alcanzar resultados positivos. A juzgar por la cantidad de concursos y de propuestas viables presentadas, se puede afirmar que el proyecto ha sido comprendido plenamente. Los usuarios hablan de “sus” proyectos y lo que más aprecian del CORREDOR es el nivel de “entendimiento mutuo”.

F. Mercado y dinámicas de mercado 146. El tercer tema apreciado por los campesinos es el acercamiento al mercado y a la información, tanto sobre oportunidades (ferias, demandas, características de estas demandas), como sobre los productos y sus cualidades. Valoran la capacidad de negociación que van adquiriendo: negociación de precios, por supuesto, pero también negociación de calidad, de plazos, de diseños, de cantidades. Es decir, que lo que más aprecian es el hecho de poder relacionarse en mejores condiciones con los demás actores del mercado.

servicios será necesario mantener alguna forma de subsidiariedad parcial. En el tema 2 supra se señala cómo la mejor opción sería la de mantener ciertas formas de subsidiariedad para fortalecer la oferta. 75 Esto sugiere la necesidad de analizar a fondo los mecanismos de comunicación de los proyectos y el léxico utilizado.

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147. Los usuarios entienden y aprecian la propuesta del CORREDOR y se identifican con ella, ya que favorece la inserción en los mercados a partir de la estrategia de la economía familiar. La forma predominante de relación con el mercado consiste, para los usuarios de proyectos del FIDA, en una articulación parcial: una parte de las actividades está destinada al autoconsumo familiar y a la vida social y cultural; la otra, está orientada a colocar productos en el mercado monetario. El CORREDOR ha entendido esta condición y tiene en cuenta la racionalidad de la economía campesina, que combina los negocios con sus demás necesidades e intereses76. La mayoría de los actuales planes de negocio se apoyan directamente en la economía de las familias participantes: el “grupo organizado” sirve para contratar servicios como la asistencia técnica y para compartir el proceso de aprendizaje, pero es de cada familia la decisión de producir y vender, incluso la decisión de realizar estas actividades en forma grupal. Y esto es precisamente lo que permite el “entendimiento” entre el proyecto y los usuarios.

G. Un posible indicador: la movilización de capital propio 148. El mayor indicio de la aceptación e internalización de las propuestas, y de su posible sostenibilidad, viene de la insospechada capacidad de inversión77 de los campesinos que están revelando tanto el MARENASS como el CORREDOR. La motivación de las familias se concreta con mayor claridad en el hecho de que están invirtiendo trabajo, dinero78 y materiales en respuesta a las dinámicas promovidas. Esto es un indicador muy interesante porque podría significar que los proyectos han podido iniciar una senda de desarrollo y una visión con la cual los campesinos se identifican. Nadie invierte recursos propios en iniciativas sugeridas o recomendadas por alguien si no cree en esa idea, si no la ha hecho suya.

VIII. LA ENCUESTA DE CAMPO

149. La encuesta de campo no pretende dar cuenta de todo el ámbito de los proyectos del FIDA, ni sustentar análisis estadísticamente significativos para los casos estudiados. Responde sólo a la necesidad de contar con datos cuantitativos que permitan evaluar “indicativamente” los principales efectos e impactos alcanzados por los proyectos e integrar otros datos parciales disponibles y las observaciones directas. La encuesta de campo ha permitido obtener datos para el MARENASS (zona de Andahuaylas), el CORREDOR (zona de Urubamba, Sicuani y Puno) y el FEAS (zona de Puno). El trabajo de campo quedó focalizado en estudios de casos que permiten realizar comparaciones entre la situación con y sin proyecto, así como entre el escenario de antes y después del mismo.

A. Enfoque y dimensión de la encuesta 150. En el MARENASS, la encuesta de campo ha tratado de confirmar las conclusiones de la evaluación temática en torno a los cambios y resultados generados por el proyecto en los ingresos, la capitalización y el mercado de servicios. La información permite cuantificar los cambios producidos en dos situaciones básicas: el antes y el después de la intervención del MARENASS y la situación con y sin MARENASS.

76 Un signo de esta dinámica puede encontrarse en el parecido entre las relaciones tradicionales con la feria local y la manera de realizar ahora la comercialización de los “negocios”: se aprovechan las redes de parentesco para vender (las hijas estudiantes venden el yoghurt de Sunchuchumo en la universidad del Cusco); un viaje para entregar productos sirve al mismo tiempo para informarse, para hacer gestiones, para ampliar y cultivar contactos; se busca establecer con los compradores relaciones que vayan más allá de lo estrictamente monetario. 77 Para más detalles, véase el tema 3 supra y el anexo VII. 78 Lo que resulta evidente es que se supera la concepción clásica según la cual el campesino aporta “mano de obra”. Hay inversión financiera, montos modestos, pero financieros, y sería necesario indagar más al respecto. Una posible pista de investigación podría ser, por ejemplo, analizar cómo los migrantes intervienen cuantitativamente en este proceso.

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151. Se ha estudiado el caso de las comunidades de Pacucha, cuyo convenio con el MARENASS finalizó en 2001. Para ello, se cuenta con encuestas familiares en panel: 30 encuestas realizadas en 2001 y 200379. Este caso permite evaluar la sostenibilidad de los cambios y la evolución del proceso después de concluida la intervención del proyecto. El análisis de este caso ha sido integrado por la información adicional disponible de otra fuente, recabada en base a las 120 encuestas familiares80, que permite cuantificar los efectos de las prácticas de manejo y conservación de los recursos naturales sobre la economía de las familias campesinas.

152. Para el análisis de la situación con y sin MARENASS se han realizado 125 encuestas en cuatro comunidades: tres de ellas asistidas directamente con vencimientos diferentes (Pacucha 1998-2001; Soccos Eden 1999-2002; Occepata 2001-2004) y una (Huaribamba) que no ha tenido convenio de trabajo, no obstante haya replicado autónomamente parte de las tecnologías adoptadas por las comunidades con proyecto. Para la comparación “sin MARENASS” se ha considerado como grupo de control a las comunidades campesinas de la zona de Las Cuatro Lagunas (505 entrevistas)81, ubicada entre las provincias de Acomayo y Canas, en Cusco, que han contado con otros proyectos de desarrollo desde hace dos décadas82. Adicionalmente, para el caso MARENASS, se han realizado 23 entrevistas a oferentes de servicios, se han llenado 30 fichas de asociaciones y 16 guías comunales.

153. En el CORREDOR la labor se ha centrado en analizar los cambios en la demanda efectiva de los servicios de asistencia técnica de las familias y/o asociados y en cuantificar los cambios en ingresos y activos tangibles familiares y los efectos alcanzados por los planes de negocio, a nivel familiar y a nivel de grupos y comunidades. Para este fin se ha realizado un análisis comparativo antes y en la actual etapa de implementación del proyecto.

154. Para la situación antes se han utilizados los datos recabados, en el año 1999, de 102 familias en comunidades ubicadas alrededor de Sicuani83. Para la situación en la actual etapa de implementación del proyecto (2003) se ha aplicado la encuesta al mismo grupo de 102 familias ya encuestadas en el año 2000. Para analizar el impacto de los planes de negocio y los niveles de ingresos, se han realizado otras 140 encuestas familiares. Adicionalmente, se han realizado 13 entrevistas a oferentes de servicios, se han llenado 3 guías comunales y 10 fichas de asociaciones.

155. En el caso del FEAS, proyecto concluido en 1998, se ha intentado obtener información sobre la cuantificación de los excedentes generados en la producción artesanal, que se transforma en ingresos familiares y, posteriormente, en activos tangibles bajo estrategias que se han ido afinando y fortaleciendo. Para esto se han analizados los casos de: i) asociaciones de artesanos que se encontraban integrados en organizaciones del Comercio Justo y que han contado con un fondo de capitalización otorgado por el FEAS; ii) asociaciones que no han contado con apoyo del FEAS. Es necesario considerar que estas asociaciones están formadas sólo por una parte de las familias comuneras. El área del FEAS coincide en Puno con la actual cobertura del CORREDOR. Se han realizado 107 entrevistas familiares, se ha entrevistado a 10 oferentes de servicios y se han llenado 6 fichas de asociaciones.

79 Realizadas por MASAL. 80 Realizadas por H. Posthumus. 81 Encuesta de base realizada por ARARIWA. 82 En la década de los años ochenta, estuvo PRODERM, convenio Perú-Holanda (CEE); la de los noventa, el IMA, Instituto de Agua y Medio Ambiente. 83 Encuesta realizada por ESPIGAS.

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Foto 7b. Proyecto CORREDOR, comunidad de Anansaya, departamento de Cusco, 4000 msnm. Microempresa rural de tejidos para exportación. Fuente: archivo fotográfico del Proyecto CORREDOR

Cuadro 1. Base de la muestra

Ámbito Encuestas Familiares Entrevistas Guías

Comunales Fichas Asociaciones

MARENASS 125 23 16 30

CORREDOR 102 03 - -

CORREDOR 140 10 03 10

CORREDOR/FEAS84 107 10 - 06

TOTAL 474 46 19 46

Datos de Otras Fuentes: Pacucha, 30 encuestas en panel, años 2001 y 2003 (Fuente: MASAL); Pacucha, 120 encuestas en panel; años 2001 y 2003 (Fuente: Tesis H. Póstumos); Las Cuatro Lagunas, 505 encuestas, año 2003 (Fuente: Arariwa); Sicuani, 102 encuestas en panel, años 1999 y 2003 (Fuente: Espigas).

84 El CORREDOR interviene en algunas áreas anteriormente cubiertas por el FEAS (proyecto concluido).

Foto 7a. Proyecto CORREDOR, comuni-dad de Anansaya, departamento de Cusco, 4000 msnm. Participante en microempresa rural de tejidos para exportación.

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B. Principales resultados de la encuesta 156. La encuesta proporciona una relevante cantidad de información, la cual se presenta detalladamente en el anexo VII. Está disponible una base electrónica de los datos y de las elaboraciones de los cuestionarios. En el mismo anexo VII se resumen los comentarios recabados de las entrevistas a oferentes de servicios y observadores calificados. A continuación, se presenta un resumen de los resultados que se consideran relevantes para el estudio. Se trata, en particular, de los impactos sobre ingresos y capitalización en bienes para la producción y vivienda, indicaciones relativas a la sostenibilidad del proceso, situación y sostenibilidad del mercado de servicios y cambios en las organizaciones y en las relaciones sociales.

1. Ingreso y capitalización Área de intervención del MARENASS Comunidad post-MARENASS 157. Las comunidades de Pacucha –caso estudiado para analizar la situación después del proyecto– han recibido asistencia técnica del MARENASS desde 1998 hasta 2001. Los cambios tendenciales que se observan indican que las familias no sólo mantienen las prácticas de manejo de los recursos naturales, sino que los han mejorado, y que van ampliando sus intereses hacia técnicas de elaboración de artesanías y de alimentos transformados.

158. En el año 2000, el ingreso promedio de una familia de Pacucha era de S/ 4 932 (soles de julio de 2001), llegando a los S/ 8 09185 (soles de julio de 2001) en el año 2003, con un incremento del 64% en términos reales. Este incremento proviene en un 44% del desarrollo de actividades agropecuarias y en un 56% de actividades no agropecuarias; dentro de estas últimas destacan los ingresos provenientes de la venta de producción no agropecuaria.

Situación comparada por comunidades según etapa de intervención

a) Resultados sobre los ingresos familiares. Las comunidades que recibieron asistencia técnica del MARENASS lograron mayores ingresos que la que no lo hizo de manera formalizada y sostenida (Huaribamba): los ingresos de una familia promedio de las comunidades de Pacucha (S/ 8 182,9), Soccos-Eden (S/ 6 956,0) y Occepata (S/ 5 052,0) son superiores en un 40%, un 30% y un 3% respectivamente, al ingreso familiar promedio en Huaribamba (S/ 4 907,0). Las familias que más tiempo trabajan con el MARENASS (Pacucha) son las que tienen mayores niveles de ingreso. Si se hace una comparación en valores reales, los ingresos que Pacucha obtenía en el pasado (1998) se acercaban a los ingresos de Occepata. b) Resultados sobre los activos tangibles. En este caso las diferencias son muy marcadas: Pacucha tiene activos tangibles superiores en un 100% a los de Huaribamba, en un 71% a los de Soccos-Eden y en un 46% a los de Occepata. Los principales rubros que conforman los activos tangibles de las familias campesinas son los bienes inmuebles (del 51% al 71%) y las existencias pecuarias (entre el 19% y el 30%).

85 Soles 8 182 en soles de 2003.

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Situación comparada con comunidades de control de la zona de Las Cuatro Lagunas (Provincias de Acomayo y Canas)86.

a) Resultados sobre los ingresos familiares. Los ingresos de Pacucha son cuatro veces mayores que los de la zona de Las Cuatro Lagunas. Huaribamba, que no ha tenido convenio con el MARENASS y sólo ha replicado parte de las acciones, con S/ 4 90,0 familiar promedio tiene ingresos dobles que las comunidades de Las Cuatro Lagunas (S/ 2 040,0). La encuesta demuestra, además, que las comunidades del ámbito del MARENASS han logrado diversificar sus actividades respecto a las comunidades de Las Cuatro Lagunas. b) Resultados sobre los activos tangibles familiares. Pacucha cuenta con activos que resultan ser el doble de los activos registrados para las comunidades de Las Cuatro Lagunas (S/ 14 727 frente a S/ 7 117) y las otras comunidades con proyecto también cuentan con activos mayores del orden del 20% y el 40%, respectivamente. Los principales rubros que conforman los activos tangibles de las familias campesinas del ámbito del MARENASS son, en orden de importancia, los bienes inmuebles (del 51% al 71%) y las existencias pecuarias (entre el 19% y el 30%); en Las Cuatro Lagunas los porcentajes son similares.

Capitalización en la vivienda: mejora de las condiciones de vida

a) Los resultados de las encuestas permiten afirmar que, en las comunidades que han tenido convenio con el MARENASS, un elevado porcentaje de hogares ha invertido recursos propios en mejorar las condiciones físicas de sus viviendas, resultado que revela no sólo la realización de inversiones sino lo difundido de éstas (lo que puede implicar que la práctica es más bien general y no exclusiva de un grupo de familias de la comunidad)87. Al comparar los resultados de las encuestas se observa que en Huaribamba (sin MARENASS) el 42% de los hogares señaló haber realizado mejoras en su vivienda en los últimos cuatro años, mientras que en Soccos-Edén (ex MARENASS) el 97% señaló haber hecho mejoras y en Occepata (con MARENASS) el 94% de los hogares ha hecho lo propio.

Cuadro 2. Niveles de ingreso: comunidades del MARENASS (en soles 2003)

Comunidad CC Huaribamba CC Soccos-Edén CC Occepata CC Pacucha CC Cuatro Lagunas

Situación Sin proyecto Con proyecto Con proyecto Post proyecto Control

% de ingreso agropecuario

41 54 43 54 71

Ingreso total anual familiar

4 907 6 956 5 052 8 182 2 040

Ingreso per cápita 926 1 312 856 1 435 455 Fuente: datos elaborados por la misión de evaluación.

86 Estas comunidades han contado con la presencia de proyectos de desarrollo desde 1980 (primero del PRODERM hasta 1991 y, luego del IMA desde 1992 hasta la fecha. Son comunidades agropastoriles similares a las de la zona de intervención del MARENASS. 87 Este resultado, unido a los presentados por Pierre de Zutter en una sistematización en comunidades atendidas por el MARENASS en Puquio sobre los montos de inversión en vivienda realizados, revelaría significativos montos de inversión movilizados en cada comunidad.

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Cuadro 3. Niveles de capitalización: comunidades del MARENASS (en soles 2003)

Comunidad CC Huaribamba

CC Soccos-Edén

CC Occepata CC Pacucha CC Cuatro Lagunas

Situación Sin proyecto

%

Con proyecto

% Con proyecto

% Post proyecto

%

Control

%

Bienes inmuebles 4 262 59 5 599 65 7 158 71 7 512 51 3 886 56Existencia pecuaria 2 167 30 1 982 23 1 915 19 3 681 25 2 135 30

Otros bienes 794 11 1 033 12 1 008 10 3 534 24 996 14

Total activos 7 223 100 8 614 100 10 081 100 14 727 100 7 017 100Fuente: datos elaborados por la misión de evaluación.

Área de intervención del FEAS/CORREDOR en Puno Asociaciones de artesanos

159. Se han identificado y encuestado tres asociaciones artesanales –Camacani, Galaxia y Pachamama– que tienen base rural y realizan actividades agropecuarias, alternando la producción artesanal con el comercio en pequeña escala y, sobre todo, con diferentes trabajos remunerados. De éstas, Galaxia ha contado, a partir de 1995, con el apoyo del FEAS, mientras que Pachamama ha empezado en 2001 a trabajar con el CORREDOR. Estas asociaciones se encuentran conectadas con el Comercio Justo a través de la CIAP (Central Interregional de Artesanos del Perú)88.

160. Las tres asociaciones encuestadas tienen un ingreso familiar no agropecuario importante. En Camacani éste representa el 42% del total, mientras que en Galaxia y Pachamama corresponde al 44% y al 61%, respectivamente. Sólo en el caso de Galaxia (atendida por el FEAS), el ingreso por producción artesanal es realmente relevante: representa el 50% del ingreso agropecuario y el 22% de los ingresos totales. Las familias en Galaxia poseen activos tangibles por un valor un 52% mayor que en Pachamama, que tiene convenio con el CORREDOR. Los ingresos son, respectivamente: Galaxia S/ 7 032 y Pachamama S/ 5 651. La capitalización es de S/ 12 972 y S/ 8 533, respectivamente.

Área de intervención del CORREDOR 161. En el caso de las líneas de productos, la información de campo cuantifica los efectos derivados de las inversiones en asistencia técnica especializada sobre los ingresos y activos tangibles de las familias en el interior de las asociaciones. La asistencia técnica cubre una amplia gama de actividades agropecuarias y no agropecuarias, tradicionales e innovadoras para la realidad campesina. Confirma que la gestión de los planes de negocio transitan del nivel asociativo al familiar, donde las asociaciones se tornan agrupaciones funcionales para recibir ayuda externa, contratar servicios de asistencia técnica y adquirir algunos insumos.

162. Las asociaciones, que son sólo una parte de una comunidad, están integradas por familias que no dependen exclusivamente de una actividad determinada, sino de una serie de actividades agropecuarias y no agropecuarias. A través de su conexión con el CORREDOR, las familias organizadas en asociaciones están desarrollando un conjunto de planes de negocio en torno a líneas de producto. Se han encuestado varias asociaciones en rubros diferentes y, como elemento indicativo de

88 El procedimiento consiste en diseñar y entregar muestras periódicas, que son ofertadas en catálogos o mediante envíos personales. Las que están diseñadas según los estándares del mercado y se adecuan a las preferencias de los consumidores se traducen en contratos de compra que ejecutan las asociaciones.

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comparación, se ha utilizado la Asociación Alpaqueras Ocongate (grupo de control sin Proyecto CORREDOR), apoyada por la ONG Ccaijo desde la década de los noventa hasta el momento.

Asociaciones ganaderas de crianza de vacunos y engorde

163. Se han encuestado tres asociaciones –Cuper, Rachi y San Marcos– ubicadas en los valles más interandinos de Cusco. Son familias campesinas con escasa disponibilidad de praderas y pequeña escala de crianza ganadera89. Las tres asociaciones se ubican en zonas con altitudes y condiciones geográficas diferentes y con realidades socioeconómicas y culturales diversas, siendo el común denominador que reciben apoyo por parte de organismos estatales (PRONAMACHCS, FONCODES, MAG), que sus demandas por servicios de asistencia técnica son similares y que cuentan con la presencia del CORREDOR desde 2001. El período de presencia del proyecto es todavía muy breve para poder observar un impacto, dado que la actividad ganadera necesita algunos años para empezara a generar beneficios.

164. La crianza de vacunos y engorde tiene una fuerte incidencia en la formación de los ingresos familiares de las familias de las asociaciones estudiadas. La información muestra cómo la actividad pecuaria de estas asociaciones se fundamenta en la gran disponibilidad y aptitud pecuaria de sus praderas y en los activos intangibles, es decir, en el desarrollo de capacidades humanas a través de la asistencia técnica y la capacitación, e, inicialmente, en educación escolarizada, lo que al final se traduce en el incremento no sólo de los ingresos familiares sino también de los activos tangibles.

165. En este contexto, una familia socia de Rachi dedicada a esta actividad alcanza un ingreso total de S/ 5 824,00 y la de Cuper o San Marcos tiene ingresos promedios anuales de S/ 6 461,0 y S/ 5 460,0 respectivamente. El porcentaje de ingresos familiares generados por actividades pecuarias es del 20%, 53% y 41%, respectivamente. Se aprecia que San Marcos, Cuper y Rachi cuentan con un activo tangible valorizado en S/ 19 713,00, S/ 30 156,00 y S/ 23 622,00, respectivamente. Existe una tendencia general a orientar los ingresos hacia la mejora de los bienes inmuebles (fincas y viviendas), las existencias pecuarias y las inversiones agropecuarias (equipo agrícola, vehículos e instalaciones).

Asociaciones de producción de derivados lácteos

166. Este caso toma como referencia un pequeño grupo, Agroindustrias COMERSUR de la comunidad de Sunchuchumo en Sicuani, productores de yoghurt. El ingreso promedio anual por derivados lácteos para las familias de COMERSUR ha pasado de S/ 1 090,00 en 2001 a S/ 7 253,00 en 2003. La capacitación y asistencia técnica recibida para el plan de negocio del yoghurt han incidido también en el mejor desempeño de las familias sobre actividades comerciales de otros productos agropecuarios y sus derivados. Las familias socias de COMERSUR han capitalizado activos transables, incrementados al doble en los últimos dos años, concentrándose este incremento en bienes inmuebles, existencias pecuarias e instalaciones.

Asociación de criadores de cuyes

167. Es una asociación constituida por familias con jefes y cónyuges relativamente jóvenes, con un nivel de educación promedio de siete años y con muy pocas tierras de cultivo. Este grupo de pobladores se caracteriza por cultivar productos agrícolas y pastos en superficies que no sobrepasan la tercera parte de una hectárea. La poca rentabilidad de esta actividad hace que no se haya logrado aún retener el flujo migratorio de los varones en busca de ingresos.

89 Se ha analizado una asociación adicional, Gamma, para observar los resultados de una asociación constituida por ganaderos de mayor escala no beneficiarias del FIDA. En el anexo VII se presentan datos relativos a esta asociación.

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168. El total de familias asociadas para la crianza de cuyes ha recibido capacitación en temas relacionados fundamentalmente con el manejo de pastos y forrajes y la crianza ganadera, complementada con capacitación en temas de organización y gestión y en técnicas artesanales. Los ingresos familiares totales son de S/ 3 055 y la venta de cuyes representa el 13% de los ingresos totales, lo que en cifras absolutas equivale a S/ 397,00 anual. Esta actividad está en pleno crecimiento.

Foto 8. Proyecto CORREDOR, comunidad de Cuyo Chico, departamento de Cusco. Productos locales con mejores mercados. Premios ganados por criar los mejores cuyes. Fuente: archivo fotográfico del Proyecto CORREDOR

Asociaciones ganaderas alpaqueras Apu Ocongate (grupo de control sin proyecto) 169. Se ha recopilado información de esta asociación para comparar su funcionamiento con el de una asociación que ha sido apoyada por la ONG Ccaijo desde la década de los noventa hasta el momento actual y con las asociaciones apoyadas por el CORREDOR, si bien sólo a partir de 2001. La asociación Apu Ocongate realiza un abanico diversificado de actividades agropecuarias y no agropecuarias con un ingreso promedio por familia de S/ 6 986,0, bajo una estructura de ingresos, que hace de la actividad agropecuaria la principal fuente de los ingresos familiares (63% del total). Disponen de un activo tangible de S/ 20 796,0, el cual está formado, en un 60% por las existencias pecuarias y en un 30% por sus bienes inmuebles.

170. Una comparación meramente indicativa muestra cómo esta asociación, a pesar de haber recibido apoyo por más de una década, tiene ingresos familiares muy similares a las asociaciones que sólo cuentan con el apoyo muy reciente del CORREDOR. De mantenerse la dinámica de crecimiento observada en las comunidades del CORREDOR, éstas en los próximos dos años podrían duplicar los ingresos familiares observados en Ocongate.

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2. Capacitación y mercado de servicios Área de intervención del MARENASS90

Post-MARENASS 171. En Pacucha, mujeres y hombres continúan accediendo a los servicios de capacitación y asistencia técnica, incluso si estos servicios han incrementando el número de horas. En el año 2003, el 100% de familias accede a la asistencia técnica y capacitación, con un número de horas que excede en un 37% a las recibidas en 2001. La demanda de asistencia técnica se ha diversificado respecto a 2001, aunque la disposición de pagar por este servicio sólo interesa al 3% de las familias. Se mantiene un elevado porcentaje de mujeres que accede a la capacitación91. Asimismo, se mantiene un elevado porcentaje de capacitaciones en temas innovadores (40% de las capacitaciones fueron en temas innovadores92). Finalmente, en las familias encuestadas de esta zona, a pesar de que el MARENASS no trabaja con ellos desde hace dos años, la mayor parte de la capacitación fue prestada por personas de la propia zona o comunidad.

Capacitación

172. La relación con el MARENASS conlleva una mayor frecuencia y cobertura de las capacitaciones y un mejor acceso a capacitaciones con nuevas características. Los hogares de comunidades que tienen, o tuvieron, relación con el MARENASS reciben una capacitación significativamente distinta a la de los hogares de la comunidad sin convenio con el MARENASS.

Cuadro 4. Capacitación

Sin proyecto Con proyecto Con proyecto

CC Huaribamba

CC Soccos-Edén CC Occepata

Porcentaje de hogares que recibieron al menos una capacitación en los últimos 12 meses

90% 100% 97%

N° de personas capacitadas en promedio por hogar 1,07 1,6 1,7

N° de capacitaciones recibidas por hogar 1,9 3,8 2,9

N° de mujeres entre personas capacitadas 29% 37% 43%

Duración de las capacitaciones (mediana horas) 21 64 57

Porcentaje de temas de capacitación no tradicionales 12% 25% 28% Fuente: datos elaborados por la misión de evaluación. CC = comunidad campesina

173. La relación con el MARENASS mejora las condiciones de la capacitación incrementando el acceso de la mujer a la misma, ampliando su duración media y, gracias a su flexibilidad, permitiendo

90 Los resultados presentados a continuación se refieren a los mismos casos y la misma muestra descrita en el punto A supra de este mismo capítulo. 91 Mientras existía un convenio con el MARENASS (en 2001) el 49% de las personas capacitadas en la muestra de hogares de Pacucha eran mujeres; en 2003, tras dos años sin convenio con el MARENASS, el 45% de las personas capacitadas son mujeres. 92 Los temas innovadores son gestión, comercialización, transformación, etc., todos ellos relacionados con cuestiones no agropecuarias.

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la introducción de nuevos temas. Los entrevistados asignan una elevada valoración a este tipo de servicios93.

174. Las comunidades con convenio con el MARENASS incluyen a personas de la comunidad como capacitadores en determinados temas, a diferencia de lo que ocurre con la comunidad que no tiene convenio. En Huaribamba (sin) la principal oferta de capacitaciones viene de PRONAMACHCS, mientras que en las otras dos comunidades la participación de este programa como oferente de capacitación es muy reducida. El MARENASS flexibiliza el tema de la capacitación, permite que nuevos protagonistas accedan a la misma, e incluye a oferentes locales como capacitadores.

175. Considerando los datos de Pacucha y de las otras comunidades encuestadas se puede afirmar la existencia de cambios en ciertos patrones que van más allá de los beneficios que ofrece el proyecto durante su ejecución, tales como el acceso de la mujer a la capacitación y la incorporación de una agenda nueva de temas en los que se demanda capacitación. Del mismo modo, estos datos dan cuenta de mayores contrataciones a capacitadores locales, incluso tras la terminación de la relación con el MARENASS, mostrando una demanda por este tipo de capacitaciones y capacitadores.

Asistencia técnica

176. El trabajo con el MARENASS eleva las contrataciones de asistencia técnica. Una vez terminada la relación con el MARENASS se tiende a mantener cierto nivel de contrataciones94. En Huaribamba (sin proyecto), el 55% de los hogares encuestados recibió algún tipo de asistencia técnica en los dos últimos años, mientras que en Soccos-Edén el porcentaje de encuestados que recibió asistencia técnica fue del 100% y en Occepata del 91%. En los tres casos el grueso de la asistencia técnica fue en temas agropecuarios95.

177. El número de contratos de asistencia técnica en cada comunidad varía considerablemente96. En los 31 hogares encuestados en Huaribamba (sin proyecto) se registraron 26 contratos o servicios de asistencia técnica, mientras que en Soccos-Edén se registraron 197 contratos (en 30 hogares encuestados) y en Occepata 142 contratos (para 34 hogares encuestados). En el caso de los hogares encuestados en la zona de Pacucha (post proyecto) el 100% de los hogares encuestados ha recibido asistencia técnica en los últimos dos años, principalmente en servicios agropecuarios97, lo que indicaría una sostenibilidad del proceso.

178. Las entrevistas realizadas con asistentes técnicos dan cuenta de las limitaciones con que se enfrentan los demandantes para movilizar recursos destinados a contratar asistencia técnica una vez finalizada la relación contractual con el MARENASS, pero también dan cuenta de la continuación del uso de servicios de asistencia técnica parciales tras la terminación de los contratos con el MARENASS. Las entrevistas a los proveedores de servicios confirman la tendencia a la división de los servicios, la definición de prioridades en las contrataciones una vez concluida la intervención de los proyectos, la evidencia de demanda y de esfuerzo de los productores para mantener una demanda 93 En varias comunidades hay clara evidencia de lo generalizado de la valoración positiva de recibir capacitación y asistencia técnica. Para más información, véase el anexo V del presente documento. 94 No se dispone de datos puntuales sobre el volumen de contrataciones post MARENASS sino sólo de indicios sobre los nuevos tipos de contratos por servicios de asistencia técnica que se generan. 95 En el caso de Huaribamba la totalidad de la asistencia técnica fue en servicios agropecuarios, mientras que en Soccos-Edén y Occepata aparecen tímidamente servicios productivos no agropecuarios y servicios de gestión. 96 Por “contratos” entendemos servicios, consultas, etc. No se tiene información desagregada para conocer en detalle el contrato o la contraprestación de servicios. 97 Las actividades agropecuarias son fuente central de las demandas por asistencia técnica, a pesar de que sólo alrededor del 50% de los ingresos de los hogares proviene de dicha actividad.

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con capacidad de pago98, las distintas opciones laborales para los oferentes de servicios99 y la generación de nuevas formas de ofrecer y adquirir asistencia técnica.

Área de intervención del CORREDOR100

179. En Sicuani en el año 2003, el 78% de las familias encuestadas manifiesta que ha recibido capacitación, que, en promedio en los últimos dos años, asciende a 135 horas. Respecto a la asistencia técnica, la información muestra que, entre 2000 y 2003, se ha producido una disminución en la demanda atendida de un 20%. En ambos momentos un porcentaje alto de familias (72% en 2000 y 67% en 2003) pagaba por la asistencia técnica recibida.

Asociaciones de ganaderos 180. Estas asociaciones se caracterizan por el elevado interés por la capacitación (el 100% de las familias han tenido acceso a ella), y por la asistencia técnica. El porcentaje de familias que ha recibido asistencia técnica oscila entre el 56% de San Marcos y el 82% de Cuper, con un elevado nivel de exigencia en cuanto a la calidad de la asistencia. De esta manera, los socios de San Marcos y Cuper contratan asistencia técnica privada pagada por ellos mismos, entre un 56% y 82% de familias, respectivamente.

181. Se observa que las familias están adquiriendo la práctica de pagar por este servicio, lo que indica que valoran el beneficio que les reporta. De todas ellas, sólo la asociación de Rachi no paga por el servicio de asistencia técnica, mientras que en Cuper, San Marcos y Gamma, el 64%, 56% y 53% respectivamente pagan por la asistencia técnica.

182. En la comunidad de control (Asociación Alpaquera Apu Ocongate) las familias han recibido capacitación para la conservación y el manejo adecuado de los suelos y el agua (33%) y los pastos y forrajes (27%). Su demanda de asistencia técnica se concentra en la mejora de sus técnicas y manejo de cultivos agrícolas e instalaciones forestales (27% y 17%, respectivamente) y en los temas de gestión y organización de la asociación (27%).

3. Característica de la oferta de servicios: área del MARENASS Tipología de servicios

183. La encuesta analizó la presencia de servicios de asistencia técnica subdivididos por técnicos agropecuarios, ingenieros, casas comerciales y yachachiq. Se puede observar que la presencia de asistentes técnicos de la propia localidad o comunidad se incrementa, efecto que perdura incluso una vez concluida la relación con el MARENASS.

98 En el recuadro que sigue los demandantes reaccionan ante la finalización del subsidio de dos maneras: crean un fondo para pagar los servicios de asistencia técnica que requieren y, como no tienen recursos suficientes para todo, definen prioridades y contratan parcialmente. 99 Tanto para los oferentes especializados, como para los técnicos agropecuarios y para los yachaqs y yachaquis. 100 Los resultados presentados en este apartado y en el siguiente se refieren a los mismos casos y la misma muestra descrita en el punto A supra de este mismo capítulo.

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Cuadro 5. Presencia de oferentes de servicios contratados

Sin proyecto Con proyecto Con proyecto

CC Huaribamba CC Soccos-Edén CC Occepata

Yachachiq -- 102 76

Técnico agropecuario 14 52 49

Ingeniero 12 40 16

Casa comercial -- 2 1

Total de contratos 26 197 142

Total de hogares 31 30 34 Fuente: datos elaborados por la misión de evaluación.

184. La información recogida en la zona de Pacucha, dos años después de la conclusión de la relación con el MARENASS, muestra resultados similares a los de Soccos-Edén y Occepata, es decir, alrededor del 50% de los oferentes siguen siendo yachachiqs. Los yachachiq contratados no son necesariamente de la propia comunidad (20% en Occepata, 50% en Soccos-Edén y 30% en la zona de Pacucha), lo cual indica que la contratación de este tipo de asistente técnico trasciende lo estrictamente local y revela además la articulación con ofertas de asistencia técnica de otros espacios. Las contrataciones de yachachiqs no eliminan ni reducen los contratos de asistencia técnica con especialistas profesionales: no hay ninguna muestra de sustitución de los servicios de unos por los de otros, sino que podemos encontrar, en todo caso, evidencia de la complementariedad entre ambos servicios101.

Heterogeneidad y divisibilidad del servicio

185. Se observa una gran heterogeneidad en los servicios contratados. Esta diversidad de servicios obedece, además de a la pluralidad de actividades para las que se contrata asistencia técnica, a la frecuente división de los servicios que son contratados. Es usual encontrar demandantes, individuales o de grupo, que no quieren o no pueden, por falta de recursos, contratar servicios globales, a pesar de lo cual sí contratan servicios parciales para tareas que consideran importantes.

La oferta de servicios como actividad complementaria

186. Un grupo considerable de los que ofrecen asistencia técnica lo hacen como actividad complementaria a otras actividades económicas que realizan. Los oferentes de servicios en muchos casos son profesionales que ya tienen una actividad generadora de ingresos (vendedores de insumos, trabajadores de alguna ONG, microempresarios, etc.) y venden servicios de asistencia técnica como actividad complementaria. Se dispone de un conjunto de testimonios registrados en las entrevistas102 que dan cuenta de esto. 101 “.. de todas maneras es necesario que venga un ingeniero porque la gente va a ver cuando una visita de lejos viene y toman más interés, pero fuera de eso, también es conveniente que haya parte de nosotros, nosotros ya enseñamos, un ingeniero capacita en teoría. Pero la teoría habla todo a los participantes y el yachak chico comprende pues al ingeniero y demuestra en práctica...” (Nicanor Pacheco Villacreces, comunidad de Socos-El Edén, 2003). 102 “... yo doy asistencia veterinaria y también sensibilizo a personas en lo que se llama participación y vigilancia ciudadana. Soy personal de Agro Acción. …..estoy saliendo por la radio Pacucha que tenemos acá una radio emisora, entonces incentivando a los comuneros cómo atacar las enfermedades, los parásitos, todo eso explicando a la gente por allí se enteran y vienen a la tienda constantemente y cuando vienen pues ya, voy a los domicilios o ellos también ya saben dosificar se les indica y ellos mismos lo ponen. Y cobro mi trabajo junto con el precio del producto....” (Cesar Tordisco Choque, Oferente de asistencia técnica, Pacucha, 2003).

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C. Impacto en las organizaciones sociales y en las relaciones de género 187. La encuesta muestra que las comunidades y asociaciones encuestadas, apoyadas por los proyectos del FIDA, se han estructurado formalmente, tienen sus reglamentos de socios y sus estatutos, llevan una contabilidad básica, algunas emiten facturas, como es el caso de las asociaciones artesanales, y cobran por ser miembro. La mayoría de las asociaciones controla el manejo de los costos y descuenta de sus ingresos brutos los gastos de mercadeo. Los activos de las asociaciones han aumentado. Algunas cuentan con locales donde pueden exponer sus productos y recibir a los compradores. El 95% de los socios de las asociaciones de artesanos son mujeres, aspecto importante a partir del cual puede empezar a cambiar la relación inicua de género que padecen las mujeres de las zonas andinas y rurales.

D. Composición del ingreso, relaciones territoriales y mercados de bienes

188. Los datos de la encuesta confirman la observación de la importancia creciente del empleo y el ingreso rural no agrícola, producidos principalmente por las oportunidades que genera la urbanización andina: ciudades intermedias más grandes y mayor número de ciudades pequeñas. El crecimiento de los mercados urbanos de la región –principalmente de bienes, de servicios y de trabajo– hace que las familias puedan o deban diversificar sus actividades y las convierte en demandantes de capacitación y asistencia técnica, sobre todo en las actividades no tradicionales103.

189. Esta tendencia no excluye a la producción pecuaria, puesto que el aumento de la demanda mercantil predominantemente urbana, se expresa principalmente en el incremento de la rentabilidad para la producción de carnes y lácteos. Las diferencias que existen entre los mercados específicos de cada uno de estos productos todavía están poco estudiadas y no se reconocen los distintos techos que poseen sus demandas. Por ejemplo, mientras que el comercio de la carne en pie es una actividad liderada por la demanda urbana (regional y nacional), a la cual se destina la producción local a través de los intermediarios, el comercio del yoghurt es una actividad minorista que interesa a los miembros de la familia productora en la venta final. Es evidente que esto implica estrategias y apoyos diferenciados que actualmente todavía no son claramente atendidos.

190. La cercanía al mercado es más importante para los minoristas que para los mayoristas y los negocios de los primeros suponen una mayor complejidad que la de los segundos: Para los minoristas, las capacidades mercantiles son decisivas. La cercanía al mercado supone un nuevo tipo de división del trabajo intrafamiliar (hijos que estudian en los centros urbanos se convierten en vendedores de yoghurt) y tendencias de este tipo refuerzan la urbanización-ruralización, ya sea porque el campo se convierte en periurbano, ya sea porque se genera la doble residencia de las familias rurales (urbana y comunal).

191. Todos estos hallazgos remiten a una sociedad campesina inmersa en un proceso muy acelerado de cambios que son ajenos a la revolución tecnológica de la actividad agrícola tradicional. La multiplicación de las actividades y la segmentación de las demandas de asistencia técnica han podido ser seguidas con éxito por las propuestas del FIDA en razón de la flexibilidad que comparten la unidad de ejecución del proyecto y la comunidad. Establecer convenios y contratos en lugar de producir bienes y servicios ha permitido que esta alianza entre asociaciones públicas (proyecto-

103 Las entrevistas por ejemplo señalan: “... los grupos de mujeres están trabajando también. Ahora son autogestionarios, están recibiendo préstamos de otras entidades también, y presentando sus proyectos. En Macheybamba las señoras siguen trabajando, por ejemplo, en la feria de Andahuaylas están sentadas con su productito. En mi comunidad traen mercadería de Lima y acá estamos vendiendo, están trayendo ropa. A veces les doy asesoramiento en el manejo de cuentas, o les ayudo a llenar sus cuadernitos [...] Yo también hago negocios, por ejemplo, compro productos y los llevo a Andahuaylas, como ganado. Y eso da un poquito. Eso no lo sabía hacer antes, ahora ya he aprendido...” (Saqueo Velasco Condori, comunidad de José Olaya).

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comunidad) fomente la diversificación de las transacciones entre los agentes privados: oferentes y demandantes de asistencia técnica.

192. A pesar de las restricciones en la información básica, las entrevistas realizadas permiten concluir razonablemente que una parte significativa de los oferentes son productores a tiempo parcial que, gracias a los proyectos del FIDA, han podido fortalecer su presencia en el mercado de la asistencia técnica, al tiempo que fortalecían su liderazgo como productores. En especial ocurrió esto con los oferentes locales (ingenieros, técnicos o prácticos) y con los artesanos.

Fotos 9(a) y (b). Proyecto FEAS – Beneficiaria líder del Grupo de Mujeres Chumi (“flor de caña”). Este grupo genera ingresos con la venta de artesanías a los turistas y ofreciendo giras panorámicas alrededor del Lago Titicaca en botes de junco. Fuente: Susan Beccio/FIDA

IX. CONCLUSIONES Y PRÁCTICAS IDÓNEAS 193. Los resultados de la estrategia del FIDA en el Perú y de las innovaciones aplicadas en los distintos proyectos han sido presentados en varios informes de evaluación y en documentos de análisis o sistematizaciones. Esta evaluación temática ha utilizado esta información, complementada por visitas sobre el terreno, análisis detallados y una encuesta de campo, cuyos datos permiten afirmar que las innovaciones han tenido éxito y que el proceso, lejos de haber concluido está en plena evolución. En este sentido será muy interesante observar los resultados que se obtengan con el CORREDOR y el nuevo proyecto SIERRA SUR.

Las comunidades y las familias

194. La revalorización y fortalecimiento de las familias y de las organizaciones, en primer lugar las comunidades, han tenido un impacto muy positivo en la modificación de las expectativas de los comuneros: la posibilidad de tomar decisiones, de guiar el propio proceso de desarrollo según estrategias familiares y comunales, y de contar para ello con recursos adecuados han hecho realidad capacidades y potencialidades y han modificado la visión del futuro.

195. Las evaluaciones muestran que el fortalecimiento de las comunidades ha hecho que éstas cuenten ahora con más posibilidades para incidir en la planificación del futuro comunitario, la gestión de fondos y la conducción de procesos de desarrollo. Entre los efectos identificados se puede

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mencionar el poder de negociación con los restantes sectores sociales, así como la capacidad de manejar los propios recursos naturales productivos y planificar, regular y normar. La estrategia de transferencia de poder decisional y de recursos a las comunidades y a las familias tuvo además un impacto positivo en el incremento de sus ingresos y activos y logró fortalecer la legitimidad de las comunidades responsables de la planificación y de la administración de los recursos colectivos.

196. Tal vez el efecto directo más significativo de la transferencia de capacidad de decisiones, el reconocimiento de la legitimidad de las organizaciones, el respeto de sus decisiones y la aplicación de reglas claras y de contratos entre pares, haya sido el fortalecimiento del concepto de persona y de ciudadano, con la consecuente afirmación de sus derechos y capacidades. comunidades y campesinos han revalorizado su identidad y son hoy día protagonistas económicos activos que ejercen sus derechos ciudadanos.

Los servicios y el mercado

197. Se ha puesto en marcha un conjunto de actividades privadas que producen un volumen de servicios superior al que se hubiera logrado si el proyecto los hubiera producido directamente. Se ha incrementado el poder privado activo de los campesinos con respecto a las relaciones que establecen con los oferentes técnicos. Se han dinamizado los mercados de servicios, fortaleciendo la demanda de asistencia técnica privada. Se ha demostrado que es posible desarrollar mercados locales de servicios en zonas pobres rurales y que, a través de la transferencia de incentivos competitivos y de poder de decisión a la población de bajos ingresos, es posible hacer que las demandas sean efectivas. Se ha ampliado la visión de la economía rural con propuestas que fortalecen la capacidad de liderazgo económico productivo de las pequeñas ciudades. Se ha aplicado una visión que supera los linderos de lo agropecuario y fortalece los espacios territoriales.

198. La ampliación de la oferta y la responsabilidad en la administración de los recursos son dos elementos que potencian un aspecto novedoso y sumamente interesante: los servicios de asistencia técnica pueden ser fraccionados y segmentados. Los usuarios, dado que gastan recursos propios y recursos de coinversión, optimizan y hacen más eficiente el uso de los recursos destinados a la contratación. Así, contratan especialistas sólo por el tiempo estrictamente necesario, aprovechan la ampliación de la oferta para negociar el costo de los servicios y combinan la contratación de especialistas con yachaq y yachachiq.

199. El sistema de campesino a campesino da muestras de haber comenzado a desarrollarse como parte de un mecanismo institucional de las mismas comunidades. En conclusión:

• Existe una demanda por servicios técnicos no financieros que puede satisfacerse en los mercados locales.

• Los demandantes conocen o pueden descubrir sus demandas por estos servicios.

• Los demandantes están dispuestos a invertir fondos o recursos (esfuerzo) complementarios.

• Los sistemas competitivos para asignar recursos resultan útiles para promover la inversión local.

• Las organizaciones desempeñan un rol importante como intermediarios entre el proyecto y los beneficiarios.

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El rol de los proyectos

200. Los proyectos funcionan como un facilitador público de las relaciones privadas y poseen unidades de ejecución pequeñas, que se dedican a estimular los procesos y a crear un contexto normativo finalizado al cumplimiento de los contratos.

Foto 10. Proyecto CORREDOR. Una beneficiaria con su niño viajando en un “taxi” tradicional peruano en la comunidad de Sicuani. El proyecto estimula a los beneficiarios a aumentar sus ingresos por medio de la creación de microempresas. Fuente: Susan Beccio/FIDA

La legitimación/validación

201. Las innovaciones propuestas por los proyectos del FIDA encuentran su legitimación y validación últimas en el grado de aceptación y “apropiación” de las mismas por los beneficiarios. Las personas (familias y comunidades) y sus estrategias, aspiraciones y expectativas ocupan ahora un lugar preeminente. Esto es percibido y apreciado por los campesinos y comunidades como un valor que les permite utilizar de la mejor forma posible, y con perspectivas de sostenibilidad, los recursos de los proyectos.

202. El reconocimiento de las comunidades y de los campesinos como interlocutores y no como simples beneficiarios está modificando a fondo la visión de los comuneros. Las comunidades y organizaciones gremiales de campesinos proponen cada día con mas fuerza a las instituciones y a los otros proyectos, esquemas y enfoques “FIDA”. “MARENASS somos nosotros” es una frase que, pronunciada con convicción, ha podido escucharse varias veces.

203. Las comunidades consideran la propuesta del FIDA una importante aportación porque les permite relacionarse con los mercados de bienes y servicios y porque el control del proceso está totalmente en manos de los campesinos y sus organizaciones, que seleccionan, contratan, supervisan y pagan.

204. Los usuarios entienden y aprecian la propuesta del CORREDOR y se identifican con ella, ya que favorece la inserción en los mercados a partir de la estrategia de la economía familiar. La mayoría de los actuales planes de negocio se apoyan directamente en la economía de las familias participantes: el “grupo organizado” sirve para contratar servicios como la asistencia técnica y para compartir el proceso de aprendizaje, pero es de cada familia la decisión de producir y vender, e incluso la decisión

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de realizar estas actividades en grupo. Esto es precisamente lo que permite el “entendimiento” entre el proyecto y los usuarios.

Prácticas idóneas en el ciclo de proyectos 205. Las lecciones aprendidas y las mejores prácticas en el ciclo de proyecto pueden resumirse como sigue:

• El diseño de los proyectos debe basarse en un proceso abierto de consulta con todos los protagonistas interesados.

• La consulta con los beneficiarios es esencial para la introducción de innovaciones.

• El personal de las unidades de ejecución de los proyectos debe seleccionarse por concurso y contar con apoyo por lo que se refiere a la introducción de innovaciones.

• La presencia cercana del Gerente de Operaciones favorece la adopción de innovaciones.

• Las experiencias innovadoras han de evaluarse de forma constante y con procedimientos adecuados.

206. Para hacer más dinámicos los mercados locales, podemos destacar las siguientes prácticas idóneas:

• Transferencia de incentivos monetarios en montos adecuados a los niveles de actividad de los beneficiarios junto con el poder de decidir en qué gastar dichos recursos104.

• Sistema de concursos.

• Procesos de planificación de demandas y de su definición de prioridades.

• Pasantías y estimulación del contacto entre pares.

• Incorporación de instancias sociales que actúen como intermediarias (asociaciones, comunidades, etc.).

• Delegación de responsabilidades de decisión y de definición de reglas a los beneficiarios.

• Flexibilidad que permita incorporar demandas y sugerencias de los beneficiarios sobre cómo actuar.

• Respeto e incorporación de la cultura local a los procesos que se pretende dinamizar.

• Utilización de instrumentos contractuales en las relaciones usuarios/proyectos.

• Transferencia de fondos a través del sistema financiero formal, apertura de cuentas bancarias.

• Exigencia de un monto de contrapartida por parte de los beneficiarios.

• Extensión del flujo de información, con el consecuente impacto en la reducción de costos de transacción, expansión de la oferta, etc.

104 En una formulación extrema, se debería discutir cuáles serían las implicaciones de transferir fondos de libre disponibilidad.

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EXPERIENCIAS INNOVADORAS EN LOS PROYECTOS DEL FIDA EN LA REPÚBLICA DEL PERÚ

EVALUACIÓN TEMÁTICA

APÉNDICE 1

LAS OPERACIONES DEL FIDA EN LA REPÚBLICA DEL PERÚ

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APÉNDICE 1

LAS OPERACIONES DEL FIDA EN LA REPÚBLICA DEL PERÚ

1. A partir de 1980 el FIDA ha financiado seis proyectos en el Perú, cinco de ellos en la región de la Sierra y uno en la Selva, por un total de DEG 67,4 millones. Actualmente existen dos proyectos en implementación, el MARENASS (PE-386) y el Proyecto Corredor Puno-Cusco (PE-467). En diciembre de 2002 el FIDA ha aprobado una nueva operación, actualmente en etapa de pre-implementación.: el Proyecto de Fortalecimiento de los Mercados, Diversificación de los Ingresos y Mejoramiento de las Condiciones de Vida en la Sierra Sur.

2. Los proyectos implementados durante los años ochenta se caracterizaron por la adopción de esquemas que respondían a los conceptos de los proyectos de desarrollo rural integrado, con énfasis en componentes como el crédito y la ejecución por mediación de agencias e instituciones públicas como el Banco Agrario del Perú. Los proyectos diseñados e implementados a partir de 1990 abrirán una nueva etapa de relaciones entre el FIDA y el Gobierno del Perú y se caracterizarán por propuestas y esquemas novedosos que, sucesivamente, se incorporarán –si bien parcialmente y algunas modificaciones– en otros proyectos del FIDA en América Latina, en los proyectos de otros organismos internacionales y en los proyectos del Gobierno del Perú.

Proyectos Aprobación Efectividad Cierre MontoDesembolso

(%) Iniciado IC

i) Proyectos concluidos

Crédito para Pequeños Prod. de la Sierra 1980 1980 1986 9,5 100 IFAD IDB

Desarrollo Rural del Alto Mayo 1982 1983 1994 17,9 100 IBRD IBRD

Desarrollo Rural de la Sierra Cusco-Arequipa 1986 1987 1993 6,2 99 IFAD CAF

Fomento de la Transferencia de Tecnología a las comunidades Campesinas de la Sierra (FEAS)

1991 1993 1999 11,6 100 IFAD CAF

ii) Proyectos en ejecución

Manejo de Recursos Naturales en la Sierra Sur (MARENASS) 1995 1997 2002 8,3 62 IFAD CAF

Desarrollo del Corredor Puno-Cusco (CORREDOR) 1997 2002 2006 13,9 5 IFAD IFAD

TOTAL 67,4

iii) Proyectos aprobados

Fortalecimiento de los Mercados, Diversific. de los Ingresos y Mejor. Condiciones de Vida en la Sierra Sur

2002 _____ _____ 12,1 ____ IFAD CAF

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3. No obstante los montos colocados y el número de operaciones no sea muy elevado en relación a programas estatales tales como, por ejemplo, el Fondo Nacional de Compensación y Desarrollo Social (FONCODES) o el Proyecto Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas y Conservación de Suelos (PRONAMACHCS), la concentración geográfica –Sierra Sur– y la especificidad sectorial señalan cómo las operaciones del FIDA en el Perú imprimen una fuerte identidad y poseen un peso relevante en las políticas de desarrollo rural y de lucha contra la pobreza rural. Un período de más de veinte años de presencia del FIDA y la implementación de seis proyectos permite contar con un horizonte temporal y una cantidad de datos significativos.

A. La primera fase (1980-1990)

4. La primera fase de los proyectos del FIDA en el Perú se basó en las recomendaciones de la misión especial de programación del año 1981. Los primeros tres proyectos –Proyecto de Crédito para Pequeños Productores de la Sierra, Proyecto de Desarrollo Rural del Alto Mayo y Proyecto de Desarrollo Rural de la Sierra de Cusco y Arequipa– se diseñaron e implementaron en el marco de las líneas estratégicas del FIDA para el país y de las políticas nacionales. En ese período en el Perú el financiamiento rural estaba a cargo del Banco Agrario del Perú (BAP) como banco de desarrollo, y la prestación de servicios de asistencia técnica y extensión estaba a cargo del INIA. Los proyectos de esta fase responden a los esquemas y a los paradigmas vigentes en esa época si bien presentan algunos avances y lecciones que, sucesivamente, serían incorporados en otros proyectos.

5. El primer elemento innovador se refiere a las modalidades del crédito. Con el Proyecto Alto Mayo, abandonado el criterio de financiamiento por cultivos, se introduce el concepto de crédito basado en el farm system. El BAP introduce, con el apoyo del proyecto, una primera base de seguimiento de la cartera por medio de computadora y se inicia la elaboración de programas informáticos específicos para la administración y seguimiento del crédito, cuyas raíces siguen presentes en casi todos los sistemas de seguimiento y administración de la cartera que utilizan actualmente los proyectos del FIDA en América Latina. Las vinculaciones entre el FIDA y el BAP lograron resultados significativos y representaron un esquema de operaciones que se volvería a aplicar en otros países de la región.

6. El segundo elemento innovador para la época fue la implementación de un sistema de seguimiento y evaluación: en el BAP, por iniciativa del FIDA, se constituyó una unidad de seguimiento y evaluación encargada de los proyectos del FIDA y de los restantes proyectos administrados por esta institución. También en este caso la experiencia acumulada, y el personal formado, representaron una base importante para las operaciones sucesivas.

B. La segunda fase (1990-2002)

7. Esta segunda etapa se caracteriza por una marcada innovación en el diseño y en la implementación de los proyectos. Los tres proyectos aprobados e implementados –el Proyecto de Fomento de la Transferencia de Tecnología a las Comunidades Campesinas de la Sierra (FEAS), el Proyecto de Desarrollo del Corredor Puno-Cusco (CORREDOR) y el Proyecto de Manejo de Recursos Naturales en la Sierra Sur (MARENASS)– y un nuevo proyecto, aprobado y en etapa de pre-implementación, han tratado de responder al desafío surgido a raíz de los profundos cambios políticos e institucionales y han procurado introducir enfoques y elementos que permitieran contar con instrumentos más eficientes para el desarrollo rural.

8. Los proyectos mencionados se enmarcan en una estrategia para el país formulada por el FIDA en 1990, tomando en cuenta los cambios significativos que se habían registrado respecto a la década de los ochenta. El FEAS fue diseñado a principios de los '90, aunque su primera identificación date de finales de los ochenta. En 1993, una misión de identificación general recomendó la formulación de dos

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proyectos: el MARENASS y el CORREDOR. Finalmente, en el año 2000, se preparó un COSOP que recomendó el diseño del nuevo proyecto aprobado, que se encuentra actualmente en etapa de pre-implementación.

9. Las donaciones de asistencia técnica. El Perú ha contado también con el apoyo de programas regionales como; i) el Programa Regional de Capacitación en Desarrollo Rural (PROCASUR), que ha jugado un papel crucial en la capacitación de los recursos humanos de las unidades de ejecución de los proyectos y ha desarrollado mecanismos innovadores como “las rutas de aprendizaje”, sistema que favorece las visitas de intercambios entre proyectos y la rápida diseminación de las experiencias; ii) FIDAMERICA, que ha prestado un importante apoyo al MARENASS y al CORREDOR; iii) el Programa para el fortalecimiento de la capacidad regional de evaluación de los proyectos del FIDA para la reducción de la pobreza rural en América Latina y el Caribe (PREVAL), con sede en Lima, que ha apoyado los temas relativos a los sistemas de evaluación de los proyectos. Además, tres ONG peruanas han recibido fondos de donación para programas piloto que han permitido avanzar en temas específicos y el FIDA ha apoyado un programa de investigación en papa del CIP.

C. La estrategia del FIDA en el Perú

10. Las principales líneas estratégicas del FIDA en el Perú en la década de los noventa han sido:

• Incrementar los capitales en mano a la población rural pobre invirtiendo en externalidades y estableciendo mecanismos competitivos para la transferencia de fondos en base a resultados y metas alcanzados. En este marco se ha apuntado a fortalecer el manejo y el acceso a los recursos naturales, que son los bienes más significativos de los pobladores rurales de la sierra. El sustancial mejoramiento del manejo adecuado de los recursos naturales –agua, suelo, pastos, recursos forestales– se considera el mecanismo más directo y efectivo para superar las condiciones de pobreza.

• Incrementar el acceso a los servicios promoviendo el desarrollo de mercados locales de servicios y fortaleciendo la capacidad de los beneficiarios para contratar directamente los mismos, así como apoyar a los proveedores de servicios, tanto privados como públicos.

• Multiplicar y difundir el acceso a la información y a las oportunidades de negocios y fortalecer las capacidades empresariales, facilitando y promoviendo los vínculos entre los habitantes rurales, los artesanos y los microempresarios, los comerciantes y los intermediarios y las vinculaciones urbano–rurales y de los pequeños centros poblados con el ambiente rural. El apoyo a las actividades de microempresas rurales y a las actividades rurales no agropecuarias contribuye a la creación de oportunidades de trabajo, genera servicios, un tejido económico articulado y una mayor demanda de productos primarios para su transformación. Esto tiene un carácter particularmente dinámico en las cercanías de las ciudades de media dimensión.

• Fortalecer el desarrollo con impronta cultural local en áreas caracterizadas por fuertes identidades culturales, sociales, históricas y ecológicas como son los Andes peruanos, en especial en el sur. La descentralización de las decisiones y la participación directa de los beneficiarios en las decisiones de implementación de los proyectos permite una mayor apropiación de las oportunidades ofrecidas por los proyectos y un elevado grado de responsabilidad de los beneficiarios. La estrategia prevé la participación directa de los actores locales en la implementación del proyecto y en las decisiones sobre el uso y destino de los recursos, incluidos los monetarios.

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11. Estas líneas estratégicas generales se han venido aplicando tanto en el diseño de los proyectos, como también, con mayor fuerza, durante la implementación de los mismos. En los últimos años se ha observado un esfuerzo de evolución y precisión de esa estrategia que ha llevado al potenciamiento de las innovaciones basadas en los mecanismos de transferencia de tecnología guiados por la demanda, a la profundización de los sistemas de transferencia de fondos de base competitiva, al desarrollo de iniciativas de oportunidades de negocios orientadas al mercado, al fortalecimiento y a la definición y concreción de microempresas y de los vínculos urbano–rurales, en pro de una mayor eficiencia y eficacia de las actividades de los proyectos, en particular, por lo que se refiere al MARENASS y al CORREDOR. Al mismo tiempo, el concepto de “corredor” ha ido desarrollándose y precisándose.

12. La estrategia de concentrar las operaciones del FIDA en la Sierra sur se ha basado en un análisis de la concentración de la pobreza rural y de las causas de esa pobreza, así como en las potencialidades que se han observado en la Sierra Sur. Los últimos cuatro proyectos se han localizado en dicha zona, lo cual ha permitido acumular una notable experiencia y un “peso específico” con las intervenciones. Actualmente el FIDA dispone de amplia información sobre las limitaciones y las potencialidades de la Sierra Sur, y cuenta con numerosas lecciones aprendidas respecto a las modalidades de implementación y a la particular expectativa y visión de los pobres rurales de la Sierra Sur.

13. Otras líneas estratégicas que se han ido delineando y que podemos identificar en la implementación de los proyectos se refieren a: i) el fortalecimiento de las organizaciones democráticas locales, desde las comunidades hasta los municipios y los gobiernos locales, y el amplio espacio que las mismas deberían asumir; ii) las inversiones en el potenciamiento del capital humano local y la recuperación del acervo cultural local, incluido el uso de los medios de comunicación ; y iii) el esfuerzo de los proyectos en avanzar en la consolidación de las capacidades de negociación entre los pobres rurales y el resto de la sociedad, incluida la utilización de medios legales y contractuales basados en contratos legales y convenios que se asumen con gran nivel de responsabilidad.

14. El FIDA en el Perú ha sabido detectar y captar las experiencias, indicaciones y sugerencias que han ido surgiendo y ha demostrado una elevada capacidad de “lectura” y de “traducción” de esas experiencias e ideas en propuestas de proyecto. Una de las mayores innovaciones tal vez sea ésta: no sólo saber generar ideas sino también, y sobre todo, saber traducir experiencias propias e ideas y experiencias surgidas en otros contextos en propuestas de proyecto, mecanismos y operaciones y acciones.

15. El contexto de estas experiencias ha tenido, con toda probabilidad, un efecto relevante y ha impulsado la búsqueda de determinadas soluciones. Así:

• La desaparición del sistema público de extensión a principio de los años noventa impulsó la idea de la “terciarización” para la prestación de servicios;

• los problemas de conflicto interno armado en el medio rural impulsaron la transferencia de responsabilidad a las comunidades y a los beneficiarios y condujeron a una sustancial reducción del personal –y de los vehículos– de las unidades de ejecución del proyecto;

• la desaparición del BAP obligó a replantearse el tema del financiamiento rural;

• las políticas de reducción del papel del Estado en la ejecución de los proyectos produjo una situación de “orfandad”, pero, al mismo tiempo, permitió la creación de un espacio para la innovación.

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D. Principales características de los proyectos de la década de los noventa

16. Los proyectos diseñados e implementados por el FIDA en el Perú a partir de 1990 son:

17. El Proyecto de Fortalecimiento de los Sistemas de Extensión en la Sierra (FEAS), diseñado a partir del 1990, que da inicio a un ciclo de innovaciones, sucesivamente ampliadas y enriquecidas con nuevos elementos y enfoques en los dos proyectos posteriores y en el cuarto proyecto recién aprobado. El FEAS representa una propuesta de proyecto innovador en un momento de profundos cambios institucionales y políticos y en un contexto de violencia y enfrentamiento social armado con graves repercusiones en el medio rural.

18. El objetivo del proyecto es “poner al alcance de las comunidades Andinas servicios de asistencia técnica y extensión y la creación de un mercado de servicios”. El objetivo implícito se refiere a “fortalecer la capacidad de las comunidades Andinas para tomar decisiones respecto a qué tipo de servicios contratar, quién contratar, cómo y cuánto pagar, y tener la capacidad de administrar fondos de origen público”. Con este proyecto, por primera vez en el Perú, el FIDA y el gerente de operaciones para el país modificaron el sistema de prestación de servicios: se pasó de un sistema tradicional basado en la oferta en el que los servicios eran suministrados directamente por las instituciones o por los proyectos o programas a un sistema de mercado de servicios basado en la demanda en el que se transfieren los fondos a los beneficiarios a fin de que sean ellos mismos quienes contraten los servicios prestados por técnicos privados.

19. El FEAS concentra sus acciones prácticamente en un único componente: el de los Servicios de Apoyo a la Producción (asistencia técnica/extensión). El diseño del proyecto coincidió con el desmantelamiento de los sistemas públicos de extensión y los cambios institucionales y políticos obligaron y, al mismo tiempo, permitieron al FIDA modificar “el centro de decisión” y la “dirección” del sistema. Simultáneamente la situación política e institucional, con la liquidación del BAP y una profunda reestructuración del sistema financiero nacional, impidió la presentación de una propuesta coherente para el financiamiento rural.

20. El proyecto trató de proponer una solución a la crisis y de dar respuesta a las cuestiones que en esos años planteaban los sistemas públicos de extensión, caros, poco eficientes y de dudosa utilidad práctica. El resultado del cambio sustancial del esquema fue el paso de un sistema supply driven a un sistema basado en la demanda, con la transferencia a los beneficiarios de los fondos y las capacidades de contratar servicios. En su momento, este enfoque supuso realmente una ruptura sustancial con el anterior, ruptura que tuvo como efecto una rápida adopción del mecanismo por parte de los beneficiarios y la creación de un mercado de servicios basado en un sistema abierto y de competencias entre técnicos.

21. El esquema implementado por el FEAS preveía la transferencia de recursos, de forma decreciente, a las comunidades a fin de que, al cabo de los tres años, estuvieran en condiciones de asumir los costos totales de los servicios. El proyecto contaba con actividades complementarias, tales como un banco de información tecnológica, un sistema de radio comunitaria, el fortalecimiento de los colegios agropecuarios, el apoyo a la mujer y el desarrollo de la oferta de servicios. Las condiciones de conflicto social presente en el país obligaron a ubicar el proyecto en algunos departamentos de la Sierra Sur y departamentos de la Sierra Norte. La unidad de ejecución del proyecto tenía sede en Lima.

22. La transferencia de recursos monetarios prevé la apertura de una cuenta bancaria. El sistema de apertura de cuentas bancarias ha sido un instrumento para la inserción de las comunidades en la sociedad civil y en la economía formal y, al mismo tiempo, ha fortalecido las capacidades de negociación con las instituciones públicas locales y con otros programas y proyectos. Las

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organizaciones comunales se han fortalecido y toman decisiones en la planificación, en la gestión de fondos y en la conducción de procesos interfamiliares y comunales de manejo de los recursos naturales.

23. Las dos principales lecciones aprendidas son: i) el sistema es viable y muy eficiente y las comunidades pueden asumir la responsabilidad de la administración y gestión del proceso, y ii) la sostenibilidad, o autosostenibilidad, difícilmente puede alcanzarse en breve tiempo y bajo las condiciones de pobreza en que viven estas comunidades. Los resultados fueron, por tanto, contradictorios.

24. La implementación del proyecto fue particularmente compleja y la localización de la unidad de ejecución del proyecto en Lima se demostró poco eficiente. La implementación sufrió dificultades institucionales y la misma unidad de ejecución no comprendió, o no compartió, plenamente los objetivos y enfoques del proyecto. Las actividades complementarias tuvieron un pobre desempeño. Los recursos transferidos por medio de cuentas bancarias, favorecieron las relaciones entre las comunidades y los bancos, abriendo la posibilidad de acceso a formas de crédito “paralelas” ofrecidas por instituciones bancarias privadas.

25. El FEAS llegó a casi 400 comunidades, lo que representó un total de aproximadamente 30 000 familias, y generó las condiciones para que fueran contratados por las comunidades mas de 600 técnicos profesionales.

26. El Proyecto de Manejo de Recursos Naturales de la Sierra Sur (MARENASS) ha profundizado la experiencia del FEAS. Sus logros fundamentales han sido: i) el manejo racional y eficiente de los recursos naturales productivos entendidos como el principal capital de las comunidades andinas; ii) el fortalecimiento de las organizaciones, la participación de las comunidades y la transferencia a las mismas de decisiones, responsabilidades y recursos; iii) el desarrollo de los mercados de servicios de capacitación y asistencia técnica y de un sistema de fondos concursables (metodología Pacha Mama Raymi); y iv) la descentralización operativa como un mecanismo de mayor eficiencia y de “proximidad” que favorece las relaciones territoriales y locales.

27. El objetivo general del MARENASS es “incrementar la capacidad de gestión de las comunidades y de las familias para ejecutar sostenidamente sus propias actividades de desarrollo, ejerciendo sus derechos y deberes ciudadanos, en un marco de equidad de género”.

28. La estrategia fundamental del MARENASS se basa en:

• La transferencia de decisiones, responsabilidades y recursos a las comunidades y las familias que las forman;

• la privatización de los servicios de asistencia técnica y la capacitación en el terreno de campesino a campesino;

• la metodología de concursos Pacha Mama Raymi, como incentivo monetario concursable;

• la oferta de tecnología de bajos insumos externos conjugando tecnologías tradicionales y tecnología moderna; y

• el fortalecimiento de la estructura social de la comunidad y las familias y del enfoque de género.

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29. La metodología del MARENASS es un conjunto de mecanismos y herramientas en el que lo esencial reside en el enfoque, en los procesos entendidos como “cultura”, y en el modo en que la metodología ha sido aplicada. MARENASS, hasta la fecha, ha llegado a 360 comunidades, lo que supone un total aproximado de 50 000 familias empadronadas. Por lo menos 25 000 familias han alcanzado una condición de campesinos-productores con mayor capital fijo y financiero, con seguridad alimentaria y con producción de excedentes.

30. El MARENAS transfiere recursos monetarios a las comunidades para financiar los premios de los concursos y contratar directamente promotores comunales, servicios de asistencia técnica y capacitación. Asimismo transfiere también fondos para alimentar un capital destinado a iniciativas de grupos organizados de mujeres. La transferencia y el control de los recursos monetarios es un elemento muy fuerte de empoderamiento para las comunidades. El desvío de recursos está prácticamente ausente: el proceso es transparente y la información sobre la transferencia de recursos es pública.

31. El MARENASS ha demostrado que las comunidades, oportunamente fortalecidas, pueden asumir responsabilidades directas en la gestión y administración de fondos públicos y en el manejo de los recursos naturales productivos. El MARENASS apoya a las comunidades para que vuelvan a asumir su rol: i) como territorio, a fin de establecer acciones para la conservación y el mejoramiento de los recursos productivos; y ii) como institución, a fin de elaborar normas y acuerdos para la utilización del agua, los pastos, el territorio, y para la intermediación de servicios y relaciones institucionales. El éxito del MARENASS se debe al hecho de proponer y apoyar la capitalización y la recapitalización de bienes intangibles (conocimientos, fortalecimiento de las organizaciones) y de bienes físicos (vivienda, ganado, suelos terrazas, pastos) tanto a nivel familiar como a nivel comunal.

32. El MARENASS ha actuado como catalizador de un proceso de recomposición social, acompañando y apoyando propuestas y estrategias elaboradas por las comunidades con compromisos formalizados por medio de acuerdos y contratos entre proyecto y comunidades. El sistema de SyE basado en medios gráficos, en parte administrados por las mismas comunidades, ha sido otra innovación de gran interés.

33. El proyecto ha aplicado un concepto que coloca al hombre, y a la familia, en un lugar central y respeta sus valores y su cultura e intereses. Esto ha conllevado establecer relaciones de confianza mutua, escuchar las opiniones de los comuneros, ofrecer nuevas informaciones y aportaciones. En el MARENASS se ha interactuado “culturalmente”, es decir en un proceso de relación con las comunidades que se adecuaba a las reacciones y propuestas de los actores locales. Forma parte de esta relación la formalización de compromisos entre las comunidades y el proyecto por medio de acuerdos y contratos firmados en el respeto de las tradiciones mítico-religiosas de las comunidades. El MARENASS devolvió a los actores sociales –familias y comunidades– su papel protagonista en la conducción del ecosistema, en la toma de decisiones y en la gestión y ejecución de las iniciativas.

34. El MARENASS ha implementado un sistema de gerencia de proyecto que ha permitido conjugar la gestión de los procesos con la capacidad de aprender sobre la marcha y traducir las lecciones en acciones y planes operativos. Tanto la gestión de los recursos humanos como los sistemas de comunicación interna y externa y el sistema de toma de decisiones han sido muy innovadores. Especial relevancia ha tenido la capacidad de integrar y utilizar con gran eficiencia los recursos humanos internos y externos.

35. El proyecto como facilitador. En su acercamiento a las comunidades, el MARENASS propone, primero, una actividad de planificación a cargo de las comunidades y las familias mediante la aplicación de los conceptos del enfoque guiado por la demanda. El proyecto ofrece capacitación y el estímulo de un premio para la comunidad que presente el mejor plan. Se utilizan los “mapas

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parlantes”, que representan gráficamente la situación pasada y presente y la planificación futura. El MARENASS apoya la ejecución por parte de las familias y de las comunidades de iniciativas propias. Las comunidades y las familias definen prioridades en el “ordenamiento”, que para los comuneros es el término que caracteriza un conjunto de acciones: comenzando por la casa, base de la familia dentro del ecosistema, para avanzar hacia el conjunto del predio y la comunidad toda. “Ordenar la casa, la chacra, la comunidad” se convirtió en un eje de movilización de las energías.

36. El sistema de extensión privatizado/tercerizado y la modalidad de campesino a campesino. El MARENASS propone una metodología de asistencia técnica basada en la capacitación de campesino a campesino y en la transferencia de recursos a las comunidades para la contratación de servicios. Las comunidades aplican una estricta racionalidad en la contratación de los servicios con una utilización muy prudente de los recursos.

37. Los fondos concursables, la transferencia e incorporación de tecnología, la estrategia económica de los comuneros. La metodología del Pacha Mama Raymi, basada en los fondos concursables, constituye un elemento de presión y sensibilización que tiene como finalidad fomentar la introducción y la evaluación de los cambios y de la tecnología. En el MARENASS se premian los resultados, no las intenciones. Las familias y las comunidades reinvierten la mayor parte de los recursos obtenidos con los premios en bienes físicos.

38. El Proyecto Corredor Puno-Cusco (CORREDOR), que dio inicio en 2001, incorpora los avances, experiencias e innovaciones de los dos proyectos anteriores, agregando: i) el concepto de corredor socioeconómico; ii) las relaciones urbano-rurales; y iii) las actividades microempresariales, las oportunidades de negocios y el desarrollo de los mercados locales de bienes y de servicios. El eje central de la propuesta está representado por la capacidad potencial de las microempresas rurales de transformarse en el motor del desarrollo local. El proyecto considera centrales las relaciones socioeconómicas entre zonas urbanas y rurales. En el Perú el concepto de corredor se basa en la existencia de espacios económicos definidos desde la época pre-colonial: el área del CORREDOR abarca un territorio a lo largo de la principal red viaria histórica Puno-Cusco. El proyecto pretende aprovechar el crecimiento que han tenido las ciudades intermedias, crecimiento que ha generado un importante mercado para las economías campesinas y la microempresa y pequeña empresa.

39. El CORREDOR considera que las microempresas y la artesanía son el puente entre los sectores productivos rurales y urbanos, definidos en el espacio geográfico y socioeconómico del corredor. El desarrollo de las microempresas permite incrementar la demanda de productos rurales, añade valor, permite las vinculaciones con los mercados y genera fuentes de trabajo y de ingresos rurales en una zona con escasas perspectivas para la producción agropecuaria intensiva. Este proyecto incluye acciones para el desarrollo de los servicios financieros abordado tímidamente con MARENASS y sólo paralelamente por el FEAS.

40. El Proyecto CORREDOR representa una suma de las experiencias y los elementos innovadores desarrollados por el FIDA en el Perú. El corto tiempo de implementación no permite tener todavía información suficientemente fundamentada y es temprano para contar con indicaciones y evaluaciones. Será necesario dedicar una atención especial al análisis de los avances que presenta el proyecto y a la evaluación de los primeros resultados que, en base a las informaciones disponibles, parecen muy prometedores.

41. El proyecto tiene como objetivo llegar directamente a, por lo menos, 15 000 familias e indirectamente a otras 15 000.

42. El Proyecto de Fortalecimiento de los Mercados, Diversificación de los Ingresos y Mejoramiento de las Condiciones de Vida de la Sierra Sur (SIERRA SUR), localizado en la Sierra

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Sur, está dirigido a los pobladores rurales, comuneros, ganaderos que viven en las zonas altas, pequeños agricultores y microempresarios. Se basa en las lecciones aprendidas en los proyectos anteriores, en especial por lo que se refiere al manejo de los recursos naturales y a los sistemas de prestación de servicios basados en el fortalecimiento de un mercado local, y se propone la transferencia directa de incentivos para mejorar el manejo de los recursos naturales y la transferencia de incentivos para la contratación directa de servicios en el mercado.

43. Se intentará aplicar las matching grants aportando recursos del proyecto integrados por recursos de las asociaciones de migrantes, grupos interesados y gobiernos locales que quieran mantener y aprovechar económicamente la herencia cultural y patrimonial. El proyecto favorecerá los sistemas de ahorro formal para la mujer, la recopilación, sistematización y aplicación de los conocimientos técnicos tradicionales y de los conocimientos locales para el manejo de los recursos naturales, así como las formas de su mejor gestión.

44. Los beneficiarios, en base a las anteriores experiencias del MARENASS y el CORREDOR, serán los responsables de la gestión, supervisión, contratación y realización de sus propias iniciativas, en base a un mecanismo competitivo de acceso a los recursos del proyecto. El costo total del proyecto se estima en USD 22 millones de los cuales el FIDA aportará aproximadamente USD 16 millones.

Resumen de los objetivos y resultados de los proyectos del FIDA en el Perú

Proyecto Objetivos Resultados

Poner al alcance de las comunidades Andinas servicios de asistencia técnica y extensión y la creación de un mercado de servicios

El sistema es viable y muy eficiente. Las comunidades pueden asumir la responsabilidad de la administración y gestión del proceso.

FEAS Fortalecer la capacidad de las comunidades Andinas de tomar decisiones respecto a qué tipo de servicios contratar, quién contratar, cómo y cuánto pagar, y tener la capacidad de administrar fondos de origen público

La sostenibilidad de la propuesta puede alcanzarse difícilmente en breve tiempo y en las condiciones de pobreza en que viven los comuneros.

MARENASS

Incrementar la capacidad de gestión de las comunidades y de las familias para ejecutar sostenidamente sus propias actividades de desarrollo, ejerciendo sus derechos y deberes ciudadanos, en un marco de equidad de género

Las comunidades, oportunamente fortalecidas, pueden asumir responsabilidades directas en la gestión y administración de fondos públicos, en el manejo de los recursos naturales productivos, en la elaboración de normas y acuerdos para la utilización del agua y de los pastos, en las relaciones institucionales y en la intermediación de servicios.

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Resumen de los objetivos y resultados de los proyectos del FIDA en el Perú

Proyecto Objetivos Resultados

El manejo racional y eficiente de los recursos naturales productivos, entendidos como el principal capital de las comunidades andinas.

La capacidad de interactuar “culturalmente” con los beneficiarios, desarrollando un proceso de relación con los mismos de manera que las experiencias sean conformes a las reacciones y propuestas de los actores locales.

El fortalecimiento de las organizaciones, la participación y transferencia de responsabilidades a las comunidades.

Ha actuado como catalizador de un proceso de recomposición social acompañando y apoyando propuestas y estrategias elaboradas por las comunidades con compromisos formalizados por medio de acuerdos y contratos entre proyecto y comunidades.

MARENASS

(cont.)

El desarrollo de los mercados de servicios de capacitación y asistencia técnica y de un sistema de fondos concursables.

El sistema de SyE basado en medios gráficos, en parte administrados por las mismas comunidades, es una innovación interesante y prometedora.

Aprovechar el crecimiento que han tenido las ciudades intermedias, el cual ha generado un importante mercado para las economías campesinas y para la microempresa y la pequeña empresa

Las microempresas y la artesanía son el puente entre los sectores productivos rurales y urbanos, definidos en el espacio geográfico y socioeconómico del corredor.

CORREDOR

Desarrollo de la capacidad potencial de las microempresas rurales de transformarse en el motor del desarrollo local.

El desarrollo de las microempresas incrementa la oferta de productos rurales, facilita las vinculaciones con los mercados y genera fuentes de trabajo y de ingresos rurales.

El mejoramiento de los recursos naturales productivos

El fortalecimiento del acceso a los mercados SIERRA SUR

Mejorar los activos humanos, naturales, físicos, financieros y sociales de hombres y mujeres ocupados en la agricultura de pequeña escala y en actividades extra prediales, que contribuyan al aumento de las oportunidades de generación de ingresos y a la mejora de las condiciones de vida.

El reconocimiento y valorización de los conocimientos de los beneficiarios y sus activos culturales

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APÉNDICE 2

LA IMPLEMENTACIÓN DEL MARENASS: INNOVACIONES Y PRÁCTICAS IDÓNEAS

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APÉNDICE 2

LA IMPLEMENTACIÓN DEL MARENASS: INNOVACIONES Y PRÁCTICAS IDÓNEAS

1. El proceso de implementación del Proyecto de Manejo de Recursos Naturales de la Sierra Sur (MARENASS) ha permitido desarrollar algunos aspectos interesantes que han tenido un efecto relevante en el éxito de la implementación de las innovaciones y han permitido, al mismo tiempo, modificar, ajustar y, en algunos casos, generar innovaciones. A continuación se presenta una descripción resumida de las principales fases y características de la implementación del MARENASS.

2. La sede del MARENASS es Abancay, departamento de Apurímac. El ámbito de intervención del MARENASS abarca trece provincias de los departamentos de Apurímac, Ayacucho (zona sur) y Cusco (provincias altas) e inició las operaciones en febrero de 1998.

3. La propuesta del MARENASS se sustentó en la constatación de que, en las zonas rurales y en el área comprendida por el proyecto, el deterioro de los recursos naturales es crítico, especialmente en las zonas donde viven las comunidades. Allí se encuentra asentada una parte importante de la población rural pobre y una de las causas de su pobreza depende directamente del deterioro de los recursos naturales productivos (RNP). Por ende, en estas áreas, la gestión y el manejo de los RNP debe considerarse uno de los puntos clave para luchar contra la pobreza rural, teniendo en cuenta el factor humano como eje de todos los esfuerzos cuya finalidad sea analizar, revertir o frenar el proceso de deterioro.

4. La extensión total del área del proyecto es de 55 869 km². Resultaba ser la más pobre del país. El índice de pobreza es de 2,6%, muy superior al promedio nacional de 2,0%. La desnutrición crónica era un 83,7%, la tasa de desempleo, 12,9%; el acceso al agua potable, 24,3%, y el acceso al alumbrado eléctrico, 29,2%. El área quedó afectada gravemente por la violencia de los años ochenta y noventa (en 1992, hubo 800 víctimas sólo en el departamento de Ayacucho).

5. El objetivo general del proyecto era “ampliar las áreas cultivables e incrementar el valor comercial de los recursos naturales productivos de los agricultores de la Sierra Sur del Perú”. Sin embargo, hay que señalar, que en la etapa de implementación se identificó cierta incoherencia entre los objetivos planteados en el informe de evaluación ex ante y la metodología propuesta, por lo que la Unidad de Coordinación del Proyecto (UCP) formuló con mayor precisión el objetivo de desarrollo general: “incrementar la capacidad de gestión de las comunidades y de las familias para ejecutar sostenidamente sus propias actividades de desarrollo, ejerciendo sus derechos y deberes ciudadanos, en un marco de equidad de género”.

6. Los puntos fundamentales que caracterizan el proyecto son: i) el manejo racional y eficiente de los RNP, entendidos como el principal capital de las comunidades andinas; ii) el fortalecimiento de las organizaciones y la participación y transferencia de responsabilidades a las comunidades; y iii) el desarrollo de los mercados de servicios de capacitación y asistencia técnica y de un sistema de fondos concursables (metodología Pacha Mama Raymi).

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7. La estrategia fundamental del MARENASS se basa en: i) la transferencia de decisiones, responsabilidades y recursos a las comunidades y las familias que las forman; ii) la privatización de los servicios de asistencia técnica y la capacitación en el terreno de campesino a campesino; iii) la metodología de concursos Pacha Mama Raymi, como incentivo monetario concursable; iv) la oferta de tecnología de bajos insumos externos conjugando tecnologías tradicionales y tecnología moderna; y v) el fortalecimiento de la estructura social y el empoderamiento de la comunidad y de las familias.

8. El proyecto cuenta con dos componentes fundamentales:

i) Capacitación y cambio tecnológico (CCT). Este componente representa la estrategia productiva y tiene como objetivo la capacitación y socialización de conocimientos técnicos tradicionales y modernos, como soluciones alternativas, y su difusión horizontal con participación campesina. Los concursos se desarrollan a través de este componente.

ii) Servicios de apoyo a la producción (SAP). Este componente, que complementa el anterior, forma parte de la estrategia de acompañamiento.

9. La metodología de capacitación y de apoyo a la producción está basada en: i) la capacitación de campesino a campesino en el uso de alternativas tecnológicas para la conservación y recuperación de los RNP; ii) la transferencia de recursos a las comunidades destinados a la contratación de servicios de asistencia técnica, con el objetivo de fomentar un mercado de servicios; iii) la metodología Pacha Mama Raymi (o fiesta/culto a la madre tierra) que se basa en la organización de concursos para la difusión y extensión de dichas alternativas; iv) los fondos “semillas” para la comercialización y los fondos (concursables) para la ampliación de la frontera agrícola. El Pacha Mama Raymi (concursos) es una metodología por medio de la cual se transfieren recursos y responsabilidades directamente a las comunidades.

10. El costo del proyecto es de USD 15.142.800 de los cuales el 79% está financiado por el FIDA Los interesados directos en el proyecto son 360 comunidades, con 52 800 familias. Las metas establecían: reconstruir, aproximadamente, 2 000 ha de terrazas, ampliar el riego entre 3 000 y 4 000 ha; duplicar la soportabilidad de los pastizales. Se esperaría una siembra de árboles y/o arbustos de 500 por familia.

I. PRIMERA EXPERIENCIA INNOVADORA: SELECCIÓN POR CONCURSO DEL PERSONAL, UNIDAD REDUCIDA, RACIONALIZACIÓN EN LA UTILIZACIÓN DE LOS

RECURSOS HUMANOS, DESCENTRALIZACIÓN DE LA UCP

11. Se convocó, a cargo del Ministerio de Agricultura y con el apoyo de la oficina local del FIDA, un concurso público para el puesto de Director del Proyecto, y tras su nombramiento y con el apoyo del Programa Regional de Capacitación en Desarrollo Rural (PROCASUR), se inició la convocatoria pública a nivel nacional para seleccionar al resto del personal.

12. El proceso de selección fue rigurosamente por concurso y se aplicó una metodología que incluía una entrevista personal, un test psicotécnico efectuado por una empresa consultora y un taller de capacitación-selección con pruebas en el terreno de las mismas comunidades campesinas, futuras usuarias del MARENASS. El jurado estuvo compuesto tanto por representantes del Ministerio de Agricultura, del PRONAMACHCS, representantes del FIDA, representantes del Ministerio de Economía y Finanzas, representantes de la OODR-CAF así como de representantes de los campesinos. El cuadro de personal sumó un total, incluyendo personal de apoyo, de 19 trabajadores para ejecutar un proyecto del orden de USD 14 millones en una área amplísima de la sierra.

13. De conformidad con las indicaciones del informe de evaluación ex ante la sede de la UCP fue Abancay, y el personal fue subdividido en cuatro zonas.

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14. Las primeras actividades del personal contratado fueron: i) lectura y análisis con discusión de documentos del proyecto; ii) seminario/capacitación de una semana con PROCASUR con la presencia de los expertos que habían elaborado los informes de proyecto; y iii) la preparación de un plan de presentación/introducción del proyecto.

II. SEGUNDA EXPERIENCIA INNOVADORA: LAS RELACIONES CON LOS GOBIERNOS LOCALES

A. Presentación del proyecto

15. La presentación e introducción del proyecto tuvo en cuenta tanto la importancia de establecer sólidas alianzas con las autoridades locales, como el contexto particularmente delicado debido a la situación de violencia y de lucha armada que afectó a la zona y que no estaba totalmente bajo control en la fecha de inicio del proyecto. Se citó en una primera convocatoria a los alcaldes provinciales en sus propias municipalidades, y en una segunda convocatoria a los alcaldes distritales. A ese nivel se concertó una primera estrategia de zonificación/ priorización de comunidades campesinas. Los criterios compartidos para la sub-zonificación, con vistas a planificar el trabajo de presentación y una gradualidad de intervención, fueron: articulación/aglomeración natural, concentración y ubicación de las comunidades campesinas en una cuenca o microcuenca, teniendo en cuenta que los recursos naturales, en los Andes se manejan verticalmente

16. A partir de esa estrategia, y por iniciativa conjunta de los alcaldes y el MARENASS, se citó, en una tercera convocatoria, a directivos comunales en el local municipal, local o de distrito para la presentación del proyecto.

17. Fue necesario adecuar el léxico utilizado: gran parte de estas comunidades desconocía qué era un concurso y, más aún, qué significaba manejar directamente recursos del Estado en cuentas bajo su propia responsabilidad, costaba entender cómo elabora planes conjuntos de contratación de promotores comunales, de asistencia técnica y de organización de concursos intercomunales y comunales.

18. Los directivos comunales expusieron las propuestas iniciales del MARENASS a sus comunidades. Las comunidades interesadas solicitaron la presencia del proyecto para realizar una presentación específica a las diferentes asambleas comunales, lo cual llevó a una cuarta convocatoria a nivel comunal, que contó con la presencia de las familias y de los diferentes comités especializados (riego, forestación, etc.). Un punto clave estratégico fue que el MARENASS se presentaba a la comunidad por invitación formal de los directivos de la comunidad.

19. Se trató de despejar una duda importante, base de la propuesta del MARENASS: ¿una institución del Estado podía entregar dinero bajo responsabilidad directa de los comuneros? Y, en su caso, ¿lo hará?

B. Búsqueda de inserción institucional local, relaciones, integración y complementariedad 20. La coordinación ejecutiva del proyecto realizó la presentación oficial del MARENASS ante más de 40 instituciones públicas y privadas. Se contó en ella también con la participación la Iglesia, la prensa local y la Universidad de Abancay, a quienes se hizo conocer los objetivos, estrategias y presupuesto del proyecto. Las instituciones mostraron gran escepticismo y objetaron reiteradamente que no consideraban conveniente entregar dinero directamente a las comunidades campesinas, arguyendo que se utilizaría mal o que, probablemente, se trataría de otro mecanismo novedoso para activar una campaña política gubernamental. La UCP insistió con continuos paneles-fórum, que ayudaron al proyecto en su posicionamiento institucional. Tras un tiempo, ante el espacio ganado por este tipo de eventos, algunas instituciones estatales pretendieron utilizarlos políticamente, lo que

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obligó al proyecto a no continuar con estos paneles-fórum y a adoptar un comportamiento menos “público”, más concentrado en el trabajo en las comunidades y con mínima y, eventualmente, nula presencia en el ámbito urbano.

III. TERCERA EXPERIENCIA INNOVADORA: FORMALIZACIÓN DE LAS COMUNIDADES, CONVENIOS-CONTRATOS MARENASS-COMUNIDADES

LA APERTURA DE CUENTAS BANCARIAS

A. Formalización de las comunidades 21. Una vez identificadas las comunidades interesadas en la propuesta del MARENASS, se solicitó y se apoyó la inscripción de cada comunidad en los registros públicos como “comunidad campesina”. así como la presentación de las actas comunales, como acuerdo previo para trabajar con el proyecto, y, por último, el acta comunal autorizando al presidente de la comunidad a suscribir convenios y contratos.

B. Suscripción de convenios y contratos con comunidades

22. La asamblea comunal autorizó a sus directivos a suscribir convenios con el proyecto. Para la elaboración de los documentos contractuales, fue necesaria una etapa de riguroso trabajo, con asesoramiento legal especializado, a fin de cuidar todos y cada uno de los aspectos relacionados con la transferencia de fondos públicos a comunidades campesinas.

23. Una vez firmados los convenios, el proyecto solicitó a cada comunidad la presentación de un acta comunal autorizando la apertura de cuentas en entidades bancarias. Con esta autorización, la directiva tuvo que abrir su cuenta aportando una pequeña cantidad, que varió según las posibilidades de cada comunidad, frente a la cual el Proyecto abonó la suma inicial de USD 1 250. Estos primeros fondos, en base al convenio, fueron destinados a la contratación de promotores comunales seleccionados por las comunidades, uno cada cinco comunidades. Sucesivamente, a medida que se avanzó con las actividades en las comunidades se transfirieron recursos al: i) fondo de asistencia técnica, para identificar, seleccionar y contratar directamente a sus técnicos; ii) fondo de contratación de promotores comunales; iii) fondos para concursos; y iv) Fondo Producción y Comercialización de Semillas a cargo de Mujeres1.

24. El instrumento legal para transferir fondos públicos en el Perú asume la forma legal del Contrato de Donación con Carga. Esto significa que los beneficiarios de la transferencia deben “rendir cuentas” de lo gastado y aceptar un control fiscalizador de un auditor del Estado.

C. Cultura y respeto

25. La ceremonia de firma de convenios y la transferencia pública de las primeras chequeras a las comunidades se celebraron en festividades y en recintos arqueológicos sagrados para las comunidades. Se trabajó con el concepto del Raymi (“fiesta”) y, por lo general, todos los acontecimientos relevantes se desarrollaron en lugares de honda significación para la cultura y misticismo andinos. A estas fiestas se acompañaron concursos iniciales de música y danza.

1 Este fondo se sustituyó posteriormente por el de producción y comercialización a cargo de mujeres organizadas, con cuyo capital las mujeres de cada comunidad realizaron diversas actividades de producción, transformación y comercialización dirigidas al mercado y de esa forma pudieron capitalizarse.

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D. Selección y contratación 1. Selección y contratación de promotores comunales 26. Los promotores comunales se seleccionaron por medio de un proceso democrático y consensuado entre cinco comunidades y su contratación formal estuvo a cargo de una comunidad. Los promotores constituían el nexo entre la comunidad y el proyecto. Fueron seleccionados por las comunidades entre líderes campesinos, técnicos agropecuarios e, incluso, profesionales. El proyecto llevó a cabo constantes actividades de capacitación en temas relacionados con los enfoques, objetivos y estrategias del MARENASS. Las principales tareas a cargo del promotor comunal fueron: i) facilitar el proceso de capacitación de los directivos comunales, yachachiq y las familias de la comunidad; ii) realizar actividades motivadoras con miras a incentivar la participación de las familias y las comunidades en las acciones promovidas por el MARENASS, especialmente concursos; iii) apoyar el cumplimiento de los compromisos contractuales de la comunidad con el MARENASS.

27. Tras una primera fase, las comunidades decidieron contratar promotores por cada comunidad prorrateando el fondo para promotores comunales. En general las comunidades que contrataban a sus promotores lo hicieron bajo rigurosos criterios de selección otorgando prioridad a que los promotores hablaran quechua, permanecieran en la comunidad, tuvieran experiencia en labores de promoción y organización comunal, y destacaran por su capacidad de relacionarse con las instituciones.

2. Selección contratación y capacitación de yachachiq (líderes comunales)

28. Estos líderes campesinos fueron elegidos por la propia comunidad, con el objetivo de facilitar la articulación entre los expertos tecnológicos que daban asistencia técnica, denominados yachaq, y las familias comuneras que, por lo general, participaban luego en concursos temáticos de manejo de recursos naturales productivos. Estos líderes, eran, o son, especialistas en algún tema (manejo de agua o de pastos y ganado, conservación de suelos, etc.) El yachachiq es el vínculo tecnológico entre el yachaq y todas las familias. Los yachachiq, correspondiendo a la confianza de su comunidad, se encargaron de capacitar a los usuarios de los diferentes temas en concurso, con demostraciones prácticas en las propias parcelas de los usuarios inscritos en los concursos, encargándose además de promocionar los concursos programados.

29. Los yachachiq no reciben pago monetario. A veces la misma comunidad los recompensa liberándolos de obligaciones comunales y sociales, ya que fueron designados en asamblea comunal para prestar un servicio a toda la comunidad. Además es una forma de retribuir la inversión que se ha efectuado en su capacitación.

3. Capacitación a promotores comunales, yachachiq y directivos comunales

30. Los promotores comunales recibieron una permanente capacitación a través de reuniones mensuales a cargo de la UCP/zonales. Se insistió constantemente en el manejo y gestión de instrumentos programados por el proyecto, tales como manejo de cuentas bancarias, redacción de informes, manejo de contratos, manejo y gestión de los recursos naturales productivos.

31. Los yachachiq recibieron capacitación continua a través de los promotores comunales y de las pasantías, con lo que el mensaje del MARENASS mantuvo un flujo constante. Los yachachiq constituían el eslabón de articulación entre el proyecto y las familias de la comunidad. En muchos casos, tanto los promotores comunales como los yachachiq asistieron no solamente a programas transversales de capacitación, sino también a programas de pasantías para conocer experiencias exitosas de productores rurales o productores con mayor vinculación al mercado, y aprender y recibir estímulo de ellas.

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32. Un punto importante del programa de capacitación estuvo dirigido a directivos comunales: fue el referido al tema de los enfoques y estrategias del MARENASS y los aspectos organizativos de la comunidad, y a los temas administrativos. Aquí se tocaron cuestiones como aprender a manejar una chequera y sus correspondientes órdenes de pago, registro de manejo y cuadros de cuentas, ingreso y egreso, archivo de documentos de ingresos y egresos, conciliaciones de cuentas, etc.

IV. CUARTA EXPERIENCIA INNOVADORA: DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO Y PRIMER CONCURSO PARCIAL COMUNAL PARA LA PLANIFICACIÓN

DEL MANEJO COMUNAL DE RECURSOS NATURALES

33. Este primer concurso estaba dirigido a grupos de cinco comunidades. Cada una debía presentar maquetas o mapeos temáticos (mapas parlantes –tres escenarios) y un plan de acción de la comunidad campesina (CC). Con este concurso se pretendía que las comunidades pudieran presentar un diagnóstico de su realidad en tres momentos: pasado, presente y futuro. Para describir el pasado de la comunidad, se reconstruyó la realidad de la comunidad retrotayéndose 30 años. Se sugirió la participación de los pobladores ancianos y el recurso a la toponimia, es decir reconstruir las vocaciones productivas de algunas zonas por el nombre que tomaban éstas. Así, por ejemplo, Tankarpata, vocablo quechua compuesto por pata, “lugar” y tankar, “arbusto nativo”, sería el “lugar donde crecía el tankar”.

34. Estos concursos permitieron que las comunidades realizaran un ejercicio conjunto de discusión de su realidad comunal y de programación en relación a su visión de futuro y a lo que ellos podían alcanzar a través de la asistencia técnica ofrecida por los primeros yachaq para presentar sus mapas en estos concursos. La elaboración de estos diagnósticos y planes a través de los mapas fue posible con el apoyo de la asistencia técnica que los propios campesinos contrataron, pero también de los profesores de la comunidad y de los alumnos y alumnas de sus centros educativos, que a través de los dibujos pudieron expresar conceptos que probablemente hubieran expresado con dificultad si hubieran tenido que redactar un plan o diagnóstico.

35. La entrega de premios de estos primeros concursos también sirvió para mostrar a las comunidades que el proyecto sí iba a cumplir con la entrega de premios en efectivo, asunto hasta ese momento visto con escepticismo y desconfianza, ya que recordaban promesas incumplidas desde hacía muchos años.

V. QUINTA EXPERIENCIA INNOVADORA: PLANIFICACIÓN Y DEMANDA EN UN ÁMBITO TEMÁTICO

A. Del diagnóstico al plan de acción

36. Este proceso tuvo el apoyo de cada oficina zonal del proyecto, con la convocatoria pública a través de emisoras radiofónicas locales. La primera entrega de premios en concursos públicos fue acompañada de la respectiva fiesta y contó con la presencia de autoridades locales. El primer concurso de diagnóstico y plan participativo ayudó a preparar el plan de acción de cada comunidad interesada. El plan de acción se presenta al MARENASS y se desarrolla en base a: i) capacitación (a través de pasantías, a través de asistencia técnica, yachaq, educación ambiental a docentes en el área rural) ii) concursos Pacha Mama Raymi (concursos parciales comunales, concursos integrales comunales, concursos integrales intercomunales, concursos escuela).

37. El plan de acción se implementa gracias a recursos de cofinanciación transferidos a las cuentas bancarias de las comunidades para: i) fondo premios concursos; ii) fondos para capacitación y asistencia técnica–yachaq; iii) fondos de producción y comercialización de semillas; y iv) fondos de ampliación de frontera agrícola.

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38. La planificación y el plan de acción de las comunidades se define en relación con la “demanda”, en particular por lo que se refiere al “cómo” hacer las cosas en base a temas/ámbitos como:

− manejo ganadero; − manejo de praderas; − manejo de agua y cultivos; − manejo y construcción de suelos y forestación; y − otros: agroindustria rural, comercialización, mejoramiento de viviendas, etc.

39. El plan de acción es el instrumento/contrato que representa la base para la solicitud de fondos y los compromisos mutuos entre el MARENASS y la comunidad.

B. La capacitación

1. Capacitación a través de pasantías

40. El proyecto promovió las pasantías, dirigidas a los líderes comunales (yachachiq), por un tiempo aproximado de 10 días. En cada viaje hubo alrededor de 30 participantes. Los viajes se realizaron a zonas de la región y zonas extraregionales, como Arequipa, Cusco y valles de Ica. El proyecto participó realizando contactos con instituciones y/o productores que contaban con experiencias exitosas en el manejo de recursos naturales. Posteriormente, las pasantías también incluyeron las propias zonas de usuarios del proyecto que habían obtenido resultados positivos.

41. Las pasantías se realizaron en base a la demanda: Los temas más solicitados fueron: manejo de pastos, con visitas a las provincias altas de Cusco y la zona del altiplano puneño, manejo de riego parcelario, visitas a los valles de Arequipa y, eventualmente, de Ica, y el manejo de ganado y conservación de suelos. Estas pasantías fueron costeadas íntegramente por el proyecto durante toda la vida del mismo sin que se pudiera convencer a los campesinos de que contribuyeran. Sin embargo, algunos municipios cofinanciaron puntualmente las pasantías. En algunos casos, las comunidades invirtieron sus premios financiando íntegramente sus pasantías sucesivas y, en otros, hubo un intercambio voluntario entre líderes y promotores autofinanciados por ellos mismos.

42. Bajo el principio de que “no se puede hacer lo que no se conoce”, sin las pasantías hubiera sido difícil incentivar a las familias para que participaran en los concursos, e introducir así nuevas prácticas y tecnologías. Algunas familias se animaron a realizar un concurso de manejo de pastos por haber visto en otras zonas que un buen manejo de pastos conllevaba beneficios en cuanto a una alimentación ordenada del ganado y también a la protección de las cuencas desde las partes altas.

2. Capacitación a través de la asistencia técnica de campesino a campesino: los yachaq

43. El yachaq es “el que sabe, el que conoce”. Al principio, el proyecto presentó una lista de yachaq a las directivas comunales formada principalmente por profesionales y técnicos pertenecientes a algunas instituciones. La sorpresa fue grande al constatar que las comunidades no contrataban a profesionales pertenecientes a instituciones que trabajaban en su zona y que mostraban evidente preferencia por técnicos y profesionales de sus propias comunidades, o comunidades aledañas, que ya venían prestando asistencia técnica de forma gratuita o, eventualmente, a cambio de una compensación en especie.

44. Los fondos de asistencia técnica transferidos por el proyecto sirvieron para este propósito. En un principio, fue necesario un riguroso acompañamiento y capacitación, así como sensibilización y convencimiento de que las comunidades a través de sus directivas podían hacer uso de estos fondos

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para la convocatoria, selección y contratación directa en forma autónoma, es decir sin la intermediación del proyecto y de sus técnicos.

45. Los yachaq tenían la obligación de prestar asistencia técnica a las familias que previamente se habían inscrito en los concursos, así como de capacitar al yachachiq, quien, paulatinamente, iba asimilando los conocimientos, pudiendo llegar a convertirse posteriormente en yachaq. Esta decisión ha sido siempre exclusivamente una decisión de las comunidades y de las familias que han reconocido, o no, las capacidades técnicas.

46. Muchos yachaq fueron contratados una sola vez y luego despedidos por no satisfacer el requerimiento de la comunidad y, por el contrario, otros fueron recomendados a otras comunidades. Hubo muchos yachaq que se trasladaron de un ámbito zonal-departamental a otro.

3. Educación ambiental a docentes del área rural

47. El MARENASS también orientó la capacitación hacia los niños y los jóvenes entendiendo que la sensibilización de las nuevas generaciones respecto al manejo adecuado de los recursos naturales podía dar resultados satisfactorios en el futuro. El proyecto diseñó su programa de capacitación para docentes del área rural en temas de educación ambiental con el apoyo de servicios externos.

48. Una herramienta importante en estos programas de capacitación fueron los Proyectos Educativos Ambientales (PEA), en los que se realizó una programación pedagógica de cada uno de las asignaturas relacionadas de alguna manera con el medio ambiente: no se realizó un curso especializado de educación ambiental, sino que, por el contrario, se intentó enlazar la enseñanza de las matemáticas, la historia y las demás asignaturas, con la del medio ambiente.

49. En definitiva el PEA y los cuadernos de trabajo como instrumentos auxiliares se incorporaron paulatinamente a la actividad docente, lo que facilitó la programación de la actividad docente. Tras la capacitación de docentes rurales, se incentivo la participación de maestros y alumnos en los diferentes concursos de escuelas.

VI. SEXTA EXPERIENCIA INNOVADORA: LOS CONCURSOS

A. Los concursos Pacha Mama Raymi 50. En la cosmovisión andina, la Pacha Mama es la madre tierra y el Raymi el culto a ella tributado, que se manifiesta a través de fiestas. El proyecto promovió los concursos dedicados a la revalorización de la madre tierra y, en consecuencia, el Pacha Mama Raymi. Se celebraron varios tipos de concursos siendo los mas importantes los concursos interfamiliares o intergrupales y los concursos entre comunidades.

51. Los concursos son un instrumento muy eficaz para la adopción de nuevas prácticas o para el mejoramiento de las existentes. Estimulan un fuerte espíritu de competición y de agregación entre las comunidades. Se han utilizado dentro de un esquema de intervención que prevé: i) elaboración del plan comunal de acción; ii) identificación de los temas de los concursos; iii) elaboración compartida con el proyecto de las bases del concurso; iv) convocatoria y difusión del concurso y distribución de las bases; v) inscripción al concurso; vi) utilización de los recursos del fondo de asistencia técnica para contratar yachaq; vii) nombramiento de un jurado por las comunidades; viii) calificación pública a cargo del jurado; ix) premiación a cargo de autoridades comunales (no del proyecto) y raymi. Los concursos pueden ser parciales o integrales y los temas son elegidos en el ámbito de los mencionados supra. Los concursos parciales se referían a un tema o subtema, en tanto los concursos integrales agrupaban todos los temas.

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52. La organización de los concursos fue un proceso de construcción compartida entre el equipo del proyecto, los directivos y las familias comuneras. Posteriormente, quedó a cargo de las propias comunidades, pasando el MARENASS a jugar un rol eminentemente facilitador. Los concursos han evolucionado en el transcurso de los años y los contenidos temáticos han ido ampliándose en un proceso continuo de acumulación de conocimientos e innovaciones, con preferencia por los concursos integrales. Las comunidades entienden el manejo de recursos de forma integral y el proyecto tuvo que adecuarse a esta propuesta.

1. Concursos entre yachachiq

53. Los concursos entre yachachiq fueron un importante incentivo para estos líderes comunales en permanente labor de aprendizaje y transferencia de conocimientos a las familias comuneras, y representaron una evaluación directa, pública, visible y verificable de sus conocimientos técnicos y de sus habilidades.

2. Concursos de escuelas

54. Los concursos de escuelas fueron un producto derivado de los programas de capacitación en educación ambiental a docentes del área rural. Hubo tres tipos de concursos: concursos escuela-alumnos, concursos interescuela y concursos de profesores.

3. Los concursos, los premios, la inclusión

55. Los premios en los concursos familiares eran por término medio de USD 50 y solían oscilar entre USD 20 y USD 300. Los primeros premios no excedieron de USD 300 y hubo bastantes premios cercanos a los USD 20, o su equivalente en soles, lo que garantizó la concurrencia de las familias pobres de la comunidad y no interesó obviamente a familias con mejores expectativas de ganancia.

56. El proyecto propuso inicialmente premios tan sólo para las tres primeras familias, pero, posteriormente, las comunidades modificaron su estructura de premios, ampliando hasta siete, y a veces hasta diez, las familias premiadas bajando el monto promedio de éstos. En algunas ocasiones se dio el caso de que todos los concursantes resultaron premiados distribuyéndose los premios entre todos.

57. Los premios de los concursos intercomunales tuvieron un valor más alto. Siempre entre cinco comunidades participantes, se premiaba a los tres primeros clasificados. En algunos casos, estos fondos comunales ganados en concurso sirvieron para mejorar la infraestructura de riego de la comunidad y, en otros más puntuales, se dieron casos de distribución entre las familias que participaron con mayor compromiso en representación de la comunidad.

58. Los concursos demostraron una gran capacidad de agregación de las comunidades, en especial por intermedio de los concursos intercomunales. Fueron adaptados en sus bases por las comunidades, de manera tal que no excluyeran a los mas pobres y se aplicaron, por decisión de las comunidades, criterios de calificación que no apuntaban a premiar al que más hacía sino al que hiciera el mayor esfuerzo. La experiencia de los concursos ha sido muy rica y de ella han podido extraerse importantes lecciones: la principal es que existe capacidad local para organizar en forma transparente y eficiente este tipo de prácticas.

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B. Los fondos del MARENASS

1. Fondo para la contratación de asistencia técnica (yachaq)

59. El Fondo de Asistencia Técnica (FAT) se utilizó como instrumento principal de cofinaciamiento para dinamizar un mercado de asistencia técnica a través de la contratación de yachaq, es decir, técnicos o expertos campesinos, que brindaran servicios de capacitación y asistencia técnica. El punto de partida fueron las contrataciones de servicios para apoyar la implementación de las acciones relacionadas con la participación en los concursos.

60. Los directivos comunales recibieron gracias al proyecto capacitación en el uso de instrumentos tales como los mecanismos de selección de oferentes de servicios, los contratos de asistencia técnica, el manejo elemental de cuentas, el manejo de órdenes de pago o las operaciones de ingreso y retiro en ventanilla de las instituciones financieras. A este respecto, jugó un papel importante la presencia de Cajas Rurales y Cajas Municipales en las áreas del proyecto.

61. El uso de estos recursos en las comunidades que ingresaron el primer año fue lento y, en algunos casos, no llegaron a utilizarse puesto que no existía experiencia previa en las comunidades. Se observaron algunas distorsiones en el uso de estos fondos, utilizados, por ejemplo, como un capital de préstamo, que luego fueron recuperados con el interés ganado por este préstamo. En otros casos el temor natural también impedía una mayor velocidad en el uso de estos fondos. No obstante, paulatinamente, esta práctica se fue agilizando y las comunidades que entraron sucesivamente en el proceso utilizaron los recursos en forma muy eficiente.

62. Para la contratación de los oferentes de servicios se generalizó un proceso de convocatoria pública y la selección a través de asambleas comunales en las que los especialistas, que eran eran elegidos por votación directa, no sólo presentaban su currículum, sino que también exponían sus conocimientos. Se observa que en algunas comunidades que terminaron los fondos recibidos por el proyecto siguen contratando sin la necesidad de elaborar un contrato escrito, sólo por acuerdo verbal de algunos yachaq y yachachiq, remunerando su trabajo no necesariamente en forma monetaria, sino en especie o asociaciones. La evaluación de la calidad de los servicios está a cargo de las comunidades y se mide, en buena medida, por los resultados alcanzados, que, a su vez, son medidos por los concursos ganados o por la comparación con otras familias y/o comunidades.

63. Recursos para contratación de promotores. Los recursos para estas contrataciones estuvieron incluidos en el FAT, y las contrataciones estuvieron a cargo de las comunidades. Muchos promotores comunales fueron rotados y despedidos por las propias comunidades. Sin embargo, también se registraron reiterados casos de promotores comunales que haciendo uso de ese nexo articulador entre la comunidad y el proyecto desarrollaron mecanismos de dominación y utilización para sus propios intereses particulares. Probablemente los promotores no deberían quedarse más de dos años en cada comunidad, a fin de evitar una relación de dependencia creada por ellos mismos, o bien debería buscarse un mecanismo alternativo.

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2. Fondo de producción y comercialización de semillas

64. Estos recursos fueron inicialmente destinados a grupos organizados de mujeres2 bajo un mecanismo de discriminación positiva de género, considerando que:

i) las mujeres necesitaban de un apoyo especial puesto que constituían la parte más débil dentro de la comunidad; y que

ii) las familias y comunidades que iban a concursar en forestación y manejo de pastos necesitaban de buena calidad de semillas

65. La ejecución del proyecto demostró que la propuesta de concursar con el uso de la asistencia técnica para el manejo de los recursos naturales permitía la plena participación del conjunto familiar desde un principio, ya que se observó que en todos los concursos se contaba con la presencia importante de niños y niñas, mujeres y varones, ancianos y ancianas.

66. Igualmente, el supuesto de que las mujeres organizadas debían producir y vender semillas de pastos y especies forestales, se demostró inviable por la excesiva y masiva presencia de instituciones públicas y privadas que obsequiaban con semillas de pastos y especies forestales.

67. Las mujeres y las comunidades comenzaron a presionar al MARENASS a fin de que facilitara estos fondos para poder emprender sus propias iniciativas. Por esta razón, a través de un COCOSE3 se decidió cambiar la naturaleza de este fondo hacia un fondo de producción y comercialización, dando libertad a estos grupos organizados de manera que fueran sus propias iniciativas las que dieran sentido productivo a los fondos. Inicialmente el proyecto transfirió, a través de las directivas comunales, el equivalente a S/ 1 400 y con esta primera transferencia los grupos iniciaron actividades de comercialización de alimentos en ferias locales, así como de producción y transformación de algunos productos.

68. Los grupos que iniciaron sus actividades en 1998 continuando una tendencia “tradicional” generada por proyectos y programas anteriores se dedicaron a la producción de mermeladas, hortalizas, etc., enfrentándose luego con problemas de mercado. Para solucionar esos problemas, el MARENASS experimentó en una de sus oficinas zonales (Abancay) un programa de capacitación en temas de autoestima y género, comercialización y transformación dirigido a varones y mujeres en las comunidades.

69. Ante el éxito de este programa, apoyado por jóvenes profesionales locales, se introdujo paulatinamente el enfoque de género hasta que, posteriormente, se llego a contar con varones dentro de los grupos organizados de mujeres que tenían bajo su cargo la ejecución de estos fondos de producción y comercialización. Más tarde, el proyecto consolidó su metodología de trabajo respetando la integración de mujeres y varones en la estrategia del proyecto.

