modelo de reddin

7/22/2019 Modelo de Reddin

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Modelo de reddin

Este modelo se basa en el hecho de que al administradorse le exige ser eficaz en

una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en

que l es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situacin decambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el

administrador alcanza las exigencias de resultados de su posicin en la

organizacin. La nica tarea del administrador es ser eficaz. Modelo de Reddin

La aplicacin de la Metodologa Reddin se reflejan en impactos mesurables

como:

Velocidad de cambio en los resultados claves del negocio

Aumento en la flexibilidad de la organizacin

Aumento en la velocidad de respuesta para copar los desafos del entorno

Mayor compromiso con los requerimientos de la ciencia del negocio

Aprovechamiento ptimo del talento a partir de la adquisicin de una consciencia

del negocio

Afirmacin progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento

de la competitividad y de las diferencias competitivas.

Congruencia Estratgica

Permite a la alta direccin:

Tomar conciencia y dominio sobre la ciencia del negocio

Tener claridad y dominio sobre los movimientos estratgicos necesarios para la

creacin del futuro Se la organizacin.

Contar con una estructura administrativa congruente con la estrategia.
http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml


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Acotar los resultados estratgicos que debe producir cada posicin gerencial

clave.

Ligar todos los objetivos de la organizacin con el plan estratgico.

Contar con un sistema de informacin al da sobre los factores claves del

negocio.

Dirigir su organizacin por resultados

Identificar y corregir rpidamente las causas de baja efectividad.

Efectividad operacional

Con la metodologa Reddin se implementa un Proceso de Efectividad en cada puesto, en cada

rea, y en cada equipo humano, as como en toda la organizacin. Este proceso asegura quelas cosas sucedan conforme a lo esperado, es decir, garantiza que cada idea, iniciativa,

decisin u objetivo se lleve a feliz trmino con esfuerzo ptimo. Asegura la efectividad con la

que las personas transforman insumos en resultados, asegura la transformacin de ideas en

Hechos.

Por medio del proceso se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona con los

resultados de su posicin y con los resultados estratgicos de la organizacin.

Lo que sucede en la mayora de las organizaciones es que las personas hacen lo que deben

hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La metodologa Reddin

desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las personas sean capaces de concentrar

sus destrezas en la obtencin de resultados, en lugar de slo cumplir rutinas. El SistemaOrganizativo provee la orientacin de esfuerzos para aumentar consistentemente la

Efectividad Organizacional.

Reddin presenta una teora sobre la eficacia gerencial denominada teora 3D. Esta se basa en

el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su

eficacia puede ser medida en la proporcin en que l sea capaz de adaptar su estilo, de

manera apropiada, a la situacin de cambio, para Reddin, la eficacia administrativa es el grado

en el cual el administrador alcanza las exigencias de producto (resultados) de su posicin en

la organizacin, la nica tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son:

1. EFICACIA GERENCIAL. La eficacia gerencial debe ser evaluada en trminos de producto

(resultado) y no de insumo; es decir, ms por lo que el administrador alcanza en cuanto a

resultados que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de


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personalidad del administrador, sino una funcin del manejo de la situacin. El desempeo no

es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene.

Hay una gran diferencia entre el gerente eficiente y el gerente eficaz a saber:

2. ESTILOS GERENCIALES. El ncleo de la teora 3-D es la afirmacin de que el

comportamiento gerencial est compuesto por dos elementos bsicos:

Los gerentes pueden hacer nfasis en uno u otro elemento bsico. Existe el gerente

orientado hacia la tarea (O.T.) y el gerente orientado a las relaciones (O.R.); En la figura

que se presenta a continuacin se muestran los cuatro estilos bsicos:

Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento

gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por

la exclusiva orientacin a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la

exclusiva orientacin a la tarea. El estilo separado se distingue por la deficiente orientacin

hacia las relaciones y hacia la tarea mientras que el estilo integrado se caracteriza por la

orientacin integrada hacia las relaciones y hacia la tarea. Esos cuatro estilos bsicos pueden

tener un equivalente ms efectivo o menos efectivo dando lugar as a ocho estilos gerenciales

que constituyen una utilizacin respectivamente ms eficaz o menos eficaz de los cuatro

estilos bsicos. As:

De all las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial en el modelo de 3-D:


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Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situacin requiere su propia estrategia. La eficacia

no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial

ms apropiado a la situacin.

Los tres enfoques en el comportamiento del Lider, que se presentaron anteriormente, se

desarrollaron entre los 40's y principio de los 70's. Las importantes aportaciones realizadas por

los estudios anteriores, fueron hechas cuando el mundo era ms estable y predecible y los

cambios se sucedan de una manera ms lenta que en la actualidad. En la creencia de que los

estudios anteriores no capturan las realidades ms dinmicas de la actualidad, investigadores

de Finlandia y Suecia han estado estudiando de nuevo si slo existen dos dimensiones que

integran la esencia del Liderazgo o puede haber una ms.

