INSTITUTO TECNOLÓGICO

SUPERIOR DE SAN ANDRÉS

TUXTLA

CARRERA:

IN G . IN DU ST R IAL

MATERIA:

A DM INIS T RA CIO N D E O PE RA CION ES I I

TEMA:

U NI DAD V I J US TO A T IE M PO

ALUMNO:

J ESS I CA I T ZEL L I RA U SC AN GA

GRUPO:

50 1 “C ”

S an A nd ré s T u xt la , ve r . 10 / D I C /0 9

OBJETIVO:

El objetivo del presente trabajo es dar a conocer todo lo relacionado con el JIT y no hay que dejar pasar un punto tan importante como es que el JIT ya que las técnicas de el son aplicables no solo a la industria manufacturera si no también a la de servicios.

Es importante conocer el JIT ya que permite aumentar la productividad y reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.

INDICE

Introducción…………………………………………………………………………………………………………….( 1 )

ENFOQUE JAPONES DE LA ADMINISTRACION DEL INVENTARIO………………………..( 2 )

LA FILOSOFIA DE LA MANUFACTURA JIT……………………………………………………………….(3-4)

LOS ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT………………………………………………………………………(5-7)

ELIMINACION DEL DESPERDICIO………………………………………………………………………………( 8)

MEJORA CONTINUA……………………………………………………………………………………………………( 9)

LOS TRABAJADORES………………………………………………………………………………………………..(10-11)

CALIDAD TOTAL………………………………………………………………………………………………………(12-14)

PROVEEDORES……………………………………………………………………………………………………………( 15 )

DISTRIBUCIONES JIT…………………………………………………………………………………………………..( 16 )

INVENTARIO………………………………………………………………………………………………………………( 17 )

METODO DE JALAR DEL FLUJO DE MATERIALES KANBAN………………………………( 18-20 )

JIT EN EL SECTOR SERVICIOS…………………………………………………………………………………...( 21 )

CONCLUSIÓN…………………………………………………………………………………………………………..( 22 )

BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………………………………………….( 23 )

GLOSARIO…………………………………………………………………………………………………………………( 24 )

INTRODUCCION

En este trabajo se habla de sobre JIT y su filosofía, de los elementos que contiene un sistema JIT, de la eliminación de los desperdicios, de la mejora continua, de la calidad total etc. Podemos decir que la compañía Toyota fue la que inicio a desarrollar y perfeccionar la filosofía del JIT haciendo referencia a una producción que satisfaciera las exigencias de los clientes en varios puntos como son la entrega a tiempo, calidad sin defectos y cantidad exacta.

Hoy en dia el JIT es un proceso para seguir la excelencia en la industria manufacturera que se basa en la eliminación de todo lo que implique desperdicio y todo esto se consigue llevando el material exacto al lugar necesario en el momento concreto, ni antes ni después.

Gracias a todo el sistema que abarca el JIT se puede lograr la mejora continua y la calidad en todo lo que se desea hacer

6.1 ENFOQUE JAPONÉS DE LA ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIO

El sistema japonés se basa en un concepto fundamental llamado producción justo a tiempo. En él

se requiere la producción de las unidades necesarias, en las cantidades necesarias y en el

momento necesario, para lograr un desempeño con una variación de cero en tiempo de

programa. Esto significa que producir una pieza adicional es tan malo como producir una de

menos.

Los japoneses consideran al proceso de manufactura como una gigantesca red de centros de

trabajo conectados entre sí, donde la disposición perfecta sería que cada trabajador completara

su tarea en una pieza y la pasara directamente al siguiente trabajador en el momento en que

éste estuviera listo para recibir otra pieza.

La idea es aproximar a cero las colas de espera, para:

Invertir lo mínimo en inventario.

Reducir los tiempos de entrega de la producción.

Reaccionar más rápidamente ante cambios en la demanda.

Descubrir cualquier problema en la calidad.

