organizacion de aceros arequipa
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SE ANALIZARA DE ACUERDO A ORGANIZACION,PLANEAMIENTO Y DIRECCION.TRANSCRIPT
7/6/2011
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIAFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y SISTEMAS
DESARROLLO ORGANIZACIONALPROF: ING. JOSE VILLANUEVA
ALUMNA:RIVAS CUBAS YSABEL RIVAS CUBAS YSABEL
INDICE
CAPITULO I
LA PLANEACION
1.1DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION
1.1.1DESCRIPCION DE LA EMPRESA 1.1.2OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION
1. 2 PLANECION ESTRATEGICA 1.2.1 VALORES ORGANIZACIONALES1.2.2 VISION Y MISION DE LA EMPRESA
1.2.3 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE EXTERNO MACROENTORNO MICROENTORNO DETERMINACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS1.2.4 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE INTERNO RECURSOS DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES1.2.5 IDENTIFICACION DE ENUNCIADOS DE METAS Y OBJETIVOS1.2.6 POLITICAS ORGANIZACIONALES1.2.7 IDENTIFICACION DE ESTRATEGIAS. UTILIZACION DE LA MATRIZ FODA ESTRATEGIAS FUNCIONALES Y DE CRECIMIENTO ESTRATEGIA COMPETITIVA
1.3 PLANES OPERATIVOS
CAPITULO II
LA ORGANIZACION
2.1 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA
2.2 TIPO DE ORGANIZACION Y DEPARTAMENTALIZACION
2.3 DESCRIPCION DE PUESTOS
2.4 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO
2.5 QUE ORAGNIZACION DEL RUBRO ESTAN USANDO ORGANIZACIÓN DE REDES
CAPITULO III
LA DIRECCION
3.1 ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES Y TRABAJO EN EQUIPO
3.2PROPUESATS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO
3.3 PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION A LOS TRABAJADORES. INDICAR TEMA Y PROCEDIMIENTO DE LA CAPACITACION, TECNICA A USAR
3.4 PROPUESTA PARA MEJORAR LA COMUNICACION EN LA EMPRESA
CAPITULO IV
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIÓN
CAPITULO V
ANEXO
BIBLIOGRAFIA
CAPITULO I
LA PLANEACION
1.1DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION
1.1.1DESCRIPCION DE LA EMPRESA
ACEROS AREQUIPA fue fundada en 1964 en la ciudad de Arequipa, iniciando sus
operaciones en 1966 con la producción y comercialización de perfiles y barras lisas de
acero para la industria metal-mecánica, construcción y de carpintería metálica. Por la
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alta calidad de nuestros productos nos convertimos rápidamente en el principal
abastecedor de estos productos en todo el Perú.
Con el objetivo de consolidar nuestro desarrollo, en 1983 inauguramos nuestra
segunda planta de laminación en la ciudad de Pisco, al sur de Lima, e incursionamos
en la fabricación de barras corrugadas y alambrones.
Cinco años después, en 1988, la fusión con Laminadora del
Pacífico nos permitió ampliar nuestras operaciones a la
fabricación de acero en forma de palanquillas, materia prima
para los productos laminados en caliente.
A comienzos de la década de los 90, se introdujeron los
conceptos de calidad total entre nuestro personal, como paso previo a la
modernización de nuestra organización en las plantas.
De esta manera, luego de inculcar esta filosofía
mediante los círculos control de calidad y grupos de
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progreso, y de obtener importantes premios, recibimos en 1997 la Certificación ISO
9002 para nuestros procesos en nuestra planta de Pisco, y meses más tarde para
nuestra planta de Arequipa. Actualmente, hemos adecuado nuestro sistema de calidad
a las nuevas exigencias de la norma ISO 9001 versión 2000.
En 1996 invertimos 16 millones de dólares en tecnología de vanguardia y pusimos en
funcionamiento nuestra moderna planta de hierro esponja, en Pisco, para mejorar la
calidad de nuestros aceros más finos y asegurar el abastecimiento oportuno del
mercado.
A fines de 1997, nos fusionamos con la empresa
Aceros Calibrados S.A. a fin de ampliar nuestro
portafolio de productos. De esta manera, nace
Corporación Aceros Arequipa S.A.
En el año 2002 invertimos 9.5 millones de dólares en
la automatización de nuestra línea de laminación y la
implementación de nuestra planta de laminado en
frío en Pisco.
Dos años más tarde, en el 2004, realizamos una
inversión de 14.5 millones de dólares para la
implementación de nuestra nueva línea de
producción de alambrón.
Pocos meses después iniciamos el proyecto de
conversión a gas natural y pusimos en
funcionamiento nuestra planta fragmentadora de acero reciclado.
En julio de 2007, concluimos las obras que nos permitieron aumentar la capacidad de
producción de nuestra planta de Pisco. Esta primera etapa de ampliación, ha
significado una inversión de más de 45 millones de dólares y permitió incrementar
nuestra capacidad de producción de 350 mil a 550 mil toneladas de acero anuales.
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Hoy en día producimos 700,000 toneladas de acero líquido
anuales, de esta manera Corporación Aceros Arequipa se
consolida como una empresa moderna y sólida que fabrica
productos de calidad internacional, cuyo principal objetivo
es continuar satisfaciendo las necesidades del mercado
nacional y regional, contribuyendo al desarrollo de nuestro
país.
Plantas a nivel nacional
Planta Nº1 Arequipa
Ubicada en el Parque Industrial de la
ciudad de Arequipa, constituye un hito
emblemático de este departamento, como
empresa pionera del desarrollo industrial
de Arequipa.
Hoy en día, luego de una serie de
inversiones, esta planta de laminación
cuenta con una capacidad instalada de 250,000 toneladas métricas anuales de
productos terminados, entre ellos: barras de construcción, ángulos, platinas, barras
cuadradas, tees y canales U, en sus diferentes medidas.
Planta Nº2 Pisco
Esta planta, cuenta con una capacidad de
producción de 700,000 toneladas anuales de
acero líquido y 550,000 toneladas métricas
anuales de productos terminados, se
encuentra ubicada en el desierto de Paracas -
Ica, en el Km. 241 de la Panamericana Sur.
