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~UEVA CULTURA~ ORGIIIIZI(IONil EN El ~~~ru

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Servicio Nacional de Aprendizaje Dirección General

Marianela Garzón Vergara Jefe División de Comunicaciones y Divulgación

Diseño y armada electrónica: Enrique Páez Rodríguez

Diseño carátula: Gilberto Pascuas Rubiano

Impreso Publicaciones Sena Dirección General Noviembre de 1996

PROYECTO SENA-UNIANDES

COMITE COORDINADOR SENA

Alberto Lora Pedroza, Director General

Armando calderón Loaiza, Secretario General Gerente del Proyecto

Miguel Angel Osorio, Jefe División de capacitación

Alicia cabrera Mejía, Coordinadora Operativa

Jorge Hernández, Dirección de Planeación

Clara Jeannette Plazas Sánchez, Dirección de Formación Profesional

Ligia Tobón Toro, Dirección de Empleo

Augusto Giralda, Dirección Administrativa y Financiera

GRUPO ASESOR UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

Raúl Sanabria, Decano de la Facultad de Administración Director del proyecto

Humberto Serna G., Profesor Titular Facultad de Administración

Dagoberto Páramo, Profesor Facultad de Adm inistración

José Miguel Ospina, Profesor Facu ltad de Administración

José Salazar G., Profesor Facultad de Administración

Sergio Serna H. Profesor Facultad de Administración

Equipos de trabé\Jo SENA

TAL~NTO HUMANO

Thlla Maria Avendailo Segura. Jera División de Recursos Humanos. Dirección General Miguel Angel Osorlo, Jefe División de Capacitación y Desarrollo de l'l:rSOnal. Dirección General

Ugla 1bbón 1bro. Profesional. Dirección de l:mpleo. Dirección General Alberto Sanln ~. Asesor. Dirección de F-onnadón Profesional. Dirección General

Jalro Rlaga Acuña. Asesor. División de Recursos Humanos. Dirección General Oustavo Bultrago Contreras. Profesional. División de R&ursos Humanos. Dirección General

em ilse Un be. Coordinadora de Secretariado, Centro de Servidos Administrativos, Regional Bogotá

Lucero Yarda Marmol'\iO. qirectora de Fomlación Profesional. Regional Valle Augusto airdenas. Director de fOrmación Profesional. Regional Norte de Santander

Jorge &heverry Mora. Asesor. Director General

PRC>CeSOS ADMINI~TIVOS Germán Jlménez Domfngua. Jefe, División de estudios, Prospección y ~valuación. Dlr~dón General Maña Consuelo Pledtahlla &hand!a. Asesora. Dir~ón Administrativa y financiera. Dirección General

Yamlle Acosta Oómez, Jefe Centro de Servicios a la Salud. Regional AnUoquia Claudia Restrepo Santa María. Directora de formación Profesional. Regional Antioquia

Carlos Alberto c:Ardenas flgueroa. Técnico, OHcina de Control Sonia &hevetrla Comas. Oficina de Planeadón. Regional BoUvar

Leonardo Bastidas l"alac:io.s, Director de formación Profesional y empleo. Regional Cauc.o Augusto Glraldo Montes. Asesor. División de R&ur.IOS Físicos, Dirección Gene.ral

DesAHROLLO reCNOLOOICO Beatriz Outiérrez de López. Jefe Centro de Automatización. Regional Caldas

Jorge Jlménez Rodrigua, Jefe, División de Recursos Físicos. Dirección Generdl Daniel Silva Jiménez. Jefe Centro de Servicios financieros, Regional Bogotá

Reynaldo Benita Thvera. Director de formación Profesional. Regional Santa.nder Humberto Salas P.. Jete. Centro CAISA. Regional Cauca

Mariano BenavideB Cuéllar. Jefe Centro ASTlN. Regional Valle Clara Jeannette Plazas Sánchez. Asesora. Dirección de formación Profesional. Oir~dón General

Alfredo Urrutla Maya. Director de fonnadón Profesional. Regional Cesar

SeRVIOO AL CUeNTe Diana Rodo Rodrigua f"atlño. Jefa (e). División de Promoción y Mercadeo de Servidos. Oirecdón General

Clara esmeralda Duque. Asesora. División de l'l"omodón y Mercadeo de Servicios. Dirección Oeneral Maña Victoria Bustamante. Jefe. Centro de Información para el empleo. Regional Bogotá

Jorge Hernándu. Profesional. División de Organización y Sistemas. Dirección General Luis eduardo Sánchez. Técnico. División de Promoción y Mercadeo. Dirección Oeneral

Argemlro Cai'Vi\Jal, Director de fonnadón Profesional. Regional Boyacá Ca(los 8alcazar. Asesor. Orupo para Atención a los Sectores. Regional Bogotá

Antonio Urlbe, Jefe, Centro Industrial Complejo del Sur. Regional Bogotá

QRUPO De APOYO Oiga Maria Sarmiento, Dirección OeneraJ

erika Castañeda Martínex. Dirección Oenerai

NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL SENA

INDICB

PRESENTACION .............. .. ............... ...... ........ ... .. ... ... ................ ... ............... 7 INTRODUCCION ................................ .. .. ................. .. ... .............. ................. 9 METO DO LOGIA ................................. ................. ...... ... . ..... ... ..... .. .. .. ......... 13

RESUMEN EJECUTIVO ... .... ... ..... ......... .. .................. .. ................................ 15

MACROPROCESO PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO ........... 3 1

Consideraciones Generales ...................................................................... 33 Situación Actual ........................................................................... ... .... .. ... 34 Plan Estratégico .............................. .. .. ....... ........... ........ ............ .. .. .. ......... 35 Subprocesos para el Desarrollo del Thlento Humano .............................. 39 Subproceso de selección de personal ...................................................... 39 Subproceso de evaluación .................. ..................................................... 42 Subproceso de capacitación .................... ......... ....... ... ............. .. ... .... ... ... . 45 Subproceso de participación reflexiva ..................... ..................... ............ 46 Subproceso de mejoramiento continuo ................ .... ....... ........ .... ............ 4 7 Subproceso de motivación ........... ... ......................................................... 48 Subproceso de promoción ............................................ ........... ................ 49 Subproceso mE1,joramiento del clima organizacional y empoderamiento del talento humano ........... .. .... ..... .. ............................... .............................. 52 Equipo de direccionamiento del talento humano Sena 2010 ................... 56 Escuela Virtual .................................... .................... ...................... ........... 57

MACROPROCESO REDISEÑO DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS .. .... .. ...... 61

Consideraciones Generales ...... .... .................... ........................................ 63 Diseño del proceso actual ........................................................................ 64 Admin~tración de recursos financieros ................................................... 64 Contratación .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 69 Adquisición de bienes .............................................................................. 72 Rediseño de procesos adm inistrativos ..................................................... 77 Rediseño Administración de recursos financieros .................................... 77 Rediseño Contratación .. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .. . .. . . .. . . . .. . . . . .. . . . .. .. . . .. . . . . . . . . .. . . .. 85 Rediseño Adquisiciones ......... .. ....... .. ........................ ............................... 88 Plan general de acción de los nuevos procesos .................................... ... 90 Conclusiones y recomendaciones ........................... ................................. 91

-


MACRO PROCESO DE DESARROLLO TECNOLÓGICO ...................... ........... 93

Consideraciones generales ............................................................. ........ 95 Uso de la Tecnología .. . .. .. . .. . .. . . . .. . . . .. . .. . . . .. . . .. .. . . .. . .. . .. .. . .. . .. . . . .. . . .. . . .. .. .. . .. . . 1 00 Misión ................. ........................ .... ................. ..................................... 102 Visión de la tecnología como facilitadora de la gestión en el sena ....... 102 Visión de la tecnología en el quehacer del Sena ..................... ............... 103 Políticas de desarrollo tecnológico.. ....................................................... 1 06 Gestión tecnológica . .. .. ... . .. . . . .. .. ... . ... . . . .. . . .. . . .. . . ... . . .. . . . .. . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 06 Diseño de Procesos ............ .. .. .......................................... ..... ................. 1.08 Alianzas Estratégicas ....................................... ...................... ................. 108 Investigación aplicada ............................................................ ...... ....... ... 109 Servicios tecnológicos . .. .. . .. .. .. . .. .. . .. ... .. . . .... . .. . .. . .. . ... . . .. . .. .. . .. .. . . . .. ..... .. . . .. . l 1 O

MACROPROCESO DE SERVICIO AL CLIENTE ......................................... 113

Consideraciones Generales .................................................................... 1 15 Vision ...................................................... ............................................... 116 Objetivo General ....................... .................. .. .. .......... ... ... .. .. .. .. ........... ... . 11.6 Objetivos específicos .. .. . . . . . . .. . .. . . . .. . . .. . . .. . . . .. . . .. . . .. . . . . .. .. . . .. .. .. . .. .. . .. . . .. .. .. . .. . 1 1 7 Mercadeo .. .. .. . .. . .. .. . .. . . .. . .. .. . . .. . . .. . .. . .. .. . . .. . . .. . . . .. . . .. . . .. . . .. . . .. . .. .. .. . .. .. . . .. . .. . .. . . 1 19


PRESENTACION

ff e sentido siempre un profundo respeto por el Servicio Nacional de Aprendizqje, incluso mucho antes de ser su funcionario. En esta institución se conjugan una serie de virtudes que la hacen incomparable e irremplazable en el país. A veces se nos tilda de arrogantes. Otras de aislados. Pero considero que estos calificativos no aciertan en el verdadero origen de muchos de nuestros comportamientos: es el orgullo institucional que brota de lo más profundo del alma del SENA.

t;t SE/'fA como aquellos robles en medio de las tempestades, ha soportado enhiesto todos los embates que cada cierto tiempo se le hacen. Ha sabido, guiado por diversas manos, sortear las dificultades que se le presentan y enfrentar los retos, que a diario y en cada esquina, se le lanzan. Ha sido esa su gran virtud y su mayor constante: ese sentido de la permanencia que aunado a su indeclinable vocación de servicio lo colocaron en el sitio más alto entre los afectos de los colombianos.

No deja, sin ernbargo, de afanarme el futuro de la institución . Incluso este presente que en suerte nos ha correspondido a la actual generación de funcionarios del SENA. Son muchos y muy variados los {rentes que debemos atender. No podemos desconocer el torrente de acontecimientos de toda fndole qtte han estremecido al mundo en unos pocos años. Nadie, ni el más visionario de los analistas, hubiera podido predecir algo así.

t:.s hora de prepararnos para grandes cosas. De adecuar todo el fantástico engranaje institucional con que contamos para ponerlo al servicio de toda /a comunidad nacional. Hay planteados en este documento, escrito laboriosamente y a tantas manos, una serie de temas que abordan el quehacer del hoy y del mañana del SENA. Todos son pertinentes para ese proceso de mejoramiento continuo:

El desarrollo tecnológico, hacia el cual debemos volcar buena parle de nuestras energías. Como resultado del esfuerzo del grupo que trabajó este tema, hay una serie de iniciativas, todas llenas de juicio y de gran valor intelectual. El mercadeo, la gran estrategia de la entidad para abrirse a todos los sectores del país, tema sobre el cual no parece haber ya disonancias. El rep lanteamiento de los procesos administrativos y financieros como apalancamiento al desarrollo de la misión y desde luego nuestro recurso más importante, el que más valoro y el que nos ha hecho ocupar el lugar


que tenemos: el HUMANO. Escrito as[, con mayúsculas. A lo largo de las páginas siguientes podrán disfrutar de un análisis que abarca buena parte de las cosas sobre las cuales debemos entregar una respuesta como urgencia del momento y como proyección de la entidad.

Trabajar por procesos será una nueva cultura de hacer las cosas, que sabemos no se implementará de forma repentina y que tampoco se hará sin tropiezos. Pero desde luego, lo haremos con el concurso de todos ustedes con la convicción clara de que será de gran beneficio para el Sf:NA, y por lo tanto para el país.

No podría terminar estas líneas sin hacer un reconocimiento al equipo coordinador, que desde la Dirección General dispuso todo lo necesario para la feliz reaLización de las intensas j ornadas de trabajo de las treinta personas que nos acompañaron en la identificación y el rediseño de los procesos. A los funcionarios de La Universidad de Los Andes, con el Doctor Raúl Sanabria a la cabeza y en especial a Humberto Serna, ese maestro de La cultura organizacional que teniendo como principal arma de combate el dominio del arte de la persuasión nos enseñó tantas cosas que ahora nos parecen evidentes. Desde luego al doctor Alberto Lora, nuestro Director General, quien aportó todclS Las gestiones indispensables así como su apoyo permanente para la realización del trabajo. En fin, para todos los que de una u otra manera contribuyeron a llevar a f eliz término esta iniciativa que pareda tan quijotesca en un principio, van mis más sinceros reconocimientos. f:l trabajo, sin embargo, empieza ahora.

~d.o (' o.-tdwM. -\ . Armando caJCieron Loat.za Secretario General


INTRODUCCION

n oyen día, la reingenier ía es un tema común en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración . Sin embargo, e independientemente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para com petir en el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o a la prestación de servicios.

El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la invención de nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economía administrativa, la investigación de operaciones y de los análisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios. El actual énfasis se debe casi por completo al reconocimiento reciente de una necesidad cada vez mayor de competir para que una empresa triunfe o, incluso, sobreviva en el mundo de los negocios.

La economía de mer:ados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la reingeniería. Los mé :odos de administración e ingeniería deben mantenerse a la par con las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compañías no sólo reconocen este hecho sino que están emprendiendo acciones encaminadas a cambiar las rutas del pasado y a mejorar en todas las áreas.

No es una novedad decir que el mundo de los negocios está experimentando cambios fundamentales. Con todo, la transición de las empresas está comenzando. El caracter y la extensión de los cambios están en duda; su naturaleza no se ha comprendido bien, pero el aumento de la competencia es claramente evidente.

El resultado más visible de estos cambios es el descenso de empresas establecidas hace mucho tiempo. En realidad, algunas han fracasado rotundamente y es probable que haya otras por el mismo camino.

Las compañías e instituciones han comprendido que la competencia cada vez mayor será el tema dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la próxima década. En respuesta a las presiones crecientes, muchas


empresas han tratado de reducir costos para mantener su producto o el va lo r de sus servicios en un nivel competitivo pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a simples reducciones de staffy maniobras financieras con metas a corto plazo.

La presión para cambiar es real, se reconoce y se está tomando muy seriamente. Sin embargo, la respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya que lo más importante, la planeación a largo plazo como respuesta al aumento en la competencia, no es bastante evidente. Las tres áreas en las que resulta esencial contar con una visión más amplia son los mercados de capital, la coordinación gubernamental y la planeación corporativa. Es muy importante comprender que la ventaja competitiva ·no vendrá por accidente en esta nueva era de los negocios; las corporaciones y las instituciones deben prepararse para enfrentarla, estructurarse para lograrla y con tinuar mejorando sus posiciones, inclusive después de haberla alcanzado.

Algunas compañías han entendido que su respuesta al desafío de la competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para m ejorar sus posiciones competitivas. Este enfoque, que ha recibido el nombre de reingeniería de negocios, aparece como la respuesta a la pregunta clave de cómo cambiar con los nuevos tiempos.

En su actual etapa de desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz, implica un alcance amplio y su implementación exige mucha dedicación y esfuerzo. Los procesos de negocios cruzan lfneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros.

La Reingenierfa es un enfoque para planear y controlar el cambio. la Reingenierfa significa rediseñar los procesos y luego implementarlos. La Reingenierfa funciona mejor cuando se limita a pocos procesos.

QUE ES REINGENIERIA

Es repensar radical y fundamentalmente los procesos organizacionales con el fin de lograr un mejoramiento dramático en las m edidas críticas de desempeño de una organización.

Quiere decir lo anterior que la Reingeniería es un proceso, o sea, un conjunto de actividades que en forma estructurada se diseñan para producir un resultado para un determinado cliente o mercado.


Relngenler{a es empezar de nuevo

Por lo tanto, no podemos entender como reingeniería aquellas actividades que emprenden las instituciones para hacer reestructuración organizacional, rediseñar procedimientos, remendar procesos o aplanar la organización.

Así las cosas, la Reingeniería busca simplificar procesos, eliminar reprocesos, llevar las decisiones lo más cercano posible al cliente hasta lograr su administración de manera integral. De igual forma, pretende lograr una mayor productividad en la empresas, alcanzar una mejor rentabilidad en la inversión y hacer uso eficiente de la tecnología .

Para que la Reingeniería sea exitosa requiere del liderazgo de la Alta Gerencia, de -una visión clara y suficiente tecnología, a la vez que del conocim iento integral del cliente interno y externo y del entorno en el cual se mueve el negocio.

ESTRUCTURA GENERAL

Presentamos el trabajo de los cuatro procesos reinventados, bajo el siguiente esquema:

l . Nombre del proceso reinventado 2. Visión del Proceso .3. Objetivos del proceso 4. Modelaj e del nuevo proceso 5. Plan de acción del proceso 6. Anexos a cada proceso

ENTORNO DE LOS CONCEFTOS

Visión del proceso

Permite a la organización comunicar la idea del tipo de proceso al que desea llegar. Describe como va a operar y que resultados debe obtener. Es una declaración sin la cual no es fácil establecer cuales son realmente los procesos que son necesarios cambiar. Debe ser vigorosa y tener significado real

Objetivos del proceso

Entendidos como las metas concretas que se quieren lograr con el proceso y los mejoramientos específicos deseados.

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Modelaje del proceso

Es la representación de los procesos y subprocesos a través de la visualización de las actividades principales que se realizan en ellos.

Plan de acción

Son el corúunto de acciones que hay que emprender de manera inmediata o a m ediano y la rgo plazo para que e l proceso re inventado pueda operacionalizarse.

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METODOLOGIA PARA EL ESTUDIO NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL SENA

E ste trabajo tiene por objeto el desarrollo de una Cultura Organizacional. definida por los grupos de trabajo del SENA y la Universisdad de Los Andes. rediseñando los procesos gerenciales y operativos de la institución, de tal forma que armonicen con la nueva estructura, planta y funciones, producto del proceso de reestructuración que ordenó la Ley 1 19 de 1994. Para tal efecto, se conformaron equipos asesores de la más alta calidad, tanto del SENA como de LA UNIVERSIDAD,

Se rea lizaron seis (6) etapas, así:

ETAYA l. CONOCIMIENTO DEL t:STADO ACTUAL DEL PROCESO: Se llevó a cabo la revisión del estudio Helppower. la Ley 1 19 de 1994, los acuerdos del Consejo Directivo, los avances del proceso hasta el momento actual y las d ificultades que se han presentado.

ETAPA 11. DEfiNICION DE LOS PROCESOS: Con un equipo de 30 funcionarios del SENA. 1 O Directivos de la Dirección General, 1 O Subdirectores de Formación Profesional y Empleo y 1 O Jefes de Centros Núcleo. se efectuó un taller para identificar los macroprocesos a rediseñar.

ETAPA 111. REDISEÑO DE PROCESOS: Los equipos asesores de la UNIVERSIDAD y el SENA conformaron cuatro grupos para el rediseño de los macroprocesos de Ta lento Humano. Desarro llo Tecnológico. Procesos Administrativos y de Servicio al Cliente. Este trabajo servirá de base para que la Dirección General del SENA. asuma la tarea de elaborar las funciones de cargos por procesos. e incluya las reducciones de carga operativa que resultaron de las tareas realizadas.

ETAYA IV. LEGITIMACION DE LOS PROCESOS: Los procesos rediseñados se presentaron a la alta gerencia y al Consejo Directivo para validarlos.

ETAPA V. DlfVSION Y PEOAGOGIA DE LOS PROCESOS REDISEÑADOS: El presente estudio será difundido en la Dirección'General y las Regionales. con el fin de dar a conocer sus bases filosóficas y administrativas; participará el mayor número de funcionarios del SENA. en especial los más afectados por los cambios.

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ETAPA VI. APRENDIZAJE PARA EL CAMBIO, UNA NUEVA CULTURA: La nueva organización y procesos requieren el aprendizaje de habilidades que permitan internalizar el cambio. Para tal efecto se d ictarán talleres, en las áreas de sensibilización y cultura del cambio, a los funcionarios seleccionados por el SENA, quienes se convertirá también en agentes multiplicadores para llegar a toda la organización.

