1. 1 Documento Facilitado por:Master-NET - http://www.master-net.netPublicacin en espaol dedicada a ofrecer noticias y contenidos sobre comercioelectrnico, marketing y publicidad en Internet. OUTSOURCING & BENCHMARKINGAutores:Fabiola MoraWalter Schupnik, e-mail: walter.schupnik@aig.com

2. 2NDICEIntroduccin3Anlisis5 Outsourcing: Definicin5 Fabricar o Comprar? 7 El Outsourcing y la Reingeniera 9 El Outsourcing: Resultados de su proceso11 Qu se debe contratar y qu no se debe 14 contratar Cinco preguntas claves sobre el Outsourcing 18 Benchmarking: Definicin21 El Proceso de investigacin 24 Benchmarking y Reingeniera 25Conclusiones 27Bibliografa 29 3. 3 INTRODUCCINEn un mundo que cada da est ms orientado hacia la Globalizacin,No sera factible encontrar posibles procedimientos que signifiquen solucionesa las propias situaciones problemticas?Las grandes corporaciones saben que para sobrevivir en un mercadoaltamente competitivo y hacerlo, adems, con xito y reconocimiento habr quemirar con bastante frecuencia hacia fuera y hacerlo bien; esto es, sistemtica yorganizadamente. Es entonces cuando aparece la Reingeniera.La Reingeniera est orientada a hacer los procesos ms efectivos, pero,Acaso no es posible hacer un proceso ms efectivo contratando los servicios deun asesor experto en el rea y quitndose el dolor de cabeza de tener quedesarrollar internamente estructuras diversas no relacionadas con el objetivoprimordial de la empresa pero necesarias para su funcionamiento?. Es acasoel Outsourcing la solucin?.Por otra parte, para qu Inventar la rueda si alguien ms ya lo hizo?.Ser posible realizar una Reingeniera efectiva adaptando creativamenteprocesos cuya efectividad ya ha sido comprobada por los lderes?. ser elBenchmarking una alternativa?. 4. 4 El presente trabajo busca profundizar en estas dos herramientas de laReingeniera, el Outsourcing y el Benchmarking, como una astuta alternativade las empresas para ser ms competitivas y exitosas en el mercado global dehoy. 5. 5ANLISIS OUTSOURCINGDEFINICINOutsourcing podra definirse, segn Dorban Chacn (1999), como laaccin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin queanteriormente se realizaba dentro de la compaa. Segn el artculo La gotaque derram el petrleo de la revista Producto, edicin de Agosto de 1997 conrelacin a la contratacin de agentes externos por parte de PDVSA (la formacinde Intesa), Outsourcing es: "Transferencia a terceros de actividades nomedulares". En otras palabras, encargar a proveedores externos de aquellasactividades que no son la columna vertebral del negocio. En el caso de PDVSA,todo aquello que no tiene que ver con su negocio principal que es la explotacindel petrleo. Por ejemplo: la explotacin del gas (Cevegas) el manejo de lossistemas (Intesa), etc.En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas debendedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ellola tercerizacin o Outsourcing ofrece una solucin ptima y es motivo depermanentes alianzas estratgicas. 6. 6Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadasorganizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas parahacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. Lacompaa delega el gerenciamiento y la operacin de uno de sus procesos oservicios a un prestador externo - Outsoucer-, con el fin de agilizarlo, optimizarsu calidad y/o reducir sus costos.Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas deexperiencia y seriedad en el tema. En cierto sentido este prestador pasa a serparte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. Son los ms frecuenteslos servicios de distribucin de productos, telemarketing, servicios informticos,seleccin y/o capacitacin de personal, eventos, liquidaciones de sueldos yjornales, entre muchos otros posibles.Segn datos suministrados por Xerox (1999), el 80% de las compaasFortuna 500 estn realizando Outsourcing para su tecnologa de la informaciny para algunas o todas de sus funciones de manejo de informacin. 7. 