medir y evaluar la comunicación. claves de gestión en el entorno digital
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MEDIR Y EVALUAR LA COMUNICACIÓN. Claves de gestión en el entorno digital. La 2ª Cumbre Europea sobre medición y evaluación de la comunicación online, celebrada en Barcelona, ha constituido una oportunidad clara para la puesta en común de criterios y enfoques sobre la nueva comunicación y su papel en el plano corporativo de las organizaciones. Fue un momento único para el sector porque, por primera vez, en el ámbito internacional, se consensuaron unos principios sobre medición que ayudarán a las organizaciones a entender mejor el impacto y los beneficios de la comunicación con el fin de tomar mejores decisiones para sus negocios.TRANSCRIPT
MEDIR Y EVALUAR LA COMUNICACIÓN
Claves de gestión en el entorno digital
2ª CUMBRE EUROPEA SOBRE MEDICIÓN DE
COMUNICACIÓN Y RELACIONES
PÚBLICAS
16-18 DE JUNIO, 2010 BARCELONA, ESPAÑA
5ÍNDICE DE CONTENIDOS
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00 PRESENTACIÓNSERGI GUILLOT, ACCESO
INTRODUCCIÓNBARRY LEGGETTER, AMEC
ROBERT GRUPP, IPR
JOSÉ MANUEL VELASCO, DIRCOM
DECLARACIÓN DE BARCELONA: PRINCIPIOS DE MEDICIÓN
RESUMEN DE PONENCIAS
Guía para profesionales de la investi-gación, medición y evaluación de las relaciones públicas.
Noticias Online, un nacimiento difícil. Últimos desarrollos e impacto de las licencias de contenido.
Generar un futuro resistente para el sector de la medición.
Cómo medir el ROI, los medios sociales y los resultados de negocio.
Acercar posturas: investigación y comunicación.
Un mundo digital – El impacto en los medios y las comunicaciones.
Del ‘coche viejo’ al ‘coche nuevo’.
Nuestro mundo. Tu acción.
Cómo medir la reputación corporativa: el caso de Telefónica.
Debate: La próxima generación de investigación en comunicación.
El quiosco de periódicos móvil: cómo la digitalización ubica a los editores más cerca de sus clientes.
LISTADO DE PONENTES Y MODERADORES
LA MEDICIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN 2011 Y MÁS ALLÁ:DAVID B. ROCKLAND, KETCHUM P.C.
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9PRESENTACIÓN
Hoy es un hecho que Internet, las redes sociales, los blogs y los medios digitales están dando forma al presente y al futuro más inmediato de la comunicación. La capacidad de movilización de la gente a través de la Red y las consecuencias positivas y negativas que puede llegar a tener sobre las organizaciones, marcas y productos son ya evidentes.
Todos los que trabajamos en el sector de la comunicación y la información nos vemos especialmente necesitados de prestar clara y urgente atención a los cambios, a adaptar nuestras estrategias y a interiorizar la necesidad de inversión en aprendizaje, análisis y herramientas que nos ayuden a movernos con soltura y seguridad en la actual coyuntura.
La 2ª Cumbre Europea en Barcelona sobre medición y evaluación de la comuni-cación online fue una oportunidad clara para la puesta en común de criterios y enfoques sobre la nueva comunicación y su papel en el plano corporativo de las organizaciones. Fue un momento único para el sector porque, por primera vez, a nivel internacional, se consensuaron unos principios sobre medición que ayudarán a las organizaciones a entender mejor el impacto y los beneficios de la comunicación con el fin de tomar mejores decisiones para sus negocios.
En este sentido, los nuevos medios exigen métricas adaptadas a los nuevos tiempos. Entre todos debemos dar paso a formas de medición y métricas que, gracias a Internet, pueden ser más ricas, versátiles y –desde un punto de vista empresarial- relevantes. El acercamiento a los grupos de interés, con diálogo e interacción, hace que la disciplina pueda pensar en fórmulas de medición -más allá de las habituales equivalencias publicitarias- que nos aporten claves para modular estrategias y poner en valor la actividad de comunicación para el negocio.
Con esta compilación de extractos de ponencias hemos querido acercar el debate a todos los profesionales de la comunicación y el marketing en cuyas manos caiga esta obra. Desde Acceso queremos animaros a todos a que parti-cipéis en este debate y en la búsqueda de concreción a partir de los llamados Principios de Barcelona en los que se cimenta este consenso.
Quiero terminar esta carta de presentación agradeciendo a AMEC su colaboración y esfuerzo para que la medición sea un hecho notorio y relevante para el futuro de la comunicación como disciplina ligada a la gestión de las organizaciones en el entorno digital. Gracias también a los máximos responsables de IPR, DIRCOM y KETCHUM P.C. por su inestimable respuesta de apoyo a esta iniciativa.
SERGI GUILLOTDirector General de Acceso
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13INTRODUCCIÓN
Acceso quiere compartir con todos vosotros lo último sobre la medición de la actividad de comunicación con esta guía resumen de las ponencias de la 2ª Cumbre Europea de Medición y Evaluación que tuvo lugar en Barcelona el pasado mes de Junio. Para nosotros es una ¡guía de bolsillo del marketing de supervivencia!
Acceso está presente en el Comité de Dirección de AMEC, la Asociación Internacional para la Medición y la Evaluación de la Comunicación y fue el anfitrión español de la Cumbre de Barcelona a la cual acudieron 200 congresistas de 33 países.
Para aquellos clientes de Acceso y cualquier profesional interesado en el desarrollo de la profesión de comunicación que no pudieron estar en Bar-celona, esta cumbre concluyó con un paso adelante de gran envergadura en la medición de la efectividad de los programas: la definición de lo que los profesionales de la comunicación y la investigación en este terreno conocen ya como los “Principios de Medición de Barcelona”.
El fin fundamental de los Principios de Barcelona era llevar a la profesión a la conversación y de ahí al compromiso para la acción. Queríamos conseguir de una vez por todas que la medición de la actividad de comunicación sea algo importante a tener en cuenta.
A lo largo de mi trayectoria profesional en comunicación y relaciones públicas en todo el mundo, he coincidido con colegas de profesión que opi-nan que la medición de los programas carece de interés si lo comparamos con el atractivo que tiene el desarrollo de una nueva idea creativa. Lo que creo que realmente no comprenden es que las claves y las tendencias que se desprenden de la medición de programas pueden contribuir a cambiar la dirección de toda la política de marketing y ventas de una empresa. Un analista profesional sabe cómo interpretar datos de una forma que los profesionales de la comunicación no.
Una consecuencia clara del declive económico mundial que estamos viviendo es que ahora las empresas están más centradas en los resultados que en los objetivos. Significa que los profesionales de la comunicación y las relaciones públicas se ven en la necesidad de demostrar que actúan conforme a los objetivos comerciales (valor de marca, reputación e incremento de ventas)
BARRY LEGGETTERExecutive DirectorThe International Association for Measurement and Evaluation of Communication
www.amecorg.com
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14 INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN
y como sus resultados pueden ser medidos frente a los presupuestos de la organización. Esto es, que los departamentos de marketing y los de comuni-cación deben compartir ese sentido de la responsabilidad por el desempeño.
En Barcelona acordamos 7 principios mundiales. Desde entonces hemos detectado la necesidad de trabajar más para responder a dos cuestiones clave que éstos nos han planteado:
Cómo medimos las redes sociales;
Qué indicador debería ser el que reemplazara el valor publicitario equivalente o AVE (advertising value equivalency en sus siglas en inglés).
AMEC, con la entera involucración de Acceso, está buscando respuestas a estas cuestiones de una forma completamente nueva. No hay formas de medición reconocidas en el mundo entero para medir el valor o la efectividad de la comunicación corporativa. Sin embargo, las empresas buscan cómo valorar el pensamiento estratégico y el trabajo que contribuye a incrementar el valor de la marca, atraer al mejor talento o determinar cuánto están dispuestos a pagar los inversores de motu propio.
