modelo estandar de control interno

República de Colombia

GERARDO DOMINGUEZ GIRALDO

ES GARANTIZAR EL CUMPLIMIENTO

QUE LOS OBJETIVOS, METAS Y

LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

QUE ES CONTROLAR

INTERNO: LOS OBJETIVOS, METAS, DE LAS NORMAS EN

PROCEDIMIENTOS EL IMPACTO: DE LOS RIESGOS

EXTERNO:LOS RESULTADOS Y LA CONDUCTA DEL

ADMINISTRADOR

DONDE SE CONTROLA

INTERNO: ANTES: DURANTEDESPUES

EXTERNO:ANTESDURANTE DESPUES

CUANDO SE CONTROLA

QUIEN CONTROLAQUIEN CONTROLA

INTERNAMENTE: EL DUEÑO DEL PROCESO.

EXTERNAMENTE: EL CLIENTE O Y/O LOS

ORGANISMOS DE CONTROL

1900:

1950:

1980:

2000:

TRABAJARTRABAJAR

SATISFACERSATISFACER

SERVIRSERVIR

PRODUCIRPRODUCIR

OBJETIVOSOBJETIVOS

Evolución Administración

1900:1900:

1950:1950:

1980:1980:

2000:2000:

GESTION GESTION == ELEMENTOSELEMENTOS

GESTION GESTION = = CLIENTECLIENTE

GESTION GESTION == SERVICIOSERVICIO

GESTION GESTION = = PRODUCTOSPRODUCTOS

GESTION = LOGRO DE OBJETIVOSLOGRO DE OBJETIVOS

Evolución de la Gestión

MEJORAR LA MEJORAR LA GESTIÓNGESTIÓN

• INEFICIENCIA ADMINISTRATIVAINEFICIENCIA ADMINISTRATIVA• INEFICIENCIA ADMINISTRATIVAINEFICIENCIA ADMINISTRATIVA

PeroPeroPeroPero

CONTROL PREVIOCONTROL PREVIOEJERCIDO POR ORGANO EJERCIDO POR ORGANO

EXTERNOEXTERNOLAS CONTRALORIASLAS CONTRALORIAS

EJERCIDO POR ORGANO EJERCIDO POR ORGANO EXTERNOEXTERNO

LAS CONTRALORIASLAS CONTRALORIAS

ANTES DE 1991ANTES DE 1991

IRRESPONSABILIDAD DEL ADMINISTRADOR Y DEL CONTRALORIRRESPONSABILIDAD DEL ADMINISTRADOR Y DEL CONTRALOR

• CORRUPCION ADMINISTRATIVACORRUPCION ADMINISTRATIVA• CORRUPCION ADMINISTRATIVACORRUPCION ADMINISTRATIVA

EVOLUCION DEL CONTROLEVOLUCION DEL CONTROL

MEJORAR LA GESTIÓNMEJORAR LA GESTIÓN

DESPUES DE 1991DESPUES DE 1991

CONTROL INTERNOCONTROL INTERNOEJERCIDO POR LAS MISMAS EJERCIDO POR LAS MISMAS

ADMINISTRACIONESADMINISTRACIONESEJERCIDO POR LAS MISMAS EJERCIDO POR LAS MISMAS

ADMINISTRACIONESADMINISTRACIONES

CONTROL EXTERNOCONTROL EXTERNO EJERCIDO POR ORGANO EXTERNOEJERCIDO POR ORGANO EXTERNOLAS CONTRALORIASLAS CONTRALORIAS

EJERCIDO POR ORGANO EXTERNOEJERCIDO POR ORGANO EXTERNOLAS CONTRALORIASLAS CONTRALORIAS

EVOLUCION DEL CONTROL

ANTES DE 1991ANTES DE 1991

DESPUES DE 1991DESPUES DE 1991

GASTARGASTAREJECUTAR EL EJECUTAR EL PRESUPUESTOPRESUPUESTO

GESTARGESTARALCANZARALCANZAR OBJETIVOSOBJETIVOS


CONTROLCONTROLPREVIOPREVIO

ORGANOORGANOEXTERNOEXTERNO

ANTES1991

CONTROLCONTROLINTERNOINTERNO

CONTROLCONTROLEXTERNOEXTERNO

ORGANOORGANOINTERNOINTERNO

ORGANOORGANOEXTERNOEXTERNO

DESPUES1991

GASTARGASTAR

GESTARGESTAR

MEJORARMEJORARLALA

GESTIÓNGESTIÓN

EVITAR O PREVENIR DESVIACIONESEVITAR O PREVENIR DESVIACIONESFISCALESFISCALESMORALESMORALES

GESTIÓN PÚBLICAGESTIÓN PÚBLICA


COMO SE HACE CONTROL COMO SE HACE CONTROL

INTERNO: INTERNO: A TRAVÉS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y DEL MODELO ESTANDAR DE CONTROL INTERNO MECI.

EXTERNO: A TRAVÉS DE LOS ORGANOS DE CONTROL Y DE LAS ENTIDADES Y ORGANIZACIONES.

MARCO LEGAL DEL SISTEMAMARCO LEGAL DEL SISTEMA

C.P.C.P.

Art.209

Art.209

Art.269

Art.269

LEY 87/93

LEY 87/93

Dec. 1826/94Dec. 1826/94

Dec. 1537/01Dec. 1537/01

Dec. 1599/05Dec. 1599/05

Dec. 2621/06 Dec. 2913/07

Dec. 2621/06 Dec. 2913/07

CONTROL INTERNO

ARTÍCULO 209: La función administrativa está al servicio de los intereses generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la descentralización, la delegación y la desconcentración de funciones.

Las autoridades administrativas deben coordinar sus actuaciones para el adecuado cumplimiento de los fines del Estado. La administración pública, en todos sus ordenes, tendrá un Control Interno que se ejercerá en los términos que señale la ley.

CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIACONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIAMARCO LEGAL DEL SISTEMAMARCO LEGAL DEL SISTEMA

ARTÍCULO 269: En las entidades públicas, las autoridades correspondientes están obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus funciones, métodos y procedimientos de control interno, de conformidad con lo que disponga la ley, la cual podrá establecer excepciones y autorizar la contratación de dichos servicios con empresas privadas Colombianas.

CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIACONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIAMARCO LEGAL DEL SISTEMAMARCO LEGAL DEL SISTEMA

Modelo Estándar de Control Interno que permite el diseño, desarrollo y operación del Sistema de Control Interno (ley 87/93) en las Entidades del Estado.

EL MECI

OBJETIVO GENERAL DEL MECIOBJETIVO GENERAL DEL MECI

Coadyuvar al logro de los objetivos institucionales estableciendo:

• Las políticas, los métodos, los procedimientos y las acciones de control.

• Los mecanismos de prevención, evaluación y de mejoramiento continuo de la Entidad.

Ministerio de Transporte República de Colombia

Adoptado y Adecuado Implementado e Interiorizado

Controlado y Evaluado Analizado y Ajustado

ADMINISTRACION DEL MECI


Adoptado y Adecuado:

Todos los componentes deben estar adoptados

con un documento actualizado

Se hace un diagnóstico objetivo



Adoptado y Adecuado:

Todos los componentes deben tener el Que,

el Como, el Cuando, El Quien,

Las Sanciones



Implementado e Interiorizado

Todos los componentes deben estar implementados e interiorizados

en cada nivel y área de la organización

Se debe encuestar



Controlado y Evaluado

Todos los componentes deben estar controlados y evaluados

en cada nivel y área de la organización

Se debe vigilar



AUTOCONTROL

AUTORREGULACIÓN

AUTOGESTIÓN

PRINCIPIOS DEL MECI

AUTOCONTROL:

Capacidad del servidor público para

controlar su trabajo, detectar desviaciones y efectuar correctivos

para el adecuado cumplimiento

de los resultados esperados en el ejercicio de su función.

Adecuada ejecución de los procesos.

PRINCIPIOS DEL MECI

PRINCIPIOS DEL MECIPRINCIPIOS DEL MECI

AUTORREGULACION:

Capacidad institucional para

aplicar de manera participativa los métodos y procedimientos establecidos en la normatividad

que permitan el desarrollo e implementación

del Sistema de Control Interno

bajo un entorno de integridad, eficiencia y transparencia de la actuación pública.

PRINCIPIOS DEL MECI

AUTOGESTION:

Capacidad institucional de toda entidad pública para

interpretar, coordinar, aplicar y evaluar

la función administrativa

que le ha sido asignada.

PRINCIPIOS DEL MECI


UN SISTEMA

TRES SUBSISTEMAS

NUEVE COMPONENTES

VENTINUEVE ELEMENTOS

ESTRUCTURA DEL MECI

SUBSISTEMAS (3)

ESTRUCTURA DEL MECIESTRUCTURA DEL MECI

SISTEMA DE CONTROL INTERNO

CONTROL ESTRATÉGICOCONTROL DE GESTIÓN

CONTROL DE EVALUACIÓN

COMPONENTES (9)

ELEMENTOS (29)

SUBSISTEMAS

COMPONENTES ELEMENTOS

1. CONTROL ESTRATEGICO

1.1 AMBIENTE DE CONTROL

1.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

1.3 ADMINISTRACION DE RIESGOS

*Acuerdos, compromisos o protocolos éticos*Desarrollo del talento humano*Estilo de Dirección

*Planes y programas*Modelos de operación por procesos*Estructura organizacional

*Contexto estratégico*Identificación de riesgos*Análisis de riesgos*Valoración de riesgos*Políticas de administración de riesgos



SUBSISTEMAS


2. CONTROL DE GESTIÓN

2.1 ACTIVIDADES

DE CONTROL

2.2 INFORMACION

2.3 COMUNICACIÓNPÚBLICA

*Políticas de Operación*Procedimientos*Controles*Indicadores*Manual de Procedimientos

*Información Primaria*Información Secundaria*Sistemas de Información

*Comunicación Organizacional*Comunicación informativa*Medios de comunicación

SUBSISTEMAS


3. CONTROL DE EVALUACION

3.1 AUTOEVALUACI

ON

3.2 EVALUACION INDEPENDIENTE

3.3 PLANES DE MEJORAMIENTO

*Auto evaluación del control*Auto evaluación de gestión

*Evaluación independiente al Sistema de control Interno*Auditoria Interna

*Plan de Mejoramiento Institucional*Plan de Mejoramiento por Procesos*Plan de Mejoramiento Individual


COMPONENTE AMBIENTE DE CONTROL

Declaraciones explícitas de principios y valores que guían las actuaciones de los servidores de la entidad. Construcción participativa.

Documentado: Carta de Valores, resolución .

Implementado:

Compromiso: por dependencias.

1. ACUERDOS, COMPROMISOS O PROTOCOLOS ETICOS:


Políticas y prácticas para el desarrollo de competencias e idoneidad del servidor público. Principio de meritocracia. Ingreso, Permanencia y Retiro.

Gerencia Pública: Acuerdos de Gestión.

Documentado: Resolución del Manual de funciones y competencias. Plan de Capacitación y Bienestar. Aplicación de la ley 909 y sus reglamentarios.

Implementado:

Compromisos: Fijar compromisos para Evaluación de desempeño

Revisar Manual de Funciones y Competencias

2. DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO:

LA GENTE QUE ME GUSTAPrimero que todo, me gusta la gente que vibra, que no hay que empujarla, que no hay que decirle que haga las cosas, sino que sabe lo que tiene que hacer y lo hace.

Me gusta la gente con capacidad para medir las consecuencias de sus actuaciones; la gente estricta con su gente y consigo misma, pero que no pierde de vista que somos humanos y que nos podemos equivocar.

Me gusta la gente que piensa que el trabajo en equipo produce más que los caóticos esfuerzos individuales.

Me gusta la gente sincera y franca, capaz de oponerse con argumentos serenos y razonados a las decisiones de su jefe.

