ontinen ia covid-19 elmodelo ganar · 01 02 toma de decisiones en contingencia: el modelo ganar 03...

EL

ANTECEDENTES Y OPORTUNIDADES EN

LA CADENA EN LA INDUSTRIA DE LA

MINERÍA

CONTINGENCIA COVID-19

GANARMODELO

01

02 TOMA DE DECISIONES EN CONTINGENCIA: EL MODELO GANAR

03 ESTUDIO DEL IMPACTO DE LA CRISIS DEL COVID-19 EN LA INDUSTRIA DE LA MINERÍA

04 PRINCIPALES TENDENCIAS EN EL SECTOR DE LA MINERÍA

ÍNDI

CE D

E CO

NTEN

IDOS

ANTECEDENTES MACROECONÓMICOS DE LA INDUSTRIA MINERA Y EL COVID-19

05 PRODUCTOS PMG PARA ABORDAR LA CONTINGENCIA EN LA INDUSTRIA MINERA

EMPRESAS MINERAS

EMPRESAS PROVEEDORAS Y SUBCONTRATISTAS DE LA MINERÍA

03.1

03.2

06 ACERCA DE LOS AUTORES

01ANTECEDENTES MACROECONÓMICOS DE LA INDUSTRIA MINERA Y

EL COVID-19

ANTECEDENTES MACROECONÓMICOS DE LA INDUSTRIA MINERA

4

EL ROL DE LA INDUSTRIA MINERA

La industria minera, durante esta crisis, ha hecho un esfuerzomuy relevante en mantener la continuidad operacional de susfaenas, lo cual ha permitido que este sector sea uno de lospocos en la economía nacional que muestra resultadosrelativamente estables o moderadamente a la baja. Las cifras delprimer trimestre muestran que el PIB minero creció 5,1%,valor que sostuvo la caída del PIB nacional, el que mostró uncrecimiento de sólo 0,4% a nivel agregado1. Por su parte, elIMACEC2 de mayo, muestra un crecimiento del sector de 1,2%contra un índice no Minero de -17%.

La minería representa aproximadamente el 10% del PIBnacional y más de 50% del total de las exportaciones3, luego,la estabilidad de este sector es clave para el financiamientofiscal, el que proviene tanto desde los tributos directos de lasempresas como desde el aporte de utilidades de Codelco alEstado. Además, las exportaciones del cobre están íntimamenterelacionadas al tipo de cambio, aumentando la incidencia sobreel equilibrio macroeconómico del país que representa estaoperación sectorial.

Adicionalmente, la industria juega un importante rol en elempleo, con una generación directa de aproximadamente225.000 trabajos directos, y se estima el triple en empleosindirectos4.

5,0%

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I

PARTICIPACIÓN DEL PIB MINERO /PIB TOTAL (1)Precios año anterior encadenado

(1) “Producto interno bruto por clase de actividad económica, trimestral, volumen a precios del año anterior encadenado“, Banco Central, 2020(2) Banco Central de Chile, IMACEC de mayo 2020

(3) “Impacto Económico y Social de la Minería del Cobre en Chile”,International Copper Association (ICA) ; Cochilco y Banco Centra de Chile(4) “Perspectivas del mercado del cobre y proyectos mineros” , Cochilco 2020


5

ENTRE LA CONTINUIDAD OPERACIONAL Y LAINCERTIDUMBRE

Las conversaciones y preocupaciones de los gerentes deempresas del sector, en estos días de pandemia, están marcadaspor dos temas centrales: el primero de ellos es cómo cuidar lasalud de sus trabajadores, asegurando el cumplimiento de lasmedidas para controlar el Covid-19; y en segundo lugar, entomar las medidas necesarias para mantener la continuidadoperacional de sus faenas.

Las investigaciones de mercado realizadas durante las últimassemanas, que representan al 80% del volumen de cobreproducido, muestran que las preocupaciones y las decisionesde los gerentes de empresas del sector han estado centradasen resolver el corto plazo y seguir operando el negocio,dedicando sus esfuerzos a gestionar, sobre la marcha, las nuevasdificultades que el día a día impone a la cadena de suministro yoperación de la industria. La incertidumbre sobre el futuropróximo marca la agenda.

El avance de la epidemia hace cada vez más sensible ycomplejo mantener los niveles de seguridad en faena, y por lotanto, la incertidumbre respecto a mantener la continuidadoperacional del sector minero aumenta.

ROADMAP IMPLEMENTACIÓN ACCIONES DE CONTROL COVID-19

Fuente: Adaptado de “El Covid-19 y las Empresas Mineras: estrategia, perspectivas y desafíos”, Antofagasta Minerals, 2020.

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Pandemia Declarada

4 de marzo

Inicia Pandemia en Chinadiciembre 2019

Congreso USA aprueba plan rescate por 2,2 Trillones USD27 marzo

Rebrote en China11 de junio

China comienza a recuperarse


6

IMPACTOS MACROECONÓMICOS DEL COVID-19 SOBRE LA INDUSTRIA MINERA

La crisis del Covid 19 afectó la minería nacional mediante la baja en el precio del cobre, el cual ha mostradoen los últimos días cierta recuperación gracias a la reactivación del mercado chino (que representa la mitaddel consumo de cobre mundial1). Sin embargo, existen algunos hechos que afectarán a las empresas queno sean capaces de adaptarse a una nueva realidad en el futuro próximo, y para los cuales hay que estarpreparados:• Recesión económica a nivel mundial, con una caída estimada de 3% a 4% del PIB para 2020 y, en

particular, en los países que demandan cobre2.

• Caída estimada de 1,9% de la demanda de cobre a nivel mundial para el 20201.

• Caída en la producción minera estimada en 6,5% a 8% para el 20201.

• Incertidumbre en la recuperación de los patrones mundiales de consumo de productos de cobre,generada fundamentalmente por la fuerte caída de la industria de la construcción, y la baja en lademanda de maquinarias y bienes de consumo.

• Precios estimados en torno de 2,4 a 2,5 USD/libra, lo cual genera necesidades de incrementar laproductividad, especialmente para las empresas de altos costos de operación1.

• Gran incertidumbre sobre el precio del cobre en el corto y mediano plazo, el cual ha tenido un alza deun 30,8% desde el mínimo de USD/libra 2,09 observado el 23 de marzo, llegando a USD/libra 2,74 el30 de junio. Esta alza ha sido impulsada por la persistencia del Covid-19 en Chile, y posibles noticias decierre de operaciones.

De acuerdo a las investigaciones, las empresas se han avocado a solventar las problemáticas de accesoseguro del personal a faenas y gestionar la operatividad de la cadena de suministro, no abordando aúnlos problemas (o oportunidades) más estructurales producto de esta crisis.

La capacidad de las empresas, tanto mineras como de sus proveedores, de adaptarse a esta nuevarealidad será un requisito clave para obtener resultados en el corto-mediano plazo, y lo que permitirádarle sustentabilidad al negocio.

EVOLUCIÓN PRECIO DEL COBRE REFINADO3 (C$USD/LB)

(1) “Perspectivas del mercado del cobre y proyectos mineros” , Cochilco 2020(2) Fondo Monetario Internacional, mayo 2020

(3) PMG, en base a datos Cochilc


7

(1) “Perspectivas del mercado del cobre y proyectos mineros”, Cochilco 2020(2) Estudio Caracterizacion de los costos de la gran mineri a del cobre , Cochilco

(3) Cifras actualizadas de la Minería, Consejo Minero 2019(4) Estimaciones PMG basado en (1), (2) y (3)

(5) Costo C3 = Fully allocated cost = Costo de producción + Costo indirecto + Gastos financieros netos

OPORTUNIDADES EN EL LARGO PLAZO

A pesar del Covid-19 y sus efectos nocivos para las personas y la economía, las empresas hansido forzadas a implementar “pilotos de productividad”, lo cual les ha permitido, en la práctica,operar con menos personal (hasta un 35% menos de dotación en terreno1), lo cual afecta deforma relevante los costos productivos (ver gráfico adjunto), tanto en las faenas como en susprocesos de soporte, trabajando bajo condiciones muy complejas de entorno y sin alterarnotablemente los planes productivos. Lo anterior les ha permitido probar la efectividad de susprocesos, demostrando que aumentos relevantes de productividad sí son posibles.

Además, se han evidenciado tendencias durante esta crisis que serán claves para lacompetitividad y sustentabilidad del negocio minero en el mediano y largo plazo:

• Reducción permanente de las dotaciones en terreno.

• Instalación del teletrabajo como un nuevo paradigma laboral.

• Creciente necesidad de transformar digitalmente las empresas mineras y susproveedores, con el objetivo de aumentar la eficiencia productiva, reducir los riegoslaborales y mantener la continuidad operacional.

• Desarrollo colaborativo de proveedores que permitan más flexibilidad y adaptabilidad acambios del entorno.

• Vinculación colaborativa y temprana con el entorno, proveedores locales, comunidades,subcontratistas y stakeholders.

