aceros arequipa srl.docx

UNIVERSIDAD PÚBLICA DE EL ALTO REPRESENTACIONES AREQUIPA

INDICE

Dedicatoria……………………………………………………………………………..…………...3

Introducción………………………………………………………………………………..…….….4

Antecedentes de la empresa………………………………………….……..……………..…….5

Organigrama………………………………………………………………..……………………....5

Misión…………………………………………………………….……………...………………..…6

Visión…………………………………………………………..………………..………………......6

Objetivos………………………………………………………………………………………….....6

Análisis F.O.D.A…………………………………………………………………………….….......7

CAPITULO I

Sistematización del problema……………………………………………………………….........8

Planteamiento del problema………………………………………………….............................8

Delimitación del problema……………………………………………...………………….…..….8

Objetivos de la investigación………………………………………………………………..…….9

Objetivo general………………………………………………………………………………....…9

Objetivos específicos………………………………………………………………...……..……..9

Justificación de la investigación………………………………………………………..……….10

Justificación………………………………………………………………………………..……...10

Justificación........................................................................................................................10

Justificación…………………………………………………………………………....................11

CAPITULO II

Marco conceptual………………………………………………………………………….……..12

Definición……………………………………………………………………………..……………12

Según las definiciones de otros autores…………………………….....……………...………12

Sistemas que conforman el kaizen……………………………………………………………..13

Las cinco “s” del mejoramiento continuo (Kaizen)………………………………………..…..13

Clima organizacional……………………………………………………………..……………....15

Incentivos………………………………………………………………………………………….15

Elementos esenciales para la implantación de un adecuado mejoramiento continúo…....15

Desarrollo del proceso de mejoramiento continúo……………………………………………..…….…16

Identificación de los problemas y/o selección de oportunidades…………………………....16

1ADMINISTRACION DE EMPRESAS


Identificación y análisis de las causas de los problemas………………………………….....17

Determinación, diseño e implantación de las soluciones……………………………….…....17

Existe una terminología específica en la metodología kaizen……………………………….17

Proponente………………………………………………………………………………….……..17

Mejora (kaizen)……………………………………………………………………………..……..18

Coordinador de mejoras………………………………………………………………………….18

Departamento afectado……………………………………………………………………….….18

Comité de mejora…………………………………………………………………………………18

Ventajas y desventajas...........................................................................................……….18

Ventajas……………………………………………………………………………………………18

Desventajas…………………………………………………………………………..…….……..18

CAPITULO III

Marco histórico………………………………………….………….……………………………..19

CAPITULO IV

Diseño y desarrollo del proyecto…………………………………………...............................22

Introducción…………………………………………………………………………..……………22

Propuesta………………………………………………………………………...………………..23

Objetivo general…………………………………………………………………..….…..……….23

Objetivos específicos………………………………………………………………..…………...23

Justificación……………………………………………………………….……………....………24

CAPITULO V

Viabilidad del proyecto………………………………………………………………..………….25

CAPITULO VI

Marco práctico………………………………………………………………….……….………..26

CAPITULO VII

Metodología…………………………………………………………………………..…………...34

Método de observación………………………………………………………………................34

Entrevista personal……………………………………………………………………..…….…..34

Conclusiones…………………………………………………………………………..................35

Bibliografía………………………..........................................................................................36




DEDICATORIAA Dios quien ha sido nuestra fortaleza, roca fuerte y alto refugio en los momentos más difíciles de nuestra vida. Su eterno amor y misericordia que cubren cada día, a él sea la gloria, la honra y el éxito de nuestra carrera.En honor a nuestros padres que con su apoyo, paciencia guían nuestros pasos en este largo camino hacia el éxito profesional que son un ejemplo incomparable de amor, dedicación y honestidad; valores que a un están presentes en nuestro diario vivir.


INTRODUCCIÓN

En china se crea el “KAISEN” para que las empresas puedan mejorar a su competencia

este término significa “mejoramiento continuo”

El propósito de esta trabajo es realizar el mejoramiento continuo, de la empresa

“Representaciones Arequipa importaciones y exportaciones”

Es así que esta empresa debe realizar los pasos de mejoramiento continuo para que los

empleados puedan sentirse más cómodos para lograr una mayor productividad y una

comunicación con los encargados.

Es por eso que se realizara un estudio para saber las dificultades que tiene dicha

empresa en la que se realizara preguntas a los trabajadores mediante una encuesta y

observando su trabajo.

Señalaremos el conjunto de elementos teóricos que fundamentan y explican los aspectos

significativos del tema estudiado, permitiendo su adecuada comprensión e interpretación.

