Componente de Material DidácticoBachillerato Técnico

MODULO

Relaciones en elEquipo de Trabajo

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Objetivo del Módulo formativo:

Trabajar, coordinar y participar en grupos de trabajo.

Selección del tipo de contenido organizador: los procedimientos.

Identificador y ordenación de las Unidades de Trabajo (UT):

MÓDULO DE RELACIONES EN EL EQUIPO DE TRABAJO

U.T.1 La comunicación en la empresa.

U.T.2 Tipos de comunicación y etapas del proceso.

U.T.3 El equipo de trabajo. Metodología.

U.T.4 Reuniones.

U.T.5 La negociación en la empresa.

U.T.6 Teorías de la motivación.

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UNIDAD DE TRABAJO - La comunicación en la empresa.

Objetivo de la Unidad de Trabajo:Reconocer la importancia de la comunicación en la empresa. Representar un modelo del proceso decomunicación. Clasificar las etapas del proceso de comunicación y sus elementos. Valorar la función decada elemento y prevenir las barreras que afectan la información.

LA COMUNICACIONLa comunicación en el trabajo es un componente esen-cial e independiente del tipo de actividad. Se basa en lacirculación de información y permite que se desarrollenlas relaciones en el interior de las empresas.

Una buena comunicación ordena el funcionamiento enlas empresas, además favorece el desempeño en cadapuesto de trabajo.

Ningún grupo puede existir sin la comunicación, esto es,la transferencia de significados entre sus miembros. Sólomediante la transferencia de significados de una personaa otra puede difundirse la información y las ideas. La co-municación sin embargo, es más que simplemente un sig-nificado compartido, también debe ser entendido. Por tan-to, la comunicación debe incluir tanto la transferencia comoel entendimiento sel significado.

Los mensajes que se intercambian en la organización,puede transmitirse a través de canales interpesonales ode medios de comunicación como memorandum, circula-res, boletines o revistas, cartelera de avisos y manuales,así como programas audiovisuales, circuitos internos detelevisión, sistemas computarizados, sonido ambientaleso el uso de medios de comunicación masiva, para llegara numerosos públicos externos (Fernández Collado,1998).Comunicar etimológicamente se refiere a compartir ointercambiar. Se trata de un proceso de interacción otransacción entre dos o más elementos de un sistema.Las siguientes son definiciones de carácter general delo que llamamos comunicación: “es un proceso de trans-misión de estructuras entre las partes de un sistema queson identificables en el tiempo o en el espacio”. “Es elmecanismo por medio del cual existen y se desarrollanlas relaciones humanas, es decir, todos los símbolos dela mente junto con los medios para instituirlos a travésdel espacio y presentarlos en el tiempo”

La comunicación es parte integrante de la empresa ysegún como se establezca será el resultado del modelode organización.

NIVELES DE LA COMUNICACION. El proceso de comu-nicación se desarrolla en un determinado ámbito, dondelas partes están organizadas y son interdependientes.

Se pueden distinguir los siguientes niveles:- Nivel macrosocial. Podemos abordar a la cultura

como un fenómeno de comunicación. En una socie-dad los productos culturales son difundidos o transmi-tidos por canales culturales con sistemas de códigosdefinidos., tanto en una estructura social determina-da, como entre sociedades, actualmente o en el futu-ro. Este nivel es conocido también como nivel cultu-ral.

- Nivel microsocial. En este caso se incluyen los pe-queños grupos sociales, instituciones y organizacio-nes, y las comunicaciones intrapersonales.

- Organizaciones. Las organizaciones poseen una es-

tructura y realizan sus funciones a través de los nexosy redes de comunicación que se establecen entre loselementos de la organización. La estructrua jerárqui-ca implica el flujo de información en determinado sen-tido, en tiempo limitado y con contenidos específicos.

- Pequeños grupos. En los grupos hay mecanismosde comunicación que establecen nexos diferencialesentre sus miembros. Según sea la comunicación, estapuede determinar las posiciones de liderazgos o po-der del grupo. La comunicación es interpersonal.

- Intrapersonal. Es un modelo carente de interés parala psicología social, se trata de las comunicacionesinternas del sujeto.

Cada comunicación se puede analizar desde el nivel cul-tural, organizacional o interpersonal (o de grupo), en elcaso de esta unidad de trabajo interesa esencialmente lacomunicación dentro del nivel organizacional, es decir enla empresa.FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓNLa comunicación tiene cuatro funciones esenciales den-tro de una empresa u organización:- Control. Actúa para controlar el comportamiento de

los miembros en varias formas. Las organizacionestienen jerarquías de autoridad y lineamientos forma-les que requieren el comportamiento por parte de losempleados.

- Motivación. La comunicación fomenta la motivaciónal dejar en claro las actividades requeridas en cadapuesto de trabajo. La definición de metas, la informa-ción sobre el avance hacia las metas y el reforzamientodel comportamiento deseado, estimula la motivación.Para ello es indispensable la comunicación.

- Expresión emocional. La comunicación es vital den-tro del grupo, a través de ella se muestran las frustra-ciones y los sentimientos de satisfacción.

- Información. La comunicación suministra informaciónque se requieren para tomar decisiones, así comotransmiten datos y permiten la evaluación de alternati-vas.

MODELO DE COMUNICACIONLa comunicación se desarrolla entre un emisor y un re-ceptor. La comunicación puede ser unidireccional, en unaúnica dirección, o puede producir la respuesta del recep-tor.

El emisor elabora una idea a transmitir, que constituye elmensaje que desea enviar al receptor, para poder trans-mitirlo debe utilizar un determinado código. La codifica-ción utilizada debe ser conocida por el receptor (debe sercomprendido).

Por tanto, el emisor es quién inicia la comunicación, se loconoce también como fuente del mensaje. El emisor tie-ne una información, necesidad o deseo, así como un pro-pósito para comunicarlo a una o varias personas.

El mensaje es la información codificada que el emisor

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envía al receptor. Nuestro mensaje se ve afectado por elcódigo o grupo de símbolos que se utilizan para transmitirel significado.

El receptor es la persona que, por medio de sus senti-dos, recibe el mensaje del emisor. Para su interpretacióndebe manejar el mismo código utilizado por el emisor.

Por tanto, emisor y receptor deben tener la capacidad derazonar los conocimientos, actitudes y los antecedentesculturales que influyen en la capacidad de recepción yemisión.

Así el modelo de comunicación tiene siete partes:- Fuente de la comunicación. El emisor.- Codificación. Convierte el mensaje en forma simbóli-

ca.- Mensaje. El mensaje es lo que se comunica.- Canal. El canal es el medio a través del cual viaja el

mensaje.- Decodificación. Consiste en traducir el mensaje de

comunicación del emisor.- Receptor. El que percibe el mensaje.- Retroalimentación. La retroalimentación constituye

el eslabón final en el proceso de comunicación,deterrmina si se ha logrado comprender el mensaje.

El ruido es todo aquello que confunde, altera o interfiereel proceso de comunicación.El ruido constituye una barrera en la comunicación. Estasinterferencias que aparecen dentro de las empresas pue-den tener varias causas: personales, físicas y semánticas.- Personal. Las barreras personales son las que se de-

rivan de las emociones humanas, de malos hábitosde escucha y de la personalidad de los participantes(sistema de valores). Para solucionar las barreras per-sonales se recomienda que la comunicación se esta-blezca en las cercanías del emisor y el receptor, y sonpreferibles las comunicaciones horizontales a las ver-ticales.

- Físicas. Las barreras físicas son las interferencias quese producen en el ambiente donde las comunicacio-nes tienen lugar. La manera de eliminarlas o superar-las es tratando de controlar el entorno físico donde seproduce la comunicación.

- Semánticas. Las barreras semánticas se derivan dela interpretación incorrecta del significado, productode falta de manejo de los códigos utilizados. Esta ba-rrera es un aspecto esencial en la comunicacióninterpersonal, y conviene estar pendiente de ella yevaluarlas de forma detallada, para evitar fallos en lacomunicación. Para superar los fallos se utiliza la re-troalimentación que confirma la recepción del mensa-je.

