MODULO 1: FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIN

COMPORTAMIENTO ETICO

I.S.T.P SAN JUAN

INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLGICO PRIVADO

SAN JUAN

S U L L A N A

CURSO COMPORTAMIENTO TICO

MDULO 1:

INDICACIONES GENERALES

1. Lea cuidadosamente los objetivos, ellos indican lo que debe lograr como aprendizaje.

2. Lea reflexivamente la informacin asegurndose que comprende los conceptos.

3. Lea siempre el tema tratado en la clase anterior para que pueda participar y obtener calificaciones adecuadas en su participacin oral.

4. Analice en equipo los temas asignados por el docente para que pueda exponerlo de manera adecuada, busque en el diccionario las palabras que sean nuevas para usted y trate de familiarizarse con ellas.

5. Utilice adecuadamente algunas tcnicas de estudio como el subrayado, notas a pie de pgina entre otras que le sean tiles para un mejor aprendizaje.

6. Consulte con el docente cualquier tema que no le haya quedado lo suficientemente claro e incluso indague en internet sobre el mismo. NDICE DE TEMASTEMA No 1. LA PERSONA; SU DESEMPEO, CARACTERISTICAS Y VALORES

TEMA No 2. LOS VALORES Y LA TICA EN LA EMPRESA

TEMA No 3

CONFLICTO Y DESEMPEO LABORAL: TECNICAS PARA LASOLUCION DE CONFLICTOS

TEMA No 1

LA PERSONA; SU DESEMPEO, CARACTERISTICAS Y VALORES

OBJETIVO GENERAL: Comprender la persona y la importancia de su capacidades en el desempeo y desarrollo personal.

INFORMACIN1. LA PERSONALIDAD

1.1. Introduccin:

No existe una definicin de personalidad que sea comnmente aceptada por quienes, dentro de la psicologa cientfica, se han dedicado y vienen ocupndose de su estudio. Es imposible definirla sin antes llegar a un acuerdo al respecto del marco de referencia terico dentro del cual ser considerada.Etimolgicamente, personalidad parece muy prximo al latino medieval personalitas, que, a su vez, se considera como derivacin del uso en latn clsico del trmino persona.

En sus orgenes, persona se utilizaba para designar las mscaras o caretas que los actores romanos empleaban en sus representaciones.

1.2 Personalidad.- Es el conjunto de caractersticas fsicas, genticas y sociales que rene un individuo, y que lo hacen diferente y nico respecto del resto de los individuos. La personalidad es la reunin de temperamento y carcter en una sola estructura. Hoy en da, slo se habla de personalidad, y no se utilizan los otros dos trminos porque es muy difcil diferenciar que rasgos son fruto de la herencia biolgica y cuales son adquiridos. Es importante destacar la definicin del psiclogo americano Gordon Willard Allport sobre la personalidad: Personalidad es la organizacin dinmica dentro del individuo de aquellos sistemas psico-fsicos, que determinan su conducta y su pensamiento caracterstico.1.3Diferencia entre temperamento y carcter:

La personalidad est compuesta por dos elementos: temperamento y carcter, uno tiene un origen gentico y el otro de tipo social, es decir, lo determinar el ambiente en el cual vive el individuo

1.4La personalidad a travs del tiempo. Estabilidad y cambio

En buena parte, la personalidad est determinada por los genes, que nos proporcionan una gran variedad de predisposiciones. Pero el ambiente y las experiencias de la vida (padres, sociedad, amistades, cultura, etc.) se ocupan de moldear todas esas posibilidades en una direccin u otra. Por tanto, aunque podamos cambiar nuestra forma de ser, lo hacemos en base a esas caractersticas de personalidad con las que hemos venido al mundo.

Generalmente, existe una tendencia a comportarse a travs del tiempo de una forma determinada, pero esto no quiere decir que una persona se comporte de ese modo en todos los casos. Por ejemplo, si decimos que una persona es introvertida, significa que lo es la mayor parte del tiempo, pero no en todas las ocasiones. Los estados de nimo influyen tambin en el comportamiento, de modo que una persona puede variar en funcin de sus cambios de humor. Sin embargo, y como veremos ms adelante, esta variabilidad es un indicio de buena salud psicolgica (siempre que no sea extrema), ya que indica la existencia de una personalidad flexible, capaz de adaptarse a distintas situaciones.

1.5Tipos.

Definidos por el psiclogo Carl Gustav Jung oportunamente en la formulacin de su teora de la personalidad, existen dos tipos psicolgicos bsicos de sta: la introversin y la extraversin. Y aunque un individuo no es absolutamente introvertido, ni otro lo es totalmente extravertido, las personalidades de los seres humanos suelen estar ms o menos influenciadas por uno o por otroPersonalidad Introvertida.- Se entiende por personalidad introvertida a la orientacin del aparato psquico hacia ideas, sentimientos, emociones, representaciones y estructuras integrantes del mundo interior.

La persona introvertida vive fundamentalmente de cara a su mundo interior.

Personalidad extrovertida.-

Se entiende por personalidad extrovertida a la orientacin del

aparato psquico hacia elementos del mundo exterior.

La persona extravertida vive pendiente de la realidad exterior.1.6La personalidad sana

La personalidad psicolgicamente sana y equilibrada tiene las siguientes caractersticas:

Es flexible. Se trata de personas que saben reaccionar ante las situaciones y ante los dems de diversas formas. Es decir, poseen un repertorio amplio de conductas y utilizan una u otra para adaptarse a las exigencias de la vida, en vez de comportarse de un modo rgido e inflexible.

Lleva una vida ms variada, realizando diversas actividades, en vez de centrar su vida alrededor de un mismo tema.

Es capaz de tolerar las situaciones de presin y enfrentarse a ellas y no se viene abajo ante las dificultades y contratiempos.

Su forma de verse a s mismo, al mundo y a los dems se ajusta bastante a la realidad.

2. La Autoestima

2.1Definicin

La Autoestima la podemos definir como: La valoracin que tenemos sobre: lo que pensamos de nosotros mismos, los sentimientos que nos tenemos y la forma como actuamos en sintona con lo anterior. En otras palabras podemos decir que la autoestima, es la aceptacin de lo que yo soy.

El estudio y comprensin de la definicin de autoestima, adems de todo aquello que la involucra, permitir tener una visin amplia de un componente valioso de nuestrapersonalidad. Recordemos nuevamente, nuestra forma de pensar, sentir y actuar debe estar en sintona positiva y coherencia total si queremos lograr la mejora de nuestra autoestima.

2.2Componentes

Como podrs apreciar un componente es un elemento importante que debe actuar en sintona con el resto de elementos para garantizar un adecuado funcionamiento. Lo mismo sucede con la autoestima. Sus componentes estn ntimamente relacionados y cualquier dficit de sintona en alguno de ellos puede generar algnconflictoen la autoestima.

Ahora pasaremos a referir y explicar cada uno de los componentes en base a laactitudque se asume con respecto a nosotros mismos:1-Componente Cognitivo: Est conformado por el conjunto de percepciones, creencias einformacinque tenemos de nosotros mismos. Es el componente informativo (cognitivo) de la autoestima.

2-Componente Afectivo:Es el componente emocional o afectivo

de la autoestima se aprende de los padres, de los maestros y de los

pares. Implica un sentimiento de lo favorable o desfavorable, que

siente la persona de s misma, as como el sentimiento devalorque

nos atribuimos.3-Componente Conductual:Es el componente activo de la autoestima. Incluye el conjunto de habilidades ycompetenciasque posee cada persona al demostrar su actitud al exterior.

2.3Tipos

Para cuestiones metodolgicas mencionaremos y desarrollaremos dos tipos de autoestima:

2.3.1 Autoestima Positiva:

La autoestima positiva aporta un conjunto de efectos beneficiosos para nuestrasaludycalidad de vida, que se manifiestan en el desarrollo dela personalidady en lapercepcinsatisfactoria de la vida. La importancia radica en que nos impulsa a actuar, a seguir adelante y a perseguir nuestros objetivos.

La autoestima positiva es aquella que hace que nos esforcemos ante las dificultades. Al particular Vidal Daz (2000) nos refiere que: "Con una autoestima sana usted podr:

Tener confianza en s mismo.

Ser el tipo de persona que quiere ser.

Aceptar retos personales y profesionales.

Entender el fracaso como parte de suprocesode crecimiento.

Ser tolerante, en el buen sentido de la palabra.

Disfrutar ms de los dems y de s mismo.

Establecer relaciones familiares satisfactorias.

Ser asertivo en sucomunicaciny en sucomportamiento.

Obtener adecuado rendimiento acadmico ylaboral.

Tener metas claras y unplandeaccinpara lograrlas.

Asumirriesgosy disfrutarlos.

Anteponer la aprobacinpersonala la aprobacin ajena.

Afrontar un auditorio y expresar su opinin personal.

Eliminar oportunamente los sentimientos de culpa.

Alegrarse honestamente por los logros de las otras personas, sin sentir celos ni envidia.

Decir "si" o "no" cuando quiera, no por las presiones recibidas.

Tener mayor capacidad para dar y recibiramor". (P.14).

Como podemos apreciar la autoestima positiva nos brinda grandes beneficios en todos los aspectos de nuestra vid

2.3.2 Autoestima Negativa:

Existen muchos sentimientos,actitudesy comportamientos que son caractersticos de las personas que tienen una autoestima negativa. Por eso mismo hay que convencernos de algo: Las personas decalidadtrabajan con calidad, las personas mediocres (con autoestima negativa) trabajan de cualquier forma.