70. Tomando como base ese nuevo enfoque, los fondos se utilizaron para financiar iniciativas de mini-comercialización, de negocios identificados por las mismas mujeres, hombres y jóvenes y

2 Cabe anotar que la propuesta en los documentos de proyecto fue diseñada cuando el concepto de género en desarrollo aún no estaba vigente y las propuestas de desarrollo con participación de la mujer se englobaban bajo el enfoque MED (Mujer en Desarrollo), por lo que se debía trabajar exclusivamente con mujeres separadas de la propuesta que se hacía a los varones de la comunidad. 3 El Comité de Coordinación, Seguimiento y Evaluación (COCOSE) del MARENASS es un órgano interno de coordinación y gestión.

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también de actividades de préstamo a sus propias socias, creando sus propios sistemas de control, de aplicación de tasas de interés y de hipotecas, generalmente en ganado.

3. Fondo de ampliación de la frontera agrícola 71. Este fondo de USD 4 millones debería haber sido financiado por la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP), pero el financiamiento no se concretó. En 2001, al no contar con esos fondos, el proyecto decidió incrementar los premios intercomunales realizando un concurso de ampliación de frontera agrícola por medio de un nuevo concurso de mapas parlantes para la evaluación de sus actividades en los tres años de trabajos con la estrategia propuesta por el MARENASS. Los resultados fueron satisfactorios permitiendo que las comunidades ganadoras pudieran elaborar perfiles de propuestas, principalmente para el mejoramiento del riego tradicional contratando para ello servicios de asistencia técnica. Esto contribuyó a que algunas de estas comunidades pudieran acercarse a otras instituciones cofinanciando las obras.

VII. MODELO DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL PROYECTO 72. La organización del proyecto contó con una estructura flexible que facilitó la constante innovación y combinó la presencia de diferentes consultores en diversos temas con las periódicas reuniones de los COCOSE. La caracterización de esta estructura flexible puede resumirse como sigue:

i) descentralización administrativa; ii) rol facilitador del equipo; iii) innovación constante a través de los COCOSE; iv) adaptación al cambio; v) toma de decisiones compartida; vi) principio de unidad de mando sobre la base de reflexiones compartidas; y vii) establecimiento de un sistema de seguimiento gerencial a cargo del director con apoyo

de un asistente en el manejo de datos. 73. La flexibilidad de la estructura organizativa del proyecto permitió que el proceso de programación y planificación pudiera modificarse como resultado de la interacción con los reales ejecutores del proyecto, es decir, las familias y directivos comunales. El rol facilitador del equipo fue el resultado de un proceso que se fue construyendo paulatinamente. Fue necesario abandonar posiciones, desechar teorías, aprender a respetar los espacios de las familias rurales y a establecer relaciones paritarias, y hacer notar colectivamente que el rol protagonista no correspondía a los miembros del equipo sino a quienes eran dueños de las decisiones y de los recursos transferidos por el Estado. En todo ello, el equipo desempeñó un papel facilitador encaminado a ayudar a desatar restricciones.

74. Se observó conjuntamente como el aprendizaje y la ejecución de la estrategia del Proyecto generaba nuevas necesidades de asistencia técnica, lo que obligó al equipo a la práctica constante de ir innovando los diferentes instrumentos. Así, por ejemplo, el MARENASS no diseñó ni propuso el tema del manejo de cocinas mejoradas: el interés de algunas familias detectado por un promotor-chofer se extendió luego a todo el proyecto dando paso a una mejora del conjunto, desde la vivienda hasta el manejo de la parcela.

75. Los COCOSE han representado un espacio importante para que el equipo del proyecto pudiera compartir la constante autoevaluación y han facilitado la adaptación del proyecto a las diferentes coyunturas. La utilización de consultores especializados fue clave. Todos los informes de consultoría se expusieron en los COCOSE, haciendo así posible que se incrementaran los conocimientos, se aceptaran nuevas ideas y se realizaran ajustes en los planes del proyecto y creando de este modo una

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alta capacidad de adaptación del equipo a los cambios. Un importante aporte del COCOSE fue también que ayudó a la dirección del proyecto a que los profesionales con mayores dificultades para entender su rol en el proyecto o la filosofía del MARENASS pudieran aprender del conjunto.

76. Un hito importante fue el taller/encuentro organizado por PROCASUR a principios del año 1999, donde diferentes consultores del FIDA, en especial diseñadores de proyectos, directores de proyectos FIDA, programas regionales y el representante de FIDA en el Perú, se reunieron con todo el personal del MARENASS, para debatir conjuntamente importantes asuntos y temas que sirvieron para impulsar al equipo en sus actividades, replantear algunas estrategias y ajustar otras.

77. La descentralización (oficinas zonales) ayudó a dar una respuesta más inmediata a los interrogantes y necesidades de los usuarios. Para ello, el COCOSE representó también el espacio de acuerdos institucionales y discusiones conjuntas. Los acuerdos tomados conjuntamente en los COCOSE ayudaron a cimentar objetivos comunes en el proyecto. Así, aunque hubo particularidades en la ejecución, sin embargo los objetivos tuvieron una única dirección en la que la UCP sólo jugó un rol de conjunción. El hecho de que el MARENASS no tuviera un referente o modelo dio lugar a una constante experimentación, cuyos pequeños logros y descubrimientos hicieron que un equipo pudiera sentir legítimo orgullo al ver crecer sus posibilidades.

78. El sistema de seguimiento, a cargo del propio director del proyecto apoyado por un asistente, permitió que el sistema sólo fuera un apoyo a la detección de la información relevante que debía someterse a discusión en cada COCOSE, además de cumplir con la elaboración de información para los órganos correspondientes tanto del Ministerio de Agricultura como del FIDA.

VIII. EL FUNCIONAMIENTO DE LOS COCOSE 79. Cada COCOSE, en un principio, se realizó de forma rotativa en cada oficina zonal y contó tan sólo con la concurrencia de los jefes zonales, pero poco a poco fueron ampliándose hasta incorporar a todo el personal.

80. Una característica que facilitó la movilización de los recursos humanos en el proyecto fue su dimensión, pues, al tratarse solamente de 19 trabajadores, permitía una ágil movilidad. En algunas ocasiones, dada la sobrecarga del proyecto debido al tamaño del ámbito de trabajo (52 000km2 aproximadamente y 13 provincias), no permitió la reunión física del personal, dando paso a los COCOSE virtuales, que consistieron en el uso de correo electrónico desde cada oficina zonal, bajo la moderación de la dirección ejecutiva, en torno a pocos temas y en uno o dos días de trabajo, condividido con las labores propias de la oficina.

IX. PRÁCTICAS IDÓNEAS QUE DESTACAN EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 1) La contratación gradual del personal del proyecto ayudó a un conocimiento y ejecución paulatinos

de las actividades diseñadas en el informe de evaluación ex ante. 2) La aplicación del novedoso método de capacitación-selección, con la participación en todo el

proceso del personal que conocía el proyecto y la región, permitió seleccionar a profesionales conocedores de la realidad andina, provenientes además muchos de ellos de distritos y provincias similares al ámbito de trabajo.

3) La mayor parte del personal hablaba el quechua. 4) La integración del personal administrativo en la parte técnica permitió también que los técnicos

del proyecto realizaran, con conocimiento de causa, muchas actividades administrativas. 5) El reducido número de personal y una estructura administrativa pequeña y ágil permitió el

crecimiento personal y profesional de todo el personal e hizo posible la renovación de algunos cargos como el de las secretarias, que pasaron a ser asistentes administrativos y a manejar la parte

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administrativa en cada oficina zonal, o el de los conductores de los vehículos que, paulatinamente, pasaran a ser promotores con nuevos conocimientos como el manejo de computadora, cámaras fotográficas y filmadoras. Todo ello hizo que creciera la productividad y la eficiencia de la institución.

6) La asignación de los fondos públicos encargados al MARENASS siempre estuvo bajo el mecanismo de concurso, permitiendo premiar a los productores mas eficientes y eficaces.

7) La descentralización de la dirección del proyecto al mismo lugar de ejecución permitió que el clásico espacio entre dirección y parte operativa fuera mínimo.

8) El sentimiento de orgullo entre todo el personal por ejecutar una estrategia facilitadora con resultados tangibles fue determinante para la consolidación personal y profesional de los operadores.

81. Una característica especial de la implementación del MARENASS ha sido, sin lugar a dudas, su gran capacidad de gestión, que ha optimizado la utilización de consultores y de apoyo externo, ha valorizado las capacidades profesionales de los funcionarios, se ha relacionado con las instituciones locales, ha mantenido una sustancial independencia de las presiones políticas y ha establecido relaciones de respeto mutuo con las comunidades.

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APÉNDICE 3

GLOSARIO

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Experiencias innovadoras del FIDA en la República del Perú

Estudio temático

APÉNDICE 3

GLOSARIO

beneficiario Individuo, grupo u organización que, en su propia opinión y sea o no destinatario del proyecto, se beneficia directa o indirectamente de la intervención de desarrollo. Se les denomina también “interesados directos” del proyecto.

ciclo de proyectos Serie de fases por las cuales pasan los proyectos del FIDA, que son: (i) iniciación, (ii) formulación, (iii) evaluación ex ante, (iv) negociación y aprobación, (v) ejecución y (vi) evaluación.

Consorcio ampliado de aprendizaje (CAA) Consorcio central de aprendizaje ampliado a otros actores asociados directa o indirectamente a las actividades del proyecto que se está evaluando, i.e., directores de otros proyectos apoyados por el FIDA, otros donantes presentes en el país, etc.

comunidad Grupo de personas que viven en una misma localidad y comparten algunas características comunes.

Consorcio central de aprendizaje (CCA) Para cada evaluación, la OE forma un consorcio central de aprendizaje (CCA) que comprende a los principales usuarios de los resultados de la evaluación, quienes guiarán el proceso de evaluación por todo su ciclo. Estos asociados centrales son los representantes del gobierno, de los beneficiarios, del proyecto, de las organizaciones no gubernamentales, de la gerencia de operaciones del FIDA y de la OE. El CCA se organiza para preparar un plan de acción de la evaluación, hacer un diseño de la participación de los interesados, colaborar en la preparación del documento conceptual, examinar los progresos de las actividades de evaluación, considerar las conclusiones y las recomendaciones y, por último, organizar las negociaciones y los acuerdos acerca de las enseñanzas extraídas y las recomendaciones con miras a la adopción de las mismas por las instituciones y a su uso en el diálogo sobre políticas.

convenio de préstamo Convenio en el que se indican las metas, el área de intervención, los principales componentes y el presupuesto de un proyecto por categorías de gasto. Indica las condiciones formales que deben cumplirse, principalmente en relación con las adquisiciones, la preparación de informes y la gestión financiera.

COSOP (Country Strategic Opportunities Paper) Véase documento sobre oportunidades estratégicas nacionales.

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desempeño Grado en que una intervención de desarrollo o un asociado en el desarrollo operan de conformidad con determinados criterios, normas o directrices, o alcanzan resultados previstos en las metas o planes declarados

desempeño de un proyecto Calidad general de un proyecto en términos de impacto, utilidad para los beneficiarios, eficacia de la ejecución y eficiencia y sostenibilidad.

documento conceptual El documento conceptual describe el marco general de la evaluación, el proceso que seguirá el consorcio central de aprendizaje durante toda la operación y los métodos que podría utilizar en cada etapa y, por último, los resultados previstos.

documento sobre oportunidades estratégicas nacionales (COSOP) En el documento sobre oportunidades estratégicas nacionales (COSOP) se establece un marco estratégico a mediano plazo para las actividades del FIDA en el país, que servirá de base para poner en práctica un plan de acción nacional que pueda ser objeto de seguimiento, y para desarrollar nuevos proyectos. El documento está centrado en la pobreza rural y la función estratégica del FIDA en el país y en él se examina cuestiones de política internas y externas de gran importancia para el proyecto. El COSOP se prepara en consulta con el gobierno y otras partes interesadas del país y expone las principales oportunidades de innovación y las intervenciones del proyecto. Además, en él se establece la estrategia del FIDA para mejorar el impacto y promover el diálogo sobre políticas, y se define la relación entre las intervenciones propuestas a nivel nacional y el Marco Estratégico del Fondo y la estrategia regional correspondiente.

eficacia Determinación del grado en que el proyecto alcanza sus objetivos, a nivel de metas o propósitos; por ejemplo, medida en que una intervención de desarrollo ha alcanzado, o se espera que alcance, sus objetivos pertinentes de un modo eficiente y sostenible. También se denomina efectividad.

eficiencia Determinación del grado en que los insumos económicos (fondos, servicios técnicos, tiempo, etc.) se transforman en productos.

encuesta de base Análisis que describe la situación en la zona de un proyecto antes de una intervención de desarrollo e incluye datos, a nivel individual, sobre los diversos interesados directos. Esta clase de estudios puede servir de base comparativa para evaluar los progresos (resultados y logros) y hacer comparaciones con las evaluaciones. Asimismo, constituyen un importante punto de referencia para la evaluación final. Se denomina también "estudio de base". En algunas zonas se utiliza la denominación línea de base.

enfoque Planteamiento específico elegido para avanzar o proceder.

evaluación ex ante Estimación, de conformidad con los criterios establecidos para la adopción de decisiones, de la viabilidad y la aceptabilidad de un proyecto o de un programa, antes de contraer el compromiso de financiarlo. Entre los criterios suelen incluirse la pertinencia y la

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sostenibilidad. La evaluación ex ante puede estar relacionada también con el examen de las opiniones como parte del proceso de selección del proyecto que será financiado.

evaluación final Evaluación externa que se efectúa una vez terminado el proyecto. Anteriormente se denominaba evaluación terminal.

evaluación intermedia Evaluación del proyecto efectuada por la Oficina de Evaluación hacia el final del período de ejecución (alrededor de un año antes de la fecha de cierre del préstamo), cuando el FIDA está considerando una petición para financiar una segunda fase o un nuevo proyecto en el mismo sector. La evaluación intermedia ofrece al FIDA, al gobierno, a los coejecutores y a los interesados directos una oportunidad inapreciable de aprender de la experiencia conjunta, antes de emprender el diseño de una segunda fase o de un nuevo proyecto. Anteriormente se denominaba evaluación preterminal.

evaluación preterminal Anterior denominación de la evaluación intermedia.

evaluación temática Esta evaluación examina el impacto y el desempeño del FIDA en relación a un tema o asunto. El objetivo es determinar el grado de eficacia de los procesos y enfoques del FIDA y contribuir a aumentar los conocimientos sobre determinados temas y cuestiones. Se espera que proporcionen así elementos fundamentales concretos para revisar las estrategias y políticas operacionales existentes o formular otras nuevas y más eficaces. En ellas no sólo se aprovechan las conclusiones de las evaluaciones de los proyectos, sino que también se utilizan varias fuentes externas, incluidas las actividades de evaluación que otras organizaciones e instituciones llevan a cabo acerca del mismo tema o cuestión.

experiencia innovadora En el presente documento se define como toda idea, práctica u objeto que es percibido como nuevo por un individuo o cualquier otra unidad de adopción, tales como grupos, comunidades campesinas o instituciones.

impacto Cambio en la vida de las poblaciones rurales, visto por ellas mismas y por sus asociados en el momento de la evaluación, más el cambio en su entorno al que haya contribuido el proyecto y que favorezca la sostenibilidad. El cambio puede ser positivo o negativo, previsto o imprevisto. En la terminología del marco lógico, estos "cambios percibidos en la vida de las poblaciones" pueden corresponder al nivel de los propósitos o al de las metas de una intervención.

impacto del proyecto Cambio producido en una situación que resulta de los efectos combinados de las actividades del proyecto, o la medida en que se alcanzan las metas u objetivos de máximo nivel del proyecto. Por impacto se entiende también cualquier cambio imprevisto, positivo o negativo, que resulte de un proyecto. A veces por impacto se entiende cualquier logro de un proyecto que transcienda los productos directos.

informe de evaluación ex ante Documento resultante de la misión de evaluación ex ante que sirve de base para la planificación operativa y anual del proyecto. Es el marco general (pero no un modelo propiamente dicho) para la formulación de la estrategia del proyecto.

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innovación Véase experiencia innovadora.

institución cooperante Organización que, en un convenio de préstamo, asume la responsabilidad de administrar el préstamo y supervisar el proyecto en nombre del FIDA.

lecciones aprendidas Conocimientos obtenidos reflexionando sobre la experiencia que ofrecen posibilidades de mejorar las acciones futuras. La lección aprendida resume un conocimiento en un momento determinado, mientras que el aprendizaje es un proceso continuo.

meta Objetivo programático o sectorial de nivel superior al que una intervención de desarrollo, como un proyecto, está destinada a contribuir. Se trata, pues, de una declaración de intenciones.

misión de identificación general Misión que identificaba oportunidades de inversión pública en un determinado país, similar a la "misión especial de programación", y que generaba después una cartera de inversión potencial en el país. Actualmente, la fase de programación estratégica para un país se realiza principalmente mediante el COSOP, que se inserta en el marco estratégico general del FIDA y en el particular de cada región.

misión especial de programación Véase misión de identificación general.

objetivo Declaración concreta en que se detallan los logros o efectos deseados de un proyecto a diferentes niveles (de corto a largo plazo). Un buen objetivo satisface los criterios siguientes: está orientado al impacto, es mensurable, tiene un plazo concreto, es específico y práctico. Los objetivos pueden ordenarse en una jerarquía de dos o más niveles.

organización de base Organización comunitaria que representa, o puede representar, a los interesados directos ante el proyecto, y que puede participar en la ejecución.

planes de negocio Serie de propuestas presentadas por potenciales beneficiarios para ser financiadas por el proyecto, relacionadas con actividades productivas y de generación de empleo. Los planes de negocios concentran sus esfuerzos en la búsqueda de iniciativas que se apoyan en la vinculación (actual y potencial) entre la economía familiar, la economía comunal y los mercados.

proyecto Intervención que consiste en una serie de actividades planeadas e interrelacionadas, destinadas a alcanzar objetivos definidos, con un presupuesto determinado y unos plazos concretos.

resultado Producto, efecto o impacto mensurable (previsto o imprevisto, positivo o negativo) de una intervención de desarrollo.

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seguimiento y evaluación (SyE) Combinación del seguimiento y la evaluación que proporciona los conocimientos necesarios para: a) una gestión efectiva del proyecto, y b) la preparación de informes y la responsabilización.

sostenibilidad Probabilidad de que los efectos positivos de un proyecto (bienes, capacidades, instalaciones o servicios mejorados) se mantengan durante un largo período después de que finalice la asistencia externa.

yachachiq Miembros delegados por la comunidad, que aprenden técnicas de los yachaq y a través de pasantías, y que, a su vez, capacitan a las familias campesinas.

yachaq Técnicos, campesinos y profesionales que enseñan una determinada técnica de producción y conservación de los recursos naturales productivos, y que capacitan a los yachachiq y directivos comunales.

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APÉNDICE 4

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Experiencias innovadoras del FIDA en la República del Perú

Estudio temático

APÉNDICE 4

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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________ Governing the Commons. The Evolutions of Institutions for Collective Action. Cambridge University Press, New York.

________ Proyecto MARENASS (2000): "Memoria Anual 2000-MARENASS"

________ Proyecto MARENASS (2001): Concursos sobre Riego Parcelario y Manejo de Cultivos en las Comunidades de Accacco, San Martín y Tuntuma. OCZ-Espinar.

________ Transferencia de Fondos a Comunidades Campesinas 1998-1999-2000; ii) Desembolsos y Gastos de FAT Y FPC 3 Comunidades de Curahuasi; iii) Gastos de Fondos.

________ Bases para Concursos (Intercomunal de diagnóstico participativo; intercomunal de elaboración de Charqui y platos típicos con carne de alpaca; Integral-interfamiliar Pacha Mama Raymi).

________ Informe de Monitoreo de uso de Fondos y Talleres de Capacitación en 62 Comunidades incorporadas a la estrategia del MARENASS en los años 2000 y 2001. Ámbitos de las Provincias de Espinar y Chumbivilcas (Cusco) y Cotabambas (Apurímac) Sonia Moreno y Zenón de la Vega, Yachaq. Agosto de 2001.

________ Estrategia de Intervención (Asistencia Técnica a 21 Organizaciones de Mujeres) "La Mujer Rural y su participación en la generación del ingreso familiar".

________ La Mujer Rural y su participación en la generación del ingreso familiar. Una Experiencia de Trabajo con el Proyecto MARENASS-Perú.

________ Estudio de Caso. Capacitación en el Enfoque de Género. Un Mecanismo para Facilitar la Participación Equitativa de Hombres y Mujeres en el Proyecto MARENASS. FIDA-INDAP-PROCASUR-PRODECOP-Asistencia Oficial para el Desarrollo, Japón.

________ MARENASS–Procasur Evaluación y Sistematización de la Estrategia Productiva del Proyecto MARENASS–Pacha Mama Raymi.

105



APÉNDICE 5

LISTA DE PARTICIPANTES EN EL TALLER DE PREPARACIÓN Y EN EL TALLER DE DIFUSIÓN

107


TALLER DE PREPARACIÓN

Lima, 27 de febrero de 2003

Lista de Participantes

NOMBRE INSTITUCIÓN CARGO DIRECCIÓN TELÉFONO FAX E-MAIL

1 Antonieta Noli Hinostroza

MARENASS Directora Encargada

Plaza Tamburco 130 Abancay, Perú

(084) 323-510 323-618

(084) 323-510 [email protected]

2 César Sotomayor Calderón

CORREDOR Coordinador Av. Confederación 556, Sicuani – Cusco, Perú

(084) 351-970 351-626


3 Augusto Cavassa INNOV@CION Consultor Porta 720, Lima 18, Perú

(51-1) 241-4635 [email protected]

4 Carolina Trivelli IEP Directora Horacio Urteaga 694, Lima, Perú

(51-1) 332-2156 (51-1) 332-6173

[email protected]

5 Yves Moury EDGE FINANCE Director Encargado

Calle Daniel Carriòn 176, Lima 27, Perú

(51-1) 421-7301 (51-1) 422-1010

[email protected]

6 Alberto Rubina DESCO Leòn de la Fuente 110, Lima 17, Perú

(51-1) 613-8300 (51-1) 613-8308

[email protected]

7 Ricardo Vergara SASE Director Pasaje Sucre 189 – 102, Lima 18, Perú


8 Julio Postigo CEPES Responsable de Proyectos

Av. Salaverry 818, Lima 11, Perú

(51-1) 433-6610 433-6662

[email protected]

9 Pietro Simoni FIDA Consultor Via Vallazze 115 20131 Milán, Italia

(39-02) 706-38317

[email protected]

108





10 Paolo Silveri FIDA Evaluador de Operaciones

Via del Serafico 107 – 00142 Roma, Italia

(39-06) 5459-2409

(39-06) 504-3463

[email protected]

11 Carlos Maldonado MAG Especialista Agrario OGPA

Pasaje de Zela No. 150 Piso 9 Jesús María, Perú


12 Roberto Haudry FIDA Gerente de Operaciones, División de América Latina y el Caribe

Av. Augusto Tamayo 160, Lima 27, Perú

(51-1) 4442-3804

[email protected]

13 Orlando Plaza Dpto. Ciencias Sociales, Universidad Católica del Perú

Profesor Investigador

Avenida Universitaria S/N Pueblo Libre, Perú

(51-1) 449-6858 460-2870

[email protected]

14 Alberto Giesecke PBPE Consultor (51-1) 311-2198 domicilio:254-7788

[email protected]

15 Héctor Cisneros CONDESAN Coordinador Avenida La Molina 1895, Lima 12, Perú

(51-1) 317-5313 (51-1) 317-5326

[email protected]

16 Guillermo Van Immerzeel

DEXCEL Director José Morelos 119, Pueblo Libre, Lima, Perú

(084) 236-540 (084) 221-813 [email protected]

17 Teofilo Zamalloa MARENASS Especialista Ambiental

Plaza Tamburco N° 130, Abancay, Perú

(51-84) 323-510 / 323-618

(51-84) 323-510

[email protected]

109





18 Elsa Romero MAG Evaluadora de Proyectos


(51-1) 423-2144 (51-1) 423-2144

[email protected]

19 Carlos Sánchez MAG Evaluador de Proyectos


(51-1) 423-2144 (51-1) 423-2144

[email protected]

20 Pedro Flores Tenorio MAG-OGPA Analista Of. Est. y Pol.



21 Elmer Peralta INIA – MAG Jefe del Programa Nacional de Transferencia de Tecnología

Los Edafólogos Mz. E Lote 8, Urb. Sta. Raquel Primera Etapa, Lima 12, Perú


22 Milton von Hesse MEF Especialista en Desarrollo Agrícola y Rural

Jr. Junín 319, Cercado de Lima, Lima 1-Perú

(51-1) 427-2253 426-2613 [email protected]

23 Ada Ocampo PREVAL Coordinadora León de la Fuente 110, Lima 17, Perú

(51-1) 264 –6836

(51-1) 613-8308

[email protected]

24 Lorena Sara- Lafosse FIDA Asistente Augusto Tamayo 160, Lima 27, Perú

(51-1) 4442-3804

[email protected]

110


TALLER DE DIFUSIÓN

Lima, 25 de noviembre de 2003


NOMBRE INSTITUCIÓN CARGO DIRECCION TELEFONO FAX E-MAIL

1 René Ibáñez Salazar

BOLIVIA

Proyecto de Desarrollo Sostenible de los Pueblos Indígenas del Beni (PRODESIB)

Director Calle Nicolás Suárez N° 524, Trinidad, Bolivia

Trinidad: (591-3) 462-2874 / 462-1486

La Paz: (591-2) 215-0121

Trinidad: (591-3) 465-2302

La Paz: (591-2) 215-0121

[email protected] /

[email protected]

2 Rodrigo Castro

BOLIVIA

Viceministerio de Inversión Pública y Financiamiento Externo (VIPFE)

Director General de Inversión Pública

Centro de Comunicaciones La Paz, Piso 11, La Paz, Bolivia

(591-2) 231 7423

(591-2) 239 2890

(591-2) 231 4880

[email protected]

3 Darío Pulgar

CANADÁ

Universalia Project Manager 5252 De Maisonneuve Blvd. W. Suite 310, Montreal, Quebec H4A 3.S5 Canadá

(514) 485-3565, ext. 240


4 Roberto Salazar

ECUADOR

Ministerio de Economía y Finanzas

Subsecretario 10 de Agosto y Bolivia, Quito, Ecuador

(593-2) 256 6775 (593-2) 256 6775

[email protected]

5 Alberto Rubina DESCO Investigador Principal / Miembro del Consejo Directivo

León de la Fuente 110, Lima 17, Perú

(51-1) 613-8300 (51-1) 613-8308

[email protected]

6 Ernesto Sueiro CEPES Director de Consultorías

Av. Salaverry 818, Lima 11, Perú

(51-1) 433-6610 433-6662

(51-1) 433-1744

[email protected]

7 César Sotomayor Calderón

CORREDOR Coordinador Av. Confederación 556, Sicuani – Cusco, Perú

(084) 351-970

351-626


111


TALLER DE DIFUSIÓN




8 Binolia Porcel CORREDOR Seguimiento y Evaluación

Av. Confederación 556, Sicuani – Cusco, Perú

(084) 35 19 70

(084) 35 19 47

(084) 35 19 70

(084) 35 19 47

[email protected]

9 Rosario Valer CORREDOR Jefa OLP Urubamba

Plaza Tonichayoc s/n Urabamba

(084) 20 13 96

(084) 20 16 96

(084) 20 13 96

(084) 20 16 96

[email protected] / [email protected]

10 José Sialer CORREDOR Jefe OLP Juliaca Hipólito Unanue 107, La Rinconada, Juliaca

(051) 32 22 24

(051) 32 69 12

(051) 32 22 24

(051) 32 69 12

[email protected]

11 Anavela Venero De La Vega

CORREDOR Asistente de Coordinador Ejecutivo

Av. Confederación 556, Sicuani – Cusco, Perú

(084) 35 19 70

(084) 35 19 47

(084) 35 19 70

(084) 35 19 47

[email protected] / [email protected]

12 Carlos Gutiérrez Vásquez

FIDA Consultor

Horacio Urteaga 534, Lima 11, Perú

(51-1) 423 4423 (51-1) 442 3804

[email protected]

13 Carolina Trivelli IEP Directora Horacio Urteaga 694, Lima, Perú

(51-1) 332-2156 (51-1) 332-6173

[email protected]

14 Hugo Wiener INCAGRO Pablo Carriquiri 660 piso 2, Lima 27, Perú

(51-1) 221 2614

(51-1) 421 2186

(51-1) 221 2042

[email protected]

15 Augusto Cavassa INNOV@CCION Consultor Porta 720, Lima 18, Perú

(51-1) 241 4635

(51-1) 221 6906

(51-1) 421-8523

[email protected]

112


TALLER DE DIFUSIÓN




16 Antonieta Noli Hinostroza

MARENASS Directora Plaza Tamburco 130 Abancay, Perú

(083) 323-510

323-618

(083) 323-510

[email protected]

17 Teófilo Zamalloa MARENASS Especialista Ambiental

Plaza Tamburco N° 130, Abancay, Perú

(51-83) 323-510 / 323-618

(51-83) 323-510

[email protected]

18 Nicanor Solano Pumasupa

MARENASS Promotor chofer, OCZ Abancay

Plaza Tamburco 130, Abancay, Apurímac, Perú

(51-83) 32 35 10 /

32 36 18

(51-83) 32 35 10 / 32 36 18

19 Carlos Giesecke

MEF Director General Programación Multianual del Sector Público

Jr. Lampa 277, piso 7, Lima 1, Perú

(51-1) 427 2253

426 8837

(51-1) 426 2613

[email protected]

20 Fernando Valenzuela

MAG Director Oficina de Inversiones

Pasaje de Zela 150, piso 9, Jesús María, Perú

(51-1) 613 5815 (51-1) 613 5800

[email protected]

21 Elsa Romero MAG Evaluadora de Proyectos


(51-1) 613 5815 (51-1) 613 5800

(51-1) 613 2208

[email protected]

22 Lucrecia Auccatinco Villa

Municipalidad Distrital de Cusipata

Alcaldesa Av. Confederación 556, Sicuani – Cusco, Perú

(084) 24 9422

(084) 35 19 70

(084) 35 19 47

[email protected]

23 Willienthon Sánchez Silva

Municipalidad distrital de San Antonio (MARENASS)

Alcalde Plaza Tamburco N° 130, Abancay, Perú

(51-83) 323-510 / 323-618

(51-83) 323-510 / 323-618

113


TALLER DE DIFUSIÓN




24 Pedro Francke Ballve

Pontificia Universidad Católica del Perú

Jr. Caracas 2390, Jesus Marìa, Lima, Perú

Casa: (51-1) 462-0986 Celular: (51-1) 9900-1823

[email protected]

25 Ricardo Vergara SASE Director Pasaje Sucre 189 – 102, Lima 18, Perú

(51-1) 241-6756 (51-1) 241-8476

[email protected]

26 Javier Escobal GRADE Director Av. del Ejército 1870 Lima 27, Perú

(51-1) 264-1780 (51-1) 264-1882

[email protected]

27 Paolo Silveri FIDA Evaluador de Operaciones

Via del Serafico 107 – 00142 Roma, Italia

(39-06) 5459-2409 (39-06) 5459 3409

[email protected]

28 Pietro Simoni FIDA Consultor Via Vallazze 115 20131 Milán Italia


29 Roberto Haudry FIDA Gerente de Operaciones, División de América Latina y el Caribe

Av. Augusto Tamayo 160, Lima 27, Perú

(51-1) 442-3804 (51-1)442-3804 [email protected]

30 Lorena Sara- Lafosse

FIDA Asistente Augusto Tamayo 160, Lima 27, Perú

(51-1) 442-3804 (51-1)442-3804 [email protected]

31 Ada Ocampo PREVAL Coordinadora León de la Fuente 110, Lima 17, Perú

(51-1) 264 –6836 (51-1) 613-8308

[email protected]

1

Experiencias innovadoras en proyectos del FIDA en la República del Perú


ANEXO 1

Innovaciones en materia económica realizadas por el FIDA en el Perú

I. IDENTIFICACIÓN DE LAS INNOVACIONES EN MATERIA ECONÓMICA

1. La innovación central adoptada por el FIDA en materia económica es su propuesta a favor de la dinamización y desarrollo de los mercados locales de servicios técnicos no financieros. Esta opción se basa en la premisa de que mejores y más mercados para los pobres resultan condición necesaria para definir una senda de desarrollo viable1. Para dinamizar estos mercados se ha desarrollado una estrategia (un conjunto de prácticas) en la que se combinan acciones en tres ámbitos complementarios: demanda, oferta y condiciones de mercado. 2. La inclusión de la demanda como área de intervención constituye una innovación dentro de las estrategias utilizadas para dinamizar mercados locales. Si bien la innovación central es el trabajo simultáneo y complementario en los tres ámbitos (demanda, oferta y condiciones de mercado), la estrategia adoptada por el FIDA en los últimos años en el Perú es interesante por el mayor énfasis puesto en el trabajo desde la demanda. La demanda se ha convertido en el motor y centro de la dinamización de los mercados locales de servicios técnicos no financieros en los proyectos apoyados por el FIDA en el Perú. 3. Las innovaciones centrales en materia económica pueden definirse entonces como dos: i) la dinamización de los mercados locales de servicios técnicos no financieros y ii) la implementación de enfoques de demanda como motor de los procesos de dinamización de los mercados. Complementariamente, se han realizado innovaciones en aspectos económicos específicos (rentabilización de capital natural, inversiones en activos de capital público, etc.), muchas de las cuales son instrumentos para lograr el objetivo principal, la dinamización de los mercados locales. 4. Las hipótesis tras estas innovaciones son, que el desarrollo de un mercado local de servicios genera beneficios para el conjunto de los pobladores de esa localidad y que el mercado sólo se logra desarrollar y mantenerse activo si es que existe una demanda efectiva (con capacidad de pago) por los servicios que en él se transan. 5. La estrategia que permite implementar acciones para la dinamización y desarrollo de los mercados locales de servicios se desarrolla mediante actividades complementarias (intervenciones), innovadoras y tradicionales, en tres ámbitos. El primero es el de la demanda, donde a su vez se registra una innovación de enfoque y política significativa, en tanto se reconoce y alienta el liderazgo de la demanda como guía para el desarrollo del mercado (enfoque demand driven). En segundo lugar, es el de la oferta, necesaria para satisfacer la demanda existente en el mercado. En tercer lugar, se trabaja en mejorar las condiciones en las que opera el mercado (reducción de costos de transacción, por ejemplo).

1 Premisa común de la literatura reciente sobre desarrollo rural.

2

Recuadro 1. Innovaciones en aspectos económicos

Innovación 1

• dinamización de mercados locales de servicios técnicos Innovación 2

• promoción de la demanda de servicios como motor del proceso de dinamización • desarrollo de oferta de servicios • mejores condiciones para operación del mercado

6. Las innovaciones que se analizan en este documento se refieren principalmente al mercado de asistencia técnica no financiera y en algunos casos a los mercados de servicios financieros. Los mercados locales de servicios son amplios y heterogéneos, por ello las innovaciones se centran en los mercados de servicios técnicos no financieros, principalmente en el de asistencia técnica2. El interés por el desarrollo de los mercados de asistencia técnica tiene una larga tradición en los proyectos del FIDA en el Perú, y es por ello que la innovación es más clara. Sin embargo, también hay un esfuerzo por dinamizar otros mercados locales, sobre todo los de servicios financieros. El trabajo con el mercado financiero está menos desarrollado y es un mercado donde hay menos experiencia en el trabajo a partir de la demanda. 7. Tradicionalmente, las intervenciones a favor del desarrollo rural se han concentrado casi exclusivamente en la ampliación y subsidio de la oferta de determinados bienes y servicios con recursos públicos (créditos subsidiados, asistencia técnica cuasi gratuita, etc.). No se consideraba el mercado sino simplemente el producto. Frente a ello, la propuesta de los proyectos apoyados por el FIDA en el Perú resulta innovadora porque va un paso atrás y ve el mercado en su conjunto, reconociendo implícitamente que el mercado tiende a ser mejor asignador que una entidad (probablemente un funcionario público). Pero también porque centra el esfuerzo en fortalecer la demanda en vez de la oferta. El análisis que presentamos busca mostrar y analizar la estrategia adoptada por el FIDA en el Perú no sólo en si misma sino respecto a las intervenciones tradicionalmente adoptadas por los proyectos de desarrollo rural con componentes de provisión de asistencia técnica3. 8. Las innovaciones en materia económica que se discuten en este documento constituyen una aproximación transversal a las innovaciones de enfoque y en mecanismos, herramientas e instrumentos propuestas en el documento conceptual que sistematiza las innovaciones realizadas por el FIDA en el Perú4. En el anexo 1 se presenta la relación entre cada una de las innovaciones de enfoque y en instrumentos y las innovaciones en materia económica que se discuten en este documento.

II. BASE CONCEPTUAL DE LAS INNOVACIONES

9. La importancia del desarrollo de los mercados de factores rurales, según la llamada economía de las organizaciones rurales, se basa en la tesis de que mercados rurales más eficientes y no

2 Según ENAHO 2001 – IV Trimestre, del INEI, en zonas rurales, cerca del 60% de los hogares reciben/ adquieren algún tipo de asistencia técnica agropecuaria. 3 Propuesta que responde a la evidencia y literatura más reciente que encuentra que si bien la inversión en sistemas públicos de extensión y asistencia técnica es justificada (por la naturaleza de bien público del servicio), los servicios privados son más eficientes en atender y satisfacer las demandas de los clientes (Anderson y Feder, 2003). 4 Simoni (2003)

3

excluyentes permiten un mayor desarrollo rural, así como una mayor integración de este sector a la economía nacional (Hoff et al., 1993; Gonzáles, 1995; Figueroa, 1996). 10. Sin embargo, es conocido que los mercados rurales tienden a ser imperfectos y por ello no logran cumplir su rol como fuente de incentivos para el desarrollo. Estas imperfecciones se derivan de las características mismas del medio rural, así como de las peculiaridades de cada mercado de factor:

a) La reducida escala de operaciones no permite espacio para muchos competidores ni reducir los costos promedio (es decir, alcanzar economías de escala). En algunos el problema de escala se ve agravado por la existencia de limitado circulante.

b) Las asimetrías de información, que impiden que para el caso de los mercados de crédito, no se llegue al equilibrio a través de mecanismos de precios, y que exista racionamiento (Besley, 1995; Stiglitz y Weiss, 1981).

c) Los altos costos de transacción (distancia, acceso a otros mercados, etc.). Escobal (2000)5 da cuenta de la importancia de los costos de transacción (distancia y tiempo en llegar al mercado, información, negociación) como factor que explica la decisión de cuánto vender y a qué mercado. Según la estimación realizada, estos costos representan el 50% del valor de venta y alcanzan el 60% para los productores conectados al mercado a través de caminos de herradura.

d) La dispersión geográfica y escasa concentración poblacional, que incrementan los costos de llegar a los mercados y de ofrecer servicios financieros y no financieros.

e) La estacionalidad de las actividades económicas realizadas, en especial si se trata de actividades agrícolas.

11. De esta manera, las estrategias de desarrollo rural deben enfrentar estos problemas, ya sea reduciendo los costos de transacción, aumentando los flujos de información en los mercados y reduciendo las carencias de infraestructura física, financiera, natural y social para cumplir con sus metas. 12. Una complicación adicional en el caso peruano es la existencia de cierta competencia desleal de parte del sector público y de algunas instituciones privadas (ONG, Iglesia) que participan en estos mercados como oferentes. Estos oferentes tienden a no participar en condiciones de mercado (no son sostenibles, por ejemplo). En la mayor parte de los casos subsidian dicha oferta (con lo cual los precios del mercado caen, lo cual minimiza los incentivos a que otros oferentes permanezcan en dicho mercado). Esta suerte de competencia inhibe el desarrollo de mercados locales. 13. Algunos ejemplos conocidos son en el caso de microfinanzas o asistencia técnica, siendo el más claro el caso de aquellos proyectos en los que no sólo no se cobra por los servicios prestados sino que se paga para que la gente participe (demande) esos servicios (jornales o alimentos por trabajo para realizar conservación de suelos, por ejemplo). 14. El desarrollo de mercados de factores competitivos debe generar al menos tres efectos:

a) Primero, acceso a mejores (más y menos costosos) factores de producción lo que debe rentabilizar los negocios y/o permitir convertir una actividad tradicional en un negocio rentable;

b) Segundo, permitir el desarrollo de nuevas oportunidades de negocios; y

5 Este trabajo se basa en una muestra de 190 productores de papa ubicados en la provincia de Tayacaja, departamento de Huancavelica.

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c) Tercero, abrir un espacio para la venta de factores excedentarios y con ello generar nuevas fuentes de ingreso.

15. Tradicionalmente, ante la evidente ausencia de mercados de factores en zonas poco articuladas o en zonas con elevada incidencia de pobreza, no se buscó activar los mercados sino más bien suplir la falta de oferta de factores directamente.6 Esta tendencia se ha visto reforzada por el carácter de bien público de muchos de los productos y servicios ofrecidos y por la generación de externalidades positivas asociadas a la provisión de determinados bienes y servicios. En esta línea es que surgen propuestas como la de contar con un banco especializado en determinado sector (productivo o geográfico) o segmento social, o llevar programas de asistencia técnica directos, entrega de semillas y herramientas, etc. Este tipo de soluciones enfrenta al menos dos problemas serios:

a) Uno es su sostenibilidad, pues su diseño implica mantener activas instituciones que no son rentables, exigiendo que se mantenga un subsidio –indiscriminado generalmente–, de manera continua (no hay posibilidades de graduación). Un claro ejemplo de ello lo constituyen decenas de programas de crédito otorgados por ONG que no han logrado sostenerse en el tiempo, y que tampoco lograron “graduar” a sus clientes para que fueran atendidos por otras entidades, ni lograron desarrollar el mercado financiero en las localidades que atendieron.7 El problema de sostenibilidad no es un tema sólo relacionado con los recursos que implica mantener la “oferta”, sino con las señales que se emiten (que inhiben el desarrollo de opciones más eficientes y competitivas). b) Un segundo problema, es que si el apoyo es temporal, una vez terminado el subsidio se regresa a la situación inicial, sin lograrse generar procesos sino sólo un cambio temporal.8

A. La opción del desarrollo de mercados locales de servicios

16. La intervención del FIDA propone la dinamización de los mercados de factores, en especial los de servicios no financieros, como estrategia para mejorar la competitividad y rentabilidad de las actividades económicas (agropecuarias y no agropecuarias) de los hogares rurales. Los mercados de factores –tierra, crédito, mano de obra, asistencia técnica— sufren de una serie de imperfecciones, muchas de las cuales se agravan cuando estos mercados se encuentran en zonas rurales o poco integrados a circuitos dinámicos. En la medida en que los mercados de factores sean inexistentes o muy poco dinámicos es poco probable que se desarrollen iniciativas económicas mas allá de la subsistencia, por ello se busca romper la inercia de estos mercados con impulsos desde la oferta, la demanda y a través de la mejora de las condiciones en las que estos mercados operan (reducción de costos de transacción, más información que fluye, eliminación de barreras a la entrada, etc.). Es decir, el objetivo es propiciar el desarrollo de mercados de factores activos y competitivos en espacios y escalas donde tradicionalmente estos no se encuentran. Además, se propone una dinamización de los mercados; no su sostenimiento ficticio. 17. El objetivo entonces es activar mercados de factores en el ámbito local que permitan a los agentes contratar los factores que sus actividades económicas de manera oportuna, con bajos costos de

6 Uno de los argumentos de sustento debe haber sido que los mercados de factores en estas condiciones son siempre imperfectos o incompletos y por ende no resultan asignadores eficientes. Sin embargo, la validez del argumento depende del tipo de imperfecciones que se detecten en cada mercado y en la magnitud de las ineficiencias que se está dispuesto a aceptar, magnitud que debe compararse en todo caso con los resultados de estrategias de provisión directa de dichos factores. 7 Buenos ejemplos al respecto se discuten en los textos de Alvarado. 8 Algunas excepciones son las EDPYME (Entidades para el Desarrollo de la Pequeña y Micro Empresa) constituidas sobre la base de experiencias crediticias de ONG, como en el caso de EDPYME Confianza (ONG SEPAR), Edyficar (ONG CARE), Solidaridad (CES Solidaridad), entre las más importantes.

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contratación y sobre la base de una oferta competitiva. De lograrse esto, los beneficios generados por su explotación económica se incrementarán. Complementariamente, aquellos agentes locales con factores excedentarios encontrarán en estos mercados un espacio para rentabilizar dichos factores excedentes (mano de obra, conocimientos, capital) actuando como oferentes. 18. La estrategia adoptada por el FIDA en el tema de mercados locales ha sido dejar de proveer una oferta fija de factores productivos, para promover el desarrollo de algunos mercados de factores relevantes para los pobladores rurales de escasos recursos. La estrategia se basa en que, además de que se revela una opción de largo plazo, existe un beneficio para los consumidores (beneficiarios o no del programa) al desarrollar tanto oferta como demanda simultáneamente. Este aspecto es fundamental en tanto los recursos que financian las actividades analizadas son recursos públicos. 19. La estrategia se ha centrado en dos mercados: servicios técnicos no financieros y servicios financieros. En el caso de los mercados financieros, la estrategia se centra en mejorar las condiciones de acceso a sistemas y servicios financieros formales. En el caso de los mercados de servicios técnicos no financieros, la estrategia enfrenta varios aspectos en simultáneo con el propósito de activar y hacer más competitivo el mercado local. 20. El resultado de esta innovación debe verse en dos niveles. Primero, mostrando que los mercados de factores pueden desarrollarse en zonas pobres sin necesidad de que se desarrollen “oferentes” ad hoc, y mantenerse activos post intervención (demanda se mantiene (en menores montos seguro) luego de que se retiran los proyectos). Segundo, que el beneficio agregado de la existencia de este mercado es superior en el tiempo al obtenido con estrategias de provisión directa y temporal de servicios a muy bajo costo, sobre todo cuando la demanda inicial es muy limitada9. 21. En el caso de los mercados de servicios técnicos no financieros el resultado óptimo de la intervención es que se mantenga activa una demanda y oferta de asistencia técnica a nivel local y que mejoren los niveles de ingreso y bienestar de las familias que participan en dichos mercados. 22. En el caso específico de las intervenciones referidas al acceso a los servicios financieros formales, los resultados esperados son que las organizaciones y personas mantengan activas sus relaciones con el sistema financiero a lo largo del tiempo y que esta relación activa implique mejores condiciones para el desarrollo de sus actividades económicas.

B. La intervención del FIDA en aspectos económicos: la demanda como guía

23. Como se señala en la sección 1, una innovación central de los proyectos del FIDA ha sido la implementación de enfoques de demanda como un elemento básico para dinamizar los mercados locales. Esta innovación implica un cambio de enfoque observado no sólo en los proyectos del FIDA, sino también en otros organismos de cooperación internacional, a partir de las propuestas de desarrollo rural y de reducción de la pobreza del Banco Mundial y del Banco Interamericano de Desarrollo-BID (BID, 1998; World Bank, 1997 y 2002). 24. Esta opción implica un cambio de enfoque. El paso de un enfoque centrado en la oferta a uno centrado en la demanda. El paso de enfoques de oferta (provisión de bienes y servicios para beneficiarios) hacia enfoques guiados por la demanda (entrega de recursos a usuarios o clientes que deciden qué hacer y cómo hacerlo) responde a una propuesta y discusión conceptual bastante amplia que reconoce que los mecanismos de mercado (asignación en base a competencia, por ejemplo) y las señales que el mercado da muestran una ruta de asignación de fondos para promoción del desarrollo más eficaz que los enfoques de ampliación de oferta.

9 Una aproximación a como puede analizarse este segundo nivel se presenta en el Anexo 2.

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25. En efecto, durante muchos años, los proyectos de desarrollo rural han sido concebidos e implementados desde instancias del gobierno central y con escasa participación de las instancias locales (municipalidades, comunidades), lo cual ha traído como resultado el financiamiento y la implementación de proyectos de desarrollo insostenibles, con efectos menores a los esperados sobre los beneficiarios e innecesarios en el peor de los escenarios. Y en muchos casos, estos proyectos no han respondido a las necesidades más apremiantes de la población objetivo, precisamente porque fueron planteados sin tener en cuenta el contexto en el que estaban siendo implementados. 26. Como respuesta al enfoque anterior, los organismos financieros internacionales, y particularmente el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), apostaron por promover el incremento de la participación local en la gestión e implementación de los proyectos de desarrollo financiados. De esta manera, fue tomando fuerza la orientación conocida como “demand driven”, cuyo uso fue particularmente importante en los fondos de inversión social implementados desde inicios de los noventa en América Latina;10 aunque en la actualidad es un componente clave de los proyectos de desarrollo rural en general. Estas entidades, además, reconocen la importancia de abordar el desarrollo rural desde una perspectiva que vaya más allá de la actividad agrícola e involucre a todo el sistema productivo rural 27. Las ventajas atribuidas a los proyectos dirigidos por la demanda son básicamente dos:

a) La población beneficiaria conoce mejor sus propias necesidades y capacidades, de forma tal que puede diseñar mejor los proyectos que respondan a dichas necesidades, lo cual la convierte en una opción superior a las opciones de oferta.

b) Fortalece la participación local y la cohesión social dentro de las comunidades beneficiarias. Este efecto posible aportaría hacia la construcción y/o fortalecimiento de instituciones locales.

28. Si bien, las ventajas mencionadas justifican la adopción de propuestas “demand driven”, estas no siempre se logran implementar de manera tal que mejoren la eficacia de los programas y proyectos, y muchas veces no logran siquiera recoger las señales del mercado, o durante su aplicación generan otro tipo de interferencias con el mercado. 29. Un ejemplo ilustrativo es el del Fondo de Compensación y Desarrollo Social (Foncodes) en el Perú, que propuso un esquema “demand driven“ pero sobre la base de un “menú” de opciones relativamente fijo. De esta manera, al no existir la completa facultad de elegir las opciones de parte de los potenciales beneficiarios, no se recoge las demandas reales sino las factibles.11 Esto, además, generó problemas de exclusión de varios sectores por su manera de crear instancias de ejecución y decisión que no eran representativas ni exhaustivas y no aprovechar las existentes, creando muchas veces nuevos poderes con relaciones clientelistas. 30. El establecimiento de nuevas instituciones implica costos y no siempre puede involucrar la intervención de todos (y por tanto los proyectos pueden responder a los intereses de la mayoría y ser, en este sentido, ser más efectivos). Y en la medida en la que se trata de comunidades más 10 El primer Fondo de Inversión Social en América Latina fue el Fondo Social de Emergencia (FSE) boliviano, creado en diciembre de 1986 como un organismo temporal, como un instrumento que ayudaría a aliviar los efectos adversos de las medidas de estabilización y ajuste estructural implementadas por el presidente Paz Estenssoro. Hacia 1990, el gobierno boliviano transformó el FSE en una institución permanente, el Fondo de Inversión Social (FIS). Otros fondos sociales importantes son el Fondo de Solidaridad e Inversión Social (FOSIS, Chile), creado en 1990, en los inicios de su retorno a la democracia; y el Fondo de Compensación y Desarrollo Social (FONCODES, Perú), creado en 1991. 11 Este establecimiento de un menú de opciones puede servir como desincentivo para reducir la demanda por más proyectos de los necesarios de parte de los mismos beneficiarios, de la misma manera que lo haría el establecimiento de criterios de priorización del gasto en ciertas actividades (Wiens y Guadagni, 1998).

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desarrolladas y articuladas a las ciudades, estos nuevos poderes pueden por estar más interesados en buscar sus propios intereses (Tanaka, 2001). 31. En consecuencia, el desafío básico para lograr el éxito de los proyectos de desarrollo rural dirigidos por la demanda en las comunidades más pobres y alejadas es construir capacidades institucionales en la base misma de la organización social; mientras que en las más ricas e integradas, es articular los distintos intereses de los varios líderes sociales, de tal manera que los proyectos respondan a las necesidades de la mayoría y no de intereses particulares (Tanaka, 2001)12. 32. En respuesta a estos planteamientos, se propone de manera natural (además de que el nuevo enfoque se vuelve políticamente adecuado) el cambio de enfoque. Los proyectos del FIDA en el Perú muestran una adopción del enfoque demand driven paulatino que va afinándose para no incurrir en errores sino tratando de preservar la esencia del enfoque: dar poder de decisión y gasto a los usuarios para que satisfagan sus necesidades (de servicios técnicos no financieros en particular) a la vez que se promueve la creación, dinamización o acceso a mercados claves para dichos usuarios. 33. Entonces, las propuestas adoptadas por el FIDA en el Perú se basan en mecanismos guiados por la demanda, pero que a la vez fortalecen y capacitan dicha demanda para que sus posibilidades de liderar procesos eficaces aumente. Se propone iniciar una senda desarrollo no resolver un problema puntual de un grupo de beneficiarios. Se busca más bien mejorar la capacidad a los usuarios de ir resolviendo sus propios problemas. La innovación entonces no es sólo pasar de un enfoque basado en la intervención desde el lado de la oferta a uno basado en el apoyo a la demanda, sino en el soporte que se da a dicha demanda vía capacitación de los demandantes, institucionalización de procedimientos para canalizar demandas, individualización de beneficios y confianza en la capacidad privada e individual de asignar recursos. 34. En este sentido la propuesta de guiar las intervenciones en base a las señales de la demanda no resulta independiente de las estrategias de empoderamiento y consolidación de la ciudadanía de la población beneficiaria. Ni de las prácticas adoptadas en los proyectos en los que el FIDA para evitar la intervención directa de su personal en las decisiones que conciernen a los usuarios. 35. La adopción de este enfoque tiene una implicancia adicional referida a que son los demandantes y sus organizaciones son los responsables del manejo directo de fondos públicos. Manejar fondos públicos empodera a las organizaciones de demandantes y a sus miembros, los obliga a establecer contratos con el estado y con ello a asumir una serie de responsabilidades, y elimina toda discrecionalidad posible en los funcionarios públicos que tradicionalmente manejaron estos fondos. Este manejo directo de los fondos públicos permite a cada grupo tener poder gasto, pero limitado, por lo que se debe priorizar y concertar el destino de los fondos, reforzando las organizaciones y los procesos de participación y planificación. 36. La transferencia de responsabilidades de los funcionarios públicos a los demandantes es posible sólo en casos en los que las organizaciones de los demandantes son lo suficientemente sólidas, democráticas y transparentes como para ser fiscalizables, tanto por el sector público como por sus miembros, así como legítima frente al resto de organizaciones sociales del entorno. Las organizaciones que reciben y manejan fondos públicos para financiar iniciativas ciudadanas deben generar resultados que reviertan en el bien común, sino serían insostenibles. 12 Para el caso del Foncodes, existe evidencia empírica según la cual, si bien es cierto que la participación de la comunidad aumenta la probabilidad de éxito de los proyectos, dicha participación en las comunidades más desarrolladas (menos pobres), más pequeñas y con mayor capital humano es más efectiva; además, la probabilidad del éxito de los proyectos en las comunidades más alejadas es menor (Alcazar y Wachtenheim, 2001). La evaluación realizada se basó en tres encuestas diseñadas para realizar evaluación ex post de 735 proyectos implementados entre 1994 y 1999 (350 entre 1994 y 1996; 210 entre 1996 y 1997; y 165 entre 1996 y 1999).

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37. En economías con bajos niveles de liquidez y mercados incipientes, inyectar recursos líquidos tiene un doble efecto, por un lado aumenta la dinámica de transacciones pero también moviliza recursos locales, por ejemplo bajo la forma de inversiones o gastos complementarios a las actividades financiadas con recursos públicos13. 38. La estrategia adoptada entonces se resume en la entregar recursos públicos a los demandantes “calificados”14 para que ellos los asignen a las iniciativas más rentables socialmente. Estos fondos se gastan en mercados, locales en su mayoría, dinamizándolos en el ruta marcada por los demandantes y no en aquella definida por agentes externos (sector público, por ejemplo). 39. Esta estrategia sólo es viable en la medida que no se limita a determinados sectores productivos o sociales, sino que se desarrolla ahí donde se encuentran las posibilidades que revelan una demanda por servicios técnicos no financieros. En este sentido, es fundamental la apertura a negocios de los hogares asentados en el ámbito rural y no la consideración de actividades agropecuarias, por ejemplo, ni exclusivamente “rurales”. 40. En el caso de los mercados financieros la situación es algo distinta, pues se privilegia el acceso a sistemas financieros como expresión de demanda efectiva. Esto obedece a que en el mercado financiero uno de los principales problemas es realizar la conexión entre oferta y demanda y hacer efectiva la demanda potencial por servicios financieros. Por ello se privilegia el acceso y se premia este, con el fin de rentabilizar la relación con el sistema financiero. Además, en este componente, se trabaja con orientaciones de acción afirmativa, por ejemplo en el tema de acceso de mujeres a sistemas formales de ahorro, no sólo para transferirles recursos y acceso al sistema (ambos aspectos claves para reducir la vulnerabilidad de sus hogares) sino para mejorar su posición de poder al interior del hogar (ver caso Corredor). Este acceso dirigido hacia el sistema financiero busca también ser un canal para que los oferentes de servicios financieros se interesen por este segmento de clientes, sobre todo como ahorristas, y se abandone el enfoque tradicional de acceso exclusivamente a través del crédito. 41. Los resultados esperables de la adopción de esta estrategia, además de lograr una mejora en el bienestar de los pobladores de las zonas rurales de la sierra sur, serían: en primer lugar, que la asignación de fondos públicos goce de más legitimidad, que logre calzar mejor con el esfuerzo privado (podría verse como relación entre la inversión pública y lo que se logra como contrapartida); en segundo lugar, el fortalecimiento de las organizaciones sociales y productivas (más transparentes, más confiables, más accountability) que puede verse expresado en mayores niveles de participación de los miembros, mejores reglamentos, más participación en la fiscalización, mayores esfuerzos en hacer transparentes las acciones, etc.; en tercer lugar, se esperarían procesos cada vez más competitivos para contratación de servicios en el mercado; cuarto, en el tema financiero debería verse una permanencia en las relaciones con el sistema financiero una vez concluida la relación con los proyectos, y en un porcentaje de los casos, idealmente una diversificación de las relaciones desde el ahorro hacia otros servicios financieros (crédito, medios de pago, transferencias, etc.).

III. ESTRATEGIA E IMPLEMENTACIÓN DE LAS INNOVACIONES EN MATERIA ECONÓMICA EN LOS PROYECTOS DEL FIDA EN EL PERÚ

42. La estrategia adoptada en los proyectos del FIDA en el Perú en materia económica tiene como objetivo dinamizar y desarrollar los mercados locales de asistencia técnica y servicios financieros. Esta estrategia considera, como mencionamos, tres ámbitos de intervención: demanda, oferta y mercado. Esta estrategia parte del fortalecimiento de la demanda por estos servicios, que actuará como

13 Como se presenta en la siguiente sección este parece uno de los éxitos del enfoque adoptado. Los niveles de co-inversión registrados son significativos. 14 Calificados en tanto empoderados, organizados, cohesionados, con proyectos y con capacidad de legitimar esos proyectos frente al resto de iniciativas existentes.

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guía, y de la mejora en la oferta y de las condiciones en las que opera el mercado. Un mercado más activo, más grande, con menos costos de transacción genera mayor bienestar para la sociedad en su conjunto (que puede implicar mayores ingresos, más oportunidades de realizar transacciones, etc.) y crea un adecuado entorno para el desarrollo de otras actividades económicas. El desarrollo del mercado no se pierde cuando se acaba, cambia o reduce la presencia de un determinado proyecto, por ello se convierte en una nueva plataforma para el desarrollo local. 43. La estrategia de desarrollar los mercados locales de servicios se basa en el logro de tres objetivos: i) ampliar la demanda efectiva por servicios a nivel local (que haya más capacidad de demandar servicios y que se demanden nuevos servicios), ii) que exista una oferta capaz de atender competitivamente dicha demanda (en cantidades y precios) y iii) que el mercado permita la adecuada asignación (cantidades y precios) de servicios en base a la competencia. Si se consiguen estos tres objetivos es altamente probable que el mercado local sea no sólo dinámico y activo, sino que genere procesos propios para seguir expandiéndose.

Recuadro 2. El conjunto de actividades que buscan dinamizar el mercado local de servicios técnicos no financieros

Dinamización de mercados locales de servicios Demanda Oferta Mercado

hacer efectiva la demanda potencial

Líneas de intervención

ampliar la demanda potencial

expandir y calificar la oferta

Reducir costos de transacción y acceso a información

44. Esta estrategia de tres columnas debe desarrollarse conjuntamente para ser exitosa. No tiene sentido ampliar la demanda de servicios si no hay con que satisfacerla; no tiene sentido promover transacciones de mercado si estas imponen altos costos de transacción a los participantes en estos mercados15. En la necesidad de estas acciones coordinadas e interrelacionadas reside uno de los más grandes retos que esta estrategia plantea, más aun cuando los equipos encargados de implementarla son reducidos y más bien se apuesta por un gran componente de participación de autoridades locales y de los usuarios de los servicios. La economía tras la apuesta del FIDA por dinamizar mercados con impulsos desde la demanda 45. Partiendo de que el objetivo es mejorar el bienestar de los pobladores rurales que participan en mercados de asistencia técnica a través de la dinamización y ampliación del mercado de asistencia técnica. La intervención de un proyecto (con fondos públicos) debe generar una mejora en el bienestar “social” en este mercado, idealmente de largo plazo. 46. A continuación presentamos una abstracción (teórica) de la estrategia adoptada por los proyectos del FIDA en el Perú en materia económica. Herramienta que muestra la lógica y resultados de la estrategia adoptada para dinamizar mercados locales de asistencia técnica16. Para ello, proponemos 3 etapas a ser analizadas: antes de la intervención, con intervención y cuando se acaba la intervención (etapa post proyecto). Si la intervención es exitosa se observará mayor bienestar para los participantes en el mercado luego de la intervención. 47. Si partimos de una situación inicial como la descrita en el gráfico A, se espera que la situación final (después de la intervención) sea como la del gráfico B, donde el nuevo equilibrio del mercado implique mayores excedentes para la sociedad (demandantes en primer lugar, y oferentes en segundo. El objetivo se cumple si y solo si el área AXO del gráfico A (que es el agregado del excedente de los 15 La lógica económica que da sustento a esta estrategia coordinada se discute en el Anexo 2. 16 Una versión completa, con una discusión paso a paso de la lógica de la intervención analizada, se encuentra en el Anexo 2 de este documento.

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consumidores más el excedente de los productores) es menor al área AZFG del gráfico B. Si esto se cumple la nueva situación –post intervención—es mejor para la sociedad. Adicionalmente, hay que destacar que se busca que la situación final responda a un nuevo nivel de actividad (post proyecto) que se mantiene por si solo luego de la intervención.

P

Q

Po

Qo

0

O1

D1

Gráfico A

X

A

0

P

Q

A

C

O1

O3

D1 D2

Gráfico B

XG

Z F

48. Pero ¿quién gana con esta nueva situación? Una manera de aproximarnos a los beneficios derivados de un equilibrio de mercado es mirar lo que se conoce como el excedente del consumidor y el del productor como aproximados del bienestar del conjunto. A mayor excedente, mejor. En el gráfico C se puede ver que el llamado excedente del consumidor en la situación inicial está dado por el área del triangulo ABC y en la situación final (4) por el área AFG. Entonces, los consumidores en

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su conjunto mejoran su situación al pasar del equilibrio inicial al final (de 0 a 4). En el gráfico D los oferentes pasan de un excedente para los productores inicial igual al área XBC a uno definido por el área ZHGF, caso en el cual es difícil definir a priori si implica o no un incremento. En el agregado el excedente total (de consumidores y oferentes) crece, con lo cual el bienestar aumenta.

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49. La propuesta se basa en tres componentes:

a) ampliación de la demanda 50. Se propone expandir la demanda por dos vías, primero gracias a un subsidio directo que actúa como un incremento en el ingreso, pero que tiene una duración finita (y corta) y segundo, por un conjunto de actividades destinadas a alterar los gustos y preferencias de los demandantes hacia un mayor interés por obtener servicios de asistencia técnica. La primera vía resulta en un desplazamiento de la demanda de forma paralela a la demanda original, la segunda, en un cambio en la pendiente de la demanda que tienda a hacerla más elástica (un cambio en precios tiene un gran impacto en la cantidad demanda). b) ampliación de la oferta 51. Al igual que en el caso de la demanda podrían haber dos tipos de impulsos para promover la ampliación de la oferta de asistencia técnica, uno que busca desplazar la oferta actual y otro que alterará la pendiente de misma. Sin embargo, aquí no se busca entregar un subsidio directo a los oferentes de asistencia técnica17, sino promover el desarrollo de la oferta a partir de la mayor capacitación de los asistente técnicos locales y de la incorporación de nuevos asistentes técnicos, menos especializados pero con asistencia y conocimientos que dar (básicamente campesinos). Las capacitaciones y las pasantías por ejemplo, permiten ampliar la oferta, es decir, a un mismo precio ahora hay más asistencia técnica ofrecida en el mercado. La incorporación de nuevos oferentes, sobre todo aquellos campesinos, podría estarse traduciendo en un desplazamiento de la oferta, pero con una nueva pendiente, pues lo que se amplía es, probablemente, la oferta de asistencia técnica menos especializada que además es probablemente la que se transa a menores precios.

c) el mercado

52. Mejores condiciones para el mercado (más y mejor información, menos costos de transacción, menos riesgos o riesgos mejor manejados, etc.) 53. Esto se debe hacer complementariamente a los impulsos por el lado de la demanda como por el lado de la oferta. Como hemos discutido antes, dos problemas principales de estos mercados son sus elevados costos de transacción y la falta y/o asimétrica distribución de la información. 54. Cuatro temas finales que merecen comentarse. Primero, es probable que en el análisis anterior se esté siendo injusto al hacer que una vez terminado el subsidio directo a la demanda, esta regresa al nivel inicial (al punto A en los gráficos), es muy probable que algo de la asistencia técnica contratada durante el periodo con subsidio se haya traducido en mayores niveles de ingreso y con ello se pueda registrar un desplazamiento de la demanda final, importante aun si es un impacto moderado en ingresos, pues implica acrecentar el beneficio para los consumidores. 55. En segundo lugar, está la presencia de costos de transacción. Si asumimos que existen costos de transacción para los demandantes, en magnitud, si la intervención no logra alterarlos el razonamiento anterior se mantiene, solo que debe reconocerse que una porción del beneficio del consumidor no es real pues sirve para cubrir los costos de transacción y que una porción del excedente no se realiza, tal como se puede ver en el anexo 2. Sin embargo, es evidente que el bienestar aumenta, a pesar de los costos. 56. En tercer lugar, resulta interesante comparar el resultado de las acciones innovadoras aquí discutidas con la opción alterna, la de ofrecer una oferta directa y subsidiada de asistencia técnica.

17 Que es una alternativa a lo aquí planteado para la demanda y es lo que se está implementando en iniciativas como INCAGRO.

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Como se puede ver en el gráfico M, se presentan 3 situaciones: el equilibrio inicial (0), el final con la intervención “innovadora” (4) y la opción alterna (2). Si se compara la situación inicial con cualquiera de las dos opciones se observa un mayor bienestar resultado de las intervenciones y no puede decirse a priori si una u otra resultan mejores. Lo que si debe tenerse en cuenta es que la opción representada por (2) es una situación temporal que depende de un subsidio, una vez que los recursos públicos se acaban esta opción no es real. Si se observa la propuesta alterna (2) al terminar el periodo de subsidios, a lo más se puede esperar que la inversión en provisión de asistencia técnica se traduzca en una mayor demanda fruto de un efecto positivo en el ingreso (haciendo que el equilibrio se sitúe en 2’). Pero como se mantiene la pendiente de la curva de demanda, la oferta inicial se mantiene como la oferta relevante y se mantienen los mismos costos de transacción, esta nueva situación parece menos ventajosa que la descrita en (4), a menos que el efecto ingreso derivado del acceso libre a la asistencia técnica fuese muy importante.

0

P

Q

A

2

O1

O3

D1 D2

Gráfico F

X4G

F

O2

2'

D3

57. Finalmente, comentar otro enfoque alterno que es el de trabajar fomentando sólo una expansión de la oferta de asistencia técnica. Este enfoque podría situarse entre los dos discutidos en el punto anterior. Si los recursos se usan para subsidiar y desarrollar la oferta se puede llegar a una situación interesante, siempre y cuando se tenga un diagnóstico que muestre la existencia de una demanda por asistencia técnica insatisfecha o mal satisfecha con posibilidades de expansión. Diagnóstico que suele ajustarse a las zonas con mayor dinamismo económico. Este diagnóstico no parece ser muy relevante para los casos de interés para el FIDA en el Perú, pero como intervención alterna puede tenerse en cuenta. Dar impulsos centralmente a través de demanda y acciones complementarias con la oferta y lo opuesto deberían llevar en el límite al mismo resultado. 58. La secuencia presentada permite organizar y articular las acciones adoptadas en los proyectos, pero sobre todo ayuda a aclarar el objetivo de dichas acciones. En el Anexo 2 de este documento se presenta una discusión más detallada sobre esta mirada más abstracta del proceso. 59. A continuación discutimos como esta estrategia ha sido adoptada en los proyectos del FIDA en el Perú. El documento menciona en términos generales “los proyectos” y sólo en cuestiones específicas se refiere a algunos de los proyectos implementados por el FIDA en el Perú a partir de los años 90 en particular. La discusión, sin embargo, se basa en la experiencia y propuesta de 4 proyectos: FEAS (1993); Marenass (1998), Corredor Cusco-Puno (2001) y el recientemente aprobado proyecto

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Fortalecimiento de los Mercados, Diversificación de los Ingresos y Mejoramiento de las Condiciones de Vida en la Sierra Sur (2002).

A. La estrategia de promoción de la demanda

60. En los enfoques de desarrollo liderados por la demanda discutidos en la sección anterior, para lograr que la demanda por servicios a nivel local se expanda y permita una dinamización de los mercados locales de servicios se requiere que:

i) la demanda potencial se convierta en efectiva, para lo cual se requiere transferir poder de gasto (dinero) a los demandantes potenciales para que ellos lo gasten en el mercado;

ii) las demandas potenciales se ordenen en base a las prioridades de los demandantes, para

que primero se atiendan las más importantes, que pueden ser las más rentables o las más eficientes socialmente;

iii) la demanda se satisfaga en el mercado, es decir que los demandantes acudan, seleccionen,

negocien y contraten los servicios que requieren para satisfacer sus necesidades en base a una oferta competitiva de servicios;

iv) los demandantes obtengan beneficios de estas transacciones para que puedan y quieran,

con o sin recursos externos, volver al mercado para satisfacer otra demanda; v) los demandantes obtengan información oportuna y a bajo costo sobre alternativas

económicas (nuevos mercados y negocios) que les permitan mejorar sus ingresos y patrimonio, que a su vez representarán nuevas demandas por servicios a nivel local;

vi) existan mecanismos complementarios a nivel individual para ampliar el ingreso y/o

patrimonio de miembros destacados de las organizaciones para incentivar la competitividad y la continua innovación.

¿Cómo se ha implementado la estrategia del FIDA en materia de demanda de servicios técnicos no financieros? 61. La estrategia adoptada por el FIDA se ha basado en dos grupos de actividades para lograr la expansión de la demanda: i) hacer efectiva la demanda potencial, y ii) ampliar la demanda potencial. El primer grupo de actividades está orientado a lograr la realización, a través del mercado, de la demanda que ya existe en una zona a través de la entrega de recursos a los campesinos. Recursos líquidos (dinero) y capacidad de decisión (contratación privada y voluntaria). El segundo grupo de actividades, está orientado a revelar y crear nuevas demandas que pueden ser satisfechas en el mercado, para lo cual se difunde información útil, se muestran experiencias de otros lugares, demuestran logros y resultados derivados de nuevas técnicas y/o adquisición de determinados conocimientos, etc.

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Recuadro 3. Estrategia por el lado de la demanda Promoción de la demanda por servicios técnicos no financieros

a) Hacer efectiva la demanda potencial b) ampliar la demanda potencial Entrega de recursos y capacidad de decisión a los demandantes

Entregar información sobre oferta existente y nuevas oportunidades realizables a través del mercado de servicios técnicos

¿cómo? Contrato con organizaciones de base con demandas priorizadas por servicios de asistencia técnica

pasantías, capacitaciones, visitas a comunidades y organizaciones en rubros similares

Entrega de subsidios (dinero) a organizaciones de base para adquisición de servicios de asistencia técnica, poder decisión sobre qué asistencia contratar en manos de la organización de base

concursos entre familias, grupos y entre comunidades u organizaciones para promover competitividad e intercambio de experiencias entre pares

Premios que permiten fomentar competitividad, incentivar co-financiamiento y entregar recursos de libre disponibilidad

difusión de información oportuna y a bajo costo

Organizaciones de base asumen responsabilidades de fiscalización, supervisión, solución de conflictos y toma de decisiones

a) Demanda potencial se convierte en efectiva: entrega de recursos a los campesinos 62. Como en todo enfoque demand driven el punto de partida es que sean los propios demandantes los que ejecuten gastos a nivel local, en base a las condiciones de su mercado local. Para hacer que la demanda potencial por servicios se convierta en real, lo primero es entregar recursos a los demandantes. Hay varias preguntas que conviene responder antes de hacer esta entrega: a) ¿a quién debe entregarse? b) ¿para financiar qué servicios se entrega dinero? c) ¿qué tipo de contrato debe celebrase entre el que recibe los recursos y el que los entrega? d) ¿cuánto dinero ha de entregarse y cuanto deben aportar los beneficiarios? e) ¿cuánta flexibilidad se da en el uso de los recursos entregados? ¿A quien entregarle recursos para hacer efectiva la demanda?

63. La selección de a quién o quiénes debe entregársele dinero para que haga efectiva su demanda potencial es el primer tema a resolver. Obviamente, no todos los habitantes de una zona tienen una demanda potencial por servicios de asistencia técnica, por ejemplo, ni los recursos disponibles alcanzan para todos los que tienen una demanda potencial.

64. La respuesta de los proyectos FIDA en el Perú a esta pregunta ha sido la de entregar los recursos a grupos de usuarios campesinos, microempresarios, actores emprendedores organizados en comunidades, asociaciones de productores, grupos de interés, etc. Las organizaciones deben estar formalmente constituidas y contar con legitimidad social para que sea el grupo quien decida quienes recibirán los recursos para efectivizar sus demandas por servicios de asistencia técnica en el mercado.

¿Qué rol juegan de las organizaciones de base? 65. Como se discute en extenso en el documento sobre innovaciones socio-económicas a nivel local18, las organizaciones con las que el FIDA ha trabajado cumplen con ser organizaciones legítimas, social y legalmente reconocidas, democráticas, con un fuerte componente de participación 18 Ver documento preparado por Cavassa (2003)

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de sus miembros y culturalmente afines a sus miembros. Condiciones que permiten que el proyecto tenga un aliado con información privilegiada y no discrecional en el terreno y que gane legitimidad con ello. Son instituciones representativas y con legitimidad de sus miembros. Asimismo, las organizaciones deben estar constituidas legalmente, es decir establecer una personería jurídica, lo que los obliga a ser formales19.

66. Un aspecto positivo derivado de trabajar con grupos organizados de campesinos o microempresarios, es que los conflictos, suspicacias, presiones y cualquier intento de corrupción o de toma de decisiones discrecionales se han de resolver en esa instancia, dejando al proyecto fuera dichos conflictos. Esto permite al proyecto mantenerse independiente de las pugnas al interior del grupo y a la vez fortalece el mandato democrático de las instituciones, su transparencia y legitimidad20. La independencia del proyecto ante la presencia de conflictos es importante para asegurar que el proyecto (y su personal) no están interfiriendo en las decisiones de la organización y con ello introduciendo distorsiones en la demanda. 67. En el mismo sentido, el trabajo con organizaciones de base, democráticas y legítimas, permite que sean estas instancias quienes promuevan la equidad en el acceso a los beneficios ofrecidos por los proyectos. Las comunidades y organizaciones son las primeras interesadas en que la cobertura de los beneficios y oportunidades sea equitativo para mantener la estabilidad y cohesión de la propia organización21. Es así que en varios casos (por ejemplo en Marenass) las comunidades han tenido iniciativas de acción afirmativa hacia los miembros de menor desarrollo relativo (con menores recursos y/o oportunidades). El objetivo social y la vocación de largo plazo de las organizaciones contraparte permiten un acceso equitativo de sus miembros a las oportunidades y recursos ofrecidos por dichos proyectos. ¿Cómo se selecciona quien recibe un subsidio? 68. Los criterios de elegibilidad para recibir subsidios han variado de un proyecto a otro. En algunos casos ha habido una pre-selección inicial que combina ubicación geográfica con características de los usuarios de los proyectos (condiciones económicas, sociales, dotación y calidad de capital natural, etc.). Por ejemplo en Marenass se seleccionaron comunidades en zonas con altos índices de pobreza en provincias de tres departamentos de la sierra sur del país en los que la pobreza está directamente asociada a la calidad de los recursos naturales que poseen. Dentro de las zonas que calificaban se difundieron los objetivos de los proyectos (a través de distintas vías, algunas muy innovadoras como el establecimiento de alianzas con los municipios provinciales y distritales, por ejemplo). 69. En otros casos, como Corredor, la definición geográfica abarca una zona de articulación económica que comprende dos departamentos y los criterios de elegibilidad son menos evidentes pues se busca trabajar con distintos tipos de organizaciones (de productores, comerciantes, microempresarios, comunidades, etc.), por lo que se han generado mecanismos ad hoc para la asignación de recursos.

19 Cuando las instituciones no son formales en términos legales se tiene un problema administrativo complejo pues no se puede establecer un contrato (por falta de personería jurídica), ni se puede cumplir con el requisito de contar con una cuenta en una entidad financiera formal para recibir los fondos. Claramente, la estrategia se desvirtúa si el contrato o la cuenta pertenecen a alguno de los miembros de la asociación, pues se pierden incentivos para el buen manejo de los recursos (se pierde capacidad de fiscalización, por ejemplo). 20 Sorprende la gran receptividad y capacidad hallada en las comunidades campesinas de la sierra sur en el marco del proyecto MARENASSs 21 De acuerdo a Glave et al (2002) el 91% de los hogares en MARENASSs señala que las decisiones de la comunidad son tomadas por sus miembros (y por sus líderes).

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Los comités de asignación de recursos 70. La creación de los comités de asignación de recursos en el marco del proyecto Corredor merece una mención pues es un mecanismo innovador que dé evidencia del compromiso de mantenerse fuera del espacio de la toma de decisiones de selección de beneficiarios (para reducir el espacio de decisiones discrecionales) entre los elegibles. Dado que existen recursos escasos y que el proyecto no tiene capacidad (ni debería tenerla) para entregar subsidios a toda organización que exprese tener una demanda por servicios técnicos no financieros, se apoyan las solicitudes más rentables y eficientes, no sólo en términos económicos (retorno a la inversión) sino también sociales (para el conjunto de la zona o grupo de referencia). 71. Para cumplir con este objetivo el proyecto Corredor convoca a actores ampliamente reconocidos (legítimos) por la población de la región como conocedores de temas de desarrollo (de negocios, empresarios, etc.) y/o con un probado compromiso con él (alcaldes, autoridades, etc.) para conformar un comité que evalúa no sólo al viabilidad sino la consistencia e impacto de las solicitudes de asistencia técnica recibidas por el proyecto. Los miembros de estos comités suelen tener experiencia práctica en las materias que evalúan y además poseen información (privilegiada) sobre las organizaciones, personas y posibilidades de cada organización solicitante22. 72. Estos comités de asignación de recursos tienen una cobertura geográfica limitada, lo que permite maximizar su compromiso con el tema del desarrollo de los mercados y negocios locales, su acceso a información y sobre todo que serán fiscalizados (tendrán que rendir cuentas) a la sociedad local sobre las decisiones tomadas, lo que los incentiva para cumplir con gran eficacia el encargo recibido. Cada comité cuenta con un monto de recursos del proyecto a asignar en su región y los distribuye entre las solicitudes elegibles en dicha localidad sobre la base de un concurso en el cual cada solicitante sustenta su pedido y demuestra la importancia, pertinencia, resultado e impacto de su solicitud. 73. Este mecanismo logra varios objetivos:

a) Promueve la preparación de solicitudes completas, muchas de las cuales no lograrán ser financiadas por Corredor, pero que quedarán expeditas para buscar otras fuentes de fondos (incluso para ser implementadas con fondos propios) y con ello constituyen una expansión de la demanda por servicios técnicos no financieros.

b) Permite una asignación competitiva a nivel local con lo que el proceso de selección maximiza la satisfacción de la localidad en su conjunto23.

c) Es un mecanismo transparente y con un componente de control social. Todos saben quien es el jurado y por ello los que aceptan reconocen la existencia de dicho control. El jurado está conformado por personalidades que poseen una probada trayectoria, compromiso y/o identificación con la función del comité (alcaldes, empresarios exitosos, personalidades locales, etc.). Personalidades que son independientes de los postulantes.

d) Asegura la no intervención y no discrecionalidad de los ejecutores del proyecto en la toma de decisiones de asignación de recursos.

22 Sólo uno de los 7 miembros del comité tiene relación directa con el proyecto, y cumple la función clave de asegurar que no se desvirtúen los objetivos del proyecto. 23 Aspecto que retoma la noción de impacto colectivo (local) en vez de la tradicional relación proyecto – beneficiario que puede generar problemas por demandas insatisfechas o por el establecimiento de relaciones clientelares de diverso tipo.

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e) Evita la existencia de direccionalidad en lo que apoya y lo que no; lo que podría condicionar (y distorsionar) la expansión de la demanda por servicios técnicos no financieros (en vez de hacerlo en base a las señales del propio mercado).

74. La creación de éstos comités de asignación de recursos cumplen también la función de relacionar a la localidad (vía sus autoridades, representantes, etc.) con el proyecto y con las iniciativas de las poblaciones de la localidad. Esta relación genera una externalidad positiva pues permite a los “emprendedores” locales compartir sus planes e iniciativas con actores claves en el proceso de desarrollo local. Asimismo, permite articular esfuerzos entre los actores interesados en desarrollar actividades similares. ¿Quién decide a qué se destina el subsidio a la demanda?

75. Luego de que una organización de campesinos, microempresarios, comuneros o mujeres productoras se acredita ante el proyecto se vuelven elegibles para obtener fondos líquidos para efectivizar parte de su demanda por servicios, de asistencia técnica24. Una vez que la organización logra acordar y priorizar sus demandas de asistencia técnica, como grupo (ya sea como comunidad o grupo de interés) recibirán un monto de recursos del proyecto como donación no reembolsable, es decir, se entrega un subsidio directo y líquido a la organización. La organización, como veremos luego, es la que se hace responsable de administrar y entregar los recursos a los demandantes particulares.

76. Es responsabilidad de cada organización que trabaja con el proyecto priorizar sus demandas para obtener los recursos bajo la modalidad del subsidio directo. Cada organización debe resolver las pugnas de intereses y necesidades que surjan en su interior y establecer una demanda que combine idealmente prioridades que beneficien a grupos de interés particulares al interior y también a todos los miembros de la organización. Claramente, al interior de los grupos existe heterogeneidad en las demandas y los grupos más grandes o con más poder tratarán de imponer sus demandas, es ahí donde la legitimidad y los objetivos de la organización son importantes para encontrar un balance entre la satisfacción de las necesidades de los grupos más importantes (en número y poder) y las del conjunto.

77. En varias de las comunidades que trabajan con Marenass, se registra una combinación de demandas que sirven a grupos específicos (productores de un cultivo específico, criadores de una especie, transformadores de un insumo, etc.) con otras que explícitamente benefician a los demás o en su defecto a todos los miembros de la comunidad (mejoramiento de bienes públicos, por ejemplo).

78. Uno de los aprendizajes derivados de estos procesos de priorización es que las demandas de los grupos organizados no son una sola, sino que son el agregado de una serie de demandas. Demandas que responden a necesidades y propuestas de grupos de interés al interior de las organizaciones. Es decir, las demandas de las organizaciones reflejan un acuerdo tomado a partir del reconocimiento de la existencia de varias demandas, donde se imponen unas y no otras en función del bienestar agregado del grupo. Este aprendizaje ha permitido diseñar mecanismos para atender demandas grupales segmentadas sin poner en cuestión el rol de las organizaciones como contraparte25.

Destino del subsidio: ¿qué se financia?

79. La estrategia adoptada por el FIDA ha sido la de generar mecanismos para que los usuarios de los proyectos focalicen y prioricen sus demandas. En el caso de Marenass y Corredor se optó por un

24 Ver en el documento de Sotomayor los requisitos para lograr esta acreditación 25 Este aprendizaje se logra a partir de la experiencia de cada proyecto. En el FEAS no se consideró este aspecto pues se asumió que existían demandas agregadas, mientras que en MARENASSs se ensayaron mecanismos para incorporar la segmentación de la demanda a la mecánica de operaciones. En Corredor la existencia de estas demandas segmentadas resulta obvia.

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esquema basado en un concurso, mientras que en el FEAS se crearon comités especializados para este fin. Los concursos han resultado un mecanismo útil, transparente y económico de hacer este proceso, que además asegura la no intervención del proyecto en el proceso. En los casos de los concursos, con el que se inicia la relación entre el proyecto y las organizaciones, se deja (y exige) a cada organización diseñar y concertar sus planes y propuestas. El concurso termina siendo una excusa y un medio para concretar el proceso de priorización.

80. Es decir, se incentiva (y exige) a las organizaciones acreditadas para que definan un plan participativo y concertado sobre lo que deben y quieren hacer para alcanzar sus metas en el futuro. Para esto se utiliza la modalidad del concurso en el que, valiéndose de distintos medios, las organizaciones presentan representaciones de a donde quieren ir como grupo. 81. Como resultado de los concursos u otros mecanismos de priorización se obtiene una “lista” de lo que cada organización demanda como servicios de asistencia técnica. Esta “lista” es socialmente aceptada y es sobre la que se define el apoyo directo del proyecto. Esta “lista” es la que recibirá recursos para ser efectivizada en el mercado de servicios técnicos no financieros. ¿Cómo se priorizan demandas en la práctica? 82. El caso más analizado y discutido es el de Marenass y su concurso de “mapas parlantes”. Cada comunidad y el proyecto definen las metas y el plan de acción conjunta a partir de un concurso de mapas parlantes; cada mapa parlante presenta la situación de la comunidad en el pasado (hace 30 años), hoy (en el inicio del proyecto) y en el futuro (dentro 20-30 años). Estos mapas permiten a cada comunidad expresar una autoevaluación de sus condiciones y características, y elaborar un objetivo común a futuro. Sobre su mapa, cada comunidad logra elaborar una planificación participativa y legítima que a su vez les permite priorizar sus demandas de apoyo.

83. El concurso de mapas parlantes cumple varios objetivos adicionales. Por un lado, permite a las comunidades revisar sus visiones respecto a su propio desempeño en los últimos años, lo que ayuda en su proceso de autoidentificación como grupo. Por otro lado, les permite hacer una evaluación colectiva de los cambios, que muchas veces son sólo percibidos como cambios privados (individuales o individualizables a una sola familia o grupo de familias). Esta noción más colectiva de los cambios ha resultado fundamental para introducir la problemática del manejo de los recursos naturales a lo largo del tiempo en el caso de Marenass. Asimismo, permite generar aproximaciones a la dotación de capital natural que cada comunidad o grupo posee.

84. El esquema de los mapas parlantes es un mecanismo de planificación a nivel comunal, que ayuda no sólo a la definición de estrategias grupales, sino a la identificación de hitos y metas que la comunidad requiere para lograr una senda de desarrollo. Este tipo de microplanificación permite entender , por ejemplo, la relevancia que tiene para determinadas comunidades un conjunto de obras públicas (plaza, ornato y limpieza).

85. En los otros proyectos se mantiene un esquema similar, no siempre con mapas parlantes, sino con opciones abiertas que permitan a las organizaciones generar un plan y visión conjunta de su futuro26. Sobre este plan concertado se priorizan las acciones que requieren el apoyo del proyecto.

86. En este sentido una de las lecciones de los proyectos FIDA en el Perú es la necesidad de definir sistemas de priorización de necesidades, no en base a un menú de opciones impuesto desde el proyecto (tipo FONCODES donde se permitía a los usuarios elegir lo que querían dentro de un menú fijo), sino en función de un plan común de la organización, en base a una propuesta de futuro común y de una senda de desarrollo que permita arribar a dicho futuro. Esta peculiaridad de la propuesta del FIDA es una de las piezas claves para que el enfoque demand driven sea efectivo. Peculiaridad que no

26 Psico-dramas, maquetas, representaciones teatrales, informes, etc.

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ha estado claramente presente en todos los proyectos FIDA en el Perú pero que se registra en Marenass y Corredor (mas no en el FEAS).

87. Las experiencias de Marenass y Corredor muestran que cualquiera sea el medio que se utilice para que una organización defina sus prioridades, lo que debe tenerse en cuenta es que:

i) el sistema sea universal (que todos se sientan convocados y tengan espacio para participar), para lo cual hay que hacer un importante esfuerzo de difusión y alianzas (con municipios, organizaciones sociales, etc.);

ii) que sea transparente, con reglas claras y conocidas y sobre todo acordadas

consensualmente con los participantes; iii) legítimo, es decir convocado por la organización con el proyecto, no por el proyecto; iv) que sea económico, no se pueden invertir grandes cantidades en esto que es una etapa

inicial; v) que el proceso sea culturalmente apropiado (no imponer sistemas participativos ajenos), y vi) que permita armonizar prioridades de grupos de interés al interior de las organizaciones

con las prioridades del conjunto (las demandas a priorizarse no benefician a todos los miembros, ni los benefician de igual modo, por ello resulta fundamental la legitimidad, democracia e institucionalización de la organización de base)

88. Flexibilidad y respeto: clave para armonizar demandas de usuarios y lineamientos de los proyectos

89. Merece destacarse de la propuesta de los proyectos del FIDA es su capacidad de, en respuesta a las demandas de los usuarios, flexibilizar sus definiciones del tipo de demandas que puede atender. Inicialmente se pensaba en recursos para contratar asistencia técnica para mejorar la producción básicamente agropecuaria, luego se ha ampliado a asistencia técnica para todos los negocios de los pobladores rurales (que van desde comercialización de la producción agropecuaria hasta negocios no agropecuarios) sin restringirla además a la asistencia técnica tradicional (extensionista, ingeniero) sino más bien al conjunto de servicios que el negocio u organización requiere para desarrollarse (abogado, especialista en salud, etc.).

90. Si bien hay flexibilidad, buena parte de las demandas se concentran en servicios de asistencia técnica para la producción agropecuaria que sigue siendo la principal fuente de seguridad (alimentaria) y en muchos casos de ingresos de los beneficiarios. Esta mayor concentración obedece a la selección de las zonas de intervención, básicamente rurales y con elevados niveles de pobreza. Adicionalmente, implícitamente también esta concentración responde al hecho de que la provisión y adopción de nuevas técnicas que mejoran el desempeño de las actividades agropecuarias, generan externalidades positivas en la localidad, mejorando las condiciones para su desarrollo27.

Flexibilidad no es libre disponibilidad

91. La flexibilidad permite a los proyectos FIDA en el Perú responder a las demandas relevantes para las organizaciones con que trabaja. Sin embargo, esta flexibilidad tiene límites pues el mandato del FIDA se restringe al quehacer en los mercados de servicios técnicos no financieros, sobre todo en los de asistencia técnica. Esta condición impone que las demandas que pueden ser atendidas deben

27 Una discusión sobre las externalidades asociadas a los programas de desarrollo rural, básicamente agropecuarios, puede hallarse en Ravallion (2002).

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referirse a productos y servicios transados en dichos mercados. A diferencia de la mayoría de propuestas demand driven, no se fija un menú de opciones, sino un ámbito en el cual cada grupo o asociación define que requiere. La ventaja de esta opción (la selección de un ámbito) es que dentro de un marco acotado se permite la libre elección y sobre todo la libre propuesta de cómo satisfacer una demanda que cae dentro del ámbito de la asistencia técnica. Proceso que hace evidente una demanda, que ha de derivarse de algún proceso productivo o social, pues las demandas por asistencia técnica son siempre demandas derivadas. Por el contrario, en el caso de las propuestas con menús de opciones, estas se toman o se dejan sin que ellas deban responder a algún proceso real de producción o consumo.

92. Complementariamente, los proyectos han entregado fondos de libre disponibilidad bajo la modalidad de premios en concursos en los que se miden los logros derivados de la ejecución de los subsidios recibidos. Estos fondos entregados como premios son monetarios y sin ninguna condicionalidad para su uso y son entregados tanto a familias o individuos como a organizaciones (comunidades, grupos de campesinos, organizaciones de microempresarios, etc.). Resulta interesante notar que un porcentaje (de magnitud altamente variable) de los fondos recibidos como premios se destina a satisfacer demandas por servicios de asistencia técnica. Sin embargo, no hay estudios en detalle sobre la magnitud de estos porcentajes, su frecuencia ni sus condicionantes.

93. El contrato que debe celebrase entre el que recibe los recursos y el que los entrega representa una innovación en si misma. Dado que los fondos que se entregan a las organizaciones de demandantes son recursos públicos, estos no pueden entregarse sin un documento de respaldo. El sector público ante la necesidad de generar un instrumento legal que permita entregar esta donación a una organización social, diseñó (encontró un mecanismo legal apropiado) los contratos adoptados se desarrollaron con el FEAS y han mantenido el esquema hasta ahora (en Corredor y Marenass). Estos contratos exigen el cumplimiento de normas y procedimientos por parte de los receptores de las donaciones (consignación del destino de los fondos, presentación de información, etc.) y permiten al proyecto en representación del estado la fiscalización y el inicio de procesos judiciales de no cumplirse con los términos del mismo.

94. La incorporación del contrato, que a su vez justifica la exigencia de un mínimo de formalidad y legalidad en las organizaciones beneficiarias, genera una noción de sociedad y alianza más que una de beneficiario. No es un regalo del estado o de una organización internacional sino es una acción conjunta. Imagen que se reafirma con otras acciones y actitudes del proyecto28, y sobre todo con la exigencia de un aporte monetario por parte de las organizaciones que suscriben los contratos.

95. El monto a transferirse para subsidiar la demanda de servicios de asistencia técnica varía de proyecto a proyecto y se basa en una evaluación de las características de las organizaciones beneficiarias. Por ejemplo, en el proyecto Marenass se entregan aproximadamente US$ 2 mil por comunidad para este fin en un periodo de dos años29. La idea es que se definan una suerte de topes para el apoyo que brinda el proyecto, que se asigna de acuerdo a las necesidades definidas en los planes de las organizaciones.

96. El dinero es entregado en armadas a la comunidad o asociación para que la comunidad no sólo lo administre sino que avale y acompañe las contrataciones de asistentes técnicos. Este aspecto es importante pues la organización social que alberga a los demandantes beneficiados (muchos de los miembros de la asociación probablemente no se beneficien de la contratación de un determinado asistente técnico) se convierte en un supervisor, en un administrador, en un evaluador y en el

28 Ver el documento de Vergara y el de Sotomayor, preparados en el marco del análisis de las innovaciones adoptadas por el FIDA en el Perú. 29 De acuerdo a la evaluación de MARENASSS del 2002, esta cantidad es considerada “adecuada” para comunidades con entre 60 y 120 familias.

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responsable último de la acción (es quien firma el contrato), lo que le otorga responsabilidades e injerencia en la ejecución del gasto. No es sólo una entidad que canaliza fondos.

La contrapartida

97. Un mecanismo complementario al plan de acción de cada organización, que permite fomentar la autoselección de los proyectos más rentables (económicamente o socialmente) y con más importancia para el grupo, es la exigencia de una contra partida en dinero que han de parte de los beneficiarios. Esta exigencia, variable en su monto30, busca, por un lado, compartir el riesgo de la contratación de los campesinos para que ellos tengan los mayores incentivos a no desperdiciar los recursos (los suyos y los recibidos del proyecto) y, por otro lado, efectivizar (en su real escala) la demanda de los campesinos.

98. Finalmente, la contrapartida es requisito fundamental para lograr la transferencia de fondos desde el proyecto (sector público) hacia la organización de campesinos o microempresarios pues la organización debe abrir una cuenta de ahorros o corriente en una entidad financiera formal, donde recibirá el depósito de los recursos del proyecto. Para lograr abrir una cuenta la organización debe no sólo contar con personería jurídica y toda su documentación (poderes, reconocimiento, etc.) en regla sino que debe tener recursos líquidos31.

99. Un aspecto adicional de la exigencia de un monto de cofinanciamiento es que este fondo debe ser aportado por los beneficiarios directos de los recursos del proyecto y no por todos los miembros de la comunidad (salvo que todos sean beneficiados). Cabe destacar que el proyecto no define la manera en que se deben realizar los aportes para el monto de contrapartida, sino que son los propios miembros los que generan las reglas para ello. Cada asociación puede recibir recursos para contratar tres o cuatro asistentes técnicos en un periodo de tiempo, los que atenderán a los miembros de la organización que se encuentran en las actividades priorizadas.

100. Por ejemplo, si en un caso una comunidad campesina definió que requiere asistencia técnica para mejora de sistemas de riego, comercializar animales menores, cultivar flores y asesoría legal para mejorar el reglamento comunal, en cada una de las tres primeras actividades hay grupos al interior de la comunidad que se beneficiarán de la asistencia técnica, mientras que en el último el beneficio es general. Además al interior de los grupos de usuarios (por ejemplo comercialización de animales menores) algunos tendrán un solo tipo de animales menores y otros varios, haciendo que la demanda de asistencia técnica de los primeros sea distinta a la de los segundos, por lo tanto el monto de la contrapartida deberá ser también distinto. Un gran éxito es lograr el establecimiento de reglas claras, legítimas y transparentes al interior de las organizaciones para definir los aportes.

La apertura de cuentas: funcional e innovador

101. Para que una organización reciba fondos del proyecto como subsidio para la contratación de servicios técnicos no financieros, debe abrir una cuenta en una institución financiera formal32. Esta condición, a todas luces práctica y de carácter burocrático-administrativa, resulta muy importante en la medida que incentiva (forzosamente) a las organizaciones a relacionarse con el sistema financiero mediante el ahorro o la utilización de determinados servicios financieros (órdenes de pago o cheques). El simple relacionamiento con el sistema formal es ya es un gran logro ya que la penetración

30 En el FEAS se calcula que fue de entre el 20y 30% mientras que en MARENASSS es algo menor. 31 El monto mínimo para abrir una cuenta varía de una entidad a otra pero debe fluctuar alrededor de los 100 dólares para una cuenta institucional (de persona jurídica). 32 Supervisada y reconocida por la Superintendencia de Banca y Seguros.

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financiera en el país, y sobre todo en zonas rurales, es muy baja33. La promoción del acceso al sistema financiero formal es un objetivo presente en los proyectos del FIDA en el Perú, y la apertura de cuentas es una de las maneras para implementar el primer contacto entre ambos agentes. Contacto que resulta atractivo desde los dos lados: los campesinos accediendo a servicios financieros y las entidades financieras ampliando sus grupos de clientes.

102. Una vez acabada la relación entre la asociación u organización de base con el proyecto la cuenta puede seguir siendo útil para la organización. El acceso al sistema financiero permite ampliar el capital financiero de la organización34.

103. Si bien no hay ninguna preferencia por entidades financieras determinadas, la características de los usuarios de los proyectos del FIDA (quizá con la probable excepción del FEAS, por el momento en que surge y por los montos que manejó) hace que la mayor parte de las cuentas se hagan efectivas en entidades financieras formales no bancarias. Entidades con mayor conocimiento del trabajo con clientes con cuentas pequeñas, en su mayoría con identificación regional (geográfica y cultural) y con una oferta de productos adecuada a segmentos de clientes con poco dinamismo.

104. De igual modo no hay preferencias por cuentas de ahorros o cuentas corrientes. Sin embargo, desde el FEAS se viene discutiendo cual es el mejor (más económico) formato para las organizaciones (que están generalmente lejos de las entidades financieras)35, sin lograr un acuerdo definitivo, si no más bien dejando la decisión a los propios usuarios (previa entrega de información sobre ambas opciones). Una vez recibidos los fondos ¿cómo se gastan?

105. Los fondos entregados por el proyecto más el aporte de los usuarios, que se encuentran en una cuenta en una entidad financiera se asignan de acuerdo a lo estipulado en el contrato. Para ello, la organización y en particular los que serán usuarios directos de la asistencia técnica han de elaborar los criterios en base a los cuales se debe contratar los asistentes técnicos. Los criterios son una suerte de términos de referencia y evaluación de los candidatos. Asimismo, se prepara un plan de evaluación.

106. En Marenass y Corredor se aprecia no sólo la seriedad con que se llevan a cabo estos procesos, sino la rigurosidad y transparencia que se exige a dichos procesos. En algunos casos los procesos incluyen entrevistas, exámenes, clases demostrativas, verificación de referencias, etc. Estos procedimientos buscan lograr: i) competencia en la oferta, aspecto fundamental como señal para lograr la dinamización del mercado, ii) transparencia y participación de los usuarios en el proceso, pues la selección es responsabilidad de la organización (y no del proyecto) iii) disminución del riesgo de una selección inadecuada, pues implicaría desperdiciar recursos propios y del proyecto.

107. Finalmente, el paso por estos complejos y muy exigentes procesos de selección, unido a otros sistemas de evaluación de logros (como los concursos), permiten la creación de una suerte de sistema de acreditación para los asistentes técnicos contratados. Acreditación que revierte en mejores contratos y en mayor competencia en el mercado (oferta más competitiva). 108. Las acciones antes discutidas permiten hacer efectivo el enfoque demand driven y con él ampliar la demanda haciendo efectivas demandas potenciales (a través de la entrega de recursos líquidos). La estrategia discutida se basa en dos grandes transferencias hacia los demandantes: 33 De acuerdo con la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) menos del 10% de hogares rurales tiene algún tipo de crédito (en su mayoría proveniente de fuentes no formales) y menos del 1.7% de hogares rurales tiene ahorros financieros. 34 Si bien no se ha estudiado el destino de los montos una vez terminados los proyectos este primer intento es clave, sobretodo para romper los mitos sobre el “pánico a la ventanilla” de los pobladores rurales. 35 Ver Peralta (2002).

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recursos y poder de decisión. Sin embargo, para que el mercado local se dinamice se propone complementar lo anterior “calificando” la demanda y ampliando la demanda potencial a través de una serie de mecanismos que favorezcan la expansión y la realización de transacciones en el mercado se servicios de asistencia técnica independientes de los subsidios entregados por los proyectos. b) Expansión de la demanda y cambios en las preferencias de los demandantes

109. Expandir la demanda, sin entrega de recursos líquidos, y/o alterar las preferencias de los demandantes (hacia una mayor propensión a demandar) es la otra gran área de trabajo para que un enfoque demand driven tenga éxito. Se busca no sólo que se gasten a través del mercado los recursos que pueden transferirse a los usuarios, sino que se aproveche dicho proceso para “calificar” la demanda o para “revelar” demandas existentes que no tienen una expresión en el mercado. Las preguntas a responder para entender como se ha encarado este reto serían: a) ¿qué mecanismos se han implementado para expandir la demanda sin transferir subsidios? (concursos, expansión de oferta a nivel local), b) ¿cómo se promueve la identificación de nuevas demandas o de demandas que no pasan por el mercado? (pasantías, concursos, información, actividades de difusión y de los promotores, sistemas de información, fortalecimiento de la organización, promoción de nuevos negocios, identificación de oferta menor, local, etc.).

110. Los mecanismos complementarios (sin entrega de subsidios directos) para ampliar la demanda por servicios de asistencia técnica no financiera utilizados en los proyectos FIDA en el Perú han tenido diversos formatos. Dos merecen ser presentados aquí por su efectividad y por su adecuación a la propuesta global de dinamizar mercados locales: los concursos y la contratación de servicios entre pares. Los concursos

111. En varios de los proyectos FIDA en el Perú se han utilizado, y siguen usándose, concursos de diverso tipo para promover actividades, el caso emblemático es el de Marenass y por ello será el referente en esta sección. Los concursos, ya sean individuales o grupales o intercomunales, tienen varios objetivos introducir la competencia y competitividad, fomentar la adopción e imitación de nuevas prácticas, movilizar recursos locales, promover actividades colectivas, fomentar cohesión, entre otros.

112. Existen concursos temáticos (rehabilitación y construcción de andenes, por ejemplo), concursos individuales y grupales, concursos comunales e intercomunales y concursos para grupos específicos. Cada tipo de concurso permite introducir la competencia como un mecanismo para ganar eficiencia e incentivar el esfuerzo de los participantes y con ello mejorar los resultados de la contratación de servicios técnicos no financieros y también inyectar fondos de libre disponibilidad a grupos específicos de beneficiarios.

113. Los concursos realizados en Marenass, pero también los de otros proyectos, permiten mostrar y hacer más atractivos los resultados derivados de la contratación de asistencia técnica en el mercado. En los concursos al interior de las comunidades se premian los mayores logros entre aquellos que contrataron un servicio de asistencia técnica. Por ejemplo, entre los que recibieron capacitación para la producción de quesos, se premia al que luego de la capacitación tiene el mejor producto o logro36.

36 Es interesante notar que, reconociendo la heterogeneidad en los concursos y en los sistemas de evaluación, los ganadores no siempre son los que logran el mejor resultado en términos absolutos sino que muchas veces se premia el logro relativo. Por ejemplo, no se premia al que hace más metros de andenes, sino al que incrementa en mayor porcentaje su dotación de andenes.

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Estos premios, monetarios37, se entregan a la familia o individuo con el mejor logro38. En los concursos entre comunidades se pueden premiar los logros de grupos de distintas comunidades que recibieron un tipo común de asistencia técnicas, donde el premio se entrega al grupo y es el grupo el que decide como utilizar el monto del premio. En los concursos globales de gestión, los participantes son las propias organizaciones (comunidades en el caso de Marenass) y el premio va para a las arcas de la comunidad y es en la instancia comunal que se decide su destino. Es decir, los distintos tipos de concurso buscan premiar la iniciativa y logro privado, grupal y colectivo respectivamente.

¿Cómo estos concursos sirven para expandir la demanda?

a) Permiten hacer evidente, visible, demostrable el beneficio (el cambio, el resultado) derivado de la contratación de asistencia técnica realizada con el subsidio. Esto tiene un efecto demostrativo hacia el resto de la sociedad que no demanda asistencia técnica porque considera que no revierte en beneficios concretos/reales, y con ello expande la demanda de mercado. b) Los concursos colectivos o grupales fomentan la colaboración entre pares (la trasferencia de conocimientos y prácticas) que a su vez se traduce en mejores resultados para el conjunto y con ello nuevamente el efecto demostración es real y se basa en resultados plausibles39.

c) Con el fin de ganar los concursos los participantes tienen incentivos (el premio y el prestigio) para invertir recursos propios (fondos, esfuerzo) y ampliar los resultados de la asistencia técnica, mostrando una mayor rentabilidad para la misma (por la mayor inversión y esfuerzo de cada participante).

114. Entonces, los concursos permiten mostrar los resultados tangibles de la contratación en el mercado de asistencia técnica, fomentar la colaboración o el establecimiento de patrones (exitosos) a ser imitados y ampliar la rentabilidad de la asistencia técnica gracias a la inversión de recursos adicionales. Todos estos resultados hacen que sea más atractiva (porque genera rentabilidad) la adquisición de asistencia técnica para los que hacen dichas transacciones y promueve un efecto demostrativo para los que no adoptan. Efecto demostrativo que es la clave para expandir la demanda (potencial al menos) a futuro.

115. Adicionalmente, la existencia de un premio para aquel que obtenga los mejores resultados (logros) derivados de la contratación de asistencia técnica genera incentivos para que las transacciones sean acompañadas del máximo esfuerzo y supervisión por parte del contratante40. Es decir, se generan incentivos para que se contrate la mejor asistencia técnica del mercado, lo que maximiza las posibilidades de logro (que resulta fundamental para mejorar condiciones y competitividad en el mercado de asistencia técnica local) y, para que el contratante ponga su mayor esfuerzo y recursos complementarios en el proceso de adopción de la asistencia recibida.

Algo más sobre el proceso de los concursos

116. Para que los concursos generen los efectos mencionados en el párrafo anterior estos deben cumplir con algunos requisitos, como el de ser imparciales, justos, independientes y transparentes. Por

37 Los montos de los premios varían y responden a las decisiones de las organizaciones pero nunca son en montos excesivos, son reconocimientos más que inyecciones de recursos. 38 Evaluado por un jurado independiente y legítimo ante todos los concursantes. 39 Si la rentabilidad derivada de la adopción de un tipo de asistencia técnica depende en alguna medida de la participación del contratante, en la medida que hay apoyo entre todos los contratantes es más probable que se logre el nivel (y calidad) adecuado de participación de todos los contratantes. 40 El premio se vuelve un “plus” al retorno derivado de la contratación de cierta asistencia técnica y de la inversión de recursos propios que lo acompañen. Incrementa la rentabilidad.

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ello se han ido generando procedimientos para asegurar que se cumplan estas condiciones. Los criterios y reglas que rigen los concursos no son impuestos por los proyectos, sino que son definidos por los propios concursantes en sus organizaciones. Antes de cada concurso se acuerdan y difunden los criterios de evaluación de los logros de cada tipo de concurso (asistencia técnica para la actividad tal, por ejemplo). Asimismo, se nombra un jurado aceptado y consensuado por todos los concursantes.

117. En el caso de concursos al interior de una comunidad se suelen incluir como jurados a autoridades de la comunidad y técnicos especialistas en el tema. Mientras que en los concursos grupales inter comunales se suelen invitar como jurados a autoridades de la región, a representantes de comunidades de otras localidades que no participan en dicho concurso, especialistas locales en el tema a evaluar, etc. Ambos aspectos, la definición de criterios de evaluación y de los jurados, son responsabilidad de los usuarios no del proyecto y aseguran la legitimidad de los mismos y la no discrecionalidad en los concursos.

Algunos concursos tienen objetivos adicionales: externalidades

118. Dos tipos de concursos generan importantes externalidades para los beneficiarios (o al menos para grupos significativos de ellos). Los concursos integrales comunales (Pacha Mama Raymi del proyecto Marenass) incluyen una serie e ejes temáticos (manejo y conservación de suelos y forestación, manejo de agua y cultivos, manejo de ganado, manejo de praderas, mejoramiento de viviendas, entre otros)41 donde se evalúa el desempeño agregado de las comunidades en relación con el manejo de sus recursos naturales y sus medios de vida. Estos concursos generan como externalidad un cambio en las condiciones de vida de toda la comunidad, aun cuando hayan familias que no participan en los concursos. Para ganar este concurso las comunidades hacen inversiones en obras públicas, mejoran el ornato y limpieza de su localidad. Estas inversiones resultan claras y evidentes para la comunidad, pues estas muchas veces se definen en los procesos de microplanificación con los que se inicia la relación con el proyecto (a través de los concursos de mapas parlantes por ejemplo).

119. Los concursos para grupos sociales específicos permiten consolidar propuestas que podrían considerarse de acción afirmativa. Estos concursos, como los orientados a grupos organizados de mujeres o escolares y profesores de educación básica, además de generar los beneficios para los que fueron creados (incentivar esfuerzo, visibilizar logros y transferir recursos en base a la competencia) logran incorporar a grupos que no siempre tienen poder suficiente en las instancias organizacionales para hacerse escuchar y con ello empoderarlos, ya sea con la entrega de recursos como con la mayor visibilidad que se da a sus actividades. Los concursos entre escolares y entre profesores o entre grupos de mujeres promueven mayor integración social y reconocimiento a las capacidades de grupos tradicionalmente invisibilizados.

120. En todos los casos, los concursos también representan canales para acreditar experiencia, capacidad y logros, convirtiéndose en vías para obtener “prestigio” al interior de los grupos. Prestigio que luego puede acreditar una participación en el mercado como oferentes de asistencia técnica.

La expansión de la oferta como fuente de cambio en preferencias y generación de nueva demanda

121. Una de las estrategias complementarias a las prácticas de expansión de demanda y de iniciativas lideradas por la demanda, es la expansión de la oferta (que se discute en el punto 3.2. de este documento) básicamente a través de la incorporación de oferentes locales. Estos oferentes locales son capacitados y animados a ofrecer en el mercado de servicios técnicos no financieros sus conocimientos y habilidades. La incorporación de los saberes tradicionales, los aprendizajes y la experiencia como un activo transable en el mercado expande la oferta, pero para que esta se realice,

41 Los documentos de difusión y avance del proyecto MARENASS muestran que los concursos giran alrededor de estos temas, pero también que siempre hay flexibilidad para incluir otros ejes.

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alguien debe comprar estos servicios. Los nuevos productos ofrecidos son productos culturalmente adecuados a la demanda local, en su mayoría de bajo costo42 y con resultados probados o verificables43.

122. Muchos de los servicios que estos nuevos oferentes comerciales venden antes se transaban mediante sistemas tradicionales de cooperación entre pares. La ventaja de hacer las mismas transacciones a través del mercado es que se promueve la eficiencia por la mayor competitividad que el mercado impone y la individualización de las responsabilidades y beneficios. En este sentido, la demanda por estos servicios probablemente existía pero no se materializaba en el mercado.

123. La capacitación de la oferta hace que se incluyan nuevos servicios en el mercado, muchos de los cuales son promovidos (“marketeados”) por los propios oferentes. Lo que unido al proceso de imitación hace que las preferencias de los demandantes se modifiquen ampliando la demanda.

124. Ejemplos de este tipo de efectos pueden hallarse en Marenass donde los Yachaq capacitan a grupos de Yachachiq, que a su vez se vuelven oferentes locales de lo aprendido del Yachaq. Los Yachachiq exitosos muestran los resultados de haber aplicado la asistencia técnica enseñada por el Yachaq y con ello tienen un servicio que ofrecer en el mercado. Nuevas demandas “reveladas”

125. Como parte de la estrategia para expandir la demanda (potencial sobretodo) se revelan nuevas demandas por servicios de asistencia técnica a partir de la exposición de los usuarios a más y mejor información sobre la gama de servicios de asistencia técnica que existe en el mercado. Distintas prácticas se orientan a promover el contacto con pares de otras localidades y con otras condiciones productivas para hacer evidente la existencia de opciones de asistencia técnica deseables y factibles de adquirir e implementar. Las prácticas principales para este fin son la realización de pasantías, promoción de contacto entre comunidades y organizaciones con intereses productivos similares, la promoción de los servicios de asistencia técnica y el acceso a nuevos sistemas de información.

Las pasantías

126. Como parte de las actividades de los proyectos, las asociaciones y organizaciones de base seleccionan a grupos dentro de sus miembros para que se beneficien con pasantías. Las pasantías son viajes cortos que permiten a grupos con intereses relativamente homogéneos visitar experiencias relacionadas con su giro de actividad. Estas pasantías permiten establecer contactos y ver experiencias aleccionadoras e incluyen componentes de capacitación para los pasantes.