REDES DE COMUNICACIONLa circulación de la información en una empresa se puderealizar de diferentes formas. Se denominan redes decomunicación a la organización de los canales por losque fluye la información.En una empresa la comunicación puede combinar dife-rentes direcciones: ascendente, descendente o lateral.- Descendente. La comunicación fluye de un nivel de

organización o grupo a un nivel inferior en la organi-zación.

- Ascendente. La comunicación fluye a un nivel supe-rior, generalmente se la usa para tener retroalimenta-ción.

- Lateral. Tiene lugar entre miembros del grupo de tra-bajo o entre miembros a un mismo nivel.

Las redes pueden ser formales o informales.Las redes formales son las establecidas por la empresacon el objeto de hacer llegar la información necesaria, enel momento preciso y a la persona justa. Estas redes res-petan la jerarquía empresarial. Sus flujos son regulares,estables y previsibles.Las redes formales pueden desarrollarse según diferen-tes tipos:

- Red en cadena. Las comunicaciones se establecencon el miembro más próximo, ningún miembro estáaislado, la persona que está en el centro es la mejorinformada.

- Red en estrella. El individuo del centro puede comu-nicarse con todos, resulta eficaz para tareas simples,el individuo del centro es el que tiene un lugar privile-giado, para los demás a sensación es de frustración.

- Red en Y. Combina los tipos anteriores. Es efectivapara acciones complejas divididas en acciones mássimples. Los miembros lejanos se sienten frustrados.

- Red en círculo. No hay comunicaciones transversa-les, ningún miembro se siente aislado. La informaciónse puede deformar o perder. La transmisión es lenta.

- Red de vías múltiples. Todos los miembros se comu-nican, da gran satisfacción y alto sentimiento de parti-cipación. Puede ocasionar pérdida de tiempo y faltade coordinación.

Las redes informales surgen espontáneamente de lasrelaciones entre las personas, se producen por afinidad opor necesidad personal. Permite satisfacer las necesida-des sociales de las personas. Estas redes aumentan elinterés de los empleados, los mantiene informados y lesayuda a crecer y desenvolverse mejor en el ambiente la-boral. Mejoran la comunicación en la empresa al crearcanales alternativos, normalmente más rápidos y efica-ces que los formales.

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Las redes de comunicación informal puede presentar lassiguientes tipologías:

- La cadena en línea. La información se inicia en unpunto y es transmitida hasta la última persona posi-ble.

- La cadena reticular. Algunas personas reciben la in-formación y no la transmiten cortándo la comunica-ción.

- La cadena casual. La información se transmite sinorden, y puede llegar a todos o no (puede dependerde la relación entre trabajadores y de la importanciaque le den a la información).

- El rumor. Una persona se encarga de comunicar atodos los que lo rodean.

Los efectos de las redes informales pueden ser positivoso negativos.

Los efectos positivos surgen de la posibilidad de que lostrabajadores organicen actividades extralaborales queconstituyan un factor de integración. Surgen sentimien-tos de solidaridad y colaboración que crean un ambientelaboral más agradable y beneficioso para la empresa.

Entre los efectos negativos se tienen: la interpretaciónsubjetiva del emisor, las malas interpretaciones de la in-formación por desconocimiento de la fuente, lasdistorsiones producidas por las sucesivas transmisiones,la difusión de chismes sobre la organización o uno de susmiembros, y la extensión de rumores.

El rumor tiene tres características principales: no estácontrolado por la administración de la empresa, la mayo-ría de los empleados creen que es más confiable que lascomunicaciones formales, y se lo utiliza para servir losintereses personales de algunos de los miembros. Habi-tualmente tiene cuatro propósitos: estructuran y reducenla ansiedad; dan sentido a la información limitada o frag-mentada; sirven de vehículo para organizar a los miem-bros del grupo, y para señar el status del remitente.

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UNIDAD DE TRABAJO - Tipos de comunicación y etapas del proceso.

Objetivo de la Unidad de Trabajo:Identificar los flujos de información en el interior de las organizaciones. Analizar y valorar la comunicación interna.Usas estrategias para lograr una comunicación eficaz en el trabajo. Seleccionar soportes adecuados para transmitirdistintos tipos de información. Analizar la función de la comunicación oral, escrita y no verbal.

LA COMUNICACION EN LA EMPRESA

Las comunicaciones en la empresa son de dos tipos: laexterna y la interna. La comunicación externa incluye todoel intercambio de información entre la empresa y el públi-co externo a ella, mientras que la interna se refiere a lacomunicación entre los miembros de la misma. La comu-nicación externa es estudiada, en especial, por el marke-ting.La comunicación interna en una empresa es lacomunicaciónn dirigida al trabajador. Nace como repuestaa las nuevas necesidades de las compañías de motivar asu equipo humano y retener a los mejores en el entornoempresarial donde el cambio es cada vez más rápido.La comunicación interna en la empresa es, entonces, elconjunto de procesos que permiten el intercambio de in-formación entre los miembros de la empresa. Esta comu-nicación surge desde la dirección o de los nivelesoperativos y permite a sus integrantes tener conocimien-to de los temas que les pueden afectar.Toda organización tiene objetivos económicos y sociales,la comunicación interna viene dada, en gran medida, porla necesidad de conseguir este doble objetivo.En este marco, la comunicación interna persigue tres fi-nes en relación al personal:- Informar sobre aspectos organizacionales, sobre los

resultados y sobre la vida misma de la empresa.- Formar al personal para mantener su competencia e

incorporar al nuevo trabajador.- Motivar a los empleados para que se sientan valorados

y asuman como propios los objetivos de la empresa.

Para los dirigentes la comunicación interna permite sen-sibilizar al personal, fomentar el espíritu de equipo y esta-blecer un clima de confianza.Para los trabajadores les permite sentirse reconocidos enel trabajo, obtener información sobre el desarrollo de laempresa y participar enla toma de decisiones.Según el contenido de la información interna, ésta puedeser operacional, comunica mensajes relativos al trabajo,o motivacional que persiguen un objetivo orientado al sen-timiento de pertenencia a la empresa y al buen clima detrabajo.DIRECCION DE LA COMUNICACIÓNLa comunicación puede fluir vertical u horizontalmente.La primera puede ser en dirección ascendente o descen-dente.La comunicación descendente es la que fluye de unnivel del grupo u organización hacia el nivel más bajo esuna comunicación descendente. Es el caso típico de losgerentes comunicándose con los subordinados. La utili-zan los líderes de grupo y gerentes para fijar metas, pro-porcionar instrucciones, informar a subordinados sobrelas polítics y procedimientos, señalar problemas quenecesitan atención y ofrecer retroalimentación acerca deldesempeño. Esta comunicación no tiene que ser exclu-sivamente oral o cara a cara, al enviar una carta al hogar

de empleados para comunicar alguna decisión o situa-ción particular se está usando este tipo de comunica-ción.La comunicación ascendente fluye hacia el nivel supe-rior del grupo u organización. Se utiliza para comunicara dichos niveles sobre problemas actuales o informarlesacerca del progreso hacia las metas. Mantiene informa-do a los gerentes sobre los sentimientos de los emplea-dos respecto a la organización, al grupo de trabajo y asus puestos.Un caso típico de comunicación ascendente son los in-formes de desempeño preparados por la gerencia de ni-vel bajo para revisión de la gerencia media y alta, los bu-zones de sugerencias, las encuestas de actitud de losempleados, los procedimientos para expresar quejas, lasexpresiones de un subordinado en una discusión con unsuperior, las sesiones informales de «queja» donde unempleado tiene la oportunidad de discutir con el jefe o losrepresentantes de la alta gerencia.La comunicación lateral es aquella que se produce en-tre miembros de un mismo grupo, sea gerentes del mis-mo nivel, o empleados equivalentes horizontalmente. Estacomunicación se justifica en la medida que permiten aho-rrar tiempo y facilitar la coordinación, de allí que estascomunicaciones se las estimulan formalmente. Puedentener efectos benéficos o negativos a la estructura. Seránegativa cuando crean conflictos disfuncionales que rom-pen los canales verticales.La comunicación horizontal fomenta el compañerismo yel espíritu de equipo, evita malos entendidos, enriquecela formación y experiencia de los trabajadores, facilita lacoordinación y propicia el consenso en la toma de deci-siones. Los procedimientos a utilizar pueden ser el deba-te, los grupos de estudio, los seminarios o las visitas adepartamentos.FORMAS DE COMUNICACIONLa comunicación más habitual en una empresa suelenser la comunicación oral o la escrita. Se elije una u otrasegún el tipo de mensaje a transmitir, la rapidez de recep-ción, la situación de comunicación, el número de perso-nas a quienes va dirigido y la necesidad de conservar elmensaje. Además en el proceso de comunicación inclu-ye otra forma, que es la comunicación no verbal.La comunicación oral es la transmisión de la informacionde manera verbal. Este tipo de comunicación es comúnen gran cantidad de situaciones laborales, tales como laparticipación en una encuesta, la explicación de un pro-cedimiento a un compañero de trabajo, dar un orden, laintervención en una reunión o la presentación de un pro-yecto.La comunicación oral requiere una serie de etapas:- Analizar la situación de comunicación: objetivos (in-

