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Modalidad: ONLINE

Neuro gerencia para Líderes

CONTENIDO PROGRAMÁTICO

Las 6 necesidades emocionales del SER

01Creencias limitantes y empoderantes

02Técnicas de neuro comunicación con teletrabajo

03Entendiendo la motivación y el engagement en tiempos de crisis

04El gerente coach

05Productividad

06

M1:Las 6 necesidades

emocionales del SER

M1:

LAS 6 NECESIDADES

EMOCIONALES DEL

SER

Las 6 necesidades emocionales según Anthony Robbins

Impacto de la crisis pandémica en las personas

Entendiendo las necesidades emocionales de: certeza, variedad, reconocimiento, conexión, crecimiento y contribución

Impacto de las necesidades emocionales en la gestión de personal

Cómo obtener la mejor versión de nuestros colaboradores

Taller

Gerencia y neurociencia

• Los avances de la Neurociencia han permitido descubrir cómo la toma de decisiones tiene un alto componente emocional;

• Por lo tanto, es clave la gestión de los procesos emocionales en la organización,

• Y la gestión del talento de las personas• Es clave para su rentabilidad sostenible en el tiempo, y por lo

tanto, su atracción, retención y fidelización resulta vital.

https://degerencia.com/articulo/tag/neurogerencia/


Necesidades emocionales

CERTEZA VARIEDAD IMPORTANCIA

CONEXIÓN CRECIMIENTO CONTRIBUCIÓN

Basado en el programa Unleash the power within de Tony Robbins 2017.

Características generales

• Todos tenemos las 6 necesidades emocionales

• No son buenas ni malas, no se realiza juicio de valor

• Hay 2 necesidades que se imponen sobre las demás

• Esa relación puede ir cambiando conforme pasa el tiempo

• Las necesidades emocionales determinan nuestras percepciones y acciones



Certeza• La necesidad de tener seguridad, protección, confort, orden, consistencia,

control

• La certeza es la necesidad más básica de todos los seres humanos, es esa necesidad de sentirnos seguros, evitar el dolor y sentirnos a gusto en nuestro propio ambiente.

• Todos necesitamos sentirnos seguros y obtener un sentido de certeza básico, por ejemplo, que tenemos un techo, tenemos que comer o cómo podemos obtener la ayuda necesaria.

• Esto es la necesidad de tener cubiertas nuestras necesidades básicas – alimento, hogar y otros recursos materiales.

• Ejemplos: le gusta tener el control, visitar los mismos sitios y a las mismas personas.

https://habitosexitosos.com/desarrollo-personal/las-6-necesidades-humanas/

https://habitosexitosos.com/desarrollo-personal/las-6-necesidades-humanas/

Variedad

• La necesidad de tener incertidumbre, variabilidad, diversidad, retos, cambios, sorpresas y aventuras

• Tiene relación con esperar cosas y situaciones nuevas, sorpresas, de excitación, de reto, de novedad en nuestra vida.

• Cuando algo es demasiado previsible, deja de resultarnos atractivo.

• Ejemplos: ir a sitios diferentes, conocer nuevas personas, probar diferentes comidas y bebidas.



Importancia

• La necesidad de sentirse importante, validado, necesitado, honrado, querido y especial.

• Los seres humanos necesitan sentirse importante, que su vida tenga sentido, ser único y especial en algo o para alguien, sentirse necesario, tener una meta.

• Todos tenemos ego, y queremos que seamos reconocidos.

• Ejemplos: posesiones materiales, títulos académicos, violencia, ir a la moda, ser competitivo.



Conexión

• La necesidad de tener conexión, comunicación, intimidad y compartir amor con otros.

• Necesidad de sentirse amado, comprendido, querido.

• Necesidad de amar, de entregar afecto a otro.

• Pareja, familia, amigos, compañeros de trabajo, de grupos, etc.

• Ejemplos: relaciones de pareja, afecto por los compañeros, por la empresa, por la comunidad, etc.



Crecimiento

• La necesidad de desarrollarse física, emocional, espiritual e intelectualmente.

• Tenemos la necesidad de crecer para sentirnos verdaderamente en movimiento, para sentirnos vivos.

• Genera satisfacción el sentirse en crecimiento

• Por ejemplo: estudiar, avanzar en la carrera profesional, un nuevo cargo.



Contribución

• La necesidad de dar, cuidar, proteger más allá de nosotros mismos y servir a otros

• Necesidad de devolver al mundo (sociedad, familia, grupo, iglesia, etc) algo de lo que hemos recibido

• Nos da seguridad porque nos confirma que podemos dar algo a los demás; lo que hace que nos sintamos importantes para alguien; dar es amar e incluye una relación con el prójimo, lo que siempre lleva una dosis de variedad asegurada. Y sin duda alguna, ayudar a los demás a crecer es la mejor manera para crecer personalmente.

• Ejemplos: obras sociales, caridad, sacrificio familiar y por amigos o seres queridos, etc.