Resultados esperados

• Rediseño d e los procesos operativos y gerenciales.

• facilitar la Implementación de La reestructuración del SEM.

• Difundir la nueva estructura y su operaclonalizaclón.

• facilitar e l cambio de la cultura organlzaclonal.

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RESUMEN EJECUTIVO -SE ANO 2001 HUMBERTO SERNA GOMEZ


INTRODUCCION

L os desafios de la época actual obligan a repensar las organizaciones. revisar sus objetivos, ajustar sus estrategias. El SENA no es ajeno a toda esta turbulencia. Más bien es parte y debe ser actor en ella.

Las demandas y necesidades del país son djstintas. nuestros empresarios y sus empresas tienen nuevos retos, los colaboradores de las empresas, su talento humano tiene nuevas exigencias y requerimientos. El mundo es bien distinto. Por ello, si todo el pasado fue exitoso, esto no nos asegura el futuro porque las condiciones son distintas.

El SENA entonces, sobre sus éxitos del pasado, tiene que construir UN NUEVO SENA. que responda a esas nuevas realidades, a ese nuevo país, a esa nueva sociedad. a esa nueva empresa, a ese nuevo trabajador.

Después de un proceso de renexión interno, este documento resume la propuesta de la Dirección General y un grupo de colaboradores internos, asesorado~; por la facultad de Administración de la Universidad de Los Andes, sobre las bases que facilitarían la proyección de ese nuevo SENA.

Ese nuevo SENA tiene como punto central el diente y por tanto su desempeño competitivo en el desarrollo de la formación y el desarrollo tecnológico del nuevo talento humano que requiere el país, siendo la función pedagógica y de formación, el núcleo central y la razón de ser de todas las propuestas aquf contenidas.

UN NUEVO TALENTO HUMANO

El SENA cuenta con un excelente talento humano. con niveles académicos extraordinarios y especialmente. con altísimo nivel de compromiso y amor por su Institución. Es admirable cuando se recorrre el SENA encontrar el nivel académico y el compromiso de sus colaboradores.

Sin embargo, en parte de ese grupo humano se siente que ya hay unos cansados y quisieran salir de la institución, otros que consideran su m isión cumplida, muchos que reclaman y están insatisfechos con sus niveles salariales y de incentivos. Otros, un número muy importante que claman por una capacitación y desarrollo que los ponga a tono con los nuevos desafios personales e institucionales.

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Se s iente. de otro lado. una urgente necesidad de vincu lar al SENA colaboradores nuevos. con otra visión. con otros retos. que permi tan rejuvenecer a la organización, que a veces tiene visos de cansancio y vejez.

Para ello, se propone, que con el apoyo del Consejo Directivo Nacional, la Dirección General y su equipo gerencial. asuman los siguientes compromisos y retos, sobre cada uno de los cuales hay una propuesta concreta. que se adjunta a este resumen:

UN NUEVO COLABORADOR SENA

El colaborador que hoy requiere el SENA es bien distinto al del pasado. Sus habilidades tienen que ser diferentes, también sus competencias. Hay que vincular un talen to humano preparado para e l ca m bio. con nuevas competencias verticales y transversales, que conozca mucho de su oficio, pero también que sea muy creativo. innovador, flexible, negociador. capaz de solucionar problemas. Con mucha capacidad de aprendi"\je. Ese colaborador es bien d istinto de rruchos de los que hoy participan en la instilución.

Para lograr ese nuevo colaborador, hay retos muy importantes que asumir. Las propuestas para alcanzar este sueño están contenidas en el documento anexo que resumimos así:

1. Diseñar el nuevo perfil del colaborador futuro del SENA

Este nuevo perfil debE: especificar muy claramente cuáles son las competencias necesarias e indispensables de ese nuevo colaborador.

2 . Modificar los sistemas de selección e ingreso

Es indipensable buscar mecanismos que nos permitan atraer al SENA a tos m~ores. Para ello. nc solo debemos modificar los sistemas de reclutamiento y selecció n, sino cambiar las normas que regu lan el ingreso de los colaboradores a la institución.

Estamos proponiendo que en conjunto con la función pública. se busquen tos m ecanismos legales que permitan al SENA tener un período de prueba para sus nuevos colaboradores, de dos aitos, en los cuales la organización evalúe el desem peño del colaborador, especialmente, el instructor, pero también el administrativo, aprovechando este período para capacitarlo y desarrollarlo.


El ingreso casi immediato del colaborador. con una vinculación definitiva, es parte del problema que hoy enfrenta al SENA.

La vinculación temporal de dos años, será un reto mutuo. para el colaborador y la Institución.

Esta decisión requiere modificar la normatividad que hoy existe sobre vinculación al SENA.

3 . Un nuevo sistema de estímulos, promoción y evaluación

Ideal sería que se pudieran cambiar Jos sistemas de remuneración. Esta tarea que parece muy difTcil. en concepto de Jos asesores. debería enfrentarse con decisión y a fondo.

Existen hoy sistemas de remuneración bien distintos a los del pasado, que permiien cambiar no solo la cultura sino el desempeño de los colaboradores. Mientras esto ocurre, se considera necesario activar y modificar los sistemas actuales de estímulos de los colaboradores. destacando sus logros académicos y administrativos, creando concursos y oportunidades que ya hoy existen pero en Jos que se ha desvirtuado su verdadero sentido. Así mismo, se exige una remirada a los sistemas de promoción y evaluación con propuestas como las que se enuncian en el contenido que antecede, referente al Macroproceso para el Desarro llo del 'Talento Humano

4. Creadón de un Grupo Estratégico

El SENA, por su misión, por sus responsabilidades, requiere de un grupo muy pequeño de colaboradores, muy pequeño, 3 o 4, cuya tarea sea la de pensar en el futuro del SENA.

Este grupo estratégico estará monitoreando el entorno, observando los desarro llos del m ercado, observando e l com por tamiento interno y proponiendo permanentemente, a los niveles organit.acionales que competen, estrategias, políticas, proyectos. Será un equipo creativo, innovador, en contacto con el mundo interno y el externo. Su gran función será la de mantener y proveer la información que permita al SENA no solo responder a las necesidades actuales del pais, sino anticiparse a ellas.

Será, en pocas palabras, la gran academia del SENA.


5. Creación de la escuela virtual para el desarrollo del Talento Humano del SENA

Para hacer realidad Las propuestas anteriores. se propone crear la ESCUELA VIRTUAL del desarrollo del talento humano del SENA.

El SENA cuenta y contará con la infraestructura que le permita crear la escuela virtual para el desarrollo de sus colaboradores. A partir de la aprobación del Plan Estratégico del Talento Humano, se adjunta un proyecto específico. para hacer realidad esta idea, la cua l contribuirá a la tarea de desarrollo de nuestro colaborador interno. Así podremos dar un mejor servicio a nuestros clientes.

6. Desarrollo en áreas y competencias nuevas

Para el SENA se abren nuevos desafíos y por tanto, es indispensable preparar a su ta lento humano para ello.

En consecuencia y en forma acelerada, se propone iniciar programas de formación en al ianzas con instituciones universitarias nac ionales e internacionales para educar y capacitar internamente un grupo crítico de co.laboradores en áreas tales como Gestión Thcnológica, Mercadeo de Servicio, Servicio al Cliente, Medición de Gestión.

7. Un Nuevo Clima Organizacional

Los elementos anteriores apuntan todos hacia la creación de una nueva cultura y un clima organizacional propicio para que el SENA enfrente los retos del futuro.

El programa de reinducción. así como los demás programas de desarrollo que se están implementando, buscan crear Las condiciones de clima que aseguren esa nueva cultura que requiere y demanda el SENA.

Allí está la gran tarea, cambiar la cultura de la organización.

UNIDAD DE GESTION

Se escucha y se siente mucho una frase según la cual tenemos MUCHOS SENAS.


El Sena del Gobierno, el Sena de los Empresarios, el Sena de los Trabajadores, el Sena de las Regionales, el Sena de los Centros. etc.

Este es un concepto que se debe romper. En aras de la representatividad o de la descentralización, una organización no se puede desvertebrar.

Las ven taj as de adm inistraciones co legiadas o representativas y de la descentralización, son indudables, pero ordenadas, con cri terios y cam pos claros de actuación. ·

Urge, por tanto, revisar los campos de actuación del Con-5Eiio Directivo Nacional. la Dirección General, los Consejos Regionales y los Comités Técnicos de Centros, manten iendo por encima de todo la representatividad y la descentralización, pero ordenándola.

Por ello, los asesores proponemos que como desarrollo de nuestro trabaj o:

a . Se elabore una Guia Gerencial del SENA que contenga:

l . La estrategia general del SENA. Su direccionamiento. 2 . Las Políticas Generales del SENA. 3. El modelo de Gestión Estratégica del SENA. 4. Quía de Ejecución de las Políticas del SENA. S. Un Modelo Unico de Medición de Gestión 6. Un Modelo de Informe de la Dirección General al Consejo D1rectiw'.

de la DirP.cción Regional al Consejo Regional, de la Dirección de los Centros al Comité Técnico de Centro.

El desarrollo de este instrumento aseguraría la unidad gerencial en el SENA.

b. Diseñar un programa de entrenamiento de los diferentes consej os y los niveles administrativos del SENA en el Manej o de la Quía en forma conjunta, o sea, los directivos con los consejeros.

Además, utilizar este instrumento como documento básico de inducción a los nuevos consej eros y funcionarios directivos del SENA.

c. Desarrollar como responsabilidad de la Subdirección de Planeación del SENA un sistema de medición y seguimiento de la Quía de Gestión, con el ftn de que se hagan los ajustes que sean necesarios.

Consideramos que sólo así se puede desarrollar una visión compartida sobre la gestión del SENA, preservando su unidad organizacional.

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DESARROLLO TECNOLOGICO

El SENA tiene la exigencia por su m isión y sus responsabilidades frente al país de participar en su desarrollo tecno lógico, para ello, debería poner en práctica estrategias como las siguientes, sobre las cuales es indispensable tener políticas daras del Consejo Directivo y de la Dirección General:

l. Completar la Dotación Tecnológica del SENA

Hay planes y proyectos muy concretos y espeáftcos para completar la dotación tecnológica de los centros seleccionados, para integrar la administración en red y para dotar tecnológicamente las unidades administrativas del SENA, como contabilidad, presupuesto, adninistracíón de estud iantes, del recurso humano y otros. A estos proyectos hay que ponerles fecha f!ja de conclusión, si no se hace así, seguiremos en lo mismo.

2 . capacitación Tecnológica

Hay que continuar invirtiendo en la capacitación de los instructores y de tos administrativos en el uso de la tecnología, tanto para su docencia como para la gestión del SENA. Esta estrategia hay que desarrollarla con presión y rompiendo paradigmas para lograrla. Debe ser una estrategia de choque. Desafortunadam ente, esta es la única manera de incorporar tecnología en una organización. Si tenemos correo electrónico hay que usarlo. En o tras palabras. la tecn~togía hay que incorporarla a la gestión.

J. Difusión Tecn ológica

Dentro del plan de mercadeo del SENA que propondremos más adelante, es ind ispensab le incluir una estrategia de di fusión hacia los segmentos correspondientes de la infraestructura actual y futuro disponible del SENA. Uno de los hechos más preocupante;s es el desconocim iento que tiene el país sobre la infraestructura y los servicios disponibles en los diferentes Centros de Formación Profesional. Aún más se desconoce la estrategia de desarrollo tecnológico de la institución.

Para el logro de este obj etivo, se propone que el SENA brinde unas políticas de desarro llo tecnológico, las cuales sirvan de marco de referencia para proyectos específicos.

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Se sugiere que estas políticas, definidas por el Consejo Directivo, se enmarquen dentro de los siguientes parámetros:

FOLITICAS DE DESARROLLO TECNOLOGICO

L. El Sena definirá un plan estratégico de mercadeo para la gestión tecno lógica de los Centros.

2. El SENA articulará sus centros y sus redes al Sistema Nacional de 1 nnovación de Ciencia y Tecnología y consolidará su red de Información Técnica, conectándose a las redes Nacionales e Internacionales.

3. Las actividades de desarrollo tecnológico se efectuarán con autonomía por la redes y los centros con las delegaciones requeridas. Los centros tendrán autonomía para concertar, ej ecutar y evaluar alianzas estratégicas con base en los planes de Mercadeo y en coordinación con las redes de Centro, de acuerdo con su pertenencia.

4. El SENA y particularmente los centros, adecuarán su organización interna para gestionar las actividades de desarrollo tecnológico incorporando en los programas de formación profesional para técnicos profesionales y tecnólogos el desarrollo empresarial y la fundamentación de gestión tecnológica.

5. Se establecerá un plan de capacitación interna en Gestión Tecno lógica para los diferentes niveles ocupacionales.

6 . El SENA a través de alianzas captará, adoptará, apropiará tecnologías para su transferencia al sector productivo. La tecnología resultante de ésto, se incorporará en los programas de formación, según su pertenencia.

7. El SENA establecerá un sistema de incentivos para los funcionarios que laboren en actividades de Investigación y Servicios 'Tecnológicos. Esto requiere un estudio previo para su implementación.

FROYECTOS TECNOLOGICOS

En desarrollo de estas políticas se propone acometer los siguientes proyectos:

Gestión Tecnológica

Es la administración de la tecnología para su transferencia, se aplica en la

m


innovación, adquisición, asimilación y formación. En la gestión tecnológica se identifican necesidades y oportunidades tecnológicas, se aplican diseños. desarrollan e implantan soluciones para tal fin.

Se requerirá crear a nivel nacional, de las regionales y los centros, equipos transversales de gestión tecnológica , orientados por un equipo líder a nivel nacional, responsable de este programa.

Alianzas Estratégicas

Conjunto de actividades de gestión encaminadas a establecer la cooperación entre organizaciones nacionales e internacionales y el SENA con el propósito de realizar actividades de desarrollo tecnológico orientadas al mejoramiento de la productividad en el medio empresarial.

Esta debe ser una función gerencial del equipo de cada una de las unidades funcionales y estratégicas del SENA.

Es este uno de los aspectos de la gestión tecnológica .

Investigación Aplicada

Conjunto de actividades orientadas a la solución de problemas tecnológicos específicos de las empresas que conducen a una innovación o mejora. El SENA, con empresas u organizaciones especializadas, emprenderá acciones de estímulo a la investigación tecnológica.

Servicios Tecnológicos

Conjunto de acciones especializadas y concertadas que adelanta el SENA orientadas a facilitar la innovación, la productividad y el mejoramiento de la calidad de las empresas del país. Estas actividades le permiten a la entidad procesar información para retroalimenta r los curriculum de formación. actualizar a los docentes y formar a las personas que por las empresas participan en el proceso de prestación del servicio.

Esto implica que el SENA prestaría a las empresas los servicios de:

* Asistencia Técnica * Diseño y Elaboración de Prototipos * Asesoría en el desarrollo empresarial * Información y divulgación tecnológica

m


• 'Tecnología, pruebas y ensayos de metrología * Contro l de calidad • Acceso a equipos especializados para proyectos específicos

Aquí, además de un plan de mercadeo, se requiere definir más específicamente los servidos, la tarifa y los honorarios de quienes prestan el servicio. Aprobada la política será, entonces, necesario costear este proyecto.

Transferencia de Know How

Una de las estrategias para la transferencia de KNOW HOW es la realización de eventos de di fusión tecnológica .

Por ello, se propone que en áreas críticas para el desarrollo del país se realicen en alianza con Universidades o Centros Tecnológicos, talleres especializados que permitan el Benchmarking y la transferencia tecnológica. Organizar un taller por área cr ítica de desarrollo, de acuerdo con los estudios de competitividad realizados, sería un reto muy importante para el año p róximo.

Este es un proyecto que se puede realizar con instituciones especializadas, las cuales pueden asumir la tarea de su organización y desarrollo.

En el documento anexo, se incluye una descripción más amplia de los procesos sugeridos y de los planes de acción para su ejecución.

Procesos Administrativos

El equipo de funcionarios del SENA y de la Universidad examinaron los procesos administrativos relacionados con:

• Adm inistración de recursos financieros • Contratación • Adquisición de Bienes

El examen general de estos procesos nos lleva a concluir que es muy poca la normatividad que hay que cambiar, para hacer mucho más eficiente el SENA. Hay un problema de cultura burocrática que hay que romper.

Nos encanta demorar el proceso más de lo necesario.

No cumplimos los requisi tos de soporte documental y entonces. vienen los re procesos.

m


Exigimos más de lo que nos requiere la ley.

No asumimos las responsabilidades, ni usamos las atri buciones que tenemos y por tanto, no decid imos hasta no consultar o tener el visto bueno.

Delegamos y luego se exigen vistos buenos y aprobaciones adicionales.

Tenemos desconfianza en la capaddad decisoria de la persona que tiene la atribución.

Cuando hay error, no asumimos la responsabilidad y por tanto, siempre estamos a la caza o búsqueda de culpables.

Cuando se comete error por culpa o negligencia, m uchas veces no pasa nada o es m uy difícil que pase.

Por tanto, las propuestas de este equipo, contenidas en el documento respectivo anexo se resumen:

1 . Cl :u ificar las responsabilidades y atribuciones de cada quien en los procesos descritos.

2 . Expedir las norma~. que se requieran pma establecer los niveles de autoridad y responsabilidad de cada funcionario.

3. Eliminar los paso!j, VoBo o documentos que no generen valor agregado para los clientes tanto internos como externos.

4. Consistencia enlrt: las atribuciones y responsabilidades que se asignen y los sistemas de control.

5. Consistencia entre la atribución y el poder. No pedir Vistos Buenos innecesarios.

6. Establecer un sistema de control de gestión para las funciones descri tas.

7. Lograr mediante capacitación y control de gestión, que cada quien asuma la responsabilidad y las consecuencias que le correspondan.

8. Revisar hasta dónde el SENA debe continuar prestando los servicios


que actualmente sirve. Por ej emplo, eliminar almacenes físicos y llegar a almacenes virtuales. Contratar proveedores externos de algunos servicios como mater iales y suministros.

Todas las acciones aquí propuestas apuntan a la creación de una cu ltura de agilidad, respuesta oportuna, servicio eficaz, contrario a la cultura de la lentitud, papeleo, el Vo.Bo. innecesario, la desconfianza y el susto para asttmir 1.i responsabilidad que le compete a cada quien.

SISTEI'IA DE MERCADEO (SERVICIO AL CLIENTE)

Uno de los grandes retos del SENA hacia el futuro es el de volcarse al mercado, al cliente, al gobierno, a los empresarios, a los aprendices, a sus colaboradores internos, al país: Esta es una cultura bien distinta a la del monopolio, a la de la exclusividad que genera actitudes arrogantes ante el cliente, el mercado.

cambiar esa cul tu ra por una en que se busque al cliente, conozca sus necesidades y expectativas; conocerle y servirle, generar valor agregado, es un cambio de actitud mental indispensable. El SENA tiene aquf su gran filón para permanecer, si no desaparecerá. Cuando no tenga clientes o sus clientes no le sean leales, ya no hay razón para existir. Hay que pasar de la era del usuario a la del hincha. las em presas del futuro requerirán más de hinchas que de simples clientes.

El SENA tiene que cam biar su estrategia de transar con su mercado y sus clientes para entrar agresivamente en un mercadeo de interacciones.

Para ello, se propone:

Desa.rrollar la función de Mercadeo en el SEM

La función de mercadeo en el SENA, es responsabilidad de toda la organización. Aquí es donde hay que estimular y radicar el cambio de cultura. Todas y cada una de las áreas del SENA, académicas y operativas tienen que volcarse hacia su cliente, su mercado.

Para ello, se propone que transversalmente, se establezca un equipo que formule políticas, monitoree y controle el desempeño en Mercadeo, en toda la organización.

m


Fan Estratégico de Mercados

Para lograr el objetivo anterior, es indispensable que el SENA asuma la tarea urgente de diseñar, con la participación de los actores, un plan estratégico de mercadeo que defina la orientación y las expectativas de desempeño de la organización.

