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NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES Miguel Muriel Páez

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NEGOCIACIÓN  CON  PROVEEDORES    

Miguel  Muriel  Páez    

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PROBLEMAS  MÁS  COMUNES    •  Que  no  exista  un  determinado  sistema  de  negociación.  

•  Que  no  se  lleve  a  cabo  una  detenida  selección  de  los  proveedores.  

•  Que  no  se  valoren  a  estos  proveedores.  •  Desconocimiento  de  los  productos  que  se  adquieren.  •  No  conocer  las  previsiones  de  ventas,  y  no  tener  control  en  la  planificación  de  la  producción.  

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QUÉ  ES  NEGOCIACIÓN    •  Negociar  es  aprender  a  construir  relaciones  en  función  de  oportunidades  de  intercambio    

•  La  negociación  es  un  proceso  o  una  acQvidad  que  el  ser  humano  afronta  de  manera  natural;  pero  es  también  un  método,  en  el  senQdo  de  que  existen  ciertas  reglas  o  pautas  de  actuación  o  formas  de  comportarse.    

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QUÉ  ES  NEGOCIACIÓN    •  Las  personas  o  grupos  intentan  saQsfacer  sus  necesidades,  conciliar  sus  intereses  o  resolver  sus  conflictos,  del  modo  más  favorablemente  posible  a  sus  propios  intereses  

•  Intentar  una  transacción,  sea  ésta  una  compra,  una  venta  ,  una  permuta,  un  cambio  en  senQdo  genérico  o  alguna  otra  operación  similar.  

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QUÉ  ES  NEGOCIACIÓN    •  Negociación  es  la  acción  de  discuQr  asuntos  comunes  entre  dos  partes  con  el  fin  de  llegar  a  un  acuerdo”.  

•  La  negociación  es  el  arte  de  transformar  un  conflicto  potencial  en  una  asociación  creaQva  

•  La  negociación  es  la  uQlización  de  la  información  y  el  poder  para  afectar  comportamientos  dentro  de  un  remolino  de  tensiones  

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ELEMENTOS  DE  LA  NEGOCIACIÓN    

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ELEMENTOS  DE  LA  NEGOCIACIÓN    

1.  AlternaQvas.  Posibilidades  para  reQrarse  si  no  se  llega  a  un  acuerdo,  sin  necesidad  de  que  la  otra  parte  deba  aprobarlas.  En  general  ninguna  de  las  partes  deberá  convenir  en  algo  que  sea  peor  para  esa  parte  que  su  "MAAN"  (Mejor  AlternaQva  a  un  Acuerdo  Negociado).    2.  Intereses.  Este  es  el  término  que  uQlizamos  para  aquello  que  quiere  alguien.  Detrás  de  las  posiciones  de  las  partes,  se  encuentran  sus  necesidades,  inquietudes,  deseos,  esperanzas  y  temores.    

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ELEMENTOS  DE  LA  NEGOCIACIÓN    3.  Opciones.  Empleamos  este  término  para  idenQficar  toda  la  gama  de  posibilidades  en  que  las  partes  pudieran  llegar  a  un  acuerdo.  En  general,  un  acuerdo  es  mejor  si  incorpora  lo  mejor  de  muchas  opciones.  Sabemos  que  tenemos  el  mejor  acuerdo  cuando  no  lo  podemos  mejorar  sin  perjudicar  a  alguna  de  las  partes.  4.  LegiQmidad.  Cuando  los  otros  factores  son  iguales,  un  acuerdo  es  mejor  en  la  medida  en  que  a  cada  parte  le  parece  justo.  Será  justo  para  ellas  en  comparación  con  alguna  referencia  externa,  algún  criterio  o  principio  que  vaya  más  allá  de  la  simple  voluntad  de  cualquiera  de  las  partes.        

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ELEMENTOS  DE  LA  NEGOCIACIÓN    

 5.  Compromisos.  Los  compromisos  son  planteamientos  verbales  o  escritos  que  especifican  lo  que  una  parte  hará  o  no  hará.  Pueden  hacerse  en  el  curso  de  una  negociación.  En  general,  un  acuerdo  será  mejor  en  la  medida  en  que  las  promesas  hayan  tenido:  planeamiento,  estructuración  y  diseñadas  para  que  sean  prácQcas,  duraderas,  de  fácil  comprensión,  y  verificables.    