Certeza

• Seguridad en sus necesidades básicas

Variedad

• Buscar cambios en el estado mental: ejercicios, emociones, humor, alimentación

Importancia

• Querer ser reconocido, valorado en su trabajo, comunidad

Conexión

• Conectarnos con las personas, con la pareja, amigos, famiiares


Necesidades básicas

Crecimiento

• Ampliar las capacidades de las personas, mantenerse creciendo

Contribución

• Apoyando el crecimiento de otros, impactando favorablemente aterceros


Necesidades espirituales

Certeza

• ¿Cómo obtienes tu certeza?

• Positivo y Negativo

Incertidumbre / Variedad

• ¿Cómo obtienes tu variedad?


Importancia

• ¿Qué haces para conseguir tu importancia?


Conexión

• ¿Qué haces para conseguir tu conexión / amor?



Taller

Necesidades

• ¿Cuáles son tus 2 necesidades más valoradas?

• Certeza, incertidumbre, importancia, conexión, crecimiento y contribución

Consecuencias

• ¿Qué consecuencias te ha traído el valorar las necesidades en ese orden?

Prioridad

• ¿Cuáles deberían ser tus 2 necesidades principales si quieres cambiar para mejor en tu vida?

Cambio

• ¿Qué te gustaría cambiar en tu vida basado en ese cambio de valoración de tus necesidades?


Taller

Aplicación práctica

• Autoconocimiento: le permitirá tomar mejores decisiones en cuanto a su futuro, sus relaciones personales y laborales.• ¿Cuáles son sus metas?,

• ¿Están alineadas sus necesidades emocionales con sus metas personales y profesionales?



Aplicación práctica

• Conocer mejor a los demás: le permitirá mejorar su comunicación y potenciar su capacidad positiva de persuasión.• ¿Están alineadas las metas personales y profesionales de sus colaboradores a

las necesidades emocionales que ellos tienen?

• ¿Se comunica usted de la forma adecuada para impactar positivamente a sus colaboradores en base al entendimiento de las necesidades emocionales?



¿Cómo podría obtener la mejor versión de su colaborador?



M2:Creencias limitantes y

empoderantes

M2:

CREENCIAS LIMITANTES

Y EMPODERANTES

Entendiendo las creencias limitantes y empoderantes de las personas

Influencia del aspecto mediático del CORONAVIRUS en el mindset

Impacto en la gestión diaria del trabajo

Cómo evitar la zona de confort

Formación y gestión de los conflictos en la institución

Taller

¿Qué son las creencias?• Las creencias son patrones mentales adquiridos desde nuestra

infancia que nos llevan a relacionarnos con los demás, con el mundo, con la Vida de una determinada forma según la educación que hemos recibido y lo que hemos visto, oído y sentido en nuestro entorno.

• Las creencias son, por así decirlo, “paquetes de información” que utilizamos consciente e inconscientemente para crear nuestra realidad y actuar en la vida de acuerdo con la calidad de dichos paquetes de información.

https://www.saludterapia.com/articulos/a/2637-100-creencias-limitantes-para-transformar.html

https://www.saludterapia.com/articulos/a/2637-100-creencias-limitantes-para-transformar.html

Creencia limitantes

• “Las creencias limitantes son una percepción de la realidad que nos impide crecer, desarrollarnos como personas o alcanzar todas esas cosas que nos hacen ilusión.

• Es algo que realmente no es cierto pero que como si lo es para nuestra mente y eso es lo que vale para nosotros, lo damos por bueno”

• “Es un estado psíquico subjetivo donde la persona considera como “ verdad” un elemento, que por lo general tiene una ausencia de análisis clínico y argumentos de peso”.

Ejemplos de creencia limitantes

• Ejemplos:

• María piensa: “Las mujeres quedarnos en casa cuidando a los niños, ese es

mi papel. No tiene sentido esforzarme tanto para ir a la universidad”

• Carlos piensa: “La verdad es que toda mi familia es pobre y yo no podré

nunca dejar de serlo”

Ejemplos de creencia limitantes

• No merezco...

• No puedo...

• No tengo derecho a....

• No valgo para...

• Es imposible conseguir...

• Soy incapaz de...

• Es difícil hacer....

• No es correcto/No está bien...

Ejemplos de creencia limitantes• No puedo confiar en nadie

• No puedo estar en paz y ser yo mismo

• No puedo expresar lo que siento

• No puedo tener una relación de pareja estable

• No puedo hablar en público con seguridad

• No puedo conseguir el trabajo de mis sueños

• No puedo mejorar mi vida

Algunas posibles consecuencias

• Pérdida de oportunidades de crecimiento y de conciencia en

todos los ámbitos de la vida (personal, familiar, laboral, social,

etc.)

• Condicionamientos en tu relación de pareja

• Pérdida de valor en tu vida:

• “Tener dinero puede traerme problemas”

Cómo transformarlas…

• Reprogramar la creencia:

• Paso 1: Analizarla a nivel consciente, lógico y quitarle valor, credibilidad,

veracidad.

• Paso 2: Invertir la comunicación y el pensamiento de la creencia limitante:

• “Nunca tendré un negocio propio, ya que no tengo dinero”

• Ya que no tengo dinero, debo tener un negocio propio”

• Paso 3: Celebrar los logros y reforzarla nueva creencia empoderante.