Algunas de las actitudes y conductas ms frecuentes de las personas con autoestima negativa son las siguientes:

Actitud excesivamente quejumbrosa ycrtica.

Necesidad compulsiva de llamar laatencin.

Necesidad imperiosa de ganar.

Actitud inhibida y poco sociable.

Temor excesivo a equivocarse.

Actitud insegura.

nimo triste.

Actitud perfeccionista.

Actitud desafiante y agresiva.

Actitud derrotista.

Necesidad compulsiva de aprobacin y de pedir disculpas por cada conducta que creen no agrada a los dems. Visto as, enmateriade autoestima debemos de buscar la manera de promover, desarrollar y potenciar una autoestima positiva ya que esta nos ayudar a conseguir nuestros objetivos y desarrollar nuestroProyectode Vida.

3. La Inteligencia emocional.-

La Inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivacin, el entusiasmo, la perseverancia, la empata, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carcter como la autodisciplina, la compasin o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptacin social. (D. Goleman)4. Inteligencia emocional en el trabajo

La inteligencia emocional es la clave para que nuestras relaciones e interacciones sean un xito y resulten beneficiosas para todas las partes implicadas. Como ya avanzara el doctor en psicologa Hendrie Weisinger, el uso de la inteligencia emocional en nuestras relaciones con los dems se fragua en el desarrollo de una comunicacin eficaz, en el desarrollo de la experiencia interpersonal y en ayudar a los dems a ayudarse a s mismos.

En el mbito laboral, el tiempo que dedicamos en cada jornada de trabajo a interrelacionarnos con los dems puede resultar importantsimo. La interaccin con miembros de nuestra unidad o grupo de trabajo, con jefes y colaboradores, con clientes y proveedores puede llevarnos a negociar intereses o resolver conflictos, a dirigir o guiar y a fomentar el espritu de equipo.

Una organizacin laboral es un sistema orgnico que depende de la interrelacin de las y los individuos que forman parte en ella. De ah que sea importante para el xito de una entidad, no slo que todos los empleados y empleadas aprovechen al mximo sus capacidades, sino que tambin ayuden a otras personas a hacer lo propio.

La base de cualquier relacin es la comunicacin. La comunicacin establece conexiones y las conexiones forjan relaciones. Es fundamental disponer de una capacidad de comunicacin eficaz en el trabajo. Unas palabras equivocadas, unos gestos imprudentes o unos conceptos mal interpretados pueden generar situaciones no deseadas.

Para mejorar nuestras relaciones con los dems debemos desarrollar tcnicas eficaces como:

Exteriorizacin: transmitir con claridad al otro lo que pensamos, sentimos y queremos.

Asertividad: defender nuestras opiniones, ideas y necesidades al mismo tiempo que respetamos a los dems.

Atencin dinmica: escuchar de verdad lo que dicen los dems.

Crtica: compartir, de forma constructiva, nuestras ideas y sentimientos sobre las ideas y los actos de otra persona. Comunicacin de equipo: comunicarnos en una situacin de grupo.

Las dos habilidades fundamentales que conducen al conocimiento experto de las relaciones interpersonales son, por una parte, la habilidad para analizar una relacin y ejercitarla de forma productiva y, por otra, la habilidad de comunicarnos en los niveles adecuados para producir un intercambio eficaz de informacin.

En ese sentido, debemos reconocer las emociones y sentimientos de los dems y reaccionar convenientemente ante los mismos, as como emplear las emociones para resolver las situaciones de forma productiva y utilizarlas para ayudar a los dems a ayudarse a s mismos. Nuestra capacidad para lograrlo reforzar nuestra posicin en la organizacin: adems de conseguir hacer ms cosas por contar con el consenso y la colaboracin de las dems personas, el resto nos considerar un miembro indispensable para tener en su grupo.

En suma, debemos ayudar a los dems a controlar sus emociones, a comunicarse con eficacia, a solucionar sus problemas, a resolver sus conflictos y a sentirse motivados. Nuestra capacidad para ayudar a los dems, junto con nuestro trato acertado en las relaciones interpersonales y nuestra propia inteligencia emocional, pueden ayudarnos a crear una organizacin emocionalmente inteligente.

5. Planeamiento estratgico personal:4.1.Definicin.-

Podemos definir la Planeacin estratgica Personal como un instrumento sistemtico que nos permitir emprender una transicin integral, ordenada y motivadora, entre lo que ahora somos y lo que queremos ser en el futuro, sin perder de vista que en ese recorrido siempre habr oportunidades que podemos aprovechar (Picazo, 2000).

4.2Importancia.-

La Planeacin Estratgica Personal es el camino que une dos posiciones: primero lo que somos o dnde estamos y segundo el lugar a dnde queremos llegar o lo que deseamos ser en el futuro.

Asimismo nos provee de una serie de elementos para desarrollar nuestras potencialidades, adems de cuidar la calidad y orientacin de nuestras realizaciones.

4.3 Introduccin

Hoy en da muchas tcnicas, herramientas, y metodologas,

pueden utilizare en varios contextos, a veces en forma directa y

otras con algunas modificaciones. Una de estas herramientas es el

F.O.D.A., aplicado por las empresas, y que es una tcnica que permite

diagnosticar cuatro aspectos bsicos:

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

Esta magnfica herramienta puede tambin ser aplicada, con mnimos

ajustes, en el aspecto personal, especialmente laboral.

Pero el F.O.D.A. Personal tiene dos dificultades:

Es bastante difcil hacerse un autoexamen realista y ajustado a la

realidad, ya que siempre cuesta reconocer las debilidades.

Hay ciertas debilidades personales que no pueden ser detectadas por

uno mismo, sino por personas de afuera; son aquellas debilidades que

caen en la zona ciega u oscura de la conciencia.

Por lo tanto lo ideal es hacerlo con alguien de confianza, por ejemplo

un colega o un amigo, o un jefe criterioso que tenga condiciones de

lder.

4.4Anlisis de Fortalezas

Entendemos por fortaleza a la existencia de una capacidad o recurso en condiciones de ser aplicado para alcanzar los objetivos y concretar los planes y por debilidad a la falta de una determinada capacidad o condicin que puede apartar o dificultar el logro de las metas o fines.

Por ejemplo, ver:

Para qu se tiene facilidad

Cules son las cualidades sobresalientes

Con qu competencias (talentos) se cuenta

En este sentido pueden considerarse al menos tres aspectos, desde la perspectiva laboral:

Estudios

Capacidades intelectuales

Habilidades interpersonales y de inteligencia emocional

4.5Anlisis de Oportunidades

Ver opciones de la vida laboral que pueden aprovecharse.

Por ejemplo este es el momento ideal para desarrollar una carrera laboral dirigida a: Elaborar programas informticos que permitan evaluar el nivel de confianza de una transformacin vehicular a GLP o GNV y otorgar certificados.

Desarrollar el conocimiento de programas informticos para optimizar la agenda de los jefes en una institucin por parte de la secretaria.

Desarrollar proyectos para nuevos emprendedores que les permita desarrollar su propio negocio.

4.6Anlisis de Debilidades

Este anlisis es el ms difcil por la dificultad de tomar conciencia de

estos aspectos. En el caso de las debilidades, una vez detectadas, es

donde ms importante resulta hacer acciones para superarlas.

Para alguien puede ser terminar o empezar estudios, pero

para otro puede ser superar un mal genio; o para otro, superar una

gran timidez que le quita opciones de desarrollo profesional.

Todas las debilidades pueden (y deben) superarse.

4.7Anlisis de Amenazas

Requieren de un examen atento y lcido del entorno:

Qu puede afectarme en el futuro prximo?

Qu cambios pueden suceder que si me pillan sin preparacin me

perjudiquen?

Por ejemplo, a veces un cambio tecnolgico o la fusin de dos empresas con plataformas de desarrollo pueden a la larga dejarte sin trabajo.Ejemplos:

Fortalezas:

1. Comprometida con lo que hago

2. Emptica, me pongo en el lugar del otro

3. Optimista, busco el lado positivo de las situaciones

4. Determinada, s lo que quiero y busco cumplirlo

5. Responsable con las cosas que debo hacer

6. Perseverante, trato de no rendirme y de sacar ms fuerzas

7. Respetuosa, trato con respeto a los dems trata como te gustara ser tratado

8. Honesta decir la verdad

9. Coherente con lo que digo y hago

10. Organizada, se priorizar lo que debo hacer

Oportunidades

1. Personas que te ayuden a mejorar

2. Aumento salarial

3. Hacer lnea de carrera

4. Especializarme en un tema de mi agrado Maestra

5. Tecnologa permita ahorrar tiempo

6. Aumentar mi crculo social red de contactos

7. Continuar desarrollando mis competencias

8. Sacarme una beca para estudiar fuera

9. Apoyo familiar

10. Fortalecer mis valores

Debilidades:

1. Impaciente

2. Cierto estrs en momentos de mucha carga

3. Un poco desordenada

4. A veces impuntual en reuniones sociales

5. Cierta incomodidad de hablar en pblico, en un inicio

6. Autoexigencia pues busco mejorar constantemente

7. Cierta inseguridad cuando es un tema nuevo, en un inicio

8. A veces me preocupo mucho

9. Pienso mucho las cosas antes de hacerlas

10. No me gusta arriesgarme tanto

Amenazas:

1. Mucha competencia

2. Personas envidiosas

3. Pocas vacantes de contratados

4. Que la economa disminuya y no se abran vacantes

5. Ambiente poltico genere que las inversiones disminuyan y no sea factible crear mi empresa

6. Cierta dependencia econmica

7. Ambiente incierto que no me permita conseguir el dinero para pagar una deuda de estudios que tengo

8. Que me pidan saber ms de 2 idiomas

9. Mayores exigencias en el trabajo, que no me permita tener suficiente tiempo para m como persona

10. Que sea muy complicado acceder a una beca para maestra4.8Conclusiones

El anlisis de F.O.D.A Personal consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que estn relacionadas con nuestros aspectos personales por naturaleza (virtudes y defectos) y los adquiridos (habilidades, estudios)

Las Oportunidades y Amenazas se refieren al mbito profesional en el cual nos desenvolvemos cotidianamente.

