EN BUSCA DEL EXITO

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MODULO CURSO ACADEMICO

JUEGO GERENCIAL

ADAPTACIÓN

JUAN CARLOS BARBOSA SARABIA

OCAÑA – COLOMBIA

2007

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COMITÉ DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR

Rector

GLORIA C. HERRERA SANCHEZ

Vicerrector Académico

ROBERTO SALAZAR RAMOS

Vicerrector de Medios y Mediaciones pedagógicas

MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO

Secretar ia General

LEONARDO URREGO

Director de Planeación

EDGAR GUILLERMO RODRÍGUEZ D.

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de

Negocios

MÓDULO CURSO ACADÉMICO

JUEGO GERENCIAL

Adaptación del Modulo; JUEGO GERENCIAL

Autor; SANDRA MIGDONIA TOVAR

La edición de este módulo estuvo a cargo de la Escuela de Ciencias

Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios de la

Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD.

Derechos reservados:

©2007, Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD

Vicerrectoría de Medios y Mediaciones pedagógicas, Bogotá D.C.

Tel (57)1-344-3700

ISBN

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CONTENIDO

I. PRIMERA UNIDAD: Estructura Gerencial y Económica

Introducción

Capitulo 1: Elementos Teóricos de Macroeconomía

Objetivos

1.1. Introducción a la macroeconomía

1.2. Temas macroeconómicos

1.3. Microeconomía

1.4 Demanda del mercado

1.4.1 Asignación de la demanda

1.4.2 Elasticidad de precios de la demanda

1.4.3 Curvas de la oferta

1.4.4 Elasticidad del precio de la oferta

1.5 Equilibrio del mercado

Actividad

Autoevaluación 1

Capitulo 2: Desarrollo de la Gerencia

Objetivos

2.1. Gerencia General

2.2. Planeación Estratégica

2.3. Proceso de Formulación de una estrategia

2.4. Aspectos organizativos

2.5. Proceso Administrativo

Actividad

Autoevaluación 2

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Capitulo 3: Repaso al Área de Mercados

Objetivos

3.1. Área de Mercados

3.1.1. Las Tendencias del Mercado:

3.1.2. Los Factores que Determinan el Mercadeo

3.2. El Plan de Mercadeo

3.2.1. Entrar sorpresivamente en el mercado

3.3. El proceso de ventas

3.3.1. La Organización de Ventas

3.4. El Marketing Internacional

3.5. Evaluación de los mercados exteriores

Actividad

Autoevaluación 3

II. SEGUNDA UNIDAD: Estructura Organizacional

Introducción

Capitulo 1: Aspectos Generales Área de Producción

Objetivos

1.1. Área de Producción

1.2. Funciones del área de producción y compras

1.3. Objetivo del área de producción

1.4. Toma de decisiones en el área de producción

1.5. Áreas funcionales del Área de Producción

Actividad

Autoevaluación 4

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Capitulo 2: Generalidades del Talento Humano

Objetivos

2.1. Área de Talento Humano

2.2. Funciones del Área de Talento Humano

2.3. TECNICAS EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

2.4. El Área de Talento Humano en el Marketing Social

2.5. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Actividad

Autoevaluación 5

Capitulo 3: Elementos Teóricos del Área Financiera o de Finanzas

Objetivos

3.1. Área de Finanzas

3.1.1 Inversión

3.1.2 Costos

3.1.3 El punto de Equilibrio

3.1.4 Margen de Contribución

3.2. Estados Financieros

3.2.1 El Balance General

3.2.2 El Estado de Resultados

3.3 Análisis Financiero

3.3.1 Diagnóstico Financiero Empresarial

3.3.2 Análisis Vertical de los Estados Financieros

3.3.3 Análisis Horizontal de los Estados Financieros

3.4 Indicadores Financieros

3.4.1 Análisis de la Liquidez

3.4.2 Análisis de la Rentabilidad

3.4.3 Análisis de Endeudamiento

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3.4.4 Indicadores de Cobertura

3.5 Análisis Financiero con Indicadores Dinámicos

3.5.1 Presupuesto de Inversión

3.5.2 Valor Presente Neto

3.5.3 La Tasa Interna de Retorno o de Rendimiento (TIR)

3.5.4 El Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)

3.5.5 La Tasa de Rentabilidad (TR)

3.5.6 Punto de Equilibrio (PE)

Actividad

Autoevaluación 6

III. TERCERA UNIDAD: Simulación Gerencial

Introducción

Capitulo 1: El Juego Gerencial y la Toma de Decisiones

Objetivos

1.1. El Juego Gerencial

1.2. El juego gerencial como modelo matemático y modelo estocástico

1.3. JUEGOS DE SIMULACIÓN EMPRESARIAL COMO ESTRATEGIA

DIDÁCTICA

1.4. JUEGOS EMPRESARIALES APLICADOS A CADENAS DE

SUMINISTROS

1.5. Características de un juego empresarial

Capitulo 2: Toma de decisiones

Objetivos

2.1 La Toma de Decisiones

2.1.1 Introducción a la toma de decisiones

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2.2. Enfoques modernos en la toma de decisiones bajo condiciones de

incertidumbre.

2.3. La toma de decisiones multicreterio

2.4. El proceso creativo en la Toma de Decisiones

2.5. Etapas De La Toma De Decisión

Capitulo 3: Estudio de casos

Objetivos

3.1. Algunas definiciones del estudio de caso

3.2. Tipología de los estudios de casos

3.3. ¿CÓMO SE CONSTRUYE UN ESTUDIO DE CASOS?

3.4. Desarrollo del estudio de caso

3.5 “Los paneles con rebabas”

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Historia de Inicio1 Su nombre era Bill. Lo llamábamos “BIll, el visionario”. A los 33 años de

edad, era el presidente mas joven de una corporación de Fortune 500. lo

habían contratado para dirigir la recién adquirida subsidiaria de la

compañía, Sea Kilt Corporation, parte del plan maestro de diversificación

de la casa matriz. El abundante flujo de efectivo del que había

disfrutado la compañía durante décadas se desviaría para adquirir

compañías de productos alimenticios como Sea Kilt.

Sea Kilt era una planta de producción de limonada congelada de primera

categoría. La compañía se estableció a principios de los años 30 en el

corazón del sur de California, la capital mundial de producción de

limones.

Conocí a Bill poco después de que asumió el cargo de presidente. Estaba

buscando a un vicepresidente de operaciones y me contrato para el

trabajo. Bill era todo lo que cualquiera esperaría encontrar en un

presidente corporativo. Era un gran hombre, de sonrisa amplia y con

una personalidad sin igual.

Cunado hablaba, uno sabia que tenia razón, porque no había la menor

duda en lo que decía. Dirigía a la compañía con mano de hierro, pero

todos lo respetaban y lo apreciaban. Si nos hubiera pedido que

saltáramos de un acantilado porque era lo que se necesitaba para

ayudar a la compañía, todos lo habíamos hecho.

1 Rye. David E. El Juego Gerencial, 2002

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Bill estudio mercadotecnia y ventas y podía vender cualquier cosa con

su extraordinaria facilidad de palabra. Su currículo educacional incluía

una Maestría en Administración de Empresas en Harvard, pero Bill la

única disciplina de negocios que contaba era la mercadotecnia.

Bill sabía lo suficiente acerca de otras disciplinas de negocios, para

convertirlo en un hombre peligroso. Sabia que si bajaba el precio de la

limonada, los consumidores se sentirían motivados a comprar mas

limonada. Yo creo que leyó el libro Principios de Economía, de Paul

Samuelson y por eso sabia como se vería una curva de demanda del

producto ( Véase Ilustración 1 ).

Ilustración 1. Demanda de Limonada en el mercado

En el aspecto contable, sabía que si incrementaba la producción incluso

mas allá de lo que se pudiera vender, el costo fijo por unidad bajaría.

Dado que los costos fijos se componen de la planta y el equipo, eso

tiene sentido (Véase la ilustración 2). El costo fijo de una lata de

limonada baja cunado se incrementa el número de latas producidas.

Latas de limonada vendidas

Precio por lata

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Armado con estos dos principios estratégicos a corto plazo, procedió a

definir un plan estratégico corporativo que casi construyo a la compañía.

Incluso ahora, creo que Bill tramo lo que él sentía que era un “plan

infalible” para acelerar su veloz carrera en la estructura organizacional.

Una tarde, me pidió que fuera a su oficina. Nunca olvidare las palabras

inmortales de Bill: “David, hay algo que quiero que hagas por mi: que

nuestra planta de producción empiece a trabajar 24 horas al día, 7 días

a la semana”.

Ilustración 2. Costo fijo por lata para la producción de limonada.

Lo miré incrédulo, “Bill, sólo necesitamos un turno para cumplir con

nuestro plan de ventas actual de limonada. Además, en nuestros

almacenes sólo tengo espacio para el producto del plan de ventas

actual.” Bill entonó los párpados y comprendí que era mejor escuchar lo

que tenia que decir. “En cualquier forma, házlo y renta un espacio de

almacenamiento adicional si lo necesitas. Tienes una semana para

Latas de limonada producidas

Precio por lata

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hacerlo o encontraré a otra persona que haga el trabajo.” ¡ El jefe había

dicho la ultima palabra!.

Mi cautelosa respuesta fue “Si señor, lo haré de inmediato y puede

contar conmigo como parte de su equipo. Estará listo en una semana”.

En realidad me llevo mas de una semana conseguir que todo estuviera

listo para el ciclo de producción de 24 horas. A Bill eso no le importaba,

siempre y cuando pudiera comprobar el progreso.

Sea Kist empezó produciendo limonada congelada a niveles sin

precedente. Por cada tres latas de limonada producidas, sólo podíamos

vender una y guardábamos las otras dos en un almacén, como

excedente.

Me las arregle para rentar todas las bodegas disponibles en el Sur de

California. No nos dimos cuenta de que, a nuestro costo variable,

debíamos agregar el costo de la renta de los almacenes. Los costos

variables se incrementan en proporción directa a las cantidades de

bienes producidos ( Véase la ilustración 3 ). Bill ignoró por completo el

impacto que tendrían sus decisiones en los costos variables.

Nueve meses después, habíamos procesado y almacenado la suficiente

limonada congelada para satisfacer la demanda total proyectada de

limonada de Estados Unidos para los próximos tres años. La única cosa

que yo creía que podría detener a la increíble maquinaria de producción

que habíamos desarrollado seria una helada. Deseaba que cayera una

“helada espantosa” en el sur de California y que acabara con la cosecha

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de limones, no más limonada, y no más turnos de producción de 24

horas.

Según resultó, otra fuerza mas poderosa detuvo la maquinaria de

producción de limonada. Gracias a Dios, contábamos con auditores

corporativos. Las grandes corporaciones cuentan con ellos. Son

individuos que salen de la oficina central de la corporación con una

misión definida. De vez en cuando hacen una visita a las subsidiarias de

la corporación y revisan los libros para asegurarse de que todo este en

orden.

Ilustración 3. Costo variable de la producción de limonada.

Después regresan a la oficina central y les reportan los resultados de la

investigación al director general y al personal ejecutivo. Los auditores

hicieron una visita a Sea Kist y describieron lo que estábamos haciendo

como “disfrazar las utilidades”. Es una manera cortés de decir que

“estábamos manipulando los libros”.

Latas de limonada producidas

Costo variable total

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La acelerada carrera en ascenso de Bill se detuvo abruptamente. Salió

de la compaña de la noche a la mañana. Ya no había más búfalos que

pudiera matar “Bill el visionario”. Poco de que se despejó el humo,

recuerdo que pensé “Vaya broma, menudo juego corporativo. No se

debe jugar así”.

Si Bill hubiera sido un ejecutivo que entendiera y realmente apreciara

todas las disciplinas de negocios, en vez de limitarse a la mercadotecnia,

habría sabido cómo utilizar otras disciplinas de negocios para guiar a la

compañía en una dirección coordinada para lograr metas y objetivos de

negocios viables. Al combinar las decisiones de Bill en una grafica y

añadir un costo variable, usted puede ver lo que sucedió con Sea Kist en

la ilustración 4.

Al principio del ciclo de producción, Sea Kist estuvo generando una

utilidad en cada lata de limonada que producía. El costo fijo por lata de

hecho estaba disminuyendo, lo que contribuía al margen de utilidad. Sin

embrago, vea lo estaba sucediendo con el costo variable. Iba en

aumento a una tasa más rápida que la reducción en el costo fijo, para

cubrir los gastos cada vez mayores de almacenamiento.

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Ilustración 4. Punto de equilibrio para producir limonada.

Cunado los costos fijos y variables combinados (renglón del costo total)

fueron iguales al total de ventas, la compañía ni ganaba ni perdía en

cada lata vendida. Cunado agregamos otro almacén al renglón del costo

variable, la compañía fue más allá del punto de equilibrio, hasta una

posición de pérdida. ¡El juego había terminad!

La intención del presente modulo “JUEGO GERENCIAL” es que los

futuros administradores de empresas puedan relacionarse con historias

reales (Estudio de casos) y de las cuales se pueda aprender. Lo que es

importante es que el estudiante comprenda los principios básicos y las

relaciones entre los grupos del negocio. ¿Cómo respalda la contabilidad

a las finanzas? ¿Cómo interactúa en la empresa la economía, las ventas

y la mercadotecnia? Como se combina todo un plan de producción que

finalmente determine el proceso de fabricación? Como prepara usted a

su personal para que enfrente a la competencia?.

Latas de limonada producidas

Ventas totales y costo

Costo variable por lata

Ventas totales

Costo total

Costo fijo por lata

Punto de equilibrio

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Unidad

Estructura Gerencial y Económica.

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INTRODUCCION

Debido a los grandes cambios y nuevas tendencias económicas

establecidas por los gobiernos, la economía toma cada día mayor fuerza

en el entorno de las empresas, por lo tanto los ejecutivos no solo deben

considerar costos y precios de venta en el país de origen, sino tener en

cuenta la posibilidad de abrir nuevos mercados en el exterior más ahora

con la apertura económica y el tratado de libre comercio.

La gerencia hace que las organizaciones funcionen adecuadamente,

siendo organizadas por tal fin es necesario señalar la importancia de

esta función, realizando mediciones que permitan establecer la mejor

manera de lograr los objetivos del equipo, al igual que la combinación

de tareas en forma lógica y eficiente, realizando actividades efectivas

con un mínimo de esfuerzos, evitando la lentitud y ineficiencia de las

actividades reduciendo costos e incrementando la productividad. En lo

que tiene que ver con el control se puede señalar que la evaluación y

medición de la ejecución de los planes, tiene como fin detectar y prever

desviaciones asegurando que las actividades se realicen conforme a lo

planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin

de repararlos y evitar su repetición. Todo esto permite a la organización

alcanzar el éxito por medio de la competitividad y sobrevivencia.

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GENERALIDADES Juego gerencial es un modelo de simulación con ayuda de herramientas

tecnológicas y estudio de casos a manera práctica con el fin de lograr un

mejor dominio del sector empresarial, partiendo del ambiente

macroeconómico y teniendo en cuenta los grandes cambios y las nuevas

medidas económicas que dicta el gobierno Nacional a mediano, corto y

largo plazo. Este juego permite analizar, administrar y tomar decisiones

sobre toda la empresa, permitiendo ampliar sus conocimientos en

economía y las diferentes áreas de administración de empresas.

Este modulo pretende dar una retroalimentación general de la

economía, la gerencia y la estructura organizacional para que los

estudiantes simulen un juego gerencial que les permita tomar decisiones

adecuadas ante los diferentes problemas, retos, inconvenientes que

puede enfrentar una organización.

El módulo es una guía de repaso y refuerzo de los principales conceptos

y aspectos de la organización, para que se tengan en cuenta en la

simulación de un JUEGO GERENCIAL (***aspiro a tener ayuda técnica

para la realización de un software que permita simular el juego***) y de

estudios de casos prácticos en la toma de decisiones.

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Capitulo Elementos teóricos de Macroeconomía.

OBJETIVOS

Analizar algunos de los conceptos teóricos que fundamentan la

macroeconomía y microeconomía y su incidencia en la toma de

decisiones gerenciales.

Identificar y describir elementos fundamentales de la macro y

microeconomía.

Sustentar los beneficios de la economía en la gerencia.

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En la economía actual, los administradores de empresas se enfrentan

constantemente a una multitud de alternativas económicas. Si la

economía sufre altas o bajas ¿cómo reaccionarán los consumidores?

¿Cuándo deben las empresas incrementar o reducir sus pronósticos de

producción y de ventas? Deben comprar o arrendar la planta y el

equipo? Para responder a estas y otras preguntas importantes

empleamos la economía. Nos ayuda a entender la naturaleza de los

consumidores que compran los productos y la naturaleza de las

empresas que fabrican productos. La economía también se puede

utilizar para orientar la forma en la que asignan los recursos de la

empresa para satisfacer las necesidades de los consumidores.

Como directivo, usted debe equilibrar los intereses económicos de su

empresa cuando miles de otras empresas están haciendo lo mismo en

una forma independiente. Usted no sabe que todo lo que esta haciendo

podría afectar adversamente a su plan económico. El problema se

vuelve más complicado. Al mismo tiempo, millones de consumidores

están eligiendo independientemente cuánto y que combinaciones de

productos comprarán en un momento determinado. ¿Será posible lograr

a un equilibrio satisfactorio?.

A través de este capitulo vamos a repasar algo de la teoría económica

para entender como se determinan los precios en un mercado

competitivo. También queremos saber que tanto influyen los precios en

lo que producen las compañías. ¿En qué forma los cambios en las

fuerzas externas, tales como los cambios tecnológicos, y las condiciones

del mercado, afectan independientemente al proceso económico

completo?

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Dos escuelas de la teoría económica nos proporcionan las respuestas a

estas preguntas: la microeconomía y la macroeconomía. Los principios

de la microeconomía se utilizan para analizar niveles específicos de

productos y servicios. La macroeconomía se enfoca al comportamiento

de la economía como un todo y la forma en que los acontecimientos

afectan a las economías nacionales e internacionales. Algunos ejemplos

de acontecimientos macroeconómicos son las políticas monetarias de los

gobiernos, las tasas de desempleo y la inflación.

Aunque la microeconomía y la macroeconomía se enseñan como curso

separados, tienen importantes relaciones. Ambas determinan los precios

y las cantidades de productos y servicios. Ambas investigan lo sucedido

en el pasado para predecir lo que sucederá en el futuro. Si las tasas de

interés disminuyeron en el trimestre anterior, ¿Continuaran bajas en el

próximo trimestre? Si disminuye el desempleo, ¿continuará

disminuyendo? A partir de este proceso de análisis económico se pueden

tomar decisiones de negocios racionales.

1.1. Introducción a la macroeconomía En cuanto a la macroeconomía se puede decir que es el estudio de la

conducta de toda la economía: analiza el crecimiento a largo plazo, así

como las fluctuaciones, el desempleo, y la inflación, la oferta monetaria

y el déficit presupuestario, el comercio y las finanzas internacionales.

Contrata con el comportamiento del mercado, los precios y productos

específicos.

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La macroeconomía estudia el comportamiento de los grandes agregados

económicos como: el empleo global, la renta nacional, la inversión, el

consumo, los precios, los salarios y los costos entre otros.

Así se puede decir que la macroeconomía estudia los problemas desde

las unidades elementales de decisión: EMPRESA y CONSUMIDORES se

constituyen en un método de análisis económico referido a: la teoría del

consumidor que nos lleva a la teoría de la demanda; la teoría de

producción y costos; la teoría de los precios y la producción y el

mercado, sus características y tipos.

La macroeconomía es instrumento administrativo que contiene en forma

ordenada y sistemática información sobre objetivos, políticas,

atribuciones, organización y procedimientos de los órganos de una

institución; así como las instrucciones o acuerdos que se consideren

necesarios para la ejecución del trabajo asignado al personal teniendo

como marco de referencia los objetivos de la institución.

De la misma manera la macroeconomía contiene las normas y

procedimientos para el ejercicio presupuestario, fundamentadas en las

disposiciones emitidas en los ordenamientos legales vigentes y en la

normatividad administrativa en materia de servicios personales,

inversión y obra pública, adquisiciones, arrendamientos y servicios,

deuda pública, ayudas, subsidios y transferencias, fondos, fideicomisos y

mandatos principalmente,

La macroeconomía es importante porque vincula a todas las personas en

los temas económicos para posteriormente poder tomar decisiones

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acertadas, en los aspectos diarios ya que a todos nos afecta la economía

es más todos somos economía.

La economía es una ciencia social y humana encaminada a la obtención

y utilización de los recursos para distribuirlos y satisfacer necesidades

de los individuos. Por lo tanto es vital para los seres humanos, ya que

por medio de los hombres y mujeres es que se obtienen los recursos, se

administran y distribuyen independiente de la profesión, labor u oficio

que desempeñen.

Las medidas macroeconómicas han evolucionado la mentalidad gerencial

porque influyen de manera positiva o negativa en la competencia, el

mercado y operaciones de la empresa, pues tiene una mayor incidencia

una medida que tome el gobierno y cambie las reglas de juego, que un

daño en una maquina y esto hace que los empresarios tengan una

mente abierta hacia la competencia interna y externa, la industria y la

macroeconomía del país y del exterior.

1.2. Temas macroeconómicos Algunos parámetros, temas e índices macroeconómicos que determinan

la situación económica de un país:

INFLACION: Aumento generalizado del nivel de precios en una

economía, es decir la mayoría de los precios de los bienes y

servicios disponibles en la economía empiezan a crecer en forma

simultánea. La inflación implica una perdida en el poder de

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compra del dinero. Los precios de los bienes y servicios crecen a

una tasa superior a la de los salarios.

TOTAL DE EXPORTACIONES: Es lo producido en un país y no

consumido en éste, para venderse en otros países.

TOTAL DE IMPORTACIONES: Lo consumido en un país y no

producido en él, o la compra en el exterior de bienes y servicios

que no podemos producir. Las exportaciones e importaciones

constituyen el COMERCIO EXTERIOR de un país, su intensidad se

mide por la balanza comercial: Relación existente entre las

importaciones y las exportaciones de un país en un periodo. La

balanza de pagos: contabiliza las exportaciones e importaciones

e incluye entrada o salida de dinero o metales como la compra de

divisas (exportaciones) y venta de divisas (importaciones).

PRODUCCION AGREGADA Y CICLOS ECONOMICOS: La actividad

económica a nivel mundial ha mantenido un patrón de

comportamiento cíclico entre el auge y la quiebra, lo que los

economistas han explicado mediante la teoría de los ciclos

económicos, la cual establece que existen periodos alternativos en

los que los negocios marchan a satisfacción de todos y ofrecen

empleos, nuevos contratos, y otros periodos en los que muchas

empresas sufren pérdidas y se ven obligadas a cerrar o reducir su

nómina.

DESEMPLEO: El desempleo ocasiona a la sociedad un costo

económico y social. Dentro de una sociedad se encuentra la

población económicamente activa o fuerza de trabajo. Esta fuerza

se divide en individuos ocupados y desocupados. También existe

el subempleo: cuando la situación de empleo de una persona es

inadecuada con respecto a determinadas normas.

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PRODUCTO NACIONAL BRUTO (PNB): Valor bruto total a precios

de mercado de todos los bienes y servicios en la economía del

país, se mide con base en los valores agregados de los sectores

productivos y los ingresos netos de los factores del exterior.

PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB): Es el factor de medición del

desarrollo económico, cantidad de bienes y servicios finales

producidos por un país en un periodo de un año.

INGRESO NACIONAL PERCAPITA: Es la relación existente entre el

ingreso total disponible y la población de un país en un periodo

determinado, es decir es la capacidad adquisitiva de las personas.

Se mide en dólares/año. Cuántos dólares gana por año en

promedio el habitante de un país.

TIPO DE CAMBIO: Es el precio que se paga en moneda nacional

por cada una de las monedas extranjeras que permite comparar

los costos, precios e ingresos de un país con el exterior. La

devaluación resulta del comercio de Colombia con los demás

países cuando hay desequilibrio deficitario en la balanza comercial

porque las importaciones son mayores que las exportaciones.

RESERVAS INTERNACIONALES: Reservas obtenidas a través de las

exportaciones y préstamos internacionales y reguladas por medio

del Fondo Monetario Internacional, en Colombia lo realiza la Junta

Directiva del Banco de la República.

DEUDA PUBLICA: Todos los fondos que el gobierno adquiere en

préstamo para financiar el desarrollo de los diversos sectores de la

economía para controlar su balanza de pagos y nivelar sus

reservas.

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SITUACION PRESUPUESTAL: Estimativo de los ingresos por recibir

durante un tiempo (ingresos corrientes y de capital) y gastos por

realizar (funcionamiento e inversión)

SITUACION FISCAL: Situación del gasto ejecutado, mayor o

menor valor de los activos corrientes con relación a los pasivos

corrientes, que puede ser de déficit cuando los recaudos o

ingresos no alcanzan a cubrir los compromisos a corto plazo y

superávit cuando el gobierno utiliza su política fiscal que permite

generar y administrar los recursos para cumplir sus objetivos,

como la tributación, el gasto público, la deuda pública y las

transferencias.

SITUACION DE TESORERÍA: Es la situación dentro de las finanzas

del gobierno, más real y efectiva o disponibilidad de activos del

gobierno (ingresos). Se dice que hay déficit de tesorería cuando

las disponibilidades de liquidez (dinero disponible) son menores

que las exigibilidades inmediatas. Los ingresos y egresos de

tesorería están compuestos por:

o INGRESOS: Ingresos corrientes de caja, tributarios o no

tributarios, recursos del crédito interno o externo y los

ingresos en documentos que se reciben como pago de

impuestos.

o EGRESOS: Los gastos de funcionamiento, los gastos de

inversión y los servicios de la deuda pública al amortizarla o

pagar intereses.

PRECIOS CONSUMIDOR EMPLEADOS: Es el índice de precios o

índices de costo de la vida para los empleados. Es una cifra

relativa expresada en porcentaje de los precios y cantidades

promedios de un grupo de artículos en un período de estudio,

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respecto al promedio del correspondiente grupo de artículos en un

período de referencia que se denomina periodo de base, ajustando

los resultados a los precios del periodo base, es decir

disminuyendo la tasa de inflación.

PRECIOS DEL CONSUMIDOR OBREROS: Es el índice de precios o

de costos de la vida para los obreros y se compara contra un

período de base a precios constantes para conocer su incremento

o decremento. El DANE calcula el número promedio de miembros

de una familia tipo de obreros y determina los artículos y cantidad

que consumen en un periodo determinado. Cuando sube el índice

de precios al consumidor tanto para empleados como para obreros

se dice que la moneda ha perdido su capacidad adquisitiva.

PRECIOS DEL CAFÉ: Producto líder de la economía colombiana y

principal fuente de divisas para el país. El precio del café resulta

de las reuniones del pacto de Londres, donde se asigna la cuota o

número de sacos que puede exportar cada país y el rango de

precios que tendrá internacionalmente.

DEPÓSITOS EN CUENTA CORRIENTE: Constituye uno de los

elementos de la oferta monetaria ejerciendo el gobierno un control

sobre ellos, mediante encaje, realizado por medio de la banca

central o Banco de la República.

CUASIDINEROS: Son sustituto inmediato del dinero por su liquidez

y seguridad, que el Banco de la República incluye como parte de la

oferta monetaria, como certificados de depósito a término y UPAC.

INTERÉS BANCARIO: Es una remuneración del capital, cuando se

presta un dinero se espera tener una retribución del mismo

variando la tasa de interés dependiendo de la oferta y demanda

del dinero.

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MEDIOS DE PAGO: Elementos utilizados para financiar un país las

transacciones ordinarias para comprar o vender mercancías,

pueden ser billetes o moneda metálica emitidos por el Banco de la

República. Existe por otro lado la demanda monetaria que es el

dinero requerido por la comunidad para el intercambio total de

bienes y de servicios para el ahorro y la especulación del mercado

de títulos los medios de pago se pueden medir mediante la

formula: M=m x B dónde m es el multiplicador de los medios de

pago que indica la capacidad de los bancos de crear dinero, a

través del proceso de otorgar prestamos con los fondos

depositados en las cuentas corrientes. B es el valor de la base

monetaria. Estos conforman la emisión primaria. La emisión

primaria es todo acto de generación del multiplicador bancario y

se refiere a la creación del dinero originado por el resto del

sistema bancario.

ENCAJE ORDINARIO: Proporción de los depósitos recibidos,

reserva por disponibilidades líquidas que no pueden utilizarse en

las operaciones de crédito de los bancos o corporaciones de ahorro

que reciben depósitos. En Colombia se tienen tres tipos de encaje

en moneda legal y un tipo en moneda extranjera.

ENCAJE LEGAL: Es un porcentaje sobre los depósitos bancarios

que la junta monetaria obliga a tener en caja en el Banco de la

República y algunas inversiones autorizadas por ley.

ENCAJE REQUERIDO: Cuando el porcentaje del encaje legal se

convierte en dinero.

ENCAJE MARGINAL: La Junta Monetaria lo creo y tiene un

porcentaje mayor que el ordinario aplicado a determinadas

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exigibilidades en un momento dado de acuerdo a las

circunstancias económicas.

ENCAJE EN MONEDA EXTRANJERA: Sobre el valor de cada carta de

crédito bancaria originada por las exportaciones, se convierte a

pesos colombianos, encajado en el banco un porcentaje

establecido por la Junta Directiva del Banco de la República.

PRODUCCION INDUSTRIAL REAL: Indica cual ha sido la producción

de todos los sectores económicos de un país en un periodo

determinado.

RESUMEN ECONÓMICO: Es un índice de resumen de la situación

económica del país.

PAPEL DEL GOBIERNO EN LA ECONOMIA: La política económica.

En el país, se presentan distintos problemas y desequilibrios de carácter

económico. La forma en que el gobierno busca solucionar estos

problemas es a través de la política económica.

La política económica tiene distintas áreas dos de las principales son: la

política fiscal y la política monetaria.

POLITICA FISCAL: Son las variaciones que un gobierno

efectúa en sus ingresos y gastos públicos con la finalidad

primordial de influir en el nivel de actividad económica.

POLITICA MONETARIA: Manipulación de las variables

financieras con el propósito de lograr el pleno empleo,

estabilidad de precios y el equilibrio de la balanza de

pagos.

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Instrumentos que el gobierno puede usar para lograr sus objetivos:

CRECIMIENTO Y DESARROLLO ECONOMICO: Consiste en lograr

tasas de crecimiento de la producción satisfactorias, incluyendo

cambios estructurales continuos en el tejido productivo.

PLENO EMPLEO: Garantizar la creación neta de puestos de trabajo

para proporcionar un nivel de vida razonable para todos los

miembros de la fuerza laboral disponible.

ESTABILIDAD DE PRECIOS: El mantenimiento del nivel general de

precios, o una tasa de inflación reducida.

Distribución de renta y la riqueza: Reducción progresiva de las

diferencias entre los niveles de ingresos personales, la

concentración de la riqueza y la provisión de bienes públicos.

EQUILIBRIO DE LA BALANZA DE PAGOS: Mantener un nivel de

reservas de divisas y la solvencia frente al exterior.

POR QUE ES IMPORTANTE LA MACROECONOMÍA EN LAS OPERACIONES

DE LA EMPRESA.

Son diferentes las situaciones de la macroeconomía por las que puede

pasar un país para incluirlas en las decisiones de una empresa, por

ejemplo cuando hay una recesión o una depresión económica en que

aumenta el desempleo, el consumidor adquiere lo básico y lo motiva

más el precio que la calidad. Por lo tanto las simulaciones y los estudios

de casos creativos que nos permiten analizar un entorno económico

ayudan a tomar decisiones más acertadas en una organización.

31 de 330

1.3. Microeconomía2 La microeconomía estudia el comportamiento de las unidades

individuales, como las familias y las empresas, es decir busca conocer la

forma en que consumidores y productores toman sus decisiones

individuales.

Enseguida hacemos un breve bosquejo de cómo funciona la

microeconomía. Vamos a crear un mercado hipotético para producir

autos económicos, para averiguar como se establecen los precios y las

cantidades de producción. Supongamos que existen cuatro empresas

fabricantes de autos económicos. Todos los autos son exactamente

iguales y los consumidores no tienen una preferencia sobre una

compañía lo que respecta al auto que compraran. Las cuatro empresas

tienen instalaciones de fabricación idénticas con los mismos costos de

mano de obra, de materiales y con las mismas capacidades

tecnológicas.

Por lo tanto el costo de producir un auto, es el mismo para todas esas

empresas. Sabemos que el costo total aumenta en proporción directa

con la producción. Esto es lo que los economistas llaman costo marginal,

que es el costo adicional de producción de cada auto o unidad adicional

(Véase la ilustración 5).

Los datos de la ilustración se muestran en una grafica en la ilustración

6. el costo unitario de la producción se reduce hasta el punto A de la

grafica, antes de que el costo por unidad empiece a incrementar. Este 2 RYE, David E., El juego gerencial, México, McGraw-Hill, p. 66-80

32 de 330

fenómeno es lo que los economistas llaman economías de escala. El

costo unitario puede disminuir a medida que la producción incrementa

hasta el punto A. entre más se acerca la producción de la planta a

capacidad total, la producción de cada unidad adicional se vuelve mas

económica. Una vez que se alcanza la capacidad total, cualquier intento

de incrementar la producción más allá de esta capacidad total resulta en

un incremento del costo unitario.

Unidades producidas Costo total Costo marginal

1 $ 10.000 $ 10.000

2 $ 16.000 $ 6.000

3 $ 21.000 $ 5.000

4 $ 31.500 $ 10.500

5 $ 42.500 $ 11.000

6 $ 54.000 $ 11.500

7 $ 66.500 $ 12.500

Cantidades en millones de $.

Ilustración 5. Costo marginal para producir un auto adicional

Supongamos que el objetivo de las cuatro empresas automotrices es

incrementar al máximo sus utilidades (Utilidades = Precio – Costo).

Cada empresa puede vender tantos autos como lo desee al precio actual

del mercado. Las utilidades máximas se alcanzan cuando el precio es

igual al costo marginal. Esto tiene sentido cuando se considera que cada

auto vendido arriba de la línea de costos genera una utilidad. Podemos

mostrar este concepto agregando dos columnas a la ilustración original

(Véase ilustración 7).

33 de 330

Ilustración 6. Costo marginal cuando se incrementa el rendimiento de

la producción.

De acuerdo con la suposición original, de que las cuatro empresas

quieren incrementar al máximo sus utilidades, tenderán a vender todos

los autos que puedan producir a un precio igual, a o mayor que su costo

marginal. Por razones obvias, no estarán dispuestas a vender un

automóvil a un precio menor que su costo marginal, porque esto

resultaría en una perdida en cada unidad vendida. Este concepto nos

revela la parte de la oferta de productos de la economía. Las empresas

continuaran suministrando productos mientras puedan recuperar su

costo.

Rendimiento de la producción

$ por unidad

.

.

.

. A

34 de 330

Unidades

producidas

Costo

total

Costo

marginal

Precio

por auto

Utilidad

por auto

1 $ 10.000 $ 10.000 $ 9.500 $ 500

2 $ 16.000 $ 6.000 $ 9.500 $ 1.500

3 $ 21.000 $ 5.000 $ 9.500 $ 2.500

4 $ 31.500 $ 10.500 $ 9.500 $ 1.500

5 $ 42.500 $ 11.000 $ 9.500 $ 1.000

6 $ 54.000 $ 11.500 $ 9.500 $ 500

7 $ 66.500 $ 12.500 $ 9.500 $ 0

Cantidades en millones de $.

Ilustración 7. Costo adicional para producir un auto adicional.

1.4 Demanda del mercado

La cantidad de producto que las personas estarán dispuesta a comprar

depende en gran parte del precio. Mientras más alto sea el precio

cobrado por el producto, menos personas estarán dispuestas a

comprarlo. A la inversa, si usted disminuye el precio, las personas

normalmente compraran más. Podemos concluir que existe una relación

inversa entre el precio y las cantidades demandas. Esta relación se

llama curva de demanda. Si trazamos una grafica con la cifras de

precios y cantidades de la ilustración 5, podemos crear una curva de

demanda (Véase la ilustración 8).

35 de 330

Ilustración 8. Demanda de mercado de autos.

Entre mayor es el precio de un auto, menor es la cantidad demandada.

La escala vertical de la gráfica representa los diferentes precios

alternativos de los autos. La escala horizontal muestra la cantidad de

autos que pueden venderse a diferentes precios. Las curvas de demanda

se inclinan hacia abajo y a la derecha. La cantidad de autos demandada

aumenta a medida que baja el precio. Todas las curvas de demanda

cubren periodos específicos. En nuestro ejemplo, la curva cubre el mes

actual. Es por eso que están bajo la influencia directa de los

acontecimientos económicos que ocurren durante este periodo.

Si usted hubiera fijado un precio de $ 14.000, habría vendido 25

autos. Sin embargo, si disminuye el precio significativamente a

$ 12.000 por auto, habría vendido cinco autos más de los que habría

vendido al precio de $ 14.000. En algún punto, los consumidores sólo

estarán dispuestos a adquirir una cantidad determinada del producto,

Cantidad de autos demandada

Precio de los autos

36 de 330

sin importar qué tan bajo pueda ser el precio. Por ejemplo, si todas las

personas ya poseen dos autos, su deseo de tener un tercer auto se

puede reducir sustancialmente. ¿Cómo afectan los acontecimientos

económicos a las curvas de demanda? Suponga que nos enteramos de

que la tasa de desempleo se duplicará el próximo mes. Veríamos una

curva de demanda de autos distinta para el próximo mes (ilustración 9).

Algunos de los consumidores potenciales se quedarán sin trabajo y

pospondrán sus compras de autos. La curva de demanda se irá hacia

abajo y hacia la izquierda. La demanda de los consumidores se habrá

ajustado por el incremento en el desempleo.

Para ilustrar lo que pasa cuando la curva de demanda se mueve hacia

abajo, supongamos que el precio del auto económico se mantuvo en el

mismo nivel durante los dos meses ($14.000). En el primer mes, usted

habría vendido 50 autos a ese precio (Punto B). Sin embargo, en el

segundo mes, las ventas habrían bajado a 20 autos (Punto A) como

resultado de un mayor desempleo.

Otro ejemplo de un acontecimiento económico que puede influir en la

curva de demanda son los impuestos. Si el ingreso para todos los

consumidores se incrementa como resultado de una reducción en los

impuestos federales al ingreso, los consumidores podrían estar en

posición de comprar más de lo que compraron antes. En este caso, la

posición de la curva de demanda de autos se mueve hacia arriba y a la

derecha (ilustración 9). Si los precios de los autos económicos

permanecen iguales ($ 14.000), comprarán diez autos adicionales

(Punto B) a los que hubieran comprado antes de que la curva cambiara.

37 de 330

Ilustración 9. Cambio descendente de la demanda de autos.

Ilustración 10. Aumento de la demanda de autos.

Cantidad de autos demandados

Precio de los autos 20 50

A B

Cantidad de autos demandados

Precio de los autos 20 50

A B

38 de 330

El precio de los productos competitivos también puede influir en la

posición y forma de la curva de demanda. Por ejemplo, los servicios de

transporte público rápido pueden sustituir a los autos. Si el precio de los

servicios públicos es alto, las personas decidirán comprar autos para ir a

trabajar; si el precio de los servicios públicos baja, tal vez tendrán una

motivación para sustituir con sus autos el servicio de transporte público.

Por lo tanto, el precio de los servicios públicos de transporte podría

cambiar la curva de demanda de los autos hacia arriba o hacia abajo.

Otros acontecimientos económicos pueden tener influencia sobre la

preferencia del producto. Si el precio de la gasolina aumenta

drásticamente como sucedió durante la crisis petrolera de mediados de

la década de 1970, los consumidores cambiarán de los autos de elevado

consumo de gasolina a los pequeños autos económicos. Suponga que

nos enfrentamos a una reducción global de los ingresos de los

consumidores. La tasa de inflación sube de 5% a 15%. Toda esta clase

de actividades económicas tiene una influencia en la demanda de los

consumidores. La curva de demanda reacciona moviéndose hacia arriba

o hacia abajo en la escala cuando suceden esos acontecimientos.

1.4.1 Asignación de la demanda

Todas las empresas se enfrentan al problema de seleccionar formas

alternativas de fabricación de productos. Vivimos en una economía con

cierta cantidad de personas, fábricas y recursos naturales. La economía

debe decidir cómo se asignarán esos recursos para producir una

combinación adecuada de productos y servicios que demanda el

consumidor.

39 de 330

Uno de los principales objetivos de la economía es responder a la

pregunta de la asignación ¿Qué es lo que determina la forma en que los

consumidores asignan su ingreso entre varios bienes? La respuesta a

esta pregunta es distinta entre diferentes personan; algunas desean los

autos de lujo mientras otras prefieren gastar el dinero en mejorar su

casa.

Para ilustrar este punto, veamos cómo asignan los consumidores sus

ingresos entre los bienes, la comida y los autos. Supongamos que todos

los recursos del país se dedican a la producción de alimentos. Sólo habrá

una cantidad máxima de alimentos que pueden producir los agricultores

y que pueden consumir las personas. Supongamos que esa cantidad

máxima es de 10 millones de kilos de alimentos. En el otro extremo, si

todos los recursos se dedicaran a la fabricación de autos, suponga que

la producción máxima que se puede obtener es de 10.000 autos.

Dadas estas dos posibilidades extremas, podemos suponer que las

personas deben comer para mantenerse vivas y que sólo pueden

consumir cierta cantidad de alimentos. Si su nivel de consumo máximo

es menor que los 10 millones de kilos de alimentos, entonces parte de

los recursos se pueden retirar de la agricultura y dirigirse a la

fabricación de autos. La ilustración 11 muestra este punto.

40 de 330

Ilustración 11. Posibilidades de producción alternativas.

Si usted observa cualquier punto de la gráfica, podrá determinar el

número de autos que podría fabricar y la cantidad de alimento que

podría producir al mismo tiempo. ¿Cómo puede determinar el número

máximo de autos que comprarán los consumidores antes de que asignen

el resto de sus ingresos para comprar otros bienes y servicios?

Cuando termine este capítulo habrá comprendido los principios

económicos de la asignación que influyen en los consumidores para que

compren más o menos bienes. Los factores de asignación se deben

manejar de manera correcta lo que representará un reto para su

habilidad de encontrar una explicación de los que está sucediendo en al

economía, de manera que pueda incrementar al máximo las ventas de

su empresa.

Alimentos producidos

Autos producidos

41 de 330

1.4.2 Elasticidad de precios de la demanda

Hemos discutido algunos de los factores que influyen en la posición de

las curvas de demanda. La forma de la curvas de demanda de los

productos varían de un producto a otro, y de un mercado a otro. Como

afirmamos anteriormente, el producto requerido es altamente sensible

al precio y a los acontecimientos económicos.

Para algunos productos, un pequeño cambio en el precio puede resultar

en un cambio considerable en la cantidad requerida. Para otros

productos, un cambio considerable en el precio tal vez no cambiará

significativamente. Para medir el efecto de un cambio en el precio o en

la cantidad requeridos, los economistas han desarrollado una técnica de

medición llamada elasticidad del precio de la demanda. Es el porcentaje

de cambio en la cantidad demandada, que resulta de un cambio de

precio de 1%.

Supongamos que una reducción de 1% en el precio de venta de un auto

resulta en un incremento de 3% en la cantidad requerida. En este caso,

la elasticidad del precio es 3 (03/ 0.01=3). Como ya debe sospechar, la

elasticidad de precio varía de un tipo de producto a otro y de un periodo

al siguiente. El ejemplo de la ilustración 12 ilustra el concepto de

elasticidad de precio.

42 de 330

Dado: Un 1% de reducción del precio, eso da por resultado 3% de incremento en la cantidad demandada.

Supuestos: El precio y la cantidad demandados antes de la reducción eran $ 10.000 y 1.000 autos.

Por lo tanto: Se puede calcular el incremento neto en la demanda de autos resultante de 1% de la reducción de precios.

Ventas antes de la reducción = Precio (cantidad)

= $ 10.000 (1.000 autos)

= $ 10.000.000

Ventas después de la reducción = Precio ajustado (cantidad

ajustada demandada)

= (($10.000)(0.99)) ((1.000)(1.03))

= ($ 9.900)(1.030 autos)

= $ 10.197.000

Incremento neto en las ventas = (Ventas después de la

reducción) – (Ventas antes de

la reducción)

= $ 10.197.000 - $ 10.000.000

= $ 197.000

Ilustración 12. Cálculo de la elasticidad de precio de la demanda.

43 de 330

Si usted sabe que la elasticidad de precio es de 3 ¿qué sucederá si baja

el precio de los autos económicos a $ 9.900? Como muestra la

ilustración 11, usted habría vendido 30 autos adicionales a este precio

más bajo y habría incrementado sus ventas en $ 197 000.

Sería lógico reducir el precio de venta si su objetivo fuera incrementar

las ventas totales. Consideramos un segundo ejemplo aplicando una

tendencia inversa. Supongamos que 4% de reducción en el precio

resulta en 1% de incremento en autos vendidos. La elasticidad del

precio sería 0.25 (0.01/0.04 = 0.25). El aspecto económico de este

caso se muestra en la ilustración 13.