Creencias empoderantes

• Las creencias empoderantes o potenciadoras, por su parte,

conforman paquetes de información que abren y expanden a la

persona en todas las direcciones.

• Conectan a la persona con todas las posibilidades y la empoderan.

M2:M3:

Técnicas de neuro comunicación y feedback

M3:

TÉCNICAS DE NEURO

COMUNICACIÓN Y

FEEDBACK

Sistemas de pensamiento según

Daniel Kahneman

Pensamiento rápido y pensamiento lento

Impacto de los sistemas de pensamiento

en la gestión administrativa. Aplicaciones

Técnicas de comunicación en

TELETRABAJO basado en

neurociencias

Taller

Daniel Kahneman

Daniel KahnemanPremio Nobel de Economía 2.002

• Thinking, Fast and Slow explica dos formas de pensamiento que

ejecutamos consciente e inconscientemente.

• El Sistema uno es rápido, intuitivo, asociativo, automático, es autor de muchas

de las decisiones e impresiones que tenemos. El Sistema uno tiene razones

que la razón, o el Sistema dos, no entiende.

• El Sistema dos es lento, racional, secuencial y resuelve problemas difíciles que

requieren concentración y esfuerzo. El Sistema dos se cansa fácilmente.

https://blogs.elespectador.com/actualidad/catrecillo/sobre-el-libro-ultimo-libro-de-daniel-kahneman-pensamiento-rapido-y-pensamiento-lento-en-ingles-thinking-fast-and-slow



• Cómo resultado de los experimentos, los investigadores encontraron que las preferencias humanas violaban sistemáticamente las reglas de una escogencia, selección y preferencia racional.

• Los seres humanos pensamos bien asociativamente, metafóricamente y causalmente, pero mal estadísticamente, pues esto requiere pensar bien en muchos aspectos simultáneamente, y el sistema de pensamiento no está diseñado para hacerlo.



Efecto Halo

• El efecto de halo es la tendencia a gustar y pensar bien de todos los aspectos de una

persona por una sola cualidad que nos fascina. Se trata de nuestra tendencia a definir el

conjunto de la imagen de una persona, basándonos en uno de sus rasgos.

• Si X es atractivo, X también será un ciudadano responsable y respetará la ley al pie de la

letra. Es un fenómeno incoherente, pero así funciona.

• Por ejemplo, si un chef es famoso por hacer un plato en particular, el efecto halo permite

a las personas asumir que puede cocinar cualquier cosa con igual habilidad.



Efecto Halo

• En el área de Recursos Humanos, se conoce como efecto halo al

sesgo cognitivo que se produce durante una entrevista o reunión de

selección de personal por efecto del predominio de un rasgo o actitud

de una persona.




• El orden de las preguntas altera el producto. Por ejemplo, si se

pregunta en el siguiente orden:

• ¿Cuántas citas de amor ha tenido este mes?

• Y luego, ¿Qué tan feliz se siente en estos días?

• La memoria de las citas de amor condicionará la respuesta sobre la felicidad.



¿Qué son los heurísticos?

• Los heurísticos son reglas generales y poco definidas que funcionan como “atajos” mentales para resolver problemas que paso a paso serían en extremo complejos.

• Son útiles para disminuir la sobrecarga cognitiva y permiten invertir menos recursos mentales en los problemas.

• Aunque aportan vías para simplificar los problemas nos pueden llevar a cometer errores al tomar decisiones.

https://www.psico.org/articulos/la-primera-impresion-es-la-que-cuenta/


¿Principales heurísticos?

Representatividad Disponibilidad Anclaje y ajuste

El heurístico de la representatividad

• Es decir, se trata de juzgar la probabilidad de que una persona, acción o sujeto pertenezca a un conjunto o categoría fijándose en la semejanza entre el mismo y los miembros del grupo.

• El juicio, por tanto, se basa en determinar si la persona, acción o suceso es representativo de una clase (juicio de representatividad) y si se decide que lo es, se juzgará que es probable que pertenezca a esa clase (juicio por representatividad).

• Un ejemplo clásico del procedimiento heurístico de representatividad es pensar que los productos de gran calidad son caros, y por lo tanto, si algo es caro tiene que ser de gran calidad, aunque la mayoría sabemos que no siempre es así.



El heurístico de disponibilidad

• Este procedimiento consiste en basar las decisiones en la información que primero está disponible en nuestra mente creyendo que lo más disponible es lo más frecuente o probable, cuando a veces lo que recordamos primero es lo reciente, extraño o particular.

• Por ejemplo, juzgamos como más peligroso viajar en avión que en automóvil porque los accidentes aéreos tienen más cobertura mediática y, por tanto, son más disponibles para nuestra memoria.Sin embargo, la frecuencia de accidentes automovilísticos es mucho mayor.



El heurístico de anclaje y ajuste

• Estrategia que consiste en emitir juicios basados en algún valor inicial que posteriormente se va ajustando hasta producir la respuesta final.

• La respuesta final parece estar sesgada hacia el valor inicial ya que se asume, equivocadamente, que dicho valor inicial siempre es relevante para el problema.