Me gusta la gente con criterio y la que al aceptar sus errores, se esfuerza en corregirlos.

Me gusta la gente capaz de criticarme constructivamente y de frente. A esos los llamo mis amigos.

Me gusta la gente fiel y persistente, que no desfallece cuando de alcanzar objetivos e ideales se trata.

Con gente como esta, me comprometo, así no reciba alguna retribución económica, ya que con haber tenido a esta gente a mi lado, me doy por retribuido.


Define la filosofía y modo de administrar del Gerente Público. Integridad, Competencia, Transparencia, Compromiso con el servicio público, Eficiencia con los recurso públicos.

Documentado: Resolución: Implementado:

Compromiso: Aplicación del Estilo de Dirección

3. ESTILO DE DIRECCION:

W. CHAN KIM Y RENEE A. MAUBERGNE

Hacia el siglo lll a. C. el Rey Ts'ao envió a su hijo, el Príncipe T'ai, a estudiar con el Gran Maestro Pan Ku.

Cuando el joven llegó al templo donde enseñaba Pan Ku, éste le dijo que se fuera solo para el bosque Ming-Li. Al cabo de un año el Príncipe debía regresar al templo para describir los sonidos del bosque.

A su regreso Pan Ku pidió al Príncipe que le describiera todo lo que había podido escuchar. "Maestro -replicó el muchacho-, oí el sonido de las lechuzas, la caída de las hojas, el susurro del viento en los árboles, el zumbido de las abejas, el gorjeo de los pájaros y el rumor de los arroyos”.

El Maestro hizo un gesto de negación y le dijo que retornara al bosque y estuviera allí un año.

Cuando Tai retornó al templo, el maestro lo interrogó de nuevo. "Maestro -dijo el joven- cuando me puse a escuchar más cuidadosamente puede oír lo nuevo: el sonido de las flores cuando se abren, el sonido del sol cuando calienta la tierra y el sonido de la hierba cuando bebe el rocío de la mañana”

El maestro hizo un gesto y dijo. Sólo cuando el gobernante haya aprendido a escuchar de cerca el corazón de las personas, sus sentimientos incomunicados, sus penas no expresadas, sus quejas nunca dichas, sólo entonces podrá inspirar confianza en su pueblo, comprender lo que anda equivocado y decir lo que debe decir a los ciudadanos.

PARABOLA DEL LIDERAZGO

COMPONENTE DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Responden a las necesidades y prioridades de la ciudadanía.

Proyección de la entidad a corto, mediano y largo plazo. Guían el cumplimiento de la misión, visión y objetivos institucionales.

Toman en cuenta el presupuesto público.

Documentado: Ley 1151/07 del PND, Marco Gastos Mediano Plazo, Res. del Plan Estratégico 2006 a 2010, Res. del Plan Indicativo , Plan de Acción, PDA.

Implementado:

Compromiso: Cumplir y contribuir al cumplimiento de: Plan Indicativo, PDA, y Compromisos laborales.

4. PLANES Y PROGRAMAS:

La siguiente historia tradicional china, resume bastante bien, los criterios de Planeación:

El príncipe de un reino poseía tres hermosos caballos, uno era veloz, otro era rápido y el último era lento.

Un día decidió organizar una carrera, para competir con cualquiera de sus súbdjtos, con la condición de que quien perdiera, debería entregar su caballo al ganador .

Uno de los vasallos también poseía tres caballos, uno era veloz, uno rápido y otro lento.

Llegó el día de las carreras y salieron los dos caballos veloces, luego los dos rápidos y por ultimo los dos lentos. El súbdito perdió las tres carreras y triste se retiró a su pueblo, al haber perdido a sus tres animales.

Un anciano de su aldea, que había asistido a las competencias, lo detuvo y le dijo: tú te preocupaste por bañar y alimentar a los caballos pero no por planear las carreras. Si hubieras puesto a competir a tu caballo lento con el veloz del príncipe, a tu caballo rápido con el lento del príncipe y a tu caballo veloz contra el rápido del príncipe, hubieras ganado dos de las tres carreras, sacrificando únicamente tu caballo lento y ganándote los mejores corceles del príncipe.

PLANEACION


Enfoque sistémico por Procesos interrelacionados, ley 872/03 y Dec. 4110/04. Ciclo PHVA. Cadena de valor.

Procesos Estratégicos, Misionales, de Apoyo, y Evaluación.

Documentado: Res. del SGC. Mapa de Macroprocesos, Mapa de Procesos.

Implementado:

Compromiso: Conocer y Operar según:El mapa de macroprocesos y procesos del

S.G.C.

5. MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS:

MAPA DE PROCESOSMAPA DE PROCESOS

RED DE MACROPROCESOSRED DE MACROPROCESOS

RED DE PROCESOSRED DE PROCESOS

VERSIÓN: 5 – 03Mar2008

MINISTERIO DE TRANSPORTE - SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD — MAPA DE PROCESOSPLANEACION Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

INFRAESTRUCTURA

Asesoría y Acompañamiento de C. I. Auditoría y Evaluación de C. I.

Administración del Personal

Desarrollo del Talento Humano

Control Disciplinario

GESTIÓN DE RECURSOS

Ingresos y Cartera

Bienes Inmuebles

Adquisición deBienes y Servicios

Pagaduría Contabilidad

PresupuestoBienes Muebles

ArchivoCorrespondencia

CLIENTES

Y

PARTES

INTERESADAS

Dirección y Planificacióndel S.G.C.

Planificación Sectorial

Programación de ProyectosY Presupuestos Desarrollo Administrativo

Administración del S.G.C.

