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Motivación La palabra motivación proviene del latín: “motivus”, que se la puede interpretar como:: «causa del movimiento». La motivación es el énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción.

La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.

La motivación es el conjunto de estímulos que mueven a las personas a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación

La motivación es la fuerza que impulsa a obtener un objetivo o llegar a la meta, es la que permite influir en los demás a realizar algo.

Por lo tanto la motivación es, lo que hace que un individuo actué y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide una situación dada en que se actúa con vigor en dirección en donde se encausa la energía. Se convierte en un factor importante que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general de la persona y por ende a la realización personal de la misma hacia el logro de sus objetivos.

En psicología y filosofía, motivación, implica estados internos que dirigen el organismo hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado con voluntad y el interés.

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Relación con el término necesidad La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté motivado a algo, se considera que ese algo es necesario o conveniente. La motivación es el lazo que une o lleva esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

Las necesidades según Maslow – Pirámide de Maslow

Abraham Maslow identificó en su obra: “A Theory of Human Motivation” del año 1943, una jerarquía en torno a las necesidades humanas. Define que, conforme se satisfacen las necesidades más básicas, los seres humanos desarrollan deseos más elevados.

Necesidad: sensación de carencia y deseo de satisfacerla.

Necesidad Absoluta: aquella necesidad de la que no se puede prescindir (el aire).

Necesidad Relativa: Necesidad relacionada con determinado momento, en determinadas ocasiones se puede prescindir de ella. Está condicionada o es hipotética.

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Jerarquía de las necesidades Maslow describe las jerarquías de necesidades como una pirámide de 5 niveles agrupados de la siguiente forma:

1. FISIOLÓGICAS. Son las necesidades biológicas básicas de subsistencia, cuya satisfacción es urgente, impostergable más allá de un límite. Los motivadores son el hambre, la sed, el cansancio, el sueño, el apetito sexual. En el individuo, las reacciones frente a una carencia de este tipo pueden llegar a ser violentas.

2. DE SEGURIDAD. Son las necesidades psicológicas, que dan al

individuo tranquilidad y confianza. Los motivadores son, entre otros, la certeza sobre algo, la tranquilidad que da una buena chapa en la puerta, el bienestar físico, la salud, el orden. Son los elementos que garantizan la conservación de lo que se ha logrado en el nivel anterior.

3. DE PERTENENCIA. Son las

necesidades sociales. Están en el ámbito de las relaciones del individuo con los grupos en los que interactúa, sea en el ámbito familiar, social, religioso, de trabajo u otros. Los motivadores son el impulso hacia la interacción con otras personas semejantes a ellos, la aceptación en el grupo, el afecto, así

como la necesidad o deseo de compartir actividades observando las normas y costumbres adoptadas por el grupo. En toda empresa existe un clima laboral que se debe conocer y cuyas costumbres se deben acatar.

4. DE ESTIMACIÓN. Son las necesidades y

deseos afectivos de carácter íntimo e individual, como el amor, la posesión del ser amado o de un objeto que satisfaga su ego. Es lo que se siente al

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adquirir un automóvil lujoso u otro bien que lo haga crecer en status ante su grupo. También está la necesidad o deseo de lograr el éxito, el prestigio y el reconocimiento por parte de los demás, el que otros conozcan una labor bien hecha, recibir un premio.

5. DE AUTO-REALIZACIÓN. Son los deseos de satisfacción personal que producen un

sentimiento de triunfo, la sensación de poder y dominio, que incrementa el autoestima de la persona, lo que él o ella piensan sobre sí mismos. Es la

culminación de las aspiraciones más deseadas, de alcanzar metas difíciles, de hacer algo que exija emplearse a fondo.