El F.O.D.A. personal es una herramienta til para:

Prepararnos mejor para los futuros desafos

Nos permite un crecimiento, tanto en lo personal como en lo laboral5. El proyecto de Vida.

5.1 Definicin.-

El proyecto es como un camino para alcanzar la meta: es el plan que una persona se traza a fin de conseguir un objetivo. El proyecto da coherencia a la vida de una persona en sus diversas facetas y marca un determinado estilo, en el obrar, en las relaciones, en el modo de verla vida...

El proyecto de vida es la direccin que el hombre se marca en su vida, a partir del conjunto de valores que ha integrado y jerarquizado vivencialmente, a la luz de la cual se compromete en las mltiples situaciones de su existencia, sobre todo en aquellas en que decide su futuro, como son el estado de vida y la profesin.

5.2 Objetivos del proyecto de vida

El objetivo es conocer las bases con que cuenta una persona para construir su proyecto de vida. Debe propiciar una sana aceptacin de s mismo y de las circunstancias que lo rodean, sin que ello quiera decir que deba contemporizar con todo lo que pueda ser superado.

5.3. Caractersticas del proyecto de vida

El proyecto personal de vida debe tener unos matices especficos que permitan identificar a cada persona como un ser diferente, nico e irrepetible, estos matices son las caractersticas del proyecto:

Histrico: es decir citando las races familiares, sociales y culturales

Progresivo: es un proceso que implica movimiento, gradualidad, opciones parciales, etapas consecutivas.

Realizable: aunque se busca un ideal debe tener en cuenta las situaciones personales, las propias capacidades los recursos y las oportunidades.

Coherente: debe ser consecuente entre lo que se busca y lo que se hace para lograrlo. Lo que se desea.

Integral y equilibrado: Se le debe dar la debida importancia a cada una de las reas o dimensiones de la personalidad.

Original: porque cada persona tiene sus caractersticas propias, cada una tiene una manera y un ritmo diferente de encarar el proyecto de vida teniendo en cuenta su personalidad y en la realidad cultural e histrica en la cual vive su propia opcin de vida.

5.4 Dimensiones del proyecto de vida

Son las reas especficas para el desarrollo de la personalidad,

teniendo en cuenta algunos aspectos:

a. Conmigo mismo: aspectos fsicos, aspectos afectivos y

psicolgicos, aspecto intelectual/escolar

b. Con mi familia: aspecto familiar

c. Con Dios: aspectos religiosos

d. Con los dems: aspectos de relacin, aspecto profesional, aspecto

social.

5.5.El sentido de la vida

El punto de partida y de llegada de todo proyecto personal de vida es

el sentido de la vida,

Qu significa mi vida y que implicaciones tiene la respuesta que doy

a este interrogante

Qu es para m la felicidad?

Qu quiere decir realizarme en la vida?

Cul es el porqu de mi vida como persona individual y social?

5.6.Misin

Esta marca un rumbo, no es ni una meta, ni un propsito.

Contribuye al logro de los objetivos de la compaa estableciendo

su identidad.

Es el propsito de la propia vida contando con las propias cualidades,

los gustos, las limitaciones y las potencialidades... como expreso mi

tarea en el mundo, que puedo y que debo hacer en el mundo y con mi

vida

5.7.Visin

Es proyectarse hacia la excelencia, es viajar hacia el futuro y verse

all

Es el sueo dela vida, el ideal, el futuro deseado

Es el norte hacia donde encamino todas mis opciones y mis

actividades

5.7. Metas del proyecto de vida

Son las etapas, los puntos de referencia a lo largo del proceso de

formacin y de desarrollo dela personalidad

Van marcando el nivel de progreso en las distintas dimensiones o

reas

Constituyen el itinerario que marcan la dinmica y la gradualidad en

el proceso de maduracin de la personalidad

5.8. Valores

Son los criterios de accin que convertidos en actitudes orientan los

comportamientos de vida de cada persona.

Son aquellos principios que llevan a la persona a actuar por convicciones. Son los pilares que le dan solidez al actuar humano y que, en cierto modo, definen la personalidad de cada quien

5.9.Ambientes

Son los lugares o espacios principales donde se desarrolla

normalmente mi vida, donde establezco mis relaciones familiares,

profesionales y de amistad, donde me desempeo cotidianamente y

realizo mis compromisos: Hogar, Colegio, Calle, etc.

6. Los valores humanos.- 6.1. Definicin.- El valor es una cualidad que confiere a las cosas, hechos o personas una estimacin, ya sea positiva o negativa

Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en funcin de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un comportamiento en lugar de otro. Tambin son fuente de satisfaccin y plenitud.6.2Valores humanos.- Valor Humanos es aquello que hace buenas a las cosas, aquello por lo que las apreciamos, por lo que son dignas de nuestra atencin y deseo. El valor es todo bien encerrado en las cosas, descubierto con mi inteligencia, deseado y querido por mi voluntad. Los valores dignifican y acompaan la existencia de cualquier ser humano.

El hombre podr apreciarlos, si es educado en ellos. Y educar en los valores humanos es lo mismo que educar moralmente, pues sern los valores los que ensean al individuo a comportarse como hombre, como persona. Pero se necesita educar en una recta jerarqua de valores.

Los valores humanos, por tanto, es la conviccin razonada y firme de que algo es bueno o malo y de que nos conviene ms o menos. Los valores reflejan la personalidad de los individuos y son la expresin del tono moral, cultural, afectivo y social marcado por la familia, la escuela, las instituciones y la sociedad en que nos ha tocado vivir.

El hombre tiene dos facultades superiores muy nobles: la inteligencia y la voluntad.

A) Con la inteligencia el hombre descubre que las cosas son portadores de valores, tienen valores. Gracias a la inteligencia l sabe que puede comportarse sensatamente y guiarse no por el capricho, sino por lo que la razn le hace entender que es bueno. Con la inteligencia puede sopesar las cosas.

B) Con la voluntad libre: rompe su indiferencia frente a las cosas y decide lo que aqu y ahora vale ms para l y elige. Y al elegir, jerarquiza las cosas y se compromete con lo que elige. Al hacer esto forma en s actitudes que pronto se convertirn en hbitos operativos. Si lo que ha elegido es bueno y le perfecciona, entonces llega a la virtud, que es la disposicin permanente a comprometerse como hombre, a hacerse ms hombre

6.2. Principales valores humanos.- Los principales Valores Humanos son:

Honestidad, Compromiso, Lealtad, Integridad, Respeto, Empata, Responsabilidad, Transparencia, Excelencia, Dignidad

Todos influimos en los valores humanos, pero el que se educa es uno mismo: los valores los hace suyos el sujeto. Cada individuo se forma a s mismo, descubriendo los valores con su propia libertad y la experiencia en la familia, en el colegio, en la calle, por la televisin y dems medios de comunicacin.

TEMA 2

LOS VALORES Y LA TICA EN LA EMPRESAOBJETIVO GENERAL: Relacionar coherentemente los elementos que configuran sus sistema de valores ponindolos al servicio de la empresa, ppromoviendo la tica en su contexto social y laboral contribuyendo a las relaciones armoniosas en el trabajo.

INFORMACIN1.Valores de una empresa

Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.

Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.

Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

1.1Caractersticas de los valores

* Se desarrollan en condiciones muy complejas.

* Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.

* Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.

* No son ni pueden ser un simple enunciado.

1.2 Importancia de los valores en una empresa

+ Los valores son muy importantes para una empresa porque son

grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.

+ Permiten posicionar una cultura empresarial.

+ Marcan patrones para la toma de decisiones.

+ Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.

+ Promueven un cambio de pensamiento.

+ Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la

empresa.

+ Se logra una baja rotacin de empleados.

+ Se evitan conflictos entre el personal.

+ Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente.

+ Se logra el xito en los procesos de mejora continua.

1.3 La identidad como parte de los valores

Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.

La identidad es un documento que recoge las variables principales de

comportamiento de una organizacin, as como acontecimientos

relevantes de la historia y la trayectoria de sta.

Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalacin,

basndose en las siguientes preguntas:

Quines son nuestros clientes?

Dnde estn nuestros clientes?

Qu es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?

Qu deseos satisfacen nuestros clientes?

Qu deseos del consumidor an hoy no satisfacemos?

Qu es lo que nuestra instalacin ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores?

Qu es lo genuino de nuestra instalacin?

Qu ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?

Qu le ofrecemos a nuestros trabajadores?

Cules son nuestros valores compartidos?

Qu es lo que debe ser nuestra organizacin?

1.4Cmo definir los valores de una empresa

Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participacin de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.

Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los prximos cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos.

Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lgica y en base a la lista de valores.

Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos.

