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MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA EQUOM LTDA

MILTON JAVIER CADENA 1315305

RODRIGO LEMUS 1315315

OSCAR ANDRÉS VEGA 1315326

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ

2014

II

Contenido

Resumen Ejecutivo .................................................................................................................................. 7

Objetivos del trabajo de Grado ................................................................................................................ 8

1. Formulación..................................................................................................................................... 9

1.1 Antecedentes del problema ..................................................................................................... 9

1.2 Planteamiento del problema .................................................................................................... 9

1.2.1 Árbol de problemas ....................................................................................................... 10

1.2.2 Descripción del problema principal a resolver. ............................................................. 10

1.2.3 Árbol de objetivos ......................................................................................................... 11

1.3 Alternativa de solución .......................................................................................................... 11

1.4 Objetivos del proyecto ........................................................................................................... 12

1.4.1 General .......................................................................................................................... 12

1.4.2 Específicos..................................................................................................................... 12

1.5 Marco metodológico para realizar trabajo de grado .............................................................. 13

1.5.1 Fuentes de información ................................................................................................. 13

Fuentes de información personal ........................................................................................... 13

Fuentes de información institucional: Proporciona ............................................................... 13

Fuentes de información documental:..................................................................................... 14

1.5.2 Tipos y métodos de investigación ................................................................................. 14

1.5.3 Herramientas ................................................................................................................. 15

1.5.4 Supuestos y restricciones ............................................................................................... 18

1.5.5 Entregables del proyecto ............................................................................................... 19

1.6 Metas del milenio .................................................................................................................. 19

1.6.1 Seguimiento de EQUOM bajo los objetivos de desarrollo de milenio (2000) ............. 20

2. Estudios y evaluaciones..................................................................................................................... 22

2.1 Estudio técnico ...................................................................................................................... 22

2.1.1 Contexto de la organización .......................................................................................... 22

2.1.2 Análisis de la gestión de los proyectos – Estado del Arte ............................................. 29

2.2 Sostenibilidad ........................................................................................................................ 38

2.2.1 Sostenibilidad Social ..................................................................................................... 38

2.2.2 Sostenibilidad Ambiental .............................................................................................. 39

2.2.3 Riesgos .......................................................................................................................... 41

2.3 Económico – Financiero ........................................................................................................ 50

2.3.1 WBS – Definición nivel EDT ........................................................................................ 50

III

2.3.2 ReBS .............................................................................................................................. 52

2.3.3 CBS ............................................................................................................................... 52

2.3.4 Presupuesto .................................................................................................................... 53

2.3.5 Fuentes y uso de fuentes ................................................................................................ 53

2.3.6 Flujo de caja .................................................................................................................. 55

2.3.7 Evaluación financiera (beneficio-costo) ........................................................................ 55

2.3.8 Análisis de sensibilidad ................................................................................................. 59

3. Planeación del Proyecto ................................................................................................................ 61

3.1 Alcance – WBS – Línea Base ............................................................................................... 61

3.2 Programación......................................................................................................................... 63

3.2.1 Red ................................................................................................................................ 63

3.2.2 Cronograma con tiempo medio ..................................................................................... 65

3.2.3 Línea base Programación tiempo – alcance .................................................................. 67

3.2.4 Presupuesto – Línea Base .............................................................................................. 67

3.2.5 Indicadores .................................................................................................................... 68

3.2.6 Riesgos principales ........................................................................................................ 71

3.2.7 Organización ................................................................................................................. 71

3.3 Plan de Gestión del Proyecto ................................................................................................. 74

3.3.1 Plan de Gestión de Alcance ........................................................................................... 74

3.3.2 Plan de Gestión de Tiempo............................................................................................ 74

3.3.3 Plan de Gestión de Costo ............................................................................................... 74

3.3.4 Plan de Gestión de Calidad............................................................................................ 75

3.3.5 Plan de Gestión de Comunicaciones ............................................................................. 75

3.3.6 Plan de Gestión de Riesgos ........................................................................................... 75

3.3.7 Plan de Gestión de Involucrados ................................................................................... 75

Conclusiones ......................................................................................................................................... 76

Bibliografía ............................................................................................................................................ 77

Anexos ................................................................................................................................................... 78

Anexo 1. Project Charter ................................................................................................................... 79

Anexo 2. Project scope statement ...................................................................................................... 86

Anexo 3. Product scope statement .................................................................................................... 89

Anexo 4. Plan de Gestión del Proyecto ............................................................................................. 94

Anexo 5. Plan de Gestión de Alcance ............................................................................................... 98

Anexo 5-1. Diccionario WBS ......................................................................................................... 103

Anexo 6. Plan de Gestión de Tiempo .............................................................................................. 127

IV

Anexo 7. Plan de Gestión de Costo ................................................................................................. 130

Anexo 8. Plan de Gestión de Calidad .............................................................................................. 133

Anexo 9. Plan de Gestión de Comunicaciones ................................................................................ 136

Anexo 10. Plan de Gestión de Riesgos ............................................................................................ 139

Anexo 11. Plan de Gestión de Involucrados ................................................................................... 145

Anexo 12. Plan de Gestión de Cambios .......................................................................................... 149

V

Lista de figuras

Ilustración 1 Árbol de problemas ------------------------------------------------------------------------------------ 10

Ilustración 2 Árbol de objetivos -------------------------------------------------------------------------------------- 11

Ilustración 3 Encuesta -------------------------------------------------------------------------------------------------- 16

Ilustración 4 Diagrama de flujo de una planta de tratamiento de agua --------------------------------------- 24

Ilustración 5 Foto Distribuidor de flujo ----------------------------------------------------------------------------- 25

Ilustración 6 Foto Brazo barredor de lodos ------------------------------------------------------------------------ 25

Ilustración 7 Foto Compuertas ---------------------------------------------------------------------------------------- 25

Ilustración 8 Foto Rejilla automática de cribado ------------------------------------------------------------------ 26

Ilustración 9 Foto tamiz estático ------------------------------------------------------------------------------------- 26

Ilustración 10 Imagen Planta eléctrica ------------------------------------------------------------------------------ 27

Ilustración 11 Foto tanque almacenamiento ----------------------------------------------------------------------- 27

Ilustración 12 Foto tubería para tanque de almacenamiento ---------------------------------------------------- 28

Ilustración 13 Foto tanque bajo requerimiento de norma ASME sección VIII división 1 ---------------- 28

Ilustración 14 Sistema de refrigeración ----------------------------------------------------------------------------- 28

Ilustración 15 Diseño Conceptual ------------------------------------------------------------------------------------ 34

Ilustración 16 Estructura de Desglose de Riesgos ---------------------------------------------------------------- 42

Ilustración 17 EDT – Tercer nivel ----------------------------------------------------------------------------------- 51

Ilustración 18 Estructura de desglose de recursos ---------------------------------------------------------------- 52

Ilustración 19 Estructura de Costos ---------------------------------------------------------------------------------- 53

Ilustración 20 WBS –Work Breakdown Structure – Quinto nivel --------------------------------------------- 62

Ilustración 21 Diagrama de red --------------------------------------------------------------------------------------- 64

Ilustración 22 Cronograma de proyecto ---------------------------------------------------------------------------- 66

Ilustración 23 Línea base Programación tiempo ------------------------------------------------------------------ 67

Ilustración 24 Línea base Presupuesto ------------------------------------------------------------------------------ 68

Ilustración 25 Curva S Presupuesto ---------------------------------------------------------------------------------- 69

Ilustración 26 Valor Ganado ------------------------------------------------------------------------------------------ 70

Ilustración 27 Estructura organizacional - OBS ------------------------------------------------------------------- 72

VI

Lista de tablas

Tabla 1 Análisis EQUOM vs Objetivos de Milenio .............................................................................. 20

Tabla 2 Análisis DOFA ......................................................................................................................... 31

Tabla 3 Procesos Gestión de Proyectos ISO 21500 .............................................................................. 32

Tabla 4 Caracterización de Proyectos ................................................................................................... 35

Tabla 5 Cuadro de interesados .............................................................................................................. 38

Tabla 6 Análisis de involucrados .......................................................................................................... 39

Tabla 7 Matriz de integración Sostenibilidad Ambiental ...................................................................... 40

Tabla 8 Análisis de involucrados en los Riesgos .................................................................................. 43

Tabla 9 Tabla de probabilidad de ocurrencia de un riesgo .................................................................... 46

Tabla 10 Tabla de impacto .................................................................................................................... 46

Tabla 11 Calificación del impacto ......................................................................................................... 46

Tabla 12 Matriz calificación de riesgo .................................................................................................. 49

Tabla 13 Mapa de riesgo ....................................................................................................................... 50

Tabla 14 Tabla de datos EQUOM LTDA. ............................................................................................ 56

Tabla 15 Balance de instalación ............................................................................................................ 56

Tabla 16 Tabla de presupuesto .............................................................................................................. 57

Tabla 17 Tabla relación utilidad anual .................................................................................................. 57

Tabla 18 Tabla análisis de proyectos..................................................................................................... 58

Tabla 19 Tabla Beneficio - Costo .......................................................................................................... 59

Tabla 20 Análisis de sensibilidad .......................................................................................................... 59

Tabla 21 Índices de desempeño de costo y de cronograma ................................................................... 71

Tabla 22 Código RACI.......................................................................................................................... 73

Tabla 23 Interesados para matriz RACI ................................................................................................ 73

Tabla 24 Matriz de responsabilidad RACI ............................................................................................ 74

7

Resumen Ejecutivo

Actualmente la empresa EQUOM LTDA desarrolla proyectos de montaje en plantas de

tratamiento de aguas y sistemas de combustible de energía de respaldo, para los que no se

han estandarizado con claridad los pasos y ganancias que se quisieran tener durante la

ejecución de cada uno de ellos. Por lo cual, está requiriendo un sistema efectivo para la

gestión de todos sus proyectos.

Es por esta razón que se ha determinado como objetivo efectuar un proyecto que permita

implementar los lineamientos necesarios, procesos adecuados para la óptima y adecuada

ejecución de cada uno de sus proyectos. Es de gran prioridad para el gerente de la compañía

realizar un cambio, con el fin de consolidarla como una organización sólida y reconocida a

nivel Nacional y regional.

El presente documento contiene en su capítulo 1 todo lo referente a la Formulación del

Modelo de Gestión de Proyectos para EQUOM LTDA, incluyendo antecedentes del

problema, alternativas de solución y demás. El capítulo 2 contempla los estudios realizados

como son: Técnico, de sostenibilidad y económico. Y finalmente, el capítulo 3 define toda la

Programación a aplicar en el proyecto, basado en lo desarrollado en la herramienta Microsoft

Project y lo estipulado en los planes de gestión del proyecto.

De igual manera, basados en las Declaraciones del Milenio, se especifican los objetivos que

pueden desarrollarse en EQUOM LTDA.

8

Objetivos del trabajo de Grado

Cumplir con todos los requerimientos presentados por la Universidad Piloto de Colombia

para lograr el título de Especialización en Gerencia de Proyectos.

Brindar una solución óptima para la empresa EQUOM LTDA con el fin de que en un

corto o mediano plazo pueda mejorar la gestión de sus proyectos.

Obtener la experiencia suficiente para enfrentar proyectos que involucren nuestra

cotidianidad laboral.

Poner en práctica todos los conocimientos obtenidos en la Especialización en Gerencia de

Proyectos.

9

1. Formulación

A continuación se describe la Formulación del proyecto partiendo desde los antecedentes del

problema hasta la selección de la mejor solución.

1.1 Antecedentes del problema

EQUOM LTDA lleva trabajando en proyectos de fabricación y venta de equipos para

tratamiento de aguas en Colombia desde hace 18 años. En sus inicios, la empresa contaba con

un grupo pequeño de empleados de los cuales sólo un par de ellos contaban con el

conocimiento suficiente para desempeñarse y cumplir con los objetivos de la empresa. Por

estas razones, los primeros proyectos fueron pequeños y realizados sin tener un control sobre

los procesos a ejecutar.

Poco a poco la empresa empezó a consolidarse, a crecer y a conseguir más clientes que les

exigían resultados mayores, debido a este crecimiento surge la necesidad de estandarizar sus

procesos con el fin de tener un control total sobre cada fase de sus proyectos, manejar tanto

sus utilidades, sus tiempos, como conocer los alcances y restricciones que deben tener en

cuenta.

1.2 Planteamiento del problema

Para poder entender más a fondo el problema, se describirá lo siguiente:

10

1.2.1 Árbol de problemas

El árbol de problemas permite analizar con mayor precisión la situación presentada en la

empresa EQUOM LTDA, esto se describe en la Ilustración 1:

Ilustración 1 Árbol de problemas

Fuente: Autores

1.2.2 Descripción del problema principal a resolver.

EQUOM LTDA no cuenta con un plan de gestión de proyectos que les permita tener

un control total sobre sus procesos, los cuales no se han estandarizado porque el

personal no posee el conocimiento suficiente para crearlo e implementarlo, además

existe una diversidad de proyectos. Debido a esto la toma de decisiones para el avance

de los proyectos está centrada en la gerencia.

11

Por ese motivo no se cuenta con un grupo idóneo en el cual se tenga presente a los

interesados de los diferentes proyectos de la manera en que se debe hacerlo, no se

conoce la rentabilidad lograda, no existe una planificación que se vaya monitoreando

conforme se ejecutan las fases, por último no se documentan las entregas y procesos.

1.2.3 Árbol de objetivos

Con el árbol de objetivos, se puede notar aquellos aspectos en los que se pretende que

intervenga el proyecto en su ejecución. En la Ilustración 2 se presenta este árbol:

Ilustración 2 Árbol de objetivos

Fuente: Autores

1.3 Alternativa de solución

Después de analizar la situación de la empresa y de detectar sus necesidades se plantea la

mejor alternativa de solución, que se describe así:

12

Se determinó que la mejor solución es la creación e implementación de un modelo de gestión

de procesos, con base en la realización de una análisis DOFA y los lineamientos de la Norma

ISO 21500, que sean las herramientas básicas que utilice EQUOM LTDA para tramitar cada

uno de sus proyectos.

Se considera la mejor solución debido a que acoge todos sus proyectos, además permite que

todos los involucrados del equipo de proyectos estén encaminados bajo los mismos

parámetros, buscando cumplir los objetivos fijados por la organización.

1.4 Objetivos del proyecto

Se presentan los objetivos del proyecto, tanto el General como los Específicos:

1.4.1 General

Establecer un modelo de gestión de procesos para la empresa EQUOM LTDA teniendo en

cuenta los proyectos que ella ejecuta, al igual conocer su estado con el compromiso de los

estándares fijados internacionalmente, específicamente los objetivos de desarrollo de milenio

(ODM) que su actividad aplique, cumpliendo con un plazo máximo de tiempo de un año y

con la restricción de recursos que se cuenta.

1.4.2 Específicos

o Realizar un diagnóstico inicial del estado de la empresa EQUOM LTDA en cuanto

a su gestión de procesos y emitir un diagnóstico con las alternativas de mejora que

se generen de este proyecto.

o Mejorar los procesos de seguimiento y control en los proyectos de EQUOM

LTDA.

o Brindar herramientas que le permitan a EQUOM LTDA manejar correctamente

sus recursos desde el aspecto de su actividad económica sin dejar a un lado el

compromiso de los temas de sostenibilidad y responsabilidad social.

13

o Generar planes de mejora para EQUOM LTDA en cuanto a la gestión de sus

proyectos que le permita mejorar el alcance, tiempo, costo y calidad durante la

ejecución de estos.

1.5 Marco metodológico para realizar trabajo de grado

La metodología incluye involucrar a él equipo de trabajo de EQUOM LTDA, para desarrollar

las herramientas que enunciaremos a continuación:

1.5.1 Fuentes de información

Se denomina fuentes de información a diversos tipos de documentos que contienen datos

útiles para satisfacer una demanda de información o conocimiento. Conocer, distinguir y

seleccionar las fuentes de información adecuadas para el trabajo que se está realizando es

parte del proceso de investigación. (Las Fuentes de Informacion, 2002)

Las fuentes de información de acuerdo al origen de la información, pueden ser:

Fuentes de información personal: Ofrecen información sobre, personas o grupos que

se relacionan profesionalmente. Lo más común es la transmisión oral de la

información (aunque después pueden fijarse en documentos). Para este caso se

trabajará con el grupo de trabajo de EQUOM LTDA. Gerente general, jefe de planta,

director de ingeniera, diseñador, área financiera. (Las Fuentes de Informacion, 2002)

Fuentes de información institucional: Proporciona información sobre una

institución, entidad ésta como organización que realiza funciones o actividades de

interés público. Ofrece datos sobre su funcionamiento, organización (información

sobre ellas mismas o también sobre otra fuente). Para este caso se tendrá en cuenta la

14

información que pueda proporcionar la empresa EQUOM LTDA. (Las Fuentes de

Informacion, 2002)

Fuentes de información documental: Proporciona información a partir o sobre, un

documento. El documento es el soporte que contiene la información y el que la

transmite. Esta tipología, proporciona a su vez una nueva clasificación; la fuente de las

informaciones según su contenido. Se tendrá en cuenta toda la información que se

pueda recopilar de proyectos ejecutados anteriormente, la forma en que se

desarrollaron y los inconvenientes que se encontraron durante y posterior a la

culminación. (Las Fuentes de Informacion, 2002)

1.5.2 Tipos y métodos de investigación

Para la adquisición de información requerida para obtener el fin de la problemática, se

tendrá en cuenta el personal de EQUOM LTDA., con ellos se desarrollaran los

siguientes métodos de investigación.

Entrevistas: Es un término que está vinculado al verbo entrevistar (la acción de

desarrollar una charla con una o más personas con el objetivo de hablar sobre ciertos

temas y con un fin determinado). La finalidad de una entrevista no puede ser juzgar

capacidades o responsabilidades del sujeto. El entrevistado debe sentirse en total

confianza y plenitud de contestar la entrevista, el entrevistador de esta forma debe

hacer sentir al sujeto, con disponibilidad de tiempo, expresar algunas relaciones de las

que comparten, no expresar ningún juicio y mostrarse sincero. (Copyright©, 2008-

2013) (Finalidad De La Entrevista. BuenasTareas.com. , 2011-2013)

15

Encuesta: Es un estudio observacional en el cual el investigador busca recaudar datos

por medio de un cuestionario prediseñado, y no modificar el entorno ni controlar el

proceso que está en observación. Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto

de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de

la población estadística en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes

institucionales, con el fin de conocer estados de opinión, características o hechos

específicos. El investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes, de

acuerdo con la naturaleza de la investigación. (Wikipedia, 2014)

1.5.3 Herramientas

De acuerdo a los objetivos definidos, se diseñó una encuesta para aplicar a todos los

involucrados del grupo de trabajo de EQUOM LTDA, en la cual se evalúa el manejo actual de

los proyectos.

Se tomara como base el análisis del resultado de la encuesta, la información suministrada por

la empresa y los documentos que puedan ser validados en el sector industrial para medir el

grado de madurez de la empresa en el manejo de proyectos. Además de analizar la visión

estratégica que los involucrados tengan del negocio y el compromiso del resultado de este

proyecto.

Se tendrá gran énfasis en las siguientes consideraciones:

Grado de maduración de la organización en la gerencia de proyectos, su planificación

y metas, la convicción de la gerencia en las herramientas de gestión y la decisión del

balance del negocio en seguir como están en la actualidad o tomar el propósito de este

proyecto.

16

Capacidad técnica de los involucrados detectables en la información que se recopile de

la empresa con la encuesta y reuniones de diagnóstico realizadas dentro de esta, el

estilo de dirección, la capacidad de liderazgo, su reconocimiento, forma de hacer y

abordar el negocio.

(Daniel & Hernàn, 2000)

ENCUESTA APLICABLE A LA ORGANIZACIÓN EQUOM

La Ilustración 3 muestra la encuesta aplicada a la empresa EQUOM LTDA:

Ilustración 3 Encuesta

Nombre: _____________________________Fecha:_________________

Diligenciar su respuesta con una “X” en el cuadro de cada pregunta

1. ¿Indique el total de años de experiencia en gestión de proyectos?