Los japoneses consideran que el inventario es el nivel de agua de un estanque y que los

problemas que pueden ocurrir en el taller son rocas. Si hay mucho agua en el estanque, se

ocultan los problemas y la gerencia supone que todo está bien. Sin embargo, el nivel del agua

siempre baja en el peor de los momentos, por ejemplo, durante una recesión económica.

El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos, mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al siguiente proceso sin tener en

cuenta el nivel de la demanda existente.

6.2 LA FILOSOFÍA DE LA MANUFACTURA JIT

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y

por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso

(lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte

orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar

en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores

ventas y muy probablemente mayores utilidades.

El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976. Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de japon Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses. La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura.

Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no sólo los niveles totales de inventario, sino también el nivel de inventario entre las células de trabajo. La producción dentro de la célula, así como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en la operación subsecuente.

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo

arrastre/Kanban son las siguientes:

• Reducción de la cantidad de productos en curso.

• Reducción de los niveles de existencias.

• Reducción de los plazos de fabricación.

• Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.

• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.

• Identificación de los problemas de calidad.

6.3-ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT (JUST IN TIME)

Elementos internos:

El Justo a Tiempo en sí mismo:

La filosofía JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compra, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación en un negocio de manufactura , utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados.

La empresa Toyota define como desperdicio “todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción”; mientras que la definición Norteamericana de desperdicio incluye el concepto de valor agregado, esto es , “todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absoluto de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

4.1.2. Calidad en la fuente:

En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevención a priori esta hace hincapié en la calidad allí donde esta operario, ante la máquina y en el proceso: calidad donde esta el operario del proveedor, la maquina del proveedor o el proceso del proveedor.

Para pasar de la evaluación a posteriori a la prevención, a priori hay que seguir 3 pasos:

1.- Definir los requisitos.

2.- Controlar el proceso

3.- Mantener el proceso bajo control

Elementos relacionados con la Ingeniería de producción:

Carga Fabril Uniforme:

La filosofía JAT dice que se necesita equilibrio para que haya flujo y que, por tanto, el equilibrio es de importancia primordial, incluso más que el factor rapidez

“El concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas: una es el “tiempo de ciclo” , que se refiere al ritmo de Producción, y la otra es la “carga nivelada” , que se refiere a la frecuencia de producción”.

Determinación del ritmo de producción:

La filosofía JAT busca que la empresa diseñe una línea tan flexible que pueda producir exactamente la cantidad necesaria cada mes, aumentando o disminuyendo las operaciones de modo que el costo laboral por unidad siga constante aunque la demanda varíe.

Operaciones coincidentes:

Este requisito tiene que ver con el ordenamiento físico, la disposición y la localización de las máquinas en una instalación fabril.

Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas:

Un requisito básico de la producción JAT es agilizar considerablemente el alistamiento de las máquinas esto prepara al camino para los demás elementos de JAT.

Sistemas de control conocido como sistema de jalar, kaban u operacionales eslabonadas:

Un sistema de Halar es una manera de conducir el proceso fabril en tal forma que cada operación, comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la operación anterior solamente a medida que lo necesite. Esto contrasta con el ciclo industrial tradicional que fabrica un producto y lo empuja hacia la siguiente operación aunque esta no este lista para recibirlo.

ELEMENTOS EXTERNOS:

El sistema de compra justo a tiempo:

Los costos no son el único aspecto en que los proveedores influyen de manera importantes en las empresas, además al tiempo necesario para atender la demanda de la clientela suele defender mas de los tiempos de producción de los proveedores que la empresa misma. Una compañía no puede llegar a ser fabricante de categoría mundial mientras no haya formado una verdadera sociedad con sus proveedores

6.4 ELIMINACION DEL DESPERDICIO

El desperdicio fue definido por Toyota, bajo el enfoque japonés, como “Cualquier elemento que exceda el mínimo de equipo, materiales, partes y trabajadores que son absolutamente necesarios para la producción”

Se han identificado 7 tipos de desperdicio que deben ser eliminados:

1) Sobre producción (hacer solo lo que se necesita).

