justo a tiempo (jat)
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RESEÑA HISTÓRICARESEÑA HISTÓRICA
Taiichi Ohno el hombre que fue pionero de la implantación Justo a
Tiempo en Toyota, desarrolló este concepto
dada la necesidad de tener un sistema eficiente
de producir pequeñas cantidades de
automóviles, de diferentes modelos.
Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.
"Es una filosofía industrial, que considera
la reducción o eliminación de todo lo
que implique desperdicio en las
actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación
en un negocio"
JUSTO A TIEMPO (JAT)JUSTO A TIEMPO (JAT)
ESQUEMA DE UN SISTEMA JUSTO A TIEMPO
La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. La descripción convencional del JAT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, es lo que define el JAT intelectualmente.
FILOSOFIA DEL JATFILOSOFIA DEL JAT
Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena implantación cuyas cinco fases que son esenciales para ello son:Primera fase: Poner el sistema en marcha. Segunda fase: educación.Tercera fase: conseguir mejoras del proceso.
Cuarta fase: conseguir mejoras del control. Quinta fase: ampliar la relación proveedor / cliente.
FASES DEL JUSTO A TIEMPO FASES DEL JUSTO A TIEMPO
ELEMENTOS DEL JATELEMENTOS DEL JAT
ELEMENTOS INTERNOS: -El JAT en sí mismo. -Calidad en la fuente. Elementos relacionados con la ingeniería de
producción: -Carga fabril uniforme. - Operaciones coincidentes. -Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas. -Sistemas de Halar.
ELEMENTOS EXTERNOS: -Compras justo a tiempo (JAT).
Atacar los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Diseñar sistemas para identificar problemas.
OBJETIVOS ESENCIALES DEL SISTEMA JAT
OBJETIVOS ESENCIALES DEL SISTEMA JAT
Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programación más compleja logrará resolver el problema fundamental; lo único que hace es tapar temporalmente los problemas.
1.ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES
1.ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES
BARCO=OPERACIONES NIVEL DE AGUA=DE LA EMPRESA EXISTENCIAS
ROCA (PROBLEMA) EXPUESTOCON RESISTENCIAS REDUCIDAS
ROCAS = PROBLEMAS
REDUCCIÓNDE
EXISTENCIAS
En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto.
En el enfoque JAT se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:
Haciéndolo bien a la primera.
Conseguir que el operario asuma la responsabilidad.
2. ELIMINAR LOS DESPILFARROS2. ELIMINAR LOS DESPILFARROS
Se basa en el principio de que “enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz”. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas:
FLUJO DE MATERIAL: es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales.
CONTROL: pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.
3. BUSCAR LA SIMPLICIDAD3. BUSCAR LA SIMPLICIDAD
Los sistemas diseñados con la aplicación del JAT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JAT en serio tenemos que hacer dos cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas.
Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
4. DISEÑAR SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS
4. DISEÑAR SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS
SEISCEROS
CEROAVERÍA
CERODEMORA
CERODEFECTOS
CEROEXISTENCIAS
CEROPAPEL
CEROACCIDENTES
TEORIA DE LOS SEIS CEROS
Más vale no tener averías a disponer de excelentes reparadores.
CERO AVERÍAS
Tiempo necesario para el cambio de todo aquello que inmovilice y esterilice los recursos.
CERO DEMORAS
TEORIA DE LOS SEIS CEROS
TEORIA DE LOS SEIS CEROS
Más vale montar una organización que permita fabricar directamente productos de calidad a disponer de una organización que las prevea.
CER DEFECTOS
TEORIA DE LOS SEIS CEROS
Se recurre a la utilización del Kanban, esforzándose por limitar las existencias “río arriba” y las existencias “río abajo”
CERO EXISTENCIAS
Reducir notablemente las actividades y procesos administrativos, y contar con información más rápida y precisa.
