mater en negocios tomo1 capital humano

Master en negocios

CAPITAL HUMANO

LAS perSonAS Son Lo máS importAnte. pero, ¿quiéneS, cómo, cuándo y cuánto?

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Master en negocios

editor responsablePablo Maas

editor de la colección Master en negocios/MateriabiZManuel Sbdar

coordinación editorial/MateriabiZFederico AstGiselle Ungar circulaciónGabriel Bater MarketingJuan Gujis

diseño y diagraMaciónMariano Nuñez Freirecon la colaboración de Fernando Romei Seever

ilustraciónKalil LlamazaresFernando Glionna

Master en Negocios: Recursos Humanos. 1era Edición. Buenos Aires. Arte Gráfico editorial Argentino S.A., 2009ISBN 0000-000-00-00-00

Fecha de catalogación: 15/03/2009

Master en negocios

¿Qué es Master en negocios? Un recorrido por los temas fundamentales de la formación en negocios que se imparten en las principales Business Schools del mundo. A lo largo de las distintas entregas, la colección ofrece las herramientas teóricas y prácticas fundamentales para empresarios y ejecutivos en actividad así como estudiantes que empiezan su recorrido de formación profesional.

Los diez libros de la colección

I. CapItal HumanoLas personas son lo más importante de una empresa. Pero, ¿quiénes, cómo, cuándo y cuánto?

II. HabIlIdades GerenCIalesInfluyendo para que las cosas se hagan en la empresa

III. CreatIvIdad e InnovaCIónLa creatividad es 99 por ciento de transpiración y uno por ciento de inspiración. Aquí, ese 99%.

Iv. marketInG totalDe la comunicación al marketing relacional. ¿Qué hay más allá de las 4 P?

v. emprendedoresConocimientos y herramientas para complementar la pasión por hacer

vI. estrateGIaDel análisis a la implementación, para que no quede guardada en el cajón.

vII. FInanzasPara quienes no son directores financieros

vIII. It y operaCIonesUn recorrido por la cocina de la empresa

IX. GobIerno CorporatIvoEn búsqueda del equilibrio entre intereses en conflicto

X. Inventando el Futuro.El mundo de los negocios en el año 2020

Master en negocios

prólogoPablo Maaseditor jefe ieco

El auge de la formación ejecutiva y los posgrados empresariales es uno de los fenómenos más llamativos en el escenario de la educa-ción superior en la Argentina. En los últimos años, la oferta se ha multiplicado en las instituciones públicas y privadas, en respuesta a una demanda creciente de mayor y mejor capacitación. Hace una década, una maestría en negocios, finanzas o adminis-tración constituía un título valioso y diferenciador en el mercado laboral. Hoy ya se ha transformado en casi imprescindible para los jóvenes, y no tanto, que transitan una carrera ejecutiva. Se estima que a lo largo de la vida productiva de una persona, los sistemas de administración y el conocimiento académico se re-nuevan al menos tres o cuatro veces. Aun los máximos ejecutivos de las empresas tienen la necesidad de seguir formándose para comprender el cada vez más complejo y cambiante mundo de la economía, las finanzas y las organizaciones. Master en negocios, parte del proyecto editorial de iEco, el suple-mento dominical de economía y negocios del diario Clarín, se propone responder a esta necesidad de continua capacitación. La obra, una colección de 10 tomos que recorre los temas fundamen-tales de la formación en negocios que se imparten en las princi-pales Business Schools del mundo, tiene escasos antecedentes en el mercado editorial argentino. El alcance de sus contenidos, que abarca desde el más reciente “estado del arte” en las disciplinas clave de operaciones, tecnología, finanzas y marketing, hasta los nuevos desarrollos en estrategia, innovación y gobierno corporativo, lo convierte en una guía com-pleta y actualizada de estudio y consulta permanente. La colección, escrita en un lenguaje sencillo y ameno que la pone al alcance de los no especialistas, ofrece las herramientas teóricas y prácticas fundamentales para empresarios y ejecutivos en acti-vidad así como estudiantes que empiezan su recorrido de formación profesional.Con esta nueva obra, iEco continúa y profundiza el compromiso con sus lectores para multiplicar la oferta de información, capaci-tación y servicios.

6 | Master en negocios Capital humano, las empresas y su gente

Cierta noche, George Bernard Shaw, el eximio escritor irlandés, participaba de una cena mundana. Reconocidamente feo, su ingenio compensaba ampliamen-te su apariencia. Shaw estaba sentado junto a una mujer bonita que se destaca-ba por su lamentable nivel de conversación. Entre plato y plato, ella le propuso: “De-beríamos concebir un niño juntos. Tendría mi belleza y su inteligencia”. “¡Oh! Nada de eso”, objetó Shaw de inmediato: “Me aterrorizaría que fuera a la inversa.”

Esta breve anécdota que nos relatan Jacques Testart y Christian Godin en El racismo del gen, puede impulsarnos a pensar en la formación del ejecutivo y del empresa-rio. En lo innato y en lo que se puede ad-quirir. ¿Existe una mezcla ideal de genia-lidad y técnica? ¿Puede esta última aprenderse? Sin dudas, nos enfrentábamos a un gran desafío: desarrollar una colección de libros que abarcara los tópicos fundamentales del management y que observara dos con-diciones ineludibles: 1) rigurosidad, ac-tualidad y profundidad de los contenidos y 2) divulgación para un público masivo. ¿Por dónde empezar? ¿Qué incluir y qué excluir? ¿Qué formato? ¿Qué metodología? Y, lo más importante, ¿quiénes? Las organizaciones no son más que un reflejo de las sociedades en las que se des-envuelven, y sobre cada aspecto de su existencia es posible leer múltiples opi-niones y formular múltiples teorías. MATERIABIZ es una experiencia de cons-trucción de conocimiento colectivo, un espacio donde personas con un interés común, el mundo del Management y los negocios, exponen y confrontan sus prác-ticas, sus conflictos y sus dudas. Desde su

INtRoDUCCIóN

presentación de la colección master en negociosPor Manuel sbdar

Director de MATERIABIZ. Director Executive Education ESADE Business School, campus Buenos Aires.

capÍtulo 2 Diseñando una estrategia de recursos humanos | 7

nacimiento, hace tres años, MATERIABIZ se ha convertido en una fructífera comu-nidad de generación de contenidos, una comunidad compuesta por profesores e investigadores de las más prestigiosas escuelas de negocios, empresarios, ejecu-tivos de corporaciones locales y extranjeras y estudiantes. Allí estaban las respuestas a nuestras pre-guntas. Esta colección se realizó gracias al aporte de todas estas personas que son parte de MATERIABIZ. Para cada capítulo, hemos convocado a quienes consideramos refe-rentes en las distintas disciplinas. Con la participación de más de 100 autores, nos alejamos explícitamente de la visión úni-ca, realzamos la perspectiva individual de cada autor, y a partir de una ardua labor de edición, pretendimos dar un sentido integral a la obra. Esa diversidad de orígenes es precisamen-te la mayor fortaleza de esta colección: actualidad, innovación, rigurosidad y pro-fundidad.

Siguiendo en cada libro este modelo de construcción, y poniendo el énfasis en lograr una obra de divulgación, la colección recorre los siguientes tópicos.

capital Humano, las empresas y su gente. Las personas son lo más importante de una empresa. Pero, ¿quiénes, cómo, cuán-do y cuánto?Habilidades directivas y de gestión. Cómo influir para que las cosas se hagan en la empresa.estrategia, escenarios y políticas de em-presas. Del análisis a la implementación. Para que la estrategia no quede guardada en el cajón.

creatividad e innovación. La creatividad es 99 por ciento de transpiración y uno por ciento de inspiración. Aquí, ese 99%.Marketing total. De la comunicación al marketing relacional. ¿Qué hay más allá de las 4 P?Finanzas para quienes no son directores financieros. emprendedores: Conocimientos y herra-mientas para complementar la pasión por hacer. tecnología y operaciones, la cocina de la empresa. gobierno corporativo. En búsqueda del equilibrio entre intereses en conflicto: accionistas, managers, empleados, y demás stakeholder s. inventando el futuro. Los negocios en el año 2020.

El inventor Thomas Alva Edison nos ense-ñó que el genio es un uno por ciento de inspiración y un noventa y nueve por cien-to de transpiración. Es cierto, ese uno por ciento no puede aprenderse. El noventa y nueve por ciento restante, sí. El riesgo ya fue advertido por George Bernard Shaw, para desilusión de su bella acompañante. Entre saber cómo es un empresario y serlo uno mismo hay un camino sinuoso, difícil de transitar y, sobre todo, de resultado muy incierto. Tan incierto como lograr la com-binación ideal entre belleza e inteligencia. Queríamos producir una obra que sirvie-ra de consulta permanente.Queríamos aprovechar cada hoja, cada renglón y cada letra para aportar ideas.Queríamos tener los conocimientos y ex-periencias de los referentes de cada tema.Queríamos hacer un master en negocios.Esperamos haberlo conseguido.

algunos sugie-

ren que no hay

técnicas para la

fortuna y que

las razones del

triunfo deben

buscarse en la

genialidad del

“entrepreneur”

capÍtulo 1 ¿Qué es recursos humanos? | 9

Capítulo 1 La función de recursos humanos: misión, evolución y perspectivas

Capítulo 2 Diseñando una estrategia de recursos humanos

Capítulo 3 Selección de talento

Capítulo 4 Compensaciones y beneficios

Capítulo 5 Formación

Capítulo 6 La gestión del desempeño

Capítulo 7 Conciliando vida personal y vida profesional

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CAPITAL HUMANO

las personas son lo más Importante de una empresa. pero, ¿QuIénes, Cómo, Cuándo y Cuánto?

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La expresión "función de recursos hu-manos" genera un conjunto de interro-gantes: ¿el área de recursos humanos cumple realmente una función? ¿se puede (o debe) considerar a los emplea-dos como un recurso del mismo tipo que la maquinaria o los procesos de la empresa? ¿el área aporta el valor que justifique las inversiones que se hacen? en este capítulo, una primera aproxima-ción a la función de recursos humanos, su evolución y algunas de las tendencias que previsiblemente marcarán su futuro a lo largo del presente siglo.

la función de recursos humanos: misión, evolución y perspectivas

cristina simón es Doctora en Psico-logía por la open University (Reino Unido). Es Decana de la Facultad de Psico-logía de IE Univer-sidad, actividad que compatibiliza con la Dirección Académica del Centro de RRHH de IE Business School y su labor como Pro-fesora de Gestión de Recursos Humanos.

Cristina Simón

CAPITULO 1

capÍtulo 1 La función de recursos humanos, misión, evolución y perspectivas | 11


La expresión "función de recursos humanos" genera de entrada todo un conjunto de interrogantes de creciente relevancia para el mundo empresarial: Estas preguntas (y otras muchas) demuestran que, a diferencia de otras funciones empresariales como la financiera o la comercial, la gestión de recursos humanos ha sido un área profunda-mente cuestionada tanto por los gerentes como por los propios empleados a quienes se dirige. Lo cierto es que la dirección de personas es un área muy joven y extremada-mente compleja, en la que hay pocos modelos universalmente generalizables y una casi infinita casuística de situaciones, criterios y decisiones. Y esta juventud se debe funda-mentalmente a que su objeto de gestión, las personas, han venido jugando también un papel cambiante dentro de las organizaciones a lo largo del siglo pasado.El objetivo del presente capítulo es ofrecer una primera aproximación a la función de re-cursos humanos (cuyas políticas y técnicas concretas serán estudiadas posteriormente en detalle por sus correspondientes especialistas), su evolución a lo largo del tiempo, su misión y forma de operaciones básica y algunas de las tendencias que previsiblemente marcarán su futuro a lo largo del presente siglo.

1) BreVe Historia conteMPorÁnea De Los recUrsos HUManosLos acontecimientos que han supuesto mayores saltos cualitativos en los modelos de diseño de organización del trabajo tras la Revolución Industrial han sido, sin duda, las guerras mundiales, especialmente en el contexto norteamericano. Las convulsiones propias de una sociedad en estado de guerra se acompañaron, en ambos períodos, de cambios radicales en los productos, los materiales utilizados, los procesos y, por su-puesto, el perfil de personas que entraban a formar parte de la fuerza productiva.En los años '20, poco después del final de la Primera Guerra Mundial, se registraron notables desarrollos por parte del gobierno, los sindicatos y las empresas en cuanto a la reorganización de puestos y tareas, con la tecnología como factor determinante. La necesidad de incrementar la productividad en un contexto de escasez de mano de obra concedió un espacio de privilegio a sindicatos y grupos de presión a la hora de estable-cer salarios y condiciones de trabajo.Por otra parte, la época de posguerra (caracterizada por una vuelta a valores más "humanos", como reacción a los horrores vividos) engendró una nueva visión del trabajador, más centrada en el individuo y en el valor que potencialmente podía aportar al objetivo de productividad. Así, en este período se acuñó el término "esfuerzo discrecional" para hacer referencia a un tipo de contribución del empleado que, más allá del ejercicio estricto de sus obligaciones en el puesto, tenía un impacto relevante en la cantidad y calidad de los resultados de la organización. Surgió así el llamado Movimiento de Relaciones Humanas, que se extendió rápidamente por Europa a través de Gran Bretaña. Con esta escuela, se superó el taylorismo (o gestión científi-ca) que, desde principios del siglo, se había centrado en la mejora de los sistemas producti-vos sin contar con la posible participación de las personas más allá del puro trabajo manual.El modelo de gestión de Relaciones Humanas recomendaba a los directivos dirigirse a los trabajadores de forma abierta y persuasiva, velando por la mejora de condiciones, desde el convencimiento de que los empleados son sensibles y reaccionan positiva-mente ante un entorno en el que se sienten cuidados. Así, en esta etapa fraguaron las bases de conceptos como liderazgo o compromiso, que hoy en día resultan centrales en la gestión empresarial.A partir de mediados de siglo, se produjo una nueva evolución, de la mano de la Escuela tavistock en Gran Bretaña y su concepto de "sistemas socio-técnicos". Esta visión sisté-mica asume que un ajuste de las tareas a las capacidades e intereses de la persona es fundamental para conseguir resultados eficaces. Consecuentemente, la organización debe invertir en una infraestructura que permita realizar este tipo de ajustes, analizando previamente tanto a los empleados como el contexto laboral. Es en esta época cuando se inician los desarrollos formales de la función de recursos humanos, que durante los siguientes 30 años genera técnicas y políticas para los grandes procesos de gestión de personas: selección, formación, retribución, y motivación.Partiendo de estos comienzos, las últimas décadas del siglo XX supusieron un gran salto en la evolución de la función de recursos humanos. Entre los grandes impulsores, se destaca el tránsito del mundo empresarial hacia los servicios, donde el capital hu-


mano juega un papel indiscutible y único. Las experiencias de atención al cliente y la necesidad de potenciar la creatividad y la innovación requieren de la intervención de factores absolutamente "humanos" (una sonrisa, un comentario ocurrente, una nueva idea), difícilmente sustituibles por tecnologías.Así, a la vista de este imperativo de gestionar el capital humano (o el talento, como se lo llama en la actualidad) la función de recursos humanos ha cobrado mayor importancia en las empresas. Hoy en día, son pocas las que no destinan importantes inversiones a sus procesos de selección, gestión y desarrollo de empleados. Y este crecimiento se ha producido tanto en términos cuantitativos (con inversiones en herramientas y técnicos es-pecializados en desarrollo, motivación, coaching y beneficios sociales) como cualitativos, generándose procesos de externalización (outsourcing) de tareas tales como las nóminas o la pura administración de personal para centrar al área de recursos humanos en aquellas labores de tipo más estratégico que realmente aportan valor a la organización.