• Por ejemplo, en una negociación de compra, si el vendedor comienza la conversación diciendo que el valor es de 10 y nosotros lo compramos al valor de 6 nos vamos a sentir contentos dado que anclamos nuestra mente en un valor superior.



• La primera impresión es la que cuenta

Primera impresión según la psicología social

• Cuando conocemos a una persona por primera vez, registramos una serie de aspectos superficiales: ropa, gestos, forma de expresarse, tono de voz, etc.

• A continuación, nos regimos por esas características para colocar a la persona en una categoría.

• Con cada categoría se asocia un esquema, que son creencias o expectativas sobre una persona, idea u objeto basadas en la experiencia previa y que se aplican a todos los miembros de la categoría.



Primera impresión según la psicología social: Efecto de PRIMACÍA

• Si vemos una mujer que lleva una bata blanca y un estetoscopio alrededor del cuello, la incluiremos en la categoría “médico”.

• Y aplicaremos acto seguido nuestro esquema para la categoría “médico”: profesional muy capacitada, instruida en las enfermedades humanas y sus tratamientos, etc.

• Si una persona nueva que has conocido te cae bien, probablemente perdonarás un defecto que descubras después. Pero si alguien te causó mala impresión, es probable que no creas las evidencias posteriores que demuestren las cualidades positivas de esa persona.



Primera impresión: PROFECÍA AUTOCUMPLIDA

• En un experimento de psicología social por Rosenthal y Jacobsen

• Pasaron a todos los alumnos de una escuela primaria de California un examen al inicio del curso académico y luego entregaron a los profesores una lista de los niños que el examen había calificado como “altamente inteligentes” y que por tanto, serían sobresalientes durante ese curso escolar.

• Pero en realidad estos niños “altamente inteligentes” fueron escogidos al azar.

• Lo curioso es que estos niños obtuvieron excelentes calificaciones durante el año y se convirtieron en mejores estudiantes respecto el grupo control (que no se incluyeron en la lista dado a los maestros).




• ¿Por qué ocurrió esto?• Al parecer, los profesores eran más amables y comprensivos con

los niños de quienes tenían altas expectativas, ofreciéndoles más retroalimentación positiva y asignándoles tareas más difíciles que les permitían mostrar competencia. Este descubrimiento se conoce como el efecto pigmalión.




• También se ha comprobado que si se sugiere a las personas que se

propongan desconfiar de las primeras impresiones o si se les anima

a interpretar la información de la conducta de los demás de manera

más lenta y cuidadosa, es posible llegar a eliminar el efecto de

primacía.




• Esto se comprobó en un estudio con unos estudiantes de aulas de refuerzo de una escuela.

• Se indicó a sus profesores que intentaran desconfiar de las primeras impresiones que se habían formado de estos alumnos (abriendo su mente, en cierta manera).

• Los resultados al llevar a cabo este experimento fue que estos alumnos obtuvieron al finalizar el año escolar mejores cualificaciones incluso que los estudiantes de aulas de no-refuerzo.

• Los profesores anularon su efecto de primacía.



Primera impresión: Estereotipos

• Un estereotipo es un conjunto de características que nos creemos

que comparten todos los que pertenecen a una categoría social.

• Un estereotipo es un tipo especial de esquema que se aplica con

frecuencia a: género, raza, ocupación, aspecto físico, lugar de

residencia y pertenencia a un grupo u organización.



Primera impresión: Estereotipos

• Cuando las primeras impresiones están regidas por un estereotipo,

tenemos tendencia a hacer inferencias únicamente en base a su

categoría social y a ignorar información de los rasgos individuales que

contra el estereotipo.

• Como consecuencia, grabamos información de la persona de manera

selectiva o inexacta, manteniendo así nuestro estereotipo inicial.



Claves del feedback

https://magentaig.com/19-tecnicas-para-dar-y-recibir-feedback-basadas-en-las-neurociencias/


¿Para que sirve el Feedback?

• Transmitir una emoción reprimida

• Reclamarle a alguien un mal trabajo

• Conseguir que la persone mejore en su desempeño

Feedback

ENTENDER LA EMOCIONALIDAD DE LA PERSONA

SER OBJETIVO EN LOS HECHOS

ESCUCHAR ATENTAMENTE

BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS Y COMPROMISO

SEGUIMIENTO

Entender la emocionalidad

• ¿Cómo es la persona a quien usted debe darle feedback?

• ¿Cuáles son sus necesidades emocionales?

• ¿Cómo podría ajustar su comunicación?

• Bajar la tensión con algún comentario de tipo general

• Cuidar el lenguaje corporal

• Usar el tono de voz adecuado

Ser objetivo

• Relatar los hechos específicos

• Debe usted conocerlos de primera mano

• Frases posibles

• Cuándo tu…. • Yo me siento…..

• Me gustaría escuchar tu opinión sobre este tema…

• ¿Cómo puedo ayudar a que logres el objetivo establecido?

• Entonces… ¿a que te estas comprometiendo?

• ¿Y que vas a hacer para conseguirlo?