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La pirámide

La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía

Observaciones de Maslow

Abraham Harold Maslow nació en

Brooklyn, Nueva York, el 1 de

abril de 1908 y falleció en el año

1970

P estadounidense, fundador y

principal exponente de la psicología

humanista. Esta postula la existencia

de una tendencia humana básica hacia

la salud mental, la que se manifestaría

como una serie de procesos continuos

de búsqueda de auto-

actualización y autorrealización. Su

posición se suele clasificar en

psicología como una "tercera fuerza", y

se ubica teórica y técnicamente entre

los paradigmas del conductismo y

el psicoanálisis.

Sus últimos trabajos lo definen además

como pionero de la psicología

transpersonal. El desarrollo teórico

más conocido de Maslow es

la pirámide de las necesidades, modelo

que plantea una jerarquía de

las necesidades humanas, en la que la

satisfacción de las necesidades más

básicas o subordinadas da lugar a la

generación sucesiva de necesidades

más altas o superordinadas

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Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.

Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.

A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de autorrealización, debido a que es una conquista individual.

Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre las superiores.

Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador relativamente corto, en contraposición, las necesidades superiores requieren de un ciclo más largo.

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Causas de la motivación Los motivos pueden agruparse en diversas categorías:

Racionales y emocionales. Las racionales surgen del análisis detallado de cada alternativa, escogiendo

la de mayor conveniencia. Se utilizan solamente valores objetivos. Las emocionales surgen de aplicar criterios meramente personales y

totalmente subjetivos. Egocéntricos o altruistas, según se busque solo el provecho personal o el ajeno sin

esperar nada a cambio. De atracción o de rechazo, según muevan a hacer algo en favor de los demás o a

dejar de hacer algo que se está realizando o que podría hacerse.

Factores extrínsecos e intrínsecos La motivación también puede ser debida a factores intrínsecos y factores extrínsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la incentivación externa de ciertos factores.

Factores extrínsecos

El dinero El tiempo de trabajo Viajes Coches Cenas Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor del individuo, sin embargo, los factores intrínsecos dependen del significado que le de la persona a lo que hace.

Si bien es cierto, los llamados factores extrínsecos también dependen de la interpretación de la persona, éstos pueden cambiarse radicalmente de forma muy rápida mientras que los intrínsecos requieren de un trabajo de asimilación más adecuado a la mente del

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individuo. Los factores intrínsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes.

Factores intrínsecos.

(Son los llamados valores esenciales o propios de la cosa en si, considerados inseparables)

Sobre los deseos de hacer cosas porque realmente importan, porque nos gustan, porque son interesantes, porque son parte de algo importante

1. Autonomía: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo que hacemos. Es la capacidad de tomar decisiones sin intervención ajena.

2. Maestría: El deseo de ser mejor en algo que realmente importa.

3. Propósito: La intención de hacer lo que hacemos por servicio a algo más grande que nosotros mismos.

Entendimiento actual de la motivación

En 1977, Teresa Amabile, Ph. D. en Psicología de Stanford y profesora de la Escuela de Negocios de Harvard tomo a un grupo de artistas profesionales y los dividieron en dos, entre quienes realizaron obras contratadas y los que las realizaron sin ningún estímulo económico.

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Al presentar los trabajos a reconocidos curadores el resultado fue contundente. “Sin excepción, las obras pagas fueron evaluadas significativamente menos creativas”, concluyó el estudio. “La iniciativa de hacer algo buscando satisfacer un profundo deseo interno y un reto personal inspira grandes dosis de creatividad ya sea en las artes, las ciencias o los negocios”,

Desde hace muchos años se ha creído que una recompensa económica siempre aumentará el interés por hacer mejor las cosas, Por muchos años ha existido una gran distancia entre lo que la ciencia sable y lo que los negocios hacen.

La pregunta constante en el ambiente empresarial es: ¿Cómo motivo a la gente? Y es una pregunta incorrecta.

La motivación no es algo que se hace en la gente, la motivación es algo que la gente hace.

