mejora del proceso del servicio post venta en la división de...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
MEJORA DEL PROCESO DEL SERVICIO POST VENTA EN LA DIVISIÓN DE NEUMÁTICOS OTR PARA
INCREMENTAR LAS VENTAS EN LA EMPRESA PTS S.A., 2017
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Licenciado en Administración de Empresas
JEYSSON DUANY SILVA NAUCA
Asesor:
Mg. Luis Jacinto Sotomayor Romero
Lima – Perú
2017
2
ÍNDICE
Pág.
Introducción 4
Capítulo 1: Introducción y antecedentes de la empresa 5
1.1 Datos generales 6
1.2 Nombre o razón social de la empresa 6
1.3 Ubicación de la empresa 7
1.4 Giro de la empresa 8
1.5 Tamaño de la empresa 8
1.6 Breve reseña histórica de la empresa 8
1.7 Organigrama de la empresa 9
1.8 Misión, Visión y Política 9
1.9 Productos y clientes 10
1.10 Premios y certificaciones 12
1.11 Relación de la empresa con la sociedad 12
Capítulo 2: Definición y justificación del problema 13
2.1 Caracterización del área analizada 14
2.2 Antecedentes 14
2.3 Definición del problema 17
2.4 Objetivos: general y específico 17
2.5 Justificación 18
2.6 Alcances y limitaciones 18
Capítulo 3: Marco teórico 19
3.1 Definición de proceso 20
3.2 Gestión de procesos 20
3.3 Mejora continua de procesos 25
3.4 Tipos de procesos de mejora 26
3.5 La mejora continua y el pensamiento esbelto 26
3.6 Técnicas para la mejora continua de procesos 27
3.7 El cliente 27
3.8 El producto y servicio 27
3.9 La medición de satisfacción del cliente 27
3
3.10 La fidelidad del cliente 27
3.11 El servicio post-venta 27
3.12 Componentes del servicio post-venta 27
3.13 La importancia del negocio post-venta 27
3.14 Situación actual del mercado automotriz 27
3.15 La reorientación del marketing en el sector automotriz 27
3.16 El servicio de post-venta en el sector automotriz 27
3.17 La importancia del negocio de post-venta 34
3.18 Estrategias de negocio post-venta alternativas 34
3.19 La satisfacción del cliente en el servicio post-venta 34
Capítulo 4: Desarrollo del proyecto 35
4.1 Tipo de investigación 35
4.2 Diseño de investigación 35
4.3 Variables 36
4.4 Población y muestra 36
4.5 Técnicas y herramientas 35
4.6 Método de análisis de datos 36
4.7 Aspectos éticos 36
Capítulo 5: Análisis crítico y planteamiento de alternativas 39
Capítulo 6: Justificación de la solución escogida. 44
Capítulo 7: Implementación de la propuesta 47
7.1 Recursos y presupuesto 48
7.2 Cronograma de ejecución 49
Capítulo 8: Conclusiones y Recomendaciones 55
Glosario 58
Referencias 59
4
INTRODUCCIÓN
PTS S.A es una empresa líder en el rubro de neumáticos comerciales en el Perú desde el
año 1993, que comercializa las líneas de neumáticos para pasajeros, camionetas, buses,
camiones, neumáticos OTR gigantes - medianos y toda la gama de completa en lo que a
neumáticos se refiere.
Tiene una división internacional minera de venta de neumáticos Gigantes Off The Road y un
servicio de post venta conocido como “Tire Management” especializado en atender las
necesidades de neumáticos de sus clientes en las minas, a nivel nacional e internacional.
Sin embargo, desde hace 3 años esta división viene presentando una significativa baja en
las ventas de neumáticos OTR, los clientes se muestran insatisfechos del servicio de post
venta y las visitas mineras se ven frustradas por no permitir el ingreso de los representantes
técnicos; generando tiempos muertos y pérdida de clientes, con el consecuente descuido
de los informes.
Debido a la globalización del mercado y la alta competencia hoy en día las empresas se
encuentran obligadas a brindar productos y ofrecer servicios de alta calidad de manera que,
si la empresa PTS S.A, no mejora su proceso de post venta y no toma ninguna acción
profesional que permita revertir dicha situación, esta destinada al fracaso.
Por esa razón, el presente trabajo pretende analizar y conocer las causas que generan las
bajas ventas y a partir de ello proponer mejoras en el proceso de post venta en la división
de neumáticos OTR que permita optimizar el servicio de post-venta, la satisfacción de sus
clientes, y el incremento de sus ventas.
El trabajo se encuentra desarrollado en ocho capítulos, y al finalizar se señalan las
conclusiones y recomendaciones más resaltantes.
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CAPITULO 1
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
6
1.1 Datos generales
PTS S.A es una empresa líder en el rubro de neumáticos comerciales en el Perú desde el
año 1993, que comercializa las líneas de neumáticos para pasajeros, camionetas, buses,
camiones, neumáticos OTR gigantes - medianos y toda la gama de completa en lo que a
neumáticos se refiere.
PTS S.A ofrece los neumáticos Bridgestone y Firestone, de la Corporación Bridgestone
para los usuarios peruanos.
La filosofía de la empresa es ofrecer un valor agregado a sus clientes, convirtiéndolos en su
socio en la búsqueda por mejorar la eficiencia y la reducción de sus costos; y ser
considerados aliados estratégicos de las marcas que representan para su desarrollo en el
mercado peruano.
1.2 Nombre o razón social de la empresa
PTS S.A.
Logotipo de la empresa:
Figura 1. Logo de la empresa.
El logotipo está conformado por una imagen, texto y frase; que representan a la empresa de
manera, simple y fácil de recordar.
Los colores institucionales son el color rojo (original de la marca Bridgestone) y el color
negro (representa formalidad).
La imagen: Está compuesta por la letra “P” que tiene un sombrero asiático en la parte
superior izquierda y las letras “TS” unidas en forma horizontal.
7
El texto: Esta conformado por la unión de tres letras “PTS” acompañado de la abreviatura
del tipo de empresa “Sociedad Anónima”.
CPTS = PERÚ TYRE SERVICESv
Frase: Representantes de neumáticos Bridgestone y Firestone.
RUC: 20167930868
1.3 Ubicación de la empresa
Dirección. Av. Los frutales N° 945 – Urb. Santa Magdalena Sofía –La Molina
Teléfono. (51) 1 2157900
Celular del gerente. 998783983
Mapa de ubicación:
Fuente: Google maps.
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1.4 Giro de la empresa
PTS S.A. es una empresa comercializadora de neumáticos para pasajeros, camionetas,
buses, camiones, neumáticos OTR gigantes - medianos y toda la gama de completa de
neumáticos de la Corporación Bridgestone-Firestone.
Asimismo, ofrece el servicio de asesoría en el cuidado de neumáticos, que tiene como
finalidad dar valor al producto y servicio que brinda.
1.5 Tamaño de la empresa
La empresa PTS S.A es una empresa grande que distribuye sus productos y brinda sus
servicios a lo largo y ancho del país.
Tiene una red de distribución en Lima, Arequipa, Ancash, Cajamarca, La libertad,
Lambayeque, Tacna y Piura.
Se define como “empresa grande” a toda persona jurídica que realiza su actividad comercial
o empresarial dentro del territorio peruano, que genera rentas de tercera categoría, que
tiene más de 100 trabajadores y que sus ventas anuales son superiores a 2,700 Unidades
Impositivas Tributarias. (MINTRA, 2016).
1.6 Breve reseña histórica de la empresa
A inicios de la década de los 90, el grupo Mitsui, uno de los líderes de los negocios globales,
decide impulsar el rubro de neumáticos comerciales en el país representando a la marca
Bridgestone.
Para llevar a cabo tal propósito Mitsui del Perú S.A. se asocia con inversionistas locales y
como resultado de esta unión nace PTS S.A.
