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MOST

HERRAMIENTA DE ADMINISTRACIÓN Y SUSTENTABILIDAD ORGANIZACIONAL

OTRAS PUBLICACIONES DE MANAGEMENT SCIENCES FOR HEALTH

CORE, una herramienta para el análisis de costos e ingresos

Estrategias gerenciales para mejorar los servicios de planificación familiar: Un compendio de Actualidad gerencial en planificación familiar (Vols. I–IV) ed. Janice Miller y James A. Wolff

FIMAT, La herramienta de evaluación de la administración financiera

La gestión del suministro de medicamentos: Selección, compra, distribución y utilización de productos farmacéuticos, en colaboración con la Organización Mundial de la Salud, 2.a edición

Human Resource Management Rapid Assessment Tool for HIV/AIDS Environments: A Guide for Strengthening HRM Systems [Herramienta de evaluación rápida de la administración de los recursos humanos: Una guía para el fortalecimiento de sistemas de ARH]

Manual del administrador de planificación familiar: Técnicas para mejorar la gestión de programas ed. James A. Wolff, Linda J. Suttenfield y Susanna C. Binzen

Planificación estratégica: Reflexiones sobre el proceso y la práctica Sylvia Vriesendorp

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HERRAMIENTA DE ADMINISTRACIÓN Y SUSTENTABILIDAD ORGANIZACIONAL

UNA GUÍA PARA USUARIOS Y FACILITADORES

2.a edición

MANAGEMENT SCIENCES for HEALTH

Boston

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Management Sciences for Health Tél.: 617.524.7799165 Allandale Road Sitio web : www.msh.orgBoston, MA 02130-3400 EE.UU.© 1999, 2004 por Management Sciences for HealthSe reservan todos los derechos. Publicado en 2004.

Los instructores y facilitadores pueden fotocopiar el instrumento MOST, como también sus formularios, módulos, agenda de taller e instrucciones para participantes, sin permiso previo, únicamente para fines no comerciales. Toda traducción o adaptación de esta guía o del instrumento o proceso MOST requiere la autorización escrita de la casa editora.

Las marcas comerciales o de servicio utilizadas en esta guía, incluidas Microsoft, Word y PowerPoint, son propiedad exclusiva de Microsoft Corporation. El instrumento MOST no es un producto de Microsoft Corporation ni es respaldado por dicha empresa.

Impreso en los Estados Unidos de América en papel sin contenido ácido por Baker Printing, utilizando tinta a base de aceites vegetales10 09 08 07 06 05 1 2 3 4 5

ISBN 0-913723-94-0

Traducción: Jan Gibboney y Eleana Gómez

El financiamiento para esta publicación fue aportado por la Office of Population and Reproductive Health, Bureau for Global Health, de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional bajo los términos del Programa de Administración y Liderazgo, adjudicación número HRN-A-00-00-00014-00. Las opiniones expresadas aquí son las del autor o de los autores y no necesariamente reflejan los criterios de la USAID.

El papel empleado en esta publicación reúne los requisitos mínimos de la American National Standard for Information Sciences—Permanence of Paper for Printed Library Materials, ANSI Z39.48-1992.Materials, ANSI Z39.48-1992.

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CONTENIDO

RECONOCIMIENTOS vii

PREFACIO ix

Cómo utilizar esta guía ix

INTRODUCCIÓN AL PROCESO MOST 1

¿Qué es el proceso MOST? 1

La diferencia que produce el proceso MOST 2

Cómo pueden las organizaciones beneficiarse del proceso MOST 3

Orientación al instrumento de evaluación 4

El proceso MOST 6

LA HERRAMIENTA MOST Y EL PROCESO DE CAMBIO 8

Principios de cambio 8

Líder de cambio y equipo de cambio 9

Liderazgo y gestión para el cambio organizacional 10

PAPELES DE LOS INTERESADOS 14

Papel de los dirigentes de la organización 14

Papel de los participantes 15

Papel de los facilitadores 16

UTILIZACIÓN DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN MOST 21

Etapas del desarrollo gerencial 21

Aporte de indicadores 21

Ejemplo del instrumento de evaluación MOST llenado 23

PLAN PARA FACILITADORES 30

Fase 1: Compromiso de los dirigentes de la organización 31

Fase 2: Preparativos para el taller 33

Fase 3: Plan para el taller 36

Sesión inaugural 40

vi vii

Módulo 1: ¿Dónde estamos actualmente? 43

Módulo 2: ¿Hacia dónde vamos? 47

Módulo 3: ¿Cómo manejaremos los cambios necesarios? 49

Módulo 4: ¿Cómo alcanzaremos nuestros objetivos? 52

Fase 4: Actividades de seguimiento 58

MATERIALES PARA EL TALLER 59

Aprovechamiento máximo de la administración con MOST 60

Agenda y resultados previstos del taller MOST 63

Instrumento de evaluación MOST 65

Formulario de consenso sobre las evaluaciones 72

Formulario del plan de acción MOST 79

Modelo de resultados del liderazgo y de la administración 81

Marco del liderazgo y de la administración 82

Recursos adicionales 83

vi vii

RECONOCIMIENTOS

Management Sciences for Health (MSH) presentó la Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional (Management and Organizational Sustainability Tool—MOST) por primera vez en abril de 1997 en un taller de la Federación Internacional de Planificación de la Familia (IPPF) celebra-do en Nairobi, Kenya, donde la Oficina Regional de la IPPF para África desempeñó un papel esencial en el desarrollo del formato del taller. La primera edición de la guía del proceso MOST se publicó en 1999. Desde esa fecha, la herramienta MOST se ha utilizado para fortalecer a organizaciones de los sectores público y privado en Bolivia, Brasil, Eritrea, Estados Unidos, Haití, Mozambique, Nicara-gua, Paraguay, Tanzanía, Uganda y Zambia, como también con Partners in Population and Develop-ment (Socios en Población y Desarrollo), una alianza intergubernamental integrada por 19 países en desarrollo.

Varias organizaciones de estos países encontraron que las modificaciones gerenciales ejecutadas por medio del proceso MOST han producido cambios significativos en el rendimiento de sus organiza-ciones y en su capacidad para prestar servicios de alta calidad. Esta segunda edición de la guía del proceso MOST refleja las experiencias de usuarios y facilitadores en estos países.

Esta edición de la guía MOST fue preparada por Ann Buxbaum con la ayuda de Stacey Irwin Downey y Kate Waldman. Los responsables originales del desarrollo del proceso MOST, Gerald Rosenthal, Barbara Tobin y Sarah Johnson, hicieron contribuciones importantes. Otros miembros del personal de MSH que aportaron a esta edición su experiencia y sus opiniones son Joseph Dwyer, Alison Ellis, Sallie Craig Huber y Mary O’Neil. Estuvieron a cargo de la edición de esta guía Mar-garet Watt y Janice Miller. Barbara Timmons hizo la revisión editorial de las versiones en francés y español. Ceallaigh Reddy corrigió las pruebas y diseñó la presentación del texto, Linda Suttenfield coordinó el diseño de la portada y la impresión, y Ruby Thind dirigió la preparación y producción de la versión de la guía MOST en CD-ROM.

Agradecemos el apoyo prestado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Interna-cional (USAID) para el diseño y la aplicación del proceso MOST, que comenzó bajo el proyecto de Desarrollo de la Gestión de la Planificación Familiar (FPMD II) y prosiguió bajo el Programa de Ad-ministración y Liderazgo. La continuación del financiamiento de la USAID para el proceso MOST refleja su sólido compromiso con la administración adecuada como factor fundamental para el me-joramiento, no sólo de la organización sino también de la prestación de servicios de salud y de su calidad. Su apoyo constante obedece al reconocimiento de que los cambios gerenciales adoptados por las organizaciones como parte del proceso MOST les ayuda a atender mejor a sus clientes, a mejorar mundialmente los resultados en materia de salud, y a fortalecer su capacidad para prestar a sus clien-tes servicios de alta calidad por muchos años en el futuro.

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PREFACIO

La Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional (MOST) es un proceso participa-tivo de evaluación rápida para identificar las necesidades gerenciales de una organización y formular planes concretos para su mejoramiento. Management Sciences for Health (MSH) creó la herramienta MOST como una aplicación práctica de su pericia en desarrollo organizacional y gestión del cambio. La herramienta MOST se rige por los principios de participación y autodeterminación que sirven de guía de todas las actividades de capacitación y asistencia técnica realizadas por MSH.

Desde que se publicó la primera edición de la herramienta MOST en 1999, se han realizado nuevos trabajos de investigación en el campo del desarrollo organizacional, y la herramienta MOST se ha aplicado de una manera más amplia. Los nuevos descubrimientos, unidos a los aportes recibidos de organizaciones de todo el mundo que han puesto en marcha el proceso MOST, han motivado a MSH a modificar y ampliar tanto el instrumento que da forma al proceso de evaluación como el contenido de esta guía. Los cambios descritos a continuación están reflejados en la nueva versión de la guía MOST.

• Esta edición de la guía pone de relieve el papel clave desempeñado por los dirigentes de una or-ganización y por sus gerentes que dirigen en todos sus niveles, fundamentándose en el Modelo de Resultados del Liderazgo y de la Administración (Leading and Managing Results Model) desarrollado por MSH.

• El instrumento de evaluación incorpora un área gerencial nueva (valores organizacionales) y cuatro componentes gerenciales nuevos o modificados (líneas de autoridad y responsabilidad, comunicación, toma de decisiones, y seguimiento y evaluación).

• La nueva guía suministra toda la información necesaria para facilitar el proceso MOST, entre otros, planes completos para las sesiones y todos los materiales para el cuaderno de los partici-pantes en el taller.

• La guía explica cómo la herramienta MOST fomenta cambios en una organización, sobre la base de investigaciones y experiencias en materia de la sustentabilidad y la gestión del cambio.

CÓMO UTILIZAR ESTA GUÍA

Esta guía presenta información completa acerca del concepto, el proceso y el instrumento MOST. Incluye todos los materiales necesarios, tanto impresos como electrónicos (disco CD-ROM) para la realización de un taller de tres días sobre el proceso MOST. Como tal, podrán utilizar la guía quienes deseen aprender sobre el proceso MOST por primera vez, y también los que estén preparándose para llevar a cabo una evaluación MOST.

• Los directores organizacionales que estén considerando aplicar el proceso MOST deberían leer “Aprovechamiento máximo de la administración con MOST” en la página 60. También pueden optar por ver la presentación en PowerPoint, que se encuentra en el disco CD-ROM.

• Los directores organizacionales que hayan decidido poner en práctica el proceso MOST de-berían leer las tres primeras secciones de esta guía.

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• Los facilitadores que van a dirigir el proceso MOST deberían leer toda la guía, a fin de fami-liarizarse con los principios y el proceso MOST, como también con su filosofía participativa y los pasos que incluye. Deberían utilizar los materiales para el taller, que comienza en la página 59, para preparar un cuaderno para los participantes en el taller. Estos materiales pueden foto-copiarse directamente o imprimirse (con otros recursos de apoyo) a partir del disco CD-ROM.

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Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional 1

INTRODUCCIÓN AL PROCESO MOSTLa Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional (MOST) es un proceso para me-jorar la administración de una organización, cuyo resultado final es el de contribuir al mejoramiento de los servicios prestados. Esta sección de la guía MOST explica en qué consiste el proceso MOST, cómo difiere de otros procesos de evaluación gerencial, cómo pueden beneficiarse las organizaciones del proceso MOST, cómo está organizado el instrumento de evaluación, y cómo funciona el proceso MOST.

¿QUÉ ES EL PROCESO MOST? MOST es un proceso participativo estructurado que permite a las organizaciones evaluar su propio rendimiento gerencial, formular un plan de acción concreto para lograr mejoras, y llevar ese plan a la práctica. Management Sciences for Health creó el proceso MOST tras muchos años de experiencia ayudando a organizaciones de los sectores público y privado a administrar sus programas y prestar servicios de alta calidad bajo condiciones complejas y variables.

La buena administración es el tejido que mantiene unidos todos los elementos internos de una orga-nización, contribuye a un ambiente laboral positivo y apoya la prestación de servicios de alta cali-dad; por ende, contribuye a hacer realidad la visión de la organización. El proceso MOST ayuda a las organizaciones a dedicar suma atención a sus prácticas gerenciales con el propósito de mejorar los servicios y alcanzar la sustentabilidad institucional, financiera y programática.

• Una organización con buena administración tiene una estructura sólida pero al mismo tiempo flexible (sustentabilidad institucional). Su estructura le permite responder a las prioridades en constante cambio de sus defensores y a las nuevas responsabilidades con sus clientes, al mismo tiempo que crea un ambiente de trabajo positivo para su personal. Con esta finalidad, el proceso MOST ayuda a una organización a evaluar sus valores y su estructura, así como aquellos siste-mas que, según las definiciones tradicionales, están relacionados con la administración.

• Una organización con buena administración aprovecha una amplia gama de fuentes de ingresos, que le permite apoyar sus actividades habituales y emprender iniciativas nuevas (sustentabi-lidad financiera). El proceso MOST ayuda a una organización a determinar su estado de desa-rrollo en términos de administración financiera y generación de ingresos.

• Una organización con buena administración entrega productos y servicios que responden a las necesidades de sus clientes y prevé nuevas áreas de necesidad (sustentabilidad programática). Su éxito le permite ampliar su base de clientes. Utilizando el proceso MOST, una organización puede evaluar su misión; sus estrategias para llegar a clientes actuales y potenciales; sus activi-dades de planificación, seguimiento y evaluación, y garantía de la calidad; y sus sistemas de entrega de productos y prestación de servicios.

Aun las organizaciones exitosas y bien administradas deben reevaluar y adaptar constantemente sus prácticas gerenciales a medida que surgen demandas nuevas y cambian los entornos. Los dirigentes de una organización desempeñan un papel fundamental para fomentar un ambiente de evaluación y mejoramiento continuos. El proceso MOST permite a la dirección de una organización—el director y los administradores de nivel superior—poner en marcha un proceso de cambio que incluirá a miem-bros del personal de todas las principales divisiones de la organización, como también a otros intere-sados clave que pudieran contribuir a una evaluación. Al trabajar juntos:

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Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional2

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• evaluarán la situación actual de 18 componentes esenciales de la administración;

• identificarán cambios factibles que puedan hacer que la organización mejore su eficacia;

• formularán planes específicos para ejecutar esos cambios;

• generarán la aceptación por parte del personal necesario para apoyar las mejoras gerenciales;

• seguirán paso a paso los resultados a lo largo del tiempo.

La piedra angular del proceso MOST es un taller de tres días. Durante el taller, la dirección de la or-ganización se reúne con miembros seleccionados del personal para formar un consenso en torno a las etapas de desarrollo de las diversas prácticas gerenciales de su organización, las mejoras necesarias, y un plan de acción para realizar esas mejoras. Este taller no es un fin en sí, sino más bien un paso en un proceso de cambio significativo. Para que el proceso MOST produzca los mayores beneficios po-sibles, todos los miembros del personal deben desempeñar un papel que continúe mucho después de concluido el taller. Deben reconocer la necesidad de hacer cambios, comprometerse con el proceso, y ayudar a realizar las mejoras en su trabajo diario.

LA DIFERENCIA QUE PRODUCE EL PROCESO MOSTMuchas de las evaluaciones tradicionales dependen de evaluadores externos, de procesos intensivos de recolección de datos, y de listas de verificación. Estas evaluaciones producen resultados y reco-mendaciones, pero con frecuencia no logran generar un plan para la realización de mejoras. El pro-ceso MOST es diferente, ya que tiene como propósito lograr cambios mediante un proceso participa-tivo estructurado que permite al personal utilizar un instrumento para recopilar datos tomados de su propia experiencia, analizarlos inmediatamente y utilizar su análisis para elaborar planes prácticos y concretos destinados a la realización de mejoras. Finalmente, el proceso MOST reconoce que los cam-bios gerenciales significativos raras veces se producen como resultado de un suceso aislado; el pro-ceso MOST incluye un ejercicio de seguimiento a los seis meses o un año para examinar los avances y efectuar cambios en los planes de acción de acuerdo a la necesidad.

La estructura misma del proceso MOST incorpora los factores clave que apoyan el cambio organiza-cional.

• La evaluación MOST es realizada por la organización misma, no por un equipo externo.

• El proceso MOST es participativo, ya que aprovecha los criterios y la creatividad del personal proveniente de todos los sectores de la organización.

• El proceso MOST utiliza la forja de consenso en lugar de votaciones o dictámenes emitidos por los niveles superiores para tomar decisiones con relación a las mejoras gerenciales. Con este enfoque es posible asegurar que aquéllos a quienes se les pedirá ejecutar las decisiones habrán participado plenamente en la toma de dichas decisiones.

• El proceso MOST se apoya en las contribuciones de líderes competentes y comprometidos en todos los niveles de la organización. El director y los administradores de nivel superior deben identificar la necesidad de cambio, formular un compromiso con el proceso MOST, y motivar a su personal para que participe activamente. Los miembros del personal lideran de diversas maneras al aportar sus ideas, actuar como agentes de cambio y compartir con los demás su com-promiso personal de asegurar el logro de los cambios.

Los participantes en el taller MOST elaboran un plan de acción realista para mejorar las áreas de necesidad identificadas.

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• Durante el taller, los participantes asignan prioridades a los componentes gerenciales que serán mejorados, identifican objetivos para esos componentes, y elaboran un plan concreto diseñado para emprender acciones inmediatamente. El plan identifica acciones factibles de corto plazo que pueden emprenderse respecto a cada objetivo identificado, la persona o personas respon-sables, la cronología de las acciones y los recursos necesarios.

• El plan de acción del proceso MOST se integra a los demás planes operativos de la organización. Debería verse como una forma de ayudar a ejecutar dichos planes por medio de prácticas ge-renciales eficaces, en lugar de un conjunto de actividades independientes sin ninguna relación entre ellas.

• Durante el taller, la organización fija una fecha para una sesión de revisión y planificación de seguimiento diseñada para evaluar el avance hacia los objetivos, examinar una vez más los com-ponentes gerenciales identificados como de más baja prioridad, e identificar necesidades nue-vas.

El instrumento MOST de recolección de datos es una forma de obtener información del personal, ayudarlo a analizar la información, y forjar un consenso en torno a sus evaluaciones.

• El instrumento valida la experiencia y las percepciones de cada participante respecto a las prác-ticas gerenciales de la organización. Al compartir sus conocimientos con sus colegas, los grupos pueden analizar rápidamente diferentes componentes gerenciales, sin un prolongado proceso de recolección de datos.

• Los miembros del personal evalúan las etapas de desarrollo de su organización con relación a 18 componentes gerenciales, en lugar de simplemente indicar con una marca la presencia o ausen-cia de un componente determinado.

CÓMO PUEDEN LAS ORGANIZACIONES BENEFICIARSE DEL PROCESO MOSTDesde su inicio, organizaciones privadas, organismos gubernamentales, establecimientos de salud e incluso departamentos o programas de instituciones más amplias han utilizado el proceso MOST. La experiencia de MSH demuestra que cualquiera de esas organizaciones puede utilizar el proceso MOST, siempre y cuando su director y sus administradores de nivel superior satisfagan dos condi-ciones:

• Deben estar comprometidos con la realización de una autoevaluación franca y con la toma de decisiones basadas en el consenso.

• Deben estar convencidos de que la organización puede tomar medidas para mejorar su administ-ración, aun cuando posiblemente existan algunas limitaciones que están fuera de su control.

La primera condición exige que los funcionarios responsables de la toma de decisiones lean esta guía atentamente, que se sientan a gusto con el proceso descrito, y que expresen su compromiso total con el personal y otros interesados clave que participarán en el proceso. Para lograr la mayor eficacia posible de la experiencia con el proceso MOST, el director de la organización debe demostrar que realmente está entusiasmado con las ideas del personal, que acepta sin reservas que se planteen los problemas abiertamente, y que está dispuesto a escuchar todo tipo de aporte, incluidas las críticas. Una vez iniciado el proceso, el director debe actuar como un participante igual a todos los demás. Este compromiso con la participación democrática ayudará a mitigar los temores de los participantes de expresar sus opiniones o de hacer sugerencias poco convencionales. Cuando el personal y otros interesados observen el compromiso con el cambio formulado por su director, estarán motivados a su vez a ayudar a efectuar cambios para mejorar la administración.

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La segunda condición exige que los participantes en el proceso MOST utilicen su imaginación y su determinación para identificar formas creativas de mejorar los sistemas y prácticas gerenciales de su organización. Claramente, no todas las soluciones estarán bajo el control de la organización. La mayoría de las organizaciones trabajan en contextos legales y operativos que limitan su capacidad para modificar ciertas prácticas gerenciales. Por ejemplo, los establecimientos de salud, ya sean gu-bernamentales o de ONG, pueden encontrar que muchos aspectos de su administración los determi-nan las autoridades gubernamentales, juntas nacionales u organismos internacionales a los que están afiliados. Pero aparte de estas limitaciones reguladoras y de política, los gerentes y miembros del personal de una organización sí tienen la capacidad para lograr mejoras gerenciales sustanciales. El proceso MOST ayuda a este personal decisorio a evaluar el rendimiento gerencial actual de la orga-nización, llegar a un acuerdo sobre formas de mejorar ese rendimiento, y programar actividades con ese propósito.

¿Qué tipos de organizaciones pueden utilizar el proceso MOST?

El proceso MOST puede ser utilizado por una organización o institución, una red de organizacio-nes, o una unidad interna—por ejemplo, un departamento, un establecimiento de prestación de servicios o un programa—que administre sus propias operaciones diarias. Esta guía utiliza la palabra “organización” para referirse a cualquier entidad que opte por ejecutar el proceso MOST.

ORIENTACIÓN AL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN

El instrumento de evaluación MOST define cinco áreas críticas de la administración: misión, valores, estrategia, estructura y sistemas. Estas áreas gerenciales se explican a continuación.

Misión. La misión de una organización es su propósito, su razón de ser. La misión aporta orien-tación, uniformidad y significado a decisiones y actividades en todos los niveles. Es el punto central en torno al cual los miembros del personal definen estrategias, establecen metas, avanzan en una dirección común, y se concentran en lo que saben y hacen mejor. También les motiva a extender su capacidad y a aceptar nuevos retos. Responde a la pregunta, ¿Por qué hacemos lo que hacemos? El proceso MOST puede ayudar a una organización a evaluar su declaración de misión, en caso de que la haya, y luego programar los cambios necesarios para lograr que la misión sea más pertinente, am-pliamente conocida, y utilizada.

Valores. Los valores de una organización son las creencias y principios éticos sobre los cuales está fundamentada su misión. Estos valores dan significado al trabajo de la organización y forman la base del compromiso de los miembros del personal, quienes actúan como un faro para orientar estrategias y definir las formas en que los gerentes y el personal colaboran para concretar la misión. Los valores responden a la pregunta, ¿Cuáles son las creencias y principios fundamentales que todos compartimos y que guían nuestro trabajo? Por medio del proceso MOST, una organización puede evaluar sus valores fundamentales y luego, de ser necesario, formular un plan para aclarar esos valores y asegurar que el personal tenga la responsabilidad de respetarlos.

Estrategia. Las estrategias de una organización son los enfoques amplios utilizados para definir los programas y actividades que servirán para cumplir la misión y las metas de la organización. Las estrategias responden a la pregunta, ¿Cómo llegaremos donde queremos ir? Después de evaluar sus estrategias actuales por medio del proceso MOST, una organización puede programar los cambios que sean necesarios para lograr que sus estrategias concuerden con su misión, tengan en cuenta las necesidades de las comunidades y los clientes a los que atiende, y puedan satisfacer las exigencias de los clientes potenciales que debería atender.

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Estructura. La estructura se refiere a los programas, proyectos y oficinas que integran una orga-nización. La estructura abarca las líneas de autoridad formales, la distribución de responsabilidades, y las diferentes formas en que se toman las decisiones importantes y cómo se responsabiliza a las personas de la ejecución de esas decisiones. La estructura responde a la pregunta, ¿Estamos orga-nizados de una manera que facilite lo que queremos hacer y nos ayude a ir donde queremos ir? Una orga-nización puede utilizar el proceso MOST para evaluar su estructura y planificar formas de lograr que esa estructura sea lo suficientemente sólida para cumplir con la misión y llevar a cabo las estrategias, pero lo suficientemente flexible para fomentar la toma de decisiones y la responsabilidad en todos los niveles.

Sistemas. Los sistemas son las funciones interdependientes que permiten a una organización llevar a cabo su trabajo. El proceso MOST aborda aquellos sistemas que son los elementos clave de la admi-nistración: planificación, administración de recursos humanos, seguimiento y evaluación, gerencia de la información, garantía de la calidad, administración financiera, generación de ingresos y admi-nistración de suministros. Los sistemas organizacionales responden a la pregunta, ¿Cuáles son las cosas que nos ayudan a realizar nuestras actividades? El proceso MOST puede ayudar a una organi-zación a evaluar esos sistemas y formular planes para efectuar los cambios de alta prioridad nece-sarios para aumentar la eficiencia y asegurar una mayor eficacia en las actividades.

El instrumento de evaluación MOST divide cada una de estas cinco áreas gerenciales en los 18 com-ponentes individuales cuantificables que se dan a continuación.

Componentes gerenciales evaluados por el instrumento MOST

MisiónExistencia y conocimientos

ValoresExistencia y aplicación

EstrategiaVínculos a la misión y los valoresVínculos a los clientes y la comunidadVínculos a los clientes potenciales

EstructuraLíneas de autoridad y responsabilidadComunicaciónPapeles y responsabilidadesToma de decisiones

SistemasPlanificaciónAdministración de recursos humanosSeguimiento y evaluaciónGerencia de la información: Recolección de datosGerencia de la información: Uso de informaciónGarantía de la calidadAdministración financieraGeneración de ingresosAdministración de suministros

Cuando el personal de una organización utiliza el instrumento MOST, evalúa cada componente ge-rencial, identificando su etapa de desarrollo sobre una escala de 1 a 4. El “Ejemplo del instrumento de evaluación MOST llenado”, que comienza en la página 23, muestra un instrumento en el cual miembros hipotéticos del personal han indicado su evaluación de la etapa de desarrollo de cada com-ponente gerencial, junto con un ejemplo del tipo de indicador que podría apoyar ese punto de vista.

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EL PROCESO MOSTEl componente principal del proceso MOST es un taller dirigido por un facilitador y que tiene una duración de tres días. El taller agrupa a una amplia variedad de personas con responsabilidades ge-renciales de todos los niveles de la organización—el director, los administradores de nivel superior, y los gerentes de unidades organizacionales o administradores de funciones clave—incluidas las uni-dades de prestación de servicios. También puede incluir a otros interesados cuyo trabajo se relaciona con la gestión cotidiana o tiene algún efecto sobre ella. Este grupo crea una perspectiva colectiva basada en sus experiencias individuales. Su perspectiva orienta la formulación de un plan para mejo-rar aspectos prioritarios de la administración de la organización.

Durante el taller, los participantes reflexionan sobre sus percepciones personales acerca del ren-dimiento gerencial actual, comparten esas percepciones, y llegan a un consenso sobre cambios que puedan mejorar el rendimiento. Establecen prioridades y formulan un plan de acción que especifica prioridades y actividades para la ejecución de esos cambios. Y, para cerciorarse de que el plan se lleve a cabo, eligen a las personas—el líder de cambio y el equipo de cambio—que serán respon-sables de ejecutar el plan.

La facilitación de un taller MOST es una tarea sumamente compleja y absorbente, ya que exige a los facilitadores observar con cuidado y resumir debates que a veces pueden volverse tensos. Tam-bién deben servir como recurso para personas y grupos pequeños durante el taller y proveer de una manera rápida y precisa la documentación que necesitan los participantes a medida que pasan de un módulo a otro. La experiencia previa con el proceso MOST ha demostrado claramente las ventajas de contar con dos facilitadores acostumbrados a trabajar juntos como equipo, ya que uno complementa las destrezas del otro, confirma las observaciones del otro, y comparte con su colega las numerosas exigencias simultáneas de un taller exitoso. Hasta un cofacilitador que tenga menos experiencia sig-nifica contar con otro par de ojos y de oídos. Además, ayudará a que las personas individualmente o en grupos pequeños puedan terminar sus tareas y apoyará el trabajo de síntesis y documentación.

Aunque el taller constituye la actividad principal, el proceso MOST comienza antes del taller y se extiende más allá de su finalización, a través de cuatro fases: compromiso, preparación, taller MOST y seguimiento. El cuadro que sigue sintetiza las actividades que se realizan en cada fase.

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FASES DEL PROCESO MOST

Fases Actividades Clave

Compromiso Durante la fase de compromiso, el director de la organización:

• examina el proceso MOST para determinar si es apropiado para la organización en el momento actual;

• negocia un acuerdo con los facilitadores para todas las fases del proceso;

• identifica un líder de cambio: un miembro del personal que servirá de abanderado de los cambios que surjan del taller.

Preparación En la etapa de preparación para el taller:

• El director identifica a los que participarán en el taller;

• Los facilitadores realizan entrevistas y/o administran encuestas escritas a las personas así identificadas.

Taller El taller MOST, con una duración de tres días, sirve para:

• evaluar la situación de la administración: ¿Dónde estamos actualmente?

• fijar objetivos: ¿Hacia dónde vamos?

• iniciar cambios: ¿Cómo manejaremos los cambios necesarios?

• desarrollar un plan de acción: ¿Cómo alcanzaremos nuestros objetivos?

Seguimiento En las acciones de seguimiento realizadas después del taller:

• Los facilitadores presentan un informe escrito sobre el taller.

