Mtodo justo a tiempo

En las fbricas japonesas se estableci un ambiente ade-cuado para esta evolucin desde el momento en que dioa sus empleados la orden de que eliminaran el desper-dicio. El desperdicio puede denirse como:

cualquier cosa distinta de la cantidadmni-ma de equipamiento, materiales, partes, espacioy tiempo, que sea absolutamente esencial paraaadir valor al producto (Suzaki, 1985).

Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestroni ningn borrador. Taiichi Ohno, su creador, describe eldesarrollo del JIT del siguiente modo:

"...al intentar aplicarlo, se pusieron de ma-niesto una serie de problemas. A medida queestos se aclaraban, me indicaban la direccindel siguiente movimiento. Creo que slo miran-do hacia atrs, somos capaces de entender cmonalmente las piezas terminaron encajando....

Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes du-rante las ltimas dcadas. As, despus del xito de lascompaas japonesas durante los aos que siguieron a lacrisis de los setenta, investigadores y empresas de todo elmundo centraron su atencin en una forma de produccinque, hasta ese momento, se haba considerado vinculadacon las tradiciones tanto culturales como sociales de Ja-pn y, por tanto, muy difcil de implantar en industriasno japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostradoque, si bien la puesta en prctica de los principios y tcni-cas que sostenan los sistemas de produccin JIT reque-ran un profundo cambio en la losofa de produccin, notenan como requisito imprescindible una forma de socie-dad especca.Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas ja-ponesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser im-plantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso deEspaa, algunas de las experiencias iniciales de implan-tacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabi-lidad de estos enfoques en ese pas.

1 Fundamentos del proceso

1.1 Recursos exiblesLa exibilidad en los recursos, materializada en el em-pleo de trabajadores verstiles y de mquinas multi-uso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado.

Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno ob-serv que los ciclos de trabajo de las mquinas y de losoperarios que las manejaban eran muy diferentes. Confrecuencia, el empleado deba esperar un cierto tiempomientras la mquina realizaba su funcin.Surgi as la idea de que un solo operario poda manejarvarias mquinas. Para facilitar la puesta en prctica, lasmquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Alaumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargode cada empleado, estas se acabaron colocando en formade U, donde el principio y el nal de la lnea estn jun-tos. Al principio todas las mquinas eran del mismo tipo.Posteriormente, la variedad de la maquinaria que mane-jaba cada operario se fue ampliando. Result preciso, porlo tanto, formar y preparar a los trabajadores para reali-zar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programasde rotacin de puestos especcos. Tambin fue necesa-rio efectuar modicaciones en las mquinas. Hubo queinstalar mecanismos que detuvieran las mquinas auto-mticamente una vez que su trabajo hubiera concluido.Tambin se idearon jaciones que facilitaban la labor, deforma que no fuera necesario desplazarse cuando hicie-ra falta. La versatilidad de los empleados estimul la ad-quisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo losdesplazamientos de los empleados, as como la dicultadde adaptacin de las mquinas a diversos usos y los pe-riodos de espera para que las otras mquinas estuvierandisponibles.

1.2 Distribucin en planta celular

Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para ela-borar piezas de forma similar o con requerimientos deprocesamiento parecidos. La organizacin de la maqui-naria en cada clula recuerda a una cadena de montaje,normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza porla clula de un proceso a otro, mientras los empleados si-guen un camino establecido. La forma en que las clulasse distribuyen facilita la produccin simultnea de dife-rentes productos, y permite que problemas derivados delas variaciones en el volumen de produccin puedan serresueltos incorporando ms personal a la clula. Como encada clula se elaboran artculos similares, el tiempo deadaptacin de las mquinas es pequeo y el tamao de loslotes de produccin puede disminuir.-