127. El fin último de las pasantías es entregar información confiable (a través de la visita a experiencias concretas) sobre procesos factibles (económica, social y ambientalmente) que han sido adoptados con éxito por campesinos, microempresarios, grupos de mujeres, etc. en otras localidades. Complementariamente, las pasantías amplían el capital social de los usuarios del proyecto, fortaleciendo su capacidad de aprovechar las relaciones con otros.

Contacto entre pares a través de concursos

128. Los concursos grupales o entre organizaciones promueven la colaboración entre pares pues para que la organización gane, todos deben mostrar los beneficios y logros obtenidos de la contratación de

42 Los oferentes locales son parte de las propias organizaciones, comunidades o localidades por lo los costos de transacción y supervisión involucrados en su contratación son bajos. 43 A través de los concursos, de la experiencia de quienes han contratado servicios y sobre todo de los resultados que muestran estos oferentes como pruebas del éxito de la aplicación de sus conocimientos y técnicas.

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algún servicio de asistencia técnica. Esta colaboración entre pares permite establecer patrones de colaboración entre los más innovadores y los demás y con ello sentar las bases para la realización futura de transacciones de mercado.

129. Al igual que las pasantías, los concursos entre organizaciones de distintos lugares (ya sean comunidades u otro tipo de organizaciones de base) permite no sólo el contacto sino la posibilidad de comparación. Comparar los resultados obtenidos en una y otra organización de haber contratado un mismo tipo de asistencia técnica da cuenta de la selección hecha por cada organización, sus condiciones iniciales y del esfuerzo (físico y en recursos de contrapartida) que cada organización ha puesto. Comparación que promueve la competitividad, que acredita a los oferentes técnicos y que permite copiar y adaptar innovaciones.

Promoción y capacitación

130. Los proyectos mantienen un componente de promoción y capacitación que puede estar dirigido a las autoridades de las organizaciones o a grupos de sus miembros. Esta capacitación y promoción sirve para salvar problemas administrativos (relación con el proyecto, manejo de fondos, etc.) pero también, y sobretodo, para promover el rol de la asistencia técnica. Esta promoción, generalmente a cargo de un promotor especializado44, busca hacer evidentes, explícitas y concretas demandas por asistencia técnica existentes en las organizaciones o grupos de base que pueden ser satisfechas.

131. Algunos de los proyectos analizados han realizado capacitaciones a grupos de interés para fomentar en ellos el desarrollo de capacidades específicas. En este sentido, por ejemplo, Marenass apoyó la capacitación de docentes rurales para que estos incorporen las temáticas ambientales. En el proyecto Corredor se realizan capacitaciones a grupos de mujeres en temas de administración de recursos y manejo de cuentas, con el fin de informarlas e interesarlas en las posibles relaciones con el sistema financiero formal. De igual modo, se realizan capacitaciones a las autoridades de las organizaciones con las que los proyectos trabajan sobre administración de convenios y manejo de los recursos entregados en el marco de los proyectos (sobre todo porque son recursos públicos).

132. Si bien los proyectos no proveen capacitación para todos los beneficiarios este componente es altamente valorado45. Esta valoración se explica por lo práctico y útil de los temas sobre los que se hacen las capacitaciones, pero también porque la capacitación es una actividad transversal a todos los ejes de intervención de los proyectos.

Acceso a nuevos sistemas de información

133. Más y mejor información ayuda a que el mercado opere mejor. Basado en esta premisa y en la constatación de que los flujos de información en el medio rural no son muy dinámicos para responder a cuestiones específicas. Los proyectos del FIDA en el Perú buscan maneras innovadoras de promover la distribución de información oportuna y a bajo (o sin) costo. En Marenass, los concursos intercomunales resultan un espacio de intercambio de información muy activo, las relaciones de las comunidades con los municipios distritales constituyen otro ejemplo. En el proyecto Corredor, el problema de acceso a información ha sido directamente atacado impulsando la instalación de centros de información que resuelvan dudas puntuales mediante una llamada telefónica46.

134. Finalmente, y no despreciable, la demanda se expande por la mejor situación económica que alcanzan los usuarios. De acuerdo a las evaluaciones, un porcentaje significativo de beneficiarios

44 Contratado por cada organización de base con fondos otorgados por algunos de los proyectos. 45 P. de Zutter (2003) recoge testimonios en tres comunidades que han trabajado con MARENASSs y en los tres casos lo que más recuerdan y agradecen es la “capacitación” recibida. 46 La iniciativa de “Verónica contesta” aun en fase de planeamiento da cuenta del interés conferido a este tema.

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mejoran sus niveles de patrimonio e ingreso47. Para cuantificar con precisión el cambio generado en los ingresos se puede aprovechar la línea de base realizada en Marenass en el 2002 como base y re-visitar esas comunidades para tener un punto de comparación al final de la intervención de Marenass. Asimismo, se encuentra evidencia de que una vez terminado el subsidio directo, un porcentaje de los usuarios continua realizando contratos en el mercado de servicios técnicos no financieros48.

135. En resumen, las estrategias discutidas en i) y ii) de esta sección lo que hacen es ampliar la demanda (respecto a la original) por efecto del subsidio, por nueva bases (preferencias) de la demanda y por nuevos ingresos generados por la asistencia técnica contratada (y por los premios de los concursos).

c) Un caso particular: revelando la demanda por servicios de ahorro financiero

136. Antes de dejar el tema de las intervenciones del proyecto a favor de dinamizar desde la demanda los mercados locales de servicios conviene presentar las innovaciones adoptada por el proyecto Corredor para revelar y efectivizar la demanda por servicios financieros de los pobladores atendidos por el proyecto.

137. Con el objetivo de mejorar las condiciones de acceso y relación de los pobladores, sobre todo de los rurales y de las mujeres, con el sistema financiero formal. Por ejemplo, la exigencia de tener una cuenta en el sistema formal para recibir las asignaciones aprobadas en los distintos proyectos, obliga a las organizaciones a acercarse a las instituciones financieras y cumplir con los requisitos necesarios para obtener una cuenta49. Esta exigencia permite (en alguna medida) que las instituciones financieras consideren las necesidades y peculiaridades de nuevos segmentos de clientes. Si bien no es un objetivo principal de la estrategia buscar clientes nuevos para las entidades financieras, si lo es como objetivo complementario, sobre todo desde el punto de vista de los clientes50. Se busca que los clientes comprueben los beneficios de la relación con los intermediarios formales y abre la posibilidad de ampliar dichas relaciones (obtención de créditos, otros servicios financieros, etc.). 138. Adicionalmente, como parte de esta estrategia se entregan fondos de producción y comercialización a grupos de mujeres a través del sistema financiero para impulsarlas a trabajar con las instituciones financieras formales, y se ha iniciado, recientemente (diciembre del 2002) un programa de incentivos al ahorro individual de mujeres en cajas rurales. El objetivo es incentivar a un grupo sub-representado en el acceso a servicios financieros, a la vez que apoyar una transferencia de poder real a las mujeres a partir del control de ahorros propios o del hogar. Estos ahorros han de ser líquidos lo que también marca un cambio en la percepción de los ahorros en espacios rurales.51 139. Esta estrategia contiene al menos tres elementos innovadores que merecen discutirse: a) proponer el acceso al sistema financiero vía el ahorro, b) el trabajar exclusivamente con intermediarios formales y c) el centrar la estrategia en el acceso de mujeres al sistema.

47 Por ejemplo la evaluación preterminal de MARENASSs (2002) encuentra una ampliación en la superficie cultivada, mejoramiento en áreas familiares, haciendo que las familias hayan duplicado o triplicado su producción. Se estima que al menos 20 mil familias de comuneros pasaron de una situación de subsistencia e inseguridad alimentaria a una condición de campesinos – productores con mayor capital fijo y financiero, con seguridad alimentaria y con producción de excedentes (p. 36). 48 Será interesante realizar una medición independiente de la magnitud de este porcentaje. 49 Esto exige, entre otras cosas, la existencia formal de las asociaciones y organizaciones y una mínima capacidad financiera para hacer un depósito inicial (cuyo monto varía de una institución a otra). 50 Y en respuesta al limitado interés que han demostrado los intermediarios por incorporar clientes de segmentos no atendidos tradicionalmente. 51 Interesante el trabajo que vienen haciendo Alvarado y Galarza (2003) en Cepes sobre el tema.

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¿Por qué ahorro y por qué ahorro financiero?

140. Prácticamente todo el trabajo para acercar a los pobladores de segmentos de bajos ingresos al mercado financiero, formal e informal, se ha dado por el lado del crédito. La mayor parte de los programas han tenido, en el mejor de los casos, resultados mixtos. Los pobres no logran calificar adecuadamente, representan un elevado riesgo y por ello el crédito es caro. Si el crédito es caro se tiende a financiar los proyectos más riesgosos que son los que pueden pagar altas tasas (selección adversa), no hay sistemas de seguros, el sector público interviene frecuentemente en el mercado, estas entre otras muchas características están detrás de largas historias de promoción del acceso de pequeños productores o de sectores pobres al sistema financiero, aun en el caso del sector semi-formal (ONG, Casas comerciales, etc.). De ahí que la principal innovación sea enfrentar el reto de promover el acceso de sectores pobres al sistema financiero a través de otra ventanilla, la del ahorro.

Recuadro 4. Los ahorros en el Perú1/ En el Perú las instituciones que captan los ahorros financieros - autorizadas por la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) – son 45: 15 entidades bancarias, 5 financieras, 13 Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC) y 12 Cajas Rurales de Ahorro y Crédito (CRAC). Asimismo, se incluyen a las Cooperativas de ahorro y crédito, que son 170 instituciones.

De éstas, las instituciones reguladas por la SBS cumplen las siguientes normas: i) Realizar reportes mensuales a la SBS; ii) mantener los niveles de encajes determinados por el BCRP; y, iii) formar parte y realizar aportes al Fondo de Seguro de Depósitos (FSD). Estas normas las ponen en desventaja frente a las cooperativas, ya que incrementan los costos de funcionamiento. Geográficamente, el departamento de Lima concentra el 58% de todas las instituciones financieras que captan ahorros del público, y el 65% de las entidades bancarias del país. Por el lado de la demanda, tenemos en los resultados de la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) 2001 – IV trimestre, un limitado acceso al ahorro financiero (en este caso sólo bancario y/ o de cooperativas), ya que para sólo el 4.3% de los hogares de la encuesta cuentan con algún tipo de ahorro, correspondiendo el 6% a las zonas urbanas y el 1.7% a las zonas rurales. Las demás transacciones financieras consideradas son aún menos importantes: 0.1% corresponde a la compra/ venta de acciones, el 3.1% a la compra/ venta de bienes inmuebles, el 1.9% a la compra/ venta de bienes muebles; en su mayoría concentradas en las zonas urbanas. 1/ Tomado de Alvarado y Galarza (2003)

141. Las ventajas de esta entrada son al menos dos, la primera que al enfatizar el ahorro la decisión es absolutamente del cliente, el ahorro es suyo, el riesgo también. En el caso del crédito se puede motivar a los clientes pero el que otorga el crédito es un agente con capacidad de decisión y con una función objetivo distinta. El riesgo que implica depositar ahorros en una entidad es alto justamente por los problemas de asimetrías de información existentes en este tipo de mercados (uno no controla lo que harán con el dinero que uno deposita), pero por eso se trabaja con entidades formales (es decir, supervisadas por la SBS) que obligatoriamente tienen que asumir un seguro por los depósitos que captan del público. Otra ventaja de los ahorros frente al crédito es que el ahorro es un resultado, no una promesa de excedente o ahorro futuro.

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142. La segunda ventaja es que todos, aun los más pobres, tienen algún tipo de ahorro (postergan consumo presente para el futuro) y todas las opciones en las que los pobres ahorran tienden a ser menos eficientes que el ahorro financiero, sea por seguridad (robos, incendios, etc.), por capitalización (ahorros en bienes tienden a perder valor con el tiempo) y por los costos de hacer líquidos los ahorros en momentos de emergencia (venta de ganado, inmuebles, etc.). Entonces, se está incentivando la mejor opción para el ahorro.

143. La pregunta obvia es por qué los pobladores de menores ingresos no ahorran en el sistema financiero si esta es la mejor opción para ello. La respuesta tiene dos componentes: riesgo y costos de transacción. La historia reciente ha dado muestras de la fragilidad de las instituciones financieras y, a pesar de la existencia de una fondo de seguro para los depósitos, no es muy difundido como mecanismo de seguridad, ni hay total confianza en que sea efectivo (¿quién me devolvería mis ahorros si cierra la entidad financiera?). La segunda razón es que existen altos costos de transacción. La información, tramites y la distancia hacen que relacionarse con una entidad financiera cueste. Como suele suceder en transacciones de pequeño monto, los costos de transacción se vuelven prohibitivos52. ¿Por qué con intermediarios formales?

144. Los argumentos a favor de la opción adoptada se basan en un conjunto de estudios que concluyen que en realidad se marca un diferencia importante en cuanto a capacidades y potencialidades de los clientes del sistema sólo cuando se habla de acceso al sistema formal53. Complementariamente, no se tiene evidencia de que existan procesos de “graduación” del sistema semi-formal o informal, por lo tanto no se puede apostar a un acceso “progresivo” al sistema. En tercer lugar, la decisión de priorizar el trabajo con el sector formal, obedece a que la puerta de acceso que se ha definido es la del ahorro y son los intermediarios formales los únicos que garantizan cero riesgo para los ahorros que reciben54. Finalmente, para aprovechar el momento en el que se han consolidado intermediarios formales regionales que pronto sentirán la competencia foránea y que son los que poseen información privilegiada de la región y consolidar sus bases a través de este tipo de iniciativas55.

145. Para lograr que los pobladores rurales acudan al sector formal se requiere también de un trabajo complementario con los oferentes formales de servicios financieros56. Este trabajo va desde mostrarles que los pobres son clientes interesantes hasta darles soporte para que mediante la innovación puedan atender la demanda de servicios financieros de los pobres y/o de los pobladores rurales. En este sentido hay que resaltar el rol de la tecnología financiera y el amplio espacio para desarrollar productos adecuados (como han hecho muchas ONG y prestamistas informales) ¿cómo hacer que las prácticas exitosas de las microfinanzas sean absorbidas o adoptadas por los intermediarios formales?57

52 En transacciones pequeñas los intereses recibidos son menos que los costos de transacción (portes, comisiones, seguros), haciendo que los montos depositados disminuyan en el tiempo. 53 Ver Trivelli (2002). 54 La existencia del Fondo de Seguro de Depósitos, obligatorio para todas las entidades formales, garantiza el íntegro de los ahorros hasta 19 mil dólares. 55 Este es un argumento político que puede desarrollarse y que no siempre parece evidente, pues la mayor parte de los intermediarios regionales son aun débiles y vienen saliendo de sus relaciones con clientes rurales (ver el trabajo de Portocarrero y Byrne (2003) sobre Arequipa y el de Galarza y Alvarado (2002) sobre Huancayo). 56 Portocarrero y Byrne (2003) encuentran interesantes dinámicas en los mercados financieros regionales; dinámicas que podrían incorporar a clientes rurales o de sectores de bajos ingresos como clientes en el marco de sus estrategias de desarrollo y consolidación institucional y en su preparación para la mayor competencia extra-regional (aprovechando su ventaja frente a los intermediarios con cobertura nacional). 57 En el marco del proyecto Corredor, se tiene previsto realizar actividades para inducir a que los intermediarios innoven para llegar de mejor manera a los clientes con menores recursos.

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¿Por qué centrar el esfuerzo en el ahorro de las mujeres?

146. Se ha priorizado el trabajo con mujeres para efectivizar un enfoque de género (con mucho de affirmative actino) contenido en el accionar de los proyectos FIDA. Si bien los beneficios de la intervención en el mercado financiero relevante para los pobladores rurales no se restringen a las mujeres, los subsidios directos por el hecho de acceder y mantenerse en el sistema financiero si.

147. La estrategia adoptada tiene dos componentes, en primer lugar, todo el apoyo en fondos líquidos que se brinda a partir de los proyectos del FIDA se entregan sólo a través de cuentas de ahorro en entidades financieras formales. Esto además de cumplir con una serie de objetivos burocráticos, permite incentivar a las organizaciones a formalizarse por un lado (sin inscripción y definición de poderes no se puede abrir una cuenta de una persona jurídica) y por otro lado, a establecer contacto con el sistema financiero. Si bien es cierto aquí no se enfatiza el tema del ahorro, sino el del acceso, se busca romper el mito del “pánico a la ventanilla” y de la existencia de razones culturales que impiden a determinados sectores a interactuar con los intermediarios financieros. Resultará interesante ver el movimiento de las cuentas abiertas en este marco y su vida útil para entender si esta estrategia se ha convertido en un mero tema administrativo o si ha logrado además mantener, crear y recrear una relación beneficiosa para los usuarios.

148. El segundo componente, el más innovador, es el programa de subsidio directo al ahorro de las mujeres en el sistema financiero. Este programa incluye un componente informativo (como el discutido en el esquema de ampliación de demanda de asistencia técnica) que busca revelar una demanda por servicios de ahorro financiero en las mujeres. Seguido de un significativo subsidio directo para aquellas que vencen sus temores y asumen los costos de transacción y van al mercado y colocan sus ahorros en una cuenta, más un subsidio adicional si además los mantienen durante un tiempo prudencial. La idea de fondo es permitir que las mujeres se den cuenta del potencial de beneficios que pueden derivarse de su relación con el sistema formal. Este componente, es complementado con un trabajo de promoción e incentivos entre los intermediarios para que ofrezcan mejores y más atractivos productos a sus nuevos clientes.

149. Este segundo componente recién está siendo implementado en el marco del proyecto Corredor, que hoy tiene ya más de 700 cuentas individuales de mujeres en el sistema formal. Será necesario responder diversas preguntas para evaluar el impacto de esta iniciativa: ¿quiénes de las mujeres capacitadas abren una cuenta? ¿con qué monto? ¿cuánto tiempo las mantienen?, ¿qué otro tipo de servicios financieros usan?, etc.

150. Pero, además de las razones expuestas, se debe tener en cuenta que el ahorro en manos de las mujeres está muy asociado con el desarrollo del hogar como unidad y no sólo de la mujer como individuo. Situación que es cualitativamente distinta en el caso de los hombres, donde el ahorro está más asociado a las actividades económicas de las que el es responsable. En este sentido, el tipo de ahorro es más una herramienta de gestión del hogar (y sobre todo de seguridad antes emergencias o ante la presencia de eventos inesperados) que es más fácil de atraer hacia el sistema formal.

¿Por qué se requiere un subsidio para que las mujeres depositen en el sistema formal?

151. Al menos tres razones, primero, el volumen de ahorros líquidos que estos hogares, y en particular la mujeres, tienen son muy pequeños, generalmente por debajo del umbral mínimo que requieren las instituciones financieras para iniciar una relación. La segunda es que, con justa razón, hay que vencer el riesgo y la desconfianza, si bien es cierto que existe un seguro que protege los ahorros, la mayor parte de pobladores rurales no lo saben o no saben como opera o no crean que de

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verdad se les vaya a pagar sus ahorros si cierra la entidad financiera58. Asimismo, hay que ofrecer algo muy atractivo para que las primeras, se atrevan a “arriesgarse”.

152. Finalmente, porque hay que rentabilizar (en una época en la que la tasa de interés es prácticamente nula) al máximo los ahorros por esta vía para que sea muy evidente la superioridad de este sistema frente a otras formas de ahorrar. Hay que tener en cuenta que existen costos para las mujeres de tener estos ahorros (transporte hasta la oficina de la entidad financiera, tiempo en colas, papeleos, etc.) y por lo tanto el beneficio generado por los ahorros debe más que compensar estos costos59.

B. La estrategia de desarrollo de la oferta

153. Los proyectos del FIDA en el Perú, si bien se han centrado en el desarrollo de la demanda por servicios técnicos no financieros, también han mantenido actividades a favor del desarrollo y sobre todo calificación de la oferta local de estos servicios. La inclusión complementaria de prácticas que promuevan la expansión de la oferta responde a la necesidad de promover respuestas efectivas a las nuevas y mayores demandas derivadas de los recursos canalizados a través de los demandantes. La expansión de la demanda no implica sólo más demanda sino un nuevo tipo de demanda por servicios que pueden y deben ser provistos por oferentes locales (campesinos, microempresarios, emprendedores). 154. La estrategia adoptada tiene dos componentes: i) expansión de la oferta de servicios no financieros; y, ii) ampliación y calificación de la oferta local de estos servicios.

Recuadro 5. Estrategia por el lado de la oferta

Expansión de la oferta de servicios técnicos no financieros i) ampliar la oferta (contratable) de servicios técnicos no financieros

ii) ampliar y calificar la oferta local de servicios técnicos no financieros

¿cómo? más información sobre la oferta existente (y contratable) en la localidad y fuera de ella

inclusión de oferentes locales (campesinos, microempresarios y emprendedores) a través de capacitación

mayor competencia entre oferentes a través de sistemas indirectos de acreditación

inclusión de nuevos productos en la oferta comercial de servicios técnicos

capacitación a oferentes en como acceder a sistemas de difusión de conocimientos, formación de redes, etc.

a) Ampliación de la oferta (contratable) de servicios técnicos no financieros 155. Al igual que los proyectos convencionales de apoyo a la extensión y difusión del conocimiento, los proyectos del FIDA en el Perú se han preocupado por la expansión de la oferta. La diferencia que hace a estas intervenciones innovadoras, es que buscan ampliar la oferta contratable en los mercados locales. La estrategia adoptada por los proyectos se orienta a consolidar una oferta de mercado, y luego a apoyar su expansión a diferencia de los proyectos tradicionales, que se basaron en la provisión de servicios a bajo costo (o gratis). 58 Lo mismo sucede con miles de otros servicios. La confianza en la capacidad de los ciudadanos de hacer cumplir las leyes y los acuerdos es mínima. 59 Será interesante hacer un análisis a futuro sobre el monto del subsidio que permite cumplir con estos objetivos. Actualmente, el monto fijado es arbitrario y podría merecer ajustes en base a la respuesta de la demanda.

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156. Para lograr la consolidación de la oferta de mercado se utiliza un enfoque de demanda, otorgando recursos líquidos y poder de decisión (contratación) a los propios demandantes. Demandantes que satisfacen sus necesidades de servicios técnicos no financieros en el mercado. Como se discute en el punto 3.1. de este documento esta estrategia llevó a la realización de cantidades significativas de transacciones en el mercado de servicios, y sentó bases para que sea justamente a través del mercado que se transen este tipo de servicios. 157. Lo innovador de la estrategia desde el lado de la oferta viene dado por los esfuerzos complementarios orientados a expandir la oferta disponible en el mercado. Los mecanismos adoptados son aparentemente poco innovadores (transferencia de conocimientos entre pares, entrega de información oportuna, etc.), sin embargo se vuelven innovadores en tanto se suman a una estrategia global descrita en 3.1. y en tanto mantienen el objetivo de mantener una oferta competitiva en el mercado. Dos grupos de prácticas merecen ser discutidas en esta línea: a) los mecanismos para entregar información y capacitar la oferta existen, b) la promoción de la competencia entre oferentes. Calificando la oferta: información y capacitación

158. Con el fin de hacer la oferta más atractiva y de expandir la oferta existente los proyectos han aplicado distintos sistemas de promoción y capacitación de la oferta local de servicios de asistencia técnica, pero también han desarrollado sistemas para acercar ofertas no locales al mercado local. Respecto a lo primero, la práctica tradicional de proveer cursos de capacitación es la menos utilizada. En su lugar se ha priorizado la capacitación en función a las demandas de los propios asistentes técnicos (por especialización por ejemplo) y a través de oportunidades para ampliar los conocimientos y las prácticas que ya poseen. Tanto los esfuerzos por potenciar la especialización como por ampliar conocimientos se logran en base a las pasantías de asistentes técnicos a otras localidades o a centros especializados, donde pueden obtener no sólo los conocimientos que requieren sino un valioso capital relacional con especialistas en sus temas de interés.

159. Las pasantías permiten motivar la imitación, la adopción de nuevas técnicas, nuevos aprendizajes y procesos de experimentación y sobre todo fomentan el establecimiento de relaciones entre oferentes técnicos que pueden llevar en el futuro a relaciones de integración horizontal, entre pares, o vertical, entre distintos niveles de servicios técnicos a ofrecer.

Capacitación de oferentes

160. La propuesta implícita en los proyectos del FIDA en el Perú es inducir un proceso de capacitación continúa para los oferentes. Capacitación que no implica necesariamente una oferta de cursos regulares sino más bien se basa en la experimentación y el compartir saberes y experiencias entre oferentes con distintos niveles de desarrollo relativo. Por ejemplo, en el caso de Marenass esto se logra con las relaciones entre los asistentes técnicos foráneos (si los hay), los Yachaq y los Yachachiq.

161. La pregunta natural respecto a esta propuesta se refiere a la calidad y pertinencia de los conocimientos que los oferentes poseen y por tanto los que pueden transmitir a los demandantes. Una respuesta es que las demandas de los usuarios locales no requieren en general de gran especialización y por ello logran ser cubiertas con la oferta existente. Adicionalmente, como no existen exigencias respecto al tipo de oferta a contratar, cuando la demanda no logra ser satisfecha localmente, los demandantes son libres de acudir a otros mercados para contratar los servicios que requieren60. Es más se incentivan sistemas de integración o acceso a redes (de contactos e información) para promover esta ampliación de la oferta contratable.

60 Varios ejemplos de estos se encuentran en el proyecto Corredor, donde negocios bastante especializados realizan contrataciones no sólo fuera de la localidad sino en Lima u otras regiones.

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Las relaciones con oferentes de fuera

162. Un mecanismo para ampliar la demanda contratable en el mercado local es la inclusión de oferentes que no pertenecen al entorno local. Esta inclusión es posible en tanto los demandantes puedan identificar el servicio específico que requieren y tengan capacidad de pago. Como es lógico, la contratación de asistentes técnicos de fuera de la localidad es más costosa en tanto implica costos de transacción altos (desplazamiento, viáticos, etc.), sin embargo, es fundamental contar con esta posibilidad, que satisface necesidades especializadas y/o puntuales de los demandantes.

163. Para promover la inclusión de ofertas foráneas en el mercado local los proyectos del FIDA en el Perú promueven contactos entre distintas localidades, ya sea a través de concursos, pasantías o simplemente flujos de información de distinto tipo, y ayuda a los demandantes a conectarse con oferentes especializados en caso de ser necesario. Desde el lado de los oferentes locales de servicios de asistencia técnica, lo contrario también se cumple. En función de sus méritos, prestigio y logros sus servicios pueden ser vendidos en distintas localidades, para lo cual lo fundamental son los sistemas que permiten compartir y difundir información al respecto. Mecanismos que hoy se expresan en los concursos, ferias y pasantías, y en algunas propuestas a ejecutarse en el marco de los proyectos más nuevos (acceso a información en línea, por ejemplo).

164. Por ejemplo, en el proyecto Corredor un grupo de usuarios obtuvo fondos para contratar servicios técnicos para el desarrollo de un criadero de caracoles de exportación. Localmente no existía un especialista por lo que se contrató alguien de Lima que hace visitas periódicas. Este oferente a su vez está formando oferentes locales en esta especialidad, pero a la vez es parte de la oferta de mercado relevante para el grupo que lo contrata.

165. Otro ejemplo, puede hallarse en los productores de quesos que contratan en el marco del proyecto Marenass a un especialista de otra comunidad para mejorar su producción, pero que también contratan a un experto en comercialización de quesos de fuera de su región para explorar sus posibilidades de mejorar y ampliar su exportación Inter-regional de quesos.

166. La pieza articuladora de estas y otras experiencias es el acceso a información y a contactos (redes) que puedan tener los demandantes. Contactos que son facilitados por otras actividades de los proyectos (pasantías, ferias, concursos, etc.) y que resultan imprescindibles para asegurar que la oferta disponible incluye toda la gama de opciones que el mercado puede ofrecer para cada demanda. Estas actividades son posibles por la activa promoción de la integración entre localidades y el fortalecimiento y aprovechamiento de las relaciones entre lo local, lo regional y lo nacional (y seguro lo internacional) y entre lo urbano y lo rural.

167. Cabe mencionar que los proyectos en cuestión, salvo el FEAS, no tienen un componente de creación de conocimientos o de investigación. Su objetivo es más bien la transmisión de conocimientos validados y probados y no la creación ni experimentación de nuevas prácticas.

¿Cómo promover una oferta competitiva?

168. Para lograr una senda de expansión de la oferta se requiere además de generar sistemas para adquirir nuevos conocimientos y de incorporar nuevos oferentes se requiere promover la competencia entre los oferentes para mejorar la satisfacción de los clientes que acuden al mercado a satisfacer sus demandas. En este aspecto los proyectos que se discuten han sido especialmente innovadores. La existencia de concursos (discutidos en el punto 3.1. ii)) entre demandantes que han contratado asistencia técnica fomenta la competencia indirecta entre los asistentes técnicos que ven en estos concursos un sistema de acreditación y prestigio. Sistema que al ser de dominio público premia a los mejores y castiga a los peores directamente en el mercado.

169. Cada concurso genera incentivos para que los contratantes inviertan recursos y esfuerzo en lograr los mejores resultados derivados de la contratación de la asistencia técnica, pero también logra

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que cada asistente técnico vea en ellos la prueba que lo puede premiar con nuevos contratos y un expediente que lo acredite para futuros contratos. Los concursos representan un medio de publicitar las opciones de asistencia técnica existentes, pero sobre todo a los propios asistentes técnicos.

170. En el mismo sentido, los procesos de capacitación en los que los asistentes técnicos entrenan a nuevos asistentes técnicos no hacen sino reforzar la competencia, en la cual los mejores alumnos entran a competir directamente con sus maestros.

171. Dos requisitos básicos para mantener esta promoción de la competitividad en la oferta de asistencia técnica deben tenerse en cuenta. Requisitos que cuentan con el apoyo de los distintos proyectos. Primero, el complejo y exigente procesos de selección que imponen los demandantes que asegura el compromiso y confianza de los contratantes en el proceso y que asegura la utilización de toda la información (y acreditación) de los candidatos a favor del establecimiento del mejor contrato posible. Segundo, la existencia de sistemas de información fluidos entre distintas localidades que permite ampliar el rango espacial en el que los asistentes técnicos pueden ser contratados. El mejor asistente técnico de una región puede ser contratado en otra en la medida que su prestigio logre trascender lo local y que el logre insertarse en los esquemas complementarios como son las pasantías, acompañamiento a los concursos, etc.

172. Lo anterior da cuenta de los esfuerzos por ampliar la oferta local de asistencia técnica, esfuerzos que muchas veces logran sinergias con otras iniciativas del sector público y privado en las zonas de intervención de los proyectos del FIDA en el Perú. En este sentido, algunas otras acciones como la de fomentar la profesionalización o el acceso a instrumentos y equipos especializados para capacitar la oferta local no resultan prioritarios pues muchos de las asistentes técnicos tienen vinculaciones con otros proyectos e iniciativas, sobre todo desde el sector público y algunas ONG.

b) Ampliar y calificar la oferta local de servicios técnicos no financieros

173. Otra innovación en materia de oferta de servicios técnicos no financieros es la introducción de nuevos oferentes en el mercado. Por un lado, como se discute en el punto anterior, la mayor articulación con otros espacios (fuera de la localidad) permite, en casos que requieren gran especialización, la inclusión de oferentes foráneos61. Pero, por el otro lado, los proyectos del FIDA en el Perú han fomentado la inclusión de un nuevo segmento de oferentes técnicos al mercado. La inclusión de campesinos, microempresarios y pobladores emprendedores a la oferta del mercado implica un cambio en la oferta, haciendo que esta sea más amplia en el segmento que suele exigir menor especialización62. La estrategia adoptada no sesga la oferta a ninguno de los extremos sino más bien promueve la coexistencia (competitiva) de todos los tipos de oferentes.

174. La inclusión de este nuevo segmento de oferentes técnicos tiene dos implicancias. Primero, hace que transacciones que tradicionalmente no se realizaban en el mercado (vecino que enseña a otros como logró mejorar su producción) comiencen a ser valoradas, ya que tienen un costo de oportunidad en el mercado. Segundo, promueve la competitividad entre los oferentes técnicos para diferenciarse de este segmento y/o promueve la competencia al interior de este segmento, ambas cosas se traducen en mejoras en la eficiencia del mercado y probablemente en mayor bienestar y satisfacción de los clientes.

175. La manera como los proyectos del FIDA en el Perú han promovido la incorporación de este nuevo segmento es casi imperceptible. Al asignar los fondos a los demandantes, estos nuevos oferentes encuentran capacidad de pago por servicios que pueden prestar o que han venido prestando

61 Que implican generalmente, transacciones cortas y puntales y de mayor costo que los contratos más de acompañamiento. 62 Y que generalmente implica transacciones por montos menores.

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desde hace mucho en el marco de sistemas tradicionales y no a través del mercado. Para este grupo de oferentes basta con ofrecer sus servicios y acreditarse como oferente, pues la demanda no tiene ninguna restricción para contratar sus servicios. Lo complejo es conseguir ser contratado, para lo cual tienen que demostrar sus virtudes como asistente técnico en el marco del mercado y la competencia.

176. Complementariamente, para apoyar el ingreso de nuevos oferentes al mercado local cada proyecto a diseñado mecanismos de capacitación y promoción de los oferentes que pueden entrar en estos mercados locales. Nuevamente, el caso más atractivo es el de Marenass. En el esquema Marenass se encuentran primero mecanismos de calificación de oferentes locales campesinos, como son la definición de los Yachachiq y su posterior entrenamiento a través del yachaq y/o de las pasantías, luego se promueven mecanismos de acreditación a través de los concursos entre los propios yachachiq a nivel comunal e intercomunal y finalmente se les incorpora como parte del “activo” de una comunidad en tanto representan mayores conocimientos, capacidades y potencial para su comunidad.

177. Reconociendo que aun es pronto, será útil hacer un seguimiento a la trayectoria y desempeño de los yachachiq en el mercado de asistencia técnica a nivel local. La evidencia de comunidades que han trabajado con Marenass es que los yachachiq muchas veces pasan a ser yachaqs y luego se mantienen en el mercado, aunque no siempre las transacciones implican pagos monetarios (algunas veces en productos y en función de resultados, o como accionistas del negocio que requiere sus servicios).

178. La inclusión de este nuevo segmento de oferentes, generalmente dotados de gran experiencia y no necesariamente de capacitación formal (técnica), trae consigo la inclusión de nuevos productos y servicios en el mercado de asistencia técnica63. Los servicios de asesoría y capacitación se amplían a la transmisión de saberes locales. Esta inclusión, aparentemente de poca importancia, es fundamental porque introduce la noción de valor (de transacción, monetizable) para los conocimientos, haciéndolo una fuente de capital, con valor en el mercado. El caso del conocimiento tradicional aparece con gran fuerza pues es una forma de capitalizar a usuarios de los proyectos.

179. La inclusión de estos oferentes tiende a variar la forma de la curva de oferta, haciéndola más plana (es decir más elástica) en el tramo de menor precio64. Este cambio hace que localmente, y, en este tramo no tan especializado, existan mejores condiciones para la realización de transacciones aun en ausencia de subsidios directos a la demanda.

C. La estrategia para mejorar las condiciones de operación del mercado local de asistencia técnica

180. Finalmente, para que el mercado de asistencia técnica se desarrolle y expanda es fundamental mejorar las condiciones en que estos mercados operan. Dos grandes acciones se encuentran en las estrategias de los proyectos implementados por el FIDA en el Perú en los últimos años. Primero, la reducción de los costos de transacción asociados con la participación en el mercado de oferentes y demandantes65. Y segundo, la mayor capitalización de los participantes en el mercado, especialmente los demandantes para fortalecer sus condiciones iniciales, tal como se muestra en el siguiente recuadro.

Recuadro 6. Estrategia para mejorar el entorno del mercado

63 La inclusión de este tipo de oferentes presenta algunas limitaciones. Ver discusión en Cavassa 64 Un muestra de la implicancia teórica de este cambio se discute en el anexo 2. 65 Valdivia (2001) encuentra evidencia de que la existencia de costos de transacción asociados al acceso de servicios financieros y no financieros reducen las posibilidades de crecimiento del sector agropecuario y afectan la viabilidad de la pequeña agricultura. Por ello propone que el Ministerio de Agricultura se concentre en reducir estos costos, no sólo por su impacto sino por las existencia de posibilidades de acción en este campo.

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Mejora en las condiciones en las que opera el mercado local de servicios técnicos no financieros

i) reducción de costos de transacción y asimetrías de información

ii) mayor y mejor dotación de capital (físico, financiero, natural y social)

¿cómo? más información disponible capitalización individual reducción en los costos de contratación y supervisión de servicios de asistencia técnica

capitalización de grupos y asociaciones

mayor capital relacional y con ello mayor competencia

promoción de relaciones sociales y entre pares

fortalecimiento institucional a) Reducción de costos de transacción y asimetrías de información 181. Uno de los instrumentos utilizados en los proyectos del FIDA en el Perú para lograr reducciones en los costos de transacción ha sido el incorporar instancias asociativas legítimas y funcionales a los objetivos de cada proyecto como contrapartes. Estas contrapartes se han encargado de asumir internamente funciones (y costos) de supervisión, planificación, interlocución y administración, permitiendo con ello que los proyectos tengan menos injerencia y gastos en el logro de sus objetivos66. En este sentido, debe tomarse en cuenta que estas organizaciones asumen costos y que también los miembros de las mismas asumen otros costos para mantenerse asociados. Costos que pueden ser vistos como el aporte que deben realizar los beneficiarios para ser elegibles como usuarios de los proyectos. Costos de transacción

182. Una de las principales barreras para el desarrollo de los mercados rurales es la existencia de elevados costos de transacción que inhiben o desincentivan la realización de transacciones. Los costos de transacción tienen que ver con distintos factores y se expresan en varias formas. Los costos más comunes, asociados con las transacciones en el mercado de servicios de asistencia técnica, son aquellos derivados de la efectivización de los contratos. Si para hacer efectivo un contrato hay que hacer muchos viajes, trámites, legalizaciones, etc. el valor del contrato es mucho mayor que el simple pago por el servicio contratado. En muchos programas de desarrollo rural, estos costos se ven incrementados por las exigencias de las entidades financieras (rendiciones de cuentas, aprobación de contratos, etc.)

183. Con el fin de reducir estos costos, que tienden a ser muy altos en el medio rural y mayores en el caso de zonas como la sierra sur por su geografía y limitada infraestructura vial y de comunicaciones, los proyectos han buscado soluciones simples y prácticas basadas en dos principios: confianza y asociatividad.

184. La confianza entre el(los) proyecto(s) y los beneficiarios, condición fundamental para la aplicación de enfoques demand driven, busca además reducir los costos asociados con las transacciones. El proyecto que entrega subsidios a los demandantes no monitorea cada contrato pues confía en la capacidad de los beneficiarios de utilizar de la mejor manera los recursos. A pesar de ello, se exigen algunos procedimientos que implican costos de transacción, como tener el dinero en una cuenta en el sistema financiero, sin embargo, el costo asociado a estos procedimientos busca ser más que compensado por los beneficios que de él se derivan.

66 Los costos asumidos por las organizaciones contrapartes no son en nada despreciable e incluyen costos de supervisión, administración, representación y aspectos legales. Los individuos y sus organizaciones dan muestra de su capacidad y voluntad de gasto en distintos momentos. Por ejemplo, con los concursos de mapas parlantes se da muestra de ello.

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185. Los contratos que se acuerdan no implican trámites ni procesos complejos, sino más bien lo que se busca es que el manejo de los mismos se adecue a las condiciones de los contratantes, que no son individuos sino asociaciones. Por ello la asociatividad es fundamental porque diluye muchos de los costos fijos de contratación entre muchos contratos y reduce los costos de supervisión entre muchos agentes. Del mismo modo, los costos de acceder a información, de relacionarse con el proyecto, de relacionarse con otros proyectos, de articularse con otras iniciativas (municipales, de ONG, etc.) se reducen en tanto se trabaja de forma colectiva.

186. Como cuestión práctica, y fundamental, para operativizar los beneficios de trabajar de manera asociada, en algunos casos los proyectos han incluido la contratación de un promotor una de cuyas funciones es reducir los costos de transacción. El promotor, pagado por el proyecto, es un subsidio indirecto para aminorar los costos de transacción.

187. Otra forma de reducir costos de transacción es la realización de pequeñas inversiones en infraestructura básica, generalmente relacionados a una mayor dotación de bienes públicos, que permitan a todos los miembros de una localidad mejorar sus condiciones de competitividad, ya sea como oferentes de bienes y servicios o como demandantes. La construcción o mejoramiento de caminos, infraestructura menor de riego, sistemas de comunicaciones, entre otros facilitan el acceso a los mercados a través de una reducción en costos de transacción67.

Asimetrías de información

188. En el mismo sentido, los mercados rurales suelen enfrentar problemas derivados de la asimetría en la distribución de la información. Para el caso que nos ocupa, el mercado de asistencia técnica, esta se expresa sobre todo en la limitada capacidad de los demandantes de supervisar el desempeño de los asistentes técnicos que contratan. El demandante no conoce lo que el asistente técnico debe hacer por lo tanto es complejo que supervise su desempeño. Mas aún, es imposible saber si el asistente técnico contratado está poniendo, o no, su mejor esfuerzo y conocimiento en la tarea encomendada.

189. Para salvar este problema, derivado de la existencia de información asimétrica, la estrategia de los proyectos del FIDA en el Perú ha sido generar mecanismos que permitan sobre llevar el problema. En primer lugar, el riguroso proceso de selección para contratar asistentes técnicos desincentiva a los asistentes técnicos no interesados en cumplir a cabalidad el contrato. En segundo lugar, el rol de la asociación, organización de base o comunidad, como supervisores es fundamental. Pues si bien no se puede supervisar el esfuerzo del asistente técnico si las señales y/o el compromiso del mismo. En tercer lugar, el sistema de concursos discutido en este documento genera incentivos para que los asistentes técnicos cumplan como condición para seguir participando en el mercado (acreditación, difusión de información entre pares, confrontación de resultados, etc.).

b) Mayor y mejor dotación de capital

190. Como parte de la intervención de los proyectos en materia económica, en particular en el caso de Marenass68, se busca capitalizar a los beneficiarios el proyecto a través de pequeñas inversiones orientadas rentabilizar los distintos tipos de capital que poseen los usuarios. En el caso de Marenass esto incluye a los recursos naturales como parte fundamental del capital (natural) que poseen los

67 Este tipo de proyectos de apoyo complementario muchas veces se vuelven la clave para viabilizar oportunidades económicas que benefician a asociaciones de productores. Un buen ejemplo puede hallarse en el proyecto Corredor que mejora o construye un camino para permitir que buses puedan ingresar a una comunidad con alto potencial turístico. La inversión en el camino hace viables los negocios asociados al turismo y reduce los costos de contratación y prestación de servicios. 68 Y probablemente en el nuevo proyecto Sierra Sur.

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campesinos en zonas altas. Sin embargo, no se considera un solo tipo de capital, sino muchos: capital físico individual y comunitario, capital natural, capital social y capital financiero69. 191. La intervención de los proyectos busca mejorar el nivel patrimonial de los individuos y sus asociaciones, no sólo para aumentar el bienestar y seguridad de las familias sino para fortalecerlos en el mercado. Las transacciones de mercado implican riesgos y compromisos que pueden ser sobre llevados en la medida que se tiene cierto respaldo. El respaldo más importante es el nivel de capital o patrimonio de los participantes en el mercado y el capital de los participantes es un combinación de varios tipos de capital. Los que no tienen recursos líquidos tienen mano de obra y/o tienen capital social para que los respalde. Los que tienen recursos naturales rentables tienen un potencial productivo y de seguridad (alimentaria al menos) que los respalde. 192. Mayores niveles de capital, en cualquiera de sus formas, significa también mayores niveles de seguridad. Seguridad que resulta fundamental en ausencia de mercados de seguros y/o con mercados financieros imperfectos, pues es lo que permite sobre llevar el riesgo de que se presentes shocks adversos (desgracias). En ausencia de capital o patrimonio de respaldo las decisiones productivas son más conservadoras pues no hay margen para asumir riesgos. 193. Esta lógica ha sido entendida y asumida por los proyectos del FIDA en el Perú y por ello se han flexibilizado para incorporar elementos que promuevan la capitalización y el fortalecimiento patrimonial de los usuarios. El ejemplo más evidente es el referido al fortalecimiento de las organizaciones mismas como expresión de capital social. Como discute el documento Cavassa las organizaciones de base y las comunidades recobran un papel social fundamental gracias en gran medida gracias a los proyectos del FIDA en el Perú. Estas organizaciones retoman su rol social y representan institucionalmente las relaciones de colaboración entre sus miembros. Incorporación del capital natural

194. Las estrategias adoptadas para lograr esta capitalización privada en base a los recursos naturales y a la generación de externalidades ambientales positivas, se dan a través de dos vías, la entrega de recursos para pequeñas inversiones o gastos corrientes que permitan un mejor aprovechamiento de los recursos (cercos, semillas para pastos, materiales para mejorar sistemas de riesgo) y programas de asistencia técnica para conservación y uso de los recursos naturales. Este segundo componente, como en el resto de estrategias implementadas, se desarrolla en base a la entrega de recursos a las organizaciones (comunidades, asociaciones de agricultores, grupos de mujeres) para que sean ellas las que contraten en el mercado los servicios de asistencia técnica que requieran.

195. Las inversiones en conservación de suelos, mejoras en sistemas de riego y mejor utilización de pastizales constituyen parte de las opciones apoyadas por el FIDA en este marco, donde se valorizan (rentabilizan) activos de cada hogar. El conjunto de hogares de una localidad que adopta mejores prácticas genera además de la rentabilización privada de dicha aplicación la generación de un externalidad agregada que beneficia a toda la localidad y, y en muchos casos, a otras localidades70. En este sentido, la inversión de recursos públicos por esta vía cumple con mejorar las condiciones (privadas e individuales) de los hogares pobres (mejorando la rentabilidad de sus activos), mejorar las condiciones productivas de una localidad (generando externalidades positivas) y en el agregado las de un espacio regional mayor (una microcuenca, por ejemplo).

69 Las estrategias orientadas a mejorar la dotación de capital de los usuarios es discutida en extenso en el documento de Cavassa (2003). 70 Si bien hay indicios del éxito de proyectos como MARENASSs en este sentido, también hay críticas respecto a lo limitado de los logros en materia de protección ambiental, como la hecha por Cabero, Catacora y van Immerzel (2002)

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196. Si bien esta lógica se aplica sobre todo al caso de Marenass, resulta interesante destacar como el sistema de subsidios a la demanda de asistencia técnica para mejorar o rentabilizar el capital natural de las comunidades y de las familias ha sido exitoso, al igual que el sistema de concursos. La ejecución de concursos al interior de las comunidades y entre comunidades incluyendo temas como barbecho, rotación de cultivos, selección de pastos, forestación, construcción de terrazas, cosecha de agua, etc. ha permitido por un lado propiciar inversiones en estos activos (no sólo con los recursos de los subsidios o premios, sino principalmente recursos de los hogares), visibilizar el problema del deterioro de los recursos naturales y promover el mejor aprovechamiento de los mismos a través de nuevas prácticas (aprendidas gracias a la contratación de asistencia técnica gracias al subsidio). Estas nuevas prácticas se traducen en mayor rentabilidad derivada de estos activos.

197. Las evaluaciones de Marenass71 encuentran cambios significativos en la rentabilidad de los activos de capital natural, ya sea en términos monetarios o en función de cambios en la alimentación y acumulación de alimentos (se alcanza seguridad alimentaria en zonas donde esta era una meta lejana). Si bien no hay mediciones precisas sobre la magnitud de los cambios en el valor del patrimonio (en base al capital natural) algunos cálculos para casos específicos indican que e patrimonio de las familias se multiplicó al menos por tres72. Las inversiones en el espacio doméstico: las casas

198. Un resultado inesperado del proyecto Marenass ha sido el énfasis puesto por los usuarios en invertir en mejorar sus viviendas y espacios domésticos. Un porcentaje significativos de los premios se destina a este fin y ha habido presión para incluir las mejoras en las viviendas, huertas y corrales en los concursos intercomunales.

199. Los resultados que se estiman en el caso de Marenass muestran inversiones que al menos triplican los fondos entregados, a través de concursos, para este fin. Las familias han mejorado, rediseñado y ampliado su espacio doméstico. Lo han llenado de nuevos activos menores, lo han hecho más funcional. Las familias argumentan que ahora tienen no sólo seguridad alimentaria sino que su economía a mejorado y que ello permite inversiones en “comodidades”73.

200. Lo que resulta evidente desde cualquier punto de vista es que las familias invierten primero en sus casas, como sucede generalmente en los sectores de bajos ingresos, como fuente de ahorro y acumulación74. Pero es claro también que estas inversiones les otorgan seguridad y respaldo para iniciar o ampliar sus actividades productivas y sociales. Las nuevas instalaciones permiten mejores y más diversas actividades de consumo y producción (pequeña ganadería, huertos de hortalizas, sistemas de almacenamiento más eficaces, etc.) pero también cumplen con objetivos sociales de prestigio y/o familiares (ampliar y mejorar la casa para recibir la visita de hijos migrantes). Las inversiones en el espacio doméstico dan cuenta de un nuevo “orden” no sólo de lo cotidiano sino entre los productivo y las actividades de consumo75. 201. Las intervenciones orientadas a capitalizar o mejorar la posición patrimonial de los usuarios y beneficiarios de los proyectos tiene una doble dimensión, la individual y la comunitaria o local. Las inversiones realizadas en mejorar el capital de la localidad tiene impacto en la reducción de costos de

71 Evaluación preterminal realizada en el 2002 y los trabajos de P. de Zutter en tres comunidades en el 2003. 72 P.de Zutter (2003) en sus cálculos conservadores para la comunidad de Muñapucro. 73 Tomado de P. de Zutter (2003) sobre el caso de Muñapucro. 74 Esto sucede generalmente por la falta de alternativas de ahorro e inversión en las magnitudes de excedentes temporales de estos sectores. 75 Resulta releer en este sentido los mapas parlantes desarrollados en MARENASSs. Dos ejemplos que dan cuenta de este nuevo “orden” pueden hallarse en el texto de P. de Zutter (2003) sobre las comunidades de Calera y Salla Salla.

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transacción y en la viabilidad de distintos proyectos de negocios. Las inversiones orientadas a mejorar la dotación de capital de las familias tiene por objetivo fortalecerlas como actores y mejorar sus condiciones de vida. Esta mayor capitalización les permite participar en los mercados desde una posición más sólida, pueden arriesgar, pueden definir como asignar sus recursos a los fines más rentables. 202. En el caso de la capitalización a nivel comunal o local los beneficios se distribuyen como los de los bienes públicos y benefician a todos, es decir, mejoran el entorno económico y productivo. Mientras que la mayor capitalización individual mejora las condiciones iniciales para que se desarrollen nuevas iniciativas económicas. En este marco parece sorprendente el énfasis puesto por las familias en la mejora y capitalización de sus espacios domésticos (casas, corrales y huertas), pues aparentemente ello es un resultado. Pero si se considera que estas inversiones aparentemente más ligadas a la esfera del consumo que a la de la producción, lo que traen consigo es seguridad, entonces resultan claves para fortalecer las capacidades y posibilidades de articulación con nuevos negocios y actividades productivas a través de los mercados.

Recuadro 7. La estrategia innovadora en el mercado de servicios técnicos

no financieros: Resumen Estrategia Resultado

esperado Resultado verificable

Subsidio directo a demanda Amplía demanda (efecto ingreso)

Más información, nuevas alternativas de negocio, pasantías, visitas, organización, etc

Demanda se expande por nuevas preferencias y se hace más elástica

Demanda

Nuevos negocios, mejores negocios (por acceso a AT con el subsidio)

Amplía demanda (por nuevo efecto ingreso) y/o demanda derivada de nuevos negocios

Más asistencia técnica contratada, más (nuevos) negocios y actividades demandan AT

Capacitación, pasantías Ampliación de oferta por mayor calificación

Más oferta y/o menores precios

Oferta

Introducción de nuevos tipos e oferentes (locales) y nuevos productos

Oferta elástica en el segmento de menor precio y menos elástica en el de mayor precio

Menores precios y más transacciones con asistentes técnics locales

Más información en el sistema, concursos (que acreditan la oferta), contratos simples, comunidad y asociaciones como instituciones que permiten “legalidad”

Menores costos de transacción, consumidores que amplían su excedente, se reduce ineficiencias

Menores costos de contratación y supervisión, acceso a más y mejor información oportuna, etc.

Mercado

Inversión en activos públicos, mayor comunicación urbana rural, inversión en legitimidad y funcionamiento de organizaciones sociales

Menores costos de transacción, entorno favorable para inversión, nuevas opciones de negocios

Menos riesgos (y más respaldo) para el desarrollo de actividades económicas

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IV. LECCIONES APRENDIDAS

203. Los proyectos implementados por el FIDA en el Perú en los 90, dan cuenta de un significativo número de lecciones en cuanto a su intervención en aspectos económicos. Algunas de las lecciones son generales y quizá obvias, mientras que otras requieren de estudios complementarios para ser validadas.

204. La lección central que se puede sacar de los proyectos analizados es que SI es posible dinamizar mercados locales de servicios técnicos no financieros en zonas pobres y principalmente rurales. Sin embargo, no se conoce aun la magnitud, estabilidad, ni sostenibilidad de dicha dinamización.

205. Una segunda lección es que para lograr esta dinamización resulta fundamental un trabajo coordinado de desarrollo de la oferta, la mejora en las condiciones de los mercados rurales y la promoción de la demanda. Cualquiera de estas intervenciones aisladas no generará un proceso de dinamización.

206. En tercer lugar, no discutido en este documento, da cuenta de que si es posible efectivizar demandas a través de la entrega de recursos (dinero y poder de decisión) a pobladores de bajos ingresos. Lo visto en los proyectos analizados da cuenta de la capacidad de los demandantes de satisfacer su demanda en el marco del mercado.

207. Algunas constataciones valiosas de las experiencias analizadas resultan útiles para entender la dinámica y sus resultados:

a) Existe una demanda por servicios técnicos no financieros que puede satisfacerse en los mercados locales.

b) Los demandantes conocen o pueden descubrir sus demandas por estos servicios pero tienen limitada capacidad de gasto para adquirirla y/o insuficiente información de cómo y donde adquirirla.

c) Los demandantes son exigentes con los servicios que contratan.

d) Las organizaciones de demandantes pueden ser intermediarios eficientes en el proceso de acceso al mercado pues asumen una serie de costos que harían las transacciones inviables a nivel individual.

e) Los demandantes están dispuestos a invertir fondos o recursos (esfuerzo) complementarios para rentabilizar sus actividades económicas.

f) Los sistemas competitivos para asignar recursos resultan útiles para promover inversión local, dinamizar procesos de innovación y colaboración y fomentar competencia en base a resultados.

g) Los demandantes y oferentes están abiertos a nueva información. La exposición a nuevas experiencias los motiva a innovar.

h) Existen un margen significativo de costos de transacción por reducir para hacer más activos los mercados.

i) Las organizaciones de base tienen y pueden cumplir un importante rol como intermediarios eficientes entre proyecto y beneficiarios. Diversas organizaciones han demostrado capacidad de actuar competitivamente en el mercado.

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j) Se ha demostrado cómo aún hay beneficios significativos de promover contacto entre pares, tanto para la difusión de información, imitación, innovación, así como para promover competitividad.

208. Asimismo, algunas prácticas resultan atractivas (claves) para dinamizar los mercados locales76:

a). La entrega de recursos líquidos (en montos relevantes y adecuados a los niveles de actividad de los beneficiarios) junto con poder decidir en qué gastar dichos recursos77. b) Los concursos.

c). Los procesos de planificación y priorización de demandas en base a la participación institucional de los miembros de las organizaciones. d) Las pasantías y la estimulación del contacto entre pares.

e) El trabajo con todas las iniciativas productivas y de negocios que tengan los demandantes.

f) La incorporación de instancias sociales que actúen como intermediarias (asociaciones, comunidades, etc.).

g) Delegación de responsabilidades de decisión y de definición de reglas a los beneficiarios (identificación de prioridades, sistemas de contratación, selección de jurados, formación de comités de asignación de recursos, etc.).

h) Ser flexible, recoger e incorporar demandas y sugerencias de los beneficiarios sobre el cómo hacer. Respeto e incorporación de la cultura local a los procesos que se busca dinamizar.

i) La firma y enforcement de un contrato (legal) impone seriedad y define obligaciones y derechos (que debe cumplirse y hacerse cumplir).

j) La entrega de fondos a través del sistema financiero permite un nuevo tipo de relación, de socios más que de benefactor a beneficiario y además permite sistemas de fiscalización externa

k) La exigencia de un monto de contrapartida por parte de los beneficiarios de cuenta de la valoración y compromiso de las contrapartes.

l) La promoción de flujos de información es no sólo posible (factible) sino sumamente dinámica y con directos impactos en la reducción de costos de transacción, expansión de oferta, etc.

V. PLAN DE ESTUDIOS

209. Diseñar un plan de estudios que permita completar la discusión anterior resulta complejo por varias razones. Primero, hay que discutir si se busca cuantificar lo discutido o constatar “sentidos comunes”. En segundo lugar, se requiere tomar en cuenta los recursos disponibles (tiempo, información, recursos humanos y financieros). Finalmente, en tercer lugar, se requeriría definir para qué se busca obtener nuevos resultados sobre la base de estas consideraciones, propongo a continuación un conjunto de estudios que darían un valioso sustento a la discusión aquí presentada.

76 Las prácticas más interesantes son aquellas que reiteradamente se emplean en los proyectos y constituyen procedimientos claves para el éxito de las labores de los proyectos. 77 En el extremo se debería discutir cuál sería la implicancia de transferir fondos de libre disponibilidad.

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210. Los estudios propuestos pueden agruparse en 3 grupos. El primer grupo busca sustentar el nuevo nivel de transacciones en el mercado de asistencia técnica (numeral 1). El segundo, con propuestas de dos estudios adicionales sobre el impacto de las innovaciones en temas ligados al contacto con servicios financieros (numerales 2 y 3). En tercer lugar, uno que ayudaría a visibilizar el rol de las organizaciones en función de los costos que absorben, que es una dimensión ausente en la discusión (numeral 4). Finalmente, un tema adicional, que puede ser resuelto fácilmente, es el numeral 5 que debe ser hecho por alguien con gran conocimiento de la información disponible en cada proyecto.

A. Indicadores de dinamización de los mercados locales de asistencia técnica

211. ¿Cómo verificar si se cumple lo propuesto en el modelo del Anexo 2?. Se requiere tener una situación inicial (antes de la intervención) con información sobre contrataciones de asistencia técnica (cantidades, precios, frecuencias, distribución por tipo de servicios, oferentes, etc.) y lo mismo durante el subsidio y luego después. 212. Se podría pensar en usar la línea de base de Marenass, pero la información que recoge sobre contrataciones de asistencia técnica no es mucha ni muy completa, sobre todo a nivel comunal. Esta línea de base sólo permitirá tener información descriptiva y medir el efecto en el ingreso individual (pero no hay grupo de control entonces el cambio en ingreso puede deberse a otros factores no a Marenass). 213. En este sentido, y dada la complejidad requerida lo primero sería que el estudio central sea diseñar un estudio para aprovechar lo que queda de Marenass para hacer estas mediciones e iniciarlo en el proyecto Sierra Sur (ahora)78. a) Cambios en la demanda 214. ¿A que se deben los cambios en la demanda? Acceso a recursos, acceso a información, la instalación de un nuevo sistema de hacer las cosas? Para dar algunas respuestas a estas preguntas propondría hacer unos focus groups con demandantes con distinta experiencia (años de relación con Marenass, por ejemplo). 215. También sería muy interesante saber el destino que han dado a los premios de distintos concursos. Saber el porcentaje que va a capitalización, y el que va a asistencia técnica. b) Cambios en la oferta

216. Lo central seria tener una suerte de inventario de los oferentes que han vendido sus servicios a los demandantes que han recibido el subsidio. De ellos hacer una tipología y seguir a miembros representativos de cada tipo. Una mezcla de etnografía con seguimiento tipo panel. Tipología y seguimiento que nos dirán si la oferta se amplía por nuevos conocimientos, por mayor actividad en el mercado o es por un cambio de demandas que antes se resolvían por vías tradicionales (intercambio, a través de redes sociales y familiares, etc.) y ahora por el subsidio han pasado a resolverse a través del mercado. Por ejemplo, saber cuantos yachachiq luego han vendido sus servicios en el mercado (¿a quienes?).

78 Este tipo de diseños requieren de una gran capacidad y conocimiento del proceso y las técnicas para capturarlo a través de encuestas. Claramente J. Escobal sería el profesional mejor capacitado para emprender esta labor.

46

c) Mercado: cambios en costos de transacción

217. Sería interesante seleccionar un par de servicios técnicos no financieros (simples y estandarizados para no tener problemas de comparabilidad por factores de calidad no observables) y mediría el costo de acceder a ellos bajo distintos esquemas: contratación directa, contratación por el grupo y costos asociados (tiempo, trámites, procesos, etc). Es posible que los costos no se reduzcan tanto, sino que cambia quien los asume (los grupos y comunidades asumen mucho de lo que antes se veía como costos de transacción). 218. Adicionalmente, por lo inicial de la experiencia sería interesante ver lo que sucede con el experimento del subsidio al ahorro ¿cuánto de este se explica por la existencia de costos de transacción? ¿cuánto paga una suerte de prima por aceptar riesgos? ¿cuánto dura el efecto del subsidio? Esto serviría para poner a prueba si el ahorro financiero es realmente la mejor opción para ahorrar en el contexto rural o peri urbano (y con las actuales tasas de interés). Para ello se debería comenzar con un análisis de quiénes aceptan el subsidio (abriendo su cuenta) versus los que no, dado que ambos han recibido información. Luego algunos focus groups con los que abren sus cuentas. Finalmente seguir algunos casos durante un periodo de tiempo. 219. El otro estudio más cualitativo sería ubicar a un grupo de beneficiarios del FEAS y hacerles unas entrevistas en profundidad sobre lo que fue el proyecto y sobre su actividad actual en el mercado de asistencia técnica. Lo mismo con miembros de las comunidades con las que se inició el trabajo de Marenass. 220. Estudiar y cuantificar los costos que asumen las organizaciones para acceder a los recursos de los proyectos. Tiempo, recursos, co-financiamiento, organización, trámites, etc. Idealmente, medir los costos que los miembros asumen para estar en la organización. Un aproximado de esto se puede obtener de la encuesta de línea de base de Marenass, pero es grueso, combinándolo con trabajos como los de P. de Zutter en Muñapucro. 221. Sería interesante ver el total de fondos transferidos a cada comunidad, vs su nivel de contrapartida vs su nivel de ingresos vs su nivel de patrimonio vs. lo que les entregan otros proyectos (Pronamachcs y/o ONGs). Esta comparación debe asociarse a los costos de cada proyecto. Esto debe ser posible en base a la información secundaria y a la experiencia de quienes han estado directamente involucrados en los proyectos.

47

ANEXO I

APÉNDICE 1

RELACIÓN ENTRE INNOVACIONES EN MATERIA ECONÓMICAEN EL MARCO DE LAS INNOVACIONES DE ENFOQUE E INSTRUMENTOS

ADOPTADAS POR EL FIDA EN EL PERÚ

Innovaciones de enfoque

Dinamización de mercados locales de servicios

Demanda Oferta Mercado Empoderamiento/ cultura

Actores locales con poder de decisión y de gasto clientes con derechos respaldo de organizaciones a individuos

Conocimientos locales/tradicionales transables en el mercado local de asistencia técnica

Organizaciones con capacidad y legitimidad para fiscalizar organizaciones con capacidad de priorizar proyectos

Comunidades y organizaciones de base como parte de la sociedad civil

Nuevas opciones de oferta

Más y mejores flujos de información mayores posibilidades de alianzas con otros sectores sociales

Fortalecimiento de instituciones/ capacidad de decisión real y funciones reguladoras de la comunidad

Canalización de demandas agregadas, mejores procesos de selección y contratación de servicios planificación grupal

Supervisión más estricta de cumplimiento de contratos

Entes reguladores legítimos

Manejo directo de fondos

Demandantes con capacidad de decisión y gasto

Oferentes deben satisfacer a cada cliente

Mayor escala de transacciones más competencia

Relaciones urbano rurales

Más opciones de negocios y de oferta de asistencia técnica

Más competencia posibilidad de ampliar clientela

Más competencia

Recursos naturales como capital

Nuevas fuentes de ingresos y/o inversión

Mayor demanda de servicios de asistencia técnica para rentabilizar este capital

Mayor valor del patrimonio (más seguridad)

Competitividad y fondos concursables

Recursos líquidos de libre disponibilidad incentivo para la co- financiación e inversión local

Acreditación de oferentes en base a resultados

Mayor competitividad

Confianza proyecto beneficiarios

Decisiones en manos de demandantes

Bajos costos de acceso a recursos líquidos

48

Innovaciones en

instrumentos Dinamización de mercados locales de servicios

Demanda Oferta Mercado Servicios de asistencia técnica

Apoyo a la expansión y realización de la demanda por asistencia técnica via subsidios y capacitación

Expansión de oferta vía capacitación e incorporación de oferentes locales

Mercado como asignador en base a competencia

Prestación de servicios campesino a campesino

Contratos de mercado entre campesinos que antes no eran transacciones de mercado nuevos productos

Ampliación de oferta de bajo precio valorización del conocimiento local como mercancía

Más oferentes, nuevos productos, más competencia

Mercados locales de bienes y servicios

Más liquidez y mejores condiciones de desarrollo de nuevos negocios

Más oportunidades de vender servicios

Mayor nivel de transacciones

Recuperación de tecnología tradicional

Nuevos productos Nuevos productos

Nuevos mecanismos de operación

Desarrollo de contratos reduce riesgo acceso y relación con sistema financiero mejora eficiencia

Contratos con obligaciones y derechos

Legalidad y mayor capacidad de enforcement reducen costos de transacción y riesgos

Sistema de asignación de recursos

Demandantes organizados con pleno poder de decisión sobre uso de recursos

Oferentes compiten para obtener recursos

Mercado competitivo

Concursos Incentivan el mejor aprovechamiento de la asistencia contratada y fomentan la inversión de recursos y esfuerzo propios incrementan rentabilidad a la asistencia contratada

Permiten acreditar a los asistentes técnicos en función de sus logros

Estimulan competitividad

Capitalización y servicios financieros

Desarrollo de nuevas capacidades y mejora patrimonial de demandantes

Más oportunidades de vender asistencia técnica

Más respaldo y menos riesgo en transacciones

Derechos de las personas

Acción afirmativa hacia mujeres para convertirse en demandantes activas en el mercado financiero y de asistencia técnica

Acción afirmativa que involucra mujeres como oferentes en el mercado de asistencia técnica

Mayor equidad en el acceso a mercados

49

ANEXO I

APÉNDICE 2

LA ECONOMÍA DE LA PROPUESTA DEL FIDA POR DINAMIZAR MERCADOS, PRINCIPALMENTE CON IMPULSOS DE DEMANDA, EN EL PERÚ

1. Objetivo: Mejorar el bienestar de los pobladores rurales que participan en mercados de asistencia técnica a través de la dinamización y ampliación del mercado de servicios técnicos no financieros. 2. Estrategia: ampliando demanda, ampliando oferta, mejorando las condiciones del mercado (disminuyendo costos de transacción, riesgos, etc.) 3. El objetivo es generar una mejora en el bienestar “social” en este mercado con la intervención del estado (proyecto), idealmente de largo plazo (para lo que hay que manejar 3 etapas: antes de la intervención, con intervención (dos o más alternativas) y cuando se acaba la intervención. Si la intervención es exitosa debe verse como una mayor beneficio para los participantes en el mercado. Si bien el tema de sostenibilidad no se discute, se busca mostrar que la situación final –una vez concluida la intervención de los proyectos en una localidad—es no sólo mejor que la inicial, sino mejor que la que deja la intervención alternativa (provisión directa de servicios de asistencia técnica)79. Algunos supuestos claves

i) existe una demanda de mercado por servicios de asistencia técnica (los demandantes saben lo que necesitan);

ii) la demanda es limitada por una severa restricción presupuestaria; iii) existe una oferta de servicios de asistencia técnica en el mercado; iv) la oferta existente puede ser potenciada con capacitación (para ampliarla); v) la oferta enfrenta una serie de restricciones que limitan su mejor desarrollo (falta de

materiales y equipos básicos)80; vi) existe un servicio (relativamente homogéneo) denominado servicio técnico no financiero,

que se transa a un precio p y en cantidad q81; vii) el Estado decide gastar una cantidad G en promover la adopción de servicios técnicos no

financieros, para ello enfrenta varias opciones: a) subsidiar la oferta para que venda más

79 El debate sobre la sostenibilidad de este tipo de intervenciones es complejo, no sólo por la naturaleza del servicio transado, que tiende a ser del tipo bien público, sino por lo complejo de definir que es lo que se quiere/debe sostener en el tiempo. 80 Haudry (s/f) “Los mercados de servicios rurales de asistencia técnica” 81 De los supuestos este es el más exigente, pero fundamental para el desarrollo subsiguiente. Sin embargo, una de las características de los servicios técnicos no financieros es su heterogeneidad y una gran complejidad para definir “calidad” de los servicios.

50

barato sus servicios en el mercado (para que baje el mínimo que está a dispuesto a cobrar por sus servicios); b) subsidiar la demanda para que demande más asistencia técnica al precio de mercado; c) ambos; d) introducir una oferta directa de asistencia técnica en el mercado; e) algo más?. El monto G es finito y por ende no puede definirse como un gasto corriente de manera permanente (G se obtiene via endeudamiento externo por ejemplo);

viii) el equilibrio del mercado de servicios técnicos no financieros se sitúa en un nivel “bajo” de transacciones

ix) el mercado enfrenta una serie de costos de transacción derivados de la poca información

disponible, las asimetrías en el acceso a la misma, el reducido poder de los agentes para hacer cumplir los contratos, altos costos de monitoreo, altos costos de contratación (distancia, trámites, etc.), problemas para evaluar y seleccionar proveedores, etc.

4. Entonces, una manera de presentar la propuesta en materia económica aplicada por el FIDA en el Perú en los últimos años es verla a partir de lo que la teoría micro económica básica nos dice. Para esto, obviamente debemos simplificar y hacer una serie de supuestos. 5. Antes de ver lo que el FIDA propone para el caso peruano en sus proyectos como estrategia debe quedar claro qué es lo que se busca como objetivo. Si partimos de la existencia de un mercado (muy restringido) como situación inicial, lo que se espera con la intervención es, obviamente, ampliar el mercado. Idealmente, el mayor tamaño del mercado se traduce en un mayor bienestar, tanto para consumidores como para oferentes. 6. Si partimos de una situación inicial como la descrita en el gráfico A, se espera que la situación final (después de la intervención) sea como la del gráfico B, donde el nuevo equilibrio del mercado implique mayores excedentes para la sociedad (demandantes en primer lugar, y oferentes en segundo82. El objetivo se cumple si y solo si el área AXO del gráfico A (que es el agregado del excedente de los consumidores más el excedente de los productores) es menor al área AZFG del gráfico B. Si esto se cumple la nueva situación –post intervención—es mejor para la sociedad. Adicionalmente, hay que destacar que se busca que la situación final sea sostenible, en tanto responda a condiciones de mercado y competencia.

82 En los documentos de los proyectos hay relativamente pocas menciones a los asistentes técnicos como beneficiarios, sin embargo Vergara (2003) propone, con justa razón su incorporación explícita al grupo de beneficiarios de los proyectos analizados.

51

P

Q

Po

Qo

0

O1

D1

Gráfico A

X

A

0

P

Q

A

C

O1

O3

D1 D2

Gráfico B

XG

Z F

7. Si el área AXO no es mayor que el área AZFG, aun pueden estarse logrando algunos objetivos. Es posible que aumente el excedente de los consumidores (más beneficios para la demanda) más no para los oferentes. Esta situación, si bien es inferior para la sociedad en su conjunto (sobre todo cuando los oferentes son parte de la misma comunidad que los demandantes, como en el caso de los proyectos analizados), estaría privilegiando la situación de los consumidores, que podrían ser el único grupo beneficiario o de interés. 8. Antes de analizar la estrategia adoptada por el FIDA en el Perú para lograr estos objetivo, conviene recordar dos cosas: 1) el dinero que se usa para implementar esta estrategia es dinero que proviene de fondos públicos, por lo tanto el beneficio social ha de primar sobre el beneficio individual; 2) los fondos disponibles son limitados y están disponibles para este fin por periodos

52

finitos (cortos) de tiempo. Por esto último se debe tomar en cuenta lo que queda después de la intervención y no sólo lo que sucede durante la intervención. 9. Del mismo modo, conviene tener en mente cual es la alternativa usualmente adoptada por el sector público en este tipo de mercados. Si asumimos que la opción alternativa a la estrategia de dinamización de mercados es la clásica idea de ampliar la oferta fijándola en niveles de precio mínimos (al cual el mercado probablemente ofrecería cero cantidades) bajo el supuesto de que lo que falta en el campo es conocimiento especializado, foráneo y casi gratuito para que los pobladores de zonas rurales adopten los nuevos conocimientos y produzcan más y mejor83. Si bien esta propuesta ha sido duramente criticada por su poca adecuación a la demanda real, porque el precio no termina siendo tan bajo por la existencia de costos de transacción, porque las distancias culturales impiden una buena comunicación entre oferentes y demandantes, porque la gente no valora lo que no le cuesta, porque los servicios técnicos no financieros no pueden ser especialistas en todo, entre otras muchas razones, lo cierto es que amplía de manera considerable el excedente para los consumidores (demandantes) respecto a la situación del gráfico A. Tal como se puede ver en el gráfico C, prácticamente toda la demanda es satisfecha y todo el excedente del mercado va a los consumidores (los servicios técnicos no financieros no tienen nada de excedente en este mercado). Desgraciadamente, tanta belleza es poco duradera, este tipo de intervención tiene al menos tres grandes problemas de fondo. Primero, exige una inversión continua (gasto corriente) para mantener esta generosa oferta que sirve a todos y casi no cuesta. Cuesta, le cuesta al sector público (y por ende a todos nosotros). Segundo, esta oferta generosa no permite el desarrollo de un mercado, de una oferta alternativa y competitiva, porque el precio en el que se fijan las transacciones es muy bajo, es decir, no genera incentivos para expandir la oferta. Tercero, cuando se acaban los recursos públicos o cambian las prioridades de política pública, se regresa exactamente a la misma situación que antes de la intervención.

Q1

P

Q

P11 O2

D1

Gráfico C

X

10. Entonces, si es más o menos claro que la opción alternativa (léase gráfico C) no es muy atractiva, como intervenir para mejorar la situación de los consumidores y productores de servicios

83 Existen infinitos ejemplos de este tipo de intervención.

53

técnicos no financieros, de tal modo que los beneficios no terminen cuando termina la intervención. Es decir, ¿cómo llegar de la situación inicial (gráfico A) a la situación final deseada (gráfico B)? La propuesta se basa en tres componentes

i) ampliación de la demanda ii) ampliación de la oferta iii) mejores condiciones para el mercado (más y mejor información, menos costos de

transacción, menos riesgos o riesgos mejor manejados, etc.) 11. Para implementar la propuesta asumiremos que se tiene un fondo disponible dado (digamos igual al que se gastaría en hacer la opción descrita en el gráfico C), del cual se puede disponer por una (y sólo una) vez. Entonces: Ampliación de la demanda 12. Se propone expandir la demanda por dos vías, primero gracias a un subsidio directo que actúa como un incremento en el ingreso, pero que tiene una duración finita (y corta) y segundo, por un conjunto de actividades destinadas a alterar los gustos y preferencias de los demandantes hacia un mayor interés por obtener servicios de servicios técnicos no financieros. La primera vía resulta en un desplazamiento de la demanda de forma paralela a la demanda original, la segunda, en un cambio en la pendiente de la demanda que tienda a hacerla más elástica (un cambio en precios tiene un gran impacto en la cantidad demanda). Esta última expansión refleja cambios en las preferencias de los demandantes así como la posibilidad de satisfacer nuevos segmentos de la demanda a través del mercado84. a) El subsidio (entrega de recursos líquidos a los demandantes) 13. Tal como se muestra en el gráfico D, la entrega de un subsidio a los demandantes desplaza la curva de demanda de D1 a D2, con lo cual se expande la cantidad demandada. Obviamente, una vez terminado el subsidio, el efecto ingreso que produjo este desplazamiento se desvanecerá. Sin embargo, es muy posible que este subsidio temporal permita que la demanda de servicios técnicos no financieros (que es una demanda derivada del proceso productivo o del negocio en marcha) logre mejorar la rentabilidad del negocio que origina dicha demanda, y con ello definiendo un nuevo nivel de ingreso, superior al inicial. Sin embargo, siendo pesimistas se puede pensar que sin el subsidio se volverá a D1.

84 Como se discute más adelante este es un tema central. La estrategia fomenta la inclusión de nuevos demandantes en la demanda de mercado pues reconoce y respeta la segmentación existente en la demanda.

54

b) El cambio en preferencias 14. Complementariamente, la intervención propone hacer una serie de actividades para que los individuos y sus organizaciones “revelen” sus demandas por servicios técnicos no financieros. Un ejemplo, es la organización de visitas a otras zonas donde se hace “mejor” la misma actividad, o el establecimiento de concursos, que implican desarrollar nuevas y mejores estrategias para obtener resultados. Estas actividades son variadas y están en función de pequeñas iniciativas a cargo del proyecto. El impacto de estos cambios se traduce en un cambio en la pendiente de la curva de demanda haciéndola más elástica, es decir, con mayor capacidad de respuesta antes cambios en los precios. En este sentido, por ejemplo, la creación de sistemas de difusión de información o de respuesta a demandas de información a bajo costo (o gratis) son claves para lograr revelar demandas por servicios técnicos no financieros.85 15. La combinación de ambas acciones nos llevaría, en el gráfico D, de D1 a D3. Situación en la que ceteris paribus ya se estaría en una mejor situación para los demandantes (el excedente del consumidor pasaría de AP0O a A’P0O’, donde área(A’P0O’)> área( AP0O)), pero como mencionamos, el subsidio es temporal por lo que la curva de demanda D3 se desplazaría paralelamente (hacia D1). En el peor de los casos si el subsidio no logró que se mejorará el nivel de ingresos, la curva regresará hasta el mismo punto de partida (A en el gráfico), pero con la nueva pendiente. Esta situación final, si bien no es tan buena como la anterior, es ciertamente mejor que la inicial (a pesar de la dureza impuesta por el supuesto de que nada del subsidio se logró traducir en mejores niveles de ingreso!). Volveremos sobre esta situación más adelante al analizar el conjunto de acciones. Impulsos vía la oferta 16. Al igual que en el caso de la demanda podrían haber dos tipos de impulsos para promover la ampliación de la oferta de servicios técnicos no financieros, uno que busca desplazar la oferta actual y otro que alterará la pendiente de misma. Sin embargo, como aquí no se busca entregar un subsidio

85 Un caso interesante es la creación de centrales de información, como la propuesta en Corredor (Verónica contesta)

P

Q Qo

Po P 1

Q 1Q 2

O 1

D 1 D 2 D 3

Gráfico D

A

A'

P 2

0 0'

X

55

directo a las os asistentes técnicos86, sino promover el desarrollo de la oferta a partir de la mayor capacitación de los asistentes técnicos locales y de la incorporación de nuevos proveedores de asistencia, menos especializados pero con asistencia y conocimientos que dar (básicamente campesinos). 17. Antes de discutir cómo se propone ampliar la oferta de servicios técnicos no financieros, hay que destacar el último punto mencionado. La incorporación de un grupo de campesinos especialistas como parte de la oferta de servicios técnicos no financieros busca no sólo generar nuevas fuentes de ingresos para algunos campesinos o revalorar el conocimiento tradicional y facilitar su capitalización. en el fondo, lo que se busca es que transacciones que no se realizaban (por los altos costos de transacción (riesgos, costos de supervisión) o que se daban fuera de mercado, pasen por un mercado lo más competitivo posible. 18. Entonces, por el lado de la oferta, las capacitaciones y las pasantías por ejemplo, permiten ampliar la oferta (desplazarla de O1 a O2, en el gráfico E), es decir, a un mismo precio ahora hay más servicios técnicos no financieros ofrecida en el mercado. La incorporación de nuevos oferentes, sobre todo aquellos campesinos, podría estarse traduciendo en un desplazamiento de la oferta, pero con una nueva pendiente, pues lo que se amplia es, probablemente, la oferta de servicios técnicos no financieros menos especializada que además es probablemente la que se transa a menores precios. Es así que se podría pensar que la incorporación de estos nuevos servicios técnicos no financieros, los campesinos y el saber campesino, podrían desplazar la curva de oferta de O2 a O3 en el gráfico E. Este cambio de pendiente obedece a que hay no sólo más oferentes de servicios técnicos no financieros sino que el mínimo que los asistentes técnicos están dispuestos a aceptar para entregar sus servicios baja87.

86 Que es una alternativa a lo aquí planteado para la demanda y es lo que se está implementando en iniciativas como INCAGRO. 87 Es interesante profundizar en esto pues es posible que muchas de las transacciones ya se dieran al interior de las familias u otras redes sociales con pagos no monetarios. Con este esquema se estarían trasladando estas transacciones de la sociedad al mercado, y con ello introduciéndose más competencia (al exponerlas también a más (impersonal) demanda). Asimismo, este traslado estaría llevando al mercado transacciones que involucran relaciones personales de confianza y por ello con menores costos de transacción.

56

19. A diferencia de lo ocurrido con el caso de la demanda, los conocimientos adquiridos no se olvidan y las nuevas relaciones no se pierden o reducen necesariamente cuando se termina el subsidio o la presencia de una proyecto. Es posible sin embargo, que una vez que se acaban los “fondos externos” para contratar servicios técnicos no financieros, la reducción de demanda desincentive a nuevos oferentes a entrar en el negocio. El mercado

20. Complementariamente a los impulsos por el lado de la demanda como por el lado de la oferta, la propuesta del en el Perú busca mejorar las condiciones en las que opera el mercado. Como hemos discutido antes, dos problemas principales de estos mercados son sus elevados costos de transacción y la falta y/o asimétrica distribución de la información. Cuando no hay información suficiente es complejo pensar en esquemas en los cuales las decisiones son las adecuadas. La ausencia de información puede verse con uno de los componentes de los costos de transacción. En general, mayor información está asociada con menores costos de transacción (hay más alternativas). 21. Sin embargo, los mercados rurales también enfrentan problemas derivados de la existencia de información asimétrica entre los participantes en el mercado. Estos problemas (la selección adversa y el riesgo moral, los más comunes) son difícilmente manejables y pueden generar problemas de asignación en determinados mercados, sobre todo en los mercados financieros. En los mercados de servicios técnicos no financieros la información asimétrica se hace evidente cuando se contrata a un asistente técnico y no se puede supervisar el esfuerzo que este pone en su trabajo, por ello por ejemplo resultan importantes mecanismos de selección muy estrictos en los que se evalúa no sólo la capacidad sino la integridad y compromiso del asistente técnico, o cuando existen otras formas de presionar para obtener el máximo esfuerzo88 o cuando se establecen sistemas de acreditación (como pueden ser los concursos).

88 Por ejemplo cuando hay redes sociales de por medio o cuando el asistente técnico cobra en función de los resultados de sus servicios.

P

QQ1Qo Q2

P2

P1

Po

O1 O2

O3

D1

Gráfico E

0 0'

X

57

22. Sobre los costos de transacción la teoría económica ha hecho grandes avances, siendo el tema central definir estrategias de intervención que reduzcan estos costos como una manera de expandir el mercado. Cuando hay costos de transacción significativos lo que se observa es que si bien el mercado define un equilibrio (una cantidad Q y un precio P a ser transados), los demandantes en realidad no pueden honrar esta señal pues ellos tienen que asumir costos, como τ para poder participar en el mercado, entonces para los demandantes, adquirir servicios técnicos no financieros en el mercado implica pagar el precio del mercado (P) más los costos (τ) es decir el precio para los demandantes es (P+t) y como t>0 entonces P+t>P entonces se demandará una cantidad menor a la del equilibrio (Qt <Q). Similar razonamiento puede aplicarse para los oferentes que pueden enfrentar costos de participar en el mercado, costos g, con lo que el precio efectivo que reciben los asistentes técnicos es en realidad P-g<P. Tal como se puede ver en el gráfico F, la posición relativa de Qgy la de Qt dependerá de la relación entre los costos de transacción que enfrentan los oferentes y los que ofrecen los demandantes, así como de las características de la oferta y demanda. Lo usual sin embargo, es considera los costos de transacción de los demandantes como los centrales pues los costos de los oferentes pueden verse como parte de la estructura de costos de ofrecer el servicio.

P

Q

Po

Qo

0

O1

D1

Gráfico F

P0+t

P0-g

QtQgX

23. En este marco lo que se busca con la intervención es reducir los costos de transacción con el fin de aumentar la disposición de pago de los demandantes y hacer que esta disposición de pago sea efectivamente para pagar un servicio de asistencia técnica, y ampliar la cantidad ofrecida a través de la reducción de los costos de ofrecer dicho servicio. 24. ¿cuáles son estos costos de transacción en la realidad de las zonas de intervención del FIDA en estos mercados?. Un primer costo de transacción es el asociado a la distancia y el traslado a los mercados, por ello mientras más cerca de los demandantes estén los oferentes, menores costos de transacción se registrarán89. Otro costo importante son los costos de negociación, que tienen a reducirse en la medida en que hay mayor competencia. Son costos de transacción también aquellos derivados de los procesos de selección (entrevistas que toman tiempo, revisión de documentos, cruce de referencias, etc.) y contratación (contrato, legalización, etc.). Adicionalmente, los demandantes encuentran costos significativos derivados de la búsqueda de los servicios que desean contratar, costos que se reducen sólo con mejores sistemas de información, como los que se han generado a partir de los concursos que actúan como sistemas de calificación y acreditación de los asistentes técnicos. 89 Por ello la incorporación de actores locales como oferentes resulta tan atractiva.

58

25. Las iniciativas apoyadas por el FIDA en el Perú muestran gran innovación en la manera de reducir costos de transacción:

i) concursos que sirven como ferias donde se distribuye información sobre servicios técnicos no financieros, oferta existente, calidad de servicios técnicos no financieros, resultados de la contratación de servicios técnicos no financieros;

ii) incorporación de oferta local de servicios técnicos no financieros (que tienen bajos g);

iii) contratación de oferta local reduce costos de contratación, supervisión (porque hay otros

vínculos no sólo los del mercado) y acceso a información;

iv) aspectos contractuales y de monitoreo por asociaciones de pobladores que reducen los costos individuales de supervisión y contratación;

v) inversiones en sistemas de información para reducir costos de transacción y ampliar

espectro del mercado. Las pasantías y viajes fuera del entorno local permiten a los demandantes y oferentes comparar su oferta y demanda local con otras, lo que resulta fundamental para delimitar la magnitud de costos de transacción aceptables por conceptos de acceso (distancia), por ejemplo;

vi) inversiones o co-financiamiento para inversiones en activos públicos que mejoran las redes

de comunicación y conectividad de cada localidad con el resto. 26. La magnitud en la que se logran reducir los costos de transacción es difícil de estimar, sin embargo, cada reducción permite no sólo ampliar el mercado sino también mejorar el beneficio para oferentes y demandantes de participar en él. 27. Adicionalmente, dado que la estrategia se apoya significativamente en la existencia de organizaciones de demandantes legítimas, democráticas y transparentes, se podría considerar como una costo hundido la formación de estas organizaciones (comunidades, asociaciones, etc.). Este costo es asumido enteramente por los demandantes como requisito para ser elegibles como beneficiarios de los proyectos. La figura completa: oferta, demanda y mercado 28. Si unimos todo lo descrito anteriormente en un solo espacio, tendremos una situación como la presentada en el gráfico G, donde se presenta el conjunto de acciones. Asumiremos, para no complicar más el gráfico que los costos de transacción son insignificantes, pero luego discutiremos las implicancias de no hacer este supuesto.

59

29. En el gráfico se observa el equilibrio inicial (0), el equilibrio durante la intervención (3) (durante el periodo de subsidio directo a la demanda) y el equilibrio final una vez terminada la intervención (4). Tal como se muestra en el gráfico y como se deriva de la discusión anterior, es de esperar que la situación final (4) implique una mayor cantidad de servicios transados en el mercado y probablemente un menor precio (dependiendo del desplazamiento logrado en la oferta). 30. Pero ¿quién gana con esta nueva situación? Una manera de aproximarnos a los beneficios derivados de un equilibrio de mercado es mirar lo que se conoce como el excedente del consumidor y el del productor como aproximados del bienestar del conjunto. A mayor excedente, mejor. En el gráfico H (similar al G) se puede ver que el llamado excedente del consumidor en la situación inicial está dado por el área del triangulo ABC y en la situación final (4) por el área AFG. Entonces, los consumidores en su conjunto mejoran su situación al pasar del equilibrio inicial al final (de 0 a 4). En el gráfico I los oferentes pasan de un excedente para los productores inicial igual al área XBC a uno definido por el área ZHGF, caso en el cual es difícil definir a priori si implica o no un incremento. En el agregado el excedente total (de consumidores y oferentes) crece, con lo cual el bienestar aumenta.

Gráfico G

P 0

P 4

O 1

O 3

Q

3O 2

D 1D 4 D 2

D 3

0

4

P A'

A

X

60

31. Cuatro temas finales que merecen comentarse. Primero, es probable que en el análisis anterior se esté siendo injusto al hacer que una vez terminado el subsidio directo a la demanda, esta regresa al nivel inicial (al punto A en los gráficos), es muy probable que algo de la asistencia técnica contratada durante el periodo con subsidio se haya traducido en mayores niveles de ingreso y con ello se pueda registrar un desplazamiento de la demanda final, importante aun si es un impacto moderado en ingresos, pues implica acrecentar el beneficio para los consumidores.

61

32. En segundo lugar, está la presencia de costos de transacción. Si asumimos que existen costos de transacción para los demandantes, en magnitud t, si la intervención no logra alterarlos el razonamiento anterior se mantiene, solo que debe reconocerse que una porción del beneficio del consumidor no es real pues sirve para cubrir los costos de transacción y que una porción del excedente no se realiza, tal como se puede ver en el gráfico L. Sin embargo, es evidente que el bienestar aumenta, a pesar de los costos t.

62

33. Sin embargo, si adicionalmente se logra reducir el valor de t, el beneficio para los consumidores aumenta y la ineficiencia (lo que los consumidores y oferentes no logran realizar en el mercado) disminuye, ampliando el nivel de bienestar. En este sentido, cualquier reducción en costos de transacción es realizada a favor de los consumidores en primer lugar y de los oferentes en segundo lugar. 34. En tercer lugar, resulta interesante comparar el resultado de las acciones innovadoras aquí discutidas con la opción alterna, la de ofrecer una oferta directa y subsidiada de servicios técnicos no financieros. Como se puede ver en el gráfico M, se presentan 3 situaciones: el equilibrio inicial (0), el final con la intervención “innovadora” (4) y la opción alterna (2). Si se compara la situación inicial con cualquiera de las dos opciones se observa un mayor bienestar resultado de las intervenciones y no puede decirse a priori si una u otra resultan mejores. Lo que si debe tenerse en cuenta es que la opción representada por (2) es una situación temporal que depende de un subsidio, una vez que los recursos públicos se acaban esta opción no es real. Si se observa la propuesta alterna (2) al terminar el periodo de subsidios, a lo más se puede esperar que la inversión en provisión de servicios técnicos no financieros se traduzca en una mayor demanda fruto de un efecto positivo en el ingreso. Pero como se mantiene la pendiente de la curva de demanda, la oferta inicial se mantiene como la oferta relevante y se mantienen los mismos costos de transacción, esta nueva situación parece menos ventajosa que la descrita en (4), a menos que el efecto ingreso derivado del acceso libre a servicios de asistencia técnica sea muy importante.

63

0

P

Q

A

2

O1

O3

D1 D2

Gráfico M

X4G

F

O2

2'

D3

35. Finalmente, comentar otro enfoque alterno que es el de trabajar fomentando sólo una expansión de la oferta de servicios técnicos no financieros. Este enfoque podría situarse entre los dos discutidos en el punto anterior. Si los recursos se usan para subsidiar y desarrollar la oferta se puede llegar a una situación interesante, siempre y cuando se tenga un diagnóstico que muestre la existencia de una demanda por servicios técnicos no financieros insatisfecha o mal satisfecha con posibilidades de expansión. Diagnóstico que suele ajustarse a las zonas con mayor dinamismo económico. Este diagnóstico no parece ser muy relevante para los casos peruanos de interés del FIDA, pero como intervención alterna puede tenerse en cuenta. Dar impulsos centralmente a través de demanda y acciones complementarias con la oferta y lo opuesto deberían llevar en el límite al mismo resultado. 36. Antes de cerrar esta discusión, que busca ser una simplificación que permita entender la complejidad e integralidad de la propuesta del FIDA en el Perú, es necesario recordar que hemos partido de un supuesto central, la existencia de un producto relativamente homogéneo llamado servicios técnicos no financieros.

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ANEXO I

APÉNDICE 3

BIBLIOGRAFÍA Alcázar, Lorena y Erik Wachtenheim (2001), Determinantes del funcionamiento de los proyectos de

Foncodes, en: Boletín de opinión No. 43; pp. 27-30. Lima: Consorcio de Investigación Económica y Social (CIES), diciembre.

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66

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------------------ (2002), Reaching the Rural Poor. The World Bank Strategy for Poverty Reduction.

Washington, D.C: The World Bank, October.

1



ANEXO II Innovaciones en las relaciones socioeconómicas

institucionales a nivel local

Augusto Cavassa Consultor

Oficina de Evaluación

I. INTRODUCCION

1. El objetivo principal de la Evaluación temática sobre Experiencias Innovadoras del FIDA en el Perú es "lograr una síntesis, una interpretación y una evaluación de las innovaciones generadas por la intervención del FIDA en el Perú. Pretende conocer al detalle las características de las innovaciones y las metodologías en relación con los resultados y los impactos. (Documento Conceptual). 2. Siguiendo las recomendaciones del Taller de Arranque realizado en Lima, las principales Innovaciones de FIDA fueron divididas en tres grandes categorías:

a) Las relaciones de carácter económico. b) Las relaciones de carácter socio-económico-institucional a nivel local. c) Las relaciones de carácter político-institucional y administrativo.

3. Con la finalidad de llevar adelante la evaluación, se conformó un equipo integrado por Ricardo Vergara, Carolina Trivelli y Augusto Cavassa, quienes se encargaron de cada uno de los temas. Para mantener la complementariedad con respecto de los otros temas y evitar contradicciones y duplicaciones, el trabajo se realiza coordinando entre consultores y con el responsable central de la evaluación Pietro Simoni. Para otros temas relacionados se contó con la colaboración de Pierre de Zutter, Darío Pulgar y César Sotomayor. 4. Esta primera fase tiene como propósito identificar las innovaciones más significativas adoptadas por el FIDA en los últimos años a través de sus distintos proyectos, analizar sus detalles y asociarlas a instrumentos, procedimientos y mecanismos de acción, tener una propuesta de los efectos logrados y proponer las necesidades de estudio. 5. La materia del presente informe son los avances obtenidos en el Área socio -económico-institucional a nivel local. Para lo que fue necesario revisar la documentación interna de FIDA y los estudios relevantes al tema; además de sostener entrevistas con funcionarios del MARENASS y del Corredor Puno-Cusco, y de viajar al ámbito de los proyectos en dos oportunidades.

II. IDENTIFICACIÓN DE LAS INNOVACIONES

6. Los proyectos del FIDA son concebidos como proyectos conducidos por la “demanda”. Este enfoque de demanda plantea que sean los interesados quienes decidan qué y cómo aplicar los escasos recursos disponibles para los proyectos. Surge en respuesta a las conclusiones de evaluaciones de

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proyectos de desarrollo, que encontraron en la débil participación y colaboración de los beneficiarios la razón que explica la poca o nula sostenibilidad de los resultados alcanzados.1 7. Aplicando el concepto arriba mencionado el proyecto FEAS incorpora a las comunidades campesinas en su diseño2. De esta experiencia se puede rescatar tres aspectos:

a) Las organizaciones comunales formales son capaces de intermediar los fondos del Estado destinados a apoyar la iniciativa de sus integrantes y, de manejarlos con probidad.

b) Los campesinos y las comunidades pueden precisar sus proyectos, siempre que no se les imponga formatos o pre-condiciones confusas.

c) Las comunidades campesinas redujeron lo costos de transferencia de fondos del Estado, dirigidos a sacar de la pobreza a pobladores rurales, mediante iniciativas de negocios; lo que a su vez les permitió reforzar su categoría de ciudadanos con capacidad para contratar, negociar e interactuar con el resto de la sociedad.

8. La experiencia de FEAS ha sido retomada en la aplicación de dos proyectos. Uno, es el Proyecto CORREDOR, que pretende aprovechar el crecimiento que han tenido las ciudades intermedias, como mercado para los productos de las economías campesinas y, de las micro y pequeñas empresas. El otro es el Proyecto MARENASS, que comenzó con la propuesta de "mejorar los sistemas productivos", pero luego fue afinando su intervención, hasta redefinir como su propósito el “incrementar la capacidad de gestión de las comunidades y de las familias para ejecutar sostenidamente sus propias actividades de desarrollo.” 9. La experiencia de MARENASS muestra como las familias y las comunidades comenzaron a diseñar estrategias para el mejoramiento y la permanencia de la vida en general, en todas sus dimensiones. Interpretó que su labor era “desarrollar capacidades”, para lo cual tomó como bases el sistema de capacitación “Pachamama Raymi”. Así mismo consideró las enseñanzas sobre transferencia de fondos y responsabilidades en asistencia técnica del proyecto FEAS. Esta experiencia puso en evidencia la vigencia de las comunidades andinas como organizaciones vivas, capaces de aumentar la efectividad del gasto público encaminado a la lucha contra la pobreza rural, ya que a través de ellas es posible la recuperación y potenciación de los recursos naturales productivos, como el capital más importante de los pobladores rurales. 10. El proyecto CORREDOR parte del enfoque iniciado por FEAS, esto es, de buscar estrategias y acciones que favorezcan la vinculación con el mercado para las familias rurales con capacidad de generar excedentes estables de producción. Retoma el concepto de Plan de Negocios, como un instrumento que pretendía introducir la idea de que sólo eran atendibles aquellas solicitudes que contribuyeran a pagar la asistencia técnica y a mejorar la situación económica de los usuarios del servicio. Los solicitantes, en base a su conocimiento del mercado en que interactúan, deben estimar los ingresos esperados y justificar la inversión. Este instrumento resulta consistente con el propósito de desarrollar mercados. 11. La diferencia encontrada, entre lógica financiera y lógica económica que motiva el comportamiento de las familias y comunidades3 al momento de la implementación de los proyectos 1 "Estos proyectos tenían un defecto de origen: el ser proyectos de “oferta”, en el sentido que los objetivos y metas fueron definidos por un agente externo. La participación de la población en los proyectos se dio a través de contribuciones (faenas) que poco a poco perdieron convocatoria, siendo sustituidas por pago de jornales o entrega de insumos o alimentos a cuenta de trabajos. En el mejor de los casos, se adoptó por formas más cuidadosas a fin de propiciar un diálogo permanente, mediante la organización de talleres y asambleas, a fin de planificar la selección y/o priorización de los proyectos, y el control de la ejecución" . (Documento FEAS. Una Experiencia Innovadora). 2 FEAS comenzó funcionando así: cada organización campesina decidió que requería uno o varios servicios; se juntaron, constituyeron en grupo, abrieron una cuenta en el banco donde cada participante hizo su propia aportación y pidieron a su organización mayor (Comunidad Campesina, Junta de Regantes, u otros), la autorización para recibir apoyo financiero del Estado, en forma de dinero abonado en la misma cuenta. El instrumento fue un Contrato donde se especificaban los compromisos de las partes. El cheque se entregaba en asamblea pública. El Programa duró entre uno y cuatro años, con aportes crecientes de los miembros del grupo.

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(FEAS, MARENASS, CORREDOR), permite diferenciar los dos campos de las innovaciones que se abordan en el presente documento:

a) La intervención desde las organizaciones e instituciones comunales hacia las familias. Está referido al ámbito institucional donde las familias manejan una lógica económica orientada a la satisfacción de las necesidades básicas de bienestar de vida, que no pasa necesariamente por transacciones comerciales, ya que la medida del valor a través del dinero es sólo “referencial” en un medio donde el mercado de tierras y de recursos naturales es casi inexistente;

b) La intervención desde la familia o familias asociadas para hacer negocios, manteniendo la

cobertura comunal sólo cuando lo requiera. En este caso se trata de familias microempresarias (individuales o asociadas), donde la capitalización y la evolución de los fondos promovidos tienen un comportamiento enmarcado en el campo de los negocios. Los fondos de capitalización financiera son exitosos en la medida que las microempresas continúen financiando el proceso de evolución tecnológica y/o reestructuración microempresaria para insertarse exitosamente a los mercados de productos y/o servicios. El desarrollo del negocio en marcha debe permitir en el futuro cubrir los costos de asistencia técnica.

3 Aspecto sugerido y analizado en la Evaluación Preterminal de MARENASS.

Cuadro 1. RESUMEN DE LOS OBJETIVOS Y RESULTADOS DE LOS PROYECTOS DE FIDA EN EL PERÚ.

Proyectos Objetivos Resultados “Poner al alcance de las Comunidades Andinas servicios de asistencia técnica y extensión y la creación de un mercado de servicios”

El sistema es viable y muy eficiente. Las comunidades pueden asumir la responsabilidad de la administración y gestión del proceso.

FEAS “Fortalecer la capacidad de las Comunidades Andinas de tomar decisiones respecto a qué tipo de servicios contratar, quién contratar, cómo y cuánto pagar, y tener la capacidad de administrar fondos de origen público”.

La sostenibilidad de la propuesta es difícilmente alcanzable en un tiempo corto y en las condiciones de pobreza de los comuneros.

“Incrementar la capacidad de gestión de las Comunidades y de las familias para ejecutar sostenidamente sus propias actividades de desarrollo, ejerciendo sus derechos y deberes ciudadanos, en un marco de equidad de genero”.

Las Comunidades, oportunamente fortalecidas, pueden asumir responsabilidades directas en la gestión y administración de fondos públicos, en el manejo de los RNP, en la gestión de normas y acuerdos para la utilización del agua y de los pastos, en las relaciones institucionales y en la intermediación de servicios.

El manejo racional y eficiente de los Recursos Naturales Productivos (RPN), entendidos como el principal capital de las comunidades andinas.

La capacidad de interactuar “culturalmente” con los beneficiarios, desarrollando un proceso y una relación de experiencias adecuadas a las reacciones y propuestas de los actores locales.

El fortalecimiento de las organizaciones, la participación y transferencia de responsabilidades a las Comunidades.

Ha actuado como catalizador para el inicio de un proceso de recomposición social acompañando y apoyando propuestas y estrategias generadas por las comunidades, con compromisos formalizados por medio de acuerdos / contratos entre proyecto y comunidades.

MARENASS

Los mercados de servicios de capacitación y de asistencia técnica y un sistema de fondos concursables.

El sistema de S&E basado en medios gráficos, en parte administrados por las mismas comunidades, es una innovación interesante y prometedora.

Pretende aprovechar el crecimiento que han tenido las ciudades intermedias, crecimiento que ha generado un importante mercado para las economías campesinas y para las micro y pequeñas empresas.

Las microempresas y las artesanías son el puente entre los sectores productivos rurales y urbanos, definidos en el espacio geográfico y socioeconómico del Corredor. CORREDOR

CUSCO-PUNO El eje central de la propuesta está representado por la potencialidad de

las microempresas rurales de transformarse en el motor del desarrollo local.

El desarrollo de las microempresas incrementa la oferta de productos rurales, facilita las vinculaciones con los mercados y genera fuentes de trabajo y de ingresos rurales. El mejoramiento de los recursos naturales productivos El fortalecimiento del acceso a los mercados

SIERRA SUR

Dirigido a mejorar los activos humanos, naturales, físicos, financieros y sociales de hombres y mujeres ocupados en la agricultura de pequeña escala y en actividades extra prediales, que contribuyan al aumento de las oportunidades de generación del ingreso y condiciones de vida. El reconocimiento y valorización de los conocimientos de los

beneficiarios y sus activos culturales

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III. INNOVACIÓN FASE 1: PARTICIPACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES COMUNALES EN LA GESTIÓN Y CONTROL

DE LAS INTERVENCIONES EN EL DESARROLLO

A. Bases conceptuales

12. Las instituciones determinan la estructura de incentivos y sanciones de una sociedad y, en consecuencia, la dirección que pueden tomar los procesos de aprendizaje de los actores, ejerciendo, por tanto, una influencia decisiva en el desarrollo a largo plazo. En este sentido, las instituciones son señaladas como un factor determinante en los procesos de desarrollo, así como en el fracaso o éxito de las intervenciones (Kottak, 19954), o también en la conformación de procedimientos conducentes al uso sostenible de los recursos naturales (Ostrom 19935; Ostrom et al. 19946). 13. La existencia de organizaciones comunales pre-establecidos, propicia que la población local pueda aglutinarse en torno a determinadas iniciativas de desarrollo. Lo que permite que se pueda propiciar procesos de desarrollo protagonizado "desde abajo", impulsado por las familias que conforman estas organizaciones. Las instituciones comunales como redes sociales trascienden los límites estrictamente comunales, y constituyen verdaderos sistemas ocultos de participación (Ramírez de Haro y Rodríguez-Carmona, 20027). Se distingue entre organizaciones e instituciones, entendiendo las organizaciones en términos de estructuras de funciones reconocidas y aceptadas, mientras que las instituciones están más referidas a las creencias, normas y reglas que permiten el desarrollo de estas funciones y estructuras; de manera que las referencias al contexto institucional local, aluden al entorno institucional relevante para los hogares en las áreas geográficas específicas.

a) La integración de la comunidad campesina a la dinámica nacional

14. Los proyectos de FIDA consideraron y reconocieron a las comunidades como unidades de gobernación descentralizada8, cuyo funcionamiento es compatible y puede estar en la base de las reformas estructurales que apuntan a construir un sólido sistema de propiedad, que refuerce el funcionamiento de los sistemas de mercado. De manera que al considerarlas en la legislación que busca asignar derechos de propiedad, en casos como el agua y la tierra, basta que estos derechos recaigan sin restricciones sobre las comunidades, de manera que sean éstas mismas quienes determinen la forma que deben tomar estos derechos a su interior 9. De esta manera, es posible incorporar a las Comunidades Campesinas en el modelo de desarrollo nacional, superando la predisposición a discriminarles y a no integrarles en forma progresiva. 4 Ver: "Cuando no se da prioridad a la gente: algunas lecciones sociológicas de proyectos". En: M. Cernea (ed.). Primero la gente: Variables sociológicas en el desarrollo rural. Fondo de Cultura Económica, México DF. 5 Ver: Governing the Commons. The Evolutions of Institutions for Collective Action. Cambridge University Press, New York. 6 Ver: Orstrom, E. -Gardner, R.-Walker, R. Rules, Games and Common-Pool Resources. University of Michigan. Michigan. 7 Ver: "Instituciones y Desarrollo Rural". En: Ramírez del Haro, G.; Rodríguez-Carmona, A.; Macías, A.; Ballarín, P. (coords.). Desarrollo y cooperación en zonas rurales de América Latina y África. HEGOA-Instituto de Estudios para el Desarrollo y Cooperación Internacional. Madrid. 8 En la región andina del sur los grupos indígenas son de origen quechua y aymara, encontrándose organizados en comunidades campesinas. Se calcula que existen 5 500 comunidades de este tipo, la mayoría de ellas en la sierra sur. Según las estadísticas más recientes, más del 73% de la población rural de la sierra (aproximadamente 5,1 millones de personas) vive por debajo del umbral de la pobreza y el 27% en pobreza extrema (1,4 millones). Tomado del documento COSSOP. FIDA. 9 Adicionalmente, deberían mantener la facultad de usar los mencionados recursos como bienes comunales que reconocen la posesión individual, o en el otro extremo, poder asignar títulos individuales a cada miembro o acordar juntar sus derechos con la finalidad de disolver la comunidad y vender sus derechos a terceros.

6

15. Un sistema descentralizado con base en las comunidades locales permite mayor margen de captación de las preferencias de los interesados finales. El proyecto MARENASS ha tenido éxito en lograr potenciar la capacidad de las comunidades en producir regulaciones, una vez alcanzados acuerdos, los que pueden ser constantemente reformulados (o reafirmados), aprovechando que los costes de votación son muy bajos. Si la información es perfecta y la actuación política no tiene costes, entonces, nada impedirá que la mayoría use se voto para maximizar su bienestar individual, con lo cual estamos ante una argumentación similar al de los derechos de propiedad privada. 16. Las Comunidades, en tanto sistemas de decisiones políticas pre-establecidas, permiten alcanzar acuerdos que, en su ausencia, no se producirían. Así, las proposiciones para votar a nivel comunal tienen la ventaja de involucrar simultáneamente tanto el bien a proveer como el respectivo precio impuesto para la provisión de dicho bien. Reforzar las organizaciones comunales, para que configuren soluciones públicas de consenso que emergen del intercambio voluntario, generará mayor bienestar a la sociedad.

b) Vigencia de las Comunidades Andinas

17. Las familias que viven dentro de los territorios delimitados que pertenecen a cada comunidad, cuentan con posesión y usufructo privado de tierras, ganado y parte de los pastizales. De esta forma, la producción familiar se organiza sobre la base de un acervo de recursos familiares y de bienes comunales. Lo relevante en ello es que la comunidad no les inhibe el actuar en los mercados, sino por lo contrario, permite que puedan ampliar su producción con fines comerciales, al internalizar los costos que surgen de derechos de propiedad imperfectos y de múltiples externalidades en la producción, hechos que resultan de practicar una agricultura de campo abierto. 18. La funcionalidad de la comunidad radica en que permite congregar a las personas interesadas a intervenir en la búsqueda de una solución para los problemas locales, lo que es posible pues conforman un ámbito institucional basado en reglas ancestrales de cooperación mutua. En la medida que son colectividades suficientemente reducidas como para basar sus decisiones por acuerdos que se aproximan a la regla de la unanimidad, dan plena legitimidad a los acuerdos que toman. Una vez adoptado el acuerdo, el desafío consiste en hacerle seguimiento y desarrollar procedimientos adecuados para darle cumplimiento. 19. Adicionalmente, las familias que pertenecen a las comunidades forman sistemas sociales que poseen redes tendidas entre campo y ciudad, constituyéndose hoy en día en ámbitos sociales muy importantes para entender la dinámica del país en su conjunto. A pesar de su origen campesino, vale la pena resaltar que el centro dinámico de estas redes se ha trasladado cada vez más hacia los polos urbanos. La razón de ello es simple: la economía de mercado en las ciudades estimula la interacción, proporcionando fuertes incentivos para aumentar la productividad. Esto significa que las comunidades están y estarán cada vez más dinamizados por sus miembros migrantes que hace tiempo han dejado de ser campesinos. 20. Bajo estas premisas cabe preguntarse:

a) Las categorías comunidad y campesino, sobre las que se diseñaron las intervenciones ¿fueron las más adecuadas para comprender la realidad de la población rural pobre de la sierra sur?

b) El capital social, en forma de organizaciones y redes, ¿presenta mecanismos de causalidad claros respecto a que facilita el acceso a los mercados, la capacidad de negociación, el acceso a servicios y el acceso a información de la población rural pobre?

21. La primera pregunta tiene una respuesta afirmativa que será sustentado a lo largo del presente informe. Respecto a la segunda pregunta, se adelantan algunas reflexiones y conclusiones preliminares que deberán ser retomadas con exhaustividad en la segunda fase que contempla algunos estudios de caso.

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B. Evolución de la Innovación

22. Los proyectos del FIDA han evolucionado hasta colocar en el centro de su accionar a las familias y las comunidades con sus propias propuestas, incluidas sus potencialidades y capacidades. Una de las características comunes en ellos es que no trataron de imponer modelos organizativos, sino que, sobre la base de acciones concretas, se incentivaron procesos susceptibles de movilizar a los actores locales, poniéndolos frente a nuevos desafíos y posibilidades. 23. La primera experiencia de este tipo fue el proyecto FEAS, diseñado para que la transferencia de fondos y responsabilidades de la contratación de asistencia técnica recayera en las comunidades campesinas. Estas fueron quienes contrataron libremente los servicios que requerían, a las tarifas y condiciones negociadas por ellos con los oferentes. 24. El proyecto MARENASS, retoma este principio y comienza a dar forma a una metodología de trabajo con las comunidades, la cual irá redefiniendo durante la implementación del proyecto. Esta metodología dio como resultado una serie de métodos e instrumentos, así como criterios positivos que surgieron de la interacción entre el proyecto y las comunidades. Consecuencia de este proceso es que se han ido ajustando los “concursos parciales”, que inicialmente era por eje temático y de una determinada técnica, surgiendo así los “concursos integrales”, definidos por las mismas familias, que van desde el ordenamiento de las viviendas y los predios familiares, hasta el ordenamiento del mismo territorio de la comunidad. 25. El proyecto CORREDOR, no consideraba en su diseño inicial el trabajo desde las comunidades campesinas. Partía de la experiencia FEAS, donde se había constatado que la provisión de servicios de asistencia técnica para actividades económicas comerciales discrepaba con los objetivos de las comunidades, adecuándose mucho mejor, a grupos más reducidos (dentro de las mismas comunidades) y a organizaciones especializadas por producto, que fueron los grupos que predominaron al final del proyecto. Ha sido en la implementación del proyecto que se ha considerado el papel de las comunidades campesinas, esta vez en su capacidad para involucrar a los grupos de familias rurales pobres que estaban quedando excluidos, a raíz de su imposibilidad para asumir los costos iniciales que representa relacionarse con el proyecto (viajes, reconocimiento legal, aportes propios, y otros). 1. ¿Cómo los proyectos FIDA refuerzan las relaciones de confianza proyecto / beneficiario? 26. Los reforzaron mediante los siguientes criterios, comunes a los proyectos del FIDA, y que demostraron generar confianza en la población. Estos son:

a) Transferencia de los fondos a las comunidades, para que sean quienes conduzcan el proceso de capacitación y ejecución. Lo cual genera y fortalece dinámicas en las comunidades e incentiva la inversión campesina en el mejoramiento de su ecosistema y de su territorio.

b) Consideración de las comunidades y familias como actores responsables y no como meros “beneficiarios” bajo tutela. Esto fomenta la formulación y ejecución de los proyectos por las mismas comunidades.

c) Priorización de las relaciones con actores locales; entre comunidades y oferentes de asistencia técnica; entre comunidades, de las familias y la comunidad y, entre los recursos naturales y las estrategias de vida de las familias.

d) Atención de la relación Proyecto-Comunidad, es decir, precisar roles y superar ciertos esquemas profesionales rígidos.

e) Financiamiento y premiación de resultados, de realizaciones y no de simples intenciones o procesos, donde la principal inversión es la de los actores locales.