Su premisa bsica es que en el mundo cambiante que nos ha tocado vivir, es muy comn que

los lderes eficaces tengan un comportamiento orientado al desarrollo. Los lderes orientados

al desarrollo son lderes que valoran la experimentacin, buscan nuevas ideas y generan e

implantan el cambio.

Los investigadores escandinavos regresaron y volvieron a revisar los datos originales de Ohio

State University. Encontrando que ya los investigadores de la Universidad de Ohio State


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incluan algunos indicadores de aspectos de desarrollo tales como: "impulsa una nueva forma

de hacer las cosas", "origina nuevos enfoques a los problemas" y "estimula a los miembros

para que comiencen nuevas actividades". Pero en aquellos tiempos estos aspectos no

explicaban mucho el liderazgo eficaz. Los investigadores escandinavos piensan que la causa

es que el desarrollo de nuevas ideas y la implantacin del cambio no era algo crucial en

aquellos das.

De ah, que los investigadores escandinavos han estado llevando a cabo nuevos estudios

para ver si existe una tercera dimensin - orientacin al desarrollo - que se relacione con la

eficacia del lder.

La primera evidencia fue positiva. Al usar muestras de lderes en Finlandia y Suecia, los

investigadores encontraron fuertes evidencias que respaldaban el comportamiento del lder

orientado al desarrollo, como una dimensin separada e independiente. Es decir, para ellos,

los enfoques de comportamiento de la poca anterior que tomaban en cuenta slo dos

dimensiones no pueden representar de manera apropiada el liderazgo de los 90's.

Hoy se ha vuelto una premisa importante el que un lder sepa generar, impulsar o introducir el

cambio, de una manera eficaz y eficiente, sin provocar una reaccin defensiva de resistencia

exacerbada. Ya hemos visto fracasar a muchos lderes, directores y gerentes, que se

derrumbaron en el intento, por no saber como implantar los cambios, o carecer de esa

orientacin al desarrollo.

Es ms, aunque se tienen que tomar las conclusiones iniciales con cierta reserva por no tener

evidencias amplias que lo confirmen, tambin parece que los lderes con un comportamiento

orientado al desarrollo tienen subordinados ms satisfechos, y esos mismos subordinados los

catalogan como lderes ms eficientes.


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Modelo de Grid

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada y

preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza

con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas deprocesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los

cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organizacin.

Esta tecnologa reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imgen y la

realidad.

b) Las organizaciones alcanzan satisfacciones abajo de su potencial.

c) Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamiento

disfuncionales como en las burocracias, provocando un cultural drag.

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El

eje horizontal representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua de nueve puntos

en la cual nueve significan una elevada preocupacin y uno una baja preocupacin por la

produccin. El eje vertical representa la preocupacin por las personas. Al igual que el eje

horizontal, es una serie continua de nueve puntos.

Para ellos, su D.O.GRID (1968) es un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia

corporativa.

a) MANAGERIAL GRID O TIPO GRID

Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnologa integrada y preprogramada de D.O..

Estos autores parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio

individual y quee los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e


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intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de

la organizacin.

La tecnologa de D.O. adoptada por Blake y Mouton descansa en tres premisas sobre las

organizaciones:

1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la

realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organizacin (polticas,

estructuras, sistemas, etc.)

2. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su

funcionamiento como su desempeo necesitan ser mejorados para que sean ms

competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones

aceleradas e incesantes;

3. Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamientos

disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural).

Se hace necesaria una nueva forma de cambio - el cambio sistemtico - que ofrezca nuevas

alternativas de aprendizaje con base en la experiencia.

1. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema complejo, debeanalizarse en su totalidad y verificar cul es su excellence gap (brecha de excelencia), es

decir, la desviacin respecto a su estndar de excelencia. Los dirigentes de una empresa

pueden disear modelos de lo que la empresa sera si ellos la dirigiesen mediante los criterios

de excelencia; creados tales modelos la manera como la empresa est siendo administrada

puede ser comparada con la manera como ella debera ser Los dirigentes pueden identificar

fcilmente los gaps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que

debera ser, como tambin disear e implementar las acciones que lleven a que la empresa se

aparte de sus operaciones actuales en direccin de la excelencia el excellence gap (brecha de

excelencia) entre lo que la empresa es y debera ser puede explicarse mediante los siguientes

aspectos:

2. Confirmacin de la excelencia empresarial. Para verificar si la empresa es excelente o no, la


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confrontacin empresarial, permite la evaluacin de las seis funciones de la empresa a travs

de tres perspectivas y cuatro orientaciones.