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2 1 FUNDAMENTOS DEL PROCESO

1.3 Sistema Pull o de arranqueUno de los grandes problemas a los que se enfrentanlas empresas, particularmente las automovilsticas, es lacoordinacin entre la produccin, entrega de materiales,partes con la elaboracin de ensamblados parciales y lasnecesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente,los inventarios se han empleado como elemento amorti-guador de los fallos de coordinacin. La respuesta de laproduccin JIT al problema fue el sistema pull o dearranque.Este sistema requiere invertir el habitual ujo proceso-informacin, que caracteriza al tradicional sistema pusho de empuje. En este ltimo, se elabora un progra-ma que establece la labor a realizar para cada una de lasestaciones de trabajo, cada una de las cuales empujaposteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguienteetapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadoresretroceden hasta la estacin anterior para retirar de ellalos materiales y partes que necesitan para procesarlos in-mediatamente. Cuando se retira el material, los operariosde la estacin previa saben que ha llegado el momento decomenzar a producir para reemplazar la produccin reti-rada por la siguiente estacin. Si la produccin no se reti-ra, los empleados de la estacin previa detienen su labor.De este modo se evita tanto el exceso como el defecto enla produccin. Se produce solo lo necesario, entendien-do como tal no lo que viene establecido en un plan, sinolo que los consumidores demandan. Para controlar me-jor el funcionamiento del sistema, se consider necesarioestablecer un mecanismo de formalizacin, denominadosistema de Kanban (en japons, tarjetas).

1.4 Produccin en pequeos lotesProducir en lotes pequeos resulta atractivo desde dosperspectivas. Por un lado, se necesita menos espacio yse inmovilizan menos recursos, la distancia entre los pro-cesos puede ser reducida, y con ella el coste de transpor-te interno entre estaciones. Por otro, la reduccin de losniveles de inventario hace que los procesos se vuelvanms interdependientes, lo que permite detectar y resol-ver rpidamente los problemas.

1.5 Reduccin de los tiempos de fabrica-cin y minimizado de los tiempos deentrega

Los problemas comerciales de toma de pedidos desapa-recen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No seescatima en maquinaria de produccin. Se trabaja acordea los tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempode terminacin (lead time) de un producto, el cual estintegrado por cuatro componentes:

El tiempo de movimiento, que se reduce acercan-

do las mquinas, simplicando los desplazamientos,estableciendo rutas ms racionales o eliminando lanecesidad de desplazar materiales.

El tiempo de espera, que puede mejorarse progra-mando mejor la produccin e instalando ms capa-cidad.

El tiempo de adaptacin de las mquinas: es confrecuencia el gran cuello de botella al que se enfren-tan las empresas, y su reduccin constituye uno delos elementos vitales del sistema JIT.

El tiempo de procesamiento, que puede reducirsedisminuyendo el tamao de los lotes o incrementan-do la eciencia de la maquinaria o los operarios.

1.6 Minimizar el stock

Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muybuena relacin con los proveedores y subcontratistas, yadems as ayuda a disminuir en gran medida los costesde almacenamiento (inventario).

1.7 Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlosin defectos, pues los defectos tienen un coste importantey adems con los defectos se tiene entregas tardas, y portanto se pierde el sentido de la losofa JIT

1.8 Metodologa 5 (S)

La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajoms organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediantesu conocimiento y aplicacin se pretende crear una cultu-ra empresarial que facilite, por un lado, el manejo de losrecursos de la empresa, y por otro, la organizacin de losdiferentes ambientes laborales, con el propsito de gene-rar un cambio de conductas que repercutan en un aumen-to de la productividad. Incide directamente en la formaen que los obreros realizan su trabajo.Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombresempiezan con la letra S:

1- Seiri (Clasicar)

2- Seiton (Orden)

3- Seiso (Limpieza)

4- Seiketsu (Estandarizar)

5- Shitsuke (Disciplina)

1.11 Metodologa TPM 3

1.9 Cero paradas tcnicasSe busca que las mquinas no tengan averas, ni tiemposmuertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio deherramientas.

1.10 Adaptacin rpida de la maquinaria.Sistema SMED.

El sistema SMED (SingleMinute Exchange of Dies, Sis-tema de Tiempos Cortos de Preparacin) con capacidadpermite reducir el tiempo de cambio de herramientas enlas mquinas aportando ventajas competitivas para la em-presa.Los principios sobre los que se basa el sistema son lossiguientes:

1. Separar la adaptacin interna de la externa. La in-terna es aquella que se ha de realizar cuando la m-quina est detenida. La externa, aquella que puederealizarse anticipadamente, mientras la mquina es-t an funcionando. Para cuando la mquina hayaterminado de procesar un lote, es necesario que losoperarios hayan realizado la adaptacin externa, yestn preparados para llevar a cabo la interna. Soloesta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.