2) Tiempo de espera (debido a flujos entre operaciones y líneas mal balanceadas).

3) Transporte (por mal diseño de facilidades).

4) Inventarios (principalmente de trabajo en proceso).

5) Proceso de producción (pasos innecesarios en el proceso)

6) Movimiento y esfuerzo (movimientos humanos).

7) Defectos (eliminar defectos e inspecciones).

De la misma forma, se han identificado 7 elementos para la eliminación del desperdicio: 1)

Enfoque a redes de manufactura; Se trata de construir pequeñas plantas especializadas y no

grandes plantas genéricas, esto facilita la operación y la administración.

2) Grupos tecnológicos; la filosofía es agrupar partes similares en familias y los procesos requeridos

para fabricar estas partes son arregladas en células especializadas de manufactura.

3) Calidad en la fuente; este concepto trata de disminuir la inspección, significa hacer las cosas

bien a la primera y si hay problemas se detiene la producción.

4) Producción JIT; significa producir lo que es necesario, cuando es necesario y no más.

5) Carga de planta uniforme, se refiere a la programación de la producción, la cual debe tener la

menor cantidad de variaciones.

6) Sistemas de control de producción Kanban (sistemas pull).

7) Reducción de tiempos de cambio de diseño.

6.5 MEJORA CONTINUA

La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso. La mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.

La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.

Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual

6.6 LOS TRABAJADORES

En la metodología tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una sola máquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de máquinas creando entorno interdisciplinario.

En primer lugar, el personal ha de disponer de tiempo para poner en marcha el JIT. En cualquier empresa, en la lista de obligaciones de cada empleado, realizar un esfuerzo suplementario para absorber los nuevos conocimientos que supone el nuevo sistema, queda relegado en muchas ocasiones a un segundo plano, ya que la línea de producción no se debe detener. Con esta filosofía, el progreso hacia el JIT se convierte en un trance demasiado lento. Para ello, JIT predispone varias soluciones, todas ellas enfocadas a acaparar el interés del personal.

Una de las más importantes es la de nombrar un responsable de proyecto que se encargue de defender y apoyar la adopción del nuevo método. Normalmente, este “ líder de grupo “, suele ser la persona que más se ha interesado y que más favorable se ha mostrado a la adopción del sistema JIT. Así, se convertirá en el responsable de los programas de formación y conversión, además del responsable en los nombramientos de grupos de trabajo formado normalmente por representantes de todos los departamentos. Es decir, JIT plantea como solución más eficaz para su implantación en una empresa el aprendizaje común para todos los operarios.

Serán ellos mismos los que vayan adquiriendo los conocimientos básicos del JIT de tal modo que serán capaces de enseñárselos al resto de sus compañeros. En Occidente, este punto es de bastante difícil adopción, ya que normalmente se les impone a los trabajadores lo que tienen que hacer, no se les permite libertad a la hora de impulsar posibles mejoras en sus trabajos. Pocas veces, los gerentes están dispuestos a admitir variaciones en sus normas impuestas. No existen vías formales para que expresen una opinión ni se les da ánimo para que lo hagan.

En JIT, los propios trabajadores tiene la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir de sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a los empleados como una parte más de la línea de producción, sino que lo considera como la parte activa de la línea de producción, capaz de introducir mejoras por sí mismos. Esta es una de las ideas que antes aceptan los trabajadores a la hora de “aprender a pensar en JIT “.

Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco, se introduzcan en la filosofía JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como una imposición de trabajo. Se formarán los grupos anteriormente mencionados, que asistirán a seminarios especiales fuera de la empresa o recibirán clases dentro de ella impartidas por expertos en la materia. Estos conocimientos serán extendidos más rápidamente a través de todos los canales de información de la empresa, ya sean formales o informales. Así, surgirán con el tiempo nuevos grupos de trabajo que se reunirán, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT, expondrán sus

necesidades en sus puestos de trabajo, discutirán juntos cómo mejorar los sistemas, etc. Finalmente, las empresas que estén adoptando el JIT como filosofía, deberán dar un último paso. Éste consiste en llevar a cabo un proyecto experimental antes de la reconversión final de la fábrica. Este proyecto podrá afectar a cuantas líneas de producción como se crean necesarias. De esta manera, la empresa comprobarán in situ la eficacia del nuevo sistema.

Otra forma de aprender el JIT es visitar empresas que ya tengan este sistema funcionando en su línea de producción y que esté dispuesto a enseñarlo a otras empresas. Lo ideal sería que el personal de una empresa visitara una fábrica JIT que produjera el mismo producto que ellos, pero será bastante improbable que una empresa competidora muestre sus ventajas a nuestra empresa.

Una vez que el sistema JIT esté a punto de ser introducido totalmente en la empresa, deberemos de dedicar más recursos humanos para poder absorber la gran cantidad de cambios que van a tener lugar en la empresa. Así, los empleados que fueron los líderes de grupo tanto de la línea de producción como del departamento administrativo se habrán convertido en los operarios más expertos sobre el JIT de la empresa. Así, se convertirán en los nuevos gerentes de sus departamentos, dejando paso a nuevos empleados que aprenderán rápidamente el sistema JIT, ya que no tendrán las reminiscencias del anterior sistema productivo. El gran potencial que suponen estos empleados conocedores del sistema será aprovechado para incluirlos en círculos de calidad o equipos de calidad de la vida laboral.

Por último, y como último paso para la implantación del JIT, tendremos que preparar a la empresa para un proceso continuo de mejora. Una forma de hacerlo será eliminar las existencias entre las fases de producción, como ya hemos comentado en capítulos anteriores.

Finalmente, el JIT será adoptado en todos los estamentos de la empresa a todos los niveles, con las consiguientes ventajas en su desarrollo en el mundo laboral.

6.7 CALIDAD TOTAL Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administración, el justo a tiempo y el

mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de

padres occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran, son estratégias decisivas en la gestión

moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez más

madura competencia.

Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente:

Calidad (TQC), Logística (JIT) y Mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reducción de

costos, objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el producto que al

mercado, característica decisiva especialmente en mercados competitivos.

EMPRESA = PRODUCTO

TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

TOTAL QUALITY CONTROL + JUST-IN-TIME + TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

Los japoneses poseen una filosofía muy clara en sus operaciones empresarial: Evitar los MURI

(Excesos), los MUDA (Desperdicios/Mermas), y los MURA (Seguridades/Desbalances). Excesos en

capitales inmovilizados (Costos de oportunidad), como son los altos inventarios con riesgos de

deterioro, pérdidas, roturas, etc.

Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal mantenidas, mal

operadas y mal utilizadas.

Calidad Total

Sus orígenes se remontan a 1949, cuando la Unión of Japaneces Scientists an Engineers (JUSE) creo

un comité formado por diferentes escuelas, ingenieros y funcionarios preocupados por la mejora

de la productividad, y por aumentar la calidad de vida. Es una filosofía que se caracteriza por

prevenir y, por ello, reducir drásticamente todos los costos de no calidad y esta basada en

principios, entre los cuales se encuentran la orientación al cliente, las mejoras continuas y el

trabajo en equipo, también es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad

que considera e interrelaciona aspectos técnicos, humanos y materiales a través de un enfoque de

sistemas, integración, estrategias y mejora continua.

En los últimos tiempos, el concepto de calidad total esta teniendo una creciente aceptación

debido a que el sistema independientemente de que tiene un enfoque global que contribuye a la

obtención de los resultados esperados y a pesar de que requiere de cambios sustanciales (a veces

drásticos), a su vez, se alimenta de los siguientes criterios (Horizonte Empresarial/No.2067):

• El cliente exige calidad.

El cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, más informado, más atento

y racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor más exigente. Ese cliente no está

dispuesto a tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas. La calidad total

representa la única forma de no ir a la zaga de las exigencias del cliente sino, por el contrario, de

suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y de aumentar permanentemente

su satisfacción.

• La calidad es rentable.

La calidad es una fuente de riquezas. Solo las empresas que se caracterizan por la calidad de sus

productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y prosperan.

• La calidad total mejora la moral del personal.

Donde la calidad es escasa, es fácil que se produzcan frustraciones, conflictividad y confusión. Se

generan perdidas de tiempo, mucho trabajo y escasas satisfacciones, lo que a la larga conduce a

la perdida de competitividad, perdidas de personal, etc. pretende revalorizar el papel del

hombre en la empresa y hacer aflorar los ilimitados recursos que posee cada ser humano.

En la actualidad a las características de los programas de calidad total de la primera generación

se le añaden nuevas capacidades (Horizonte Empresarial/No.2067):

1. La eficacia realizativa, es decir, la capacidad de saber gestionar por prioridades los objetivos a

través de enfoques y formas organizativas.

2. La coherencia operativa como una capacidad de gestión fundamental para el éxito duradero

de la empresa, que solo puede lograrse definiendo e implantando políticas de referencia y

mecanismos que garanticen la coherencia vertical y horizontal.

3. Movilización hacia un fin como una superior capacidad organizativa.

El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos:

o Satisfacción al cliente.

o Liderazgo.

o Información y análisis.

o Aseguramiento de calidad.

o Recursos humanos.

o Planificación estrategia.

o Efectos en el entorno.

o Resultados.

6.8 PROVEDORES

Alto nivel de calidad.

Reducción de las cantidades de los pedidos.

Más cortos y más fiables tiempos ciclo.

De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor entregará productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no habrá ninguna interrupción de la producción a causa de artículos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas.

Varios proveedores o un solo proveedor

Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no interrumpirá el suministro) y una reducción del coste (al contar con un mayor poder de negociación). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos críticos. En primer lugar, pueden ignorar las economías de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste será inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirán siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volúmenes más pequeños que si se tratara de un proveedor único, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversión futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay más problemas de gestión al tener que tratar con varios proveedores.

El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas de una “familia”, aumentando así el volumen por proveedor y reduciendo el número de proveedores. De esta forma, se estimulará al proveedor para que haga la inversión necesaria para mejorar sus procesos de fabricación. Con frecuencia, las grandes empresas que estén implantando el J.I.T. enviarán un equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores pequeños) para estudiar sus procesos de fabricación y recomendar cambios.

Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relación con los proveedores, proporcionándoles asistencia técnica cuando sea necesario y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente sólidos y estén bien dirigidos. Si no es así, habrá que seleccionar otro proveedor

6.9 DISTRIBUCIONES JIT

Puede ser de dos tipos:

-Una línea de flujo semejante a una línea de montaje - Una distribución por proceso o taller de trabajo.

En la distribución en línea se disponen en secuencia el equipo y las estaciones de trabajo. En la distribución por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con movimiento frecuente de materiales. Por distribución en planta se entiende: “ La ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento d materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, así como el equipo de trabajo y el personal de taller” La distribución en planta tiene dos intereses claros que son:

Interés Económico: con el que persigue aumentar la producción, reducir los costos, satisfacer al cliente mejorando el servicio y mejorar el funcionamiento de las empresas. Interés Social: Con el que persigue darle seguridad al trabajador y satisfacer al cliente. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Una buena distribución en planta debe cumplir con seis principios, los que se listan a continuación:

q Principio de la Integración de conjunto. La mejor distribución es la que integra las actividades auxiliares, así como cualquier otro factor, do modo que resulte el compromiso mejor entre todas las partes. q Principio de la mínima distancia recorrida a igual d condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material entre operaciones sea más corta. q Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución o proceso que este en el mismo orden a secuencia en que se transforma, tratan o montan los materiales. q Principio de espacio cúbico. La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal. q Principio de la satisfacción y de la seguridad. A igual de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los productores. q Principio de la flexibilidad. A igual de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.