7Fabricar o Comprar?En Outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: ladecisin sobre Fabricar o Comprar y la fijacin correcta del tamao, esdecir, encontrar el tamao idneo, o la cantidad necesaria de personal parauna organizacin. Ambas decisiones son centrales para la estrategia delOutsourcing.La decisin de Fabricar (continuar producindolo dentro de la empresa)o Comprar (comprar el servicio, contratar un Outsource para que provea elmismo) es fundamental en el proceso de Outsourcing. La pregunta es vlidatanto para compaas como para las personas en s. Cuantos de Uds., porejemplo estaran mejor si algunas de las cosas que hacen se las transfieran aotros, lo que les dejara ms tiempo para los aspectos vitales de su trabajo?.Actualmente quienes han trabajado para grandes corporaciones oinstituciones gubernamentales saben bien que las empresas pueden prosperarsi las personas escapan de lo que pareca ser un pilar fundamental deseguridad hacia el ambiente temerario de la accin positiva y el xito.Mirando en retrospectiva desde el auto empleo hacia el mundo delempleo, los distintos papeles dentro de las organizaciones pueden parecer anms adversarios que los que se observan en una relacin cliente proveedor 8. 8tradicional. Esto trae a la mente ideas interesantes acerca de la naturaleza dela competencia.La competencia es un poco como el consejo o la critica, pueden serconstructivas o destructivas. Dentro de las organizaciones es necesario ciertogrado de actividad competitiva, pero no debe ser destructiva o negativa para losobjetivos de la organizacin. Por ejemplo en el caso de Procter & Gamble: cadadivisin compite con las dems y esto, aunque desde un punto puede serpositivo, crea un desgaste y clima de tensin entre los empleados, que segnun empleado de Mercadeo de To Rico, divisin de helados de Unilever Andina,ex empleado de P&G, para trabajar all debes necesariamente ser soltero, puestodos los casados terminan divorcindose a causa de las presiones del trabajo.Por eso P&G est haciendo una reestructuracin y cambiando muchas de suspolticas tradicionales.La competencia destructiva prcticamente no existe en una relacin sanacliente - proveedor, haciendo a esta potencialmente la ms positiva y rentablede todas las relaciones. La decisin de Fabricar o Comprar comienza con laorganizacin misma.El Outsourcing est reconocido como un mecanismo vital para estimularel empleo local a travs de lo que se conoce como enlaces nacionales. La nueva 9. 9relacin cliente - proveedor es benfica ya que cada uno comparte los mismosobjetivos. El empleo de personal externo y el dilogo nuevo y fresco que resulta, danlugar a una creatividad1 y a un potencial o espontaneidad que antes erandifciles de obtener. Lo que ha sucedido es que las ventajas de las economas deescala han sido neutralizadas con lo que podra llamarse parlisis demovimiento, debido a que las estructuras administrativas burocrticas hanhecho que la creatividad y flexibilidad sean difciles de obtener. Los nuevosprocesos de aplanamiento de las organizaciones y la creacin de relaciones msestrechas con los proveedores han ayudado a asegurar que la decisin deComprar puede ser ms favorable que la de fabricar, excepto en los casos quehay enormes economas de escala.El Outsourcing y la Reingeniera Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Outsourcing,muchos de los cuales son desarrollados con tcnicas mundiales como: laReingeniera de los procesos de negocios, Reestructuracin Organizacional,Benchmarking, que conducen a sociedades ms reales, y el proceso de unaadministracin adelgazada, la cual est siendo fomentada y soportada pornormas y reglamentaciones.1Como es el caso de las agencias de publicidad que veremos ms adelante 10. 10La Reingeniera, es la revisin fundamental y el rediseo radical de losprocesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas crticas ycontemporneas de desempeo como el costo, la calidad el servicio y lavelocidad de los procesos.Las organizaciones que realmente estn preparadas para regresar alprincipio y pensar en la mejor forma de producir, comercializar y distribuir unproducto o un servicio, se vern obligadas a preguntarse cuales son las mejoresformas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos losprocesos dentro de su compaa.La Reingeniera ofrece a las compaas la oportunidad de considerar elOutsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevoproceso. Los