27. Los instrumentos y métodos fueron evolucionando en el tiempo, en la siguiente secuencia:

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a) El uso de “Diagnósticos Rápidos Participativos” (aplicados por FEAS) mediante facilitadores externos. Fue cambiando hacia los “Mapas Parlantes”, como un instrumento de diagnóstico y planificación realizados por las mismas comunidades (aplicados por MARENASS). Este último instrumento fue flexibilizado hasta lograr que los participantes traduzcan sus planteamientos a maquetas, mapas, socio dramas, danzas o documentos (CORREDOR).

b) Los incentivos para participar fueron variando, de la convocatoria para la participación dentro de la oferta del proyecto (caso FEAS), hasta la organización de concursos donde se premiaba las propias iniciativas de la población, para lo cual se realizan pasantías a fin de ampliarles el horizonte de posibilidades (casos MARENASS y CORREDOR).

c) La capacitación productiva, otorgada por técnicos profesionales contratados por la comunidad (caso FEAS), evolucionó hasta complementarse con un sistema de capacitación “de campesino a campesino”, el cual permite que los aprendizajes se den en la práctica y en la propia realidad del participante, esto es, en sus tierras, su casa, sus animales y el territorio de su comunidad (casos MARENASS y CORREDOR).

2. ¿Cómo se fortalece la capacidad de planificación y las funciones reguladoras de las comunidades? 28. El Proyecto FEAS dio el primer paso al trasladar a las comunidades la responsabilidad de manejo de los fondos, con los cuales contratar los servicios de asistencia técnica. En la medida que la comunidad asumía esta responsabilidad, contraía también la obligación de supervisar la calidad del trabajo del asistente técnico, cuya elección y competencia eran suyas. Conforme la comunidad presentaba a la unidad ejecutora del proyecto sus estados de cuenta, con la justificación de gastos, ésta iba ganado capacidades en el manejo de fondos públicos. Esto explica, por qué al término de la intervención del FEAS, la mayoría de los campesinos eran de la opinión que se había reforzado la organización campesina, a pesar que notoriamente se habían fortalecido a un conjunto de nuevas organizaciones de productores diversos, que buscaban específicamente consolidar sus pequeños negocios rurales. 29. MARENASS. retomó el trabajo con las comunidades desde una perspectiva más ambiciosa: dinamizar las funciones y responsabilidades que ellas tienen para el manejo de los recursos naturales productivos (RNP), para la gestión y administración de fondos públicos, y para la intermediación de servicios de asistencia técnica y de capacitación. El proyecto, al comenzar un proceso de capacitación sobre la elaboración de diagnósticos, diseños prediales y planes de trabajo, permitió que los productores pudieran iniciar un proceso de cambio de su realidad, factible de ser monitoreado y evaluado. La metodología de trabajo permitió que sean los propios campesinos, con los técnicos, quienes elaboren las soluciones para los problemas más sentidos. 30. La planificación descentralizada a nivel familiar y comunal, permitió el surgimiento de propuestas nuevas desde los mismos actores, quienes encaminaron sus inversiones hacia la capitalización y la re-capitalización de bienes intangibles (conocimientos, fortalecimiento de las organizaciones) y de bienes físicos (vivienda, ganado, suelos terrazas, pastos). Como instrumento de planificación y seguimiento (estimulado por el sistema de concurso), los “mapas parlantes” mostraron tener un enorme potencial para facilitar la elaboración y conducción de proyectos propios por parte de las comunidades, reubicando la oferta del proyecto dentro de su horizonte de vida y de las estrategias campesinas. 31. La experiencia de MARENASS, muestra que el manejo de los RNP implica acciones simultáneas tanto a nivel familiar como comunal10. Las familias actúan en función de sus intereses, centrándose sobre sus viviendas y en sus parcelas; y actúan en función de intereses comunitarios, en la gestión del territorio y de los RNP. De esta manera, la comunidad redefine sus funciones respecto a:

10 Más detalles de esta relación en el documento de Evaluación Pre -Terminal de MARENASS.

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a) La gestión de su territorio: estableciendo acciones y movilizando recursos para la conservación y el mejoramiento de los recursos naturales productivos.

b) El manejo de los recursos naturales: sancionando normas y acuerdos para la utilización del agua, de los pastos, del territorio, y para la intermediación de servicios y, las relaciones institucionales.

c) La planificación de acciones de capacitación: encaminadas al manejo del ecosistema local según los planes comunales diseñados por ellos y, al desarrollo de sus capacidades de conducción del proceso de mejora de sus condiciones de vida.

32. El proyecto CORREDOR, ha comenzado a integrar los Municipios distritales en las convocatorias para los concursos de los planes de negocio. Simultáneamente, se está buscando institucionalizar las bases de selección de las mejores propuestas de las comunidades, al conformar los “Comités Locales de Asignación de Recursos” (CLA), integrados por autoridades ediles, empresarios y algunos especialistas de las organizaciones locales de desarrollo. 3. ¿Cuáles son las principales herramientas para lograr el empoderamiento de las comunidades? 33. Las principales herramientas para el fortalecimiento de las organizaciones son: a) Las Cuentas Bancarias y la organización comunal 34. El sistema de apertura de cuentas bancarias por parte de cada comunidad que participa en el proyecto, es una metodología ya probada y validada con el FEAS, como un instrumento de inserción de las comunidades en la sociedad y en la economía formal. Este proceso es favorecido por el reconocimiento legal que tiene la gran mayoría de comunidades, quienes nunca habían tenido cuentas bancarias. Esta inserción de las comunidades en la economía formal les permite beneficiarse de otras ventajas implícitas y nuevas a la economía campesina:

i) El "empoderamiento" de las comunidades por el manejo directo de sus recursos.

ii) Las necesidades de capacitación para mantener un sistema ordenado de contabilidad.

iii) El fortalecimiento de la organización comunal, en cuanto pueden decidir sobre el uso de los recursos que disponen.

iv) El fortalecimiento de sus capacidades de negociación con la sociedad civil, con las instituciones públicas locales y con otros programas y proyectos.

35. MARENASS, ha apoyado este proceso con un fuerte programa de capacitación, que ha incluido asesoría legal para la solución de conflictos y para la actualización de reglamentos comunales en el marco de la Ley de Comunidades del Perú. El proyecto CORREDOR sigue los mismos pasos.

b) Los recursos para asistencia técnica (AT)

36. Consiste en el sistema de contratación de los servicios directamente a cargo de las comunidades. Experiencia desarrollada por el proyecto FEAS y replicada, parcialmente, por CORREDOR (este aspecto será retomado al tratar el tema Innovación 2). 37. La metodología utilizada en la asignación de recursos para asistencia técnica fue ampliada por MARENASS, proyecto en el que se requería prever la transferencias de fondos iniciales a las comunidades, para que sean ellas las que seleccionan, contratan y pagan directamente a los “yachaq”, quienes presentan sus servicios, sea como asistencia directa o como capacitadores de los “yachachiq”11.

11 "Las comunidades aplican una fuerte racionalidad en la contratación de estos servicios (en principio bajo el estímulo de ganar el concurso) y una utilización muy prudente y ahorrativa de la utilización de los recursos: la

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c) El fondo para la contratación de “promotores comunales” (FOPRO)

38. Este instrumento no fue aplicado en el caso de FEAS, ni fue inicialmente contemplado por el proyecto CORREDOR. Es MARENASS, quien transfiere recursos a las comunidades para que ellas contraten promotores comunales, que viven en la misma zona, a un promedio de un promotor por cada cinco comunidades. Las comunidades tienen la posibilidad de seleccionar, contratar y eventualmente cambiar al promotor 12, quién viene a ser el canal de comunicación y de contacto entre el proyecto y las comunidades. 39. Al incluir a las comunidades, el proyecto CORREDOR ha comenzado a contratar de manera directa a facilitadores, quienes se encargan de informar a las organizaciones sobre el proyecto y de asesorarlos para su participación en los concursos de planes de negocio. Las comunidades ganadoras tienen la posibilidad de contratar directamente a estas personas como asesores en gestión administrativa y operativa (apertura de cuentas, rendiciones al proyecto).

d) Fondo para concursos (FOPRE)

40. Este fondo no estaba contemplado en el proyecto FEAS, incorporándose recién en MARENASS. Se trata de fondos correspondiente a los premios de concursos, transferidos a las comunidades para su administración directa, de acuerdo al cronograma pre-establecido. El proceso se inicia con la capacitación y, la realización de un diagnóstico participativo y su correspondiente plan comunal, elaborados en un concurso intercomunal de mapas parlantes comunales.13 41. En caso del proyecto CORREDOR, el fondo de concursos es un mecanismo que permite encaminar los recursos a financiar a las mejores opciones de negocio, haciendo una asignación más eficientes de los mismos. Lo que motiva a las comunidades que no ganan, a reformular y mejorar sus propuestas, y volver a competir en nuevas convocatoria s 4. ¿Cuáles son los principales elementos para lograr la cohesión, y cuáles son los obstáculos y problemas? 42. La transferencia de los fondos ha mostrado ser un factor efectivo para desencadenar dinámicas positivas en las comunidades y efectos sinérgicos para el mejoramiento de sus condiciones de vida. Genera mayor cohesión de las organizaciones receptoras, a pesar que en algunas de ellas se haya registrados casos de desviación de uso de los fondos transferidos. Estos últimos casos fueron detectados desde FEAS14, pero se redujeron hasta un nivel que constituyen anécdotas en los proyectos MARENASS y CORREDOR.

asamblea decide cómo, quién y por cuánto tiempo contratar servicios de “yachaq”. En el caso de no resultar útiles son cambiados." Documento de Evaluación Pre-Terminal de MARENASS. 12 Las comunidades cuentan con una transferencia de aproximadamente USD 1 000 por año para la contratación de los promotores. 13 El contenido de los mapas es: i) el escenario pasado (20 ó 30 años atrás); ii) el escenario presente; y iii) el escenario futuro (proyectado a los próximos 10 ó 20 años). El plan comunal que surge de este proceso constituye un compromiso de la comunidad para el uso de los fondos que luego el proyecto transferirá. A este plan comunal le acompaña: un plan de asistencia técnica, un plan de negocios y un calendario agropecuario. 14 Entre las modalidades detectadas estaba que: De los fondos asignados a la Asistencia Técnica se pagaba un monto menor al asistente con su consentimiento: este giraba un recibo por el monto total y la diferencia no recibida era empleada por la organización para acreditar el aporte propio o, en los peores casos, apropiada por algunos directivos. Se dieron casos en que los asistentes técnicos sobornaban a los directivos para que los contrataran y, aunque el trabajo se llevaba adelante, la complicidad debilitaban los mecanismos de control. Una modalidad más perversa sería que los directivos se coludieran con un asistente técnico. Este firmaba recibos y producía informes fraudulentos a cambio de una parte de los fondos desembolsados por el FEAS y los recursos eran aplicados a otros fines por la organización o apropiados por los directivos. Tomado de: Fomento del mercado de servicios de asistencia técnica en la sierra peruana. Una experiencia innovadora. Proyecto FEAS.

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43. Las experiencias de FEAS, MARENASS y CORREDOR muestran que los mecanismos de control social, las asambleas para aprobar la demanda al proyecto, las rendiciones de los asistentes y directivos ante la asamblea general, y las cuentas claras y ordenadas, son suficientes para evitar la colusión y el fraude. El fundamento de los proyectos con enfoque de demanda, reside en la confianza que las personas apoyadas sabrán usar correctamente los recursos puestos a su disposición. 44. Los proyectos del FIDA, al contar un reducido personal de planta, requieren contar con promotores comunales remunerados, que son el nexo de los proyectos con las comunidades. Estos promotores, desde la perspectiva de la población, son remunerados por el proyecto, pese a que los pagos son realizados por las comunidades. Este hecho genera reacciones contrarias en la población15:

a) Por un lado, les confirma que el proyecto valora el aporte y trabajo de los campesinos al remunerarlos como cualquier trabajador pero;

b) De otro lado, genera recelos en la población sobre los promotores, en especial cuando trabajan para su misma comunidad, ya que ocupan espacios de poder y decisión, funciones que por tradición competen a los órganos dirigentes de la comunidad.

45. De esta manera, el rol funcional de los promotores presenta algunos riesgos que podrían atentar contra un real fortalecimiento institucional de las comunidades. Muchas veces los promotores no se consideran “empleados” de las comunidades y pueden responder más al proyecto que a la comunidad. En el caso de MARENASS, se observaba que los promotores que trabajaban a tiempo completo (seis días por semana), se convertían prácticamente en empleados que rinden cuentas al proyecto y no a la comunidad; en tanto, los que trabajaban a tiempo parcial (tres días), se ubicaban, ellos mismos "en el medio", entre la comunidad y el proyecto, como era lo deseable16.

46. Retribuir el trabajo de los promotores comunales, exigió convocar concursos para ubicar a los “mejores", quienes en su mayoría habían sido capacitados por otros programas, y se mantenían como promotores voluntarios. Este es un aspecto, que no habiéndose tomado en cuenta, generó fricciones con otros proyectos del Estado y de las ONGs, pues se dieron casos, en los cuales los promotores seleccionados no culminaron actividades planificadas, ocasionando problemas a la organización que les capacitó en primer lugar. En el caso de MARENASS, éstos problemas generaron la polarización de grupos de trabajo dentro de la comunidad, quienes trabajaban sin coordinación y con metodologías diferentes17. 5. ¿Cómo se obtuvo la percepción de que los RRNN son un capital y sirven?

47. Los proyectos FIDA, acertadamente, abordan la conservación de suelos y la gestión sostenible de la tierra sin ofrecer “incentivos” materiales para lograr sus objetivos18; no enfocan la intervención sobre medidas de conservación preconcebidas, ni tratan de influenciar en el comportamiento del productor para que implemente determinadas prácticas. Lo que hacen es poner un mayor número de opciones a disposición de los usuarios de los recursos naturales, incentivando a utilizarlas mediante la capacitación, la asistencia técnica a la comunidad y los concursos. Dentro de ello, los concursos se

15 Menciones al respecto se encuentra en Immerzel at el; A. Cavassa. Los Incentivos en el Manejo de Suelos y Aguas. MASAL 2001, Cusco.; Documento Evaluación Pre-Terminal de MARENASS. 16 Observaciones en caso de Pacucha, Andahuaylas; conversación con José Pozo a raíz del Estudio Los Incentivos en el Manejo de Suelos y Aguas. MASAL 2001, Cusco.. 17 El Documento Incentivos menciona problemas de este tipo en el caso de Pacucha (Andahuaylas). Se registraron quejas de la oficina PRONAMACHCS-Espinar en este mismo sentido (entrevista con Walter Choquevilca, director de PRONAMACHCS, marzo del 2001). 18 FIDA sobre la base a 18 casos concretos de África, llega a la conclusión que: “Un enfoque inapropiado hacia los inventivos va en contra del impacto a largo plazo de programas de gestión de los recursos naturales. Los incentivos en forma de alimentos-por-trabajo y de pago en efectivo han dejado evidencias claras en este sentido”. Estudio IFAD-Universidad Libre de Amsterdam): ver también A. Cavassa. Los Incentivos en el Manejo de Suelos y Aguas. MASAL 2001, Cusco.

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convirtieron en un importante "movilizador" de recursos comunales y familiares, traducidos en tiempo para reunirse, mano de obra, recursos económicos y deseos de trabajar. 48. El proyecto MARENASS, tuvo como eje central de su propuesta, el manejo de los recursos naturales, componente que fue incorporado dentro del proyecto SIERRA SUR. La metodología aplicada enfatizó tres aspectos:

a) Procesos innovadores para desarrollar y/o reforzar tecnologías adaptadas a los ecosistemas locales, y promover la conservación de los recursos naturales.

b) Búsqueda de nuevas formas para co-financiar la conservación de los recursos naturales, reemplazando la lógica convencional de incentivos directos.

c) Arreglos institucionales que contribuyan a transformar el rol de los campesinos, de beneficiarios en el de proveedores de servicios.

49. De manera que la experiencia de MARENASS permitió desarrollar un nuevo enfoque sobre los recursos naturales. Se superó así el concepto restringido de “recursos naturales productivos”, variando el centro de la intervención de la “producción” hacia el mejoramiento de las condiciones de vida. Se pasó de lo “productivo” a lo “ambiental”, de los “recursos naturales” al conjunto de actores del ecosistema, permitiendo que se refuercen acciones para disminuir la contaminación (Documento de Evaluación Preterminal de MARENASS).

C. Análisis de las innovaciones relacionadas

50. La mayoría de comunidades que trabajó con el proyecto FEAS, presentaron problemas para ajustarse al proyecto, pero finalmente, en opinión de ellos mismos, consideraron que FEAS había reforzado la organización campesina.19 Buena parte de la explicación para esta aparente contradicción reside en el hecho, que en las comunidades andinas tiene lugar simultáneamente dos procesos, que se confunden entre sí (ver documento de R. Vergara):

a) La mejora de las condiciones de vida y del hábitat de la población; y b) La búsqueda de un espacio en la sociedad mayor, en donde los negocios y la migración

son vistos como oportunidades. 51. Las experiencias de los proyectos FIDA permitieron entender que los campesinos, en general, pertenecen a una comunidad buscando más de un objetivo, y que las organizaciones económicas para emprender planes de negocio, son totalmente compatibles con la organización mayor. Muestra de esto es que, en MARENASS, los “planes de negocios” emprendidos por los grupos de mujeres comenzaron siendo impulsados como parte de los “planes comunales" y, sólo en tanto lograban ciertos éxitos, se fueron desprendiendo del funcionamiento comunal, sin que esto generara ningún tipo de conflictos. Esta idea fue retomada acertadamente por el proyecto CORREDOR, el cual consideró a la organización comunal para reducir los costos de llegada hacia los campesinos pobres, los que requieren de esta cobertura institucional para comenzar un proceso de aprendizaje individual y grupal a fin de insertarse en el campo de los negocios.

a) Prestación de servicios de capacitación “campesino a campesino”

52. Este sistema de capacitación fue adaptado por MARENASS, demostrando ser adecuado para promover espacios en los que los productores puedan descubrir sus oportunidades, valorar sus conocimientos y compartir entre sí. Los promotores comunales, los "yachaq" y los "yachachiq", fueron los dinamizadores de los conocimientos en el panorama social comunitario. La creación y capacitación de un cuerpo de técnicos comunitarios con visión y experiencia extra-comunitaria e inter-zonal, ha sido un aporte del proyecto a las comunidades y a las instituciones del área.

19 "En orden de importancia hemos puesto a la organización campesina, que se ha mantenido unida y activa". Opinión predominante al término del proyecto según el mismo documento de sistematización de FEAS.

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53. El FEAS no puso en práctica un sistema de capacitación “campesino a campesino”, pero sí potenció la contratación de campesinos especialistas para que sean contratados como oferentes de servicios de asistencia técnica. Cosa similar viene haciendo el proyecto CORREDOR. En el proyecto SIERRA SUR se considera un componente nuevo, que busca transformar el conocimiento campesino en una oferta sostenida de servicios transables. 1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del sistema “campesino a campesino? 54. Este balance hace referencia exclusiva al sistema de capacitación implementado por MARENASS, y no a la metodología de capacitación conocida con el mismo nombre. a) Ventajas 55. Este sistema de capacitación deposita en la organización comunal la responsabilidad de la reproducción social y mejoramiento del conocimiento. Esto convierte a la capacitación en una variable endógena, factible de manejar por la misma población y por sus organizaciones. 56. Entre las principales ventajas están:

i) Permite diseñar una capacitación más adecuada para a las familias, y un apoyo técnico más acorde a las condiciones y sistemas de producción en las comunidades, mediante la disponibilidad y permanencia de un cuerpo de técnicos de apoyo dentro de las comunidades ("yachachiq" y a veces "yachaq").

ii) Incentiva la adopción voluntaria de prácticas de manejo y conservación de suelos, ya que los líderes campesinos, por un lado, mantienen trabajos que sirven como vitrina de exposición de los “resultados visibles”; entre tanto, por el otro lado, resuelven las dudas técnicas de los vecinos y se encargan de monitorear la calidad de las obras en construcción.

iii) Permite que los migrantes, al retornar con experiencia y capacidades adquiridas, puedan potenciar y usar sus conocimientos para mejorar la vida de la comunidad. El retorno de emigrantes ha sido favorecido por los cambios políticos y económicos del país, así como por el control de la violencia política.

57. Posibilita la creación de una base amplia de capital humano en evolución. Es interesante el proceso que se observa de campesinos y campesinas jóvenes que pasan a “yachachiq” y luego se convierten en líderes comunales o en “yachaq”. A su vez, hay líderes comunales que participaron como candidatos en las elecciones de los Municipios distritales, y promotores comunales que se están convirtiendo en líderes locales.

b) Desventajas

58. Entre las desventajas de este sistema se puede resaltar tres principales:

i) Genera poca o nula demanda para los temas que las comunidades no conocen. Esto se debe a que, las comunidades sólo reciben capacitación de los Yachaq en caso que lo demanden. Cuando la capacitación es insuficiente, los campesinos pueden no llegar a interiorizar las ventajas de ciertas técnicas y descartarlas por desconocimiento.20

20 Immerzel et al. (op. cit.)

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ii) Los frecuentes cambios de yachachiq y de autor idades comunales obligan a un permanente esfuerzo de capacitación. Los promotores requieren tener acceso constante a información técnica y metodológica que les permita mejorar la calidad de su trabajo.21

iii) Se requiere de un mecanismo que verifique la calidad, tanto en los contenidos, como en los procedimientos educativos que usan los Yachaq, y esto no siempre es fácil de poner en marcha.22

2. ¿Cuáles son los posibles problemas derivados de la combinación de yachaq campesinos con la presencia de técnicos? 59. MARENASS no tomó en cuenta la probabilidad de que, en muchas ocasiones, los “ingenieros” del proyecto compitan con el trabajo de los campesinos capacitados, tendiendo en la práctica a restarles credibilidad. Incluso se dieron casos en que las conclusiones defendidas por los especialistas discrepen con los conocimientos empíricos de los técnicos del proyecto y de los mismos capacitadores campesinos. Así por ejemplo, en el documento de Immerzel et al (op. cit.) se muestra que existen diferencias en los conocimientos para el manejo de los recursos naturales entre de los profesionales especialistas y los técnicos del proyecto.23 60. Las conclusiones discrepantes requieren ser difundidas y analizadas con los capacitadores campesinos, pues de no hacerlo se debilita el sistema de capacitación, al abrir la posibilidad a que los conocimientos de los yachaq sean cuestionados por los profesionales técnicos que están presentes en la zona, lo que llegar a crear confusión en las comunidades. Este aspecto está siendo contemplado por el Proyecto SIERRA SUR, el cual cuenta con un componente específico encaminado en dar valor a los conocimientos campesinos y a generar una formalización de su difusión en forma de prestación de un servicio, a fin que puedan ser transados en los mercados locales servicios de asistencia técnica. 3. ¿Cuáles han sido las herramientas para la identificación de los capacitadores campesinos y cómo se reforzó la prestación de servicios de asistencia técnica? 61. El proyecto MARENASS comenzó realizando una combinación entre especialistas campesinos (Yachaq, cuyos conocimientos habían sido previamente adquiridos) y los líderes comunales (Yachachiq, cuyo aprendizaje formaba parte de los procesos encaminados por el proyecto). El sistema de capacitación implica una cadena de conocimientos donde el Yachaq capacita al Yachachiq, y éste último a las familias, con lo cual la breve permanencia del Yachaq se ve compensada con la permanencia de los Yachachiq. La capacitación de los Yachachiq ha sido constante y suficiente para evitar que la cadena de conocimientos llegue a romperse. 62. Los Yachaq son pagados por la comunidad con los fondos transferidos por el proyecto, pago que comprende un monto fijo. 24 El Yachachiq es nombrado por la organización comunal y no reciben pagos, pues su cargo es ad honorem.25 El proyecto motiva a los Yachachiq mediante concursos, para que realicen un buen trabajo. En los concursos se califica la calidad de manejo de su finca y el número de familias a las que ha “transferido” su experiencia.

21 Evaluación Pre -Terminal de MARENASS. 22 Immerzel et al.(op. cit.) 23 Dichos autores son categóricos en señalar que los "técnicos y profesionales del MARENASS presentan conocimientos técnicos muy deficientes y que no han mejorado en el tiempo Hacen mención a un examen tomado en Julio de 1998 al personal de MARENASS sobre el tema de manejo de praderas luego de un periodo de auto-estudio, siendo el promedio obtenido en el examen de 4.1 sobre un total de 10 puntos, Afirman que el estado de su conocimiento no ha mejorado hasta la fecha. 24 Se tiene un gran número de Yachaq para una variedad de temas, incluyendo los de manejo de recursos (riego, pastos, ganado, esquila, cultivos, etc.), pero también sobre otros temas (cocinas mejoradas, producción de queso, fabricación de sombreros, artesanía, curtiembre, platos típicos, tejido de chompas, etc.). 25 Se tiene entre 3 y 4 Yachachiq en cada comunidad, cada cual designado a un tema diferente.

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63. Las pasantías y viajes de estudio forman parte del sistema de capacitación que financian los proyectos del FIDA. En estas participan tanto los usuarios campesinos, como los proveedores de asistencia técnica. Los proyectos incentivaron la capacitación para los oferentes tecnológicos campesinos y los líderes comunales, como un medio de reforzar los servicios de asistencia técnica privados. MARENASS cuenta con un registro de más de 1,000 Yachaq clasificados según temas.26 Entre los contenidos de la capacitación, establecidos por los mismos participantes, se refuerza el concepto de sostenibilidad y mantenimiento, mediante eventos de autoevaluación y planificación anual. El proyecto SIERRA SUR plantea realizar una clasificación de los especialistas campesinos, a fin de llegar a la constitución de redes de expertos locales. 64. Además de los anteriores líderes mencionados están los “Promotores Comunales” que, como se vio anteriormente, cumplen una función de enlace entre cada comunidad y el proyecto MARENASS. Estos promotores son elegidos directamente por las comunidades, quienes generalmente los seleccionan por su capacidad de liderazgo social, antes que por sus conocimientos tecnológicos27. El trabajo de los promotores está centrado en lo siguiente:

i) promover la credibilidad y la aceptación ante la comunidad;

ii) ayudar a que tengan claro su papel y responsabilidades con la comunidad;

iii) mantener alta la motivación por lo concursos;

iv) brindar asistencia técnica continua, basada en las necesidades locales y realizando planificaciones conjuntas y evaluación de actividades;

v) servir de enlace con otras organizaciones;

vi) hacer seguimiento al trabajo de los yachaq y yachachiq.

b) Competitividad y fondos concursables

65. Los proyectos del FIDA consideran una metodología competitiva de transferencia de recursos encaminada a promover que “las comunidades u otras organizaciones, así como las familias que las integran, se comprometieran a ejecutar las mejores prácticas de manejo de sus recursos que ellos mismos identificaron”28. En este marco, los concursos forman parte del sistema de promoción del conocimiento local, instrumentalizado por el proyecto para incentivar la adopción voluntaria de técnicas o prácticas, previamente seleccionadas y definidas por los usuarios. 66. La racionalidad de los concursos reside en que el campesino va a probar ciertas tecnologías por propia convicción, conciencia y expectativa, de que esta actividad le reportará un beneficio propio y comunitario. La decisión de participar, la forma de hacerlo y la inversión en trabajo y medios utilizados, son determinados por las familias y sus organizaciones. En el proyecto MARENASS, las comunidades fueron quienes indujeron a reajustar los concursos parciales (que inicialmente era por eje temático y una determinada técnica), hasta convertirlos en concursos integrales definidos por las mismas familias. 67. Este sistema de concursos ha sido recogido como una práctica validada desde la experiencia de MARENASS, dentro del diseño del nuevo proyecto SIERRA SUR. Los concursos promovidos por el proyecto CORREDOR cumplen los mismos principios, sin embargo, en su caso los concursos 26 En muchos casos estos nuevos líderes comunales se están organizando en corporaciones gremiales u organizaciones zonales que podrían ser el enlace inter-comunal y zonal para la innovación, renovación y la difusión de tecnologías desarrolladas en las diferentes comunidades. Documento de Evaluación Pre-Terminal de MARENASS. 27 Este promotor recibe un salario de cercano a los S/. 300 por cada comunidad atendida, pudiendo llegar a tener a su cargo hasta 5 comunidades. 28 Proyecto SIERRA SUR. Evaluación Ex-Ante.

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cobraron mayor relevancia como mecanismo para la asignación de recursos (mayor detalle en la INNOVACION 2 y en el Informe de C. Trivelli). Los actores locales, en algunos casos con los municipios, fueron quienes evaluaban y establecían los criterios para elegir a los mejores; el proyecto actuaba como facilitador de fondos para cubrir los premios. 1. ¿Cómo se organizan los concursos? 68. En MARENASS el sistema de concursos es manejado directamente por las comunidades, quienes son los que organizan los jurados, resuelven los conflictos , establecen las fechas de entrega y los montos de los premios, las fiestas correspondientes, y administran los recursos para premios que son entregados (por el proyecto) antes del desarrollo del concurso29. 69. Los concursos integrales ubican las actividades específicas dentro de la globalidad del sistema de producción y de la comunidad. En estos espacios se refuerza lo aprendido en las capacitaciones para los concursos parciales. Para cada tema se celebran concursos dos o más veces al año, durante cuatro años consecutivos, siendo lo ejes temáticos que terminaron siendo priorizados los siguientes:

a) Manejo ganadero.

b) Manejo de cultivos y agua.

c) Manejo y conservación de suelos y forestación.

d) Manejo de pastos y praderas.

e) Mejoramiento de viviendas, huertas, ornato de las comunidades, recolección de basura y otros que contribuyan a mejorar la calidad de vida.

70. En forma paralela se realizan los concursos para Yachachiq, que se dan a nivel intercomunal. A los ganadores se les premia económicamente y se les brinda un reconocimiento intercomunal, promoviéndoles y reconociéndoles como "yachaq". De esta manera, a la conclusión del período, los campesinos deberían obtener evidencia sobre los beneficios económicos de las nuevas técnicas transferidas, hecho que debería constituirse en la principal motivación para continuar empleándolas. 71. A continuación se presenta una síntesis de los tipos de concursos y de su descripción:

29 Las comunidades establecen la duración de los concursos (normalmente varios meses), con base a los ciclos agropecuarios, así como a los ritmos y disponibilidad de tiempo y de mano de obra. Documento de Evaluación Pre-Terminal de MARENASS.

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Tipo de Concurso Descripción

Concurso integral comunal (Pachamama Comunal)

Participación de todas las familias comuneras de manera voluntaria. Opcionalmente se organiza a través de grupos solidarios o estratificados por Q´ollanas (los mejores) y aspirantes.

Concurso integral intercomunal (Pachamama Intercomunal)

Se realiza entre comunidades de las sub-zonas e incluye los cinco ejes temáticos anteriormente mencionados, agregándose un tema: la gestión y organización comunal.

Concurso Yachachiq Estímulo a los líderes comunales. Se concursa en base a criterios como: participación en concursos, trabajos realizados en sus parcelas, asesoramiento en la organización comunal, etc.

Concurso para ampliación de frontera agrícola (AFA)

El concurso más importante, de carácter integral e intercomunal. Calificado sobre un periodo de labores de tres años en el manejo y operación de sus sistemas de riego y/o terrazas. Se califica la eficiencia en la gestión de los recursos naturales productivos. La evaluación se realiza a través de mapas parlantes, que integran el componente ambiental desde la perspectiva campesina. Se evalúa además la presentación de una propuesta/perfil para el uso de los premios.

2.¿Cuáles son los beneficios que se derivan de la participación en los concursos, y cuál es la importancia adquirida por los premios? 72. Los premios entregados en efectivo por MARENASS resultaron ser apenas una parte del esfuerzo de los ganadores y un monto significativamente menor de lo que el conjunto de campesinos invierte. Cálculos realizados en la Microcuenca de Pacucha muestran que por cada US Dólar asumido por el proyecto (para todos los concursos durante el año), los campesinos que participaron invirtieron 9 US Dólares de sus propios recursos (ganadores más no ganadores)30. 73. Las familias trabajan con sus propios medios para valorizar sus parcelas, y lo hacen compitiendo con sus vecinos para establecer quiénes efectúan el conjunto de las prácticas elegidas de manera más eficiente. Luego, las organizaciones compiten entre sí por demostrar cuál es la mejor en manejar un conjunto de recursos. Los premios para las familias son depositados en las cuentas de la comunidad, siendo las autoridades de la comunidad quienes entregan el cheque del premio a los participantes. El dinero de los premios es de libre disponibilidad para los ganadores, tanto en el caso las familias como de las comunidades. 74. El documento de Immerzet et al (ob. cit.) sobre MARENASS distingue tres posibles efectos del premio:

a) Logran movilizar una importante inversión campesina (mano de obra, materiales, terrenos y dinero), en “trabajos” que mejoren sus condiciones de vida.

b) La reinversión del dinero del premio. Varios ganadores indicaron que habían comprado semilla de forrajes (trébol blanco, alfalfa y otros); no se ha encontrado ningún ejemplo donde el premio haya sido malgastado.

c) Generación de nuevos contenidos, en base al entendimiento de los procesos de degeneración y recuperación. Este efecto no es aún aprovechado por el proyecto.

3. ¿Como se seleccionan los jurados y la calificación de los ganadores? 30 Ver Cavassa, A. Los Incentivos en el Manejo de Suelos y Aguas. MASAL 2001, Cusco..

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75. En el proyecto MARENASS, para que estos procesos de concurso sean transparentes, las comisiones evaluadoras la conforman personas externas a la comunidad o a las comunidades involucradas. Los criterios que quedaron vigentes para las calificaciones fueron:

a) Evaluación de los trabajos ejecutados desde el inicio con el proyecto.

b) El grado de operatividad y de uso de sus recursos mejorados.

c) Un mapa comunal de cambios generados, dibujado por comuneros y comuneras, representando sus avances en referencia al mapa presente y futuro dibujado al inicio de sus operaciones con MARENASS.

d) Presentación y exposición de comuneros y comuneras sobre los estatutos, y los reglamentos de comités especializados, que permitan mostrar el avance de su organización.

e) Situación del manejo de sus fondos, para su autoevaluación sobre el orden, capitalización e iniciativas.

76. A pesar de estas previsiones, en determinados casos los concursos han generado suspicacias respecto a su transparencia y a la confiabilidad de los jurados. Estas situaciones han sido promovidas por las familias que no logran los premios, las cuales difundieron rumores sobre la idoneidad de los jurados y la posibilidad de acuerdos previos. Immerzel et al (ob. cit.) señalan que: “…no ganar genera diferentes sentimientos y reacciones entre los participantes. Unos que se sienten motivados a seguir participando; otros que hacen observaciones sobre los jurados y la pertinencia de sus decisiones, por que al parecer no actuarían imparcialmente, habiendo cambiando las reglas, declarando empates por ejemplo. Hay también quienes cuestionan la igualdad de condiciones entre participantes, por el hecho de que concursan los que tienen varios años de participación con otros que recién empiezan.” 4. ¿Cuáles son las capacidades requeridas para la aplicación de este sistema? 77. La capacitación para llevar adelante los concursos está disponible en la misma comunidad, ya sea a través de los "yachaq" contratados o a partir del asesoramiento que otorgan los "yachachiq". Estos últimos son miembros de la comunidad, por lo que son accesibles a preguntas, reiteraciones, verificaciones, etc. Su conocimiento, no solo del idioma sino también de la lógica de producción in situ, la ideología local y, las condiciones bajo las cuales se produce en la comunidad, les permite aportar un mensaje más persuasivo y acorde con la realidad campesina. 78. Immerzel, mencionan que los concursos propiciado por MARENASS presentan problemas respecto a la calidad de los contenidos, aunque no proporciona evidencia claras. Al respecto señala: “Los concursos son organizados para lograr la aplicación de las propuestas difundidas mediante la cadena Yachaq-Yachachiq-participante. La calificación se limita a verificar la aplicación ‘correcta’ de lo que se enseñó. En lugar de ello, se debería dar la oportunidad a los participantes para demostrar ... si ‘la solución’ ofertada por el Yachaq-Yachachiq es alterada, mejorada o rechazada del todo por no ofrecer ventaja en esa particular situación y cuando es reemplazada por otra, que tal vez sea mejor.” 79. Las conclusiones anteriores fueron desestimadas por la Misión de Evaluación Pre-Terminal de MARENASS en base a sus observaciones directas de trabajo de campo. 5. ¿Cuáles son los mecanismos para evitar la exclusión de los beneficiarios con menores capacidades y recursos?

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80. El principal mecanismo para incluir al conjunto de los comuneros ha sido el concurso intercomunal. Estos concursos en el caso del proyecto MARENASS han permitido31:

a) El involucramiento de la totalidad de las familias de cada comunidad, en base a decisión de la asamblea32.

b) La difusión masiva de las técnicas de manejo de los recursos y su consecuente aplicación, mediante el estímulo inicial, que son el proceso de concurso y los premios.

81. Immerzel et al (ob. cit.) señala que existen algunos mecanismos, derivados de las bases de los concursos, que dificultan la mayor participación de las familias; dentro de los que destaca:

i) la rigidez en los contenidos 33;

ii) contenidos no adecuados34;

iii) un grupo relativamente pequeño limita la participación de otros, aprovechando las ventajas de tener relación con el proyecto35.

82. La evaluación de la experiencia de MARENASS, confirma que los comuneros más ricos se auto excluyen de los concursos, quienes no perciben benefic ios proporcionales a sus esfuerzos. Así mismo, se auto excluyen algunos de los más pobres, porque son los que están físicamente menos tiempo en las comunidades y disponen de menos tiempo para estas tareas36. Para evitar las observaciones anteriores, el proyecto SIERRA SUR, contempla algunos mecanismos, a fin de favorecer las iniciativas de los emprendedores con menores recursos; tales como: experiencia y capital social, aplicados mediante:

i) una amplia difusión inicial orientada específicamente a este sector de excluidos; ii) el uso de formatos muy simples para la elaboración de los planes de negocio, que no

signifique una barrera de entrada; y iii) la exigencia de una mayor contrapartida y planes de negocios más elaborados para las

demandas por montos mayores.

83. Además de los aspectos anteriores, se considerarán premios especiales para los grupos liderados por mujeres rurales y, para aquellos grupos, en los cuales las mujeres son mayoría. Siendo estos mecanismos de discriminación positiva en favor de las mujeres.

c) Los servicios de transferencia de tecnología

84. El proyecto FEAS, en su momento, constituyó una innovación en el campo de la transferencia de fondos a las comunidades campesinas. Su experiencia, junto con la metodología de capacitación Pacha Mama Raymi, constituyó la base para el proyecto MARENASS. En el caso del proyecto CORREDOR, la transferencia tecnológica se centra en un conjunto de nuevas y antiguas

31 Evaluación Preterminal de MARENASS. 32 De esta manera subió la participación de las familias en los concursos interfamiliares que, pese a ser muy variable, llegó a una cobertura promedio del 40% de las familias de cada comunidad. 33 Hace que no puedan participar en un concurso sobre manejo de pastizales los que no tienen riego; ni que puedan participar en un concurso en conservación de suelos quienes no tienen dónde hacer terrazas. 34 Provoca que los concursantes estén más preocupados en que ganar el premio, que en resolver algún problema. 35 Hace que sea un grupo privilegiado el que se beneficie de los concursos, este mecanismo ha sido evidenciado en varias de las comunidades, pudiendo convertirse en un problema 36 Señalado en la Evaluación ex ante del Proyecto SIERRA SUR.

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organizaciones de productores (no siempre comunales), las que buscan arrancar y/o consolidar sus pequeños negocios rurales. 85. El diseño de intervención de MARENASS, propició un cambio institucional en el campo técnico y organizativo de las comunidades campesinas, hecho que resultó fortaleciendo su capacidad de provisión de bienes, orientados al mejoramiento del medio ambiente y del hábitat de sus miembros. La metodología de MARENASS fue bastante efectiva en la difusión de las alternativas tecnológicas existentes y, en su experimentación dentro de las mismas comunidades; para cuyo propósito centró su trabajo en la oferta y en la asistencia técnica regionalmente disponible, poniéndolas a disposición de las familias, para que sean ellas mismas quienes experimenten y seleccionen la que mejor se adecue a sus condiciones especificas. 1. ¿Cuáles son las modalidades más efectivas de contratación de asistencia técnica (AT)? 86. Respecto a la AT orientada a mejorar el hábitat y las condiciones de vida de los pobladores, la experiencia del proyecto MARENASS resalta dos aspectos que aumentan la efectividad de contratación:

a) La transferencia de decisiones, responsabilidades y recursos a las mismas comunidades.

b) La combinación de servicios privatizados de asistencia técnica (Yachaq) y la capacitación en el terreno de líderes campesinos (Yachachiq).

87. MARENASS, es una muestra de cómo se puede lograr arreglos financieros, como resultado de una contratación entre partes independientes (comunidades-proyecto), contratación que se encuentra referida a servicios y resultados esperados, y no como un incentivo entregado para lograr cualquier medida preconcebida. En este sentido, los proyectos del FIDA avanzan hacia lo que vendría a ser un instrumento financiero para transferir fondos a los campesinos, por los servicios ambientales que prestan a la población. 88. La contratación de servicios por la misma comunidad contribuye al desarrollo de capacidades técnicas, de planificación y de gestión, así como de capacidades para articularse con profesionales foráneos. Paralelamente, aprovecha y multiplica los potenciales existentes a nivel local y regional: las capacidades de inversión de familias y comunidades; los conocimientos de numerosos "yachaq" e investigadores campesinos. Lo esencial de este diseño está puesto en el enfoque y en los criterios que permitieron que la provisión de servicios de AT esté encaminada a que las familias y las respectivas comunidades concreten sus propios planes y proyectos. 2. ¿Cuál ha sido la respuesta de la población en términos de Adopción de Tecnologías? 89. Los proyectos del FIDA fueron exitosos en liberar los factores limitantes que impedían el uso de la oferta tecnológica disponible dado que los costo de la adopción eran muy altos para las familias campesinas debido a dos motivos37:

i) el escaso nivel educativo y el analfabetismo, que limita su campo del aprendizaje y hace que puedan entender mejor a los promotores campesinos locales que conocen formas de llegar a ellos, superando dichas limitaciones;

ii) existen limitaciones económicas para adquirir los insumos necesarios para adoptar las

innovaciones, aún cuando han abierto su capacidad de adopción tecnológica. 90. El conocimiento tecnológico implica un proceso de aprendizaje que involucra costos privados. La apuesta por poner en funcionamiento el sistema de Capacitación Campesino a Campesino, redujo 37 Este planteamiento es desarrollado por A. Figueroa. Ver Informe de Evaluación de la Escuela de Kamayoq de ITDG. Elaborado con Portugal, A. Sicuani, 1998.

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el costo de la difusión y aprendizaje de las innovaciones tecnológicas. MARENASS convirtió al territorio comunal en el espacio donde se capacitaba a las familias, se experimentaba la adaptación de nuevas variedades y técnicas, y se premiaba a los innovadores. 91. Un elemento esencial en las técnicas rescatadas por el proyecto MARENASS consiste en que tienen como base recursos locales, lo que facilitaba la experimentación, ya que podían volverse a emplear con los mismos materiales, sin necesidad de incurrir en costos prohibitivos. La adopción de tecnologías resultó de un proceso de experimentación-adecuación voluntaria por parte de los actores locales, que operaron en función de las derivaciones positivas que obtenían sobre sus estrategias de reproducción, sus perspectivas económicas, sus ciclos laborales y festivos, la coherencia y cohesión del grupo (familiar, comunal). 92. El manejo de las diferentes tecnologías y estrategias nuevas de producción ha permitido no sólo el incremento de la producción familiar; sino también su diversificación y el escalonamiento de la producción dentro del ciclo anual. Este proceso llevó muchas veces a los campesinos a alejarse de las consideraciones iniciales del proyecto, formuladas en base a recomendaciones de expertos, que partían de criterios científicos fundamentados en una supuesta “eficiencia” pre-establecida. Un acierto del personal técnico de MARENASS estuvo en su apertura, lo que les permitió replantear sus conocimientos técnicos como parte de un proceso de interacción e intercambio de apreciaciones con los campesinos.38 3. ¿Qué parte de la Oferta de Asistencia Técnica está siendo institucionalizada por las comunidades? "La opción institucional de que la comunidad continúe contratando servicios de asistencia técnica no funciona en todos los casos como lo muestra FEAS. Cuando se termina el subsidio, se da una contracción significativa de las contrataciones. ... Hay un cierto consenso, y muchas evidencias, de que los pobres rurales no están y probablemente no estarán, en condiciones de cubrir la totalidad de los costos de estos servicios. ... Es interesante observar que en algunos casos (experiencia MARENASS) las organizaciones empoderadas y fortalecidas negocian y buscan otras fuentes de financiamiento una vez que se han concluido los proyectos." *(Tomado de: Promoción de Servicios Técnicos No Financieros en los procesos de desarrollo apoyados o promovidos por el FIDA. Informe. P. Simoni). 93. La oferta de servicios del sistema "campesino a campesino" da muestras de haber comenzado a desarrollarse como parte de un mecanismo institucional de las mismas comunidades. Se observa que las comunidades envíen a sus líderes tecnológicos /Yachachiq) a capacitarse con la obligación de ofrecer sus servicios a toda la comunidad, financiando incluso parte de sus gastos o liberándolos de sus obligaciones de las faenas o aportes materiales. 94. En estos casos no se desarrolla un mercado a pesar de que existe demanda por que se trata de servicios que las mismas comunidades proveen como bienes públicos, y se parece mucho a las funciones que cumplen los líderes tradicionales como los "arariwas"39. Estas personas desde la perspectiva de las comunidades cumplen una función social y por tanto es una posición de honor. De manera que el sostenimiento del sistema Campesino a Campesino recae en las mismas organizaciones campesinas, que son las que institucionalizan los acuerdos comunales. Existe evidencia respecto a que los ofertantes campesinos de servicios de A. T. son la fórmula de más bajo costo para la extensión y capacitación. La mayor parte de los líderes tecnológicos no parece que se van a convertir en "yachaq" ni van a ofertar sus servicios en el mercado de A.T. Pero si puede verse que se potencian como líderes capaces de asumir de mejor manera los cargos directivos en sus comunidades. Los que una vez 38 A esto denominaba un miembro del equipo MARENASS "desprofesionalizarse" para tomar en cuenta la percepción de los campesinos y de los yachaq (reunión en Cusco del 24.03.2003). 39 Autoridades comunales tradicionales encargadas de hacer cumplir las normas y evitar que los animales produzcan daños a los cultivos que están en pie. Tiene una connotación amplia de ser los que velan por el bienestar de la comunidad.

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asumidos, les permite reforzar los procesos de adopción tecnológica y propiciar los cambios institucionales que las innovaciones requieren. 95. Pero las mejoras en la calidad de la oferta (factor endógeno) al generar un aumento en la productividad de los ofertantes locales, está creando en algunos casos su propia demanda. Es el caso de una serie de servicios que surgen en las capitales de distrito y es el que viene dinamizándose alrededor de la prestación privada de servicios de sanidad animal. Aún así, este mercado se ve fuertemente limitada por los bajos ingresos de las familias rurales y la escasa rentabilidad de actividades que realizan los pobladores rurales. El nuevo proyecto SIERRA SUR está buscando posibilitar el surgimiento de ofertantes campesinos de servicios de A.T. competitivos en el mercado. Siendo necesario, como alerta Figueroa (op cit), darle la calidad mínima requerida para que "no sean considerados un “bien inferior”, es decir, de baja calidad y que sea desplazado por otro tipo de extensionista cuando los campesinos tengan mayor capacidad económica para contratar estos servicios".

D. Efectos identificados como resultado de la Innovación

96. "Los impactos más significativos sobre los miembros de las comunidades son: el optimismo, la facilidad de manejo y actuación, la seguridad en sus capacidades y el activismo de los participantes en MARENASS. El empoderamiento y mayor peso de estos ante los grupos sociales mas ‘ricos’ de la comunidad y las autoridades tradicionales y administrativas de su entorno, es evidente y real". *(Tomado del Documento de la Misión de Evaluación Preterminal de MARENASS). 97. La presencia de los proyectos del FIDA en las comunidades tienen un efecto modernizante e integrador; su presencia reduce en algún sentido la distancia entre la población rural y los centros urbanos, e indujeron una mayor valoración de la educación y el deseo de acceder a ella. Las familias no se consideran sólo como “productores agropecuarios” sino como unidades de vida. De ahí que fueron bastante receptivos a esta nueva forma de cooperación propuesta desde los proyectos FIDA, de manera que pronto orientaron buena parte de su inversión al mejoramiento de la casa, del entorno inmediato; donde incluso los ingresos de actividades extra-prediales se invirtieron en el ordenamiento de las viviendas, en el ornato familiar y comunal. 98. El proyecto MARENASS ha sido exitoso "en facilitar la transición de una economía de subsistencia precaria a una economía campesina con seguridad alimentaria". Lo cual lleva al desafío de enfrentar nuevos tipos de relación al mercado, ya no solamente al mercado local cercano sino al regional y nacional. En otras palabras, haber sido exitoso en lograr incrementos de producción y de productividad, conduce necesariamente a enfrentar el tema des desarrollo de los mercados de productos y los posibles cambios que ello habrá de traer en cada dimensión de la vida de las familias y sus organizaciones comunales. 99. Los efectos identificados a continuación están centrados sobre todo en los resultados del Proyecto MARENASS, dado que la información disponible permite presentar respuestas parciales y discutir su implicancia en comparación con otros estudios. Las menciones al proyecto CORREDOR, por encontrarse en plena implementación y cambios en el diseño original, son respuestas aún preliminares. Respecto al proyecto FEAS, parte del ámbito de su intervención coincide con el del proyecto CORREDOR, no habiendo sido posible constatar resultados sostenidos sobre las organizaciones apoyadas que pudie ron ser identificadas e esta primera fase del estudio.

d) Reconocimiento social de los beneficiarios y de sus organizaciones

1. ¿Cómo se incorporan las comunidades a la acciones del Gobierno Local? 100. Los gobiernos locales, fundamentalmente de los distritos, fueron los protagonistas de la promoción y el establecimiento de los proyectos del FIDA en sus ámbitos jurisdiccionales. En el caso de MARENASS, el desempeño de los Gobiernos Municipales fue evolucionando, pasando de cumplir el rol operativo de convocar a la s comunidades y dar a conocer el proyecto, a ser anfitriones, cofinanciadores y ejecutores de las estrategias del proyecto. En el caso del proyecto CORREDOR,

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hasta ahora las Municipalidades cumplieron una función más operativa, relacionada con la convocatoria de las comunidades. 101. El documento de Evaluación Preterminal de MARENASS da cuenta de los siguientes avances, haciendo la aclaración que son sólo referenciales:

a) Las comunidades, reforzadas en su rol rector sobre la gestión de los recursos naturales, han mostrado mayor capacidad de negociación con instituciones externas y, para vincularse con las autoridades municipales.

b) La Municipalidad distrital de Mariscal Gamarra (provincia de Grau, departamento de Apurímac), organizó el concurso multicomunal, co-financió también la entrega de premios para los concursos y asumió, en parte, el pago del “promotor comunal”, encargado de la organización.

c) Alrededor de 20 alcaldes distritales de las provincias de Chumbivilcas, Espinar, Grau, Aymaraes y Puquio, auspiciaron concursos relacionados con el manejo de sus recursos naturales.

ASPECTOS A PROFUNDIZAR EN LA SEGUNDA FASE DEL ESTUDIO 1. Los vínculos con los gobiernos locales elegidos democráticamente contribuyen al éxito de los proyectos, dado que las Municipalidades co-financian muchas actividades. Las recompensas entregadas a las comunidades por los resultados obtenidos, han representado un instrumento útil para financiar pequeñas infraestructuras y actividades generadoras de ingresos. Es así como, la descentralización resulta siendo clave para que las intervenciones de los proyectos de desarrollo se ciñan a las necesidades de las comunidades. 2. Las principales interrogantes que surgen en torno al tema se plantean en los siguientes términos:

• ¿Se conoce de otros gobie rnos locales distritales y provincias que han organizado, por su propia iniciativa y convencimiento, concursos promoviendo la conservación del ambiente y los recursos naturales en el ámbito de MARENASS o del proyecto CORREDOR?

• ¿En qué casos estos resultados podrían atribuirse de manera comprobada a la influencia de las acciones de los proyectos del FIDA y en que casos no?, ¿qué factores condicionaron que este efecto de diseminación se hiciera posible (o no)?

• A partir de las intervenciones de los proyectos del FIDA ¿cómo ha cambiado la relación entre las comunidades y los gobiernos locales?

• Cuáles son las actividades que los gobiernos locales desarrollaron, con o sin el apoyo de los proyectos del FIDA, que genera mayores efectos sinérgicos en la atención de los principales problemas ambientales de las comunidades?

• De que manera y para que actividades que realizan los gobiernos locales podría adecuarse mejor la metodología de los proyectos del FIDA?

2. Capital social: ¿Cuáles son los cambios respecto al fortalecimiento de las Organizaciones? 102. “Las organizaciones comunales fueron legitimadas y potenciadas, en momentos en que una falsa asimilación de lo comunal a lo ‘colectivo’ tendía a descartarlas como actores de desarrollo por suponerlas un freno a las inic iativas ‘privadas’ de las familias.” .. "devolvió a las comunidades campesinas su rol primordial en la conducción del ecosistema, de la vida en general; contribuyó a devolver la historia a las familias y a las comunidades" Informe de la Misión de Evaluación Pre-Terminal de MARENASS.

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103. Las evaluaciones muestran suficientes indicios de que las comunidades salieron fortalecidas por las nuevas responsabilidades fomentadas y transferidas. Encontrándose ahora, en mejores posibilidades para incidir en:

i) la planificación del futuro comunitario;

ii) la gestión de fondos y conducción de procesos interfamiliares y comunales de manejo de Los recursos naturales;

iii) la regulación del pastoreo en áreas comunales;

iv) la intervención en concursos intercomunales; etc.

104. Entre los efectos de MARENASS, identificados en la Evaluación Pre-Terminal, está el haber aumentado las capacidades de las comunidades campesinas, en torno a un conjunto de aspectos que se agrupan en dos temas:

a) El manejo de sus recursos naturales productivos: "volvieron a asumir su rol de regulación de la utilización del agua, de los pastos y del territorio"

b) El poder de negociación ante entidades del Estado y proyectos de la zona40

105. Sobre el primer grupo de efectos, Bebbington, A, contribuye a la apreciación de la Evaluación Pre-Terminal, cuando al referirse a las comunidades de Cusco manifiesta que: "Las organizaciones comunales parecen ser tan fuertes en el 2000 como lo fueron en 1990. De hecho, en algunos casos las organizaciones comunales parecen más fuertes hoy en día, como resultado del trabajo de la cadena de cooperación41". 106. Lo anterior permite inferir que, de lo que se trata NO es que, los proyectos del FIDA hayan incidido para que las comunidades recuperaran su capacidad de regular el uso de sus recursos naturales; sino lo que parece haber desencadenado son cambios institucionales para adecuarse mejor, a la nueva composición de uso de factores de producción que estaban siendo propiciados con las adopciones tecnológicas. Lo cual ha implicado necesariamente ajustes dentro del sistema de reglas sancionadas, al interior de cada comunidad. 107. Un buen ejemplo de esto es el Ordenamiento Territorial. Los comuneros lo han iniciado desde su vivienda, y poco a poco fueron ampliando su escala de acuerdos, para ampliar su capacidad de producción de bienes (colectivos, de grupo y privados), que apuntaban a mejorar sus condiciones de vida, y que al final redundaron en la ampliación de su capacidad productiva. En este proceso, el proyecto ha contribuido en la ampliación del escenario de cooperación entre los actores, mediante incentivos motivadores, para llegar a decisiones que les permitieron potenciar la complementariedad entre las esferas de decisión familiar y comunal. 108. Sobre el segundo grupo de efectos, es difícil atribuirlos sólo a las comunidades que trabajan con los proyectos del FIDA, ya que existen evidencias de que éste es un proceso que se reproduce de manera generalizada en las comunidades. La comunidad campesina, ha sido y sigue siendo, la principal interfaz política representativa de la población frente a las instituciones externas, y su relevancia es mayor para la vida de los pobladores rurales que cualquier otra organización en el ámbito rural.

40 Se menciona como muestra de esto que, en la gran mayoría de comunidades, ha mejorado los bienes y servicios disponibles dentro de la comunidad. 41 A. Bebbington, R. Rojas, L. Hinojosa. El programa de Cofinanciamiento de Holanda y sus Contribuciones al Desarrollo Rural en las Zonas Altas de Perú y Bolivia. Informe de síntesis. Septiembre, 2002. Los autores señalan que "Ahora tienen estatutos formales y planes comunales, los cuales fueron vistos (por los mismos campesinos) como instrumentos útiles para regular las relaciones tanto dentro de la comunidad como con otros actores externos".

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109. En lo que SI es posible que esté incidiendo es, en la generación de una nueva forma de relacionarse con el Estado y las ONGs. Bebbington et al (op cit.) menciona que ha surgido un cuestionamiento de los campesinos a ciertas relaciones de cooperación tipo "patrón-cliente", que es la forma que primaba en la relación ONG-comunidad, así como la relación entre las comunidades y otras instituciones. Esto se ha traducido en cierta desconfianza sobre el papel que cumplen estas instituciones externas, pero sobre por la pérdida de confianza que se manifiesta en opiniones que hacen mención a que sentían que "estas instituciones no han sido transparentes", dado que "conocían muy poco cómo operaban, cómo tomaban sus decisiones o cuáles eran sus planes a futuro".

ASPECTOS A PROFUNDIZAR EN LA SEGUNDA FASE DEL ESTUDIO

Todo lo anterior se entrelaza con una lista de capacidades que valdrían ser constatadas, esto es, en qué casos y dónde se han reforzado y/o potenciado?: Enfatizando la atención en las siguientes capacidades: • capacidad para realizar ajustes institucionales que permite la adaptación de tecnologías y la

reasignación de nuevos factores de producción; • capacidad para planificar (con diferentes instrumentos y no sólo el “mapa parlante”); • capacidad para detectar necesidades y encontrar oportunidades de apoyo (asistencia técnica,

andina o no); • capacidad para negociar (dentro de la comunidad, entre ella y con actores externos, como

instituciones públicas y privadas, gobiernos locales, etc.); • capacidad para autofinanciar inversiones y conseguir financiamientos externos complementarios

(con residentes en la ciudad, con instituciones, con gobiernos locales o gobiernos regionales); • capacidad para contratar a terceros, conducir y aprovechar su intervención, así como darle

seguimiento; • capacidad para organización, gestión y relaciones humanas en general.

e) Efectos esperados sobre la Base de Activos de las familias y las comunidades

110. Los activos controlados por las familias se presentan relevando la importancia que tienen dentro de sus estrategias de reproducción, para luego apreciar el papel que tienen las organizaciones comunales en la obtención y administración de ciertos bienes que apuntan al mejoramiento de sus condiciones de vida. A continuación se analiza la atribución de los proyectos del FIDA en la provisión de dichos activos. 1. ¿Qué efectos se han producido sobre el manejo y conservación de los recursos naturales (capital natural)? 111. Una parte fundamental de los activos que poseen los pobres son sus recursos naturales y productivos (sobre todo la tierra). En la mayoría de las comunidades hay una fuerte presión sobre el capital natural del territorio comunal; pero esta presión se da de forma diferenciada en el ámbito de las unidades familiares, lo cual conduce a una mayor diferenciación social en el acceso al capital natural. 112. El proyecto MARENASS, fomentó la inversión privada en la mejora de los activos de capital natural. Las inversiones en conservación de suelos, adelantos en sistemas de riego, mejor utilización de pastizales e introducción de la ganadería semi-estabulada, constituyen parte de las opciones apoyadas que han sido exitosas, consiguiendo mejorar las condiciones productivas de las localidades.42

42 Las estrategias adoptadas por el FIDA para lograr la capitalización privada en base a los recursos naturales y la generación de externalidades ambientales positivas se dio a través de dos vías:

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113. Los documentos del proyecto evidencian que los incrementos de producción se deben al mejoramiento de las parcelas familiares que ya estaban bajo cultivo43, mientras que hubo poco incremento de superficie por ampliación de la frontera agrícola (superficie cultivable), trabajada sobre todo en áreas comunales, mediante la construcción de terrazas y andenes, y la construcción y rehabilitación de infraestructuras de riego. A esta misma conclusión llega un estudio sobre Incentivos 44 donde se toma como caso la microcuenca de Pacucha (Andahuaylas) intervenida con el proyecto MARENASS. 114. La experiencia ganada en cuanto al manejo de los recursos naturales, ha permitido comprobar que "los campesinos entienden los recursos naturales a partir de la propia vivienda, de la huerta, de los corrales para los animales, de la chacra, el riego, la producción orgánica, los pastos". Lo que se convirtió en una estrategia de los proyectos del FIDA para propiciar inversiones de los campesinos sobre sus propias parcelas, lo que terminó incrementando sus activos en calidad y valor. De esta manera, se evidenció la existencia de un gran potencial de inversión propia de las familias y comunidades de la Sierra Sur, para mejoramiento de su patrimonio y de su vida. 2. ¿Qué efectos se han producido sobre los Activos Tangibles? 115. Abarca un amplio rango de activos las que es posible dividir en tres categorías:

a) Activos Colectivos: Tales como caminos y carreteras, sistemas de electricidad, infraestructura de servicios de salud y educación, etc., son activos de libre acceso a la mayoría (aunque no necesariamente todos) los pobladores que están en el ámbito.

b) Activos de tipo "Grupal": Como pueden ser los sistemas de riego o drenaje, reservorios de agua potable, edificaciones comunales, bosques, ciertos pastizales naturales, etc., se trata de bienes de uso restringido a los miembros de un grupo determinado, que bien podría ser toda la comunidad.

c) Activos de Propiedad Familiar (tierras parceladas, stock pecuario, insumos, vivienda, instalaciones, equipo, herramientas, etc.): Los de mayor significancia en los portafolios de activos tangibles de las familias son la vivienda y el terreno que lo circunscribe, seguido de la existencia pecuaria y los terrenos parcelados.

116. Los Activos Colectivos se ha incrementado para la mayor parte de comunidades del ámbito (trabaje o no con el FIDA), tal como se señaló cuando se trató el tema de fortalecimiento de la capacidad de negociación de las comunidades. Los Activos de tipo Grupal y los Activos de Propiedad Familiar son los que han sido principalmente promovidos y motivados desde la intervención del FIDA. 117. Las familias en general invierten la mayor parte de sus recursos en lograr una determinada composición de la riqueza, que les permita reducir la fluctuación del ingreso familiar. Para ello, optan por un portafolio de activos que combina bienes familiares con bienes comunales que les permita

§ la entrega de recursos para pequeñas inversiones o gastos corrientes que permitan un mejor aprovechamiento de los recursos (cercos, semillas para pastos, materiales para mejorar sistemas de riego); § programas de asistencia técnica para entrenamiento en conservación y uso de los recursos naturales. La modalidad de concursos, donde sólo hay unos pocos ganadores, genera incentivos para que todos los concursantes hagan el mayor esfuerzo e inversión privada para obtener resultados. Con se tiene un conjunto de agentes que invierten recursos y esfuerzo en rentabilizar sus activos de capital natural, obteniendo el mayor beneficio privado y permitiendo que el beneficio colectivo agregado sea significativamente mayor, que aquel que se podría obtener con un programa agregado de cuidado de activos ambientales. 43 Donde se intervino promoviendo terrazas de banco, andenes, riego por compostura o por aspersión, fertilización con compost y humus, diversificación y asociación de cultivos 44 Cavassa, A. Los Incentivos en el Manejo de Suelos y Aguas. MASAL 2001, Cusco.

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mantener un cierto nivel de riqueza que les asegure el nivel de consumo mínimo requerido en los años de recesión. Se ha visto que las familias, más allá de su nivel relativo de pobreza, priorizaron la inversión en la vivienda y el terreno que lo circunscribe. El valor de los inmuebles fue significativa incluso en zonas donde no hubo proyectos como MARENASS que las alentaran. Esto puede comprobarse revisando los datos de Anexo 1, donde se muestra que la valoración de la propiedad del terreno que circunda la vivienda, es el principal activo transable de las familias, tanto en las capitales de distrito como en las comunidades campesinas (aunque con menor peso relativo al resto de activos). Los datos de las encuestas levantados para el Estudio de Línea de Base de MARENASS no permiten hacer comparaciones con los datos anteriores pues no se llega a registrar la misma variedad de activos de las familias. 118. Otro activo importante por los cambios que presenta dentro del portafolio de activos tangibles de las familias que trabajan con los proyectos MARENASS y CORREDOR, son los relacionados a los sistemas de crianza ganadera (ganado, establos, instalaciones de forrajes, etc.). El incremento de la ganadería en estas áreas parece ser un efecto de la expansión del mercado ganadero y del acceso que tienen a estos mercados, habiéndose convertido en un rubro de inversión importante de las familias. 3. ¿Qué efectos se han producido sobre el capital Humano? 119. Generación de capacidades para el manejo de tecnologías. En este aspecto los proyectos del FIDA han logrado una elevada tasa de adopción de tecnologías.45 El manejo de múltiples tecnologías y las estrategias de producción agropecuaria propuestas han permitido un incremento inmediato de la productividad de la tierra y la duplicación de la producción familiar a partir del primer año, mediante su simple integración en los sistemas de producción existentes. 120. Condiciones de salud y educación. Los indicadores de mejoras en salud y educación son generales para el ámbito.. Bebbington (ob cit.) menciona cambios cualitativos referidos a comunidades que trabajaron con proyectos de las Agencias de Cooperación Holandesa en Cusco, que son similares a los relatados en las comunidades del ámbito de proyectos del FIDA (Documento de Evaluación Preterminal). 121. Estos cambios tienen que ver una mayor demanda de servicios de educación y salud, derivado de un cambio de valores entre los padres respecto a sus hijos. Básicamente los indicadores mejoraron como efecto de la ampliación que se ha dado en la provisión de servicios por parte del estado. En lo que pudo haber incidido MARENASS es en la calidad de estos servicios, mediante el programa de educación ambiental para profesores y una serie de concursos inter-escolares para estudiantiles y entre maestros.

45 Existe un listado amplio de técnicas que fueron adoptadas por los campesinos que trabajan con MARENASS, entre los que están: - la siembra de pastos y el riego de pastos introducidos (rye grass, alfalfa, trébol blanco, forraje anual como cebada, y otros), la entre-siembra de trébol blanco; - la construcción de terrazas (en combinación con siembra de pastos introducidos y riego): - el mejoramiento de bofedales con siembra de trébol y expansión con canales rústicos y/o clausura; - la construcción de zanjas de infiltración para reducir la escorrentía superficial y fomentar la infiltración de agua en el pastizal; - el ordenamiento del pastoreo (incluyendo la demarcación de potreros y la construcción de abrevaderos); - la creación de áreas de exclusión (clausura) y la reserva de pastos en potreros cercados; - la cosecha y resiembra de semilla de pastos nativos y trasplante de pastos; - la promoción de sanidad animal (vacunación, higiene de corral, composición de hato, etc.); - la construcción de zanjas y terrazas, el control de cárcavas. - el mejoramiento del manejo de guano y producción de compost y humus: - la selección y almacenamiento adecuado de semilla (de papa, pero también de otros cultivos); - el control de enfermedades y plagas en cultivos - el mejoramiento del riego parcelario y riego por compostura.

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1. ¿Está demostrando que es posible manejar los recursos naturales productivos (RNP), en mano de las familias y de las comunidades andinas, en forma económica y con orientación comercial sin agravar las condiciones de degradación?; ¿esto es posible sin introducir mecanismos de recuperación de los RNP degradados? 2. ¿De que manera es posible incidir para que todas las familias de las comunidades, especialmente los más pobres, pueden mejorar sus recursos naturales,, y así evitar una mayor diferenciación social en el acceso al capital natural?. 3. ¿Que estrategia podría permitir que se incremente la frontera agrícola de las comunidades, y de esta manera incidir en los problemas ambientales más críticos que las afecta, y que en cualquier momento afectará también el capital natural familiar?.

f) Efectos esperados sobre el bienestar de las familias

122. “...No es directamente visible en el territorio el impacto sobre el mejoramiento de los recursos naturales pero SI es absolutamente visible el ‘cambio’ en las condiciones de vida de las comunidades y de las familias, en su adopción de tecnología, en sus ingresos, en la seguridad alimentaria y finalmente en una percepción por parte de los comuneros que pueden salir del estancamiento y del circulo perverso de la pobreza.. ...MARENASS ha logrado un éxito muy importante: ha permitido la transición de por lo menos 20 000 familias de comuneros de una situación de subsistencia y de inseguridad alimentaria a una condición de campesinos-productores con mayor capital fijo y financiero, con seguridad alimentaria y con producción de excedentes.” *Documento de Evaluación Preterminal de MARENASS. 1. ¿Cuáles son los efectos sobre el autoabastecimiento y la seguridad alimentaria? 123. El abastecimiento en alimentos, a fin de crear una seguridad alimentaria, (entendiendo con esto el acceso viable y continuo a productos básicos de buena calidad y en cantidades suficientes para la alimentación de la familia) fue el primer resultado que fueron logrando las familias residentes. Estas familias, ahora, no sólo consumen productos más sanos y en mayor cantidad y calidad, sino que también se abren posibilidades futuras para insertarse en el mercado de productos orgánicos.46 124. La Misión de Evaluación Preterminal de MARENASS presenta los siguientes como principales resultados comprobables, aunque no haya podido llegar a proporcionar cantidades precisas:

a) El riego por compostura que permitió una fácil y económica irrigación de la parcela (en tiempo, esfuerzo y agua), lo que les permite ampliar su frontera de producción.

b) La producción de especies forrajeras en terrazas y/o zonas irrigadas cercanas al hogar permite el acceso rápido y una disponibilidad continua de la alimentación destinada a los animales.

c) Un mejor cuidado (establos y corrales) y una mayor alimentación de los animales ha generado un incremento en la producción de carne, leche y quesos, así como el mejoramiento progresivo de la calidad y razas de los animales, con el ahorro o disponibilidad de fondos que esto representa.

46 El rendimiento de productos agrícolas y pecuarios de rápido desarrollo y retorno asegurado (hortalizas y forrajes, cuyes, conejos y cerdos), ha dado como resultado, que las familias que antes compraban en el mercado de la ciudad ahora venden o intercambian una mayor cantidad y variedad de productos en su comunidad, en las ferias más vecinas y hasta en los mercados urbanos más cercanos.

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d) El uso de insumos orgánicos, elaborados a partir de ingredientes disponibles en la comunidad, mejora la calidad de los productos y permite generalizar nociones y prácticas de control / prevención de plagas y enfermedades.

e) La incorporación de viveros familiares permite reproducir y experimentar con variedades autóctonas arbustivas, árboles (maderables y frutales), flores, yerbas medicinales y hortalizas; a su vez, lleva al rescate de especies nativas, a la introducción del injerto de frutales y a una reforestación basada en las semillas disponibles en la comunidad.

f) La incorporación de nuevas áreas (antes improductivas y abandonadas) en los terrenos familiares ahora destinadas a huertos y a forrajes, lo que posibilita contar con más animales que son alimentados con los desperdicios de la huerta y la producción forrajera.

2. ¿Cuáles son las nuevas oportunidades económicas que surgieron? 125. Se ha dado un proceso de acumulación y esto es válido para el conjunto de las comunidades de MARENASS, aunque evidentemente bajo muy diferentes niveles y formas de acumulación. Existe un incremento (en valor, variedad, circulación y monto) en el intercambio y tenencia de bienes y servicios intra e inter-familiar, intra e inter-comunal, así como un mayor dinamismo y seguridad en el comercio que pueden llevar a cabo las familias. 126. El grado de acumulación se debe también a las oportunidades abiertas por otros factores, sobre todo la estructura del mercado. Así, los momentos en que los precios han sido más elevados y los niveles de demanda estables son también los momentos en que se dio la acumulación. Cuando estos mercados fueron menos estables, se redujeron los impactos en cuanto a oportunidades económicas. 127. El proyecto CORREDOR y SIERRA SUR están diseñados para ampliar el acceso al mercado de las familias pobres, lo cual implica generar y producir nuevos activos. Este punto se retoma en la INNOVACIÓN 2, pero corresponde al Documento de C. Trivelli. 3. ¿Cuáles son los cambios producidos sobre el hábitat de las familias? 128. MARENASS al propiciar el ordenamiento del espacio y el territorio, permitió generar un proceso de mejoramiento generalizado en las viviendas familiares y los terrenos que lo circundan. Las familias comenzaron a generar diversas prácticas de saneamiento ambiental; construyeron: pozas sanitarias para desechos comunales que no son biodegradables, letrinas, segregaron la basura y propiciaron acciones de limpieza pública. En las comunidades se construyen plazas y se mejora el pueblo, gestionando y concretando servicios de agua potable, una carretera, la electricidad y a veces hasta el teléfono. 129. Los documentos de sistematización de MARENASS muestran que en las familias participantes la casa ha pasado a ser una construcción con ambientes múltiples a uso diferenciado (cuarto de los padres, cuarto de los niños, cocina y a veces hasta espacio de recepción). La cocina comienza a estar conformada por el fogón mejorado con horno, una disposición de mesa y bancos de comedor, armarios y repisas, ventanas para hacer entrar la luz y paredes bien acabadas; todos estos bienes son nuevos en los hogares de las familias participantes. Ahora, el calor concentrado del fogón y la ausencia de humo, llamas y hollín y el ahorro en tiempo han mejorado la disponibilidad y el ambiente de trabajo de la mujer y creado un espacio de vida más acogedor y confortable para el resto de la familia. 130. Los animales salen de la casa y se ubican en corrales y establos; los cuyes, salen de la cocina y/o están siendo organizados en corrales (pozas). El estiércol es ahora recogido cotidianamente para rellenar las pozas de compost/humus. Paralelamente se crean también las “pozas sanitarias” para la recolección de los desechos de la familia que no son biodegradables. Las pozas sanitarias que nacieron como un servicio comunal, ahora han sido transpuestas en los terrenos individuales como una mejora al ambiente familiar. De hecho en todas las comunidades visitadas la basura no esta

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desperdigada en el medio ambiente si no que esta siendo recogida en pozas sanitarias comunitarias o individuales.

ASPECTOS A PROFUNDIZAR EN LA SEGUNDA FASE DEL ESTUDIO De lo presentado hasta esta parte, surgen las siguientes interrogantes que requieren ser respondidas: 1. ¿Está demostrando que las comunidades pueden manejar en forma muy eficiente fondos públicos sin intermediarios institucionales? ¿Están en condiciones de dinamizar mercados locales de servicios mediante una demanda solvente y pueden avanzar en un proceso de capitalización de sus unidades de producción?

2. ¿Está demostrando un proceso real de empoderamiento (transferencia de responsabilidades y de recursos), donde se libera recursos, energías y capacidades de planificación y de ejecución que involucran a todos los miembros de la familia y refuerzan el rol de la s comunidades y de las organizaciones comunales?

g) Efectos esperados sobre las relaciones de género, y los derechos de las personas

131. Entre los varios cambios identificados, tal vez el más grande ha sido la mejora en las relaciones humanas ("La gente es más sana, tiene una visión más amplia del mundo (debido al mayor acceso la información y la educación, tiene más opciones (aun cuando estas son todavía limitadas) y su nivel autoestima es mucho más alto". Tomado del documento de Evaluación Preterminal). 132. El impacto inmediato de las prácticas mejoradas promovidas por MARENASS ha sido la disminución de la carga de trabajo de la mujer. Las mejoras en la cantidad, calidad y diversidad de la producción familiar está permitiendo que las mujeres contribuyan al ingreso familiar mediante la venta al por menor de nuevos excedentes. La seguridad del bienestar familiar, y de su capacidad de fortalecerla, ha brindado a las mujeres una nueva seguridad en si mismas47 133. El mejoramiento de la condición de la mujer en seno a la familia y de la comunidad se debe también a su mayor formación, a su manejo de fondos y a su discriminación positiva. La discriminación positiva en las Organizaciones de Mujeres (GOMs) propiciaron un espacio para que las mujeres desarrollen su participación financiera y establezcan su capacidad y aporte ante la comunidad y la familia.

134. Aun cuando su participación en las organizaciones sociales formales es todavía menor que la de los hombres, ésta se ha incrementado. Más distinguible aun es la medida en que se ha incrementado el acceso de las niñas al colegio (y el de las mujeres adultas a la alfabetización). Mientras los efectos de esto serán vistos en los años venideros, se puede decir que estos cambios reflejan un cambio de valores en las comunidades. 135. Aún así, la debilidad y escasez de líderes comunales es una de las restricciones evidentes, que resulta más notoria en el caso de los grupos de mujeres y de las mujeres en general. Este fenómeno tiene directa relación con el bajo nivel de instrucción de las mujeres, que, en muchos casos, tienen dificultades para hablar español y son semi-analfabetas, aunque el mejoramiento de las condiciones de vida inducido por el proyecto permite esperar que en el mediano plazo pueda revertirse esta situación.

47 Observaciones y entrevistas realizadas en Pacucha, Andahuaylas. Marzo, 2001.

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1. El proyecto MARENASS evidencia mejoras y beneficios para las mujeres participantes en las actividades promovidas, en tres órdenes de cosas: • condiciones en que desempeñan sus labores y en el espacio familiar; • capacidades técnicas y productivas, que se traducen en mayores oportunidades de inversión y

disponibilidad de ingresos; • participación en espacios comunales, reconocimiento de su pareja, familia y comunidad y,

autovaloración. 2. Para hacer un balance de género se requeriría analizar, cómo los cambios producidos en la situación de las mujeres, han representado desplazamientos o cambios en la situación (condición y posición) de los varones, y en la relación entre varones y mujeres.

IV. INNOVACIÓN FASE 2: ORGANIZACIÓN ECONÓMICA PARA EL DESARROLLO DE INICIATIVAS DE M ERCADO

A. Ampliando la frontera del mercado para integrar los pequeños negocios rurales

136. El crecimiento y la maduración de los mercados rurales es uno de los aspectos donde ha buscado incidir el FIDA en los últimos años. En este sentido es que el desarrollo de Planes de Negocio desde iniciativas familiares y/o grupales corresponden a experimentos encaminados a la acumulación de experiencias sobre intervenciones en los mercados. 137. Los mercados de productos son el espacio en el cual se definen los precios, las cantidades transadas y, por ende, la rentabilidad de la producción campesina. Al participar en un mercado, el campesino tiene como referencia un precio dado (de equilibrio); pero el precio neto que recibe es el precio de mercado menos los costos de transacción. Para que un mercado surja debe existir una probabilidad alta de una demanda fuerte y razonablemente persistente en el tiempo48. A su vez, la incertidumbre y los costos de transacción obstaculizan el desarrollo de mercados, siendo los principales:

i) el costo de descubrir la calidad del producto:

ii) el costo esperado de incumplimiento de contratos:

iii) el costo de participación (transporte, tiempo, riesgo, impuestos, manutención de inventarios, etc.).

138. Cuánto menor sea el costo de descubrir la calidad del producto, más se favorecen las transacciones de dicho producto en el mercado. En esta situación, los costos de transacción pueden ser meramente nominales y un poco mayores que los costos de transferencia, porque los costos de búsqueda para determinar la calidad del producto serán muy pequeños. Los factores que pueden hacer disminuir el costo de obtener información respecto a la calidad de un producto tienen relación con la naturaleza del producto, la naturaleza del productor y la calidad de información de mercado que está disponible. El grado de homogeneidad y los costos de estandarización son muy diferentes según los productos. Los productos campesinos usualmente incurren en costos de descubrir la calidad altos, lo que reduce la liquidez del mercado. La estandarización se puede visualizar como una actividad que produce información para permitir así descubrir la calidad de los productos con mayor facilidad.

48 Para una discusión de mercados y eficiencia ver Stiglitz, J.; Mathewson (eds). New development in the Analysis of Market Structure. Macmillan, Londres 1986.

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139. Los costos de participación están directamente asociados a la disponibilidad de infraestructura (caminos, transportes, lugar para el comercio) y a los costos de comercialización; a menores costos de participación, mayores precios netos para los campesinos. La organización de un mercado está compuesta por todas las instituciones que sirven directamente al mercado, los cuales van a incidir en el cumplimiento de los contratos, los costos de participación y en el manejo de la estandarización del producto. La calidad de la organización de un mercado se refiere directamente a la eficiencia operativa de estas instituciones.

B. Evolución de la innovación

140. El FEAS comenzó trabajando con las comunidades campesinas, donde inicialmente los contratos se hicieron involucrando la mayor parte de sus miembros. Progresivamente fueron aparecieron en escena otras organizaciones funcionales al interior o por fuera de las comunidades que solicitaron el apoyo del proyecto, hasta convertirse en la forma predominante al termino del proyecto. El plan de negocios fue adoptado por FEAS como único instrumento para asignar los recursos, pero fue muy benévolo en su evaluación a tan punto que se aprobaron planes de negocios irreales o muy débiles. Los funcionarios del proyecto ni las organizaciones campesinas estaban presionadas ni incentivadas a cuidar la formulación de estos planes de negocio; ya que el cumplimiento del plan no era determinante para ser elegible en un segundo o tercer momento. 141. MARENASS fue exitoso en generar cambios tecnológicos e institucionales que permitieron aumentar la producción y productividad de las familias y las comunidades, pero no presentó avances sobre el desarrollo de los mercados de productos. El proyecto CORREDOR viene concentrando sus esfuerzos sobre la búsqueda de iniciativas respecto a cómo mejorar las relaciones de vinculación (actual y potencial) entre la economía familiar y los mercados. En este sentido trata de responder a las estrategias de vida de las familias, que están en la búsqueda de romper la dependencia sobre la producción agropecuaria tradicional, diversificando sus alternativas de producción y empleo. 142. El proyecto CORREDOR comenzó apoyando los planes de negocio que provenían de organizaciones o agrupaciones económicas que podían mostrar indicadores de rentabilidad aceptables. Esto condujo a focalizar la intervención en las organizaciones o microempresas conformadas por las familias "viables"; las que por su ubicación y disponibilidad de recursos, tenía mayores posibilidades de inserción exitosa al mercado. Pero en la medida que no se veía con claridad cómo estos negocios iban a eslabonar a las familias pobres rurales que era su grupo objetivo, se comenzó a probar nuevos mecanismos que permitiera incluirlos. 143. El primer cambio que introdujo al diseño del proyecto fue la incorporación de la comunidad campesina como garantizadora de las asociaciones de campesinos que quisieran emprender negocios; las comunidades como organizaciones que albergan gran parte de la población pobre, permitía direccionar los recursos del proyecto hacia el sector que se buscaba impactar. El segundo cambio fue adoptar como mecanismo de asignación de recursos los concursos de planes de negocios entre las comunidades; estando ya focalizada la población objetivo, este mecanismo servía para generar competencia y encaminar los recursos hacia las mejores alternativas de inversión. 144. El desarrollo de los mercados de productos permitirá que haya productores campesinos que cambien de actividad en respuesta a las señales e información de precios provenientes del mercado. Los servicios de asistencia técnica que se dan en los espacios regionales, dependen del aporte que estos servicios dan al incremento de la producción o a los mayores precios provenientes de una mejora en la calidad de los productos por una mejor respuesta a las exigencias de la demanda. Sólo en los casos en que surge una disposición a pagar por los servicios de A.T. de parte de los productores, es que hay posibilidad de que se desarrolle el mercado de asistencia técnica. 1. ¿Cuales son los encadenamientos urbano-rurales relevantes para los negocios rurales?

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145. La ciudad puede ser vista como una organización social que mejora el acceso a la oferta diversificada de bienes, es decir, una organización conducente a abaratar el intercambio y, por tanto, la especialización. La búsqueda de mecanismos de coordinación más adecuados para lograr el pleno aprovechamiento del potencial de riqueza implícito en el fenómeno urbano. Todo esto parte del escenario más amplio, que se extiende desde el intercambio que se organiza a través del mercado, hasta aquél que finalmente desemboca en las intervenciones de las instituciones del Estado. R. Vergara identifica cuatro relaciones derivadas de este concadenamiento de las ciudades intermedias con las poblaciones rurales:

i) permite "capacitar y orientar a sus hijos hacia los mercados laborales urbanos sin que esto signifique necesariamente alejarlos de la región";

ii) absorbe "alimentos de baja calidad y comercializados en pequeñas cantidades. La productividad de la cadena es baja pero se adapta perfectamente a la estructura de propiedad existente..."

iii) constituye "mercados laborales extraprediales que le van dando a los campesinos la posibilidad de acceder a ingresos monetarios que refuerzan su economía sin alejamientos traumáticos de la vida familiar".

iv) constituye un espacio que permite a un sector de campesinos captar "la demanda de la agroindustria local un eslabonamiento que amplia sus mercados".

146. El proyecto CORREDOR ha focalizado su atención sobre las múltiples dimensiones que asumen y relevan el encadenamiento urbano-rural. Para esto viene incorporando actividades orientadas a potenciar las actividades microempresariales concadenadas a las pequeñas y medianas ciudades del ámbito. Una mayor discusión y profundización del tema se encuentra en el Informe elaborado por R. Vergara, el que da respuestas a las siguientes preguntas del Documento Conceptual:

i) ¿cómo se identifican y cómo se desarrollan los encadenamientos más promisorios?;

ii) ¿cuál ha sido el efecto sobre la generación de empleo rural y/o urbano?;

iii) ¿cuáles son los medios efectivos para favorecer los encadenamientos productivos y comerciales?;

iv) ¿cuál ha sido el efecto sobre la generación de demanda de productos rurales?;

v) ¿cuáles han sido las ventajas y desventajas de los mercados locales urbanos?;

v) ¿cuáles han sido los tipos de encadenamientos generados a partir del proyecto?;

2. ¿Cuáles son las características de los mercados de bienes y servicios relacionados con los planes de negocios co-financiados? 147. Se puede resaltar tres aspectos que caracterizan los mercados de bienes y servicios del ámbito del proyecto CORREDOR, tomando como referencia el Informe de Hinojosa (2002) 49:

a) Los productos identificados para negocio no llegan a conformar realmente cadenas productivas. Así, fuera del canal básico de comercialización dado alrededor de las negociaciones sobre las condiciones de venta, no existe servicios que tengan que ver con las cadenas de producción; no se cuentan con servicios de seguros ni financieros; carecen de infraestructura de distribución física no acceden a información de mercados. Esto va acompañado de un incipiente desarrollo institucional que limita las posibilidades de los grupos de asociados de relacionarse ventajosamente dentro de los mercados de productos.

b) El mejoramiento de los canales de comercialización no es el único desafío a enfrentar. La

identificación de un espacio físico articulado por una vía de transporte no es suficiente para 49 Leonith Hinojosa. Análisis de Eslabonamientos de los Planes de Negocios Co-Financiados por el Proyecto Corredor. Informe Final. Sicuani, junio 2002. Proyecto Corredor Puno-Cusco, FIDA-FONCODES.

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asegurar el éxito de los negocios iniciados con el apoyo del proyecto y mucho menos para asegurar la generación de condiciones de despegue del desarrollo comercial de las familias campesinas asociadas en organizaciones económicas.

c) Los intermediarios han tenido y siguen teniendo un papel mucho más importante del que se

les asigna en la generación de cadenas, no solo porque facilitan la existencia y funcionamiento de mercados de productos, sino también porque en muchos casos cumplen un rol financiero de las actividades productivas (por ejemplo en el acopio de fibra) y podrían también cumplir un rol de incremento de calidad (por ejemplo en el caso de los tejidos y textiles).

3. ¿Cuál es la caracterización de los Planes de Negocio co-financiados? 148. Los 109 Planes de Negocio aprobados hasta el año 2001, mostraba que sólo 7 tenían como soporte a las organizaciones comunales (ver cuadro al final del párrafo); el resto correspondía a planes aprobados directamente a Asociaciones y/o microempresas familiares. Durante el segundo semestre del 2002 esto cambia, se firma más de 60 convenios con las comunidades campesinas y se aprueban 44 planes de negocio de grupos pertenecientes a las comunidades. Esta tendencia continúa en el año 2003, donde sólo en el primer trimestre ya se tenía firmado 70 convenios con comunidades; además de 32 convenios con municipios distritales para la organización de los concursos donde 200 comunidades se preparaban para competir para la aprobación de sus planes de negocio50. 149. La caracterización de los planes siguen los mismos rubros de actividad de los primeros planes de negocio. Según el cuadro -presentado a continuación-, poco más de la mitad de los planes estaban relacionadas a actividades agropecuarias, lo que obedecía a la composición de los factores disponibles para los ofertantes y a las respuestas del mercado. Estos planes en una tercera parte correspondía a bienes de producción primaria (PP), destinado a ser absorbido por otros sectores económicos (demanda derivada); mientras que las dos terceras partes respondían a bienes de manufactura final (MF) que respondían a los requerimientos de la demanda de consumidores finales.

50 Los datos presentados proviene de la reunión tenida por los consultores con Cesar Sotomayor, José Vilcherrez y Binolia Porcel, el 24 de Marzo en Cusco.

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CARACTERIZACIÓN DE LOS PLANES DE NEGOCIO

Rubro del actividad

Directo a asociaciones y/o microempresas

A través de organizaciones

comunales

Tipo de eslabonamiento (*)

Total Planes de Negocio 102 7

I. Planes de negocios agropecuarios 48 6 Producción Agrícola 10 PP Ganadería vacuna/producción de leche y/o carne 11 5 PP Ganadería Alpacuna: Producción de fibra 5 1 PP Producción de derivados lácteos 5 MF Producción de harinas 5 MF Producción de cuyes 3 PP Producción de truchas 3 PP Producción de néctares o miel 3 MF Producción de mucílago o de plantas medicinales 2 PP Producción de charqui 1 MF

II. Planes de negocios no agropecuarios 54 1 Producción de artesanía -tejidos 31 MF Producción de artesanía -cerámica 5 MF Producción de artesanía -otros 5 MF Servicios turísticos 4 1 MF Producción de desayunos y/o dulces 3 MF Producción de aceites 2 MF Negocio de golosinas o comida 2 MF Servicio artístico/reciclaje de basura 2 MF

Fuente: Hinojosa, L. (2002). Anexo 2 del Informe Final. Análisis de Eslabonamientos de los Planes de Negocios Co-Financiados por el Proyecto Corredor. En base a los 109 primeros planes de negocio.

(*) PPI: Bienes de Producción Primaria; MF: Bienes de manufactura final.

C. Análisis de las innovaciones relacionadas

1. ¿Cuáles son los mecanismos de asignación de recursos para promover planes de negocio? 150. Los mecanismos del proyecto CORREDOR para la promoción de los planes de negocio son:

a) Manejo directo de fondos públicos

151. Dentro de los proyectos del FIDA (FEAS, MARENASS, CORREDOR) "las comunidades fueron ubicadas como sujeto político (administrar los fondos públicos que les eran transferidos) y las familias como un sujeto privado que definía los f ines empresariales de la asistencia técnica sobre la base de los criterios de la rentabilidad. Dos contratos dieron forma material a estos dos tipos de relaciones sociales distintas: primero, el convenio del proyecto con la comunidad campesina que la reconoce como el eslabón final del sujeto público y, segundo, el contrato entre los técnicos y las comunidades, en tanto que representantes del grupo de interés privado campesino". El proyecto "al centrarse en la normatividad (los contratos y los convenios) consiguió aumentar la capacidad de decisión y negociación de los productores (respecto a): El manejo de la cuenta corriente, la capacidad de decidir a quien se contrataba y para qué, la capacidad de evaluar el desempeño de los técnicos" . Aspectos que "fueron el resultado de un modelo normativo puesto en práctica y no de las capacitaciones que complementaron su puesta en marcha".

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152. Los párrafos anteriores fueron tomados del Informe de R. Vergara, quien discute el contenido de las innovaciones relacionadas con la estructura de los proyectos del FIDA.

b) Selección de los Planes de Negocio

153. El proyecto CORREDOR formó los comités de asignación de recursos como un mecanismo adoptado "para mantenerse fuera del espacio de la toma de decisiones de selección de beneficiarios" . "Dado que existen recursos escasos y que el proyecto no tiene capacidad (ni debería tenerla) para entregar subsidios a toda organización que exprese tener una demanda por servicios técnicos no financieros", se apoyan las solicitudes más rentables y eficientes, una vez que se tiene la seguridad de que los fondos van a llegar al grupo objetivo del proyecto: las familias pobres. 154. Para ver cómo ha evolucionado esta innovación que recoge parte de la experiencia MARENASS, y lo rediseña para aplicarlo al campo del desarrollo de los negocios rurales, ver el Informe de C. Trivelli, de donde se extrajo el fragmento anterior. 2. ¿Cuáles son los servicios que requieren los productores para el desarrollo de sus negocios? 155. La estrategia del proyecto CORREDOR y de SIERRA SUR está orientada a mejorar o establecer una amplia red de servicios de apoyo a la producción comercial. Los requerimientos de asistencia técnica para los grupos organizados que buscan su inserción a los mercados de productos, tienen que ver con aspectos relacionados con la estructura organizativa y tecnológica, con los servicios financieros y no financieros, y las propias capacidades de las personas involucradas para emprender negocios. 156. Los fondos del proyecto están destinados a facilitar el acceso a la asistencia técnica especializada, de acuerdo a los requerimientos de los propios usuarios. Muchos de estos requerimientos están referidos al mejoramiento de técnicas productivas, mientras que otros están encaminados al desarrollo comercial, a la organización de la oferta y/o a la comercialización. La gama de estos servicios y las combinaciones que surge dentro de los planes de negocio tienen como propósito un mejor acceso al mercado. 157. El cuadro siguiente resume los diferentes servicios de A. T. que demandan los productores para llevar adelante sus planes de negocio:

Servicios al productor La actividad A. T. en Comercialización La estrategia del mercadeo. La provisión de información del mercado. Acceso a las oportunidades del mercadeo local (regional,

nacional). A. T. en Organización de Metodología de desarrollo de producto. la Oferta Consolidando habilidades: entrenando, capacitando,

actualizando. Entrenamiento en organizar el control de calidad, sobre la

base de las regulaciones del producto. Plan de organización y de desarrollo del producto. A.T. en Desarrollo Asistencia técnica en costos y negociación de precios. Comercial El entrenamiento en desarrollo comercial. Alianzas entre los productores con las agencias de servicio

de desarrollo comerciales. Asistencia Técnica Consolidando la compra de insumos y equipo para la

producción. Productiva Consolidando en la tecnología apropiada para la

producción.

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3. ¿Cuál es la posibilidad de desarrollar un Mercado de Asistencia Técnica Privada? 158. Las contrataciones por servicios de A.T. cuentan con un mercado regional muy restringido al ámbito de los proyectos del FIDA y de algunas ONGS. Estas no se desarrollan por si mismas porque la demanda es aún muy limitada. Hay poca evidencia de que los comuneros estén pagando por servicios de A.T. salvo el caso de los servicios de sanidad animal, en respuesta al mayor dinamismo que ha ido tomado la dinámica del mercado regional de productos y derivados pecuarios. 159. Para llegar a algunas conclusiones respecto al mercado de asistencia técnica privada, se toma los resultados de un Proyecto Piloto implementado por CARE-Puno en la provincia de Azángaro51, ubicada dentro del ámbito del Proyecto CORREDOR El propósito del proyecto fue "mejorar las condiciones sanitarias de las comunidades campesinas a través de la promoción de un servicio local de sanidad animal a cargo de Sanitarios Ganaderos". Donde la sostenibilidad del servicio debía lograrse a través de los ingresos generados por la venta tanto de las prestaciones como de los productos veterinarios 52 160. La Evaluación de la Experiencia Piloto y su posterior sistematización de resultados permitió llegar a las siguientes conclusiones53:

a) Los ingresos promedio mensuales netos de los sanitarios entre los años 2,000 y 2001, muestra que fluctuaron entre $4 y $33, lo que querría decir que en ningún caso los sanitarios podían dedicarse exclusivamente a esta actividad.

b) Esto no quiere decir que no han venido operando54 , ya que el número de prestaciones registradas por los sanitarios, quienes entre el primer y el tercer año registró un crecimiento de más del 600%: de 398 a 2,859 prestaciones.

c) Las utilidades de los sanitarios son bajas porque la demanda por sus servicios está limitada por la capacidad adquisitiva de sus clientes, que en su mayoría son pobres. Lo que llama la atención es que pese a estas condiciones restrictivas, los sanitarios han podido mantenerse y las nuevas promociones tienen mejores posibilidades de éxito, pues están ubicados en comunidades con mayor vocación ganadera.

d) La ventaja de los sanitarios ganaderos es que están insertándose en el mercado de servicios a través de precios que están de acuerdo al bajo poder adquisitivo de los campesinos; los campesinos no demandan los servicios de médicos veterinarios a no ser que sus servicios sean gratuitos (pagados por una entidad externa) sino que recurren por lo general a las tiendas veterinarias.

51 Se trataba de una propuesta de desarrollo del mercado de servicios de sanidad animal, que consideraba en su formulación los siguientes aspectos: Establecía una Línea de Base y un Sistema de Monitoreo para poder medir los resultados y obtener conclusiones de la intervención; Incorporaba a diferentes organizaciones de desarrollo en los distintos componentes de la propuesta; Implementaba un programa de capacitación y adiestramiento de sanitarios ganaderos, tomando en cuenta los problemas específicos de sanidad animal de la zona; Desarrollaba un sistema de prestación de servicios centrado en la capacidad de pago de la misma población, lo que implicaba promover la venta de servicios en el ámbito de las comunidades; Promovía la oficialización del trabajo de los sanitarios ante el SENASA, entidad del Ministerio de Agricultura responsable de la sanidad animal. Ver: Cavassa, A. (2001) Las Iniciativas de Acercamiento al Mercado y la Seguridad Alimentaria de las Familias Pobres. El Caso de los Sanitarios Ganaderos de Puno. CARE-Perú 2001. 52 La evaluación Costo-Beneficio calculada al primer año mostró que el valor generado por el proyecto fue de $ 48,170 dólares, que fue 25% mayor que la inversión del proyecto que fue de $ 38,160 a todo costo. Para la metodología y los resultados de dicho cálculo ver: Cavassa A. (1999) Informe de Evaluación del Proyecto Piloto de Sanidad Animal. CARE-PERÚ. 53 Cavassa A. (1999) Ob cit.. 54 Sino que algunos al asumir cargos directivos dentro de la comunidad comenzaron a dar asistencia sin cobrar por las atenciones, lo que también sucede cuando se encargan de los rebaños comunales

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e) El servicio que prestan los sanitarios ha demostrado ser un sustituto de mayor calidad que el prestado por los operarios de las tiendas veterinarias, quienes muchas veces tienen productos adulterados o no están capacitados para orientar adecuadamente sobre el uso de productos y sus dosificaciones.

f) La certificación que los sanitarios recibieron de SENASA y CARE les ayuda para diferenciar su oferta de servicios ante los clientes nuevos. Junto con dicha acreditación, los sanitarios más exitosos han logrado prestigio en sus comunidades; lo que se muestra en los diferentes nombramientos que tienen para cargos directivos.

161. La experiencia de los sanitarios ganaderos da elementos para afirmar que es posible promover una oferta sostenida de servicios privados de Asistencia Técnica de Sanidad Animal a pesar de los bajos ingresos de los campesinos. Lo que no parece posible es que los ofertantes de los servicios puedan dedicarse exclusivamente a esta actividad, ni que lleguen a operar exclusivamente sobre reglas de mercado.


1. La Asistencia Técnica Privada en el medio rural a) Como este tema se viene desarrollando como parte del Estudio LB del Proyecto CORREDOR. habría que contrastar con los resultados obtenidos. b) Lo que se requiere es tener datos sobre los siguientes aspectos: • Contar con la opinión y percepción de los productores respecto a la asistencia técnica (enfatizando

dimensión y expectativas de la demanda, así como en voluntad y capacidad real de pago del servicio).

• Determinar cuáles son los factores que condicionan o determinan la existencia de un mercado de asistencia técnica privada en zonas de pobreza.

• Conocer la situación del mercado de servicios de asistencia técnica privada y sus posibilidades de desarrollo. ¿Quiénes y cómo la ofertan?

• Establecer las características de la demanda real de asistencia técnica privada por parte de las familias pobres.

• Conocer la demanda efectiva por subsectores económicos de servicios de asistencia técnica privada (requiere conocer la capacidad de pago de estos servicios por parte de los productores individuales o asociados.

2. Datos cuantitativos y cualitativos requeridos : • Registro según producto seleccionado: Se delimitará el ámbito de intervención del proyecto sobre

el subsector económico que engloba los productos seleccionados. Una vez hecho esto se buscará precisar el número de productores involucrados por capital de distrito y comunidades.

• Encuestas familiares: Diseño de un formato de encuesta para recoger datos de Asistencia Técnica, con preguntas específicas sobre Asistencia Técnica Privada. Se tomará una muestra por producto que tenga cierto nivel de representación estadística.

• Fichas por Ofertante de Asistencia Técnica Privada: Se buscará contar con información básica respecto al tipo de servicio de A. T. que brinda, la calidad del servicio, el volumen de servicio ofertado, las modalidades de venta, las relaciones con instituciones.

• Entrevistas Grupales: Tendrá la finalidad de obtener la percepción de los productores, Se organizará por subsector económico, tomando en cuenta los productores especializados en líneas de producto.

• Entrevistas a profundidad: Con los operadores de servicios privados, con responsables de oficinas públicas o de cooperación que brindan servicios de A.T. y capacitación a productores.

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D. Efectos identificados como resultados de la innovación

1. ¿En qué fases se encuentran los negocios? 162. Las familias emprendedoras de negocios, buscan aumentar el valor de los productos que ofrecen, lo que puede implicar aumentos en los volúmenes vendidos y/o mejoras en la calidad. Como organización, pueden adoptar diversas prácticas que les aseguren que el comercio redunde en beneficios para todos los asociados, realizando una o más de las acciones siguientes:

i) la compra en bloque o directamente de los insumos para la producción;

ii) la contratación de asistencia técnica y financiera (evaluación de costos);

iii) el canalización de adelantos contra la entrega del producto a comercializar;

iv) la realización de un plan para el desarrollo del producto; y

v) la capacitación en la comercialización, supervisión de la calidad, monitoreo de los clientes y dar consejería de mercado a los socios.

163. Los primeros planes co-financiados por CORREDOR fueron los negocios más dinámicos que se disponía en ese momento, y respondieron a las exigencias de formulación técnica y a ratios de rentabilidad exigidos por el proyecto. En estos casos los planes ya tenían mínimamente identificados el campo en que iban a incursionar en los negocios, y algunos casos ya buscaban potenciar sus posibilidades de comercio aprovechable. Al buscar integrar las familias pobres, se bajaron los niveles de exigencia de los planes de negocio para adecuarlos a las condiciones del medio ambiente económico de las comunidades campesinas y sus familias. De manera que se comienza a co-financiar planes que están encaminados a generar nuevas capacidades en los comuneros, pero que en el mejor de los casos terminan el primer tramo del plan con la identificación de los negocios que buscan emprender a nivel familiar y/o grupal. A continuación se presenta un cuadro con las Fases en que se encuentran las Asociaciones y/o Microempresas.

FASES EN QUE SE ENCUENTRAN LAS ASOCIACIONES Y/O MICROEMPRESAS DE PRODUCTORES

Fases propuestas

Enfoque del grupo de productores Enfoque sobre el producto

1. Primer Tramo: el aprendizaje de los negocios

• Identif icación de los negocios posibles de emprender

• Capacitación técnica a los socios

• Generación de capacidades empresariales básicas

• Habilidades para el manejo y gestión de los fondos

• La valoración de la organización.comunal como garantizadora de la asociación de productores

• La apreciación del producto / el análisis del mercado.

• La estrategia de desarrollo comercial.

• La valoración de la rentabilidad.

• La supervisión de calidad.

2. Segundo Tramo: La inversión inicial para el negocio emprendido

• En la comercialización. • Operadores de negocios y el

control/participación de los productores.

• Agricultura de contrato y el control/participación de los productores.

• Cumplimiento de los contratos.

• La re-ingeniería para el lanzamiento del producto.

• Capacidad requerida para el desarrollo comercial.

• Las actividades para tener acceso sostenido a los mercados.

• Supervisión de la rentabilidad.

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Fases propuestas

Enfoque del grupo de productores Enfoque sobre el producto

3. Tercer Tramo y Cuarto : El comercio aprovechable

Capacidades requeridas para construir organizaciones económicas especializadas.

• La información del mercado. • El desarrollo del producto.

2. ¿Cuáles son las condiciones de competitividad que mejoraron para las Asociaciones y/o Microempresas? 164. El viraje dado por el proyecto CORREDOR representa un retroceso en cuanto a las fases que se quiere desarrollar mediante los planes de negocio. Pero fue un viraje necesario ya que no busca desarrollar cualquier mercado, sino aquellos mercados a los que acceden, pueden acceder, o que concadenan a las familias pobres. Esto hace que las acciones del proyecto se hayan centrado principalmente en desarrollar capacidades para los negocios y no en los negocios propiamente tales55. 165. Lo cual indica que los efectos del proyecto, en el caso de las familias que se asociaron con el aval de las comunidades, está centrado sobre cambios en las capacidades de las personas y no sobre el desarrollo de los negocios. Se trata de personas adultas que inician un proceso de aprendizaje en el campo productivo y organizativo puesto en su plan, y este constituye el principal medio para aumentar sus capacidades para identificar y desarrollar ideas o resolver situaciones nuevas. Este es el papel de los servicios no financieros de asistencia técnica, jurídica o de gestión; donde los costos de aprendizaje de las familias puedan ser convertidos en costos no atribuibles a la decisión de inversión. 166. Los cambios sobre las condiciones de competitividad podría analizarse sobre los primeros 109 planes de negocio co-financiados por CORREDOR. La participación de las asociaciones y/o microempresas en un mercado fueron clasificados en función de la liquidez del producto, de las condiciones de mercado en que opera y de la calidad de las organizaciones de soporte del mercado. La clasificación fue realizada en base a los datos generales proporcionados por Hinojosa (op. cit.) que puede verse en el Anexo 2. 167. Los mercados de productos tienen problemas de liquidez por el bajo nivel de las transacciones en general; existe poca certeza sobre el nivel de precios y dificultades en la comercialización de varios productos. Por otro lado, si bien no se conoce de la existencia de barreras al ingreso de los mercados, se incurre en altos costos de información de mercados y una alta inestabilidad en las "reglas de juego". Finalmente, si bien no existen mayores regulaciones efectivas que provienen de las entidades gubernamentales, se adolece de una carencia de instituciones que mejoren el funcionamiento de los mercados. 3. ¿Cuáles son los cambios esperados sobre la base de activos de las microempresas? 168. Fuera de la apropiación del conocimiento (activo intangible), las familias rurales requieren acumular activos tangibles que permitan desarrollar sus actividades productivas y de negocios. Este tema es desarrollado por C. Trivelli en su informe, quien afirma que: "La intervención de los proyectos busca mejorar el nivel patrimonial de los individuos y sus asociaciones, no sólo para aumentar el bienestar y seguridad de las familias sino para fortalecerlos en el mercado. Las transacciones de mercado implican riesgos y compromisos que pueden ser sobre llevados en la medida que se tiene cierto respaldo. El respaldo más importante es el nivel de capital o patrimonio de los participantes en el mercado y el capital de los participantes es una combinación de varios tipos de capital. Los que no tienen recursos líquidos tienen mano de obra y/o tienen capital

55 Lo que a su vez explica por qué los usuarios del proyecto señalan las pasantías, la capacitación recibida y la ampliación de su espacio de relacionamiento como los aspectos de mayor relevancia para sus estrategias de vida. Ver: P. de Zutter. Impacto y sostenibilidad de las innovaciones FIDA en la visión de los usuarios. Cap.3. Economía: familias, negocios y tránsitos.

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social para que los respalde. Los que tienen recursos naturales rentables tienen un potencial productivo y de seguridad (alimentaria al menos) que los respalde". 4. ¿Cuáles son los cambios en el bienestar de las familias? 169. La identificación de los impactos que el desarrollo de los negocios puede llegar a tener en las familias como resultados de la intervención del proyecto CORREDOR, es una tarea que queda pendiente para la Segunda Fase del Estudio. Siendo recomendable abordarlo desde tres aspectos:

a) Oportunidades económicas: manejo de la calidad; acceso a nuevos mercados.

b) Capacidades humanas: manejo de nuevas tecnologías; gestión empresarial.

c) Aumento de los Ingresos.

170. En la medida que el Proyecto CORREDOR está recién implementando sus nuevas estrategias, será conveniente identificar aquellas organizaciones que recibieron el apoyo de FEAS y estudiar los resultados alcanzados.


1. ¿Cómo ha impactado los proyectos del FIDA sobre las estrategias de vida de las personas, segmentándolas según su base de activos y sus opciones en: a) Familias que debido a su base de activos, su edad y su género, no tiene otra opción que seguir en

la agricultura (aunque ellos esperan que sus hijos no sean agricultores);

b) Familias cuya base de activos les convierte en "viables" para los mercados, que tienen la opción de seguir en la agricultura y esto es lo que quieren hacer;

c) Familias jóvenes (adultos recién casados) cuya composición de Activos es aún limitada, que pueden querer permanecer en la comunidad pero no como campesinos; y

d) Familias con miembros jóvenes y solteros, que se inclinan a dejar la comunidad de manera permanente.

2. Hacia quiénes está orientando sus propuestas el proyecto CORREDOR/FEAS? ¿Hacia el segundo y tercer segmento? ¿Hay alguna forma de incluir al primer segmento desde el enfoque del CORREDOR/FEAS? 3. ¿La metodología de MARENASS ha permitido tener una llegada hacia todos estos segmentos de la población rural? 4. ¿Para los más pudientes (‘viables’) dentro de las comunidades, la diversificación de las estrategias de vida es una estrategia acumulativa; mientras que, para los pobres es de supervivencia? 5.-¿Podría adjudicarse de manera categoría, en base a evidencias empíricas, que la capitalización de activos tangibles de las familias y de las comunidades campesinas se deben a la aplicación de la metodología de los proyectos del FIDA?

43

ANEXO II

APÉNDICE 1

COMPOSICIÓN DE LOS ACTIVOS TRANSABLES FAMILIARES EN EL ÁMBITO DE LAS CUATRO LAGUNAS - CUSCO

Se trata de una zona no intervenida por MARENASS, donde el Proyecto CORREDOR ha entrado a trabajar con las comunidades y familias de este ámbito. El principal activo transable que posee la familia son los bienes inmuebles, y dentro de este tipo de bien, es el terreno que circunscribe a la vivienda. Este es un dato sumamente importante y puede explicar porqué el éxito de un proyecto como MARENASS. Sólo en el caso de las comunidades, este tipo de bien tiene cierta menor importancia relativa, pero aún así es mayor que el de la existencia pecuaria.

CUADRO 1. ACTIVOS TRANSABLES DE LAS FAMILIAS (promedio por familia)

Total Comunidades Centro Poblado Nº de Pro- ductores

Inversión S/.

Nº de Pro- ductores

Inversión S/.

Nº de Pro- Ductores

Inversión S/.

Activos Promedio Total 7,414 7,117 8,052 • Bienes Inmuebles 4,316 3,971 5,057 • Existencia Pecuaria 1,992 2,150 1,654 • Equipamiento de talleres 70 45 123 • Equipo Agrícola 210 205 219 • Instalaciones 268 308 183 • Vehículos 199 105 402 • Equipamiento del hogar

740

358

505

332

235

414 *Fuente: Encuestas Familiares tomadas con la Asociación Arariwa, enero 2003.

CUADRO 2. ACTIVOS TRANSABLES DE LAS FAMILIAS (promedio por familia poseedora según tipo de activo)

Total Comunidades Centro Poblado Nº de Pro- ductores

Inversión S/.


Inversión S/.


Inversión S/.

Total encuestas 740 505 235 1. Bienes Inmuebles Terrenos de Cultivo 7 3996 4 5929 3 1419 Terreno circundante con la vivienda

699 872 490 770 209 1113

Otros terrenos para vivienda 287 610 192 544 95 743 Vivienda en el pueblo 150 559 115 527 35 665 Local comercial (tienda) 33 463 22 315 11 758 Otros 1 571 0 0 1 571 2. Existencia Pecuaria Toros 390 971 279 967 111 981 Vacas 511 1006 370 1048 141 897 Ovinos 393 907 274 978 119 744 Alpacas 12 345 10 325 2 445 Llamas 40 458 23 428 17 497 Burros / caballos 425 230 295 252 130 179 Cerdos 353 128 245 124 108 136 Animales menores 618 91 428 95 190 83

Sigue...

44

Total Comunidades Centro Poblado

Nº de Pro-

ductores

Inversión S/.

Nº de Pro-

ductores

Inversión S/.

Nº de Pro-

ductores

Inversión S/.

3. Equipamiento de talleres Carpintería 14 235 11 91 3 762 Herrería 6 80 5 50 1 229 Metal mecánica 3 895 3 895 0 0 Artesanía 34 41 25 34 9 63 Otros 10 694 4 445 6 860 4. Equipo Agrícola Fumigadora manual 69 62 44 64 25 58 Motofumigadora 1 14 1 14 0 0 Equipo veterinario 35 50 23 61 12 28 Cercos de alambre 60 143 34 90 26 213 Sistema riego por aspersión 16 568 13 692 3 30 Fitotoldos/invernaderos 5 331 4 407 1 29 Motobombas 1 343 0 0 1 343 Motosierra eléctrica 324 30 213 25 111 39 Herramientas diversas 248 36 166 38 82 31 5. Instalaciones Instalación riego presurizado 4 1448 4 1448 0 0 Camas de lombricultura 22 48 13 53 9 40 Establo o cobertizo 41 113 27 114 14 112 Biohuertos 111 37 84 40 27 26 Estercoleros 9 31 7 36 2 16 Corrales dormideros 352 60 246 48 106 90 Bosquetes 19 41 15 43 4 36 Otros 2 9433 2 9433 0 0 6. Vehículos Bicicleta 358 50 219 49 139 51 Triciclo 43 77 24 65 19 92 Motocicleta 1 1000 0 0 1 1000 Auto, camioneta 2 2314 1 429 1 4200 Camión 2 6500 0 0 2 6500 Mototaxi 1 2286 1 2286 0 0 Otros 2 79 2 79 0 0 7. Equipamiento del hogar Máquina de coser 336 56 232 55 104 59 Cocina a kerosene 185 22 117 23 68 22 TV 312 58 172 58 140 57 Radio 648 33 440 33 208 32 Molino manual 516 9 356 9 160 9 Otros 73 412 40 407 33 418

*Fuente: Encuestas Familiares tomadas con la Asociación Arariwa, enero 2003.