Está conformada por la Planta de Hierro
Esponja, la Planta de Acería, la Planta de Laminación, y las instalaciones para el
servicio de corte y doblado de barras de acero corrugado a medida.
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Produce barras corrugadas, alambrón, ángulos, plantinas, barras cuadradas, barras
redondas y barras helicoidales.
En Aceros Arequipa, se ha invertido en mejoras que vienen haciendo que la producción
del acero sea cada vez más amigable con el medio ambiente. Se ha invertido en la
construcción de un nuevo sistema de evacuación y tratamiento de humos de la planta
de acería.
Ahora con los filtros de mangas, succión y sistemas auxiliares de agua y aire
comprimido de la Planta de tratamiento se emite una cantidad mucho menor a la
exigida por los estándares internacionales.
Por otro lado, luego de la fusión, la escoria conformada por residuos metálicos y no
metálicos, se evacua del horno eléctrico y se recoge para su reutilización; los residuos
metálicos vuelven a la zona de metálicos, los segundos se envían a las
municipalidades cercanas para el asfaltado de pistas.
En todas las etapas del proceso de producción, se generan diferentes tipos de
residuos: finos de mineral de hierro, finos de hierro esponja y cascarilla de acero.
Actualmente, estos residuos pasan por un proceso de aglomeración y vuelven a los
hornos. De esta manera se reduce significativamente el desperdicio y la acumulación
de pasivos ambientales.
El uso del gas natural como fuente de energía en las diferentes plantas de
Aceros Arequipa también está ayudando a reducir emisiones de gases
contaminantes al ambiente pero además, están contribuyendo al ahorro de
energía y consecuentemente a una mayor productividad de la empresa de cara
al futuro.
Esta planta ha ido mejorando su tecnología y sus equipos cada año,
manteniéndose actualizada con los últimos adelantos tecnológicos.
1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION
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Plasmar los conocimientos adquiridos en clase en la empresa “ACEROS
AREQUIPA”.
Realizar un diagnostico general de la empresa “ACEROS AREQUIPA”.
Determinar cuál es la situación actual, problemática, puntos críticos etc de la
empresa “ACEROS AREQUIPA” tanto en su organización como en su cultura
organizacional.
Buscar soluciones para la mejora de la empresa “ACEROS AREQUIPA”.
1.2 PLANEACION ESTRATEGICA
1.2.1 VALORES ORGANIZACIONALES
Liderazgo
Excelencia
Enfoque al cliente
Seguridad total en el ambiente de trabajo
Actitud emprendedora y responsable
Compromiso
Trabajo en equipo
Crecimiento y rentabilidad
1.2.2 VISION Y MISION DE LA EMPRESA
Visión
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Grupo siderúrgico líder en el
mercado nacional del acero con
creciente y activa presencia en el
mercado exterior, soportado por
una organización moderna y
altamente calificada, totalmente
integrado y ubicado entre los más
rentables de la región
Latinoamericana.
Misión
Entregar al mercado soluciones de
acero, mejorando de forma
permanente el servicio a nuestros
clientes, la calidad de nuestros
productos y la eficiencia de los
procesos.
Nos comprometemos a lograrlo
dando bienestar a nuestro equipo
humano, protegiendo el medio ambiente, contribuyendo al desarrollo de la
comunidad y del país e incrementando el valor generado para nuestros
accionistas.
1.2.3ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE EXTERNO
MACROENTORNO
La tecnología que emplea, sus estándares de eficiencia y la permanente búsqueda
de reducción de costos, le han permitido ofrecer precios competitivos y, por lo
tanto, alcanzar una importante participación de mercado. Cabe mencionar que en
el sector sur del país, la Compañía tiene prácticamente la exclusividad del
mercado de los productos que vende. Además, el fortalecimiento comercial de
CAASA y el valor de su marca, unidos a las inversiones realizadas para
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incrementar su capacidad de producción, entre otros factores, le han permitido
tener un crecimiento relevante en los últimos años.
MICROENTORNO
ProveedoresEn un contexto altamente competitivo, establecer como una prioridad la adaptación
de los productos y servicios a las necesidad específicas de los diferentes sectores
y clientes, fue posible gracias a un selecto grupo de proveedores, comprometido
con el desarrollo de nuestros estándares de calidad y objetivos.
Por este motivo, nuestra empresa ha desarrollado
una política de proveedores que busca no sólo
optimizar esfuerzos y mejorar la eficiencia del
proceso logístico, sino que contempla mecanismos
que permiten integrarlos a las cadenas de valor de
Corporación Aceros Arequipa generando
beneficios que contribuyen al crecimiento conjunto. En este sentido, desde 1998
se han implementado convenios de atención preferencial con proveedores, en
base a los cuales se les asigna la exclusividad para el abastecimiento de
productos y servicios, lo que les permite trabajar bajo el sistema de reposición
automática. Actualmente, adquirimos el 95 por ciento de nuestros artículos y
servicios bajo esta modalidad. Esto ha permitido beneficiar a los proveedores
proporcionándoles incremento en ventas, mejora de costos y mayor desarrollo
empresarial.
Asimismo, les brindamos herramientas informáticas para el uso intensivo del
comercio electrónico, manteniéndolos informados del estado de las cuentas, guías,
facturas, trámites, calendario de pagos, etc., agilizando y mejorando los procesos
administrativos y productivos.
Otro aspecto importante a destacar es el compromiso de nuestra Corporación en
desarrollar a los proveedores de las zonas donde funcionan sus plantas, las
ciudades de Arequipa y Pisco, contribuyendo así con el progreso regional y local.
Finalmente, pero no en último lugar, proveer bienes y servicios a Aceros Arequipa
se ha convertido automáticamente en una clasificación A-1 para las firmas que lo
hacen, ya que están trabajando para una Corporación con estándares de calidad
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ISO. Esto constituye una excelente carta de presentación, pero también un
estímulo permanente para su crecimiento empresarial.
DETERMINACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
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A continuación mostraremos el análisis de las oportunidades y amenazas de la
empresa, donde podemos apreciar aspectos relevantes para la compañía.
ACEROS AREQUIPA enfrenta a riesgos importantes, tales como un mayor flujo de
importaciones, el mayor proteccionismo de terceros países, la escasez de los
principales insumos a nivel internacional, el tamaño de mercado nacional reducido y
el considerar que las empresas en el exterior cuentan con ventajas competitivas
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superiores que implica que la industria se enfrenta no solo a limitaciones para su
crecimiento sino a una fuerte competencia.
Dentro de las oportunidades que se pueden vislumbrar, vemos que la reactivación
de los diferentes sectores en la economía, la implementación de diferentes
programas gestionados por el gobierno, la posibilidad de exportación a nuevos
mercados limítrofes, el acceso al gas de Camisea, el acuerdo de Libre Comercio
con USA, entre otros, representan fuertes posibilidades para la empresa de
incrementar sus ventas y por ende obtener mayores ingresos, así como la reducción
de sus costos de producción.
1.2.4 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE INTERNODETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
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Como vemos en el análisis anterior, la empresa cuenta con una amplia gama de
fortalezas que la presenta en una mejor posición respecto a su competencia ya que
implica un menor costo de producción, la posibilidad de ofrecer productos más
competitivos, el poder tener mayor presencia en los mercados habituales e
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incursionar en nuevos mercados, así como responder con mayor flexibilidad a los
cambios presentados en el entorno.
Analizando las debilidades tales como la limitada capacidad productiva, baja
penetración en el exterior, la alta concentración en el sector construcción y la fuerte
dependencia que se tiene por la carga metálica, vemos que estas representan
elementos que afectan su crecimiento mucho más considerando que gran parte de
los insumos estratégicos provienen del mercado externo y se prevé escasez de
materia prima a nivel mundial.
1.2.5 IDENTIFICACION DE ENUNCIADOS DE METAS Y OBJETIVOS
Brindar información al sector metal mecánico liviano sobre temas de interés
para el desarrollo de sus negocios. Fomentar la creación de demanda hacia
el sector. Investigar y desarrollar nuevas técnicas, herramientas o métodos
de trabajo que puedan ser difundidos al sector a través de los mailing y los
eventos de capacitación que organiza la empresa. Fomentar la formalización
e integración de los negocios en el sector.
1.2.6 POLITICAS ORGANIZACIONALES
Durante los últimos años, la estrategia de la Empresa se ha basado
principalmente en lo siguiente:
1) La integración vertical hacia atrás, a través de su planta de hierro
esponja, que le permite contar con abastecimiento parcial del insumo crítico
(carga metálica) y de su planta de fabricación de acero, lo que le asegura la
palanquilla necesaria para el proceso de laminación.
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2) La integración vertical hacia adelante, a través de su subsidiaria
Transportes Barcino S.A., la que forma parte de su sistema de transporte
propio.
3) El fortalecimiento de sus canales de distribución y transporte,
apoyándose además en empresas de distribución indirectamente
relacionadas
4) La búsqueda permanente de mejoras en procesos y eficiencias, los
controles estadísticos y la obtención de estándares de calidad (ISO 9001,
versión 2000), así como la permanente capacitación de su personal. Las
mejoras operativas y la integración vertical han contribuido a la reducción
de costos en la empresa y la mejora de su competitividad.
1.2.7 IDENTIFICACION DE ESTRATEGIAS. UTILIZACION DE LA MATRIZ FODA
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Como medio para encontrar la posición estratégica de Aceros Arequipa, utilizaremos
las herramientas llamadas Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) y
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) que nos permitirán ponderar los
diversos conceptos que componen el FODA:
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En base al análisis previo inferimos que las estrategias más aplicables para CAASA
deben estar referidas al aprovechamiento de sus oportunidades y fortalezas, es
decir, estrategias de crecimiento siendo necesario buscar relaciones de largo plazo
con sus principales proveedores de materias primas. Adicionalmente a ello, es
importante resaltar que existe un potencial en la organización para enfocar sus
energías hacia las actividades core, delegando las actividades no estratégicas.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
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De este modo, y en base al análisis detallado anterior, consideraríamos las
siguientes:
Mantener el enfoque en la excelencia operativa
Ampliar la cartera de clientes a través de la incursión con nuevos productos /
servicios y a nuevos mercados en el ámbito local
Introducir principales productos en el mercado de exportación, principalmente EEUU
Ampliar la capacidad de planta mediante inversiones.
Desarrollar relaciones de largo plazo con los principales proveedores de materias
primas
Permitir a la gerencia de logística concentrarse en el desarrollo de estas relaciones
con proveedores
Integrar las actividades de suministro.
Evaluar la posibilidad de optimizar el uso de recursos hacia las actividades core.
ESTRATEGIA COMPETITIVALa estrategia combinada que utiliza la empresa para llegar al mercado se puede
definir de la siguiente manera:
Mayor presencia en el mercado.- A partir del año 2001 la empresa además de los
grandes mayoristas, empresas constructoras, industriales, mineras y gobierno,
incluyó dentro de su cartera de clientes a otros como los depósitos, ferreterías y
cerrajerías
Costos.- La empresa ha orientado su estrategia al liderazgo en costo es por eso
que ha mantenido su política de calidad y reducción de costos, como la mejora de
sus procesos y la búsqueda de una mayor productividad
Diversificación.- A partir del año 1994 la empresa decidió incorporar dentro de su
portafolio de productos a las planchas y bobinas de aceros (llamados productos
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planos), posteriormente incorporaron productos tales como perfiles ornamentales,
alambrones, clavos, nuevas medidas de fierro corrugado y barras helicoidales.
Finalmente se ha dispuesto el incremento de nuevos productos provenientes de
terceros que se asocien a los propios como: abrasivos, tubos de pvc, etc.