☐ Ninguna experiencia ☐Menos de 3 años

☐De 3 a 5 años ☐De 5 a 10 años

☐De 10 a 15 años ☐Más de 15 años

2. Indique si posee algún título o certificación oficial en gestión de proyectos :

☐Ninguna titulación, ni certificación ☐Diplomado en proyectos

☐Especialización en proyectos ☐Certificado por PMI

☐Otro (especifique) ____________________________________

3. ¿Cómo considera el nivel de su organización, respecto a la gestión de proyectos?

☐Buena ☐Regular ☐Deficiente

4. ¿Su empresa, usa alguna metodología formal para la gestión de proyectos?

☐Sí ☐No

5. ¿Cuándo se inicia un proyecto, el grupo define el objetivo de negocio que se desea lograr?

☐Sí ☐No

6. ¿En su empresa se define un alcance y actividades durante el inicio del proyecto?

☐Sí ☐No

7. ¿Se determinan y se cumplen los tiempos para la ejecución de actividades del proyecto?

☐Sí ☐No

17

8. ¿Se identifican a tiempo los riesgos a los que está sujeto el proyecto?

☐Sí ☐No

9. ¿En la empresa hay seguimiento de calidad en todos los procesos?

☐Sí ☐No

10. ¿Se han presentado conflictos durante el manejo de algún proyecto?

☐Sí ☐No

11. ¿Cuándo se han presentado conflictos, considera que la solución fue manejada de la mejor forma?

☐Sí ☐No

12. ¿Considera que el estandarizar los planes de trabajo en los proyectos va a generar beneficios a la compañía?

☐Sí ☐No

¿Porque?________________________________________

13. ¿Para la gestión de proyectos de la empresa, se usan habitualmente técnicas o herramientas?

☐Sí ☐No

14. ¿Cómo considera que es el impacto ambiental de su empresa?

☐Alto ☐Medio ☐Bajo

15. ¿Se tiene actualmente un programa para la protección del medio ambiente?

☐Sí ☐No

16. ¿Se tiene control sobre el consumo de recursos naturales como gas, agua, energía, etc.?

☐Sí ☐No

17. ¿Cuáles considera que son los aspectos de mayor impacto ambiental que genera su empresa:

☐Emisiones de aire ☐Vertimientos (aguas residuales) ☐Residuos contaminantes

☐Consumo de agua ☐Consumo de energía eléctrica

☐Otro. ¿Cuál?_______________________________

18. ¿La empresa cuenta con un programa de reciclaje?

☐Sí ☐No

19. ¿La empresa integra a sus proveedores y clientes en el compromiso de cuidado del medio ambiente?

☐Sí ☐No

20. ¿La empresa promueve e incentiva a sus empleados por la conservación del medio ambiente?

☐Sí ☐No

21. ¿Ha recibido capacitación en temas de responsabilidad y sostenibilidad ambiental para aplicarlas en su empresa?

☐Sí ☐No

Fuente: Autores

18

1.5.4 Supuestos y restricciones

Supuestos:

Todos los integrantes de EQUOM LTDA reciben con agrado los parámetros

establecidos en la norma ISO21500.

La resistencia al cambio en los procesos por parte de EQUOM LTDA es baja, ya

que todos comparten las buenas prácticas tratadas en la norma ISO21500.

EQUOM LTDA comienza a poner en práctica los procesos de la norma desde el

mismo instante en que empieza a recibir capacitaciones.

Las condiciones de logística y de asistencia a las diferentes charlas y

retroalimentaciones es la ideal.

Se empiezan a notar cambios positivos en cuanto a gestión de proyectos en

EQUOM LTDA.

Los consultores se documentan constantemente y logran excelentes resultados para

EQUOM LTDA.

Restricciones:

El presupuesto para el proyecto es bajo, debido a que por ser de nivel académico,

los costos corren por parte de los consultores.

Las reuniones deben ser agendadas con bastante tiempo de anticipación, ya que los

consultores cumplen obligaciones adicionales y EQUOM LTDA debe contar con

la disposición para las mismas.

Todos los integrantes de EQUOM LTDA reciben con agrado los parámetros

establecidos en la norma ISO21500.

19

1.5.5 Entregables del proyecto

De acuerdo a la estructura de desglose que se proyecta para la compañía EQUOM LTDA, se

plantean los siguientes entregables principales:

Diagnóstico Técnico

Diseño Conceptual del Modelo de Gestión

Implementación del Modelo de Gestión

Pruebas del Modelo de Gestión

Difusión del Modelo de Gestión

Gerencia de Proyectos

1.6 Metas del milenio

En septiembre de 2000, basada en un decenio de grandes conferencias y cumbres de las

naciones Unidas, los dirigentes del mundo se reunieron en la sede de las Naciones Unidas en

Nueva York, para aprobar la Declaración del Milenio, comprometiendo a sus países con una

nueva alianza mundial para reducir los niveles de extrema pobreza y establecieron una serie

de objetivos, conocidos como los Objetivos de Desarrollo del Milenio y cuyo plazo de

vencimiento está fijado para el año 2015. Los objetivos son:

1. Reducir a la mitad el número de personas viviendo en pobreza extrema, reducir a la mitad

las personas que no tienen acceso a agua potable y reducir el hambre.

2. Lograr la enseñanza primaria universal

3. Promover la igualdad entre los géneros y la autonomía de la mujer

4. Reducir la mortalidad infantil en dos tercios

5. Mejorar la salud materna y reducir la mortalidad materna con tres cuartos

20

6. Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades

7. Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente

8. Fomentar una asociación mundial para el desarrollo

(Buritacá Rincón, 2012)

1.6.1 Seguimiento de EQUOM bajo los objetivos de desarrollo de milenio (2000)

A continuación se relaciona un cuadro donde se analiza el estado de la empresa EQUOM

LTDA, con respecto a los objetivos de Milenio (Tabla 1):

Tabla 1 Análisis EQUOM vs Objetivos de Milenio

Fuente: Autores

Como se puede observar la tabla según los aspectos de cada objetivo de milenio, la empresa

EQUOM LTDA no cuenta con el conocimiento de estos, o se puede interpretar que no se ha

ESTADO ACTUAL DE EQUOM RESPECTO A LAS METAS DE MILENIO

Metas del Milenio Clasificación

Observaciones % Avance Aplica No aplica

1. Erradicar la pobreza extrema y el hambre X En la actualidad no se maneja

0%

2. Lograr la enseñanza primaria universal X En la actualidad no se maneja

0%

3. Promover la igualdad de género y la

autonomía de la mujer X

En la actualidad no se maneja 0%

4. Reducir la mortalidad infantil X

5. Mejorar la salud materna X

6. Combatir el VIH SIDA, el paludismo y

otras enfermedades X

7. Garantizar la sostenibilidad del medio

ambiente X

En la actualidad no se maneja

directamente en sus procesos 10%

8. Fomentar una asociación mundial para el

desarrollo X

No se encuentra asociado en

programas para crecimiento en

países que se encuentran en

desarrollo.

0%

CUMPLIMIENTO ACTUAL 10%

21

contemplado como prioridad dentro del enfoque de su actividad económica. A pesar de que

contribuye para el mejoramiento o sostenibilidad de un recurso tan vital como lo es el agua, lo

maneja de manera indirecta para el beneficio de sus clientes, pero no ha sido un factor

relevante al interior de la organización posiblemente por:

Clasificarse dentro de un sector que se considera de poco impacto ambiental

Al tratarse de pequeñas o medianas empresas (PYME), consideran que realizar

inversión en estos temas se va a ver afectada la utilidad de la empresa

Al no ser una exigencia para su operación por entes de control en Colombia no se

tiene conciencia del inconveniente que se está generando para los recursos de las

nuevas generaciones.

22

2. Estudios y evaluaciones

A continuación se presentan los estudios técnicos, de sostenibilidad y Económico realizados

al proyecto.

2.1 Estudio técnico

Dentro del Estudio técnico se contempla el Contexto de la organización y un Análisis de la

gestión de proyectos como Estado del Arte de la empresa:

2.1.1 Contexto de la organización

“EQUOM LTDA” es una empresa dedicada al diseño, fabricación y venta de equipos

para tratamiento de aguas, calderería metálica, fabricación y venta de equipos contra

incendio, conforme a las normas legales vigentes y aplicables a este tipo de actividad.

EQUOM LTDA es una empresa colombiana ubicada en Bogotá dedicada a la

fabricación de equipos para el tratamiento de agua potable y residual desde el año de

1.995.

Desde sus inicios la compañía se orientó hacia el sector ambiental y las empresas de

Ingeniería Civil y Sanitaria, para brindar soluciones en el diseño, fabricación y venta

de equipos de alta tecnología en limpieza de sólidos, sedimentación, decantación,

floculación, filtración y aireación.

23

La experiencia en el manejo del agua ha hecho que extienda la gama de productos

hacia los Sistemas de Filtración para Equipos de Riego y Filtros para Piscina los

cuáles se han trabajado con total éxito.

En el año 2.000 se creó la División de Equipos Contra Incendio con énfasis en la

fabricación de equipos de extinción para la Industria Petrolera y también por esa

misma época incursionó en los montajes electromecánicos y de automatización.

El GRUPO EMPRESARIAL EQUOM, participa activamente en el desarrollo del país

siendo una alternativa técnica y económica en el mercado. Los siguientes son los

proyectos que desarrolla:

Proyectos para tratamiento de agua

Estos proyectos están enfocados en el diseño, fabricación e instalación de equipos para

Plantas de tratamiento de agua residual doméstica.

Una PTAR es un una instalación donde las aguas residuales se les retiran los

contaminantes, para hacer de ella un agua sin riesgos a la salud y/o medio ambiente al

disponerla con un cuerpo receptor natural (mar, ríos o lagos) o por su reúso en otras

actividades e nuestra vida cotidiana con excepción del consumo humano (no para

ingerir o aseo personal). Ver Ilustración 4.

24

Ilustración 4 Diagrama de flujo de una planta de tratamiento de agua

Fuente: EQUOM LTDA

Los clientes envían la información de los requerimientos de los equipos solicitados

para el equipamiento de la planta de tratamiento de Agua. Todo proyecto se realiza

por medio de licitación, los clientes solicitan la cotización de los equipos requeridos

para la ejecución del proyecto. Se hace el estudio técnico económico, se envía una

oferta, si es aceptada se realiza un contrato para comenzar la fabricación de estos. Ver

Ilustraciones 5 a 9:

25

Ilustración 5 Foto Distribuidor de flujo

Fuente: EQUOM LTDA

Ilustración 6 Foto Brazo barredor de lodos

Fuente: EQUOM LTDA

Ilustración 7 Foto Compuertas

Fuente: EQUOM LTDA

26

Ilustración 8 Foto Rejilla automática de cribado

Fuente: EQUOM LTDA

Ilustración 9 Foto tamiz estático

Fuente: EQUOM LTDA

Proyectos para sistema de combustible para energía de respaldo.

Los equipos respaldo de energía son diseñados para dar continuidad al servicio

eléctrico en caso de apagones. Estos equipos son conocidos como UPS (fuente de

poder interrumpida) y contiene un banco de baterías que suministra energía a la carga

en caso de falla de la energía eléctrica comercial. Ver Ilustración 10.

27

Ilustración 10 Imagen Planta eléctrica

Fuente: Cummins de los Andes

Los proyectos de la compañía EQUOM LTDA., están enfocados en el

almacenamiento para combustible y de refrigeración para los sistemas de energía de

respaldo. Se fabrican, tanques de almacenamiento de combustible, montajes de

tuberías para la interconexión de los sistemas de combustible, tuberías para los

sistemas de refrigeración para las plantas eléctricas. Ver Ilustraciones 11 a 14:

Ilustración 11 Foto tanque almacenamiento

Fuente: EQUOM LTDA

28

Ilustración 12 Foto tubería para tanque de almacenamiento

Fuente: EQUOM LTDA

Ilustración 13 Foto tanque bajo requerimiento de norma ASME sección VIII división 1

Fuente: EQUOM LTDA

Ilustración 14 Sistema de refrigeración

Fuente: EQUOM LTDA

29

2.1.2 Análisis de la gestión de los proyectos – Estado del Arte

La compañía EQUOM LTDA., posee una gran experiencia, reconocimiento y

trayectoria en el mercado para el diseño, fabricación, montaje de equipos para

tratamientos de agua y sistemas de combustible y refrigeración de los sistemas de

energía de respaldo.

Desafortunadamente la gestión de proyectos no es la más adecuada, debido a que no

se cuenta con un modelo conveniente que le permita realizar los procesos de inicio,

planeación, ejecución, control y cierre.

Es por esto que se requiere realizar un análisis de las debilidades y fortalezas con las

que cuenta la organización para implementar un modelo que les asegure un óptimo

funcionamiento en el desarrollo de la gestión de sus proyectos.

Comparación con la competencia

Una de las grandes ventajas que posee la compañía EQUOM LTDA., es que es una

organización Colombiana que cuenta con la experiencia en la fabricación de equipos

que solo se fabrican en Europa o USA. Pues son los principales países que cuentan

con la infraestructura y reconocimiento en este tipo de proyectos para las PTAR. Es

por eso que son bastante competitivos en cuanto a los costos de fabricación a nivel

nacional. Aunque en la actualidad no tiene mucha competencia a nivel Nacional, las

pocas empresas que fabrican este tipo de equipos tienen un poco más de

reconocimiento, pero sus costos son más elevados.

En cuanto a los proyectos de almacenamiento de combustible y refrigeración, la

compañía goza de una experiencia sólida y reconocimiento a nivel Nacional con la

mayoría de las compañías que venden Plantas eléctricas. Aunque no cuenta con un

estampe ASME, que le dé un mejor posicionamiento en la fabricación de sus

30

productos, ha fabricado con todos los requerimientos requeridos por las

normatividades vigentes para el almacenamiento de combustible.

Plan de mejora

Se realizará un análisis DOFA (Ver Tabla 2) con el fin de realizar un diagnóstico de la

situación actual de la gestión de proyectos, para esto se tendrá en cuenta a los

involucrados.

Dentro de los modelos que se plantean para el plan de mejora se tiene como objetivo

la implementación de los requerimientos de la ISO 21500, con el fin de mejorar los

procesos en la gestión de proyectos. Se realizará una unificación de criterios (lenguaje

común), implementación de los procesos de la gestión de proyectos (Inicio,

planeación, ejecución, monitoreo y cierre).

Dentro de la definición de los procesos hacer énfasis en las capacitaciones del

desarrollo del acta de constitución, desarrollo para el plan de la dirección, dirigir y

gestionar el trabajo del proyecto, supervisar y controlar el trabajo del proyecto,

realizar el control integral de cambios y por último el cierre del proyecto.

Por último se pondrán metas a corto, mediano y largo plazo.

Análisis DOFA.

La Tabla 2 define las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas para el

proyecto:

31

Tabla 2 Análisis DOFA

Debilidades Oportunidades

Poco conocimiento en procesos de inicio, planeación, ejecución, control y cierre

Implementación en procesos que le aporten a la compañía valor agregado

Falta de personal capacitado para la ejecución de la gestión de proyectos

Capacitación a los involucrados, el cuál incremente los resultados en la gestión de proyectos

Falta de conocimiento en la rentabilidad de los proyectos

Conseguir los objetivos de la organización y obtener alta rentabilidad en sus proyectos

Desorden continuo en la gestión de proyectos Organización en la gestión de proyectos

Constantes reprocesos durante y después de la ejecución de los proyectos

Desarrollos adecuados durante y posterior a la gestión de cada proyecto

Fortalezas Amenazas

Alto conocimiento en la fabricación de equipos para tratamiento de agua

La competencia es con empresas que llevan más tiempo en el mercado y con mayor experiencia

Alto conocimiento en montaje de sistemas de combustible y refrigeración para energía de respaldo

Empresas que cuentan con una gran trayectoria y son reconocidas por sus trabajos

Empresa Colombiana que ofrece precios competitivos en cuanto a sus productos

Competencia con empresas a Nivel mundial con una larga experiencia y trayectoria

Fuente: Autores

Se definió hacer un análisis DOFA, debido a que es importante resaltar las debilidades

y fortalezas de EQUOM LTDA. Adicionalmente la empresa ya lo ha trabajado antes

cuando se implementó el sistema de gestión de calidad y fue una herramienta de fácil

entendimiento y óptima para el análisis de los departamentos.

Norma ISO 21500.

Es una norma internacional que proporciona lineamientos genéricos de conceptos y

procesos sobre gestión de proyectos que son importantes y tienen un impacto en la

ejecución de proyectos.

32

Esta norma internacional puede ser utilizada por cualquier tipo de organización,

incluyendo públicas, privadas o comunitarias, para cualquier tipo de proyecto,

independientemente su complejidad, tamaño o duración. (Iso 21500 Guidance on

Project Management, 2011)

Gestión de proyectos

La gestión de proyectos es la aplicación de los métodos, herramientas, técnicas y

competencias a un proyecto. La gestión de proyectos incluye la integración de las

distintas fases del ciclo de vida del proyecto.

Cada fase del ciclo de vida del proyecto contiene entregables. Estos entregables son

revisados regularmente durante el proyecto para cumplir los requisitos del

patrocinador, el cliente y las otras partes interesadas. (ISO 21500 Guidance on Project

Management, 2012)

La Tabla 3 muestra los procesos del estándar:

Tabla 3 Procesos Gestión de Proyectos ISO 21500

Grupos temáticos GRUPOS DE PROCESOS

Inicio Planificación Implementación Control Cierre

Integración 4.3.2 Desarrollar

el acta de

proyecto

4.3.3 Desarrollar

planes de proyecto

4.3.4 Dirigir las

tareas del

proyecto

4.3.5 Controlar las

tareas del proyecto

4.3.6 Controlar los

cambios

4.3.7 Cierre de la fase

del proyecto o del

proyecto

4.3.8 Recolectar las

lecciones aprendidas

Partes interesadas 4.3.9 Identificar las partes interesadas 4.3.10 Gestionar las partes interesadas

Alcance 4.3.11 Definir alcance

4.3.12 Crear la EDT

4.3.13 Definir las actividades

4.3.14 Controlar el

alcance

Recursos 4.3.15 Establecer

el equipo del

proyecto

4.3.16 Estimar

recursos

4.3.17 Definir la

organización del

proyecto

4.3.18 Desarrollar

el equipo de

proyecto

4.3.19 Controlar los recursos

4.3.20 Gestionar el equipo de proyectos

Tiempo 4.3.21 Establecer la secuencia de

actividades

4.3.22 Estimar la duración de actividades

4.3.23 Desarrollar el cronograma

4.3.24 Controlar el cronograma

Costo 4.3.25 Estimar costos

4.3.26 Desarrollar el presupuesto

4.3.27 Controlar los

costos

33

Grupos temáticos GRUPOS DE PROCESOS

Riesgo 4.3.28 Identificar los

riesgos

4.3.29 Evaluar los

riesgos

4.3.30 Tratar los

riesgos

4.3.31 Controlar los

riesgos

Calidad 4.3.32 Planificar la

calidad

4.3.33 Realizar el

aseguramiento de

calidad

4.3.34 Realizar el control de calidad

Adquisiciones 4.3.35 Planificar las

adquisiciones

4.3.36

Seleccionar los

proveedores

4.3.37 Administrar los contratos

Comunicación 4.3.38 Planificar las

comunicaciones

4.3.39 Distribuir

la información

4.3.40 Gestionar la comunicación

Fuente: (ISO 21500 Guidance on Project Management, 2012)

Grupos de procesos

Cada grupo de procesos consiste en procesos aplicables a cualquier proyecto o fase de

proyecto. Los grupos de procesos no son fases del ciclo de vida del proyecto.

Inicio

Los procesos de inicio se utilizan para comenzar y permitir la definición del propósito

del proyecto o de una fase del proyecto, para especificar los objetivos y para autorizar

al gerente del proyecto a iniciar el trabajo del proyecto.

Planificación

Los procesos de planificación se utilizan para la planificación detallada del proyecto y

para establecer las líneas de base contra las cuales se debería realizar la

implementación y se debería medir el desempeño del proyecto.

Implementación

Los procesos de implementación se emplean para llevar a cabo las actividades de

gestión de proyecto, dando soporte a la producción de los entregables de acuerdo con

los planes de proyecto.