6.10 INVENTARIO

Un inventario es definible como aquel conjunto de bienes, tanto muebles como inmuebles, con los que cuenta una empresa para comerciar. De este modo, con los elementos del inventario es posible realizar transacciones, tanto de compra como de venta, así como también es posible someterlos a ciertos procesos de elaboración o modificación antes de comerciar con ellos. Estas transacciones de compra y venta deben realizarse en un período económico determinado y deben contarse dentro del grupo de activos circulantes de la empresa.

Es posible encontrar varios tipos de inventarios, los que son clasificados según el rubro en el que opere la empresa. Se trata de cinco tipos, entre los que encontramos, en primer lugar, el “Inventario de Mercancías”. Éste se encuentra constituido por todos los bienes de la empresa, ya sean comerciales o mercantiles. Estos bienes son adquiridos para luego ser vendidos en el mismo estado en el que fueron comprados, sin someterlos a ningún tipo de proceso. En este inventario deberán mostrarse todos los elementos que la empresa tiene disponibles para la venta. Si se cuenta con productos de características especiales y condiciones particulares, entonces, deberá constituirse una nueva lista que especifique a todos los elementos que entran en dicha categoría. Un ejemplo de esta situación, sería el caso de productos que ya han sido comprados, pero que aún no han sido recibidos por la empresa, así como también aquellos que se han entregado en consignación o aquellos que han sido utilizadas como un medio de pago a terceros.

En segundo lugar, un “Inventario de productos terminados” incluye todos los productos que una empresa industrial o manufacturera ha adquirido, y que deben ser modificados para encontrarse dispuestos a la venta. Otro tipo de inventario es el “Inventario de productos en proceso de fabricación”, y tal como su nombre lo indica, se trata del detalle de productos que se encuentran en pleno proceso de elaboración. Este tipo de inventario debe, además, detallar la cantidad de materiales, la mano de obra y todos los gastos de la elaboración que se realicen hasta la fecha de cierre.

Por otra parte, al listado formado por todos esos materiales con los que se realizará un proceso de elaboración o fabricación de productos, se le denomina “Inventario de materias primas”. Por último, el “Inventario de suministros de fábrica” es aquel que incluye a todos los materiales con los que se fabricará cierto producto, pero que no se pueden cuantificar de forma exacta, como podría ser el caso de la pintura, los clavos, entre otros.

La empresa intentará encontrar un nivel óptimo de inventarios de materias primas y suministros de fábrica, dada que este es equivalente a capital inmovilizado; para esto se aplican principios como ejemplo JIT o Just In Time, en donde se coordina la llegada de suministro con las necesidades de fabricación en tiempo real; estos y otros conceptos relacionados los veremos en detalle en otros artículos de nuestras secciones de economía y también en la de industria.

6.11 METODO DE JALAR DEL FLUJO DE MATERIALES KANBAN

De la misma manera que los sistemas empujar, los sistemas jalar tienen una componente técnica y un concepto administrativo. La componente técnica es un derivado de una técnica de control de la producción desarrollada en Toyota Motor Company en Japón, a principios de los 60.

En general, su origen se atribuye a Ohno y Shingo, quienes trabajan en Toyota en ese tiempo. La técnica se dio a conocer como el sistema de producción Toyota. El objetivo es proporcionar una técnica de control sencilla que reduzca el tiempo de entrega y el trabajo en proceso.

Kanban, la palabra japonesa para tarjeta, es la herramienta original que se usó para lograr estos objetivos. Este enfoque resalta la habilidad de Toyota para cumplir con la demanda de sus clientes de los diferentes modelos de automóviles con un retraso mínimo, es decir, con flexibilidad máxima.