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ELEMENTOS  DE  LA  NEGOCIACIÓN    

6.  Comunicación.    Cuando  los  otros  factores  son  iguales,  un  resultado  será  mejor  si  se  logra  con  eficiencia,  sin  perder  Qempo  y  esfuerzo.  La  negociación  eficiente  requiere  de  una  efecQva  comunicación  bilateral.  7.  Relación.  Una  negociación  habrá  producido  un  mejor  resultado  en  la  medida  en  que  las  partes  hayan  mejorado  su  capacidad  para  trabajar  colaboraQvamente.  Las  negociaciones  más  importantes  se  hacen  con  las  personas  o  insQtuciones  con  las  cuales  hemos  negociado  antes  y  negociaremos  de  nuevo.    

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CONSEJOS  PARA  NEGOCIAR    •  Reconocer  las  emociones  

Detectar  la  existencia  de  estados  nerviosos  emocionales  producto  del  desacuerdo  

•  Percibir  el  estado  emocional  de  la  contraparte  

•  Promover  la  expresión  de  las  emociones  y  su  reconocimiento  por  parte  de  los  sujetos  intervinientes  

•  PermiQr  que  el  otro  desfogue  •  Evitar  reacciones  explosivas  •  Emplear  gestos  simbólicos  

Reconocer  los  problemas  vinculados  a  la  comunicación  

•  Hablar  para  hacerse  entender,  Escuchar  atentamente.  

•  Evitar  los  mal  entendimientos  

•  Hacer  frente  al  problema,  no  a  la  persona  

 

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Estados  de  ánimo    

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PERCEPCIONES    Cada  persona  aprecia  la  realidad  de  modos  disQntos,  distorsiona  la  imagen  de  su  contraparte,  lo  cual  genera  situaciones  conflicQvas.  Cada  una  de  las  partes  a  menudo  piensa:  ♣  Que  Qene  la  razón  (reforzamiento)  ♣  Que  la  otra  parte  es  su  enemigo  (imagen  de  enemigo)  ♣  Que  sus  actos  son  razonables  (racionalización)  ♣  Que  está  siendo  vícQma  de  la  otra  parte  (vicQmización)  ♣  Que  la  otra  parte  no  vale  nada  (  deshumanización)  ♣  Que  la  otra  parte  es  siempre  así  (generalizaciones)    

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PERCEPCIONES    

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PERCEPCIONES    

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PERCEPCIONES    

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TACTICAS    

•  A  MENOS  QUE….  No  empezamos  a  conversar  •  NO  NEGOCIABLE….  Moral,  legal,  autoridad  •  GRACIAS  …  ME  RETIRO  

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TÁCTICAS  USADAS  POR  JEFES  DE  COMPRAS    1)  No  hay  que  tener  un  único  proveedor,  ya  que  

no  lograran  obtener  el  mejor  trato  posible  con  una  sola  fuente.  Siempre  mantener  a  la  mayor  canQdad  de  proveedores  

2)  No  subesQmar  las  habilidades  del  comprador  3)   Nunca  te  dejará  saber  que  Qenes  una  

posición  ganadora    

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TÁCTICAS  USADAS  POR  JEFES  DE  COMPRAS    4)  Nunca  te  dejará  saber  que  estás  perdiendo.  Si  te  das  cuenta  que  no  Qenes  muchas  oportunidades,  abandona  antes  de  seguir  perdiendo  tu  Qempo  y  tus  recursos.  5)  Negocian  el  precio  en  un  orden  opuesto  a  sus  preferencias  6)  Se  aprovecha  de  tus  necesidades  y  plazos  terminales….  Coméntale  que  te  va  muy  bien    

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POSICIONES  E  INTERESES    En  los  procesos  de  negociación  o    mediación  interactúan  individuos  que  requieren  solventar  un  conflicto  de  intereses,  para  lo  cual  cada  parte  asume  una  postura  o  posición  con  respecto  a  la  situación  que  se  discute.  Es  muy  importante  analizar  las  posiciones  e  intereses  de  cada  parte.  Para  llegar  a  acuerdos  ambas  partes  deben  procurar  enfocarse  en  sus  intereses  y  no  en  las  posiciones  que  han  establecido  y  que  pretenden  mantener  hasta  el  final  de  la  discusión  

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INTERESES    Los  intereses  están  representados  por  aquellas  necesidades,  deseos,  inquietudes  de  las  partes,  y,  que  al  no  verse  saQsfechas    o  atendidas  generan  malestar    y  desembocan  en  un  conflicto.        

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INTERESES    Un  ejemplo  sería    la  necesidad  que  Qene  un  empleado  muy  eficiente  de  un  aumento  en  su  salario    por  encontrarse    esperando  su  primer    hijo.    En  el  caso  de  la  empresa,  la  necesidad  estaría  abocada  a    que  la  producción  no  se  detenga.  Se  dice  entonces  que  hay  un  conflicto  de  intereses,  que  lleva  a  cada  parte  a  fijar  una  posición.  