2. Convertir la adaptacin interna en externa. Ello im-plica asegurarse de que todas las condiciones opera-tivas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.)se cumplen antes de detener la maquinaria.

3. Simplicar todos los aspectos de la adaptacin. Lasactividades de adaptacin externa pueden mejorarseorganizando adecuadamente el lugar de trabajo, si-tuando las herramientas cerca de los lugares dondese emplean y llevando a cabo labores de manteni-miento preventivo sobre la maquinaria. Las activi-dades de adaptacin interna pueden reducirse sim-plicando o eliminando los ajustes.

4. Realizar las actividades de adaptacin en paralelo,o eliminarlas totalmente. Aadir una persona extraal equipo de adaptacin puede reducir sensiblemen-te el tiempo de conguracin. En muchos casos, eltiempo que tardan dos personas en hacer un traba-jo es muy inferior a la mitad de lo que tardara unasola.

Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin estil conar la labor de mejora a un equipo en el que co-laboren operarios e ingenieros. Suele ser til grabar envdeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede re-currir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos.Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, sernecesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfecta-mente. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad pa-recida.

1.11 Metodologa TPMEl Mantenimiento Productivo Total (TPM, TotalProductive Maintenance) es una adaptacin del Mante-nimiento Productivo occidental, al que los japoneses hanaadido la palabra Total para especicar que el con-junto del personal de produccin debe estar impli-cado en las acciones de mantenimiento y, asimismo,que deben ser integrados los aspectos relacionados con elmantenimiento de equipos, preparacin de equipos, cali-dad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma sepa-rada. Esta situacin genera en los operarios un ambientede responsabilidad en relacin con la seguridad y el fun-cionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a lostrabajadores en tareas de mantenimiento, inducindolosa prevenir averas y, en denitiva involucrndoles en elobjetivo ms general de la mejora continua.Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prc-tica con rapidez y supone enseguida una reduccin con-siderable de la falta de disponibilidad de las mquinas,al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores,incrementa la productividad y reduce los costes.Llevar un sistema estadstico y un Control Estadsticode Procesos para vericar la evolucin y regularidad en laevolucin de las mquinas forma parte tambin del TPM.

1.12 Produccin uniformePara eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JITtratan de mantener un ujo de produccin uniforme. Loscambios en la demanda nal provocan fuertes variacio-nes en el ritmo de produccin de la cadena de montajenal, que se trasladan multiplicadas a las clulas de pro-duccin de componentes. Las pequeas variaciones en lademanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sis-tema Kanban, como se explicar en el apartado 3. Sinembargo, cambios ms bruscos terminan provocando laacumulacin de existencias o la necesidad de establecerhoras extras para poder cumplir con los objetivos de pro-duccin. Una va para reducir la incertidumbre pasa pormejorar los pronsticos de la demanda. Otra alternativaconsiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible,la produccin a lo largo del horizonte de planicacin. Nose trata de producir la misma cantidad de cada productotodos los das, sino de mezclar pequeas cantidades dedistintos productos en la produccin diaria. As se consi-gue producir algo de cada artculo todos los das, con loque se responde mejor a las variaciones en la demanda.Se logra tambin estabilizar la produccin de componen-tes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistemapull de produccin.

1.13 Calidad en la fuente. Cero defectosPara que el sistema JIT funcione adecuadamente, es pre-ciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las pro-

4 1 FUNDAMENTOS DEL PROCESO

pias caractersticas del sistema promueven la elevacinde los niveles de calidad. As, la produccin en pequeoslotes permite que los operarios detecten mejor los defec-tos e identiquen sus causas. La meta es alcanzar el cerodefectos, para lo que es preciso identicar los problemasde calidad en la fuente (tambin llamados rocas), resol-verlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Coneste n, se traslada la responsabilidad sobre la calidad delos inspectores a los operarios, dndoles la potestad deejercer jidoka, lo cual signica que tienen la autoridadpara detener toda la cadena de montaje si se descubrenproblemas de calidad. Para promover el uso de esta facul-tad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptorque activa unas luces de emergencia o detiene el proce-so productivo. Los problemas que surgen cada da se vananotando, y se reserva una parte de la jornada laboral almantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planicar,formar, resolver problemas y mejorar el entorno del tra-bajo es clave para el xito de la produccin JIT.