Finalmente los valores que sobrevivan, sern los de su empresa y con lo que ser mucho ms claro y fcil matizar su visin y misin.

1.5.Valores compartidos

Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misin, la visin y la identidad. Constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican.

Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar:

Los valores que tiene la organizacin.

Los valores que no tiene la empresa y necesita tener.

Identificar y eliminar los antivalores de la organizacin.1.6 Importancia de los valores compartidos

Con ellos es ms fcil organizarse.

Orientan la visin estratgica y aumentan el compromiso profesional.

Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional, que ayudar a implementar una direccin estratgica de la empresa.

Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratgico en los lderes.

Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa.

Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que:

* Forman parte de una decisin estratgica a largo plazo.

* Son factores que definirn la manera de cmo debe vivir la organizacin.

* La voluntad y perseverancia siempre sern necesarios para ponerlos en accin

2. La tica.

2.1Etimologa,- Elconceptoclsico de lo que siempre se ha entendido portica; proviene del vocablo griego "thos"(con "" prolongada). Aunque en el origen, el "thos" se refera no solo a la "manera de ser" sino al "carcter", posteriormenteel lenguajefue evolucionando y se us para referirse a "La manera de actuar, coherente, constante y permanente delhombrepara llevar a cabo lo bueno".

2.2Definicin.- En trminos prcticos, podemos aceptar que la tica es ladisciplinaque se ocupa dela moral, de algo que compete a los actos humanos exclusivamente, y que los califica como buenos o malos, a condicin de que ellos sean libres, voluntarios, conscientes. Asimismo, puede entenderse como el cumplimiento del deber. Vale decir, relacionarse con lo que uno debe o no debe hacer.

La tica estudia qu es lomoral, cmo se justifica racionalmente unsistemamoral, y cmo se ha de aplicar posteriormente a los distintos mbitos de la vidapersonaly social.

2.3Elementos de la tica

La tica y otras disciplinas que se ocupan de laconducta humana tienen en cuenta los siguientes elementos

* Esfera tica: se ocupa de lo que es "bueno" o "recto" para la "condicin" humana, independientemente de que sea acostumbrado, legislado o mayoritariamente asumido por una determinadasociedad. Una accin "recta" es aquella que se puede defender o justificar con coherencia razonable enteoras ticas(que incluyen valores, principios, normas, virtudes) y en unaantropologao concepcin de lo que es el hombre

* Esfera antropolgico-cultural: los valores vividos de hecho y las costumbres, considerados como "vlidas" por los distintosgruposhumanos de una determinada sociedad oambientecultural, tengan o no tengan fundamentacin racional. El antroplogo cultural (a diferencia del filosfico) se ocupa de saber qu es lo que los hombres osociedadesvaloran de hecho.

* Esfera sociolgica: las conductas estadsticamente significativas de unapoblacin. El socilogo se ocupa de ver las relevancias estadsticamente significativas de los distintos componentes de la sociedad a travs de unmtodoque le es propio (a diferencia del de la antropologa cultural).

* Esfera jurdica: se ocupa de establecer lo que debe ser mandado prohibido o penado por lasleyesde una sociedad. Lo "mayoritario" o lo vivido "de hecho" en una sociedad, no necesariamente tiene por qu coincidir con lo "legal" o lo "tico", aunque haya algunas teoras ticas que sostengan esta postura. Un ejemplo tpico de no-coincidencia entre lo tico y lo legal es el caso de laprostitucino de los vientres de alquiler, que pueden ser legalmente admitidas pero que desde el punto de vista tico implican unacomercializacinde la integridad personal dela mujer.

* Espiritual: reafirmar la idea de lo correcto,trabajocon lafuerzapensante, fundamenta las bases de la vida tica

* Fsico: mente sana cuerpo sano, unin psicofsica, cuando la mente con angustia, tristeza, trauma, afecta lasalud fsica o los desequilibrios orgnicos, provocando desequilibrios en la mente. Rescatar la importancia de laeducacin Fsica.

* Intelectual: ejercitar la mente y sus aplicaciones, la importancia de los estudios parte dela educacin. Capacitarse para formar un propio criterio particular y colectivo, impedir acumularinformacindispersa. "si deseamos saber ms, conoceremos mejor que hacer con nuestras vidas, como ayudar a nuestros semejantes y disfrutar lo bueno de la existencia".

* Volitivo: diferenciar entre apetitos ciegos irracionales y los deseos racionales, los primeros pertenecen en parte a lanaturaleza humana, los segundos a la mente y cuerpo.

* Afectivo: comprende las propiasemociones, neutraliza la tendencia egosmo y utilitarismo cortoplacista. Expresael amorverdadero, insiste ms en el saber amar que soloamor, combina lo sensible con lo inteligible (mente yrespeto).

*Esttica: Componente importante para la perfeccin humana, relacionarse con lo bello, mediante la comprensin de la natura. Educar el gusto por lo sensible e inteligible, aceptacin irreflexiva y acrtica. Impedir imposicin por parte de las fuerzas sociales dominante de patrones de cnones de belleza subordinadas alconsumo. Descubrir la dimensin infinita y divina de la natura.

* Social: "Nada ms til para unindividuohumano que otro individuo humano". "El bienestar econmico y social nunca debe construirse sobre las espaldas de los que han sido vctimas de la explotacin, miseria y hambre".

Combatir toda forma deracismo,discriminacinsocial,xenofobia, dogmatismo, fanatismo y sectarismo.

2.2Principios generales de tica

Toda investigacin en que participen seres humanos debe realizarse

de acuerdo con cuatro principios ticos bsicos, a saber: el respeto

por las personas, la beneficencia, la no maleficencia y la justicia.

El respeto por las personas.- es el ms importante principio a tener en cuenta porque de l se van a desprender todos aquellos otros principios.

La beneficencia.- La bsqueda del bien es la obligacin tica de lograr los mximos beneficios posibles y de reducir al mnimo la posibilidad de daos e injusticias. Este principio da origen a normas que exigen que los riesgos de la investigacin sean razonables frente a los beneficios previstos, que la investigacin est bien concebida, y que los investigadores sean competentes para llevar cabo la investigacin y para garantizar el bienestar de los que participan en ella.

La no maleficencia ("No hagas dao") ocupa un lugar preponderante en la tradicin de la tica mdica, y protege contra daos evitables a los participantes en la investigacin.

La justicia exige que los casos considerados similares se traten de manera similar, y que los casos considerados diferentes se traten de tal forma que se reconozca la diferencia. Cuando se aplica el principio de la justicia a personas dependientes o vulnerables, su aspecto ms importante son las reglas de la justicia distributiva. Los estudios deben planificarse de modo de obtener conocimientos que beneficien al grupo de personas del cual sean representativos los participantes: quienes sobrelleven el peso de la participacin deben recibir un beneficio adecuado, y el grupo que se va a beneficiar debe asumir una proporcin equitativa de los riesgos y del peso del estudio.

Asimismo, podemos incluir otros dos elementos que tambin revisten vital importancia:

a) la autonoma, que exige que a las personas que estn en condiciones de deliberar acerca de sus metas personales se les respete su capacidad de autodeterminacin, y

b) la proteccin de las personas cuya autonoma est menoscabada

o disminuida, lo que requiere que a quienes sean dependientes o

vulnerables se los proteja contra daos o abuso.

2.3 tica Profesional

Latica profesionales la "ciencianormativa que estudia los deberes y los derechos de los profesionales en cuanto tales". Es lo que la pulcritud y refinamiento acadmico ha bautizado con el retumbante nombre de deontologa o deontologa profesional. En efecto, la palabra tica confirmada pordiccionariosy academias con el sentido de "parte de lafilosofaque trata de la moral y de las obligaciones del hombre", no es tan precisa en el significado como la palabra moral.

La formacin profesional es distinta para cada rea y nivel dedesempeo, y dependiendo de esto mismo, la formacin puede ser larga y pesada o corta y ligera e incluso puede realizarse mientras se desempea un trabajo ya sea similar o distinto, aunque de menor nivel por lo general. La formacin profesional tambin puede ser muy terica o muy prctica. Sin embargo, excepto algunas profesiones eminentemente especulativas como la de filsofo, todas deben contener una cierta dosis tanto deteoracomo de prctica o sea la autntica "praxis", entendida sta como la aplicacin de unconocimientoo de una teora que a su vez fue extrada de experiencias concretas.

2.4Importancia de la tica

Integrar la tica a nuestras vidas, no debera ser motivo de asombro o presuncin, ya que debe ser algo con lo que debemos convivir diariamente, pero al parecer es un tema muy serio y algo complicado en nuestra realidad actual, ya que en ocasiones la tica solo se utiliza como un simple maquillaje en nuestras acciones cotidianas. Debemos de estar plenamente conscientes y convencidos de que la tica se rige bajo principios universales bsicos, como por ejemplo la justicia, (todos apreciamos la justicia desde el momento en que a nadie le gusta ser tratado injustamente). Por lo tanto depende de nosotros mismos, el establecer un entorno tico, con nuestrafamilia, amigos, y principalmente con nuestros colaboradores, para talmisin, debemos de emprender una serie de acciones y actitudes, cuyoobjetivosea el despertar las reflexiones que fomenten la cultura tica en todos y cada uno de nosotros, como por ejemplo elaborando y formando un cdigo de valores sobre el cual vamos a proyectar nuestra vida, bajo la premisa de que no se debe de imponer dicho cdigo, si no que ste debe de surgir bajo la visin, de que al darle vida, no solo crearemos un entorno de trabajo agradable sino podemos hacer que nuestras acciones traspasen nuestras fronteras laborales para hacerlo llegar a todos los mbitos de nuestra vida cotidiana.