• Entonces, la forma en que estaré dándote seguimiento será…

Escuchar atentamente

• Escucha activa

• Dejar el teléfono, el ordenador, etc.

• Mirar a la persona: conectar

• Buscar entender, no juzgar

Alternativas y compromisos

• Se deben revisar las posibles alternativas

• Asumir compromiso con la alternativa seleccionada

• Explicar como se va a implementar dicha alternativa

• Que apoyo puede usted dar

Seguimiento

• Establecerla metodología de seguimiento

• Cumplirla de forma efectiva

• Dar retroalimentación sobre el seguimiento

Feedback con teletrabajo

• Video conferencia

• Reuniones periódicas, porecisas y de corta duración

• Definir medio escrito

• TEAMS, WhastApp, email, etc.

• Llamadas telefónicas

• Puntuales, de corta duración.

• Pocos temas

Experiencia de crecimiento

positivaSea oportuno Hazlo regular

Prepare sus comentarios

Sea específicoRecuerda atenerte a lo que sabes de

primera manoNo sea extremista Criticar en privado

Limite su enfoqueComience con un

dato positivo

Proporcione sugerencias específicas

Escuchar activamente

Experiencia de crecimiento positiva.

• Trate de que sea un proceso y una experiencia positiva. El cerebro tiende a focalizar su atención en lo negativo por un mecanismo de supervivencia, así que esfuércese por crear un ambiente positivo de retroalimentación.

• El propósito de dar retroalimentación es mejorar la situación o el rendimiento. Usted no logrará eso siendo áspero, crítico u ofensivo.

• Eso no quiere decir que siempre debes ser positivo. Hay un papel para la negatividad y la ira incluso si alguien no está prestando suficiente atención a lo que está diciendo. Sin embargo, esto debe utilizarse con moderación.

• A menudo obtendrá mucho más de la gente cuando su enfoque sea positivo y se centre en la mejora.



Sea oportuno.

• Cuanto más cerca de ocurrido el evento se aborde el problema, mejor. El objetivo de una retroalimentación efectiva no está en sorprender a alguien sobre un hecho que pasó meses atrás, así que cuanto más pronto lo hagas, la persona lo estará esperando.

• La memoria es muy frágil y nuestro cerebro nos juega una mala pasada generando recuerdos falsos, lo que distorsiona un hecho del pasado y altera la percepción del feedback.



Hazlo regular.

• La retroalimentación es un proceso que requiere atención constante. Cuando algo necesita ser dicho, dígalo.

• Su empleado sabrá dónde está parado todo el tiempo y habrá pocas sorpresas.

• La retroalimentación efectiva NO debe ser un evento de una vez al año o una vez cada tres meses.

• Si bien estos pueden ser los momentos de retroalimentación formal, la retroalimentación informal y simple se debe dar mucho más a menudo; tal vez cada semana o incluso cada día, dependiendo de la situación.



Prepare sus comentarios.

• No necesita leer un guió, pero tienes que tener claro lo que va a decir. Esto le ayudará a no perder el control y atenerse a los problemas.

• Cuando nuestro cerebro no tiene un orden, los pensamientos nos ahogan y disparan en contra de nuestra realidad, generando dudas, miedos, tensiones, preocupaciones, frustraciones y puede resultar verdaderamente difícil ponerle freno a esta secuencia poco productiva.



Sea específico.

• Dígale a la persona exactamente lo que necesita para mejorar. Esto aumenta la probabilidad de que se adhiera a los hechos y hay menos espacio para la ambigüedad.

• Si le dices a alguien que actuó de manera no profesional, ¿qué significa exactamente eso? ¿Fue demasiado ruidoso, demasiado amable, demasiado casual, poco académico o estuvo mal vestido?



Recuerda atenerte a lo que sabes de primera mano.

• Te encontrarás rápidamente en terreno inestable si comienzas a dar comentarios basados en las opiniones de otras personas.

• Nunca brinde un feedback basado en opiniones ajenas. La persona que recibe la retroalimentación debe de confiar en usted, y la confianza se construye con honestidad, competencia, responsabilidad y promesas cumplidas.



No sea extremista.

• Evite palabras como «nunca», «todo» y «siempre» ya que la

persona se pondrá a la defensiva.

• Debata sobre el impacto directo de la conducta y no sobre la

persona.

• No busque culpables.



Criticar en privado.

• Aunque se aprecia el reconocimiento público, el escrutinio público no es conveniente. Establezca un lugar seguro donde hablar donde no sea interrumpido ni escuchado.

• Gracias a la neurociencia sabemos que cuando activamos la vergüenza, el cerebro desarrolla estrategias defensivas que provocan que la persona nos mienta o sea deshonesto con nosotros en el futuro.



Limite su enfoque.

• Una sesión de retroalimentación debe discutir no más de dos

cuestiones o temas. Más que eso y te arriesgas a que la persona se

sienta atacada y desmoralizada.

• Recuerde que debe atenerse a los comportamientos que la persona

realmente puede cambiar o mejorar.



Comience con un dato positivo.