• El director y los facilitadores negocian un acuerdo respecto a las actividades de seguimiento que serán necesarias.

• El director, el líder de cambio y el equipo de cambio informan a todo el personal y lo incluyen en los planes para ejecutar cambios.

• El director y el personal incorporan el plan de acción MOST en los planes operativos anuales.

• El líder de cambio y el equipo de cambio dan orientación para la ejecución del plan de acción.

• El líder de cambio y el equipo de cambio siguen paso a paso la ejecución del plan, efectuando modificaciones según la necesidad.

• Como actividad de seguimiento del proceso MOST, la organización realiza una sesión de examen y planificación en un momento determinado (usualmente de seis meses a un año más tarde).

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LA HERRAMIENTA MOST Y EL PROCESO DE CAMBIO

Un proceso MOST eficaz produce cambio. Cualquier cambio de importancia presenta importantes retos a la dirección de una organización, como también a todo el personal. Antes de comprometerse con el proceso MOST, el director y otros funcionarios responsables de la toma de decisiones necesi-tan estar concientes de que:

• MOST no es más que un paso en un proceso de cambio continuo.

• Para mejorar el rendimiento, una organización debe efectuar cambios que tal vez causen inco-modidad entre miembros del personal y otros interesados.

• Se necesitará un liderazgo fuerte para iniciar y sostener estos cambios.

• La organización tendrá que basarse en prácticas gerenciales que producen buenos resultados si ha de mejorar las prácticas gerenciales menos eficaces.

• Pasará algún tiempo antes de que una organización perciba los efectos del proceso MOST sobre el trabajo de la organización y, en última instancia, sobre sus servicios y su sustentabilidad.

Esta sección de la guía explica los principios de cambio que sirven de base al proceso MOST y describe en detalle el papel desempeñado por el líder de cambio y el equipo de cambio en la apli-cación de la herramienta MOST. También describe como MOST se adapta a un modelo existente que muestra cómo influyen el liderazgo fuerte y la administración efectiva en los resultados de una orga-nización.

PRINCIPIOS DE CAMBIO

Naturalmente, el cambio puede ser impuesto desde los altos niveles de una organización, con poco o ningún aporte del personal. Pero, cuando se introduce de esta manera cualquier cambio significativo probablemente conduzca a alguna combinación de aceptación con renuencia y resistencia total entre empleados valiosos.

El proceso de cambio MOST se origina dentro de la organización, como resultado de un intercambio franco de puntos de vista y de una lucha exitosa por forjar consenso. El proceso MOST incorpora cuatro principios de la gestión del cambio organizacional, seleccionados de la voluminosa biblio-grafía que trata sobre el tema:

El proceso de cambio debe abordar un reto organizacional verdadero. Una decisión de cambiar por cambiar probablemente encuentre una fuerte resistencia. Por lo general, el personal apoya el cambio al percibirlo como esencial para resolver asuntos que influyen en la capacidad de su orga-nización de cumplir con su misión. El proceso MOST aplica este principio, utilizando al personal propio de la organización, y no a elementos externos, para identificar las áreas a cambiar. El proceso MOST también requiere que el director de la organización, en colaboración con un líder de cambio y un equipo de cambio, aclare los temas gerenciales prioritarios, la justificación de los cambios, y los detalles de ejecución que resulten del proceso MOST.

El proceso de cambio debe “pertenecer” a los interesados y estar bajo su guía. Entre los inte-resados se encuentran los que son responsables de tomar decisiones acerca de los cambios y quienes las llevarán a la práctica. Para convertirse en defensores y ejecutores efectivos del proceso de cambio, los interesados deben aceptar plenamente los cambios propuestos y verse a sí mismos como parte in-tegral del éxito del proceso. En el proceso MOST, este grupo probablemente comience con miembros

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del personal que tengan responsabilidades gerenciales y participen en el taller. Estos miembros del personal son los “propietarios” efectivos del proceso de cambio, ya que son ellos quienes realizan la evaluación gerencial, identifican los cambios que deben hacerse, y formulan los planes, todo con el apoyo total del director. Después del taller, ayudan a movilizar a sus colegas en todos los niveles de la organización para que comprendan, apoyen y ejecuten los cambios.

Los resultados a corto plazo pueden ser hitos en el camino hacia cambios más amplios y más sustantivos. A veces las organizaciones fijan metas u objetivos de cambio tan ambiciosos que el per-sonal los considera inalcanzables. Resulta útil dividir las metas u objetivos amplios en segmentos más pequeños y medir el progreso, paso a paso, sobre la marcha. El proceso MOST se ha diseñado para fomentar cambios factibles más pequeños que ayudarán a una organización a pasar a una etapa de desarrollo más alta.

El proceso de cambio debe tener el apoyo de personal con funciones y responsabilidades clara-mente definidas. Una organización no puede efectuar y sostener cambios significativos con un pro-ceso de supervisión informal y ad hoc. A fin de mantener encarrilado el proceso de cambio y seguir de cerca el progreso, la responsabilidad a largo plazo recaerá en una o más personas a quienes se haya asignado esta nueva función y cuyo desempeño será juzgado, en parte, por el grado de éxito con que cumplan su cometido. El plan de acción MOST es supervisado y seguido de cerca por un líder de cambio y un equipo de cambio, cuya autoridad emana del director.

Una de las sesiones del taller MOST se ha diseñado específicamente para preparar la organización para los cambios previstos. Sin embargo, todo el proceso MOST está fundamentado en principios de cambio. Una experiencia MOST exitosa generará cambios que comenzarán durante el taller mismo y continuarán por mucho tiempo después.

LÍDER DE CAMBIO Y EQUIPO DE CAMBIO

Se observa con demasiada frecuencia que al terminar un taller los participantes están de acuerdo sobre importantes cambios gerenciales, pero esos cambios nunca se concretan. El espíritu generado por una actividad, como el taller que se realiza una sola vez, puede desvanecerse cuando los partici-pantes vuelven a sus labores “reales” y los cambios propuestos se convierten en un recuerdo dis-tante.

De conformidad con los principios de cambio, el proceso MOST hace hincapié en la importancia del seguimiento. Antes de la fase final del proceso MOST, se asignan responsabilidades a las personas y éstas se responsabilizan por la ejecución del plan de acción correspondiente.

Los miembros del personal que han participado en el taller y comprenden plenamente los problemas y los planes asumen la responsabilidad directa de dirigir la ejecución del plan de acción. Aunque se prevé que cada participante en el taller debe ayudar a ejecutar los cambios que resulten del proceso MOST, la responsabilidad final recae en un grupo más pequeño: el líder de cambio y el equipo de cambio. El líder de cambio tiene la autoridad para tomar decisiones con relación al plan de acción, y será responsable de la ejecución del plan. Un líder de cambio y un equipo de cambio que trabajen con eficacia contribuirán sustancialmente a la realización de mejoras visibles en la organización.

El líder de cambio puede seleccionarse de diversas maneras. En la mayoría de los casos, el director de la organización identifica a esta persona antes del inicio del taller. A veces, el director prefiere posponer esta decisión—para que los facilitadores aclaren las aptitudes necesarias para el trabajo durante el taller y dejen que los participantes elijan al líder. Más comúnmente, los miembros del equipo de cambio son elegidos por los participantes durante el Módulo 4 del taller, al elaborarse los

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planes de acción. Independientemente de cómo se seleccione al líder y al equipo, es esencial que el director y los administradores de nivel superior aprueben la selección sin reservas y ofrezcan su apoyo moral y material absoluto. Este apoyo puede incluir la transferencia de algunas de las obliga-ciones del equipo de cambio a otros miembros del personal, a fin de que el equipo disponga de tiem-po para cumplir con sus nuevas responsabilidades.

Aptitudes del líder de cambio

El líder de cambio es una persona que:

• goza de la confianza del director, los administradores de nivel superior y la mayoría de los miembros del personal;

• tiene una capacidad comprobada para dirigir a un equipo hacia metas compartidas;

• cree en la necesidad de cambios en las prácticas gerenciales;

• ostenta un compromiso comprobado con la naturaleza participativa del proceso MOST;

• demuestra entusiasmo por la perspectiva de asumir la tarea, con una comprensión total de los retos que supone.

LIDERAZGO Y GESTIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

La realización de cambios organizacionales requiere líderes y gerentes comprometidos. La experien-cia demuestra que las organizaciones que tienen líderes y gerentes efectivos pueden mejorar las prác-ticas gerenciales, crear un ambiente de trabajo positivo y responder ante contextos variables. Estos cambios organizacionales contribuyen al mejoramiento del servicio prestado por la organización y a la intensificación del impacto final de su trabajo. El modelo presentado en la página que sigue muest-ra esta secuencia en el contexto de una organización de salud. Ilustra que el liderazgo y la administ-ración tienen igual importancia para que una organización logre sus resultados deseados.

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RESULTADOS

Serviciosmejorados

Resultados de salud

mejorados

LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN

PlanificarExplorar el contexto

Enfocar la atención

Organizar

Alinear y movilizar

Ejecutar

InspirarSeguir paso

a paso y evaluar

MODELO DE RESULTADOS DEL LIDERAZGO Y DE LA ADMINISTRACIÓN

Adaptado del Programa de Administración y Liderazgo (M&L),

Management Sciences for Health

Capacidad mejorada para

responder a con-textos cambiantes (sustentabilidad)

Clima de trabajo mejorado

Prácticas gerenciales mejoradas

El ambiente en el que trabajan las organizaciones de salud actualmente se ha vuelto cada vez más complejo. Por ejemplo, la descentralización en muchos países ha impuesto a los programas locales una mayor responsabilidad de fijar objetivos difíciles y lograr resultados cuantificables. Para hacer frente a esas dificultades, los gerentes a todos los niveles deben reconocer en qué forma las bue-nas prácticas gerenciales y de liderazgo pueden representar una diferencia y estar capacitados para adoptar esas prácticas. Como resultado, la organización estará en mejores condiciones de satisfacer las necesidades de sus clientes y, a la larga, aumentará su sustentabilidad. A continuación se esbozan estas prácticas y se sitúan en el contexto del proceso MOST. En el “Marco del liderazgo y de la ad-ministración” en la página 82 y el en disco CD-ROM se da una descripción completa de las prácticas gerenciales y de liderazgo.

Prácticas de liderazgo Explorar el contexto. Examinar continuamente el ambiente, su organización, los interesados en su organización, y a sí mismos para identificar valores, fortalezas y debilidades.

En el proceso MOST, el director comienza a explorar la organización para identificar la necesidad de cambio. Las participantes en el taller luego exploran la organización en relación con su misión, sus valores y el mundo externo para identificar problemas y retos. Luego, explorarán constantemente para buscar indicadores de los efectos producidos por los cambios gerenciales ejecutados.

Enfocar la atención. Mantenerse a sí mismos y a sus colegas enfocados sobre la misión, estrategias, prioridades y retos de la organización.

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El proceso MOST requiere que el director y los participantes en el taller identifiquen los componen-tes gerenciales que sean más críticos para el rendimiento y los logros de su organización. Durante el taller, fijan prioridades y formulan objetivos que tendrán que ser logrados y examinados antes de que se pase a abordar áreas de una prioridad más baja. Luego, al volver a sus responsabilidades dia-rias, ayudarán a mantener el centro de interés en las prioridades gerenciales.

Alinear y movilizar. Asegurarse de que todos los miembros del personal trabajen juntos para realizar actividades alineadas con la misión, valores, estrategia y recursos de la organización.

El director obtiene apoyo del personal para el proceso MOST a la vez que lo moviliza para que par-ticipe plenamente y de manera creativa en el taller MOST. Durante el taller, miembros del personal se alinean y se movilizan alrededor de un plan de acción, especificando los recursos necesarios para concretar los cambios deseados. Luego, tomarán la iniciativa de alinear y movilizar al resto de la organización para la realización de las actividades del proceso MOST, al incorporar el plan de acción correspondiente al proceso MOST al plan anual de la organización y avanzar con la ejecución de ese plan.

Inspirar. Motivar, estimular y apoyar la creatividad, la innovación y el aprendizaje del personal.

El éxito del taller MOST depende de la demostración por parte de los participantes de la integridad, confianza y creatividad que pueden inspirarlos, como grupo o individualmente, a adquirir un com-promiso con los cambios acordados. Cuando vuelvan a sus responsabilidades diarias, colaborarán con el director para servir de inspiración a sus colegas de toda la organización, al transmitir su entu-siasmo y crear un compromiso con el cambio generalizado en la institución.

Prácticas gerenciales

Planificar. Definir resultados a largo y a corto plazo y asignar los recursos correspondientes.

Durante el taller MOST, los participantes llevan a cabo un ejercicio intensivo orientado a planificar las mejoras deseadas. Más tarde, utilizarán sus destrezas de planificación para incorporar su plan de acción a los planes anuales y de largo plazo de la organización.

Organizar. Establecer estructuras, sistemas y procedimientos de trabajo para apoyar operaciones eficientes y asegurar la responsabilidad.

Durante el taller MOST, los participantes deben organizarse para el cambio; para ello, seleccionarán a los líderes de cambio que supervisarán el plan de acción y determinarán el tiempo, el dinero y otros recursos materiales necesarios. Después del taller, los líderes de cambio organizarán las funcio-nes necesarias para ejecutar el plan.

Ejecutar. Integrar sistemas, coordinar el flujo de trabajo y ajustar los planes a medida que cambian las circunstancias.

Después del taller MOST, los participantes, el líder de cambio y el equipo de cambio supervisarán la ejecución de los cambios gerenciales en todos los niveles de la organización.

Seguir paso a paso y evaluar. Verificar y reflexionar sobre el progreso y los resultados, y utilizar los hallazgos para proporcionar retroalimentación y efectuar los ajustes necesarios.

Durante el taller MOST, los participantes incorporan al plan de acción las actividades necesarias para hacer el seguimiento y evaluar el progreso y los resultados de la ejecución del plan. Después del taller, los líderes de cambio y miembros designados del personal harán el seguimiento de estas ac-tividades y compartirán los resultados con el nivel de toma de decisiones de la organización.

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Tal como lo muestra el modelo, los gerentes que lideran contribuyen a las prácticas gerenciales de una organización así como a su ambiente laboral y su sustentabilidad—su capacidad de responder ante contextos cambiantes. El proceso MOST brinda una oportunidad para que el personal de una organización identifique y planifique mejoras gerenciales al mismo tiempo que aumentan sus destre-zas en las áreas de trabajo en equipo y liderazgo. En el caso de una organización de salud, estas mejo-ras ayudarán a la organización a contribuir de manera significativa al mejoramiento de los resultados de salud de la población a la que sirve.

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PAPELES DE LOS INTERESADOS

El proceso MOST depende de la participación activa de los interesados identificados. Estos intere-sados incluyen la dirección de la organización—el director y los administradores de nivel superior —así como a miembros del personal con responsabilidades gerenciales en todas las áreas de la mis-ma. Otros interesados pueden representar a otras entidades con las que la organización tenga alguna relación. Por ejemplo, una organización no gubernamental podría invitar a miembros de su junta directiva para que tomen parte en ciertos aspectos del proceso. Un organismo o departamento guber-namental podría incluir a representantes del siguiente nivel superior del gobierno o, quizás, de otras unidades de gobierno con las que el organismo trabaje estrechamente.

Esta sección de la guía MOST describe las responsabilidades de tres tipos de interesados en el pro-ceso: la dirección de la organización, los participantes en el taller y los facilitadores. Para cada tipo de interesado, la guía sintetiza su papel antes, durante y después del taller.

PAPEL DE LOS DIRIGENTES DE LA ORGANIZACIÓN

En el núcleo del proceso MOST se encuentra el compromiso total del director y los administradores de nivel superior de la organización. No importa cuán productivo sea el taller o con cuánta reflexión los participantes hayan formulado el plan de acción, no ocurrirán cambios significativos sin el apoyo genuino y continuo de los dirigentes de la organización.

Antes del taller, el director y los administradores de nivel superior deberían:

Comprender el proceso MOST. Para decidir si su organización se beneficiará o no del proceso MOST en este momento, el director y los administradores de nivel superior deberían familiarizarse con los elementos de dicho proceso. De esta manera, comprenderán qué puede y no puede hacer el proceso MOST para su organización, qué tiene que suceder para que el proceso MOST tenga éxito, cuáles recursos serán necesarios, y qué papeles desempeñarán en una serie de eventos altamente participativos.

Pueden obtener esta información leyendo “Aprovechamiento máximo de la administración con MOST”, en la página 60, y viendo la presentación en PowerPoint disponible en el disco CD-ROM. También es posible que quieran hablar con dirigentes de organizaciones que hayan aplicado el pro-ceso MOST y con consultores que hayan facilitado dicho proceso. MSH puede ponerlos en contacto con estos recursos y también responder a sus preguntas con relación al proceso MOST.

Tomar la decisión. Una vez convencidos de su comprensión del proceso MOST, el director y sus ad-ministradores de nivel superior estarán en mejores condiciones de tomar una decisión acertada sobre si su organización debería emprender el proceso MOST. Deberían considerar cuidadosamente si unos cambios gerenciales podrían mejorar sustancialmente el rendimiento de su organización y generar un efecto positivo sobre los servicios que presta y su sustentabilidad potencial.

Elegir a los facilitadores e identificar a un contraparte entre el personal. Después de haber de-cidido emprender el proceso MOST, la dirección de la organización debería buscar facilitadores que combinen experiencia con dicho proceso con un estilo y enfoque que se ajusten adecuadamente a la organización. La mayoría de los directores prefieren utilizar los servicios de facilitadores externos para guiar el proceso en lugar de miembros de su personal, reconociendo que elementos externos perspicaces y sensibles están en mejores condiciones de mantener su objetividad y generar la confi-anza de todos los participantes. Además del equipo de facilitación, el director debería asignar a un

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contraparte del personal de la organización para que sirva de recurso de los facilitadores para asun-tos logísticos, tanto antes del taller como después de su inicio.

Trabajar con los facilitadores. Después de negociar y firmar un acuerdo, el director y los admini-stradores de nivel superior deberían colaborar con los facilitadores para seleccionar a entre 12 y 25 miembros del personal de la organización para participar en el taller MOST. Pueden elegir a un líder de cambio en esta oportunidad, o posiblemente prefieran esperar y dejar que el líder de cambio surja durante el desarrollo del taller. Finalmente, deberían sentar las bases para una experiencia MOST exitosa, intercambiando libremente sus perspectivas e inquietudes durante por lo menos una entre-vista, respondiendo a las preguntas de los facilitadores y ofreciendo información adicional que pu-diera ayudarlos a comprender la organización.

Informar al personal. El director debería informar a todo el personal sobre el evento que pronto tendrá lugar y sobre la forma en que beneficiará a la organización. Los miembros del personal que se hayan seleccionados para participar en el taller MOST necesitarán detalles adicionales acerca de sus responsabilidades durante y después del mismo. Los facilitadores pueden distribuir materiales infor-mativos tanto a los participantes en el taller como al personal que no asista.

Durante el taller, los dirigentes deberían:

Participar plena y abiertamente. El director y los administradores de nivel superior deberían estar presentes y participar activamente durante todo el taller. Deberían verse a sí mismos como colegas y no como jefes, como alumnos y no como instructores. Deben expresar su compromiso total con la apertura y demostrar este compromiso escuchando atentamente y respondiendo sin adoptar una postura defensiva, independientemente de las opiniones expresadas por los demás participantes. Al mostrar su sensibilidad, los gerentes ayudarán a mitigar el temor de los participantes para reconocer sus propias fallas o para plantear críticas.

Después del taller, los dirigentes deberían:

Ofrecer apoyo continuo. El director y los administradores de nivel superior necesitarán proporcio-nar apoyo moral y material al líder de cambio y al equipo de cambio. Durante todas las fases del pro-ceso MOST, son los dirigentes de la organización los que están en mejores condiciones para estimular al personal a utilizar su imaginación y su determinación, con el objeto de identificar mejoras creati-vas y encontrar formas de superar los obstáculos.

Hacer seguimiento. En la fase de seguimiento, el director necesitará apoyar al líder de cambio en una actividad realizada a los seis meses o un año después de concluido el taller MOST para examinar los avances y formular planes para mejoras gerenciales adicionales. Mientras tanto, debería mante-nerse al tanto de los avances y estar disponible para ayudar al líder de cambio cuando sea necesario.

PAPEL DE LOS PARTICIPANTES

Aunque las contribuciones de los facilitadores tienen un valor incalculable, son los participantes (in-cluido el director) quienes realizan la mayor parte del trabajo durante el taller y supervisan luego el proceso de cambio. Ésta es una de las características que distinguen el proceso MOST de otros tipos de procesos de evaluación y planificación—aun de aquéllos en que evaluadores externos expertos solicitan las opiniones del personal y de otros interesados.

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Antes del taller, los participantes deberían:

Comprender el proceso MOST. Para que los participantes estén plenamente comprometidos con el proceso MOST, deberían comprender el propósito y los resultados previstos del taller, los resultados deseados para cada módulo, y las actividades que realizarán para lograr esos resultados. Deberían leer la información por adelantado, formulando preguntas y expresando sus inquietudes a la direc-ción de la organización como también a los facilitadores.

Suministrar información a los facilitadores. Siempre que sea posible, los facilitadores deberían en-trevistar a cada participante propuesto del taller, ya sea en forma individual o en grupos pequeños. Cuando no sea factible realizar entrevistas, o cuando los facilitadores deseen obtener información complementaria, pueden optar por solicitar a los participantes que llenen un cuestionario por escri-to. Sea cual fuere el formato, los participantes pueden hacer valiosas contribuciones dando respues-tas francas y razonadas a las preguntas.

Durante el taller, los participantes deberían:

Participar de una manera plena y abierta. El taller MOST se apoya en las opiniones personales de los participantes, obligándoles a documentar cuidadosamente sus evaluaciones, escuchar atenta-mente los puntos de vista de sus compañeros, considerar los méritos de los puntos de vista contrari-os, y llegar a un consenso común basado en indicadores aceptables para todos. Es posible que tengan que asumir riesgos: hablar abiertamente ante sus superiores, reconocer debilidades en su desempeño histórico, o aceptar nuevas responsabilidades por el manejo de ciertos aspectos del cambio futuro. La base del taller—y, en efecto, de todo el proceso MOST—es la energía, creatividad, apertura, valor y respeto mutuo de los participantes en el taller.

Después del taller, los participantes deberían:

Ser líderes para la ejecución de los cambios. Una vez concluido el taller, los participantes desem-peñarán diversos papeles en la ejecución del plan de acción. Algunos serán miembros del equipo de cambio, pero aun los que no formen parte del equipo tendrán que servir de agentes de cambio. Se esperará que asuman las funciones de liderazgo al:

• explorar para encontrar indicios de avances que resulten de los cambios planificados, como también para discernir las reacciones de sus colegas en todos los niveles a medida que se intro-duzcan los cambios;

• lograr que la organización se centre en los cambios acordados;

• alinear y movilizar a sus colegas en torno a los cambios;

• inspirar a sus colegas con su propio compromiso y entusiasmo y su trabajo laborioso.

PAPEL DE LOS FACILITADORES

A primera vista, el proceso MOST parece sencillo. El instrumento es fácil de usar, y los módulos y formularios para su ejecución siguen una secuencia lógica. No obstante, un equipo de facilitadores adeptos y perceptivos puede ser la diferencia entre una experiencia MOST superficial y una que mo-tive a la organización a lograr niveles de rendimiento más altos y servicios mejorados.

Los facilitadores deberían realizar las siguientes actividades para poner el proceso en marcha y lle-varlo hasta su conclusión exitosa. Pueden hacer algunas de estas tareas en forma colaborativa y divi-dir otras entre ellos.

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Antes del taller, los facilitadores deberían:

Llegar a conocer el proceso MOST. La primera tarea de los facilitadores es familiarizarse a fondo con todos los aspectos del proceso MOST. Deberían leer minuciosamente la guía y los materiales incluidos en el disco CD-ROM para estar seguros de comprender y manejar bien los principios y el proceso MOST, como también sus propios papeles y los de la dirección de la organización, los par-ticipantes en el taller, el líder de cambio y el equipo de cambio. Solamente de esta manera podrán orientar al director y a los administradores de nivel superior de la organización y responder a las muchas preguntas que pueden plantearse.

Llegar a conocer la organización. Los facilitadores también necesitan indagar todo lo posible acer-ca de la organización: su propósito, historia, cultura, logros e inquietudes. Esta exploración prelimi-nar puede realizarse leyendo documentos como informes programáticos y financieros, evaluaciones, estudios y publicaciones. Los facilitadores utilizarán esta información no sólo para proporcionar un contexto para su trabajo sino también para ayudar a los participantes en el taller a identificar prob-lemas subyacentes, abordar sus causas y aprovechar las fortalezas organizacionales.

Orientar a la dirección de la organización y aprender de ella. Un director que no esté seguro de si debe comprometer a su organización con el proceso MOST puede buscar ayuda para tomar la de-cisión. Los facilitadores deberían cerciorarse de que el director lea “Aprovechamiento máximo de la administración con MOST” y el material para participantes (página 60) y que vea la presentación en PowerPoint (disponible en el disco CD-ROM). Los facilitadores luego deberían concertar una o más reuniones con el director y administradores de nivel superior seleccionados para aclarar aún más el proceso MOST y diferenciarlo de otras evaluaciones que la organización haya realizado o encargado en el pasado. Estas reuniones deberían ayudar a responder a las preguntas y aclarar áreas confusas. Al mismo tiempo, las reuniones deberían generar información crucial para los facilitadores. Si formu-lan preguntas perceptivas, escuchan con atención y observan los detalles, los facilitadores pueden juzgar si la organización está preparada para emprender el proceso MOST.

Si el director y los administradores de nivel superior deciden emprender el proceso MOST, deberían leer las primeras tres secciones de esta guía para confirmar su comprensión. En esta oportunidad, los facilitadores pueden negociar y firmar el acuerdo con la organización.

Orientar a los participantes en el taller. Aun cuando la dirección de la organización comprenda el proceso MOST y haya formulado un compromiso con su aplicación, los participantes potenciales en el taller pueden no estar tan seguros. Pueden mostrarse escépticos respecto al proceso MOST como un evento más en una serie de evaluaciones y planes que han aumentado su trabajo con pocos resul-tados favorables para la organización. Los facilitadores, con apoyo del director, pueden diferenciar el proceso MOST de estos esfuerzos anteriores. Los facilitadores deberían distribuir a los participantes propuestos el material titulado “Aprovechamiento máximo de la administración con MOST” (página 60). También pueden optar por proyectar la presentación de transparencias en PowerPoint a todo el grupo y responder a sus preguntas y dudas.

Aprender de los participantes en el taller. Los facilitadores deberían hacer el máximo esfuerzo posible por entrevistar a cada participante potencial. Las entrevistas “frente a frente” permitirán que los participantes planteen sus dudas e inquietudes al mismo tiempo que dan a los facilitado-res importante información sobre la cultura y el clima de trabajo que impera en la organización. Al igual que con la dirección de la organización, es esencial que los facilitadores se abstengan de emitir juicios, alienten la franqueza y aseguren a los participantes que se mantendrá la confidencialidad. Esos diálogos generan información importante a la vez que establecen un ambiente de confianza. Si no es factible realizar entrevistas, los facilitadores pueden elaborar un cuestionario escrito para ob-

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tener el mismo tipo de información. En algunos casos, los facilitadores pueden optar por administrar el cuestionario escrito por adelantado y complementarlo posteriormente con las entrevistas. El plan para los facilitadores, que comienza en la página 30 de esta guía, ofrece sugerencias para las pregun-tas.

Hacer los arreglos. Los facilitadores deberían trabajar con un contraparte designado por la orga-nización para asegurarse de que todos los preparativos se realicen antes del inicio del taller, inclui-dos los arreglos para salones, suministros (rotafolios, marcadores, proyector de transparencias, com-putadora, impresora, fotocopiadora, etc.) y, según sea el caso, comida y transporte. Los facilitadores y el contraparte pueden preparar los cuadernos para participantes, copiando los materiales para el taller que comienzan en la página 59 e incorporando los documentos complementarios que, a su criterio, los participantes puedan encontrar de utilidad—por ejemplo, reimpresiones seleccionadas tomadas del disco CD-ROM o de los materiales propios de los facilitadores. Éste es un buen momento para hacer planes por adelantado, elaborando hojas de rotafolios, transparencias o láminas para apoyar los diferentes módulos del taller, de acuerdo a las recomendaciones presentadas en el Plan para facilitadores que figura en esta guía.

Durante el taller, los facilitadores deberían:

Explicar el proceso de evaluación. Los facilitadores deberían explicar claramente cómo utilizar y terminar el instrumento MOST y cuáles elementos constituyen indicadores convincentes para una evaluación específica. Esta tarea es crítica, porque la calidad de las evaluaciones realizadas por los participantes individuales influirá en los debates y la planificación que siguen. Para poder realizar esta tarea, los facilitadores deberían tener conocimientos detallados y estar seguros de su capacidad para manejar el ejemplo del instrumento de evaluación MOST debidamente llenado, que comienza en la página 23.

Estimular una participación plena. Quizás la tarea más importante de los facilitadores sea la de asegurar que se escuchen todas las voces, sin dar una mayor peso a los participantes que ostenten cargos jerárquicos de más alto nivel en la organización o que se expresen con más soltura. La estruc-tura misma del taller fomenta la participación universal, al exigir que todos lleguen a una opinión de manera independiente y que compartan esa opinión con un grupo pequeño. Para reforzar este énfasis en la participación, los facilitadores deberían señalar al inicio del taller que las opiniones de todos los participantes tienen igual validez y que deben escucharse todos los puntos de vista para llegar a un consenso verdadero. Los facilitadores pueden ayudar a los grupos pequeños a controlar sus propias acciones, al estimular a los miembros más callados y recordar a los miembros más locua-ces acerca de su responsabilidad de escuchar atentamente a sus colegas. Posiblemente los facilitado-res tengan que recordarle periódicamente al grupo estas pautas, o incluso intervenir directamente si algunas voces comienzan a dominar a medida que se intensifica el debate.