La metodología que se utilizara es la de una entrevista y de observación que se lo

realizara al encargado y a los trabajadores mediante encuestas y los datos obtenidos

mediante esta encuesta serán presentados de los cuales podremos identificar los

problemas que tiene la empresa “Representaciones Arequipa importaciones y

exportaciones SRL” para que así podamos lograr un mejoramiento que ayuda a la

empresa.



ANTECEDENTES

La empresa Representaciones Arequipa Importaciones Exportaciones S.R.L., se creó a

finales del mes de diciembre del año 2011 por la licenciada Zully Mallma dividiendo la

empresa madre “Zully Mallma” en dos.

La empresa madre continúa con las representaciones de otras empresas en Bolivia y

Representaciones Arequipa que fue creada con la finalidad de gestionar todo el negocio

de compra, venta y procesado de la chatarra metálica ferrosa.

Representaciones Arequipa se dedica a la comercialización de la chatarra metálica

ferrosa comprando y limpiando de chatarra a los diferentes departamentos en el país y

exportándolo al exterior a las grandes siderurgias que existen los cuales reciclan este

material.

En cuanto a nuestros proveedores de chatarra podemos indicar que Representaciones

Arequipa cuenta con grandes proveedores en prácticamente todos los departamentos de

Bolivia. Siendo los principales departamentos Santa Cruz, Cochabamba y La Paz.

En cuanto al tamaño de la empresa, podemos decir que contamos con 24 personas por la

parte obrera y 6 personas por la parte administrativa.

ORGANIGRAMA.-



Misión

“A copiar y proveer a nuestros principales clientes de chatarra ferrosa, en las

dimensiones y composiciones que requieren mediante procedimientos rigurosos de

selección y capacitación, respetando las normas medioambientales y legales y así mismo

brindando respeto y seguridad laboral a nuestros personal”

Visión

“Ser empresa líder en la industria del reciclaje de metálicos y residuos sólidos”

Objetivos

Puesta en marcha de la báscula camionera.

Eliminación del sobre stock de chatarra.

Incremento del producción en un 20%

Implementación de programas de protección personal y salud ocupacional.

Concientización del uso de los EPPS por parte del personal obrero.

Adquisición de una cargadora de chatarra.



ANALISIS FODA

FORTALEZAS

Proveedores de chatarras definidos

cuenta con grandes proveedores en todos los departamentos de Bolivia.

DEBILIDADES

No existe una buena comunicación entre los obreros y los supervisores

Falta de personal capacitado para el mantenimiento de la maquinaria.

El personal encargado de manejar la maquinaria no cuenta con una previa

capacitación

Insatisfacción de parte de los empleados con los aditamentos de seguridad.

OPORTUNIDADES

Diversificación de distribución a diferentes lugares.

Exportación a las grandes siderurgias ,los cuales reciclan este material

AMENAZAS

De los competidores

Clima laboral no favorable

Falta de adiestramiento e insatisfacción en cuanto a los programas de incentivos

que recibe el personal

Falta de aditamento adecuado para la seguridad de los obreros.



CAPITULO I

SISTEMATISACION DEL PROBLEMA

De acuerdo a la filosofía Kaizen (el llamado milagro japonés) la participación de los

empleados y el trabajo en equipo son la clave para el mejoramiento continuo. Eso no

significa que las empresas que practican el mejoramiento continuo no tengan interés en el

avance tecnológico y la automatización de procesos sino que en primer lugar tienden a

fortalecer el trabajo y el crecimiento de los empleados.

El Kaizen más que una herramienta gerencial es una filosofía de vida que busca generar

solidaridad organizacional hacia propósitos comunes, con métodos de trabajo efectivos y

una nueva cultura de la participación y el compromiso; todo esto centrado en un profundo

respeto por la dignidad humana.

De acuerdo a lo observado en la empresa “Representaciones Arequipa Importaciones y

Exportaciones SRL” los problemas encontrados son:

¿Falta de adiestramiento e insatisfacción en cuanto a los programas de incentivos

que recibe el personal?

¿Falta de un encargado para el mantenimiento de la maquinaria?

¿Falta de comunicación entre el supervisor y los trabajadores?

Estos problemas generan cierta desmotivación en los empleados en el cumplimiento de

sus funciones.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Cómo mejorar el desempeño de los empleados aplicando la filosofía de kaizen en

el mejoramiento continuo dentro de la empresa “Representaciones Arequipa

Importaciones y Exportaciones SRL”?

DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

El presente proyecto está orientado a proponer la aplicación del Kaizen en la empresa

“Representaciones Arequipa Importaciones y Exportaciones SRL”, ubicada en la zona

kenko Pucarani entre la Av. Hilbo frente a la sub alcaldía distrito 2.