formar, informarse, negociar, convencer o pedir), des-tinatarios (nivel, actitud, conocimiento previo, etc.) ylimitaciones (tiempo, momento y lugar).

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- Preparar el mensaje: para una mejor del mensaje sedebe recopilar y ordenar las ideas (establecer un or-den cronológico o temático), formular las ideas en unlenguaje adecuado y prever la necesidad de otrossoportes de apoyo (transparencias, diapositivas, etc.)

- Formular el mensaje: controlar el ritmo, volumen, dic-ción, gestos, presencia física, etc.

Los principales defectos en una comunicación oral sedeben al receptor y suelen ser los siguientes:- No prestar atención al emisor.- No dejar que se termine la exposición, interviniendo

antes de tiempo.- Evaluar el mensaje es término «acuerdo-desacuerdo»- Escuchar en forma parcial.

En definitiva, para que la comunicación oral sea efectivael emisor debe estructurar y formular adecuadamente elmensaje. El receptor deberá realizar una escucha activacon el fin de entender, en toda su dimensión, el mensajeque le es transmitido.La comunicación escrita es aquella en la que el recep-tor recibe una información que debe leer. Al recibir unescrito, es imposible reforzar la comunicación con actitu-des no verbales, ni obtener una retroalimentación inme-diata.Para elaborar una comunicación escrita se debe cumplirlas siguientes etapas:- Analizar la situación: definir el objetivo del mensaje

(informar, convencer, pedir, formar), determinar elemisor (individuo, grupo o empresa) e identificar alreceptor.

- Establecer el contenido del mensaje: detallar y estruc-turar el mensaje, establecer un orden cronológico (encartas, notas, informes de acontecimientos) o temáti-co (informes de reunión, resúmenes).

- Redactar el mensaje: acorde al nivel cultural del re-ceptor; usar frases cortas; agrupar en párrafos laspartes de una misma idea; redactar de forma concisay atractiva los títulos y subtítulos.

La calidad en la comunicación escrita viene dada por lapresentación, el soporte adecuado, el contenido, la co-rrección, la riqueza del lenguaje, la claridad, la compren-sión y la imagen.Los tipos de documentos para una comunicación escritapueden ser:- Pizarra de anuncios. Permite transmitir información

sindical, reglamentos, reglas de seguridad, horarios,etc.

- Buzón de sugerencias. Resulta útil para sugerencias,ideas, preguntas, etc.

- Boletín o periódico de la empresa. Permite difundirinformes sobre resultados, proyectos de la empresa,

información social sobre los empleados.- Carta. Se utiliza para enviar información a un particu-

lar o empresa.- Informe. Propuesta de acción luego de estudiar un

problema o de analizar una situación.- Folleto. Información para convencer al lector de que

compre o utilice un producto de la empresa.- Nota técnica. Información sobre el uso de materiales

o equipos técnicos.- Folleto de bienvenida. Presentación del conjunto de

la empresa a nuevos empleados.- Cuestionario. Opiniones para una decisión a tomar.

Es factible el uso combinado de comunicación oral y es-crita para aprovechar las ventajas que ofrece cada tipode comunicación. Se las utiliza en aquellas situacionesque, por su dinamismo o requisito legal, requieren la for-ma oral de comunicación y, además, la conservación es-crita de la misma, por resultar obligatoria y conveniente.Un caso típico resulta las Juntas o Consejos generalesde accionistas que se desarrollan de manera oral y susresultados se transforman en actas escritas.Las desventajas de la comunicación oral se manifiestanen la posibilidad de distorsión del mensaje y un mayorriesgo de interpretación personal. Mientras que la comu-nicación escrita consume más tiempo, carece de retroali-mentación y no existe seguridad de la recepción ni de lainterpretación.Las estrategias que deben adoptarse para subsanar losfallos o desventajas, y lograr una comunicación eficaz sonlas siguientes:- Examinar el objeto de la comunicación.- Precisar y concretar las ideas antes de comunicarla.- Tener seguridad en el mensaje a transmitir y su utili-

dad al receptor.- Articular un mensaje de forma sencilla y razonada.- Adaptar el mensaje a la capacidad del auditorio.- Analizar los factores humanos que van a influir en la

situación de comunicación.- Elegir el momento y métodos apropiados.- Efectuar aclaraciones que ayuden al interlocutor.- Tener seguridad de haber sido comprendido.- Ser sensible a la retroalimentación y a la

intercomunicación.- Reforzar con los hechos los mensajes que se trans-

miten.

La comunicación no verbal es aquella que utiliza signoslingüísticos para elaborar el mensaje. Toda comunicaciónoral incluye mensajes no verbales (mensaje facial, postu-ra física, entonación, etc).

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UNIDAD DE TRABAJO - El equipo de trabajo. Metodología.

Objetivo de la Unidad de Trabajo:

EL EQUIPO DE TRABAJO

La aparición de los equipos de trabajo formalizados enlas empresas es necesario debido a la complejidad cre-ciente de los problemas en las empresas, la limitación delos individuos para resolverlos y la rápida evolución tec-nológica de los procesos productivos.

Hasta la década del cuarenta se consideraba que lasempresas estaban compuestas por individuos aislados.Actualmente, se contemplan en las empresas dos clasesde personas: los grupos formales y los informales, cuyadiferencia radica en los objetivos que persiguen.

Los grupos formales se constituyen para atender lasnecesidades de la empresa, tienen tareas bien definidasy en él se integran los trabajadores para lograr un propó-sito determinado. Se los denomina también equipos detrabajo.

Los equipos de trabajo son las unidades básicas de par-ticipación de los trabajadores en las empresas. Son unconjunto de personas relacionadas entre sí para conse-guir unos objetivos de acuerdo a unas normas tácitas oexpresas.

Los grupos informales se crean espontáneamente parasatisfacer necesidades de sus miembros. Surgen de lainteracción voluntaria de los individuos.

La dinámica de grupos de trabajo es una técnica que per-mite estudiar la creación y evolución de dichos grupos ylas interacciones que se producen entre sus miembros.

EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos de trabajo son grupos formales que se cons-tituyen para atender las necesidades de la empresa, enél se integran los trabajadores para lograr un propósito yunos objetivos. En toda organización, es fundamental unequipo constituido por sus miembros desde el nacimientode ésta, en definitiva el acuerdo básico que establecensus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, for-mar un equipo de trabajo.

Los equipos pueden ser permanentes o temporales.

Los equipos permanentes se ocupan de actividades ha-bituales: recogen y transmiten información, distribuyen oejecutan el trabajo, supervisan tareas o suelen formar partede la estructura jerárquica (divisiones, departamentos ysecciones).

Así hay equipos permanentes de:- Directivos. Su función es la de elaborar planes, to-

mar decisiones, ordenar el funcionamiento del restodel grupo.

- Ejecutivos o mandos intermedios. Su función es res-ponder de la realización de los directivos superiores yconcretan los objetivos generales en otros más espe-cíficos.