La captura de valor que estas circunstancias comienzan a evidenciar es un elementoestratégico que permitirá a las empresas la obtención de ventajas competitivas paraenfrentar la nueva realidad post crisis. La reducción potencial del costo C35, estimada entreun 8% a un 10%, podría permitir a más del 80% de la producción nacional de cobre operar concifras azules en un escenario de precios de 2,4 cUSd/Lb.

ESTRUCTURA PROMEDIO DE DE COSTOS GRAN MINERÍA2

Otros servicios y gastos

Remunerciones propios ycontratistas

Materiales

Depreciación

Energía Eléctrica

Combustibles

Flete concentrados

Ácido Sulfúrico

EFECTO COSTO C3 CRISIS COVID -194

Costo C3 Promedio Pre Crisis Covid-193

Impacto Precio Petroleo y Tipo de

cambio1

Impacto reducción dotación4

Costo C3 Promedio en Crisis Covid-194

10(4,7%)

212(100,0%)

7(3,3%)

195(92,0%)

02TOMA DE DECISIONES EN CONTINGENCIA:

EL MODELOGANAR

GANÁNDOLE A LA CRISIS:Escenarios para la toma de decisiones

gerenciales efectivas

Ganarle a la crisis, y salir fortalecidos de este proceso,está vinculado a las decisiones que las empresas tomendurante este período. Aquellas empresas que sefocalicen sólo en administrar el corto plazo, tendránmenos posibilidades de ser competitivas cuando la crisissea parte de la historia; al contrario, aquellas que noresuelvan correctamente el corto plazo y se centren sóloen el futuro, podrían desaparecer en el camino.

Dado el escenario actual, se plantean algunasinterrogantes centrales: ¿qué cambios seránpermanentes cuando la pandemia amaine y cuáles serántransitorios? ¿A qué deberá adaptarse la empresa y quéprobablemente la obligue a cambiar su modelo denegocio?

Para responder lo anterior, PMG desarrolló el modeloGANAR, una invitación a mirar la crisis con una visiónestratégica: considerar las variables claves para tomar lasdecisiones necesarias que permitan superar la situaciónactual, y al mismo tiempo, identificar y accionar lasoportunidades que mejorarán la competitividad en elfuturo próximo.

9

TOMA DE DECISIONES EN CRISIS

Las dos primeras letras de GANAR significan: Gestionar la contingencia yAdministrar los escenarios que permitan operar y sustentar el negocio en elcorto plazo, intentando no afectar sus activos estratégicos.

Una vez controlada la contingencia, la tarea es Normalizar la nuevaoperación, focalizándose en recuperar la escala anterior a la crisis, perocapturando las mejoras en la productividad y eficiencia logradas productode ésta.

Las etapas finales de GANAR, implican entender en profundidad loscambios permanentes en el entorno social y en el comportamiento delmercado y Adaptar la empresa a esta nueva realidad, Reformulando laestrategia y, si fuese necesario, el modelo de negocio, para ser competitivosy sustentables en el nuevo escenario post crisis.

Las empresas mineras y sus proveedores que puedan concretar susprocesos de adaptación estratégica al nuevo entorno, serán las ganadoras,ya que lograrán desarrollar brechas de competitividad en sus mercados.Pensar, gestionar y actuar bajo el modelo GANAR implica enfocar a laempresa en acelerar este proceso de adaptación.

LOS DESAFÍOS DE CADA ETAPA DE GANAR

Adaptación al nuevo escenario

Generación de Valor al Negocio

Desafío Etapa GA

Mantener la continuidad operacional y cuidar la sustentabilidad financiera del negocio en el corto plazo, intentando no afectar sus activos estratégicos

Desafío Etapa N

Capturar las mejoras en la productividad, eficiencia y flexibilidad logradas y recuperar la escala de operación anterior a la crisis

Desafío Etapa AR

Adaptar y reformular la estrategia y el modelo de negocio, para ser competitivos y sustentables en el nuevo escenario post crisis, entendiendo la profundidad de los cambios permanentes en el comportamiento del mercado

Tiempo

Gestionando la contingencia

Administrando escenarios

Reformulando el negocio

Normalizando la nueva operación

Adaptándose a la nueva realidadG A N A R

Hoy Corto Plazo Mediano Plazo

10

Toma de decisiones en crisis







TOMA DE DECISIONES EN CRISIS

El modelo GANAR orienta la toma de decisiones para capturarvalor en el largo plazo.

La empresa A es una empresa que ha logrado acelerar suproceso de adaptación estratégica, enfocándose a fines de suetapa de Administración de escenarios en consolidar susniveles de eficiencia operacional, para luego iniciar unprocesos de cambio estratégico del negocio, redefiniendo supropuesta de valor, adaptándola a las necesidades de la nuevaeconomía, y su modelo de negocio, a la nueva realidadcompetitiva.

Por su parte la empresa B, no logra mirar adelante, y su miradaqueda puesta en la urgencia de corto plazo.

En el largo plazo, los efectos de la toma de decisiones bajo elmodelo GANAR se reflejarán en una brecha de competitividad,donde la empresa A tiene ventajas respecto a la empresa B.

Decisiones Operativas

Decisiones Estratégicas

11

¿POR QUÉ GANAR?

Decisiones Tácticas



Tiempo

1

2

03ESTUDIO DEL IMPACTO DE LA CRISIS DEL COVID-19 EN LA INDUSTRIA DE LA

minería

Para entender cómo la industria minera está enfrentando esta crisis, serealizaron investigaciones de mercado en empresas mineras yproveedores de la minería, de forma de analizar qué decisiones estántomando hoy los diferentes actores de la industria y cómo piensanenfrentar los futuros desafíos de sus negocios.

Las investigaciones se basaron en realizar preguntas vinculas al modeloGANAR, las que permiten analizar cómo las empresas declaran queenfrentarán cada uno de estos escenarios.

En los siguientes capítulos se analizará el comportamiento declarado de lasempresas mineras y sus proveedores, identificando oportunidades degeneración de valor a partir del modelo GANAR.



PREGUNTAS Etapa GA

¿Su empresa ha tenido faenas en zonas con cuarentena o barrera sanitaria?

¿En qué situación está la operación actual de sus faenas?

¿Cuáles han sido los principales problemas que han impactado su negocio?

PREGUNTAS Etapa N

¿Cuáles fueron las principales acciones que debió realizar para mantener la continuidad operacional de su negocio?

¿Cuáles han sido los principales focos que actualmente se encuentra gestionando para asegurar los resultados de su negocio durante los próximos 6 meses?

PREGUNTAS Etapa AR

¿Cuáles son los principales desafíos que dejará el Covid-19 para su negocio en el mediano-largo plazo?

Tiempo







13

IMPACTO COVID-19 EN LA INDUSTRIA DE LA MINERÍA

ESTUDIO IMPACTOS DEL COVID-19Preguntas del estudio asociadas a cada etapa

MINERÍA

03.1ESTUDIO DEL IMPACTO DE LA CRISIS DEL COVID-19 EN LA INDUSTRIA DE LA

EMPRESAS MINERAS

Este estudio, realizado a las principales empresas minerascon operaciones en el país, consolida distintas visiones yrealidades de la industria minería local, abarcando tantoempresas internacionales como de capitales nacionales, lascuales, en su conjunto, representan más del 80% de laproducción de cobre nacional1.

Los encuestados pertenecen en su mayoría a empresaspertenecientes a holdings o de propiedad nacional,ocupando posiciones en su mayoría de nivel ejecutivo ycon funciones trasversales en el corporativo.

Sus opiniones reflejan cuáles han sido los principalesimpactos que ha generado el Covid-19 en sus operaciones,las principales acciones realizadas frente a la contingenciaactual y los principales temas o preocupaciones que aún nohan sido resueltas.

MINERAS: ESTUDIO DE IMPACTOS COVID-19

151 Fuente: Producción minera Cochilco 2019

Empresa/Holding Nacional

Empresa/Holding Internacional

DISTRIBUCIÓN POR UBICACIÓN DEL ENCUESTADODISTRIBUCIÓN POR ORIGEN DE LA COMPAÑÍA

Corporativo

Soporte y administración en faena

Mina de Rajo

Mina Subterránea

Tamaño de la muestra: 25 empresas

Para el análisis del impacto del Covid-19 en la industriaminera, primero es importante entender cómo ha sidoafectado el entorno en que éstas se desarrollan (tanto en laoperación nacional como internacional), y cómo esto haimpactado (o no) la productividad del sector.

La industria minera es una industria que tiene una visión yplanificación orientada al largo plazo, donde los shocks oproblemas de corto plazo tienen baja ponderación paramodificar la visión del negocio al largo plazo.

En base a lo anterior se observa que, a pesar de que el 72%de la industria ha estado operando con más de la mitad desus faenas en sectores que cuentan con restriccionessanitarias, sólo un 4% se encuentra a mediana capacidad, loque refleja la solidez de la industria y su capacidad derespuesta adaptativa y resiliencia a shocks de cortoplazo, logrando mantener la continuidad operacional apesar de la contingencia.