En este ejemplo, el incremento en las unidades vendidas proveniente de

un incremento de 1% en la demanda no compensa la pérdida en el valor

de las ventas resultante de la reducción de precios. Las ventas

disminuyeron en $ 304 000. ¿Cómo puede usted estimar la elasticidad

de precio de la demanda del mercado? Suponga que tiene acceso a un

reporte de la demanda del mercado que muestra el número de autos

vendidos a diferentes precios en los meses anteriores. La ilustración 14

muestra los precios con sus incrementos y las cantidades vendidas el

mes pasado.

Utilizando los datos de la demanda del mercado en la ilustración 13,

podemos calcular una elasticidad de precio de 1.5%. Esto nos dice que

la cantidad de la demanda se incrementará en 1.5% cada vez que

reduzcamos 1% en nuestro precio de venta. En este ejemplo, si

reducimos nuestro precio de venta en 1% o $ 200 ($ 20.000 -

44 de 330

$ 19.800), incrementaríamos la demanda en 3% o 30 autos (1000

autos X 3% = 30 autos).

Dado: Un 4% de reducción de precios, eso da por resultado 1% de incremento en la cantidad demandada.

Supuestos: El precio y la cantidad demandada antes de la reducción eran $ 10.000 y 1.000 autos.

Por lo tanto: Se puede calcular el incremento neto en la demanda de autos resultante de 4% de la reducción de precios.

Ventas antes de la reducción = Precio (cantidad)

= $ 10.000 (1.000 autos)

= $ 10.000.000

Ventas después de la reducción = Precio ajustado (cantidad

ajustada demandada)

= (($10.000)(0.96)) ((1.000)(1.01))

= ($ 9.900)(1.010 autos)

= $ 9.696.000

Incremento neto en las ventas = (Ventas después de la

reducción) – (Ventas antes de

la reducción)

= $ 10.000.000 - $ 6.696.000

= $ 304.000

Ilustración 13. Cálculo de la elasticidad de precio de la demanda.

45 de 330

Si hubiéramos querido vender 60 autos adicionales el próximo mes,

¿qué tanto deberíamos haber bajado nuestro precio, dada una

elasticidad de precio de 1.5%? Sabemos que una reducción de precio de

$ 100 aumenta la demanda de nuestro mercado en 15 autos. De ahí que

una reducción de precio de $ 400 resultará en un incremento en la

demanda de 60 (4 X 15 autos) para llegar a una demanda estimada

total de 1060 autos.

Precio por auto Cantidad vendida

$ 19.800 1.015

$ 20.000 1.000

Cálculo de la elasticidad del precio

Elasticidad del precio = ((Cambio de cantidad)/(cantidad anterior

e demandada)/(cambio de precio)/(precio

anterior anterior))

= ((1.015 – 1.000)/(1.000))/(($ 20.000 -

$ 19 $ 19.800)/($20.000))

= 1.5%

Ilustración 14. Autos de lujo vendidos a varios precios el último mes.

46 de 330

1.4.3 Curvas de la oferta

Hasta este momento, sólo hemos tratado la parte de la demanda de la

economía. El mercado también cuenta con una parte de oferta que se

puede representar con una curva de oferta, que muestra la cantidad

total de bienes y servicios que las empresas pueden proveer a diferentes

precios. Las compañías tienen diferentes motivaciones de precios de las

que tienen los consumidores. Entre más alto es el precio que pueden

obtener sus autos, estarán dispuestas a ofrecer más. Si nuestros cuatro

fabricantes de autos todavía tienen el costo marginal de la ilustración 6,

entonces podemos mostrar cómo se ve la curva de oferta al mercado en

la ilustración 15.

Ilustración 15. Curva de oferta del mercado de autos.

Cantidad de autos proporcionada

Precio de los autos

47 de 330

Como sucede con las curvas de demanda, existe una relación directa

entre la cantidad de autos que ofrecerán las empresas y a diferentes

precios. Si el precio de los autos aumenta, las empresas querrán

ofrecer más autos para mejorar sus utilidades.

El eje vertical de la gráfica muestra los diferentes precios alternativos de

los autos. El eje horizontal mide la cantidad de autos que se ofrecerán a

los diferentes precios. Como sucede con la curva de demanda, la curva

de oferta cubre un periodo específico y puede cambiar de un periodo al

siguiente. Observe que la curva de demanda se mueve hacia arriba y

hacia la derecha. Las cantidades ofrecidas se incrementarán a medida

que aumentan los precios. La mayoría de los bienes y servicios

comparte esta característica.

Igual que con las curvas de demanda, los acontecimientos económicos

pueden influir en la posición y la forma de las curvas de oferta. Un

ejemplo puede ser un cambio tecnológico. Supongamos que la

fabricación de un auto tiene un costo de $12.000 y que se vende a

$14.000, produciendo una utilidad de $ 2.000. Acaba de ocurrir un

importante cambio tecnológico haciendo que se disponga de un nuevo

tipo de maquinaria. Los costos de fabricación se pueden reducir en

$ 1.000 por auto, utilizando esta maquinaria.

Si no hay cambios en el precio de venta y usted compra esta

maquinaria, el margen de utilidad de su empresa se incrementará de

$ 2.000 a $ 3.000 por auto. Como todo un ejecutivo inteligente, usted

estará motivado para ofrecer un mayor número de sus autos, ahora más

baratos, para incrementar al máximo sus utilidades. En este ejemplo, la

48 de 330

curva de oferta se mueve hacia abajo y hacia la derecha (ilustración

16).

Antes de que comprar esta maquinaria, usted estaba dispuesto a ofrecer

10 autos al precio de $ 14.000 (es decir, el Punto A de la ilustración

16). Con los ahorros de costos realizados al adquirir la maquinaria,

ahora está dispuesto a ofrecer 20 autos (Punto B) al mismo precio.

Ilustración 16. Cambio de la curva de oferta del mercado de autos.

Otros factores que influyen en las curvas de oferta son los cambios en

los precios de los recursos de fabricación, tales como la mano de obra y

los materiales. Una reducción en el precio de los recursos puede hacer

que sea más económico producir autos. La curva de la oferta se moverá

hacia abajo y hacia la derecha como se muestra en el ejemplo anterior.

Sin embargo, los incrementos en los costos de fabricación pueden

reducir los márgenes de utilidad y también el número de autos que

Cantidad de autos proporcionada

Precio de los autos 10 20

A B

49 de 330

pueden ofrecer las compañías. En este ejemplo, la curva de la oferta se

mueve hacia arriba y hacia la izquierda (Véase la ilustración 17).

Ilustración 17. Cambio de la curva de la oferta del mercado de autos.

1.4.4 Elasticidad del precio de la oferta

Como ya hemos visto, las curvas de la oferta son sensibles a los

cambios en el precio y en el costo. Podemos utilizar el concepto llamada

elasticidad de precio de la oferta para medir el grado de los cambios. La

elasticidad de la oferta se puede definir como el porcentaje de cambio

en la cantidad ofrecida que resulta de un cambio de 1% en el precio

unitario. Si un incremento de 1% del precio de un auto resulta en un

incremento de 3% en la cantidad ofrecida, entonces se dice que la

elasticidad de precio es de 3.

Cantidad de autos proporcionada

Precio de los autos 10 20

A B

50 de 330

Podemos determinar la elasticidad de precio de la oferta de la misma

manera que calculamos la elasticidad de precio de la demanda. El

ejemplo que se muestra en la ilustración 18 estima la elasticidad del

precio de la oferta cuando los precios se incrementan de $ 20.000 a

$ 20.200.

Revisemos lo que significa un factor de elasticidad de la oferta de 3%.

Nos dice que la compañías estaban dispuestas a ofrecer 3% o 30 autos

adicionales si los precios se incrementan en 1% ($ 20.200 cada uno).

Este ejemplo supone que los costos de fabricación permanecen

constantes, y que el precio de venta más alto contribuye a las utilidades

de la empresa. En el mundo real, los precios del periodo anterior y

cantidades producidas a esos precios están disponibles para las

empresas dispuestas a realizar alguna investigación.

Elasticidad del precio = ((Cambio de cantidad)/(cantidad anterior

e ofrecida)/(cambio de precio)/(precio

anterior anterior))

= ((1.030 – 1.000)/(1.000))/(($ 20.200 -

$ 19 $ 20.000)/($20.000))

= 3.0%

Ilustración 18. Cálculo de la elasticidad de precios para la oferta del

mercado.

51 de 330

1.5 Equilibrio del mercado Aquí terminamos nuestro análisis de los acontecimientos que pueden

influir en las curvas de demanda y oferta del mercado. Si cambiamos

nuestro análisis de la demanda y de la oferta, podemos ver cómo se

determina el precio de mercado. Hasta este momento, hemos supuesto

que todos los precios son posibles. Hemos dicho que los consumidores

requerirán cierta cantidad de autos y que las compañías ofrecerán cierta

cantidad de autos a diferentes precios.

Todavía quedan tres preguntas sin respuesta. ¿Cuál será el precio final

del mercado? ¿Cuántos autos se producirán o se ofrecerán? ¿Cuántos

autos se venderán o se requerirán en un periodo determinado? Si usted

evalúa solamente la curva de la demanda o la curva de la oferta, no

podrá responder estas preguntas. ¿Qué sucederá si combinamos los

reportes de demanda y de oferta en una sola gráfica, como se hace en

la ilustración 19.

Ilustración 19. Precio de equilibrio del mercado para los autos.

Cantidad de autos ofrecida y requerida

Precio de los autos 90 180 200

Precio de equilibrio

Oferta

Demanda

52 de 330

Las curvas de demanda y de oferta se intersecan en un punto que los

economistas llaman el punto de equilibrio del mercado. La ilustración

19 muestra el precio único al que los fabricantes están dispuestos a

ofrecer una cantidad determinada de autos que los consumidores están

dispuestos a comprar.

A cualquier precio inferior al precio de equilibrio, los fabricantes

incurrirán en una pérdida en cada auto vendido. Probablemente

preferirían almacenar los autos no vendidos en sus almacenes, antes

que venderlos con una pérdida. Si uno de los fabricantes trata de

establecer un precio superior al precio de equilibrio, a los otros tres

fabricantes les resultaría lucrativo seguir cobrando el precio más bajo

para atraer a los clientes de la empresa que aumentó sus precios.

Consideremos la opción en la ilustración 19, en la que los autos se

venden a $ 17.500 ¿Es un precio factible? La respuesta es un “no”

rotundo. A $ 17.500, las empresas automovilísticas estarán dispuestas

a ofrecer 180 autos al mercado a este precio alto. Los consumidores,

por otra parte, sólo requerirán 90 autos a este precio.

¿Qué es lo que sucederá? La empresas de autos terminarán con un

excedente de 90 autos (180 – 90 = 90) al final del mes. Su reacción

normal será reducir sus precios cuando se preparen para el segundo

mes de ventas. Estarán motivadas para vender su inventario excedente

de 90 autos.

Ahora, vayamos al otro extremo, en el que los precios se reducen a

$ 15.500. ¿Es posible mantener este precio? La respuesta es “no”.

53 de 330

Aunque los consumidores estén dispuestos a comprar 200 autos a este

precio más bajo, ninguna empresa estará dispuesta a producir autos

cuando el precio es más bajo que el costo.

Los consumidores se sentirán decepcionados porque no podrán comprar

lo que quieren. Regresarán al mercado, dispuestos para pagar más por

un auto. Los consumidores comenzarán a ejercer una presión de

incremento de precios a medida que se mueven “hacia arriba en la

curva de la demanda”.

El precio de equilibrio se alcanza cuando las curvas de demanda y oferta

se cruzan o se intersecan. Este es el único precio que puede perdurar.

Representa el número de autos que las empresas pueden ofrecer y los

consumidores pueden requerir a un precio equilibrado. El hecho de que

el mercado pueda experimentar cambios ascendentes o descendentes

en las dos curvas es algo normal. El precio finalmente se estabilizará al

precio de equilibrio.

¿Qué sucederá si uno de los cuatro fabricantes decide bajar su precio

por debajo del punto de equilibrio? Usted se podría preguntar por qué

un fabricante querría hacer esto e incurrir en una pérdida en cada auto

vendido. La estrategia del fabricante podría ser atraer a los

consumidores y alejarlos de los otros tres fabricantes. ¿Los otros

competidores dejarán que esto suceda? La respuesta es “no”.

Reaccionarán bajando sus precios para proteger sus respectivas

participaciones de mercado. En el mundo real, este escenario puede

causar una guerra de precios.

54 de 330

Las guerras de precios terminan si ninguno de los fabricantes puede

sobrevivir vendiendo autos con pérdida. Con el tiempo la industria

recobrará la cordura y todos cambiarán sus precios al punto de

equilibrio. La competencia asegura que el precio de mercado

permanezca en el punto de equilibrio.

Puesto que los cuatro fabricantes reciben el mismo precio por el mismo

producto, la distribución a través de la industria es eficiente. Todos

mantendrán sus precios al mismo nivel y recurrirán al empleo de otras

tácticas, como la publicidad, para establecer la diferenciación de

productos. Si sus tácticas son exitosas, incrementarán su participación

de mercado a costa de sus competidores. Usted ya ha visto los

anuncios: Mi producto es mejor que el de ellos por las razones

enumeradas en el anuncio.

Supongamos que una de las compañías automotrices desarrolla una

ventaja de costo sobre sus tres competidoras. Ha descubierto un nuevo

método para reducir sus costos de producción. El costo marginal para

esta compañía ahora es más bajo que el costo marginal de las otras tres

empresas, dándole una ventaja competitiva decisiva.

La compañía ahora se puede permitir el lujo de ofrecer más autos a un

precio más bajo y todavía obtener utilidades. A la competencia no le

tomará mucho tiempo darse cuenta de lo que está sucediendo. De

inmediato pondrían en práctica sus propios programas de análisis de

reducción de costos en un esfuerzo extremo para ser competitivos con el

nuevo líder de precios. Saben que si no pueden llegar al precio más bajo

y obtener utilidades, se verán obligados a salir del negocio.

55 de 330

ACTIVIDAD 1.

A NIVEL INDIVIDUAL

1. Investigue el costo económico y social que ocasiona el desempleo a

un país y realice un mapa de ideas.

2. Investigue a través de noticieros, periódicos, Internet, informes

financieros, dos aspectos que estén afectando actualmente a las

empresas colombianas. Realice un paralelo de los aspectos positivos y

negativos.

A NIVEL DE PEQUEÑO GRUPO COLABORATIVO

3. Compartan las investigaciones anteriores y realicen una relatoría con

los aspectos más importantes.

56 de 330

Autoevaluación 1

COMPLETE

1. La macroeconomía es importante porque vincula a las _________ en

los temas___________ para posteriormente __________

_____________ acertadas.

FALSO Y VERDADERO

2. La microeconomía estudia los grandes conglomerados de

consumidores. ___

3. Los estudios macroeconómicos y microeconómicos son

complementarios. ___

ABIERTAS

4. ¿Qué es la inflación?

_________________________________________________________

_________________________________________________________

5. Defina la política Fiscal.

_________________________________________________________

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Capitulo

Desarrollo de la Gerencia.

OBJETIVOS

Al finalizar este capitulo el estudiante y/o participante estará en

capacidad de:

Analizar las funciones básicas de la gerencia

Identificar y relacionar conceptos de la gerencia importantes en la

toma de decisiones.

Describir y explicar algunos modelos gerenciales por medio de

estudios de casos.

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2.1. Gerencia General

Gerenciar es hacer que se logren en la empresa los objetivos a través

de las personas que trabajan en ella. Es un conjunto de actividades

estrechamente relacionadas o interdependientes, de esta manera surge

el proceso administrativo con el fin de tomar las mejores decisiones en

el logro de los objetivos.

La gerencia se puede definir como un sistema y se comporta como un

proceso cuando está operando.

La tarea de la dirección gerencial es un proceso global. Para dirigir una

empresa se debe hacer de forma integral. La gerencia debe ser

coherente entre los valores que se comparten y el estilo de dirección.

La gerencia general fomenta la capacidad organizativa necesaria para

ejecutar con éxito la estrategia y anticipación a los cambios del entorno

La esencia de la función administrativa es la obtención de una posición

competitiva ventajosa y sostenible para la empresa u organización. Esto

se alcanza mediante un proceso de adaptación de la empresa a los

cambios del entorno socioeconómico en que opera, especialmente ante

los que generan sus competidores.

La gerencia general debe crear y mantener las condiciones organizativas

necesarias para que la organización detecte los cambios y se adapte a

59 de 330

ellos, así mismo disponer de capacidad para emprender aquellos

cambios que favorezcan a la empresa.

Para sobrevivir en el mercado la gerencia debe desarrollar estrategias y

ponerlas en práctica adecuadamente y de esta manera ser competitivo

frente a los cambios del entorno empresarial o promoverlos e iniciarlos

si es el caso.

2.2 PLANEACION ESTRATEGICA

Las complejidades de la economía y de los mercados mundiales

requieren formas nuevas y mejores de hacer las cosas. La velocidad del

cambio tecnológico hace que los productos nuevos sean obsoletos un

año después de su lanzamiento al mercado. Para complicar las cosas,

algunas decisiones empresariales requieren compromisos a largo plazo

que no producirán rendimientos durante una década o mas. En una

época en la cual el capital es costoso y la incertidumbre económica es

elevada, es esencial el empleo de la planeación estratégica para reducir

los riegos.

En una empresa mal administrada, la planeación estratégica solo es un

ritual administrativo. Los ejecutivos se reúnen en una junta anual bajo

una especie de “ley del más fuerte” para les presenten un presupuesto a

sus respectivos jefes. Si responden correctamente a las preguntas,

pasan este examen del pronóstico y se les deja es paz por otro año.

Ocasionalmente, usted oye hablar de una empresa progresista que hace

una planeación “fundamental”. Este tipo de empresa está administrada

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por un presidente que entiende los conceptos de planeación que está

fuertemente comprometido con la disciplina que se requiere para que la

planeación funcione. La planeación empresarial comienza desde arriba y

llega hasta cada uno de los empleados (Véase ilustración 20). Los

planes detallados se preparan al nivel mas bajo y ascienden a través de

toda la organización. Luego se consolidan en un solo plan estratégico de

la empresa.

Cuando todo esta terminado, los empleados saben exactamente lo que

se espera de ellos. El plan es aprobado por los altos ejecutivos y se

ordena empezar. El plan está sujeto a revisiones de desempeño al

menos una vez al mes. Si algo no está funcionando, se corrige el plan o

se cambia para que funcione. Una vez mas hay un enfoque común y

todos en la empresa comprenden cuáles son sus funciones respectivas

dentro de la estructura del plan.

Es necesario integrar a todos los empleados en la planeación

estratégica. Nadie quiere quedarse fuera del plan. Si alguien se queda

fuera, el mensaje que recibe es “yo no debo ser muy importante”. Esa

actitud produce enojo y desconfianza hacia el plan, harán todo lo posible

para sabotearlo. En este caso, nadie resulta ganador.

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Ejecución

Puesta

en practica

Ilustración 20. La planeación estratégica y el proceso para ponerlo en

práctica.

Directiva de planeación del director ejecutivo

Planeación de metas corporativas definidas

Preparación del plan de participación de los

empleados

Pronostico de ventas completo

Plan de producción completo

Plan de materiales completo

Plan de gastos totales completo

Plan completo de requerimientos de

efectivo

Plan estratégico del proceso de aprobación

corporativa

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2.3 PROCESO DE FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA

Una estrategia es el producto de un acto creador, innovador, lógico y

aplicable, genera acciones coherentes, de asignación de recursos y de

decisiones tácticas. Esto con el fin de que la empresa sea competitiva en

el entorno socioeconómico donde funciona y mejorar la efectividad de la

gestión.

GRAFICA DEL PROCESO

El proceso inicia con la identificación y evaluación de la posición que

ocupa en la actualidad la empresa. Esta evaluación se hace partiendo de

dos aspectos teniendo en cuenta las variables del entorno y de la

organización. En cuanto a las del entorno se consideran los aspectos

inmediatos a la empresa de orden competitivo y los aspectos que

provienen del cuerpo social como las responsabilidades y presiones

sociales. Las que se analizan en la organización se centran en una

Posición previa

Identificación posición actual

Responsabilidades y presiones sociales

Análisis de entorno competitivo

Análisis comparativo y de recursos

Valores y relación de fuerza de dirección

Condiciones sociopolíticas

Identificación de oportunidades, amenazas y puntos débiles y fuertes

Emergencia de una coalición dominante

Toma de decisión estratégica

Nueva posición más competitiva

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autovaloración de la empresa, con el objeto de identificar las áreas

superiores y las áreas con más dificultades desde un punto de vista

competitivo, aquí se consideran los valores, las creencias y las áreas de

mayor conocimiento de los miembros relevantes del equipo directivo.

De la evaluación del entorno y de la determinación de la posición actual

de la organización se identifican las oportunidades y amenazas,

debilidades y fortalezas lo que permite observar de lo que la empresa

puede realizar con éxito, de los recursos que puede disponer y sus

riesgos.

Así mismo, los aspectos sociales crean condicionamientos sociopolíticos

que actúan como restricciones de carácter global y externo sobre la

empresa. La relación de fuerzas del equipo directivo crea coaliciones

dominantes que influyen sobre los objetivos de la empresa y la

asignación de los recursos.

A partir de los elementos que se han considerado hasta el momento, la

dirección general decide las estrategias que ha de practicar la empresa.

Por medio de esa decisión se busca la modificación de los aspectos

importantes de la relación de la organización y su entorno. Así que al

tener éxito la empresa logre una posición competitiva sostenible más

ventajosa.

Existen 3 aspectos claves a tener en cuenta en la formulación de

estrategias estos son:

64 de 330

EL ENTORNO LA INDUSTRIA LOS COMPETIDORES

EL ENTORNO: Determina cuales son las áreas claves de decisión

a las que se enfrenta la empresa y así obtener ventajas

competitivas. La actuación básica de la empresa en su entorno

consiste en:

o Analizar la estructura económica del sector industrial en el

que opera la empresa.

o Estudiar sus competidores actuales y potenciales.

o Investigar los cambios que pueden ocurrir en cada una de

las dimensiones del entorno

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL: Para ser competitiva es

necesario que la empresa conozca en profundidad y extensión

cuáles son las fuerzas que determinan la intensidad de la

competencia en su sector. Las características económicas

significativas del sector industrial en el que opera una empresa

determinan su actuación, ya que la estructura del sector influye

directamente sobre la naturaleza y el grado de competencia que

se da en el mismo y sobre las estrategias que la empresa puede

adoptar.

Los elementos que determinan la estructura del sector industrial

son los siguientes:

o Barreras de entrada de nuevos competidores

o La existencia de productos sustitutos

65 de 330

o El grado de rivalidad entre los competidores actuales

o El poder de negociación de los proveedores

Con estos aspectos la dirección general dispondrá de un marco de

referencia para formular su estrategia.

ANALISIS DE LOS COMPETIDORES: Analizar, comprender y

prever el comportamiento de los competidores es una actividad

esencial de la gerencia para tener en cuenta al formular las

estrategias y tomar decisiones. Con este análisis se busca

información para:

o Comprender cuál es el significado y la importancia real de los

movimientos que cada uno de los competidores realiza para

diseñar su estrategia.

o Decidir que competidor presente puntos vulnerables más fáciles

de atacar por la empresa y que áreas son claves para el

competidor que cualquier acción dirigida a ellas producirá una

fuerte reacción del mismo.

o Conocer las implicaciones que las estrategias de cada uno de

los competidores tienen para el sector y para la empresa.

2.4. Aspectos organizativos Las empresas que tienen mayor éxito en el mercado han manifestado

que la capacidad de anticiparse y reaccionar ante los cambios, procede

de la interacción de diversas variables, de las cuales siete son altamente

importantes, ellas son: estrategia, estructura, personas, estilo de

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gestión, sistema y procedimientos, valores compartidos y posibilidades o

destrezas empresarias presentes y esperadas.

Para determinar los factores que influyen en la eficacia de una empresa

se tienen 4 ideas básicas frente a las anteriores variables:

La multiplicidad: Son varios los factores que influyen sobre la

capacidad de una empresa para adaptarse a los cambios de su

entorno.

La noción de interacción: La distintas variables están

interconectadas entre sí.

No es clara que variable es la fuerza del cambio para una

empresa concreta en un momento determinado

Debe existir consistencia entre cada una de las siete variables.

A continuación hablaremos de las variables:

Estrategia: en este módulo ya hemos hablado de la estrategia,

pero podemos recordar que mediante la estrategia empresarial, el

gerente general da forma y carácter a la organización, define los

planes y compromisos a largo plazo y diseña en definitiva el

futuro de la empresa.

Posibilidades o destrezas empresariales: Lo que caracteriza a

una empresa son las destrezas empresariales, es decir las

capacidades de la organización para desarrollar las actividades

esenciales con éxito. La mayoría de las acciones encaminadas

hacia la obtención de una nueva posición competitiva ventajosa

están fundamentalmente enfocadas a añadir nuevas destrezas

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empresariales o a eliminar destrezas que se han vuelto obsoletas

ante los cambios del entono.

Estructura: La estructura divide las tareas y permite la

coordinación. Para Marvin Bower, la estructura muestra

claramente quién hace qué: es un equilibrio entre la

especialización y la integración. Según Alfred Sloan, estos

equilibrios son la tarea de dirección y esta tarea nunca se acaba.

Lo importante de la estructura es que funcione y que dinamice la

evolución de la organización, no se debe considerar como una

estructura física sino como un sistema flexible que permita

desarrollar habilidades y responda a la complejidad, crecimiento y

tamaño de la empresa.

Sistemas y Procedimientos: Si los sistemas de una empresa

funcionan correctamente, se pueden considerar la herramienta

más importante para diagnosticar y alcanzar cambios

organizativos importantes. La clave de una empresa es lograr que

la estrategia y la estructura funcionen, es decir que exista una

coordinación adecuada entre las dos. Por lo tanto los sistemas y la

estructura tienen que apoyar la estrategia siendo consistentes y

coherentes con ella. La carencia de sistemas y procedimientos

ordenados pueden desvirtuar la información generada por la

propia empresa. Una empresa que no disponga de los sistemas y

procedimientos adecuados no podrá sostener su estrategia por

bien desarrollada que este.

Capital Humano: La dirección general ha de procurar que la

empresa disponga de las personas adecuadas en las funciones

claves, evitando la rigidez en la evolución del personal y bajos

niveles de motivación.

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Estilo de dirección: Se define como la forma en que los

directivos utilizan su tiempo y distribuyen su atención. Es decir es

el lenguaje de los actos. El estilo de dirección puede favorecer o

bloquear la estrategia. Lo ideal es que el estilo de favorezca la

creatividad y facilite anticiparse y reaccionar ante los cambios del

entorno y así alcanzar una posición competitiva ventajosa.

Valores compartidos: Toda empresa tiene unos principios

comunes que guían la marcha global de la empresa. Estos son los

valores que se comparten. Los valores de una empresa afectan el

comportamiento de sus empleados, según sean los valores, es

más fácil para la dirección general desarrollar e implantar nuevas

estrategias. La existencia de unos valores claros y precisos

favorece a la empresa en tres áreas:

o Los directivos y el resto de los empleados prestan una

atención extraordinaria a las ideas que son enfatizadas, a los

valores que emanan de la dirección general.

o Los directivos de línea tomaran mejores decisiones, ya que

dispondrán del marco de referencia de lo que es relevante e

importante para la dirección general.

o Los empleados aumentaran su productividad, ya que están

comprometidos con una idea.

2.5 PROCESO ADMINISTRATIVO Las empresas han ideado muchas formas del proceso administrativo.

Algunas son:

La teoría americana contempla 6 funciones:

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o Crear (idea)

o Planear

o Organizar

o Motivar

o Comunicar

o Controlar

Uno de las más conocidos es el de los 5 pasos que son:

o La planeación

o La organización

o La ejecución

o El control

o La evaluación

En este módulo tendremos en cuenta el siguiente proceso

administrativo:

Planear

Organizar

Dirigir

Controlar

Despertar el sentido de pertenencia

Aplicar la megagerencia

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LA PLANEACIÓN: Se considera la función fundamental de la

administración, es la escogencia de alternativas de acción a futuro

para la empresa en su totalidad.

Al diseñar un ambiente para el desempeño eficaz de las personas

que trabajan en equipos, la tarea más importante de los gerentes

consiste en verificar que todos comprendan los propósitos y

objetivos del grupo y los métodos para lograrlo. Para que el

esfuerzo del grupo sea eficaz, la gente debe saber lo que se

espera que logren. Esta es la función de la planeación. Incluye

seleccionar misiones y objetivos y las acciones para lograrlos.

Requiere de la toma de decisiones, es decir escoger entre varias

acciones futuras. La eficiencia de un plan se mide por su

contribución al propósito y a los objetivos que se pretenden

alcanzar a un costo razonable, el costo se mide no solo en

términos de dinero, tiempo o producción sino en el grado de

satisfacción individual y de grupo.

La planeación se logra a través de 4 principios básicos:

Consecución de los objetivos: Todo plan debe conducir a un

objetivo.

Prevalencia de la planeación: No puede haber distractores,

desviaciones, lo planeado es lo prioritario.

Extensión de la planeación: Cualquier objetivo puede llegar mas

lejos de lo planeado.

Eficiencia de los planes: Los planes son eficientes a medida que

los objetivos se cumplan.

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La planificación emplea una toma de decisiones de acuerdo con unos

parámetros que son:

Conocimiento de las oportunidades: A la luz de las

fortalezas y debilidades comprender qué problemas se desean

resolver y por qué y saber lo que se espera ganar.

Fijación de objetivos: Los objetivos especifican los resultados

esperados e indican los puntos finales de lo que debe hacerse,

a que se debe dar prioridad y que habrá de lograrse mediante

la red de estrategia, políticas, procedimientos, reglas,

presupuestos y programas.

Establecimiento y desarrollo de premisas: Son estudios

previos que garantizan la posibilidad de éxito. Las premisas

críticas de planeación son: pronósticos, políticas básicas

aplicables, los planes y las estrategias técnicas existentes en la

empresa.

Determinación de líneas alternativas: Son las vías

alternativas que debe conocer. El problema más común no es

encontrar alternativas sino reducir su número de modo que

pueda realizarse la más prometedora.

Comunicación: Al hace conocer la decisión debe pensarse en

la persona que va a recibir el mensaje, diseñando técnicas,

ayudas, ejemplos que le faciliten el aprendizaje y posterior

implementación.

Implementación: Consiste en llevar a cabo la ejecución

acorde con lo planeado, utilizando los recursos humanos, físicos

y económicos, en el tiempo estipulado, de acuerdo a lo

comunicado al personal interesado y participe en su ejecución.

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Evaluación de resultados de la decisión: Se nombra un

comité integrado por los participantes en el proyecto o en la

decisión para que evalué en un tiempo prudencial la decisión

tomada, realice un análisis de lo planeado y tome las medidas

correctivas pertinentes a la planeación o a la ejecución.

ORGANIZAR: Diseñar y conservar las funciones de los cargos, los

sistemas y los procesos, es básicamente la función de organizar,

puesto que los empleados eficientes y los que quieren cooperar,

trabajarán juntos con máxima eficacia, si saben que papel

desempeñan en la actividad del equipo y como sus funciones se

relacionan entre sí. Las fases para organizar son las siguientes:

o Realización de organigrama

o Fijación de objetivos

o Asignación de cargos

o Cada cargo tendrá su propia responsabilidad y autoridad.

o Puesta en marcha de las funciones

La organización debe tener en cuenta el espacio, el tiempo, el

trabajo, las personas, el dinero.

DIRIGIR: Es el proceso de influir y motivar a las personas para que

contribuyan a las metas de la organización y el equipo.

o Dirección por objetivos: Es un conjunto de reglas y

procedimientos establecidos por la administración de primera

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línea para lograr que toda la estructura actúe con sus propios

objetivos y lograr el objetivo general de la empresa.

o Política Empresarial: Mediante la formulación de políticas se

traza la estrategia de la empresa para obtener la mayor

utilización de los recursos internos y externos de la compañía

con el fin de lograr objetivos previamente determinados. La

empresa mediante un diseño estratégico realiza la fase de

formulación, ejecución, organización y control en el proceso de

realización de la política empresarial.

CONTROLAR: Es la medición y corrección del desempeño a fin de

asegurarse que se cumple con los objetivos de la empresa y los

planes diseñados para alcanzarlos. Aspectos a tener en cuenta:

o Despertar el sentido de pertenencia: Conlleva a que la persona

se compenetre con la empresa y sienta la compañía como suya

realizando sus labores siempre en defensa de los intereses de

la compañía.

o Motivar al personal: La responsabilidad de un gerente no es

ejercer manipulación sobre sus empleados, sino por el contrario

reconocer que los motiva para que de esta manera contribuyan

a realizar las actividades que ayuden a cumplir con la misión y

las metas de una empresa, de un departamento u otra unidad

organizada dentro de la misma.

o Despertar sentimiento de importancia: Todo empleado a

cualquier nivel debe considerar la importancia de su cargo y la

importancia que para él tiene su buen desempeño, parte de lo

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anterior, es generado por la estrategia gerencial de sentirse

autócrata.

o Permitir tomar decisiones: Se debe partir del principio de que el

personal de la empresa es idóneo, que fue bien seleccionado y

está en capacidad de desempeñar su cargo y de tomar las

decisiones adecuadas. Es decir empoderar al personal.

APLICAR LA MEGAGERENCIA: La gerencia general debe tener una

mente abierta para aprovechar las oportunidades que le presente el

entorno y las medidas macroeconómicas, debiendo adaptarse al

medio y cambiando de acuerdo a las exigencias, además no esperar

a que el cambio llegue sino propiciar el cambio. Una de las practicas

utilizadas es:

o Benchmarking: Permite que una compañía aprenda de otra que

ha administrado con éxito sus procesos empresariales.

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ACTIVIDAD 2

1. Investigué las funciones de la Asamblea General y el Comité Directivo

en una empresa y como influyen en el proceso de toma de decisiones.

2. Seleccione una empresa (donde labora o de su propiedad, etc.)

realice el estudio de análisis del entorno.

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Autoevaluación 2

ABIERTAS

1. Enumere los pasos del proceso de formulación de una estrategia.

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_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

2. ¿Qué es Planear?

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

FALSO O VERDADERO

3. Benchmarking: Se puede definir como el proceso de aprendizaje que

se tiene con la observación y el análisis de otras empresas. _____

4. Controlar es medir y controlar el desempeño y otros aspectos.____

COMPLETAR

5. ____________ es el proceso de motivar e influir al personal para

lograr los objetivos.

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Capitulo

Un repaso al área de Mercados.

OBJETIVOS

Al finalizar el capitulo el estudiante estará en capacidad de

Explicar las principales funciones del departamento de Mercados.

Reconocer la importancia del departamento de Mercadeo en la

toma de decisiones de la organización.

Entender las relaciones del departamento de mercadeo, con la

macroeconomía, la gerencia y las demás áreas de la empresa.

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La mercadotecnia se basa en el principio de que los consumidores

tienen necesidad y deseos que se satisfacen mediante la adquisición

de bienes y servicios. Casi todas las sociedades funcionan bajo el

principio de intercambio de mercado, en donde los bienes se

producen y se venden para satisfacer las demandas del mercado. En

el capitulo 1, discutimos los principios económicos que influyen en las

demandas del mercado. La mercadotecnia se basa en gran parte en

los principios económicos para cuantificar y calificar a los mercados.

El proceso de calificar un mercado requiere una gran cantidad de

planificación subjetiva que va más allá de los alcances de la

economía. Por ejemplo, supongamos que a un artista le lleva un año

crear una hermosa pintura y que ahora quiere venderla en

$ 800.000.oo la interrogante a la que se enfrenta el artista es si

existe alguien que quiera intercambiar $ 800.000.oo por la pintura.

Si el artista puede encontrar por lo menos un comprador, entonces

hay un mercado calificado para la pintura. El tamaño del mercado

puede variar según el precio. Si el artista reduce el precio, el tamaño

del mercado puede incrementar porque habrá más personas que

puedan comprar la pintura. El tamaño del mercado depende del

número de personas que tienen interés en el producto, y que también

estas dispuestas a pagar por él.

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3.1. Área de Mercados

Iniciemos con definir ¿Qué es mercadeo? Es la actividad que

identifica los productos o servicios que satisfacen las necesidades y

expectativas de los clientes. Aplicar el mercadeo en la organización

es estar preparados para descubrir las necesidades que no han sido

satisfechas de los clientes, para sacar nuevos productos y servicios

que le satisfagan y ponerlos a la venta oportunamente.

Recordemos que es MERCADO, es el total de las personas cuyas

necesidades se pueden satisfacer con la compra de los productos y/o

servicios de la empresa. El mercado es demasiado amplio, por lo

tanto para atenderlo lo mejor posible es necesario segmentarlo, es

decir dividirlo en partes lo más homogéneas posibles para concentrar

la estrategia de mercadeo en un solo tipo de cliente.

La segmentación del mercado se hace con base en los siguientes

criterios:

Localización geográfica

Características personales

Comportamiento del consumidor.

Es importante recordar que el mercado se puede segmentar de acuerdo

con las características del producto.

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3.1.1. LAS TENDENCIAS DEL MERCADO:

Son las características previstas del mercado en el futuro teniendo en

cuenta los cambios que se van a presentar en él. Hay que tener en

cuenta que los gustos, las necesidades, y las preferencias de los

clientes son cambiantes por lo tanto el mercado debe cambiar e innovar

permanentemente.

3.1.2. LOS FACTORES QUE DETERMINAN EL

MERCADEO SON:

Producto tiene en cuenta:

o La línea

o La marca

o Los servicios adicionales

o El empaque

o La calidad

o El ciclo de vida del producto

Precio: para fijar el precio del producto se tienen en cuenta los

siguientes factores:

o La competencia

o La ley y las regulaciones

o Los costos

o La oferta y la demanda

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o El perfil de los clientes y sus necesidades

o El prestigio del producto en el mercado

Distribución (plaza): son los mecanismos que se utilizan para

hacer llegar al consumidor final el producto o servicio para esto se

utilizan los tipos de canales:

o La venta directa

o La venta a través de distribuidores

o Ventas por consignación

La comunicación: Son las acciones que se realizan para que se

conozca la empresa, los productos y los servicios. Abarca las

siguientes acciones:

o Publicidad

o Relaciones públicas

o Promociones de venta

o Merchandising

3.2. EL PLAN DE MERCADEO:

Recordemos que el Plan de Mercadeo es el proyecto para lograr que los

productos o servicios lleguen a los clientes.

La calificación de un mercado se trata bajo el encabezado de

planificación del mercado.

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Para preparar un plan de mercadeo se necesita, primero analizar el

volumen del mercado potencial para sus productos, enseguida, debe

establecer un precio que los consumidores puedan pagar por su

producto y que cumpla con sus objetivos de venta empresariales.

Existen tres conceptos de mercadotecnia que se deben considerar que

se deben considerar al desarrollar el plan de mercadotecnia:

1. El concepto del producto

El concepto del producto supone que los consumidores siempre

compraran productos de calidad. El concepto también supone que la

empresa que fabrica el producto no necesita iniciar un esfuerzo de

mercadotecnia o de ventas para lograr los niveles de venta deseados.

En sí, el concepto de producto puede pasar por alto necesidades

importantes del consumidor, puesto que no se basa en un análisis de

mercado.

La siguiente historia de una empresa fabricante de archivadores

ilustra los límites del concepto de producto. La compañía los

archivadores más resistentes y más costosos del mundo. Sin

embargo, las ventas de la empresa empezaron a disminuir

paulatinamente. Un día, el frustrado gerente de producción se quejo

con un compañero. “deberíamos estar vendiendo más archivadores,

pues son los mejores en el mundo. Puedes dejar caer uno desde el

cuarto piso de un edificio y no le pasara nada”. El compañero le

respondió. “Pero quizás nuestros clientes no necesitan archivadores

que se puedan dejar caer de un cuarto piso”.

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2. El concepto de ventas

El concepto de ventas supone que los consumidores no compraran

productos a menos que estén sujetos a una intensa labor de ventas y

de esfuerzos promociónales. La principal tarea del concepto de

ventas es vender sus productos a cierto nivel de ventas deseado,

empleando diferentes técnicas de ventas. Las compañías que

practican estrictamente el concepto de ventas, suponen que sus

bienes se venden y no se compran.

En el concepto de ventas hay ciertos riesgos inherentes. Imagínese lo

que pasaría si usted decidiera reducir los costos de fabricación de

autos utilizando pintura mas barata e incrementar su presupuesto de

publicidad con el dinero ahorrado. Las ventas iniciales aumentarían

hasta que el consumidor quedara insatisfecho con su producto de

calidad inferior.

3. el concepto de mercadotecnia

El concepto de mercadotecnia integra las necesidades y deseos de los

consumidores. Incorpora la combinación adecuada de los conceptos

de producción y de venta para lograr la estrategia de mercadotecnia

más efectiva para la empresa. Existen dos premisas básicas en el

concepto de mercadotecnia.

Primero, la empresa utiliza un programa activo de investigación de

mercados para identificar las necesidades y deseos del consumidor.

Segundo la empresa plantea sus niveles de producción para

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satisfacer los deseos de grupos identificados de consumidores. El

concepto de mercadotecnia se utiliza para impulsar el proceso de

producción, a fin de que fabrique productos que satisfagan mejor las

necesidades del consumidor. Se basa en un programa de ventas para

asegurarse que los consumidores puedan obtener lo que desean.

El plan de mercadeo comprende dos pasos:

La investigación de mercado: Sirve para averiguar cuáles son

los cambios que se están produciendo en el mercado y como se

encuentra la empresa frente a ello. Para esto existen algunos

medios como:

o Consultas de información

o Observación

o Encuestas

o Entrevistas entre otros.

Plan de acción en mercadeo: Son el conjunto de decisiones que

se toman para promover un determinado producto o para

incrementar las ventas totales de la empresa. Para realizar un

plan de mercadeo se realizan los siguientes pasos:

o Definición del periodo en el cual se va a ejecutar

o Definición del mercado objetivo o segmento del mercado al

cual se va a dirigir.

o Definición del posicionamiento que se pretende lograr para

el producto.

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o Definición del objetivo del plan de mercadeo

o Elaboración del plan operativo del mercadeo.

o Proyección de las ventas

o La utilidad esperada

o El control del plan.

El área de mercados es uno de los subsistemas de la empresa que cubre

la gestión interna y externa de la organización. Interna porque realiza

actividades de planeación, diseño, y presentación del producto hasta

ubicarlo en la puerta de la empresa. Siendo externas las actividades de

publicidad, venta, distribución hasta que el producto tangible o

intangible sea adquirido y posteriormente cancelado por el comprador.

En resumen las funciones del área de mercados son:

1. SELECCIÓN DEL MERCADO OBJETIVO: La gerencia decide

sobre algunas guías para seleccionarlo:

a. Debe ser compatible con las metas y el plan estratégico de

la organización.

b. La organización debe buscar en forma conciente mercados

que generen un volumen suficiente de ventas a bajo costo

para dar como resultado una utilidad.

c. La compañía debe buscar donde el numero de competidores

y su tamaño sea mínimo.

2. DETERMINACIÓN DEL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN: Debe

hacer que el comprador reciba el producto en el tiempo y lugar

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adecuados para lograr su satisfacción y asegurarlo como un cliente

repetitivo.

3. EXPANSIÓN DEL TERRITORIO DE VENTAS: Es una fase del

desarrollo de la empresa, en donde el primer objetivo es ubicar la

oportunidad del mercado que sea ventajoso y competitivo para la

empresa. Se logra mediante estudios e investigaciones de

mercado.

4. LANZAMIENTO DEL PRODUCTO: Consiste en la presentación

del producto, la campaña publicitaria de lanzamiento, la

determinación de los canales de distribución, entrenamiento del

personal de ventas todo esto lo determina la logística de la

empresa.

5. DETEMINACION DEL PRECIO DE VENTA: Se deben considerar

dos factores:

a. ENDOGENOS: Hace referencia a los costos de la empresa

como costos directos, costos indirectos, costos financieros y

gastos de ventas, al sumarlas y dividirlas por la venta

esperada se obtiene el costo total del artículo.

b. EXOGENOS: Hacen referencia a la situación macroeconómica

del país y de la región especifica donde se desea vender, el

tipo de consumidor, precio de la competencia, valor que

estaría dispuesto a pagar el comprador, las regulaciones de

precios dadas por el gobierno, las políticas y estrategias de

mercado de la empresa.

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6. PUBLICIDAD: Estimula la demanda potencial y real, respalda a

los vendedores para incrementar su eficiencia, aumenta el uso del

producto, recuerda a los consumidores una marca conocida.

7. COORDINACION Y CONTROL DE VENDEDORES: Planea,

diseña y realiza el sistema y como los vendedores lo llevaran a

cabo en la mejor forma posible; mediante las estrategias y

tácticas planeadas por los directivos del departamento.

8. PROMOCIONES: Es un proceso temporal que realiza el

departamento de mercados con el fin de aumentar las ventas.

9. SERVICIO AL CLIENTE: Son asesorías y mantenimiento de los

productos vendidos, cambios de los que no les satisfacen,

repuestos y toda clase de servicios que conllevan a la satisfacción

del cliente.