- De desarrollo o profesionales. Desarrollan los pro-cesos técnicos.

- Laborales. Efectúan las tareas concretas.

Los grupos temporales pueden ser:- «Ad hoc». Se crean con una finalidad y por un tiempo

limitado. Son útiles para abordar problemas nuevos.Suponen para sus miembros una tarea añadida.

- De proyecto. Se establecen para el diseño de nuevosproductos o procesos tecnológicos.

- De negociación. Implican dos grupos que pretendenresolver conflictos o concertar intereses.

FORMACION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJOEl concepto de grupo, como un sistema social abierto,supone que si se buscan determinados resultados comola eficacia, hay que empezar por identificar, las condicio-nes en que el grupo debe realizar su actividad y deben defacilitarse aquellos procesos internos a través de los cua-les el grupo puede conseguir sus objetivos.Para que un grupo se transforme en un equipo es nece-sario favorecer un proceso en el cual se exploren y elabo-ren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:- Cohesión. Atracción que ejerce la condición de ser

miembro de un grupo.- Asignación de roles y normas. Todos los grupos

asignan roles a sus integrantes y establecen normas,las normas son reglas que gobiernan el comportamien-to de los miembros del grupo y permiten al grupo arealizar su tarea de un modo eficiente.

- Comunicación. Una buena comunicacióninterpersonal es vital para el desarrollo de cualquiertipo de tarea.

- Definición de objetivos- Interdependencia positiva. Sus miembros necesitan

unos a otros y cada uno aprende de los demás, conlos que interactúa día a día.

La evolución de cualquier grupo pasa por los siguientesetapas:ETAPA 1 - INCLUSIÓN. En el momento inicial de formar-se un grupo existe una necesidad de reducir la incerti-dumbre generada por el desconocimiento incial del nue-vo entorno. Cada miembro se incorpora con unas expec-tativas, que se podrán modificar con el desarrollo del mis-mo.ETAPA 2 - ESTRUCTURACION. Se comparan los resul-tados reales que se están obteniendo con las expectati-vas. Se dan fenómenos de aislamiento y descontento enalgunos componentes, que hay que resolver cuanto an-tes para facilitar la evolución productiva del grupo.ETAPA 3 - DESARROLLO. Van desapareciendo los senti-mientos de insastifacción y van aumentando los de inte-gración, al empezar a aparecer resultados satisfactorios.Se incrementan los sentimientos de cohesión que permi-ten aumentar la productividad.ETAPA 4 - PRODUCCION Y TERMINACIÓN. El equipofunciona de forma autónoma y productiva. Aumentan las

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expectativas de éxito, y cuando la tarea llega a su fin,consiguiendo los objetivos inicialmente propuestos, el gru-po se diluye.TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJOConsiderando la diversidad de equipos de trabajo en unaempresa, ampliaremos los tipos que se pueden presen-tar.Una de las notas características de las organizaciones esla variedad de grupos que conviven en su seno, cuya com-posición, en funciones y demás propiedades difieren no-tablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criteriospara establecer una clasificación de los mismos. Los máshabituales ( sin tener un carácter excluyente) son:Según un criterio temporal, esto es en relación a la es-tabilidad de las relaciones:- Grupo o equipos permanentes. Se conciben como

estables en el tiempo y se encargan de las tareas ha-bituales de funcionamiento y mantenimiento de la or-ganización. La permanencia temporal de estos gru-pos no impide que haya cambios en su composición.

- Grupos o equipos temporales o creados «ad hoc».Se conciben para realizar tareas, proyectos o activi-dades de carácter transitorio. El grupo tiene una dura-ción limitada, disolviéndose una vez concluida su fun-ción.

Según un criterio de formalidad, considera el origen delos grupos:- Grupos o equipos formales. Se trata de grupos

definidios y planificados para la obtención de objeti-vos de la organización. Todos ellos, independiente-mente de otros criterios, comparten un carácter for-mal.

- Grupos o equipos informales. Surgen de las rela-ciones espontáneas entre los miembros de la organi-zación y están orientados a la satisfacción de necesi-dades personales y sociales de sus componentes. Gru-pos que se constituyen por lazos de amistad o atracti-vo, grupos de personas que comparten una mismaproblemática.

Según su criterio de finalidad: tiene que ver con losobjetivos de los grupos.- Producción. Grupos cuyos integrantes realizan con-

juntamente un determinado trabajo. Configuran losequipos de trabajo, departamentos y unidades de laorganización.

· Solución de problemas. Se centran en problemasparticulares de la propia empresa. Por ejemplo, Cír-culos de Calidad o grupos para el estudio de proyec-tos.

· Resolución de conflictos. Orientados para afrontarsituaciones de enfrentamiento entre diferentes partesde la organización o de ésta con el exterior. Se tratafundamentalmente de grupos de negociación.

· Cambio y desarrollo organizacional. Incluyen dife-rentes grupos y técnicas grupales. Entre otros, gru-pos de entrenamiento, desarrollo de equipos o gru-pos de sensibilización.

Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubica-ción en la estructura organizacional.- Diferenciación vertical. Compuesta por los diferen-

tes grupos que van desde la alta dirección, pasandopor los grupos directivos intermedios hasta grupos nodirectivos.

- Diferenciación horizontal. incluye fundamentalmen-te los distintos grupos funcionales, grupos que pro-

porcionan servicios especializados basados en com-petencias particulares, y comités temporales, creadoscon diferentes misiones, principalmente de asesora-miento y toma de decisiones.

Según el tipo de estructura:- Actividad grupal. Grupo con tareas independientes,

objetivos e incentivos grupales, relaciones estables,etc.

- Actividad individual. El grupo como un contexto enel que predominan la actividad y los valores individua-les. Los miembros apenas tienen un vínculo entre sique compartir un espacio, una tarea, una especiali-dad profesional o estar a las ordenes de un mismojefe.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS EQUIPOSAún cuando ninguna teoría conjuga todas las variablesimplicadas en el funcionamiento de un equipo de trabajo,es posible efectuar algunas consideraciones sobre el fun-cionamiento adecuado del equipo:- Para que un equipo de trabajo sea eficaz, se requiere

el conocimiento de las técnicas y los procesos de di-námica de grupos.

- Siempre que se garanticen las competencias y losrecursos necesarios, el funcionamiento del equipo esmejor cuanto más reducidas sean sus dimensiones.

- La personalidad de los individuos que integran un equi-po es distinta. Como norma general, el funcionamien-to del equipo va a depender de la homogeneidad oheterogeneidad de sus componentes, cuanto máshomogéneo sea, más fácil resulta la identificación conla autoridad y la tarea, y más rápida es la integración.Sin embargo, cuanto más heterogéneo sean los inte-grantes, la integración es más lenta pero se hace conmás profundidad, además de permitir una mayorcomplementariedad entre los miembros y más resis-tente hacia la uniformidad y conformidad.

LA PARTICIPACION EN EL EQUIPO DE TRABAJOEl principio fundamental para que un equipo de trabajofuncione es la participación activa de sus miembros. Estaparticipación activa que influye sobre la eficacia del equi-po se consigue mediante:- Una adecuada planificación y organización de las ac-

tividades del grupo.- Un compromiso real de los participantes.- Un tratamiento sistemático de los problemas principa-

les, independientemente de si son conflictivos o no.

Cada equipo cuenta con un número de miembros más omenos comprometidos en un proceso de relación social.Cada persona cumple un rol determinado, que determinael tipo de tarea a realizar, y a partir de ello tiene un deter-minado «status». Este rol se debe definir con precisiónpara evitar malos entendidos.Entre los posibles roles de un equipo de trabajo se tienenaquellos que aportan positivamente al grupo (líder, coor-dinador, investigador, experto, animador, portavoz, obser-vador, jefe formal, etc.) y los que aportan de manera ne-gativa (dominador, resistente, manipulador, sumiso, acu-sador, retraído, sentimental, gracioso, etc.).LA COORDINACION Y SUS MECANISMOSCoordinar es introducir la armonía entre todos los actosde un equipo, con objeto de facilitar su funcionamiento ysu éxito, es tener en cuenta, en una operación cualquieralas obligaciones y las consecuencias que esta operaciónentraña para todas las funciones de la empresa; es su-bordinar lo accesorio de lo principal.