MINERAS: IMPACTOS EN EL CORTO PLAZO DEL COVID-19

16

8%

20%

Ninguna Pocas La mitad La mayoría

20%

Todas

32%

20%

Casi normalmenteSin operación Baja capacidad Mediana capacidad

4%

Operando en su

totalidad

0% 0%

84%

12%

Fuente: PMG, Encuesta impacto Covid-19 en mineras, Junio 2020Tamaño de la muestra: 25 empresas

¿SU EMPRESA HA TENIDO FAENAS EN ZONAS CON CUARENTENA O BARRERA SANITARIA?(% de empresas por cantidad de zonas)

¿EN QUÉ SITUACIÓN ESTÁ LA OPERACIÓN ACTUAL DE SUS FAENAS?(% de empresas según situación de las faenas)

MINERAS: IMPACTOS Y ACCIONES EN EL CORTO PLAZO

17Fuente: PMG, Encuesta impacto Covid-19 en mineras, Junio 2020Tamaño de la muestra: 25 empresas

ETAPA “GA”

Las principales problemáticas de corto plazo que ha enfrentado la industriaminera tienen relación con el impacto que generan las medidas restrictivassanitarias impuestas (dificultades en el traslado del personal a la faena con 56% de

menciones y restricciones de la cantidad de personal interno en faena con 52%), y lanecesidad de salvaguardar la salud del personal minero (protocolos internos deseguridad), reforzando el compromiso que tiene la industria con laseguridad de sus trabajadores.

Estas limitaciones, que buscan evitar el contagio y la propagación del Covid-19,han desencadenado, en primer lugar, restructuraciones en la gestión de losequipos operativos y restricciones al acceso de personal externo con un40% de menciones.

La operación de la industria minera depende de la mantención eficiente de lacadena de suministro, tema que un 36% de los encuestados destaca comorelevante.

Es importante mencionar que las dificultades con los sindicatos aparecen conbaja relevancia en el impacto del negocio percibido, sin embargo, es posibleprever que las reducciones de las dotaciones en terreno, el alargamiento de losturnos y los riesgos de contagio podrían generar tensiones laborales que seránecesario enfrentar.

¿CUÁLES HAN SIDO LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE HAN IMPACTADO SU NEGOCIO?


Administrando escenariosG A

Dificultades en el traslado del personal a la faena

Restricciones de la cantidad de personal interno en faena

Dificultades operativas por protocolos sanitarios

Restricciones de acceso del personal externo a las faenas

Dificultades con la cadenas de suministros

Caída en los precios de venta

Dificultades para implementar nuevos turnos de trabajo

Reducción en la demanda

Dificultades en la exportación

Dificultades con los sindicatos

Dificultades para controlar la operación de forma remota

Implementación de nuevos protocolos y procesos sanitarios

Negociación y apoyo con proveedores/contratistas

Control en turnos y manejo de colaboradores en faenas

Incorporación de tecnologías en los procesos de negocio

Ajuste de la estructura organizacional de la empreza

Re-planificación de producción

Automatización de procesos

Financiamiento y re-asignación de recursos

Búsqueda de nuevos proveedores

Cambios en la cadena de distribución

MINERAS: PRINCIPALES DESAFÍOS EN EL CORTO PLAZO


ETAPA “N”

Habiendo gestionado la continuidad operacional y producción de laminería, inicia el desafío de asegurar resultados del negocio durante lospróximos seis meses.

Como tendencia en el corto plazo, el foco seguirá estando en la saluddel personal propio y de sus proveedores locales, por lo que el ajuste eimplementación de nuevos protocolos y procesos sanitarios aparececomo principal preocupación para los próximos meses con un 72% de lasmenciones. Estos ajustes a los protocolos sanitarios estará acompañadocon mayores control a los turnos y un manejo exhaustivo de loscolaboradores dentro de las faenas, controlando su salud de maneraperiódica.

La negociación y apoyo a los proveedores y subcontratistas (con unamención del 52%) son preocupaciones centrales de las mineras, ya querequieren asegurar la continuidad operacional. Algunas mineras estánbuscando nuevos proveedores e implementando cambios en la cadenade distribución.

La incorporación de tecnología (32%) y la automatización de procesos(20%), se visualizan como elementos estratégicos claves para sustentarel corto plazo.

¿CUÁLES HAN SIDO LOS PRINCIPALES FOCOS QUE ACTUALMENTE SE ENCUENTRA GESTIONANDO PARA ASEGURAR LOS RESULTADOS DE SU NEGOCIO DURANTE LOS PRÓXIMOS 6 MESES?

Normalizando la nueva operaciónN

MINERAS: PRINCIPALES DESAFÍOS EN EL MEDIANO Y LARGO PLAZO


ETAPA “AR”

La lucha contra la pandemia y sus impactos no sólo dejará aprendizajes,sino también nuevos desafíos para afrontar la “nueva realidad” que seimpondrá en el mundo post pandemia. Ante este nuevo escenario cadavez más volátil e incierto, estos desafíos deben ser abordados a medianoy largo plazo, permitiendo a la industria ajustarse y estar preparada parael futuro.

En ese sentido, las empresas mineras identifican que los mayoresdesafíos están en la generación de una cultura flexible que se adapte aeste o a nuevos entornos (56%); la incorporación de tecnología en losprocesos de negocio como herramienta de gestión de la operación(52%); y la instauración de nuevas prácticas como el teletrabajo (52%),siempre con el foco de mantener los niveles de productividad laboralque se han alcanzado durante la crisis.

Otros de los desafíos al largo plazo de las principales empresas minerasdel país son mantener los niveles de productividad y una estructuraorganizacional acorde, ambos con un 36% de menciones.

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES DESAFÍOS QUE DEJARÁ EL COVID-19 PARA SU NEGOCIO EN EL MEDIANO-LARGO PLAZO?


Adaptándose a la nueva realidadA R

Rediseño de procesosoperacionales y logísticos

Mantener los niveles de productividadlaboral alcanzados durante la crisis

Generar una cultura de flexibilidad yadaptación a los cambios del entorno

Incorporación sistemática de tecnologíaen los procesos de negocio

Desarrollar y sostener prácticas de teletrabajo

Mantener una estructura organizacionaleficiente acorde a los requerimientos del negocio

Potenciar el control dela producción a distancia

Asegurar estabilidad financiera

Incorporar sistemáticamente prácticasde trabajo colaborativos con el ecosistema

56%

8%

52%

20%

52%

36%

36%

24%

20%

03.2

MINERÍAEMPRESAS PROVEEDORAS Y SUBCONTRATISTAS DE LA MINERÍA

ESTUDIO DEL IMPACTO DE LA CRISIS DEL COVID-19 EN LA INDUSTRIA DE LA

El estudio contempló cerca de doscientas empresasproveedoras de la minería, abarcando las distintas etapasde la cadena de valor de una minera. La muestra secompone en su mayoría por empresas proveedoras ysubcontratistas locales (80% de la muestra), las queofrecen servicios principalmente asociados alfuncionamiento y continuidad de la operación minera.

Además cuenta con la visión de empresas internacionales yrecoge los impactos a empresas que entregan otrosservicios, desde servicios de ingeniería y asesoría, hasta detrasporte y logística.

Una menor porción de la muestra ofrece serviciosexclusivamente relacionados a proyectos de inversión(13%), mientras que cerca de un cuarto de estas empresasapuntan a satisfacer servicios generales, de apoyo oadministración en general, generando una visiónconsolidada e integral de los distintos proveedores de laindustria minera.

PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS: ESTUDIO DE IMPACTOS COVID-19

21

Empresa/Holding Internacional

Empresa/Holding Nacional

¿EN QUÉ ETAPA/TIPO DE CONTRATOS DE BIENES/SERVICIOS PARTICIPA?

DISTRIBUCIÓN POR COBERTURA GEOGRÁFICA

Ambos (OPEX-CAPEX)

Servicios generales

Operación (OPEX)

Proyectos mineros (CAPEX)

¿QUÉ TIPOS DE PRODUCTOS O SERVICIOS OFRECE A LA MINERÍA?

Insumos para la operación

Repuestos y componentes

Mantención y reparación de equipos o instalaciones

Proveedor de tecnología

Equipos de producción y apoyo a la operación (venta/arriendo)

Servicios de Asesoría

Servicios opcionales de apoyo a la producción

Servicios de Ingeniería y Construcción

Servicios generales (alimentación/aseo/entretención)

Transporte y logística

Fuente: PMG, Encuesta impacto Covid-19 en Proveedores de la minería, Junio 2020Tamaño de la muestra: 194 empresas

Al momento de la realización del estudio, una fracción de lasempresas (7%), se encontraban sin funcionamiento, apesar de los esfuerzos de las compañías mineras porsostener la continuidad operacional. Por otro lado, cercade un 40% está operando casi en normalidad o sinimpactos.

Estos resultados se explican principalmente por una menordemanda y suspensión de algunos contratos de serviciosgenerales y de asesoría, junto a la imposición derestricciones al acceso de proveedores a las faenas,impactando directamente en sus servicios.