2) ¿en QUÉ consiste La FUnciÓn De recUrsos HUManos?Actualmente, más allá de su tamaño y número de empleados, la inmensa mayoría de las organizaciones cuentan con una función de recursos humanos. Ahora bien, ¿cómo definiríamos la misión y objetivo fundamental de dicha función? Siguiendo a Michael Beer y la escuela de Harvard, la misión de las áreas de recursos humanos es "dictar y ejecutar políticas que ayuden a dirigir a los empleados para que la empresa alcance sus objetivos" (Beer et al, 1985). Fijémonos en algunos de los términos más relevantes de esta definición.En primer lugar, la función de recursos humanos es responsable de dictar y ejecutar po-líticas. Aquí, nos referimos a directivas y principios generales que orientan a toda la organización acerca de cuáles son las reglas del juego de la relación entre empleador y empleados de todos los niveles.Una pregunta frecuente de los estudiantes es "¿cuál es el número mínimo de emplea-dos que debe tener una empresa para que haya una función de recursos humanos?". La respuesta debe ser contundente: siempre tiene que haber criterios de gestión de las personas, y dichos criterios deben ser lo más formales posible aún en organizaciones muy pequeñas. Ejemplos de estos criterios son qué tipo de profesional es el más ade-cuado (perfil técnico, qué sabe hacer y competencial, cómo lo hace o cuál es su estilo), qué se espera de él (criterios fundamentales de desempeño y actuación), o cómo compensa la empresa el esfuerzo y compromiso (cuáles son los elementos funda-mentales de su sistema de retribución). Las políticas de gestión de personas (como las de la mayor parte de las áreas funcio-nales) se establecen a diferentes niveles dentro de las compañías, desde las decisiones más estratégicas a las más operativas. En nuestro caso, podemos establecer cinco nive-les de definición, que pueden visualizarse en un esquema con forma de pirámide.

2.1) Principios de recursos humanosEn el vértice superior de la pirámide, se encuentra el nivel de principios, que marca las pautas fundamentales de actuación y el estilo que la organización quiere adoptar, tanto a nivel de comportamiento cultural interno como de comunicación externa. Así, por ejemplo, el tránsito que muchas organizaciones están haciendo hacia una cultura de rendimiento que respete los principios de flexibilidad y conciliación para los trabajadores supone un cambio importante de orientación que debe concretarse en decisiones prác-ticas en los siguientes niveles de la pirámide.Evidentemente, son los niveles altos de dirección los que deben reconocer la relevan-cia de estos principios y transmitirlos hacia abajo, apoyando cualquier iniciativa que los refuerce y ponga en práctica en el día a día. Este nivel de principios representa, en cierto modo, el máximo nivel de abstracción, puesto que recoge las intenciones de la alta dirección en cuanto a la gestión de su talento y cómo pretende capitalizarlo para contribuir a los resultados del negocio.A modo de ilustración de la importancia del involucramiento de los altos directivos en la fijación de los principios de recursos humanos, podemos remitirnos a los datos del in-forme sobre los Premios Expansión & Empleo a la innovación en RRHH (IE Business School, 2007). Las empresas reportan como una característica fundamental de sus proyectos

Pymes y rrHHSiempre tiene que haber criterios de gestión de las personas, y dichos criterios deben ser lo más formales posible aún en organizaciones muy pequeñas.


más innovadores la creciente participación de los máximos niveles directivos, especial-mente Presidentes y CEos.

2.2) Políticas de recursos humanosSiguiendo con el gráfico de la pirámide, el segundo nivel de concreción es el de políticas. En él, se concentran las decisiones sobre las diferentes alternativas de acción que van a materializar los principios anteriores.Siguiendo con nuestro ejemplo, principios basados en la transición a una cultura de rendimiento podrían requerir la introducción de políticas de flexibilidad y conciliación, evaluación de desempeño, retribución por resultados, desarrollo de un estilo de lideraz-go basado en estos valores, etc. De todo este abanico de opciones, cada organización debe realizar su propia elección, que vendrá determinada por múltiples aspectos (des-de los más operativos de corte presupuestario hasta los más intangibles, como pueden ser las limitaciones de la cultura empresarial o el clima de partida). obviamente, siendo éste un conjunto de decisiones de tipo más técnico, corresponde a los responsables de recursos humanos realizar el análisis (aunque es creciente el número de organizaciones donde esta cuestión se trabaja en colaboración con otras áreas).

Principios

Políticas

Prácticas

GEStIóN DEL tALENto Diferentes niveles de implantación de las políticas de gestión del talento (adaptado de Wright, 1998). FIG. 1

organizaciÓnclima

NIvELES DE IMPLANtACIóN Involucramiento de los niveles directivos en proyectos innovadores de gestión de personas (Informe Premios E&E, 2007). FIG. 2

PRESIDENtE35,2%

Directivo de Linea2,3%

Comité de Dirección25,0%

Responsables RRHH 1,1 %

ConsejeroDelegado14.8%

Director de RRHH8,0%

Dirección General13.6%


2.3) Prácticas de recursos humanosUna vez definidas las políticas, entramos en el nivel de las prácticas, que supone una implementación en el día a día de la empresa y los empleados.Siguiendo con nuestro ejemplo, las políticas de conciliación se han concretado en me-didas comunicadas a los profesionales que deben ser respetadas y cumplidas; las po-líticas de evaluación de rendimiento tienen que verse en la gestión diaria en forma de conversaciones, información recogida y procesada y procesos cumplidos...Si bien es larga la lista de tareas en que se traducen las políticas a este nivel, hay un fac-tor común a todas ellas: la responsabilidad tiene que desplazarse hacia los protagonis-tas de esta gestión diaria, es decir, a supervisores y empleados. Es a este punto al que se refiere nuestra definición de partida cuando habla de ayudar a dirigir a los empleados.Es evidente que las áreas de recursos humanos no pueden (ni pretenden) alcanzar la realidad micro que componen los equipos de trabajo y unidades organizativas. En estos niveles, la función de recursos humanos se convierte en seguimiento y asesoramiento a los verdaderos responsables del éxito de la implementación: las áreas de negocio. Un reciente estudio de Corporate Leadership Council (2005) estima que las acciones de los mandos medios y gerentes pueden llegar a explicar el 39 productividad de los indicado-res de productividad individual y retención de empleados.

2.4) el clima de la organizaciónEl máximo nivel de concreción es el clima de la organización, que refleja las reacciones de los empleados ante la implementación de los niveles anteriores. Desde la atmósfera de trabajo hasta las tasas de rotación, los empleados envían múltiples señales. Y todos los roles organizativos implicados en las etapas anteriores deben ser sensibles a ellas, pues son poderosos predictores de la calidad de gestión del talento que está llevando a cabo la organización.A pesar de lo evidente que pueda parecer este planteo, el reconocimiento de esta nece-sidad de colaboración entre tantos roles organizativos es relativamente reciente, y viene determinado directamente por la nueva consideración del talento y el capital humano como fuente de ventaja competitiva para el negocio. Evidentemente, estas atribuciones añadidas a las responsabilidades ya propias de la dirección de la empresa introducen un conjunto de nuevas competencias que los gerentes deben desplegar en la interacción con sus colaboradores para que la optimización del capital humano vaya más allá de la intención y se convierta en una realidad.

2.5) recursos o humanos, ¿qué somos para la empresa?En definitiva, todo este complejo panorama de gestión puede recibir muchos nombres diferentes en función del momento, la moda o el espíritu de cada organización: gestión del talento, desarrollo de capital humano, gestión de personas, relaciones humanas. Sin embargo, a pesar de lo denostado del término, es indudable que "Recursos Humanos" re-fleja bien nuestra condición de recursos al servicio de los resultados de la organización.Aunque, por otro lado, la evolución social y económica hace que cada vez más entren a jugar otros parámetros que no son puramente de resultados de negocio, como la Res-ponsabilidad Social Corporativa, que refleja el papel de la empresa en la comunidad. Por lo tanto, sin dejar de ser recursos cada vez somos más humanos, y la empresa entiende que esta condición de personas además aporta valor por su unicidad y su idiosincrasia. ¿En qué consiste este aporte de valor del empleado al negocio?En el ámbito académico, se utiliza frecuentemente la llamada Teoría de la competitividad basada en recursos (Barney, 1991). Este modelo señala que, para que un recurso interno de una compañía se convierta en fuente de ventaja competitiva, tienen que cumplirse tres condiciones:

• Que dicho recurso sea escaso en el mercado• Que sea difícil de imitar por la competencia• Que resulte imperfectamente sustituible, es decir, que no sea posible encontrar otro

que compense su valor.

clima organizacionalConjunto de percep-ciones compartidas y cuantificables que reflejan el conjunto de valores, normas, actitu-des y comportamientos de la generalidad de los miembros de una organización


Los profesionales de Recursos Humanos repiten cons-tantemente que su misión consiste en la captación, retención y formación de talento. Pero, más allá de las frases hechas, ¿cuáles deberían ser las funciones con-cretas de los departamentos de Recursos Humanos?

¿Qué se espera de la gestión de Recursos Humanos?, ¿de qué se ocupan los profesionales del área? Podemos encontrar la respuesta en innumerables "declaraciones de misiones" que, bajo forma de posters, decoran las oficinas de Recursos Humanos: "La misión del área de recursos humanos es la de atraer, retener, desarrollar y motivar al talento…"Pero, ¿este tipo de declaraciones es la verdadera respuesta a la pregunta que encabeza este artículo? O bien es una frase que se repite y repite sin demasiada reflexión. Un enfoque más adecuado consiste en evaluar qué es lo más importante que debe hacer la gestión de recursos humanos para luego delimitar sus pocos (pero cruciales) campos de actuación.Nuestro planteo es que la gestión de Recursos Humanos se ocupa (o debe ocuparse) primordialmente de tres cam-pos o áreas de resultados que se detallan a continuación.

Desempeño. El primero de los campos, el desempeño, surge de entender que la primera responsabilidad es con-tribuir al logro de los resultados. Así, el expertise de la gestión de Recursos Humanos debe enfocarse en asumir un rol protagónico en la gestión del desempeño. Entender por qué se logran (o no) los resultados, comprender las causas, las barreras y las palancas comportamentales, culturales, organizacionales, ambientales y técnicas para asegurar la mejora del desempeño tanto a nivel individual como colectivo es uno de los primeros insumos para guiar la gestión.El más poderoso mantra de la función de Recursos Huma-nos debe ser co-gestionar con las demás funciones el des-empeño humano y ser el verdadero campeón de las inicia-tivas para asegurar que los resultados se alcancen o superen. Para lograrlo, es necesario medir el desempeño y, especialmente, sus palancas: las competencias.

Satisfacción. El segundo campo de resultados es el de la satisfacción. Está claro que un empleado desmotivado disminuirá su desempeño o bien se irá de la compañía. Pero ocuparse de la satisfacción es mucho más que eso. La función de Recursos Humanos también consiste en

conocer cuál el estado del vínculo entre cada persona y su jefe, el estado del vínculo con sus compañeros y el compro-miso emotivo que cada persona tiene con la organización en su conjunto.Pero medir y no hacer nada siempre es peor que no hacer nada. Por eso ocuparse de la satisfacción es contribuir al desarrollo de ambientes cooperativos y estimulantes asegu-rando las condiciones para que cada uno pueda cumplir sus expectativas y sentirse orgulloso de trabajar y pertenecer. La gestión de Recursos Humanos debe contribuir decisiva y proactivamente para que todos tengan (empleados y geren-tes, permanentes y contratados) un trabajo feliz.

Manejo de los flujos y stocks de intangibles. El tercer campo de resultados está constituido por el manejo de los flujos y stocks de intangibles. Básicamente pensamos en dos intangibles: los talentos y los conocimientos. Tener gente talentosa es como tener un capital. Es como el saldo de una cuenta corriente. Eso es un stock. En este caso, un stock de talentos. Pero, como cuando gastamos más de lo que ganamos, el saldo del banco (stock) disminuye (flujo negativo). Análogamente, cuando ganamos más de lo que gastamos, el saldo (stock) crece (flujo positivo). Lo mismo sucede con los talentos. La gestión de Recursos Humanos debe procurar, no sólo medir los stocks o flujos, sino por sobre todo incrementar los stocks a partir de la gestión del flujo. Lo mismo podría decirse de los conocimientos que se poseen en la organización ya que los mismos pueden en-tenderse a través de los conceptos de flujos y stocks.

De algún modo, la gestión de los flujos de los intangibles está sumamente ligada al futuro. Es lo mismo que pensar que cuando un país invierte en educación incrementa su stock de talento y si invierte en investigación y desarrollo crece el conocimiento colectivo acumulado.

Sintetizando, ¿de qué se ocupa la gestión de Recursos Humanos?

Se ocupa de contribuir a un mejor presente gestionando el desempeño y la satisfacción de la gente y contribuir a un mejor futuro gestionando los flujos y stocks del talento y del conocimiento humano.

* Luis María cravino. Director de Ao Consulting. Co-director del Diplomado en Desarrollo organizacional del ItBA.

Los profesionales de Recursos Humanos repiten cons-tantemente que su misión consiste en la captación, retención y formación de talento. Pero, más allá de las frases hechas, ¿cuáles deberían ser las funciones con-cretas de los departamentos de Recursos Humanos?

¿Qué se espera de la gestión de Recursos Humanos?, ¿de qué se ocupan los profesionales del área? Podemos encontrar la respuesta en innumerables "declaraciones de misiones" que, bajo forma de posters, decoran las oficinas de Recursos Humanos: "La misión del área de recursos humanos es la de atraer, retener, desarrollar y motivar al talento…"Pero, ¿este tipo de declaraciones es la verdadera respuesta a la pregunta que encabeza este artículo? O bien es una frase que se repite y repite sin demasiada reflexión. Un enfoque más adecuado consiste en evaluar qué es lo más importante que debe hacer la gestión de recursos humanos para luego delimitar sus pocos (pero cruciales) campos de actuación.Nuestro planteo es que la gestión de Recursos Humanos se ocupa (o debe ocuparse) primordialmente de tres cam-pos o áreas de resultados que se detallan a continuación.