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POSICIONES    Posición  de  A:  no  atrasaremos  la  finalización  del  proyecto  un  sólo  día.  Posición  de  B:  debemos  atrasarlo  una  semana  para  poder  agregar  una  caracterísQca  al  producto  que  vale  la  pena.  Las  dos  posiciones  están  enfrentadas.  ¿Qué  intereses  en  común  Qenen  A  y  B?  Que  el  proyecto  sea  exitoso,  que  el  producto  tenga  calidad,  etc.  Esa  fórmula  es  la  que  debe  ser  usada  para  encontrar  la  salida  ganar-­‐ganar.  

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POSICIONES    La  posición  es  la  demanda  o  resolución  de  cada  parte  asume  con  respecto  a  la  situación    conflicQva,  la  cual  trata  de  mantener  pues  considera  que  es  la  justa.  El  empleado  decide  hacer  un  paro  si  no  le  solventan  lo  del  aumento  en  una  semana,  el  gerente  afirma  que  lo  despedirá  si  no  cumple  con  su  trabajo.  En  ambos  casos  hay    argumentos  valederos  para  establecer  el  conflicto  pero  las  posiciones  son  muy  radicales  y  dincilmente  se  llegará  a  un  acuerdo  desde  allí.  El  gerente  se  puede  senQr  condicionado    por      el  empleado  y  el  empleado  asumirá  que  está  siendo  amenazado.  

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Posiciones  e  intereses        Si  ambas  partes  se  anclan  en  sus  posiciones  y  no  analizan  los  intereses  y  necesidades  del  otro,  lo  más  probable  es  que  ambos  pierdan:  desempleo  para  uno,  pérdida  de  un  buen  personal  para  el  otro.    

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Posiciones  e  intereses      Muchas  situaciones  laborales  terminan  en  este  desenlace  desfavorecedor  sobre  todo  cuando  no  logran  sentarse  a  negociar  sino  que  el  que  ostenta  el  poder  ,  en  este  caso  el  gerente,    ejecuta  el  despido  del  empleado  sin  tomar  en  cuenta  su  valor  en  la  empresa,  esto  sucede  como  consecuencia  por  solo  enfrentar  las  posiciones  de  cada  cual  sin  dialogar.  

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INTERESES    El  problema  básico  en  una  negociación  no  se  basa  en  las  posiciones  en  conflicto,  sino  en  el  conflicto  entre  los  intereses  de  las  partes:  sus  necesidades,  deseos,  preocupaciones  y  miedos.  Si  se  analiza  a  fondo  existen  intereses  compaQbles,  intereses  en  común,  a  pesar  de  tener  posiciones  enfrentadas.  Ese  es  el  camino  para  encontrar  la  fórmula  ganar-­‐ganar.  Conocer  los  intereses  propios  y  reconocer  francamente  los  de  la  otra  parte  es  la  mejor  manera  de  encauzar  una  negociación.  

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POSICIONES  E  INTERESES    En  los  procesos  de  negociación  o    mediación  interactúan  individuos  que  requieren  solventar  un  conflicto  de  intereses,  para  lo  cual  cada  parte  asume  una  postura  o  posición  con  respecto  a  la  situación  que  se  discute.  Es  muy  importante  analizar  las  posiciones  e  intereses  de  cada  parte.  Para  llegar  a  acuerdos  ambas  partes  deben  procurar  enfocarse  en  sus  intereses  y  no  en  las  posiciones  que  han  establecido  y  que  pretenden  mantener  hasta  el  final  de  la  discusión  

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Cómo  son  las  posiciones    ü  Son  explícitas  y  concretas  ü  Por  lo  general  las  personas  adoptan  la  más  obvia  ü  Es  lo  primero  que  enuncian  –  o  muestran  –  en  una  

negociación  ü  La  posición  Qende  a  ser  estáQca  ü  La  posición  perdida  es  dincil  de  recuperar  ü  La  rigidez  produce  fractura  ü Quita  margen  de  maniobra  ü  No  genera  opciones  creaQvas  ü  La  creación  muchas  veces  genera  a  las  partes  situaciones  

posiQvas  no  previstas.  

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NEGOCIANDO  CON  PROVEEDORES    -­‐Procura  tener  varios  proveedores.  Eso  te  dará  la  oportunidad  de  una  mayor  gama  de  precios,  servicios  y  en  especial,  valor  agregado  a  lo  que  estás  requiriendo.  -­‐Toda  la  información  enviada  por  los  proveedores,  debe  tabularse  en  un  comparaQvo,  que  esté  siempre  actualizado,  esto  facilitara  la  toma  de  decisiones  en  su  momento.  Puede  realizarse  en  una  planilla  excel  y  a  cada  ítem  colocarle  un  valor,  el  cual  indique  si  alcanza  lo  esperado  o  está  por  debajo.  