2.5Qu importancia puede tener esta ciencia para nosotros?

La importancia de la tica deriva de su objeto de estudio: la moral. Desde que le hombre se agrupo en sociedades tuvo la necesidad de desarrollar una serie de reglas que le permitieran regular su conducta frente a los otros miembros de lacomunidad. De manera que la moral es una constante de la vida humana. Los hombres no pueden vivir sin normas ni valores. Es por eso que se ha caracterizado al hombre como un "animal tico".

Los problemas que la tica estudia son aquellos que se suscitan todos los das, en la vida cotidiana, en la labor escolar, en la actividad profesional, etc, problemas como: Qu es un comportamiento bueno o uno malo?, Se es libre para realizar tal o cual accin?, Quin nos obliga a realizar esta accin?, entre estas 2 acciones, Cul se debe elegir?, etc.

Todos estos problemas que la tica estudia plantean una urgente solucin, que no puede postergarse por que constituyen el meollo de la vida misma, pues, en ltima instancia, el hombre es n ser moral.2.6.La importancia de la tica profesional

La importancia de la tica profesional es mucho ms amplia de lo que

comnmente se supone. No es otra cosa que preguntarse (como

docente,profesor, pedagogo, licenciado, ingeniero) frente a su

alumno(a), a la sociedad y al pas. "estoy haciendo con mi trabajo lo

propio que beneficia a este alumno(a), lo necesario que beneficia a la

sociedad donde estoy inserto, lo trascendente para mi pas y para la

raza humana?". Consecuencialmente, estoy participando de lo que

tengo derecho?. Una confianza que se entrega a unaconciencia, a

una conciencia profesional.

LA MENTE DEL HOMBRE SUPERIOR VALORA LA HONRADEZ; LA MENTE DEL HOMBRE INFERIOR VALORA EL BENEFICIO. (Confucio, filsofo chino).

2.7. Las Principales caracterstica de la tica son: Terica o General: Por tener sus conocimientos especulativos puramente racionales, sobre los criterios o Normas de la moral

Prctica o Especial: Por estudiar losmediosparticulares, las virtudes, los deberes, etc.

Ciencia Filosfica: Que acta en el plano de los valores y la controversia.

Forma de Conciencia: Se ocupa de algo muy abstracto "el debe ser".

Establece principios universales: Busca formular explicaciones tericas generales, aplicables en toda sociedad y todo tiempo.

Enfoca la moral Como fenmeno: Toma en cuenta los valores, sean estos positivos o negativos, en cada poca.

Orienta el Comportamiento Moral: Seala las Normas adecuadas de la convivencia.

Est presente en todo acto humano: Es Un elemento universal y bsico de cohesin social.

3. El cdigo de tica

3.1 Definicin.- Un cdigo, es una combinacin de signos que tiene un determinado valor dentro de un sistema establecido. En el derecho, se conoce como cdigo al conjunto de normas que regulan una materia determinada.

Un cdigo de tica, por lo tanto, fija normas que regulan los comportamientos de las personas dentro de una empresa u organizacin. Aunque la tica no es coactiva (no impone castigos legales), el cdigo de tica supone una normativa interna de cumplimiento obligatorio.

No divulgar informacin confidencial, no discriminar a los clientes o los compaeros de trabajo por motivos de raza, nacionalidad o religin y no aceptar sobornos, por ejemplo, son algunos de los postulados que suelen estar incluidos en los cdigos de tica.

Las normas mencionadas en los cdigos de tica pueden estar vinculadas con las normas legales (por ejemplo, discriminar es un delito penado por la ley). 3.2 Objetivo.- El principal objetivo de estos cdigos es mantener una lnea de comportamiento uniforme entre todos los integrantes de una empresa.

Al incluir instrucciones por escrito, no resulta necesario que un directivo explique a cada momento cules son las obligaciones que tiene un empleado.

Por otra parte, aquellas personas que redactan el cdigo de tica se encuentran en una posicin jerrquica sobre el resto, ya que estn en condiciones de estipular cules son las conductas correctas desde un punto de vista moral.

4.Dilemas morales

Un dilema moral es una narracin breve, a modo de historia, en la que se plantea una situacin posible en el mbito de la realidad pero conflictiva a nivel moral, y se solicita de los oyentes o bien una solucin razonada del conflicto o un anlisis de la solucin elegida por el sujeto protagonista de la historia. Por regla general la situacin se presenta como una eleccin disyuntiva: el sujeto protagonista se encuentra ante una situacin decisiva ante la cual slo existen dos, y nada ms que dos, opciones (A) (B), siendo ambas soluciones igualmente factibles y defendibles. El individuo se encuentra, pues, ante una verdadera e inevitable situacin conflictiva.

Una situacin en la que estamos ante una alternativa que nos hace dudar y no tener demasiado claro lo que debemos hacer. En la cual se plantea una situacin posible de suceder en la realidad cotidiana pero que resulta ser conflictiva desde el punto de vista moral.

En algunas ocasiones puede que no nos demos cuenta ni siquiera de que existe un dilema moral, pues no nos paramos a analizar la situacin y prestamos atencin slo a un aspecto del problema.

4.1Clases de dilemas4.1.1Dilemas morales hipotticos: en ellos se plantean problemas abstractos, generales, que a veces son de difcil ubicacin en la realidad, pero que los que los analizan reconocen que son siempre posibles en determinadas ocasiones de la vida real. Se suelen obtener de la literatura, de los medios de comunicacin o de la propia imaginacin de quien los elabora. Las situaciones y los personajes generalmente estn alejados del mundo real de los sujetos a los que se les proponen, pero o bien se parecen en algo a otras situaciones vividas o conocidas por el sujeto, o bien algn miembro de su entorno social o familiar es susceptible de reflejarse en la narracin. Este tipo de dilemas presentan menos inters para el alumno al faltarles la riqueza y la variedad de la propia experiencia, pero pueden favorecer el razonamiento como habilidad discursiva.

Ejemplo:

Un tren va a toda velocidad por una va. Llega a una bifurcacin que nosotros podemos controlar. Si no hago nada el tren sigue derecho y mata a 5 personas que estn en la va. Si activo el desvo el tren va por una va paralela y mata a solo una persona que est all.

- Se supone que no se puede advertirles a los de las vas, ni al maquinista, solo activar o no hacer nada.4.1.2Dilemas morales reales: Plantean situaciones conflictivas sacadas de la vida diaria y de sus problemas. Se basan en hechos reales, cercanos en el tiempo o en el espacio a los sujetos y suelen extraerse de los distintos medios de comunicacin, de situaciones o sucesos histricos, de situaciones o vivencias personales, etc. (Problemas de libertad, sexo, conciencia personal...). Este tipo de dilemas son ms motivadores y facilitan la implicacin de los sujetos participantes que, de una u otra manera, ven reflejadas en ellos situaciones ms o menos cercanas.

Ejemplo:

En la clase se ha roto el cristal de una ventana, como consecuencia de la mala conducta de un alumno. El profesor pregunta quin ha sido, diciendo que si el culpable no aparece toda la clase tendr que pagar su reparacin, adems de sufrir otros castigos. Un grupo de alumnos saben quin es el responsable, pero deciden no decir nada, porque el alumno causante del problema es amigo de ellos, y no quieren ser acusados de "chivatos" ni "traidores". Adems, quieren evitarse los problemas y molestias que les causara su confesin.

En consecuencia, toda la clase es castigada. Ves correcta la conducta de esos alumnos? T qu haras en un caso similar?

4.2 Las relaciones humanas.-

Definicin.- Las relaciones humanas son el conjunto de normas, principios, tcnicas, arte y de psicologa aplicada para que los seres humanos se lleven mejor uno con los otros. Es el grado de aceptacin, simpata y madurez que reflejamos hacia los dems.

Mara Amanda Mendoza de Flix define las relaciones humanas como: "La educacin del individuo que le permite desarrollar la capacidad de relacionarse con las dems" .

Segn Lester R. Bittel, relaciones humanas son: "Todas las angustias y satisfacciones que ocurren entre las personas cuando comparten experiencias comunes, sobre todo en el trabajo".4.4 Etapas del desarrollo moral segn KOHLBERGKohlberg defini tres niveles en el desarrollo moral, cada uno de los cuales est relacionado con la edad. Estos niveles son:

Nivel I: Moralidad Preconvencional (de los 4 a los 10 aos)

El nfasis en este nivel est en el control externo. Los nios observan los patrones de otros ya sea para evitar el castigo o para obtener recompensas. En este nivel el nio responde a las reglas culturales y a las etiquetas de bueno y malo, correcto o equivocado, pero interpreta estas etiquetas ya sea en trminos de las consecuencias hedonsticas o fsicas de la accin (castigo, recompensa, intercambio de favores) o en trminos del poder fsico de quienes enuncian las reglas y etiquetas. El nivel se divide en las siguientes dos etapas:

Etapa 1. La orientacin de obediencia por castigo

Las consecuencias fsicas de una accin determinan la bondad o maldad sin considerar el significado humano o el valor de estas consecuencias. La evitacin del castigo y el respeto incuestionable al poder son valiosos por su propio derecho, y no en trminos del respeto por un orden moral subyacente que se sustenta por el castigo y la autoridad (esto ltimo sucede en la Etapa 4). Es decir, las personas obedecen las reglas para evitar el castigo. Una accin buena o mala est determinada por las consecuencias fsicas.