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Entre los mecanismos orgánicos de coordinación tene-mos:· Adaptación mutua. Es un mecanismo informal, sim-

plemente vamos a trabajar en equipo pudiendo cam-biar la tarea a realizar con total flexibilidad. Para crearuna organización en la que va a imperar una lógica detrabajo en equipo, en la medida en la que aumenta elnúmero de trabajadores, el sistema pierde eficienciaporque los agentes se comportarían de manera opor-tunista y tratarán de escaquearse. Además cuantosmás trabajadores, más costosos en ponerse de acuer-do sobre las tareas que cada uno va a realizar. Eneste sistema no es la autoridad la que dirige sino elacuerdo entre las partes. Por ejemplo: Una estructu-ra adhocrática: agencia de publicidad, equipo de in-vestigación. Hay buenos profesionales y normas perolo más importante es el trabajo en equipo.

− Supervisión directa. Uno de los agentes se convier-te en jefe introduciendo mecanismos de autoridad yva a ser él el encargado de dividir el trabajo y enco-mendar a cada agente la tarea que debe realizar y enque momento hacerlo. La división del trabajo puedeser la misma y la forma de coordinarlo distinto. Parala supervisión directa la empresa suele ser pequeñaya que si tiene muchos trabajadores, un solo jefe nopuede supervisarlos eficientemente a todos y la so-lución podría ser la división del trabajo por especiali-dades y dar normas de procesos. Por ejemplo: Tallero pequeña empresa, se hace lo que dice el jefe, loimportante es definir la autoridad.

− Normalización de procesos. En el momento en elque aparecen las normas, la estructura se burocratiza.Aparece una tercera persona o unidad que llamamosanalista que diseña y normaliza los procesos, el jefesolo controla que cumplas las normas. La normaliza-ción introduce reglas que pueden ser de tres tipos, acada trabajador se lo sitúa al frente de una tarea y sele da una serie de normas para realizar esa tarea y elagente o trabajador sigue esa rutina. Para cada ta-rea se elaboran una serie de normas precisas parallevarla acabo, se desarrolla un proceso y se detalla.Por ejemplo: Fábrica industrial con una cadena demontaje, el proceso se define al diseñar la cadenade montaje.

− Normalización de habilidades. Se trata de buscaragentes que traigan las normas consigo, es decir setrata de contratar a los trabajadores que ya sabencomo hacer el trabajo. Esta normalización se basaen un buen sistema de selección de personal. Porejemplo: Hospital, compañía aérea. Para el cliente loimportante es que le atienda un buen profesional.

− Normalización de resultados. Se le concede liber-tad al empleado pero se le fijan unos resultados nose le dice cómo hacerlo ni las habilidades que debetener. Se juzga el resultado y en caso de incumpli-miento se le sanciona. Por ejemplo, Concesionario,multinacional en la que a cada sucursal se le fija unarentabilidad mínima que debe obtener y se le da totalautonomía.

− Normalización de reglas: Mucho menos importanteque las anteriores y solo la nombramos. La normali-zación de habilidades es más descentralizador quela normalización de procesos, el hecho de descen-tralizar y no burocratizar en principio es más costosoya que si se deja al libre albedrío se tiende a estruc-turas burocráticas y centralizadas.

Cuando una organización empieza a funcionar puedeseguir la siguiente secuencia lógica:Adaptación mutua (estructura muy pequeña y sensible) Supervisión directa (la organización sigue creciendo)Normalización de procesos de resultados de habilidades.Si consideramos una estructura que hace tareas senci-llas, cuando estas tareas son muy sofisticadas se debeutilizar la normalización de habilidades, por otro lado silos problemas son complejos y no standard lo fundamen-tal es el trabajo en equipo con lo cual el mejor sistemaorganizativo es la adaptación mutua. En resumen pode-mos decir que dependiendo del tipo de problemas quequeramos resolver la estructura organizativa será distin-ta.Ahora bien, ¿cómo se logra la coordinación?Coordinación y Rutinas. Cuando los problemas se repi-ten y son de rutina, puede realizarse la coordinación pla-neada. Aquí se puede efectuar la coordinación medianteprogramas preestablecidos, que especifican qué activi-dades se van a ejecutar y en qué momento. En cambioen las situaciones que están cambiando rápidamente yen las cuales se están presentando siempre nuevos y di-versos problemas, para este caso puede ser mas ade-cuada la coordinación por retroalimentación. En ésta secrea en el sistema de coordinación la capacidad específi-ca de percibir desviaciones e informar a los interesados.Coordinación Jerárquica Tal vez la forma más familiarde buscar coordinación es atenerse a la organizaciónjerárquica formal. La coordinación jerárquica puede to-mar muchas formas, desde la muy sencilla de que seaun ejecutivo central, como el presidente, el que hace elseguimiento y enlace de las actividades de los vicepresi-dentes de ventas y de producción. Un ejemplo es, en unestudio de toma de decisiones gerenciales en varias so-ciedades anónimas de las más grandes, se encontró queel jefe ejecutivo era casi siempre el árbitro final cuandose presentaban puntos de vista distintos entre los vice-presidentes.Integración Estructural. Se han usado diversosintegradores especiales para actuar como mediadoresde conflictos potenciales y facilitar la coordinación. Estono es una idea nueva; inclusive Fayol, quien recomendóuna conferencia semanal de los jefes de departamentospara facilitar la coordinación a la luz de los hechos co-rrientes. Si esto no era posible, aconsejaba el uso deempleados especiales como funcionarios de enlace.

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UNIDAD DE TRABAJO - Reuniones

Objetivo de la Unidad de Trabajo:Definir los tipos y funciones de las reuniones. Seleccionar la más adecuada en función de los objetivos. Preparar losdiferentes tipos de reuniones. Describir las etapas de una reunión. Identificar los tipos de participantes. Aplicar técni-cas de dinamización en reuniones. Utilizar los tipos de preguntas más adecuadas durante el desarrollo de una reuniónsegún los objetivos establecidos.

REUNION DE TRABAJO

Las reuniones son un instrumento de trabajo importanteen las empresas. Permiten desarrollar las relacionesinterpersonales y conseguir mejores resultados en las ta-reas individuales. Por tanto, en una organización, las re-uniones de trabajo significan una oportunidad inmensapara crecer y conocer más, al plantearse diferentes pun-tos de vista e ideas y determinar, así mismo, si las labo-res en un grupo de la empresa se están realizando co-rrectamente o no.La reunión es una técnica que permite que las personas,con objetivos comunes, intercambien información y lle-guen a compromisos colectivos para conseguir las metasfijadas. También se la puede definir como el conjunto depersonas en un lugar físico para tratar un tema coordina-dor por un conductor.Las reuniones pueden ser formales e informales. Las pri-meras se utilizan para difundir información, recoger opi-niones, analizar y resolver problemas, tomar decisiones otrabajar en equipo. Mientras que las segundas satisfacennecesidades humanas e contacto y afiliación.FASES DE UNA REUNIÓNTodo tipo de reunión requiere dos fases importantes: lapreparación y el desarrollo.La preparación de la reunión suele subestimarse, aun-que para que resulte útil tiene que estar bien preparada.Para ello se debe tener en cuenta aspectos materiales yfuncionales. La preparación suele dividirse en cinco pa-sos:1. Definición de objetivos de la reunión. En caso que los

objetivos de la reunión fuesen muchos, se puedenrealizar varios encuentros.

2. La elección de los participantes. La eficacia de unareunión depende mucho de los participantes, en es-pecial para garantizar la compatibilidad.

3. Planificar el desarrollo de la reunión. El plan de la re-unión se define con el orden del día, que no es másque un desarrollo de las cuestiones que se aborda-rán.

4. La organización del material de la reunión, para ellose debe tener en cuenta los documentos, las salas,aspectos anexos (botellad de agua, papelera, bolígra-fo, etc.) y un recordatorio de la convocatoria.