Desempeño. El primero de los campos, el desempeño, surge de entender que la primera responsabilidad es con-tribuir al logro de los resultados. Así, el expertise de la gestión de Recursos Humanos debe enfocarse en asumir un rol protagónico en la gestión del desempeño. Entender por qué se logran (o no) los resultados, comprender las causas, las barreras y las palancas comportamentales, culturales, organizacionales, ambientales y técnicas para asegurar la mejora del desempeño tanto a nivel individual como colectivo es uno de los primeros insumos para guiar la gestión.El más poderoso mantra de la función de Recursos Huma-nos debe ser co-gestionar con las demás funciones el des-empeño humano y ser el verdadero campeón de las inicia-tivas para asegurar que los resultados se alcancen o superen. Para lograrlo, es necesario medir el desempeño y, especialmente, sus palancas: las competencias.

Satisfacción. El segundo campo de resultados es el de la satisfacción. Está claro que un empleado desmotivado disminuirá su desempeño o bien se irá de la compañía. Pero ocuparse de la satisfacción es mucho más que eso. La función de Recursos Humanos también consiste en

conocer cuál el estado del vínculo entre cada persona y su jefe, el estado del vínculo con sus compañeros y el compro-miso emotivo que cada persona tiene con la organización en su conjunto.Pero medir y no hacer nada siempre es peor que no hacer nada. Por eso ocuparse de la satisfacción es contribuir al desarrollo de ambientes cooperativos y estimulantes asegu-rando las condiciones para que cada uno pueda cumplir sus expectativas y sentirse orgulloso de trabajar y pertenecer. La gestión de Recursos Humanos debe contribuir decisiva y proactivamente para que todos tengan (empleados y geren-tes, permanentes y contratados) un trabajo feliz.

Manejo de los flujos y stocks de intangibles. El tercer campo de resultados está constituido por el manejo de los flujos y stocks de intangibles. Básicamente pensamos en dos intangibles: los talentos y los conocimientos. Tener gente talentosa es como tener un capital. Es como el saldo de una cuenta corriente. Eso es un stock. En este caso, un stock de talentos. Pero, como cuando gastamos más de lo que ganamos, el saldo del banco (stock) disminuye (flujo negativo). Análogamente, cuando ganamos más de lo que gastamos, el saldo (stock) crece (flujo positivo). Lo mismo sucede con los talentos. La gestión de Recursos Humanos debe procurar, no sólo medir los stocks o flujos, sino por sobre todo incrementar los stocks a partir de la gestión del flujo. Lo mismo podría decirse de los conocimientos que se poseen en la organización ya que los mismos pueden en-tenderse a través de los conceptos de flujos y stocks.

De algún modo, la gestión de los flujos de los intangibles está sumamente ligada al futuro. Es lo mismo que pensar que cuando un país invierte en educación incrementa su stock de talento y si invierte en investigación y desarrollo crece el conocimiento colectivo acumulado.

Sintetizando, ¿de qué se ocupa la gestión de Recursos Humanos?

Se ocupa de contribuir a un mejor presente gestionando el desempeño y la satisfacción de la gente y contribuir a un mejor futuro gestionando los flujos y stocks del talento y del conocimiento humano.

* Luis María cravino. Director de Ao Consulting. Co-director del Diplomado en Desarrollo organizacional del ItBA.

¿Qué se debe esperar de la gestión de recursos Humanos?

Luis María Cravino*

¿Qué se debe esperar de la gestión de recursos Humanos?

Luis María Cravino*


Desde esta perspectiva, los humanos (precisamente, por nuestra condición de únicos) podemos realmente convertirnos en fuente de ventaja competitiva, sobre todo en mo-mentos en los que profesionales de un determinado tipo escasean en el mercado.Sin embargo, Barney va más allá y establece que son los equipos de trabajo los re-cursos que realmente se convierten en fuente de ventaja competitiva; la combinación de varias personas, las interacciones sociales y los patrones de comportamiento que de ellas se derivan (en alusión directa a la cultura corporativa, a la que dedicamos un apartado más adelante) son absolutamente inimitables. A esta unicidad de personas y grupos hemos de añadir dos factores.En primer lugar, la propia historia de la compañía, un verdadero océano de aconte-cimientos y situaciones imposibles de replicar en el tiempo. Y, por último, dentro de esta historia debemos tener en cuenta lo que se denominan las decisiones diminutas (del inglés tiny decisions), que hacen referencia a todo el universo de decisiones apa-rentemente irrelevantes (comparadas con las grandes decisiones que toman ejecu-tivos y comités de dirección) que adoptan las personas de una organización en cada momento.Desde los mandos medios que implantan políticas con sus equipos hasta los ope-rarios o administrativos que deciden en su pequeño marco de autonomía, estas de-cisiones diminutas generan un marco organizacional altamente idiosincrático. Este reconocimiento de la influencia del día a día en la buena marcha de la organización resulta fundamental cuando se trabaja en recursos humanos, puesto que contempla a la empresa desde una posición integradora de la contribución de todos y cada uno de sus componentes.

3) ¿cÓMo oPera La FUnciÓn De recUrsos HUManos?Hasta el momento, hemos hablado de este complejo entramado de principios, po-líticas y prácticas que constituyen la función de recursos humanos. Podemos pre-guntarnos ahora cómo se enlaza dicho entramado con los objetivos estratégicos (el negocio) de la organización, por una parte, y con los empleados, por otra. En otras palabras, ¿cómo hace la función de recursos humanos para tomar la materia prima que constituyen las personas y convertirla en ese recurso capitalizable que aporta valor a la empresa?Podemos representar el esquema de operaciones de manera gráfica tal como refleja la Figura 3. Partimos de la definición de la estrategia de la empresa y su concreción en las tres grandes áreas de recursos: procesos, tecnología y personas.

EStRAtEGIA

RENDIMIENto oRGANIZAtIvo

Comportamiento clave

Políticas RHH

Capacitación de gestión

Proceso - tecnología - Personas

FUNCIóN DE RECURSoS HUMANoS Esquema de operaciones de la función de recursos humanos (Simón, 2003) FIG. 3

3.1) De la estrategia del negocio a la estrategia de recursos humanosEl objetivo inicial de la función de recursos humanos es identificar, a partir de la es-trategia del negocio, cuáles son los comportamientos de las personas que optimizan los resultados esperados.


Pensemos, por ejemplo, en el caso de Southwest Airlines, pionera de las aerolíneas de bajo costo. Uno de sus ejes de diferenciación es que ofrecen esquemas de puntua-lidad a sus pasajeros que les hacen elegir el avión sobre otros medios de transporte para distancias cortas y medias. Por tanto, uno de los puntos clave de su estrategia de negocio es el tiempo de embarque, que ha de mantenerse al mínimo.Para ello, tanto los procesos (no hay catering ni reservas de asientos) como la tec-nología (un solo modelo de avión, venta electrónica de tarjetas de embarque, fac-turación automática) se ponen al servicio de dicho objetivo estratégico. Ahora bien, ¿cuáles son los comportamientos clave, por parte de los empleados, para cumplirlo? Fundamentalmente, los trabajadores deben mostrar polivalencia (disponibilidad para ir más allá de las labores estrictamente definidas por su puesto cuando sea nece-sario) y actitud de colaboración (que se concretaría en estar pendientes de sus com-pañeros para apoyarlos en cualquier problema que genere retrasos en el tiempo de embarque). Aunque la lista sería más larga, trabajemos sobre la base de este sencillo ejemplo para continuar nuestro análisis de la función de recursos humanos.

3.2) Diseño de las políticas de recursos humanosUna vez definida la estrategia de negocio e identificados los comportamientos clave que se requiere en los empleados, el siguiente paso consiste en diseñar las políticas de recursos humanos para seleccionar, evaluar y reforzar dichos comportamientos, paso que se concreta en la elaboración de perfiles de selección.En nuestro ejemplo, debemos buscar competencias concretas: necesitamos perso-nas con mentalidad flexible y servicial.tenemos que diseñar, asimismo, procedimientos de evaluación que ayuden a los em-pleados a tener una conciencia clara y permanente de la importancia de desplegar dichas competencias frente a un dato claro: el tiempo de embarque debe mantener-se en unos parámetros concretos. Además, debemos estudiar qué mecanismos son más eficaces para incentivar a este tipo de personas. Dado que nuestros perfiles tienen preferencia por el trabajo en colaboración y serán seguramente personalidades muy sociales, los mecanismos de refuerzo deberán estar orientados al logro de resultados en equipo y a la generación de sentido de comunidad, por ejemplo a través de un buen sistema de beneficios sociales. La política de ascensos debería estar orientada a destacar a aquellos que han mostrado de forma más patente estos rasgos clave, de forma que constituyan un ejemplo a imitar para el resto, etc.

3.3) implementación en el día a día de la empresaComo señalábamos más arriba, una vez diseñadas las políticas y prácticas desde el área de recursos humanos, es necesario "depositar" su implementación en el día a día en los gerentes y directivos. Por ello, las capacidades de liderazgo y gestión de estos roles se convierten en críticos para que la función de recursos humanos pueda realmente cumplir sus objetivos.Los gerentes son quienes dotan de credibilidad a las políticas (o bien, por las mis-mas razones, pueden hacerlas fracasar). Es por esto que, sobre todo en organiza-ciones de gran tamaño, las áreas de recursos humanos realizan fuertes inversiones en programas de desarrollo directivo y liderazgo: los directivos se convierten en las "herramientas" de recursos humanos, los canales que transmiten las políticas a los empleados y las dotan de sentido en el día a día de los trabajadores.

3.4) recursos humanos y su aporte al negocioPor último, debemos mencionar a otra de las categorías contempladas en el gráfico: el rendimiento corporativo. Una de las grandes debilidades de la función de recursos humanos hasta la fecha ha sido no estar suficientemente pendiente de los resultados del negocio, ni saber vincular sus acciones y decisiones con la consecución de dichos resultados. Como mencionaremos más adelante, esta tarea está también evolucio-nando rápidamente, y cada vez son más las áreas de recursos humanos que realizan detallados cuadros de mando que supervisan la calidad de su gestión.

Políticas de rrHHSirven para seleccionar, evaluar y reforzar los comportamientos nece-sarios para el cumpli-miento de la estrategia del negocio


: Los best-sellers de negocios venden millones de ejem-plares con consejos rápidos del estilo "cómo motivar a sus empleados". Pero, entre la vorágine, mejor ha-cerse un tiempo para reflexionar y evaluar cuánto valen realmente estos consejos...

Si hay una peste en el pensamiento gerencial, es el abusi-vo uso del "cómo". No hay revista, libro de gestión, ni can-didato a best-seller, que no tenga como título (o en el subtítulo) la partícula "cómo". Un profesor mío decía que, a veces, hay que filosofar mientras se está quemando la casa. Él lo llamaba "efecto Sputnik". Cuando los rusos pusieron su nave en el cielo, en los Estados Unidos se de-sató una crisis en varios niveles.

Así fue cómo en Cape Cod, un balneario de moda por aquellos años, un grupo de educadores se sentó para PEN-SAR en la crisis de la educación, y no en CÓMO poner un cohete en la luna. El alunizaje sólo llegaría después de re-visar por qué la nación había perdido su ventaja competi-tiva en el capital más valioso: el intelectual.

Jeffrey Pfeffer, profesor universitario de Stanford desde 1979, en el libro What were they thinking: Unconventional wisdom about management se pregunta por el sentido común (o "sabiduría convencional"). Posiblemente sea ése el incendio, la falta de ideas o demasiadas afirmaciones rápidas, modas que se pro-pagan en grandes videoconferencias, ideologías disfrazadas de tecnología de gestión y poca revisión de los fundamentos.

Y, en su capítulo de compensación, sobre la intocable "re-muneración variable" plantea algunas dudas. Los programas de remuneración variable se propagaron velozmente en los últimos años. Pfeffer, basándose en datos de la consultora Hewitt, dice que en 1991, sólo el 51 por ciento de las com-pañías estadounidenses pagaban remuneración variable. En 2003, ya era el 77 por ciento. Y la tendencia se repite en Canadá, Japón, Europa, etc.

Sin embargo, nadie se atreve a decir la verdad: la remune-ración variable no da los resultados esperados. La remune-ración, como elixir universal para la alineación del personal, no deja de ser una esperanza vacua.

El dinero es un motivador extrínseco, una fórmula adopta-da desde la gerencia para evitar comprometerse con las

soluciones de fondo, las que llevan a preguntarse por la motivación. Nadie trabaja si no es por dinero, eso está claro, pero también se sabe que el dinero no es motivador, ya que "per se" no funciona. Hasta acá Pfeffer.

Remunerar significa, en nuestra lengua, "retribuir". Su origen remoto del indoeuropeo es "mei", de donde provie-ne el latin "munus" (don) y de ahí "munero" (regalar, gra-tificar). Esta misma raíz se encuentra en otras dos palabras, que el pensamiento filosófico político italiano (Espósito, Agamben y Negri) ha analizado en profundidad: comuni-dad e inmunidad. Munus es aquello que obliga a estar con otros, en comunidad. No obstante, en sentido negativo, es aquello que puede excluir: la inmunidad.

Inmune es, en un primer sentido, quien está privado o dispensado de una obligación, de un deber, de un munus. El munus expresa lo que diferencia a uno de otros. Munus expresa en nuestra modernidad una tendencia a la indivi-dualización y la ruptura de los lazos comunitarios.

Por eso, el riesgo del facilismo en la remuneración puede ser contraproducente, ya que genera situaciones donde algunos son recompensados exageradamente por los sistemas va-riables mientras otros sienten que han quedado excluidos. Así, la comunidad (u organización), se quiebra en la sospe-cha de un sistema donde algunos son más gratificados que otros. Un don, munus, puede servir para remunerar. Pero, si vuelve inmunes a unos frente a otros, rompe la obligación.

Por eso, algunos pensadores y analistas de empresas, como Elliot Jaques, se oponían fervientemente a los sistemas variables. Según Jaques, la remuneración debería basarse en un sistema jerárquico donde a los distintos agentes se les pague en función de su capacidad. Eso es justicia.

En definitiva, muchas veces la lengua contiene las claves para pensar. Y no siempre es cuestión de "cómo" hacerlo, sino de plantearse la pregunta adecuada e invitar a un intercambio de reflexiones.

ricardo czikkHa sido docente de posgrado en la Facultad de Psicología (UBA) y otras instituciones de posgrado. Se desempeña como Geren-te de desarrollo y comunicación interna en la Dirección Corpo-rativa de Recursos Humanos, Grupo Clarín.

es hora de pensar en la gestión de recursos humanosPor Ricardo Czikk*


LO QUE VIENE EN RECURSOS HUMANOS

¿Cómo será el mundo laboral en 2020?

Gustavo Acha*

PricewaterhouseCoopers realizó una encuesta global entre jóvenes profesionales de la Generación Y. Veamos un panorama del posible mundo laboral de 2020 y su impacto sobre los modelos organizacionales, los tipos de industrias y los contextos nacionales...