Educación en Mercadeo

La mejor educación en Mercadeo es la difusión de su plan y el compromiso que cada unidad as~:~ma el desarrollo y logro de este plan. Es, por tanto, indispensable disetiar una estrategia de VENTA INTERNA del plan, de tal manera qu~ toda la organización lo conozca, lo internalice y adquiera responsabilidades en su ejecución.

Aquí en el SENA, más que en ninguna otra organización, el plan de mercadeo debe empezarse por venderse adentro. Un plan de mercadeo que no se compra adentro, no se vende hacia afuera. He aquí el gran cambio.

Escuchar al Cliente

El SENA tiene que perfeccionar los sistemas que hoy dispone para escuchar al cliente.

Acometer el diseño de unos sistemas para escuchar e informar al cliente, es una tarea fácil, urgente y prioritaria. Con los inicios que hoy se tienen, es fáci l integrar una estrategia total.

Podría empezarse por crear un gran centro telefónico para escuchar al cliente, definir una metodología y unos manuales de la información que debe recibir el cliente y de allí avanzar hasta crear una verqadera estrategia gerencial de escuchar al cliente, sin quedarnos, por tanto, en un simple centro telefónico.

Diseñar una estrategia de servicio del SENA

Hay que definir qué se entiende por Servicio al Cliente en el SENA, formular una estrategia y una PROMESA BASICA de Servicio a los clientes. Esta es una tarea que se debe acometer concomitante con el plan de mercadeo. En ella hay que incluir las promesas básicas a nivel nacional, regional o de centro que se requieran.

m


Obtener índices de satisfacción de los clientes

El SENA debe formalizar un sistema que te permita conocer permanentemente tos índices de satisfacción de sus clientes.

Esta estrateg ia puede ser desarrollada internamente o contratada con una unidad externa.

Más allá que una invest igación sobre satisfacción del cliente, lo que se propone es un sistema a nivel nacional, regional y de centro, que permita conocer en forma casi permanente los índ ices de satisfacción de sus clientes.

No es necesario vincular personal nuevo, sólo es tomar la decisión polilica de hacerlo, diseñar la metodología interna, seleccionar una fuen te externa de procesamiento y análisis de la información y hacerlo. A nivel de Bogotá y las demás ciudades del país, hay entes con tos cuales puede llegarse a este acuerdo.


CONSIDERACIONES GENERALES

E ste documento sinte tiza conceptual y gráficamente el trabajo de reingenieria del macroproceso dellalento Humano en el Sena.

Su estructura está concebida en tres componentes: Situación encontrada. formulación de la nueva propuesta a partir de la definición de un referente y el diseño de siete subprocesos con sus respectivos planes de acción.

La fuerza innovadora de esta propuesta puede resumirse así:

• Recuperación crítica de Jos procesos existentes a partir de su articulación sistémica para alcanzar un propósito común: El Desarrollo del Thlento Humano.

• La definición de un referente, fundamento conceptual del planteamiento estratégico, donde todos los elementos apuntan al empoderamiento del hombre como talento humano en la organización.

• La construcción de nuevos procesos relacionados con: capacitación. motivación, selección. clima organizacional. promoción y evaluación.

• Propuesta para la creación de una escuela virtual para el desarrollo del Thlento Humano.

El equipo de personas a cuyo cargo estuvo la elaboración de esta fase de la reingeniería, agradece a los directivos del SENA y en especial a La Secretaria General el haberlos tenido en cuenta.

Igualmente, expresarles admiración y reconocimiento por propiciar estos espacios, que en esta coyuntura son cruciales para el posicionamiento estratégico de la institución.

m


DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

La situación actual

• El problema de los recursos humanos en el SENA es estructuraL En él inciden una serie de factores externos e int~rnos que afectan el clima organizacional.

• Los procesos ex istentes son ri cos en normas, ins trumentos, procedimientos y requerimientos, pero débiles en concepción estratégica y o rganización sistémica.

• No existe una planeación estratégica estructurada con base en una visión prospectiva, un objetivo común y unas prioridades para desarrollar al hombre como talento y al SENA como una organización del conocimiento.

• No hay una sincronía entre el desarrollo de los individuos y el desarrollo de la organización. Ni tampoco entre el pensamiento y la acción institucional

• Se carece de un sistema de mejoramiento continuo basado en las necesidades de logro y autorrealizacion personal y las necesidades de desarrollo de la organización.

• No hay un sistema de evaluación por competencias que evalúe a las personas en función de su desempeño en el proceso, en concordancia con los objetivos predefinidos y las metas logradas.

• Tam poco hay una estrategia motivacional que se articule directamente con el m ejoramien to continuo, el reconocimiento, la promoción, las compensaciones, la participación en las decisiones y el desarrollo del Proyecto de vida.

• Se carece de un espacio de capacitación virtual que promueva el desarro llo permanente de los talentos humanos en la organización, a partir de la informaciqn por competencias transversales y específicas y con base en la estructura ocupacional.

• No existe un sistema de seguimiento y evaluación basado en indicadores de gestión y logro que permita monitorear los procesos en función de los obj etivos, las metas y la satisfacción de los usuarios.

m


PLAN ESTRATEGI CO

Co ntex t o :

El Homb r e co mo Talento Humano

> G lobaliza c i on 1 Ventajas

Competitivas de l as e onocim lento Organ izacio nes para la

de H oy Innovación

Diseño Referente 1 Direccionalidad del Proceso 1

VISIÓN MISIÓN

OBJETIVOS CLIENTES POLÍTICAS

Desarrollo

m

e o m petit ivid ad

Ca lidad

Equidad

Sos tenib il idad


Visión

El talento humano que requiere el SENA como organización del conocimiento productivo. debe ser altamente comprometido en su desarrollo personal. organizacional y social, creativo, innovador y feliz. Justo y transparente en sus actuaciones. Participativo y con sentido de pertenencia y autogestion. A quien la institución debe ofrecer un ambiente para su mejoramiento continuo, con oportunidades de promoción, remuneración y Proyecto de Vida, para consolidar un SENA líder, competitivo y de calidad.

Misión

Generar y mantener un ambiente organizacional propicio para el desarrollo permanente de un talento humano comprometido y feliz.

Objetivo General

Diseríar y ejecutar procesos sistémicos que propicien en su generalidad el desarrollo de talento humano y en su especificidad, el mejoramiento continuo de las personas y sus roles, para lograr un SENA del conocimiento: COMPETITIVO, HUMANO Y DE CALIDAD.

Objetivos Específicos

• Diseñar y ejecutar un plan nacional de inducción y sensibilización a la cultura del cambio, que sea apropiado y compartido por todos tos miembros de la organización, con base en círculos de participación reflexiva.

• Definir unas estrategias de capacitación con én fasis en la semipresencialidad, formación virtual y autogestión del conocimiento.

• Diseñar el proceso para el mejoramiento continuo del hombre en la organización .

• Diseñar el proceso de participación reflexiva, círculos de participación, alrededor de la solución de problemas y de la toma de decisiones.

• Diseñar el banco de talentos humanos con base en la capacitación, el m~oramiento continuo y acople individuo institución.

• Diseñar el Centro Virtual para eJ desarrollo de talento humano.


• Constituir el equipo de pensadores para la innovación y la creatividad que alimenten y retroalimenten el desarrollo permanente de los sistemas y procesos de la organización.

• Diseñar el proceso para la Formación de talentos humanos en el SENA.

Clientes

• Directivos • Asesores - Profesionales • Instructores • Técnicos • Asistenciales • lrabé\jadores Oficiales

Política

Todos los planes, programas y procesos para el desarrollo del talento humano en el SENA deberán estar jalonados por una visión estratégica y un objetivo común. Estructurados con base en prioridades, que apunten al desarrollo compartido del homhre y de la organización. El Hombre como TALENTO y como Fuerza interna, y el SENA como una organización del conocimiento productivo.

Referentes instrumentales: COMPETENCIAS

Para lograr el desarrollo del hombre como talento humano y el SENA como una organización competitiva se requiere que todos los procesos apunten a la aplicación de dos tipos de competencias:

• Comp~tencias lransversales • Competencias Específicas.

• Las competencias transversales son las comunes a todos los segmentos de clientes internos y que apuntan a consolidar una organización del conocimiento con base en la creación de talentos humanos.

• capacidad de generar conocimiento innovativo para la mc:tiora de productos, servicios y procesos.


• Pensamiento sistémico y polivalente capaz de manejar la especificidad con base en la comprensión de la totalidad. Hay que pensar g lobalmente para actuar localmente.

• Capacidad de participar reflexivam ente alrededor de la so lució n de problemas y la toma de decisiones.

• Desarro llar la capacidad de comunicación con base en la interrelación d ialógica, la conversación y el d iálogo de saberes.

• Capacidad para el autoaprendizaj e y el mejoramiento continuo.

• Capacidad para trabaj ar en equipo.

• Capacidad para desarrollar el proyecto de vida.

• Liderazgo.

• Aprender a pensar.

• Desarro llo del pensamiento creativo.

• FUndamentación metodológica y manejo de procesos.

• Las competencias específicas son las que requiere cada grupo ocupacional para desem peñarse con éxito en su rol.

• Habilidades técnicas • Habilidades administrativas • Habilidades de comunicación • Habilidades de planeación y programación • Manejo de Proyectos • Dominio de un segundo id ioma • Capacidad de gestión • Manej o de didácticas • Manejo de metodologías específicas • Habilidades de dirección • Capacidad técnico - pedagógica • Capacidad administrativa


SUBPROCESOS PARA EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO EN EL SENA

~ ~c ~~ber ) S. .6 ~ Ser 1tuac1 n ) _

Actual

~e/

El Hombre Como Tnlento

l. Subproceso de selección de personal para el nuevo SENA

VJSION

Vemos al SENA con un proceso de selección del talento humano que contribuya a la satisfacción de las necesidades de la institución para el cumplimiento de su misión y que permita la escogencia de funcionarios que posean las competencias, aptitudes, actitudes, valores y las condiciones de personalidad de tal forma que conduzca al desarrollo de su creatividad e innovación y que posibilite la proyección y el posicionamiento com petitivo del SENA del año 2.000.

OBJETIVO GENERAL

Seleccionar los mejores aspirantes a ocupar cargos en el SENA, mediante un proceso técnico, transparente, oportuno y confiable.

m


OBJETIVOS ESPECI FICOS

• Definir el perfil del nuevo talento humano por área.

• Conformar una base de datos de aspirantes que reúnan los requisitos básicos de los perfiles.

• Establecer un sistema de planeación para provisión de ca rgos.

• Contar con la normatividad que permita modernizar el proceso de selección.

ESTRATEGIAS

• Proyectar un régimen especial para la vinculación del personal a cargos de carrera administrativa.

• Presentar el proyecto a la Alta Dirección de la entidad.

• Presentacrón del proyecto al Departamento Administrativo de la Función Pública y el Ministerio de Tra~""ljo, para su trámite ante el Congreso.

r=~y J V1t-CU.K::ICJ.I

BASEOE~TC6 TEM'CR.6L HIISTA 1"-'i V1t-CU.K::ICJ.I

PCJTBIO.AL.ES 1'-"rnOCSAfa:. OEAN11VA

SELECCICJ.I -

l '~ J RANOE ~

OE f'ERS()+'IL


INDICADORES

2

5

2

5

SUB TO TA LES

No de personas

No. vist.o buenos

Carga documental

Tiempo

Responsable Jefe Dependenc. Jefe Dependenc. Jefe Dependenc. Jefe Dependenc· Div.de Recursos Div.de Recursos Dív.de Recursos Div.de Recursos Humanos Humanos Humanos Humanos

Otros

PLAN DE ACCION DE SELECCION

t . Preparar la modificación de la parte que reglamente la División de Recursos Humanos Enero de selección de los T. O. en la Convención Colectiva

1 1997

2. Fljar pollticas y procedimientos para establecer un plan de División de Recursos Humanos y Enero de selección y promoci6n de personal Regionales 1997

3 flar polflleaS y procedllrienios pata la seleo:i6n y O~ de Recursos Humanos y Enero-mar ptomoclón del personal de libre nombramlenlo y remoción Regionales de 1997

4 f1ar políticas y procedimientos para la selección de los OMslón de Recursos Humanos y Enero-mar contratista.s de prestación-de servicios Regionales de 1997

1

5. Fijar políticas y procedimientos sobre contratación de la División de Recursos Humanos y 1 Enero· mar 1

evaluación de los aspirantes con firmas y profesionales Regionales de 1997 especializados

6. Cepadtar a los miembros de los comités de concursos DMsl6n de Capacltadón Enero-mar sable 1nsttunentos de selecci6n de 1997

7 Concelll~ un plan de promoci6n basado en el redisello del 0Msi6n de Organazaoón y Enero-mar cargo y la productividad SiS1emas o Contratistas l de 1997

e. Proponer la implementación de escalafón para todos los División de Recursos Humanos y Enero-mar 1

funcionarios 1

las organiz. sindicales de 1997

9. Justificar y proponer un plan de retiro voluntario para el Oficina Jurldlca Enere>-mar personal del SENA de 1997

m


2. Subproceso de evaluación

OBJ.ETIVO GENERAL

Establecer un sistema de evaluación por competencias que evalúe a los funcionarios en función de su desempeño en el proceso, en concordancia con los objetivos predefinidos y las metas logradas.

OBJETIVOS ESPECI FICOS

• Realizar una evaluación diferenciada para cada grupo ocupacional. • Evaluar en forma cualitativa e integral el desempeño global del funcionario. basado en competencias transversales y específicas.

~ ~

m

1

Corto 1 a 6 meses Medíano 6 a 12 meses Largo: más de 12 meses

RESULTADOS ESPERADOS

Competencas definid u

lndiCes de medicí6n

Estratéglas

Acuerdo funcionario • organización

Plan de tnetOf&mlento continuo Evaluación

Consecuenaa.s

.

.

. .

.

.

.

. .

. . .

PLAN DE ACCIÓN SUBPROCESO DE EVALUACIÓN

COMO SE VA PLAZO FECHAS A HACER Cono Me6MIO ...., 11-. T..-

o

VISión • mrsion • marco legal X Noviembfe Diciembre de Propuesta hombre nuevo de 1996 1996

Competencias transversales y especifiCaS 50% X Noviembre Enero de cada una de 1996 1997 Marco legal Menú de estratéglas (pruebas euipos de trabajo • X Enero de Marzo de autoevaluaclón a través de un seminario 1997 1997 Evaluaci6n por clientes (elaboración de ins1rumento) Predelrm objetivos y metas X Enero de Marzo de

1997 1997

Dlagnóstlco personal de debftdadades y X X X Marzo de Mayo de fortalezas frente al acuerdo funcionaflo. 1997 1998 organlzací6n Aplicar la evaluación X X X Marzo de Marzo de Dar resultados 1997 1998

Notlf1C81 al evaluado X Abri de Abri de 1997 Retiro 1997 Permanenaa o promoaón

TALENTO HUMANO RESPONSABLE FECHA

Dlglcwll l\egiNI C<nro V«<aoóól

X X Diaembre de 1996

X X OiciembRI de 1996

X X X Oiclembre de 1996

X X X Enero de 1997

X X X Marzo de 1997

X X X Marzo de 1997


ANEXO . PLAN DE ACC IÓ N SUB PROCESO DE EVAL UAC IÓ N

INSUMO PROCESO

DEFINICIÓN DEL HOMBRE CONFRONTACIÓN CON LOS PROCESOS PERFILES OCUPACIONALES COMPETENCIAS ESPECIFICAS COMPETENCIAS TRANSVERSALES

DIAGNÓSTICO PERSONAL PROFESIONAL DEBILIDADES Y FORTALEZAS

ACUERDO PLAN DE MEJORAMIENTO EVALUACION DEL PLAN

PERMANENCIA PROYECCIÓN

DEFINICIÓN DE CO MPETEN CIAS

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R PART i eiPAeiON REFLEXIV A

A SO L UCIO N DE PR OBLE '-' AS

N CAPACIDAD OE CO M UNICAC ION

S CAPACIDAD DE AUTO APRENDIZAJE

V CAPACIDAD OE M EJOR AM 1EN1'D e O N f iNIJO

e TRABAJO EN EQUIPO

R DESARROLlAR PROVeeros

S LIDERAZGO

A APRENDER A PENSAII

L CREATIVIDAD

E M A NEJO OE PROCESOS

S

m

PRODUCTO

COMPETENCIAS DEFINIDAS

CONTINUO

NUEVO ACUERDO PROMOCIÓN

1 1 ... ~ .. 1 j

t g i


3. Subproceso de capacitación

Referente instJtuaonal para el desarrollo del talento humano

Compromiso individual

Potlllcas

Comprom1so mshtuaonal

~

lutemar:inEs

m

Transversales

Verticales 1


4. Subproceso de participación reflexiva

Plan de acción

RespeiO 1 Talefancia

llíiíiOQo d~ 1 saberes _

1 Recooocimierm p 1 objiítivo-WfódOs •

Procesos p

•

OBJETIVO ESPECIFICO: Proponer la participación permanente de la persona en la organización alrededor de la solución de problemas y toma de decisiones para contribuir a la autorrealización y al desarrollo de la organización

GRANDES ACTIVIDADES RESPONSABLE

OCT. NOV. DIC. ENE. FEB. MAR.

fJEFIHICIÓN lJE REfEREN'TE SEW. PAAA El DESARROLlO DE AI.ENTOHU~NO - EQUIPO AEINGEI'EAIA

• SECRETARIA <iEtlERAI. COMIT

fJEFUIJCION Y >S'UCACIOII CE POI.InCAS IN$TIT1JGIOIIAI.ES OEDIRECCIOII -~ EOUIPO DE EXPERTOS E RElNGENIEAIA PAR.& E

~EÑO !JEt CU"' ORGANilACIONAl CON Utl ENHlQU OESARROU.O DEl TAlfHt

~ISTEt.ICO HUMAHO

EOUPO OE EXPERlGS co p EACION V APUCACION DE tOS QRC~OS PAAA l EOWOS DE CENTROS O I>ARf~<;PACIOH RF.RE>UVA A NIVEl W.CIONAl FORMACION

ISEilO 0E UN SIS'Il:IM OE RECONOCI .. ENTO DE lOOROS EOIJI'O DE EXPERTOS

EXPERTOS y EO<JPO o AtiOACIOII DEl PROCESO CE PAATlCP ACION RElUXlVA CENTROS


5. Subproceso de mt{joramiento continuo

Plan de acción OBJETIVO ESFECif'ICO: Estimular y asegurar el mejoram iento continuo de las personas y la eficiencia de los procesos organizacionales para contribuir a l desarro llo del SENA con base en la calificación permanente de sus talentos .

GRANDES ACTIIIIOAOES RESPONSABlE OCTUBRE NOVlEIIBRE DICIEMBRE EH EllO fEBRERO IIWIZO

OISEAÓ DEl REFERENTE PAAA El OESARROUO DEl TALENTO • ~ EOI.JIPO :lEINGENERIA

DISEAo OEl SISTEMA DE MEJORAMIENTO CONT1HUO EOUIPO EXPERTOS

ELABORACION Y APUCACION DE LOS PLANES DE MEJORAMIENTO • EQUIPOS DE CENTRO CON CONTINUO APOYO OE EXPERTOS

1 ASESORlA Y SEGUMENTO A l..l -- -----APUCAQON DEl PROCESO EOI.JIPO DE EXPE.RTOS

RECEPOON Y REAUZAOON DE 1- EOI.JIPOS DE NNOVACIONES Y MEJCIRAS ~ EXPERTOS y

lOS PROCESOS. icEHmos VAI.IllACIOH DEl PROCESO DE • ifxPER'Tos y EOUIPOS DE ~ENTO COHT'l!'«JJ lc;EHrRo

m


6. Subproceso de motivación

e cre.nle IIUIILU\.IUnal

poro ti Dn11mllu

okl

Plan de acción

Q

\1rtocamlmlkl ContanuG Pan•c:•prKIOIJ dccni!Ond

Au&o • ruh.uaon

OBJETIVO ESPECifiCO: Consolidar y desarrollar un proceso de motivacion que contribuya a la autorrealízación, el mejoramiento continuo y el desarrollo de la urganización.