5. Finalmente, se debe confirmar la participación de losconvocados.

El desarrollo de la reunión depende de los objetivos quese persigan y, en consecuencia, del tipo de reunión. Elprincipal recurso con que cuenta una reunión es el mode-rador quién deberá:1. Presentación de los participantes. En la presentación

se debe indicar la especialización o expertise de cadauno.

2. Darles confianza para crear un clima especial.

3. Presentar el tema de la reunión. Se debe precisar dequé se habla, porque se habla dicho tema, porqué in-teresa hablar de dicho tema y cuales son los proble-mas planteados.

4. Fijar los objetivos de la misma. Explicar el orden deldía, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios yaclararlos en el transcurso de la reunión. Si hubieratiempo se pasaría a los objetivos secundarios.

TIPOS DE REUNIONESLa clasificación del tipo de reunión se puede hacer enfunción del sentido de la información que en ella se trans-mite. Podrá ser reuniones de información ascendente odescendente.La reunión de información ascendente es aquella queintenta recabar la opinión de los participantes.La reunión de información descendente se utlizar porparte de la dirección de la empresa para informar y, eneste caso, los participantes podrán pedir aclaraciones.La característica de una reunión de información des-cendente es la siguiente:- El moderador de estas reuniones, suele ser el jefe de

los participantes, en general se pretende transmitirinformación a los asistentes (órdenes, normativas,cambios en los procedimientos, etc.)

- La actitud de los participantes no debe ser creativa, niactiva, sino se deben limitar a escuchar, e intervienensólo para pedir alguna aclaración.

- Resulta importante la habilidad del director para res-ponder, más que para preguntar. Debe responder conseguridad y conseguir un clima de aceptación y parti-cipación.

- Los participantes, entre 10-12 personas, deben tenerintereses comunes y elevada cohesión.

- La reunión se desarrolla en dos etapas, la transmisiónde la información y luego la confirmación de la misma.

La reunión de información ascendente se caracterizapor:- El moderador recaba información de los asistentes:

opiniones, datos, impresiones, causas de un determi-nado funcionamiento, etc.

- La función del moderador es la de entrevistador, porello debe tener habilidad para preguntar y debe seraceptado por el grupo.

- Los asistentes deben responder con sincesidad a lostemas planteados.

- La preparación es fundamental, ya que el guión debeestimular la participanción.

- El número de participantes debe ser pequeño y ho-mogéneo, se deben evitar que coexistan en el grupojefes y subordinados, aún cuando de diferentes áreas.

- El moderador debe fomentar un clima de mutua con-fianza, generar un ambiente de comunicación favora-

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ble, debe mostrar interés en el tema y en la situaciónprofesional de los participantes. Debe evitar la sensa-ción de interrogatorio.

- La utilización de las preguntas en este tipo de reunio-nes puede ser: general (dirigida a todos los partici-pantes), directa (dirigida a un participante en particu-lar), abierta (dirigida a todos y cada uno de los partici-pantes), cerrada (admite como respuesta sólo si o no)y reformulación (parafraseando la cuestión recibida).

DEBATEEl objetivo de una reunión tipo debate es analizar un temade interés común y llegar a conclusiones o acciones acep-tadas por todos. En ellas todos los participantes tiene vozy voto.La preparación de un debate debe cuidarse en la elec-ción del objetivo y de los participantes, la preparación deltema y la disposición del local (se prefiere una mesa cir-cular u oval).El número de participantes más adecuado es entre 5 y 10miembros. Un número menor acelera los acuerdos y unomayor los complica.Los participantes deben ser compatible en cuanto a sucompetencia profesional y personalidad.El desarrollo de un debate presenta las siguientes eta-pas:- Acogida. Breve presentación de los participantes (si

no se conocen). El moderador justifica la presenciade cada uno y lo que se espera de ellos.

- Presentación del tema. Se señala con precisión unobjetivo claro, observable y viable, y se fija el procesoque se seguirá para tratar el problema.

- Desarrollo del orden del día. Se sigue el orden esta-blecido, respetando los tiempos y garantizando la par-ticipación de los asistentes.

- Cierre. Se resumen los acuerdos alcanzados y segarantiza que los miembros han comprendido las ac-ciones que tienen que desarrollar.

TIPOLOGIA DE PARTICIPANTES A UNA REUNIÓNEl asistente a una reunión puede presentar diferenciasde actitudes y de participación. Para facilitar la tarea delmoderador, hay teorías sobre la tipología de los partici-pantes. Estas tipologías en general se presentan con ras-gos mixtos. Dichos tipos se pueden considerar de la si-guiente manera:- Tímido. Se lo debe tratar intentando invitarle a apor-

tar ideas, hacerles preguntas lógicas y sencillas,reformulando sus respuestas, y hacer referencias asus aportaciones durante la reunión.

- Distraído. Se lo debe controlar con la mirada, se lesrealiza preguntas directas y se los hace participar con-trastando su opinión con la de otros.

- Preguntón. Se plantean al grupo sus preguntas o sesolicita que él las responda. Se debe procurar no res-ponderlas o aplazarlas al final.

- Mudo voluntario. Se les hace preguntas directas, es-pecialmente con cuestiones complejas, se somete susopiniones a juicio del grupo y se matizan sus opinio-nes.

- Liante o liero. Se interrumpe educadamente su di-sertación o se toma algunas de ellas y se las planteaal grupo. Se confronta su opinión con la del grupo.

- Discutidor. No hay que involucrarse en la discusión,excusando la falta de tiempo. Se debe replantear ladiscusión aportando opiniones de la mayoría yenfrentarlo a la opinión del grupo.

- Obstinado. Se deja para el final la decisión sobre susjuicios, se los debe reformular su opinión con claridady plantearlas al grupo y se deben conseguir acuerdosparciales y progresivos.

- Sabelotodo. Se debe reforzar la intervención de otrosque tengan opinión contraria, se les debe formularproblemas y preguntas difíciles, y relativizar su puntode vista, presentándolo como uno más.

NORMAS PARA MODERAR UNA REUNIÓNUn moderador debe respetar las siguientes normas:- Procurar que intervengan todos los participantes.- No tomar partido.- Centrar frecuentemente la reunión en el objetivo.- Evitar que algunos acaparen la discusión.- No ridiculizar.- Controlar el tiempo.- Utilizar de forma adecuada los distintos tipos de pre-

guntas.- Recordar los progresos parciales conseguidos.- Tratar a cada participante según su manera de ser.- Procurar que nadie se considere el mejor. Están re-

unidos porque en grupo se llega a mejores solucionesque de forma individual.

- El nivel de atención no es constante. Se debe cam-biar de ritmo cada 6 a 8 minutos.

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UNIDAD DE TRABAJO - La negociación en la empresa

Objetivo de la Unidad de Trabajo:Valorar la función de negociación en la empresa. Analizar las variables que determinan los distintos tipos de negocia-ción y clasificarlas según éstas. Explicar las características que definen cualquier situación de negociación de nego-ciación . Identificar la influencia de las características personales de las partes en una negociación, y las característi-cas de los negociadores. Describir las negociaciones colectivas en las empresas. Diferenciar las fases de una nego-ciación y sus características más relevantes. Conocer e identificar las estrategias en una negociación. Explicar lasventajas y desventajas de cada estrategia. Seleccionar estrategias y tácticas según el tipo y objetivo de la negocia-ción, e identificar las de la otra parte.

NEGOCIACIONLa negociación es el fenómeno de interacción social máscaracterístico de la actualidad, se negocia en la familia,en las empresas, entre empresas, en gobiernos, etc.La negociación se puede definir como la relación queestablecen dos o más personas en relación con un asun-to determinado con vista a acercar posiciones y poderllegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.En el caso de la empresa es una alternativa al enfrenta-miento y a la imposición para la resolución de conflictos.Por tanto, las personas o grupos negocian cuando se pre-senta un conflicto de intereses que desean resolver. Me-diante la negociación se pretende que la solución sea lomás ventajosa posible para ambas partes.CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACIÓNLa negociación presenta las siguientes características:- Se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que

mantienen las partes.- Busca eliminar esas diferencias, normalmente acer-

cando las posiciones gradualmente hasta llegar a unpunto aceptable para todos.