3.2.1. Entrar sorpresivamente en el mercado.

¿Qué pasos puede seguir usted para asegurarse de que no lo tomara

desprevenido un repentino cambio en el mercado? Primero, debe

identificar los acontecimientos que podrían provocar cambios en su

mercado en los próximos años. Explore tanto los escenarios positivos

como los negativos. Por ejemplo, si usted fabrica productos de

consumo que deben financiarse antes de venderse (es decir,

automóviles) ¿qué pasará si las tasas de interés suben o bajan?

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Después, identifique las implicaciones, las consecuencias y los beneficios

de cada escenario de acontecimientos de mercado. En el caso de las

tasas de interés, usted sabe que si las tasas de interés suben,

probablemente venderá menos autos. ¿Qué tanto aumentaran o

disminuirán sus ventas dependiendo de las fluctuaciones de las tasas de

interés? Esta la parte donde entra en juego la parte analítica de la

mercadotecnia.

Usted quiere agregar la mercadotecnia en su plan estratégico. ¿Cómo

puede cuantificar los impactos potenciales que los acontecimientos del

mercado pueden tener en el suyo? ¿Cómo puede desarrollar estrategias

de mercado para aprovechar los acontecimientos positivos y neutralizar

los negativos? Usted quiere un plan de mercadotecnia que pueda

encontrar con facilidad y ponerlo en practica rápidamente, en el

momento en que ocurra un acontecimiento para desarrollar un plan,

podría ser demasiado tarde. El acontecimiento tal vez ya pasó para el

momento en que usted creó y puso en práctica su plan.

He aquí un ejemplo de un plan o estrategia de mercado “fácil de

encontrar”. Supongamos que las tasas de interés han estado subiendo y

bajando. Se trata de su principal preocupación de mercadotecnia. Usted

y su equipo de mercadotecnia han determinado que si las tasas de

interés suben 20% sobre sus niveles actuales, las ventas de autos

bajarían 10%. Le pide al Gerente financiero que negocio un nuevo

préstamo con el banco.

El trato con el banco es algo como lo siguiente. Usted conviene en

pagarle al banco todas las cuotas de preparación del préstamo para

89 de 330

cualquiera de sus clientes que solicite un préstamo para un auto nuevo.

Además de eso, usted conviene en garantizar cualquier cuenta

incobrable en la que pueda incurrir el banco por parte de sus clientes.

Tomando en cuanta esta dos garantías, usted le pide al banco que le

otorgue a sus clientes una tasa especial para los prestamos de un auto

nuevo. Supongamos que el banco acepta los términos y firma el

convenio.

Después, usted le pide a su departamento de ventas que cree una

campaña publicitaria “dinámica” que insista en las ventajas de las bajas

tasas de interés que usted les puede ofrecer a sus clientes. La campaña

publicitaria completa, con el texto “listo para enviarse a los medios

publicitarios” ya esta terminada. Las negociaciones con el banco y el

desarrollo de la campaña se llevan algún tiempo. Dos meses depuse,

todos los componentes de su plan están listos. Usted deja el plan “listo

para utilizarlo”.

Cuatro meses después, los intereses se incrementan u 20% como

resultado de acontecimientos económicos externos. Usted saca su plan

de contingencia que ya tenia “listo para utilizarse” y lo pone en practica

una semana (no dos meses) después de que se anuncio el incremento

en las tasas, y toma por sorpresa a su competencia. Su plan no solo

protege su mercado, sino que usted obtiene una participación de

mercado mayor a costa de sus competidores.

90 de 330

3.3. El proceso de ventas

Dentro del proceso de mercadotecnia, se habla de cómo utilizar el

concepto de mercadotecnia para integrar las necesidades y los deseos

de los consumidores. Se mencionan dos componentes importantes del

concepto. Primero, se identifica las necesidades de los consumidores.

Segundo, se pone en práctica un programa de investigación de

mercados para identificar lo que querían los consumidores.

Muchos pronósticos de ventas se obtienen empleando un proceso de

satisfacción del consumidor y no el proceso de fabricación de bienes. El

proceso se inicia determinando lo que quieren los consumidores.

¿Cuántos productos necesitan? Se utilizan las fuentes de mercadotecnia,

economía y negocios para refinar los pronósticos.

En un proceso de producción de bienes, sucede lo contrario. Se

determina primero cuantos artículos se puede producir. Enseguida, se

instruye la fuerza de ventas para que salga a vender lo que la empresa

puede producir. Este enfoque es muy popular entre las empresas que

requieren de grandes inversiones para poder operar. Los activos fijos,

una vez adquiridos, no se pueden desechar fácilmente, manipular o

modificar para fabricar productos diferentes. La industria automotriz es

un ejemplo clásico de estas empresas. Otras industrias de este tipo son

las empresas químicas, las plantas petroleras, las siderurgicas, las

aerolíneas y el metro.

En los últimos tiempos, los negocios que trabajan con grandes

inversiones se han vuelto mas sensibles a la necesidad de equilibrar su

preocupación con el incremento al máximo de su producción. Están

91 de 330

aprendiendo que la mejor forma de lograr sus objetivos de utilidad es

prestarles más atención a las necesidades y a los requerimientos del

consumidor.

El cambio de una orientación hacia los productos a una orientación hacia

el consumido, ha sido transición lenta y penosa para las empresas. En el

tipo de venta de “vende lo que producimos”, la carga más pesada era

obviamente para la fuerza de ventas. Su misión se complicaba más por

el hecho de que debían saber “todo lo que había que saber” de su línea

de productos y la de la competencia.

Lanzar a los vendedores a la arena del consumidor y pedirles que

busquen prospectos, para esto se requiere mucha labor de venta con

entrevistas personales. Los vendedores se convierten en expertos en

vender los beneficios de los productos a los consumidores potenciales. El

hecho de enterarse de las necesidades y problemas de los clientes se

convierte en un problema secundario.

3.3.1 La Organización de Ventas

¿Qué tiene que ver el hecho de que un producto caiga de desuso con su

organización de ventas? A medida que avanzamos en el tiempo, la vida

de un producto promedio se reduce a una velocidad increíble. La

obsolescencia de los productos es un hecho de la vida de los negocios.

Ya no se puede permitir el lujo de capacitar a una fuerza de ventas para

que venda productos que quizás desaparecerán dentro de seis meses, o

incluso dentro de dos años.

92 de 330

Esto no significa que se deba eliminar la fuerza de ventas del futuro; sin

embargo, se debe organizar drásticamente. Las ventas y la

mercadotecnia se fusionaran en una sola organización. La combinación

de las habilidades de estos dos grupos se perfecciona para reconocer al

instante los cambios en la demanda de los consumidores.

La organización combinada sabrá como traducir la demanda de los

consumidores en productos y servicios, antes de que lo haga la

competencia. La nueva organización de ventas sabrá como explotar y

prolongar los ciclos de vida de los productos. Si esto no se puede hacer,

la empresa simplemente saldrá del negocio.

La mayoría de los vendedores están familiarizados con el concepto del

ciclo de vida del producto. Es como el clima. Todo el mundo habla de él,

pero nadie sabe que hacer con él. En la historia sobre Detroit, la

industria automotriz estadounidense no se diversificó hacia los autos

pequeños hasta que un competidor extranjero se apodero del 25% del

mercado. A Detroit le llevo largo tiempo comprender lo que son los

ciclos de vida del producto. Actualmente, saben cómo funcionan y que

hacer con ellos.

El entender realmente que son los ciclos de vida de los productos se

convierte en un poderoso instrumento de ventas para establecer su

poder competitivo. A continuación estableceremos una base común para

los términos y definiciones del ciclo de vida, de manera que esos

términos y definiciones tengan sentido.

93 de 330

La historia de la vida de los productos repite un conjunto común de

etapas identificables. Estas etapas se muestran en la ilustración 21 y

ocurren en el siguiente orden:

Desarrollo del mercado: esta etapa ocurre cuando el producto se

introduce por primera vez en el mercado. No existe una demanda

establecida para el producto. Como resultado, las ventas iniciales del

producto son bajas.

Ilustración 21. Ciclo de vida del producto

Crecimiento del mercado: la demanda de es producto entre los

consumidores empieza a aumentar. El volumen del mercado total crece

rápidamente medida que aumentan las ventas.

Tiempo

Ingresos Totales

Etapa I Desarrollo del

mercado Etapa 2

Crecimiento

Etapa 3 madurez Etapa 4

Disminución

94 de 330

Madurez del mercado: la demanda se estabiliza porque “todos ya

tienen un producto como el nuestro”. Las nuevas ventas provienen de

los pedidos de reemplazo.

Decadencia del mercado: el producto comienza a perder atractivo

para los consumidores. Se pierde la participación del mercado debido a

otros productos nuevos y más avanzados. Las ventas disminuyeron a

gran velocidad.

¿Cómo podemos predecir la forma y la duración de cada etapa del ciclo

de vida? ¿Cómo se sabe en que etapa se encuentra? Si se conocen las

respuestas a estas preguntas, se tendrá una ventaja de ventas

significativa sobre la competencia. Antes de poder responder estas

preguntas se debe comprender qué es lo que sucede en cada una de las

cuatro etapas.

Etapa de desarrollo del mercado. El hecho de introducir un producto

al mercado está lleno de incertidumbre y de riesgos correspondientes. Si

no hay una demanda para el producto, se deberá crear durante la etapa

inicial de desarrollo del mercado. El tiempo que se llevara esto depende

de la complejidad del producto, de su grado de novedad, de las

necesidades del consumidor y de la disponibilidad de sustitutos

competitivos.

Por ejemplo, la introducción de un producto que se ha comprado que

cura el cáncer, no requeriría un desarrollo del mercado. El mercado ya

existe y no hay productos competitivos. La introducción de las notas

autodesprendibles de la empresa 3M se llevo más tiempo. A pesar de

95 de 330

que el producto era único, los consumidores no sabían que lo

necesitaban. Se requería crear un mercado para este producto,

utilizando la promoción de ventas y las técnicas publicitarias.

La mayoría de los productos nuevos vive o muere durante la etapa de

desarrollo del mercado. Como consumidor, usted ve los productos que

sobreviven. Los productos que desaparecen tal vez le costaron a una

empresa mucho dinero, angustia, y quizá varias carreras durante esta

fase experimental.

En la difícil situación económica actual, muchas compañías

desilusionadas están adoptando la política de “esperar y ver” antes de

producir nuevos productos. Ser la primera empresa en el mercado con

un producto nuevo, puede no ser la mejor estrategia. Dejemos que otra

empresa sea la pionera y dé el primer paso. Si la idea funciona, otras

empresas la seguirán rápidamente. Por ejemplo, IBM no fue le primera

empresa en ofrecer computadoras personales para el mercado

doméstico, Apple y Tandy estaban en el mercado de PCs antes que IBM.

Cuando al fin decidió “tener también una”, vendió mil millones de

dólares de sus pCs el primer año que las introdujo. Por supuesto, el

nombre IBM ayudó inmensamente durante la fase de introducción.

Etapa de crecimiento del mercado. En la etapa de desarrollo del

mercado debe ocurren un crecimiento gradual y continuo en la curva de

ventas para asegurar supervivencia de un producto durante dicha etapa.

En algún punto de la etapa, ocurren marcado incremento en la demanda

de los consumidores. Comienza el auge de las ventas y el producto

avanza hasta la etapa de crecimiento. En este momento es cuando

96 de 330

intervienen los competidores potenciales que “esperaban para ver lo que

sucedía” (como IBM).

Las primeras empresas que ingresaron al mercado en la etapa de

crecimiento con un programa efectivo de ventas, generalmente tienen

éxito. Algunas ingresaran al mercado con copias idénticas del producto

del pionero, mientras que otras harán mejoras de diseño al producto

original.

Se empieza a desarrollar la consecuente lucha por obtener el patrocinio

de los consumidores y se presenta una serie de problemas para todas

las empresas participantes. Surgen las intensas batallas competitivas.

La empresa original se enfrenta al nuevo reto de convencer a los

consumidores para que prefieran su producto sobre el de la

competencia.

A medida que se acelera el índice de aceptación de los consumidores, es

más fácil que lo competidores encuentren nuevos canales de distribución

y comercio de menudeo. Los pedidos del nuevo producto inundan a las

fábricas de ese sector industrial. Como antes dijimos, los ejecutivos de

producción experimentan un deseo innato de operar a su máxima

capacidad y lo pueden hacer durante la etapa de crecimiento del

mercado.

Se exageran las oportunidades de generar utilidades durante la etapa de

crecimiento, lo que a su vez atrae nuevas compañías al mercado, de

manera que se ve inundado con productos excedentes. Todo esto obliga

a la industria a llegar a las inevitables guerras de precios y prepara el

97 de 330

escenario para una feroz competencia. ¡Si cree que esto fue lo que

sucedió en el mercado de las computadoras personales con el

advenimiento de una cantidad exagerada de PCs, entonces ya ha

comprendido el problema!

Etapa de la madurez del mercado. A medida que se satura el

mercado, la industria se acerca a la etapa de madurez del mercado. Se

puede identificar por el hecho de que casi todos los consumidores que

deseaban originalmente el producto ahora lo tienen. Las nuevas ventas

son difíciles y dependen del crecimiento de la población para encontrar

nuevos mercados. La competencia de precios se hace cada vez más

intensa. En esta etapa, todas las empresas competidoras tratan de

establecer diferencias limitadas en sus productos y servicios. Se

emplean extensivas campañas promociónales para llevar el mensaje a

todo aquel que lo quiera escuchar.

Dependiendo del producto, a menudo la forma más clara y efectiva de

establecer la diferenciación de los productos es a través de nuevos

servicios y de promociones especiales. Las campañas publicitarias se

deben adaptar para comunicar claramente a los consumidores maduros

los puntos específicos que diferencian al producto. La etapa de madurez

continuara siempre y cuando exista un nivel continuo de demanda del

producto.

Etapa de decadencia del mercado. La primera disminución de la

demanda total del producto señala el comienzo de la etapa de

decadencia del mercado. A medida que se reduce la demanda, la

capacidad excedente de producción que se desarrolló durante la etapa

98 de 330

de madurez se convierte en un ancla para la empresa. Resulta muy

costoso mantener ociosa la capacidad de producción. Sólo algunas

compañías pueden sobrellevar la tormenta competitiva que caracteriza a

la etapa de decadencia y todas lo saben. Sin embargo, la mayoría de

los fabricantes piensa que, con una administración astuta, serán uno de

los sobrevivientes. Para acelerar la salida de sus competidores de la

industria, estas empresas inician una gran variedad de tácticas para

deprimir el mercado.

Los precios y los márgenes se reducen severamente. Se multiplican las

fusiones y adquisiciones de empresas. Algunas compañías sí pueden

resistir la tormenta y sobrevivir. La producción se concentra en manos

de unos pocos sobrevivientes. Y así sigue la vida en la jungla

corporativa.

* Planificación del ciclo de vida

El primer paso en el ciclo de planificación es reconocer que si su

producto servicio “perfecto” sobreviven, pasarán a través de las cuatro

etapas del ciclo de vida. El reto para usted será proyectar el perfil del

ciclo de vida del producto. El tiempo que dedique a este tipo de

planificación anticipada de ventas le será recompensado con grandes

dividendos en el futuro. Inicialmente, le asegurará que se utilizará un

enfoque más racional en la planificación de la introducción del producto

y en las estrategias promociónales.

Un buen plan del ciclo de vida del producto se puede utilizar para crear

un valiosos tiempo de ventaja apara hacer sus movimientos estratégicos

99 de 330

y tácticos a medida que se avanza a través de las diversas etapas del

mismo. El plan se puede utilizar para desarrollar una serie ordenada de

movimientos competitivos. Si se pone en práctica en la forma adecuada,

puede prolongar el ciclo de vida del producto y apoyar el proceso de

discontinuar los productos obsoletos.

La duración de las cuatro etapas del producto esta directamente

relacionada con la originalidad del producto y con sus características.

Eso parece lógico. Si nadie ha oído hablar de su “mejor trampa para

ratones”, le espera un trabajo de ventas inicial. El mundo tiene que

estar enterado de sus productos. Las diferentes formas promociónales,

tales como cupones y descuentos, son practicas comunes que se utilizan

durante las primeras etapas. Los consumidores deben percibir

claramente al producto como algo que necesitan y desean.

Mientras más tiempo se permanezca en la etapa de desarrollo de

mercado, sus costos serán más altos. Recuerde, no se empezara a

obtener utilidades significativas sino hasta que se ingresa a la etapa de

crecimiento. La mayoría de los productos desaparecen antes de llegar a

la etapa de crecimiento. Se debe entender y estar preparado para

enfrentar este hecho cuando estime la vida esperada del producto.

Deben tenerse en cuenta todos estos aspectos cuando se desarrolle los

planes del ciclo de vida del producto. Como mínimo, el plan de incluir los

escenarios para el peor y el mejor de los casos, contemplando los

siguientes aspectos del desarrollo del producto.

100 de 330

1. Una medida del nivel complejidad del producto (por ejemplo, alto,

mediano, bajo).

2. El nivel de novedad del producto (por ejemplo, nunca se ha

utilizado, es similar a otros, etc.).

3. Estimar el número de personas requeridas para influir en la

decisión de compra (por ejemplo, mientras más personas se

requieran, mayor será el costo de introducción).

4. el grado hasta el cual el empleo del producto requerirá que los

consumidores cambien su forma de hacer las cosas para adoptar

la originalidad de su producto.

El establecimiento de precios es otra consideración importante en

todas las etapas. ¿Se establecerá un precio alto para recuperar la

inversión lo antes posible, o se establecerá un precio artificialmente

bajo para desalentar a los competidores potenciales y atraer a los

consumidores? La respuesta supone que se sabe cual debería ser el

precio definitivo. Este precio debe incluir los costos presentes y

planeados de la producción y de los activos fijos. También debe

incluir la recuperación total de todos los costos de investigación,

desarrollo e introducción al mercado.

Ahora, que ya se conoce el costo total del producto, ¿qué precio se

debería fijar cunado introduzca el producto? Se debe mantener firme

en el precio que necesita para recuperar todos los costos y además

obtener una ganancia. En la etapa inicial de introducción, no se

reduce ni se aumentan los precios. Uno de los obstáculos que se

debe superar en esta etapa es el de los precios. Se debe determinar

101 de 330

si los consumidores están dispuestos a pagar el precio que le debe

asignar al producto para obtener una utilidad.

El hecho de que todo el mundo lo compre con 50% de descuento no

le dice nada si no se le gana dinero al precio de descuento, si los

consumidores no están dispuestos a pagar el precio completo,

entonces se debe hacer la difícil pregunta: ¿Se puede ganar dinero

con este producto? Si la respuesta es “no”, acabe con el producto.

3.4. El Marketing Internacional:

La internacionalización de los procesos económicos y de los mercados

motiva a las empresas a responder con un programa de gestión

empresarial que supere las fronteras nacionales. El fundamento del

marketing internacionalizar es precisamente internacionalizar la gestión

empresarial, sin limitarse únicamente a aprovechar las oportunidades

de exportación sino proyectar la presencia activa de la empresa hacia

diversas partes que estén a su alcance, a través de la tecnología, la

prestación de servicios y las inversiones en el exterior, aprovechando las

ventajas fiscales y las ayudas que ofrezca el gobierno.

La gestión en el campo de negocios internacionales exige el

conocimiento de técnicas especificas, puesto que los operadores que se

vinculan en una importación-exportación, en tecnología o en inversión

extranjera están sometidos a las leyes nacionales del país de origen, a

las de los países a donde llevan a cabo las exportaciones y a las normas

de tipo internacional que por tratados y convenios bilaterales regulan las

operaciones entre dos o mas países.

102 de 330

La economía presenta una creciente internacionalización a la que no

pueden ser ajenas las empresas que quieren enfrentar positivamente los

retos que les impone la sociedad globalizada.

Las empresas que desean sobrevivir y ser competitivas en el entorno

deben afrontar los mercados internacionales y no únicamente el

mercado nacional, aunque sea este donde las empresas suelen moverse

de una manera más cómoda por causa de existir un idioma común, una

legislación igual y unas facilidades mayores para conocer a los clientes y

proveedores.

Son muchos los resultados positivos que se adquieren al

internacionalizar la gestión empresarial, lógico requiere de una

preparación, mentalización y unos costes previos, pero permitirá que la

empresa que lo haga consiga horizontes más amplios que le ayudaran a

encontrar participes comerciales.

Una de las ventajas comparativas que merece más la atención es que la

empresa que internacionaliza la gestión adquiere un estimulo para

mantenerse en constante espíritu de superación, adaptándose de forma

permanente a las evoluciones tecnológicas y a los cambios de los gustos

en los consumidores que cada día cobran una dimensión transnacional.

El proceso de internacionalización es impulsado por las mejoras en la

tecnología de los transportes, las comunicaciones (Internet) y la

publicidad para transitar a través de las fronteras nacionales e

internacionales.

103 de 330

Para la internacionalización de la gestión empresarial se requiere del

conocimiento de idiomas, de conceptos de economía y de transacciones

internacionales para enfrentar positivamente la apertura internacional

de los mercados.

3.5. Evaluación de los mercados exteriores:

Es importante determinar los países que pueden resultar atractivos para

la proyección exterior de la empresa.

A medida que la empresa conozca mejor los mercados mundiales podrá

aprovechar más las posibilidades que se le abren en el mundo para

fortalecer sus actividades. Para ello es importante tener un conocimiento

profundo de los diferentes países a los que quiere extender sus

productos y servicios como su entorno económico, su legislación, su

idioma, sus gustos y expectativas.

Para este conocimiento se puede recurrir a:

Documentarse a través de los anuarios, allí se encuentran datos

fiables sobre la situación económica de casi todos los países, las

estadísticas proporcionadas por los organismos económicos

internacionales como: El Fondo Monetario Internacional, el Banco

Mundial. Hay otros medios como:

o Internet donde se puede acceder a la información, aquí

requiere de clasificarla y profundizarla.

104 de 330

La balanza de pagos: Estos datos son muy importantes puesto que

es inútil desplegar esfuerzos de marketing internacional hacia los

países cuyas cuentas con el exterior dejan de manifiesto que se

encuentran en una situación de insolvencia, aunque dentro de él

sea posible encontrar empresas solventes en relación a su propia

moneda nacional.

Análisis del mercado a partir del producto: Tras haber comprobado

la fiabilidad del país con el que posiblemente realizará inversiones,

la gerencia ha de valorar el interés que ofrece el mercado para el

producto o servicio que la empresa quiere introducir en él. Para

ello se requiere de datos cuantitativos de:

o la población

o producción

o consumo del producto.

Todo lo anterior desde un ángulo macroeconómico y una perspectiva

microeconomía, la valoración objetiva de estos datos es de gran

importancia, pero tampoco hay que desvalorar las apreciaciones

subjetivas sobre todo cuando el origen de la información es producto

de las observaciones de técnicos enviados por la empresa l país

destinatario de la operación comercial, cuyos juicios quizás no tengan

en cuenta la cultura del país visitado.

Protección arancelaria: Cualquier plan de marketing de carácter

internacional ha de tener en cuenta las barreras arancelarias que

105 de 330

obstaculizan la entrada de productos extranjeros en el país

elegido.

Cesión de tecnología: Cuando se trata de evaluar un mercado

extranjero con el fin de ceder tecnología, hay que tener en cuenta

la legislación nacional al respecto para proteger los derechos de

propiedad industrial.

Inversión de capital: Cuando la evaluación se realiza con el

objeto de llevar a cabo una inversión de capital, es importante

estudiar las posibilidades de repatriación, el porcentaje de capital

extranjero autorizado en las empresas nacionales, así como los

aspectos macroeconómicos.

En las operaciones para desarrollar el marketing internacional activo,

después de determinar hacia que países es conveniente proyectar la

acción empresarial, el paso siguiente es:

La búsqueda de los clientes potenciales si lo que pretende la

empresa es aumentar sus exportaciones a otras naciones.

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ACTIVIDAD 3

A NIVEL INDIVIDUAL

1. A la empresa que selecciono para realizar el análisis del entorno en

la segunda actividad, realícele el PLAN DE MERCADEO.

EN PEQUEÑO GRUPO COLABORATIVO

2. Comparta mediante un foro de discusión las actividades 2 y 3.

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Autoevaluación 3

ABIERTAS

1. Escriba un ensayo sobre la importancia del mercadeo en la toma de

decisiones de una empresa.

FALSO Y VERDADERO:

2. El plan de mercadeo comprende 2 pasos, la investigación de mercado

y el plan de acción del mercadeo. _____

3. Merchandising son las acciones encaminadas a tener una excelente

exhibición comercial en el punto de venta. ____

COMPLETE

4. El área de mercados cubre la gestión ________ y __________ de la

organización.

5. El factor _______________ hace referencia a los costos de la

empresa para lograr el costo total del artículo.

108 de 330

Unidad Estructura

Organizacional.

109 de 330

INTRODUCCION

En esta unidad se tendrán en cuenta las áreas de Producción, Talento

Humano y Finanzas desde el punto integral donde cada una tiene sus

funciones pero responden de manera relacionada y coherente a los

objetivos generales de la empresa.

La empresa u organización es un sistema dinámico, abierto donde cada

área responde a unos requerimientos y exigencias específicas para

generar efectividad en la organización como un todo facilitando la toma

de decisiones empresariales.

110 de 330

Capitulo

Aspectos generales del área de

Producción.

OBJETIVOS Al finalizar el capitulo el estudiante o lector esta en capacidad de:

Comprender los conceptos importantes que hacen parte del área

de Producción y Compras, así como reconocer la importancia en

los procesos de esta área. Sustentar los beneficios que adquiere la organización con el buen

funcionamiento de las áreas de Producción y Compras. Identificar la importancia de esta área en la toma de decisiones.

111 de 330

El control de la producción es una de las disciplinas menos

comprendidas y menos apreciadas de las disciplinas de los negocios. La

mayoría de los gerentes no la entienden. Como resultado, todos delegan

las responsabilidades de producción a los niveles inferiores de la cadena

de administración.

Tom Watson, Jr., de IBM,3 fue una de las excepciones. Inicio su carrera

como vendedor de maquinas de coser, pianos y órganos. No tenia

antecedentes en producción ni en manufactura y su educación formal

era mínima. En la época en que se unió a IBM bajo la mirada vigilante

de su padre, comprendía la importancia del control de producción y su

impacto en los costos y en el desarrollo del producto.

Cuando aparecieron los primeros transistores en la década de los 50,

Watson razono que seria un sustituto económico para los tubos de vacío

que se utilizaban en las computadoras de IBM. Como un beneficio

adicional, la sustitución por transistores incremento drásticamente la

velocidad de procesamiento de las computadoras. Watson tomo la

decisión de que IBM debía ingresar a la era del transistor. Esta sola

decisión hizo que el ciclo de producción de IBM se adelantara 10 años a

sus competidores más cercanos.

El éxito de la empresa dependerá, en parte, de la comprensión y

apreciación del control de producción. Un plan de producción exitoso

depende de los datos precisos del producto y de las proyecciones de la

demanda del consumidor de los departamentos de ventas,

3 RYE. David E., El juego empresarial, México, 1996, p. 137

112 de 330

mercadotecnia y economía de la empresa. Todos los planes estratégicos

se unen en el plan de producción.

La producción influye en los costos más que en cualquiera otra función

de la empresa. Se han ganado o perdido fortunas basándose en la

exactitud de las estimaciones de producción. El control de la producción

es la forma en que se controla el proceso de producción para asegurar el

éxito de la empresa.

1.1. Área de Producción Se plantea y se analiza la respuesta que debe dar la empresa en su

aspecto producido.

Recordemos algunos conceptos:

Productividad: Es la relación entre la producción obtenida

(producto o servicio) y los recursos necesarios para obtenerla

(insumos).

Sistema de producción: Es un conjunto de personas,

tecnología, materia prima, capital que actúan de forma

interrelacionada para lograr un objetivo: la producción de un bien

o un servicio.

Calidad: Propiedades y características de un producto o servicio,

tendiente a satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

Aquí se tiene en cuenta los siguientes factores.

113 de 330

o Diseño

o Concordancia

o Disponibilidad

o Servicio al cliente

Control de calidad: Conjunto de actividades que se deben

realizar para alcanzar los objetivos de calidad de una empresa.

Control estadístico de la calidad: Se define como la aplicación

de los principios y técnicas en todas las etapas de la producción.

Control total de calidad: Esfuerzos efectivos de los diferentes

equipos de una organización para la integración del desarrollo,

del mantenimiento y de la superación de la calidad de un

producto o servicio que satisfaga al consumidor.

Está área tiene relación directa con la de mercados y es la que evalúa la

tecnología que utiliza la empresa, por medio de las políticas y

desarrollos de ciencia y tecnología para implementar los sistemas e

incrementar la productividad. La función de este departamento es el de

producir un bien o un servicio de acuerdo a lo exigido por los clientes de

la organización.

1.2. Funciones del área de producción y compras

1. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA: Define los espacios y localización de

las diferentes áreas de la empresa de acuerdo con su función.

2. DISEÑO DEL PRODUCTO Y DE LOS PROCESOS: Consiste en el

diseño del producto de tal manera que cumpla con los requerimientos de

114 de 330

la empresa y satisfaga las necesidades del cliente o del consumidor

final, para tal efecto se requiere de:

Investigación de mercados

Investigación de alternativas

Selección de una alternativa

Producción de prueba

Diseño definitivo

Con base a lo anterior se procede a realizar la producción en grandes

volúmenes. Para hacerlo existen tres tipos de procesos:

En línea

Intermitente

Por proyectos o lotes.

3. PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: Se debe diseñar

un sistema de ejecución y control de la producción donde estén

claramente definidas y comunicadas por escrito al personal interesado

las actividades que se deben desarrollar para elaborar un producto.

4. CONTROL DE INVENTARIOS: Su objetivo es tener las materias

primas en la cantidad necesaria para cuando sean requeridas por el

departamento de producción sin que existan carencias que atrasen la

producción o excesos que arrojen un costo innecesario.

115 de 330

5. ACTUALIZACION DE TECNOLOGIA: La empresa que desea ser

competitiva debe estar a la vanguardia de la tecnología y ser líder en

ella.

1.3. Objetivo del área de producción.

El objetivo principal del área de producción es incrementar al máximo el

empleo eficiente de las instalaciones de producción de la empresa, para

fabricar productos de alta calidad a precios competitivos. El área de

producción administra el flujo ordenado de bienes a través de todo el

ciclo de fabricación. Existen tres pasos en el proceso de producción: (1)

dirección del flujo, (2) programación y (3) embarques. La dirección de

flujo y la programación son los pasos de planificación. El embarque es

un paso de ejecución. La programación determina cuando se debe hacer

el trabajo. Establece los tiempos en los que se deben fabricar ciertos

productos.

La dirección de flujo determina como se debe hacer el trabajo para

fabricar los productos. Cada detalle sobre cómo se debe fabricar un

producto se cubre en el proceso de dirección de flujo. Incluye la

asignación de la maquinaria y los materiales empleados para fabricar el

producto.

La función del embarque genera las ordenes de producción en el

momento oportuno, una función similar a la de los despachadores de

trenes en una estación de ferrocarril. El proceso del embarque comienza

notificando a la planta de producción cuando se requerirán los

116 de 330

materiales y la mano de obra para cumplir con el programa de

producción.

La programación, la dirección de flujo y el embarque pueden funcionar a

veces de manera independiente, pero todos son interdependientes. Una

interrupción en cualquiera de estas funciones o pasos puede entorpecer

seriamente el proceso de producción.

Por ejemplo, si la programación de la producción quiere fabricar 10

automóviles y el departamento de embarques no proporciona los

materiales de manufactura oportunamente, todo el proceso de

manufactura se interrumpe. Cualquiera interrupción que ocurra en la

producción puede ser muy costosa. La empresa no solo perderá las

utilidades de los autos que no pudo fabricar y vender, sino que puede

incurrir en otros gastos adicionales. Los recursos ociosos tales como las

cuadrillas de trabajadores que están “paradas” esperando que lleguen

los materiales sin un ejemplo de los gastos adicionales.

1.4. Toma de decisiones en el área de producción

Las decisiones que se toman en el área de producción están relacionadas con los siguientes aspectos:

Proceso Capacidad Inventarios Fuerza de trabajo Calidad

Veamos algunos ejemplos de decisiones que se pueden tomar relacionadas a estos aspectos:

117 de 330

Decisiones sobre el Proceso

Decisiones estratégicas (decisiones de alcance de largo plazo, irreversibles durantes periodos prolongados, tomadas por el gerente, personal corporativo, etc.):

determinar el modelo de proceso, si la producción será en línea (por ejemplo, en el ensamblaje de automóviles), o será una producción por bloque (por ejemplo, en una peluquería: corte de cabello, con lavado y peinado).

determinar cuántas unidades se necesitarán producir en un mes.

Decisiones tácticas (decisiones de alcance de corto plazo, orientadas a la práctica, tomadas por el administrador, jefe de línea, etc.):

determinar cómo se obtendrán las unidades requeridas a producir. determinar cuántos turnos de trabajo serán requeridos.

Decisiones sobre la Capacidad

Decisiones estratégicas:

determina el tamaño de la instalación. determina la localización de la instalación.

Decisiones tácticas:

decidir sobre el tiempo extra.

Decisiones sobre Inventario

Decisiones estratégicas:

determinar el tamaño de inventario.

Decisiones tácticas:

decidir cuánto y cuándo ordenar por vez.

Decisiones sobre Fuerza de Trabajo

Decisiones estratégicas:

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seleccionar el sistema de incentivos.

Decisiones tácticas:

fijar los estándares de trabajo.

Decisiones sobre la Calidad

Decisiones estratégicas:

fijar los estándares de calidad.

Decisiones tácticas:

definir que tipo de control se realizará para cumplir con las especificaciones requeridas.

Criterios en la toma de decisiones en el área de operaciones

Asimismo, para la toma de decisiones en el ámbito operativo se toman en cuenta los siguientes criterios o variables:

Costo Calidad Confiabilidad Flexibilidad

Por ejemplo, en cuanto al aspecto del “Proceso”, para decidir cuál es el mejor, podemos tomar en cuenta lo siguiente:

Costo: cuál es el proceso que tiene el menor costo. Calidad: cuál es el proceso que nos permite cumplir con el mayor

número de especificaciones del producto. Confiabilidad: cuál es el proceso que cuenta con un mayor grado

de confiabilidad o cumplimiento en la producción o entrega del bien o servicio.

Flexibilidad: cuál es el proceso que puede adaptarse mejor a cualquier requerimiento o a los posibles cambios, por ejemplo, cambios en el diseño del producto o en los volúmenes de producción.

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1.4. ÁREAS FUNCIONALES DE ÁREAS DE PRODUCCIÓN Producir es la transformación de materias primas con los otros factores de producción ( trabajo y capital ) y obtenemos un producto terminado: producto final. TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS Existen diversas formas de clasificar su producción: * según el destino del producto Producción por encargo y para el mercado * según el grado de homogeneidad del producto Dos tipos de producción: artesanal o en serie. La producción por lote está dividida entre la artesanal y la de serie (tipo de industria textil). * según la duración del proceso de producción: continua o intermitente PRODUCCIÓN, EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD EFICIENCIA TÉCNICA: una función de producción es si, para una producción determinada, emplea un número de factores de producción mínimo, con unos factores de producción dados, hasta obtener la máxima producción. EFICICIENCIA ECONÓMICA: valora los términos monetarios, lo que técnicamente consideramos eficiente. PRODUCTIVIDAD: está ligada a la producción (volumen de producción). Exiten dos tipos Productividad de Factores de Producción trabajo Productividad Global todos los factores de producción VARIACIÓN V = VF

− VI = ó TASA DE VARIACIÓN VF

− VI TV = X 100 VI

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EL COSTE DE LA EMPRESA P = f ( t, w, c) PRODUCCIÓN = FACTORES (TIERRA, TRABAJO, CAPITAL) PROCESO DE PRODUCIÓN FACTORES PRODUCCIÓN PRODUCTO TIERRA, TRABAJO, CAPITAL TERMINADO COSTE: Retribución en pago de los factores de producción. Está compuesto por compras y gastos. Los tipos de costes que existen son: Costes FIJOS: costes que tiene la empresa sin realizar ninguna actividad productiva CF Q Costes VARIABLES: costes que están ligados directamente con la producción. CV Q Costes TOTALES: es la suma de los costes fijos con los costes variables: CT = CF + CV CT Q Las características de función de coste: Es una función matemática que depende de la cantidad de producto C = f (Q) Para una producción cero los costes son iguales a los costes fijos Q = 0 C = CI La función de coste a de ser una función CRECIENTE Palabras referentes a costes de la empresa: compras: de materias primas o cualquier otro aprovisionamiento suministros: consumo de agua, electricidad, agua, etc...

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comunicaciones: teléfono, fax, correo, etc....

transportes: lo que compra por transportar mercancías, envíos,

etc...

primas de seguros: de transporte, de vivienda, de rentabilidad civil, etc... servicios bancarios: comisiones, en general. amortización del inmovilizado: maquinaria movilizado elemento de transporte MATERIAL construcciones (locales) terrenos (ubicación) EPI (equipos de procesos informáticos) INMOVILIZADO (vida útil por un tiempo indefinido) programas informáticos INMATERIAL patentes derechos de traspasos tributos: impuestos que se pagan a las entidades oficiales alquiler: alquilar un local o nave para sus operaciones publicidad o propaganda: promoción, símbolos, logotipos, etc... otros gastos También podemos clasificar los costes en dos estilos: DIRECTOS: costes que están ligados a la producción INDIRECTOS: costes que no tienen por que estar ligados a la producción CÁLCULO DEL COSTE VARIABLE UNITARIO

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Es el coste medio por unidad; significa lo que una unidad en costes variables totales. CV CVu = Q

COSTE VARIABLE COSTE VALOR UNITARIO = CANTIDAD CÁLCULO DEL UMBRAL DE RENTABILIDAD Una empresa puede decidir producir un bien o comprarlo en una empresa distinta. CT = CF + CV COSTES TOTALES = COSTES FIJOS + COSTES VARIABLES C ct cv cf O Q CÁLCULO DE LOS INGRESOS I = Q x P INGRESOS = CANTIDAD DE PRODUCTO x PRECIO TOTAL CÁLCULO DEL BENEFICIO Recoge las pérdidas o ganancias de la empresa; puede ser tanto positivo como negativo. C I CT CT U Justo en el punto de Beneficios es cero, porque los Ingresos y los Costes son iguales. Hay varias formas de definirlas, pero las más importantes son: es la cantidad de producto pero que los ingresos se igualan con los costes es siempre cantidad de producto para que sea cero es la cantidad de producto donde va a dar igual producir que comprarlo CÁLCULO DEL PUNTO MUERTO Se debe tener presente el precio de venta unitario (para los ingresos) y

el coste variable unitario (para los costes).

CF Q =

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P

− Cvu COSTES FIJOS CANTIDAD = PRECIO

− COSTE VARIABLE UNITARIO EL INVENTARIO Consiste en que cada instante (o momento cualquiera) contar el número de unidades que tiene la empresa almacenada; también recibe el nombre de STOCK. Se realiza sobre tres tipos de elementos diferentes: materias primas = stock de materias primas (existencias) productos en curso productos terminados (mercaderías) COSTE DEL INVENTARIO Van a depender de los mismos. Coste de Almacenamiento: a mayor volumen mayor coste (función del tamaño Coste de Reproducción Coste de Ruptura de inventario (no es tangible): interrupción del proceso de producción (no hay materias primas) VALORACIÓN DEL INVENTARIO Cuando contamos lo que hay en almacén se realiza en valor monetario, es decir, cuantificar el stock en unidades monetarias. Si la mercancía es homogénea (todo igual) P x Q (precio por cantidad) Si la mercancía es heterogénea (distintos precios): COMPRA VALOR VENTA STOCK: 35 JAMONES 01

−01 50 10 VALOR STOCK: 3.5 x 11.9 = 416.5 28

−02 30 01

−04 30 15 01

−09 20

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01

−10 20 12

31

−12 15 Existe tres formas de calcularlo: Q x P + Q x Q +........ PRECIO MEDIO MODERADO: Q LIFO: lo primero que sale es lo último que entra 35 x 10 = 350 FIFO: lo primero que se vende es lo primero que sale 20 x 12 + 15 x 15 = 240 + 225 = 465

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ACTIVIDAD 4

1. A la empresa con la que ha venido trabajando, realícele un inventario

que se tendrá en cuenta posteriormente para tomar una decisión en el

área de producción.

2. Realice un simulacro de planeación de las actividades del área de

producción.

3. Realice un documento donde queden claramente especificados los

estándares de calidad con los que se realizara el control de la

producción.

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Autoevaluación 4

ABIERTAS

1. ¿Cual es la función del área de producción?

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

2. ¿Cómo se define la productividad?

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

3. ¿Qué es calidad total?

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

FALSO O VERDADERO

4. El área de producción no tiene mayor incidencia en el momento de

tomar decisiones en la empresa. _____

COMPLETAR

5. _____________su objetivo es tener las materias primas en la

cantidad necesaria para la producción.

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Capitulo

Generalidades del Talento Humano.

OBJETIVOS Al finalizar el presente capitulo el estudiante estará en capacidad de:

Reconocer la importancia del manual de funciones en una empresa

y su incidencia en la toma de decisiones.

Desarrollar proyectos de capacitación que califiquen y motiven al

talento humano de una empresa.

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Los gerentes tienden a dedicar más tiempo a la administración de los

activos fijos de la empresa que a la administración de los recursos

humanos. La razón es simple. ¡Eso es más fácil! Un activo fijo de la

fábrica no le responde. ¡Las personas si lo hacen!

¿Alguna vez ha pasado por el proceso de lograr que la compañía

apruebe una solicitud de compra de un equipo con un costo de $ 10

millones? Es posible que haya gastado $ 5 millones sólo para

terminar todo el papeleo que muestra qué tan productiva seria la

nueva maquina. Después le envía al consejo ejecutivo para su

revisión y aprobación. Este proceso probablemente le cuesta por lo

menos otros $ millones, por lo que usted no gano nada.

Cuando se contrata un trabajador por $ 25 millones al año, todo el

proceso se termina en unas horas, no se requieren reportes de

productividad ni la aprobación de los ejecutivos. Hasta hace poco, la

productividad de los recursos humanos no era importante. Ahora es

un tema de actualidad. En este capitulo hablaremos de las técnicas

que se pueden utilizar para asegurarse de que la productividad de

sus recursos humanos complemente a la productividad de sus otros

activos corporativos.

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El activo humano. En el pasado, se consideraba de mal

gusto que un jefe se refiriera a sus empleados como un activo. La

distinción de activo tenia la connotación que las personas eran

esclavas. Afortunadamente, el sentido común de la administración

moderna ha erradicado muchos de los malos entendidos sobre los

activos humanos.

Han aparecido nuevos paradigmas que consideran a los recursos

humanos como un gasto. La contribución al valor agregado de la mano

de obra se basa en que su costo se reduce al mínimo o su productividad

se incrementa al máximo. Este paradigma no es único. Desde siempre,

la mano de obra se ha tratado como un detalle de los gastos en los

estados de pérdidas y ganancias.

Por otra parte, la teoría de los activos fijos humanos, considera al

empleado como activo valioso, de la misma manera que lo son las

computadoras y los inventarios. ¿Significa esto que agregaremos un

renglón a la hoja de balance, que se llame “activos humanos” y que

crearemos un segundo renglón que se llame “depreciación de los activos

humanos”?

El hecho de agregar los activos humanos a la hoja de balance tiene

implicaciones interesantes y polémicas ¿Depreciaría usted los activos

humanos a medida que envejecen? Si así lo hiciera, ¿se consideraría

esto como una discriminación por la edad? Quizá los activos humanos

tienen más valor a medida que envejecen. Mientras más edad tiene

usted, se vuelve más inteligente… ¿no es cierto?.

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Cualquier extrapolación adicional de esta discusión sólo puede ser

motivo de polémica. El caso es que usted debe encontrar una forma de

obtener más de sus empleados si quiere sobrevivir en el juego

corporativo. El reto es encontrar una forma de incrementar la moral de

los empleados cuando los presiona para que logren mayor

productividad. Eso no debería ser un problema. Usted es un alto

funcionario ejecutivo y por eso tiene un excelente salario. En el resto de

este capítulo ayudaremos a establecer un programa de productividad de

los empleados que funcione.

2.1. AREA DE TALENTO HUMANO

El talento humano es el recurso más importante para el funcionamiento

de cualquier organización.

La administración del talento humano tiene como una de sus funciones,

proporcionar las capacidades humanas requeridas por la organización y

desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más

satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.

Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y crecimiento,

primordialmente del factor humano con que cuenta.

En la era del conocimiento es importante hacer que los empleados no

solo trabajen con el cuerpo sino con la mente, que construyan, que

innoven, que creen.

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Para la descentralización en la toma de decisiones es importante tener

personal que se autoadministre, se autorregule.

Actualmente se habla de diversidad de aspectos que se deben tener en

cuenta en la administración de personal, para lograr que la empresa

tenga equipos autoadministrados donde todos piensen y hagan, para

que exista una igualdad comparativa en la organización.