ATENCIÓN ALCIUDADANO

INF

OR

MA

CIÓ

N G

EN

ER

AL

Y A

TE

NC

IÓN

DE

QU

EJ

AS

Y R

EC

LA

MO

S

Comunicaciones

TRÁNSITO

DefensaJudicial

JurisdicciónCoactiva

Apoyo Legal y Administrativo

APOYO LEGAL

ConceptosJurídicos

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

CONTROL ESTRATEGICO

Desarrollo de Sist.de Información

Soporte a Usuarios

Admon. de Serviciosde información

APOYO TECNOLÓGICO

POLÍTICAS YREGULACIÓN TÉCNICA

DE TRÁNSITO

AUTORIZACIONESEN TRÁNSITO

SEGUIMIENTO YEVALUACION EN TRÁNSITO

CONSULTAESPECIALIZADA

EN TRÁNSITO

POLÍTICAS YREGULACIÓNTÉCNICA DE TRANSPORTE

AUTORIZACIONESEN TRANSPORTE

REGULACIÓN ECONÓMICA DETRANSPORTE

SEGUIMIENTO YEVALUACION EN

TRANSPORTE


EN TRANSPORTE

POLÍTICAS DE INFRAESTRUCT.

AUTORIZACIONESEN INFRAESTRUC.

REGULACIÓN ECONÓMICA DEINFRAESTRUC.

SEGUIMIENTO YEVALUACION ENINFRAESTRUC.


EN INFRAESTRUC.

TRANSPORTE

MINISTERIO DE TRANSPORTE - SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD — MAPA DE PROCESOSPLANEACION Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

INFRAESTRUCTURA

Asesoría y Acompañamiento de C. I. Auditoría y Evaluación de C. I.

GESTIÓN DE RECURSOS

Ingresos y Cartera

Bienes Inmuebles

Adquisición deBienes y Servicios

Pagaduría Contabilidad

PresupuestoBienes Muebles

ArchivoCorrespondencia

Dirección y Planificacióndel S.G.C.

Planificación Sectorial

Programación de ProyectosY Presupuestos Desarrollo Administrativo

Administración del S.G.C.

ATENCIÓN ALCIUDADANO

Comunicaciones

TRÁNSITO

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

CONTROL ESTRATEGICO

POLÍTICAS YREGULACIÓNTÉCNICA DE TRANSPORTE

AUTORIZACIONESEN TRANSPORTE

REGULACIÓN ECONÓMICA DETRANSPORTE

SEGUIMIENTO YEVALUACION EN

TRANSPORTE

CONSULTAESPECIALIZADAEN TRANSPORTE

TRANSPORTE

Res.1229 – 07Abr2008


Compuesta por: Estructura interna - Organigrama, funciones, planta de cargos, niveles de responsabilidad, manual de funciones y competencias. Flexibilidad para el cambio.

Documentado: Dec y sus modificatorios. Res. del

Manual de funciones. Conformación de Grupos de Trabajo.

Implementado:

Compromiso:

6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Esta historia es de cuatro personas llamadas: TODO EL MUNDO, ALGUIEN, CUALQUIERA y NADIE.

Había un trabajo importante para hacer y TODO EL MUNDO estaba seguro que ALGUIEN lo haría, CUALQUIERA lo podía hacer pero NADIE lo hizo.

ALGUIEN se enojó porque eso era un trabajo para TODO EL MUNDO y TODO EL MUNDO pensó que CUALQUIERA lo podía hacer, pero NADIE se dio cuenta que TODO EL MUNDO no lo hacía.

Al final la historia terminó en que TODO EL MUNDO le echó la culpa a ALGUIEN, cuando NADIE hizo lo que CUALQUIERA pudo hacer.

ORGANIZACION

POSIBILIDAD DE NO LOGRAR EL OBJETIVOPOSIBILIDAD DE NO LOGRAR EL OBJETIVO

POSIBLIDAD DE OCURRENCIA DE UN POSIBLIDAD DE OCURRENCIA DE UN EVENTOEVENTO QUE PUEDA AFECTAR EL LOGROQUE PUEDA AFECTAR EL LOGRO DE LOS DE LOS OBJETIVOS OBJETIVOS DEL PROCESO.DEL PROCESO.

RIESGO:

COMPONENTE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

7. CONTEXTO ESTRATEGICO

> POSIBILIDAD DE QUE SE PIERDAN UNOS RECURSOS (OBJETIVOS) POSIBILIDAD DE QUE SE PIERDAN UNOS RECURSOS (OBJETIVOS) POR LOGRAR UN OBJETIVOPOR LOGRAR UN OBJETIVO

> SE ARRIEGAN UNOS RECURSOS POR LOGRAR UN OBJETIVO> SE ARRIEGAN UNOS RECURSOS POR LOGRAR UN OBJETIVO

> EL QUE NO ARRIEGA UN HUEVO NO TIENE UN POLLO.> EL QUE NO ARRIEGA UN HUEVO NO TIENE UN POLLO.

>SE PONEN EN JUEGO LOS RECURSOS PRESENTES DE>SE PONEN EN JUEGO LOS RECURSOS PRESENTES DE

SUPERVIVIENCIA, CRECIMIENTO O DESARROLLO, POR ALCANZARSUPERVIVIENCIA, CRECIMIENTO O DESARROLLO, POR ALCANZAR

MEJORAS.MEJORAS.

>SE ARRIESGA LA RELACION BENEFICIO-COSTO.>SE ARRIESGA LA RELACION BENEFICIO-COSTO.

RIESGO:



UN EVENTO INCIERTO UN EVENTO INCIERTO

• QUE DE OCURRIR QUE DE OCURRIR

• PUEDE AFECTAR EL PROCESO Y PUEDE AFECTAR EL PROCESO Y

• EL LOGRO DEL OBJETIVO.EL LOGRO DEL OBJETIVO.

FACTORES DE RIESGO:



COMPONENTE ADMINISTRACION DEL RIESGO

Análisis de las circunstancias generales externas e internas (Entorno) que puedan generar eventos que obstaculicen el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Factores Externos: económicos, políticos, sociales, tecnológicos, ambientales.

Factores Internos: Presupuestales, políticas de dirección, tecnología, competencias

Documentado: Documento “Contexto Estratégico” aprobado en comité directivo.

Implementado:

Compromiso: Difundirlo, Interiorizarlo, Actualizarlo.


