Nuevas tendencias en la dirección de ventas y en la venta personal

Sergio Román Nicolás* Universidad de Murcia, España

* Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados, Univer­sidad de Murcia. Campus Universita­rio de Espinardo, E-30l00, Murcia (España). E-mail: sroman@um.es

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RESUMEN

En este artículo se analizan, por un lado, las actividades que tradicionalmen­te viene desempeñando la dirección de ventas en la empresa y el vendedor personal en el desarrollo de sus funciones. Por otro lado, se estudia la transfor­mación que, como consecuencia de diversos cambios producidos en el entorno de la venta personal, ha tenido lugar tanto en las actividades desarrolladas por la dirección de ventas como en las del vendedor individual. Concretamente en las etapas llevadas a cabo en el proceso de venta, en la concepción de la relación cliente-vendedor y en la relación de la venta personal con el resto de actividades de marketing. La revisión realizada pone de manifiesto que la venta personal ha evolucionado de un enfoque u orientación de ventas a otro enfoque de marke­ting, donde el vendedor debe estar orientado a crear y mantener relaciones recíprocamente beneficiosas con el cliente a través de la satisfacción de sus necesidades.

INTRODUCCiÓN

En un entorno tan competitivo como el actual, la venta personal es uno de los elementos clave que tiene la empresa para alcanzar el éxito, este hecho se ve reforzado cuando se trata de productos industriales (Moriarty y Spekman, 1984; Ingrametal.. 1992; Varela, 1991 y 1992; Anderson, 1996; Horsky y Nelson, 1996). En este contexto, con cierta frecuencia el vendedor representa la empresa a los ojos del cliente, por lo que las actividades desempeñadas por el vendedor son determinantes para el desarrollo futuro de la organización (Crosby et al.. 1990; Ellis y Beatty, 1995) e influyentes en su cuota de mercado (Mackay, 1988).

De acuerdo con Kotler (1995), los vendedores configuran uno de los activos más productivos que tiene la empresa y también está entre los más costosos. La fuerza de ventas en numerosas ocasiones supone el mayor porcentaje de perso­nal y presupuesto del departamento de marketing (Cravens et al., 1993; Azorín, 1995), adquiriendo especial relevancia los costes directos de selección, forma­ción, y a menudo, de reemplazamiento (Ingram et al., 1992).

Han sido varios los autores que han puesto de manifiesto la creciente impor­tancia de la fuerza de ventas en la empresa (Hart et al., 1989; Simintiras et al., 1994; Anderson, 1996), siendo una de las actividades de las que depende en muchas ocasiones la supervivencia de la empresa. Además, los vendedores son los principales generadores de ingresos en la misma (Simintiras etal., 1994).

A pesar de la importancia que tiene la venta personal en la evolución de la organización y, además, al tratarse de una de las principales funciones de la dirección de marketing, "en algunas empresas es todavía considerada como algo distinto y separado de las actividades de marketing l " (Anderson, 1996:28).

Muy a menudo, la función de ventas no está bien integrada en el departa­mento de marketing (Artal, 1997). En el mejor de los casos, el departamento de marketing convive con el departamento comercial. Sin embargo, son frecuentes los problemas entre ambos, pues no sólo existen distancias geográficas, sino también funcionales y formativas entre los profesionales del marketing y los de la venta. Asimismo, la dialéctica "nosotros pensamos, vosotros ejecutáis" plan­teada por algunos puristas del marketing, provoca importantes crisis entre las partes (Azlor, 1998). Por el contrario, la promoción profesional de los superviso­res de ventas se encamina con frecuencia hacia puestos de dirección de marke­ting (Johnson et al., 1996; Anderson et al., 1995).

A pesar de este distanciamiento entre las funciones de marketing y ventas, en la actualidad, para lograr mantener relaciones estables con los clientes y aumentar la sensibilidad de la empresa hacia sus cambiantes necesidades, es necesaria una mayor integración entre todas las actividades relacionadas con el marketing, incluidas las ventas (Wilson, 1993; Churchill et al., 1994). Así, la función de ventas "encabeza la más importante de todas las actividades de marketing, la crítica función de generar ingresos, que determina el éxito o fracaso de todo plan de marketing" (Anderson et al., 1995:14).

ACTIVIDADES DE LA DIRECCiÓN DE VENTAS

En primer lugar, conviene tener en cuenta que la venta personal y la direc­ción de la venta personal (en adelante dirección de ventas) son dos tareas que necesitan habilidades y conocimientos distintos, pues pertenecen a distintos ni veles de la organización de la empresa (Lancaster y Sirnintiras, 1991). Centrare­mos nuestra atención, inicialmente, en las actividades desarrolladas por la direc­ción de ventas.

En la dirección de ventas, al igual que sucede con cualquier clase de direc­ción, se llevan a cabo tres conjuntos de decisiones o procesos interrelaciona­dos: la planificación, la ejecución y la evaluación o control. A continuación resumimos las actividades que normalmente se desarrollan en cada uno de ellas (véase la figura 1).

Así lo refleja un estudio llevado a cabo a comienzos de los 90 en 668 empresas norteame· ricanas, donde s610 una tercera parte de estas empresas afirmaron tener organizaciones de marketing totalmente integradas en un solo departamento (Anderson, 1996).

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La planificación implica un proceso de reflexión sobre los factores y carac­terísticas externas e internas a la empresa -clientes, competencia, restricciones legales, tecnología, recursos financieros, humanos, productivos, objetivos, etc.­así como el resto de elementos de la estrategia de marketing de la empresa -política de producto, precio, distribución, publicidad, promoción de ventas, etc-o (Churchill et al., 1994). En esta etapa, la dirección de ventas debe determi­nar tanto los objetivos como las acciones estratégicas' y tácticas que se han de llevar a cabo (Johnson et al., 1996).

La realización de un plan y presupuesto de ventas, donde se incluyan las previsiones de ventas, los gastos así como los ingresos, constituye la última fase de la planificación (Anderson et al., 1995).

FIGURA 1.

ACTIVIDADES DE LA DIRECCiÓN DE VENTAS

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Fuente: Adaptado de Churchill et al. (1994) y Anderson et al. (1995).

En la siguiente etapa, la ejecución del plan de ventas, se lleva a cabo una serie de actividades y políticas de modo que el comportamiento y actuación de cada vendedor se dirija hacia los objetivos especificados en la planificación. La dirección de ventas debe conocer, tanto los determinantes de los resultados de la actuación del vendedor, como las acciones que puede realizar para influir

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL VALLE! N" 26/ JUNIO DE 2001 157

sobre éstos. El conocimiento de dichos condicionantes tiene especial interés en el mundo académico y empresarial (Bagozzi, 1978; Weitz, 1978; Churchill et al., 1985). Un importante grupo de investigadores en la literatura de ventas (Chur­chill et al., 1985; Churchill et al., 1994) establece que dichos determinantes son: variables ambientales, percepciones de rol, aptitudes y características persona­les, habilidades y conocimientos y motivación (véase la figura 1).

En este 'sentido, en lo que concierne a la organización territorial, un territorio ' de venta es un conjunto de clientes actuales y potenciales ubicados en una zona geográfica (Artal. 1997). Antes de delimitar los territorios geográficamente. la dirección de vendedores deberá considerar el número de clientes por territorio así como el número de visitas que se han de realizar a cada cliente y su duración media. De igual forma, se deben comparar los territorios según su potencial de ventas que, a su vez, decidirá las cuotas de venta -objetivos de venta-o La dirección de ventas tendrá que establecer, igualmente, un diseño formal o ruta de ventas que deberá seguirse por los vendedores cuando realicen las visitas (Anderson et al., 1995). Este trabajo debe realizarse con el propósito de que los distintos territorios tengan cargas de trabajo similares, para que así los vende­dores lleguen a resultados semejantes con esfuerzos similares. situación difícil de conseguir, según Artal (1997).

Otra de las actividades que debe desempeñar la dirección de ventas es el proceso de selección. Como podemos observar en la figura 1, éste es una vía mediante la cual la empresa elige a aquellos candidatos cuyas aptitudes y carac­terísticas personales son las más apropiadas para el futuro trabajo de ventas.

En esta misma línea, la formación de los vendedores persigue que tanto los nuevos vendedores como los veteranos adquieran o perfeccionen las habilida­des y conocimientos necesarias para alcanzar los objetivos deseados. General­mente, los programas de formación en ventas se han sustentado en dos pilares: la profundización en el conocimiento de las características del producto y en las técnicas de venta con la finalidad de persuadir al potencial comprador para que adquiera el producto (Wilson, 1993; Anderson et al., 1995).

No obstante, aun cuando el vendedor haya recibido dicha formación, se encontrará ante situaciones muy difíciles y diversas "en las que afronta deman­das conflictivas -conflicto de rol- o no está seguro de lo que debe hacer -ambi­güedad de rol-" (Churchill et al., 1994: 17). Por consiguiente. es necesario que la dirección supervise frecuentemente el desarrollo de la actividad del vendedor, asesorando y aconsejando sobre la mejor forma de superar los problemas.

En lo que concierne a la influencia de la dirección en la motivación del perso­nal de ventas, conviene señalar que dicha motivación se compone de dos di­mensiones: interna y externa (Walker et al., 1977). La primera surge por el propio desempeño del trabajo, mientras que la segunda surge debido a las acciones

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Respecto a las comp"ensaciones económicas, existen tres grandes sistemas de retribución de vendedores: la comisión pura, el salario fijo y las fórmulas combinadas entre las dos primeras. La comisión pura se emplea con frecuencia cuando la dirección está claramente orientada a recompensar los resultados, es decir, las ventas realizadas por el vendedor. Si bien, el sistema de remuneracio­nes varía mucho en función de la naturaleza y situación de la empresa, así como del producto y clase de vendedor (Manning y Reece, 1997).

En último lugar, la evaluación y el control de la actuación del personal de ventas es uno de los aspectos que más preocupa tanto al mundo académico como empresariaJ (Grant y Cravens, 1996). La dificultad en la correcta medición del rendimiento del vendedor se debe, entre otros factores , a que los territorios no son homogéneos entre sí, ni tampoco los clientes; además, las variables del entorno donde opera el vendedor, que quedan fuera de su alcance, son de muy variado tipo (Manning y Reece, 1997). Resulta de vital importancia dicha medi­ción ya que basándose en ésta, la dirección comprobará si el vendedor ha con­seguido los objetivos marcados. facilitando los procesos de toma de decisiones relacionados con la retribución de acuerdo con el grado de consecución de los objetivos.

Seguidamente analizamos las principales transformaciones que se están lle­vando a cabo en la dirección de ventas.

TENDENCIAS EN LA DIRECCiÓN DE VENTAS

Son numerosos los cambios producidos en el contexto de la dirección de ventas, entre ellos se han de destacar: la incorporación de las nuevas tecnologías a la venta personal, los entornos cada vez más dinámicos, así como la necesidad de atender y gestionar con eficiencia la relación con el cliente. Presentamos en la tabla 1 la síntesis de las principales transformaciones acontecidas en este ámbito.

Pasando a un análisis detallado de las transformaciones citadas en la tabla 1, comprobamos que, con respecto al estilo de dirección, se está produciendo una mayor delegación por parte de los supervisores en los vendedores (Wotruba, 1996; Ingram et al., 2000). Así, por ejemplo, de nada sirven los avances tecnoló­gicos que permiten al vendedor disponer de más información a tiempo real, si no se concede a éste una mayor autoridad en la toma de decisiones. Esta mayor

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL VALLEI N" 26/ JUNIO DE 2001 159

delegación implica una reducción en el número de supervisores de ventas, así como del personal dedicado a las labores administrativas relacionadas con la venta (Keenan, 1994). Además, estos avances permiten que los vendedores actúen con mayor rapidez y eficacia respecto a los cambios producidos en el entorno (Ingram et al., 2000). En esta línea, Anderson (1996:31) va más allá, al establecer que los directores de ventas "deben tratar a los vendedores como iguales, asociándose con ellos en la consecución de los objetivos de ventas, rentabilidad y satisfacción del cliente".

El segundo de los aspectos, expuesto en la tabla 1, se refiere a la asignación de los vendedores a los distintos territorios. Wotruba (1996) aboga por una especialización en el sector más que por una división territorial según el área geográfica. De esta manera, el concepto de territorio se amplía a "un conjunto de clientes actuales y potenciales que comparten algunas características comunes en el comportamiento de compra" (Anderson et al., 1995: 10). La asignación de los clientes a los vendedores debe obedecer más a las características de los clientes, en cuanto al sector al que pertenecen, que a los límites geográficos establecidos por el propio territorio. Tradicionalmente. los vendedores se han enfrentado a todo tipo de clientes dentro de un mismo territorio, así por ejemplo. los clientes de un vendedor de computadores podían ser tan dispares como la Administración Pública, empresas de seguros, fabricantes de coches, etc. Cada uno de ellos presenta problemas y necesidades diferentes y específicos de su sector (Anderson et al. , 1995).

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160 NUEVAS TENDENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS Y EN LA VENTA PERSONAL I SERGIO ROMÁN N.

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Esta especialización en el mismo tipo de clientes también se traslada al pro­ceso de selección de los vendedores, donde siempre se valorará positivamente a los candidatos que tengan conocimientos previos sobre un determinado sec­tor y/o segmento del mercado.

En este nuevo escenario, Wilson (1993) plantea si la formación tradicional de la fuerza de ventas, basada principalmente en técnicas de venta y conocimien­tos del producto, se corresponde con las nuevas cualificaciones requeridas para un vendedor. En este sentido, el enfoque de la formación actual debe ser radicalmente distinto, puesto que se exige al vendedor una formación más ana­lítica. Se hace especial hincapié en nuevas habilidades, tales como saber escu­char eficientemente al cliente, conocer mejor sus necesidades más que técnicas que permitan vender el producto (Brewer, 1997), así como en la adquisición de un mayor conocimiento general sobre el comportamiento de los clientes (Shar­ma y Lambert, 1994). En la actualidad, la formación persigue ampliar la perspec­tiva de los vendedores transmitiendo conocimientos de ventas y marketing (Anderson el al., 1995).

En lo que respecta a la remuneración, recientemente hay nuevas tendencias que apuntan que la dirección también debe considerar la consecución de los objetivos a largo plazo, tales como la satisfacción de las necesidades del cliente (Wotruba, 1996). De esta manera, los sistemas de retribución no sólo han de valorar la consecución de objetivos cuantitativos -ventas-, sino la capacidad del vendedor para establecer relaciones estables con los clientes. Se trata de evitar que el personal de ventas se obsesione por conseguir la venta sin consi­derar las repercusiones sobre el cliente. Según apunta Anderson (1996), los directores de ventas deberán cambiar el sistema de retribución, compensando a los vendedores que trabajan con los clientes bajo el lema "gano-ganas". En esta misma línea, Wotruba (1996) postula la conveniencia de introducir medidas so­bre el grado de satisfacción de los clientes en la evaluación del personal de ventas.

Dada la trascendencia de estos elementos sobre la gestión de la motivación de la fuerza de ventas como aspecto crucial para el éxito de la empresa en los mercados actuales, algunas empresas han introducido recientemente planes de remuneración multianuales para el personal de ventas. El primer año, el 25% de sus incentivos depende de las ventas conseguidas, el restante 75% remunera el logro de objetivos no cuantitativos tales como identificar los puestos más im­portantes en las empresas clientes o conocer detalladamente sus futuros pro­yectos. El segundo año, la proporción pasa a ser de 50-50%. En el tercer año, la retribución se basa totalmente en un porcentaje sobre las ventas conseguidas, entendiendo que la relación estable con el cliente ya empieza a dar sus frutos (Brewer, 1997).

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL VALLE! N" 26/ JUNIO DE 2001 161

Del mismo modo, cuanto más importantes son las tareas del vendedor que no sean estrictamente de ventas -relaciones públicas, estudios de mercado, asesora­miento al cliente, recogida de infonnación de inteligencia del mercado, etc.- más conveniente es remunerar al vendedor a partir de un sueldo fijo (Artal, 1995). Esto ocurre, sobre todo, cuando se trabaja con grandes cuentas, debido a la gran variedad de actividades que ha de desempeñar el vendedor durante un largo perio­do de tiempo y que no necesariamente tiene por qué traducirse en una venta final.

De igual fonna, los sistemas de evaluación están considerando que no todas las ventas realizadas tienen las mismas características, siendo unas más renta­bles que otras. Además, es importante considerar la disponibilidad para efectuar futuras compras por parte del cliente (lngram et al., 2000). Al margen del volu­men de ventas, se constata que la dirección de ventas, actualmente, está intro­duciendo indicadores subjetivos que tienen en cuenta las actividades que rea­liza el vendedor (MacKenzie et al., 1998).

Por otro lado, dado que la influencia de los factores ambientales en los resul­tados de la fuerza de ventas es difícilmente controlable por la dirección, ésta debe procurar minimizar dichos efectos, y por supuesto, considerarlos en todo momen­to a la hora de llevar a cabo la evaluación y el control de los vendedores.

A continuación analizarnos las funciones habituales que viene desempe­ñando el vendedor. Posterionnente, analizaremos las nuevas tareas que debe realizar en la actualidad, con la finalidad de adaptarse a los cambios que ocurren en el entorno.

ACTIVIDADES DESEMPEÑADAS POR EL VENDEDOR PERSONAL

Tradicionalmente, la profesión de vendedor ha: estado marginada por la so­ciedad (Butler, 1996; Artal, 1997), así por ejemplo, hoy en España se procura evitar el ténnino vendedor con el uso de otros vocablos. Basta contemplar los anuncios en prensa que solicitan personal de ventas, en raras ocasiones vernos la palabra vendedor, si bien es fácil encontrar alguna de las siguientes: promoto­res de ventas, técnicos comerciales, representantes, comerciales, etc.

La American Marketing Association definió en 1960 la venta personal corno: "una presentación que se produce en una conversación entre un vendedor y uno o más compradores potenciales con el propósito de realizar la venta". Casi cuarenta años después la definición proporcionada por Weitz et al. (1998:4) recoge los cambios producidos en la función del vendedor personal, "la venta personal es un proceso interpersonal de comunicación durante el cual el vende­dor averigua y satisface las necesidades del cliente basado en el beneficio mu­tuo sostenido en el largo plazo".

162 NUEVAS TENDENCIAS El"l LA DIRECCIÓN DE VENTAS Y EN LA VENTA PERSONAL / SERGIO RoMÁN N.

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Al hilo de estas dos definiciones, podemos comprobar cómo se ha produci­do una evolución en la concepción de la venta personal. La primera definición no considera las necesidades del cliente, siendo la consecución de la venta el objetivo del vendedor. En la segunda definición, el cliente gana protagonismo, ya que no sólo se trata de conseguir la venta, sino también de satisfacer las necesidades del cliente. Si se aplica la terminología ya aceptada en nuestra disciplina, podemos decir que la venta personal ha evolucionado de un enfoque u orientación de ventas a otro enfoque de marketing, por lo que el vendedor actual debe estar orientado a crear y mantener relaciones mutuamente beneficio­sas con el cliente (Weitz et al., 1998; Ingram et al., 2000).

En cualquier caso, el rol del vendedor varía en función del tipo de empresa y de sus recursos, de las necesidades específicas de sus compradores y de las características de la competencia y el mercado. En general, su función principal es intentar asegurar una rentabilidad para la empresa, al tiempo que debe "inter­pretar las necesidades de los clientes y tratar de ofrecer a ambas partes de la transacción la satisfacción de sus necesidades" (Lancaster y Simintiras, 1991 :49).

En la figura 2 se han mostrado las distintas etapas que componen el proceso de venta así como los resultados que implican cada una de ellas. En primer lugar,

FIGURA 2. FASES EN EL PROCESO DE VENTAS

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CUADERNOS DE ADMINISTRACIóN/UNIVERSIDAD DEL VAllJ'./ N" 26/ JUNIO DE 2001 163

en la prospección, el vendedor selecciona aquellos clientes que pueden tener un interés por el producto o servicio ofrecido por la empresa. Una vez seleccio­nados, se continúa con su evaluación según el interés para la empresa, no basta con encontrar sujetos que necesiten o deseen el producto, deben disponer de recursos para poder comprarlos (Varela, 1991). A continuación, el vendedor debe obtener y analizar la información relativa a las necesidades y comporta­miento del cliente potencial con la finalidad de preparar, de la mejor 'manera posible, la presentación de ventas (Ingram et al., 2000). Cuando se trate de un cliente actual de la empresa, el vendedor deberá consultar la información que posea de las visitas anteriores (Varela, 1991).

La presentación y el manejo de objeciones es el núcleo del proceso de venta y la etapa que más atención ha recibido por el mundo académico. De acuerdo con Churchill et al. (1994:45) en esta etapa, "el vendedor transmite información sobre un producto o servicio e intenta convencer al cliente potencial para que se convierta en cliente real". Podemos distinguir, a su vez, tres subetapas dentro de ésta: la apertura, cuyo propósito es "romper el hielo", la presentación en sí misma y la demostración (Varela, 1991 :25). Esta última es, en muchos casos, la mejor forma de convencer a los clientes potenciales de las ventajas que tiene el producto (Churchill et al. , 1994). En cualquier caso, no hemos de olvidarnos del manejo de objeciones por parte del vendedor, que es considerado por varios autores como otra etapa del proceso (Varela, 1991; Johnson etat., 1996). En este sentido, es conveniente que las objeciones sean vistas como una retroalimenta­ción, nunca como un obstáculo en el proceso de negociación entre el comprador y el vendedor (Varela, 1991).

El siguiente paso es el cierre de la venta, donde el papel del vendedor adquiere una especial importancia. Churchill et al. (1994) apuntan que la tarea del vendedor consiste en acelerar la decisión final. En último lugar, una vez realizada la venta, se debe proporcionar al cliente un servicio y asistencia continua para asegurar su satisfacción y lograr así facilitar los procesos de satisfacción en la venta.

Al margen de las actividades propias del proceso de venta que hemos co­mentado, el vendedor debe realizar otras muchas actividades relacionadas con la administración y gestión de la venta tales como: redactar y expedir pedidos, analizar los pedidos devueltos, hacer el inventario para el cliente, preparar las exhibiciones del producto, controlar los gastos, mantener relaciones sociales con los clientes, realizar informes para los supervisores, etc. (Behrman y Pe­rrault, 1982; Churchill et al., 1994).

Vemos de esta forma que no sólo es importante la actividad de la fuerza de ventas como elemento de persuasión y transmisión de información al mercado, sino que, además, ha de desempeñar otros comportamientos que no son recogi­dos en la cifra de ventas (Anderson y Oliver, 1987; Muczyk y Gable, 1987). Entre

164 NUEVAS TENDENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS y EN LA VENTA PERSONAL I SERGIO RoMÁN N.

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Esta importante labor de la fuerza de ventas en las tareas propias de la inves­tigación de mercados se ve facilitada porque: 1) el vendedor mantiene una relación cercana con el cliente, lo que le permite conocer sus deseos y necesidades, 2) el cliente proporciona valiosa información al vendedor siempre que perciba que éste puede ayudarle a resolver sus problemas, 3) los costes para obtener la información son bajos, y 4) la transmisión de la información a la empresa supone un pequeño esfuerzo adicional para el vendedor (Webster, 1965).

De acuerdo con Díez de Castro (1991) dicha función cobra mayor importan­cia en las PYMES, ya que para la mayoría, sobre todo en las más pequeñas, ésta es la única fuente de información que poseen del mercado.

Por su parte, Lambert et al. (1990) realizaron un estudio empírico sobre la exactitud de la información que la fuerza de ventas obtuvo de los clientes acerca de los productos y servicios de la empresa, así como de los niveles esperados de rendimiento de estos últimos. La información relativa a la segunda dimensión resultó ser acertada, aunque no lo fue tanto respecto a la primera2•

En relación con este mismo tema, los vendedores en la actualidad pueden ser considerados como agentes de inteligencia de la empresa, pues cabe pensar en el vendedor como instrumento de recogida de información sobre la competen­cia, así tal y como apuntan recientemente Munuera y Rodríguez (1998:207), "para los productos industriales las fuentes principales de información son los vendedores de la empresa -que normalmente enfatizan las diferencias con la competencia ... "

Seguidamente, describiremos las últimas corrientes en torno a las funciones emprendidas por el vendedor, en tanto en cuanto la función y las responsabili­dades del vendedor evolucionan al tiempo que las empresas reaccionan a las presiones competitivas (Wilson, 2000).

.TENDENCIAS EN LA VENTA PERSONAL

Tal y como hemos manifestado ' con anterioridad, se está produciendo una transformación en las funciones del vendedor. En este sentido resulta interesan­te analizar, tanto los factores que han motivado dicha transformación como las características del nuevo rol del vendedor.

Este hecho pudo deberse a que en la muestra, el tamaño medio de la cartera de clientes por vendedor era de 350, en una industria donde el tamaño medio de la cartera era inferior, lo que sin duda dificultó la exactitud de la información recogida por la fuerza de ventas,

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL VALLEI N" 26/ JUNIO DE 2001 165

Los factores que han propiciado el cambio en la función del vendedor son diversos y complejos. Filipczak et al. (1991) se centran en los cambios produci­dos en los clientes, señalando que éstos cada vez tiene más y mejor información y que conceden gran importancia al desarrollo de relaciones estables, sobre todo en los mercados de productos industriales. Los clientes más formados demandarán vendedores más cualificados. En esta misma línea de cambios pro­ducidos en el mercado, Rivera y Molero (1997) y Stamps (1997) señalan dos razones: 1) que la aceleración en el ciclo de vida de los productos obliga a los vendedores a mantenerse al día sobre las características y usos de los nuevos productos, y 2) que la contracción en la demanda afecta directamente a la forma en que el personal de ventas desarrolla su actividad. Presentamos la tabla 2 como resumen de las diversas aportaciones señaladas.

Por su parte Anderson (1996), amplía el espectro de factores agrupándolos bajo tres fuerzas: comportamentales, de dirección y tecnológicas. Entre las pri­meras destaca el aumento en las expectativas del cliente hacia el desempeño de los productos y servicios. También se incluye una disminución en el tiempo de la negociación entre vendedor y cliente -a través del empleo de precios fijos y representantes de compra- y la globalización de los mercados. Las fuerzas de dirección se relacionan con la mayor importancia de las actividades de marke­ting directo, el aumento en la subcontratación de las funciones de venta, la fusión de las funciones de marketing y ventas y la progresiva certificación del personal de ventas3•

De acuerdo con Anderson (1996), las fuerzas tecnológicas son las que tie­nen una mayor repercusión sobre la dirección de ventas y la venta personal. Concretamente, éstas son: 1) automatización de la fuerza de ventas que implica el empleo de computadores portátiles, el intercambio electrónico de información y las videoconferencias, 2) las oficinas virtuales, y 3) los canales de venta elec­trónicos.

En lo que se refiere a los canales de venta electrónicos, especial atención merece el auge del comercio electrónico o virtual, pues aunque Internet supon­ga una amenaza para la venta personal, también afecta a la forma en la que el vendedor personal debe desarrollar su trabajo. Nos referimos al hecho de que Internet puede ser utilizado como complemento del proceso de la venta, resul­tando especialmente útil en la prospección de clientes. Así por ejemplo, aquellas

En los EEUU cada vez tiene mayor aceptación, tanto en el mundo empresarial como en la sociedad en su conjunto, la creación de la figura del vendedor certificado, al igual que existen, por ejemplo, los contables o auditores certificados. El vendedor certificado debe tener experiencia en ventas, haber realizado cursos de formación, aprobar un examen de competencias y adherirse a un código ético. Además esta certificación requiere que el vendedor esté continuamente adaptado a los cambios del entorno mediante una forma­ción periódica (Anderson, 1996).

166 NUEVAS TENDENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS Y EN LA VENTA PERSONAL I SERGIO RoMÁN N.

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Stamps (1997) expone algunos de los cambios que afectan especialmente a la fuerza de ventas de las grandes empresas. Destaca este autor la globalización de los mercados dado que implica un aumento de la competencia no sólo de cara a adquirir nuevos clientes, sino también para mantener a los actuales. También señala el aumento en la complejidad de los canales de distribución, lo que obliga al vendedor a establecer y mantener relaciones con cada una de las filiales o sucursales de la empresa y, finalmente, apunta a las continuas adquisiciones y desinversiones de las grandes empresas que exigen al vendedor una adaptación rápida ante los nuevos compradores.

Los cambios en el entorno han motivado la transformación en las funciones de la venta personal, por ello, hemos sintetizado las principales transformacio­nes según los diversos autores consultados en la tabla 2.

Si pasamos a comentar con más detenimiento los principales aspectos de esta tabla, observaremos, en lo que concierne a la nueva concepción del proce­so de venta, que las transformaciones más importantes se producen en el desa­rrollo de la interacción con el cliente.

En este sentido, de acuerdo con Ingram el al. (2000), el vendedor de éxito es aquel que más que hablar sabe escuchar; persigue desarrollar y mantener rela­ciones a largo plazo, apoyándose en sus habilidades para enfrentarse a proce­sos de venta complejos, más que conseguir ventas sesgadas por el corto plazo y basadas en técnicas de venta a presión.

TABLA 2. Los CAMBIOS EN EL ENTORNO DE LA VENTA PERSONAL

FiII czak et al (1991) ¡-Importancia de las r7lacione~ estables .con~rcliente. p i -Clientes con mayor informaCión son mas eXigentes.

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(1996) ¡!-Fuerzas tecnológicas .

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........ ·..Ffive·ra ·y..MOiero............·I..:AceIe·rac'¡'Ón..dei"c·iCio..de..\1d-a..de..ios..productCiS:..·.... .. (1997) ¡-Contracción de los mercados.

FUENTE: Elaboración a partir de diversos autores.

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL VALLEI N" 26/ J UNIO DE 2001 167

Es decir, la noción de la venta como un proceso persuasivo pierde impor­tancia en favor del desarrollo de relaciones entre la empresa y el cliente para que proporcionen satisfacción a este último (Evans y Laskin, 1994). Asimis­mo, el cliente dirige la discusión con el vendedor, actuando este último como consultor del primero. Esta actitud es la base para establecer una relación de confianza entre las partes, lo que, finalmente, supone la diferencia frente a las empresas cuyos vendedores todavía mantienen un comportamiento tra­dicional y centrados en objetivos a corto plazo (Zikmund y d' Amico, 1993; Sharma y Lambert, 1994).

En esta línea, la última etapa del proceso de venta, el servicio post-venta, adquiere una especial signitlcación en la medida que el vendedor no sólo ha de asegurarse de que el producto funciona correctamente, sino que además deberá proporcionar todo tipo de servicios adicionales tales como el asesoramiento en las aplicaciones del producto, la financiación según sus necesidades, la entrega individualizada (Wilson, 1993) e, incluso, deberá formar al personal de la empre­sa compradora en el correcto uso del producto (Ingram et al., 2000) .

Desde la perspectiva de la relación con el cliente, considerada en términos globales, el vendedor debe "intimar" con la empresa cliente, ya no basta con vender o mantener buenas relaciones, "el vendedor debe entender y compren­der los problemas de su cliente" (Stamps, 1997:47). Este proceso de acercamien­to a los problemas del cliente es expresado por Anderson et al. (1995:62) de la siguiente manera: "en lugar de simplemente vender productos, se espera que los vendedores comprendan el espectro de problemas existentes y potenciales de los clientes [ ... ] más allá de la aplicación habilidosa del proceso de venta perso­nal".

En otras palabras, no es que el vendedor haya abandonado su función tradicional de conseguir la venta, pues debe seguir realizando todas las etapas del proceso de venta, sino que, además, debe asesorar y cooperar con el cliente en la resolución de sus problemas al tiempo que debe cumplir eficientemente con sus expectativas, proporcionándole además un valor añadido (Kahn, 1997). En cualquier caso, este asesoramiento debe ser siempre honesto, ya que el surgi­miento de relaciones estables y mutuamente beneficiosas no se producirá si la fuerza de ventas carece de ética profesional (Gundlach y Murphy, 1993).

En esta misma línea, también adquiere especial importancia la labor de la fuerza de ventas como coordinadora de las relaciones entre la empresa cliente y la vendedora. En los mercados industriales cada vez es más frecuente que los compradores exijan a las empresas distribuidoras efectuar fuertes inversiones, con la finalidad de adaptar su sistema organizativo y productivo a sus requisi­tos. El personal de ventas se encuentra en el "centro" de las relaciones interor­ganizacionales, por lo que debe coordinar el proceso de integración (Wilson,

168 NUEVAS TENDENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS Y EN LA VENTA PERSONAL / SERGIO RoMÁN N.

PRINCIPALES

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CUADERNOS DE ADMINISlll.A

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P!lISO~ / SERGIO RoMÁN N.

TABLA 3. PRINCIPALES CAMBIOS SURGIDOS EN LA VENTA PERSONAL

Wllson

, -Asesorar al cliente.

i -Coordinar la relación.

-Recoger informaCión.

-Análisis del mercado.

(1993) l -Conocer/entender al cliente. -Realizar previsiones de ~ntas.

-Experto en tecnologla.. ' -Proporcionar un senncio. ~ii¡¡rma"yI¡¡iñ'bert ··l·..·..··········..··········..········..·······..········................ ..................¡..............................................................................................­.....

'-Escuchar atentamente al cliente y -Desarrollar relaciones estables a (1994) Zlkmund y

Irecoger información. largo plazo. d'Amlco (1993)

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'-Asumir las responsabilidades de

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Anderson

(1996)

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-Desarrollar relaciones a largo plazo

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-Emplear los últimos avances

tecnológicos.

..............._.....-......-..... ····T:Partic¡·- iirenei"ai'iáfisls·def···..··-·····__·..........- ........_............-...:..... -.................. Wotruba " p -Coordinar las relaCiones entre

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(2000) "plazo. -Proporcionar un valor anadido.

-Resolución de problemas.

FUENTE: Elaboración propia a partir de dlwrsos autores.

1993). En esta línea, Wotruba (1996:336), incluso, postula que "el vendedor debe ser el único coordinador responsable en la relación con el cliente". Con esto se consigue que el cliente tenga una persona de confianza en la empresa vendedo­ra encargada de todos los componentes de la venta, es decir, servicio post­venta, entrega, garantía, u otros aspectos que puedan surgir. Esta postura se opone radicalmente a la actual práctica en muchas empresas donde los vende­dores se encargan de realizar la venta y otro personal diferente e interno de la empresa gestiona el servicio post-venta4

•

De la misma manera, la participación de la fuerza de ventas en las actividades de marketing no debe verse restringida a sus labores como elemento de la comu­nicación comercial. Además de reforzar la función ya comentada de recogida de información del mercado (Wilson, 1993; Ingram el al., 20(0), debe tener una

Tal es el caso de la multinacional IBM en Inglaterra.

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL VALLEI N" 26/ JUNIO DE 2001 169

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activa colaboración en las políticas de producto y precio cooperando en el análisis del mercado y en las tareas de planificación (Wotruba, 1996). El personal de ventas no sólo debe ser capaz de reconocer y entender los cambios en el mercado, sino también de transmitirlos a la dirección de ventas, sugiriendo las transformaciones que la empresa debe realizar para adaptarse a la nueva situa­ción del cliente. Weitz et al. (1998: 34) postulan que "el vendedor trabaja conjun­tamente con el cliente y su propia empresa para desarrollar soluciones que aumenten los beneficios de ambos [ ... ] deben entender las necesidades de los clientes y convencerlos que su empresa tiene la capacidad para satisfacerlas. Después, deberán convencer al personal de su empresa para adaptarse a estas necesidades" .

Estas nuevas funciones exigen nuevas habilidades y conocimientos del ven­dedor para una eficiente interacción con el cliente, siendo determinante el saber escuchar eficientemente al cliente tal y como han manifestado recientemente varios investigadores (Rasmusson, 1997; Stamps, 1997; Ramsey y Sohi, 1997; Boorom et al., 1998). La capacidad del vendedor para escuchar debe entenderse como una técnica de comprensión y como método para crear una estrecha com­penetración entre las partes (Sharrna y Lambert, 1994). Del mismo modo, el ven­dedor debe desarrollar las habilidades y los conocimientos necesarios para re­coger y analizar toda la información relevante proporcionada por el cliente con la finalidad de poder clasificarlo e implementar la estrategia de venta más adecuada (Leong et al., 1989; Boorom et al., 1998). Esto le facilitará cumplir con una de sus nuevas funciones: el establecimiento de relaciones estables con el cliente (Weitz et al., 1998).

Otro de los aspectos mencionados en la tabla 3 era el asesoramiento eficien­te por parte de la fuerza de ventas lo que exige un conocimiento profundo de las necesidades y del comportamiento del cliente, entendiendo, no sólo los motivos que le llevan a tomar determinadas decisiones, sino también las características en su proceso de decisión de compra. Asimismo, para el desarrollo eficiente de actividades de análisis del mercado y colaboración en la planificación estratégi­ca, se necesitan unas habilidades específicas para la correcta obtención de información de las necesidades del cliente, su estructura de compra, los reque­rimientos del proceso de producción, los cambios en el mercado y la actividad de la competencia, la cual resulta decisiva para el éxito de la estrategia de la empresa (Wilson, 1993).

En último lugar, el vendedor debe adquirir un profundo conocimiento para aplicar los avances tecnológicos, sobre todo en lo que respecta a las tecnolo­gías de la información, lo que le permitirá una mayor cercanía y rapidez en los trasvases de información a/de su empresa, al tiempo que reduce los costes de venta y aumenta el contacto con los clientes (Wilson, 1993; Anderson, 1996).

170 NUEVAS TEJI.'DENClAS EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS Y EN LA VENTA PERSONAL I SERGIO RoMÁN N.

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Hemos visto cómo los cambios acontecidos en el entorno en los últimos años están teniendo una influencia radical en la venta personal, concretamente en las etapas llevadas a cabo en el proceso de venta, en la concepción de la relación cliente-vendedor y en la relación de la venta personal con el resto de actividades de marketing. En suma, la venta personal ha evolucionado de un enfoque u orientación de ventas a otro enfoque de marketing, donde el agente debe estar orientado a crear y mantener relaciones recíprocamente beneficiosas con el cliente a través de la satisfacción de sus necesidades (Wotruba, 1991; Pettijohn et al., 1995; Brashear el al., 1997; Donaldson et al., 1997; Weitz et al.. 1998; Weitz y Bradford 1999; lngram e/al., 2000). Las palabras de Keillor etal. (2000:7) resultan bastante clarividentes en este sentido: "tradicionalmente el énfasis en la venta personal residía en el cierre concediendo poca importancia a la forma en que la venta se realizaba, las expectativas del cliente o la probabilidad de que el cliente fuera una fuente futura de ingresos [ .. . ] ahora el énfasis se pone en un enfoque relacional que tiene en cuenta las necesidades y deseos del cliente pero no sólo con relación al producto sino también en relación con el proceso de venta y a la interacción entre el vendedor y el cliente".

CONCLUSIONES Y LINEAS DE INVESTIGACiÓN FUTURAS

Como consecuencia de diversos cambios producidos en el entorno tanto de la dirección de ventas como de la venta personal, las actividades desarrolladas en estos ámbitos han sufrido una importante transformación en los último años. Respecto a la dirección de ventas. el estilo de dirección pasa por una mayor descentralización y delegación, el liderazgo está sustituyendo al control y se está produciendo una disminución en la supervisión. En la asignación territorial adquiere mayor relevancia la distribución por clientes, en detrimento de los espacios físicos. La selección presta especial atención a los conocimientos que el aspirante tiene sobre el sector y los clientes, más que sobre los aspectos técnicos del producto. Por su parte, la formación potencia nuevas capacidades como la habilidad para escuchar de forma efectiva al cliente. La remuneración recompensa la consecución de objetivos a largo plazo y el componente fijo adquiere una notable importancia. Por último, en la evaluación y el control no sólo se tienen en cuenta los resultados finales conseguidos por el vendedor sino también las actividades desempeñadas por éste en la consecución de di­chos resultados .

Respecto a la venta personal, ésta ha dejado atrás que el único objetivo fuera cerrar la venta, "conseguir que firme". Por el contrario, el objetivo principal es mantener una relación estable basada en la potenciación de los beneficios para ambas partes. En definitiva, el vendedor, al margen de llevar a cabo todas

CUADERNOS DE ADMINISTRACIÓN! UNIVERSIDAD DEL VALW N" 26/ JUNIO DE 2001 171

las actividades relativas a conseguir la venta, presentación, manejo de objecio­nes, cierre, etc., debe asesorar a los clientes en la identificación de sus proble­mas, ofrecer información sobre las soluciones potenciales y proporcionar un servicio post-venta que garantice la satisfacción posterior a la compra.

La revisión realizada en este artículo abre diversas líneas de investigación futuras. Por un lado, resulta conveniente estudiar las actividades que debe desempeñar el vendedor para, en la interacción que lleva a cabo con el cliente, lograr la satisfacción de sus necesidades. Por otro lado, también es interesante analizar cómo la dirección de ventas, a través de las distintas funciones que lleva a cabo -selección, formación, motivación, remuneración, supervisión, con­trol y evaluación- puede lograr que los vendedores sean capaces de satisfacer las necesidades de sus clientes.

REFERENCIAS

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