34

Control

Los procesos de implementación se emplean para monitorear, medir y controlar el

desempeño del proyecto contra el plan de proyecto, de modo tal que se puedan tomar

las acciones correctivas y preventivas y se puedan realizar las solicitudes de cambios

cuando sean necesarios para asegurar el logro de los objetivos del proyecto.

Cierre

Los procesos de cierre se utilizan para establecer formalmente que el proyecto o la

fase del proyecto está terminada y proporcionar las lecciones aprendidas para que sean

consideradas e implementadas cuando sea apropiado. (Iso 21500 Guidance on Project

Management, 2011)

La Ilustración 15 presenta el Diseño Conceptual del Modelo, así como la Tabla 4

permite ver una Caracterización de los Proyectos de EQUOM LTDA.

Ilustración 15 Diseño Conceptual

Fuente: Autores

Tabla 4 Caracterización de Proyectos

Ítem Proyecto Descripción Cliente Año Gestión en la ejecución del proyecto

1 Ampliación Bocatoma

Río Cauca

Fabricación y montaje de Zaranda

viaje de flujo dual, Almenaras,

rejillas de cribado, compuertas,

puente desarenador, tubería de

conducción

NAS Colombia 2013

En este proyecto, ya se realizó una planeación, un cronograma el

cual se le está haciendo seguimiento y control, ya se tiene definido

los involucrados. En ejecución

2 Ptar Tunja Montaje de tubería de conducción 2C Ingenieros 2013 En este proyecto, solo se tenía definido los involucrados

3 Tanques

almacenamiento

Tanques de almacenamiento de 1200

y 200 galones bajo los

requerimientos de la Norma UL-142

Equitec 2013

En este proyecto, ya se realizó una planeación, un cronograma el

cual se le está haciendo seguimiento y control, ya se tiene definido

los involucrados.

4 Tanques

almacenamiento


galones bajo los requerimientos de la

Norma UL-142

Cumandes - IBM 2013 En este proyecto solo se definieron los involucrados, se realizó muy

desorganizado, no se tenía una planeación ni un cronograma

5 Tanques

almacenamiento


y 120 galones bajo los

requerimientos de la Norma ASME

Sección VIII división 1

Trienergy 2013

Se contó con una auditoria especial de la empresa Tecnicontrol, por

lo cual se contó con el juicio experto en cuanto a los procesos de

seguimiento y control, se realizó un cronograma el cual se le hizo

seguimiento y control, pero se desarrolló el proyecto con mucho

desorden

6 Aeropuerto el Dorado Diseño y fabricación de barredores

de lodos para tanques clarificador Edospina 2013

Es un proyecto que no se ha terminado, se han presentado muchas

falencias desde el momento en que se realizó la negociación, no se

hizo planeación, no se definieron involucrados, aunque no se están

controlando los costos se aprecia que el proyecto no está siendo

rentable

7 Tanques

almacenamiento


galones bajo los requerimientos de la

Norma ASME Sección VIII división

1

ODL 2012

Se contó con una gran experiencia por parte del cliente (juicio

experto), el cual aporto para que el desarrollo del proyecto se

ejecutará con los controles adecuados para el seguimiento y control,

aunque los tiempos que se estimaron no se respetaron, se adquirió

una gran experiencia en la fabricación de este tipo de tanques

36


8 Sistema de

combustible Level 3

Montaje de tanques de

almacenamiento subterráneos, spill

container y tuberías de interconexión

para las plantas eléctricas

Equitec 2012

Es un proyecto que se encuentra en ejecución, nunca se definió una

planeación, se han presentado una serie de inconvenientes por la

falta de experticia en cuanto al montaje, no se realizó ningún proceso

de seguimiento y control. Aunque no se hizo un seguimiento a los

costos este es otro proyecto que se aprecia que no ha dejado ninguna

ganancia

9

Sistema de

combustible Centro

comercial Titan

Montaje de tubería de alimentación,

spill container y tanques de

almacenamiento para las plantas

eléctricas

ABC Plantas 2012

Se definieron los involucrados, se realizó un seguimiento y control

de los procesos de calidad, se hizo un control de cambios acorde al

desarrollo de la ejecución del proyecto

10

AAA Barranquilla-

Estaciones

Barranquillita y

felicidad

Compuertas eléctricas, desarenador,

rejillas automáticas, Carros

longitudinales para lodos, bandas

transportadoras, cuchara bivalva,

tornillo Sinfín

Unión Temporal Cuenca

Oriente 1 2012

Fue la segunda fase del proyecto, pero como el primero, no se

desarrolló a conformidad

11 Sistema de

combustible IBM

Montaje de tanques de

almacenamiento subterráneos,

tuberías de interconexión para las

plantas eléctricas, montaje de

radiadores satélites, montaje e

interconexión de tubería para el

sistema de refrigeración de las

plantas eléctricas

Cumandes 2011

No se llevó a cabo ninguna planeación, no se realizó seguimiento y

control a los procesos de ejecución y de calidad, no se documentó

nada durante el desarrollo del proyecto, se contó con la experiencia

de los operarios que realizaron este proyecto

12

Sistema de

refrigeración

Ministerio de

hacienda

Montaje de torre de aireación,

montaje e interconexión de tubería

para el sistema de refrigeración de la

planta eléctrica

Plantas Eléctricas 2011

Solo se contaba con la experiencia de los operarios de montaje, no se

tenía ningún tipo de procesos de seguimiento y control, no se realizó

ninguna planeación

13 PTAR Matadero

Agua De Dios ING. Harold Mallorquín

Montaje y suministro de

Equipos

completos para PTAR 2011

Se realizó con el conocimiento de la gerencia, no se tenía un equipo

de trabajo acorde al desarrollo del proyecto, no se realizó ninguna

planeación, los tiempos de entrega no se respetaron

37


14 AAA Barranquilla

Estación Rebolo

Compuertas eléctricas, desarenador,

rejillas automáticas, Carros

longitudinales para lodos, bandas

transportadoras, cuchara bivalva,

tornillo Sinfín

Unión Temporal Cuenca

Oriente 1 2010

Fue la primera fase del proyecto, no se contaba con la experiencia en

la fabricación de este tipo de equipos, se desarrolló con mucho

desorden, se presentaron muchos inconvenientes de calidad, no se

estregaron dentro de los tiempos estimados, no se realizó ningún tipo

de control para la ejecución y montaje de los equipos

15

Segundo desarenador

planta Puerto

Mallarino Soldadura y

montaje de Tubería de

66"

Soldadura, montaje de Tubería de

66". Fabricación de accesorios (

codos, "y" bridas) instalación de 140

mt tubería de 66" metálica

EMCALI - Unión

Temporal Puerto

Mallarino

2007

Fue una puerta de entrada para el desarrollo del proyecto actual en la

bocatoma del Río Cauca con la empresa EmCali

16 Municipio de Acacias

Meta PTAR agua residual

Dos brazos barredores

para tanques

sedimentadores;

distribuidor de flujo

Hidráulico 2006

Fue un proyecto que le dio a la empresa un gran posicionamiento en

la ejecución de este tipo de proyectos, no se contaba con personal

experto en cuanto al diseño, fabricación y montaje de equipos, pero

se realizó durante los tiempos estimados. Aunque no se realizó un

seguimiento especial en cuanto a los costos dejo una buena ganancia

17 Acueducto de Usme

Planta de tratamiento de Agua

potable. LA LAGUNA.

Automatización

Módulos de sedimentación.

Floculadores.

Empresa de Acueducto y

Alcantarillado de Bogotá

EAAB

2004

No se tiene conocimiento de que paso durante el desarrollo de este

proyecto

18

Sistema de Control de

olores para estación

de aguas residuales

Diseño, construcción y montaje

Empresa de Acueducto y

Alcantarillado de Bogotá

EAAB 2003

Fue un proyecto de gran magnitud, pero por la falta de experiencia y

una mala negociación llevó a la quiebra la empresa

Fuente: Autores

2.2 Sostenibilidad

Con el estudio de sostenibilidad se busca identificar las posibilidades que beneficien la

implementación del proyecto, para mantener o incrementar dentro de su actividad un foco

equilibrado en los aspectos sociales, ambientales , económicos y de riesgos.

2.2.1 Sostenibilidad Social

Su fundamento está encaminado al cumplimiento del proyecto, con la noción de tener un

beneficio al personal interno de la empresa y del personal de la comunidad.

El objetivo de sostenibilidad social permite que la ejecución del proyecto no afecte la

comunidad donde se va a desarrollar y por lo contrario se encuentren factores que beneficien e

involucren a las personas de su entorno.

En la sostenibilidad social se tiene presente el involucramiento de los interesados que se

relacionan en la Tabla 5:

Tabla 5 Cuadro de interesados

Interesados Rol

Julio Ernesto Pineda Sponsor

Édgar Velasco Program Manager

Oscar Vega Project Manager

Milton Cadena

Rodrigo Lemus Design Consultants

Cliente/Usuario EQUOM LTDA

Fuente: Autores

Con el compromiso de los interesados se priorizará la Sostenibilidad Social del proyecto. La

Tabla 6 muestra el Análisis de Involucrados del proyecto:

39

Tabla 6 Análisis de involucrados

Identificación Requerimientos Clasificación

Sponsor Julio Ernesto Pineda Gerente EQUOM LTDA [email protected]

Estandarización de procesos para la gestión de los proyectos de EQUOM LTDA. Conocimiento de la rentabilidad de los proyectos de EQUOM LTDA. Seguimiento y control continúo a los proyectos de EQUOM LTDA.

Interno Relevancia: Potencial

Program Manager Édgar Velasco Docente Universidad Piloto de Colombia [email protected]

Planificación del modelo de gestión de proyectos para EQUOM LTDA. Externo

Relevancia: Definitiva

Project Managers Oscar Vega Ingeniero en Telemática [email protected] Milton Cadena Ingeniero Mecánico [email protected] Rodrigo Lemus Ingeniero Industrial [email protected]

Acceso a los procesos de gestión de EQUOM LTDA. Documentación de EQUOM LTDA. Acceso a las instalaciones de EQUOM LTDA. Reuniones y capacitaciones constantes a EQUOM LTDA.


Cliente / Usuario EQUOM LTDA Gerentes Área comercial Ingenieros Contabilidad Almacén Diseño Calidad Técnicos

Adelantos sobre el modelo de gestión de proyectos de EQUOM LTDA. Capacitaciones constantes. Documentación de los procesos.


Proveedores EQUOM Ferretería

Procesos estándar para la provisión de materiales. Mejora en los proyectos de EQUOM LTDA.

Externo Relevancia: Latente

Clientes EQUOM Sistemas de combustible y refrigeración para energía de respaldo. Equipos para tratamiento de agua

Mejora en los proyectos de EQUOM LTDA. Externo

Relevancia: Latente

Fuente: Autores

2.2.2 Sostenibilidad Ambiental

Los aspectos de sostenibilidad ambiental del proyecto buscan el mejor aprovechamiento de

recursos naturales dentro de su planeamiento y desarrollo con el fin de garantizar el mínimo

impacto para la protección del medio ambiente, sin comprometer las necesidades de las

generaciones futuras.

En la Tabla 7 se relaciona la matriz de integración donde se reflejan los aspectos ambientales

en cada una de las fases del proyecto:

mailto:[email protected]



Tabla 7 Matriz de integración Sostenibilidad Ambiental

Fuente: (A. J. Gilbert Silvius, 2002)

CANTIDAD RESULTADO CANTIDAD RESULTADO CANTIDAD RESULTADO CANTIDAD RESULTADO CANTIDAD RESULTADO

SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO /

OBJETIVOS Y ESFUERZOSIMPRESIÓN DE INFORMES, ACTAS , ENCUESTAS , COMPARATIVOS


IMPACTOS

ALTO, SU PRINCIPAL ELEMENTO DE FABRICACIÓN SON LOS ÁRBOLES RECURSO

EN RIESGO POR LA DEFORESTACIÓN Y AUMENTO DE CO2


OBJETIVOS Y ESFUERZOS

FUNCIONAMIENTO DE IMPRESORAS , COMPUTADORES, ILUMINACIÓN, CARGA Y

FUNCIONAMIENTO DE EQUIPOS DE COMUNICACIÓN


IMPACTOS

BAJO; ES GENERADA A TRAVÉS DE HIDROELÉCTRICAS LAS CUALES IMPACTAN

EN UTILIZACIÓN DE GRANDES ÁREAS DE TERRENOS INUNDABLES


OBJETIVOS Y ESFUERZOSRECICLAJE


IMPACTOS

BAJO; APLICA PARA LA RECUPERACIÓN DE PAPEL; ELIMINACIÓN DE BASURAS;

RESIDUOS



MOVILIZACIÓN PARA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN, DIVULGACIÓN DEL

PROYECTO; CAPACITACIONES


IMPACTOS

ALTO; CONSUMO DE COMBUSTIBLE, PROVENIENTE DE RECURSO NATURAL A

TRAVÉS DE PERFORACIONES DE POSOS QUE IMPACTAN SUELOS,

DEFORESTACIÓN Y DAÑOS EN ECOSISTEMAS



RECURSO PARA SATISFACIÓN DE NECESIDADES HUMANAS DENTRO DE LA

EJECUCIÓN DEL PROYECTO


IMPACTOS

ALTO; RECURSO PRIORITARIO PARA LA SUPERVIVENCIA DE ESPECIES ANIMALES

Y VEGETALES DEL PLANETA

2161,4 841,3 5399,6 297,0 488,9 9188

MATRIZ DE INTEGRACIÓN

CATEGORÍAS

SOSTENIBLES

SUB

CATEGORÍAS ELEMENTOS

ÁREAS DE LA

ORGANIZACIÓN

OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS MEDIANTE SU ESTANDARIZACIÓN , IMPLEMENTAR

MECANISMO UNIFICADO DE SOLICITUDES; CUMPLIMIENTO DE PRESUPUESTOS,

CRONOGRAMAS; MANEJO DE REGISTROS Y DOCUMENTOS; APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

CONTRATISTASCUMPLIMIENTO EN LOS TÉRMINOS DE PAGO DEFINIDOS Y PARÁMETROS QUE

EXIJA EQUOM LTDA A SUS PROVEEDORES Y CONTRATISTAS.

CLIENTES

INTERNOS

COMPROMISO SOCIAL Y DE SATISFACIÓN A PRODUCTOS Y SERVICIOS DE

EQUOM EN EL MERCADO.

1,92

419,9511,35KW 37

PAPELERÍA

ENERGÍA

MANEJO DE

RESIDUOS

0,02Kg 96

2m3

0,01Kg -50 0,01 -0,5

TRANSPORTE 60Km 29

-0,5

1740

108,13,744

22,7 839,9 120,6 4462,2

0,098 9,408 0,0390,02 1,92 0,949 91,104

0 5918,25,3

2 N/A

0

10

0,4745 -23,725

30 870

196,1

0,0195 -0,975

3190,0

N/A

-28,2

10 290

2 N/A

TOTAL ECOPUNTOS

SO

ST

EN

IBIL

IDA

D S

OC

IAL

290

2 N/A

0 0

0 N/AN/A N/AAGUA

SO

ST

EN

IBIL

IDA

D D

EL

ME

DIO

AM

BIE

NT

E

0,049 -2,45

SOSTENIBILIDAD MODELO DE GESTION PROYECTOS EQUOM LTDA

MATRIZ DE INTEGRACIÓNCATEGORÍAS

SOSTENIBLES

SUB

CATEGORÍASELEMENTOS UNIDAD

INDICADOR

TABLA

ECOPUNTO

S

FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO

INICIO CIERRETOTAL

PROYECTO

SEGUIMIENTO Y CONTROLPLANEACIÓN EJECUCIÓN

Análisis del Ciclo de Vida

El análisis de sostenibilidad ambiental para el proyecto se tomará bajo los

lineamientos de la herramienta eco-indicador 99, la cual mide el impacto ambiental

de forma cuantitativa y el resultado de su análisis permite orientar la toma de

decisiones en el momento donde el resultado del indicador sea muy relevante, ya que

entre mayor es el indicador, mayor es el impacto ambiental.

Como análisis de la matriz de integración podemos identificar en el ciclo de vida,

que la fase de ejecución es donde se presenta mayor impacto durante su desarrollo,

teniendo como categoría más relevante el consumo de energía, con base a esta

información se debe tener precaución y buscar mitigar el uso de este recurso, de igual

forma la otra categoría que genera impacto es la de transporte en la fase de inicio.

En términos generales, el proyecto de implementación del modelo de gestión para la

empresa EQUOM LTDA genera un impacto ambiental bajo, con un indicador en todo

su desarrollo de 9188 eco – puntos, permitiendo dentro de su implementación

identificar las categorías de cuidado con el fin de mitigar su impacto.

2.2.3 Riesgos

Un riesgo se define como un evento probable que afecta negativamente las habilidades del

proyecto para obtener los objetivos definidos, y por tanto debe ser identificado y tratado

adecuadamente para evitar que se presente, o tomar las acciones necesarias si este es

materializado.

42

RiBS:

La Ilustración 16 muestra la Estructura de Desglose de Riesgos para el proyecto.

Ilustración 16 Estructura de Desglose de Riesgos

Fuente: Autores

Involucrados:

Para determinar los involucrados en los riesgos, se va a hacer uso de una tabla que los

especifique (Ver Tabla 8):

Modelo de gestión de proyectos para

EQUOM LTDA

Organización

Dependencias del proyecto

Gerencia

Gestión documental

Recursos

Humanos

Priorización

Tecnológico

Requerimientos

Técnicos

Funcionales

Calidad

Rendimiento

Externo

Condiciones climáticas

Cliente

Nuevos requerimientos

Gerencia de proyectos

Planificación

Tiempo

Costo

Alcance

Control

Seguimiento

Acciones

Gestión de la Comunicación

Reuniones

Documentación

43

Tabla 8 Análisis de involucrados en los Riesgos

COD RIESGO CLASIFICACIÓN GENERADOR INFLUENCIA / DEPENDENCIA

CAUSAS EFECTOS

1

Definición poco clara del alcance del proyecto – Planeación


Analistas del proyecto –

Project Managers

Alta / Alta

Amenaza u oportunidad estratégica

- Levantamiento preliminar deficiente de requerimientos. -Falta de claridad de necesidades para el proyecto.

- Programación y definición incompleta del alcance y plan de gestión del proyecto. -Sobre-estimación de los resultados y entregables del proyecto. -Estimación de recursos y tiempos no acordes con las necesidades.

2

Identificación parcial de los stakeholders del proyecto – Planeación


Analistas del proyecto –

Project Managers

Alta / Baja

Tratamiento justo

- Falta de visión general del proyecto por parte de los analistas.

- Exclusión de personas que son fundamentales para el proyecto y que pueden dar claridad sobre necesidades o requerimientos.

3

Acceso parcial o limitado de la información requerida por el proyecto - Planeación

Organización EQUOM

LTDA

Alta /Alta


- Gestión de reservas de información en la organización. - Cambios administrativos al interior de la organización.

- Datos e información parcial o incompleta que es requerida para el proyecto. - Estandarización de procesos incompleta por desconocimiento de los datos o la información. - Modelamiento de una solución parcial o incompleta por falta de datos o información.

4

Participación baja o incumplimiento de los convocados a las diferentes reuniones – Planeación

Organización

Personal convocado

(Project Managers, empleados EQUOM)

Alta / Baja

Tratamiento justo

- Motivos organizacionales o personales que impiden cumplir con la convocatoria o reunión establecida con anterioridad. - Error en la comunicación con los involucrados a la reunión. - Incumplimiento no justificado a reuniones por uno o varios de los involucrados.

- Retraso en el desarrollo de las actividades del proyecto. - Posible incumplimiento del cronograma del proyecto. - Demora en la toma de decisiones relativas al proyecto.

5

Demora en la concertación y aprobación del plan de gestión del proyecto - Planeación

Organización

EQUOM LTDA,

Project Managers

Alta / Alta


- El incumplimiento con lo establecido en las reuniones de definición de los contenidos del documento. - Demora por alguno de los involucrados en la revisión, corrección y/o aprobación del documento.

- Retraso en el desarrollo de las actividades del proyecto. - Desconocimiento por parte de los involucrados de las responsabilidades en el marco del proyecto. - Inicio de actividades sin un plan de acción y soporte totalmente claro.