A continuación se enumeraran algunas prácticas para la administración

de personal:

Seguridad del empleo: Indica un compromiso duradero de la

empresa con su fuerza laboral.

Selectividad en el reclutamiento: Tener cuidado en la selección

del personal adecuado.

Salarios altos: Uno de los estímulos para que el personal

excelente quiera permanecer en la organización es pagarles

más.

Pago de incentivos: No solo el dinero es importante en la

motivación del personal, también les interesa el

reconocimiento, la seguridad y el buen trato.

Propiedad del empleado: Aplicada en forma efectiva puede

alinear los intereses de los empleados con los de los

accionistas.

Compartir la información: Mejora la calidad de la labor y

estimula la difusión de más información.

Participación y delegación de autoridad: Estimula la

descentralización de la toma de decisiones y empoderamiento

para controlar su propio proceso de trabajo.

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Equipos y rediseño de trabajo: cuando a los equipos se les

considera con seriedad se convierten en un apoyo positivo para

la organización. Es importante aclarar que la autonomía no

quiere decir que cada empleado haga lo que quiera en el

momento en que lo desee.

Capacitación y desarrollo de habilidades: Se debe tener un

mayor compromiso con la capacitación y desarrollo de

habilidades de los empleados para esto se les debe permitir

practicar lo aprendido, haciendo cosas diferentes.

Utilización cruzada y capacitación cruzada: La variedad es una

de las dimensiones fundamentales del empleo y hace que la

vida laboral sea más excitante y dinámica.

Igualitarismo simbólico: Es la forma de señalar al personal bajo

una igualdad comparativa, la reducción de categorías sociales

dentro de la organización proporciona la sensación de que

todos trabajan hacia una meta común. Y hace más fácil las

labores ya que hay menos diferencias a superar.

Ascensos desde adentro: Estimula la capacitación y el

desarrollo de habilidades.

Medición de las prácticas: Proporciona retroalimentación a la

organización, “lo que es medido se tiene en cuenta”

Filosofía fundamental: Una visión general de la administración,

proporciona la forma de relacionar las distintas prácticas

individuales en un conjunto coherente y permite al personal

perseverar y experimentar cuando los logros no se alcanzan de

inmediato.

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Pueden existir muchas prácticas más, depende de la empresa, tampoco

quiere decir que todas se tengan que realizar o que todas funcionen en

todas las organizaciones.

El secreto de manejar bien a una empresa está en saber

siempre que se manejan hombres, todos tan importantes

como el gerente.

Louis Dannover

REFLEXIONES:

“No se trabaja por un salario, se trabaja por un futuro. No se

paga por una operación, se paga por el crecimiento de la

empresa.”

“El buen administrador de personal deber ser más un

analista que un mero operador”

“No hay líderes donde la administración es gato: bajo interés

por el trabajo y bajo interés por las personas.

O donde la administración es cordero: mucho interés por la

persona y bajo interés por el trabajo.

O donde la administración es zorro: mucho interés por el

trabajo y bajo interés por la persona.

Sólo habrá líderes donde la administración es perro de raza:

mucho interés por el trabajo y mucho interés por la persona”

“La administración de la imagen también es administración de

personal”

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“Toda empresa debe tener una razón de ser positiva, tanto

para sus directivos como para sus trabajadores”

Toda empresa debe tener las hojas de vida de sus empleados, se

deben actualizar permanentemente de acuerdo a la evolución del

personal y además es de bastante utilidad en el momento de tomar

una decisión en cuanto al personal, contar con el perfil de cada uno

de los miembros del equipo.

El perfil permitirá conocer el comportamiento cotidiano del personal

con el fin de establecer su grado de funcionabilidad.

La empresa puede diseñar la ficha de perfil, aquí se da un ejemplo:

TABLA PERFIL DEL TRABAJADOR Y EL EMPLEADO

NOMBRE______________________

PROFESION___________________

CARGO________________________

FECHA DE INGRESO____________

FORTALEZAS

DEBILIDADES 0

NADA

1-3

POCO

4-7

NORMAL

8-10

MUCHO

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VIRTUDES

Trabajador

Honesto

Orgulloso

Ambicioso

Inteligente

Activo

Disciplinado

Optimista

Motivador

Curioso

Creativo

Innovador

Aprende de

sus errores.

DEFECTOS

Pesimista

Mal genio

Intolerante

Egoísta

Inseguro

Temeroso

No reconoce

sus errores

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El perfil permite medir el grado de conflictividad o buen ambiente de

la empresa. Y así mismo ayuda a tomar decisiones en cuanto que

estrategias buenas se deben utilizar y que es necesario corregir, para

que la productividad y las relaciones interpersonales se mantengan

en equilibrio.

Es importante tener en cuenta que el TALENTO HUMANO es de vital

importancia para la organización y a través de el se logra la

productividad, calidad y satisfacción del equipo. Por eso es

significativo que:

A. Todos comprendan la empresa, su misión y su visión.

B. No falte la comunicación permanente. Así de evita que se agudicen

los problemas.

C. Que la empresa sea vista como un sistema dinámico donde se

note el clima de cambio.

D. Que el personal no se sienta ignorado.

E. Que la realidad de la empresa este acompañada por una gran

visión (proyectos)

F. Que el clima organizacional proyecte motivaciones (capacitación)

G. Que el sentido de pertenencia sea motivado por el ejemplo de los

directivos.

H. Que la empresa sea un motor donde cada pieza es importante.

I. Que la empresa sea un centro de relaciones humanas a través del

trabajo, del conocimiento, de la diversión y la convivencia.

Una empresa logra que su TALENTO HUMANO genere rentabilidad

cuando:

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Todo el equipo tiene un alto sentido de pertenencia.

La capacitación es continua.

La tecnología es la apropiada.

Los objetivos propuestos son claros y están bien apoyados.

Se investiga constantemente sobre las debilidades, amenazas,

fortalezas y oportunidades de sus cuadros directivos y de su

base.

La comunicación es oportuna y motivadora.

Todos logran beneficios del objetivo alcanzado.

La visión de la empresa aumenta el optimismo.

Todos sienten que hay parte de ellos en las decisiones.

Todos celebran el triunfo del objetivo alcanzado.

2.2. Funciones del Área de Talento Humano

Las funciones que desempeña son internas y externas, las internas

tienen que ver con el bienestar y productividad del personal que trabaja

en la empresa. Y las externas con el entorno de la empresa en el

aspecto laboral como el Ministerio de Trabajo, Seguro Social, Cajas de

compensación, SENA, el Instituto Colombiano de Bienestar familiar etc.

* LAS FUNCIONES INTERNAS SON:

1. Evaluación de cargos: Es el proceso comparativo para lograr la

satisfacción del empleado con relación a la estructura salarial teniendo

como objetivo determinar el pago apropiado para cada cargo de la

empresa.

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2. Reglamento interno del trabajo: Conjunto de normas disciplinarias

que tienen por objeto controlar, mantener el orden y asegurar el

desarrollo normal de sus actividades. Hace parte del contrato individual

del empleado y debe contener las disposiciones normativas acorde con

el código laboral.

3. Manual de Funciones: Es el instrumento que facilita la orientación

de cada una de las personas contratadas por la empresa. Se elabora de

acuerdo a las necesidades del cargo.

4. Selección y Reclutamiento: Son los medios para la selección y

búsqueda de los candidatos para ocupar cargos en la organización.

Selección: Escoger los mejores candidatos para desempeñar el

cargo.

Reclutamiento: Proceso de búsqueda de empleados de acuerdo

a las necesidades.

5. Contratación: Es el procedimiento por el cual se vincula al empleado

en la empresa.

6. Inducción: Se refiere al proceso de introducción y orientación al

nuevo empleado en la organización.

7. Entrenamiento: Es el momento en el cual se busca incrementar el

conocimiento y capacidades del empleado en la ejecución del cargo a

desempeñar.

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8. Bienestar: Conjunto de programas que se desarrollan en la empresa

con el fin de satisfacer las necesidades sociales, culturales, recreativas

de los empleados y fomentar las relaciones interpersonales.

9. Política Social: Se contemplan los aspectos que se van a ofrecer a

los empleados en cuanto a sueldos, salarios de manera que se

satisfagan los objetivos de la empresa y sus trabajadores.

* LAS FUNCIONES EXTERNAS SON:

Son las que se relacionan con las regulaciones estatales para el

beneficio de los empleados y aseguran su bienestar y por ende el de la

organización.

Ministerio de trabajo (reglamento interno)

Ministerio de Hacienda (aportes parafiscales)

Entidades prestadoras de servicios de salud EPS, IPS.

Entidades de riesgos profesionales ARS

Entidades prestadoras de servicios de pensiones y cesantías.

2.3. TECNICAS EN LA ADMINISTRACION DE

RECURSOS HUMANOS Constituyen el conjunto de procedimientos, que se aplican en forma directa e indirecta a las personas, cargos, secciones, obtención y suministro de datos de competencia de la Administración de Recursos Humanos; Estas técnicas se constituyen en herramientas indispensables en la dirección del área de recursos humanos, por lo que se hace necesario conocerlo y aplicarlo, muy al margen de los problemas laborales. No olvidemos que la administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del

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individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar también que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros. La selección de personal, por ejemplo surge cuando la organización presenta un desequilibrio interno originado por la necesidad de nuevo personal para cubrir los objetivos empresariales. Dentro de las más conocidas e importantes técnicas tenemos:

Reclutamiento y Selección de Personal Formulación, Coordinación y Revisión de las Políticas de Personal Técnicas de Introducción del Personal Asesoramiento en la Capacitación y Adiestramiento del

Colaborador Técnicas y Programas de Desarrollo de Ejecutivos Análisis y Descripción de Puestos Valuación de Puestos Calificación de Méritos Prestaciones laborales Cálculo y Elaboración de Planillas Sistema de Incentivos de Cantidad, Calidad, Ahorro Asesoramiento a Jefes en los problemas de Personal Controles de Personal e índices de rotación, seguridad , movilidad Entrevistas Diversas de Personal Auditoria de Personal Sistemas de Sugerencias: forma de solicitarlas y premiarlas Cargas de Trabajo y Asignación de Labores Estudios de Eficiencias del Personal Inventarios de Personal Presupuesto y Programas de Personal

Sistema de Ascensos y Promociones Estudios sobre fatigas y monotonía en el trabajo Elaboración de Cuadros de personal Estudios de Tiempos y Movimientos Asistencia y Ausentismos del Personal Técnicas de Estructura de Escalas Salariales Técnicas de Higiene y Seguridad Industrial Evaluación del Desempeño

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Rotación de Personal Racionalización de Personal

Para tener una mejor visualización de las técnicas utilizadas en la administración de los colaboradores, a continuación damos a conocer la esencia de algunas de éstas.LUACION DEL DESEMPEÑO Es vital para una organización mantener un sistema de desempeño técnicamente elaborado, pues este constituye una manera eficaz de promover y ascender los recursos humanos de manera óptima, permitiendo la discusión entre colaboradores y supervisores o jefes sobre el rendimiento de cada uno y el poder fijar nuevos objetivos. La Evaluación de Desempeño debe desarrollarse a la medida de cada empresa y además conseguir una efectiva participación de todos, lo que se consigue solamente cuando la misma es abordada como un instrumento de desarrollo y no de castigo. En primera instancia la Evaluación de Desempeño permite:

Definir el grado de contribución de cada colaborador a la organización.

Promover el auto conocimiento y autonomía de los colaboradores. Obtener datos para definir remuneraciones, ascensos y

promociones. Recabar información para elaborar planes de acción en caso de

desempeños no satisfactorios Hay toda una gama de técnicas para obtener información sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observación directa y las discusiones entre los colaboradores y supervisores. Estas técnicas permiten proceder a la descripción de puestos. La información obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeño de cada puesto. El departamento de recursos humanos establece un sistema de información sobre los recursos de personal a disposición de la organización. De esta manera, los especialistas en compensación pueden iniciar la siguiente fase de la administración de la compensación, que son las evaluaciones de puestos. Este constituye la esencia misma de la productividad de una organización. Si los puestos están bien diseñados, la organización progresa hacia el logro de sus objetivos, de otra manera, la

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productividad se ve afectada y el logro de los objetivos es mucho más difícil, tanto a nivel organizacional como personal. El siguiente aspecto a ser tomado en cuenta, es el perfil ideal para el cargo, donde se contempla la formación, experiencia requerida, habilidades requeridas, rasgos de personalidad y otros según requerimiento de la empresa. ESCALAS SALARIALES Son pocas las empresas que contemplan una distribución equitativa, pero los resultados obtenidos permiten establecer una adecuada y justa remuneración dentro de una empresa. Cuando la compensación está bien administrada, sus reflejos se ven en la mejora del desempeño, en el aumento de la motivación y por ende una mejora en la calidad de vida del colaborador. No es la única herramienta que influye en aspectos tan importantes como estos, pero su efecto es merecedor de atención. Un inadecuado manejo de la remuneración genera, sin lugar a dudas, insatisfacciones a todo nivel (conductas disfuncionales). Para realizar una escala salarial realmente efectiva y analizar las coherencias e incoherencias internas y después de finalizar la descripción de cargos, se procede a una clasificación de puestos, con el fin de obtener un equilibrio en la distribución de la masa salarial. Para la estructuración de una escala salarial se siguen los siguientes pasos:

Análisis de las remuneraciones vigentes Análisis de las remuneraciones según la clasificación de los cargos

Capacidad económica de la organización Sugerencia de remuneraciones a ser percibidas según el valor de

cada cargo. VALUACIÓN DE PUESTOS: La valuación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos

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y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones. Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comité de valuación de puestos. Los métodos o formas más comunes para hacer la valuación de puestos son: Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación económica que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados. 2. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categorías. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones. 3. Comparación de factores: este método requiere que el comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales.

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Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos: 1º: identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos. 2º: selección y determinación de los puestos claves. Son los que se encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse. 3º: adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia de cada factor. 4º: ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación

de factores. La información se transfiera a una tabla de comparación de factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio.

5º: evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores. 4. Sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Es recomendable el establecimiento de un comité evaluador. Pasos: 1º: Determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del método de comparación, pero generalmente profundiza más el análisis pues descompone estos elementos en subfactores.

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2º: Determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales. 3º: Adjudicación de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicación de puntos permite que el comité conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto. 4º: Adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno. 5º: Desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una explicación por escrito de cada elemento del puesto. También define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta información es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel. 6º: Aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación, para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el número total de puntos del puesto. Después de obtener la puntuación total para cada puesto, se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con los otros métodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados.

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La valuación de puestos contribuye a evitar problemas sociales, legales y económicos, que plantean los salarios, por la remuneración equitativa a los colaboradores por los servicios que presta para trabajo igual, desempeñando en puesto y condiciones de eficiencia iguales, Contando con estructura adecuada y una política general de salarios, las organizaciones pueden planear sus actividades y sus costos con un grado de mayor certidumbre. Es una técnica orientada a planificar, organizar y ejecutar todas aquellas actividades costeadas por la organización, que proporcionan una ayuda o beneficio de índole material o social a los colaboradores, prestaciones, aportaciones financieras con las que la organización incrementa indirectamente el monto que por conceptos de salarios percibe el colaborador. En otras palabras son aquellos elementos que en forma adicional al salario nominal recibe el colaborador, en metálico o en especie y que van a representar un ingreso, o el ahorro de un gasto que de otra manera el hubiera tenido o se hubiese visto obligado a realizar. El objetivo de las prestaciones es proporcionar un beneficio colateral a su remuneración por cuota diaria que una empresa o patrón otorga al personal sea en especie o en dinero para la satisfacción de sus necesidades económicas, educativas o socioculturales y recreativas como medio de motivación para lograr el mejor desempeño. Los objetivos principales de la mayor parte de los programas de prestaciones son:

Mejorar la satisfacción de los empleados. Satisfacer las necesidades de salud y seguridad. Atraer y motivar a los empleados. Reducir la rotación de personal. Mantener al sindicato al margen y mantener una posición

competitiva favorable.

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2.4. El Área de Talento Humano en el Marketing Social: En muchas empresas el "patito feo" es el área de recursos humanos. En épocas de crisis, a lo primero que se le echa tijera es al presupuesto correspondiente a ésta división. Menos capacitación, menos beneficios, menos programas hacia la comunidad, menos capacidad de movimiento y, menos personal. Los resultados negativos que estos ajustes, en algunas ocasiones absolutamente necesarios, son conocidos por todas las personas involucradas o no al área en cuestión. Resistencia al cambio, poca motivación y desconcierto, son elementos que saltan a la luz en aquellas organizaciones que optan por este camino que termina afectando al cliente interno. ¿Cree usted que ese sentir del cliente interno no lo percibe el cliente externo?. El proceso de sensibilización a escala mundial por preferir productos que respetan el medio ambiente desde su producción misma, hasta la puesta en manos del consumidor final, es un hecho contundente. Basta con ir a las grandes superficies para ver como en algunas de estas se diferencian los productos ecológicos de los que no lo son. Dos productos con un uso final igual, precios similares, pero uno ecológico y otro artificial, ¿Usted qué prefiere?. La producción ha hecho su aporte y el público entiende y aplaude el desarrollo sostenible. ¿Qué aporta el departamento de talento humano para mejorar el posicionamiento de la empresa?.: Marketing Social. El primer multiplicador de la empresa, es su gente. Si su equipo es eso, un equipo, cada componente entenderá que la organización está comprometida con él o ella al 200% y, de seguro, dará lo mejor de si mismo de cara a los demás miembros de su equipo y de cara a los clientes externos, que serán los siguientes componentes de la caja de resonancia de la adecuada estrategia adoptada por la compañía y, en la mayoría de los casos, liderada por el área de talento humano. Pero ahí no acaba todo; no basta con diseñar un buen programa de capacitación y desarrollo, un buen proceso de selección, marketing al cliente interno, mediciones de clima organizacional, feedback de 360º , etc., sino se tiene en cuenta el impacto que la empresa genera en la comunidad que lo rodea. La compañía debe estar dispuesta a atender con igual compromiso al cliente externo, al cliente interno y a la comunidad y, potenciar su aporte mediante un cuidado Marketing Social.

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Es una ecuación sencilla en la cual cada uno de los participantes debe sentir que gana lo justo para que el equilibrio no se rompa. Echar a bajo paradigmas y cuidar como un divino tesoro al cliente interno, influir positivamente en la comunidad y medir dicho impacto, no es acabar con la rentabilidad de la empresa, sino por el contrario, una interesante alternativa de construir relaciones duraderas de largo plazo que contribuirán a elevar los beneficios para los componentes de la ecuación. Dos empresas con productos y/o servicios de características y precios similares, pero en una empresa le prestaron esmerada atención a sus inquietudes y además destinan un porcentaje de sus utilidades o ingresos para contribuir en la educación de niños de escasos recursos, ¿a cuál empresa le compra?. El área de talento humano tiene gran responsabilidad y un interesante papel por jugar en ésta nueva tendencia de Marketing Social; además cuenta con una poderosa herramienta para medir el impacto de la empresa en sus trabajadores, en las familias de los mismos y en la comunidad: EL Balance Social.

La esencia de la ecuación es sencilla, todos deben ganar; existe una herramienta como el balance social que permite potenciar el Marketing Social, entonces, ¿No cree que es hora de que el "patito feo" de la empresa se convierta en un bello "cisne" y genere mucho más valor agregado a su organización, en la tarea de mejorar su posicionamiento en el mercado y que ésta ayude a establecer relaciones duraderas con sus clientes?

2.5. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. La planeación de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer objetivos de la función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeación de recursos humanos puede hacerse de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeación de recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronósticos, planes y programas, evaluación. Una empresa que ni haga planeación de recursos humanos no podrá llegar a satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales.

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POLITICA GENERAL DE PERSONAL. Trata de los criterios generales que sirven para orientar la acción, al mismo tiempo que se fijan límites y enfoques bajo los cuales aquella habrá de realizarse. Aunque las políticas se asemejan a las reglas en que ambas “normas de acción”, difieren en que las políticas requieren la decisión de un jefe inferior para poder ser aplicadas. Importancia De Una Política General De Personal. Las políticas de personal pueden considerarse de todos tipos: De tipo general, por ejemplo: sobre la preeminencia del recurso humano sobre todos los demás. De tipo particular, dirigidas a los campos específicos de esta materia, por ejemplo: sobre reclutamiento, selección del personal, contratación, etc. La política general es importante especialmente porque repercute directamente en todas las demás políticas particulares de personal, así como en diversas áreas funcionales de la organización como: producción, comercialización finanzas, etc. Áreas Principales De La Política General De Personal. Las actividades de personal y relaciones laborales pueden resumirse en cuatro áreas que conforman la política general de personal. Influencias del empleado. Una organización tiene una variedad de fiduciarios, entre ellos los accionistas, varios grupos de empleados, el sindicato, el gobierno y la comunidad. La tarea administrativa es desarrollar sus propias preferencias de políticas respecto a asuntos tan diversos como: objetivos organizacionales, sueldos y salarios, seguridad en el empleo, o la tarea en sí. Sistemas de trabajo. Los administradores deben enfrentarse a tareas de acomodar a las personas, la información, las actividades y la tecnología. Es decir, deben definir, analizar y diseñar el trabajo.

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Flujo de los recursos humanos. Esta área de la política de personal tiene que ver con la responsabilidad compartida por todos los miembros de la organización para manejar el flujo de personas (en todos los niveles), que entran, pasan y salen de la organización. Las recompensas. Pueden ser tanto financieras como de otra índole, generan un poderoso mensaje al personal de una empresa respecto a la clase de organización que la dirección superior busca crear y mantener, y qué clase de comportamiento y actitudes busca la dirección superior en su personal. Las decisiones sobre la participación en la combinación de las recompensas ofrecidas necesitan ser congruentes con estrategia productiva o comercial, con la filosofía de la organización, con las necesidades de los empleados y con las políticas particulares de personal. El objetivo principal de la administración de personal en cualquier tipo de organización (privada o pública) es “facilitar el rendimiento organizacional”. EL SISTEMA DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. La planeación debe ser sistemática para asegurar una dotación de personal adecuada y continua. La planeación de personal también debe considerar asignaciones presupuestales para la dotación de personal y, recíprocamente, los presupuestos deben reflejar una evaluación realista de los requerimientos de recursos humanos. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal así como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del merado de trabajo, legislación laboral. Por tanto, la planeación de personal es un proceso continuo y amplio.

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Su importancia. A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la dirección superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su producción presupuestar sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto de personal. Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratación y capacitación y, al mismo tiempo la organización se asegura de tener empleados idóneos, disponibles cuando se necesiten. Debe indicar una acción a seguir respecto a los recursos humanos para no correr el riesgo de fracaso. Las organizaciones realizan una planeación de personal para mejorar su eficacia, eficiencia y productividad por un largo período. INTEGRACION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, POLÍTICAS Y PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Los “objetivos” están destinados a proporcionar a la organización y su personal, las directrices y propósitos, deben expresarse en términos de los resultados esperados. Los objetivos varían mucho según el tipo de organización por lo general se clasifican en tres categorías: “ Económicos, de servicio, sociales”. Los objetivos en toda la organización deben estar interrelacionados y apoyarse mutuamente. Las “políticas generales” delinean las guías y definen los límites de acciones dentro de los cuales se deben alcanzar los objetivos organizacionales. La “ planeación de personal básicamente consiste en aplicar el proceso de planeación a los recursos humanos. La planeación de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debe evaluarse de manera constante según cambien las condiciones. EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Se define como: “ flujo de eventos interrelacionados e identificados que se desplazan hacía un objetivo determinado”. En cierto sentido el proceso de planeación de recursos humanos, es el flujo de sucesos por

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el cual dirección superior asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. La planeación de personal traduce los objetivos en función de los trabajadores que se necesitan para lograrlo. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la organización. Los insumos, el proceso de conversión y el producto, existen como medios para alcanzar los objetivos de una organización. Si un organismo social está cumpliendo con sus objetivos, simultáneamente está cumpliendo con su propósito y con ello está justificando la razón de su existencia. Las organizaciones existen para propósitos diversos y, por tanto, tienen varios tipos organizacionales, “ económicos, de servicio y sociales”. Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los demás miembros de la organización importantes guías de acción. La planeación de recursos humanos está directamente relacionada con los objetivos organizacionales y para ser significativa, la planeación de personal debe estar basada en especificaciones de personal. La planeación puede revelar escasez o abundancia de capacidades, una condición que puede influir en los objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional. Además, debe estar integrada con planes generales acerca de ventas, producción, compras, uso de maquinaría y equipo, situación financiera de la organización y la planeación de instalaciones físicas. PRONOSTICO. El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos es obtener una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organización, permanecen en ella y luego salen. La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de empleo es mediante el pronostico. Demanda de recursos humanos. Es una situación determinada, hay factores que pueden afectar la futura demanda de personal, éstas son:

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los planes y objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, cambios en la estructura orgánica, en el diseño de puestos. A éstos se les designa como “ indicadores guía”. Las tareas de pronóstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores guía se están moviendo. Y evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el número y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido. El “proceso”, la mayor parte de los métodos para el pronóstico de la demanda de recursos incluyen los pasos siguientes. Seleccionar de entre los indicadores guía, los más aplicables en la situación en particular prevalecientes. Restar el número de empleados que se espera perder durante el periodo de planeación. Las pérdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc. Agregar al inventario el número de empleados que se espera integrasen al departamento por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo. Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el departamento respectivo, pero por categorias de puestos. El resultado de esos cálculos es el pronóstico de la oferta de personal. Auditoría de recursos humanos. Resumen las aptitudes y la preparación de todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren a personas que no se ocupan puestos de gerencia, las auditorias dan como resultado “inventario de habilidades”. El propósito del inventario de habilidades es consolidar la información de los recursos de la organización. Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etc. Habilidades: educación experiencias en el puesto, entrenamiento. Aptitudes: solo los grupos profesionales, logros especiales, etc. Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fechas de aumentos, puede que ha ocupado. Datos de la empresa: datos de planes beneficios, información sobre jubilación, antigüedad, etc.

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Capacidad individual: resultado de test psicológicos y de otras clases de información sobre su salud, etc. Preferencias especiales de la persona: ubicación geográfica, tipo de puesto, etc. La ventaja principal de un “inventario de habilidades” es que constituye el medio para evaluar en forma rápida y exacta las habilidades disponibles dentro de la organización. Ayuda a planear los futuros programas de capacitación de personal y desarrollo gerencial así como el reclutamiento y selección de nuevos empleados. Conciliación. El proceso de conciliación consiste, en documentar las diferencias entre la demanda y oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en forma tan precisa como sea posible, las dinámicas sobre las que descansan dichas diferencias. El objetivo, es proporcionar toda la información posible para la fase de programación. PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIÓN. En la programación de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las varias combinaciones de actividades: dotación de personal, capacitación y desarrollo y otras. Los resultados de la programación son “planes de acción” que guían las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos. El proceso de planeación y programación se puede estudiar con una serie de pasos interrelacionados. Objetivos de planeación. Los objetivos de la planeación de personal son metas que sirven a dos propósitos integrales: Proporcionan la dirección para el resto de la tarea de programación. Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados. Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cuando se pueden distinguir cuatro tipos de planeación del personal. Objetivos de productividad y/o costos laborales. Objetivos de eliminación de faltantes o sobrantes de personal. Objetivos derivados de políticas de personal en vigor. Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y reglamentos)

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Programas. El primer paso en la generación de programas es elaborar posibles respuestas para cada objetivo. Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos organizacionales y ejecutar así una misión. La palabra programa general implica que los administradores de personal desempeñan un papel activo. Para que una categoría sea útil, debe ser consistente con los objetivos organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propósito de la organización. Planes de acción. Una vez adoptada, la estrategia de la programación de personal se reduce a una conjunto de planes de acción. Sus componente s incluirán: Declaración de los objetivos. Principales actividades o programas a emprender. Fijación de tiempo y fichas criticas. Personas responsables de los planes de acción. Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos). d) EJECUCION. Los planes de acción tienen como propósito al cambiar las actividades de planeación de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a un campo tangible y operacional. e) CONTROL. Su propósito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de planeación de personal y proporcionar retroalimentación de los resultados. Un sistema de control contiene ciertas características, que de acuerdo con H.C. Carlson. Un conjunto de normas apropiadas. Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas normas y para determinar las causas de las desviaciones. Canales de comunicación a través de los cuales se informa sobre las desviaciones y sus causas y emprender una acción correctiva.

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ACTIVIDAD 5

A NIVEL INDIVIDUAL:

1. Investigue, profundice y refuerce los aspectos que se deben tener

en cuenta en la elaboración del reglamento interno en una empresa.

EN GRUPO COLABORATIVO

2. A través de un foro compartan la investigación realizada y

comenten el grado de importancia del reglamento interno en la

toma de decisiones gerenciales.

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Autoevaluación 5

ABIERTAS

1. Cuales son las funciones del área de Talento Humano:

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

COMPLETE

2. Las actividades del área de talento humano son ____________ y

____________.

3. La _____________ y _______________ son los medios por los

cuales se buscan los candidatos a ocupar cargos en la organización.

FALSO O VERDADERO

4. La evaluación de cargos es función del área de producción._____

5. Una empresa genera rentabilidad cuando tiene capacitación

continua, tecnología apropiada, sentido de pertenencia entre

otros._____

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Capitulo

Elementos teóricos del Área Financiera.

OBJETIVOS Al finalizar el capitulo el estudiante y/o participante estará en

capacidad de:

Identificar factores claves del portafolio de inversión en el

momento de toma de decisiones en cuanto a inversión.

Desarrollar habilidades para identificar las mejores alternativas

de inversión.

Reconocer la importancia del área de finanzas en el proceso de

toma de decisiones.

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La contabilidad se ha distinguido por ser la disciplina de negocios más

antigua. Los principios de la contabilidad datan de la época del imperio

Romano, cunado se llevaban tarjetas de liquidación que servían para

controlar los pagos de las legiones del ejército. Todas las compañías

utilizaban algún tipo de sistema de contabilidad. Es una forma de

registrar sus resultados. En algún momento, las computadoras de

negocios se detienen y los contadores miden dos cosas: las utilidades y

los rendimientos de la inversión.

Los inversionistas corporativos y los accionistas esperan ansiosos los

“resultados oficiales”. Si las utilidades y el rendimiento de la inversión

son elevados, todos estarán felices. Los precios de las acciones suben,

los accionistas ganan dinero y en gerente de la empresa conserva su

empleo. Si los números van en la dirección contraria, como era el caso

de la empresa ejemplo al comienzo del modulo (Sea Kist), todo se

vuelve un caos.

Todos los hombres de negocios necesitan conocer la forma de leer e

interpretar los reportes de contabilidad. Sobre todo, deben entender qué

le pasa al balance general si algo cambia en el estado de pérdidas y

ganancias, o viceversa. Este capitulo presenta los reportes de

contabilidad. Donde se verán las interrelaciones que existen entre los

diferentes reportes, la forma de interpretarlos y como tomar decisiones

basándose en la información contable.

El presente capítulo comenzará con un breve repaso de algunos

ejercicios y conceptos básicos del análisis financiero y el aspecto

contable de las empresas. La base conceptual de la evaluación

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financiera descansa en la aplicación de: a) los conceptos contables;

b) los conceptos de las técnicas financieras, particularmente las

relacionadas con la estimación y valoración del dinero en el tiempo; y c)

del costo de oportunidad a las decisiones económicas de la empresa.

3.1. ÁREA DE FINANZAS

El objetivo de esta área es incrementar la inversión inicial y el

patrimonio de los socios o accionistas de la empresa mediante una

buena gestión financiera.

Su gestión es de gran valor y definitiva en la realización de los objetivos

básicos de la empresa como la supervivencia, el crecimiento y la

rentabilidad de la inversión.

La función financiera es un proceso que comprende la recopilación,

realización, interpretación, comparación y análisis de los estados

financieros y las cifras operacionales y financieras de una empresa para

suministrar información y facilitar de esta manera la toma de decisiones.

El proceso de toma de decisiones requiere de una conciencia clara

acerca de las realidades financieras de la empresa.

RECORDEMOS ALGUNOS CONCEPTOS:

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3.1.1 INVERSION

1. Políticas de inversión: Probablemente la decisión más importante

que debe adoptar cualquier empresa es la decisión de invertir; esto es

iniciar un gasto que se espera de lugar a una corriente de beneficios que

harán que la empresa se encuentre en una posición más favorable que

la que ocuparía en el caso de que el gasto original se hubiera dirigido a

otro uso.

Las decisiones de inversión se diferencian de las demás decisiones por

referencia al periodo temporal dentro del cual se manifiesta el efecto

total de las decisiones. Para los fines de toma de decisiones se supone

que la organización ve el futuro como una serie de periodos temporales

discretos y si la totalidad de los efectos de una decisión tienen lugar por

completo dentro de uno de estos periodos temporales, y si su

aceptación o negación no afecta el curso de los acontecimientos en

periodos de tiempos futuros, entonces no se trata de una decisión de

inversión.

2. Selección de inversión: La primera decisión a tomar consiste en la

elección de la técnica utilizada para medir el valor de una determinada

oportunidad de inversión. La técnica debe suministrar una respuesta

consistente, con independencia de la naturaleza de las variables que se

introduzcan. Deben indicar el grado de rentabilidad del proyecto y debe

suministrar una medida viable de comparación con oportunidades

alternativas.

3. Alternativas de inversión: Son opciones independientes para una

situación dada.

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Ejemplo: La escogencia del producto, tecnología para innovar en un

mercado.

4. Desarrollo de alternativas: Son el número de alternativas que

dependen de factores entre otros como:

Aceptar que hay mas

Imaginación y creatividad

Costos de buscar una más.

Empoderamiento en la toma de decisiones

Políticas de la organización.

Tiempo disponible.

Resistencia al cambio.

Como evoluciona la toma de decisiones en la organización.

Dificultad en lograr la información técnica y económica de otras

alternativas.

Alternativas nulas.

3.1.2 COSTOS

Todos los gastos ocasionados en una empresa son los costos, ya que

son los desembolsos de dinero realizados para el desarrollo de sus

actividades.

3.1.3 EL PUNTO DE EQUILIBRIO

Se utiliza para ayudar a los gerentes y administradores a encontrar en

que punto las ventas cubren los costos fijos. Del mismo modo permite

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analizar la relación entre volumen de ventas, costos y utilidades y

determinar como los cambios y proyecciones en los costos pueden llegar

a afectar las utilidades.

3.1.4 MARGEN DE CONTRIBUCION

Se define como la diferencia entre el precio final de venta y sus costos

variables.

La invitación es recordar y reforzar los conceptos que aún no tiene

claros para que en el momento de iniciar con los estudios de casos,

usted pueda tomar las mejores decisiones.

La actividad financiera comprende tres etapas:

a. LA PLANEACION FINANCIERA: Comprende la preparación y

análisis de la información financiera mediante los estados financieros

como son: el Estado de Pérdidas y Ganancias o de Resultados, el

Balance General y el Flujo de Caja.

Determina las fuentes de financiamiento, para la consecución de fondos

o prestamos con las mejores condiciones en cuanto a plazo y al interés.

Distribución de fondos a las diferentes áreas de la empresa.

Realización de los presupuestos de ingresos, gastos, financiero y su

posterior control evaluando lo planeado y realizando los ajustes

necesarios.

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Realización de un portafolio de inversión, evaluando Liquidez vs.

Rentabilidad.

b. LA GERENCIA FINANCIERA: En aras de alcanzar los objetivos

asignados el área de finanzas deberá diseñar y establecer un sistema de

información gerencial que le permita tomar decisiones sustentadas en la

objetividad, evitando la incertidumbre y la improvisación.

Se administra información interna para conocer como se interrelacionan

las finanzas con los demás campos de la organización.

El área de finanzas captura la organización por áreas funcionales de la

organización ya que las metas de dichas áreas presentan los soportes

para cuantificar los costos y gastos correspondientes. Dichos sistemas

contribuyen la garantía para tener datos confiables sobre los cuales se

fijaran los precios.

c. ESTADOS FINANCIEROS: Para tomar decisiones importantes, es

necesario que la empresa tenga la información financiera bien

organizada, porque tiene mayores posibilidades de aumentar sus

utilidades.

3.2. Estados Financieros4

Los Estados Financieros son informes preparados periódicamente, cuya

responsabilidad recae en los administradores del ente económico y que

tienen como objetivo suministrar información financiera a todos los

4 ANDRES. E. Miguel, Formulación y evaluación para micro y pequeñas empresas, México 2001

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usuarios interesados en conocer los resultados operacionales y la

situación económica - financiera de la organización.

Características: Concisión, claridad, neutralidad y fácil consulta.

Estados Financieros Básicos

Balance General

Estado de Resultados

Estado de Cambios en el Patrimonio

Estado de Flujo de Efectivo EFE

Estado de Cambios en la Situación Financiera son los informes que dan a

conocer la situación de la empresa en un momento dado, y los

resultados de su actividad en un periodo determinado.

Hay temas fundamentales que se deben tener en cuenta en la

organización de una empresa a nivel de información financiera como el

estado de rentas y gastos, el flujo de caja o de afluencia de fondos. Se

consideran estados financieros básicos: El Balance General y el Estado

de Ganancias o pérdidas o de Resultados.

3.2.1 El Balance General

Un concepto importante implicado en la parte contable de las empresas

es el de “Balance General”. Este es un resumen claro y. sencillo sobre la

situación financiera de la empresa a una fecha determinada. Su

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elaboración podrá ser mensual, semestral o anual de acuerdo con las

necesidades de la propia empresa.

El Balance General muestra a una fecha determinada todos los bienes y

derechos propiedad de la empresa (ACTIVO), así como todas sus deudas

(PASIVO), y por último el patrimonio de la empresa (CAPITAL).

Para facilitar la claridad e interpretación del Balance General, los datos

económicos se agrupan en ACTIVOS, PASIVOS y CAPITAL o patrimonio.

A continuación se describe cada uno de ellos.

* Activo

Son los objetos de valor que posee el negocio. Los bienes y derechos

que posee la empresa para operar.

* Pasivo

Son las obligaciones y deudas que tiene la empresa y que en un plazo

debe pagar con dinero, productos, o servicios.

* Capital

Son los recursos de la empresa, los cuales incluyen las aportaciones de

los socios, más las ganancias o menos las pérdidas que sufre la

aportación inicial. Para determinar el capital existente, es decir, el

patrimonio de la empresa, se resta al total de los recursos (ACTIVO) el

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total de las obligaciones (PASIVO). Derivado de los conceptos anteriores

obtiene la siguiente igualdad:

BALANCE GENERAL

ACTIVOS

Recursos,

Bienes,

Derechos,

que posee la empresa

PASIVOS

Obligaciones,

Deudas,

De terceros

PATRIMONIO

Fuentes propias de financiación,

aportes de los dueños, utilidades

retenidas

ACTIVO (Recursos) = PASIVO (obligaciones) + CAPITAL (patrimonio).

Por lo tanto:

P = A - C

C = A – P

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Ejemplo 1.

Si:

P = Pasivo = $ 40.433

C = Capital = $ 52.018

Entonces

A = P + C

Es decir, A = $ 40.433 + $ 52.018 = $ 92.451

Ejemplo 2

El dueño de la empresa "LA GIRALDA" poseía un activo de $ 8.000.000

de pesos y tenía una deuda de $ 2.550.000 pesos, al 31 de diciembre de

2006. Para saber cuál es el capital propio que posee trabajando se hace

lo siguiente:

C = A - P

C = $ 8.000000 - $ 2.550.000

C = $5 450 000

Es decir, el capital es lo que se obtiene de restar del valor de todos los

activos (recursos) el importe de los pasivos (deudas).

Hasta aquí ha sido visto cuáles son las secciones que conforman el

Balance General: ACTIVO, PASIVO y CAPITAL. Ahora se verán en

forma detallada los componentes que corresponden a cada sección:

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En el Plan Único de Cuentas PUC para comerciantes se describen todas

las cuentas, de las cuales detallamos las siguientes:

* CUENTAS DEL ACTIVO5

Activo

Los activos se agrupan de acuerdo con su grado de disponibilidad

para convertirse en dinero en efectivo.

Activo Corriente

Son los valores que tienen liquidez inmediata o que pueden convertirse

en dinero en efectivo, mientras está funcionando el negocio. Ejemplos

de algunos de sus componentes son:

5 Clasificación del PUC

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Disponible

Caja

Bancos

Remesas en tránsito

Cuentas de Ahorro

Fondos

Inversiones

Certificados. Papeles comerciales. Aceptaciones bancarias o

financieras. Derechos fiduciarios. Y otras inversiones a corto

plazo.

Deudores

Clientes

Cuentas corrientes comerciales.

Cuentas por cobrar a casa matriz y vinculados económicos

Cuentas por cobrar a socios y accionistas.

Anticipos y avances

Ingresos por cobrar

Cuentas por cobrar a trabajadores

Inventarios

Materias primas

Productos en proceso

Productos terminados

Mercancías. Materiales, repuestos y accesorios.

Inventario en tránsito.

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Activos no corrientes:

Son los recursos convertibles en efectivo en un plazo mayor a un año.

Inversiones

Acciones. Bonos. Cuotas o partes de interés social. Cédulas.

Títulos fiduciarios y Otras inversiones a largo plazo.

Activos Fijos Tangibles (propiedades, planta y equipo)

Son bienes que se han adquirido para utilizarlos en las actividades

propias del negocio y que son necesarios para vender y distribuir los

productos. Estos bienes y equipos sufren bajas de valor por el simple

paso del tiempo, su uso u obsolescencia tecnológica.

- El terreno.

- Los edificios.

- Maquinaria y equipo.

- Equipo de oficina.

- Equipo de transporte (vehículos)

- (Depreciación acumulada)

- Provisión

Intangibles

Crédito mercantil

Marcas

Patentes

Concesiones y franquicias

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Derechos

Know haw

Licencias

Cargos diferidos (largo plazo)

Costos de explotación por amortizar

Costos de explotación y desarrollo

Gastos preoperativos

Otros Activos o Activo diferido

Son aquellos pagos que hace por anticipado la empresa por la

prestación de un servicio o por la adquisición de un bien que no se

utiliza de inmediato sino en el transcurso de un tiempo determinado y

que finalmente se convierten en gastos afectando los resultados de la

empresa. Por ejemplo:

- Rentas pagadas por anticipado.

- Patentes y marcas.

- Primas de seguro.

- Bienes de arte y cultura. Bibliotecas

- Bienes recibidos en pago

- Otros

Valorizaciones

- De Inversiones

- Propiedades, planta y equipo

- Otras

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* CUENTAS DEL PASIVO

Pasivo

Los pasivos se clasifican de acuerdo con el grado de exigibilidad en que

haya que cubrirlos. Se clasifica en:

Pasivo Corriente

Son las deudas que la empresa tiene que pagar en un periodo menor de

un año. La lista del pasivo corriente se suele hacer de acuerdo con la

exigibilidad que tengan esas deudas. Ejemplos de algunos de sus

componentes son:

- Obligaciones financieras

- Proveedores

- Cuentas por pagar

- Impuestos, gravámenes y tasas

- Obligaciones laborales

- Pasivos estimados y provisiones

- Diferidos (Ingresos recibidos por anticipado)

- Otros pasivos

Pasivo a Largo Plazo

Son aquellas deudas que se deben pagar en un periodo mayor de un

año como:

174 de 330

- Obligaciones financieras

- Cuentas por pagar

- Bonos y papeles comerciales

- Obligaciones laborales consolidadas

- Otros

Otros Pasivos

Incluye las obligaciones derivadas de cobros anticipados por la entrega

de productos o la prestación de servicios. Ejemplos:

- Anticipos de clientes.

- Rentas cobradas por anticipado.

- Otros.

Capital

El capital es el valor de lo que le pertenece a los socios o al dueño o

empresario. Se integra por:

- Capital Social: aportación inicial hecha por el dueño para poner en

funcionamiento la empresa.

Superávit de capital

Prima en colocación de acciones

Donaciones

Crédito mercantil

175 de 330

Reservas

Reservas obligatorias

Reservas estatutarias

Reservas ocasionales

- Resultados acumulados: Suma de las utilidades o perdidas de

ejercicios anteriores.

- Resultados antes de impuestos: Corresponde a la cifra final

(utilidad o perdida) que reporta al final del ejercicio anual el “Estado de

Resultados”.

Ejemplo de Balance de un proyecto de empresa:

176 de 330

Balance General de la empresa

177 de 330

3.2.2 El Estado de Resultados

Otro concepto importante a tener en cuenta para la evaluación

financiera de una empresa es el denominado “Estado de Resultados”

también denominado “Estado de perdidas y ganancias” o “Estado de

resultados pro-forma”, el cual es un informe que permite determinar si

la empresa registró utilidades o pérdidas en un periodo determinado.

Cabe señalar que un periodo se refiere a un lapso comprendido entre

dos fechas. También se le conoce como “ejercicio”, cuando el periodo

abarca un año de operaciones.