45

ANEXO II

APÉNDICE 2

PLANES DE NEGOCIOS CO-FINANCIADOS POR EL PROYECTO CORREDOR (en base a los 109 primeros planes de negocio)

1. La capacidad del negocio de generar liquidez a su vez está relacionada con:

i) la posibilidad de predecir el valor de los productos

ii) la facilidad o dificultad de hacer efectivo el valor de mercado

iii) el volumen de las transacciones

2. Las condiciones del mercado de operar de manera ordenada tiene que ver con:

i) las barreras artificiales para entrar al mercado

ii) las barreras artificiales a la información de mercado

iii) inestabilidad en las 'reglas de juego' causadas por agentes privados o el mismo estado

3. La calidad de la organización del mercado depende de las regulaciones existentes, así como de las instituciones que sirven directamente al funcionamiento del mercado.

46

Capacidad del negocio de generar liquidez Condiciones del mercado de operar de

manera ordenada

Número de Planes de Negocio

Posibilidad de predecir el valor de los productos

Facilidad de hacer efectivo el valor de

mercado

Comercialización

Volumen de las

transac -ciones

Barreras artificiales

para entrar al mercado

Barreras artificiales a

la información de mercado

Inestabilidad en las 'reglas

de juego'

Instituciones que sirven

directamente al funcionamiento

del mercado.

I. Producción Agropecuaria 54

Producción Agrícola 10 Muy baja Relativa Baja No se conoce Alta Alta Escaso

Ganadería vacuna: para leche y/o carne 16 Aceptable Buena

Ganadería Alpacuna: Producción de fibra 6 Muy baja Relativa

Producción de derivados lácteos 5 Aceptable Relativa

Producción de harinas 5 Aceptable Buena

Producción de cuyes 3 Aceptable Buena

Producción de truchas 3 Baja Relativa

Producción de néctares o miel 3 Aceptable Relativa

Producción de mucílago o de plantas medicinales

2 Buena Relativa

Producción de charqui 1 Aceptable Relativa

II. Producción No Agropecuaria 55

Producción de artesanía-tejidos 31 Baja Relativa Baja No se conoce Alta Alta Escaso

Producción de artesanía-cerámica 5 Aceptable Relativa

Producción de artesanía-otros 5 Aceptable Relativa

Servicios turísticos 5 Buena Relativa

Producción de desayunos y/o dulces 3 Buena Relativa

Producción de aceites 2 Buena Buena

Negocio de golosinas o comida 2 Buena Relativa

Servicio artístico/reciclaje de basura 2 Baja Relativa

Fuente: Elaboración Propia en base al Anexo 2 del Informe Final. Análisis de Eslabonamientos de los Planes de Negocios Co-Financiados por el Proyecto Corredor. Junio 2002.

1



ANEXO III

Relaciones socio-territoriales: proyectos que inducen

Ricardo Vergara

Consultor Oficina de Evaluación

I. INTRODUCCIÓN

1. La presente evaluación tiene por objetivo dar cuenta de la primera etapa del estudio que producirá una síntesis, una interpretación y una evaluación de las innovaciones generadas por las intervenciones del FIDA en el Perú. 2. Para elaborarla se ha trabajado en coordinación con los otros dos miembros del equipo conformado para tal fin (Carolina Trivelli y Augusto Cavassa) y con el jefe del estudio (Pietro Simoni). Se ha revisado la documentación disponible, se han sostenido entrevistas con funcionarios del MARENASS y del Corredor Puno-Cusco y se ha viajado al terreno en dos oportunidades.

II. IDENTIFICACIÓN DE LAS INNOVACIONES

3. Partiendo del inicial documento conceptual, el grupo consultor trabajó una propuesta de reagrupamiento que permitiera segmentar el universo de las innovaciones identificadas al interior de seis grandes temas. El área denominada político-institucional administrativa definió dos espacios de innovaciones teóricas que agrupan a un conjunto de innovaciones estratégicas e instrumentales: primero, pasar de la promoción de una rama de actividad a la promoción de un sector social y segundo, pasar de los proyectos que producen a los proyectos que inducen y monitorean.

Recuadro 1. DE LA PROMOCIÓN DE UNA RAMA DE ACTIVIDAD A LA PROMOCIÓN DE UN SECTOR SOCIAL

Innovación estratégica Innovación instrumental 1.1 Dinamizar los mercados de servicios financieros y no financieros. 1.2 Formalizar las relaciones económicas: cuentas corrientes, contratos, etc.

1. Enfoque territorial relevando el encadenamiento urbano rural.

1.3 Apoyar microempresarios urbanos

2. Impulsar una política de alianzas con otros proyectos, programas y municipalidades.

2.1 Trabajar con otros sectores además del Ministerio de Agricultura.

3.1 Alentar el involucramiento de los oferentes en los negocios campesinos. 3. Incluir a los oferentes dentro de la población

objetivo. 3.2 Fortalecer las capacidades de los oferentes locales.

2

Recuadro 2. DE LOS PROYECTOS QUE PRODUCEN A LOS PROYECTOS QUE INDUCEN Y MONITOREAN

Innovación estratégica Innovación Instrumental 1.1 Unidades ejecutoras pequeñas y descentralizadas 1.2 Terciarización de los servicios de asistencia técnica y capacitación. 1.3 Establecimiento de convenios y contratos, uso de cuentas corrientes.

1. Efectuar la inversión pública para acompañar las iniciativas privadas de los ciudadanos.

1.4 Empoderamiento de las comunidades.

III. DESCRIPCIÓN BASES CONCEPTUALES

Primera innovación estratégica: De la promoción de una rama de actividad a la promoción de un sector social

4. Diversos son los criterios a partir de los cuales se identifica la sociedad rural: estadística, si se apela al tamaño y densidad poblacional de la localidad; economicista, si reparamos en el predominio de la actividad agropecuaria; y culturalista si se parte definiendo una forma de vida comunitaria en la que predominan las relaciones primarias. En la realidad ha ocurrido que las dos primeras definiciones han sido tomadas como sustantivas mientras que la tercera, ha devenido un enfoque adjetivo que se usa de manera complementaria. 5. La definición estadística satisface las necesidades prácticas (burocráticas) de los Estados que, por comodidad, asumen como un mal menor, la debilidad conceptual generada por la arbitrariedad que fundamenta el límite cuantitativo. La definición economicista posee una fortaleza conceptual mucho mayor ya que apunta hacia la identificación de la cualidad económica esencial de una comunidad: la actividad productiva. 6. La promoción del desarrollo rural ha tendido a diferenciarse en base al uso de estas dos definiciones. Cuando el objetivo fue puesto en la valorización residencial de las localidades mediante la construcción de infraestructura social para mejorar los índices de necesidades básicas insatisfechas, resultó razonable que la definición estadística prevaleciera1. Pero, cuando la promoción apuntó hacia el desarrollo económico, identificar lo rural con lo agropecuario fue la regla. En esta perspectiva, el campesino era y es, un agricultor. 7. Ambas orientaciones, sin embargo, deben ser cuestionadas. La primera porque, estando dadas las enormes limitaciones de los recursos disponibles, cada año se ejecutan unas pocas obras en un número irrelevante de localidades cuya sostenibilidad, además, es muy precaria 2. Lo óptimo sería que existiera en cada provincia, una priorización de las localidades concebida al interior de un plan de acondicionamiento territorial.

1 Por ejemplo, el crédito otorgado por el BID para financiar el llamado Foncodes III se orienta de esta manera. 2 En el censo de 1993 se registraron 462 conglomerados con más de 2 000 habitantes y 875 localidades con una población residente de entre 500 y 2 000 habitantes. Adicionalmente, se censaron a 6.7 millones de habitantes que residían en localidades cuya población era menor a los 500 habitantes. Aproximadamente 26 800 localidades, si utilizamos el punto medio de la categoría para hacer el cálculo aunque serían más del doble según las cifras corrientemente mencionadas.

3

8. La segunda orientación también devino cuestionable. Los campesinos que en la sociedad tradicional se dedicaban predominantemente a las actividades agropecuarias, sea en sus parcelas o en las haciendas para las cuales trabajaban estacionalmente, comenzaron a complementar sus ingresos ejecutando actividades no agropecuarias. Las economías regionales se desarrollaron y la reforma agraria desmanteló el liderazgo socio-económico de las haciendas para reemplazarlo por la hegemonía de las ciudades medianas y pequeñas. 9. Paradójicamente, el crecimiento de las ciudades que impulsó el aumento de la demanda urbana de alimentos, le jos de significar una profundización del rol agropecuario de los campesinos lo debilitó. Lo hizo de dos maneras: mediante el aumento de la oferta de oportunidades de ingresos no agropecuarios y, también, facilitando que, gracias a este aumento de los ingresos monetarios, se incrementara la productividad y se generara la sobreproducción de ciertos alimentos agrícolas3. 10. En estas condiciones, la promoción campesina vista como la solución de un problema técnico-productivo localizado en su predio dejó de tener sentido. El mercado se convirtió en la cuestión fundamental pues debía producirse aquello para lo cual habría demanda y, con esta nueva orientación, se desdibujó la estabilidad que había caracterizado a la canasta productiva de los campesinos. No era más cuestión de aumentar la productividad de los cultivos tradicionalmente producidos; ahora debía aceptarse la existencia de los costos de oportunidad y apostarse por una adaptación particular a la reestructuración que imponía el mercado. 11. Cada comunidad y dentro de ella cada familia campesina, tuvo que comenzar a evaluar la incidencia de los costos de transporte, de la fertilidad del suelo, del tamaño del predio y otros factores para apostar mercantilmente por determinado cultivo. La enorme diversidad de los casos específicos hizo obsoleta la propuesta promocional única, universalmente asociada a un cultivo determinado: crédito, capacitación y asistencia técnica. 12. La elasticidad de la demanda ingreso poseída por los distintos productos fue imponiéndose como una limitación que, en cada comunidad y para cada familia, determinaba la conveniencia de emprender un cultivo o una crianza tomando como referencia el costo de oportunidad para todos sus recursos y no solamente para la tierra. En especial, para la fuerza de trabajo propia o asalariada. 13. Cada actividad se convirtió en un negocio específico que interesaba solamente a un segmento de la comunidad, al mismo tiempo que expresaba una forma particular de adaptación al proceso de reestructuración productiva en curso. Actividades más rentables comenzaron a cobrar importancia: la ganadería vacuna, el mejoramiento de los pastos y el desarrollo artesanal de la producción láctea; las artesanías; el desempeño de ciertos oficios urbanos; etc. 14. Los mayores ingresos monetarios fueron convirtiéndose en demandas de servicios productivos y sociales que alentaron el crecimiento de las pequeñas y medianas ciudades andinas. El caso más típico entre los servicios productivos fue la asistencia técnica asociada a la venta de insumos veterinarios y entre los servicios sociales, la educación.

3 Entre 1979 y el 2002, la producción nacional de papa aumentó en 95% pasando de 1’695,000 TM a 3’299,000 TM. En ese mismo lapso, la población aumentó en 59%. En términos del abastecimiento, el país dejó de importar papas y se convirtió en un país excedentario que no podía exportar. Otro indicador interesante es la disminución de las importaciones agrícolas (Ver anexo 1).

4

15. En las familias campesinas el objetivo trascendente es reproductivo, no productivo. La seguridad propia y la de los hijos no es buscada mediante el enriquecimiento de la explotación sino, más bien, en virtud de la integración exitosa de los hijos a los mercados laborales predominantemente urbanos (regional, nacional y hasta internacional)4. El instrumento para lograr este objetivo es la educación y para ello hacen grandes esfuerzos que benefician las economías urbanas con las cuales están conectados. 16. Todos estos procesos llevan a que la vida rural se complejize, a que se profundice la división del trabajo y la diferenciación campesina y, también, a que ciertas localidades aumenten su población dedicándose a actividades no agropecuarias. El desarrollo rural deviene parte del desarrollo regional y la promoción de las actividades urbanas conectadas al mundo rural se vuelve parte del blanco promocional. 17. El apoyo a las pequeñas empresas de transformación, el fortalecimiento de los oferentes de asistencia técnica frecuentemente residentes urbanos e hijos de campesinos, el respaldo al desarrollo de los mercados y el fomento del desarrollo local se convirtieron en tareas prioritarias que los proyectos del FIDA fueron relevando.

4 Los campesinos son conscientes de que la densificación agropecuaria es un mito y que, en términos generales, la variable clave para determinar el bienestar campesino es el tamaño del predio. Por esta razón, luego de que acabara el proceso redistributivo de las tierras y asociado a la mayor capacidad atractiva de las ciudades, la población rural tiende a disminuir hasta llegar al descenso en términos absolutos como puede verse en el caso de la costa (período 1981-93).

POBLACION RURAL (Tasa de crecimiento)

REGION 1972/61 1981/72 1993/81

NACIONAL 0.891.06 0.50

COSTA 0.781.61 -0.52

SIERRA 0.450.52 0.30

SELVA 3.792.98 2.05

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Recuadro 3. ENFOQUE TERRITORIAL RELEVANDO EL ENCADENAMIENTO URBANO-RURAL

Antes de que se iniciara el proyecto del Corredor Puno-Cusco ya se había introducido el tema territorial cuando al interior del MARENASS, se comenzaron a desarrollar los concursos orientados hacia la mejora de las viviendas y los corrales. Al reivindicar la función residencial de sus predios, los campesinos introdujeron desde la práctica del proyecto una importante innovación: no se trata solamente de ampliar el enfoque productivo hacia lo no agropecuario y lo extrapredial, se trata además de considerar lo reproductivo familiar. La valorización de los activos campesinos transciende la hacienda y comprende a los activos residenciales. En el corredor Puno-Cusco, el FIDA ha puesto en marcha un proyecto que ubica el desarrollo campesino en múltiples dimensiones que asumen y relevan el encadenamiento urbano-rural. En primera instancia, gracias a los planes de negocios se abandona el enfoque endógeno productivista (como producir más y mejor) para incorporar la orientación de producir aquello que el mercado demanda y para lo cual somos competitivos. Actualmente se está buscando mejorar y ampliar el acceso a la información y promoción de las oportunidades mercantiles. En el FEAS se desarrolló un componente denominado “servicio de referencia tecnológica” que tuvo poco éxito porque no enfrentó el tema de las comunicaciones como el fortalecimiento del mercado de la información realmente existente sino, más bien, como una función pública tercerizada. Actualmente el Corredor está buscando generar localmente productos específicos: auspicio y promoción de eventos comerciales, confección y difusión de un servicio de páginas amarillas y la puesta en marcha de una sistemas de consultas telefónicas denominado “Verónica contesta”. En segunda instancia, se han incorporado actividades orientadas a potenciar las economías de los microempresarios ubicados en las pequeñas y medianas ciudades del ámbito. Esta innovación está todavía en una fase inicial que no ha definido cuestiones estratégicas claves: por ejemplo, se deben apoyar cadenas de valor específicas o fortalecer la vida económica de las pequeñas ciudades, concebidas como plataformas económicas rurales.

Recuadro 4. IMPULSAR UNA POLÍTICA DE ALIANZAS Los proyectos del FIDA parten del principio que si bien ellos constituyen una intervención puntual en la historia de las comunidades, de ninguna manera son una incrustación artificial autosuficiente. En otras palabras, no constituyen una propuesta de actividades, productos y resultados desvinculados en su cadena de causalidad de las otras cadenas sociales en curso. Especialmente, se alienta el uso de los bienes y servicios ofertados por otros agentes promocionales, públicos y privados. Durante la ejecución del FEAS los campesinos hicieron uso privilegiado de los fondos rotatorios puestos en marcha por el ministerio de agricultura, en gran parte porque los asistentes técnicos establecían muy fácilmente un puente con los recursos del sector. En el MARENASS la complementariedad se produce a dos niveles: primero, mediante la participación de los técnicos del PRONAMACHSS, de las ONG o de las municipalidades en los jurados de los concursos y segundo, en la entrega de insumos o el cruzamiento de actividades que permiten a los campesinos desarrollar sus iniciativas; por ejemplo, con el PRONAMACHSS. En el Corredor se han puesto en marcha los Comités locales de Asignación de Recursos (CLARs) en donde participan los Alcaldes, dirigentes de Federaciones campesinas, microempresarios y representantes de organismos estatales y privados. De acuerdo con su plan operativo anual, durante este año se proponen fortalecer esta instancia incorporando a representantes de los gobiernos regionales.

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Recuadro 5. INCLUSIÓN DE LOS OFERENTES DENTRO DE LA POBLACIÓN OBJETIVO Aunque los oferentes de servicios no fueron en un inicio pensados como parte de la población objetivo del FEAS, al pretenderse fortalecer los mercados se les incluía implícitamente sin que necesariamente se tuviera claro el alcance de esta inclusión. Los técnicos que se involucraron en negocios conjuntos se beneficiaron de las relaciones privilegiadas que establecieron con los campesinos y potenciaron su presencia local. En el MARENASS, la mult iplicación de los tipos de actores técnicos (promotores, yachaqs y yachachiqs) y la menor distancia social existente entre ellos y los campesinos, permitieron que el involucramiento sea mayor y también la sostenibilidad de su residencia local.

A. Segunda innovación estratégica: De los proyectos que producen a los proyectos que inducen y monitorean

18. El concepto de proyecto es tributario de la ingeniería ya que surgió como la formulación de un documento que contenía el diseño de la obra que debía ejecutarse. De allí que construir la obra, hacer la cosa singular, fuera el equivalente de ejecutar el proyecto. Se distingue así de la fabricación que produce las cosas en serie reiterando al infinito el proceso de la construcción. El acto de construir se encuentra limitado en el tiempo, la obra debe ser terminada; en cambio la fabricación es por vocación permanente, la obra debe ser repetida. 19. Sin embargo, a pesar de esta diferencia, ambos procesos tienen en común el hecho que trabajan con materias inertes cuya manipulación da origen a cosas artificiales que nacen terminadas; muy útiles quizá pero muertas, por así decirlo. 20. Cuando los proyectos saltaron de la escena de la construcción a la vida social dieron origen a la ingeniería social sin que para ello fuera necesario que alguna universidad acreditara la pertinencia académica de la actividad. Los proyectos socioeconómicos también nacieron para ejecutar una obra, producir bienes y servicios que, al igual que las cosas muertas, sirvieran de insumos para desarrollar los procesos productivos en los cuales se encontraban involucrados los grupos sociales que los consumieran. Lo fundamental era el binomio actividad-producto. Obviamente la responsabilidad en cuanto al buen uso del insumo era ajena al proyecto y, en todo caso, estaba referida a la pertinencia y calidad del insumo. 21. Las unidades ejecutoras de estos proyectos tuvieron naturalmente todas las virtudes que el capitalismo industrial supo perfeccionar en el desarrollo de la burocracia. La eficacia del mecanismo era medida por el incremento de la productividad: mayor cantidad de producto para una cantidad de actividad dada. La lógica que sustentaba el funcionamiento del proyecto descansaba en el hecho de que, como ocurre en todas las entidades burocráticas, los funcionarios estaban encargados de efectuar tareas especializadas para cuya ejecución habían recibido una preparación especializada que incluía el dominio de la subcultura del oficinista. Como dijo Weber: sus puestos eran prebendas para cuya recepción habían sido habilitados por los certificados de educación que poseían. 22. Naturalmente, los burócratas pasaron del proyecto concebido como el diseño de una obra al establecimiento de una “fabrica social”. Del encargo limitado en el tiempo se pasaba fácilmente a la reiteración de la tarea permanente. El funcionario tiende naturalmente a la estabilidad del empleo y el sueldo, aspira a la seguridad de una pensión cuando se jubile y espera ser remunerado no tanto por el trabajo realizado como por el status que posee la función desempeñada. 23. Pero los proyectos, luego cristalizados en departamentos ministeriales o “organismos públicos descentralizados” ampliaron las nominas estatales hasta hacerlas inviables. La crisis de las finanzas públicas fue el detonante para que surgieran cuestionamientos a las modalidades burocráticas de la

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inversión pública en proyectos sociales. Luego, partiendo del cuestionamiento de la forma, se pasó a cuestionar el fondo de los proyectos: más importantes que los productos fabricados debían ser los resultados obtenidos. Más importantes que los bienes y servicios producidos son los cambios sociales inducidos. Al emprenderse este camino se pasó de la lógica de la manufactura a la de la agronomía pues una cosa es fabricar una carpeta o mantener un sistema de semáforos funcionando y otra, bien distinta, es producir un tomate o promover los negocios campesinos. 24. El tomate es un producto de la vida que posee la planta, es ella quien lo produce; el agricultor no hace otra cosa que monitorear el proceso facilitando aquellos hechos favorables y bloqueando los desfavorables. Acompaña, por así decirlo, los esfuerzos de las plantas. De la misma manera, el bienestar de los campesinos es un resultado de la vida social libremente desenvuelta al interior de los distintos espacios institucionalizados (mercado, Estado, etc.). Cuando el Estado pretende generar el bienestar de los campesinos debe “acompañar las iniciativas de estos ciudadanos”5 puesto que ese bienestar no representa un bien o un servicio producido sino un cambio en el estado de la situación vivida. Se trata en realidad de un cambio en la conceptualización de la inversión pública. 25. En esta nueva perspectiva, el proyecto recupera su condición de evento limitado en el tiempo y la unidad ejecutora, en lugar de ser una burocracia productora de bienes y servicios, se convierte en una facilitadora de los procesos en curso. De esta manera, el producto principal de las oficinas son los convenios y contratos en virtud de los cuales se formalizan las relaciones entre actores independientes. Por ejemplo, campesinos y asistentes técnicos, beneficiarios ambos puesto que el proyecto facilita y optimiza la relación social/mercantil que los une en la búsqueda de sus propios intereses. 26. De allí que la primera manifestación de éxito en la marcha de los nuevos proyectos sea la buena marcha de los convenios y contratos que formalizan las relaciones sociales creando compromisos públicos a propósito de los derechos y deberes privados libremente consentidos. Luego viene la constatación de los resultados obtenidos por ambos polos de cada compromiso; en términos del incremento de los stocks precedentemente poseídos en referencia a los bienes y servicios producidos por el proyecto, la introducción de nuevas prácticas y, finalmente, la mejora en los atributos adjudicables a los sujetos y sus familias.

Recuadro 6. INVERSIÓN PÚBLICA PARA ACOMPAÑAR LAS INICIATIVAS PRIVADAS

DE LOS CIUDADANOS Los proyectos FIDA están separando claramente las relaciones privadas establecidas por los campesinos y los oferentes al interior del mercado, de las relaciones burocráticas establecidas por los funcionarios del proyecto. Las finalidades de los ciudadanos son distintas pero, sobre todo, independientes de las finalidades de los funcionarios. Estos buscan producir contratos y convenios facilitadores mientras que los campesinos y oferentes buscan maximizar los beneficios obtenidos a partir de la relación mercantil establecida.

5 Mencionado por Roberto Haudry.

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IV. EVOLUCIÓN TEÓRICO-PRÁCTICA DE LAS INNOVACIONES INVOLUCRADAS

A. Primera innovación estratégica: De la promoción de una rama de actividad a la promoción de un sector social

a) El acelerado proceso de urbanización andino viene induciendo cambios relevantes en el costo de oportunidad de todos los factores productivos campesinos y generando, por consecuencia, una reestructuración de los objetivos reproductivos y productivos de las familias.

27. Los campesinos de los Andes no son agricultores especializados cuyo bienestar se encuentre vinculado al incremento de la productividad y la producción en uno o dos cultivos o crianzas6. Muy por el contrario, son los gerentes de una gama muy diversa de recursos que rentabilizan adaptándose a los cambios sociales, económicos y políticos del contexto regional. Más aún, la dotación de los recursos comunales y familiares es extremadamente diversa en cada caso particular por lo que no existe una receta universal para desempeñar exitosamente dicha gerencia. 28. Adicionalmente, la gestión se complica por el hecho que en el predio se cumple con dos funciones distintas: en primer lugar, la residencial que está asociada al emplazamiento del consumo de bienes finales y la reproducción de la fuerza de trabajo que, en el mediano plazo, se orienta hacia la crianza óptima de los hijos; y la productiva de bienes predominantemente agropecuarios. 29. Si los costos de oportunidad de los factores permanecieran constantes, los campesinos habrían ido seleccionando una forma óptima de usarlos por el método del acierto-error-acierto y, al interior de una tipología más o menos estable de campesinos, la gestión típica se reiteraría. Pero, estando dado que el desarrollo de los mercados urbanos modifica con relativa violencia la rentabilidad de los distintos productos agropecuarios y genera oportunidades de ingreso extraprediales para la fuerza de trabajo, las familias están obligadas a vivir en medio de una permanente revolución. 30. Sin olvidar que, en el caso peruano, la vida del campo estuvo profundamente alterada a partir de los años '60 por la destrucción del sistema de hacienda, luego por el fracaso de la asociatividad obligatoria que instaló la reforma agraria y después por la violencia política y la parcelación de la tierra. 31. En medio de esta historia, la paz y la estabilidad bucólica del medio rural que alimenta la nostalgia ideológica de ciertas capas intelectuales urbanas es un verdadero anacronismo. Los campesinos de los Andes enfrentan una permanente inestabilidad y desarrollan estrategias adaptativas tanto en la esfera productiva como en la reproductiva. 32. En la mayoría de los casos, la secuencia del ensayo tiende a ser error-acierto-error y lejos de establecerse una gestión típica se multiplican las adaptaciones particulares que exigen una permanente modificación de los objetivos que, como lo muestra el caso de los países capitalistas más avanzados, solamente parece acabar en el largo plazo con la desaparición de los campesinos y su reemplazo por los agricultores especializados que cuentan con las ventajas de tamaño, fertilidad y localización requeridas. 33. Pero mientras el largo proceso se desenvuelve, los campesinos, incluso en el caso de aquellos cuyo reemplazo generacional dentro de la ocupación, no habrá de lograrse tendrán éxito si es que la función reproductiva es cumplida satisfactoriamente y los hijos pueden escapar de la pobreza extrema

6 Con la excepción discutible de los alpaqueros que en realidad crían rebaños mixtos de multipropósito.

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desempeñándose en los mercados laborales de las ciudades. En otras palabras, los campesinos tienen éxito si es que el predio cumplió una función residencial satisfactoria. 34. Por todas estas razones mencionadas, en las zonas andinas, el desarrollo agropecuario está supeditado al desarrollo regional y el progreso de las familias al desarrollo local. Y consecuentemente, la promoción del desarrollo deja de ser un problema técnico productivo para convertirse en un problema político que particulariza, a nivel de cada comunidad, la determinación de las finalidades colectivas que deben priorizarse. 35. Los proyectos del FIDA fueron reconociendo estas determinaciones paulatinamente. Primero, cuando con el FEAS le dan libertad a los campesinos para definir quienes y para hacer que negocios, se agrupan y contratan los servicios de asistencia técnica. Segundo, cuando en el MARENASS, los campesinos incorporan las mejoras de los activos residenciales, pasando por encima del diseño inicial del proyecto que había sido concebido para focalizarse en los recursos naturales. Y tercero, cuando en el nuevo proyecto “Sierra Sur” se considera la provisión de un fondo de inversión destinado al cofinanciamiento de iniciativas públicas y privadas que valoricen las localidades. 36. Nada de este proceso hubiera podido lograrse sin la premisa de una innovación implícita: dar poder a los campesinos, reconociendo que cada proyecto define (constituye) un espacio político institucionalizado en el interior del cual los actores poseen derechos y deberes determinados. En este sentido, los proyectos se constituyen en un pacto social que no es por fuerza libremente consentido pero que, en los hechos, otorga a los distintos actores involucrados la capacidad legítima de limitar la conducta de los otros; es decir otorga poder público y privado. 37. En el primer caso, que es en realidad el más importante dentro de los proyectos FIDA, el poder que se da a los campesinos les sirve para limitar el poder que los coacciona: es un poder “reactivo”, es el poder de los ciudadanos. Está referido a la capacidad individual de limitar el poder poseído por el proyecto, visto como el sujeto público que limita en abstracto (normativamente) mis alternativas de conducta en tanto que parte de un sector social subordinado. 38. En el segundo caso, que es el más evidente dentro de la vida cotidiana de los proyectos, los campesinos adquieren un poder “activo” que se despliega en la esfera de las relaciones privadas. Ahora son ellos quienes, en la búsqueda de sus intereses particulares, limitan las alternativas de conducta poseídas por los otros agentes privados con los que contratan libremente la entrega de los servicios. 39. Dejemos para más adelante el desarrollo de las innovaciones instrumentales asociadas a la constitución democrática de los entes proyectos y regresemos al tema espacial.

b) Los planes de negocios que se emprenden están asociados a la adaptación mercantil de la hacienda campesina con respecto de la las variaciones ocurridas preferentemente en las demandas de bienes agropecuarios locales y regionales y en las demandas laborales regionales.

40. La intervención del FIDA en los Andes peruanos comenzó, al igual que en el resto de los actores promocionales, poniendo el acento en la oferta de bienes y servicios que debían ser apropiados por las comunidades para beneficio colectivo de las familias campesinas. Se hicieron canales de riego y reservorios que deben reconocerse como exitosos 7, bañaderos para el ganado que hoy día están abandonados, se otorgó crédito agropecuario a través del Banco Agrario cuyo desmantelamiento dio

7 Aunque los resultados económicos de estas obras están por debajo de las expectativas, los campesinos valoran la disminución del riesgo productivo y la eliminación de las jornadas de riego nocturnas.

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fin a la experiencia, empresas comunales de transformación y comercialización que quebraron una vez transferidas, se promovieron huertos familiares y módulos de animales menores, etc8. 41. El poco éxito conseguido por este enfoque de oferta extremadamente difuso, que enfrentaba el desarrollo como un producto que el proyecto debía generar y no como un resultado que debía ser inducido, fue sustituido por un nuevo enfoque que pretendía ubicar la causalidad de la pobreza campesina en su falta de competitividad por falta de tecnología. Debían desarrollarse las capacidades tecnológicas de todos los campesinos ya que, según se indicaba en el ex-ante, podía observarse una importante diferencia entre las productividades de campesinos operando en similares condiciones ecológicas9. Por esta razón se identificó en 1986 la necesidad de un nuevo proyecto que mejorara los procesos de generación de nuevas tecnologías, reforzara las estructuras institucionales del sistema de investigación-extensión y calificara los recursos humanos. 42. Era evidente que la equivalencia campesino = agricultor permanecía intocada y, por consiguiente, puede asumirse que el nuevo proyecto hubiera avanzado poco en términos de la innovación política fundamental mencionada anteriormente. Ella comenzó a nacer cuando los cambios ocurridos en la vida económica nacional obligaron a reformular el nuevo proyecto previsto: en lugar de generar la asistencia pública como un bien público gratuito, se decid ió subvencionar temporalmente la compra de los servicios de asistencia técnica. 43. El FEAS revirtió el enfoque y se pasó de un enfoque de oferta a un enfoque de demanda; pero en lugar de proponer un fondo para pagar a los operadores privados de la extensión agropecuaria se constituyó un fondo para apoyar a los campesinos en la contratación de los servicios de asistencia técnica. El desarrollo conceptual de esta propuesta y posteriormente su puesta en práctica, revelaron el contenido extremadamente prolífico de sus consecuencias teóricas y prácticas. 44. Inicialmente, el sujeto histórico de la modernización agropecuaria propuesta por el FEAS era la comunidad en su conjunto. Por tal razón se pusieron en marcha dos instrumentos claves: en primer lugar, para subvencionar la demanda de asistencia técnica y posteriormente asegurar su sostenibilidad se constituyó un fondo rotatorio de la comunidad que permitiría una vez terminado el proyecto seguir comprando los servicios de AT. En segundo lugar, una vez puesto en marcha el proyecto, la focalización comunal y no familiar de la promoción productiva dio lugar a que se usara el sondeo rural para la definición de una estrategia comunal que permitiera a la comunidad seguir contratando los servicios de asistencia técnica necesarios para resolver sus problemas agrarios y no agrarios. 45. Al actuar de esta manera se confundieron las lógicas básica que regulan dos espacios institucionalizados distintos: la economía y la política. En efecto, mientras que en la economía la lógica que busca la rentabilidad parte del concepto de escasez, en la política la lógica que busca la legitimidad se funda en el interés compartido por una mayoría. 46. La sostenibilidad del Fondo de Asistencia Técnica comunal, definida como el logro de que al menos 50% de la organizaciones campesinas continuaran contratando los servicios de AT una vez terminado el proyecto y, al mismo tiempo, el uso de una propuesta comunal para lograrlo, llevaba a que se centrara el enfoque en la búsqueda de la legitimidad y no de la rentabilidad. 47. El cambio de la orientación surgió en la propia práctica del proyecto. Inicialmente, el asistente técnico que había sido contratado como una suerte de empleado “estable” de la comunidad, se desempeñaba como un consejero de la mayor parte de los comuneros orientando sus esfuerzos hacia

8 PERALTA, Elmer. “Lecciones de Experiencias de los Proyectos FIDA en el área del Proyecto Cusco-Arequipa 185-PE y FEAS 297-PE”. 9 Informe final del FEAS.

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los cultivos tradicionales poco rentables o de autoconsumo10. Era obvio que por ese camino no se iba a conseguir aumentar los ingresos monetarios gracias al aumento previsto de la producción y la disminución del costo medio. 48. Esta certidumbre produjo la introducción del plan de negocios como un instrumento más eficaz que nuevamente resultó ser extremadamente prolífico en el desencadenamiento de nuevos eventos. Pero todo comenzó cuando se introdujo la idea de que el esfuerzo era valido si es que constituía un buen negocio, al ocurrir esto los servicios de asistencia técnica pasaron a ser un recurso escaso que debía usarse con criterio económico y no político. Esto llevó a que la reestructuración de la demanda mercantil impulsada por el crecimiento de la población urbana regional y el aumento de los ingresos se convirtiera de más en más, en el regulador de las actividades productivas que tenían sentido. 49. Adicionalmente dio origen a que se distinguiera entre la comunidad que firma el convenio con el proyecto en tanto que entidad intermediaria encargada de cumplir una función a la vez “pública” y privada y el grupo interesado en llevar adelante el negocio o en participar en el concurso MARENASS.

c) La implicación de los oferentes y promotores en los negocios campesinos les permitió capitalizar ruralmente sus ingresos provenientes del proyecto para darle sostenibilidad a su presencia local y consolidar su influencia social y tecnológica.

50. En el esquema tradicional de la asistencia técnica los oferentes eran empleados del ministerio o del proyecto que se relacionaban con los campesinos a partir de las metas que la estructura burocrática les imponía. Este modelo persistió en el país hasta que la crisis económica y la reestructuración del Estado impuesta para sanear las finanzas públicas, obligó a que se efectuaran despidos masivos y el sistema público de extensión dejó de existir. 51. Los ingenieros y técnicos agropecuarios despedidos encontraron en el proyecto FEAS un refugio que les dio la oportunidad de trabajar desde un inicio en la realización de los Sondeos Rurales Rápidos que, según estaba previsto, debían relevar las demandas comunales de asistencia técnica. En virtud de estos trabajos, ellos hicieron un listado de necesidades sentidas en la perspectiva de elevar la producción y la productividad sin tomar en cuenta las restricciones mercantiles. 52. Como se sentían naturalmente convocados a seguir trabajando con las comunidades en tanto que técnico contratado por ellas gracias a la subvención del proyecto, el implícito de los documentos generados fue el diseño de un empleo orientado al desempeño de actividades antes que al logro de resultados mercantiles. Naturalmente surgía la tendencia a trabajar con el mayor número de familia s comuneras aunque esto implicara, como se ha mencionado, un bajo impacto en la rentabilidad. A más familias servidas, más apoyo político para la contratación futura. 53. Pero la contradicción de este enfoque con la búsqueda de una sostenibilidad mercantil de los servicios de asistencia técnica, que se iba haciendo realidad en la perspectiva del incremento del cofinanciamiento campesino previsto para el segundo y tercer año, fue determinando que se delinearan dos tendencias: seleccionar actividades que podían ser rentables y seleccionar familias que apostaban por desarrollar el emprendimiento. Naturalmente se llegó así a los planes de negocios y a los grupos de interés manifiesto. 54. Los asistentes técnicos, especialmente aquellos más jóvenes y de extracción campesina, fueron encontrando un nuevo estándar en sus relaciones con los campesinos ya que no solamente tenían los conocimientos técnicos sino los mercantiles que podían rentabilizar los negocios. Pero, además, en virtud del honorario recibido, tenían las posibilidades de asociarse como inversionistas parciales.

10 PERALTA, Elmer. “Lecciones de Experiencias de los Proyectos FIDA en el área del Proyecto Cusco-Arequipa 185-PE y FEAS 297-PE”.

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55. Este fenómeno ocurría al interior de muchos proyectos de desarrollo rural pero se encontraba normalmente prohibido. En el FEAS fue, por el contrario, incentivado. La futura permanencia local de los asistentes técnicos se vería reforzada si es que en adición a la demanda de sus servicios se había desarrollado un negocio propio como en efecto ocurrió11. Al ubicarse en el escenario de la vida real y pretender el reforzamiento de los actores en el desempeño de los roles que naturalmente debían jugar, el FEAS consiguió consolidar parcialmente la presencia de una elite tecnológica local. 56. Existe documentación ilustrativa al respecto, el informe final del FEAS menciona que “al menos la mitad de los asistentes admitió tener algún tipo de negocio en la zona y/o acceso a tierras, no necesariamente suyas” pero no se sabe con certeza que tan generalizado fue el fenómeno y, sobre todo, no ha podido convertirse en un objetivo explícito de las estrategias formuladas por los nuevos proyectos financiados por el FIDA. 57. Lo que si podría adelantarse como hipótesis de trabajo es que para fortalecer la oferta local más que capitalizarlos en términos de herramientas laborales (instrumental o medios de movilidad) podría pensarse en que lo más importante es reducir la distancia social existente entre los asistentes técnicos involucrados y los campesinos asistidos.

d) La presencia de profesionales y técnicos agropecuarios de origen campesino ha aumentado significativamente con el desarrollo del MARENASS y tienden convertirse en líderes naturales con un involucramiento mayor al que existía inicialmente cuando los asistentes técnicos eran ex burócratas urbanizados y clasemedieros.

58. En el MARENASS la distancia social entre asistentes técnicos y campesinos resultó ser mucho menor que en el FEAS, sobre todo con respecto de la que existía en la fase inicial de este proyecto. La metodología de los concursos proporcionó una manera muy práctica de segmentar las demandas de asistencia y de asimilar los técnicos a la dinámica comunal. 59. Varios Yachaq han devenido promotores comunales y casi todos ellos son puentes claros entre el mundo rural y urbano. Ocurre ciertamente con los técnicos e ingenieros agropecuarios pero también con aquellos que provienen de carreras como la contabilidad. Especialmente relevante resulta la posibilidad que ellos tienen para informarse y aprovechar la oferta de otros proyectos promocionales. 60. Como se sabe, los campesinos han utilizado siempre el conjunto de los outputs producidos por los diversos proyectos “competidores” en el mismo espacio, para emprender el logro de sus propios objetivos implícitos; convirtiéndolos en insumos útiles para el logro de sus propios objetivos no declarados (a veces considerados por los otros proyectos como ideológicamente indeclarables) los campesinos validaban socialmente a los proyectos pero deterioraban la moralidad implícita en la relación. El enfoque FIDA sincera la utilización de los insumos generados al legitimar los proyectos campesinos: familiares o comunales. 61. Como se trata de profesionales relativamente jóvenes que estudiaron luego de que la reforma agraria le quitara prestigio a las carreras agrarias eliminando el mercado laboral de las haciendas, su extracción social es predominantemente campesina. Conversaciones sostenidas con algunos de ellos demuestra que no solamente tienen relaciones sociales/familiares sólidas con el mundo comunal sino que, además, poseen intereses económicos igualmente importantes. 11 “Por ejemplo en Chuquibamba se han encontrado dos casos ilustrativos: El Técnico del CEDER Juan Tanco, se asoció con un ganadero de la zona y han instalado su quesería en Colpancca y al parecer, está marchando muy bien. El Médico Veterinario Luis Loayza, ex trabajador del 185-PE y que prestó servicios para organizaciones campesinas que recibieron apoyo del FEAS en Moquegua, junto con su padre han formado un hato de ganado lechero, el cual está mejorando a través de la inseminación artificial con excelentes resultados y muchos de los productores solicitan sus servicios para aplicar cambios en sus propios hatos”.

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62. Por ejemplo, en la zona de Abancay, donde hay una tendencia inicial pero sostenida hacia el desarrollo de la ganadería y la producción de lácteos, un promotor comunal poseedor de tierras manifestó la intención de encaminarse hacia el fortalecimiento de ese rubro de actividad para desarrollar una estrategia familiar mixta que combinara su desempeño profesional como empleado urbano con el de productor local asociado al desempeño de su esposa.

e) El objetivo reproductivo fundamental de las familias campesinas es educar a los hijos para insertarlos en los mercados laborales extracomunales (locales, regionales, nacional e incluso internacional) y no para mantenerlos como ayuda familiar no remunerada en el predio.

63. Cuando prevalecía el sistema de hacienda y predominaba la producción para el autoconsumo, las familias mejoraban su condición económica sobre la base de la incorporación laboral temprana de los hijos en el propio predio. Bastaba que ellos estuvieran en capacidad de producir un excedente medido en términos de valores calóricos y proteicos para que tal incorporación tuviera sentido. 64. Con la ampliación de los mercados regionales y la monetización de las economías campesinas, se ampliaron las expectativas con respecto del nivel de vida y se apostó por la educación de los hijos aprovechando que, al mismo tiempo, el Estado aumentaba significativamente su oferta educativa. Pero el aprovechamiento de esta oportunidad fue mayor en el caso de los hermanos menores que en el de los mayores porque se combinaron dos circunstancias, ambas derivadas de la poca dimensión de la tierra disponible: primero, rápidamente aparecían rendimientos decrecientes en la incorporación de los nuevos hijos y segundo, la futura emigración de los hijos menores los eliminaba como competidores de los mayores al momento de heredar la tierra. Obviamente, los hijos mayores consideraban el apoyo educativo a los hermanos menores como una inversión de largo plazo sobre todo, si como ocurre comúnmente, los hijos migrantes comienzan a enviar remesas de dinero a sus padres. Pensando en aprovechar la existencia de este fenómeno, el proyecto Sierra Sur ha incorporado una propuesta para reforzar el compromiso y el impacto que poseen las remesas de los emigrantes. 65. Sin embargo, existen aún potencialidades que no han sido suficientemente exploradas. En primer lugar que la multiplicación del número de las ciudades pequeñas y medianas ha aproximado físicamente a los emigrados y podría pensarse que las comunidades podrían generar externalidades interesantes para ellos: apoyo a la educación secundaria y superior de los jóvenes en las capitales provinciales más próximas; generación de créditos comunales para el inicio de pequeños emprendimientos urbanos (por ejemplo, para la compra de un triciclo o de un mototaxi); etc. Actividades que adicionalmente reforzarían el rol público de la comunidad. 66. Debe tener en cuenta que uno de los mecanismo a través de los cuales se abandona la pobreza extrema es el envejecimiento de la familia y el aumento de los miembros, no necesariamente residentes, que generan ingresos. Por tal razón, la evolución de la tasa de dependencia económica es un indicador importante que debe rastrearse en la lucha contra la pobreza extrema. 67. Adicionalmente debe tomarse en cuenta que la disminución del tamaño promedio de la familia y de la cantidad de mano de obra familiar no remunerada disponible, impulsa el acometimiento de actividades mercantiles menos intensivas en el uso de la fuerza de trabajo (por ejemplo, pastos y ganadería vacuna) y aminora la importancia de la producción agrícola para el autoconsumo.

f) La demanda alimenticia desarrollada en las pequeñas ciudades, caracterizada por expresarse en compras de productos de mala calidad vendidos en pequeñas cantidades, mejora la competitividad de los productores locales para satisfacer esta demanda y les permite hacer una transición menos abrupta hacia la producción plenamente mercantil.

68. Aunque se carece de estudios a propósito de las demandas alimenticias de las pequeñas ciudades, es posible establecer que las tendencia registradas en antiguos estudios permanece vigente. En especial vale la pena detenerse en la mención de dos tendencias: cambios en el nivel de mercantilización de la demanda y en los patrones alimenticios.

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69. Las pequeñas ciudades autoconsumen poco y cada vez lo hacen menos, por lo tanto, su crecimiento genera una expansión acelerada de la demanda mercantil de alimentos. Además, ellas tienen un patrón alimenticio que las acerca notablemente al de las grandes ciudades así que inducen una variación significativa en los patrones productivos de las economías campesinas.. En especial se caracterizan por la disminución del consumo de los tubérculos y raíces y el aumento del consumo de las hortalizas, carnes, huevos y lácteos.

Cuadro 1. CONSUMO PERCAPITA DE ALIMENTOS

PRODUCTOS GRANDES CIUDADES CENTROS POBLADOS AREA RURAL Kg/mes Kg/mes Kg/mes Cereales y derivados 6.3 7.3 7.3 Tubérculos y raíces 4.5 6.9 12.8 Azúcares y derivados 1.4 1.7 1.1 Leguminosas 0.8 1.2 1.4 Frutos y derivados 3.0 2.9 2.0 Hortalizas y derivados 2.3 2.3 1.2 Carnes y huevos 3.1 2.9 1.4 Leches y derivados 3.4 2.4 1.1 Aceites 0.6 0.6 0.3 Fuente: AMAT Y LEON, Carlos. “La alimentación en el Perú”. 70. En la ciudad de Abancay ha podido detectarse por ejemplo, la presencia de una oferta significativa en yogurt que parece ser el producto lácteo más fácilmente accesible o, quizá, más rentable para los campesinos locales. Casi no se produce mantequilla y se produce poco queso, quizá porque la disponibilidad de leche es poca y el nicho local del yogurt basta. 71. En el corredor Puno-Cusco, la comunidad de Suchuchumo está desarrollando un plan de negocios en lácteos y en la provincia del Sara Sara, se desarrollo una experiencia bastante interesante por la cual los productores de quesos han accedido a una suerte de mercado urbano cautivo: los migrantes que residen en Lima.

g) La relación ciudad-campo al interior de los subsistemas urbanos predominantemente rurales de la sierra constituyen un eslabonamiento social, económico y político extremadamente complejo que no puede ser, ni debe, reducido al eslabonamiento de algunas cadenas productivas.

72. El desarrollo económico de los agricultores especializados, sobre todo de aquellos que producen para la exportación, depende fundamentalmente de dos procesos: primero, del mejoramiento de su productividad promedio medida en términos de la cantidad y calidad producida con costos medios más bajos; y segundo, del mejor acceso a los mercados importadores. Para lograr este resultado una estrategia como la que desarrolla el PRA es adecuada: partir de una demanda precisa vinculada a un exportador empresarial citadino (frecuentemente limeño) que es apoyado en la organización y promoción tecnológica de la oferta local. 73. El caso de los campesinos es distinto por muchas razones. En primer lugar, porque para ellos el acceso a la exportación es una posibilidad excepcional y su interés agropecuario se ubica en la sustitución regional de algunas importaciones pero, sobre todo, en la satisfacción del aumento demanda urbana regional generada por el crecimiento de la población urbana regional y sus ingresos. Y en segundo lugar, aunque constituyendo la razón principal, porque, como ya se ha señalado, constituyen un sector social muy complejo en permanente proceso de reestructuración. Solamente el quintil superior de sus productores podrían considerarse en promedio como agricultores, todos los

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demás son familias para las cuales la función residencial es casi tanto o más importante que la función productiva. 74. Lo primero que la ciudad pequeña y mediana les da a los campesinos es la posibilidad de capacitar y orientar a sus hijos hacia los mercados laborales urbanos sin que esto signifique necesariamente alejarlos de la región. Cuestión de la máxima importancia en un país donde la reforma agraria oficia l y la posterior parcelación de las empresas asociativas, generaron un profundo proceso de densificación rural (“minifundización”) que hoy día comienza a ser revertido en el contexto de la cuarta etapa de la transición demográfica: disminución del crecimiento poblacional y predominancia proporcional de la población urbana residente en ciudades con más de 20 mil habitantes. 75. Lo segundo que estas ciudades medianas y pequeñas (sobre todo estas últimas) les dan a los campesinos es el aumento de la demanda de alimentos de baja calidad y comercializados en pequeñas cantidades. La productividad de la cadena es baja pero se adapta perfectamente a la estructura de propiedad existente y su mejoramiento paulatino es un objetivo social importante 12. 76. Lo tercero está constituido por los mercados laborales extraprediales que le van dando a los campesinos la posibilidad de acceder a ingresos monetarios que refuerzan su economía sin alejamientos traumáticos de la vida familiar. De más en más, se desarrolla el campesinado a tiempo parcial que combina su dedicación agropecuaria con el desempeño de un oficio urbano (por ejemplo, la albañilería). 77. En cuarto lugar, pero solamente en ese lugar, el promedio de los campesinos andinos encuentran en la demanda de la agroindustria local un eslabonamiento que amplia sus mercados. En realidad la palabra promedio esconde que, en algunos escenarios, esta relación es importante: por ejemplo, en el caso de los productores de leche en Cajamarca. Pero, en los otros espacios donde las grandes empresas agroindustriales no existen, el fenómeno es mucho más difuso aunque, es cierto, no por ello menos importante desde una perspectiva de mediano y largo plazo. 78. Para un proyecto como el del corredor, interesado en apoyar el desarrollo de zonas andinas predominantemente rurales, la orientación debe ponerse en el mejoramiento de la competitividad de las pequeñas ciudades (capitales provinciales y distritales) en la perspectiva de contribuir al mejoramiento de todo el subsistema urbano-regional. Esto supone apoyarse en las externalidades y demandas de las ciudades líderes (Cusco, Juliaca y Puno) pero concentrarse en las pequeñas ciudades y pueblos. 79. Mejorar la competitividad de la ciudad de Sicuani y, con mayor razón, la de Yanahoca, es un objetivo que no puede lograrse como consecuencia de concentrarse en el desarrollo de un par de cadenas productivas específicas que, por lo demás, superan normalmente, en tamaño y localización, el escenario en el cual el proyecto podría ser una actor relevante. 80. Preferible es concentrarse en el mejoramiento de los elementos claves que determinan la competitividad de una pequeña plataforma urbana y que le generan externalidades positivas (productivas y reproductivas) a las familias campesinas del entorno. 81. En primer lugar, si la educación es un bien tan preciado por los campesinos y las pequeñas ciudades son claves para lograrlo, los proyectos tienen que encarar el tema pero, de ninguna manera, deben hacerlo con un enfoque de colegios agropecuarios tal y como fue la propuesta irrelevante del FEAS. Deben apoyarse los esfuerzos educativos de las familias campesinas dentro del mismo enfoque que tantos éxitos le ha proporcionado al FIDA: respetando la libre elección de las personas, los hijos

12 También debe considerarse en este nivel a la oferta de los insumos y servicios productivos generados pública y privadamente.

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de los campesinos tienen el derecho de aspirar a la ocupación que les de la gana, incluida la de ser astronauta. 82. En segundo lugar, la educación apoyada no debe restringirse al nivel secundario. Debe encontrarse la manera de apoyar los institutos y universidades que dan formación a los hijos de los campesinos en cursos modernos fuertemente orientados hacia el desarrollo de los mercados. Por ejemplo, la formación en negocios. 83. Aprovechando esta infraestructura educativa, deben también reforzarse las capacidades empresariales de los agroindustriale s permitiéndoles no solamente capacitarse sino también establecer redes regionales que puedan culminar en asociaciones válidas como contrapartes asociativas del proyecto. La asociación de los molineros podrá ser entonces, por ejemplo, contrapartida eficiente y eficaz para generar demandas de asistencia técnica e información que, de manera tercerizada, el proyecto les puede otorgar. De ninguna manera el proyecto debe hacer con los pequeños empresarios lo que condena efectuar en la promoción de los campesinos: convertirse en un proyecto de oferta. Además, la teoría nos dice que la competencia entre los productores debe ser fomentada así que, como le gustaba decir a un líder revolucionario de nuestro pasado, debe fomentarse la alianza y lucha de los actores. 84. Finalmente es imprescindible tener en cuenta que las relaciones mercantiles deben ser libremente establecidas a partir de la mutua conveniencia, los campesinos y los microempresarios deben asociarse porque lo desean libremente y no por las conveniencias que pueda ver en ella una celestina burocrática. El proyecto no puede constituirse en una madre solícita que organiza casorios.

h) A partir de los conceptos de corredor económico y planes de negocios campesinos, los proyectos del FIDA han revolucionado los enfoques predominantes en lucha contra la pobreza extrema rural. El viejo objetivo centrado en la mejora de la comercialización fue reemplazado por el nuevo propósito de fortalecer los mercados.

85. Los proyectos de desarrollo rural siempre tuvieron presente que los eventuales aumentos de la producción y la productividad terminaban vendiéndose mal y no generaban necesariamente aumentos en los ingresos campesinos. Como respuesta a la constatación de este inconveniente, diagnosticaron un problema e identificaron un culpable: el problema de la comercialización que se originaba por la presencia del intermediario abusivo y explotador. Así que, para solucionar el problema y eliminar al culpable, se diseñaban componentes de comercialización donde un burócrata del Estado o la ONG lograría que los productos se vendieran a buenos precios. 86. Los resultados fueron siempre bastante decepcionantes pero no descorazonaron nunca a los proyectos bien intencionados porque, estando dada la natural asimetría de las fuerzas buenas y malas, era natural que se perdieran las luchas contra los enemigos concretos (las mafias localizadas en los mercados urbanos) y los enemigos abstractos (las políticas neoliberales) que reinaban en el mundo real de la economía capitalista. Se pensaba que sólo la persistente reiteración de los esfuerzos terminaría por convertir a las organizaciones campesinas en eficaces intermediarias comerciales aunque, desgraciadamente, para lograrlo sólo contaran con el potencial educativo poseído por la contemplación de los reiterados fracasos obtenidos por el componente de comercialización. 87. Un objetivo como el formulado por el FEAS, que pretendía el fortalecimiento de un mercado (el de asistencia técnica), representó un tremendo salto ideológico que, en su momento, fue visto como una argucia neoliberal utilizada para explotar de mejor manera a los técnicos desempleados por consecuencia del desmantelamiento del aparato del estado. No obstante, una vez puesto en marcha el proyecto evidenció una verdad incontrastable: solamente la rentabilidad de los emprendimientos campesinos podía garantizar la sostenibilidad de la asistencia técnica. La presencia de los técnicos debía tener sentido para los campesinos contratantes y obtener resultados económicos beneficiosos.

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88. Esta verdad se hizo más corrosiva cuando confluyeron casualmente dos tendencias independientes: nacional y económica la primera, internacional y política la segunda. La primera tendencia se originó a partir de la persistente sobreproducción de la papa, producto bandera de la vieja promoción campesina. La culpa de los bajos precios pasó de la esfera de la circulación al de la producción y el Estado terminó siendo incriminado por la falta de planificación pero, en el espacio de los proyectos, este cambio legitimó a las palabras mercado y demanda. La segunda tendencia definió un nuevo contexto pro mercado luego de que el socialismo se desbarrancara como alternativa justa y sabia. 89. El convencimiento de que se requerían negocios rentables para viabilizar la existencia de una asistencia técnica privada que apoyara a los campesinos sirvió de base para que se formulara e implementara INCAGRO. Los principios adoptados por este proyecto son claramente tributarios de la filosofía FEAS: orientación por la demanda de los servicios agrarios13, busca involucrar a todos los actores relevantes, se entiende como un factor de eficiencia en la asignación de los recursos y opera bajo la modalidad del cofinanciamiento. La manera operativa es sin embargo diferente, especialmente en las implicancias políticas del mecanismo adoptado. El proyecto terceriza (privatiza) la provisión del servicio pero la identidad de la función ejecutada por la entidad encargada es ambivalente: privada (en tanto produce los servicios) y pública (en tanto participa como agente externo en la determinación de las finalidades colectivas privadas). 90. El convencimiento de que los mercados urbanos demandantes contribuyó a que las ciudades dejaran de ser concebidas como expoliadoras del campo a través del intercambio desigual y que comenzaran a ser vistas como la fuente de oportunidades económica y sociales. El desarrollo rural pasó a ser visto como parte del desarrollo regional y poco a poco se llegó al concepto del desarrollo territorial. Los corredores económicos que dan forma longitudinal a los subsistemas urbanos en el Perú, dejaron de ser sólo una propuesta de comprensión del espacio y fueron relevados gracias al proyecto Corredor Puno-Cusco a nivel de una propuesta de intervención. 91. Igualmente, USAID puso en marcha el proyecto PRA que está basado en la misma conceptualización espacial aunque formulado operativamente de otra manera: se organizan a los campesinos como proveedores de una empresa orientada hacia el mercado internacional. 92. Finalmente, muchas ONG están haciendo uso del concepto de corredor económico para definir propuesta más pequeñas en lo que denominan subcorredores económicos.

13 Entendida en una doble acepción: primero, la demanda de los servicios es determinada por los principales actores y segundo, el producto alrededor del cual se brinda el servicio debe tener mercado y estar sustentado por un plan de negocios.

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RECUADRO 7

INNOVACIÓN INSTRUMENTAL RESULTADOS ALCANZADOS

Se han dinamizado los mercados de servicios no financieros aumentando vía la subvención, la demanda de asistencia técnica privada.

Fortalecer las iniciativas adaptativas de los campesinos a la evolución de la demanda mercantil urbana. La búsqueda de negocios privados ha permitido que la asistencia técnica apoye a los minifundista en la profundización de estrategias múltiples libremente seleccionadas en función de las restricciones particulares.

Se formalizaron las relaciones económicas y sociales de los actores en virtud de los convenios firmados entre el proyecto y las comunidades; la firma de contratos entre las comunidades y los asistentes técnicos; y la administración de los fondos transferidos en base a una cuenta corriente bancaria.

Gracias a la formalización se logró en primer lugar que el proyecto pudiera funcionar como un facilitador público de las relaciones privadas y que estas, se establecieran a propósito de las finalidades legítimas de cada uno de los actores involucrados. En segundo lugar, se logró fortalecer la legitimidad de las comunidades introduciendo el encargo de ejercer una función pública local no tradicional: la administración de un recurso colectivo no territorial. En tercer lugar, se fortaleció la capacidad de los campesinos para desenvolverse en el mundo de las relaciones formales, económicas y políticas.

Se ha apoyado a los microempresarios urbanos proporcionándoles asistencia técnica e información proveniente de estudios especializados.

Se ha ampliado la visión de la economía rural y se comienzan a desarrollar propuestas que fortalecen la capacidad de liderazgo económico productivo de las pequeñas ciudades.

Los nuevos proyectos tienen como ente responsable al Foncodes en lugar del M. De Agricultura

A partir del Corredor, se ha comenzado a trabajar con Foncodes para luchar contra la pobreza rural desde una visión que supera los linderos de lo agropecuario y fortalece los espacios institucionales locales para valorizar los diferentes activos rurales.

Se alentó el involucramiento de los oferentes en los negocios campesinos para cuya ejecución se estaba pagando a los propios oferentes. Se fortalecieron las capacidades de los oferentes mediante pasantías y capacitaciones.

Se ha permitido la capitalización de los oferentes agrícolas y dado sostenibilidad a su involucramiento en la sociedad local como líder empresarial, asesor tecnológico y representante comunitario ante las diferentes instancias públicas y privadas regionales y locales.

B. Segunda innovación estratégica: De los proyectos que producen a los proyectos que inducen y monitorean.

a) Efectuar la inversión pública para acompañar las iniciativas privadas de los ciudadanos equivale a generar proyectos que actúen guiados por la lógica política para facilitar las relaciones mercantiles privadas que se guían por la lógica económica.

93. Los dos espacios institucionalizados de carácter totalizador y comprensivo que existen en las sociedades contemporáneas son el mercado y el espacio político. Todas las personas se desenvuelven obligatoriamente al interior de ellos acatando los pautas establecidas a partir de las lógicas particulares que les permiten alcanzar los objetivos buscados.

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94. En el mercado, las personas se relacionan en tanto que sujetos económicos para transar bienes y servicios buscando el máximo del beneficio orientados por la lógica de la escasez (optimizar el uso de los recursos escasos para alcanzar fines alternativos); en el espacio político, las personas se relacionan en tanto que ciudadanos para negociar la adopción de finalidades sociales buscando el máximo de representación orientados por la lógica de la legitimidad mayoritaria (construir un discurso sobre la conveniencia colectiva construido desde la conveniencia privada). 95. Las finalidades sociales que originan la asociación política que llamamos Estado se materializan en tres tipos de productos: bienes, servicios y normas que regulan entre otras cosas los mecanismos válidos para adoptar los fines. La normatividad obligatoria que produce el estado es el output público por excelencia; gracias a las leyes existe el orden social que regula las relaciones en todos los espacios institucionales y viabiliza la marcha de toda la sociedad. En cambio, los bienes y servicios producidos por el Estado pueden o no tener una naturaleza pública desde el punto de vista económico, según sean importantes los costos marginales de suministrarlos a un individuo adicional y elevados los costos de excluirlos de sus beneficios 14. De esta manera, la defensa nacional es típicamente un servicio público mientras que, por el contrario, los alimentos o la ropa, constituyen bienes típicamente privados. 96. El mercado no constituye un espacio institucionalizado pertinente para orientar la producción de los bienes típicamente públicos porque su naturaleza elimina el mecanismo de la competencia entre oferentes e impone el monopolio absoluto. Bajo estas condiciones, cualquier productor estaría obligado a servir a todos los consumidores porque le costaría poco o nada hacerlo mientras que, al mismo tiempo, excluir a un consumidor le resultaría muy costoso. Por consiguiente, las orientaciones que guían este tipo de producción son (deben ser) de naturaleza política: las adopta un gobernante (representante) en función de que las orientaciones expresan una preferencia mayoritaria y, por tanto, legítima. 97. Los proyectos de promoción económica suelen tener graves problemas para identificarse como sujetos públicos que facilitan las relaciones económicas privadas de los ciudadanos 15 y, consecuentemente, se transforman en sujetos públicos que, además de producir bienes típicamente privados, privatizan la producción de ciertos bienes públicos. El principal bien público que los anteriores proyectos del FIDA privatizaban eliminando los mecanismos políticos de su adopción, era la determinación de las finalidades sociales. El proyecto establecía, desde la perspectiva ajena de sus técnicos, lo que eran las finalidades válidas de una comunidad y luego producía los bienes y servicios necesarios para que esos objetivos se alcanzaran. 98. De esta manera, el espacio político local era diluido, la capacidad de decidir era expropiada y el proyecto, por más estatal que fuera, convertía el proceso de formulación y adopción de las decisiones sobre los fines en un asunto privado. En el proyecto Cusco-Arequipa se hicieron obras de infraestructura, se dio crédito a las familias y se implementaron proyectos empresariales que las comunidades necesitaban; los resultados fueron en general malos pero conviene hacer una reflexiones sobre la diferencias existentes entre el relativo éxito de la infraestructura de riego y el fracaso definitivo de los proyecto empresariales. 99. Como se sabe, salvo posiciones liberales extremas, la infraestructura de riego debe considerarse un bien público puesto que, en la decisión de construirla, la lógica de beneficiar a la mayoría empata con el objetivo de tener utilidad y sostenibilidad. No es extraño entonces que Elmer Peralta constatara que estas obras se siguen utilizando y generando beneficios socio-productivos aunque estos beneficios no sean precisamente los de obtener una mayor rentabilidad16. Los proyectos empresariales son 14 STIGLITZ, Joseph. “El malestar de la globalización”. Pág. 309. Ed. Taurus. 2002. 15 En realidad, en muchos casos tienen problemas para imaginarse que son un sujeto político (público) a pesar de que los proyectos pueden ser estatales. 16 Por ejemplo, permiten regar en menos tiempo o evitarse las jornadas de riego nocturno pero no han aumentado necesariamente los ingresos.

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típicamente bienes privados pero el Cusco-Arequipa los concibió como públicos (comunales). Todos han fracasado porque en su diseño se privilegió la búsqueda de la legitimidad antes que garantizar la rentabilidad y no se asumió que, aunque ambivalentes, las comunidades campesinas son predominantemente sujetos públicos y no privados. Ellas no son una empresa asociativa sino, más bien, un pequeño gobierno local. 100. Más tarde en el FEAS, se comenzó a enfrentar este problema de una manera intuitiva y ambivalente. La entrega a los campesinos del FAT para que contraten los servicios servía para reconocer la incapacidad de sujeto proyecto para definir legitima y eficazmente las finalidades de los grupos beneficiarios pero lo hacía de manera incompleta. Además el uso de coejecutoras “privatizaba” la ejecución de ciertos componentes pero sin alterar su naturaleza política (pública); por consiguiente, en estos componentes seguía siendo un sujeto extraño al cuerpo político local el que decidía sobre las finalidades deseables para la comunidad. La evaluación de los logros obtenidos por estas coejecutoras muestra que su participación no resuelve la confusión existente entre los espacios políticos y económicos. 101. Cuando el FEAS usó en sus inicios a los ex-funcionarios para diseñar los sondeos y elaborar los planes comunales limitaba el derecho público de las comunidades pero, sobre todo, seguía considerándolas como un sujeto económico privado. La lógica de la legitimidad que tiene sentido en la determinación de que infraestructura construir 17 dejó de ser útil cuando se pretendió rentabilizar la asistencia técnica. Los técnicos buscaron asegurar su empleo comprometiendo al máximo de las familias (búsqueda de la legitimidad) en lugar de buscar la rentabilidad de los negocios campesinos viables. El gran cambio surgió cuando las comunidades fueron ubicadas como sujeto político (administrar los fondos públicos que les eran transferidos) y las familias como un sujeto privado que definía los fines empresaria les de la asistencia técnica sobre la base de los criterios de la rentabilidad. 102. Dos contratos dieron forma material a estos dos tipos de relaciones sociales distintas: primero, el convenio del proyecto con la comunidad campesina que la reconoce como el eslabón final del sujeto público y segundo; el contrato entre los técnicos y las comunidades, en tanto que representantes del grupo de interés privado campesino. Al hacerse esto, el técnico fue puesto al servicio del sujeto privado (grupo de interés campesino) bajo los criterios de la lógica mercantil pero, al mismo tiempo, sometido al imperio de la normatividad pública 103. Los concursos del MARENASS hacen lo mismo aunque en este caso los mecanismos administrativos utilizados son diferentes. Por esta razón debe considerarse plausible la hipótesis de que: la inversión pública bajo el concepto de los proyectos FIDA evita los mecanismos perversos en virtud de los cuales un tercero administra la eficiencia de la inversión campesina y define la conveniencia del propósito de la misma. Las personas obtienen el máximo provecho de una inversión cualquiera cuando la efectúan en su provecho gastando su propio dinero.

b) Las actividades de los nuevos proyecto FIDA no tienen como tarea fundamental producir bienes y servicios sino convenios y contratos que establecen normas de comportamiento y consagran derechos y deberes; es decir, producen los bienes públicos más típicos.

104. Aunque todavía los proyectos FIDA producen y deben producir algunos servicios 18, los principales productos son los convenios y contratos que generan el más importante resultado: establecer normas para el mejor relacionamiento de los actores privados involucrados.

17 Sobre todo en el caso de la infraestructura social y de allí el éxito y la pertinencia de Foncodes cuyos problemas se ubican más en el nivel de gobierno local que es pertinente para generar la escala territorial en la que puede juzgarse convenientemente la decisión de construir una obra. 18 Por ejemplo, ejecutar las pasantías o mandar hacer estudios de mercado.

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105. A esta situación se ha llegado paulatinamente, en el FEAS se dio el primer paso en esta dirección a propósito de la contratación comunitaria de los servicios de asistencia técnica pero, en aquel entonces, el proyecto producía todavía una cantidad importante de bienes y servicios privados. Lo hacía mediante coejecutores privados que ejecutaban una función estatal a propósito de bienes privados: el proyecto producía radios campesinas, relanzaba los colegios agropecuarios, ofrecía una base de datos gerenciada electrónicamente y administraba un servicio de referencia bibliográfica. 106. No obstante, el primer paso dado por el FEAS firmando convenios con las comunidades significó que, por primera vez, la producción de normas fuera un objetivo explícito aunque no necesariamente fuera un producto cabalmente teorizado. En primer lugar, las normas establecidas por el FEAS estaban referidas a la relación comunidad-proyecto que correspondían a las relaciones políticas del ciudadano con el Estado; en segundo lugar, el proyecto daba normas respecto a las relaciones políticas comunero-comunero al interior de la asociación privada (comunidad19) con respecto al uso del recurso colectivo (asistencia técnica) y en tercer lugar, se daban normas20 con respecto a las relaciones mercantiles establecidas por las comunidades (en representación del grupo de interés) con los oferentes técnicos que correspondían a las relaciones privadas de los ciudadanos. 107. Desde un inicio fue evidente que el proyecto al centrarse en la normatividad (los contratos y los convenios) consiguió aumentar la capacidad de decisión y negociación de los productores con respecto a la contratación de los asistentes técnicos. El manejo de la cuenta corriente, la capacidad de decidir a quien se contrataba y para qué, la capacidad de evaluar el desempeño de los técnicos, fueron el resultado de un modelo normativo puesto en práctica y no de las capacitaciones que complementaron su puesta en marcha. El FEAS les dio a las comunidades un poder privado activo al interior del espacio político del proyecto. 108. Pero, todavía la normatividad impuesta era muy restrictiva par el despliegue eficaz de la voluntad privada de los campesinos. El contrato propuesto establecía una relación formal de la comunidad con el asistente técnico, por un plazo y monto preestablecido que, además, según estaba previsto, iba aumentando paulatinamente la participación de los campesinos en el financiamiento. Finalmente, esta mayor participación suponía la puesta en marcha de un mecanismo comunitario de ahorro, el Fondo de Asistencia Técnica, que constituía un injerto institucional al interior de las comunidades y que, además, no era lo más pertinente. 109. Cuando por circunstancias excepcionales, finalizando el proyecto se creó una ampliación conocida como el “Feitas”, se flexibilizó la propuesta y para una sola operación se propuso un convenio con cada organización, en virtud del cual por cada dólar que ponía la organización para contratar asistencia técnica, el proyecto puso dos. Fue un experimento para cambiar el derecho constitutivo del proyecto pero fracasó porque los montos recibidos fueron demasiado altos en relación a los planes de negocios ejecutados. (Elmer Peralta). 110. Un problema central en el FEAS era que la demanda de los servicios de asistencia técnica se transformaba fácilmente en la demanda de un empleado profesional dedicado a la asistencia técnica. Es decir, la normatividad generada por el proyecto, llevaba a que la relación comunidad-técnico se materializaba en la contratación de un generalista que, en un primer momento, atendía las diversas demandas de cada una de las familias al interior de muchas actividades productivas y que, en un segundo momento, circunscribía las demandas atendidas al escenario de una sola actividad productiva que había sido especificada como un negocio particular. 111. Con el MARENASS creció significativamente el espacio polít ico del proyecto: primero, en lo que se refería al poder público (reactivo) de los ciudadanos que ampliaron el objetivo principal del

19 En sentido amplio ya que incluía cualquier tipo de asociación privada legítima. Por ejemplo, una comisión de regantes. 20 Modelos de contratos.

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proyecto, orientado inicialmente hacia la valorización de los recursos naturales (activos productivos), introduciendo la valorización de los activos residenciales. La magnitud de este hecho queda suficientemente ilustrada en la reacción airada de la misión evaluadora:

“Los concursos de vivienda que actualmente se hacen con mucho éxito (en el sentido que algunas familias invierten mucho en ello) están relacionados marginalmente con el mejoramiento de los recursos naturales y no crean sinergia con las acciones centrales del proyecto. Además, estos concursos desvían mucha energía y recursos de las familias hacia temas no productivos. Además, constituyen un freno en la participación de familias pobres, madres solteras, viudas, etc. Es por esto que estos concursos deben ser eliminados del programa”21

112. En segundo lugar, el MARENASS al utilizar la metodología de los concursos refuerza su rol normativo e introduce una gran flexibilidad en la determinación de las demandas de asistencia y capacitación, segmentado, rotando y multiplicando los demandantes y los oferentes. En especial, el sistema adoptado genera tres personajes técnicos allí donde el FEAS solo generaba uno: los promotores comunales, los Yachaq y los Yachachiq. Al ampliarse el número de los oferentes, el mercado se vuelve más complejo, se hace más competitivo, se segmenta y resulta ser más contingente puesto que las relaciones son más cortas, baratas y finalmente sustentables. En resumen, el poder privado de los campesinos demandantes aumenta porque el proyecto está constriñéndose al cumplimiento de una función pública: producir marcos normativos al interior de los cuales los ciudadanos optimizan las relaciones privadas.

c) La producción de convenios y contratos modifica profundamente la naturaleza de las Unidades Ejecutoras asociándolas a la vida política de las comunidades (determinación de las finalidades), obligándolas a descentralizarse y permitiéndoles reducir sus tamaños

113. Cuando un proyecto de desarrollo se orienta por la oferta hacia lo agropecuario normalmente dedica sus actividades a la producción de los bienes y servicios; al hacerlo encuentra una ventaja en la estandarización de las actividades que debe gestionar. Normalmente buscará asociarse a ciertos cultivos y crianzas priorizados por el proyecto que pretenderá poseer una excelencia técnica garantizada por la jefatura técnica que monitorea y da respaldo a los extensionistas. 114. En los proyectos FIDA, tanto o más importante que la supuesta excelencia académica del servicio, es la adecuación del técnico a los proyectos privados de los campesinos que, como ya se ha afirmado, son muy diversos en su naturaleza y escala. Por esta razón, el monitoreo de las actividades que hace el proyecto no está referido al desempeño de los asistentes técnicos sino a la marcha de los convenios y contratos. El desempeño de los asistentes técnicos es una tarea que las comunidades cumplen satisfactoriamente y el proyecto hace el seguimiento y evaluación de la transparencia y legitimidad de los convenios y contratos firmados. 115. El monitorio de los acuerdos formales implica una proximidad importante entre el proyecto y las comunidades porque se trata de gestionar la puesta en marcha de una discrecionalidad comunitaria cuyas orientaciones y legitimidad obedecen a fuentes socioeconómicas muy diversas. La cercanía es una condición muy importante porque la contraparte de la discrecionalidad comunitaria es la flexibilidad de los funcionarios del proyecto. 116. La evaluación final del FEAS indicaba que “una gran cantidad de información generada por los contratos, las organizaciones campesinas, los asistentes y otras actividades del proyecto no fueron recuperadas y ordenadas de modo que permitieran conocer con mayor precisión los procesos reales que alimentaba el proyecto”. No obstante esta insuficiencia en el SyE, que se reiteró en el

21 PROCASUR. “Informe de misión evaluación y sistematización de la estrategia productiva del proyecto MARENASS – PACHA MAMA RAYMI. Pág. 46

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MARENASS, la gestión del proyecto pudo monitorear adecuadamente la marcha porque surgieron importantes objetivos implícitos que pudieron evaluarse a través de indicadores cualitativos. Indicadores que se transformaron en ciertos casos en innovaciones prácticas reivindicadas por el proyecto. Por ejemplo, el involucramiento de los asistentes técnicos en los negocios campesinos 22. 117. Sin embargo, debe tenerse presente que la acusación surgida en el MARENASS, planteando que se estaba distorsionando el objetivo del proyecto y se le estaba transformando en un simple promotor de concursos pudo ser enfrentada y superada porque se pudo plantear que un objetivo clave del proyecto era político y, en esa perspectiva, los concursos representaban un instrumento para la asignación legítima de recursos públicos a agentes privados.

d) La administración de convenios y contratos se focaliza en un bien universal que requiere un intermediario local, la comunidad, materializada en una asociación campesina de cualquier tipo o –eventualmente - en una municipalidad distrital. Mientras el último eslabón público sea privado, los proyectos FIDA podrán fortalecer los mercados de asistencia técnica pero tendrán problemas para convertirse en una política pública universal y dejar de ser una propuesta proyecto.

118. Las municipalidades distritales tienen por misión la valorización residencial y productiva de las localidades presentes en su territorio y para ellos deben incorporar la función promotora de los negocios o, si se prefiere utilizar el vocabulario del FIDA, fortalecer los mercados. 119. Luego de participar como aliados del MARENASS y el Corredor en los distintos concursos se están generando bases para que el objetivo de un proyecto transitorio se vaya convirtiendo en el objetivo de una función pública permanente. Obviamente para que esto surgiera fue necesario que la orientación de los proyectos se territorialice y los campesinos profundicen su condición de ciudadanos.

22 El desarrollo de un buen planteamiento teórico y práctico para este tipo de proyecto es todavía una tarea por cumplirse.

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RECUADRO 8

INNOVACIÓN INSTRUMENTAL RESULTADOS ALCANZADOS Los proyectos poseen unidades ejecutoras pequeñas que se dedican a la producción de un contexto normativo para regularizar los contratos privados.

Se ha puesto en marcha un conjunto de actividades privadas que producen una masa de servicios superior a la que se hubiera logrado si es que el proyecto las hubiera producido directamente. La alta dirección del proyecto goza de una mayor autonomía con respecto de la administración central del sector.

Tercerización de los servicios de asistencia técnica y capacitación.

Se ha incrementado el poder privado activo de los campesinos con respectos de las relaciones que establecen con los oferentes técnicos. Se ha incrementado el poder público reactivo de los campesinos con respecto del proyecto público.

Establecimiento de convenios, contratos y uso de chequera.

La ciudadanía campesina ha sido reforzada no solamente en términos del mayor poder poseído por las comunidades y los campesinos individuales sino, también, por el acceso a las instituciones jurídicas formales y a los bancos. Comunidades y campesinos individuales han revalorado su carta de identidad y existen hoy día como actores económicos que ejercitan sus derechos ciudadanos más allá del reclamo social.

V. MÁS ALLÁ DE LA MODESTIA: BUENOS PLANTEAMIENTOS, MEJORES PRÁCTICAS

120. La necesidad es madre de la inteligencia porque nos obliga a ensayar propuestas y explicaciones que en condiciones de satisfacción resulta inútil plantearse pero la inteligencia puede enrumbarse por el camino de la adaptación de las conductas o el cambio de los paradigmas. Podemos innovar nuestras tácticas o nuestras estrategias, comprendiendo que normalmente el cambio de estas introduce profundos cambios en aquellas. 121. Cuando la crisis peruana ocurrida a fines de los ochenta y comienzos de los noventa creó unas condiciones institucionales que hacían imposible continuar con los enfoques tradicionales de los proyectos, el FIDA tuvo la oportunidad de poner a prueba el aserto popular que asegura que lo que no mata engorda. Partiendo de una certidumbre, finalmente menos trascendente, “los campesinos necesitan tecnología porque el diferencial de las productividades explica la pobreza de los más atrasados”, se puso en marcha una manera alternativa que permitiera resolver el cómo dar asistencia técnica a los campesinos. 122. Al optarse por darle a las comunidades un papel de coejecutor público que servia de interfase con las economías privadas de las familias campesinas se puso en marcha un nuevo paradigma, inusitadamente prolífico. Un paradigma que va más allá de las implicancias derivadas del demand driven puesto que, en realidad, fundó una nueva concepción política. 123. El FEAS hubiera podido mantenerse dentro de los lineamientos previstos por el ex-ante , como una propuesta exclusivamente destinada al aumento de la productividad agropecuaria y, para cumplir con ello, solamente habría concedido la libertad de establecer el para que de la asistencia técnica contratada y lo mismo podría haber ocurrido con el MARENASS, que fue previsto para mejorar el manejo de los recursos naturales.

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124. Si esto no ocurrió fue porque, buscando dar sostenibilidad a la propuesta, se apostó al fortalecimiento de los espacios institucionales del mercado y la política. Esto debilitó la función privada del proyecto, orientada a producir servicios como los que producía el FEAS (colegios, radios, referencias bibliográficas, etc.), y la función pública orientada a establecer las finalidades económico-productivas de las comunidades (los diagnósticos y planes implementados por los técnicos durante los primeros momentos del FEAS). 125. Los planes de negocios fueron un paso fundamental para diferenciar el espacio político comunal y espacio privado familiar: el asistente técnico era un recurso comunal de usufructo privado. En consecuencia, las lógicas de ambos espacios institucionales fueron preservadas: la legitimidad y la escasez. El proyecto, como parte del Estado, quedó confinado a la más pura de las funciones públicas: producir normatividad a través de los convenios y contratos; mientras que las comunidades aumentaron su capacidad para constituir una interfase formal entre las familias y el Estado al utilizar instrumentos como la chequera. Todo esto viabilizó que las unidades ejecutoras fueran más pequeñas, que buscaran estar más próximas a los escenarios de implementación y que los funcionarios se diversificaran, disminuyendo el rol hegemónico de los agropecuarios. 126. Las comunidades y los campesinos aumentaron su poder público y privado aprovechando que el proyecto se reservaba una función legislativa y judicial: dar normas que regularan las relaciones entre los actores privados involucrados y hacerlas cumplir. El hacer contingente de la asistencia técnica, en especial el qué hacer, el cómo hacerlo, con quién hacerlo y, finalmente, el para qué hacerlo, se mantuvo como una cuestión independiente que las comunidades y las familias involucradas en los negocios, decidían caso por caso. 127. En el MARENASS se reforzó esta opción institucionalista que reivindicaba el derecho ciudadano a la búsqueda independiente de sus finalidades y los campesinos agregaron a lo productivo, lo residencial. Igualmente, en la perspectiva de mejorar el involucramiento de los asistentes técnicos y disminuir la distancia social con respecto de los campesinos, se reemplazó al ingeniero (empleado comunal) por asistentes y capacitadores más próximos, puntuales y diversos.

128. Para terminar, se obtuvo un último sector beneficiado: los oferentes quienes pasaron del rol de los empleados al de técnicos independientes. En lugar de continuar siendo burócratas angustiados por la finalización del proyecto y la búsqueda de su legitimidad hacia arriba pasaron a ser actores económicos independientes, interesados en el fortalecimiento del mercado local/regional y la valorización de sus activos locales, residenciales y productivos.

VI. LA SEGUNDA FASE DEL ESTUDIO

129. La segunda fase del estudio se orientará a la ejecución de estudios específicos que mostrarán las bondades y sostenibilidad de las innovaciones involucradas.

a) Adaptación campesina a la evolución de los mercados locales y regionales.

b) Los oferentes de asistencia técnica tienden a involucrarse más y de manera más permanente en la vida local.

c) Eficiencia, eficacia y efectividad comparada de los proyectos públicos y privados.

A. Objetivos e hipótesis

130. La segunda fase del estudio en lo que se refiere al tema político-institucional administrativo, se centrará en tres temas complementarios cuyo enunciado, objetivos e hipótesis se presenta a continuación:

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RECUADRO 9 ESTUDIO OBJETIVOS HPOTESIS

Adaptación a los mercados de bienes agropecuarios. Adaptación a los distintos mercados laborales.

Adaptación campesina a la evolución de los mercados locales y regionales. Aprovechamiento de los servicios

productivos públicos y privados.

Los proyectos FIDA al reconocer un enfoque rural-urbano y fortalecer los mercados de asistencia técnica, permiten una mejor adaptación de las estrategias campesinas con su entorno social, económico e institucional.

Valorización de activos residenciales y productivos poseídos por los oferentes en el entorno local.

Involucramiento de los oferentes

Emprendimientos asociados con los campesinos.

La estrategia de fortalecer la oferta privada de los servicios de asistencia técnica permite que se aumente de manera sostenible la competitividad de las localidades rurales.

Eficiencia Eficacia

Comparación de los proyectos públicos y privados

Efectividad

Los proyectos FIDA permiten alcanzar con un menor costo un mayor efecto multiplicador en las economías rurales.

B. Metodología

131. Para poner a prueba las hipótesis arriba mencionados se efectuaran tres estudios de casos comunitarios ubicados en tres distritos de dos provincias. Dos distritos ubicados en una provincia del ámbito del MARENASS y un distrito ubicado en una provincia del ámbito del corredor donde, anteriormente, operó el FEAS. 132. Los tres distritos serán predominantemente agropecuarios y diferirán por su cercanía al mercado: cerca y lejos de una pequeña ciudad sede del proyecto (por ejemplo, Puquio) y cerca de una ciudad mediana la tercera (Juliaca). No se estudiará un caso alpaquero. 133. El estudio se hará por medio de entrevistas individuales a los distintos actores involucrados y grupos focales con miembros homogéneos de las familias campesinas beneficiarias.

C. Requerimientos de apoyo

134. Tres antropólogos(as)/sociólogos(as) quechua hablantes con experiencia en el manejo de grupos focales durante 10 días cada uno. 1 semana de trabajo de campo y 3 días para escribir el informe.

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ANEXO III

APÉNDICE 1

EXPORTACIONES E IMPORTACIONES AGRARIAS 1996-2002

(millones US$ FOB) 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 EXPORTACIONES 620.4 811.6 624.9 687.3 601.3 572.1 646.1 IMPORTACIONES 1081.2 1013.6 1116.2 918.4 683.1 779.8 781.2 Agrícolas 571 460.8 479.9 417.7 309.8 351.7 341.1 Pecuarias 20.3 22.8 18.6 16.1 12.1 10 1.2 Agroindustriales 406.8 455.1 550 417.1 299.7 338.7 351.7 Insumos 83.1 74.9 67.7 67.4 61.5 79.4 77.2 Fuente: MINAG. (encarte del CIED 2002-2003).

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Evaluación Temática

ANEXO IV

Impacto y sostenibilidad de las innovaciones FIDA en la visión de los usuarios

Pierre de Zutter


I. INTRODUCCIÓN

1. El Estudio Temático sobre las innovaciones de los Proyectos FIDA en el Perú incluye varias temáticas y acercamientos complementarios. En el presente documento se intenta presentar e interpretar la visión de los usuarios sobre los Proyectos, sus enfoques, sus instrumentos, sus métodos. 2. El método empleado para este propósito difiere de lo usual. Además de revisar la documentación disponible, se aprovechó que el autor había participado en la misión de Evaluación Pre-Terminal de Marenass en el 2002, con visitas a muchas comunidades, y que había colaborado en dos estudios de comunidades de Marenass en el 2003. Se completó ahora el panorama con visitas a grupos y comunidades del Proyecto Corredor. 3. Pero no se realizaron encuestas ni entrevistas. Se prefirió realizar una lectura atenta de los comportamientos concretos de los actores locales, de sus reacciones explícitas e implícitas a la intervención de los Proyectos (en la práctica, en lo que expresan espontáneamente, en lo que callan) para cotejarlos con lo que se conoce desde la experiencia de muchos proyectos en el Perú y en los Andes en general. 4. Este método llevó a dejar de lado el anterior Proyecto FEAS por no tener oportunidad de observar comportamientos de usuarios. Varias opciones de los actuales Proyectos tienen su primer paso en Feas; la lectura de estos últimos puede aportar luces retrospectivas para quienes conocieron de cerca el primero. 5. Por otra parte, se buscó hacer una interpretación desde lo percibido en la visión de los usuarios, lo cual no siempre coincidía con las categorías (y el lenguaje) empleadas en las demás partes del Estudio Temático. Respetar estrictamente dichas categorías hubiese empobrecido el aporte potencial. 6. Para permitir un aprovechamiento múltiple del documento, se escogió finalmente por dos acercamientos. La interpretación “libre” constituye la parte gruesa, con sus seis capítulos. En anexo se retoman las preguntas inicialmente planteadas en el Documento Conceptual del Estudio Temático y se presenta en forma resumida los elementos de respuesta que se tiene desde la visión de los usuarios.

II. PROYECTOS CENTRADOS EN LOS ACTORES

7. No es casualidad. Tanto Marenass como el Proyecto Corredor tuvieron que reformular los objetivos planteados por la Evaluación ex-ante a fin de mencionar y destacar que persiguen el desarrollo de capacidades de los usuarios. Es decir que ven en la gente, en los actores locales, la base primordial para la sostenibilidad.

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8. “Marenass somos nosotros”. Esta frase escuchada varias veces y con convicción durante la misión de Evaluación Pre-Terminal expresa claramente el impacto logrado por esa opción de los Proyectos. Aquellos no nacieron a iniciativa de la población pero ésta supo valorar, en las propuestas, en los instrumentos y en el trato brindado, una gran oportunidad para prepararse y emprender por su cuenta, a su manera. Y, en el caso de Marenass, se apropiaron muchas de las técnicas impulsadas por el Proyecto, cuyo mensaje principal en cuanto a los recursos naturales como potencial y como base para la vida concordaba con la esencia de su propia cultura. En el caso de Corredor es aún temprano para conocer la respuesta final.

A. Los actores en el centro de todo

9. Los usuarios están en el centro de todo. Lo dicen los discursos institucionales pero, sobre todo, lo dicen las prácticas. A diferencia de lo que sucede con muchas intervenciones externas, los actores locales pueden usar los recursos y facilidades del Proyecto en aquello que les interesa a ellos mismos; conducen, deciden y administran ellos mismos; realizan ellos mismos; los resultados son directamente para ellos mismos. Todo eso en convenio con el Proyecto, con sus reglas de juego, no bajo directivas de éste. 10. Las modificaciones y mejoras sucesivas de los Proyectos son en ese sentido una prueba que alienta y dinamiza a comunidades y grupos. Muchas respuestas o propuestas de los usuarios fueron rápida o paulatinamente incorporadas en el Proyecto, de un Proyecto a otro. No solamente en cuanto a los métodos (por ejemplo, aún limitadas en Marenass, las pasantías se volvieron sistemáticas en Corredor), sino también en cuanto a la temática (por ejemplo, el trabajo en viviendas – espacios domésticos con Marenass). Hasta en cuanto a las formas de organizarse para intervenir (por ejemplo, los grupos de ayni en Marenass). 11. Esto no se debe a que los Proyectos tengan un diseño extraordinariamente fino ni un personal excepcionalmente performante. Los diseños se caracterizan más bien por la claridad de sus principios y la sencillez de sus instrumentos. Los equipos de personal son muy reducidos y están casi totalmente absorbidos por su labor de facilitar oportunidades y recursos a los actores locales, por la gestión de las relaciones entre todos los intervinientes. Les falta tiempo para acompañar de cerca los procesos locales, entender todas sus dimensiones, captar y profundizar todas las reacciones y sugerencias que surgen de la práctica, de los actores locales. 12. No. Se debe a que tanto en los diseños de los Proyectos (con sus adecuaciones progresivas) como en las orientaciones que sigue el personal, lo central es la gente, sus procesos, sus capacidades, sus aspiraciones y potenciales. 13. Esto se siente en las comunidades, en los grupos. Su relación al Proyecto es diferente. Ante las visitas y las evaluaciones, no intentan tanto demostrar que “han cumplido con el Proyecto” sino buscan más bien enseñar, con orgullo, lo que ellos han hecho para sí mismos, cómo han cumplido con ellos mismos. Es decir que no es “el Proyecto” el que está al centro, son ellos mismos, sus emprendimientos, sus realizaciones.

B. Del paternalismo a la conversación

14. Una imagen muy clara de esto se da en el paisaje de carteles institucionales que proliferan y suelen afear el paisaje rural. Al contrario de otros proyectos y entidades que trabajan en las mismas zonas y que colocan sus grandes paneles en los sitios más visibles en bordes de pistas y caminos, los proyectos FIDA no tienen ninguna propaganda de este tipo. Pero las propias comunidades y grupos se encargan a veces de darles reconocimiento y/o visibilidad. Lo hacen allí donde a ellas les interesa e importa: dentro de las propias comunidades, en sus propias casas, a veces en el mismo fogón de la cocina como se puede ver en ciertas áreas de acción de Marenass.

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15. En el caso de Corredor, se empiezan a ver letreros de grupos que necesitan visibilidad para su organización y para sus productos: allí, si se menciona al Proyecto, es en letras más pequeñas, quizás a manera de garantía de calidad, pero lo que se destaca a lo grande es el grupo y sus productos. 16. La evolución en la actitud de los grupos es asimismo reveladora. Aquellos que principian (en Corredor ahora) tienen mayor tendencia a plantearle al Proyecto sus necesidades de capital para equiparse y trabajar, a pedir clemencia por algún retraso que han sufrido en sus Planes de Negocios. Aquellos que ya pasaron la primera fase suelen “comentar” sus perspectivas, sus avances y sus dificultades pero el tono para tratar de nuevos acuerdos con el Proyecto es más el de la negociación, a veces de la conversación. 17. En el caso de Marenass, cuyo recorrido está más consolidado y casi por terminar, hasta las comunidades nuevas han asumido claramente la relación diferente. Para ellas, el Proyecto es una oportunidad que aprecian y quieren aprovechar pero lo reubican dentro de “sus” propios afanes y proyectos. 18. ¿Desapareció el paternalismo? La tradición es tan fuerte que todavía se manifiesta de diversas formas y por ambas partes, pero los Proyectos facilitan el aprendizaje bastante acelerado de otro tipo de relación, aún poco definida en la visión de los usuarios. 19. Por cierto, más que a un “padre” la relación paternalista se refería sobre todo al “patroncito” de la hacienda, luego reemplazado por el “ingeniero” a cargo de la cooperativa y digitado por el Ministerio, luego sustituido por el “extensionista” del Ministerio o de la ONG. Ya no se trata de eso. Por más que el Proyecto sirva para canalizar fondos públicos a las comunidades y grupos, esto no fomenta una actitud de dependencia. Lo que se va expresando progresivamente es más bien una relación de cariño, cariño al que comparte y contribuye a los proyectos propios. 20. Con cariño cuenta la presidenta del grupo de fabricantes de sombreros de la comunidad Chajlapi Grande, en Nicasio, Puno, que aprovecha sus viajes a Juliaca y Sicuani para visitar las oficinas local y central. No va a pedir. Va como se visita a un pariente, para informarse, para compartir. 21. Así, no solamente los proyectos FIDA no se definen por un “objeto” de trabajo sino por el apoyo a un “sector social”, sino que la clave más valorada es la relación diferente entre el Proyecto y la población local que se convierte en el centro de decisión y acción.

III. LA CLAVE DE LA CAPACITACIÓN

22. “¡Hemos aprendido!”. Cuando, en vez de preguntarles sobre tal o cual tópico del Proyecto, se deja que los usuarios manifiesten espontáneamente lo que aprecian del mismo, la primera referencia siempre va a la capacitación, a lo aprendido y a lo realizado gracias a ello. 23. Cuando se sabe que, desde hace varios decenios, ya desfilaron por los Andes muchas entidades que cuando menos incluían capacitación, semejante entusiasmo es muy significativo. Por un lado del aprecio que se tiene al enfoque y metodología adoptados por los Proyectos. Por otro lado del acierto que se tuvo al poner la “capacitación” (la “asistencia técnica”) como eje central de la intervención de éstos.

A. La importancia de la capacitación

24. ¿Por qué esa importancia de la capacitación? A priori habría de sorprender dado que los servicios de educación escolarizada se han extendido mucho en los últimos decenios, que las ofertas de talleres, jornadas de campo y otras charlas se han multiplicado, que los pobladores del área rural circulan cada vez más fuera de sus zonas de origen (por razones económicas y por la violencia de años anteriores) y tienen así oportunidades de ver y aprender...

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25. “No sabíamos que aquí se podía .” “Lo había visto pero no sabía por dónde comenzar.” “Habíamos probado y no nos fue bien.” “No sabía para qué lo hacían.” Preguntados los usuarios sobre las razones por las cuales esperaron a los Proyectos para lanzarse a tantos aprendizajes, las respuestas dan una buena idea del paisaje del conocimiento, su circulación y su reproducción en los Andes. a) Las brechas del conocimiento 26. “No sabía para qué lo hacía .” El muchacho de Muñapucro, Apurímac, que contesta así se refiere a los andenes construidos por su abuelo y abandonados por él y sus padres. Tuvo que venir el Proyecto para que las familias vuelvan a descubrir la utilidad de los mismos, a pesar de que se trate de prácticas y conocimientos andinos de larga data, mucho más refinados entonces que los que se tienen actualmente en la materia. He ahí una de las primeras brechas del sistema de conocimiento en la región: muchos años, decenios y siglos de negación del saber ancestral y sus tecnologías han mermado éste, lo han erosionado y han desestructurado muchos de los mecanismos de su reproducción entre generaciones. 27. La expansión de la educación escolarizada es un factor importante para ello, tanto por la tendencia común a condenar todo lo ancestral como supersticiones, como porque no se han encontrado aún modalidades suficientemente adecuadas para una buena complementación entre lo aprendido en la escuela y lo aprendido en la chacra y la casa, entre sus horarios y ciclos, entre sus métodos. 28. De manera general, el conocimiento está paralizado por el antagonismo a menudo virulento entre lo tradicional y lo moderno. “No sabíamos que aquí se podía.” Esa respuesta, que se refiere a un simple fogón mejorado, pone de manifiesto una de las consecuencia s de dicha situación: la población local se encuentra desamparada ante sistemas de conocimientos que parecen pertenecer a mundos excluyentes entre sí. Le resulta difícil conducir un proceso propio y queda en posición subordinada a las “propuestas” que le llegan. 29. Una de las claves del éxito de los Proyectos FIDA reside entonces en su ubicación flexible y abierta al respecto, la que devuelve a los actores locales la posibilidad de ubicarse, experimentar, decidir y conducir.

B. Los contenidos de la capacitación

30. Los proyectos FIDA no son proyectos de capacitación en el sentido clásico. No llegan con un cursus preestablecido en el cual “capacitar” a los locales. Sí, tienen una temática central (los recursos naturales en Marenass; los negocios en Corredor). Se celebran convenios con quienes están interesados en ella, en aprender haciendo con respecto a ella. Luego, son los propios actores locales quienes van escogiendo los temas-actividades concretos sobre los cuales necesitan o quieren un aprendizaje. 31. Evidentemente, los primeros ensayos están aún muy marcados por la propuesta-oferta inicial del Proyecto. El propio sistema de “metas físicas” de obras, cuando se emplea en el diseño de proyectos, significa una presión en este sentido. Pero puede decirse que, gracias a la flexibilidad, esto sirve también como estímulo a que muchas comunidades y grupos vayan elaborando, por adopción y reacción, su propio proyecto y los contenidos evolucionan así a medida que los actores locales obtienen mayor claridad en cuanto a sus aspiraciones y perspectivas. a) Curiosidad y propuesta 32. El método de las pasantías, aún incipiente en Marenass y más desarrollado en Corredor, sirve precisamente para abrir panorama sobre posibilidades y necesidades. Juega un rol importante en

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ayudar a los actores locales a precisar su propio programa de aprendizaje. Así, en Corredor, los contenidos de la capacitación ya no son, como en Marenass, comunes a una microcuenca o a una sub-zona del Proyecto, son propios a cada grupo. De esta manera, no sólo los grupos locales tienen la oportunidad de desarrollar capacidades sino también la de determinar y realizar su propio plan en la materia. 33. El impacto logrado se manifiesta en la creciente actitud de curiosidad con que los actores locales aprovechan contactos y visitas. Se ve una avidez por obtener información, por conocer de otras experiencias: el “qué nos podría servir” va primando sobre el “quién nos podría ayudar”. 34. Asimismo se nota que la actitud crítica ante la “asistencia técnica” que logran se vuelve más propositiva. No es una simple reacción global de aprobación o rechazo sino que se cotejan ventajas y vacíos y se busca cómo suplir estos últimos: ¿faltaron ciertas técnicas para mejorar aún más la calidad del yogurt que se produce? “Nosotros vamos a ensayar para lograrlo.” b) El peligro de los modelos 35. Los contenidos de la capacitación dependen por supuesto de la oferta existente en asistencia técnica. En Marenass, por ejemplo, ciertas zonas no pudieron trabajar a cabalidad algunas temáticas útiles por la escasez de oferta en la zona. Pero la limitante eventual no está solamente en los contenidos técnicos; se observa también un freno cuando el especialista contratado viene a vender algún modelo más que a brindar sus aportes al proyecto local. Ya detectada en algunos casos de Marenass (por ejemplo, el modelo ganadero de algún promotor comunal), esta tendencia puede ser más fuerte en Corredor, por el tipo de actividad alrededor de la cual se da el aprendizaje: los “negocios”. 36. En realidad, esto mismo puede ser un aprendizaje muy útil para los actores locales: por parte de grupos y comunidades aprender a aprovechar la asistencia técnica y no dejarse digitar por ésta; por parte de especialistas aprender a apoyar los proyectos locales en vez de venir con modelitos. Pero se requiere acompañamiento en este proceso.

C. La metodología de capacitación

37. El impacto de la metodología de capacitación empleada por los Proyectos FIDA es una de las cosas más inmediatamente visibles y más claramente expresadas por los actores locales. Tiene una serie de componentes interesantes en sí pero que no deben desligarse del enfoque y secuencia globales. a) Dinámicas y secuencias 38. “Nuestra comunidad se ha vuelto una gran escuela .” Esta es la formulación más tajante de aquello que es esencial en la práctica de los proyectos FIDA: no se trata de una actividad puntual sino de una dinámica que se extiende en tiempos y temas y que tiene un ritmo denso por los ciclos de concursos o por los “tramos” propuestos. 39. En el caso de Marenass son cuatro años al ritmo aproximado de un concurso trimestral. En cuanto a Corredor, la reciente transformación del modo de selección de proyectos (de una suerte de “licitación” a concursos-festejos públicos y transparentes) va en el mismo sentido. Un grupo puede presentarse hasta tres veces al concurso. Los proyectos adoptados se formulan y aprueban por “tramos” sucesivos. 40. Continuidad en el tiempo, periodicidad y resultados públicos (y ahora pasantías entre grupos) contribuyen a un ambiente estimulante: más allá de los conocimientos y habilidades que se adquieran, se tiene el sentimiento de formar parte de algo más grande, de un proceso mayor, lo cual refuerza la confianza y la emulación.

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b) Aprender haciendo, progresivamente, en la realidad propia 41. La metodología de Marenass se describe a menudo como “de campesino a campesino”. Ahí estaría una de las claves de su éxito. Por cierto. Pero, en el caso de Corredor, la relación es cada vez menos “de campesino a campesino” sino “especialista - campesino” y los grupos también la aprecian. Se requiere por tanto profundizar cuáles son los elementos que influyen positivamente. 42. Los dos primeros que señalan los usuarios son el aprender haciendo y el hacerlo en su propia realidad. 43. Aprender haciendo, es decir en la práctica concreta, es algo que destacan por oposición a las capacitaciones clásicas, sus charlas teóricas, su eventual secuencia de ejercicios en función de la lógica de asimilación teórica. Ahí, lo que se aprende es a hacer, partiendo del desafío de una realización concreta, articulando los contenidos y momentos teóricos en función del aprendizaje práctico y su producto. Eso es algo común en la relación “de campesino a campesino” pero es perfectamente factible en la relación “especialista – campesino”. 44. Hacer eso mismo en la propia realidad de la familia, del grupo, de la comunidad es tan importante como lo anterior. Por muchas razones. Porque los resultados quedan para quienes se involucraron; eso es algo que todos los usuarios señalan con fuerza. Porque así el aprendizaje no es de un miembro del grupo, puede ser de todos los miembros de la organización, por ejemplo toda la familia, en los momentos y lugares que le convienen, sin entrar en conflicto con las demás actividades. Porque el aprendizaje es continuo, no se limita a los tramos en que se puede contar con alguna asistencia técnica; se puede avanzar por cuenta propia entre dos apoyos externos; se puede seguir experimentado y aprendiendo aún después de terminar toda asistencia técnica. 45. A esto contribuye también el que se haya optado por priorizar en toda la medida de lo posible los materiales y recursos locales, ampliando lo “local” solamente a medida de las necesidades y de una creciente capacidad de manejarse en ámbitos y técnicas mayores. Por ejemplo las construcciones se hacen, deshacen y vuelven a hacer, tal como se ve a menudo en Marenass con los fogones mejorados, con las cocinas, con las casas; hasta con los andenes... De la misma manera, en Corredor, se sigue probando el equilibrio del alimento balanceado para engorde de ganado según lo que está accesible, el equilibrio de sabor y consistencia de un yogurt según las reacciones del consumidor... c) Concursos para motivar, para compartir y para legitimar 46. Sobre esta base, el sistema de concursos que emplea Marenass adquiere su verdadero valor. Juega un papel importante en la motivación. Por el incentivo de los premios, pero sobre todo porque socializa el proceso de aprendizaje. En este sentido contribuye a legitimar el esfuerzo de aprender y a disminuir el temor al fracaso y a las burlas correspondientes; además genera una dinámica de mejoramiento creciente. 47. Esto es gracias a la secuencia de concursos. Un concurso aislado o cuya repetición sería lejana o incontrolable por los propios actores locales no tiene de ninguna manera los mismos impactos, tal como se comprueba en su uso parcial por otras instituciones. d) Premios en dinero 48. Un aspecto muy debatido por terceros que se acercan a la experiencia de Marenass para ver la posibilidad de replicarlo es la cuestión de los premios en dinero, opción que suele chocar y despertar recelos. De hecho, el primer bloqueo es sicológico: la tradicional desconfianza hacia los campesinos. El segundo nace más bien de la existencia de preconceptos en cuanto a determinar en qué debería invertir el campesino.

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49. En la realidad, se comprueba que no hay mayor peligro, o ninguno. Primero cabe aclarar que el concepto de un “mal uso” es improcedente. El uso está de acuerdo a la cultura, a los valores y a las aspiraciones de los usuarios: hasta la inversión en un “festejo” puede llegar a ser muchísimo más “rentable” que la adquisición de una herramienta, de un bien; puede servir para reforzar un tejido social y económico afectado por la competencia... 50. El único peligro que se habría de considerar sería que dicho dinero sirva para incentivar “vicios”. En este caso se suele pensar mucho en el alcoholismo. Los comentarios escuchados en Marenass hablan más bien de una disminución del alcoholismo a raíz de la intervención del Proyecto. Es fácil de entender. Los actores locales invierten probablemente (en trabajo, en materiales, en dinero) diez o veinte veces de lo que podrían llegar a ganar en premios: ¡no es la mejor forma de cultivar un “vicio”! Más bien, la dinámica que se genera o refuerza en las comunidades lleva a disminuir el alcoholismo por ocio, por fatalidad, por desánimo: la gente está dedicada a trabajar aún más que antes y eso en función de un “proyecto” propio y creciente. Además, los premios van a los más motivados, a quienes han invertido más esfuerzos; y para ganar han tenido que colaborar todos los miembros del grupo (familia, ayni, comunidad...) lo cual estimula un control de ese grupo sobre el uso del premio. 51. Además cabe recordar que el prestigio de ganar es a menudo más importante que el interés por el premio en sí. Un ejemplo recientemente visto en Corredor (pero previo a Corredor): la comunidad de Ccuyo construyó un helicóptero (no una maqueta, un helicóptero) para ganar... una mochila fumigadora... 52. A falta de estudios sistemáticos sobre el uso de los premios en Marenass, están los numerosos testimonios sobre lo que hicieron tal o cual familia, tal o cual comunidad. Y, sobre todo, está el testimonio de lo que NO se escucha: durante la misión de Evaluación Pre-Terminal de Marenass, la cual visitó más del 10% de las comunidades involucradas, ¡no se escuchó ninguna queja o crítica sobre el mal uso de un premio!

D. El mercado de asistencia técnica

53. Los proyectos FIDA tienen en la generación, dinamización y/o desarrollo de un mercado de “asistencia técnica” uno de sus principales ejes de intervención. Esta preocupación no se expresa como tal entre los usuarios, en gran medida por el concepto mismo que les es ajeno bajo esa formulación, también por sus propias prácticas en la materia. Pero muchos son los puntos de encuentro. a) Antecedentes de dos universos paralelos 54. Otra vez, en este campo, la realidad previa a la intervención de los proyectos FIDA suele ser bastante divorciada. Las necesidades de asistencia técnica de la población tienen ante sí dos universos paralelos y con poca relación entre sí. 55. Por un lado están todas las prácticas de intercambio, de trueque de servicios que se inscriben en la cultura histórica. Para acceder a la asistencia técnica que requieren, las familias recurren a múltiples modalidades y pueden tener estrategias muy activas. El mejor ejemplo es el de los compadrazgos a través de los cuales buscan relacionarse con gente de la ciudad o con gente profesional a fin de obtener apoyo en sus gestiones, oportunidades de aprendizaje, etc. Para facilitar la comprensión en el contexto de los proyectos FIDA, podría hablarse de un “mercado no monetario de asistencia técnica”. Este tiene muchas ventajas pero también muchas limitaciones. Especialmente porque la oferta de asistencia deja grandes vacíos: se orienta a prácticas tradicionales y a relaciones con la ciudad y el mundo oficial; pero pocas veces ofrece información y apoyo suficientes en cuanto a técnicas de trabajo en actividades no tradicionales. 56. Por otra parte está la “asistencia técnica” profesional que suelen brindar diversas entidades públicas y privadas. Esta se articula generalmente alrededor de planes y proyectos determinados desde

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el gabinete (por más metodologías participativas que se empleen para alimentarlos o validarlos) y llega bajo forma de paquetes que el usuario casi no tiene posibilidad de adecuar a su necesidad: o lo toma o lo deja. En este caso, lo central suele ser la “propuesta” de la entidad, la tecnología que quiere transferir, por tanto el modelo que lo inspira. Es así como todo tipo de incentivos vienen a motivar a la adopción de la propuesta, sin que exista siempre relación entre la propuesta y el incentivo (“!les damos computadoras si todos asisten a talleres sobre violencia doméstica!”). b) Aprendizaje de mercado y tránsito entre universos 57. El propósito de los Proyectos FIDA es intervenir en este segundo campo; es desarrollar un mercado monetario de asistencia técnica, incentivando la demanda de servicios por parte de los actores locales, brindándoles recursos para contratar los apoyos que requieren, dándoles así la oportunidad de conocer las posibilidades de este mercado y de aprender a manejarse dentro del mismo. 58. Se trata para los usuarios de un aporte que valoran altamente, porque comprueban los resultados alcanzados gracias a ello y a la metodología adoptada. Esto no significa que hayan “adoptado” dicho mercado de asistencia técnica ni que vayan a “adoptarlo”. Aprecian los horizontes que se les abren así; las relaciones y contactos que logran establecer, las habilidades que van desarrollando. Pero siempre está como limitante la cuestión del costo de dicha asistencia técnica, difícil de sufragar directamente, difícil de establecer dentro de las prioridades del grupo cuando las necesidades son innumerables. 59. Sin embargo, en todas las comunidades que terminaban su ciclo con el Proyecto Marenass y a las que se les preguntaba por la continuidad, la respuesta solía ser que ellas mismas iban a seguir contratando. ¿Con qué recursos? “Ya vamos a ver.” Quedaban en la evasiva pero no parecían mayormente preocupadas. 60. Para entender el impacto logrado con la asistencia técnica y las posibilidades de sostenibilidad de la misma, se tiene que mirar los comportamientos concretos de los usuarios, en tiempos de los Proyectos y fuera de ellos. 61. Para ellos, los Proyectos FIDA son un gran aporte por las alternativas y los panoramas que se descubren y porque son compatibles con las modalidades tradicionales: les permiten relacionar ambos “mercados” y poder actuar en ambos según los momentos, posibilidades y conveniencias. 62. Se trata de una situación no claramente prevista por los Proyectos pero que éstos, por sus planteamientos generales, sus instrumentos y su flexibilidad, no impiden. Probablemente podrían acompañar y favorecer mejor aún esos tránsitos, si fueran más conscientes de ellos y de sus potencialidades. 63. ¿Qué se observa en las comunidades, en los grupos que trabajan con los Proyectos FIDA? Marenass ya incluía un trabajo en ambos planos: los yachaqs son contratados de acuerdo al “mercado monetario de asistencia técnica”; los yachachiqs retoman una de las características de la organización tradicional andina, son escogidos, son una suerte de “cargo”, pertenecen al otro “mercado”. En la práctica, la gente va de uno a otro sin mayor problema, sin que esto requiera mayor reflexión o debate. Se ven personas que comenzaron participando en concursos con su familia, que luego fueron yachachiqs de su comunidad, que terminan siendo contratadas como yachaqs por otras comunidades, hasta por su propia comunidad. Se ven personas que fueron yachaqs y que, al terminarse los financiamientos, continúan brindando su “asistencia técnica” de acuerdo a las pautas tradicionales. 64. El fenómeno ya es también muy visible en el caso de Corredor. El técnico contratado por el grupo productor de sombreros en Chajlapi Grande es un vecino de Nicasio con el que ya se tenían relaciones y algún apoyo “no contractual”. El técnico contratado por el grupo textil de Carwi es un vecino de Pitumarca que, terminado el primer tramo del Plan de Negocios y su financiamiento, sigue

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viniendo a brindar asistencia y al que se le corresponde con una comisión sobre los productos que ayuda a vender. 65. He ahí la clave del impacto de los Proyectos FIDA y la garantía de cuando menos cierta sostenibilidad: el mercado de asistencia técnica es uno de sus principales ejes de trabajo pero no vienen con ningún modelo para implementar, no se encierran dentro de tal o cual modalidad de funcionamiento, y eso permite que los actores locales, los usuarios, puedan adecuar los aportes a su propia realidad, a sus estrategias de vida, a sus pautas culturales y sociales. c) Contratar profesionales 66. Una última observación. Contratar técnicos y profesionales no es una novedad para los campesinos del Perú. Con la reforma agraria de los años 70 y en el transcurso del largo proceso hasta que la tierra termine finalmente en manos de las familias (como usufructo directo o como propiedad), a través de las cooperativas, de las empresas comunales y de otras formas asociativas, han sido (formalmente) quieren contrataban a los especialistas necesarios. 67. Sin embargo, la relación que se observa en el contexto de los Proyectos Marenass es muy diferente de aquella. Ya no es la desconfianza mutua la que prima. Más bien se comprueba en los usuarios un afán claro de aprender a tratar y trabajar con dichos especialistas. Claro, se trata de un aprendizaje difícil y lento, sobre todo para estos últimos, quienes deben desaprender mucho de los roles, de los métodos y de las jerarquías a base de los cuales estudiaron y trabajaron anteriormente. 68. Los avances logrados provienen, entre muchas razones, de lo siguiente: la relación ha de establecerse ahora alrededor de un proyecto propio de las familias. Ni siquiera, en la mayoría de los casos, de un proyecto grupal sino de uno que se inserte directamente en la economía de la unidad básica de vida, la organización familiar. Ya no se trata entonces de que los especialistas vengan a “vender” algún proyecto (aunque a muchos les cuesta todavía ese cambio), vengan a convencer a los campesinos y a instrumentarles en función del proyecto propuesto. Las familias son las que han de decidir y lo hacen en función de lo que realmente conocen, su propia economía, y de aquello a lo que aspiran, la ampliación de la misma. La novedad, pues, no está en el hecho de la relación, sino en el tipo de relacionamiento.