La investigación se realizará durante el período julio – noviembre de 2012.



OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.

OBJETIVO GENERAL

Proponer la aplicación de la filosofía Kaizen como herramienta en el mejoramiento

continuo en la empresa “Representaciones Arequipa Importaciones y Exportaciones

SRL”

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

Conceptualizar todos los sistemas, elementos, aplicaciones, referentes a las 5 “S”

del Kaizen.(marco)

Diagnosticar la situación actual de la empresa determinando asi las falencias que

existen en la misma para encontrar una posible solución a las mismas (diagnostico)

Proponer el trabajo en equipo para el establecimiento y logro de estándares más

alto de producción.(propuesta)



JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO

Justificación Social:

Debido a que las empresas sufren una serie de cambios ha convenido afrontar un

acelerado proceso de desarrollo económico, social, político y tecnológico en los últimos

años, por la magnitud e impacto de la globalización en todos los aspectos. Podemos

determinar que las empresas están aportando a la contribución del cuidado del medio

ambiente y empleo. Para el presente proyecto, la consolidación de la empresa se

convierte en un motor de desarrollo social, ya que a través de su funcionamiento genera

posibilidades de trabajo que a su vez se ven reflejado en el entorno de sus empleados y

de sus familias.

Finalmente por estas razones se decidió realizar el trabajo con esta empresa, con el fin de

brindar apoyo, colaborando con información valiosa que permitirá mejorar su

conocimiento sobré el mejoramiento continuo de “Kaizen” dentro la empresa de forma que

pueda consolidar la participación y la comunicación entre el gerente, supervisores y

trabajadores, para obtener mejores resultados.

Justificación económica:

Teniendo en cuenta la problemática que genera el análisis del mejoramiento continuo, de

la Empresa “Representaciones Arequipa Importaciones y Exportaciones SRL”, podemos

argumentar que el Kaizen puede generar mayor productividad y mejores equipos de

trabajo debido a que tiene.

En cuanto a la productividad de la empresa se observo que los equipos de trabajo tienen

un responsable a cargo quien se encarga de controlar la producción la misma debe ser

cumplido por peso de tonelada.



Justificación Académica:

Con esta investigación se pretende aportar con información valiosa a otros estudiantes

que deseen realizar trabajos acerca del mejoramiento continuo de “kaizen” para ampliar

de esa manera los conocimientos y el que se lo pueda aplicar a las empresas.

La importancia de este tema se relaciona directamente con empresas públicas, privadas y

mixtas a nivel departamental y luego en todo el país. Hace de ella una oportunidad de

negocio para estudiantes interesados en explotar las oportunidades en la industria de

manufactura y calzado en cuero.

Por otro lado, permitirá la aplicación de los conceptos académicos adquiridos durante la

carrera con respecto a enfoques de mejoramiento continuo, teorías de mercadeo y planes

de penetración de nuevos mercados.

Finalmente constituirá la culminación de un proceso académico enriquecedor y

satisfactorio tanto para la universidad como para los estudiantes, puesto que cada parte

aportó la disposición de aprendizaje y enseñanza que llevaron al planteamiento de esta

investigación. Todo este proceso enmarcado en la ampliación de los valores y principios

esperados por la universidad.

Por otra parte, la competitividad del mercado de trabajo exige que el profesional de

Administración de empresas esté ampliamente preparado para afrontar los retos que se le

presente y proporcionar soluciones eficaces, adoptando una nueva visión del comercio y

el mundo. En este sentido, el presente trabajo aportará información bibliográfica relevante

para el conocimiento general de los futuros profesionales de Administración de empresas.



CAPITULO II

MARCO CONCEPTUAL

Definición.- “Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento

continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de

trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y

trabajadores por igual.

Desde el punto de vista estratégico el Kaizen es la acción sistemática y a largo plazo

destinada a la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la

competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega.

Una última definición del Kaizen puede enfocarse desde el punto de vista técnico como el

conjunto de sistemas e instrumentos tanto técnicos como de gestiones destinadas a la

mejora continua mediante la estandarización de los procesos y la eliminación de los

diversos tipos de desperdicios.

La mejora continua es la parte de la gestión encargada de ajustar las actividades que

desarrolla la organización para proporcionarles una mayor eficacia y/o una eficiencia”1.