Es tan importante saber qué se tiene, qué se debe a quién; cómo saber

si su negocio rinde utilidades. En el Balance General sólo se indica en

forma global la utilidad o pérdida que aumenta o disminuye el capital,

en tanto que en el “Estado de Resultados” se analizan con detalle las

partidas (operaciones) que dieron origen a los ingresos y a los gastos,

con objeto de llegar al resultado que se indica en el Balance General. El

Estado de Resultados muestra, siguiendo una secuencia ordenada, cómo

se llegó a ese resultado, según se indica a continuación:

A. Ventas totales o Ingresos

B. Pago de impuestos por ventas

C. (a)-(b) Ventas Netas

D. Costos de producción o de fábrica

E. (c)-(d) Margen o contribución marginal

F. Gastos de administración

G. Gastos de ventas

H. (e)-(f)-(g) Utilidad de operación

178 de 330

I. Gastos financieros

J. (h)-(i) Utilidad gravable

K. Impuesto global a las empresas

L. Utilidades a los trabajadores

M. (j)-(k+l) Utilidad neta.

Algunos de estos conceptos se indican a continuación:

Ingresos. Corresponden a las ventas que realiza la empresa y que se

derivan de la actividad principal de la misma.

Costos de producción. Son las erogaciones que hace la empresa para

producir.

Gastos de operación. Son todas aquellas erogaciones indispensables

para la operación que no están asociadas con la producción, sino con

las actividades propias de ventas y la administración del negocio.

Algunos ejemplos son:

- Sueldos del administrador

- Comisiones a vendedores

- Publicidad

- Papelería

- Teléfono

- Renta del local

179 de 330

Gastos de ventas. Son todas las erogaciones que se relacionan

directamente con la producción.

Gastos financieros. Son los intereses que se causan sobre créditos

otorgados por terceros (bancos).

Utilidad de operación. Es el resultado de disminuir a la utilidad bruta

los gastos de operación.

Utilidad antes de impuestos. Resulta de disminuir a la utilidad de

operación los gastos financieros.

Utilidad bruta. Es el resultado dé disminuir a los ingresos o ventas el

costo de ventas.

180 de 330

3.3 ANÁLISIS FINANCIERO

El objetivo es mostrar desde el punto de vista financiero la importancia

del manejo de los diferentes instrumentos de análisis e interpretación de

los resultados y de la situación económica de la empresa.

3.3.1 DIAGNÓSTICO FINANCIERO EMPRESARIAL

Estudio que se hace de la información contable y de toda la demás

información disponible para tratar de determinar la situación financiera

de la empresa, o un sector específico de ésta.

Elementos a tener en cuenta para el Análisis:

Información cualitativa interna (ventajas competitivas, tecnología

utilizada, estructura organizacional, recursos humanos entre

otros).

Información sobre el entorno (perspectivas del sector, situación

económica, política, social).

181 de 330

Información cuantitativa interna adicional (costo de capital,

relación costo – volumen –utilidad).

Cifras históricas – Cifras proyectadas.

Comparación con empresas del mismo sector

3.3.2 ANÁLISIS VERTICAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

El Análisis Vertical es una de las técnicas más sencillas dentro del

análisis financiero. Consiste en tomar un estado financiero (balance

general, estado de resultados) y relacionar cada cuenta con el total de

un subgrupo de cuentas o del total de las partidas que constituyen estos

estados financieros, la cual se denomina cifra base. Su objetivo es

determinar porcentualmente la participación de cada cuenta con

respecto al total de un grupo o clase de cuentas y observar su

comportamiento a lo largo de la vida de la empresa.

* Análisis Vertical del Balance General

El análisis vertical del Balance General consiste en relacionar cada

cuenta o grupo de cuentas con el total de Activos, con el fin de expresar

qué porcentaje representa del mismo. Se analiza en esta forma la

estructura de los Activos, si es mayor proporción de corto plazo, o de

largo plazo.

De la comparación de las cuentas del Pasivo y Patrimonio, con el total

de Pasivo más Patrimonio, o lo que es lo mismo, con el total de Activos,

se entra a definir la estructura financiera de la empresa:

Patrimonio >> Pasivo ===== Estructura Financiera Patrimonial

182 de 330

Patrimonio << Pasivo ===== Estructura Financiera Pasiva

Patrimonio + Pasivo Largo Plazo == Estructura Financiera de Capital

* Análisis Vertical del Estado de Resultados

El análisis vertical del Estado de Resultados consiste en relacionar cada

cuenta con el total de Ingresos Operacionales o Ventas netas, con el fin

de expresar qué porcentaje representa del mismo para interpretar su

participación en los resultados de la operación del período. Se identifican

los:

* MÁRGENES DE UTILIDAD SOBRE LOS INGRESOS

Margen Operativo = Utilidad Operativa %__ de Utilidad ingresos operacionales

Significa los pesos de utilidad operativa ganados por cada 100 pesos de

Ingresos obtenidos durante el ejercicio económico.

Margen de Utilidad = Utilidad Antes de Impuestos % Antes de Impuestos Ingresos Operacionales

Representa los pesos de utilidad antes de impuestos ganados por cada

100 pesos de ingresos obtenidos durante el ejercicio económico.

Margen de Utilidad = Utilidad Neta % Neta Ingresos Operacionales

183 de 330

Indica los pesos de utilidad meta ganados por cada 100 pesos de

ingresos obtenidos durante el ejercicio económico.

3.3.3 ANÁLISIS HORIZONTAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

El Análisis Horizontal es una herramienta de análisis financiero que

consiste en determinar, para dos o más períodos contables

consecutivos, las tendencias de cada una de las cuentas que conforman

los estados financieros, Su importancia radica en el control que puede

hacer la empresa de cada una de sus partidas. Las tendencias se deben

presentar tanto en valores absolutos (pesos) como en valores relativos

(%).

El Análisis Horizontal es un análisis dinámico, porque se ocupa del

cambio o movimiento de cada cuenta de uno a otro período. Su

interpretación se debe centrar en las variaciones de las cuentas más

significativas o en los cambios extraordinarios que se presenten.

3.4 INDICADORES FINANCIEROS

Un Indicador Financiero o Índice Financiero es una relación de cifras

extractadas de los estados financieros con el propósito de formarse una

idea acerca del comportamiento de algún aspecto, sector o área

específica de la empresa.

184 de 330

SIGNOS VITALES FINANCIEROS DE LA EMPRESA:

LIQUIDEZ

RENTABILIDAD

ENDEUDAMIENTO

Los signos vitales de la empresa son la liquidez, la rentabilidad y el

endeudamiento. El análisis de cada uno de ellos permite concluir el

estado de la salud financiera de la empresa

3.4.1 ANÁLISIS DE LA LIQUIDEZ

Liquidez es la capacidad que tiene la empresa de generar los fondos

suficientes para el cumplimiento de sus compromisos de corto plazo

tanto operativos como financieros.

Para las empresas se tienen los siguientes indicadores:

- Prueba de Solvencia: Razón Corriente: Activo Corriente Pasivo Corriente

Medida estática y casual de la liquidez.

Respaldo sobre los pasivos corrientes

Riesgo de Iliquidez

Efectividad en el manejo del Capital de Trabajo Operativo KTO

185 de 330

- Prueba Ácida (Liquidez inmediata): = Activo corriente - Inventario Pasivos corrientes

- Importancia del Activo Corriente = Activos Corrientes Activo Total

* Indicadores de Actividad o de Rotación:

- Rotación de Activos:

Indicador de eficiencia que refleja la capacidad de la empresa de

generar ingresos con respecto a un volumen determinado de activos.

Cuando se analizan empresas de servicios como Protección, se habla de

Ingresos Operacionales. Cuando se analizan empresas manufactureras o

comerciales se habla de Ventas Netas.

- Rotación Activos = Ingresos Operacionales (Ventas Netas) Promedio de Activos

- Días de Activo = 360_____________ Rotación Activos

- Días de Activos = Promedio de Activos x360 Ingresos Operacionales (Ventas Netas)

* Rotación de Activos Corrientes:

Indicador de eficiencia que refleja la capacidad de la empresa de

generar ingresos operacionales o ventas con respecto a un volumen

determinado de activos corrientes.

186 de 330

- Rotación Activos Corrientes=Ingresos Operacionales (Ventas Netas) Promedio Activos Corrientes

Días de Activo Corriente = 360____________________ Rotación Activos Corrientes

Días de Activo Corriente= Prom. Activos Corrientes_______ x360 Ingresos Operacionales (Ventas Netas)

- Rotación de Cartera:

Indicador de eficiencia que muestra la forma como se está recuperando

la cartera, de acuerdo con las políticas de crédito de la empresa.

Rotación de Cartera = Ingresos Operacionales (Ventas) a Crédito

CXC promedio

Período Promedio de Cobro = 360 días__________ Rotación de Cartera

Días de Cartera = CxC Promedio___________________ X360 Ingreso Operacionales (Ventas) a Crédito

...Existe una relación directa entre la situación económica del país y el

comportamiento de la cartera...

- Rotación de Inventarios:

La Rotación de Inventarios indica las veces que éste es convertido en

ventas en efectivo o a crédito durante el período

187 de 330

Rotación de Inventarios = Costo Mercancía Vendida Inventario Promedio.

Días Promedio de Inventarios = 360 días____________ Rotación de Inventarios

Días Promedio de Inventarios = Inventario Promedio_____ x360 Costo Mercancía Vendida

- Rotación de Cuentas por Pagar:

La Rotación de Cuentas por Pagar expresa la forma como se está

manejando el crédito con los proveedores.

Rotación de Cuentas por Pagar = Compras a Crédito Promedio CXP

Período Promedio de Pago = 360 días_______ Rotación de CXP

Días de Pago CXP = Promedio CXP____ X360 Compras a Crédito

- Ciclo de liquidez – Sistema de Circulación de Fondos:

El Ciclo de Caja es la secuencia que sigue una unidad monetaria

invertida en capital de trabajo en su proceso de generar utilidades.

188 de 330

- Ciclo de Caja:

Tiempo promedio que transcurre entre el momento de desembolsar los

costos (compras de materias primas, productos manufacturados y

costos de conversión), hasta el momento de recaudar la cartera.

- Cálculo del Ciclo de Caja:

Días de Cartera +Días de Inventario

=Días del sistema de circulación de fondos - Días de Cuentas por pagar

= Días de Ciclo de Caja

Rotación de Caja = 360______________ Días de Ciclo de Caja

Saldo Mínimo de Caja = Desembolsos anuales Rotación de Caja

Saldo Mínimo de Caja = Desembolsos anuales x Días de Ciclo de Caja

360

- Capital de Trabajo: KT

Son los recursos que una empresa requiere para llevar a cabo sus

operaciones sin contratiempo. Se define como el excedente del total de

activos corrientes y los pasivos corrientes.

Capital de Trabajo Contable = Activo Corriente – Pasivo Corriente.

189 de 330

Capital de Trabajo Neto Operativo: KTNO

KTNO = Cuentas por cobrar + Inventarios – Proveedores

Productividad del KTNO: PKT

Este indicador permite determinar de qué manera la gerencia de la

empresa está aprovechando los recursos comprometidos en capital de

trabajo para generar ventas, esto es para hacer más eficiente la

operación.

PKT = KTNO/ Ingresos operacionales (Ventas) = %

Refleja los centavos que por cada peso de ingresos operacionales

(ventas) deben mantenerse en capital de trabajo

- EBITDA (Earning before interests, taxes, depreciation and

amortization):

El EBITDA es la Utilidad antes de intereses, impuestos, amortizaciones y

depreciaciones.

Las amortizaciones son las de gastos pagados por anticipado y que

generalmente se difieren en varios años.

El EBITDA es la capacidad de generación de caja de la empresa. Es la

utilidad operativa que se calcula antes de “descontar” las depreciaciones

190 de 330

y amortizaciones de gastos pagados por anticipado: Utilidad operativa

de caja.

= Ingresos Operacionales - Egresos Operacionales

= UTILIDAD OPERATIVA

+ Depreciaciones y Amortizaciones

+ Provisiones de activos

= EBITDA

EBITDA = Utilidad Operativa + Depreciaciones, Amortizaciones y

Provisiones de activos

Margen EBITDA = EBITDA________________________ % Ingresos Operacionales (Ventas Netas)

El Margen EBITDA o Margen de Caja indica los centavos que por cada

peso de ventas o ingresos se convierten en caja con el propósito de:

Atender el pago de impuestos

Apoyar las inversiones

Cubrir el servicio de la deuda

Repartir utilidades.

EL EBITDA ES LA UTILIDAD QUE REALMENTE SE GESTIONA

191 de 330

- Palanca de Crecimiento: PDC

Es un indicador que permite determinar qué tan atractivo es para una

empresa crecer desde el punto de vista del valor agregado. Refleja la

relación que desde el punto de vista estructural se presenta entre el

Margen EBITDA y la PKT de una empresa.

PDC = Margen EBITDA /PKT >1

PDC = EBITDA / PKT >1

3.4.2 ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD

La rentabilidad es el beneficio que el inversionista espera por una

inversión que se realiza.

Rentabilidad es la medida de la productividad de los fondos

comprometidos en un negocio.

La Rentabilidad garantiza la liquidez futura de la empresa.

Los problemas de Rentabilidad son problemas estructurales que se

resuelven con decisiones estratégicas, cuyo efecto se da en el largo

plazo:

Nuevos productos

Nuevos mercados

Programas de optimización o racionalización de costos y gastos

192 de 330

Mayor eficiencia en el uso de los activos operativos (corrientes y

fijos)

Riesgo y Rentabilidad (Riesgo operativo – Riesgo financiero)

Hay dos conceptos de rentabilidad:

Rentabilidad del Activo

Rentabilidad del Patrimonio.

- RENTABILIDAD OPERATIVA DEL ACTIVO

Rentabilidad del Activo antes de Intereses e Impuestos (ROI, Return On

Investment):

- La Rentabilidad Operativa (UAII) es el índice por excelencia para

medir el éxito empresarial. Analiza la visión amplia de los factores que

inciden favorable o desfavorablemente en el proceso de generación de

valor de la empresa.

ROI = Utilidad Operativa (UAII) Activos de Operación

- Estructura Operativa: Aquella que define la capacidad de producir y

vender bienes y servicios que tiene una empresa y está conformada a

su vez por tres infraestructuras: Producción (costos), Administración

(gastos) y Ventas (gastos).

Activos de Operación = Activos totales – “Otros Activos”

193 de 330

*Valor de Mercado de los Activos de Operación al principio del período.

*Promedio de los Activos de Operación según las inversiones del

período.

- Utilidad Operativa (UAII) : (EBIT: Earning before interests and

taxes):

La Utilidad Operativa es aquella que la empresa obtiene como negocio

dedicado a una determinada actividad, independientemente de su

estructura financiera.

La UAII debe ser suficiente para cubrir el costo de los pasivos y dejar un

remanente a los propietarios que sea atractivo con respecto a los fondos

que ellos tienen comprometidos en el negocio.

La UAII es el valor de los intereses que producen los activos de la

empresa.

Rentabilidad Operativa es la tasa de interés que producen los activos de

la empresa o tasa de interés que gana la empresa.

- RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO

La Rentabilidad del Patrimonio es la tasa de interés que ganan los

propietarios.

Rentabilidad del Patrimonio = Utilidad antes de impuestos(UAI)

Patrimonio

194 de 330

La rentabilidad Neta del Patrimonio (ROE, Return On Equity) se calcula

con base en la utilidad después de impuestos.

3.4.3 ANÁLISIS DE EL ENDEUDAMIENTO

El Análisis de Endeudamiento consiste en evaluar el riesgo implícito en

el mantenimiento de un determinado nivel de deuda y la capacidad de

endeudamiento futuro de la empresa. Capacidad de pago.

- Índice de Endeudamiento:

El índice de endeudamiento permite evaluar la capacidad de

endeudamiento futuro de la empresa con acreedores externos. Da una

idea del riesgo que se asume tomando deuda y del respaldo sobre ésta.

Índice de .Endeudamiento = Pasivo Total Activo Total

- Índice de Patrimonio a Activo:

Este índice llamado también Índice de Propiedad, muestra el porcentaje

de financiación de los activos con recursos de la misma empresa

Índice de Patrimonio a Activo = Patrimonio Activo Total

Determinación de la estructura financiera adecuada

195 de 330

Preguntas para enfrentar la tarea de conseguir recursos para

financiar proyectos:

1. ¿Tomar o no tomar deuda?

La deuda es menos costosa que el patrimonio pero implica mayor riesgo

que éste: Una drástica disminución en las ventas podría dejar a la

empresa en incapacidad de atender el servicio a la deuda.

Criterios para tomar decisiones sobre el Endeudamiento:

Volumen de Activos de Operación

Costo y plazo de la deuda

Rentabilidad esperada de los propietarios

Utilidad operativa esperada

Flujo de Caja Libre

Política de reparto de utilidades

Preferencia por la Deuda

Cuando bajo una perspectiva de largo plazo, las expectativas de la

empresa apuntan hacia la posibilidad de alcanzar una rentabilidad

operativa del activo mayor que el costo de la deuda, habrá preferencia

por el endeudamiento.

2. ¿Cuánta deuda tomar?

La que satisfaga las expectativas de los propietarios.

La que la empresa pueda pagar.

196 de 330

Variables que inciden en la decisión de Endeudamiento

Dada la posibilidad de alcanzar un rendimiento sobre los activos superior

al costo de la deuda, la cantidad a tomar dependerá de la habilidad de la

empresa para atender el servicio de la deuda, la cual dependerá de los

siguientes factores:

Capacidad de generación de flujo de caja

Plazo para el pago del préstamo

Política de dividendos o expectativa de reparto de utilidades.

La capacidad de endeudamiento está determinada por la capacidad de

pago que a su vez es determinada por la capacidad de generar Flujo de

caja.

La incertidumbre con respecto a los ingresos es lo que hace riesgosa la

decisión de endeudamiento.

3.4.4 Indicadores de Cobertura

Cobertura de Gasto Interés

El indicador de Cobertura de Gasto Interés indica las veces que los

intereses son cubiertos por las utilidades operativas. El resultado da una

idea de la magnitud del riesgo que asume la empresa cuando toma

deuda.

Cobertura de Gasto Interés = Utilidad Operativa Gastos Financieros

197 de 330

- Cobertura de Intereses con el Flujo de Caja

Este indicador muestra la capacidad del flujo de caja operativo de la

empresa para cubrir los intereses.

Cobertura de Intereses = EBITDA Intereses

- Cobertura del Activo Fijo

La cobertura del Activo Fijo es un indicador que desde el punto de vista

del acreedor ayuda a evaluar el riesgo que se corre con el otorgamiento

del crédito. Muestra las veces que el patrimonio de los accionistas cubre

el valor de los activos fijos de la empresa. Indica en qué proporción los

recursos propios están financiando los activos fijos de la empresa, lo

cual les sugiere un mayor o menor nivel de riesgo.

Cobertura del Activo Fijo = Patrimonio Activos Fijos

3.5 ANÁLISIS FINANCIERO CON INDICADORES DINAMICOS

Se denomina así porque pretende evaluar el valor del dinero en el

tiempo. Para desarrollar este análisis financiero se requiere del cálculo

del flujo de efectivo, para el cual es necesario elaborar los siguientes

presupuestos:

- Presupuesto de Inversión

- Presupuesto de Ventas o de Ingresos

198 de 330

- Presupuesto de Costos de Producción

- Presupuesto de Costos de Administración

- Presupuesto de Ventas (Comercialización)

- Presupuesto de Costos Financieros

Con estos presupuestos se elabora el estado de perdidas y ganancias

y el estado de fuentes y usos de recursos.

El presupuesto de inversión responde a la interrogante ¿cuál es el costo

de mi empresa?, contiene la siguiente información (Complete los datos

faltantes):

3.5.1 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN

I. Inversión Fija

CONCEPTO VALOR

Maquinaria y Equipo 5000

Terreno 10000

Obra civil 30000

Equipo de Oficina 5000

Equipo Transporte 30000

Subtotal

199 de 330

II. Inversión Corriente

CONCEPTO VALOR

Inventario Materia Prima 2000

Inventario Productos en Proceso 1000

Inventario Productos Terminados 1500

Cuentas por cobrar 1000

Caja (1 a 5% de la suma anterior)

Subtotal

III. Inversión Diferida

CONCEPTO VALOR

Estudios y Proyectos 2000

Constitución de la Empresa 2500

Seguros 2500

Intereses preoperativos

Otros

Subtotal

Inversión Total:______________________ Conocido el Total de la

Inversión se procede a la evaluación del proyecto tomando en cuenta el

siguiente razonamiento: Si el proyecto requerirá una inversión de

________________ , y se espera un rendimiento de _______ %

determinado por la TREMA, entonces la utilidad esperada a lo largo de la

vida útil del proyecto será de ________________, lo cual significa que

al final de la vida útil mi inversión será de _________________ (que es

la suma de la inversión inicial + la utilidad esperada). La pregunta es:

200 de 330

¿será capaz mi proyecto de pagarme este rendimiento?. Para tal fin se

procede a calcular las utilidades que puede proporcionar el proyecto en

base a la fórmula:

Utilidad del Proyecto = Ingresos del proyecto – Costos y Gastos del

Proyecto procediéndose en consecuencia a calcular cada uno de estos

aspectos, sometiendo después los valores obtenidos a la aplicación de

las técnicas financieras.

El presupuesto de ventas o ingresos me responde a la interrogante

¿cuáles serán los ingresos de mi proyecto?. Contiene la siguiente

información (Complete los datos faltantes):

PRESUPUESTO DE VENTAS O INGRESOS

CONCEPTO/AÑO 1 2 3 4 5

1. Tamaño de planta 10.000

2. Capacidad aprovechada por

año (%)

100

3. Unidades vendidas

4. Precio unitario 20

5. Ingresos (Filas 3x4)

6. Pago de impuestos por ventas

(15%)

7. Ventas Netas (Filas 5-6)

201 de 330

El presupuesto de costos de producción, que responde a las

interrogantes ¿cuánto me costará producir? y ¿cuál es el precio de mi

producto?. Se compone de (Complete los datos faltantes):

PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCCION

Los datos de la depreciación y amortización (la inversión fija se

deprecia) y amortización (la inversión diferida se amortiza) del área

productiva se calculan en base a lo siguiente (Calcule los datos

faltantes):

202 de 330

PRESUPUESTO DE DEPRECIACION Y AMORTIZACION DEL AREA

PRODUCTIVA

NOTA: Si la depreciación o la amortización es constante, su valor se

obtiene multiplicando el Factor de depreciación o amortización (dato de

campo) x Valor del aspecto correspondiente como obra civil,

maquinaria y equipo, gastos de instalación, etc. (datos obtenidos del

Presupuesto de Inversiones). El Valor de Rescate se obtiene de la resta:

Valor del aspecto correspondiente como obra civil, maquinaria y equipo,

gastos de instalación, etc. (Datos obtenidos del Presupuesto de

Inversiones) - sumatoria (Factor depreciación y amortización (dato de

campo) x Valor del aspecto correspondiente como obra civil, maquinaria

y equipo, gastos de instalación, etc. (datos obtenidos del Presupuesto de

Inversiones)).

El presupuesto de gastos de administración y ventas incluye (Complete

los datos faltantes):

203 de 330

PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS

Los datos de la depreciación y amortización (la inversión fija se

deprecia) y amortización (la inversión diferida se amortiza) del área

administrativa se calculan en base a lo siguiente (Calcule los datos

faltantes):

204 de 330

PRESUPUESTO DE DEPRECIACION Y AMORTIZACION DEL AREA

ADMINISTRATIVA

NOTA: Si la depreciación o la amortización es constante, su valor se

obtiene multiplicando el Factor de depreciación o amortización (dato de

campo) x Valor del aspecto correspondiente como obra civil, maquinaria

y equipo, gastos de instalación, etc. (datos obtenidos del Presupuesto de

Inversiones). El Valor de Rescate se obtiene de la resta: Valor del

aspecto correspondiente como obra civil, maquinaria y equipo, gastos

de instalación, etc. (Datos obtenidos del Presupuesto de Inversiones) -

sumatoria (Factor depreciación y amortización (dato de campo) x Valor

del aspecto correspondiente como obra civil, maquinaria y equipo,

gastos de instalación, etc. (datos obtenidos del Presupuesto de

Inversiones)).

Para la evaluación sin financiamiento son suficientes los presupuestos

anteriores, pero para la evaluación con financiamiento se requiere del

presupuesto de gastos financieros. Antes de proceder al cálculo del

mismo conviene reflexionar que con los datos anteriores ya se puede

205 de 330

estimar el precio de fábrica del producto o servicio de nuestro proyecto.

Se puede obtener de la siguiente manera (Complete los datos

faltantes):

ESTIMACION DEL COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO O SERVICIO

Precio de fábrica del producto = Costo unitario del producto + utilidad

(definido en este caso por la TREMA) + Impuestos (16% del IVA por

ejemplo)

Ejercicio: Determine el precio de fábrica de su producto o

servicio:

En caso de contar con financiamiento, se requiere elaborar el

presupuesto de gastos financieros (complete los datos faltantes), para lo

cual se determina el monto a solicitar como crédito, determinándose

si el crédito a solicitar será de avío o refaccionario, o ambos. Para

esto se toma en cuenta la inversión total, así como la aportación de los

socios:

206 de 330

a) Una alternativa consiste en solicitar como crédito:

Monto de crédito a solicitar: Inversión total – aportación socios

Monto de crédito a solicitar: ____________________________

b) Otra alternativa consiste en:

Monto de crédito a solicitar: %Inversión total

Monto de crédito a solicitar: ____________________________

La condición en este caso que el monto máximo recomendado a solicitar

equivale al

40% de la inversión total.

c) Otra alternativa consiste en:

Monto de crédito a solicitar: Parte de la Inversión total (Por ejemplo el

monto de la inversión circulante como crédito de avío, y como crédito

refaccionario parte de la inversión fija)

Monto de crédito a solicitar: ____________________________

d) Si el pago lo hace al final de los 5 años pagando anualidades

(montos) similares al final de cada año el procedimiento de cálculo será:

207 de 330

P = $_____

i = __%

n = 5 años

A = ? A = P * {[i*(1 + i)n]/ [(1+i)n -1]} Sustituyendo valores se tendrá

que: A = __________________

PRESUPUESTO COSTOS FINANCIEROS

a) Se obtiene multiplicando (DEUDA x TASA DE INTERES)

b) Se obtiene a través de la fórmula A = P * {[i*(1 + i)n]/ [(1+i)n -1]}

c) Se obtiene restando (PAGO DE FIN DE AÑO - INTERES)

d) Se obtiene restando (DEUDA AÑO ANTERIOR- PAGO PRINCIPAL AÑO

RECIENTE)

El presupuesto final contiene:

1.- Pago de interés sobre préstamos; y la

2.- Amortización de los préstamos (Pago principal).

208 de 330

Una vez que se cuenta con los presupuestos anteriores se elabora el

estado de pérdidas y ganancias, el cual se puede estructurar de la

siguiente manera:

ESTADO DE PERDIDAS Y GANACIAS

Finalmente, para obtener el flujo neto de efectivo para el proyecto en

si, se realiza la siguiente operación contable:

Flujo neto de efectivo = Utilidad neta + depreciaciones y amortización

+ costos financieros

A este flujo de efectivo hay que sumarle en el último año el Valor de

Rescate (VR) de los activos y los inventarios. Este Valor de Rescate

(VR), si el factor de depreciación es constante, se determina por la

relación:

VR = Valor del activo – Depreciación

VR = Valor del activo – (Valor del activo x Factor de Depreciación x No.

de Años) VR = (Valor del activo)* {1- (No. de Años* Tasa de

depreciación)}

209 de 330

A continuación se calcula el

Flujo neto de efectivo a descontar = ( Inversión fija, circulante y

diferida) + (Créditos) + flujo neto de efectivo

NOTA: El paréntesis indica signo negativo, y muchos de los valores

respectivos se colocan en el “Año 0”.

Se puede elaborar un cuadro que tome en cuenta el flujo neto de

efectivo a descontar como el siguiente:

FLUJO NETO DE EFECTIVO A DESCONTAR

el cual constituye la base para el calculo de la TIR, VPN y PRI .

Con la información anterior también se puede proponer un cuadro para

iniciar el cálculo del VPN, TIR y PRI según se indica a continuación:

210 de 330

CALCULO DE VPN, TIR y PRI

3.5.2 VALOR PRESENTE NETO

El Valor Presente Neto (VPN) Valor o Valor Actual Neto (VAN) de

un proyecto se define como el valor obtenido actualizado,

separadamente para cada caso, la diferencia entre todas las entradas

y salidas de efectivo que se suceden durante la vida de un proyecto

a una tasa de interés fija predeterminada. Esta diferencia se

actualiza hasta en el momento que se supone se ha de iniciar la

ejecución del proyecto. Para el cálculo del valor presente neto se utiliza

la siguiente fórmula:

Fned1 + Fned2 + ..... + Fnedn

VPN = ---------- ---------- --------------

(1+i)0 (1+i)1 (1+i)n

El problema en el cálculo del VPN es determinar cual será el valor de i.

En general esta tasa de actualización debe ser igual a la tasa de

interés actual sobre préstamos de largo plazo o a la tasa de interés

pagada por el prestatario. Dado que con frecuencia los mercados de

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capital operan con mucha incertidumbre, la tasa de actualización debe

reflejar el costo de oportunidad del capital: el posible rendimiento de la

misma cantidad de capital invertido en otra parte, el cual puede

visualizarse a través de la TREMA.

La secuencia del cálculo del VPN es la siguiente:

1.- Selección de la tasa de costo de capital.

2.- Actualización del flujo de efectivo a descontar a la tasa de costo de

capital.

3.- Comparar los flujos de caja, aquellos flujos actualizados

inferiores a cero son rechazados.

4.- Cuando se trata de proyectos que se excluyen mutuamente ,

es necesario actualizar entre las diferencia entre los flujos de caja de

las variantes.

5.- Se prefiere el proyecto cuyo VPN es mas grande.

3.5.3 LA TASA INTERNA DE RETORNO O DE RENDIMIENTO (TIR)

La Tasa Interna de Retorno o Tasa Interna de Rendimiento (TIR) es la

tasa de actualización a la cual el valor presente neto es igual a cero.

En este caso en vez de actualizar la corriente de liquidez a una TREMA

predeterminada se deberán probar varias tasas de actualización hasta

que se encuentre la tasa a la cual el VPN es cero. Esta tasa es la TIR y

representa la rentabilidad exacta del proyecto. La fórmula para calcular

la TIR es:

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i1 - i2 - ... - in + Fe1 + Fe2 + ... Fen

---- ------ ---- ---- ---- ---- = 0

(1+r)1 (1+r)2 (1+r)n (1+r)1 (1+r)2 (1+r)n

Donde r es la TIR. Los pasos para calcular ésta son los siguientes:

1.- Selección del costo de capital (TREMA)

2.- Actualización de los flujos de caja de los proyectos a la tasa del costo

del capital.

3.- Si el valor de los flujos de caja no es positivo, se deshecha el

proyecto.

4.- Si la respuesta es afirmativa calcular la TIR de cada proyecto.

5.- Si los proyectos no son mutuamente excluyentes, se selecciona el

proyecto cuya

TIR es más grande.

Cuando se procede por tanteos, la TIR se puede calcular en base al

siguiente procedimiento:

T(+): Tasa de descuento para el VPN positivo

T(-): Tasa de descuento para el VPN negativo

VPN (+): Valor presente neto positivo

VPN (-): Valor presente neto negativo

TIR = T(+)+ ((T-)-T(+)) (VPN(+) / (VPN(+) - (-VPN(-)))

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Tomando como referencia el indicador del PRI pueden obtenerse los

siguientes resultados:

La TIR en la zona de:

Bajo riesgo: El proyecto es rentable.

Alto riesgo: El proyecto no es rentable.

Zona de desequilibrio: Se requiere revisar el diseño del proyecto. Está

subestimando o sobrevaluando algunos parámetros (costos, ingresos o

inversión).

PREGUNTA: Su proyecto, ¿en que zona se encuentra?:

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OTRAS INTERPRETACIONES

Por otra parte, la TIR puede calcularse tomando en cuenta

exclusivamente la rentabilidad y la recuperación de la inversión del

proyecto a través de las depreciaciones y amortizaciones, se pueden

aplicar los siguientes flujos para el cálculo de la TIR, mas de acuerdo

con las preocupaciones de rentabilidad y de recuperación de la inversión

del inversionista:

Flujo considerado para la TIRutilidades

Flujo considerado para la TIRdepreciación - inversión

Los resultados que se obtienen son:

1) Si la TIRutilidades resulta negativa o mas baja que la

TREMA el proyecto no es rentable.

2) Si la TIRdepreciación-inversión resulta negativa el proyecto no

recupera la inversión fija ni diferida, lo cual requiere una revisión

de las depreciaciones y amortizaciones.

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3.5.4 EL PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSION (PRI)

El periodo de recuperación de la inversión (PRI) se define como el

tiempo necesario para recuperar la inversión original mediante las

utilidades obtenidas por el proyecto o flujos netos de efectivo. Se

puede calcular con base en la siguiente fórmula:

Fned1 + Fned2... + Fnet = k

(1+i)1 (1+i)2 (1+i)t

donde t representa el tiempo o número de años que se requieren para

recuperar la inversión original. También se puede obtener en base a la

relación:

PRI = (N - 1) + (Fne(Ac)/ Fne(+))

donde PRI: Periodo de recuperación de la inversión.

Fne (Ac): Valor absoluto del último Flujo Neto de efectivo acumulado

negativo.

N: Número o valor del año donde el Flujo Neto de Efectivo Acumulado

(Fne(Ac) se vuelve positivo.

Fne(+): Valor del primer Flujo neto de efectivo positivo

subsecuente al año correspondiente al Valor absoluto del último

Flujo Neto de efectivo acumulado negativo.

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Tomando como referencia el indicador del PRI pueden obtenerse los

siguientes resultados:

El PRI en la zona de:

Bajo riesgo: La empresa da la sensación de rendir utilidades.

Alto riesgo: La empresa da la sensación de no rendir utilidades. Se

trabaja para la empresa.

Riesgo medio: La empresa da la sensación de rendir pocas utilidades. A

veces la empresa es generosa. A veces no.

PREGUNTA: Su proyecto, ¿qué sensación da?: ____________________

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EJEMPLOS DEL CÁLCULO DEL VPN, LA TIR Y EL PRI

A continuación se indica el Flujo Neto de Efectivo a descontar

(FNE) de un Proyecto de Inversión. Determine el VPN si se desea

evaluar a una TREMA del 25%, así como la TIR correspondiente.

En este caso:

donde Factor = 1/(1+i)n; i: TREMA y n: año evaluado; y Flujo

Descontado = FNE X FACTOR

En este caso, la suma del Flujo Descontado representa el VPN, y al ser

positivo (14 126), nos indica que el Proyecto es rentable a la TREMA

evaluada (25%).

Ahora bien, para el cálculo “manual” de la TIR se procede “por tanteos”

a estimar una tasa de descuento que genere un VPN negativo. En el

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ejemplo esto se consigue cuando la TREMA es igual a 40%. En este caso

tenemos:

La TIR se calcula en base al siguiente procedimiento:

TIR = 25 + (40-25) (14 126 / (14 126 - (-14 878)) = 32.05%

que a su vez nos indica que éste constituye el máximo factor de

descuento aceptado por el proyecto.

Por lo que respecta al valor del PRI, éste se calcula de la siguiente

manera:

PRI = (3 – 1) + (20,000 / 40,000) = 2.5 años, equivalentes a 2 años y

6 meses, éstos últimos calculados al multiplicar 0.5 * 12 meses = 6

meses.

3.5.5 LA TASA DE RENTABILIDAD (TR)

La Tasa de Rentabilidad (TR) se define como el cociente entre el flujo

neto de efectivo descontado y el monto del capital actualizado. Con

símbolos

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TR = Vpfe / Vpi

donde: Vpfe: valor presente del flujo de efectivo.

Vpi: valor presente de la inversión

Si TR es mayor que cero el proyecto se acepta y de lo contrario se

rechaza.

Ejemplo::

Si Vpfe = 64050 y Vpi = 100000

se tendrá que

TR = 0.64 (indica que por cada peso invertido se ganan 64 centavos)

ANÁLISIS FINANCIERO CON INDICADORES ESTATICOS

Se denomina así porque evalúa el proyecto sin tomar en cuenta el valor

del dinero en el tiempo.

3.5.6 PUNTO DE EQUILIBRIO (PE)

El punto de equilibrio (PE) se define como la cantidad de producto en

la cual el proyecto iguala sus ingresos totales a sus costos

totales, niveles superiores a esta producción implican ganancias y

niveles inferiores perdidas. Para su cálculo se parte de las siguientes

ecuaciones:

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Valor de las ventas = costos de producción

Valor de las ventas = volumen de ventas x precio de venta unitario.

Costos de producción = costos fijos + costos unitarios variables x

volumen de ventas.

Si se considera x el volumen de producción (ventas), y el valor de las

ventas (=costos de producción), f los costos fijos, p el precio de venta

unitario, y v los costos variables unitarios, se derivan las siguientes

ecuaciones:

Ecuación de ventas y = px

Ecuación de costos de producción y = vx + f

Ecuación de equilibrio px = vx + f

O sea que el punto de equilibrio, en relación al número de unidades

vendidas, (PE) se calcula como:

f PE =---------------------------- p - v

y en relación al ingreso por ventas

f PE =-----------------------x p p - v

que en lo que se refiere a cantidades vendidas por porcentajes y de

valores absolutos equivalen a:

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COSTOS FIJOS PE =--------------------------------------------- *100 VENTAS - COSTOS VARIABLES

y en relación al porcentaje por ventas

COSTOS FIJOS PE =---------------------------------------------- * PRECIO *100 VENTAS - COSTOS VARIABLES EJEMPLO

Si una empresa tiene los siguientes datos:

Costos fijos totales (f) = 3,280.00

Precio (unitario) de venta (p) = 6.25

Costos variables unitario (v) = 3.25

El punto de equilibrio será:

3,280.000 PE= ------------------------ = 1,093.333 unidades 6.25-3.25

Y en términos de ingreso por ventas seria igual a:

3.280.000 PE = ------------------- x 6.25 = 6,833.331 pesos 6,25 – 3,25 Para el cálculo del punto de equilibrio los costos se clasifican de la

siguiente manera:

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Tomando como referencia el indicador del punto de equilibrio pueden

obtenerse los siguientes resultados:

El punto de equilibrio en la zona de:

Alta rentabilidad: La empresa da la sensación de rendir utilidades

cotidianamente.

Baja rentabilidad: La empresa da la sensación de no rendir utilidades.

Se trabaja para la empresa.

Rentabilidad media: La empresa da la sensación de rendir pocas

utilidades. A veces la empresa es generosa. A veces no.

PREGUNTA: Su proyecto, ¿qué sensación da?: __________________

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ACTIVIDAD 6

1. Realice el manual de funciones de la empresa con la que ha estado

trabajando en las últimas actividades.

2. Realice el portafolio de inversión a la misma empresa

3. Regístrele a la empresa un estado de ganancia y un balance general

para el último periodo de este año.

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Autoevaluación 6

ABIERTAS

1. Que son los estados financieros:

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

2. En que consiste el balance general:

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

COMPLETE

3. El Balance General se divide en tres cuentas:________________,

_______________ y __________________.

FALSO O VERDADERO

4. El Estado de Ganancias y Pérdidas es una operación que muestra e

informa los resultados de la actividad de la empresa en un periodo

determinado.______

5. El Estado de Ganancias y Pérdidas esta constituido por las cuentas de

resultado: Ventas, Compras, costos y gastos y depreciación.______

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Unidad Simulación Gerencial.

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INTRODUCCION

La filosofía de crear juegos gerenciales esta enfocada hacia la dirección

integral de las organizaciones, es decir teniendo en cuenta la empresa

como un todo, fundamentándose en la estructura gerencial y económica,

la estructura organizacional y la simulación gerencial. En cada una de

ellas se tratan diferentes enfoques desarrollando un pensamiento

positivo y competitivo laboralmente, utilizando el estudio de casos que

ayuden a diagnosticar y tomar decisiones ya que estas hacen parte

fundamental en el papel de los directivos.

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Capitulo

El Juego Gerencial y la Toma de Decisiones.

OBJETIVOS

Al terminar el capitulo el estudiante estará en capacidad de:

Reconocer la importancia de simular funciones gerenciales para

adquirir y desarrollar capacidades en la toma de decisiones. Desarrollar habilidades para tomar decisiones empresariales con

éxito.

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1.1. EL JUEGO GERENCIAL

Son modelos de simulación que pueden estar elaborados con la más

moderna y eficiente herramienta o por medio de estudios de casos

prácticos para lograr un entrenamiento en las funciones gerenciales y el

manejo de una empresa u organización teniendo en cuenta el ambiente

macroeconómico y los grandes cambios que afectan a las empresas en

la sociedad globalizada.

1.1.1 LOS JUEGOS GERENCIALES EL PRESENTE DE LA GERENCIA Indudablemente no se puede hablar de Juegos sin mencionar al Go1 con más de 4.000 años de existencia, hace parte de la milenaria y enigmática cultura asiática, en especial en China donde se denomina Weiqi y en Japón en donde se le llama Igo, es tal la importancia del juego que hace parte de las 4 artes clásicas junto con la pintura, la música y la caligrafía; éste es más que un juego, es una filosofía de estas culturas, la cual se puede dilucidar en el libro El Maestro del Go del Nóbel de literatura Yasunari Kawabata en 1968. Este es un juego con reglas muy sencillas, pero que desprende una complejidad inusitada, a tal punto que permite que un jugador tome ventaja y al momento el contrincante así no tenga mucha experiencia, pueda poner las cosas a su favor; éste juego es una evidencia clara de la importancia de la adaptabilidad constante a un ambiente dinámico, así mismo sienta sus estrategias en la búsqueda de la adecuada posición territorial para la defensa y captura de piedras, que le permitirán en un mediano y largo plazo adueñarse de la mayoría de los espacios vacíos del tablero. Sin duda alguna una fuente infinita de estrategia militar, equiparable incluso con el famoso libro “El Arte de la Guerra” de uno o muchos estrategas militares2, pero que se le atañe a Sun Tzu entre los años 400 y 320 a.C. Siguiendo éste proceso de búsqueda de una etimología conceptual, en el siglo XIX los juegos de guerra toman un carácter sin precedentes, llegando incluso a aplicarse en la preparación para la guerra mundial por parte de los japoneses, con la ayuda del Total War Research Institute y

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el Naval War Collage; igualmente estas herramientas fueron usadas por los británicos y americanos como simuladores para probar estrategias de guerra (Mesa, 1995). Todo esto se logró en gran parte al desarrollo e importantes aportes de John Von Neuman y Oskar Morgenstern en la primera mitad del siglo XIX, y por supuesto a una serie de autores e importantes teóricos entre los que se destacan los ganadores del premio Nóbel de Economía en 1994, John Nash y John Harsanyi. Volviendo nuevamente a los juegos de mesa, el Monopolio se lleva de lejos todos los créditos cuando se quiere hacer referencia a los juegos gerenciales tradicionales o no sistematizados. Como muy bien expone Axelrod (1993); aunque el juego fue inventado por Charles B. Darrow en 1933, sólo fue hasta 1935 cuando Parker Brtohers después de haberle comprado los derechos a Darrow, distribuyó el juego por todo Estados Unidos a gran escala, generando así el éxito instantáneo que aún conserva, convirtiéndose estrepitosamente en el Juego más vendido de Estados Unidos, y uno de los más vendidos del mundo a la fecha. Como Axelrod (1993) asegura “El atractivo de algunos de los juegos es su fantasía. Diseñan un mundo aparte del nuestro”. Y es precisamente esta característica tan difícil de lograr, que consiguió con su magia el Monopolio a través de una simulación a escala de la realidad de los negocios, permitiéndoles a las personas tener la posibilidad de convertirse en millonarios, grandes propietarios y disfrutar de la emoción y la tensión que producen los negocios en la realidad; con actividades propias del mundo empresarial, introduciendo lúdicamente a los jugadores conceptos y experiencias que giran alrededor de las negociaciones, la subasta, la renta, los impuestos, el salario, el azar entre muchos otros. Pero es solo hasta 1956 cuando realmente se habla de Juegos Gerenciales en el estricto sentido de la palabra, a través del desarrollo que hizo la American Management Association (AMA), llamado Top Management Decision Simulation, convirtiéndose en un referente muy importante aún usado; en éste juego se tomaban decisiones trimestrales en equipos acerca de variables como: el precio, volumen de producción y otras, propias de la administración de una empresa, contando con informes principalmente financieros que ofrecía el programa. De igual manera en 1957 se desarrollaron otros juegos por parte de Mckinsey and Company para el entrenamiento de ejecutivos y por la Universidad de Washington para un curso de política de negocios. (Mesa, 1995).