IV. ECONOMÍA: FAMILIAS, NEGOCIOS Y TRÁNSITOS

69. ¿Es compatible la visión económica en que se sustentan los Proyectos FIDA con aquella de los usuarios, de los actores locales? La pregunta es esencial porque de ella dependen el impacto y la sostenibilidad.

A. Los recursos naturales como base de la economía familiar

70. En el caso de Marenass, la respuesta es mucho más fácil. El Proyecto trabaja esencialmente sobre las bases de la economía familiar campesina: los recursos naturales. De qué manera y para qué los emplean las familias, eso es asunto de ellas. Terminó siendo claramente asunto de ellas. 71. No siempre lo fue. A la hora del diseño original, los Proyectos necesitan justificar su impacto económico; de ahí la multiplicación de figuras técnico-productivas (por ejemplo, modelos alpaqueros en la Evaluación ex-ante de Marenass). Esto suele transformarse en una presión implícita sobre los responsables de la implementación. La opción de poner a los actores locales al centro de las preocupaciones facilitó una adecuación bastante pronta. Marenass comprendió que era un error supeditar la economía familiar a un “sistema productivo”. Las familias comprobaron, en la práctica y concretamente, que ese mejor manejo de los recursos naturales potenciaba su economía, consolidaba su base, entre otros la seguridad alimentaria, disminuía sus costos monetarios, generaba mayores ingresos en los ciclos cortos (semanales, mensuales), posibilita invertir provechosamente en otras prácticas tecnológicas.

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72. Los hechos hicieron posible ese acercamiento, esa compatibilidad entre la visión económica del Proyecto y la visión de los usuarios. Y el punto de encuentro, aunque no siempre formulado, fue la economía familiar, la densificación de actividades y frutos en el seno de las familias, en el interior de las comunidades. Superó el simple manejo de “recursos naturales productivos”; los englobó en el mejoramiento del conjunto de prácticas, del patrimonio familiar y comunal, de la vida de las chacras y en las chacras.

B. Difícil inicio de los “negocios”

73. El planteamiento de Corredor es diferente. Esta vez se trata más precisamente de dinamizar la economía local fomentando negocios, es decir relaciones con el mercado, con énfasis en el tejido que existe alrededor de algunas ciudades intermedias. Se trata, más concretamente, de generar ingresos monetarios para las familias. 74. La propuesta de la Evaluación Ex-Ante era todavía bastante clásica: suponía la “modernización de la agricultura campesina”, la integración vertical en “subsistemas agroindustriales”, es decir grandes cadenas productivas... Es decir que venía con algún modelo de “inserción al mercado”. A pesar del rediseño del Proyecto en el inicio de las acciones, a pesar de la pronta reformulación de los objetivos, el sesgo inicial marcó el arranque de la intervención de Corredor. ¡Y los actores locales quedaban generalmente perdidos entre los conceptos, los instrumentos y los formularios del Proyecto! “Planes de Negocios”, “empresas”, “asistencia técnica” eran requisitos que se intentaba cumplir (por la generosidad del Proyecto) sin siquiera tratar de entenderlos a cabalidad: el mayor protagonismo lo tenían algunos dirigentes y los técnicos contratados por el Proyecto o por la organización local. 75. Un término, que se sigue aún arrastrando ahora, ilustra el carácter ajeno de los instrumentos tal como se empleaban: aún después de haber culminado su primer tramo del Plan de Negocios, es decir después de terminada esa fase de asistencia técnica y en espera de otro tramo, ¡la gente llama “oferente” al técnico que les brindó la asistencia técnica! Oferente por aquí, oferente por allá, la relación queda despojada de todo sentido propio y se expresa burocráticamente. 76. La situación ya ha cambiado mucho a mediados del 2003. El sistema de concurso público y transparente para la selección de Planes de Negocios a ser apoyados; el reconocimiento y fomento del rol regulador y dinamizador de las comunidades; una dinámica interna volcada a centrar mejor el trabajo; muchos son los factores. Y el impacto es diferente... La cuestión ya no es obtener alguna ayuda del Proyecto para conseguir más ingresos. Ahora los usuarios hablan de “sus” proyectos y lo que más aprecian de Corredor son... las posibilidades de aprendizaje (con las pasantías y con la asistencia técnica). 77. Dos elementos intervienen principalmente en esta evolución: mayor claridad sobre qué significa dinamizar y desarrollar mercados; mayor acercamiento a la economía familiar.

C. Entre estructuras de mercado y dinámicas de mercado

78. La trampa en la cual caen muchos proyectos consiste en centrar toda su intervención en la construcción de mecanismos supuestamente seguros que deberían garantizar la idoneidad y la estabilidad de determinados negocios. De ahí la tendencia a montar estructuras relativamente complejas, en una lógica de cadena productiva, y a querer suprimir todo tipo de intermediaciones con el fin de conseguir el mayor precio posible. “Vamos a exportar directamente” es la expresión con la que comúnmente se vende el modelo. 79. En realidad, se pretende intervenir en el mercado pero desde una lógica de “productor” que busca salida a sus productos, desconociendo las realidades del mercado mismo. Basta con un factor para cuestionar este enfoque: hoy día, más que nunca en los últimos siglos, ningún mercado es seguro,

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ningún mercado es estable; el principal signo, del mercado y de muchas cosas, es la precariedad, y eso a nivel del planeta 80. Este tipo de enfoque integracionista lleva generalmente a expropiar a los campesinos la conducción de sus “negocios”; por más capacitaciones y oportunidades que se presenten, no pueden manejar todas las informaciones y habilidades necesarias. Muchos emprendimientos fomentados o apoyados por proyectos de desarrollo rural terminan así siendo manejados en forma discrecional por especialistas..., por especialistas en “producción”, ni siquiera por especialistas en comercialización... 81. Sin negar la importancia de la “cadena productiva”, el Proyecto Corredor volvió a centrarse sobre su verdadero propósito: un corredor económico, con su tejido de oportunidades, de relaciones, de interdependencias, con sus ritmos marcados por los ciclos productivos, por las ferias, por las temporadas de turismo u otro. 82. ¿Qué aprecian los usuarios del apoyo ofrecido por Corredor? Además de las pasantías y de la asistencia técnica en producción, en comercialización y en gestiones, manifiestan su interés en la información brindada, tanto la información sobre oportunidades (ferias, demandas, características de estas demandas) como aquella que da a conocer sus productos y sus cualidades. Además, valoran la capacidad de negociación que van adquiriendo: negociación de precios, por supuesto, pero también negociación de calidad, de plazos, de diseños, de cantidades, es decir que lo más apreciado es el hecho de poder relacionarse en mejores condiciones con los demás actores del mercado.

D. Entre la empresa asociativa y la economía familiar

83. El segundo factor que explica la actitud más positiva y dinámica de los usuarios es el hecho de que la estrategia de Corredor evolucionó hacia un mayor acercamiento a la economía familiar. A diferencia del inicio en que muchos Planes de Negocios adoptaban todavía el mode lo asociativo de organización, de acuerdo a una lógica de “construir empresa”, la mayoría de los actuales Planes de Negocios se insertan directamente en la economía de las familias participantes: el “grupo organizado” sirve esencialmente para contratar servicios como la asistencia técnica y para compartir el proceso de aprendizaje, pero la responsabilidad de producir y vender es de cada familia. 84. Sin negar la utilidad de poder llegar a veces a organizaciones económicas multifamiliares (por economías de escala. por capacidad de negociación, por condiciones tecnológicas...), ese acercamiento de Corredor a la economía familiar es esencial para entender la actitud cada vez más positiva y dinámica de los usuarios. Porque les permite partir de lo propio, armonizar las nuevas prácticas con el resto de sus actividades, ocupaciones, necesidades. Les permite conducir su propio proceso, aprender del mismo, desarrollar capacidades y confrontarse a los resultados de lo que hicieron o no hicieron. 85. En la cultura andina, la familia es la organización básica de la sociedad, es la organización responsable de la vida. La familia delega luego una serie de responsabilidades y recursos a otras organizaciones mayores, pero no es un voto en blanco; no hay que confundir la “democracia andina” con la democracia representativa de la politología contemporánea. Una de las características de la organización andina es que pretende conservar en toda la medida de lo posible la transparencia entre los recursos y responsabilidades que delega y los recursos y responsabilidades originales de la organización base. Acercarse a la economía familiar es entonces indispensable para que cualquier mejora sea sostenible. Sobre la base de la economía familiar recién se pueden lanzar emprendimientos multifamiliares con buenas perspectivas.

E. El tipo de relación al mercado

86. Por otra parte, acercarse a la economía familiar permite adecuarse mejor a las formas en que los usuarios pueden y quieren relacionarse con el mercado. Sin entrar a toda la variabilidad de modalidades y estrategias, se puede hablar de tres formas principales las que llevan a una gran

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diferencia de criterios a la hora de tomar decisiones, a la hora de invertir, a la hora de negociar. La clásica “inserción al mercado” (inserción total) que propugnaban la mayoría de proyectos de desarrollo rural sólo es viable o interesante para una minoría de familias del campo, las cuales no son “los más pobres” que pretenden atender los Proyectos FIDA. 87. Las tres principales formas de relación al mercado en el ámbito rural andino pueden caracterizarse de la siguiente manera. En primer lugar están las familias que sólo tienen una relación eventual, coyuntural, con el mercado monetario. Las necesidades de dinero les llevan a vender parte de sus excedentes (o de su capital) para atender necesidades (sobre todo en educación de los hijos, en salud y, hoy en día, también para atender festejos de la propia cultura). Se trabaja básicamente para el autoconsumo familiar y la participación comunal y cultural. Pero las crecientes necesidades de dinero en el mundo contemporáneo llevan a muchas a aspirar a pasar al segundo tipo. La segunda forma de relación al mercado consiste en una articulación parcial: una parte de las actividades están destinadas al autoconsumo familiar y a la vida social y cultural; la otra parte están directamente orientadas a colocar productos en el mercado monetario a fin de generar ingresos lo más altos posible. Esto se expresa, en agricultura, en el uso de zonas planas y regadas para producción de mercado y el uso de laderas para el consumo propio. La tercera forma es la integración completa al mercado, con una producción totalmente orientada al mercado y la obtención del dinero suficiente para atender en el mercado todas las necesidades familiares. 88. En la región andina de hoy, existe predominio absoluto del segundo tipo, la articulación parcial al mercado: el mundo contemporáneo multiplica los requerimientos de dinero y las familias con relación eventual intentan cada vez actividades articuladas; luego de algunos decenios de proyectos que crearon con sus subsidios la ilusión de una posible integración completa, son muy pocas las familias con recursos y oportunidades de mercado como para mantenerse totalmente en el mismo. 89. El Proyecto Marenass estuvo volcado al mejoramiento de la base económica (seguridad alimentaria, excedentes, cierta articulación al mercado, algo de fomento de negocios con los Grupos Organizados). El Proyecto Corredor está totalmente orientado a la articulación al mercado (dinamizando éste, ayudando a desarrollar las capacidades de los actores locales de relacionarse con el mismo). 90. Impacto y sostenibilidad se lograron en Marenass y están mejorando con rapidez en Corredor gracias a la evolución reciente. La actitud de “trabajadores” supeditados a especialistas y dirigentes está cambiando por otra en que las familias hablan de “sus” negocios, comentan cómo éstos influyen sobre el conjunto de sus actividades y de su economía, se interesan por las condiciones del mercado, combinan los “negocios” con sus demás necesidades e intereses. 91. Un signo de esta dinámica puede encontrarse en el parecido entre las relaciones tradicionales a la feria local y la manera de realizar ahora la comercialización de los “negocios”: se aprovechan las redes de parentesco para vender (las hijas estudiantes venden el yogurt de Sunchuchumo en la universidad del Cusco); un viaje para entregar productos sirve al mismo tiempo para informarse, para hacer gestiones, para ampliar y cultivar contactos...; se busca establecer con los compradores relaciones que vayan más allá de lo estrictamente monetario...

F. La capacidad campesina de inversión

92. Pero el mayor indicio del impacto y sostenibilidad viene de la insospechada capacidad de inversión que están revelando o generando tanto Marenass como Corredor. La motivación de las familias se expresa con mayor claridad en el hecho de que están invirtiendo muchísimo trabajo, dinero y materiales en consolidar su base económica (Marenass) y en emprender negocios (Corredor). 93. Muy poco se sabe en realidad sobre las formas y fuentes de esta inversión. Conviene superar la asimilación clásica entre campesino y “mano de obra”. Hay inversión financiera, por ejemplo, y sería necesario indagar más al respecto. A futuro, un indicador de éxito podría ser por ejemplo que los

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migrantes (tanto los hijos recién instalados en la ciudad como familias que ya tienen tiempo fuera pero participan de algún club provinciano) se interesen en apoyar los emprendimientos, en articularse ellos mismos con la dinámica del mercado local (la ciudad intermedia por ejemplo)...

G. Los sistemas de ahorro

94. Otro campo económico en el cual interviene el Proyecto Corredor es el fomento del ahorro bancario de las mujeres campesinas. Más allá de los resultados cuantitativos que empiezan a ser halagadores, cuesta leer el impacto de fondo y las posibilidades de sostenibilidad porque parecen mezclarse varios objetivos que no pueden tener la misma jerarquía: discriminación positiva a favor de las mujeres; desarrollo de la capacidad de relación con entidades financieras; fomento de la economía monetaria (ahorro e inversión). 95. Los incentivos al depósito bancario de ahorros son un factor importante de motivación. ¿Pero motivación a qué? ¿A ahorrar o a hacer el aprendizaje de un mundo desconocido, a ampliar horizontes, relaciones, alternativas? El plazo de cuatro años para poder disponer del incentivo proporcionado por el Proyecto tiende hacia el fomento del ahorro como tal; disminuye su valor de “beca” para el aprendizaje. Los incentivos para retiros tienen una intencionalidad aún poco clara: ¿qué buscan estimular?; ¿movimientos bancarios y aprendizaje?; ¿inversiones y negocios? 96. Es aún muy temprano para tener un panorama amplio de los comportamientos de las usuarias. Para algunas, las más relacionadas comercialmente con las ciudades, las nuevas facilidades y habilidades son inmediatamente útiles y la dinámica naciente puede tener perspectivas de sostenibilidad. Para las demás, el valor está en la oportunidad de aprender a manejarse dentro de los instrumentos del mundo exterior y en el correspondiente reconocimiento ciudadano. El impacto económico es mucho más dudoso, en gran medida porque no se ven las eventuales articulaciones del ahorro bancario con las demás modalidades de ahorro que emplean las familias, es decir entre sus propias prácticas y la alternativa fomentada por el Proyecto.

V. FLEXIBILIDAD Y ARTICULACIÓN ENTRE FORMAS PROPIAS Y FORMAS NUEVAS

97. Mucho del impacto y de las posibilidades de sostenibilidad de las dinámicas estimuladas por los Proyectos FIDA provienen, tal como se vio en los capítulos anteriores, de la flexibilidad con que se implementan, facilitando la relación - articulación entre las actividades y formas propias de los usuarios y las actividades y formas impulsadas por los Proyectos.

A. De las “soluciones” a los recursos y oportunidades

98. La fuerza de los Proyectos FIDA es que no vienen con “soluciones” a implementar sino con recursos y oportunidades para que los propios usuarios encuentren y desarrollen las actividades que les convienen, dentro del objetivo del Proyecto. 99. Semejante enfoque, contrario a las prácticas de la mayoría de entidades que intervienen en la zona rural, resulta largo y difícil de entender para el propio personal de los Proyectos y para los especialistas involucrados. Lo es aún más, en un principio, para los actores locales, los usuarios. Marenass enfrentó al inicio una serie de tropiezos al respecto. Ahora le toca a Corredor, con apenas dos años de funcionamiento, vivirlos. 100. El sesgo mayor proviene de la imagen que comunidades y familias se han forjado del Estado y de los proyectos privados en el transcurso de los últimos decenios: sea vienen con sus planes y modelos a ofrecer soluciones para los “problemas” del desarrollo en esas zonas; sea vienen a compensar la pobreza local inyectando algunos sueldos, algunos alimentos, algunos útiles que mejoren provisoriamente la vida cotidiana. Nunca o casi nunca llegan para estimular y apoyar iniciativas de la propia población.

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101. La implementación de los Proyectos con este enfoque significa por tanto un proceso de aprendizaje para ambas partes, con mejoras sucesivas. De esta forma los usuarios pueden realizar sus aportes, en prácticas concretas, en debates, sobre las evoluciones de los Proyectos. Y eso les da mayor fuerza para formular, emprender y/o mejorar sus propios proyectos, al poder ver con mayor claridad las relaciones entre sus formas tradicionales de actuar y las que descubren.

B. El tránsito entre lo propio y lo otro

102. Esa es una de las claves principales para el éxito de los Proyectos FIDA: la posibilidad para los usuarios de relacionar lo nuevo con lo propio, de transitar entre uno y otro. Ya lo hemos visto en el capítulo dos para la asistencia técnica, en el capítulo tres para la economía. De la misma manera podrían considerarse la mayor parte de las dimensiones de la vida: las prácticas que fomentan los Proyectos tienen mayor impacto y potencial de sostenibilidad cuando no vienen a sustituir las tradicionales sino a proponerse como complemento, como alternativa disponible. 103. Esto significa desbloquear el clásico antagonismo tradición-modernidad y devolver a los actores locales la posibilidad de manejarse creativamente en la historia, circulando entre un universo y otro y definiendo así su propio camino. El caso de la asistencia técnica es ilustrativo: Marenass recurría a mecanismos de ambos mundos y los usuarios aprendieron a usarlos de acuerdo a sus necesidades y posibilidades; Corredor comenzó con el simple fomento de mecanismos clásicos (especialistas mensualizados) y al inicio los usuarios aplicaron pasivamente el esquema, sin mayor creatividad, desaprovechando gran parte del potencial de los recursos transferidos por el Proyecto.

C. Tránsitos a facilitar mejor

104. El impacto y la sostenibilidad del fomento al ahorro bancario podrían así ser mucho mayor si se evidenciaran las diferencias y complementariedades entre éste y las formas tradicionales de ahorro, facilitando así que los usuarios puedan transitar entre lo monetario y lo no-monetario según las conveniencias, según los momentos, según las actividades. Esto llevaría probablemente a adecuar instrumentos y mecanismos de promoción pero redundaría en un desarrollo real y más sostenible de la capacidad de ahorro. 105. Otro ejemplo. Los Proyectos FIDA consideran el desarrollo de la ciudadanía como uno de sus objetivos de fondo. Pero el discurso insiste esencialmente sobre la ciudadanía moderna. De reconocerse que también existe una “ciudadanía andina” (por emplear una expresión que ayude a ver correspondencias y diferencias), el impacto y la sostenibilidad podrían ser mayores. Porque de hecho los Proyectos intervienen también en ese campo. 106. Por ejemplo con la dinamización de la organización comunal y de sus roles. La comunidad campesina tiene una doble cara: es al mismo tiempo una institución inserta en la normatividad oficial y una adecuación contemporánea de organización socio-cultural andina. Como receptoras de fondos públicos a través de los Proyectos FIDA desarrollan ciudadanía nacional peruana. Como reguladoras de los pastos comunales, en concordancia con los propósitos de Marenass, cultivan ciudadanía andina. 107. No se trata de que los Proyectos FIDA intervengan en el campo de la ciudadanía con lo poco que pueden conocer y comprender de ella. El sesgo podría ser desestructurador. Pero reconocerla y facilitar el tránsito entre ella y la nacional peruana permitiría a los usuarios dinamizar y enriquecer ambas, sin buscar mezclarlas, combinarlas, pero aprovechando los aportes y potenciales de cada una. 108. Mientras visitábamos, el 6 de mayo, el Grupo Organizado de Carwi, cerca de Pitumarca, en el Cusco, que recibía en pasantía un grupo de otro valle, a 20 metros de nuestra reunión tendiente a fortalecer la ciudadanía nacional peruana se celebraba un evento de “ciudadanía andina”, con autoridades tradicionales (y bien actuales: habían dos muchachos, vestidos con todo el decoro correspondiente, que cumplían el cargo de arariwas de la huerta escolar). En las condiciones actuales,

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los usuarios se ven obligados a cierto secreto (¡y tienen muchas razones históricas para eso!) pero relacionan ambos mundos. 109. Facilitar dichas transiciones es abrir puertas a un impacto y una sostenibilidad mayores. Cada vez que los Proyectos lo hacen, logran superar la simple promoción de actividades y resultados y contribuyen a generar y fortalecer dinámicas propias de la gente, dinámicas susceptibles de durar y crecer más allá de la vida de los Proyectos. Cada vez que lo olvidan, se ve a los usuarios hacer malabares para adecuarse a las pautas de los Proyectos, gastar energías en ello y esperar ver qué habrá de pasar cuando termine el tiempo de los incentivos: ¿un reacomodo a la realidad propia?; ¿permanencia en la forma Proyecto?; ¿desaparición? 110. Esto es perceptible, por ejemplo, en cuanto a las formas de organización para “negocios” en Corredor. En la comunidad de Tuni Grande, Puno, los directivos no podían dejar de llamar al Grupo Organizado como “Comité Grupo Organizado”; porque su lógica es más comunal y se crean “comités” para atender a instituciones y trabaja r con ellas; el único resultado de esa organización separada fue excluir del grupo a tres de las cuarenta familias, las familias incompletas, las de viudas... En Sunchuchumo, Cusco, el Grupo Organizado productor de yogurt reúne a tres familias, que actúan como tales, pero se ven obligadas a intervenir como individuos (dos por familia: marido, mujer, hija grande) a fin de cumplir con la normatividad y demostrar un mínimo de “miembros”. 111. La experiencia del Proyecto Marenass y las propias evoluciones recientes del Proyecto Corredor dejan pensar que los tropiezos serán superados, pero una mayor claridad sobre la relación, articulación o transición, entre lo propio y lo otro permitirían aumentar aún más el impacto y garantizar mejor la sostenibilidad.

VI. REDISTRIBUCIÓN DE ROLES Y RESPONSABILIDADES ENTRE LOS ACTORES

112. ¿Por qué, en decenas de visitas a comunidades de Marenas, durante la Evaluación Pre-Terminal de ese Proyecto en el 2002, casi nunca se mencionó espontáneamente, entre lo que la gente más apreciaba, la transferencia directa de fondos públicos a la organización comunal? Solamente se hablaba de ese manejo de fondos cuando se había tenido que enfrentar alguna dificultad: en la cuenta bancaria, en algún uso indebido. 113. No era porque los usuarios no estuvieran satisfechos con ello ni porque le quitaran importancia. Simplemente era porque lo consideraban “normal”. No era algo fuera de su racionalidad. Claro, existían antecedentes, como los fondos entregados durante los Rimanakuy de los años 90. Pero lo esencial era que ese rol que les reconocía el Proyecto era perfectamente coherente con su propia visión. 114. Esta omisión en el testimonio de las comunidades es muy útil para acercarse a entender uno de los principales impactos de los Proyectos FIDA: están propiciando una redistribución de roles entre todos los actores involucrados en el desarrollo rural.

A. De beneficiarios a actores e interlocutores

115. Los Proyectos y sus tutelas lo manifiestan a su manera, desde una visión central, desde el Estado y desde las financieras. Los documentos hablan de “participación”, de “delegar responsabilidades”, del protagonismo de los “beneficiarios”, de “insertar” en la sociedad y en el mercado... Los comportamientos de la población expresan una visión propia, muy amplia, aunque turbada por la doble influencia de la tradición cultural histórica y de siglos de los modelos colonial y republicano. 116. De hecho, detrás del tipo de relaciones que buscan establecer los Proyectos FIDA con los usuarios, existe una premisa básica: no es el Estado quién desarrolla el campo sino sus propios pobladores, desde lo propio, conforme a la normatividad nacional y con la necesidad de un apoyo en

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recursos y oportunidades para los más desfavorecidos. Las implicancias de esta opción son innumerables. Los Proyectos ya potenciaron algunas; muchas quedan aún semi-invisibles. 117. Antes de considerar directamente la redistribución de roles que comienza a darse, conviene retomar algunos supuestos usuales que vienen siendo progresivamente cuestionados en la realidad diaria de los Proyectos. Al menos dos: el carácter de la redistribución en curso; la dicotomía privado – público, individual – colectivo.

B. De la transferencia a la devolución

118. Vista desde el Estado, la redistribución de roles aparece como una descentralización, como una transferencia, como una delegación. Lo central es el Estado y sus políticas; se trata ahora de desconcentrar, de fomentar el “empoderamiento” del nivel regional y local. 119. Las reacciones de las comunidades y familias dejan entrever una lógica diferente. No actúan como “beneficiarios” de una “transferencia”; se comportan como interlocutores con sus obligaciones y sus derechos. Podría decirse que conciben la relación “de poder a poder”. Las comunidades “beneficiarias” van callando el agradecimiento sumiso al “benefactor” que les transfiere fondos para expresar más bien su orgullo de haber cumplido lo acordado entre las partes, de haber respetado el pacto concertado. No hablan de la transferencia de fondos como tal pero sí de las obligaciones respetadas, por ellos mismos, por los Proyectos. 120. Todo sucede como si, en vez de una transferencia de responsabilidades, se tratase más bien de una devolución de aquello que les había sido expropiado y que permanece en la memoria como referente cultural. La autoestima comprobada provendría así de haber sido capaces de enfrentar esa devolución de roles a los que ya no estaban acostumbrados en relación al Estado. 121. Este comportamiento de los actores locales abre muchas alternativas de estrategias diferentes por parte de proyectos e instituciones: en vez de diseñar mecanismos complejos para “descentralizar”, “delegar”, “privatizar”, se podría más bien fomentar y acompañar procesos de recomposición de roles entre los actores de cada ámbito y apoyar el desarrollo de las capacidades correspondientes a las funciones olvidadas o nuevas. Es lo que de alguna manera están haciendo los Proyectos FIDA.

C. El dilema privado – público, individual - colectivo

122. Las entidades externas suelen tener una gran preocupación en cuanto a saber si conviene trabajar con los actores privados o con los públicos, con los individuos o con los órganos colectivos. Para algunas existiría un peligro de fomentar el individualismo y desestructurar lo comunal, además que se necesitaría priorizar la gestión común, sus normas y sus economías de escala. Para otras el abuso de emprendimientos colectivos sería una de las causas fundamentales de tantos decenios de fracasos; sólo valdría la pena trabajar con los privados, con las iniciativas y potencialidades individuales. 123. La experiencia de Marenass evidencia que, para los actores andinos, las cosas están mucho más claras; tienen su propia visión de cuáles son los roles diferentes de cada tipo de organización; no se trata de optar por uno u otro sino de distribuir adecuadamente las responsabilidades, las funciones. 124. Marenass trabajó con comunidades y con familias. Entre ellas, las realidades podían ser muy cambiantes según las zonas. En algunas, todo el territorio comunal estaba privatizado, con la propiedad distribuida entre las familias. En otras, toda la tierra estaba distribuida en usufructo a las familias, manteniendo la propiedad comunal. En otras existía propiedad y gestión comunal de una parte del territorio y propiedad familiar de las parcelas de cultivo. En otras toda la tierra era de propiedad comunal y la comunidad hacía la gestión de áreas comunes mientras cada familia tenía el usufructo de sus propias parcelas... Estas situaciones variadas corresponden a la evolución histórica

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propia de cada zona. Lo notorio es que la población tiene ahí sus propias reglas e instancias para dilucidar las responsabilidades. 125. La experiencia de Marenass tendría a recordar o demostrar que de manera general los actores económicos son las familias, que la organización comunal tiene sobre todo un rol de gestión de los intereses comunes, que las eventuales parcelas comunitarias de cultivo no tienen como fin el generar ingresos a ser redistribuidos sino que son una forma de “pagar impuestos” para el gobierno local dentro de aquella “ciudadanía andina” que mencionábamos en el capítulo anterior. 126. Más aún, la existencia de un referente cultural que guía esa distribución de roles entre lo comunal y lo familiar queda patente con las evoluciones fomentadas por la intervención de Marenass en el manejo de recursos naturales: hubo que redefinir normas y roles para una mejor conservación, recuperación y aprovechamiento de los mismos. Sin necesidad de manuales externos, los actores locales volvieron en muchos casos a dinamizar la organización comunal y a reforzarla para el ordenamiento y control de los terrenos comunales de pastoreo, por ejemplo, o para el ornato público de la zona donde se concentran las viviendas, o para... Sin mayores conflictos: organización familiar y organización comunal tienen cada una sus atribuciones. 127. ¿Deben entonces los proyectos de desarrollo definir ellos mismos cuál es la entidad local más adecuada para trabajar con ellos? Parece más bien que eso genera sobre todo confusión (aunque que la población ya desarrolló cierto arte de adecuarse a los requerimientos para luego volver a lo que le conviene) mientras sí existe capacidad local de redistribuir responsabilidades y funciones. Más que definiciones previas, importa una formulación clara de las reglas de juego de lo que se vaya a trabajar juntos para que el propio grupo social pueda tomar sus decisiones con conocimiento de causa.

D. El proceso de redistribución – recomposición de roles

128. El 24 de octubre del 2002, en Espinar, Cusco, por impulso propio, 46 comunidades que trabajan o trabajaron con Marenass expusieron sus realizaciones y sus planes a futuro con oportunidad del aniversario de creación política de la Provincia. ¿Para qué lo hicieron? “Para que el pueblo y sus autoridades conozcan, se interesen y apoyen esa idea.” 129. Por su enfoque y sus mecanismos, la intervención de los Proyectos FIDA está generando iniciativas de todo tipo que buscan concertar nuevas formas de relacionarse entre los diversos actores involucrados en el desarrollo rural. Ya no están solamente los Proyectos y las organizaciones comunal, familiar, por negocio. Las municipalidades distritales y provinciales toman parte en actividades del Proyecto Corredor. Los campesinos instan a esas municipalidades, a las organizaciones gremiales, a los Frentes de Defensa, a los habitantes de ciudades cercanas, a que se impliquen en la dinámica. Un interesante proceso de recomposición de roles y de relaciones está en marcha. 130. En verdad, no es una simple “redistribución” de esos roles. No existe ningún ente rector que defina por todos qué le toca a quién. Los arreglos y aprendizajes son progresivos, al ritmo del aprender haciendo, del conocerse un poco mejor entre todos, de la conversación y la negociación. Se dan alrededor de actividades concretas. Es una “recomposición”, con muchos elementos en juego y con visiones diversas sobre el resultado a alcanzar. Todo eso por haber devuelto a las comunidades sus responsabilidades en la conducción de su vida, de su desarrollo. 131. Cabe destacar el protagonismo cada vez más decidido de los “usuarios” de Proyectos FIDA en ese proceso. Con tres formas principales de intervención: tal como en Espinar, se trata a veces de proclamar, reclamar, exigir; en otros casos se busca más bien ocupar espacios, tal como sucedió en muchas municipalidades de zonas Marenass donde candidatearon dirigentes y promotores en las recientes elecciones municipales; por fin, cuando existen ciertas condiciones de confianza mutua –

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como con Marenass -, se prefiere concertar para avanzar juntos (muchas iniciativas campesinas fueron incorporadas al proyecto: la participación como grupos de ayni, los concursos integrales, etc.). 132. Pero las propuestas campesinas tampoco son homogéneas ni están claras aún. Del acomodo y/o la defensiva, a la reacción y a la propuesta, el camino puede ser largo. Se ve precisamente el impacto del enfoque de los Proyectos FIDA en la evolución del procedimiento. En Marenass, después de varios años, se opta cada vez que se puede por la propuesta y la concertación. En Corredor la actitud es todavía a menudo de acomodo o de reacción. ¿Quiere saber la comunidad de Sihuinta, en Chucuito, Puno, si puede ampliar el número de participantes del Plan de Negocios que están presentando a concurso? La respuesta en ese momento negativa no es retrucada: ¡el Proyecto decide!; los “usuarios”, tengan razón o no, no saben aún muy bien cómo hacer escuchar su punto de vista.

E. El panorama de actores y roles

133. De los comentarios y comportamientos de los “usuarios” de Proyectos FIDA emerge un panorama amplio de actores involucrados y de los roles que se espera de ellos. Sin pretender tocarlos todos ni esquematizarlos en una visión campesina supuestamente homogénea, vale la pena señalar algunos elementos. 134. En primer lugar están las familias. La familia es la unidad básica de vida y conviene considerarla como una organización. A sus actividades y roles tradicionales se agregan ahora los correspondientes a los desafíos económicos de la realidad regional y nacional actual. La familia enfrenta en los últimos decenios la tensión, a veces positiva y a veces negativa, entre ciudadanía oficial y “ciudadanía andina”, es decir entre la persona andina y el individuo de los derechos y obligaciones modernos. Esto se manifiesta claramente a la hora de preguntar en las comunidades cuánta gente vive ahí: las respuestas varían según el interlocutor o el contexto de la pregunta; a veces se señala un número de “empadronados”, incluyendo por tanto a jóvenes solteros que alcanzaron la mayoría de edad; otras veces se indica el número de unidades familiares; otras veces el número de individuos adultos que residen en forma estable en la comunidad; otras veces... 135. Los Proyectos FIDA tienen su influencia en esa tensión, cuando trabajan con familias – como Marenass -, cuando promueven asociaciones de individuos como los Grupos Organizados de Mujeres y de Negocios. Hasta ahora, la respuesta de los usuarios es básicamente de acomodo a los mecanismos planteados por los Proyectos y son pocos los indicios sobre si su duración es conveniente y posible del punto de vista de la gente. 136. En segundo lugar están las comunidades oficialmente reconocidas. Las hay de todo tipo, de acuerdo a características tradicionales de la zona y de acuerdo a la evolución reciente frente al marco legal oficial y a las sucesivas políticas de desarrollo. Entre las muchas diferencias están los atributos y formas de gestión de lo común, que van desde el sistema tradicional de cargos culturales hasta el sistema de comités funcionales; están las lógicas de manejo del territorio, que van desde la articulación “democrática” entre todos los anexos hasta la reproducción del modelo político-administrativo nacional en que el “centro poblado” olvida o margina sus anexos menores; están las ya señaladas variaciones en la forma de tenencia de la tierra. 137. Creadas en su forma actual por la Colonia y por las leyes republicanas, las comunidades son el punto de encuentro entre ambos mundos, entre ambas culturas. Sobre ellas se proyectan las utopías y las negaciones de todo tipo de actores. Según las necesidades y los sueños de cada quien, son vistas alternativamente como expresión del acervo andino, como organización-asociación de familias, como institución – gobierno local de una normatividad nacional adaptada. 138. Los Proyectos FIDA han tratado de no proyectar ningún modelo de qué y cómo deberían ser las comunidades. En su búsqueda de interlocutores para conducir los procesos de aprendizaje y el fomento de actividades, escogieron a las comunidades (con toda claridad inicial por parte de

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Marenass; progresivamente por parte de Corredor) como entidades legales para acuerdos y convenios, como representantes de las familias para el diálogo y la mejora progresiva de sus intervenciones. 139. De esta forma, Marenass ayudó grandemente a dinamizar las comunidades, a desarrollar nuevas capacidades, a fomentar debates y planes conjuntos y familiares, a estimular una revisión de lo que se requiere en cuanto a gestión de “lo común”. Corredor tiene aún poco tiempo de trabajo con las comunidades propiamente dichas pero, además de la intervención comunal en la gestión de los Grupos Organizados de Negocios, ya se van perfilando la utilidad o necesidad de definiciones comunales para potenciar ciertos emprendimientos. El Grupo de Hortalizas Ecológicas de la comunidad de Chiara, cerca de Sicuani, Cusco, difícilmente podría obtener (¡y costear!) una certificación ecológica para sus productos; esto ya exige una decisión y voluntad comunal, hasta intercomunal... 140. Así, las comunidades se ven enfrentadas a nuevos roles, aún imprecisos, tanto en la gestión interna como en la representación-intermediación ante la sociedad exterior, ante el mercado. 141. Entre familias y comunidades, alrededor de familias y comunidades existen diversas instancias que juegan un rol sea visible sea discreto en las actividades apoyadas por proyectos como los del FIDA. Además de los ya señalados anexos, están por ejemplo los grupos de ayni, que en Marenass se hicieron reconocer como unidad de participación en los concursos interfamiliares; están las autoridades tradicionales que pueden intervenir en guiar las decisiones comunales, en calificar los resultados de concursos; están las múltiples organizaciones creadas a iniciativa de entidades externas, para una obra o como modalidad de trabajo, como los Grupos Organizados de Mujeres o Grupos Organizados de Negocios formados para responder a los Proyectos FIDA, como las empresas comunales que existen todavía en algunas partes y que las comunidades tienen dificultades en ubicar dentro del actual fomento de “negocios” por parte de Corredor; están también las redes de migrantes que tienen influencia en muchas decisiones de inversión y comercialización, de ornato e infraestructuras; etc. 142. Todos esos actores tienen una presencia importante para los usuarios de los Proyectos FIDA y han de ser probablemente parte activa en la sostenibilidad de las dinámicas que se están apoyando pero son poco visibles en los tratos con los Proyectos. He ahí una dimensión donde éstos no han de intervenir pero que convendría conocer y comprender mejor a fin de facilitar, o en todo caso no bloquear, la coherencia y el aprovechamiento por los usuarios de todos los potenciales de su realidad. 143. Se necesita una mención especial sobre los grupos funcionales impulsados por los Proyectos FIDA. Difieren de los grupos funcionales creados a pedido de otras entidades en el hecho de que se vuelven receptores directos de fondos públicos, lo cual conlleva a un proceso de formalización, de institucionalización mayor. Las implicancias de esta nueva situación requieren ser observadas con mucha atención. 144. Las comunidades pertenecen a su vez, además de las unidades político-administrativas oficiales como el municipio, a unidades mayores de otras índoles. Están las étnicas, en las cuales sería peligroso que los Proyectos intenten intervenir pero que importa conocer mejor porque son también parte de los potenciales de los usuarios en sus relaciones al mercado. El caso más visible es el de la artesanía pero podría darse también en otros campos para afirmar una imagen de calidad. Están la s microcuencas que Marenas pretendió inicialmente convertir en unidades de su intervención. Las respuestas de la realidad llevaron a dejar de lado este afán: las microcuencas no son prioridad para los usuarios. Pero queda la interrogante: si los caminos de l agua (esto es lo que son las microcuencas) no son los prioritarios, ¿cuáles son los caminos alrededor de los cuales convendría y se podría apoyar interrelaciones? El Proyecto Corredor intenta una respuesta: los caminos comerciales de la interdependencia campo-ciudad alrededor de ciudades intermedias dinámicas. Al observar la “circulación” de los usuarios, se puede ver que, una vez superado el circuito reducido en que las comunidades habían quedado encerradas por la sociedad predominante en los últimos sig los, ya no existen fronteras insalvables: entre la crisis, los años de violencia y las aspiraciones educativas para

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los hijos, las familias comenzaron a circular en todo el país, según las posibilidades, necesidades y contactos. La transición por la “ciudad intermedia” no es pues una fatalidad insalvable. Interesa por ello ensayar y dar seguimiento a las demás dimensiones que habrían de ser necesarias para constituir unidades-territorios-tejidos de desarrollo en términos del “corredor” propuesto. 145. Las municipalidades, distritales y provinciales, son un actor esencial para los usuarios. Los reclamos de las comunidades de Marenass para que otras entidades aprendan a trabajar con ellas como lo hace Marenass están dirigidos en primer lugar a las municipalidades; para consolidar las dinámicas alcanzadas la estrategia de muchas comunidades comienza por tratar de participar más directamente en la conducción municipal; etc. 146. Pero es interesante comprobar que, para los usuarios, actualmente las municipalidades no son sus representantes sino entes del Estado: no quisieran para nada que apoyos como los de los Proyectos FIDA estén canalizados a través de las municipalidades, por temor a que la mayor parte de los recursos queden en el casco urbano o sean usados en forma clientelista; al contrario aprecian que las municipalidades financien concursos o que participen en los jurados de éstos: de esta manera brindan una legitimidad oficial a los resultados , un aval a lo realizado. 147. Esto se puede entender perfectamente: las municipalidades no son entidades con roles y responsabilidades que les hubieran delegado las propias comunidades; responden a la racionalidad oficial y sus atribuciones han sido definidas y otorgadas por el Estado central. Al mismo tiempo, son las únicas entidades oficiales con cierto poder de decisión local, cercana, como para poder negociar reglas de juego (¡además de los Proyectos FIDA!). 148. Por ello se ve que las comunidades están sobre todo tanteando lo que se pueda llegar a hacer con las municipalidades; la naturaleza de éstas no está muy clara; su descripción como “gobierno local” atrae pero su realidad y lógica es muy diferente del “gobierno local” comunal: oscila entre el cumplimiento de las pautas nacional y la discrecionalidad local, los mecanismos de decisión y control por parte de las comunidades no tienen nada que ver con la decisión y control de las familias sobre el “gobierno” comunal. 149. En la recomposición de roles y responsabilidades, la municipalidad es probablemente el actor aún más indefinido, con el cual todo puede suceder. 150. Los gobiernos regionales son demasiado recientes como para que se tenga una visión claramente perceptible de los usuarios al respecto. 151. Proyectos y administraciones regionales del Estado son vistos como tales, como brazos ejecutores del Estado central, no tanto como interlocutores con quienes negociar, concertar, pactar. Familias y comunidades se adecuan a las reglas conocidas de juego: “atienden” a los visitantes y a los oficinistas; buscan obtener alguna ayuda o volverse “beneficiarias” de alguna actividad (sea porque es útil, sea para evitar que se le borre de la lista de beneficiarios eventuales); reivindican atención a sus necesidades y a sus pedidos. Sin mayores ilusiones. Es revelador el caso de la comunidad de Muñapucro, en Andahuaylas-Apurímac: un proyecto venía a ofrecer apoyo en terrazas y andenes; después de la experiencia con Marenass esperaron poder convencerlo de apoyar estas realizaciones en parcelas familiares y mencionaban eso como un logro que pretendían alcanzar; un año después, ya ni mencionaban ese proyecto: iba a trabajar en terrenos comunales, los funcionarios no tenían poder de decisión para adecuarse al pedido de los comuneros. En Salla Salla y Calera, por la laguna de Parinacochas, Ayacucho, las comunidades ni siquiera intentaron discutir con el Banco de Materiales; sabían que “se toma o se deja”; tomaron el crédito en materiales de construcción para sus viviendas destruidas por el sismo del 2001, se acomodaron a las reglas de juego porque éstas no son localmente negociables. 152. Entonces queda, como actor referencial, el Estado. Los Proyectos FIDA introdujeron una innovación importante: por más que la terminología siga hablando de “beneficiarios”, de “usuarios”,

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familias y comunidades han tenido, cada vez más, un tratamiento de “interlocutores” ¡y han sido receptoras de fondos del Estado bajo convenio y acuerdo de normas de cumplimiento! (Esa es la primera gran diferencia con el antecedente de los Rimanakuy de los 90: no ha sido una dádiva, ha sido un pacto con reglas de juego concertadas.) 153. Este reconocimiento como interlocutor y no como simple “beneficiario” está trastornando la imagen del Estado, está despertando un referente histórico-cultural sobre los roles del Estado, está evidenciando que dicho referente sigue existiendo, más o menos implícito, más o menos erosionado. En realidad nada está claro. Las reacciones y comportamientos son diversos y poco explícitos. Además la interpretación de dicho referente histórico-cultural suele estar demasiado influenciada por las visiones míticas, positivas o negativas, que proyectan los estudiosos sobre los Estados precolombinos. 154. Lo cierto es que las comunidades se consideran (o aspiran a ser consideradas) como un interlocutor en sí, no como un simple desagregado del sistema central. Que tampoco tienen una visión de un mundo local cerrado, autárquico e idílico: esperan de un Estado el cumplimiento de una serie de roles, de funciones. Pero, más allá de eso, hay tal diversidad de reacciones y comportamientos que resulta difícil extraer pautas comunes. 155. En este sentido, los Proyectos FIDA no permiten vislumbrar una definición clara de los roles que los usuarios esperan del Estado. Sólo dejan comprobar que familias y comunidades aprecian grandemente ser reconocidas y tratadas como entes responsables, que el asistencialismo es cómodo pero no satisface, que el apoyo en recursos y oportunidades es de gran importancia, que un diálogo progresivo a través de acciones concretas es más provechoso que la formulación de grandes reglas de juego desde las esferas centrales. Las comunidades no parecen tener una propuesta clara que hacer pero aspiran a recomponer los roles entre todos y de esta manera a reconstruir un país donde todos puedan vivir con sus diferencias. 156. Los Proyectos FIDA hacen emerger también la necesidad de reconsiderar los roles de otros sectores sociales, como los especialistas y los comerciantes, los roles y las maneras de relacionarse, articularse con los campesinos y artesanos. Más allá de la negociación puntual entre estos y sus “clientes” o “proveedores” del campo, está en el tapete el rol de cada grupo dentro de la sociedad y la economía actual. 157. Por ejemplo, las comunidades y los Grupos Organizados demuestran claramente, a la hora de “contratar” su “asistencia técnica”, que prefieren a quienes tienen sus propias actividades económicas familiares, sus propios emprendimientos de “negocios”, por sobre quienes están en una simple lógica de asalariados, de consultores mensualizados. De la misma manera con los comerciantes: los usuarios aspiran a relaciones que no se limiten a la simple compra-venta de determinados productos sino que, en el estilo de las ferias tradicionales, se vuelvan partes de un “paisaje” estable, con sus intercambios de informaciones, de servicios, de festejos. 158. Los proyectos de desarrollo suelen limitarse a estimular la capacidad de reivindicación o de negociación ante tales representantes de la sociedad exterior. Para facilitar una clarificación y densificación de relaciones, convendría brindar también oportunidades de compartir de otra manera. Como ejemplo se podría citar la posibilidad, en algún tramo de los Planes de Negocios, de pasantías conjuntas entre familias del Grupo y comerciantes con los que ya se empezó a tratar.

VII. EL ENCUENTRO DE CULTURAS

159. Una de las características de los Proyectos FIDA es su acercamiento a la cultura de los usuarios, con intentos de “recuperación y validación” de la misma. Esto se expresa en el empleo de ciertos términos-conceptos, como Pachamama Raymi, yachaq, yachachiq, en Marenass; en la voluntad de insertar los eventos fomentados por los Proyectos (por ejemplo las premiaciones de concursos) dentro de algunos símbolos o rituales de la cultura andina; en la promoción de tecnologías

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tradicionales (por ejemplo los andenes) como forma de revalorar los conocimientos propios; en la aceptación de propuestas campesinas (por ejemplo los grupos de ayni o la “vivienda” como parte de la chacra); en una preocupación permanente por adecuar las herramientas de los Proyectos a los usos y costumbres de los usuarios.

A. El reconocimiento y sus limitaciones

160. El impacto de esta política debe mirarse con cautela. Por ejemplo, se comprueba la satisfacción de familias y comunidades ante este “reconocimiento”; poco se expresa directamente sino a través del cariño a los Proyectos y a su personal, o bien con iniciativas de brindar a éstos, en ciertas ocasiones, muestras de sus mejores galas tradicionales. Al mismo tiempo, y contrarrestando lo anterior, se nota una “oficialización” de los términos-conceptos andinos propuestos por los Proyectos; al menos en los testimonios en castellano, no se perciben mayores esfuerzos de la gente para fomentar un acercamiento creciente: si el Proyecto habla de “yachaq”, los usuarios retoman lo de “yachaq”, si el Proyecto habla de “oferente”, ellos también emplean lo de “oferente”. 161. Se percibe entonces una actitud de familias y comunidades de avanzar en este “encuentro” al ritmo de lo que sienten en cuanto a la capacidad de los Proyectos de comprender y reconocer realmente la cultura propia, de entrar a conversar, a dialogar. Siguen preservando la discreción de las instancias y manifestaciones mayores de su propia cultura pero intentan, cuando consideran que hay un ambiente favorable, avanzar juntos en el diálogo, alrededor de desafíos concretos en las actividades compartidas de las chacras, de la economía: lo hicieron para los grupos de ayni como posibles participantes en concursos Marenass; no lo hicieron (¿o no lo lograron?) para que las familias-personas pueden ser miembros como tales de los Grupos Organizados de Negocios. 162. Todo deja suponer que, en este encuentro de “culturas”, familias y comunidades dan la prioridad a su propio aprendizaje de las lógicas, instrumentos y habilidades de la cultura oficial, para enriquecer sus propias posibilidades de tránsito y relación entre ambas. Consideran que esos tránsitos son de su resorte. Suponen que los Proyectos no son (¿todavía?) acompañantes de confianza en las decisiones sobre dichos tránsitos.

B. Relaciones: entre tránsitos y combinaciones

163. ¿Significa esto que el impacto de los Proyectos FIDA es en este campo demasiado limitado? NO. Lo esencial está en la relación que se establece. En este sentido se tiene una primera base esencial: el reconocimiento mutuo. Los Proyectos reconocen la vigencia de una cultura propia de los usuarios. Los usuarios reconocen a los Proyectos FIDA como interlocutores excepcionales de la cultura oficial. 164. Sobre esta base los Proyectos acompañan y brindan recursos y oportunidades para que los usuarios, además de consolidar lo propio, desarrollen capacidades de relación con las reglas y los mercados del mundo exterior. A su vez los usuarios acompañan y brindan oportunidades para que los Proyectos FIDA desarrollen su capacidad de trabajar cada vez más adecuadamente con familias y comunidades andinas. Ni los usuarios aprovechan todo lo que podrían de las oportunidades brindadas por los Proyectos, ni los Proyectos aprovechan todo lo que podrían de las oportunidades brindadas por los usuarios. Es un proceso de aprendizaje mutuo, con altibajos, con paradas y aceleraciones. 165. Pero esta dinámica es portadora de sostenibilidad. Para ello, una clave está que ni uno ni otro predeterminan demasiado cómo habría de ser una relación estable, entre sectores, entre culturas. 166. Importa recalcar que, a pesar de algunas tentaciones, los Proyectos FIDA evitan tratar de forzar o fomentar algún tipo de combinación entre ambos mundos. Dejan a los usuarios la responsabilidad de determinar de qué forma les conviene relacionarlos entre ellos. Con ello evitan imponer la lógica de fusión-síntesis y dejan la posibilidad, para los usuarios que lo prefieren, de un manejo desde la cultura andina con su juego de oposiciones entre contrarios que se reproducen por su lado y que se

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encuentran en el tinku quechua y el taypi aymara; para otros de ir transitando entre un mundo y otro; para otros... La relación es una construcción paulatina y será obra de todos. 167. He ahí una innovación muy prometedora que los Proyectos FIDA vienen ensayando en forma parcialmente consciente y que merecería mayor reflexión. Porque podría abrir la puerta a nuevas mejoras en los propios Proyectos FIDA y para el conjunto de intervenciones del Estado y de entidades privadas.

C. La necesaria revisión del vocabulario

168. Una forma de ir mejorando y afinando la relación podría estar en la revisión y renovación del vocabulario que se emplea. Porque muchos términos ya no corresponden al tipo de relación existente y pueden tergiversar o frenar ésta. Porque muchos otros términos provienen de una lógica externa a la realidad local y se vuelven crípticos en terreno. 169. Entre los primeros insistamos aquí sobre dos de ellos, “participación” y “beneficiarios”, porque se están volviendo un freno importante a la hora de explicitar los avances logrados con los Proyectos FIDA. 170. ¿Dónde hay “participación” en el Proyecto Marenass? ¿De los usuarios en el Proyecto? No. Existen instancias de concertación y de debate, pero los usuarios no se meten en el Proyecto. ¿Del Proyecto en las actividades de los usuarios? No. Estos deciden y conducen; Marenass brinda recursos y oportunidades y acompaña pero los usuarios manejan “sus” proyectos? ¿De los usuarios en sus propios proyectos y actividades? ¡Es lo menos que se podría esperar! Y la realidad es mucho más interesante: no “participan” porque Marenass no les expropió sus responsabilidades, más bien les devolvió algunas... ¿Cómo es entonces esa relación, cómo llamarla? He ahí un desafío muy interesante. 171. ¿Quiénes son los mayores “beneficiarios” de los Proyectos FIDA? En todo caso la relación ya no está en términos de “benefactor” y “beneficiarios”; la práctica de los Proyectos no es de una beneficiencia. Esto no niega la existencia de “beneficios”, pero en ambas direcciones. Como receptores de fondos públicos, los usuarios se benefician con ellos. Pero el Estado recibe a su vez innumerables beneficios, mucho más que con la mayoría de sus demás inversiones, gracias a la extraordinaria inversión local generada con sus fondos: con su movilización y sus esfuerzos, los usuarios alcanzan resultados que al Estado le hubiesen costado mucho más o cuya ausencia le hubiese significado muchos gastos en “compensación social”, en “atención a víctimas de la violencia”, en “reducción de la pobreza”; más aún el Estado gana en el asunto un interlocutor motivado y capaz de manejar más adecuadamente parte del patrimonio nacional, los recursos naturales. Además ahora, en Corredor, las comunidades ya no son “beneficiarias” de fondos públicos, son “ganadoras” de esos fondos. 172. Son sólo dos ejemplos. Podrían ser más. Pero el lenguaje ha de reflejar las evoluciones, las innovaciones exitosas de los Proyectos. Es importante para la propia dinámica interna. Es esencial para poder compartir adecuadamente estas innovaciones y facilitar su aprovechamiento por terceros. 173. El segundo caso es del vocabulario críptico, tecnocrático, que se emplea por inercia pero que frena la comprensión mutua entre las partes y traba por tanto la relación. Ya hemos señalado aquello de “oferente”, lo mismo podría decirse de la “asistencia técnica”, de los “planes de negocios”, etc. No ayudan a entenderse. 174. ¿Cómo hacer para mejorar? ¿Por qué no partir de la propia cultura... de los actuales Proyectos FIDA, de la tradición de concursos? No en el inicio de un Proyecto pero una vez alcanzada cierta comprensión mutua, cierta confianza, se podrían solicitar propuestas de nombres y su descripción para designar más acertadamente un tipo de relación, un rol, una actividad. ¿Acaso no se realizan concursos abiertos para logotipos?

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175. Se podría de esta manera compartir una reflexión sobre aquello que es tan importante en la práctica de los Proyectos FIDA, encontrar reacciones e interpretaciones desde la visión de todas las partes, obtener términos sugerentes para cada cultura, para cada idioma y facilitar la traducción, el tránsito entre ellos, en vez de “oficializar” una sola versión, cualquiera sea el origen cultural de ésta.

VIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

176. A la hora de diseñar proyectos (o políticas) es usual considerar su significado desde el punto de vista macro y de los instrumentos de los Estados, de los entes financieros y de los conceptos académicos. Pero, al menos a la hora de rediseñarlos para organizar la implementación, es importante considerar qué significan para el sector social involucrado desde su propio punto de vista, cómo se inserta o choca con sus concepciones y prácticas. Esto debe ayudar a acelerar el proceso de comprensión mutua, y por tanto de confianza. Porque las mismas estrategias y los mismos instrumentos pueden tener sentidos muy diferentes para los actores macro y para los actores micro. Y el éxito de la implementación depende más de la calidad de relación entre proyecto y usuarios que de la pureza o idoneidad supuesta de los instrumentos. Una buena relación puede ayudar a mejorar instrumentos con fallas mientras una mala relación desaprovecha instrumentos buenos. Para los usuarios, la calidad de la relación es un criterio principal para que no solamente estén dispuestos a acoger los “beneficios” de una intervención externa sino para que movilicen recursos propios y que el esfuerzo tenga resultados sostenibles. 177. La relación está en funciones de los roles implícitos y explícitos que se asigna a cada tipo de actores. El éxito de los Proyectos FIDA proviene en primer lugar de su opción por centrarse en los actores locales y de su elección de instrumentos (demand driven) que posibiliten la conducción (planificación, decisión. etc.) por parte de ellos mismos de tal forma que los recursos y oportunidades que se facilitan ayuden a generar, dinamizar o desarrollar proyectos propios. 178. Al transformar los usuarios locales en administradores con poder de decisión sobre fondos públicos, los Proyectos FIDA inducen una modificación de los roles acostumbrados en los últimos decenios. Semejante innovación (del punto de vista macro; no es tan innovación del punto de vista de los usuarios) es (o puede ser) el catalizador de un vasto proceso de recomposición de roles entre todos los actores, desde las familias y comunidades locales. con sus múltiples instancias, hasta el Estado y sus entes, pasando por los municipios, los especialistas, los comerciantes, etc. Importa no encerrar dicho proceso en esquemas predeterminados sino estar atento a él y acompañarlo. 179. Los Proyectos se construyen alrededor de un eje central de trabajo (el mercado de asistencia técnica para el FEAS, los recursos naturales para Marenass, los negocios campo-ciudad para Corredor). Este ha de ser visto como punto de encuentro y como punto de medición de impactos, a partir del cual y alrededor del cual se vayan dando las evoluciones necesarias a iniciativa de los diversos actores. 180. Si el eje de trabajo se transforma en algo encerrado en metas estrictas y predeterminadas, los usuarios suelen reducir al máximo la movilización de sus recursos (mano de obra, tiempo en reuniones, en formalidades administrativas). Al contrario, en la medida en que el eje de trabajo se encuentra e interactúa con los intereses de los usuarios, puede transformarse en eje de movilización y ser desencadenante de importantes procesos de inversión (trabajo, materiales, dinero...) por parte de los actores locales, generando dinámicas de mucho impacto y con buenas perspectivas de sostenibilidad. 181. La flexibilidad es entonces una clave para el éxito de los Proyectos. Tampoco es flexibilidad para hacer cualquier cosa. Pero sí para aprender haciendo juntos. Es decir que las iniciativas y propuestas locales merecen ser ensayadas, de la misma manera que los actores locales experimentan con las innovaciones traídas por los Proyectos, de tal forma que la propia práctica sea la que dictamine lo que conviene y no conviene y diga cuáles son los conceptos e instrumentos a revisar.

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Esto significa que los Proyectos se asumen ellos mismos “en aprendizaje”, al igual que los usuarios, y esto es básico para la calidad de relación entre ambos. A su vez necesitan apoyo en elaborar las enseñanzas de la práctica. El acompañamiento mutuo entre Proyectos y usuarios habría de completarse con un acompañamiento mayor por parte de actores externos. 182. Un fruto primordial de esta flexibilidad y de las opciones de los Proyectos FIDA es que permiten (a veces simplemente “no impiden”; otras veces facilitan) un tránsito de los usuarios entre las formas propias y pre-existentes y las formas que se van conociendo o ensayando a iniciativa de los Proyectos. Para garantizar posibilidades de sostenibilidad, tales tránsitos se dan y deben poder darse en muchos campos (en la “asistencia técnica”, entre mercados, entre culturas, etc.). Además, una ventaja de esta capacidad de tránsito es que evita un resultado común de muchos proyectos: destruyen lo propio, lo pre-existente sin que lo nuevo tenga su permanencia asegurada, con lo cual los actores locales quedan, después de los proyectos, más pobres que antes en recursos y en perspectivas. 183. El afán de los actores locales en garantizar (explícita o discretamente) la posibilidad de estos tránsitos no significa necesariamente que sean “reacios a la innovación”. Más bien, los usuarios de Proyectos FIDA expresan su satisfacción por las oportunidades de aprender a manejarse en las lógicas e instrumentos del mundo oficial, en acceder a contactos, experiencias y conocimientos de otras partes, de otras culturas. Para ellos no existe una brecha princip ista entre tradicional y moderno sino la necesidad de mantener la coherencia de lo propio para no comprometer la reproducción del grupo, familiar o comunal, y por tanto de experimentar innovaciones pero no de adoptarlas a ciegas. 184. El interés de los actores locales por acceder a tales contactos, experiencias y conocimientos queda ampliamente demostrado por Marenass, en que los “beneficios” directos que los usuarios reciben del Proyecto muchísimo menos importantes que las inversiones realizadas por ellos mismos. Se comprueba así la validez de la opción de los Proyectos FIDA de brindar recursos y oportunidades, en vez de venir a realizar y por tanto a imponer las “soluciones” clásicas. Pero el éxito alcanzado está muy relacionado con las metodologías empleadas. 185. Dos son las características más apreciadas dentro de la metodología empleada por Marenass: aprender haciendo progresivamente en la realidad propia, para así cotejar concretamente las nuevas prácticas con la coherencia de vida de la familia, la comunidad; la secuencia de concursos que permite motivar, legitimar y socializar el proceso de aprendizaje. Los premios en dinero son un acierto porque contribuyen a la dinámica de inversión y no engendran mayores recelos ni distorsiones. El método “de campesino a campesino” es muy importante pero los usuarios están interesados en encontrar también formas provechosas de relación especialista-campesino como se ve en Corredor. 186. Otra vez se trata ahí de un asunto de “relación”. Los Proyectos brindan oportunidades para el ensayo de esas relaciones diferentes. Pero se necesitaría mayor acompañamiento para todos los involucrados, no sólo para los campesinos, porque el especialista tiene mucho que aprender para alcanzar una relación adecuada: en conocimientos y lenguaje, por supuesto, pero también en roles y en sus propias estrategias de vida. 187. Los Proyectos FIDA buscan acercarse a la cultura propia de los usuarios, a través del lenguaje, de diversos eventos, de la revaloración de tecnologías tradicionales. Con ello demuestran su reconocimiento de dicha cultura, lo cual es importante para la relación y apreciado por los usuarios. Pero ese acercamiento es muy incipiente aún y se ha de evitar el peligro de “oficializar” aquello que ven o entienden los Proyectos, marginando lo otro o sesgándolo. En sus comportamientos los actores locales demuestran que, una vez lograda la confianza, están dispuestos a acompañar a los Proyectos para un mayor acercamiento, paulatino y cuidadoso. 188. Para un mejor aprovechamiento de lo aprendido con las innovaciones de los Proyectos FIDA, convendría retomar para difusión algunas “historias de relaciones”, de relaciones entre comunidades y Proyecto, entre grupos y Proyecto; quizás otras.

ANEXO IV

APÉNDICE 1

LOS USUARIOS ANTE LAS INNOVACIONES

(En base al Documento Conceptual)

PRINCIPALES ELEMENTOS DE INNOVACIÓN Y DE INTERÉS

I. LAS INNOVACIONES ESPECIFICAS EN LOS PROYECTOS.

A. Innovaciones en los enfoques y estrategias a). Empoderamiento/cultura i) ¡Cuáles son los medios para alcanzar la revalorización de la cultura por medio de un proyecto de

desarrollo rural?

• No se espera tanto que los proyectos de desarrollo rural “revaloricen” la cultura propia sino más bien que la reconozcan y que se acerquen a ella en forma tal de posibilitar un encuentro de culturas. Los usuarios preservan aquello de su cultura que, piensan, los Proyectos no están en condiciones de comprender o respetar adecuadamente pero demuestran estar dispuestos a acompañar a los Proyectos que estén dispuestos a acercarse mejor.

ii) ¿Cuáles son los medios para favorecer el empoderamiento y el reconocimiento social de los

beneficiarios y de sus organizaciones?

• Devolver a los actores locales su rol de conducción de sus propios proyectos y facilitarles recursos y oportunidades para mejorar su capacidad de conducción es el principal medio para su empoderamiento.

• Al mismo tiempo, apoyarles en oportunidades de aprender haciendo el manejo de lógicas e

instrumentos del mundo oficial contribuye también a su empoderamiento.

• Desde esa base ellos mismos se encargan de obtener el reconocimiento social que corresponde. Se trata entonces de acompañarlos, facilitando encuentros

b). Relación directa entre comunidades y los otros sectores de la sociedad, inclusión en la sociedad civil y en los procesos económicos y sociales i) ¿Cuáles son los instrumentos útiles para fortalecer la capacidad de negociación entre las

comunidades y el resto de la sociedad?

• Información y capacidad de manejarse en la lógica y los instrumentos del otro es lo primero. Las oportunidades de aprender haciendo dentro del Proyecto son importantes pero no suficientes. La difusión de experiencias y realizaciones exitosas puede ser un complemento importante.

ii) ¿Cuáles son los pasos y los procesos para lograr alianzas positivas entre las organizaciones de los

beneficiarios y las instituciones?

• En primer lugar, aceptación por las partes de que se entra a una recomposición de roles, con sus aprendizajes paulatinos. Sobre esta base se puede producir la calidad de la relación, la confianza.

• Las demostraciones de cumplimiento (y de exigencia de cumplimiento) son un paso primordial.

• Por fin, tiene que ser visto como un proceso y no como la aplicación rígida de un plan; el plan

ha de evolucionar a medida que la práctica de la relación permita conocerse y comprenderse mejor. Para ello, interesa comenzar en lo concreto, con alguna actividad conjunta, para aprender haciendo.

c). Participación y fortalecimiento de las Organizaciones. i) ¿Cuáles fueron las acciones necesarias para fortalecer en forma eficiente a las organizaciones de

los beneficiarios?

• Lo que más fortaleció a las organizaciones familiares y comunales son los oportunidades de desarrollar progresivamente, a través de acciones concretas, sus capacidades de avanzar en acciones y propuestas y de (re)negociar los roles en el seno de la organización. La asistencia técnica brindada en esos campos fue útil en la medida en que ya se estaban dando esas oportunidades de aprender y de negociar.

ii) ¿Cuáles fueron los temas que promovieron la cohesión de estas organizaciones y cuáles los que

generaron más conflictos?

• Lo que más promovió la cohesión de las organizaciones familiares y comunales fue el hecho de tener oportunidad de volver a debatir el “proyecto común”, superando roles que se habían vuelto relativamente estáticos por la pobreza y el ambiente de crisis.

• Como es normal, lo más conflictivo se refiere al desigual acceso (a oportunidades de aprender-

haciendo, a premios, a cargos); pero lo conflictivo se superaba en buena parte en la medida en que estaban los resultados a la vista. Otro punto conflictivo gira sobre el asistencialismo, entre quienes aspiran a aprovechar oportunidades de los Proyectos y quienes se niegan porque estos se alejan de la cultura asistencialista.

iii) ¿Cuáles fueron los mecanismos que aseguraron la participación completa de los comuneros?

• Las organizaciones comunales son las que se preocuparon por la mayor participación posible de todos los comuneros, partiendo de la motivación en los inicios y llegando a veces a la obligatoriedad cuando prácticas y procesos habían quedado legitimados en los hechos y en las aspiraciones.

d). Capacidad de decisión real, planificación y funciones reguladoras de las comunidades i) ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de delegar a las comunidades la capacidad de planificación

y priorización de intervenciones?

• La principal ventaja es que les devuelve el rol de conducción de sus propios procesos y proyectos y esto les legitima en lo interno y en lo externo.

• Las demás ventajas devienen de esa conducción: aprendizaje, desarrollo de capacidades,

adecuación a la realidad (tránsitos entre lo propio y lo externo).

• Y sobre todo, mayor impacto y mayores perspectivas de sostenibilidad.

• Las desventajas estarían en un desequilibr io entre la importancia de la intervención y la

fortaleza de los mecanismos internos de control social. El principio de gradualidad es esencial. ii) ¿Se han observado efectos de esta capacidad de planificación local sobre las políticas y acciones

de los gobiernos locales?

• Pocos efectos directos de una “capacidad de planificación local” pero muchas muestras de cómo entienden las comunidades la manera de lograr efectos: candidatos a concejos municipales; presentación de resultados y propuestas de trabajo para las autoridades en Espinar octubre del 2002.

e). Manejo directo de fondos públicos. i) ¿Cuáles son las ventajas del manejo directo de los fondos públicos?

• Se ahorran muchos gastos de intermediación y una parte mayor de los fondos pueden llegar a los actores locales.

• Hasta las propias fallas se vuelven oportunidad de aprendizaje.

• Permite a los actores locales desarrollar su capacidad de manejarse dentro de la lógica y los

instrumentos oficiales, ampliando grandemente el abanico de sus capacidades.

• Por el manejo local de estos fondos públicos, da oportunidad de aprendizaje de tránsitos y complementariedades entre inversión del Estado e inversión propia. Los fondos públicos estimulan la inversión propia.

ii) ¿Cuáles son las herramientas y la capacitación necesaria?

• Varían según las zonas. En muchas partes existen personas con experiencia previa. Pero interesa una socialización de ciertas pautas para facilitar el control social.

• Sería útil ampliar la capacitación sobre una herramienta “estándar” y proponer ejemplos varios.

Pasantías sobre estos aspectos podrían ser útiles. iii) ¿Cuáles son los sistemas de control y seguimiento eficientes?

• Se requiere complementar sistemas propios y sistemas externos. En el uso de fondos públicos ninguno es aisladamente eficiente (la propia opción por un personal mínimo reduce las posibilidades de un eficiente control y seguimiento externo).

• El sistema interno ha de ser debatido con las organizaciones locales. De existir interés en la

materia, se puede también organizar concursos para ver quién es más eficiente en control y seguimiento (anticipando y retomando los concursos finales de evaluación en Marenass).

f). Recursos naturales como capital i) ¿Cómo se logra una participación masiva a actividades como las de manejo y conservación de los

recursos naturales?

• Dejando los discursos e incentivos para el “manejo y conservación” en general y fomentando que se dé alrededor de los recursos propios. Marenass demostró la importancia del manejo

familiar y cómo éste influía a su vez sobre un manejo comunal, visto entonces como lo “propio” de toda la comunidad.

• Facilitando el tránsito entre el concepto académico de “recursos naturales” y las unidades de

vida de la gente: entre “recursos naturales” y “vivienda” en el caso de Marenass; de manera más general entre “recursos naturales” y las comunidades de vida que los campesinos andinos forman con sus chacras y sus deidades.

ii) ¿Cuáles han sido las ventajas económicas directas y los cambios en el ingreso de los campesinos y comuneros?

• La primera ventaja es la seguridad alimentaria alcanzada en muchas comunidades de Marenass, gracias a cantidad, calidad y menor precariedad.

• La segunda es haber movilizado recursos para invertir en algo provechoso. Se pasó del ahorro

“a la defensiva” a una “inversión agresiva” aunque no riesgosa.

• Los ciclos monetarios cortos mejoraron gracias a la disminución de gastos en insumos y en alimentos y a la mayor disponibilidad de productos de venta rápida.

• Aumentó el valor del patrimonio familiar y por tanto la capacidad de arriesgarse a nuevas

actividades o tecnologías sin poner en peligro la base de la reproducción familiar. iii) ¿Cuáles han sido las capacidades de interrelación entre los objetivos del proyecto y las prioridades

de los comuneros?

• Fue alta en el aprendizaje de la economía familiar como base primordial por encima de “sistemas productivos” inicialmente planteados.

• La opción por reconocer la cultura propia de la gente fue esencial para que se vuelva a expresar

la dimensión cultural en relación a la naturaleza, reconciliando las necesidades apremiantes de las familias y comunidades con los valores presentes en la cultura.

• La mezcla de muchos objetivos en un solo instrumento (caso de los Grupos Organizados de

Mujeres en Marenass) diluyó el impacto posible. g). Competitividad y fondos concursables ii) ¿Cuál ha sido la reacción de los beneficiarios frente a esta metodología?

• Los “incentivos” concursables, por ser monetarios, fueron un aliciente valioso ya que en la economía familiar una suma de dinero, aún cuando pequeña, siempre es importante. Más allá de los montos, el prestigio alcanzado por los ganadores también importa mucho. Los conflictos, frecuentes pero no dramáticos, son una muestra de ello.

• Pero es imposible desligar los incentivos de la metodología de capacitación. Concursos y

premios tuvieron impacto positivo en la medida en que los aprendizajes eran apreciados y los resultados importantes para las familias. El entusiasmo de muchos no-ganadores y hasta de no-concursantes pero practicantes es muestra de ello.

• Los propios conflictos sobre jurados y ganadores fueron también a veces una forma de

movilizar y finalmente motivar a gremios y municipalidades sobre bondades de lo realizado.

h). Las relaciones de “confianza” proyecto/beneficiarios i) ¿Cuáles son las reglas fundamentales para establecer niveles de confianza eficientes?

• Comenzar por confiar en el otro, en vez de pedir que el otro confíe en uno. Marenass depositaba fondos antes de comenzar las actividades, sobre la base del convenio firmado.

• Gradualidad: la confianza se logra poco a poco, es un proceso; es importante la noción de

“aprender a trabajar juntos” para que el proceso esté compartido.

• Estimular en primer lugar el control social interno, antes que los mecanismos de control externo.

• Exigir el cumplimiento de las obligaciones de la otra parte (no caer en el asistencialismo del

“perdonatodo”; una cosa es castigar mecánicamente, otra cosa es despreocuparse de las obligaciones incumplidas).

ii) ¿Cuáles son los instrumentos y los tiempos necesarios para alcanzar niveles de confianza?

• Todo depende del “nivel”. Los tiempos de un “proyecto” son cortos. Ha de adecuarse a ello en cuanto a sus pretensiones de confianza a alcanzar. Pero ¿puede verse como catalizador de confianza entre actores permanentes?

• Depende también de los antecedentes históricos. En los Andes existe una memoria larga.

• Más bien una sugerencia. Para medir la confianza, o mejor dicho la calidad de la relación

establecida, las palabras empleadas espontáneamente por los actores locales pueden ser un indicador: una cosa es ser “amigo”, otra ser “tío”, otra ser “compadre”. Son indicadores muy subjetivos y que varían entre zonas, pero podrían ser útiles.

B). Innovaciones en mecanismos, herramientas e instrumentos.

a). Los servicios de transferencia de tecnología i) ¿Cuáles fueron las reacciones y la actitud de los usuarios en la adopción?

• La actitud varía entre el interés, la cautela y el desamparo. Poder contratar ellos mismos es lo valioso pero cuesta conocer las reglas de juego, las posibilidades (la oferta). Tanto en Feas, como en Marenass y en Corredor, al principio la oferta venía un tanto digitada por los Proyectos (oferentes en los tres Proyectos, mecanismos de contratación mensualizada en Corredor).

• El mejor indicador de adopción está en la prolongación de servicios más allá de las

transferencias de los Proyectos: casi siempre pasan por modalidades no-monetarias o semi-monetarias, no mensualizadas, prueba de que han sido adoptados y se busca su continuidad bajo modalidades propias.

ii) ¿Cuál sería la duración del subsidio para que los beneficiarios puedan asumir el costo total de los

servicios y la sostenibilidad del sistema?

• Plantear que los actores locales puedan asumir el costo total significa reducir el sistema a actividades de alta rentabilidad financiera y excluir a “los más pobres”. Tiene que diferenciarse una asistencia técnica cercana en actividades pre-existentes y la asistencia de especialistas de buen nivel para dar saltos en el conocimiento y las capacidades.

b). La modalidad de prestación de servicios “campesino a campesino” i) ¿Cuáles fueron las características, ventajas y desventajas del sistema “campesino a campesino”?

• Las ventajas: Ø legitimar y dar a conocer muchos potencia les locales, muchos especialistas campesinos que

eran ignorados o segregados por sus comunidades; Ø poder aprender haciendo desde lo propio (lenguaje, cultura, bases del conocimiento...) y

con resultados propios; Ø negociación de los servicios desde bases culturales comunes.

• Las desventajas: Ø oferta no siempre adecuada o insuficiente; Ø dificultad de jugar entre asistencia de un especialista campesino y la de un técnico

estudiado (los aportes no son siempre los mismos y podrían complementarse). ii) ¿Cómo se comb ina esta modalidad con la presencia de técnicos?

• Muchos “técnicos” son de origen campesino. Esto facilita la comunicación; a veces perjudica la relación (el técnico necesita justificar sus estudios); facilita la transición a una continuidad fuera del mercado monetario estricto.

• Los usuarios aprecian la posibilidad de apoyo de técnicos pero, más allá de temas como la

sanidad animal, tienen dificultades para determinar cuándo necesitan un apoyo de campesino a campesino, cuando un técnico intermedio, cuando un especialista.

c). Recuperación de tecnología tradicional i) ¿Cuales son los mecanismos para identificar de manera continua, formas eficientes (tradicionales y

modernas) de recuperación y aplicación de tecnología?

• A veces los concursos parciales permitieron detectar campesinos con prácticas ecnológicas de interés.

• Las secuencias de concursos permitieron a su vez que los “curiosos tecnológicos” sean

reconocidos, valorados y se integren a la dinámica zonal, cumpliendo un rol importante en la búsqueda de tecnologías.

• Las pasantías, junto con un mayor apoyo en el acceso a la información (internet por ejemplo),

permiten estimular la curiosidad de los usuarios, base para cualquier mecanismo estable. ii) ¿Cuáles han sido los efectos de la recuperación de tecnologías tradicionales, utilizadas en forma

equilibrada con tecnologías más modernas?

• La recuperación de tecnologías tradicionales, además de sus impactos económicos por su adecuación al ambiente local, ha contribuido fuertemente en devolver la autoestima y la historia a familias y comunidades. La posibilidad de recurrir, según las conveniencias y en función de sus propias estrategias, tanto a tecnologías originadas en su cultura como a otras de origen externo, ha sido un elemento importante para romper la barrera mental entre ambos mundos (¡hay que escoger!) y permitirles conducir sus proyectos con horizontes abiertos, perspectivas más amplias.

d). Mecanismos de operación como cuentas bancarias, contratos, etc. i) ¿Cuáles son los instrumentos más importantes en la relación proyecto/comunidades?

• Para los usuarios, la importancia de los instrumentos está determinada por dos factores: su utilidad para establecer relaciones transparentes y de confianza con los Proyectos; la oportunidad de aprendizaje de instrumentos usuales en el mundo oficial.

• En cuanto a utilidad, las cuentas bancarias, los contratos y los informes contribuyen

grandemente a la transparencia y a la confianza. Pueden conducir a cierta segregación entre los más estudiados y los analfabetas, pero es cuestión que la comunidad ha de resolver en interno. La adecuación de formatos de contratos y de informes para que sean más fácilmente manejables puede ayudar mucho en este sentido.

• El aprendizaje de estos mismos instrumentos es una de las “oportunidades” que brindan los

Proyectos. Son instrumentos que corresponden a la imagen mítica del mundo exterior: el banco; los papeles (vistos como sagrados para el mundo oficial, desde la ejecución de Atahualpa). Los usuarios saben que las relaciones con el mundo exterior pasan en gran parte por tales instrumentos y les interesa desarrollar su capacidad de manejarse con ellos.

ii) ¿Cómo se capacitan las comunidades para la utilización de estos instrumentos?

• Varían según las zonas. En muchas partes existen personas con experiencia previa. Pero interesa una socialización de ciertas pautas para facilitar el control social.

iii) ¿Cómo se cumplen y se respetan los contratos y cuáles sanciones se pueden aplicar en caso de

incumplimiento de una de las partes?

• Ahí también puede existir un tránsito entre formas propias y formas oficiales. El control social, con sus “sanciones” que buscan restablecer la armonía en la comunidad, pueden ser el primer paso. El recurso a las sanciones represivas (juzgado, policía) ha de estar planteado claramente, pero como última opción. Es lo que suelen hacer los propios usuarios para los incumplimientos internos en actividades relacionadas al Proyecto.

• Para los cumplimientos comunales, podría ser oportunidad para buscar con ellas cuále s son las

instancias comunes donde podría funcionar un control social intercomunal. e). Los concursos iii) ¿Cuál es el valor adecuado de los premios en relación a las actividades? ¿Qué pasa con los

participantes que no ganan los concursos?

• Lo “adecuado” puede responder a dos intenciones diferentes: el valor de motivación, el valor de reconocimiento (al ganador, pero también al tipo de realización). Estos valores pueden variar según los momentos del proceso. Así que difícilmente pueden predeterminarse valores. De la misma manera que las comunidades debaten valores y criterios de ciertos premios internos, la determinación de valores y criterios para premios intercomunales podría ser oportunidad de acercamientos entre comunidades, entre comunidades y Proyectos.

• Si el premio busca motivar, el no ganarlo siempre tiene cierto efecto desmotivador. Las

reacciones varían según las comunidades y según los momentos del proceso. Los casos van del rechazo y el reclamo ante gremios o autoridades hasta la alegría de los resultados obtenidos para sí mismos y el reconocimiento al mérito del que ganó.

• El factor más importante para los comportamientos es la dinámica comunal. Allí donde lo “común” queda reducido a un mínimo, las reacciones suelen ser más radicales y los que nunca ganan se desaniman pronto. Allí donde la “comunidad” es un valor más fuerte, ésta se encarga de restablecer la armonía.

iv) ¿Cómo se garantiza que el sistema no excluya los beneficiarios con menores capacidades y

menores recursos (los más pobres)?

• Ahí también el principal garante es la comunidad. El sistema de concursos tiende inicialmente a movilizar sobre todo a los más dinámicos. Pueden haber mecanismos de discriminación positiva para los más pobres pero ninguno es garantía real. En la medida en que los frutos comienzan a verse, la comunidad busca una dinámica más de conjunto, facilitando que se puedan dar ciertos aprendizajes y mejoramientos, aún fuera de concursos. Pero eso es posible gracias a la secuencia de concursos, es decir al proceso así estimulado. Concursos aislados tienden mucho más a la exclusión de los más pobres.

f). Género, derechos de las personas y educación i) ¿Qué resultados se alcanzaron en el tema género abordado desde el lado del derecho de las

personas?

• Marenass obtuvo resultados importantes pero más en dinamizar relaciones de género en el seno de la familia-persona que en un enfoque de derecho de los individuos. Cierta discriminación positiva a favor de las mujeres (los GOM por ejemplo) tuvieron valor como oportunidad de aprendizaje y de revalorización del rol de las mujeres en la producción de ingresos monetarios. Pero más importante ha sido la renegociación y redistribución de roles en el seno de las familias, gracias a las nuevas prácticas tecnológicas.

C. La replicabilidad, difusión y sostenibilidad de las innovaciones.

a). La sostenibilidad. i) ¿Cuáles son los indicadores que permiten identificar medir la sostenibilidad del proceso de

desarrollo?

• La difusión de actividades fuera y/o después de los instrumentos incentivados por los Proyectos.

• La importancia de la inversión propia de los actores sociales.

• La capacidad a realizar los tránsitos entre las formas incentivadas por los Proyectos y las

formas propias (en asistencia técnica, en manejo económico, en ahorro, etc.). ii) ¿Cuáles resultados concretos de sostenibilidad se observan en los proyectos posteriormente a su

conclusión?

• Comunidades que siguen invirtiendo en mejoras de sus recursos naturales y de su patrimonio.

• Técnicos y especialistas que siguen relacionados, bajo otras formas, con los usuarios. • Presentaciones y exigencias ante autoridades y ante otras instancias para trabajar “como con

Marenass”.

• Interés de ciertas municipalidades de fomentar dinámicas parecidas en comunidades de su ámbito

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Expe riencias innovadoras en proyectos del FIDA en la República del Perú


ANEXO V

La promoción de innovaciones replicables en el FIDA: el caso del Perú

Dario Pulgar Consultor


I. INTRODUCCIÓN 1. El siguiente documento ha sido preparado dentro del marco general de un estudio destinado a analizar el proceso de promoción de innovaciones impulsadas por el FIDA en el Perú. Se presenta primeramente una reflexión sobre este proceso en relación con un trabajo anterior llevado a cabo por la Oficina de Evaluación del FIDA que respondió a la necesidad de avanzar en la institucionalización de las innovaciones en el accionar del Fondo. Un segundo capítulo describe el proceso de las innovaciones siguiendo la ruta crítica del ciclo del proyecto con referencia especial al caso peruano. Un tercer capítulo presenta un análisis de los conceptos de consolidación y replicabilidad usando el caso peruano como ejemplo y finalmente un cuarto capítulo contiene sugerencias para profundizar el estudio del caso peruano mediante algunos análisis de resultados empíricos basados en la formación de capital social.

II. LAS INNOVACIONES EN EL CONTEXTO DEL FIDA 2. La Oficina de Evaluación del FIDA ha preparado un documento con relación a la capacidad del FIDA como un Promotor de Innovación Replicable 1 que ha sido considerado por la Junta Ejecutiva del FIDA en el 2002. Este documento resume las lecciones aprendidas por el FIDA y hace recomendaciones para impulsar esta capacidad de innovaciones en proyectos y operaciones de asistencia técnica. El análisis del proceso en el Perú descrito en otras secciones permite profundizar las aseveraciones contenidas en el documento y hacer nuevas recomendaciones usando el caso peruano como un ejemplo de las dificultades y posibilidades de institucionalización del proceso.

A. Caracterización de las innovaciones 3. El documento caracteriza las innovaciones promovidas por el FIDA como aquellas que: Ø Requieren cambios en el comportamiento o prácticas de los pobres rurales como pueden ser

diferentes formas organizacionales, prácticas diferentes en lo agrícola, lo financiero o la comercialización como también de patrones diferentes en las relaciones entre los beneficiarios con el gobierno, el sector privado y otros actores en el sector rural o entre estos actores entre sí.

Ø Generalmente están relacionadas con innovaciones en los enfoques o estrategias más que en

innovación tecnológica.

1 Evaluation of IFAD’s Capacity as a Promoter of Replicable Innovation. Evaluation Committee, Thirtieth Session, Rome, 18 February 2002.

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Ø Tienen implicaciones mayores y por lo general implican enfoques participativos, estrategias de implementación innovadoras, nuevos enfoques descentralizados, creación de nuevas alianzas y desarrollo de capacidades.

4. En el Perú las innovaciones promovidas responden a las tres características anteriores ya que cambiaron fundamentalmente las relaciones entre los campesinos y el aparato estatal y entre los campesinos y el sector privado representado por un sector de proveedores de asistencia técnica privados. Durante el tiempo en que se introdujeron las innovaciones se promovió un enfoque basado en la demanda y una estrategia de desarrollo de mercados mas allá que el impulso a una o unas prácticas tecnológicas y por último el enfoque participativo se ha llevado a su máxima expresión mediante el empoderamiento y la contratación comunitaria con la transferencia de fondos directamente a los beneficiarios. Todos los proyectos han sido ejecutados en forma totalmente descentralizada.

B. EL PROCESO INNOVADOR Y EL CASO DEL PERÚ

5. El documento preparado por la División de Evaluación es extremadamente crítico del proceso innovador en el FIDA, sin embargo, luego del estudio de caso peruano es posible concluir que dicha situación se solucionó resolviéndose algunas dificultades y se avanzó en la búsqueda de posibles alternativas para impulsar el proceso innovador. 6. Las críticas más severas contenidas en el documento de la Oficina de Evaluación se centran en la falta de una clara dirección estratégica para guiar las operaciones en forma innovadora, promover aquellas exitosas y ampliar su cobertura. La falta de dirección estratégica estaría reflejada en

§ Falta de comprensión institucional de la innovación y sus procesos § Existencia de un proceso de innovación incompleto y poco integrado en las operaciones del

FIDA § Criterios de selección de innovaciones poco específicos, inexistencia de principios para su

promoción y una estrategia poco clara para ampliar la escala de las innovaciones exitosas (up scaling)

§ Escaso registro y evaluación de las innovaciones llevadas a cabo en el terreno y de su contribución a la lucha contra la pobreza.

7. Otras criticas apuntan a: (i) la falta de presencia en el terreno, (ii) la falta de una capacidad interna para investigación y desarrollo; (iii) débil definición del proceso innovador; (iv) determinación del concepto de innovación por individuos y por factores de suerte más que por un proceso secuencial bien establecido y aceptado por todos; (v) supervisión no centrada en los elementos innovadores introducidos en el diseño; (v) falta de recursos conspira en contra de la frecuencia y la calidad de la supervisón; (vi) insuficiente capacidad y compromiso entre los socios del FIDA para promover las innovaciones introducidas.

8. La Oficina de Evaluación concluye que el proceso innovador tiene cinco características y que éstas debería servir de base para lograr una definición operacional de la innovación.

Ø La innovación es un proceso Ø Ocurre con referencia a un contexto Ø Esta dirigida a lograr un mejoramiento Ø Tiene el potencial de ser consolidada y replicada y Ø Se lleva a cabo en sociedad con otros

9. Si bien la gran parte de las críticas enunciadas anteriormente son válidas en el caso peruano es posible concluir que han existido un número de factores que permiten determinar que las innovaciones introducidas en el país han sido llevadas a cabo con éxito.

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10. Existen diversos factores que han permitido introducir y consolidar innovaciones en el Perú. Estas innovaciones han sido:

Entendidas como un proceso. El período en el que las innovaciones fundamentales de procesos impulsados por la demanda y desarrollo de mercados se han llevado a cabo durante un período de mas de diez años y se han beneficiado del proceso iterativo de diseño de un proyecto. Este proceso ha sido reconocido por evaluaciones externas como fundamental para la absorción por parte de los beneficiarios y de las autoridades gubernamentales de los elementos validos y beneficiosos de la innovación introducida Introducidas con relación a un contexto. Los diseñadores del proyecto FEAS y las autoridades peruanas fueron conscientes del contexto en el cual se introdujo la innovación de la demanda y de la contratación comunitaria. La reducción del aparato estatal había eliminado en práctica el sistema estatal de extensión en el país y la violencia imperante en el momento del diseño hacía recomendable la adopción del enfoque que se adoptó. Un análisis claro de la percepción de los beneficiarios y un análisis del capital social de aquellas organizaciones permitió también que éstas asumieran la innovación sin mayores dificultades.

Introducidas para lograr un mejoramiento de condiciones imperantes. Todas las innovaciones y modalidades operacionales han estado dirigidas al mejoramiento de los activos de los pobres y de su capital social, físico y financiero. Consolidadas y replicadas. El proceso iterativo de tres proyectos permitió consolidar la innovación por lo menos en una región geográfica del Perú. La modalidad operacional se ha replicado por otros como con el caso del proyecto INCAGRO financiado por el Banco Mundial fundamentalmente dirigido a agricultores comerciales medianos de la costa peruana. Un documento estratégico del Banco Mundial y el nuevo documento estratégico del Banco Mundial y del FIDA recogieron la innovación y la han consolidado en conjunto con las autoridades locales. La única excepción para la consolidación definitiva seria la expansión de las modalidades operativas a la zona de la selva peruana donde desgraciadamente hay pocas intervenciones de desarrollo financiadas por las instituciones multilaterales de financiamiento.

Llevadas a cabo en sociedad con otros. Las innovaciones no pueden existir por si mismas sino en cuanto los socios del FIDA que en este caso son las organizaciones de los beneficiarios no participan plenamente en la implementación del proyecto y de sus innovaciones. La fortaleza del proceso innovativo en el Perú se demuestra mediante la capacidad de las organizaciones para asumir su rol en la innovación. Múltiples ejemplos de esto existen en el caso del proyecto MARENASS como lo ha reconocido la evaluación terminal de dicho proyecto.

Existen además otros elementos que han contribuido al éxito del proceso innovativo emprendido y que responden a algunas de las criticas expresadas anteriormente. La simplificación del ciclo del proyecto introducido en 1995 y la adopción del COSOP permite trazar con mayor nitidez el proceso de la innovación Si bien el FIDA no ha adoptado un proceso claro para la promoción de la innovación como lo reconoce el documento de la División de Evaluación la preparación del COSOP permite discutir con las autoridades y con otras instituciones financieras multilaterales los posibles aspectos innovadores. Mas aun la posibilidad de replicar las innovaciones en otros países se acrecienta mediante la preparación de documentos estratégicos similares en el sentido que estos documentos permiten analizar la capacidad de “up scaling” en el ámbito regional. Esto se ha logrado en el caso de Bolivia y recientemente Ecuador, donde los conceptos de proyectos impulsados por la demanda, mercados, contratación comunitaria, transferencia de recursos en forma competitiva y desarrollo de eslabonamientos rural urbanos han sido incorporados. El COSOP sin embargo, es solo un paso dentro de la ruta critica de las innovaciones. En otras partes de este documento se

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presentan los momentos en los cuales se puede seguir profundizando el proceso innovador y el rol fundamental que en ello pueden jugar los diversos actores.

La presencia en el terreno del FIDA en el Perú ha sido fundamental para la consolidación de las innovaciones. La División de Evaluación reconoció que el FIDA tiene poca capacidad para administrar sus préstamos y donaciones y su falta de presencia en el terreno limitan su capacidad para la supervisón y el seguimiento de la implementación. Sin embargo, la decisión de establecer un Gerente de Operaciones para varios países Andinos basado en el Perú ha permitido dar un seguimiento estrecho a la introducción de innovaciones. Mas aun uno de los proyectos innovadores esta sujeto a administración directa. La presencia del FIDA apoya con fuerza a los operadores de los proyectos respondiendo a las dudas que puedan surgir, a las desviaciones que puedan ocurrir y a reforzar el accionar de los operadores al momento en el cual nuevas u otras autoridades quieran cambiar el curso del proceso innovador. Las alianzas estratégicas con las comunidades y grupos de beneficiarios desde el diseño han contribuido a la adopción de las innovaciones. La consulta con los beneficiarios durante el diseño y constantes evaluaciones participativas durante la implementación han permitido ir clarificando en el curso de la implementación modalidades operacionales nuevas y apoyando a los ejecutores y beneficiarios adueñarse de los conceptos y métodos.

Las donaciones de asistencia técnica han contribuido en el avance de las innovaciones. La limitada capacidad de investigación y desarrollo al interior del FIDA ha sido suplido en el caso del Perú con la participación de los programas regionales de asistencia técnica los que han podido apoyar el proceso innovativo en lo que se refiere a la capacitación y la evaluación. Las innovaciones han avanzado mediante el desarrollo de rutas de aprendizaje sobre todo en lo que respecta a la contratación de servicios de transferencia tecnológica, a la participación de los beneficiarios en el diseño y en la utilización de otras modalidades operacionales. Las capacidades de diseño se han fortalecido y permitido la consolidación de innovaciones. La División de Evaluación, en el estudio mencionado, reconoce que el FIDA tiene una capacidad relativamente fuerte en el diseño de proyectos mediante la utilización de consultores. En el Perú esta capacidad ha sido evidente al crearse en el entorno de los proyectos del FIDA una comunidad de consultores tanto peruanos como extranjeros que han ido compartiendo en el tiempo las experiencias adquiridas y desarrollando una comunidad con fuertes lazos de desarrollo de las innovaciones y su adaptabilidad a otros contextos.

Las relaciones con otros donantes han sido estrechas, lo que incrementa la posibilidad de replicabilidad de las innovaciones. La presencia en el Perú del FIDA y las relaciones estrechas de consultores asociados con las innovaciones con otros actores de cooperación multilateral han permitido un intercambio de experiencias y de conocimientos que llevan a profundizar las innovaciones y posibilitar la replicabilidad.

III. LAS INNOVACIONES COMO PROCESO: LA RUTA CRÍTICA DE LAS

INNOVACIONES

A. Introducción

11. La introducción de innovaciones es un proceso que para todos fines prácticos sigue fielmente el llamado ciclo del proyecto ya que es aquí donde se puede observar el comportamiento de los diversos actores con relación a la introducción, adopción o rechazo de innovaciones. Un análisis de este tipo permite sacar lecciones que pueden ser de gran utilidad en la introducción de nuevos conceptos en otros contextos.

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12. Pocos estudios existen que resalten y expliquen los eslabonamientos entre la formulación de estrategias y políticas con la implementación de proyectos de desarrollo. La preparación del presente estudio sobre innovaciones en los proyectos financiados por el FIDA en Perú ha permitido llevar a cabo este análisis, el que puede ser de utilidad para la realización de estudios temáticos similares y para los ejecutores de proyectos en América Latina. El análisis considera un proceso estrategia -implementación como un proceso iterativo y continuo basado en prescripciones de los organismos de financiamiento internacionales. Para estos efectos se han preparado dos figuras explicativas que corresponden a dos etapas principales del proceso. La primera describe los momentos en los cuales las innovaciones pueden introducirse en tanto la segunda permite visualizar en que momento se pueden hacer correcciones con respecto a las innovaciones introducidas en el diseño. El primer momento se puede considerar como un momento de génesis e introducción y el segundo como uno de prueba y adopción.

B. GÉNESIS E INTRODUCCIÓN DE LAS INNOVACIONES 13. La Figura 1 a continuación contiene las diferentes etapas que llevan a la implementación de un proyecto de acuerdo a los procedimientos actuales adoptados por los organismos de financiamiento internacional y particularmente por el FIDA. La figura explicita también la participación de los diferentes actores: el organismo financiero, los gobiernos y los beneficiarios potenciales.

14. La posibilidad de introducción de nuevos conceptos e ideas parte del momento de la elaboración de un documento estratégico que incluya una o más operaciones. La simplificación de los procedimientos en el ciclo de proyectos del FIDA asimila la estrategia con la identificación, lo que facilita una relación clara de las operaciones con las estrategias.

15. Desde 1995 el FIDA adopto un modelo estratégico que consiste en la preparación de un Documento de Oportunidades Estratégicas COSOP por su nombre en ingles. Anteriormente la estrategia y las operaciones estaban desligadas ya que existían dos instrumentos distintos para enmarcar la contribución del FIDA al proceso de desarrollo de los países.

16. Las siguientes secciones siguen la ruta crítica del ciclo de proyectos y permiten analizar en que manera las innovaciones pueden introducirse y articularse.

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Figura 1

Génesis e Introducción

Posible Génesis e

Introducción

Informe del Presidente a la

Junta Ejecutiva

Contrato o Convenio de

Préstamo

FIDA, Gobierno y

Beneficiarios comparten ideas

y aspectos metodológicos

FIDA y Gobierno negocian y

firman documento

legal

Documento estratégico

Identificación

Formulación

Evaluación Ex Ante

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El Documento Estratégico 17. El primer paso en la posible introducción de innovaciones lo constituye la elaboración de un documento estratégico. La adopción de documentos estratégicos en la década de los noventa facilita el análisis de la introducción de innovaciones. Los documentos de Estrategia de Asistencia al País (CAS) por parte del Banco Mundial y el COSOP del FIDA permiten la identificación de propuestas de proyecto dentro de una estrategia. Si bien estos documentos son útiles seria conveniente conciliarlos con el fin de permitir la harmonización deseada por la cooperación internacional. El Banco Mundial ha introducido una matriz que permite identificar por una parte un diagnostico situacional, las políticas, estrategias e indicadores del Gobierno y por otro lado los instrumentos que utilizaría el Banco en términos de prestamos y estudios como también indicadores de desempeño.

18. El FIDA por medio de varias matrices del COSOP permite a su vez hacer una correlación con una política y estrategia de la institución con las operaciones propuestas. Si bien el COSOP proporciona todos los elementos, solo recientemente se ha introducido una nueva matriz que permite identificar la estrategia general del FIDA, la estrategia general de la División de América Latina y la contribución que harán las iniciativas identificadas al cumplimiento de estas estrategias.

19. El COSOP es un instrumento útil para la concreción de ideas innovativas sin embargo, seria necesario hacerle algunos ajustes para permitir la identificación clara de un diagnostico, de una estrategia y de los elementos claves de una nueva intervención.

20. La Tabla 1 a continuación demuestra como es posible conciliar al momento del COSOP él diagnostico, la estrategia gubernamental, la estrategia del FIDA y el instrumento necesario para atacar las causas de los problemas identificados en el diagnostico. Quizás seria necesario incluir dentro de esta matriz los indicadores.

Tabla 1 Matriz Reformulada del COSOP del Perú

Diagnostico Estrategia Gubernamental

Estrategia del FIDA Instrumentos

Deterioro de los recursos naturales Falta de competitividad Poca o nula conexión con los mercados Débil presencia de los servicios de extensión y financieros Débil capacidad organizacional en el ámbito local

Nuevos programas para apoyar actividades productivas en la Sierra y otras áreas rurales basadas en experiencias anteriores Revisión de los sistemas de investigación y extensión a fin de adecuarlos a metodologías impulsadas por la demanda

Incrementar los activos y patrimonio de los pequeños productores Apoyar el desarrollo de los mercados Contribuir al desarrollo de los eslabonamientos rurales urbanos Fortalecer el desarrollo local

Proyecto de Diversificación de Ingresos y Mejoramiento de las Condiciones de Vida en la Sierra Sur

La Formulación 21. El segundo paso para la posible introducción de nuevos conceptos e ideas lo constituye la formulación que ahora tiene un peso fundamental. Desde la introducción de cambios a los procedimientos del ciclo de proyectos del FIDA la formulación se convierte en la piedra angular para el desarrollo de ideas y conceptos La importancia que adquiere esta etapa esta demostrada por la

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asignación de recursos, por los procesos de revisión interna dentro del FIDA y por una participación y consulta amplia con los potenciales beneficiarios.

22. La formulación es el momento en el cual se logran acuerdos sustantivos. Si bien los acuerdos con el Gobierno y con los beneficiarios con relación al documento estratégico y a la identificación son fundamentales para señalar el camino a seguir es durante la formulación cuando se especifican las modalidades operacionales y donde se concretizan ciertas innovaciones o cambios en la manera de hacer las cosas. La introducción de innovaciones durante la formulación requiere de acuerdos internos, con el Gobierno y con los beneficiarios.

23. Los acuerdos internos son necesarios para avanzar e introducir modificaciones si fuesen necesarias. Los procedimientos adoptados por el FIDA incluyen la formación de grupos de trabajo en su interior permitiéndole a estos expresar comentarios frente a las ideas y conceptos primero al interior de la División de América Latina y segundo por medio de un Comité de Revisión Técnica que proporciona un análisis y una visión más global de desarrollo lo que permite un análisis comparativo de experiencias adquiridas en otros contextos tanto geográficos como políticos. Las recomendaciones del Comité Técnico pueden reformular una innovación aquí consultores y gerentes de operaciones deben sustentar técnica económicamente las innovaciones propuestas ya que durante la siguiente fase del ciclo, la Evaluación Ex Ante se deben reflejar los comentarios técnicos y los ajustes necesarios si estos tuvieran lugar.

24. Los acuerdos con el Gobierno en esta etapa facilitan concretar la operación Si bien se ha logrado un entendimiento en las líneas estratégicas iniciales las modalidades operacionales constituyen muchas veces un obstáculo para concretar la operación. Por lo general son los arreglos institucionales mas que los conceptos e ideas los que son sujetos de discrepancias e indecisiones. Son también cruciales acuerdos y decisiones gubernamentales para introducir los proyectos en los ciclos de inversión pública. Dependiendo de las regulaciones internas de cada país este proceso de compromiso puede llevarse a cabo al momento de aprobación del documento estratégico o de la presentación del documento de formulación. Muchos gobiernos están insistiendo en la necesidad de incluir las posibles operaciones con antelación a la formulación propiamente dicha lo que hace necesario incluir uno o más proyectos durante la preparación del documento estratégico y lograr acuerdos para su inclusión en el ciclo de inversión publica.

25. Los acuerdos con los beneficiarios permiten medir el grado de aceptación o rechazo. Como lo demuestra la experiencia en el Perú la consulta con los beneficiarios es fundamental para medir la aceptación o rechazo de nuevas prácticas y modalidades. Elementos significativos como el pago por la asistencia técnica, la transferencia competitiva de recursos y la movilización de ahorros fueron consultados y las sugerencias hechas fueron tomadas en cuenta. Nuevas ideas como el apoyo a las organizaciones de emigrantes han sido ampliamente discutidas.

La Evaluación Ex Ante 26. El tercer paso, constituido por la Evaluación ex ante casi no permite la introducción de nuevos conceptos e ideas. Desde la introducción del nuevo ciclo de proyectos en el FIDA la Evaluación ex ante adquiere menos importancia y se limita a una verificación de los supuestos económicos y financieros de la operación. La Evaluación ex ante permite no obstante, la preparación del documento y recomendaciones del Presidente del FIDA a la Junta Ejecutiva del FIDA para la aprobación de la operación. La Evaluación Ex Ante permite además discutir con el Gobierno las Condiciones Necesarias para la Efectividad del Préstamo. Estas condiciones son en la actualidad mínimas y se refieren simplemente a cuestiones de orden administrativo.

El Convenio de Préstamo 27. Él ultimo y crucial paso lo constituye la negociación del Convenio de Préstamo. Todo el proceso culmina con la firma entre el Gobierno y el FIDA del Convenio de Préstamo. Este

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documento y sus anexos correspondientes constituirán la base para la implementación. El Convenio permitirá como sé vera en la sección siguiente hacer cumplir los acuerdos logrados. El Convenio de Préstamo refleja la aceptación de los conceptos e ideas y las modalidades operacionales El proceso de negociación permite pequeños ajustes pero de ninguna manera cambios substanciales en los conceptos e ideas que sustentan el proyecto.

C. Génesis e introducción de las innovaciones en el Perú Los documentos estratégicos 28. Las innovaciones sujetas a estudio son el resultado de una combinación de modalidades ya que la elaboración del COSOP es de reciente data. Con anterioridad a la introducción del COSOP el FIDA había diseñado dos modalidades para la introducción de nuevas operaciones en el ciclo de proyectos: las Misiones Especiales de Programación (MEP) y las Misiones de Identificación General (MIG).Desde el inicio de sus operaciones en el Perú el FIDA ha llevado a cabo una MEP y una MIG. La MEP delineo las operaciones durante la década de los ochenta en tanto la MIG servio de base para dos de los proyectos incluidos en este estudio: el MARENASS y el CORREDOR. La más reciente operación, el proyecto SIERRA SUR es el resultado del COSOP.

29. La elaboración del proyecto FEAS se inserta dentro de la MEP. Su identificación y formulación se llevo a cabo durante la década de los ochenta pero al realizarse la Evaluación Ex Ante el diseño original sufrió un cambio radical. Una nueva Administración en el país y cambios sustantivos introducidos en la política macro económica llevaron al FIDA a enviar una Misión la que sugirió un nuevo marco estratégico y de operaciones basado en el análisis del contexto en ese momento. Esta Misión introdujo un elemento adicional que se ha institucionalizado en la forma de una consulta con los beneficiarios potenciales.

30. La experiencia en el Perú indica que es necesario tomar en cuenta al momento de la elaboración de un documento estratégico las condiciones internas y externas presentes al momento de la elaboración La necesidad de adaptar la estrategia en el caso del proyecto FEAS es una demostración palpable de esta aseveración. Por otra parte, el diseño del proyecto SIERRA SUR demuestra también como un COSOP preparado al momento de asumir una nueva Administración permite conciliar las políticas del Estado con las propuestas de operaciones.

31. La consulta con los beneficiarios al momento de la elaboración estratégica es un elemento esencial en la introducción de innovaciones. El cambio radical estratégico introducido por el FEAS requirió de una consulta con los beneficiarios en cuanto a su voluntad de asumir gradualmente el costo de los servicios de extensión. Este elemento ha sido introducido en el Perú con bastante fuerza y ha estado presente en la formulación de todos los proyectos sujetos a estudio. El COSOP fue discutido con actores de la sociedad civil y del Gobierno y la formulación del proyecto SIERRA SUR se beneficio de un amplio y comprehensivo proceso de consulta con los beneficiarios de acuerdo a una metodología innovadora para registrar las opiniones de los potenciales beneficiarios en cuanto a la estrategia componente por componente.

32. El documento estratégico es por tanto un momento crítico para la introducción de innovaciones. Las lecciones aprendidas en el Perú indican que cambios profundos en la gestión de la macro economía y del contexto requieren ajustes en las operaciones que se proponen y demandan nuevas estrategias por parte del FIDA. Una corrección en la estrategia se hace necesaria y por tanto misiones especiales o correcciones a los documentos estratégicos deberían llevarse a cabo para tomar en cuenta situaciones cambiantes.

33. La preparación del COSOP al momento de un cambio de Administración acelera el proceso de discusión con las nuevas autoridades, permite contrastar ideas y resolver arreglos institucionales a buen tiempo.

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34. La experiencia ganada permite también subrayar la importancia que tiene la consulta con los beneficiarios. La innovación fundamental del FEAS consistente en el pago por servicios fue consultada ampliamente.

La Formulación 35. Los tiempos en la formulación de los proyectos sujetos a estudio son variables y dependieron de factores internos y externos. El proyecto FEAS fue de larga gestación debido a factores internos al FIDA como el hecho que el Gerente de Operaciones estuviese delegado a un otro proyecto y a factores internos al país como la severa crisis económica en el ultimo periodo de la Administración García.. La rapidez en conclu ir las etapas del ciclo de proyectos lo ejemplifica el caso del proyecto SIERRA SUR donde el documento estratégico fue seguido inmediatamente por el proceso de formulación de una de las operaciones sugeridas.

36. La experiencia ganada permite concluir que si bien las demoras entra la identificación, la formulación y la evaluación ex Ante son poco recomendables esta anomalía contribuyo a mejorar un diseño inicial en el caso del proyecto FEAS. La reciente experiencia del documento estratégico seguido inmedia tamente por la formulación de un proyecto permite concluir que esta modalidad es altamente recomendable ya que reconcilia los intereses de un nuevo gobierno con el lanzamiento casi inmediato de una operación.

La Evaluación ex ante 37. Las Evaluaciones ex ante no han significado cambios sustanciales a los documentos de formulación en el Perú. Con la excepción del proyecto FEAS que cambio radicalmente los conceptos incluidos en el documento de formulación, los demás proyectos sufrieron pocas modificaciones. En el caso del proyecto SIERRA SUR se introdujo en ese momento una precisión en cuanto a los componentes pero que no alteraron substancialmente lo contenido en la formulación. El caso del proyecto FEAS es significativo pues permitió corregir en ese momento un enfoque de un sistema de extensión estatal a un sistema impulsado por la demanda y cofinanciado por los beneficiarios. Como se ha mencionado anteriormente los arreglos institucionales siguen siendo una de las dificultades dentro de la Evaluación ex ante. Es aquí donde se debe lograr un entendimiento con el Gobierno con relación a los entes ejecutores. Experiencias en América Latina indican que muchas veces este aspecto fundamental puede no resolverse en este momento y por consiguiente demorara inútilmente la iniciación de los proyectos ya que no se pueden cumplir las condiciones para efectividad de los préstamos.

38. La reducción en la importancia de la Evaluación ex ante limita la introducción de nuevas ideas o de correcciones en el diseño fundamental de los proyectos. Sin embargo, durante esta etapa se deben hacer todos los esfuerzos necesarios para delimitar claramente los arreglos institucionales. La falta de claridad en este aspecto puede significar considerables demorar no tanto en cuanto a la firma del Convenio de Préstamo pero si en cuanto a la iniciación de los proyectos.

Las Negociaciones y Firma del Convenio de Préstamo 39. Acuerdos con relación a los arreglos institucionales han significado demoradas en el inicio de las operaciones en el Perú. En general las negociaciones no han llevado a demoras en la implementación con la excepción del proyecto CORREDOR. Cambios internos en el país causaron una demora considerable en el inicio del proyecto. Sin embargo, estas fueron subsanadas en forma satisfactoria y el proyecto se encuentra en plena implementación. La siguiente etapa que corresponde al cumplimiento de las condiciones de efectividad ha requerido que el FIDA envíe consultores para acelerar estos procesos lo que ha redundado en una reducción en el tiempo en que se llega al cumplimiento de las condiciones y al primer desembolso.

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40. En el Perú como en otros países se hace necesario proporcionar un apoyo importante para hacer que el proyecto se inicie con prontitud. El FIDA ha reconocido la importancia de este proceso al crear una Facilidad de Operaciones Especiales (SOF). Desgraciadamente esta facilidad esta solo disponible para países en condiciones altamente favorables. En el caso de la introducción de innovaciones este mecanismo debería hacérsele extensivo a todos los países sin consideración de su categoría.

D. Prueba y Adopción de Innovaciones 41. La etapa de implementación permite probar en la práctica las ideas innovadoras y hacer correcciones en el camino si fuesen necesarias. El proceso como el de la génesis e introducción es también un proceso iterativo como se demuestra en la Figura 2 que comienza con un proceso de inducción, la realización de una línea de base, el proceso de supervisón, la evaluación intermedia y la preparación del documento de cierre del proyecto. La adopción de las innovaciones depende en la mayoría de los casos de la comprensión que de ellas tengan los ejecutores del proyecto y de su capacidad de transmitir las bases de la innovación a los beneficiarios y a otros actores involucrados. Las correcciones necesarias si fuese el caso dependerán también de la capacidad de los ejecutores a tomar decisiones y a la calidad de la supervisón del proyecto. Es fundamental también fortalecer mecanismos de evaluación y seguimiento al interior del proyecto y que involucren mayoritariamente a los beneficiarios y otros actores que son quienes en último término pueden conducir a una reformulación si fuese necesaria.

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Figura 2

PROCESO INTERATIVO DE LA

PRUEBA Y LA ADOPCIÓN La Inducción o Lanzamiento

42. La naturaleza misma de las innovaciones requiere de un esfuerzo considerable al inicio del proyecto. Si bien se logran acuerdos con las autoridades gubernamentales son los ejecutores lo que deben llevar a cabo la introducción de la innovación. En esta etapa aparecen dos problemas coyunturales, el primero se refiere a aproximaciones contradictorias dentro y fuera de la esfera estatal lo que redunda en una confusión mayor entre los beneficiarios los que no comprenden la existencia de dos modelos para hacer una misma cosa. El segundo problema concierne a la comprensión de las innovaciones por otros agentes involucrados en el proceso y que pueden distorsionar el carácter mismo de la innovación.

La Línea de Base

43. La realización a tiempo de una línea de base es fundamental para la introducción de innovaciones. Desgraciadamente la mayoría de los proyectos no la llevan acabo antes del inicio de operaciones perdiéndose una oportunidad única para reforzar la comprensión por parte de los beneficiarios de las innovaciones propuestas. Por lo general las líneas de base no se centran en las cuestiones fundamentales como la introducción de una innovación y se contentan con la recopilación de información cuantitativa.

La Supervisón

44. El proceso de supervisión adquiere mayor importancia cuando se trata de proyectos innovadores. El FIDA de acuerdo a su mandato delega esta supervisón a las llamadas instituciones cooperantes. Dichas entidades por lo general se limitan a la verificación de cuestiones administrativas

Prueba y Adopción

INDUCCIÓN

Línea de Base

SUPERVISIÓN

Evaluación constante y de medio plazo

Informe de Cierre

FIDA, Gobierno y Beneficiarios

comparten ideas sobre la

marcha del proyecto

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y manejo del presupuesto sin embargo, los funcionarios encargados muchas veces incursionan en los aspectos técnicos sin tener una comprensión muy clara de los objetivos y de las características de los aspectos innovadores.

La Evaluación Constante y de Medio Plazo

45. La introducción de innovaciones requiere de un cuidadoso proceso de evaluación mas allá de las metas físicas. Este proceso debe nutrirse como se ha dicho anteriormente de las constataciones durante la formulación y la línea de base. Las innovaciones deben medirse constantemente durante la implementación y deben hacerse cambios frente a dificultades encontradas o precisiones en virtud de la opinión de los beneficiarios. Los responsables de la evaluación al interior de los proyectos deben estar muy conscientes de la naturaleza de las innovaciones y de la necesidad de desarrollar instrumentos específicos para la medición de la adopción e impacto.