Es debido a la estrategia competitiva de CAASA que la empresa se plantea la
posibilidad de utilizar Outsourcing en aquellas actividades que no son críticas ni
forman parte de su core business, como una forma de alcanzar la eficiencia
operativa lo cual es coherente con la estrategia de liderazgo en costos que viene
aplicando. Asimismo, el Outsourcing permitiría a la empresa centrar sus recursos
para contribuir a las estrategias actuales o futuras
1.3 PLANES OPERATIVOS
Análisis 5 fuerzas de Porter
Poder de negociación de los clientes
Considerando la amplia base y dispersión de los clientes de la industria siderúrgica
local – desde empresas manufactureras, mineras y constructoras hasta los usuarios
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finales, como es el caso de las ventas orientadas a la autoconstrucción–, el poder
de negociación de éstos es relativamente bajo. Sin embargo, la transabilidad de los
derivados básicos del acero hace que las compañías siderúrgicas sean
prácticamente tomadoras de precios respecto a las cotizaciones internacionales o a
los precios de importación, por lo que las fuerzas del mercado permiten a los
clientes acceder a los productos de la industria a precios competitivos.
Poder de negociación de los proveedores
Teniendo en cuenta la amplia oferta existente en el mercado internacional para los
principales insumos utilizados por las empresas siderúrgicas (carbón, coque
metalúrgico, hierro esponja y hierro en briquetas), el poder de negociación de los
proveedores es bajo en el caso de la industria local.
Adicionalmente, ambas empresas se encuentran realizando o evaluando
inversiones que les permitirían autoabastecerse de tales insumos, como es el caso
de las plantas de reducción para la fabricación de hierro esponja. Estas inversiones
reducirían la dependencia respecto a los proveedores y diversificaría los riesgos
asociados al abastecimiento. Con relación al uso de energía eléctrica, existe una
abundante oferta, disponible a través del Sistema Interconectado Nacional. Al
mismo tiempo, algunos de los proyectos contemplados involucran la generación de
energía eléctrica para el consumo propio, así como la futura utilización del gas de
Camisea en reemplazo del carbón importado.
Bienes sustitutos
Con relación al grado de sustitución de los derivados básicos del acero, los
procesos de modernización y adaptación de la industria a las necesidades de otros
sectores han evitado que la amenaza de productos sustitutos sea significativa. De
otro lado, en el mercado local no se registra un eventual uso de productos sustitutos
del acero para determinadas aplicaciones, lo que pudiera ocurrir en países más
desarrollados. En consecuencia, esta fuerza competitiva presenta actualmente un
bajo riesgo para el sector.
Sin embargo, la importancia de esta fuerza competitiva podría aumentar ante
cambios tecnológicos o de costumbres en el mercado. Actualmente, por ejemplo, el
gobierno viene impulsando programas de vivienda (tales como Mivivienda), que
eventualmente podrían suponer la adopción de tecnologías de construcción
alternativas. En la medida en que éstas utilizan un producto de acero (mallas
alrededor de las cuales se vacía el concreto) que no es fabricado localmente, y para
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cuya producción las empresas siderúrgicas tendrían que adaptar sus procesos
productivos, tales viviendas estarían demandando productos sustitutos de los
convencionalmente utilizados.
No obstante, este riesgo es todavía bajo porque está circunscrito a nichos muy
específicos y cuya permanencia no está garantizada (por ejemplo, Mivivienda
depende de la decisión política del gobierno de turno). Otro ejemplo podría ser el
cambio en las preferencias del mercado hacia sistemas de construcción más ligeros
que los usualmente utilizados y aceptados (“material noble”).
Potencial entrada de competidores
Con relación a la potencial entrada de nuevas empresas al mercado local que
elaboren productos de acero, la capacidad instalada de la industria constituye una
barrera a la entrada, dada la necesidad de alcanzar economías de escala en el
mercado doméstico y a la saturación del mismo por parte de la producción local y
las importaciones.
De otro lado, la necesidad de establecer una amplia red de distribución propia para
que los productos finales lleguen a los principales mercados también constituye una
importante barrera a la entrada en el caso de la industria siderúrgica, en la medida
que las empresas establecidas cuentan con redes propias y exclusivas.
Respecto al potencial ingreso de nuevas empresas importadoras, la necesidad de
una red de distribución propia también es una barrera a la entrada. En casos
particulares, otras barreras son los altos fletes y el costo de mantener inventarios de
los productos importados, sobre todo para aquellos productos procedentes de
países distantes como Rusia, Ucrania y China.
Finalmente, deben tenerse presentes las barreras arancelarias (en algunos casos,
derechos antidumping) que puedan establecerse para la importación de productos
de acero, lo cual constituye una barrera al ingreso de nuevos importadores. Sin
embargo, estas medidas podrían incentivar el ingreso de una nueva empresa para
producir internamente, en caso que el mercado doméstico llegue a alcanzar un
tamaño adecuado.
Rivalidad interna
El grado de competencia en la industria local es alto, dado que no existen barreras
geográficas o mercados “cautivos” por parte de los participantes en el mercado y
dado además que ambas empresas disponen de redes de distribución que les
permiten llegar a todo el territorio.
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De otro lado, la competencia de las importaciones es muy intensa, la misma que es
exacerbada por Aceros Arequipa, empresa que importa aquellos productos que no
elabora localmente, incrementando la competencia con Siderperú. De esta forma, a
pesar de que solo existen dos empresas locales, las importaciones han propiciado
un notable descenso en los precios domésticos. Dicha “competencia vía precios” ha
sido intensificada por el estancamiento de la demanda interna.
CAPITULO II
LA ORGANIZACIÓN
2.1 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA
Fuente:www.cdi.org.pe/pdf/PNCP_2009/Proy_Mejora/CAA-Los%20Raudos_InformePostulacion.pdf
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2.2 TIPO DE ORGANIZACION Y DEPARTAMENTALIZACION
Tecnología
La Compañía cuenta con dos sedes, una en Pisco y otra en Arequipa. La sede de
Pisco posee tres plantas: de hierro esponja, de palanquilla y de laminación. Por su
parte, la sede de Arequipa cuenta únicamente con una planta de laminación.