• Una buena regla es comenzar con algo positivo. Esto ayuda a poner a la persona en sintonía. También le permite a la persona «ver» lo que nos parece correcto o exitoso y le ayudará a dar los pasos correctos la próxima vez.

• Mientras no sea forzado, también puede ayudar el dar retroalimentación positiva al final de una sesión de feedback. De lo contrario, la gente puede terminar sintiéndose desanimada y sin valor.



Proporcione sugerencias específicas.

• Asegúrese de que ambos saben lo que hay que hacer para mejorar la

situación. El mensaje principal debe ser que usted se preocupa y

quiere ayudar a la persona a crecer y desarrollarse.

• Establezca metas y haga planes para monitorear y evaluar el progreso.



Escuchar activamente.

• Parafrasee lo que le están diciendo y asegúrese de que está claro la

conducta que necesita ser mejorada y cualquier objetivo que se

establezca para lograrlo. Esto ayuda a prevenir malentendidos.

• Intente no interrumpir.

• Participe activamente en los pasos sugeridos para la mejora.



M2:M4:

Entendiendo la motivación y el engagement

M4:

ENTENDIENDO LA

MOTIVACIÓN Y EL

ENGAGEMENT

Entendiendo la motivación y la

inconformidad laboral

Factores de F. Herzberg:

motivacionales e higiénicos

Gestión de clima organizacional en

la institución / departamento

Gestión de crisis emocional

(coronavirus)

Frederick Herzberg: (1923-2000)

• Fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas.

Teoría de los dos factores oTeoría de la motivación e higiene

• Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos factores:• La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores

de motivación. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.

• La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

Factores

• Estos factores higiénicos se refieren a las necesidades primarias de Maslow: necesidades fisiológicas y necesidades de seguridad, aunque incluye algún tipo social.

• Mientras que los factores motivacionales se refieren a necesidades secundarias: de estigma y autorrealización.

Factores higiénicos

• Supervisión

• Relaciones con los compañeros de trabajo

•Política de la empresa y su organización

• Incentivos

• Horarios

• Dotación

• Inducción

• Ambiente físico

• Estatus

• Crecimiento

• Sueldo y beneficios

Factores motivacionales

• Reconocimiento y logros

• Independencia laboral

• Promoción

• Plan de carrera

Potenciar factores que incrementan el

engagement

Reducir factores que generan insatisfacción

Factores motivacionales

• La implementación de acciones tendentes a mejorar los

niveles de clima organizacional, deben corresponder a una

estrategia global por lo que, solamente adelantar acciones

aisladas podría no conseguir resultados óptimos.

Karl Duncker 1945

• Fijar una vela a una pared y encenderla sin que la cera de la vela caiga sobre la mesa que se encuentra abajo.

Dan Pink y la ciencia de la motivación

Sam Glucksberg. Princeton University

• Grupo 1: ¿Qué tan rápido pueden resolver el problema?. "Les voy a

tomar el tiempo para establecer normas, promedios sobre cuánto

se suele tardar en resolver este tipo de problemas".

• Grupo 2: "Si estás dentro del 25% de los tiempos más rápidos te

ganás cinco dólares. Si sos el más rápido de todos los que

participan hoy, te llevás 20 dólares“

• Eso era un excelente incentivo!


¿Cuanto más rápido asume que el 2do grupo resolvió el problemagracias al incentivo?

5, 10 ó 15 minutos más rápido


Respuesta:3.5 minutos más lento

¿No tiene sentido verdad?


“Recibís un incentivo diseñado para agudizar el pensamiento y acelerar la creatividad. Y hace justo lo contrario: entorpece el pensamiento y bloquea la creatividad”.

Este experimento no es un error. Ha sido repetido una, y otra, y otra vez durante casi 40 años. Estos motivadores condicionales (si haces esto, obtenés aquello) funcionan en algunas circunstancias.


• Hay una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen.

• Y lo alarmante aquí es que el sistema operativo de nuestras empresas - el

grupo de presunciones y protocolos bajo los negocios, cómo motivamos a las

personas, cómo aplicamos nuestros recursos humanos - está construido

enteramente alrededor de motivadores extrínsecos, usando recompensas y

castigos.

• Esto está bien para muchas tareas del siglo 20. Pero para las tareas del siglo 21,

este enfoque mecanicista, de recompensa y castigo, no funciona, a menudo no

funciona, y muchas veces hace daño.


• Se realizó un nuevo experimento.

• Fijar la vela a la pared de manera que la cera no gotee sobre la mesa. Misma

forma.

• Ustedes (G1): se les tomará el tiempo para normas.

• Ustedes (G2): los incentivaremos.

• ¿Qué pasó esta vez? Este vez, el grupo con incentivos le ganó por

lejos al otro equipo. ¿Por qué? Porque cuando las tachuelas está

afuera de la caja, era muy fácil, ¿no?


• Las recompensas condicionadas funcionan muy bien para este tipo de tareas, donde

hay un conjunto simple de reglas y un destino claro al cual llegar.

• Las recompensas, por su propia naturaleza, estrechan nuestra visión y concentran el

pensamiento.