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A partir de ahí los juegos gerenciales y si se quiere ir mucho más allá, las simulaciones toman un impulso inesperado con el acelerado desarrollo de la computación y las comunicaciones, haciendo especial énfasis en la Internet, llegando así, a ser usadas en áreas del conocimiento tan diversas como: la medicina, la biología, la física, la antropología y con temor a equivocación a todas las áreas del conocimiento directa o indirectamente. 1.2. El juego gerencial como modelo matemático y modelo estocástico. Fundamentalmente un juego gerencial es un modelo matemático y un modelo estocástico. Es matemático porque está elaborado a base de fórmulas matemáticas, y los participantes pueden usar un raciocinio lógico para sus decisiones, paralelamente es estocástico porque maneja aleatoriedad en la medida en que hay variables vitales que influyen directamente en elcomportamiento de la organización y no las puede controlar la empresa, tales variables son principalmente indicadores económicos y la competencia por supuesto (Van Den, E., 1990). Por otro lado, un modelo es una abstracción de la realidad que tiene atributos y procesos, que buscan representar lo mejor posible a la realidad, claro está, esto debe mesurarse para no caer en la paradoja que bien señala Schrage, M. (2001, pp 129) “Que pasaría si un dibujante de mapas hiciera un mapa que fuera tan grande como la ciudad que representa”. La construcción de estos modelos y sobre todo la implementación de los mismos, se hace a través de múltiples tipos de algoritmos y lenguajes de programación como los que expone Pulgarín, Z. (2002), el EXTEND para simulación de eventos y el ITHINK para el desarrollo sistémico de las organizaciones, así como Winston, W. L. (2001) con su lenguaje @Risk, todos ellos aunque logran plasmar el comportamiento de las variables y sus influenciadores, no se aproximan a la forma como el ser humano razona y a la forma como la realidad se comporta, al contrario son fríos y predictivos, situación que dista mucho del dinamismo, del aprendizaje y la aleatoriedad tanto del ser humano como de la realidad, esto mismo afianza Schrage (2001) “La mayor parte de los comportamientos organizacionales e institucionales no siguen modelos cuantitativos predictivos”. Es por esto que surgen distintas técnicas de programación y modelación de algoritmos, que

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involucran la IA a través de agentes móviles e incluso nuevos y revolucionarios métodos como el de programación por objetivos. Becerra, N. (2003). Adicionalmente a las razones anteriormente expuestas, las formas alternativas de programación en relación a que el mismo código aprenda, busca suplir la racionalidad acotada que se define como “la limitación del poder de cálculo o comprensión” Gardner, Roy (1995). Dentro de los juegos gerenciales se encuentran algunos con aplicaciones para el fortalecimiento de áreas específicas como el Juego de la Bolsa (Finanzas), o el simulador Threshold (Control de Operaciones), de igual manera existen otros que buscan un afianzamiento de la administración general, en donde se deben tomar decisiones teniendo en cuenta todas las áreas de la empresa. Por otro lado es importante destacar que estos juegos pueden ser funcionalmente tanto en tiempo real como de proceso batch, según Van Den, E. (1990), los de tiempo real tienen la ventaja de suministrar respuestas en forma inmediata, a medida que se introducen las decisiones, por lo tanto se puedetomar un mayor número de decisiones en un determinado tiempo, éste es preciso para el entrenamiento de altos ejecutivos y capacitación de empleados. En contraste a los de proceso batch que permiten un mayor y mejor análisis de cada decisión, ya que transcurre un periodo de tiempo más largo (una semana, 15 días, 5 días) entre cada decisión, permitiendo a los participantes analizar la situación de la empresa y trazar nuevas estrategias de dirección, éste tipo de juegos es ideal para los estudiantes de ciencias administrativas, ofreciéndoles la oportunidad de analizar con cuidado y discutir entre los equipos las decisiones, generando incluso mejores aprendizajes que los del mismo juego algunas veces. Adicionalmente, vale la pena destacar que una de las bases de la construcción de éstos es la teoría de juegos, que se encarga del estudio de la elección ideal cuando las decisiones dependen de los otros, obviamente bajo unos argumentos de racionalidad y restricciones dadas y conocidas. Algunos de los ejemplos que evidencian el estudio de estos comportamientos y su árbol de decisión probabilística son el Dilema del Prisionero, el de Alcón Paloma entre muchos otros. 1.3 JUEGOS DE SIMULACIÓN EMPRESARIAL COMO ESTRATEGIA DIDÁCTICA Los juegos de simulación empresarial, según Hacer (1960), son abstracciones matemáticas simplificadas de una situación relacionada

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con el mundo de la empresa que permiten a los participantes, bien sea individualmente o en grupos, dirigir una empresa o parte de ella, tomando decisiones con respecto a las operaciones que se desarrollan en ella durante un determinado período de tiempo. Según Domingo (2004), surgen a finales de los años 50 gracias a la fusión de las investigaciones sobre el desarrollo de juegos de simulación de guerras, la investigación operativa, la tecnología informática y los avances en la teoría educativa, alcanzado una gran popularidad gracias a: a.- El éxito alcanzado por las técnicas de investigación operativa durante la II Guerra Mundial provocó su aplicación en el campo de la gestión empresarial. b.- La convicción generalizada entre sus defensores, de que los juegos de empresa cumplen más que otros métodos, las leyes de aprendizaje, es decir, aquellas normas que nos señalan porqué y en qué condiciones tiene lugar el aprendizaje. En este sentido, en la medida en que en un juego de empresa el jugador se ve inmerso en una situación que simula la realidad, el aprendizaje que en él se consigue está más próximo al que se obtendría en la realidad misma. c.- El desarrollo de los medios informáticos que hizo posible que se acortara el tiempo de duración del juego, agilizando todo el proceso de cálculo y la obtención de resultados, y permitiendo el uso de algoritmos más complejos. Esta popularidad se ha traducido tanto en los numerosos juegos que han ido surgiendo desde entonces, como en el aumento vertiginoso del número de centros de enseñanza y empresas que los han incorporado como instrumentos de formación (Faria, 1998). Como hemos señalado previamente, entendemos que los juegos de simulación empresarial constituyen un método docente de especial importancia, dado que permiten acercar al alumno a las circunstancias reales que se encontrará en su futura actividad empresarial. Entre sus principales ventajas destacan (Elwood, 1993): a.- Los juegos pueden contener la suficiente materia como para plantear un problema, demandar una respuesta al mismo y dar una respuesta acertada y razonada en función del conocimiento disponible. Así, la

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experimentación sustituye a la lección magistral y se convierte en el objeto de la clase. Los estudiantes aprenden de su propia experiencia y el profesor podrá centrarse en enfatizar las cuestiones más importantes, bien durante el propio desarrollo del juego, bien en una sesión de revisión o conclusiones. b.- Existe una gran diferencia en la motivación de los alumnos que aumenta ante la expectativa de divertimento y de libertad de acción que conlleva el jugar. La interacción, observación de resultados, trabajo en grupo, diseño de la organización y experimentar una presión similar a la de la vida real, hacen que el grado de interés de los alumnos aumente y se conviertan en receptores activos. c.- Los juegos se realizan generalmente en grupo, lo que permite la discusión entre los participantes. Esto implica que se consideren los puntos de vista de más personas y no sólo el del que ofrece la lección magistral. Las ideas puestas en práctica por los participantes pueden carecer de argumentos y conocimientos suficientes, pero esto no hace que carezcan de valor, ya que en el proceso de adquisición de nuevos conocimientos es preciso enlazar lo que uno sabe con lo nuevo que está aprendiendo. Este procedimiento de aprendizaje debe ser reforzado por la labor del profesor, orientando la discusión de forma adecuada. d.- Los defensores de los juegos observan que quizás exista menos autoridad cuando el aprendizaje procede del juego que cuando lo hace un experto en la materia, pero que esto se contrapesa con la mayor y más profunda interiorización de lo aprendido cuando se produce una participación activa. Por otra parte, para su aplicación deben seguirse las siguientes fases (Lobo, 2003): constitución de varios equipos de trabajo a los que se les suministra información sobre el funcionamiento del juego y sobre las características del entorno, estudio de las condiciones en las que opera la empresa y diagnóstico de la problemática empresarial, los distintos equipos toman decisiones periódicas sobre las diversas áreas que abarca el juego, evaluación de los resultados de las distintas simulaciones, proceso de bucle cerrado, terminando con un análisis crítico constructivo de la evolución seguida.

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Entre los inconvenientes de los juegos de simulación empresarial, destaca según Domínguez (1992) que generalmente la estructura interna que genera los resultados de la simulación es poco conocida o deliberadamente oculta, por lo que no se pueden analizar las verdaderas causas de los resultados que se obtienen, no se conoce si la estructura básica del modelo de simulación es errónea y tampoco se puede adaptar para adecuar el aprendizaje a condiciones cambiantes. Estas desventajas podrían ser superadas por los denominados juegos de empresa de caja transparente que permiten la utilización de información cuantitativa y cualitativa en los modelos mentales de los directivos en función de sus conocimientos y experiencia, cuentan con una estructura interna accesible, lo que desarrolla la intuición y el aprendizaje se desarrolla de una forma más razonada y consciente, y posibilitan simular cambios en la estructura de la empresa (Domínguez y otros, 1995). 1.4. JUEGOS EMPRESARIALES APLICADOS A CADENAS DE SUMINISTROS Aunque se sabe que los conocimientos teóricos son de gran importancia en la formación técnica o profesional, también se deben tener en cuenta las capacidades de comunicación, trabajo en grupo, reacciones ante diferentes situaciones, entre otras. Estas capacidades anteriormente mencionadas tienen igual o mayor importancia que aquellas que se adquieren en un salón de clases dado que en las situaciones reales que se viven en el día a día en un empresa se debe tratar con personas de las demás áreas y es fundamental lograr una comunicación apropiada para lograr transmitir la información de la manera adecuada y poder darse a entender con claridad. Hace poco tiempo, se ha venido desarrollando una herramienta que puede llegar a ser un apoyo muy significativo para que durante la formación profesional, capacitación en una empresa o en el proceso de aprendizaje en un salón de clase, se logren desarrollar en las personas implicadas en este proceso de aprendizaje aquellas capacidades que son más prácticas que teóricas. Esta herramienta es conocida como juego empresarial, micro mundos para el aprendizaje o simulación empresarial.

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Los juegos de empresa son utilizados actualmente como una herramienta de aprendizaje tanto a nivel de instituciones educativas como a nivel profesional. Con el uso de esta herramienta se pretende simular ambientes donde el jugador pueda tomar decisiones y observar resultados en un periodo corto de tiempo, recibiendo así una realimentación mucho mas rápida que cuando se trabaja en un ambiente en tiempo real. En este artículo se planteará un juego empresarial en el tema de cadenas de suministros, estas son, un conjunto de estructuras y procesos que una organización usa para mandar su producto terminado al cliente, ya sea un producto físico o un servicio. 1.4.1. Aspectos teóricos Un juego empresarial puede desarrollarse prácticamente en cualquier área. Éste consiste en una simulación de las situaciones a las que puede enfrentarse la persona que está implicada en el proceso de aprendizaje y durante las cuales puede tomar decisiones, realizar estrategias e ir viendo cuales son los resultados obtenidos. En los juegos empresariales no se trabaja con tiempo real, es decir, cada unidad de tiempo que pasa en la simulación se le puede asignar un tiempo mayor. Esta es una de las razones por las que esta herramienta se hace útil, pues es posible evaluar consecuencias de ciertas decisiones en períodos cortos de tiempo, y así, con los resultados obtenidos conocer mejor el comportamiento del sistema y poder tomar decisiones en la situación real. Además de esto, no es necesaria la participación de todos las partes del sistema, pues el comportamiento de éstas puede ser simulado con características similares a las reales. Por otro lado, cuando se implementa un juego empresarial las personas que participan en este pueden tomar decisiones y ver el comportamiento del sistema sin impactar el sistema en la realidad, es decir, no hay riesgos en el proceso de aprendizaje. La implementación de un juego empresarial puede ser costosa pero si se consideran los riesgos que evita y el tiempo que se ahorra al poder utilizar esta herramienta el balance que se obtiene es generalmente positivo.

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Micromundo en la toma de decisiones doble ciclo de aprendizaje de Argirys, 1997.

En el diagrama presentado en la figura 1 se muestra el diagrama que explica la retroalimentación que se obtiene cuando se aprende mediante un juego empresarial o micromundo de aprendizaje. En éste se ve claramente que cuando se aprende a partir de decisiones tomadas en sistemas reales, existe un retardo que hace que el proceso sea más lento. Por el contrario cuando se usan sistemas virtuales, se puede obtener realimentación más rápida, dado que no existen retardos entre el momento en que se toman decisiones y la obtención de resultados. 1.5. Características de un juego empresarial Cuando se implementa un juego empresarial es importante definir claramente los objetivos y establecer claramente las decisiones que el participante debe tomar y los parámetros establecidos internamente y que no pueden modificarse durante la simulación. Cuando se define lo anterior de manera concreta, es posible determinar cual es el alcance del juego y cual será el área de aprendizaje que se quiere reforzar. Después de definir el objetivo que se desea lograr, se debe determinar si se va a implementar un juego monousuario o multiusuario. En el primer caso, se trata de un juego donde cada jugador trabaja de manera independiente y sus acciones no traen consecuencias en el comportamiento del sistema de los demás jugadores. La implementación de este tipo de juegos es más sencilla pues no es necesario establecer

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una red para el flujo de información, pero también debe tenerse en cuenta que un juego monousuario trae ciertas desventajas, pues todo el comportamiento del sistema es simulado, lo que genera algunas veces comportamientos que se alejan de la realidad. Cuando se implementa un juego multiusuarios, el comportamiento del sistema depende de las decisiones tomadas por los diferentes jugadores, lo que genera una simulación de un sistema que tiene un comportamiento que se acerca más a la realidad. Generalmente la realización de estos juegos requiere de mayor tiempo y presupuesto. Por otro lado, cuando se va a implementar un juego empresarial se deben tener en cuenta los conocimientos que tiene el participante y que pueden ser aplicados durante el desarrollo del juego, pues es fundamental que en el desarrollo del juego se tenga un fundamento teórico para tomar decisiones. También debe considerarse el lenguaje de programación en el que se va a implementar, pues éste puede llegar a ser de gran importancia para la comprensión del sistema. Por último, deben considerarse ciertas intervenciones durante el juego que alerten al participante cuando las decisiones tomadas están generando un comportamiento del sistema no deseado.

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Capitulo

La Toma de Decisiones.

OBJETIVOS Al finalizar el presente capitulo el estudiante estará en capacidad de:

Decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde,

y en ocasiones hasta cómo se hará.

Desarrollar el proceso durante el cual la persona debe escoger

entre dos o más alternativas.

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Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. 2.1 LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones juega un papel importantísimo en la administración de una empresa u organización puesto que de ella depende su futuro. Consiste en escoger una entre varias alternativas, después de realizar el estudio y análisis correspondiente. Dirigir una empresa u organización es asumir la responsabilidad de tomar decisiones. Con el fin de llevar a la empresa al éxito, resolviendo de la mejor manera problemas y aprovechando al máximo las oportunidades.

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Las decisiones son buenas si se logran buenos resultados, por eso el juego gerencial consiste en entrenar al participante para tomar buenas decisiones gerenciales.

“TODAS LAS DECISIONES TIENEN CONSECUENCIAS POR ESO ES TAN

IMPORTANTE APRENDER A TOMARLAS BIEN”

Para tomar las mejores decisiones se debe:

Identificar cuales son las alternativas que se tienen para escoger.

Analizar cada una de las alternativas teniendo en cuenta la

siguiente información:

o Cuáles son sus ventajas

o Cuáles son sus inconvenientes

o Cuáles son sus riesgos

o Qué resultados se puede esperar en caso de ser escogida.

Comparar las diferentes alternativas.

Escoger la alternativa que ofrezca los mayores beneficios

Evaluar, hacer el seguimiento

Tener una información completa, exacta y actualizada sobre la empresa,

sobre el entorno que la rodea y sobre la realidad del país es la clave del

éxito en la toma de decisiones y facilita la labor del decisor o unidad

decisora.

La toma de decisiones se considera como el acto creador de la elección, a partir de un conjunto de decisiones posibles, en el cual los factores cuantitativos se combinan con las capacidades heurísticas de los hombres que toman las decisiones.

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2.1.1 Introducción a la toma de decisiones6 ¿Te has puesto a pensar sobre las distintas decisiones que haces cada día, casi sin darte cuenta?

“Tomar una decisión consiste en elegir una opción entre dos o más alternativas que se presentan para resolver un problema”

A lo largo de la vida continuamente estamos tomando decisiones sobre muchas cosas. Cuando somos niños, nuestros padres toman por nosotros las principales decisiones sobre cosas que nos afectan directamente. Pero a medida que nos hacemos más independientes, vamos asumiendo la responsabilidad de resolver nuestros propios asuntos. No todas las decisiones son iguales. Algunas son fáciles de tomar, por ejemplo cuando tenemos que resolver asuntos que no son tan importantes para nosotros. Otras veces nos encontramos con situaciones complicadas o problemáticas y de lo que decidamos puede depender nuestro bienestar, la relación con los amigos, con la familia, e incluso nuestro futuro. Por eso, deben hacerse de forma meditada y responsable. Así por ejemplo, elegir que carrera seguir al finalizar el colegio puede convertirse en una situación difícil de afrontar.

6 UNAD, Modulo Gerencia Integral, Pag.37-47

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¿Qué decisiones has tomado últimamente? ¿Te fue fácil elegir? Usualmente, ¿cómo tomo mis decisiones? Existen distintos estilos de enfrentar las situaciones. ¿Cuál es el tuyo?

Estilo impulsivo Por lo general, tomas tus decisiones de modo muy rápido, sin reflexión, respondiendo únicamente a los deseos inmediatos, sin analizar las consecuencias.

Estilo dependiente

Si tienes únicamente en cuenta las opiniones de los otros y buscas principalmente la aprobación o valoración de los demás; sobre todo, de tus compañeros (“quedar bien ” o “seguir la corriente").

Estilo autónomo Eres una persona que no te dejas influenciar por la moda, la presión social o los medios de comunicación. Estilo racional Si eres una persona que reflexiona antes de decidir, busca información, analiza las distintas alternativas y valoras las posibles consecuencias de cada una de ellas.

De todas estas formas, el estilo racional es el que brinda una mayor probabilidad de tener éxito al tomar una decisión.

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De todas estas formas, el estilo racional es el que brinda una mayor probabilidad de tener éxito al tomar una decisión. En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los días a una toma de decisiones ya sean grandes o pequeños problemas que tengamos que solucionar. La toma de decisiones se da muy significativo dentro de la vida empresarial y por este factor se distinguen a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto. Para que se de una toma de decisiones en una organización es necesario tener unos objetivos como son: Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos más que en los deseos y esperanzas para darles una interpretación adecuada. El sistema de gestión de calidad mejora la información que se obtiene y mejora los origines para su obtención, se pueden hacer estudios y análisis de futuro, mejorando la información a corto plazo. Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisión es por parte de los analistas de los sistemas ya que los resultados deben ser en hechos reales. Los analistas deberán intentar mejorar los resultados para conseguir las metas y los objetivos marcados en el plan de la organización, todo se da con el intercambio de información ya sea negativa o positivamente debe fluir por la organización Los analistas son los encargados de señalar los defectos y proponer una pronta solución sin perjudicar la organización. La información es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones en una organización ya que a mayor calidad de información, mejor es la calidad en la toma de decisiones. Se pueden seguir criterios analíticos exactos y si tiene una información perfecta ya

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que la información, vale tanto como el beneficio, o ausencia de pérdidas que se obtengan en base a esa información. Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordiales mediante los hechos. El Gerente debe tener conocimiento de la organización y sobre todo tener clave la opinión del consumidor, estableciendo comunicación para que la información pueda ser recogida, analizada, resumida y estructurada. Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomadas en los antecedentes de los registros basados en los hechos, para tomar decisiones acertadas basándose en el análisis. El Gerente Integral deberá aumentar la calidad de las decisiones, para que puedan identificar a tiempo las desviaciones en los objetivos a los cuales se quiere llegar. La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a aplicar el principio de aproximación que se basa en los datos e información asegurando de que estos sean precisos y confiables, ya que con unos datos precisos, es posible aplicar unos métodos de evaluación adecuados para tomar decisiones adecuadas. Todo esto hace que los datos sean accesibles para cualquiera que los necesite, ahorrándose así tiempo en resolver los problemas y ahonda en el conocimiento de las necesidades de los procesos de la organización, permitiendo lograr mas fácilmente los objetivos de la organización.

El análisis de los datos y la información utilizando métodos válidos. Ha de emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la información, y toma de decisiones. Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos fríamente, apoyándose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones mas acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradicción con las futuras decisiones. La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al término de esta regresión se encuentran los planes operativos para poner en prácticas la estrategia. Esto hace que la administración estratégica sea más especializada.

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La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala decisión, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión". Un buen Gerente debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusión drástica en las operaciones de la organización a la cuál investigan o trabajan. Algunas de estas decisiones podrían involucrar la ganancia o pérdida de los objetivos cumplimiento o incumplimiento de la misión y las metas de la organización. Un modelo de decisiones más simple que tiene solo dos alternativas se denomina Maniqueísmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones organizadas. El Maniqueísmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, día y noche, mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para aquella época para que el mundo fuera manejable y calculable. Sin embargo, hoy en día sabemos con certeza que todos los sistemas cambian y todos tienen un amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a través de los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no comprendemos bien las ideas complejas. La toma de decisiones y la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un costo terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su costo.

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La vida del hombre está llena de decisiones que deben tomarse cada día y en cada momento. La relación entre el liderazgo personal y la toma de decisiones está tan entremezclada que es difícil saber si el mejorar la capacidad de decisión mejora el liderazgo o sí el mejorar el liderazgo desarrolla la capacidad de decisión. Hoy en muchos sectores del mundo se echa de menos a la persona capaz de tomar decisión es y se han hecho estudios al respecto con estas conclusiones: La mayoría de las decisiones de los individuos no tienen la menor importancia.Se toman decisiones respecto a realidades intranscendentes de la vida, pero no respecto a las grandes cuestiones de la vida. Las personas toman decisiones más basadas en el sentido común que en la razón, Ello indica una carencia de auténticos objetivos en la vida. La falta de auténtica libertad en el hombre de hoy (que se ha hecho esclavo de las modas, de las opiniones, de los ambientes que le rodean) le está impidiendo realmente poder tomar decisiones al no tener clara la verdad de las cosas. Las personas que toman mejores decisiones son aquellas que, tienen una estructura interna muy sólida y estable. Sus decisiones son fruto de sus convicciones. Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son 1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. 2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo. 3. Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.

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4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo. 5. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo. * Tipos De Decisiones a) Decisión Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión. Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta. b) Decisión no Programada: "La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto". Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la época en la que se inician muchos de los proyectos que afectarán el futuro. Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusión que existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir. Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos como la planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se

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pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarán la decisión a un resultado positivo.

2.2. Enfoques modernos en la toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre

Análisis De Riesgo, prácticamente cada decisión se basa en al interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. Por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias variables críticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que se puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total. Árboles de Decisión, presentan los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podrían seguir. El enfoque del árbol de decisión hace posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro. Ej.: los gerentes también pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisión que conduzca a los resultados deseados. Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos importantes de una decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre. Teorías de la Referencia, se basa en las ideas de que las actitudes de las personas hacia el riesgo variaran. La probabilidad puramente estadística, como se aplican a la toma de decisiones, descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar las decisiones las seguirán. Podría parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisión sea cierta, una persona la tomaría. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizás la persona no desee correr este riesgo.

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* Creatividad e Innovación La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario e innovación significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que además las convierte en aplicaciones prácticas. Sistemas de apoyo a las decisiones Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para el facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas. Estos sistemas están diseñados no para reemplazar el criterio administrativo, sino para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de respaldo a las decisiones ayudan también a los gerentes a reaccionar rápidamente a los cambios de necesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseño de un sistema efectivo requiere de un conocimiento profundo de cómo los gerentes toman las decisiones. Enfoque de sistemas a la toma de decisiones Por lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente de sistema cerrado. Además, cada departamento o sección de una empresa; los gerentes de estas unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las políticas y programas de otras unidades organizacionales y de toda la empresa. Más aún, las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada vez que un gerente toma una decisión. Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema no significan que renuncien a su papel como tomadores de decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso de acción entre diversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisión. * Toma de decisiones en Colombia El proceso de toma de decisiones es uno de los rangos más significativos para caracterizar una organización, porque en él se resume

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su cultura y sus paradigmas administrativos. En las organizaciones Colombianas, por lo general, no se hace una búsqueda sistemática de alternativas, sino que se procede a buscar las más obvias y familiares. Como las empresas dedican casi todo su tiempo y sus recursos a la realización de los procesos de transformación directamente relacionados con la elaboración de sus productos y no están orientadas hacia la innovación ni el perfeccionamiento, los problemas que perciben y por consiguiente, las decisiones que toma, son rutinarias y se basan en la experiencia y en la memoria personal de los ejecutivos. Una deficiencia en la toma de decisiones notoria es la ausencia de mecanismos de seguimiento y evaluación. Esta carencia priva a la organización de oportunidad de aprecia el impacto de sus decisiones y de aprender de su experiencia. La toma de decisiones es centralizada. ¿Como tomar decisiones?: el líder es una persona que habitualmente toma decisiones para sí o para otros; es uno de los aspectos fundamentales de su liderazgo. Nada suplirá esta capacidad: ni la habilidad en las relaciones humanas, ni el encanto personal. Los estilos en la toma de decisiones están muy relacionados con características de la personalidad propia (impulsividad, inestabilidad emocional, obsesión). Por ello, es importante dar algunas orientaciones sobre la toma de decisiones: “Hay que ceñirse a lo que a uno le corresponde". El líder no debe obsesionarse por todos los problemas que lo rodean, sino sólo preocuparse por aquellos que lo competen. Ello lo ayudará a que sus decisiones se centren en el núcleo de los verdaderos problemas y necesidades. “No hay que dejarse presionar". En la toma de decisiones se busca siempre la verdad en un clima de libertad interior. Hay que rechazar por ello todo aquello que pueda influirme al margen de mi mismo. "Hay que hacer sólo una decisión cada vez". Dado que las decisiones suelen estar relacionadas unas con otras, es conveniente no tener prisa, tomarse el tiempo que sea necesario y ver qué puede influir una decisión en otra.

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"Hay que decidir según la evidencia, no según la inspiración". Hay que sopesar los pro y los contra de cada problema y en consecuencia decidir. Se trata de no equivocarse. "Hay que aceptar el riesgo de decidir". En la vida no existen seguridades absolutas y ninguna decisión está exenta de riesgos ' La falta de decisión es signo de falta de confianza y determinación, "Hay que incluir siempre una alternativa". Toda decisión debe incluir siempre una alternativa a seguir para el caso de que intervengan circunstancias imprevistas. No se trata de tomar una decisión con reservas. Simplemente se formula una mete y un plan paralelo para llegar a ella. "Hay que equiparar la decisión con la acción". Tomada una decisión, no hay que esperar a ponerla en práctica. La rapidez con la que una persona concuerde su acción con su decisión es una buena medida para juzgar su liderazgo personal. "Hay que saber revocar una decisión, sí está mal". Se necesita valor personal para admitir que la decisión tomada es un error. Pero estas son las decisiones que distinguen a los hombres de los niños. Hay que ser maduro para revocar lo que no conviene. El proceso de solución de problemas: la capacidad de tomar decisiones debe encontrar su máxima expresión en la capacidad de solucionar problemas. Una decisión no es tal mientras no se exprese en la acción. Todo el proceso de solución de problemas es un ejercicio de toma de decisiones. Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal. "Estar consciente". Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan que no enfrentándolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas es el primer pago para solucionarlos. Objetividad. Después de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un análisis objetivo para descubrir dónde está. De lo contrario, se aplican soluciones a lo que es el verdadero problema "Visión". A veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se progresa. Hay que seguirlas cuesten lo que cuesten.

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"Conocimiento". Solucionar un problema implica conocer el asunto. Una persona que no sabe mecánica no debe abrir ni el radiador de un carro. Por ello, hay que estar empapado de los temas que interesan. "Mente abierta". No hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces ya se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad. "Selección de alternativas". Cuando haya varías soluciones para un problema, en primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer entre sí contradictorias; y, en segundo lugar, hay que estudiarlas a fondo antes de tomar una decisión. "Consultar". El líder no debe tener reparos ante las dudas de consultar a otros para que sus decisiones sean lo más acertadas y no pierda tiempo inútilmente. 1.3. La toma de decisiones multicriterio: Los procesos de toma de decisiones se han venido analizando de forma tradicional con base a un paradigma que se esquematiza de la siguiente manera: Se selecciona el criterio bajo el cual se desea tomar la mejor

decisión Se define el conjunto de restricciones que limitan la solución

Después se utilizan técnicas más o menos sofisticadas, se busca entre las soluciones aquella que obtenga un mejor valor del criterio seleccionado a esto se le llama solución optima. Las soluciones posibles de acuerdo a este caso son las que dan cumplimiento al conjunto de restricciones del problema y que representen los mejores valores del criterio seleccionado por el decisor. Este problema posee una gran solidez lógica, sin embargo posee debilidades que lo desvían considerablemente de los procesos reales de toma de decisiones gerenciales. Por que en la realidad, los decidores no están interesados en buscar solución con relación a un único criterio, sino que desean abarcar diferentes criterios. Por ejemplo cuando una empresa desea tomar decisiones para solucionar no solo el criterio de beneficio sino considerar también el volumen de ventas, riesgos, mercados, innovaciones etc.

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Estamos en una sociedad globalizada donde las exigencias de los clientes y consumidores son cada vez mas, por lo tanto es urgente la necesidad de hacer organizaciones eficientes para responder a la responsabilidad de ahorrar recursos energéticos, la necesidad de utilizar racionalmente los recursos y satisfacer al cliente que es mas consciente y preparado, ha provocado la necesidad de cambiar el paradigma decisional de un enfoque de optimización a un enfoque multicriterio donde se obtienen soluciones que modelan racionalmente la forma de actuar del decisor ya que lo primordial no es abordar técnicas o herramientas que permitan obtener un ahorro en cualquier dirección de una empresa, sino buscar soluciones en la que se reduzcan los costos totales y se mejore el servicio, de lo que se deduce que no se puede mantener como un objetivo del diseño de rutas de distribución minimizar los costos, sino también elevar la calidad del servicio al cliente aspecto al cual no se le había dado la verdadera importancia. Las organizaciones se desarrollan en una realidad que es el entorno de las mismas, este entorno influye de una manera decisiva en su funcionamiento, ya que en gran medida el mayor o menor éxito de estas dependerá de su acierto en relacionarse adecuadamente con el conjunto de elementos externos y la forma de responder a sus requerimientos. El entorno que se vive actualmente se ha caracterizado por una gran incertidumbre debido a las crisis económicas, la globalización de los mercados, el tratado de libre comercio. Así cada vez mas el entorno influye en la gestión empresarial controlando las acciones de los proveedores, distribuidores, clientes con el fin de ajustar las tasas de producción a la demanda final, para reducir los inventarios, los costes totales y acortar los tiempos de entrega. Una decisión multicriterio es cuando existen por lo menos dos criterios en conflicto y existen al menos dos alternativas de solución. Los criterios se dice que pueden encontrarse estrictamente en conflicto lo que se traduce en que el incremento de la satisfacción de uno, implica el decremento de la satisfacción del otro, por lo que la condición del problema multicriterio no estipula que los criterios estén estrictamente en conflicto. Terminología especifica de la toma de decisiones multicriterio: ALTERNATIVAS: Posibles decisiones a tomar por el decisor o

unidad decisora.

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ATRIBUTOS: Características que se utilizan para describir cada una de las alternativas disponibles. Pueden ser cuantitativas o cualitativas.

OBJETIVOS: Aspiraciones que indican direcciones de perfeccionamiento de los atributos seleccionados, esta asociado con los deseos y preferencias del decisor o unidad decisora.

META: Aspiraciones que especifican niveles de deseo de los atributos.

CRITERIO: Término general que engloba los conceptos de: atributos, objetivos y metas que se consideran importantes en el problema de decisión.

“Los ejecutivos eficaces no toman un gran número de decisiones. Se concentran en lo que es importante” Al tomar una decisión se debe tener un entendimiento conceptual elevado, hallar las constantes de la situación, detectar lo que es estratégico y genérico en lugar de tratar de resolver problemas. Primero se debe conocer en que consiste la decisión y cuales son las realidades que hay que satisfacer al tomarla. Por eso los ejecutivos deben tener claro que lo importante realmente es la firmeza en la decisión y llevarla a cabo.

2.4. El proceso creativo en la Toma de Decisiones El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógica. La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores

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aparentemente contradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante. El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La idea de la descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional. Técnicas para favorecer la creatividad: La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación

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de las técnicas existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica. Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado “padre de la lluvia de ideas”. El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes: No criticar ninguna idea Mientras más extremosas sean las ideas, mejor Alentar la cantidad de ideas producidas Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación. Sinéctica: Originalmente conocido como “técnica de Gordon” (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización. El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho, sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la invención de un nuevo producto.

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2.5. Etapas De La Toma De Decisión Identificación y diagnostico del problema Generación de soluciones alternativas Selección de la mejor alternativa Evaluación de alternativas Evaluación de la decisión Implantación de la decisión Identificación y diagnóstico del problema: Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas. Generación de soluciones alternativas: La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. Evaluación de alternativas: La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?. Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos. Selección de la mejor alternativa: Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar: es tomar la mejor decisión posible

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Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas. Implementación de la decisión: El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado. A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución: Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente. Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica. Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas. Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa. Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten: ¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo? ¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?

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¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan? ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades? Evaluación de la decisión: “Evaluar la decisión”, forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.

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Capitulo

Estudio de Casos.

OBJETIVOS El estudiante estará en capacidad de:

Utilizar la creatividad para crear casos que le permitan evidenciar

la toma de decisiones en una empresa. Analizar las alternativas para tomar decisiones que satisfagan

diferentes variables de las necesidades de los clientes. Recopilar información del entorno que influye en la toma de

decisiones de la empresa. Desarrollar habilidades por medio del juego, la creatividad y la

innovación para tomar decisiones multicriterio. Reforzar por medio de la práctica de juegos y estudio de casos las

funciones que se desempeñan en el interior de una organización. Adquirir las mejores capacidades y habilidades para desempeñarse

de una manera exitosa como ADMINISTRADOR DE EMPRESAS.

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En este capitulo desarrollaremos, estimularemos la creatividad para

lograr simular entornos macroeconómicos, de mercado que nos

permitan ubicar diferentes empresas para estudiar su comportamiento y

tomar decisiones en diferentes aspectos de la función administrativa.

Por eso a lo largo del módulo se han estado realizando actividades que

tienen que ver con las funciones empresariales. Y que permite a los

jugadores tener una empresa con un entorno económico y de mercados

definido para la toma de decisiones.

Es importante volver a recordar que en el mercado hay programas con

alta tecnología que permiten simular los procesos gerenciales para la

toma de decisiones y es muy funcional adquirirlo o diseñarlo si es el

caso.

Pero la invitación es a que el curso juego gerencial no se quede en el

refuerzo de planteamientos teóricos sino que se utilice la creatividad de

tutores y estudiantes para dinamizar el proceso y evidenciar casos en la

toma de decisiones gerenciales.

Con la dirección del tutor los participantes podrán por medio de

dinámicas, juegos, representaciones, etc., simular espacios

empresariales donde se deban tomar decisiones importantes para la

organización o proyectos específicos.

Como primera medida se dará el ejemplo de un caso que se analizo

con los estudiantes de décimo semestre de Administración de Empresas

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del primer periodo académico del año 2005 del Cead de Neiva de la

Universidad Nacional Abierta y a Distancia.

Es muy sencillo pero demuestra las capacidades, habilidades y ganas de

los estudiantes de participar activamente en el mundo de los negocios,

para ello estas niñas que a continuación contaran brevemente su

historia decidieron participar con el proyecto productivo que habían

elaborado en el ciclo tecnológico, en la oportunidad que les brinda el

FONDO EMPRENDER y el SENA para inscribir proyectos innovadores que

generen crecimiento personal y social.

Aquí se describirá la historia textualmente como ellas la citaron al gran

grupo:

“Maddy Lorena Navarro y Gloria Amparo Gasca, creadoras del proyecto

Coffin de Colombia, fábrica de cofres funerarios novedosos y

económicos. ¿Entramos en el juego de ganar cuando nos inscribimos en

el Fondo Emprender –SENA? ¿Cómo jugamos?

Todos los caminos indican que el único camino es INNOVAR, esta debe

ser nuestra bandera. Pero no todo queda allí, en este camino caen

muchos, no es solo andar en él, en el intento no solo podemos caer,

sino quedar fuera del juego. Debemos jugar a paso seguro, entonces

surge la otra pregunta ¿Cómo innovar y no morir en el intento?

La manera de competir y hacer negocios es otra. La arena de juego, es

un bombardeo de periodos continuos de cambio, donde nos estamos

viendo sometidos a una serie de cambios tales como: globalización,

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rendimiento de las empresas, fusiones, alianzas estratégicas,

competencia, tecnología de la información, clientes cada vez más

exigentes, lo que se traduce en la necesidad de nuevos productos y

procesos: actualización e innovación.

En conclusión, la reacción a estas fuerzas es INNOVAR, pero ¿cómo

hacerlo exitosamente? Las empresarias de los cofres funerarios después

de investigar el mercado y la competencia, han elaborado un producto

nuevo y novedoso e innovaron en partes esenciales como son los

materiales biodegradables, la reducción de espacios y costos, algo

mucho más liviano que lo tradicional y lo más importante buscando

ofrecer al doliente un cofre en colores y modelos que hacen parte de la

personalidad del fallecido. Pero por supuesto, esto no necesariamente

significa éxito, o lo que es peor el que innova no necesariamente

sobrevive, muchos intentos de innovación redundan en fracasos. Si es

un movimiento clave en este juego de conocimiento, calidad, pero no

significa ganar. Es entonces cuando nos damos cuenta, que el cambio

no es solo TOMAR LA DECISION de hacer la jugada sino de pensarla,

planificarla estratégicamente para que finalmente se cristalice en ganar

y seguir en el juego. Todo nos indica que se debe gerenciar ese cambio.

Actualmente las economías más poderosas son aquellas que han logrado

fortalecer y administrar su capacidad de innovación es decir, su

capacidad para generar conocimientos y llevarlos exitosamente al

mercado.

La innovación puede incrementar la competitividad, pero requiere de un

conjunto diferente de conocimientos y destrezas a los utilizados en el

día a día de la gerencia del negocio.

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Innovar no es solo hacer algo nuevo, es lograr materializarlo y

comercializarlo exitosamente, lo que involucra no solo innovación

tecnológica, sino también cambios organizacionales, gerenciales y

comerciales y a eso apunta la administración de Coffin de Colombia.

Debemos ver entonces a la innovación como un proceso gerencial. Un

proceso continuo, en el que encontramos las siguientes etapas:

Procesamiento de señales: monitoreo y búsqueda en el entorno

rápidamente cambiante, detectar las innovaciones potenciales y producir

el cambio de la sobrevivencia. Procesar estas señales con madurez, es

decir desarrollar una capacidad de cambio para mejorar. La idea es

procesar esas señales, asimilarlas y sacarles el máximo provecho,

visualizarlas y extraer las más significativas para el cambio, y luego

concatenar esas ideas en un plan estratégico.

Estrategia: ¿Dónde estamos ahora? ¿Hacia donde queremos ir?

¿Cómo llegamos allí? El Fondo Emprender aprobó nuestro proyecto

y ahora debemos empezar a montar la empresa con estrategias de

innovación debe establecer fundamentalmente, cómo usar los

conocimientos para desarrollar nuevos o mejores productos y/o

procesos para crear valor y ventajas competitivas.

Dotación de Recursos: Asignarlos y hacer uso efectivo de los

mismos. Nuestro plan maestro también indica cuáles serán

aquellos recursos que se tendrán que asignar en este proceso de

cambio. Lo importante es que se cuente con el compromiso y el

apoyo por parte del Fondo Emprender para contar con los recursos

financieros para lograr ir hacia este cambio, y por lo tanto se

asignen los recursos. Es importante y de allí la diferenciación de

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las empresas exitosas hacer el uso más eficiente y correcto de

estos recursos y lograr nuevas o mejores ventajas competitivas.

Implementación: Desarrollar esquemas y estructuras, nuevos

modelos y buscando economía en la elaboración de los cofres

funerarios y ofreciendo un producto competitivo de calidad.

Involucra actividades de gerencia y planificación de proyectos y

configuración de la tecnología y la organización. Aquí es donde se

hace el verdadero trabajo pesado del cambio. Es aquí donde

debemos gerenciar los aspectos críticos del cambio. El monitoreo y

el seguimiento debe hacerse sobre la marcha, y para ello se deben

manejar indicadores que nos permitan evaluar el desempeño y

saber donde estamos con respecto a las iniciativas de cambio

Aprendizaje y re-innovación: Después de lo que hicimos ¿cuál será

la próxima jugada? Aquí debemos evaluar si hemos tenido éxito o

no. ¿estamos logrando el estado futuro que planificamos? ¿lo

estamos haciendo tan bien o mejor de lo esperado? Aquí debemos

aprender de nuestra experiencia: Tanto de los éxitos como de los

fracasos. Es tiempo de aprender, pero también de desaprender de

aquellas cosas que hemos hecho en forma equivocada, reaprender

nuevos horizontes, nuevas visiones para poder entender hacia

donde vamos, cual es el cambio.

Porque somos conscientes del cambio debemos desarrollar una

capacidad de innovación altamente competitiva a nuestro producto los

cofres funerarios que le agregue valor y sabemos que utilizando las

nuevas tecnologías de mercado lo podemos lograr. Sabemos que vamos

a encontrar un sinnúmero de obstáculos pero hemos tomado la decisión

y lo importante es llevarla con certeza a la realidad. No queremos

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pensar solo en el mercado de Neiva, sino buscar nuevas puertas

(alianzas) para llevar nuestro producto los cofres funerarios a todo el

país y ojala exportarlo hacia otros países.”

El juego en este caso representaba la sustentación de un proyecto de

innovación para ofrecerlo al mercado una vez sea aprobado.

El gran grupo se dividió en 3 grupos colaborativos donde previamente

habían investigado y realizado el ejercicio así:

El primer grupo los proyectistas que debían presentar su proyecto

de manera muy bien sustentada al comité directivo y a la

asamblea general (cofres funerarios)

El segundo grupo investigo sobre las funciones del comité

directivo y actuaron como tal

El tercer grupo se organizo como la Asamblea general y llevaron a

cabo el debate.

El juego consistió en que los proyectistas defendieran su decisión es

decir su proyecto con todos los soportes, por sus parte el comité

directivo, escuchaba, objetaba y analizaba la propuesta todo durante la

Asamblea.

El estudio del caso permitió reconocer la importancia de la planeación,

estudio de mercados, análisis financiero, conocimientos tecnológicos

para presentar un proyecto seguro e innovador que sea de interés a

nivel social y económico. Como es un caso real a las proyectistas les

sirvió para tener en cuenta las opiniones de sus compañeros y tener un

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panorama más amplio de las exigencias que deben cumplir para seguir

adelante con su proyecto.

El análisis del caso permitió que todos los participantes reconocieran la

importancia del entorno económico y de mercados en que se realizara

el proyecto y jugando se adquirieron valiosas ideas de las cuales Mady y

Gloria tomaron atenta nota. Ellas siguen trabajando para que el Fondo

Emprender las apoye y hacer realidad su empresa de cofres funerarios.

Y sirvieron de ejemplo a sus compañeros para que se motiven a tomar

decisiones empresariales desde ahora y una de las mejores es poner en

marcha sus proyectos productivos e inscribirlos al Fondo Emprender con

el apoyo de la UNAD que tiene asesores dispuestos a colaborar a través

de la unidad de emprendimiento.

3.1. Algunas definiciones del estudio de caso Existen diferentes interpretaciones en torno a lo que debería considerarse un estudio de caso. Las definiciones halladas van desde la que afirma que se trata de una [...] multifacética investigación a fondo de un simple fenómeno social por medio de métodos cualitativos de investigación. El estudio se realiza minuciosamente y a menudo se basa en varias fuentes de análisis. El fenómeno social analizado puede ser una organización, puede ser un rol, puede ser una ciudad o puede ser un grupo de personas. El estudio de caso suele considerarse como instancia de un fenómeno, como una parte de un amplio grupo de instancias paralelas (Feagin, Orum y Sjoberg, 1991:2). Probablemente se trata de una definición muy general que deja de lado algunos de los componentes del caso. Aunado a esto, el término “multifacético” abre la posibilidad de varias interpretaciones. Además, sólo contempla la utilización de métodos cualitativos, a diferencia de las concepciones de otros autores, quienes incluyen la encuesta en el estudio de caso.