GRAHDES ACTMOAOES RESPOHSABLE

OCT. NOV. DIC. ENE. FEB.

ps~ilo OH RfftRENTE SENo\ PAAA El OUARROU.O DE -olUNIO HUIIAHO EOUIPO R[IHO[HIIJIJA

prriNOCI()N [)( OOli!ICA$ O<SIIIUCIOIUHI ·~ SEOREI ARIA OEN(AA.

~SOlO DEL S.Sltto4< [)( WOTIVACIOI< PAAA El OEIARACUO OE ~IOOE'I!Oo\ !'01.11'0 0E [l(I'(RTO.

¡.....c..oo.. oe. $11ltto4A ~0111'0 OE PI'{RTO. Y OJlCIOió OEl t.IUNIO lf.AWIO

• ~.....-. ifou'o OE DP(Wl'O.


7. Subproceso de promoción

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar un sistema real de promoción que contribuya al mejoramiento continuo del Thlento Humano en el SENA, a través del reconocimiento de logros personales y organizacionales.

OBJETIVOS ESPECifiCOS

• Crear una base de datos sobre la producción intelectual y aportes técnicos de cada funcionario en el área o áreas respectivas.

• Ubicar esta base de datos en Recursos Humanos.

m

CORTO: 1 A 6 MESES

MEDIANO 6 A 12 MESES LAAGO· MÁS DE 12 MESES


lnsllumetilo . PIOCeSO de dvtAgaaon . Base de dalos

Acuerdo creacrón

Reglamenlo estimulo . IniCiar deflnlciacl6n . Pre$UJ>UCstal

Asil¡roa..--lon presupuestal . . ()ear estructura fondo

ResoU:Ion liCio adrnr1ls1raiNO

Base de da1os actualizada

Asignación presupueslo permanente

PLAN DE ACCIÓN SUBPROCESO DE PROMOCIÓN

COMO SE VA A HACER PlAZO fECHAS

CORTO IIEDWIO lARGO 1.\CIAQON TEIIII w.GIOh'

Diseño IIWmenlo X Enell)de .knode Vafidaaon 1997 1997 Aplicaooo Definir lrlil estralégia. X Enetode .hl1io de Semiinano de 8 hofas 1997 1997 VIdeo-fofO leleccm!erenc.a Recolección X Etlero de Jllliode Sistemafizllclón 1997 1997 Análisis Plcpues1a • acuerdo X Enero de Junio de Análisis • aprobación 1997 1997

Propuesta· resolución X Julio de Junio de Análisis • aprobación 1997 1998

Estimarlo con base en ssemlS y duplitarlo X Julio de Junio de 1997 1998

Incluirlo en el prestJpJeSto sena X Julio de Jl.rio de lograr su aprobaclon 1997 ' 1998

Diseñar es1nJcUas fondo de~ X Julio de .knode Reglamemllondo 1997 1998

C4!atióo a ~~ X Julio de Jl.riodl Recibo de obras 1997 1998 Entrega para cali!icad6n a elqll!l1os externos. deflllicion de estmu.llo reSOiuoón Diseño de un Mexo pa1a actualización X Julio de o.ciembre de Validacíón y apllcaaón 1998 1999 Sea en lo legal acumularlo Recolección X Julio de Didembrede Sistematización y llnallsls 1998 1999

TALENTO HUMANO RESPONSABlE FECIIA

ll!Oe.fliAI. AEGIOtW. CENTRO V6VFICAOO'<

X X X Abnlde 1997

X X X Alride 1997

X X Abnl de 1997

X Abril de 1997

X X X Diciembre del997

X Dk:iembre de1997

X Oociembre de1997

X X Dioembre de 1997

X X X Diciembre de1997

X Dlcfembre de1998

X J J •. rode 1999

.. lnlcralmele se contara con los recursos exrstentes para la creac10n del sistema. al segundo ano se de!ímra todo lo correspondiente a la aslgnaCJ6n presupueslal


ANEXO PLAN DE ACCION SUBPROCESO DE PROMOCION

INSUMO PROCESO PRODUCTO Q UIEN

lnfomacoón

l>royecto N3Ctonal de Ptomocoón

Diseilo

~ -Seminano de 8

lnstrwnento

Divulgación Proceso

Recursos llumanos - y equopo de trabaJO

Comunic:acioncs

Fonnulano dth¡;encoado.

Owisión polhica y toblu de estimulo se¡¡ún el caso

horas Guia Mecodológoea Video Foro

_.Teleconferencoa -_.SoS1cmauzacoón,,:_ __ ~

Elnbomclón Discusión Anáhsis y Aprobacoón

Base de Dmos

Acuerdo crcuci6n Cumi te Regional de Promocoón

-Acuerdo y Tabla de estimulo

hlSlnnncnto Actualill!do

El aboractón Dtscusi6n An:llisis y Aprobacoón Sistematización e lnfoml3ción

Resolucoones que CJCCulen la - Ptomocilon

lnfotmación pcnonnente parn la base de datos

-- Sisteonas (SF.NA Extemo) Elaboracoóll' Recursos llumanus y Juridtca Anahsos· Discusión )

_.Aprobactón: ConseJO Dtrecth o Nacional Comllé Regtonal

_.. Func.oonarios

Sistemas (SENA Ex temo)

ORDEN OPERACIONAL DE LA PROMOCION

1 lf'lilCAJIIIOOI PfllGOI. c:AI'AOTACIIOAtf.IJ 1 ~:C:InOVAC.AJffU

• COCPI.~ T\OfCA ,_ ~-o. QeaA (II'AilTC..M:IOIIII (COHOIIf_~

• taMI'OI..o\N.T'CIO 7 fl'ilt~ rtCWCA

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PROOUC:CIOII X ~Ttil.CTUAI. Al • ._tA

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8. Subproceso: Mtiioramiento del Clima Organizacional y Bmpoderamiento del Talento Humano (Amor y creatividad)

MISION Implantar en el SENA un proceso de mejoramiento continuo del clima organizacional (amor) y el empoderamiento del talento humano (creatividad)

MARCO T ECNICO El ser humano nace con capacidad de amar y crear. Dicho en términos gerenciales: de tener un buen clima organizacional y de empoderamiento de su potencial humano. Pero, las relaciones tradicionales j erárquicas y la cu ltura del mando-obediencia, que en el caso de la formación profesional lo es del "docente dice y el alumno repiteN no permite que tal capacidad de amor (clima) y de creatividad (empoderamiento) se desarrollen con todo su potencial.

CONCEPCION Se trata entonces de poner en práctica dentro del proceso de formación pro fesional. un sub-proceso orientado a permitir, promover y apoyar un mecanismo que ga rantice el ejercicio de mejoramien to del c lima organizacional (capacidad de amar) y el empoderamiento del factor humano (ejercicio de la capacidad creadora natural), se trata entonces de pasar de la información profesional "sin reflexiónN a una formación profesional "con reflexión". Al proceso PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).

MECANISMOS El mecanismo para permitir el ejercicio del amor y de la capacidad creadora es el de los clrculos de amor y creatividad (CAC). Se Lrata de que los directivos, docentes y alumnos (por ejemplo, de un centro) dediquen un tiempo (por ejem plo dos horas cada 15 días) de la jornada laboral. para "conversar sobre cómo mejorar lo que están haciendoH. Sobre cómo mejorar el proceso pedagógico y tecnológico (del propio SENA y de las empresas donde trabajan los alumnos). Los CAC son para estudiar, investigar y mejorar los procesos y volverse más amigos (amor). Este mecanismo lo ilustrarnos con las gráficas anexas.

IMFLANTACION La introducción y manteniendo de la reflexión dentro del proceso de La Formación Profesional (mejoramiento continuo). mediante los Círculos de Amistad y Creatividad (CAC) es el siguiente:

m


• Explicación a directivos

• Contratación de un experto en Círculos de calidad

• Sensibilización de todos los funcionarios

• Selección de un grupo voluntario (CAC)

• capacitación del CAC

• Activación del CAC, seguimiento y evaluación

• Promoción de otros CAC

• Activación, seguimiento y evaluación

• Sistema autosostenimiento de mejoramiento continuo del clima organizacional y empoderamiento del recurso humano.

• M~oramiento continuo de la Formación Profesional

N u e va Gerencia REIJ\l>UCCJON EN CASCADA

ensilJili7.ación masiva y rápida al cambio

Funcionarios

Alumnos

De arriba hacia abajo para lograr visión compartida por todos

m


Gerencia Nuevo SENA (GNS) - Formación Profesional con reflexión

-Círculos de amistad y creatividad

-Cultura de paz, crea jividad y desarrollo tecnológico

14----- Formación Profesional

b. Sin reflexión

• · f•mlli~ SENA (eliJt b. Docente y alumno tec:nicamente upu .. creativo y lider c. d. De.SilnoiJo tecnol6giro d . Empresas mu ~ompelitivu c. M•s y mejores empleos (. Colombia en pu g. SENA competiti vo

CAC=Un compromiso para creación de cultura

..,_---- Un año

Directivos

Docentes

Alumnos

CIRCULOS DE AMISTAD Y CREATIVIDAD

2 horas cada 15 días durante 48 semanas

m

NUE VA C ULTURA ORGANJZACIONAL EN EL S ENA

Subproceso EM~ODERAMIENTO DEL TALENTO HUMANO

VieJO SENA Nuevo SENA

Funcionano, doocme y alumno técmcamente cap;u., crc.111vo y lldcr

SENA

CAC

CAC

CorCidos de Amisroo y Crcatí•'idad (CAC) Dos horas cadn mes, tres setnllllliS. dos semanas. una semana paro onvest1gar y meJorar el proceso educanvo y tccnológoco

-Mt.JORAI\IIENTO CONTINUO-

Implementación de los Círculos de Amistad y C reatividad (CAC)

Snulbitiuri6a 1

Oirt'tln'M

10 t Mtjoramknto

contU..uo dd dlM.a y b cruolvldad

9 i S.,.ulml .. oo

y f)volllld6n

2

No.tw-aaic•to de •• r•adona:rio

rospoliUblo

3

CoalJ"'a1.atióadeu• apeno m O n.ulo.t

d< hrlidpaa6a

AMOR Y CREATIVIDAD

8

Promod6n de otros Circui01

m

7

CireWo ac:tivo ae-au.imic.nto y

oaluad6n

4

S.:a>ibiliud6• d< lodOt

'" r.IK'Io ... n ...

5

ü~o~nda de u• prl-r drculo

volu_nt•rio

6

Copodood6n .,., Circulo


Reinducción Gerencia Nuevo SENA (GNS)

Reinducción en Cascada De arriba hacia abajo logrando visión compartida por todos

a+ b +e= Círculos de Amistad y Creatividad

9. Equipo de Direccionamiento del Talento Humano SENA 2010

Cs la reunión de expertos de excelencia. externos e internos. en desarrollo del 'Talento Humano. que se conlituyen en un equipo asesor para direccionar y posicionar estratégicamente al Sena a partir de la consolidación de un 'Talento Humano productivo, competitivo y feliz.

El equipo estará integrado por un máximo de siete expertos cuyo perfil deberá caracterizarse por los siguientes rasgos:

• Visión de contexto. • Fundamentación conceptua l y solidez teóri ca en e l área de l

'Talento Humano. • Capacidad de análisis y de comunicación. • Fortaleza en investigación aplicada y desarrollo de procesos.

alrededor de la cualificación del talento Humano. • Experiencia demostrada en mejoramiento y prospectiva del 'Talento

Humano.


OBJETIVO GENERAL

Orientar y asesorar el desarrollo del Talento Humano en el Sena, mediante la lectura permanente del contexto, la propuesta de polfticas y estrategias, el análisis crítico de experiencias, la recuperación de aciertos y hallazgos técnicos y metodológicos y una retroalimentación en todo el sistema para contribuir a la consolidación de un Sena competitivo y feliz.

OBJETIVOS ESPECi f iCOS

• Estudiar, analizar, examinar y revisar todas las filosofTas adm inistrativas que en el mundo! se vayan generando y contextualizarlas en la organización.

• Formular las polfticas de desarrollo del talento humano en la organización, según el marco de referencia(Visión - Misión - Objetivos)-

• Evaluar si las nuevas filosoñas administrativas son aplicables en el SENA o no.

• Diseñar programas y cursos en la empresa. • Orientar y multiplicar los programas en los diferentes grupos ocupacionales. • Buscar apoyo técnico en la escuela virtual. • Promover aHanzas nacionales e internacionales para el desarrollo del talento

humano.

10. Escuela Virtual para el Desarrollo del Talento Humano en el Sena

Es un espacio pedagógico cuya razón de ser es la formación de los talentos humanos que requieren los diferentes segmentos de clientes del SENA, con base en la apropiación de competencias transversales.

Es virtual por que no necesita de una infraestructura especifica para su funcionamiento, sino de una concepéión estratégica fundamentada en una intencionalidad común, una visión prospectiva y unos recursos de excelencia, subordinados a satisfacer las necesidades coyunturales.

Su función es básicamente gestora y proveedora de recursos, pero con la concepción estratégica de propiciar el desarrollo sistémico de los individuos y la organización.

m


La ubicación estará supeditada a su posicionamiento estratégico como núcleo de una zona o una región representativa. Ntkleo por su potencial de respuesta y eslratégico por su capacidad de respuesta.

Privilegiará las estrategias pedagógicas que apunten al aprendizaje y a una formación pro fesional, hipertextual, por redes, telemática y cibernética.

a. VlSION

Centro Virtual de Edu cación de los tal entos humanos d el SENAconproyección nacional e internacional.

b. MISION

Forma un talento humano competitivo y equitativo queperm ita la formación y el desarrollo de las personas.

c. OBJETIVO

Formar talentos para el desarrollo de los individuos, la organización y el Sector Socio-Productivo.

d . CLIENTES DE LA ESCUELA

INTERNOS

Directores Subdirecto res Jefes Asesores Profesionales Instructores Técnicos Asistenciales

EXTERNOS

Empresas Universidades Estado Institutos de Formación Profesional


Sistema de Operación de la Escuela Virtual para el Desarrollo del talento humano.

Grupo de Oirecclonarriento del talento htmlno

SCNA-2000

Referente Institucional por el desarrollo del talento

ht..mano

fllill de Fonreción

llseiodela Fonreción

Confooreción (~E:scuela)

Retroalimentacion

-KEDISENO DE PROCESOS ADMINIST TIVOS



L os procesos administrativos abarcan ~n conjunto de procedimientos internos que permiten el desenvolvimiento normal de la entidad, para garanti zar una gestión interna ra ciona l y ordenada, fa cilitando, o entorpeciendo, la relación tanto entre áreas, como de la entidad con su entorno.

El análisis de dichos procesos y procedimientos debe ser la base para adelantar una labor de reingeniería que conduzca a la simplificación de trámites y a la eliminación de pasos innecesarios que puedan estar afectando su óptima realización.

En este trabajo nos concentraremos básicamente en aquellos procesos administrativos que tienen como propósito facilitar la planeación y ejecución de los recursos financieros y la provisión de los bienes y servicios que requiere el SENA para cumplir a cabalidad con su misión institucional.

La decisión anterior implica no considerar dos procesos de importancia que se identificaron inicialmente: el primero, la Administración de los recursos ñsicos, para lo cual e j SENA contrató la adquisición de un software especializado para la sistematización de sus subprocesos. El segundo, los procesos relacionados con la administración de alumnos, para lo cual se contrató el d iseño y la programación de la aplicaci:Sn de Gestión de Centros.

Para el análisis del proyecto de rediseño nos concentraremos, entonces, en los siguientes macroprocesos:

• ADMINISTRACIOri DE RECURSOS FINANCIEROS Planeación financiera Ejecución financi·~ra

• CONTRATACION Con formalidades plenas Sin formalidades plenas

• ADQUISICION DE BIENES Elementos de consumo Elementos devolutivos


l . DISEÑO DEL PROCESO ACTUAL

Algunos aspectos generales que caracterizan la situación actual de los procesos administrativos de la entidad son los siguientes:

• La normatividad existente es una condicionante significativa que rige m uchos procedimientos en la entidad, limitando las posibilidades de ser más flexibles y dinámicos.

• Los procesos administrativos no se encuentran articulados con procesos previos de planeación. Un énfasis significativo que requiere la entidad es el de contar con programaciones que faci líten a las áreas administrativas actuar con tiempo prydencia l para adelantar los trám ites requeridos, garantizando la oportunidad en la atención de solicitudes y el autocontrol por parte de los responsables de los procesos.

• En general. la sistematización de los procesos administrativos es débil en la entidad. Procesos concebidos con un enfoque sistémico, soportados en software adecuados. son necesarios para la disminución de trámites y la doble d igitación d~ información.

• No hay una línea clara a nivel institucional sobre la descentralizacion y. por tanto, sobre las delegaciones, Jo cual genera indefiniciones en cuanto a la responsabilidad que compete a cada uno de los niveles de ordenación del gasto. afectando los procesos administrativos.

• Falta conocimiento entre los ordenadores del gasto y confianza para asumir la responsabilidad de estos procesos, lo cual implica desgaste administrativo. pérdida de oportunidad en la respuesta y recargo de trabajo en las áreas administrativas.

• La comunicación sobre los cambios en normas y medidas que afectan Jos procesos administrativos no fluyen en forma ágil entre los responsables de realizar los procedimientos y los ordenadores del gasto, obstaculizando el normal desarrollo del proceso.

1.1 Administración de recursos financieros

Este m acroproceso consta de dos grandes procesos que se detallan a continuación:


La Planeación Financiera; relacionada con los proced imientos que culminan con la expedición de la Ley de Presupuesto para una vigencia.

ejecución Financiera: Se inicia con la expedición del PAC, para continuar con el desarrollo de los procesos administrativos de gasto e inversión.

1.1.1 PLANEACIOJ'II FINANCIERA

Definición: Proceso que permite al SENA concertar con los Ministerios de Hacienda y Trabajo y el Departamento Nacional de Planeación, el monto de los recursos económicos disponibles y la forma en que los distribuirá en cumplimiento de su misión institucional.

Actores: En el proceso intervienen, por el SENA: Dirección de Planeación, Dirección Administrativa y Financiera, Regionales, Centros de Formación Profesional, Seccionales, Consejos Directivos y Comités Técnicos de Centro. A nivel externo: Congreso de la República, Ministerios de Trabajo y Hacienda, y el Departamento Nacional de Planeación.

Documentos soporte requeridos:

* Documentos CONPES * Plan indicativo regional * Plan operativo regional • Plan indicativo nacional • Documento de políticas y pautas * Ficha de inscripción de proyectos • Anteproyecto de presupuesto • Plan SENA para la vigencia * Plan Regional para la vigencia * Acuerdo del Consejo Directivo Nacional * Resolución de apertura * Resolución de distribución

* Decreto de liquidación del presupuesto nacional

(Ver cuadro No. 7, Elementos Actuales de Medición)

• Duración : 540 dias distribuidos así:

Elaboración anteproyecto: 150 Elaboración planes: 240


Aprobación Consejo Directivo: 30 Elaboración presupuesto de gestión: 30

* Documentos soporte: 13 * Pasos del proceso: 13 * Aprobaciones o vistos buenos requeridos: lO * Instancias que intervienen: 9

Com enta rios

* La duración total del proceso (540 día~) no depende de decisiones internas de la entidad. El punto inicial lo ftia el Ministerio de Trabqjo, con la fecha prevista para la presentación de nuevos proyectos de inversión, y culmina con la expedición de la Ley de Presupuesto por parte del Congreso.

• En la elaboración del anteproyecto de presupuesto para presentar al Ministerio de Hacienda no intervienen las regionales, conduciendo a desfases entre lo requerido y lo asignado.

* La decisión final sobre marco presupuesta! es tomada por el Ministerio de Hacienda, lo cual ha coadyuvado a la existencia de excedentes financieros y exige trámites adicionales con posterioridad.

* 1 nadecuada planeadón e identificación de recursos por parte de los Centros y las regionales.

* La asignación de recursos no tiene en cuenta proyectos regionales identificados como estratégicos y prioritarios de impacto socioeconómico.