Las empresas locales han podido adecuarse rápidamente alas nuevas condiciones y protocolos establecidos por lasempresas mineras, pero, por otro lado, las empresasinternacionales han sido las más impactadas por lasrestricciones de acceso a las faenas, junto con tenermayores problemas en la implementación de nuevosprotocolos sanitarios, debido a las restricciones de vuelosinternacionales y cuidado especial con personas que hanestado en el extranjero en el último tiempo.

Las empresas de proyectos de capital son las que hanpresentado mayores reducciones o suspensión decontratos en el corto plazo, explicado en que el foco actualpara las empresas mineras está en priorizar la continuidadoperacional por sobre inversiones con retornos en el largoplazo.

PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS: IMPACTOS EN EL CORTO PLAZO DEL COVID-19

22

7%

Opera a media capacidad

No opera Opera al 100%Opera a baja capacidad

28%

Opera casi normalmente

27% 29%

9%

23%Dificultades en el trasladodel personal a las faenas

Restricciones de acceso del personalexterno a las faenas

Reducción en la demanda/suspensiónde contratos

25%

Dificultades operativas porprotocolos sanitarios

34%

61%

Dificultades de acceso aplantas y/o oficinas

Restricciones de la cantidad depersonal interno en faena

Dificultades en la exportación/importaciónde equipos o insumos

31%

29%

15%


¿A QUÉ CAPACIDAD OPERA SU EMPRESA ACTUALMENTE?(% de empresas según su capacidad operacional)

¿CUÁLES HAN SIDO LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE HAN IMPACTADO SU NEGOCIO? (% de empresas que fueron impactadas en los siguientes elementos)

PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS : ACCIONES TOMADAS FRENTE A LA CONTINGENCIA

VENTA DIGITAL2

LAS PRINCIPALES ACCIONES PARA AFRONTAR LA CRISIS DEL COVID-19 ESTÁN ASOCIADAS A CAMBIOS

EN LOS PROCESOS INTERNOS, CON FOCO EN LA INCORPORACIÓN DE TECNOLOGÍAS DIGITALES.PROTOCOLOS SANITARIOS3

1COORDINACIÓN

Y TRABAJO REMOTO

23

ETAPA “GA”

En el corto plazo, las acciones ejecutadas para gestionar la contingenciay administrar los distintos escenarios que se han presentado durante laevolución de la pandemia, se agrupan en 3 ideas centrales asociadas apotenciar el negocio:

1. 46% de los proveedores declara haber implementado nuevasformas de trabajo y coordinación de los equipos a distancia,donde el 25% ha incorporado nuevas herramientastecnológicas a causa de la pandemia. Estas acciones estánpresentes de manera trasversal en los distintos rubros deproveedores mineros.

2. 29% declara haber potenciado sus canales de venta remotacomo acción inmediata, pero el 36% lo declara como una tareapendiente, colocándolo como uno de sus principales focos detrabajo en el corto plazo. Este desafío se aprecia con mayorfuerza en empresas proveedoras de repuestos, donde el 55%de ellas lo declara como su principal desafío para el corto plazo.

3. 39% ya ha implementado diversos protocolos sanitarios yplanes de prevención frente al contagio, alineándose a losrequerimientos de las distintas faenas, pero el 41% lo declaracomo un tema no resuelto. Esta es una tarea pendienteespecialmente para las empresas de mantención de equipos,donde el 52% menciona que estará trabajando en ellos por lospróximos 6 meses.



Administrando escenariosG A

PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS : PRINCIPALES DESAFÍOS CORTO PLAZO


24

ETAPA “N”

Sumado a lo anterior, aparece como un imperativo ajustar la oferta deproductos o servicios, modificando los actuales modelos de negocios ypropuestas de valor ofrecida a clientes, migrando a canales deatención y venta remota. Esto se aprecia con mayor fuerza enempresas proveedoras de equipos mineros, siendo priorizado por el46% de éstas.

En el corto plazo destaca la necesidad de las empresas proveedoras deinsumos de re-planificar su producción y sistemas de entrega, siendo untema prioritario para cerca del 40% de ellas.

Como desafíos de mediano y largo plazo, se ve espacio para que losproveedores desarrollen su propuesta de valor hacia las mineras, lasque mantienen el desafío de mantener la continuidad operacional yproductividad en faena. Así, existe oportunidad en:

• Adaptar sus estructuras organizacionales, generando una culturade flexibilidad y adaptación a los cambios del entorno.

• Desarrollo de nuevos servicios incorporando sistemastecnológicos que apoyen la producción y distribución de maneradigital.

Todo lo anterior debe centrarse en resolver los dolores actuales yfuturos del cliente, aumentando la productividad y sustentabilidad ensus proyectos.

¿CUÁLES HAN SIDO LOS PRINCIPALES FOCOS QUE ACTUALMENTE SE ENCUENTRA GESTIONANDO PARA ASEGURAR LOS RESULTADOS DE SU NEGOCIO DURANTE LOS PRÓXIMOS 6 MESES ?

(% de empresas que declaran no haber resuelto los siguientes temas)

Implementación de nuevosprotocolos y procesos sanitarios

22%

Incorporación de tecnologíasen los procesos de negocio

11%

Ajustes en la oferta deproductos o servicios

Canales de venta y atenciónremota a clientes

Búsqueda de nuevos proveedores

29%

Ajuste de la estructuraorganizacional de la empresa

Re-Planificación de produccióny sistemas de entrega

Automatización de procesos

Cambios en la cadena de distribución

41%

38%

36%

33%

22%

8%


PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS : PRINCIPALES DESAFÍOS CORTO PLAZO


25

Es importante considerar que cada tipo de empresa tiene distintasrealidades y desafíos, los cuales se ven reflejados según el tipo deservicio o producto ofrecido y si son proveedores locales versusempresas internacionales.

Una mayor porción de las empresas multinacionales declara que ajustarla oferta de productos y servicios será una de sus prioridades para lospróximos meses, junto con la necesidad de incorporar tecnología ypotenciar sus canales de venta remota. Esto, originado principalmentepor las dificultades específicas presentadas en operaciones fuera de supaís de origen, limitando en cierta medida su capacidad de respuesta yadaptación a los requerimientos locales, no así para proveedoreslocales.

En las empresas asesoras de la minería, más de la mitad destaca lanecesidad de incorporar tecnología en sus procesos de negocio, aunquesólo un 25% considera ajustar la oferta de productos y servicios.

A nivel general dentro de la industria de proveedores mineros, para ellargo plazo, se detecta la tendencia de incorporación de tecnología ypotenciamiento de canales remotos como un foco para cerca del 30% delas empresas, lo cual podría generar nuevos estándares de servicio yrelacionamiento en la industria completa, generando, a su vez nuevasoportunidades.

DESAFÍOS FOCO PARA LOS PRÓXIMOS 6 MESES(% de empresas que declaran foco)


57%

Proveedor localEmpresa Multinacional

43%

22%

37%

Insumos y repuestos

Mantención AsesoríaTecnología

53%

Equipos mineros

40%

25%

41%32% 29%

20%

46%

34%25%

Incorporar tecnología a sus procesos de negocio

Ajustar oferta de productos y servicios

Por cobertura geográfica:

Por tipo de producto o servicio:

PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS : PRINCIPALES DESAFÍOS AL LARGO PLAZO


26

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES DESAFÍOS QUE DEJARÁ EL COVID-19 PARA SU NEGOCIO EN EL MEDIANO-LARGO PLAZO?

ETAPA “AR”

El Covid-19 ha impactado a la industria minera de manera trasversal,generando impacto tanto a las mineras como en sus proveedores, yestableciendo algunos desafíos de acción inmediata y otros de solución parael largo plazo.

Es por esto que los proveedores y subcontratistas mineros, al igual que lasmineras, identifican la necesidad de generar cambios en sus procesos yformas de trabajo, lo que requiere generar una cultura flexible (51%) quese adapte a este o a nuevos entornos, junto con instaurar estructurasorganizacionales eficientes (44%). Para llevar a cabo estos desafíos, sedeben implementar metodologías y procesos de gestión del cambio paraasegurar su adopción y continuidad en el tiempo.

Junto con lo anterior, asegurar la sostenibilidad financiera (46%) es otra delas principales preocupaciones en el rubro; para esto, será preponderantealinearse con los desafíos de las mineras, colocando foco en buscar laeficiencia operacional y la reducción de costos, incorporando de manerasistemática tecnología a los procesos de negocio (28%), potenciandoprácticas de trabajo y canales de venta digital.

Es importante mencionar que estos desafíos aparecen priorizados demanera trasversal dentro de los distintos tipos de empresas proveedoras debienes y servicios a la minería, donde sólo destacan las empresasproveedoras de equipos mineros, priorizando con mayor fuerza que el resto,la incorporación de tecnología y la necesidad de reformular oferta deproductos o servicios.