Si hace unos años se les hubiera preguntado a los economistas sobre si convenía apostar al proyecto de la enciclopedia gratuita Wikipedia sobre la Encarta de Microsoft, apoyada por los millones de Bill Gates, la respuesta contundente hubiera sido: “Apuesten a Encarta”. Hoy en día ya hemos comprobado que Encarta desapareció y Wikipedia sigue creciendo.

Wikipedia que nace y crece a razón del interés genuino de quienes aportan conocimiento ha triunfado sobre el esquema tradicional de escritores, editores, etc. A quienes se les paga por su labor.

El profesor Harry Harlow de la Universidad de Wisconsin enseñaba a primates a resolver juegos mecánicos, premiándolos cada vez que uno resolvía un juego. Luego de semanas estos monos continuaron jugando y mejorando, sin la necesidad de premio alguno.

Harlow concluyo: “la motivación es una tarea en sí misma, que genera una satisfacción intrínseca”.

Hoy se concibe que las personas tienen una motivación propia para innovar, crear y cumplir sus metas, y esto es más cierto cuanto más complejos, interesantes y creativos se hacen los trabajos.

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El problema de la vela

A un grupo de personas se les da una vela, algunas tachuelas y algunos fósforos.

Se les pide que fijen la vela a la pared, de manera tal que la cera no gotee sobre la mesa.

¿Cómo puede resolverse este dilema?

Muchas personas intentaran primero clavar la vela a la pared con las tachuelas.

No funciona.

Algunas personas tendrán la gran idea de encender un fósforo, derretir un costado de la vela, y tratar de adherirla a la pared

Es una idea excelente… pero no funciona.

Eventualmente, después de 5 ó 10 minutos, la

Fijación Funcional

Es una clase de predisposición mental que nos hace percibir un objeto al servicio de una función, cuando la solución del problema requiere una diferente. Se utiliza un objeto sin una función en la solución del problema. Se cree que, además de la experiencia pasada, se necesita una dirección para solucionar el problema. Fijación funcional: Es una característica de la disposición capaz de obstaculizar seriamente la solución de problemas. Por eso es importante tener la apertura suficiente para ver que, en caso necesario, un objeto puede utilizarse para cumplir una función diferente. La fijación funcional también se observa en los problemas de las personas. Por ejemplo, en años recientes el problema de los ancianos ha recibido más atención. Los que son recluidos en asilos se sienten a veces inútiles y deprimidos. Los niños no deseados que viven en orfanatos no siempre reciben el tiempo y la atención que necesitan. En vez de considerar a los ancianos como personas que han dejado de ser productivas y que necesitan ser atendidas, a alguien se le ocurrió la idea de que podrían servir de padres adoptivos de los niños de orfanato. En este caso se suspendió la función fijada de ambos grupos. Los “abuelos” daban afecto y atención a los niños, y éstos los hacían sentirse útiles. Dos problemas humanos fueron resueltos con una solución inteligente, nueva y humanitaria.

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mayoría de las personas encuentran la solución, que puede llegar a ser esta:

Entendemos que la clave será superar lo que se llama "fijación funcional".

“Las personas miran la caja y

Sólo ven un recipiente para las tachuelas.

Pero también puede cumplir otras funciones,

Como ser la plataforma para la vela.”

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Experiencia de Sam Glucksberg (Universidad de Princeton, Estados Unidos). Se reúne a un grupo de personas y se les dice: "Se les tomará el tiempo: ¿Qué tan rápido pueden resolver un problema?" el problema de la vela. A un grupo se les dice: "Se les tomará el tiempo para establecer normas, promedios sobre cuánto se suele tardar en resolver este tipo de problemas". A otro grupo se le ofrece incentivos:

1. "Si estás dentro del 25% de los tiempos más rápidos te ganas cien dólares. 2. Si sos el más rápido de todos los que participan hoy, te llevas 200 dólares".