La prueba de que el sector de la comunicación está cambiando la tenemos al mirar a las Peticiones de Propuestas u otros encargos que las empresas hacen a sus agencias. Son claras y concisas en cuestión de presupuesto; en lo que al alcance geográfico de los programas se refiere (p.e. América Latina). También les piden prueba de los resultados que un determinado programa va a conseguir frente al presupuesto. Es decir, buscan agencias que estén abiertas a debatir sobre la calidad y el nivel de servicio que proporcionan así como sobre los resultados que pueden conseguir.
A medida que emergen nuevas tendencias de uso de los medios sociales -y a no ser que vuestro trabajo en este ámbito pueda ser medido- las empresas van a demandar un análisis que pueda medir el impacto del trabajo.
Es un momento apasionante, aunque desafiante, para la comunicación.
17INTRODUCCIÓN
La medición y evaluación de las relaciones públicas son elementos esenciales en la creación de programas de comunicación exitosos.
Hoy, los comunicadores debemos recomendar estrategias basadas en claves de datos y llevar a cabo tácticas de comunicación que nos den resultados medibles con precisión. El mundo de la empresa –nuestras organizaciones y clientes- nos pide contabilidad y merecen que les demos evidencia clara del valor que proporcionamos.
La Cumbre Anual sobre Medición es el máximo evento en Europa que va más allá en la comprensión de las buenas prácticas, de las más apropiadas, para la medición y evaluación de las relaciones públicas y la comunicación. El Institute for Public Relations está orgulloso de haber co-patrocinado la cumbre europea de 2010 junto a AMEC y Acceso.
Si queremos tener un impacto sobre los objetivos y la estrategia, los profesio-nales de las relaciones públicas y la comunicación debemos centrarnos en la medición de los resultados – los cambios cuantificables en reconocimiento, conocimiento, actitud, opinión y comportamiento que tiene lugar como consecuencia de nuestros programas de relaciones públicas. Cuando demos datos a la alta dirección que demuestren el grado en el que contribuimos a conseguir ventas, a atraer a nuevos socios, a la contratación de empleados con talento, a construir la reputación de nuestra marca u organización, entonces nuestro consejo estratégico será más valorado.
Esta es la misión de la Cumbre Europea sobre Medición y estamos muy contentos de participar en su éxito.
ROBERT W. GRUPPPresident and CEO del Institute for Public Relations (IPR)
www.instituteforpr.com
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Una de las principales preocupaciones de los directores de comunicación es demostrar, con criterios objetivos y medibles, la eficacia de la comunicación y su aportación de valor a la cifra de negocio de las organizaciones.
Por ello, desde la Asociación de Directivos de Comunicación, Dircom, con-sideramos clave contar con normas y medidas comunes para que todos los directivos de comunicación establezcan objetivos claros, métricas de calidad y cantidad en la cobertura.
Consideramos esta publicación de las conclusiones del Congreso AMEC –en el que colaboró Dircom- un primer paso en la búsqueda de un consenso. Desde Dircom nos comprometemos a difundir en aras a demostrar empí-ricamente que la comunicación, además de ser la encargada de gestionar todos los intangibles de la organización, también es rentable en términos económicos.
JOSÉ MANUEL VELASCOPresidente de la Asociación de Directivos de Comunicación (DIRCOM)
www.dircom.org
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23DECLARACIÓN DE BARCELONADECLARACIÓN DE BARCELONA
PRINCIPIOS DE MEDICIÓN
En los últimos años se han producido importan-tes cambios en el mundo de la comunicación y la perspectiva, en el medio plazo, es que siga habiendo más movimientos. La falta de normas claras y enfoques comunes ante la medición de la actividad de Relaciones Públicas ha llevado a los profesionales de la comunicación a perder credi-bilidad y tener que desarrollar nuevas estrategias para mantenerla o ganarla.
Hemos podido comprobar que el uso del AVE (siglas en inglés de Advertising Value Equivalent) y el de otras métricas sin mucho sentido nos ha conducido a una reducción del mercado. Por este motivo, estamos convencidos de que ahora es el momento de marcar la diferencia aprovechando las ventajas que nos ofrece en el nuevo panorama de la comunicación.
Los miembros del AMEC reunidos en el 2nd Eu-ropean Summit on Measurement en Barcelona acordaron por votación los siguientes puntos en una declaración conjunta:
Establecer objetivos y medirlos es fundamental.
Medir el resultado es preferible a medir sólo las acciones -outcomes vs. outputs.
El efecto en los resultados de negocio pue-de y debe ser medido cuanto sea posible.
La medición de la información en medios requiere “Cantidad y Calidad”.
El concepto AVE (Advertising Value Equi-valents) -o valor equivalente publicitario- no mide el valor de la comunicación.
La actividad de comunicación y RR.PP. en medios sociales puede, y debe, ser medida.
Transparencia y metodologías repli-cables son claves para una medición adecuada.
Establecer objetivos y medirlos es fundamental en las estrategias de comunicación.
El establecimiento de objetivos y la medición son aspectos fundamentales en cualquier plan de relaciones públicas. Los objetivos deben ser lo más cuantitativos posibles y deben estar dirigidos a conocer quién, qué, cuándo y hasta qué punto el programa de relaciones públicas está destinado a influir.
La medición debe tener un enfoque integral, incluyendo medios tradicionales y sociales; provocar cambios en la conciencia de los principales stakeholders, en la comprensión, la actitud y el comportamiento, según el caso y los resultados empresariales.
Medir el resultado es preferible a medir sólo las acciones -outcomes vs. outputs.
Los resultados (outcomes) incluyen cambios en la conciencia, la comprensión, la actitud y el comportamiento relacionados con la compra por parte del consumidor. Incluye cambios también en donaciones, patrimonio de la marca, reputación corporativa, compromiso del empleado, políticas públicas, decisiones de inversión y otros cambios en relación con una empresa, ONG, gobierno o entidad, así como la percepción de los stakeholders con respecto a la marca y su comportamiento.
Las prácticas de medición conforme a resultados deben estar ligadas a los objetivos de negocio. Las medidas cuantitativas, como punto de referencia y los estudios de seguimiento, a menudo son pre-
feribles, aunque, los métodos cualitativos pueden ser también muy adecuados. El análisis estadístico se debe aplicar con total transparencia.
El efecto en los resultados de negocio puede y debe ser medido cuanto sea posible.
Para medir los resultados de consumo o de bran-ding, los modelos que determinan los efectos de las relaciones públicas, tanto en calidad como en cantidad, sobre las ventas u otras variables del negocio son la mejor opción:
Los clientes demandan modelos de medi-ción basados en los resultados y efectos sobre el consumo.
La industria de las relaciones públicas tiene que entender el valor y las implica-ciones de los modelos de marketing mix para conseguir métricas que evalúen el consumo y al consumidor en contraste con otros sistemas de medida.
La industria de relaciones públicas tiene que desarrollar métricas que puedan ser una contribución fiable a los modelos del mercado.
Las encuestas también pueden ser usadas para aislar cambios en las adquisiciones, preferencias de compra o cambios de actitud ante las iniciativas surgidas de las relaciones públicas.
La medición de la información en medios requiere “Cantidad y Calidad”
El recuento global de recortes o impresiones por sí solo carece de significado. En su lugar, la medición de la información en los medios, ya sea en los canales tradicionales o los digitales, debe tener en cuenta:
Impresiones entre los stakeholders o la audiencia.
Calidad de la cobertura de medios, incluidos: tono, credibilidad y relevancia, mensajes, inclusión de un tercero o
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portavoz de la compañía y importancia relevante al medio.
Cualitativamente puede ser negativa, positiva o neutra.
El concepto AVE (Advertising Value Equivalents) -valor equivalente publicitario- no mide el valor de la comunicación.
