memoria de estadía final v2

MEMORIA DE ESTADÍA

PROYECTO:

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE LAS 5 S PARA OPTIMIZAR

EL TIEMPO DE SERVICIO A VEHÍCULOS AUTOMOTRICES.

EMPRESA:

MOTORES DE GUERRERO, S.A. DE C.V.

QUE PRESENTA EL ALUMNO:

OMAR ALARCÓN ALVARADO.

PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

T.S.U. EN MANTENIMIENTO ÁREA INSTALACIONES.

SEGUNDA GENERACIÓN.

2013 – 2015.

ASESOR EMPRESARIAL:

SR. ERNESTINO ÁVILA GUEVARA.

ASESOR ACADÉMICO:

ING. ALBERTO REYES MARTÍNEZ.

ACAPULCO, GRO., AGOSTO 2015.

Implementación de las 5 S

Organismo Público Descentralizado del Estado

DE ACAPULCOUNIVERSIDAD TECNOLÓGICA

Agradecimientos

A mis padres, por qué sé que siempre puedo contar con ellos.

A mi hermano, que aunque se encuentra lejos siempre me da palabras de

ánimo y me motiva a ser siempre el mejor.

A mi asesor de proyecto, gracias por haber sido mi guía y orientarme

durante esta etapa de mi formación académica.

A la empresa Motores de Guerrero por permitirme realizar mi periodo de

estadía con ellos.

Al personal de la misma por el cálido recibimiento y el conocimiento que

compartieron conmigo en mi tiempo allí.

A Ulises Muñoz, por la orientación y ayuda recibida de parte de él.

Al señor Ernestino Ávila, por resolver mis dudas cada que me surgía una

nueva.

MANTENIMIENTO ÁREA INSTALACIONES

TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN




Dedicatoria

A mi familia con cariño, por qué ellos son mi motor e inspiración para

seguir adelante.

Mi padre Eugenio Alarcón Miranda, por qué desde el inicio se mostró

entusiasta y me ha brindado su apoyo incondicional.

Mi madre Ángela Alvarado Quiterio, por qué desde pequeño ha creído en

mí y me ha apoyado incluso en momentos donde no lo merecía.

Mi hermano Alan Alarcón Alvarado quien, aunque que de momento se

encuentra lejos, nunca ha dejado de creer en mí y en mi meta de terminar

mis estudios, y cada vez que puede me da ánimo para no decaer en el

camino.

Mi novia Cristina Monserrat Sánchez Galicia, por animarme y darme su

apoyo, motivación y comprensión para concluir este ciclo, aunque esto

signifique dejar de vernos en prolongados periodos de tiempo.

Mi amiga Dulce María Torres García, también compañera de universidad.

Por qué siempre ha estado cuando he necesitado que alguien me escuche

y aconseje.

A mis amigos y a todas las personas que creen en mí. Esto es para

ustedes.






Resumen

El presente documento se conforma por 5 partes principales, que se dividen

dependiendo de la temática de estudio en la que se encuentra enfocada.

El primer capítulo no está numerado. Se conforma por las hojas preliminares:

agradecimientos, dedicatorias, índice e introducción así como el planteamiento del

problema, la justificación del proyecto, el objetivo general y los específicos.

El segundo capítulo se conforma por el marco contextual, aquí se recopilan datos de

la empresa donde llevé a cabo mi estadía y la elaboración de la presente memoria.

Aspectos como: localización (micro y macro) misión, visión, y valores de la misma.

En este apartado también incluyo una breve reseña histórica de la empresa, y una

descripción detallada del área de trabajo donde llevé a cabo mi estadía.

El tercer capítulo se refiere al marco teórico, aquí se encuentran definidos

conceptos básicos de mantenimiento, calidad, herramientas y la metodología de las

5’s relacionados con la propuesta del proyecto.

El cuarto capítulo llamado marco metodológico está orientado a describir puntos de

la metodología de investigación que tomé en cuenta para la implementación de mi

propuesta de proyecto. Aspectos como: tipo de investigación, su diseño, los

instrumentos utilizados durante la investigación de campo, etc.

El quinto capítulo está enfocado en la implementación del proyecto como tal dentro

de la empresa, conclusiones y resultados del mismo, anotaciones y observaciones

realizadas durante la implementación de este.






ÍndiceAgradecimientos

Dedicatoria

Resumen

Planteamiento del problema.................................................................................................................... i

Delimitación del problema....................................................................................................................... i

Justificación............................................................................................................................................ ii

Objetivo general...................................................................................................................................... ii

Objetivos específicos.............................................................................................................................. ii

Introducción........................................................................................................................................... iii

Capítulo 1.- Marco Conceptual...............................................................................................................1

1.1.- Antecedentes de la empresa..........................................................................................................2

1.2.- Descripción de la empresa.............................................................................................................2

1.2.1.- Misión.................................................................................................................................. 2

1.2.2.- Visión................................................................................................................................... 2

1.2.3.- Slogan................................................................................................................................. 2

1.2.4.- Valores de la empresa.........................................................................................................3

1.2.5.- Bienes o servicios que brinda..............................................................................................3

1.2.6.- Descripción del área de trabajo...........................................................................................3

1.2.7.- Microlocalización................................................................................................................. 7

1.2.8.- Macrolocalización................................................................................................................7

Capítulo 2.- Marco Teórico..................................................................................................................... 8

2.1.- ¿Qué es el mantenimiento?...........................................................................................................9

2.1.1.- Misiones del mantenimiento:...............................................................................................9

2.2.- Antecedentes............................................................................................................................... 10

2.3.- Tipos de mantenimiento...............................................................................................................11

2.3.1.- Mantenimiento correctivo...................................................................................................12

2.3.2.- Mantenimiento preventivo..................................................................................................12

2.3.3.- Mantenimiento predictivo...................................................................................................13

2.3.4.- Mantenimiento cero horas (overhault)...............................................................................13

2.3.5.- Mantenimiento en uso.......................................................................................................13

2.4.- Calidad......................................................................................................................................... 14

2.4.1.- ¿Qué es la calidad?...........................................................................................................14

2.4.2.- Estándares de Calidad......................................................................................................14






2.4.3.- Calidad en el mantenimiento industrial..............................................................................15

2.4.4.- Importancia de la calidad en el mantenimiento..................................................................16

2.4.5.- Ventajas y desventajas......................................................................................................16

2.4.6.- Control de calidad en el mantenimiento............................................................................17

2.4.7.- Responsabilidades del control de calidad.........................................................................18

2.4.8.- Programas de inspección y verificación............................................................................19

2.4.9.- Control estadístico de procesos en el mantenimiento.......................................................20

2.5.- ¿Qué son las herramientas?........................................................................................................20

2.5.1.-Características de las herramientas...................................................................................21

2.5.2.- Historia de las Herramientas.............................................................................................21

2.5.3.- Tipos de herramientas.......................................................................................................22

2.5.3.1.- Herramientas de Montaje...............................................................................................23

2.5.3.2.- Herramientas de sujeción...............................................................................................25

2.5.3.3- Herramientas de golpe....................................................................................................26

2.5.3.4.- Herramientas de corte....................................................................................................26

2.5.3.5.- Herramientas de unión...................................................................................................29

2.5.3.6.- Herramientas de medición..............................................................................................30

2.5.4.- Las 7 herramientas básicas de la calidad..........................................................................31

2.5.4.1.- Diagrama de Ishikawa....................................................................................................32

2.5.4.2.- Hoja de verificación........................................................................................................33

2.5.4.3.- Gráfico de control...........................................................................................................34

2.5.4.4.- Histograma.....................................................................................................................35

2.5.4.5.- Diagrama de Pareto.......................................................................................................36

2.5.4.6.- Diagrama de dispersión..................................................................................................37

2.5.4.7.- Muestreo Estratificado....................................................................................................38

2.6.- ¿Qué son las 5 s?........................................................................................................................ 39

2.6.1.- Primera S – Separar..........................................................................................................40

2.6.2.-Segunda S – Ordenar.........................................................................................................41

2.6.3.- Tercera S – Limpiar...........................................................................................................42

2.6.4.- Cuarta S – Estandarizar....................................................................................................44

2.6.5.- Quinta S – Autodisciplina...................................................................................................47

2.6.5.1.- ¿Cómo practicar la Autodisciplina?................................................................................48

CAPÍTULO 3.- MARCO METODOLÓGICO..........................................................................................49

3.1.- Tipo de investigación.................................................................................................................... 50

3.2.- Diseño de investigación................................................................................................................50






3.3.- Población de estudio.................................................................................................................... 50

3.4.- Técnica de recolección de datos..................................................................................................51

3.5.- Instrumentos de recolección de datos..........................................................................................51

3.6.- Validación de los instrumentos de medición.................................................................................51

3.7.- Prueba piloto del instrumento (encuesta).....................................................................................51

CAPÍTULO 4.- PROPUESTA DEL PROYECTO..................................................................................53

4.1.- Conceptos básicos....................................................................................................................... 55

4.2.- Planificación de acciones “5S”.....................................................................................................56

4.3.- Sosteniendo el aprendizaje..........................................................................................................57

4.3.1.- Auditorías.......................................................................................................................... 57

4.3.2.- Encuentros “5S”.................................................................................................................57

4.3.3.- Autoevaluaciones..............................................................................................................58

4.3.4.- Cronograma de actividades...............................................................................................58

4.3.4.1.- Encuesta......................................................................................................................... 58

4.3.4.2.- Exposición del tema.......................................................................................................58

4.3.4.3.- Prueba piloto..................................................................................................................59

4.3.4.4.- Implementación en el área de trabajo............................................................................59

Resultados y análisis............................................................................................................................ 61

Conclusiones........................................................................................................................................ 70

Recomendaciones................................................................................................................................ 71

Glosario................................................................................................................................................ 72

Bibliografía............................................................................................................................................ 75

Anexos................................................................................................................................................. 76






Planteamiento del problema

Durante los primeros días de mi estadía en la empresa, uno de los primeros

aspectos que noté fue que en los bancos de trabajo del área de servicio no había un

orden específico para las herramientas utilizadas para la realización del servicio de

mantenimiento. Esto se traduce como desperdicio de tiempo al momento de llevar a

cabo el mantenimiento a los vehículos que ingresan, ya que se tiene que buscar la

herramienta necesaria para la realización del mismo hasta encontrarla.

Delimitación del problema

La principal limitante para la implementación de las 5 S en el área de servicio

de la empresa Motores de Guerrero es el tiempo con el que se cuenta para

ello, dado que el periodo de estadía comprende sólo de 15 semanas. Cabe

mencionar para llevar a cabo una correcta implementación de la metodología

es importante el tiempo que se dedique a ello, ya que es un proceso de

mejora continua y se requiere una mayor cantidad de tiempo para conseguir

implantarlo con éxito.

En cuanto al área, el plan está diseñado para limitarse sólo en el área de

servicio, queda a decisión de la empresa si se decide a implementarlo en las

demás áreas.