Las tres perspectivas son:

Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluacin de cun bien estn hacindose las cosas,

indicando las reas de debilidad y fortaleza;

Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rpida, correcta y slidamente con

el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto plazo;

Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 l0 aos) que pueden aumentar la

posibilidad de que la empresa alcance ms adelante un crecimiento programado.

Las cuatro orientaciones son:

Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas por factorescontrolados directamente por la empresa);

Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa), por un lado;

Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es, estimular

oportunidades, aceptar desafos, aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar su

estado de excelencia);

Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance, repeler o

rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir o neutralizar

obstculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado.

3. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una empresa

siempre est orientado hacia dos asuntos:

La produccin: los resultados de sus esfuerzos;

Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo l dirige,

El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:

El eje horizontal de Grid, que representa la preocupacin por la produccin. Es una serie

continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada preocupacin por la

produccin y 1 una baja preocupacin por la produccin.

El eje vertical del Grid, que represente la preocupacin por las personas. Es tambin una


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serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y 1 un grado bajo de

preocupacin por las personas.

De acuerdo a esta malla tendramos los siguientes estilos:

(primer nmero eje horizontal, segundo nmero eje vertical)

Estilo 1.1

La aplicacin de un esfuerzo mnimo para conseguir que el trabajo necesario sea ejecutado,

es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la organizacin

Estilo 1.9

Atencin concretada en las necesidades de las personas, pues con relaciones satisfactorias

se llega a una atmsfera agradable y a un ritmo de trabajo de organizacin cordial

Estilo 5.5Un adecuado desempeo organizacional es posible a travs del equilibrio entre la necesidad

de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de l amoral de las personas en

nivel satisfactorio.

Estilo 9.1

La eficiencia en las operaciones resulta de hacer una distribucin de las condiciones de

trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mnimo.

Estilo 9.9

La realizacin del trabajo es conseguida por las personas comprometidas: la interdependencia

a travs de un inters comn en el objetivo de la organizacin conduce a relaciones de

confianza y respeto.

4. Fases del D.O. del tipo Grid: el programa de D.O. del tipo Grid incluye seis fases a saber:

Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organizacin, partiendo de la

alta direccin hacia la base, con el fin de analizar la cultura organizacional a travs del Grid,

Cada una de las funciones de la empresa es evaluada por su equipo a travs del Grid, en tres

alternativas:

Desempeo excelente;

Desempeo regular;

Desempeo inaceptable.


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Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organizacin, partiendo de la alta

administracin, para estudiar la dinmica del comportamiento de la organizacin. Utiliza el

Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participacin con el objetivo de localizar

dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.

Fase 3: reuniones de confrontacin intergrupal para desarrollar el intercambio entre los grupos

y mejorar la coordinacin entre ellos.

El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinmica de comportamiento de

una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo, esta fase preserva las relaciones

de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y enfatiza la cooperacin y la

coordinacin.

Esta fase busca aprender como alcanzar el mximo de cooperacin y coordinacin mientras

se mantiene toda la eficiencia posible, consecuente con la segmentacin de la empresa en

sus componentes naturales.

Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid:

a) Los administradores adquirirn comprensin de los estilos de comportamiento

administrativo para la movilizacin de las energas humanas;

b) Todos estudiarn, evaluarn y podrn tener oportunidad de mejorar la calidad de su

supervisin en situaciones de trabajo;

c) Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados sinrgicos fueron

estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de su

trabajo en equipo;

d) Las situaciones intergrupales que exigen la cooperacin y coordinacin fueron estudiadas,

evaluadas y los responsables por tales situaciones tuvieron la oportunidad de fortalecer la

calidad y la naturaleza de sus esfuerzos coordinadores.

Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta direccin de la

organizacin mediante la confirmacin de la excelencia empresarial.

Esta fase proporciona los conceptos y tcnicas de lgica empresarial necesarios para cambiar

de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemtico.


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En la Fase 4, los miembros del equipo de la alta direccin definen un modelo estratgico ideal,

al cual la empresa debera asemejarse si ella fuera verdaderamente excelente. Los otros

miembros recogen y renen datos, y hacen sus anlisis de revisin y crtica. En esta fase los

miembros deben "ir hacia afuera de la empresa para ver lo que pasa dentro de ella". Es la fase

en que la alta direccin define el diseo del modelo estratgico que debe seguir la

organizacin en su totalidad.

Fase 5: Implementacin a travs de equipos: se trata de la implementacin del modelo

organizacional ideal, a travs del desarrollo planeado.

La implementacin exige que cada equipo de planeacin elabore su plan operativo, como si su

centro de utilidades fuese independiente de los dems, examinando exhaustivamente cada

aspecto de sus actividades.