principios son acertados y slidos, pero an son pocos losproyectos de Reingeniera que resultan espectacularmente exitosos, debido a laresistencia interna en las organizaciones a ese cambio potencialmente enorme yde lenta asimilacin. Por lo tanto, el Outsourcing puede ser una ruta ms fcilque la Reingeniera interna. De hecho, los proveedores de Outsource confrecuencia lograran sus beneficios a travs de la Reingeniera de procesos parahacerlo ms eficiente una vez que obtienen el contrato.El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchaspresiones, nuevas y mayores, sobre la industria y sobre todos los recursos de 11. 11un mundo en donde ya no se pueden permitir las exigencias reguladorasinternas, ni mltiples niveles gerenciales. El proceso est siendo impulsadotanto por la demanda, al buscar la gerencia mejores formas de hacer el trabajorutinario y asumir cada da ms las cargas de trabajo de sus clientesEl Outsourcing: Resultados de su procesoEl proceso de Outsourcing se ha implantadoencompaasmanufactureras, en el rea de servicios, en el sector financiero y en diversasorganizaciones general.En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchasorganizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner toda o parte desu funcin de sistemas en las manos de especialistas, permitindolesconcentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimientominimizando los costos. Bancos, empresas y organizaciones del sector pbliconos han confiado toda o una parte de su informtica, incluidas aplicaciones,hardware y personal, en el mbito nacional e internacional.En el sector pblico, el Outsourcing est considerado como Benchmark.En otros pases ya han mostrado lo que puede lograr este proceso que tambines considerado como una privatizacin, para beneficiar a una economa yreducir la deuda nacional. Este efecto fue inmediato ya que algunas empresas 12. 12estatales que se encontraban perdiendo dinero y eran una carga para laeconoma comenzaron a obtener utilidades luego de este estilo de privatizacin.En la mayora de las corporaciones nos encontramos con que estnrealizando algn tipo de Outsourcing, en tanto que muchas otras tienengrandes programas de Reingeniera y achicamiento.En vez de comprar varias partes elctricas a distintos proveedores, elOutsourcing ofrece la posibilidad de realizar un convenio con una sola empresaque realice la produccin de la parte completa lo cual reduce los costos y eltiempo de ensamblaje, lo que trae como ventaja el exigir un producto cada dade mayor calidad.Tomemos por ejemplo el impacto en el sector financiero. Algunos bancosy otras instituciones financieras tambin estn realizando Outsourcing. Sinembargo, para ellos es mucho ms delicado, ya que muchos bancos estntratando de deshacerse de personal con gran antigedad y sueldos elevados, yse conoce muy poco acerca de sus proyectos de Outsourcing. Una de las reasen la que la banca est realizando ms trabajo de Outsourcing es en la deprocesamiento de informacin. 13. 13Un estudio reciente sobre las experiencias y los puntos de vista acerca delOutsourcing tenidas por directores de negocios e informtica se obtuvieron lossiguientes hallazgos: Hay un amplio y creciente uso del Outsourcing en el rea detecnologa de informtica desde la estrategia hasta la entrega. Este uso es tipo tctico Los beneficios de Outsourcing no estn simplemente en la reduccinde costos. La obtencin de estos beneficios no es de ninguna manera algo fcil ysencillo El Outsourcing de tecnologa de informtica es cada vez ms comn.Se est mostrando mayor precaucin, que posiblemente es los que seconocecomo subcontratacin inteligente, Smart/Outsourcing,o lafragmentacin de las operaciones en partes ms manejables de manera quepuedan ser evaluadas por separado y de forma independiente como candidatospara Outsourcing.Las organizaciones de tecnologa estn viviendo la transicin de sistemasde informacin gerencial con enfoque interno a sistemas orientado al servicio.Este cambio significa que se estn concentrando en el rendimiento de losservicios ofrecidos a los usuarios, en contraposicin a las operaciones 14. 