Pregunta: ¿Qué tan más rápido resolvió el problema este segundo grupo? Respuesta: en promedio, tardaron tres minutos y medio más que el primer grupo. Esto no debiera de tener sentido: Recibís un incentivo diseñado para agudizar el pensamiento y acelerar la creatividad. Y hace justo lo contrario: entorpece el pensamiento y bloquea la creatividad. Lo interesante de este experimento es que no es una aberración. Ha sido repetido una, y otra, y otra vez durante casi 40 años. Estos motivadores condicionales (si haces esto, obtenés aquello) funcionan en algunas circunstancias. Pero para muchas tareas no funcionan o, a menudo, hacen daño. Este es uno de los hallazgos más robustos en la ciencia social. Y también es uno de los más ignorados.

Entonces, Glucksberg hizo otro experimento similar a este, donde presentó el problema con un leve cambio, como vemos:

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¿Está bien? Fijar la vela a la pared de manera que la cera no gotee sobre la mesa. Misma forma. Ustedes: se les tomará el tiempo para normas. Ustedes: los incentivaremos. ¿Qué pasó esta vez? Esta vez, el grupo con incentivos le ganó por lejos al otro equipo. ¿Por qué? Porque cuando las tachuelas están afuera de la caja, es muy fácil, ¿no?

Las recompensas condicionadas funcionan muy bien para este tipo de tareas, donde hay un conjunto simple de reglas y un destino claro al cual llegar. Las recompensas, por su propia naturaleza, estrechan nuestra visión y concentran el pensamiento. Por eso funcionan en tantos casos. Y entonces, para tareas como ésta, un foco ajustado en donde vemos la meta justo allí, funciona muy bien. Pero para el verdadero problema de la vela, no queremos verlo así. La solución no está servida. La solución está en la periferia. Queremos poder mirar alrededor. Esa recompensa en realidad estrecha nuestra visión y restringe las posibilidades. En Europa Occidental, en muchas partes de Asia, en Norte América, en Australia, los trabajadores hacen menos trabajos mecánicos, y más trabajos intelectuales. Esa rutina, basada en reglas, el trabajo del lado izquierdo del cerebro, ciertos tipos de contabilidad, ciertos tipos de análisis financiero, ciertos tipos de programación de computadora, son

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muy fáciles de comprar afuera, fáciles de automatizar. El software lo puede hacer más rápido. Los proveedores de bajo costo alrededor del mundo lo pueden hacer más barato. Entonces, “Lo que realmente importa es la creatividad del lado derecho del cerebro, las habilidades conceptuales.” Los problemas que debemos enfrentar en nuestra vida profesional: ¿tienen un conjunto claro de reglas, una solución única? No. Las reglas son difusas. La solución, si existe, es sorprendente y no obvia. Todos en esta sala están lidiando con su propia versión del problema de la vela. Y para los problemas de la vela de cualquier tipo, en cualquier campo, esas recompensas condicionales, las cosas por sobre las cuales construimos muchos de nuestros negocios, no funcionan.

Experiencias de Dan Ariely El y tres colegas hicieron un estudio con algunos estudiantes del MIT. A estos estudiantes del MIT les dieron un grupo de juegos. Los juegos involucraban creatividad, destrezas motoras, y concentración. Y les ofrecieron tres niveles de recompensa según el rendimiento: recompensa pequeña, recompensa media, recompensa grande. Si lo haces muy bien obtenés la recompensa grande, y así. ¿Qué ocurrió? Mientras las tareas eran sobre destrezas motoras los bonos funcionaron según lo esperado: a mayor paga, mejor desempeño. ¿De acuerdo? Pero una vez que la tarea requería incluso una mínima destreza mental, la recompensa más alta llevaba al peor desempeño. Entonces dijeron, "Bueno, veamos si hay algún prejuicio cultural aquí. Vayamos a Madurai, en la India, para hacer la prueba. El estándar de vida es menor. En Madurai, una recompensa que es modesta en Estados Unidos tiene mucho más valor allá". Lo mismo: un grupo de juegos, tres niveles de recompensas. ¿Qué ocurrió? Las personas a las que le ofrecieron el nivel medio de recompensa no se desempeñaron mejor que las que recibieron la menor recompensa. Pero esta vez, las personas que recibieron la recompensa mayor... fueron las peores de todas. En ocho de las nueve tareas de los tres experimentos, los incentivos más altos llevaron al peor desempeño.