La crisis de talentos, el envejecimiento de la fuerza laboral y la aceleración de los cambios en el ambiente de negocios son preocupaciones omnipresentes en organizaciones y prensa especializada.En este marco, PricewaterhouseCoopers realizó el estudio "Managing Tomorrow's People" entre 3.000 millenials (incorporados a la fuerza laboral después de junio del 2000) de los Estados Unidos, China y Reino Unido. Veamos algu-nas de sus principales conclusiones...

Expectativas laborales El 93,9 por ciento cree que trabajará fuera de su país más de lo que lo hicieron sus padres. El 52,7 por ciento dice que usará un idioma distinto de su lengua materna. Casi el 75 por ciento cree que desempeñará su trabajo desde distintos lugares. El 21,2 por ciento, principalmente desde la oficina, y el 4,6 por ciento, desde su casa.Tres de cada cuatro encuestados creen que cumplirán un hora-rio normal de oficina mientras que casi un 14 por ciento espera tener horarios flexibles. El 78,4 por ciento cree que, a lo largo de su vida laboral, tendrá entre dos y cinco empleadores.

Los desafíos del área de recursos humanosLos cambios en las expectativas de los jóvenes y en los esquemas de organización del trabajo modificarán las tareas del área de recursos humanos. Su desafío consistirá en descifrar cómo fijar una agenda que aporte valor para las organizaciones del mañana.En este marco, los profesionales de recursos humanos de-berán formular estrategias con especial foco en la retención de talentos Otros desafíos cruciales radicarán en la con-tratación de personal clave por proyecto en redes comple-jas, la administración de beneficios a medida para cada empleado, el liderazgo en inversiones en RSE, y el estable-cimiento de herramientas para convertirse en una de las áreas más influyentes en la organización.Según la investigación, un fracaso del departamento de recursos humanos en responder a estos desafíos podría resultar en la tercerización de su tarea o en su absorción por parte de los gerentes de línea u otras unidades de la

empresa, como finanzas o marketing.

Los posibles escenarios futurosLa investigación prevé tres posibles escenarios de cara al 2020, según la evolución de dos variables clave.

Fragmentación versus integraciónEn un escenario de integración, las compañías profundizarán su proceso de concentración a través de fusiones y adquisi-ciones. Así, el 2020 tendrá menos empresas, pero más gran-des. En un escenario de fragmentación, las actuales corpo-raciones se fracturarán en muchas pequeñas firmas.

Colectivismo versus individualismoEn un escenario individualista, las personas privilegiarán el interés particular por sobre el general. Bajo supuestos colec-tivistas, las personas gozarán de mayor conciencia social.Ahora bien, en base a la potencial evolución de estas va-riables, es posible prever tres escenarios para 2020:

El mundo azul corporativoTriunfan los agentes de la globalización. Se profundizan las fusiones y adquisiciones en un escenario de predominio de las preferencias del consumidor. Una carrera corporativa separa el tener del no tener.

El mundo verde de la responsabilidad socialLas compañías desarrollan una profunda conciencia social y un sentido verde de responsabilidad. Los consumidores exigen credenciales éticas y ambientales. Sociedad y em-presas logran alinear sus agendas.

El mundo naranja de los profesionales en redLos negocios globales se fragmentan. Prevalece el localismo y el avance tecnológico da poder a modelos de negocios de bajo impacto y alta tecnificación. Las cadenas prosperan mientras que las grandes compañías se caen.En definitiva, el mundo laboral de 2020 posiblemente sea muy diferente del actual. No sabemos aún cuál de los tres escenarios acabará por imponerse. Pero, en cualquier caso, se presentarán nuevos desafíos para la gestión de recursos humanos.

gustavo acha. Docente universitario de grado y posgrado en la Universidad de Buenos Aires, UtN, IAE, Museo Social. Actualmente se desempeña como Gerente de Consultoría en PricewaterhouseCoopers.


4) eL roL De recUrsos HUManos en La generaciÓn De Una cULtUra corPoratiVaComo hemos observado en el apartado anterior, la función de recursos humanos opera directamente sobre los comportamientos de las personas. Uno de los objetivos últi-mos (y seguramente uno de los más complicados de generar, por su complejidad y el horizonte temporal que requiere) consiste en consolidar estos patrones de conducta comunes en procesos interiorizados y reforzados por los propios empleados. Esta con-solidación fragua en la creación de una cultura corporativa que proporciona una identidad propia a la organización.A lo largo de los últimos años, han surgido numerosos modelos y teorías encaminados a analizar y gestionar lo que se ha venido en llamar cultura corporativa. El ya clásico texto de Peters y Waterman, En busca de la excelencia (1982), fue uno de los primeros en poner de manifiesto que aquellas compañías que el mercado denomina "excelentes" tienen en común que sus empleados siguen patrones muy consistentes de comportamiento, lo cual se traduce en signos externos de imagen de la compañía que en muchos casos pueden percibirse a simple vista:

"Mientras trabajábamos en la investigación de nuestras compañías nos sorprendió el uso dominante de historias, cuentos y leyendas que utilizaban las personas para explicar las características de sus grandes instituciones. Todas las compañías que entrevistamos, des-de Boeing hasta McDonald's, eran simplemente ricos tapices tejidos de anécdotas, mitos y cuentos de hadas.Sí, cuentos de hadas. La gran mayoría de las personas que cuentan historias sobre T.J. Wat-son de IBM nunca ha conocido al hombre, ni ha tenido experiencia directa de la realidad original y cotidiana que relatan. Sin embargo, en un sentido organizativo, estas historias, mitos y leyendas son importantes porque expresan los valores compartidos de la gestión empresarial, o, lo que es lo mismo, de la cultura.”

El término cultura comenzó a ser estudiado por antropólogos a finales del siglo XIX, a través del análisis de las diferencias de comportamiento entre sociedades en distintos estadios de desarrollo. Las primeras definiciones simplemente apuntan al conjunto de cualidades de un grupo específico de personas que se transmiten de una generación a otra. Así, una definición común en las enciclopedias del término cultura es la siguiente:

La totalidad de patrones de comportamiento, artes, creencias, instituciones y cualquier otro producto del trabajo humano, así como las características de pensamiento de una comuni-dad o población que se transmiten socialmente.

Esta definición genérica nos ayuda a realizar una primera distinción fundamental en cuanto a las culturas corporativas en particular: la existencia de dos niveles que hemos de diferenciar en su análisis y gestión.En primer lugar hablamos de patrones de comportamiento, productos de trabajo, etc., cosas que podemos observar e incluso "etiquetar" en el caso de algunas empresas.En segundo lugar, existe otro plano: el que se refiere a las formas de pensar de los miem-bros pertenecientes a una cultura. Esto que la definición llama características de pensa-miento conforma lo que Kotter y Heskett denominan lo que es importante en la vida para los empleados de una organización y que, por tanto, marca aquellos mecanismos de incenti-vación y refuerzo por parte de la empresa. En algunas compañías es el dinero y el estatus social; en otras, la estabilidad y el buen clima, o el interés intrínseco y vocacional del tra-bajo que se desarrolla. Los miembros de una misma cultura corporativa deben compartir su forma de valorar estas características de pensamiento en sus niveles más básicos (o valores). De otra forma, sería muy complejo gestionar a un grupo con diferencias sustan-ciales, ya que asumimos que estos valores son los que hacen a sus miembros alinearse de forma natural con determinados procedimientos o metas de la organización.Un último punto importante de la definición anterior es que todos estos patrones se transmi-ten socialmente a lo largo del tiempo. En el ámbito específico de la cultura corporativa, este rasgo es fundamental, ya que opera como mecanismo de supervivencia de la compañía,

el término cultura comenzó a ser estudia-do por antropólogos a finales del siglo XIX, a través del análisis de las diferencias de comportamiento entre sociedades en distintos estadios de desarrollo.

s. XIX


transmitiendo a lo largo de sucesivas cohortes de empleados los aspectos que conforman su éxito en el mercado.Estos patrones de comportamiento tienen la enorme virtud de garantizar el funciona-miento consistente de la empresa, trascendiendo los comportamientos individuales de fundadores, directivos o empleados. otra de las ventajas de consolidar una cultura corpo-rativa es que ésta es interiorizada por los empleados, que asumen determinados criterios de actuación como propios y naturales. Por ponerlo en términos coloquiales, tal como me refirió una colega hace unos años, cultura corporativa es lo que los empleados hacen cuando el jefe no está en la oficina.obviamente, las empresas que consiguen generar una cultura corporativa y gestionarla en línea con sus objetivos y estrategia tienen mucho ganado; muchos de los mecanismos de control tradicionales sobre los empleados ya no son necesarios, porque el despliegue de supuestos compartidos y patrones de comportamiento garantiza que los trabajadores desarrollarán su labor dentro de un marco de referencia concreto.Por tanto, la cultura corporativa desempeña la función de asegurar la visión compartida de las metas y objetivos de la organización, así como los medios que hay que utilizar para lograrlos y de los criterios de evaluación de la buena marcha del individuo, el grupo y la organización en general. Por tanto, a la luz de todo lo discutido hasta el momento, resulta evidente la relevancia de la función de recursos humanos en el diseño, creación y man-tenimiento de la cultura corporativa en la organización. Ésta es una de las áreas en las que los departamentos de recursos humanos pueden demostrar su capacidad de aportar valor al negocio de la organización.

5) Los nUeVos DesaFÍos De La FUnciÓn De recUrsos HUManosComo hemos comentado en la introducción a este capítulo, la función de recursos hu-manos es muy joven en comparación con otros ámbitos organizativos, y avanza a un ritmo acelerado. Por otra parte, se está produciendo un conjunto de cambios sociales en valores, necesidades y preferencias de los trabajadores, que condicionan la calidad de las políticas de gestión de personas y configuran una tendencia de futuro que comenta-remos brevemente a continuación.

5.1) Personalización de políticas: iguales, pero diferentesEl fenómeno de la diversidad, que pocos años atrás parecía un concepto fuente de ne-gocio para las grandes consultoras de multinacionales, se ha convertido ya en una rea-lidad indiscutible en organizaciones de cualquier tamaño. El reconocimiento de que las personas somos diferentes como consecuencia de nuestra condición de género, edad, cultura, etc., ha surgido con fuerza a partir de una fuerte demanda social marcada por la creciente democratización de los gustos personales (Rousseau, 2005).La evolución demográfica en las sociedades occidentales, con una población envejecida que necesita nichos nuevos para regenerarse y reinventarse, está potenciando el surgi-miento de nuevas segmentaciones basadas en los grupos generacionales o la pertenen-cia a diferentes minorías que se posicionan con fuerza en la sociedad.La función de recursos humanos no puede ser ajena a este fenómeno. Por ello, está experimentando una fuerte tendencia a la personalización de las políticas. Lidera esta tendencia la retribución, que gracias a la tecnología y su capacidad de gestión automa-tizada de procesos individualizados, permite generar los llamados flexiplanes (o planes de cafetería). Estas prácticas generan, para cada empleado que opta a ellas, una "bolsa de incentivos" que puede emplear en todo un abanico de componentes retributivos o beneficios. De esta forma, los flexiplanes optimizan su capacidad de incentivación, dado que el empleado puede escoger aquello que le resulta más útil o motivador. Asimismo, permiten a los empleados adaptarse a la evolución de su ciclo vital: el valor que para un joven tenga un automóvil de la empresa será equiparable a un plan de pensiones en un profesional senior, por ejemplo.La formación online ofrece otros claros ejemplos de personalización pues brinda a los empleados la posibilidad de seleccionar contenidos o metodologías que les resulten más convenientes a sus situaciones personales.Por último, podemos citar las políticas de flexibilidad espacial o temporal, que potencian

cultura corporativa Conjunto de reglas, procedimientos y procesos que rigen el funcionamiento de una organización, y que se traducen en un conjunto de valores, patrones de compor-tamiento y supuestos compartidos por todos sus miembros.


alternativas para que trabajadores con limitaciones marcadas por sus vidas personales puedan compatibilizar diversas funciones sin renunciar a ninguna de ellas. Las políticas de conciliación entre la vida profesional y la privada (denominadas WLB, por el término inglés Work & Life Balance) se adoptan crecientemente en las compañías. Entre las políticas de este ámbito más extendidas se encuentran la flexibilización de horarios, el teletrabajo, los permisos de trabajo remunerados extendidos en casos de maternidad o cuidado de depen-dientes, las semanas comprimidas (concentración de la semana laboral en cuatro días) o la facilitación de las jornadas a tiempo parcial.Finalmente, el fenómeno de la diversidad determina también un cambio en los estilos de liderazgo, que deben alejarse de principios de autoridad jerárquica y fundamentarse en la empatía con los colaboradores.

5.2) counseling organizacional: la gestión de "Yo Mismo, S.A."todo lo expuesto hasta el momento acerca de la función de recursos humanos y su evolución a lo largo de los últimos años dibuja un perfil de empleado bien diferente a lo que fue el trabajador tradicional del siglo XX.La fuerza laboral actual está constituida, tanto en los perfiles de alto nivel como en los menos cualificados, por hombres y mujeres que deben adaptarse a un mundo complejo, en el que son mucho más dueños de sus propias decisiones y carreras de lo que haya sido nunca un asalariado. Sorprendentemente, este cambio se originó por parte de las propias empresas quienes, forzadas por las leyes de un mercado cada vez más exigente, ya no se sienten capaces de ofrecer la tradicional estabilidad en el empleo.La nueva oferta, necesaria para atraer y retener a los perfiles más valiosos, se basa en el concepto de empleabilidad: a cambio del compromiso del profesional, la empresa lo dota de los recursos necesarios para mantener su valor de mercado de forma que, llegado el caso de una desvinculación, estaría en condiciones de encontrar un trabajo equiparable.No obstante, el tránsito de la seguridad en el empleo a la empleabilidad no está exento de costos para ambas partes. Bajo este nuevo esquema, el profesional se ve forzado a volverse mucho más autónomo y pendiente de su carrera, lo que muchos autores han ilustrado como convertirse en la empresa "Yo mismo, S.A." (Cascio, 2000). El com-promiso hacia la organización como comunidad, como marca, se pierde a favor de un mayor interés por las tareas concretas, el rol desempeñado y la permanente evaluación de esta empleabilidad individual.Especialmente en momentos de estrechamiento del mercado laboral, cuando reempla-zar profesionales se torna complicado, la empresa debe reinventarse y buscar formas de retener a estos cotizados trabajadores. En este sentido, la función de recursos hu-manos debe responsabilizarse de optimizar este contrato psicológico para capitalizar el recurso humano de forma eficiente a lo largo del tiempo.Por su parte, el trabajador también sufre las consecuencias de este tránsito hacia una autonomía. Desorientación, confusión y estrés son algunos de los síntomas del emplea-do del siglo XXI. Estamos sometidos a unos niveles de incertidumbre y multiplicidad de roles permanente que requieren una flexibilidad y una capacidad de adaptación para las que no todos están preparados. Es por ello que otra de las tendencias en auge, que ya ha experimentado grandes desarrollos en el mundo anglosajón pero aún debe madurar en las organizaciones y la sociedad latinas es el llamado counseling organizacional, o asesoramiento a profesionales. Es éste un tipo de servicio que persigue mejorar la ca-lidad de vida del empleado a través de una revisión y reflexión sobre sus experiencias, sus puntos fuertes y áreas de mejora, y, en definitiva, una orientación de su vida en la que lo personal y lo profesional se entrelazan de una forma tan profunda que a menudo cuesta diferenciarlos.