El Informe de Cierre del Proyecto

46. Es quizás el Informe de Cierre el que permitiría registrar de manera concluyente la introducción de innovaciones, los problemas encontrados y las soluciones intentadas. El Informe de Cierre, cuando se prepara, permite agrupar en un solo documento las opiniones de los diversos actores y reflejar los éxitos y fracasos

E. Prueba y adopción de las innovaciones en el Perú

La Inducción y el Lanzamiento 47. El lanzamiento del proyecto FEAS, con el que se inician las innovaciones más fundamentales, contó con el apoyo externo de un Asesor Técnico Principal por un periodo de mas de dos años. Al inicio se llevaron a cabo varios talleres de inducción en los que participaron además los miembros del equipo de preparación de la línea de base del proyecto y el Gerente de Operaciones para el Perú. En el lanzamiento de los otros dos proyectos la realización de talleres con miembros de los equipos de formulación dio resultados positivos ya que se pudo explicar la racionalidad de las innovaciones propuestas. Es significativa también en esta etapa la selecció n del personal del proyecto y de su comprensión de las innovaciones y metodologías propuestas. En el proyecto FEAS el nombramiento de los funcionarios del proyecto dependió de las decisiones de las autoridades gubernamentales para los cargos directivos y de una participación del FIDA en la selección de los funcionarios del equipo de seguimiento y evaluación quines habían ya estado trabajando en otros proyectos anteriores del FIDA. La selección del personal de los otros dos proyectos sujetos a estudio fue realizada con el apoyo de PROCASUR lo que permitió un proceso mas transparente y efectivo para el nombramiento del personal técnico y administrativo.

48. La experiencia ganada en el Perú permite señalar que el nombramiento de un Asesor Técnico Principal conocedor de la racionalidad de las innovaciones propuestas puede contribuir a la comprensión de las innovaciones por parte de los ejecutores dentro de un periodo razonable de tiempo. La realización de talleres de inducción con miembros de los equipos de preparación demostró el merito de este ejercicio y la participación directa del Gerente de Operaciones reforzó el proceso.

La Línea de Base 49. Solo el proyecto FEAS realiza una línea de base a tiempo y en forma coincidente con reuniones de las autoridades del proyecto con los beneficiarios para dar a conocer los alcances del proyecto. Los otros dos proyectos carecen de línea de base lo que conspira posteriormente a la realización de evaluaciones. La línea de base del FEAS contribuye a una comprensión de la situación en el terreno pero no llega suficientemente a analizar la aceptación de las innovaciones propuestas si bien ya se había realizado una consulta con los beneficiarios durante la formulación lo que permitía una primera aproximación a la aceptación o rechazo por parte de los beneficiarios de la innovación.

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50. La experiencia en el Perú demuestra una vez más la necesidad de llevar a cabo las líneas de base a tiempo. Se hace necesario incluir en la línea de base las preguntas claves con relación a las innovaciones propuestas y la generación de información útil para posteriores evaluaciones. Habría sido útil saber con exactitud la capacidad de los beneficiarios a participar en el proceso de contratación comunitaria al inicio como también su voluntad de participar en concursos y el tipo de concursos deseados.

La Supervisión 51. Tanto los proyectos FEAS como MARENASS fueron supervisados por la Corporación Andina de Fomento (CAF) con un resultado decepcionante. Los encargados de la supervisón no tenían una comprensión clara de la naturaleza de las innovaciones y en muchos casos conspiraron contra la ejecución de los proyectos. Las dificultades en el caso del proyecto MARENASS están ampliamente documentadas en el estudio de caso particular y las relativas al proyecto FEAS están consignadas en el Informe de Cierre.

52. El Perú presenta un caso particular ya que el proyecto CORREDOR es un proyecto de administración directa y que el Gerente de Operaciones para el Perú se encuentra localizado en la cuidad de Lima. Esta combinación de factores contribuye a la solución inmediata de problemas y facilita la adopción de las innovaciones y las correcciones de diseño en el curso de la implementación.

53. La administración directa y la presencia cercana del Gerente de Operaciones son elementos que apoyan la adopción de innovaciones y a realizar correcciones durante la implementación. En el caso de una supervisión delegada se hace necesario capacitar a los supervisores delegados en los objetivos y características de las innovaciones a fin de evitar que estos conspiren en contra de la consecución de los objetivos propuestos.

La Evaluación Constante y de Medio Plazo 54. La introducción de innovaciones en el proyecto FEAS se facilito por un trabajo de evaluación constante lo que permitió en muchos casos hacer correcciones en el diseño. De particular relevancia son: (i) el abandono de la metodología de evaluación rápida rural y su reemplazo por una metodología de planes de negocio, (ii) el reconocimiento que la asistencia técnica puede fraccionarse; (iii) que la adquisición de servicios de asistencia técnica es una decisión individual o grupal y por lo general no comunitaria. Estas correcciones se llevaron a acabo. Sin embargo, otras innovaciones fueron abandonadas o transformadas dando otros resultados que los esperados. Un aspecto innovador incluido en el diseño consistía en darle la posibilidad a los beneficiarios a contratar servicios de investigación para resolver problemas de producción puntuales sin embargo esto no se materializo. La introducción de radios comunitarias de bajo alcance se transformo por razones de orden político en emisoras de mayor potencia lo que desvirtuó el aspecto innovador de las radios comunitarias. Un instrumento eficaz utilizado permitió en los momentos iniciales medir la aceptación de la innovación. Grupos de demandantes y oferentes de servicios fueron convocados a talleres donde participaron en forma separada y luego conjuntamente para analizar las relaciones entre los actores principales. Este proceso demostró ser rico en su desarrollo ya que las expectativas de ambos se confrontaron en un espacio libre de discusión. Desgraciadamente este proceso se descontinuó y no se pudo tener un registro de la evolución de la aceptación de la innovación.

55. Si bien se planifican evaluaciones de medio término este proceso raramente se cumple. Tanto el FEAS como el MARENASS tuvieron evaluaciones casi al término. Como sé vera mas adelante estas evaluaciones, que no corresponden al medio termino exacto y tienen ventajas y desventajas. Es difícil hacer correcciones a uno o dos años antes del término del proyecto. La temporalidad de la evaluación de medio término debería mantenerse. Los dos proyectos: el FEAS y el MARENASS han tenido evaluaciones casi terminales. Si bien se realizaron varios talleres para analizar progresos y logros durante la ejecución, las evaluaciones de medio término no se llevaron a cabo por tanto no existe un

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análisis intermedio claro. Un problema tangencial en este proceso lo constituye la falta de evaluación de la innovación propiamente dicha. Los evaluadores tienden a cuantificar logros y metas físicas y no consideran preguntas claves como la aceptación y adopción de las innovaciones.

56. La experiencia en el Perú demuestra que las innovaciones deben ser evaluadas en forma constante y con procedimientos adecuados para permitirles a los actores del proceso de desarrollo hacer comentarios con relación a la aceptación de la innovación y sugerir medidas correctivas. El cumplimiento de los plazos de las evaluaciones intermedias es de particular relevancia cuando se trata de introducción de innovaciones. De poco sirve hacer una evaluación casi al fin de proyecto cuando ya hay pocas oportunidades para mejorar la ejecución. Seria esencial que estas evaluaciones se centraran en los aspectos innovadores y se analizaran los procesos de adopción y satisfacción de los beneficiarios mas allá de cálculos de sostenibilidad que en muchos casos no son los elementos determinantes de la adopción de una innovación. Las innovaciones por lo general incluyen cambios de comportamientos y de relaciones que no pueden medirse en grados de sostenibilidad.

El Informe de Cierre Por el tiempo transcurrido solo el proyecto FEAS tiene un Informe de Cierre. Este informe analiza en buena forma los problemas encontrados y va mucho más allá que la evaluación terminal. La sistematización de la experiencia ganada, en tanto introducción de innovaciones, se plasma en este Informe de Cierre. La ventaja de este procedimiento radica en la inclusión de los comentarios del Prestatario y de otros actores. Es el prestatario y los co financiadores, si los hubiese, los que plasman en este documento sus opiniones y reflejan la aceptación o rechazo de las innovaciones.

E. Resumen de lecciones aprendidas y mejores practicas

q La preparación del COSOP al momento de un cambio de Administración acelera el proceso de discusión con las nuevas autoridades, permite contrastar ideas y resolver arreglos institucionales a buen tiempo

q La preparación del documento estratégico seguido inmediatamente por la formulación de un proyecto permite concluir que esta modalidad es altamente recomendable ya que reconcilia los intereses de un nuevo gobierno con el lanzamiento casi inmediato de una operación.

q Durante la formulación se deben hacer todos los esfuerzos necesarios para delimitar claramente los arreglos institucionales. La falta de claridad en este aspecto puede significar considerables demoras no tanto en cuanto a la firma del Convenio de Préstamo y a la iniciación de los proyectos

q En el caso de la introducción de innovaciones se hace necesario conceder a los países acceso al Fondo de Operaciones Especiales.

q El nombramiento de un Asesor Técnico Principal conocedor de la racionalidad de las innovaciones propuestas puede contribuir a la comprensión de las innovaciones por parte de los ejecutores dentro de un periodo razonable de tiempo.

q La realización de talleres de inducción con miembros de los equipos de preparación tiene él merito de hacer más accesible los conceptos que están detrás de las innovaciones.

q En las líneas de base es necesario incluir preguntas claves con relación a las innovaciones propuestas y la generación de información útil para posteriores evaluaciones.

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q La administración directa y la presencia cercana del Gerente de Operaciones son elementos que apoyan la adopción de innovaciones y a realizar correcciones durante la implementación

q Las innovaciones deben ser evaluadas en forma constante y con procedimientos adecuados para permitirle a los actores del proceso de desarrollo hacer comentarios con relación a la aceptación de la innovación y sugerir medidas correctivas.

q La sistematización de la experiencia ganada en tanto introducción de innovaciones se plasma en el Informe de Cierre. Su validez se centra en la inclusión de los cometarios del Prestatario y de otros actores. .

III. CONSOLIDACION Y REPLICABILIDAD DE LA EXPERIENCIA

A. Introducción

57. Poco se ha profundizado en el análisis de replicabilidad de innovaciones. Por lo general estos estudios han estado concentrados en la verificación de adaptación de nuevos cultivos en nuevos entornos o a la adopción de nuevas prácticas. La replicabilidad de innovaciones entendidas como procesos sociales dentro de las operaciones del FIDA requiere de una definición más precisa y compleja.

58. Es preferible aquí hacer una distinción entre lo que se ha llamado un proceso de consolidación de las innovaciones y la replicabilidad como tal, ya que el FIDA con recursos limitados, rara vez puede introducir una innovación en un ámbito nacional. En el Perú las innovaciones han estado limitadas a la Sierra peruana y en especial a la Sierra Sur. El proyecto FEAS por sus características especiales de diseño, llevado a cabo durante violencia terrorista, se limita a áreas de la Sierra Norte y Sur del país. En Bolivia donde se ha replicado la experiencia FEAS esta se ha llevado a cabo en municipios seleccionados y en Nicaragua la experiencia sé esta llevando a cabo en departamentos del trópico seco.

59. Se entiende la consolidación cuando las innovaciones se llevan a mayor escala en un país determinado ya sea por el FIDA por sí mismo o por el FIDA en sociedad con otros organismos financieros. La replicabilidad debería entenderse cuando las innovaciones se “ exportan” a otros países de una región ya sea por el FIDA mismo o en sociedad con otros financiadores o cuando la innovación es asumida por otros actores como ONG y/o proyectos gubernamentales con financiamiento propio.

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B Análisis de la consolidación y la replicabilidad

60. Es preciso entonces responder a dos preguntas fundamentales: que innovaciones se han consolidado o replicado y cómo y cuándo éstas han sido consolidadas o replicadas.

Que innovaciones han sido consolidadas y replicadas

61. Como se ha mencionado en otras partes de este documento se hace necesario distinguir entre las innovaciones como procesos que cambian comportamientos y relaciones de las innovaciones tecnológicas o de procedimientos. Si se acepta que las innovaciones bajo estudio son: a) introducción de procesos de desarrollo impulsados por la demanda y b) desarrollo y fortalecimiento de procesos de mercado todo estudio que deba llevarse a cabo con posterioridad a este análisis debería centrarse en estos dos enfoques principales diseñándose instrumentos para medir la replicabilidad.

62. El número de modalidades operacionales a estudiarse deberían también determinarse con precisión. Entre las mencionadas anteriormente estarían entre otras: (i) el uso de cuentas corrientes o de ahorro; (ii) la firma y utilización de contratos; (iii) el uso de mecanismos de transferencias de recursos en forma competitiva.

Cómo y cuándo se consolidan las innovaciones como procesos 63. La consolidación de las innovaciones se puede llevar a cabo mediante expansión de la escala de intervención con un nuevo proyecto financiado por el FIDA en un país dado o mediante co-financiamiento con otros donantes.

Consolidación de innovaciones como expansión de proyectos pilotos o de escala limitada. Comúnmente el FIDA interviene en los países con operaciones limitadas en la extensión territorial. Por tanto, la replicabilidad puede entenderse cuando las innovaciones introducidas alcanzan un ámbito nacional ya sea porque el propio FIDA las lleva a esa dimensión o porque el mismo FIDA se asocia con organismos multilaterales que intervienen con préstamos de nivel nacional para expandir la escala de la intervención. En el Perú el FIDA consolidó sus innovaciones mediante el proceso iterativo y en un conjunto de proyectos: Del FEAS al MARENASS, al CORREDOR y finalmente al proyecto SIERRA SUR.

Consolidación de innovaciones como estrategias. Como se ha mencionado anteriormente se puede entender que la consolidación ha ocurrido cuando la estrategia del FIDA es aceptada por todos los actores incluyendo el Gobierno y potenciales beneficiarios de los futuros proyectos. No sólo se consolida la estrategia en el ámbito nacional sino que la aprobación del COSOP al interior del FIDA y por su Junta Ejecutiva le da a la innovación una legitimidad indiscutible. A partir de 1995 el instrumento para establecer esta caracterización lo constituye el COSOP. Dos ejemplos uno del propio Perú y uno de Nicaragua ilustran esta dimensión de análisis.

Cómo y cuándo se replican las innovaciones

El COSOP de PERU El COSOP del Perú preparado durante los primeros meses de una nueva Administración consolida la experiencia adquirida y reafirma todas las innovaciones introducidas al señalar que la nueva estrategia propuesta; (i) valoriza los activos de los pobres rurales; (ii) apoyo el desarrollo de los mercados; (iii) contribuye al desarrollo de los eslabonamientos rurales-urbanos y (iv) apoya el desarrollo local. El concepto de desarrollo impulsado por la demanda se da por sentado y se ratifica su validez.

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64. La replicabilidad a mayor escala incluye:

La replicabilidad de los procesos en nuevos proyectos en otros países 65. Se puede asumir que la primera forma de replicabilidad, fuera del contexto de un país, lo constituye el diseño e implementación de una nueva operación financiada por el FIDA solamente o con otros donantes. El marco conceptual de los proyectos financiados en el Perú ha sido replicada en un proyecto especifico en Bolivia (PROSAT) y en un proyecto especifico en Nicaragua (FAT. El recuadro siguiente permite comparar la propuesta llevada a cabo en el Perú con el diseño de la nueva operación en Nicaragua.

La replicabilidad de los procesos como estrategias en otros países 66. La segunda forma de replicabilidad lo constituye la incorporación en nuevos documentos estratégicos de las líneas generales sobre las que se basa una innovación de proceso. Las innovaciones de proceso adoptadas en el Perú han sido replicadas en los nuevos documentos estratégicos del FIDA para Bolivia y Nicaragua. En el recuadro siguiente se describen brevemente los elementos que confirman la replicabilidad de la experiencia ganada en el Perú.

IV. PROFUNDIZACION DEL ESTUDIO DE LAS INNOVACIONES

EL COSOP DE NICARAGUA

El documento estratégico de Nicaragua, preparado al asumir la nueva administración en el 2001, contiene referencias a lecciones aprendidas en el país en especial en el trópico seco. Desgraciadamente no presenta un análisis con detenimiento de la experiencia ganada en la implementación del Fondo de Asistencia Técnica (FAT) cuyo diseño incorpora las lecciones del FEAS en Perú y las mismas modalidades operacionales. Dicho proyecto solo ha sido iniciado recientemente y se están registrando algunas lecciones que deberían ser recogidas mas adelante con el fin de estudiar la replicabilidad en otro contexto fuera del Perú. El COSOP reconoce que una de las limitaciones de los pobres rurales es su falta de acceso a los mercados y por tanto propone aumentar los esfuerzos destinados a crear capital social para empoderar a los bene ficiarios de las iniciativas de los proyectos y programas con el propósito de generar ingresos. Una de las líneas principales de la nueva estrategia lo constituye la promoción del acceso de los pobres rurales a las oportunidades de generación de ingresos creando lazos permanentes entre grupos campesinos y los mercados. Se apunta también a fortalecer y desarrollar la toma de decisión en el ámbito local en procesos impulsados por la demanda. Dentro de un plan para nuevas operaciones el FIDA ha reconocido la necesidad de incrementar el acceso de los pobres rurales a bienes, recursos y servicios expandiendo su área de intervención.

El Programa del Fondo de Asistencia Técnica para los Departamentos de León, Chinandega y Managua

Este programa es parte de una operación de mayor escala financiada por Asociación para el Desarrollo Internacional del Banco Mundial que incluye la generación y transferencia de tecnología como también la capacitación de profesionales y técnicos agrícolas. La participación del FIDA esta limitada a 12 municipios de los Departamentos de León, Chinandega y Managua y beneficiara a 15 000 familias. El FAT esta basado en el convencimiento que la asistencia técnica debe estar basada en la necesidad de asistencia de los beneficiarios y relacionada con el potencial de generación de ingresos a lograse con dicha asistencia técnica. El proyecto al igual que el FEAS: Proporciona fondos a pequeños y medianos productores para (i) contratar servicios de extensión en el mercado; (ii) contratar servicios de asistencia para evaluar el potencial productivo de nuevas iniciativas y una vasta gama de actividades. El proyecto incluye también el desarrollo de las capacidades de oferentes y demandantes y pequeñas inversiones.

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A. Introducción

67. El estudio llevado a cabo hasta el momento ha sido una revisión de experiencias documental. No se han llevado a cabo entrevistas o procesos de investigación en el terreno para determinar que piensan los beneficiarios y que resultados se obtuvieron mediante la introducción de las dos innovaciones sujetas a estudio. Con el fin de ratificar las aseveraciones contenidas en este documento seria necesario conducir algunos ejercicios en el terreno y con los beneficiarios de los proyectos. Los estudios suplementarios se insertarían dentro de un marco conceptual basado en una revisión de la literatura pasada y reciente relativa al estudio de las innovaciones y la experiencia adquirida en el Perú en el contexto de evaluaciones de los proyectos incluidos en el estudio.

B. MARCO CONCEPTUAL 68. Una profundización del estudio de las innovaciones en el Perú debe reconocer que:

ü Las operaciones introdujeron elementos que no eran por lo general aplicados en el tiempo en

que se diseñaron e implementaron los proyectos ü Las innovaciones fueron introducidas en una masa crítica de llamados beneficiarios de los

proyectos ü La introducción de las innovaciones fue posible por una voluntad expresa o una actitud

permisible del prestatario ü Las innovaciones fueron introducidas e implementadas por un periodo de tiempo lo

suficientemente amplio permitiendo así su estudio y ü Existe suficiente información adicional como para permitir extraer conclusiones más

definitivas

C. Ámbitos o fronteras 69. La mayoría de las agencias internacionales están hoy privilegiando la introducción de innovaciones en sus proyectos y programas. Así se habla de la naturaleza innovadora de algunas iniciativas concretizadas en proyectos. En el FIDA se demanda la inclusión de una sección específica en los Informes del Presidente del FIDA a la Junta Ejecutiva al momento de someterse un nuevo proyecto a la consideración de la Junta. En el Banco Mundial se ha creado incluso un nuevo instrumento llamado Préstamo de Aprendizaje e Innovación o LIL por su nombre en ingles. La evaluación externa de las operaciones del FIDA ha incluido una sección específica para determinar si los proyectos evaluados tienen o no esta dimensión de innovación. Sin embargo, pocas agencias han analizado con detenimiento este aspecto en todas sus dimensiones y ramificaciones.

70. La decisión de la División de Evaluación del FIDA de analizar este tema con relación a los proyectos implementados en el Perú permite llegar a una primera definición de los términos, y sugerir medios para la presentación de resultados empíricos. Si bien ya se ha desarrollado un trabajo inicial seria necesario definir aun con mas exactitud las siguientes interrogantes:

ü Qué se entendió por innovación y cuales innovaciones fueron estudiadas ü Qué partes del proceso innovador fueron estudiadas; su introducción, su adopción, su difusión

y/o su impacto ü Que unidades de análisis fueron estudiadas: los individuos, los grupos, los agentes de cambio

y/o las instituciones impulsoras de la innovación

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D. Primera aproximación 71. La investigación social ha avanzado en los últimos tiempos en todas sus ramas incluyendo la economía, la antropología, la sociología y las comunicaciones sin embargo, el número de estudios empíricos es relativamente escaso. La introducción del concepto de capital social ha permitido analizar el valor de inclusión, la participación, la toma de decisiones y la construcción de relaciones entre diversos actores sin embargo, el simple estudio del capital social no es suficiente para entender los procesos en evolución.

72. Los estudios científicos y últimamente los sociales parten del estudio de paradigmas como un patrón, considerado este como un ejemplo claro o típico que presenta modelos de problemas y soluciones a una comunidad de investigadores.

73. Lo que se propone por tanto es estudiar un paradigma. Para el estudio de las innovaciones hay tres paradigmas principales entre los cuales habría que seleccionar uno para su estudio en detalle. Parece recomendable en este momento analizar el segundo paradigma que es en el cual se desarrollaron las innovaciones sujetas a estudio.

74. El primero seria el paradigma de la difusión de innovaciones propiciado por Rodgers y que se origina en la década del cuarenta con relación a la introducción y difusión del maíz mejorado. Este tipo de estudio considera las innovaciones tecnológicas o sociales per se en forma linear de la introducción de la innovación hasta su adopción final. Estos estudios son bastante restringidos y probablemente no permitan medir en toda su dimensión el trabajo del FIDA en el Perú.

75. El segundo es el paradigma de la participación y formación de capital social. La década de los noventa ha visto emerger con bastante fuerza este concepto inicialmente desarrollado por Putman quien lo define como aquellos rasgos de la organización social como las redes de individuos u hogares, y sus normas y valores y que crean externalidades para las comunidades en su totalidad. La realización de un estudio de este tipo permitiría analizar el contexto social en el cual se introdujeron las innovaciones. Permitiría además hacer estudios comparativos entre comunidades para determinar el valor del capital social en la aceptación de las innovaciones.

76. Un tercer tipo de estudio es aquel relativo a lo que podría llamarse el paradigma democrático o ciudadano. Este es él más reciente de los paradigmas introducido por North en 1990 y se centra en la fuerza de la vida ciudadana al interior de las comunidades permitiendo que algunos factores importantes de la economía operen en mejor forma. La hipótesis se basa en el reconocimiento que la cohesión social por parte de una ciudadanía comprometida les permitirá una mejor comprensión de los elementos relacionales y de comportamiento publico. Este paradigma incluye el marco político y social que conforma la estructura social y permite el desarrollo de normas. Este concepto incluye los niveles más macro como las relaciones institucionales mas formalizadas como los regímenes políticos, el imperio de la ley, el sistema judicial y las libertades civiles y políticas.

77. Un estudio de este tipo seria de gran utilidad para los donantes y los países. Sin embargo, por el simple hecho que el concepto solo recientemente sé esta desarrollando el estudio podría no arrojar resultados definitivos. La propia naturaleza innovativa de su utilización no obstante merita su consideración en el futuro.

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E. Aspectos Metodológicos 78. La metodología para la medición de la difusión de innovaciones es ampliamente conocida. La utilización de los estudios de Conocimiento, Actitudes y Practicas KAP por sus siglas en ingles domino el campo de investigación en la s últimas décadas originándose en el sector salud. Los KAP complementaron los estudios de adopción de prácticas agrícolas iniciadas en la década del 50 con el maíz híbrido. En la década de los ochenta el interés se centra en los aspectos innovadores en las organizaciones partiendo de la Universidad de Minnesota donde se llevaron a cabo estudios de caso en la industria, la agricultura y la salud. .

79. Para el paradigma de la formación de capital social el Banco Mundial y algunos otros investigadores han comenzado a desarrollar los indicadores y la metodología solo recientemente. En 1996 el gobierno de Dinamarca financio la Iniciativa para el Capital Social dentro del Banco lo que permitió la realización de mas de veinte estudios de caso ente los que se encuentra un estudio especifico en los Andes: Capital Social Inducido y las Federaciones de los Pobres Rurales en los Andes de Anthony Bebbington y Thomas Caroll. Dicho estudio incluye a la SAIS Marangani como parte del análisis demostrando la disolución del capital social en un momento de la organización. Aunque estos estudios son escasos la Iniciativa ha contribuido a desarrollar un Cuestionario para la Medición del Capital Social (Grootaert, Narayan, Nyhan-Jones y Woolcock). Estos trabajos son particularmente relevantes en cuanto ven al capital social como un activo que puede ser acumulado y que rinde un flujo de beneficios. Un caso especial es el estudio en Malí que demuestra la importancia del capital social en la extensión agrícola y otro en Indonesia que demuestra que el capital social aumenta la capacidad de los pobres rurales a organizarse para diseñar y administrar un sistema de riego. El Cuestionario esta disponible en ingles en la página del Banco Mundial en el Internet. Si se optara por llevar a cabo el estudio en este marco conceptual habría que revisar las preguntas y adaptar el cuestionario para los propósitos específicos del estudio.

80. El tercer paradigma que podría llamarse también de proceso político ciudadano incluye el desarrollo y articulación de un proceso deliberativo mediante el cual los ciudadanos se unen fuera de una esfera gubernamental para resolver sus problemas. La base de este paradigma esta en el reconocimiento que existe una complementariedad entre instituciones horizontales y jerárquicas e instituciones macro y cuya coexistencia maximiza el impacto del capital social en resultados económicos y sociales. Este concepto es relativamente nuevo y solo recién ocupa la atención de los investigadores. El economista Douglas North lo ha avanzado con su trabajo El Desempeño Económico a Través del Tiempo: Los Limites del Conocimiento sobre todo con relación a la confianza y las relaciones personales. Sin embargo el desarrollo metodológico para la medición aun necesita refinamiento.



ANEXO VI

MARENASS El camino recorrido

César Sotomayor Calderón


ETAPA DE INSTALACIÓN.

1. El Proyecto MARENASS en su Fase de Instalación comenzó sus actividades con el personal directivo, el operativo vino después, esto permitió gradualidad en el conocimiento y, en la ejecución de acciones de esta primera fase, incluida la incorporación del equipo. 2. Luego de la instalación formal del Consejo Directivo del Proyecto un 12 de marzo de 1997; el 18 del mismo mes, se nombra al Coordinador Ejecutivo y éste inicia sus actividades el 07 de abril de 1997, posteriormente se suceden las contrataciones del administrador del Proyecto un 09 de mayo y de la Asistente de la Unidad de Coordinación el 19 del mismo mes; posteriormente en el mes de setiembre del mismo año, se incorpora el persona l que completa el Cuadro Profesional para el Proyecto, a excepción del componente de Seguimiento y Evaluación, este último logra implementarse después de cuatro años de ejecución.

3. Los primeros meses de trabajo se realizaron bajo un primer Plan Operativo, caracterizado por ser un documento orientador para la Fase de Instalación y puesta en marcha del Proyecto, sin embargo, en un inicio se carecieron de fondos y sólo a partir del mes de Junio de 1997, se recibió la primera transferencia de fondos correspondientes al Tesoro Público, permitiendo de este modo iniciar la instalación de su local central y algunos materiales logísticos mínimos para la operatividad de la oficina. 4. La ejecución de este primer Plan Operativo dedicó un tiempo considerable a los aspectos administrativos y financieros ante la Unidad de Gestión de Contratos Internacionales del Ministerio de Agricultura (UGECI), Unidad implementada casi paralelamente a la creación del Proyecto MARENASS. Esta unidad se sobrepuso a la autonomía administrativa, financiera y técnica del Proyecto establecida en el contrato de préstamo, sin embargo, esa etapa también sirvió para iniciar el desarrollo de una fortaleza en la Gerencia del Proyecto capaz de abrirse espacio y posicionarse posteriormente, en el Ministerio de Agricultura. 5. Cabe precisar que en esta etapa, fue el apoyo directo de la oficina del FIDA en el Perú, que facilitó que el proyecto pudiera operar en forma descentralizada y que sus recursos no fueran absorbidos por otras necesidades del Ministerio así como la permanencia del proyecto y su posterior consolidación dentro de la UGECI y del Ministerio. 6. Se efectuaron muchas reuniones entre esta representación y la dirección del proyecto, con Ministros y funcionarios de alto nivel para recuperar luego de tres años, la autonomía en fiel cumplimiento al contrato de préstamo. 7. Tres fases pueden distinguirse en esta etapa de Instalación:

A. La Primera Fase, de un trabajo administrativo dedicado al conocimiento del escenario administrativo del Proyecto en el marco del Ministerio de Agricultura y la reciente Unidad de Gestión de Contratos Internacionales del Ministerio de Agricultura - UGECI y de su relación con el FIDA, favoreció a esto último la cercanía y el constante contacto con la representación en Lima.

B. La Segunda Fase, del proceso de convocatoria y selección de personal, incluyendo ésta la capacitación del personal seleccionado y el diseño conjunto de la fase de introducción a las comunidades campesinas de su ámbito.

La selección de personal podría resumirse en la siguiente secuencia:

a) Selección del Coordinador Ejecutivo

En el mes de febrero luego de una convocatoria pública con carácter nacional, fue seleccionado el Director del Proyecto, el mismo que posteriormente, implementó las plazas de Administrador y Asistente de Coordinación.

b) Convocatoria y Selección del Equipo

Esta acción se realizó con apoyo del Programa Regional de Capacitación (PROCASUR).

a) Se inició la Convocatoria pública a nivel nacional, recepcionando 550 expedientes, que dieron paso a una evaluación inicial y conjunta con el PROCASUR, de los files presentados.

b) La selección curricular permitió tener un cuadro más reducido y dar paso a la fase de la Entrevista Personal, en la cual se auscultó la disposición de los postulantes para trabajar en espacios rurales, regiones altoandinas del País, conocimiento de la realidad campesina y el respeto a los valores culturales andinos.

c) Un nuevo cuadro seleccionado accedió a la tercera fase, que consistió en una Prueba Psicotécnica aplicada por una Empresa Consultora de experiencia en el ámbito empresarial y de alto prestigio a nivel nacional; solamente luego de contrastar la información presentada por esta Consultora con los resultados de la entrevista personal, en la que pesó fundamentalmente la capacidad de trabajo en áreas altoandinas y de respeto y valoración a la cultura andina, con características de desempeño y eficiencia laboral y personal; se seleccionó un cuadro final de 50 postulantes que participaron en un taller de capacitación y selección.

d) El Taller de Capacitación-Selección se realizó en la misma Sede del Proyecto, los días 11 al 15 de agosto de 1997, en la que PROCASUR desarrollaba una de sus primeras experiencias en la aplicación de este novedoso método de motivar, capacitar y estimular la competencia para realizar paulatinamente, un proceso de selección y autoselección de los postulantes para cada plaza concursada.

i) Algunas particularidades de este proceso es que aparte de la calificación de los

criterios clásicos como, la capacidad de desempeño, trabajo en equipo, compresión de la filosofía y postulados del Proyecto, se realizaron pruebas en el terreno de las mismas comunidades campesinas, futuras usuarias de MARENASS.

ii) Otra particularidad a resaltar en este Proceso de Selección fue que el Jurado

estuvo integrado tanto por representantes del Ministerio de Agricultura, del

PRONAMACHS, representantes del FIDA, representantes del Ministerio de Economía y Finanzas, representantes de la OODR-CAF (Oficina de Operaciones de Desarrollo Rural de la Corporación Andina de Fomento), así como de representantes de los campesinos.

C. Una tercera acción de la Fase de Instalación fue la constitución de las Oficinas Locales.

8. El Cuadro de personal, sumó un total de 19 trabajadores que empezaron oficialmente sus actividades el 1º de setiembre de 1997, con los que se realizó la distribución de ámbitos a los que cada uno debía pertenecer y de esa forma constituir la Oficinas Zonales de Coordinación. 9. No hubo mucho esfuerzo para romper con las tensiones naturales que impone el constituir un nuevo equipo de personas, pues el Taller de Capacitación-Selección ayudó en el acercamiento previo de las personas y permitió aproximarse con anticipación a la filosofía, postulados, objetivos del Proyecto, a lo que se sumó la urgencia de elaborar el Plan concreto de Introducción del Proyecto a las comunidades campesinas usuarias, este primer Plan debía ir acompañado de un presupuesto, que se calculó luego de muchas deliberaciones para proponer un calendario de compromiso presupuestal conservador al Ministerio de Agricultura capaz de ser ejecutado en el lapso de los últimos tres meses de 1997 y evitar de esa manera una reversión al Tesoro Publico que significaba mostrar ineficiencia. 10. A partir del segundo día de setiembre cada Oficina Zonal emprendió su traslado a las Provincias de Lucanas en Ayacucho, Andahuaylas en Apurímac y Santo Tomás en Cusco, para efectuar un trabajo de presentación ante diferentes instituciones como las Municipalidades Provinciales, Ministerio de Agricultura, Sub Prefecturas (era particularmente importante la visita a estas instituciones pues toda la zona recién salía de la etapa de violencia), simultáneamente, cada equipo tuvo que instalar sus propias Oficinas Zonales y pasar a implementarlas.

ETAPA DE INTRODUCCION

11. La Fase de Introducción se realizó entre octubre y diciembre de 1997, tomando en cuenta la lectura conjunta de la guía para la implementación del Proyecto indicada en el Anexo XI del documento ex-ante ; Guía calificada por todo el equipo como muy acertada, ayudando a una implementación paulatina y ordenada, adaptando claro está, de acuerdo al momento, circunstancias y características específicas de cada realidad. Un mes después, todo el personal se volvió a reunir para una semana de capacitación y discusión sobre algunas dudas surgidas luego de contrastar la Guía en el mismo terreno, esta capacitación, fue coorganizada con PROCASUR y tuvo como capacitadores a los mismos diseñadores del proyecto.1 12. La Guía sin embargo, permitió iniciar las actividades con las siguientes acciones:

Presentación del Proyecto

13. La primera convocatoria realizada a nivel Provincial; estas se realizaron en presencia de los alcaldes provinciales en sus propias municipalidades, a quienes se les expuso las características y presupuesto que pretendía ejecutar el Proyecto a lo largo de sus 7 años. 14. La segunda convocatoria realizada a nivel Distrital. A través de esta convocatoria realizada a alcaldes distritales de cada ámbito provincial, se expuso de la misma forma, la filosofía, postulados, estrategias y el presupuesto, programado en el horizonte temporal de 7 años, esto dio paso a la elaboración de la primera Sub Zonificación con la consiguiente priorización de comunidades

1 Este proceso de preparación fue fundamental para los siguientes pasos de implementación y en comparación con el Corredor Puno-Cusco, este último no tuvo tiempo o las condiciones para realizar un proceso similar que dificultó posteriormente que todo el personal compartiera un solo objetivo y metodología de trabajo.

campesinas, con ello las municipalidades distritales convocaron a las comunidades campesinas de cada jurisdicción para la presentación e introducción del Proyecto. a) Los criterios para la Sub Zonificación del ámbito de trabajo fueron los siguientes:

i) Articulación / aglomeración natural – Articulaciones principalmente de intercambio

productivo, comercial y familiar.

ii) Concentración – Con la posibilidad de evitar la dispersión de recursos, tanto humanos como financieros.

iii) Ubicación de las comunidades campesinas en una cuenca o microcuenca – Por la razón

principal, que los recursos naturales en los andes se manejan verticalmente, desde el tratamiento de las partes altas, pues allí se originan los beneficios o perjuicios ambientales hacia el resto del ecosistema ubicado en la parte media o baja de una cuenca.

b) La secuencia metodológica para esta sub zonificación fue la siguiente:

i) Determinación de relaciones de articulación distrital-comunidades, comunidades-

comunidades, como producto de los talleres y donde las propia s poblaciones asistentes realizaron el ejercicio de determinación de sus propias relaciones de articulación.

ii) Sub zonificación (5 o 4 sub zonas por oficina zonal) y priorización inicial (Comunidades

Campesinas a ser visitadas para la selección de las que se atenderán el primer año) haciendo uso además de criterios de concentración y de cuenca o microcuenca.2

2 MARENASS fue involucrando paulatinamente el número de comunidades programadas por sub zonas y provincias en el documento EXANTE. El primer año hubo flexibilidad en las condiciones impuestas por el Proyecto, permitiendo que ingresen comunidades sin poner contrapartida a las transferencias. Las comunidades que ingresaron posteriormente, es decir entre los años de 1999, 2000 y 2001 aportaron fondos de contrapartida y otras ingresaron por concurso, sin eximirse de esta contrapartida y motivados por los éxitos evidenciados por las premiaciones anteriores.

Ha sido importante la participación de los gobiernos locales, pues canalizaron las demandas de sus comunidades y paralelamente actuaron como interlocutores para transmitir las condiciones solicitadas por el Proyecto.

El primer año, en 1998 ingresan 99 comunidades, al segundo año fueron 178 comunidades, al tercer año 259 comunidades y el cuarto año igualmente 360 comunidades y a partir del quinto año las primeras 99 comunidades dejaron de trabajar con el Proyecto paulatinamente, se hizo lo propio los siguientes años, pues se preveía cuatro años de asociación entre la comunidad y el Proyecto para desarrollar el plan comunal.

15. Tercera convocatoria a Directivos Comunales, fue importante exponer directamente en el local Municipal Provincial y/o Distrital a los Directivos Comunales quienes representaban a sus respectivas Asambleas, explicando en forma más concreta, lo que pretendía realizar el Proyecto bajo la condición de asociarse y recibiendo, la coparticipación de la propia Asamblea Comunal y de las familias comuneras, se hizo conocer que el Proyecto transferiría fondos bajo mecanismos de concurso y competencia. 16. Una gran parte de estas comunidades, desconocía qué era un concurso y menos qué significaba manejar directamente recursos del Estado en cuentas bajo su propia responsabilidad.

17. Se les invitó utilizando los criterios de sub zonificación ya descritos, como la cercanía y compatibilidad de intereses y costumbres más particulares, con el fin de poder realizar planes conjuntos de contratación de promotores comunales, de asistencia técnica y de organización de concursos intercomunales y comunales.

18. Los Directivos Comunales agrupados regresaban a sus comunidades para exponer las propuestas iniciales del Proyecto MARENASS, solamente las comunidades que conjuntamente aceptaron estas propuestas, que podrían resumirse en que el Proyecto no ejecutaría obras, sino transferiría fondos de acuerdo a los planes comunales y planes de concursos para que estas mismas contraten sus Asistentes Técnicos, etc., es que solicitaron la presencia del Proyecto para realizar una presentación específica a las diferentes Asambleas Comunales. 19. Cuarta convocatoria a nivel comunal; En ésta, participaron las familias, la Asamblea Comunal, así como organismos constituidos al interior de ellas, como los diferentes comités especializados de riego, forestación, vaso de leche, etc., a estas reuniones se accedió por invitación de los Directivos, significando para el Proyecto además una primera muestra del interés y compromiso con la propuesta.

20. Cada exposición en estas Asambleas por lo general extraordinarias, concluyó en una aclaración a preguntas y sobre todo para despejar la gran duda de que una institución del estado podía entregar dinero bajo responsabilidad directa de los comuneros, además las inquietudes surgieron también en el entorno institucional habida cuenta de la situación política electoral, por lo que hubo que realizar un trabajo estratégico y prudente para diferenciar a MARENASS de la corriente institucional del Estado que realizaba trabajos políticos, tomando como pretexto la lucha continua contra la pobreza rural.

Presentación Institucional y Paneles Forum

21. La Coordinación Ejecutiva del Proyecto con la colaboración inicial de un Consultor realizó la presentación oficial del Proyecto ante más de 40 instituciones públicas y privadas 22. Participó también la iglesia, la prensa local y la Universidad de Abancay a quienes se hizo conocer los objetivos, estrategias y presupuesto del Proyecto. Esta exposición estuvo a cargo del Director y Especialista Ambiental del Proyecto. 23. La presentación fue en un principio apreciada y reconocida por las instituciones asistentes, pues se trataba de una metodología nueva que se ponía a conocimiento antes de su ejecución, sin embargo, fue recibida con mucho escepticismo, se escuchó la reiterada inquietud de que no se creía conveniente entregar dinero directamente a las comunidades campesinas, pues éstos iban a ser mal usados o probablemente se trataría de otro mecanismo novedoso para activar una campaña política desde el Gobierno. 24. Luego de esta presentación hubo que realizar continuos paneles forum, a cargo directo de la Unidad de Coordinación, los que tuvieron gran convocatoria y fueron ayudando al Proyecto en su

posicionamiento institucional como una forma además de buscar socios en la estrategia, ya iniciada en comunidades. 25. Luego de un tiempo, ante el espacio ganado por este tipo de eventos, algunas instituciones estatales pretendieron utilizarlos políticamente, obligando al Proyecto a no continuar con estos paneles forum y por el contrario guardar un perfil bajo y más dedicado al trabajo en comunidades y con mínima y a eventualmente nula presencia en el ámbito urbano. 26. Quinta fase, suscripción de convenios y contratos con comunidades.Una vez que la Asamblea Comunal autorizó a sus Directivos a suscribir convenios, el Proyecto los capacitó y promovió la contratación de promotores comunales que agrupados en sub zonas compuestas por cinco comunidades éstas contrataron a un Promotor. Estos promotores comunales recibieron una intensa capacitación del Proyecto, los mismos que facilitaron la posterior suscripción de convenios y contratos. El primer año fueron contratados 20 promotores para atender a 20 sub zonas en las que se dividieron las 99 C.C. iniciales.

27. Para la elaboración de estos documentos contractuales, fue necesaria una etapa de riguroso trabajo, con asesoramiento legal especializado, para cuidar cada aspecto relacionado con la transferencia de fondos públicos a comunidades campesinas.

28. Para ello se solicitó y se apoyó a que cada comunidad pudiera inscribirse en los Registros Públicos como Comunidad Campesina, asimismo, presentar las Actas Comunales de acuerdo previo para trabajar con el Proyecto, finalmente el Acta Comunal autorizando al Presidente de la comunidad a suscribir convenios y contratos.

29. Una vez firmados estos convenios el proyecto solicitó a cada comunidad la presentación de un Acta Comunal autorizando la apertura de cuentas en entidades bancarias, con esta autorización la directiva tuvo que abrir su cuenta aportando una pequeña cantidad y la cual varió de acuerdo a las posibilidades de cada comunidad, frente a la cual el Proyecto abonó la suma inicial de US$ 1,250.00, sin embargo para esta primera transferencia se firmó un Contrato de Donación con Carga, el cual es un instrumento legal contemplado en el Código Civil Peruano, que permite este tipo de transferencia de recursos públicos, este Contrato de Donación con Carga tuvo a su vez tres variantes:

a) Contrato de Donación con Carga para el Fondo de Asistencia Técnica, para posibilitar que la

propia comunidad además de manejar su propio dinero, pudiera identificar, seleccionar y contratar directamente a sus técnicos.

b) Contrato de Donación con carga para el fondo de Contratación de Promotores Comunales, con lo

que cada sub zona y representada por una comunidad en forma rotativa de frecuencia anual, se encargaba de la relación laboral con este promotor comunal.

c) Contrato de Donación con Carga para la Producción y Comercialización de Semillas a cargo de

Mujeres. Este fondo, cambió posteriormente por el de producción y comercialización a cargo de mujeres organizadas, con cuyo capital las mujeres de cada comunidad (360 C.C.) realizaron diversas actividades de producción, transformación y comercia lización dirigidas al mercado y de esa forma pudieron capitalizarse colectivamente.

INICIO DE ACTIVIDADES

30. Una vez cumplida esta etapa de Instalación e Introducción del Proyecto en comunidades, se pudo dar inicio a las actividades de acuerdo a un Plan Operativo diseñado para el año de 1998, cuyo hito constituyó la ceremonia de firma de convenios y transferencia pública de las primeras chequeras a las comunidades campesinas. 31. Estas transferencias se desarrollaron en festividades y recintos arqueológicos y sagrados de las comunidades, se trabajó bajo el concepto del Raymi (Fiesta) y por lo general éstos se desarrollaron en lugares sagrados o de mucha significación en la cultura y misticismo andino, a estas fiestas se acompañaron concursos iniciales de música y danza, lo que fue luego una práctica usual a través de todo los años en casi todas las ceremonias de entrega de fondos y chequeras a las nuevas comunidades ingresantes del Proyecto.

Selección de Promotores Comunales y Yachachiq

32. Los promotores comunales debían ser según el diseño del Proyecto, líderes campesinos seleccionados bajo un proceso democrático y consensuado entre las 5 comunidades que componían una sub zona y cuya contratación formal estaba a cargo de una comunidad, estos promotores constituían el nexo entre la comunidad y el Proyecto. 33. En muchas sub zonas de las diferentes Oficinas Zonales los promotores comunales no sólo fueron líderes campesinos, sino también técnicos agropecuarios y hasta profesionales, los cuales fueron seleccionados y contratados por las mismas comunidades y con los cuales el Proyecto desarrolló constantes actividades de capacitación en temas relacionados a la filosofía, objetivos y estrategias, las principales tareas que el promotor comunal realizó con el Proyecto fueron: a) Facilitó el proceso de capacitación de los directivos comunales, yachachiq (Líderes comunales

con vocación de servicio y aprendizaje para acompañar a las familias en el desarrollo de sus actividades de aprendizajes y manejo tecnológico de sus recursos naturales productivos) y las familias de la comunidad.

b) Realizó actividades motivacionales para incentivar la participación de las familias y las

comunidades en las acciones promovidas por MARENASS, especialmente concursos. c) Apoyó el cumplimiento de los compromisos contractuales de la comunidad con MARENASS,

permitiendo con ello un desempeño eficaz de las comunidades. 34. Paulatinamente estos promotores que trabajaban para 5 comunidades fueron en muchas comunidades, sustituidos por promotores contratados por cada comunidad y prorrateando de este modo el fondo para promotores comunales en cinco partes, lo que permitió que después de dos años de trabajo, cada CC prefiriera seleccionar y contratar a su propio promotor comunal. 35. En general las comunidades que contrataban sus promotores lo hicieron bajo rigurosos criterios de selección priorizando que estos promotores hablaran quechua, permanecieran en la comunidad, tengan experiencia en labores de promoción, en organización comunal y destacaran en sus cualidades de relacionamiento institucional3.

Contratos de Yachachiq/ (Líderes Comunales)

36. Estos líderes campesinos fueron elegidos por la propia comunidad, con el objetivo de facilitar la articulación entre los expertos tecnológicos que daban asistencia técnica denominados Yachaq y las

3 Capacidad de obtener recursos adicionales a través de cooperación con otras instituciones .

familias comuneras que por lo general participaban luego en concursos temáticos de manejo de recursos naturales productivos. 37. Estos líderes, eran o son especialistas así hubieron yachachiq especializados en manejo de agua o manejo de pastos y ganado o especialistas en conservación de suelos, esta especialización de los líderes con el tiempo fue dejada de lado por gran parte de las comunidades; procurando que los yachachiq amplíen sus competencias en todos los temas, pues los Yachaq eran los especialistas y los yachachiq los facilitadores de esas especialidades a todas las familias, en resumen al yachachiq se le exigía la capacidad de poder aprender las innovaciones tecnológicas ofrecidas por los Yachaq y facilitar el aprendizaje de este nuevo conocimiento a las familias. 38. Los yachachiq, correspondiendo a la confianza de su comunidad, se encargaron de capacitar a los usuarios de los diferentes temas en concurso, con demostraciones prácticas en las propias parcelas de los usuarios inscritos en los concursos, encargándose además de promocionar los concursos programados. Esta es una de las variantes en la metodología de capacitación de campesino a campesino y por acompañamiento, cuyo proceso se realiza durante toda la campaña agrícola. 39. Los yachachiq no reciben pago monetario por esta capacitación, a veces son recompensados por la misma comunidad liberándolos de obligaciones comunales y sociales pero en realidad, se trata de un servicio a su comunidad por cuyo motivo fueron designados en asamblea comunal, además es una forma de retribuir la inversión que se ha efectuado en su capacitación y los estímulos de concurso que específicamente tienen estos lideres.

Capacitación a Promotores Comunales-Yachachiq-Directivos Comunales

40. Como se indicó anteriormente, los promotores comunales recibieron una permanente capacitación a través de reuniones mensuales y a cargo de los promotores zonales y se incidió constantemente en los siguientes temas: Manejo y gestión de instrumentos programados por el Proyecto, tales como manejo de cuentas bancarias, redacción de informes, manejo de contratos, manejo y gestión de los recursos naturales productivos. 41. Todo ello en el marco de la filosofía , metodología y estrategias del Proyecto, los yachachiq por otro lado, recibieron capacitación constante a través de los promotores comunales y de las pasantías, pues bajo el principio de unidad de mando que no significaba necesariamente la transmisión de órdenes verticales, pero si una línea de coordinación y flujo de información, los Yachachiq constituían el eslabón continuo de articulación entre el Proyecto y las familias de la comunidad, llegando a constituir un nexo articulador y operativo, como se muestra en el siguiente gráfico.

(*) Ver en anexo la ilustración ampliada sobre la organización de MARENASS. 42. En muchas oportunidades tanto los promotores comunales y los yachachiq asistieron no solamente a programas transversales de capacitación, sino a programas de pasantías para conocer, aprender y estimularse viendo experiencias exitosas de productores rurales o productores con mayor vinculación al mercado.

OFICINA DE COORDINACION

ZONAL

PROMOTORES ZONALES

PROMOTORES COMUNALES

YACHACHIQ O KAMACHIQ

FAMILIAS CAMPESINAS

NIVEL OPERATIVO

43. Con el tiempo algunos yachachiq fueron contratados como yachaq. 44. Un punto importante en este programa de capacitación fue la realizada a directivos comunales, bajo 2 ámbitos de especialidad: a) Temas referidos al Proyecto MARENASS y aspectos organizacionales de la comunidad.-

Aquí se desarrollaron aspectos como la filosofía, metodología, descripción detallada del Proyecto, como el concepto y la descripción de los concursos Pachamama Raymi, la forma de organizar estos concursos desde la directiva comunal, bajo la siguiente secuencia:

b) Complementariamente fue importante desarrollar una metodología de capacitación por

acompañamiento a través de los yachaq contratados por el Proyecto en temas administrativos.- Aquí se tocaron temas como aprender a manejar una chequera y sus correspondientes órdenes de pago, registro de manejo y cuadros de cuentas que tenían en consideración conceptos básicos de ingreso y egreso, archivo de documentos sustentatorios de ingresos y egresos, conciliaciones de cuentas, etc.

Organización de Concursos.

45. La capacitación para la organización de concursos previo al lanzamiento de las metodologías de concursos denominada Pachamama Raymi, fue realizada con el apoyo de los servicios de una Consultora que ayudó a definir la metodología del primer concurso denominado Diagnóstico y Planificación Participativa. 46. Bajo este concurso se pretendía que las comunidades pudieran presentar un diagnóstico de su realidad en 3 momentos, primero describiendo el pasado de la comunidad por lo que se sugirió reconstruir la realidad de la comunidad, con un pasado de 30 años (Se sugirió la participación de los pobladores ancianos), recurrir a la toponimia, es decir reconstruir las vocaciones productivas de algunas zonas por el nombre que tomaban éstas, por ejemplo Tankarpata, vocablo quechua que significa Pata – Lugar y Tankar-Arbusto nativo, en resumen el lugar donde crecía el Tánkar.

LANZAMIENTO

DEL CONCURSO

CONVOCATORIO E INSCRIPCION

SEGUMIENTO Y ACOMPAÑA-

MIENTO

NOMINACION DEL JURADO

CALIFICACION Y PREMIACION

47. El Proyecto asumió que las comunidades al participar en este concurso no podían desarrollar el uso de maquetas y por ello invitó al concurso de diagnóstico y plan participativo a través de mapas parlantes. 4

48. Con este instrumento de mapas parlantes se programó a través de los planes participativos, construir los concursos Pachamama Raymi tanto a nivel familiar como a nivel intercomunal, estos primeros concursos gráficamente tuvieron la siguiente secuencia:

49. Estos concursos permitieron que las comunidades realizaran un ejercicio conjunto de discusión de su realidad comunal y de programación en relación a su visión de futuro y a lo que ellos podían alcanzar a través de la asistencia técnica ofrecida por los primeros Yachaq para presentar sus mapas en estos concursos. Tal fue el entusiasmo de algunas comunidades que hasta quisieron contratar arquitectos, lo que tuvo que ser aclarado por los promotores comunales en el sentido que se trataba mas de un ejercicio de presentación de una realidad que un ejercicio artístico en el que se calificaba la originalidad y el esfuerzo propio. 50. La elaboración de estos diagnósticos y planes a través de los mapas fue posible con el apoyo de asistencia técnica que los propios campesinos contrataron, pero también de los profesores de la comunidad y de los alumnos y alumnas de sus centros educativos que podían expresar a través de dibujos lo que probablemente lo hubie ran realizado con algunas dificultades si se les pedía escribir un plan o diagnóstico. 51. La entrega de premios de estos primeros concursos también sirvió para mostrar a las comunidades que el Proyecto sí iba a cumplir con la entrega de premios de dinero, asunto hasta ese momento visto con escepticismo y desconfianza, pues evocaban promesas incumplidas desde hace

4 mas tarde con la ejecución del Proyecto Corredor Puno-Cusco, las comunidades demostraron que si

podían elaborar maquetas, mapas parlantes e informes, aprendiendo una vez más que lo importante era facilitar la iniciativa comunal antes que imponer criterios institucionalizados basados en alguna interpretación.

PRIMER CONCURSO

DE DIAGNOSTICO Y

PLAN COMUNAL

CONCURSO DE FAMILIAS AL INTERIOR DE CADA

COMUNIDAD CAMPESINA

CONCURSO ENTRE COMUNIDADES

PASADO PRESENTE FUTURO

DIAGNOSTICO VISION-PLAN

PRIMERA ETAPA SEGUNDA ETAPA

ORGANIZACIÓN DE CONCURSOS

muchos años en una área fuertemente golpeada por el terror donde en particular los dirigentes y jóvenes habían tenido que migrar o habían sido asesinados por la violencia imperante en los 80 y 90’

52. Todo este proceso inicial del concurso tuvo el apoyo de cada oficina zonal del Proyecto, con la convocatoria pública a través de emisoras radiales locales , esta primera entrega de premios en concursos públicos 5, fue acompañada de la respectiva fiesta y presencia de autoridades locales, este primer concurso de diagnóstico y plan participativo ayudó a la preparación del plan de acción de cada comunidad participante con el Proyecto y de este modo desarrollar las acciones bajo la siguiente secuencia: a) Capacitación

i) capacitación a través de pasantías ii) capacitación a través de asistencia técnica (Yachaq) iii) educación ambiental a docentes en el área rural.

b) Concursos – Pachamama Raymi

i) concursos parciales comunales ii) concursos integrales comunales iii) concursos integrales intercomunales iv) concursos escuela.

53. Adicionalmente, para acompañar el desarrollo de estos concursos se crea un fondo denominado de asistencia técnica, clasificado a su vez en:

i) Fondos para capacitación y asistencia técnica – Yachaq ii) Fondos de producción y comercialización de semillas ii) Fondos de ampliación de frontera agrícola.

5 Montos que salieron del dinero que tenían las C.C. en sus cuentas.

EJECUCIÓN DEL PROYECTO

54. A continuación se indican los pasos de la ejecución del Proyecto por parte de las comunidades en el desarrollo de cada una de las acciones descritas anteriormente, previo al desarrollo del programa de capacitación se considera la relación entre la comunidad y el Proyecto bajo la siguiente secuencia:

Capacitación a través de Pasantías

55. Las pasantías fueron auspiciadas por el Proyecto por un espacio aproximado de 10 días y dirigidas a los líderes comunales (yachachiq), de cada sub zona que como ya indicamos, estaba compuesta por cinco comunidades, el número aproximado tuvo un promedio de 30 participantes por viaje y se realizaron a zonas de la región y extraregionales como Arequipa, Cusco y valles de Ica, el Proyecto participó realizando contactos con instituciones y/o productores que podían mostrar experiencias exitosas en el manejo de recursos naturales. Posteriormente, las pasantías también incluyeron las propias zonas exitosas de usuarios del proyecto. 56. Los temas demandados con preferencia por los yachachiq en estas pasantías fueron : manejo de pastos, visitando provincias altas de Cusco y la zona del altiplano puneño, manejo de riego parcelario a los valles de Arequipa y eventualmente de Ica, de donde se recogieron las experiencias de riego parcelario por composturas y luego difundido, otro tema requerido fue el manejo de ganado y conservación de suelos, por lo cual en este último caso se visitaron zonas cercanas tanto de Ayacucho, Apurímac y Cusco, que diversas instituciones entre las que destacaban el Instituto de Manejo de Agua y Medio Ambiente, PRONAMACHS, podían mostrar al nivel experimental en áreas demostrativas, lo destacable es que estas técnicas luego fueron aplicadas a nivel familiar por las comunidades asociadas con MARENASS y luego masificadas través de los concursos parciales comunales e intercomunales. 57. Estas pasantías fueron costeadas íntegramente por el proyecto durante toda la vida del mismo sin que se pudiera convencer a los campesinos de que contribuyeran a pagar. Sin embargo puntualmente algunos municipios cofinanciaron las pasantías, en otros casos las comunidades invirtieron sus premios financiando íntegramente sus siguientes pasantías y en otros casos hubo un intercambio voluntario entre líderes y promotores autofinanciados por ellos mismos.

FIRMA DE CONVENIO MARCO COMUNIDADES CAMPESINA – PROYECTO MARENASS

FIRMA DE CONTRATACION DE DONACION CON CARGA COMUNIDADES CAMPESINAS – PROYECTO MARENASS

APERTURA DE CUENTAS BANCARIAS COMUNALES

PRESENTACION DEL PLAN COMUNAL AL PROYECTO MARENASS

SOLICITUD DE FONDOS Y DESEMBOLSOS DE LA DE LA PRIMERA PARTE

58. Sin las pasantías hubiera sido difícil incentivar a las familias a la participación de los concursos bajo el principio de que “no se puede hacer lo no se conoce”, pues en algunas familias se animaron a realizar un concurso de manejo de pastos por haber visto en otras zonas que un buen manejo de pastos beneficiaba en una alimentación ordenada del ganado y también en la protección de las cuencas desde las partes altas, atenuando problemas de erosión, arrastre de sedimentos a las partes bajas y en algunos casos reactivación de acuíferos también en las partes bajas, bajo el concepto de cosecha de agua en época de lluvias.

Capacitación a través de la Asistencia Técnica a través de los Yachaq

59. Inicialmente a los expertos capacitadores (profesionales técnicos o campesinos expertos), el Proyecto los llamó Kamayok, sin embargo, este término en muchas zonas del Proyecto tenía una connotación peyorativa, pues significaba en algunos casos “el cuidante de ganado de la comunidad”, que por no tener otras habilidades era destinado a esas actividades. A través de los espacios de discusión e intercambio denominado COCOSE (Comité de Coordinación y Seguimiento), se vio por conveniente utilizar el vocablo más adecuado y de aceptación en todo el ámbito comunal llamado yachaq (El que sabe, el que conoce). 60. Al principio el Proyecto alcanzó un lista de yachaq a las directivas comunales, basada principalmente en profesionales y técnicos pertenecientes a algunas instituciones, grande fue la sorpresa al constatar que las comunidades no contrataban a profesionales pertenecientes a instituciones que trabajaban en su zona, teniendo evidentes preferencia por técnicos y profesionales de sus propias comunidades o comunidades aledañas que ya venían prestando asistencia técnica en forma gratuita o eventualmente a cambio de alguna reciprocidad en especies. 61. Los fondos de asistencia técnica trasferidos por el Proyecto sirvieron para este propósito y en un principio fue necesario un riguroso acompañamiento y capacitación, así como sensibilización y convencimiento de que las comunidades a través de sus directivas podían hacer uso de estos fondos en forma autónoma para la convocatoria, selección y contratación directa, es decir sin la intermediación del Proyecto a sus técnicos o yachaq. 62. Los yachaq tenían la obligación de dar asistencia técnica a cada familia que previamente se había inscrito en los concursos de tal suerte que el yachachiq paulatinamente iba asimilando el conocimiento de estos yachaq, convirtiéndose posteriormente en dinamizadores de la capacitación por concursos y de acuerdo a su propia evolución muchos de ellos como ya indicamos fueros ascendidos por el propio mercado de asistencia técnica a yachaq. 63. Los yachaq concretamente enseñaban en la propia parcela la mejor tecnología para el manejo adecuado de los recursos naturale s y para que este proceso sea oportuno, el yachaq debía tener la capacidad de comunicarse en el idioma quechua, en el uso de los propios códigos de comunicación con las familias concursantes y el respeto al acuerdo contractual con sus empleadores, en este caso la comunidad. 64. Muchos yachaq fueron contratados una sola vez y luego despedidos por no satisfacer el requerimiento de la comunidad y por el contrario otros fueron recomendados a otras comunidades y de esta forma se auto recomendaron generándose la seguridad de un mercado laboral por mucho tiempo. Hubo muchos yachaq que transmitieron de un ámbito zonal-departamental a otro, así los especialistas en mejoramiento de cocina y viviendas, salieron de Andahuaylas o Abancay hacia Púquio, Espinar y Chumbivilcas y del mismo modo especialistas de manejo de pastos de Andahuaylas y Espinar vinieron a Apurimac como yachachiq.

Educación ambiental a Docentes del Area Rural

65. Lo interesante de la propuesta del Proyecto MARENASS es que también orientó su inversión a los niños y jóvenes en el entendido de que la sensibilización para el manejo adecuado de los recursos naturales podía garantizar su continuidad en las generaciones futuras. 66. También los niños y jóvenes podían resultar reforzando el conocimiento de los padres a través de lo aprendido en la escuela, para esto el Proyecto diseño su programa de capacitación a docentes del área rural en temas de educación ambiental con el apoyo de servicios externos. 67. Las primeras experiencias realizadas con especialistas externos no resultaron óptimas, pues la abundancia de programas de capacitación a docentes rurales por parte del Estado, hizo que los docentes perdieran interés en este programa de capacitación y por otro lado, que las empresas consultoras que brindaban este servic io no entendieran el valor ni la estrategia de la capacitación a docentes rurales en educación ambiental, más posteriormente después de dos años de relativos logros es que el Proyecto logró asociarse con el Instituto de Estudios Ambientales de la Universidad Católica del Perú, con cuya Institución se logró consolidar el trabajo con docentes rurales y a través de ellos con alumnos y alumnas de los centros educativos rurales. 68. Para realizar este programa de capacitación fue necesaria la firma de convenios con las Direcciones Regionales de Educación de Cusco, Apurimac y Ayacucho, pues constituyó la plataforma oficial para involucrar a las USEs provinciales en la propuesta del componente ambiental en la currícula educativa. 69. Una herramienta importante en estos programas de capacitación fueron los Proyectos Educativos Ambientales (PEA), en las que se realizó la programación pedagógica de enseñanza-práctica a través de cada materia vinculada al medio ambiente, evitando de ese modo crear un curso especializado en medio ambiente y por el contrario relacionar la enseñanza de las matemáticas con el medio ambiente, la historia, o cualquier otra materia. 70. En definitiva el PEA y los cuadernos de trabajo como instrumentos auxiliares fueron paulatinamente incorporados en la actividad docente, pues facilitó el ordenamiento de sus propias actividades docentes en la escuela. posterior a la capacitación a docentes rurales se procedió al auspicio también de los concursos escuela en la que maestros y alumnos participaran en diferentes concursos.

Los concursos Pachamama Raymi

71. La Pachamama, es la madre tierra en la cosmovisión andina y el Raymi es el culto a la Madre Tierra, manifestada a través de fiestas y alegría y bajo este concepto el Proyecto auspició los concursos dedicados a la revaloración de la madre tierra y por ello el Proyecto bien pudo llamar Pachamama Raymi, pero que por evidentes razones institucionales o de pronto prejuicios institucionales se prefirió adecuar el nombre al de Manejo de Recursos Naturales.

72. Gráficamente los concursos siguieron la siguiente secuencia:

1. ¿Cómo se clasifican los Concursos? 73. Los concursos son parciales e integrales. Los concursos parciales se referían a un tema o sub tema de los recursos naturales, en tanto los concursos integrales agrupaban a todo los temas, a continuación una breve descripción de los ejes temáticos del concurso: a) Manejo Ganadero

i) Mejoramiento del hato ganadero ii) Selección de productores iii) Sanidad animal iv) Infraestructura v) Alimentación vi) Siembra de forrajes

PLAN COMUNAL

IDENTIFICACION DE TEMAS A CONCURSAR

SOLICITUD DE LA COMUNIDAD AL PROYECTO PARA LA ELABORACION DE BASES Y PROGRAMACION DE PREMIOS

C O N V O C A T O R I A Y D I F U S I O N DE LOS CONCURSOS

D I S T R I B U C I O N D E B A S E S Y C O N V O C A T O R I A A C A R G O

D E P R O M O T O R E S C O M U N A L E S

INSCRIPCION DE FAMILIAS O

COMUNIDADES PARTICIPANTES

ASISTENCIA TECNICA DE LOS YACHAQS A FAMILIAS O

COMUNIDADES PARTICIPANTES CON ACOMPAÑAMIENTO DE YACHCHIQ

C A L I F I C A C I O N A C A R G O D E J U R A D O S C O N

A C O M P A Ñ A M I E N T O

P R E M I A C I O N A C A R G O D E A U T O R I D A D E S C O M U A L E S E N A C T O S P U B L I C O S Y / O R A Y M I S

U S O D E L F O N D O D E A S I S T E N C I A T E C N I C A

P A R A C O N T R A T A C I O N D E Y A C H A Q

REUNION DE DELEGADOS COMUNALES PARA DESIGNACION

DE JURADOS EN EL CONCURSO

b) Manejo de Praderas

i) Delimitación de Construcción de Areas de Reserva ii) Ordenamiento de Pastoreo iii) Manejo de Bofedales iv) Siembra por Semilla y Esqueje

c) Manejo de Agua y Cultivos

i) Apertura y Mejoramiento de manantes ii) Preparación de terrenos iii) Compostura por siembra iv) Siembra de pastos y forrajes v) Siembra de hortalizas vii) Mantenimiento, refacción y construcción de canales de riego, selección de semillas. viii) Construcción de almacenes y almacenamiento.

d) Manejo y Construcción de Sue los y Forestación

i) Prácticas conservacionistas ii) Forestación y reforestación iii) Abonamiento orgánico de suelos

e) Otros

i) Agroindustria rural ii) Comercialización iii) Mejoramiento de viviendas y construcción de cocinas mejoradas.

Testimonio 1. Primero una iniciativa comunal y luego las institucionales

1. Claudio Atocsa Navarro es el Presidente de la Comunidad de Santa Ana, ubicada a 30 Km. De Puquio al Sur de Ayacucho, según cuenta en los años de 1997 y 1998, etapa en que se inician los trabajos en el Proyecto MARENASS, la comunidad enfrenta una fuerte sequía, que le impide sembrar productos de pan llevar en las partes altas, las lluvias se retrasan y esto no permite sembrar ningún cultivo sujeto a régimen de lluvias.

2. Con la presencia del fenómeno del Niño, se agudizan los problemas en estas zonas, por lo que el problema se presenta con tres características para los campesinos de la zona, primero una precipitación mínima, segundo retraso de lluvias que no permiten establecer los cultivos, incluso los forrajes y tercero la intempestiva e intensa precipitación que daña las infraestructura de la captación de agua para riego, cuya recuperación fue sumamente complicada, ya que habían perdido 300 m. de canal que se derrumbaron y dejaron un precipicio de 15 m. de altura y debían salvar 60 Has. De cultivos de maíz, frutales y hortalizas. 3. Simultáneamente participan en concursos que auspicia el Proyecto, aunque sin estar plenamente convencidos, sin embargo, la organización campesina quería y estaba dispuesta a conocer mejores alternativas tecnológicas para manejar sus escasos recursos, además que atraídos por las posibilidad de ganar un concurso entre cinco comunidades vecinas, disimulaba su temor a que luego el premio no fuera realidad, total no sería la prime ra vez que una promesa se incumplía para la comunidad. 4. Para suerte de la comunidad ganan el primer premio entre cinco comunidades, premio equivalente a Mil Dólares Americanos (US$ 1,000.00) en el concurso de Diagnóstico Participativo y Elaboración de Plan Comunal.

Continuación.....Testimonio 1. Primero una iniciativa comunal y luego las institucionales 5. Ante la negativa a todas sus gestiones, convocan de urgencia a una asamblea general y deciden auxiliar con los fondos ganados, comprando tubos PVC para las familias de toda la comunidad, con un trabajo solidario e intenso de 7 días solucionaron la falta de agua. 6. Mi comunidad dice él, no tiene la suerte de contar con manantes o fuentes de agua, como las comunidades de altura, porque la comunidad de Santa Ana está situada 2,400 m.s.n.m., pero como tenemos ganado, siempre se presentan problemas para darles de beber, por lo que se quiso construir abrevaderos para llenarlos con baldes. Fue el Proyecto MARENASS que nos hizo conocer en pasantías y con los yachaq, la importancia de tener abrevaderos, riego tecnificado, viveros frutales, etc. 7. Don Fortunato Isacupe antiguo presidente de la comunidad, siempre tenía la idea de traer agua desde un manantial alejado y que se encontraba en la frontera con la Comunidad de San Pedro, a fin de evitar el esfuerzo de llenar los abrevaderos con baldes, pero eso costaba dinero porque era difícil el acceso a ese manante y no creíamos que ninguna institución nos podía atender. 8. Tuvimos la suerte de ganar otro concurso intercomunal y recibimos el premio en medio de una alegría general; esta Institución estaba cumpliendo lo que decía, fue entonces que Fortunato propuso utilizar ese dinero en la compra de tubos de plástico para traer el agua del manantial llamado Lasuylay, para llenar los abrevaderos, allí terminó la fiesta porque las personas mayores se opusieron manifestando que nunca habían vista que eso pudiera ser posible. 9. Fortunato Isacupe, Bernanardo Navarro y Juan Coyllo habían conocido esta forma de captación y conducción de agua en algunas pasantías que como yachachiq el Proyecto MARENAS había facilitado hacia Arequipa y Cusco; a Juan le había impresionado el sistema de riego por goteo y micro aspersión que vio en INIAA y complementó la idea de Fortunato; no sólo sería para abrevaderos, sino también para regar 3 Has. en el Apu Ccopayca y plantar frutales a cargo de la Organización de Mujeres. 10. Luego de dos años la Comunidad de Santa Ana ha captado agua de otra fuente adicional y aumentada su área irrigada acondicionada con terrazas; ahora la Comunidad cuenta orgullosa que tuvieron que organizarse y participar tanto ancianos, mujeres, niños como adultos para lograr su obra de ingeniería. 11. La única asistencia técnica especializada les otorgó un ayudante de topógrafo, comunero que eventualmente visitaba la zona y por sus servicios cobró una suma módica (S/ 400.00 ó USD 110 aprox.). La obra consistía en la captación de agua a 3,000 m.s.n.m para ser conducida en un sistema de sifón de tubos de PVC, que debía recorrer 10 Kms., incluyendo dos rápidas que a su vez impulsarían el agua; actualmente han invertido más dinero de los premios, los carrizos cribados que regaban por goteo han sido reemplazados por tubos delgados de PVC y se preparan para ganar los siguientes concursos, pues quieren instalar cintas o mangas de jebe, sus 1200 melocotones lo necesitan según indican ellos. 12. La visión de la comunidad es consolidarse como comunidad piloto en la producción de alimentos orgánicos, transformando sus productos (frutas y hortalizas), poblar las zonas áridas con plantaciones de tunas al que ellos llaman “Plan Verde”. 13. Los Gobiernos locales también se asociaron a pesar de que en el diseño del Proyecto no se tenía prevista la participación de los Municipios, desarrollándose naturalmente a partir de la aplicación de la metodología y la buena disposición de las personas involucradas 74. La organización de estos concursos fue un proceso de construcción compartida entre el equipo del Proyecto, directivos y familias comuneras, en un principio fue constante una labor de capacitación y acompañamiento en la organización de estos comuneros, en las que el papel del promotor comunal fue muy importante. Posteriormente esta organización estuvo a cargo de las propias comunidades, pasando los promotores a jugar un rol eminentemente facilitador. 75. Los concursos también han tenido diversas modalidades en el transcurso de los años, igualmente los contenidos temáticos fueron ampliándose, puesto que la demanda de la organización a

cargo de las propias comunidades fueron un proceso continuo de acumulación de conocimientos e innovación. 76. En cuanto a la modalidad de los concursos que en los primeros años estuvieron diferenciados entre concursos parciales e integrales, posteriormente, se integraron pasando a ser concursos integrales comunales y concursos integrales intercomunales. 77. Siguiendo la misma tendencia que con los yachachiq que en un principio fueron yachachiq especializados por temas, para luego ser generalistas, pues en la racionalidad propuesta por las propias comunidades, el manejo de recursos eran de forma integral y el Proyecto tuvo que adecuarse a esta propuesta, los concursos entre yachachiq fueron también un importante incentivo para estos líderes comunales en permanente labor de aprendizaje y transferencia de conocimientos a las familias comuneras, los concursos integrales comunales que abarcaron muchas áreas temáticas, desde el manejo de pastos en altura, hasta de mejoramiento de viviendas ayudarían a dinamizar el interés colectivo, haciendo que muchas familias que participando en los concursos sin ganar ningún premio sintieran que habían ganado, pues tenían una vivienda más cómoda, más bonita y mejores pastos acompañados de corrales mejorados y sabían manejar mejor sus ganados. 78. En muchas comunidades hubieron familias que sin participar en los concursos fueron replicando estas modalidades de manejo de recursos motivados por un afán de copiar al vecino, pues da la impresión que en las comunidades andinas existe mucho afán por apropiarse y adaptar lo que es bueno, lo que es útil y están dispuestos a invertir su tiempo y su escaso capital por ello. 2. Sobre los Premios 79. Los premios en los concursos familiares tenían un promedio de 50 US$ y se movían en un rango de entre 20 y 300 US$, no excedieron para los primeros premios de los US$ 300.00, habiendo incluso premios cercanos a los US$ 20.00 o su equivalente en soles, esto garantizó la concurrencia de las familias pobres de la comunidad, dejando de interesar obviamente a familias con mejores expectativas de ganancia. Al finalizar el 2001 se había distribuido unos 4,500 US$ aproximadamente en premios en dinero a las familias. 80. El Proyecto planteó inicialmente premios solamente para las tres primeras familias, pero luego las comunidades modificaron su estructura de premios, ampliando hasta 7 familias premiadas y a veces hasta 10, bajando el monto promedio de estos. En algunas ocasiones se dio el caso de que todos los concursantes resultaron distribuyéndose los premios hasta en menos cantidades, siempre bajo el concepto de competencia, esta práctica motivó una serie de discusiones y reflexiones conjuntas en el equipo del Proyecto, sin haber llegado a ningún consenso, en cuanto a los premios intercomunales, éstos tuvieron un valor más alto y siempre entre cinco comunidades participantes se premiaban a los tres primeros puestos y en algunos casos estos fondos comunales ganados en concurso sirvieron para mejorar la infraestructura de riego de la comunidad y en otros más puntuales, se dieron casos de distribución entre las familias que participaron con mayor compromiso representando a la comunidad, algo a destacar es que las familias recibieron los premios directamente de los directivos comunales y en algunos casos de autoridades municipales y se evitó desde el Proyecto que sean miembros del equipo que distribuyeran directamente los premios. Para llegar a esta modalidad de entrega de premios hubo también dentro del equipo un proceso de autocapacitación para ir modificando algunas tendencias individuales de algunos miembros y evitar protagonismos personales6 e institucionales dejando el rol protagónico a la organización y premiación de los concursos a las propias organizaciones, en esta labor de autorreflexión y autoaprendizaje jugaron un rol muy importante los COCOSEs, que trataron de realizarse en forma mensual y eventualmente en forma virtual.

6 Existe una práctica convencional en algunos trabajadores de instituciones de desarrollo de recibir regalos o comidas en actos inaugurales y de entrega de obras, práctica que en MARENASS se desechó por un principio de respeto a los socios usuarios del proyecto.

a) Concurso de Escuelas 81. Los concursos de escuela fueron un producto derivado de los programas de capacitación en educación ambiental a docentes del área rural y hubieron tres tipos de concursos:

i) concursos escuela -alumnos ii) concursos ínter escuelas iii) concursos de profesores

b) Concursos escuela -alumnos 82. Para la competencia entre alumnos de un mismo Centro Educativo en los que el proyecto educativo ambiental es implementado por el profesor de aula y a su vez sirve como guía para la aplicación práctica de los alumnos, del cual recogen los temas a concursar, posteriormente se implementaron en otros niveles de concurso representaciones gráficas de los que debía realizar en terreno acompañado de una descripción en sus cuadernos de campo, las premiaciones fueron otorgadas por los directores o directivos de las asociación de padres de familia, quienes recibiendo los fondos transferidos por el colegio adquirieron útiles escolares y a veces prendas de vestir (uniformes), para los alumnos ganadores. c) Concursos interescuelas 83. Con los trabajos más representativos logrados en los concursos escuela tanto alumnos como profesores se inscribieron para participar en concursos entre centros educativos de las diferentes comunidades que comprendían una sub zona, en las que también se desarrollaron los programas educativos ambientales y cuya preferencia temática fue la de manejo de praderas, conservación de suelos (Práctica mecánica) y bio huertos escolares. d) Concursos de profesores 84. Los premios transferidos a los profesores ganadores que generalmente coincidieron con los grupos de alumnos ganadores a los que asistieron y asesoraron, sirvieron para estimular la labor docente en el área de manejo de recursos naturales y medio ambiente. 85. En el último año de aplicación de estos concursos escuela, se observó que la participación de los yachachiq era cada vez más comprometida, por lo que en reflexión conjunta de equipo se planteó incorporar a los yachachiq en los programas de capacitación de educación ambiental. Esto debía ayudar a minimizar un problema permanente que era la alta rotación de docentes rurales, muchos de ellos permanecían menos de un año en el centro educativo.

Fondos Semilla 86. El fondo semilla fue transferido por el Proyecto bajo la siguiente secuencia:

Fondos para la Contratación de Asistencia Técnica (Yachaq)

87. Los Fondos de Asistencia Técnica (FAT), como ya se indicó sirven para dinamizar un mercado de asistencia técnica a través de la contratación de yachaq, es decir, técnicos o expertos campesinos, que brindaran servicios de capacitación y asistencia técnica, los directivos comunales reciben para estos efectos el apoyo del Proyecto en la capacitación del uso de instrumentos como los contratos de asistencia técnica, el manejo elemental de cuentas, el manejo de órdenes de pago, las operaciones de ingreso y retiro en ventanilla de las instituciones financieras y que para estos efectos jugo un papel importante la presencia de Cajas Rurales y Cajas Municipales en las áreas del Proyecto, que no cobraron costos de mantenimiento de cuentas, etc permitiendo el manejo de estas cuentas de ahorro por parte de las C.C. 88. El uso de estos fondos en las comunidades que ingresaron el primer año es decir en 1998 para la estrategia del Proyecto, fue un tanto lento puesto y en algunos casos se quedaron en las cuentas sin ser utilizados puesto que no existía experiencia previa en las comunidades y paulatinamente esta práctica se fue agilizando. 89. Simultáneamente y principalmente con las comunidades que trabajaron el primer año con el Proyecto se observaron algunas distorsiones en el uso de estos fondos, por ejemplo utilizados como un capital de préstamo y que luego fueron recuperados con el interés ganado por este préstamo; pero ello significaba retrasar o anular el verdadero sentido de estos fondos que eran los de facilitar procesos de contratación de asistencia técnica, en otros casos el temor natural también impedía una mayor velocidad en el uso de estos fondos.

A.F.A

DEMANDAS

F.P.C

F.A.T

FONDOS PUBLICOS

CUENTAS BANCARIAS

MARENASS

PERFILES DE NEGOCIOS

PLANES DE ASISTENCIA TECNICA

PLANES COMUNALES

I CONCURSO DIAGNOSTICO

COMUNAL

90. Para la contratación de la asistencia técnica se generalizó un proceso de convocatoria pública y la selección a través de asambleas comunales en las que los especialistas no solo mostraban su Curriculum, sino que exponían sus conocimientos y por votación directa eran elegidos. 91. Se observa que en algunas comunidades que terminaron los fondos recibidos por el proyecto siguen contratando sin la necesidad de elaborar un contrato escrito, solo por acuerdo verbal de algunos yachaq y yachachiq, remunerando su trabajo no necesariamente en forma monetaria, sino en especies o asociaciones. 92. Dentro de los fondos de asistencia técnica el Proyecto transfirió también fondos para la contratación de promotores comunales, quienes como ya se desarrolló anteriormente, constituyeron la parte operativa de ejecución del Proyecto a cargo de las propias familias comuneras. 93. Muchos promotores comunales fueron también rotados y despedidos por las propias comunidades, sin embargo, también se registraron reiterados casos de promotores comunales que haciendo uso de ese nexo articulador entre la comunidad y el Proyecto desarrollaron mecanismos de dominación y utilización para sus propios intereses particulares. 94. Se observaron casos de promotores comunales que amenazaron a las comunidades de informar al Proyecto el incumplimiento del contrato si es que la comunidad no beneficiaba a estos promotores. 95. Probablemente estos promotores no debieron quedarse más de dos años por comunidad, evitando de este modo esta relación de dependencia creada por ellos mismos, una reflexión crítica es que desde el equipo del Proyecto no pudimos proponer un mecanismo alternativo a este excesivo tiempo de presencia de los promotores en comunidades.

Testimonio 2. MALEO BLANCO – MALEO NEGRO

El presente es un testimonio de comuneros entrevistados por el Director Ejecutivo del Proyecto MARENAS a la Comunidad de San Martín, a raíz de la manifestación de una técnica en manejo de pastos en altura llamado MALEO. 1. ¿Por qué se llama maleo negro, maleo blanco? -El maleo es una planta que se ha sacado del resultado de la avena blanca y avena negra, también hay otro maleo que es el maleo ciba proveniente de la cebada. 2. ¿ Por qué se llama maleo, de dónde viene el nombre maleo? -El nombre de maleo proviene del productor que es Leopoldo Maccarco, su nombre está en la planta. 3. (Repite) ma de Maccarco y leo de Leopoldo y se escribe maleo, ¿Cuál es la historia de este hombre? -Cuando llegamos a la Comunidad conversamos con él, él siempre se ha dedicado a la crianza de actividad ganadera, también cría animales con pedigrí en ovino, pero poco a poco ha ido bajando en la crianza, incluso en una temporada se dedicó a la crianza de cuyes Mauro Mina, pero no tuvo resultados exitosos en esa actividad, por lo que de nuevo empieza a seguir trabajando con la crianza de ovinos y bueno ahí entra el Proyecto MARENASS y empezó a motivar más. 4. ¿De qué año es? Esto es del año 2000, entramos desde el mes de marzo, hoy en día con todos los trabajos que se estaba emprendiendo se está avanzando mucho mejor.

5. ¿De qué Comunidad es? -Es de la Comunidad Campesina de San Martín. 6. ¿Cómo aprendió la técnica del maleo? -Según indicación de él, por los años de 1997 – 1998 escuchaba un programa radial llamado “Tierra Fecunda” a través de Radio Unión, en el cual transmitían a las 4:00 de la madrugada informes de la actividad agrícola y escuchando el programa empezó a investigar, los resultados los tuvo luego de tres años de trabajo, según manifiesta, cuando la planta estaba creciendo tenía que hacer cortes antes de que la planta espigue, se tenía que hacer varios cortes, durante todo el temporal y la planta empezaba a enraizarse y ramificarse más, por lo cual se sigue trabajando hasta hoy en esta actividad. 7. Eufrasio, explícame esto de que hay diferentes variedades de maleo, cuántas clases hay y para qué sirve?, concretamente: ¿qué es el maleo, en qué consiste y para qué sirve? -El maleo como ha indicado Gílver, es un pasto forrajero como ha indicado el Sr. Leopoldo Maccarco, quien es la persona que legalmente ha experimentado y ha sacado pasto, este pasto es bastante adaptable a la zona y es una siembra por esqueje, realmente ahora, debemos felicitar al Sr. Leolpoldo, porque ya muchas Comunidades han sacado este tipo de pasto. -Podemos decir que 46 Comunidades, el 50 % de Comunidades hemos llevado al Sr. Maccarco como Yachaq, es la persona que entiende este tema, es exitoso en todas las Comunidades, incluso hasta en Chumbivilcas no solamente en Espinar. -El maleo está en la familia de la Gramínea y es parecido a la avena, legalmente necesita poco riego, es bastante adaptable a la zona y se siembra solamente por esqueje, nada más por esqueje. -La diferencia es que el ray grass, los dáctiles, tienen semilla, pero el maleo no tiene semilla, es un pasto por esqueje. 8. Pero hay otros agricultores que también siembran por esqueje y no le llaman maleo?. -No, ya ha indicado mi compañero Gilver, esto ha nacido a iniciativa del Sr. Leopoldo Maccarco, es la persona que ha inventado este pasto a nivel de la Provincia de Espinar, nadie más, porque hay pastos lógicamente por esqueje, pero esto es un invento de los retoños de la avena, cebada de todo ello. 9. Para que hayan estos retoños agrupados, yo entiendo que lo que hace el señor es no dejar crecer, ¿de qué manera evita que crezca? -Son técnicas, no dejar espigar, se debe cortar, cortar y riego, según él cuenta personalmente incluso se pisa. 10. ¿Con ganado? -No, él mismo con los pies, lo pisa, lo pisa y luego se macolla, ya una vez con este resultado empieza a sembrar por esqueje. 11. Quiere decir que la ventaja ahora les entiendo, la ventaja de pisar y cortar, como si cortaran las guías, es de que macolla y lo que se saca son esquejes gruesos, resistentes, qué cosa se gana? -Lógicamente resistencia. 12. ¿Después de trasladar al campo definitivo, cuántos años de duración tiene?. -Es casi perenne, porque ya no hay que estar sembrando cada año, sino simplemente de un macollo se va propagando a varias plantas y esa plantita sigue macollando, más y más, casi de 1 M2 se saca uno 200 M2 o más, entonces creo que es una nueva forma de sembrar ese maleo en esqueje.

13. ¿Hay algunos profesionales que han ido a aprender esto de Leopoldo Maccarco?. -Se han llevado de diferentes instituciones, ya han llegado los profesionales a ver, porque el compañero está haciendo como un centro de investigación de plantas mejoradas y nativas del lugar para seguir trabajando en eso de las plantas naturales. 14. ¿Cuántas variedades de maleo conocen? -Dentro del maleo hay tres clases maleo blanco, maleo negro y maleo ciba, pero dentro de eso hay otras especies como los dactiles, ray grass, alfa alfa, trébol, festuca andina, festuca gigante, también colsa, ritícale, hay otras especies que son de la zona, ellos lo denominan con otros nombres, en esa Comunidad de San Martín el Compañero Leopoldo Maccarco viene haciendo esta investigación, si es adaptable, si se puede regenerar una planta, porque algunas plantas están desapareciendo, entonces creo que es importante hacer que las plantas de la zona, sigan creciendo más y sean más adaptadas o domesticar esas plantas nativas. 15. ¿Cuál es su sistema de capacitación, cómo está haciendo conocer a otras comunidades, él es Yáchaq, como Yáchaq a qué sitios ha ido, podrían nombrar? -Bueno el compañero cuando entró el Proyecto a trabajar en la Comunidad simplemente ha sido como un participante, luego ahora está como yachachiq, pero a la vez está saliendo a diferentes Provincias para hacer la capacitación como Yáchaq, incluso ha ido hasta Andahuaylas, también ha ido por el lado de Cotabambas a Haquira, Challhuahuacho, a Chumbivilcas, y también está capacitando por acá en la Provincia de Espinar, las visitas hacen a su domicilio de las diferentes Instituciones, el mismo Proyecto MARENASS ha venido desde Abancay con los yachachiq para ver sus trabajos, en el cual observaron e interrogaron sobre algunas actividades que venía haciendo, el Compañero Leopoldo hace actividades integrales como la crianza de trucha, trabajos en invernaderos, conservación de suelos, ganadería, es integral, también hace manejo de riego tecnificado. 16. Antes de que entre el Proyecto MARENASS a su Comunidad, ¿él hacía conocer su técnica del maleo o sólo lo trabajaba para él? -En esta actividad trabajaba sólo, no había instituciones ni las personas que motivaran, pero desde el momento que ha entrado el Proyecto creo que empezó a trabajar con más fuerza y las Instituciones se enteraron más de esta actividad. Pregunta: 17. ¿Qué Instituciones se han enterado a partir de que MARENASS ha empezado a trabajar con Leopoldo como Yachaq? -Entró la CPC, también han hecho visita las municipalidades y también han llevado los de PRONAMACHS, también han hecho las visitas, creo que el Proyecto ha abierto también el espacio para que puedan ir las visitas a las familias. 18. ¿Cuánto cobra como Yáchaq? -Como Yáchaq cobra como S/ 50.00 por día y toda la capacitación es más práctica, porque el Compañero no hace mucha teoría. 19. ¿Por cuántos días va a una Comunidad a capacitar o a una Sub Zona? -Es de acuerdo a la organización o al tamaño de la Comunidad porque en algunos lugares capacita dos días o tres días y en algunos un día, de acuerdo a lo que está coordinado en la Comunidad para la capacitación. 20. En su Comunidad cuántos ya han copiado su técnica de maleo? -El año pasado estuve trabajando en San Martín en la Zub Zona de Nueva Esperanza, pero este año estoy trabajando en otra Sub Zona de las cuales las Comunidades nuevas, ya se ha llevado a cuatro Comunidades una visita familiar a su casa, pero no de él no más, también hay otros compañeros que están queriendo igualar al Compañero, hay un Compañero Zenón Condori, Pedro Maccarco, Fausto Sullo, Justo Callalli, hay varias familias, nosotros no simplemente implementamos en la Sub Zona nueva que está trabajando, sino también han hecho visita otras sub zonas, también los Yachachiq que han visitado todos.

21. Algo que no he entendido es, si Leopoldo Maccarco antes de que llegue el Proyecto MARENASS ¿ya enseñaba dentro de su Comunidad o dentro de su Comunidad a nadie le importaba? -A nadie le importaba, lo que Leopoldo Maccarco cuenta que antes de que llegara el Proyecto MARENASS sólo trabajaba para él, experimentaba todo este pasto, como han dicho mis compañeros él era uno de los creadores y ha participado en diferentes ferias, era ganador el amigo., es por eso que tomaba interés para experimentar pastos y tener buena calidad de ganado. 22. ¿Quién le pone ese nombre de maleo, él mismo, o ustedes como una broma le han puesto maleo, o cuando ustedes llegan él ya llamaba a esa técnica la técnica del maleo, en qué momento se llama maleo? -Hasta el año 2000 no se conocía el pasto maleo, él lo sabía, yo fui a esa Comunidad San Martín, para el Primer Concurso como Jurado Calificador de Pachamama Raymi, es ahí donde me entero por qué le dicen maleo y le pregunté al caballero por qué el maleo y se reía y al final me indica “ este pasto tiene mi nombre, ma de Maccarco y leo de Leopoldo” es un pasto desconocido con ese nombre maleo. -El compañero Leopoldo ha empezado a participar en el año 2000, en el Primer Concurso ha quedado en el tercer lugar y luego poco a poco ha llegado a un primer lugar, igualmente, un compañero de la familia Collana, líder campesino ahora también sigue participando, posiblemente como Yachachiq, también está concursando, podemos decir que es un esfuerzo campesino que después tiene sus frutos. 23. Desde que ha empezado Leopoldo con el Proyecto, materialmente ha mejorado, ¿cómo ha mejorado su casa, sus parcelas, tiene más parcelas, más ganado? -Ha mejorado en extender el área en el cultivo de pastos, también empezó a adquirir un reproductor ovino de Billy Pray, también sigue trabajando las terrazas en conservación de suelos, bueno a nivel de familia creo que recién están entrando a ampliación de su vivienda pero a la vez han hecho otros trabajos como las letrinas que es también importante para mantener y cuidar la salud.

Fondo de Producción y Comercialización de Semillas

96. Estos fueron destinados a grupos organizados de mujeres bajo un mecanismo de discriminación positiva de género, bajo 2 supuestos: a) Las mujeres necesitan de un apoyo especial y destinado a ella a través de la transferencia directa de fondos, puesto que constituían la parte más débil dentro de la comunidad. b) Las familias y comunidades que iban a concursar en forestación y manejo de pastos necesitaban de buena calidad de semillas y para ello las mujeres debían dedicarse con estos fondos a la producción dirigida a ese mercado supuestamente cautivo que constituían los concursantes. 97. Cabe anotar que el primer supuesto fue diseñado cuando el concepto de género en desarrollo aun no era vigente, en cambio las propuestas de desarrollo con participación de la mujer transitaban bajo el enfoque MED (Mujer en Desarrollo), y que por lo tanto se debía trabajar exclusivamente con mujeres separadas de la propuesta que se hacía a los varones de la comunidad. 98. La ejecución del Proyecto demostró que la propuesta de concursar con el uso de la asistencia técnica para el manejo de los recursos naturales permitió la plena participación del conjunto familiar desde un principio, pues se observó que desde los concursos de los mapas parlantes se contaba con la presencia de niños y niñas, mujeres y varones, ancianos y ancianas. 99. Igualmente en el segundo supuesto de que las mujeres organizadas debían producir y vender semillas de pastos y especies forestales, tuvo un tropiezo en el primer año pues la excesiva y masiva presencia de instituciones públicas y privadas que obsequiaban semillas de pastos y especies forestales desestimularon cualquier idea de negocio a mujeres que teniendo los fondos comenzaron a presionar se facilitara estos fondos para emprender sus propias iniciativas.

100. Por esta razón a través de un COCOSE se decidió cambiar la naturaleza de este fondo hacia un fondo de producción y comercialización, dando libertad a que sea de propia iniciativa de estos grupos organizados que pueda darle un sentido productivo a estos fondos, inicialmente el Proyecto transfirió a través de las directivas comunales el equivalente a S/ 1,400.00 y con esta primera transferencia los grupos iniciaron actividades de comercialización de alimentos en ferias locales y también de producción y transformación de algunos productos. 101. Los grupos que iniciaron sus actividades en 1998 continuando una tendencia generada por las instituciones, dieron paso a la producción de mermeladas, hortalizas, etc., enfrentando luego problemas de mercado, por lo que para el segundo semestre del mismo año el Proyecto experimentó en una de sus oficinas zonales (Abancay), un programa de capacitación en temas de autoestima y género, de comercialización y de transformación dirigido a varones y mujeres en las comunidades; fue posible realizar este programa en la Oficina Zonal de Abancay gracias a la presencia de un importante grupo de jóvenes profesionales Apurimeñas y con experienc ia en este campo, formadas a través de diferentes experiencias locales y que venían desarrollando esfuerzos en la recuperación del tejido social, luego de su desestructuración generada por la violencia social que vivió esta zona. 102. Ante el éxito de este programa estas jóvenes profesionales fueron contratadas en las otras oficinas zonales introduciendo de este modo y paulatinamente el enfoque de género hasta contar posteriormente a varones participando dentro de los grupos organizados de mujeres que tenían bajo su cargo la ejecución de estos fondos de producción y comercialización. Luego, llevando esta experiencia sistematizada a un encuentro de Género en Chile y organizado por FIDA el proyecto consolidó su metodología de trabajo respetando la integración de mujeres y varones en la estrategia del proyecto. 103. Esta experiencia permitió reafirmar al equipo del Proyecto que no era necesario diseñar desde el escritorio ninguna forma de intervención, sino más bien la necesidad de responder y acompañar a la propia potencialidad que estos grupos eran capaces de ejecutar. 104. Estos grupos organizados emplearon parte de estos fondos también en actividades de préstamo a sus propias socias, creando sus propios sistemas de control, de aplicación de tasas de interés y de hipotecas generalmente en ganado.

Fondo de Ampliación de la Frontera Agrícola

105. Este fondo de 4 millones debió ser financiado por la OPEP (Organización de Países Exportadores de Petróleo), pero estos recursos jamás llegaron al país, éstos fondos debían transferirse después del tercer año de actividades en cada comunidad. 106. Con las comunidades que inició el Proyecto en 1998 y que paulatinamente fue incorporando en el año 1999-2000, el equipo fue repitiendo mecánicamente su oferta institucional en el sentido de que a partir del tercer año a las mejores comunidades, es decir a las que habían ganado reiteradamente los concursos intercomunales se les debía transferir los fondos para la ampliación de frontera agrícola hasta por la suma de US$ 10,000.00, los cuales podían ser utilizados en el mejoramiento de sus obras de riego o en actividades de mecanismos de conservación de suelos, construcción de terrazas principalmente. 107. El 2001 al no contar con esos fondos el Proyecto decidió incrementar los premios intercomunales realizando un concurso de ampliación de frontera agrícola en el que uno de los criterios fue un nuevo concurso de mapas parlantes para la evaluación de sus actividades en los 3 años de trabajos con la estrategia propuesta por MARENASS. Esta evaluación se realizó parcialmente en algunas oficinas zonales lo que no permitió la generalización de esta estrategia. 108. Sin embargo, bajo diferentes mecanismos de concurso intercomunal los resultados fueron altamente exitosos permitiendo que las comunidades ganadoras pudie ran elaborar perfiles de

propuestas principalmente para mejoramiento de riego tradicional, contratando para tal efecto servicios de asistencia técnica y que ayudó a que algunas de estas comunidades pudieran acercarse a otras instituciones cofinanciando la s obras para mejorar sus sistemas tradicionales de riego y no solamente con el aporte de mano de obra o material de la zona, sino con su aporte en efectivo.

MODELO DE ORGANIZACIÓN Y GESTION DEL PROYECTO

109. La organización del Proyecto desde un inicio correspondió a una estructura flexible facilitando la constante innovación, combinando la presencia de diferentes consultores en diversos temas con las periódicas reuniones de los COCOCES, la caracterización de esta estructura flexible puede resumirse en lo siguiente:

a) Descentralización administrativa. b) Rol facilitador del equipo. c) Innovación constante a través de los COCOSES. d) Adaptación al cambio. e) Toma de decisiones distribuida. f) Principio de unidad de mando sobre la base de reflexiones compartidas. g) Establecimiento de un sistema de seguimiento gerencial a cargo del Director con apoyo de

un asistente en el manejo de datos. 110. La flexibilidad de la estructura organizacional del Proyecto permitió que el proceso de programación y planificación pueda modificarse como resultado de la interacción con los reales ejecutores del Proyecto, es decir las familias y directivas comunales. 111. El rol facilitador del equipo fue resultado de un proceso que paulatinamente se fue construyendo, fue necesario desaprender posiciones, teorías y aprender a respetar los espacios de las familias rurales y entrar en una relación de pares, fue necesario hacer notar colectivamente que el rol protagónico no correspondía a los miembros del equipo sino a quienes eran dueños de su decisión y de los recursos transferidos por el Estado y para lo cual el equipo desempeñaba un papel facilitador, para ayudar a desatar restricciones. En este proceso los COCOSEs sirvieron para la socialización y consulta a las diferentes interrogantes que planteaba la propia realidad. 112. Se observó conjuntamente como el aprendizaje y la ejecución de la estrategia del Proyecto generaba nuevas necesidades de asistencia técnica lo que obligó a una práctica constante en el equipo de ir innovando los diferentes instrumentos. 113. Algunos ejemplos son: que el Proyecto de Manejo de Recursos Naturales no diseñó ni propuso el tema de manejo de cocinas mejoradas para los concursos, fue la percepción del interés de algunas familias detectada por un promotor-chofer, que luego se extendió en todo el Proyecto dando paso al mejoramiento del conjunto habitacional y de vivienda hasta el manejo de la parcela. 114. Los COCOSEs han constituido un espacio importante para que el equipo del Proyecto pueda compartir la constante auto evaluación facilitando que el Proyecto pueda adaptarse a las diferentes coyunturas. Cada informe de consultoría fue expuesto en los COCOSEs incrementando el conocimiento, ganando nuevas ideas y ajustes a los planes del Proyecto creando una alta capacidad de adaptación del equipo a estos cambios. Un importante aporte del COCOSE es que ayudó a la dirección del proyecto a que los profesionales con mayor confusión o dificultad para entender su rol en el proyecto o entender la filosofía MARENASS aprendieran del conjunto. 115. En muchos COCOSES participó el representante del FIDA en el Perú, así como también consultores como Claudia Ranaboldo, Carlos Gutiérrez, Hugo Wienner, Guillermo van Immerzeel, que ciertamente nutrieron al equipo.

116. Un hito importante fue el encuentro organizado por PROCASUR a principios del año 1999 donde diferentes consultores del FIDA en especial diseñadores de proyectos, directores de Proyectos FIDA de Bolivia, algunos programas regionales como el de Pueblos Indígenas y de Camélidos Sudamericanos y el representante de FIDA en el Perú nos reunimos en Cusco, asistimos todo el personal del proyecto exponiendo nuestro trabajo, nuestras limitaciones y nuestros planes, recibiendo luego importantes observaciones y sugerencias que sirvieron para impulsar al equipo en sus actividades, replantear estrategias y ajustar otras. 117. La descentralización ayudó a las respuestas más inmediatas a las interrogantes y necesidades de los usuarios, su, estas se realizaron desde cada oficina zonal sin esperar que sea la Dirección Central la que pueda dar respuesta, para ello el COCOSE constituyó también el espacio de acuerdos institucionales y discusiones conjuntas. 118. Las reflexiones conjuntas y los acuerdos tomados compartidamente en los COCOSEs ayudaron a cimentar objetivos comunes en el Proyecto, aunque hubieron particularidades en la ejecución, sin embargo los objetivos tuvieron una única dirección en la que la Unidad de Coordinación del Proyecto sólo jugó un rol de conjunción. 119. El hecho que MARENASS no haya tenido un referente o modelo a quien seguir constituyo una constante experimentación cuyos pequeños logros y descubrimientos fueron identificando las posibilidades de que un equipo podía sentir orgullo sano de sus posibilidades. 120. El sistema gerencial de seguimiento a cargo del propio director del proyecto y apoyado por un asistente, permitió que el sistema sólo constituyera un apoyo a la detección de información relevante a discutir en cada COCOSE a parte de cumplir con la elaboración de información para los órganos correspondientes tanto del Ministerio de Agricultura como del FIDA. 121. Posteriormente al cuarto año de funcionamiento del proyecto, recién se pudo poner en marcha el cuarto componente del proyecto de Seguimiento y Evaluación con apoyo del PREVAL.

El funcionamiento de los COCOSEs

122. Cada Comité de Coordinación, Seguimiento y Evaluación en un principio se realizó en forma rotativa en cada oficina zonal y solamente con la concurrencia de los jefes zonales los que poco a poco fueron ampliándose hasta incorporar a todo el personal en estos espacios de coordinación y seguimiento. 123. Una facilidad para la movilización de los recursos humanos en el Proyecto fue el tamaño, pues permitía una ágil movilidad al tratarse solamente de 19 trabajadores, en algunas ocasiones dada la recargada labor del Proyecto debido al tamaño del ámbito de trabajo (52,000 Km2 aproximadamente y 13 provincias), no permitió la reunión física del personal, dando paso a los COCOSEs virtuales que consistieron en el uso de correo electrónico desde cada oficina zonal bajo la moderación de la Dirección Ejecutiva con pocos temas y desarrollándolos en uno o dos días de trabajo, compartiendo con las labores propias de la oficina. 124. Finalmente cada COCOSE ha sido registrado en el libro de actas de este Comité, lo que permite contar con una memoria institucional que podrá servir más adelante para las evaluaciones de impacto del Proyecto, sin embargo, esas actas registradas de cada COCOSE sirvieron (sirven), para la revisión constante de los acuerdos y su correspondiente cumplimiento.

El rol del FIDA en el proyecto MARENASS

125. La presencia de la oficina del FIDA en el Perú ha sido un factor determinante en el desarrollo de las actividades de MARENASS para orientar a través de sus visitas de supervisión a todo el ámbito

del proyecto, también realimentando constantemente a través de discusiones con la dirección y otras con todo el equipo del proyecto. 126. Se puede notar también que el FIDA en el Perú fue la suma eficiente de sus funcionarios, consultores y programas regionales apuntalando la marcha del Proyecto MARENASS. 127. El FIDA en el Perú pudo minimizar y en otros casos vencer los riesgos y amenazas del entorno evidenciada inicialmente por la UGECI y que de no haber contado con la presencia cercana en el Perú, la constante labor de entrampamiento de la institución cooperante, es decir la OODR-CAF hubiera destrozado los esfuerzos que el equipo desarrolló.

Buenas practicas que resaltan en la ejecución del proyecto.

a) La contratación gradual del personal del proyecto ayudo a un conocimiento y ejecución paulatina de las actividades diseñadas en el ex-ante.

b) La selección bajo el novedoso método de capacitación-selección, con la participación en todo el proceso del personal que conocía el proyecto y la Región permitió seleccionar a profesionales conocedores de la realidad andina, provenientes muchos de ellos además de distritos y provincias similares al ámbito de trabajo.

c) La mayor parte del personal habla el idioma materno, es decir el quechua.

d) La integración del personal administrativo en la parte técnica permitió también, que los técnicos del proyecto realizaran con conocimiento de causa muchas actividades administrativas.

e) El reducido tamaño de personal y su estructura administrativa pequeña y ágil le permitió el crecimiento personal y profesional de todo el personal, eliminando conceptos clásicos de algunos cargos como el de secretarias por el de asistentes administrativos, quienes manejaron la parte administrativa en cada oficina zonal o, el de incentivar a que los conductores de los vehículos paulatinamente pasaran a ser promotores acompañados de nuevos conocimientos como el manejo de computador, de cámaras fotográficas y filmadoras , entre otras habilidades que hicieron crecer la productividad y eficiencia de la institución.

f) La asignación de los fondos públicos encargados a MARENASS siempre fue bajo el mecanismo de concurso, permitiendo premiar a los productores mas eficientes y eficaces.

g) La descentralización de la dirección del proyecto al mismo lugar de ejecución permitió que el clásico espacio entre dirección y parte operativa fuera mínimo.

h) La realimentación entre todo el personal de mística y orgullo por ejecutar una estrategia facilitadora con resultados tangibles, fue determinante para la consolidación personal y profesional de los operadores.

APÉNDICE 1

Coordinador Ejecutivo

Coord. OCZ Puquio

Coord. OCZ Sto. Tomàs

Coord. OCZ Andahuaylas

Coord. OCZ Abancay

Adminis- trador

Especialista Ambiental

Promotor Zonal

Asist. Adm.

Promotor Zonal

Asist. Adm.

Promotor Zonal

Asist. Adm.

Promotor Zonal

MA R E N A S S

YACHACHIQ

Promotores comunales

CCs N

ivel

Ope

rativ

o N

ivel

Dir

ectr

iz

CUADRO ORGANIZACIONAL DEL PROYECTO MARENASS

Familias campesinas




YACHACHIQ YACHACHIQ YACHACHIQ

Familias campesinas

Familias campesinas

Familias campesinas

1



ANEXO VII

Resultados del trabajo de campo

Innovación para el Desarrollo Innov@acción

Augusto Cavassa, Consultor Carolina Trivelli, Consultora Ricardo Vergara, Consultor


Alcances de la información del trabajo de campo sobre innovaciones de FIDA en Perú. (Augusto Cavassa – Innov@cción - 14.10.03)

1. Introducción 1. El trabajo de campo realizado en agosto del 2003 da sustento empírico a los planteamientos desarrollados en la primera etapa del “estudio temático sobre experiencias innovadoras del FIDA en el Perú”. Los datos obtenidos responden a los principales interrogantes planteados en el Plan de Estudio, lo cual trasciende los alcances del presente informe. 2. El trabajo de campo fue focalizado en estudios de casos que permiten realizar comparaciones entre la situación con y sin proyecto, así como el escenario antes y después del proyecto. La carencia de una Línea de Base para los proyectos del FIDA hizo necesario rescatar fuentes alternativas de datos obtenidos por otras instituciones que mostraran la situación inicial. 3. Actualmente se cuenta con bases de datos debidamente estructuradas, diseñadas para realizar diferentes análisis respecto a los resultados (en términos de efectos / impactos). Los datos levantados no pretenden dar cuenta de todo el ámbito de los proyectos del FIDA, ni sustentar análisis estadísticamente significativos para los casos estudiados. Responde más bien al deseo de cuantificar ciertos efectos / impactos y tener elementos para relacionarlos con las prácticas innovadoras propiciadas desde la intervención de los proyectos del FIDA.

4. Las zonas para las que se obtuvo datos según los proyectos de FIDA figuran en el Cuadro 1:

Andahuaylas (Marenass) Urubamba y Sicuani (Corredor) Puno (FEAS/Corredor)

5. Los cuadros del presente informe han tomado sólo algunas variables-resultado como son: Activos tangibles; Ingresos Familiares; Acceso a la capacitación; Asistencia técnica (pagada y gratuita).

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Cuadro 1. Datos de campo según proyectos del FIDA Ámbito Encuestas

Familiares Entrevistas Guías

Comunales Fichas Asocia-

ciones Marenass 125

(30 encuestas en panel) 23 16 30

Corredor

102 Encuestas en Panel

3

-

-

Corredor 140 10 3 10 Corredor/Feas 107 10 - 06 6. A su vez se obtuvo los siguientes datos de otras fuentes, las que figuran en el Cuadro 2.

Cuadro 2. Datos de Otras Fuentes Ámbito Fuente Encuestas Marenass Masal

(Estudio Incentivos) Panel 30 (Pacucha) años 2001 y 2003

Marenass Tesis doctoral H. Póstumos

Panel 120 (Pacucha) años 2001 y 2002

ONG Arariwa (Línea de Base)

505 (4 Lagunas-Cusco) Grupo Control 2003

Corredor ONG Espigas Panel 102 (Sicuani-Cusco) años 1999 y 2003

2. Relevancia para el estudio 7. La información recogida corrobora y sustenta las principales conclusiones expuestas en la Primera Fase del Estudio. El trabajo de campo está incorporando información de grupos de control, lo que permite comparar los resultados alcanzados con otras intervenciones, abriendo el análisis de las innovaciones y metodologías de los proyectos FIDA.

8. En el análisis del proyecto Marenass. La información de campo confirma las conclusiones del estudio en torno a los cambios y resultados generados con el enfoque y metodología de trabajo de Marenass1, sobre los recursos naturales, la producción agropecuaria, las condiciones ambientales (viviendas, paisajes) y de vida de la población asistida.

9. La información permite precisar los cambios producidos en dos situaciones básicas: “antes y después de la intervención de Marenass”. Mediante los resultados de las encuestas familiares en panel (30 encuestas realizadas entre 2001 y 2003), Pacucha representa el caso de una comunidad que terminó convenio con Marenass el 2001 y donde puede analizarse la sostenibilidad de la intervención. Este caso puede ser enriquecido por un análisis complementario en base a las 120 encuestas tomadas por H. Posthumus que permite cuantificar los efectos de las prácticas de manejo y conservación de los recursos naturales sobre la economía de las familias campesinas.

10. El análisis de la situación “con y sin Marenass” cuenta con 125 encuestas del 2003 para cuatro comunidades. Tres de ellas asistidas directamente por el proyecto mediante convenios con vencimientos diferentes: Pacucha 1998-2001; Soccos Eden 1999-2002; Occepata 2001-2004; Huaribamba es una comunidad dentro del ámbito que no ha tenido convenio de trabajo, y que viene replicando parte de las tecnologías adoptadas por las comunidades vecinas. Se está considerando como grupo de control para las comunidades campesinas de la zona de las 4 Lagunas, ubicada entre las provincias de Acomayo y Canas en Cusco, la que ha tenido intervención de proyectos de

1 Basada en la asistencia técnica y capacitación establecida en función a la demanda campesina y haciendo uso de la metodología de “campesino a campesino”, el sistema de concursos que de manera progresiva ha estimulado a las familias campesinas a generar una dinámica de “escuela permanente” y, la entrega de fondos a las comunidades campesinas, para que sean ellas las que los administren directamente.

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desarrollo desde hace dos décadas (el 80 con PRODERM, convenio Perú-Holanda CEE; el 90 con IMA, Instituto de Agua y Medio Ambiente).

11. En el análisis del proyecto Corredor. La información permite analizar los cambios en la demanda efectiva de los servicios de asistencia técnica de las familias y/o asociaciones; también dimensionar ciertos cambios en ingresos y activos tangibles familiares.

12. Para el análisis comparativo de familias “antes y en la actual intervención del Proyecto” se tienen 102 encuestas en panel con datos obtenidos dentro de comunidades ubicadas alrededor de Sicuani en el 2000 por Espigas y, en el 2003 con el trabajo de campo actual. Los datos confirman las hipótesis referidas al funcionamiento de los mercados de asistencia técnica; a la vez que refleja que los ingresos y activos tangibles de las familias del ámbito de intervención directa de Corredor muestra tendencia al empobrecimiento de las familias, resultado de los shocks negativos de precios agropecuarios, que vienen siendo compensados por el mayor peso que han ido cobrando las actividades no agropecuarias en las estrategias familiares.

13. En el caso de las líneas de productos, la información de campo cuantifica los efectos derivados de las inversiones en asistencia técnica especializada sobre los ingresos y activos tangibles de las familias al interior de las asociaciones conformadas. Asistencia técnica que cubre un portafolio amplio de actividades agropecuarias y no agropecuarias, tradicionales e innovadoras para la realidad campesina. Confirma que la gestión de los planes de negocio transita del nivel asociativo al familiar, donde las asociaciones se tornas en agrupaciones funcionales para recibir ayuda externa, contratar servicios de asistencia técnica y adquirir algunos insumos. Las carteras de clientes y las ventas directas recaen –por lo general- en las familias socias y no sobre las asociaciones.

14. En el análisis del proyecto FEAS, la información ayuda a cuantificar los excedentes generados en la producción artesanal, que se transforman en ingresos familiares y luego en activos tangibles bajo estrategias que se han ido afinando y fortaleciendo. Los datos muestran que:

§ Para las Asociaciones de Artesanos que se encontraban integrados a organizaciones del Comercio Justo, la Asistencia Técnica (diseños y nuevas líneas de productos) y el fondo de capitalización otorgada por FEAS permitió, a quienes la recibieron, posicionarse en el mercado y aumentar sus ventas

§ Las asociaciones independientes, al no invertir en estos rubros, redujeron pedidos y ventas al exterior.

§ Las asociaciones de artesanos apoyadas por FEAS lograron que sus socias recibieran de esta actividad un porcentaje importante de sus ingresos; el resto de asociaciones redujeron los ingresos de artesanía y tendieron a buscar otras fuentes de ingresos.