• Por eso funcionan en tantos casos. Y entonces, para tareas como ésta, un foco ajustado

en donde vemos la meta justo allí, funciona muy bien.

• Pero para el verdadero problema de la vela, no queremos verlo así. La solución no está

servida. La solución está en la periferia.

• Queremos poder mirar alrededor. Esa recompensa en realidad estrecha nuestra visión y

restringe las posibilidades.


• A estos estudiantes del MIT les dieron un grupo de juegos.

• Los juegos involucraban creatividad, destrezas motoras, y concentración. Y les ofrecieron tres niveles de recompensa según el rendimiento: recompensa pequeña, recompensa media, recompensa grande.

• Si lo hacés muy bien obtenés la recompensa grande, y así.

• ¿Qué ocurrió? Mientras las tareas eran sobre destrezas motoras los bonos funcionaron según lo esperado: a mayor paga, mejor desempeño.

• Pero una vez que la tarea requería incluso una mínima destreza mental, la recompensa más alta llevaba al peor desempeño.


Autonomía

• Impulso de guiar nuestras propias vidas

• Atlassian, Google

Maestría

• Deseo de ser mejores y mejores en algo que importa

• Wikipedia, Linux

Propósito

• Intención de hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que nosotros

• Organizaciones

Motivación intrínseca


M2:M5:

El gerente coach

M5:

EL GERENTE COACH

¿Cómo ser un gerente coach en tiempo de crisis y teletrabajo?

Inspirar y motivas

Metas claras

Soporte y seguimiento

Feedback

Compromiso

Taller

¿Porqué un gerente coach?

El recurso humano es clave para el éxito de la organización (economía del conocimiento)

Los costos de nómina cada vez tienen un mayor peso en los costos operacionales

Se debe asegurar la máxima eficiencia

El seguimiento es determinante para el cumplimiento de las metas y objetivos

Salario emocional

Atrévase a ser un coach

Describa el problema y lo que espera

Llegue a un acuerdo y encuentre soluciones

Haga un plan

De seguimiento

Herramientas del gerente coach

HERRAMIENTAS DEL COACH

1. NO Juzgar

2. Aceptación

3. Persuasión

4. Negociación

5. Delegación e Inspiración

6. Resolución de conflictos

7. Planificación y Seguimiento

8. Retar

No juzgar

Todas las personas tiene su propia forma de ver la vida e interpretar las cosas… y eso es normal…

No somos poseedores de la verdad absoluta por lo que es normal que la gente pueda pensar diferente;

Cuando el Coach Juzga se crea una pared entre el Coachee y el Coach;

Hay que aprender a no dejar traslucir lo que estamos pensando;

No juzgar

Debemos ser realmente empáticos aunque usted en lo personal pueda actuar y pensar diferente;

Esto no significa darle la razón, simplemente NO JUZGAR;

Eso permitirá que usted pueda seguir influenciando al Coachee;

Si lo JUZGA se perderá la confianza y no podrá ayudarlo;

No juzgar

¿Que ocurre cuando en un equipo alguno de los miembros tiene una conducta que choca con los intereses del equipo?

¿Debemos respetar sus puntos de vista aún cuando vayan en contra de los intereses del equipo?

¿No debemos JUZGAR sus motivaciones?

¿Cómo actuaria usted?

Aceptación

Un equipo exitoso debe tener muy claro que es lo que persigue: Meta SMART

Es INDISPENSABLE que el equipo sepa exactamente en donde esta

ACEPTACIÓN DE SU REALIDAD

¿Están realmente creciendo las ventas?, ¿Somos mas eficientes?, ¿Los niveles de clima organizacional son los adecuados?

¿Cómo se puede lograr que el equipo o alguno de sus miembros pueda ACEPTAR y ENTENDER la realidad y sus consecuencias y o potencialidades?

Hablando claro, con datos, estadísticas, gráficos, testimonios…Con el Sombrero Blanco

Persuasión

En Ocasiones es necesario generar reuniones de los equipos y utilizar técnicas de PERSUASIÓN para lograr UNIFICARLO, MOTIVARLO, CONVENCERLO de la necesidad de adoptar una estrategia, gestionar un cambio, reorganizarse, incluir o eliminar productos, etc. Por ejemplo:

Verdades Universales: para lograr mover el equipo a una nueva plataforma tecnológica;

Datos: para implementar una campaña de venta y o publicidad;

Reciprocidad: para conseguir concesiones de los miembros del equipo. Usted ha dado y ahora le toca recibir;

Negociación

Los equipos para funcionar de forma optima requieren muchas veces NEGOCIAR entre ellos mismo o con otros equipos de la organización además de negociar con clientes y proveedores;

El equipo debe tener muy clara la meta de corto, mediano y largo plazo, además de las implicaciones estratégicas a los fines de poder entender las negociaciones;

Negociación

CLAVES DE LA NEGOCIACIÓN Zona de Posibles Acuerdos ZPA:

Saber hasta donde usted puede llegar, que es importante y que es secundario para usted y o su equipo;

Saber hasta donde puede llegar su contra parte, que es importante y que es secundario para su contraparte;

Generar Empatía y confianza;