6) concLUsiÓnA la luz de todo lo expuesto, podemos aventurar que el futuro de la función de recursos humanos pasará, ya iniciado el tránsito de la personalización anteriormente indicado, por extraer realmente el capital humano de todos y cada uno de los empleados de la organización, gestionando su compromiso con el trabajo diario a través de la consecu-ción de su bienestar como personas y canalizando dicho compromiso en línea con la


obtención de resultados en la organización.A modo de conclusión podemos volver sobre las preguntas formuladas al comienzo del capítulo y aportar brevemente algunas respuestas:

• Los recursos-objetivo de la función (las personas) son cada vez más relevantes como fac-tor de diferenciación de la organización, especialmente en los mercados de servicios.

• La evolución de la función ha venido demostrando su aporte de valor operando de forma sistemática y programada (a través de principios, políticas y prácticas) sobre los comportamientos de los empleados que se han identificado como claves para apoyar la estrategia de negocio.

• En tanto que talento aprovechable para el negocio, por supuesto, que los empleados son recursos, eso sí, muy peculiares, diversos y complejos, lo cual los hace especial-mente difíciles de gestionar. La tendencia a futuro de la función está encaminada a reconocer, potenciar y capitalizar esta identidad a través de la individualización de las políticas y de la visión y tratamiento del trabajador en su faceta sistémica de empleado, ciudadano y ser humano en toda su complejidad.

BiBLiograFÍa

cabrera a., Bonache J. (2002). Dirección estratégica de personas, Madrid, Prentice Hall.Baron & Kreps (1999): Strategic Human Resource Management, New York, John Wiley & Sons.Pfeffer, J. (1998): La Ecuación Humana, Barcelona, Gestión 2000.Ulrich, Losey & Lake (1997): El futuro de la dirección de recursos humanos, Barcelona, Ed. Gestión 2000.Lazear, P.(1998): Personnel Economics for Managers, New York, John Wiley & Sons.Butteriss, M. (2001): Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento, Madrid, Ed. Gestión 2000.Peters, L., greer, c. and Youngblood, s.a. (eds.) (1997) Enciclopedic Dictionary of Hu-man Resource Management. oxford, Blackwell.greer, c.r. (2000): Strategic Human –Resource Management – A general Managerial Approach. New Jersey, Prentice Hall.Holbeche, L. (2002). Aligning Human Resources and Business Strategy. oxford, Butterwor-th Heinemann.Boxall, P. and Purcell, J. (2003). Strategy and Human Resource Management. Bristol, Pal-grave Macmillan.Deal, t.e. and Kennedy, a.a (1982). Corporate Cultures. Reading, Mass.: Addison-Wesley.Detert, J.r.; schroeder, r.g. y Mauriel, J.J. (2000). A Framework for linking culture and impro-vement initiatives in organizations. the Academy of Management Review, 25 (4), pp.850-863.Fukuyama, F. (1995). Trust: The social virtues and the creation of prosperity. London: Ha-mish Hamilton.Kotter, J.P. y Heskett, J.L (1995). Cultura de empresa y rentabilidad. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, S.A.schein, e.H. (1992). Organizational Culture and Leadership (2nd Ed.). San Francisco: Jos-sey Bass.Hakim, K. (2000). Work-Lifestyle Choices in the 21st Century. Preference theory, New York, oxford University Press Inc.Becker, Huselid & Ulrich (2001). El cuadro de mando integral de recursos humanos, Barce-lona, Ediciones Gestión 2000 S.A.Boudreau, J. y ramstad, P. (2007). Beyond HR: The new science of human capital. Boston, Harvard Business School Press.cascio, W. y Boudreau, J. (2008). Costing human resources. New York, Prentice Hall.

Más información


gLosario

caPitaL HUManoConjunto de activos (capacidades, competencias, conocimientos, etc.) propios de las personas que aportan valor a la organización y su negocio.

cLiMa organizacionaLConjunto de percepciones compartidas y cuantificables que reflejan el conjunto de va-lores, normas, actitudes y comportamientos de la generalidad de los miembros de una organización.

coMProMisoGrado de identificación de un empleado con la organización, que le conduce a contri-buir voluntariamente con su esfuerzo con el fin de permanecer en ella.

conciLiaciÓn o WorK & LiFe BaLanceConjunto de políticas orientadas a apoyar la consecución, por parte de los empleados, de un equilibrio entre sus labores profesionales y el ejercicio de roles pertenecientes a su vida personal, tales como la gestión de familiares o el desempeño de tareas de interés privado.

cULtUra corPoratiVaConjunto de reglas, procedimientos y procesos que rigen el funcionamiento de una or-ganización, y que se traducen en un conjunto de valores, patrones de comportamiento y supuestos compartidos por todos sus miembros.

eMPLeaBiLiDaDEstimación del valor que un profesional tiene en un momento dado en el mercado de trabajo.

esFUerzo DiscrecionaLContribución del empleado más allá (cuantitativa o cualitativamente) de sus atribucio-nes directas del puesto que desempeña. Directamente vinculado con el compromiso con la organización.

FUnciÓn De rrHHConjunto de principios, políticas y prácticas de gestión de personas que adopta una organización con el fin de apoyar sus objetivos de negocio.

resPonsaBiLiDaD sociaL corPoratiVa (rsc)Conjunto de políticas que reflejan el compromiso de una organización para con el desa-rrollo económico sostenible a través de la colaboración con sus empleados, su comuni-dad y la sociedad en general.

taYLorisMoModelo de gestión creado por Frederic taylor (1856-1915) basado en el estudio deta-llado de los tiempos y mecanismos de trabajo manuales, que consideraba a los opera-rios de las plantas como una herramienta más de ensamblaje, desde una visión ultra-conductista del ser humano.

teorÍa BasaDa en recUrsosModelo teórico que analiza el valor que aportan los recursos internos de una organiza-ción en cuanto a su capacidad de generar ventaja competitiva.


diseñando una estrategia de recursos Humanos

gustavo acha es licenciado en Relaciones Laborales y en Comunicación Social. tiene estudios de posgrado en Sociología, Análisis organizacional, Es-trategia en Recursos Humanos, Manage-ment Estratégico y Gestión de Proyectos. Fue consultor en proyectos PNUD, BID, BIRF. Es docente universitario de grado y posgrado, entre otras, en la Universi-dad de Buenos Aires, UtN, IAE, Museo Social y Universi-dad Nacional de Lomas de Zamora. Es conferencista a nivel nacional e interna-cional. Actualmente se desempeña como Gerente de Consul-toría en Pricewater-houseCoopers.

Gustavo Acha

CAPITULO 2

"nuestra gente es nuestro principal activo", afirman las declaraciones de misión de muchas organizaciones. sin embargo, para que los trabajado-res realmente realicen una contribu-ción decisiva, es necesario que sus conocimientos, habilidades y esfuer-zos estén alineados con los objetivos del negocio. en este capítulo, se ana-liza la gestión de las personas con una mirada estratégica y se ofrece una serie de mejores prácticas para la aplicación efectiva de una estrategia de recursos humanos.


Desde hace algunos años, las organizaciones han tomado conciencia de la importancia de los recursos humanos como fuente de ventaja competitiva. Los pronunciamientos de altos directivos y las declaraciones de misión y valores de las empresas abundan en máximas como "nuestra gente es nuestro principal activo", "las personas hacen la dife-rencia" y "los resultados del negocio dependen de la calidad del capital humano".Y, sin embargo, las áreas de recursos humanos dedican apenas el 10 por ciento de sus recursos a actividades estratégicas, en contraste con el 60 por ciento que destinan a actividades operativas (legajos, altas y bajas) y transaccionales (gestión de tiempos y liquidación de salarios). Así, no resulta sorprendente que, a pesar de todas las declama-ciones, muchas empresas fracasen a la hora de alinear los esfuerzos de su gente con la estrategia de la organización.A lo largo de este capítulo, destacaremos la importancia de enfocar la gestión de las perso-nas con una mirada estratégica y ofreceremos una serie de mejores prácticas para la apli-cación efectiva de una estrategia de recursos humanos que agregue valor a las organiza-ciones, efectivizando el capital humano en pos de la competitividad y la sustentabilidad.

1) recUrsos HUManos, socio estratÉgico DeL negocio

1.1) ¿Qué hay más allá de la liquidación de salarios?Dave Ulrich, en su libro Recursos Humanos Champions1 afirma que el desafío de la función de recursos humanos radica en encontrar un equilibrio entre cuatro roles:

socio estratégico: orientación del modelo de gestión de personas hacia el cumplimien-to de los objetivos del negocio. La función estratégica debe soportar el desarrollo del capital humano hacia la formación de equipos flexibles, innovación, capacitación y ges-tión del talento.

agente de cambio: El área de recursos humanos debe promover y esponsorear los procesos de cambio y desarrollo organizacional. Los responsables de estas funciones deben poseer competencias bien desarrolladas en gestión de proyectos de alta com-plejidad. La tendencia marca que cada vez más los profesionales de Recursos Humanos deben incorporar conocimientos y habilidades en gestión del cambio.

socio de los empleados: ofrecer servicios para mejorar la calidad de vida de los em-pleados y la cadena de valor de la compañía.2

experto administrativo: Cumplir con su función tradicional de administración del perso-nal, para garantizar una mayor efectividad del capital humano en las tareas asignadas.

No obstante, si observamos lo que realmente hace la mayoría de las áreas de recursos humanos, notaremos que este equilibrio aún parece lejano. Hoy, el 60 por ciento de las actividades clave del área se centra en tareas operativas (legajos, altas y bajas) y transaccionales (gestión de tiempos, payroll). Los servicios internos de asesoramiento a otros departamentos representan un 30 por ciento de las actividades. Finalmente, sólo el 10 por ciento restante de las funciones de recursos humanos está centrado en la estrategia.Pero, ¿a qué se debe esta escasez de visión macro organizacional?Quizá, a pesar de todas las declamaciones sobre la importancia de la gente, el mundo de los negocios aún no perciba al capital humano como un activo estratégico. o, tal vez, los profesionales del área no sepan comunicar correctamente los beneficios de contar con un departamento de recursos humanos que sea socio estratégico del negocio. Es decir, un socio que contribuya a los objetivos de la organización del mismo modo que las áreas de ventas o producción.

1 Ediciones Granica, año 2000.

2 Para más información, ver el capítulo Conciliación vida personal y vida laboral del presente fascículo.

teoría y prácticaQuizá, a pesar de to-das las declamaciones sobre la importancia de la gente, el mundo de los negocios aún no perciba al capital hu-mano como un activo estratégico.


1.2) ¿Qué es una estrategia de recursos humanos?En el fascículo de EStRAtEGIA de esta colección, se ofrece un detallado análisis acerca de los métodos que utilizan las organizaciones para fijar y alcanzar sus objetivos. Allí, se observa que resulta fundamental que las distintas áreas se encuentren alineadas en torno de los objetivos fijados por la alta dirección. Marketing, Finanzas, Producción, Sistemas, etc. todas deben contribuir al éxito de la estrategia. Y, desde luego, también el área de recursos humanos.Una estrategia de recursos humanos busca la alineación entre las funciones de gestión de capital humano con los objetivos, estrategias y planes del negocio.Para llegar a esta dirección estratégica, el área debe atravesar un proceso de trans-formación hacia nuevos modelos de gestión que resignen cada vez más lo operativo y transaccional para dedicarse a lo táctico y estratégico. Para representarlo, podría de-cirse que estamos experimentando una transición de un modelo piramidal de gestión de recursos humanos a uno romboidal. Poco a poco se van incorporando actividades de servicios internos y consultoría y un mayor foco estratégico, para alinear las actividades críticas de recursos humanos a las demandas del negocio.Un ejemplo es el asesoramiento prestado por el área de recursos humanos a líderes de otros sectores para analizar las causas de la alta rotación de empleados y elaborar un plan de acción para remediarlas. En este caso, la función de recursos humanos opera como un consultor interno que asiste al resto de la empresa a encontrar soluciones para incremen-

RRHH, HoY Y MAñANA El perfil de las áreas de RRHH va cambiando de acuerdo a las necesidades de la empresa.FIG. 1

EStratEgia

MoDeLo actUaL tenDencia

SErviCio/ConSuLtoría

aDminiStraCión

10% 20%

30% 60%

60% 20%

tar la eficiencia y la productividad. otro claro ejemplo consiste en estandarizar e integrar prácticas de la gestión a lo largo de toda la organización. En este caso, el rol de recursos humanos consiste en capacitar y concientizar a líderes y colaboradores acerca de la nece-sidad de homogeneizar las pautas de trabajo a lo largo y ancho de la organización.

2) ForMULanDo Una estrategia De recUrsos HUManos

En el apartado anterior, hemos introducido el concepto de estrategia de recursos huma-nos, señalando la importancia de que las actividades del área se encuentren alineadas con la estrategia del negocio. Pero, ¿cómo se logra esto concretamente? A continuación, revisaremos los principales componentes de plan estratégico de recursos humanos.

2.1) alineación con misión, visión y objetivos del negocioEl área de recursos humanos no podrá realizar una contribución a la estrategia si sus directivos desconocen la misión, visión y objetivos globales de la organización. Por lo tanto, lo primero que deben hacer es inmiscuirse en los asuntos del negocio, desde la planificación hasta la evaluación de los indicadores de gestión.Algunos consejos útiles para que los ejecutivos comiencen a comprender la estrate-gia son escuchar más atentamente la voz de sus pares, líderes y del CEo para conocer


Google ocupa el primer puesto del ranking de la revis-ta Fortune de las mejores empresas para trabajar. Comida gourmet, yoga, masajes, transporte, gimnasio… Pero no todo lo que brilla es oro...

Temprano por la mañana, un minibus a biodiesel equipado con conexión wi-fi, lo recoge por la puerta de su casa. Mientras viaja, usted conecta su laptop y responde los emails que llegaron por la noche desde las oficinas de Tokio. En la oficina, lo espera un completísimo desayuno buffet. Usted pasa por la tintorería de la empresa y deja la ropa sucia. Después, se da un breve chapuzón en la pileta y hace unos minutos de yoga.

Para el almuerzo hay sushi. En lugar de extender unos minutos la sobremesa, usted aprovecha para visitar al médico de la empresa para que le revise un dolor en la cintura. Después, de nuevo al trabajo. A las siete, usted recoge la ropa limpia en la tintorería y vuelve a subirse al minibus. Allí aprovecha para seguir contestando emails hasta que llega a su casa.

Una verdadera joya, ¿no es cierto? Así se trabaja en Goo-gle. El modelo de gestión del capital humano de esta em-presa la ha catapultado al primer puesto del ranking de Fortune sobre los mejores lugares para trabajar.