Existe una diferencia sutil entre los sistemas empujar y los sistemas jalar. Un sistema empujar controla el envío de las órdenes de trabajo, mientras que el sistema jalar controla la planta. Para ser más específicos, los sistemas empujar controlan la producción (al controlar el envío de órdenes) y miden el trabajo en proceso, mientras que los sistemas jalar controlan el trabajo en proceso y miden la producción (Spearman, 1992).

Al pasar el tiempo, la técnica jalar evolucionó a un concepto administrativo mucho más amplio. Con frecuencia se le da el nombre de justo a tiempo (JIT) o sistema JIT integrado. Esto ya no es un “sistema de producción” para fabricar el tipo de unidades necesarias, en el tiempo necesario y en las cantidades necesarias" (Monden, 1981), más bien es un concepto que debe adoptarse.

Abarca no sólo los sistemas de producción sino los clientes y los proveedores junto con el control de la calidad y del flujo del trabajo. El alcance se amplía para incluir la eliminación del desperdicio de cualquier tipo o forma (inventario, productos defectuosos, tiempos de entrega largos, entregas retrasadas y más). Esto hace que el JIT integrado sea una parte de una estrategia de negocios corporativa al igual que una herramienta de PCP integrado

Para aclarar la terminología, jalar es un principio que gobierna el flujo de materiales. Kanban es un método manual para implantar el sistema jalar. JIT se refiere a todo el sistema, al control del flujo de materiales y a una filosofía administrativa. Sin embargo, en ocasiones en industria, el JIT puede no querer decir otra cosa que otro nombre para un sistema kanba

El principio de jalar

Los sistemas jalar existen desde hace muchos años y han surgido muchas definiciones para ellos. La que se piensa que capta el verdadero espíritu del concepto jalar es la administración de la interdependencia.

Una característica que distingue a un sistema jalar es su enfoque para manejar la interdependencia, en particular en las operaciones de manufactura (Arogyaswasmy y Simmons, 1991).

Con el fin de fabricar un producto, el trabajo se divide en tareas individuales, por lo común procesos de manufactura o de ensamble. Estas tareas son interdependientes y deben coordinarse. Thompson define varios tipos de interdependencias, dos de los cuales, el secuencial y el recíproco, son relevantes para la planta de producción.

La interdependencia secuencial se muestra en la figura. La salida de cada operación depende de la entrada de una (o más) operaciones anteriores, es decir, la operación 2 depende del material que fluye de la operación 1, y la operación 3 depende de la operación 2.

Si se detiene la operación 1 afecta todas las operaciones que le siguen. Sin embargo, si la operación 3; se detiene, no se afectan las operaciones anteriores; continuarán el procesado del material y creará inventario en proceso, hasta que se llenen los "amortiguadores".

Para reducir la interdependencia entre las anteriores y posteriores y mantener la salida de la línea de producción es común introducir amortiguadores entre las operaciones. Estos amortiguadores separan las operaciones y eliminan la interdependencia a menos que el amortiguador se vacié cuando se detiene una máquina anterior.

Aun así, si ocurre una falla en la operación 2, la operación 1 es insensible a eso y seguirá procesando y aumentará el inventario en el amortiguador que le sigue.

La interdependencia recíproca se muestra en la figura 10-11. Es recíproca porque existe una relación en dos sentidos entre las operaciones 1 y 2 Y entre las operaciones 2 y 3. En esta relación, cada operación afecta y es afectada por una o más operaciones, lo que requiere un ajuste mutuo para su coordinación (Thompson, 1967). Un paro en una operación anterior afectara las operaciones posteriores y viceversa.

La relación en dos sentidos mostrada en la figura puede ser el flujo de materiales hacia adelante y el flujo de información hacia atrás. Así, la operación 2 depende de la operación 1 en el material, mientras que la operación 1 depende de la operación 2 en la información.

En este sistema, un paro en la operación 3 afectará la operación 2 por el flujo de información. De la misma manera, la operación 2 no comenzará a menos que obtenga la señal de información de la operación 3 de que se ha retirado un producto de la última estación. Esta información fluye hacia atrás y será la señal de salida de la materia prima para la operación l.