(Ver cuadro No. L. Planeación Financiera Actual)

1.1.2 EJECUCIO~ f'INA~CIERA

Definición: Proceso que permite al SENA invertir los recursos económicos distribuidos, de acuerdo con la identificación de necesidades de las diferentes dependencias y centros de formación.

Actores: Por el SENA: Dirección Administrativa y Financiera. Regionales, Consejo Directivo Nacional, Consejo Directivo Regional y Comités Técnicos de Centro. A nivel externo el Consejo Nacional de Política Fiscal (CONFIS).


Cuadro No.l FLANEACION FINANCIERA ACTUAL

SENA PRESENTA DI GENERAL • C.D. N .• C.D. R. y C. T C PROYECTOS NUEVOS ~ E.STASLECE PAUTAS • APRUEBAN

DE INVERSION PLAN REGIONAL PRESUPUESTO LEY

t ~ + REGIONAL DIGENERAL

MINTRABAJO Y D.N.P ELABORA Y PRESENTP ACTUALIZA FICHAS APRUEBAN PROYECTOS PLAN A DI GENERAL PROYECTOS EN D.N .. P

NUEVOS

~ ~ ~ DIGENERAL ELABORA DIGENERAL DIGENERAL EXPIDE

ANTEPROYECTO PARA FISIGNA PRESUPUESTO RESOL. ASIGNACION MINHACIENDA Y D.N.P ~EGIONAL Y CENTROS DE PRESUPUESTO

~ ~ ~ D.N.P Y MINHACIENDA REGIONAL Y CENTROS DIRECCION REGIONAL

FIJAN MARCO AJUSTAN PLAN ELABORA PRESUPUESTAL AL PRESUPUESTO RESOLUCION GESTION

D.N.P. Departamento Nacional de Planeación. - C.D.N. Consejo Directivo Nacional. - C.D.R. Consejo Directivo Regional. - C.T.C. Comité Técnico de Centro

Documentos soporte:

* Presupuesto aprobado para la vigencia. * Plan mensualizado de C4ia. * Acuerdo del Consejo Directivo Nacional. * Comunicación a regionales.

(Ver cuadro No. 7, )

Comentarios

* El proceso de ejecución presupuesta! se inicia con la aprobación del PAC por parte del Ministerio de Hacienda.

* En la elaboración del plan mensualizado hay baja intervención de los Centros.


* El Ministerio de Hacienda aprueba montos para el Plan Anual de Caja, inferiores a los aprobados por la ley de Presupuesto, afectando la adecuada ejecución financiera, en particular los últimos meses del año.

* Con frecuencia las dificultades en la gestión de los Centros y Regionales se presentan por falta de programación y de trámites que exigen los procesos administrativos para la ejecución del gasto.

* Los centros y programas no presentan planes de acción consolidados y costeados para la vigencia.

* Las deficiencias en redes computarizadas de comunicación no permiten agilizar los procesos.

* La intervención excesiva del Comité Técnico de Centro para modificaciones presupuestales, entorpece el proceso requerido para atender necesidades específicas del m ismo.

p

R E S u p u E S T o

Cuadro No. 2 EJECUCION f iNANCIERA ACTUAL

DIGENERAL PRESENTA P.A. C.

M IN HACIENDA

MINHACIENDA APRUEBA P.A.C.

SENA

REGIONAL PLAN MENSUAUZADO

P.A.C. VIGENCIA

DIGENERAL CONSOLIDA MES

A NIVEL NACIONAL

vONSEJO DIRECTIVO APRUEBA P.A.C.

MENSUAL

t DIGENERAL

ASIGNA P.A.C. A REGIONALES

t REGIONAL

DISTRIBUYE P.A. C.

CENTRO O PROGRAMP¡-- Q EJECUTA ~

P.A.C. Y PRESUPUESTO

P.A.C. Plan anual de C(\ja


1.2 Contratación

Este macroproceso consta de un cof1iunto de actividades mediante las cuales se elabora un documento legal que asegura la consecución de bienes y el cumplimiento de un servicio a la entidad, de acuerdo con normas internas y legales. Consta de una serie de subprocesos tales como reserva presupuesta!, evaluación de requerimientos legales, modificación a minutas, legalización. etc.

De acuerdo con las condiciones de la contratación, ésta puede ser con formalidades plenas o sin ellas.

1.2.1 CONTRATACION CON FORMALIDADES PLENAS

Definición: Proceso legal que permite obtener de personas jurídicas o naturales los bienes y servicios cuyo valor es superior a 300 salarios mínimos legales, según lo establecen la Ley 80 de 1993 y la Resolución 1204 de 1995.

Actores: Dependencia que detecta La necesidad, el ordenador del gasto, grupo de presupuesto regional, oficina jurídica, administración de documentos y tesorería.

Documentos soporte requeridos:

• Plan de necesidades de servicios • Solicitud de disponibilidad presupuesta!. • Términos de referencia. • Cotizaciones u ofertas presentadas. • Cuadro com parativo. • Acta de adjudicación. • Contrato escri to. • Certificado de disponibilidad presupuesta!. • Pólizas y recibo de publicación en el Diario Unico de Contratación . * Acta de recibido a satisfacción. • Orden de pago • cta de liquidación del contrato.

(Ver cuadro No. 7)


" Duración (días) * Documentos * Pasos * Aprobaciones o vistos buenos * nstancias

Comentarios

Servicio

90 12 18 2 6

Adquisiciones

120 14 23

4 14

.;. Más que el proceso en sí, el aspecto crílico se presenta en su duración. No existen estándares de tiempo ni se han definido duraciones ideales para la ejecución del proceso.

* Normas internas excesivas respecto a las exigidas por la Ley 80 de 1993.

* Dificultad para costear el proceso y establecer la relación costo/beneficio.

Cuadro No.3 CONTRATACION D E SERVlCIOS CON FORMALIDADES PLENAS

ES'I lJOIO PROPUESTA.

ADJUDIC

REG ISTRO 1'1\ESl iPl 'ESTAL

!N VII ACION COJI.I'I ItA TI STAS

l'KOBA k !'()LILA

ARCI-IJVO


1.2.2 Contratación sin formalidades plenas

De{mición: Proceso legal que permite obtener de personas jurídicas o naturales bienes y servicios cuyo valor sea inferior o igual a .300 salarios mínimos legales, según la Ley 80 de L99:3 y la Resolución 1204 de 1995.

Actores: Dependencia solicitante. ordenador del gasto, grupo de presupuesto y tesorería.

Documentos soporte

• Plan de necesidades de servicios • Tres ofertas de servicios • Disponibilidad presupuesta! • Póliza de garantía (opcional) • Acta de recibido a satisfacción • Orden de pago

(Ver cuadro No. 7)

Servicios Adquisiciones

Duración (días) 60 6 Documentos 6 6 Instancias 11 7 Pasos 1:3 14

Comentarios

• No existen mediciones reales de la duración del proceso que permitan compararlo con la eficient.ia de procesos similares en otras entidades.

• No hay claridad ni uso adecuado de las delegaciones establecidas en la Resolución 1204.

• Estas contrataciones son de gran importancia, ya que representan alrededor del 70% y el 80% de las adquisiciones.

m


Cuadro No.4 CONTRATACION DE SERVICIOS SIN fORMALIDADES PLENAS

+ SOLICITUD

INICIA TRAMITE CONTRATACION

OIWEN DE TRABAJO

AUTORlZA ORDENADOR

REGl STRO PRESUPUESTAL

t

--!OFERTAS

+

EJECUTAR

+ INFORME A

SECRETARIA (personales)

PAGAR l¡.....•------1 RECIBrR t 1..-!!.!~~.....J

.-------·"'""'e;)

1.3 Adquisición de bienes

Este macroproceso abarca un conjunto de actividades mediante las cuales se efectúan las compras de materiales de consumo y devolutivos necesarios para satisfacer las necesidades de los Centros y dependencias de la entidad y garantizar su normal funcionamiento.

1.3.1 ELEMENTOS DE CONSUMO

Definición: Proceso encaminado al aprovisionamiento de aquellos elementos requeridos para las operaciones cotidianas de Centros y dependencias, que no hacen parte del inventario de la entidad por ser bienes fungibles.

Actores: Por el SENA: Dependencia solicitante, ordenador del gasto, compras, almacén , grupo de presupuesto y tesorería. Por el medio externo los proveedores.

m


Documentos soporte:

• Consolidado de necesidades de elementos de consumo (Plan de compras). • Ofertas {cotizaciones) • Disponibilidad presupuesta! • Póliza (opcional) • Acta de recibo a satisfacción "' Orden de pago

Elementos de medición

Duración (dlas) 60 Documentos 6 Pasos 14 Instancias 7

Comentarlos

• No se cuenta con mediciones de tiempo estándar para comparar eficiencia.

• El tiempo estimado puede reducirse si se hace efectiva la delegación y la descentralización de funciones, precisando los dife rentes niveles de competencia.

• El manejo eficiente de las CC\jas menores contribuye a mejorar la gestión de los ordenadores frente al proceso de provisión y suministro de bienes de consumo.

• No hay suficiente credibilidad y confianza en las personas. La normatividad excesiva impide la creatividad y la innovación.

• La autonomra otorgada a tos centros no se man~a con eficiencia.

• No se utiliza suficientemente el sistema de contratos de suministro para disminuir costos en inventarlos, oportunidad en las entregas y manejo de almacenes.

1.3.2 ELEMErtTOS DEVOUTI'IVOS

De{mición: Proceso de contratación que permite adquirir herramientas, maquinaria, equipos y muebles. requeridos por las diferentes dependenCias para la entidad.

m


Actores: Por el SENA: el centro o programa, Comité Técnico de Centro, Planeación Regional, Dirección General, dependencia solicitante. ordenador de l gasto , compras. a lmacén, Comité de Compras, Ofic ina j u r ídica , Administración de documentos, grupo de presupuesto y tesorería. Por el medio externo Jos proveedores.

Documentos soporte

• Plan de inversiones del Centro o Programa.(Dotación de maquinaria y

equipos)

• Consolidado Plan de Inversiones Regional.

• Fichas Técnicas.

• res (3 ) Ofertas mínimo.

• Disponibilidad presupuesta!.

• Acta de adjudicación.

• Contrato.

'1' Garantía única y publicación en Diario Unico de Contratación.

"' Pedido y o r J en de pago.

• Acta de recibido a satisfacción.

Ing reso a inventario y nota de traspaso.

• Ac!R de puesta en funcionamiento.

• Acta de liquidación.

Elementos de medición

Duración (días) 120 Documentos 14 1 nstancias 14 Pasos 23

Comentarios

"' No se tienen tiempos estándares para medir rendimiento.

• La asignación presupuesta! no cubre la totalidd de las necesidades reales.


• No se hace .efectiva la delegación para atender necesidades específicas de centros. programas o dependencia.

• Baja participación de centros y programas en la distribución del presupuesto de inversión a nivel regional.

• Inflexibilidad en el plan de dotación de maquinaria y equipos, que impide destinar recursos a otras prioridades detectadas.

• No hay planes consistentes a nivel nacional para la aquisición de devolutivos

Cuadro No. S ADQmSICION DE BIENES CON FORMALIDADES PLENAS

FICHAS TEGJICAS SOUOllJD

: conlfaONFS l--.___ __ ~

_llSPatBIUDAD PRESlFLESTAL 1

t 1 Ucitación <::av1JTE C€ CO\IIPRAS 1

t ADJUDI~OON

t El.AOORAR CONTRA10

REDEFINE PRIORIDADFS

m

SEGLQMJENTO

JURIDICA


Cuadro No. 6 ADQUISICION DE BIENES SIN fORMALIDADES PLEMS

1 CEieCCKlH DE NECESI!Wl

+ PlNI OE COMPRAS

t SOliCITUD ElfMEHTOS

t

CONSOLIDADO REGIONAL

ADJUDICACION

E.LABORACION PEOIDOS

t ORDENA CI 0;-.1 GASTO

t 'REGISTRO J>R ESUP ESTAL

• INFORME AL PROVEEDOR •

¡OP<'IO!IAL) APROBAR GAitANTIA ORDEN DE

PACO

L-------------+{·~~-~----------~

Cuadro No. 7 ELEMENTOS ACTUALES DE MEDICION

PROCESO INSTANCIAS DOCUMENTOS PASOS TIEMPO (OlAS)

Planeación Finanoera 9 13 13 540

Ejecución Financiera 5 4 9 10

Seryioos con formalidades 16 12 18 90

Servicios sin formalidades 11 6 13 60

Adquisiciones con formalidades 14 14 23 120

AdQUISiciones SIO

formalidades 7 6 14 60

m


2. REDISENO DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

El rediseño busca el mejoramiento de Jos procesos, identificando los principales problemas que cada uno presenta y buscando correctivos para la optimización de los m ismos.

El cambio en el comportamiento de los procesos puede generar un valor agregado en términos de racionalidad, oportunidad y eficiencia, contribuyendo de una manera más efectiva al logro de la misión y de los objetivos de la institución.

2.1 Visión

Un SENA com petitivo con procesos administrativos que se sustenten en el compromiso de las personas, la cul tura del servicio al clien te y la sistematización integral de los mismos.

2.2 Objetivos

• Implantar en todos los niveles las funciones de planeación y control como ejes fundamentales para optimizar los procesos administrativos.

* Garantizar la provis ión de bienes y servicios en forma ágil, oportuna y económica.

2.3 Descripción

A continuación se plantean ajustes a los procesos administrativos, como marco de referencia para el desarrollo de correctivos orientados en particular a buscar m ayor participación de las Regionales, cuyo éxito dependerá de la implementación de los mismos.

2.3.1 ADMirtlSTRACION DE RECURSOS fiNANCIEROS

Los ajustes propuestos a los procesos de administración de los recursos

ID


financieros se orientan al logro de un mayor impacto en la utilización de los mismos, en su ejecución oportuna y en su distribución equitativa.

Identificación del proceso ~ustado

El proceso facilita la asignación de recursos y la inversión en formación profesional, mediante los siguientes subprocesos: Planeación Financiera y Ejecución Financiera.

2.3.1.1 l"laneación financiera

La planeación financiera involucra todas las actividades y decisiones mediante las cuales se muestran tos resultados de la gestión de la entidad, permitiendo realizar un análisis anlicipativo de costos y detección de desviaciones en la canalización de recursos hacia unas u otras actividades, como aspectos básicos para generar una cultura de planeación sistémica en todos los procesos.

Los elementos relevantes de esta propuesta son los siguientes:

o~~ La planeación financiera en la institución tendrá dos subprocesos: el Plan Indicativo y el Plan Presupuestal.

• Se institucionaliza el Plan Indicativo a cuatro años, como un subproceso de la planeación financiera, previendo definición de marcos para dos vigencias, que permitan a todas las áreas actuar con mayor claridad hacia el futuro.

• Se incrementa el grado de participación de Centros y Regionales en el proceso de elaboración del anteproyecto: En la actualidad el anteproyecto se ca lcula en forma centralizada, lo cual origina la necesidad de efectuar modificaciones internas y externas a lo largo de la vigencia.

• Permite formular proyectos de mediano plazo y garantizar la continuidad de la inversión requerida de una vigencia a otra, evitando el énfasis actual de la ptaneación a un año.

PLAJV 1/"'DICATIVO

Definición: Es la carta de navegación para la entidad en la cual se determinan políticas, planes, programas y proyectos, así como la inversión de recursos


requeridos para un período de cuatro años. Se constituye en herramienta básica para la asignación y distribución de los recursos económicos de la entidad. Se elabora cada cuatro (4 ) años en los tres niveles (nacional, regional y centros), en correspondencia con eJ período del gobierno y se debe revisar cada dos (2} años.

Cuadro No. 8 ADMINI STRACION DE RECURSOS FINANCIEROS • PIAN I NDICATIVO

IINSUMOSI

PI.»>ES DE DESARROUO (NACIONAL. DEPARTAMENTAL f MUNICIPAL)

PLANES DE DESARROLLO SEN'

(l) POLITICAS Y PAUTAS SENA

PLATAFORMAS. ESTUDIOS E IHFORMES SOCIOECONOMICOS

DIAGNOSTICO$ SECTORIALES Y SUBSECTORIALES

Elementos de medición:

Duración (meses) Instancias que intervienen

1 PROCESO!

® PLAN DE CENTRO

Ci) COMITE TECNICO APRL.iEBA PLAN

@ PLAN REGIONAL

@ CONSEJO REGIONAL APRUEBA PLAN

@ PLAN 3ENA

(;]) CONSEJO DIRECTIVO APRUEBA PLAN

@ INFORME A D.N.P.

® REVISION DEL PLAN CADA 2AÑOS

15 3

1 RESULTADO~

DESARROUO REGION.AL

OESARROUO TECNOLOGICO


PLAN CENTRO PLAN REGIONALO PLAN NACIONAL SECCIONAL

1. Centro de Formación 1. Planeación Regional 1. Direccion de Planeación

2. Planeación Regional 2. Comité de Dirección 2. Comité de Dirección

3. Comité Técnico de 3. Consejo Directivo 3. Consejo Directivo N.:~cional Centro Regional

1

Característicasr

* El Plan Indicativo se constituye en la herramienta básica para la asignación y distribución de recursos.

* Asignación de recursos más transparente y pertinente a los proyectos en los niveles nacional, regional y de centros.

* Se mEtiera la articulación entre la planeación estratégica y la asignación anual de los recursos financieros, garantizando la continuidad y el resultado de los proyectos en ejecución.

* Fomento a la autonomía del Comité de Dirección y el Consejo Regional en la fijación de prioridades y toma de decisiones para definir proyectos de inversión.

* Incremento en la participación de los Centros y Comités Técnicos en la formulación de anteproyectos para presentar al Departamento Nacional de Planeación.

* Mayor compromiso de los funcionarios por su participación activa en la elaboración de anteproyectos.

PLAJY PRESUPUESTAL

Definición: Es el proceso que anualmente permite a la entidad definir los recursos para la vigencia fiscal, en desarrollo de las previsiones del Plan Indicativo. Una vez aprobado el Plan Indicativo. la elaboración del Plan

NUEVA CULTURA ORGANIZACI ONAL EN EL SENA

presupuesta! para la vigencia se convierte en un ~e reído sencillo. drcunscrito fundamentalmente al tema nnaciero. manteniendo las grandes líneas de orientación definidas en el primero.

Cuadro No. 9 PLAN PRESUPUBSTAL

j iNSUMOS 1 1 PROCESO 1 1 RESULTADOS 1 r-8=-C-E_NTR_O!::E=!AB= O= RA==P=PT:!..O--....,

PLAN INDICATIVO SENA

O POLITlCAS Y PAUTAS OE PRESUPUESTO

8 COMITE TECNICO APRUEBA

e PRESUPUESTO REGIONAL

e CONSEJO REGIONAL APRUEBA

8 PRESUPUESTO NACIONAL

e cONSEJO DIRECTIVO APRUEBA

CD O.N.P APRUE.BA PROYECTO

8 LEY DE PRESUPUESTO

4D RESOLUCION PPTO. LEY

0 AJUSTE EN REGIONALES

0 RESOLUCION GESTION

PRIORIZACION DE PROYECTOS

e1ementos de medición (Ver Resumen de Tiempos en el cuadro No. 19)

Duración (meses) 12 Instancias que intervienen 3 (Centros. Regional. Nacional)

Características:

• Aumenta la eficiencia en la asignación de recursos • ~rmite establecer prioridades en la destinación de recursos para proyectos

previamente definidos. • Identifica los niveles de competencia en aspectos reladonados con la

asignación de recursos en el orden nacional. regional y de centros. • Se convierte en una herramienta sólida para programar la ejecución del

PAC.


Cuadro No. 1 O PLAN DE ACCION PlANt:ACION f iNANCI ERA

No. ACTIVIDAD AREA RESPONSABLE FECHA

1 Elaboración y envio de pautas Planeación Dirección General Nov. 96 presupuesto 1996

2 Revisión y ajuste Plan Centro de Formación y Comité Dic. 96 a Indicativo actual y elaboración Técnico de Centro Enero 97 anteproyecto presupuesta!