En cuanto a los recursos humanos usados, está el personal que labora en el

área de taller, los técnicos encargados de brindar los servicios de

mantenimiento ofrecidos por la agencia a sus clientes.





Implementación de las 5 S i

Justificación

Con la implementación de la metodología de las 5 S, se busca agilizar el tiempo de

servicio en los vehículos que diariamente entran al taller, así como las reparaciones

que se efectúen. Además de brindar una buena imagen a los clientes que ingresan

con sus vehículos. También está contemplado estandarizar el orden y limpieza del

área y al mismo tiempo conseguir un mejor control de la herramienta utilizada para

la realización de los servicios de mantenimiento ofrecidos por la agencia. Brindando

de esta manera una mejor experiencia de servicio al disminuir el tiempo utilizado

para mantenimiento de los vehículos.

Objetivo general

Implementar los procesos (servicios de mantenimiento y reparación de las

unidades que ingresan al área) que se llevan a cabo dentro del taller mecánico

dentro de la empresa “Motores de Guerrero S.A. De C.V.” mediante la metodología

de las 5’s.

Objetivos específicos

Mantener orden y limpieza dentro de las instalaciones mediante la debida

organización del área de trabajo.

Reducir tiempo muerto durante los procedimientos que se lleven a cabo

dentro del mismo.

Controlar las herramientas utilizadas por los técnicos para la realización de su

trabajo.

Brindar una mejor experiencia de servicio a los clientes que ingresan con sus

vehículos al acelerar el tiempo promedio de servicio.





Implementación de las 5 S ii

Introducción

Las 5’s es una herramienta utilizada hoy en día para garantizar un estándar de orden

y limpieza dentro de las grandes empresas, y no sólo funciona para éstas. De hecho,

5 S se puede implementar en cualquier área de trabajo, y no sólo en áreas de

trabajo, también puede aplicarse en el hogar, en oficinas, o en cualquier otro lugar

en el que se busquen establecer ciertos parámetros de orden y limpieza.

Su implementación debe ser llevada a cabo con mucha disciplina y apego, esto

debido a que es un proceso de mejora, también hay que tener mucha paciencia

porque los resultados no se ven de la noche a la mañana y si se trata de forzar para

una implementación más rápida los resultados pueden ser contraproducentes.

En este documento se tocan puntos sobre la metodología y conceptos relacionados

con la propuesta de proyecto elegido para la realización de la presente memoria de

estadía, tales como mantenimiento, calidad, herramientas y la base fundamental del

mismo: la metodología de las 5 S, su historia, el significado de cada “s” y el

procedimiento para su correcta implementación y estandarización una vez

alcanzados los resultados deseados.





Implementación de las 5 S iii





Implementación de las 5 S iv

Capítulo 1.- Marco Conceptual

Implementación de las 5 S 1





1.1.- Antecedentes de la empresa

La empresa Motores de Guerrero S.A. de C.V. inicia operaciones el 2 de septiembre

del año 1992, contando en ese entonces con 50 empleados aproximadamente,

ubicándose, en ese entonces, en avenida Rotaros, fue fundada por el Ingeniero

César Verdes Quevedo.

En el mes de octubre de 1994 estrenan instalaciones ubicadas en avenida Farallón

#18, en la colonia Garita, de la ciudad de Acapulco, donde actualmente cuenta con

110 empleados.

1.2.- Descripción de la empresa

1.2.1.- Misión

Motores de Guerrero es una distribuidora de Ford con liderazgo, profesionalismo y

prestigio, que le ofrece al cliente la atención personalizada, valor de compra y

garantía, con las mejores instalaciones y fácil ubicación. Todo ello para dar una

completa satisfacción al cliente y continuar siendo líderes en la región.

1.2.2.- Visión

Lograr cumplir las expectativas de nuestros clientes, ofreciéndoles productos y

servicios de primera con la calidad y el prestigio que nos distingue, a través de un

excelente lugar de trabajo, un personal altamente calificado y de un crecimiento

rentable y sostenible.

1.2.3.- Slogan

“Liderazgo y profesionalismo en el estado cerca de ti.”

1.2.4.- Valores de la empresa

Honestidad e Integridad.






Respeto.

Lealtad.

Liderazgo.

Pasión.

Diversidad.

1.2.5.- Bienes o servicios que brinda

La empresa Motores de Guerrero está establecida como una agencia de venta de

vehículos automotrices que, a su vez, cuenta con un departamento de servicio de

mantenimiento preventivo y correctivo. Los vehículos, una vez salidos de la agencia,

tienen derecho a un tiempo determinado de garantía, con la condición de que sean

llevados a servicio cada determinado kilometraje (10,000 km.) en caso de no cumplir

con este requisito la garantía queda anulada.

1.2.6.- Descripción del área de trabajo

El taller de servicio de la empresa Motores de Guerrero cuenta con 4 estaciones de

trabajo, donde hasta hace un par de años se dividían 4 equipos diferentes de

técnicos. Hoy en día el número de estaciones sigue siendo el mismo, con la

diferencia que todos se han integrado a un solo equipo.

En cuanto a las instalaciones, el taller cuenta con 11 Rotary Lift o elevadores de

automóviles con los cuales, los técnicos, facilitan su labor de inspección visual

inferior de los vehículos que ingresan a servicio de mantenimiento (mantenimiento

preventivo) o reparaciones (mantenimiento correctivo). Cuenta también con

señalizaciones en el piso, donde se marca el sentido de circulación vehicular para

ingreso a las estaciones de trabajo correspondientes.

Además, cuenta con área para depósito de sustancias peligrosas (aceite usado) así

como también sus respectivos contenedores para envases vacíos (aceite, filtros de

aire, filtros de combustible, etc).






Fig. 1.1 Área de trabajo

Fig. 1.2. Área de trabajo

Fig. 1.3 Área de trabajo Fig. 1.4 Área de trabajo






Fig. 1.5 Mapa del área de trabajo.






Fig. 1.6 Organigrama de trabajo.






1.2.7.- Microlocalización

Fig. 1.7 Microlocalización de la empresa

1.2.8.- Macrolocalización

Fig. 1.8 Macrolocalización de la empresa






Capítulo 2.- Marco Teórico






2.1.- ¿Qué es el mantenimiento?

Es la actividad humana que conserva la calidad del servicio que prestan las

máquinas, instalaciones y edificios en condiciones seguras, eficientes y económicas,

puede ser correctivo si las actividades son necesarias debido a que dicha calidad del

servicio ya se perdió y preventivo si las actividades se ejecutan para evitar que

disminuya la calidad de servicio.

En ese sentido se puede decir que el mantenimiento es el conjunto de acciones

necesarias para conservar o restablecer un sistema en un estado que permita

garantizar su funcionamiento a un costo mínimo. Conforme con la anterior definición

se deducen distintas actividades:

Prevenir y/o corregir averías.

Cuantificar y/o evaluar el estado de las instalaciones.

Aspecto económico (costes).

Para poder llevar a cabo el mantenimiento de manera adecuada es imprescindible

empezar a actuar en la especificación técnica y seguir con su recepción, instalación

y puesta en marcha; estas actividades cuando son realizadas con la participación del

personal de mantenimiento deben servir para establecer y documentar el estado de

referencia. A ese estado nos referimos durante la vida de la máquina cada vez que

hagamos evaluaciones de su rendimiento, funcionalidades y demás prestaciones.

(DOUNCE Villanueva, Enrique. 1998)

2.1.1.- Misiones del mantenimiento:

Vigilancia permanente o periódica.

Acciones preventivas.

Acciones correctivas o reparaciones.

Reemplazo de equipo en malas condiciones o cuya vida útil ha terminado.

En cuanto a sus objetivos implícitos tenemos:






Aumentar la disponibilidad de los equipos hasta un nivel preciso.

Reducir los costes al mínimo compatible con el nivel de disponibilidad

necesario.

Mejorar la fiabilidad de maquinaria o equipos e instalaciones.

Asistencia al departamento de ingeniería en los nuevos proyectos para

facilitar la mantenibilidad de las nuevas instalaciones.

2.2.- Antecedentes

La función del mantenimiento data desde que se inicia la época industrial, donde

además nace la necesidad de dar mantenimiento a los equipos y maquinaria.

Inicia cuando el hombre aislado casi por completo de sus semejantes, se ve en la

necesidad de proveerse de alimento y abrigo por él mismo.

Conforme fue evolucionando se organizó en grupos, inventando armas y

herramientas (máquinas primitivas) las cuales con el paso del tiempo mejoraron

enormemente el rendimiento de lo que se considera maquinaria humana de

producción, cabe señalar que además los métodos y procedimientos de las

actividades propias de su tiempo se mejoraron a pasos agigantados.

Llegando a la primera década del siglo XVII en el Reino Unido, uno de los países

más industrializados, contó en esa época con trabajos infrahumanos para hombres,

mujeres, niños y ancianos que necesitaban subsistir. Con la llegada del invento de

James Watt, la máquina de vapor, empieza a surgir un cambio radical en el

ambiente laboral que se vivía en aquel tiempo. Y con la llegada de la revolución

industrial (1760 - 1830), se mejoran en demasía los tiempos de producción y con ello

las condiciones de trabajo para los obreros.

En ésta época la conservación era de manera correctiva ya que sólo se pensaba en

arreglar la máquina y no en el servicio que ésta prestaba.

El advenimiento de la industrialización incrementó la necesidad de mantenimiento

para obtener una mayor disponibilidad de la maquinaria y equipo para la producción;






y con ello las máquinas aumentaron su volumen, complejidad e importancia. En la

Primera Guerra Mundial (1914), se presenta un incremento en los volúmenes de

producción debido a las necesidades propias de una guerra de esa magnitud, por

ello, la máquina incrementa nuevamente su importancia y sus cuidados.

Esta es la forma de cómo nace el mantenimiento preventivo, que en la década de los

veinte se considera costosa pero necesaria. Ya en la década de los cincuenta la

máquina se integra por dos factores que son: la máquina propiamente dicha y el

servicio que ésta proporciona, en donde el servicio se mantiene y el recurso se

preserva. Como la importancia de la máquina todavía quedaba en segundo término,

un cierto grupo de proveedores de máquinas realizaron estudios respecto a la

fiabilidad y mantenibilidad, con el fin de reducir los problemas en la preservación de

las máquinas y minimizar las actividades de mantenimiento sin dejar que éstas

fueran menos productivas. En 1970, el japonés Seichi Nakajima desarrolla un nuevo

sistema, el Mantenimiento Productivo Total (MPT) que hace hincapié en lo

importante que resulta involucrar al personal de producción y al de mantenimiento en

las actividades de mantenimiento productivo, ya que ha dado resultados

satisfactorios en las industrias de punta.

2.3.- Tipos de mantenimiento

Tradicionalmente, se han distinguido hasta la fecha 5 distintos tipos de

mantenimiento, que se diferencian entre sí por el carácter de las tareas que

cumplen.