El AVE no mide el valor de las relaciones públicas y no informa sobre la actividad futura. Se rechaza, por tanto, como concepto para valorar la actividad de relaciones públicas. Cuando la comparativa debe hacerse entre el coste del espacio de bene-ficio frente al espacio ganado han de utilizarse métricas ponderadas (por ejemplo: cuantificación ponderada, CPMs,…).
Las tarifas negociadas de publicidad son relevan-tes para el cliente. Los resultados negativos están incluidos en el análisis cualitativo de la cobertura. El espacio que ocupe la noticia, y el porcentaje de ocupación de la marca en la noticia es relevante. Los multiplicadores de la cuantificación ponderada nunca deben ser usados, al menos que se demuestre su provecho para casos específicos.
La actividad relaciones públicas en medios sociales puede, y debe, ser medida.
La medición de los medios sociales es una disci-plina, no una herramienta. Sin embargo, no hay “una única métrica”. Las organizaciones necesitan objetivos claramente definidos y resultados deseados específicamente para los medios sociales. El análisis de los contenidos de estos medios debe ser comple-mentado con análisis web y de búsqueda, datos de ventas y CRM, datos de encuestas y otros métodos.
Evaluar la calidad y la cantidad es crítico, igual que con los medios convencionales. La medición debe estar enfocada a la ‘conversación’ y las ‘co-munidades’ no sólo a la cobertura.
Hay que entender que el alcance y la influencia son importantes, pero existen fuentes que no son
accesibles, transparentes o lo suficientemente con-sistentes como para ser fiables. La experimentación y las pruebas son clave para el éxito.
Transparencia y metodologías repli-cables son claves para una medición adecuada.
La medición de las relaciones públicas debe hacerse de forma transparente y con posibilidad de ser replicados en todos los pasos del proceso, incluyendo específicamente:
Medición de los medios
Cuantitativo: criterios utilizados para la recogida de información en prensa, audiovisual, internet y medios generados por los consumidores.
Cualitativo: humano o automatizado. Tono, alcance del objetivo y contenido.
Encuestas
Metodología: marco del muestreo y tamaño, el margen de error, la probabili-dad o no probabilidad.
Preguntas: redacción y orden, expuestas tal y como se cuestionaron.
Metodología estadística: tal como se calculan las métricas específicas.
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29RESUMEN DE PONENCIASRESUMEN DE PONENCIAS
En los últimos tiempos se está produciendo un aumento del reconocimiento al desarrollo de planes de evaluación de las relaciones públicas, particularmente en aspectos relacionados con el marketing. A pesar de esta nueva situación, la mayoría de las evaluaciones no están todavía listas para ser llevadas al mercado. ¿Debido a la falta de recursos, a la falta de implicación por parte de la dirección de las empresas, a la falta de comprensión de los beneficios posibles…?
No sólo encontramos el problema en las empresas, también se encuentra en los propios profesionales que no conocen las ‘buenas prácticas’ para realizar una investigación eficaz de la actividad de rela-ciones públicas. Es una cuestión transversal en todos lados, que afecta a todos: desde las agencias a los gobiernos.
Poniendo la situación en perspectiva y valorando la evolución de las relaciones públicas podemos observar el camino trazado. Provenimos de una industria con pocos actores clave, la mayoría de investigaciones se realizaban con el objetivo de ser publicadas, el análisis de medios todavía era una industria por desarrollar, tan sólo las grandes corporaciones dedicaban esfuerzo a la comuni-cación y las relaciones públicas, y la mayoría de modelos estaban basados en prácticas publicita-rias. Estos eran los factores relevantes del sector hace 20 años.
Hoy en día nos encontramos con un mundo muy diferente. Decenas de compañías persiguen ya la excelencia en el campo de las relaciones públicas. Ahora, incluso, existe una organización como AMEC que agrupa al sector. Hay gran cantidad de literatura académica y la reputación aparece en la mayoría de planes de estudios de comunicación de las universidades.
Pero, ¿cuáles son los retos para las próximas dos décadas? Debemos desarrollar nuevas herramientas de diagnóstico que nos permitan comprender y mejorar la actividad de comunicación y aprovechar la tecnología para realizar análisis más rápidos y fiables, con el fin de entender y evaluar con mayor certeza los medios sociales.
Una vez realizada la aproximación al sector, que-remos incidir en el aspecto de ‘buenas prácticas’. Por ello entendemos el conjunto coherente de acciones que han rendido un buen -o incluso excelente- servicio en un determinado contexto y de las cuales se espera que en contextos similares rindan resultados parecidos o iguales. Las ‘buenas prácticas’ son simplemente la mejor manera de realizar un proceso. Son los medios por los cuales las empresas líderes pueden alcanzar su máximo rendimiento, y sirven como meta a otras empresas que se esfuerzan por la excelencia.
El concepto de ‘buenas prácticas’ se puede extra-polar a la investigación de las relaciones públicas aplicando una serie de medidas en dos campos concretos:
Métodos de investigación
Definir claramente los métodos de inves-tigación.
Investigaciones rigurosas con el fin de alcanzar los estándares más altos.
Resultados fiables mediante la compro-bación estadística.
Documentación de apoyo detallada y transparente.
Calidad y contenido de las búsquedas
Demostrar la eficacia de las relaciones públicas.
Relacionar acciones de relaciones públicas (outputs) con resultados (outcomes).
Desarrollo de mejores programas de comu-nicación.
Los datos deben mostrar el impacto en los resultados de negocio.
Rentabilidad.
Aplicable a un amplio espectro de activi-dades de las relaciones públicas.
La aplicación de ‘buenas prácticas’ en el ámbito de las relaciones públicas no sólo tiene como ob-jetivo alcanzar un estándar de calidad, también tiene sentido desde la obtención de una serie de beneficios tangibles y demostrables. Se logran resultados procesables, fiables, comparables y aplicables a otros casos, se alcanza una mejoría en la toma de decisiones y un nivel de calidad consistente.
Pero, una vez definidos los parámetros y los be-neficios del uso de las ‘buenas prácticas’ en las investigaciones de relaciones públicas, ¿cómo podemos implantarlas en nuestros procesos? La investigación, incluida la medición y la evaluación, así como la investigación formativa, tiene que estar incluida en el plan de relaciones públicas.
Hay que designar personas dentro de cada orga-nización que conozcan y controlen la aplicación de estas ‘buenas prácticas’. No existe un patrón único para implementarlas, pero deben formar parte de las operaciones del día a día. Los clientes deben conocer su existencia y uso.
GUÍA PARA PROFESIONALES DE LA INVESTIGACIÓN, MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS RELACIONES PÚBLICAS
DR. DAVID MICHAELSON,Ph. D., Presidente de Echo Research Inc, EE.UU.
DONALD K. WRIGHT, Ph.D., Profesor de Relaciones Públicas del College de Comunicación, Universidad de Boston
Debemos desarrollar nuevas herramientas de diagnóstico que nos permitan comprender y mejorar la actividad de comunicación
Notas:
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31RESUMEN DE PONENCIASRESUMEN DE PONENCIAS
Los profundos cambios que se están produciendo en el panorama de la comunicación nos presentan un sinfín de oportunidades y retos. Las nuevas tecnologías están conduciendo al declive de la prensa tradicional. Al mismo tiempo Google se está convirtiendo en “omnipresente” y parecemos estar abocados a la desaparición de las fronteras geográficas, tal y como las conocemos hoy en día. Por otro lado, se abren nuevas vías como el crecimiento de los medios digitales, el acceso global a la información ó el universo de los me-dios sociales.
Con los datos extraídos de una pequeña encuesta entre 20 de los mayores expertos del sector sobre su visión del mundo online se pueden observar algunas conclusiones interesantes. La mayoría opina que se debe cobrar por los contenidos online. También que Google representa una amenaza real y que los medios sociales van a provocar cambios importantes en el periodismo tradicional.
El debate sobre el futuro de los contenidos online parece asegurado. A modo de ejemplo sale a relucir Financial Times, que ha regulado el uso de sus contenidos en Internet en diferentes categorías: desde accesos gratuitos hasta ventajas para los suscriptores que más pagan.