Expresar que requiere conseguir aprobaciones;

Delegación

El éxito de un equipo depende que trabaje INSPIRADO y FACULTADO PARA HACER LO QUE SABE HACER;

CLAVES PARA DELEGARCompromiso: Cuando la persona y o el

equipo tienen compromiso con los resultados finales

Conocimiento: Cuando la persona y o el equipo tiene el conocimiento técnico para cumplir a cabalidad su función

Delegación

¡Inspirar puede hacer que el equipo haga cosas increíbles!Coach: Motivador constante,

reforzamiento positivo, empatía profesional, comunicación asertiva, optimismo, alegría;

Desarrollar Liderazgo por intermedio de un relacionamiento activo, inteligente y cordial

Saludar, preguntar, escuchar, interesarse, generar confianza gracias al ejemplo y al conocimiento

Ser Consistentes

Resolución de conflictos

Las equipos pasan por situaciones de conflicto

motivadas a múltiples factores: Stress,

ineficiencias, falta de recursos, clima

organizacional, presión de la competencia,

caracteres de los integrantes, etc;

Un GERENTE COACH debe resolver esos

conflictos de manera POSITIVA, RÁPIDA y SIN

MUCHO RUIDO;


CLAVES PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Entender la posición de las partes (eso no significa estar de acuerdo, solo entender)

Escucha activa y sin juzgar

Buscar cual es el “miedo” de la persona (ego, reconocimiento, confianza, experticia, dinero, subjetividad, etc.);

Expresar que se entiende la situación y la posición;

Explicar la posición del equipo y lo que se requiere de la persona aunque sea contrario a su posición;

A partir de aquí se debe: Persuadir, negociar, etc..


El que se queja en un equipo: Expresarle el problema y decirle que se

espera de él de manera clara;

No dejarse interrumpir diciendo: “déjame hablar por favor y subiendo ligeramente la mano”

El que interrumpe (chistes, cuentos o solo para conversar)No dar retroalimentación positiva: No reírse

de los chistes, seguir trabajando;


El que no colaboraExplicar la importancia de su trabajo y el

peso que tiene en el equipo y el resultado final;

La falta de colaboración hace daño a todo el equipo;

Preguntar porque ocurre esa actitud de poca colaboración (ACEPTACIÓN)

Hacer un plan y darle seguimiento;

Celebrar el cambio de conducta;

PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO (PS)

El equipo debe PLANIFICAR no solo hacia

donde va sino además el COMO , el

CUANDO, el QUIEN y EN DONDE

El Gerente COACH debe asegurarse que esta

información este clara en la mente de todos

los integrantes del equipo;

No sirve que la estrategia y la planificación este

clara en la mente de unos pocos si los

responsables de la ejecución no lo tienen claro

o no la comparten;

PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO (PS)

Sin embargo el PLANIFICAR no es suficiente,

es INDISPENSABLE DARLE SEGUIMIENTO A

LO PLANIFICADO

El GERENTE COACH debe establecer las reglas de

ese seguimiento a los fines de no generar

inconformidades entre los integrantes;

VERDADES UNIVERSALES: GUERRA

AVISADA NO MATA SOLDADO Y SI LO MATA ES

POR DESCUIDADO

Retar

En Ocasiones muy ESPECIALES y PARTICULARES puede ser útil el RETAR a un equipo de trabajo o a algunos de sus miembros;

Las personas muchas veces tiene un fuerte sentido de la COMPETENCIA , DESEO DE APORTAR Y DESTACAR, ALTA AUTOESTIMA y EGO;

Cuando “tocamos cuidadosamente estos factores” podemos conseguir una renovada energía y compromiso del equipo o del miembro en cuestión;

Sin embargo esta herramienta es de cuidado ya que mal implementada podría debilitar las relaciones y la armonía del equipo;

M6:Productividad en la

oficina

M6:

PRODUCTIVIDAD EN

LA OFICINA

Gestión de productividad con herramientas de TELETRABAJO

Reuniones de equipo

Comunicación positiva

Seguimiento efectivo

Gestión del tiempo propio y de terceros

Taller

Productividad

Matas SMART

PriorizarGestión del

tiempo

Gestión de reuniones

Distractores

Metas SMART

Priorizar

Gestión del tiempo

Gestión del tiempo Distribución del tiempo en función de objetivos y

prioridades

Trabajo por bloques / tareas

Distractores del tiempo: Asuntos familiares

Redes sociales y teléfono

Interrupciones

Urgencias

Imprevistos

Gestión del tiempo: uso de agenda

Eficiencia

Racional

No multi tareas

Agrupar tareas

Terminarlas

No interrupción

Gestión del tiempo: check list

Largo

No tantas tareas

(desmotiva)

3+2 ó 1+3+5

Tiempo

Estimar duración

de forma realista

Al terminar una

tarea debes

tacharla

Gestión de reuniones

Gestión del tiempo Distribución del tiempo en función de objetivos y

prioridades

Trabajo por bloques / tareas

Distractores del tiempo: Asuntos familiares

Redes sociales y teléfono

Interrupciones

Urgencias

Imprevistos

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