modulo calidad blog

MODULO:

CALIDAD TOTALCALIDAD TOTALCONTROL DE LA CALIDAD

CARLOS PARRA CARRILLOINGENIERO INDUSTRIALE-mail: [email protected]: @carlosparra02Edublog: www.carlosparracarrillo.wordpress.com

Ing. Carlos Parra Carrillo Ingeniero Industrial

mailto:[email protected]

PROCESO PRODUCTIVO

PROCESOPRODUCTIVO

(RECURSOSACTIVIDADES)

PRODUCTOINSUMOSCLIENTEPROVEEDOR

•CAPITAL•INSTALACIONES•EQUIPOS•MANO DE OBRA•TECNOLOGIA•MATERIAS PRIMAS•INFORMACION•ENERGIA

BIENES

SERVICIOS

EFICIENCIA+

EFICACIA=

EFECTIVIDAD

ENTORNO CERCANOENTORNO GENERAL

PLANEARORGANIZAR

DIRIGIRCONTROLAR

ESTRUCTURAORGANIZA-

CIONAL

C O M P E T E N

C I A


CADENA DE ABASTECIMIENTO - BIEN

DISEÑOBIEN

PROCESO

PLANVENTAS

PLANPRODUC-

CION

PLANCOMPRAS

COMPRASPROVEE-

DORBODEGA

RECI-BO

FABRI-CACION

EMPAQUE

BODEGAP.P.

BODEGAP.T.

DISTRI-BUCION

CLIENTE

O.C. O.P.

O.P.

O.C.

FACTURAREMISION


COSTOS DE LA CALIDAD

DE PREVENCION

DE INSPECCION Y CONTROL

DE FALLAS O NO CALIDAD

INTERNOS

EXTERNOS

COSTOTOTAL


1. Enfoque al cliente.

2. Liderazgo

3. Participación del personal.

4. Enfoque basado en los procesos

5. Gestión basada en sistemas

6. Mejora continua

7. Toma de decisiones basada en hechos

8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.

Principios administrativos de un Sistema de gestión de la calidad.


Gestión de Recursos

Medición, análisis y mejora

ProductoRealización

del producto

Responsabilidad de la Dirección

CLIENTES

REQUISITOS

SATISFACC

I

O

N

CLIENTE

SISTEMA DE GESTION DE LACALIDAD ISO 9001:2008

Entradas


REACCION EN CADENA DE DEMING

MEJORAR LA CALIDAD

REDUCCION DE COSTOS:MENOS RETRABAJOS

MENOS ERRORESMENOS RETRASOS

MEJOR USO DEL TIEMPOMEJOR USO DE LOS MATERIALES

MEJORA LA PRODUCTIVIDAD

CAPTURA EL MERCADO CON UNA CALIDAD MAS ELEVADA

Y UN MEJOR PRECIO

MANTENER EL NEGOCIO

GANAR MAS DINEROMAS Y MEJORES EMPLEOSIng. Carlos Parra Carrillo

Ingeniero Industrial

14 PUNTOS DE DEMING

1. Crear y publicar un enunciado de objetivos y propósitos de la empresa para todos los empleados. La administración debe demostrar constantemente su compromiso respecto a este enunciado.

2. Tanto la administración superior como todos los empleados deben aprender la nueva filosofía.

3. Comprender el propósito de la inspección para la mejora de los procesos y reducción de costos.

4. Terminar con la costumbre de asignar contratos basados simplemente en el precio de venta.

5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y el servicio.

6. Instituir la capacitación.7. Enseñar e instituir el liderazgo.


14 PUNTOS DE DEMING

8. Eliminar el miedo, crear confianza. Crear un clima para la innovación.

9. Los esfuerzos de equipos, grupos y áreas de personal asesor deben optimizarse para cumplir objetivos y propósitos de la empresa.

10. Eliminar exhortaciones a la fuerza de trabajo.11. (a) Eliminar las cuotas numéricas de producción. En vez de ello,

conocer e instituir métodos de mejora. (b) Eliminar la administración por objetivos. En vez de ello, conocer las capacidades de los procesos y cómo mejorarlas.

12. Eliminar barreras que despojan a las personas del orgullo de un trabajo bien realizado.

13. Alentar la educación y la auto-superación para todos los empleados.

14. Entrar en acción para que se lleve a cabo la transformación.


7 ENFERMEDADES FATALES DE DEMING

1. Carencia de constancia en el propósito.2. Énfasis en utilidades a corto plazo.3. Evaluación del desempeño, clasificación de méritos o

revisiones anuales del desempeño.4. Movilidad de la administración.5. Operar una empresa solo con base en cifras visibles.6. Costos médicos excesivos para cuidados a la salud

de empleados, que incrementan el costo fina de bienes y servicios.

7. Costos de garantía excesivos, alimentados por abogados que funcionan con base en honorarios contingentes.


TRILOGIA DE LA CALIDAD DE JURAN

1. PLANEACION DE LA CALIDAD: el proceso de preparación para cumplir con las metas de calidad.

2. CONTROL DE CALIDAD: el proceso de cumplir con las metas de calidad durante la operación.

3. MEJORA DE LA CALIDAD: el proceso de elevarse a niveles de rendimiento sin precedente.


FILOSOFIA DE ISHIKAWA

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.