En octubre 2005, el Directorio aprobó llevar a cabo el Proyecto de Ampliación
Integral de la capacidad productiva de la Compañía. Así, en el 2007, se puso en
marcha la Primera Etapa de dicha ampliación, en la sede de Pisco. Dicha
ampliación permitió incrementar la capacidad de producción hasta 530,000 TM
anuales. Este proyecto implicó una inversión de US$40.1 millones.
En julio 2008, el Directorio acordó modificar el proyecto relacionado a la Segunda
Etapa del Plan de Ampliación Integral de la Compañía, el cual permitiría alcanzar
una capacidad de fabricación de hasta 1.2 millones de TM al año de productos
terminados. El proyecto anterior contemplaba una capacidad máxima de 1.0
millones de TM.
En febrero 2011 el Directorio aprobó la adquisición de una nueva línea de
laminación, la cual será instalada en la sede de Pisco. Dicho proyecto permitirá
incrementar la capacidad de laminación de la Compañía en 650,000 TM anuales. La
inversión estimada es de US$97.0 millones y su puesta en marcha sería durante el
segundo trimestre del 2012.
Actualmente, la planta de acería tiene una capacidad de producción de 670,000 TM
anuales de palanquilla y emplea la tecnología del “horno eléctrico”. Cabe señalar
que en el 2009 se concluyó el proyecto del nuevo transformador del horno eléctrico
lo cual permitirá reducir los tiempos de colada del horno y así, alcanzar una mayor
productividad.
Por su parte, la planta de laminación en Pisco tiene una capacidad de 530,000 TM
anuales y la de Arequipa, de 200,000 TM anuales. En ambos casos, el insumo
requerido es la palanquilla y ésta generalmente proviene de la producción de la
planta de Pisco. Pese a que eventualmente CAASA ha importado palanquilla, el
volumen de ésta no ha sido importante, por lo que no existe un riesgo significativo
de dependencia de terceros en abastecimiento de este insumo crítico. En la planta
de Pisco, se realizan laminados en caliente y si bien es cierto que se puede realizar
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laminados en frío, este proceso es todavía una proporción pequeña en el laminado
total.
La planta de hierro esponja tiene una capacidad de 90,000 TM anuales. El principal
insumo que utiliza es el hierro en forma de pellets, para lo cual se abastecen en su
totalidad de Shougang Hierro Perú S.A. El hierro esponja es utilizado como insumo
en la planta de fabricación de acero, sin embargo, debido a que el hierro esponja
producido internamente no abastece completamente los requerimientos de carga
metálica, la Compañía necesita adquirir chatarra adicional, tanto local como
importada (principalmente de EE.UU.).
Logística interna
Las funciones logísticas de la empresa se encuentran repartidas entre las diferentes
sedes y áreas, como se muestra en la estructura que se presenta a continuación:
Sede Lima
Las funciones de Compra Nacionales y del Exterior se encuentran a cargo de la
Gerencia de Importaciones, Exportaciones y Compras. Por otro lado, la distribución,
el transporte y almacenaje de productos terminados se encuentra a cargo de la
Gerencia Comercial
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Sede Pisco
Las funciones de Planeamiento y Control de Inventarios (PCI) y de los almacenes
de materias primas y suministros se encuentran a cargo de la Directoria Industrial.
Por otro lado las áreas de Logística Pisco y los almacenes de productos en proceso
y terminados se encuentran a cargo de la Superintendencia de Planeamiento y
Control de producción y Logística (SPCP).
SEDE AREQUIPA
Las funciones de los almacenes de suministros, materias primas y productos
terminados; y las compras se encuentran a cargo de la Superintendencia de Planta.
2.3 DESCRIPCION DE PUESTOS
COMPROMETIDOS CON EL MERCADOBasados en una filosofía de servicio y constante satisfacción del cliente, contamos
con una amplia gama de productos y aplicaciones para cubrir la demanda de
manera personalizada, solucionando hasta requerimientos puntuales sin perder
eficiencia y calidad.
Asimismo, la búsqueda continua de oportunidades en nuevos mercados y el
permanente esfuerzo de nuestra empresa por superarse nos ha permitido rebasar
las expectativas del público usuario.
En la actualidad el prestigio que goza la marca “Aceros Arequipa”, es la mejor
muestra del compromiso de la empresa con la calidad de cada uno de sus
productos y servicios pues garantiza una oferta adecuada a las características del
mercado.
Desarrollo de Productos y Servicios Personalizados
Una muestra del desarrollo de productos especiales a pedido del cliente es la
fabricación de las barras eclisas, desarrolladas especialmente para la empresa
Ferrocarril Trasandino S.A., concesionaria de las vías férreas en la zona sur del
Perú. Al contratar con nuestra empresa, Ferrocarril Trasandino cumplió con sus
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objetivos de reducir costos logísticos y de mantenimiento, con la calidad, garantía y
tiempos de entrega requeridos y a un costo menor que el del producto importado.
Otros servicios son los siguientes:
Sistema de Pre-venta
Implementado desde el año 2001 en Lima
Metropolitana, se basa en las visitas frecuentes y
regulares de los representantes de venta a
depósitos de materiales de construcción,
ferreterías y otros puntos de distribución. Gracias
a ello, nuestros clientes pueden planificar
compras y reducir inventarios. De esta manera
logran importantes ahorros gracias a la oportuna transferencia de mercadería en las
cantidades necesarias para reponer stocks.
2.4 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO
Asesoría Geomecánica
Es un servicio que apoya la seguridad en la minería
nacional, dentro de las mejores prácticas de
sostenimiento mecánico. Tiene dos etapas:
evaluación geomecánica del terreno y los
programas de capacitación a los mineros para la
correcta aplicación e instalación de la barra
helicoidal, asegurando su total aprovechamiento.
Con este programa se han beneficiado más de 2500 operarios. Además, dictamos
conferencias, charlas y presentaciones de geomecánica en universidades,
congresos, ferias y eventos especializados.
Acero DimensionadoEste servicio, desarrollado para
facilitar el uso del acero en la
construcción, contribuye a
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incrementar la productividad y eficiencia del proceso constructivo. Consiste en el
doblado, cortado, empaquetado y entrega de barras de construcción según las
necesidades de cada obra.