14tradicionales de los centros de datos, esto est permitiendo escoger los serviciosque puedan subcontratarse ms fcilmente.Qu se debe contratar y que no se debe contratar?De acuerdo con un estudio reciente estos son los servicios que sonaltamente considerados para la realizacin de un Outsourcing:Sistemas y estrategia tcnicaAnlisis de negociosAnlisis y diseo de sistemasDesarrollo e implementacin de aplicacionesDiseo e implementacin de redesOperaciones de centro de datosOperaciones de redesSoporte TcnicoSoporte usuarios finales y departamento auxiliarDespus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron deconcentra en s mismas la mayo cantidad posible de actividades, para no tenerque depender de proveedores externos. Sin embargo, esta estrategia que enprincipio resultara efectiva, con el desarrollo de la tecnologa, fue hacindoseobsoleta, pues nunca los departamentos de una empresa podan mantenerse 15. 15tan actualizados y competitivos como lo haca las agencias independientesespecializadas en un rea. Fue as como en los aos `70 surgi en Boom de lasagencias consultoras y el Outsourcing. Las empresas empezaron a encontrarms fcil, contratar a un consultor externo experto en un rea, que tener quemantener y desarrollar ese departamento internamente. No solo les permitadisminuir los costos de personal que mantener ese departamento generara,sino que la calidad ofrecida por esos asesores expertos resulta mejor a la deldepartamento interno.Un ejemplo claro lo tenemos en el rea de publicidad. Muchas empresasdesarrollaron las llamadas House Agencies a fin de desarrollar internamentetoda la publicidad que necesitaran. Esto pareca especialmente efectivo paraempresas muy grandes con mucho volumen de publicidad, pero con el tiempolas empresas terminaron por darse cuenta que resultaba mucho ms efectivo,contratar a una agencia, adems, que por el hecho de manejar una variedad declientes, podan aportar ideas ms frescas que los propios empleados de lafirma: Zapatero a tus zapatos.Otra rea que las empresas tratan de mantener In House son loscentros de Telemercadeo (800) o centros de atencin telefnica al cliente. Sinembargo, con el tiempo empresas como Bigott, han descubierto que espreferible contratar a un Outsource que tienen mayor Know How acerca decmo debe manejarse y mantenerse actualizado el negocio. 16. 16Obviamente existen reas que no deben ser subcontratadas a entesexternos a la organizacin, como por ejemplo finanzas, de acuerdo a suincidencia directa sobre la calidad del negocio, sin embargo, cada empresa hacesu propia formula de acuerdo al caso. El gerente de Mercadeo de DHL deVenezuela, renunci a la empresa hace algunos meses para independizarse yformar su propia empresa de consultora. La direccin de Mercadeo de DHL leofreci trabajar con asesor de Mercadeo (esta es una de las reas que losexpertos recomiendan no subcontratar).Una de las reas que ms se prestan al Outsourcing son las de tecnologay sistemas. Sin embargo, ciertos gerentes de tecnologa se resistan a ver losbeneficios del Outsourcing por temor a que podra costarles su puesto.Recientemente se descubri que esto no era cierto, sino por el contrario eranlos directores de informtica quienes mostraban el camino del Outsourcing. Elmayor beneficio reportado fue, un mayor acceso a las habilidades deespecialistas en tecnologa. El Outsourcing no solo tiene que ver con lareduccin de costos; tambin puede proporcionar mejoras en el negocio y losservicios de tecnologa.El Outsourcing de las operaciones de negocio puede haber sidopropiciado en parte por los proveedores que tuvieron que pasar del manejo delas operaciones de computo a la integracin de sistemas, a travs de la cual se 17. 17encarga del desarrollo y funcionamiento de todos los negocios relacionados conla tecnologa de informtica.Aunque el mercado actual del Outsourcing de tecnologa de informticaest mucho ms maduro que otros, el Outsourcing de operaciones del negociotiende a crecer ms rpidamente.Las principales razones que llevaron a subcontratar funciones delnegocio:Concentracin de los negociosNecesidad de ahorros en costosComo resultado de BenchmarkingUn ejercicio de ReingenieraLa metodologa del Outsourcing es la incorporacin de la buena practicaen la toma de decisiones gerenciales. Como toda buena decisin necesita estarsujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, comoes el caso de muchas decisiones ms sobre bases financieras o tcnicas.La metodologa incluye los pasos sencillos de todo proceso administrativocomo la evaluacin, planeacin y ejecucin de un conjunto de decisiones. Lametodologa del Outsourcing lo que har es ayudar a planear y a fijar las 18. 