Según las definiciones de otros autores:

“El mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos los aspectos de la vida,

no solo al plano empresarial, ya que de por sí, los hombres tienen una necesidad de

evolucionar hacia el auto perfeccionamiento. Esta base filosófica hace que la mejora

continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va más allá de lo económico

y en este sentido es casi una cuestión ética que se entremezcla con las veteranas teorías

de Maslow”2

James Harrington (1993), mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más

efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambia depende del enfoque

específico del empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo “como una conversión en el

mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo

cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

1 MASAAKI, Imai. Cómo implementar el kaizen en el Sitio de Trabajo. Colombia:Editorial Mc Graw-Hill, 19982VILLEGAS Jesús, Mejoramiento continuo. Ed. Diana, 1999



Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo “es una mera extensión

histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick

Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado”

L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, “como un esfuerzo para aplicar

mejoras en cada área de las organizaciones a lo que se entrega a clientes”.

Sistemas que conforman el kaizen:

“El Kaizen como filosofía dinámica acepta y absorbe todas aquellas técnicas y

metodologías que permitan el mejor logro de sus fines últimos que son una mejora

continua en los procesos a los efectos de la eliminación de desperdicios, el continuo

incremento en la calidad y productividad, a los efectos de generar cada día un mayor valor

agregado para los usuarios y consumidores”3

Así dentro de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman parte diversas

técnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones occidentales pero que

en el Japón fueron utilizadas dentro de un sistema armónico y totalizador.

Las cinco “s” del mejoramiento continuo (Kaizen)

FUENTE: EN BASE A INFORMACIÓN DE INTERNET

“Las cinco S se desarrollan mediante un trabajo intensivo, derivan de cinco palabras

japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un óptimo lugar de trabajo,

produciendo de manera eficiente y efectiva. Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke”4.

a) Seiri : Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica

separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último.

Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios.

3 Ibíd. Pág. 454 http/www.google.com.bo internet



b) Seiton : Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después

del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como

corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto,

cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe

especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se

permite en el gemba.

c) Seiso : Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo

mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también

significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos

defectos de funcionamiento.

d) Seiketsu : Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa

de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener

un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar trabajando en

seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.

e) Shitsuke : Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las

cinco S mediante el establecimiento de estándares. Las cinco S pueden

considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La

esencia de las cinco S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar

lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los ítems necesarios

en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el

ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las

anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base

continua.

FUENTE: EN BASE AINFORMACIÓN DE INTERNET



Clima organizacional.- “Se define como la forma en que un empleado percibe el

ambiente que los rodea. El Clima se refiere a las características del medio ambiente de

trabajo, estas características son percibidas, directa o indirectamente por los trabajadores

y causan repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variante

interviniente que media entre los factores organizacionales y los individuales. Las

características de la organización son relativamente estables en el tiempo, se diferencian

de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma organización

esto afecta el comportamiento y la percepción del individuo tanto dentro de la misma

organización como en el cambio de una organización a otra”5.

Incentivos.- Son pagos hechos por la organización a sus trabajadores (salarios,

beneficios sociales, elogios, etc.)

Elementos esenciales para la implantación de un adecuado mejoramiento

continuo.-

Para la implantación de un mejoramiento continuo se requiere la observación y aplicación

de un grupo de aspectos entre los cuales se exponen:

El diseño del proceso de implantación debe estar bien perfilado, teniendo en

cuenta las características concretas de la organización y con un enfoque sobre la

base de pequeñas mejoras de manera continua en todos los procesos y

actividades, no grandes cambios en situaciones puntuales. Un elemento esencial

es el establecimiento de una correcta política de calidad que pueda expresar con

claridad que se espera de la producción o los servicios que se brinden a los

clientes, así como el aporte concreto por los trabajadores.

Muy importante es que la máxima dirección de la organización no sólo este

involucrada sino además comprometida en las acciones que se deben implantar, y

que cada jefe ejerza un liderazgo adecuado en su radio de acción.

Estar definida una acción estratégica en la cual participen activamente todos los

integrantes de la organización, con conocimiento de lo que cada uno debe realizar,

ya que las acciones deben tomarse en todas los equipos y procesos y son las

personas las que las llevarán a efecto. Con relación a las personas no debe

descuidarse en ningún momento la superación continua como aspecto esencial

5 CHIAVENATO, Idalberto.” Introducción a la teoría general de la administración”. Séptima edición. Editorial McGraw-Hill.



para mantener a las mismas con la competencia laboral necesaria. El proceso

además de incorporar a todos los integrantes de la organización debe ser continuo

y progresivo.

Identificar los problemas existentes a través de un diagnostico bien elaborado y

bien desarrollado.

No perder de vista en ningún momento las necesidades y requerimientos de los

clientes externos, así como la motivación y satisfacción laboral de los clientes

internos.

Un aspecto decisivo lo constituye la comunicación entre la organización y todos los

órganos y empleados de la misma, de los órganos entre si e igualmente los

trabajadores en general todo esto desde el punto de vista interno, pero observar y

mantener igualmente la comunicación con el entorno de la organización.