3. El estado ideal de control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.

4. Elimine la causa raíz y no los síntomas.5. El control de calidad es responsabilidad de todos

los trabajadores en todas las divisiones.6. No confunda los medios con los objetivos.


FILOSOFIA DE ISHIKAWA

7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.

8. La mercadotecnia es la entrada y la salida de la calidad.

9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados le presenten hechos.

10. 95% de los problemas de una empresa se pueden solucionar con simples herramientas de análisis y de solución de problemas.

11. Aquellos datos que no tengan variabilidad son falsos.


CICLO DE DE DEMING

ACTUAR PLANEAR

HACERVERIFICAR

SATISFACCIONDEL CLIENTE


PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL

PRODUCTOINSUMOS

PRACTICASADMINISTRATIVAS

INFRAESTRUCTURAHERRAMIENTAS

Y TECNICAS

MEJORA YAPRENDIZAJE

CONTINUO

PARTICIPACION Y TRABAJO EN EQUIPO

ENFOQUE AL CLIENTE

•LIDERAZGO•PLANEACION ESTRATEGICA•ADMON DE RECURSOS HUMANOS•ADMON DE LOS PROCESOS•ADMON DE DATOS E INFORMACION


PRODUCTOINSUMOS

SERES HUMANOS - PERSONASIng. Carlos Parra Carrillo Ingeniero Industrial

LA GENTE

AMOR POR SU TRABAJO

COMPROMISO

LEALTAD

SENTIDO DEPERTENENCIA

LIDERAZGO

FIDELIDAD

IDEAS

ABIERTA AL CAMBIO

TRABAJO EN EQUIPO

VALORES INTERNOS

POSITIVA

PREVENTIVA


VALORES DE LA GENTE QUE NOS GUSTA

VALORES INTERNOS

HONESTIDAD

RESPETO

PUNTUALIDAD

HONRADEZ

SOLIDARIDAD

ORDEN


¿QUIEN SOY?

¿PARA QUE SOY BUENO?

¿PARA QUE NO SOY BUENO?

¿QUÉ ME PUEDE AYUDAR?

¿QUÉ ME PUEDE PERJUDICAR?


ERAS DE LA CALIDAD Y SUS ENFOQUES

ERA ENFOQUE

Inspección Producto

Control Proceso

Aseguramiento Sistema

Gestión total Personas


AREAS FUNCIONALES BASICAS

GERENCIA

FINANCIERA COMERCIAL OPERACIONESTALENTOHUMANO


NIVELES ORGANIZACIONALES

ALTA GERENCIA

GERENCIA INTERMEDIAGERENCIA ADMINISTRATIVA

PARTE OPERATIVA


TIPOS DE PLANES

ESTRATEGICOS

TACTICOS

OPERACIONALES

LARGO PLAZOALTA GERENCIAGENERALESPARA TODA LA ORGANIZACION

MEDIANO PLAZOGERENCIA MEDIAESPECIFICASPARA UN AREA

CORTO PLAZOPARTE OPERATIVAMUY ESPECIFICASPARA UN PUESTO DE TRABAJO

ALTA GERENCIA

GERENCIA INTERMEDIA

ADMINISTRATIVA

PARTE OPERATIVA


AUTORIDAD Y PODER

PODER

AUTORIDAD


PLANEAR

CONTROLAR

ORGANIZAR

DIRIGIR

PROCESOS ADMINISTRATIVOS


PLANEACION

CUAL ES EL CAMINIO QUE DEBO SEGUIR?

MEDIOS = COMO?ESTRATEGIAS / PLANES

A DONDE QUIERO LLEGAR

FINES = QUE ?

OBJETIVOS / METAS


ORGANIZACION

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DETERMINAR

QUE TAREAS HAY QUE REALIZARQUIEN DEBE HACERLASCOMO DEBEN AGRUPARSEQUIEN LE REPORTA A QUIENQUIEN/DONDE SE TOMAN LAS DECISIONES


DIRECCIONDIRIGIR Y COORDINAR

A OTRAS PERSONAS

MOTIVAR

DIRIGIR

COMUNICAR

RESOLVER CONFLICTOS

LIDER


CONTROLOBSERVAR LAS ACTIVIDADES PARA VER SI SE CUMPLEN COMO SE PLANEÓ


ROLES O PAPELES GERENCIALES

INTERPERSONALESFIGURA DESTACADALIDERENLACE

DE INFORMACIONMONITORDISEMINADORPORTAVOZ

DE DECISIONESEMPRESARIOMEDIADORNEGOCIADOR


HABILIDADES GERENCIALES

ALTA GERENCIA

GERENCIA INTERMEDIA

ADMINISTRATIVA

PARTE OPERATIVA

CONCEPTUALES

HUMANAS

TECNICAS


PLANEAR

CONTROLAR

ORGANIZAR

DIRIGIR

GESTION

ESTRA-TEGICAS

TACTICAS

OPERACIONALES


OBJETIVOSOBJETIVOS20012001

1.-----------2.-----------3.-----------4.-----------5.-----------

OBJETIVOSOBJETIVOS2.0042.004

1.-----------2.-----------3.-----------4.-----------5.-----------

ANALISIS DEBRECHAS

•ACTIVIDADES

•ANALISIS DEL ENTORNO (INTERNO/ EXTERNO)

ESTRATEGIAS

•VISIONVISION•MISIONMISION•¿COMO?•¿CUANDO?•¿CON QUE?