2.3.1.- Mantenimiento correctivo.

Es la tarea o conjunto de éstas encargadas de corregir defectos y fallas que se van

presentando en la maquinaria, equipos o instalaciones dentro de una empresa, y

que son comunicados al departamento de mantenimiento por los usuarios de los

mismos.

Fig. 2.1 Mantenimiento correctivo

2.3.2.- Mantenimiento preventivo.

La principal misión de este tipo de mantenimiento es mantener un nivel de servicio

determinado en los equipos, programando así las intervenciones de sus puntos

vulnerables en el momento más oportuno. Se le suele otorgar un carácter

sistemático o dicho de otra forma, se interviene aunque el equipo no haya dado un

síntoma de tener un problema.

Fig. 2.2 Mantenimiento preventivo






2.3.3.- Mantenimiento predictivo.

Es aquel que persigue conocer e informar permanentemente del estado y

operatividad de las instalaciones mediante el conocimiento de determinadas

variables. Para aplicar este mantenimiento es necesario identificar distintas variables

físicas, tales como: temperatura, vibración, consumo de energía, entre otras, cuya

variación nos indique problemas que pudieran estar presentándose en el o los

equipos. Es el tipo de mantenimiento más tecnológico, ya que requiere de métodos

técnicos avanzados y, en algunas ocasiones, de fuertes conocimientos matemáticos,

físicos y/o técnicos.

2.3.4.- Mantenimiento cero horas (overhault)

Es un conjunto de tareas cuyo objetivo principal es revisar los equipos a intervalos

programados antes de que se presente algún fallo, o bien cuando la fiabilidad de un

equipo ha disminuido considerablemente de modo que sea arriesgado hacer alguna

previsión acerca de su capacidad productiva. La revisión de este consiste en dejar el

equipo a cero horas de funcionamiento, es decir, como si se tratase de un equipo

nuevo. En estas revisiones se suelen sustituir o reparar todos los componentes

sometidos a desgaste, pretendiendo con esto asegurar con gran probabilidad un

tiempo de funcionamiento fijado de antemano.

2.3.5.- Mantenimiento en uso

Es el mantenimiento básico de un equipo, el cual puede ser llevado a cabo por el

operador del mismo. Consiste en una serie de tareas elementales como: toma de

datos, inspecciones visuales, limpieza, lubricación, reapriete de tornillos, etc., para

las cuales no es necesario tener una gran formación, sino que basta con un

entrenamiento breve. Este tipo de mantenimiento es la base del TPM (Total

Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total). (E.T. NEWBROUGH Y

PERSONAL DE ALBET RAMOND Y ASOCIADOS, INC. 1998.)






2.4.- Calidad

2.4.1.- ¿Qué es la calidad?

El concepto de calidad se considera totalmente incorporado al ámbito empresarial

hoy en día. Sin embargo suele presentarse cierta confusión en empresas y

entidades de todo tipo al momento de manejar los conceptos de Aseguramiento de

la Calidad y Calidad Total. Se puede definir el concepto de calidad como “la

capacidad de lograr objetivos de operación buscados.”

Según la norma ISO 8402-94 se define a la calidad como:

“El conjunto de características de una entidad que le otorgan la capacidad de

satisfacer necesidades expresas e implícitas.”

En la norma ISO 9000:2000 ésta se define como:

“La capacidad de un conjunto de características intrínsecas para satisfacer

requisitos.”

Podemos definir a la calidad de forma más sencilla como: la capacidad de hacer las

cosas bien, con el mínimo defecto posible. La calidad puede ser cara y también

puede ser barata o económica, ya que no sólo los productos o servicios de calidad

tienen que ser relativamente caros. Sin embargo podemos encontrar la calidad en

productos y servicios con un costo mínimo. (1992, HOROVITZ, La Calidad del

Servicio)

2.4.2.- Estándares de Calidad

Los estándares no son más que los niveles mínimo y máximo deseados, o

aceptables de calidad que debe tener el resultado de una acción, actividad,

programa o servicio. En otras palabras, un estándar es la norma técnica que se

utilizará como parámetro o medida de evaluación de la calidad. En el desarrollo de

los estándares deben participar los miembros del equipo coordinador de la gestión

de calidad y se debe cuidar que los estándares no sean influenciados por los que

actualmente hace el personal, quienes son los responsables de la gestión o

ejecución de la actividad, componente o programa con un problema. Los estándares






deben ser monitoreados o evaluados de manera periódica, aplicando indicadores

para saber si se está asegurando la calidad.

2.4.3.- Calidad en el mantenimiento industrial

La calidad en el servicio de mantenimiento a los equipos de servicio, a los equipos

de proceso y a las instalaciones en general; está determinada por el nivel de uso de

tecnología y organización que manifiesta el personal profesional que coordina y

dirige esta estructura, y se manifiesta en planes y programas para la ejecución

apropiada de trabajos predictivos, preventivos y correctivos en cada uno de los

equipos que conforman el sistema de proceso, esto con el propósito de optimizar el

rendimiento de los mismos, su duración y su calidad.

Al existir limitaciones técnicas y administrativas en una estructura de mantenimiento,

hay inexistencia de documentación pertinente a este, podemos citar como por

ejemplo: no existencia de registros e historial de los equipos, no existencia de fichas

donde se anotan y recopilan datos de interés, no existencia de solicitudes de

órdenes de trabajo para proporcionar los servicios de mantenimiento de emergencia

tanto rutinarios como programables, no existencia de elaboración de hojas de

planeamiento diario para el reconocimiento y distribución del trabajo, no existencia

de elaboración de reportes y registro de actividades realizadas, equipos en los que

se trabajó, tiempo que se utilizó y materiales que se asignaron. Desconocimiento por

ejemplo: de principios de operación de determinados equipos que deberían estar

habilitados por la importancia de su función y que inciden en las condiciones de

operación de otros equipos minimizando así su duración, conservación y calidad.

En conclusión la calidad en el servicio de mantenimiento a los equipos de servicio, a

los equipos de proceso y a las instalaciones en general está determinada por un

conjunto de conocimientos técnicos y administrativos que junto con las experiencias

necesarias permite mantenerlos y operarlos en condiciones favorables conforme a

especificaciones bajo las cuales fueron diseñadas.






2.4.4.- Importancia de la calidad en el mantenimiento

Todo equipo, sin excepciones, está sujeto a normas constantes de mantenimiento,

de esta manera es como se le da alta confiabilidad al sector industrial. El

mantenimiento es un proceso en el cual interactúan máquina y hombre, generando

así ganancias. Las inspecciones periódicas de los equipos y maquinaria ayudan a

tomar decisiones basadas en parámetros técnicos.

El desempeño de una empresa estará en la calidad del mantenimiento que se

prevea a cada elemento, por esto es muy importante tener visión a futuro, planificar

y programar el mantenimiento que se llevará a cabo en cierta área en determinado

tiempo, ya sea a corto, mediano o largo plazo, y al mismo tiempo reducir costos en

cuanto a repuestos y materiales, todo esto para asegurar un mejor desempeño.

El mantenimiento está enfocado en la mejora continua y la prevención de fallas, todo

se hace mediante una organización, ésta misma facilita al trabajo en equipo, y una

preparación constante para actuar sin dejar caer la producción.

Dentro del sector industrial, el jefe de mantenimiento debe ser un especialista en

organización gerencial, para, de esta manera, asegurar que todas las tareas de

mantenimiento se realicen de manera correcta y eficiente.

2.4.5.- Ventajas y desventajas

Las ventajas de aplicar un mantenimiento de manera eficiente y correcta son

muchas, de manera general se puede mencionar que garantiza la producción, y

mantienen los equipos y maquinaria operables aumentando así su vida útil.

La planificación ayuda a documentar los mantenimientos que se aplican a cada

equipo para llevar así un historial de su desempeño y prevenir las fallas que

pudiesen ocurrir. El análisis del mantenimiento brinda instrumentos que ayudan a

llevar una codificación según la criticidad de los elementos.

Como una desventaja está mencionar que en caso de fallar el equipo, un interventor

de este pone en riesgo todo el sistema de mantenimiento.






2.4.6.- Control de calidad en el mantenimiento

El desarrollo de un sistema acertado de control de la calidad del mantenimiento es

esencial para asegurar reparaciones de alta calidad, estándares exactos, máxima

disponibilidad, extensión del ciclo de vida del equipo y tasas eficientes

de producción del equipo. El control de calidad como un sistema integrado se ha

practicado con mayor intensidad en operaciones de producción y manufactura que

en el mantenimiento. Aunque se ha comprendido el papel del mantenimiento en

la rentabilidad a largo plazo de una organización, los aspectos relacionados con la

calidad de los productos del mantenimiento, no han sido adecuadamente

formulados.

La calidad de los productos del mantenimiento tiene un enlace directo con la calidad

del producto y la capacidad de la compañía, para cumplir con los programas de

entrega. En general el equipo que no ha recibido un mantenimiento regular, o cuyo

mantenimiento ha sido inadecuado fallara periódicamente o experimentará pérdidas

de velocidad, o una menor precisión, y en consecuencia, tenderá a generar

productos defectuosos, lo que representa menor rentabilidad y un mayor

descontento por parte del cliente.

Los gerentes de mantenimiento y los ingenieros necesitan estar conscientes de la

importancia de controlar la calidad de los productos del mantenimiento. El

establecimiento de normas de pruebas e inspección en el mantenimiento y de

niveles aceptables de calidad deberán ser desarrollados para todo el trabajo de

mantenimiento.

Las organizaciones deberán esforzarse por vincular sus actividades de

mantenimiento con la calidad de sus productos y servicios. Además, deberán crear

un punto de atención central en sus clientes internos. Esto les proporcionara

la dirección y las metas para mejorar sus procesos de mantenimiento. (DOUNCE

Villanueva, Enrique. 1998. La productividad en el mantenimiento industrial. Ed.

Cecsa. 4ta. Edición. México.)






2.4.7.- Responsabilidades del control de calidad

Lograr la calidad en el mantenimiento y los objetivos de confiabilidad

son responsabilidades del personal de mantenimiento. El esfuerzo combinado y la

dedicación del personal de control de calidad, los supervisores de mantenimiento y

los técnicos son esenciales para garantizar un mantenimiento de alta calidad y una

confiabilidad en el equipo.

De forma más específica, las responsabilidades de control de calidad incluyen las

siguientes:

1. Realizar inspecciones de las acciones, procedimientos, el equipo y las

instalaciones de mantenimiento.

2. Conservar y mejorar los documentos, los procedimientos, el equipo y las

normas de mantenimiento.

3. Asegurar que todas las unidades estén conscientes y sean expertas en los

procedimientos y normas de mantenimiento.

4. Mantener un alto nivel de conocimiento experto, manteniéndose al día con

la literatura referente a los procedimientos y registros de mantenimiento.