¿Existe alguna conspiración socialista aquí? No. "Encontramos que los incentivos financieros pueden resultar en un impacto negativo sobre el desempeño general".

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Results Only Work Environment Atlassian es una empresa australiana de software. Y hacen algo increíblemente innovador. Un par de veces al año les dicen a sus ingenieros, "Vayan, y en las próximas 24 horas trabajen en cualquier cosa que quieran, siempre y cuando no sea parte de su trabajo habitual. Trabajen en lo que quieran". Entonces los ingenieros usan ese tiempo para inventar parches de código, hacks elegantes. Luego le muestran a sus compañeros y a la empresa todas estas cosas que desarrollaron, en una sesión libre y práctica al final del día. Y después, como son australianos, todos toman una cerveza.

Lo llaman los Días FedEx. ¿Por qué? Porque hay que entregar algo antes del fin del día. Es lindo. No es malo. Es una violación a la marca enorme. Pero es bastante inteligente. Ese día de autonomía intensa produce una enorme cantidad de arreglos de software que podría no haber existido nunca.

Y funcionó tan bien que Atlassian lo llevó al siguiente nivel con el 20% Del Tiempo. Ya realizado, famosamente, por Google, en donde los ingenieros pueden trabajar el 20% de su tiempo en cualquier cosa que quieran. Tienen autonomía sobre su tiempo, sus tareas, su equipo, su técnica. ¿De acuerdo? Enormes cantidades de autonomía. Y en Google, como muchos ya saben, cerca de la mitad de los productos nuevos en un año nacen de este 20% Del Tiempo.

En esta sintonía Un grupo consultor a generado algo llamado Entorno de Trabajo Sólo de Resultados ó ROWE “Results Only Work Environment.”. En él las personas no tienen agenda, llegan cuando quieren, no tienen que estar en la oficina en un horario en particular, o en ningún horario. Tan sólo tienen que terminar su trabajo. Cómo lo hacen, cuándo lo hacen, dónde lo hacen, es su decisión. Las reuniones en este tipo de ambientes son opcionales.

¿Qué ocurre? Prácticamente en todos los aspectos, la productividad aumenta, el involucramiento aumenta, la satisfacción aumenta, la rotación baja. Autonomía, maestría y propósito. Estos son los bloques para construir una nueva forma de hacer las cosas.

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Conclusiones Esta es una batalla titánica entre estos dos enfoques. Es el Ali vs Fraizer de la motivación. Motivadores intrínsecos versus motivadores extrínsecos. Autonomía, maestría y propósito, versus recompensas y castigos. ¿Quién gana? La motivación intrínseca, autonomía, maestría y propósito, por knock-out.

Se puede afirmar que existe una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen. Y esto es lo que la ciencia sabe.

Uno: los incentivos del siglo 20, esos motivadores que pensamos como parte natural de las empresas, funcionan, pero sólo en muy pocas y específicas circunstancias.

Dos: esas recompensas condicionales a menudo destruyen la creatividad.

Tres: el secreto del alto desempeño no está en las recompensas y los castigos, sino en la fuerza intrínseca invisible que hoy estamos llamando: motivación.

“La motivación de hacer las cosas por se quiere.

La motivación de hacer las cosas porque importan”.

Fuentes:

• On the surprising science of motivation, de Dan Pink

• The Human side of the entrerprise de Douglas Mc Gregor

• ,A Qualitative Study of Productive Thinking de Duncker, Karl