2. Marenass en Andahuaylas 2.1. Comparaciones según comunidades intervenidas a) Encuestas en papel en la comunidad de Pacucha 15. Pacucha, ha recibido asistencia técnica del Proyecto Marenass desde que éste ingresó a la zona de Andahuaylas en 1998 hasta el 2001. Luego del retiro de Marenass, mujeres y hombres continúan accediendo a los servicios de capacitación y asistencia técnica; encontrándose incluso que estos servicios se han incrementando en el número de horas a cuando tenían el convenio con Marenass. Es así como en el año 2003, el 100% de familias acceden a la asistencia técnica y capacitación que brindan Marenass y el Pronamachcs, con un número de horas que exceden en un 37% a las recibidas en el 2001 (Anexo 1).

16. La pregunta de la encuesta 2003 referida a temas demandados, muestra que las familias parten de aspectos relacionados con los cultivos y técnicas agrícolas de producción, y los van ampliando

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hacia técnicas de elaboración de artesanías y de alimentos transformados. La demanda de asistencia técnica se ha diversificado respecto al 2001, aunque la disposición a pagar por este servicio sólo involucre al 3% de las familias.

17. Los impactos de los cambios en la gestión de los recursos naturales y la forestación, técnicas de producción agrícola, gestión del ganado y los pastos se expresan a través de los ingresos familiares. En el año 2001 el ingreso promedio de una familia de Pacucha alcanzaba a S/ 4,932 (soles de julio del 2001); la misma familia promedio experimentó un incremento de 64% de sus ingresos en términos reales para el año 1993 al llegar a obtener S/. 8,091 (a soles de julio del 2001); esto es, al segundo año desde el término del convenio con Marenass.

18. Este nuevo ingreso de las familias de Pacucha proviene, en un 44.% del desarrollo de actividades agropecuarias, y un 56% por actividades no agropecuarias;. Dentro de estas últimas destacan los ingresos provenientes de la venta de producción no agropecuaria y, por empleo remunerado (Anexo 2)

b) Comparaciones de comunidades según nivel duración del convenio 19. Asistencia técnica y capacitación. En las dos comunidades que tuvieron convenio con Marenass (Pacucha y Socos Edén) el 100% de las familias recibieron asistencia técnica para temas predominantemente agropecuarios; en menor medida recibieron servicios de A.T. no agropecuarios y de gestión, a pesar que aproximadamente el 50% de los ingresos de las familias provienen de esta fuente. En Occepata que se encuentra trabajando actualmente con Marenass, el 91% de encuestados reciben actualmente asistencia técnica para temas predominantemente agropecuarios.

20. En Huaribamba (sin convenios, grupo control), las familias recibieron algunas capacitaciones y servicios individuales de asistencia técnica de parte de Marenass, siendo Pronamachcs el mayor oferente de capacitaciones. Las encuestas reportan que de las 31 familias encuestadas, el 83% registraron servicios de asistencia técnica.

21. Resultados sobre los ingresos familiares. En el anexo 3, se aprecia que las comunidades que han recibido asistencia técnica de Marenass lograron mayores ingresos que aquella que no lo hizo de manera formalizada y sostenida (Huaribamba, grupo control). Tal es así que los ingresos de una familia promedio de las comunidades de Pacucha (S/. 8,182.9), Soccos Eden (S/. 6,956.0) y, Occepata (S/. 5,052.0) son superiores en 67%, 42% y 30% respectivamente, con relación al ingreso familiar promedio en Huaribamba (grupo control) (S/. 2,040.0).

22. Las familias que más tiempo trabajaron con Marenass (Pacucha) son las que tienen mayores niveles de ingreso. Vale relevar que los ingresos que Pacucha obtenía en el pasado, se acercan a los ingresos de Occepata comparado en valores reales.

23. Resultados sobre los activos tangibles. La información del Anexo 4, muestra mayor diferenciación entre las familias campesinas respecto a los activos tangibles. Pacucha tiene Activos Tangibles en valor 100% superior que Huaribamba (grupo control), 71% mayor que Soccos Eden y 46% más que Occepata. Del mismo cuadro se deduce que los principales rubros que conforman los Activos Tangibles de las familias campesinas son los bienes inmuebles (entre 51% a 71%) y las existencias pecuarias (entre 19% y 30%).

2.2. Comparaciones con comunidades de control de la zona de las 4 Lagunas 24. Las comunidades de las 4 Lagunas, se ubican en las provincias de Acomayo y Canas. Estas comunidades han contado con la presencia de proyectos de desarrollo desde 1980. Se trata de comunidades campesinas agropastoriles similares a las de Andahuaylas, por lo que puede servir de grupo de control y permitir identificar algunos cambios producidos en los ingresos y activos tangibles de las familias por efecto del trabajo de Marenass.

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25. Resultados sobre los ingresos familiares. Las comunidades del ámbito de Marenass han logrado diversificar mejor sus actividades respecto a las comunidades de las 4 Lagunas, quienes obtienen el 71% de sus ingresos por actividades agropecuarias. Este ámbito ha tenido presencia de instituciones de desarrollo agrario que han trabajado por más de 20 años sin mostrar impactos sobre los ingresos agropecuarios de las familias campesinas.

26. Los resultados de las encuestas muestra que los líderes de Huaribamba (grupo control) han logrado ingresos familiares promedio de S/.4,907.=, que es el doble del ingreso promedio obtenido en las comunidades de 4 Lagunas, S/. 2, 040.=. A su vez, los ingresos de las familias líderes de Pacucha son 300% superiores que los de las 4 lagunas (Anexo 3).

27. Resultados sobre los activos tangibles familiares. En el Anexo 4, se aprecia que la capacidad de las familias líderes para invertir sus ingresos en activos tangibles fue mayor en el ámbito de Marenass. No obstante las familias en las 4 Lagunas tienen similar valoración de sus activos tangibles que las de Huaribamba (grupo control), pese a que ésta en el presente le dobla en ingresos.

Los principales rubros que conforman los activos tangibles de las familias campesinas del ámbito de Marenass son en orden de importancia: los bienes inmuebles (entre 51% a 71%), las existencias pecuarias (entre 19% y 30%); en 4 Lagunas es similar, ya que esta relación representa 56% para los bienes inmuebles y 30% para las existencias pecuarias. 3. Proyecto FEAS en Puno a) Caso de las asociaciones de artesanos 28. Las familias de las asociaciones artesanales tienen base rural, aunque parte vivan en centros poblados menores realizan actividades agropecuarias y/o pesca, alternando la producción artesanal con el comercio en pequeña escala y con diferentes trabajos remunerados. Inicialmente la mayoría de familias realizaban sus artesanías de manera muy rústica y tradicional. Algunas de ellas entraron en 1995, a trabajar con FEAS (Galaxia y Qenqo) y otras, como Pachamama, ingresaron recién en 2001 a trabajar con el Proyecto Corredor. En la interfase de estos dos proyectos y hasta la fecha estas asociaciones se encuentran conectadas con el Comercio Justo a través de la CIAP (Central Interregional de Artesanos del Perú)2 (Anexo 5).

29. Las asociaciones que no recibieron asistencia técnica de ninguno de los proyectos FIDA, han empezado a experimentar problemas en su producción e ingresos por haberse reducido sus pedidos, y bajado la calidad de su producción (caso de Surandino, Camacani). Mientras que las asociaciones que continuaron recibiendo asistencia técnica para mejorar la calidad de su producción, se han mantenido en el mercado, lograron nuevos diseños y responder a las exigencias de calidad de los pedidos (Galaxia 3 y Qenqo).

30. Asistencia técnica y capacitación.- La asistencia técnica a las asociaciones que trabajaron con FEAS permitió que lograran diferenciar sus productos (chompas y prendas de alpaca) del resto de artesanos, mejorando el teñido con tintes naturales, seleccionando la fibra, mejorando los acabados y estandarizando tallas y diseños. Así como mejorar la capacidad de los usuarios del servicio de asistencia técnica para elegir, evaluar y cambiar a los oferentes del servicio.

2 El procedimiento consiste es diseñar y entregar muestras periódicas, que son ofertadas en catálogos o mediante envíos personales. Las que están diseñadas según los estándares del mercado y se adecuan a las preferencias de los consumidores, se traducen en contratos de compra que ejecutan las asociaciones. 3 Galaxia recibió de FEAS un fondo de capitalización destinado a la adquisición de un equipo básico (teléfono y fax) y a formar un fondo de acopio de insumos ($600) y otro para pagar a los socios por adelantado y contratar un especialista en la elaboración de diseños nuevos. Todo ello les ha permitido aumentar sus ventas.

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31. El número de familias que demandaba capacitación técnica por parte de FEAS (100%) era ligeramente superior a las que demandaban asistencia de otras instituciones promotoras (89%). Igual situación ha ocurrido en el caso del tiempo de la capacitación (entre 27 a 31 horas en ambos casos) y los temas de interés, que estuvieron centrados en las técnicas de producción artesanal y los sistemas de producción agropecuaria (ver Anexo 6).

32. El porcentaje de familias que recibieron asistencia técnica ha sido de 48% en Galaxia, 57% en Camacani y 69% Pachamama. El número de personas que pagan por asistencia técnica es alto en todos los casos; correspondiente un 48% para asociaciones que no han trabajado con el Proyecto (Camacami), 44% para la asociación que sí lo hizo (Galaxia) y de 28% para el caso de la asociación que tiene convenio con Corredor.

33. Resultados sobre los ingresos familiares. Las tres asociaciones encuestadas tienen un ingreso familiar no agropecuario importante. En Camacani éste representa el 42% del total, mientras que en Galaxia y Pachamama corresponde al 44% y 61% respectivamente (Anexo 7). Sólo en el caso de Galaxia (atendido con FEAS), el ingreso por producción artesanal es realmente relevante, este representa el 50% del ingreso agropecuario y el 22% de los ingresos totales; en Camacami y en Pachamama, estos ingresos llegan sólo al 12 y 9% respectivamente. En todos los casos el ingreso remunerado y por trabajo asalario conforman la mayor parte del ingreso no agropecuario, llegando a representar el 78% del ingreso no agropecuario en Galaxia y el 83% en Camacani y Pachamama.

34. Resultados en los activos tangibles familiares. Galaxia ha invertido ligeramente más en activos tangibles que Camacani (que tiene 23% más de ingresos que Galaxia); lo cual podría ser efecto de la intervención de FEAS en la medida que incidió sobre la capacidad de ahorro e inversión en los años que funciona. Las familias en Camacani y Galaxia poseen Activos Tangibles por un valor 52% mayor con relación a Pachamama que tiene convenio con Corredor (Anexo 8).

4. El Proyecto Corredor Cusco-Puno a) Encuestas en panel en comunidades de Sicuani

35. El panel comprende una muestra de 102 familias de comunidades ubicadas alrededor de Sicuani (Canchis-Cusco), tomados en el año 2000 y el 2003.

36. Asistencia técnica y capacitación.- El año 2003, el 78% de las familias encuestadas manifiestan que han recibido capacitación, que en promedio en los últimos dos años asciende a 135 horas (Anexo 9). Respecto a la asistencia técnica la información muestra que, entre un período y otro, se ha producido una disminución en la demanda atendida en un 20%. Falta explorar el significado de estos datos.

37. En ambos momentos un porcentaje alto de familias (72% en el 2000 y 67% en el 2003) pagaban por la asistencia técnica recibida. Estos pobladores rurales pagan por la Asistencia Técnica a pesar de que sus ingresos son bajos.

38. Resultados sobre los ingresos familiares.- El ingreso promedio familiar total se ha incrementado ligeramente en un 9% en términos reales, pasando a S/. 3,817.0 el año 2003, respecto a los S/.3,510.0, que obtenían el año 2000 (todo a soles de agosto del 2000). Las familias lograron defender sus ingresos totales cambiando la composición de sus ingresos, disminuyendo la participación de los ingresos agropecuarios del 86% (para el año 2000) a 53% que representa en el año 2003 (Anexo 10). Los ingresos no agropecuarios se explican principalmente por actividades productivas y la venta de su fuerza de trabajo.

39. Resultados sobre los activos tangibles.- Las existencias pecuarias de las familias han disminuido, mientras que las instalaciones de las familias han crecido. No se tiene datos para comparar respecto a los bienes inmuebles (Anexo 11).

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b) Asociaciones por Línea de Producto 40. Las Asociaciones están integradas por familias que no dependen exclusivamente de una actividad determinada, sino de un portafolio de actividades agropecuarias y no agropecuarias. A través de su conexión con el proyecto Corredor, las familias organizadas en asociaciones desarrollan planes de negocio en torno a líneas de producto. En el trabajo de campo se ha tomado datos de casos referenciales para lo que se presenta información de acceso a Asistencia Técnica, nivel de los Ingresos Familiares y de los Activos Tangibles de las familias.

b.1) Asociaciones ganaderas de crianza de vacunos / engorde

41. Estas asociaciones son de tamaño diverso. Gamma es la asociación conformada por ganaderos de mayor escala ubicados en Puno, que cuentan con grandes extensiones de pastos e inversiones en las instalaciones productivas. Cuper, Rachi y San Marcos, ubicadas en valles más interandinos de Cusco, son familias campesinas con poca disponibilidad de praderas, mayor aptitud agrícola de sus suelos y pequeña escala de crianza ganadera.

42. Las cuatro asociaciones se ubican en altitudes y condiciones geográficas diferentes y, con realidades socio-económicas distintas; siendo el común denominador el apoyo que reciben de parte de organismos del Estado (Pronamachcs, Foncodes, Ministerio de Agricultura), las demandas por servicios de asistencia técnica similares y, contar con la presencia del Proyecto Corredor desde el 2001.

43. Una familia de Gamma posee en promedio 140 has de tierras, de las cuales 4.45 se encuentran con productos de pan llevar y 5.31 con pastos cultivados. Frente a la situación promedio de Racchi donde una familia posee en promedio 1.4 has de tierras, cultivan en 1.27 por campaña y no disponen de tierras con pastos cultivados (Anexo 12); esta situación es similar en las restantes comunidades.

44. Asistencia técnica y capacitación.- El 100% de las familias de estas asociaciones se capacitan en temas que no sólo tiene que ver con la actividad pecuaria (manejo de pastos y forrajes, crianza ganadera), sino también con la agrícola (prácticas de cosecha), la transformación de alimentos, las artesanías y temas relacionados con la comercialización, organización y gestión. El porcentaje de familias que han recibido asistencia técnica oscila entre el 56% (San Marcos) y 82% (Cuper). Las familias están adquiriendo la práctica de pagar por este servicio (Anexo 13).

45. De todas ellas, sólo la asociación de Racchi no paga por el servicio de asistencia técnica, mientras que en Cuper, San Marcos y Gamma, el 64%, 56% y 53% respectivamente pagan por asistencia técnica. La demanda de asistencia técnica se concentra en temas pecuarios, pero en ningún momento ellos demandan una asistencia técnica para un tema en particular. La demanda de asistencia técnica no disminuye por el hecho de que los socios sean universitarios y profesionales, ni se desestima el conocimiento práctico-técnico de los promotores campesinos; la gran diferencia con otras asociaciones es el nivel de exigencia que tienen sobre la calidad de la asistencia. (Anexo 13).

46. Resultados sobre los ingresos familiares.- La crianza de vacunos / engorde tiene una gran participación en la formación de los ingresos familiares de las familias de las asociaciones estudiadas.

47. Una familia socia de Gamma alcanza un ingreso promedio anual por todo tipo de actividad de S/.29,469.0 (equivalente a US $ 8,420 anual). Mientras que una familia campesina en Racchi dedicada a la misma actividad, apenas alcanza a S/.5,824.00 (equivalente a US $ 1,684 dólares anuales), o en Cuper y San Marcos los ingresos promedios anuales ascienden a S/. 6,461.0 y S/. 5,460.0 respectivamente (ver Anexo 14).

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48. Los ingresos de las familias de Gamma4 difieren de los pequeños ganaderos independientes ubicadas en zonas colindantes. Un pequeño ganadero en Puno obtiene en promedio al año un ingreso por todo tipo de actividades de S/. 7,213.00, dentro de los cuales los ingresos pecuarios representan el 52% (S/3,756.00) 5. Estos pequeños ganaderos tiene cerca del 25% de la población analfabeta, y el 75% de las mujeres adultas tiene sólo algún año de primaria; mientras que la mayoría de los socios de Gamma y sus cónyuges tienen educación superior.

49. Resultados sobre los activos tangibles.- Existe relación directa, como se podría esperar, entre el nivel de ingresos familiares (que a su vez dependen del desarrollo de actividades pecuarias y no agropecuarias) y el nivel de activos tangibles.

50. Mientras Gamma cuenta con activos tangibles por un valor estimado en S/. 283,162.00; San Marcos, Cuper y Rachi cuentan con un activo tangible valorizado tan sólo en S/.19,713.00, S/. 30,156.00 y S/. 23,622.00 respectivamente; los cuales representan tan sólo el 11% de la primera, en el mejor de los casos (Anexo 15). Se aprecia una tendencia general en todas las asociaciones a orientar sus ingresos para mejorar los bienes inmuebles (fincas, viviendas), existencias pecuarias e inversiones agropecuarias (equipo agrícola, vehículos e instalaciones).

b.2. Asociaciones de producción de derivados lácteos

51. Agroindustrias COMERSUR, de la Comunidad de Sunchochumo en Sicuani, se constituyó en Junio del 2001 entre 11 familias de Kamayoc residentes en la comunidad. Ellos gestionaron ante el Proyecto Corredor, un plan de negocios para la producción de lácteos, el mismo que fue aprobado por S/. 14,000 soles; Corredor aportó el 90% y los socios el 10%. Este monto fue utilizado en la capacitación especializada a tres niveles: a) gestión empresarial, b) comercialización y c) producción de Yogurt. De esta asociación han quedado sólo tres de ellos 6 que son quienes en la actualidad comercializan el yogurt de manera individual (Anexo 16).

52. El resto de las familias de la comunidad de Sunchochumo al ver el éxito de estas familias, han presentado un nuevo plan de negocio sobre la transformación de lácteos esta vez a nombre de 25 socios (incluidos los tres socios anteriores), el que ganó en el concurso distrital. El plan de negocio busca replicar la experiencia exitosa de COMERSUR a un número mayor de comuneros y, plantea trasladar la producción de yogurt a las familias que recién iniciarán; mientras las primeras 3 familias comienzan con nuevas líneas de producción: natillas, dulces de leche, manjar blanco y otros similares.

53. Asistencia técnica.- La demanda por asistencia técnica se abre igualmente a temas agrícolas y pecuarios diversos, pasando necesariamente por temas referidos a la transformación agroalimentaria y de derivados pecuarios, gestión empresarial, organización, comercialización e información de mercados (Anexo 17). Siendo los propios socios quienes ofertan la asistencia técnica especializada a 4 Gamma en una asociación de ganaderos, en parte asentados en Arequipa y Puno, que decidieron retornar a su pueblo e invertir capital propio en ganadería lechera. El proyecto Corredor les aprobó su plan de negocio centrado en el mejoramiento ganadero mediante inseminación artificial. Estos ganaderos valoran las nuevas relaciones comerciales que pueden tener, facilitados por los contactos del proyecto Corredor. 5 Información tomada del estudio: Diagnóstico participativo para la Cuenca de San José –Azángaro. Plan Piloto de Manejo Ambiental de CARE-PERU, Puno, 2002.(Consultoría realizada por Augusto Cavassa). 6 La producción de yogurt de los tres productores llega a 80 litros diarios; teniendo cada uno de ellos su propio mercado en Sicuani y Cusco. Como su producción de leche no abastece el requerimiento, adquieren de otras familias. Dado que el rendimiento de un litro de leche es otro de yogurt, estos productores tienen una utilidad de S/.1.60 por litro (promedio de S/.40 diarios). Por otro lado, las tres familias asociadas (jefaturadas por una mujer y dos varones) han formalizado su constitución con una junta directiva que mensualmente se reúne para evaluar las ventas de yogurt que está siendo producido bajo una sola marca, para fijar precios similares y así evitar hacerse competencia. En este contexto, lo asociativo funciona para las exposiciones y presentaciones del producto y para recibir la capacitación otorgada por el Proyecto Corredor, el ITDG y la Municipalidad de Canchis.

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las asociaciones. Todos los asociados de COMESUR han pagado por el servicio, en tanto sólo el 20% de los comuneros hace lo propio.

54. Resultados sobre los ingresos familiares.- Frente a una situación inicial similar, entre la asociación y la comunidad (ya que la primera es parte de la segunda), el ingreso promedio anual por derivados lácteos de S/.1,090.0 se ha incrementado para las familias de COMESUR a S/. 7,253.0 (ver Anexo 18). La capacitación y asistencia técnica recibida para el plan de negocio del yogurt parece haber incidido también en el mejor desempeño de las familias sobre actividades comerciales de otros productos agropecuarios y sus derivados.

55. Resultados sobre los activos tangibles.- Las familias socias de COMESUR han capitalizado Activos Tangibles incrementando al doble según ellos en los últimos 2 años; concentrándose este incremento en bienes inmuebles, existencia pecuaria e instalaciones. Los ingresos del pasado de las familias de COMESUR han sido reinvertidos en bienes tangibles más que en gastos corrientes (Anexo 19).

b.3. En la asociación de criadores de cuyes

56. Conformada por familias con jefes y cónyuges relativamente jóvenes, con un nivel de educación promedio de 7 años y con muy pocas tierras de cultivo. Este grupo de pobladores se caracteriza por cultivar productos agrícolas y pastos en superficies bastante pequeñas, en una extensión que apenas sobrepasa la tercera parte de una hectárea. La poca rentabilidad de esta actividad no logra aún retener el flujo migratorio de los varones en busca de ingresos.

57. Asistencia técnica.- El total de familias asociadas para la crianza de cuyes han recibido capacitación a un promedio de 350 días, en temas relacionados fundamentalmente con el manejo de pastos y forrajes y la crianza ganadera, complementada con capacitación en temas de organización y gestión y también en técnica de artesanías. Capacitación que es proporcionada en especial por el Proyecto Corredor y ONGs. Para el desarrollo de esta actividad las familias no reciben crédito, y sólo un 25% de ellos manifiestan haber recibido asistencia técnica (Anexo 20)

58. Resultados sobre los ingresos y activos tangibles familiares.- Los ingresos familiares derivados de la venta de cuyes representan el 13%, de los ingresos totales, lo que en cifras absolutas equivale a S/. 397.00 anual (Anexo 21 y 22). Esta actividad está en pleno crecimiento.

b.4. Asociaciones ganaderas alpaqueras (grupo de control- sin proyecto Corredor) 59. Permite comparar con el funcionamiento de una asociación que ha sido apoyada por la ONG Ccaijo durante la década del 90 hasta el momento actual.

60. Asistencia técnica.- Se ha constituido un grupo de control (Apu Ocongate), conformado predominantemente por varones (92%), quienes reciben asistencia y capacitación técnica de las mismas instituciones del Estado y ONG (Anexo 23 y 24). El 83% de las familias reciben asistencia técnica dentro de un portafolio de temas diversos.

61. Estas familias, sobre la base de la conservación y el manejo adecuado de los suelos y agua (33% le brinda prioridad) y los pastos y forrajes (27%) soportan la actividad pecuaria para hacerla sostenible (26% le brinda prioridad). Articulan su demanda de asistencia técnica con la mejora de sus técnicas y manejo de cultivos agrícolas e instalaciones forestales (27% y 17% respectivamente). Enfatizan los temas de gestión y organización de las Asociaciones (27%), porque reconocen su incidencia en la eficiencia y competitividad de sus actividades pecuarias en el mercado, al cual desean conocer mucho más.

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62. Resultados sobre los ingresos familiares.- La asociación Apu Ocongate realiza un portafolio diversificado de actividades agropecuarias y no agropecuarias, de acuerdo a la capacidad productiva y de acogida que ellos consideran, tienen sus suelos y el ecosistema que los rodea. En este contexto ellos tienen un ingreso promedio por familia de S/. 6,986.0, bajo una estructura de ingresos que hace de la actividad agropecuaria la principal fuente de los ingresos familiares, 63% sobre el total (Anexo 25).

63. Resultados en los activos intangib les.- Una familia de la asociación Apu Ocongate dispone de un activo tangible de S/. 20,796.0, el cual se encuentra conformado, en un 60% por las existencias pecuarias y en un 30% por sus bienes inmuebles (Anexo 26). La diferencia corresponde a equipos agrícolas e instalaciones, vehículos y equipamiento del hogar.

b.5. Aspectos comunes a los proyectos FIDA 64. La exigencia del modelo de gestión administrativa de los proyectos FIDA ha ido, de manera progresiva, oficializando el funcionamiento de estas asociaciones. Ahora, ellas se encuentran formalmente constituidas; tienen sus padrones de socios y sus estatutos, llevan una contabilidad básica y, algunas ya emiten facturas como es el caso de las asociaciones artesanales, e inclusive Pachamama cobra membresía (cuota de socios). La mayoría de las asociaciones tienen cierto manejo de sus costos y descuentan de sus ingresos brutos los gastos de mercadeo. Por efecto, los activos de las asociaciones han aumentado; algunas cuentan con locales donde pueden exponer sus productos y recibir compradores como el caso de las asociaciones artesanales. Inicialmente tan sólo Camacani contaba con un local comunal.

65. Mientras que en las asociaciones que no trabajaban con los proyectos FIDA (FEAS o Corredor), la supervisión técnica era y es aún asumida por las directivas comunales, en cuyo caso el liderazgo de algunos integrantes suple inicialmente las mayores deficiencias organizativas. A partir del 2001 se han producido cambios significativos en las directivas de las asociaciones, ellas iniciaron contacto con el Proyecto Corredor para presentar sus planes de negocio.

66. Por lo general, la formalización del funcionamiento de las asociaciones es independiente del tamaño de las mismas o de sus activos e ingresos. Por ejemplo mientras todas las asociaciones de artesanías tributan, las ganaderas no lo hacen pese a contar con mayores ingresos y activos tangibles que las primeras.

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Cuadro Anexo 1: Información básica y asistencia técnica: Comunidad de Pacucha (encuestas en panel)

Rubros 2003 2001 Nº de Familias Encuestadas 30 30 Tamaño Familiar (Nº de Miembros) 5.7 5.5 Tamaño de Finca Familiar (Has) 4.6 Promedio Edad Jefe familiar (años) 36.8 Promedio Educación Jefe familiar (años) 6.8 Promedio Edad Cónyuge (años) 33.8 Promedio Educación Cónyuge (años) 3.9 Capacitación % que fue Capacitado 100% 96.7% Horas de capacitación 126.1 78.8 Familias que Recibieron Crédito 36.7 % Asistencia Técnica Nº de contratos promedio 19.33 % que recibió asistencia técnica 100 % % que pagó por la asistencia técnica 3.3 % Fuente: Encuestas Familiares. Cuadro anexo 2: Ingreso familiar promedio en la comunidad de Pacucha en soles corrientes (encuestas en panel)

Rubros 2003 2000 Nº de Familias Encuestadas 30 30 Ingresos Ingreso Agropecuario 4,418 2,994 - Ingreso Agrícola + derivados 2,195 2,442 - Ingreso Pecuario + derivados 2,223 552 Ingreso No Agropecuario 3,764 1,938 - Comercio 259 260 - Producción no agropecuaria 1,256 307 - Empleo remunerado 1,126 786 - Trabajo asalariado 992 529 - Remesas del exterior 70 0 - Donaciones 55 8 - Alquiler de vivienda o terreno 7 - - Otros - 48 Ingreso total 8,182 4,932 % de Ingreso Agropecuario sobre el Ingreso Total 54 % 61 %

% del Ingreso No Agropecuario sobre el Ingreso Total 46 % 39 % Fuente: Encuestas Familiares.

12

Cuadro Anexo 3: Ingreso familiar promedio en soles corrientes 2003: Caso Marenass y Comunidades de las 4 Lagunas

Pacucha (Fin de

convenio: 2001)

Soccos Eden (Fin de

convenio: 2002)

Occepata (Fin de

convenio: 2004)

Huari- bamba

(Sin convenio)

Comunidades 4 Lagunas 1/

(Fuera del ámbito)

Nº de miembros 5.7 5.3 5.9 5.3 5.2 Ingreso Familiar per-cápita S/. 1,435 S/. 1,312 S/. 856 S/. 926 S/. 455 Ingreso total S/. 8,182 S/. 6,956 S/. 5,052 S/. 4,907 S/. 2,040 % de Ingreso Agropecuario sobre el Ingreso Total 54% 54% 43% 41% 71% % de Ingreso No Agropecuario sobre el Ingreso Total 46% 46% 57% 59% 29% Fuente: Encuestas Familiares. Cuadro anexo 4: Activos tangibles: Caso Marenass y Comunidades de las 4 Lagunas

Pacucha (Fin de

convenio: 2001)

Soccos Eden (Fin de

convenio: 2002)

Occepata (Fin de

convenio: 2004)

Huari- bamba

(Sin convenio)

Comunidades 4 Lagunas 1/

(Fuera del ámbito)

Nº de Familias Encuestadas 30 30 34 31 505 Activos Transables (promedio familiar en soles corrientes) S/. 14,727 S/. 8,614 S/. 10,081 7,223 7,117 - Bienes Inmuebles 51% 65% 71% 59% 56% - Existencia Pecuaria 25% 23% 19% 30% 30% - Equipamiento de talleres 2% 1% 1% 1% 1% - Equipo Agrícola 5% 2% 3% 3% 3% - Instalaciones 8% 3% 2% 1% 4% - Vehículos 5% 0% 1% 1% 1% - Equipamiento del hogar 4% 6% 3% 5% 5%

100% 100% 100% 100% 100% 1/ Las comunidades del ámbito de 4 Lagunas están ubicados en Cusco, y presencia de proyectos de desarrollo desde la década.

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Cuadro anexo 5: Información básica: Asociaciones de artesanos de tejido a mano

Fuente: Información de Guías por Asociación. Agosto 2003.

Sin proyecto

Con FEAS

Corredor Rubros

Camacani Surandino Galaxia Qenqo Pachamama

Organización del Comercio Justo CIAP CIAP CIAP CIAP

Religiosas de EEUU

Fecha de Afiliación 1997 1993 1998 1998 1999 Socios: - Hombres 0 2 5 3 0 - Mujeres 65 28 30 12 65 - Total 65 30 35 15 65 Encuestas Familiares 44 - 19 - 39 Constitución Formal: Sí Sí Sí Sí Sí - Estatutos Sí Sí Sí Sí Sí - Contabilidad básica Sí Sí Sí Sí Sí - Emite facturas Sí Sí Sí Sí Sí - Padrón de asociados Sí Sí Sí Sí Sí - Cobra membresía No No No No Sí - Descuentos por gastos de mercadeo Sí Sí Sí Sí Sí

Volumen de Venta por año Disminuyó Disminuyó Aumentó Igual Igual

Quejas/Devol./Castigos en precio Sí No No Sí Sí

Motivo

Falta estandarizar

Calidad Control estricto

Exigentes con socios

Falta estandarizar

Calidad

Falta estandarizar

Calidad Servicios a asociados - Capacitación técnica Sí Sí Sí Sí Sí - Asistencia Técnica No Sí Sí Sí Sí - Acopio de insumos No Sí Sí Sí No - Adelantos de dinero No No Sí No No - Mercadeo de productos Sí Sí Sí Sí Sí

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Cuadro anexo 6: Asistencia Técnica: Asociaciones de artesanos de tejido a mano

Sin proyecto Con FEAS Con Corredor Rubros Camacani Surandino Galaxia Qenqo Pachamama Asistencia Técnica Recibida - Producción X X X X - Diseño X X X - Acabados X X - Teñido X X X Confianza en proveedores de A.T. - Desconfía X - Neutro X X - Confía X - No sabe X Mala experiencia con A.T. - Sí Sí No Sí Demanda de Asistencia Técnica 1. Artesanía y Manufactura - Diseños X X X X X - Acabados X X X X - Técnicas productivas X X X X - Manejo de maquinaria y equipo X X X X - Envasado y empaquetado X X X X 2. General - Organización X X X X - Comercialización X X X X X - Gestión empresarial X X X X - Información de mercados X X X X X Ofertantes de Asistencia Técnica

1. Quienes Socias Socios Socios Socios Socios

avanzados

2. En qué

Tejido a mano y

acabados.

Selección de fibra y

acabados.

Tejido, acaba-dos, diseños, selección de

fibra.

Selección de fibra,

acabados, calidad.

Tejido a mano

3. A quienes Artesanos Asociaciones,

artesanos

Asociaciones, Clubes de

Madres Asocia-ciones

Organizac. artesanales comunales

4. A que costo S/. 50 más

viáticos S/. 60 más




viáticos Fuente: Guías por Asociación, agosto 2003.

15

Cuadro anexo 7: Ingreso Familiar en soles promedio: Producción artesanal a mano

Asociaciones Rubros Camacami Galaxia Pachamama Nº de Familias Encuestadas 44 27 39 Ingreso por Producción Artesanal 425 1,520 301 Ingreso Agropecuario 4,630 2,460 1,877 - Ingreso Agrícola + derivados 524 777 584 - Ingreso Pecuario + derivados 4,105 1,683 1,293 Ingreso No Agropecuario 3,608 3,052 3,472 - Comercio 192 454 442 - Producción no agropecuaria

s/artesanía 368 98 12 - Empleo remunerado 1787 2376 1179 - Trabajo asalariado 1205 73 1718 - Remesas del exterior 7 0 0 - Donaciones 9 1 9 - Alquiler de Vivienda o Terreno 0 0 59 - Otros 39 52 53 Ingreso total 8,663 7,032 5,651 % del Ingreso Artesanías/ Ingreso Total 5% 22% 5% % de Ing. Agrop. sobre el Ingreso Total 53% 35% 33% % del Ing. No Agrop. y Artesanal sobre el Ingreso Total 9% 23% 6% Fuente: Encuestas Familiares, agosto 2003.

16

Cuadro anexo 8: Activos tangibles: Producción artesanal a mano

Asociaciones Rubros

Camacami

Galaxia

Pachamama

Número de Familias Encuestadas 44 27 39 Tierras No Transables (promedio familiar en hectáreas)) Total de la Finca (has) 1.0 1.3 1.3 - Cultivo permanente (Ha) 0.45 0.08 0.30 - Cultivo campaña (Ha) 0.36 0.57 0.41 - Pastos permanentes (Ha) 0.19 0.65 0.59 - Bosques naturales (Ha) 0.01 0.00 0.00 - Barbecho y descanso (Ha) 0.00 0.02 0.02 Activos Transables (promedio familiar en soles corrientes S/.) S/. 12,591 S/. 12,972 S/. 8,533 Bienes Inmuebles 9,563 9,718 5,938 Existencia Pecuaria 1,728 1,663 1,679 Equipamiento de talleres 213 635 55 Equipo Agrícola 98 52 56 Instalaciones 49 0 34 Vehículos 440 492 340 Equipamiento del hogar 500 411 431 Fuente: Encuestas Familiares, agosto 2003. Cuadro anexo 9: Información básica: Comunidades de Sicuani (encuestas en panel)

Rubros 2003 2000 Nº de Familias Encuestadas 102 102 Tamaño Familiar (Nº de Miembros) 6.1 4.6 Tamaño de Finca Familiar (Has) 0.4 1.0 Capacitación % que fue Capacitado 78.4 % Horas de capacitación 135.34 Familias que Recibieron Crédito 22.5 % 47.1 % Asistencia Técnica Nº de contratos promedio 1.78 10.70 % que recibió asistencia técnica 80.4 % 100 % % que pagó por la asistencia técnica 66.7 % 71.6 % Fuente: Encuestas Familiares.

17

Cuadro anexo 10: Ingreso familiar promedio en soles corrientes: comunidades Sicuani (encuestas panel)

ESPIGAS 2003 2000 Nº de Familias Encuestadas 102 12 Ingresos Ingreso Agropecuario 1,935 3,032 - Ingreso Agrícola + derivados 558 1744 - Ingreso Pecuario + derivados 1377 1288 Ingreso No Agropecuario 1738 478 - Comercio 585 94 - Producción no agropecuaria 295 44 - Empleo remunerado 442 56 - Trabajo asalariado 287 284 Ingreso total 3,673 3,510 % de Ingreso Agropecuario sobre el Ingreso Total 53% 86%

% del Ingreso No Agropecuario sobre el Ingreso Total 47% 14% Fuente: Encuestas Familiares. Cuadro anexo 11: Activos tangibles: Comunidades de Sicuani (encuestas panel)

ESPIGAS 2003 2000 Nº de Familias Encuestadas 102 102 Tierras Total de la Finca (Ha) 0.43 1.02 Activos Transables (Promedio familiar en soles corrientes)

- Existencia Pecuaria 2,778 3,343 - Equipamiento de talleres 80 - - Equipo Agrícola 260 210 - Instalaciones 187 10 - Vehículos 372 202 Fuente: Encuestas Familiares, agosto 2003.

18

Cuadro anexo 12: Información básica: Ganadería vacuna / engorde

Fuente: Información de Guías por Asociación. Agosto 2003

Asociaciones Rubros

Gamma San Marcos Cuper Racchi Socios: - Hombres 28 4 15 14 - Mujeres 8 1 3 7 - Total 36 5 18 21 Constitución Formal: Sí No No Sí - Estatutos Sí Sí Sí Sí - Contabilidad básica Sí Sí No No - Emite facturas No No No No - Cobra membresía Sí No Sí Sí - Padrón de asociados Sí No Sí Sí Valor de los Activos S/. 1550 8000 8000 - Volumen de Venta $/.(Año) 6210 4000 No venden 3000 Quejas / devoluciones/Castigos en el precio No No No No Servicios a asociados: - Capacitación técnica Sí Sí Sí Sí - Asistencia Técnica Sí No No No

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Cuadro anexo 13: Asistencia Técnica: Ganadería vacuna / engorde

Fuente: Guías por Asociación, agosto 2003.

Asociaciones Rubros Gamma San Marcos Cuper Racchi

Asistencia Técnica Recibida - Engorde / manejo pecuario No Sí Sí Sí - Mejoramiento Genético Sí No No No - Sanidad Sí No No Sí - Lácteos Sí No No No Confianza en proveedores de A.T. - Desconfía No Sí Sí Sí - Neutro Sí No No No Mala experiencia con A.T. No No No No Demanda de Asistencia Técnica - Mejoramiento de ganado Sí Sí Sí Sí - Manejo de pastos Sí Sí Sí Sí

- Transf.alimentos/ Derivados pecuarios Sí Sí Sí Sí - Organización No Sí Sí Sí - Comercialización Sí Sí Sí Sí - Gestión empresarial Sí Sí Sí Sí - Información de mercados Sí Sí Sí Sí

- Sistema de Cultivo Sí No Sí Sí

Ofertantes de Asistencia Técnica Sí Sí Sí Sí 1. Quienes Socios Socios 1 socio 2 socios 2. En qué

Mejoramiento Genético

Sanidad animal y manejo de pastos

Conservación de suelos

Engorde y sanidad animal

3. A quienes Productores Ganaderos

Comuneros en general

Comités agrícolas

Comuneros en general

4. A que costo

S/ 50 por día

S/ 5.00 por ganado

Depende

Voluntario

20

Cuadro anexo 14: Ingreso Familiar promedio en soles corrientes: Ganadería vacuna / engorde

Asociaciones Rubros

Gamma

San Marcos

Cuper

Racchi

Familias Encuestadas 19 9 11 8 Ingresos Ingreso Agropecuario 18,600 3,518 4,772 3,406 - Ingreso Agrícola + derivados 11119 1253 1357 2227 - Ingreso Pecuario + derivados 7481 2265 3415 1179 Ingreso No Agropecuario 10869 1942 6193 2417 - Comercio 1187 252 67 797 - Producción no agropecuaria 222 403 360 1575 - Empleo remunerado 7195 1242 3400 23 - Trabajo asalariado 1379 0 2367 23 - Remesas del exterior 0 44 0 0 - Alquiler de Vivienda o Terreno 212 0 0 0 - Otros 673 0 0 0 Ingreso total 29,469 5,460 6,461 5,824 % de Ing. Pecuario sobre el Ing. Total 25% 41% 53% 20% % de Ingreso Agrop. sobre el Ing. Total 63% 64% 74% 58% % del Ing. No Agrop. sobre el Ing. Total 37% 36% 26% 42% Cuadro anexo 15: Activos tangibles: Ganadería vacuna / engorde

Asociaciones Rubros Gamma San Marcos Cuper Racchi

Nº de Familias Encuestadas 19 9 11 8

Tierras (Has) Total de la Finca (Ha) 140.7 1.7 0.8 1.4 Área cultivo permanente (Ha) 13.59 0 0.16 0.1 Área cultivo campaña (Ha) 4.45 1.13 0.5 1.27 Área pastos naturales (Ha) 117.32 0.11 0 0 Área pastos cultivados (Ha) 5.31 0.24 0.02 0

Área barbecho y descanso (Ha) 0 0.17 0.1 0.04 Activos Transables (Promedio familiar en soles corrientes) 283,162 19,713 30156 23,622

- Bienes Inmuebles 254,062 13,542 14,668 18.369

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Cuadro anexo 16: Información básica: Producción de derivados lácteos Rubros

Asociación Comesur

Socios: 3 familias - Hombres 2 - Mujeres 1 Total 3 Constitución Formal: No - Estatutos Sí - Contabilidad básica No - Emite facturas No - Padrón de asociados Sí Valor de los Activos S/. 200 Volumen Venta $/.(Año) Individual Quejas/Devol./Castigos en precio No Servicios a asociados - Capacitación técnica Sí - Asistencia Técnica No Confianza en proveedores de A.T. - Neutro Sí Mala experiencia con A.T. No Ofertantes de Asistencia Técnica 1. Quienes Socios

2. En qué Sanidad animal; riego; producción de yogurt

3. A quienes Comuneros en general

4. A que costo Depende del tipo de

contrato Fuente: Información de Guías por Asociación. Agosto 2003

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Cuadro anexo 17: Asistencia Técnica: Producción derivados lácteos

CC. Sunchochumo

Rubros

Asociación Comesur

Grupo de Control

Nº de Familias Encuestadas 2 15 Tamaño Familiar (Nº de Miembros) 4.0 5.5 Tamaño de Finca Familiar (Has) 1.0 0.4 Promedio Edad Jefe familiar (años) 44.5 40.6 Promedio Educ. J. familiar (años) 8.5 7.7 Promedio Edad Cónyuge (años) 44.0 36.8 Promedio Educ. Cónyuge (años) 5.0 6.5 Familias que recibieron Capacitación % que fue Capacitado 100% 87% Horas de capacitación 310 385 Familias que Recibieron Crédito 50% 53% Asistencia Técnica Nº de contratos promedio 10.5 3.1 % que recibió asistencia técnica 100% 93% % que pagó por la asistencia técnica 100% 20% Fuente: Encuestas Familiares. Cuadro anexo 18: Ingreso Familiar promedio en soles corrientes: Producción derivados lácteos Comunidad Sunchochumo

Rubros

Asociación Comesur

Grupo de Control

Nº de Familias Encuestadas 2 15 Ingresos Ingreso derivados lácteos 7,253 1,090 Ingreso Agropecuario 8,057 2,145 - Ingreso Agrícola + derivados 494 196 - Ingreso Pecuario + derivados 7,563 1,949 Ingreso No Agropecuario 17,008 3,007 - Comercio 16,408 1,400 - Producción no agropecuaria 0 965 - Empleo remunerado 600 430 - Trabajo asalariado 0 210 - Donaciones 0 2 Ingreso total 25,065 5,152 % de Ingreso Derivados lácteos sobre el Ingreso Total 36% 21% % de Ing. Agrop. sobre el Ingreso Total 32% 42% % Ing. No Agrop. sobre el Ing. Total

68%

58%

Fuente: Encuestas Familiares.

23

Cuadro anexo 19: Activos tangibles: Producción derivados lácteos

Comunidad Sunchochumo Rubros

Asociación Comesur

Grupo de Control

Nº de Familias Encuestadas 2 15 Tierras Total de la Finca (Ha) 1.0 0.4 Área cultivo permanente (Ha) 0.03 0.01 Área cultivo campaña (Ha) 0.48 0.33 Área pastos naturales (Ha) 0.00 0.03 Área pastos cultivados (Ha) 0.54 0.03 Activos Transables (Promedio familiar en soles corrientes)

36,355 18,397

- Bienes Inmuebles 27,376 12,125 - Existencia Pecuaria 4,966 2,610 - Equipamiento de talleres 0 980 - Equipo Agrícola 528 507 - Instalaciones 2,293 265 - Vehículos 215 1,171 - Equipamiento del hogar 978 739 Fuente: Encuestas Familiares 2003 Cuadro anexo 20: Asistencia Técnica: Crianza de cuyes

Rubros

Asociación criadores de

cuyes Nº de Familias Encuestadas 8 Tamaño Familiar (Nº de Miembros) 3.6 Tamaño de Finca Familiar (Has) 0.4 Promedio Edad Jefe familiar (años) 37.1 Promedio Educ. Jef. familiar (años) 7.4 Promedio Edad Cónyuge (años) 32.0 Promedio Educación Cónyuge (años) 6.8 Capacitación % que fue Capacitado 100% Horas de capacitación 350 Familias que recibieron crédito y AS 0% Asistencia Técnica Nº de contratos promedio 0.6 % que recibió asistencia técnica 25% % que pagó por la a. Técnica 0% Fuente: Encuestas Familiares.

24

Cuadro anexo 21: Ingreso Familiar promedio en soles corrientes: Crianza de cuyes Rubros

Asociación criadores de cuyes

Nº de Familias Encuestadas 8 Ingresos Ingreso crianza animales menores 397 Ingreso Agropecuario 1839 - Ingreso Agrícola + derivados 198 - Ingreso Pecuario + derivados 1641 Ingreso No Agropecuario 1334 - Comercio 646 - Producción no agropecuaria 63 - Empleo remunerado 0 - Trabajo asalariado 600 - Donaciones 26 Ingreso total 3173 % de Ingreso crianza animales menores sobre el Ingreso Total 13% % de Ingreso Agropecuario sobre el Ingreso Total 52%

% del Ingreso No Agrop. sobre el Ingreso Total

48%

Fuente: Encuestas Familiares. Cuadro anexo 22: Activos tangibles: Crianza cuyes


Rubros

Asociación criadores de cuyes

Nº de Familias Encuestadas 8 Tierras Total de la Finca (Ha) 3.6 Área cultivo permanente (Ha) 0.05 Área cultivo campaña (Ha) 0.31 Activos Transables (Promedio familiar en soles corrientes) S/. 13547 - Bienes Inmuebles 9975 - Existencia Pecuaria 2352 - Equipo Agrícola 38 - Instalaciones 369 - Vehículos 401 - Equipamiento del hogar 412

25

Cuadro anexo 23: Información básica: Ganadería alpacuna

Rubros

Apu Ocongate

(grupo control)

Socios: - Hombres 34 - Mujeres 3 .Total 37 Constitución Formal: Sí - Estatutos Sí - Contabilidad básica Sí - Emite facturas No - Padrón de asociados Sí Valor de los Activos S/. 21,000 Volumen de Venta $/.(Año) 110,500 Quejas/Devoluciones/ Castigos en el precio No Servicios a asociados - Capacitación técnica Sí - Asistencia Técnica Sí Asistencia Técnica Recibida - Sanidad Sí Mala experiencia con A.T. No Ofertantes de Asistencia Técnica No Fuente: Encuestas Familiares.

26

Cuadro anexo 24: Asistencia Técnica: Ganadería alpacuna Asociaciones

Apu Ocongate (grupo control)

Nº de Familias Encuestadas 48 Tamaño Familiar (Nº de Miembros) 5.2 Tamaño de Finca Familiar (Has) 9.4 Promedio Edad Jefe familiar (años) 43.9 Promedio Educación Jefe familia (años) 4.3 Promedio Edad Cónyuge (años) 42.5 Promedio Educación Cónyuge (años) 2.3 Capacitación % que fue Capacitado 83% Horas de capacitación 933 Familias que Recibieron Crédito 8% Asistencia Técnica Nº de contratos promedio 1.2 % que recibió asistencia técnica 54% % que pagó por la asistencia técnica 10% Fuente: Encuestas Familiares. Cuadro anexo 25: Ingreso Familiar promedio en soles corrientes: Ganadería alpacuna Rubros


Nº de Familias Encuestadas 48 Ingresos Ingreso Alpaca 1,092 Ingreso Agropecuario 4,419 - Ingreso Agrícola + derivados 2219 - Ingreso Pecuario + derivados 2201 Ingreso No Agropecuario 2,621 - Comercio 1114 - Producción no agropecuaria 374 - Empleo remunerado 497 - Trabajo asalariado 351 - Remesas del exterior 261 - Donaciones 7 - Alquiler de Vivienda o Terreno 0 - Otros 10 Ingreso total 6,986 % de Ingreso Alpaca sobre el Ingreso Total 16 % % de Ingreso Agropec. sobre el Ingreso Total 63 % % del Ing. No Agrop. sobre el Ingreso Total

38%


27

Cuadro anexo 26: Activos tangibles: Ganadería alpacuna


Tierras Total de la Finca (Ha) 9.4 Área cultivo permanente (Ha) 0.42 Área cultivo campaña (Ha) 2.70 Área pastos naturales (Ha) 4.96 Área pastos cultivados (Ha) 0.21 Área bosques naturales (Ha) 0.02 Área barbecho y descanso (Ha) 1.05

Activos Transables (Promedio familiar en soles corrientes) S/. 20,796

- Bienes Inmuebles 6241 - Existencia Pecuaria 12580 - Equipamiento de talleres 46 - Equipo Agrícola 419 - Instalaciones 210 - Vehículos 901 - Equipamiento del hogar 401

28

Aportes del trabajo de campo que refuerzan los documentos sobre innovaciones del FIDA en el Perú (Carolina Trivelli – IEP - 30.09.03) 67. El trabajo de campo realizado por Innovación para el Desarrollo permite reforzar algunos de los planteamientos desarrollados en los trabajos sobre las mejoras innovadoras implementadas por los proyectos FIDA en el Perú7. Las peculiaridades del trabajo de campo coordinado por A. Cavassa permiten ofrecer algunos resultados para casos y temas específicos a la vez que dan cuenta de la complejidad de obtener resultados contundentes (robustos) en términos estadísticos sobre los temas planteados en los documentos, toda vez que no se tiene una base estadística suficientemente sólida para ello.

68. De las bases de datos preparadas por A. Cavassa, utilizaremos aquellas que recopila información sobre comunidades del ámbito del proyecto Marenass para sustentar los siguientes resultados. La base en cuestión cuenta con 94 encuestas a familias campesinas en tres comunidades (Andahuaylas) aplicadas en 2003. Adicionalmente, se cuenta con información parcial sobre 30 familias de la misma zona que fueron encuestadas tanto en el año 2001 como en el 2003. Complementariamente, se utiliza información recogida a través de entrevistas en las mismas zonas.

69. Los datos provienen de las siguientes comunidades, todas ubicadas en el ámbito del proyecto Marenass:

CC Huaribamba (grupo control)

CC Soccos-Edén CC Occepata Zona de Pacucha

Sin convenio con Marenass

Tuvo convenio con Marenass hasta el 2002

Tiene convenio activo con Marenass

Tuvo convenio con Marenass hasta el 2001

94 encuestas familiares aplicadas en 2003 30 encuestas familiares con dos observaciones 2001 y 20038

SIN intervención POST intervención

CON intervención

CON y POST intervención

70. La comunidad de Huaribamba, de similares características que Occepata, nos sirve como control pues no se relacionó con Marenass por un evento más bien anecdótico. La comunidad de Huaribamba, contando con elementos similares a los de las otras comunidades (Soccos-Edén y Occepata) -tales como tipo de recursos y población- no participó en el programa mencionado debido a que, a pesar del interés de la comunidad por participar de este proyecto, los directivos decidieron arbitrariamente no participar ya que esto suponía un aporte del 10% del monto del proyecto para abrir una cuenta bancaria, suponiendo que los comuneros no estarían dispuestos a dar cuotas hasta reunir el monto mínimo del aporte. A pesar que luego fue imposible participar con Marenass, los dirigentes de Huaribamba mostraron interés por los resultados obtenidos en otras experiencias para una futura anexión.

71. Por tanto, Huaribamba puede ser considerado una suerte de control dado que no ha tenido convenio con Marenass a pesar de estar en su ámbito de acción.

7 Sobretodo sobre 3 de los seis documentos (Cavassa, Vergara y Trivelli) y el compendio de los mismos preparado por P. Simoni. 8 Desgraciadamente, los datos recogidos en el 2001 son muy parciales y no permiten hacer muchas de las comparaciones deseadas. Dado que existe una estudiante haciendo su tesis doctoral en la zona sobre temas ligados a la conservación de recursos, es probable que ella encuentre información estadística sobre los cambios en esta zona y el rol de Marenass en ellos.

29

Los resultados 1. Un efecto del proyecto Marenass es la mayor inversión en mejoras en las viviendas

72. Los resultados de las encuestas aplicadas permiten afirmar que en las comunidades que han tenido convenio con Marenass, un elevado porcentaje de hogares ha invertido recursos propios en mejorar las condiciones físicas de sus viviendas. Resultado que revela no sólo la realización de inversiones sino lo difundido de éstas (lo que puede implicar que la práctica es más bien general y no particular a un grupo de familias de la comunidad) 9.

73. Al comparar los resultados de las encuestas se encuentra que en Huaribamba (sin Marenass, grupo control) el 42% de los hogares señaló haber realizado mejoras en su vivienda en los últimos 4 años, mientras que en Soccos-Edén (ex Marenass) el 97% señaló haber hecho mejoras y en Occepata (con Marenass) 94% de los hogares ha hecho lo propio.

2. La relación con Marenass no trae necesariamente un mayor acceso a capacitaciones, sino una

mayor frecuencia y cobertura de las capacitaciones y acceso a capacitaciones con nuevas características.

74. Los hogares de comunidades que tienen (o tuvieron) relación con Marenass reciben capacitaciones significativamente distintas que los hogares de la comunidad sin convenio con Marenass. Esto puede verse de varias maneras:

CC

HUARIBAMBA (grupo control)

CC Soccos-Edén CC Occepata

% de hogares que recibieron al menos 1 capacitación en los últimos 12 meses 90% 100% 97% # de personas capacitadas en promedio por hogar 1.07 1.6 1.7 # de capacitaciones recibidas por hogar 1.9 3.8 2.9 % de mujeres entre personas capacitadas 29% 37% 43% duración de las capacitaciones (mediana) (horas de capacitación) 21 64 57 % de capacitaciones en temas no tradicionales (gestión, comercialización, pequeña transformación, etc.)

12% 25% 28%

75. Como se desprende del cuadro anterior la relación con Marenass mejora las condiciones de las capacitaciones incrementando el acceso de mujeres a las mismas, ampliando la duración media de cada capacitación y, por su flexibilidad, permitiendo la introducción de nuevos temas en las capacitaciones.

9 Resultado que unido a los presentados por P. de Zutter sobre los montos de inversión en vivienda realizados revelaría significativos montos de inversión movilizados en cada comunidad.

30

76. El resultado descrito en el párrafo anterior no elimina el impacto en acceso a capacitación para individuos o grupos que antes se vieron excluidos de dicho servicio. Hecho fundamental por la elevada valoración que los campesinos dan a este tipo e servicios 10. Por ejemplo, el testimonio que sigue da cuenta de esta relación “... mi casa también ha mejorado, tengo mi fogón mejorado, mi dormitorio también está mejoradito ya y mi cocina también. Mi casa ha aumentado su valor y también mi chacra, tengo árboles frutales, he hecho injertos, conservación de suelos, terrazas. Nunca había recibido capacitación de otra entidad...” (Juan José Ramos Aguinela, Comunidad de Occepata, 2003).

77. Hay que señalar que las comunidades con convenio con Marenass incluyen a personas de la comunidad como capacitadores en determinados temas, a diferencia de lo que ocurre con la comunidad que no tiene convenio. En Huaribamba (sin convenio con Marenass, grupo control) la principal oferta de capacitaciones viene de Pronamachcs, mientras que en las otras dos comunidades la participación de este programa como oferente de capacitación es muy reducida.

78. Es decir, Marenass permite a nuevos actores acceder a capacitaciones, permite flexibilizar los temas de las capacitaciones e incluir a oferentes locales como capacitadores.

79. Al revisar la información procedente de la zona de Pacucha, se encuentra que luego de que Marenass se ha retirado se mantiene un elevado porcentaje de mujeres accediendo a capacitaciones11. Asimismo, se mantiene un elevado porcentaje de capacitaciones en temas innovadores (40% de las capacitaciones fueron en temas “innovadores”12). Finalmente, en las familias encuestadas de esta zona, a pesar de que Marenass no trabaja con ellos hace dos años, la mayor parte de las capacitaciones fueron dadas por personas de la propia zona o comunidad.

80. Con estos resultados se puede afirmar la existencia de cambios en patrones que van más allá de los beneficios que ofrece el proyecto durante su ejecución, como sería el tema de acceso de mujeres a capacitaciones y la incorporación de una agenda nueva de temas en los que se demanda capacitación. En ambos casos se estaría revelando una mayor demanda por capacitación durante y sobre todo posterior al trabajo con Marenass. Del mismo modo, estos datos dan cuenta de mayores contrataciones a capacitadores locales, aún luego de terminada la relación con Marenass, mostrando una demanda por este tipo de capacitaciones y capacitadores.

3. Como era de esperarse, el trabajo con Marenass eleva las contrataciones de asistencia técnica (efecto del subsidio ). Una vez terminada la relación con Marenass se tiende a mantener cierto nivel de contrataciones (aunque probablemente en otros términos por la ausencia del subsidio13).

81. Sin lugar a dudas, la relación con Marenass trae una mayor cantidad de asistencia técnica. En Huaribamba 55% de los hogares encuestados tuvo algún tipo de asistencia técnica en los dos últimos años, mientras que el 100% de los encuestados en Soccos-Edén recibió asistencia técnica y el 91% de

10 En el trabajo de P. de Zutter en varias comunidades se da clara evidencia de lo generalizado de la valoración positiva de recibir capacitaciones y asistencia técnica. 11 Mientras se tenía convenio con Marenass (en el 2001) el 49% de las personas capacitadas en la muestra de hogares de Pacucha eran muje res; en el 2003, luego de dos años sin convenio con Marenass el 45% de las personas capacitadas son mujeres. 12 Los temas innovadores son gestión, comercialización, transformación, etc. (todo es no agropecuario). 13 Desgraciadamente no tenemos estimados del volumen de contrataciones post Marenass y sólo indicios de los nuevo tipos de contratos por servicios de asistencia técnica que se generan.

31

los encuestados en Occepata. En los tres casos el grueso de la asistencia técnica fue en temas agropecuarios14.

82. El número de “contratos” de asistencia técnica en cada comunidad varía considerablemente15. En los 31 hogares encuestados en Huaribamba se registraron 26 “contratos”o “servicios” de asistencia técnica, mientras que en Soccos-Edén se registraron 197 contratos (en 30 hogares encuestados) y en Occepata 142 contratos (para 34 hogares encuestados).

83. En el caso de los hogares encuestados en la zona de Pacucha, donde ya se tienen dos años sin relación con Marenass, se encuentran similares resultados. Es decir, 100% de los hogares encuestados ha recibido asistencia técnica en los últimos dos años, principalmente en servicios agropecuarios 16.

84. Entonces, la relación con Marenass incrementa el acceso a servicios de asistencia técnica y aparentemente este mayor acceso o demanda de mantiene luego de terminada la relación. Sin embargo, se requeriría mayor análisis para confirmar esto último, pues es posible que se mantenga el acceso pero el tipo de asistencia técnica o los términos de los contratos cambien.

85. Las entrevistas realizadas con asistentes técnicos dan cuenta de las limitaciones que enfrentan los demandantes para movilizar recursos destinados a contratar asistencia técnica una vez que se ha terminado la relación contractual con Marenass. Pero a la vez, dan cuenta de la utilización de servicios de asistencia técnica parciales o menos frecuentes luego de terminados los contratos con Marenass (ver ejemplo en recuadro). Por otro lado, la entrevista presentada en el recuadro muestra como los asistentes técnicos se mueven en un “mercado” respondiendo a las ofertas y demandas del mismo. Como este caso hay muchos en las entrevistas realizadas por Cavassa en agosto del 2003. Las regularidades son claras: divisibilidad de los servicios, priorización de contrataciones luego de terminado el subsidio de los proyectos financiados por el FIDA, evidencia de demanda por servicios de asistencia técnica (y de esfuerzo de los productores para mantener una demanda, con capacidad de pago)17, distintas opciones laborales para los asistentes técnicos18 y la generación de nuevas formas de ofrecer y adquirir asistencia técnica19.

14 En el caso de Huaribamba la totalidad de la asistencia técnica fue en servicios agropecuarios, mientras que en Soccos-Edén y Occepata aparecen tímidamente servicios productivos no agropecuarios y servicios de gestión. 15 “Contratos” puede leerse como servicios, consultas, etc. No se tiene información desagregada para saber el detalle del contrato o de la contraprestación de servicios. 16 Las actividades agropecuarias son fuente central de las demandas por asistencia técnica, a pesar de que sólo alrededor del 50% de los ingresos de los hogares proviene de dicha actividad (como se muestra en el anexo). 17 En el recuadro que sigue los demandantes reaccionan ante la finalización del subsidio de dos maneras, crean un fondo para pagar los servicios de asistencia técnica que requieren y como no tienen recursos suficientes para todo, priorizan y contratan parcialmente. 18 Tanto para los oferentes “especializados” como los técnicos agropecuarios e Ingenieros como para los Yachacs y Yachachiks. 19 Más adelante, en el punto 7, ver entrevista a asistente técnico que cobra por sus servicios en el precio de los insumos que vende.

32

4. La oferta de asistentes técnicos de la propia localidad o comunidad se incrementa y hace visible para los demandantes, efecto que perdura luego de concluida la relación con Marenass

5. Los servicios de asistencia técnica fueron provistos por 4 tipos de oferentes: técnicos agropecuarios, ingenieros, casas comerciales y Yachachiq. Estos últimos no figuran en el caso de Huaribamba (grupo control), revelando que en ausencia de la relación Marenass este tipo de oferente no resulta considerado.

Entrevista con Asistente Técnico, agosto 2003 A. ¿Me decías que una vez ya terminado lo de tu contrato ellos quisieron

hacer un fondo? C. Hicieron un fondo cada productor; se unieron 12 productores. A. ¿Solo 12? C. Solo 12, solo los que tienen más interés y en los cuales las crías pues

han sido de su satisfacción, entonces me propusieron pagarme los 600 soles y yo siga asistiéndolos en lo que es inseminación y sanidad.

A. ¿Cuánto te pagaban, cuanto era el fondo de la asociación? C. Cuando estuve con el proyecto de desarrollo del Corredor, mi sueldo

era 1,750 Soles, eso implicaba que yo tenía que poner movilidad, yo tenía que poner equipo de inseminación; en el caso de ahora que me ofrecen los 600 soles, haciendo mis costos no cubre mis expectativas y segundo que no cubre lo que yo gastaría al movilizarme, yendo a cada establo. Como el caso de hoy, que usted es testigo, los establos no están tan cercanos, hay que visitarlos diarios, a veces 3 o 4 productores y ese es el problema de los 600 soles que no cubre; yo tengo familia y tengo mis gastos que hacer.

A. ¿No aceptas y entran con otro técnico? C. No acepte, y entraron con otro técnico que está a destajo, es decir

insemina y le pagan 20 soles por disparo, resulta que el nivel profesional no es el mismo.

A. ¿Para eso puede bastarse el técnico digamos? C. Yo pienso que por lo menos las vacas no van a estar mucho tiempo

vacías, por lo menos se va a salvar la campaña de producción. A. ¿Tú ya estas trabajando fuera? C. Sí me tomaron como consultor en una ONG de Sandia, que se llama

Valle Grande, están ejecutando un proyecto para el establecimiento de un establo lechero, que abastezca de leche a Sandia.

(Jhonny Calderón Mamani, oferente de asistencia técnica, Asociación GAMMA)

33

Oferente de la asistencia técnica contratada (número de menciones)

CC Huaribamba

(grupo control)

CC Soccos-Edén

CC Occepata

Yachachiq -- 102 76 Técnico agropecuario 14 52 49 Ingeniero 12 40 16 Casa Comercial -- 2 1 Total de “contratos” 26 197 142 Total de hogares encuestados 31 30 34 86. La información recogida en la zona de Pacucha, luego de dos años de terminada la relación con Marenass, muestra resultados similares a los de Soccos-Edén y Occepata, es decir con cerca del 50% de los oferentes siendo Yachachiqs.

87. Los Yachachiq contratados fueron miembros de la comunidad del demandante sólo en una fracción de los casos. Es decir, los Yachachiq contratados no son necesariamente de la propia comunidad (20% en Occepata, 50% en Soccos-Edén y 30% en la zona de Pacucha), una porción significativa de Yachachiqs son de otras localidades (incluso de otras ciudades). Esto revela que el concepto de contratar a este tipo de asistente técnico trasciende lo estrictamente local y revela además la articulación con ofertas de asistencia técnica de otros espacios.

88. Este tipo de contratación tiene importancia también al permitir cierta transferencia tecnológica culturalmente afín. Hay gran cantidad de testimonios en los que se hace explícita esta valoración por lo similar, por aquello que reconoce lo tradicional, lo propio como conocimiento valioso, tanto desde el punto de vista de los demandantes como de los oferentes de asistencia técnica.

89. Resulta interesante notar que las contrataciones de Yachachiqs no eliminan ni reducen los contratos de asistencia técnica con “especialistas profesionales” como los ingenieros o técnicos agropecuarios. No hay ninguna evidencia de sustitución entre los servicios de unos y otros. En todo caso es usual encontrar evidencia de la posible complementariedad entre ambos servicios, como se observa en el comentario siguiente ”.. de todas maneras es necesario que venga un ingeniero porque la gente va a ver cuando una visita de lejos viene y toman más interés, pero fuera de eso, también es conveniente que haya parte de nosotros, nosotros ya enseñamos, un ingeniero capacita en teoría. Pero el teoría habla todo a los participantes y el Yachak chico comprende pues al ingeniero y demuestra en práctica...” (Nicanor Pacheco Villacreces, Comunidad de Socos-El Edén, 2003)

6. Los individuos no reconocen “pagar” por la asistencia técnica recibida.

90. En todos los casos prácticamente no se encontraron menciones sobre pagos por servicios de asistencia técnica. Esto se puede explicar en tanto se hacen contratos colectivos o en los que quien contrató la asistencia técnica fue la comunidad o un grupo de pobladores dentro de ella.

91. De acuerdo a los resultados de encuestas en el ámbito del proyecto Corredor, esto desaparece20. En ese ámbito la mayor parte de los contratos de asistencia técnica están asociados a un pago. Esto puede estar mostrando que la centralidad de la comunidad campesina en el caso de Marenass podría estar diluyendo o encubriendo los pagos por servicios de asistencia técnica

20 En las encuestas realizadas en el ámbito de Sicuani con usuarios del proyecto corredor de las 102 encuestas aplicadas en el 2003, en 67% de los casos que tuvieron asistencia técnica se mencionó que esta fue pagada.

34

7. La asistencia técnica es un servicio que puede fraccionarse (y con ello adquirirse sólo

parcialmente).

92. Los contratos de asistencia técnica que se registran tanto en las entrevistas como en las encuestas revelan la gran heterogeneidad de los servicios contratados. Esta diversidad de servicios obedece, además de la multiplicidad de actividades para las que se contrata asistencia técnica, a la frecuente “divisibilidad” de los servicios que contratan. Es usual encontrar demandantes (individuales o grupales) que no quieren (o no tienen recursos suficientes para) contratar servicios globales como el cuidado y control de sus animales, a pesar de lo cual sí contratan servicios parciales para tareas que no pueden realizar solos o para aquellas que les parecen más importantes. Un ejemplo de dicha realidad puede apreciarse en la entrevista transcrita en el punto 3 de este documento.

8. Un grupo considerable de los que ofrecen asistencia técnica lo hacen como actividad complementaria a otras actividades económicas que realizan.

93. Los asistentes técnicos en muchos casos son profesionales que ya tienen una actividad que les genera ingresos (vendedores de insumos, trabajadores de alguna ONG, microempresarios, etc.) y venden servicios de asistencia técnica como actividad complementaria. No contamos con información sobre una muestra de asistentes técnicos, pero si con un conjunto de testimonios que dan cuenta de esto. Algunos ejemplos son:

“... yo doy asistencia veterinaria y también sensibilizo a personas en lo que se llama participación y vigilancia ciudadana. Soy personal de Agro Acción. Los comuneros vienen a pedirme servicios constantemente y yo voy y les entrego medicamentos. Pero para que la gente entienda un poquito más estoy saliendo por la radio Pacucha que tenemos acá una radio emisora, entonces incentivando a los comuneros como atacar las enfermedades, los parásitos, todo eso explicando a la gente por allí se enteran y vienen a la tienda constantemente y cuando vienen pues ya, voy a los domicilios o ellos también ya saben dosificar se les indica y ellos mismos lo ponen. Y cobro mi trabajo junto con el precio del producto. La ganadería todavía no es un buen negocio en esta zona, falta capacitación, falta bastante incentivar a la gente hacerle conocer la importancia de la ganadería...” (Cesar Tordisco Choque, Oferente de asistencia técnica, Pacucha, 2003)

94. En todos los casos resulta interesante, como en el caso del asistente técnico que proporcionaba servicios de sanidad animal presentado en el punto 3 de este documento, que al existir limitaciones para emplearse a tiempo completo como asistente técnico (sobretodo referidas a la capacidad de pago de los demandantes) se opta por alternativas más flexibles basadas en la complementariedad de ingresos y en la divisibilidad de los servicios prestados.

9. Si bien el promover el acceso al crédito no es objetivo de Marenass hay mayor presencia de transacciones de crédito en las comunidades con relación con Marenass.

95. Respecto al acceso a crédito encontramos que las comunidades que se relacionan con Marenass tienen más acceso que la comunidad que no trabaja con Marenass. A pesar de ello, se encuentran diferencias que merecen ser consideradas, pues no hay una aparente relación entre crédito y Marenass.

a. Acceso al crédito: En Huaribamba sólo 8 de 31 hogares tuvieron crédito (un total de 9 créditos), en Soccos-Edén 22 de 30 hogares tuvieron crédito (un total de 29 transacciones) y en Occepata 21 de 34 hogares contaron con crédito (21 transacciones).

b. El acceso a crédito en Huaribamba (grupo control) es una práctica nada común: al

hacer ratios de deuda de crédito sobre los ingresos totales, agropecuarios y no agropecuarios, obtenemos valores nulos. Por su parte dichos ratios muestran ser

35

mayores para el caso de Occepata en comparación con Soccos-Edén. Esta situación nos muestra que en la comunidad de Soccos-Edén donde se tiene la presencia de Marenass, la incidencia de la deuda contraída sobre los ingresos es menor que en las otras comunidades.

Ratios de deuda sobre ingresos, por comunidad

CC Huaribamba

(grupo control)

CC Occepata CC Soccos-Edén

Deuda / ingreso total 0.0 0.12 0.05 Deuda/ Ingreso agropecuario

0.0 0.21 0.09

Deuda/ Ingreso no agropecuario

0.0 0.22 0.09

c. El prestatario es generalmente la sociedad conyugal, siendo relevantes los créditos a

mujeres sólo en Soccos-Edén.

96. Estos resultados pueden ser explicados por el mayor dinamismo (y liquidez) que se puede observar en las comunidades mientras éstas trabajan con Marenass. Sin embargo, estos resultados son poco conclusivos y no se tienen suficientes elementos para discutirlos.

36

ANEXO: Detalles generales de los grupos encuestados

Niveles de Ingreso registrados para cada comunidad (medianas para cada comunidad)

CC

Huaribamba CC Soccos-

Edén CC

Occepata Zona de

Pacucha Ingreso total anual por hogar (Soles)

4206.5 6338.5 4631.6 7447.5

Ingreso anual per cápita (Soles)

918.8

1363.5 730.9 1292.7

Ingreso agro-pecuario anual (Soles)

1693.8 3490.9 1822.7 3197.2

% del ingreso agropecuario sobre el ingreso total

40.3% 55.1% 39.4% 42.9%

Ingreso agropecuario por m2 de tierra (Soles)

0.16 0.09 0.14 0.18

Ingreso anual de los miembros que trabajan fuera (Soles)

1310 1365 1585 2750

% ingreso salaria l sobre el ingreso total

19% 17.3% 18.8% 36.9%

DOTACIÓN DE LAS FAMILIAS (MEDIANAS POR COMUNIDAD)

CC Huaribamba

CC Soccos-Edén

CC Occepata Zona de Pacucha

Tierras agrícolas en m2

7200 32482.5 7000 18050

% de tierra agrícola con riego

75.8% 86.7% 79.5% 76.2%

Número de miembros del hogar

5 5 6 5.5

Educación de jefe

Secundaria completa

Secundaria incompleta

4º-6º primaria Secundaria completa

Máximo nivel educativo del hogar

Secundaria completa

Secundaria completa

Secundaria completa

Secundaria completa

37

VALORES PATRIMONIALES DE LAS FAMILIAS (medianas por comunidad)

CC

Huaribamba CC Soccos-

Edén CC

Occepata Zona de

Pacucha Precio total de tierras (Soles)

1600 4155 3372.5 4915

Precio de tierras destinadas a cultivos de campaña (Soles)

1550 2515 2500 3250

Alquiler por total de tierras (Soles)

250 470 390 455

Alquiler por total de tierras para cultivo de campaña (Soles)

195 337.5 230 220

Valoración del total de bienes (Soles)

4200 6496 6527.5 8636

Valoración del total de bienes inmuebles (Soles)

3850 5800 5975 6050

Valoración de equipo agrícola (Soles)

150 150 153 365

% de hogares de tenencia propia de vivienda

96.8% 100% 100% 100%

Área de terreno que ocupa la vivienda(m2)

50 50 48 62.5

% hogares con conexión de agua al interior de la vivienda

45.2% 10% 82.4% 6.7%

% hogares con servicios higiénicos en la vivienda

3.2% 0% 0% 0%

% hogares con electricidad

71% 96.7% 70.6% 70%

% hogares con leña como combustible

87.1% 93.3% 94.1% 96.7%

38

A propósito del los datos generados por el trabajo de campo sobre innovaciones del FIDA en el Perú (Ricardo Vergara – SASE - 06.10.03) 97. Los datos generados por el trabajo de campo corroboran la importancia creciente del empleo y el ingreso rural no agrícola, producidos principalmente por la s oportunidades que genera la urbanización andina: ciudades intermedias más grandes y mayor número de ciudades pequeñas. El crecimiento de los mercados citadinos de la región, principalmente de bienes, de servicios y de trabajo, permite / obliga que las familias diversifiquen sus actividades y las convierten en demandantes de capacitación y asistencia técnica, sobre todo en las actividades no tradicionales.

“... los grupos de mujeres están trabajando también. Ahora son autogestionarios, están recibiendo préstamos de otras entidades también, y presentando sus proyectos. En Macheybamba las señoras siguen trabajando, por ejemplo en la feria de Andahuaylas están sentadas con su productito. En mi comunidad traen mercadería de Lima y acá estamos vendiendo, están trayendo ropa. A veces les doy asesoramiento en el manejo de cuentas, o les ayudo a llenar sus cuadernitos...” “... yo también hago negocios, por ejemplo compro productos y los llevo a Andahuaylas, como ganado. Y eso da un poquito. Eso no lo sabía hacer antes, ahora ya he aprendido...” (Saqueo Velasco Condori, Comunidad de José Olaya)

98. No excluye esta tendencia a la producción pecuaria puesto que el aumento de la demanda mercantil predominantemente urbana, se expresa principalmente en el incremento de la rentabilidad para la producción de carnes y lácteos. Las familias piden apoyo para emprender estas actividades sin que necesariamente cuenten, en todos los casos, con los recursos necesarios para alcanzar el éxito. Pero gran parte de los éxitos logrados tienen que ver con el engorde de ganado, la crianza de cuyes y la producción de queso o yogurt.

“... el proyecto enviaba a un promotor que venía con otros técnicos contratados a enseñarnos diferentes clases de trabajo, por ejemplo para ganadería hemos tenido también, y nosotros hemos puesto esa voluntad para aprender sobre el mejoramiento de animales, de cuyes y de todas las variedades de animales...” (Roberto León Korimanya, Comunidad de Qoñeq Moyobamba)

99. Las diferencias que existen entre los mercados específicos de cada uno de estos productos todavía están poco estudiadas y no se reconocen los distintos techos que poseen las demandas de estos productos. Por ejemplo, mientras que el comercio de la carne en pie es una actividad liderada por la demanda urbana (regional y nacional) que succiona la producción local vía los intermediarios, el comercio del yogurt es una actividad minorista que involucra a los miembros de la familia productora en la venta final. Podría decirse que todo engordador de vacunos es un comerciante mayorista mientras que todo productor de yogurt es un minorista. En medio de estas dos situaciones límite, los criadores de cuyes tienden a ser minoristas, en tanto que los queseros tenderían a ser mayoristas.

“... gracias a MARENAS, pues ahora lo sabemos nosotros mismos, nos preparamos yogurt, mermeladas, las señoras incluso están organizadas. Mujeres, ya lo hacen ya. Hay cuatro grupos de mujeres organizadas acá. Antes trabajaban en negocios así personalmente en sus tienditas, pero ahora saben comprar, y también, por ejemplo, productos animales y están trabajando y produciendo con dinero que viene del banco...” (Roberto León Korimanya, Comunidad de Qoñeq Moyobamba).

100. De esta situación se desprende que la cercanía al mercado es más importante para los “minoristas” que para los “mayoristas” y, también, que los negocios de los primeros suponen una mayor complejidad que la de los segundos. Para ambos, el asistente técnico productivo es importante

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pero, para los primeros, las capacidades mercantiles son decisivas de allí que, como sucedió en Sunchochumo, el negocio termine siendo solo de algunas familias porque, además, en el caso del yogurt artesanal, rápidamente se puede saturar el mercado local.

101. La cercanía al mercado supone también un nuevo tipo de división del trabajo intra-familiar en virtud del cual, por ejemplo, los hijos estudiantes que residen en la ciudad, se convierten en los vendedores, casa por casa, del producto. Y conviene mencionar que tendencias de este tipo refuerzan la rururbanización: sea porque el campo deviene peri-urbano, sea porque se genera la doble residencia de las familias rurales (citadina y comunal).

“... mi casa también ha mejorado, tengo mi fogón mejorado, mi dormitorio también está mejoradito ya y mi cocina también. Mi casa ha aumentado su valor y también mi chacra, tengo árboles frutales, he hecho injertos, conservación de suelos, terrazas. Nunca había recibido capacitación de otra entidad...” (Juan José Ramos Aguinela, Comunidad de Occepata).

102. Todos estos hallazgos remiten a una sociedad campesina inmersa en un proceso muy acelerado de cambios que son ajenos a la revolución tecnológica de la actividad agrícola tradicional. Y, también, al protagonismo exclusivo del jefe de familia puesto que la esposa y los hijos son protagonistas de primer orden en la reestructuración socio-productiva vigente.

103. La disminución de la fecundidad y el aumento de la población joven ya nacida antes del inicio de las campañas antinatalistas, han aumentado el número de los preceptores de ingresos en las familias. Preceptores cuyo costo de oportunidad supera el nivel del trabajador familiar no remunerado por razones endógenas (principalmente la mayor educación) y exógenas (el crecimiento de las ciudades). Esta condición podría haber supuesto un aumento significativo del tamaño de las familias como lo muestran los datos de estas encuestas21 y, también, de la división social del trabajo local y regional.

104. La multiplicación de las actividades y la segmentación de las demandas de asistencia técnica, han podido ser seguidas exitosamente por las propuestas del FIDA en razón de la flexibilidad que comparten la unidad ejecutora del proyecto y la comunidad. Producir convenios y contratos en lugar de bienes y servicios ha permitido que, esta alianza entre asociaciones públicas (proyecto-comunidad), fomente la diversificación de las transacciones entre los agentes privados: oferentes y demandantes de asistencia técnica.

105. Todas las referencias recogidas permiten afirmar que esta división del trabajo entre la esfera pública y privada ha sido escrupulosamente respetada y, sobre todo, que cuenta con una legitimidad muy amplia. Sin este respaldo, jamás hubiera sido posible evolucionar del objetivo “recursos naturales” hacia el objetivo “residencial” en el caso del MARENASS y, tampoco, se hubiera podido pasar del asistente técnico empleado por tres años bajo el modelo FEAS, al conjunto de asistentes contratados por tarea (sin olvidar, el importante aporte de los Yachachiq).

“... de todas maneras es necesario que venga un ingeniero porque la gente va a ver cuando una visita de lejos viene y toman más interés, pero fuera de eso, también es conveniente que haya parte de nosotros, nosotros ya enseñamos, un ingeniero capacita en teoría. Pero el teoría habla todo a los participantes y el Yachak chico comprende pues al ingeniero y demuestra en práctica...” (Nicanor Pacheco Villacreces, Comunidad de Socos El Edén).

106. A pesar de las restricciones en la información basal, las entrevistas realizadas permiten concluir razonablemente que una parte significativa de los oferentes son productores a tiempo parcial y que,

21 Sin embargo, la información a este respecto no es siempre coincidente.

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gracias a los proyectos FIDA, han podido fortalecer su presencia en el mercado de la asistencia técnica al mismo tiempo que fortalecían su liderazgo como productores. En especial ocurrió esto con los oferentes locales (ingenieros, técnicos o prácticos) y también, con los artesanos.

“... para mi ser promotor en la comunidad ha sido algo que me ha satisfecho mucho. Ser promotor, de repente surgir un paso más adquiriendo conocimientos, compartiendo experiencias con las familias, para mí es un orgullo no conocemos entre personas cumpliendo con nuestras responsabilidades (...) Y no me costó ser promotor, solamente es cuestión de tomar interés, cumplir con la responsabilidad y el trato con la gente fue bien bonito...” (Paulino Mondalgo Huamán, Comunidad de Santa Elena). “... ser promotor me ha servido muchísimo por la experiencia que te da después de los cursos donde he participado. Yo después de ser promotor he quedado como líder campesino acá en la comunidad (Saqueo Velasco Condori, Comunidad de José Olaya).

107. Las comunidades también se han visto fortalecidas porque, a partir de las transferencias de dinero recibido, las nuevas oportunidades generadas han atraído a los profesionales o técnicos emigrados que encontraron rentable involucrarse en los negocios familiares / comunales o, también, en las actividades directivas.

“... yo doy asistencia veterinaria y también sensibilizo a personas en lo que se llama participación y vigilancia ciudadana. Soy personal de Agro Acción. Los comuneros vienen a pedirme servicios constantemente y yo voy y les entrego medicamentos. Pero para que la gente entienda un poquito más estoy saliendo por la radio Pacucha que tenemos acá una radio emisora, entonces incentivando a los comuneros como atacar las enfermedades, los parásitos, todo eso explicando a la gente por allí se enteran y vienen a la tienda constantemente y cuando vienen pues ya, voy a los domicilios o ellos también ya saben dosificar se les indica y ellos mismos lo ponen. Y cobro mi trabajo junto con el precio del producto. La ganadería todavía no es un buen negocio en esta zona, falta capacitación, falta bastante incentivar a la gente hacerle conocer la importancia de la ganadería...” (Cesar Tordisco Choque, Oferente de A.T. de Pacucha)

108. Finalmente, un efecto no buscado es que las actividades de los proyectos FIDA han tendido a involucrar a otras agencias públicas y privadas (proyectos y municipalidades) porque, a diferencia de lo que ocurre con los proyectos autosuficientes, los asistentes técnicos tienen bajo esta modalidad mucho por ganar con la asociación.

“... he recibido capacitación de diferentes instituciones; PRONAMACHS, PRONAA, Ministerio de Agricultura, del ingeniero Castro de Andahuaylas (de PRONAA, que contrató a un técnico para que capacite a promotores en crianza de animales menores) y SENCICO del Ministerio de Educación”. (Francisco Quispe Algranate, Comunidad campesina de Ocobamba).

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ANEXO

ENTREVISTAS: RESUMEN a) Capacitación y b) Asistencia técnica La capacitación y asistencia técnica recibidas por los beneficiarios del proyecto se realizó principalmente en las siguientes áreas: mejoramiento de animales (ganadería, cuyes); técnicas de siembra de compostoras/compost para maíz, papa y otros; biohuertos; uso de abonos naturales, humus, árboles frutales, injertos, conservación de suelos; riesgo por aspersión; construcción de terrazas, fogones y casas mejoradas, entre otros. Los campesinos beneficiarios expresan un alto grado de satisfacción por los servicios brindados y, especialmente, resaltan el hecho de haber participado de pasantías fuera de sus comunidades. “... el proyecto enviaba a un promotor que venía con otros técnicos contratados a enseñarnos diferentes clases de trabajo, por ejemplo para ganadería hemos tenido también, y nosotros hemos puesto esa voluntad para aprender sobre el mejoramiento de animales, de cuyes y de todas las variedades de animales...” (Roberto León Korimanya, Comunidad de Qoñeq Moyobamba). “... mi casa también ha mejorado, tengo mi fogón mejorado, mi dormitorio también está mejoradito ya y mi cocina también. Mi casa ha aumentado su valor y también mi chacra, tengo árboles frutales, he hecho injertos, conservación de suelos, terrazas. Nunca había recibido capacitación de otra entidad...” (Juan José Ramos Aguinela, Comunidad de Occepata) Los entrevistados tienen un punto de vista altamente positivo sobre el hecho de pasar a ser promotores en el proyecto. La denominación utilizada es Yachak. Lo consideran un ascenso dentro de sus comunidades; asumen el cargo con responsabilidad y orgullo. Así mismo, la opinión vertida sobre el otorgamiento de premios y la participación en concursos es profundamente valorada y reconocida entre los campesinos. “... ahora ya estoy como promotor, gracias al proyecto MARENAS ya estoy un poco más arriba. El proyecto MARENAS es mucho mejor porque en ningún sitio he visto así, estoy trabajando en la terraza y encima todavía me dan un premio y después, si una persona se interesa en hacer algunas investigaciones, también nos dan un premio...” “... gracias a los concursos he ido a otros lugares: Cuzco y Espinar (donde quedé en tercer puesto). Me llevaron con un pasaje gratis y también he ido a un Curso Taller que se realizó en Lima (Huaral) y he aprendido también allí muchas cosas que no conocía y ahora puedo hacer...” (Graciano Cueca Machac, Comunidad Campesina Umaca) “... en MARENAS ha habido mucho avance por los premios y por los Yachak, ellos entonces toman interés y en las reuniones de la comunidad participamos; así poco a poco la gente se convence y participa. Al inicio había poca gente, después, poco a poco, llegó a toda la comunidad. Primero miran y después participan en grupos, incentivados por los premios...” (Samuel Vilchez, Comunidad de Esmeralda. Accobamba, Andahuaylas) “... yo he salido a Mitobamba, en preparación de compost, como Yachak y después en preparación de humus y resultó muy bien. La gente ha aprendido bastante por mi experiencia que he ido a capacitar...” (Nicanor Pacheco Villacreces, Comunidad de Socos El Edén).

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“... para mi ser promotor en la comunidad ha sido algo que me ha satisfecho mucho. Ser promotor, de repente surgir un paso más adquiriendo conocimientos, compartiendo experiencias con las familia s, para mí es un orgullo no conocemos entre personas cumpliendo con nuestras responsabilidades (...) Y no me costó ser promotor, solamente es cuestión de tomar interés, cumplir con la responsabilidad y el trato con la gente fue bien bonito...” (Paulino Mondalgo Huamán, Comunidad de Santa Elena) Los aspectos más valorados de la capacitación son el empoderamiento que esta otorga a los campesinos, ya que les brinda la oportunidad de convertirse en líderes de su comunidad una vez que han pasado por la experiencia de ser promotores. “... ser promotor me ha servido muchísimo por la experiencia que te da después de los cursos donde he participado. Yo después de ser promotor he quedado como líder campesino acá en la comunidad...” (Saqueo Velasco Condori, Comunidad de José Olaya) “... anteriormente, por ejemplo, no sabíamos hablar cuando había reuniones, cuando venían los jefes, nuestros profesionales de otras instituciones, a veces teníamos miedo de acercarnos, porque nosotros no teníamos menos capacitación, algunos de nosotros somos analfabetos, nunca hemos estudiado no, porque acá en esa zona, dominamos hablar quechua mas, entonces castellano poco no, poco castellano, entonces cuando nos han capacitado, así se habla, así se presenta cuando hay reuniones, eso nos ha capacitado, entonces sí, siquiera poco hemos mejorado...” (Héctor Medina Meza, Comunidad de Tahuantinsuyo – Pacucha, Andahuaylas) Así mismo, las áreas de capacitación señaladas como las más relevantes han sido: la construcción de terrazas de absorción, los fogones mejorados, la construcción de corrales o cobertizos mejorados para los animales (con uso de calamina), manejo de agua, conservación de suelos...” (Melgar Velasco Montalvo, Comunidad de José Olaya) . A través de las entrevistas se ha podido observar que los campesinos, en su mayoría, ya habían participado de uno o más proyectos de intervención en sus comunidades. Si bien, se expresan con gran satisfacción sobre MARENAS, es importante mencionar que ya contaban con una experiencia previa sobre los temas en los cuales se les capacitó o sobre la organización que supone los programas de capacitación y asistencia técnica. “... he recibido capacitación de diferentes instituciones; PRONAMACHS, PRONAA, Ministerio de Agricultura, del ingeniero Castro de Andahuaylas (de PRONAA, que contrató a un técnico para que capacite a promotores en crianza de animales menores) y SENCICO del Ministerio de Educación..”. (Francisco Quispe Algranate, Comunidad campesina de Ocobamba) Sin embargo, en algunos entrevistados se observó que no tenían una visión positiva de otras instituciones, porque no les creían y, en adición, al principio se tuvo una actitud de desconfianza para con MARENAS. “... muchas instituciones ofrecían pero nunca cumplían cuando decían que iban a entregar premios, era solamente promesa y por eso yo decía con MARENAS será igual que otras instituciones, viene a engañar seguro, decía yo así a la gente, casualmente casi medio año yo no participaba en MARENAS porque pensaba que era engaño (...,) entonces de ahí vi que daban premios, y ahí recién me di cuenta que no era mentira...” (Nicanor Pacheco Villacreces, Comunidad de Socos El Edén) “... en esa fecha (al principio) yo era crítico de MARENAS, pero yo he cambiado de opinión, toda la gente me dice humm siempre se cambia pues cuando uno ya trata de educar a la gente, se cambia...” (Martín Carvajal, Ex – Presidente de Tahuantinsuyo) Sobre la capacitación y asistencia técnica en el área de sanidad animal, las entrevistas expresan que han aprendido sobre el tema, y que ahora le otorgan importancia a esta área.

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“... Con la capacitación en sanidad animal he aprendido a dosificar, a atender en parto, y a darle atención al animal, y acá hemos nombrado a personas para capacitarlas y esa persona capacita a todos los vecinos. Acá, la mayor parte de los pobladores han aprendido, a poner ampollas, a dosificar y a cuidar a los animales, así se mejoran...” (Nicanor Pacheco Villacreces, Comunidad de Socos El Edén) “... estoy aprendiendo a dosificar porque proyecto MARENAS también me ha enseñado. Ahorita estoy practicando ya más o menos sé, antes no daba mucha importancia porque nadie nos ha enseñado. Mi ganado ha mejorado, han conservado su peso, les controlo así mensualmente las enfermedades, antes no controlábamos enfermedades...” (Pascual Navarro Osco, Comunidad de Santa Elena) Existe una opinión diferente entre la capacitación ofrecida por un ingeniero (alguien que viene de fuera de la comunidad) y un campesino, poblador de la zona (en este caso, un Yachak). Se entiende, así, que la teoría, la información teórica es traída de fuera, por el proyecto, pero que la práctica, la parte empírica la conoce y la maneja el campesino. “... de todas maneras es necesario que venga un ingeniero porque la gente va a ver cuando una visita de lejos viene y toman más interés, pero fuera de eso, también es conveniente que haya parte de nosotros, nosotros ya enseñamos, un ingeniero capacita en teoría. Pero el teoría habla todo a los participantes y el Yachak chico comprende pues al ingeniero y demuestra en práctica...” (Nicanor Pacheco Villacreces, Comunidad de Socos El Edén) Se ha podido observar que actualmente no se da una continuidad para reforzar y/o mantener la capacitación recibida por el proyecto. Sin embargo, se aprecia una preocupación al respecto. “... quizá con refuerzo de algunos ingenieros más aprenderíamos muchas cosas todavía, extrañamos el retiro del MARENAS porque cuando estaba el niño caminando recién nos dejó, cuando estamos gateando. Ahora ya pues, estamos ya pues parece que ya vamos a parar, un poquito. Ahorita nadie ha sustituido la capacitación. (Nicanor Pacheco Villacreces, Comunidad de Socos El Edén) OFERTA DE CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA Entre los ofertantes de capacitación y asistencia técnica se recogie ron varias iniciativas interesantes a documentar, como por ejemplo, el uso del espacio ya ganado como capacitadores para incluir otros temas como derechos ciudadanos, por ejemplo. Así mismo, se encontraron iniciativas para utilizar medios de comunicación social de carácter masivo, como la radio, para transmitir información sobre la importancia de la sanidad animal. “... yo doy asistencia veterinaria y también sensibilizo a personas en lo que se llama participación y vigilancia ciudadana. Soy personal de Agro Acción. Los comuneros vienen a pedirme servicios constantemente y yo voy y les entrego medicamentos. Pero para que la gente entienda un poquito más estoy saliendo por la radio Pacucha que tenemos acá una radio emisora, entonces incentivando a los comuneros como atacar las enfermedades, los parásitos, todo eso explicando a la gente por allí se enteran y vienen a la tienda constantemente y cuando vienen pues ya, voy a los domicilios o ellos también ya saben dosificar se les indica y ellos mismos lo ponen. Y cobro mi trabajo junto con el precio del producto. La ganadería todavía no es un buen negocio en esta zona, falta capacitación, falta bastante incentivar a la gente hacerle conocer la importancia de la ganadería...” (Cesar Tordisco Choque, Oferente de A.T. de Pacucha) En el tema de riego y agricultura tecnificada también se identificaron problemas y necesidades de capacitación. Así mismo, aparece el tema de la comercialización como una dificultad a la cual es necesario enfrentar de manera organizada. Por último, se menciona nuevamente, ahora desde la perspectiva de los ofertantes de capacitación, la diferencia entre la transmisión de conocimientos entre un agrónomo o persona de fuera de la comunidad y un promotor local. Como se observa, la percepción entre ambos actores.

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“...en lo que es el Kadex, me han contratado, para la parte que es sanidad vegetal. Mayormente los que les digo, lo importante es: tenemos suelo, tenemos agua, pero no conocemos al manejo de la semilla, no conocemos el control de las plagas, ¿crecerá la planta? No sabemos lo que es el balanceo de fertilizantes(...” “... la planta no va a producir con simplemente colocar la semilla. Y una vez que hemos producido, la parte de comercialización, es un gran vacío, entonces nosotros como Asociados Rural Alternativa queremos presentar una alternativa tanto a las instituciones, como al campesino sobre cómo realmente nosotros podemos mejorar nuestra producción y también la falta de comercialización...” “... lo que un profesional enseña a los campesinos, lo han aprendido en la escuela o en las universidades, pero nosotros aparte de que también trasmitimos ese conocimiento, porque hemos asistido a diferentes ONGs, Instituciones, Universidades, aparte tenemos nuestra propia tecnología, que es un rescate de los valores culturales, que también hemos recopilado, de las diferentes comunidades que hemos visitado (Indalecio Tito Tito, Kamayoc, formado por ITDG) c) Relaciones ciudad – campo: En las entrevistas realizadas se ha recogido valiosa información referida a los trabajos que realizan miembros de la familia, como por ejemplo la venta de productos no agropecuarios y la compra de insumos u otros. En este sentido se explicita que, como producto de la capacitación recibida, las mujeres han logrado organizarse y diversificar su actividad económica. “... gracias a MARENAS, pues ahora lo sabemos nosotros mismos, nos preparamos yogurt, mermeladas, las señoras incluso están organizadas. Mujeres, ya lo hacen ya. Hay cuatro grupos de mujeres organizadas acá. Antes trabajaban en negocios así personalmente en sus tienditas, pero ahora saben comprar, y también, por ejemplo, productos animales y están trabajando y produciendo con dinero que viene del banco...” (Roberto León Korimanya, Comunidad de Qoñeq Moyobamba) “... mi esposa también trabaja conmigo, ha hecho terrazas y mi hijo menor también ha aprendido a preparar compost, yo le he enseñado...” (Percy Rojas, Comunidad de Esmeralda) “... mi esposa ahora participa en grupos organizados...” (Juan José Ramos Aguine la, Comunidad de Occepata) Se ha observado que el hecho de haber recibido capacitación y asistencia técnica ha preparado y estimulado a los comuneros a tener una mayor relación con la ciudad y a interactuar con otras instituciones que favorezcan la obtención de información comercial y técnica, así como la compra y venta de productos no agropecuarios. En adición, se ha favorecido la participación e inclusión de campesinos en espacios habitualmente orientados a profesionales y se observa iniciativas de participación en otros proyectos, así como de apertura de otros mercados para la comercialización de los productos. “... ahora estoy como Presidente del Comité de Productores. Vamos a producir este año maíz, arveja, y también estamos entrando con cuyes, le estamos haciendo un galpón de cuyes más o menos en una casa grande estamos haciendo. Y por esto CARE Perú me está invitando a un curso en Ayacucho...” “... los grupos de mujeres están trabajando también. Ahora son autogestionarios, están recibiendo préstamos de otras entidades también, y presentando sus proyectos. En Macheybamba las señoras siguen trabajando, por ejemplo en la feria de Andahuaylas están sentadas con su productito. En mi comunidad traen mercadería de Lima y acá estamos vendiendo, están trayendo ropa. A veces les doy asesoramiento en el manejo de cuentas, o les ayudo a llenar sus cuadernitos...”

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“... yo también hago negocios, por ejemplo compro productos y los llevo a Andahuaylas, como ganado. Y eso da un poquito. Eso no lo sabía hacer antes, ahora ya he aprendido...” (Saqueo Velasco Condori, Comunidad de José Olaya) Es importante también detenernos a analizar el caso de una mujer, madre soltera de 7 hijos, donde se observa la diversificación de actividades económicas realizadas para mantener a su familia y la posibilidad de vincularse con otras instituciones después de MARENAS. “... normalmente trabajo en agricultura y ganadería nomás. Tengo ovejitas también papá, cuando ando no hay quien lo amarre, cuando se van los chicos no hay quien lo atienda. También trabajo en pesquería, pero ahora ha bajado, con una malla agarra medio kilo, hay veces 2 unidades, otras 3. Y cuando eso baja tejo mantas, frazadas, todo hilamos. CARE ha entrado, pero ahora nos ha dejado, nos ha dejado hacer vivero nomás, hemos plantado membrillo para injertar, tenemos al otro lado de mi casa vivero, hay de durazno, con Intervida lo que hemos trabajado. Eucalipto, pino también tenemos. Después de MARENAS he estado con varias instituciones...” (Zenobia Taypicure Ordóñez, Comunidad de Sta. Elena) Madre soltera, 7 hijos En varias entrevistas se ha registrado que la ciudad de Lima se considera una opción en el futuro para el trabajo y, en otros casos, se desea que los hijos de los entrevistados vayan a la ciudad a estudiar. En ciertos casos, los hijos ya se encuentran estudiando fuera de la comunidad. Tanto para el trabajo como para los estudios, los vínculos de parentesco con la familia extensa son importantes. “... mi idea más adelante es trabajar en carpintería y en albañilería, hacer contactos con más instituciones, ser más conocido y abrirme hacia Lima. Allí tengo familia, tíos, hermanos y conocidos, así, también ingenieros y arquitectos viven allá en Lima...” (Paulino Mondalgo Huamán, Comunidad de Santa Elena) Entre las entrevistas se ha recogido algunos ejemplos que ilustran las perspectivas de desarrollo y de generación de recursos económicos a partir de planes de negocios elaborados, después de la capacitación recibida. “... como un plan de negocios hemos pensado en la crianza de abejas. Estamos produciendo miel. Algunos tenemos instalado nuestras colmenas, pensamos entrar con la producción de miel, y también es complementado con la apicultura, porque se dice que cada 3 frutales debe haber una colmena (...) Y después queremos comenzar a vender servicios y también algunas líneas de producción: miel es uno de ellos, los néctares porque ya vamos a producir, pero vamos a aprender a sacar néctares de fruta...” “...el proyecto corredor económico nos ha dado un grado mas elevado, si antes éramos de primaria, ahora somos de secundaria...” (Indalecio Tito Tito, Kamayoc, formado por ITDG) “... he sido capacitado por ITDG en cinco especialidades: programa de riego, manejo ganadero, forestación, conservación de suelos y horticultura. Y en agroindustria y planes de negocio a través de Foncodes. Antes en la comunidad sólo hacían quesillos (pequeños), se vendían, pero había poca ganancia para nosotros. Ahora con el nuevo plan de negocio, que es la elaboración de yogurt, hay ganancia. Todos los días sacamos entre 20 y 25 litros de yogurt y lo venden en Sicuani y en otros distritos y comunidades. Se distribuye por casas. La esposa se encarga de preparar el yogurt y, en las mañanas, el esposo lo lleva a las comunidades, envasado, con etiqueta, pero todavía falta mejorar bastante la calidad. Los clientes piden más variedad de sabores. Por ahora, solo hacemos de sabor a fresa y a durazno y mayormente yogurt natural. Otros piden de plátano o manzana...” (Santiago Cotohuanca, Kamayoq formado por ITDG, Esposo de Salomé Quispe) En otros casos, se registra el trabajo y comercialización de artesanías y chompas, para lo cual las mujeres se han organizado en asociaciones, otros grupos han trabajado con el proyecto Feas y han alcanzado premios de capitalización por montos que ascendieron a US $ 5,000 dólares.

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Así mismo, se observa que en algunos casos, debido a las bajas ventas, las mujeres tratan de mecanizar los productos para reducir costos. De esta manera, se utilizan máquinas de coser, las cuale s hilan en menor tiempo una mayor cantidad de productos. De acuerdo con los testimonios recogidos, las ventas se realizan mayormente en ferias, en ciudades como Cuzco y en algunos casos se han trasladado a Lima, como el caso de la empresa artesanal Galaxia, vendiendo en la Feria del Hogar, en el Museo de la Nación y en el Jockey Plaza. Se manifiesta que un porcentaje de las ventas queda como un fondo para solventar los gastos generados y para sostener a la empresa. (Marcelino Silva Chávez, Presidente de la empresa artesanal Galaxia) Otra experiencia innovadora es la de Cirilo Ortega, tesorero de la Asociación Gamma (Ganaderos Agropecuarios Asociados de Manazo), quien desde hace 3 años puso en marcha la organización de una agrupación para trabajar en ganadería y cuyo principal objetivo era mejorar la producción. Al principio trabajaban en forma aislada y posteriormente unieron esfuerzos, a través del mejoramiento ganadero vía inseminación. Posteriormente, surge la posibilidad de plantear un plan de negocios al proyecto del Corredor, el cual se aprobó y contaron con asistencia técnica durante un año, proporcionada por un profesional médico veterinario en temas de inseminación y sanidad animal, así como por un técnico en lácteos, quien fue de gran apoyo para la mejora de la calidad de los productos elaborados. Incluso, una vez finalizado el periodo de apoyo, la asociación superó la meta prevista: de 100 vacas inseminadas, con preñes probada, alcanzaron más de 125. Así mismo, se pensó que la asociación se convierta en una empresa, pero para ello, el entrevistado sostiene que hay otros factores de riesgo como el económico y el capital requerido. Por eso, actualmente se discútela posibilidad de que la asociación se encargue de proveer la leche de calidad (los insumos) y una empresa privada se encargue de la transformación y comercialización del producto final. En estos momentos, el entrevistado vende quesos en el mercado. Produce alrededor de 6 ó 7 quesos diarios y tiene capacidad para aumentar su producción, pero para ello reconoce que requiere cambiar de estrategia de producción, así como de comercialización, lo cual requiere conocer el funcionamiento de otros mercados, como Lima, por ejemplo. A través del caso de un oferente de asistencia técnica que trabajó en el proyecto del Corredor se puede observar que al entrevistado se le abrieron otras oportunidades laborales. Después del Corredor le solicitaron su apoyo para trabajar en una asociación brindando asistencia técnica en inseminación y sanidad animal. Sin embargo, el sueldo ofrecido estaba por debajo de sus expectativas (600 soles, cuando antes fue 1,750 soles), motivo por lo cual rechazó la oferta. Posteriormente, fue contratado como consultor en una ONG de Sandia, donde se lleva a cabo un proyecto para el establecimiento de un establo lechero, que abastezca de leche a la zona. (Jhonny Calderón Mamani, especialista en reproducción animal, Asociación Gamma). También se ha registrado diversos planes de negocio que involucran relaciones de la comunidad con la ciudad, principalmente para la comercialización de los productos. Al respecto un caso interesante es el plan de negocio referido a engorde de ganado llevado a cabo por un Asistente técnico del Corredor Puno Cuzco. Lo que se busca es vender el ganado en pie, para ello se ha trabajado en un Plan de negocio en todo lo referido a engorde (durante 3 meses). Así mismo, se identificó que el principal problema es el mercado, así como la rentabilidad y financiamiento del productor ganadero. En esta oportunidad ha logrado realizar ventas en la feria organizada por la localidad. (Luis Ángel Quispe Quispe, Médico Veterinario – Sicuani)

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Otro caso recogido, donde se puede observar la transición de un negocio comunitario a uno familiar, es el de la producción de derivados lácteos llevada a cabo por Salome Quispe Ibiza (Comunidad de Uchuychuma, Sicuani). Se contó con un plan de negocios, el cual fue aprobado y funciona desde hace tres años. Inicialmente se formó con once personas y se producía y comercializaba yogurt. Sin embargo, en la actualidad se ha convertido en un negocio familiar, los once socios iniciales se retiraron y ahora el negocio está formado por el esposo, quien es el presidente de la asociación, sus tres hijos, una secretaria (cuñada) con sus dos hijas, y una tesorera (cuñada) con sus dos hijas. Al principio contaban con asistencia técnica para la producción y envase, pero ahora ya lo hacen solos y la calidad del producto es verificada por personal del proyecto Corredor que van de vez en cuando, de acuerdo con el testimonio recogido. d) Relaciones de la comunidad y campesinos con el proyecto Fida (convenios, pagos, monitoreo, respeto mutuo) A través de la información recogida en las entrevistas relazadas, así como en las reuniones grupales se ha podido concluir que existe una visión favorable del proyecto MARENAS porque “participamos en trabajos (...) MARENAS nos da trabajos para mejorar nuestros terrenos, haciendo terrazas, biohuertos. Hay muchas otras cosas que hemos hecho, en animales mejorados, hemos realizado prácticas y también hemos mejorado nuestras casas, tenemos letrinas, hay mucho que realmente MARENAS nos han apoyado y hemos estado trabajando. MARENAS también nos ha apoyado porque han invertido dinero en la zona donde estamos. (Roberto León Korimanya, Comunidad de Qoñeq Moyobamba) Así mismo, se ha encontrado comparaciones entre proyectos, al respecto, la más común es la siguiente: “... nos ha gustado trabajar con el proyecto MARENAS y es mucho mejor que PRONAMACH porque hay diferentes trabajos que no hemos logrado aprender con PRONAMACH y hemos aprendido a trabajar con MARENAS. La diferencia se da en el mejoramiento, en cuanto los ganados, en nuestros terrenos, en nuestros hogares, con nuestras casa...” (Roberto León Korimanya, Comunidad de Qoñeq Moyobamba) En relación con los concursos, premios y remuneraciones recibidas por las capacitaciones impartidas como parte de las actividades del proyecto, todos los entrevistados manifiestan una opinión favorable. Y, en adición, aunque ya haya concluido el proyecto, se aprecia una actitud positiva y de entusiasmo para seguir con los trabajos iniciados (Francisco Quispe Algranate, Comunidad campesina de Ocobamba) “... cuando salía como Yachak me pagaban 50 soles diarios y capacitaba a cantidad de gente con MARENAS y también he ido con FONCODES y también me pagaban. Pero ahora ya lo de Yachak Chico casi no funciona, pero seguimos acá, las autoridades estamos animando a los comuneros que sigamos trabajando más adelante para vivir mejor, para seguir capacitándolos, pero ya no se cobra...” (Percy Rojas, Comunidad de Esmeralda) Sobre la modalidad o la forma de realizar los pagos por el proyecto, se expresó lo siguiente: El proyecto MARENAS ha hecho bien en entregar la plata a las comunidades (.. .) Sin embargo, algunos son conscientes y otros no; algunos han resultado bien pero algunos no. Yo creo que lo mejor es capacitar bien a las personas. Y el hecho de que la plata vaya a la comunidad y que sea ella la que contrate al promotor, al Yachak es bueno porque indica que hay más confianza del proyecto con las comunidades y así ellos mismos (pobladores de la comunidad) manejan la plata y se encargan de realizar los contratos. (Saqueo Velasco Condori, Comunidad de José Olaya)

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MARENAS a lo largo de cuatro años ha generado, ha desencadenado la iniciativa en muchas actividades dentro de las familias que después comienzan a llevarse a cabo. La formación por ahora se nota incipiente porque no les permite responder totalmente a las inquietudes nuevas que se van generando. Están muy contentos con el nivel alcanzado, pero saben que requieren mucho más capacitación y asistencia técnica para adquirir más conocimientos y seguir mejorando. Los diseños de las viviendas que entregó MARENAS está siendo replicado por varias de las familias con mayores inquietudes. Después que MARENAS terminó su trabajo y salió de la zona, los mismos directivos que trabajaron con ellos, así como los dirigentes campesinos o líderes comenzaron a reestablecer contacto con las nuevas instituciones en la zona sin que esto represente problema alguno. Los comuneros consideran que se puedes adecuar perfectamente a la nueva metodología e intentan seguir potenciando lo que MARENAS ofreció. De acuerdo con entrevistas e información recogida, el proyecto parece haber sido bastante exitoso en potenciar las capacidades de las personas con bajo nivel educativo, quienes, a través de sus propias estrategias familiares, lograron tener algún nivel de formación (superior o técnico) y han regresado a sus zonas de origen y se encuentran en plena reinserción como los nuevos ofertantes de servicios de asistencia técnica. La opinión sobre los Yachachiq y los mismos Yachak es que ellos tienen un conocimiento bastante práctico, empírico y logran transmitir lo que saben a otros campesinos, quienes, a su vez, parecen captar bastante bien las prácticas que ellos demuestran y enseñan. Los pocos años de educación formal y escolarizada que han recibido les ha impedido, en el pasado, expresar en castellano de mejor manera sus ideas. Sin embargo, los cuatro años de participación en el proyecto les ha permitido practicar mucho más, interactuar con profesionales, preguntar, inquietar, replicar y comenzar a adoptar técnicas nuevas en cada una de sus propias parcelas, conocimientos que han reforzado en el trabajo grupal que comienzan a realizar como parte de los concursos. Por otro lado, se afirma que las comunidades más dinámicas son las que se han conectado más en el nivel de competencia. La competencia entre las familias puede ser muy fuerte; no obstante, el deseo de ganar los concursos no impide que haya redes de solidaridad entre ellos. Otro tema reiterativo en las entrevistas realizadas y que siempre se menciona de una u otra forma es que el proyecto ha contribuido a generar la posibilidad de relacionarse con personas, tanto como ellos, como con personas de otras zonas y con técnicos que han vivido otro tipo de experiencias y en otras zonas, lo cual redunda positivamente en sus propias actividades, sean estas económicas o sociales. Para las personas que han tenido una formación escolarizada prácticamente nula, que son casi analfabetos, el dominio de una técnica lo empodera y lo potencia para convertirse en un líder dentro de su propia comunidad. Así mismo, genera entre los individuos una autoestima de la que antes no gozaba, y le proporciona un sentimiento de respeto en sí mismo, lo cual también es proyectado hacia el grupo. Ello contribuye e impulsa a las personas a mejorar su calidad de vida (tanto familiar, como económica y social); la persona está dispuesta a que sus chacras puedan ser visitadas por otro tipo de personas, para compartir información, conocimientos, técnicas, etc. Algunos testimonios dan cuenta que al inicio no pensaban que el proyecto MARENAS podía entregarles el manejo directo de las iniciativas, de los recursos, de las actividades, etc., pero después se convencieron totalmente que los premios son para que ellos mismos mejoren su vida. La relación contractual les ha parecido muy transparente y han demostrado tener la capacidad para poder gerenciar fondos del Estado. Esto es algo muy claro y presente entre los entrevistados y manifiestan que es un gran logro del Proyecto. Muchos de los directivos comunales, después de haber cumplido con dicha actividad, han podido ser Yachak Chico o Yachak. Los Yachak Chico o Yachachico reciben una especie de remuneración,

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producto de los concursos en los cuales participan. Esto representa un gran estímulo en el desempeño de los Yachak porque no es un sueldo fijo sino más bien es un pago diferenciado de acuerdo con el esfuerzo y desempeño de cada uno. El Yachak Chico sabe que ese es un pago que compensa el uso de su tiempo, tiempo elegido por la comunidad. No obstante, el Yachak Chico de esa zona (Occepata) sigue interactuando y sigue prestando asistencia, pero de una manera más restringida; sus servicios se orientan al grupo de allegados familiares. Muchos manifiestan que lo aprendido y las prácticas que llevan a cabo seguirán siendo mejoradas, conservarán los recursos y mantienen un entusiasmo por aprender nuevas tecnologías. Existe una preocupación relacionada con la falta de una acreditación da la capacitación. Al respecto, en más de una oportunidad los entrevistados se han referido a que los ‘kamayo’ no han recibido un título. Ante ello, han manifestado su inquietud de querer editar un libro, el cual servirá como “la mejor carta de presentación de un kamayo” porque consideran que el “no tener un cartón que te diga que has sido capacitado, dificulta un poco cuando uno se presenta a un trabajo...” Sin embargo, otros también manifiestan que no es tan difícil porque “ya son conocidos, la gente los conoce” y el hecho de pertenecer a una asociación u organización también ayuda porque ya pueden contar con una “personalidad jurídica” y si alguien solicita un servicio, entonces los kamayo pueden decir que hacen la visita, la pasantía bajo documento. La comunicación la realizan gracias al proyecto Corredor, que les ha proporcionado su teléfono y también cuentan con una dirección electrónica: [email protected], y afirman haber recibido algunas solicitudes de servicios vía el correo electrónico (Indalecio Tito Tito, Kamayoc, formado por ITDG).

documento del fondo internacional de desarrollo...

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