CERO PAPEL
TEORIA DE LOS SEIS CEROS
Los accidentes no sólo generan daños a máquinas y equipos, sino también al personal e inclusive a terceros.
CERO ACCIDENTES
TEORIA DE LOS SEIS CEROS
El sistema JAT hace que los materiales necesarios sean traídos al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que éstos son requeridos.
Como complemento de estas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas:
Sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. Se refiere al tamaño del lote de producción.
ESTRATEGIA DEL JATESTRATEGIA DEL JAT
La mejora del rendimiento tendrá sentido solo cuando vaya ligado a la reducción de costes.
Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. Después analicemos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad.
ANÁLISIS COMPLETO DE LOS COSTES IMPRODUCTIVOS
ANÁLISIS COMPLETO DE LOS COSTES IMPRODUCTIVOS
Costes improductivos por exceso de producción. Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados). Costes improductivos por el transporte. Costes improductivos del procesamiento en sí mismo. Costes improductivos de stock disponibles (inventarios). Costes improductivos por otras actividades. Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos.
COSTES IMPRODUCTIVOS DEL SISTEMA DE PRODUCCION JAT
La definición de despilfarro que han asumido las empresas occidentales es sobre “cualquier otra cosa que no sean los recursos mínimos absolutos de material, máquinas y fuerza de trabajo requeridos para añadir valor al producto”.
DESPILFARRODESPILFARRO
Un único proveedor, si éste tiene suficiente capacidad.
Nada de gente, equipos o espacio dedicados a repetir un trabajo ya hacho.
Ningún stock de seguridad.
Ningún plazo de ejecución excesivo.
Que nadie efectúe una tarea que no añada valor.
SE CONSIDERAN RECURSOS MÍNIMOS:SE CONSIDERAN RECURSOS MÍNIMOS:
Las fábricas tradicionales de occidente presentan graves deficiencias en su organización y funcionamiento. Jamás se habla de ello y su importancia y sus consecuencias raramente se evalúan por los dirigentes.
EL FUNCIONAMIENTO DE LAS FÁBRICAS
EL FUNCIONAMIENTO DE LAS FÁBRICAS
Palabra inglesa que significa "existencias" o "mercancías almacenadas". El stock es parte del capital de trabajo de una empresa y consiste en mercancías terminadas, listas para la venta.
STOCKSTOCK
Se ven a menudo presentados como el mal absoluto del que importa librarse. Es cierto que son el origen de aumentos de coste, de derroches, de improductividad, de falta de flexibilidad.
STOCK Y PLAZOS EXCESIVOSSTOCK Y PLAZOS EXCESIVOS
VENTAJAS OPERATIVAS APORTADAS POR UNA FUERTE REDUCCIÓN DE
STOCK Y PLAZOS Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado. Mejora de la productividad y reducción de los costes de producción.Ganancia de espacio.Mejora de la eficacia.Disminución de las necesidades de inversión y de cargas de mantenimiento relativas
LIMITACIONES DEL JAT
Diferencias de culturas.
Acercamiento tradicional.
Diferencia de autonomía individual.
Pérdida de autonomía de equipo.
El éxito de JAT es variado de industria a industria.
Resistencia al cambio.
CONCLUSIONES
Cabe señalar que el JAT no se trata de: Un programa de stocks, un esfuerzo que sólo afecta a los proveedores, un proyecto de gestión de materiales, un programa para sustituir a Planificación de Necesidades de Material (MRP). El Justo a Tiempo trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no añadan valor.
BIBLIOGRAFÍA
Ohno, Taiichi. El sistema de producción Toyota: Más allá de la producción a gran escala. Editorial Gestión 2000. Barcelona, España. 1991. ISBN: 84-86703-52-2
Hay, Edward J. Justo a tiempo: La técnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Editorial Norma. Bogotá. 1989. ISBN 958-04-0803-3
Dear, Anthony. Hacia El Justo a Tiempo. Ediciones Ventura. México D. F.,. 1990. ISBN: 968-6346-13-9