3 Etaboraaón y aprobación Planeación Reg1onal y Consejo Feb. 97 anteproyecto reg1onal Regional presupuesto 1998

4 Defimción y presenlaclon DirecCión de Planeac1ón Marz. 97 D.N.P. y Minhaaenda anteproyecto presupuesto 1998

5 Elaboración. ajuste y Dirección de Planeación y presupuestación de proyectos Planeación Regional nacionales y regionales

2 .3.1.2 Ejecució n n nanclera

Definición: Es el proceso mediante el cual se distribuyen los recursos financieros que podrán ser efectivamente gastados en los diferentes proyectos y actividades del SENA. La ~ecución fmanciera está condicionada por el Plan Anua l de caja (PAC), aprobado por el Ministerio de Hacienda.

Como proceso permite tomar decisiones respecto a la aplicación de los recursos presupuestados y distribuidos de manera global por áreas y rubros que maneja cada dependencia y debe conducir a la preparación de informes periódicos de ejecución y de retroal imentación permanente con la adm inistración de los Centros y demás dependencias de la entidad, con el fin de apoyar el autocontrol en las m ismas.

Aspectos releuantes de esta propuesta:

• Se traslada a las Subdirecciones Adm inistrativas y Financieras en

m


coordinación con Planeadón de las regionales, la responsabilidad por la gestión del PAC, así como el control en la ejecución del mismo en las diferentes dependencias ejecutoras de la regional.

"' La Dirección Administrativa de la Dirección General realizará una labor similar a la anterior con un enfoque nacional y de co'1,junto, recomendando permanentemente a las regionales sobre deSé\Justes que puedan estar presentándose.

I INSUMOS

PLAN INDICATIVO SENA

LEY DE PRESUPUESTO

PLAN OPERATIVO

Cuadro No. J 1 EJECUCION FINANCIERA

1 PROCESO 1

0 CONFIS APRUEBA P A C

0 CONSEJO DIRECTIVO ASIGNA PAC ANUAL

0 CONSEJO REGIONAL APRUEBA PAC MENSUAL

0 REGIONAL DISTRIBUYE

0 CENTRO EJECUTA

0 DIGENERAL CONSOLIDA

1 RESULTADOS

Elementos de medición (Ver Resumen de Tiempos en el cuadro No. l 9)

Duración (d ias): 30 Instancias: 5 (Ministerio de Hacienda, ConSE;jos Directivos Nacional y Regional. Dirección Administrativa de la Dirección General y Swbdirección Administrativa Regional)

Características:

* Se establece én la Subdirección Administrativa y Financiera Regional el manejo y contro l en la ejecución del PAC.

1

2

3

4


• Aumenta la participación y el compromiso de los funcionarios que elaboran el PAC en las Regionales

• M~ora la coherencia entre la planeación y la ejecución del PAC.

• Facilita el control para la ejecución oportuna del PAC durante la vigencia fiscal.

Flan de Acción

La sistematización de procesos contribuirá sustancialmente a la simplificación y agilización del proceso de ejecución financiera, para lo cual se plantea un plan de acción a mediano plazo, que depende de la puesta en marcha del software del Sistema Integrado de Información Financiera. A corto plazo, sin embargo, es viable desarrollar las actividades enunciadas en el siguiente cuadro.

Cuadro No. 12 FLAN D~ ACCION ~JECUCION f iNANCIERA

CO RTO PLA ZO

No. ACTIVIDAD AREA RESPONSABLE ~ECHA 1 O BSERVACIONES

Taller para subdirectores Dirección administrativa Dic/96 Teleconferencia o

administrativos y jefes de y financiera videoconfcrencia

recursos financieros

Actualizar la aplicación División de recursos Nov 30/96

presupuesta! en cada regional ti nanc ieros

Actualización permanente de Subdirección Permanente

los registros en la aplicación administrativa y

de presupuesto financiera 1- -Control y seguimiento de Jefe de Centro. Mensual

ejecución


Cuadro No. 12A PLAN DE ACCION EJECUCION fiNANCIERA

M E D IA NO PL A ZO

No. ACT IVIDAD AREA FECHA OBSERVACIO R ESPONSABLE NES

1 Administració n 2000 Dirección JuU97 Resolver crísis administrativa y financiera

2 Conexión e n red para la División de Sistemas JuU97 gestión y control de la Digeneral 1 " nli.-a.-iñn nrP-~unuestal

3 Ejecutar P .A.C. mensual Subdi rección Permanente administrativa y

1 financiera 4 Diseñar cronogramas de Subdirección MensuaJ

pagos y difundir en todas administrativa y 1 í .. c:-"' ~- -- ... ~- - ·a~ fin<~nciera

2.4 Contratación

Para este proceso los aj ustes recomendados más relevantes son:

• Elaboración de planes de contratación para la vigencia.

• La necesidad de identi ficar plenamente las delegaciones por el ordenador de gasto.

• Estandarización de preformas de contratación para el man~o por computador por parte de la o ficina Jurídica.

• La reducción de los tiempos, que exige mecanismos tales como planillas de registro para el control por cada instancia que interviene en el proceso.

Definición: La contratación es el proceso legal que perm ite obtener de personas naturales o jurrdicas los bienes y servicios necesarios para desarrollar la misión del SENA.


Cuadro No. 13 COI"''TRATACJOI"'' DE SERVICIOS COI"'' fORMALIDADES PLEMS

l tNSUMOS 1 PROCESO 1 RESUL TAOOS

o SOI,JCll\JO DEl seMClO

O~PPTAL

8 CONCURSO DE MERJT06

Cl IIECEPCION DE OFERTAS

P\AH Of!ERA nvo 0 ANALISIS DE PROI'\.EST .\8

PREMII'UUTO.o.~ 8 AOJUiliCACION COHT'RA TO

Cll ~ CC»lT'RATO AUTONQioll.\ • PUU<N4VAL CO'<TRI.T.AC>ON

8 IIIJSCRIPCION COHT!IATO PLAN .....UAL DE CAJA

0 RAOICAClOH V REGISl!IO OPORTUNIOAO

C) ~CIOH GAAANTIA

0 EJECUClONY SE;GUIIICNTO

Cuadro No. 14 COI"''TRATACIOI"'' DE SERVICIOS Sl f'lil fORMALIDADES PLENAS

l tNSUMOS 1 PROCESO 1 RESULTADOS

0 SOUCf1U) DEL SEIMCIO

8 RI:CEPCION DE OFERTAS

PLAN OPI:RA TIVO Cl ANALISlS DE PROPUI:ST"S

PReliUPUESTO -.NUAL 0 ADJUOICI.CION

8 ELABOAACIOH ORDal AliTC)ti()MIA

• P\AHN4UAL CQNTAATAC«lti 0 SVSCRIPClONORDal

PLAN !oNUAL OE CAJA 8 REGISTROPRESVP\JESTAL OPORlVNI!Wl

11) GARANTIA (OPCIONAL)

C) EJECUCION Y SEGUIMIENTO


Elementos de medición (Ver Cuadro Comparativo No. 19)

Caracte rís ticas:

• Los contratos con formalidades plenas se elaboran en la Oficina Jurídica de las Regionales o en la Subdirección Adm inistrativa y Financiera en caso de no exjstir esta Oficina.

• Los contratos con formalidades plenas de bienes y servicios comunes a todas las dependencias serán responsabilidad de las Subdi recciones Administrativas y financieras de las Regionales.

• Los contratos de bienes y servicios esped ficos o propios de los Centros serán responsabilidad del Centro donde se origina la necesidad.

• Mej ora la oportunidad y la eficiencia en el proceso.

Cuadro No. 15

PLAN OE ACCION CONTRATACJON

s., ACTfVID.t. D AREA ft >O •AI.F J.TC'liA n A• I ~· §

1 A¡unw •1 ~~~&nual ck O.roo;aOn admmm...uva DKW6

1-traraa~w~ •• l.r(rMIICT<fO

2 o.oaw •-w poabma pon ()(claa JUndico """' ÚVIM tl04oo lat

obra ~ pralkl6n ck Doa--.1 )(1196 ,.....,.wat~~medoo

sctVteta~.. ar.m ••uttros y ....,..,.., adOUOIICIOI\el

J Ddinlt y adecuar la atruclllro Ofic:tna de organ~.ZaC1on No•

y fUnctorlet do complejo• y y llllt'mU J0/9(>

O<ntrot

~ llCYour y modolicat raoluaón Ollctna¡undiCII y No• 1204/9$ Dv«aaol adnwus<ncovo )(1196

1 y (1IWIC><n

S e.~oontpW.•- ~yCcalrao I>Kck

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2.5 Adquisiciones

En este proceso es de importancia optimizar el manejo de la información de los proveedores, los criterios de selección, el cruce de información entre compras, almacenes, los inventarios permanentes y la entrada y salida de elementos. Para ello será necesario a mediano plazo disponer de un sistema integrado, que permitirá mayor agilidad, oportunidad y eficiencia en el proce...c;o

Aspectos relevantes en este proceso:

• El proceso d~be sustentarse en planes para la vigencia. • Identificación de las delegaciones por ordenador de gasto. • Inst ituciona liza r y reglamentar los suba lmacenes en Centros y Dependencias, con el fin de mE;jorar La oportuna disponibilidad de los bienes por parte de los usuarios, el control de elementos y la dism inución de los trám ites que implica el ingreso de bienes al Almacén. • En virtud de lo anterior, el Almacén podrá asumir un nuevo roL enfocándose a la gestión gerencial de los recursos fisicos de la entidad, el control de inventarios de bienes y la supervisión y asesoría para el autocontrol por parte de los responsables de los subalmacenes. • La reducción de los tiempos en el proceso.

De(mición: Proceso que permite la provisión de bienes necesarios para cumplir la m isión institucional.

Cuadro No. 16 ADQUISICION CON fORMALIDADES FLEMS

IINSUMOS

IIUUI IIO Ci íTNO

• IIUUI OE COIAPAAI (FIC>WI CHICAS Y ~SPECWICACIOHI!S)

O SOUCIT\JOOECOMPAA

e lliSPOHIBIUDAD PPTAL

e IIMTAC:IOH 'PUIIJCA CI.ICITAOON -COHIIOCAT'OIIIAI

e IOIECI8R OFERTAS

e AHAI..IZAR POIIOf'IJEST AS

e MAnCAR CONt'RATO

e D.AIIORAA CONt'RATO

e aJ!ICRllltR COHTIItATO

e AAD!CM Y NO_._

• - GAIIAIITlA5 e IIECIBIR IIIBES

~ ~

1 RI!SUL TAOOS


Cuadro No. 17 ADQUISICION SIN fORMALIDADES PLENAS

IINSUMOS

• PlANOE COMPRAS (l'lCHAS TECNICAS Y ESPECIFICACIONES)) •

PlAN ANUAL DE CAJA

PRESUPUESTO

1 PROCESO

e SOliCIT\JO OE COMPRA

e SOUCfTAR COTIZACIONES

e ANAl. IZAR OFERTAS

O ElABORAR PEOIOO

e RE<iiSTRO PRESUPUESTAl

Gl ORDENAR PEOCOO

e RECIBIR BIENES

1 RESUl TAOOS

Elementos de medición (Ver Cuadro Com parativo No.l9).

Características:

• Mejoramiento en los niveles de descentralización, autonomía y responsabilidad.

• Mayor oportunidad en la entrega de bienes. • Economía en términos de tiempo y costos.

Cuadro No.l8 PLAN DE ACCION - ADQUISICION CON Y SIN fORMALIDADES PLENAS

ACTIVIDAD AREA RESPONSABLE FECHA OBSERVACIONES

Hacer efectivas las Dirección Administrativa y Nov. 15/96 Enviar Instructivo a delegaciones contenidas Financiera y Subdirección las Regionales en la Resolución 1204195 AdmlnistraUva y Financiera

Difusión a nivel nacional Subdirección Administrativa y Nov. 30196 para todos los directivos y Financiera puesta en marcha

Definir y reglamentar los Subdirecci6n Administrativa y Feb./97 subaJmacenes de los Fin andera centros y programas y el nuevo rol del Almacén General


Cuadro No. 19 CUADRO COMPARATIVO. ELEMENTOS D E MBDICION

INSTANCIAS DOCUMENTOS PASOS TIEMPO OlAS PROCESO ANTES HOY ANTES HOY ANTES HOY ANTES HOY

PLANEACION FINANCIERA 9 9 13 13 13 13 540 540

EJECUCION FINANCIERA 5 5 4 4 9 9 10 10

SERVICIO S CO N

FORMA LIDADES PLENAS• 10 9 12 6 18 18 90 30

SERVICIOS SIN

FORMAUDA DESPLENAS 11 6 6 4 13 10 60 11

ADQUISICIONES CON

FORMALIDADES PLENAS 14 9 14 8 23 16 120 31

ADQUISICION ES SIN

FO RMA LIDADES PLEN AS 7 4 6 4 14 7 60 17

2.6 Plan General de Acción de los Nuevos Procesos

ACTMOAO

1.Aprobación de los procesos rediseñados

2 .Divulgación y adopción de los nuevos procesos

3.Presentación de los nuevos procesos a las áreas implicadas

4.Seguimiento y control a la puesta en man:ha de los nuevos procesos

Cuadro No. 20

AREA RESPONSAS.

Unlandes-Sena

Unlandes

Secretaria General

FECHA

Noviembre 96

Noviembre 96

Oct.Oic 96

OBSERVACIONES

Documentos soporte con nuevas politicas.

administrativos UNIANDES-Secrel Gral. DicJ96..Jun.97

5.Revisar, y simplificar manuales de procedimientos admlnístratlvos

6.Actualizar manual de normas segun nuevos procesos

Dirección Administrativa Dic/96.Jun/97 Actualizar normativídad

Of1cinas de Control y Jurtdlca de Dírecci6n Gral. Marte 97


3. CONCWSIONES Y RECOMENDACIONES

• El aspecto que debe caracterizar el mejoramiento de los procesos, aún antes que el C\iuste en los mismos, debe ser el cambio y la voluntad de los funcionarios para aplicar metodologías y técnicas innovadoras, lo cual exige abrir un nuevo camino, apartado del pensamiento convencional de la institución. Thl es el caso de la cultura propia de la organización donde la terquedad de la costumbre sólo puede ser vencida con cambios de actitud. mayores conocimjentos y decisiones al más alto nivel.

• Es recomendable que las áreas administrativas de las regiona les y de la Dirección General, emprendan a corto plazo un trabajo orientado a la determinación de estándares de medición para los procesos administrativos, que permitan su uso con criterios para la verificación del tiempo de duración de los procesos y el autocontrol de los mismos. Así mismo, dichos estándares posibilitarán comparaciones con otras empresas y organizaciones del Estado, con el fin de aprender de ellos y mejorar nuestros procesos .

• La sistematización y la integración en red de aplicaciones y dependencias tendrá que convertirse en elemento fundamental para optimizar los procesos administrativos a mediano plazo.

• Los procesos administrativos se han asimilado tradicionalmente con trámites para la ejecución del gasto, dejando de lado la necesaria unidad de propósito que debe existir entre las áreas operativas y de apoyo administrativo, para orientarlos al servicio al cliente. Por ello se debe enfatizar en la planeación y programación de necesidades que oriente el desarrollo de los procesos administrativos en forma ordenada y oportuna.

• Las áreas administrativas deben asumir una labor de asesoría y control a todas las dependencias operativas, y suministrarles de manera permanente información que les permita mejorar su gestión en los procesos administrativos.

• Deben. impulsarse los contratos de suministro de bienes de uso rutinario, tales como papelería y materiales de oficina u otros de uso permanente para la formación profesional en los Centros, con empresas sólidas y de reconocido prestigio, que agiJicen la en trega de los mismos y garanticen el normal funcionamiento de las áreas, disminuyendo así los trám ites que implican las compras repetitiVas. Estos contratos deberían acom¡:kñarse de mecanismos de con trol que evitarán el desbordamiento en los pedidos. ·


• Así mismo. se deben definir los mecanismos necesarios para que los pedidos específicos de las áreas. en particular de los Centros de Formación. sean entregados en sus mismas instalaciones, bajo supervisión del Almacén, evitando retrasos atribuibles a los trámites de entrada y sa lida del mismo.

EL SE Y EL DESARROLW TECNOLOGICO


l. CONSIDERACIONES GENERALES

1.1 Marco normativo

• Ley 29 de 1990 y Decretos Reglamentarios .39.3/91 , 585/91 y 591/91: comprometen al SENA en la participación activa para la creación y puesta en marcha de los Centros de Innovación y Desarrollo Tecnológico.

• Ley 1 19 de L994: Le asigmi la función deadelantar actividades de formación profesional de conformidad con las normas vigentes dirigidas a transferir tecnologías".

• Documento CONPES 27.39 de L994. "Política Nacional de Ciencia y Tecnología" 1994- 1998"

1.2 Antecedentes

Es reconocido mundialmente que un desarrollo tecno lógico eficiente debe centrarse fundamentalmente en la capacitación del recurso humano. El desarrollo tecnológico se implementa en las empresas y se hace realidad a través de la capacidad de sus trabajadores para innovar y es por ello que la formación de este recurso es más importante y más compleja que la adquisición misma de'tecnología a través de materiales y equipos.

La fuente principal de valor agregado de la formación profesional, radica en su capacidad para producir conocimiento e involucrarlo en los procesos de la producción.

Las tecnologías de base informática inmersas en los nuevos procesos productivos requieren condiciones d iferentes, tales como iniciativa individual. creatividad de las personas, flexibil idad laboral , descen tral ización de actividades.

La formación die recurso humano dentro de una nueva estrategia de desarro llo basado cada vez más en el conocimiento y las innovaciones tecnológicas• exige que Jos diferentes sistemas educativos y de formación profesional se comprometan con el diseño y generación de políticas y mecanismos capaces de ampliar significativamente las oportunidades

m


formativas de la población, cuyo propósito fundamental sea preparar personas capaces de desempeñarse dentro del sistema productivo, con responsabilidad, eficiencia, efectividad y calidad.

1.3 Evolución tecnológica de la formación profesional

Dentro de las actividades que el Sena desarrolla en el sector forma l de la economía está el Desarrollo Tecnológico o avance técnico en sus formas de producción, que engloba todo lo que se hace encaminado al mejoramiento en los métodos de organización y ejecución de la actividad productiva.

A Jo largo de su vida insti tucional el Sena ha experimentado cambios de diversa índole. Los cambios en el componente tecnológico han estado acompañados de la d iversificación de estrategias de atención a la población.

Periodo 1957 - 1964 : Crecimiento Industria l y escasez de fuerza de trabí\)o calificada.

En la década de Jos st::senta al modificarse la estructura productiva, ganando un peso importante las actividades urbanas como la industria, el comercio y los servicios, el comportamiento de la fuerza de trabajo sufr ió cam bios significativos.

Paralelo al crecimiento de la industria (en estos años se inicia la segunda etapa del modelo sustituto, intensificando la producción de bienes intermedios y algunos de capital) y a las actividades comerciales y de servicios, se evidencia una escasez de fuerza de trabaj o capacitada para desarru llé:tr lé:ts nuevas labores productivas. 1P.:tra cubrir esta deficiencia nace el Sena y en su creación convergen las iniciativas de los gremios de la producción, los trabajadores, el Gobierno y la Ig lesia. La entidad encuentra un amplio cam po de acción bien delimitado: la complementación de los trabajadores vinculados al proceso productivo y la calificación de los que ingresan al mercado laboral, Jos cuales, en una buena proporción, se incorporan a las industrias en expansión.

'CINTERfOR: XXXIII Reunión de la Comisión Técnica. Ocho Rfos. Jamaica 1995. Horizontes de la formación . Una carta de naveg¡¡clón para los paises de América Latina y el Caribe


En 1963, el SENA define los diferentes modos de formación de acuerdo con el nivel de calificación y la población a capacitar: habilitación para oficios semicalificados; aprendizaje y complementación para oficios calificados y especialización para técnicos medios. La formación en los centros fue modalidad dominante y paralelamente se fue diseñando la formación en la empresa, aunque de manera experimental. En este periodo predomina un m odelo altamente imi tativo de tecnologías adquiridas, que busca su conocimiento y operación adecuada.