5. Hacer aportaciones a la capacitación del personal de mantenimiento.

6. Realizar análisis de deficiencias y estudios de mejora de procesos,

empleando diversas herramientas para el control estadístico de procesos.

7. Asegurar que los trabajadores se apeguen a todos los procedimientos

técnicos y administrativos cuando realicen el trabajo real de mantenimiento.

8. Revisar los estándares de tiempo de los trabajos para evaluar si son

adecuados.

9. Revisar la calidad y disponibilidad de los materiales y refacciones para

asegurar su disponibilidad y calidad.

10. Realizar auditorías para evaluar la situación actual del mantenimiento y

prescribir remedios para las áreas con deficiencias.






11. Establecer la certificación y autorización del personal que realiza tareas

críticas altamente especializadas.

12. Desarrollar procedimientos para las inspecciones de nuevos equipos y probar

el equipo antes de aceptarlo de los proveedores.

2.4.8.- Programas de inspección y verificación

La división de control de calidad es responsable de desarrollar y conservar registros

de inspección. La división de Control de Calidad deberá clasificar los diferentes tipos

de inspecciones que realiza. Estas inspecciones se clasifican comúnmente de la

siguiente manera:

a) Inspección de aceptación: Este tipo de inspección se realiza para asegurar

que el equipo esté en conformidad con las normas. Generalmente se realiza sobre

equipo nuevo.

b) Inspección de verificación de la calidad: Este tipo de inspección se realiza

después de una tarea de inspección o reparación para verificar si esta se realizó de

acuerdo con las especificaciones.

c) Inspección documental o de archivo: Esta se realiza para revisar la norma y

evaluar su grado de aplicación.

d) Inspección de actividades: Esta inspección se realiza para investigar si las

unidades de mantenimiento se están apegando a los procedimientos y a las normas.

Estos cuatro tipos de inspecciones son realizadas por el personal de Control de

Calidad. Hay otros tipos de inspecciones que son realizadas por los supervisores de

producción de mantenimiento. Estas incluyen inspecciones realizadas por los

supervisores para asegurar que el material o la calidad del trabajo cumplen las

normas prescritas.

La figura central en la mayoría de los programas de control de calidad del

mantenimiento es el inspector técnico. Este es el individuo al que se le ha asignado

la responsabilidad de evitar que se empleen técnicas deficientes de trabajo y superar






las deficiencias de la organización, o reducir el reemplazo innecesario de

componentes que todavía pueden dar un buen servicio. En consecuencia, la

habilidad del inspector para diagnosticar debe ser satisfactoria para un programa de

control de calidad con éxito. Las decisiones del inspector son críticas y pueden llevar

a una catástrofe dependiendo sea el tipo de trabajo. (E.T. NEWBROUGH Y

PERSONAL DE ALBET RAMOND Y ASOCIADOS, INC. 1998. Administración de

mantenimiento industrial.)

2.4.9.- Control estadístico de procesos en el mantenimiento

El control estadístico de procesos consiste en el empleo de técnicas con

base estadística para evaluar un proceso, para alcanzar o mantener un estado de

control. Esta definición es lo suficientemente amplia para incluir a todos

los métodos con base estadística, desde la recopilación de datos e histogramas,

hasta técnicas complejas como el diseño de experimentos.

2.5.- ¿Qué son las herramientas?

Una herramienta es un objeto elaborado a fin de facilitar la realización de una

actividad cualquiera que sea por ejemplo: bañarse, correr, saltar etc. Existen

herramientas didácticas que sirven para realizar un proceso de E-A (enseñanza-

aprendizaje) guiado para conseguir unos fines. También se están haciendo cada vez

más frecuente el uso de herramientas en aplicaciones informáticas. Y en general

podemos hablar de cualquier cosa, estrategia o aplicación que nos permite resolver

problemas o situaciones cotidianas.

El término herramienta, en sentido estricto, se emplea para referirse a utensilios

resistentes (hechos de diferentes materiales, pero inicialmente se materializaban

en hierro como sugiere la etimología), útiles para realizar trabajos mecánicos que

requieren la aplicación de una cierta fuerza física.

En la actualidad la palabra herramienta abarca una amplia gama de conceptos y

diferentes actividades (desde las herramientas manuales hasta las informáticas),






pero siempre bajo la idea de que el término de herramienta se usa para facilitar la

realización de una actividad cualquiera. La palabra herramienta proviene del latín

"ferramentum", compuesta por las palabras "ferrum" = hierro y "mentum" =

instrumento. Ya que en sus inicios las herramientas eran usadas de forma más

mecánica y prácticamente todas ellas estaban hechas de hierro, entonces su

palabra fue definida en función de las primeras herramientas existentes, las cuales

eran todas compuestas básicamente por el metal de hierro.

2.5.1.-Características de las herramientas

Muchas herramientas, son combinaciones de máquinas simples que proporcionan

una ventaja mecánica. Por ejemplo, una pinza es una doble palanca cuyo punto de

apoyo está en la articulación central, la potencia es aplicada por la mano y la

resistencia por la pieza que es sujetada. Un martillo, en cambio, sustituye un puño o

una piedra por un material más duro, el acero, donde se aprovecha la energía

cinética que se le imprime para aplicar grandes fuerzas.

Las herramientas se dividen en dos grandes grupos: manuales y mecánicas. Estas

mismas se subdividen según su uso en herramientas de medición, trazado, sujeción,

corte, desbaste, golpe y herramientas de maquinado. Las manuales usan la fuerza

muscular humana (ej. martillo), mientras que las mecánicas usan una fuente de

energía externa, por ejemplo la energía eléctrica.

2.5.2.- Historia de las Herramientas

Los primeros hombres usaban su cuerpo para conseguir lo que necesitaban:

cavaban pozos y cazaban con sus manos, cortaban la carne con sus dientes,

etcétera. Pero el raciocinio humano, y la posibilidad del movimiento con sus manos,

que le permiten agarrar cosas, le posibilito diferenciarse con el resto de los animales,

y comenzó a crear elementos que le facilitaban sus labores, que fueron

evolucionando desde objetos muy simples, hasta las sofisticadas herramientas

actuales.






Las primeras herramientas utilizadas por el hombre primitivo fueron elementos que

uso en su estado natural y que los encontró en su entorno, como piedras, huesos de

animales y palos, que aprovechó como armas o medios defensivos. Hace

aproximadamente 3.000.000 de años, el hombre se preocupó por tallar piedras,

golpeando con una dura otra más blanda, como el sílex, por ejemplo, haciéndoles

puntas de flechas para aprovecharlas como armas, o creándoles bordes filosos, que

le permitieran cortar, carne o madera. Así fueron apareciendo, el cuchillo, el hacha,

el serrucho y el torno.

Con huesos de animales o espinas de pescados crearon las primeras agujas,

usando como hilo fibras de plantas o tiras finas de cuero, con lo que pudieron cocer

sus vestimentas. Eventualmente fueron mezclando sus inventos para crear otros

más complejos, por ejemplo al mango del martillo le agregó una piedra afilada en

forma de sierra, y creo la hoz, que le sirvió para recoger la cosecha. Gracias a estos

avances y combinación de herramientas hoy en día usamos innumerables

herramientas: lápices para escribir, gomas para borrar, cintas para correr,

automóviles para movilizarnos más rápidamente, computadoras para escribir o

conectarnos con el mundo, etcétera, que todas y cada una de ellas nos permiten

realizar actividades de forma más fácil o simplemente nos permiten hacer cosas

inimaginables hace algunos años atrás.

2.5.3.- Tipos de herramientas

A continuación veremos los distintos tipos de herramientas, su función y el

funcionamiento de cada una de ellas. La forma en que dividiremos las herramientas

será en función del tipo de trabajo que realizan, donde podemos encontrar 6 tipos:

Montaje, Sujeción, Golpe, Corte, Unión y Medición y trazo.






2.5.3.1.- Herramientas de Montaje

Destornilladores. Su función consiste en apretar o aflojar tornillos y su

funcionamiento puede ser manual o mediante un motor eléctrico o neumático, pero

en ambos casos la punta del desarmador debe ajustarse a la ranura del tornillo para

evitar que se deforme.

Fig. 2.3 Destornilladores

Llaves fijas. Cumplen con la función de apretar o aflojar tornillos o tuercas

hexagonales, cuadradas o especiales. Estas pueden operarse de forma manual o

por medio de un motor eléctrico o neumático pero, en cualquier caso, demanda que

la boca fija o la adaptación de una llave ajustable deba coincidir con la medida de la

tuerca o cabeza del tornillo. Una vez que se selecciona la llave adecuada y es

colocada, se jalará de ésta para aflojar o apretar.

Fig. 2.4 Llaves españolas






Llaves ajustables. Se pueden adaptar a muchas medidas de tornillos o tuercas

distintas, que funcionan con una de sus mordazas deslizables. Para los tubos de

diferentes diámetros se usa la llave para tubo, más comúnmente conocida como

"stilson". Se debe aclarar que algunos tipos de tubos para instalaciones hidráulicas,

además de funcionar como conductores, tienen en sus extremos cuerdas cónicas

que les sirven como tuercas y tornillos, así como asiento para sillar.

Fig. 2.5 Llaves ajustables

Punzones. Sirven como botadores de mecanismos ajustados, los cuales son

compuestos de acero, con forma hexagonal y terminan en punta plana o redonda. La

punta se coloca en el elemento mecánico cuidando de no marcar o dañarlo, y por el

otro extremo se golpea con un martillo hasta botarlo.

Fig. 2.6 Punzones






2.5.3.2.- Herramientas de sujeción

Tornillos. Sirven para sujetar piezas que se van a cortar, limar, doblar, etcétera. El

funcionamiento, en el caso de los tornillos, la pieza que se va a sujetar se coloca

entre las mordazas y se gira el tornillo por medio de una palanca para cerrar las

mordazas.

Fig. 2.7 Tipos de tornillo

Alicates. Su función es sujetar piezas y su funcionamiento es el siguiente: La pieza

se toma con las mordazas y por el otro extremo se aprieta o sujeta. Algunos alicates,

además de sujetar, sirven para estirar, doblar y cortar cables y alambres; otros,

como los de los electricistas están aislados por el lado contrario al de las mordazas.

Los de extensión se ajustan a diferentes dimensiones.

Fig. 2.8 Alicate






2.5.3.3- Herramientas de golpe

Martillo. Consiste en golpear, remachar, conformar, estirar, doblar, enderezar,

etcétera. Con esto en mente hay que considerar que los martillos pueden ser

manuales o neumáticos, pero, en cualquier caso, se seleccionan de acuerdo al

trabajo que desempeñan y su peso.

2.5.3.4.- Herramientas de corte

Lima. Sirve para desbastar, ajustar y pulir superficies metálicas, plásticos, madera,

etcétera. Estas son herramientas de corte y éstas son hechas con pequeños dientes

(picado) colocados en las caras del cuerpo o de la lima.