51%

Incorporación sistemática de tecnologíaen los procesos de negocio

18%

46%

Desarrollar y sostener prácticas de teletrabajo

Generar una cultura de flexibilidad yadaptación a los cambios del entorno

Asegurar la estabilidad financiera

Mantener estructura organizacionaleficiente a los requerimientos del negocio

Reformulación a la oferta de productos oservicios acordes al nuevo escenario

28%

Potenciamiento de la comercialización digital

44%

39%

36%

33%

Rediseño de procesos operacionales y logísticos

Incorporar sistemáticamente prácticas de trabajocolaborativos con el ecosistema

23%

Mantener los niveles de productividadlaboral alcanzados durante la crisis 17%

04PRINCIPALES TENDENCIAS EN LA ETAPA AR EN EL SECTOR DE

LA MINERÍA

TENDENCIAS EN LA INDUSTRIA MINERA QUE AFECTAN LA ETAPA “AR”

28

CÓMO EL MUNDO REACCIONA FRENTE A LA CRISIS

Obtener ventajas competitivas y capturar valor en el largo plazo apartir de los desafíos que establece la crisis del Covid-19, es unatarea desafiante y debe estar integrada en los lineamientosestratégicos de las empresas.

No obstante, se han identificado tendencias en la gestión de lasempresas que permiten lograr estos objetivos, algunas ejecutándosedesde antes de la crisis y otras que fueron aceleradas debido a lasrestricciones que impone la pandemia.

En la industria minera, las tendencias identificadas se agrupan encuatro diferentes ámbitos, en los que se profundizará en loscapítulos siguientes:

1. Tendencias en los procesos de gestión de personas2. Tendencias en la transformación digital de la industria minera3. Tendencias en los modelos de negocio4. Tendencias en la vinculación con el entorno

ÁMBITOS DE TENDENCIAS EN LA INDUSTRIA MINERA

1. Cambios en la gestión de la mano de obra en faena2. Implementación de centros de telecomando3. Implementación del teletrabajo

4. Digitalización, automatización y estandarización en procesos operativos (minería inteligente)5. Gestión y analítica de datos para la toma de decisiones

6. Asegurar y repensar la cadena de suministro7. Generación de valor compartido con los proveedores y subcontratistas8. Proveedores rediseñan su propuesta de valor de acuerdo al nuevo escenario minero

9. Generación de valor compartido con las comunidades10. Sinergia colaborativa con el Estado

1 PROCESOS DE GESTIÓN DE PERSONAS

2 TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA INDUSTRIA MINERA

3 CAMBIOS EN LOS MODELOS DE NEGOCIO

4 VINCULACIÓN CON EL ENTORNO




29

Una de las mayores consecuencias del Covid-19 en la industria es lareducción de la mano de obra presencial en terreno y la inclusión denuevos protocolos de seguridad que limitan o restringen el acceso alas faenas.

Como respuesta, ha surgido la necesidad de crear nuevas manerasdisruptivas, eficientes y remotas de gestionar la operación yadministración minera.

Es así como la tecnología ofrece nuevas herramientas que hacenposible que los trabajadores puedan operar la faena de maneraremota, ya sea desde sus casas (teletrabajo) o desde centros deoperaciones periféricos, de manera segura y eficiente.

EFECTO DE LA CRISIS DEL COVID-19

• Aceleración de procesos de incorporación de tecnología paraasegurar procesos de control sanitario y reducir mano de obraen terreno.

• Mayor empoderamiento de sindicatos para negociaciones sobrelas condiciones y garantías de salud de los mineros, además de laregulación del teletrabajo y nuevas jornadas laborales.

1 PROCESOS DE GESTIÓN DE PERSONASTENDENCIA PRINCIPALES ELEMENTOS CONSIDERADOS PRINCIPALES BARRERAS

1. Cambios en la gestión de la mano

de obra en faena

• Reducción de las dotaciones en terreno (20% a 30%).• Migración al teletrabajo para el personal operativo y

administrativo.• Reestructuración organizacional en pro de la eficiencia

operacional y la futura digitalización de los proceso.• Nuevos protocolos de seguridad, sanidad y acceso a faena,

que modifican los mecanismos de interacción entre los colaboradores en el terreno.

• Activación y participación clave de los sindicatos para la generación de las nuevas condiciones laborales.

• Mantener las mismas garantías y condiciones laborales pre Covid-19.

• Adaptación de una nueva cultura de trabajo (Digital, menos presencial y flexible).

• Reestructuración de la planificación minera: cambios en la operatividad y ritmo de la minería.

• Movilización y traslados de la fuerza laboral a las operaciones.

2. Implementación de centros de telecomando

• Centro de operaciones periféricos para la gestión de la operación de faenas.

• Integración de tecnología satelital para el control de operaciones remota.

• Generación de datos operativos captados por GPS y sensorización de activos.

• Potenciamiento de canales de comunicación remotas con la operación y terceros.

• Automatización, programación y control de las máquinas de manera remota.

• Bajo desarrollo de habilidades y capacidades digitales.

• Bajo desarrollo tecnológico para la obtención de datos.

• Poca integración tecnológica entre la minería y los proveedores y subcontratistas.

• Procesos y operaciones dependientes a la interacción física.

3. Implementacióndel teletrabajo

• Nuevas regulaciones, protocolos y acuerdos laborales, para la implementación del teletrabajo.

• Administración de herramientas para el acceso a tecnología e información que permita a los trabajadores ejercer sus funciones de manera remota.

• Implementación de políticas de seguridad para protección de información y datos compartidos a través del teletrabajo.

• Desarrollo de nuevas competencias y prácticas de trabajo (reuniones efectivas, planificación diaria, coordinación remota entre equipos).

• Problemas de conectividad y acceso a internet para la gestión de la operación en faena.


• Adaptación de una nueva cultura de trabajo (digital, menos presencial y flexible).


30

Las mineras buscan, a través de la tecnología, no sólo reestructurar yabordar de manera más eficiente la gestión de su capital humano,sino también los procesos que impactan la productividad ycontinuidad de las faenas.

Los resultados que buscan es lograr una reducción de los costosoperacionales y contar con procesos más integrados, eficientes ydigitales que permitan controlar la operación a través de centrosremotos, integrarse a sus proveedores y crear o administrar datospara la toma de decisiones.


• Aceleración de incorporación de tecnología para lograr procesosmás eficientes, integrados y accesibles.

• Aceleración de proceso de transformación digital para eldesarrollo de una empresa data céntrica, tanto para losproveedores como las mineras, que permita generar, almacenary gestionar datos operativos para la toma de decisiones.

2 TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA

INDUSTRIA MINERA TENDENCIA PRINCIPALES ELEMENTOS CONSIDERADOS PRINCIPALES BARRERAS

4. Digitalización, automatización y

estandarización en procesos operativos (minería inteligente)

• Reducción de costos operacionales a través de la optimización de procesos.

• Prioridad en la automatización de roles críticos y de alto riesgo (seguridad y operatividad).

• Necesidad de información y datos operativos de manera inmediata y eficiente.

• Demanda de tecnología integrada entre proveedores, subcontratistas y mineras para la optimización de la operación.

• Preferencia hacia los proveedores que ofrezcan servicios digitales integrados.

• Estandarización de indicadores de servicio, innovación y estratégicos.

• Optimización de diagnósticos y toma de decisiones a través de Big Data para la optimización operacional.


• Poca integración tecnológica entre la minera, proveedores y subcontratistas.

• Baja inversión en metodología y tecnología para la transformación digital de los proveedores.

5. Gestión y analítica de datos

para la toma de decisiones

• Utilización de maquinaria y equipos integrados a plataformas digitales que generen y almacenen datos.

• Posibilidad de compartir información de manera inmediata entre las Faenas y proveedores.

• Gestión de datos que ayude a la anticipación de fallas y rendimiento de maquinarias.

• Planificación minera y toma de decisiones basada en datos.• Foco en el incremento de productividad y de competitividad.

• Baja inversión en metodología y tecnología para la transformación digital de los proveedores.

• Cultura conservadora para difundir y compartir datos e información de la minera.

• Alta inversión en el desarrollo de arquitectura de seguridad y almacenamiento de datos.

• Bajo conocimiento digital para la monetización de datos.

TENDENCIA PRINCIPALES ELEMENTOS CONSIDERADOS PRINCIPALES BARRERAS

6. Asegurar y repensar la cadena

de suministro

• Análisis del riesgo de la cadena de suministro para el control y mitigación de impacto por contingencia.

• Debilidad de la salud financiera de los proveedores pequeños/medianos.

• Oportunidades de fusión o adquisición de proveedores.• Adquisición de inventario de proveedores para garantizar la

operatividad futura.

• Falta de estrategia y cultura coopetitiva(estrategia de colaboración entre los agentes competitivos del entorno).

7.Generación de valor compartido

con los proveedores y subcontratistas

• Relación entre mineras y proveedores como partnersestratégicos (Ganar-Ganar).

• Coopetición: nuevas estrategias de colaboración con el entorno minero. Ejemplo: intercambio de información y datos en pro de mejorar la productividad del sector minero.

• Flexibilización y renegociación en términos y contratos de servicio en pro de mantener la cadena de valor y la continuidad operativa.

• Falta de estrategia y cultura coopetitiva.• Políticas de regulación internas sobre la

difusión de información y colaboración con 3eros.

8. Proveedores rediseñan su

propuesta de valor de acuerdo al nuevo

escenario minero

• Inversiones en áreas de innovación para dar respuesta a la Transformación Digital Minera.