Periodo 1965 ~ 1976: Crisis del modelo d e lndustriallzación y crecimiento del sector informal.

La crisis del modelo de industrialización adoptado, la tecnología incorporada al proceso productivo y la dinámica demográfica se traducen en una elevación de la tasa de desempleo. Lo anterior se refleja en que si bien el país contaba al iniciar los setentas con una actividad económica en expansión, una proporción significativa y creciente de la población no logra incorporarse al proceso de modernización que prometía la expansión industrial iniciada años atrás.

Atacar este problema de "marginalidad" de la población se constituye en un punto central de la política social del Gobierno. El SENA, por consiguiente, define y desarrolla una amplia acción en este cam po. A la luz del Decreto 3123/68 derivado de la modernización de la administración pública, se determina su carácter de establecimiento público encargado de cumplír la política social del Gobierno, en lo concerniente a formación de la fuerza de trabé\io del país.

Por consiguiente, a partir de 1964 se trabaja fundamentalmente en dos líneas: consolidar los programas iniciados anteriormente y ampliar la acción hacia otros sectores, como el agropecuario y el comercial.

Igualmente se precisa la atenciól'l hacia los sectores industriales de mayor tecnología y por razones de racionalización de los recursos institucionales, se constituyen los centros especializados y de cobertura nacional. AJ mismo tiempo comienza la formación de los mandos medios y los técnicos, así como las acciones en las empresas.

A partir de 1974, el desarrollo tecnológico se incorpora en forma explícita en el SENA, mediante actividades que buscan la innovación tecnológica; de esta manera algunos centros asumen un papel definido en los aspectos de


asistencia técnica, gestión de calidad, investigación aplicada, diseño, nuevos materiales e informática; con este enfoque explícito se busca la adecuación al impacto de la revolución tecnológica .

En el periodo 1975 - 1976, se observa un cambio importante en la formación por modos y por sectores económicos; en este senlído se intensifican los cursos cortos de complementación a expensas de los largos en aprendizaje y se aumenta la atención al sector agropecuario, disminuyendo la orientada a la industria, el comercio y los servicios.

En cuanto al tipo de capacitación que se imparte, se sigue insistiendo en la estrecha vinculación que debe existir entre la formación profesional y el fortalecimiento de los sistemas productivos; así por ~emplo, en los Programas de promoción popular - PPP se trabaja en la capacitación empresarial; en el programa de asesoría a las empresas se promueve una atención que integre el desarrollo gerencial y la formación en la empresa.

En este periodo la incorporación de la variable tecnología evoluciona hacia dos modelos; entre 1965-70. se originaron programas de mantenimiento orientados a restaurar la tecnología incorporada en los equipos importados y acciones de ajuste de los programas de formación para dar cabida a insumos de adquisición local. con lo cuai se abrió una línea adaptativa dentro del modelo imitativo. Entre 1970-74. se experimenta la transición hacia el modelo que busca el incremento de la productividad empresarial e institucional. mediante los programas de asesoría a las empresas, formación de técnicos y formación de mandos. con los cuales se logra superar el nivel de operación y mantenimiento para asumir un papel más directo en las tecnologías de articulación entre los diferentes subsistemas de empresa. Hasta aquí puede decirse que el desarrollo tecnológico en el SENA fue " implícito".

Periodo 1977-1982: Crisis industrial y terclarlzación de la economía.

Algunos inves tigado res denominan este periodo como de "desindustriali.zación relativaN. indicando con ello la pérdida de peso de la industria en el escenario económico. La crisis fue resultado de la conjunción de diversos facto res, pero principalmente de la estructura misma del sector. con predomino de la producción de bienes inelásticos, del debilitamiento del mercado interno por la competencia de manufacturas extranjeras y de la sobreevaluación de la moneda que reversó la sustitución de importaciones.


En los años 1976-80, el SENA decide incrementar su atención al sector informal mediante la adopción de metodologías flexibles. como los métodos de autoformación. La flexibilidad de la formación para responder a las demandas comienza a ser una preocupación institucional y se inicia el rediseño de los programas por bloques, partiendo de contenidos universales y continuando, a· modo de especialización, con aspectos específicos.

Periodo 1983-1989! Recesión d el empleo, creclmlento d el subempleo y d et er ioro d e las condiciones d e trabajo.

Entre 1983 y 1986, Colombia experimentó la crisis en generación de empleo más aguda de su historia, situación que afectó particularmente a los jóvenes. a las mujeres y a la población con educación secundaria.

La distribución sectorial del empleo reflejó la pérdida de importancia del sector agropecuario, la estabilidad en la industria manufactu rera y el incremento significativo en las actividades de comercio y servicios.

En este período, el SENA define como objetivo central mejorar la calidad de la formación y hacer más eficiente la acción de la entidad para atender (:!1 conjunto de secto res socioeconómicos. Se inicia la modernización de lo~ equipos con los c¡ue se imparte la formación, la actualización técnicopedagógica dt: los programas y se pone énfasis en la capacitación continua de los docentes y demás funcionarios.

En los primeros años se hace exptrcita la política Institucional de brindar una respuesta a la sociedad global, basada en "una revolución educativa en función de una cultura de trabajo productivo N, para lo cual se reestructura el rol institucional, adoptando un modelo de formación que le permite. como ente educativo. desarrollar una función socializadora.

En el ámbito pedagógico se desarrolla la estrategia de enseñanza modular ccn énfasis en la autoformación. En 1983 se crea una nueva modalidad, Formació n Abierta y a Distancia (FAD), la c ual en conjunto con la modernización de los programas, perm ite incrementar la cobertura . Se abre además un campo nuevo de acción con la creación en J 984 de la modalidad de Divulgación Tecnológica, que permite complementar la formación colocando al alcance de las personas, comunidades y empresas la base tecno lógica que tiene la en tidad en sus recursos humanos, equ ipos, experiencias derivadas de la cooperación técnica internacional, casos em presariales y documentos pedagógicos.

m


Feriodo 1990-1995; Apertura económica , globalizaclón e lntennediación de la economía.

El SENA no diseña ningún modelo específico para atender los cambios que genera esta coyuntura económica. Sin em bargo. hace énfasis en Convenios de Cooperación Internacional para adquisición de tecno logía en Au tomati zación Industr ial. Control numérico computar izado (CNC). Electrónica. Autotrónica. Postcosecha y otros especiales de cooperación con empleadores y entidades educativas, de acuerdo con Jo establecido en la Ley 29 de 1990 de Ciencia y Tecnología.

En este período se plantea la reestructuración del SENA mediante la Ley 119 de 1 994 que establece las funciones del Servicio Nacional de Aprendizaje. sobre desarrollo tecnológico. Numerales 1 1 y 14 del Artículo 4 .

2. USO DE lA TECNOLOGIA

Diagnóstico:

La revisión de la situación actual nos permite precisar los siguientes aspectos:

• El Sena incorpora tecnología dura en máquinas, a través de:

La compra directa de maquinaria Convenios especiales. Donaciones. Producción técnico pedagógica (SSEMIS) Leasing (al ternativa) .

• Para el recurso humano:

• A través de convenios • Pasantías • Cursos en otros países. regionales. em presas. universidades, etc. • Giras educativas. • Jomapas tecnológicas. • Participación en congresos, sim¡x>sios, exposiciones nacionales e

internacionales, seminarios. + Autoformación . • Contratistas especialistas. • Contratos de 'investigación con entidades nacion'ales.


• La Tecnologfa desincorporada es adquirida por la entidad a través de:

• Centro de información y documentación • Software. • Medios de comunicación • Licencias • Internet • Correo electrónico • Convenios de cooperación • Utilización de tecnologfas de uso público.

• Aún no se tienen todas las regionales y centros con cableado estructurado que permita intercomunicación entre funcionarios, regionales. centros, alumnos y empresarios, tener acceso a internet y otras redes.

• Descontextualización de la formación básica de docentes respecto a pedagogfa para el desarrollo tecnológico.

• Ausencia de regfmenes especiales para investigadores.

• Falta de tra~o en equipo para el desarrollo tecnológico.

• Poca o ninguna utilización de bases de datos para la gestión de los centros y regionales: contabilidad, presupuesto. compras, pagos. hojas de vida. programas de capacitación, presupuestos de rubros como servido médico. etc .. devolutivos, elementos en almacén, información sobre demandas de empleo, sobre solicitudes de formación, estadística, registro y certificación, etc.

• Falta de poHticas claras en archivo para la utilización de correo electrónico.

• La razón de ser de los Centros especializados es la tecnologfa misma. que busca la difusión y asesoria en el uso de ésta. a través del estudio de casos. diseño, adecuación de máquinas y procesos automatizados y tecnologfas usando la informática, simulación, tecnología real y de laboratorios.

• Existe segmentación en la tecnología entre los centros especializados. Se empiezan a integrar los Centros a través de las redes. Los servicios tecnológicos son más fuertes en algunos centros que tienen personal especializado como el ASTIN, Colombo Italiano y Colombo Alemán y entre otros.


• En centros agropecuarios se adopta, adapta y transfiere tecno logía generada en instituciones especia lizadas en investigación com o CIAT, CORPOICA. universidades y otras instituciones.

• Difusión de la tecnología a través de cursos, jornadas tecnológicas, fo rmación producción, investigación aplicada.

• Uso de tecnología en procesos productivos con ayuda de laboratorios.

3. MISION

El Sena con tribuye al desarrollo tecno lógico del país incorporando, adaptando, asimilando, divulgando, transfiriendo tecnología e investigación aplicada con fines productivos, administrativos, educativos y de gestión para contribuir a la competitividad del sector productivo.

4. VISION DE LA TECNOLOGIA COMO FACILITADORA DE LA GESTION EN EL SENA

El Sena para su gestión propiciará la integración de los sistemas de información a nivel nacional, mediante la normalización de los mismos y estandarización de los procesos que provean los mecanismos para garantizar un fácil acceso a la información con niveles de disponibilidad, con fiabilidad, oportun idad y seguridad en el manejo de e lla y propender por e l mejoramiento de la cultura informática y su adecuada utilización para lograr los objetivos inslítucionales.

Objetivos

• Tener un aplicativo modular e integrado que opere en red, para utilizarse en todas las regionales, que contenga presupuesto, contabi lidad, almacén, inventarios, compras, recursos humanos y servicio médico, montado sobre una base de datos, preferiblemente última versión Oracle.

• Adquirir en las regionales los equipos apropiados y la red mínima necesaria para la implantación del sistema.


• Estructurar un plan de capacitación de los funcionarios para la utilización del sistema.

• Desarrollar pruebas piloto del sistema de información en las regionales de Bogotá, Caldas y Cesar.

• Aplicar los nuevos sistemas administrativo, financiero y de gestión a la formación profesional en todas las regionales.

• Asignar un porcentaje predefinido del presupuesto de los centros a la dirección regional, para cubrir el apoyo administrativo regional a los centros. previo un plan de requerimientos.

• Diseñar el aplicativo de la administración de la formación profesional, el cual debe ser modular, integrado y en red, en última versión de Oracle, como base de datos. Com prende ingreso, registro y certi ficación, estadística, seguimiento académico, apoyos de sostenimien to, contratación de aprendices, elaboración de carnés, horario de clases, de laboratorios y talleres.

• Crear un sistema de archivos digitales regionales y de redes de centro, en los cuales se guarde la información correspondiente a las comunicaciones internas. Tiene como objetivo eliminar progresivamente la cultura del papel.

• Crear un sistema de intranet para el SENA que contenga: información sobre los servicios que presta la entidad; interacción, para que pueda ser consultado por los usuarios; banco de datos sobre los recursos que posee el SENA, alumnos, tecnología, grupos de discusión, etc.

5. VISION DE LA TECNOWGIA EN EL QUEHACER D EL SENA

El Sena se consolidará como una institución que analiza, capta, sistematiza, desarrolla, divulga tecnologías y presta servicios tecnológicos, estableciendo al ianzas estratégicas con empresas, gremios, universidades, centros tecnológicos y de productividad nacionales e internacionales, en desarrollo de po líticas diseñadas por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología y el ConsEiio de Competitividad, para mejorar la productividad de las empresas y aplicarla a los procesos de formación profesional con miras a formar alumnos


creativos, con capacidad de liderazgo, investigativos, de trabajo en equipo y con valores.

El logro de esta visión se concretará a través del establecim iento de políticas de desarrollo tecnológico y los siguientes procesos:

• Investigación aplicada • Servicios tecnológicos • Alianzas estratégicas

Objetivos

• Gestionar y ejecutar convenios y alianzas estratégicas con el sector productivo, centros de desarrollo tecnológico, centros de productividad, centros de productividad y desarrollo, entidades educativas, de investigación públicas, privadas y c>tras organ izaciones nacionales e internacionales, que permitan captar, ada¡>tar, transferir y d ivulgar tecnologías, métodos y medios para contribuir al mejoramiento de la productividad y competitividad de las empresas.

• Articular las redes de Centro y de Información Técnica del Sena, con los centros internacionates y nacionales de desarrollo tecnológico y los centros regionales de produ<.tividad, con el fin d·~ buscar eficiencia y pertinencia de las acciones institucionales, mediante la renovación y creación de nuevos currículos, la gestión integrada de recursos didácticos, la actualización de docentes y la prestación de servicios tecnológicos en el ámbito nac..ium:tl e internacional.

• Dotar y fortalecer los centros que cuentan con ventajas com petitivas para que impulsen el desarrollo tecnológico en las cadenas productivas, dando prioridad a los acuerdos de competitividad firmados, de tal forma que brinden un apoyo decisivo en cuanto a formación profesional y los servicios tecnológicos, que sirva de modelo para transferir la tecnología de sus procesos al medio externo.

• Lograr la acreditación de los Servicios de laboratorio de metrología y calidad por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio e ICONTEC, para que el SENA cuente con estándares de competitividad internacional.

N U EVA C ULTURA ORGANIZACIONAL EN EL SENA

• Utilizar la infraestructura de los centros de formación que cuentan con ventajas competitivas para desarrollar proyectos de investigación aplicada conjuntamente con las empresas o instituciones que lo requieran.

• Desarrollar análisis sectoriales y ocupacionales con participación del Sector Empresarial y Grem ial para identificar los mercados de trabaj o que debe atender cada centro de formación y aplicar técnicas de marketing.

• Involucrar el componente de gestión tecnológica en todos los programas de formación pro fesional, especia lmente los de técnicos profesionales y tecnólogos.

• Impulsar el tra~o de gestión tecnológica principalmente con las pequeñas y medianas empresas a través del p rograma de Desarro llo empresarial y los servicios de información técnica especializados.

• Desarrollar en todas las redes de centro y programas de desarro llo empresarial acciones de capacitación a directivos, docentes y funcionarios, tanto de las empresas como del Sena sobre Gestión 'tecno lógica y aplicación de normas nacionales e internacionales, in<.luyéndolas en los programas de formación profesional.

Plan de acción

INCORPORACION DB TBCNOLOGIA PARA LA GESTION

ACT1V1 DIU)f.S llt.SPOI'ISUIU: f'1liUO OO l'rr:TAS

I" ICIA n iii'IIM

l. Adqu!sllxln eqwpos inlorrnábca Pllllea:lón Regionales ()je 15'96 Equ1pos oompr.ldos 2. Apllcabvo modul<r e integracióll de procesos admlnislra!Mis ConltataciOn Oigetleral Nov 1996 Puesra en martha apile

Gapacst.adóo del per!Oflll Secreurfas regionales Mayo 97 Todos 1os funcionanos Pluebas pilo«)s ConlnltJsta y Oigene!al En&-97 Abt-97 Aplícatrvoaíuslado lmplantacian si$1emas en reglonale$ ~ Oigetleral

Contratistas May·97 Oc-97 Todas lasReg ySece

l. AplieaiMI modl.tiw de la QC!'bón de FOilTWII:Ión Prol Conlnllilta l)sefto l)generll ~96 Prueba pbl Reg.onales Abr-97 Ago-97

4. Apllcaci6n digital region¡ll y /1lde$ 1~ Sep-97 Aplicacü14JIUStada

Olgonerll. Conlralistas Ene-97 Jun·97 Archivos aeados 5. 1nlr.Nt (~ Olgonerll. Contr.iistas Ene-97 Olc97 A¡{teado en kldas las Reg

&. lnlemel ~ Conlraástas Ene-97 Clc.97 Aplicado en regmale$.

1


6. POLITICAS DE DESARROLLO TECNOLOGICO

• Las acciones de Desarrollo Tecnológico se definirán en un plan estratégico de mercadeo para la gestión tecnológica de los centros, diseñando estrategias agresivas para éste.

• El SENA articulará sus centros y sus redes al sistema nacional de Innovación de Ciencia y Tecnología y consolidará su red de información técnica conectándose a las redes nacionales e internacionales

• Las actividades de desarrollo tecnológico se efectuarán con autonomía por las redes y los centros con las delegaciones requeridas. Los centros tendrán autonomía para concertar. ejecutar y evaluar alianzas estratégicas con base en los planes de mercadeo y en coordinación con las redes de centro, de acuerdo con su pertinencia.

• El Sena y particularmente sus Centros adecuarán su organización interna para gestionar las actividades de desarrollo tecnológico incorporando en los programas de fo rmación profesional para Técnicos Profesionales y Tecnó logos y desarrollo empresarial la fundamentación de Ges tió n Tecnológica .

• Se establecerá un plan de capacitación interna en Gestión Tecnológica para los diferentes niveles ocupacionales.

• El SENA a través de las alianzas captará, adoptará, apropiará tecnología para su transferencia al sector productivo. La tecnología resultante de estos se incoporará en los programas de Formación Profesional, según su pertinencia.

• El SENA establecerá un sistema de incentivos para los funcionarios que laboren en actividades de investigación y servicios tecnológicos.

7. GESTION TECNOWGICA

Es la administración de la tecnología para su transferencia tecnológica. Se aplica en la innovación, negociación, adquisición, adaptación, asimilación y formación. En la gestión se identifican necesidades y oportunidades tecnológicas. se aplican diseños, desarrollan e implantan soluciones para tal fín . Lo que es importante para la competitividad es la capacidad de


enmarcar tos desarrollos (innovación y progreso técnico) dentro de una estrategia de la empresa. La concepción de dicha estrategia debe partir de un plan estratégico de mercadeo institucional, para el cual proponemos el siguiente proceso:

PROCESO PLAN DE MERCAD EO

.. ·-·············································

EVAWACION ~--

RESUMEN GESTION TECNOLOGICA

~ ., ... _., __ ............. _ ........................ -----·---.................................................... _ .. , .... _ ............. .

~

1

CONCU.TACIOIII COIII SECTOil PllODUCTlVO

DE ECESIDAOES

1

1

•SERVICIO TECNOLOGICO •lNVESTIGACION APLICADA •FORMACION PROFESIONAL

1 WECUCION ~ rVAl.U~CION

1


8. DISENO DB PROCESOS

Alianzas estratégicas

Descripción del proceso: Conjunto de actividades de gestión encaminadas a establecer la cooperación entre organizaciones nacionales e internacionales y el SENA con el propósito de rea lizar actividades de desarrollo tecnológico orientadas al mejoramiento de la productividad en el medio empresarial.

Toda alianza que emprenda el SENA como estrategia corporativa deberá estar soportada por un plan de mercadeo. Este debe permitir la identificación del mercado objetivo, su competitividad, establecer el mercado potencial y el nicho para el cual se estructurará la respuesta adecuada.

De otra parte identificará los socios con los que se negociará la adquisición de la tecnología mediante convenios o participación en sociedades que necesita el sector productivo para su desarrollo.