El desarrollo de la compañía está íntimamente ligado a la Bridgestone Corporation del
Japón.
Desde 1993 PTS S.A. ofrece los neumáticos Firestone, Necsa, Turísimo, Metric y otras
marcas de la Corporación Bridgestone para los usuarios peruanos.
9
1.7 Organigrama de la empresa
Figura 2: Modelo organizacional de la empresa PTS S.A
1.8 Misión, Visión y Valores
Misión
Ser reconocidos como el mejor proveedor de soluciones que satisfagan los requerimientos
de nuestros clientes en el campo relacionado al neumático en nuestro país.
Visión
Contribuir al desarrollo de la sociedad y al mejoramiento de la calidad de vida de las
personas, brindando productos y servicios con valor agregado que resuelvan las
necesidades logísticas y de transportes.
Valores
Integridad y ética:
Trabajo con pasión, compromiso, lealtad, responsabilidad y disciplina.
Creación de relaciones a largo plazo con profesionalismo considerando al cliente como
la base para el desarrollo de nuestra empresa.
Buscar la mejora continua mediante la promoción de la creatividad e innovación,
teniendo siempre la comunicación abierta y el trabajo en equipo.
Asamblea de Socios
Gerente General
Dpto. Administrativ
o
Contabilidad
Tesorería
Recursos Humanos
Dpto. Comercial
Compras nacionales
Importaciones
Departamento de Ventas
Dpto. de Operaciones
Almacén
Despacho
Departamento Técnico
10
1.9 Productos y clientes
Productos
El siguiente gráfico muestra los productos y servicios que ofrece la empresa:
Figura 3. Productos y servicios ofrecidos por PTS. S.A.
Clientes.
PTS. S.A. ofrece una gama de neumáticos de la marca Bridgestone y Firestone, para
diferentes vehículos o medios de transporte, carga y trabajo. En la siguiente tabla se
muestran las líneas de productos seleccionados por marca:
Tabla 1
Línea de productos por marca y tipo.
Marca PSR TBR OTR
Bridgestone
Auto
Camioneta
Furgón
Buses
Tractos
Carretas
Camión OTR
Cargador Frontal
Scoop
Grúas
Motoniveladora
Firestone
Auto
Camioneta
Furgón
Buses
Tractos
Carretas
Camión OTR
Cargador Frontal
Scoop
Grúas
Motoniveladora
Fuente: Elaboración propia
11
Así mismo se proporciona herramientas para ciertos clientes o distribuidores que deseen
implementar un taller de enllante, especialmente para neumáticos de talla no convencional
para la mayoría de los talleres de mecánica automotriz. A esto se le suma el Software para
el control de neumáticos, lo cual permite evaluar y hacer un seguimiento, lo cual es muy útil
para aquellas empresas que invierten costos elevados en estos activos, como es el caso de
las OTR/minería, que es el enfoque de este proyecto.
Servicios:
PTS.S.A. cuenta con el servicio de talleres para neumáticos y reparaciones de los mismos,
especialmente para aquellos que no tiene servicios para neumáticos de tipo OTR; a esto se
le suma las charlas personalizadas in situ, visitas técnicas y el servicio de sistema de
seguimiento con indicadores.
Estos servicios son registrados en informes procesados por un servicio técnico
especializado, que le da a la postventa registro y seguimiento por parte del cliente.
Uno de los servicios de más impacto por el trabajo directo con el cliente es el de
asesoramiento técnico comercial. El siguiente cuadro muestra las asesorías que realiza a
los clientes para la comprar de los productos, en especial el de OTR/Minería:
Figura 4. Atención brindada al cliente en los diferentes procesos de venta.
• Asesoría en elección y tipo de neumático
Antes
• Muestra
• Experiencia
• Rendimiento
• Información
Durante • Control de
neumáticos
• Medidas de desgaste y de presión
• Visitas de inspección.
Post venta
12
1.10 Premios y certificaciones
La empresa actualmente aún no cuenta con premios ni certificaciones.
1.11 Relación de la empresa con la sociedad
La empresa PTS S.A., es una entidad que actúa directamente sobre la actividad económica
del país y por tanto es parte de un sistema social. Se encuentra dentro de la sociedad a la
que da servicios y no puede permanecer alejada a ella.
La sociedad proporciona tranquilidad y orden garantizados por las leyes peruanas; por el
trabajo y el mercado de consumidores; por la educación de los empleados; por los medios
de comunicación y la llamada infraestructura económica.
13
CAPITULO 2
DEFINICIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
14
2.1 Características del área analizada.
PTS S.A cuenta con 3 divisiones de neumáticos, que atiende según el segmento de
mercado:
Figura 5: Divisiones de neumáticos de la empresa PTS S.A
División OTR. Esta división se encarga de la venta de neumáticos Gigantes Off The Road
de PTS y del servicio post venta conocido como “Tire Management” que esta especializado
en atender las necesidades de neumáticos fuera de ruta de los clientes a nivel nacional e
internacional.
División TBR. Esta división se encargada de comercializar los neumáticos para buses y
camiones. Asimismo, se encarga de la asesorar a los clientes en la correcta aplicación,
desempeño y beneficio de los neumáticos que adquieren en la empresa.
División PS & LT. Esta división se encarga de la venta de neumáticos de la marca
Bridgestone y Firestone líderes en el mercado mundial para el segmento de automóviles y
camionetas.
Para el presente trabajo se analizará la división OTR, que se encarga de proveer
neumáticos a importantes sectores en crecimiento.
División OTR
•Neumáticos fuera de carretera
División TBR
•Camiones
•Buses
División PSR
•Autos
•Camionetas
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2.2 Antecedentes y definición del problema
PTS S.A es una empresa grande con 24 años de experiencia, dedicada a la
comercialización de neumáticos para autos, camionetas, buses, camiones, etc. de la marca
Bridgestone y Firestone; La división OTR comercializa neumáticos específicamente para el
sector minero y es la división principal de la empresa debido a que representa el 70% de sus
ventas.
Síntomas
Es una división que cuenta con un buen equipo de trabajo y con un excelente liderazgo por
parte de la dirección general; Sin embargo en los últimos 3 años la división OTR viene
presentando una significativa baja en la venta de neumáticos OTR, los clientes se muestran
insatisfechos del servicio de postventa y las visitas mineras se ven frustradas por no permitir
el ingreso de los representantes técnicos; generando tiempos muertos y pérdida de clientes,
con el consecuente descuido de los informes.
Causas
El personal del área post venta administra mal el tiempo, no planifica adecuadamente sus
prioridades, los informes técnicos son incomprensibles, se entrega a destiempo los informes
técnicos; asimismo el personal se encuentra poco capacitado para la elaboración de
informes, por ejemplo, los técnicos que visitan a varios clientes se olvidan o le dedican poco
tiempo al correcto desarrollo de los informes.
Pronóstico
La empresa PTS S.A. es un socio estratégico del país que provee neumáticos a diferentes
sectores del país, sin embargo, a pesar de la calidad de sus productos y de su
posicionamiento en el mercado si no replantea su modelo de negocio y se sigue resistiendo
al cambio, así como a un un plan de mejora del servicio de post-venta, está destinada al
fracaso.
16
Control de pronóstico
El presente trabajo propone desarrollar un plan de mejora del proceso de post-venta para la
empresa PTS S.A..Lo cual permitirá la optimización del servicio de post-venta, la
satisfacción de sus clientes, sobre todo el incremento de la rentabilidad.
Definición del problema
“Significativa baja de rentabilidad debido al mal servicio post-venta en la división OTR de la
empresa PTS S.A en los últimos 3 años”
2.4 Objetivo general
Establecer un método que permita el incremento de la rentabilidad en la división de
neumáticos OTR de la empresa PTS S.A mediante mejoras en el servicio post-venta.