Etapa 2. La orientacin instrumental-relativista u orientacin por el premio personal

La accin correcta consiste en aquello que instrumentalmente satisface las propias necesidades y ocasionalmente las necesidades de los otros. Las relaciones humanas son vistas en trminos mercantilistas. Los elementos de igualdad, de reciprocidad y del mutuo compartir estn presentes, pero siempre son interpretados en una forma prctica. La reciprocidad es un asunto de me das y te doy no de lealtad, gratitud o justicia. Con lo cual, las necesidades personales determinan la aceptacin o desviacin. Se devuelven favores a partir del intercambio si te ayudo, me ayudars.

Nivel II: Moralidad de conformidad con el papel convencional (de los 10 a los 13 aos)

Los nios ahora quieren agradar a otras personas. Todava observan los patrones de otros pero los han interiorizado en cierta medida. Ahora quieren ser considerados buenos por gente cuya opinin es importante para ellos. Son capaces de asumir los papeles de figuras de autoridad lo suficientemente bien como para decidir si una accin es buena segn sus patrones. Con lo cual, tienen en cuenta las expectativas de la sociedad y sus leyes sobre un dilema moral.

Etapa 3. La orientacin de concordancia interpersonal o de nio bueno-nia buena.

El buen comportamiento es aqul que complace o ayuda a otros y es aprobado por ellos. Hay mucha conformidad a imgenes estereotipadas de lo que es mayora o comportamiento natural. El comportamiento frecuentemente es juzgado por la intencin (tiene una buena intencin) se convierte en algo importante por primera vez. Se gana aprobacin por ser bueno. El nio mantiene buenas relaciones y busca la aprobacin de los otros.

Etapa 4. La orientacin de ley y orden.

Hay una orientacin hacia la autoridad, las reglas fijas y el mantenimiento del orden social. El comportamiento correcto consiste en hacer el propio deber, mostrar respeto por la autoridad, y mantener un orden social dado que se justifica en s mismo. Al decidir el castigo para una mala actuacin, las leyes son absolutas. En todos los casos, debe respetarse la autoridad y el orden social establecido.

Nivel III: Moralidad de los principios morales autnomos (de los 13 aos en adelante, si acaso)

En este nivel se llega a la verdadera moralidad. Por primera vez, la persona reconoce la posibilidad de un conflicto entre dos patrones aceptados socialmente y trata de decidir entre ellos. El control de la conducta es interno ahora, tanto en los patrones observados como en el razonamiento acerca de lo correcto y lo incorrecto. Los juicios estn basados en lo abstracto y por principios personales que no necesariamente estn definidos por las leyes de la sociedad.Etapa 5. La orientacin legalstica o de contrato social.

Generalmente tiene tonalidades utilitaristas. La accin correcta tiende a ser definida en trminos de los derechos generales del individuo, y de los estndares que han sido crticamente examinados y acordados por la sociedad entera. Hay una clara conciencia del relativismo de los valores y opiniones personales y un nfasis correspondiente hacia los procedimientos y reglas para llegar al consenso. Aparte de lo que es constitucionalmente y democrticamente acordado, lo correcto es un asunto de valores y opiniones personales. El resultado es un nfasis en el punto de vista legal, pero con un nfasis sobre la posibilidad de cambiar la ley en trminos de consideraciones racionales de utilidad social (ms que congelarse como en los trminos de ley y orden de la Etapa 4). Fuera del mbito legal, el contrato libremente acordado, es cumplido como obligatorio.

Etapa 6. La orientacin de principios ticos universales.

Lo correcto es definido por la decisin de la conciencia de acuerdo con los principios ticos auto-elegidos que apelan a la comprensin lgica, consistencia y universalidad. Estos principios son abstractos y ticos y no son reglas morales concretas como los Diez Mandamientos. La etapa 6 supone principios universales de justicia, de reciprocidad e igualdad de derechos humanos, y de respeto por la dignidad de los seres humanos como personas individuales. Lo que es bueno y conforme a derecho, es cuestin de conciencia individual, e involucra los conceptos abstractos de justicia, dignidad humana e igualdad. En esta fase, las personas creen que hay puntos de vista universales en los que todas las sociedades deben estar de acuerdo.

Como el razonamiento moral, claramente es razonamiento, el avance en el razonamiento moral depende del avance en el razonamiento lgico; la etapa lgica de una persona pone un cierto tope o lmite para la etapa moral que pueda alcanzar.

Una persona cuya etapa lgica es slo de operaciones concretas est limitada a las etapas morales preconvencionales (Etapas 1 y 2).

Una persona cuya etapa lgica es slo parcialmente de operaciones formales, est limitada a las etapas morales convencionales (Etapas 3 y 4).

Mientras que el desarrollo lgico es necesario para el desarrollo moral y le impone lmites, la mayora de los individuos estn ms altos en la etapa lgica que lo que estn en la etapa moral. Como ejemplo, slo el 50 por ciento de los adolescentes mayores y los adultos (todos en operaciones formales) exhiben un razonamiento moral de principios (Etapas 5 y 6).4.3Las Relaciones Humanas en el Trabajo

Siempre y en todos los mbitos existir la interaccin entre los individuos de una sociedad, el asunto es entender cmo influyen de manera positiva o negativa esas Relaciones Humanas en nuestro entorno. Estas, nos permiten aumentar el nivel de entendimiento, en la medida que nos manejemos a travs de una comunicacin eficaz y teniendo en consideracin las diferencias y puntos de vistas de los dems, de esta manera se reducen las divergencias o alguna situacin de conflicto. Esto, aplica para todo.

Tu comportamiento y relacin con los dems puede marcar tambin la diferencia y ayudarte a surgir o a quedarte esttico, en el mismo lugar, sin evolucin alguna.

Las Relaciones Humanas son un factor importante que determina el xito de las organizaciones y sus empleados. Por ejemplo, en el mbito laboral, deben desarrollarse en armona, ya que de lo contrario, pueden afectar la productividad y la eficiencia de las personas y la organizacin. Por esta razn, en las empresas deben esforzarse por conformar equipos de trabajo donde existan buenas relaciones humanas, evitando as los escenarios conflictivos.

Cuando una persona tiene dificultades para comunicarse de manera armoniosa, ya sea consigo mismo o en su entorno familiar o laboral, es importante que busque herramientas para mejorar esa situacin. En relacin a las empresas u organizaciones, establecer buenas relaciones humanas, es un elemento fundamental para el logro de las metas y objetivos, de esta manera, estas podrn generar una imagen que transmita seguridad y confianza, atrayendo clientes que apostarn por ellas.

Claramente est que las buenas relaciones humanas no dependen solamente de identificar y seleccionar candidatos con relaciones humanas excelentes, sino de contar con empresas que reconozcan el valor de la mismas y que procuren dar a sus colaboradores un trato justo y equitativo, un buen clima laboral, compensaciones justas, reconocimientos, comunicacin de puertas abiertas, empowerment, capacitacin y desarrollo, etc., que permita a ambos conseguir sus objetivos y metas, aquellas que logran este reconocimiento, definitivamente sern ms competitivas que aquellas que no lo hacen y es all donde el departamento de recursos humanos entra en juego para garantizar que estas condiciones se den.

Todo gerente de recursos humanos debe facilitar este proceso a travs de una poltica de puertas abiertas que permita que la empresa gane al eficiencia, a alcanzar sus metas y mejorar su adaptacin y/o superacin a los cambios existentes sino tambin que los trabajadores se sienta cmodos y puedan comunicar lo que sienten lo que fomenta un ambiente de Ganar-Ganar.

La colocacin de buzones de sugerencia es un buen primer paso hacia esa apertura que debe fomentar e incentivar el departamento de recursos humanos. A travs de este buzn los colaboradores podrn indicar, si no desean manifestar abiertamente sus puntos de vistas y al ver que son considerados y evaluados se sentirn ms animados a participar y a comunicar sus ideas.

De esta forma se puede lograr que la organizacin tenga, menos ausentismos, menos cantidad de accidentes en el trabajo, menos rotacin de personal, mayor compromiso por la calidad y la productividad y sobre todo mejor espritu de equipo.

4.4. La asertividad en el mundo laboral

La Asertividad es una habilidad social que indica la capacidad para poder expresarse socialmente de forma adecuada. Consiste en hacer respetar nuestros derechos pero al mismo tiempo, respetando los derechos de los dems. Estara entre pasividad y agresividad. La asertividad incluye todas las formas del lenguaje, verbal y no verbal, adems de todas las seas que nos indican una buena relacin entre emisor y receptor, como puede ser la mirada, la postura, etc.

Hasta hace unos pocos aos atrs, ser asertivo, como tambin tener iniciativa, autogestin, liderazgo, motivacin de logro y desarrollo, bsqueda activa de soluciones, innovacin y mejoras, no era algo que se esperara de las personas en el trabajo. Ms bien, se valoraba la obediencia, el apego a las funciones asignadas, y la capacidad para llevar a acabo fielmente las tareas tal como haban sido concebidas en su planificacin.

Hoy como todos sabemos el mundo ha cambiado, sin que lo hayamos advertido plenamente como para alcanzar a hacer los ajustes necesarios. Y en el trabajo, los requerimientos y expectativas sobre las personas tambin cambiaron. Hoy cada vez ms se espera que las personas asuman compromisos y protagonismo sobre los resultados de su trabajo, mejoren la productividad y calidad por medio de un mejor desempeo, y sean capaces de corregir ellas mismas las dificultades que aparecen en el camino.