•APLICACION•SEGUIMIENTO•AJUSTES

DICIEMBRE/00 DICIEMBRE/01 DICIEMBRE/04

RESULTADOSRESULTADOS2.0012.001

OBJETIVOSOBJETIVOS•CUMPLIDOS•INICIADOS•NO CUMPLIDOS

LOGROSLOGROS

DOFAIMPLICACIONES

PLANES DE ACCION

EVALUACION DE DESEMPEÑO

PLANEACION ESTRATEGICA


47

UNIDAD III:

CONTROL DE CALIDAD TOTAL


48

El término Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador,

Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que

significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar.

Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o

“mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce.


49

Cualquier sitio que conlleve actividad humana es sin lugar a dudas un sector óptimo para la aplicación del sistema

Kaizen.

En la industria el Kaizen pone acento en dos aspectos claves, la calidad,

entendiendo por tal el cumplimiento satisfactorio de los requerimientos de

los clientes y consumidores, y la calidad de vida de trabajo por parte del

personal de la empresa, sean éstos directivos o empleados.


50

•Se atacan los efectos y los síntomas y no se va a las causas de fondo de los problemas.•Se trata de resolver los problemas por reacción, por impulsos, corazonadas y regaños, no mediante un plan de solución soportado en métodos y herramientas de análisis.•Los esfuerzos son aislados, no hay mejora continua.•No se ataca lo realmente importante, sino más bien aspectos o problemas secundarios.

Errores comunes en la solución de problemas de producción y Calidad.


•Se cree que las soluciones son definitivas, nos “enamoramos de las soluciones”, se cae en el conformismo y no se estandarizan soluciones ni se aplican medidas preventivas para que el problema no se vuelva a presentar y el avance logrado sea irreversible.•No se sabe el impacto que tiene lo que se hace y se administra según el resultado anterior.•Se tienen creencias erróneas sobre como resolver los problemas.

Errores comunes en la solución de problemas de producción y Calidad.


52

El logro de la calidad, también posibilita el incremento de la productividad y reducción de

costos, permitiendo la permanencia de la empresa en el

mercado, y asegurando empleos y beneficios para todos.


Lograr ello implica poner en marcha varios posible sistemas para estandarizar soluciones entre los cuales tenemos:

•El Just in Time (Producción Justo a Tiempo) .

•El Trabajo en equipo (círculos de calidad ).

•Los ocho pasos en la solución de un problema.

•Las siete herramientas básicas de la estadística.

•Empowerment y Outsourcing


54

“Comprar o producir sólo lo necesario y cuando se necesita”

“Comprar o producir sólo lo necesario y cuando se necesita”


55

ORIGEN DE LA FILOSOFIA JIT ORIGEN DE LA FILOSOFIA JIT

Comenzó como el Sistema de Producción Toyota, por lo tanto es también conocida como:

“Sistema de producción Toyota”


56

Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

“¿Qué es?”“¿Qué es?”


3 Conceptos Bases Principales:

•Shojinka Flexibilidad en el trabajo que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.

•Soifuku Fomento de las ideas innovadoras por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.

•Jidoka Autocontrol de los defectos por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.


58

•Atacar los problemas fundamentales

•Eliminar despilfarros (muda)

•Buscar la simplicidad para generar mayor fluidez, eliminar retrasos o cuellos de botella (mura)

•Diseñar sistemas para identificar problemas

Los 4 objetivos esenciales del JIT:Los 4 objetivos esenciales del JIT:


59

La cultura japonesa utiliza la analogía del río de las existencias para el primer objetivo. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Atacar los problemas fundamentales


•Máquinas poco fiables.•Zonas cuello de botellas.•Tamaños de lote grandes.•Plazos de fabricación largos.•Calidad deficiente

Se buscan eliminar las “rocas”…Se buscan eliminar las “rocas”…

…de una forma definitiva.…de una forma definitiva.

•Mejorar la fiabilidad •Aumentar la capacidad•Reducir el tiempo de preparación•Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre•Mejorar los procesos y / o proveedor


Eliminar Despilfarros

El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, “eliminar el muda” (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto.

“Evitar la merma, no solo la material, sino la implícita en la producción … el tiempo es una de ellas”


62

Buscar la simplicidad

¿qué es más sencillo?

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.


Diseñar sistemas para identificar problemas

Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.

•El sistema de arrastre / kanban**, saca los problemas a la luz.

•De igual forma el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema.

•Poka-Yoke a prueba de errores de shigeo shingo precursor de lean manufacturing (manufactura esbelta) en toyota reduce la sobreproducción.