Fig. 2.10 Lima

Fig. 2.9 Martillo






Segueta. La cual corta materiales con desprendimiento de viruta. Esta es un arco de

fierro que tiene un soporte para operarse y dos tornillos con mariposa para recibir la

segueta y tensarla. Ésta es una hoja de acero con dos orificios en sus extremos, con

los cuales se acopla el arco, y en un canto tiene una hilera de dientes que están

inclinados para un lado y otro.

Fig. 2.11 Segueta

Los cinceles y formones sirven para desprender pequeños fragmento de material.

Son de acero de forma hexagonal, en la que se conforma la punta y se templa el filo.

Presenta ángulos de corte de 60 o 70° y en el otro extremo del filo tiene una

reducción, que es con la que se golpea. Los tipos de cincel dependen de la forma de

su filo (recto, redondo, estrella) y a su tamaño. Al usar un cincel se puede golpear

con martillo o como punta de martillo neumático y se deben escoger pequeñas

porciones de material.

Fig. 2.12 Cinceles






Las brocas y sacabocados se usan para barrenar materiales, es decir, cortar en

círculos. Es un cilindro de acero en el que se ha labrado una ranura helicoidal y que

termina en un cono, el cual presenta un filo. Las brocas se pueden clasificar por su

diámetro (Fi), por el tipo de vástago cilíndrico y cónico y por el tipo de material que

se va a cortar.

Fig. 2.13 Brocas

El taladro que hace girar las brocas para que éstas corten. Su operación puede ser

manual o por medio de un motor eléctrico o un dispositivo neumático. Su mecanismo

generalmente está compuesto por una flecha. Ésta tiene un lado sujetador de brocas

(chock) o conos; y por el otro un juego de engranes o un tren poleas y banda o el

dispositivo neumático.

Fig. 2.14 Taladro






Las tijeras, instrumento el cual corta sin desprendimiento de material. Se emplea

para cortar lámina, cartones, telas, plásticos, laminados, etc. Está formado por dos

cuchillas de corte, unidas por el centro con un tornillo con tuerca. Existen en el

mercado de diferentes tipos y tamaños.

Fig. 2.15 Tijeras

2.5.3.5.- Herramientas de unión

Los sopletes y cautines sirven para unir piezas en un proceso de fabricación. Su

operación es manual. En el caso de los sopletes proporciona calor directamente a la

pieza o bien a través de un cautín para lograr una soldadura blanda (falsa). En los

cautines eléctricos se emplea una resistencia para generar calor.

Fig. 2.16 Soplete






2.5.3.6.- Herramientas de medición

Finalmente encontramos los instrumentos de medición y trazo, los cuales se usan

con la finalidad de trazar, diagnosticar y comprobar proporciones un proceso de

diseño, de fabricación, de control, de investigación, y mantenimiento. Cuyo

funcionamiento dice lo siguiente: Las actividades de medición consisten en comparar

una magnitud con otra de valor conocido, y lo que se mide son longitudes (largo,

ancho y alto), ángulos y profundidad de un objeto técnico; o bien se hacen

mediciones eléctricas, electrónicas y de rendimiento de un motor. Las medidas que

se obtienen de esta actividad no son del todo exactas, debido a la precisión de los

instrumentos, es decir, el tipo de éstos. No es lo mismo medir con una regla que nos

da precisiones de milímetro a un vernier que nos mide en décimas de milímetro.

Otro factor que puede afectar la precisión de las mediciones es la experiencia del

operario que emplee los instrumentos. Los sistemas de medición que se usan son el

métrico decimal y el inglés. Para trasladar medidas nos valemos de los compases:

puntas (interiores y exteriores) y, en ángulos, con una escuadra falsa

Fig. 2.17 Distintos tipos de herramientas de medición






Más allá del objeto físico, el concepto de herramienta también se utiliza para

nombrar a cualquier procedimiento que mejora la capacidad de realizar ciertas

tareas.

Esta definición es lo suficientemente amplia para incluir a todos los métodos con

base estadística, desde la recopilación de datos e histogramas, hasta técnicas

complejas como el diseño de experimentos. Aun cuando no existe una lista única de

estos métodos, hay un acuerdo general acerca de las siguientes 7 herramientas, las

cuales requieren recopilación de datos como primer paso.

2.5.4.- Las 7 herramientas básicas de la calidad

Las 7 herramientas básicas de la calidad es una denominación que se le ha dado a

un conjunto de técnicas gráficas identificadas como las más útiles en la solución de

problemas enfocados a la calidad de los productos. Se conocen como “herramientas

básicas” ya que son adecuadas para personas con poca formación en materia de

estadísticas. Las siete herramientas básicas son:






2.5.4.1.- Diagrama de Ishikawa

Conocido también como diagrama de causa-efecto, o diagrama causal, incluso por

su estructura también se le ha pasado a conocer como diagrama de espina de pez.

Consiste básicamente en una representación gráfica y bastante sencilla, en la cual

se muestra de manera relacional una espina o línea central que representa el

problema que se va a analizar, el cual se escribe a la derecha. Está herramienta

surgió a lo largo de siglo XX en el ámbito industrial y posteriormente en el de

servicios, esto con el fin de facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en

campos como: calidad de procesos, productos y servicios.

Es una herramienta que puede resultarnos tremendamente útil en el análisis de un

problema. Especialmente si sabemos combinarlas con otras herramientas creativas

como la lluvia de ideas o brainstorming y los cinco porqués de Toyota.

Fig. 2.18 Ejemplo de diagrama de Ishikawa






2.5.4.2.- Hoja de verificación

También conocida como hoja de control o de chequeo, generalmente es un impreso

al que se le da formato de tabla o diagrama, el cual está destinado a registrar y

compilar datos utilizando un método sencillo y sistemático, por ejemplo la anotación

de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Está técnica se

prepara de modo que sea de fácil uso e interfiero lo menos posible con la actividad

de quien esté realizando el registro.

Fig. 2.19 Hoja de verificación






2.5.4.3.- Gráfico de control

Es la representación gráfica de distintos valores que toma una característica

correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este proceso en el

tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan

comúnmente como base para la toma de decisiones.

En estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las

únicas causas de variación presentes son las de tipo aleatorio. En esta condición se

pueden hacer inferencias con respecto a la salida del proceso, esto es, la

característica de calidad que se esté midiendo. En cambio, la presencia de causas

especiales o asignables hace que el proceso se desestabilice, impidiendo la

predicción de su comportamiento futuro.

Fig. 2.20 Gráfico de control






2.5.4.4.- Histograma

Es la representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie

de cada una de las barras es proporcional a la frecuencia de los valores

representados. En el eje vertical se representan frecuencias, mientras que en el eje

horizontal se representan los valores de las variables. Los histogramas son más

frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que en ciencias naturales y

exactas. Estos permiten la comparación de los resultados de un proceso.

Ejemplos de su uso es cuando se representan franjas de edades o altura de la

muestra, y, por comodidad, sus valores se agrupan en clases, es decir, valores

continuos. En los casos en los que los datos son cualitativos (no numéricos), como

sexto grado de acuerdo o nivel de estudios, es preferible un diagrama de sectores.

Fig. 2.21 Histograma






2.5.4.5.- Diagrama de Pareto

Conocido también con el nombre de curva 80-20 o distribución C-A-B, es una gráfica

para organizar datos de forma que queden de manera ascendente, de izquierda a

derecha y separados por barras. Esta herramienta permite asignar un orden de

prioridades. El diagrama permite mostrar de manera gráfica el principio de Pareto

(pocos vitales, muchos triviales) o dicho de manera más sencilla: que hay muchos

problemas sin importancia frente a pocos considerados como graves. Mediante la

gráfica se colocan los “pocos vitales” del lado izquierdo mientras que los muchos

triviales se colocan del lado derecho.

Fig. 2.22 Diagrama de Pareto






2.5.4.6.- Diagrama de dispersión

El diagrama de dispersión permite analizar si existe algún tipo de relación entre dos

variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estén relacionadas de

manera que al aumentar el valor de una, se incremente el de la otra.

Conocido también por el nombre de gráfico de dispersión, es un tipo de diagrama

matemático que utiliza coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos

variables para un conjunto de datos. Estos datos se muestran como un conjunto de

puntos, donde cada uno de los puntos representa el valor de una variable que

determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado

por la posición en el eje vertical.

El diagrama de dispersión es una herramienta gráfica que ayuda a identificar la

posible relación entre dos variables. Representa la relación entre dos variables de

forma gráfica, lo que hace más fácil visualizar e interpretar los datos.

Fig. 2.23 Ejemplo de diagrama de dispersión






2.5.4.7.- Muestreo Estratificado

También conocida como estratificación, es una herramienta estadística que clasifica

los elementos de una población que tiene afinidad para de este modo analizarlos y

determinar causas comunes de su comportamiento. Contribuye a identificar las

causas que hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se obtiene una

comprensión detallada de la estructura de una población de datos, examinando así

la diferencia en los valores promedio y la variación en los diferentes estratos.

Fig. 2.24 Muestreo estratificado






2.6.- ¿Qué son las 5 s?

En el mundo globalizado y competitivo en el que el día de hoy nos ha tocado vivir,

ninguna empresa puede desconocer las herramientas que utilizan aquellas que se

destacan y triunfan dentro del sistema. El progreso en las comunicaciones ha

popularizado el aprendizaje de técnicas modernas de gerenciamiento nacidas en

Japón como son TQC (Control Total de la Calidad), TPM (Mantenimiento Productivo

Total), JIT (Justo A Tiempo). Éstas y muchas otras comienzan con la aplicación de

las 5S.

En Japón las 5S pasaron de la sociedad a las empresas. En nuestro caso

(occidente) está ocurriendo lo contrario. La tarea no es sencilla y tomará su tiempo,

pero cada día son más las empresas de tipo industrial, comercios, escuelas y

organizaciones de todo tipo que eligen progresar en la mejora del ambiente de

trabajo.

Las 5S son fáciles de entender pero a su vez son difíciles de aplicar. El esfuerzo y la

persistencia en el objetivo tienen su premio cuando se logra que los resultados

provengan en la organización de abajo hacia arriba y no como ocurre generalmente

en sentido contrario.

Las 5S representan el nombre de cinco acciones: separar, ordenar, limpiar,

estandarizar y autodisciplina, que, aplicadas grupalmente en organizaciones

productivas, de servicios y educativas producen logros trascendentes como:

Un hábitat laboral agradable, limpio y ordenado que trae beneficios directos

tales como mejorar la calidad, productividad y seguridad entre otros.

El aprendizaje de trabajar grupalmente, que rescata los conocimientos de las

personas, adquiridos en su accionar convirtiendo a la organización en

organización de aprendizaje, y da lugar a las condiciones para aplicar

técnicas modernas de gestión. (Dorbessan José Ricardo, 2000, prologo)






2.6.1.- Primera S – Separar

Separar es un proceso de clasificación en el cual se define claramente qué es

realmente necesario para realizar las tareas y qué no lo es, cuya permanencia en el

lugar de trabajo causa numerosos inconvenientes. Cuando se menciona lo

realmente necesario, se hace referencia a equipos, herramientas, materiales,

repuestos, documentos, planos, carpetas, libros, etc., que se emplean en el área de

trabajo.