Objetivos específicos
Disminuir los tiempos de entrega de los informes técnicos del servicio de post –venta de la
división de neumáticos OTR de la empresa PTS. S.A
Incrementar las ventas de la empresa PTS S.A mediante mejoras en el servicio de post
venta de la división de neumáticos de la empresa PTS. S.A.
2.5 Justificación
El presente trabajo es importante porque permite analizar las causas que producen las
bajas ventas en el proceso de post venta en la división de neumáticos OTR y a partir de ello
proponer mejoras que permita optimizar el servicio de post-venta, la satisfacción de sus
clientes, y el incremento de sus ventas.
Se pretende aportar un modelo de mejora continua que utiliza técnicas y herramientas
simples, comprensibles y muy eficientes para lograr los objetivos propuestos; asimismo
aporta información valiosa a la empresa PTS S. A que le permitirá incrementar su
rentabilidad.
17
Se realiza este trabajo porque el autor pretende contribuir con lo mejor de sí para el éxito de
la empresa a la cual guarda mucho aprecio, respeto y agradecimiento, debido a todos los
logros personales y profesionales que le ha permitido alcanzar; asimismo, le permite utilizar
su capacidad creativa, intelectual y la experiencia adquirida a lo largo de los años laborando
en ella.
Es un trabajo pertinente que permite enfocar la correcta administración de empresas,
debido a que toda empresa debe de tener como objetivo permanente el mejorar sus
servicios, optimizar sus recursos e incrementar su productividad.
2.12 Alcances y Limitaciones
El presente trabajo de suficiencia profesional analizará el proceso de post venta de la
división de neumáticos OTR de la empresa PTS S.A; identificará las causas que producen
las bajas ventas y propondrá mejoras que permitan optimizar el servicio de post venta,
satisfacer a sus clientes y aumentar la rentabilidad de la empresa.
Este trabajo tiene un alcance de manera directa a la empresa PTS.S. A con propuestas y
herramientas de mejoras que incidan en el incremento de sus ventas en todas sus tiendas a
nivel nacional, sin embargo, también tiene un alcance para otras empresas dedicadas al
rubro automotriz que necesiten mejorar sus procesos internos y por último beneficiará a la
universidad San Ignacio de Loyola con información actualizada y nuevas propuestas de
mejora a nivel empresarial.
El tiempo estimado para la realización del trabajo es de 5 meses.
Limitaciones
Este trabajo propone mejoras que se podría aplicar a las otras dos divisiones de la empresa,
que cuentan con el servicio de postventa, pero el tiempo y el presupuesto de la empresa
restringe el inicio de los proyectos.
Las mejoras a plantear requieren de un esfuerzo en conjunto del equipo de la división OTR
para lograr resultados óptimos, sin embargo, existe falta de compromiso por parte de los
trabajadores del área.
18
19
CAPITULO III
MARCO TEÓRICO
20
3.1 Marco Teórico
Definición de proceso. Para Munch (2013) es el conjunto de actividades que utiliza
recursos para transformar elementos de entrada en bienes o servicios capaces de
satisfacer de clientes externos, internos, accionistas, sociedad, etc (p.71).
En otras palabras, un proceso es la forma ordena de entender y controlar la forma en que
una empresa desarrolla una serie de actividades a partir de un elemento de entrada y con el
objetivo de alcanzar determinadas salidas prefijadas de antemano, estas actividades
utilizan determinados recursos.
Figura 6: Representación gráfica de los elementos de un proceso.
Los principales recursos que utiliza un proceso son:
1. Mano de obra:
2. Métodos
3. Equipo
4. Materiales o suministros
5. Medio ambiente
6. Medio de control
Proceso
Recursos
Salidas
Sistema de
control
Entradas
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Gestión de procesos. Es una modalidad administrativa basada en actividades
empresariales, mediante la cual se agrupan procesos en base al comportamiento de la
empresa y las necesidades de sus clientes.
Los procesos son gestionados en forma estructurada y sistemática, de tal manera que la
mejora de los procesos ayuda a elevar la satisfacción de los clientes e incrementar la
producción de las empresas (Paloma, 2011, p. 56).
Mejora continua de procesos: Es una estrategia empresarial que consiste en aplicar
metodologías a fin de optimizar, sistematizar y cuantificar el comportamiento y resultado de
los procesos, con el objetivo de incrementar su eficacia, eficiencia y efectividad en una
empresa (Bonilla, 2010, p. 23).
Dentro de los indicadores de mejoras se encuentran:
Los costos
La calidad
El tiempo de entrega
El tiempo de atención
El porcentaje de reclamos
La flexibilidad
Para Clares (2005) la diferencia existente entre mejorar e innovar es que, el primero
pretende realizar mejoras de manera gradual, mientras que por innovar se entiende el
replanteamiento total del modelo de negocio o proceso (p.30).
Las técnicas para mejorar un proceso son diversas, sin embargo, todas ellas comparten en
común las siguientes etapas:
Identificación y análisis del proceso
Identificación y revisión de los objetivos
Determinación y análisis de las oportunidades de mejora
Desarrollo de la mejora y medición de resultados.
Las herramientas de mejora son seleccionados de acuerdo a la naturaleza del problema y
de acuerdo al propio proceso de mejora.
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Tipos de procesos de mejora. Entre algunos de los varios procesos de mejora, se
mencionarán los siguientes:
Proceso de dirección: Son aquellas mejoras en el planeamiento, presupuesto,
control de calidad.
Proceso de realización: Son aquellas mejoras en el diseño, la producción o el
despacho.
Proceso de soporte: Son aquellas mejoras en las compras, el marketing, la logística,
el personal, el mantenimiento, etc.
La mejora continua y el pensamiento esbelto. Es un enfoque de origen oriental que
pretende eliminar obstáculos (tiempos muertos, poca capacitación, exceso de inventario,
productos disconformes, etc.) en los procesos a través de soluciones preventivas, con la
finalidad de alcanzar una mayor eficiencia y mayor producción (p.89).
En los años 70, las empresas japonesas utilizaban diversas técnicas para superar y eliminar
los obstáculos en sus procesos, dentro de ellas están:
Kaizen: Mejora continua
Poka Yoke: Prevenir errores tontos
Circulo de calidad
Kanban: Mejora en la producción
TPM: Mantenimiento de los productos
TQM: Gestión de calidad total
SMED: Reducción de tiempos de preparación de maquinaria.
Figura 7: Principios fundamentales del pensamiento esbelto.
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Autores de la filosofía esbelta. Muchos son los autores que han promovido y
propiciado la cultura de calidad, entre ellos destacan los siguientes:
1. Deming y la mejora continua. La filosofía de Edwards Deming esta íntimamente
relacionada con el control total de calidad, sus principales aportaciones son:
El diagrama de flujo Deming que presenta un resumen integral de todos los factores
que son indispensables para un proceso de mejora continua, que inicia y concluye
con la satisfacción de las necesidades del cliente; para Deming el cliente es el factor
clave del proceso.
La reacción en cadena es un esquema que permite comprender que si se mejora la
calidad se reducen los costos de no calidad al disminuir los procesos y desperdicios
originará que los precios de venta sean menores con un consecuente incremento de
los clientes y del mercado, situación que a su vez elevará los rendimientos y utilidades
tanto de la empresa como de los empleados.
La espiral de mejora continua en la cuál Deming sostiene que la baja calidad significa
altos costos, ya que los altos costos se deben a desperdicios de esfuerzos humanos,
tiempos de máquina y al uso improductivo de los materiales.
El ciclo PHEA (Planear, Hacer, Ejecutar y Actuar) muestra las etapas para lograr la
mejora continua
2. Ishikawa y el control de calidad. La filosofía de Kaoru Ishikawa sostiene que el
Control Total de Calidad (CTC) es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos, en
materia de desarrollo y mejoramiento de la calidad, realizados por diversos grupos en
una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles
más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes.