18expectativas e indicarle aquellas reas donde se necesite conocimientoespecializado para realizar las distintas actividades de la organizacin.CINCO PREGUNTAS CLAVE SOBRE EL OUTSOURCING2Hace algunos aos, reducir el costo de los procesos Porqu lasinformticos era el objetivo principal: las economas deorganizaciones eligenescala podan obtenerse mediante la centralizacin deexternalizar suslos sistemas. El Outsourcing permite a las empresassistemasderecuperar entre un 20% y 30%del costo delinformacin?procesamiento de datos, y les permite acceder a unainfraestructuraflexibley de confianza.Ladescentralizacin de los sistemas de informacin, y lacomplejidad administrativa resultante, ha hecho anms atractivas las alianzas profesionales.Hoy en da,los sistemasde informacin sonestratgicos para la mayora de las organizaciones y lasposiciones competitivas dependen de la habilidad parasatisfacer la demanda creciente de los clientes con unarespuesta inmediata. El Outsourcing a medio y largoplazo es la forma ms apropiada de brindar un serviciocon una multiplicidad de requerimientos en tecnologasde la informacin de hoy.Redes avanzadas, comercio electrnico, atencin alcliente,integracindesoluciones ymigracin/evolucin de los sistemas existentes son2Adaptado de la presentacin de la empresa de outsourcing Sema Group. 19. 19algunas de las actividades que ms se contratan bajola modalidad de Outsourcing.El Outsourcing est siendo aplicado a todos los Puedeelprocesos del negocio en una organizacin. reas comoOutsource ocuparse decontabilidad, personal y nmina, centros de llamadasllevartodas lasson candidatas para los contratos de "gestin defunciones de negocios,servicios de negocios".no slo los sistemasinformticos?Flexibilidad y calidad de servicio son los parmetrosCmo se midenms frecuentes paramedirelrendimientodelel rendimiento y losOutsourcing.Estos criteriosson medidosybeneficios en uncomparados con el nivel de servicio acordado en elOutsourcing?contrato con una monitorizacin clara y sistemtica, eidentificando los beneficios alcanzados.Cada proyecto tiene sus propias caractersticas, pero Cules son lashay algunos factores que tienden a favorecer el xito.claves del xito enPor ejemplo, es esencial crear una estructura deproyectos degestin del proyecto fuerte y rigurosa. La experienciaOutsourcing?en el rea prueba que se puede desarrollar unasolucin apropiada para gestionar la relacin con cadauno de los clientes, basada en probados procesosdesarrollados a travs de los aos.Construir un sentido de compromiso con el personalque se transfiere del cliente es otra clave que asegurael xito. La gran oferta de oportunidades en trminosde habilidades, responsabilidades y oportunidades en 20. 20el extranjero, ayudan a suavizar la transicin.Absolutamente. Una de las mayores necesidades del Se puede realizarOutsourcing en empresas multinacionales es la de queun Outsourcingpuedanestar en posicindeofrecer a lasinternacional?organizaciones multinacionales un servicio mundial,con una consistente calidad de servicio. El accesodiario de miles de usuarios a una red de bancos dedatos.ElOutsourcing seest dirigiendoinevitablemente hacia la globalizacin de servicios y delos sistemas de informacin. 21. 21 BENCHMARKINGDEFINICINLa idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde paraadmitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso paraintentar alcanzarlo y superarlo.Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es esttico sinodinmico y adaptable a diferentes necesidades. Segn la Licenciada Alicia A.Benesch profesora del Colegio Florence Nightingale, Se trata de un procesoque estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a informacinrecopilada, midiendo as el desempeo, tanto propio como el de otros. Esteproceso debe ser sistemtico, formal y organizado para promover un conjuntode acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperadaque cualquier miembro de la organizacin pueda repetir. Es continuo porquetiene lugar en un perodo de tiempo ms o menos extenso, para poderdemostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes.Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios,procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismoy los dems, enfocando el estudio de stos ltimos en cmo se prestan orealizan los servicios y no tanto en qu servicio se realiza o se presta. 22. 22Agreguemos a lo expresado precedentementequeelprocesodeBenchmarking puedeaplicarse a cualquier organizacin,institucinoestablecimiento que produzca resultados similares o no; buscando en suinvestigacin la mejores prcticas comerciales para implementar en las reas amejorar.Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguienteselementos: Desarrollar ventajas competitivasEstudiar las mejores prcticas en organizaciones de cualquier industria opas. Comparar el desempeo de una organizacin con el de otras, para obtenerinformacin que, adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar sudesempeo.De lo mencionado anteriormente obtenemos que Benchmarking es unaherramienta para desarrollar ventajas competitivas en una organizacin, apartir de la adaptacin creativa o innovadora de las mejores prcticasexistentes. 23. 23Originalmente la expresin Benchmark parece provenir de la topografa.Es una marca que hacen topgrafos en una roca o un poste de concreto, paracomparar niveles. La expresin Benchmarking pas al lxico de los negocios acomienzos de los ochenta, cuando la empresa Xerox la utiliz para referirse a lacomparacin de una compaa con sus competidoras directas, o con compaasreconocidas como lideres en su industria. Luego su significado se amplio: Lacomparacin ira ms all de la competencia local y de la industria, en busca delas mejores prcticas donde se encuentren.Vale la pena profundizar un poco ms en el caso de Xerox. Qu adopt yde que empresas? :De Quin Qu CannonFotocopiadorasDECEstaciones de trabajo L. L. Bean (empresa dedicada a la venta El almacenajede ropa por catlogo)General Electric (empresa dedicada a laLos sistemas de informacinfabricacin de electrodomsticos)Deer (tractores) La logstica de servicio de partesFord (ensambladora de automviles) Procesos genricos de automatizacin parael sistema de ensamblajeReserva Federal de los Estados UnidosLectura ptica de billetesCiticorp (Banca) Procesamiento de documentosNo hay un diseo estndar del proceso de Benchmarking que se ajuste atodas las organizaciones. Lo ms importante es que el diseo adoptado 24. 24funcione dentro de la cultura actual de la organizacin y contribuya a generaruna cultura de mejoramiento continuo.Por lo general, el primer paso es identificar aquellas reas o procesos quese desea mejorar: competencias medulares de la organizacin, procesoscentrales, o reas crticas, de cuyo desempeo dependa la satisfaccin de losclientes. Es importante comenzar preguntndose Quin es el cliente del rea oproceso evaluado y cules son sus necesidades?. As se asegura que no sepierdan de vista los clientes y sus necesidades.La segunda pregunta que debe hacerse es: Qu evaluar?, Cules sonlos aspectos ms crticos para el xito de la organizacin?, Cules estnocasionando mayores problemas?, Cules contribuyen ms a la satisfaccindel cliente y cuales no satisfacen sus expectativas?, Cuales tienen mayorpotencial para diferenciar la organizacin de la competencia?.El Proceso de InvestigacinEl proceso de Benchmarking parte de una investigacin inicial paradetectar las empresas que son conocidas en el rea examinada y establecer aslas mejores de su clase o representantes de las mejores prcticas. 25. 