Administrar el tiempo, establecer un equilibrio entre flujo y flexibilidad. Debido a que diferen-tes grupos trabajan a diferentes ritmos, los facilitadores deberían estar atentos a la forma en que cada grupo pequeño y participante individual esté funcionando, y dar su apoyo para estimular a un grupo determinado cuando resulte necesario. Los facilitadores necesitarán reconocer y abordar los obstáculos que puedan distraer a los participantes y desviar su energía hacia debates poco pro-ductivos. Resulta sumamente útil comunicarse con los participantes al final de cada jornada o, de ser necesario, con una mayor frecuencia, a fin de determinar cómo se sienten acerca del ritmo de los debates y efectuar pequeños ajustes al programa según la necesidad.

Cada actividad del taller MOST parte del resultado de las actividades anteriores. Por lo tanto, el plan de acción es el resultado acumulado de todo el trabajo anterior. Es responsabilidad de los facilitado-

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res mantener el flujo lógico del proceso, para que los participantes puedan utilizar los resultados de cada actividad como contexto para la siguiente, lo que crea un impulso hacia el plan de acción final. Por eso es tan importante documentar a la mayor brevedad posible los resultados de cada módulo y dar a los participantes los documentos impresos para su uso a medida que avanzan.

Sin embargo, los facilitadores deben equilibrar este impulso hacia adelante con la necesidad eventual de abordar problemas que pueden surgir inesperadamente en el transcurso de los debates en las se-siones plenarias o en los grupos pequeños. Los participantes pueden tener inquietudes subyacentes que, de no tratarse, podrían obstaculizar seriamente la puesta en marcha del plan de acción. A veces estas inquietudes pueden anotarse en una hoja de rotafolios, o “estacionamiento”, que permanecerá colocada en la pared del salón durante el taller y se utilizará para anotar temas de importancia que tendrán que tratarse en el futuro. Pero, algunas veces la agenda del taller debe desviarse por un período breve para “deshacer los nudos”, lo que acorta alguna actividad o prolonga un poco más una jornada ya larga. Un facilitador experto puede definir el dilema para el grupo, aclarar las conse-cuencias de abordar o de hacer caso omiso al problema, y orientar al grupo para que se tome la de-cisión más apropiada dentro del tiempo disponible.

Resumir. En diversos puntos del taller, los facilitadores necesitarán ayudar a los participantes a unir los diferentes hilos de una discusión para formar un conjunto de percepciones compartidas. Esta capacidad para resumir ayudará al grupo a mantener su concentración y seguir adelante.

Resolver conflictos. El proceso MOST frecuentemente libera emociones fuertes, poniendo sobre el tapete áreas de desacuerdo por mucho tiempo que no pueden pasarse por alto. Esta expresión franca de quejas ocultas es útil como una forma de eliminar los obstáculos que impiden el mejoramiento de los procesos gerenciales. Al mismo tiempo, no se puede permitir que estas discusiones entorpezcan el proceso MOST. Por lo tanto, es sumamente importante que los facilitadores mantengan su posición como observadores externos objetivos y que intervengan cuando sea necesario, para ayudar a los participantes ya sea a resolver o a posponer la resolución de ciertos problemas.

Identificar o confirmar al líder de cambio y al equipo de cambio. Ningún taller MOST debería concluir sin la clara asignación de responsabilidad a un líder de cambio y a un equipo de cambio. Es-tas personas deberían ser abanderados entusiastas del proceso de cambio. Deben contar con el apoyo total del director y otro personal de toma de decisiones, lo que abarca el tiempo y los recursos nece-sarios para llevar a cabo las actividades consignadas en el plan de acción. El director posiblemente ya haya nombrado al líder de cambio antes del taller, en cuyo caso los facilitadores pueden asignar tiempo para que el director anuncie esta decisión. Si el líder de cambio no fue nombrado anterior-mente, los facilitadores deberían orientar al grupo para que elija a alguien que reúna los requisitos mencionados en el recuadro en la página 10. Esa persona debería estar dispuesta—e incluso ansio-sa—por asumir esta responsabilidad.

Por otro lado, los facilitadores deberían ayudar a los participantes a identificar a los miembros del equipo de cambio. El núcleo del equipo serán las personas que han aceptado la responsabilidad de actividades clave en el plan de acción. El equipo puede complementarse con otros miembros del per-sonal con destrezas específicas que sean importantes para la ejecución del plan de acción.

Empoderar a los participantes. Uno de los mayores retos de los facilitadores puede ser el de disi-par la sensación de futilidad que sienten algunos grupos MOST cuando forman parte de una orga-nización grande y poderosa. Los facilitadores necesitarán reconocer que algunos cambios requerirán intervenciones de más alto nivel, pero esta realidad no debería diluir el poder sustancial con que cuenta el grupo para efectuar algunos cambios de importancia. Los facilitadores deberían estar pre-parados para citar ejemplos de grupos que han logrado mejoras gerenciales realistas y sustanciales a

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pesar de las limitaciones impuestas por las leyes, las políticas y los reglamentos de su estructura or-ganizacional más grande.

Documentar las decisiones tomadas. Es responsabilidad de los facilitadores asegurarse de que todos los puntos acordados se documenten. En la mayoría de los casos, las decisiones serán docu-mentadas por los participantes mismos, en hojas de rotafolios colocadas en las paredes del salón. Sin embargo, es sumamente importante que todas las decisiones sean ingresadas en una computadora y entregadas a los participantes para que verifiquen el contenido y las utilicen a medida que avanza el taller. Durante el módulo final, mientras se elabora el plan de acción, grupos pequeños estarán tra-bajando con los resultados logrados por grupos anteriores, para revisarlos, recibir retroalimentación y finalizarlos el mismo día. Será importante que, al final del día, uno de los facilitadores ingrese los cambios en la computadora, imprima los documentos finales y distribuya copias a todos los partici-pantes.

Después del taller, los facilitadores deberían:

Realizar actividades de seguimiento. Hasta los líderes de cambio más motivados pueden verse abrumados por las presiones diarias y perder el impulso para efectuar cambios. Los facilitadores pue-den ayudarlos a mantener ese impulso y desplazar la organización hacia el logro de sus objetivos de mejorar las prácticas gerenciales, proporcionando apoyo en momentos críticos. Las responsabilidades de los facilitadores después del taller podrían incluir las siguientes:

• redactar y presentar un informe sobre el taller que sea completo, claro y lo suficientemente es-pecífico para que el director, el líder de cambio y el equipo de cambio presenten los resultados del taller MOST al resto de la organización, como también para que orienten sus pasos siguien-tes;

• mantener contacto regular (ya sea por teléfono o correo electrónico) y/o programar reuniones eventuales con el equipo de cambio para vigilar el progreso y los resultados de los cambios que se estén ejecutando;

• facilitar evaluaciones a fondo de los componentes gerenciales que la organización haya seleccio-nado para trabajos más intensivos;

• prestar otros tipos de asistencia técnica según la necesidad, o sugerir otras fuentes de asistencia técnica;

• convocar un taller MOST de seguimiento para examinar los avances y asumir nuevos retos gerenciales.

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UTILIZACIÓN DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN MOSTEsta sección ofrece un ejemplo del instrumento de evaluación MOST que sirve de base para el taller MOST. El instrumento es una matriz utilizada para evaluar 18 componentes gerenciales relacionados con la misión, valores, estrategia, estructura y sistemas de una organización. Para cada componente, el instrumento presenta cuatro posibles etapas de desarrollo, cada una definida por un conjunto de características.

ETAPAS DEL DESARROLLO GERENCIAL

A medida que las organizaciones crecen, se fortalecen y maduran, pasan por un continuo de etapas de desarrollo. El instrumento MOST describe las características de componentes gerenciales en cada una de las cuatro etapas de desarrollo. Al comparar el rendimiento de la administración de su orga-nización con las características que identifican las etapas, los participantes en el taller pueden deci-dir por sí mismos a cuál etapa ha llegado su organización con relación a cada componente gerencial.

Uso de las características gerenciales para evaluar las etapas de desarrollo

Los participantes en el taller MOST no procuran caracterizar la etapa general de desarrollo de su or-ganización. Al contrario, identifican la etapa de desarrollo de cada componente gerencial. Para que sea clasificada como perteneciente a una etapa de desarrollo específica con relación a un compo-nente gerencial determinado, la organización debe reunir todas las características de esa etapa—no puede calificarse como perteneciente a una etapa intermedia, por ejemplo, 2.5.

Cada etapa de desarrollo incluye y parte de las características de la etapa anterior. En la primera eta-pa, las características describen a una organización que ha hecho muy poco por desarrollar ese com-ponente. Al otro extremo del espectro, la cuarta etapa, las características describen una organización que funciona con suma eficacia con relación a ese componente. En tal caso, la organización podría considerar la posibilidad de dirigir sus energías hacia componentes que se encuentren en etapas de desarrollo más bajas.

Es importante notar que diferentes organizaciones pasan por estas etapas a diferentes ritmos, aun si las organizaciones han sido constituidas al mismo tiempo. Incluso dentro de una organización deter-minada, diferentes componentes gerenciales pueden encontrarse en diferentes etapas de desarrollo al mismo tiempo. Las discrepancias entre y dentro de organizaciones—por ejemplo, un “3” en los vínculos de la estrategia a la misión y un “1” en los vínculos de la estrategia a los clientes potencia-les—podrían ser el resultado de una combinación de factores: el centro de interés enfoque adoptado por los dirigentes de la organización, los mandatos de los organismos de financiamiento, las fortale-zas comparativas de los diferentes miembros del personal y las exigencias del ambiente externo.

APORTE DE INDICADORES

Debido a que los participantes en el taller provienen de muchas áreas de la organización, es fre-cuente que difieran en sus percepciones sobre si un componente reúne todas las características de una etapa determinada. Para ayudar a resolver estas percepciones contrarias, el instrumento incluye un espacio donde los participantes pueden documentar, en lo personal, indicadores como la siguien-te: una breve descripción de un evento o una situación que hayan visto, escuchado o experimentado

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y que les sirva para apoyar la calificación que hayan dado al componente en términos de la etapa en que se encuentra actualmente. Luego, en grupos pequeños heterogéneos, los participantes compar-tirán su indicador y tomarán en cuenta sus perspectivas diferentes a medida que procuran llegar a un consenso respecto a la etapa de desarrollo de cada componente.

¿En qué consiste un indicador?

Son muchos los tipos de indicadores—no son simplemente datos cuantitativos—que pueden apoyar las evaluaciones de los participantes. El proceso MOST define indicador como un hecho o una observación concreta que apoye la etapa de desarrollo identificada. El indicador convincente responde a la pregunta, ¿Qué podemos ver o escuchar, o qué sabemos, que nos revele que una cosa sea verdadera?

En las páginas que siguen se presenta un ejemplo del instrumento de evaluación MOST llenado. Proporciona ejemplos de los tipos de indicadores que los participantes pudieran ofrecer para justifi-car sus elecciones. El instrumento mismo se presenta en las páginas 65–71, como también en el disco CD-ROM, y debería incluirse en el cuaderno de cada participante en el taller.

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y s

us c

arac

terí

stic

asEt

apa

actu

alIn

dic

ado

r 1

23

4

Mis

ión

Exis

ten

cia

y co

no

cim

ien

toN

o ex

iste

una

dec

lara

-ci

ón fo

rmal

de

mis

ión,

o

la d

ecla

raci

ón d

e m

isió

n ex

iste

nte

no

es c

omp

atib

le c

on e

l p

rop

ósito

org

aniz

acio

-na

l act

ual y

las

nece

-si

dade

s de

los

clie

ntes

p

rop

uest

os.

La d

ecla

raci

ón d

e m

i-si

ón e

xist

e, e

s co

mp

a-tib

le c

on e

l pro

pós

ito

orga

niza

cion

al, y

a

vece

s es

cita

da p

or e

l p

erso

nal d

e al

to n

ivel

.

La d

ecla

raci

ón d

e m

isió

n es

cita

da c

on

frec

uenc

ia p

or in

tere

-sa

dos

clav

e: p

erso

nal,

junt

a, o

rgan

ism

os a

fi-lia

dos

y cl

ient

es.

La d

ecla

raci

ón d

e m

i-si

ón e

s am

plia

men

te

cono

cida

y r

evis

ada

a in

terv

alos

reg

ular

es

par

a as

egur

ar q

ue

refle

je e

l pro

pós

ito o

r-ga

niza

cion

al a

ctua

l y

las

nece

sida

des

de lo

s cl

ient

es p

rop

uest

os.

3Ej

emp

lo: C

on fr

ecue

ncia

nos

ref

eri-

mos

a la

dec

lara

ción

de

mis

ión

en la

s re

unio

nes

de p

erso

nal,

al t

rata

r de

de

cidi

r en

tre

dive

rsas

inic

iativ

as n

ue-

vas.

Hac

e po

co c

omen

zam

os a

col

ocar

la

dec

lara

ción

de

mis

ión

en n

uest

ras

clín

icas

, y y

a he

esc

ucha

do a

alg

unos

cl

ient

es c

omen

tar

sobr

e el

la.

Val

ore

sEx

iste

nci

a o

ap

licac

ión

Aún

no

se h

an d

efini

do

valo

res

orga

niza

cion

a-le

s y

prin

cip

ios

étic

os.

Se h

an d

efini

do v

alor

es

orga

niza

cion

ales

y

prin

cip

ios

étic

os q

ue

son

cita

dos

algu

nas

vece

s p

or e

l per

sona

l de

alto

niv

el.

Los

valo

res

orga

niza

-ci

onal

es y

prin

cip

ios

étic

os s

on c

itado

s co

n fr

ecue

ncia

por

per

sona

l en

tod

os lo

s ni

vele

s.

Los

valo

res

orga

niza

-ci

onal

es y

prin

cip

ios

étic

os s

on a

mp

lia-

men

te c

onoc

idos

, y

se r

esp

onsa

biliz

a al

p

erso

nal p

or la

deb

ida

obse

rvan

cia

de lo

s m

is-

mos

.

4Ej

emp

lo: N

uest

ro fo

rmul

ario

de

re-

visi

ón d

el d

esem

peño

incl

uye

una

secc

ión

para

eva

luar

cuá

n bi

en r

epre

-se

ntam

os e

n nu

estr

as a

ccio

nes

diar

ias

los

valo

res

decl

arad

os d

e nu

estr

a or

ga-

niza

ción

.

Estr

ateg

iaV

íncu

los

a la

m

isió

n y

los

valo

res

Se fo

rmul

an e

stra

tegi

as

com

o re

spue

sta

a lo

s re

qui

sito

s de

los

finan

-ci

ador

es o

las

pre

fere

n-ci

as d

e un

os p

ocos

fun-

cion

ario

s re

spon

sabl

es

de la

tom

a de

dec

isio

-ne

s, s

in r

efer

enci

a a

la

mis

ión

y lo

s va

lore

s.

A v

eces

se

form

ulan

es

trat

egia

s co

n re

fe-

renc

ia a

la m

isió

n y

los

valo

res,

per

o m

ás

frec

uent

emen

te s

e fo

r-m

ulan

par

a re

spon

der

a ot

ros

req

uisi

tos,

pre

-fe

renc

ias

y m

anda

tos.

Las

estr

ateg

ias

casi

si

emp

re s

e fo

rmul

an

dent

ro d

el c

onte

xto

gene

ral d

e la

mis

ión

y lo

s va

lore

s.

Deb

ido

a q

ue la

s es

t-ra

tegi

as s

e fo

rmul

an

con

el p

rop

ósito

de

re-

girs

e p

or la

mis

ión

y lo

s va

lore

s, la

pla

nific

ació

n es

trat

égic

a es

per

cibi

da

com

o un

a op

ortu

nida

d p

ara

reafi

rmar

o m

odi-

ficar

la m

isió

n.

1Ej

emp

lo: E

ste

año

adop

tam

os u

na e

st-

rate

gia

solic

itada

por

uno

de

nues

tros

fin

anci

ador

es, a

pes

ar d

e qu

e no

es

com

patib

le c

on n

uest

ra d

ecla

raci

ón d

e m

isió

n re

cién

mod

ifica

da.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

24

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

25

Co

mp

on

ente

g

eren

cial

Etap

as d

e d

esar

rollo

y s

us c

arac

terí

stic

asEt

apa

actu

alIn

dic

ado

r 1

23

4

Estr

ateg

ía (

con

tin

úa)

Vín

culo

s a

los

clie

nte

s y

la

com

unid

ad

Se fo

rmul

an e

stra

te-

gias

sin

ref

eren

cia

a la

s ne

cesi

dade

s de

los

clie

ntes

o s

us c

omun

i-da

des.

Se fo

rmul

an e

stra

tegi

as

con

base

en

sup

uest

os

acer

ca d

e la

s ne

cesi

-da

des

de lo

s cl

ient

es y

su

s co

mun

idad

es.

Se fo

rmul

an e

stra

te-

gias

sob

re la

bas

e de

in

form

ació

n fid

edig

na

acer

ca d

e la

s ne

cesi

-da

des

de lo

s cl

ient

es y

su

s co

mun

idad

es.

Se fo

rmul

an e

stra

tegi

as

con

la p

artic

ipac

ión

de

los

clie

ntes

y g

rup

os

com

unita

rios.

3Ej

emp

lo: E

n nu

estr

o úl

timo

ejer

cici

o de

pl

anifi

caci

ón e

stra

tégi

ca, p

artim

os d

e lo

s re

sulta

dos

de la

enc

uest

a co

mun

i-ta

ria r

ealiz

ada

hace

dos

año

s.

Vín

culo

s a

los

clie

nte

s p

ote

nci

ales

Se fo

rmul

an e

stra

te-

gias

sin

con

tar

con

cono

cim

ient

os d

e la

de

man

da a

ctua

l o p

o-te

ncia

l de

los

serv

icio

s p

rest

ados

por

la o

rga-

niza

ción

.

Se fo

rmul

an e

stra

tegi

as

sobr

e la

bas

e de

con

o-ci

mie

ntos

ane

cdót

icos

de

la d

eman

da d

e lo

s se

rvic

ios

de la

org

a-ni

zaci

ón.

Se fo

rmul

an e

stra

tegi

as

sobr

e la

bas

e de

eva

-lu

acio

nes

even

tual

es

de la

dem

anda

de

ser-

vici

os, c

omo

tam

bién

en

el a

nális

is d

e lo

s se

r-vi

cios

ya

pre

stad

os p

or

otra

s or

gani

zaci

ones

.

Se e

ncue

ntra

inst

alad

o un

mec

anis

mo

par

a ex

plo

rar

a in

terv

alos

re

gula

res

la d

eman

da

actu

al y

pot

enci

al,

eval

uar

los

serv

icio

s p

rest

ados

por

otr

as o

r-ga

niza

cion

es, y

util

izar

es

os r

esul

tado

s p

ara

desa

rrol

lar

estr

ateg

ias.

2Ej

emp

lo: I

ntro

duci

mos

un

prog

ram

a pa

ra jó

vene

s po

rque

alg

unos

pad

res

se

quej

aban

de

que

sus

hijo

s ad

oles

cent

es

no t

enía

n ad

onde

ir d

espu

és d

e cl

ases

.

Estr

uctu

raLí

nea

s d

e au

tori

dad

y

resp

on

sab

ilid

ad

No

exis

ten

docu

men

-to

s fo

rmal

es q

ue d

efi-

nan

las

línea

s de

aut

o-rid

ad y

res

pon

sabi

lidad

ac

tual

es.

Un

orga

nigr

ama

o do

cum

ento

sim

ilar

de-

fine

línea

s de

aut

orid

ad

y re

spon

sabi

lidad

. Est

á in

clui

do e

n el

man

ual

de p

olíti

cas

y p

roce

-di

mie

ntos

de

la o

rga-

niza

ción

.

El o

rgan

igra

ma

o do

cum

ento

sim

ilar

es u

tiliz

ado

a ve

ces

al

pre

sent

arse

pro

blem

as

rela

cion

ados

con

las

línea

s de

aut

orid

ad y

re

spon

sabi

lidad

.

El o

rgan

igra

ma

o do

cum

ento

sim

ilar

se

actu

aliz

a a

inte

rval

os

regu

lare

s y

se u

tiliz

a co

nsta

ntem

ente

par

a re

solv

er p

robl

emas

re

laci

onad

os c

on la

s lín

eas

de a

utor

idad

y

resp

onsa

bilid

ad.

1Ej

emp

lo: E

n un

tie

mpo

, ten

íam

os u

n or

gani

gram

a qu

e m

ostr

aba

el c

argo

de

tod

o el

mun

do c

on la

s re

laci

ones

de

supe

rvis

ión,

per

o de

sde

que

nos

reor

-ga

niza

mos

hac

e un

par

de

años

, no

se

ha a

ctua

lizad

o el

org

anig

ram

a pa

ra

refle

jar

la e

stru

ctur

a nu

eva.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

24

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

25

Co

mp

on

ente

g

eren

cial

Etap

as d

e d

esar

rollo

y s

us c

arac

terí

stic

asEt

apa

actu

alIn

dic

ado

r 1

23

4

Estr

uctu

ra (

con

tin

úa)

Co

mun

icac

ión

No

exis

te u

n m

ecan

is-

mo

de c

omun

icac

ión

form

al. I

nfor

mac

ión

imp

orta

nte

se c

omu-

nica

prin

cip

alm

ente

en

form

a or

al.

Se u

tiliz

an m

ecan

is-

mos

de

com

unic

ació

n ún

icam

ente

par

a tr

ans-

miti

r in

form

ació

n ne

ce-

saria

de

la d

irecc

ión

al

rest

o de

l per

sona

l.

Se c

omie

nza

a ut

ili-

zar

mec

anis

mos

de

com

unic

ació

n p

ara

com

par

tir in

form

ació

n a

trav

és d

e un

idad

es

orga

niza

cion

ales

, com

o ta

mbi

én e

ntre

el p

er-

sona

l en

los

dife

rent

es

nive

les.

Se u

tiliz

an m

ecan

ism

os

de c

omun

icac

ión

de

man

era

cons

tant

e p

ara

com

par

tir in

form

ació

n a

trav

és d

e un

idad

es

orga

niza

cion

ales

, com

o ta

mbi

én e

ntre

el p

er-

sona

l en

los

dife

rent

es

nive

les.

2Ej

emp

lo: C

uand

o se

pre

sent

a un

ca

mbi

o en

los

proc

edim

ient

os o

las

regu

laci

ones

, el m

ism

o se

anu

ncia

ya

sea

en u

na r

euni

ón d

el p

erso

nal o

en

un m

emor

ándu

m d

el c

omité

ger

enci

al.

Pero

la ú

nica

form

a en

que

com

part

i-m

os in

form

ació

n co

n nu

estr

os c

oleg

as

en la

s di

fere

ntes

uni

dade

s es

a t

ravé

s de

con

vers

acio

nes

info

rmal

es.

Pap

eles

y r

e-sp

on

sab

ilid

ades

(Not

a: P

ara

las

ON

G, e

ste

com

-p

onen

te s

e re

fiere

ta

nto

al p

erso

nal

com

o a

la ju

nta

dire

ctiv

a. P

ara

las

inst

ituci

ones

del

se

ctor

púb

lico,

se

refi

ere

úni-

cam

ente

al p

er-

sona

l.)

Los

pap

eles

y la

s re

spon

sabi

lidad

es

no e

stán

cla

ram

ente

de

finid

os. E

l tra

bajo

se

asig

na s

obre

una

bas

e ad

hoc

, de

acue

rdo

a la

s ne

cesi

dade

s p

erci

bi-

das

del m

omen

to.

Los

pap

eles

y la

s re

s-p

onsa

bilid

ades

se

encu

entr

an e

n ví

as d

e de

finirs

e. L

a m

ayor

p

arte

del

tra

bajo

to-

daví

a se

asi

gna

sobr

e un

a ba

se a

d ho

c.

Los

pap

eles

y la

s re

s-p

onsa

bilid

ades

se

defin

en e

n el

man

ual

de p

olíti

cas

y p

roce

di-

mie

ntos

. Com

ienz

an a

ut

iliza

rse

com

o la

bas

e p

ara

la a

sign

ació

n de

l tr

abaj

o.

Los

pap

eles

y la

s re

-sp

onsa

bilid

ades

se

defin

en e

n el

man

ual

y se

util

izan

com

o la

ba

se p

ara

la a

sign

ació

n de

l tra

bajo

. Se

revi

san

a in

terv

alos

reg

ular

es

par

a te

ner

la s

egur

idad

q

ue la

s as

igna

cion

es

de p

erso

nal a

poy

en la

s es

trat

egia

s or

gani

zaci

o-na

les.

4Ej

emp

lo: E

ste

año

real

izam

os u

na

serie

de

reun

ione

s co

n m

iem

bros

cla

ve

del p

erso

nal p

ara

rede

finir

nues

tros

pa

pele

s a

la lu

z de

div

ersa

s in

icia

tivas

nu

evas

. Com

o re

sulta

do, a

lgun

as

pers

onas

han

sid

o tr

asla

dada

s a

otra

s ár

eas

de t

raba

jo p

ara

asum

ir nu

evos

co

met

idos

.

Tom

a d

e d

ecis

ion

esLo

s di

rect

ores

y lo

s ad

-m

inis

trad

ores

de

nive

l su

per

ior

tom

an t

odas

la

s de

cisi

ones

de

im-

por

tanc

ia s

in d

iscu

tirla

s co

n el

per

sona

l.

El d

irect

or y

los

adm

i-ni

stra

dore

s de

niv

el

sup

erio

r to

man

tod

as

las

deci

sion

es d

e im

-p

orta

ncia

des

pué

s de

es

cuch

ar la

s op

inio

nes

de m

iem

bros

sel

ecci

o-na

dos

del p

erso

nal.

Se e

stim

ula

a lo

s m

iem

-br

os d

el p

erso

nal d

e m

ando

med

io a

tom

ar

y lle

var

a ca

bo d

ecis

io-

nes

de im

por

tanc

ia c

on

rela

ción

a s

u p

rop

io

trab

ajo

y el

tra

bajo

de

sus

equi

pos

.

Se e

sper

a q

ue t

odos

lo

s m

iem

bros

del

per

-so

nal t

omen

dec

isio

nes

de im

por

tanc

ia c

on

rela

ción

a s

u p

rop

io

trab

ajo

y el

tra

bajo

de

sus

eq

uip

os, y

que

lle

ven

a la

prá

ctic

a es

as

deci

sion

es.

1Ej

emp

lo: S

e su

pone

que

yo

debo

su-

perv

isar

la p

artic

ipac

ión

com

unita

ria

en n

uest

ra r

euni

ón a

nual

. Sin

em

-ba

rgo,

el m

es p

asad

o m

i sup

ervi

sor

mod

ificó

la a

gend

a e

info

rmó

a lo

s re

side

ntes

de

la c

omun

idad

sob

re la

ag

enda

nue

va s

in s

iqui

era

info

rmar

me.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

26

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

27

Co

mp

on

ente

g

eren

cial

Etap

as d

e d

esar

rollo

y s

us c

arac

terí

stic

asEt

apa

actu

alIn

dic

ado

r 1

23

4Si

stem

asPl

anifi

caci

ón

La m

ayor

ía d

e la

s ac

-tiv

idad

es o

rgan

izac

io-

nale

s no

se

pla

nific

an

y se

dec

iden

sob

re

una

base

ad

hoc.

Se fo

rmul

an p

lane

s op

erat

ivos

par

a al

-gu

nos

pro

yect

os y

p

rogr

amas

, nor

mal

-m

ente

par

a sa

tisfa

cer

los

req

uisi

tos

de lo

s fin

anci

ador

es.

Anu

alm

ente

, se

desa

rrol

la u

n p

lan

oper

ativ

o, in

dep

endi

-en

tem

ente

de

las

est-

rate

gias

más

am

plia

s de

la o

rgan

izac

ión.

El p

lan

oper

ativ

o an

ual e

stá

dise

ñado

p

ara

apoy

ar la

s es

tra-

tegi

as d

e la

org

ani-

zaci

ón.

3Ej

emp

lo: D

espu

és d

e di

scut

irlo

dura

nte

años

, fina

lmen

te fo

rmul

amos

est

e añ

o un

pla

n es

trat

égic

o, p

ero

ya h

abía

mos

el

abor

ado

nues

tro

plan

anu

al. A

lgu-

nas

de la

s ac

tivid

ades

a c

orto

pla

zo d

e la

s cu

ales

soy

res

pons

able

no

pare

cen

guar

dar

ning

una

rela

ción

con

nue

stra

s es

trat

egia

s or

gani

zaci

onal

es.

Ad

min

istr

ació

n

de

recu

rso

s h

uman

os

No

exis

ten

pol

ítica

s re

spec

to a

la c

lasi

fi-ca

ción

de

pue

stos

, su

eldo

s, c

ontr

ata-

cion

es, a

scen

sos,

ag

ravi

os u

hor

ario

de

trab

ajo.

No

exis

ten

pro

cedi

mie

ntos

par

a ev

alua

r el

des

emp

e-ño

, el d

esar

rollo

del

p

erso

nal o

el m

an-

teni

mie

nto

de d

atos

so

bre

emp

lead

os.