1.14 Redes de proveedores

Disponer de una red de proveedores dignos de conanzaes vital para el sistema JIT. Es necesario que los provee-dores cumplan con exigentes requerimientos de calidad,y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, parafacilitar entregas frecuentes de pequeos lotes de parteso componentes. Una de las creencias ms extendidas res-pecto a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidadde mantener stocks, sino que solamente la desplazan ha-cia los proveedores. Esto solo es cierto si los proveedoresno aplican tambin el sistema. Si lo hacen correctamen-te, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una de-manda estable y segura, de los avisos previos respecto avariaciones en el volumen de produccin, de la asistenciaen cuestiones de ingeniera y administracin, y en gene-ral, de los benecios que se derivan de las estrechas rela-ciones cliente-proveedor que caracterizan a la produccinjusto a tiempo.Algunas de las tendencias recientes de las polticas de losproveedores son:

1. Ubicarse cerca del cliente.

2. Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y rea-lizar embarques conjuntos.

3. Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, ocompartir los almacenes con otros proveedores.

4. Emplear contenedores estandarizados y hacer lasentregas de acuerdo con un programa de entregaspreciso.

5. Convertirse en un proveedor certicado, y aceptarcobrar por intervalos de tiempo en lugar de por en-tregas.

1.15 Mejora continuaLa produccin JIT es un sistema prctico, surgido del in-tento de eliminar el desperdicio y simplicar la produc-cin mediante la aplicacin del mtodo de prueba y error.El ltimo de los elementos que lo caracteriza, la mejoracontinua, es el ms denitorio de todos, porque el JIT esun sistema que persigue optimizar permanentemente losniveles de inventario, los tiempos de adaptacin, los ni-veles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que laproduccin ajustada es un sistema que se encuentra enuna situacin de permanente evolucin, esto es, de mejo-ra continua.

1.16 KanbanKanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kan-ji y tambin en katakana , donde kan, ,signica visual, y ban, , signica tarjeta o ta-blero) es un trmino que es utilizado en el mundo dela fabricacin para identicar unas tarjetas que van uni-das a los productos intermedios o nales de una lnea deproduccin. Las tarjetas actan de testigo del proceso deproduccin.

52 Origen del texto y las imgenes, colaboradores y licencias2.1 Texto

Mtodo justo a tiempo Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo?oldid=85636386 Colaboradores: PACO,Moriel, Maxxs, MiguelMTN, Triku, Sms, Tostadora, Tano4595, Jsanchezes, Renabot, Taragui, Soulreaper, Airunp, Yrithinnd, Rembia-po pohyiete (bot), Kokoo, Yrbot, Amads, FlaBot, YurikBot, Rubpen, Baneld, BludgerPan, Tomatejc, Folkvanger, SanchoPanzaXXI,Calsbert, CEM-bot, Gafotas, Thijs!bot, Mauron, Gngora, Mpeinadopa, Miguelo on the road, Elenoico, VanKleinen, Kved, Limbo@MX,CommonsDelinker, Gustronico, Plux, Dhidalgo, Technopat, Libertad y Saber, Lahi, Matdrodes, AlleborgoBot, Muro Bot, SieBot, Paint-Bot, Loveless, Carmin, Kansai, Wilson Fisk, Rbellas, El bot de la dieta, BuenaGente, Tirithel, Jarisleif, Franzbm, HUB, Nicop, DragonBot,Eduardosalg, BetoCG, PetrohsW, Alexbot, Cris19, Raulshc, Juanpablogarzon, AVBOT, David0811, MastiBot, MarcoAurelio, Piolo 76,Diegusjaimes, Sdepares, Madalberta, Andreasmperu, Luckas-bot, MystBot, Ptbotgourou, Marioxcc, ArthurBot, Miguelal84, SuperBrau-lio13, Manuelt15, Xqbot, Jkbw, Clarke, Botarel, BOTirithel, TorQue Astur, Jembot, PatruBOT, EmausBot, Yulicita, Jcaraballo, Mentibot,WikitanvirBot, Alonsoab87, Sapoydragon, Takumi 1, Jean70000, Addbot, Pablohd, Jarould, Miguez1995 y Annimos: 171

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