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El diagrama causa-efecto comúnmente denominado de pescado, considera la relación
causa y efecto que originan un problema; las causas se determinan a partir de una
lluvia de ideas, que puede conducir a encontrar las causas más probables que
originan los problemas.
Figura 8: Representación gráfica del diagrama de Kaoru Ishikawa.
3. Juran y la trilogía. La filosofía de Joseph M. Juran plantea un enfoque sistemático
para cumplir y establecer los objetivos de calidad para toda empresa, este método se
basa en 3 etapas:
Mejora de la calidad
Planificación de la calidad
Control de calidad
4. Crosby “cero defectos”. La filosofía de Philip Crosby sostiene que el proceso de
mejoramiento de calidad debe partir de un compromiso de la alta dirección y de una
filosofía en la que todos los miembros de la organización comprendan sus propósitos;
Lograr la calidad sólo es posible a través de un cambio de cultura de la empresa, en
donde se le conceda al personal la oportunidad de vivir con dignidad, brindándole un
trabajo significativo y un ingreso suficiente de esta manera propone el método de los
14 pasos
1) Compromiso de la dirección
2) Equipo para el mejoramiento de la calidad
3) Medición
4) El costo de la calidad
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5) Crear conciencia sobre la calidad
6) Acción correctiva
7) Planear el día” cero defectos”
8) Educación al personal
9) Día “cero defectos”
10) Reconocimiento
11) Fijar metas
12) Eliminar las causas de error
13) Consejos de calidad.
14) Repetir todo el proceso
Técnicas para la mejora continua de procesos. Dentro de todas las técnicas de para la
implementación de la mejora continua, las que resaltan son:
El programa de las 5 “S”. Se pretende reforzar las siguientes acciones:
Seiri - Clasificar lo necesario e innecesario en la empresa.
Seiton - Organizar los elementos necesarios
Seiso - Limpiar el lugar de trabajo
Seiketsu - Normalizar las prácticas para mantener el orden y la limpieza.
Shitsuke - Preservar y vencer la resistencia al cambio, y hacer un hábito de
buenas costumbres
Esta estrategia pretende:
Eliminar los obstáculos productos del desorden, falta de limpieza,
contaminación, fuga, etc.
Reducir perdidas originadas por la calidad del producto y la demora en el tiempo
de respuesta
Incrementar la vida útil de los equipos, gracias a una inspección permanente
Conservar el sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre acciones de
mantenimiento de las mejoras.
Facilitar cualquier programa de mejora continua.
Otros
Las etapas para la implementación de la técnica de las cinco “S” son:
26
1. Compromiso de la gerencia
2. Selección del área donde se iniciará la mejora
3. Información al personal acerca de este proceso
4. Definir los problemas por resolver
5. Establecer los equipos de mejora
6. Auditoría cinco “S”
7. Establecer registro de las acciones emprendidas
8. Seguimiento del problema
9. Reconocimiento
Figura 9: Representación gráfica del programa 5 “S”.
Antecedente Internacionales del programa 5 “S”
1. La empresa mexicana Gensol S.A implementó el programa de las 5 “S” en
empresas de comercialización y distribución de equipos de cómputo (Andon PC)
2. La empresa argentina FH logística S.A implementó el programa de las 5 “S” en
el proceso de almacenamiento y logística.
3. La empresa brasilera Dipex S.A implementó el programa de las 5 “S” en el
proceso de servicios de mensajería especializada.
Programa 5 "S"
Seiri Clasificar
Seiton Organizar
Seiso Limpiar
Seiketsu Normalizar
Shitsuke Disciplina
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Antecedentes Nacionales del programa 5 “S”:
1. La empresa peruana Hidrandina implementó el programa de la 5 “S” en el
proceso de distribución de energía eléctrica y logró eliminar residuos por mas de
100 toneladas, logró optimizar un espacio de 6.117 metros cuadrados, mejoró
los niveles de seguridad y comodidad y ahorró aproximadamente $139.606.
La mejora continua Kaizen. Según Escalante (2009) es una estrategia empresarial
de mejora que significa “mejoramiento en marcha” proveniente de la filosofía japonesa
que se encuentra relacionado con la calidad total (p.15).
La estrategia Kaizen consiste en definir claramente las las responsabilidades del
trabajador y de la administración de la empresa, a fin de mejorarlos.
Tiene como principal objetivo optimizar los costos de calidad y entrega del producto o
servicio; se encuentra orientado en tres niveles:
1. La administración o gerencia: Esta debe de estar concentrada en los puntos
estratégicos, los equipos de trabajos, los sistemas, evitar los obstáculos o
desperdicios, así como la pérdida de tiempo de los procesos.
2. La Instalación: Se debe de contar con la disposición de la empresa para lograr
mejorar los procesos.
3. El personal: Se debe de desarrollar hábitos de disciplina y mejora continua por
parte del personal.
La filosofía Kaizen ha sido adoptada exitosamente en muchas empresas y
corporaciones japonesas como:
Toyota y Sanyo
Mercedes Benz
3M
Motorola
AT&T
Otros
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Fueron los expertos japoneses quienes contribuyeron con la estrategia Kaizen se
encuentran:
Masaaki Imai
Kaouro Ishikawa
Genichi Taguchi
Kano Shigeo
Shigeo Shingo
Taichii Ohno
Asimismo, se encuentran los gurús occidentales:
Edwards Deming
Joseph Juran
El mensaje de la filosofía Kaizen en que no se debe dejar pasar ni un solo día, sin que
se logre hacer una mejora en alguna área de la empresa.
La metodología que emplea la mejora continua Kaizen se basa en el Ciclo
PHVA(Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) creado por Shewart y hecho conocido por
Deming a inicio de 1950(p.63).
Este ciclo esta comprendido por 4 acciones:
1. Planificar
Designar y capacitar al personal
Revisar el proceso y medir los resultados
Determinar las necesidades del cliente
Determinar las oportunidades de mejora
Establecer metas
Proponer el plan y preparar al personal para la mejora
2. Hacer
Implementar el plan de mejora
Recopilar los datos apropiados
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3. Verificar
Medir y analizar los datos obtenidos, luego de realizar la mejora
Comprender si se está acercando a la meta propuesta
Revisar y resolver los asuntos pendientes
4. Actuar
Incorporar formalmente el proceso
Estandarizar y comunicar la mejora a los integrantes de la empresa
Estar atentos a las nuevas oportunidades de mejora
El proceso de la mejora continua aplica una metodología sistemática, basada en el
uso de herramientas estadísticas y gráficas, diagramas de flujo, histograma, gráficas
de control, diagrama causa efecto, diagrama de Pareto, diagrama de flechas, entre
otras, lo cual proporciona objetividad en el análisis y la toma de decisión sobre un
problema en particular (Bonilla, 2010, p.39).
Figura 10: Representación gráfica del Ciclo PHVA.
La mejora continua Six sigma. Es una técnica de mejoramiento que pretende
optimizar los procesos de una empresa, a través de el elemento humano y las
herramientas estadística.
Entre los principios de esta técnica están:
Planificar
Hacer Verificar
Actuar
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La mejora debe alinearse con los objetivos de la empresa
Las oportunidades de mejora deben enfocarse en forma sistemática
Las causas de los problemas deben ser eliminados de raíz.
Cada vez que se realice una mejora, se debe de garantizar que los
resultados se mantengan en el tiempo.
El recurso humano es el capital fundamental de la empresa
En la empresa todos deben ser líderes, maestros, y modelo de práctica de
los principios.