Su desarrollo no debe ser a todo costo, sino que sea económico, o sea, que los

resultados sean superiores a los gastos que originen su aplicación.

Desarrollo del proceso de mejoramiento continúo

La aplicación del mejoramiento continuo requiere que la organización tenga

correctamente definida su misión que es su razón de ser, se encuentra en un entorno

determinado y realiza una producción o presta un servicio, lo cual hace que la misma

posea sus especificidades y sus características, no obstante para el desarrollo de un

proceso de mejoramiento continuo es necesario realizar y sistematizar un grupo de

aspectos que pudiéramos considerarlos etapas del mismo. En sentido general se

expondrán estas.

1. Identificación de los problemas y/o selección de oportunidades.

2. Identificación y análisis de las causas de los problemas.

3. Determinación, diseño e implantación de las soluciones.

4. Seguimiento, control y aseguramiento de los resultados obtenidos.

Identificación de los problemas y/o selección de oportunidades

La identificación de los problemas y/o selección de las oportunidades constituye un

elemento de primordial significación para la realización del mejoramiento continuo, ya que

es la base para la continuidad de las demás etapas y de su correcta definición y

profundización dependerán los resultados ulteriores.



Especial interés se debe tener, por su significación, en los problemas de calidad y

productividad, sobre los cuales deben estar bien perfiladas sus definiciones, así como en

qué consisten estos, unido a esto deben determinarse las oportunidades de mejora.

Muy importante, diría imprescindible, que el método que se utilice para la determinación

de los problemas o para detectar oportunidades debe contar con la participación de todos

los empleados.

Identificación y análisis de las causas de los problemas

La determinación de las causas debe llevar implícita su especificación, así como la

profundidad del impacto que origina a través de indicadores precisos.

En este punto tener gran cuidado no confundir las causas con los síntomas, error que con

frecuencia se comete, determinando también la magnitud de ésta y si con su eliminación

se elimina el problema en su totalidad.

La observación para la etapa anterior con relación a la identificación del problema y la

participación de los empleados, es válida para la determinación de las causas.

Determinación, diseño e implantación de las soluciones

El paso para determinar las soluciones no debe realizarse con premura ni aferrándose a

las primeras soluciones que se encuentren, con esto no se expresa que las primeras

soluciones no pudieran ser las mejores, sino que debemos ser cautelosos y tratar de

buscar alternativas o variantes para seleccionar las mejores, sólo con lo anterior definido

de esa forma debemos comenzar la implantación a través de un programa de acciones

que nos garantice soluciones y a la vez nos permita un control y seguimiento ulterior.

Seguimiento, control y aseguramiento de los resultados obtenidos.

Este paso debe definir quién debe realizar el control y seguimiento y la medición de los

indicadores escogidos para medir la efectividad del proceso de manera integral, o sea,

tanto en los resultados materiales como en la satisfacción de los clientes externos e

internos.

Quiénes intervienen en la metodología Kaizen:

Proponente, persona de la plantilla que propone la mejora.

Mejora (Kaizen), es toda propuesta debidamente documentada que haga evolucionar de

forma positiva la eficacia, la calidad del producto, los costes y el medio de trabajo.



Coordinador de mejoras, es la persona elegida por la dirección, con la misión de

coordinar y ayudar a todo el personal en la elaboración y puesta en práctica de sus

propuestas.

Departamento afectado, departamento responsable de realizar la mejora y llevarla a su

introducción.

Comité de mejora, lo componen miembros de la dirección, responsables de otros

departamentos, y el coordinador de mejoras que realizará funciones de secretario.

Ventajas y desventajas:

Este proceso de mejoramiento continuo, tiene varias ventajas, no obstante, si no se

observan adecuadamente pueden aparecer algunas desventajas.

Ventajas

Posibilita la identificación, tratamiento y solución de los problemas y/o el

aprovechamiento de oportunidades.

Permite eliminar o atenuar las debilidades y afianzar e incrementar las fortalezas.

Analizar los procesos, renovar y actualizar los mismos, permitiéndole a las

organizaciones ser más competitivas, eficaces y eficientes.

Obtener mejoras a corto plazo, no sólo en la parte productiva o de servicio sino en

también en la administrativa.

Aunque no es un método para disminuir productos defectuosos, posibilita su

disminución, ahorrando materias primas y materiales, por lo que reduce los costos,

para la organización y para los clientes.

Permite el ajuste de los procesos con el desarrollo tecnológico, incrementando la

productividad.

Desventajas

Para la obtención de resultados tangibles es necesario que los cambios se realicen

en toda la organización.

En múltiples ocasiones es imprescindible hacer inversiones de consideración.