La o

rgan

izac

ión

ha

reco

noci

do la

nec

e-si

dad

de u

n si

stem

a fo

rmal

de

recu

rsos

hu

man

os. E

stá

to-

man

do m

edid

as p

ara

acla

rar

las

pol

ítica

s y

pro

cedi

mie

ntos

en

mat

eria

de

recu

rsos

hu

man

os.

Se e

ncue

ntra

n in

-st

alad

as p

olíti

cas

y p

roce

dim

ient

os d

e re

-cu

rsos

hum

anos

, y lo

s ge

rent

es c

omie

nzan

a

utili

zarlo

s p

ara

cont

rata

r y

rete

ner

per

sona

l cap

acita

do y

co

mp

rom

etid

o.

Se e

ncue

ntra

n in

-st

alad

as p

olíti

cas

y p

roce

dim

ient

os d

e re

-cu

rsos

hum

anos

, y lo

s ge

rent

es lo

s ut

iliza

n co

nsta

ntem

ente

par

a co

ntra

tar

y re

tene

r p

erso

nal c

apac

itado

y

com

pro

met

ido.

2Ej

emp

lo: A

ntes

, los

asc

enso

s y

los

au-

men

tos

sala

riale

s m

ás g

rand

es s

e da

ban

a la

s pe

rson

as q

ue s

e lle

vaba

n bi

en c

on

la d

irecc

ión

supe

rior.

No

habí

a pa

u-ta

s, y

tod

o se

hac

ía e

n se

cret

o. A

hora

, nu

estr

o di

rect

or d

e re

curs

os h

uman

os h

a he

cho

circ

ular

un

borr

ador

de

polít

icas

y

proc

edim

ient

os d

e pe

rson

al. A

lgun

as

pers

onas

se

basa

ron

en e

ste

borr

ador

pa

ra p

rese

ntar

una

ape

laci

ón c

uand

o co

nsid

erab

an q

ue n

o ha

bían

rec

ibid

o un

tr

ato

just

o.

Seg

uim

ien

to y

ev

alua

ció

nEl

tra

bajo

de

la o

rga-

niza

ción

es

vigi

lado

y

sus

resu

ltado

s so

n ev

alua

dos

por

eva

-lu

ador

es e

xter

nos

a so

licitu

d de

los

finan

-ci

ador

es.

La o

rgan

izac

ión

vigi

la

su p

rop

io t

raba

jo p

ara

dete

rmin

ar q

ue s

e si

guen

las

activ

idad

es

pla

nific

adas

. Los

re

sulta

dos

son

eval

ua-

dos

por

eq

uip

os e

x-te

rnos

a s

olic

itud

de

los

finan

ciad

ores

.

La o

rgan

izac

ión

vigi

la

regu

larm

ente

su

pro

-p

io t

raba

jo p

ara

me-

dir

el p

rogr

eso

haci

a el

logr

o de

sus

met

as

y ob

jetiv

as. E

valú

a lo

s re

sulta

dos

a la

fin

aliz

ació

n de

cad

a p

roye

cto

y p

rogr

ama.

La o

rgan

izac

ión

vigi

la s

u p

rogr

eso

a in

terv

alos

reg

ular

es,

eval

úa lo

s re

sulta

dos

y ut

iliza

ést

os p

ara

mej

orar

los

serv

icio

s y

pla

nific

ar la

sig

uien

te

fase

de

trab

ajo.

2Ej

empl

o: T

enem

os q

ue p

repa

rar

info

rmes

tr

imes

tral

es q

ue d

emue

stre

n cu

án b

ien

esta

mos

rea

lizan

do lo

s di

vers

os p

roye

c-to

s. P

ero

cuan

do u

n eq

uipo

de

eval

ua-

ción

de

proy

ecto

s no

s vi

sitó

el v

eran

o pa

sado

, no

tení

amos

nin

gún

indi

cado

r pa

ra c

onve

ncer

los

de q

ue h

abía

mos

lo-

grad

o re

sulta

dos

sign

ifica

tivos

.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

26

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

27

Co

mp

on

ente

g

eren

cial

Etap

as d

e d

esar

rollo

y s

us c

arac

terí

stic

asEt

apa

actu

alIn

dic

ado

r 1

23

4Si

stem

as (

con

tin

úa)

Ger

enci

a d

e in

form

ació

n:

Rec

ole

cció

n d

e d

ato

s

Los

dato

s p

erió

dico

s,

finan

cier

os y

de

serv

i-ci

os s

uele

n se

r in

exac

-to

s, y

los

info

rmes

ra

ras

vece

s se

pre

sen-

tan

opor

tuna

men

te.

La o

rgan

izac

ión

ha

intr

oduc

ido

sist

emas

q

ue c

omie

nzan

a

mej

orar

la e

xact

itud

y la

op

ortu

nida

d de

lo

s in

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es p

erió

di-

cos,

tan

to fi

nanc

iero

s co

mo

de s

ervi

cios

.

Los

sist

emas

org

a-ni

zaci

onal

es g

ener

an

dato

s p

erió

dico

s,

finan

cier

os y

de

serv

icio

s q

ue, e

n té

r-m

inos

gen

eral

es, s

e co

nsid

eran

exa

ctos

, y

la m

ayor

ía d

e lo

s in

form

es s

e p

rese

ntan

op

ortu

nam

ente

.

Los

sist

emas

org

aniz

a-ci

onal

es e

fect

úan

la

verifi

caci

ón c

ruza

da

par

a ga

rant

izar

la

exac

titud

de

los

dato

s p

erió

dico

s, fi

nanc

ie-

ros

y de

ser

vici

os.

Se a

plic

an m

edid

as

estr

icta

s bi

en d

efini

-da

s, e

n el

cas

o de

in

form

es t

ardí

os.

3Ej

emp

lo: P

odem

os c

onta

r co

n qu

e la

m

ayor

ía d

e nu

estr

os e

stab

leci

mie

ntos

pr

esen

tan

sus

info

rmes

men

sual

es o

por-

tuna

men

te, y

nue

stro

sis

tem

a de

ver

ifi-

caci

ón c

ruza

da c

ompr

ueba

que

la

exac

titud

de

los

mis

mos

es

bast

ante

bue

-na

. Per

o ha

y ci

nco

o se

is e

stab

leci

mie

n-to

s qu

e si

empr

e en

treg

an s

us in

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es

con

atra

so, y

tre

s de

ello

s pr

esen

tan

usua

lmen

te d

atos

que

no

conc

uerd

an

con

nues

tras

obs

erva

cion

es.

Ger

enci

a d

e in

-fo

rmac

ión

: Uso

d

e in

form

ació

n

Los

que

pre

sent

an lo

s in

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es r

eque

ridos

no

rec

iben

ret

ro-

alim

enta

ción

de

sus

gere

ntes

. Los

dat

os

de lo

s in

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es s

e ar

chiv

an y

no

se u

ti-liz

an p

ara

la t

oma

de

deci

sion

es g

eren

cial

es

o p

rogr

amát

icas

.

Los

que

pre

sent

an lo

s in

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es r

eque

ridos

re

cibe

n re

troa

limen

-ta

ción

esp

orád

ica

de

sus

gere

ntes

. Alg

unos

ge

rent

es u

tiliz

an lo

s da

tos

de lo

s in

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es

par

a la

tom

a de

dec

i-si

ones

.

Se p

revé

que

tod

os

los

gere

ntes

ofr

ezca

n re

troa

limen

taci

ón a

in

terv

alos

reg

ular

es a

l p

erso

nal q

ue p

rese

nta

los

info

rmes

req

ueri-

dos,

y q

ue u

tilic

en lo

s da

tos

que

con

tiene

n co

mo

base

par

a su

s de

cisi

ones

.

Los

mie

mbr

os d

el

per

sona

l que

pre

sen-

tan

info

rmes

rec

iben

re

troa

limen

taci

ón

opor

tuna

con

stan

-te

men

te. C

on s

us

gere

ntes

, exa

min

an

la in

form

ació

n y

uti-

lizan

los

resu

ltado

s p

ara

anal

izar

ten

-de

ncia

s, m

ejor

ar la

ad

min

istr

ació

n y

el

rend

imie

nto,

y lo

grar

re

sulta

dos.

1Ej

emp

lo: E

nvia

mos

nue

stro

s in

form

es a

la

ofic

ina

mat

riz t

odos

los

trim

estr

es. S

u ún

ica

resp

uest

a es

acu

sar

reci

bo d

e lo

s in

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es e

n ta

l o c

ual f

echa

.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

28

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

29

Co

mp

on

ente

g

eren

cial

Etap

as d

e d

esar

rollo

y s

us c

arac

terí

stic

asEt

apa

actu

alIn

dic

ado

r 1

23

4Si

stem

as (

con

tin

úa)

Gar

antí

a d

e la

ca

lidad

La o

rgan

izac

ión

hace

hin

cap

ié e

n el

nú

mer

o de

act

ivid

a-de

s re

aliz

adas

, y n

o en

la c

alid

ad d

e lo

s se

rvic

ios.

La o

rgan

izac

ión

reco

noce

la im

por

-ta

ncia

de

pre

star

ser

-vi

cios

de

alta

cal

idad

. Es

tá c

onsi

dera

ndo

re-

aliz

ar a

ctiv

idad

es q

ue

ayud

en a

l per

sona

l a

hace

r ev

alua

cion

es

regu

larm

ente

y m

ejo-

rar

la c

alid

ad.

Alg

unos

ele

men

tos

de la

org

aniz

ació

n ha

n re

aliz

ado

activ

i-da

des

par

a ev

alua

r y

mej

orar

la c

alid

ad d

e lo

s se

rvic

ios.

Uno

s cu

anto

s m

iem

bros

in

tere

sado

s de

l per

-so

nal h

an a

sum

ido

la r

esp

onsa

bilid

ad d

e re

aliz

ar e

stas

act

ivi-

dade

s.

Hay

un

sist

ema

esta

-bl

ecid

o y

activ

o p

ara

eval

uar

y m

ejor

ar la

ca

lidad

de

los

serv

i-ci

os. E

l per

sona

l ca

pac

itado

util

iza

regu

larm

ente

est

e si

stem

a.

3Ej

emp

lo: E

l año

pas

ado

tuvi

mos

un

talle

r so

bre

calid

ad, y

nue

stra

uni

dad

efec

tuó

algu

nos

cam

bios

inte

resa

ntes

. Lu

ego,

la p

erso

na q

ue d

irigí

a nu

estr

as

sesi

ones

sob

re c

alid

ad s

e oc

upó

de o

tras

ta

reas

, al g

rado

que

no

pudo

man

tene

r la

s se

sion

es. N

o sé

que

ha

suce

dido

en

otra

s un

idad

es.

Ad

min

istr

ació

n

fin

anci

era

El p

erso

nal g

eren

cial

el

abor

a p

resu

pue

stos

si

n el

ap

orte

de

los

gere

ntes

de

pro

-gr

amas

. El s

iste

ma

de fi

nanz

as n

o co

n-tr

ola

con

exac

titud

los

egre

sos,

los

ingr

esos

ni

el fl

ujo

de c

aja.

El p

erso

nal fi

nanc

iero

el

abor

a p

resu

pue

stos

y

norm

alm

ente

so-

licita

ap

orte

s a

los

ge-

rent

es d

e p

rogr

amas

. El

sis

tem

a de

fina

nzas

co

ntro

la lo

s eg

reso

s,

los

ingr

esos

y e

l fluj

o de

caj

a p

or p

artid

a (p

. ej.,

sue

ldos

, ser

-vi

cios

púb

licos

, mat

e-ria

les)

sin

vín

culo

s a

los

pro

duct

os o

los

serv

icio

s p

rogr

amát

i-co

s.

El p

erso

nal fi

nanc

iero

el

abor

a p

resu

pue

stos

en

col

abor

ació

n co

n lo

s ge

rent

es d

e p

ro-

gram

as. E

l sis

tem

a de

fin

anza

s co

ntro

la lo

s eg

reso

s, lo

s in

gres

os

y el

fluj

o de

caj

a p

or

par

tida,

con

alg

unos

ví

ncul

os a

pro

duc-

tos

y se

rvic

ios

pro

-gr

amát

icos

.

Los

gere

ntes

de

pro

-gr

amas

tra

baja

n co

n el

per

sona

l fina

ncie

ro

par

a el

abor

ar p

resu

-p

uest

os q

ue a

poy

en

las

deci

sion

es p

ro-

gram

átic

as. E

l sis

tem

a de

fina

nzas

pre

sent

a un

cua

dro

pre

ciso

y

com

ple

to d

e lo

s eg

reso

s, lo

s in

gres

os

y el

fluj

o de

caj

a,

en r

elac

ión

con

los

pro

duct

os y

ser

vici

os

pro

gram

átic

os.

4Ej

emp

lo: C

uand

o pl

anifi

cam

os, n

uest

ro

func

iona

rio fi

nanc

iero

nos

ayu

da a

el

abor

ar p

resu

pues

tos

que

abar

can

cada

ac

tivid

ad. U

tiliz

a lo

s in

form

es s

obre

in-

gres

os y

fluj

o de

caj

a pa

ra c

ontr

olar

los

egre

sos

cont

ra e

l pre

supu

esto

, y n

os a

vi-

sa s

i com

enza

mos

a g

asta

r ca

ntid

ades

ex

cesi

vas.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

28

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

29

Co

mp

on

ente

g

eren

cial

Etap

as d

e d

esar

rollo

y s

us c

arac

terí

stic

asEt

apa

actu

alIn

dic

ado

r 1

23

4Si

stem

as (

con

tin

úa)

Gen

erac

ión

de

ing

reso

sLa

org

aniz

ació

n fu

n-ci

ona

con

una

sola

fu

ente

de

ingr

esos

, no

rmal

men

te u

n só

lo

finan

ciad

or, c

uyo

man

dato

le d

a fo

rma

a lo

s p

rogr

amas

y la

s es

trat

egia

s.

La o

rgan

izac

ión

reco

noce

la n

eces

idad

de

fuen

tes

de fi

nanc

ia-

mie

nto

dive

rsifi

cada

s.

Ha

form

ulad

o, p

ero

aún

no h

a ej

ecut

ado,

un

a es

trat

egia

par

a ob

tene

r in

gres

os d

e di

fere

ntes

fuen

tes.

La o

rgan

izac

ión

ha

com

enza

do a

eje

cuta

r su

est

rate

gia

de d

iver

-si

ficac

ión

y ya

ha

ob-

teni

do u

na c

antid

ad

sust

anci

al d

e in

gres

os

de d

ifere

ntes

fuen

tes

par

a cu

brir

las

nece

si-

dade

s ac

tual

es.

La o

rgan

izac

ión

sigu

e un

a es

trat

egia

de

gene

raci

ón d

e in

-gr

esos

a la

rgo

pla

zo,

y eq

uilib

ra d

iver

sas

fuen

tes

de in

gres

os

par

a at

ende

r la

s ne

ce-

sida

des

actu

ales

y

futu

ras.

1Ej

emp

lo: O

bten

emos

el 9

7% d

e nu

estr

os

fond

os d

e un

a so

la fu

ente

. Hay

alg

unos

pr

ogra

mas

inte

resa

ntes

que

qui

siér

a-m

os p

roba

r, pe

ro n

uest

ra o

rgan

izac

ión

dona

nte

no a

poya

inic

iativ

as n

o co

m-

prob

adas

. Hem

os h

abla

do s

obre

la

posi

bilid

ad d

e di

vers

ifica

r nu

estr

o fin

an-

ciam

ient

o, p

ero

no s

abem

os p

or d

ónde

co

men

zar.

Ad

min

istr

ació

n

de

sum

inis

tro

sN

o ha

y un

sis

tem

a in

-st

alad

o p

ara

adq

uirir

, co

ntro

lar

o re

gula

r lo

s su

min

istr

os (

clín

icos

, fa

rmac

éutic

os o

de

ofici

na)

utili

zado

s p

or

la o

rgan

izac

ión.

Los

su

min

istr

os s

imp

le-

men

te s

e re

cibe

n y

se

alm

acen

an c

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o lle

gan

y se

dis

trib

u-ye

n p

revi

a so

licitu

d.

Se h

a di

seña

do u

n si

stem

a de

sum

inis

t-ro

s q

ue p

erm

ite q

ue

la o

rgan

izac

ión

con-

trol

e el

fluj

o y

el u

so

de lo

s su

min

istr

os. E

l p

erso

nal a

ún n

o ha

re

cibi

do c

apac

itaci

ón

sobr

e el

uso

cor

rect

o de

l sis

tem

a.

El s

iste

ma

de s

umi-

nist

ros

per

mite

que

la

orga

niza

ción

pro

yect

e y

adq

uier

a su

min

i-st

ros

con

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ción

a s

u de

man

da y

uso

. Al-

guno

s m

iem

bros

del

p

erso

nal h

an r

ecib

ido

cap

acita

ción

sob

re

el u

so c

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cto

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sist

ema.

Pers

onal

cap

acita

do

utili

za c

onst

ante

-m

ente

el s

iste

ma

de s

umin

istr

os p

ara

pro

yect

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us r

equi

si-

tos

futu

ros,

dis

min

uir

las

defic

ienc

ias

e im

-p

edir

el a

gota

mie

nto

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xist

enci

as.

2Ej

emp

lo: P

ara

cada

ent

rega

de

med

i-ca

men

tos

a la

s cl

ínic

as, l

lena

mos

un

form

ular

io. T

ambi

én m

ante

nem

os u

n re

gist

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iario

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med

icin

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ue e

x-pe

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os. S

in e

mba

rgo,

deb

ido

a qu

e lo

s fo

rmul

ario

s se

gua

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en

dife

rent

es

luga

res,

nor

mal

men

te n

o lo

s co

mpa

ra-

mos

, de

mod

o qu

e no

pod

emos

pro

-no

stic

ar c

uánd

o se

nos

ter

min

arán

los

med

icam

ento

s.

MOST

Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

31

30

PLAN PARA FACILITADORES

Esta sección de la guía presenta un plan recomendado para la ejecución de todo el proceso MOST. Este plan es una síntesis de la experiencia de facilitadores anteriores del proceso MOST. Como tal, tiene como propósito servir de guía en lugar de ser un plan maestro inflexible.

Este plan es muy detallado. Debería leer primero las secciones anteriores de la guía MOST, para ob-tener una apreciación general del proceso y de sus responsabilidades. Cuando tenga una compren-sión a fondo del propósito y el proceso, puede dirigirse a este plan para facilitadores para suplir los detalles. Puede decidir con su cofacilitador cuál será la forma de dividir las responsabilidades a lo largo del proceso.

El plan para facilitadores está organizado de acuerdo a las cuatro fases del proceso MOST:

Fase 1: Compromiso de los dirigentes de la organización. Durante esta fase, conocerá la orga-nización, se asegurará de que el director comprenda plenamente el proceso MOST y esté prepara-do para emprender el proceso y negociar un acuerdo sobre el alcance del trabajo.

Fase 2: Preparativos para el taller. Esta fase consiste en entrevistar a los participantes potencia-les del taller y concertar todos los arreglos para realizarlo.

Fase 3: Plan para el taller. El taller tiene una duración de tres días. El primer día incluye la sesión inaugural y el Módulo 1: ¿Dónde estamos actualmente? El segundo día cubre el Módulo 2: ¿Hacia dónde vamos? y el Módulo 3: ¿Cómo manejaremos los cambios necesarios? El tercer día está dedi-cado al Módulo 4: ¿Cómo alcanzaremos nuestros objetivos? Los horarios propuestos se encuentran en la Agenda del taller, en la página 37.

Fase 4: Actividades de seguimiento. El seguimiento debería realizarse a lo largo de un período de seis meses a un año. El seguimiento incluye contacto regular por teléfono o correo electrónico, y posiblemente otro taller MOST hacia finales del período para examinar el progreso y formular planes para mejoras gerenciales futuras.

Para cada fase, el plan identifica los objetivos, describe las actividades en detalle, explica su papel en cada actividad, y menciona los recursos que le harán falta para prepararse. (Algunos de los recursos se encuentran en esta guía, pero tendrá que obtener o generar otros por su propia cuenta.) Por otro lado, sobre la base de las experiencias de los facilitadores anteriores del proceso MOST, el plan in-cluye también puntos a tomar en cuenta para realzar una actividad determinada.

MOST


Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

31

30 FASE

1: C

OM

PRO

MIS

O D

E LO

S D

IRIG

ENTE

S D

E LA

OR

GA

NIZ

AC

IÓN

OB

JETI

VO

S

• f

amili

ariz

arse

con

la o

rgan

izac

ión,

med

iant

e el

exa

men

de

docu

men

tos

y re

unio

nes

con

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diri

gent

es;

• c

onfir

mar

con

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irec

ción

que

el p

roce

so M

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es

apro

piad

o pa

ra la

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aniz

ació

n en

est

e m

omen

to;

• s

i se

dete

rmin

a qu

e el

pro

ceso

MO

ST e

s ap

ropi

ado,

fina

lizar

neg

ocia

cion

es y

lleg

ar a

un

acue

rdo

sobr

e el

alc

ance

del

tra

bajo

.

Act

ivid

adPa

pel

de

los

faci

litad

ore

sR

ecur

sos

req

ueri

do

sR

ecue

rde

que

...

Prep

arat

ivos

par

a la

p

rimer

a re

unió

n co

n el

p

erso

nal d

irect

ivo

de la

or-

gani

zaci

ón

Fam

iliar

íces

e co

n lo

s de

talle

s de

l pro

ceso

MO

ST.

Fam

iliar

íces

e co

n el

man

dato

, his

toria

, cul

tura

, log

ros,

ret

os e

in-

qui

etud

es d

e la

org

aniz

ació

n.

Tres

prim

eras

sec

cion

es d

e la

gu

ía M

OST

Doc

umen

tos

que

tra

tan

de la

or

gani

zaci

ón, t

ales

com

o su

de

clar

ació

n de

mis

ión,

pla

n es

trat

égic

o, in

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es a

nual

es,

info

rmes

a d

onan

tes,

circ

u-la

res

sobr

e se

rvic

ios

e in

for-

mac

ión

en e

l siti

o w

eb.

Reun

ión

con

el d

irect

or d

e la

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aniz

ació

nPr

esen

te e

l pro

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MO

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elac

ioná

ndol

o (e

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med

ida

de lo

po-

sibl

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on lo

que

hay

a ap

rend

ido

acer

ca d

e la

org

aniz

ació

n. H

aga

hinc

apié

en

lo s

igui

ente

: •

El p

rop

ósito

del

pro

ceso

MO

ST e

s ay

udar

a u

na o

rgan

izac

ión

a ca

mbi

ar y

a m

ejor

ar s

u ad

min

istr

ació

n y

su li

dera

zgo.

- La

s m

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as g

eren

cial

es p

uede

n co

nduc

ir a

serv

icio

s m

ejo-

rado

s y

cont

ribui

r a

la s

uste

ntab

ilida

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Será

nec

esar

io u

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eraz

go fu

erte

par

a in

icia

r y

sost

ener

lo

s ca

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os e

fect

uado

s.•

El p

roce

so M

OST

form

a p

arte

de

un c

omp

rom

iso

cont

inuo

co

n el

cam

bio.

- El

cam

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com

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a en

los

nive

les

más

alto

s, c

uand

o lo

s di

rigen

tes

de u

na o

rgan

izac

ión

dem

uest

ran

su a

per

tura

a

las

inq

uiet

udes

e id

eas

del p

erso

nal.

Los

dirig

ente

s es

tán

en p

ie d

e ig

uald

ad c

on t

odos

los

dem

ás p

artic

ipan

tes

en e

l ta

ller

MO

ST.

“Ap

rove

cham

ient

o m

áxim

o de

la a

dmin

istr

ació

n co

n M

OST

” en

la p

ágin

a 60

y la

p

rese

ntac

ión

en P

ower

Poin

t en

el d

isco

CD

-RO

M

Entr

egue

los

mat

eria

les

rela

cion

ados

co

n el

pro

ceso

MO

ST c

on v

ario

s dí

as

de a

ntic

ipac

ión

y al

ient

e al

dire

ctor

a

revi

sarlo

s an

tes

de la

reu

nión

.

Si e

l dire

ctor

cue

stio

na la

nec

esid

ad d

e m

ás d

e un

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litad

or, p

uede

opt

ar p

or

darle

la e

xplic

ació

n qu

e se

enc

uent

ra e

n la

pág

ina

6, e

n “E

l pro

ceso

MO

ST”.

No

ta: A

lgun

os d

irect

ores

pue

den

op-

tar

por

incl

uir

a un

peq

ueño

núm

ero

de m

iem

bros

del

per

sona

l de

alto

ni-

vel e

n es

ta r

euni

ón. D

e se

r as

í, de

berá

en

treg

arle

s lo

s m

ism

os m

ater

iale

s re

la-

cion

ados

con

el p

roce

so M

OST

.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

32

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

33

Act

ivid

adPa

pel

de

los

faci

litad

ore

sR

ecur

sos

req

ueri

do

sR

ecue

rde

que

...

Reun

ión

con

el d

irect

or d

e la

org

aniz

ació

n(c

ontin

úa)

- El

tal

ler

de t

res

días

es

el e

vent

o p

rinci

pal

, per

o no

el

even

to fi

nal.

El t

alle

r cr

ea u

na p

ersp

ectiv

a co

lect

iva

entr

e el

p

erso

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ez q

ue g

ener

a id

eas

y ac

epta

ción

de

las

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cion

es s

uger

idas

.-

El m

ejor

amie

nto

de la

s p

ráct

icas

ger

enci

ales

req

uerir

á im

-p

orta

ntes

acc

ione

s de

seg

uim

ient

o p

or u

n líd

er d

e ca

mbi

o y

un e

qui

po

de c

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o, a

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ados

por

los

recu

rsos

de

la

orga

niza

ción

.-

Se n

eces

itará

tie

mp

o p

ara

ver

los

efec

tos

del p

roce

so

MO

ST e

n el

tra

bajo

de

la o

rgan

izac

ión

y, e

n úl

tima

inst

an-

cia,

en

los

serv

icio

s y

la s

uste

ntab

ilida

d.

Ana

lice

los

crite

rios

par

a em

pre

nder

el p

roce

so M

OST

, y r

econ

oz-

ca q

ue e

ste

pro

ceso

no

es a

pro

pia

do p

ara

toda

s la

s or

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zaci

o-ne

s. D

eter

min

e co

n el

dire

ctor

si l

a or

gani

zaci

ón s

atis

face

est

os

crite

rios

y se

enc

uent

ra e

n co

ndic

ione

s de

ap

licar

el p

roce

so e

n es

ta o

por

tuni

dad.

Con

test

e to

das

las

pre

gunt

as d

e un

a m

aner

a co

mp

leta

y

abie

rta.

“Cóm

o p

uede

n la

s or

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za-

cion

es b

enefi

ciar

se d

el p

ro-

ceso

MO

ST”,

pág

ina

3

Neg

ocia

ción

del

acu

erdo

co

n el

dire

ctor

o u

n co

n-tr

apar

te d

esig

nado

Con

el d

irect

or, d

eter

min

e el

alc

ance

del

tra

bajo

, ent

re o

tros

:•

su n

ivel

de

esfu

erzo

ant

es, d

uran

te y

des

pué

s de

l tal

ler;

• un

con

trap

arte

des

igna

do d

el p

erso

nal d

e la

org

aniz

ació

n p

ara

resp

onsa

biliz

arse

de

los

asp

ecto

s lo

gíst

icos

tan

to a

ntes

com

o du

rant

e el

tal

ler;

• la

s re

spon

sabi

lidad

es d

e to

das

las

par

tes

del a

cuer

do;

• lo

s re

sulta

dos

pre

vist

os d

e su

s in

terv

enci

ones

;•

de s

er p

osib

le, l

a id

entifi

caci

ón d

el m

iem

bro

del p

erso

nal q

ue

será

el l

íder

de

cam

bio

y su

per

visa

rá la

eje

cuci

ón d

el p

lan

de

acci

ón.

A

l con

side

rar

lo q

ue s

uced

erá

desp

ués

del t

alle

r, re

sulta

útil

form

ular

pla

nes

par

a un

eje

rcic

io M

OST

de

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imie

n-to

a lo

s se

is m

eses

o u

n añ

o, c

on la

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ad d

e ev

alua

r el

pro

gres

o y

los

logr

os r

egis

trad

os h

asta

la fe

cha

y fo

r-m

ular

pla

nes

par

a m

ejor

as g

eren

cial

es

futu

ras.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

32

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

33

FASE

2: P

REP

AR

ATI

VO

S PA

RA E

L TA

LLER

OB

JETI

VO

S

• c

once

rtar

los

deta

lles

del t

alle

r;•

obt

ener

info

rmac

ión

de la

s pe

rson

as id

enti

ficad

as p

ara

part

icip

ar e

n el

tal

ler

a tr

avés

de

entr

evis

tas

y/o

cues

tion

ario

s;•

uti

lizar

la in

form

ació

n de

los

part

icip

ante

s pa

ra la

pla

nific

ació

n de

l tal

ler.

Act

ivid

adPa

pel

de

los

faci

litad

ore

sR

ecur

sos

req

ueri

do

sR

ecue

rde

que

...

Reun

ión(

es)

adic

iona

l(es)

co

n el

dire

ctor

Con

firm

e la

s ex

pec

tativ

as y

las

resp

onsa

bilid

ades

del

dire

ctor

, los

fa

cilit

ador

es, e

l con

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arte

y lo

s p

artic

ipan

tes,

tan

to a

ntes

com

o du

rant

e y

desp

ués

del t

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r.

Con

el d

irect

or, a

clar

e có

mo

enca

jará

el p

roce

so M

OST

en

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ro-

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de

pla

nific

ació

n ge

nera

l de

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rgan

izac

ión

y, e

n su

cas

o, la

s in

icia

tivas

act

uale

s de

mej

oram

ient

o.