Financial Times ya no otorga licencias a terceros para vender contenidos en su nombre. Además
concede la posibilidad de organizar sus contenidos para ser distribuidos únicamente entre clientes directos del diario. También ofrece, previo pago de 1.200 libras al año, la posibilidad de recibir feeds sobre los contenidos de Financial Times y una licencia de derechos para comercializar la base de datos de todos los titulares del diario.
La intervención de Daniel Schaible hizo hincapié en los cambios sobre la publicidad y los ingresos. La prensa escrita ha perdido su monopolio sobre la publicidad. Actualmente se generan más ingresos por permitir a los anunciantes llegar a los lectores a través de la publicidad online que por la compra del acceso a los contenidos. También cabe destacar que la mayoría de proveedores considera que el actual modelo publicitario podría funcionar igual de bien online, pero los medios en Internet son globales y los acuerdos de licencia están delimitados geográficamente. Esto supone un problema a la hora de competir con las mismas reglas en todo el mundo, por este motivo se hace imperativo, comentó Schaible, que las empresas de forma individual se apoyen unas a otras para superar las necesidades que marca el propio mercado.
Tradicionalmente la prensa escrita se ha financiado a través de la publicidad y el precio de venta del diario. Pero ante la llegada de nuevos los medios y la correspondiente pérdida de audiencia, los periódicos intentan salvar su modelo de negocio con importantes cambios. El panorama no es muy halagüeño: descenso en la venta de diarios, caída de la publicidad desde 2007, la marcha de anunciantes a las webs y poca aportación de las ediciones digitales de estos medios para equilibrar el déficit.
En este contexto, la prensa tradicional intenta responder de forma energética sobre los puntos
en los que aún puede generar más ingresos. Por un lado en reducción de costes –paginación y personal–, por otro, incrementando el precio del diario o de las suscripciones, diversificando las fuentes de ingreso y, por último, dando más valor añadido a los contenidos. Al mismo tiempo estos medios tratan de buscar estrategias alternativas de negocio para sus ediciones digitales. New York Times, Wall Street Journal o Financial Times, en-tre otros, han introducido de nuevo el pago para acceder a parte de sus contenidos.
Todos estos cambios obviamente tienen su reper-cusión en la concesión de licencias, que deberá convertirse en un nuevo recurso de ingresos cen-trando el debate en los contenidos y en el diálogo entre usuarios y proveedores.
NOTICIAS ONLINE, UN NACIMIENTO DIFÍCIL.ÚLTIMOS DESARROLLOS E IMPACTO DE LAS LICENCIAS DE CONTENIDO
Moderador: JEREMY THOMPSON, Director General de Durrants
PETER GRANT, CEO de Cision Europe
CASPAR DE BONO, Director General de Financial Times Business y B2B Financial Times
DANIEL SCHAIBLE, Vicepresidente Senior de Contenido de BurrelsLuce
ANDREW HUGHES, Director Comercial de la Newspaper Licensing Agency
La concesión de licencias deberá convertirse en un nuevo recurso de ingresos centrando el debate en los contenidos y en el diálogo entre usuarios y proveedores
Notas:
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RESUMEN DE PONENCIASRESUMEN DE PONENCIAS
La gestión de la información es clave para la toma de decisiones a nivel empresarial, por este motivo el desafío del futuro de la medición es el aumento del número de requisitos que la comunicación espera de la recogida de información para que éstos aporten nuevos puntos de vista.
La entrega de la información se enfrenta a tres peticiones:
Calidad
Velocidad
Precio
La esencia de la medición es la captura de datos precisos antes de convertirlos en valor añadido y, al mismo tiempo, el análisis automatizado que identifica más rápido la información fiable. Para la mejora de estos dos aspectos (calidad y velocidad) es indispensable una buena inversión para que todo el proceso sea efectivo.
La medición debe estar dirigida al contexto de las necesidades y objetivos de una organización. De esta manera, cada empresa debe establecer su propio proceso para medir el éxito de sus actividades de comunicación:
Experimento o ideas de prueba – la me-dición eficaz parte de un objetivo bien centrado.
No orientarse a la corriente principal – hay que definir un manera propia de medición.
Contar vs contenido – las métricas han de recoger ideas, no sólo datos.
Esfuerzo por la continuidad – análisis del plan a largo plazo y aprender de los resultados.
En los próximos cinco años los sistemas de eva-luación van a cambiar y se van a enfocar cada vez más en la inteligencia, dejando de lado la acumulación de datos. Los detalles serán cada vez más importantes: viajar del tono de las noticias al significado de la cobertura; definir la identidad y el posicionamiento a través de las marcas, de cada producto y de los competidores, en cada mercado y en todos los soportes (offline, online, móvil); y lograr que todo este proceso se produzca en tiempo real.
Para llevar a cabo este proceso es muy necesario definir las necesidades del análisis automatizado. El análisis humano no puede alcanzar parámetros óptimos de velocidad, consistencia, precisión y ahorro económico. Primero aparecerán soluciones híbridas, para que partir de aquí la evaluación tradicional de los medios tienda a estandarizarse. El bajo coste de la automatización propiciará la aparición de alternativas de más valor añadido basadas en la investigación de mercado.
GENERAR UN FUTURO RESISTENTE PARA EL SECTOR DE LA MEDICIÓN
MARTIN MURTLAND,Vicepresidente y Director General de Dow Jones Solu-tions for Communication Professionals
RAINER LANG, Business Director Research & Evaluation Ketchum-Pleon Germany
MARK WESTABY, Fundador y Director de Spectrum
Notas:
La medición debe estar dirigida al contexto de las necesidades y objetivos de una organización
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35RESUMEN DE PONENCIASRESUMEN DE PONENCIAS
Los medios sociales han irrumpido en el antiguo modelo de mercado y lo van a cambiar para siempre. Los antiguos patrones basados en la publicidad, la gestión de las relaciones con los clientes y el marketing tradicional han saltado por los aires. Dentro del proceso han aparecido los consumidores para tomar la palabra, para explicar sus experiencias o realizar acciones y así condicionar el mensaje inicial hasta lograr modificarlo.
El nuevo mercado se gestiona ahora mismo a través de la conversación como eje principal. Y por consiguiente las formas de medición que utilizábamos hasta ahora han quedado obsoletas debido a los cambios en los objetivos del marketing. La reputación, el posicionamiento, las relaciones, la participación cívica…han tomado el control sobre el nuevo marketing y las formas de vender.
Nos encontramos ante la necesidad de buscar nuevas métricas. Podemos definir siete pasos para alcanzar el nuevo sistema de medición de las relaciones públicas:
Definición de los resultados esperados
¿Qué problemas queremos solucionar?
¿Qué ingresos se prevén generar?
Cálculo de la inversión
Los medios sociales no son ‘gratis’, requieren personal, coste de agencias o staff senior.
Entender las nuevas audiencias y sus motivaciones
No hay ‘audiencias’. Existen circunscripciones.
Consultar con los clientes como quieren comunicarse.
Comprender nuestra posición en la conversación.
Definir los puntos de referencia
Definir nuestra estrategia en función de cada programa.
Definición de las métricas
Que sean susceptibles de ser revisadas.
Realizar una continua mejora de los procesos.
Que sirvan para alcanzar nuestros objetivos.
Elegir herramientas de investigación
Para los sitios fuera de nuestro control realizar análisis de contenido.
Para los sitios bajo nuestro control realizar análisis web.
Analizar los resultados, actuar y volver a medir
Revisar primero nuestros errores.
Comprobar qué está haciendo la competencia.
Buscar un logro excepcional.
Hacer comparativas con otros meses, otros periodos…
Analizar qué funcionó y qué no.