La empresa Motorola aplicó esta técnica de mejora en el año 1982, para mejorar la
calidad y la competitividad de su organización, este ejemplo fue seguido por las
empresas General Electric, 3M, Sony, British Airways, en todos los casos los
resultados fueron exitosos por ejemplo Motorola incrementó su productividad en
12,3% anual, redujo los costos de calidad por encima de 12,3% y elimino el 99,7% de
los defectos en sus procesos; logró un crecimiento anual de 17,0% de sus ganancias(
Munch, 2013, p.41)
La metodología que aplica la técnica Six Sigma es muy parecido a la metodología de
la mejora Kaizen, porque esta se resume en las siglas DMAIC, que significa:
D: Definir el proyecto
M: Medir el desempeño del proceso involucrado en el proyecto
A: Analizar el proceso
I: Implementar las mejoras
C: Controlar y asegurar el desempeño logrado.
Las herramientas que utiliza esta técnica son:
Procesos de mejora continua
Diseño/rediseño de procesos
Análisis de varianza(Anova)
Cuadro integral(BSC)
La voz del cliente
Pensamiento creativo
Gerencia de procesos
31
Control estadístico de procesos(SPC)
Definición de cliente. Es quien compra a otro, esta compra puede ser para revender en el
caso de comerciantes o para usar en cuyo caso el cliente es también usuario. El comprador
de servicio es llamado generalmente “cliente” (Volhonrat, 2005, p. 743).
Definición de usuario. Es aquel que recibe el beneficio pretendido del producto, éste
puede consumir el producto o realizar un procesado ulterior para crear un producto
diferente para la venta (p.744).
Definición de reclamos. Los reclamos pueden proceder de diversas fuentes: los clientes,
los distribuidores, los talleres de servicios y reparación, los usuarios industriales, los
técnicos de la misma empresa, accionistas, etc.
Los reclamos pueden estar dirigidos para diferentes departamentos de la empresa: Ventas,
servicio de post venta, control de calidad y gerencia.
Registro de reclamos:
1) Tomar nota de todos los reclamos con independencia de quien lo recibe.
2) Asignar un número de orden para poder seguirlo.
3) Canalizar a los departamentos para llevar a cabo su análisis.
4) Colaborar en la identificación de los reclamos que requieran un estudio básico.
5) Darle seguimiento para verificar que se le de un adecuado análisis y que se
toman las medidas idóneas.
6) Elaborar un informe detallado.
El personal de ventas y post venta debe aceptar la responsabilidad destinada a la
“satisfacción del cliente”, y para que toda empresa aumente su eficacia en el proceso de las
reclamaciones es necesario que cuente con un Manual Comercial para la tramitación de las
mismas (Gutiérrez, 2013, p.131).
Este manual comercial contiene:
1) Declaración de la política que sigue la empresa en la tramitación de quejas y
reclamaciones.
2) Instrucciones detalladas para la obtención de datos esenciales.
3) Declaración de la responsabilidad del vendedor en lo relativo a las reparaciones,
clasificación de causas, elaboración de informes, etc.
4) Glosario de términos.
32
5) Clave de letras y números.
Conceptualización de producto y servicio. Desde el punto de vista económico, hay
productos y servicios, sin embargo, el usuario solo esta interesado en los servicios, incluso
cuando parece que se compra productos, por ejemplo:
Se compra leche, huevo y carne, pero lo que realmente se desea es alimento.
Se compra un vehículo, pero realmente lo que se desea es transporte,
comodidad, status.
Definición del servicio post venta. Galgano (2004) sostiene que es la capacidad del
usuario o empresa para asegurar la continuidad del servicio a través de la organización del
servicio de asistencia:
Se debe de proporcionar contratos de servicios claros e inequívocos.
Se debe tener adecuada capacidad en equipos de reparación y suministros de
piezas de repuesto.
Se debe reclutar y adiestra una competente mano de obra para diagnosticar y
remediar los fallos.
Se debe de dar rápida solución y respuesta a las llamadas de servicios.
Se debe llevar asuntos con cortesía e integridad.
La importancia del servicio post venta. El inicio del servicio de post venta empieza
cuando el cliente adquiere el producto o servicio, es decir que la compra no es la finalización
de la relación cliente-empresa.
La implementación de mejoras en el servicio de post venta no solo permite diferenciarse de
la competencia, sino que permite incrementar la satisfacción de los clientes lo cual conlleva
a incrementar la rentabilidad de la empresa (Álvarez, 2006, p.55).
Por lo general las empresas prestan mayor importancia a la búsqueda de nuevos clientes
que a la adecuada atención a aquellos que son parte de su clientela, lo cual genera altos
costos a comparación de los clientes frecuentes que realizan compras en grandes
volúmenes y generan mayor rentabilidad para las empresas; esto debido a la fidelización
post venta; sin embargo, es un área que por lo general tiene un presupuesto limitado, equipo
de trabajo insuficiente y poco capacitados.
33
El autor Kleyman (2009) sostiene que el servicio de post venta en una empresa contribuye
entre el 45 % y 55% aproximadamente de los ingresos totales, generando una rentabilidad
entre el 25% y el 30% aproximadamente.
Debido a esto las empresas hoy en día deben de tener en cuenta una estrategia comercial
que reconozca la importancia del servicio de post venta y que busque combinar la
fidelización del cliente con el incremento de la rentabilidad de la empresa.
El servicio post venta en el sector automotriz. El sector automotriz en el Perú es un eje
fundamental, no solo por el aporte que realiza a la economía nacional y los puestos de
trabajo que genera, sino que es un sector impulsador de la inversión nacional y extranjera.
Hoy en día los clientes de la industria automotriz son cada vez más exigentes y críticos, por
ende, no basta que las empresas de este sector produzcan bienes y brinden servicios de
alta calidad, sino que es necesario que implementen estrategias comerciales y mejoras en
el proceso de post venta, si quieren seguir compitiendo en el mercado (Pérez, 2007, p. 8).
El servicio de post venta es una herramienta estratégica que permite recuperar y mantener
los ingresos perdidos por la gran variedad de competencia en la comercialización de
neumáticos, de manera que no puede ser considerado como un servicio secundario o
subordinado, sino que ocupa un rol estratégico tanto en la garantía de los productos y
servicios como en la rentabilidad para la empresa.
Antecedentes investigativos de la mejora de procesos en el servicio de post venta
Antecedentes nacionales
Bresani, (2012) realizó el proyecto profesional titulado Propuesta de mejora del
servicio de post-venta mediante la gestión de repuestos en una empresa
comercializadora de productos audiovisuales para obtener el titulo profesional de
Ingeniero Industrial en la Universidad Peruana de Ciencias aplicadas, propuso como
objetivo “reducir los tiempos de devolución de los equipos en servicio técnico para
mejorar el servicio post-venta y el soporte técnico.” (p. 47), metodológicamente utilizó
el programa de mejora de las 5 “S” y concluyó que la causa principal de los excesivos
tiempos de devolución de los proyectores a los clientes era que no hay una gestión de
34
stocks de los repuestos en la empresa debido a que han venido trabajando todo de
manera empírica sin tener control alguno de sus repuestos (p.81).
Tasayco (2015) desarrolló la tesis titulada Análisis y mejora de la capacidad de
atención de servicio de mantenimiento periódico en un concesionario automotriz para
obtener el título profesional de Ingeniero en la Pontificia Universidad Católica del Perú,
plasmó como objetivo “Incrementar la capacidad de atención del Servicio de
Mantenimiento Periódico en un Concesionario Automotriz, mediante propuestas de
mejora de los procesos actuales y la implementación de una estación especial de
servicio de Mantenimiento Periódico que logre el aumento de la productividad.”(p.3),
concluyó que gracias a la implementación de las 3 propuestas de mejoras, se obtuvo
una ampliación en la capacidad de atención de Servicio futura y se logró el aumento
de la rentabilidad del taller.( p.97).