**Término jápones = etiqueta de instrucción


64

Diagrama de implementación del sistema JIT:Diagrama de implementación del sistema JIT:

Fase 2 Mentalizar

“Debemos, queremos y podemos … Todos”

Fase 1 Poner el sistema en marcha

Comprensión básica

Análisis Costo/Beneficio

Compromiso

Implantar

Seleccionar equipo de proyecto

Identificar planta piloto

SI

NO

Fase 3 Mejorar los procesos•Reducir Tiempo de preparación.

•Mtto Preventivo.

•Cambiar a líneas de flujo U.

Fase 4 Mejoras en el control

•Sistema tipo arrastre. •Control local en vez de centralizado.

•Calidad en el origen.

•Control estadístico del proceso.

Fase 5 Establecer Relación cliente-proveedor

Diagrama basado en el usado por la planta Hewlett-PackardIng. Carlos Parra Carrillo


65

La herramienta más común del JIT es el sistema de arrastre o pull* de Kanban** o de tipo ULa herramienta más común del JIT es el sistema de arrastre o pull* de Kanban** o de tipo U

*Trabaja bajo el principio de entregar solo las partes o componentes que están planeados al menor tiempo posible.

Para ver un caso Ver Anexo


Beneficios del JIT:Beneficios del JIT:

•Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks •Reducción en costo de calidad•Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global. •Reducción en precios de material comprado•Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.

Reducción de inventarios (Almacén).

•Reducción del tiempo de alistamiento•Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias. •Poner en evidencia los problemas fundamentales•Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas. •Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

•Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks •Reducción en costo de calidad•Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global. •Reducción en precios de material comprado•Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.

Reducción de inventarios (Almacén).

•Reducción del tiempo de alistamiento•Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias. •Poner en evidencia los problemas fundamentales•Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas. •Disminución del 75 al 95% del número de defectos.


67

“Círculos de calidad”“Círculos de calidad”


Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad.

ORIGEN DEL SISTEMA CÍRCULOS DE CALIDAD

ORIGEN DEL SISTEMA CÍRCULOS DE CALIDAD


http://www.monografias.com/trabajos13/japoayer/japoayer.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mundi/mundi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

Después de la segunda guerra mundial y al rendirse Japón, el General Mc Arthur invitó a algunos especialistas a impartir conferencias sobre calidad, entre ellos estuvieron, Joseph M. Juran y Edgar W. Deming autor de “el milagro Japonés”, quienes sembraron la semilla del conocimiento sobre calidad en un terreno altamente fértil.

El Dr. Kaoru Ishikawa se le atribuye el comienzo de los círculos de Calidad al iniciar en 1962 discusiones en grupo para la solución de problemas a través de Control Estadístico de Calidad.

1915-1989

1904 1900-1993

Ver AnexoIng. Carlos Parra Carrillo Ingeniero Industrial

Algunos motivos del milagro japonés:

Algunos motivos del milagro japonés:

• Las políticas gubernamentales

• Valores culturales.

• La disciplina de su gente

• Sus sistema de educación

• La investigación exhaustiva de mercados

• Su promoción de la participación de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa


71

“¿Qué es?”“¿Qué es?”

Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y

solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad poseen un líder o jefe de equipo que cuenta con

el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y

sistemas de trabajo.

“Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia”


72

Bases del sistemaBases del sistema

El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo

realiza cotidianamente.

El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.

La potenciación de las capacidades individuales a

través del trabajo en grupo.

La referencia a temas relacionados

con el trabajo.

Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora

ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. Ing. Carlos Parra Carrillo


73

3 objetivos esenciales de los círculos de Calidad:

3 objetivos esenciales de los círculos de Calidad:

•Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.

•Lograr que el lugar de trabajo (gemba), sea cómodo y rico en contenido.

•Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.

•Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.

•Lograr que el lugar de trabajo (gemba), sea cómodo y rico en contenido.

•Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.


74

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa

No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.


75

Lograr que el lugar de trabajo (gemba), sea cómodo y rico en contenido

Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.


76

Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.

El factor humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas


77

Pasos para implementación del sistema CC:Pasos para implementación del sistema CC:

•Estudiar las actividades del CC por parte de la alta Dirección.

•Conseguir asistencia de un asesor* y visitar industrias-ejemplo.

•Escoger al facilitador*

•Con la ayuda del asesor* y el facilitador* se comienza capacitar a líderes de círculos de calidad. El plan debe limitarse a los principios básicos** de CC.

•Los líderes* regresan a sus lugares de trabajo y organizan los círculos de calidad.

**Ing. Carlos Parra Carrillo Ingeniero Industrial

Pasos para implementación del sistema CC:Pasos para implementación del sistema CC:

•A medida que las actividades progresan, habrá que elegir al mejor líder, independientemente de la posición que la persona ocupe en la compañía.

•Acto seguido los nuevos líderes* enseñan a los miembros lo que han aprendido

•Una vez comprendido básicamente los CC, los miembros proceden a escoger un programa común que les toque de cerca en su lugar de trabajo como tema para su investigación.


