modelo de negocio para la creaciÓn de una empresa de...
TRANSCRIPT
MODELO DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE PRENDAS
DE VESTIR PARA MASCOTAS
Nicol Sebastian Ordoñez Chavez
Universidad Distrital Francisco José de Caldas
Facultad Tecnológica
Bogotá D.C
2019
MODELO DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE PRENDAS
DE VESTIR PARA MASCOTAS
Nicol Sebastian Ordoñez Chavez
Código: 20132077088
Tutor
Doris Marlene Olea Suarez
Universidad Distrital Francisco José de Caldas
Facultad Tecnológica
Bogotá D.C
2019
ÍNDICE
1.3 Resumen Ejecutivo ................................................................................................................................ 1
1.3.1 Marco Teórico y Conceptual .......................................................................................................... 6
1.3.2 Marco Legal del Emprendimiento ................................................................................................ 42
1.3.3 Marco Metodológico (Modelo CANVAS) ...................................................................................... 44
1.3.4 Antecedentes ............................................................................................................................... 44
1.4 Aspectos Generales de la propuesta de Negocio ................................................................................ 50
1.4.1 Oportunidad ................................................................................................................................. 50
1.4.2 Justificación .................................................................................................................................. 52
1.4.3 Estrategias ................................................................................................................................... 52
1.5 Estudio Administrativo de la Empresa ................................................................................................ 54
1.5.1 Nombre o Razón Social ................................................................................................................ 54
1.5.2 Misión .......................................................................................................................................... 54
1.5.3 Visión ........................................................................................................................................... 54
1.5.4 Estructura Organizacional ............................................................................................................ 55
1.5.5. Descripción de Cargos ................................................................................................................. 55
1.6 Estudio de Mercados .......................................................................................................................... 59
1.6.1 Descripción del producto ............................................................................................................. 59
1.6.2 Segmentos o clientes potenciales ................................................................................................ 59
1.6.3 Ficha Técnica de Producto o servicio ........................................................................................... 72
1.6.4 Estrategia de distribución ............................................................................................................ 72
1.6.5 Determinación de precio.............................................................................................................. 75
1.6.6 Estrategia publicitaria .................................................................................................................. 76
1.6.7 Estudio de Competencia .............................................................................................................. 82
1.6.8 Propuesta de valor ....................................................................................................................... 83
1.7 Operación ........................................................................................................................................... 88
1.7.1 Descripción del proceso del servicio o producto .......................................................................... 88
1.7.2 Diagrama de Producto o servicio ................................................................................................. 89
1.7.3 Lista de materiales ....................................................................................................................... 90
1.7.4 Maquinaria o equipos a emplear ................................................................................................. 92
1.7.5 Capacidad disponible de productos o servicios ............................................................................ 92
1.8 Estructura de Costos ........................................................................................................................... 93
1.8.1 Costos fijos ................................................................................................................................... 93
1.8.2 Costos variables ........................................................................................................................... 93
1.8.3 Fuentes de Ingresos ..................................................................................................................... 94
1.8.4 Tabla de Proyección de Ingresos Anual ........................................................................................ 95
1.8.5 Actividades Claves ........................................................................................................................ 96
1.8.6 Socios Claves ................................................................................................................................ 97
1.8.7 Recursos Claves ............................................................................................................................ 97
1
1.3 Resumen Ejecutivo
El desarrollo de este modelo de negocio surge con el nacimiento de la preocupación del
bienestar de las mascotas, ya que estas pasan de ser acompañantes a ser parte integral del hogar,
con esta nueva priorización surgen nuevas necesidades para las mascotas, que el mercado debe
satisfacer; contrario a esto en Colombia hay una evidente carencia en la accesibilidad en
productos que sumen calidad y accesibilidad económica en muchas de estas prendas o
accesorios, de tal forma que la creación de CLAF se ve enfocada en la estandarización de las
medidas de todos los tamaños de las mascotas caninas o felinas, de igual manera también se
tendrá una opción más personal hacia el cliente; “la cual es ropa a la medida de su mascota” con
esta opción podremos satisfacer a los clientes más exigentes, además nuestros clientes pueden
escoger el tono, la textura y el tipo de tela que quieren para sus prendas; volviendo más
exclusivos nuestro servicio y nuestras prendas; el segundo objetivo de CLAF es crear un
portafolio de clientes fieles los cuales tendrán beneficios por pertenecer a esta lista, estos
beneficios se verán reflejados en descuentos y acceso a telas especiales y de único uso por el
cliente que las escoja , por ultimo pero no menos importante se empezara el proceso de
legalización de CLAF.
2
1.3.1 Marcos de Referencia
Fundadores de Modelo de Negocio CANVAS
Alexander Osterwalder
Es un teórico de negocios suizos, autor y consultor, conocido por su trabajo en el modelo de
negocios y el desarrollo del modelo de negocio lienzo.
Biografía:
Nacido en 1974 en Sankt gallen, osterwalder obtuvo su maestría en ciencias políticas en 2000
en la universidad de Lausana, donde en 2004 también obtuvo su doctorado en sistemas de
información de gestión bajo Yves Pigneur con la tesis titulada “The Business Ontología modelo-
una proposición en un enfoque de ciencia del diseño.”
En 1999 Osterwalder co-fundó su primer arranque Netfinance.ch, que proporcionó educación
en comercio e inversión en línea. Fue periodista de la revista de negocios suiza BILANZ en
2000-01, y Senior Research Fellow de la Universidad de Lausanne de 2000 a 2005 en el tiempo
que terminó su investigación de doctorado. En 2006 fundó BusinessModelDesign.com y en 2010
fue cofundador de la consulta Sttrategyzer.
A finales de los años 2000 “Osterwalder y un equipo de 470 co-creadores publicaron un
modelo muy atractivo y popular para describir modelos de negocio: el Modelo de Negocio Lona.
El Modelo de Negocio Lona le ofrece un excelente modelo para desarrollar sus ideas sobre el
modelo de negocio para Menotizar datos”.
3
Yves Pigneur
Nacido en 1954 es un informático belga y profesor de Sistemas de información de Gestión de
la universidad de Lausanne desde 1984, conocido por su trabajo en el lienzo de modelo de
negocio con Alexander Osterwalder.
Biografía
Pigneur obtuvo su doctorado en sistemas de información en 1984 en la Universidad de Namur
bajo Francois Bodart.
Pignon había comenzado su carrera académica de su graduación, fue nombrado profesor de
sistemas de información de gestión en la universidad de Lausana en 1984. Fue profesor invitado
en la universidad nacional de Singapur en 2012, en la HEC Montereal en 2013, en la Universidad
Estatal de Georgia y la Universidad de la Columbia Británica.
Pignon fue autor y coautor de una serie de libros y artículos desde la década de 1980, y se
conoció mundialmente como co-autor con y Osterwalder son considerados uno de los 50
pensadores de gestión más influyentes del mundo. Se colocaron 15° en la Thinkers50 de
clasificación de 2015, una lista de la gestión de pensamiento” también recibieron un de los 11
premio de logros Distinguidos (En la categoría de “estrategia”) En 2015.
Modelo de negocio
Es el método empleado por las empresas para ganar dinero en el ambiente comercial actual.
Está Integrado normalmente por cinco elementos:
¿A quién se sirve?
¿Qué se proporciona?
¿Cómo se gana dinero?
4
¿Cómo se hace diferencia y cómo se sostiene una ventaja competitiva propia?
¿Cómo se proporcionan los bienes o servicios?
Ejemplos de modelos de negocio:
Venta de soluciones a la medida (incluida la consultoría);
Pirámide de beneficios: enganchar al cliente con un producto de bajo precio, e inducirlo a
comprar periódicamente productos de mayor valor (automóviles);
Modelo de base instalada: concentrar las expectativas de ventas en los productos
complementarios, más que en el producto básico;
Modelo publicitario: producto básico gratis para hacer dinero en publicidad;
Tableros de control: intermediación para la puesta en contacto de vendedores con
compradores;
Modelo emprendedor: ofrecimiento de productos/ servicios para un nicho de mercado muy
especializado, etc.
El modelo de negocio CANVAS
Alexander Osterwalder (2010) creó una estructura de nueve bloques temáticos que agrupa las
principales variables de un negocio. Los nueve bloques cubre las cuatro áreas más importantes
de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y aspectos financieros.
Segmento de mercado (clientes): grupos de personas, familias o empresas a los cuales la
empresa pretende servir.
Propuesta de valor: la razón por la cual los clientes vuelven a la empresa una y otra vez
[novedad, desempeño, personalización, diseño, precio].
5
Canales de distribución y comunicación: Cómo la empresa se comunica con y llega hasta sus
clientes. Existen canales directos (Fuerza de ventas, medios digitales, tiendas) o indirectos
(tiendas aliadas, mayoristas); propios o asociados.
Relaciones con los clientes: Tipo de relaciones establecidas con segmentos de mercado
específicos (asistencia personal, autoservicio, servicios automatizados, redes sociales).
Flujo de ingresos: Tipos de ingresos que una empresa genera por cada segmento de clientes.
Existen ingresos transaccionales (se producen una sola vez) y recurrentes (pagos continuos), y
son dependientes de los mecanismos de fijación de precios (fijos o dinámicos) y de las formas de
pago. En la actualidad, no todos los ingresos son producidos por ventas de bienes. Nuevas
figuras: cobros por uso o por suscripción, licenciamiento, leasing, cobro por publicidad. Etc.
Recursos clave: Comprenden los activos más importantes que hacen que el modelo funcione.
Pueden ser tangibles o intangibles; propios o arrendados.
Actividades clave: Son las actividades que hacen que el modelo de negocios funcione y que
marcan la diferencia [Ej.: diseño; participación en redes inter-empresas; atención rápida de
emergencia; prototipaje rápido].
Aliados estratégicos: identificación de los aliados requeridos para que el negocio funcione.
Las alianzas establecidas son de carácter informal o formal, pero marcan una diferencia con
respecto a los proveedores “normales”.
Estructura de costos: identifica los principales costos y gastos (fijos y variables) que hacen
que el negocio funcione.
Todo lo anteriormente mensionado se puede ver en la imagen1 donde especifica cada uno de
los modulos del lienzo (Segmentos de clientes, Canales, Relación con clientes, Propuesta de
valor, Actividades clave, Recursos clave, Socios clave, Estructura de costos, Fuente de ingresos)
6
Imagen1.Lienzo CANVAS
Modelo CANVAS general en cual se puede implementar en cualquier forma de
negocio
1.3.1 Marco Teórico y Conceptual
Socios Clave
Son "la valiosa red de proveedores y socios que hacer que el modelo de negocio funcione Las
empresas forjan alianzas para muchas razones, y las asociaciones se están convirtiendo en
piedras angulares de muchos negocios modelos, con el fin de optimizar el modelo de negocio,
reducir el riesgo o adquirir recursos "(Osterwalder y Pigneur, 2010).
En otra literatura, los socios clave se abordan como parte del valor red o cadena de valor.
Como Hamel (2000) describe el componente como proveedores, socios, coaliciones, Teece
(2010) los considera valiosos componente para decisiones de eficiencia y externalización.
7
Journal of media business studies september 1,2013 cotent server
Asociaciones Clave
Entre los emprendedores, cada día, hay un mayor interés por establecer acuerdos de
colaboración con terceros para compartir experiencias, cortes y recursos (socios estratégicos,
socios industriales, socios inversores, economías de escala, etc) que les permitan diseñar,
desarrollar y gestionar sus proyectos de negocio.
Como señala Megías, la pregunta es: “¿Con qué alianzas vas a trabajar? Este es un aspecto
que cada día se está potenciando más. Es lo que se conoce como innovación abierta, ya que un
emprendedor tiene que trabajar en un ecosistema con más gente y con más emprendedores”.
Un ejemplo de trabajo colaborativo es el propio libro Generación de modelos de negocio,
de Alexander Osterwalder, que para su elaboración ha contado con la participación de casi 490
colaboradores de 45 países. O uno de los modelos de negocio innovadores de los que hablaremos
después: crowdsourcing o co-creación.
http://www.emprendedores.es/gestion/modelo-3
Preguntas Clave Para Asociaciones Clave
¿Quiénes serán tus socios clave y estratégicos?
¿Quiénes aportan más a tu negocio?
¿Quiénes te permitan generar más valor?
¿Quiénes te reducen costos?
¿Qué recursos obtendremos de ellos?
¿Qué hacen nuestros aliados?
¿Qué te permiten lograr tus socios (disminuir riesgos, economía, etc.?
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/gestiontecnologica/mod/book/view.php?id=25684&chapterid=3993
8
¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos
clave adquirimos a nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?
Puede resultar útil distinguir entre tres motivaciones para establecer asociaciones:
Optimización y economía de escala
La forma más básica de asociación o relación cliente-proveedor tiene como objetivo optimizar
la asignación de recursos y actividades; no es lógico que una empresa sea propietaria de todos los
recursos o realice todas las actividades. Las asociaciones movidas por la optimización y la
economía de escala suelen establecerse para reducir costes y es habitual que impliquen una
infraestructura de externalización o recursos compartidos.
Reducción de riesgos e incertidumbre
Las asociaciones también pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo donde
prima la incertidumbre. Es frecuente que los competidores
Creen alianzas estratégicas en un área a la vez que compiten en otra. Blu-ray, por ejemplo, es
un formato de disco óptico desarrollado conjuntamente por un grupo constituido por los
principales fabricantes de electrónica de consumo, ordenadores personales y soportes multimedia
de todo el mundo. El grupo colaboró en la comercialización de la tecnología Blu-ray, pero todos
los miembros venden sus productos Blu-ray por separado.
Compra de determinados recursos y actividades
Son pocas las empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan todas las
actividades especificadas en su modelo de negocio. Por lo general, las empresas recurren a otras
organizaciones para obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y aumentar así
su capacidad. Estas asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad de obtener
información, licencias o acceso a clientes. Un fabricante de teléfonos móviles, por ejemplo,
9
puede adquirir la licencia de un sistema operativo para sus auriculares, en vez de desarrollar un
sistema propio, del mismo modo que una aseguradora puede recurrir a un agente independiente
para que venda sus pólizas, en lugar de contar con un equipo comercial propio.