. Se inicia si hay interés por parte de los afectados entratar de alcanzar un acuerdo.

- Las partes se deben respetar, la negociación no es elenfrentamiento entre personas, sino que se enfrentana un problema.

- Se debe uscar un acuerdo que satisfaga las necesi-dades de todos los implicados.

En definitiva, en una negociación hay que encontrar unasolución equitativa que tenga en cuenta los puntos de vis-ta e intereses de todos los intervinientes.ESTILOS DE NEGOCIACIONHay dos estilos básicos de negociación, la negociacióninmediata y la negociación progresiva.La negociación inmediata busca llegar con rapidez a unacuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una re-lación personal con la otra parte.La negociación progresiva busca, en cambio, una aproxi-mación gradual y la relación personal con el interloculorjuega un papel esencial. Se intenta crear una atmósferade confianza antes de entrar propiamente en la negocia-ción.En una negociación puntual no hay necesidad de tratarde estrechar lazos. Cada parte trata de maximizar su be-neficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones quepuede producir no tiene mayor trascendencia, ya queproblemente no haya que volver a negociar con esta per-sona.Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o conun proveedor con el que interesa mantener una relaciónduradera, resulta primordial cuidar la relación personal.En este caso, hay que preocuparse por que cada nego-ciación que se realice sea beneficiosa para todos y sirvapara estrechar la amistad.

TIPOS DE NEGOCIACIONLa negociación es un fenómeno social que se extiende atodos los ámbitos de la vida. Se las puede clasificar dediferentes maneras.Según el modo puede ser explícita, es un intercambiomanifiesto de ofertas y contraofertas para encontrar unasolución mutuamente aceptable (negociación colectiva),o tácita, no se define la relación a negociar (problemas derelaciones interpersonales).Según la interacción puede ser: distributiva, una partegana y la otra pierde (negociación de la masa salarial);integrativa, las dos partes salen ganando; o mixta.Según el nivel de análisis puede ser: interpersonal, en-tre personas con diferentes puntos de vista; intergrupal,entre grupos.Según las partes implicadas pueden ser: bilateral, entredos partes, o multilateral, más de dos partes.Según la composición pueden ser: negociación directa,los negociadores actúan como partes que defienden suspropios intereses, o a través de representantes.Según el ámbito puede ser: diplomática, negociación in-ternacional, comercial o social.NEGOCIADORESLos negociadores influyen con su personalidad en la efec-tividad del proceso y en la forma de que el mismo sedesarrolle. Estas características determinan la interacciónentre las partes.Entre los aspectos de dicha personalidad a cuidar figu-ran:- La predisposición a percibir los hechos de una mane-

ra determinada que favorezca llegar a un acuerdo yno condicionen el mismo.

- La orientación motivacional, siendo especialmenterecomendable la motivación de poder y de afiliación.

- Entre sus actitudes se pueden mencionar las siguien-tes: la tendencia a confiar o desconfiar; el autoritaris-mo para lograr una orientación más competitiva; elmaquiavelismo; la tendencia a la conciliación; elautoconcepto; la ansiedad social; la asertividad(interacción efectiva).

Lo que un buen negociador hace es desarrollar su INTE-LIGENCIA EMOCIONAL, apoyado en los siguientes pa-sos:1. Reconoce sus emociones. En el momento en que le

ocurren, lo que le permite en todo momento, poseerconciencia de sí mismo. En el proceso de cualquierrelación, tendemos a observar a las personas de en-frente y analizar el contenido de lo que estamos nego-ciando y tendemos a olvidarnos de nosotros mismos.Reconocer lo que nos está ocurriendo, lo que esta-mos sintiendo y encontrarle algunas explicaciones, noscoloca en otra dimensión.

2. Maneja sus emociones. Si reconocemos los senti-mientos que nos invaden y les buscamos alguna ex-

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plicación, podremos encontrarla o no, pero el sólo ejer-cicio de reconocimiento y búsqueda, nos aporta elmárgen de tiempo que requerimos para no emitir unarespuesta inadecuada. Las personas que aprenden amanejar sus emociones, pueden controlar la irritabili-dad y la melancolía excesivas y pueden recuperarsemás rápidamente de los reveses y trastornos del dia-rio vivir.

3. Planea la consecución de satisfactores emociona-les. La planeación de las gratificaciones emociona-les, permite trabajar con mayor concentración y crea-tividad para la consecución de objetivos alcanzablesa mediano y largo plazo y libera la tensión que generala necesidad de logros inmediatos. Postergar la grati-ficación y contener la impulsivilidad sirve a toda clasede logros y permite un desempeño destacado. Laspersonas que tienen esa capacidad son muy produc-tivas, creativas y eficaces en todo lo que emprenden......porque saben esperar.

4. Observa las emociones del otro. Cuando se poseelas sensibilidad para percibir lo que sienten y necesi-tan las personas con las que se mantiene una rela-ción y se desarrolla una negociación, se está en laposibilidad de actuar anticipadamente, es decir, po-demos anticiparnos aportando soluciones mutuamenteconvenientes. Esta habilidad se reconoce comoEMPATIA, y se alcanza con la cuidadosa observacióndel discurso y de las manifestaciones emocionales delos demás. Es importante señalar aquí, que la empatíay la postergación de gratificaciones, señalada en elpunto 3, nada tienen que ver con la ABNEGACIÓN,que implica la negación de logros propios y la gratifi-cación sirven para arribar a los logros mutuamenteconvenientes, es decir, sirven para hacer buenos ne-gocios.

5. Manejar la relación. Un buen manejador de las rela-ciones es aquel que observa y maneja sus emocio-nes, planea la consecusión de sus satisfactores, re-conoce los sentimientos y necesidades del otro y bus-ca satisfacerlas (empatía), analiza con cuidado el con-tenido de la relación (tanto en lo funcional como en loemocional) y contextualiza a la relación y a sus parti-cipantes (incluído el mismo) en todos los aspectos quesean procedentes para el caso (económico, social,político, comercial, físcal, legal, etc.)Las personas que se destacan en estas habilidadesse desempeñan bien en cualquier actividad que de-penda de la interacción serena con los demás, puesésto los hace mejores en actividades como: los nego-cios, la política, la administración, la enseñanza y laventas y, los puede convertir en estrellas sociales encualquier campo.

NEGOCIACION EN LA EMPRESAHasta hace un tiempo, cuando se hablaba de negocia-ción en una empresa , directamente se lo asociaba a lanegociación colectiva.La negociación colectiva es un proceso más de la ne-gociación en una empresa. Supone la presencia activade dos o más partes, entre las que se da una relación deinterdependencia y que presentan un conflicto real o po-tencial de intereses, que requiere de un acuerdo para serresuelto.Se trata de una negociación explícita y formal, un inter-cambio de ofertas y contraofertas, que pretende encon-trar una solución aceptable para las partes.En el caso de la empresa, los conflictos en las relacioneslaborales están legislados. La ley establece la forma deresolverlos, justamente mediante una negociación colec-

tiva, que busca el llamado convenio colectivo.En la negociación colectiva, cada una de las partes enconflicto cuenta con un poder de negociación: hay paracada parte un costo para llegar al acuerdo y un costo porno llegar a un acuerdo. Este equilibrio de poderes es es-pecialmente vulnerable a factores internos y externos (pre-siones políticas, financieras, etc.) de la empresa.El punto clave de una negociación colectiva es conseguirque el costo de acuerdo de una parte sea inferior al de noacuerdo, pero teniendo en cuenta que si es excesivamentefavorable irá en contra de los intereses de la otra parte.FASES DE UNA NEGOCIACIONLas negociaciones se desarrollan en etapas, para cadauna de ellas la conducta del negociador no es lamisma.Trataremos de detallar estas etapas, que en oca-siones no es fácil hacerlo.

1. Fase preparatoria. Se analizan y planifican la natura-leza del conflicto (diagnóstico), se identifican los ob-jetivos de la otra parte y se establecen la estrategia ymédidas tácticas.

2. Fase antagónica. Se establecen los límites y objeti-vos de la negociación. Es una fase competitiva, cadaparte fija su posición.