Se prepara un producto a la medida, que no necesita transformación adicional pues
llega listo para ser instalado.
De esta forma, nuestros clientes ahorran espacio de
almacenamiento (porque las barras llegan según un
cronograma previamente establecido), evitan invertir
en stock (se paga conforme se recibe), ahorran en
material (evitan mermas y pérdidas sistemáticas) y
obtienen mayor rendimiento del personal (ya que no
dedican tiempo ni esfuerzo a medir, cortar o doblar).
En suma, el servicio evita a los usuarios ejecutar procesos que no agregan valor al
negocio, permitiéndoles concentrar esfuerzo y creatividad en lo suyo y dejando el
problema del acero a los especialistas.
Una vez más nuestra empresa demuestra gran capacidad de reacción y atención a
requerimientos específicos del mercado, consolidando su liderazgo.
2.5 QUE ORGANIZACION DEL RUBRO ESTAN USANDO ORGANIZACIÓN DE REDES
Una estructura de Red subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a
otras empresas y las coordina para lograr metas específicas. En ocasiones
también llamada organización virtual, los gerentes necesitan coordinar y
vincular personas (de muchas organizaciones) para llevar a cabo actividades
en muchas localidades. Los contactos y las relaciones de trabajo en la red
son facilitados por medios electrónicos, así como a través de reuniones
personales. El uso de tecnología basado en computadoras permite a los
gerentes coordinar a proveedores, diseñadores, fabricantes, distribuidores y
otros en tiempo real instantáneo. Los gerentes en un diseño de red trabajan
en forma tan estrecha con sus proveedores y clientes como lo hace con sus
propios empleados. Al conectar a las personas sin importar la ubicación, el
diseño de red aumenta las comunicaciones rápidas de modo que las
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personas puedan actuar juntas. Organizarse en forma de red permite a las
organizaciones competir con base en base con la velocidad y capacidad para
transferir conocimientos con rapidez.
Estructura de la red de distribución local y costos de transporte
Las múltiples aplicaciones de los productos de acero hacen que éstos sean
demandados tanto por empresas como por hogares. Esto, a su vez, determina que
los clientes de la industria siderúrgica se clasifiquen, de acuerdo al criterio de
comercialización, en:
Empresas distribuidoras o comercializadoras mayoristas
Empresas comercializadoras minoristas, que a continuación atienden
la demanda de negocios más pequeños y de los hogares
Empresas consumidoras finales de los productos de acero, de los
sectores construcción, minería y metal – mecánica.
En el Perú, por el elevado grado de dispersión geográfica de los clientes finales, las
empresas siderúrgicas requieren acceder a una red de distribución local para
alcanzar al amplio número de almacenes (empresas distribuidoras y
comercializadoras) y clientes minoristas (empresas y hogares) existentes en el
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territorio. En consecuencia, las dos empresas siderúrgicas establecidas han ido
desarrollando con los años sus propias y prácticamente exclusivas redes de
distribución, constituidas por empresas distribuidoras y comercializadoras en las
cuales estas siderúrgicas tienen participación y a las que han ido formando de
acuerdo a sus necesidades de expansión y alcance de clientes. De esta forma, en
caso que un nuevo competidor quiera establecer su producción en el mercado
interno deberá asumir el costo de formar una red de distribución propia, lo que
constituye una importante barrera a la entrada de nuevos competidores al mercado.
Respecto a una eventual competencia por zonas geográficas, existen áreas de
predominio tanto de Siderperú como de Aceros Arequipa, aunque su dimensión no
es significativa.
Estas áreas están determinadas básicamente por los costos de transporte (fletes).
De este modo, en el sistema de transporte de los productos de acero intervienen
empresas contratadas por las siderúrgicas o por sus compradores, dependiendo de
cada contrato en particular. Sin embargo, en ciertos casos las siderúrgicas obtienen
ventajas en estos costos por el mayor volumen transportado.
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CAPITULO III
LA DIRECCION
3.1 ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES Y TRABAJO EN EQUIPO
La promoción del trabajo en equipo la efectuamos mediante:
Charlas de sensibilización
Boletines y magazines internos
Reuniones permanentes de trabajo
Reconocimientos y premiaciones
Capacitación y entrenamiento
La Alta Dirección de Corporación Aceros Arequipa S.A. mantiene un enfoque
sistemático para apoyar el desarrollo de los proyectos de mejora y en general para
fomentar la participación de todos los trabajadores en la búsqueda de la mejora
continua de la empresa. Desde hace 13 años se ha formado un Comité Ejecutivo
de la Calidad, que se reúne mensualmente y que su principal misión es la de
analizar el desarrollo del programa de Calidad Total dentro de la organización. Este
Comité está presidido por el Director Industrial (D.I.) y cuenta con la participación de
11 miembros de diversas áreas de la empresa, tanto áreas de producción como de
administración. Cabe destacar que dos veces al año, este comité es presidido por el
Director Gerente (D.G.), máxima autoridad en C.A.A.S.A., para revisar el
desempeño de todo el Sistema de Gestión de Calidad en toda la organización con la
participación de las diferentes gerencias de la corporación.
Estas reuniones del Comité de Calidad son organizadas por el departamento de
Calidad Total, departamento al que le han sido delegada, por el D.G., la
responsabilidad de fomentar el trabajo en equipo y asesorar a los equipos de mejora
continua, así como administrar el programa de sugerencias, la certificación ISO
9001:2000 e implementar el programa de Mantenimiento
Productivo Total en la planta de Pisco.
Anualmente se llevan a cabo 3 Jornadas de Avance, momentos en los cuales los
equipos de mejora presentan los avances de sus proyectos a todos los miembros de
la compañía y estos proyectos son evaluados para identificar las mejoras
potenciales a los proyectos, así como la capacitación y la asignación de los recursos
33
necesarios. De igual forma, todos los años desde 1993 se realizan una reunión
anual llamada Encuentro Interno donde cada equipo de mejora presenta su proyecto
y se premian a los mejores. A todas estas reuniones asisten las máximas
autoridades de la empresa y son ellos los que personalmente premian a los equipos
de mejora.