• Rediseño de nuevas formas de hacer las cosas a través de nueva tecnología.

• Optimización y digitalización de procesos internos para la integración con mineras.

• Propuesta de valor enfocada al equilibrio de precio y tecnología.

• Poca tecnología y digitalización de ciertos canales de distribución.

• Aversión al riesgo.• Falta de cultura y estrategia digital.


31

Las empresas buscan mejorar su propuesta de valor al redefinir suoferta, poniendo al cliente en el centro. Esto implica desarrollar unmodelo que sea más flexible, adaptable y colaborativo con elentorno.

Es así como surge la tendencia de desarrollar sistemas entremineras, proveedores y subcontratistas que permitan la explotaciónde datos para la obtención de insights para mejorar los procesosinternos y la comprensión del mercado, y la implementación demodelos coopetitivos para la generación de valor conjunta.


• Aceleración de proceso de transformación digital para eldesarrollo de una empresa data céntrica, tanto para losproveedores como las mineras.

• Desarrollo de estrategias coopetitivas (captar valor en elmercado a través de la colaboración y en pro de aumentar ygarantizar una propuesta de valor).

• Inversión en innovación para la entrega de una nueva propuestade valor que se ajuste de manera más rápida y flexible a lasnecesidades del mercado.

3 CAMBIOS EN LOS MODELOS DE NEGOCIO

TENDENCIA PRINCIPALES ELEMENTOS CONSIDERADOS PRINCIPALES BARRERAS

9. Generación de valor compartido

con las comunidades

• Aportes de infraestructura y equipamiento para el control local del virus en comunidades cercanas.

• Desarrollo conjunto de proveedores con las comunidades locales para el soporte de la operación de la minería.

• Inversión en el desarrollo y educación de competencias digitales para la minería.

• Estrategias de coordinación temprana con stakeholders

• Alineamiento estratégico entre el Estado, las empresas mineras y comunidades.

10. Sinergia colaborativa con el

Estado

• Prioridad de mantener la operatividad del sector minero.

• Facilidad para garantizar el flujo de la operación minera a pesar de las restricciones de movilidad.

• Estandarización de protocolos de salud para la industria.

• Inversión para el desarrollo económico de comunidades locales.

• Movilización y traslados de la fuerza laboral a las operaciones.

• Renegociaciones de los contratos laborales y dificultad para mantener las mismas garantías y condiciones.


32

Las industrias buscan generar mayor valor y relación con su entorno.Esta tendencia está enfocada en impulsar el crecimiento económicoy sostenible de las comunidades mineras a través de soporte desalud, educación, infraestructura y desarrollo de proveedoreslocales.

La relación “Ganar-Ganar” genera beneficios en el apoyo entreambos agentes para garantizar, por un lado, la operación de lasminerías y el resguardo, traslado y soporte a sus trabajadores; porotro, la salud y sustentabilidad de las comunidades en donde lasmineras se desarrollan.


• Aceleración de proceso de Transformación digital para eldesarrollo de estrategias colaborativas con las comunidades.

• Acelerar el crecimiento y sostenibilidad del entorno de lasmineras.

4 VINCULACIÓN CON EL ENTORNO

05PRODUCTOS PMG PARA ABORDAR LA CONTINGENCIA EN LA INDUSTRIA

MINERA





Adaptándose ala nueva realidadG A N A R

INTRODUCCIÓN A LOS PRODUCTOS PMG

Independiente del escenario de recuperación, existe acuerdo en que la economía se veráafectada por la mayor crisis global desde la gran depresión de 1929. En este escenario, lasempresas deben actuar con velocidad en los distintos ámbitos de acción. Para orientar la tomade decisiones, PMG desarrolló el modelo GANAR, el cual queda plasmado en la oferta de valorpara Mineras y Proveedores de la Minería a través del desarrollo de productos estratégicosen base a las tendencias identificadas.

HOY

20212020 2022

Empresa A

Empresa B

34

PRODUCTOS PARA LA INDUSTRIA DE LA MINERÍA

35

TEND

ENCIA

S

1. Cambios en la gestión de la mano de obra en faena2. Implementación de centros de tele comando 3. Implementación del Teletrabajo


6. Asegurar y repensar la cadena de suministro7. Generación de valor compartido con las comunidades8. Proveedores rediseñan su propuesta de valor de acuerdo al nuevo escenario minero

9. Generación de valor compartido con los proveedores10. Sinergia colaborativa con el Estado

PROCESOS DE GESTIÓN DE PERSONAS

TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LA INDUSTRIA DE LA MINERÍA

CAMBIOS DE LOS MODELOS DE NEGOCIO

VINCULACIÓN CON EL ENTORNO

❶ Plan Estratégico 2.0Ajuste estratégico ágil a la nueva realidad

❷Co diseño de Valor Compartido Integración con proveedores

❸ Potenciando el desempeño de la Fuerza de Ventas Sistemática para la venta remota

❹ Empresa 2.0 Ajustando la operación a la nueva realidad

❺ Transformación Digital & Cultural Una nueva forma de hacer negocios


36

TEND

ENCIA

S









❶ Plan Estratégico 2.0Ajuste estratégico ágil a la nueva realidad






PRODUCTO 1 : PLAN ESTRATÉGICO 2.0: AJUSTE ESTRATÉGICO ÁGIL A LA NUEVA REALIDAD

PREGUNTAS A RESPONDER:

• ¿El modelo de negocio actual es el adecuado para enfrentar la nueva realidad?• ¿Qué cambios permanentes en sus procesos con proveedores han realizado las

empresas mineras?• ¿Cómo hacer la empresa más flexible y ágil para adaptarse a los cambios del

entorno?• ¿Qué procesos serán no presenciales? • ¿Qué procesos se van a transformar con la nueva realidad? • ¿Cómo se adaptará la oferta comercial a la nueva realidad del sector?• ¿Qué nuevos productos y/o servicios se pueden ofrecer para complementar la

nueva oferta?• ¿Cómo acelerar la adopción de tecnologías digitales para aumentar la eficiencia

de procesos clave del negocio?• ¿Qué procesos y funciones se pueden optimizar de acuerdo a la realidad futura

de las operaciones mineras? • ¿Se deben ajustar los mecanismos de incentivos hacia el cumplimiento de las

nuevas prioridades del negocio?

37

MINERAS Y PROVEEDORES DE LA MINERÍA


38

• Reporte Taller de Codiseño Estratégico: ¿cuáles son los cambios permanentes en la industria minera?

• Portafolio de iniciativas estratégicas tempranas.

• Plan Estratégico 2.0 - Hoja de Ruta: iniciativas estratégicas para ajustar el negocio a la nueva realidad.

• Plan de habilitación organizacional para la implementación del Plan Estratégico 2.0.

• Ajustar de forma ágil y participativa el plan estratégico de la empresa a la nueva realidad de la industria minera.

• Permitir un rápido alineamiento organizacional.

• Implementación ágil de las iniciativas críticas.

Rediseñar el plan estratégico de la empresa, a través de un procesoparticipativo, de manera que le permita abordar de forma exitosa la nuevarealidad de la industria post Covid-19, reconfigurando de forma ágil susprocesos centrales y adaptando su propuesta de valor a los nuevosrequerimientos de la industria.

Objetivo

Entregables

Beneficios



39

Meto

dolo

gía

Conformación y habilitación de equipos para la implementación “Agile” de las

Iniciativas Tempranas 2.0

Definición recursiva de “Sprints” por Iniciativas Tempranas 2.0 Escalamiento y Despliegue de las

Iniciativas Tempranas 2.0

Formalización del portafolio y priorización de Iniciativas Tempranas

2.0 a implementar

2.1 2.2 2.3 2.4

Taller codiseño Hoja de Ruta 2.0

¿Qué iniciativas estratégicas se deben cambiar, adaptar, agregar o eliminar para poder cumplir con los nuevos

objetivos y lineamientos estratégicos?

Bajada Hoja de Ruta 2.0

Co-diseño de las nuevas iniciativas estratégicas de la Hoja de Ruta 2.0.

Ajustes, modificación o validación de las iniciativas estratégicas pre-crisis.

Habilitación organizacional para la implementación de la Hoja de Ruta 2.0

Taller de Ajuste Estratégico

¿Qué objetivos y/o lineamientos estratégicos se deben cambiar, adaptar,

agregar o eliminar para hacer sustentable el negocio en el nuevo

escenario de la industria?

1.1 1.2 1.3 1.4

Taller de codiseño y Diagnóstico estratégico

¿Cuáles son los cambios permanentes en la Industria?

¿Qué impactos generan estos cambios en el negocio?

¿Qué iniciativas estratégicas tempranas se deben implementar?

0


40

TEND

ENCIA

S









❶ Plan Estratégico 2.0 Ajuste estratégico ágil a la nueva realidad



❹ Empresa 2.0Ajustando la operación a la nueva realidad


PRODUCTO 2 : CO CREACIÓN DE VALOR COMPARTIDO: UN CAMINO PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA MINERÍA

Dado el escenario actual y la dependencia de la productividad de las mineras con la de sus proveedores, este producto apunta a la generación de valor compartido para ambos agentes.