Según el artículo Perk Place: The Benefits Offered by Goo-gle and Others May Be Grand, but They're All Business de la escuela de negocios de Wharton, no se trata de puro altruismo corporativo. Google se mueve en un mercado ultra competitivo donde la clave del éxito radica en la ca-pacidad de atraer, motivar y fidelizar talento.

Por lo tanto, es perfectamente racional para la empresa ofrecer a sus miembros todas las comodidades para maxi-mizar la "experiencia laboral" y lograr que se concentren 100 por ciento en su trabajo. De hecho, este modelo no se limita al líder de los buscadores sino que es relativamente

común entre empresas que encuentran en el capital huma-no su principal (o única) ventaja competitiva. Otras tecno-lógicas como Sun Microsystems, Oracle y Yahoo van por la misma senda y ofrecen, por ejemplo, desde servicios de reparación de vehículos hasta guarderías para que las madres ejecutivas dejen a sus niños pequeños.Trabajar en estas empresas puede ser una experiencia in-olvidable. Y muchos expertos en recursos humanos afirman que han encontrado la clave definitiva para maximizar el rendimiento de los trabajadores. Cuando la empresa se preocupa por mejorar la calidad de vida de sus empleados, éstos responden con el máximo compromiso.

Sin embargo, señala la investigación de Wharton, otros prefieren tomar con pinzas el fenómeno. Incluso, sostienen, no queda demasiado claro si las empresas hacen un favor a sus empleados o si sólo los atan con cadenas doradas. Obviamente, ninguno de estos beneficios viene gratis. A cambio de todas las ventajas imaginables, las empresas exigen una dedicación absoluta, cuya mejor expresión es el minibus equipado con wi-fi para que los empleados sigan conectados en el viaje a sus casas.

Para la profesora Nancy Rothbard, el fenómeno puede leerse a través de una lente basada en la distinción entre dos tipos de empleados: los "segmentadores" y los "inte-gradores".

Los segmentadores prefieren separar los tantos: "Mi casa es mi casa y la oficina es la oficina". Para ellos, la ayuda que Google presta para resolver los problemas cotidianos puede parecer invasiva. Para el empleado integrador, por el contrario, no existe una división tajante entre casa y oficina. Estos trabajadores revisan sus emails laborales los fines de semana y no temen terminar su trabajo en casa. Para ellos, el modelo Google es el paraíso. Liberados de las "cargas de la vida cotidiana" (como lavar la ropa o pagar las cuentas), tienen el camino allanado para sacar a relucir todo su potencial.

sushi y masajes en la oficina, el modelo Google de gestión del capital humano

De la redacción de MATERIABIZ


sus principales demandas y visiones e instruirse en las tendencias del mercado y la industria: ¿hacia dónde se dirige el negocio? ¿Cuáles son las previsiones para los próximos años?

2.2) identificación de los desafíos estratégicos de recursos humanosUna vez conocida la estrategia de la compañía, el siguiente paso para elaborar una es-trategia de recursos humanos es preguntarse: ¿de qué forma el área de recursos huma-nos puede contribuir a lograr los objetivos del negocio?Responder a este interrogante permitirá identificar los principales desafíos de la gestión. En este punto, los profesionales del área deberían segmentar iniciativas generales (y comunes para toda la compañía) y aquellas específicas para cada gerencia. Siempre se recomienda a los líderes y colaboradores de recursos humanos que recorran los pasillos de la empre-sa para detectar a sus clientes internos y conversar sobre posibles proyectos en conjunto. ¿Cuáles son los principales problemas de personal que dificultan el cumplimiento de la es-trategia del negocio? ¿Los empleados no están lo suficientemente motivados? ¿Los trabaja-dores carecen de la formación necesaria para ejecutar diestramente sus tareas?

2.3) Formulación de iniciativas de recursos humanosUna vez identificadas las necesidades, el área de recursos humanos debe elaborar una serie de proyectos e iniciativas para satisfacerlas, ayudando a cumplir con los objeti-vos globales del negocio y las metas particulares de cada gerencia o cliente interno. Los proyectos de recursos humanos deben ser soluciones concretas con la finalidad de crear un producto, servicio o resultado. Por ejemplo, proponer capacitaciones técnicas y comportamentales diferenciadas por sector y nivel jerárquico o modificar el diseño organizacional para distribuir más eficazmente los roles, responsabilidades y pautas de trabajo. Estas iniciativas, que difieren de las operaciones cotidianas del área de recur-sos humanos, pueden llevarse a cabo organizadamente a través de la metodología de gestión de proyectos.3

2.4) elaboración de un plan consolidado de recursos humanosUna vez identificadas las necesidades del negocio y las posibles soluciones que puede brindar el área, es hora de formular un plan consolidado de recursos humanos y un tablero de control para controlar la ejecución. El plan permitirá establecer claramen-te las políticas y proyectos que se desarrollarán desde el área para agregar valor a la compañía. Es el camino crítico para el éxito de la gestión de recursos humanos en la organización. El plan debe incluir los siguientes puntos:

el propósito de recursos Humanos en la compañía: ¿Qué nivel de colaboración tiene el área con relación a la estrategia y a otras áreas? En términos generales, es el análisis del im-pacto financiero, productivo y de valor agregado del área sobre los resultados del negocio.Según datos del Saratoga Institute (PwC) en Europa, por cada euro que una compañía invierte en recursos humanos, obtiene un retorno del 24 por ciento. En los Estados Uni-dos, por cada dólar invertido, es de un 52 por ciento. Si bien en Argentina no existen da-tos actualizados, podríamos afirmar que los indicadores son notablemente inferiores a los de los países avanzados, pues las áreas de recursos humanos siguen más enfocadas en tareas administrativas que en actividades estratégicas alineadas con el negocio.

Las necesidades del negocio y de los clientes internos. En este punto, debe definir-se cómo el área asesora a los gerentes de las unidades de negocios y los líderes de otras áreas funcionales en temas como asignación de su dotación, estructura, gestión de compensaciones y beneficios y un modelo de competencias que ayude a compartir conocimientos y evite cuellos de botella en la toma de decisiones. Asimismo, a través de encuestas de clima y de satisfacción de los empleados, se puede acceder a información muy valiosa acerca, por ejemplo, de la disconformidad con los estilos de conducción de

3 Para más información, ver el capítulo Desarrollo de productos del fascículo de CREATIVIDAD E INNO-

VACION.

es el retornoque obtiene una com-pañía por cada dólar invertido en RRHH en Estados Unidos, según el Saratoga Institute.

52%


los jefes o inequidades en las categorías salariales4. Cuando se detectan estos proble-mas, el área de recursos humanos tiene la posibilidad de intervenir para tomar medidas correctivas que mejoren el clima y el nivel de compromiso de los empleados.

Políticas e iniciativas que brinden soporte a la organización. Las soluciones concretas que el área de recursos humanos puede aportar al negocio radican en ofrecer servicios de soporte a otros sectores. El área brinda apoyo en las actividades que no pueden ser abordadas dentro de la operatoria normal. Pensemos, por ejemplo, en una compañía que, dentro de su estrategia, se propone lanzar un nuevo servicio para captar nuevos clientes y fidelizar a los actuales. Para apoyar este lanzamiento, el área de recursos humanos puede implementar una iniciativa cuyo desafío sea "Fomentar una cultura de innovación, creatividad y mejora continua" y sus proyectos sean una capacitación en cali-dad de servicio al cliente para los empleados de la unidad involucrada y una mejora de los canales de comunicación para mejorar la atención.

cómo generar competitividad a través de las personas. Esto es "aceitar" permanen-temente las necesidades de mejorar el capital humano en cada equipo y cada área. Por ejemplo, explorar nuevas necesidades de capacitación técnica o de gestión que necesiten los colaboradores o líderes para llevar adelante las iniciativas. La cuestión clave, en este punto, es medir el retorno de la inversión generada por cada hora de capacitación y la efectividad del entrenamiento y aprendizaje para la ejecución de mejores desempeños.5

el modelo de gestión. El área de recursos humanos debe impulsar estilos de gestión para la promoción del compromiso y de comportamientos innovadores de los emplea-dos. Por ejemplo, la redistribución de capacidades decisorias o los sistemas de evalua-ción y compensación de empleados según la contribución de cada uno a los resultados. Una tendencia que se observa actualmente es la implementación de estructuras más planas, con menos niveles jerárquicos y donde los colaboradores tienen mayor autori-dad para tomar decisiones.

La evolución pasada y la prospectiva. Hacer un recuento de la evolución de modelos, estilos y soluciones de recursos humanos en diversos momentos de la organización (épocas de crisis, cambio organizacional, nuevos productos y servicios, etc.) para co-nocer mejor los diversos planes y proyectos implementados.Asimismo, el área debe estar alerta a los nuevos desafíos que se presentarán a su gestión. Un tema que debería figurar en la agenda es la gestión demográfica. El retiro de la gene-ración del Baby Boom significará una pérdida de conocimiento y merma de productividad en un marco donde se están incorporando al mercado laboral los miembros de la Gene-ración Y, con rasgos culturales muy distintos6. Así, ¿el cambio generacional está siendo considerado por el área de recursos humanos? ¿Se están tomando medidas al respecto? otros temas importantes son la Responsabilidad Social Corporativa, la denominada gue-rra del talento y el equilibrio entre trabajo y vida personal7. Estos son temas que cualquier organización debe considerar dentro de su modelo de gestión de personas.

2.5) el tablero de control de recursos humanosEl tablero de control es una herramienta de medición que permite analizar cómo fue implementada la estrategia y las iniciativas, si el modelo de gestión propuesto fue el adecuado y si realmente el área de recursos humanos ha agregado valor a través de sus acciones. Para estos fines, las compañías utilizan diversos indicadores. A continuación, algunos ejemplos:

4 Para más información, ver el capítulo Gestión de compensaciones del presente fascículo.

5 Para más información, ver el capítulo Formación del presente fascículo.

6 Para más información, ver el capítulo Gestión de la diversidad del fascículo HABILIDADES DIRECTIVAS.

7 Para más información, ver el capítulo Conciliación vida personal y vida laboral del presente fascículo.

clima organizacionalEl área de RRHH tiene la posibilidad de intevenir para tomar medidas correctivas que mejoren el clima y el nivel de compromiso de los empleados.


2.5.1) La rotación, un indicador claveComo señalamos anteriormente, la "voz de los empleados" es un indicador clave al mo-mento de comenzar a investigar las necesidades y demandas existentes en la organiza-ción. Y, en este marco, la rotación juega un papel clave.En la medida que los colaboradores estén disconformes, menor será su motivación y más proclives serán a buscar trabajo en otro lado. Un alta rotación impacta directa-mente en la gestión de los líderes de áreas operativas, quienes se ven forzados a cubrir grandes "agujeros negros" en sus equipos. Además, una alta rotación trae aparejado un deterioro en los servicios, desmotivación y conflictos.Por estos factores, la rotación laboral se asocia con lo que comúnmente se llama costo de reposición. Cuando un colaborador con experiencia y con conocimientos forjados se va, el costo de reposición por uno nuevo es muy elevado por los procesos de búsque-da, incorporación y el aprendizaje de las responsabilidades del puesto. Se estima que deben pasar seis meses hasta que el nuevo trabajador pueda ejecutar las tareas con un nivel similar de eficiencia que el anterior. Para la organización, los costos del aprendiza-je ascienden a tres sueldos por mes durante ese lapso. Entonces, el costo de reposición del trabajador ascendería a 18 meses de salario.Por estos motivos, el indicador de rotación suele ser considerado clave dentro de la estrategia de recursos humanos y debe hacerse un seguimiento frecuente. Una alta rotación manifiesta que existe algún problema en la gestión de personas. Y, por lo que hemos mencionado más arriba, este problema es un gran obstáculo para la estrategia. Por este motivo, muchas empresas ligan los bonus de los líderes a las estadísticas de ro-tación de sus colaboradores. El supuesto es que, a mejores competencias de liderazgo, menor rotación y mayor contribución del líder a los objetivos del negocio.

2.5.2) clima laboral, cuantificando el compromiso de los empleadosAdemás del indicador de rotación, las compañías tienen otro método para medir el nivel de satisfacción de sus empleados. Las encuestas realizadas a tales efectos permiten al área de recursos humanos tomar contacto con la realidad que se vive en la empresa y esbozar un plan a medida. En este contexto, es muy útil "cruzar" los resultados de las encuestas de opinión con datos de rotación para tener un buen panorama de la satisfacción laboral. De esta forma, el área de recursos humanos puede cuantificar el compromiso de los empleados y utilizar este dato para desarrollar iniciativas.En general, es deseable que la tasa de ausentismo no supere el cinco por ciento. Lo normal es que la tasa de reasignación de actividades de los colaboradores oscile entre un seis y nueve por ciento. Cuando los parámetros superan los valores considerados normales, el área de recursos humanos debe encender la luz de alarma y evaluar la toma de medidas correctivas. Esto ocurre, por ejemplo, cuando un diez por ciento de los trabajadores se muestra disconforme con el clima laboral. Esta situación, si no se la atiende a tiempo, anuncia un futuro aumento en la rotación, con sus resultados negati-vos para el negocio.

2.5.3) gestión del talentoEn un contexto laboral donde resulta difícil captar a los trabajadores más talentosos, un componente crucial de la estrategia de recursos humanos consiste en definir cómo atraer, desarrollar y retener a los mejores para que, a través de sus capacidades y com-promiso, agreguen valor a la organización.El aporte de la gestión de talento en la estrategia de recursos humanos es lograr que los individuos identificados como talento puedan:

• Hacer frente a los desafíos de la organización y del puesto de trabajo a través de sus experiencias y características personales y el desarrollo de sus conocimientos y habilidades.

• Contribuir a la ejecución de la estrategia del negocio. Para esto, como se ha obser-vado más arriba, la empresa debe lograr que las acciones inherentes al puesto de trabajo estén alineadas a los objetivos organizacionales

• Comprometerse a querer realizar las tareas para generar beneficios a la organiza-

son los meses de salarioes el costo de reposición estimado de un nuevo trabajador que ingresa a la empresa

18


ción. Aquí es indispensable que exista un contrato psicológico entre empresa e in-dividuo quien está comprometido emocionalmente con la cultura empresaria y sus principales metas.

En este contexto, suele considerarse que una compañía no puede tolerar una tasa de renuncia de talentos superior al siete por ciento anual. En caso de que este indicador su-pere esta cifra, el área de recursos humanos debería tomar ciertas medidas correctivas:

• Identificar claramente cuáles son las personas clave por su nivel de desempeño, conocimientos y compromiso con la compañía

• Diseñar políticas efectivas de desarrollo de personas, promociones internas, cua-dros de reemplazo y beneficios

• Incrementar el presupuesto destinado a actividades de capacitación, desarrollo y políticas de retención de los mejores colaboradores (se estima que entre un 20 y 30 por ciento del presupuesto del área debería invertirse en estas actividades).