Este año se realiza el 13er Encuentro Interno de Grupos de Progreso y Círculos de
Control de Calidad. En este evento se evalúan 29 proyectos de mejora
desarrollados por el personal de la corporación, además debido a la cantidad de
equipos de mejora participantes en la ciudad de Arequipa, fue necesario elaborar un
Encuentro Interno en la planta número 1 para definir los representantes de esta
sede a este importante evento.
3.2 PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO
Se debería seguir los siguientes pasos:
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3.3 PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION A LOS
TRABAJADORES.
Las empresas competitivas reconocemos al factor humano como eje de nuestro
desarrollo, y atribuimos nuestro éxito, al profesionalismo y entrega de nuestro
personal, a nuestros clientes y proveedores; y al respeto y apoyo a las comunidades
de nuestro entorno.
Nuestro Personal
Está integrado por trabajadores caracterizados por su
compromiso con los objetivos y cultura de la empresa,
por su trabajo en equipo y por tener claro el aporte de
las competencias de creatividad e iniciativa como
esencia del proceso de mejora continua.
A ello ha contribuido también, la realización de eventos y programas de
capacitación, desarrollo e integración para los trabajadores, sus esposas e hijos.
A ello ha contribuido un adecuado ambiente laboral, sustentado en diversos factores
relacionados entre sí, como:
•La vocación y responsabilidad de la Dirección para dotar a todos sus trabajadores
de los recursos necesarios para el correcto desempeño de sus funciones.
•La buena imagen de la empresa, su cultura de calidad total y compromiso con la
sociedad, que desarrollan en el personal un sentimiento de orgullo por pertenecer a
ella.
•La realización de eventos de integración que se organizan o apoyan durante el año,
lo que contribuye a estrechar lazos de amistad entre los trabajadores de todas las
áreas.
•La implementación de diversos programas de capacitación, desarrollo e integración
para los trabajadores, sus esposas e hijos, los mismos que son permanentemente
evaluados con la finalidad de medir el avance y repercusión en el clima laboral.
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En relación a la capacitación, cabe destacar que en Aceros Arequipa brindamos al
personal, entrenamiento técnico, organizacional, de eficacia personal y en lo referido
al cumplimiento del sistema ISO 9001. Esta línea de acción está basada en un
diagnóstico de necesidades y tiene por finalidad dotar a cada uno de los
trabajadores, de las competencias apropiadas a las funciones que cumple,
integrándolos a los objetivos de la empresa en su conjunto.
El Programa de Valores implementado ha cumplido un papel muy importante en el
logro de estos objetivos. Tiene como finalidad principal proporcionar al personal
elementos de juicio para mejorar su desempeño laboral, social y humano. Consiste
en definir los valores que la Corporación considera coincidente con la política de
gestión que los identifica.
Programas para las Familias de los TrabajadoresCon el objetivo de fortalecer la integración de la familia de Aceros Arequipa en un
contexto corporativo, y consolidar el concepto “Familia CAASA, un solo gran frente
para una gran empresa”, nuestra empresa realiza continuamente diversas
actividades de bienestar social, talleres, charlas y campañas, entre los que podemos
mencionar:
Vacaciones útiles para los hijos y esposas de los trabajadores.
Programas preventivos de salud. Campañas de vacunación.
Charlas de orientación vocacional.
Talleres para padres y parejas.
Prácticas pre-profesionales para los hijos del personal.
Intercambio estudiantil entre los hijos de los trabajadores de Arequipa, Pisco y
Lima.
Talleres de formación laboral en el Senati, para las esposas de los trabajadores
(panadería, repostería, cocina, costura, entre otros).
Técnica a usar en las actividades de capacitación:
Una de las formas que tiene Corporación Aceros Arequipa para evaluar la
capacitación es través de los siguientes registros:
EVALUACION DEL PARTICIPANTE AL CURSO
EVALUACION DEL EXPOSITOR A LOS PARTICIPANTES.
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Con la información obtenido del primer registro, podemos saber si la capacitación
teórica cubrió con los objetivos trazados, de lo contrario no ha de servir para
mejorar futuras capacitaciones.
Con la información del segundo registro, podemos saber a que nivel de
comprensión y/o aplicación llegó al participante. En caso de no cubrir una
evaluación satisfactoria, debemos hacer una reprogramación para que el
participante vuele a ser capacitado y de esta manera asegurarnos una capacitación
efectiva.
La capacitación se caracteriza por incidir en dinámica de grupos, plena
participación de los asistentes, y una constante y permanente motivación para el
desarrollo de los trabajadores.
La otra forma con que cuenta la empresa para evaluar la capacitación es a través
de los indicadores de productividad de cada puesto de trabajo, es aquí donde se
percibe si la capacitación específica para cada trabajador está siendo efectiva o no
y definir las acciones pertinentes en caso sea necesario
3.4 PROPUESTA PARA MEJORAR LA COMUNICACION EN LA EMPRESA
Administración del conocimiento
Se refiere a poder difundir conocimientos incursionando en los mercados
internacionales y de a las actividades diarias en la distribución, ventas, etc.
La internacionalización obliga la participación de otros inversionistas pero la familia
fundadora debe permanecer la participación mayoritaria de los negocios.
Trabajo en equipo
Si bien es cierto se realizan este tipo de actividades pero ahora debe enfocarse al
resto de áreas así como se hizo en el área de calidad, teniendo a cargo proyectos
de internacionalización, tecnología de información, etc.
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CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIÓN
CONCLUSIONES
El desarrollo de la empresa no debe ser vista solo como una actividad que únicamente se sustente en beneficios económicos sino que existen otros efectos orientados al fortalecimiento de la estrategia de la empresa, como es la concentración de la organización en su finalidad principal dejando de lado actividades que no creen valor.
Realizando un análisis del entorno de CAASA y su desempeño de los últimos años, observamos que sus fortalezas internas y las oportunidades que puede aprovechar hacen compatible su crecimiento a través del desarrollo de una estrategia de liderazgo en costos o también llamada excelencia operativa.