CÓMO MEDIR EL ROI, LOS MEDIOS SOCIALES Y EL EFECTO EN LOS RESULTADOS DE NEGOCIO
TIM MARKLEIN, Vicepresidente ejecutivo, medición y estrategia, Weber Shandwick
KATIE DELAHAYE PAINE, CEO, KDPaine & Partners
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Nos encontramos ante la necesidad de buscar nuevas métricas
Notas:
37RESUMEN DE PONENCIASRESUMEN DE PONENCIAS
El sector de la medición ha sufrido cambios sustan-ciales en los últimos diez años. De los problemas derivados del análisis manual de los recortes de prensa a la era de los portales online. Pero los cambios van más allá de las simples mejores tecno-lógicas. Durante mucho tiempo los profesionales de las relaciones públicas han intentado asignar valores económicos a los recortes a través de su equivalencia publicitaria (AVE) como única forma de medición de los resultados.
Con la irrupción de los nuevos medios digitales el panorama está obligado a cambiar y a buscar nuevas formas de medición, tanto por el cambio de soporte como por el cambio de modelo de trabajo dentro de las relaciones públicas.
Nos encontramos ante un modelo cíclico en el que las marcas no pueden controlar el total de sus mensajes y en el que usuario y compañía están obligados a conversar. Por este motivo los nuevos
métodos de medición deben adaptarse al impacto que tienen ahora las relaciones públicas en los clientes finales. Actualmente existen ya un gran número de herramientas, gratuitas o de pago, que permiten un análisis bastante exhaustivo.
La nueva gestión de la reputación corporativa viene marcada por una serie de fundamentos. Es básico determinar el público de interés y encon-trar a sus influenciadores. A partir de este punto se puede marcar un plan de mejora reputacional a través del comportamiento de los usuarios para optimizar los recursos.
En el caso particular de Philips se estableció un plan de medición de medios con el objetivo de establecer un mejor vínculo entre las comunicaciones y el negocio y, de esta manera, poder proporcionar a toda la red global de la compañía unos indicadores estándar de rendimiento. Como idea transversal el cambio consistía en pasar del monólogo al diálogo (de la publicidad a la conversación).
De la mano de la agencia de relaciones públicas OneVoice, Philips desarrolló un sistema de medición que proporcionara visión, liderazgo y consultoría a través de un sistema personalizado vía web. Para el desarrollo de este portal, la agencia estableció una serie de parámetros sobre los que trabajar:
Entendimiento de las fuentes
La lectura física de la prensa y de los medios online – un proceso preciso, pero demasiado costoso.
Agregadores online – hay pocas versiones online para la prensa escrita y otras tienen problemas para cargar toda la información. Como solución rentable se dividió la cober-tura por países para que hubiera respon-sables de zona para detectar omisiones.
Vigilar el sesgo de los datos
Las campañas necesitan datos adicionales – pero hay que tratarlos de manera separada.
Realizar cambios en el código marco con los ajustes correspondientes de manera que se pueda mantener la integridad de la tendencia.
Los desafíos de una plataforma multilingüe
Precisar muy bien los niveles de ironía y sarcasmo propios de cada lengua.
Copyright: Someter el contenido a las disposiciones de los derechos de autor.
El sistema de medición de Philips logró crear y proporcionar indicadores consistentes en todas las parcelas de negocio, actividades empresariales y áreas geográficas. Se crearon indicadores fijos: tono global, volumen de la cobertura, penetración del mensaje, resultados netos, compartición de conocimientos.
ACERCAR POSTURAS:
INVESTIGACIÓN Y COMUNICACIÓN
ANDRE MANNING, Vicepresidente de Royal Philips Electronics
MIKE DANIELS, Director de Report International y Director de AMEC
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Los nuevos métodos de medición deben adaptarse al impacto que tienen ahora las relaciones públicas en los clientes finales
Notas:
38 RESUMEN DE PONENCIASRESUMEN DE PONENCIAS
Havas es una empresa líder en servicios de publi-cidad y comunicación. Un Grupo multicultural y descentralizado, que está presente en más de 100 países a través de sus agencias y colaboradores. En enero de 2009, el Grupo se reorganizó en dos unidades de negocio: HAVAS Worldwide y HAVAS Media.
Nos encontramos ante la crisis más profunda jamás vivida. Mucho más profunda y duradera que la de los años 90 o la de la burbuja de las ‘puntocom’ del año 2000. Esto provoca que el tiempo del hipercon-sumo haya llegado a su fin y con ello un cambio de mentalidad de la población ante la economía. La confianza en las marcas se ha desplomado en los últimos años y la percepción de que la felici-dad está ligada a la riqueza ha desaparecido. Los consumidores se han vuelto más responsables.
Ante este nuevo panorama, el paradigma de la comunicación tiene que variar. Pasando del men-
saje masivo al mensaje personalizado. Los propios consumidores son los que están liderando este cambio y exigen ser escuchados: interacción y transparencia. La relación con los consumidores se ha situado en parámetros similares a la de los años 20, antes de la llegada de los Mass Media. Lo importante vuelve a ser el producto y la reputación.
La nueva jerarquía en los medios de comunicación que está desplazando a la televisión de su posición central durante años nos exige pensar en soluciones diferentes cada día. Estas soluciones conducen a un nuevo conjunto de reglas que nos ayudarán a desarrollar relaciones más profundas con los clientes y a recobrar la credibilidad:
Capital Social (el camino para construir una marca)
Transparencia (la nueva regla del juego)
Sostenibilidad
Significatividad (“outcomes no outputs”, resultados frente a acciones)
A partir de aquí debemos utilizar las herramientas que tenemos en nuestras manos para ayudar a nuestros clientes. El uso de las comunidades para descubrir nuevas conexiones y patrones. Promover la fluidez y el diálogo para encontrar las mejores soluciones. La automatización de los sistemas de apoyo y medición nos ayudarán a definir mejores estrategias. Responder con resultados tangibles a través de la medición de la experiencia de los consumidores.
UN MUNDO DIGITAL – EL IMPACTO EN LOS MEDIOS Y LAS COMUNICACIONES
FERNANDO RODÉS VILÀ, CEO de Havas
04
Notas:
Los propios consumidores son los que están liderando este cambio y exigen ser escuchados: interacción y transparencia
41RESUMEN DE PONENCIASRESUMEN DE PONENCIAS
El Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR) es una organización imparcial, neutral e independiente, que tiene la misión exclusivamente humanitaria de proteger la vida y la dignidad de las víctimas de la guerra y de la violencia interna, así como de prestarles asistencia. El CICR fue fundado en 1863 y tiene la sede en la ciudad suiza de Ginebra. Cuenta con 12.000 empleados, tiene 80 delegaciones y actúa en 90 países.
El CICR se propuso lanzar una campaña viral a través de un vídeo difundido por la Red.
Antes de empezar a trabajar se marcaron tres claros objetivos a conseguir (dos externos y uno interno) y el procedimiento a seguir en cada uno de ellos, definido en cuatro pasos:
Estrategia, herramientas y actividades
Metodología
Principales conclusiones
Lecciones aprendidas.
El primer objetivo externo consistía en hacer visi-bles los desafíos humanitarios de la actualidad y mostrar el impacto de larga duración que tienen los conflictos sobre la población civil.
Centrar el contenido en ocho conflictos que tienen lugar hoy en día mediante trabajo de investigación, contratación de fotógrafos de renombre mundial, conocimiento de los medios online y offline y búsqueda de fechas claves para la campaña.
Monitorización y análisis de la visibili-dad en los medios, entrevistas con los principales medios de comunicación, audiencia de la campaña.
Fue significativa la cobertura a escala global y local con un alcance de 100 millones de personas. Los mayores picos se produjeron en las fechas claves selec-cionadas.
La cobertura se centró en los aspectos más ricos de la campaña (fotografías, da-tos de investigación…). La campaña tuvo un gran alcance, pero eso no se tradujo en el conocimiento en profundidad del mensaje.