ENTRADAS Y RECURSOS

PROCEDIMIENTOS SALIDAS

PRODUCTOS

IMPACTO

•Información

•Normas

•Recursos Técnicos

•Talento Humano

Planear

Hacer

Verificar

Actuar

Atributos:(Cantidad

Calidad

Oportunidad)

Para los Modos de Transporte.

Medición del Beneficio:

Indicadores

PUNTOS DE RIESGO

GESTION DEL PROCESO

8. IDENTIFICACION DE RIESGOS


Identificar los riesgos de cada proceso, describiendo las causas y los efectos de su ocurrencia. La adecuada identificación los riesgos depende de la correcta formulación de los objetivos de los procesos.

Causa: medios, circunstancias y agentes generadores de riesgo, ejemplo: recursos presupuestales, competencias

Efecto: consecuencias, impactos de la ocurrencia del riesgo, ejemplo: sanciones, pérdidas económicas, interrupción del servicio

Documentado: Riesgos Identificados en Mapa de Riesgos Implementado: Compromiso: Actualizar y Autoevaluar el mapa de

riesgos.

8. IDENTIFICACION DE RIESGOS


Determinar la probabilidad de ocurrencia de los

eventos y el impacto o consecuencias, a fin de determinar la evaluación de los riesgos para la Entidad o los procesos.

Documentado: Riesgos Identificados en Mapa de Riesgos

Implementado:

Compromiso: Actualizar y Autoevaluar el Mapa de Riesgos.

9. ANALISIS DE RIESGOS (EVALUACION)


ALTA 3 15 RIESGO MODERADO

30 RIESGO IMPORTANTE 60 RIESGO

INACEPTABLE

MEDIA 2 10 RIESGO TOLERABLE

20 RIESGO MODERADO

40 RIESGO IMPORTANTE

BAJA 1 5 RIESGO ACEPTABLE

10 RIESGO TOLERABLE

20 RIESGO MODERADO

PROBABILIDAD

VALOR ZONAS DE RIESGO

IMPACTO LEVE MODERADO CATASTROFICO

VALOR 5 10 20

MATRIZ ZONAS DE RIESGO


MEGAPROCESO -EVALUACION

RIESGOS DEL ENTORNO (AMENAZAS) E INTERNOS (DEBILIDADES)CALIFICACIÓN A NIVEL DE EVALUACION (Producto de la Probabilidad por el Impacto)

PROBABILIDAD

VALOR

ALTA 3

15 MODERADO 30 IMPORTANTE 60 INACEPTABLE

MEDIA 2

10 TOLERABLE 20 MODERADO 40 IMPORTANTE

MEGAPROCESO

BAJA 1

5 ACEPTABLE 10 TOLERABLE 20 MODERADO

IMPACTO

LEVE MODERADO CATASTROFICO

VALOR 5 10 20

ZONAS DE RIESGO


Se obtiene de confrontar los resultados de la evaluación del riesgo con los controles identificados en los procesos, para finalmente tomar decisiones sobre prioridades y acciones a seguir según el grado de exposición al riesgo.

Documentado: Riesgos Identificados en Mapa de Riesgos.Implementado:

Compromiso: Actualizar y Autoevaluar el mapa de riesgos.

10. VALORACION DE RIESGOS


PROCESOS: RIESGOS VALORADOS

CALIFICIÓN A NIVEL DE VALORACIÓN (Nueva calificación después de considerar Controles existentes)Con base en el mapa de riesgos, se clasifica cada proceso según el promedio o tendencia de la valoración.Con información reportada hasta el 27 de diciembre de 2007.

ACEPTABLE (5) TOLERABLE (10) MODERADO (15, 20) IMPORTANTE (30,40) INACEPTABLE (60)1,2,5,8,9,12,13,18, 20,

23,24,27,28,466,10,11,16,17,19,21,

26,29,30,34,33,35,36,37, 38, 41,42, 43

3,4,7,14,15,22,25,31, 32, 40,44,45,47

39


MEGAPROCESO -VALORACION

RIESGOS DEL ENTORNO (AMENAZAS) E INTERNOS (DEBILIDADES)CALIFICACIÓN A NIVEL DE VALORACION (Después de Controles)

PROBABILIDAD

VALOR

ALTA 3

15 MODERADO 30 IMPORTANTE 60 INACEPTABLE

MEDIA 2

10 TOLERABLE 20 MODERADO 40 IMPORTANTE

MEGAPROCESO

BAJA 1

5 ACEPTABLE 10 TOLERABLE 20 MODERADO

IMPACTO

LEVE MODERADO CATASTROFICO

VALOR 5 10 20

ZONAS DE RIESGO


Una vez valorados los riesgos se definen las ACCIONES PARA SU TRATAMIENTO:

ACCIONES PARA SU

TRATAMIENTO

EVITAR

REDUCIR

COMPARTIR

ASUMIR

VALORACIÓN

INACEPTABLE

IMPORTANTE

MODERADO

TOLERABLE

ACEPTABLE


Consiste en definir los criterios orientadores para la toma de decisiones respecto al tratamiento de los riesgos.

Documentado: “Política de Administración del Riesgo” aprobado en comité directivo.

Implementado:

Compromiso: Difundirlo, Interiorizarlo, Actualizarlo.

11. POLITICA DE RIESGOS


MAPA DE RIESGOS

MACROPROCESO SGC. PROCESO SGC.

OBJETIVO DEL PROCESO (PRODUCTO)

RIESGO IMPACTOPROBABILI

DADEVALUACION

RIESGOCONTROLES EXISTENTES

VALORACION RIESGO

APOYO LEGALAPOYO LEGAL Y ADMINISTRATIVO

Apoyar jurídicamente en los procesos de producción normativa y en la

aplicación de las normas de transporte en los diferentes modos,

salvo el terrestre.

Que el Apoyo Jurídico no se preste de manera

oportuna.Moderado (10) Baja (1) Tolerable (10)

Sistema de Correspondencia. Notas de urgencia. (Existen, están documentados y son efectivos. 1)

Aceptable


MAPA DE RIESGOS

OPCIONES MANEJO

ACCIONES RESPONSABLES CRONOGRAMA INDICADOR

Reducir

Reiteraciones escritas, telefónicas y personales a las dependencias del MT y a las entidades adscritas para que

suministren la información necesaria.