“Pap

eles

de

los

inte

resa

dos”

, q

ue c

omie

nza

en la

pág

ina

14

Con

cert

ació

n de

ar

regl

os p

ara

el t

alle

rC

on e

l dire

ctor

, exa

min

e lo

s si

guie

ntes

crit

erio

s p

ara

iden

tifica

r ca

ndid

atos

a p

artic

ipar

en

el t

alle

r.•

Idea

lmen

te, h

abrá

12–

25 p

artic

ipan

tes.

• D

eber

ía a

segu

rars

e un

a m

ezcl

a de

per

sona

l sup

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r cla

ve y

otr

os

mie

mbr

os d

el p

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on re

spon

sabi

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es g

eren

cial

es.

• En

tre

los

par

ticip

ante

s p

uede

n ha

ber

otro

s in

tere

sado

s q

ue,

a ju

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del

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, deb

ería

n p

artic

ipar

en

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deba

tes

gere

n-ci

ales

(p

. ej.,

per

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nive

les

cent

ral y

reg

iona

l del

se

ctor

púb

lico,

per

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iste

rios

estr

echa

men

te r

elac

io-

nado

s en

tre

sí, m

iem

bros

de

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nta

de O

NG

, pro

veed

ores

de

ser

vici

os).

• To

dos

los

par

ticip

ante

s de

ben

form

ular

un

com

pro

mis

o de

es

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pre

sent

es y

par

ticip

ar d

uran

te t

odo

el t

alle

r.

Reún

ase

con

el c

ontr

apar

te d

e la

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aniz

ació

n p

ara

revi

sar

los

arre

glos

y a

spec

tos

logí

stic

os q

ue e

sa p

erso

na e

stá

man

ejan

do.

Los

arre

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incl

uyen

pro

gram

ar la

s en

trev

ista

s co

n p

artic

ipan

tes

ante

s de

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cio

del t

alle

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ar la

s fe

chas

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l lug

ar d

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r, re

unir

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sum

inis

tros

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a el

tal

ler,

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rep

arar

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cuad

erno

s p

ara

los

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ticip

ante

s en

el t

alle

r.

“Pap

el d

e lo

s p

artic

ipan

tes”

, p

ágin

a 15

Mat

eria

les

par

a el

tal

ler,

que

co

mie

nzan

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MOST


MOST

Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional 36 37

FASE 3: PLAN PARA EL TALLER

El núcleo del proceso MOST es un taller estructurado en el que, en el transcurso de tres días, el fa-cilitador ayudará a los participantes a aunar sus experiencias individuales y colectivas acerca de la organización. El resultado será una mejor apreciación de las prácticas gerenciales actuales de su orga-nización y un plan para realizar mejoras gerenciales.

Participantes. Lo ideal es que el taller tuviera de 12 a 25 participantes. Con un número menor de 12 participantes se limita la riqueza de los debates; con más de 25, se necesita más tiempo para integrar al consenso los productos de los grupos pequeños, y posiblemente no bastará con los tres días pre-vistos. Entre los participantes deberían figurar el director, administradores de nivel superior, y una combinación de diversos miembros del personal con responsabilidades gerenciales. También podrían asistir otros interesados cuya intervención en aspectos gerenciales sea considerada apropiada por el director (p. ej., personal de los niveles central y regional, proveedores de servicios y miembros de la junta).

Propósito. El proceso MOST proporciona un marco para un debate continuo, en toda la orga-nización, acerca de prácticas de administración que son cruciales. Con frecuencia, el taller MOST constituye la primera oportunidad para que personal e interesados de diferentes niveles intercam-bien sus percepciones acerca de la administración de la organización y los problemas que inciden en su trabajo diario. La meta del taller consiste en ayudar a los participantes a utilizar estas percepcio-nes para identificar acciones concretas que podrán emprenderse en el futuro inmediato para mejorar la administración.

Enfoque. El proceso del taller está diseñado para validar las contribuciones de cada participante. Dentro de un ambiente altamente estructurado, se estimula a todos los participantes a expresar sus opiniones y escuchar atentamente las de sus colegas. Este proceso permite que los participantes lle-guen a un consenso respecto al rendimiento gerencial actual de la organización y formulen un plan práctico para mejorar ese rendimiento.

Cómo llegar al consenso

En el taller MOST, se hace mucho hincapié en la forja de consenso. Esta importancia del consenso se fundamenta en dos supuestos:

• Ninguno de los participantes en el taller posee toda la verdad acerca de la organización y su administración; al contrario, cada persona tiene una parte de la verdad. Una apreciación ex-acta puede obtenerse mejor combinando estas percepciones individuales.

• Las observaciones de cada participante acerca de sus experiencias con relación a los diferentes componentes gerenciales pueden ampliar la perspectiva de los demás participantes. El indica-dor que ofrecen los participantes para apoyar sus opiniones ayuda al grupo a llegar a un acuer-do respecto a lo que pueden parecer, a simple vista, criterios incompatibles.

Los participantes en el taller llegan al consenso no por votación sino por medio de un proceso de analizar, con paciencia, todas las opiniones hasta llegar a una decisión que cada participante pueda aceptar y con la que pueda trabajar—aun cuando esa decisión no concuerde en un cien por ciento con su opinión inicial.

MOST


MOST


Agenda del taller. El taller consta de una sesión inaugural y cuatro módulos, con objetivos defini-dos para cada sesión y módulo.

Título de la sesión/módulo

Objetivos Tiempo aproximado

Día 1 Sesión inaugural • Revisar la agenda del taller y los resultados previstos.• Aclarar las expectativas.• Presentar el proceso MOST.• Establecer reglas de juego para un intercambio de ideas

abierto, franco y respetuoso.• Explorar los vínculos entre el liderazgo, la administ-

ración mejorada, el clima de trabajo, la sustentabilidad y los resultados organizacionales.

1 1⁄2 horas

Módulo 1: ¿Dónde es-tamos actualmente?

• Explorar el significado de las cinco áreas de la administ-ración y los 18 componentes gerenciales.

• Trabajar en grupos que abarquen las diversas divisiones de la organización y aprovechen los aportes de cada miembro.

• Generar consenso en torno a la situación actual de la organización en términos de cada componente.

4 1⁄2 horas

Día 2 Módulo 2: ¿Hacia dónde vamos?

• Llegar a un acuerdo sobre uno o dos objetivos para el mejoramiento de cada componente gerencial.

• Ofrecer indicadores que señalen un avance hacia estos objetivos.

4 horas

Módulo 3: ¿Cómo manejaremos los cam-bios necesarios?

• Explorar los principios de cambio.• Ver cómo los cambios en la administración, unidos a un

liderazgo fuerte, pueden mejorar los servicios y la sus-tentabilidad de una organización.

• Reconocer los papeles de los participantes como líderes y administradores del proceso de cambio.

4 horas

Día 3 Módulo 4: ¿Cómo al-canzaremos nuestros objetivos?

• Seleccionar los componentes gerenciales de más alta prioridad para ser mejorados durante el período siguiente.

• Preparar un plan de acción para efectuar esas mejoras.• Decidir sobre las actividades de seguimiento que ten-

drán que realizarse, y asignar responsabilidades por las mismas.

1 día

En las páginas que siguen se presentan planes específicos para el taller. En la página 63 figura una reproducción de una página de la agenda del taller y de los resultados previstos que puede ser dist-ribuida a los participantes.

Resultados previstos del taller. Para la conclusión del taller, los participantes habrán llegado a un acuerdo sobre cuán bien está funcionando la organización y habrán planificado actividades para realizar mejoras. Entre los resultados concretos se encuentran los siguientes:

• una evaluación colectiva de la etapa actual de desarrollo de los 18 componentes gerenciales;

• una lista por orden de prioridades de los componentes gerenciales a ser mejorados dentro de un período de tiempo especificado;

• un conjunto acordado de objetivos para el mejoramiento de cada componente gerencial;

MOST


MOST


• un plan de acción para alcanzar los objetivos, identificando a grandes rasgos las actividades, la cronología, los recursos y las personas responsables de realizar las actividades, como también datos que suministren indicadores del éxito;

• identificación del líder de cambio y del equipo de cambio que dirigirán la ejecución del plan de acción y seguirán paso a paso el progreso;

• una lista de actividades a corto plazo para realizar una labor de seguimiento al taller MOST: las que el personal puede hacer sin ayuda con los recursos disponibles, las que requerirán recursos adicionales, y las que requerirán asistencia técnica de fuentes externas a la organización;

• un acuerdo respecto a la asistencia a ser prestada por los facilitadores después del taller (ya sea por teléfono o por correo electrónico) y un ejercicio de seguimiento del proceso MOST, normal-mente de seis meses a un año después del taller.

Ayuda para formular el plan de acción MOST

Uno de los resultados fundamentales del taller MOST es un plan concreto para efectuar los cambios necesarios destinados a fortalecer el rendimiento gerencial. Este plan de acción normalmente abarca un año, dividido en trimestres o meses. Para que el plan de acción se ejecute con éxito, puede ayu-dar a los participantes a:

• vincular el plan de acción con los planes operativos y de trabajo de la organización;

• obtener el compromiso y la intervención activa de los dirigentes de la organización, especial-mente con relación a las decisiones difíciles respecto a recursos;

• asignar la responsabilidad de las actividades a una sola persona que acepte realizarlas, de pre-ferencia alguien que haya participado en el taller. Es injusto y poco realista responsabilizar por ciertas actividades a personas que no hayan aceptado realizarlas;

• planificar de manera realista y asignar más tiempo del que parecería necesario para realizar cada actividad;

• planificar mejoras incrementales. Con frecuencia, los pasos pequeños resultan más factibles que los saltos gigantescos, y pueden ser más eficaces en términos de impulsar la organización hacia el logro de sus objetivos;

• presentar el plan de acción al resto de los miembros del personal, e incluirlos en las activi-dades;

• considerar cuidadosamente los factores organizacionales que fomentarán o impedirán el cam-bio, y buscar formas de abordarlos, quizá con la ayuda externa.

Entorno. Gran parte de los debates del taller se harán en grupos pequeños, con reuniones plenarias frecuentes para resumir los resultados y tomar decisiones. Por lo tanto, el taller debería tener lugar en un sitio en el cual cuatro o cinco grupos pequeños puedan trabajar sin interferir los unos con los otros. Debido a que gran parte de los debates se captará mejor por medio de rotafolios, será necesario realizar el taller en un salón con bastante espacio en las paredes, para colocar hasta 20 hojas de rota-folios en un momento determinado.

MOST


MOST


Materiales. Los materiales requeridos son pocos:

• papel de rotafolios, caballetes para rotafolios (dos para los facilitadores y uno para cada grupo pequeño), y marcadores en cantidad suficiente para que varios grupos pequeños trabajen simul-táneamente;

• un proyector de transparencias o láminas o una presentación de transparencias computarizada, si decide presentar información básica utilizando cualquiera de estos métodos;

• arreglos para ingresar datos en la computadora e imprimir y fotocopiar documentos, para que las decisiones tomadas en los grupos pequeños puedan distribuirse a medida que se realice la planificación de la acción;

• un cuaderno para cada participante que contenga todos los materiales para el taller, los cuales comienzan en la página 59, así como los materiales adicionales que se consideren convenientes.

Durante el taller, una de las principales responsabilidades será la de documentar los debates y las decisiones que se tomen en las sesiones. Por consiguiente, tal vez le resulte útil contar con una com-putadora y una impresora que puede utilizar uno de los facilitadores para registrar rápidamente la información y distribuir a los participantes las decisiones del grupo.

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ta o

por

tuni

dad

y en

qué

form

a be

nefi-

ciar

á a

la o

rgan

izac

ión.

Ase

gúre

se d

e re

cord

ar a

l dire

ctor

co

n ba

stan

te a

ntel

ació

n y

cerc

ióre

se

de q

ue n

o te

nga

pro

blem

a p

ara

acep

tar

esta

tar

ea.

Pres

enta

ción

del

p

roce

so M

OST

Exp

lique

el p

rop

ósito

del

pro

ceso

MO

ST:

• m

ejor

ar la

adm

inis

trac

ión

de la

org

aniz

ació

n, y

a q

ue la

adm

i-ni

stra

ción

es

una

cara

cter

ístic

a es

enci

al d

e la

sus

tent

abili

dad

y co

ntrib

uye

a lo

s re

sulta

dos

de la

org

aniz

ació

n.•

forja

r co

nsen

so e

ntre

el p

erso

nal s

obre

los

pro

blem

as y

pla

nes

iden

tifica

dos.

•

cons

titui

rse

en u

na h

erra

mie

nta

par

a el

seg

uim

ient

o si

mp

le y

efi

caz

de la

adm

inis

trac

ión

en e

l fut

uro.

Op

tativ

o: P

rese

ntac

ión

sobr

e el

pro

ceso

MO

ST, p

or m

edio

de

tra

nsp

aren

cias

en

Pow

er-

Poin

t q

ue s

e en

cuen

tran

en

el d

isco

CD

-RO

M (

se n

eces

i-ta

rán

una

com

put

ador

a y

un

pro

yect

or c

on p

anta

lla d

e cr

ista

l líq

uido

(LC

D)

Acl

are

en q

ué d

ifier

e el

pro

ceso

MO

ST d

e ot

ros

pro

ceso

s de

p

lani

ficac

ión

e in

icia

tivas

de

mej

oram

ient

o q

ue la

org

aniz

ació

n ha

ya e

mp

rend

ido

o en

los

que

est

é p

artic

ipan

do a

ctua

lmen

te:

• Es

una

aut

oeva

luac

ión

orga

niza

cion

al, q

ue s

e ej

ecut

a in

situ

.•

Las

opin

ione

s de

tod

os lo

s p

artic

ipan

tes

son

válid

as y

deb

en

tom

arse

en

cuen

ta e

n la

sín

tesi

s de

los

resu

ltado

s.•

No

inte

rvie

ne n

ingú

n ev

alua

dor

exte

rno—

las

únic

as p

erso

nas

exte

rnas

al p

roce

so e

stán

pre

sent

es p

ara

faci

litar

y n

o p

ara

juzg

ar.

Exp

lique

en

qué

form

a el

pro

ceso

MO

ST p

uede

aco

pla

rse

y re

alza

r ot

ras

activ

idad

es d

e p

lani

ficac

ión.

Op

tativ

o: T

rans

par

enci

a to

-m

ada

de “

La d

ifere

ncia

que

p

rodu

ce e

l pro

ceso

MO

ST”,

p

ágin

a 2

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

42

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

43

Act

ivid

ad d

el t

alle

rPa

pel

de

los

faci

litad

ore

sR

ecur

sos

req

ueri

do

sR

ecue

rde

que

...

Acl

arac

ión

de lo

s p

roce

-di

mie

ntos

y m

étod

os a

se

r ut

iliza

dos

dura

nte

el

talle

r

Vuel

va a

la a

gend

a p

ara

revi

sar

los

dive

rsos

mód

ulos

del

tal

ler.

Exp

lique

las

man

eras

en

que

las

per

sona

s se

form

arán

sus

pro

-p

ias

opin

ione

s y

lueg

o in

terc

ambi

arla

s y

deba

tirla

s en

gru

pos

p

eque

ños

y he

tero

géne

os.

Exp

lique

el p

roce

so p

ara

llega

r a

un c

onse

nso

en lo

s gr

upos

p

eque

ños

y se

sion

es p

lena

rias.

Age

nda

del t

alle

r, p

ágin

a 63

Op

tativ

o: H

oja

de r

otaf

olio

s o

tran

spar

enci

a de

l rec

uadr

o tit

ulad

o “C

ómo

llega

r al

con

-se

nso”

, pág

ina

36

Subr

aye

que

el c

onse

nso

se lo

gra

escu

chan

do, d

ialo

gand

o, in

terc

am-

bian

do in

dica

dore

s y,

fina

lmen

te,

llega

ndo

a un

acu

erdo

. El c

onse

nso

no e

s un

a vo

taci

ón: c

ada

mie

mbr

o de

l gru

po

debe

pod

er a

cep

tar

y ap

oyar

la e

valu

ació

n de

l gru

po.

Pres

ente

el c

once

pto

del

“es

taci

onam

ient

o” y

col

oque

en

la

par

ed u

na h

oja

gran

de d

e p

apel

en

la q

ue p

artic

ipan

tes

y fa

-ci

litad

ores

ano

tará

n id

eas,

inq

uiet

udes

y t

emas

que

no

pue

dan

trat

arse

a fo

ndo

dura

nte

el t

alle

r. Es

tos

tem

as t

endr

án q

ue

abor

dars

e al

con

clui

r el

tal

ler.

Una

o m

ás h

ojas

de

rota

folio

s en

la p

ared

iden

tifica

da(s

) co

mo

el “

esta

cion

amie

nto”

Des

crip

ción

de

vínc

ulos

en

tre

la b

uena

adm

inis

t-ra

ción

y lo

s re

sulta

dos

orga

niza

cion

ales

Util

ice

el “

Mod

elo

de r

esul

tado

s de

l lid

eraz

go y

de

la a

dmi-

nist

raci

ón”

par

a p

rese

ntar

el p

apel

de

los

par

ticip

ante

s co

mo

gere

ntes

y lí

dere

s de

ntro

de

la o

rgan

izac

ión.

Dia

logu

e br

eve-

men

te a

cerc

a de

cóm

o su

tra

bajo

, dur

ante

y d

esp

ués

de e

ste

talle

r, co

men

zará

a e

jerc

er u

na in

fluen

cia

sobr

e lo

s se

rvic

ios.

Exam

ine

las

defin

icio

nes

de la

sus

tent

abili

dad

inst

ituci

onal

, p

rogr

amát

ica

y fin

anci

era.

Coo

rdin

e un

deb

ate

sobr

e la

s co

n-se

cuen

cias

par

a es

ta o

rgan

izac

ión

y su

tra

bajo

.

Tran

spar

enci

a o

lám

ina

del

“Mod

elo

de r

esul

tado

s de

l lid

eraz

go y

de

la a

dmin

istr

a-ci

ón”,

pág

ina

81

“¿Q

ué e

s el

pro

ceso

M

OST

?”, p

ágin

a 1

Éste

pue

de s

er u

n de

bate

muy

br

eve;

el t

ema

se c

ubrir

á en

det

alle

en

el M

ódul

o 3.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

42

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

43

MÓ

DU

LO 1

: ¿D

ÓN

DE

ESTA

MO

S A

CTU

ALM

ENTE

? (T

AR

DE

DEL

DÍA

1 Y

MA

ÑA

NA D

EL D

ÍA 2

)

OB

JETI

VO

S

Al fi

naliz

ar e

ste

mód

ulo,

los

part

icip

ante

s ha

brán

:

• e

xplo

rado

el s

igni

ficad

o de

las

cinc

o ár

eas

de la

adm

inis

trac

ión

y de

los

18 c

ompo

nent

es g

eren

cial

es;

• f

orm

ado

grup

os d

e tr

abaj

o qu

e ab

arqu

en la

s di

vers

as d

ivis

ione

s or

gani

zaci

onal

es y

apr

ovec

hen

los

apor

tes

de c

ada

mie

mbr

o;

• g

ener

ado

el c

onse

nso

en t

orno

a la

sit

uaci

ón a

ctua

l de

la o

rgan

izac

ión

en t

érm

inos

de

cada

com

pone

nte

gere

ncia

l.

Act

ivid

ad d

el t

alle

rPa

pel

de

los

faci

litad

ore

sR

ecur

sos

req

ueri

do

sR

ecue

rde

que

...

Exam

en d

e lo

s ob

jetiv

os

del M

ódul

o 1

Pres

ente

los

obje

tivos

en

una

hoja

de

rota

folio

s y

coló

que

la e

n la

p

ared

, don

de d

eber

á p

erm

anec

er d

uran

te e

l des

arro

llo d

el m

ódu-

lo.

Hoj

a de

rot

afol

ios

que

men

-ci

one

los

obje

tivos

Age

nda

en e

l cua

dern

o p

ara

par

ticip

ante

s

Pres

enta

ción

de

la e

stru

c-tu

ra d

el in

stru

men

to d

e ev

alua

ción

MO

ST:

• ci

nco

área

s de

la a

d-m

inis

trac

ión

y 18

com

-p

onen

tes

gere

ncia

les;

• cu

atro

eta

pas

de

desa

-rr

ollo

y s

us c

arac

terís

ti-ca

s;•

cóm

o de

term

inam

os

la e

tap

a ac

tual

de

de-

sarr

ollo

y h

acem

os e

l se

guim

ient

o a

las

me-

jora

s;•

qué

con

stitu

ye in

dica

-do

res

conv

ince

ntes

.

Exp

lique

el i

nstr

umen

to M

OST

al g

rup

o, p

aso

a p

aso.

Dia

logu

e so

bre

las

defin

icio

nes

y de

scrip

cion

es d

e ca

da c

omp

onen

te g

eren

-ci

al, c

erci

orán

dose

de

que

tod

os lo

s p

artic

ipan

tes

com

pre

ndan

los

térm

inos

util

izad

os e

n el

inst

rum

ento

.

Defi

na “

indi

cado

r”, u

tiliz

ando

eje

mp

los

tom

ados

de

esta

guí

a M

OST

. Coo

rdin

e un

eje

rcic

io c

orto

, tom

ando

eje

mp

los

del g

rup

o,

prim

ero

de á

reas

no

rela

cion

adas

(p

. ej.,

indi

cado

r de

riq

ueza

, ed

ucac

ión

o p

oder

) y

lueg

o co

n re

laci

ón a

las

cara

cter

ístic

as d

el

pro

ceso

MO

ST.

Col

oque

alg

unos

de

sus

ejem

plo

s en

una

hoj

a de

rot

afol

ios

y co

lóq

uela

en

la p

ared

, don

de p

erm

anec

erá

hast

a la

con

clus

ión

del t

alle

r, a

fin d

e re

forz

ar s

u co

mp

rens

ión.

Tran

spar

enci

as d

el in

stru

men

-to

de

eval

uaci

ón M

OST

, co-

men

zand

o en

la p

ágin

a 65

Opt

ativ

o: T

rans

pare

ncia

s o

copi

as b

asad

as e

n la

sec

ción

“O

rient

ació

n al

inst

rum

ento

de

eval

uaci

ón”,

en

la p

ágin

a 4

Recu

adro

titu

lado

”¿E

n q

ué

cons

iste

un

indi

cado

r?”

en la

p

ágin

a 22

La t

erm

inol

ogía

pue

de p

rest

arse

a

conf

usio

nes,

esp

ecia

lmen

te s

i los

par

-tic

ipan

tes

tiene

n di

fere

ntes

niv

eles

de

exp

erie

ncia

ger

enci

al. R

esul

ta ú

til

reco

noce

r q

ue a

lgun

os t

érm

inos

ge-

renc

iale

s p

uede

n te

ner

dife

rent

es

sign

ifica

dos.

A fi

n de

evi

tar

deba

tes

pro

long

ados

sob

re d

efini

cion

es, i

n-di

que

a lo

s p

artic

ipan

tes

a q

ue u

tilic

en

los

térm

inos

tal

y c

ómo

se p

rese

ntan

en

el i

nstr

umen

to M

OST

.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

44

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

45

Act

ivid

ad d

el t

alle

rPa

pel

de

los

faci

litad

ore

sR

ecur

sos

req

ueri

do

sR

ecue

rde

que

...

Pres

enta

ción

de

la e

stru

c-tu

ra d

el in

stru

men

to d

e ev

alua

ción

MO

ST (

con-

tinúa

)

Exam

ine

los

ejem

plo

s q

ue s

e da

n en

el e

jem

plo

del

inst

rum

ento

p

rese

ntad

o en

la g

uía

MO

ST.

Tran

spar

enci

as d

el “

Ejem

plo

de

l ins

trum

ento

de

eval

uaci

ón

MO

ST ll

enad

o”, q

ue c

omie

nza

en la

pág

ina

23

Llen

ado

del i

nstr

umen

to

de e

valu

ació

n M

OST

por

lo

s p

artic

ipan

tes

trab

a-ja

ndo

indi

vidu

alm

ente

:•

exp

licac

ión

por

los

faci

litad

ores

• tr

abaj

o in

divi

dual

Exp

lique

: Est

e ej

erci

cio

ofre

ce a

cad

a p

artic

ipan

te u

na o

por

tu-

nida

d p

ara

aplic

ar p

erso

nalm

ente

el i

nstr

umen

to M

OST

. Lue

go

los

par

ticip

ante

s tr

abaj

arán

en

cola

bora

ción

par

a p

rep

arar

una

ev

alua

ción

con

junt

a de

la e

tap

a ac

tual

de

desa

rrol

lo d

e ca

da

com

pon

ente

ger

enci

al.

Pres

ente

el i

nstr

umen

to y

el p

roce

so:

• Lo

s p

artic

ipan

tes

leer

án e

n fo

rma

inde

pen

dien

te la

s ca

ract

e-rís

ticas

de

cada

eta

pa

de d

esar

rollo

de

cada

com

pon

ente

.•

Lueg

o se

lecc

iona

rán

la e

tap

a q

ue, e

n su

op

inió

n, s

e aj

uste

más

a

la s

ituac

ión

actu

al d

e la

org

aniz

ació

n.•

Deb

erán

incl

uir

una

o do

s ob

serv

acio

nes

en la

col

umna

“In

di-

cado

r” p

ara

apoy

ar s

u el

ecci

ón.

Acl

are:

Al d

eter

min

ar la

eta

pa

de d

esar

rollo

de

un c

omp

onen

te

gere

ncia

l dad

o, lo

s p

artic

ipan

tes

debe

n as

egur

arse

de

que

la

orga

niza

ción

refl

eje

toda

s la

s ca

ract

erís

ticas

de

esa

etap

a. S

i no

tiene

n co

noci

mie

ntos

ace

rca

de u

n as

pec

to d

eter

min

ado

de la

or

gani

zaci

ón, p

uede

n p

asar

a o

tro

com

pon

ente

ger

enci

al.

A m

edid

a q

ue lo

s p

artic

ipan

tes

llena

n en

form

a in

dep

endi

ente

su

s ej

emp

lare

s in

divi

dual

es d

el in

stru

men

to d

e ev

alua

ción

M

OST

, ofr

ezca

orie

ntac

ión

y co

ntes

te la

s p

regu

ntas

que

sur

jan.

Una

cop

ia e

n bl

anco

del

in

stru

men

to d

e ev

alua

ción

M

OST

, que

com

ienz

a en

la

pág

ina

65 y

que

est

á di

spon

ible

en

el d

isco

CD

-RO

M, p

ara

cada

par

tici-

pan

te.

Este

eje

rcic

io p

uede

par

ecer

un

poc

o co

nfus

o al

prin

cip

io. D

ediq

ue s

ufi-

cien

te t

iem

po

a ex

plic

ar la

s ta

reas

. A

yude

a lo

s p

artic

ipan

tes

a tr

anq

uili-

zars

e, h

acié

ndol

es p

regu

ntas

ace

rca

del p

roce

so.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

44

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

45

Act

ivid

ad d

el t

alle

rPa

pel

de

los

faci

litad

ore

sR

ecur

sos

req

ueri

do

sR

ecue

rde

que

...

Trab

ajo

en g

rup

os p

eque

-ño

s: C

onse

nso

sobr

e la

s et

apas

act

uale

s de

des

a-rr

ollo

, con

indi

cado

res

de

apoy

o

Exp

onga

a lo

s p

artic

ipan

tes

a un

a va

rieda

d de

per

cep

cion

es,

form

ando

gru

pos

de

4–6

per

sona

s p

rove

nien

tes

de d

ifere

ntes

ár

eas

de la

org

aniz

ació

n, p

ara

crea

r un

a m

uest

ra r

epre

sent

ativ

a de

exp

erie

ncia

s y

per

cep

cion

es.

Exp

lique

: En

sus

grup

os p

eque

ños

los

par

ticip

ante

s ex

ami-

nará

n la

s se

lecc

ione

s e

indi

cado

res

pro

pue

stos

por

cad

a m

iem

-br

o de

l gru

po.

Junt

os a

bord

arán

las

dife

renc

ias

de o

pin

ión,

si

las

hay,

y p

rocu

rará

n lle

gar

a un

con

sens

o re

spec

to a

la e

tap

a de

des

arro

llo y

los

indi

cado

res

de a

poy

o p

ara

cada

com

po-

nent

e.

Alie

nte

a lo

s p

artic

ipan

tes

a p

rese

ntar

su

indi

cado

r de

una

m

aner

a p

ersu

asiv

a p

ero

suci

nta.

Una

s p

ocas

pal

abra

s de

bería

n se

rvir

par

a tr

ansm

itir

adec

uada

men

te la

obs

erva

ción

que

su

grup

o ha

enc

ontr

ado

conv

ince

nte.

Circ

ule

entr

e lo

s gr

upos

y o

frez

ca o

rient

ació

n y

acla

raci

ones

, se

gún

sea

nece

sario

.

Un

“For

mul

ario

de

cons

enso

so

bre

las

eval

uaci

ones

”, q

ue

com

ienz

a en

la p

ágin

a 72

, p

ara

cada

gru

po

Para

form

ar g

rup

os h

eter

o-gé

neos

, pue

de b

asar

se e

n la

s en

tre-

vist

as p

revi

as a

l tal

ler,

com

o ta

mbi

én

en lo

s co

nsej

os d

e su

con

trap

arte

. Re

cuer

de q

ue s

u co

ntra

par

te d

ebe

par

ticip

ar e

n un

o de

los

grup

os.