El siguiente objetivo externo se centró en el uso de la campaña como oportunidad para fortalecer la capacidad del CICR para explotar los nuevos medios de comunicación y entablar contacto con el público general.
Creación de un portal interactivo y uso de las redes sociales.
Creación de un grupo para los usuarios de internet, encuestas a las personas registradas en la web, análisis de los comentarios en la web y análisis de las métricas online.
CICR desarrolló un mejor conocimiento de las redes sociales y las nuevas tecnolo-gías. La campaña fue un éxito en la movi-lización de cientos de miles de personas para llevar a cabo acciones online.
La importancia de los nuevos medios en el futuro de la comunicación. Se captaron nuevas audiencias (el 10% de
los fans de Facebook procedían de Indo-nesia). En las redes sociales una mínima participación se tradujo en un cambio de comportamiento.
El tercer objetivo, el interno, radicaba en fortalecer las relaciones con los socios de CICR y ser capaces de lanzar una iniciativa global de forma conjunta.
Lanzamiento de un mensaje global con un eslogan y visualización común. Uso de herramientas de comunicación adap-tables. Información interna de forma regular. Realización de actos conjuntos.
Encuestas, entrevistas en profundidad y análisis de los actos de la campaña.
La iniciativa fue un éxito en la creación de nuevas asociaciones dentro del CICR. La campaña tuvo gran acogida entre la mayoría de Asociaciones Nacionales del CICR.
Se produjo un crecimiento de la movili-zación juvenil y un aumento del número de voluntarios en el 50% de las Asociacio-nes Nacionales.
NUESTRO MUNDO. TU ACCIÓN
MOHINI GHAI KRAMER,Directora de Marketing. Comité Internacional de la Cruz Roja
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En las redes sociales, una mínima participación se tradujo en un cambio de comportamiento
Notas:
43RESUMEN DE PONENCIASRESUMEN DE PONENCIAS
Nissan Motor Company forma desde 1999 junto a Renault la mayor alianza del sector. Media Measurement Limited (MML) se ha especializado en la prestación de servicios de evaluación de medios desde 1991.
Las campañas de lanzamiento del Volvo XC90 en 2002 y del nuevo coche eléctrico Nissan Leaf en 2010 han servido como analogía para mostrar las diferencias en el mundo de la comunicación surgidas en estos ocho años. De los motores convencionales a los eléc-tricos, de los Medios convencionales -Mass Media- a los medios de comunicación social -Social Media.
Nissan lanzó el modelo XC90 en EEUU bajo el lema “El primero de la próxima generación de SUV”. Se definió una lista con los cuatro aspectos más importantes a tener en cuenta: implicación de la dirección en actividades de relaciones públicas, financiación adecuada, medición a cargo de MML y el uso de nuevas tecnologías con la creación de una sala de prensa virtual.
El análisis de la información generó bastantes proble-mas desde el inicio del lanzamiento de la campaña. Los recortes de la prensa regional podían tardar semanas en llegar. Las estadísticas se actualizaban a medida que se obtenían los recortes, pero para realizar análisis en profundidad se tenía que esperar a la muestra completa. Finalmente, los estudios con información valiosa tardaban hasta tres meses en realizarse desde la llegada de la prensa a la calle.
Esta experiencia sirvió para aprender algunas claves útiles de cara al futuro, que podríamos resumir en dos aspectos principales: debemos crear un tema único sobre el cual gire toda la campaña y estar en contacto de forma permanente y temprana con las principales audiencias.
Finalmente, volviendo a la checklist, se extrajeron una serie de conclusiones: a través de las relaciones públicas se puede gestionar el mensaje y vender coches, a través del trabajo de MML el presupuesto del departamento se multiplicó por diez en menos de seis años. MML utilizó técnicas de planificación de productos y marketing útiles y replicables para futuros lanzamientos. El modelo XC90 recibió el premio al mejor SUV del año y se consiguieron más de 8.000 preventas.
Otro ejemplo de los cambios en la forma de comu-nicar un lanzamiento y medir su éxito de acuerdo al efecto en los resultados de negocio se produjo en 2010 con la llegada del nuevo vehículo eléctrico Nissan Leaf. La marca tuvo que replantearse la cam-paña con los nuevos parámetros que marcaban los medios sociales: las relaciones públicas como eje central, por encima de la publicidad, creando un relato que vaya desde la educación hasta la promo-ción con una serie de puntos básicos:
Conexión: relacionar la marca Nissan con la política de Cero Emisiones.
Comprensión: la política de Cero Emisiones es importante y los vehículos eléctricos son una solución actual.
Compromiso: con el Nissan Leaf como producto.
Acción: pre-registros para el Nissan Leaf o realizar una prueba con el coche.
Partidarios: en nombre de Nissan para difundir el mensaje de las Cero Emisiones.
El uso de los medios sociales permitió acceder a los datos y realizar estadísticas en tiempo real. Se pudo disponer de los análisis e informes con mucha mayor rapidez. Todo esto permitió tomar acciones concretas cuando todavía había tiempo de reacción.
Finalmente, se recogieron todas las percepciones de los consumidores en un ‘listening report’ que sirvió para crear un documento de análisis global corporativo y de producto. Los resultados generales fueron muy satisfactorios. Sólo en EEUU más de 150.000 personas mostraron interés por el vehículo y se produjeron más de 20.000 pre-reservas tras el anuncio del precio definitivo.
DEL ‘COCHE VIEJO’ AL ‘COCHE NUEVO’
ROGER ORMISHER, Director de comunicaciones globales. Nissan Motor Company
JOHN CURTIS, Presidente de Media Measurement
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Notas:
Los cuatro aspectos más im-portantes a tener en cuenta: implicación de la dirección en actividades de relaciones públicas, financiación ade-cuada, medición y el uso de nuevas tecnologías con la creación de una sala de prensa virtual
45RESUMEN DE PONENCIASRESUMEN DE PONENCIAS
Con más de 85 años de trayectoria empresarial, las actividades de Telefónica se centran fundamental-mente en los negocios de telefonía fija y telefonía móvil con la banda ancha como herramienta clave para el desarrollo de ambos negocios, y en los servicios y aplicaciones de las tecnologías de la información.
Acceso lleva dos décadas desempeñando su labor en el sector de la comunicación corporativa. Ofrece soluciones de vanguardia para la gestión integral de la comunicación de las empresas: seguimiento de información multimedio, análisis de contenidos y herramientas para la planificación y distribución web de contenidos.
Las empresas multinacionales en general, y Telefónica en particular, se encuentran ante el dilema de ser percibidos como un gigante alejado de los problemas del cliente. Y no sólo es un problema de imagen, esto puede derivar en una actuación de los reguladores para limitar el poder de estas compañías. Por este motivo y sumado a la poca confianza que generan las multinacionales entre la población, es obligado marcar un plan de reputación útil y medible.
La reputación es un valor transversal a cuidar y mejo-rar desde todos los departamentos de una empresa. No es exclusivo de la parcela de RSC o de la propia reputación o de sostenibilidad. Toda la compañía debe involucrarse en la mejora de la imagen global.
Telefónica utilizó la metodología RepTrak, desa-rrollada por el Reputation Institute. Este sistema mide la reputación desde cuatro puntos de vista: estima, admiración, confianza y sentimiento. Es-tos valores se combinan, por otro lado, con siete aspectos propios de la empresa: producto/servicio, innovación, entorno laboral, buen gobierno, acción social, liderazgo y rendimiento económico.
RepTrak realiza entrevistas a los stakeholders en todos los países de interés para la compañía dividi-dos en tres categorías: público en general, personas influyentes y empleados. Este método permitió a Telefónica identificar las prioridades a trabajar. Desde las más urgentes y obligatorias hasta las menos imprescindibles pero aconsejable lograr.
Hasta ahora, la gestión de la reputación mediática –Output- a través de la medición y análisis de la in-formación sobre la compañía en los medios permitía controlar y gestionar los aspectos relacionados con la actividad de comunicación que, junto al resto de variables, conformaba la reputación pública -Outcome. El nuevo paradigma de los medios de comunicación con el impacto de los medios sociales ha provocado que las multinacionales sean más vulnerables, pero que también se encuentren ante una gran oportunidad.