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NEGOCIANDO  CON  PROVEEDORES      -­‐Las  reuniones  con  los  proveedores,  son  importantes,  pues  afianzan  la  relación  entre  nuestra  empresa  y  ellos.  Recuerda  que  un  proveedor  no  es  una  solución  a  un  único  problema.  Puede  ser  una  solución  a  problemas  que  aun  no  detectamos  o  que  aun  no  pensamos  en  solucionar.  -­‐Nunca  se  deben  mostrar  las  coQzaciones,  ni  menos  los  precios  de  los  otros  proveedores.  .  

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NEGOCIANDO  CON  PROVEEDORES      -­‐Es  recomendable  solicitarle  al  proveedor  que  envié  permanentemente  información  de  los  precios  y  ofertas  que  competan  a  nuestra  empresa,  una  de  ellas  siempre  puede  ser  lo  que  estamos  buscando.  -­‐Visita  a  tu  proveedor  y  conoce  el  área  de  trabajo,  y  así  puedas  conocer  su  forma  de  laborar  y  a  su  empresa.  

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CÓMO  TRATO  A    MI  PROVEEDOR?    -­‐Trata  a  tu  proveedor  como  un  aliado  estratégico,  un  buen  proveedor  es  aquel  que  nos  entrega  un  producto  en  las  mejores  condiciones.  Y  que  nos  permite  quedar  bien  con  nuestros  propios  clientes.  -­‐Ojo,  que  el  precio  bajo  no  es  la  única  variable  que  se  debe  tener  en  cuenta  para  cerrar  el  trato  con  un  proveedor.  -­‐Si  el  proveedor  se  ve  a  sí  mismo  como  un  aliado  estratégico  de  tu  empresa,  tal  vez  pueda  darte  productos  con  mejores  condiciones,  de  precio,  plazo  de  entrega  y  de  pago,  pedido  mínimo,  etc.  

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CÓMO  TRATO  A    MI  PROVEEDOR?    -­‐Apóyate  en  el  proveedor  para  contar  con  capital  de  trabajo  en  la  medida  de  lo  posible.  -­‐Si  tengo  un  único  proveedor,  por  ningún  moQvo  debo  incurrir  en  la  prácQca  de  pagarle  tarde,  mal  o  nunca.  Recuerda  que  los  socios  valiosos  Qenen  que  conservarse.  -­‐Dialoga  para  solucionar  los  problemas.  Todo  se  maneja  conversando.  Si  hay  un  problema  de  pagos  a  la  vista,  Qenes  que  ofrecerle  un  cronograma  a  tu  proveedor,  para  que  sepa  cuándo  puede  reQrar  su  dinero.  Lo  peor  que  puedes  hacer  es  no  informarle.    

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CONSEJOS  PARA  NEGOCIAR  CON  PROVEEDORES    ü Analiza  todas  las  perspecQvas  En  medio  de  la  negociación  debes  tener  la  capacidad  de  

tomar  distancia  para  pensar:  ¿por  qué  estoy  aquí?  Y  ¿qué  espero?  Esto  te  dará  una  mayor  perspecQva  y  ayudará  a  mantener  la  serenidad  necesaria  para  tomar  cualquier  Qpo  de  decisión.    

ü Ponte  del  lado  contrario,  sé  empáQco  Se  trata  de  hacer  exactamente  lo  contrario  a  lo  esperado  

por  la  otra  parte.  Es  la  habilidad  para  entender  al  otro  y  ponerse  en  su  lugar.  Para  ello  es  necesario  tener  la  capacidad  de  ver  los  dos  puntos  de  vista,  no  sólo  el  propio.    

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CONSEJOS  PARA  NEGOCIAR  CON  PROVEEDORES    ü Los  negociadores  escuchan  más  de  lo  que  hablan  y  van  

más  lejos  de  la  negociación  en  sí  por  que  construyen  confianza  y,  al  mismo  Qempo,  defienden  su  posición.  Recuerda:  “Los  negociadores  exitosos  son  blandos  con  la  gente  y  duros  con  el  problema”.  

ü Enfócate  en  los  intereses,  NO  en  las  posiciones  La  postura  se  refleja  en  las  demandas  o  posiciones  concretas,  mientras  que  los  intereses  son  moQvaciones  subyacentes:  necesidades,  deseos,  miedos  y  preocupaciones.    