“Generación de modelos de negocio” Alexander osterwalder e yves pigneur
Actividades clave
El proceso de planeación y diseño de un modelo de negocios requiere que el emprendedor
tenga claras las respuestas a una serie de cuestiones que son clave para el desarrollo y ejecución
del mismo.
Sí has leído algunas de las publicaciones anteriores de este blog para emprendedores, seguro
que te resultan familiares conceptos tales como:
Cuál será la propuesta de valor que ofreceremos a los diferentes segmentos de mercado donde
se encuentran los clientes a quienes vamos a satisfacer alguna necesidad.
Cuáles son los canales de distribución que vamos a utilizar para acercar nuestra propuesta de
valor a nuestros clientes.
Cómo vamos a instrumentar nuestra relación con los clientes.
Cómo vamos a generar los ingresos.
Pues bien, una vez que tenemos claras las respuestas a las cuestiones anteriores, ha llegado el
momento de definir las acciones más importantes que la compañía debe incorporar para operar
con éxito. Sin ellas es imposible que un modelo de negocio funcione.
Estas acciones son conocidas con el nombre de actividades clave de nuestro modelo de
negocio. Se trata, por tanto, de elementos para la acción.
10
Así, las actividades clave, al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer
propuestas de valor, conquistar mercados, mantener la relación con los clientes y generar
ingresos.
Producción. Estas actividades son las relacionadas con el diseño, la producción y la
distribución del producto. Las actividades de producción son las dominantes, por ejemplo, en las
empresas manufactureras de fabricación de productos.
Solución de problemas. Este tipo de actividades supone la búsqueda de soluciones nuevas a
problemas individuales de los clientes. Es el caso de empresas de consultoría, hospitales u otras
empresas de servicios, por ejemplo. Sus modelos de negocio requieren actividades tales como la
gestión de la información y la formación continua.
Los modelos de negocio diseñados con una plataforma como recurso clave están
subordinados a las actividades clave relacionadas con la plataforma o la red. Redes, plataformas
de contacto basadas en uniones duraderas, software y marcas pueden funcionar como plataforma.
En los negocios tipo eBay, Microsoft o Visa, por ejemplo. Las actividades clave están
relacionadas con la gestión de la plataforma, la prestación del servicio y la promoción de la
plataforma.
En definitiva, la reflexión sobre las actividades clave para el desarrollo de un modelo de negocio
deberá dar respuesta a estas cuatro preguntas:
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?
¿Cuáles requieren nuestros canales de distribución?
¿Cuáles nuestra relación con los clientes?
¿Cuáles los flujos de ingresos?
11
A partir de este momento estaremos en disposición de seguir avanzando con paso firme en la
definición de nuestro modelo de negocio
Borja. 2013. Las actividades clave de tu Modelo de negocios. Recuperado de: https://www.emprendices.co/las-
actividades-clave-de-tu-modelo-de-negocios/
Preguntas Guía Para Generar Valor
¿Qué actividades son clave para generar valor?
¿Cuáles en la relación con el cliente?
¿Cuáles en la comunicación y relación con el cliente?
¿Las necesarias para generar alianzas?
Responde:
Producción
Trabajo en red
Soluciones de problemas
Logística
Difusión
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/gestiontecnologica/mod/book/view.php?id=25684&chapterid=3992
Actividades clave:
Son las iniciativas que tenemos que hacer nosotros- lo que no podemos comprar o delegar a
terceros – aspectos fundamentales para poder ofrecer a los clientes nuestro producto o nuestro
servicio.
En leguaje más técnico, esto es lo que se denomina cómo “core business” o negocio nuclear.
¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?
¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de comunicación y distribución?
12
¿Qué actividades clave requiere nuestra relación con los clientes?
¿Qué actividades clave requiere nuestros flujos de ingresos?
La importancia de identificar las actividades clave
Definitivamente, es un aspecto fundamental que se debe desarrollar al momento de tener una
idea de negocio, ya que permite afinar todos los detalles relacionados con: recursos, capacidades
y actividades necesarias para elaborar el producto o ejecutar el servicio, buscando siempre llenar
las expectativas de los clientes.
Actividades de producción
Son todos los procesos de diseño, fabricación y entrega de un producto o servicio, aquellos
que se realizan a gran escala con calidad superior.
Actividades que permiten solucionar inconvenientes
Para resolver problemas es clave conocer detalladamente a cada uno de los clientes,
empleados y socios, pues las soluciones deben ser a la medida y requieren planeación y
administración del conocimiento.
¿Para qué sirve identificar las actividades clave?
Para conocer cuáles son esas iniciativas que se pueden liderar de manera autónoma y cual se
deben implementar por terceros.
Este ejercicio permite generar confianza a posibles inversionistas y mostrar que se tiene claros
los factores clave del negocio para entregar propuestas estratégicas y de valor a los clientes.
¿Cómo se establece una actividad clave?
El secreto está en construir la cadena de valor del negocio, entendida como el conjunto de
actividades entrelazadas que se desarrollan en una empresa para diseñar, producir, mercadear,
entregar y apoyar la elaboración de productos o servicios.
13
En cada uno de los eslabones del proceso, se le agrega calor al cliente, razón por la cual se
denomina cadena de valor.
La cadena de valor y las actividades clave
Cada empresa debe ofrecer a la comunidad una propuesta de valor que la diferencie en el
mercado para aprovechar estratégicamente todas las oportunidades que se le presenten para
entregarla de manera efectiva a sus clientes y de esta manera generar recordación, reputación y
fidelización.
Ventores. 2014. Actividades clave. Recuperado de: https://es.slideshare.net/CorporacionVentures/actividades-clave-
36801694
Recursos Clave
Llegamos a la última parte del lienzo de modelo de negocios: recursos, actividades y costes.
Comenzaremos con los recursos clave. Estamos hablando de los activos más importantes para
que nuestro modelo de negocio se haga realidad, y que funcione:
El dinero, las finanzas: ahorros, crédito.
Recursos físicos: línea de producción, maquinaria, vehículos, etc.
Propiedad intelectual: patentes, lista de clientes, etc.
Recursos humanos.
Hay que pensar en lo que necesitamos, pero de manera estratégica: donde localizar el negocio,
qué nacionalidad contrataremos con recursos humanos, etc.
En definitiva hablamos de 4 recursos clave: físicos, económicos, humanos e intelectuales.
Abordemos cada uno de ellos.
Los recursos físicos hacen referencia a las instalaciones de la empresa:
¿Cuál es el mejor lugar para ubicar la sede de la empresa?
14
¿De dónde se van a conseguir los productos y servicios?
En un canal físico, los bienes requieren capital intensivo.
Los recursos económicos se refieren a qué vamos a hacer para poner en marcha nuestra
startup:
A nivel más básico:
Fondos propios, o de amigos o familiares.
Financiación colectiva o micro mecenazgo o Crowdfunding.
Budines Angels (Asociación de Business Angels, Directorio de Business Angels y Red de
Business Angels de CLM) e incubadoras de negocios.
Si pensamos además en crecer, conseguir, conservar y aumentar clientes: otras necesidades de
capital que precisemos más adelante: compañías de capital riesgo (regulación) o socios
empresariales.
Una vez que la empresa está operativa, hay otras posibilidades: préstamo, crédito, leasing,
renting, factoring, pago aplazado, etc.
Los recursos humanos se pueden clasificar en:
Empleados cualificados. Constituyen la diferencia entre una buena idea y una buena empresa.
Los mentores, profesores, instructores y asesores ayudan a avanzar en la estrategia
profesional.
Por último, hablaremos de la propiedad intelectual. Generalmente son 5:
Marca registrada.
Derechos de autor.
Secretos comerciales.
Contratos y acuerdos de confidencialidad.
15
Patentes.
¿Cómo asegurar los recursos clave en mi negocio?
Identifique cuales son los recursos clave que necesita para el buen desarrollo de las
actividades clave de su negocio.
Liste cada uno de los recursos y clasifíquelos.
Construya una hoja de ruta (camino) para la consecución de los recursos. Exponga quienes
tienen estos recursos y como accederá a ellos.
Identifique los posibles riesgos al conseguir los recursos.
Wordpress. 2014. Recursos clave. Recuperado de:https://proyectoempresarial.wordpress.com/2014/12/10/recursos-
clave/
Preguntas Para Encontrar Actividades Clave
Evalúa lo que requieres para poder funcionar. Para que todos los puntos anteriores se lleven a
cabo.
Pregunta
¿Cuáles son los recursos claves para generar valor?
¿Cuáles para promoción?
¿Cuáles para relacionarnos con el cliente?
¿Cuáles para la fuente de ingreso?
Responde
Físicos
Intelectuales
Humanos
16
Financieros
Recursos clave
Son los medios que usamos para poner en marcha el modelo de negocio y sin los cuales no se
puede ejecutar el negocio.
Aquí debo describir que recursos, personas, maquinas, locales, etc., necesito para ejecutar las
actividades definidas como en el bloque anterior.
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de comunicación y distribución?
¿Qué recursos clave requieren nuestra relación con los clientes?
¿Qué recursos clave requiere nuestros flujos de ingresos?
Recursos físicos
Son todos aquellos recursos materiales, como:
Instalaciones de factura, edificios, vehículos, maquinas, puntos de venta, redes de
distribución, que no son fáciles de imitar o escasos y otorga una posición ventajosa frente a los
competidores.
Recursos intelectuales
Son los recursos que se aprovechan para obtener ventaja frente a la competencia por que
típicamente son únicos: marca, patente, contrato de exclusividad o base de datos, entre otros.
Recursos humanos
En todas las empresas se requiere una porción de trabajo humano y las personas son el recurso
más valioso. Por ejemplo, la industria farmacéutica no seria, nada sin su ejército de
investigadores ni su eficiente fuerza de ventas.
17
Recursos económicos o financieros
Siempre son necesarios, entre estos, se encuentras: líneas de crédito, dinero en efectivo y
tarjeta de crédito, etc.
Contar con recursos como una opción de compra o venta, poder acceder a tasas de
financiamiento más bajas o a inversionistas clave, pueden ser otros recursos financieros
importantes.
La importancia de los recursos clave
La importancia de identificar los recursos radica en la realización de una ruta factible por
parte del emprendedor para poderlos conseguir. De lo contrario, es posible desarrollar el
proyecto emprendedor.
En ocasiones, el emprendedor no tiene la capacidad de articular los recursos clave del
proyecto, lo que no hace factible su desarrollo. Es de vital importancia conocer el entorno que
rodea los recursos, debido a que si existen riesgos de perderlos, el proyecto se verá afectado.
La viabilidad del negocio depende del análisis de los recursos en términos de los
requerimientos financieros, de logística y conocimiento que demande la adquisición de los
mismos ya que los recursos son los activos estratégicos de la empresa y su utilización es la
combinación exacta para la competitividad.
Propuestas de valor
En este módulo se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un
segmento de mercado específico. La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se
decante por una u otra empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una
necesidad del cliente. Las propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que
satisfacen los requisitos de un segmento de mercado determinado. En este sentido, la propuesta
18
de valor constituye una serie de ventajas que una empresa ofrece a los clientes. Algunas
propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o rompedora, mientras
que otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna característica o atributo
adicional.
¿Qué es una Propuesta de Valor?
Mucho se ha escrito sobre este tema pero hoy queremos dejar claro y de manera sencilla qué
es y cómo se propone una Propuesta de Valor.
La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se incline por una u otra empresa y
lo que busca es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente de manera
innovadora. En este sentido, la propuesta de valor constituye una serie de ventajas o
diferenciadores que una empresa ofrece a los clientes, escribe Alex Osterwalder en su libro
Business Model Canvas.
La propuesta de valor debe responder qué se va a ofrecer y para quién. Aquí algunas
preguntas para que tengas en cuenta cuando diseñas la propuesta de valor de tu negocio.
¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?
¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?
¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?
¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?
¿Qué espera el cliente, para superarle las expectativas?
¿Cómo formular la propuesta de valor de tu empresa?
Con este post quiero empezar una serie de post donde exponer, bajo mi punto de vista, cómo
desarrollar cada una de las partes o bloques de un modelo de negocio, siempre basándome en el
19
trabajo de Alex Osterwalder & Yves Pigneur, Business Model Generation. Comenzaré por el eje
central: la Propuesta de Valor (PV), ya que conecta la empresa con sus clientes.
En primer lugar, comentar algunos conceptos relacionados con este componente:
La Propuesta de Valor materializa la estrategia de la empresa para cada segmento de clientes,
describiendo la combinación única de producto, precio, servicio e imagen.
La Propuesta de Valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de
manera diferente que la competencia para sus clientes.
Ofrece una solución a los problemas de los consumidores y satisface sus necesidades
(explicitas y latentes).
Una empresa puede ofrecer varias propuestas de valor relacionadas o independientes,
dirigidas a uno o varios grupos de clientes target.
Tres pasos la formulación de una Propuesta de Valor para nuestra empresa
1. Se escoge cliente: mercado objetivo identificado: ¿el segmento más atractivo?, se conoce
al cliente: ¿quién es?, ¿cuáles son sus necesidades?, etc.
2. Se entiende la problemática: contexto (político, geográfico, etc.); ambiente de negocios
(proveedores, competencia, socios, etc.); actores (quién es quién); ¿cómo interactúa el cliente,
cual es la experiencia global?
3. Se define solución, producto con valor: todos los elementos que interactúan y brindan
beneficios al cliente (a todos los segmentos de clientes)… LA EXPERIENCIA TOTAL; pensar
en lo que percibe el usuario, no necesariamente en lo que entregamos.
Para finalizar quería enumerar una serie de cuestiones que te pueden ayudar a describir la
propuesta de valor de tu idea empresarial:
¿Qué es lo que ofrecemos al mercado?
20
¿Cuáles son los atributos de nuestra propuesta de valor?
¿Cuál es el conjunto de productos y servicios específicos que ofrecemos a cada segmento de
clientes?
¿Cuáles son las necesidades que son satisfechas por cada Propuesta de Valor?