6

Identificación deficiente de los tipos de proyectos que realiza EQUOM LTDA – Planeación

Organización

EQUOM LTDA,

Project Managers

Alta / Alta


- Demora por parte de EQUOM en el suministro de los proyectos que realiza. - Falta de conocimiento en los proyectos que realiza la organización EQUOM.

- Retraso en el desarrollo de las actividades del proyecto. - Desconocimiento por parte de los involucrados en cuanto a los proyectos que ejecuta EQUOM LTDA.

44


CAUSAS EFECTOS

7

Definición incompleta y no oficial de los procesos que ejecuta la organización en sus proyectos – Planeación

Organización EQUOM

LTDA

Alta / Alta


- Falta de experiencia en la documentación de procesos realizados en los proyectos. - No existencia de procesos definidos para la gestión de proyectos en la organización.

- Retraso en el desarrollo de las actividades del proyecto. - Incumplimiento en el alcance, tiempo y costo del proyecto.

8

Demora en la concertación y aprobación de la información relevante encontrada en los procesos que ejecuta la organización – Planeación

Organización

EQUOM LTDA,

Project Managers

Alta / Alta


- Incumplimiento de los criterios de aceptación del documento. - Demora en la realización de las jornadas de validación - Demora de alguno de los involucrados en la revisión, corrección y/o aprobación del documento.

-Retraso en el desarrollo de las actividades del proyecto. -Proyecto abierto a inclusión de nuevos cambios o rechazo de cambios acordados previamente.

9

Falta de asesoría en la definición apropiada de los recursos necesarios – Planeación

Organización

EQUOM LTDA,

Project Managers

Alta / Bajo

Tratamiento justo

- Levantamiento preliminar de requerimientos adecuado. - Recolección de información incompleta, o que no es verídica con la realidad de la entidad.

- Recursos insuficientes para la ejecución del proyecto. - Retraso en el desarrollo de las actividades del proyecto.

10

Falta de software y hardware específico para la gestión del proyecto – Ejecución

Tecnológico

EQUOM LTDA,

Project Managers

Alta / Alta


- No existencia de licencias para aplicaciones de ofimática. - Fallas en equipos para la documentación de los procesos.

- Retraso en el proceso de documentación del proyecto. - Falta de un correcto seguimiento y control del proyecto.

11

Solicitud de nuevos requerimientos no relacionados en el alcance o, solicitud de cambio de los requerimientos iniciales - Planeación, Ejecución y Cierre

Organización EQUOM

LTDA

Alta / Alta


- Levantamiento preliminar de requerimientos adecuado. - Falta de claridad al definir las necesidades para el proyecto. - La entidad desea modificar el alcance establecido en el plan de gestión y otros documentos. - La entidad quiere la inclusión de nuevos requerimientos para el proyecto. - El acta de constitución del proyecto requiere de modificaciones.

-Insatisfacción en el proyecto. -Retraso en el desarrollo de las actividades del proyecto.

12

Falta de personal capacitado para el mantenimiento y operación del modelo de gestión de procesos – Ejecución

Organización EQUOM

LTDA

Alta / Alta


- Errores en los procesos de capacitación. - Errores en la gestión de recurso humano.

- No se ejecutan los procesos estandarizados generados. - Fallas al momento de cerrar las fases del proyecto.

13

Condiciones físicas y tecnológicas insuficientes y/o inapropiadas para el mantenimiento y operación del modelo de gestión de procesos – Implementación

Tecnológico

EQUOM LTDA,

Project Managers

Alta / Alta


- Fallas en equipos para la documentación de los procesos. - Instalaciones inadecuadas para realizar el proyecto (ambiente de trabajo).

- Retraso en el desarrollo de las actividades del proyecto.

45


CAUSAS EFECTOS

14

Dificultad para la realización de las actividades programadas en el marco del proyecto – Implementación

Organización EQUOM

LTDA

Alta / Alta


-Demora en la gestión por parte de los encargados del proyecto en las actividades y toma de decisiones -Falta de compromiso de los involucrados para el cumplimiento de las actividades solicitadas en el marco del proyecto. -Desconocimiento de los involucrados de sus responsabilidades en el marco del proyecto. -Falta de personal competente requerido para el proyecto.

-Retraso en el desarrollo de las actividades del proyecto. -Entrega de una solución parcial o incompleta por el no desarrollo de las actividades establecidas.

15

Demora en la concertación, validación y aprobación de los entregables del proyecto

Organización EQUOM

LTDA

Alta / Baja

Tratamiento justo

- Falta de compromiso de las partes en el desarrollo de la actividad. -Demora por alguno de los involucrados en la revisión, corrección y/o aprobación de los entregables.

-Demora en la gestión de los recursos contractualmente establecidos contra entrega de productos y aprobación de los mismos. -Retraso en el desarrollo de las actividades del proyecto.

16

Factores externos (clima, manifestaciones, accidentes, etc.), que impidan cumplir con las actividades descritas.

Externos

EQUOM LTDA,

Project Managers, Clientes,

Proveedores, Empleados,

etc.

Baja / Baja

Baja prioridad

- Climas adversos. - Eventos, sociales, culturales, manifestaciones, accidentes.

- Incumplimiento de actividades. -Reprogramación de actividades. -Retrasos en procesos.

Fuente: Autores

Análisis cualitativo y cuantitativo de Riesgos:

Para la realización de estos análisis se iniciará por evaluar la probabilidad de ocurrencia de los

riesgos y posteriormente el impacto que ellos podrán tener en el proyecto. Con esta

información se podrá dar una prioridad a los mismos con el fin de que puedan ser controlados

de una mejor manera.

- Probabilidad.

La Tabla 9 presenta el sistema de puntajes para medir la probabilidad de ocurrencia de

un riesgo:

46

Tabla 9 Tabla de probabilidad de ocurrencia de un riesgo

Parámetro Puntaje

Alta 3

Media 2

Baja 1

(Codazzi, Proyectos de investigación, 2013)

- Impacto.

Ahora, en la Tabla 10 se muestra el sistema de puntaje para medir la magnitud o

impacto en caso de presentarse el riesgo en el proyecto:

Tabla 10 Tabla de impacto

Título Puntaje Descripción

Leve 5 Impacto muy bajo sobre el proyecto. No es posible medirlo y puede ocasionar alrededor de un 5% de desviación en el alcance y en la fecha final del cronograma.

Moderado 10 Impacto medio que es medible sobre el proyecto; es decir, puede ocasionar entre 5% y 20% de desviación en el alcance y en la fecha final del cronograma.

Catastrófico 20 Impacto muy alto sobre el proyecto; es decir, mayor a 20% de desviación en el alcance y en la fecha final del cronograma.


- Calificación de la prioridad e impacto de los riesgos.

Ahora, en la Tabla 11 se valorarán los riesgos y se medirán de acuerdo al grado de

exposición que puedan presentar en el proyecto:

Tabla 11 Calificación del impacto

COD CAUSA DESCRIPCION DEL RIESGO

REFERENCIA RELACIÒN VALOR PROBABILIDAD VALOR IMPACTO GRADO DE

EXPOSICIÓN

R-EQ01

Poca información

de los requisitos del

cliente

Definición poco clara del alcance del proyecto – Planeación

Documentos requeridos

R-EQ03 /R-EQ06

2 MEDIA 10 MODERADO ZONA DE RIESGO

MODERADO

R-EQ02

Mala comunicación

Identificación parcial de los stakeholders del proyecto – Planeación



MODERADO

47



EXPOSICIÓN

R-EQ03

Información Restringida

Acceso parcial o limitado de la información requerida por el proyecto - Planeación


R-EQ06 2 MEDIA 20 CATASTRÓFICO ZONA DE RIESGO

IMPORTANTE

R-EQ04

Falta de Compromiso

de los interesados

ante el proyecto

Participación baja o incumplimiento de los convocados a las diferentes reuniones – Planeación

Planilla de asistencia


MODERADO

R-EQ05

Requisitos Funcionales

Demora en la concertación y aprobación del plan de gestión del proyecto - Planeación


R-EQ04 1 BAJA 10 MODERADO ZONA DE RIESGO

TOLERABLE

R-EQ06

Poca información


cliente

Identificación deficiente de los tipos de proyectos que realiza EQUOM LTDA – Planeación

registros históricos


TOLERABLE

R-EQ07

Poca información


cliente

Definición incompleta y no oficial de los procesos que ejecuta la organización en sus proyectos – Planeación

planilla de asistencia


TOLERABLE

R-EQ08

Falta de Compromiso

de los interesados

ante el proyecto

Demora en la concertación y aprobación de la información relevante encontrada en los procesos que ejecuta la organización – Planeación

Matriz RACI del proyecto


TOLERABLE

R-EQ09

Requisitos Tecnicos

Falta de asesoría en la definición apropiada de los recursos necesarios – Planeación

Plan de recursos


MODERADO

R-EQ10

Requisitos Tecnológicos

Falta de software y hardware específico para la gestión del proyecto – Ejecución

2 MEDIA 20 CATASTRÓFICO ZONA DE RIESGO

IMPORTANTE

48



EXPOSICIÓN

R-EQ11

Poca información


cliente

Solicitud de nuevos requerimientos no relacionados en el alcance o, solicitud de cambio de los requerimientos iniciales - Planeación, Ejecución y Cierre

Plan de cambios


IMPORTANTE

R-EQ12

Recursos

Falta de personal capacitado para el mantenimiento y operación del modelo de gestión de procesos – Ejecución

Plan de recursos /cronograma del proyecto

1 BAJA 20 CATASTRÓFICO ZONA DE RIESGO

MODERADO

R-EQ13

Recursos Tecnológicos

Condiciones físicas y tecnológicas insuficientes y/o inapropiadas para el mantenimiento y operación del modelo de gestión de procesos – Implementación

Avances / minutas del prototipo


IMPORTANTE

R-EQ14

Seguimiento y Control

Dificultad para la realización de las actividades programadas en el marco del proyecto – Implementación


R-EQ08 3 ALTA 10 MODERADO ZONA DE RIESGO

IMPORTANTE

R-EQ15

Priorización

Demora en la concertación, validación y aprobación de los entregables del proyecto



IMPORTANTE

R-EQ16

factores externos

Factores externos (clima, manifestaciones, accidentes, etc.), que impidan cumplir con las actividades descritas.

1 BAJA 20 CATASTRÓFICO ZONA DE RIESGO

MODERADO


- Matriz de calificación de riesgos.

Con la información obtenida en la tabla anterior, se puede establecer la calificación,

evaluación y respuesta que debe realizarse a cada riesgo según el cuadrante en el que

49

se presente, y la responsabilidad que se debe asumir dependiendo el impacto y

probabilidad (Esto se califica multiplicando la probabilidad por el impacto). Ver Tabla

12.

Tabla 12 Matriz calificación de riesgo

IMPACTO VALOR

CATASTRÓFICO 20

20 40 60

Zona de riesgo moderado Zona de riesgo importante Zona de riesgo inaceptable

- Reducir el riesgo: Proteger la organización - Compartir

- Reducir el riesgo: Prevenir el riesgo o Proteger la organización - Compartir

- Evitar el riesgo - Reducir el riesgo: Prevenir el riesgo o Proteger la organización Compartir

MODERADO 10

10 20 30

Zona de riesgo tolerable Zona de riesgo moderado Zona de riesgo importante

- Reducir el riesgo: Proteger la organización - Compartir



LEVE 5

5 10 15

Zona de riesgo aceptable Zona de riesgo tolerable Zona de riesgo moderado

- Asumir el riesgo - Reducir el riesgo: Prevenir el riesgo

- Reducir el riesgo: Prevenir el riesgo

PROBABILIDAD BAJA MEDIA ALTA

VALOR 1 2 3


- Mapa de riesgos.

La matriz de calificación presenta los principales riesgos que se deben controlar para

evitar un desfase en la ejecución de las actividades y tareas definidas en el

cronograma. La Tabla 13 presenta el mapa de riesgos con un resumen de dicha matriz,

junto con los riesgos asociados:

50

Tabla 13 Mapa de riesgo

IMP

AC

TO

CATASTRÓFICO

3

13

10

11 15

12 16

MODERADO

5

1 9

6 2 14

7

8

4

LEVE

BAJA MEDIA ALTA

PROBABILIDAD


2.3 Económico – Financiero

En este numeral se pretende realizar un análisis económico y financiero, realizando una

estructura de desglose de recursos, de costo, presupuesto, flujo de caja y evaluación

financiera.

2.3.1 WBS – Definición nivel EDT

A continuación, la Ilustración 17 presenta la Estructura Desglosada de Trabajo hasta tercer

nivel, para efectos de conocer sus fases y entregables principales. Posteriormente se

presentará la misma pero desglosada a un quinto nivel:

Ilustración 17 EDT – Tercer nivel

Fuente: Autores

2.3.2 ReBS

La ReBS busca analizar los recursos con los que contará el proyecto, los cuales se pueden

identificar como recurso humano, equipo y materiales. (Maldonado, 2013). Ver Ilustración 18

Ilustración 18 Estructura de desglose de recursos

Fuente: Autores

2.3.3 CBS

El objetivo de la estructura es identificar los costos directos e indirectos, los cuales se

muestran en la Ilustración 19.

53

Ilustración 19 Estructura de Costos

Fuente: Autores

2.3.4 Presupuesto

El presupuesto del proyecto se puede encontrar en el Anexo 1 – Project Charter

2.3.5 Fuentes y uso de fuentes

El administrador financiero tiene a su disposición una gran variedad de herramientas

financieras que le permiten tomar decisiones de gran importancia para las empresas, una de

estas herramientas es la aplicación del estado de fuentes y usos, el cual permite definir cuál es

la estructura financiera de la organización y determinar cómo se financia la empresa. Esto con

el fin de realizar los correctivos que permitan lograr el principio de conformidad financiera.

El estado fuentes y usos se ha convertido en una gran herramienta para el financiero debido a

que da luces sobre las empresas rentables y autofinanciadas, al igual que da información sobre

la obtención de los recursos necesarios para el crecimiento de los activos.

Es importante entonces saber cómo se generan las fuentes y cuáles son los usos que se le dan:

54

FUENTES:

La utilidad: $1.680.000

La depreciación: $1.500.000

Aumento del capital: Depende del desarrollo del proyecto

Aumento de los pasivos: $4.500.000

Disminución en los activos: $36.500.000

USOS:

Aumento de activos: Depende del desarrollo del proyecto

Disminución de pasivos: Depende del desarrollo del proyecto

Pérdidas netas: Depende del desarrollo del proyecto

Pago de dividendos o reparto de utilidades: Depende del desarrollo del proyecto

Readquisición de acciones: Depende del desarrollo del proyecto

METODOLOGIA PARA ELABORAR UN ESTADO DE FUENTES Y USO DE

FONDOS

1. Para poder realizar el estado de fuentes y usos es necesarios tomar dos estados financieros

(Balance General) de la compañía EQUOM LTDA, información que debe suministrar el

departamento financiero de la organización.

2. Se determina la diferencia o variación de las diferentes cuentas de un año a otro.

3. De acuerdo a la variación y la cuenta que se esté analizando se especifica si es fuente o

uso.

4. Se hallan todas las fuentes y todos los usos de la organización.

5. Se realiza sumas totales de fuentes y sumas totales de usos, la cual debe dar igual en

ambos lados para poder continuar.

55

6. Se procede a analizar cuáles son fuentes de financiación de corto o largo plazo y de la

misma manera donde se aplican estos recursos.

Cuanto ya se tiene listo toda esta información el administrador financiero entrar a analizar

cuál es la estructura financiera que está utilizando la compañía, es aquí donde se puede

obtener información si las fuentes de financiación son acordes a los usos que se le están

dando, un ejemplo de esta situación sería saber si la empresa adquiere obligación de corto

plazo y utiliza estos recurso en usos de largo plazo, lo cual implica un mayor riesgo para la

empresa en cuanto a la liquidez de la organización.

Cabe resaltar que para determinar con exactitud estos valores se debe desarrollar ya que en la

actualidad solo se está desarrollando la planeación del proyecto.

Fuente: (Financiero, Estado de fuentes y usos, 2012)

2.3.6 Flujo de caja

El flujo de caja del proyecto se puede encontrar en el numeral 3.2.3 Línea Base de

Programación.

2.3.7 Evaluación financiera (beneficio-costo)

En la Tabla 14 se da a conocer la información preliminar que se tomará de referencia para la

factibilidad del proyecto:

56

Tabla 14 Tabla de datos EQUOM LTDA.

INFORMACION GENERAL DE EQUOM

DATO DESCRIPCION

TIPO DE EMPRESA PYME (SOCIEDAD COMERCIAL / INDUSTRIAL PEQUEÑA)

CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS DE MERCADO

PYME ubicada en la ciudad de Bogotá entre 11 y 30 empleados

Entre 11 y 30 empleados

Ingresos entre 900 y 1000 millones de pesos anuales.

El sector económico al que pertenece es el metalmecánico; en la especialidad de calderería Metálica liviana, para sistemas de energía de respaldo y equipos para tratamientos de agua.

DATOS FINANCIEROS ACTIVOS AÑO 2012

$873.000.000

INGRESOS 2012

$944.183.000

UTILIDAD NETA 2012

$38.546.000

Fuente: (Autores)

A continuación, en la Tabla 15 y en la Tabla 16 se da a conocer el balance inicial del proyecto

y presupuesto de gastos de administración:

Tabla 15 Balance de instalación

Fuente: (Segura, 2013)

NOMBRE DE LA EMPRESA:

ACTIVOS PASIVOS

CORRIENTE CORRIENTE

CAJA - BANCOS 0 CUENTAS POR PAGAR 0

CUENTAS POR COBRAR 0 IMPUESTOS POR PAGAR 0

INVENTARIO DE MATERIAS PRIMAS 0

TOTAL PASIVO

CORRIENTE 0

INVENTARIO DE PDTO TERMINADO 0 PASIVO LARGO PLAZO

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 0 OBLIG. FINANCIERAS 0

GASTOS PREOPERATIVOS 50.000

ACTIVO FIJO

TOTAL PASIVO LARGO

PLAZO 0

TERRENOS - TOTAL PASIVO 0

COMPUTADORES 4.500.000 4.500.000 PATRIMONIO

- DEP ACUM. COMPUTADORES 0 CAPITAL 36.500.000

EDIFICIOS 0 0 UTILIDAD DEL PERIODO 0

-DEP. ACUM. EDIFICIOS 0 UTILIDAD ACUMULADA 0

VEHICULOS 0 0 TOTAL PATRIMONIO 36.500.000

- DEP ACUM. VEHICULOS 0

TOTAL PASIVO Y

PATRIMONIO 36.500.000

MAQUINARIA Y EQUIPO 0 0

- DEP ACUM. MAQ. Y EQUIPO 0

MUEBLES Y ENSERES 0 0

-DEP. ACUM. MUEBLES Y ENSERES 0

TOTAL ACTIVO FIJO 4.500.000 31.950.000 TOTAL DE CONTROL

TOTAL ACTIVO 4.550.000

41579

BALANCE DE INSTALACIÓN

ASESORIA PARA EQUOM LTDA

57

Tabla 16 Tabla de presupuesto

Fuente: (Segura, 2013)

La Tabla 17 muestra el comportamiento de la utilidad desde el año 2010 y hace un estimado

para los años 2014 y 2015 después de implementar el presente proyecto:

Tabla 17 Tabla relación utilidad anual

Fuente: (Colombia, Reporte Datos, 2013)

Se realizó una revisión de los proyectos de los últimos 2 años, donde se identificó la razón y

el valor crítico de sobrecostos visualizados en la tabla 18:

58

Tabla 18 Tabla análisis de proyectos

Fuente: (Autores)

Teniendo en cuenta que el propósito es realizar una mejora en los procesos de proyectos, se

realizará el análisis por indicador beneficio - costo, se tomará como referencia los sobrecostos

de los proyectos de los últimos dos años y se denominaran como ahorro para calcular la

viabilidad del proyecto.

Fuente: (Colombia, Informa Financiero Equom ltda, 2013)

Índice de beneficio costo = (ahorros / valor implementación del proyecto). Ver Tabla 19.