Reca

lque

tam

bién

que

las

cifr

as

que

cor

resp

onde

n a

las

dife

rent

es

etap

as d

e de

sarr

ollo

no

pue

den

pro

med

iars

e (p

. ej.,

2.5

). E

l gru

po

debe

est

ar d

e ac

uerd

o co

n q

ue la

or

gani

zaci

ón r

eúne

tod

as la

s ca

rac-

terís

ticas

en

la e

tap

a q

ue h

an s

elec

-ci

onad

o. S

i no

pue

den

llega

r a

un

acue

rdo,

deb

en s

elec

cion

ar la

eta

pa

ante

rior.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

46

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

47

Act

ivid

ad d

el t

alle

rPa

pel

de

los

faci

litad

ore

sR

ecur

sos

req

ueri

do

sR

ecue

rde

que

...

Deb

ate

en s

esió

n p

lena

-ria

: Exa

men

y c

onse

nso

Exp

lique

: Est

a ac

tivid

ad t

iene

com

o p

rop

ósito

lleg

ar a

una

et

apa

de d

esar

rollo

con

la c

ual t

odos

los

grup

os p

ueda

n es

tar

de a

cuer

do. P

ida

a lo

s gr

upos

peq

ueño

s q

ue in

form

en s

obre

su

sel

ecci

ón d

e et

apa

de d

esar

rollo

par

a ca

da c

omp

onen

te y

el

indi

cado

r q

ue p

rop

onen

par

a ap

oyar

su

elec

ción

.

Coo

rdin

e co

n lo

s p

artic

ipan

tes

un d

ebat

e so

bre

las

razo

nes

de

las

dife

renc

ias

que

sur

jan

y la

neg

ocia

ción

de

esas

dife

renc

ias

par

a lle

gar

a un

con

sens

o, a

sí c

omo

lo h

icie

ron

en s

us g

rup

os

peq

ueño

s. R

ecué

rdel

es q

ue lo

s re

sulta

dos

de e

ste

pro

ceso

con

-st

ituirá

n el

ap

orte

al t

raba

jo a

rea

lizar

se e

n el

Mód

ulo

2.

Al c

oncl

uir

este

mód

ulo,

ten

drá

que

pre

par

ar m

ater

iale

s p

ara

dist

ribui

rlos

a lo

s p

artic

ipan

tes

que

pre

sent

en e

l con

sens

o lo

-gr

ado

dura

nte

esta

dis

cusi

ón (

etap

as e

indi

cado

r). L

os p

artic

i-p

ante

s ne

cesi

tará

n es

ta in

form

ació

n p

ara

la p

rimer

a ac

tivid

ad

del M

ódul

o 2.

Una

hoj

a de

rot

afol

ios

par

a ca

da u

no d

e lo

s 18

com

po-

nent

es g

eren

cial

es, c

on

esp

acio

par

a an

otar

la e

tap

a de

des

arro

llo id

entifi

cada

p

or c

ada

grup

o y

el in

dica

-do

r se

lecc

iona

do (

la h

oja

tam

bién

pue

de s

er u

tiliz

ada

par

a an

otar

obs

erva

cion

es

dura

nte

el d

ebat

e y

así a

yu-

dar

a re

solv

er la

s di

fere

ncia

s y

llega

r a

un a

cuer

do)

Un

“For

mul

ario

de

cons

enso

so

bre

las

eval

uaci

ones

”, q

ue

com

ienz

a en

la p

ágin

a 72

, q

ue s

erá

utili

zado

por

uno

de

los

faci

litad

ores

par

a ca

p-

tar

las

deci

sion

es t

omad

as

dura

nte

el d

ebat

e en

ple

-na

ria

Reco

men

dabl

e: T

ener

al a

l-ca

nce

una

com

put

ador

a y

una

imp

reso

ra p

ara

regi

stra

r y

dist

ribui

r rá

pid

amen

te lo

s re

sulta

dos

del d

ebat

e en

se-

sión

ple

naria

En e

sta

sesi

ón, f

recu

ente

men

te s

e p

rese

ntan

con

flict

os a

trib

uibl

es a

di

fere

ncia

s de

per

cep

ción

, las

cua

les

a su

vez

refl

ejan

las

dife

rent

es s

itua-

cion

es y

áre

as d

e re

spon

sabi

lidad

de

los

par

ticip

ante

s. T

endr

á q

ue

escu

char

con

pac

ienc

ia y

ate

nció

n y

ayud

ar a

los

par

ticip

ante

s a

que

ha

gan

lo m

ism

o. D

ebe

esta

r at

ento

a

tem

as id

entifi

cado

s en

las

entr

e-vi

stas

pre

-tal

ler

que

los

par

ticip

ante

s p

osib

lem

ente

no

pue

dan

abor

dar

de

una

man

era

abie

rta.

Si n

o lo

gra

que

el g

rup

o lle

gue

a un

con

sens

o re

spec

to a

un

com

po-

nent

e de

term

inad

o, p

uede

op

tar

por

pon

erlo

en

el “

esta

cion

amie

nto”

y

volv

er a

tra

tarlo

des

pué

s de

tod

os

los

dem

ás c

omp

onen

tes.

Con

fre-

cuen

cia

el h

echo

de

dist

anci

arse

de

un t

ema

cont

rove

rsia

l par

a re

tom

ar

pro

blem

as m

enos

con

flict

ivos

per

-m

ite q

ue lo

s p

artic

ipan

tes

vuel

van

al

deba

te c

on n

ueva

s op

inio

nes.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

46

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

47

MÓ

DU

LO 2

: ¿H

AC

IA D

ÓN

DE

VA

MO

S? (

MED

IAD

OS

DE

LA M

AÑ

AN

A H

AST

A F

INA

L D

EL D

ÍA 2

)

OB

JETI

VO

S

Al fi

naliz

ar e

ste

mód

ulo,

los

part

icip

ante

s ha

brán

:

• l

lega

do a

un

acue

rdo

sobr

e un

o o

dos

obje

tivo

s pa

ra m

ejor

ar c

ada

com

pone

nte

gere

ncia

l;•

apo

rtad

o in

dica

dore

s qu

e in

diqu

en e

l gra

do d

e av

ance

hac

ia e

l log

ro d

e es

os o

bjet

ivos

.

Act

ivid

ad d

el t

alle

rPa

pel

de

los

faci

litad

ore

sR

ecur

sos

req

ueri

do

sR

ecue

rde

que

...

Exam

en d

e lo

s ob

jetiv

os

del M

ódul

o 2

Pres

ente

los

obje

tivos

en

una

hoja

de

rota

folio

s y

coló

que

la e

n la

p

ared

, don

de d

eber

á p

erm

anec

er h

asta

la c

oncl

usió

n de

l mód

u-lo

.

Hoj

a de

rot

afol

ios

que

men

-ci

one

los

obje

tivos

Age

nda

en e

l cua

dern

o p

ara

par

ticip

ante

s

Deb

ate

en s

esió

n p

lena

ria:

Exam

en d

e la

s de

cisi

ones

de

l Mód

ulo

1 to

mad

as p

or

cons

enso

Diri

ja a

los

par

ticip

ante

s en

un

rep

aso.

Impr

esos

que

con

teng

an lo

s re

-su

ltado

s de

l Mód

ulo

1, y

hoj

as

de r

otaf

olio

s o

tran

spar

enci

as

com

plem

enta

rias,

si s

e de

sea

Trab

ajo

en g

rup

os p

eque

-ño

s: E

xplo

raci

ón d

e ca

usas

su

byac

ente

s

Div

ida

los

com

pone

ntes

ent

re lo

s gr

upos

, de

mod

o qu

e ca

da g

ru-

po e

sté

trab

ajan

do c

on u

n nú

mer

o m

anej

able

de

com

pone

ntes

.

Ayu

de a

los

grup

os a

exa

min

ar d

e ce

rca

el in

dica

dor

corr

esp

on-

dien

te a

cad

a co

mp

onen

te y

a p

regu

ntar

se p

or q

ué e

l com

po-

nent

e se

enc

uent

ra e

n es

a et

apa

de d

esar

rollo

. Tal

vez

ten

gan

que

pre

gunt

arse

var

ias

vece

s ¿P

or q

ué?

par

a p

oder

pro

fund

izar

y

enco

ntra

r la

s ca

usas

sub

yace

ntes

más

imp

orta

ntes

.

Es u

na b

uena

idea

dis

trib

uir

dife

rent

es

tipos

de

com

pon

ente

s en

tre

los

gru-

pos

peq

ueño

s, p

ara

que

a c

ada

grup

o le

toq

ue t

rata

r co

n un

a co

mbi

naci

ón

de á

reas

de

la a

dmin

istr

ació

n, e

tap

as

de d

esar

rollo

, niv

eles

de

imp

orta

ncia

p

ara

la o

rgan

izac

ión,

etc

.

En e

sta

opor

tuni

dad,

ust

ed p

osib

le-

men

te d

ecid

a re

confi

gura

r lo

s gr

upos

p

eque

ños

par

a q

ue lo

s p

artic

ipan

tes

inte

rcam

bien

sus

per

spec

tivas

con

nu

evos

mie

mbr

os d

el g

rup

o. P

ara

este

m

ódul

o, a

lgun

os fa

cilit

ador

es fo

rman

gr

upos

que

com

par

ten

la m

ism

a ár

ea

gene

ral d

e co

noci

mie

ntos

, mie

ntra

s q

ue o

tros

pre

fiere

n m

ante

ner

una

com

bina

ción

de

per

spec

tivas

.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

48

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

49

Act

ivid

ad d

el t

alle

rPa

pel

de

los

faci

litad

ore

sR

ecur

sos

req

ueri

do

sR

ecue

rde

que

...

Con

tinua

ción

del

tra

bajo

en

gru

pos

peq

ueño

s: F

ija-

ción

de

obje

tivos

y p

lan-

team

ient

o de

indi

cado

res

de s

u lo

gro

Dec

ida

en u

na a

ctiv

idad

bre

ve d

e in

trod

ucci

ón, o

bie

n an

unci

e so

bre

la b

ase

de la

dec

isió

n de

l dire

ctor

, cuá

l ser

á el

mar

co c

ro-

noló

gico

del

pla

n de

acc

ión

MO

ST. S

uele

ten

er u

na d

urac

ión

de

seis

mes

es o

un

año.

Para

cad

a co

mp

onen

te g

eren

cial

, pid

a a

los

grup

os p

eque

ños

que

red

acte

n en

tre

uno

y tr

es o

bjet

ivos

par

a es

e m

ism

o p

erío

do

de t

iem

po.

Los

obj

etiv

os d

eber

ían

ser

alca

nzab

les

a co

rto

pla

zo

y re

fleja

r lo

s de

bate

s so

bre

las

caus

as s

ubya

cent

es d

e la

situ

ació

n ac

tual

.

Ayu

de a

los

grup

os a

enf

ocar

obj

etiv

os q

ue a

yude

n a

avan

zar

los

dife

rent

es c

omp

onen

tes

gere

ncia

les

haci

a la

s ca

ract

erís

ticas

co-

rres

pon

dien

tes

a la

sig

uien

te e

tap

a de

des

arro

llo.

Pida

a c

ada

grup

o q

ue p

rop

onga

uno

o d

os h

echo

s, c

ifras

u o

b-se

rvac

ione

s q

ue r

epre

sent

en in

dica

dore

s co

nvin

cent

es d

e q

ue s

e ha

n al

canz

ado

esto

s ob

jetiv

os a

l fina

l del

per

íodo

de

tiem

po.

Hoj

as d

e ro

tafo

lios

par

a ca

da

grup

o (s

erá

nece

sario

col

ocar

lo

s re

sulta

dos

en la

par

ed p

ara

pro

pós

itos

de p

rese

ntac

ión

y de

bate

en

el M

ódul

o 4)

Ant

es d

e q

ue lo

s p

artic

ipan

tes

real

icen

es

ta a

ctiv

idad

, rec

alq

ue q

ue la

met

a no

es

la d

e bu

scar

la p

erfe

cció

n. U

n es

fuer

zo p

or h

acer

un

salto

dem

asia

do

gran

de p

uede

con

duci

r al

frac

aso

y de

sale

ntar

al p

erso

nal r

esp

ecto

al

pot

enci

al d

e ca

mbi

o. L

as m

ejor

as in

-cr

emen

tale

s p

rodu

cen

peq

ueño

s éx

i-to

s q

ue a

lient

an a

l per

sona

l a a

sum

ir nu

evos

ret

os. T

ales

ret

os s

e ac

umul

an

con

el t

iem

po

par

a lo

grar

un

imp

acto

m

ayor

.

Será

útil

rec

onoc

er q

ue e

n es

ta o

por

-tu

nida

d lo

s ob

jetiv

os a

cor

to p

lazo

p

uede

n o

no h

acer

que

la o

rga-

niza

ción

pas

e a

la s

igui

ente

eta

pa

de

desa

rrol

lo, d

onde

ser

án a

plic

able

s to

das

las

cara

cter

ístic

as. S

i la

orga

-ni

zaci

ón e

stá

pró

xim

a a

llega

r a

esa

etap

a, p

uede

ser

sufi

cien

te c

on u

na o

do

s m

ejor

as. S

in e

mba

rgo,

si e

l com

-p

onen

te g

eren

cial

req

uier

e m

ucho

tr

abaj

o a

lo la

rgo

de u

n p

erío

do d

e tie

mp

o p

rolo

ngad

o, lo

s ob

jetiv

os fo

r-m

ulad

os a

hora

, sen

cilla

men

te p

uede

n ha

cer

avan

zar

a la

org

aniz

ació

n en

la

dire

cció

n ac

erta

da d

entr

o de

la e

tap

a de

des

arro

llo a

ctua

l.

Deb

ate

en s

esió

n p

lena

ria:

Pres

enta

ción

y a

cuer

do s

o-br

e lo

s ob

jetiv

os

Orie

nte

a lo

s p

artic

ipan

tes

en e

l pro

ceso

de

revi

sar

el t

raba

jo r

e-al

izad

o en

gru

pos

peq

ueño

s, e

legi

r lo

s ob

jetiv

os m

ás a

pro

pia

dos

y lle

gar

a un

acu

erdo

sob

re in

dica

dore

s q

ue d

emue

stre

n q

ue lo

s ob

jetiv

os s

e ha

n lo

grad

o.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

48

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

49

MÓ

DU

LO 3

: ¿C

ÓM

O M

AN

EJA

REM

OS

LOS

CA

MB

IOS

NEC

ESA

RIO

S? (

MA

ÑA

NA D

EL D

ÍA 3

)

OB

JETI

VO

S

Al fi

naliz

ar e

ste

mód

ulo,

los

part

icip

ante

s ha

brán

:

• e

xplo

rado

los

prin

cipi

os d

e ca

mbi

o;•

obs

erva

do c

ómo

los

cam

bios

en

la a

dmin

istr

ació

n, u

nido

s a

un li

dera

zgo

fuer

te, p

uede

n m

ejor

ar lo

s se

rvic

ios

y el

impa

cto

de u

na o

rgan

izac

ión;

• r

econ

ocid

o su

s pa

pele

s co

mo

líder

es y

adm

inis

trad

ores

del

pro

ceso

de

cam

bio.

Act

ivid

ad d

el t

alle

rPa

pel

de

los

faci

litad

ore

sR

ecur

sos

req

ueri

do

sR

ecue

rde

que

...

Exam

en d

e lo

s ob

jetiv

os

del M

ódul

o 3

Pres

ente

los

obje

tivos

en

una

hoja

de

rota

folio

s y

coló

que

la e

n la

p

ared

, don

de d

eber

á p

erm

anec

er h

asta

la c

oncl

usió

n de

l mód

ulo.

Hoj

a de

rot

afol

ios

que

men

-ci

one

los

obje

tivos

Age

nda

en e

l cua

dern

o p

ara

par

ticip

ante

s

Deb

ate

en s

esió

n p

lena

ria:

Prin

cip

ios

de c

ambi

oPr

esen

te y

dis

cuta

bre

vem

ente

los

prin

cip

ios.

Hoj

a de

rot

afol

ios

que

men

-ci

one

los

cuat

ro p

rinci

pio

s de

ca

mbi

o, b

asad

os e

n la

s p

ági-

nas

8–9

En e

l Mód

ulo

4, lo

s p

rinci

pio

s de

cam

-bi

o se

rvirá

n de

bas

e p

ara

un e

xam

en

de lo

s ob

jetiv

os d

esar

rolla

dos

en e

l M

ódul

o 2.

Exam

en y

deb

ate

en s

esió

n p

lena

ria: “

Mod

elo

de r

e-su

ltado

s de

l lid

eraz

go y

de

la a

dmin

istr

ació

n”

Pres

ente

el m

odel

o, h

acie

ndo

hinc

apié

en

su r

elac

ión

con

el p

ro-

ceso

MO

ST y

con

la o

rgan

izac

ión:

el p

roce

so M

OST

fom

enta

ca

mbi

os q

ue m

ejor

an la

adm

inis

trac

ión,

el c

lima

de t

raba

jo y

la

cap

acid

ad d

e re

spon

der

a un

am

bien

te c

ambi

ante

(su

sten

tabi

li-da

d). E

stos

cam

bios

con

duce

n a

serv

icio

s m

ejor

ados

y, e

n úl

tima

inst

anci

a, a

mej

oras

de

salu

d p

ara

los

clie

ntes

de

la o

rgan

izac

ión.

Tran

spar

enci

a o

lám

ina

del

“Mod

elo

de r

esul

tado

s de

l lid

eraz

go y

de

la a

dmin

ist-

raci

ón”,

pág

ina

81

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

50

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

51

Act

ivid

ad d

el t

alle

rPa

pel

de

los

faci

litad

ore

sR

ecur

sos

req

ueri

do

sR

ecue

rde

que

...

Exam

en y

deb

ate

en s

esió

n p

lena

ria: “

Mod

elo

de r

e-su

ltado

s de

l lid

eraz

go y

de

la a

dmin

istr

ació

n” (

con-

tinúa

)

Pres

ente

y c

oord

ine

un d

ebat

e de

las

func

ione

s de

los

líder

es y

lo

s ge

rent

es. R

elac

ione

est

as fu

ncio

nes

con

los

pap

eles

de

los

par

-tic

ipan

tes:

ello

s es

tán

utili

zand

o p

ráct

icas

de

lider

azgo

y a

dmin

i-st

raci

ón a

lo la

rgo

del t

alle

r M

OST

y s

egui

rán

utili

zánd

olas

com

o ag

ente

s de

cam

bio

par

a ej

ecut

ar e

l pla

n de

acc

ión.

“Prá

ctic

as d

e lid

eraz

go”

y “P

ráct

icas

ger

enci

ales

”, p

ági-

nas

11–1

3

Op

tativ

o: t

rans

par

enci

a o

lám

ina

del “

Mar

co d

el li

der-

azgo

y d

e la

adm

inis

trac

ión”

, p

ágin

a 82

Pued

e op

tar

por

ded

icar

tie

mp

o a

un

rep

aso

de lo

s de

talle

s de

l lid

eraz

go

y de

la a

dmin

istr

ació

n se

gún

se h

an

defin

ido

en e

l “M

odel

o de

l lid

eraz

go

y de

la a

dmin

istr

ació

n”. O

tal

vez

pre

-fie

ra r

esum

ir el

con

teni

do d

el m

arco

, ut

iliza

ndo

las

pág

inas

11–

13 c

omo

base

del

deb

ate

y, s

enci

llam

ente

, ide

n-tifi

car

el m

arco

que

se

incl

uye

en e

l cu

ader

no p

ara

par

ticip

ante

s.

Anu

ncio

por

el d

irect

or

par

a in

form

ar q

uién

fue

se-

lecc

iona

do c

omo

líder

de

cam

bio

De

ante

man

o: E

xam

ine

con

el d

irect

or la

info

rmac

ión

de fo

ndo

que

enm

arca

rá e

l anu

ncio

, par

a q

ue é

ste

pue

da a

nunc

iar

el n

om-

bram

ient

o co

n co

nfian

za y

ent

usia

smo:

• ra

zone

s pa

ra t

ener

un

líder

de

cam

bio

y un

equ

ipo

de c

ambi

o;•

cual

idad

es d

e un

líde

r de

cam

bio

efica

z;•

resp

onsa

bilid

ades

del

líde

r de

cam

bio

con

rela

ción

a la

eje

-cu

ción

del

pla

n de

acc

ión.

Exam

en d

e “P

rinci

pio

s de

ca

mbi

o”, p

ágin

as 8

–9

“Líd

er d

e ca

mbi

o y

equi

po

de

cam

bio”

y e

l rec

uadr

o so

bre

“Ap

titud

es d

el lí

der

de c

am-

bio”

, pág

inas

9–1

0

Ase

gúre

se d

e q

ue e

l dire

ctor

—si

fues

e ne

cesa

rio, c

on s

u ay

uda—

ha d

ia-

loga

do s

obre

est

e p

apel

con

el l

íder

de

cam

bio

pot

enci

al, q

ue h

a ex

plic

ado

en d

etal

le la

s re

spon

sabi

lidad

es q

ue

sup

one

el c

argo

, y q

ue h

a re

cibi

do la

ac

epta

ción

y c

omp

rom

iso

abso

luto

s de

esa

per

sona

.

Si e

l dire

ctor

pre

fiere

no

pre

sent

ar lo

s m

ater

iale

s de

fond

o, u

sted

lo p

uede

ha

cer

y ay

udar

a s

enta

r la

s ba

ses

par

a el

anu

ncio

del

dire

ctor

.

Si e

l dire

ctor

no

ha s

elec

cion

ado

al

líder

de

cam

bio

y q

uier

e q

ue lo

dec

ida

el g

rup

o, u

sted

ten

drá

que

ap

arta

r el

tie

mp

o ne

cesa

rio p

ara

que

el g

rup

o p

ueda

deb

atir

a fo

ndo

el a

sunt

o y

haga

la s

elec

ción

dur

ante

la r

eali-

zaci

ón d

el M

ódul

o 4.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

50

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

51

Act

ivid

ad d

el t

alle

rPa

pel

de

los

faci

litad

ore

sR

ecur

sos

req

ueri

do

sR

ecue

rde

que

...

Trab

ajo

en g

rup

os p

eque

-ño

s: E

xam

en d

e lo

s ob

je-

tivos

Estim

ule

a lo

s gr

upos

a r

etom

ar s

us o

bjet

ivos

a la

luz

de lo

s ca

m-

bios

req

uerid

os y

sus

pap

eles

ger

enci

ales

y d

e lid

eraz

go p

revi

stos

. Su

gier

a q

ue e

xam

inen

sus

obj

etiv

os, d

e se

r ne

cesa

rio, p

ara

que

su

labo

r te

nga

el m

ayor

imp

acto

pos

ible

sob

re t

odas

las

área

s de

l m

odel

o.

Circ

ule

entr

e el

gru

po

par

a re

spon

der

a su

s p

regu

ntas

. Ase

gúre

se

de q

ue c

ada

grup

o do

cum

ente

sus

obj

etiv

os fi

nale

s en

hoj

as d

e ro

tafo

lios.

Ingr

ese

en la

com

put

ador

a, a

la m

ayor

bre

veda

d p

osib

le, l

os o

b-je

tivos

fina

les

corr

esp

ondi

ente

s a

cada

com

pon

ente

ger

enci

al

par

a q

ue p

ueda

n sa

cars

e co

pia

s im

pre

sas

par

a us

o en

el M

ódul

o 4.

Rota

folio

s p

ara

cada

gru

po

Reco

men

dabl

e: T

ener

al a

l-ca

nce

una

com

put

ador

a, u

na

imp

reso

ra y

una

foto

cop

iado

ra

par

a re

gist

rar

y di

strib

uir

ráp

i-da

men

te lo

s re

sulta

dos

del d

e-ba

te e

n se

sión

ple

naria

Dis

cusi

ón p

lena

ria:

Revi

sión

de

los

obje

tivos

re

visa

dos

y de

l ind

icad

or

pro

pue

sto

Ase

gúre

se d

e q

ue lo

s p

artic

ipan

tes

haya

n ac

epta

do la

s m

odifi

ca-

cion

es s

uger

idas

y q

ue n

o te

ngan

más

dud

as.

Hoj

as d

e ro

tafo

lios

colo

cada

s en

la p

ared

o c

opia

s im

pre

sas

de lo

s re

sulta

dos

del M

ódul

o 3

par

a se

r di

strib

uida

s a

los

par

-tic

ipan

tes

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

52

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

53

MÓ

DU

LO 4

: ¿C

ÓM

O A

LCA

NZ

AR

EMO

S N

UES

TRO

S O

BJE

TIV

OS?

(M

EDIA

DO

S D

E LA

MA

ÑA

NA A

L FI

NA

L D

EL D

ÍA 3

)

OB

JETI

VO

S

Al fi

naliz

ar e

ste

mód

ulo,

los

part

icip

ante

s ha

brán

:

• s

elec

cion

ado

los

com

pone

ntes

ger

enci

ales

de

más

alt

a pr

iori

dad

para

ser

mej

orad

os d

uran

te e

l pró

xim

o pe

ríod

o;•

pre

para

do u

n pl

an d

e ac

ción

par

a es

tas

mej

oras

;•

dec

idid

o cu

áles

act

ivid

ades

ser

án n

eces

aria

s pa

ra h

acer

una

act

ivid

ad d

e se

guim

ient

o al

tal

ler

MO

ST.

Act

ivid

ad d

el t

alle

rPa

pel

de

los

faci

litad

ore

sR

ecur

sos

req

ueri

do

sR

ecue

rde

que

...

Exam

en d

e lo

s ob

jetiv

os

del M

ódul

o 4

Pres

ente

los

obje

tivos

en

una

hoja

de

rota

folio

s y

coló

que

la e

n la

p

ared

, don

de d

eber

á p

erm

anec

er h

asta

la c

oncl

usió

n de

l mód

ulo.

Hoj

a de

rot

afol

ios

que

men

-ci

one

los

obje

tivos

Age

nda

en e

l cua

dern

o p

ara

par

ticip

ante

s

Ejer

cici

o en

ses

ión

ple

naria

: Se

lecc

ión

de c

omp

onen

tes

gere

ncia

les

prio

ritar

ios

Subr

aye

la n

eces

idad

de

conc

entr

ar la

s mej

oras

en

unos

poc

os c

ompo

-ne

ntes

prio

ritar

ios—

los q

ue sa

tisfa

gan

los s

igui

ente

s crit

erio

s:•

pue

den

efec

tuar

se r

ápid

amen

te, o

• ex

igen

un

mín

imo

de r

ecur

sos

hum

anos

y fi

nanc

iero

s, o

• se

nec

esita

n co

mo

base

par

a ot

ras

mej

oras

, o•

rep

rese

ntar

án la

con

trib

ució

n m

ás im

por

tant

e a

la a

dmin

ist-

raci

ón d

e la

org

aniz

ació

n.

Seña

le q

ue a

lgun

as m

ejor

as q

ue p

uede

n ha

cer

gran

des

apor

tes

al m

ejor

amie

nto

gere

ncia

l pue

den

ser

dem

asia

do c

osto

sas

y p

ara

efec

tuar

las

en e

sta

opor

tuni

dad

exig

irían

dem

asia

do t

iem

po.

Hoj

a de

rot

afol

ios

que

men

-ci

one

los

crite

rios

suge

ridos

p

ara

asig

nar

prio

ridad

a lo

s co

mp

onen

tes,

pre

par

ada

por

ad

elan

tado

o d

uran

te e

l de-

bate

en

sesi

ón p

lena

ria

Lo m

ás d

ifíci

l de

la fi

jaci

ón d

e p

riori-

dade

s es

que

sig

nific

a de

jar

de la

do

tem

por

alm

ente

act

ivid

ades

que

tie

nen

un v

alor

rea

l par

a la

org

aniz

ació

n.

Alg

unos

par

ticip

ante

s p

uede

n es

tar

sum

amen

te c

omp

rom

etid

os c

on o

bje-

tivos

de

un c

omp

onen

te q

ue, a

juic

io

del g

rup

o, e

s de

una

prio

ridad

más

ba

ja.

Pued

e se

r ne

cesa

rio q

ue a

yude

a lo

s p

artic

ipan

tes

en e

ste

pro

ceso

. Acl

are

que

los

com

pon

ente

s id

entifi

cado

s co

mo

de b

aja

prio

ridad

en

este

mo-

men

to n

o se

rán

aban

dona

dos.

Ser

án

docu

men

tado

s en

el i

nfor

me

sobr

e el

tal

ler

par

a se

r re

tom

ados

lueg

o en

re

unio

nes

de s

egui

mie

nto

al p

roce

so

MO

ST.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

52

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

53

Act

ivid

ad d

el t

alle

rPa

pel

de

los

faci

litad

ore

sR

ecur

sos

req

ueri

do

sR

ecue

rde

que

...

Ejer

cici

o en

ses

ión

ple

naria

: Se

lecc

ión

de c

omp

onen

-te

s ge

renc

iale

s p

riorit

ario

s (c

ontin

úa)

Prop

orci

one

una

form

a en

que

los

par

ticip

ante

s p

ueda

n re

gist

rar

los

com

pon

ente

s q

ue c

onsi

dere

n se

r de

la m

ás a

lta p

riorid

ad. H

e aq

uí d

os p

osib

ilida

des:

• p

edir

a ca

da p

artic

ipan

te q

ue a

note

en

una

hoja

de

pap

el s

us

tres

pre

fere

ncia

s p

rinci

pal

es; d

esp

ués,

ust

ed h

ace

el c

álcu

lo y

an

unci

a lo

s re

sulta

dos;

• en

una

hoj

a de

rot

afol

ios,

hac

er u

na li

sta

de t

odos

los

com

po-

nent

es; l

os p

artic

ipan

tes

seña

lan

con

una

mar

ca o

un

pun

tito

de c

olor

es s

us t

res

pre

fere

ncia

s p

rinci

pal

es. T

odo

el g

rup

o ha

ce

el c

álcu

lo d

e lo

s re

sulta

dos.