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Una definición más contundente es la de Pauline V. Young (1939:273). Para esta autora, un caso es [...] un dato que describe cualquier fase o el proceso de la vida entera de una unidad en sus diversas interrelaciones dentro de su escenario cultural —ya sea que esa unidad sea una persona, una familia, un grupo social, una institución social, una comunidad o una nación—. Cuando la unidad de estudio es una comunidad, sus instituciones sociales y sus miembros se convierten en las situaciones del caso o factores del mismo, porque se está estudiando la significación o el efecto de cada uno dependiendo de sus relaciones con los otros factores dentro de la unidad total. Si bien Young señala algunos de los principios mencionados en la primera definición, también incorpora un elemento muy importante, que es la unidad de análisis como el eje en torno al cual girará la investigación. Esta unidad puede tomar varias formas, pero siempre estará en estrecha relación con el resto de los componentes de lo que consideramos un caso. Finalmente, una definición más actual nos describe el estudio de caso como [...] una estrategia de investigación que comprende todos los métodos con la lógica de la incorporación en el diseño de aproximaciones específicas para la recolección de datos y el análisis de éstos (Yin, 1994:13). Lo anterior hace hincapié en que el estudio de caso no es una técnica determinada, es una forma de organizar datos sociales, sin perder el carácter unitario del objeto social que se está estudiando, es decir, es un enfoque que ve cualquier unidad social como un todo. Así, [...] el método del estudio de caso no es una técnica particular para conseguir datos (como en la entrevista), sino una manera de organizar éstos con base en alguna unidad escogida, como puede ser la historia de vida del individuo, la historia del grupo o algún proceso social delimitado. Se pueden emplear todas las técnicas que utilice otro modo de organización: entrevistas intensivas, cuestionarios, historias personales, documentos, informes de casos hechos por otras personas, cartas, etc. La conservación del carácter unitario del caso viene ayudada por la amplitud de los datos reunidos y los niveles de casos que se añaden, por el empleo de índices y tipologías y por el hincapié que se hace de la interacción dentro de una dimensión del tiempo (Goode y Hatt, 1976:415).

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Para decidir sobre la elección del estudio de caso como estrategia para presentar los resultados de una investigación, resulta útil la indicación de RobertYin (1994) en torno a este problema. Básicamente, el investigador se debe encontrar en las siguientes situaciones: • Sus preguntas deben ser el cómo y el porqué de los eventos con- temporáneos. • No controlar los eventos que está investigando, es decir, no es posible experimentar. A estas especificaciones añadimos dos más: 1) el objetivo es hacer una investigación profunda sobre determinado proceso, conservando la visión total de fenómeno, y 2) no existe la intención de establecer una generalización en el sentido estadístico del término (ampliaremos este tema más adelante). El siguiente cuadro puede ayudar en la especificación de la utilización del estudio de caso.

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3.2. Tipología de los estudios de casos

Existen diversas clasificaciones de estudios de casos, destacando, entre ellas, la que se realiza en función de los objetivos del estudio y la que se fundamenta en el número de casos objeto de análisis.

A. Atendiendo al objetivo de la estrategia de investigación, podemos sintetizar la tipología de estudios de casos propuesta por Yin (1994) en:

• Descriptivos, cuyo propósito es analizar cómo ocurre un fenómeno organizativo dentro de su contexto real.

• Exploratorios, que tratan de familiarizarse con un fenómeno o una situación sobre la que no existe un marco teórico bien definido.

• Ilustrativos, que ponen de manifiesto las prácticas de gestión de las empresas más competitivas.

• Explicativos, que tratan de desarrollar o depurar teorías, por lo que revelan las causas y los procesos de un determinado fenómeno organizativo.

Siguiendo esta clasificación, y teniendo en cuenta el objetivo de este trabajo, podemos considerar que nuestra investigación se corresponde con los estudios de casos explicativos, ya que pretendemos construir o depurar teorías y entender el por qué, el cómo y el cuándo del fenómeno estudiado. Para ello utilizamos conceptos abstractos para describir y analizar una serie de fenómenos generales, pero basándonos en la experiencia práctica, lo que permite formar gradualmente la teoría (Leonard y McAdam, 2001). Así visto, los rasgos que definen el estudio de casos explicativos se asocian a los objetivos planteados en esta investigación que aspira a encontrar una explicación teórica de las interrelaciones existentes entre los factores presentes en el desarrollo del momentum organizativo y el cambio estratégico.

De hecho, Bonache Pérez (1999) defiende la utilización de los estudios de casos explicativos en aquellos trabajos que desean explicar los fenómenos organizativos apelando a sus causas y pudiendo así contribuir al desarrollo teórico de tales áreas. En este sentido, considera que los casos explicativos son el tipo de investigación más adecuada cuando se conoce poco en torno al fenómeno a estudiar, se desea construir una teoría o se trata con alguna de las situaciones propicias

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para esta metodología, entre las que destaca el análisis de los procesos de cambio organizativo -dada la capacidad de explicación del cómo y por qué se produce el cambio-, los estudios interculturales y de culturas organizativas -sólo a través del análisis en profundidad se pueden deducir las normas y valores que definen su cultura- y el análisis de fenómenos inusuales o secretos -información que sólo con la confianza que producen las relaciones a largo plazo se puede obtener- (Bonache Pérez, 1999). En todos estos casos, las cuestiones clave de investigación para construir teorías explicativas son del tipo cómo y por qué (Snow y Thomas, 1994; Galán, 2001).

B. Atendiendo al número de casos que conforman un estudio, podemos encontrarnos con:

• Un único caso. Esta metodología basada en un único caso es adecuada cuando dicho caso sea especial -posee todas las condiciones necesarias para confirmar, desafiar o ampliar una determinada teoría-, raro –muy distinto a los demás casos posibles-, o revelador –nos permite explorar un fenómeno determinado- (Chiva Gómez, 2001). En una línea similar, Pettigrew (1990) establece que un único caso puede ser adecuado si el tratamiento del material del caso es suficientemente genérico o si la calidad y naturaleza de las conclusiones son únicas o fuertes.

• Múltiples o comparativos casos. En este tipo de estudio se hacen las mismas preguntas a los distintos casos, comparando las respuestas para llegar a conclusiones (Ghauri et al., 1995). Así, las evidencias basadas en varios casos se pueden considerar más sólidas y convincentes, ya que la intención en el estudio de casos múltiples es que coincidan los resultados de los distintos casos, lo que permitiría añadir validez a la teoría propuesta. De hecho, cada caso debe ostentar un propósito determinado, por lo que la elección de los mismos no se realiza según los criterios muestrales estadísticos sino por razones teóricas, buscando un conjunto de casos que sea representativo del fenómeno a analizar. Es más, la lógica que subyace en la selección de casos es la lógica de la réplica (Yin, 1994), en la que se plantea que cada caso debe ser seleccionado cuidadosamente de forma que cumpla dos requisitos: en primer lugar, que prediga resultados similares a otro caso (réplica literal), dadas unas condiciones similares; y en segundo lugar, que genere resultados opuestos a otros casos (réplica teórica), pero por razones predecibles. Así, y aunque no existe un criterio definido para determinar el número de casos que deben conformar el estudio (Pettigrew, 1990), de acuerdo con esta lógica, Chiva Gómez (2001)

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establece que un estudio de casos requeriría un mínimo de cuatro unidades de análisis, aunque cuanto mayor sea este número, se puede alcanzar una mayor replicación y fiabilidad (Eisenhardt, 1989).

Por tanto, la realización empírica de este trabajo de investigación se fundamentará en el estudio de múltiples casos explicativos, dado que intentamos desarrollar la teoría del momentum para el cambio estratégico, y para ello seleccionamos casos que han desarrollado o están desarrollando cambios en sus estrategias, considerando que las televisiones autonómicas representan un marco adecuado para comparar las respuestas y obtener conclusiones sobre la génesis y el desarrollo del cambio estratégico en función de la teoría del momentum. Ahora bien, debemos tener presente que en el desarrollo de esta metodología “[...] la recopilación y análisis de datos comparativos y longitudinales sobre el proceso de cambio es una tarea altamente compleja tanto social como intelectualmente” (Pettigrew, 1997:347), por lo que dedicaremos el siguiente epígrafe a establecer los aspectos que deben estar presente en el diseño de tales estrategias de investigación.

3.3. ¿CÓMO SE CONSTRUYE UN ESTUDIO DE CASOS? En el estudio de caso, a veces llamado monografía, estudiamos sólo un acontecimiento, proceso, persona, unidad de la organización u objeto. Existen dos tipos de estudios de casos: estudio descriptivo de caso y estudio de caso explicativo. ESTUDIO DESCRIPTIVO DE CASO: Al planear un estudio empírico es generalmente recomendable basar el trabajo sobre un modelo teórico existente, porque un modelo, incluso preliminar, puede a menudo mucho ayudar al trabajo. El estudio exploratorio, en otras palabras no basar el estudio en cualquier modelo o teoría anterior, es generalmente laborioso, lento e incierto. El método normal es comenzar con una búsqueda cuidadosa de la literatura para encontrar modelos teóricos usables. Escoger un acercamiento exploratorio, es decir con ninguna base teórica, para un estudio de caso descriptivo puede así ser una decisión deliberada, o una necesidad porque no hay teoría conveniente o modelo disponible. Tiene que comenzar con una impresión algo vaga de lo que

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se debe estudiar, y es también imposible hacer un plan detallado de trabajo por adelantado, ni comenzar definiendo los conceptos del estudio. Durante el proyecto de investigación exploratoria estos conceptos incipientes mejorarán gradualmente. El progreso de un proyecto de estudio se hace más fácil en cuanto hemos definido nuestro punto de vista y problema. Tras esto, vamos a necesitar reunir sólo aquel conocimiento empírico relacionado con el problema. Y finalmente debemos realizar la descripción de un caso en base de la teoría. Hoy en día, casi todos temas del mundo han sido ya estudiados por uno o más campos especiales de la investigación. En consecuencia, casi toda pregunta u objeto concebible se puede ahora investigar a la luz de teoría previa. ESTUDIO DE CASO EXPLICATIVO: El investigador desea a menudo continuar el proyecto a un nivel más profundo que apenas la descripción: él desea saber por qué el objeto es tal como está. Este conocimiento ayuda a resumir todo que es sabido acerca del objeto, ayuda a verlo en su contexto y en una perspectiva histórica. Encontrar las razones, o explicar el fenómeno, se puede hacer en varias maneras. Las razones se pueden traer del contexto simultáneo del fenómeno, a partir del pasado, o alternativamente a partir del futuro. 3.4. Desarrollo del estudio de caso

Un EC puede realizarse en forma oral o en forma escrita, lo que permite aplicarlo durante una clase o bien, en forma de examen. Sea cualquiera la forma en que se desarrolle, no debe perderse de vista que el objetivo es proporcionar conocimientos y desarrollar habilidades y actitudes. Son tres los actores necesarios para realizar un estudio de caso exitoso: el caso, el instructor y los participantes. Corresponde al instructor, en este caso el profesor de la asignatura, la planeación, realización y evaluación de todo el proceso. Primeramente, es necesaria la realización de clases mediantes las cuales se facilite a los alumnos los conocimientos propios del marco teórico del caso, los cuales

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deberán ser acordes en todos aspectos al programa de la asignatura correspondiente. Posteriormente, el profesor deberá seleccionar el caso correspondiente y asegurarse de conocerlo a detalle y de que se dispone de la información necesaria para que resulte exitoso. En la selección del caso deberá considerarse su profundidad, misma que deberá ser congruente con los conocimientos facilitados (marco teórico) y, de manera deseable, con el programa de la asignatura; como una guía para lograr esto, podría auxiliarse con los niveles taxonómicos de Bloom (esto resulta muy afortunado cuando los programas de asignatura son diseñados bajo el mismo modelo). Una vez que se ha proporcionado el caso a los estudiantes y de establecer claramente el objetivo del mismo, el papel del profesor es el de un facilitador de la discusión, siempre orientándola en la búsqueda del cumplimiento del objetivo pero sin perder de vista que la riqueza del EC depende de la riqueza de las preguntas que se hagan en torno del mismo. Entre las funciones que debe desempeñar el profesor se encuentran: 1. Contribuye a que se perciban claramente los objetivos 2. Selecciona situaciones, problemas y experiencias 3. Graduar la dificultad 4. Ayuda a que se superen las deficiencias en la preparación y en las habilidades 5. Conduce la distribución eficaz del tiempo y de las actividades

6. Comprueba y comunica los logros y las fallas con el fin de estimular y orientar los esfuerzos.

El EC concluye cuando el profesor ha logrado mantener la discusión en el cauce del objetivo y después que ha transcurrido por todas las etapas correspondientes y se ha obtenido una conclusión. Cuando se decide que se realice en forma escrita, éste preponderamente se llevará a cabo en equipos y en su redacción deberá incluirse detalladamente la información correspondiente a cada una de las etapas del EC.

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Implicaciones El método de EC debe satisfacer la primordial inquietud de eliminar la desvinculación entre la teoría y la práctica. En consecuencia: Para los alumnos: § Contarán con elementos que les permitan relacionar los conocimientos adquiridos en clase con un anticipo de la práctica profesional, por lo que pueden llegar a considerar interesante estudiar, investigar y experimentar, lo que en consecuencia les permite encontrar la motivación que requieren para concluir satisfactoriamente sus estudios. § Lograrán desarrollo y una preparación acorde a las necesidades del mercado de trabajo, ya que en el desarrollo de EC se incluyen aspectos que permiten el desarrollo de habilidades (análisis, síntesis, comunicación, trabajo en equipo, etc.) y actitudes. § Se enfrentan a situaciones nuevas, para las cuales no hay respuesta previa y en la búsqueda de ellas se dan cuenta de los errores y aciertos cometidos. Para el profesor: § Se le exige una dinámica docente continua, ya que los resultados de los EC suelen ser espontáneos lo que implica un profundo conocimiento que va más allá de la mera impartición de conocimientos: Magister Dixit: Contempla el repaso de los hechos importantes acumulados por el hombre a través de los años. estudio de caso: Entrenamiento que permite al individuo resolver sobre la marcha problemas nuevos que se presentan en un ambiente cambiante. § Presume una relación diferente entre el estudiante y el profesor y entre cada uno de los estudiantes entre sí, lo cual difiere de las interrelaciones que prevalecen en los métodos tradicionales de estudio. § Cuando considera que vale la pena enseñar algo, es posible motivar y orientar al alumno de que vale la pena aprenderlo.

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§ No olvidar que quizás no se logre aprender todo lo que se practica, pero definitivamente no se aprenderá aquello que no se practique. Para la institución: § Ya que existe una retroalimentación entre las vivencias reales del mercado de trabajo es posible mejorar el proceso de revisión de planes y programas de estudio. Evaluación Es la evaluación del EC el punto más delicado del proceso y, en consecuencia, el más polémico. Esto se debe a sus componentes (o la mayoría de ellos) no son sujetos de una evaluación y posterior calificación numérica; el estudio de caso implica la evaluación de aspectos cualitativos, como la toma de decisiones, el análisis de problemáticas y el planteamiento de problemas, entre otros. Una solución sencilla para esta situación es recurrir a la experiencia del profesor, a través de la aplicación del instrumento de evaluación cualitativo denominado Escala de Likert. La Escala de Likert se utiliza para medir actitudes a través de la experiencia de los evaluadores; es un instrumento que convierte una actitud u opinión en una calificación numérica. Para aplicar una escala de Likert deben identificarse los ítems a calificar; en el caso que nos ocupa, cada ítem puede corresponder a cada una de las etapas que conforman el estudio de caso. Estos serán evaluados cualitativamente a partir de las experiencias del evaluador otorgándole dos calificativos extremos: uno absolutamente negativo y otro igualmente positivo. Por ejemplo, suponiendo una pregunta: ¿el objetivo estuvo correctamente planteado? Las respuestas extremas serán: § Totalmente en desacuerdo § Totalmente de acuerdo Posteriormente, corresponde al diseñador del experimento incluir respuestas intermedias a los extremos: § Totalmente en desacuerdo § En desacuerdo § Ni de acuerdo ni en desacuerdo

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§ De acuerdo § Totalmente de acuerdo No existe una regla que establezca el número de estados intermedios; la sugerencia es que sea un número mínimo indispensable que representen las experiencias del diseñador del instrumento. Una vez definidos las respuestas, o niveles de la escala, se asignan valores numéricos a cada uno de ellos, siendo el nivel negativo el de menor valor y el positivo el de mayor valor. Posteriormente, a los niveles intermedios se asignarán valores, preferentemente equidistantes, dentro del intervalo. De esta forma, el evaluador, con base en su experiencia, otorgará a cada uno de los ítems un calificativo cuantitativo y posteriormente, se hará una equivalencia numérica que permite obtener promedios generales para cada caso. La escala de Likert tiene su riqueza en el hecho de que logra emparejar las experiencias y actitudes del evaluador durante la calificación del caso. Asimismo, permite dejar evidencia objetiva de la evaluación, de tal forma que es muy sencillo realizar revisiones o correcciones. El instructor deberá ser muy claro en establecer en cuál de las etapas del EC deberán incluirse los cálculos numéricos intrínsecos a la aplicación motivo del caso, siendo este ítem el que podría calificarse numéricamente de acuerdo a la forma tradicional. Por otra parte, en función de la modalidad de presentación del EC, pueden agregarse ítems tales como la presentación de trabajo escrito, la calidad de la redacción o del uso del lenguaje o las habilidades de exposición de los sustentantes y la capacidad de trabajo en equipo evidenciado.

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Asimismo, en función de la aplicación del EC, el profesor va adquiriendo experiencias que le permite perfeccionar la estructura del mismo y de los respectivos ítems. Finalmente, el EC es un medio de evaluación de un conjunto de contenidos de los programas de estudio; es ampliamente recomendable que, a la par de la impartición de los contenidos se realicen evaluaciones sumativas durante las clases con el fin de propiciar el estudio constante de los conceptos básicos; la calificación total de un curso será función de estas evaluaciones sumativas y del desempeño en el desarrollo de los EC durante el curso. De esta manera, no se excluye a ningún elemento de un programa de asignatura. A continuación se citará un caso textual abordado por Perrin Stryker en el libro La Toma De Decisiones de Harvard Businnes Review. El cual se podrá representar mediante un sociodrama en el gran grupo para analizar el caso. Y le permitirá evidenciar los pasos que se deben seguir para abordar problemas y conflictos y tomar decisiones. El ejercicio consta de dos partes: ¿Puede analizar este problema? Cómo analizar este problema

Es muy interesante ya que Perrin Stryker plantea problemas relativos a las funciones gerenciales como: La producción, las relaciones laborales y el personal. Y el directivo que esta tratando de resolver esas dificultades necesita una ayuda. Generalmente los grandes problemas de una organización parten de una toma de decisión errada, por falta de información, certeza, análisis. Con este ejercicio se invita a poner a prueba la capacidad de razonamiento por medio de los problemas que se plantean en el siguiente caso práctico de Perrin Stryker. Primera parte:

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3.5 “Los paneles con rebabas: Los problemas que se deben resolver están expuestos en forma de diálogos entre varios directivos de una fábrica que produce aletas delanteras de coche, la pieza que cubre la parte delantera, ruedas incluidas. Las aletas son la parte que sufre más daños en los choques de los accidentes de tráfico. Esta fabrica tiene 3000 empleados y no solo hace aletas, sino muchas otras piezas y componentes más pequeños de dos modelos vendidos por una de las grandes empresas automovilísticas de Detroit. Los paneles se fabrican en 4 líneas de producción diferentes, cada una de ellas encabezada por una enorme prensa hidráulica que estampa los paneles a partir de acero laminado en bruto. Cuando el acero laminado llega a la fábrica por tren desde las instalaciones de diversos proveedores, se descarga y se lleva a una máquina que corta planchas de idéntico tamaño para las 4 prensas hidráulicas. Las planchas son trasladadas a las prensas en camiones grúa, en palets con pilas de 40 planchas cada una, y el calendario se organiza para que siempre haya suministro disponible cuando las prensas arrancan en el turno de mañana. Los protagonistas Como este problema, igual que cualquier problema de gestión, afecta a diferentes tipos de personas, es necesario hacer una descripción breve de los personajes cuyos nombres han sido alterados: Oscar Buger, director de la fábrica: un directivo duro de cincuenta

y muchos años. Es conocida su capacidad de escuchar a los demás y los empleados consideran que se opone los sindicatos.

Robert Polk, director de producción: un dirigente rudo, muy capacitado técnicamente, pero muy aficionado a hablar sin pensárselo dos veces, y proclive a favorecer a algunos subordinados; los empleados también creen que se opone a los sindicatos.

Ben Peters, director de control de calidad: reservado, callado y cauto en sus relaciones con los demás; confía extraordinariamente en sus cifras.

Ralph Coggin, director de relaciones industriales: Un director de personal muy típico, comprensivo con los empleados, que recurre

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a las técnicas de relaciones humanas a la hora de negociar con los sindicatos.

Andy Patella, delegado sindical: el oponente de la dirección, dispuesto a hacer gala de su poder; tiene buena relación con el director de relaciones industriales Coggin.

George Adams, supervisor de la línea 1: firme, sólido y respetado por sus hombres.

James Farrell, supervisor de la línea 2: irascible, ambicioso y un tanto puritano; muy opuesto a los sindicatos.

Henry Dawson, supervisor de la línea 3: paciente, amable y verdaderamente apreciado por sus hombres.

Otto Henschel, el supervisor de la línea 4: reservado, frío, un poco pesado; no cae ni bien ni mal a sus hombres.

Emergencia matutina El problema comienza a las 11 de la mañana del miércoles en la oficina del director de la fábrica, Oscar Burger, que ha convocado una reunión de emergencia. Cincuenta minutos antes el jefe de producción, Bob Polk, le había dicho que prácticamente el 10% de los paneles que salían de las líneas 1 y 2 estaban siendo rechazados por el control de calidad porque tenían rebabas y bolladuras. Burguer: Os he llamado porque vamos a pasarlo muy mal si no somos capaces de resolver rápidamente este problema. La empresa necesita todos los paneles que seamos capaces de enviarle, y alguno más, si quiere atender la demanda de nuevos modelos. Los dos modelos nuevos del Panther y del Cheetah están teniendo un gran éxito y si no nos damos prisa con los paneles, los peces gordos de Detroit me van a echar los perros antes de que me de cuenta. Así que vamos a poner las cartas sobre la mesa y vamos a solucionar esta cuestión antes de la hora de comida. Bob me dice que la línea 1 ha empezado a producir piezas defectuosas tres minutos después del final del descanso de las 10 en punto, y que la línea 2 se ha vuelto loca a eso de las 9:30. Bob, me imagino que podrás explicarnos que has descubierto hasta ahora. Polk: Lo que acabas de decir, Oscar. Farrell, el supervisor que se encarga de la línea 2, dice que se ha hecho varias comprobaciones para ver si las rebabas de los paneles se debe a algo raro que haya en las planchas, pero no ha encontrado nada sospechoso. Todas las planchas parecen perfectas cuando entran a la prensa, pero muchas de ellas

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salen más abolladas que la furgoneta de un hippy. Dice que los inspectores le han dicho que el número de piezas rechazadas ha pasado de una a dos a la hora a ocho o nueve en la última hora. En la línea 1, George Adams dice que le ocurre lo mismo, y que no sabe por qué; todo ha empezado de golpe después de la parada para descansar. Burger: ¿No tienen Farrell o Adams alguna idea de cuál puede ser el origen de todo esto? Polk: Bueno, Farrell está seguro de que es un sabotaje deliberado de los operadores de prensa, pero no ha podido cazarles con las manos en la masa. Dice que no cuesta mucho provocar rebabas y abollones si el operario coloca la lámina un poco torcida. Según él, los operarios de su prensa estaban más cabreados que una mona por la sanción de ayer a Joe Valenti, y ha tenido otra bronca esta mañana cuando Valenti se ha presentado incumpliendo las órdenes y ha tratado de incorporarse a su trabajo en la prensa. Farrell ha llamado a seguridad y ha hecho que se llevasen a Valenti hasta la puerta. Burger: ¿De que hablas? Nadie me había dicho nada. ¿Qué ha pasado con Valenti? (se gira hacia el director de relaciones industriales, Coggin). Ralph, ¿qué me dices de todo esto? Coggin: No creo que todo sea culpa de Valenti. Farrell y él llevan mucho tiempo como el perro y el gato, como ya sabes siempre discutiendo sobre lo que la dirección puede y no hacer. Farrell dice que ayer vio que Valenti se metía detrás del cuarto de las herramientas durante la parada de descanso y Farrell jura que Valenti tenía una botella. Recordarás que pillo a Valenti bebiendo en el trabajo del año pasado, y dice que le gustaría haber despedido a Valentí en vez de haberle suspendido de empleo. Ya sabes lo que piensa Farrell sobre el licor, sobre todo en el trabajo. Pues bien, ayer acuso a Valenti de volver a beber en el trabajo y después de unas palabras subidas de tono, envió a Valenti a casa durante el resto de la semana. Andy Patella, el representante sindical, presento inmediatamente una protesta por la acción de Farrell, claro. Polk: No pasa nada con Farrell, Ralph; está haciendo su trabajo. Burger: Volvamos al problema de las piezas defectuosas. ¿Qué tiene que ver Valenti con todo esto? Coggin: Bueno, he hablado con Patella y me ha dicho que los operarios de las cuatro líneas están muy enfadados. Ayer, después de la pelea,

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hicieron comentarios subidos de tono diciendo que Farrell era un revienta sindicatos, y hoy a pasado lo mismo, después de que expulsase a Valenti. Cuando la prensa de la línea número 2 comenzó a hacer rebabas en los paneles del Panther y el departamento de control de calidad se lo dijo Farrell, éste se dirigió al operador de la prensa y le hizo algunas sugerencias acerca de la forma de colocar las planchas, o algo así. El operario se limitó a mirarle fijamente y no dijo nada, me ha explicado Patella y Farrell acabó marchándose. La tasa de defectos siguió siendo la elevada y durante los 15 minutos de la pausa de descanso se reunieron todos los trabajadores de las líneas para hablar sobre lo que había pasado con Valenti. Patella dice que el hermano menor de Valenti, Pete, un soldador de puntos que trabaja en la línea 3, la de Dawson, sugirió un parón, y bastantes pensaron que era una buena idea, con contrato o sin contrato. Entonces justo cuando volvieron al trabajo, la línea 1 comenzó a producir piezas defectuosas en una proporción elevada. Burger: ¿Qué piensa Adams de todo esto, Ralph? Coggin: No le convence del todo la teoría del sabotaje de Farrell, pero admite que no parece que haya otra explicación. Los técnicos de mantenimiento han examinado la prensa de arriba abajo y no encuentran nada estropeado. El molde esta bien y el sistema hidráulico también. Han hecho algunos ajustes en la pinza que retira la pieza de la prensa, pero eso es todo. Burger (dirigiéndose al director de control de calidad Ben Peters): Ben ¿que piensas de todo esto? Peters: Es difícil decir cual puede ser la causa. He estado examinando las planchas de Zenith Metals que hemos empezado a emplear esta mañana, y su aspecto era perfecto cuando entraban en la cortadora. Además son solo las líneas 1 y 2 que están produciendo rebabas, así que pueda que tengamos algún problema con esas prensas. Polk: Lo comprobaré con el departamento de ingeniería, pero estoy dispuesto a jugarme mi último dólar a que las prensas están bien. Burger: Sí, creo que te puedes olvidar de los problemas de las prensas, Ben. Y la cortadora nunca nos ha dado problemas, nunca. De todas formas, es mejor que te encargues de que la ingeniería examine la máquina, también, Bob, por si las moscas…Mientras tanto, me

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gustaría…(se detiene mientras se abre la puerta y entra la secretaria de Burger, que entrega una nota a Peters). Peters: ¡Que me aspen! Mi ayudante, Jerry, me dice que la línea 4 ha empezado a producir una pila de subproductos con rebabas. Nunca habría pensado que la lenta línea 4 también iba a volverse loca….las nuevas de alta velocidad puede, pero no la lenta y segura número 4 de Henschel, con su pausado ritmo de 50 paneles a la hora. Polk: Bueno, eso echa por tierra la teoría que iba a plantear. Si la número 4 también da problemas, me parece que las velocidades de las prensas no tienen la culpa. Supongo que no tendremos que esperar mucho para que la línea de Dawson empiece a estropear las planchas. Coggin: Puede que la número 3 no dé problemas si lo que dice Patella sobre Dawson es cierto. Por lo que se ve, los hombres de Dawson harían lo que fuera por él si se lo pide, y me imagino que Patella no ha conseguido convencerles con sus tácticas contra la empresa. Burger: ¿Qué esta tramando ahora? Coggin: Lo mismo de siempre. Dice que la empresa está tratando de desacreditar al sindicato entre los trabajadores, sobre todo ahora que se acercan las negociaciones del próximo mes. Este año también ha puesto en circulación el rumor de que la empresa amenazará con cerrar esta planta y marcharse del estado si los sindicatos no aceptan el paquete local de prestaciones que va a ofrecer a la dirección en las negociaciones. Burger: Eso es una bobada. ¿Cuándo demonios se van a espabilar los sindicatos y nos van a ofrecer un día de trabajo de verdad a cambio del salario que les pagamos? En fin, dejémoslo y centrémonos en averiguar qué pasa con todos estos defectos. Comprobad todo lo que se os ocurra. No podemos permitirnos el lujo de cerrar ninguna línea ahora que en las fábricas se están quedando sin paneles para el Panther. Nos reuniremos otra vez aquí esta tarde a las cuatro. REUNION INFORMAL La reunión se disuelve y Polk se dirige a los talleres para examinar las prensas y la cortadora. Peters vuelve a sus registros de control de calidad para averiguar cuándo fue la última vez que la taza de rechazos llegó al nivel actual. El director de relaciones industriales Coggin busca a

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Patella para averiguar cómo está tratando Farell a Valenti y los otros operarios de su línea. Durante la hora de comida tiene lugar una reunión informal en la cafetería, en la que están presentes los cuatro supervisores y Bob Polk, el director de producción. Farell: Me imagino que les habrás explicado con pelos y señales a los jefes el lío este de las rebabas, Bob. Ese Valenti tiene muchos colegas, y tenemos que dejarnos las pestañas para cazarles arruinando la estampación. Henschel: ¡Y que lo digas! Tengo un par de amigos de Valenti en mi línea, y desde que han empezado las rebabas, a eso de las 11:20, han actuado con mucho cuidado. He detectado por lo menos tres piezas rechazadas que creo que se le podrían atribuir a él. Polk: Controlad quién hace el mayor número de defectos y puede que seamos capaces de atribuir este problema unos cuantos impresentables. Adams: Tíos, me parece que vais a la caza del hombre. Por mi parte, creo que ingeniería dará con la respuesta adecuada. La prensa de mi línea ha hecho más ruido de lo habitual hoy, y creo que debe tener alguna avería. Ahora, Bob, lo que más me gustaría es que me ayudes a reducir el número de pilas de planchas que el turno nocturno nos deja para la producción por la mañana. Nos interesaría mucho que no nos dejasen más de dos pilas de 40 planchas cada una. Hoy he vuelto a tener 4 pilas estorbándome en mi área. Polk: Veré qué puedo hacer con el departamento de programación. Henschel: Opino lo mismo que tú, Adams, me han dejado cuatro pilas estos últimos cinco días. Con mi máquina que es muy vieja y lentísima, sólo me las puedo apañar con una única pila. Me he dado cuenta de que Farell tenía dos pilas y Dawson sólo una cuando ha empezado a trabajar esta mañana; ¿por qué les hacen favores? Dawson: Otto, lo que te pasa es que estás celoso de mi nueva prensa de alta velocidad. La tuya es una chatarra vieja, y lo sabes. Lo que te hace falta es librarte de esa dieta de paneles para el Panther y empezar con las estampaciones del perfil bajo para Cheetah. Tampoco te vendría nada mal sonreír alguna vez cuando uno de tus hombres suelta un chiste. Recuerda el proverbio: “El que desprecia lo poco, poco a poco se precipitará”.

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Farell: Se me ocurre otro proverbio que tal vez te interese: “El que ahorra la vara malcría a su hijo”. ¿Es verdad que tus hombres van a ganar un viaje a las Bermudas si se portan bien y sólo hacen paneles perfectos? Adams: Ya vale, Farell. No todos podemos ser tan duros como tú. Farell: Bueno, de todas formas me alegra que Dawson no tuviese que ocuparse hoy de Valenti. Por fin me he librado de ese borracho. No puedo olvidarme de que el año pasado ayudó a Patella a difundir el rumor de que si los operarios estropeaban muchas estampaciones podría convencer a la dirección de que firmase un contrato mejor. No me sorprendería que Valenti y Patella se hubiesen puesto de acuerdo para intentar la misma estratagema antes de que comiencen las negociaciones. Adams: Relájate, Farell. No puedes probar que haya pasado eso. Los trabajadores no son tan estúpidos, como demostraron el año pasado cuando se negaron a creer a Patella. Lo que me esta volviendo loco son las piezas defectuosas de esta mañana. Nunca había visto hacer tantas rebabas en tan poco tiempo. Henschel: También a mi me ha sorprendido, pero me da la impresión de que los de control de calidad están están exagerando un poco con esto de las rebabas. Me imagino que pueden lijarse y corregirse con un poco de trabajo manual. Con dos hombres más en la línea, esto no sería un problema. Farell: Es posible, pero ya sabes lo que iba a pensar Burger acerca del coste adicional, además de la reducción del ritmo de producción. No te olvides, Henschel, de que nuestras prensas de alta velocidad sacan 30 piezas más a la hora que la tuya. Bueno, tengo que volver para averiguar qué pasa con los colegas de Valenti de mi línea. CONVERSACION AL MARGEN Todos los supervisores se levantan y se marchan juntos. No prestan atención al hecho de que el director de relaciones industriales, Coggin, esté hablando con el delegado sindical, Patella, en una esquina de la cafetería. Coggin: Patella, lo que quiero saber es por qué ha intentado Valenti volver a la línea esta mañana en contra de las órdenes de Farell.

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Patella: ¿Y por qué no iba a hacerlo? Ayer Farell se pasó cien pueblos al mandar a Joe a casa sin decírmelo ni a mi ni a ninguna otra persona. Me alegra que Joe volviese y se enfrentase con el malnacido. Farell está cada vez más nervioso. ¿Sabes lo que dicen? Que se está viniendo abajo a causa de su hijo, ese quinceañero que se ha convertido en todo un macarra. Lo siento por él, pero eso no es motivo para que la pague con sus trabajadores. Sus hombres no van a aguantarle mucho más tiempo, y los otros equipos también están hartándose. ¿Te has enterado de que el hermano de Valenti, el que trabaja en la línea 3, ha propuesto una huelga? Coggin: Si, me lo habían dicho. ¿Por qué no han ido? Patella: Bueno, el equipo de Dawson se preocupa mucho por la empresa, y hay algunos veteranos que veneran a Dawson. Pero irán a la huelga si la dirección no se espabila y empieza a respetar sus derechos. Coggin: ¿Qué sabes del operario que se lesionó anoche cuando hacía horas extras descargando las planchas? Patella: Lleva dos meses en el trabajo, pero me ha dicho que no estaba familiarizado con el método de bloqueo que emplea Zenih Metals. No tiene una lesión grave, pero el seguro cubrirá su baja. Coggin: Claro. Por cierto, ¿estás seguro de que Farell no encontró ninguna botella detrás del cuarto de herramientas después de que sancionase a Valenti? ¿Estas seguro de que no hubo testigos? Sabes que tienes que estar absolutamente seguro de tus declaraciones. Patella: Sí, Ralph, lo sé, estoy seguro. LA REUNIÓN DE LA TARDE Tres horas después, Burger, el director de la fábrica, vuelve a reunirse con Polk, el jefe de producción, Peters, el director de control de calidad, y con Coggin, el director de relaciones industriales. Burger: Bob, empieza tú contándonos que has averiguado sobre las estampadoras y la cortadora de planchas. ¿Alguna pista sobre las rebabas? Polk: No, señor. Todas las máquinas funcionan estupendamente, según el departamento de ingeniería. Creían que me había vuelto loco al insistirles en que examinasen y volviesen a examinarlo todo.

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Burger: Me lo imagino. Pero no podemos pasar nada por alto, por improbable que se le parezca a los de ingeniería. Por cierto, Ben, ¿sigue siendo la proporción de defectos tan elevada esta tarde? Peters: Aún más. Línea 1 se las apaña para estropear nueve o diez a la hora, la línea dos arruina unas doce y la línea 4 abolla siete a la hora. Burger: ¿Qué pasa con la línea 3? Peters: Hasta ahora, nada. La línea de Dawson funciona como un reloj. Sin embargo, el hermano de Valenti, que trabaja en esa línea, nos puede liar en cualquier momento. Polk: Tal vez no. El índice de defectos de la línea de Dawson siempre ha sido menor que el de las demás. Burger: ¿Y eso? ¿A que se debe? Coggin: ¿Qué te parecería si te dijese que se debe a que la supervisión es mejor? Los hombres de Dawson siempre han estado más orgullosos por su trabajo que los de las otras líneas, y actúan como un equipo de verdad. El otro día escuché a dos de sus hombres que hablaban de uno de los trabajadores de su línea, que aparentemente hacía las cosas cuidadosamente, y decidieron cantarle las cuarenta ellos mismos, sin molestar a Dawson. Cuando se consigue ese tipo de disciplina voluntaria, hay una verdadera supervisión. Burger: Me alegra saber que algunos de nuestros hombres creen que tienen la responsabilidad de hacer un buen trabajo. Polk: El equipo de Dawson está bien. Uno de sus hombres siempre me avisa cuando se están quedando sin planchas, pero el turno de noche de esa línea es un absoluto desastre. Ese turno ha dejado a la línea d Dawson solo con media hora de planchas para empezar a trabajar esta mañana. Peters: Por cierto, Bob, ¿Sabes que de algunos de los trabajadores de las otras líneas llaman a sus hombres “los mimados de Dawson”? Corre el rumor de que los paneles de perfil bajo del Cheetah son más fáciles de hacer, y que alguien ha actuado con favoritismo a la hora de dar esa producción al equipo de Dawson.

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Polk: Eso es una estupidez. Le hemos dado esos paneles a la línea de Dawson porque al departamento de transporte le resulta más sencillo, y no son más fáciles de hacer. Y tú lo sabes. Peters: Lo sé, pero eso es lo que dicen los trabajadores, y pensaba que te gustaría saber lo que se dice por ahí. Coggin: Si los trabajadores creen que los paneles de estampación profunda son más difíciles de hacer, puede que tengan algo de razón. A mí también me ha llegado el rumor, y cabe la posibilidad de que el sindicato trate de revisar nuestros ritmos y normas un día de éstos. Polk: ¿De verdad? ¿Sabéis que les contestaría yo? ¡Que se fuesen al cuerno! Si empezamos a negociar estas cosas, también podríamos dejar que Patella dirigiese el taller. ¿Por qué no le pedimos al sindicato que recuperen la media hora que se ha perdido esta mañana mientras Valenti discutía con Farrell acerca de su suspensión? Coggin: Cuando vayas a pedirle eso al sindicato, aprovecha para preguntarle también a Farrell por qué no me llamó antes de suspender a Valenti. ¡En menudo lío nos ha metido Farrell! Burger: ¿Qué quieres decir, Ralph? Coggin: Simplemente que puedes estar seguro de que se va a montar una buena. Patella me ha dicho que después de que Farrell suspendiese a Valenti ayer, fue al cuarto de herramientas y no encontró ninguna señal de botellas de licor. Además, Patella dice que no había testigos cuando Farrell acusó a Valenti de beber en el puesto de trabajo. Va a ser imposible que Farrell demuestre fehacientemente que no actuó por mera sospecha, sin pruebas determinantes. El sindicato no nos va a pasar por alto ésta, sobre todo ahora que se acercan las negociaciones. Burger: Maldita sea, Farrell debería ser más sensato. No es la primera vez que se las ha puesto tiesas a un operario, pero tiene que aprender a usar la cabeza. Bob, es mejor que tengas una charla con él inmediatamente. Entérate si hay algo que le preocupe más de lo normal. Puede que si les dices un par de cosas se espabile. Polk: Vale, Oscar, pero Farrell es un buen hombre, y tenemos que darle todo nuestro apoyo en esto.

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Coggin: Si lo hacemos, vamos a tener problemas muy serios con el sindicato. Patella dice que si no retiramos la acusación contra Valenti y le volvemos a aceptar, va a someter a votación la celebración de una huelga, y dice que los hombres la van a apoyar todos a una. Parece que esta vez han pillado a Farrell, y, salvo los hombres de Dawson, muchos trabajadores están muy enfadados. Esos defectos que están provocando lo dicen alto y claro. Polk: ¡Oscar, no podemos dejar a Farrell en la estacada! Si lo hacemos, nos estaremos poniendo en manos del sindicato. Es evidente que Patella se ha puesto de acuerdo con Valenti en todo esto, y han preparado todo este montaje en contra de Farrell para provocar un problema antes de las negociaciones del contrato. Yo digo que tenemos que acusar al sindicato de haber hecho un montaje en contra de Farrell y de estar provocando fallos deliberadamente. Si tratan de ir a huelga, habrá que conseguir un mandato judicial inmediatamente, para mantener el ritmo de producción y atender a las exigencias de Detroit. Burger: No corras tanto, Bob. Preferiría quitarme de encima el sindicato antes de que empiecen a hablar seriamente de una huelga. Ralph, ¿qué hay de la solicitud que el agente local del sindicato te dijo que iban a hacer, aquello de los diez minutos adicionales para ducharse? ¿Crees que si se lo concedemos podrían mantener a raya a Patella en este lío entre Farrell y Valenti? Coggin: Puede ser. Pero convendría encontrar una manera de que Patella saliese airoso de la situación, igual que Farrell. Burger: Tal vez tengas razón, pero podemos dejar que Patella crea que puede seguir empleando estas técnicas de sabotaje. Quiero pasármelo un poco antes de decidir cuál va a ser nuestra respuesta. Mientras tanto, Ben sigue comprobando como va el índice de rechazos. Bob, tú comprueba la producción de la línea 3, para averiguar si hay algo de cierto en eso del favoritismo hacia el equipo de Dawson. Ralph, a ver que puedes averiguar sobre el asunto del tiempo adicional de ducha y lo que opina Patella al respecto. Eso es todo lo que podemos sugerir por ahora. Volvamos a reunirnos mañana a las diez de la mañana para solucionar definitivamente esta cuestión. EL DILEMA DE BURGER

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La reunión se disuelve y los directores vuelven a sus trabajos respectivos. Burger, el director de la fábrica, reflexiona un rato, tratando de resolver el dilema. Cree que tiene dos opciones: (1) apoyar a Farrell y correr el riesgo de una huelga, que podría ser desconvocada mediante un mandato judicial, o (2) evitar la huelga dejando a Farrell en la estacada, volviendo a aceptar a Valenti y pidiendo a los obreros que cooperen para eliminar el exceso de defectos. No le gusta ninguna de las alternativas, y tiene la esperanza de encontrar una mejor que le permita salir del atolladero. Por lo menos, se dice, tiene toda la noche para pensar. ¿Cuál es el análisis? ¿Ha analizado correctamente la situación Burger, el director de la fábrica?

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EJERCICICIO A nivel individual reflexione sobre el caso expuesto y decida que haría para solucionarlo. En Pequeño grupo colaborativo compartan las decisiones tomadas por individual y analícenlas por medio de un conversatorio. Luego en el gran grupo comparen sus decisiones con la que se presenta en la segunda parte del caso citado por Perrin Stryker.

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Segunda parte:

Una nueva protagonista que aparece en esta segunda parte es:

Joyce Luane, supervisora de programación, persistente, analítica y

sistemática; tiene cierta formación en procedimientos de resolución de

problemas, pero carece de experiencia.

ANALISIS DEL PROBLEMA

Este caso fue expuesto a Kepner-Tregoe and Associates, que utilizó un

método sistemático de análisis de problemas, que se describe a

continuación e hizo posible la solución correcta.

La situación de la parte II de este caso comienza a las 9:30 de la

mañana del jueves en la oficina del director de la fábrica, Burger (la

reunión de la mañana siguiente).

Burger: Antes de que empecemos esta mañana, os daréis cuenta de que

he pedido a Joyce Luane, nuestra supervisora de programación, que se

reúna con nosotros. Acaba de pasar cinco días en un curso de resolución

de problemas y toma de decisiones, y creo que está sería una buena

oportunidad de averiguar si ha aprendido algo o no. Bueno Ben, a ver

qué nos puedes decir de los índices de defectos en los paneles. ¿Qué tal

van esta mañana?

Peters: Siguen estando muy por encima de nuestros porcentajes de

tolerancia en las líneas 1,2 y 4. En todo caso, son un poco más altos que

ayer.

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Burger: ¿Todavía no ha empezado la línea 3 a estropear paneles?

Peters: No en absoluto, Oscar.

Burger: Bob, ¿han comprobado los de ingeniería la prensa de

estampación de la línea 3? Ya sabes que queríamos averiguar qué tenía

de cierto el rumor de que el trabajo de estampación de los paneles del

Cheetah es más sencillo que el de los paneles de Panther.

Polk: Los de ingeniería dicen que son sólo rumores, no hay

absolutamente ninguna diferencia en el tiempo de estampación

necesario en cualquiera de las 4 líneas.

Burger: Maldita sea…pensaba que seríamos capaces de atribuir de

alguna manera a las prensas el problema de los defectos.

Coggin: En cualquier caso, no se puede decir que los trabajadores de las

líneas 1,2 y 4 no tengan la impresión de que el trabajo en la línea 3, la

de Dawson, es más sencillo; y tienen la impresión de que los hombres

de Dawson han sido favorecidos al conseguir los paneles del Cheetah,

puede que tengan algo de razón.

Burger: Pero los de ingeniería dicen que no, Ralph. No podemos

psicoanalizar a la gente para averiguar por qué cree ciertas cosas, si es

que las cree. Vayamos al grano, ¿qué has averiguado sobre el acuerdo

del tiempo para asearse que piensa pedirnos el agente local del

sindicato?