Atender con prioridad los asuntos que tienen términos

legales.Agilizar las revisiones vía

correo electró

Coordinador de Grupo y Profesionales

Permanente.Respuestas de Apoyo

Jurídico prestadas oportunamente.


Tres tortugas. Una de doscientos años, la segunda de ciento cincuenta y la más joven de ciento veinte años, salieron a dar un paseo campestre.

Cuando llegaron, notaron que el refresco lo habían olvidado.

Discutieron como retornarían por el, y decidieron que la mas joven lo reclamaría.

Esta se negó argumentando que mientras estuviera afuera, las otras dos se comerían el fiambre.

Prometieron que no lo harían y de ésta manera lograron el favor de parte de la joven.

Pasados dos años y en vista de que aquella jovencita , no regresaba, optaron por comerse los alimentos que llevaban, para evitar que se descompusieran.

En ese momento apareció la tortuga joven dentro del matorral diciendo: “Yo tenía razón, si me hubiera ido, ustedes se hubieran consumido todos los alimentos y me dejaban sin nada”.

LAS TORTUGAS

COMPONENTE ACTIVIDADES DE CONTROL

12. POLITICAS DE OPERACIÓN

Se establecen los límites y parámetros necesarios para ejecutar los procesos: Administración del riesgo, medición de logro de objetivos, responsables.

Documentado: “Políticas de Operación” y “Política de Administración del Riesgo”, Res. del SGC.

Implementado:

Compromiso: Darle aplicación.


13. PROCEDIMIENTOS

Se integra al elemento OPERACIÓN POR PROCESOS.

• Conjunto de tareas que se relacionan.

• Deben cumplir el ciclo PHVA.

• Establece los métodos para realizar las tareas, asignación de responsabilidad y autoridad en la ejecución de las actividades.

Documentado: Res. del SGC.

Procesos: Caracterización y procedimientos

Matriz de comunicaciones. Matriz de criterios de Inspección, Matriz de posibles Novedades

Implementado:

Compromiso: Darle aplicación

COMO MEJORAR EL RENDIMIENTOCOMPETENCIA ENTRE DOS EQUIPOS

1a. Escena: Equipo japonés 1 jefe de equipo y 10 remeros. Equipo Colombiano: 10 jefes de equipo y 1 REMERO.

RESULTADO: El equipo colombiano llegó una hora después.CONCLUSION: La decisión pasó a la esfera del planeamiento estratégico para el año próximo, con una reestructuración que calaría en lo más profundo de la delegación.

2a. Escena: Equipo japonés: 1 jefe de equipo y 10 remerosEquipo colombiano: 1 jefe equipo – 2 staff de jefatura, 7 jefes

de sección – 1 REMERO RESULTADO: El equipo colombiano llegó a la meta 2 horas más tarde CONCLUSION: Poner en marcha un plan para mejorar la productividad que generaría incrementos sustanciales de EFECTIVIDAD, EFICIENCIA y EFICACIA. Esa sería la llave del éxito.

3a. Escena: Equipo japonés: 1 jefe de quipo y 10 remerosEquipo Colombiano: 1 jefe de equipo -2 auditores de calidad,1 asesor

de empowerment, 1 supervisor de downsizing, 1 analista de procedimientos -Un tecnólogo -1 contralor, 1 jefe de sección -1 apuntador de tiempos -1 REMERO.RESULTADO: El equipo colombiano llegó 3 horas más tarde.CONCLUSION: Luego de varios días de maratónicas reuniones en un afamado SPA en una paradisíaca isla, el comité directivo colombiano decidió por unanimidad amonestar y castigar económicamente al remero por el fracaso alcanzado.


14. CONTROLES

• Conjunto de acciones para prevenir o reducir el impacto de los eventos de la ejecución de los procesos y el logro de los objetivos.

• Controles preventivos: (Causas)

• Controles Correctivos. (Materialización de un riesgo)


Procesos propios y transversales: Matriz de criterios de Inspección, Matriz de posibles novedades. Metas, Planes: Indicativo, PDA.

Implementado:

Compromiso: Controlar mensualmente en los C.C.I por dependencia.

ELEMENTO CONTROLES

CONTROLECONTROLESS

RECURSOSRECURSOS

SALIDASSALIDASPROCEDIMIENTOPROCEDIMIENTOSS

ENTRADAENTRADASS

CALIDAD TOTAL

Hace pocos días una amiga me hizo llegar un recorte de prensa del Washington Post con la siguiente historia que traduzco libremente y sin autorización del Post:

El Gerente General de una compañía recibió una entrada par aun concierto en el que se iba a interpretar la Sinfonía Inconclusa de Schubert. Al no poder ir por tener compromisos pendientes le pasó la entrada al gerente de Calidad Total quien, al día siguiente, mandó un memorando al Gerente General resumiendo su impresión del concierto:

• Por un considerable período de tiempo los oboes no tenían nada que hacer. Su número debería ser disminuido y su trabajo distribuido entre los instrumentos de la orquesta, evitando así períodos de inactividad.

•Los doce violines de la orquesta tocaban notas exactamente iguales. Esto parece una duplicación innecesaria debiéndose reducir drásticamente el personal de esta sección. Si se necesita un volumen de sonido alto se podría obtener utilizando un amplificador.

•Se gasta mucho esfuerzo en tocar las semicorcheas. Esto parece un refinamiento excesivo por lo que se recomienda que todas las notas sean redondeadas a la corchea más próxima. Si esto se hiciera podrían utilizar estudiantes en lugar de profesionales que salen más caros.

•No se cumple con ningún uso útil repitiendo con los cornos el pasaje que ya han tocado las cuerdas. Si se eliminara esta redundancia se podría hacer reducido el concierto de dos horas a apenas veinte minutos.