El alcance de estos nuevos medios otorga al análisis de la comunicación un peso mucho mayor que el que tenía hasta ahora en la construcción de la reputación pública. Las empresas ya no pueden dirigir de forma unidireccional su mensaje a los medios de comunicación de masas para generar el mensaje deseado. También el usuario final puede contribuir desde su ordenador a modular la imagen global de la compañía, para bien y para mal.
En este nuevo contexto reputacional, Acceso ha creado un nuevo modelo de análisis de la imagen que proyectan las compañías en los medios de comunicación en cada uno de los siete parámetros propios de las empresas explicados anteriormente.
Para Acceso, existe una fuerte correlación entre las políticas de reputación que lleva a cabo una compañía y la visión que la sociedad en general y los stakeholders se forman sobre las actuaciones de la empresa a través de los medios. Una buena reputación mediática ayudará a que tus stakehol-ders y tus potenciales públicos objetivos tengan
una mejor percepción de tu reputación.
El análisis de reputación que realiza Acceso se basa en un trabajo de consultoría que trata de conocer en detalle la correlación entre la reputación de la compañía en los medios -reputación mediática, obtenida a través de la información publicada/emitida en los medios- y la reputación pública obtenida a través de plataformas como RepTrack -reputación pública obtenida mediante entrevistas y encuestas a stakeholders u otros públicos. Este trabajo persigue ayudar a las compañías a tener el conocimiento suficiente para tomar decisiones que contribuyan a la mejora de su comunicación y, por ende, a mejorar su reputación global.
Para realizar este análisis se utilizan dos variables comunes al análisis RepTrack y al de Reputación Mediática:
La relevancia de cada atributo: valor porcen-tual en función de la importancia que dan los públicos/los medios a cada uno de ellos.
La evaluación de cada atributo de 1 a 10 en función de la puntuación que dan los públicos/los medios a la actuación de la compañía en cada una de estas áreas.
A través del cruce de estas variables de importancia y evaluación, se obtiene una matriz de decisión que nos aporta información de gran valor a la hora de diseñar estrategias y planificar acciones que mejoren la reputación de la compañía:
La lectura de recomendaciones de esta diagnosis es:
Aumentar el volumen de información sobre el atributo RSC e innovación. Las infor-maciones que se emiten/publican ahora son bien evaluadas, pero tienen un peso inferior al deseado por la importancia que adquiere.
Reducir las informaciones desfavorables sobre los resultados financieros y sobre la calidad de la oferta comercial.
Incrementar la gestión interna del ambiente laboral y la percepción de la calidad del servicio.
Crear informaciones favorables sobre am-biente laboral e innovación. Puesta en mar-cha de acciones de comunicación online.
CÓMO MEDIR LA REPUTA-CIÓN CORPORATIVA: EL CASO DE TELEFÓNICA
ALBERTO ANDREU, Director de reputación, RSC, Marca y Sostenibilidad de Telefónica
SERGI GUILLOT, Director General de Acceso
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47RESUMEN DE PONENCIASRESUMEN DE PONENCIAS
Existen actualmente tres grandes tendencias para el futuro del sector de la investigación basadas en el usuario, el impacto y la viabilidad del modelo de negocio, según explica Ricardo Baeza en su intervención :
El usuario es el generador de contenidos
Masivos (calidad vs. cantidad)
Redes sociales
En tiempo real (gente + sensores psíquicos)
Impacto-audiencia
Fragmentación en la propiedad de los contenidos
Fragmentación del acceso (long tail)
Fragmentación del derecho a tener acceso (plataformas de pago, etc)
Viabilidad
Modelo de negocio basado en la publicidad.
En cuanto a las búsquedas de información y conte-nidos, Baeza defiende el concepto de “Contenido” frente a la “intención de actuar”. El usuario no quiere buscar la información. Demanda que las
tareas ya estén realizadas para encontrar directa-mente lo que está buscando o quiere encontrar.
Brendan Swale sostiene, además, que no es sufi-ciente proveer a los clientes de datos y más datos. Será importante realizar análisis integrados, más allá de los medios de comunicación con los datos de otras disciplinas como la antropología y la sociología. El análisis de “outcomes” o resultados ligados al negocio, los cambios conductuales del consumidor o público que se deriven de la comu-nicación serán aspectos importantes a tener en cuenta en los servicios de análisis del futuro. El análisis en profundidad debe producir una “foto genérica” –más allá de los datos- que permita al cliente tener más claves para la toma de decisiones.
Y, por su parte, David Michaelson afirma que, en los próximos 5 años, muchas de las empresas presentes en la conferencia desaparecerán del mercado. Los análisis basados en los objetivos fijados en los programas de comunicación serán la manera habitual de trabajar.
Stuart Smith afirma:
El uso de los medios digitales y los medios sociales ha reconducido el interés hacia las relaciones públicas y las conversaciones entre grupos y personas.
La recesión mundial ha acelerado el incremento del interés por la actividad de relaciones públicas por parte del los departamentos de marketing.
Todos estas reorganizaciones y cambios
presupuestarios han provocado una “lucha de poderes” entre las disciplinas.
En realidad, en este momento, explica Smith, estamos presenciando el renaci-miento del “marketing integrado”.
Los datos se revelan atractivos y aparecen nuevas técnicas de visualización que cambian las expec-tativas. No hay excusas para que los datos y la visualización sean aburridos. Sin embargo, las empresas “se sientan” sobre montañas de datos que puede que nunca conviertan en estrategias o procesos de mejora. La investigación, por tanto, cuanta ahora con la oportunidad de consolidarse como el lenguaje que todas las disciplinas necesitan compartir si queremos crear las mejores acciones y estrategias.
DEBATE:
LA PRÓXIMA GENERACIÓN DE INVESTIGACIÓN EN COMUNICACIÓN
RICARDO BAEZA, VP of Research for Europe and Latin America, Yahoo Research
BRENDAN SWALE, Executive Director, Product and Innovation-Media Monitors
DR. DAVID MICHAELSON,Ph. D., Presidente de Echo Research Inc, EE.UU.
STUART SMITH, Head of Corporate Practice, EMEA, Hill & Knowlton
Moderator: DONALD K. WRIGHT, Ph.D., Profesor de Relaciones Públicas del College de Comunicación, Universidad de Boston
El análisis de “outcomes” o resultados ligados al negocio, los cambios conductuales del consumidor o público que se deriven de la comunicación serán aspectos importantes a tener en cuenta en los servicios de análisis del futuro
Notas:
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RESUMEN DE PONENCIASRESUMEN DE PONENCIAS
Zinio se define como el kiosko digital del mundo. Con sus productos y servicios da la oportunidad de buscar, comprar, leer y compartir publicaciones y contenidos en más de 25 idiomas.
Los aparatos tecnológicos de visualización han sufrido un fuerte crecimiento, explica Raúl Suá-rez. Las previsiones iniciales que se había hecho con “las tablets” y los “eReaders” era demasiado conservadora en opinión de Suarez. El desafío actual de la industria editorial se concreta en que:
El público migra a las pantallas.
Miles de dólares en publicidad cambian de formato.
La responsabilidad se pone en duda y los anunciantes presionan para obtener ROI.
La logística de distribución de impresión es costosa, ineficaz y limitada en la geografía.
Hay un movimiento pro-medioambiente que destaca la basura de la industria.
Los editores desafiaron para controlar y estandarizar los precios para sus webs.
Y ahora existen problemas para la fijación de precios.
Suárez y Junto están de acuerdo en que en el nuevo paradigma de la comunicación busca alta fideli-dad, buen diseño y credibilidad. Los contenidos
de calidad no desaparecen, pero tienen que ser reinventados de nuevo. El mundo online no es una réplica del papel y el mundo móvil no es una réplica del online. Cada cual tiene sus propias características.