25El corazn del Benchmarking es el proceso de recoleccin y anlisis de lainformacin referida a las prcticas cuya adopcin puede mejorar el desempeode la organizacin, en las reas seleccionadas. El equipo de investigacin serel responsable de planificar y ejecutar la evaluacin comparativa del desempeode la organizacin. La recoleccin de informacin no se reduce a visitar a otrasorganizaciones. Parte importante del trabajo de investigacin consiste en larevisin de documentos, archivos y publicaciones, adems de visitas,encuestas, entrevistas y reuniones. El anlisis de los datos depender en cadacaso, de su naturaleza y de las necesidades de la organizacin.Todo el anlisis previo permite establecer comparaciones organizacionalesy determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del rea encuestin.Benchmarking y ReingenieraEl objetivo de cualquier esfuerzo de reingeniera es crear una ventajacompetitiva rentable y sostenible. En cualquier caso, es crucial identificaraquellas prcticas que generan ventajas competitivas y perseguir objetivosambiciosos, que vayan ms all de las prcticas de los competidores actuales.Por ello, el Benchmarking es una herramienta clave para la Reingeniera: laidentificacin de las prcticas utilizadas por organizaciones que han mostrado 26. 26un desempeo destacado, en cualquier industria o pas, permite acelerar elproceso de Reingeniera mediante la formulacin de objetivos de desempeo.La ventaja del Benchmarking es que los objetivos y las oportunidades sedefinen en trminos concretos, y no a partir de un diseo abstracto, cuyabondad y viabilidad es ms difcil de comunicar y aceptar. 27. 27CONCLUSINPuede una organizacin "aprender de otros"?. Ms an, Puede ponerseen las manos de otros? La respuesta es "s"; hoy ms que nunca debido a lasduras condiciones del mercado en nuestro pas, necesita hacerlo para lograruna eficiente competitividad.Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como unproceso de Outsourcing o Benchmarking, se estn involucrando actividades deplanificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos especficos deaprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias paralas diversas reas de la organizacin.Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparacin conla propia, adoptando un nuevo punto de vista, una ptica diferente que hacepercibir nuestra organizacin "desde afuera". Esta situacin abre nuestrasperspectivas y ampla nuestros horizontes sealndonos una gama de nuevasposibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios,productos o aspectos en estudio.En este contexto, el Benchmarking se convierte en una herramientafundamental de bsqueda externa de ideas y estrategias. 28. 28Consideremos que la actividad de Benchmarking puede ser tambininterna. Esta posibilidad se presenta cuando en una organizacin ms de unrea, departamento o divisin llevan a cabo tareas o funciones similares ocoincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados de eficacia y eficienciaregistrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace posible laaplicacin de procesos de Benchmarking internos y descubrir as las "mejoresprcticas de la organizacin". Luego las estrategias detectadas son adaptadas ytrasladadas a los sectores que puedan beneficiarse con ellas.Por otra parte, una manera de mejorar los procesos internos de lacompaa, puede ser la de contratar asesores externos expertos en su rea quenos permitan optimizar los recursos de la empresa, la eficiencia de su actividady cumplimiento de su misin y la reduccin de los costos operativos.Resulta aqu preciso resaltar que: Un proceso de Outsourcing oBenchmarking encarado con objetivos y metas claras provee mayor xito y esms eficiente que el sostenido con direcciones poco claras y precisas. 29. 29 BIBLIOGRAFABOXWELL, Robert J. Benchmarking: para competir con ventaja. Mc Graw Hill, Madrid, 1995.CAMP; Robert C.Benchmarking: La bsqueda de las mejores Prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente. PanoramaEditorial, Mxico, 1997.CHACN, Dorban Outsourcing. Caracas, Marzo,1999.DAMELIO, Robert. Los fundamentos del Benchmarking. Panorama, Mxico, 1997.SPENDOLINI, M. Benchmarking. Grupo Editorial Norma; Colombia; 1994. 30. 30Consultas en la Web:http://betel.esc.edu.ar/00/colab/bench3.htmhttp://www.consultoria.com.mx/TBenchmarking.htmhttp://www.producto.com.ve:80/167/outsourcing.htmlhttp://www.sema.es/sp/outsourcing.htmhttp://www.ub.edu.ar/facultades/escecono/benchmar.htmlhttp://www.xerox.com.ve/html/xbs.htm Documento Facilitado por:Master-NET - http://www.master-net.netPublicacin en espaol dedicada a ofrecer noticias y contenidos sobre comercioelectrnico, marketing y publicidad en Internet.