Fase 6: evaluacin de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para estabilizar los

objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro.

La evaluacin sistemtica de la confirmacin de la excelencia empresarial sirve para evaluar el

desempeo y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido, comparados

con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.


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El Grid gerencial

Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar

grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya haban sido

investigados en Ohio State University y en Michigan University.

El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores,

basndose en los estilos de "preocupacin por la gente" y "preocupacin por la produccin", que

en esencia representan las dimensiones de "consideracin" y "estructura inicial"de Ohio State

University, o las dimensiones de "orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la produccin"

de la Universidad de Michigan. Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se

elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo,

describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).

El Grid no muestra los resultados producidos sino ms bien, los factores dominantes en el

pensamiento de un lder respecto a la obtencin de resultados. El Grid es una manera de

representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se

comparan un estilo con otro. El Grid identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo

interactan los dos intereses. Cinco de las muchas teoras o estilos posibles de liderazgo y

supervisin se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro

esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el nombre en ingls como "Grid".


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El Grid puede servirnos tambin para identificar las posturas o Teoras Gerenciales, que norman la

actitud y conducta de quienes estn a cargo de los puestos directivos de la empresa u

organizacin:


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Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontr que los mejores dirigentes son aquellos

que se desempean con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un

estilo 9,1 (tipo autoritario).

Principios bsicos de las Ciencias de la Conducta en los que se fundamenta la efectividad del estilo

9,9

1. La libre eleccin basada en la informacin sirve de fundamento para la accin personal, en lugar

de la obediencia forzada.

2. La participacin activa en la solucin de problemas y en la formulacin de decisiones, es la base

del crecimiento y desarrollo, en lugar de una aceptacin pasiva de instrucciones.

3. El respeto y la confianza mutua sirven de base para las relaciones humanas equilibradas, en

lugar de la desconfianza y la autodefensa.

4. La comunicacin abierta fomenta la comprensin mutua, en contraste con la comunicacin

unilateral o cerrada, que crea cada vez mayores obstculos para la comprensin.

5. La actuacin se desarrolla dentro de una estructura de metas y objetivos basados en la

autodireccin, en lugar de en la direccin por elementos exteriores.

6. La resolucin de los conflictos se realiza a travs de la confrontacin directa, en lugar de seguir

compromisos parciales o cualquier tipo de manipulacin.

7. Cada uno responde ante s mismo de su propia actuacin, en lugar de ante los dems.

8. La retroalimentacin se realiza para aprender de la experiencia, en lugar de repetir las

equivocaciones porque no se estudien las experiencias pasadas.

9. Las personas participan en actividades de trabajo complejas o en una variedad de actividades,

en lugar de ocuparse de actividades sencillas o de repeticiones mecnicas de la misma actividad.


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Si tomamos en consideracin todos los puntos anteriores entenderemos mejor las ventajas de

esta propuesta de Blake y Mouton y podemos interpretar que an cuando como lderes no

hayamos llegado a un estilo 9,9, ese debe ser el ideal a lograr, y como la conducta no es esttica

sino dinmica y el comportamiento de un lder que aprende de sus experiencias est en un

constante desarrollo, por qu no pensar que con voluntad y capacitacin podra llegar a un

desempeo 9,9?.

Ahora bien, algunos autores hacen una crtica del Grid diciendo que tampoco toma en cuenta la

situacin, y que hay pocas evidencias sustantivas que apoyen la conclusin de que un estilo 9,9 es

ms eficaz en todas las situaciones.

Desde mi humilde punto de vista, creo que todo es cuestin de interpretar que se puede transitar

en los cuadrantes de la matriz del Grid, tanto como se pueda, segn lo demande la madurez delgrupo y sus respuestas, la situacin que se presente y los resultados que se vayan dando, pero

siempre con la tendencia de avanzar hacia la esquina superior derecha. Ya que en ningn

momento Blake y Mouton lo limitan, slo que afirman y con razn que si el ideal es el 9,9 por qu

conformarse con menos.

Los mismos Blake y Mouton en sus conclusiones e inferencias responden a la pregunta Es el 9,9

un ideal prctico? "Algunos argumentarn que el 9,9 es demasiado idealista, que es una realidad

prctica que no lo pueden alcanzar personas que trabajan juntas. Con demasiada frecuencia, en

ocasiones anteriores, cuando ha estado usted que ya no saba qu hacer y con su jefe encima

pidindole resultados, pareca que no haba otra alternativa que la de tomar medidas

verdaderamente enrgicas para obtener resultados o abandonar la supervisin". Sin embargo, "El

reto de la excelencia en la supervisin es reconocer y actuar segn una posibilidad 9,9 en vez de

conformarse con menos".

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