Orie

nte

a lo

s p

artic

ipan

tes

sobr

e la

form

a de

usa

r lo

s re

sulta

dos

par

a se

lecc

iona

r lo

s 4–

5 co

mp

onen

tes

sobr

e lo

s q

ue t

raba

jará

n du

rant

e el

per

íodo

sig

uien

te.

Op

tativ

o: P

untit

os a

utoa

d-he

sivo

s de

col

ores

Trab

ajo

en g

rup

os p

eque

-ño

s: P

rep

arac

ión

de p

lane

s de

acc

ión

Form

e nu

evos

gru

pos

peq

ueño

s, u

no p

ara

cada

uno

de

los

com

-p

onen

tes

gere

ncia

les

iden

tifica

dos

com

o p

riorit

ario

s. U

na v

ez

más

, ase

gúre

se d

e q

ue lo

s gr

upos

con

stitu

yan

una

mue

stra

rep

re-

sent

ativ

a de

las

dive

rsas

div

isio

nes

y ni

vele

s.

Orie

nte

a lo

s gr

upos

peq

ueño

s so

bre

su t

area

de

pro

pon

er t

res

o cu

atro

cat

egor

ías

gene

rale

s de

act

ivid

ades

que

ayu

den

a al

canz

ar

el o

bjet

ivo

corr

esp

ondi

ente

a s

u co

mp

onen

te. A

liént

elos

a q

ue r

e-fle

xion

en d

e m

aner

a cr

eativ

a ac

erca

de

dife

rent

es fo

rmas

prá

ctic

as

de a

lcan

zar

los

obje

tivos

.

Hoj

as d

e ro

tafo

lios

que

men

-ci

onen

los

obje

tivos

mod

ifica

-do

s co

rres

pon

dien

tes

a ca

da

com

pon

ente

sel

ecci

onad

o,

dist

ribui

dos

entr

e lo

s gr

upos

p

eque

ños

par

a q

ue é

stos

pue

-da

n id

entifi

car

los

tipos

de

ac-

tivid

ades

par

a ca

da o

bjet

ivo

Nue

vas

hoja

s de

rota

folio

s en

las

que

los

part

icip

ante

s an

otar

án:

• el

com

pon

ente

ger

enci

al•

el o

bjet

ivo

• 3

ó 4

activ

idad

es d

e tip

o ge

nera

l

Pued

e re

curr

ir a

su c

ontr

apar

te p

ara

cons

ejos

, ap

licar

su

pro

pio

crit

erio

p

ara

form

ar lo

s gr

upos

, o p

edir

a lo

s p

artic

ipan

tes

que

form

en e

llos

mis

mos

nu

evos

gru

pos

mix

tos.

Si s

on p

ocos

los

par

ticip

ante

s en

el

talle

r, al

guno

s gr

upos

peq

ueño

s ta

l ve

z te

ngan

que

tra

baja

r co

n do

s co

m-

pon

ente

s ge

renc

iale

s.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

54

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

55

Act

ivid

ad d

el t

alle

rPa

pel

de

los

faci

litad

ore

sR

ecur

sos

req

ueri

do

sR

ecue

rde

que

...

Trab

ajo

en g

rup

os p

eque

-ño

s: P

rep

arac

ión

de p

lane

s de

acc

ión

(con

tinúa

)

Orie

nte

a lo

s p

artic

ipan

tes

en s

u ta

rea

de c

onsi

dera

r cu

idad

osa-

men

te lo

s re

curs

os—

hum

anos

, mat

eria

les

y fin

anci

eros

—ne

cesa

-rio

s p

ara

real

izar

cad

a ac

tivid

ad g

ener

al, y

cla

sific

arlo

s co

mo

uno

de lo

s si

guie

ntes

:•

recu

rsos

que

ya

exis

ten

dent

ro d

e la

org

aniz

ació

n;•

recu

rsos

que

no

está

n di

spon

ible

s ac

tual

men

te p

ero

que

pue

-de

n ge

nera

rse

con

rela

tiva

faci

lidad

;•

recu

rsos

par

a lo

s q

ue s

erá

nece

sario

gen

erar

un

esfu

erzo

sus

-ta

ncia

l.

Los

par

ticip

ante

s lu

ego

llena

rán

las

par

tes

rest

ante

s de

sus

pla

nes

de a

cció

n, a

nota

ndo

el n

ombr

e de

la p

erso

na r

esp

onsa

ble

y el

tie

mp

o re

que

rido

par

a lle

var

a ca

bo la

act

ivid

ad.

• lo

s tip

os g

ener

ales

de

recu

rsos

—hu

man

os, m

a-te

riale

s y

finan

cier

os—

req

uerid

os p

ara

cada

ac

tivid

ad•

par

a ca

da t

ipo

de r

ecur

so,

indi

car

“DA

” (d

isp

onib

le

actu

alm

ente

), “

GF”

(ge

-ne

rado

fáci

lmen

te)

o “R

E”

(req

uier

e es

fuer

zo).

Form

ular

ios

de p

lan

de a

c-ci

ón e

n bl

anco

(se

enc

uent

ran

en la

s p

ágin

as 7

9–80

y e

n el

di

sco

CD

-RO

M)

Op

tativ

o: C

opia

s im

pre

sas

del

“Eje

mp

lo d

el p

lan

de a

cció

n M

OST

llen

ado”

, tom

ado

del

disc

o C

D-R

OM

, par

a se

r di

stri-

buid

as a

los

par

ticip

ante

s

Resu

lta ú

til d

ar e

jem

plo

s de

los

tipos

de

act

ivid

ades

de

tipo

gene

ral q

ue d

e-be

rían

ser

pro

pue

stas

por

los

grup

os

peq

ueño

s. P

or e

jem

plo

, par

a al

canz

ar

un o

bjet

ivo

rela

cion

ado

con

la a

dmi-

nist

raci

ón d

e re

curs

os h

uman

os, u

na

pos

ible

act

ivid

ad p

odría

ser

“el

abor

ar

un m

anua

l de

per

sona

l”. E

sta

activ

i-da

d p

odría

incl

uir

dive

rsas

act

ivid

ades

m

enor

es.

Los

mat

eria

les

del t

alle

r in

cluy

en u

n ej

emp

lo d

el fo

rmul

ario

del

pla

n de

ac

ción

que

ha

resu

ltado

útil

en

talle

-re

s M

OST

rea

lizad

os a

nter

iorm

ente

. Lo

s p

artic

ipan

tes

pue

den

deci

dir

usar

ya

sea

ést

e u

otro

form

ular

io q

ue

resp

onda

a s

u p

rop

io p

roce

so d

e p

lani

ficac

ión.

Si u

tiliz

an u

n fo

rmat

o di

fere

nte,

pue

de s

er n

eces

ario

ada

p-

tarlo

a fi

n de

incl

uir

todo

s lo

s el

emen

-to

s de

pla

nific

ació

n id

entifi

cado

s aq

uí.

Aun

que

cad

a ac

tivid

ad d

e es

te p

lan

de a

cció

n de

bería

ser

des

glos

ada

en t

area

s es

pec

ífica

s, r

aras

vec

es s

e cu

enta

con

sufi

cien

te t

iem

po

dura

nte

el p

roce

so M

OST

par

a es

e gr

ado

de

deta

lle. E

l líd

er d

e ca

mbi

o de

bería

es-

tudi

ar lo

s de

talle

s en

una

op

ortu

nida

d si

guie

nte.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

54

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

55

Act

ivid

ad d

el t

alle

rPa

pel

de

los

faci

litad

ore

sR

ecur

sos

req

ueri

do

sR

ecue

rde

que

...

Deb

ate

en s

esió

n p

lena

ria:

Pres

enta

ción

y a

cuer

do s

o-br

e lo

s p

lane

s de

acc

ión

Para

cad

a co

mp

onen

te g

eren

cial

:•

Pida

a lo

s gr

upos

peq

ueño

s q

ue c

oloq

uen

en la

par

ed s

us h

o-ja

s de

rot

afol

ios

o q

ue d

istr

ibuy

an c

opia

s de

sus

pla

nes

de a

c-ci

ón fi

naliz

ados

.•

Ayu

de a

los

par

ticip

ante

s a

exam

inar

, mod

ifica

r y

llega

r a

un

cons

enso

res

pec

to a

cin

co d

e la

s ac

tivid

ades

sug

erid

as q

ue:

- co

nstit

uyan

la m

ejor

form

a de

ayu

dar

a al

canz

ar e

l obj

e-tiv

o;-

req

uier

an r

ecur

sos

que

est

én d

isp

onib

les

o q

ue p

ueda

n ge

nera

rse

con

un e

sfue

rzo

razo

nabl

e.•

Con

tinúe

con

est

e p

roce

so h

asta

que

tod

os lo

s co

mp

onen

tes

prio

ritar

ios

haya

n si

do a

bord

ados

. Mod

ifiq

ue la

s ho

jas

de r

ota-

folio

s de

los

grup

os p

eque

ños

de a

cuer

do a

la n

eces

idad

, a fi

n de

que

refl

ejen

el r

esul

tado

fina

l.

Hoj

as d

e ro

tafo

lios

o p

lane

s de

ac

ción

de

los

grup

os p

eque

-ño

s

Una

cop

ia d

el p

lan

oper

ativ

o de

la o

rgan

izac

ión

y de

los

pla

nes

de la

s un

idad

es, s

i es-

tán

disp

onib

les

Pued

e se

r ne

cesa

rio r

ecor

dar

a lo

s p

ar-

ticip

ante

s q

ue t

iene

n q

ue s

er r

ealis

tas

resp

ecto

a la

s ac

tivid

ades

que

efe

cti-

vam

ente

pue

den

emp

rend

er d

adas

su

s re

spon

sabi

lidad

es a

ctua

les

y fu

tu-

ras.

Res

ulta

sum

amen

te ú

til e

xam

inar

lo

s p

lane

s or

gani

zaci

onal

es e

xist

ente

s p

ara

ver

cóm

o se

aco

pla

rá e

l pla

n de

ac

ción

del

pro

ceso

MO

ST c

on o

tras

in

icia

tivas

org

aniz

acio

nale

s y,

con

su

erte

, dar

á re

alce

a e

sas

inic

iativ

as.

Dis

trib

ució

n de

los

pla

nes

de a

cció

nRe

coja

los

pla

nes

de a

cció

n, in

grés

elos

en

una

com

put

ador

a, im

-p

rímal

os, h

aga

los

arre

glos

par

a q

ue s

e di

strib

uyan

foto

cop

ias

a lo

s p

artic

ipan

tes,

e in

clúy

alos

en

su in

form

e.

Una

com

put

ador

a, u

na im

pre

-so

ra y

una

foto

cop

iado

raEl

líde

r de

cam

bio

y el

eq

uip

o de

cam

-bi

o p

roba

blem

ente

le a

grad

ezca

n si

of

rece

ingr

esar

los

pla

nes

de a

cció

n en

una

com

put

ador

a y

devo

lvér

selo

s rá

pid

amen

te. L

a ve

rsió

n im

pre

sa le

s da

rá u

n co

njun

to c

laro

y u

nifo

rme

de p

lane

s q

ue le

s ay

udar

á a

com

en-

zar

inm

edia

tam

ente

a e

fect

uar

los

cam

bios

nec

esar

ios.

Tam

bién

pue

den

utili

zarlo

par

a p

rese

ntar

los

resu

ltado

s de

l tal

ler

a lo

s de

más

mie

mbr

os d

e la

or

gani

zaci

ón, y

ust

ed p

odrá

util

izar

lo

com

o el

emen

to c

entr

al d

e su

info

rme.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

56

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

57

Act

ivid

ad d

el t

alle

rPa

pel

de

los

faci

litad

ore

sR

ecur

sos

req

ueri

do

sR

ecue

rde

que

...

Deb

ate

en s

esió

n p

lena

ria:

Dec

isió

n so

bre

activ

idad

es

par

a ac

cion

es in

med

iata

s de

seg

uim

ient

o

Pida

a lo

s gr

upos

peq

ueño

s q

ue s

inte

ticen

bre

vem

ente

su

pro

-gr

eso

haci

a la

fina

lizac

ión

de s

us p

lane

s de

acc

ión

y ha

ga m

enci

ón

de lo

s p

robl

emas

que

hay

an s

urgi

do.

Faci

lite

un d

ebat

e de

res

umen

sob

re lo

s p

róxi

mos

pas

os a

dar

, en-

tre

otro

s lo

s si

guie

ntes

:•

inte

rcam

biar

los

resu

ltado

s y

las

cons

ecue

ncia

s co

n lo

s de

más

m

iem

bros

del

per

sona

l y o

tros

inte

resa

dos;

• re

aliz

ar la

prim

era

reun

ión

del e

qui

po

de c

ambi

o p

ara

esp

ecifi

-ca

r en

más

det

alle

las

tare

as c

orre

spon

dien

tes

a ca

da a

ctiv

idad

(a

clar

ar la

s re

spon

sabi

lidad

es in

divi

dual

es, fi

jar

fech

as t

ope

y fo

rmul

ar u

n p

lan

par

a se

guir

pas

o a

pas

o lo

s av

ance

s re

gist

ra-

dos

en la

eje

cuci

ón d

el p

lan

de a

cció

n);

• se

guir

pas

o a

pas

o lo

s av

ance

s re

gist

rado

s en

la e

jecu

ción

del

p

lan

de a

cció

n y

revi

sar

el p

lan,

si e

s ne

cesa

rio.

Esta

pod

ría s

er u

na e

xcel

ente

act

ivi-

dad

par

a se

r fa

cilit

ada

por

el l

íder

de

cam

bio,

inic

iand

o de

est

a m

aner

a su

nu

evo

pap

el. S

i el l

íder

de

cam

bio

está

de

acu

erdo

, ust

ed d

eber

ía o

frec

erle

to

da la

ayu

da n

eces

aria

.

Para

una

list

a de

sug

eren

cias

de

activ

i-da

des

de s

egui

mie

nto,

véa

se “

Fase

4:

Act

ivid

ades

de

segu

imie

nto”

, que

co-

mie

nza

en la

pág

ina

58.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

56

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

57

Act

ivid

ad d

el t

alle

rPa

pel

de

los

faci

litad

ore

sR

ecur

sos

req

ueri

do

sR

ecue

rde

que

...

Cie

rre

Vuel

va a

l “es

taci

onam

ient

o”, t

acha

ndo

los

tem

as q

ue y

a se

abo

r-da

ron

y ay

udan

do a

los

par

ticip

ante

s a

deci

dir

cuán

do y

cóm

o ab

orda

r lo

s q

ue a

ún e

stán

pen

dien

tes.

Infó

rmel

es q

ue in

clui

rá

esto

s te

mas

en

su in

form

e, p

ara

que

los

par

ticip

ante

s lo

s te

ngan

do

cum

enta

dos

y p

ueda

n co

nsid

erar

los

cuan

do s

ea c

onve

nien

te.

Dej

e p

asar

uno

s p

ocos

min

utos

par

a q

ue lo

s p

artic

ipan

tes

refle

-xi

onen

junt

os s

obre

el d

esar

rollo

del

tal

ler.

En u

na c

onve

rsac

ión

info

rmal

, pue

de h

acer

les

pre

gunt

as q

ue le

s de

n la

op

ortu

nida

d p

ara

exp

resa

r su

s p

ensa

mie

ntos

y s

us s

entim

ient

os y

que

le s

irva

n a

uste

d de

ret

roal

imen

taci

ón. P

uede

hac

erle

s p

regu

ntas

com

o la

s si

guie

ntes

:•

¿Log

ró e

l tal

ler

sus

resu

ltado

s p

revi

stos

?•

¿En

qué

med

ida

satis

fizo

o no

sus

exp

ecta

tivas

?•

¿Cuá

l fue

par

a us

ted

la p

arte

más

útil

de

este

tal

ler?

• ¿C

uál f

ue la

men

os ú

til?

• ¿Q

ué c

ree

que

pue

da a

por

tar

per

sona

lmen

te p

ara

hace

r q

ue

los

cam

bios

iden

tifica

dos

se h

agan

?

Recu

erde

agr

adec

er a

los

par

ticip

ante

s p

or s

us c

ontr

ibuc

ione

s al

ta

ller.

Su m

uest

ra s

ince

ra d

e ag

rade

cim

ient

o se

rá p

ara

ello

s un

a re

com

pen

sa b

ien

mer

ecid

a p

or lo

que

par

a el

los

ha s

ido

un e

s-fu

erzo

inte

nsiv

o.

Pued

e de

cidi

r di

strib

uir

un fo

rmul

ario

im

pres

o pa

ra r

ecib

ir re

troa

limen

taci

ón

sobr

e el

pro

ceso

y lo

s re

sulta

dos

del

talle

r, co

mo

tam

bién

sob

re la

cal

idad

de

la fa

cilit

ació

n. S

in e

mba

rgo,

sie

m-

pre

es im

port

ante

que

los

part

icip

ante

s ex

pres

en p

úblic

amen

te a

lgun

os d

e su

s pe

nsam

ient

os, a

fin

de a

prov

echa

r la

ap

ertu

ra q

ue h

a ca

ract

eriz

ado

los

tres

dí

as q

ue h

an p

asad

o ju

ntos

.

Con

side

re la

pos

ibili

dad

de p

edir

a to

-do

s lo

s p

artic

ipan

tes

un c

omen

tario

, ca

da u

no e

n su

tur

no, p

ara

que

pue

da

reci

bir

retr

oalim

enta

ción

de

cada

par

-tic

ipan

te, y

no

sola

men

te d

e lo

s q

ue

ofre

zcan

vol

unta

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FASE 4: ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTO

Un taller exitoso habrá sentado la base para la última fase del proceso MOST. A la mayor brevedad posible, después de concluido el taller, debería preparar un informe para la organización, en el que presente los resultados de la evaluación y los planes de acción generados. Debería examinar el informe en una reunión con el director, el líder de cambio y el equipo de cambio antes de que se distribuya al resto del personal. Puede utilizar esta sesión informativa para llegar a un acuerdo sobre las actividades de seguimiento que adelantarán el proceso de cambio y conducirán a las mejoras gerenciales deseadas.

Entre las actividades de seguimiento sugeridas para la organización se encuentran las siguientes:

• El director, el líder de cambio y el equipo de cambio se reúnen para aclarar las responsabili-dades que asumirán ellos y otros líderes durante el proceso de cambio.

• El director, el líder de cambio y el equipo de cambio incorporan los planes de acción que resul-taron del proceso MOST en el plan operativo de la organización.

• El equipo de cambio se reúne con el líder de cambio para revisar y ajustar los planes de acción, centrándose en las tareas correspondientes a algunas de las actividades definidas de manera general, el cronograma y las personas responsables de llevar a cabo tareas específicas. Además del indicador que se propuso para el logro de los objetivos, los planes de acción estipulan hitos que el equipo utilizará para seguir de cerca el avance hacia la meta.

• El director distribuye el informe sobre el taller e informa a todo el personal y miembros de la junta acerca de la justificación de aplicar el proceso MOST, los beneficios para la organización de las mejoras gerenciales, los principales eventos del taller, y los cambios que se efectuarán.

• Los miembros del equipo de cambio comienzan a lograr la aceptación y el compromiso del resto de la organización con los cambios sugeridos por el proceso MOST. Se reúnen con las personas, individualmente y en grupos de trabajo, para dialogar sobre la forma en que las mejoras geren-ciales propuestas influirán en su trabajo, contestar preguntas y mitigar sus temores.

Las actividades de seguimiento sugeridas para los facilitadores incluyen las siguientes:

• Preparar el informe sobre el taller y analizarlo con el director, el líder de cambio y el equipo de cambio.

• Verificar que se asignen los recursos para la realización de un ejercicio MOST de seguimiento a los seis meses o al año, con el propósito de analizar los avances registrados y formular planes para mejoras gerenciales futuras.

• Abordar las opciones para realizar periódicamente pláticas, intercambiar correspondencia elec-trónica o efectuar reuniones de seguimiento con el líder de cambio y el equipo de cambio, con el propósito de verificar el progreso registrado y servir de recurso para la ejecución del plan de acción.

• Ayudar al equipo de cambio con su plan de seguimiento y proponer formas para que participe el resto de la organización.

• Prestar asistencia técnica para la ejecución del plan de acción o ayudar a la organización a iden-tificar otras fuentes de asistencia técnica.

• Facilitar otros ejercicios de evaluación/planificación, haciendo hincapié en componentes geren-ciales que posiblemente exijan un examen más a fondo en comparación con lo que se hizo duran-te el taller MOST. Si desea información acerca de pautas y herramientas que pueden ayudar a las organizaciones a realizar tales evaluaciones respecto a diversos sistemas gerenciales, véase la lista de recursos adicionales en la página 83. Estas herramientas se encuentran en el disco CD-ROM.

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MATERIALES PARA EL TALLER

Esta sección contiene materiales que deben incluirse en una carpeta o cuaderno y distribuirse a to-dos los participantes en el taller. El contenido puede copiarse directamente de esta sección o impri-mirse del disco CD-ROM.

Los siguientes materiales deben incluirse en el cuaderno para los participantes:

• Aprovechamiento máximo de la administración con MOST

• Agenda y resultados previstos del taller MOST

• Instrumento de evaluación MOST (que debe ser llenado por cada participante)

• Formulario de consenso sobre las evaluaciones (en el que los participantes registran las evalua-ciones y los comentarios de sus colegas, apoyándose en los instrumentos MOST individuales)

• Formulario del plan de acción MOST

• Modelo de resultados del liderazgo y de la administración

• Marco del liderazgo y de la administración

Recursos incluidos en el disco CD-ROM

Con el propósito de complementar los recursos listados arriba, el disco CD-ROM incluye materia-les adicionales que pueden ser útiles para los facilitadores y participantes en el taller. Estos recursos pueden distribuirse a los participantes durante el taller o utilizarse para su preparación previa. Estos recursos adicionales incluyen los siguientes:

• Presentación del proceso MOST en una reunión de personal• Presentación del proceso MOST por medio de transparencias (disponible en dos formatos, uno

de los cuales puede adaptarse, si es necesario, a un contexto organizacional específico)• Ejemplo de un plan de acción MOST llenado

Números anteriores de Actualidad gerencial (una publicación trimestral de MSH):

“Cómo crear un clima de trabajo que motive al personal y mejore su desempeño”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 11, núm. 3 (2002).

“Cómo desarrollar gerentes que lideran”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 10, núm. 3 (2001).

“Formulación de planes y propuestas para nuevas iniciativas”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 2, núm. 4 (1993).

“Recursos humanos: Administración y desarrollo de su activo más importante”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 8, núm. 1 (1999).

“Cómo mejorar la administración de los suministros de anticonceptivos”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 1, núm. 4 (1992).

“Cómo aprender a pensar estratégicamente”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 3, núm. 1 (1994).

“El mercadeo de los servicios de su organización”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 8, núm. 2 (1999).

“Uso de la evaluación como herramienta gerencial”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 6, núm. 1 (1997).

“La utilización de datos nacionales y locales para encauzar a los programas de salud reproductiva”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 6, núm. 2 (1997).

MOST


MOST


APROVECHAMIENTO MÁXIMO DE LA ADMINISTRACIÓN CON MOST

¿Qué es el proceso MOST?

La Herramienta de administración y sustentabilidad organizacional (Management and Organizational Sustainability Tool—MOST) es un proceso participativo estructurado que permite a las organizacio-nes evaluar su propio rendimiento gerencial y desarrollar un plan de acción concreto para realizar mejoras en toda la organización.

Las organizaciones que se hayan sometido a evaluaciones gerenciales tradicionales posiblemente se sorprendan del proceso MOST, ya que tales evaluaciones dependen de evaluadores externos, de pro-cesos intensivos de recolección de datos, y de listas de verificación. Generan resultados y recomen-daciones, pero con frecuencia no llegan al punto de crear un plan para mejoras.

El proceso MOST es diferente, ya que tiene como propósito lograr cambios mediante un proceso par-ticipativo estructurado que permite al personal utilizar un instrumento para recopilar datos tomados de su propia experiencia, analizarlos inmediatamente y utilizar su análisis para elaborar planes prác-ticos y concretos destinados a la realización de mejoras. Finalmente, el proceso MOST reconoce que los cambios gerenciales significativos raras veces se producen como resultado de un suceso aislado; el proceso MOST incluye un ejercicio de seguimiento a los seis meses o un año para examinar los avances y efectuar cambios en los planes de acción de acuerdo a la necesidad.

¿Por qué hacer hincapié en la administración ?

Management Sciences for Health creó el proceso MOST tras muchos años de experiencia ayudando a organizaciones de los sectores público y privado a administrar sus programas y prestar servicios de alta calidad bajo condiciones complejas y variables. El proceso MOST se apoya en un resultado constante: que existen vínculos irrompibles entre la buena administración , los servicios de alta cali-dad y la sustentabilidad organizacional. La buena administración es el tejido que mantiene unidos todos los elementos internos de una organización, contribuye a un clima de trabajo positivo y apoya la prestación de servicios de alta calidad; por ende, contribuye a hacer realidad la visión de la orga-nización.

Una organización con buena administración que presta servicios de alta calidad tiene la capacidad de satisfacer a sus clientes y aumentar la demanda. Su estructura y su base financiera le permiten continuar trabajando en un ambiente variable—para que mantenga su sustentabilidad aun cuando cambien las prioridades de las organizaciones que le proporcionan financiamiento, se reduzcan las fuentes tradicionales de ingresos, o la organización asuma nuevas responsabilidades.

Fases del proceso MOST

El proceso MOST comienza con una fase de compromiso para determinar si esta herramienta se ajusta a las necesidades de la organización, continúa con una fase de preparación para identificar y entrevistar al personal que dirigirá el proceso, enfoca la actividad clave—un taller facilitado de evaluación y planificación—y concluye con actividades de seguimiento para asegurar el avance con-tinuo de los cambios.

El taller, que tiene una duración de tres días, es el componente central del proceso, ya que facilita el desarrollo de una perspectiva colectiva y un plan a partir de las experiencias individuales. Agrupa en pie de igualdad a gerentes de todos los sectores y niveles de la organización, desde gerentes de unidades o proyectos hasta el director y administradores de nivel superior. Durante el taller, los

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participantes expresan sus perspectivas individuales sobre el rendimiento gerencial, intercambian esas perspectivas y forjan un consenso en torno a cambios que pueden mejorar el rendimiento. Fijan prioridades y formulan planes de acción que especifican objetivos y actividades para la realización de esos cambios, incluida la identificación de las personas que serán responsables de llevar el plan a la práctica.

Para que el proceso MOST rinda los mayores beneficios posible, los participantes en el taller deben desempeñar un papel que continúe mucho después de su finalización. Deben identificar la necesidad de cambio, comprometerse con el proceso, motivar a sus colegas y tomar la iniciativa en la ejecución de las mejoras que surjan del taller.

¿Cómo pueden las organizaciones beneficiarse del proceso MOST?

Por medio del proceso MOST, una organización:

• reconocerá la importancia de la buena administración para su eficacia y su supervivencia a largo plazo;

• evaluará la situación actual de 18 compo-nentes gerenciales esenciales;

• identificará cambios factibles que lograrán que la organización aumente su eficacia;

• formulará planes concretos para realizar esos cambios;

• generará la aceptación del personal necesa-ria para apoyar las mejoras gerenciales;

• seguirá de cerca los resultados a través del tiempo, adaptando los planes a las condicio-nes variables y a las demandas nuevas que se presenten.

Cualquier organización puede beneficiarse del proceso MOST si su director y sus administra-dores de nivel superior satisfacen dos criterios:

• Estar comprometidos con una autoevalua-ción abierta y con la toma de decisiones por consenso.

• Estar convencidos de que la organización puede tomar medidas para mejorar su administración, aun cuando posiblemente existan algunas limitaciones que están fuera de su control.

¿A cuáles áreas gerenciales aborda el proceso MOST?

Misión. La misión de una organización es su propósito, su razón de ser. La misión aporta orienta-ción, uniformidad y significado a decisiones y actividades en todos los niveles. Responde a la pre-gunta, ¿Por qué hacemos lo que hacemos?

Valores. Los valores de una organización son las creencias y principios éticos sobre los cuales está fundamentada su misión. Estos valores dan significado al trabajo de la organización y forman la base del compromiso de los miembros del personal. Responden a la pregunta, ¿ Cuáles son las creencias y principios fundamentales que todos compartimos y que guían nuestro trabajo?

Principios fundamentales del proceso MOST

• La forma más eficaz de iniciar el cambio en una organización consiste en involu-crar a miembros del personal de todos los niveles en una autoevaluación franca y en un proceso decisorio consensual.

• Los cambios gerenciales significativos ra-ras veces ocurren como resultado de un suceso aislado. Se requiere un esfuerzo continuo, con reevaluaciones y ajustes frecuentes.

• Para efectuar cambios gerenciales, debe existir un liderazgo fuerte y compro-metido en todos los niveles de la orga-nización.

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Estrategia. Las estrategias de una organización son los enfoques amplios utilizados para definir los programas y actividades que servirán para cumplir la misión y las metas de la organización. Las est-rategias responden a la pregunta, ¿Cómo llegaremos donde queremos ir?

Estructura. La estructura se refiere a los programas, proyectos y oficinas que integran una orga-nización. La estructura responde a la pregunta, ¿Estamos organizados de una manera que facilite lo que queremos hacer y nos ayude a ir donde queremos ir?