Adanaque (2015) realizó la tesis titulada Propuesta de mejora en el proceso de
atención a clientes negocio en una empresa de telecomunicaciones para obtener el
titulo profesional de Ingeniera Industrial en la Universidad Peruana de Ciencias
aplicadas, propuso como objetivo “Lograr un óptimo flujo de atención al cliente que
permita que los asesores atiendan de manera eficiente y eficaz” (p. 78), concluyó que
la implementación de la propuesta, asegura el seguimiento de todos los
casos/solicitudes indicadas por el cliente desde su registro hasta la confirmación de
solución de la solicitud. Ello permite asegurar el cierre satisfactorio del caso
manifestado evitando que se genere casos críticos o especiales (p.215).
Antecedentes Internacionales
García (2013) desarrolló la tesis doctoral titulada Efectos de la calidad de servicio y de
la satisfacción del cliente sobre la fidelidad a los servicios oficiales de postventa de
automoción españoles para obtener el título profesional de Doctor en Economía
aplicada en la Universidad de Alcalá, propuso como objetivo “estudiar las relaciones
causales entre calidad de servicio, satisfacción del cliente, fidelidad a los talleres
oficiales y la lealtad a la marca” (p.7), metodológicamente utilizó la estrategia PHVA;
concluye que los resultados del análisis empírico suponen un importante cambio de
paradigma en lo relativo a la calidad de servicio y la satisfacción del cliente como
elementos potenciadores de la lealtad y fidelidad, tanto en el ámbito teórico como en
el práctico (p.425).
35
Gonzáles (2012) realizó la tesis titulada Estrategias de mercadeo basadas en las 7P`s
para mejorar el índice de satisfacción al cliente (ISC) del área de servicio postventa
de la corporación Digitel-Región Centro en la Universidad José Antonio Páez de
Venezuela, propuso como objetivo “diseñar estratégias basadas en las 7P`s para
mejorar el índice de satisfacción del área de postventa de Corporación Digitel,
C.A”(p.18), concluye que la estrategias de mercadeo basada en las 7P`s es la
adecuada para mejorar el índice de satisfacción al cliente (ISC) del área de servicio
postventa de la corporación Digitel-Región Centro (p.114).
Torres (2009) desarrolló la tesis titulada Estratégias de mercado orientadas a la
satisfacción de los clientes en el área de servicio de post-venta del concesionaria
Cinar Autos C.A para obtener el título de Licenciado en mercado en la Universidad
José Antonio Páez de Venezuela, propuso como objetivo “proponer estratégias de
mercado en el área de servicio post-venta para disminuir los niveles de insatisfacción
de los clientes del concesionario Cinar Autos C.A” (p.46), metodológicamente
utilizaron la encuesta vía telefónica. De esta manera se concluye que, con la
aplicación de estas estrategias, se pretende reforzar la cultura de servicio de
organización. (p.215).
36
CAPITULO 4
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
37
4.1 Tipo de investigación
La metodología es de tipo proyectivo porque pretende proponer mejoras como solución a un
problema o necesidad de tipo práctico de una empresa, esto implica explorar, describir,
explicar y proponer alternativas de cambios mas no necesariamente ejecutar las mejoras
(Hurtado, 2012, p. 78).
4.2 Diseño de investigación
El diseño del trabajo de investigación es de tipo no experimental – transversal, porque
analiza el proceso de post venta durante el año 2017 de la división de neumáticos OTR de la
empresa PTS. S.A.
4.3 Variables
Mejora del proceso de post venta
Incremento de ventas
4.4 Técnica
El presente trabajo se guía de acuerdo a la filosofía esbelta, específicamente emplea la
técnica de Kaizen que significa “mejoramiento continuo o permanente”. En este trabajo se
refiere proponer mejoras en el proceso de post venta en la división de neumáticos OTR para
incrementar las ventas de la empresa PTS S.A.
Esta técnica consiste en definir con claridad el proceso de post venta, determinar las
responsabilidades de los trabajadores y la función de la administración es mejorarlo, todo
esto a fin de optimizar el servicio de post venta.
4.5 Método
Para las mejoras se aplicará una metodología sistemática llamada Ciclo PHVA, basada en
el uso de herramientas gráficas, diagramas de flujo, diagrama causa efecto, diagrama de
Pareto, entre otras, lo cual proporciona objetividad en el análisis y la toma de decisión sobre
un problema en particular (Bonilla, 2010, p.39).
38
Este ciclo PHVA esta comprendido por 4 acciones:
1. Planificar
Identificar el problema
Desglosar el problema
Establecer objetivos
Proponer mejoras y preparar al personal para las mejoras.
2. Hacer
Implementar el plan de mejora
Recopilar los datos apropiados
3. Verificar
Medir y analizar los datos obtenidos, luego de realizar la mejora
Comprender si se esta acercando a la meta propuesta
Revisar y resolver los asuntos pendientes
4. Actuar
Incorporar formalmente el proceso
Estandarizar y comunicar la mejora a los integrantes de la empresa
Estar atentos a las nuevas oportunidades de mejora
4.5 Herramientas
Se utilizarán las siguientes herramientas gráficas:
Diagramas de flujo: Es una representación de las actividades necesarias para lograr
un resultado, es utilizado para describir los procedimientos e instrucciones en una
forma clara y objetiva, facilita la comprensión de los diversos actores de un área de
trabajo dentro de una empresa.
Diagrama causa efecto: Es una descripción de las causas de un problema, que se
conjuga en la forma de una espina de pescado, y que sirve a los equipos de mejora
39
para analizar y discutir los problemas; es utilizado para analizar la relación causa-
efecto, comunicarla y facilitar la solución de problemas, desde el síntoma, la causa y
la solución.
Diagrama de Pareto. Es una representación que se utiliza para determinar el
impacto, la influencia o el efecto que tienen determinados elementos sobre un
aspecto. A menudo se encuentra que gran parte del volumen de ventas de una
empresa es realizada a través de muy pocas líneas de sus productos, o que la
mayoría de los defectos encontrados en un producto o proceso se deben a unas
pocas causas identificadas.
40
CAPITULO 5
ANÁLISIS CRÍTICO Y PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS
41
5.1 Análisis crítico del proceso de post venta y planteamiento de propuestas.
PASO 1: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
PTS S.A es una empresa grande con 24 años de experiencia, dedicada a la
comercialización de neumáticos para autos, camionetas, buses, camiones, etc. de la marca
Bridgestone y Firestone; La división OTR comercializa neumáticos específicamente para el
sector minero y es la división principal de la empresa debido a que representa el 70% de sus
ventas.
Es una división que cuenta con un buen equipo de trabajo y con un excelente liderazgo por
parte de la dirección general; Sin embargo, en los últimos 3 años la división OTR viene
presentando una significativa baja en las ventas de neumáticos.
Esta situación se ve reflejada en el siguiente gráfico:
Figura 11: Grafico de barras sobre la significativa baja de las ventas en la división OTR de la
empresa PTS S.A.
La división OTR se encuentra conformada por dos áreas: Ventas y Post venta
$-
$2,000,000
$4,000,000
$6,000,000
$8,000,000
$10,000,000
$12,000,000
$14,000,000
Ventas Nuevas
2011 $12,034,500
2012 $12,780,400
2013 $12,954,030
2014 $9,034,020
2015 $8,750,200
2016 $7,700,650
Ventas Anuales en Neumáticos OTR
42
Área de ventas. Es aquella que se encarga de comercializar y distribuir los neumáticos.
El proceso de venta se desarrolla de la siguiente manera:
Figura 12: Diagrama de flujo del proceso de venta en la división OTR de la empresa PTS S.A.
Área de post venta Actual. Es aquella que se encarga de controlar las medidas de
desgaste y de presión de los neumáticos que se han vendido.
El proceso de post venta de la división se desarrolla de la siguiente manera:
Figura 13: Diagrama de flujo del proceso de post venta de la división OTR.