2.5.4) Pago de horas extra y eficiencia operativaEl indicador de pago de horas extra permite analizar la efectividad de un equipo a la hora de gestionar los tiempos de trabajo. típicamente, los equipos más eficientes son capaces de completar sus tareas dentro de la jornada laboral y no necesitan pagar horas extra a sus miembros.En la Argentina, se estima que un promedio de entre 15 a 20 por ciento de la cantidad de horas semanales normales son extra. Aunque esta cifra varía según el rubro. En algunos sectores, el pago de horas extras es mínimo. En otros, por el contrario, se las utiliza sis-temáticamente a las horas extra como herramienta de incentivo a los empleados.El indicador de horas extra es también importante para la toma de decisiones para mejorar el uso de la fuerza de trabajo, las disponibilidades de cada empleado y para comprender la naturaleza de cada puesto. Con un uso inteligente, esta métrica puede brindar la base para que el área de recursos humanos colabore con otros sectores con el objetivo de planificar mejor la dotación y reconvertir los puestos de trabajo.

2.5.5) el impacto del desempeño individual en los resultados de la organizaciónComo se ha señalado más arriba, la estrategia no se cumplirá si los comportamientos de los trabajadores, en el día a día, no se encuentran alineados con los objetivos de la organización. Por lo tanto, una de las funciones estratégicas fundamentales del área de recursos humanos consiste en implementar iniciativas que apoyen este alineamiento.Aquí ingresan las prácticas a través de las cuales el trabajo es definido y revisado, las capacidades son desarrolladas y las compensaciones, otorgadas. En este punto, juega un papel destacado lo que se conoce como gestión del desempeño, que pretende crear, en cada trabajador, los comportamientos necesarios para el éxito de la organización. Estos comportamientos pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa8.Estudios sobre indicadores de productividad y financieros han demostrado que en las compañías que implementan políticas de alineamiento estratégico, los empleados ob-tienen mejores resultados. Algunos ejemplos ilustrativos son la reducción de 12 por ciento del ausentismo, un aumento del 24 por ciento de la rentabilidad y un crecimiento de la productividad del 21 al 32 por ciento, según datos de Saratoga Institute.

2.5.6) otros indicadoresHasta aquí hemos presentado algunos indicadores básicos que suelen utilizarse en ta-bleros de control de recursos humanos. En la Argentina, los indicadores más frecuentes son la Tasa de Rotación, Tasa de desvinculaciones, Costo de Entrenamiento por Hora y Tiem-po para Cubrir una Vacante. Sin embargo, existen muchos otros como el Ratio de Gastos por Empleado, Ratio de Costos Laborales versus Costos Operativos, Porcentaje de Compensa-ciones por Ingreso de Nuevo Cliente, u otros de mayor complejidad atados a resultados de

8 Para más información, ver el capítulo Gestion del Desempeño del presente fascículo.

Horas extrasEn la Argentina, se estima que un promedio de entre 15 a 20 por ciento de la cantidad de horas semanales normales son extra.


En tiempos de la era del conocimiento, surgen nuevas formas de gestión del capital humano. A veces, los más talentosos no quieren trabajar en relación de depen-dencia. ¿Cómo captarlos?

Vivimos en una era donde lo valioso está en el conocimien-to y la creatividad en acción. Para las empresas, esto re-presenta un importante desafío: ¿cómo generar los inputs necesarios para que sus trabajadores desarrollen conoci-miento y creatividad?En estos tiempos en que productos y cultura tienden a ser co-construidos, las redes son un recurso fundamental para crecer. Y esto implica un cambio de paradigma en las re-laciones entre las empresas y sus "empleados". En efecto, hoy está cambiando el concepto de "pertenencia" a una organización. Estamos mutando desde personas que son parte de una empresa a personas que forman parte de un proyecto. En el futuro, el full time no será posible (ni de-seable) con los mejores. Las organizaciones más efectivas serán las que puedan "organizar" en red a los talentosos. En este sentido, se necesita un cambio en la mirada de los Due-ños o Directivos respecto a sus empleados más valiosos.La hipótesis: debemos aprender a relacionarnos con un estilo de colaboradores que no desean estar en relación de dependencia. En otras palabras, tener a los mejores cola-boradores implicará no tenerlos como empleados.

¿Cómo funcionará esto en la práctica?Habrá que pasar de tenerlos sentados ocho horas por día en la oficina a generar el ámbito propicio para que trabajen con nosotros en determinados proyectos. Los verbos clave: se-ducir, enrolar, entusiasmar, motivar, compartir, confiar...Estas personas estarán conectadas a proyectos múltiples. Para la empresa, el desafío será lograr conexiones duraderas y de calidad con ellos. Esta multiplicidad de proyectos su-mará conocimientos y experiencias que potenciará la inno-vación y la calidad en los resultados obtenidos.Al fin y al cabo, es un caso similar a cuando contratamos un consultor. Le compramos horas porque, en muchos casos, no podemos comprarle su mes completo. Incluso, si le comprá-ramos el mes completo, dejaría de ser consultor y su valor, fruto de la multiplicidad y diversidad, caería en picada.

Ahora bien, ¿cómo compensar y motivar a estos tra-bajadores?

Como dice Hugo Pardo Kuklinski en un artículo de MA-TERIABIZ, citando a Cornella Flores: "el gran drama de las empresas es todavía, en la actualidad, que las perso-nas con experiencia han perdido la ilusión, y las personas con ilusión no tienen experiencia. Faltan puentes entre esos dos extremos" El Great Place to Work Institute, basado en 20 años de in-vestigación, afirma que la característica básica de los mejo-res lugares para trabajar es la confianza entre jefes y cola-boradores (ya Rafael Echeverría le dedicaba un capítulo completo al tema en su libro "La Empresa Emergente").Finalmente, me parece interesante relacionar la hipótesis de que los mejores trabajarán conectados a proyectos, con las características que hacen longevas a las Empresas. El exper-to en liderazgo, Arie de Geus, escribe en su libro "La Empre-sa Viviente" que las organizaciones que sobreviven son:

- Sensibles a su entorno: Sensibilidad a los cambios en la forma de motivación de los empleados y las nuevas formas de trabajo donde cambian los significados de tiempo, espacio y libertad.

- Cohesivas, en cuanto a ser atractivas para trabajadores de la era del conocimiento.

- Tolerantes a pensamientos no convencionales, abiertas a nuevas ideas, capaces de experimentar y edificar relaciones constructivas.

- Conservadoras en sus finanzas. Con la posibilidad de variabilizar los costos para otorgar premios especiales por resultados.

Resumiendo, como líderes debemos aprender a trabajar de forma distinta con nuestros colaboradores más talentosos. Con nuevos sistemas de compensación y motivación que permitan la conexión a múltiples proyectos. Con relaciones basadas en la confianza. En este escenario, el acceso a esos talentos será mucho más relevante que tenerlos en relación de dependencia. Así, el nuevo desafío consiste en aprender a ser líderes de líderes.

Edgardo DonatoProfesor de postgrado de la UNC. Director General de laFundación Mundos E y del Instituto América Emprende

Cuando el talento no quiere trabajar en relación de dependenciaEdgardo Donato


complejidad En buena medida, los indicadores que deberá incorporar cada empresa dependerán de su sector industrial, su estrategia, tipo de producto y servicio, etc.

negocios como los de Pago por Performance.En buena medida, los indicadores que deberá incorporar cada empresa dependerán de su sector industrial, su estrategia, tipo de producto y servicio, etc. En rubros como el re-tail o las compañías de consumo masivo, suele ser más importante considerar métricas como el Costo por Contratación o Costo de Rotación, asociados a la excelencia operativa.En organizaciones de servicios o tecnológicas, son más relevantes indicadores como Ingreso de Nuevos Productos por Empleado, Índice de Satisfacción de Empleados o Ratio de Inversión en Entrenamiento por Empleado. En estas industrias, estos indicadores suelen tener mayor impacto en los resultados debido a las estrategias de fidelización y lideraz-go de producto que implementan estas compañías.En acerías, petroleras y automotrices son frecuentes los indicadores de Asignaciones a Proyectos, costos y compensaciones.

3) concLUsiÓnCuando se pregunta a distintos directivos acerca de la importancia del capital humano en una compañía, probablemente se obtengan distintas respuestas. Para algunos, el ca-pital humano es un factor clave por el valor que brinda a la compañía a través de los ejes de productividad y rendimiento. otros, desde una perspectiva financiera, se preocupa-rán por los costos y riesgos. En efecto, toda estrategia tiene costos asociados. Pero, ¿el retorno de la inversión en recursos humanos supera a la inversión inicial?Para justificar su aporte al negocio, el ejecutivo de recursos humanos debe hablar el mismo idioma de los números, demostrando de qué forma una buena estrategia de gestión de personas genera valor para las compañías a través de su impacto sobre la satisfacción de los empleados, la reducción del ausentismo, los tiempos ociosos y la rotación del personal.Este es el desafío que enfrentan actualmente los directivos de recursos humanos de muchas organizaciones. Y aquellos que no logren adaptarse, posiblemente corran el riesgo de que su departamento sea tercerizado. Al fin y al cabo, si el único aporte es la gestión de actividades administrativas, eso puede realizarse a costos más bajos afuera de la empresa.Por eso, los profesionales de recursos humanos se encuentran, actualmente, en una fase de transición. Muchos se preguntan cómo realizar actividades estratégicas cuan-do el día a día les consume buena parte de su energía. En muchos casos, la respuesta pasa por la reorganización del trabajo interno, para que las actividades transaccionales puedan ser ejecutadas por colaboradores, liberando tiempo para la reflexión y la plani-ficación, tareas de mayor valor agregado.Asimismo, los profesionales del área también deben comprender que están cambian-do las competencias requeridas. Para adoptar el enfoque estratégico, los líderes de recursos humanos necesitan mejores habilidades de manejo financiero, analítico, de marketing y gestión de riesgos para poder medir el impacto del capital humano en su organización y atraer y retener el mejor talento. Además, deben estar preparados para una estrategia de sourcing dado que habrá que desarrollar una óptima cadena de sumi-nistros con las redes de expertos y las agremiaciones.En definitiva, ¿cómo se alinean las personas con los grandes objetivos y metas del nego-cio? ¿Cómo comprometerlas con los resultados? Las recetas son difíciles de encontrar y muchas de las respuestas dependerán de las circunstancias de cada firma. Sin embar-go, estos interrogantes invitan a pensar en políticas y modelos para gestionar personas que ayuden a la organización a ser más productiva y sustentable. De esto se trata una estrategia de recursos humanos.


BiBLiograFÍa

Ulrich, D., Becker, B., Huselid, M. (2001) Cuadro de Mando de Recursos Humanos. Edi-ciones Gestión 2000.Jaques, e. (2004). La Organización Requerida, Segunda Edición. Ediciones Granica.Ulrich, D. (1997).Recursos Humanos Champions. Ediciones Granica. 2000.Bonache, J., cabrera, a. (2003). Dirección Estratégica de Personas. Evidencias y perspec-tivas para el Siglo XXI. Ediciones Financial times - Prentice Hall.saratoga institute, Pwc (2008). Key Trends in human capital.Kaplan, r., norton, D., (2006). Strategy Maps. Harvard Business School Press.Johnson, g. Dirección Estratégica. Editorial Pearson.Pfeffer, J., (1998). The Human Equation. Harvard Business School Press.

Más información Sobre estos temas en la siguiente bibliografía.

capÍtulo 3 Selección de talento | 39

selección de talento

cynthia cuculiansky es Licenciada en Psicología (UBA) y tiene un posgrado en Gestión y Adminis-tración de Recursos Humanos (Univer-sidad de Barcelona, España). Fue Direc-tora Institucional del American Jewish Joint Distribution Commitee (JDC) en Barcelona (1997-2000). Es socia a cargo de la Divi-sión Soluciones en Recursos Humanos y organizaciones de BDo Becher.

Cynthia Cuculiansky*

CAPITULO 3

La estrategia de una empresa se ejecuta a través de la capacidad de su gente de cumplir con sus tareas. en este marco, los procesos de selección son un factor clave, pues permiten a la organización incorporar personas con las competencias requeridas por cada puesto.

* Colaboraron en este capítulo las licenciadas María Laura trol, Mariela Karp, María Eugenia Martínez

y María José Quintana


Históricamente, las organizaciones han reclutado y seleccionado personas para satis-facer sus necesidades de trabajadores. Desde siempre, gobiernos, ejércitos, grupos reli-giosos y asociaciones de todo tipo han utilizado criterios para elegir quiénes podían ser miembros y quiénes no.La Biblia nos ofrece uno de los primeros ejemplos de reclutamiento:

A la mañana siguiente, Gedeón fue a acampar, con toda la gente que estaba con él, por encima de la fuente de Jarod. Al llegar dijo Yavé a Gedeón: “es demasiada gente la que tienes contigo... Haz llegar esto a oídos de la gente: el que tema y tenga miedo, que se vuelva y se retire”. 22.000 hombres se volvieron y quedaron 10.000. “Todavía es dema-siada gente”, reflexionó. “Hazlos bajar al agua y allí te los seleccionaré (…)” Y Yavé dijo a Gedeón: “con estos 300 hombres que han lamido el agua os libertaré... todos los demás que se vayan a su casa”.1

En este texto bíblico, ya podemos detectar ciertos parámetros de reclutamiento y se-lección relacionados con la observación y evaluación de conductas individuales, en el marco grupal, que permitan proyectar a futuro a una persona en determinado puesto.Más cerca en el tiempo, un antecedente de los modernos procesos de selección puede encontrarse durante la Segunda Guerra Mundial. En el comienzo de la conflagración, Francia es derrotada en pocas semanas por las tropas alemanas. La rápida rendición gala, atribuida a errores de liderazgo en situación de combate, desencadena una pro-funda reflexión en Gran Bretaña. Para evitar caer en los mismos errores, el ejército bri-tánico se plantea la necesidad de revisar sus métodos tradicionales de selección para roles clave (en aquel entonces, se cubrían aquellas posiciones con miembros reclutados entre las clases altas británicas).De esta forma, Wilfred Bion, encargado del proyecto, desarrolla la selección a través de una jornada de trabajo completa, donde los postulantes eran sometidos a pruebas y problemas de situaciones militares. El grueso de la selección se realizaba grupalmente y luego, de modo individual, con tests de personalidad y de rendimiento. Bion desarrolla también el concepto de grupos sin líder (leaderless group), donde desaparece el lugar jerárquico de la autoridad de un jefe que instruye y da órdenes a los seguidores para permitir el surgimiento espontáneo de roles de liderazgo. De esta forma, los métodos establecidos por Bion para el ejército británico se aproximan a los modernos procesos de selección utilizados en las organizaciones de nuestro tiempo.