Sistemas. Los sistemas son las funciones interdependientes que permiten a una organización llevar a cabo su trabajo. El proceso MOST aborda aquellos sistemas que son los elementos clave de la ad-ministración: planificación, administración de recursos humanos, seguimiento y evaluación, gerencia de la información (tanto la recolección de datos como la utilización de la información), garantía de la calidad, administración financiera, generación de ingresos y administración de suministros. Los sistemas organizacionales responden a la pregunta, ¿Cuáles son las cosas que nos ayudan a realizar nuestras actividades?

¿Qué más necesito saber?

Si usted trabaja con una organización que presta servicios en los sectores privado, público o de ONG, y si percibe que sería posible fortalecer algunas de sus áreas gerenciales, posiblemente quiera explorar más a fondo el proceso MOST. Puede hablar con un facilitador que tiene experiencia con el proceso MOST, ver una presentación de transparencias, leer la guía del proceso MOST o hablar con un representante de una organización que ha aplicado el proceso MOST.

Para más información, por favor comuníquese con:

Management Sciences for Health165 Allandale RoadBoston, MA 02130 EE.UU.Teléfono: 617.524.7799Fax: 617.524.2825Sitio web: www.msh.org

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AGENDA Y RESULTADOS PREVISTOS DEL TALLER MOST

Título de la sesión/módulo Objetivos

Tiempo aproximado

Día 1 Sesión inaugural • Revisar la agenda del taller y los resultados previstos.• Aclarar las expectativas.• Presentar el proceso MOST.• Establecer reglas de juego para un intercambio de

ideas abierto, franco y respetuoso.• Explorar los vínculos entre el liderazgo, la administ-

ración mejorada, el clima de trabajo, la sustentabili-dad y los resultados organizacionales.

1 1⁄2 horas

Módulo 1: ¿Dónde estamos actualmente?

• Explorar el significado de las cinco áreas de la admi-nistración y los 18 componentes gerenciales.

• Trabajar en grupos que abarquen las diversas divisio-nes de la organización y aprovechen los aportes de cada miembro.

• Generar consenso en torno a la situación actual de la organización en términos de cada componente.

4 1⁄2 horas

Día 2 Módulo 2: ¿Hacia dónde vamos?

• Llegar a un acuerdo sobre uno o dos objetivos para el mejoramiento de cada componente gerencial.

• Ofrecer indicadores que señalen un avance hacia es-tos objetivos.

4 horas

Módulo 3: ¿Cómo manejaremos los cambios necesarios?

• Explorar los principios de cambio.• Ver cómo los cambios en la administración, unidos a

un liderazgo fuerte, pueden mejorar los servicios y la sustentabilidad de una organización.

• Reconocer los papeles de los participantes como lí-deres y administradores del proceso de cambio.

4 horas

Día 3 Módulo 4: ¿Cómo alcanzaremos nuestros objetivos?

• Seleccionar los componentes gerenciales de más alta prioridad para ser mejorados durante el período siguiente.

• Preparar un plan de acción para efectuar esas mejo-ras.

• Decidir sobre las actividades de seguimiento que tendrán que realizarse, y asignar responsabilidades por las mismas.

1 día

Resultados previstos del taller

• una evaluación colectiva de la etapa actual de desarrollo de los 18 componentes gerenciales;

• una lista por orden de prioridades de los componentes gerenciales a ser mejorados dentro de un período de tiempo especificado;

• un conjunto acordado de objetivos para el mejoramiento de cada componente gerencial;

• un plan de acción para alcanzar los objetivos, identificando a grandes rasgos las actividades, la cronología, los recursos y las personas responsables de realizar las actividades, como también datos que suministren indicadores del éxito;

MOST


• identificación del líder de cambio y del equipo de cambio que dirigirán la ejecución del plan de acción y seguirán paso a paso el progreso;

• una lista de actividades a corto plazo para realizar una labor de seguimiento al taller MOST: las que el personal puede hacer sin ayuda con los recursos disponibles, las que requerirán recursos adicionales, y las que requerirán asistencia técnica de fuentes externas a la organización;

• un acuerdo respecto a la asistencia a ser prestada por los facilitadores después del taller (ya sea por teléfono o por correo electrónico) y un ejercicio de seguimiento del proceso MOST, normal-mente de seis meses a un año después del taller.

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rest

o de

l per

sona

l.

Se c

omie

nza

a ut

ili-

zar

mec

anis

mos

de

com

unic

ació

n p

ara

com

par

tir in

form

ació

n a

trav

és d

e un

idad

es

orga

niza

cion

ales

, com

o ta

mbi

én e

ntre

el p

er-

sona

l en

los

dife

rent

es

nive

les.

Se u

tiliz

an m

ecan

ism

os

de c

omun

icac

ión

de

man

era

cons

tant

e p

ara

com

par

tir in

form

ació

n a

trav

és d

e un

idad

es

orga

niza

cion

ales

, com

o ta

mbi

én e

ntre

el p

er-

sona

l en

los

dife

rent

es

nive

les.

Pap

eles

y r

e-sp

on

sab

ilid

ades

(Not

a: P

ara

las

ON

G, e

ste

com

-p

onen

te s

e re

fiere

ta

nto

al p

erso

nal

com

o a

la ju

nta

dire

ctiv

a. P

ara

las

inst

ituci

ones

del

se

ctor

púb

lico,

se

refi

ere

úni-

cam

ente

al p

er-

sona

l.)

Los

pap

eles

y la

s re

spon

sabi

lidad

es

no e

stán

cla

ram

ente

de

finid

os. E

l tra

bajo

se

asig

na s

obre

una

bas

e ad

hoc

, de

acue

rdo

a la

s ne

cesi

dade

s p

erci

bi-

das

del m

omen

to.

Los

pap

eles

y la

s re

s-p

onsa

bilid

ades

se

encu

entr

an e

n ví

as d

e de

finirs

e. L

a m

ayor

p

arte

del

tra

bajo

to-

daví

a se

asi

gna

sobr

e un

a ba

se a

d ho

c.

Los

pap

eles

y la

s re

s-p

onsa

bilid

ades

se

defin

en e

n el

man

ual

de p

olíti

cas

y p

roce

di-

mie

ntos

. Com

ienz

an a

ut

iliza

rse

com

o la

bas

e p

ara

la a

sign

ació

n de

l tr

abaj

o.

Los

pap

eles

y la

s re

-sp

onsa

bilid

ades

se

defin

en e

n el

man

ual

y se

util

izan

com

o la

ba

se p

ara

la a

sign

ació

n de

l tra

bajo

. Se

revi

san

a in

terv

alos

reg

ular

es

par

a te

ner

la s

egur

idad

q

ue la

s as

igna

cion

es

de p

erso

nal a

poy

en la

s es

trat

egia

s or

gani

zaci

o-na

les.

Tom

a d

e d

ecis

ion

esLo

s di

rect

ores

y lo

s ad

-m

inis

trad

ores

de

nive

l su

per

ior

tom

an t

odas

la

s de

cisi

ones

de

im-

por

tanc

ia s

in d

iscu

tirla

s co

n el

per

sona

l.

El d

irect

or y

los

adm

i-ni

stra

dore

s de

niv

el

sup

erio

r to

man

tod

as

las

deci

sion

es d

e im

-p

orta

ncia

des

pué

s de

es

cuch

ar la

s op

inio

nes

de m

iem

bros

sel

ecci

o-na

dos

del p

erso

nal.

Se e

stim

ula

a lo

s m

iem

-br

os d

el p

erso

nal d

e m

ando

med

io a

tom

ar

y lle

var

a ca

bo d

ecis

io-

nes

de im

por

tanc

ia c

on

rela

ción

a s

u p

rop

io

trab

ajo

y el

tra

bajo

de

sus

equi

pos

.

Se e

sper

a q

ue t

odos

lo

s m

iem

bros

del

per

-so

nal t

omen

dec

isio

nes

de im

por

tanc

ia c

on

rela

ción

a s

u p

rop

io

trab

ajo

y el

tra

bajo

de

sus

eq

uip

os, y

que

lle

ven

a la

prá

ctic

a es

as

deci

sion

es.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

68

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

69

Co

mp

on

ente

g

eren

cial

Etap

as d

e d

esar

rollo

y s

us c

arac

terí

stic

asEt

apa

actu

alIn

dic

ado

r 1

23

4Si

stem

asPl

anifi

caci

ón

La m

ayor

ía d

e la

s ac

-tiv

idad

es o

rgan

izac

io-

nale

s no

se

pla

nific

an

y se

dec

iden

sob

re

una

base

ad

hoc.

Se fo

rmul

an p

lane

s op

erat

ivos

par

a al

-gu

nos

pro

yect

os y

p

rogr

amas

, nor

mal

-m

ente

par

a sa

tisfa

cer

los

req

uisi

tos

de lo

s fin

anci

ador

es.

Anu

alm

ente

, se

desa

rrol

la u

n p

lan

oper

ativ

o, in

dep

endi

-en

tem

ente

de

las

est-

rate

gias

más

am

plia

s de

la o

rgan

izac

ión.

El p

lan

oper

ativ

o an

ual e

stá

dise

ñado

p

ara

apoy

ar la

s es

tra-

tegi

as d

e la

org

ani-

zaci

ón.

Ad

min

istr

ació

n

de

recu

rso

s h

uman

os

No

exis

ten

pol

ítica

s re

spec

to a

la c

lasi

fi-ca

ción

de

pue

stos

, su

eldo

s, c

ontr

ata-

cion

es, a

scen

sos,

ag

ravi

os u

hor

ario

de

trab

ajo.

No

exis

ten

pro

cedi

mie

ntos

par

a ev

alua

r el

des

emp

e-ño

, el d

esar

rollo

del

p

erso

nal o

el m

an-

teni

mie

nto

de d

atos

so

bre

emp

lead

os.

La o

rgan

izac

ión

ha

reco

noci

do la

nec

e-si

dad

de u

n si

stem

a fo

rmal

de

recu

rsos

hu

man

os. E

stá

to-

man

do m

edid

as p

ara

acla

rar

las

pol

ítica

s y

pro

cedi

mie

ntos

en

mat

eria

de

recu

rsos

hu

man

os.

Se e

ncue

ntra

n in

-st

alad

as p

olíti

cas

y p

roce

dim

ient

os d

e re

-cu

rsos

hum

anos

, y lo

s ge

rent

es c

omie

nzan

a

utili

zarlo

s p

ara

cont

rata

r y

rete

ner

per

sona

l cap

acita

do y

co

mp

rom

etid

o.

Se e

ncue

ntra

n in

-st

alad

as p

olíti

cas

y p

roce

dim

ient

os d

e re

-cu

rsos

hum

anos

, y lo

s ge

rent

es lo

s ut

iliza

n co

nsta

ntem

ente

par

a co

ntra

tar

y re

tene

r p

erso

nal c

apac

itado

y

com

pro

met

ido.

Seg

uim

ien

to y

ev

alua

ció

nEl

tra

bajo

de

la o

rga-

niza

ción

es

vigi

lado

y

sus

resu

ltado

s so

n ev

alua

dos

por

eva

-lu

ador

es e

xter

nos

a so

licitu

d de

los

finan

-ci

ador

es.

La o

rgan

izac

ión

vigi

la

su p

rop

io t

raba

jo p

ara

dete

rmin

ar q

ue s

e si

guen

las

activ

idad

es

pla

nific

adas

. Los

re

sulta

dos

son

eval

ua-

dos

por

eq

uip

os e

x-te

rnos

a s

olic

itud

de

los

finan

ciad

ores

.

La o

rgan

izac

ión

vigi

la

regu

larm

ente

su

pro

-p

io t

raba

jo p

ara

me-

dir

el p

rogr

eso

haci

a el

logr

o de

sus

met

as

y ob

jetiv

as. E

valú

a lo

s re

sulta

dos

a la

fin

aliz

ació

n de

cad

a p

roye

cto

y p

rogr

ama.

La o

rgan

izac

ión

vigi

la s

u p

rogr

eso

a in

terv

alos

reg

ular

es,

eval

úa lo

s re

sulta

dos

y ut

iliza

ést

os p

ara

mej

orar

los

serv

icio

s y

pla

nific

ar la

sig

uien

te

fase

de

trab

ajo.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

68

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

69

Co

mp

on

ente

g

eren

cial

Etap

as d

e d

esar

rollo

y s

us c

arac

terí

stic

asEt

apa

actu

alIn

dic

ado

r 1

23

4Si

stem

as (

con

tin

úa)

Ger

enci

a d

e in

form

ació

n:

Rec

ole

cció

n d

e d

ato

s

Los

dato

s p

erió

dico

s,

finan

cier

os y

de

serv

i-ci

os s

uele

n se

r in

exac

-to

s, y

los

info

rmes

ra

ras

vece

s se

pre

sen-

tan

opor

tuna

men

te.

La o

rgan

izac

ión

ha

intr

oduc

ido

sist

emas

q

ue c

omie

nzan

a

mej

orar

la e

xact

itud

y la

op

ortu

nida

d de

lo

s in

form

es p

erió

di-

cos,

tan

to fi

nanc

iero

s co

mo

de s

ervi

cios

.

Los

sist

emas

org

a-ni

zaci

onal

es g

ener

an

dato

s p

erió

dico

s,

finan

cier

os y

de

serv

icio

s q

ue, e

n té

r-m

inos

gen

eral

es, s

e co

nsid

eran

exa

ctos

, y

la m

ayor

ía d

e lo

s in

form

es s

e p

rese

ntan

op

ortu

nam

ente

.

Los

sist

emas

org

aniz

a-ci

onal

es e

fect

úan

la

verifi

caci

ón c

ruza

da

par

a ga

rant

izar

la

exac

titud

de

los

dato

s p

erió

dico

s, fi

nanc

ie-

ros

y de

ser

vici

os.

Se a

plic

an m

edid

as

estr

icta

s bi

en d

efini

-da

s, e

n el

cas

o de

in

form

es t

ardí

os.

Ger

enci

a d

e in

-fo

rmac

ión

: Uso

d

e in

form

ació

n

Los

que

pre

sent

an lo

s in

form

es r

eque

ridos

no

rec

iben

ret

ro-

alim

enta

ción

de

sus

gere

ntes

. Los

dat

os

de lo

s in

form

es s

e ar

chiv

an y

no

se u

ti-liz

an p

ara

la t

oma

de

deci

sion

es g

eren

cial

es

o p

rogr

amát

icas

.

Los

que

pre

sent

an lo

s in

form

es r

eque

ridos

re

cibe

n re

troa

limen

-ta

ción

esp

orád

ica

de

sus

gere

ntes

. Alg

unos

ge

rent

es u

tiliz

an lo

s da

tos

de lo

s in

form

es

par

a la

tom

a de

dec

i-si

ones

.

Se p

revé

que

tod

os

los

gere

ntes

ofr

ezca

n re

troa

limen

taci

ón a

in

terv

alos

reg

ular

es a

l p

erso

nal q

ue p

rese

nta

los

info

rmes

req

ueri-

dos,

y q

ue u

tilic

en lo

s da

tos

que

con

tiene

n co

mo

base

par

a su

s de

cisi

ones

.

Los

mie

mbr

os d

el

per

sona

l que

pre

sen-

tan

info

rmes

rec

iben

re

troa

limen

taci

ón

opor

tuna

con

stan

-te

men

te. C

on s

us

gere

ntes

, exa

min

an

la in

form

ació

n y

uti-

lizan

los

resu

ltado

s p

ara

anal

izar

ten

-de

ncia

s, m

ejor

ar la

ad

min

istr

ació

n y

el

rend

imie

nto,

y lo

grar

re

sulta

dos.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

70

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

71

Co

mp

on

ente

g

eren

cial

Etap

as d

e d

esar

rollo

y s

us c

arac

terí

stic

asEt

apa

actu

alIn

dic

ado

r 1

23

4Si

stem

as (

con

tin

úa)

Gar

antí

a d

e la

ca

lidad

La o

rgan

izac

ión

hace

hin

cap

ié e

n el

nú

mer

o de

act

ivid

a-de

s re

aliz

adas

, y n

o en

la c

alid

ad d

e lo

s se

rvic

ios.

La o

rgan

izac

ión

reco

noce

la im

por

-ta

ncia

de

pre

star

ser

-vi

cios

de

alta

cal

idad

. Es

tá c

onsi

dera

ndo

re-

aliz

ar a

ctiv

idad

es q

ue

ayud

en a

l per

sona

l a

hace

r ev

alua

cion

es

regu

larm

ente

y m

ejo-

rar

la c

alid

ad.

Alg

unos

ele

men

tos

de la

org

aniz

ació

n ha

n re

aliz

ado

activ

i-da

des

par

a ev

alua

r y

mej

orar

la c

alid

ad d

e lo

s se

rvic

ios.

Uno

s cu

anto

s m

iem

bros

in

tere

sado

s de

l per

-so

nal h

an a

sum

ido

la r

esp

onsa

bilid

ad d

e re

aliz

ar e

stas

act

ivi-

dade

s.

Hay

un

sist

ema

esta

-bl

ecid

o y

activ

o p

ara

eval

uar

y m

ejor

ar la

ca

lidad

de

los

serv

i-ci

os. E

l per

sona

l ca

pac

itado

util

iza

regu

larm

ente

est

e si

stem

a.

Ad

min

istr

ació

n

fin

anci

era

El p

erso

nal g

eren

cial

el

abor

a p

resu

pue

stos

si

n el

ap

orte

de

los

gere

ntes

de

pro

-gr

amas

. El s

iste

ma

de fi

nanz

as n

o co

n-tr

ola

con

exac

titud

los

egre

sos,

los

ingr

esos

ni

el fl

ujo

de c

aja.

El p

erso

nal fi

nanc

iero

el

abor

a p

resu

pue

stos

y

norm

alm

ente

so-

licita

ap

orte

s a

los

ge-

rent

es d

e p

rogr

amas

. El

sis

tem

a de

fina

nzas

co

ntro

la lo

s eg

reso

s,

los

ingr

esos

y e

l fluj

o de

caj

a p

or p

artid

a (p

. ej.,

sue

ldos

, ser

-vi

cios

púb

licos

, mat

e-ria

les)

sin

vín

culo

s a

los

pro

duct

os o

los

serv

icio

s p

rogr

amát

i-co

s.

El p

erso

nal fi

nanc

iero

el

abor

a p

resu

pue

stos

en

col

abor

ació

n co

n lo

s ge

rent

es d

e p

ro-

gram

as. E

l sis

tem

a de

fin

anza

s co

ntro

la lo

s eg

reso

s, lo

s in

gres

os

y el

fluj

o de

caj

a p

or

par

tida,

con

alg

unos

ví

ncul

os a

pro

duc-

tos

y se

rvic

ios

pro

-gr

amát

icos

.

Los

gere

ntes

de

pro

-gr

amas

tra

baja

n co

n el

per

sona

l fina

ncie

ro

par

a el

abor

ar p

resu

-p

uest

os q

ue a

poy

en

las

deci

sion

es p

ro-

gram

átic

as. E

l sis

tem

a de

fina

nzas

pre

sent

a un

cua

dro

pre

ciso

y

com

ple

to d

e lo

s eg

reso

s, lo

s in

gres

os

y el

fluj

o de

caj

a,

en r

elac

ión

con

los

pro

duct

os y

ser

vici

os

pro

gram

átic

os.

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

70

Her

ram

ient

a de

adm

inis

trac

ión

y su

sten

tabi

lidad

org

aniz

acio

nal

71

Co

mp

on

ente

g

eren

cial

Etap

as d

e d

esar

rollo

y s

us c

arac

terí

stic

asEt

apa

actu

alIn

dic

ado

r 1

23

4Si

stem

as (

con

tin

úa)

Gen

erac

ión

de

ing

reso

sLa

org

aniz

ació

n fu

n-ci

ona

con

una

sola

fu

ente

de

ingr

esos

, no

rmal

men

te u

n só

lo

finan

ciad

or, c

uyo

man

dato

le d

a fo

rma

a lo

s p

rogr

amas

y la

s es

trat

egia

s.

La o

rgan

izac

ión

reco

noce

la n

eces

idad

de

fuen

tes

de fi

nanc

ia-

mie

nto

dive

rsifi

cada

s.

Ha

form

ulad

o, p

ero

aún

no h

a ej

ecut

ado,

un

a es

trat

egia

par

a ob

tene

r in

gres

os d

e di

fere

ntes

fuen

tes.

La o

rgan

izac

ión

ha

com

enza

do a

eje

cuta

r su

est

rate

gia

de d

iver

-si

ficac

ión

y ya

ha

ob-

teni

do u

na c

antid

ad

sust

anci

al d

e in

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MOST


FORMULARIO DE CONSENSO SOBRE LAS EVALUACIONES

Antes de empezar el paso relacionado con el consenso, los participantes en el taller deberían trabajar solos para identificar la etapa de desarrollo de cada componente gerencial de su organización. Asi-mismo, deberían listar uno o dos ejemplos, tomados de su experiencia, como indicadores para apoyar su evaluación. Cuando terminen, el facilitador les organizará en grupos de hasta cinco personas.

Instrucciones

1. Tome notas en el Formulario de consenso sobre las evaluaciones a medida que cada miembro de su grupo pequeño indique la etapa de desarrollo que ha seleccionado para cada componente gerencial, junto con los indicadores que apoyan su decisión. Utilice la sección central del formulario para re-gistrar el nombre (o las iniciales) de cada miembro del grupo y, bajo el nombre, la etapa de desarrollo seleccionada por esa persona. En el espacio en blanco más grande bajo los nombres y etapas indi-viduales, resuma los indicadores presentados por todos los miembros del grupo.

2. Discuta, uno por uno, cada componente gerencial, profundizando sobre las diferencias que se pre-senten en las percepciones. Recuerde que:

• el punto de vista de cada persona tiene igual validez que los de todos los demás, porque repre-senta la experiencia personal de esa persona;

• todas las características de una etapa de desarrollo determinada deben estar presentes para que la organización se clasifique en esa etapa. En caso de faltar alguna de las características, la orga-nización debe clasificarse en una etapa anterior.

3. Para cada componente gerencial, se debe llegar a un consenso sobre la etapa de desarrollo que describa mejor la organización, citando uno o dos indicadores que, en la opinión de todos, apoyen su decisión. Anote los indicadores en la columna del extremo derecho de la tabla.

MOST


MOST


FORMULARIO DE CONSENSO SOBRE LAS EVALUACIONES MOST

Componente gerencial

Participante_________





Consenso del grupo

MISIÓNExistencia y cono-cimientos

Etapa individual seleccionada Etapa consensual

Indicadores individuales Indicadores consensuales

VALORESExistencia y aplicación



ESTRATEGIAVínculos a la misión y los valores



MOST


MOST








Consenso del grupo

ESTRATEGIAVínculos a los clientes y la comuni-dad



ESTRATEGIAVínculos a los clientes potenciales


Indicadores individualesIndicadores

consensuales

ESTRUCTURALíneas de autoridad y responsa-bilidad



MOST


MOST








Consenso del grupo

ESTRUCTURACommuni-cación



consensuales

ESTRUCTURAPapeles y responsa-bilidades



ESTRUCTURAToma de decisiones



MOST


MOST








Consenso del grupo

SISTEMASPlanificación



SISTEMASAdminist-ración de recursos humanos



consensuales

SISTEMASSeguimiento y evaluación



MOST


MOST








Consenso del grupo

SISTEMASGerencia de información: Recolección de datos



SISTEMASGerencia de información: Uso de la información



consensuales

SISTEMASGarantía de la calidad



MOST








Consenso del grupo

SISTEMASAdminist-ración financiera



consensuales

SISTEMASGeneración de ingresos



SISTEMASAdminist-ración de suministros



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82 83

RECURSOS ADICIONALES

Las siguientes publicaciones pueden ser de utilidad a las organizaciones que tengan programado mejorar la administración y la sustentabilidad de sus organizaciones.

The Manager es una publicación trimestral de educación continua de Management Sciences for Health. Cada número enfoca un tema gerencial específico e incluye “Soluciones factibles” del te-rreno, herramientas y técnicas, y un caso de estudio para el desarrollo y la capacitación de personal. MSH también publica herramientas gerenciales que pueden utilizarse para mejorar áreas gerenciales específicas, muchas de las que están disponibles en más de un idioma.

Muchos de los recursos de MSH que se listan a continuación están disponibles en el Centro de re-cursos electrónicos (The Manager’s Electronic Resource Center—ERC), en http://erc.msh.org. El ERC ofrece respuestas prácticas a las preguntas sobre temas gerenciales, herramientas de fácil uso, infor-mación sobre prácticas gerenciales eficaces, y reseñas de tendencias gerenciales recientes. Para más información, por favor visite el sitio web de ERC o envíe un mensaje electrónico a [email protected].

PARA PREPARARSE PARA EL PROCESO MOSTManagement Sciences for Health. “Cómo crear un clima de trabajo que motive al personal y mejore

su desempeño”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 11, núm. 3 (2002). Este número incluye una He-rramienta de evaluación del clima.

PARA ENFOCAR EL MEJORAMIENTO DE COMPONENTES GERENCIALES ESPECÍFICOS

Planificación

Management Sciences for Health. “Formulación de planes y propuestas para nuevas iniciativas”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 2, núm. 4 (1993).

———. “Cómo aprender a pensar estratégicamente”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 3, núm. 1 (1994).

———. “El mercadeo de los servicios de su organización”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 8, núm. 2 (1999).

Administración de recursos humanos

Management Sciences for Health. Human Resource Management Rapid Assessment Tool for HIV/AIDS Environments: A Guide for Strengthening HRM Systems. [Herramienta de evaluación rápida de la administración de los recursos humanos: Una guía para el fortalecimiento de sistemas de ARH]. Boston: MSH, 2003.

———. “Recursos humanos: Administración y desarrollo de su activo más importante”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 8, núm. 1 (1999). Este número incluye una Herramienta de evaluación del desarrollo de los recursos humanos.

Seguimiento y evaluación

Management Sciences for Health. “Uso de la evaluación como herramienta gerencial”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 6, núm. 1 (1997).

MOST


Gerencia de la información

Management Sciences for Health. “La utilización de datos nacionales y locales para encauzar a los programas de salud reproductiva”. Actualidad gerencial vol. 6, núm. 2 (1997). Este número incluye una guía de los indicadores de salud reproductiva a nivel nacional y local.

———. “Utilización de los datos sobre los servicios”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 1, núm. 2 (1992). Este número incluye una guía de la graficación de datos.

Administración financiera

Management Sciences for Health. “Cómo evaluar la capacidad de su organización para administrar las finanzas”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 12, núm. 1. (2003).

———. CORE, una herramienta para el análisis de costos e ingresos. Boston: MSH, 1998.

———. FIMAT, La herramienta de evaluación de la administración financiera. Boston: MSH, 2004.

Administración de suministros

Management Sciences for Health. “Cómo mejorar la administración de los suministros de anticoncep-tivos”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 1, núm. 4 (1992).

———. Managing Drug Supply Training Series. 2.a edición. Boston: MSH, 2000.

———. Rapid Pharmaceutical Management Assessment: An Indicator-Based Approach. Boston: MSH, 2000.

Management Sciences y la Organización Mundial de la Salud. La gestión del suministro de medica-mentos: Selección, compra, distribución y utilización de productos farmacéuticos. 2.a edición. W. Hartford, CT: Kumarian Press, 1997.

PARA UNA GESTIÓN MÁS EFICAZ DEL CAMBIO

Management Sciences for Health. “Cómo crear un clima de trabajo que motive al personal y mejore su desempeño”. Actualidad gerencial (Boston) vol. 11, núm. 3 (2002). Este número incluye una Herramienta de evaluación del clima.

———. “Cómo desarrollar gerentes que lideran.” Actualidad gerencial (Boston) vol. 10, núm. 3 (2001).

———. “Developing Managers Who Lead to Achieve Results: Lessons and Challenges”. [Cómo de-sarrollar gerentes que lideran para lograr resultados: Lecciones y desafíos]. Actualidad gerencial (Boston) vol. 12, núm. 4 (2003).

MOST


ACERCA DE MANAGEMENT SCIENCES FOR HEALTH

Management Sciences for Health (MSH) es una organización privada sin fines de lucro dedicada a cerrar la brecha entre lo que se sabe acerca de los problemas de salud pública y lo que se hace por resolverlos. Desde 1971, MSH ha trabajado con personal de políticas, profesionales de salud y con-sumidores de servicios de atención de salud en el mundo entero para mejorar la calidad, la disponi-bilidad y la accesibilidad financiera de los servicios de salud y población.

MSH ha ayudado a programas de salud públicos y privados en más de 100 países, proporcionando asistencia técnica y capacitación, realizando trabajos de investigación y creando sistemas para mejo-rar la administración de programas. MSH actualmente tiene un cuadro de personal que suma más de 700 en su sede en Boston, Massachusetts, oficinas en Arlington, Virginia, y oficinas en el terreno en todo el mundo.

Proporcionamos asistencia técnica a largo y corto plazo a través de tres centros técnicos: Sistemas y Servicios de Salud, Liderazgo y Administración, y Gestión Farmacéutica—incluida asistencia en salud maternoinfantil, VIH/SIDA, tuberculosis, servicios comunitarios, y reforma y financiamiento de la salud. Nuestras publicaciones y productos electrónicos complementan nuestra asistencia en estas áreas técnicas.

Para más información sobre Management Sciences for Health, por favor visite nuestro sitio web, en www.msh.org. Para un catálogo de publicaciones de MSH, por favor comuníquese con:

MSH Bookstore165 Allandale RoadBoston, MA 02130-3400 EE.UU.Teléfono: 617.524.7799Correo electrónico: [email protected]

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