Y aqu es donde la asertividad empieza a ser significativa, relevante en el mundo del trabajo, entre otras habilidades importantes dignas de cuidar y desarrollar. En efecto, ya no sirve que una persona responda a su jefe sobre un mal resultado argumentando que no se le entregaron bien las instrucciones, ya que se espera que sta tenga la iniciativa para solicitar la informacin que le falta, para exigir anticipadamente aquello que necesita para realizar las funciones y tareas que le corresponden.4.5 Asertividad y Calidad

Los sistemas de gestin de calidad son implementados con eficiencia cuando las personas comprenden que informar errores y buscar soluciones requiere muchas veces llamar la atencin de los lderes con firmeza hasta encontrar el debido apoyo, vencer el temor a la autoridad, romper el paradigma de "usted no est aqu para pensar", sobreponerse a los que hablan ms fuerte, descalifican o niegan la posibilidad de cometer errores o fallas relevantes.

La capacidad asertiva se pone realmente a prueba cuando hay que ejercerla ante una figura de autoridad, cuando es necesario mostrar cmo alguna instruccin, orden o plan de mejora est produciendo resultados inesperados y negativos para la calidad. Para muchos, en este tipo de situaciones resulta ms cmodo, ms conveniente, ms seguro, ser obediente y advirtiendo el error cometerlo de todas maneras en la justificacin de que "al jefe se le ocurri", liberndose as mismo de toda responsabilidad y participacin real en los resultados obtenidos.4.6Asertividad y trabajo en equipo

Formar parte de equipos de trabajo exitosos, de alto desempeo y orientados a metas competitivas implica para cada uno de sus integrantes desarrollar la capacidad asertiva, de modo que esta les permita discrepar con toda propiedad, expresar desacuerdos y superar un aspecto fatal para los equipos cual es la tendencia a auto-complacerse, a actuar bajo un pensamiento grupal dominante y que lleva a las personas a perder de vista el sentido comn y la capacidad de crtica ante lo que se est realizando. Aqu la asertividad se puede expresar tambin en conductas que implican a veces ir en contra de la corriente del grupo, llamando la atencin de los dems para mostrarles un camino mejor o las consecuencias de seguir por el camino errado. Advertir un mal resultado para el equipo y omitir su puesta en alerta puede tener consecuencias nefastas para todos sus miembros, y para la organizacin de la que forma parte.4.7Asertividad y satisfaccin laboral

Una persona ms satisfecha con su trabajo es tambin una persona que ha aprendido a ir ms all de la queja paralizante, de la rabia y el enojo, del desnimo y desmotivacin ante las frustraciones vividas. Es una persona que ha aprendido a tomar iniciativa y ejercer su influencia personal sobre aquellos aspectos que le provocan desagrado, obteniendo un mayor control sobre las cosas que le afectan. Es decir, una persona ms satisfecha con su trabajo (no confundir con conformista) es una persona asertiva, en el sentido, que ha aprendido a expresar aquello que no le gusta y ha sido capaz de concentrar sus esfuerzos en las posibles soluciones.

Entre los tips que nos pueden ayudar a fomentar buenas relaciones humanas en el ambiente laboral, tenemos:

Sea digno de confianza, evite mentiras y chismes.

Escuche y sirva de apoyo. Recuerde respetar el punto de vista de las personas, aun siendo diferente al suyo.

Sus compaeros merecen respeto, sin importar el ttulo que tengan.

Sea responsable y cumpla con todo lo que se ha propuesto.

Si tiene algn conflicto con alguien, resulvalo a travs de una comunicacin honesta y abierta, de lo contrario ser difcil resolver el problema.

Use el sentido comn, mantenga sus conversaciones con los colegas de manera profesional sin causar daos a otras personas4. La Resiliencia.- El ttrmino resiliencia (resilience o resiliency), se ha utilizado comnmente en la fsica para referirse a la capacidad que un cuerpo posee para doblarse, estirarse o comprimirse y despus recuperar su forma original. Posteriormente, este trmino se ha incorporado a la psicologa, emplendose para designar como resilientes a aquellas personas que se adaptan a los cambios y hacen frente a las adversidades, transformando los problemas y las situaciones estresantes o nocivas en oportunidades.

En este enfoque determinado el trmino est asociado siempre con tensin, estrs, ansiedad, situaciones traumticas que nos afectan durante el curso de nuestra vida.

Los expertos sealan que es algo consustancial a la naturaleza humana, pero que no necesariamente siempre se activa, o aun cuando est activada, genere una solucin positiva. Esta situacin misteriosa est basada tambin en la evidencia de que los elementos constitutivos de la resiliencia estn presentes en todo ser humano y evolucionan a travs de las fases del desarrollo ociclo vital, pasando de ser comportamientos intuitivos durante la infancia, a agudizarse y ser deliberados en la adolescencia, hasta ser introyectados en la conducta propia de la edad adulta.

La resiliencia es ms que la aptitud de resistir a la destruccin preservando la integridad en circunstancias difciles: es tambin la aptitud de reaccionar positivamente a pesar de las dificultades y la posibilidad de construir basndose en las fuerzas propias del ser humano. No es slo sobrevivir a pesar de todo, sino que es tener la capacidad de usar la experiencia derivada de las situaciones adversas para proyectar el futuro.

Los siete factores que caracterizan la resiliencia son:

1) "Insigth" o introspeccin: capacidad para examinarse internamente, plantearse preguntas difciles y darse respuestas honestas.

2) Independencia: capacidad para mantener distancia fsica y emocional con respecto a los problemas sin caer en el aislamiento.

3) Interaccin: capacidad para establecer lazos ntimos y satisfactorios con otras personas.

4) Iniciativa: capacidad para hacerse cargo de los problemas y ejercer control sobre ellos.

5) Creatividad: capacidad para crear orden, belleza y objetivos a partir del caos y del desorden.

6) Sentido del humor: predisposicin del espritu a la alegra, permite alejarse del foco de tensin, relativizar y positivizar.

7) Conciencia moral: abarca toda la gama de valores internalizados por cada persona a travs de su desarrollo vital.

La resiliencia en el trabajo:

La mayor parte de los estudios se han centrado en investigar aquellos factores, tanto organizacionales como personales, que provocan malestar en el trabajador, o que hacen que el trabajo no suponga una fuente de satisfaccin, seguridad y rendimiento en la empresa.

Sin embargo, en nuestro entorno laboral, siempre podemos encontrar a ese compaero o trabajador que, a pesar de soportar el aumento de la exposicin a factores de riesgo psicosocial, acaba rpidamente aceptando las condiciones y adaptndose a los cambios de forma natural, encontrando estrategias propias para elaborar planes de accin que resuelvan las nuevas situaciones a las que se enfrenta. Por ejemplo, el hecho de aumentar la cantidad de tareas a realizar en el mismo periodo de tiempo, supone un aumento de los niveles de cortisol, o lo que es lo mismo, mayor estrs. As pues, encontraremos personas que se frustran y se quejan pero pueden hacerlo aunque no lo intentan, otras que se alarman pero lo hacen, personas que no son capaces de realizarlo por ms que lo intenten y otras que lo aceptan y se hacen con ello encontrando la manera de optimizar su tiempo. Este ltimo sera un ejemplo de un grupo de personas llamadas resilientes, puesto que ven la situacin como un reto que deben manejar.

4.1 La resiliencia est formada por dos factores: la capacidad de resistir ante la presin y la elaboracin de comportamientos tiles y positivos para actuar en situaciones lmites y adaptarse o salir bien parado (Vanistendael, 1995). Es til para adecuarse a las condiciones de ciertos tipos de puestos, as como para superar el despido laboral, adems de que es una forma mediante la que la persona se reafirma dentro de la empresa y facilita su insercin en ella (Lpez, 2007).

Aunque no exactamente igual, una idea parecida a este concepto fue denominada por Kobasa en 1979 como personalidad resistente (hardiness o hardy personality), puesto que se detectaron casos de personas que, bajo altos niveles de estrs, no presentaban ndices de malestar ni trastornos en la salud. Este trmino se conforma gracias a los siguientes factores: compromiso, control y reto (Ros, Godoy & Snchez-Meca, 2011):

El compromiso con el trabajo o la tarea a realizar ayuda a moderar las consecuencias del estrs, ya que la persona se implica sintindose parte de un equipo u organizacin.

El factor control hace referencia a la conviccin que la persona tiene de s misma para afrontar una situacin. Si percibe mayor control, seguramente tendr ms tiempo para pensar qu recursos de los que posee puede utilizar en cada caso. Ante un problema, uno puede preguntarse y ahora, qu hago?. Si nos bloqueamos ante esta pregunta y sentimos que no podemos hacer nada o que se escapa de nuestras posibilidades de actuacin, lo nico que tendremos ser una profeca autocumplida de nuestros pensamientos.

Por ltimo, el reto consiste en percibir un estmulo estresante como una oportunidad de cambio, algo imprescindible para la resiliencia.TEMA 3

EL CONFLICTO; SITUACIN CONFLICTIVA Y MANEJO DE CONFLICTOS EN EL TRABAJO OBJETIVO GENERAL: Identifica situaciones conflictivas y aplica tcnicas de solucin a los conflictos generados en el trabajo.