¿Estamos ofreciendo diferentes niveles de servicio a cada segmento de clientes?
Y, lo más importante, para innovar al formular la Propuesta de Valor de tu empresa:
¿Nuestra Propuesta de Valor está orientada correctamente a satisfacer las necesidades de
nuestros clientes?
¿Sabemos cuál es la percepción de nuestros clientes respecto a nuestra PV?
¿Existen otras empresas que estén ofreciendo el mismo valor por precios similares o menores?
¿Cuán bien nuestros clientes están siendo servidos por nuestros competidores?
¿Podremos satisfacer las necesidades específicas de los distintos segmentos?
¿Nuestros clientes tienen otras necesidades las cuales podríamos satisfacer fácilmente con
nuestros recursos o a través de aliados?
¿Podríamos complementar nuestra Propuesta de Valor a través de alianzas?
http://advenio.es/como-formular-la-propuesta-de-valor-de-tu-empresa/
Canales
Una vez determinado nuestro tipo de cliente, el segmento al cual pertenece, sus necesidades y
que diferenciación o valor entregaremos, corresponde aprender como haremos llegar la oferta a
los clientes, y para esto utilizaremos los canales.
21
Aunque se trata de un elemento fundamental también es uno de los que peor se suelen definir.
Tal vez por una mala traducción de “channels” por canales en vez de por “El camino a los
clientes”.
Es un bloque fundamental ya que, ni más ni menos, supone los medios por los que vamos a
hacer que nuestros clientes conozcan y compren nuestros productos o servicios.
No debemos caer en la tentación de definirlos de forma genérica como, por ejemplo, decir que
nuestro canal va a ser internet o volantear en la puerta de un establecimiento. Hay que darle
muchas más vueltas, pensar en los clientes, darle muchas más vueltas, pensar en los clientes,
donde van, como comprar, etc. Y en los canales físicos como soporte.
¿Qué es un canal?
Un canal es simplemente un medio por el cual se transporta un elemento de un punto a otro.
Según el modelo canvas, los canales tiene 3 funciones básicas:
Canales de comunicación: ¿Cómo nos comunicamos con los clientes?
Canales de distribución: ¿Cómo hacemos llegar al cliente nuestra propuesta de valor?
Canales de venta: ¿Cómo vendemos/comercializamos nuestros productos o servicios?
La comunicación, la distribución y la comercialización implican flujos bidireccionales entre
los clientes y la empresa, en el marco de su modelo de negocio.
Canales de comunicación
Sirven para dar a conocer los productos y servicios, de forma que el mercado pueda evaluarlos
y cotizarlos. Emplean técnicas estratégicas de publicidad y promoción diferenciada por cada
segmento o nicho de mercado.
22
Canales de distribución
Sirven para hacer llegar los productos o servicios a los distintos destino que pueden tener. La
distribución puede ser a los distribuidores, a los puntos de venta o a los clientes una vez que han
realizado una compra.
Canales de venta
Sirven para acortar las distancias que el cliente debe recorrer para llegar a la empresa. La
comercialización se emplea ya sea para adquirir productos o servicios o para recibir atención
posventa personalizada.
La comercialización de la propuesta de valor está influenciada esencialmente por la adecuada
combinación de los canales. Las cuestiones por tanto principales que demos responder son:
¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?
¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes?
¿Cómo se conjugan nuestros canales?
¿Cuáles tiene mejores resultados?
¿Cuáles son más rentables?
¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?
A la hora de comercializar una propuesta de valor, es esencial acertar con la combinación
exacta de canales para aproximarse a los clientes del modo adecuado y establecer contacto.
Se pueden utilizar canales propios, canales de socios comerciales o ambos. El truco consiste
en encontrar el equilibrio adecuado entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma
que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo
posible.
23
Los canales propios pueden ser directos – como un equipo comercial interno o un sitio web o
indirecto como una tienda propia o gestionada por la empresa. Los canales de socios son
indirectos y abarcan un gran abanico de opciones como, por ejemplo, la distribución al por
mayor. La venta al por menos o sitios web de socios.
En cualquier caso deberíamos pensar que nuestros anales deberían ser DADOS.
Diseñados convenientemente para cubrir las necesidades del negocio.
Alineados para conseguir los objetivos.
Desarrollados para responder a las oportunidades.
Optimizados para maximizar su eficacia
Sistematizados a través de metodologías que permitan alcanzar los resultados.
Manrique. Jorge. 2015. Canales y relaciones con clientes. Recuperado de:
https://es.slideshare.net/jorgemanriquechavez/canales-y-relaciones-con-clientes
Estructura de costos
La “estructura de costos” es una expresión muy común en los medios empresariales y
gremiales, especialmente cuando se trata de discutir con el gobierno asuntos como los de la
afectación de movimientos en impuestos, costos de gasolina, salario mínimo y en general,
cualquier costo de un insumo de un sector empresarial.
Se define como el conjunto de las proporciones que respecto del costo total de la actividad del
sector o de la empresa, representa cada tipo de costo.
Sabiendo que en la actividad empresarial los costos se pueden clasificar por función, es decir,
De producción, que incluyen los procesos de adquisición de materias primas, insumos,
conocimiento y similares
De comercialización
24
De apoyo y
Financieros
Y que dentro de cada una de ellas, de acuerdo a su relación con el volumen de producción
hay:
Costos variables
Costos Fijos
La utilidad de establecer la estructura de costos
Establecer esa estructura es útil para dos propósitos fundamentales:
a) Comparar el Sector o la Empresa con otros Sectores o Empresas, para sacar
conclusiones respecto del propio(a). Es una comparación similar a la que se hace con la
rentabilidad sobre activos y la rentabilidad sobre el patrimonio.
b) Conocer el impacto sobre el costo total, del incremento del costo de uno de sus
elementos
El impacto sobre el costo total, del incremento del costo de uno de sus elementos.
Miremos con mayores detalles en que consiste esto:
¿Si el costo total de un cierto nivel de actividad de la empresa es 100, el costo de producción
es 25, o sea el 25%, y este costo se incrementa en 50%, que ocurre con el costo total?
El nuevo costo de producción es 37.5, es decir, se incrementó en 12.5 (50% de 25).
El nuevo costo total es por lo tanto de 112.5, es decir, en el 12.5%
Es decir, un incremento del 50% en un costo que es el 25% del total, genera en este un
incremento que corresponde a la multiplicación del % de incremento en un costo, por la % de
este costo respecto del total (0,5 x 0,25)
25
Con base en esa información, rápida y sencillamente obtenible si se tiene determinada la
estructura de costos, la gerencia de la empresa podrá determinar el impacto de cualquier
variación en cualquier costo y podrá determinar el manejo que le da al precio de venta.
La discriminación de los costos del sector o la Empresa. Para que el mecanismo anteriormente
descrito de cálculo del impacto tenga utilidad suficiente para la empresa, es necesario entonces
que esta desglose muy detalladamente y clasifique la totalidad de sus costos, en todas las
funciones y de todos los tipos o clasificaciones
Así, si se sabe cuál es exactamente el % del costo de la gasolina sobre el costo total de
operación mensual de un bus, carro o tracto mula, es posible estimar muy exactamente el
impacto de cualquier incremento en el costo de la gasolina sobre el costo total mensual de
operación del vehículo.
Igualmente útil resulta establecer la % de un cierto costo, variable o fijo, sobre el total del
costo del mismo tipo, es decir, variable o fijo, para evaluar el impacto del incremento de
cualquiera de sus elementos constitutivos.
Botero. Manuel. 2018. La estructura de costos de un negocio. Recuperado de:https://www.gerencie.com/la-
estructura-de-costos-de-un-negocio.html
¿Qué es la estructura de costos y como se maneja?
Ocuparse de la Estructura de Costos significa ser capaces de diagnosticar la situación de
costos, identificar los puntos críticos, diseñar las soluciones, y tomar decisiones ya sea sobre el
Negocio o sobre la Empresa, o ambos.
Una organización funciona y se relaciona con los entes económicos de la sociedad cuando sus
Costos interactúan internamente combinándose de acuerdo a lo definido por una determinada
estrategia; sin esa interacción y combinación no estamos ante una empresa sino ante un ente
26
jurídico solamente. Para lograrlo, la empresa define sus RECURSOS y establece una
combinación óptima de ellos de tal manera que se logren los objetivos y las metas que la
estrategia definió. Esos recursos y su combinación es lo que se denomina una ESTRUCTURA
DE COSTOS. En microeconomía también la llamamos la FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN.
Una Estructura de Costos tiene el formato que se indica en la siguiente lámina, en función de
los recursos que utiliza y combina.
RECURSOS Y FACTORES DE USO
Los recursos que componen una estructura de costos son los siguientes:
P = costos de Personal, en la forma de recurso (mano de obra y habilidades) y talento
(capacidades). Cuando se trata de recurso, la medición generalmente se hace en tiempo
(horas/hombre u hombres/turno o similares) y se valoriza por el costo unitario del tiempo
contratado ($/hora o $/mes o similares).
F = costos de Recursos Físicos y Financieros. Los recursos físicos pueden ser de uso
(maquinarias, equipos, instalaciones, etc.) o de transformación (mercaderías, materias primas,
materiales, etc.). Cada cual tiene su medida (tons., kilos, metros, pies tabulares) y se valoriza a su
costo de producción o de compra, según el caso. Los recursos financieros es el dinero que gira y
mantiene funcionando la Estructura y se mide en montos de dinero y su costo es el precio
(interés) del mismo.
P y F son los recursos o costos tangibles. Luego, la estructura incluye aquellos llamados
intangibles.
A = costos de Alianzas Estratégicas y Relaciones. Son las interacciones entre la empresa y su
entorno (interno y externo) de las que se derivan beneficios económicos en su mantenimiento y
27
fortalecimiento. Este recurso está en proceso de investigación en cuanto a sus unidades de
medida; en cuanto a su valoración, generalmente se lo hace a través del mecanismo del costo
alternativo o de oportunidad.
I = costos de Información y Conocimientos. Son el conocimiento y la sabiduría acumulada en
la empresa a través de la generación de su experiencia práctica. Este es otro recurso en proceso
de investigación, y su valoración se hace a través del mecanismo del costo alternativo o de
oportunidad. Cuando se utilizan criterios contables en la construcción de la estructura, se
valoriza al costo acumulado de su generación; por ejemplo, al costo acumulado que lleva una
investigación entre dos puntos del tiempo, lo que deja afuera y sin valorar el caso de los
conocimientos ganados por azar, que es bastante frecuente en la práctica. El Vinagra y el Post-it
son un ejemplo de ello.
Por su parte, los Factores de Uso son aquellas proporciones en las que el recurso interviene en
la producción que genera la estructura de costo. Son lo que en microeconomía se llaman los
Coeficientes de Insumo-Producto. Por ejemplo, para el recurso P o personal, el Factor de Uso de
un tornero para una cierta pieza de bronce podría ser 0,35 H/H (horas/hombre). Similar para
todos los otros recursos.
EL FORMATO DE LA ESTRUCTURA DE COSTOS
Una vez conocidos los recursos, sus medidas y su valoración, se debe definir los niveles en los
cuales se presentará la estructura. Cada empresa elige un formato según sus necesidades. Puede
ser tan general que abarque toda la empresa, por lo que la estructura tendrá una forma igual a la
ecuación única mostrada en la figura anterior. El otro extremo en el formato sería darle a la
estructura un grado predeterminado de departamentalización (secciones o partes del proceso) con
lo que adoptaría una forma de un sistema de ecuaciones como el de la siguiente figura.
28
Generalmente éste es el formato utilizado en la práctica, y es fácil de manejar a través de una
hoja de Excel.
MANEJO DE LOS RECURSOS Y LA ESTRUCTURA DE COSTOS
El manejo de los recursos en la estructura de costos sigue los siguientes lineamientos:
P. Costos de Personal. Tiene dos dimensiones, cantidad y precio. En cantidad, es necesario
calcular (costos estimados o estándares) la cantidad de H/H necesarias e imprescindibles para
llevar a cabo todas y cada una de las tareas que se consideran necesarias en la estrategia y que
están definidas en los programas y proyectos a ejecutarse. En cuanto al precio, lo normal es que
se costee el precio de mercado del recurso, pero para un funcionamiento adecuado se deberá
poner el enfoque en la forma de pago de ese costo. Para personal de rendimiento (ventas,
producción directa) el ideal es pagarlo de forma variable, en el sistema denominado progresivo
(variable, con proporciones mayores a medida que se van cumpliendo etapas y metas de venta o
producción). Respecto al personal de desempeño (cargos con tareas fijas, administración) se
deberá dimensionar la cantidad de trabajo necesaria por persona para ejecutar una determinada
tarea.
F. Recursos físicos y financieros. Los recursos físicos de uso (maquinarias, equipos,
instalaciones, etc.) y de transformación (mercaderías, materias primas, materiales, etc.) deben
dimensionarse según los factores de uso de los mismos. Este dato lo entregará la respectiva
especificación, la que definirá el rendimiento del recurso de uso y de transformación. Cuando los
recursos de uso están compuestos por una cadena hay que ver que no existan desbalances entre
los componentes de la misma, y cuidar que lo que un eslabón entrega al siguiente se corresponda
29
con la capacidad de transformación de éste. En cuando a la valoración, es el precio de compra o
de producción, según el caso.
A. Recursos de Alianzas Estratégicas y Relaciones. Es un recurso intangible, por lo que su
costo es complejo de definir. No tiene cantidad, así que se evalúa de manera valorativa (mucho,
regular, poco). En cuanto a su valoración, se debe utilizar el método financiero que consiste en
proyectar los flujos netos de fondos provenientes del recurso a un horizonte de planeación
definido por la estrategia, y descontarlos al momento presente a una Tasa de Interés
representativa de la evolución de la empresa.