ITEM PROYECTO CLIENTE AÑO VALOR PROYECTO REPROCESOS SOBRECOSTO

1

Ampl iación

Bocatoma Río

Cauca

NAS

Colombia2013 1.300.000.000$

incorporación Tardía de personal , 7

personas 560.000$

2 Ptar Tunja 2C Ingenieros 2013 200.000.000$ mala planeación (tras lados no

programados de personal )2.500.000$

3

Tanques

a lmacenamie

nto

Equitec 2013 90.000.000$ horas extras 2.700.000$

4

Tanques

a lmacenamie

nto

Cumandes -

IBM2013 101.000.000$

mala planeación (tras lados , horas

extras , movimientos adicionales ,

pruebas adicionales )5.000.000$

5

Tanques

a lmacenamie

nto

Trienergy 2013 35.000.000$ mala planeación (tras lados , horas

extras , movimientos adicionales )2.000.000$

6Aeropuerto el

DoradoEdospina 2013 102.000.000$

Alcance de la negociación mal

planteado , inconvenientes en la

ejecución(tras lados , horas extras ,

movimientos adicionales )

6.000.000$

7

Tanques

a lmacenamie

nto

ODL 2012 90.000.000$

Falta de conocimiento de la

elaboración del producto genero

sobrecostos (materia les , pruebas ,

horas extras , tras lados)

7.000.000$

8

Sis tema de

combustible

Level 3

Equitec 2012 95.000.000$

Falta de conocimiento de la

elaboración del producto genero

sobrecostos (materia les , pruebas ,

horas extras , tras lados , movimientos ,

a lqui leres)

6.000.000$

9

Sis tema de

combustible

Centro

comercia l

Ti tán

ABC Plantas 2012 50.000.000$ cronograma de ejecución 2.000.000$

10

AAA

Barranqui l la -

Estaciones

Barranqui l l i t

a y fel icidad

Unión

Temporal

Cuenca

Oriente 1

2012 1.400.000.000$

Alcance de la negociación mal

planteado , inconvenientes en la

ejecución(tras lados , horas extras ,

movimientos adicionales )

25.000.000$

TOTAL 3.463.000.000$ 58.760.000$

59

Tabla 19 Tabla Beneficio - Costo

Fuente: (Autores)

2.3.8 Análisis de sensibilidad

La Tabla 20 presenta el Análisis de Sensibilidad del Proyecto:

Tabla 20 Análisis de sensibilidad

Fuente: (Autores)

El análisis de sensibilidad es un método que nos permite visualizar de manera inmediata las

ventajas y desventajas económicas de un proyecto. Este método es muy utilizado para

identificar el proyecto que nos dará los mejores rendimientos. (Ortíz, 2012)

60

Podemos identificar que la propuesta del presente proyecto que se está planteando para la

empresa EQUOM LTDA.; es un beneficio debido a que ayuda a reducir los sobre costos y

genera una ganancia adicional a la planteada.

61

3. Planeación del Proyecto

A continuación se presenta todo el tema de Alcance, Programación y Planes de Gestión del

Proyecto:

3.1 Alcance – WBS – Línea Base

El modelo de Estandarización de Proyectos para la empresa EQUOM LTDA se ha diseñado

bajo 5 fases principales más 1 de Gerencia de Proyectos, las cuales definen el Alcance del

Proyecto. Dichas fases son: Diagnóstico Técnico, Diseño Conceptual, Implementación,

Pruebas, Difusión y, transversal a ellas, Gerencia de Proyectos.

Para el Proyecto se ha establecido un tiempo de 5 meses calendario con un presupuesto

estimado de $40.000.000. Ver Anexo 1 – Project Charter.

La Estructura de Desglose de Trabajo ha llegado a un quinto nivel de desagregación con seis

fases definidas para el proyecto, como se mencionó anteriormente. La Ilustración 20 permite

detallar la EDT con todos sus niveles y paquetes de trabajo. De igual manera, para un mejor

entendimiento de la misma, se ha desarrollado un Diccionario de EDT en el que se definen

entregables, actividades, recursos tiempos, costos y demás información relevante para la

correcta identificación de la EDT. Ver Anexo 5-1 Diccionario WBS.

Ilustración 20 WBS –Work Breakdown Structure – Quinto nivel

Fuente: Autores

3.2 Programación

En este apartado se presenta la Programación generada para el proyecto, se puede determinar

claramente los tiempos, actividades, presupuesto inicial y demás información relevante.

3.2.1 Red

El diagrama de red permite ver la secuencia de actividades con su respectiva duración,

sucesoras y predecesoras, además de la ruta crítica del proyecto. La Ilustración 21

presenta el Diagrama de red del proyecto; sin embargo, para ver este Diagrama a mayor

detalle se recomienda abrir el documento de Microsoft Project

(PROYECTO_FINAL.mpp) que viene adjunto a este documento.

Ilustración 21 Diagrama de red

Fuente: (Autores)

3.2.2 Cronograma con tiempo medio

Tras realizar la programación del proyecto se obtuvo un tiempo medio de 104 días hábiles

con horario de lunes a viernes de 6:00 pm a 10:00 pm, teniendo en cuenta el no trabajo de

días festivos. El cronograma puede verse en la Ilustración 22:

Ilustración 22 Cronograma de proyecto

Fuente: Autores

3.2.3 Línea base Programación tiempo – alcance

La línea base de tiempo se obtiene con base en el Cronograma que define los tiempos de

cada actividad; básicamente establece el tiempo requerido para la entrega de los

productos.

La Ilustración 23 muestra el tiempo acumulado de todo el proyecto en horas.

Ilustración 23 Línea base Programación tiempo

Fuente: Autores

3.2.4 Presupuesto – Línea Base

De igual manera se establece un Línea Base de Presupuesto para conocer los costos

acumulados que se van requiriendo para la ejecución del proyecto con el transcurrir del

68

tiempo. La Línea Base de presupuesto se genera después de la correcta asignación de

recursos al proyecto. Ver Ilustración 24:

Ilustración 24 Línea base Presupuesto

Fuente: Autores

3.2.5 Indicadores

Los indicadores permiten establecer puntos de comparación en los cuales se puede medir

el desempeño del proyecto. A continuación se mencionarán algunos de ellos:

3.2.5.1 Curva “S” tiempo y presupuesto

La Curva “S” se genera por medio de un informe de Flujo de Caja, en el cual se

contemplan los tiempos y costos acumulados que se grafican generando una línea que

69

indica la información inicial programada para el proyecto. Permite conocer la inversión

que se va realizando al proyecto. Ver Ilustración 25:

Ilustración 25 Curva S Presupuesto

Fuente: Autores

3.2.5.2 Otros indicadores de control de programas

Un indicador bastante utilizado en la Gestión de Proyectos es el de “Valor Ganado” el

cual permite el control de la ejecución del proyecto teniendo en cuenta el presupuesto y el

tiempo. Teniendo en cuenta la Línea Base, se verifican los costos reales que se van

ejecutando y se proceden a comparar obteniendo como resultado si el proyecto va

adelantado, atrasado o a tiempo y si va por encima, por debajo o dentro del presupuesto.

Para los cálculos respectivos se utilizan 3 variables:

70

PV (Valor Planeado) = % Planeado x Presupuesto del proyecto

EV (Valor Ganado) = % Ejecutado x Presupuesto del proyecto

AC (Costo Real) = Valor real ejecutado

Con base a ellas se generan una serie de fórmulas que permiten establecer resultados en

cuanto a costos y tiempos del proyecto. También se puede graficar para hacer más

notorios los cambios, el presente proyecto ha tenido una fecha de medición del 25 de

marzo de 2014, obteniendo los siguientes resultados, ver Ilustración 26:

Ilustración 26 Valor Ganado

Fuente: Autores

Se verifican índices de costo y de cronograma obteniendo los siguientes resultados, ver

Tabla 21:

71

Tabla 21 Índices de desempeño de costo y de cronograma

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11

CPI 16,75 1,77 1,4 1,2 1,05 0,99 0,98 1,05 1,02 1,02 0,93

SPI 0,99 0,97 0,94 0,9 0,88 0,84 0,8 0,83 0,85 0,86 0,86

Fuente: Autores

Para el CPI: si los valores son superiores a 1, significa que ha gastado menos dinero del

presupuestado; inferiores a 1, ha gastado más de lo presupuestado; iguales a 1, está dentro

del presupuesto.

Para el SPI: si los valores son superiores a 1, significa que va adelantado con respecto al

cronograma; inferiores a 1, atrasado con respecto al cronograma; iguales a 1, está dentro

del cronograma.

El método usado para el proyecto para control del valor ganado es de 0/100.

3.2.6 Riesgos principales

Esta sección puede ser verificada en el numeral 2.2.3 Riesgos, ya que allí se describe todo

el tema de Identificación de los Riesgos y los Análisis realizados a los mismos.

3.2.7 Organización

A continuación se muestra la Estructura Organizacional para el proyecto y la matriz de

responsabilidades RACI:

3.2.7.1 Estructura organizacional – OBS

La Ilustración 27 muestra la estructura organizacional definida para el proyecto:

72

Ilustración 27 Estructura organizacional - OBS

Fuente: Autores

3.2.7.2 Matriz de responsabilidad RACI

Para la matriz de responsabilidad RACI es necesario inicialmente conocer lo que

significa, para ello se muestra la Tabla 22.

73

Tabla 22 Código RACI

CÓDIGO RACI RACI ROL ROL Descripción

R Responsible Responsable Ejecuta la tarea

A Accountable Aprobador Aprueba la tarea finalizada. Asegura que la tarea se realice

C Consult Consultado Es informado y consultado. Tiene información relevante para terminar la tarea

I Inform Informado Es informado sobre el proceso y los resultados del trabajo

Fuente: Autores

Para el proyecto están definidos los siguientes interesados, ver Tabla 23:

Tabla 23 Interesados para matriz RACI

Patrocinador Julio Pineda

Gerente de programa

Édgar Velasco

Gerentes de proyectos

Oscar Vega, Rodrigo Lemus, Milton Cadena

Interesados Equom

Fuente: Autores

Teniendo claro lo anterior, se define la matriz de responsabilidad RACI, ver Tabla 24:

74

Tabla 24 Matriz de responsabilidad RACI

MATRIZ RACI

Actividad/Recurso Julio Pineda Édgar Velasco Oscar,

Rodrigo, Milton

EQUOM

Diagnóstico técnico C A R I

Diseño conceptual I A R I

Implementación Modelo A A R I

Pruebas modelo de gestión

A I R I

Difusión modelo de gestión

A I R I

Gerencia de Proyectos I A R I

Fuente: Autores

3.3 Plan de Gestión del Proyecto

Ver Anexo 4. Plan de Gestión del Proyecto

3.3.1 Plan de Gestión de Alcance

Ver Anexo 5. Plan de Gestión de Alcance

3.3.2 Plan de Gestión de Tiempo

Ver Anexo 6. Plan de Gestión de Tiempo

3.3.3 Plan de Gestión de Costo

Ver Anexo 7. Plan de Gestión de Costo

75

3.3.4 Plan de Gestión de Calidad

Ver Anexo 8. Plan de Gestión de Calidad

3.3.5 Plan de Gestión de Comunicaciones

Ver Anexo 9. Plan de Gestión de Comunicaciones

3.3.6 Plan de Gestión de Riesgos

Ver Anexo 10. Plan de Gestión de Riesgos

3.3.7 Plan de Gestión de Involucrados

Ver Anexo 11. Plan de Gestión de Involucrados

76

Conclusiones

1. El desarrollo de este trabajo nos permitió hacer un análisis del estado en cuanto a la

gestión de proyectos de la empresa EQUOM LTDA

2. Este trabajo está diseñado para implementar el modelo de gestión de proyectos basado

en la Norma ISO 21500 y la guía Project Management Body of Knowledge

(PMBOK® GUIDE) Quinta Edición.

3. Una vez terminada la planeación se presentará un documento al gerente de la empresa

EQUOM LTDA., con el fin de informar los principales hallazgos y mejoras que se

pueden realizar en la gestión de proyectos, de la misma forma se le notificará la

importancia de la evaluación en el diagnóstico realizado.

77

Bibliografía

Bibilioteca de Universidad de Alcalá. (2013). Fuentes de Información Universidad de

Alcalá, de

http://www2.uah.es/bibliotecaformacion/BPOL/FUENTESDEINFORMACION/publi

caciones_peridicas.html

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Codazzi, C. d. (2013). Proyectos de investigación. Bogotá.

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http://www.buenastareas.com/ensayos/Finalidad-De-La-Entrevista/1807880.html

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PMI ® (2012). ISO 21500 Guide to Project Management. Global Standard.

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Ortíz, M. (2012). Análisis de sensibilidad en Excel, de http://exceltotal.com/analisis-

de-sensibilidad-en-excel/

Segura, J. L. (2013). Tablas de guía Evaluación Financiera. Bogotá.

78

Anexos

79

Anexo 1. Project Charter

80

PROJECT CHARTER

Project Title: Modelo de estandarización de proyectos para EQUOM LTDA.

Project Sponsor: Julio Ernesto Pineda Date Prepared: 02-09-2013

Project Manager: Oscar Vega, Rodrigo Lemus, Milton Cadena Project Customer: EQUOM LTDA

Project Purpose or Justification:

EQUOM LTDA., es una organización que fue creada en el año 1995 orientado hacia el sector ambiental y las empresas de ingeniería civil y sanitaria, con el fin de brindar soluciones en el diseño, fabricación y venta de equipos de alta tecnología en limpieza de sólidos, sedimentación, decantación, floculación, filtración y aireación.

Adicionalmente se creó una línea de diseño, fabricación y venta de tanques de almacenamiento para sistemas de respaldo de energía.

Debido al crecimiento que ha tenido la organización por el desarrollo de sus proyectos, se ha visto en la necesidad de mejorar sus procesos, como parte de los objetivos de la organización es mejorar la gestión de proyectos para garantizar la excelencia en sus procesos de diseño, fabricación, seguimiento y control. Que se ejecuten estos dentro de la planeación, respetando los cronogramas y presupuestos establecidos, mejorando notablemente los resultados de la gestión de proyectos y así lograr proyectos exitosos. El propósito de éste proyecto es determinar la implementación de un sistema de gestión de proyectos

que le ayude a garantizar el alcance, tiempo, costo y calidad durante el desarrollo de todos estos, e

incrementar el nivel de madurez en la gestión de proyectos, con el fin de obtener los resultados

esperados por la gerencia.

Project Description:

El proyecto parte de la necesidad de la mejora en la gestión de proyectos de la compañía EQUOM

LTDA, para esto es importante conocer de primera mano la información de cómo se han ejecutado

todos sus proyectos a la fecha. Realizando un diagnóstico y determinando los resultados que se han

obtenido.

Con este diagnóstico se pretende determinar el estado actual de maduración que tiene la empresa,

para esto se utilizaran las entrevistas, encuestas y análisis de documentación suministrada por EQUOM

LTDA.

El proyecto seguirá las fases de Diagnóstico técnico, Diseño Conceptual, Implementación, Pruebas al

modelo de gestión, Difusión a los involucrados y Gerencia de Proyectos.

Por último se debe realizar un plan de mejora para incrementar los resultados de la gestión de

proyectos.

81

Project and Product Requirements:

Se definen los siguientes requisitos de alto nivel para el proyecto:

Información principal de EQUOM LTDA (misión, visión, objetivos, estrategia organizacional,

entre otras).

Capacitación al personal de gestión de proyectos de EQUOM LTDA

Comunicación y retroalimentación con los involucrados de EQUOM LTDA para análisis y

evaluación de resultados parciales

Plan para el Modelo de gestión de proyectos, con sus respectivas variables y pruebas para

garantizar la efectividad de este

Reuniones programadas con los involucrados para dar a conocer los diferentes entregables del

proyecto

Acceptance Criteria:

Seguir formatos para documentación

Exposición de resultados parciales ante involucrados

Formatos de asistencia a reuniones

Entregables en fechas establecidas

Entrega de informe final de pruebas con sus respectivas análisis de mejora

Initial Risks:

EQUOM LTDA puede abstenerse de entregar información necesaria para el desarrollo del

proyecto, lo cual no permita realizar un diagnóstico acorde con la realidad

Poca disposición de tiempo por las partes interesadas para las reuniones programadas

Falta de respaldo por parte de la alta dirección de EQUOM LTDA

Poca aceptación de los entregables por parte de los interesados de EQUOM LTDA

Falta de interés por parte de los involucrados de EQUOM LTDA

No formalizar un equipo de proyectos competente y comprometido.

82

PROJECT CHARTER

Project Objectives Success Criteria Person Approving

Scope:

Generar un modelo de

gestión de proyectos

adecuado para la compañía

EQUOM LTDA.

Aceptación de todos los

entregables del modelo de

gestión por parte de los

involucrados de EQUOM

LTDA

Sponsor

Time:

Cumplir con los tiempos

pactados para los

entregables del cronograma

de actividades

El tiempo se estima con un

tiempo de planeación de

cinco meses

Sponsor

Cost:

Cumplimiento del

presupuesto programado

para el proyecto

Ejecución del presupuesto

con una desviación no mayor

al 3%

Sponsor

Quality:

Implementar procesos de

aseguramiento de calidad que

estén acorde al sistema de

gestión de calidad de la

organización

Procesos de calidad

ejecutados de acuerdo al

plan.

Sponsor

Other:

Aprobación de los

entregables que se estiman

para el proyecto

Aceptación total de los

entregables por parte de los

interesados

83

Summary Milestones Due Date

Capacitación inicial de procesos Diciembre 2013

Acta de constitución del proyecto Diciembre 2013

Planificación del proyecto Enero 2014

EDT Enero 2014

Estado de madurez inicial de la empresa Febrero 2014

Cronograma de actividades Febrero 2014

Plan de Gestión de proyectos para EQUOM LTDA Abril 2014

Entrega de resultados finales Junio 2014

Estimated Budget:

CONCEPTO CANTIDAD TIEMPO

LABORADO

COSTO

UNITARIO

COSTO

TOTAL OBSERVACIONES

ASISTENTE DE

PROYECTO 1 94 días $50.000 $4.700.000

AUDITORES 2 94 días $120.000 $22.560.000 DIAS HABILES

DURANTE 5 MESES

APROX

GERENTE DE

PROYECTO 1 94 días $120.000 $11.280.000

DIAS HABILES

DURANTE 5 MESES

APROX

REFRIGRERIOS Y/O

ALMUERZOS 87 $3.000 $261.000

DESPLAZAMIENTOS 87 $3.400 $295.800

GASTOS MATERIAL

DE OFICINA $120.000

RESMAS DE PAPEL,

ESFEROS,

CARPETAS,

CARTUCHOS DE

IMPRESORA, ETC

GESTIÓN DE

RIESGOS $1.200.000

AMORTIZACION DE

EQUIPOS

INFORMATICOS

$500.000

SERVICIOS

PUBLICOS $250.000

TOTAL PRESUPUESTO $41.166.800

84

Project Manager Authority Level

Staffing Decisions:

Para el desarrollo del proyecto, tres gerentes trabajarán de la mano y no tendrán empleados en

su equipo de trabajo. Las decisiones serán discutidas y tomadas entre los tres de común

acuerdo.

Budget Management and Variance:

El presupuesto será asignado por parte del Sponsor, administrado y controlado por parte del

gerente del proyecto. Se realizaran informes en los cuales se demuestren los avances de los

gastos del presupuesto.

Technical Decisions:

Los equipos de proyectos de EQUOM LTDA recibirán asesoría por parte de los gerentes de

proyecto pero sin interferir en las decisiones de la empresa, por tanto la interacción con la parte

técnica únicamente servirá de insumo para el plan de procesos a estandarizar.

Conflict Resolution:

Es importante dar a conocer y trabajar las diferentes técnicas de resolución de conflictos

dependiendo la situación presentada, entre ellas tendremos:

Apartarse/Eludir, Suavizar/Reconciliar, Consentir, Forzar, Colaborar, Confrontar/Resolver

problemas.

Cuando se presente algún conflicto el gerente del proyecto será el responsable de determinar

qué tipo de resolución se debe realizar.

Escalation Path for Authority Limitations:

El gerente y los asesores del proyecto no interferirán en los procesos que ejecuta EQUOM

LTDA en sus proyectos, por lo que seguirán sus lineamientos, solo se aportaran asesorías en

las cuales se deben mejorar la gestión de los proyectos. Mientras tanto, los tres tendrán como

contacto directo al patrocinador para solución de inquietudes y toma de decisiones.