Si no se observan las medidas adecuadas, con celeridad y oportunidad el proceso

se puede tornar muy largo para la consecución de los resultados deseados.

CAPITULO III

MARCO HISTÓRICO



Para la mayoría la mejora continua es una invención japonesa, sin embargo no es así.

Los programas de mejora continua se crearon, desarrollaron y maduraron en los Estados

Unidos.

La NCR a fines del siglo XIX estableció un sistema destinado a resolver y mejorar los

niveles de calidad, como reacción a los elevados grados de insatisfacción de sus clientes.

Ello llevó a su presidente y fundador a trasladar su escritorio al área de trabajo (algo que

hoy los japoneses denominan visitar el gemba), para averiguar qué sucedía y desarrollar

un programa destinado a mejorar los niveles de performance en materia de calidad, como

de costos y productividad. Producto de sus análisis hizo del taller un recinto bien

iluminado y agradable, con paredes 80% de vidrio, la incorporación de médicos y

enfermeros al personal, mejoras en las prácticas de seguridad e incluso obligar

diariamente ejercicios físicos. Por otra parte se instauro un programa de sugerencias, se

fomento el entrenamiento y capacitación del personal, y se implantó un proceso de

desarrollo organizacional.

Procter & Gamble implantó en la década de 1960 lo que se dio en llamar “cambio

deliberado” como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de producción. Este

enfoque se basa en que la mejora continua de los métodos permite importantes ahorros

en materia de costos. La filosofía de Procter & Gamble es que “la perfección no es una

barrera para el cambio”. Esto significa que, aunque pueda resultar casi imposible mejorar

un método de trabajo existente, aún así puede y debe hacerse todo lo posible para dar

origen a un método diferente y superior.

En Japón se implantó la mejora continua a principios de los años cincuenta. Si bien los

japoneses ya poseían una filosofía de mejora continua, ella era aplicable sobre todo en la

vida personal y en las artes guerreras. No se puede desconocer que aplicaban hasta

cierto punto los procesos de mejora continua a su producción, pero ello era de carácter

limitado y la prueba de ello es que los productos japoneses eran considerados en

occidentes como baratos y de baja calidad, y hasta como burdas y ordinarias copias de

productos occidentales. Pero no fue sino hasta la incursión de las ideas de Deming y

Juran en materia de calidad, mejora continua y control estadístico de procesos, que

sumada a la filosofía ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de altos

niveles de calidad, lo cual llevó a la industria japonesa a revertir totalmente la visión que



de ella tenían los consumidores occidentales. “Made in Japan” paso a ser sinónimo de

alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.

Por un lado la mejora continua se implantó en el Japón por ser una forma barata de

mejorar la producción y reducir los costos en un período de fuerte escasez de recursos. Y

por otro lado se debió a la presión de las autoridades de la ocupación para utilizar

métodos de mejora continua destinadas a acelerar la reconstrucción después de la

Segunda Guerra Mundial. En 1949, los militares de Estados Unidos establecieron un

contrato con TWI Inc. a los efectos de desarrollar programas de capacitación para las

compañías japonesas. La idea fundamental de estos programas era capacitar a las

personas en métodos estándar, para que luego ellos capacitaran a otros, o sea, capacitar

al capacitador.

Aunque los japoneses utilizaban círculos de calidad y sistemas de sugerencias como

parte habitual de su gestión, la mejora continua aumentó su atractivo durante la crisis

petrolera de 1973, como método de reducción de costos sin fuertes inversiones. Así, la

automotriz Toyota recibió ese año seis veces más sugerencias que en 1970. Canon inició

una campaña destinada a ser líder mundial, lo que le permitió ahorrar 200 millones de

dólares en costos directos gracias a la implantación del sistema de mejora continua.

En la década de 1980 ante la invasión de productos nipones, las empresas americanas

retoman con más ímpetu el desarrollo de sistemas de mejora continua, entre las cuales

resultó notorio los resultados de empresas como Xerox, Motorola, Harley Davidson y

General Electric entre otras.

En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado de

California, ésta compañía conjuntamente con Toyota establecen una compañía de

participación conjunta denominada NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.). La

planta de GM había cerrado debido a conflictos obrero – patronales, mala calidad y bajos

niveles de productividad. Para resolver ello NUMMI implantó el

sistema Just in Time (JIT), estipuló un nuevo convenio con el sindicato (UAW) destinado a

la mejora de la calidad, el incremento en los niveles de productividad y la mejora en el

ambiente de trabajo por medio del Kaizen, lo cual incluía el JIT, los círculos de calidad, y

programas de sugerencias. Para que esto funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en

reducir el número de clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual la patronal



se comprometía a no reducir o despedir personal como producto de aumentos en los

niveles de productividad.