INFORMACIN1.El Conflicto

Desde tiempos remotos los problemas, los conflictos y la agresin forman parte de la vida del hombre; actualmente de la forma en que est capacitado para resolverlos depender gran parte de su xito y su desarrollo, en la actualidad el conflicto es fcil y claramente identificable en todos los aspectos de la vida, ya que se encuentra en medio de luchas fraticidas, de diferencia de clases e ideologas.

Robbins (1999) define conflicto como "un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte". (p. 434)

A su vez Davis y Newstrom (1999) definen conflicto como "toda situacin en la que dos o ms partes se sienten en oposicin. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los mtodos por emplear para cumplir esas metas" (p. 337)

El conflicto es una caracterstica organizacional. Es causado principalmente por el egosmo de los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre departamentos o niveles entre si, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor en cada cosa y eso genera un conflicto que despus se ve reflejado en el objetivo final.

El conflicto organizacional, es el que nace en la misma organizacin y que produce diferencias en objetivos, misiones, etc.., entre departamentos, divisiones y otras unidades de la empresa

En toda organizacin el conflicto es inevitable e incide significativamente en el comportamiento organizacional y desde luego, segn la forma como se manipule, los resultados pueden ser desastrosos, trayendo como consecuencia el caos o bien conducir a la organizacin a su eficiencia. Es por eso la relevancia de que la supervisin, el jefe entre otros, logren que la administracin del conflicto constituya una parte fundamental del trabajo y de su verdadero estilo de liderazgo.

En cuanto a la naturaleza y sus causas existen muchsimas aportaciones de acuerdo a los investigadores. As algunos concluyen sealando que para definir la naturaleza del conflicto es preciso alcanzar los propios objetivos, aunque a veces puede ser muy difcil, debido a que nuestros objetivos suelen ir ms all del problema que se manifiesta en un momento dado.

Sin embargo, hay quienes sealan, que las diferentes creencias o sistemas de valores pueden dar lugar a conflictos cuando las personas que albergan estas diferencias tan fundamentales compiten por objetivos diferentes de los cules perciben que slo podrn alcanzarse uno.

Es por eso, que cuando se trata de un conflicto de valores, ideas, sistemas de creencias o recursos, habr que elegir la frmula ms adecuada de abordar el conflicto.

Por tanto, cuanto ms comprometida est, a nuestro modo de ver, la identidad personal y ciertos valores bsicos, ms probable ser que se produzca un conflicto y ms difcil resultara resolver las diferencias existentes.

El conflicto no es ms que un proceso que se origina cuando una persona percibe que otra ha frustrado a sta a punto reimpedir el logro de algunos de sus objetivos o intereses, el conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles. Un acto incompatible con otro se opone, se interpone o afecta, o de algn modo, hacer que el primero sea menos probable o menos eficaz.

Por lo tanto el conflicto es una lucha expresa entre al menos dos partes interdependiente que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la otra parte le impide alcanzar sus objetivos.

Tambin se puede definir como un desacuerdo entre dos o ms personas o grupos de trabajo, que es el resultado de una incompatibilidad de objetivos, recursos, expectativas, percepciones o valores.

Lo cierto, que la visin moderna del conflicto reconoce que tiene un mayor alcance y que en algunos casos, este puede ser de utilidad, y funcional.

No obstante, no se niega que el conflicto puede ser daino, sino que las consecuencias del conflicto dependen de su gravedad y de la naturaleza de la situacin. Es as, que ninguna organizacin puede tolerar por mucho tiempo el conflicto interno intensivamente y no nos extrae que algunas empresas no funcionen bien incluso con pequeos conflictos.

4.1Consecuencias negativas y positivas del conflicto

El conflicto trae en la organizacin una serie de consecuencias, con respecto

a las positivas se tienen:

El conflicto estimula el anlisis crtico. De acuerdo a H.M. Carlisle (Management: concepts and situaciones; Chicago SRA, 1976) no hay una situacin ms perjudicial para la organizacin que el no acatar las malas decisiones, el no prestarles atencin. Seala Carlisle, que el atacar los planes, polticas y objetivos y el hacer que sus proponentes los defiendan estimula a las partes a examinar los temas con cuidado. En este sentido, el conflicto acta como un disuasivo de la conformidad.

El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo.

El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es posible sin conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula una bsqueda de alternativas. Aquellas personas que buscan el cambio en las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones que representan conflictos con el estado de cosas.

El conflicto a veces limpia la atmsfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer olvidados en un estado latente y no expresado. Seala L.R.Pondy que si se permite la expresin de este conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensin y que conduzca a mejores relaciones.

El conflicto dentro de los grupos genera cooperacin dentro de los mismos. El conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos se una ms. La cooperacin entre los miembros de una unidad de fabricacin es rara veces mayor que cuando la unidad se encuentra amenazada por recortes de presupuestos recomendados por un departamento de asesora.

En lo concerniente a las consecuencias negativas del conflicto se tienen:

El conflicto estimula las emociones en vez de la razn. Es decir la corriente de informacin en la empresa se reduce a medida que las partes en conflicto acaparen informacin. Las decisiones se basan en informacin incompleta y en impresiones errneas.

El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de organizacin. Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos y el desorden. Es ineficiente.

La atencin se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas personales.

Muchas de las reacciones humanas tpicas frente al conflicto limitan el funcionamiento de la organizacin. Algunas de las tpicas respuestas del comportamiento incluyen la frustracin, la lucha interna,. El ausentismo y la rotacin de personal.

4.2 Etapas del conflicto

Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura)

Conflicto Percibido (Toma de conciencia)

Conflicto sentido (Personalizacin del conflicto)

Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos)

4.3Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima va la intervencin para la creacin de actitudes cooperativas y no competitivas)

Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque an no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicacin o comunicacin ineficaz , fallas en la estructura formal de la organizacin como: claridad en las reas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algn integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcstica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud desptica, un carcter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colrico, etc.

Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situacin de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o ms partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.

Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisin de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos:

Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a travs del comportamiento de las partes en oposicin, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materializacin de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de stas como resultado de los clculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales se desvan al transformarse en comportamientos.

Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interaccin accin-reaccin entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manej bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el desempeo del grupo, o por el contrario los resultados sern disfuncionales si se obstaculiza el desempeo del grupo.

4.4Punto de vista del conflicto

Los conflictos pueden observarse desde varios puntos de vista:

El tradicional

De las relaciones humanas

Interaccionista

El conflicto tradicional: consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto es visto negativamente y es utilizado como sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad.

Sin embargo la visin de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atencin a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeo del grupo y de la organizacin.

De las relaciones humanas: este punto de vista sostiene que el conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoy la aceptacin del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podra beneficiar el desempeo del grupo. El enfoque de las relaciones humanas domin la teora del conflicto desde finales de la dcada de los cuarenta hasta mediados de la dcada de los setenta.El punto de vista interaccionista: Este enfoque no slo lo acepta, sino que lo alienta. Todo con base en un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo est inclinado a volverse esttico, aptico y no responsivo a las necesidades del cambio e innovacin, por lo que los lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mnimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrtico y creativo.4.5Tipos de conflicto

El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en funcin de los efectos que produce en una organizacin. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.Conflicto Funcional: Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.

Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atencin medica cuando se resuelva el conflicto.

Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad.Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).

La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.4.5.1Factores que contribuyen en la aparicin de conflictos

Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo.

Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente.

Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.

Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin.

Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organizacin.

Tambin existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:

Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al de la totalidad de la organizacin. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de signar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables.

Diferencias De Percepcin: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto.4.6La tensin en las organizaciones

La tensin es una condicin dinmica por la que un individuo enfrenta una oportunidad, restriccin o exigencia relacionada con lo que desea, y cuyo resultado percibe que es incierto pero importante.

Factores que provocan tensin

Ambientales

Organizacionales

Individuales

Figura 1. Modelo de Tensin (fuente: Robbins 2000)

4.7.Los factores organizacionales

Dentro de una organizacin se pueden generar un elevado nmero de situaciones que crean tensin, ya sea por la necesidad de cumplir plazos de entrega, roturas en equipos, sistemas de trabajo mal diseados, tensiones para evitar equivocaciones, exceso de control, etc. en una organizacin existen grupos de factores organizacionales que influyen en la tensin:

Las demandas del trabajo son factores relacionados con el trabajo de una persona. Incluyen el diseo del puesto del individuo (autonoma, variedad de la tarea, grado de automatizacin), condiciones de trabajo y la disposicin fsica del trabajo. Las lneas de ensamble pueden causar tensin a la gente cuando perciben que su velocidad es excesiva. Mientras ms interdependencia exista entre las tareas de una persona y las tareas de otras personas, ms tensin potencial existe. Sin embargo, la autonoma tiende a disminuir la tensin. Los puestos en que la temperatura, el ruido u otras condiciones laborales son peligrosas o indeseables, pueden incrementar la ansiedad. Tambin lo es trabajar en un cuarto saturado de personas o en una ubicacin visible donde son constantes las interrupciones.

Las demandas del papel se relacionan con las presiones que sufre una persona como funcin del papel especfico que tiene en la organizacin. Los conflictos sobre el papel crean expectativas que pueden ser difciles de conciliar o satisfacer. Se experimenta una sobrecarga en el papel cuando se espera que el empleado haga ms que lo que permite el tiempo. Se crea la ambigedad en el papel cuando no se comprenden claramente las expectativas de ste y el empleado no est seguro de lo que debe realizar.

Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros empleados. La falta de apoyo de los colegas y una pobre relacin interpersonal pueden generar considerable tensin, especialmente entre los emplea