85

PROJECT CHARTER

Approvals:

Project Manager Signature Sponsor or Originator Signature

Project Manager Name Sponsor or Originator Name

Date Date

86

Anexo 2. Project scope statement

PROJECT SCOPE STATEMENT

Project Title: Modelo de estandarización de proyectos para EQUOM LTDA. Date Prepared: Diciembre de 2013 Product Scope Description: Project Deliverables: Project Acceptance Criteria:

El proyecto parte de la necesidad de generar un modelo para la gestión de proyectos de la compañía EQUOM

LTDA, por tanto es importante conocer de primera mano la información de cómo se han ejecutado todos sus

proyectos a la fecha, realizando un diagnóstico y determinando los resultados que se han obtenido.

Con este diagnóstico se pretende determinar el estado actual de maduración que tiene la empresa, para esto se

utilizarán las entrevistas, encuestas y análisis de documentación suministrada por EQUOM LTDA.

Este modelo de proyectos seguirá las fases de Diagnóstico técnico, Diseño Conceptual, Implementación, Pruebas,

Difusión a los involucrados y Gerencia de Proyectos.

Por último se debe realizar un plan de mejora para incrementar los resultados de la gestión de proyectos.

- Acta de constitución del proyecto - Capacitación de involucrados

- Diagnóstico técnico del proyecto - Documentación del proyecto

- Conceptualización básica de la Norma ISO 21500

- Diseño y conceptualización del modelo de gestión

- Implementación del “Caso de Uso”

- Técnicos: Documentos entregados únicamente como archivos digitales en los formatos

creados para el modelo de gestión y que están bajo la extensión de Microsoft Word (.docx).

- Calidad: De acuerdo con la presentación del modelo de gestión se debe lograr como

mínimo un 75% de satisfacción al cliente, con el fin de que se tenga en cuenta este modelo para la

implementación dentro de la gestión de los proyectos de la compañía

- Administrativos: Los entregables deben ser aprobados por el Sponsor del proyecto

- Tiempo: Se debe cumplir con los tiempos pactados con EQUOM LTDA

88

Project Exclusions: Project Constraints: Project Assumptions:

- Ya que se precisa la sostenibilidad ambiental en el proyecto, no se entregará documentación en medios

impresos, todo será entregado en medio digital, haciendo aclaración de la importancia de la gestión

ambiental para la ejecución de los proyectos y porque se entrega por este medio

- El proyecto no implica la implementación únicamente la planificación del mismo

- Solo se cumplirán con los entregables pactados en el primer nivel de la WBS

- Las reuniones deben ser programadas con bastante tiempo de anticipación, ya que los consultores

cumplen obligaciones adicionales y los involucrados por parte de la compañía EQUOM LTDA debe contar

con la disposición para las mismas

- Las reuniones que se programen con los interesados deben ser efectivas, puesto que la compañía cuenta

con poco personal para el desarrollo de sus proyectos, por lo cual si se pasan los tiempos programados, se

perderá el interés del proyecto

- Todos los integrantes de EQUOM LTDA reciben con agrado los parámetros establecidos en la norma

ISO21500 y están a la expectativa del modelo de gestión para aplicarlo en la compañía

- La resistencia al cambio en los procesos por parte de EQUOM LTDA es baja, es importante aclarar que para

ellos en este momento es importante realizar un cambio en la gestión de sus proyectos, desde la alta

gerencia hasta todos los involucrados ya que todos comparten las buenas prácticas tratadas en la norma

ISO21500

- Se empiezan a notar cambios positivos en cuanto a gestión de proyectos en EQUOM LTDA.

Anexo 3. Product scope statement

PRODUCT SCOPE STATEMET

Project Title: MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA EQUOM LTDA

Project Sponsor: Julio Ernesto Pineda Date Prepared: 02-09-2013

Project Manager: Oscar Vega Project Customer: EQUOM LTDA

1. PRODUCT SCOPE PURPOSE:

El proyecto parte de un diagnóstico aplicado a la empresa EQUOM LTDA, buscando conocer de

primera mano la forma en que ejecutan sus proyectos y la necesidad por parte de la gerencia de

mejorar la gestión actual, implementando un modelo de gestión que ayude a la organización para

conocer, evaluar y generar los resultados esperados por parte de la dirección. Con esta información

se dará inicio a la generación de un modelo de gestión de procesos, en donde además de

estandarizarlos para todos sus proyectos, va a permitir llevar a la organización en una mejora

continua dentro de su campo de acción.

El proyecto seguirá las fases de Inicio, Organización y Preparación, Ejecución y Cierre generando

unos entregables por cada fase, partiendo de los lineamientos que se presentan en la norma ISO

21500.

2. PRODUCT SCOPE DEFINITION

2.1 Executive Summary

Actualmente la empresa EQUOM LTDA desarrolla proyectos de montaje en plantas de tratamiento de aguas y sistemas de combustible de energía de respaldo, para los que no se han estandarizado con claridad los pasos y ganancias que se quisieran tener durante la ejecución de cada uno de ellos. Por lo cual, está requiriendo un sistema efectivo para la gestión de todos sus proyectos.

Es por esta razón que se ha determinado como objetivo efectuar un proyecto que permita implementar los lineamientos necesarios, procesos adecuados para la óptima y adecuada ejecución de cada uno de sus proyectos. Es de gran prioridad para el gerente de la compañía realizar un cambio, con el fin de consolidarla como una organización sólida y reconocida a nivel Nacional y regional.

Basados en las Declaraciones del Milenio y como ya se conocen los objetivos, se puede identificar que para la empresa EQUOM LTDA, se pueden desarrollar las siguientes:

1. Creación de más puestos de trabajo para lograr erradicar la pobreza extrema

2. Promover la igualdad de géneros

3. Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente, partiendo que la compañía diseña y fabrica

equipos para tratamientos de agua, para las plantas de agua potable y residual.

91

2.2 In Scope

2.3 Out of Scope

Ya que se precisa la sostenibilidad ambiental en el proyecto, no se entregará documentación

en medios impresos, todo será entregado en medio digital, haciendo aclaración de la

importancia de la gestión ambiental para la ejecución de los proyectos y porque se entrega por

este medio

El proyecto no implica la implementación únicamente la planificación del mismo

Solo se cumplirán con los entregables pactados en el primer nivel de la WBS

2.4 Acceptance Criteria

Seguir formatos para documentación.

Exposición de resultados parciales ante involucrados.

Formatos de asistencia a reuniones.

Entregables en fechas establecidas.

3. PROJECT APPROACH

3.1 Risk Management

EQUOM LTDA puede abstenerse de entregar información.

No disposición de tiempo por las partes para las reuniones requeridas.

Falta de respaldo por parte de la alta dirección de EQUOM LTDA.

Disposición necesaria para el suministro de los recursos.

Falta de interés por parte de EQUOM LTDA.

No formalizar un equipo de proyectos competente y comprometido.

92

3.2 Issue Management

Los tipos de seguimiento se realizaran bajo los entregables de la programación que se tiene

Los recursos se sacaran del presupuesto que se saca de la programación de las actividades y

se controlaran por medio del método del valor ganado

Los métodos de comunicación serán bajo los lineamientos de la norma ISO 21500

Se generará un formato en el cual se registrará la información de los problemas que se

presenten durante el desarrollo del proyecto

3.3 Scope Change Management

Las solicitudes de cambio se deben registrar y evidenciar para realizar seguimiento y control

Todos los cambios solicitados deben ser evaluados por las partes interesadas para determinar

qué tipo de alternativas o soluciones se les debe realizar, se deben evaluar los costos y tiempos

Los cambios que se realicen al alcance, costo y tiempo se deben dejar evidenciados en una

lista de chequeo

Se debe actualizar el registro de las solicitudes de cambio para realizar seguimiento y control,

con el fin de detallar el estado de estos.

3.4 Communication Management

El gerente del proyecto deberá programar reuniones semanales en las cuales comunicara a

todos los interesados del proyecto el estado de avance de este y los métodos de control

El gerente del proyecto será responsable de diligenciar las actas de reuniones, adicionalmente

deberá enviar un informe mensual a las partes interesadas del estado del proyecto

El patrocinador del proyecto deberá informar por medio de correo electrónico todas los

inconvenientes urgentes que se presenten durante el desarrollo del proyecto, además de los

impactos que esto genera y que afectan el cronograma y el costo

El equipo de proyecto realizará reuniones en las cuales se determine el estado semanal, tareas

pendientes y críticas que se tienen para el desarrollo del proyecto

Se debe generar el método de almacenamiento y acceso a los documentos del plan de

comunicación del proyecto

93

3.5 Procurement Management

El plan de adquisiciones se ajustará de acuerdo a los lineamientos que tiene la empresa EQUOM

LTDA., respetando los procedimientos que se ajustaron bajo la norma ISO 9001 - 2008

3.6 Procurement Management

El plan de recursos deberá incluir la siguiente documentación:

Una lista de todos los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto

Se debe indicar que los recursos serán suministrados por el patrocinador del proyecto

Información de lo que se asignara para el proyecto

4. APPROVALS

Prepared by __________________________________

Project Manager

Approved by __________________________________

Project Sponsor

__________________________________

Executive Sponsor

__________________________________ Customer __________________________________ Customer __________________________________ Customer

Approval Date __________________________________

Anexo 4. Plan de Gestión del Proyecto

PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO

Título del proyecto:

Gestión de proyectos para EQUOM LTDA.

Fecha de preparación: 15/03/14

Ciclo de vida del Proyecto

Fase Resultados claves

Inicio Levantamiento de información

Planeación Planificación del proyecto

Ejecución No aplica

Monitoreo y control No aplica

Cierre Entrega de la planeación

Procesos de Dirección de Proyectos y Toma de Decisiones

Áreas de Conocimiento Procesos Decisiones ajustadas

Integración Desarrollo acta de constitución, Desarrollo plan de la dirección, Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto, Monitorear y controlar el trabajo del proyecto, Control integral de cambios, Cierre del proyecto o fases

Alcance Enuncio detallado del alcance, creación de la EDT/WBS, Aceptación de los entregables

Tiempo Desarrollo del modelo de programación del proyecto, Nivel de exactitud, Unidades de medida, Umbrales de control

Costo Línea base del alcance, Estimación de costo de la Actividad

Calidad Planificar la gestión de calidad, Realizar el aseguramiento de calidad, Controlar la calidad

96

Recurso Humano No aplica. Solo usaremos un recurso que suministrará la organización y está proyectado dentro del presupuesto.

Comunicaciones Planificar la gestión de las comunicaciones, Gestionar las comunicaciones, Controlar las comunicaciones.

Riesgo Planificar la gestión de los riesgos, Identificar los riesgos, Realizar el análisis cualitativo y cuantitativo del riesgo, controlar los riesgos

Adquisiciones No aplica, porque solo se realizara la planeación del proyecto y nos acogemos al plan de adquisiciones de la organización.

Interesados Identificar a los interesados, planificar la gestión de los interesados, gestionar la participación de los interesados y controlar la participación de los interesados.

Proceso de Técnicas y Herramientas

Areas de Conocimiento

Técnicas y Herramientas

Integración Juicio experto, Técnicas de facilitación, EDT/WBS

Alcance Juicio de expertos, Reuniones

Tiempo Descomposición, Planificación gradual, Juicio Experto

Costo Gestión del valor ganado

Calidad Análisis costo Beneficio, Costo de la Calidad, Herramientas básicas de la calidad

Recurso Humano No aplica, porque usaremos el plan de Recursos Humanos de EQUOM LTDA.

Comunicaciones Análisis de requisitos de comunicación, tecnología de la información, modelos de comunicación, métodos de comunicación, reuniones,

97

Riesgo Técnicas analíticas, Juicio Expertos, Reuniones.

Adquisiciones No aplica, porque solo se realizará la planeación del proyecto y nos acogemos al plan de adquisiciones de la organización

Interesados Análisis de Interesados, Juicio Experto, Reuniones

Gestión de la línea base y la validación

Validar el alcance

Realizar reuniones planificadas y frecuentes con el patrocinador y los interesados para realizar la aceptación formal de los entregables durante el seguimiento y control del proyecto

Alcance de la línea base

La versión aprobada del enunciado del alcance, con el desarrollo de la EDT/WBS y el diccionario de la WBS, los cuales se pueden modificar con el procedimiento del control de cambios.

Validar el programa

Verificación de las fechas de inicio y finalización de las actividades, con el fin de verificar la efectividad de los tiempos de los entregables

Programa de la línea base

La línea base del programa nos permite comparar los resultados reales que han programado para los entregables, Únicamente se pueden modificar con el procedimiento de control de cambios

Validar el costo

Brinda mediciones que indican como se están programando los trabajos y permiten tomar acciones para controlar el proyecto

Costo de la línea base

Es la versión aprobada del presupuesto por fases del proyecto, cualquier cambio que se requiera se realizara por medio del procedimiento de control de cambios. Este se utiliza como para la comparación de los resultados reales.

Comentarios del Proyecto

Se determina que por parte del Patrocinador y los Interesados se tiene buena receptibilidad, para la implementación del proyecto, con el fin de mitigar los inconvenientes que se están presentando en la actualidad para el desarrollo de los proyectos.

Anexo 5. Plan de Gestión de Alcance

PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE

Título del proyecto

Modelo de Gestión de proyectos para EQUOM LTDA.

Fecha de Preparación: 88 15/03/2014

Desarrollo Enunciado del Alcance

El proyecto parte de la necesidad de la mejora en la gestión de proyectos de la compañía

EQUOM LTDA, para esto es importante conocer de primera mano la información de cómo se

han ejecutado todos sus proyectos a la fecha. Realizando un diagnóstico y determinando los

resultados que se han obtenido.

Con esta información se dará inicio a la generación de un plan de gestión de procesos, en

donde se puedan estandarizar sus proyectos dependiendo la diversidad que la compañía

ofrece y que permita llevar a la organización en una mejora continua dentro de su campo de

acción.

El proyecto seguirá las fases de Diagnóstico, Diseño Conceptual, Implementación, Pruebas,

Difusión y Gerencia de Proyectos.

100

Estructura WBS

101

WBS Dictionary

Remitirse al Anexo 5-1. Diccionario de la WBS.

Mantenimiento de línea de base de alcance

La línea base del alcance se debe estar revisando y controlando en la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS), si se requiere de alguna modificación se realizará por medio del proceso de control de cambios. Este es un componte del plan de la dirección del proyecto.

Cambio de Alcance

Se pueden presentar cambios en el alcance, estos se tendrán que documentar con una solicitud de cambios. Estas pueden incluir acciones correctivas o preventivas, reparación de defectos o acciones de mejora.

El cambio del alcance parte de la necesidad de los interesados del proyecto teniendo en cuenta las consideraciones y/ necesidades de la organización.

102

Aceptación Entregable

Seguir formatos para documentación.

Exposición de resultados parciales ante involucrados.

Formatos de asistencia a reuniones.

Entregables en fechas establecidas.

Integración de Alcance y Requerimientos

Se debe describir como el proyecto y los requerimientos serán direccionados en el enunciado del alcance y la EDT.

Se deben identificar los puntos de integración y como los requerimientos y la validación de alcance.

Anexo 5-1. Diccionario WBS

DICCIONARIO DE LA WBS

Titulo del proyecto:

Modelo de estandarización de proyectos para la empresa EQUOM LTDA.

Fecha de preparación: 115 /03/2014

Nombre del paquete de trabajo:

Identificación del problema

Código de cuenta:

1.1.1

Descripción de trabajo:

Se realiza una identificación al problema partiendo de un levantamiento de información y de análisis de documentos.

Supuestos y Restricciones:

Que el personal seleccionado se encuentre disponible para responder las encuestas del proyecto.

Que alguna de las personas que se seleccionen tenga algún tipo de impedimento que por voluntad propia lo limite a contestar la encuesta por sus propios medios.

Hitos:

1. Levantamiento de información

Fechas de entrega:

1. 22/01/2014

ID Actividad Recurso

Trabajo Material Total Costos

Horas Precio Total Unidades Costos Total

1.1.1.1.1 Introducción al

problema

- Auditores - Asistente

16 8

$30.000 $12.500

$480.000 $100.000

$580.000

1.1.1.1.2 Lluvia de

ideas

- Auditores - Papel

3

$30.000

$90.000

10

$20

$200

$90.200

1.1.1.1.3 Entrevistas - Auditores - Papel

8

$30.000

$240.000

10

$20

$200

$240.200

1.1.1.1.4 Encuestas - Auditores - Papel

4

$30.000

$120.000

30

$20

$600

$120.600

1.1.1.1.5 Análisis de

documentos - Auditores 16 $30.000 $480.000 $480.000

Requisitos de Calidad:

La empresa disponga del tiempo necesario para realizar las encuestas, y el personal encuestado responda con toda franqueza las preguntas de la encuesta, no se aceptan tachones ni enmendaduras dentro de la encuesta.

105

Criterios deAceptación:

Las encuestas deben estar sin tachones ni enmendaduras, firmadas por la persona que la respondió con número de cedula anexo.

Información técnica:

Se revisara con la documentación que facilite la compañía para el consolidado de análisis del proceso de gestión.

Información de acuerdos:

Los acuerdos generados quedaran registrado en las actas que se generen en las reuniones que tenga definido el proyecto.


Procesos

Código de cuenta:

1.1.2


Revisión al mapa de procesos y las caracterizaciones de los mismos.


La identificación de los grupos de proceso no sea la adecuada.

No contar con la información completa de las áreas involucradas.

Hitos:

1. Revisión Mapa de procesos 2. Revisión Caracterización de procesos

Fechas de entrega:

1. 24/01/2014 2. 27/01/2014




1.1.2.1.1 Tipos de procesos

- Auditores - Asistente - Papel

8 4

$30.000 $12.500

$240.000 $50.000

10

$20

$200 $290.200

1.1.2.2 Revisión

Caracterización de procesos


8 4

$30.000 $12.500

$240.000 $50.000

10

$20

$200 $290.200

106


Cumplimiento de los requisitos o especificaciones para los grupos de procesos.

Criterios de Aceptación:

Que el comité del proyecto esté de acuerdo con la caracterización y mapa de procesos, se firmara en aceptación o revisión de cambios en el acta de la reunión.


Se usara la información de los lineamientos del proceso SGC.




Recursos físicos o locativos

Código de cuenta:

1.1.3


Adecuación de espacios y equipos tecnológicos a usar para el proyecto.


Contar con el espacio adecuado para el desarrollo óptimo durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Que el lugar designado para el desarrollo de reuniones, encuestas y análisis de información no se encuentre libre y se encuentre ocupado para el grupo del proyecto.

Hitos:

1. Equipos tecnológicos 2. Definición de lugar para ejecución del

proyecto

Fechas de entrega:

1. 20/01/2014 2. 17/01/2014

107




1.1.3.1 Equipos

tecnológicos - Asistente 2 $12.500 $25.000 $25.000

1.1.3.2

Definición de lugar para

ejecución del proyecto

- Asistente 4 $12.500 $50.000 $50.000


Los espacios asignados deben contar con Buena iluminación, ventilación y puestos de trabajo para el desarrollo de las actividades que tenga que realizar los integrantes del proyecto.


Que se defina y se cumpla la programación de las salas de junta para que el grupo de trabajo del proyecto no les genere retrasos dentro de su cronograma de actividades a desarrollar dentro de la empresa EQUOM LTDA.


Tener acceso a internet y puntos de conexiones eléctricas.


Se tendrá definido con la gerencia de Equom los accesos a que tendrá permiso dentro de las instalaciones el grupo del proyecto.

108


Documentación diagnóstico

Código de cuenta:

1.1.4


Requerimientos para el proyecto y estado del arte de la empresa.


Contar con la información adecuada y necesaria de parte de EQUOM LTDA.

No obtener el permiso de la documentación necesaria por parte de la gerencia de EQUOM LTDA.