79

Sistemas usados por los CC.Sistemas usados por los CC.

"Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.

Técnicas de registro de la información,

Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.


Sistemas usados por los CC.Sistemas usados por los CC.

Técnicas de registro de la información,

Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la población de elementos.

Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares).


81

Beneficios de los CC:Beneficios de los CC:

•Una mayor conciencia del trabajo en equipo.

•Aumento en la participación de los individuos.

•Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.

•Una mayor conciencia del trabajo en equipo.

•Aumento en la participación de los individuos.

•Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.


Beneficios de los CC:Beneficios de los CC:

•La comunicación tanto horizontal como vertícal mejora.

•A nivel de trabajadores, juntar dos o mas miembros y se puedan llegar a conocer.

•Los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.

•La comunicación tanto horizontal como vertícal mejora.

•A nivel de trabajadores, juntar dos o mas miembros y se puedan llegar a conocer.

•Los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas.


83

“La ruta de la calidad es una metodología de 8 pasos para su

implantación”

“La ruta de la calidad es una metodología de 8 pasos para su

implantación”


84Revisar y documentar el procedimiento seguido y planear el trabajo futuro

Conclusión8

Estandarización, Inspección, Supervisión

Prevenir la recurrencia del mismo problema

7Actuar

Histograma, Pareto, H. De verificación

Revisar los resultados obtenidos

6Verificar

Seguir el plan elaborado en el paso anterior e involucrar a los afectados

Poner en práctica las medidas remedio

5Hacer

Por que..... necesidadQué............ ObjetivoDónde......... LugarCuánto........Tiempo y CostoCómo....... Plan

Considerar las medidas remedio

4

Pareto, d. Dispersión, d. Ishikawa

Investigar cuál es la causa más importante

3

Observar el problema, lluvia de ideas, d Ishikawa

Buscar todas la posibles causas

2PLANEAR

Pareto, H. De verificación, histograma

Encontrar un problema

1

Posibles técnicas a usarNombre del pasoPaso no.Etapa del ciclo

CICLO PHVA Y 8 PASOS DE UN PROBLEMACICLO PHVA Y 8 PASOS DE UN PROBLEMA


85

Encontrar un problema. En este primer paso se debe definir con claridad el problema a resolver, para ello se debe recurrir a toda la información posible para elegir dentro de los problemas considerados al más importante.

Buscar todas las posibles causas. Al iniciar la búsqueda de las posibles causas del problema, antes de cualquier análisis los miembros del equipo deben preguntarse el porqué de tal problema al menos cinco veces, para que así se centren y profundicen en las verdaderas causas del problema y no en los síntomas.


Investigar cuál es la causas o el factor más importante. Dentro de todas las posibles causas o factores considerados en el paso anterior, es necesario investigar cuál es el mas importante, cuáles de ellos son vitales.

Considerar las medidas remedio. Al considerar las medidas remedio se debe buscar que éstas eliminen las causas, de tal manera que sé esté previendo la recurrencia del problema, y no considerar acciones que sólo eliminen el problema de manera inmediata o temporal.


87

Respecto a las medidas remedio es indispensable cuestionarse respecto a éstas: su necesidad, cuál es el objetivo, dónde se implantará, cuánto tiempo llevará establecerlas, cuánto costará, quién lo hará y cómo. Poner en práctica las medidas remedio. Para poner en práctica las medidas remedio se debe seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior, además de involucrar a los afectados y explicarles la importancia del problema y los objetivos que se persiguen.


88

Poner en práctica las medidas remedio. Para poner en práctica las medidas remedio se debe seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior, además de involucrar a los afectados y explicarles la importancia del problema y los objetivos que se persiguen.


89

Revisar los resultados obtenidos. En este paso se debe verificar si las medidas remedio dieron resultado, para ello se debe usar la misma herramienta con que se detectó el problema o con que se analizó la magnitud o importancia del mismo, con lo que se podrá tener una imagen objetiva de la situación antes y después de las modificaciones.


90

Prevenir la recurrencia del mismo problema. Si las soluciones dieron resultado se debe generalizar las medidas remedio y prevenir la recurrencia del mismo problema o de garantizar los avances logrados; para ello se deben estandarizar soluciones, documentarlas y asignar tiempos y responsabilidades específicos, y estandarizar los nuevos procedimientos, identificando claramente quién, cuándo, dónde, qué, por qué y cómo. Es necesario comunicar y justificar las medidas preventivas, y entrenar a los responsables de cumplirlas.


91Ing. Carlos Parra Carrillo Ingeniero Industrial

92

•Diagrama de Pareto (regla 80/20)

•Diagrama de causa-efecto

•Histograma

•Estratificación

•Hoja de verificación

•Diagrama de dispersión

•Gráficos de control


93

•Origen del sistema de Pareto•Origen del sistema de Pareto

Vilfredo Pareto

(1848-1923)

“Regla 80/20. Según este concepto, si

se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el

20% de las causas resuelven el 80% del

problema y el 80% de las causas solo resuelven el

20% del problema.”


94

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Pareto quien realizo un estudio en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.