Desde que “Masaaki Imai” acuñara e introdujera el término Kaizen a mediados de los

años ochenta en su libro el KAIZEN – The key to Japan's Competitive Success (1986), en

términos de una posible definición, de sus características y su relación con las prácticas

gerenciales japonesas, el término Kaizen entró en la arena del management, como el

posible "elemento perdido" del éxito operacional de las empresas japonesas. De hecho, el

concepto cobró tanta fuerza en este sentido, que el Kaizen ha sido considerado como un

elemento clave para la competitividad de las organizaciones japonesas en los últimas tres

décadas del siglo XX .Durante los últimos 20 años, este concepto ha sido utilizado en el

mundo empresarial de diferentes maneras: desde aplicarlo como un posible elemento

"mágico" que aparece a través de la participación de los empleados y los sistemas de

sugerencias de mejora, considerándose de igual manera, como un grupo de técnicas y

herramientas para eliminar desperdicios (Muda por su término en japonés); hasta llegar a

ser simplemente utilizado como una pieza más, de aproximaciones de gestión tales como

la Gestión por Calidad Total —Total Quality Management (TQM).

El Kaizen aparece en la literatura académica y en la empresarial. Por ende, el desarrollo

de teoría en este campo de la gestión de operaciones, surge como necesario.

CAPITULO IV

DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROYECTO



PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

INTRODUCCION

En este sentido la propuesta para la aplicación de la filosofía Kaizen en la empresa ya

mencionada pretende involucrar a todos en el mejoramiento continuo, tanto a la gerencia

como a la fuerza de trabajo, a fin de que trabajen en equipo en el desarrollo de metas y

valores comunes que conlleven a mejorar el desempeño de los empleados en el trabajo.

Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso del

programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para

mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas

actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus

responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las capacidades del trabajador,

proporciona beneficios para los empleados y para la organización. Ayuda a los

trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización

incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La

capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más

costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la

nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar

y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte,

productiva y rentable.

Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitación


1. DEFINIR PROBLEMAY ACCIONES

2. IDENTIFICAR YPRIORIZAR CAUSASRAÍZ

3. DEFINIR SOLUCIÓN

4. IMPLANTAR SOLUCIÓNY CONFIRMARRESULTADOS


PROPUESTA

La implantación de talleres y /o cursos para mejorar la comunicación y la

participación entre los obreros de planta, los supervisores y encargados de área

con la información recopilada de datos obtenidos por las encuestas realizadas a los

empleados.

OBJETIVO GENERAL

Planificar sugerencias de comunicación y participación entre los obreros de planta tanto

con los supervisores y encargados de área aplicando la filosofía Kaizen para el

mejoramiento continuo con el propósito de ayudar a que el trabajo de los empleados sea

más cómodo y fácil.

.OBJETIVOS ESPECIFICOS

Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión

efectivas.

Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas

que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución.

Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del

programa.

COMO LOGRAR DICHO OBJETIVO:



Determinar la necesidad de capacitación de un empleado;

Establecer los requerimientos de la capacitación;

Preparar un programa de capacitación;

Escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitación del personal;

Apoyar la logística de la capacitación;

Evaluar un programa de capacitación

JUSTIFICACIÓN:

Toda organización busca generar un crecimiento tanto laboral como económicamente

par lo cual debe implementar cierto métodos para lograr este objetivo es por esa razón

que el presente trabajo busca lograr de de expresa de aceros Arequipa ese objetivo no

solo para la empresa sino también para los trabajadores. Para que la empresa pueda

generar un mejoramiento continuo para todos aquellos quienes conforman la

organización

CAPITULO V



VIABILIDAD DEL PROYECTO

SITUACION ACTUAL DE LA

EMPRESA

SITUACION DE LA EMPRESA UNA

VEZ APLICADO LA PROPUESTA

Falta de personal capacitado

para el mantenimiento de la

maquinaria.

El personal encargado de

manejar la maquinaria no cuenta

con una previa capacitación.

Insatisfacción de parte de los

empleados con los aditamentos

de seguridad.

Falta de clasificación de la

materia prima.

Insatisfacción de los trabajadores

con el control de los

supervisores.

Personal capacitado para el

mantenimiento de la maquinaria.

Capacitación al personal para el

manejo de la maquinaria.

Nuevos aditamentos de

seguridad para el personal.

Clasificación adecuada de la

materia prima.

Control adecuado de los

supervisores.

CAPITULO VI



MARCO PRÁCTICO

63%

38%

1.¿Usted está conforme con las funciones que va desempeñando

día a día? ¿por qué?