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CONSEJOS  PARA  NEGOCIAR  CON  PROVEEDORES    ü En  la  negociación  deben  exisQr  las  preguntas:  ¿por  qué?,  

¿para  qué?,  ¿por  qué  no?,  y  frases  como:  “ayúdeme  a  entender  sus  necesidades…  ¿qué  lograría  usted  con  esto?”.  Estas  interrogantes  te  permiQrán  entender  qué  mueve  a  tu  oponente,  y  cómo  conciliar  objeQvos.  

ü Apuesta  por  ganancias  mutuas  La  creaQvidad  es  un  recurso  que  debe  desarrollarse  a  diario  

y  es  de  gran  importancia  para  la  negociación.  El  mayor  obstáculo  a  la  invención  y  creaQvidad  es  la  voz  interior  que  dice:  ‘eso  no  se  puede’.      

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CONSEJOS  PARA  NEGOCIAR  CON  PROVEEDORES    ü Sé  objeQvo  y  justo  La  equidad  debe  ser  siempre  parte  de  la  negociación.  Los  

criterios  que  se  pueden  analizar  son  muy  diversos,  desde  el  valor  del  mercado  y  los  costos,  las  leyes  y  la  eficiencia,  hasta  aspectos  como:  la  reciprocidad,  el  trato  igualitario  y  el  juicio  cientfico.  Antes  de  ver  por  tu  propio  beneficio,  enfócate  en  lo  que  es  mejor  para  ambas  partes,  pues  nunca  sabes  si  la  empresa  con  la  que  ahora  negocias  y  está  en  desventaja,  pueda  dejarte  enseñanzas  o  ganancias  posiQvas  el  día  de  mañana.  

   

   

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Negociación  IntegraQva      •  Ganancias  mutuas    •  Automanejo  de  las  aspiraciones  del  negociador  con  el  

objeto  de  que  la  parte  contraria  considere  el  resultado  igualmente  saQsfactorio.    

•  Dar  importancia  a  la  congeniación  de  la  relación  entre  las  partes  

•  Puede  conducir  eventualmente  a  la  modificación  de  los  objeQvos  parQculares  y  de  las  respecQvas  prioridades,  para  orientarlos  hacia  objeQvos  de  interés  común.  

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Negociación  IntegraQva      •  El  negociador  reconoce  a  la  otra  parte  como  protagonista  de  la  misma,  no  pone  en  duda  el  derecho  a  defender  sus  intereses  

•  El  problema,  no  es  visto  como  un  trabajo  de  suma  cero,  es  decir  que  lo  que  uno  obQene  en  definiQva,  lo  obQene  automáQcamente  a  expensas  del  otro  

•  Se  busca  "aumentar  el  pastel  antes  de  reparQr".  

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Negociación  distribuQva    •  Los  negociadores  demuestran  una  débil  cooperación  e  

incluso,  en  algunos  casos  extremos,  ésta  no  existe.  •   Se  da  importancia  a  la  ganancia  personal,  incluso  en  

detrimento  de  los  objeQvos  contrarios  comunes.  •  Los  juegos  "a  suma  cero"  han  sido  llamados  

frecuentemente  distribuQvos,  porque  la  solución  consiste  en  el  reparto  a  suma  cero  de  recursos  puestos  en  juego.  Lo  que  una  de  las  partes  gana,  la  otra  lo  pierde.  

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Mecanismos  alternaQvos  de  solución  de  conflictos    •  Ceder    •  Entender    •  Priorizar  •  Transar    •  Meditar    •  Aliviar    •  Aupar    •  Tender    •  Alternar  •  Prolongar    

•  Comprender    •  Escuchar    •  Acordar    •  Finiquitar    •  Conceder    •  Otorgar    •  Cerrar    •  Abrir  •  Acordar    •  Sumar      

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Cómo  surge  y  qué  fin  Qene  el  conflicto?  

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FUENTES:    •  hups://retos-­‐operaciones-­‐logisQca.eae.es/negociacion-­‐con-­‐proveedores-­‐

en-­‐la-­‐gesQon-­‐de-­‐compras/  •  hup://javiersole.com/?p=1408  •  hups://wold.fder.edu.uy/contenido/rrll/contenido/biblioteca-­‐digital/

aldao-­‐zapiola_negociacion-­‐colecQva-­‐2.pdf  •  hup://www.mediacion-­‐cadiz.com/posiciones-­‐e-­‐intereses/  •  hups://acQoncoach.com.mx/renepadilla/como-­‐negociar-­‐con-­‐

proveedores/  

 

 


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