•Origen del sistema de Pareto•Origen del sistema de Pareto


95

Es un diagrama que se utiliza para determinar el impacto, influencia o efecto que tiene determinados elementos

sobre un aspecto. Consiste en un gráfico de barras similar al histograma que se conjuga con una ojiva o

curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operación o

resultado.


96

•Sobre el eje horizontal se muestran barras de la misma dimensión, en cuya base debe llevar el nombre del efecto o problema. Estas barras son de ordenadas de izquierda a derecha y de mayor a menor frecuencia en cuanto a su aparición.

•Sobre el eje vertical izquierdo se muestra la frecuencia de aparición de efecto o problema.

•Sobre el eje vertical derecho se gráfica el porcentaje relativo acumulado (eje para traficar la ojiva o curva).

La estructura del Diagrama de ParetoLa estructura del Diagrama de Pareto


97

ObjetivosObjetivos•Para analizar las causas

•Para estudiar los resultados

•Para planear una mejora continua

•Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes y después” para demostrar qué progreso se ha logrado.

•Como tal, la Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.


98

Ejemplo de aplicación:Ejemplo de aplicación:

Otros Defectos no incluídos en los anterioresOtros

Puerta de refrigerador no cierra herméticamentePuerta Def.

La heladera se balancea y no se puede nivelarMala Nivelación

El motor no arranca después de ciclo de paradaMotor no arranca

Gavetas interiores con rajadurasGavetas Def.

La puerta no cierra correctamentePuerta no cierra

Al enchufar no arranca el motorNo funciona

Rayas en las superficies externasRayas

Defectos de pintura en superficies externasPintura Def.

Burlete roto o deforme que no ajustaBurlete Def.

El motor arranca pero la heladera no enfríaNo enfría

No para el motor cuando alcanza TemperaturaMotor no detiene

Detalle del ProblemaTipo de Defecto


Fábrica de heladeras desea analizar cuales son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Clasifico todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Ejemplo de aplicación:Ejemplo de aplicación:


100

88 Total:

4Rayas en las superficies externasRayas

2La puerta no cierra correctamentePuerta no cierra

0Puerta de refrigerador no cierra herméticamentePuerta Def.

0Otros Defectos no incluídos en los anterioresOtros

2Al enchufar no arranca el motorNo funciona

27El motor arranca pero la heladera no enfríaNo enfría

36No para el motor cuando alcanza TemperaturaMotor no detiene

1El motor no arranca después de ciclo de paradaMotor no arranca

1La heladera se balancea y no se puede nivelarMala Nivelación

1Gavetas interiores con rajadurasGavetas Def.

5Defectos de pintura en superficies externasPintura Def.

9Burlete roto o deforme que no ajustaBurlete Def.

Frec. Detalle del Problema Tipo de Defecto

La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto.


101

100 88 Total:

4.54Rayas en las superficies externasRayas

2.32La puerta no cierra correctamentePuerta no cierra

0.00Puerta de refrigerador no cierra herméticamente

Puerta Def.

0.00Otros Defectos no incluídos en los anterioresOtros

2.32Al enchufar no arranca el motorNo funciona

30.727El motor arranca pero la heladera no enfríaNo enfría

40.936No para el motor cuando alcanza Temperatura

Motor no detiene

1.11El motor no arranca después de ciclo de parada

Motor no arranca

1.11La heladera se balancea y no se puede nivelar

Mala Nivelación

1.11Gavetas interiores con rajadurasGavetas Def.

5.75Defectos de pintura en superficies externasPintura Def.

10.29Burlete roto o deforme que no ajustaBurlete Def.

Frec. % Frec. Detalle del Problema Tipo de Defecto

En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia porcentual.


102

Podemos ahora representar los datos en un histograma.


103

Para graficar ordenamos los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia. Vemos que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar su valor.

Podemos observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto, concluimos que:

La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan

desaparecería la mayor parte de los defectos.


•Diagrama de Causa-Efecto•Diagrama de Causa-Efecto

(1915-1989)

A este diagrama se le conoce también como diagrama de espina de pescado, por su forma.

Como diagrama de Kaoru Ishikawa, por la persona que le dio origen.

También conocido como diagrama de las seis M:

•Máquina (machine)

•Material (material)

•Mano de obra (manpower)

•Método (meted)

•Medio ambiente

•MediciónMáquina Materia

Mano de Obra Método


105

Es una herramienta sistémica para la resolución de problemas que permiten apreciar la relación

existente entre una característica de calidad (efecto) y los factores (causas) que la afectan, para así poder

definir las causas principales de un problema existente en un proceso. Las causas son

determinadas pensando en el efecto que tiene sobre el resultado, indicando por medio de flechas la

relación lógica entre al causa y el efecto.

•Concepto de Diagrama de Causa-Efecto•Concepto de Diagrama de Causa-Efecto


106

•Pasos para hacer un Diagrama de Causa-Efecto•Pasos para hacer un Diagrama de Causa-Efecto

1. Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.

Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la característica de calidad:


107

2. Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:

Máquina Materia



108

3. Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:

• ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales.

• ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.


3. Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:

• ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad.

• ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.

• ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.


110

4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.


111

•Histograma•Histograma

Presentación de datos en forma ordenada en tal forma que se vea de inmediato la frecuencia que algo ocurre.

El Histograma muestra gráficamente la capacidad de un proceso, y si así se desea, la relación que guarda tal proceso con las especificaciones y las normas. También da una idea de la magnitud de la población y muestra las discontinuidades que se producen en los datos, no involucra al tiempo.


112

RequisitosRequisitos

•El número de datos que se necesitan es relativamente grande. La cantidad de datos depende de la situación particular, pero cantidades típicas son de 50, 100 ó más.

•El histograma resulta incapaz de mostrar si el proceso exhibe inestabilidad estadística


113

EstratificaciónEstratificaciónEs un método que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada uno de los componentes de un conjunto. Es la aplicación a esta técnica del principio romano "divide y vencerás" y del principio de Management que dice: "Un gran problema no es nunca un problema único, sino la suma de varios pequeños problemas". A veces, al analizar separado las partes del problema, se observa que la causa u origen está en un problema pequeño.


La estratificación generalmente se hace partiendo de la clasificación de los factores que indican en un proceso e en un servicio (6M: máquinas, métodos, materiales, medio ambiente , mano de obra) y medición) y los estratos que se utilicen, dependerán de la situación analizada, en una serie de grupos con características similares con el propósito de comprender mejor la situación y encontrar la causa mayor mas fácilmente, y así analizarla y confirmar su efecto sobre las características de calidad a mejorar o problema a resolver.

Máquina Materia


Medio Ambiente


ObjetivosObjetivos

•Identificar las causas que tienen mayor influencia en la variación.

•Comprender de manera detallada la estructura de un grupo de datos, lo cual permitirá identificar las causas del problema y llevar a cabo las acciones correctivas convenientes.

•Examinar la diferencias entre los valores promedios y la variación entre diferentes estratos, y tomar medidas contra la diferencia que pueda existir.


116

Por ejemplo los datos sobre accidentes menores en una fábrica puede estratificarse de la siguiente forma:

Estratificación por zona afectada

05

10152025303540

Ojos

Man

osPies

Pierna

s

Espald

a

Cintur

a

Zona afectada

Nú

mer

os

de

acci

den

tes

Series1


Hoja de verificación o comprobaciónHoja de verificación o comprobación

Es un formato especial constituido para colectar datos fácilmente, en la que todos los artículos o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los records de pruebas, resultados de inspección o resultados de operaciones son fácilmente descritos con marcas utilizadas para verificar.


ObjetivosObjetivos

•Verificar o examinar artículos defectivos.

•Examinar o analizar la localización de defectos.

•Verificar las causas de defectivos.

•Verificación y análisis de operaciones (A esta última puede llamársele lista de verificación)

•Para obtener datos.

•Para propósitos de inspección


Esquema general de las hojas de verificación.Esquema general de las hojas de verificación.

En la parte superior se anotan los datos generales a los que se refiere las observaciones o verificaciones a hacer, en la parte inferior se transcribe el resultado de dichas observaciones y verificaciones se muestra un ejemplo en el proceso de soldadura. El número de defectos y las ubicaciones en donde se encuentran se pueden registrar y analizar para averiguar las causas.


Observaciones:Numero Total de Defectos =PPM= Número Total X 106

Número de Unidades

4.- etc.

3.- Ciclo de enfriamiento.

2.- Agujero para pasador.

1.- Sopladora

2015105

Numero de Defectos

Descripción


ObjetivosObjetivos

•La relación entre una causa y un efecto.

•La relación entre una causa y otra.

•La relación entre una causa y otras dos causas.

•Analizar un efecto y otro efecto.

El Diagrama de Dispersión es de gran utilidad para la solución de problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) están influyendo o perturbando la dispersión de una característica de calidad o variable del proceso a controlar.


Gráficos de ControlGráficos de Control

Desarrollado por Shewart Guía de Deming, es un método gráfico que ayuda a evaluar si un proceso está o no en un estado de control estadístico. Es decir, ver su comportamiento dentro de limites de especificación. Es muy parecida a las gráficas de línea, la diferencia esencial estriba en que las gráficas de control tienen los denominados "límites de control" , que determinan el rango de variabilidad estadística aceptable para la variable que se esté monitoreando.


124

EmpowermentEmpowerment

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".


125

Requisitos del EmpowermentRequisitos del Empowerment

•Acondicionar los puestos de trabajo es decir el Gemba.

•Equipos de trabajo.

•Entrenamiento.

•Planes de carrera y desarrollo.

Ver anexo


126

Principios de EmpowermentPrincipios de Empowerment

• Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.

• Definir estándares de excelencia.

• Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del proceso.

• Reconocer oportunamente los logros.

• Confiar en el equipo.


Principios de EmpowermentPrincipios de Empowerment

• Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).

• Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto.

• Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.

• Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones, adecuada y oportuna.


128

Valores de EmpowermentValores de Empowerment

• Orgullo: Sentir satisfacción por hacer las cosas bien constantemente.