Hitos:

1. Requerimientos del cliente 2. Requerimientos legales 3. Requerimientos organizacionales 4. Marco teórico 5. Aplicación Estado del Arte

Fechas de entrega:

1. 15/01/2014 2. 15/01/2014 3. 15/01/2014 4. 30/01/2014 5. 31/01/2014




1.1.4.1 Requerimientos

del cliente

- Auditores - Papel

2

$30.000

$60.000

5

$20

$100

$60.100

1.1.4.2 Requerimientos

legales

- Auditores - Papel

2

$30.000

$60.000

5

$20

$100

$60.100

1.1.4.3 Requerimientos organizacionale

s

- Auditores - Papel

2

$30.000

$60.000

5

$20

$100

$60.100

1.1.4.4.1 Marco teórico


24 12

$30.000 $12.500

$720.000 $150.000

15

$20

$300 $870.300

1.1.4.4.2 Aplicación

Estado del Arte


8 4

$30.000 $12.500

$240.000 $50.000

$290.000


Contar con por lo menos un 80% de la documentación solicitada.

109


Medio magnético o físico.


Documentos avalados por el ente que los expida o regule.(notarias, cámara de comercio , etc.)




Análisis proyectos EQUOM

Código de cuenta:

1.2.1


Verificar nivel de madurez de la compañía y realizar inducción al modelo ISO 21500.


Que las personas entrevistadas tengan conocimiento de la normatividad.

Falta de conocimiento en la norma ISO 21500.

Hitos:

1. Nivel de madurez 2. Informe de nivel de madurez

Fechas de entrega:

1. 08/04/2014 2. 08/04/2014




1.2.1.1.1 Modelo ISO

21500


32 16

$30.000 $12.500

$960.000 $200.000

$1.160.000

1.2.1.1.2 Informe nivel de

madurez

- Auditores - Papel

8

$30.000

$240.000

10

$20

$200

$240.200

110


Cumplimientos de los lineamientos de la norma ISO 21500


Que todos los involucrados tengan claro los lineamientos de la norma ISO 21500


Norma ISO 21500


Los acuerdos generados quedaran registrado en las actas que se generen en las reuniones que tenga definido el proyecto


Marco conceptual

Código de cuenta:

1.2.2


Revisión de procesos EQUOM, modelo de diseño y glosario de términos.


Que los integrantes del equipo estén familiarizados con los procesos de EQUOM LTDA.

Que el grupo del proyecto no maneje toda la documentación y terminología de los procesos de la compañía.

Hitos:

1. Revisión procesos técnicos 2. Revisión procesos de gerencia 3. Revisión Modelo de diseño 4. Revisión Glosario de Términos

Fechas de entrega:

1. 26/03/2014 2. 27/03/2014 3. 28/03/2014 4. 28/03/2014

111




1.2.2.1 Revisión procesos técnicos


8 4

$30.000 $12.500

$240.000 $50.000

$290.000

1.2.2.2 Revisión

procesos de gerencia


8 4

$30.000 $12.500

$240.000 $50.000

$290.000

1.2.2.3 Revisión

Modelo de diseño


8 4

$30.000 $12.500

$240.000 $50.000

$290.000

1.2.2.4 Revisión

Glosario de Términos


6 3

$30.000 $12.500

$180.000 $37.500

$217.500


Cumplimiento de los lineamientos de la norma ISO 9001.


Se cumpla con los check list que se hayan estipulado dentro de la norma ISO 9001.


Norma ISO 9001-2008


Los acuerdos generados quedaran registrado en las actas que se generen en las reuniones que tenga definido el proyecto

112


Instrumentos de captación

Código de cuenta:

1.2.3


Revisión de formatos de registro de información.


Que el contenido establecido en la encuesta permita medir las variables de los objetivos del proceso de gestión.

Que no sean diligenciadas las encuestas.

Hitos:

1. Revisión Formatos de registro de datos

Fechas de entrega:

1. 31/03/2014




1.2.3.1

Revisión Formatos de registro de

datos


4 4

$30.000 $12.500

$120.000 $50.000

$170.000


Los formatos no deben llevar tachones ni enmendaduras.


Firma del encuestado con número de cédula.


Que la encuesta este con los parámetros de un registro según la norma ISO 9001-2008.



113


Criterios de validación

Código de cuenta:

1.2.4


Reglas de revisión y corrección.


Que se definan con el grupo total de interesados.

Que el patrocinador no esté presente en la definición de las reglas de revisión y corrección.

Hitos:

1. Reglas de revisión y corrección

Fechas de entrega:

1. 01/04/2014




1.2.4.1 Reglas de revisión y corrección


8 4

$30.000 $12.500

$240.000 $50.000

$290.000


Cumplir con los estándares definidos en la norma ISO 21500


Desarrollo según el plan definido y las fechas de revisión.


Norma ISO 21500


Definido dentro de los acuerdos que queden registrados en las actas de cada reunión,

114


Presentación de resultados

Código de cuenta:

1.2.5


Documentación y presentación del diseño conceptual.


Tener la asistencia de la totalidad de los interesados del proyecto.

La ausencia del patrocinador del proyecto.

Hitos:

1. Realizar esquema de presentación 2. Informe final de diseño conceptual

Fechas de entrega:

1. 09/04/2014 2. 10/04/2014




1.2.5.1 Realizar

esquema de presentación


8 4

$30.000 $12.500

$240.000 $50.000

15

$20

$300 $290.300

1.2.5.2 Informe final de

diseño conceptual


8 4

$30.000 $12.500

$240.000 $50.000

50

$20

$1.000 $291.000


Presentación de documentación de acuerdo a lo establecido en la norma ISO 21500


Aprobación por los interesados según el alcance del proyecto.


ISO 21500



115


Plan de implementación

Código de cuenta:

1.3.1


Estructura, preparación, ejecución resultados del plan de implementación del proyecto.


Compromiso del personal de Equom para el desarrollo del proceso de gestión.

Que el personal de Equom no esté en disposición al cambio de su proceso actual.

Hitos:

1. Estructura del plan de implementación 2. Preparación del plan de implementación 3. Ejecución del plan de implementación 4. Resultados del plan de implementación

Fechas de entrega:

1. 14/04/2014 2. 21/04/2014 3. 21/04/2014 4. 22/04/2014




1.3.1.1 Estructura del

plan de implementación


8 4

$30.000 $12.500

$240.000 $50.000

$290.000

1.3.1.2 Preparación del



24 12

$30.000 $12.500

$720.000 $150.000

50

$20

$1.000 $871.000

1.3.1.3 Ejecución del



6 3

$30.000 $12.500

$180.000 $37.500

50

$20

$1.000 $218.500

1.3.1.4 Resultados del



8 4

$30.000 $12.500

$240.000 $50.000

50

$20

$1.000 $291.000


Implementación de sistema de gestión de manejo de proyectos de acuerdo a los lineamientos de la norma ISO 21500

116


Cumplimiento del plan de gestión


Norma ISO 21500




Plan de pruebas

Código de cuenta:

1.4.1


Estructura, preparación, ejecución resultados del plan de pruebas del proyecto.




Hitos:

1. Estructura del plan de pruebas 2. Preparación del plan de pruebas 3. Ejecución del plan de pruebas 4. Resultados del plan de pruebas

Fechas de entrega:

1. 25/04/2014 2. 06/05/2014 3. 08/05/2014 4. 14/05/2014




1.4.1.1 Estructura del

plan de pruebas


22 11

$30.000 $12.500

$660.000 $137.500

10

$20

$200 $797.700

1.4.1.2 Preparación del plan de pruebas


48 24

$30.000 $12.500

$1.440.000 $300.000

5

$20

$100 $1.740.100

117

1.4.1.3 Ejecución del

plan de pruebas


16 8

$30.000 $12.500

$480.000 $100.000

2

$20

$40 $580.040

1.4.1.4 Resultados del

plan de pruebas


32 16

$30.000 $12.500

$960.000 $200.000

40

$20

$800 $1.160.800




Lineamientos de acuerdo a la norma iso 21500






Plan de difusión

Código de cuenta:

1.5.1


Definición de público objetivo, necesidades de capacitación, brief de capacitación.



Que el personal de Equom no esté en disposición al cambio de su proceso actual

Hitos:

1. Definición de público objetivo 2. Necesidades de público objetivo 3. Necesidades de frecuencia 4. Recursos para la difusión

Fechas de entrega:

1. 15/05/2014 2. 16/05/2014 3. 15/05/2014 4. 22/05/2014

118

5. Brief de capacitaciones 5. 21/05/2014




1.5.1.1 Definición de

público objetivo


4 2

$30.000 $12.500

$120.000 $25.000

$145.000

1.5.1.2 Necesidades de público objetivo


3,8 2

$30.000 $12.500

$114.000 $25.000

$139.000

1.5.1.3 Necesidades de

frecuencia - Auditores 0,1 $30.000 $3.000 $3.000

1.5.1.4 Recursos para

la difusión


6 4

$30.000 $12.500

$180.000 $50.000

$230.000

1.5.1.5 Brief de

capacitaciones - Auditores 1 $30.000 $30.000 $30.000


Evaluación al grupo que maneje el proceso de gestión, con registro diligenciado de soporte.


Divulgación precisa del proceso de gestión al personal de proyectos de EQUOM.


Lineamientos de acuerdo a la norma ISO 21500



119


Temas de capacitación

Código de cuenta:

1.5.2


Temas técnicos, temáticos del modelo de gestión.


Experiencia y dominio de la norma ISO 21500 en el proyecto de gestión de proyectos para Equom.

Desconocimiento de la norma ISO 21500 por los interesados del proyecto.

Hitos:

1. Técnico 2. Temático

Fechas de entrega:

1. 26/05/2014 2. 03/06/2014




1.5.2.1 Técnico - Auditores - Asistente

13,6 8

$30.000 $12.500

$408.000 $100.000

$508.000

1.5.1.2 Temático


18,08 9

$30.000 $12.500

$2.169.000 $112.500

60

$20

$1.200 $2.282.700




Divulgación precisa del proceso de gestión al personal de proyectos de Equom.


Lineamientos de acuerdo a la norma ISO 21500

120




Inicio

Código de cuenta:

1.6.1


Grupo de procesos de inicio en Gerencia de Proyectos.


Compromiso de todo el grupo del trabajo para el desarrollo de las etapas del proyecto.


Hitos:

1. Acta de constitución 2. Identificación de involucrados

Fechas de entrega:

1. 23/01/2014 2. 16/01/2014




1.5.2.1 Acta de

constitución


8 4

$30.000 $12.500

$240.000 $50.000

15

$20

$300 $290.300

1.5.1.2 Identificación de

involucrados


8 4

$30.000 $12.500

$240.000 $50.000

5

$20

$100 $290.100




Firma del acta de constitución.

121


Lineamientos con la norma ISO 21500




Planeación

Código de cuenta:

1.6.2


Grupo de procesos de planeación en Gerencia de Proyectos.


Establecido con la gerencia de EQUOM LTDA.

No estar parametrizado con el sponsor del proyecto.

Hitos:

1. Planes de Gestión

Fechas de entrega:

1. 25/03/2014




1.6.2.1 Planes de Gestión


266,9 134,2

$30.000 $12.500

$8.007.000 $1.677.500

150

$20

$3.000 $9.687.500


Parame trizados al pmbok y norma ISO 21500


Aprobación de la gerencia de EQUOM LTDA.

122


Norma ISO 21500




Ejecución

Código de cuenta:

1.6.3


Grupo de procesos de ejecución en Gerencia de Proyectos.




Hitos:

1. Gestión de integración 2. Gestión de calidad 3. Gestión de Recurso Humano 4. Gestión de Comunicaciones 5. Gestión de Adquisiciones 6. Gestión de Involucrados

Fechas de entrega:

1. 04/06/2014 2. 04/06/2014 3. 04/06/2014 4. 04/06/2014 5. 04/06/2014 6. 04/06/2014




1.6.3 Ejecución - Auditores 195,5 $30.000 $5.865.000 $5.865.000


Cumplimiento de acuerdo al cronograma establecido y reuniones de monitoreo y control

123


Ejecución de acuerdo a los planes de gestión.


Planes de gestión, norma ISO 21500, pmbok.




Seguimiento y control

Código de cuenta:

1.6.4


Grupo de procesos de Seguimiento y control en Gerencia de Proyectos.


Cumplimiento de acuerdo al plan de cronograma y costo

Sobrepasar los límites establecidos de tolerancia para tiempo y costo.

Hitos:

1. Gestión de integración 2. Gestión de alcance 3. Gestión de tiempo 4. Gestión de costo 5. Gestión de calidad 6. Gestión de Comunicaciones 7. Gestión de Riesgos 8. Gestión de Adquisiciones 9. Gestión de Involucrados

Fechas de entrega:

1. 04/06/2014 2. 04/06/2014 3. 04/06/2014 4. 04/06/2014 5. 04/06/2014 6. 04/06/2014 7. 04/06/2014 8. 04/06/2014 9. 04/06/2014

124




1.6.4 Seguimiento y

control - Auditores 195,5 $30.000 $5.865.000 $5.865.000


Cumplimiento según los lineamientos de los planes de gestión.


Monitoreo y control de la triple restricción del proyecto.


Norma ISO 21500, herramienta Project 2010 o superior.


Los acuerdos generados quedaran registrado en las actas que se generen en las reuniones que tenga definido el proyecto., cumplir con los entregables establecidos dentro del proyecto.


Cierre

Código de cuenta:

1.6.5


Grupo de procesos de Seguimiento y control en Gerencia de Proyectos.




125

Hitos:

1. Cierre adquisiciones 2. Cierre de fase Diagnóstico Técnico 3. Cierre de fase Diseño Conceptual 4. Cierre de fase Implementación 5. Cierre de fase Pruebas 6. Cierre de fase Difusión 7. Fin del proyecto

Fechas de entrega:

1. 04/06/2014 2. 03/02/2014 3. 11/04/2014 4. 23/04/2014 5. 15/05/2014 6. 04/06/2014 7. 04/06/2014




1.6.5.1 Cierre

Adquisiciones


1 1

$30.000 $12.500

$30.000 $12.500

$42.500

1.6.5.2 Cierre de fase Diagnóstico

Técnico


1 1

$30.000 $12.500

$30.000 $12.500

$42.500

1.6.5.3 Cierre de fase

Diseño Conceptual


1 1

$30.000 $12.500

$30.000 $12.500

$42.500


Implementación


1 1

$30.000 $12.500

$30.000 $12.500

$42.500


Pruebas


1 1

$30.000 $12.500

$30.000 $12.500

$42.500


Difusión


1 1

$30.000 $12.500

$30.000 $12.500

$42.500

1.6.5.7 Fin del proyecto - Auditores - Asistente

2 1

$30.000 $12.500

$60.000 $12.500

$72.500


Cumplimiento según los lineamientos de los planes de gestión.

126


Monitoreo y control de la triple restricción del proyecto.


Norma ISO 21500, herramienta Project 2013.


Los acuerdos generados quedaran registrado en las actas que se generen en las reuniones que tenga definido el proyecto., cumplir con los entregables establecidos dentro del proyecto.

Anexo 6. Plan de Gestión de Tiempo

PLAN DEL GESTIÓN DEL CRONOGRAMA


Modelo de gestión para EQUOM LTDA.

Fecha de preparación: 15 de marzo 2014

Metodología del Cronograma

Para establecer la metodología se debe tener definida y aprobada previamente la EDT, el diccionario de la EDT, el Scope statement y el horario de del grupo del proyecto seguido a ello se debe realizar el levantamiento de la siguiente información para la generación del cronograma:

Identificar las Actividades.

Secuenciar las Actividades.

Diagrama de Red del Proyecto.

Estimar Recursos.

Estimar Duraciones. Con el apoyo de la herramienta Project 2013 se define el cronograma y la información detallada anteriormente, procedemos a realizar los siguientes pasos:

Generar reporte y grafica de los entregables del proyecto. Ingreso de las actividades de los entregables del proyecto. Incluir las actividades repetitivas del proyecto y sus hitos. Escoger el calendario del proyecto. Definir propiedades a las actividades. Incorporar los recursos de las actividades del proyecto. Conectar y vincular las actividades y los entregables del proyecto.

Con el involucramiento de estos pasos se establece el cronograma, el cual se enviará al patrocinador para su aprobación u corrección según estipule, para dar continuidad al desarrollo del proyecto.

Herramientas del calendario

La herramienta que se tendrá en cuenta para el desarrollo del proyecto es el software Microsoft Project 2013 que nos permitirá dar seguimiento de ajustes, control y seguimiento de tareas, actualizaciones, reportes, y junto con el paquete de office como es Excel, Word, Power point, permitirán a los gerentes del proyecto documentar, hacer procedimientos y exponer cada aspecto dentro del desarrollo del proyecto.

Nivel de precision Unidades de medida Varianza umbrales

La duración de las actividades del proyecto se llevara a cabo con una precisión de (1) día

Día Para este nivel de precisión se contempla una varianza de más o menos 2 horas por día.

Informes y formatos del Cronograma

Para el seguimiento del proyecto se manejaran las actas de reuniones que se puedan presentar, así como las hojas de asistencia a estas reuniones como soporte y seguimiento de los compromisos que puedan quedar definidos.

129

Gestión de procesos

Identificación actividades *Todas quedaran estipuladas en la EDT hasta el 5to nivel, para su ejecución, seguimiento y control. *Cada actividad debe llevar el código, nombre y responsable para cada una de las actividades del proyecto.

Secuencia de las actividades

*Se debe generar el Diagrama de Red del Proyecto, teniendo como base los entregables del proyecto * Conectar y vincular las actividades y los entregables del proyecto.

Estimación de los recursos

* Al definir los entregables y sus actividades, se debe realizar la estimación del tipo de recurso (personal, materiales o consumibles y maquinas o no consumibles * Para el Recurso de tipo Personal se debe definir lo siguiente: nombre del recurso, trabajo, duración, supuestos y base de estimación y forma de cálculo. * Para el recurso de tipo Materiales o Consumibles se debe definir lo siguiente: nombre de recurso, cantidad, supuestos y base de estimación y forma de cálculo. *Para el recurso de tipo Máquinas o no Consumibles se debe definir lo siguiente: nombre de recurso, cantidad, supuestos y base de estimación y forma de cálculo.

Estimación de esfuerzo y la duración

* Si el recurso es de tipo personal, se debe estimar la duración y calcular el esfuerzo o trabajo requerido para realizar la actividad. * Si el recurso es del tipo material o maquinas, se debe definir, la cantidad necesaria para realizar la actividad.

Control y seguimiento de la actualización

Si se realiza una Solicitud de Cambio ante el Comité de Control de Cambios del equipo del proyecto, se deberán hacer las modificaciones que se hayan aprobado y de requerirse, se deberá hacer la re planificación del proyecto.

Anexo 7. Plan de Gestión de Costo

PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS


Modelo de Gestión de proyectos para EQUOM LTDA. Fecha: 15 de marzo 2014

Nivel de precisión: Unidades de medida:

Umbrales de control:

- 5 % al 8 %

- 5 % al 8%

-5 % al 8%

Unidades

Costo/ Hora

Costo / día

Se determina para monitorear el desempeño de costos un rango de (+/-) 5% sobre el presupuesto establecido en el proyecto.

Reglas para la medición del desempeño:

Para medir el desempeño de costos los responsables del equipo del proyecto, deberán entregar

quincenalmente el reporte de avance de los entregables al 100 % bajo los siguientes factores:

*Se realizara el seguimiento bajo las fases de monitoreo y control definido en la WBS

*Se va a medir por medio de las fórmulas para hallar el valor ganado ( EV ) y validar con el método

del 0/100

*El gerente del proyecto importara la información al cronograma del proyecto utilizando la

herramienta de Microsoft Project 2013 y comunicando el informe quincenal de desempeño del

proyecto

*En caso que el informe que se emite quincenalmente tenga una variación de +/- el 6% de lo

planeado, se deberá emitir una solicitud de cambio, la cual será revisada y autorizada por el

gerente del proyecto y el patrocinador.

Formato e informe de costos:

Presupuesto por Fase y Entregable: Deberá informar los costos del proyecto, dividido en fases y por cada fase se presentaran sus entregables Presupuesto por Fase y por Tipo de Recurso: Este formato deberá detallar los costos del proyecto divididos por fases y en cada fase se detallaran los recursos Presupuesto quincenal: Este informe detalla los costes del proyecto por semana y sus acumulados. Presupuesto en el Tiempo (Curva S): Detalla de forma gráfica el valor ganado del proyecto en un periodo de tiempo. Formato de solicitud de cambio: Este formato indica los cambios que superen la ponderación acordada durante el proyecto para ser notificado para aprobación del gerente del proyecto y el patrocinador.