• ¿Cómo generar un re-enfoque en la relación proveedor - minera, pasando del foco en el cumplimiento del contrato a la de generación de sinergias y valor compartido?

• ¿Cómo alinear y coordinar de forma sinérgica los procesos entre diferentes actores de una misma cadena de valor?

• ¿Cuáles son las oportunidades para incrementar la productividad de los procesos intervenidos de manera conjunta?

• ¿Cómo identificar, consensuar y accionar un plan concreto, donde ambas partes ganen?

• ¿Cómo lograr articular y accionar roles de gestión claros para la implementación del plan?

• ¿Es factible desarrollar una cultura de trabajo colaborativo entre ambas partes?• Desde el proveedor, ¿cómo aportar valor, para vincularse como partner

estratégico del cliente minero? 41



42


• Reporte de alineamiento y exploración de oportunidades de valor compartido.

• Plan de acción colaborativo –hoja de ruta– considerando el diseño de: iniciativas accionables, plazos, recursos, líderes, equipos, indicadores de éxito y beneficios esperados para ambas partes.

• Conceptualización de proyectos tempranos de transformación colaborativa (quick wins).

• Diseño de Gobernanza: roles, instancias, periodicidad, formatos.

• Plan de gestión del cambio: análisis y gestión de impactos, y gestión de stakeholders.

• Acompañamiento para la habilitación e implementación.

• Aumentar la competitividad, rentabilidad y sustentabilidad del negocio minero.

• Lograr incrementos sistemáticos de los niveles de productividad.

• Lograr sinergias entre mineras y proveedores.

• Desarrollar relaciones colaborativas entre las mineras y proveedores.

Incrementar la sostenibilidad del negocio minero, mediante un aumentode la productividad y eficiencia en los procesos compartidos entre lafaena minera y sus proveedores claves, generando una transformación delas relaciones inter empresariales de la cadena de valor minera medianteel logro de sinergias y competitividad colectiva.

Objetivo

Entregables

Beneficios


43

MINERAS Y PROVEEDORES DE LA MINERÍAMe

todo

logía

Diseño Plan de gestión del cambio: Análisis y gestión de Impactos, Y

Gestión de Stakeholders

Habilitar y capacitar en herramientasCapacitar en las herramientas e

instancias que se llevarán a cabo para controlar el avance de las iniciativas y la

gestión de proyectos

Implementar GobernanzaImplementar para asegurar el logro

avances en tiempo y forma de cada una de las iniciativas.

Diseño de gobernanzaDiseño roles, instancias, periodicidad,

formatos.

3.1 3.2 3.3 3.4

Conformación y habilitación de equipos para la implementación

“agile” de las Iniciativas Tempranas Definición recursiva de “Sprints” por

Iniciativas Tempranas Escalamiento y Despliegue de las

Iniciativas Tempranas


a implementar

2.1 2.2 2.3 2.4

Taller de Hoja alineamiento y Hoja de ruta Exploratoria:

¿Por qué se debe actuar (alineamiento entre partes)?

¿Qué procesos representan oportunidades para la generación de valor conjunto minera-

proveedor en este nuevo escenario?¿Qué iniciativas tempranas se deben

implementar para agilizar el proceso de adaptación?

0

Bajada Accionable Hoja de Ruta (Plan T)

Co-diseño de iniciativas: metodología, plazos, recursos habilitantes

(tecnologías, procesos, herramientas), líderes, equipos, KPIs y beneficios

esperados

Habilitación organizacional para la implementación de la Hoja de RutaLanzamiento de iniciativas, inducción

de formatos de implementación y conformación de equipos

.

Despliegue de las iniciativas de valor compartido

Taller de Ajuste Estratégico (Plan S)

¿Qué hacer y cómo lograr capturar las oportunidades identificadas?

¿Cómo priorizar las iniciativas identificadas?

1.1 1.2 1.3 1.4

Alineamiento y exploración

Gobernanza y Gestión del cambio

Proyectos tempranos de Transformación colaborativa

Co creación Plan de acción de valor compartido


44

TEND

ENCIA

S










❷Co diseño de Valor CompartidoIntegración con proveedores


❹ Empresa 2.0Ajustando la operación a la nueva realidad


PROVEEDORES DE LA MINERÍA

PRODUCTO 3 : POTENCIANDO EL DESEMPEÑO DE LA FUERZA DE VENTAS: SISTEMÁTICA PARA LA VENTA REMOTA

Preguntas a responder:

• ¿Cuál ha sido el impacto en la comercialización de productos y servicios, dadas las restricciones asociadas al despliegue de venta presencial?

• ¿Cuál ha sido el impacto en el trabajo en equipo y desempeño de cada ejecutivo de venta del hecho de coordinar y supervisar su gestión de forma virtual?

• ¿Cómo mantener la relación y coordinación con los clientes? ¿Puede el equipo de venta diseñar nuevas rutinas comerciales a través de canales digitales?

• ¿Puede el equipo de venta planificar mejor esas rutinas comerciales?• ¿Se deben incorporar nuevos indicadores para medir el desempeño del equipo

bajo este nuevo escenario?• ¿El actual sistema de incentivos permite lograr el comportamiento esperado en el

equipo comercial?• ¿Cómo ayudar a las jefaturas y ejecutivos de venta a enfrentar los nuevos

desafíos comerciales?

45

46

• Reporte de diagnóstico comercial.

• Sistemática comercial adaptada: Tableros, KPIs, reportes requeridos, reuniones remotas periódicas, dinámicas de acción.

• Manual de sistemática comercial: panel de ventas, plan de visitas, plan de acción, minutas de reuniones, reporte de resultados obtenidos y alertas.

• Reporte para escalamiento de resultados, manual de auditorias, factores críticos y recomendaciones para asegurar la instauración permanente de la sistemática comercial.

• Mejora sostenible de resultados comerciales, gestión de cartera, procesos comerciales y de soporte.

• Adopción sostenible de la sistemática comercial digital alineada con la situación actual.

• Proveer de herramientas al equipo comercial que le permitan sostener y mejorar sus resultados.

• Aumento de la relevancia de la venta no presencial en el negocio, con costos de servir más eficientes.

• Monitorear de forma virtual, sistemática y estandarizada los resultados de la compañía.

• Líderes y equipos capacitados y comprometidos con el método y los resultados.

Adaptar las rutinas comerciales a lasituación actual, mediante la instauraciónefectiva de una sistemática comercialvirtual en quipos ventas y sucursales,logrando una mejora sostenible deresultados comerciales, como resultado deun incremento de los ingresos a un costo deservir más competitivo.

Objetivo

Entregables

Beneficios



47

Meto

dolo

gía


Habilitación (Piloto)• Definición de metas para el piloto• Habilitar contactabilidad y

coordinación mediante canales no presenciales

• Habilitación e inducción de prácticas comerciales y digitales

• Formalización, difusión y capacitación en las tácticas diseñadas

• Habilitación del plan de mitigación de brechas identificadas en equipo piloto.

• Identificación de potenciales agentes de cambios que participarán en la etapa de escalamiento posterior.

Implementación (Piloto)• Implementación recursiva de

“Sprints” de instalación de Prácticas Comerciales de Ventas, en niveles crecientes (desde nivel básico al avanzado)

• Reunión seguimiento retrospectiva y ajustes temprano

• Mejora continua de indicadores y funnel de venta no presencial

• Evaluación de resultados y ajustes de ser requerido

• Formación de agentes de cambio• Logro de metas y formalización del

“kit de herramientas y prácticas” asociadas al caso de éxito (input para replicar en el escalamiento y despliegue)

Escalamiento y Despliegue

• Evaluación y diseño del plan escalamiento

• Recomendaciones para fases de escalamiento

• Recomendaciones de ajustes o incorporación de herramientas

• Plan de gestión del cambio para asegurar el éxito del escalamiento

Diseño Piloto• Definir segmentos objetivo de los

segmentos a pilotear• Adaptar Sistemática de Venta no

presencial• Diseñar Indicadores de Gestión

Comercial de canales no presenciales

• Diseño del funnel de venta no presencial y tácticas de venta por etapa, para accionar la: promoción, sensibilización, consideración. preferencia y fidelidad

• Identificar brechas del equipo Piloto (roles, perfil, capacidades) y diseño de plan de mitigación

2 3 4 5

Diagnóstico y Alineamiento

• Levantar los lineamientos comerciales de los canales no presenciales dentro del modelo de atención global

• Analizar resultados comerciales• Seleccionar Equipo de Pilotaje• Evaluar Prácticas Comerciales y

Competencias del Equipo• Analizar sistemas y plataformas

habilitantes e identificar brechas de habilitantes para la venta no presencial

1



48

TEND

ENCIA

S














PRODUCTO 4 : EMPRESA 2.0: AJUSTANDO SUSTENTABLEMENTE LA OPERACIÓN A LA NUEVA REALIDAD

Preguntas a responder:

• ¿Qué procesos clave deben ser ajustados a la nueva realidad?• ¿Qué procesos son externalizables y cuáles no?• ¿Qué procesos, a raíz de la nueva realidad, pueden ser simplificados,

automatizados o digitalizados? ¿Qué tecnología incorporar en los procesos para aumentar su desempeño?

• ¿Cómo innovar ágilmente en los procesos para hacerlos más efectivos? • ¿Cómo operar con una estructura liviana y ágil?• ¿Qué estructura es la adecuada para responder a los nuevos desafíos?• ¿Cómo hacer la empresa más flexible y adaptativa?• ¿Cuál es el tamaño adecuado de administración que esta empresa requiere?• ¿Cómo mantener el know how dentro de la empresa?• ¿Cómo desarrollar una organización y procesos que permitan la sostenibilidad de

la empresa?

49


50

• Reporte Taller de Codiseño Estratégico: ¿qué procesos agregan valor al negocio en este nuevo escenario?

• Portafolio de Proyectos Empresa 2.0: proyectos para implementar el nuevo modelo operacional.

• Portafolio de iniciativas tempranas.

• Plan de habilitación organizacional para la implementación del plan Empresa 2.0.

• Enfocar los principales recursos en las principales actividades de valor de la empresa.

• Reducir ineficiencias operativas, mayor adaptación a cliente y mayores beneficios.

• Eliminar acciones que no generan valor, estandarizar aquellas que aportan valor.

• Aumentar visibilidad y control de operaciones.

• Reducir incertidumbre y minimizar riesgos.

• Ajustar la estructura organizacional de acuerdo al nuevo modelo operacional.

A partir de los objetivos y escenarios de desarrollode la empresa, diseñar una organización eficientey sustentable, junto con los procesos y modelosde operación necesarias. Lo anterior desarrolladode forma participativa, involucrando a los actoresclave de la organización de modo de facilitar lahabilitación e implementación.

Objetivo

Entregables

Beneficios



51


MINERAS Y PROVEEDORES DE LA MINERÍAMe

todo

logía

Conformación y habilitación de equipos para la implementación “Agile” de las

Iniciativas Tempranas

Definición recursiva de “Sprints” por Iniciativas Tempranas Escalamiento y Despliegue de las

Iniciativas Temprana


a implementar

2.1 2.2 2.3 2.4

Externalización, ajuste o eliminación de procesos

¿Qué procesos deben ser externalizados, ajustados o eliminados para poder mantener la competitividad

del negocio?

Rediseño y ajuste de la estructura Organizacional

¿Qué funciones deben ser potenciadas, reducidas o eliminadas?

¿Que impacto tiene en la estructura el teletrabajo?

Proyectos Empresa 2.0, Habilitación e Implementación

Detalle de proyectos Empresa 2.0

Habilitación e implementación ágil de proyectos Empresa 2.0.

Transformación y adaptación de procesos de valor

¿Qué procesos centrales deben ser transformados o adaptados para ser

más livianos y eficientes y/o estar más adaptados a la nuevas necesidades de

los clientes?

1.1 1.2 1.3 1.4

Taller de codiseño : ¿Qué procesos agregan valor al negocio

en este nuevo escenario?

¿Cuáles son los procesos “core” del negocio que se deben mantener?

¿Qué procesos se pueden externalizar, reducir o eliminar?

¿Qué procesos hay que rediseñar y automatizar?

¿Qué estructura y funciones se requieren para operar los nuevos procesos?

¿Qué iniciativas tempranas se deben implementar para agilizar el proceso de

adaptación?

0


52

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ENCIA

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PRODUCTO 5 : TRANSFORMACIÓN CULTURAL & DIGITAL


• ¿Cómo lograr una experiencia excepcional a los clientes e innovar permanentemente en productos, soluciones tecnológicas y/o modelos de negocio que la impacten?

• ¿Cómo incrementar los resultados del negocio? ¿Cuáles son los impulsores y habilitadores de la transformación requerida para lograrlo?

• ¿La empresa cuenta con tecnologías, bases de datos y herramientas digitales, que permiten ofrecer de forma eficiente una experiencia omnicanal excepcional a sus clientes?

• ¿Se tiene un entendimiento común de la Transformación Cultural & Digital?• ¿Cuáles son las principales brechas para la transformación?• ¿Existen líderes con las capacidades de impulsar, coordinar y movilizar a la organización hacia

un proceso de Transformación Digital?• ¿La organización es flexible y ágil, trabaja de forma colaborativa tanto internamente como con

“partners” externos?• ¿La empresa cuenta con procesos estructurados, eficientes y digitalizados, y con reglas de

negocios claras que permiten una toma automatizada de decisiones?• ¿En qué segmentos de clientes se desarrollará el proceso de transformación? ¿Dónde se

enfocarán esfuerzos?• ¿Qué objetivos de negocio se definirán para los segmentos escogidos? Por ejemplo: Aumentar

wallet share, rentabilizar el ciclo de vida del cliente, recompra, impulsar la generación de nuevos prospectos, mejorar la post venta, entre otros.

• ¿Cómo impulsar valor hacia el cliente desde los datos? 53


• Reporte de entendimiento común del fenómeno de Transformación Digital.• Reporte ITD aplicado (Índice de Transformación Digital).• Reporte de Diagnóstico, oportunidades y brechas para la transformación digital del

negocio.• Reporte de Conceptualización de Proyectos tempranos de Transformación

colaborativa (activación previa a la confección de la Hoja de ruta).• Reporte de Hoja de Ruta para la transformación Digital y Cultural co-diseñada:

• Objetivos, lineamientos estratégicos, iniciativas (sincronía y temporalidad).• Conceptualización detallada de proyectos priorizados en la Hoja de Ruta para el corto

Plazo (metodologías, plazos, recursos, líderes, equipos, Indicadores de éxito y

beneficios).

• Reporte de Gobernanza diseñada e instalada (objetivos, roles, frecuencias, agendas, herramientas)

• Planes de gestión del cambio:• Plan de gestión de Impactos.• Plan de Gestión de Stakeholders.• Plan de Comunicaciones.• Plan de Capacitación y Soporte al cambio.• Reportes de workshop realizados.


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Desde la estrategia y experiencia cliente:• Crear experiencia de clientes digital única y diferenciadora.• Incrementar la competitividad de la empresa y los resultados.Desde la organización:• Crear una organización ágil y alinear la organización con la Transformación Digital.• Instalar cultura de innovación y con trabajo colaborativo.• Contar con capacidades digitales.Desde Ecosistema TI y Procesos de Negocio:• Digitalización e2e de canales.• Nuevos servicios digitales.• Agilidad en procesos, como: Optimización de inventarios, Eficiencia de fuerza de ventas,

Eficiencia/automatización de procesos, Sistemas mantención predictiva.• Instalar sistemas IA para la toma de decisiones.• Contar con datos seguros y confiables.

Generar valor al Cliente, ofreciendo una propuesta de valor más simple, efectiva, económica, rápida y transparente.

Generar valor al Negocio, a través de mejoras de su EBITDA y grado de sustentabilidad.

Objetivo

Entregables

Beneficios

55

Meto

dolo

gía



Diagnóstico, oportunidades y visión para la transformación

digital del negocio

Definir la estrategia de Transformación Digital

para el negocio

Co-diseñar la Hoja de Ruta para su proceso de Transformación Digital

Crear un entendimiento común

del fenómeno de Transformación Digital

1 2 3

Habilitar a la organización para el

cambio digital

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Identificación, priorización y activación ágil, de Proyectos tempranos de Transformación

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06PMG CHILESUPPLYNET

ACERCA DELOS AUTORES

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ACERCA DE LOS AUTORES

Supplynet surge como un spin-off del el negocio de Servicios de Outsourcing (BPO) de abastecimiento desarrollado por la empresaQuadrem (SAP – Ariba). Supplynet hereda 10 años de experiencia del área de BPO de Quadrem, siendo el depositario de su experiencia yalberga actualmente sus equipos profesionales.

Quadrem, mercado electrónico con foco minero, desarrolla el negocio a partir del año 2007 para potenciar el uso de las plataformas deabastecimiento electrónico y responder a los requerimientos de sus clientes en Chile.

Si bien Supplynet recoge la gran herencia de Quadrem BPO y le da continuidad a sus equipos y servicios, va más allá y busca una propuestapropia que se adapte a los desafíos que el abastecimiento presenta en la actualidad y las necesidades de gestión que las empresas tienenhoy.

PMG Chile agradece el apoyo de Supplynet por su colaboración en el desarrollo de este proyecto.

PMG es una consultora de negocios, especialista en gestión estratégica, transformación digital e inteligencia de mercados, focalizadaprincipalmente en los sectores industriales de la construcción e inmobiliario, minería , industria y servicios.

En sus 20 años de existencia, PMG ha desarrollado más de 600 proyectos en Latam, USA y Europa, entregando información accionable parala toma de decisiones efectivas, codiseñando e implementando estrategias de negocios para rentabilizar las capacidades de cadaorganización, contribuyendo además a incrementar el valor de los negocios de su clientes.

Fuentes:www.pmgchile.com

www.supply-innovation.com

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