En vista de lo anterior, se puede concluir que si Schubert hubiera prestado atención a estos aspectos, habría tenido tiempo de finalizar su sinfonía.


15. INDICADORES

• Mecanismos para la evaluación de la gestión.

• Conjunto de variables. cuantitativas o cualitativas. Unidad de medida. Meta

• Medición periódica. (Análisis de datos). (Causas)

• Indicadores de: eficiencia, eficacia, efectividad.


• Tablero de Indicadores por Procesos.

Implementado:

Compromiso: Aplicar indicadores, en especial los de Efectividad o Impacto

El metro es la longitud a cero grados del prototipo internacional de platino e iridio, que se conserva en Sevres (Francja), según el acuerdo de la conferencia de pesos y medidas celebrada en París en 1889.

Esta barra es aproximadamente inferior en 0,2 m m a la diez millones parte del cuadrante del meridiano.

Modernamente, se define como1.650.763,73 veces la longitud de onda en el vacío de radiación anaranjada del criptón 86.

Esta definición fue adoptada desde octubre de 1960.

La longitud del metro sigue siendo por supuesto la misma.

DEFINICION DE METRO


16. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

• Permite la estandarización de la operación de la entidad. Es un instrumento Guía de la acción individual y colectiva.

• Tiene en cuenta: Misión, Visión, Objetivos de la entidad, Código de ética, Planes: Estratégico, Indicativo, Mapa de Procesos, Procedimientos, Indicadores, Mapa de riesgos, Manual de funciones y competencias, Información, Comunicación.

Documentado: Cada elemento del Modelo está documentado. Res. del SGC.

Implementado:

Compromiso: Aplicar lo diseñado en cada elemento.

Expedir acto administrativo.

EL EJEMPLO DE LOS GANSOSLa ciencia ha descubierto que los gansos vuelan formando una V porque cuando un pájaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire que ayuda al ganso que va detrás de él. Volando en V, la banda completa aumenta, por lo menos, un 71 por ciento más su poder de vuelo que si cada pájaro lo hiciera sólo. PRIMERA DEDUCCION: cuando compartimos una dirección común y tenemos sentido de comunidad podemos llegar a donde deseamos más fácil y más rápido. Cada vez que un ganso se sale de la formación siente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de volar solo y de inmediato se incorpora a la fila. SEGUNDA DEDUCCION: si tuviéramos la lógica de un ganso, nos mantendríamos con aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección. Cuando el líder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso toma su lugar. TERCERA DEDUCCION: obtenemos resultados óptimos cuando hacemos turnos para realizar los trabajos difíciles. Los gansos que van detrás producen el sonido propio de ellos, hacen esto para estimular a los que van adelante a mantener la velocidadCUARTA DEDUCCION: una palabra de aliento produce grandes resultados.Finalmente, cuando un ganso enferma o es herido por un disparo, dos de sus compañeros se salen de la formación lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan con él hasta que esté nuevamente en condiciones de volar o hasta que muera. QUINTA DEDUCCION: si tuviéramos la inteligencia de un ganso nos mantendríamos uno al lado del otro ayudándonos y acompañándonos.

COMPONENTE INFORMACION

17. INFORMACION PRIMARIA

Conjunto de datos de fuentes externas: Ciudadanía, Contratistas, Entidades reguladoras, Partes interesadas. Variables económicas, Avances tecnológicos.

• Quejas y reclamos: son fuente de información sobre los incumplimientos institucionales.

• Observaciones de veedurías y grupos de control.

Documentado: Solicitudes de Información (cifras y datos) Proceso de Atención al Ciudadano.

Implementado:

Compromiso: Sistema de Información


18. INFORMACION SECUNDARIA

• Es la información que se origina en el ejercicio de la función del Ministerio. Debe ser oportuna, exacta y confiable.

• Es un instrumento para la toma de decisiones.

• Se clasifica en: FORMAL: Se ajusta a la estructura documental. INFORMAL: Conformada por el capital intelectual de los servidores públicos.

Documentado: Informes: presupuestales, de gestión.

Implementado:

Compromiso: Sistema de Información.


19. SISTEMAS DE INFORMACION

Conjunto de recursos humanos y tecnológicos utilizados para la generación de información. Procesos de administración de Información.

• Recurso humano, Componente físico (hardware), los Programas (software), Datos, Información.

• La información: implica que ha sido procesada, ordenada. Tiene unos destinatarios.

Existe: Recurso humano, comunicación en red, servidores, aplicativos, bases de datos.

Implementado:

Compromiso: Sistema de Información.

Temas:

TeorTeoríía matema matemááticatica

COMPONENTE COMUNICACIÓN PUBLICA

20. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Orienta la difusión de políticas, objetivos, estrategias buscando articular los esfuerzos y acciones de los servidores públicos en torno a los propósitos misionales y a la imagen corporativa.

• Flujos ágiles de comunicación descendente, ascendente y transversal.

Documentado: Res. de Comités de Control Interno por Dependencias. Plan de Comunicación, Proceso de Comunicación definido en el SGC. Circulares, Memorandos, Correo Electrónico, Intranet.

Implementado: Compromiso: Mejorar la comunicación en la Entidad.

Realizar los Comités de Control Interno por dependencias. Colaborar con el Plan de Comunicación.

NOTICIA SOBRE EL COMETA HALLEY

Del coronel la segundo comandante:

Mañana en la tarde a la 20 horas, el cometa Halley será visible en essta área. Un acontecimiento que sólo se presenta una vez cada 75 años. ´Que todos los hombres se presenten en el Batallón en unifrome de faena y les explicaré este raro fenómeno. En caso de que lleva, no podremos ver nada, así que reúna a los hombres en el auditorio, donde les mostraré películas del Cometa.

Del segundo comandante al comandante:

Por orden del coronel, mañana a los 20 horas el cometa Halley aparecerá sobre el Batallón. Si llueve, ponga a los hombres en uniforme de faena. Luego marchen al auditorio donde se llevará a cabo el raro fenómeno, algo que ocurre una vez cada 75 años.