3. Fase cooperativa. Se inicia luego de la negociaciondistributica, es una fase de trabajos en coordinación.

4 Fase de presentación de alternativas. En un climade cooperación comienzan a aparecer las propues-tas, ofertas y contraofertas, cesiones y presiones,acompañadas por concesiones de ambas partes.

5. Fase de cierre. Es la etapa final de la negociación.Hay dos cierres posibles:- Cierre por concesión. Concluye el proceso con unaconseción que se considera relevante para la otraparte.- Cierre con resumen. Se cierra relatando los acuer-dos e intercambios, se enfatiza el desarrollo positivodel proceso y los acercamientos.

ESTRATEGIAS

Las estrategias son las orientaciones básicas y genera-les de las negociaciones, mientras que las tácticas sonlas acciones que se dan en el transcurso de las negocia-ciones para conseguir los objetivos.En un proceso de negociación podemos adoptar diferen-tes estrategias, entre ellas:La estrategia distributiva es una estrategia conciliadoray cooperativa, exige encontrar una alternativa mutuamenteaceptable y que reconcilie a las partes. Las tácticas paradesarrollar esta estrategia son:- Ampliar los aspectos beneficiosos sobre los que

se puede negocias y reducir el costo para quela otra parte haga concesiones.

- Recompensar las concesiones del oponente.- Hacer concesiones en aspectos prioritarios para

uno mismo.- Desarrollar nuevas opciones mutuamente sa-

tisfactorias.La estrategia de rivalidad es una estrategia que procurapersuadir a la otra parte para que acepte uan alternativaque favorezca los intereses propios. Cada parte trata deimponerse a la otra. Sus tácticas son:- Realizar peticiones inaceptables.- Mantenerse y no alterar las proposiciones pro-

pias.- Amenazar a la otra parte y castigarla por no

hacer concesiones.

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- Actuar con presión temporal.- Persuadir a la otra parte de que hacer conce-

siones va en su propio beneficio.Al adoptar ambas partes esta estrategia los resultadosson poco gratificantes.La estrategia complaciente o flexible implica una re-ducción de las aspiraciones básicas propias. Esta estra-tegia resulta ventajosa si se desea terminar rápidamenteun proceso de negociación. Resulta peligrosa si la otraparte no sigue la misma estrategia, o si ambos son muyflexibles, pues no se llegará a ninguna solución. Más queuna estrategia en si misma, puede ser una actitud a lolargo de la negociación.La estrategia de inacción consiste en dar una mínimaactividad negociadora, malgastar el tiempo y poder llegara suspender o romper la negociación. Es una actitud pocofrecuente.Para la elección de la estrategia deben considerarse lossiguientes aspectos:- El interés por los resultados propios y el interés por

los resultados del otro.

- La percepción de viabilidad y el costo de la estrategia.- El contexto organizacional o social en el que se desa-

rrolla la negociación: recursos disponibles, grado depresión externa y la dependencia de las partes.

LAS TÁCTICAS DE LA NEGOCIACION

Las tácticas son el conjunto de conductas que utilizanlos negociadores para conseguir sus objetivos. Su deter-minación depende de la percepción de la relación de po-der. No se hacen concesiones si se tiene el poder. Lastácticas se pueden clasificar en cooperativas y competiti-vas.Las tácticas cooperativas son las concesiones que sehacen en momentos de la negociación para poder avan-zar. Pueden conseguirse más concesiones del oponentemanipulando sus aspiraciones y presionando aquellas quese lean más elevadas y que tengan compromiso irrevo-cable.Las tácticas competitivas plantean demandas que su-peran lo aceptable por la otra parte, así como compromi-sos con posiciones inalterables. Incluyen amenazas, po-siciones irrevocables y comportamientos agresivos.

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UNIDAD DE TRABAJO - Teorías de la motivación

Objetivo de la Unidad de Trabajo:Identificar la motivación en el trabajo. Explicar las principales teorías motivacionales del contenido. Identificar nivelesy fuentes de motivación en el trabajo. Explicar las teorías motivacionales del proceso. Identificar los procesos por losque se eligen determinadas conductas en el trabajo. Analizar la importancia de la variable situacional de cada relaciónde trabajo. Valorar la relevancia de la percepción objetiva individual de las situaciones.

LA MOTIVACIÓN LABORALLa motivación es aquello que impulsa a una persona aactuar de una determinada manera y con un nivel de es-fuerzo concreto. Por ello, la motivación está directamenterelacionada con el rendimiento en el puesto de trabajo.

Cada persona tiene sus propios motivos para trabajar. Lacomprensión de la necesidad y deseo que las personasesperan satisfacer en el trabajo es esencial para lograr eldiseño del entorno laboral que resulte satisfactorio ymotivante para los empleados y para la empresa.

La motivación no es simple de definir, surgen así diversasteorías, entre ellas las teorías de contenido y la de proce-sos.

Las teorías de contenido describen qué es lo que moti-va a las personas a trabajar. Se centra en analizar lasnecesidades que las personas pretenden satisfacer consu trabajo, las condicones laborales o las recompensas oretribuciones que causan su conducta. Entre ellas tene-mos: la «jerarquía de necesidades» de Maslow, las «ne-cesidades aprendidas» de McClelland o los «dos facto-res» de Hezberg.

Las teorías de proceso describen cómo se motiva a laspersonas a trabajar. Se centran en los procesos que in-tervienen en las situaciones laborales y que hacen quelas personas elijan comportarse de determinada maneraen el trabajo. Entre ellas están la teoría de la motivacióninstrumental; la motivación del valor, la expectativa y elresultado del trabajo; la motivación de las metas profesio-nales, y la motivacion de las comparaciones laborales.

TECNICAS DE MOTIVACION LABORAL

Existen diversas técnicas que proponen estrategias paraaumentar la motivación laboral de las personas. Entre ellasse destacan:- La mejora de las condiciones laborales consiste en

aumentar las motivaciones laborales mejorando losfactores higiénicos, esto es los factores relacionadoscon el contexto laboral que permiten a los individuossatisfacer sus necesidades de orden superior y queeviten la insatisfacción laboral. Entre estos factores

están: salarios, políticas y normas, condiciones físi-cas del entorno laboral y recursos materiales adecua-dos al puesto de trabajo.

- El enriquecimiento del trabajo consiste en un enri-quecimiento horizontal (cambiar el número de tareasque realiza una persona para aumentar el interés enel trabajo) y el enriquecimiento vertical (hacer el tra-bajo más desafiante, aumentar la autonomía y fomen-tar el espíritu de superación y garantizar el aprendiza-je permanente).

- La adecuación persona/puesto de trabajo consisteen incorporar el personal adecuado a cada puesto detrabajo. Se trata de los denominados «factores intrín-secos» que son motivacionales en relación al conte-nido de trabajo en si mismo.

- La participación y delegación consiste en la partici-pación del trabajador en la elaboración del diseño yplanificación de su trabajo. Las ventajas de esta técni-ca son decisiones de mayor calidad, mejor respuestaen el puesto de trabajo y mayor compromiso con laempresa.

- El reconocimiento del trabajo realizado consiste enreconocer y elogiar la tarea de un trabajador. Este re-conocimiento puede ser económico (incentivo) o pa-labras de reconocimiento.

- La evaluación del rendimiento laboral consiste enevaluar los resultados de la conducta laboral y pro-porcionar la información obtenida al trabajador. El pro-grama de valoración debe ser justo y objetivo. Se pue-de considerar también como factor para señalar as-pectos a mejorar.

- La formación y desarrollo profesional son dos téc-nicas motivadoras. La formación en el puesto de tra-bajo lleva implícito el desarrollo. Permite un mejordesempeño en el puesto de trabajo y permite la pro-moción dentro de la empresa.

- El establecimiento de objetivos consiste en llegar aun acuerdo periódico sobre los objetivos a alcanzaren un período determinado. Las personas trabajanmejor teniendo objetivos claros y definidos. Esta téc-nica mejora el nivel de motivación y satisfacción. Losobjetivos deben ser realistas, desafiantes y medibles.