I. Recursos de Información y Conocimiento. Es un recurso intangible, por lo que su costo es
complejo de definir. Normalmente se asimila a un componente del recurso humano, pero con la
tecnología actual ya pasó a ser un recurso en sí mismo. Es un recurso que no tiene cantidad pero
sí valoración. Existen dos vías para valorar este recurso: la vía contable y la financiera. La
contable consiste en asentar los costos acumulados de la obtención de la información o
conocimiento (por ejemplo, los costos de investigación en laboratorio). La financiera consiste en
proyectar los flujos netos de fondos provenientes del recurso a un horizonte de planeación
definido por la estrategia, y descontarlos al momento presente a una Tasa de Interés
representativa de la evolución de la empresa.
A, b, c, d…. Los Factores de Uso. Son las proporciones de uso de recursos dictadas por las
especificaciones, sean de uso en el caso de equipos o instalaciones, o de transformación en el
caso de materiales y materias primas.
30
ADVERTENCIA EN EL MANEJO DE LA ESTRUCTURA DE COSTOS
Una Estructura de Costos tiene un formato conocido, clásico, que sigue muy de cerca al
formato de una planilla de cálculo tipo Excel, por lo que su preparación no tiene mayores
dificultades por ese lado. Tampoco por el lado de las cantidades existen muchos problemas ya
que toda empresa tiene una Función de Producción que le es conocida y que contiene sus propias
especificaciones.
Lo que hay que considerar cuidadosamente es la valoración. Preparar una Estructura de
Costos con valores contables puede servir de pauta para controlar la Contabilidad y el
Presupuesto, pero no para tomar decisiones de mediano y largo plazo. Las razones son muchas, y
van desde la mecánica propia del modelo contable (sus sistemas de valoración de inventarios,
por ejemplo) hasta la evolución de las variables socio-económicas de su entorno. Para contar con
una estructura de Costos que sirva para planificar y tomar decisiones se debe valorar con
métodos que incluyan, de alguna manera, la variable futuro. Para esto generalmente se recurre a
técnicas de proyectiva basadas en matemáticas o estadísticas (inferenciales, paramétricas y no-
paramétricas) o en el método financiero, el que incluye el futuro a través de una Tasa de Interés i.
Zenzenco. . 2015. ¿Qué es la estructura de costos y como se maneja? Recuperado de:
https://zazenco.wordpress.com/2015/01/03/que-es-la-estructura-de-costos-y-como-se-maneja/
Introducción a la gestión de relaciones con el cliente (CRM)
Generalmente la principal fuente de ingresos de una empresa son sus clientes. Sin embargo,
debido a que el mundo de los negocios está cambiando, sobre todo como resultado de la
integración de nuevas tecnologías en las relaciones entre empresas y clientes, la competencia se
hace cada vez más dura y, en consecuencia, los clientes pueden elegir a sus proveedores o
31
cambiarlos mediante un simple clic. Los criterios de selección de los clientes son principalmente
financieros y hacen referencia a la capacidad de respuesta de la empresa, pero también
puramente afectivos (necesidad de reconocimiento, de escucha, etcétera). En un mundo cada más
competitivo, las empresas que quieren aumentar sus ganancias tienen por lo tanto varias
alternativas: aumentar el margen para cada cliente; aumentar la cantidad de clientes; prolongar el
ciclo de vida del cliente, es decir, la lealtad del cliente.
Las nuevas tecnologías permiten a las empresas conocer mejor a su clientela y fidelizarla
utilizando su información. Gracias a esta información, puede detectar mejor sus necesidades y
satisfacerlas de forma efectiva. Se ha descubierto que transformar a un cliente en un cliente fiel
es cinco veces menos costoso que atraer nuevos clientes. Por ese motivo, una gran cantidad de
empresas diseñan sus estrategias centradas en servicios para sus clientes.
Qué es CRM
La gestión de relaciones con el cliente o CRM (Customer Relationship Management) tiene
como objetivo proveer soluciones tecnológicas que permitan fortalecer la comunicación entre la
empresa y sus clientes a fin de mejorar la relación con la clientela automatizando los distintos
componentes de su relación con el cliente:
La preventa: está relacionada con el marketing y consiste en estudiar el mercado, es decir las
necesidades de la clientela, e identificar potenciales clientes. El análisis de la información
reunida sobre los clientes permite a la empresa revisar su selección de productos con el fin de
satisfacer mejor las expectativas. La automatización de marketing para empresas (EMA) consiste
en la automatización de las campañas de marketing.
Las ventas: la automatización de las fuerzas de venta (Sales Forces Automation en inglés,
abreviado como SFA) consiste en otorgar a los negocios herramientas de puesta a prueba para
32
asistir la implantación de medidas destinadas a potenciales clientes (gestión de contactos, de
reuniones de ventas, de relanzamientos, pero también ayuda en la preparación de propuestas
comerciales, etc.).
La gestión de servicio al cliente: a los clientes les gusta sentirse conocidos y reconocidos por
la empresa y no quieren tener que volver a contar la historia de su relación con la empresa cada
vez que son contactados.
La posventa: en esta etapa se provee asistencia al cliente, en especial a través de la
implementación de centros de llamada (también conocidos como servicio de atención al cliente,
líneas directas o por el término en inglés, call centers) y del suministro en línea de información
de soporte técnico.
El propósito de la CRM es mejorar la proximidad con los clientes para responder a sus
necesidades y convertirlos en clientes leales. Por lo tanto, un proyecto de CRM debe proveer a
cada sector de la empresa el acceso al sistema de información para poder conocer mejor al
cliente y proporcionarle los productos y servicios que satisfagan sus expectativas de la mejor
manera posible.
Integración de la CRM a la empresa
La implementación de soluciones de CRM en la empresa no solo consiste en instalar software
ad hoc, sino en modificar la organización de la empresa como un todo, lo que requiere la
implementación de un proyecto de cambio de comportamiento. De hecho, la implementación de
una estrategia CRM demanda cambios estructurales, competitivos y de comportamiento.
Vialfa. Carlos, 2017. Gestión de relaciones con el cliente:http://es.ccm.net/contents/197-gestion-de-relaciones-con-
el-cliente-crm
33
Business model canvas: relación con los clientes
Llegó el nuevo post de la serie que hemos preparado para ti sobre cómo utilizar correctamente
el Business Model Canvas, una herramienta muy útil para crear o re-definir modelos de negocio.
Recapitulemos. Primero te comentamos la idea general del Business Model Canvas y luego te
dijimos cómo definir a tus clientes, generar una propuesta de valor atractiva, y crear tus canales
de comunicación y distribución. Ahora nos enfocaremos en el bloque de la relación con tus
clientes.
Las relaciones que tu compañía establece con cada segmento de clientes debe ser cuidada
porque el trato que les das les hace vivir una experiencia determinante sobre quién eres tú como
empresa y cuán personal sienten esa relación contigo.
Además, es importante mantener una buena relación con el cliente para poder retenerlo e
incentivar la recompra, para atraer nuevos clientes y para impulsar las ventas. Desde luego para
que ello ocurra debes administrar de qué modo se están satisfaciendo sus necesidades y cómo
puedes obtener sugerencias de mejora en tus servicios.
En este bloque te tendrás que preguntar: ¿Qué tipo de relación quisieran o esperan mantener
cada uno de nuestros segmentos de clientes con mi empresa? ¿Qué relaciones hay establecidas
actualmente? ¿Qué tan costosas son? ¿Cómo se integran con el resto del modelo de negocios?
Para responderlas, debes conocer algunas de las formas más comunes para relacionarse con el
cliente, las cuales pueden coexistir:
Relación de asistencia personal: Es la interacción entre el cliente y un dependiente que lo
ayude en el proceso de ventas o post-compra. Normalmente es en punto de venta o a través de
34
centros de atención telefónica, chat en línea, por correo, etcétera. Después de completar su
compra.
Relación de asistencia personal dedicada: Involucra asignar un responsable a la atención
específica de un cliente. Normalmente se desarrolla a largo plazo y es muy frecuente en servicios
de lujo, o en la administración de cuentas negocio a negocio.
Relación de autoservicio: Aquí la compañía no mantiene relación directa con los clientes; sin
embargo, debe proveer todos los medios necesarios para que los clientes se atiendan sin
problemas.
Relación automatizada: Es automatizar procesos simulando una relación personal para crear
valor en la atención a segmentos de clientes típicamente masivos. Por ejemplo, el sistema de
recomendaciones personalizadas de Amazon o Mercado Libre.
Comunidades: Algunas compañías crean comunidades en las que buscan comunicarse y
entender mejor a sus clientes potenciales y actuales. Se fomenta que éstos intercambien
conocimientos y resuelvan problemas mutuamente.
Co-creación: Se trata de crear valor junto con los clientes, haciendo que éstos participen en
algunos procesos del ciclo de negocios. Por ejemplo, algunas tiendas virtuales te invitan a
diseñar productos en línea y ganar una comisión por sus ventas, o una tienda de libros puede
invitar a que sus clientes escriban opiniones sobre los productos y crear valor para posibles
lectores.
Debes poner atención a este bloque porque completa un ciclo básico que partió de identificar
a tus clientes, entender sus necesidades, formular una propuesta de valor, comunicarla y
35
entregarla. Aquí es donde te enteras si hiciste bien los pasos anteriores y si estás logrando no solo
que el cliente compre, sino que regrese contigo. Es una excelente oportunidad para enterarte de
qué le gustó, no le gustó, le gustaría o no le gustaría.
Business Model Canvas: Relación con los clientes. 2012. Recuperado de: http://www.dineroenimagen.com/2012-10-
31/10034
Fuentes de ingreso
Las empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿Por qué valor está dispuesto a pagar cada
segmento de mercado? Si responde correctamente a esta pregunta, la empresa podrá crear una o
varias fuentes de ingresos en cada segmento de mercado.
Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente: lista de
precios fijos, negociaciones según mercado, según volumen o gestión de la rentabilidad. Esto
incluye conocer y disponer MÉTODOS DE PAGO que prefieren los clientes.
UN modelo de negocio implica dos TIPOS DE FUENTES DE INGRESOS:
INGRESOS POR TRANSACCIONES: derivados de pagos puntuales de clientes.
INGRESOS RECURRENTES derivados de pagos periódicos de clientes.
Preguntas que son de urgencia responder para crear correctamente un MODELO DE
NEGOCIO.
¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
¿Por qué pagan actualmente?
¿Cómo pagan actualmente?
¿Cómo les gustaría pagar?
¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?
¿Cuáles son nuestras fuentes de ingreso?
36
¿Cuáles son las fuentes de ingreso que provienen de cada segmento?
¿Cuál es la contribución de cada fuente de ingreso en el total de facturación?
¿Cuál es la disponibilidad a pagar de nuestros diferentes segmentos?
¿Cuál es la forma en que nuestros clientes prefieren pagar?
(Filtrar preguntas similares)
¿Nuestras fuentes de ingreso son sostenibles y diversificadas?
¿Somos demasiado dependientes de alguna fuente de ingreso?
¿Cuáles son las estrategias de pricing que estamos aplicando?
¿Podríamos incluir nuevas fuentes de ingreso en nuestro modelo?
¿Podríamos provocar más ventas cruzadas?
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos:
Venta de activos o venta directa (venta por productos)
Cuota por derecho de uso (cobro por uso)
Cuota de suscripción (fee/cuota de suscripción)
Préstamo/alquiler/leasing (cobro por préstamo o arriendo)
Concesión de licencias (licencia de uso)
Gastos de corretaje/comisión (intermediación)
Publicidad (cobro por espacios publicitarios)
Las formas por las que se pueden realizar:
Venta directa: La clásica transacción de derecho de la propiedad.
Cuota por derecho de uso: En la que un mayor uso del bien/servicio conlleva un mayor pago.
Cuota por suscripción: Se asigna un precio fijo por el uso indefinido de un bien/servicio
durante un periodo.
37
Alquiler: transacción económica asociada al uso temporal de un activo sin tener que invertir
en su adquisición.
Licencia de uso: Cobro por el derecho de uso de un producto protegido con derecho de
propiedad intelectual.
Comisión: Típico en los servicio de intermediación en el que se cobra un porcentaje de las
transacciones efectuadas.
Cobro por espacios publicitarios: Muy típica de la industria de medios, comunicación y
eventos.
Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente, lo que
puede determinar cuantitativamente los ingresos generados.
Existen dos mecanismos de fijación de precios principales:
Fijo
Dinámico
Fijo: los precios predefinidos se basan en variables estáticas.
Lista de precios fija precios fijos: para productos, servicios y otras propuestas de valor
individuales.
Según características del producto: El precio depende de la cantidad o la calidad de la
propuesta de valor.
Según segmento del mercado.
Según volumen: El precio depende de la cantidad adquirida.
Dinámico: Los precios cambian en función del mercado.
Negociación: El precio se negocia entre dos o más socios y depende de las habilidades o el
poder de negociación.
38
Gestión de la rentabilidad: El precio depende del inventario y del momento de la compra
(suele utilizarse en recursos perecederos, como habilitaciones del hotel o plazas del avión)
Mercado en tiempo real: El precio se establece dinámicamente en función de la oferta y la
demanda.
Subastas: El precio se determina en una licitación.
En cualquier de los dos mecanismos, finalmente, es necesario definir el precio, lo cual no
siempre es fácil, sin embargo, bajo el enfoque del modelo cambas se hace una propuesta o
prototipo, por lo que es recomendable proponer un precio o un rango de precios y preguntar a los
grupos de interés qué opinan sobre el precio propuesto.
Es muy importante no olvidar que “Los precios hablan” y comunican información relativa a la
posición del producto o servicio respecto a la de la competencia.
Ejemplo:
Un precio alto típicamente está asociado a calidad o a exclusividad; mientras que un precio
demasiado bajo podría inspirar dudas sobre el desempeño ofrecido.
Se debe identificar:
Qué fuentes de ingreso proviene de cada segmento de cliente o propuesta de valor.
Cuál es el aporte de cada fuente de ingreso a la facturación de la empresa.
Cuál es la disponibilidad a pagar de cada segmento de mercado.
De qué forma prefieren pagar los clientes.
Las fuentes de ingresos son concentradas o diversificadas.
Es posible incluir nuevas fuentes de ingresos en el modelo de negocio.
Es posible generar ventas cruzadas.