PROCESO DE ALI.ArtZAS ESTRATEGICAS

PLAN EJFCUCION

ESTRA TEGICO / 1 t'ONVENIOS 1, fOR.\IACION

DE MERCADEO ¡---1'~ PltOfESlONAL

'""'"' - 1 '"\:"'~' 1 ----,_/ SOCIO

PARA ALIANZAS SE!~ VICIOS

1 ASO<'IACION ~~ TENOLOGICOS

ESTRA TEGICAS INVESTIGACION

APLICADA

1 SEcrOR 1 EV ALUACI0 1 PRODIJCTIVO


PLAN DE ACCION ALIANZAS ESTRATEGI CAS

ACTMDADES COMO LO nEMPO VAMOS A HACER RESPOHSASl.E INIQA TVUIHA INDICES

1. Pila de mtltldto Redamt Jftls trio feb..97 ~97

Anél de mertallo Con\'ltiOirl R!dedol JtlesCdo feb..97 INI.S7 ~ltmlnOS --DI!Nndl~

OaniiMilcM MM~ CornllaGrl .lrla C41n N-97 ~7

.... _ IWI:aii!Wtldll Cornla6n. Jrtesc.n !DIY-97 ltllt.fl t'lbmt rtanel Esnll9a~ Cdltaa6n Jelestno ,M7 jrll-97 mrmtrtanel

2. ButCMIOClol AnilsaSEHA Radeenlrca JelesCWO JJ-97 )1-97 ~cenl3jt de~ Jllrddls

&úr llli:r1uaón .. ~

Ev1lul! rl'dn ~

lntemldonlles. COilYOCatoria pub pnvadas

l. Negoclld6n ~ Ntgoalllén E1MIO dt nbajo CoiNttiGI

Asooloón

Delricl4n~ ~

4. fJtclld6a....,... ~l!mlllt.l ~ FCIIIIIdlll ~ .... CII*IM. lllilr!R_

s.v~

~--S. EY11uad611 ..... EfM!Otpdlo

· lndutWI ÚID .ollm¡

~ ... -Ollas.-

Investigación aplicada

Descripción del proceso: Comprende el conjunto de actMdades orientadas a la solución de problemas tecnológicos específicos de las empresas que conducen a una innovación o mejora.


El sector empresarial para el mejoramiento de la productividad necesita solucionar problemas tecnológicos específicos que conduzcan a la innovación de su tecnología y mejora de la calidad del producto.

Para coadyuvar a ello. el SENA en alianza con otras organizaciones concertará las acciones de investigación aplicada que se requieran.

INVESTIGACION APLICADA

PLAN CONCERTACION

ESTRATEGICO SECTOR

ALIANZAS 1- PRODUCTIVO E 1--- -DE MERCADEO rNSTITUCIONAL

1 ,, ' .... ~----+1 EVALUACION 1 ~ EJECUCION .... ~-----!

Servicios tecnológicos

Descripción de l proceso: Conjunto de acciones especializadas y concertadas que adelanta la entidad, o rientadas a facilitar la innovación, la productividad y el mejoramiento de la calidad de las empresas del país. Estas acciones le permiten a la entidad procesar información para retroalimentar los currículos de formación, actualizar sus docentes y formar a las personas que participan por las empresas en el proceso de prestación del servicio.

Para atender las necesidades tecnológicas del sector empresarial y contribuir a una mayor productividad, mejorando los procesos tecnológicos y/o equipos,


el SENA ofrece los servicios tecnológicos ( Asistencia técnica, d iseño y elaboración de prototipos, asesoría en desarrollo em presarial, información y divulgación tecnológica, pruebas y ensayos de metrología y control de calidad,) con personal e infraestructura altamente especializada.

Partiendo del plan de mercadeo donde se definen los segmentos de mercado a atender y ubicándonos en la detección de necesidades específicas de las em presas, los centros diseñan su portafolio de servicios para responder a esas necesidades, definiendo con los empresarios los términos de la prestación de los mísmos.

PROCESO DE SERVICIOS TECNOWGICOS

SERVIOODE OR!ENTAOON TECNOLOOICA

SI EI.AEORAOON 1-------~ DE PROPUESTA

EVALUAOON

liD

NECXXIAOON


PI.AI'I DE ACCIOI'I SERVICIOS TECI'IOLOOICOS

ACTIVIDADES COl'tO LO VAMOS A M C.U llESI'OI'IS.~Lr; nr;l'ti'O ll'tDICM

l l'll CIA 'relll'tll'IA 1. Det«<lón Solicitud sector Kc:d de C.entro5

necaldada productl\'0 de mc:~do Información redes

de centro. Comite Primario Banco de necc:s~dooes

l. Consu.lta Confrontación solicitud ~nlro I'Ortentiúe de sollclludes portafolio frente a portafolio aceptadas de servi dos

.l. f.tabonltlón !:laboolclcln ele COI11aaón tquipo técruco nempo rc:spuesta de propuatas c.on c:spedflcildonc:s Servidos tecnológicos propuesta

"· egoclaclón Dc:Rnldon ttrmJno5 !:quipo Tiaúco Poro:nta_¡e de referencia Ser\.iaos Lecnologocos propuestas ..ccp~

5 t\je.Cuctón 1'1illl acclon puntual !:qurpo técok:o Cumplimiento metas. Informe avance, 'lo cumpllmknto

6. twluaclón Monltoreo del Procc:so !:quipo Técnico Satisfacción dlerllcs r.vnluaclón Impacto Cornpcllllvldad

SERVICIO AL CLIENTE (SISTE DE MERCADEO)



C on el advenimiento del próximo siglo, las empresas, cualquiera sea su naturaleza, deberán prepararse concienzudamente para dar cabida a una nueva cultura: la cultura del servicio que universalmente permite satisfacer a plenit ud las exigencias del cliente.

El SENA, consciente de las implicaciones previstas en esta nueva cultura y de su impacto en todas las actividades económicas del país y por ser el encargado de direccionar el talento humano, ha realizado un análisis de sus debilidades en relación con el cliente, tanto externo como interno.

lgua·lmente ha visto la imperiosa necesidad de conocer a sus clientes en todas sus dimensiones, de tal manera que pueda brindarle unos servicios con calidad y oportunidad. Para ello ha determinado pautas de mejoramiento prioritarias, entre las cuales se destaca la del servicio al cliente, tal cual no existe realmente como tal en cada uno de sus procesos.

En algunas regionales y en la Dirección General, operan oficinas denominadas "Servicio al Cliente", cuya finalidad está enfocada especialmente a dar información sobre acciones que realiza la institución.

Con el desarrollo del Rediseño de procesos de desarrollo tecnológico, de servicio al clienete y el cambio cultural que se pretende alcanzar, se busca establecer un consenso sobre la urgencia de crear y fomentar la cultura del servicio. Fijar como criterio rector y o rientador del trab<:\jo la primordialidad del servicio de excelencia a nuestros clientes.

De igual manera, hemos concluido que para prestar un excelente servicio, es de vital importancia conocer y promocionar nuestros servicios. En otras palabras, debemos involucrarnos dentro de la cultura del mercadeo.

Las características que queremos di stingan a nuestra organización como orientada hacia el mercado, son:

Entender que el m ercadeo es ante todo una actitud mental. Todas las dependencias de su estructura y personas vinculadas a la organización deben orientarse al mercadeo y todas las decisiones que se tomen deben conducir a la satisfacción del cliente.


Reconocidos estos elementos conceptuales, deben surgir todas las actividades necesarias para atender sus necesidades, entre ellas:

.. Determinación y puesta en marcha de un gran sistema de información de mercados.

• Identificación de los clientes, sus necesidades, los diferentes mercados y segmentos existentes.

* Definición, diseño, producción y entrega de los servicios que satisfagan las necesidades y expectativas previamente establecidas, y que sean compatibles con la visión y misión que la organización tiene sobre las áreas de necesidades que debe y ha decidido atender.

• Realización de actividades de comunicación con el mercado, sobre los servicios disponibles y asegurar que se presten de acuerdo con las necesidades de los clientes.

En resumen, existe la decisión política de realiza r todas las actividades y emplear todas las herramientas y técnicas para identificar, anticipar y satisfacer los requer imientos de los clientes, de manera que logremos producir y posicionar servicios con alta calidad, que nos permitan ser competitivos y pertinentes en cada uno de sus procesos, tanto administrativos como operativos.

VIS ION

Lograremos que los clientes del SENA obtengan respuesta adecuada y oportuna de servicios, como producto de una cultura de mercadeo.

Entendemos la cultura de mercadeo como el conjunto de va lores organizacionales orientados a la satisfacción del cliente y que conllevan: información de mercados, mercados objetivos, caracterización del cliente, estrategias de marketing, definición de productos, actividades promociona les, ejecución de acciones, atención y satisfacción del cliente.

OBJETIVO GENERAL

Todos los funcionarios del SENA trabajarán para la satisfacción del cliente.


OBJETIVOS ESPECIFICOS

l. INf'ORMACION DE MERCADOS

OBJETIVO: Crear e implementar en seis (6) meses, un sistema de captación y actualización de información necesaria para la orientación de la formación profesional.

2 . DETERMINACION DE MERCADOS: MERCADOS OBJETIVOS

OBJETIVO: Identi ficar y clasificar en 1996, los grupos obj etivos de las acciones de formación profesional.

3 . CARACTERIZACION DEL CLIENTE

OBJETIVO: Determinar en seis (6) meses los tipos de clientes en cada segmento del mercado, de acuerdo con aspectos geográficos, demográficos. psicográflcos y necesidades y expectativas de formación profesional.

4. DEfiNICION DE ESTRATEGIAS DE M.AilKETING

OBJETIVO: Definir las estrategias de marketing que respondan a la realidad del mercado y a la capacidad operativa del SENA.

5. DEfiNICION DE PRODUCTOS

OBJETIVO: Estructurar el conjunto de factores necesarios para satisfacer Jos requerimientos y expectativas de formación profesional.

6. ACTIVIDADES PROMOCIONALBS

OBJ t:TJVOS: '

* Determinar los medios indicados para informar al cliente de la existencia de los productos ofrecidos por el SENA.

• Dar a conocer los servicios y orientar al cliente para lograr la pertinencia de la formación profesional.


7. BJECUCION DB ACCIONES

OBJETIVO: Dar respuesta adecuada y oportuna a los requerimientos y necesidades del cliente.

8 . ATBNCION AL CLIENTE

OBJETIVO: Contribuir a lograr la satisfacción y lealtad del cliente.

9 . PROGRAMA DE SATISfACCION AL CLieNTe

OBJE:TIVO: Determinar el nivel de satisfacción del cliente.


MERCADEO

• ES EL PROCESO DE OERENCLA RESPONSABLE DE IDENTIFICAR, ANTICIPAR Y SATISFACER EfiCIENTEMENTE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES.

• ES ANTE TODO UNA ACTITUD MENTAL

1. SIST~I'tA D~ INFORMACION D~ l't~RCADO


Sistema de información de mercados

(SI M)

2, MERCADOS OBJETIVOS

3. CARACTERIZACION DEL CLIENTE

Clientes Segmentación

Geografica

BASE DE DATOS


Archivo de

Información de

Cllenttl

MERCADOS OBJETIVO

4. ESTRATEGIAS DE I'IARKETING

MARKETING

Incremento de clientes

Incremento tasa de uso

De uptación

De conservación

5. DISEÑO FKODUCTOS

DEFINIClON DE

PRODUCTOS REDISEÑO

DISEÑO CURRICULAR

()JSEÑO SIMPLIFICADO


6. ACTIVIDADES PROMOCIONALES

C'AI(Af':'T~;Itl!i'riC' AS 1----~~ llf.L C'l.IENTE

OIACNOSTICO l' ll0MOCIONAI.

~..STKA I'ECIAS \l t:Rt \00

Dt: H NIC IOI> DlL PRODUCTO

PUIILIC IDAIJ

lllF.NTit'ICACION OE GRl1POS 0 8JE11VOS

DEfi NIR MLDIOS \IASI\'OS

EJECVTA R CAMPANA S

I:VAI. IJAR CAMPA~AS

<\ CTIVlOt\OES PROMOCIONA LES

l MINAIUOS NDUCCIONAL IERCAOf.O MACEN ORPOKATIVA

7. EJECUCION DE ACCIONES

MATRICULA

CERTIF'ICAC. f:STADISTICA EV;\LUACION ACCION

DE f'ORMACION


8 . PROGRAMA DE SATISFACCION DEL CLIENTE

CONTACTOS CON

DETERMINAC. DE INDICADORES DE SATISFACCION

MEDICION

SATISFACCION

INSATISFACCION

PROCEDIMIENTO

PLAN DE ACCIÓN SISTEMA DE INFORMACION DE MERCADOS

PLAZO FECHAS RESPONSABLE FECHA RESULTADOS QUE SE VA A HACER CÓMOSEVAA ESPERADOS HACER c.n. - lM90 - r..- c.oon-.. ,..... c...r. ""~

Contralaáón reaizada Planteamiento del ploblema y 1 Formutadón de 3M 1/97 3/97 X F'f1allzaciá¡ proceso de conntación sdic4udy de etapas

connladón

1 Causas del p1oblema Oeterminat causas del ptoblema y 2. E~a de anafisís 3M 4/97 6/97 OMslónde X X determinado y soluciones soluciones PR>mocf6n

encontradas yMtlcacieo

Manual sobre caracterisbcas Definir estrucbJra lógica y seri.a de 3 Etapa de diseño 3 M 7/97 9/97 X X X del sistema. 'Manual de la la lntoonación BDibción'. ~de ql8f8áón del Reaizar cocilicaaón, CCII1'1Pdadón 4 Elapede 3M I(V97 12197 X usuano y manual de y prueba de sxogramas progamaQÓC'I programas Slslema probado e rnterfases Verificar que el sistema completo S Pruebadet 3M 1/98 4/98 X X X verillaldas opera y que cumple requisitos sistema Sistema en p¡oWool6n e Poner en producci6n el Sistema 6. Etapede 3M 5/98 7i98 X X X ~do. Personal eaÍla:Rado

·~6n

Total 18 M

- L . --


Salsiblilaclón ala a.lllura de mercadeo~

Canales ldentíftcadol

1 lnvenlarlo factores realizados

Mezclas promoclonales detenninadat Grupos otlfeWolldantlllcados

Accilnes ljecutadas

EvWacl6n realizada

PLAN DE ACCIÓN ACTIVIDADES PROMOCIONALES

PLAZO QUÉ SE VA A HACER CÓMO SE VA A HACER

a. - IMP

lrWcdón al men:adeo Por dependencias X

Identificación canales de Evaluaclón medios masivos X comunlcacl6n Y

' segmentos Definir Infraestructura de Realización Inventarlos X comunicaciones íntemas (lalento humano, ~ etc.) Otmlcl6n da mezclas Anillsls nacional y regional X

Oeftliclón grupos Evaluando al publico al que X 1~ va a legar la acción Ejealción acciDnes PtnMnen1e X X X promodonales, crtente ntemo y ollenle externo Evaluadón Pennaneme

FECHAS RESPONSABLE FECHA - 1- o.-- ~ --Nov~ Feb/98 X X X Al final de

cada actividad

Enero/97 Marzo/97 X X

Enero/97 Feb/97 X X X

Enerom .lJiio/97 X X X

Enero !'11 Abfl/97 X X

X X X

X X X


Plan estratégico de mercados

1 Plan operativo regionales de mercadeo

Unidades estratégicas de negociOS identílicadas

El producto SENA

Estnuctura del Mercado

PLAN DE ACCIÓN DEFINICION DE MERCADOS OBJETIVO

PLAZO FECHAS QUÉ SE VA A HACER CÓMO SE VA A HACER

c.n. ........ ~ .......... 1-Definir las herramientas Estudio de illonnación X Nov/96 DicJ96 esb'ategicas básicas para exisl!!nte • análiSis de condUcir el SENA hacia potencialidades una cultura de mercadeo. estratégicas del SENA Operacionallzar el SENA Investigación de mercados X Nov/96 Olc/96 con la participación de las Fonmulaci6n de metas Regionales. regionales. Establecer las Revisión inlonnaci6n X Octubre/ Oct../96 carac:terlsbcas de las secundaria tntema 96 unidades estratégicas de negociación • SENA Oetenminar las Estudio comparativo X Octubre/ Nov/96 características de los 96 . productos SENA y su uso Conocer la confomlaci6n Revisión inlonnaci6n X Nov/96 Nov/96 del mercado relevante externa estableciendo la .Participación de cada uno

RESPONSABLE FECHA

l)¡gowiO ..,..... C.WO V"""""'"

18

X X

X

X X

X X


1 Clientes claslftcados

Segmentos del mercado

ArdliYo de Información de clientes

PLAN DE ACCIÓN CARACTERIZACION DE LOS CLIENTES

PLAZO FECHAS OUÉ SE VA A HACER CÓMO SE VA A HACER

CQ1D Medlono lMIIO lniold6n T~

Detenninar dientes actuales, Análisis comparativo y X Nov/96 Dic/96 1 potenciales y perdidos. revisión información Precisar los nichos del Análisis comparativo . X Nov/96 Dic/96 mercado, de acuerdo con Análisis de Información aspectos geográficos, secundaria

1 demógraficos y psícográfteos Determinar las Diseño procesos de X Nov/96 Dlc/97 camcteristlcas y el mane,o de tnformación y lunciooamlento del AIC ()l)eracaón_. __

- ----- ' - - ·-····-----------------------

RESPONSABLE FECHA

Digeneral Regional Ctmo Vric:ldcln

X X

X X

X. X

- ' -

RESULTADOS QUÉ SE VAA HACER

ESPERADOS r~ Conocerlas compelldores dlreciOs características

que tipifican los competklores y sus mecanismos de óJ,.,

Conocimiento fuerzas Establecer las compet~ivas caracteristicas

actuales de los potenciales 1 competidores y sus tendencias Muras de compelenaa.

Tama/10 del Mercado Medír tamaflo 1ota1 del mercado a atender en un segmetto

..u:.

Estralegfas del Diseñar Ma!Utlng estrategias de

M K que responda a la realidad del mercado y a los recursos del SENA

PLAN DE ACCIÓN DEFINICION ESTRATEGIA DE MARKETING

PLAZO FECHAS RESPONSABLE CÓMO SE

VA A HACER c.... - t.p ~ r....-. Oigond ~ C..o

Re-mlón de infOITTlaCIÓO X Nov /96 Oic/96 X y análisis

Revislón la información X Ene/97 Feb/97 X interna y externa

Medlclones, estucfiOS, X Nov/96 Mano/97 análiSis

ReviSIÓn, lnfoonación y X NOY96 Nov/96 X análisis de la complejidad del mercado

FECHA

Vdclcl6n

1

1

NUEVA CULTURA ORGANIZACI ONAL EN EL SENA

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RESULTADOS OUE SE VA A HACER ESPERADOS

IJ)grar 00 1 OO'Jb de Vender el prod~o aceptací6n del producto enfatrz.ando su calidad SENA Conocímiento de Plan de mercadeo, medición

1 nuestro producto por el por medio de Indicadores cliente Pos lcionamiento de la Mejoramiento de la ímagen

llmaQen nstitucionaJ Uderes del mercado Estudio sobre aceplaCI6n de

nuestro produdo ~d de valores Clear un siStema aduala.ado esca~a axJOiógea de base de datos de los

clientes Plan ificacl(l¡ y Preguntat al chente sus programación necesidades y preocuparse

IPDI' la obtención de éstas. Sistema organizado de Cronograma de actMdades direcciOO de planes y

1 polilkas ~de educación Publiadad ald181\18 1 ~esión lexlos.

PLAN DE ACCIÓN PROGRAMA DE SATISFACCION AL CUENTE

COMO SE VA A HACER PlAZO FECHAS

Ceno - '-JO - ,_ Encuesw-programas de X X X 01·20-97 segumlento · evalUación

Impartiendo lnstrucc100es, X X X 20.01-97 propaganda -publicidad

Capturando mercado X 20.01 ·97

lnvest.gar ofenas de X X X 20.()1·97 mercado Cumpllnento de X 20-01·97 obl~(~)

VtSiiar a nuestro diente X 20-01·97 pefiodJcamente.

Relroalmentaelón del 20-01-97 mensaje

RESPONSABlE FECHA

~

""'""" c... Verl&:locln

X X X CADA 3 MESES

l( X X CADA 6 MESES

X X X CADA 6 MESES

X X X CAOA6 MESES

X X X CADA 6 MESES

X X X CADA 6 MESES

-X X X CADA 6

MESES

X l( X CAOA6 MESEl>

RESUlTADOS QUE SE VAA HACER ESPERADOS o.,.,.. lldiQá Allndll 11 ...... dll

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