SINO

Fuente: Elaboración propia

El 62% de los trabajadores respondió que si por que el horario es adecuado, solo

trabajaban en la mañana o en la tarde y el 38% dice que no por que el trabajo es

muy sucio, cansador y las políticas que tienen son muy estrictas.



25%

75%

2.¿Usted cree que las herramien-tas que utiliza para realizar su

trabajo están siendo utilizadas de la mejor manera? ¿por qué?

SINO


El 25% de los empleados respondió que sí, los materiales están correctamente utilizados

y la mayoría dijo que no es decir un 75% argumentando que no existía una capacitación

para el manejo de las herramientas y maquinarias.



20%

80%

3.¿Cree que las funciones que actualmente desempeña pueden

ser realizadas de una manera más fácil y con menor esfuerzo?

¿por qué?

SINO


Un 20% dijo que se podía facilitar el trabajo con más montacargas y el 80% que no se lo

puede realizar de otra manera por que el trabajo es muy sucio y con los fierros y toda la

chatarra es imposible que el trabajo sea más fácil.



38%

63%

4.¿La materia prima es clasifi-cada adecuadamente? ¿por

qué?

SINO


El 37% dice que la materia prima si está clasificada para que pueda ser más fácil pero el

63% opina lo contrario y que esta materia prima no es clasificada adecuadamente lo que

retrasa el trabajo porque tienen que escoger.



63%

38%

5.¿Cómo están conformados los equipos de trabajo?

234


El 62%dijo que el equipo de trabajo está conformado por 4 personas un operador,

una que empaqueta y un ayudante, mientras que el 38% dijo que el grupo está

conformado por 4 un aperador, un empaquetador y dos ayudantes y el 0%

respondió que había grupos de 2 personas.



75%

25%

6.¿Usted cree que los instru-mentos de seguridad que utili-zan son adecuados y cómodos para realizar su trabajo? ¿por

qué?SINO


El 75% opino que si por estos aditamentos son para seguridad de ellos mientras

que el 25% dijo que no son cómodos por que el casco se cae la hociquera transpira

y tienen dificultad de trabajar con los aditamentos que se les proporciona.



75%

25%

7.¿Está de acuerdo con la forma de evaluación y control de dicho traba-

jo por parte de los supervisores?

SINO


En el grafico muestra que el 75% está conforme con el trabajo de sus compañeros y el

25% no está conforme del como realizan sus funciones los compañeros de trabajo.



63%

38%

8.¿Sus compañeros de trabajo son cumplidos con el ingreso de

horario?

SINO


Este grafico muestra que el 62% de los encuestados dice que sus compañeros cumplen

con los horarios de trabajo y el 38% opinan que no son cumplidos con el horario de

ingreso.

CAPITULO VII

METODOLOGIA



El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los modos de realizar

actividades, con el fin de lograr mejoras ante cualquier problema.

Las etapas fundamentales del estudio de métodos son:

Seleccionar el trabajo que se va a realizar

Registrar o recolectar datos relevantes acerca del trabajó utilizando las técnicas

más adecuadas y disponiendo los datos de la forma más cómoda para analizarlos.

Examinar los hechos registrados con espíritu crítico.

Establecer el método más adecuado teniendo en cuenta todas las circunstancias.

Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con la

cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo preciso.

Definir y presentar el nuevo método.

El método que se utilizo en el trabajo de investigación son los siguientes:

Método de observación

La observación comprende el registro del comportamiento, proceso de reconocer y

registrar el comportamiento y actividades de personas, atraves de la observación que se

controlan errores muéstrales y no muéstrales para recolectar datos valiosos para

adecuada toma de decisiones.

Entrevista personal

Es un contacto que se establece con los sujetos de estudio, en el que se registran las

respuestas tal como exprese el entrevistado, consiste en una interrogación verbal que se

les realiza a las personas de las cuales se desea obtener la información necesaria para la

investigación.

CONCLUSIONES



El principio de las 5's puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos

existentes e implantar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden,

la limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo,

de calidad y de los objetivos generales de la organización.

Es por esto que es de suma importancia la aplicación de la estrategia de las 5 S´s, no se

trata de una moda sino de un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación

que mejora nuestra organización.

12. BIBLIOGRAFIA



MASAAKI, Imai. Cómo implementar el kaizen en el Sitio de Trabajo. Colombia:

Editorial Mc Graw-Hill, 1998

VILLEGAS Jesús, "CAMBIO Y MEJORAMIENTO CONTINUO". Ed. Diana, 1999

http/www.pariatarios.cl

CHIAVENATO, Idalberto.” Introducción a la teoría general de la administración”.

Séptima edición. Editorial McGraw-Hill.


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