Manrique. Jorge. 2015. Fuentes de ingresos y recursos clave. Recuperado
de:https://es.slideshare.net/jorgemanriquechavez/fuentes-de-ingresos-y-recursos-clave
39
Preguntas Para Encontrar el Valor Agregado en los Productos
Evalúa la forma como obtendrás ingreso a través del valor que le das a tu cliente.
Pregunta:
¿Por qué estarían dispuestos a pagar tus clientes?
¿Qué valor están dispuestos a pagar?
¿Cómo prefieren pagar tus clientes?
¿Qué generara ingresos?
Responde:
Venta del bien o servicio
Suscripción
Cargo por uso (boleta)
Préstamo o alquiler
Publicidad
Licencia
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/gestiontecnologica/mod/book/view.php?id=
25684&chapterid=3990
Elaboración de una misión
“Una organización existe para lograr un objetivo y este propósito debe plantearse con
claridad. La creación de una misión sólida inicia con las siguientes preguntas: ¿Cuál es nuestro
negocio? ¿Qué valoran los consumidores? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? Estas preguntas en
apariencia simples son algunas de las más difíciles que la compañía deberá responder. Las
empresas exitosas se formulan continuamente tales preguntas y las responden de manera
cuidadosa e integral.”
40
PHILIP KOTLER, GARY ARMSTRONG.2012. Marketing. Edición 14. México. Pearson.
Recuperado de
https://www.academia.edu/29671014/Marketing_decimocuarta_edici%C3%B3n_Phi
lip_Kotler_Gary_Armstrong.pdf?auto=download
Como redactar la Misión
La misión describe el rol que desempeña actualmente la organización, su propósito es el logro
de la visión la misión es la razón de ser de la empresa.
Para redactar la misión usamos estas preguntas frecuentes
• ¿Quiénes somos?
• ¿Qué buscamos?
• ¿Qué hacemos?
• ¿Dónde lo hacemos?
• ¿Por qué lo hacemos?
• ¿Para quién trabajamos?
También recomendamos que al momento de elaborar la misión de una empresa tomes en
cuenta:
1. Que sea clara y concisa
2. Que no sea muy amplia
3. Que indique a lo que se dedica la empresa
4. Que explique lo que te hace diferente
41
Qué es Visión
Definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill,2000) como “el
camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”.
La visión es denominada como el SUEÑO de la empresa, es una declaración de aspiración de
la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cómo deseamos que sea la empresa
más adelante, Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder alcanzar el
estado deseado.
Como redactar la Visión
Para redactar la visión usamos estas preguntas frecuentes:
• ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?
• ¿Cómo seremos en el futuro?
• ¿Qué haremos en el futuro?
• ¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?
También recomendamos que al memento de elaborar la visión de una empresa se tome en
cuenta:
1. Sea clara y entendible
2. Que sea atractiva e inspiradora
3. Que se redacte en una sola oración
4. Que sea realista
5. Que sea recordable
https://blog.conducetuempresa.com/2012/04/como-elaborar-la-vision-y-mision-de-mi.html
42
1.3.2 Marco Legal del Emprendimiento
Leyes:
Ley 344 de 1996. Por la cual se dictan normas tendientes a la racionalización del gasto
público, se conceden unas facultades extraordinarias y se expiden otras disposiciones
Ley 590 de 2000. Por la cual se dictan disposiciones para promover el desarrollo de las micro,
pequeñas y medianas empresas.
Ley 789 de 2002. Artículo 40. Créase el Fondo Emprender.
Ley 1014 de 2006. De fomento a la cultura del emprendimiento.
Decretos:
Decreto 1192 de 2009. Por el cual se reglamenta la Ley 1014 de 2006 sobre el documento a la
cultura del emprendimiento y se dictan otras disposiciones.
Decreto 525 de 2009. Por el cual se reglamenta el artículo 43 de la Ley 590 de 2000 y demás
normas concordantes.
Decreto 2175 de 2007. Por el cual se regula la administración y gestión de las carteras
colectivas.
Decreto 4463 de 2006. Por el cual se reglamenta el artículo 22 de la Ley 1014 de 2006.
Documentos CONPES:
CONPES 3297 de 2004. Agenda Interna para la Productividad y Competitividad:
metodología.
CONPES 3424 de 2006. Banca de las Oportunidades. Una política para promover el acceso al
crédito y a los demás servicios financieros buscando equidad social.
CONPES 3439 de 2006. Institucionalidad y principios rectores de política para la
competitividad y productividad.
43
CONPES 3484 de 2007. Política Nacional para la Transformación Productiva y la Promoción
de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas: un esfuerzo público y privado.
CONPES 3527 de 2008. Política Nacional de Competitividad y Productividad.
CONPES 3533 julio de 2008. Bases para la adecuación del Sistema de Propiedad Intelectual a
la Competitividad y Productividad Nacional”.
CONPES 3866 Agosto 8 de 2016. "Política Nacional de Desarrollo Productivo"
Presidencia de la República de Colombia. 2016. Política nacional de emprendimiento: recuperado de:
http://www.mincit.gov.co/minindustria/publicaciones/16435/politica_nacional_de_emprendimiento
Presidencia de la República de Colombia. 10 de julio de 2000. Ley 590. Recuperado de:
http://www.mincit.gov.co/publicaciones/13639/ley_mypime
Mi pymes genera alrededor del 67% del empleo en Colombia. 2016. Recuperado de:
http://www.dinero.com/edicion-impresa/pymes/articulo/evolucion-y-situacion-actual-de-las-mipymes-en-
colombia/222395
https://www.miplanilla.com/contenido/empresas/0911-ley-590-del-2000.aspx
Beltrán. Lyda. 2018. Fomipyme. Recuperado de:http://aurasena.obolog.es/fomipyme-63132
44
1.3.3 Marco Metodológico (Modelo CANVAS)
Este modelo de negocio es desarrollado en el siguiente orden ascendente para el lienzo CANVAS.
1. Segmentos de clientes
2. Canales de distribución
3. Relación con los clientes
4. Propuesta de valor
5. Actividades clave
6. Recursos clave
7. Socios clave
8. Estructura de costos
9. Fuente de ingreso
Este orden se formó de una manera analítica entre la importancia y relación de cada uno de
los segmentos empresariales actuales, donde cada parte del lienzo Canvas es una parte
fundamental de la empresa; Además de esto se tomó como misión la estructuración completa y
dinámica de una empresa inteligente, esto con el fin de ver una misión más unificada en todos los
recuadros del lienzo.
1.3.4 Antecedentes
Plan de Negocio: Mascota Fashion
Estrategia:
Constante innovación de los servicios para poder captar todos los clientes posibles.
Diseño personalizado: cuenta con un equipo especializado para el desarrollo de los diseños.
Anticipación: Procurar una anticipación de las futuras modas para ganar el mercado en
crecimiento.
Resumen de la compañía
Mascota Fashion es una empresa de servicios de diseño y elaboración de ropa para mascotas,
principalmente perros.
45
Debido a la gran demanda de productos para animales, es necesario darle un matiz
vanguardista a la ciudad, mediante este modelo innovador de negocio.
Literatura de ventas
Se desea que el cliente se sienta satisfecho y mascota fashion esté a la vanguardia con todo lo
que el cliente necesita se analizará el comportamiento de compras a través de las entrevistas a
realizar, buscando cambiar una mentalidad hacia las nuevas tendencias del actual siglo.
Proyecto de creación de empresa: huellitas
Universidad autónoma del occidente
Estrategia de mercadeo
Diseño, elaboración, estampados, bordados en prendas; venta de ropa para mascotas:
ofreciendo diseños propios sobre medida y amplio portafolio de accesorios para estas, brindando
una excelente calidad y servicio al momento de la compra.
Para los diseños propios sobre medidas, los cuales llevan la marca de HUELLITAS
PREMIUM se les obsequiara un forro de diseño exclusivo con la marca HUELLITAS
PREMIUM.
Cabe resalta que las prendas irán empacadas en bolsas metalizadas y con gancho según su
tamaño, a un extremo del empaque ira una calcomanía que mostrará los datos más importantes
de la empresa, como lo son el logo, el slogan, el nit, la dirección y el teléfono.
Para mayor satisfacción de nuestros clientes se les dará una garantía de tres meses sobre las
prendas, cubriendo desteñidos y encogimiento, y sobre los artículos, se les dará en caso de que
presenten algún imperfecto.
46
Mezcla de Marketing: Según Kotler, se entiende por mezcla de marketing, el “conjunto de
instrumentos tácticas controlables de la mercadotecnia, que la empresa combina para producir la
respuesta que quiere en el mercado meta. La mezcla de marketing consiste en todo lo que la
empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto.
Las numerosas posibilidades de combinaciones se pueden reunir en cuatro grupos de
variables, conocidas como las cuatro P: Producto, Plaza (Distribución), Precio y Promoción.
Estrategia de producto: En esa se define la combinación de bienes y servicio que ofrece la
compañía al mercado meta. En el caso de huellitas, comercializa accesorios (juguetes, collares,
etc y prendas diseñadas y elaboradas por nosotros.
La estrategia de la empresa será marcar diferencia con los accesorios para mascotas,
ofreciendo artículos novedosos y de muy buena calidad, lo cual quiere decir que el producto que
la empresa ofrece satisfacer las expectativas de nuestro cliente sobradamente, al igual que la
ropa, pues contará con telas, piedras y accesorios exclusivos que llamaran la atención de nuestros
clientes de HUELLITAS PREMIUM sabiendo que no las verán repetidas en la calle, lo que se
busca es garantizar exclusividad y calidad.
PROYECTO DE CREACIÓN DE EMPRESA: HUELLITAS
AUTORES: LUIS CARLOS BASTIDAS RESTREPO, SANDRA SOFIA MARMOLEJO
GARCES.
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE
AÑO DE PRESENTACIÓN: 2011
RESUMEN:
47
Producto o servicio: Diseño, elaboración, estampados, bordados en prendas; venta de ropa;
ofreciendo diseños exclusivos sobre medida y un amplio portafolio de accesorios para las
mascotas. Realizando ventas al por mayor y al detal.
POTENCIAL DEL MERCADO:
Se tendrán aproximadamente 1.500 clientes al año, sabiendo que en el primer año se venderán
4000 unidades por un valor de 100.000.000.
Las ventas directas se ofrecerán a los puntos competentes, a las tiendas y grandes superficies
de cadena de la ciudad. Estas ventas en el primer año serán de 52.000.000 y en el punto de venta
48.000.000.
PROYECTO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE LA MICROEMPRESA
PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE ROPA PARA MASCOTAS EN LA
CIUDAD DE QUITO. PETTYLE
INSTITUCIÓN: ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO
AÑO DE PRESENTACIÓN: 2009
RESUMEN:
Esta microempresa dio gran prioridad para el estudio de sus clientes se puede ver claramente
en la página 5, donde especifican los estudios que harán:
Para esto se debe tomar en cuenta las siguientes premisas, para desarrollar el mercado
objetivo:
Segmentación de clientes en base a criterios objetivos.
Tamaño de mercado para cada segmento de consumidores.
Principales factores de crecimiento en cada segmento.
Porcentaje de clientes a captar respecto al volumen del mercado.
48
Volumen de ventas por segmento.
Rentabilidad esperada de cada segmento de mercado.
Segmento de mercado más atractivo.
Factores clave de compra para los consumidores.
NOTA: La argumentación de este proyecto, sobre la ardua investigación del cliente es la
siguiente.
“Cualquiera sea el producto o servicio que se ofrece, es imprescindible conocer al cliente. El
cliente es la razón de ser de un negocio. Es el que compra y hace que la empresa se desarrolle o
no. Por eso es necesario conocerlos. Una de las claves para tener buenas ventas es conocer a sus
clientes, lo que les gusta, disgusta, sus necesidades y expectativas. Cuando se identifican estos
factores, se pueden desarrollar una estrategia de ventas que le permitirá entender y satisfacer sus
necesidades.”
Para la segmentación de clientes de Pettyle se realizará un análisis de los sectores en donde se
encuentran las tiendas de mascotas en la ciudad de Quito para que la distribución de nuestro
producto sea eficiente y a tiempo.
49
Tabla comparativa
Tabla1. Comparativa de proyectos tomados como base.
En esta tabla se exponen la segmentación de mercado, los costos y la propuesta de valor de las
propuestas de negocio que se tomaron como punto de referencia para la actual monografía.
50
1.4 Aspectos Generales de la propuesta de Negocio
1.4.1 Oportunidad
“Para nadie es un secreto que en estos tiempos las mascotas han ocupado gran espacio en la
actividad emocional de las personas, quienes se están viendo cada vez más inclinadas en
preferirse por encima de los bebés.
Esto ha venido generado diferentes cambios en la economía: 6 de cada 10 tiendas han dejado
a un lado la venta de ropa para bebes y pasaron a vender ropa para perros o gatos, más campañas
de vacunación y desparasitación para animales que para humanos, y la preferencia por adoptar
mascotas que por adoptar niños. Estas preferencias han venido, a su vez, aumentando el número
de criaderos de animales para la venta. Además, la producción de alimentos para perros y gatos,
que cada vez son más especializados, mueven muchos más millones que los alimentos para
bebés. La diferencia en el crecimiento de las ventas de estos dos, en los últimos cinco años, es
del 20%.
Las mascotas están ganando presencia en el mercado, con más espacio en las tiendas, donde
se ofrecen accesorios, ropa, zapatos y juguetes. Incluso, hay servicios para adecuar los hogares,
ahora no para los niños, sino para los animales.
En algunos países se está reduciendo la inversión en parques y áreas de juegos para niños y se
están creando parques para perros, lugares pensados solo para ellos, ayudando a las mascotas a
conectarse con otros de su especie y con la naturaleza misma, sin que tengan que violentar
ninguna ley civil. Estos lugares son controlados rutinariamente, evaluando el nivel de pulgas y
garrapatas para que estas no afecten a la comunidad.”
La economía de las mascotas. 2016. Recuperado de:https://www.sectorial.co/articulos-especiales/item/52103-la-
econom%C3%ADa-de-las-mascotas
51
“EE UU continúa liderando el sector en el continente, seguido de Brasil, México, Chile y en
el cuarto lugar Colombia con un crecimiento anual promedio del 13%, en donde las categorías
que lo han impulsado son: alimento para perros y gatos y cuidado para mascotas.