132

Gestión de procesos:

Estimación de costos La estimación de costos del proyecto se realizará de la siguiente manera:

Por fases: por el seguimiento realizado en la herramienta Project 2013.

Por actividad: Seguimiento de la estimación de presupuesto.

Por entregable: A través de monitoreo mensual. Esta estimación deberá ser realizada desde la planificación del proyecto y es responsabilidad del Gerente de Proyecto y aprobado por el patrocinador.

Desarrollar el presupuesto:

El gerente del proyecto establece el presupuesto y define los umbrales de control, contiguo a esto envía para aprobación a los patrocinadores del proyecto.

Actualización, seguimiento y control

Para la actualización de costos, en el comité de control de cambios se

divulgaran los impactos e información a través del formato de control

de cambios, el cual se notificara al patrocinador para que defina su

aprobación o revisión de acuerdo a los planes inicialmente

establecidos y las consecuencias que estos impacten dentro del

presupuesto, tiempo, calidad y alcance del proyecto.

Se determina para monitorear el desempeño de costos un rango de

(+/-) 5% sobre el presupuesto establecido en el proyecto como factor

normal de ejecución, el incremento o decremento de este límite se

interpretaran como factor auditable y debe estar soportado.

Su control se establece en los informes de auditoría y de llegar a

presentarse debe estar justificado con las aprobaciones del

patrocinador, así como las emergencias que puedan llegar a

presentarse.

Para su seguimiento se dejan establecidos los siguientes documentos:

-Formato de Solicitud de Cambios

-Acta de reunión de comité de control de cambios

-Ajuste de Plan del Proyecto (re planificación de todos los planes que

sean afectados).

Anexo 8. Plan de Gestión de Calidad

PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD




Calidad Roles y Responsabilidades

Rol Responsabilidades

1. Julio Pineda Patrocinador del proyecto 1. Revisar y autorizar cambios, o desviaciones, del plan de la calidad.

2. Édgar Velasco 2. Revisar los planes de gestión y los

resultados de las auditorias de calidad

3. Oscar Vega, Milton Cadena y Rodrigo

Lemus

3. Comunicar los requisitos a todos los

departamentos y funciones, a los interesados

del proyecto, y de resolver problemas que

surja en las interfaces entre dichos grupos.

4. EQUOM LTDA. 4. Ejecutar las acciones de Aseguramiento de

calidad

Enfoque de planeación de la calidad

De acuerdo al enfoque determinado por el PMBOK nos guiaremos con los lineamientos del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 – 2008, que se implementó en el año 2012, cumpliendo con la visión, la misión, política de calidad y objetivos de calidad, que están documentados en el manual de calidad de la compañía.

135

PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD

Enfoque Aseguramiento de la Calidad

Realizar auditorías de seguimiento y control las cuales se encuentran determinadas en el Sistema de Gestión de Calidad de EQUOM LTDA. Hacer seguimiento de los indicadores de gestión que se tienen para cada uno de los departamentos y las acciones correctivas, preventivas y de mejora continua. Se tendrá en cuenta los lineamientos de la norma ISO 21500 y norma ISO 9000-2008

Enfoque de Control de Calidad

Generar un control de calidad en cada uno de los entregables, estos se deberán plasmar en

el aseguramiento de calidad del proyecto, al inicio y cierre de cada una de las fases.

Generar métodos de seguimiento y control, para tomar acciones correctivas, preventivas y de

mejora para el desarrollo del proyecto. Involucrar a los interesados partiendo de los

lineamientos del Sistema de gestión de Calidad de la compañía EQUOM LTDA.

Enfoque de Mejoramiento de la Calidad

Implementar los procesos de control y las herramientas básicas de calidad como se determinan en el 7.QC, para resolver y optimizar problemas relacionados con la calidad. Estos son:

1. Diagrama causa efecto 2. Diagrama de flujo 3. Hojas de verificación 4. Diagramas de Pareto 5. Histogramas 6. Diagramas de control 7. Diagramas de dispersión

Anexo 9. Plan de Gestión de Comunicaciones

PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES


Modelo de Gestión de procesos para EQUOM LTDA.


Interesados Información Método Tiempo o Frecuencia Remitente

Julio Ernesto Pineda Informe del proyecto, aprobaciones de informes

Comunicación Interactiva

Máximo tres reuniones para la revisión y

aprobación del proyecto

Oscar Vega/ Rodrigo

Lemus/Milton Cadena

Édgar Velasco Informes del estado del proyecto, programación,

actualizaciones del proyecto

Comunicación de tipo push

Durante toda la planeación del proyecto

Oscar Vega/ Rodrigo

Lemus/Milton Cadena

Oscar Vega Cronograma de actividades, estado de avance del proyecto



Julio Pineda/ Equom/Édgar

Velasco

Milton Cadena Cronograma de actividades, estado de avance del proyecto




Velasco

Rodrigo Lemus Cronograma de actividades, estado de avance del proyecto




Velasco

Cliente/Usuario Requisitos, documentos, registros y formatos

Comunicación de tipo pull

Reuniones periódicas programadas de

acuerdo a tiempos del cliente

Oscar Vega/ Rodrigo

Lemus/Milton Cadena

138

Supuestos de comunicaciones Limitaciones

Entrega de información Limitación en la entrega de información por políticas de la organización

Divulgación de información Métodos poco efectivos para la divulgación, falta de herramientas necesarias, correos no recibidos

Asistencia a reuniones Falta de interés por los interesados, falta motivación, adaptación al cambio, apoyo por parte de la gerencia

Glosario de términos y acrónimos

Supuestos: Factor del proceso de planificación que se considera verdadero, real, o cierto, sin prueba ni demostración.

Registro: Un documento que se utiliza para registrar y describir, o indicar los elementos seleccionados identificados durante la ejecución de un proceso o actividad.

Anexo 10. Plan de Gestión de Riesgos

140

PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS




Metodología

Análisis de los riesgos identificando a los interesados, levantamiento de información de manejo de proyectos, flujo grama actual de como es el manejo de los proyectos, identificación de eventos negativos repetitivos en los proyectos, lecciones aprendidas de los proyectos. Herramientas utilizadas para la gestión de los proyectos, métodos de control de los procesos de los proyectos.

Roles y Responsabilidades

Describir las funciones y responsabilidades de las diversas actividades de gestión de riesgos.

Julio Pineda: Gerente General; ubicación dirección general; Patrocinador del proyecto; toma de decisiones, entrega de información clave para el proyecto. Neutral.

Édgar Velasco: Director del programa; ubicación Universidad Piloto de Colombia; Asesor del proyecto, revisión de avances de los entregables. Partidario.

Oscar Vega, Milton Cadena y Rodrigo Lemus: Gerentes del proyecto; ubicación Universidad Piloto de Colombia; responsables de la planeación del plan de gestión. Partidarios.

EQUOM: Organización de estudio del proyecto; ubicación Bogotá; gestora de información para el estudio e implementación de la planeación para el plan de gestión. Neutral.

PROCESO DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS FUENTES DE INFORMACIÓN

Planificación de gestión de riesgosElaborar el plan de gestión de

RiesgosLluvia de ideas

Patrocinador, Gerente de Proyecto y

Equipo de trabajo

Identificación de riesgos

Identificar que riesgos pueden afectar

el proyecto y documentar sus

caracteristicas

Lista de ChequeoPatrocinador Gerente de projecto y

equipo de projecto

Evaluar probabilidad e Impacto Definición de probabilidad e impacto

Establecer clasificación de

importanciaMatriz de impacto y probabildad

Análisis Cuantitativo de Riesgos No se realizara No aplica No aplica

Definir respuestas al riesgo

Planificar ejecución de respuesta

Seguimiento y Control del Riesgo

Verificar la ocurrencia de riesgo.

Supervisar y verificar la ejecución de

respuestas. Verificacar la aparición

de nuevos riesgos

Patrocinador y Usuarios. Gerente y

Equipo de projecto

METODOLOGIA DE GESTION DE RIESGOS

Análisis Cualitativo de Riesgos

Planeación de Respuesta a los

Riesgos

Patrocinador y usuarios, Gerente de

Projecto y equipo de projecto

No aplica

141


Categorías del Riesgo

Apetito de riesgo: EQUOM puede recibir la información del estado actual con el plan de gestión que se está planteando, pero puede desecharlo o no mostrar interés para la implementación de este.

Tolerancia al riesgo: Los interesados por parte de EQUOM pueden demostrar resistencia al cambio en la implementación del modelo de gestión que se plantea.

Umbral del riesgo: El nivel de incertidumbre que impacte el plan de gestión en cada uno de los interesados de EQUOM, el cual se vea reflejado en la aceptación o rechazo para la implementación de este; si es bueno se aceptará e implementará, si es malo se mostrara un desinterés y de inmediato se descartará.

Financiación Gestión de Riesgos

Definir los fondos necesarios para llevar a cabo las diversas actividades de gestión de riesgos, tales como la utilización de asesoramiento de expertos o la transferencia de riesgos a terceros.

Para tal fin es indispensable acordar con el patrocinador un porcentaje del 3% del presupuesto que se realice, para analizar y determinar los riesgos que se pueden presentar antes, durante y después del proyecto.

Protocolos de contingencia

En la etapa de planificación se requiere realizar reuniones con los interesados Julio Pineda y EQUOM LTDA., para identificar y analizar los riesgos que se pueden llegar a presentar en la ejecución del proyecto, partiendo de los históricos que se tienen de la información suministrada.

OPERACIONES CRITICAS OBJETIVOS DE LA OPERACIÓN PRIORIDAD DE LA OPERACIÓN

Reportes impresos e informes

del sistema

1. Informes de los estados financieros

de los proyectos historicos y actuales

2. Informes de plantilla de personal Medio

Consulta a las base de datos

1. Historicos a satisfacción de los

clientes

2. Manejo de proveedoresAlto

Sistema de mantenimiento y

control de la información

1. Procesos de entradas y salidas de

la información

2. Mantenimiento de la información

3. Protocolos de seguridad de la

información

Alto

PROTOCOLOS DE CONTINGENCIA

142


Frecuencia y el calendario

Describir la frecuencia de la realización de las actividades de gestión de riesgos formales y el

calendario de las actividades específicas. Creación de un cronograma de acuerdo a las

actividades diseñadas para la realización del proyecto, las cuales deben incluir cambios de

acuerdo al avance y cierre de estas. Se debe especificar reuniones de seguimiento y control, la

programación de estas, tiempo de ejecución y tiempo de finalización.

Tolerancias de las partes interesadas de riesgo

Describir los niveles de tolerancia al riesgo de la organización y los principales interesados en el proyecto.

PROCESO MOMENTO DE EJECUCION PERIODICIDAD DE EJECUCION

Planificación de Gestión de los

RiesgosAl inicio del proyecto Una vez

Identificación de Riesgos

• Al inicio del proyecto

• En cada reunión del equipo del

proyecto

Una vez Semanal

Análisis Cualitativo de Riesgos



proyecto Según condiciones

Planificación de Respuesta a

los

Riesgos



proyecto Según condiciones

Seguimiento y Control del

Riesgos

• En cada fase del proyecto Semanal

PERIODICIDAD DE LA GESTION DE RIESGOS

PROCESO INTERESADO NIVEL DE RIESGO

Planificación de Gestión de los

RiesgosJulio Pineda / Equom Ltda. Muy Alto

Identificación de Riesgos Oscar Vega / Milton Cadena /

Rodrigo LemusAlto

Análisis Cualitativo de Riesgos Édgar Velasco/Oscar Vega /

Milton Cadena / Rodrigo LemusMedio

Planificación de Respuesta a

los

Riesgos

Édgar Velasco/Oscar Vega /

Milton Cadena / Rodrigo LemusMedio

Seguimiento y Control del

Riesgos

Oscar Vega / Milton Cadena /

Rodrigo Lemus Medio

TOLERANCIAS DE LAS PARTES INTERESADAS

143


Seguimiento y Auditoría

Los riesgos necesitan respuestas dependiendo la criticidad. Es importante generar una matriz de riesgo, en la que se le dé prioridad y el tiempo para dar una respuesta a estos.

Esto con el fin mitigar su probabilidad de ocurrencia y no exceder en la triple restricción del proyecto.

Definiciones de probabilidad

Muy alta 0.80 o mas

Alta 0.40

Medio 0.20

Bajo 0.10

Muy bajo 0.05

Definiciones de Impacto por Objetivo

Alcance Calidad Tiempo Costo

Muy alta

El proyecto se considera que no es valido

Aumento de un 30% o más de las quejas y reclamos

El tiempo del proyecto se aumente en un 20% o mas

El costo se aumente en un 40% o mas

Alta Incremento de cambios en el alcance del proyecto

Quejas y reclamos en un 20%

Aumento en el cronograma entre el 10% y 20%

Aumento en el costo entre el 20 y 40%

Medio Afectación en las áreas involucradas por el alcance


Aumento en el cronograma entre el 5% y 10%

Aumento en el costo entre el 10 y 20%

144

Muy alta 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05

Alta 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04

Medio 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03

Bajo 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02

Muy bajo 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01

Muy alta Alta Medio Bajo Muy bajo

Bajo Pocas áreas afectadas por el alcance


Aumento en el cronograma menor al 5%

Aumento menor al 10% del costo

Muy bajo Disminución en el alcance

Quejas y reclamos menor al 2%

Aumento insignificante del tiempo

Aumento insignificante del costo

Anexo 11. Plan de Gestión de Involucrados

PLAN DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS


Gestión de procesos para la empresa EQUOM LTDA.

Fecha de preparación: 15/03/14

Interesados Desconocedor Reticente Neutral Partidario Líder

Julio Ernesto Pineda C D

Édgar Velasco C D

Oscar Vega C D

Milton Cadena C D

Rodrigo Lemus C D

Cliente/Usuario C D

C = Nivel actual de compromiso D = El nivel deseado de participación

Interesados Necesidades de Comunicación

Método/Medio Tiempo/Frecuencia

Julio Ernesto Pineda Divulgación del estado actual de la empresa

Reuniones, correos electrónicos A lo largo del ciclo de vida del proyecto

Édgar Velasco Conocer el estado actual del proyecto y sus avances

Correo electrónico, reuniones, entregas de informes

A lo largo del ciclo de vida del proyecto

Oscar Vega Recopilar la información y transformarla en el plan de gestión del proyecto, para comunicar las mejoras

Información física, correo electrónicos, informes de avance y planes de gestión


147

Milton Cadena Recopilar la información y transformarla en el plan de gestión del proyecto, para comunicar las mejoras



Rodrigo Lemus Recopilar la información y transformarla en el plan de gestión del proyecto, para comunicar las mejoras



Cliente/Usuario Entrega de información del estado actual de la compañía

Reuniones, entrevistas A lo largo del ciclo de vida del proyecto

Cambios pendientes de los Interesados

Si se requieren de cambios se realizaran por medio de solicitudes de cambio. En donde se tomen acciones correctivas para alinear el proyecto con el plan de la dirección. Y preventivas para reducir el desempeño negativo del proyecto durante su desarrollo.

Las relaciones de las partes interesadas

En el caso de Julio Pineda y Equom, los haremos participes del estado actual de los proyectos, los inconvenientes, perdidas monetarias y de credibilidad ante los clientes. El objetivo es integrar el plan de gestión presentando los beneficios que tiene tanto en el alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo y satisfacción de los interesados para el desarrollo de sus proyectos. En cuanto a Oscar Vega, Milton Cadena y Rodrigo Lemus, se pretende desarrollar el proyecto para aplicar los conocimientos adquiridos y generar el plan de gestión más adecuado para el cliente. Para Édgar Velasco se remitirá la información de los avances del proyecto con el fin de contar con su asesoría y conocimiento para cumplir el objetivo del proyecto.

148

PLAN DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

Enfoque de compromiso de los interesados

Interesados Enfoque

Julio Ernesto Pineda Notificaciones de los interesados, proporcionar información de resultados, cambios y estado general del proyecto.

Édgar Velasco Informes del proyecto, incluye las lecciones aprendidas, cambios, los registros de incidentes y las áreas de conocimiento. Presentación del proyecto, por medio de información de manera formal a los interesados.

Oscar Vega Presentación del proyecto, por medio de información de manera formal a los interesados. Retroalimentación de los interesados, se realiza por medio de la divulgación de la información a los interesados para mejorar el desempeño en futuros proyectos.

Milton Cadena Presentación del proyecto, por medio de información de manera formal a los interesados. Retroalimentación de los interesados, se realiza por medio de la divulgación de la información a los interesados para mejorar el desempeño en futuros proyectos.

Rodrigo Lemus Presentación del proyecto, por medio de información de manera formal a los interesados. Retroalimentación de los interesados, se realiza por medio de la divulgación de la información a los interesados para mejorar el desempeño en futuros proyectos.

Cliente/Usuario Notificaciones de los interesados, divulgación de información, cambios y estado general del proyecto, entrevistas de información, generaciones de ideas (lluvia de ideas) y solicitudes de cambios

Anexo 12. Plan de Gestión de Cambios

150

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PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO


Gestión de procesos para l la empresa EQUOM LTDA.

Fecha de Preparación: 15 de marzo 2014

Enfoque de Gestión del cambio:

Se enfoca en las solicitudes de los cambios del proyecto, en el análisis, aprobación y gestión para la ejecución de los cambios. Está definida desde el inicio, planeación, ejecución y cierre del proyecto. Se debe documentar el control de cambios ya sea que se aprueben o se rechacen, esto con el fin de que se haga su revisión y control en la línea base.

Definiciones del cambio:

Cambio de horario: El análisis de la variación del cronograma junto con la revisión de los informes de avance, los resultados de las medidas de desempeño y las modificaciones del alcance o del cronograma del proyecto pueden dar como resultado solicitudes de cambio de la línea base del cronograma y/o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Estos deben ser revisados en conjunto con el patrocinador con el fin de determinar si se deben solicitar o no cambios, si es así se documentará y se dará la respuesta a la solicitud.

Cambio de Presupuesto: El análisis del desempeño del proyecto puede dar lugar a una solicitud de cambio de la línea base de costos o de otros componentes del plan para la dirección del proyecto. Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones preventivas o correctivas, y se procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso de Realizar el Control Integrado de Cambios.

Cambio de Alcance: Los entregables terminados que no han sido aceptados formalmente se documentan junto con las razones por las cuales no fueron aceptados. Esos entregables podrían requerir una solicitud de cambio para la reparación de defectos. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio del proceso de Realizar el Control Integrado de Cambios y se deben controlar en la línea base del proyecto.

Cambios de documentos del proyecto: Cuando se hagan las actualizaciones en los cambios se deben documentar y actualizar estos, se deben tratar como Control Integrado de Cambios y se deben controlar en la línea base.

Cambio junta de control:

Nombre Rol Responsabilidad Autoridad

Julio Pineda Patrocinador Dirimir en decisiones empatadas en el comité de control de cambios

Total sobre el proyecto

Édgar Velasco, Julio Pineda, Oscar Vega, Milton Cadena y Rodrigo Lemus

Comité de control de cambios

Decidir qué cambios se aprueban, rechazan o difieren

Autorizar, rechazar o diferir las solicitudes de cambio

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Nombre Rol Responsabilidad Autoridad

Oscar Vega, Rodrigo Lemus y Milton Cadena

Gerente de proyectos

Evaluar impacto de las solicitudes de cambio y hacer recomendaciones. Aprobar solicitudes de cambio

Hacer recomendaciones sobre los cambios

EQUOM LTDA. Interesados Solicitar cambios cuando lo crean conveniente y oportuno

Solicitar cambios

Cambio de control de procesos:

Solicitud de cambio de presentación:

Si se requiere realizar un cambio, se debe definir cuál es el proceso para la realización de estos, que tipo de documento o formato se requiere documentar y la respuesta de este.

Solicitud de cambio de seguimiento: Se debe identificar el método para realizar el seguimiento y control de los cambios, adicionalmente su disposición.

Solicitud de cambio de revisión: Se debe realizar el proceso por el cual se realiza la revisión a las solicitudes de cambio, que impactos generaran en cuanto al alcance, costo, tiempo y calidad del proyecto.

Solicitud de cambio de disposición: Se debe generar la disposición de los cambios, y definir el resultado de estos. Si se acepta, si se rechaza o se aplaza.

modelo de gestiÓn de proyectos para equom ltda …

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