• Unión y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son interdependientes.

• Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las metas más altas.


Valores de EmpowermentValores de Empowerment

• Atención a los detalles: Hábito constante de controlar todos los factores por pequeños que parezcan que inciden en la operación y en el cliente.

• Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en compromiso personal individual y grupal las promesas realizadas.


130

Pasos para implementar EmpowermentPasos para implementar Empowerment

•Preparar Bases Sólidas

•Barreras al facultar

•Identificar talentos ocultos

•Mantener el control

•El día de la victoria fácil

•La comunicación

•Que se aprendió


131

Beneficios de empresa por EmpowermentBeneficios de empresa por Empowerment

•El puesto le pertenece a cada persona•La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. •Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. Falta de contribución en las decisiones.

•El puesto le pertenece a cada persona•La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. •Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. Falta de contribución en las decisiones.


Beneficios de empresa por EmpowermentBeneficios de empresa por Empowerment

•La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. Existencia de reglas y reglamentaciones globales. •El puesto es parte de lo que la persona es. No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos. •La persona tiene el control sobre su trabajo. entrenamiento

•La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. Existencia de reglas y reglamentaciones globales. •El puesto es parte de lo que la persona es. No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos. •La persona tiene el control sobre su trabajo. entrenamiento


133

Beneficios individuales por EmpowermentBeneficios individuales por Empowerment

•Su trabajo es significativo •Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.•Su rendimiento puede medirse. •Su trabajo significa un reto y no una carga. •Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. •Participación en la toma de decisiones. •Se escucha lo que dice. •Saben participar en equipo. •Se reconocen sus contribuciones. •Desarrollan sus conocimientos y habilidades. •Tienen verdadero apoyo.

•Su trabajo es significativo •Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.•Su rendimiento puede medirse. •Su trabajo significa un reto y no una carga. •Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. •Participación en la toma de decisiones. •Se escucha lo que dice. •Saben participar en equipo. •Se reconocen sus contribuciones. •Desarrollan sus conocimientos y habilidades. •Tienen verdadero apoyo.


OutsourcingOutsourcingOutsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio hasta hace poco era considerado un medio para reducir costos; sin embargo ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas.


135

El outsourcing es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. Se busca resolver problemas funcionales o financieros a través de un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo .

Concepto OutsourcingConcepto Outsourcing


136

Planteamiento para escoger procesos que se Planteamiento para escoger procesos que se delegaran a Outsourcingdelegaran a Outsourcing

Planteamiento para escoger procesos que se Planteamiento para escoger procesos que se delegaran a Outsourcingdelegaran a Outsourcing

• Procesos que hacen uso intensivo de recursos.

• Procesos que están en áreas relativamente independientes.

• Usan servicios especializados y de apoyo.

• Tienen patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimiento.

• Tienen autoridad de actuar en nombre de la empresa.

Están sujetos a un mercado rápidamente cambiante.

• Procesos que hacen uso intensivo de recursos.

• Procesos que están en áreas relativamente independientes.

• Usan servicios especializados y de apoyo.

• Tienen patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimiento.

• Tienen autoridad de actuar en nombre de la empresa.

Están sujetos a un mercado rápidamente cambiante.


137

Tipos y ofertas de OutsourcingTipos y ofertas de Outsourcing

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.


Tipos y ofertas de OutsourcingTipos y ofertas de Outsourcing

Oferta escrita: Documento impreso que contiene la presentación de la empresa, aspectos técnicos y económicos necesarios para la prestación del servicio, presentado a un cliente específico.

Oferta para licitación pública o privada: Conjunto de solicitados por el cliente mediante invitación directa a empresas seleccionadas o mediante licitación pública, para lo cual suministra un pliego petitorio, que contiene todas las especificaciones del servicio y las condiciones comerciales deseadas por él. En la licitación pública por lo general el pliego es adquirido únicamente mediante el pago de una suma fijada por el cliente.


139

Objetivos de OutsourcingObjetivos de Outsourcing

• Optimización y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función de las necesidades reales.

• Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.

• Concentración en la propia actividad de la organización


BIBLIOGRAFIA

1. SCHROEDER, Roger G. Administración de Operaciones. Edit. Mc Graw Hill; 3° edición.

2. ADAM, Everett y EBERT, Ronald. Administración de la producción y las operaciones. Edit. Prentice Hall; 4° edición.

3. EVANS, James y LINDSAY, William. Administración y Control de la calidad. Thomson Editores. Cuarta Edición. 1999.

4. BESTERFIELD, Dale. Control de Calidad. Prentice Hall, Cuarta edición, 1994.

5. NAVARRETE. El Sistema de Control Estadístico de Proceso. ICONTEC.

6. SIERRA B., Enrique. Control de Calidad. Edit. Universitaria de América.

7. OGLIASTRI, Enrique. Gerencia Japonesa y Círculos de Participación.

8. ICONTEC. Norma NTC 9000:2000.9. HAROVITZ, Jaques. La Calidad del Servicio. Edit. Mc Graw Hill.10. GUASPARI, John. Erase una vez una Fábrica. Ed. Norma.


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