Las razones del crecimiento de las diferentes categorías en Colombia han sido: el cambio en
la percepción de las mascotas, los cuales dejaron de ser animales y se convirtieron gradualmente
en un miembro más de la familia, acompañado de un fenómeno social denominado el “síndrome
del nido vacío”, el cual está relacionado a las parejas jóvenes que no tienen hijos y llenan la
necesidad de dar afecto y protección con una mascota.
Se pueden encontrar diferentes tipos de clientes: desde la persona que tiene alguna mascota y
trata de suplir sus necesidades básicas hasta aquellas que la tratan como a un hijo. Entre más se
acerque a un perfil de altos ingresos, la persona gasta más dinero mensual por la manutención de
la mascota.
Según Andrés Vargas, jefe de proyecto de ExpoPet Colombia 2016, una persona puede estar
gastando en promedio al mes USD100 en la comida, USD34 en el médico, USD100 en
peluquería – spa y en otros productos USD50.
Según Euromonitor, pese a que otras categorías como los alimentos saludables y nutritivos,
los servicios dedicados a la salud y el bienestar de la mascota y los productos complementarios
como ropa y accesorios están presentando crecimiento y ventas significativas a nivel mundial;
estas tendencias se están imponiendo a un ritmo más lento en Colombia.
Colombia cuenta con una feria llamada Expopet Colombia 2016, que se llevó a cabo del 20 al
23 de octubre que constituye una plataforma especializada de actualización para los
profesionales del sector de los animales de compañía, donde se presentaron diversos productos y
servicios para la industria.”
52
El sector de productos para mascotas creció en Colombia. 2016. Recuperado de:
https://www.legiscomex.com/BancoConocimiento/S/sector-productos-mascotas-crecio-colombia-oct-26-16-
15not/sector-productos-mascotas-crecio-colombia-oct-26-16-
15not.asp?CodSubseccion=351&numarticulo=&CodSeccion=210
1.4.2 Justificación
Las tiendas que ofrecen estos productos no poseen diseños que cumplan con las expectativas
del cliente lo que causa una inconformidad y un comportamiento de no fidelidad hacia las
marcas más acudidas, esto se debe a un comportamiento desinteresado por dichas marcas y una
gran oportunidad para CLAF la cual tiene como prioridad atender a todos los clientes posibles
con el máximo de atención para la satisfacción de sus necesidades y la de sus mascotas.
Uno de los problemas más notorios en este mercado es el desinterés por parte de las empresas
en el momento de la entrega del producto al usuario de la prenda comprada, por esto CLAF
quiere hacer un contacto más directo para aumentar la comodidad y satisfacción del cliente, esto
será atacado con la entrega del producto de una forma personal y con la cual la conformidad
pueda ser comprobada en las dos partes.
Debido al aumento desmesurado de la demanda, las empresas no pueden tener una oferta
estable sobre los productos hacia el mercado, por esto CLAF quiere empezar a proveer una oferta
que ataque con ciertos nichos del mercado situados en Bogotá y sus alrededores para así poder
cumplir con demandas pequeñas y tener niveles bajos de insatisfacción por demoras de los
pedidos.
1.4.3 Estrategias
1.4.3.1 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRATEGIA
1) Este emprendimiento parte de aplicar a estrategia del menor costo que consiste: “Ofrecer a
los clientes más valor por su dinero al satisfacer las expectativas de los compradores respecto de
53
atributos claves de calidad/características /desempeño/servicio al mismo tiempo que supera sus
expectativas de precio. Esta opción es una estrategia híbrida que mezcla elementos de las
estrategias de diferenciación y de costos bajos; el propósito es tener los costos y precios más
bajos (mejores) entre los vendedores ofreciendo productos con atributos diferenciadores
comparables.”
Satisfacer a los clientes con la mejor calidad en nuestros productos al mejor precio, para así
poder romper la idea de que el cuidado hacia las mascotas es costoso e innecesario.
Así mismo se aplicará la Estrategias de costos bajos que pretende esforzarse por ser el
representante de los costos bajos generales del mercado de confección de ropa para mascotas,
para así ser eficaces en el macro-entorno económico, cuidando a los compradores sensibles al
precio sin tener que sacrificar la calidad ni hacer que el producto pierda valor frente a todos los
clientes por sus bajo precio.
Por último se piensa en la Estrategia de diferenciación, como una alternativa de crear
necesidad al cliente por tener uno de nuestros productos, al demostrar personalización, rapidez,
calidad, exclusividad, economía, accesibilidad y comodidad, en comparación a los productos de
nuestros competidores, y así lograr llamar la atención más clientes y distribuidores.
2) CLAF viendo como oportunidad el cuidado de la mascota durante su transición de una
edad a otra, formará planes de acompañamiento y acogida a todos sus clientes, empezando con el
cuidado de la mascota según sus necesidades las cuales serán estudiadas según su edad y
personalidad, así volviendo más personal el producto de cada cliente.
54
1.5 Estudio Administrativo de la Empresa
1.5.1 Nombre o Razón Social
Nombre y razón Social: CLAF
La descripción de la imagen1 se puede ver en la página 79 donde se describe toda de forma
clara todos los aspectos del isologo y la etiqueta que utilizara la marca.
Imagen1. Etiqueta e Isologo que se utilizara para la marca CLAF.
1.5.2 Misión
Confeccionar ropa para mascotas en la zona de Bogotá y sus alrededores, con la mayor
rapidez y facilidad para nuestros clientes, esto con el objetivo de satisfacer los gustos de las
personas y necesidades de su mascota.
1.5.3 Visión
Ser la empresa de confección de ropa de mascotas preferida por su calidad, diversidad e
innovación en los estilos de los productos ofrecidos.
La misión y visión que se redactaron fueron en base a la investigación en las paginas 41-42-43.
55
1.5.4 Estructura Organizacional
Diagrama1. Organigrama de la empresa “CLAF” a desarrollar.
1.5.5. Descripción de Cargos
Descripción de funciones dentro de la estructura
15.5.1 Nombre del cargo: Gerente
Departamento: Gerencia
Cargos bajo su responsabilidad: Administración, producción, ventas, Marketing y publicidad
Objetivo
Otorgar soporte operativo de excelencia a las áreas relacionadas, además coordinar estrategias
que favorezcan al crecimiento de estas.
Naturaleza
La persona que desempeñe este cargo debe tener: liderazgo, Iniciativa, capacidades de juicio,
creatividad y permanente uso de métodos que permitan la optimización de cada una de las áreas
encargadas.
56
Funciones:
Planificar, administrar y controlar
Crear y hacer seguimientos de proyectos, reuniones de planificación, coordinación de
actividades, resolución de problemas, entrega de información, capacitación, evaluación de
proyectos.
Actividades de nómina, recursos humanos, atención a proveedores, reuniones organismos
contralores, actualización normativa.
1.5.5.2 Nombre del cargo: Administrador
Departamento: Administración
Cargos bajo su responsabilidad: ninguno
Objetivo
Formar alianzas estratégicas entre los departamentos, para que así halla una comunicación
fuerte y eficaz en el momento de establecer acciones entre los departamentos.
Naturaleza
La persona que desempeñe este cargo debe ser: líder, tener comunicación asertiva, creativa,
dinámica y eficaz.
Funciones:
Crear métodos de comunicación.
Establecer los métodos antes mencionados.
Hacer seguimiento de la efectividad de los métodos antes establecidos.
1.5.5.3 Nombre del cargo: Costurero
Departamento: Producción
Cargos bajo su responsabilidad: ninguno
57
Objetivo
Cortar y confeccionar las prendas encargadas en la orden de producción para los clientes.
Naturaleza
La persona que desempeñe este cargo debe ser: Creativa y seguir las órdenes por la gerencia.
Funciones:
Corte de telas
Confección
Inspección de calidad del producto terminado.
1.5.5.4 Nombre del cargo: Vendedor
Departamento: Ventas
Cargos bajo su responsabilidad: ninguno
Objetivo
Buscar clientes potenciales y vender los productos a mayoristas minoristas, priorizando la
personalización del producto hacia las preferencias y estándares del cliente.
Natural
La persona que desempeñe este cargo debe: Tolerancia al rechazo, persistente, respetuoso,
excelente presentación personal, dinámica y soluble.
Funciones:
Vender
Incursionar segmentos del mercado.
1.5.5.5 Nombre del cargo: Diseñador
Departamento: Marketing y publicidad
Cargos bajo su responsabilidad: ninguno
58
Objetivo
Diseñar estrategias publicitarias para la incursión y el posicionamiento de la CLAF en
Colombia.
Naturaleza
La persona que desempeñe este cargo debe ser: Creativa, responsable, dinámica y soluble
Funciones:
Crear informes de los segmentos del mercado en surgimiento
Elaboración de publicidad digital y física
59
1.6 Estudio de Mercados
1.6.1 Descripción del producto
Ropa para el cuidado de la mascota, acompañado de características que están enfocadas una
buena regulación de temperatura en días fríos y cálidos.
Los diferentes materiales que se utilizan para la construcción de este, se seleccionan para
mejorar la comodidad del dueño de la mascota, disminuyendo la caída de cabello en el interior
del hogar; ya que una de las ventajas que se ofrece es retener el cabello de las mascotas, para que
el cuidado de este sea mas higiénico dentro del hogar.
Es excelente para mascotas que no pueden regular su temperatura, como mascotas ancianas o
sin pelaje, también funcional para mascotas con problemas dérmicos crónicos, mejorando la
permanencia del medicamento en la piel y evitando que pueda contagiar a las demás mascotas
del hogar o exterior.
1.6.2 Segmentos o clientes potenciales
1.6.2.1 Clientes individuales
Son todas las personas que tienen mascota(s) y tienen un flujo económico propio o son
dependientes del flujo económico familiar, por lo tanto también estos clientes estarán entre las
siguientes especificaciones.
-Edad: 14 años a 40 años
-La mayoría de nuestros clientes están ubicados
Kennedy
Suba
Bosa
Zonas aledañas
60
Engativá
-Estrato 3 y 2
-Con ingresos de menos a un 1 salario mínimo vigente.
-Con una conformación de una persona o conformación familiar de entre 2 a 5 personas.
-La edad de la mascota estará entre adulto joven y adulto.
-Con mascotas de todos los tamaños
-Se pone atención al producto estrella que se maneja en la temporada, la cual es la más
aceptada entre la población encuestada.
-Los productos de CLAF se enfocarán en el cuidado, limpieza y salud.
Segmentación de cliente real
Grafica2. Las edades de la mayoría de clientes están situados entre los 19 y 23 años de edad
En esta grafica se ven representados los resultados de la encuesta en la sección donde se
especifica la edad de los interesados de los productos para las mascotas que tienen.
61
Grafica3. de estratificación social según la encuesta
Grafica3. En este diagrama se especifica los porcentajes donde se ubican los posibles clientes o los que puedan estar
interesados por el producto de la empresa; Se puede ver que cerca del 48% de la población interesada es de estrato 3
y un 31% estrato 2.
Tabla2. Especificación de especies de mascotas
Ttabla2. Se especifica las posibles mascotas por especies “Perro, Gato u otro”
Podemos ver que nuestro principal objetivo será cubrir las necesidades de los perros viendo
que en el mercado actual este gana en número en las casas colombianas.
62
Grafica3. Cantidad de mascotas que se puede tener en los hogares de las zonas objetivo de
CLAF.
Grafica en la que se muestra la cantidad de mascotas que se tiene en el hogar, esta
información recolectada es primordial para tener una perspectiva de que precios se pueden
manejar para hogares de más de 1 mascota
Podemos ver como en un 64% de los hogares colombianos hay 1 mascota, CLAF se enfocará
para satisfacer la personalización y el cuidado de este para que la mascota sea uno con la familia.
Tabla3. ¿Por qué compra estos productos?
Tabla3. Razones por las cuales un clientes compra un accesorio para su mascota.
63
Grafica4. Tamaño de la mascota
En esta grafica se ´puede observar la preferencia por mascotas pequeñas y medianas con un
porcentaje sumado de 82%, con lo cual podemos concluir que los productos de tallas pequeñas y
medianas tendrán una demanda mas alta que los de tallas grande y gigante, con esta información
podemos empezar a tener un rango de stock de seguridad.
1.6.2.2 Clientes institucionales
Todas las micro, pequeñas, mediana y grandes empresas que se encuentren interesadas a
comprar y vender los productos de CLAF, en este grupo también caben las personas natural o
jurídico, registrados en cámara de comercio, estos deben cumplir las siguientes especificaciones
y necesidades:
Este cliente debe necesitar:
Un catálogo de precios minoristas y mayoristas.
Acompañamiento que prevea los diferentes problemas de venta de los productos de CLAF.
Un proveedor que suministre, no solo los productos sino un modo de venta atractivo al
cliente.
¿Por qué?
64
Según el estudio de mercado el 86% de las personas compran prendas, accesorios y demás en
veterinarias locales y pet shop, estas están en su mayoría son negocios familiares o negocios
donde el principal accionista es el especialista (veterinario o zootecnista) y además es el
encargado del negocio, CLAF ve estos negocios como una oportunidad en satisfacer la necesidad
de un proveedor que brinde seguridad, acompañamiento y calidez en el servicio directo (negocio-
proveedor).
Conclusiones
Generar estrategias acorde con la segmentación del mercado actual.
Generar planes de acción donde se puedan atacar la mayor cantidad del mercado.
Analizar más a fondo las pequeñas partes del mercado en los alrededores de la fábrica de claf.
1.6.2.3 Tamaño de muestra
Investigación poblacional
A continuación se puede apreciar la investigación poblacional de las zonas objetivo de la
empresa, con el fin de tener valores reales para un posible demanda existente ,cantidad de
clientes por zona y el cálculo del tamaño de muestra.