La experiencia de lectura digital es multi-canal: televisores, iPads, móviles, portátiles... y siguen cre-ciendo las oportunidades de desarrollo de nuevos canales. Como no podía ser de otra forma, explica Javier Junco, Hola también se ha adaptado a estos cambios multi-canal y ya cuenta con dos ediciones digitales: www.hola.com, con más de 3.000.000 de visitantes únicos y www.hellomagazine.com con 964.075 usuarios únicos.
EL QUIOSCO DE PERIÓDICOS MÓVIL:
CÓMO LA DIGITALIZACIÓN UBICA A LOS EDITORES MÁS CERCA DE SUS CLIENTES
RAÚL SUÁREZ, Director General de Zinio Internacional
JAVIER JUNCO, Director General de Desarrollo de Hola/Hello Group
Notas:
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La experiencia de lectura digital es multi-canal: televisores, iPads, móviles, portátiles... y siguen creciendo las oportunidades de desa-rrollo de nuevos canales
LISTADO DE PONENTES Y MODERADORES
LIST
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O
DE
PON
ENTE
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MO
DER
AD
ORE
S
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DR. DAVID MICHAELSON,Ph. D., Presidente de Echo Research Inc, EE.UU.
DONALD K. WRIGHT, Ph.D., Profesor de Relaciones Públicas del College de Comunicación, Universidad de Boston
PETER GRANT, CEO de Cision Europe
ANDREW HUGHES, Director Comercial de la Newspaper Licensing Agency
MARTIN MURTLAND,Vicepresidente y Director General de Dow Jones Solu-tions for Communication Professionals
RAINER LANG, Business Director Research & Evaluation Ketchum-Pleon Germany
TIM MARKLEIN, Vicepresidente Ejecutivo, Medición y Estrategia, Weber Shandwick
KATIE DELAHAYE PAINE,CEO, KD Paine & Partners
MIKE DANIELS, Director de Report International y Director de AMEC
FERNANDO RODÉS VILÀ,CEO de Havas
MOHINI GHAI KRAMER,Directora de Marketing. Comité Internacional de la Cruz Roja ROGER ORMISHER,
Director de comunicaciones globales. Nissan Motor Company
JOHN CURTIS, Presidente de Media Measurement
ALBERTO ANDREU, Director de reputación, RSC, Marca y Sostenibilidad de Telefónica
STUART SMITH, Head of Corporate Practice, EMEA, Hill & Knowlton
RAÚL SUÁREZ, Director General de Zinio Internacional
JAVIER JUNCO, Director General de Desarrollo de Hola/Hello Group
CASPAR DE BONO, Director General de Financial Times Business y B2B Financial Times
DANIEL SCHAIBLE, Vicepresidente Senior de Contenido de BurrelsLuce
JEREMY THOMPSON,Director General de Durrants
MARK WESTABY, Fundador y Director de Spectrum
ANDRE MANNING, Vicepresidente de Royal Philips Electronics
SERGI GUILLOT, Director General de Acceso
BRENDAN SWALE, Executive Director, Product and Innovation-Media Monitors
RICARDO BAEZA, VP of Research for Europe and Latin America, Yahoo Research
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55LA MEDICIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN 2011 Y MÁS ALLÁ
ENTONCES , ¿QUÉ NOS ESPERA EN 2011 Y MÁS ALLÁ?
El año 2010 ha sido un año de hitos importantes para la medición de las Relaciones Públicas.
Primero el 17 de junio, en Barcelona y durante la Cumbre Europea de la Medición convocada por la Association for the Measurement and Evaluation of Communication (AMEC) y patrocinada por numerosas organizaciones. Allí doscientos representantes de 33 nacionalidades dieron forma y consensuaron por pri-mera vez en la historia de esta industria los Principios para su Medición. Los siete principios definidos no son necesariamente rompedores, pero, lo importante es que hubo consenso general sobre lo que es bueno, lo que es regular y lo que es malo en medición. De entre todo, probablemente lo más importante es el acuerdo al que se ha llegado sobre que el uso de equivalencias publicitarias (AVEs) y multiplicadores utilizados como práctica habitual por esta industria desde hace mucho tiempo, es fundamentalmente erróneo. Durante demasiado tiempo las Relaciones Públicas ha comparado su valor con el coste de espacio publicitario (AVE ó VPE). Aunque sea fácil y barato usarlos, no es correcto hacerlo pues es como si comparáramos manzanas con naranjas. ¿Por qué comparar las relaciones públicas con la publicidad?
En Londres, el pasado 17 de noviembre, AMEC y la PRSA (la Sociedad Americana de Relaciones Públicas en sus siglas en inglés) establecieron una conferencia inter-Atlántica para hablar sobre dos temas clave que emanan de la Cumbre de Barcelona:
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DAVID B. ROCKLAND, PH.D.Partner/CEO, Ketchum Pleon ChangeManaging Director, Global Research
www.ketchum.com
56 LA MEDICIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN 2011 Y MÁS ALLÁ
Si la equivalencia publicitaria (AVE) no es apropiada, entonces, ¿qué es lo apropiado?
Y, dado que uno de los Principios de Barcelona establece que la medición de medios sociales es clave y debería concordar con la medición tradicional de medios, la forma como empezamos a medirlos es ahora probablemente la cuestión más desconcertante para las relaciones públicas.
Desde la conferencia de Londres, AMEC ha elaborado unas tablas en las que se correlaciona distintos tipos de métricas para cada tipo de acción de relaciones públicas. Cada métrica es específica para cada tipo de programa de comunicación, ya sea para el marketing de la marca o para la comunicación a empleados, entre otras. También en Londres fueron presentadas una serie de pasos y métricas como buenas prácticas a seguir para la medición en medios sociales. Sin embargo, la dificultad radica en que valorar las relaciones públicas no tiene una respuesta fácil e incorrecta tal como la de aplicar AVEs. Requiere que nuestra profesión se aproxime al tema de una manera mucho más pensada y lo analice más de lo que hasta ahora se ha hecho.
Entonces , ¿qué nos espera en 2011y más allá?
A
Los Principios de Barcelona continuarán siendo “la columna vertebral” de una buena medición y os daréis buena cuenta de que son el estándar mediante el cual se juzga las candidaturas a los premios de la comunicación y los clientes selec-cionan a las agencias.
B
Seguirán apareciendo estándares para la medición de los medios sociales, aunque estos irán cambiando también a medida que los éstos van cambiando.
C
En Barcelona, la profesión concluyó que la mejor forma de medir las relaciones públicas es vincu-lándolas a los resultados de negocio, a las ventas.
Ya existen formas para poder medirlo así, pero aún están empezado a adoptarse. En los próximos años veremos como estas formas de medición se convierten en un estándar tal y como lo han hecho en otras disciplinas del marketing desde hace mucho tiempo.
Barcelona fue un primer paso en el camino hacia un estándar de buenas prácticas en la medición de la actividad de relaciones públicas y comunicación. Londres ha sido un segundo paso, pero preveo que este es un viaje que vamos a compartir durante mucho tiempo.
La 2ª Cumbre Europea sobre medición y evaluación de la comunica-ción online, celebrada en Barcelona, ha constituido una oportunidad clara para la puesta en común de criterios y enfoques sobre la nueva comunicación y su papel en el plano corporativo de las organizacio-nes. Fue un momento único para el sector porque, por primera vez, en el ámbito internacional, se consensuaron unos principios sobre medición que ayudarán a las organizaciones a entender mejor el im-pacto y los beneficios de la comunicación con el fin de tomar mejores decisiones para sus negocios.
www.acceso.com
UNA INICIATIVA DE:
Torres i Amat, 21. 3ª. 08001 - BARCELONATel. 93 492 00 00
Pº de la Castellana, 184. 2ª. 28046 - MADRIDTel. 91 787 00 00
PARTICIPAN: