nueva guia sistemas 2013

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

NOTA TÉCNICA DE ESTUDIO

ASIGNATURA: SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

DOCENTE: ING. JORGE VITERI MOYA, Ph.D.

Septiembre, 2013

QUITO - ECUADOR

Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

INFORMACIÓN DEL DOCENTE

CURRICULUM ACADÉMICO

Doctor en Ciencias Técnicas, UMCC-CUBA.

Master en Administración de Empresas MBA. IDE, Escuela de Dirección de

Empresas. Quito – Ecuador.

Magíster en Gestión de la Producción. UTC. Quito – Ecuador.

Master en Pedagogía Profesional. Instituto Superior para la Educación

Técnica y Profesional. “Héctor Pineda A. Zaldívar”. República de Cuba.

Diplomado en Gerencia Educativa. Instituto Superior para la Educación

Técnica y Profesional. “Héctor Pineda A. Zaldívar”. República de Cuba.

Diploma en Management Integral. Price Waterhouse. Quito – Ecuador.

Diploma en Gestión y Control de la calidad total. Universidad Internacional

del Ecuador. Quito – Ecuador.

Ingeniero Químico. Especialidad Producción. Universidad Central del

Ecuador. Quito – Ecuador

Auditor Normas ISO 9001:2008.

Auditor Normas ISO 2200:2005.

DESEMPEÑO ACTUAL

Decano de la Facultad de Ciencias de la Ingeniería en la Universidad

Tecnológica Equinoccial.

Miembro del Directorio y Comité Consultivo de Certificación SGS. del

Ecuador S.A.

Consultor de empresas en el área de Procesos y Operaciones.


FUNCIONES ANTERIORES

Consultor de PROSISA S.A. en Diseño e Implementación de un Sistema de

Planificación y Control de Producción y Mejoramiento Continuo.

Asesor técnico de Fundación Mariana de Jesús en certificación de Calidad

ISO 9001:2000, recomendada por S.G.S.-Ecuador y acreditada por “UKAS

Quality Management”.

Gerente Técnico corporativo, EDESA – VENCERAMICA.

Gerente de Producción EDESA.

Participante en mesas de Trabajo del CONESUP de Prospectiva,

Planificación Estratégica, Diseño Curricular y Sistema de Créditos.

Subdecano Facultad de Ciencias de la Ingeniería. Universidad Tecnológica

Equinoccial.

Director Escuela de Ingeniería Industrial, UTE

Coordinador de Ingeniería del Trabajo, UTE

Coordinador de Planta de la Fundación Mariana de Jesús

Miembro del Subcomité Técnico, INEN en la Elaboración y expedición de

normas y especificaciones técnicas.

Ingeniero Químico de Control de Calidad en Ministerio de Finanzas DGA.

Analista de control de calidad y producción en Química Internacional.

Ayudante de Cátedra Titular en Universidad Central del Ecuador. Escuela de

Ingeniería Química.


ÍNDICE DE CONTENIDOS PÁGINA

INTRODUCCIÓN 1

1. CAPÌTULO 1 - ESTUDIO DE LOS SISTEMAS

4

1.1.TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS 4

1.2. PRINCIPIOS DE LA COMPLEJIDAD SISTÉMICA 5

1.3. RAZONES PARA APLICAR EL ENFOQUE DE SISTEMAS 6

1.4. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA TEORÍA DE SISTEMAS 6

1.5. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS 12

1.5.1. Por su naturaleza 12

1.5.2. Por su constitución 13

1.5.3. Por su origen 13

1.6. ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS 15

1.7. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA 16

1.8. MODELOS 19

1.8.1. Tipos de modelos 20

Bibliografía 21

Actividades de aprendizaje e investigación 23

2. CAPÍTULO 2 – LA EMPRESA COMO SISTEMA

24

2.1. LA EMPRESA (INTRODUCCIÓN) 24

2.1.1. Definición 25

2.1.2. Objetivos de una empresa 25

2.2. LA EMPRESA CON ENFOQUE DE SISTEMAS 26

2.3. LA ORGANIZACIÓN CON ENFOQUE POR PROCESOS 26

2.4. PROCESOS EN UNA ORGANIZACIÒN 30

2.5. GESTIÓN POR PROCESOS 31

2.6. MEDIDAS DEL PROCESO 35

2.6.1. Los atributos de una buena medición 36

2.6.2. Proceso de medición 37

2.7. COMPETITIVIDAD 38

2.8. PRODUCTIVIDAD 38

2.8.1. Variables de la productividad 39

2.8.2. Eficiencia, eficacia y efectividad 40

2.8.3. Ejercicios propuestos de productividad 41

2.8.4. Ejercicios para resolver 42

Bibliografía 43


3. CAPÍTULO 3 – SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

46

3.1. INTRODUCCIÓN 46

3.2. HISTORIA DE LOS ESTUDIOS SOBRE LA PRODUCCIÓN 46

3.3. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE SISTEMAS DE LA PRODUCCIÓN 49

3.4. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN 49

3.5. PRODUCTO Y SERVICIO 50

3.6. RELACIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN 51


3.7. FUNCIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

PÁGINA

53

3.7.1. Función de diseño 53

3.7.2. Función de planificación 55

3.7.3. Función de control 57

3.7.4. Función de mantenimiento 58

3.8. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN 59

3.8.1. Otra clasificación de sistemas de producción 61

Bibliografía 62


4. CAPÍTULO 4 – TOMA DE DECISIONES

64 4.1. TOMA DE DECISIONES EN EL ÁREA DE OPERACIONES 64

4.2. BUENAS VS. MALAS DECISIONES 65

4.3. MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIÓN 66

4.4. EL PROCESO DECISIÓN 67

4.4.1. Métodos cuantitativos 69

4.5. MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 70

4.6. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE COSTOS 70

4.6.1. Análisis del límite de rentabilidad 70

4.6.2. Margen de contribución 74

4.6.3. Análisis de punto de equilibrio para decisiones de fabricar

o comprar

74

4.6.4. El árbol de decisiones 77

4.6.4.1. Pasos para elaborar el árbol de decisión 78

4.6.4.2. Ejercicios de análisis de árboles de decisión 78

Bibliografía 84

Actividades de aprendizaje e investigación

85

ANEXOS 88

1 Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

INTRODUCCIÓN

La función de producción tiene un impacto decisivo en la economía de un país, ya

que este es el sector de actividades con mayor número de empleados. Por lo cual la

productividad de dichos empleados es esencial para el bienestar y desarrollo de la

sociedad.

En la actualidad la ingeniería de la producción es imprescindible para la realización

de cualquier evaluación económica de un proceso. Se utiliza en la formulación del

proyecto de una industria y constituye una herramienta analítica cuando ha

comenzado la producción y aparecen desviaciones del proyecto inicial o cuando se

requieren modificaciones del proceso instalado. En el momento que se ha

completado la etapa final del diseño del proceso, en el caso de un proyecto nuevo o

cuando se concluye el relevamiento total de los datos técnicos del proceso en una

planta existente, es posible realizar estimaciones de los costos, porque se dispone

de especificaciones detalladas de los equipos e información bien definida sobre las

necesidades de la planta.

DESARROLLO INDUSTRIAL EN EL ECUADOR.

El periodo industrial comprendido entre 1860 y 1920 se caracteriza por la utilización

de las ventajas comparativas con la especialización en la producción de bienes

industriales bajo la utilización de modalidades precarias de explotación de la fuerza

del trabajo indígena en las formas ya conocidas obrajes, mitas y encomiendas.

El tramo de 1948 a 1965 es de gran importancia, en primer término, porque

comprende el auge bananero. Efectivamente la producción bananera es la que

introduce al país dentro de las relaciones capitalistas modernas, así también el pago

asalariado a trabajadores campesinos, modalidad que hasta ese entonces en el agro

era casi nula; Y en segundo lugar tienen importancia esta etapa económica porque

forma parte del periodo Desarrollista.


La economía ecuatoriana luego de su independencia tuvo un incipiente desarrollo,

incorporándose al comercio internacional con exportaciones de productos agrícolas

primarios, mercado que en ese entonces estaba dominado por el imperio inglés.

A partir de 1972 con el petróleo el proceso de industrialización se intensificó, lo que

provocó un grave distanciamiento entre el crecimiento del sector industrial y el

agrícola; demostrando los desequilibrios intersectoriales y regionales que empezaba

a tener la economía ecuatoriana. Por un lado el sector industrial se hallaba en amplio

crecimiento, por otro lado el sector agrícola se encontraba rezagado, creciendo a una

tasa menor que la poblacional.

A inicios de los 80 se detectó en el sector secundario de la economía una estructura

industrial poco competitiva y desintegrada, debido al proteccionismo estatal que no

permitió que se desarrolle el mercado y que los empresarios conduzcan su

preocupación por mejorar la productividad y competitividad. Transformándose la

estructura económica y social del país de ser una economía agraria a urbano

industrial; así mismo el desarrollo industrial originó un desarrollo tecnológico

imitativo, legándolos a los países centros el papel dinamizador de la tecnología al

permitírseles el libre ingreso a los sectores de avanzada.

En los años 90 las crisis financiera sin precedentes ocurrida en el país, la que afectó

directamente al aparato productivo, industrial, servicios y extractor de materias

primas, siglo que culminó con la quiebra generalizada del sistema financiero.

Se aprecia que el sector manufacturero está menos expuesto a los shocks externos,

cambios de precios en los mercados internacionales o condiciones climáticas. Al

contrario de las exportaciones de productos primarios que enfrentan un declive de la

valía comercial y que son susceptibles a la constante fluctuación de precios

internacionales, las manufacturas tienen tendencias estables y crecientes.

El sector manufacturero es el vehículo principal para el desarrollo tecnológico. La

mayoría del progreso tecnológico se da en el sector manufacturero porque utiliza la


tecnología de muchas formas y a niveles muy diferentes para incrementar los

retornos de las inversiones.

Esto se hace, principalmente, a través del cambio tecnológico que permite la

especialización en actividades de mayor valor agregado y contenido tecnológico.

El sector manufacturero lidera y difunde la innovación. Financia y ejecuta el grueso

de los gastos mundiales en Investigación y Desarrollo I+D. Ofrece mucho potencial

para las actividades informales que favorecen a la innovación. Además, tiene un

“efecto de empuje” en otros sectores de la economía. El desarrollo del sector

manufacturero estimula la demanda de más y mejores servicios, como los seguros,

bancos, comunicaciones y transportes. Sin ellos, el sector manufacturero no puede

evolucionar, y sin el sector manufacturero ellos tampoco pueden generar un volumen

de negocio considerable (Uquillas, 2008).


CAPÍTULO UNO

ESTUDIO DE LOS SISTEMAS

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE:

Después de estudiar este capítulo, el estudiante podrá:

Describir el estudio de los sistemas.

Reconocer los elementos que componen un sistema.

Identificar las etapas de la implementación de un sistema.

Fundamentar que es un modelo.

Explicar la aplicación de los modelos en ingeniería.


1. ESTUDIO DE LOS SISTEMAS 1.1. TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS

La Teoría General de los Sistemas (TGS) es el resultado de investigaciones

realizadas a cerca de los sistemas, esta denominación fue dada a partir de los

trabajos desarrollados por el alemán Ludwing von Bertalanffy entre 1950 y 1968

(Atehortúa, Bustamante, & Valencia de los Ríos, 2008).

La TGS se caracteriza por: tener una perspectiva holística e integradora donde lo

importante son las relaciones y conjuntos que a partir de ellas emergen y ofrecer un

ambiente adecuado para la interrelación y la comunicación entre conocedores de

diversas áreas de conocimiento (O´Connor, 2007). Los aspectos sobre los que se

fundamenta la TGS se exponen a continuación: (Atehortúa, Bustamante, & Valencia

de los Ríos, 2008).

- Existe una tendencia a la integración de diversas ciencias naturales y sociales.

- Relación entre el todo (sistema) y sus partes (elementos).

- Se reconoce la existencia y la importancia de procesos de frontera (relación

sistema- ambiente).

- Los sistemas existen dentro de los sistemas: cada sistema existe dentro de otro

más grande.

- El cambio de una de las partes ocasiona un cambio en las demás partes y en el

sistema en general.

Un sistema es el conjunto de elementos relacionados entre sí, que constituyen una

determinada formación íntegra. El análisis de un sistema (de los objetos de un

sistema) forma una de las particularidades características de las disciplinas

científicas modernas. El objeto de un sistema no puede descomponerse en

elementos diversos ni en relaciones entre ellos; no es posible entrar en conocimiento

de él si sólo se delimita una determinada conexión de las que en él se dan: lo

específico de tal objeto estriba en la presencia de una interdependencia de

conexiones; la investigación de esta interdependencia, constituye un importante

objetivo tanto del análisis científico especial como del análisis teórico-cognoscitivo

(Rosental & Ludin, 2005). Un sistema es un conjunto de partes coordinadas que

forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas para alcanzar

objetivos comunes. Un sistema es una entidad cuya existencia y funciones se

mantienen como un todo por la interacción de sus partes (O´Connor, 2007).

Algunos ejemplos de sistemas son los siguientes (Velázquez Mastretta, 2004):

- Una lavadora de ropa

- Un avión en vuelo

- La elaboración de las facturas de las ventas del día de una empresa, mediante

una computadora electrónica

- Una persona

- El mercado mundial del petróleo

- Una fábrica


Los sistemas son construcciones mentales, que corresponden a la representación

mental de los objetos del mundo real.

Figura 1. Sistemas (Tawfik & Chauvel, 1992).

Cada sistema depende del punto de vista del observador (modelador), los cuales corresponden a modelos de la realidad (modelo mental) (Ramos, 2010).

Figura 2. ¿Todos los sistemas son iguales? (Ramos, 2010).

1.2. PRINCIPIOS DE LA COMPLEJIDAD SISTÉMICA Visión integral y total.- La realidad (sistema total) se comporta de una

manera que no puede ser explicada o prevista a través del análisis de cada una de sus partes. El todo es mayor que la suma de las partes.

Enfoque interdisciplinario.- Cualquier sistema natural o artificial.

Causa Efecto.- Todo resultado por muy transcendental que sea tiene una causa, “casualidad sistémica”.

Cibernética y Retroalimentación

Cibernética= Sistema autónomos, capaces de encontrar una finalidad ( o su camino) por sí mismos.

Cibernética es la ciencia de la acción y de los mecanismos de comunicación y de control que permiten que el sistema reoriente continuamente su camino a la meta a través de la retroalimentación.

DIFERENTES

PERSONAS

DIFERENTES

VISIONES

DIFERENTES

SISTEMAS


Homeostasis.- Término que describe la tendencia de los sistemas, especialmente naturales, a mantener ciertos factores críticos (temperatura del cuerpo, densidad de población, etc.) dentro de cierto rango de variación estrechamente limitado (Millán, 2000).

Autopoiesis.- Consiste en que los sistemas son capaces de mantener su finalidad o propósito estable, a pesar de que a menudo sean objeto de presiones para que cambien.

1.3. RAZONES PARA APLICAR EL ENFOQUE DE SISTEMAS.

- Crecimiento - Complejidad - Diversidad y cambios rápidos

- Incertidumbre (Urigüen, 2010).

Se apoya e integra por tres grandes raíces:

- Análisis de sistemas y procedimientos de flujo de información - La revolución organizacional que subraya objetivos de sistemas - La investigación de operaciones que utiliza modelos de decisión (Urigüen,

2010).

1.4. CONCEPTOS BÀSICOS DE LA TEORÍA DE SISTEMAS.

Modelo de entrada, transformación y salida.

Los sistemas significativos son los que transforman las entradas en salidas.

Figura 3. Modelo de entrada, transformación y salida.

Sistema.- Colección de elementos utilizados para ejecutar los procesos.

Figura 4. Sistema.

SISTEMA

(Proceso)

SALIDAS ENTRADAS

Actividades

Recursos

Controles

SISTEMA

Entidades que entran Entidades que salen


Proceso.- Es un grupo de actividades que crean un resultado (outputs) con base en unas entradas o recursos (inputs).

Tabla 1. Definiciones de proceso (López, 2012) (Viteri, Hernández, Nogueira, & Medina, 2010).

H. James Harrington (1993) Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un

insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno.

Michael Hammer & James Champy (1993)

Por proceso entendemos simplemente un conjunto de actividades, que toman unas entradas y crean unas salidas o resultado de valor para un cliente.

Bendell et al. (1993)

Mecanismos mediante los cuales los inputs se transforman en outputs. Los outputs pueden ser servicios, productos, que sean diferentes a los inputs originales.

José Antonio Pérez Fernández de Velasco. Madrid 1996.

Conjunto de actividades cuyo producto crea un valor intrínseco para el cliente, o mecanismo para transformar inputs e outputs

Roure, Moriño & Rodríguez Badal. (1997) IESE.

Actividades, acciones o decisiones interrelacionadas, orientadas a obtener un resultado específico, como consecuencia del valor agregado en cada etapa.

Peter G. W. Keen (1997) Un proceso es cualquier trabajo que cumple cuatro criterios; es recurrente, afecta algunos aspectos de la capacidad organizacional, puede realizarse en diferentes formas que contribuyen a los costos, valor, servicio o calidad.

Modelo EFQM Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.

Zaratiegui (1999) Se pueden definir como secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación, que parten de unas entradas, para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes lo han solicitado, los clientes de cada proceso.

Sescam (2002) Conjunto de actividades interrelacionadas que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados.

Ponjuan Dante el al. (2005) Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, instalaciones, equipos, técnicas, métodos, información y otros.

Ponjuan Dante el al. (2005) Símbolo de actividad, todo proceso implica una actividad, una transferencia, un movimiento, un cambio.

Brut Alabart (2007) Secuencias de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir una salida (resultado) que satisfaga los requerimientos del cliente.

Luis Agudelo, Jorge Escobar (2010)

“conjunto de actividades secuenciales o paralelas que ejecuta un productor, sobre un insumo, le agrega valor a éste y suministra un producto o servicio para un cliente externo o interno”


Las principales características relacionadas para el concepto de proceso son:

Se pueden describir las entradas y las salidas,

Constituido por actividades internas que de forma coordinada logran un valor

apreciado por el destinatario,

Los destinatarios de los procesos, internos o externos, son los que en función

de sus expectativas juzgarán la validez de lo que el proceso les hace llegar,

Consume o utiliza recursos que pueden ser, entre otros: materiales, tiempo

de las personas, energía, máquinas, información, tecnología, recursos

financieros,

Cruzan uno o varios límites organizativos funcionales.

Se habla de metas y fines, en vez de acciones y medios. Un proceso

responde a la pregunta ¿Qué?, no al ¿Cómo?

Debe poseer un responsable y ser administrado según el Ciclo de Deming,

Ser fácilmente comprendido por cualquiera,

Poseer indicadores que visualicen de forma gráfica la evolución del mismo,

Variables y repetitivos,

Dinámicos; dependen de los recursos, la habilidad y la motivación del

personal involucrado para generar el resultado deseado (Viteri, Hernández,

Nogueira, & Medina, 2010).

Figura 5. ¿Qué es un proceso? (Pérez, 2010).

Límites o fronteras del sistema

Entorno. Son los límites o fronteras del sistema; separación del ambiente/entorno.

RECURSOS/ FACTORES

(Personas-Marteriales/ Información- Físicos)

SECUENCIA DE

ACTIVIDADES

GESTIÓN

CAUSA EFECTO

OUTPUT / SALIDA

PRODUCTO- QSP

CLIENTE

EMPRESA

Procesos que: a) Interactúan b) y se Gestionan

INPUT / ENTRADA

PRODUCTO- QSP


Figura 7. La organización y su entorno (Sierra Garrido, 2011).

Sistemas Abiertos / Cerrados Sistema Abierto: Es aquel sistema que interactúa con su medio, importando energía, trasformando de alguna forma esa energía, y finalmente exportando la energía convertida (Johansen, 2004).

Sistema Cerrado: Es aquel que no intercambia energía con su medio (ya sea de importación o de exportación) (Johansen, 2004).

Figura 8. Sistemas abiertos/cerrados.

Recursividad, Subsistemas, Componentes o Partes.

Recursividad.: Subsistemas, componentes o partes. Por definición está compuesto

por subsistemas, al menos dos (Johansen, 2004).


Figura 9. Recursividad (Bernal, 2011).

Jerarquía

Relaciones jerárquicas de los sistemas y sus componentes. Los sistemas inferiores

se encuentran contenidos en los sistemas superiores. Se destaca una jerarquía de

complejidad, ya sea en forma descendente o ascendente.

Figura 10. Jerarquía (Bernal, 2011).

Sinergia

Es un fenómeno que surge de las interacciones entre las partes o componentes de

un sistema.

El sistema por sí solo puede ser explicado en su totalidad. La suma de las partes es

diferente del todo. (Visión sistémica) (Millán, 2000).

Sinergia= “trabajo conjunto”

Entropía

Es uno de los conceptos fundamentales de la física clásica, introducido en la ciencia

por Rudolf Clausius (Rosental & Ludin, 2005).

SUBSISTEMA

1

SUBSISTEMA

2

SUBSISTEMA

3

Entradas Salidas


Los sistemas cerrados están sujetos a la fuerza de la entropía positiva. Va en

aumento hasta que el sistema se desmorona. Tendencia a la máxima entropía o

desorden completa falta de transformación. Los sistemas abiertos

(sociales/biológicos) la entropía positiva puede ser contenida e incluso transformada

en entropía negativa (proceso de organización y capacidad de transformar recursos

que se obtienen del medio ambiente) (Millán, 2000).

Tabla 2. Diferencia entre sistema y montón (O´Connor, 2007).

Un Sistema Un montón

Partes interconectadas que funcionan como un todo

Serie de partes.

Cambian si se quitan o añaden piezas. Si se divide un sistema en dos, no se consiguen dos sistemas más pequeños, sino un sistema defectuoso que probablemente no funcionará.

Las propiedades esenciales no se alteran al quitar o añadir piezas. Cuando se divide, se consigue dos montones más pequeños.

La disposición de las piezas es fundamental La disposición de las piezas no es importante.

Las partes están conectadas y funcionan todas juntas.

Las partes no están conectadas y funcionan por separado.

Su comportamiento depende de la estructura global. Si se cambia la estructura, se modifica el comportamiento del sistema.

Su comportamiento (si es que tiene alguno) depende de su tamaño o del número de piezas que haya en el montón.

Estado. Equilibrio Dinámico.

Son características que tienen un sistema bajo determinadas condiciones. A estas condiciones se las conoce como variables de proceso.

Desarrollo del sistema. Los sistemas abiertos avanzan a un mayor desarrollo y un nivel de organización más alto (Chiva Gómez & Camisón Zornoza, 2002).

Retroalimentación.

Se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o información. La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección en base a la información retroalimentada (Chiva Gómez & Camisón Zornoza, 2002).

Subsistema de control (Positiva o Negativa): Es como un sistema se mantiene en estado estable.


Figura 11. Retroalimentación (Villagomez, 2008).

Búsqueda de objetos Múltiples.

- Propósitos o fines múltiples. - Sistemas técnicos, sociales y biológicos.

1.5. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS.

1.5.1. Por su naturaleza.

Sistemas abiertos.

Es un sistema propio de la naturaleza tiene un entorno con el que guarda una

relación de intercambio de materia, energía e información. Son influenciados y

a su vez ejercen influencia sobre su medio ambiente, alcanzando cierto

equilibrio interno frente a los cambios externos. Ejemplo: las plantas, el

hombre, la organización, la sociedad (Latorre, 1996).

Sistemas cerrados.

Es un sistema sin interacción con el entorno, este caso es raro porque todos los sistemas comparten o se relacionan con otros sistemas. Ejemplo: las máquinas, el reloj, el termóstato (Latorre, 1996).

Proceso Continuo

Intermitente o único

Factores de

Producción:

materiales, mano de

obra, capital

Productos: bienes o

servicios

Información y

sistemas de

medición y control

Toma de decisiones


Tabla 3. Clasificación de los sistemas según Ackoff (Atehortúa, Bustamante, & Valencia

de los Ríos, 2008).

1.5.2. Por su constitución.

Sistemas físicos.

También se los llama sistemas concretos. Son sistemas cuyos componentes o

elementos existen en la realidad, por ende tienen sustancia, ocupan un espacio

físico y son tangibles y medibles. Ejemplos de sistemas físicos son las células,

las máquinas, el hardware de los equipos electrónicos, etc (Conesa Fernández,

1996).

Sistemas abstractos.

Son aquellos que solo existen en forma conceptual, son intangibles; se podría

decir que solo existen en la mente de las personas en forma de ideas, datos,

información y símbolos. Ejemplo: el software, sistema decimal, modelos

matemáticos (Velázquez Mastretta, 2004).

1.5.3. Por su origen.

Sistemas naturales.

Son aquellos credos por la naturaleza. El clima es un ejemplo de un sistema

natural (De Jesús, 2011).

Sistemas elaborados.

Los sistemas elaborados o artificiales son aquellos creados por el hombre.

Ejemplo: tren, avión, marcapasos.

Los sistemas elaborados por el hombre tienen dos divisiones básicas: sociales y

técnicos (De Jesús, 2011).

Tipo de Sistema Concepto Ejemplo

Deterministas(cerrado) Los sistemas y modelos en los que ninguna de las partes ni el todo es intencionada.

Un vehículo: ni el auto ni sus partes tienen intencionalidad por sí mismas, pero sirven a la finalidad de sus creadores y usuarios.

Animados(Abiertos) Los sistemas y modelos en los que en todo es intencionado, pero las partes no.

Un animal (incluye a los seres humanos): es un organismo intencional cuyas partes (órganos) tienen funciones pero no finalidad.

Sociales Los sistemas y modelos en los que tanto las partes como el todo son intecionados.

Una empresa: en este caso, la organización como sistema social tiene finalidad por sí misma y contiene partes (otros sistemas sociales o personas) que tienen finalidades por sí mismas.


Sistemas sociales.

Son sistemas esencialmente inventados y organizados por el hombre que tienen

como objetivo un fin social. Dado que en ellos subyacen muchos otros sistemas

de gran complejidad (abiertos), como son los biológicos, los procesos son

influenciados por las consecuencias de las decisiones y acciones de muchos

actores además de muchos factores que a veces no son fáciles de ponderar, por

lo que su comprensión puede ser difícil (Luhmann, 2002).

Sistemas técnicos

Son los sistemas creados por el hombre que integran la tecnología y cuya

finalidad es transformar o producir algo, un producto o un servicio que satisfaga

necesidades a partir de insumos. Las máquinas pueden ser consideradas como

sistemas técnicos. Cabe decir que las máquinas y los hombres pueden integrarse

para formar sistemas en los que la función de cada uno está claramente definida

(Luhmann, 2002).

Tabla 4. Tipos de sistemas técnicos (Atehortúa, Bustamante, & Valencia de los Ríos, 2008).

Tipo de Sistema Finalidad

Sistema de Gestión de calidad

Dirigir y controlar la organización con respecto a la calidad. Hace énfasis en el cumplimiento de requisitos de conformidad del producto y/o servicio en la satisfacción del cliente.

Sistema de Gestión Ambiental

Desarrollar e implementar directrices y criterios que le permitan a la organización gestionar sus aspectos ambientales.

Sistema de Gestión de la Seguridad Industrial y Salud Ocupacional

Desarrollar e implementar directrices y criterios que le permitan a la organización gestionar sus riesgos de Seguridad y Salud Ocupacional.

Sistemas de Responsabilidad Social Corporativa

Orientar a la entidad para que cumpla con todas las normas legales que le apliquen a los distintos ámbitos de su desempeño (financiero, tributario, laboral, ambiental, comercial, entre otros.)

Sistema de Gestión de Riesgos

Desarrollar e implementar directrices y criterios que le permitan a la organización realizar unas adecuada gestión en aquellos aspectos negativos que tienen probabilidad de afectar el cumplimiento de los propósitos institucionales.

Sistema de Seguridad de la información.

Gestionar los riesgos que puedan afectar la confidencialidad, disponibilidad e integridad de la información empresarial.


1.6. ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS.

a) Función.

Es el motivo por el cual fue creado el sistema. Ejemplo: la función del sistema de fabricación es elaborar un producto según las especificaciones establecidas.

b) Insumo.

Todo elemento cualquiera que sea su naturaleza es un insumo si sufre modificaciones o transformaciones dentro del mismo. Existen insumos: físicos, energéticos y de información.

c) Secuencia.

Es la continuidad lógica de las etapas necesarias para la transformación del insumo al producto.

d) Agente humano.

Son los recursos humanos que actúan sobre el sistema o diversos niveles: mano de obra directa, mano de obra indirecta.

e) Agente físico.

Son todos los activos que intervienen en los procesos, los cuales pueden ser: directos - indirectos.

f) Medio ambiente.

Es el medio físico, económico y humano dentro del cual habita el sistema y puede ser:

Medio ambiente – interno

Físico: distribución de equipo, iluminación, temperatura, ruido, etc.

Humano: constituyen las personas que laboran en él, de cultura y de comportamiento social.

Medio ambiente – externo

La economía, evolución tecnológica, la sociedad.

g) Producto.

Es la finalidad de todo sistema y puede ser un producto tangible, que se denomina "bien", o un producto intangible que se denomina "servicio" (Belmonte, 2009).


Tabla 5. Ejemplo de los elementos de un sistema.

Función Insumos Secuencia Agente

humano

Agente físico

Medio ambiente

Producto

Formar Ingenieros Industriales

Estudiantes PROCESO

1ero

2do

3ero….

6to

Directo:

Profesores

Indirecto:

Administración, Seguridad

Directo:

Aulas

Indirecto:

Biblioteca

Interno Físico

Edificio Humano: Alumnos Externo Físico La calle Humano: Aspirantes

Ingenieros Industriales

1.7. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA.

Definición de la función.- son los objetivos del sistema los cuales

deben estar definidos en términos claros.

Identificación de las restricciones.- son las exigencias y límites que

se deben respetar clasificándose: políticas, normas, capital de trabajo,

restricciones externas provienen de situaciones ajenas al sistema

puede ser tecnológicas, económicas, culturales. Las restricciones

pueden clasificarse también en controlables e incontrolables, dentro de

los controlables tenemos: políticas, reglamentos, normas, entre las

incontrolables tenemos competencia, situaciones socio-políticas.

Descripción de los elementos constitutivos.- para cada sistema en

particular debe definirse los insumos característicos de producción, la

secuencia del proceso, las máquinas y equipos a utilizar, medio

ambiente en el cual se va a habitar el sistema. Se deben establecer las

características de cada uno de los elementos.

Determinación de controles.- para cada elemento del sistema se

debe establecer las normas de control cuantitativo y cualitativo. Así,

para el agente humano, se determinan los criterios y métodos de

evaluación para la selección del personal. Lo mismo sucede para cada


elemento constitutivo: deben precisarse el objeto de control, los

criterios y los procesos de evaluación.

Análisis y elección de un sistema global.- se deben estudiar las

disposiciones posibles de todos los elementos constitutivos propios de

cada sistema. Se analiza las posibles combinaciones del sistema que

se encuentra en el sistema global.

La elección de un sistema global dependerá del número de unidades

a producir por unidad de tiempo (capacidad). De la cantidad de los

costos de producción, de la confiabilidad del sistema de los

rendimientos, así como también los costos de instalación y puesta en

marcha.

Elaboración de documentos y procedimientos.- manual de

fabricación, manual de proceso, etc. Los procedimientos contienen la

descripción de los procesos del sistema, la forma como debe

ejecutarse estas.

Simulación y aprobación del sistema.- verificar el desenvolvimiento

de las aplicaciones mediante una simulación. En este instante de

pueden corregir los defectos de concepción del sistema.

Implantación.- corresponde en este instante la instalación de equipos,

entrenamiento de personal, pruebas de funcionamiento y puesta en

marcha.

Medición y evaluación de la ejecución.- en este punto se visualiza

una doble finalidad; primero que el objetivo se cumple y segundo

incrementar la productividad si el sistema lo permite (Universidad

Nacional de Asunción, 2010).


Figura 12. Etapas de la implementación de un sistema (Tawfik & Chauvel, 1992).

Definición de la

función

Identificación de

las restricciones

Descripción de los

elementos

constitutivos

Determinación de los

controles

Análisis y elección de

un sistema global

Elaboración de los

documentos

concomitantes

Simulación y aprobación

del sistema

Implantación

Medición y evaluación

de la ejecución

POLITICAS Y

NORMAS

CRITERIOS DE

EJECUCIÓN

Insumo

Producto

Secuencia

Agente físico

Agente humano

Medio ambiente

Instalación de los

Entrenamiento del

personal

Prueba de

funcionamiento

Puesta en marcha

Operaciones


1.8. MODELOS

Es una representación de la realidad que ayuda a entender cómo funciona; los

cuales se basan en una construcción intelectual y descriptiva de una entidad en la

cual un observador tiene interés. Se construyen para ser transmitidos (Peña, 2010).

Figura 13. Esquema de un modelo (Carabajal, 2009).

Figura 14. ¿Para qué sirve un modelo? (Tawfik & Chauvel, 1992).


1.8.1. TIPOS DE MODELOS.

Modelos Mentales.- Depende de nuestro punto de vista, suele ser incompletos y no tener un enunciado preciso, no son fácilmente transmisibles. Ejemplos: ideas, conceptualizaciones.

Modelos Formales.- Están basados en reglas, son transmisibles. Ejemplo: planos, diagramas, maquetas.

Modelo Analógico.- Son aquellos en los que una propiedad el objeto real está representada por una propiedad sustituida, por lo que en general se comporta de la misma manera. Ejemplo: las computadoras, el termómetro.

Modelo Estocástico.- Uno o más parámetros aleatorios. Entradas fijas produce salidas diferentes. Ejemplo: las variaciones de temperatura en un ambiente.

Modelo Determinístico.- Entradas fijas producen salidas fijas. Ejemplo: una exponencial decreciente.

Modelo Estático.- Estado del sistema sin cambios en el tiempo. Ejemplos: los modelos de juegos, modelos donde se observa las ganancias de una empresa.

Modelo Dinámico.- Estado del sistema con cambios en el tiempo. Ejemplo: reacción entre elementos.

Modelo Tiempo-Continuo.- El modelo permite que los estados del sistema cambien en cualquier momento. Ejemplo: la variación de nivel en un tanque, la variación de temperatura en un horno.

Modelo Tiempo–Discreto.- Los cambios del estado del sistema se dan en momentos discretos del tiempo. Ejemplo: una señal continua que es muestreada (Ibáñez, 2008).

Figura 15. Modelos icónicos y abstractos (Soto, 2012).


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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIÓN.

CASO: CULTURA MAYA.

Revisar la plataforma virtual.

LECTURA: INTRODUCCIÓN AL PENSAMIENTO SISTÉMICO.


CASO DE ESTUDIO, EN CLASE.


CAPÍTULO DOS

LA EMPRESA COMO SISTEMA



Entender la importancia del estudio de la empresa como sistema.

Conocer la clasificación de la empresa como sistema.

Saber los diferentes tipos de empresas.

Determinar los componentes del sistema de una empresa industrial.

Definir las funciones dentro de la empresa.


2. LA EMPRESA COMO SISTEMA. 2.1. LA EMPRESA (INTRODUCCIÓN) Las empresas han ido adoptando diferentes formas a lo largo de la historia, la parte más importante de la formación de las empresas empieza con la revolución industrial; por lo que hoy en día la empresa es la base de la economía. Constituye el sistema de producción que se encuentra en los tres sectores de la actividad económica: el sistema industrial en los sectores primario y secundario; los sistemas comercial y de servicios en el sector terciario.

El sistema de empresa puede ser analizado desde dos puntos de vista: el estático y el dinámico. El análisis de las componentes, de su función y de su interdependencia representa el aspecto estático. La administración constituye el aspecto dinámico. Las empresas sirven para crear riqueza a través de la generación de valor añadido, siendo este la diferencia entre el valor monetario que tiene la producción de una empresa en el mercado y el valor monetario de los bienes y servicios usados en producción. La suma del valor añadido de todas las empresas de un país es lo que se denomina producto nacional.

La Empresa del siglo XXI debe caracterizarse por su innovación y responsabilidad social. La innovación puede adoptarse al ámbito tecnológico y al modelo de negocios.

En el ámbito tecnológico la innovación se aplica en productos de manera radical (haciendo algo que nadie ha hecho) e incremental (mejorando algo que ya está hecho).

También se aplica a procesos estandarizados, creando nuevos sistemas de gestión de procesos (justo a tiempo, 5 s) y aplicación de normativas nacionales e internacionales.

En el ámbito del modelo de negocios se puede realizar a través de dos formas: mercadeo del producto y organización mediante alianzas estratégicas.

En lo que respecta a responsabilidad social es el compromiso que se tienen con los actores que afectan a la empresa como sociedad, trabajadores, clientes y medio ambiente.

Figura 16. La empresa como sistema (Gómez Valle, 2007).


2.1.1. Definición

“Es una organización con finalidad económica y con responsabilidad social,

generadora de productos y servicios que satisfacen las necesidades y expectativas

del ser humano” (Zuani & Laborda, 2004).

“Es una organización social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar

determinados objetivos” (Chiavenato, 2006).

“Es un sistema dentro del cual una persona o grupo de personas desarrollan un

conjunto de actividades encaminadas a la producción y/o distribución de bienes y/o

servicios, enmarcados en un objeto social determinado” (Pallares, Romero, &

Herrera, 2005)

“La empresa es una organización social que realiza un conjunto de actividades y

utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnológicos y

humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfacción de una necesidad

o deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y que es construida a

partir de conversaciones específicas basadas en compromisos mutuos entre las

personas que la conforman” (Ribeiro, 2004).

“La empresa es una institución que dispone de recursos escasos, de la forma y

tecnología con la que los integra para lograr productos y/o servicios de los que va a

depender el éxito o fracaso de la empresa” (García, 2004).

Entendiendo como sistema al conjunto de elementos interdependientes relacionados

mediante una estructura para la consecución de un fin, la empresa es un sistema

porqué está formada por una serie de elementos (materiales, inmateriales y

humanos) interrelacionados dentro de un entorno general y específico, que mediante

un proceso determinado, y gracias a una estructura organizativa con pertinencia y

responsabilidad social, tiende a la consecución de una serie de objetivos.

2.1.2. Objetivo de una empresa.

El objetivo de una empresa es multidimensional, ya que dentro de su alcance se enfoca a las partes interesadas Stakeholders.


Figura 17. Objetivos de una empresa (Morán Latorre, 2011).

2.2. LA EMPRESA CON ENFOQUE DE SISTEMAS. Es un sistema abierto en constante interacción con el medio

Es un sistema artificial

Es un sistema socio-técnico pues está constituida por personas que persiguen

unos objetivos y tiene una pauta de conducta. La empresa realiza una función

técnico-económica que es la función productiva, necesitando un sistema físico

estructurado por los condicionamientos impuestos por las tecnologías empleadas.

Es un sistema racional pues supone la existencia de un colectivo orientado hacia

el logro de unos objetivos y que posee una estructura con un alto grado de

formalización, todo el comportamiento tiende a alcanzar los objetivos, para ello se

formalizan los puestos de trabajo, para restringir los intereses particulares.

Es un sistema natural ya que los individuos tienen intereses propios, se

preocupan de lo racional, pero también se preocupan de lo imprevisto y de sus

intereses (Muedas, 2009).

2.3. CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN CON ENFOQUE

POR PROCESOS. Para hacer más tangible el concepto se hace necesario describir las características de una organización orientada por procesos (López Carrizosa, 2008). Una organización con enfoque de gestión de los procesos presenta características como las descritas en la tabla 2.2


Tabla 6. Características de una organización con enfoque por procesos (López Carrizosa,

2008).

Característica Comportamiento de la organización

Enfoque sistémico orientado a los resultados de los procesos y del sistema como un todo.

Vínculo entre la visión y objetivos estratégicos con los procesos críticos. Identificación y mejora de los procesos críticos del negocio. Diseño de la organización y sus actividades en función de los objetivos y buscando crear valor agregado.

Medición de los resultados de la organización y de los procesos con base en los objetivos.

Salarios e incentivos fijados con base en resultado de los procesos, el logro de los objetivos y el cliente.

Lo que importa es el resultado de todo el sistema (red de procesos) por encima de los resultados individuales (enfoque de sistema).

Orientación al cliente interno y externo.

Énfasis en el cliente interno y externo, son organizaciones que se esfuerzan por identificar y satisfacer los requisitos de los clientes, y que buscan con agilidad superar las expectativas del mismo. Priman los intereses del cliente sobre los de la jerarquía.

Mayor comunicación interna.

Definición de interacciones (entradas y salidas) de los procesos, que facilitan la comunicación interna.

Diseño de actividades del proceso a través de la estructura funcional, sin generar problemas entre áreas o divisiones.

Establecimiento de mecanismos de relación y comunicación entre los procesos que rompan las barreras de la estructura funcional.

Difusión de las directrices, requisitos de clientes y partes interesadas y de los resultados de la gestión a todo nivel y procesos.

Tiene operaciones centralizadas y descentralizadas combinadas.

Menos jerarquía y mayor flexibilidad en la estructura.

Estructura flexible y menos formal, pueden tener estructura temporal.

Menos jerarquía y los procesos críticos del negocio son independientes de las unidades funcionales. Se eliminan las barreras para que el trabajo se realice donde se necesita, más allá de las fronteras organizacionales. Menos distancia y mayor contacto entre niveles jerárquicos.

Varios trabajos combinados en uno, aseguran que los empleados asuman la responsabilidad por cumplir los requisitos del cliente.

Flexibilidad en el diseño de las actividades del proceso con énfasis en el valor agregado.

Diseño y estandarización con participación de quienes realizan las actividades. Facilidad para hacer cambios según las necesidades.

Los pasos de los procesos siguen la secuencia natural sin afectarse por factores políticos internos.

Búsqueda permanente para reducir la variación

Hay menos verificación y control/ más autocontrol.

Rediseño del proceso buscando valor agregado.


Gestión de competencias y toma de conciencia

Aprendizaje permanente

Trabajo en equipo

Liderazgo directivo

Empoderamiento

Participación

Delegación

Polivalencia

Organización que busca el aprendizaje permanente y desarrollo de las personas.

Elevado liderazgo directivo, asignan responsabilidad global sobre el proceso, con mayor empoderamiento y gestión participativa, se delega más responsabilidad y autoridad a los niveles operativos.

Los empleados están más comprometidos en colaborar para que las cosas se hagan y tienen más capacidad para tomar las decisiones.

Empleados consientes de qué lugar ocupa su trabajo en el proceso y su impacto en los objetivos. Si hay problemas son del proceso y no de las personas. Conciencia de que “de todos depende el logro de los resultados”

Coordinación de trabajo en equipos multidisciplinarios para la mejora.

Mayor polivalencia del personal, dando más flexibilidad a la planeación y organización de actividades.

Integración de proveedores.

Proveedores considerados parte de una cadena de creación de valor de la organización, que son involucrados en las actividades de planeación y apoyados para la mejora de su desempeño.

Énfasis en la mejora continua.

Búsqueda permanente de mejoras en los procesos de la organización, que tengan impacto real en los objetivos y la estrategia del negocio, sin dejarse arrastrar sin un buen análisis por modas o herramientas tecnológicas y administrativas.

Búsqueda de la mejora continua, aplicando Benchmarking sistemático, evaluando los procesos, sin temor de cambiarlo, conscientes de que siempre se puede encontrar una mejor forma de hacer las cosas.

Uso de herramientas de tecnología de la información TI, para apoyar el proceso y realizarlo con mayor eficiencia y eficacia.

En resumen, las características de una organización con enfoque por procesos son

las que se detallan a continuación:

- Que exista un elemento de planificación y control, basándose en indicadores

de control.

- Entre los subsistemas debe existir interrelación, es decir que exista sinergia.

Las interacciones se conoce como cruce de procesos.

- Que alineen sus objetivos a los objetivos de la empresa.

- Que sean flexibles.

- Que sean dinámicas.

- Que trabajen con responsabilidad social (Fernández, 2008).


Figura 18. Visión Global Toyota (Toyota Motor Inc., 2011).

Figura 19. Dirección Toyota (Toyota Motor Inc., 2011).

a. Respeto por el planeta. b. Metas desafiantes. c. Compromiso con la calidad. d. Siempre hay una mejor manera. e. Superar las expectativas. f. Recompensamos con una sonrisa. g. Atraer gente con talento y pasión. h. Maneras más seguras y responsable de movilizar a la gente. i. Futuro de la movilidad. j. Liderar el camino. k. Innovación constante. l. Vidas enriquecidas (Toyota Motor Inc., 2011)

Dirección Toyota

Valores Preceptos Principios Filosofía


2.4. PROCESOS EN UNA ORGANIZACIÓN.

Cuando el sistema opera en forma integral determina las directrices y estrategias

principales de la organización.

El proceso en una organización corresponde a la definición de la estructura

adecuada para implementar la estrategia, siguiendo el principio de “a la estrategia le

sigue la estructura y es el proceso operativo clave” (López Carrizosa, 2008).

Figura 20. Procesos en una organización (Viteri, 2012).

Tabla 7. Clasificación de procesos (Viteri, 2012).

Clasificación de los Procesos

Estratégico

Son aquellos procesos que están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección. Se refieren fundamentalmente a los procesos de planeación y a otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos.

Operativos Son aquellos ligados directamente a la realización del producto y/o prestación del servicio. Son los procesos del negocio o misionales.

Soporte Son aquellos que dan soporte a los operativos, se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

Figura 21. Stakeholders e Impacto en la Cadena de Valor (Pearson Educación, 2011).


2.5. GESTIÓN POR PROCESOS.

El término gestión ha tenido a modificarse con el pasar de los años; siempre se ha creído que es toda actividad que se realiza dentro de una organización o dentro de cualquier proceso. Si analizamos bien el significado de ciclo PHVA, éste está orientado al logro de objetivos y resultados partiendo de que todos fueron planeados previamente, ejecutados según se ha definido, verificado para determinar cumplimiento o no y tomado acciones para encaminar la ejecución a la planeación inicial. Esto podría darnos una orientación con respecto a lo que es gestión.

ISO 9000 2005 define gestión como:

“Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización” (Pérez Fernández, 2010).

Como puede verse, se aprecia que son actividades definidas para controlar una organización, pero con un propósito: el logro de objetivos.

Por lo anterior, podríamos definir gestión de la siguiente manera:

“Gestión es el proceso mediante el cual se formulan objetivos, se miden los resultados obtenidos y se toman acciones pertinentes para la mejora continua de los resultados” (Viteri, La eficiencia, eficacia y efectividad en los procesos empresariales, 2012).

“Secuencia ordenada de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (Input) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada proceso) ejecutado de manera eficaz y eficiente para obtener un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente las barreras funcionales, fuerzan a la cooperación y crean una cultura de la empresa distinta (más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios), están centrados en las expectativas de los clientes, las metas de la organización, son dinámicos, variables y el punto de concreción de los indicadores diseñados para el control” (Viteri, Hernández, Nogueira, & Medina, 2010).

La gestión por procesos se la realiza mediante la aplicación del ciclo de Deming PHVA que consiste en “establecer los objetivos y procesos necesarios para logara los resultados de acuerdo con los requisitos de las partes interesadas y las políticas de la organización” (López Carrizosa, 2008).

Figura 22. Ciclo de Deming (Gómez Sanchéz, 2009).

http://www.monografias.com/trabajos16/costos-iso/costos-iso.shtml


Figura 23. Mapa de proceso en PHVA

Tabla 8. Conceptos de gestión por procesos (Viteri, Hernández, Nogueira, & Medina, 2010).

Autor (Año) Definición

Davenport (1993)

Conjunto de actividades estructuradas y organizadas destinadas a resultar en un producto específico para un determinado cliente o mercado. Ordenamiento específico de las actividades de trabajo en tiempo y espacio, con comienzo y fin, entradas y salidas claramente identificadas en su estructura para la acción.

Grieco (1997)

Generalización de la gestión de un proceso y se aplica a una organización en su conjunto.

Amozarrain (1999)

Gestiona toda la organización basándose en los Procesos. Entiende estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos de los clientes.

Amozarrain (s/a)

Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

Zaratiegui (1999)

El éxito de toda organización depende, cada vez más, de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos. Detrás del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de actividades que, a su vez, forman parte de un proceso. Es por ello que el principal punto de análisis lo constituye, precisamente, la gestión de la empresa basada en los procesos que la integran para diseñar y estructurar en interés de sus clientes.

A

V

P

H

H

PROCESOS DE PLANEACIÓN

PROCESOS DE NEGOCIO

PROCESOS DE SOPORTE

PROCESOS DE VERIFICACIÓN

PROCESOS DE MEJORA

STA

KEH

OLD

ERS

CLI

ENTE

S


Mora Martínez (2002)

Percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico-funcional.

Morcillo Ródenas (2000) Se enmarca en la Gestión de la Calidad. Supone reordenar los flujos de trabajo.

Junginger (2000) Es la forma de reaccionar con más flexibilidad y rapidez a cambios en las condiciones económicas.

Colegio Oficial de Ingenieros Superiores Industriales de la Comunidad de Valencia (2001)

Concentra la atención en el resultado de cada uno de los procesos que realiza la empresa, en lugar de las tareas o actividades.

Aiteco Consultores (2002)

Percibe la organización como un sistema de procesos que permiten lograr la satisfacción del cliente. Fundamenta una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas departamentales.

Díaz Gorino (2002) Optimiza la satisfacción del cliente, la aportación de valor y la capacidad de respuesta de una organización.

Mora Martínez

Instrumento básico para las organizaciones innovadoras, cuya visión sea trabajar en la gestión del valor añadido y de la calidad orientada al cliente. Este cliente podrá ser tanto un cliente interno (otro servicio), como un cliente externo (paciente/acompañante).

Paneque Sosa (2002)

Se conforma como una herramienta encaminada a conseguir los objetivos de la Calidad Total, con visión centrada en el paciente (trabajo para la salud), requiere de la implicación de las personas para provocar el cambio de la organización, se sustenta en la búsqueda de las mejores prácticas y de un sistema de información integrado.

González Méndez (2002)

Proporciona una manera más realista y simple de ver y dirigir la empresa, se diafanizan los flujos de trabajo y las relaciones en la secuencia de clientes internos, se evidencia el rol de cada quien respecto al objetivo común, ayuda a clarificar para el personal y el cliente la obra entera, los pasos y la transformación de entradas en salidas, viabilizando las percepciones y evaluaciones de roles y actuaciones y el descubrimiento y solución de cualquier hecho que detenga o restrinja los flujos de acción.

SESCAM (2002)

Forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Sobre su mejora se basa la de la propia organización.

Comité Institucional de Acreditación. Universidad de Córdoba.

- Direccionamiento hacia los objetivos de la Universidad y sus programas.

- Búsqueda permanente de la excelencia académica.

- Aumento de la eficacia y la eficiencia, - Autoevaluación y evaluación externa con

indicadores de alta calidad.


Ponjuán Dante et al. (2005)

Gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la organización realiza, no sólo pensar en cómo hacer mejor lo que está haciendo (división del trabaja), sino ¿Por qué? ¿Y para quién? Lo hace; puesto que la satisfacción del usuario, cliente interno o externo vienen determinado más por el coherente desarrollado del proceso en su conjunto que el de cada función individual o actividad.

Pérez José Antonio (2010)

La Gestión por Procesos hace compatibles las necesidades organizativas internas con la satisfacción de los clientes.

Agudelo Luis- Escobar Jorge (2010)

“Es la vía para lograr plena satisfacción de los clientes por la forma en que permite identificar sus necesidades”

De acuerdo a los criterios citados, se pone de manifiesto que existe consenso en considerar a la Gestión por Procesos como la forma de Gerencia de los procesos empresariales en sustitución de la gestión tradicional basada en las funciones y puede ser definida como:

Forma de Gestión de la organización basándose en los procesos en busca de logara la alineación de los mismos con la estrategia, misión y objetivos, como un sistema interrelacionado destinados a incrementar la satisfacción del cliente, la aportación de valor y la capacidad de respuesta. Supone reordenar los flujos de trabajo de forma de reaccionar con más flexibilidad y rapidez a los cambios y en la búsqueda del ¿por qué? ¿Y para quién? Se hace el trabajo (Viteri, Hernández, Nogueira, & Medina, 2010).

A manera de orientación, se muestran algunos productos de procesos.

Tabla 9. Productos de procesos ( (Viteri, 2012).

PROCESO PRODUCTO

Gestión mercados Diagnóstico de mercado

Gestión de la venta Asiganación de pedidos

Negociación Ingresos para la compañía

Prestación del servicio Servicio oportuno a bjo costo

Gestión posventa Clientes satisfechos

Gestión finaciera Disponibilidad de flujo de efectivo

Gestión humana Personal competente

Gestión de infraestrucutra Recursos disponibles y limpios

Gestión de adquisiciones Bienes y servicios

Figura 24. ¿Cómo lograr la gerencia por procesos?


2.6. MEDIDAS DEL PROCESO.

En el actual escenario mundial, los principales desafíos para las organizaciones provienen de los vertiginosos cambios del entorno. La globalización, la competencia, la tecnología, la responsabilidad social, el conocimiento y los activos intangibles, demandan a las empresas serias modificaciones en sus estructuras y estrategias por lo que deben de implementar estrategias e innovaciones.

Para mejorar su competitividad, las empresas deben de optimizar sus procesos a través de la eficiencia, eficacia y efectividad.

El concepto de medición involucra comparación. Comparar una unidad con respecto a otra, previamente definida, o una magnitud con respecto a otra (Argañaraz, 2003).

Por ejemplo, la temperatura de una ciudad puede llegar a ser de 27 si se compara con respecto a una escala en grados centígrados proporcionada por un termómetro.

Es útil utilizar el término “con respecto a”, pues indica que siempre habrá un cotejo de una cantidad o dato actual con otro.

El dato o valor actual se denomina valor de actualidad o dato real y con el que este se compara se denomina referencial o valor d referencia.

Según lo anterior, y refiriéndose a los términos de gestión, medir implica comparar un logro alcanzado con respecto a un logro esperado o planeado; esto nos dirá cuánto hemos conseguido con respecto a lo que planeamos alcanzar (Argañaraz, 2003).

Los indicadores son herramientas que nos permiten efectuar tales comparaciones o y tienen la siguiente expresión:

valor actual

Nivel de referencia

Figura 25. Expresión de indicador (Viteri, 2012).

Siempre ha existido una pregunta en la mayoría de los estrategas institucionales; esta es: ¿Por qué es importante medir?

Medir nos permite saber con certeza el desempeño del sistema de gestión y cómo se le está dando cumplimiento a los requisitos del cliente en el producto o servicio. Es decir, permite analizar y explicar cómo han sucedido los hechos.

La práctica de medición es necesaria e indispensable para conocer a fondo los resultados de los procesos y poder determinar cómo se ha dado cumplimiento a las planificaciones efectuadas.

Medir no implica “calificar” ya que una calificación es una apreciación efectuada por una persona de cómo sucede un hecho en particular. Por ejemplo, usted podría calificar cómo le apreció una película como buena o mala, lo que tiende a ser una apreciación subjetiva (Argañaraz, 2003).


2.6.1. Los atributos de una buena medición

Estos atributos son los que mencionaremos, a continuación (Viteri, 2012):

- Objetividad.

Esta implica que la medición obtendrá resultados que no dependen de quien la efectúa si no de los resultados que se espera obtener. Es decir, que el resultado no debe estar influenciado por el criterio u orientación de quien mide.

- Pertinencia.

Este atributo implica que las mediciones deben tener coherencia con las políticas y objetivos institucionales; deben seguir un propósito y tener un objetivo claro, es decir, para qué se mide.

En cualquier proceso de la empresa podemos hacer mediciones sobre un sinnúmero de características, comportamientos y situaciones.

El grado de pertinencia de una medición debe revisarse periódicamente, ya que algo que consideramos muy importante, en un momento determinado, puede dejar de serlo con el transcurso del tiempo.

- Precisión

Esto significa que la medida obtenida debe reflejar finalmente la magnitud que queremos analizar o corroborar.

Ser precisos en la medición involucra:

a) Realizar una buena definición característica o variable a medir.

b) Elegir el instrumento o escala de medición más adecuada; por ejemplo, los

indicadores.

c) Asegurar que el dato sea real, es decir que tenga una buena interpretación,

con respecto de la realidad de la variable o característica que se mide; `por

ejemplo, la calidad de un producto.

- Oportunidad.

Las mediciones oportunas se refieren a las que se efectúan inmediatamente después

de obtener los registros del suceso ocurrido; por ejemplo, si se tiene un lote de

productos no conformes, en un turno, las mediciones deberán efectuarse de forma

inmediata haciendo referencia a ese lote en especial y a sus desviaciones. Esto con

el fin de evitar posteriores alteraciones so de propiciar supuestos en la información.

- Confiabilidad.

Este atributo implica la realización de mediciones respectivas, bajo un método

claramente definido que asegure que la información recopilada refleje con veracidad

la situación real de la variable, proceso o sistema.


- Economía.

Este involucra el costo de los recursos requeridos para efectuar las mediciones, tales como: humano, equipos, materiales, tiempo, etc.

En todo caso, es claro que la actividad de medición debe ajustarse también a los criterios de eficacia, eficiencia y efectividad.

Según los anteriores criterios, podemos utilizar también la medición para:

Facilitar el cumplimiento o desempeño de la estrategia o planeación

estratégica.

Identificar problemas y oportunidades.

Diagnosticar problemas.

Comunicar la estrategia.

Comunicar las metas.

Identificar iniciativas y acciones necesarias.

Medir comportamientos.

Entender procesos.

Definir responsabilidades.

Mejorar el control de la empresa.

Facilitar la delegación en las empresas.

Integrar la compensación con la actuación.

2.6.2. Proceso de medición

Como se expresó en un comienzo, la medición vista como un proceso, representa un

avance significativo para la obtención de resultados que describen el comportamiento

real del sistema de gestión, de los procesos, los productos y de la gestión de quienes

los lideran (Arias Coello, 2008).

Figura 24. Proceso de medición (Viteri, 2012).

Necesidades

de medición.

Comportamiento

precisiones sobre el

logro de requisitos y

cumplimiento de

objetivos.

SALIDAS ENTRADAS

Medición


2.7. COMPETITIVIDAD.

El concepto de competitividad es complejo, ya que es utilizado en diferentes niveles: micro (referida a empresas y unidades de negocio) y macro (referida a países), dando lugar a diferentes significados. A continuación se exponen algunas definiciones de competitividad empresarial:

“Capacidad de una empresa para mantener o reforzar su participación lucrativa en el mercado, se funda en nuevas estrategias empresariales, en el aumento sostenido de la productividad, en la capacidad empresarial para participar en negociaciones con diversas instituciones y empresas de su entorno, y en la existencia de un ambiente competitivo determinado por el tejido empresarial y de consumidores existentes en el mercado y las políticas impulsadas por gobiernos nacionales y alianzas económicas regionales” (Solleiro & Castañón, 2000).

“Capacidad de las empresas de mantener o aumentar su rentabilidad en las condiciones que prevalecen en el mercado” (Cerda, 2003).

“Capacidad de una empresa para enfrentar exitosamente a sus contrapartes por medio de sus productos y servicios” (Rubio & Baz, 2004).

La competitividad es la capacidad de las organizaciones para responder a las necesidades del mercado con productos o servicios que brinden mejores beneficios en relación a la competencia para posicionarse como líder en su campo de acción.

En la actualidad se habla de competitividad sistémica como “el producto de un patrón de interacción compleja y dinámica entre el Estado, las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad” (García de León, 2003). De esta definición los elementos distintivos son la diferenciación de cuatro niveles analíticos (meta, macro, meso y micro), y la vinculación de éstos a la innovación (Hernández, 2004).

Para ser competitivos es necesario responder a las necesidades del entorno de una manera eficaz y eficiente, esta capacidad de respuesta a los requerimientos se la logra con la innovación que proporciona una ventaja competitiva y pone a la empresa en el camino hacia el éxito (Viteri, Jácome, & Beltrán, Competitividad e innovación, 2011).

En conclusión para ser una organización competitiva, es necesario aplicar las ideas innovadoras en hechos concretos que se traduzcan en beneficios tangibles, económicamente viables y sostenibles en el tiempo; es decir dar un salto de las ideas a la realidad, de pensar a hacer (Viteri, Jácome, & Beltrán, Competitividad e innovación, 2011).

2.8. PRODUCTIVIDAD.

La productividad es el uso que se le da a los recursos disponibles para obtener una

cierta cantidad e producto (Palao, 2004).

Para calcular la productividad se toma como base la cantidad de productos o

servicios que se obtienen de un recurso disponible en un periodo de tiempo

determinado.


Nota

Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida. De 1889 a 1973, la

productividad de Estados Unidos aumentó a una tasa anual de 2,5%.

Caso de la vida real.

Aumento de la productividad en Renault para mejorar la competitividad

El grupo automovilístico francés Renault se ha marcado como objetivo producir en

sus fábricas 100 vehículos por empleado y año, frente a las 70 unidades que se

fabrican ahora. El plan de Renault supone un incremento de la productividad del 42

por 100, según explicó ayer Pierre-Alain de Smedt, vicepresidente del grupo francés.

Según Smedt, Fasa Renault, la filial española, es la mejor en productividad y costes

de la marca del rombo. Para llegar a los niveles de la fábrica de Nissan, Renault

incentivará la creación de parques de proveedores en las inmediaciones de las

principales plantas y reducirá el número de plataformas para que los fabricantes de

piezas suministren módulos directamente a la planta. El grupo creará un comité que

seleccionará a los futuros proveedores. Renault ha pedido a los suministradores que

rebajen sus precios un 6 por 100 este año y un 5,5 por 100 en el año 2000.

(Fernández E. , 2006).

2.8.1. Variables de la productividad

Variables Internas

Terrenos y edificios

Materiales

Energía

Máquinas y equipo

Recurso humano

Variables Externas:

Disponibilidad de materiales o materias primas.

Mano de obra calificada

Políticas estatales relativas a tributación y aranceles

Infraestructura existente

Disponibilidad de capital e interese

Medidas de ajuste aplicadas

Variables clave en la mejora de la productividad laboral.

Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.

La alimentación de la mano de obra.

Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo.

Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente (Feigenbaum, 1991).


2.8.2. Eficiencia, eficacia y efectividad.

Figura 25.Eficiencia, eficacia y efectividad (Viteri, 2012).

Tabla 10. Conceptos de eficiencia, eficacia y afectividad

Concepto Etimología Definición

Eficiencia (del latín efficientia: acción, fuerza, virtud de producir)

Es el criterio económico que revela la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, energía y tiempo. Capacidad para lograr un fin empleando los mejores resultados. Son a los recursos empleados y los resultados obtenidos. (Covey, 2009)

Eficacia (del latín efficax: eficaz, que tiene el poder de producir el efecto deseado)

Es el criterio institucional que revela la capacidad administrativa para alcanzar las metas o resultados propuestos. Capacidad de lograr objetivos que se desea o espera (Logo, 2012).

Efectividad (del verbo latino efficere: ejecutar, llevar a cabo, efectuar, producir, obtener como resultado)

Es el criterio político que refleja la capacidad administrativa de satisfacer las demandas planteadas por la comunidad externa (el término inglés para efectividad es resposiveness – del latín responderé: responder, corresponder) reflejando la capacidad de respuesta a las exigencias de la sociedad. Es todo aquello que produce los efectos que se esperan (Koontz & Weihrich, 1998). Cuantificación del logro de la meta.


2.8.3. Ejercicios propuestos de productividad.

1. Calcular la productividad de cada hora por trabajador en la empresa SITECH

S.L., dedicada a la colocación de falsos techos, si sus 28 trabajadores trabajan cada uno 2.100 horas al año poniendo un total de 215.000 m2.

= 58.800

2. La empresa "Sólo música, S.A.", dedicada a la elaboración de vídeos y CD,

desea comprar una participación en la empresa "Vinilo, S.A." dedicada a la grabación de vídeo-musicales. La plantilla de esta última empresa está formada por 35 trabajadores con una jornada laboral de 7 horas diarias y 300 días al año, y su producción media es de 45. 250 vídeos. La dirección de "Sólo música, S.A." considera que el proyecto de compra sólo será interesante si la productividad de "Vinilo S.A." supera la media del sector que está cifrada en 1 vídeo por hora y trabajador. Explicar si el proyecto es viable y realizar las sugerencias oportunas a la empresa acerca de él.

La productividad del factor trabajo es:

La productividad de "Vinilo S.A." (0,62 vídeos por hora y trabajador) está claramente por debajo de la media del sector (1 vídeo por hora y trabajador). Por ello este proyecto no es rentable, no obstante si la empresa "Sólo música S.A." quiere continuar considerándolo debería tener en cuenta lo siguiente: Para aumentar la productividad la empresa debería diseñar un sistema de producción que le permita optimizar la utilización de los factores productivos. Normalmente existen varias combinaciones para alcanzar la eficiencia técnica y económica, la empresa deberá ensayar la combinación del número de horas de trabajo y de capital que le permita aumentar la productividad.

En la actualidad la tendencia de nuestra sociedad es sustituir el factor trabajo por el factor capital porque su eficiencia económica es mayor.


Siguiendo esa tendencia la empresa "Vinilo S.A." podría aumentar su inversión en capital tanto en lo relativo a técnica como en formación, también con incentivos a los trabajadores

2.8.4. Ejercicio de productividad para resolver: PARTE 1 La empresa XYZ elabora cestas de madera para venderlas a los agricultores locales. Cinco empleados invierten 50 horas al día para hacer 150 cestas.

A) ¿Cuál es su productividad? B) Los dueños han pensado en distribuir el trabajo para que las operaciones del

taller sea más fluida. Si están en lo cierto y pueden llevar a cabo el entrenamiento necesario, creen poder incrementar la producción a 155 cestas diarias ¿Cuál sería la nueva productividad?

C) ¿Cuál es el incremento porcentual de la productividad? PARTE 2 La empresa ha decidido mirar su productividad desde una perspectiva multifactorial. Para hacerlo ha determinado su mano de obra o trabajo, su capital, la energía y el uso de materiales. Cada empleado trabaja 10 horas diarias y cada hora se paga a 1500 Bs. El costo del capital y de la energía se mantiene a 300000 Bs. y 150000 Bs. diarios, respectivamente. El costo de materiales por cesta es de 2000 Bs.

A) Determine la productividad actual y la del sistema propuesto en la parte 1B utilizando el enfoque multifactorial.

B) Calcular el incremento porcentual de la productividad.

PARTE 3 Supóngase que se distribuye el trabajo, pero para lograr el incentivo de los empleados se pagará 1800 Bs. por hora. Los costos de capital, energía y materiales se mantienen.

A) Calcule la productividad del sistema propuesto usando una fórmula multifactorial.

B) Calcule el incremento de la productividad con respecto a la productividad del sistema actual (calculada en la parte 2 A)


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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIÓN

Lectura: El Enfoque de Gestión por Procesos; Francisco José López Carrizosa.


Caso: Southwest


Lectura: El impacto de los Stakeholders en la Gestión Empresarial, revista economía y negocios UTE.



CAPÍTULO TRES

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN



Conocer la historia de los estudios sobre la producción.

Entender la importancia y el funcionamiento de un sistema productivo.

Identificar las relaciones del sistema de producción.

Describir las funciones del sistema de producción.

Conocer los tipos de sistemas de producción.


3. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN 3.1. INTRODUCCIÓN

La competitividad de las empresas depende en buena medida de su capacidad para lanzar al mercado productos cada vez más adecuados a las necesidades de los clientes presentes y futuros (en calidad y precio), y para responder, si no iniciarlos, a los movimientos estratégicos de los competidores. Pues bien, en todos estos casos, es básica la responsabilidad de la función de producción, que abarca desde el desarrollo del producto hasta el servicio posventa. La potencia competitiva que la empresa desarrolle tiene en las operaciones un apoyo fundamental. El desarrollo tecnológico continuado, unido a las nuevas demandas impuestas por el mercado, tanto en términos de productos ofertados como de protección medio ambiental, ofrece permanentes retos al uso estratégico de la producción. La aparición de nuevos materiales con mejores o desconocidas prestaciones y el empleo más eficiente de los que ya se conocen no son sino ejemplos de las posibilidades que ofrecen las operaciones a las empresas que deseen mejorar su competitividad en entornos cada vez más exigentes. Los productos varían desde los bienes más simples; como la mercancía y máquinas hasta tan abstractos como ciertas cualidades del esparcimiento y la información. Todos son producidos por individuos, equipos, grupos y corporaciones, ya sea en cobertizos y locales improvisados, o bien laboratorios y fábricas. A pesar de las aparentes diferencias en cuanto a las materias primas, los procesos de obtención y los resultados finales tienen muchas semejanzas. En estas relaciones mutuas se basan todos los estudios de la producción que se llevan a cabo con el propósito de conservar los recursos naturales y aprovecharlos mejor.

3.2. BREVE HISTORIA DE LOS ESTUDIOS SOBRE LA PRODUCCIÓN

Las primeras manifestaciones de producción aparecen en forma artesanal, nuestros antepasados sólo contaban con la habilidad desarrollada al utilizar constantemente sus manos, lo cual les permitió adquirir el conocimiento necesario para fabricar las primeras armas y herramientas de apariencia rústica, que les permitió proveerse de alimentos, vivienda y vestido.

Las experiencias adquiridas en las diversas actividades desarrolladas fueron aplicadas para mejorar tanto las primeras herramientas como también las armas, las necesidades básicas impuestas por la permanencia en un mismo lugar, les exigió un mayor conocimiento y dominio de los recursos naturales a su alcance, es así como se originan los primeros principios de las ciencias básicas.

La agricultura, es desarrollada por cada comunidad utilizando para ello el esfuerzo animal conjuntamente con el humano, la primera técnica agrícola data del año 5000 a.C., se le atribuye a los etruscos en Italia y consiste en el diseño y construcción de los primeros sistemas de riego o irrigación.

Los grandes avances técnicos y científicos aparecen hacia mediados del siglo XVIII, en 1716 se diseña la máquina extractora de semillas la cual es utilizada en la recolección del algodón, en 1770 aparece la primera máquina de hilar, la cual utiliza como fuente de energía el esfuerzo humano.


El diseño de la máquina de vapor permite generar nuevas aplicaciones orientadas tanto a disminuir el número de operarios, como el tiempo de producción de los productos generados en el momento. Los grandes inventos y desarrollos técnicos y científicos, pretendieron justificarse en el sentido de facilitarle al ser humano su evolución social. En el fondo, siempre se trató de obtener volúmenes de producción a un menor costo sin importar el valor del trabajo de las personas involucradas en el mismo.

La revolución industrial inicia la concepción de las fábricas de producción masiva, los esfuerzos técnicos y científicos se orientan en la búsqueda de energías de menos costo y mayor eficiencia que permitan aplicar las técnicas hasta el momento (Bello Pérez, 2006).

Tabla 11. Evolución de técnicas y herramientas en los procesos productivos

(Bello Pérez, 2006).

Evolución de técnicas y herramientas en los procesos productivos

Etruscos Técnicas de riesgo

Platón División del trabajo concepto

Adam Smith (1776) División del trabajo

C. Babage (1836) Economía de la producción

H Gantt (1836) Planeación y control de la producción

Gilbreth (1836) Tiempos predeterminados Terblighs

F Taylor (1880) Método científico. Ing. Industrial.

F W. Harris (1915) Teoría de inventarios lote económico

W Shewart (1924) Control de calidad y del proceso

Tecnologías (1940) Computadores.

G Danzing (1947) Programación lineal

Polaris EAU (1950) Pert. Planeación y control de proyectos.

Investigación operaciones, 1950, Teoría de colas

Biotecnología, 1955 EEUU, Alemania, Japón

Dupont EAU (1957) CPM planeación y control de proyectos.

Automatización

Robótica, 1960, Japón EEUU, Alemania

Informática, 1960 EEUU, Alemania

Miniauturización, 1970 IBM/360, Quartz, watch Japón.

Telemática, 1970, Japón, EEUU, Alemania

Ingeniería Humana


Era Manual

Revolución Industrial

Administración

Científica

Investigación de Operaciones

Sistemas Flexibles y

Robótica

Computadoras

James Watt

1764

Adams Smith

1776

Eli Whimey

1970

Charles Babbage

1842

Frederick Taylor

1890

Harrintong Emerson

Henry Ford

Henry Gantt 1913

Contribuciones de organización

Laboratorios de Bell

Du Pont (nylon)

Westihghoouse (energía)

IBM (computadoras)

Figura 26. Historia de los estudios sobre la producción (Monks, 1997).


3.3. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE SISTEMAS DE LA PRODUCCIÓN.

Al convertirse los grupos humanos de nómadas en sedentarios se crearon las primeras necesidades básicas de vivienda, vestido y alimento. Las viviendas se construían con materias primas aportadas por la naturaleza, piedras, arcillas, ramas, madera, los vestidos se elaboraban a partir del tratamiento de plantas que producían fibras y tinturas, el alimento se proveía de la caza, pesca o cultivo. Esta primera etapa se caracterizó por la explotación del recuso tierra, en los países altamente desarrollados. La acumulación de conocimientos, el desarrollo de habilidades y destrezas le permitieron al ser humano crear nuevas máquinas y herramientas que le faciliten la fabricación y distribución de sus productos. Propiciando el inicio de la segunda etapa que se caracteriza por la explotación del recurso máquina, de esta manera se inician procesos de transformación de productos naturales que culminan en la obtención de artículos para uso o servicio del ser humano, la aparición de las primeras máquinas originan grandes desplazamientos de mano de obra a los centros urbanos, sus condiciones de vida y de explotación originan los primeros conflictos que dan origen a la Revolución Industrial, a partir de esta, toma mayor importancia la división del trabajo, la construcción de fábricas y el inicio de industrias dedicadas a la producción de un producto específico o diferentes productos o procesos (Bello Pérez, 2006).

3.4. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN.

Es el conjunto de componentes cuyo comportamiento depende tanto de las partes como de la forman que interactúan.

Conjunto de procesos o procedimientos, diseñados para transformar variables de entrada en variables de salida, proporcionando una alta interrelación entre los elementos que la integran para la obtención de un proceso o servicio.

Conjunto de elementos (materiales, recursos humano, maquinaria, procedimiento, información, insumos) organizados y relacionados entre sí, con el fin de obtener un producto o servicio (Bello Pérez, 2006).

Conjunto de actividades que permiten la elaboración de unos bienes y servicios mediante el establecimiento de una cadena de valor entre unos recursos y unos resultados, utilizando para ello un conjunto de decisiones operacionales relacionadas con el proceso, la capacidad, la gestión de inventarios, talento humano y la calidad (Viteri, 2009).


Recursos (Insumos) Sistema Resultado

(7M) Materia Prima Mano de Obra Maquinaria Métodos Medio Ambiente Mentalidad Moneda

Proceso

De

Transformación

Productos/ servicios

Conocimiento

Rentabilidad

Crecimiento

Figura 27. Elementos de un sistema de producción o de operaciones (Bello Pérez, 2006).

Tabla 12. Recursos dentro de una organización (Viteri, 2009).

5 P´s de Producción

Personas Plantas Partes Procesos Sistema de Planificación y Control

3.5. PRODUCTO Y SERVICIO.

Cuando utilizamos el concepto de producción, pensamos inmediatamente en la elaboración de un producto y no involucramos este al resultado de las actividades de los seres humanos, es decir, la prestación de un servicio por lo cual podemos enunciar que un sistema operativo o productivo da como resultado productos o servicios (Bello Pérez, 2006).

Retroalimentación

Control de insumos y tecnología del proceso


Tabla 13. Definición de producto y servicio (Bello Pérez, 2006).

Producto

General

Producción

Artículo que brinda utilidad o satisface una necesidad. Elaboración de un objeto físico por medio del uso y participación del recurso humano – máquina – insumos y materiales.

Servicio

General

Producción

Resultado de la actividad del ser humano. Ejecución de una función que tiene alguna utilidad.

Tabla 14. Diferencias entre bienes y de servicio (D´Alessio Ipinza, 2002).

BIENES FÍSICOS SERVICIOS

Es un producto tangible Es un producto intangible

El valor depende de las propiedades físicas

El valor percibe en el proceso

Es almacenable No es almacenable

Se produce para el cliente Se produce para el cliente y con éste

Se produce en un ambiente industrial Se produce en el ambiente del mercado

La calidad depende de los materiales La calidad depende de las personas

La calidad es inherente al producto La calidad es inherente al proceso

Usualmente es estandarizado Usualmente es requerido por el cliente

3.6. RELACIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN.

El sistema de producción está directamente relacionado con su entorno, es decir, todo lo que lo rodee (proveedores, clientes, tecnología, situación política y económica de un país, etc.) y todo tipo de factores que influyan en el proceso productivo. De esta misma manera como se explica anteriormente se debe realizar una retroalimentación constante para mejorar procesos improductivos y llegar a estandarizar un proceso. o Gerencia General: Es un subsistema de producción que subordina sus

objetivos funcionales o específicos a los generales establecidos por la gerencia general, además ésta se constituye en elementos de control.

o Personal: Es frecuente que el subsistema de producción cuente con una

producción muy alta, por lo que se necesitará del recurso humano del sistema, entonces la relación será muy intensa.

o Finanzas: Los recursos financieros son gestionados por este subsistema, se debe trabajar conjuntamente con este tanto en la renovación de equipos


como en compra de materia prima, insumo, incremento de la capacidad de planta e incremento de personal.

o Mercadeo. Se tiene relación en cuanto a diseño de productos, presupuestos

de venta, planes de producción, forma y rapidez de entrega de producto, etc.

o Sistema de Información. Éste es el “sistema nervioso” de la organización. Se puede contar con un departamento especializado que defina los flujos de información que se establecen con otro subsistema, por ejemplo: planes y programas, costos, existencias, etc.

o Proveedores de materia prima: Conocido como “calificación de

proveedores”, con estos se determina cantidad, calidad, tiempos de entrega, costos.

o Proveedores de equipos: Con éstos se verifican tipos de maquinarias,

instalaciones, suministro de repuestos, lubricantes, herramientas, etc.

o Tecnología: Es el entorno tecnológico general, laboratorios de investigación y desarrollo.

o Know how: Es el conocimiento, el avance de la ciencia.

o Clientes: Distribución, la entrega, servicio al cliente, propuesta, etc.

Figura 28. Relaciones de sistemas de producción (FAO, 2004).

Know how


3.7. FUNCIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN.

Dentro de un sistema podemos establecer cuatro parámetros para lograr su buen funcionamiento:

Función de Diseño Función de Planificación Función de Control Función de Mantenimiento

SISTEMA FUNCIONES

* DISEÑO

* PLANIFICACIÓN

* CONTROL

* MANTENIMIENTO

Figura 29. Funciones del sistema de producción.

3.7.1. Función de diseño.

La función de diseño abarca la disposición de instalaciones físicas para la producción y actividades auxiliares, cubriendo también la distribución de personal y redes de comunicación, establecidas para proporcionar información concerniente al proceso. Son relativos a la concepción y a la realización del sistema productivo (Torres, 2008).


Figura 29. Función de diseño.

FUNCIÓN DE DISEÑO

PRODUCTO

-Definición, especificaciones, características -Fecha de entrega -Precio de venta -Cantidad -Calidad y confiabilidad -Estética -Rendimiento -Interrelación entre ventas y producción -Define la gama de productos a producir

PROCESO

-Capacidad disponible -Habilidades disponibles -Tipo de Producción -Distribución de la Planta y del Equipo - Seguridad -Necesidades de Mantenimiento -Costos previstos

DISTRIBUCIÓN DE

LA PLANTA

-Disposición de los distintos elementos, materiales del sistema -Distribución de maquinaria, instalaciones -Facilitan los flujos y reducen los costos -Diseño y distribución de las instalaciones -Seguridad de las instalaciones y de la operación

FLUJO DE

MATERIALES

-Ayuda a definir la trayectoria -Una buena trayectoria de flujo de materiales facilita los procesos -Ayuda a reducir los costos cuando el flujo es bien determinado

CAPACIDAD

-Capacidad de producción -Capacidad por unidad de tiempo -Condiciones por políticas de trabajo

LOCALIZACIÓN

-Condiciones óptimas y costos bajos -Mejor ubicación para la unidad productiva


3.7.2. FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN

La función de planificación se encarga en definir el volumen y el momento de fabricación de los productos, establecimientos un equilibrio entre la producción y la capacidad a los distintos niveles, en busca de la competitividad deseada. Para ello, se requiere un proceso concatenado de planes que vinculen los distintos niveles jerárquicos de la organización.

Por lo que, supone la existencia de un sistema completo que cuenta con determinados medios productivos y la forma como se han de emplear para alcanzar los objetivos previstos por el sistema (Torres, 2008).

En la función de planificación se incluyen aspectos como:


Figura 30. Función de planificación.

FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN

MATERIALES MÉTODOS MÁQUINAS Y

EQUIPOS

Se refiere a los medios

de producción

disponibles

Determinar de los

planes de producción a

mediano y largo plazo.

RUTAS

Define el flujo de

trabajo en la fábrica

Toma en cuenta

consideraciones de la

distribución de la

planta, zonas de

almacenamiento de

materia prima, producto

procesado y terminado.

MEDICIÓN DEL

TRABAJO

Analiza cada

operación en

relación con los

métodos y rutas

correspondientes

con el objeto de

establecer

estándares de

producción

El elemento

humano tiene gran

influencia ya que es

sensible al ritmo de

trabajo impuesto y

al sistema de

remuneración e

incentivos que se

establezcan.

PROGRAMAS

Fijan las fechas de

entrega de los

productos terminados

Interacción entre

producción y venta

Calendarios de

entrega generan:

compras, fabricación,

mantenimiento,

pagos,

almacenamiento,

transporte.

CARGA DE MÁQUINAS

Realizar un balanceo de la

carga de las máquinas en

base a las rutas.

En la carga o balanceo de

máquinas deben tenerse

en cuenta los tiempos de

preparación, ajuste,

mantenimiento y

reparación.

GESTIÓN DE INVENTARIOS

Acopla los ritmos de

funcionamiento de las

distintas etapas de proceso.

Aspecto importante en la

planificación de la

producción

Está ligado tanto a las

características de la

demanda como de los

proveedores.

PERSONAL

La producción depende del

personal.

Los productos dependen del

hombre

La necesidad de

participación de producción

en la planificación de:

salarios, seguridad,

condiciones laborales,

motivación, sindicatos,

educación.

Aprovisionamiento en

fechas requeridas

Se refiere a

especificaciones

técnicas,

características,

cantidades

Analiza los métodos

para el proceso de

producción

Selecciona el proceso

más compatible

Selección de procesos

por actividad


3.7.3. Función de control. Controlar consiste en verificar que todo salga como se había previsto al hacer la planificación. La función de planificación y la de control están íntimamente ligadas. En realidad la finalidad de la función de control es detectar las desviaciones que se puedan producir respecto a las previsiones efectuadas, con la intención de corregirlas antes de que se produzcan consecuencias negativas.

Se refiere al seguimiento, inspección, ejecución y evaluación del sistema productivo.

Figura 31. Función de control.

FUNCIÓN DE CONTROL

Evaluación Inspección Seguimiento Ejecución del sistema

Autoriza el comienzo de

las operaciones de

producción con la puesta

en marcha de:

Máquinas.

Materiales.

Componentes.

Rutas de trabajo.

Programas planificado.

Verificación de lo realizado

con lo planificado. Las limitaciones encontradas

en los procesos, métodos de

trabajo, mano de obra,

puede dar un buen soporte

para un buen programa de

producción.

Constituye el lazo esencial

entre el control y la

planificación futura.

En el proceso de evaluación se

obtiene información de gran

valor que debe ser analizada

si se quiere utilizar como

fuente de experiencia para

optimizar la utilización de

métodos y recursos.


3.7.4. Función de mantenimiento.

La función de mantenimiento es una función técnica y un servicio que se presta a la función producción, independientemente de lo que se produce sean productos o servicios.

Tiene como objeto mantener y conservar equipos e instalaciones así como procura la renovación de equipo y tecnología.

Figura 32. Función de mantenimiento.

FUNCIÓN DE MANTENIMIENTO

Tiene como objeto conservar los equipos e

instalaciones del sistema en condiciones

operativas. Por lo cual, realiza las

reparaciones necesarias cada vez que en

equipo o instalación se avería.

Los equipos e instalaciones envejecen, lo que

provoca que, a lo largo del tiempo, el número y

gravedad de las averías que se producen en ellos

tienda a aumentar.

Todo ello hace necesario el estudio y la

determinación de los instantes en que deben

retirarse del servicio los equipos e instalaciones y

de las características de sus sustitutos.

Mantenimiento Renovación


3.8. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.

A través de la historia se han propuesto diferentes formas y tipos de administración de la producción las cuales se han ido adaptando según los cambios que han producido los avances tecnológicos así como los cambios producidos por la demanda que genera el mercado en la cantidad y tipo de producción; es así que valiéndose en diferentes estudios se han desarrollado cinco sistemas principales de producción que son:

Tabla 14. Tipos de sistemas de producción (Velázquez Mastretta, 2004).

Proyecto

Proceso único, elaboración específica para el cliente. Se venden capacidades. Finalizados se liberan recursos. Necesidades de coordinación. Flujos flexibles. Alta personalización y bajo volumen.

Producción intermitente

Diversos artículos o servicios en cantidades significativas. Elaboración ha pedido. Se desconocen especificaciones y frecuencia de pedido. Personalización alta y volumen relativamente bajo.

Por lote o partida

Gama más estrecha de productos y servicios. Ensamble por pedido. Lotes mayores que producción intermitente. Disponibilidad de insumos. Volúmenes promedio o moderados y productos de suministro repetido.

En línea

Escasa variabilidad de productos y servicios. Estandarización. Procesos repetitivos. Avance en forma lineal. Fabricación para inventario. Producción en masa. Volúmenes altos y personalización masiva.

Continuo

Industria de procesos. Los materiales se desplazan en el curso del proceso. Intensivo en capital e ininterrumpido. Volúmenes extremadamente altos y estandarización.


Figura 33. Matriz producción-procesos (Schoeder, Goldestein, & Rugtusanatham, 2004).

Flexibilidad

elevada

Flexibilidad

baja

Coste unitario

elevado

Coste unitario

reducido


3.8.1. Otra clasificación de los sistemas de producción.

Otra forma de clasificar los sistemas de producción es la siguiente:

Primarios.- están sujetos a factores incontrolables (agrícola y de extracción). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe señalar que la industria del petróleo forma parte no sólo del sistema de extracción, sino también de la transformación. Estos productos forman parte de sistemas de producción bien definidos y relacionados directamente con la economía nacional (Velázquez Mastretta, 1997).

Secundarios.- son los de transformación y artesanal (Industria del vidrio, del acero, petroquímica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. Las características de la industria de la transformación es una gran división del trabajo aplicado a la producción en masa (Velázquez Mastretta, 1997).

Terciarios.- engloban todo el sistema productivo y de servicios (Velázquez Mastretta, 1997).


BIBLIOGRAFÍA

Bello Pérez, C. (2006). Manual de producción o de operaciones. Bogotá: Ecoe

Ediciones.

D´Alessio Ipinza, F. (2002). Administración y dirección de la producción. Bogotá:

Prentice Hall.

FAO. (2004). Sistemas de producción agropecuaria y pobreza: FAO. Recuperado el

13 de Dciembre de 2012, de FAO:

ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/003/y1860s/y1860s00.pdf

Monks, J. (1997). Administración de operaciones. Barcelona: Mc Graw Hill .

Schoeder, R., Goldestein, S., & Rugtusanatham. (2004). Principios de administración

de operaciones. México: Mc Graw Hill.

Torres, S. (2008). Las alianzas estratégicas de las centrales azucareras del estado

portuguesa bajo el enfoque de las cinco fuerzas de Porter. Recuperado el 13

de Diciembre de 2012, de Universidad Centro Occidental "Lisandro Alvarado"-

Barquisimeto:

https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:HSd_aUFMgUkJ:bibadm.ucla.e

du.ve/cgi-

win/be_alex.exe?Documento%3DT070600018938/0%26Nombrebd%3Dbaduc

la%26term_termino_2%3Dedocs_baducla/tesis/P928.pdf%26term_termino_3

%3D%26term_termino_4%3D103%26term_termino_5%3Dp

Velázquez Mastretta, G. (1997). Administración de los sistemas de producción.

México: Editorial Limusa.

Viteri, J. (2009). Guía "Sistemas de Producción". Quito: Universidad Tecnológica

Equinoccial.


ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIÓN.

Lectura: Cap. 1 MUÑOZ NEGRÓN, David F, Administración de Operaciones.


Caso: Toyota/Starbucks.


Caso Benihana.

Ver anexos


CAPÍTULO CUATRO

TOMA DE DECISIONES



Ofrecer los conocimientos fundamentales del campo de la toma de decisiones.

Conocer los recursos necesarios para mejorar la capacidad de elegir y decidir.

Identificar las principales áreas de aplicación del campo de la toma de decisiones.

Evaluar diferentes alternativas antes de tomar una decisión basándose en los diferentes métodos cualitativos y cuantitativos para la toma de decisiones.


4. TOMA DE DECISIONES.

4.1. TOMA DE DECISIONES EN EL ÁREA DE OPERACIONES.

La toma de decisiones se define como el proceso que se sigue para seleccionar o elegir un curso de acción entre varias alternativas.

La toma de decisiones organizacional se define formalmente como el proceso de identificar y resolver los problemas (Daft, 2007).

La toma de decisiones se considera como “el acto creador de la elección, a partir de un conjunto de decisiones posibles, en el cual los factores cuantitativos se combinan con las capacidades heurísticas de los hombres que toman las decisiones” (Lerner & Trujaiev, 1974).

Para una persona que toma decisiones, es difícil tener en cuenta todos los factores que inciden en la decisión, por tanto, es indispensable encontrar alguna manera de descomponer estos factores, de tal manera que le permita al tomador de decisiones, pensar en las implicaciones de cada factor, en forma racional.

Figura 35. Toma de decisiones desde el punto de vista de la responsabilidad gerencial (D`Alessio Ipinza, 2004).

En ocasiones, los Gerentes de Producción consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quién lo hace y cuándo, dónde e incluso se hará. Sin embargo, es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para la elaboración de los objetivos y estrategia a seguir (Stoner & Wankel, 2002).

Básicamente tenemos dos tipos de decisiones:


Programadas: Se aplican a problemas estructurados o de rutina. Por ejemplo, los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les señalan si la pieza que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo.

No Programadas: Se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. Ejemplo, el lanzamiento de la computadora Macintosh por APPLE COMPUTER (Tovar, 2009).

Las decisiones estratégicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que requieren juicios subjetivos. Por ello, se dice que la mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto eso porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados (Tovar, 2009).

Figura 36. Los pasos en el enfoque racional de la toma de decisiones

(Daft, 2007).

4.2. BUENAS VS. MALAS DECISIONES.

¿Qué hace la diferencia entre una buena y una mala decisión? Una buena decisión está basada en la lógica, considera todos los datos obtenidos y las posibles alternativas, y aplica las aproximaciones cuantitativas a cerca de lo que se describe. Ocasionalmente, una buena decisión resulta de un inesperado o desfavorable resultado. Pero si esto se hace con propiedad, puede ser una buena decisión. Una mala decisión es la que no está basada en la lógica, no usa toda la información obtenida, no considera todas las alternativas y no emplea apropiadamente las técnicas cuantitativas. Si usted toma una mala decisión, pero ésta es favorable, usted ha hecho una buena decisión (Universidad Nacional de Colombia, 2010).

SO

LUC

IÓN

DE

L

PR

OB

LEM

A

IDE

NT

IFIC

AC

IÓN

DE

L

PR

OB

LEM

A


4.3. MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIÓN

Certeza.- sabemos con seguridad cuales son los efectos de las acciones.

Riesgo.- no sabemos qué ocurrirá tomando determinas decisiones, pero si sabemos que puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello.

Incertidumbre estructurada.- no sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero si sabemos que puede ocurrir de entre varias posibilidades.

Incertidumbre no estructurada.- en este caso no sabemos qué puede ocurrir ni tampoco que probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea que puede pasar (Liscaino, 2012).

Figura 37. Enfoques para la toma de decisiones (D`Alessio Ipinza, 2004).

Criterios de decisión bajo certidumbre:

Es el planteamiento típico de la búsqueda entre muchas alternativas de los modelos cuantitativos de administración. Conocido el estado de naturaleza que se va a presentar, el problema se reduce a valorar en términos económicos los diferentes resultados y elegir aquella estrategia más favorable (máximo o mínimo) (Frías Jimenez, 2008).

CERTIDUMBRE

TOTAL

INCERTIDUMBRE

INCERTIDUMBRE

TOTAL

RIESGO

Se conoce

todo

Menos

probabilísticoMás

probabilístico

Se conoce algo y su probabilidad de

ocurrencia

Se conoce algo, pero no su

probabilidad de ocurrencia

La genera la probabilidad de

ocurrencia

Montecarlo

Teoría de

juegos

Redes

PERT/CPM

Tiempo más

probable

Probabilidad y estadísticas

Teoría de colas

Árboles de decisión

Valor esperado

Programación

matemática:

Lineal

No lineal

Entera

Dinámica

Optimización maximización

beneficios o maximización de costos

PRODUCCIÓN

MASIVA Y

CONTINUA

PRODUCCIÓN

LOTE Y SERIE

PRODUCCIÓN

ÚNICA


Criterios de decisión bajo riesgo:

Cuando el decidor conoce la verosimilitud relativa de cada estado de la naturaleza (probabilidad) asociado a cada alternativa y el resultado correspondiente a esta combinación alternativa, el decidor se enfrenta a condiciones de riesgo. Se aplica el criterio de valor monetario esperado (Frías Jimenez, 2008).

Criterios de decisión bajo riesgo:

Existe situación de incertidumbre cuando el horizonte económico incierto no es probabilizable o somos incapaces de estimar la probabilidad de que se produzca cada uno de los estados de naturaleza y entonces habremos de acudir a criterios cualitativos, en vez de cuantitativos (Frías Jimenez, 2008).

4.4. EL PROCESO DE DECISIÓN

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como “el proceso ideal”.

Figura 38. Proceso de decisión (D`Alessio Ipinza, 2004).

Determinar la necesidad de una decisión. Reconocimiento de que se necesita tomar una decisión, que genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.

Identificar los criterios de decisión. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.

Determinar la necesidad de una

decisión

Identificar los criterios de decisión

Asignar peso a los criterios

Desarrollar todas las alternativas

Evaluar las alternativas

Seleccionar la mejor alternativa


Asignar peso a los criterios. Es necesario ponderar cada criterio y priorizar su importancia en la decisión.

Desarrollar todas las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tienen que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.

Evaluar las alternativas. La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Al evaluar, se podrán observar las ventajas y desventajas de cada alternativa, que resultan evidentes cuando son comparadas.

Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones (Emily, 2001).

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico, además de tener bien claro el objetivo que se persigue para que al momento de elegir alternativas, éstas sean las más óptimas.

Para la fase de evaluación de alternativas, se deben establecer criterios y ponderarlos, según su importancia, ya que éstos serán los factores a evaluar en cada alternativa. A continuación se muestra la clasificación tradicional de estos criterios o factores (Emily, 2001).

Tabla 15. Factores cuantitativos y cualitativos.

FACTORES CUANTITATIVOS FACTORES CUALITATIVOS

Son factores que se pueden medir en términos números, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación.

Son difíciles de medir numéricamente, por ejemplo, la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional.

Requieren de habilidad en el manejo de técnicas o métodos cuantitativos (investigación de operaciones), como pueden ser la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.

Los factores no cuantitativos son útiles, no sólo para los problemas que se refieren a los objetivos, sino también para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos.

Este tipo de factores ayudan a ser más objetivos y racionales en la toma de decisiones, pero no constituyen el 100% del criterio para aceptar o desechar una alternativa.

La evaluación de los factores cualitativos y el enfoque a tomar decisiones alejado de los números, es considerada la forma natural de tomar una decisión, tomando como bases: la intuición, los hechos, las experiencias y las opiniones de expertos.

Cuando se toman decisiones, lo ideal es complementar los dos enfoques: analizar números y considerar opiniones y experiencias. Aunque es bien sabido que el tiempo no es un buen aliado de los gerentes y les obliga en ocasiones a decidir basados en un solo enfoque.


Figura 39. Proceso de análisis cualitativo y cuantitativo (D`Alessio Ipinza, 2004).

4.4.1. Métodos cuantitativos.

Como se mencionó anteriormente, los métodos cuantitativos de toma de decisiones son los que toman como base análisis numéricos para sustentar la elección o rechazo de alternativas.

Ejemplos de toma de decisiones.

En una industria si se produce un daño en una máquina que es fundamental para el proceso de producción, como Jefe de Producción ¿cuál sería la decisión a tomar?

Detener la producción. Arreglar en ese momento la máquina. Revisar el inventario existente de producto terminado para cumplir con

los clientes y hacer el mantenimiento respectivo de la máquina.

Existen dos empresas que elaboran el mismo producto, una de las empresas ha permanecido en el mercado por algunos años y ha cubierto la mayoría del mercado; la otra empresa es nueva y se está posicionando en el mercado por lo que está tratando de ingresar al mercado cubierto por la otra empresa.

Las opciones de decisiones son las siguientes: Reducir el precio del producto aunque existan perdidas cumpliendo con el

objetivo de que la empresa competidora quiebre. Realizar una alianza estratégica entre las dos empresas Reducir el precio del producto a un nivel más bajo del precio del producto que

tiene la empresa competidora hasta que esta quiebre y recuperar el mercado en la que se posicionó la otra empresa.

No realizar ninguna acción con la consecuencia de la pérdida de un porcentaje del mercado.


4.5. MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Como se mencionó en el capítulo estudio de los sistemas (capitulo 2).Un modelo puede ser útil en cualquiera de las siguientes funciones:

Como auxiliar para el pensamiento creador

Como auxiliar para la comunicación

Como herramienta para el pronóstico

Para fines de control

Para adiestramiento e instrucción

4.6. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE COSTOS 4.6.1. Análisis del límite de rentabilidad (punto de equilibrio).

Esta es una técnica que se utiliza para el análisis de costos y los ingresos, es útil para la toma de decisiones administrativas ya que dicha información es importante para el previo de venta, la cantidad de unidades necesarias para lograr cierto margen de utilidad, equipo, transporte, etc. “El análisis del punto de equilibrio es un modelo gráfico y algebraico para describir la relación entre costos e ingresos para diferentes volúmenes de producción. Los costos son clasificados ya sea como fijos (CF) o variables (CV), dependiendo de si varían con el volumen de producción (Q). Las utilidades se presentan cuando los ingresos totales (IT) exceden los costos totales (CT), donde CT = costos fijos (CF) más costos variables totales (CVT) (Domínguez Machuca, 1995).

Figura 40. Análisis del margen de utilidad y el límite de rentabilidad (Tawfik & Chauvel, 1992).

Utilidades= IT – (CF + CVT)


La figura 34 ilustra el concepto de margen de utilidad y el límite de rentabilidad, QPE. En el punto de equilibrio (PE), la utilidad es cero I = CT. Reconociendo que los ingresos reflejan el precio de venta por unidad (P) multiplicado por la cantidad vendida (Q), puede restablecerse la expresión I=CT como: Fórmulas Matemáticas

1.

2.

3.

1 en 3 4. 5.

El análisis de punto de equilibrio es un modelo muy útil, especialmente cuando se trata de un solo producto. Pero generalmente supone condiciones de certidumbre, lo cual limita su aplicación.

Tabla 16. Supuestos y ventajas del punto de equilibrio (Monks,1991).

Supuestos Ventajas

Todos los costos y volúmenes son conocidos

Es simple y fácil de visualizar

Las relaciones costo – volumen son lineales

Se enfoca sobre la utilidad

Toda la producción puede ser vendida

Usa una presentación tanto algebraica como gráfica

La contribución es una medida conjunta del valor económico que define qué cantidad del ingreso por la venta de una unidad contribuye a cubrir los costos fijos,

Ingreso= Costo Total

Ingreso= Precio * Unidades Vendidas

Costo Total= Costo Fijo + Costo Variable

CT= CF + CV

Precio * Cantidad= Costo Fijo + Costo Variable unitario * Cantidad

P*Q = CF + CVu * Q

Unidades en el Punto de Equilibrio=

Qeq= 𝐶𝐹

𝑃−𝐶𝑉


el resto es utilidad. El margen de contribución por unidad de un producto ( ) es determinada restando los costos variables por unidad (CV) del precio (P).

Restricciones: No considera inventarios Todas las relaciones son lineales

Ejercicios de análisis del punto de equilibrio. Un inversionista desea saber en cuanto está el punto de equilibrio de su

proyecto que está fabricando un producto determinado en el cual se han calculado unos costos fijos de 7845. 000 USD, el precio de venta es de $2.525 y el costo variable por unidad producida es de 1305. La capacidad instalada de la empresa es de 10.000 unidades.

a. Encuéntrese el PE

a).- CVP

CFQPE

13052525

000.7845

PEQ

unidadesQPE 6430

Cover-the-Globe Paint Co. produce anualmente 9000 botes de pintura en

aerosol y obtiene $675000 de ingresos por ellos. Los costos fijos son de $210000 por año y, los costos totales, de $354000 en ese lapso. ¿Con cuánto contribuye cada bote a los costos fijos y las utilidades?

unidades

ingresosP

9000

675000$

unidadP /$75

Q

CVTCV

CFCTCVT

210000$354000$ CVT

144000$CVT

unidades

CV9000

144000$

unidadCV /$16


16$75$ C

unidadC /$59

Una empresa dedicada a la comercialización de camisas, vende camisas a un

precio de $40, el costo de cada camisa es de $24, se paga una comisión de ventas por $2, y sus gastos fijos (alquiler, salarios, servicios, etc.), ascienden a $3500. ¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades de venta y en dólares? y ¿a cuánto ascenderían las utilidades si se vendieran 800 camisas?

a).- CVP

CFQPE

2640

3500

PEQ

unidadesQPE 250

b).- )( CVTCVITUtilidad

)( CVCFPQUtilidad

)]800(26$3500[$)800()40($ xUtilidad

7700$Utilidad

Los costos fijos en una empresa (luz, teléfonos, alquileres, etc.), que son independientes del nivel de producción, ascienden a $250.000. El costo variable o costo por unidad de producción del bien es de $22.50. El precio de venta del producto es de $30 por unidad. Calcular su punto de equilibrio.

a).- CVP

CFQPE

50.2230

250000

PEQ

unidadesQPE 333.33

Una empresa tiene costos fijos anuales de $3.2 millones y costos variables de $7 por unidad. Se estudia la posibilidad de realizar una inversión adicional de


$800 000, la cual incrementará los costos fijos en $150 000 al año e incrementará los costos fijos en $150 000 al año e incrementará la contribución en $2 por unidad. No se anticipa ningún cambio en el volumen de ventas ni en el precio de venta de $15 por unidad. ¿Cuál es la cantidad de punto de equilibrio si se realiza la nueva inversión? El incremento de $2 en Contribución producirá una disminución en costos variables en $7 - $2 = $5/unidad. La adición de costos fijos los hace $3.2 millones + $150 000 = $3 350 000.

CVP

CFQPE

unidadunidad

QPE/5$/15$

3350000$

unidadesQPE 335000

4.6.2. Margen de contribución.

El margen de contribución es una medida conjunta del valor económico que define qué cantidad del ingreso por la venta de una unidad contribuye a cubrir los costos fijos; el resto es utilidad. El margen de contribución por unidad de un producto ( es determinada restando los costos variables por unidad (CV) del precio (P).

Toda la contribución de un producto es absorbida por el pago de los costos fijos en el punto de equilibrio. Más allá, la contribución es toda utilidad.

Figura 41. Esquema del margen de contribución

Mc = P - CV

P1 P2

P3


Ejercicio: Los costos fijos anuales de una tienda de abastos son de $46 000, y los

costos variables son calculados en35% del precio de venta de $60 por unidad.

c).- CVPC

)60($)35.0(60$ xC

porunidadC 39$

4.6.3. Análisis de punto de equilibrio para decisiones de fabricar o

comprar

En lugar de hallar la cantidad en que el total de los costos es igual al total de los

ingresos, el analista calcula la cantidad en la que los costos totales de las dos

alternativas son iguales. En el caso de la decisión de fabricar o comprar, se trata de

la cantidad en la que el costo total de “comprar” es igual al costo total de “fabricar”.

Sea igual al costo fijo (por año) de la opción de comprar, igual al costo fijo de la

opción de fabricar, igual al costo variable (por unidad) de la opción de comprar, y

igual al costo variable de la opción de fabricar. Así, el costo total de comprar es

+ Q y el costo total de fabricar es + Q. Para encontrar el punto de equilibrio,

se igualan las dos funciones de costos y se resuelven para Q:

+ Q= + Q

b= comprar

m= fabricar

La opción de fabricar debe tomarse en consideración, pasando por alto los factores

cualitativos, sólo si sus costos variables son más bajos que los de la opción de

comprar. Esto es porque los costos fijos de fabricar el servicio o producto son

habitualmente más altos que los costos fijos de comprar. En estas circunstancias, la

opción de comprar es mejor si los volúmenes de producción son menores que la

cantidad que corresponde al punto de equilibrio. En cuanto se rebasa esta última

cantidad, la opción de fabricar resulta preferible.


Ejercicio

El gerente de un restaurante de comida rápida que vende hamburguesas decide

incluir ensaladas en el menú. Existen dos opciones y el precio para el cliente será el

mismo con cualquiera de ellas. La opción de fabricar consiste en instalar una barra

de ensaladas bien provista de verduras, frutas y aderezos, y dejar que el cliente

prepare la ensalada. La barra de ensaladas tendría que pedirse en alquiler y sería

necesario contratar un empleado de tiempo parcial que la atendiera. El gerente

estima los costos fijos en $12000 y cree que los costos variables ascenderán a $1.50

por ensalada. La opción de comprar consiste en conseguir las ensaladas ya

preparadas y listas para la venta. Éstas tendrían que comprarse a un proveedor local

a $2.00 por ensalada. La venta de ensaladas previamente preparadas requeriría la

instalación y operación de más refrigeradores, con un costo fijo anual de $2400. El

gerente espera vender 25000 ensaladas al año.

a) ¿Cuál es la cantidad en la que se alcanza el punto de equilibrio?

Usando la fórmula del punto de equilibrio se obtiene:

= −

−

b) ¿Qué opción escogería comprar o fabricar?

Comprar = Fabricar

=

V = V

V =

V ( )=

Veq = −

−


4.6.4. El árbol de decisiones.

Un árbol de decisiones es un modelo esquemático de las alternativas disponibles y de las posibles consecuencias de cada uno. Su nombre proviene de la forma que adopta el modelo, parecido a un árbol.

El primer paso para resolver problemas complejos es descomponerlos en partes para comprenderlos y analizarlos mejor. Los árboles de decisión ilustran la manera en que se pueden desglosar los problemas y la secuencia del proceso de decisión. A continuación se listan los conceptos básicos para comprender el funcionamiento de este método.

Un nodo es un punto de unión.

Una rama es un arco conector.

La secuencia temporal se desarrolla de izquierda a derecha.

Un nodo de decisión representa un punto en el que se debe tomar una decisión. Se representa con un cuadrado.

De un nodo de decisión salen ramas de decisión que representan las decisiones posibles.

Un nodo de estado de la naturaleza representa el momento en que se produce el evento incierto. Se representa con un círculo.

De un nodo de estado de naturaleza salen ramas de estado de la naturaleza que representan los posibles resultados provenientes de eventos inciertos sobre los cuales no se tiene control.

Las ramas que llegan a un nodo desde la izquierda ya ocurrieron.

Las ramas que salen hacia la derecha todavía no ocurren.

Las probabilidades se indican en las ramas de estado de la naturaleza. Son probabilidades condicionales de eventos que ya fueron observados.

Los valores monetarios en el extremo de cada rama dependen de decisiones y estados de la naturaleza previos.

Trabajando de atrás hacia delante en el árbol, se calcula el valor esperado para cada nodo de estado de la naturaleza.

Dado que quién toma las decisiones controla las ramas que salen de cada nodo de decisión, se elige la rama que resulte en el mayor valor esperado.

Se van tachando todas las ramas que no sean seleccionadas.

Se prosigue el análisis hacia la derecha del árbol, hasta seleccionar la primera decisión.

La decisión que resulta de un análisis del árbol de decisión no es una decisión fija sino una estrategia condicional a la ocurrencia de eventos que sucedan a la decisión inmediata.

El árbol de decisión es utilizado para estructurar el proceso de toma de decisiones bajo riesgo/incertidumbre, en el que la variable de decisión son las alternativas disponibles y la variable de estado, todos los estados de la naturaleza, estados futuros u ocurrencias probables.


Figura 42. Estructura básica de un árbol de decisión (Beaufond, 2010).

Un árbol de decisión da una buena descripción visual en problemas relativamente simples pero su complejidad aumenta exponencialmente a medida que se agregan etapas adicionales.

4.6.4.1. Pasos para elaborar el árbol de decisión.

1. Definir el problema 2. Estructurar el árbol de decisión 3. Asignar probabilidades a los estados naturales 4. Determinar resultados para cada posible combinación de alternativas 5. Reconocer el problema mediante el concepto de VME (valor monetario

esperado), para cada alternativa.

Los árboles de decisión son analizados hacia atrás, multiplicando las consecuencias por sus probabilidades. En resumen, el árbol de decisión utiliza la misma idea de maximizar el valor monetario esperado y permite presentar el orden en que se toman las decisiones y ocurren los sucesos. 4.6.4.2. Ejercicios de análisis de árboles de decisión

1. La demanda anual de una empresa de manufactura se espera que sea la siguiente:

Unidades demandas 8 000 10 000 15 000 20 000

Probabilidad 0.5 0.2 0.2 0.1


Las utilidades son de 35 dólares por unidad. Las instalaciones de manufactura existentes tienen costos fijos anuales de operación de 200 000 dólares. Los costos variables de manufactura son de 7.75 dólares por unidad en el nivel de producción de 8 000 unidades, 5 dólares por unidad al nivel de 10 000 unidades, 5.33 dólares al nivel de 15 000 unidades y 7.42 dólares al nivel de 20 000 unidades de producción. Las instalaciones en expansión consideradas requerirán de un costo de operación anual de 250 000 dólares. Los costos variables tendrían un promedio de 9.40 dólares al nivel de 8 000 unidades, 5.20 dólares al nivel de 10 000 unidades, 3.80 dólares al nivel de 15 000 unidades y 7.42 dólares al nivel de 20 000 unidades de producción. Las instalaciones en expansión consideradas requerirán de un costo de operación anual de 250 000 dólares. Los costos variables tendrían un promedio de 9.40 dólares al nivel de 8 000 unidades, 5.20 dólares al nivel de 10 000 unidades, 3.80 dólares al nivel de 15 000 unidades y 4.90 dólares al nivel de 20 000 unidades. Si se desea maximizar las utilidades netas, ¿cuál es la dimensión de las instalaciones que se seleccionaría?

Ingresos netos esperados con las instalaciones existentes.

Costo variable esperado = [($7.75) x (8000) (0.5) + ($5) x (10 000) x (0.2) + ($5.33) x (15 000) x (0.2) + ($7.42) (20 000) (0.1)]

Costo variable esperado = $ 71 830

Costo total esperado = costo fijo + costo variable

Costo total esperado = $200 000 + $71 830

Costo total esperado = $271 830

Ingresos esperados = $35 [(8 000) x (0.5) + (10 000) x (0.2) + (15 000) x (0.2) + (20 000) x (0.1)]

Ingresos esperados = $385 000

Ingresos netos esperados = $385 000 - $271 830

Ingresos netos esperados = $113 170

Ingresos netos esperados de las instalaciones ya expandidas.

Costo variable esperado = [($9.40) x (8 000) x (0.5) + ($5.20) x (10 000) x (0.2) + ($3.80) x (15 000) x (0.2) + ($4.90) x (20 000) x (0.1)]

Costo variable esperado = $69 200

Costo total esperado = $250 000 + $69 200

Costo total esperado = $319 200

Ingresos netos esperados = $385 000 - $319 200

Ingresos netos esperados=$65 800

Las instalaciones existentes son las que maximizan las utilidades netas esperadas.


2. Un productor de pequeñas herramientas está enfrentando competencia extranjera, por lo cual necesita modificar (automatizar) su producto existente o abandonarlo y ofrecer un nuevo producto. Sin importar cuál curso de acción siga, tendrá la oportunidad de disminuir o aumentar sus precios si experimenta una demanda inicial baja. Los valores de las consecuencias y probabilidades asociadas con los cursos de acción alternativos se muestran en la figura 43. Analícese el árbol de decisión y determínese cuál curso de acción se debe escoger para maximizar el valor monetario esperado.

1

Producto modificado

$ 343 000

Nuevo producto

Demanda alta (0.7)

Demanda baja (0.3)

2

$ 124 000

Bajar precio

Baja (0.2)

$ 20 000DECISIÓN 1

Aumentar precio

Alta (0.8)

$ 150 000

Baja (0.9)

Probabilidad de

Evento 1

(Demanda Inicial)

DECISIÓN 2

Probabilidad de

Evento 2

(Demanda Final)

PAGOS

Alta (0.1)

$ 40 000

$ 200 000

Demanda Baja (0.5)

Demanda alta (0.5)

2

$ 86 000

Bajar precio

Aumentar precio

Baja (0.2)

Alta (0.8)

$ 30 000

$ 100 000

Baja (1.0)

Alta (0)

$ 50 000

$ 300 000

$ 600 000

$ 400 000

Figura 43. Árbol de decisión del ejercicio 2 (Beaufond, 2010).

Analícese el árbol de decisión de derecha a izquierda, calculando el valor esperado de todos los posibles cursos de acción y escogiendo la rama con el mayor valor esperado. Comiéncese con la rama superior (producto modificado).


En el evento 2. Rama bajar precio: E(x) = $20 000 (0.2) + $150 000 (0.8) = $124 000. Rama aumentar precio: E(x) = $40 000 (0.9) + $200 000 (0.1) = $56 000. Por tanto, se escoge bajar el precio y se usa $124 000 como el valor de esta rama en la Decisión 2. Nota: los $124 000 son un valor monetario esperado (VME) y pueden entrar en el cuadro de la Decisión 2. Se colocan rayas diagonales sobre la opción no útil.

En el evento 1 Si la demanda es baja: $124 000(0.3) = $ 37 200 Si la demanda es alta: $400 000(0.7) = $280 000 E(x) = $317 200

Por tanto, se usa $317 200 como valor para esta rama en la Decisión 1. De manera similar para la rama de abajo (nuevo producto), los valores son $86 000 en la Decisión 2 y $343 000 en la Decisión 1. La rama del nuevo producto tiene un mayor valor esperado y es seleccionada como el mejor curso de acción bajo el criterio de valor esperado.

3. El director de producción y operaciones de Getz Products cree que la probabilidad de un mercado favorable es exactamente la misma que la de uno desfavorable. Es decir, cada estado de la naturaleza tiene una probabilidad de 0.50. Ahora podemos determinar el VME de cada alternativa.

ALTERNATIVAS ESTADOS DE LA NATURALEZA

Mercado Favorable p = 0.50

Mercado Desfavorable p = 0.50

Construir una planta grande

$200 000 $-180 000

Construir una planta pequeña

$100 000 $-20 000

No hacer nada 0 0

VME (planta grande) = (0.5) ($200000) + (0.50) (-$180 000) = $10 000

VME (planta pequeña) = (0.5) ($100000) + (0.50) (-$20 000) = $40 000

VME (no hacer nada) = (0.5) ($0) + (0.50) ($0) = $0

Conclusión:

El máximo VME lo encontramos en la segunda alternativa, construir una planta pequeña. Por tanto, de acuerdo con el criterio de decisión del VME, construiríamos una planta pequeña.

4. Una fábrica de vidrio especializada en cristal está afrontando un sustancial cuello de botella, y la administración de la empresa está estudiando tres posibles cursos de acción: A) un plan de subcontratación; B) implantar tiempo extra de producción, o C) construir nuevas instalaciones. La solución correcta depende en gran parte de la demanda futura, la cual puede ser baja, media o alta. La administración ha acordado


las probabilidades respectivas como 0.10, 0.50 y 0.40. En la siguiente tabla se muestra un análisis de costos que refleja el efecto sobre las utilidades.

Utilidad ($000) si la demanda es

Alta (p = 0.10) Media (p = 0.50) Baja ( p = 0.40)

A = Arreglo de subcontrato

10 50 50

B = Comenzar tiempo extra

-20 60 100

C = Construir instalaciones -150 20 200

a. Establézcase cual curso de acción debe tomarse bajo un criterio de: 1)

máximas, 2) maximin, 3) máxima probabilidad, 4) máximo valor esperado. b. Muéstrese esta situación de decisión en la forma de un árbol propio para tal

caso. Solución: a. Máximax Maximiza la máxima utilidad. Escójase C, confiando en que la

demanda será alta. Maximin. Maximiza la mínima utilidad. Escójase A, donde la mínima utilidad es $10 000 Máxima probabilidad. Maximiza bajo el estado más probable. Escójase B como la consecuencia más alta ante una demanda media donde P = 0.50. Máximo valor esperado. Escójase la acción con el mayor valor esperado.

E(x) = XP(x) E(A) = 10(0.10) + 50(0.50) + 50(0.40) = 46 000

E(B) = -20(0.10) + 60(0.50) + 100(0.40) = 68 000 E(C) = -150(0.10) + 20(0.50) + 200(0.40) = 75 000

Por tanto, se escoge C, con una utilidad esperada de $75 000

b. En el árbol de decisión (figura 44), las variables de decisión controlables

(alternativas) son A, B y C, y la variable no controlable es la demanda. Se comienza por la izquierda mostrando primero las alternativas de decisión, seguidas por las probables opciones de demanda. El valor monetario bajo cada alternativa es mostrado a la derecha. El valor esperado de cada rama es entonces calculado sumando las utilidades multiplicadas por la probabilidad de cada una. Por ejemplo, para A.

E(A) = 10(0.10) + 50(0.50) + 50(0.40) = $46 (000)

La mejor alternativa es esta aquí basada en el criterio de valor esperado; es la construcción de las nuevas instalaciones, C.


$75 000

C = Construir

instalaciones

A= Arreglo de subcontrato

B=Comenzar

tiempo extra

$10

$68 000

$75 000

Alta

(0.4)

Media

(0.5)

Baja (0.1)

$50

$50

Utilidad ($000)

Alta

(0.4)

Baja (0.1)

Media

(0.5)

$-20

$60

$100

Alta

(0.4)

Baja

(0.2)

Media

(0.5)

$-150

$20

$200

Figura 44. Árbol de decisión del ejercicio 4


BIBLIOGRAFÍA

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el 13 de Diciembre de 2012, de UNAL:

www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/.../introduccion.htm


ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIÓN

Resolución de los Problemas de Krajewski.


Caso: Zippo.

CASO: ZIPPO.

Durante 78 años, Zippo Manufacturing Co. ha sido conocida por sus encendedores a prueba de viento, que son producidos con latón y cromo en una fábrica en esta ciudad de 8.400 habitantes. Así que, ¿cómo reaccionaría la gente a una fragancia para hombres de Zippo? Publicitada como “el compañero ideal para las aventuras del día y la pasión de la noche”, la nueva colonia no huele nada como el fluido del encendedor, asegura David Warfel, el director de marketing global de la empresa. En vez de eso, afirma Zippo, tiene olor a madera y especias. En los últimos meses, la compañía, controlada por una familia, ha redoblado su esfuerzo para diversificarse lanzando la fragancia y otros productos de la marca Zippo, tales como ropa informal, relojes y equipos para acampar. El plan es ofrecer algunos de estos artículos en tiendas de Zippo, entre ellas una a inaugurarse dentro de seis meses en el aeropuerto John F. Kennedy de Nueva York. Zippo espera reducir su dependencia de los artículos relacionados con el hábito de fumar a medida que los gobiernos alrededor del mundo despliegan impuestos y advertencias de salud contra el tabaco. “Nos estamos transformando en una empresa de productos de estilo de vida”, explica Greg Booth, el presidente ejecutivo de Zippo. Otras compañías con marcas icónicas, como Harley-Davidson Inc., han logrado colocar sus logotipos con éxito en prendas, joyas y otros artículos, pero pocas enfrentan un desafío tan grande como el que genera la fuerte asociación de Zippo con el cigarrillo. Estirar una marca para adaptarla a diferentes tipos de mercancía “es muy difícil de hacer”, dice Allen Adamson, director gerente de la consultora de marca Landor Associates. Agrega que funciona mejor si una empresa se centra en uno o dos productos posiblemente exitosos, y también ayuda el elegir artículos que estén “razonablemente cerca”, en cuanto a su función o estilo, del artículo original. En los años 60 y 70, Zippo trató de diversificar sus apuestas haciendo cintas métricas, llaveros y hebillas de cinturón, pero después fueron todos discontinuados. En las últimas dos décadas, ha añadido navajas de bolsillo y carteras de cuero.


El año pasado, no obstante, los encendedores aún representaban 54% de los US$ 200 millones en ventas de la compañía. Las ventas por unidad ahora están en 12 millones al año, frente a un máximo de 18 millones en 1998. Booth no prevé un repunte, pese a que en América Latina las ventas crecieron cerca de 20% en 2010 gracias en parte a Brasil y México. La colonia de hombre de Zippo, lanzada a finales del año pasado en Europa, es producida bajo licencia por Mavive SpA, de Italia. Zippo espera presentar la fragancia en EE.UU. y Asia en 2012. El mes pasado, Zippo lanzó una línea de ropa informal, que incluye sudaderas con capucha, gorras y jeans, fabricada bajo licencia por Joint Base Ltd., de Hong Kong. Zippo señala que las prendas estarán disponibles en breve a través de minoristas como Urban Outfitters Inc. y la cadena de tiendas por departamentos Glik Co. En enero, Zippo dio a conocer los prototipos de las tiendas y los puestos de venta que podrían mostrar sus artículos en las tiendas departamentales, centros comerciales y aeropuertos. Además de la tienda prevista para el aeropuerto Kennedy, está explorando lugares en París, Londres, Tokio, Beijing y Shanghai. Los distribuidores de Zippo ya han abierto tiendas en China, Corea del Sur y Filipinas. Zippo también se está diversificando en productos para actividades al aire libre que están más relacionados con los encendedores, incluyendo calentadores de mano y dispositivos para encender parrillas, antorchas y fogatas. La empresa no se ha dado por vencida con los encendedores y alienta el mercado de los mecheros coleccionables produciendo decenas de diseños nuevos cada año. A finales de este año, la compañía planea establecer un sitio web que ayude a la gente a hacer pedidos de encendedores personalizados. PREGUNTAS

1. ¿Qué les motivó a Zippo a tomar las decisiones expuestas en el caso?

2. ¿Cree usted que con estas decisiones Zippo permanecerá en el tiempo?

Fuente: http://elequilibrioperfecto.wordpress.com/2011/03/09/zippo-piensa-mas-alla-de-los-encendedores/


Lectura: Suplemento A, Administración de Operaciones de Krajewski.

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE

Después de leer este suplemento, usted podrá:

1. Explicar el análisis de punto de equilibrio, usando tanto el método gráfico como el algebraico.

2. Definir una matriz de preferencias. 3. Identificar las reglas de decisión maximin, maximax, Laplace, rechazo minimax

y valor esperado. 4. Explicar cómo se construye una tabla de pagos. 5. Describir cómo se traza y analiza un árbol de decisiones.

Los gerentes de operaciones toman muchas decisiones para administrar los procesos y las cadenas de valor. Aunque los detalles específicos de cada situación varían, la toma de decisiones, por lo general, comprende los mismos pasos básicos:

(1) Reconocer y definir con claridad el problema; (2) recopilar la información necesaria para analizar las posibles alternativas, y (3) seleccionar e implementar la alternativa más viable.

A veces, basta con meditar profundamente en una habitación tranquila. Pero en otras ocasiones, es necesario recurrir a procedimientos más formales. Aquí se presentarán cuatro de estos procedimientos formales: El análisis de punto de equilibrio, la matriz de preferencia, la teoría de decisiones y el árbol de decisiones.

El análisis de punto de equilibrio ayuda al gerente a determinar la magnitud del cambio, ya sea en volumen o demanda, que se requiere para considerar que una segunda alternativa es mejor que la primera.

La matriz de preferencia ayuda el gerente a manejar criterios múltiples que no

pueden evaluarse con una sola medición de méritos, como la utilidad o el costo total.

La teoría de decisiones ayuda al gerente a elegir la mejor alternativa cuando

los resultados son inciertos.

Un árbol de decisiones ayuda al gerente cuando las decisiones se toman de forma secuencial, es decir, cuando la mejor decisión de hoy depende de las decisiones y acontecimientos de mañana. (Krajewski & Ritzman, 2008).

SUPLEMENTO

TOMA DE DECISIONES

A


ANEXOS

88


ANEXO 1.- TIPOS DE EMPRESA

Existen diferentes tipos de empresas las cuales se clasifican en base a los criterios de: tamaño, actividad, ámbito, propiedad, forma jurídica.

TIPOS DE EMPRESAS

CRITERIO

TIPOS DE EMPRESAS

Tamaño

- La pequeña empresa: El propietario no

necesariamente trabaja en la empresa, el número de trabajadores no excede de 20 personas, el valor total anual de las ventas no excede de las 25 UIT. - La mediana empresa: Número de trabajadores

superior a 20 personas e inferior a 100. - La gran empresa: Su número de trabajadores excede

a 100 personas.

No hay criterio para la medición del tamaño. Uso frecuente del término PYME, para las empresas de menos de 50 trabajadores y más de 1/3 parte de su capital en manos de una empresa mayor.

Actividad

- Empresas del Sector Primario: También denominado

extractivo, ya que el elemento básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales, petróleo, energía eólica, etc. - Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se

refiere a aquellas que realizan algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca actividades tan diversas como la construcción, la óptica, la maderera, la textil, etc. - Empresas del Sector Terciario o de Servicios:

Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o intelectuales. Comprende también una gran variedad de empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación, restaurantes, etc.

Actualmente existen nuevas clasificaciones dentro de cada sector (minería, pesca, agricultura, etc.)

Ámbito

Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o

municipio Provinciales: Aquellas que operan en el ámbito

geográfico de una provincia o estado de un país. Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a

varias provincias o regiones. Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en

prácticamente todo el territorio de un país o nación. Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a

varios países y el destino de sus recursos puede ser cualquier país.

- Empresa privada: Organizada y controlada por

propietarios particulares cuya finalidad es lucrativa y mercantil.

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml

89


Propiedad

- Empresa pública: Controlada por el Estado u otra

corporación de derecho público cuya finalidad es el bien público. - Empresa mixta: Intervienen el Estado y particulares.

Forma jurídica

- Empresa Individual: Pertenecen a una persona y ésta

la organiza (boticas, panaderías, ferreterías) legalmente toman el nombre de Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.) - Sociedades mercantiles: Conjuntos de personas

jurídicas que aceptan poner en común sus valores, bienes o servicios con fin lucrativo.

Existen varios tipos de empresas: S.A., C.I.A., S.C.

Fuente: (Mejía Chávez, 2009).

ANEXO 2.- FUNCIONES DENTRO DE LA EMPRESA

o Función de aprovisionamiento: cuestiones relacionadas con la previsión,

materialización y gestión de las inversiones de naturaleza física. Toda empresa necesita conocer el nivel mínimo de inputs, para mantenerlos y evitar paradas, no obstante el exceso de inputs también es una mala gestión pues tiene unos recursos mal utilizados en incurre en un coste de oportunidad. Esta función se encarga de:

Determinar la conveniencia de producción o adquisición de elementos necesarios

Seleccionar a proveedores Definir la gestión de compras y almacenes Concretar procedimientos de recepción, medios de almacenamiento,

organización y mantenimiento del almacén, et. Llevar a cabo el control de calidad de los inputs. Determinar la política de pedidos y el criterio de reposición (Cuervo,

2008).

o Función de recursos humanos: su función es dirigir, coordinar y controlar los recursos humanos de la empresa, a fin de que estos contribuyan a lograr los objetivos de la empresa, a la vez que los suyos propios. Esta función se encarga de:

Reclutamiento Selección Mejora de la calidad de vida laboral Formación Desarrollo de la carrera profesional (Cuervo, 2008).

o Función financiera: realiza actividades de captación y administración de fondos monetarios en la empresa.

Obtener fondos ajenos en las mejoras condiciones posibles (tipo de interés, plazos de devolución, comisiones, etc.)

Determinar la estructura financiera de la empresa: volumen de deudas a corto plazo y largo plazo, volumen de fondos propios e inversiones financieras a corto y largo plazo.

Concretar la política de dividendos y autofinanciación

http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/derpub/derpub.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/historix/historix.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

90


Distribuir los fondos (presupuestos) Gestionar la liquidez e investigar las posibles alternativas de inversión

(rentabilidad, riesgo, plazo de recuperación,..) (Cuervo, 2008).

o Función de investigación y desarrollo (I+D): realiza actividades del ciclo productivo, previas a la fase de fabricación de los productos y montaje de procesos productivos pero necesarios para la gestación de nuevos productos, procesos y servicios, la modificación de los existentes y la introducción de nuevas técnicas productivas. Se encarga de:

Desarrollo de nuevos productos Mejora de productos y procesos existentes. Hallar nuevos usos para los productos existentes Vigilar y analizar los productos de la competencia, y el entorno

tecnológico en general. (benchmarking) Ofrecer servicios técnicos al resto de departamentos Apoyar a la dirección en la actividad innovadora (Cuervo, 2008).

O Función comercial o de marketing: realiza actividades comerciales y de investigación de mercados. Hay dos dimensiones de marketing:

Marketing estratégico: trata de recoger información sobre los deseos de consumidores sobre la acogida del producto en el mercado, actividades comerciales de la competencia, etc. Con la finalidad de ayudar a la dirección en la toma de decisiones a largo plazo.

Marketing operativo: especificar las acciones necesarias para ejecutar las estrategias marcadas, refiere a la conquista del mercado, está basado en el marketing mix, su visión es a corto plazo (Cuervo, 2008).

O Función de producción: su objetivo es la coordinación de la producción. La

producción se puede enfocar desde dos perspectivas: Perspectiva técnica: proceso de transformación de inputs en outputs. Perspectiva económica: proceso orientado a la obtención de bienes y

servicios aptos para satisfacer necesidades humanas. Las funciones son:

Definir las características técnicas del producto o servicio, teniendo en cuenta la demanda.

Diseño del sistema de producción Mantenimiento y conservación de instalaciones y capacidad productiva Análisis de la programación temporal de tareas Ejecución de la producción y control técnico y productivo (Cuervo,

2008).

91


ANEXO 3.- BENIHANA OF TOKYO.

“Algunos restauranteros como yo están más contentos que otros”, dice Hiroaki

(Rocky) Aoki, joven presidente del Benihana of Tokyo. Desde 1964 él ha pasado de

un valor neto de déficit hasta convertirse en presidente de una cadena de 15

restaurantes que sobrepasan los $120 millones de utilidad al año. Él luce un anillo de

zafiro de $40 000 mantiene una casa de $2500000, tiene cinco automóviles que

incluyen tres Rolls Royces. Una pared de su oficina está completamente cubierta con

fotografías de Rocky con personalidades famosas que han comido en un Benihana.

Rocky cree firmemente: “En América el dinero está siempre disponible si trabajas

duro”.

ANTECEDENTES Benihana es básicamente un restaurante de carnes con algunas características

propias: sus alimentos se preparan delante del cliente por cocineros nativos y la

decoración es de la un auténtico mesón citadino japonés. De una humilde unidad de

40 asientos en el centro de Manhattan en 1964, Benihana ha crecido a una cadena

de 15 unidades en todo el país. Nueve son compañías totalmente propias: Nueva

York (3), San Francisco, Chicago, Encino y Marina del Rey, Cal., Portland, Ore., y

Honolulú. Cinco son franquicias1: Boston, Fort Lauderdale, Beverly Hills, Seattle y

Harrisburg, Pa. La última unidad, Las Vegas, está operando bajo un acuerdo

conjunto con Hilton Hotels Corporation. Rocky, quien es un antiguo luchador

olímpico, describió su éxito como sigue:

1 Franquicia: es un sistema comercial que permite explotar comercialmente una marca, servicio o producto con una imagen ya asentada, dentro de una red local, nacional o internacional.

92


En 1959, llegué a Estados Unidos en un viaje con mi equipo de luchadores universitarios.

Yo tenía veinte años en ese tiempo. Cuando llegué a Nueva York, ¡fue amor a primera

vista! Estaba convencido de que había más oportunidades para mí en América que en

Japón. De hecho en cuanto estuve en condiciones para olvidar que yo era japonés, mi éxito

empezó. Decidí inscribirme en la escuela de administración de restaurante en City College

debido a que sabía que en el negocio del restaurante nunca me moriría de hambre. Yo

ganaba dinero en aquellos primeros años lavando platos, conduciendo un carrito de

helados y trabajando como guía de turistas. Lo más importante fue que pasé tres años

haciendo un análisis sistemático del mercado de restaurantes en Estados Unidos. Lo que

descubrí es que al estadounidense disfruta el comer en ambientes exóticos pero desconfía

profundamente de las comidas exóticas. También aprendí que la gente goza mucho viendo

cómo se prepara la comida. De tal forma que tomé 10 000 dólares que había ahorrado para

1963 y pedí prestados $ 20 000 más y abrí mi primera unidad en el lado Oeste y traté de

aplicar todo lo que había aprendido.

Los orígenes del Benihana of Tokyo realmente datan del 1935. Eso fue cuando Yanosuke

Aoki (el padre de Rocky) abrió el primero de sus restaurantes en Japón. Él lo llamó

Benihana, a raíz de una pequeña flor roja que creció en forma silvestre cerca de la puerta

principal del restaurante.

El viejo Aoki (“Papasan”) fue un restaurantero práctico e ingenioso y su hijo siguió con la

tradición familiar. En 1958, interesado acerca de los crecientes costos y del aumento de la

competencia “Papasan” incorporó primeramente el concepto de la mesa hibachi en sus

operaciones. Rocky adoptó este método de cocinar de su padre y lo comentó de la

siguiente manera:

Una de las cosas que aprendí en mi análisis, por ejemplo, fue que el problema número uno

de la industria restaurantera en Estados Unidos es la escasez de mano de obra calificada.

Al eliminar la necesidad de una cocina convencional con el uso de la mesa hibachi, la

única personal “habilidosa” que yo necesitaba era el cocinero. Puede dar una cantidad

desusual de servicio cortés y aún conservar los costos de mano de obra entre 10 y 12% de

las ventas brutas (alimentos y bebidas), dependiendo de si una unidad estaba totalmente

llena. Además, estuve en condiciones de utilizar el restaurante entero en espacio

productivo. Sólo alrededor del 22% del espacio total de una unidad es la parte trasera de la

casa, incluyendo las áreas de preparación, secado y almacenamiento refrigerado,

vestidores de los empleados y espacios para oficinas. Normalmente un restaurante

requiere 30% de su espacio total como parte trasera. (las estadísticas de operación para un

servicio común de restaurante se incluyen en el anexo 1.)

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La otra cosa que descubrí es que el almacenamiento de la comida y la basura contribuyen

grandemente a los gastos indirectos de un restaurante común. Reduciendo mi menú a sólo

tres simples entradas “Americano medio” (carne, pollo y camarón); virtualmente no tenía

desperdicios y podía acortar los costos de los alimentos entre un 30% y un 35% de las

ventas de los alimentos dependiendo del precio de la carne.

Finalmente, insistí en una autenticidad histórica. Las paredes, los techas, las viguetas, los

artefactos, las luces decorativas de un Benihana son todas de Japón. Los materiales del

edificio se obtienen de casas viejas de allá, cuidadosamente desensambladas y embarcadas

por pedazos a Estados Unidos, donde se vuelven a ensamblar por parte de las dos

cuadrillas de carpinteros japoneses de mi padre.

La primera unidad de Rocky en el lado Oeste de New York, tuvo tal éxito que se pagó por

sí misma en seis meses. Entonces construyó en 1966 una segunda unidad alejada tres

cuadras en el lado Este simplemente para complacer la sobredemanda del Benihana del

Oeste. El Benihana del Este rápidamente desarrolló una clientela separada y prosperó. En

1967, Barron Hilton, que había comido en Benihana, se acercó a Rocky para plantear la

posibilidad de localizar una unidad en la Marina Towers en Chicago, Rocky voló a

Chicago, rentó un automóvil y mientras conducía hacia su cita con el Sr. Hilton vio un

lugar vacante. Inmediatamente se detuvo, llamó al propietario y lo rentó al siguiente día.

No se necesita decir, un Benihana no va a la Marina Towers.

La unidad Nº 3 en Chicago probó ser el mercado más grande de dinero para la compañía.

Fue un éxito instantáneo con un monto aproximado de 1.3 millones al año. La separación

de alimentos y bebidas es 70/30 y la administración es capaz de sobrellevar porcentajes de

gastos de alimentos (30%), mano de obra (10%), publicidad (10%) y renta (5%) a niveles

relativamente bajos.

La cuarta unidad estaba en San Francisco y la quinta fue un convenio con el hotel

International en Las Vegas en 1969. Para esta época, literalmente cientos de personas

estaban clamando por franquicias. Rocky vendió un total de seis hasta que decidió en 1970

que sería mucho más ventajoso para él poseer, que otorgar franquicias. Las siguientes son

las franquicias que se concedieron:

Puerto Rico

Harrisburg, Pa.

Ft. Lauderdale

Portland (la compañía compró la unidad)

Seatle

Beverly Hills

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Boston

La decisión de detener las franquicias se debió a varios problemas. Primero, todas las

franquicias eran compradas por inversionistas, ninguno de los cuales había tenido

experiencia en restaurantes. Segundo, fue difícil para el inversionista estadounidense

relacionarse con un grupo de asesores predominantemente nativos de Japón. Finalmente,

fue considerable la dificultad que se tuvo de mantener el control con una persona a la que

se había otorgado la franquicia, más que si hubiera sido con un gerente empleado de la

compañía. Durante cierto período, hasta el año de 1970, varios grupos intentaron imitar el

éxito de Benihana. Incluso uno de estos grupos tenía un conocimiento íntimo de la

operación de Benihana, y además se estableció en un lugar muy cercano a una de tales

unidades. Sin embargo, cerraron al año. Reforzados con la confianza de que el éxito de

Benihana no podría ser copiado fácilmente, la administración sintió que se había

eliminado una de las presiones para otorgar franquicias, es decir, expandirse

extremadamente rápidamente para apropiarse del lugar antes que los competidores.

La cantidad de espacio dedicada al área de bar/salón para cocteles/reserva indica

exactamente cuándo se construyó la unidad. Cuando Rocky abrió su primera unidad, vio al

negocio sobre todo como un plan de ventas de servicio de alimentos. El Benihana Oeste

tenía un minúsculo bar con ocho asientos y no tenía salón para cocteles. Rocky aprendió

rápidamente que el espacio para el bar era importante, y en la segunda unidad: Benihana

Este, duplicó el área de bar/salón para cocteles. Pero dado que la unidad como un todo es

más grande, la relación de espacio es muy diferente. Un plano común de piso se presenta

en el anexo 2.

Su tercera operación de Manhattan, llamada Benihana Palace, abrió hace

aproximadamente dos años. Aquí, el área del bar/salón para cocteles es enorme, incluso

con relación al tamaño. Las cifras actuales confirman la sabiduría de crecimiento. En el

Oeste, las ventas de bebidas representan alrededor del 18% de las ventas totales. En el

Este, ascienden entre un 20 y 22%, y en el Palace llegan a un excelente 30% y 33% de las

ventas totales. El costo de las bebidas promedia un 20% de las ventas de las mismas.

El corazón de los “show biz”2 está en el área de comida.

La mesa de “tepanyaki”3 está compuesta de una placa de parilla de acero con una orilla de

madera de 9½ que la rodea para conservar los productos. Utiliza gas para el fuego. Arriba

de cada mesa se tiene un escape para sacar todo el vapor y los olores y mucho del calor de

2 Show biz: Negocio del espectáculo, industria del cine teatro radio y televisión.

3 Tepanyaki: Indica los productos hechos a la plancha a la vista del comensal.

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la parrilla. El servicio está a cargo de un cocinero y meseros; cada equipo atiende dos

mesas regulares.

Los cuatro diferentes alimentos: bistec, filete, pollo y camarón pueden servirse como

entradas sencillas o en combinaciones. Una comida completa tiene tres de estos alimentos

con los camarones como aperitivo. Lo que acompaña estos alimentos no varía: fríjol

chino, sushi, hongos frescos, cebollas y arroz.

Normalmente, un cliente puede entrar, sentarse, tomar sus alimentos y salir en 45 minutos,

si así lo requiere. La rotación promedio es de una hora, hasta hora y media en periodos

lentos.

El consumo promedio, incluyendo alimentos y bebidas, va de 30 dólares en el almuerzo y

$40 en la cena. Estas cifras incluyen una bebida (precio promedio $4) en el almuerzo, y un

promedio de uno más en la cena.

La compra grande es carne. Únicamente se utilizan carnes de primer grado U.S.D.A.,

estrictamente filete y lomo deshuesado. Los filetes se limpian más en casa. Sólo se deja un

pedazo de grasa, y esto sólo para dar la apariencia deseada. Cuando el cocinero comienza

a preparar la carne, empieza a cortar esta parte y la pone a un lado antes de cortar en

pequeños cubos la carne restante.

Las horas de operación de las 15 unidades varían de acuerdo a los requerimientos totales.

Todas abren para el almuerzo y para la cena; no necesariamente todos los días para ambas

cosas. El negocio del almuerzo es importante; contabilizan alrededor del 30 al 40% del

volumen total a pesar de que el consumo promedio es significativamente menor. En

esencia, se tiene el mismo menú para los platillos; entre menor es el precio promedio del

menú en el almuerzo, se refleja en menores porciones y menores combinaciones.

SELECCIÓN DEL LUGAR

Debido a la importancia que tiene para el negocio la hora del almuerzo, Benihana tiene un

criterio básico para la selección del lugar: estar ubicado en una calle donde circular mucha

gente. La administración quiere estar segura que una gran cantidad de personas estén cerca

o pase por allí tanto a la hora del almuerzo como a la hora de la comida. La renta

normalmente asciende entre 5 y 7% de las ventas por 5000 y 6000 pies de espacio. La

mayoría de las unidades están localizadas en un distrito predominantemente de negocios,

además de que algunas tienen un fácil acceso a las zonas residenciales. Las localizaciones

en centros de compras están siendo consideradas pero no han sido aceptadas aún.

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CAPACITACIÓN

Debido a que en Benihana el cocinero es considerado como la clave para el éxito del

restaurante, los cocineros son altamente capacitados. Todos son jóvenes y solteros nativos

japoneses y todos son “certificados”, lo que significa que han finalizado un período de

aprendizaje formal de dos años. Se les imparte entonces un curso de tres a seis meses en

Japón del idioma inglés y algo acerca de la forma estadounidense en la que cocina

Benihana, que en muchas de las ocasiones resulta un espectáculo. Los cocineros japoneses

se traen a Estados Unidos bajo un acuerdo de “tratado comercial”.

La capacitación de los cocineros también es un proceso continuo. Además de la

competencia entre los cocineros para perfeccionar su arte en espera de convertirse en jefes

de cocineros, existe un cocinero que viaja para inspeccionar cada unidad periódicamente

así como para estar involucrado en la gran apertura de nuevas unidades.

Mientras Benihana encuentra relativamente difícil traer cocineros y a otro personal de

Japón, debido al nivel general de prosperidad que existe allá, así como a la competencia de

otros restaurantes en busca de sus talentos, una vez que dichos cocineros japoneses están

en Estados Unidos no quieren regresarse a su país. Esto se debe a varios factores. Uno es

la rapidez con la cual pueden ascender en la operación de Benihana de Estados Unidos, en

contraste con la jerarquía bastante rígida basada en clases, edad y educación que

enfrentarían en Japón. Un segundo factor importante es la actitud paternal que Benihana

toma hacia todos sus empleados. Mientras que el personal está bien pagado en un sentido

tangible una gran parte de la compensación es intangible basada en seguridad en el trabajo

y a un compromiso total de Benihana para el bienestar de sus empleados. Como resultado,

la rotación de personal en Estados Unidos es muy baja, no obstante que de manera

eventual la mayoría regresa a Japón. Para apreciar completamente el éxito de Benihana, se

debe apreciar la combinación única de paternalismo japonés en un asentamiento

americano. O, como Rocky lo expresa: “En Benihana se combinan los trabajadores

japoneses con las técnicas de administración estadounidense”.

ORGANIZACIÓN Y CONTROL

Cada restaurante lleva una estructura de administración simple. Tiene un gerente

($150000 dólares al año), un gerente asistente ($120000 al año) y 2 o 3 “capitanes”

($90000 al año) que podrían asemejarse a los “jefes de comedor”. Estos últimos son

realmente gerentes potenciales en capacitación. Todos los gerentes reportan al gerente de

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operaciones. Allen Saito quien, a su vez, reporta a Bill Susha, vicepresidente a cargo de

operaciones y desarrollo de negocios. (Véase el anexo 3.)

Susha llegó a Benihana en 1971, seguido de la experiencia en alimentos y bebidas

obtenida en el Hilton, Lowe´s y en el hotel Flagship (una de las divisiones de American

Airlines). Él describe su trabajo como sigue:

Yo veo el crecimiento administrativo como un objetivo prioritario. Mi primer paso fue

establecer alguna clase de sistema de control para introducir los objetivos de ventas y

presupuestos. En la más reciente reunión de trabajo de administradores en Nueva York,

con gerentes que asistieron de todo el país, le solicité a cada uno que proyectara su

objetivo de ventas sobre una base anual, entonces la dividieran por mes, después por

semana y finalmente por día. Después de que llegué a un acuerdo con un gerente sobre las

cifras de cuota individual, instituí un plan de incentivos. Cualquier unidad que excediera

su cuota sobre cualquier base, diaria semanal, mensual o anual, obtendría un bono

proporcional, que sería prorrateado entre el grupo entero de asesoría de la unidad.

También instituí un grupo contable y un contralor para monitorear nuestros costos. Ha

sido un proceso lento pero seguro. He tenido que ser muy cuidadoso. De hecho, en la

actualidad la compañía está siendo dirigida por tres personas, Rocky, Allen Saito y yo.

POLÍTICA DE PUBLICIDAD

Rocky considera que un favor vitalmente importante en el éxito de Benihana es una

inversión sustancial en la publicidad creativa y en las relaciones públicas. La compañía

invierte de 8 a 10% de sus ventas brutas en alcanzar al público.

Glen Simoes, director de publicidad y relaciones públicas lo resume así:

Deliberadamente tratamos de ser diferentes y originales en nuestro enfoque publicitario.

Nunca ponemos anuncios en las páginas de entretenimiento de los períodicos con base en

la teoría de que se perderían entre los innumerables anuncios de otros restaurantes.

Tenemos un producto visual que vender. Por lo tanto, Benihana utiliza destacados

anuncios de imagen en su publicidad, algunas veces exéntrica. Una reciente publicidad de

página entera que apareció en el New York Times, Women´s Wear Daily y New York

Magazine no contiene la palabra “restaurante”. También llevamos a cabo una considerable

cantidad de investigación de mercados para estar seguros de quiénes son realmente

nuestros clientes.

El anexo 4 presenta los resultados de la investigación de mercados. El anexo 5 es una

discusión adicional de la política publicitaria de Benihana. Los anexos 6, 7 y 8 son

ejemplos de copias publicitarias de Benihana.

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EXPANSIÓN FUTURA

Bill Susha resume los problemas del futuro como él los ve:

Pienso que los problemas más graves que debemos encarar ahora son el cómo expandirse.

He estudiado las franquicias y he decidido descontinuar el programa por varias razones. A

la mayoría de las personas a las que se les otorgan franquicias eran hombres de negocios

en busca de oportunidades de inversión y realmente no sabían ni entendían el negocio de

los restaurantes; éste era el problema. El grupo japonés de asesores que se proporcionaba

era nuestra propia gente y teníamos obligación para con ellos en el sentido de que los

agraciados con las franquicias no compitiran hasta el grado de hacernos infelices. La

singularidad de nuestra operación en las manos de novatos para los negocios hacía el

control más difícil y finalmente, encontramos más rentables poseer y operar los

restaurantes nosotros mismos.

Actualmente, estamos limitados a abrir únicamente 5 unidades al año, ya que dependemos

de la rapidez con que las dos cuadrillas de carpinteros japoneses que tenemos pueden

trabajar. Estamos enfrentando una decisión y evaluando las ventajas y desventajas de

entrar a hoteles con nuestro tipo de restaurantes. Actualmente estamos en dos hoteles

Hilton (en las Vegas y Honolulú) y recientemente hemos firmado un acuerdo con

Canadian Pacific Hotels. Lo que hemos hecho en estos tratos es poner “los dientes” en el

acuerdo, de tal manera que no dependamos de la misericordia de la administración de la

compañía hotelera.

Además, una de las limitantes más grandes es el grupo de asesores. Cada unidad requiere

aproximadamente 30 personas orientales. De 6 a 8 de estas personas son cocineros

altamente capacitados.

Finalmente, existe un factor de costo. Cada nueva unidad nos cuesta una mínima de

3000000 dólares. Mi sentir es que debemos enfocarnos a las ciudades principales como

son Atlanta, Dallas, San Luis etc., en un futuro cercano. Entonces podemos utilizar todas

estas unidades para extendernos a los suburbios.

Hemos estado altamente tentados a tratar de crecer muy rápido sin considerar realmente

todas las implicaciones del movimiento. Un ejemplo fue la cosa de la franquicia pero la

encontramos insatisfactoria.

Otro ejemplo es que una organización bancaria internacional ofreció realizar una

importante inversión en nosotros para permitirnos crecer a ritmo impresionante. Pero

cuando vimos la cantidad de control y autonomía que debíamos dar, realmente no valía la

pena, al menos a mi manera de pensar.

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Otra cosa que estoy considerando es si vale la pena importar de Japón cada cosa que

utilizamos en la construcción para hacer un Benihana 100% auténtico. ¿Realmente un

estadounidense lo aprecia? ¿Vale la pena el costo? Podríamos utilizar material disponible

aquí y lograr sustancialmente el mismo efecto. ¿Vale la pena también utilizar carpinteros

japoneses y pagarle a los sindicatos de carpinteros por sentarse a ver? Todas estas cosas

podrían reducir nuestros costos y permitir expandirnos mucho más rápido.

Rocky describió su percepción de dónde debería ir la firma de la siguiente manera:

Yo veo tres áreas principales de crecimiento fuera de Estado Unidos y Japón. En Estado

Unidos necesitamos expandirnos en las áreas primarias de mercado de las que ya habló Bill y

en las cuales no tenemos un Benihana. Pero pienso que a través de nuestras franquicias

también hemos aprendido que los mercados secundarios tales como Harrisburg, Pa. y

Portland, Ore., también tienen potencial. Mientras que su potencial de volumen obviamente no

se equipará con el de los mercados primarios, estas unidades más pequeñas ofrecen menos

dolores de cabeza y generan buenas utilidades. Los mercados secundarios que se consideran

son Cincinnati e Indianápolis. La tercera área principal que veo para el crecimiento es en los

suburbios. Sitios no bien establecidos aún, pero pienso que tienen un gran potencial. Una

cuarta área de crecimiento, a la que no le han dado importancia los otros, es la penetración

adicional en los mercados existentes. La saturación no es un problema tal como ha quedado

ejemplificado por el hecho de que Nueva York y más aún Los Ángeles tienen tres unidades

cada una, todas haciéndolo bien.

También estamos considerando algún día hacer el negocio público. Mientras tanto, estamos

moviéndonos hacia acuerdos comerciales en México y otras partes en el extranjero. Cada

acuerdo es único en sí. Negociamos cada uno sobre las bases que serán más ventajosas para

ambas partes tomando en cuenta la contribución de cada socio en la forma de servicios y

efectivo. Una vez que esto se establece, acordamos una fórmula para las ganancias y la forma

de seguir adelante.

Se han consumado hasta ahora cuatro acuerdos. Tres son acuerdos fuera del país. Uno de ellos

ya se ha alcanzado para abrir un Benihana en el Hotel Royal York, en Toronto, Canadá. Esto

proporcionará la vanguardia para una marcha a través de Canadá con unidades dentro o fuera

de los Hoteles Canadian Pacific.

El segundo es un acuerdo firmado para una nueva unidad en la ciudad de México. De ahí, las

negociaciones están en camino de un nuevo hotel por construirse en Acapulco. Benihana está

listo para construir y operar una unidad en el hotel o, si es posible, tomar la administración del

hotel completo. Estas unidades formarían una base de expansión a través de México.

El tercer acuerdo extraterritorial se firmó recientemente con David Paradine, Ltd., una firma

británica de inversionistas encabezados por una personalidad de la TV: David Frost. Otra vez,

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éste es un acuerdo con el grupo Paradine para suministrar asistencia técnica, relaciones

públicas, publicidad y financiamiento. Benihana con el conocimiento de la administración.

Con este contrato se espera finalmente tener restaurantes Benihana no únicamente a través de

Gran Bretaña, sino a lo largo de todo el Continente.

Rocky también tiene varios planes de diversificación:

Hemos entrado en conversaciones para llegar a un acuerdo con una firma que está

investigando y contactando grandes procesadoras de alimentos en un esfuerzo por interesarlos

en producir una línea de productos alimenticios japoneses bajo la marca Benihana para la

venta al menudeo. Ha habido bastante interés y estamos a punto de concluir el contrato.

Me preocupo mucho. Precisamente ahora le servimos a un público de ingreso medio, no a la

generación más joven. Eso hace una diferencia. Nosotros cobramos más, servimos mejor

calidad, tenemos una mejor atmósfera y más servicio. Pero estamos en la etapa de

planeación para operaciones con atracción para la generación más joven.

Por ejemplo, no existe una operación de servicio rápido japonés en este país. Pienso que

deberíamos estar en una operación de combinación china-japonesa. La unidad también

caracterizaría un espectáculo dinámico de cocina a los ojos de los clientes. Nuestras

proyecciones iniciales demuestran márgenes comparables a los márgenes actuales con

Benihana of Tokyo.

Estamos negociando con una compañía de aceites para colocar pequeñas unidades en las

gasolineras. Podrían localizarse en cualquier parte, caminos de cuota o en el Bronx. Pienso

que lo deberíamos hacer muy pronto. Pienso en abrir una pequeña tienda en Manhattan.

Ésta es la mejor clase de investigación de mercados en Estados Unidos. La investigación

de mercados trabaja en otros países, pero no creo que aquí resulte. Estamos también

negociando para un sitio en Guam y comprar una cadena de cervecerías en Japón.

El negocio del restaurante no es mi único negocio. Entré a producción; tengo dos

espectáculos sin éxito en Broadway. La experiencia fue muy cara pero aprendí mucho y

muy rápido. Todas las críticas están ahí. En el negocio del restaurante, las críticas no dicen

mucho de ti si eres malo, pero si lo hicieran pueden matarte. En Broadway pueden. Lo

hacen.

Promoví una pelea de box de peso completo en Japón. Fue un éxito. Voy a promover en el

campo del entretenimiento en Japón. Estoy haciendo una exhibición de Reinar en Japón

con una subasta por televisión. Estoy pensando comprar una serie de cine japonés y traerle

aquí. También estoy pensando en abrir una agencia de modelos, probablemente

especializada en modelos orientales.

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Pero todo siempre con trabajo para Benihana. Por ejemplo, si abro una agencia de

modelos, permitiría que las chicas vinieran a Benihana a comer. Veinte bellas chicas en el

restaurante significarían 400 hombres, lo cual significaría 600 chicas, etc.

Mi filosofía del negocio del restaurante es simple: hacer a la gente feliz. Lo hacemos de

muchas maneras en Benihana. Conforme empecemos tipos diferentes de operaciones,

trataremos de hacerlo en formas diferentes. No tengo preocupaciones reales acerca del

futuro. Estados Unidos es el mejor país del mundo para hacer dinero. Cualquiera que

quiera trabajar duro y hacer a la gente feliz puede hacerlo.

Russ Carpenter, un consultor y editor para la revista Institutions/Volume Feeding resume

sus percepciones de la siguiente manera:

Básicamente veo dos problemas principales: ¿Qué es lo que realmente está vendiendo

Benihana? ¿Es comida atmósfera, hospitalidad, “un pozo de agua” o qué? Está dando un

entretenimiento en el salón de cócteles, por ejemplo, ¿Qué representa la imagen completa?

Toda la publicidad remarca al cocinero y a la comida, pero ¿es por lo que realmente viene

la gente? No lo sé. Sólo estoy haciendo las preguntas.

La otra cosa es ¿cómo compensa usted sus apuestas? ¿está Benihana realmente al frente de

una tendencia del futuro con su menú limitado, con el cocinar delante de usted y con una

atmósfera oriental, o es sólo una moda? Esto se relaciona a si se deben recalcar

únicamente las operaciones del restaurante.

PREGUNTAS

1. ¿Cuáles son las claves del éxito de Rocky Aoki?

2. ¿Benihana funciona como sistema? ¿Cuáles son sus elementos funcionales?

3. ¿Cómo funciona la dirección de esta empresa?

4. ¿Esta empresa es eficiente, eficaz y efectiva?

5. Utilice el caso para hacer un breve análisis de los conceptos claves de sistemas.

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PLANO TÌPICO DE BENIHANA

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RESUMEN DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL DE BENIHANA

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PUBLICIDAD

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nueva guia sistemas 2013

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