La interdependencia recíproca es el principio básico del sistema jalar. El material fluye hacia adelante y la información hacia atrás. Una señal de una operación a una que le precede pide la cantidad requerida de un artículo. Un sistema jalar transforma un sistema interdependiente secuencial en un sistema interdependiente recíproco. Este principio es similar al que usan los supermercados en Estados Unidos; los productos se jalan hacia las repisas según la tasa de demanda. De hecho, Ohno cita este sistema de supermercados como la inspiración del sistema jalar instalado en Toyota. La aplicación del principio de jalar se conoce como el sistema JIT.

6.12 JIT EN EL SECTOR SERVICIOS

Si se considera que el sistema J.I.T. no es más que un método para reducir los niveles

de existencias, parece claro que su aplicabilidad en el sector servicios resulta bastante

limitada. Sin embargo, sabemos que el sistema va mucho más allá de la reducción de

los stocks, y persigue eliminar el desperdicio, dar mayor uniformidad a las

operaciones, promover la adaptabilidad, estrechar las relaciones con los proveedores

y ajustar rápidamente el sistema productivo a las variaciones de la demanda. Sobre

la base de esta idea, la producción justo a tiempo es capaz de elaborar rápidamente

una mayor variedad de productos a un coste reducido. Algunos de los elementos del

sistema J.I.T. pueden ser observados en determinadas empresas dedicadas a la

prestación de servicios:

- Empresas constructoras que adquieren los materiales en la medida en que los

precisan, en lugar de amontonarlos en la obra.

- Trabajadores polivalentes en los grandes almacenes, que lo mismo actúan como

vendedores, escaparatistas, cajeros, o almacenistas.

- Células de trabajo en los restaurantes de comida rápida, que permiten añadir

personal en las horas punta y reducirlo en los momentos de menor demanda.

- Tiendas de todo por 1US$, donde para calcular el importe de la compra basta con

contar el número de artículos que se lleva el cliente.

- Supermercados que rellenan sus estanterías a medida que los clientes retiran los

artículos.

No debemos olvidar que uno de los principios que consagra el sistema J.I.T. es la

proximidad al cliente, rasgo en el que la prestación de servicios se ha distinguido

tradicionalmente.

Además, las empresas dedicadas a prestar servicios se han visto fuertemente

afectadas por la extensión del sistema J.I.T. entre las compañías manufactureras. Así,

las empresas de transporte han debido de incrementar la velocidad y la fiabilidad de

sus envíos, en respuesta al sistema J.I.T., o los establecimientos detallistas proporcionan

a los clientes una creciente variedad de artículos entre los que elegir.

CONCLUSION

El sistema Just-in-Time conforma un sistema más amplio denominado Kaizen, sistema que persiguiendo la mejora continua permite reducir de manera sistemática y sostenible los niveles tanto de costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles de productividad y satisfacción al cliente. Cabe acotar que no todas las empresas occidentales que han implantado una determinada versión del Just-in-Time, lo han hecho también con el Kaizen.

El JIT, más que un nuevo sistema de producción, es en sí mismo una filosofía, una

filosofía de trabajo, de pensamiento, de vida.

El sistema JIT es una buena opción para las pequeñas y medianas empresas ya que su

implementación no implica grandes inversiones, pero si grandes cambios que con el

tiempo pueden resultar un poco difícil

BIBLIOGRAFIA

www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/

www.aec.es/fondoduc/justintime.pdf

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivosdoc/degerencia/gerno2/calidadtot

alqm

www.google.com

www.rincondelvago.com

www.grupokaizen.com

GLOSARIO

KANBAN: en japonés significa "registro visible". Es un elemento del JIT para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.

JIT: corresponde a la expresión anglosajona "Just In Time", cuya traducción podemos denotar como " Justo A Tiempo