Fig. 2.25 Primera S “Seiri”

Es sumamente importante establecer un criterio para toda la organización, ya que

separar es sinónimo de limpieza mayor, que a su vez define la política a seguir con

lo innecesario.

¿Qué criterio se usa para separar lo necesario de lo innecesario para realizar

tareas?

Es más simple de lo que podemos imaginarnos:

Un objeto es necesario cuando se le usa, no importa cuánto.

Es innecesario cuando no se usa.






Las personas que realizan las tareas son quienes determinan su uso, sólo ellas y

nadie más son quienes saben con qué hacen las cosas, por lo tanto son las más

indicadas para determinar su utilidad.

Los beneficios que trae consigo la aplicación de la primera S se traducen en:

Se recupera espacio desperdiciado, escritorios, mesas de trabajo,

estanterías, tableros de herramientas, etc.

Mejora la seguridad, esto al despejarse pisos, sendas peatonales y escaleras.

(Dorbessan José Ricardo, 2000, p. 43)

2.6.2.-Segunda S – Ordenar

Una vez que se ha despejado el área de todo lo innecesario que ocupaba espacio, y

una vez que sólo queda lo que se debe guardar es cuando comienza el segundo

paso: ordenar.

El criterio utilizado para llevar a cabo este paso es la frecuencia de uso:

Cuanto más se usan, más cerca deben estar de las personas.

Cuanto menos se usan, más alejados.

Aplicar estos criterios es fundamental, ya que de esta manera se minimizan los

tiempos de movimiento para la búsqueda de un objeto, como consecuencia de un

mejor lay-out.

En la siguiente tabla, basada en este criterio, se orienta como de debe aplicar el

ordenar.

Frecuencia de uso ¿Dónde guardar?

En todo momento Muy cerca del lugar de trabajo

Diario En estantes, armarios, etc.

Semanal, mensual En el archivo del área

Esporádica En el archivo central

En cuanto al proceso de ordenar podemos tomar en cuenta los siguientes puntos:






Definir y preparar los lugares de almacenamiento.

Determinar un lugar para cada cosa.

Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento.

Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma

identificación del lugar donde se va a guardar.

Confeccionar un manual que registre el lugar de almacenamiento de cada

objeto.

Mantener siempre ordenadas las áreas de almacenamiento.

Fig. 2.26 Segunda S “Seiton”

Los beneficios que trae la aplicación de la 2da S se resumen en:

Mejora la productividad al minimizar o eliminar los tiempos improductivos.

Mejora la distribución de muebles, máquinas, equipos; en pocas palabras,

mejora el lay-out del lugar de trabajo. (Dorbessan José Ricardo, 2000, p.50)

2.6.3.- Tercera S – Limpiar

Limpiar significa que se deben hallar en óptimas condiciones de uso:

Máquinas, equipos, herramientas, etc.

Mesas de trabajo.

Armarios, estanterías y tableros.

Escritorios, ficheros, etc.

Pisos, paredes, áreas peatonales, escaleras, ventanas, etc.






Esto implica además de encontrarse pintadas se deben encontrar:

1. Máquinas, equipos y herramientas libres de suciedad y funcionando

correctamente todos sus componentes.

2. Sobre mesas de trabajo debe haber sólo lo necesario para desarrollar las

tareas. Está comprobado que tanto limpieza como orden están relacionados

con la habilidad de realizar las tareas con calidad y destreza.

3. Los objetos deben estar libres de suciedad en sus respectivos lugares, sean

estanterías, armarios o tableros.

4. Los escritorios sólo deben tener lo necesario para realizar la tarea, y antes de

terminar la jornada laboral deben quedar limpios y despejados.

5. Los pisos, sendas peatonales y escaleras debe estar libres de repuestos,

cables y mangueras, desperdicios y chatarra.

6. Las áreas de almacenamiento deben utilizarse para su fin específico, evitando

depositar objetos innecesarios que se deben descartar, que es lo que ocurre

frecuentemente cuando éstas se encuentran libres. (Dorbessan José Ricardo,

2000, p. 58)

Fig. 2.27 Tercera S “Seiso”






2.6.4.- Cuarta S – Estandarizar

Estandarizar es, básicamente, la consecuencia de la interacción de tres hechos

construidos a medida que se aplican las 3 primeras “S”, ellos son:

1. Aprendizaje

2. Mejora continua

3. Teoría del cambio

1.- Aprendizaje

Con la aplicación de separar los miembros del grupo modifican el paradigma de la

organización, la cual ahora les permitirá participar en la toma de decisiones,

reservadas hasta el momento a la supervisión.

Al determinar si un objeto es necesario o no, cada integrante del grupo empieza a

comprender el significado de poder hacer al asumir los nuevos hechos.

Para implementar las acciones los miembros del grupo tienen que llegar a acuerdos

acerca de cómo hacer, luego de negociar los diferentes criterios que pudiesen

existir.

Los beneficios obtenidos mediante este accionar son tales como:

Facilitar la realización de las tareas.

Mejorar las relaciones entre los miembros del grupo y en el hábitat laboral.

Las mejoras obtenidas se sostienen estableciendo normas de comportamiento tales

como:

A medida que se generan desperdicios y chatarra, éstos se depositan en los

recipientes colocados para ese fin.






Al finalizar la jornada laboral o una actividad, los objetos o herramientas

utilizadas deben estar en los lugares asignados, las mesas de trabajo limpias

y despejadas.

Comprobada la efectividad de las normas, éstas se estandarizan para que perduran

en el tiempo, transformándose a su vez en ley para todos los usuarios del área.

Estas normas, una vez estandarizadas, se difunden por medios visuales.

2.- Mejora continua

La práctica adquirida en la concreción de acciones, el descubrimiento de poder

hacer y la creatividad desarrollada crean condiciones para la mejora continua.

Fig. 2.28 Grafica de beneficios con respecto al tiempo con la implementación de las 5 S

En la gráfica se observa que al comienzo las mejoras obtenidas, como consecuencia

de las tres primeras “S”, crecen rápidamente, luego tienden a estabilizarse siendo el

crecimiento más lento. Es entonces cuando podemos decir que comienza la mejora

continua.

3.-Teoría del cambio

Todos y cada uno de los integrantes del área, comenzando por el responsable

máximo, deben tener en claro que:






Las acciones llevadas a cabo dentro del grupo deben nacer del propio grupo,

sólo de este modo sus integrantes las sienten como acciones propias al ser

sus actores intelectuales y materiales.

A partir de esta nueva forma de hacer las cosas se produce el compromiso de

las personas, se obtienen logros y empieza su proceso de incorporación.

Cuando la supervisión dice o induce al grupo a realizar determinadas

acciones, provoca modificaciones dentro del mismo sistema, es decir, con un

resultado no deseado: no se comprometen las personas.

Fig. 2.29 Cuarta S “Seiketsu”

Control visual

El control visual es un sistema de comunicación que tenemos incorporado en

nuestras vidas cotidianas, el cual, por medio de imágenes, se explicitan mensajes

claros y precisos que permiten conocer, ubicar y recordar normas de

comportamiento en un lugar determinado. Este concepto se puede aplicar en el área

de trabajo, donde el grupo, a través del control visual, da a conocer las normas ya

estandarizadas que determinan el modelo con que se deben manejar los usuarios

del área, sean o no miembros de grupo.

Implementación del control visual






Es necesario preparar previamente el lugar de trabajo con la aplicación de las

primeras “S”. Los medios que utiliza son:

Cartelería.- Se utilizan para identificar áreas, máquinas, sectores peligrosos,

oficinas, personal que trabaja en un área, etc.; también es usada para explicar

normas, rutinas de control operativo, entre otras.

Exhibidores de información “5S”.- Se conocen como paneles, son

utilizados para difundir la gestión de las 5S en el área de trabajo.

Paneles de comunicación visual.- Su objetivo es establecer un sistema ágil

y dinámico de información o comunicación entre los integrantes del grupo o

entre grupos usuarios de un área de uso común.

Otros medios visuales.- Sirven para indicar anomalías en alguna máquina o

línea productiva. (Dorbessan José Ricardo, 2000, p.69)

Fig. 2.30 Ejemplo de control visual

2.6.5.- Quinta S – Autodisciplina

Significa que se deben cumplir las normas establecidas previamente a partir de los

acuerdos a los que llega el grupo después de sus negociaciones, sean éstas

internas o intergrupales. El cumplimiento de los compromisos contraídos indica que

cada miembro del grupo tiene bien claro que esta conducta es lo que sostiene al

grupo como tal.

El principio básico a cumplirse es el respeto por uno mismo, pues si una persona no

es capaz de acatar una resolución, en la cual tomó parte activa exponiendo sus






ideas, carece de los principio de la conducta grupal, lo cual termina volviéndose en

su contra al perder confiabilidad.

2.6.5.1.- ¿Cómo practicar la Autodisciplina?

1. Tirando papeles, desperdicios, chatarra y demás en su lugar correspondiente.

2. Ubicando en su lugar las herramientas y equipos después de utilizarlos.

3. Dejando limpias las áreas de trabajo una vez realizadas las actividades en la

misma.

4. Haciendo cumplir las normas a las personas que se encuentran en su área de

responsabilidad, sean o no integrantes de su grupo.

5. Respetando las normas en las demás áreas.

6. Tratando en el grupo los casos de incumplimiento de las normas establecidas

por algún usuario del área.

La autodisciplina es incorporar estas conductas como hechos habituales y

normales que se practican en todos los lugares donde nos encontramos. (Dorbessan

José Ricardo, 2000, p. 80)

Fig. 2.31 Quinta S “Shitsuke”






CAPÍTULO 3.- MARCO METODOLÓGICO






3.1.- Tipo de investigación

El tipo de investigación que realice es de campo. Ésta se realizó directamente en el

área de trabajo donde se encontró la problemática que se trata de corregir. También

puede ser clasificada como una investigación descriptiva, pues se hace una breve

descripción sobre el tema de estudio en el cual se encuentra centrada la

investigación, en este caso la metodología de las 5 S.

La investigación realizada es de carácter mixto, se observan aspectos cuantitativos y

cualitativos, y de implementarse con éxito se busca, además de la organización del

área de trabajo, reducir los tiempos entre cada servicio que se brinda a los vehículos

que ingresan diariamente a servicio y tener un estándar de orden y limpieza

adecuado en el taller. Esto para brindar un servicio de calidad a los clientes que

llegan a diario.

3.2.- Diseño de investigación

Investigación de Campo, la investigación está diseñada para la solución de un

problema previamente detectado.