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Coggin: El delegado sindical Patella dice que se alegrará si los

trabajadores consiguen ese tiempo adicional, pero sigue exigiendo la

vuelta de Valenti y que se sancione al supervisor Farell. No creo que

Patella vaya a echarse atrás aunque el agente local le diga que no nos

amenace con una huelga. Por otra parte, parece que los operarios están

lo suficientemente enfadados como para ir a la huelga.

Burger: Muy bien entonces no hay más de qué hablar. Ya me he

decidido. Como tenemos que evitar la huelga a toda costa, teniendo en

cuenta que los de Detroit nos están atosigando para que les mandemos

los paneles que podamos, vamos a permitir que Valenti vuelva al

trabajo, sancionaremos a Farell y también espolearemos a los otros

supervisores para que pillen a cualquiera que intente provocar defectos

deliberadamente. Después pediremos a los equipos que cooperen para

que el índice de rechazos se mantenga dentro de nuestros niveles de

tolerancia. Ruth, le dirás a Patella que si le cazamos incitando a la gente

a cometer sabotaje en las líneas de producción estropeando los paneles,

en la esperanza de que se produzca un conflicto para las negociaciones

del nuevo contrato, le acusaremos, a él y a los sindicatos, ante las

autoridades de trabajo. Si nos amenazan con una huelga, obtendremos

un mandato judicial para seguir a máxima capacidad por lo menos

durante los dos próximos meses.

Polk: Me alegra que te pongas serio con este problema, Oscar. Llevamos

mucho tiempo siendo demasiado blandos con el sindicato. Sin embargo,

no creo que debas sancionar a Farell y permitir la vuelta de Valenti. Esto

podría perjudicar a todos nuestros supervisores.

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Burger: Lo siento, pero está decidido, Bob. Farell se pasó al sancionar a

Valenti sin ninguna prueba. Tenemos que tranquilizar a los operarios y

acabar con este maldito problema de las rebabas, o los de Detroit nos

van a cortar el cuello.

Coggin: Creo que estás haciendo lo que hay que hacer, y estoy seguro

de que los trabajadores cooperarán para resolver este problema de los

defectos.

Burger: Eso espero. En cualquier caso, soy incapaz de imaginar una

decisión mejor por ahora. (Mirando a Luane). Bueno Joyce ¿qué tal lo

hemos hecho? ¿Qué piensas de nuestra capacidad de resolución de

problemas y toma de decisiones?

Luane: No sabría que decir, señor Burger, porque no estoy segura en

absoluto de cuál es el problema.

Burger: Bueno, comenzó siendo un problema de defectos y se acabo

convirtiendo en una peliaguda confrontación con los sindicatos que

hemos tenido que resolver.

Polk: El problema básico, Joyce, es la disciplina en la fábrica. Hemos

sido demasiado blandos con los operarios y con el sindicato.

Coggin: Yo diría que el verdadero problema es nuestra necesidad de

preparar a los supervisores para que conozcan sus responsabilidades.

Además, tenemos un serio problema d comunicaciones si un supervisor

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como Farell no entiende el mensaje de que debe hablar conmigo antes

de adoptar cualquier medida disciplinaria.

Luane: Veamos…entonces los problemas que han mencionado son seis:

defectos, enfrentamiento con el sindicato, disciplina en la fabrica, falta

de preparación de los supervisores, baja moral y comunicaciones

deficientes.

Burger: Sí, pero podría decirse que en realidad todo forma parte de un

problema general, tal y como yo lo veo.

Luane: ¿Un problema general? ¿Cuál es el problema? Por lo que yo he

entendido aquí hay una maraña de problemas.

Burger: Cuando digo un problema general me refiero a la gestión de

toda esta planta para que todo funcione según lo previsto y podamos

elaborar lo que quiere Detroit. ¿Te han enseñado a resolver este tipo de

problemas en tu curso de formación?

Luane: No exactamente. Sin embargo, sí he aprendido la diferencia

entre un problema y una decisión, y creo que algunos de vosotros

habéis estado confundiendo estas dos cosas, a juzgar por lo que he

escuchado.

DEFINIR EL PROBLEMA

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Detengámonos un momento y veamos qué han estado haciendo estos

directivos. En primer lugar, el director de la fábrica, Burger, ha

comprobado las informaciones que había solicitado en la reunión

anterior, y esta información ha servido para convencerle de que tenía

razón al suponer que el sabotaje era la causa del elevado índice de

defectos en los paneles. Después ha adoptado varias decisiones que en

su opinión podían resolver tanto el problema de los defectos como los

conflictos laborales.

Algunas de las decisiones de Burger le parecen correctas al jefe de

producción, Polk, que únicamente se opone a la resolución que piensa

dar Burger al problema de Farell y Valenti; al director de relaciones

industriales, Coggin, todo le parece adecuado, ya que acepta

íntegramente el razonamiento de Burger.

En ese momento, la supervisora de programación, Joyce Luane, empieza

a hacer algunas preguntas pertinentes y descubre que cada directivo

utiliza la palabra “problema” en un sentido diferente, sin ser conscientes

de ello. Además han estado cometiendo reiteradamente el error más

grave a la hora de resolver problemas: pasar a las conclusiones sobre la

causa del problema. Por ejemplo, Polk dice que el “problema básico” es

la falta de disciplina en el taller, y da por supuesto que este problema es

la causa del exceso de defectos. Por otra parte, Coggin cree que un

problema es la necesidad de formación, que según él es la causa de la

baja moral, y que otro problema es la falta de comunicaciones, que

supone que ha provocado la metedura de pata de Farell, mientras que

Burger, por su parte, percibe todos esos fallos y supone que las causas

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forman parte de un gran “problema que es la gestión de toda esta

fábrica”

Estas confusiones semánticas son evidentes para Luane, porque ha

aprendido a distinguir los problemas de las decisiones. Para ella, un

problema es una desviación de una norma de rendimiento que se desea

alcanzar. Una decisión siempre es una elección entre varias formas de

conseguir que una cosa específica se haga o se logre. Por lo tanto es

consciente de que Coggin está realmente hablando de una decisión

cuando dice que “nuestro verdadero problema es la necesidad de

preparar a los supervisores”. En el mismo sentido, Luane es consciente

de que el “problema general” de Burger no es una mera recopilación de

fallos y causas, sino una declaración que describe su responsabilidad de

tomar decisiones como director de la fábrica. Por lo tanto, Luane se

esfuerza por aclarar parte de esa confusión.

Luane: Sugiero que lleguemos a un acuerdo sobre lo que queremos

decir con la palabra problema, para que podamos concentrarnos en los

problemas desentendernos, por el momento, de las decisiones o

causas. La manera más sencilla de resolver un problema es pensar que

algo que está mal, algo que no encaja, una cosa que queremos arreglar.

Si somos capaces de identificarlo con certeza, podremos empezar a

buscar cuál es su causa; cuando hayamos encontrado la causa,

podremos dedicarnos a tomar decisiones, que es elegir la mejor manera

de corregir la causa.

Burger: No es tan sencillo, ¿verdad? Aquí tenemos que corregir muchas

cosas, y normalmente se mezclan unas con otras.

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Luane: Sí, pero no se puede trabajar en todas ellas a la vez, y no se

pueden resolver muchos problemas corrigiendo sólo uno de ellos.

Burger: Vale, hagamos caso a Joyce en todo esto, pero personalmente

creo que hay veces que se pueden resolver un montón de problemas si

se resuelve el problema esencial.

Luane: Creo que os daréis cuenta de que el problema esencial casi

siempre se encuentra al final de una cadena de problemas y causas. Es

decir, la causa de un problema es, en sí misma, un problema, y su

causa es otro problema que se debe resolver, y así sucesivamente. Es

algo parecido a subir por una escalera. Normalmente, si se corrige la

causa del problema básico de la serie, los otros problemas y sus causas

desaparecerán automáticamente.

Polk: Estoy de acuerdo con eso. Si corregimos la falta de disciplina en la

fábrica, corregiremos el problema de los defectos y los enfrentamientos

laborales.

Luane: No necesariamente. Hay que estar seguro de que están

conectados a través de una cadena de problema-casa. Es mejor

empezar dando por supuesto que no están conectados y después elegir

el problema más importante y empezar el análisis a partir de él.

Burger: Esta bien, elijamos nuestro problema más importante y

empecemos con todo esto. Evidentemente, el elevado índice de fallos en

estos paneles es nuestro problema más grave en la actualidad. Si no lo

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resolvemos rápidamente, con el índice de rechazos actual, estaremos

más de 2.500 paneles por turno, y no podemos permitirnos ese lujo.

Polk: Puedes estar seguro de eso, Oscar, pero después de que les

cantemos la cuarenta a los supervisores y a los operarios de las

prensas, y consigamos que el índice de rechazos vuelva a la situación

normal, no podemos olvidarnos de seguir insistiendo en que es

necesaria más disciplina.

Luane: ¿No estás hablando ahora de una decisión, Bob, de lo que

debería hacerse para que las cosas funcionasen como tú crees que

deben funcionar?

Polk: Supongo que sí, según tu definición, pero es muy importante.

Luane: No lo dudo, pero todavía no hemos decidido que el problema de

los defectos sea nuestro problema principal.

Coggin: Si quieres decir nuestro problema inmediato más importante,

admito que sea el número de fallos, pero se trata únicamente del

síntoma de una problemas más importantes y más fundamentales, en

mi opinión.

Burger: Si no somos capaces de entregar nuestra cuota de paneles en

esta temporada alta, podemos provocar a la empresa una montaña de

costes de un tamaño tal que me dan escalofríos.

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Luane: ¿Qué pasaría si los índices de rechazo de los paneles siguen

aumentando?

Polk: ¿Qué quieres decir? ¿No son suficientemente malos ya? Ya sabes

que cualquier rechazo por encima del 5% es muy grave. Tenemos que

mantenerlos por debajo del 2%, sin ningún tipo de excusa, ya que de lo

contrario podemos cerrar la fábrica.

Luane: Vale, me doy cuenta. Simplemente estaba tratando e

asegurarme de que habíamos identificado no sólo el problema más serio

y urgente, sino el problema que podía acabar provocando verdaderas

dificultades financieras serias.

Coggin: Yo todavía sigo convencido de que nuestro problema más

importante tiene que ver con el personal, sobre todo las dificultades que

tenemos para dar formación y para ayudar a que nuestro personal se

comunique.

Burger: Sé realista, Ralph. Si no corregimos el problema de los defectos

y no somos capaces de atender a las exigencias de producción de

Detroit, es posible que no sigamos por aquí para tener que

preocuparnos de ningún otro problema.

Luane: Digamos que el problema de los defectos es nuestro problema

número uno. Podemos recoger los otros problemas en una lista, pero

por ahora son menos prioritarios. A continuación, tenemos que describir

este problema de los defectos de manera precisa, y cuando digo precisa

quiero decir precisa.

303 de 330

Polk: O sea, que te han enseñado a “empezar por definir el problema”

Eso me suena. Después, nos dirás que “hay que recopilar todos los

datos” He visto muchos de esos trucos paso a paso, pero no creo que

sen verdaderamente útiles.

Luane: Pues mira, eso es cierto; recopilar toda la información sería una

gran pérdida de tiempo. Solo nos sirven unos cuantos datos. Esa es la

razón de que quiera describir el problema con precisión. Otro motivo es

que vamos a utilizar esta especificación para probar cualquier posible

causa que podamos identificar.

ESQUEMATIZAR LA ESPECIFICACIÓN

Volvamos a ver qué han conseguido estos directivos, Luane ha expuesto

tres conceptos básicos: un problema es una desviación de una norma de

rendimiento deseado; una decisión es una elección de la mejor manera

de corregir la causa de un problema; y todos los problemas tienen una

única causa. También ha indicado el proceso progresivo de pasar de un

problema a su causa, que, a su vez, puede ser un problema que tendrá

que resolver.

No obstante, los otros directivos no han prestado mucha atención a

estas ideas, y es evidente que Polk no comprende el proceso progresivo,

porque se sigue aferrando a la conclusión a la que había llegado

anteriormente: que la falta de disciplina es la causa de varios

problemas. El director de relaciones industriales, Coggin, cree que los

“problemas de personal” son más importantes, pero acepta la prioridad

304 de 330

que sus superiores conceden al problema de los defectos. En ese

momento, Luane ha tratado de conseguir que los directivos se centren

en la urgencia, seriedad y tendencia creciente del problema. Después de

haber llegado al acuerdo de que el problema de los defectos es el más

importante, se encuentran ahora en condiciones de empezar a

analizarlo.

Luane: ¿Cómo describirías este problema de los defectos, Bob?

Polk: Bueno, yo diría que el problema es que el índice de defectos está

muy por encima de lo normal.

Luane: ¿Y usted señor Burger?

Burger: Veamos. Yo diría que hay demasiados paneles con rebabas.

Luane: ¿Y tú Ben? Hace mucho rato que no dices ni pío.

Peters: Creo que estoy de acuerdo con Bob en que el índice de defectos

está muy por encima de lo tolerable.

Luane: Tendremos que llegar a ser más específicos. Estamos tratando

de describir esto de una manera exacta. A modo de descripción general,

¿Qué os parece “excesivos defectos por las rebabas de los paneles de

las aletas”? Bueno, vamos a escribir eso para empezar. (Se acerca al

tablero y escribe). Ahora tenemos que diseccionar este problema en

detalle, extrayendo datos específicos en cuatro dimensiones diferentes:

Qué, Dónde, Cuándo y Extensión. (Las escribe al lado izquierdo del

305 de 330

tablero). Aún más, necesitamos dos conjuntos de datos junto a cada

una de estas dimensiones: los datos que describen precisamente lo que

sí es el problema y los que describen precisamente lo que no es.

(Escribe “si es” y “no es” en la parte de arriba de dos columnas de

espacio en blanco).

Polk: ¿Para qué es todo esto? ¿Estamos preparando un cuadro o algo

así?

Luane: Una especie de mapa. Esto es la hoja de trabajo de la

especificación, y el objetivo es complementar la columna “Sí es”

únicamente con las cosas que se ven directamente afectadas por el

problema. En la columna “No es” anotaremos las cosas que están

estrechamente relacionadas con el problema, pero que no se ven

afectadas por él. En unos cuantos minutos os daréis cuenta de por qué

hay que hacer esto.

Burger: Está bien, pero espero que esto no cueste demasiado tiempo.

Me parece que es excesivamente detallado.

Luane: En realidad es bastante sencillo. En la línea “Qué”, podemos

apuntar inicialmente “rebabas” como la desviación de la columna “Sí

es”, y “cualquier otra reclamación” en la columna “No es”, ya que,

según creo, no hay más reclamaciones relativas a estos paneles.

También podríamos ser más específicos en ese caso. Por ejemplo, ¿en

dónde aparece este defecto de “rebabas”? ¿Era en todos los paneles?

Polk: No, Joyce, sólo en los paneles del Panther, no en los del Cheetah.

306 de 330

Luane: Entonces, podemos apuntar, en la línea “Qué”, las palabras

“paneles de Panther” en la columna “Si es” y “paneles del Cheetah” en

la columna “No es” ¿Cogéis la idea?

Polk: Creo que sí, pero me parece demasiado sencillo. ¿Para que vamos

a molestarnos?

Luane: Estamos tratando de separar lo que “si es” el problema de todo

aquello que “no es” el problema. Aspiramos a trazar una frontera en

torno al problema, para describirlo de manera precisa, y después veréis

que de esta manera conseguiremos las orientaciones para identificar la

causa del problema.

Polk: Eso espero.

IDENTIFICAR LA DISTINCION

Ahora podemos revisar brevemente lo que ha hecho Luane al preparar

esta especificación. Ha seguido un esquema sistemático para describir

precisamente en que consiste el problema y que queda al margen del

problema aunque este estrechamente relacionado con él. (Véase

cuadro) El contraste entre las columnas “Si es” y “No es” no sólo traza

una frontera en torno al problema, sino que limita estrictamente la

cantidad de información necesaria para su solución. No hay ninguna

necesidad de “recopilar todos los datos”, sólo hacen falta los datos

relevantes.

307 de 330

Se debe destacar que Burger, Polk y Peters tenían formas diferentes de

describir el problema de los defectos al principio. Además Burger cree

que la especificación es exageradamente “detallada” mientras que en un

momento determinado Polk afirma que le parece “demasiado simple” La

separación entre “Si es” y “No es” les resulta extraña a estos directivos,

porque, al igual que todos los demás, han aprendido a pensar en

términos de similitudes, no de diferencias. Este hábito les volverá a

perturbar un poco más en un momento posterior del análisis del

problema. Tanto Burger como Polk se están impacientando con esta

etapa de la especificación, porque todavía no han comprendido el

razonamiento en el que se basa.

Una especificación precisa hace posible dar pasos hacia la identificación

de posibles causas del problema, y después de eso como ha señalado

Luane, sirve de hoja de comprobación para identificar la causa más

probable. Ahora Luane se dirige a la especificación del tablero y

presenta a los directivos la parte más difícil de este proceso analítico.

Hoja de trabajo de especificaciones

Desviación EXCESIVOS DEFECTOS A CAUSA DE REBABAS EN LAS

ALETAS Si es No es Factores

distintivos

de “si es”

Modificaciones

en estos

factores.

Qué

desviación

objeto

Rebabas

Paneles de

Panther

Cualquier otra

reclamación

paneles de

Estampación

profunda

308 de 330

Cheetah

Dónde objeto

Observada en

Paneles de

Panther

Líneas 1,2 y 4

Otros

componentes

línea 3

Estampación

profunda

Cuándo objeto

Observada en

Línea2 – 9:33

Línea 1 -10:18

Línea4 –

11:23

Cualquier

rebaba antes

de estos

momentos en

las líneas 2, 1

y 4

En la línea 3

en cualquier

momento.

Las planchas

de Zenith

empezaron a

utilizarse en

estos

momentos.

Nueva aleación

en el acero

Zenith.

Extensión

En qué medida

En cuántos

Grandes

rebabas

Línea2 -11%

defectos

Línea1 –

17,5%

defectos

Línea4 – 15%

defectos

Defectos en la

línea 3.

Los índices de defectos no son

proporcionales a la participación

en el problema entre Farell y

Valenti.

Posibles causas para comprobar. La nueva aleación en el acero de Zenith está causando el exceso de rebabas en las planchas.

Luane: Ahora ya estamos preparados para utilizar los contrastes entre la

columna de “Si es” y la de “No es” de esta especificación. Lo que esté

causando este problema produce exclusivamente los efectos que hemos

descrito en la columna “Si es” ; por lo tanto, si una cosa se ve afectada,

debe haber algo diferente o único que permita distinguir la cosa

afectada. Si supiésemos cuál es esa distinción…

309 de 330

Burger: (Interrumpiendo): No se me ocurre ningún contraste entre

“rebabas” y “cualquier otra reclamación” en esta especificación, pero si

veo una diferencia entre “paneles de Panther” y “paneles de Cheetah”.

Empiezo a darme cuenta de adonde quieres llegar. Los paneles del

Panther están afectados por la causa; los paneles de Cheetah no lo

están. Queremos averiguar qué diferencia a los paneles de Panther de

los paneles de Cheetah, ¿verdad?

Luane: Sí, primero hay que buscar un contraste acusado entre “Sí es” y

“No es”, como el que has detectado. Entonces, sabremos que estos

paneles del Panther deben tener un rasgo distintivo.

Burger: los dos paneles están hechos con el mismo tipo de acero

laminado, por lo que la única manera de distinguir unos de otros tiene

que ser su forma. Los paneles de Panther tienen una estampación mas

profunda que los de Cheetah.

Luane: eso es una distinción valida. Anotaremos “estampación mas

profunda” como distinción en esta sección Que de la especificación.

(Pone por escrito la distinción en un lado del tablero). ¿Alguien percibe

alguna distinción en la sección Donde?

Burger: hay no veo ninguna distinción, como me pasaba en el primer

caso. No se me ocurre nada que distinga a los “paneles de Panther” de

“los demás componentes”. Después tenemos las líneas 1, 2 y 4 en la

columna “si es” en la línea 3 la columna “no es”, y estas líneas son

prácticamente iguales, con la salvedad de que la línea 4 es una prensa

310 de 330

lenta, de las viejas. No obstante, eso solo diferenciaría a la línea 4 de

las líneas 1 y 2, y no es eso lo que has preguntado.

Luane: no, no nos hace falta ninguna distinción de ese estilo, entre

cosas que están juntas en la columna “si es”. Estamos buscando

factores que diferencien a la columna “si es” de la columna “no es”.

Polk: ¿Y si ponemos que los paneles de Panther son diferentes de las

otras tres líneas de la columna “si es”? la línea 3 únicamente hace

paneles para Cheetah, como hemos dicho.

Luane: podemos anotar eso si queremos, pero realmente es un

contraste que ya hemos reflejado en nuestra especificación, y no una

distinción. Es el mismo contraste que tenemos en la sección Que entre

“si es” y “no es”. Lo que estamos buscando es algo que permita

diferenciar a las líneas 1, 2 y 4 de la línea 3.

Polk: entonces, la única distinción que tenemos es que las tres hacen

que la “estampación profunda” que hemos dicho antes.

Luane: estoy de acuerdo, lo volveremos a anotar en esta sección Donde.

A ver que distinción podemos encontrar para la sección Cuando, en la

que hemos anotado los diferentes momentos en los que aparecieron las

rebabas en las líneas 1, 2 y 4.

Polk: ¿Serviría decir que en estos momentos han sido diferentes por la

mañana, no por la tarde?

311 de 330

Luane: ¿Pero en que los diferencia de la línea 3, en la que no hay ningún

momento? Estamos buscando un factor diferencial con esos momentos.

Peters: ¡Espera un minuto! Tengo la corazonada de que esos momentos

tienen algo que ver con las pilas de planchas entregadas a las prensas.

Recuerdo que Adams, en la línea 1, me dijo ayer a ultima hora que las

rebabas comenzaron en su línea al acabar las cuatro pilas de planchas

que se había dejado en su área por la mañana. Otra cosa; es posible

que las prensas de alta velocidad sean adecuadas para el panel de

estampación superficial de la línea de Dawson, y que no sean tan

adecuadas para los paneles de estampación profunda de Panther.

Polk: bueno, bueno, Ben, no te emociones. Ya sabes que la línea 4 de

Henschell tiene una prensa lenta y vieja y también esta haciendo

muchas rebabas, así que la velocidad no puede ser la causa de los

defectos.

Peters: no solo la velocidad, sino la velocidad en combinación con los

paneles de estampación profundos.

Luane: vamos a atenernos a las especificaciones, y dejemos las

conclusiones para después. No desestimo tus corazonadas, Ben, por que

he descubierto que pueden ser útiles, siempre y cuando las dejemos

hasta que empecemos ha buscar las causas posibles. Podemos tomar

nota de ellas para que no las olvidemos después. (Escribe en una

margen de la especificación, “los momentos de aparición de las rebabas

están conectados con los momentos en los que se acaban las pilas de

planchas”, y “la velocidad de las prensas y el estampado profundo se

combinan para colocar rebabas”).

312 de 330

Polk: no creo que la corazonada de Ben acerca de las velocidades las

prensas y los estampados sea valida. El departamento de ingeniería me

ha dicho que han dedicado mucho tiempo a examinar las prensas a

diferentes velocidades y que nunca han detectado ningún efecto de

estampación que se pueda achacar a la velocidad de la prensa o a la

profundidad del estampado.

Peters: ¿Pero que pasa con la combinación de velocidad y diferente

profundidad de estampado? Bob, creo que confías demasiado en el

departamento de ingeniería.

Luane: ¿Podemos volver a centrarnos en la especificación? ¿Alguien ve

alguna distinción en esta sección cuándo?

Burger: Creo que Ben tiene razón cuando menciona que las pilas de

planchas de la línea 1 se habían acabado justo antes de que empezase

este asunto de las rebabas. ¿Qué sabemos de las otras líneas?

Peters: No tengo ni idea, pero podemos averiguarlo.

Luane: ¿Costará mucho tiempo?

Peters: No, es una llamada de teléfono. (Hace la llamada)

Luane: Mientras esperamos, vamos a buscar distinciones en esta última

sección de Extensión.

313 de 330

Polo: No creo que haya ninguna, salvo que se trate otra vez de la misma

distinción de siempre, el “estampado profundo”

Luane: En mi opinión, la distinción tendría que estar en los índices de

rebabas que hemos apuntado aquí, no en los paneles o en las prensas.

Burger: Bueno, se podría decir que los índices de rebabas de las líneas

1,2 y 4 no corresponden muy bien con la relación que han tenido esas

líneas en la disputa entre Farell y Valenti. Lo que quiero decir es que la

línea 2, la de Farell, debería tener más rebabas y a la hora de la verdad,

tiene menos que las otras dos líneas.

Coggin: Puede que el motivo sea que los operarios de las líneas 1 y 4

están más enfadados que los de la línea de Farell. Es posible que Valenti

tuviese más amigos en las otras dos líneas. No se puede distribuir y

medir los sentimientos en cantidades porcentuales, igual que las cifras

de defectos.

BUSCAR LA CAUSA

Llegado este momento, es probable que estos directivos hayan

recopilado toda la información relevante que permita describir su

problema de manera exacta, y que hayan tomado todos los rasgos

distintivos de los hechos de la columna “Si es” que sean característicos

del problema. No obstante, han tenido problemas a la hora de identificar

las distinciones, como Luane había previsto. Además uno de ellos,

Peters, ha introducido un par de corazonadas en el debate, mostrando

314 de 330

una tendencia a “tener la impresión” de que las cosas están conectadas

de alguna manera o son importantes.

Es necesario destacar que Luane no desestima por completo estas

corazonadas, sólo recomienda que se dejen al margen hasta un

momento posterior. De todas formas, también hay que destacar el

razonamiento de Peters acerca de su primera corazonada es defectuoso,

como indica rápidamente Polk, mientras que su segunda corazonada es

simplemente otro caso en el que se salta a las conclusiones sobre una

causa, como indica Luane. Burger es la persona que parece más

penetrante a la hora de identificar una distinción, después de haber

titubeado al principio. A estas alturas, parece que solo el director de

relaciones industriales, Coggin, sigue interesado en el “lado humano del

problema”, como él dice, aunque, por supuesto, esto era lo que cabía

esperar, ya que su trabajo se ocupa más directamente de esta

perspectiva.

Luane al centrar el debate en la especificación, evita una digresión que

sería una pérdida de tiempo. También advierte a Polk que no debe

evaluar prematuramente la última distinción (la relativa al consumo de

las planchas del martes) como algo inútil simplemente porque no encaje

a primera vista con otro dato de la especificación: la ausencia de

rebabas importantes en la línea 3.

Ahora Luane presenta a los directivos un concepto que se encuentra en

el centro del análisis de problemas, la noción de que la causa de todos

los problemas es un cambio de uno u otro tipo.

315 de 330

Luane: Las distinciones que hemos elaborado a partir de la

especificación nos indican las áreas en las que debemos buscar las

posibles causas de las rebabas que se salen en los paneles. Tenemos

que tratar de identificar cualquier cambio que podamos detectar en

cualquiera de las distinciones. ¿Qué novedades o diferencias hay en

estas distinciones? Probablemente no encontraremos muchas. Es posible

que solo haya una.

Polk: No veo que nada haya cambiado en esa distinción de “estampado

profundo” El estampado profundo está normalizado en las tres prensas

que lo hacen, y así hace muchos meses.

Luane: Perfecto, por lo tanto en esta distinción no hay ningún cambio.

No obstante, ¿Qué pasa con la distinción que íbamos a examinar en la

sección cuándo? ¿Cuál es el cambio en estas “pilas de planchas del

martes que se acabaron en estos momentos”? ¿Hay alguna cosa nueva

o diferente en estas pilas?

Peters: Bueno, el paso de las planchas del martes a las planchas del

miércoles por la mañana podría ser un cambio.

Luane: A mi me parece que eso es un cambio de verdad. Las pilas del

miércoles son las nuevas planchas que las líneas empezaron a utilizar

exactamente antes de que comenzase el problema de las rebabas.

Burger: Si está es la causa de estos defectos ¿cómo podemos

averiguarlo? Puedo entender que si las planchas del miércoles se

diferenciasen en algo de las planchas del martes, ese cambio podría ser

la causa de los defectos.

316 de 330

Luane: Dejemos a un margen las posibles causa hasta que estemos

seguros de que no hay más cambios en estas distinciones.

Polk: No puedo ver ningún cambio más. En mi opinión, debemos seguir

adelante y empezar a buscar posibles causas.

Luane: Bueno si quieres…de todas formas, ¿estamos seguros de que no

hay ningún cambio conectado con esa otra distinción en la sección de

Extensión, el que definimos como “los índices de defectos no son

proporcionales la participación en el problema con Valenti.”?

Burger: No soy capaz de apreciar nada nuevo o diferente en esta

distinción, salvo las diferencias entre los propios índices.

Luane: Tampoco puedo yo, así que sigamos adelante y comprobemos

esa posible causa que ha sugerido hace un momento, al decir que las

planchas de ayer podrían ser la causa de las excesivas rebabas. En

cualquier caso, deberíamos demostrar que la causa real es esta posible

causa, y no limitarnos a convencernos a nosotros mismos de que

debemos aceptarla. Si esta posible causa no es capaz de explicar todos

los hechos de esta especificación, es decir, tanto los datos del lado “Si

es” como los del lado “No es”, podemos estar seguros de que no es la

causa real. Porque la causa real habría producido exactamente todas las

cosas que hemos recogido como “Si es” en la especificación y también

explicaría las cosas que hemos apuntado como “No es”

317 de 330

Burger: Me imagino que esto es lo que querías decir cuando

mencionaste anteriormente que la especificación se iba a utilizar a la

hora de comprobar las causas posibles.

Luane: Exactamente. Podemos empezar la demostración con la fila Qué

de la especificación, planteándonos la pregunta “¿Explica que se hayan

acabado las planchas de ayer el hecho de que haya un exceso de

rebabas en los paneles del Panther y no en los paneles d Cheeth?”

Polk: No, por supuesto que no. La línea 3 empezó a utilizar las planchas

del miércoles incluso antes que las otras líneas, y todavía no ha

producido un exceso de rebabas en los paneles del Cheetah.

Luane: Bueno, entonces, adiós la posible causa. No encaja con los

primeros datos de nuestras columnas “Si es” y “No es” de nuestra

especificación. Tenemos que eliminarla.

Burger: ¿Quieres decir que tenemos que encontrar una posible causa

que valga para todos los datos de esta especificación?

Polk: Eso es lo que ha dicho. Oscar. ¿Adónde nos lleva todo esto? Nos

hemos quedado sin el único cambio que hemos podido encontrar.

Luane: Esto significa que nuestra especificación no estaba completa de

verdad. Hemos debido pasar algo por alto en algún momento. Tenemos

que volver al principio, y perfeccionar los datos si podemos.

VOLVER A DEFINIR LAS ESPECIFICACIONES DEL PROBLEMA

318 de 330

Podemos detenernos nuevamente aquí para destacar que la propia

Luane fue responsable de los resultados insatisfactorios de esta primera

búsqueda de la causa del problema. Cuando aceptó el cambio que

sugería Burger, es decir, el cambio a las planchas del miércoles en el

momento en el que empezaba el problema de las rebabas, Luane no se

dio cuenta de que debía preguntar cuál era la diferencia entre las

planchas del martes y las del miércoles. Pasar de las planchas de un día

a las planchas del otro día no es un cambio si las planchas son idénticas.

Por supuesto, Polk se dio cuenta de esto inmediatamente, y anuló esta

posible causa, como era su obligación. No obstante este error de Luane

no habría tenido lugar si hubiese tenido más cuidado anteriormente,

como veremos a continuación.

Luane: podemos retroceder y examinar nuestros datos “Si es” y “No es”

de la especificación, pero a mí me parece que son bastante exactos y

precisos. Creo que es probable que hayamos pasado por alto una

distinción o cambio.

Peters: ¿Qué me dices de mis presentimientos? Antes dijiste que

volveríamos a ocuparnos de ellos.

Luane: Eso es una idea. ¿Qué habías dicho? Lo hemos anotado por aquí

en algún lugar. Aquí hay uno. “la velocidad de la prensa y el estampado

profundo se combinan para provocar las rebabas”.

Polk: Eso no es verdad, ya lo he dicho antes. Los de ingeniería lo han

comprobado exhaustivamente.

319 de 330

Luane: Bueno, veamos el otro presentimiento de Ben: “El comienzo de

las rebabas está relacionado con que se hayan acabado las pilas de

planchas”

Burger: Acabamos de examinar esa corazonada y no hemos llegado a

ningún sitio.

Peters: ¡Quieto todo el mundo! Creo que hemos pasado por alto una

cuestión. Hemos hablado de las planchas de ayer, pero no eran sólo las

planchas de ayer, también eran planchas de un nuevo proveedor,

Zenith. Había pasado por alto esa cuestión porque en el pasado hemos

hecho algunos componentes con el metal de Zenith antes de utilizarlo

para la producción, y todo fue estupendamente. Además el metal de

Zenith cumplía todas nuestras especificaciones. Volvimos a comprobar

las planchas cuando empezaron a producirse todas las rebabas y parecía

que estaban perfectamente al entrar en la cortadora. Así que

eliminamos esta posibilidad, sobre todo cuando los problemas laborales

empezaron a calentarse.

Luane: Entonces, eso significa que deberíamos cambiar esa distinción de

la sección Cuándo y apuntar “se empezaron a utilizar planchas de Zenith

en estos momentos”.

Polk: ¿De que nos sirve eso? La línea 3 de Dawson también utiliza las

planchas de Zenith y allí no hay rebabas.

320 de 330

Luane: Eso es saltar a una conclusión sobre la causa. Tratemos de

encontrar un cambio en esta nueva distinción. ¿Hay alguna novedad o

diferencia en el acero laminado d Zenith? ¿Hace cuanto que lo

utilizamos?

Polk: Firmamos el contrato hace un mes.

Peters: Sí, pero no empezaron a servirnos los pedidos inmediatamente.

En realidad el primer envío no llegó hasta hace dos días.

Coggin: En realidad, Ben, no recibimos esas planchas de Zenith hasta el

martes a última hora. Lo sé, porque uno de los hombres se lesionó

aquella noche mientras las descargaba. No estaba familiarizado con la

técnica que emplean en Zenith para bloquear las planchas durante el

transporte.

Luane: Concentrémonos en los aspectos novedosos o diferentes de las

planchas de Zenith.

Peters: Creo que son exactamente iguales que las que nos envían

nuestros otros proveedores de láminas de acero.

Luane: ¿Estas seguro?

Peters: Casi del todo. Solicitamos una aleación levemente diferente para

las planchas de Zenith, pero eso no es suficiente para que tenga

trascendencia.

321 de 330

Luane: De todas formas, la nueva aleación es una modificación en un

área de distinción. El rasgo distintivo de los momentos en los que

empiezan a producirse las rebabas es que fueron los momentos en los

que empezaron a utilizarse las pilas de metal nuevo, y el cambio en este

caso es que en las prensas se emplea un metal levemente diferente.

Podemos enunciar la causa posible de esta manera: “Una nueva

aleación en el acero laminado de Zenith está causando las rebabas

excesivas en las prensas”

Burger: Ben acaba de decir que cree que la modificación de la aleación

no era suficientemente trascendente como para influir.

Luane: Sé lo que ha dicho, pero se trata de un cambio en un área de

distinción, por lo que es una posible causa. Podemos probarlo con los

datos de la especificación. ¿Podría este cambio, la aleación levemente

diferente, explicar la aparición de excesivas rebabas en los paneles del

Panther, y no en los del Cheetah?

Coggin: No, no podría, porque los paneles del Cheetah no tienen

problemas de rebabas.

Polk: ¡Espera un momento! Sí es posible que la aleación pueda

explicarlo. Acabo de recordar que el departamento de ingeniería dijo

algo acerca de estos paneles del Cheetah hace un par de meses. Algo

acerca de que su perfil bajo haría que resultase más sencillo emplear

una aleación más dura en las planchas. Eso podría significar que los

paneles de Panther son más proclives a estropearse cuando se emplean

las planchas de Zenith con la nueva aleación. Vamos a comprobarlo.

322 de 330

(Coge el teléfono y llama al departamento de ingeniería, que confirma

inmediatamente su hipótesis) El departamento de ingeniería dice que la

nueva aleación de acero laminado de Zenith hace que sea mucho más

probable que salgan rebabas en los paneles del Panther que en los

paneles del Cheetah.

Luane: Parece que has dado en la clave, Bob. Podríamos seguir adelante

y comprobarlo con el resto de la especificación, pero yo diría que es muy

probable que hayas descubierto la causa más probable del exceso de

rebabas. Sugiero que te encargues de que los de ingeniería comprueben

esto.

Polk: Eso es sencillo. Podemos hacerlo antes de la hora de comer en

todas las líneas.

Burger: ¿Que ocurre si descubrimos que esta “causa más probable” no

es la respuesta?

Luane: Entonces tendremos que volver a elaborar las especificaciones

desde el principio, detallar aún más los hechos, y buscar otras

distinciones y cambios. Pero parece que hemos detectado de verdad el

cambio que está provocando los problemas. En este caso la nueva

aleación es el cambio, el metal suministrado por Zenith es la distinción y

el estampado profundo de las líneas 1, 2 y 4 es otra distinción adicional.

En otras palabras, la causa más probable ha resultado ser un cambio en

una distinción más una distinción.

323 de 330

Coggin: Joyce, ¿quieres decir que tenemos que hacer todo esto cada vez

que tengamos que resolver un problema?

Luane: Si no sabes con exactitud la causa del problema, yo diría que sí.

Puede haber algunas ocasiones en las que puedas detectar un cambio

en algunos datos de un problema desde el principio y encontrar la causa

inmediatamente. En ocasiones, bastará con realizar el proceso

mentalmente, porque sacará a la luz los aspectos fundamentales de

todos los problemas. De todas formas, es mejor comprobar

definitivamente cualquier posible causa, y no se pueden comprobar por

completo las causas hasta que se disponga de una especificación

exhaustiva del problema. Si no se comprueban las causas posibles de

esta manera, se pueden emprender acciones sobre factores que no son

en absoluto la causa, y se acabará malgastando más tiempo que si se

hubiese realizado la especificación y analizado el problema

correctamente desde el principio.

Burger: Parece muy lógico. ¿Qué ocurre si no es posible encontrar una

distinción o un cambio?

Luane: Si no se puede encontrar ninguna distinción o cambio en la

especificación, será necesario esforzarse más en la búsqueda. Por lo

menos, se sabrá dónde hay que buscar. Tiene que una distinción si hay

un problema, porque sea cual sea el error, ha afectado de determinada

manera a unas cosas, y no ha afectado a otras cosas estrechamente

relacionadas con las primeras. Tiene que haber por lo menos una

distinción entre estos dos tipos de cosas, el “Si es” y el “No es”, y tiene

que haber un cambio que opere en esta área de distinción para provocar

el problema.

324 de 330

Burger: Ya entiendo lo que quieres decir. De todas formas, si el

departamento de ingeniería puede verificar que el cambio de aleación

del acero laminado de Zenith es la causa de estos defectos excesivos,

me alegraré en el alma. No habría sabido dónde meterme si hubiésemos

seguido adelante con las decisiones que adopté aquí esta mañana,

basadas todas ellas en la hipótesis de que la culpa del elevado número

de defectos la tenían los operarios. ¡Parecía todo tan razonable! Bien, si

la modificación de las aleaciones es realmente la causa, todo lo que

tenemos que hacer es volver a usar las planchas que empleaban la vieja

aleación.

Coggin: De todas formas, seguimos teniendo pendiente el problema

laboral que aún no hemos abordado. ¿Cuándo vamos a sacar tiempo

para analizar el problema entre Farell y Valenti. Para tratar de llegar a

una solución? Además todavía tenemos que conseguir tranquilizar a

Patella de alguna manera.

Polk: Creo que no es necesario analizar esos problemas. Lo que tenemos

que hacer ahora es adoptar algunas decisiones. Todo lo que hace falta

es hablar francamente. Decir a los trabajadores cuáles son los hechos y

pedirles que sigan haciendo su trabajo, y decirle a Patella que relaje o

que le denunciaremos por haber intentado un sabotaje.

Burger: Espera un minuto, Bob. Es posible que nos convenga analizar el

problema entre Farell y Valenti de una manera un poco más sistemática.

Es posible que haya algo más. Joyce, ¿por qué no le echas una ojeada y

me dices qué se te ocurre? Mientras tanto, Bob, será mejor que

325 de 330

empieces a hacer los preparativos para reparar todas esas aletas

defectuosas cuanto antes. Las necesitaremos todas si Detroit nos pide lo

que creo que nos va a pedir.

La reunión concluye cuando Burger y Polk se marchan juntos, y los

demás les siguen.

CONCLUSION

En estos últimos diálogos hemos visto que el análisis ha puesto de

manifiesto claramente una causa en la que ninguno d los directivos

había pensado cuando empezaron a analizar el problema, y que ha

acabado siendo ratificada como la causa de éste. Hay que destacar que

la pista para detectar el cambio que ha provocado el problema no surgió

hasta que Luane retomó la especificación y detalló una de las

distinciones. Fue la indicación sobre las láminas de acero de Zenith la

que finalmente hizo que Polk recordase los posibles efectos de un

estampado profundo en unas planchas hechas con la nueva aleación. Si

Luang hubiese tenido más experiencia en el procedimiento de análisis de

Kepner-Tregoe, es posible que no hubiese sido necesario realizar una

nueva especificación. En definitiva, esta solución resultó ser una de las

más complicadas que puede haber, ya que entrañó, como ha indicado

Luane, un cambio en una distinción era una condición esencial (el

estampado profundo) que tenía que producirse antes de que el cambio

específico (la nueva aleación) pudiese surtir efecto y producir las

rebabas en los paneles.

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Sin una especificación precisa y un análisis cuidadoso, sólo se habría

llegado a la explicación más probable del problema mediante hipótesis

imaginativas y suerte. Aún más importante es el hecho de que este

análisis evitó que el director de la fábrica emprendiese una acción que

podría haber provocado un problema más serio que el que se estaba

tratando de resolver. Además, se debe destacar que los directivos no se

convirtieron automáticamente en expertos en el análisis de problemas

con esta experiencia. Siguen siendo proclives a saltar a las conclusiones,

como hizo Polk, al final, cuando indicó rápidamente las acciones que se

debían adoptar previamente sus causas. Hace falta tiempo para cambiar

los hábitos de reflexión de los directivos de modo que se conviertan en

un enfoque sistemático para analizar problemas.

No se espera que al analizar este caso los participantes se vuelvan

diestros en la toma de decisiones gerenciales…es el inicio de un gran

juego en el que se pueden recrear muchos casos para desarrollar

habilidades y competencias que potencien el aprendizaje de las

funciones gerenciales.

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Información de Retorno

AUTOEVALUACION 1

COMPLETAR

1. Personas, económicos y tomar decisiones.

FALSO O VERDADERO

2. F

3. V

ABIERTAS

4. Aumento generalizado del nivel de precios en una economía.

5. Variaciones que efectúa el gobierno en sus ingresos y gastos públicos

con el fin de influir en la actividad económica.

AUTOEVALUACION 2

ABIERTAS

1. Posición previa, identificación posición actual, responsabilidades y

precisiones sociales, análisis entorno competitivo, análisis comparativo

de recursos, valores, condiciones socio-políticas, identificación de OAFD.

Emergencia de una coalición, toma de decisión estratégica y nueva

posición.

2. Escogencia de alternativas de acción a futuro.

FALSO O VERDADERO

3. V

4. V

COMPLETAR

5. Dirigir.

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AUTOEVALUACION 3

ABIERTA

1. Realiza actividades de planeación, diseño, presentación del producto

y luego hace todas las actividades de publicidad, venta.

FALSO O VERDADERO

2. V

3. V

COMPLETAR

4. Interna y Externa.

5. Endógeno.

AUTOEVALUACION 4

ABIERTA

1. Producir un bien o un servicio de acuerdo a las necesidades y

expectativas de los clientes.

2. Es la relación entre la producción obtenida y los recursos necesarios

para lograrla.

3. Son las características y propiedades en todos los procesos que se

llevan a cabo en la empresa.

FALSO O VERDADERO

4. F

COMPLETAR

5. Inventarios.

329 de 330

CIBERGRAFIA

www.clusterconocimiento.com/socios/ptsanseb.html

www.fade.es

www.google

www.info-empresa.com

www.infoseek.com

www.odiseaweb.com

www.yahoo.es

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BIBLIOGRAFIA

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empresas, México 2001

BLANCHARD. Macroeconomía. Editorial Prentice Hall, segunda edición

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Hispanoamérica, México, 1997.

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PF DRUCKER – J.S. HAMMONDE – R.L. KEENEY. Toma de Decisiones:

Harvard Business Review, Buenos Aires, 2004.

RAUL Herdina. Gerencia efectiva. Susaeta Ediciones. 1996

RYE. David E. El juego gerencial. México. 1996

SAMUELSON. Nordhaus. Economía. España. Mc Graw Hill.1993

SCAE Ltda. Guía Completa de la Empresa. Colombia.

W.H. SCHIMIDT-RTANNENBAUM – S.WETLAUFER. Negociación y

Resolución de Conflictos, Buenos Aires: Harvard Business Review, 2004.

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