Del comandante al teniente:

Por orden del Coronel, en ropa de faena, mañana, a las 20 horas, el cometa Halley aparecerá en el auditorio. En caso de que llueva en el Batallón, el coronel dará otra orden, algo que sólo ocurre una vez, cada 75 años.

NOTICIA SOBRE EL COMETA HALLEY II

Del teniente al sargento:

Mañana a las 20 horas, el Coronel aparecerá en el teatro con el Cometa Halley, algo que ocurre cada 75 años. Si llueve, el coronel le dará la orden al cometa de ir al Batallón en uniforme de batalla.

Del sargento al pelotón:

Cuando mañana llueva a las 20 horas, el fenomenal General Halley, de 75 años, acompañado del coronel, dirigirá su cometa a través del teatro del batallón, en uniforme de faena.


21. COMUNICACIÓN INFORMATIVA

En desarrollo del principio constitucional de publicidad, se busca que la información llegue a la ciudadanía y partes interesadas.

• Mecanismo para facilitar el acceso a la información. (Democracia participativa, Participación ciudadana.). Publicar proyectos a desarrollar, difundir información sobre contratos, campañas hacia los usuarios.

• Rendición de Cuentas.

Documentado: Plan de Comunicación. Proceso definido en el SGC. Página WEB, Rendición de cuentas, mesas de trabajo.

Implementado:

Compromiso: Mejorar la comunicación en la Entidad. Realizar los Comités de Control Interno por dependencias. Colaborar con el Plan de Comunicación.


22. MEDIOS DE COMUNICACIÓN

Conjunto de instrumentos, procedimientos, recursos utilizados por la entidad para garantizar la divulgación amplia y focalizada de la información. (Plan de Medios de Comunicación).

• Boletines, prensa, revistas, carteleras, intranet, WEB.

• Ejercicio del control ciudadano.

Documentado: Plan de Comunicación. Proceso definido en el SGC. Página WEB, Rendición de Cuentas, Ruedas de prensa, Mesas de trabajo.

Implementado:

Compromiso: Mejorar la comunicación en la Entidad. Mantener actualizada la Página WEB. Colaborar con el Plan de Comunicación.

COMPONENTE AUTOEVALUACION

Conjunto de mecanismos de verificación y evaluación para determinar la calidad y la efectividad de los controles internos a nivel de los procesos y dependencias de la organización.

• Proceso periódico. Verificar la existencia de los elementos de control.

• Determinar la efectividad del sistema de control interno para procurar el cumplimiento de los planes, metas y objetivos previstos.

Documentado: Comités de Control Interno por Dependencias

Implementado: Compromiso: Realizar los C.C.I por dependencias.

Apoyar a facilitadores

23. AUTOEVALUACIÓN DEL CONTROL

COMPONENTE AUTOEVALUACION

• Conjunto de mecanismos de evaluación para determinar el logro de las metas y objetivos.

• Determinar desviaciones y establecer medidas correctivas que garanticen la continuidad de la operación.

• Resultados de la medición de los indicadores.• Evaluar la efectividad de los controles.

Documentado: Informes de evaluación por procesos, Proceso de revisión por la Alta Dirección, Evaluaciones del PI y el PDA, Auditorías internas de calidad, Auditorías de Control Interno.

Implementado: Compromiso: Cumplir y registrar la gestión en los

Informes.

24. AUTOEVALUACIÓN DE GESTION

COMPONENTE EVALUACION INDEPENDIENTE

Competencia de la Oficina de Control Interno. (Independencia, Neutralidad y Objetividad).

• Examen autónomo y objetivo del S.C.I., de la gestión y los resultados de la entidad.

• Recomendaciones para el mejoramiento.

Documentado: Informes de Evaluación Independiente de la Oficina de Control Interno

Implementado:

Compromiso:

25. EVALUACIÓN INDEPENDIENTE DEL S.C.I

COMPONENTE EVALUACION INDEPENDIENTE

• Examen sistemático de los procesos, actividades y resultados.

• Aspectos: Cumplimiento (legalidad), Estratégico, Gestión y Resultados. Fases: Planeación, Ejecución, Informe y Seguimiento.

• Retroalimenta: Debilidades y Fortalezas del control. Desviaciones en logro de objetivos.

• Recomendaciones de ajustes para el mejoramiento.

Documentado: Programa y ejecución de auditorías de Control Interno por procesos. Recomendaciones.

Implementado:

Compromiso:

26. AUDITORIA INTERNA

COMPONENTE PLANES DE MEJORAMIENTO

Integra las acciones de mejoramiento que se generen a partir de:

Las recomendaciones de las Auditorías Internas, Evaluación Independiente.

Las observaciones de la Contraloría General de la República.

La entidad debe estructurar un P.M. (Objetivo, acciones, responsables, recursos, tiempo, seguimiento).

Documentado: Plan de Mejoramiento de la Contraloría General de la República

Implementado:

Compromiso:

27. PLAN DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL


Contiene las acciones de mejoramiento a nivel de los procesos y áreas responsables.

• Identificación de la desviación. (Problema)

• Análisis de causas, consecuencias; acciones; tiempo; responsables; seguimiento.

• Relación con el Plan de Mejoramiento Institucional

Documentado: Planes de acciones de mejora por procesos generadas por auditorías de calidad y revisiones de los líderes de procesos.

Implementado:

Compromiso: Documentar las mejoras de los procesos.

Cumplir con los planes.

28. PLAN DE MEJORAMIENTO POR PROCESOS


• Contiene las acciones de mejoramiento que debe ejecutar cada uno de los servidores públicos para mejorar su desempeño y el de la dependencia.

• Identificación de la desviación entre desempeño real y el esperado.

• Se definen según las funciones, las competencias, la evaluación del desempeño, los acuerdos de gestión, y el plan de mejoramiento por procesos.

Documentado: Formatos de concertación de Compromisos -Evaluación de desempeño.

Implementado:

Compromisos: Aplicar Evaluación de desempeño.

29. PLAN DE MEJORAMIENTO INDIVIDUAL

modelo estandar de control interno

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