El estudio consiste de una investigación relacionada al tema de la metodología de

las “5 S” para su posterior implementación dentro del área de servicio automotriz en

el taller de la empresa “Motores de Guerrero”.

En este capítulo también se encuentra incluido el registro de datos y los

procedimientos que serán seguidos durante la realización del estudio. La recolección

de datos se hizo por medio de una encuesta, y la planificación de la investigación se

llevó a cabo durante el periodo de mayo a agosto de 2015.

3.3.- Población de estudio

El estrato utilizado para la realización de la investigación consiste de un total de 6

empleados operativos del área de servicio. La muestra seleccionada corresponde a

la empresa Motores de Guerrero, localizada en la ciudad y puerto de Acapulco,

Guerrero, México.






3.4.- Técnica de recolección de datos

Los datos de la investigación se obtuvieron mediante encuestas, las cuales se

realizaron a los elementos que conforman la muestra de estudio.

También se tomó en cuenta el aspecto visual para la recolección de datos, es decir

una inspección visual del área de trabajo y se determinó que no cuenta en todas las

estaciones de trabajo con un orden y limpieza adecuada.

3.5.- Instrumentos de recolección de datos

Los instrumentos con que me apoyé para la realización de mi investigación de

campo fueron principalmente dos: observación del área de trabajo y una encuesta

realizada para la obtención de datos.

Observación, tomé en cuenta el aspecto visual porque la falta de una organización

adecuado era algo que destacaba a simple vista.

Encuesta, este instrumento me sirvió para evaluar el nivel de conocimientos de los

operarios del área de trabajo acerca de la metodología de las 5 S.

3.6.- Validación de los instrumentos de medición

Un cuestionario fue utilizado como parte del estudio. El mismo contiene

aseveraciones y preguntas formuladas para ser contestadas individualmente por

cada uno de los miembros de la población de estudio. El cuestionario ayudará al

análisis de las pruebas de hipótesis.

3.7.- Prueba piloto del instrumento (encuesta)

Para propósitos de la prueba piloto en este instrumento, se aplicó el cuestionario a

uno de los técnicos del área de estudio y así verificar si las preguntas estaban bien

formuladas y se exponían de forma clara. La información obtenida de esta prueba

piloto se utilizó para evaluar si las preguntas estaban bien formuladas y entendibles,

y de esta manera desarrollar el instrumento final de la investigación.






La prueba revelo que no sería necesario hacer cambios significativos en el

cuestionario previamente formulado.






CAPÍTULO 4.- PROPUESTA DEL PROYECTO






El motivo del presente trabajo es proponer la implementación de la ya mencionada

metodología en el área de servicio en la empresa Motores de Guerrero S.A. de C.V.,

esto con la finalidad de optimizar el tiempo en el servicio a los vehículos que

ingresan diariamente en el taller para la realización de mantenimiento preventivo, el

cual está programado a realizarse cada cierto kilometraje (10,000 km). Así mismo la

implementación de las “5 S” también ayudará a reducir los tiempos de reparación en

las unidades que ingresan por fallos varios (servicio de mantenimiento correctivo).

Pero ¿cómo ayudará la implementación a agilizar el tiempo de servicio a los

vehículos? La respuesta se puede simplificar en una sola palabra: organización.

Una vez que se ha alcanzado el grado de acoplamiento y estandarización deseado,

al tener un mejor control y organización dentro del área de interés.

Durante el tiempo de la realización de mi estadía en la empresa, uno de los primeros

problemas que noté fue la falta de organización en las herramientas de los técnicos

del área, y en algunos casos dentro de sus bancos o estaciones de trabajo.

Fig. 4.1 Vista del área de trabajo






4.1.- Conceptos básicos

Para incorporar las “5S” a la organización se deben tener en cuenta conceptos

básicos que actúan de forma sistemática, permitiendo una implementación eficiente.

Los cuales son:

1.- Quien toma la decisión de aplicar las “5S” es el responsable de área.

Su práctica debe ser obligatoria para todos y cada uno de los integrantes,

sin excepciones.

El personal jerárquico participa en la toma de esta decisión.

La decisión tomada debe ser de público conocimiento y explicarse

mediante un comunicado denominado “Política 5S”.

El comunicado tiene un fin, que no quede duda alguna sobre la

implementación de la metodología.

2.- Es indispensable que haya coherencia en los mensajes que sean utilizados y las

decisiones a tomar en la implementación.

3.- Al ser un proceso de cambio, la implementación demanda un tiempo de

adaptación que depende principalmente de tres factores:

Tamaño de la organización.

Clima laboral existente

Alto grado de compromiso de la jefatura que tomó la decisión de su

implementación.

Cuando este tiempo de adaptación intenta ser disminuido, sólo se logra un efecto

contrario. Tratar de mostrar logros rápidamente altera el proceso natural de esta

metodología, lo que trae como consecuencia dificultades a mediano plazo sobre el

aprendizaje y la incorporación.






4.- Su implementación se diseña en función de la realidad de cada organización, es

decir que dependiendo de la organización en la que se esté tratando de

implementar, su diseño será distinto para que se adapte a las necesidades de la

misma.

Se trata, más que nada, de una construcción dinámica, la cual utiliza el

conocimiento que se va adquiriendo mediante la práctica.

Las personas que conforman el comité pertenecen a la dotación estable de

la organización.

5.- La capacitación comprende a todos los integrantes del área, sin excepciones.

6.- Los jefes de turno y los supervisores deben formar parte del sistema, una manera

de incorporarlos es nombrándolos facilitadores del comité y líderes de grupo.

Si alguno es excluido no se comprometerán, causando esto dificultades a

corto plazo.

4.2.- Planificación de acciones “5S”

Para aplicar las 5 S en un área, el grupo debe proceder a: plantear problemas y

soluciones. Coordinar a través del líder una lluvia de ideas donde los integrantes del

grupo plantean los problemas a solucionar. Una vez logrados los acuerdos respecto

a qué problema se va a resolver se consensua la solución de cada problema.

Hay que recordar que primero se aplica separar, seguido de ordenar y

posteriormente limpiar. Cada solución que se encuentre se hará efectiva mediante

una acción.

La planificación termina una vez que se ha asignado a cada acción la “S” que le

corresponda, el responsable de su gerenciamientos, los miembros del grupo que

colaboran en la ejecución, la prioridad para su ejecución, las fechas de inicio y de

terminación.






4.3.- Sosteniendo el aprendizaje

4.3.1.- Auditorías

Verifican el proceso de aprendizaje de las “5S” en sus diferentes etapas,

marcando aciertos y desvíos para que cada grupo realice los ajustes

necesarios cuando y donde corresponda.

El comité determina cuando se realizan. El auditor y los líderes de grupo

acuerdan el momento de efectuarlas.

Para evaluar el desempeño de cada grupo se sugiere el siguiente

procedimiento:

Fijar un valor máximo total por auditoría, que se desglosará en cada uno de los

ítems a evaluar, a los cuales se les asigna otro puntaje máximo.

Cuando se realiza la auditoría cada uno de los ítems a evaluar se le asignará un

valor máximo, el cual corresponde a su cumplimiento total.

4.3.2.- Encuentros “5S”

Su finalidad es dar a conocer las tareas realizadas por cada grupo a los compañeros

y autoridades. Cada grupo es representado por 2 o 3 personas, las cuales exponen

los problemas que se han resuelto.

Los aspectos a tomarse en cuenta son:

El coordinar o una autoridad debe realizar la apertura de la reunión.

El tiempo medio para la duración no debe ser mayor a 2 horas.

El tiempo mínimo de exposición por grupo es de 10 minutos, sin excederse

de 15.

Cada grupo debe exponer al menos una vez por año.

El cierre de la reunión debe ser realizado por un jefe.






4.3.3.- Autoevaluaciones

Esta herramienta le permite a los grupos medir el grado de evolución de lo realizado,

teniendo como base su punto de partida y los objetivos grupales que fueron

anteriormente fijados para su área de responsabilidad. Lo que se mide es el estado

inicial de cada “S”, y periódicamente, cada 3 o 4 meses en promedio, el estado en el

que se encuentran hasta ese punto.

4.3.4.- Cronograma de actividades

Debido a la limitante del tiempo para la correcta implementación de la metodología

en el área de servicio, anexo un cronograma con las actividades realizadas en

distintos periodos de tiempo contabilizados por semanas. Así como una descripción

de dicha actividad, esto con el fin de dar mayor entendimiento a las acciones

llevadas a cabo.

Tabla 1 Cronograma de actividades

4.3.4.1.- Encuesta

A realizarse durante la primera semana del presente periodo de estadía. Se llevó a

cabo con el fin de evaluar los conocimientos de los técnicos del área de servicio

acerca de la metodología de las 5 S, arrojando como resultado que los técnicos

conocen el concepto pero este no es aplicado de manera correcta en el área de

trabajo.






4.3.4.2.- Exposición del tema

Esta actividad se realizó con el fin de ampliar el conocimiento y la importancia de

una correcta implementación de las 5 S en el área de trabajo. También se aprovechó

la oportunidad para resolver dudas relacionadas con la metodología en cuestión y su

correcta implementación. Se tocaron puntos como sus ventajas y beneficios.

4.3.4.3.- Prueba piloto

Esta se realizó durante tres semanas como una manera de verificar la viabilidad de

implementar 5 S en el área de servicio y dar una idea real de los beneficios que trae

consigo.

4.3.4.4.- Implementación en el área de trabajo

Una vez que se superó la prueba piloto, y se comprobó la viabilidad de la

implementación en el área de trabajo, se decidió implementarse de manera general

en el taller al comprobar los resultados positivos de la prueba piloto, y así tener un

estándar de orden y limpieza en el área.

Como mencioné unos párrafos arriba, el tiempo fue una limitante para la

implementación correcta y total de la metodología 5 S, ya que para alcanzar el grado

de perfección se requiere bastante disciplina y tiempo. La estandarización y la

autodisciplina para lograr los resultados deseados no se da de la noche a la

mañana. En base a eso, anexo otro cronograma con actividades que debido a la

limitación de tiempos no se pudieron realizar. Éste está diseñado para una

implementación a un año.






Tabla 2 Cronograma para implementación a un año






Resultados y análisis.

Tras un titubeante inicio en la implementación de la metodología “5 S”, los

resultados obtenidos después de 12 semanas (contando la prueba piloto para

determinar qué tan viable era el proyecto) fueron satisfactorios. El principal objetivo

que se buscaba con las 5 S era reducir tiempos entre los servicios de

mantenimiento realizados a los vehículos que ingresan diariamente al área de

servicios.

Al inicio no fue tarea fácil, ya que esta metodología de trabajo requiere de tiempo y

constancia para lograr los resultados deseados, es un gran cambio que no se logra

de la noche a la mañana, y si se trata de forzar para resultados más rápidos lo único

que se consigue es el efecto contrario.