43
PROCESO ACTUAL DETALLADO
Venta de neumáticos OTR: Es el proceso a través del cual se realiza la venta de los
neumáticos OTR de las marcas Bridgestone o Firestone.
La compra se puede realizar de manera directa o en las instalaciones de la empresa o a
través de un depósito bancario.
Entrega de los neumáticos OTR: La entrega se realiza en las instalaciones de la empresa
o se transporta para ser entregada en las instalaciones mineras donde son solicitadas.
Instalación de los Neumáticos: Una vez entregada el producto se procede a realizar la
instalación del mismo a solicitud del cliente.
Mantenimiento de los Neumáticos: Es el servicio que brinda la empresa a través de sus
técnicos, que puede ser brindado en las inmediaciones de la misma o en las instalaciones
mineras.
Reparación o cambio de los Neumáticos: Es la garantía que brinda la empresa en caso
de algún desperfecto en sus productos, que puede ser realizado en las inmediaciones de la
misma o en las instalaciones mineras.
Elaboración del informe técnico: Es el documento redactado por un técnico especialista
quien se encarga de realizar el mantenimiento, reparación o cambio de los neumáticos OTR.
Área de post venta Propuesta
44
Monitoreo del Trabajo: Dar conformidad por un técnico especialista quien se encarga de
realizar el monitoreo de la reparación o cambio de los neumáticos OTR.
Revisión del informe técnico: Es el documento redactado por un técnico especialista
quien se encarga de realizar el mantenimiento, reparación o cambio de los neumáticos OTR.
PASO 2: INDICADORES DE CONTROL
De acuerdo al análisis situacional de las ventas de neumáticos de la división OTR se puede
visualizar que las ventas han sufrido una significativa baja en los últimos años, por lo cual
este trabajo pretende conocer las causas que están originando las bajas ventas en estos
años.
Según el reporte de incidencias, durante los meses de agosto y setiembre se han
presentado 72 incidencias por los siguientes motivos:
Tabla 2
Interpretación de los indicadores en los meses de agosto, setiembre y octubre
INCIDENCIAS EN LA DIVISIÓN OTR EVENTOS %PORCENTAJE
Informes técnicos incomprensibles 25 34.7%
Personal poco capacitado 16 22.2%
Neumático mal instalados 11 15,2%
Informes técnicos entregados a destiempo 9 12,5%
Mantenimiento inadecuado de neumáticos 6 8,5%
Otros. 5 6,9%
TOTAL 72 100
Fuente: Oficina contable de la empresa PTS S.A.
45
Con los se puede determinar que las malas gestiones en el proceso de post venta se
encuentran impactando directamente sobre las bajas ventas en la división de neumáticos
OTR como se puede apreciar en el siguiente diagrama:
Figura 14: Diagrama de Pareto que determina el impacto que generan las incidencias sobre las
ventas en la división OTR.
Asimismo, se aplica el diagrama de Ishikawa (causa efecto) con la finalidad de identificar las
causas raíz que están causando la significativa baja en las ventas en la división de
neumáticos OTR, esta tiene forma de una espina de pescado, y sirve analizar la relación
causa-efecto, comunicar a la gerencia y facilitar la solución de problemas, desde el síntoma,
la causa y la solución.
Fuente: Diagrama de Ishikawa (causa-efecto).
Respecto al personal: Los principales problemas respecto al personal son:
Falta de personal en la división OTR.
46
El personal se encuentra poco capacitado.
Se entregan los informes a destinos equivocados.
Respecto al producto: Los principales problemas respecto al producto son:
Se instalan mal los neumáticos.
No se les da el mantenimiento adecuado a los neumáticos
No se reparan adecuadamente los neumáticos
Respecto al proceso de post venta: Los principales problemas respecto al proceso de
post venta son:
Los informes técnicos son inentendibles
Existe poca supervisión
Las instrucciones son confusas
Entrega a destiempo de los informes técnicos
Respecto a los materiales: Los principales problemas respecto a los materiales son:
No se cuenta con un buzón de sugerencias y quejas en la división OTR.
No se cuenta con un software
No se cuenta con un manual
PASO 3: ESTABLECER OBJETIVOS
Disminuir los tiempos de
entrega de los informes técnicos
Incrementar las ventas de la
empresa PTS S.A
47
PASO 4: PROPONER MEJORAS
La propuesta que se plantea a raíz de los problemas encontrados está conformada por tres
mejoras:
I. Supervisión y capacitación a los técnicos, consultores de venta y supervisores
de la división OTR.
Se debe revisar semanalmente la entrega de informes técnicos.
Se debe de capacitar cada 15 días a los técnicos, consultores de venta y
técnicos para que puedan elaborar eficientemente los informes.
Se debe convocar cada 30 días a una reunión grupal en la división OTR para
que los técnicos puedan manifestar sus dificultades, necesidades y se planteen
soluciones; esto con la finalidad de mejorar el servicio.
Se debe de implementar un manual de control de procesos que mantenga
capacitados y brinde soluciones rápidas en el servicio de post venta.
Contar con formatos para medir la satisfacción del cliente.
II. Implementación de los medios electrónicos y software de control.
Se debe de proveer de medios de comunicación abierto (celulares,
computadoras y otros medios electrónicos) a los supervisores para que de esta
manera se pueda canalizar adecuadamente tanto las necesidades del personal
del área de post venta como el de los clientes ante algún reclamo.
Se debe de implementar un software que permita llevar el registro de los
clientes; asimismo, que permitir controlar la calidad del producto, el incremento
de ventas, la entrega de informes y la satisfacción del cliente.
48
III. Contratación de personal calificado para la división de neumáticos OTR.
Se debe de contratar a 10 asistentes técnicos en la división OTR para la rápida
elaboración y redacción de informes.
Se debe de colocar un buzón de sugerencias y quejas en la división de
neumáticos OTR para poder identificar las dificultades y debilidades del área.
Se debe de realizar un análisis de ventas mensualmente que permita medir el
incremento de ventas en el área y así la gerencia y el personal de la división
OTR evalúen en forma conjunta los logros de este proyecto.
49
CAPITULO 6
JUSTIFICACIÓN DE LA SOLUCIÓN ESCOGIDA
50
Justificación de la solución escogida
A nivel internacional la mejora continua es un proceso elemental para alcanzar la calidad
total y la excelencia empresarial. Este proceso pone énfasis en la capacidad que tienen las
empresas para evolucionar, progresar y desarrollarse de manera progresiva, obteniendo
resultados eficientes y de calidad.
En el Perú, las grandes y pequeñas empresas han incorporado planes de mejora continua a
su filosofía corporativa; Muchas de ellas cuentan con un sistema de gestión en sus
diferentes procesos, esto permite que las empresas busquen elementos que las diferencien
de la competencia y que a su vez las lleven a alcanzar mayores cotas de satisfacción de
sus clientes. Dentro de esos elementos diferenciales se encuentran los sistemas de gestión,
sean de calidad, medio ambiente, seguridad laboral, etc.
La calidad de bienes y servicios es indispensable para que la empresa PTS S.A logre una
mayor competitividad en el mercado, en ese sentido la calidad más que un estilo de
administración es una cultura, una forma de vida en la que los valores como el amor al
trabajo, la disciplina y la lealtad son parte del quehacer cotidiano de los integrantes de la
empresa, en otras palabras, esta mejora significa un cambio de actitud y de mentalidad
El propósito de la mejora continua del proceso de post venta en la división de neumáticos
OTR es que ésta se convierta en el motor que impulse el desarrollo del modelo de gestión
implantado en la empresa, que permita la participación activa de todo el personal del área,
que promueva la cultura de calidad y servicio , elevare el nivel de competencia,
incrementare el nivel de calidad, incremente el nivel del servicio de respuesta, permita la
rapidez en la entrega de informes técnicos, reduzca los costos, logre la satisfacción de
clientes y por último aumente la productividad de la empresa.