Después de ponderar los factores cualitativos para definir un estudio adecuado determinamos que las áreas con mayor posibilidad de realización, impacto y potencial de beneficios para CAASA es la logística de entrada, particularmente la que comprende el movimiento de carga, almacenamiento temporal y el trasporte de materiales, actividades engorrosas y cuya supervisión demanda tiempo y esfuerzo a CAASA.
Dentro del proceso de la logística de entrada vemos que el movimiento de materiales que se genera por el callao se muestra como un proceso particularmente tercerizable debido a que presenta las siguientes características: actividad perfectamente estandarizable, movimiento constante y atractivo para cualquier operador logístico, los materiales involucrados no requieren de un cuidado especial y se encuentran susceptibles a una reposición automática de abastecimiento.
Se encuentran fuera de este proceso la materia prima considerada crítica y denominada estratégica dentro del proceso productivo, cuyo exponente más representativo es la chatarra ya que es el insumo de mayor costo sobre el producto final, escaso, que implica la comprar en el exterior para satisfacer las necesidades internas y de alta demanda mundial. Como consecuencia la empresa ha definido como política mantener dentro de su control todo el abastecimiento, la logística y calificación del mismo, desarrollando énfasis en la búsqueda continua de fuentes de chatarra.
Los principales impactos estratégicos que genera el desarrollo de CAASA es liberarse de las labores de supervisión de las actividades de la logística de entrada a tercerizar, permitir que el área de importaciones se encuentre mas en el logro de descuentos y relaciones de largo plazo con, los proveedores y variabilizar los costos logísticos con los que facilita el crecimiento de la empresa sin mayores costos fijos.
38
Junto con la factibilidad estratégica y económica, es preciso considerar los impactos organizacionales que afectarán a CAASA, principalmente el que atañe al rompimiento de relaciones de largo plazo con proveedores de servicios relacionados con la empresa, con quienes se maneja un conjunto de tarifas preferenciales en servicios.
Dado que el estudio se ha desarrollado a largo plazo, la selección de proveedores es un aspecto crítico entre los procesos desempeñados por la empresa. Con relación a ello hemos definido un conjunto de parámetros que permiten asegurar un nivel mínimo de probabilidad para los proveedores a licitar, por ejemplo: la experiencia en el mercado, su gestión y solidez financiera, el conocimiento de nuestro sector, servicio dentro de parámetros internacional de calidad, amplia cobertura geográfica, entre otros, Es el punto inicial de la gestión de proveedores.
Un aspecto importante es el dimensionamiento del servicio y la definición de la formalización de la relación con el operador logístico a través de pliegos con las condiciones generales, técnicas y económicas, así como el abastecimiento de convenios de confidencialidad y el contrato que buscan normalizar la prestación del servicio y reducir la variabilidad al mínimo.
Dado que CAASA es una empresa que sigue una estrategia de excelencia operativa, es preciso que los proyectos que asume la empresa demuestren no solamente eficiencia técnica sino también eficiencia económica, esto es generen un impacto mínimo en los resultados económicos de la compañía. Es por ello que el criterio de aceptación del proyecto se basa de modo especial en los impactos económicos que este genere.
RECOMENDACIONES:
Dentro de las actividades a plantearse para CAASA se puede considerar establecer una mixtura en el proceso actual, de tal manera de aprovechar las ventajas de manejar los diversos procesos desarrollados a través de un solo operador logístico y mantener sus buenas tarifas, como es el caso de los servicios locales. Este planteamiento implica que el operador logístico sub contrate los servicios de los proveedores con los que actualmente trabaja CAASA.
Como parte del fuerte compromiso de la empresa en el Sistema de Gestión de Calidad y Mejora Continua, así como el crecimiento demostrado por la empresa en los últimos años, se hace indispensable la reestructuración de áreas logísticas. Como se mencionó en los capítulos introductorios sus actividades se encuentran diseminadas en diferentes áreas dentro de la organización, lo cual está representando mayores costos, mala utilización de recursos y pobre participación en las estrategias definidas por la empresa.
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Una reestructura tal como la recomendada en el punto anterior debería realizarse con un enfoque en una potencial tercerización de estas funciones o la separación de una unidad logística de CAASA, independiente de su unidad de producción.
Este análisis podría llevar a preguntar si se podría evaluar un escenario de integración vertical hacia tras en la logística de CAASA dadas las tarifas competitivas que presenta, ello se podría concretar en brindar el servicio a otras empresas.
Entonces en conclusión se plantea un análisis de la actividad terciaria, para lo cual se pueda concretar como una unidad aditiva a la organización en conjunto, es decir, no tener más actividades tercerizadas.
CAPITULO V
40
ANEXO
ESTRUCTURA ORGANICA:
UNIDAD DE DIRECCION:GERENCIA GENERAL
UNIDADES ASESORAS:ASESOR DE RECURSOS HUMANOSCOORDINADOR CORPORTATIVO DE CALIDAD TOTAL
UNIDADES EN LINEA:
GERENCIA MERCADEO COMERCIALGERENCIA DE ADMINSTRACION Y FINANZA GERENCIA OPERCIONES Y LOGISTICADIRECCION INDUSTRIAL: JEFE DE ACERIA JEFE DE LAMINACION JEFE DE DPTO. METALURGICO JEFE DE MANTENIMIENTO
GERENCIA INFORMATICAGERENCOA PROYECTOS
NOMENCLATURA DE ALS UNIDADES ORGANICAS:
SECTOR PRIVADO
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BIBLIOGRAFIA
http://cybertesis.upc.edu.pe/upc/2005/carrillo_vp/pdf/carrillo_vp-TH.3.pdf
http://www.monografias.com/trabajos39/aceros-arequipa/aceros-arequipa2.shtml
http://www.acerosarequipa.com/IMG_Corporativo/Politica_de_Calidad.pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/Corporaci%C3%B3n_Aceros_Arequipa
http://www.aai.com.pe/files/instituciones_no_financieras/aceros_arequipa/ca/aceros_arequipa_ca.pdf
http://www.scotiabank.com.pe/i_financiera/pdf/sectorial/20020528_sec_es_siderurgico.pdf
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