Con el paso de las semanas y una vez que los técnicos del área lograron acoplarse

a esta disciplina los resultados se fueron viendo poco a poco, durante el primer mes

se logró reducir el tiempo entre 2 y 5 minutos por cada servicio. Cabe mencionar

también que dependiendo del kilometraje con el cual ingresan en la agencia

(10.000, 20.000, 30.000, 40.000, etc.) y el tipo de vehículo, será el servicio de

mantenimiento que se le brindará, esto significa que no es el mismo procedimiento y

refacciones para todos los servicios, es por eso que se presentó una variable en los

tiempos reducidos.

Durante el segundo y tercer mes, una vez que ya estaban familiarizados con la

disciplina, se logró reducir entre 7 y 10 minutos por servicio, tomando en cuenta los

aspectos anteriormente citados sobre el kilometraje y el tipo de vehículo.

También se consiguió mejorar el orden y la limpieza dentro del taller, lo cual se

encontraba dentro de los objetivos específicos al implementar la metodología de las

5 S.

A continuación dejo unas gráficas con los tiempos reducidos para su comparación.






Tabla 3 Bitácora de servicio Mayo

Tabla 4 Bitácora de Servicio Junio






Tabla 5 Bitácora de servicio Julio

Tabla 6 Bitácora de servicio Agosto






Gráfica 1. Servicios 10,00 km21

Gráfica 2. Servicios de 20,000 km






Gráfica 3.1. Servicios 30,000 km (Mayo)

Gráfica 3.2. Servicios 30,000 km (Junio)






Gráfica 3.3. Servicios 30,000 km (Julio)

Gráfica 3.4. Servicios 30,000 km (Agosto)






Gráfica 4.1. Servicios 40,000 km (Mayo)

Gráfica 4.2. Servicios 40,000 km (Junio)






Gráfica 4.3. Servicios 40,000 km (Julio)

Gráfica 4.4. Servicios 40,000 km (Agosto)






Gráfica 5. Servicios 50,000 km

Gráfica 6. Servicios 60,000 km






Conclusiones Se pudo constatar que el orden y la limpieza son de suma importancia para

contar con una buena organización que permita realizar un trabajo en la

menor cantidad de tiempo posible. Con la metodología de las 5 S aplicada de

manera correcta se puede lograr este objetivo, ya que el mantener de manera

limpia y ordenada un área de trabajo, permite trabajar de forma más eficiente.

Esto se logra mediante la estandarización y la organización correcta del área,

por ejemplo, si se necesita cierta herramienta para la realización de una

actividad y se tiene el conocimiento sobre el lugar exacto de su ubicación, la

persona encargada de esta actividad ya sabrá donde encontrarla, evitando de

esta manera perder tiempo al tener que buscar hasta encontrarla.

Es de suma importancia también tomar en cuenta que al momento de adoptar

la metodología hay que tener bastante disciplina para, de este modo,

mantener nuestras áreas de trabajo con un estándar de limpieza y orden, esto

con el fin conservarlas en este estado.

Una vez que se ha logrado la implementación total en el área de trabajo es

importante la constancia y no dejar de practicar la autodisciplina. Pues si se

deja de practicar ésta última puede venirse abajo la implementación y con

esto los resultados no serían los esperados.

Implementar una metodología nueva en un área de trabajo puede no ser tan

fácil al principio. Sobre todo por el hecho de que es muy difícil obtener

resultados positivos al principio. Hay que tener paciencia y constancia para

conseguir los resultados deseados.

En mi tiempo de estadía en la empresa, me di una idea de lo que es estar

dentro de una empresa y como es el clima laboral dentro de la misma.






Recomendaciones

Una de las recomendaciones que se hacen a la empresa, específicamente al

área de servicio es que se encargue de darle un seguimiento a la metodología

5’s, como mencioné unas páginas atrás, se diseñó un cronograma de

actividades para una implementación y seguimiento a un plazo más largo (1

año) debido a que en los 3 meses y medio del periodo de estadía no fue

tiempo suficiente para dar un seguimiento adecuado.

Dado que el objetivo general de reducir tiempos se alcanzó, otra

recomendación sería que el seguimiento se enfoque en mantener el orden y

la limpieza estandarizadas, de manera que las áreas se encuentren siempre

organizadas y con la limpieza adecuada para así conservar o incluso mejorar

los resultados de organización alcanzados.

Agregar en el formato de hojas multipuntos una sección para anotar check –in

y check-out de cada vehículo, esto con la finalidad de llevar un mejor control

de tiempos.

Colocar señalizaciones y letreros descriptivos de las 5’s en el área de trabajo,

esto con la finalidad de enfatizar la importancia de cada una de ellas a los

trabajadores.

Realizar las auditorías en tiempo y forma. De esta manera se podrían exponer

las mejoras y los beneficios obtenidos por la correcta implementación de la

metodología 5’s.

Mantener la constancia en la metodología y su aplicación una vez

estandarizado el orden y la limpieza para seguir obteniendo resultados

positivos.






Glosario

Advenimiento: Término vinculado al verbo advenir, del latín advenīre, que refiere a

la acción de llegar, suceder, venir o sobrevenir. El advenimiento, por lo tanto, es

la venida o llegada de algo o de alguien, especialmente si dicha llegada es esperada

y solemne.

Ámbito: Tiene su origen en el vocablo latino ambitus y permite describir

al contorno o límite perimetral de un sitio, lugar, espacio o territorio. La idea de

ámbito, por lo tanto, puede presentarse como aquella que refiere al área que está

contenida o comprendida dentro de ciertos límites.

Anomalía: En el uso general que le damos a instancias del lenguaje corriente,

empleamos la palabra anomalía para indicar una irregularidad o anormalidad que se

sucede de pronto en aquello que es habitual y entonces, por tratarse de algo fuera

de lo común despertará la atención de los observadores causando enorme sorpresa.

Auditoría: Término que puede hacer referencia a tres cosas diferentes pero

conectadas entre sí: puede referirse al trabajo que realiza un auditor, a la tarea de

estudiar la economía de una empresa, o a la oficina donde se realizan estas tareas

(donde trabaja el auditor). La actividad de auditar consiste en realizar un examen de

los procesos y de la actividad económica de una organización para confirmar si se

ajustan a lo fijado por las leyes o los buenos criterios.

Avería: La palabra avería proviene en su etimología del árabe, de la palabra “awar”,

que significa daño. De allí fue tomada por el italiano y el catalán, llegando hasta

nosotros, para aplicarse a toda rotura, filtración o grieta que impida que una cosa o

aparato funcione de modo adecuado a la función a que estaba destinado.

Barrenar: Perforar una superficie con una barrena (herramienta) o con un barreno

(barrena grande).

Codificar: Reunir leyes o normas en un código//Reunir conocimientos en forma

parecida a los códigos, de forma ordenada.

Consenso: Se denomina consenso a un acuerdo entre dos o más personas en

torno a un tema o asunto más o menos concreto. Una decisión por consenso, no






http://definicion.de/perimetro/

http://definicion.de/ambito/

obstante, no implica un consentimiento activo de cada uno, sino más bien una

aceptación en el sentido de no-negación. En este tipo de modalidades de decisión

encontró su fundamento la democracia griega.

Deficiencia: Es una falla o un desperfecto. El término, que proviene del vocablo

latino deficientia, también puede referirse a la carencia de una cierta propiedad que

es característica de algo.

Desbastar: Quitar las asperezas o partes más bastas de un material destinado a ser

labrado.

Dispersión: En Matemáticas, dispersión significa el grado de distanciamiento de un

conjunto de valores respecto a su valor medio.

Energía cinética: En física, la energía cinética de un cuerpo es aquella energía que

posee debido a su movimiento. Se define como el trabajo necesario para acelerar un

cuerpo de una masa determinada desde el reposo hasta la velocidad indicada. Una

vez conseguida esta energía durante la aceleración, el cuerpo mantiene su energía

cinética salvo que cambie su velocidad.

Estandarizar: Se conoce como estandarización al proceso mediante el cual se

realiza una actividad de manera standard o previamente establecida. El término

estandarización proviene del término standard, aquel que refiere a un modo o

método establecido, aceptado y normalmente seguido para realizar determinado tipo

de actividades o funciones.

Fiabilidad: Probabilidad de que un sistema, aparato o dispositivo cumpla una

determinada función bajo ciertas condiciones durante un tiempo determinado.

Gestión: Acción o trámite que, junto con otros, se lleva a cabo para conseguir o

resolver una cosa. // Conjunto de operaciones que se realizan para dirigir y

administrar un negocio o una empresa.

Implementar: Poner en funcionamiento, aplicar métodos, medidas, etc., para llevar

algo a cabo.

Intrínseco: Que es propio o característico de la cosa que se expresa por sí misma y

no depende de las circunstancias.






Metodología: Conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica,

un estudio o una exposición doctrinal.

Optimización: En matemáticas e informática, método para determinar los valores de

las variables que intervienen en un proceso o sistema para que el resultado sea el

mejor posible.

Paradigma: Conjunto de unidades que pueden sustituir a otra en un mismo contexto

porque cumplen la misma función.

Parámetro: Elemento o dato importante desde el que se examina un tema, cuestión

o asunto.// Variable que aparece en una ecuación cuyo valor se fija a voluntad.

Raciocinio: Razón, facultad de la mente que permite aprender, entender, razonar,

tomar decisiones y formarse una idea determinada de la realidad.

Rentabilidad: Relación existente entre los beneficios que proporciona una

determinada operación o cosa y la inversión o el esfuerzo que se ha hecho; cuando

se trata del rendimiento financiero; se suele expresar en porcentajes.

Rentable: Que produce un beneficio que compensa la inversión o el esfuerzo que se

ha hecho.

Sílex: Piedra muy dura formada principalmente por sílice y que al romperse forma

unos bordes muy cortantes.






Bibliografía

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Ed. Cecsa. 4ta. Edición. México.

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http://doramariam.wix.com/impactos#!seguridad/cx30

http://spcgroup.com.mx/7-herramientas-basicas/






Anexos






Encuesta Inicial 5 S

1.- Marque con una X la respuesta a cada pregunta

No. Descripción Si No1 ¿Se tiene material acumulado en las áreas de trabajo? 2 ¿Se han realizado malos trabajos debido a la suciedad? 3 ¿Considera usted que las áreas de trabajo están ordenadas? 4 ¿Están los materiales y herramientas accesibles para su uso? 5 ¿Tiene artículos en el área que no son suyos y no sabe de quién son? 6 ¿Está a la vista lo que requiere para trabajar? 7 ¿Se cuenta con materiales demás para hacer el trabajo? 8 ¿Retira la basura con frecuencia de su área? 9 ¿Cuenta con un área para colocar sus objetos personales?

10 ¿Considera su área de trabajo limpia? 11 ¿Considera su área de trabajo ordenada?

2.- Responda brevemente (una línea por idea)

¿Qué le disgusta de su área de trabajo?

¿Qué arreglaría de su área de trabajo si tuviera la oportunidad?






memoria de estadía final v2

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