La técnica de mejora continua kaizen aplicada en este trabajo es la adecuada porque
enfoca la dramática necesidad de no dejar pasar un día sin haber realizado el esfuerzo para
mejorar en alguna área o servicio de la división.
51
Criterio de éxito
Al terminar el proyecto, se habrá logrado:
Que se incrementen las ventas
Que se cuente con un personal altamente capacitado y eficiente en la
elaboración y entrega de informes técnicos
Que se cuente con medios electrónicos y exista un software de control que
permita incrementar la producción de la división de neumáticos OTR.
Que se cuente con un manual de control de procesos que brinde soluciones
rápidas.
Que se cuente con un personal identificado con la institución.
Factores de éxito
Para lograr los objetivos del proyecto será determinante:
El involucramiento directo de la dirección general de la empresa en el proyecto
La actitud de colaboración por parte de los trabajadores de la división de
neumáticos OTR.
El liderazgo con que cuente el líder del proyecto para convocar y motivar al
equipo de trabajo de la empresa.
Que se cuente con el tiempo suficiente durante el tiempo que se desarrolle el
proyecto.
Que la dirección general disponga de presupuesto para la contratación y
capacitación del personal; implementación de medios electrónicos, software,
buzón de sugerencias y la elaboración de un manual de control de procesos.
52
Matriz de flexibilidad
Tabla 3
Mejora del proceso de post venta en la división de neumático OTR.
VARIABLE MÁS
FLEXIBLE MEDIANAMENTE
FLEXIBLE RÍGIDO COMENTARIOS
ALCANCE X se debe mejorar el proceso
de post venta
TIEMPO X se debe terminar en cinco
meses, con una tolerancia de un mes.
COSTO X no debe pasar los s/. 15 000
CALIDAD X se usan normas de calidad
como referencia Fuente: Elaboración propia
7.1 Recursos y presupuesto
Recursos Humanos. Los principales participantes en el proyecto serán:
El Gerente general de la empresa
El autor del proyecto
Los trabajadores de la división de neumáticos OTR (Supervisores, Técnicos y
consultores de ventas)
Otros.
Institucional
Empresa PTS S.A.
53
Tabla 4
Tiempo de mejora del proceso de post venta
Tiempo
Administración de la propuesta Horas Días
Identificar el problema 10 5
Desglosar el problema 40 5
Establecer objetivos 8 5
Proponer mejoras y preparar al personal
para las mejoras.
80 240
Implementar el plan de mejora 315 150
Recopilar los datos apropiados 40 15
Medir y analizar los datos obtenidos,
luego de realizar la mejora
40 15
Comprender si se está acercando a la
meta propuesta
40 5
Revisar y resolver los asuntos
pendientes
20 5
Incorporar formalmente el proceso 10 5
Estandarizar y comunicar la mejora a los
integrantes de la empresa
10 5
Estar atentos a las nuevas
oportunidades de mejora
10 5
Total 623 460
Fuente: Elaboración propia.
54
Tabla 5
Costo de las mejoras del proceso de post venta
Administración de la propuesta Dinero
Iniciación S/.500
Planificación S/.200
Control S/.1 000
Cierre S/. 5 000
Materiales S/.2 000
Alimentos S/. 1 500
Recursos y CD S/. 40
Material de impresión S/. 40
Fotocopias S/. 20
Impresión de test S/. 10
Encuadernación S/. 10
Digítador S/.800
Tratamiento estadístico, corrección de estilo. S/.200
Internet S/.300
Pasajes / viáticos S/.800
TOTAL S/12.420
Fuente: Elaboración propia.
55
7.2 Cronograma de ejecución
Tabla 5
Cronograma de actividades para la implementación de las mejoras
2018
En
ero
Feb
rero
Ma
rzo
Ab
ril
Ma
yo
Ju
nio
Ju
lio
Ag
osto
Se
tiem
bre
Ocu
bre
No
vie
mb
re
Dic
iem
bre
Identificar el problema X
Desglosar el problema X
Establecer objetivos X X
Proponer mejoras y preparar al
personal para las mejoras.
X
Implementar el plan de mejora X X
Recopilar los datos apropiados X X X
Medir y analizar los datos
obtenidos, luego de realizar la
mejora
X
Comprender si se esta acercando
a la meta propuesta
X X
Revisar y resolver los asuntos
pendientes
X X
Incorporar formalmente el
proceso
X X
Estandarizar y comunicar la
mejora a los integrantes de la
empresa
X X
Estar atentos a las nuevas
oportunidades de mejora
X X X
Fuente: Elaboración propia.
56
CAPITULO 8
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
57
8.1. Conclusiones
El principal problema de la empresa es la significativa baja rentabilidad de
neumáticos en la división OTR, se logró identificar que la causa raíz de este
problema es la mala gestión en el proceso de post venta; lo cual está
generando un impacto negativo en las ventas durante los últimos años, por lo
que las mejoras propuestas se centraron en ésta área en especifico.
Actualmente el área de post venta de la división OTR de la empresa PTS S.A es
considerada un área secundaria, subordinada, con recursos limitados y con un
equipo de trabajo insuficiente.
La implementación de las mejoras propuestas impactará de manera directa en
la venta de neumáticos en la división OTR, de manera que se logrará cumplir
exitosamente el objetivo de incremento de la productividad y rentabilidad de la
empresa.
Como resultado de las mejoras se tendrá un equipo de trabajo integrado,
capacitado, motivado, eficiente y dinámico en la división OTR.
58
8.2 Recomendaciones
Implementar las mejoras propuestas en las otras 2 divisiones de neumáticos (TBR –
PSR), asimismo implementarlas en las sedes que tiene la empresa en los distintos
departamentos a nivel nacional, a fin de optimizar recursos, eliminar desperdicios,
reducir costos, mejorar el sistema de calidad, mejorar los procesos de ventas – post
ventas, etc.
Prestar mayor atención al área de post venta, aportar mayor presupuesto, capacitar
constantemente al personal, realizar charlas motivadoras, dinámicas, que permitan
la integración y confraternización entre la gerencia y su personal a fin de identificar
al personal con la institución y sus jefes.
Realizar la medición de incremento de las ventas al culminar la implementación de
las mejoras, con la finalidad de determinar el nivel de mejora y su impacto en las
ventas en la división OTR, proyectados en 5 meses luego de haberse propuesto las
mejoras.
Se recomienda que la gerencia de la empresa preste todo el apoyo para la
implementación total e integral de la presente propuesta.
59
GLOSARIO
Diseño: Diseño como verbo “diseñar” se refiere al proceso de creación y desarrollo para
producir un nuevo objeto o medio de comunicación (objeto, proceso, maqueta, plano o
descripción técnica)
Proceso: Es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden con un
determinado fin.
OTR: Off The road. Fuera de Carretera
P.T.S.: Servicio de neumáticos Perú
PSR: Passenger car radial tyre. Neumático para pasajeros
LTR: Light truck radial tyres Neumáticos para vehículos ligeros.
TBR: Truck bus radial . Tractos y buses.
Tecnología: Conjunto de los instrumentos y procedimientos industriales de un determinado
sector o producto.
Rentabilidad: Relación existente entre los beneficios que proporciona una determinada
operación o cosa y la inversión o el esfuerzo que se ha hecho; cuando se trata del
rendimiento financiero; se suele expresar en porcentajes.
60
REFERENCIAS
Adanaque, D. (2015). Propuesta de mejora en el proceso de atención a clientes
negocio en una empresa de telecomunicaciones. Lima: Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas.
Álvarez (2006). Introducción a la calidad: Aproximación a los sistemas de gestión y
herramientas de calidad. Primera edición. Ideas propias Editorial España p.p.5.
Barreto, I. (2011). Plan de negocios de una empresa comercializadora de mueles
para departamentos. Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
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