Imagen2. Localidad bosa; Habitantes aproximados: 646833
Imagen3. Localidad Kennedy; Habitantes aproximados: 1069469
65
Imagen4. Localidad Ciudad Bolívar; Habitantes aproximados: 687923
Imagen5. Localidad: Puente Aranda; Población: 258414
Población total: 2.662.639 personas
Según la revista dinero el 29% de todos estos habitantes tienen una mascota; lo que reduce el
rango en 772.165 habitantes con por lo menos 1 mascota canina o felina. el 37% de esta
población tiene mascotas felinas “gatos” y el 63% tiene mascotas caninas; con esta información,
deducimos:
66
En Colombia ¡Los prefieren perros! 2012. Recuperado de: https://www.dinero.com/pais/articulo/en-colombia-los-
prefieren-perros/161464
1. 486.464 personas tienen por lo menos 1 mascota canina en las zonas en las que claf
tendrá cobertura.
2. 285.701 personas tienen por lo menos 1 mascota felina.
NOTA: Nuestra población total será de 772.165 personas.
Fórmula para saber el tamaño de la muestra.
Imagen6. Fórmula para poder obtener el tamaño de una muestra poblacional.
https://www.psyma.com/company/news/message/como-determinar-el-tamano-de-una-muestra
Margen de error máximo: 11.9%
Nivel de confianza: 95%
Probabilidad de éxito: 88%
Probabilidad de fracaso: 12%
Número de encuestas a hacer: 67 encuestas
67
Temario
Proveedores
Acercamiento de sus proveedores.
El principal objetivo de este ítem es conocer el primer contacto de sus proveedores con usted;
este apartado solucionaremos preguntas como:
¿Cómo le generaron confianza sus proveedores?
¿Qué preferencias tiene sus proveedores con usted?
¿Cómo fue el primer acercamiento con sus proveedores y cómo logró captar su atención?
Flexibilidad de sus proveedores.
En este tema nos encargaremos de aclarar qué tan flexibles y dinámicos son sus proveedores,
para así mantener su interés activo a favor a ellos; con esto claro cuestionamos las ventajas que
sus proveedores le ofrecen, frente otros proveedores. Entre otras preguntas podemos ver:
¿Qué forma de pago le ofrecen sus proveedores?
¿Qué le ofrece su proveedor más confiable, además de los productos?
Preferencias.
Para concluir con este temario, vamos a indagar en las principales preferencias que usted tiene
con sus proveedores.
¿Cada cuánto compra a su proveedor?
¿Qué clase de descuentos le ofrece su proveedor?
¿Qué opciones de pago le ofrecen sus proveedores?
¿Qué tan rápido son sus proveedores al entregar los productos?
68
Tamaño de la muestra
Imagen 7 Veterinarias de fácil acceso en zonas objetivo
Imagen8. Ubicación de pet shot dentro de las zonas objetico de la empresa
69
Imagen9. Ubicación de almacenes líder, dentro de las zonas objetivo escogidas por la marca.
Imagen10. Ubicación de almacenes Éxito, dentro de las zonas objetivo.
70
Grafica6. División del mercado en porcentaje por las marcas que atacan el mercado en Bogotá.
En la grafica5 se pueden las organizaciones mas influyentes en el mercado dividido en
porcentaje de un 100%
Grafica5. Cantidad de almacenes que atacan el marcado dentro de las zonas prioritarias para la marca.
Veterinarias31%
Pet Shot30%
Almacenes líder9%
Almacenes éxito30%
ESTUDIO GEOGRÁFICO
71
Cálculos para el tamaño de la muestra en clientes institucionales
Almacenes de fácil ubicación: 66
Nivel de confianza: 95%
Margen de error: 15%
Utilizando la misma fórmula de obtención del tamaño de muestra y utilizando un margen de
error del 11.9 obtendremos que deber hacer 28 aplicaciones del temario y en este grupo debe
estar Éxito y Almacenes líder.
Hallazgos de la aplicación del temario propuesto
20 de 28 ubicaciones donde se aplicó el temario propuesto anteriormente muestra su
inconformidad con los proveedores en cuestión de pedido mínimo obligatorio.
Todas la petshop coinciden con que la confianza en sus proveedores nació de la calidad de sus
productos.
La mitad de las petshop concuerdan con que sus proveedores no tienen privilegios
(Descuentos, ofertas, bonos) o formas de fidelización o motivación para la venta de sus
productos.
20 de 28 ubicaciones confirman que sus proveedores son muy cumplidos con la entrega de sus
productos.
Los proveedores manejan stock de seguridad,
Ningún proveedor acompaña a sus minoristas con beneficios que promociones sus mismos
productos como la prestación de estanterías o publicidad OUTBOUND.
Dentro de los sectores que son objetivo de CLAF, hay zonas donde no se encuentra ningún
establecimiento que comercialice productos para el cuidado de las mascotas.
72
1.6.3 Ficha Técnica de Producto o servicio
CLAF cree que la técnica y la etiqueta son métodos informativos los cuales deben ser
utilizados de una forma clara y correcta para generar una fidelidad transparente con la marca en
los clientes institucionales y los clientes finales.
Imagen11. Modelo de ficha técnica que emplea CLAF; de un buzo impermeable
1.6.4 Estrategia de distribución
1.6.4.1 ¿Que estrategias se utilizaran para la distribución de la propuesta valor?
CLAF tuvo que desarrollar las siguientes preguntas para poder descubrir los canales de
distribución de los productos que ofrece.
73
¿Debo llevar los productos por mis propios medios hasta el minorista o el consumidor? o ¿Debo
utilizar canales de distribución ya establecidos?
Este cuestionamiento lleva a deducir que hay dos “Estrategias de distribución” que se pueden
ejercer; Por un lado tenemos “Distribución por cuenta propia” y “Distribución por cuenta ajena”.
SE ESCOJE PARA ESTA EMPRESA;
Distribución por cuenta propia:
CLAF emplea esta técnica en la medida que garantiza los siguientes aspectos:
• Aseguramiento el estado del producto al momento de la entrega al cliente.
• Certeza del tiempo de entrega al cliente.
• Mayor índice de satisfacción del cliente.
• Mejor respuesta y acompañamiento al cliente.
• Contacto directo con el cliente, Lo cual se puede aprovechar para una evaluación
rápida del producto.
1.6.4.2 Estrategia más factible para CLAF
Claf entiende que el aseguramiento del estado de sus productos va de la mano con la calidad
que se ve reflejada en estos, hacia los clientes, por lo tanto su estrategia debe ir guiada al cuidado
del estado de los productos que se distribuyen, así que en conclusión la estrategia a seguir es una
“estrategia de distribución por cuenta propia” lo que asegurará el estado, calidad y satisfacción
del cliente.
Esta estrategia empalma con uno de los objetivos de CLAF, el cual es tener un contacto
directo con el cliente, ya que esto no puede permitir evaluar y fidelizar de una mejor manera a
este y aumentar la posibilidad de una nueva compra.
74
1.6.4.3 Estrategia para la cobertura del mercado.
En conjunto con la estrategia del apartado 1.6.4.1, se pone en marcha en función de la
estrategia Distribución Selectiva, Ya que está es la que puede traer más beneficios para la
empresa, como lo son un mejor posicionamiento de la marca con respecto a la imagen que el
cliente obtendrá, sobre la calidad y acompañamiento tanto del producto como de la empresa;
La distribución selectiva se basa en:
Con la distribución selectiva, CLAF elige los puntos de distribución más relevantes según las
características que se crean más importantes para lograr las metas de la empresa.
Estas características serán:
Tamaño del distribuidor
Imagen del distribuidor
Servicios del distribuidor
Admisión de nuevos productos
Admisión de stocks
75
1.6.5 Determinación de precio
Los porcentajes de ganancias son diferentes para cada línea de producto, esto con el objetivo
de que las ganancias sean reinvertidas en la empresa.
Tabla4. Precios que maneja CLAF por talla y al “x mayor”; desglosado en Xs, S, M, L, XL,
XXL.
Talla Pijama Buzo x mayor buzos 3
x mayor pijamas
3
Xs $20.000 $16.500 $15.000 $19.000
S $20.000 $16.500 $15.000 $19.000
M $20.000 $17.500 $16.000 $19.500
L $23.000 $17.500 $16.000 $22.500
Xl $23.000 $19.500 $18.000 $22.000
Xxl $23.000 $19.500 $18.000 $22.000
76
1.6.6 Estrategia publicitaria
Imgen12. Se puede apreciar el movimiento en publicidad web en Facebook.
77
Imagen13Esta es la publicidad impresa que actualmente se está utilizando.
Imagen14. Esta publicidad cubre la modalidad impresa y digital, ya que presenta los productos
con sus características y la información de contacto.
78
79
1.6.6.1 Análisis de imagen de la empresa
Imagen15. Etiqueta y Asnólogo que se utilizara para la marca CLAF.
CLAF es una empresa dedicada a la creación de prendas para mascotas, guiado por el interés
del cuidado de las mascotas y con la única intención de ayudar sin que la comodidad de la
mascota se vea afectada, por esto con el logo se planea comunicar.
CALIDAD: Los productos de CLAF son creados de forma unitaria por lo tanto hay más
dedicación en la producción y finalización de este.
AMABILIDAD: Para generar empatía con los compradores, y recordación con la imagen.
80
EQUILIBRIO: El color comunica serenidad y armonía es intermedia, tranquilizante,
equilibrada y funcional.
COMODIDAD: Con el tipo de trazo del enólogo se representa la flexibilidad y comodidad,
igual que en el producto seguía en tamaño y tipo de raza.
PROXIMIDAD: Ofreciendo a los compradores un trato personalizado, humano, según los
estilos de vida que maneje el cliente.
MODERNIDAD: Ofrecer siempre una imagen fresca, limpia y actual, con respecto a la
etiqueta de la ropa.
OBJETIVO: Con el enólogo y la etiqueta se quiere generar rápida identificación vinculación a
la temática central.
1.6.6.2 Necesidades de la marca a nivel publicitario
Preguntas críticas para el desarrollo
¿Que nos impide vender de una mejor manera?
CLAF quiere lograr un alto reconocimiento en el mercado; para eso quiere generar acciones
que vayan encaminadas a este objetivo.
El posicionamiento de la marca es una base en la cual CLAF quiere incursionar, ya que esto
puede dar ventajas a los ojos de nuestros clientes; como un mayor nivel de confianza, y una
obligación de la validez de garantías, etc.
¿Qué queremos que sientan los clientes respecto a la marca?
• CLAF quiere que el cliente sienta curiosidad, deseo, felicidad, comodidad, confianza
con la marca y los productos.
¿Que desea lograr CLAF?
• Aumentar las ventas por cliente
81
• Aumentar los nuevos clientes
En conclusión, las necesidades de la empresa son:
• Lograr un mejor posicionamiento en el mercado
• Aumentar sus ventas
• Aumentar los clientes
1.6.6.3 Estrategia de empuje (Push strategy)
“La empresa concentra todos sus recursos de marketing en los canales de distribución
(precios, promociones, descuentos, merchandising, etc.) con el fin de que los intermediarios
QUIENES SON ¿“empuje” indirectamente el producto hasta hacerlo llegar y convencer a los
consumidores.”
Para un futuro CLAF encaminara su campaña publicitaria con unas estrategia de tracción, la
que consiste en que la empresa concentrará sus recursos de marketing en los consumidores y
usuarios (principalmente, publicidad, promoción de ventas, merchandising), con el propósito de
que los consumidores y usuarios acudan a los establecimientos minoristas y presionen a estos
últimos para que dispongan del producto o marca.
82
1.6.6.4 Proceso estratégico grafico
Imagen16.Demuestra de forma gráfica el proceso de evaluación de la estrategia publicitaria.
Se maneja un ciclo que permita que la estrategia sea retroalimentada por nuevos resultados,
las bases en orden de ejecución serán:
Estudio sobre objetivos estratégicos actuales de la empresa
Lanzamiento de estrategia publicitaria
Evaluación de resultados cada (6 meses) (persuasión de cliente)
1.6.7 Estudio de Competencia
Tabla5 Comparación de precio, calidad y personalización con la competencia.
CARACTERISTICA CLAF AGROCAMPO
TIENDA
CHINA
PET SHOP
(COMÚN)
PRECIO MEDIO ALTO BAJA MEDIO
CALIDAD ALTA ALTA BAJA MEDIA
PERSONALIZACIÓN MEDIA BAJA BAJA BAJA
83
Tabla5. Comparación con la competencia en el ofrecimiento de los productos, donde en Precio ( ALTO: un precio
que estratos 3,2,1 no están dispuestos a pagar, MEDIO: un precio donde estratos 3,2,1 pueden pagar, BAJO: un
precio donde todos los estratos pueden pagar), en Calidad (ALTO: materiales y costuras de excelente calidad con
una duración de 1 a 2 años , MEDIO: Materiales da calidad buena con una duración al desgaste de máxima de 1 año
y medio, BAJA: Materiales de fácil desgaste con una duración máxima de 6 a 9 meses según el uso), en
Personalización, (MEDIO: productos donde la personalización está limitada por producción y variación de diseños
de telas y precios de estas, BAJA: Productos que son producidos en masa y hay poca oportunidad diferenciación
entre prendas de mascotas).
1.6.8 Propuesta de valor
DURABILIDAD
Grafica7.CLAF se enfocará en la durabilidad de sus productos
Grafica7. Durabilidad de productos que se ofrecen normalmente en el mercado.
84
Grafica8. Durabilidad de productos que se ofrecen en el mercado.
Se puede ver como los clientes quieren que sus productos tengan una duración de mínimo de
1 año.
Grafica9, 10. Se muestra los productos y su durabilidad además de esto los que nunca han
comprado.
Grafica10
85
Pero se puede ver cómo los clientes no conocen los productos que se ofrecen y los que los han
tenido no se satisface la duración ideal para el cliente.
ENFOQUE DE GUSTO CON RESPECTO AL GÉNERO DE MAYOR PORCENTAJE DE
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Además de la durabilidad CLAF no olvidará que gran parte del público que se interesa por sus
productos es femenino.
Grafica11. Sexo de la mascota a la cual compran los productos.
Se puede evidenciar nuestro mercado está conformado el 72 % por mujeres y 27 % por
hombre que estarían interesados en comprar los productos que ofrece CLAF.
86
PRECIOS IDEALES
CLAF se enfocará en tener precios flexibles o perfectos según los clientes.
Grafica12,13 Grafica que muestra el precio ideal de los productos, según los clientes.
Grafica13
Los precios de los productos de CLAF oscilaran entre 10.000 y 30.000 para ropa y para cama
entre 20.000 y 50.000
PRODUCTOS ESTRELLA
CLAF tendrá productos estrella y estos se cambiaran periódicamente según al análisis de lo
que más quiere o necesita el cliente.
Como se puede ver en la siguiente grafica la mayoría de los encuestados desean comprar una
cama, pero estos encuestados creen no tener la facilidad de tenerla o comprarla.
87
Grafica14. Muestra cual es el producto de mayor interés para los posibles clientes.
Esta será una pregunta fundamental que se ara periódicamente, para saber qué productos
pueden ser las mejores opciones para hacer parte de promociones o publicitados por el área de
marketing.
Grafica15.Edad de mascota, donde prefieren comprar producto.
El mercado está conformado en gran parte por mascotas adultas jóvenes, lo que da unas
necesidades y cuidados más específicos para suplir, esto también ayudará con los productos
estrella.
Para los clientes individuales se acompañará conforme la edad de la mascota y se
recomendarán ciertos productos según las necesidades de la mascota.
88
Para veterinarias o pet shop también se hará un seguimiento en pro del incremento de ventas o
productos que satisfagan a sus clientes.
PROPUESTA DE VALOR CLAF
Desarrollar un producto que mediante materias primas de calidad satisfaga la expectativa del
cliente en duración y en la comodidad de su mascota a precios razonables; además de esto, cómo
un complemento adicional al producto se ofrece el servicio de acompañamiento continuo con el
cliente vía E-mail, este canal es utilizado exclusivamente para ofrecer: fechas importantes para la
mascota (cumpleaños, vacunas, chequeos médicos), promociones, descuentos y eventos, esto
varía según el tipo de cliente.
1.7 Operación
1.7.1 Descripción del proceso del servicio o producto
Nota: la descripción del proceso parte desde el momento que el cliente decida compra un
producto de CLAF, se concluye en el momento que se le hace entrega del mismo.
Al momento de confirmar la venta, se muestra el catálogo para que el cliente escoja la tela
adecuada para su producto.
Se hace entrega al cliente del formato que tiene que llenar para el recaudo de medidas de la
mascota.
Siguiente a esto se confirman los datos y fecha necesarios para la entrega del producto, esto
facilitando al cliente un formato de fácil diligenciamiento.
Estos datos se entregan al área de corte y costura.
Se mide y se corta la tela; anteriormente escogida por el cliente y las medidas tomadas por el
mismo.
89
Se ensambla y confecciona la prenda y se inspecciona y se verifica la calidad de la prenda.
Se embala la prenda de costura
Se confirman los datos y fecha de entrega al cliente vía telefónica.
Se entrega el producto de la manera más cómoda al cliente.
1.7.2 Diagrama de Producto o servicio
Grafica16.Diagrama de flujo de todos los procesos productivos de CLAF; como lo pueden ser buzos, pijamas,
impermeables, etc.
90
1.7.3 Lista de materiales
Tabla6.Tabla de materiales requeridos para un buzo de talla mediana: XS-S, (Precios
actualizados: 28/08/18)
LISTA DE
MATERIALES
UNIDAD DE
MEDIDA
CANTIDAD
REQUERIDA
COSTO
POR UNIDAD
COSTO
TOTAL
TELA PIEL DE
CONEJO
1 Metro ¼ metro $2.250 $9.000
HILO 4100 Metro 20 metros $36,58 $7.500
RICT 1 Metro
1 metro con
4cm de ancho
$3.000 $12.000
TOTAL $5.286,56 $28.500
Tabla7. Tabla para fabricación de buzo mediano (M-L) (Precios actualizados: 28/08/18)
LISTA DE
MAERIALES
UNIDAD DE
MEDIDA
CANTIDAD
REQUERIDA
COSTO
POR UNIDAD
COSTO
TOTAL
TELA PIEL
DE CONEJO
1 Metro 1/3 metro $3.000 $9.000
HILO 4100 Metros 25 metros $45,73 $7.500
RICT 1 Metro
1 metro con
4cm de ancho
$3.000 $12.000
TOTAL $6.045,73 $32.300
91
Tabla8.Se especifican los costos de materiales de buzo Grande (XL-XXL) (Precios actualizados:
28/08/18)
LISTA DE
MAERIALES
UNIDAD DE
MEDIDA
CANTIDAD
REQUERIDA
COSTO
POR UNIDAD
COSTO
TOTAL
TELA PIEL
DE CONEJO
1 Metro 1/2 metro $4.500 $9.000
HILO 4100 Metros 30 metros $54,87 $7.500
RICT 1 Metro
1 metro con
4cm de ancho
$3.000 $12.000
TOTAL $7.555 $32.300
Tabla9.Esta tabla describe los costos del producto PIJAMA en todas las tallas, con un máximo
aprovechamiento de tela.
LISTA DE
MAERIALES
UNIDAD DE
MEDIDA
CANTIDAD
REQUERIDA
COSTO
POR UNIDAD
COSTO
TOTAL
TELA PIEL
DE CONEJO
1 Metro 1/2 metro $4.500 $9.000
HILO 4100 Metros 30 metros $54,87 $7.500
RICT 1 Metro
1 metro con
4cm de ancho
$3.000 $12.000
TOTAL $7.555 432.300
92
1.7.4 Maquinaria o equipos a emplear
Tabla10.
LISTA DE
MÁQUINAS O
EQUIPOS
COSTO
COMERCIAL
DEPRECIACIÓN
DE MÁQUINAS O
EQUIPOS
VALOR
HORA
TIEMPO DE
LABOR POR
UNIDAD
VALOR
HORA POR
UNIDAD
Maquina
plana industrial
$759.990 $75.999 $8,67 5 horas $43,35
Mesa de corte $400.000 $40.000 $4,56 3 horas $13,68
Maquina
cortadora de tela
$254.700 $25.470 $2,90 3 horas $8,7
TOTAL POR
UNIDAD
$65,73
Tabla10.Valor de máquinas con su respectiva depreciación lineal, el valor hora es obtenido dividiendo el valor de
depreciación en 8760 horas del año, la vida útil pronosticada para estas máquinas es de 10 años (valores comerciales
actualizados: 28/08/18.
1.7.5 Capacidad disponible de productos o servicios
En la empresa en mención contara con 48 horas semanales; con las cuales se producirán 30
unidades semanales, por lo tanto se concluye que se produce una unidad cada 1 hora.
48 horas semanales
30 unidades semanales
120 unidades mensuales
1 hora por unidad
93
1.8 Estructura de Costos
1.8.1 Costos fijos
Tabla11.Servicios
Costos de servicios Valor
Electricidad $3.267,2
Internet $16.573,2
Arriendo $200.000
Total $219.840,4
Total por unidad $1.832,3
Tabla11. Se describen los costos de servicios en la planta de producción de CLAF.
1.8.2 Costos variables
Tabla12.Costos de Mano de obra
Costos de mano de obra
Costo Valor
Sueldo básico $781242
Carga prestacional $532.363
Costo por hora $6.842
Costo por unidad $6.842
Tiempo de elaboración 1 hora por unidad
Tabla12.Se describen los componentes de costos de manos de obra de cada uno de los empleados en la empresa.
94
Tabla13.Costos de Transporte
Costos de transporte
Costo Valor
Ida $1.500
Regreso $1.500
Total $3.000
Tabla13.Se describen los costos de trasporte; IDA es igual a entrega del producto y REGRESO es igual a que el
medio de transporte regrese a la planta de producción.
Tabla14.Costos de Producción
Costo de producción
Costo Valor por unidad
Materiales $5.267
Mano de obra $6.842
Servicios $1.832,3
Transporte $3.000
Maquinas o equipos $65,73
Total $17.027
Tabla14.Esta tabla hace descripción de todos los componentes en valor que cuesta producir un buzo de talla
mediana (XS-S)
1.8.3 Fuentes de Ingresos
Los clientes van a estar situados en la localidad séptima de bosa, en Bogotá, Colombia; el cual
tiene un aproximado de 646.833 personas, las cuales por lo menos el 37% (239.328) posee una
mascota canica (perro) o felina (gato) las cuales tienen accesibilidad a productos para su(s)
95
mascota(s) en 20 veterinarias reconocidas y de fácil acceso, Actualmente el objetivo de CLAF es
encargarse de por lo menos el 10% de estas veterinarias al mes además de las ventas a clientes
individuales con venta contra entrega, con estos dos movimientos se satisface aproximadamente
el 3% del mercado anual, disponible y atraído por los productos que se ofrecen en este momento,
Las fuentes de ingresos de CLAF están divididas en dos líneas de clientes, las cuales son;
clientes institucionales y clientes naturales, los porcentajes objetivos son 70% y 30%
respectivamente en ventas mensuales; donde el flujo de dinero es causado por la venta de trajes
para mascotas y la confección personalizada de prendas para mascota.
1.8.4 Tabla de Proyección de Ingresos Anual
Tabla de proyección de ingresos
Ventas teóricas
Precio mínimo de
venta
Crecimient
o anual
Valor de venta
7200 Unidades
$16.500
1,8% $ 24.401.520
Año
Margen de aumento
en unidades anuales
Ventas
anuales
Valor de
unidades
Ganancia anual
1 129,6 7329,6 $120.938.400 $12.093.840
2 259,2 7459,2 $123.076.800 $12.307.680
3 388,8 7588,8 $125.215.200 $12.521.520
4 518,4 7718,4 $127.353.600 $12.735.360
Total 1296 30.096 $496.584.000 $49.658.400
Tabla15.Se Prevé que la empresa CLAF manejara este dinero durante un periodo de 4 años con los pronósticos
menos favorables para el país en crecimiento de PIB y en movimiento productivo; el valor que se toma de
crecimiento anual es el que actualmente tiene Colombia, La casilla de valor de venta especifica el valor por el cual la
96
empresa se podrá vender a los inversionistas interesados, ya que este valor se podrá obtener en un periodo de 2 años,
el precio promedio de venta es el valor mínimo por el cual una unidad pude ser vendida en el caso de buzo y aun se
puede obtener ganancia, esto con el fin de poder tener el peor escenario posible. Las unidades anuales serán
divididas en los segmentos de clientes las ventas teóricas de dividirá en cantidades de 70% =5.040 unidades: para los
clientes institucionales y 30%=2.160 unidades: para los clientes naturales.
1.8.5 Actividades Claves
1.8.5.1 Manejo de publicidad y marketing en redes sociales para atacar a los clientes
deseados
El manejo de la publicidad para CLAF es muy impórtate; ya que sin este movimiento la
empresa no podrá incursionar más a fondo del mercado, y quedara estancada con los clientes que
actualmente tiene, a causa de esto CLAF toma el manejo de publicidad y marketing en los
medios electrónicos como una actividad clave, ya que es esencial para el crecimiento de la
empresa.
1.8.5.2 Compra de materiales textiles
La compra de los mejores materiales textiles (Telas, hilos y accesorios), deben cumplir con
los estándares de calidad de CLAF, porque esto afecta directamente la calidad del producto que
actualmente se ofrece en el mercado; debido a esto CLAF considera que la compra de los
materiales es un movimiento importante y por ende una actividad clave para el desarrollo de la
empresa.
1.8.5.3 Confección de prendas para mascotas
Siendo este el movimiento más importante para la empresa, CLAF quiere que se tenga
especial cuidado y dominio en este movimiento, ya que un buen manejo de los recursos en esta
etapa generara menos residuos y una mejor calidad de y en los productos; Por esto la confección
de prendas se tiene como una actividad clave dentro de la empresa.
97
1.8.6 Socios Claves
1.8.6.1 Mayoristas de telas y accesorios textiles ubicados en los grupos industriales en
Bogotá
Las productoras de hilo, tela y accesorios ubicados en el grupo industrial de Venecia, Bogotá
Colombia serán los principales proveedores de recursos para la empresa ya que se maneja la
mejor calidad y los mejores precios, por esto CLAF tiene varios convenios con puntos de venta
de los recursos necesarios para el movimiento productivo de la empresa.
1.8.6.2 Pet shops, veterinarias distribuidos en las zonas de ataque de CLAF
Nuestros puntos indirectos de venta son primordiales para la distribución de los productos, ya
que estos definen el alcance que tiene la empresa, estas ubicadas en la zona de bosa, y de fácil
acceso, además estos puntos debe aumentar con el tiempo, lográndose con la estrategia de
publicidad.
1.8.7 Recursos Claves
Actualmente CLAF tiene varios recursos claves y desea generar más, para el buen desarrollo
de la empresa, aunque tiene en claro que no debe formar dependencia con ninguno de estos.
1.8.7.1 Físicos: Máquina plana de coser y cortadora industrial.
Las máquinas son uno de los recursos más importantes para la empresa por eso se tienen
planes de mantenimiento a corde como el uso de estas, debido a la importancia que esas
máquinas representan para el movimiento de la empresa, son catalogadas como recurso clave.
98
1.8.7.2 Intelectuales: bases de datos de clientes.
Los clientes siempre estarán en contacto con la empresa de manera indirecta, mediante
correos “recordatorios” y beneficios, que se suministraran por medio de los datos que son
guardados en la base de datos, con uso exclusivo de CLAF, previamente autorizado por el
cliente, por el peso que generan estas bases de datos en el contacto de empresa-cliente, se
consideran las bases de datos como recurso clave para el desarrollo de la empresa al recorrido del
tiempo.
1.8.7.3 Humanos: Personal calificado para el manejo de cada una de las áreas de CLAF.
La capacitación del personal es esencial y obligatoria para CLAF, ya que la empresa tiene
como máxima que un trabajador bien instruido y con dominio en su labor trasmitirá esos
conocimientos al producto en forma de calidad y rentabilidad para el producto y la empresa
respectivamente, con esto se concluye que el personal calificado en un recurso clave para CLAF.