1) Los Procesos De seLecciÓn en Las organizaciones

El proceso de Selección de Personal tiene como objetivo elegir a la persona más idónea para cubrir determinada vacante dentro de la organización. Por idoneidad no entendemos únicamente los aspectos técnicos necesarios para desempeñarse en el puesto sino también su adaptación a la cultura de la compañía.Este proceso se compone de una serie de pasos básicos, aunque cada empresa pue-de adaptarlos de acuerdo a sus necesidades, el perfil y la complejidad de la posición a cubrir. En un extremo se encuentran las compañías que realizan, en forma perma-nente, selecciones masivas que ofrecen gran cantidad de vacantes para un mismo puesto. Este es el caso de los Call Centers, empresas de retail y servicios, que necesi-tan operadores telefónicos, técnicos o personal para la atención al público. En estos casos, suele desarrollarse un proceso donde se recibe gran cantidad de candidatos que serán evaluados en poco tiempo con las técnicas más eficaces a disposición. En estos procesos masivos, suele requerirse la presentación espontánea de la gente en un lugar determinado y se la hace transitar por un circuito con diversos filtros que van definiendo rápidamente a los finalistas para los puestos ofrecidos.En el otro extremo, tenemos a la selección estratégica, enfocada en la búsqueda de mandos medios y altos. En este caso, se realiza un proceso más profundo e individualizado para encontrar los profesionales más calificados para un puesto de alta responsabilidad.

1 Jueces, 7.1 a 7.7


Con estas consideraciones en mente, en el siguiente gráfico se describen las dis-tintas etapas del proceso de selección, que serán desarrolladas en detalle en el próximo apartado.

2) Las etaPas DeL Proceso De seLecciÓn

2.1) relevamiento inicialEn primer lugar, la empresa debe establecer su necesidad inicial, considerada a la luz del contexto organizacional en el que se genera y que dará lugar al diseño del perfil. Esta ins-tancia clave guiará todo el proceso posterior y permitirá tomar las decisiones adecuadas sobre los pasos que seguirán.En este primer momento, personal del área recursos humanos (o de la consultora de selección, en caso de que el servicio se encuentre tercerizado) debe reunirse con la persona que solicita cubrir una vacante y con todo aquel que pueda brindar informa-ción valiosa para la búsqueda. Generalmente, en esta reunión, lo primero a definir son las tareas o funciones que deberá llevar a cabo la persona en el puesto. Esto puede estar documentado en la descripción del puesto que posee el área de Recursos Humanos o, muchas veces, se delimita a través de las distintas entrevistas previas al inicio de la búsqueda.Por otro lado, se indaga sobre los aspectos blandos que necesitará dicha persona para desempeñarse satisfactoriamente en el puesto: ¿cuáles deberían ser las características de personalidad? En este punto, no sólo deben considerarse los factores propios del pues-

GRAFICo Los pasos a seguir en un proceso de selección. obJetIvos estratéGICos

de reCursos Humanos

necesiDaD De recUrso HUMano

1. relevamiento inicial

• Descripción del puesto• Cultura y estilo de liderazgo

• Perfil de competencias

2. reclutamiento

• Interno • Mixto • Externo

3. Selección

POOL DE PRáCTICAS: • 3.1 Preselección • 3.2 Entrevista inicial • 3.3 Assesment Center

• 3.4 Evaluación psicolaboral • 3.5 Toma de referencias

4. Presentación de informe integrador

5. Entrevista con la línea

ProPUesta ForMaL Y eXÁMenes PreocUPacionaLes

6. inducción a la persona en el puesto de trabajo

7. Seguimiento


La crisis económica impacta sobre el reclutamiento de ejecutivos para la alta dirección. A continuación, un panorama de las principales tendencias...

La crisis económica impacta directamente sobre la deman-da de ejecutivos para puestos de alta dirección. Para com-prender las tendencias actuales, es necesario considerar que la demanda de altos ejecutivos se encuentra estrecha-mente vinculada con la estructura y el momento que atra-viesa una empresa y su mercado.Contratar un directivo en tiempos de crisis presupone un riesgo importante. En efecto, en estos niveles, el perfil bus-cado y la capacidad del ejecutivo de mantenerse motivado dependen de la situación y estrategia de la empresa. Las empresas en crecimiento no buscan un mismo perfil que aquellas que enfrentan dificultades o las que se preparan para una fusión o adquisición. Para cada escenario, la compañía necesitará diferentes perfiles de ejecutivos. En consecuencia, en tiempos de in-certidumbre, el reclutamiento se torna más quirúrgico y conservador. A continuación, algunas de las tendencias principales de América Latina:

Los sectores más afectados por la crisisLos ejecutivos del sector financiero son, previsiblemente, los principales afectados por la crisis. Las dificultades ex-perimentadas por diversas instituciones bancarias han reducido significativamente la demanda de directivos. La desaceleración mundial se traduce en una disminución de la demanda externa y afecta a las empresas vinculadas con la exportación. Así, en este rubro también se está regis-trando una importante caída en la demanda de talento directivo. Finalmente, la crisis deberá llegar a las empresas volcadas al consumo interno, afectando toda la cadena económica de un país.

Las regiones más afectadas por la crisisEs probable que la crisis económica no afecte del mismo modo a todas las regiones. Los Estados Unidos y Europa serán, sin dudas, los más afectados. Por el contrario, se estima que América Latina sufrirá una desaceleración menor. Así, al momento de invertir los recursos para sos-tener el mínimo crecimiento exigido por los accionistas,

muchas corporaciones europeas y norteamericanas obser-van a América Latina como una oportunidad. La región se encuentra en una buena posición para captu-rar recursos que, en circunstancias normales, serían direc-cionados hacia otras latitudes. La crisis en Estados Unidos y Europa ya está destruyendo miles de empleos. En una coyuntura extremadamente difícil, estos países comienzan a proteger sus mercados locales y otorgan prioridad a los nativos a la hora de cubrir puestos de trabajo. Es probable que, en los próximos tiempos, veamos regresar parte del talento directivo latinoamericano que, en otras épocas, ha emigrado en la búsqueda de oportunidades de crecimiento en el exterior.

Crisis global, ¿oportunidad para ejecutivos latinoamericanos?Gracias a su mano de obra calificada, sus similitudes cul-turales, un huso horario compartido y costos atractivos, el mercado latinoamericano cuenta con importantes ventajas para la implementación de centros de servicios compartidos y/o outsourcing de grandes organizaciones. De esta forma, más allá de la desaceleración global, aún siguen abriéndose posiciones para profesionales con expe-riencia en Finanzas e IT. Además, debido a un mayor control de costos, hay una tendencia de repatriación de extranjeros residentes en el país, lo que puede abrir opor-tunidades para profesionales locales, que conozcan bien manejo de empresas en escenarios de incertidumbre.También hay oportunidades para profesionales con fuerte capacidad comercial y con visión de control de costos, dada la nueva realidad de mercado. Finalmente, muchas empresas familiares necesitarán pro-fesionalizar sus estructuras de top management para en-frentar la crisis y para aprovechar un valor más alto del dólar para exportar sus productos, en un mercado mas competitivo y con carencia de crédito para las empresas. Con las estructuras achicadas, tener a los mejores será una condición fundamental para la supervivencia.

roberto MachadoDirector Ejecutivo de Michael Page Argentina.

reclutamiento de alta dirección en tiempos de crisis

Roberto Machado


to sino también los del contexto donde deberá manejarse: ¿cuál es el estilo del jefe al que reportará? ¿Cómo son los colegas con los que tendrá que interactuar? ¿Cómo se confor-mará el equipo de trabajo? ¿Cuáles son las características de la cultura organizacional?

2.2) reclutamiento Una vez definido el perfil, llega el momento de conseguir un número suficiente de candidatos. La primera decisión a tomar en este punto es si el reclutamiento se realizará de manera inter-na, externa o mixta.En los procesos de reclutamiento interno se destaca el llamado Job Posting, donde la empresa decide publicitar su oferta entre sus empleados actuales, para brindarles oportunidades de desarrollo y cambio laboral. En este caso, se utilizan los medios de comunicación interna como las carteleras e intranet para informar sobre la posición vacante e invitar a la postulación.En los procesos de reclutamiento externo, las principales herramientas de comunica-ción para conseguir candidatos son las bases de datos propias, publicaciones en me-dios gráficos, webs laborales, consultoras, universidades o asociaciones profesionales.Las acciones de comunicación suelen variar de acuerdo a la complejidad de la posición y al presupuesto disponible. En los últimos años, debido a la gran demanda de personal y a la escasa oferta de profesionales calificados, muchas organizaciones han buscado innovar en la comunicación. Algunas multinacionales han implementado campañas masivas en medios web y hasta en la vía pública (este es un medio nuevo, que práctica-mente no se había utilizado en el pasado).La elección del medio de publicación es parte de la estrategia. Las decisiones de comunica-ción permiten delimitar a quién nos estamos dirigiendo y quiénes queremos que se postu-len. Un proceso de reclutamiento es eficiente cuando reduce el número de candidatos con insuficiente o excesiva cualificación que logran avanzar en el proceso de selección.

2.3) selecciónUna vez completados los pasos anteriores, comienza el proceso de selección propia-mente dicho. Aquí, los postulantes atravesarán por una serie de instancias que permi-tirán ir evaluando quiénes se ajustan al perfil y a la cultura de la organización. Las ins-tancias descriptas a continuación constituyen un pool de prácticas que cada empresa seleccionará de acuerdo a su política y el tipo de búsqueda.

2.3.1) Preselección A medida que se va realizando la convocatoria de Cvs, se lleva a cabo el filtrado de los mismos con el fin de que aquellas personas que más se adecuan a la posición avancen en el proceso de selección. En esta instancia, se toma contacto telefónico o vía email con el postulante y se indaga sobre inquietudes que surgen de la lectura del Cv tales como el tipo de tareas realizadas o responsabilidades del cargo que no fueran especifi-cadas. Los que avancen en el proceso, serán convocados para la entrevista inicial. 2.3.2) Entrevista inicialLa entrevista tiene por objetivo conocer en profundidad a los postulantes, explorar en sus datos históricos, sus experiencias previas, características personales, estilo vincu-lar, intereses, proyectos y expectativas con respecto a la posición y los motivos que lo llevan a realizar un cambio laboral.

entrevista dirigida o cerrada: Las preguntas que realiza el entrevistador son concretas (por ejemplo, “¿qué edad tiene usted?”) y las respuestas que se esperan se encuentran delimitadas.

entrevista libre o no dirigida: Esta clase de entrevista se orienta según las variables que trae el entrevistado, dado que son mínimas las preguntas que realiza el entrevista-dor. La entrevista libre es propia de las sesiones de psicoanálisis y desde allí ha llegado a los procesos de selección.

superación de instanciasLos postulantes atrave-sarán por una serie de instancias que permiti-rán ir evaluando quié-nes se ajustan al perfil relevado y a la cultura de la organización.


entrevista semi dirigida: Esta entrevista posee componentes tanto de la entrevista diri-gida como de la no dirigida. Poseen una instancia de preguntas estructuradas con el fin de recabar datos necesarios como edad, estado civil y estudios. Por otro lado, también se formulan preguntas abiertas con el fin de indagar sobre aspectos de personalidad, ac-titudinales, competencias laborales, etc. En general, se recomienda que las entrevistas laborales sean semi dirigidas.

entrevista por competencias. La entrevista por competencias se basa en la medición objetiva de indicadores conductuales a partir de la indagación de relatos de aconte-cimientos de la vida laboral. Se solicita al entrevistado que describa incidentes críticos que haya atravesado en su trabajo y cómo los resolvió. Indagar en estas resoluciones le permite al entrevistador saber qué competencias puso en juego el postulante en cada situación. Por ejemplo, si el entrevistador está evaluando la competencia de liderazgo, puede pedir al candidato que relate una situación en la que haya conseguido que su equipo cumpla con un objetivo difícil o cómo ha hecho para lidiar con un grupo de trabajo conflictivo.

2.3.3) Assessment CenterEn esta instancia, se diseñan dinámicas grupales con el fin de exponer a los candidatos a una situación de dramatización de algún acontecimiento. Este paso suele ser más rico si se construyen situaciones a medida, reproduciendo eventos habituales o incidentes críticos que el postulante tendrá que enfrentar de ser admitido en la organización.Pensemos, por ejemplo, en una compañía que desea incorporar un gerente comercial y considera que dos competencias básicas son la capacidad de negociación y de toma de decisiones en un contexto de incertidumbre. En este caso, podría proponer a los candi-datos trabajar sobre un caso de análisis como un lanzamiento de producto. En un primer momento, en base a la consigna, el postulante debería combinar una serie de variables hasta hallar el producto que considere óptimo. En una segunda instancia, a través de la técnica de role playing, el evaluador podría confrontarlo y objetar su solución, para que el candidato defienda su idea, manifestando su capacidad de argumentación y negocia-ción. A través de esta clase de procedimientos, la técnica del Assessment Center genera gran cantidad de indicadores de competencias y brinda a los reclutadores expectativas más realistas acerca del probable desempeño del candidato en el puesto.

2.3.4) Evaluación psicolaboralNingún trabajador es bueno o malo per se. Pero puede ser bueno o malo en compa-ración con un perfil determinado en una cultura organizacional definida. Y los tests psicolaborales suelen brindar datos importantes para realizar esta evaluación.

técnicas psicométricas. Estas técnicas comparan las respuestas del evaluado con una muestra similar en cuanto a edad, sexo, lugar de residencia, nivel sociocultural, etc. En general, sirven para medir habilidades concretas, como el razonamiento abstracto o la capacidad numérica. En este grupo, se encuentran, por ejemplo, las pruebas de inteligencia, como el test de Raven o cuestionarios que evalúan personalidad como el MIPS o el 16PF.

técnicas proyectivas. Estas técnicas exploran aspectos dinámicos de la personalidad. Aquí se incluye el Psicodiagnóstico de Rorschach y muchas técnicas gráficas como el dibujo de la escena laboral, entre otras. Dentro de este grupo, existen técnicas es-pecíficas de evaluación de potencial. Pensemos, por ejemplo, en una compañía que está considerando la contratación de un director financiero. Por un lado, a la empresa le interesa que el candidato sea capaz de cumplir, desde su incorporación, con las funciones propias del puesto. Pero también puede ser importante que este ejecuti-vo disponga de un potencial de desarrollo como para convertirse en gerente general en un plazo de algunos años. Las técnicas de evaluación de potencial pueden brindar información muy útil para estos fines. Por eso, son muy utilizadas en los procesos de selección de alta gerencia.

tests psicolaborales Ningún trabajador es bueno o malo per se. Pero puede ser bueno o malo en comparación con un perfil determi-nado en una cultura definida. Para realizar esta evaluación, sirven los tests psicolaborales.


2.3.5) Toma de referencias laboralesEn esta instancia, se solicita a los postulantes que brinden datos de personas con quie-nes hayan trabajado en el pasado, preferentemente superiores directos, con el fin de contactarlos e indagar sobre su desempeño: ¿Cómo se ha relacionado con el entorno laboral? ¿Cuáles fueron los motivos de la desvinculación? ¿Con qué tipo de colegas le resulta más fácil trabajar? En un reclutamiento de alta dirección, también es con-veniente indagar sobre la conducta del candidato con proveedores, clientes, bancos y demás actores. De esta forma, podrá obtenerse un marco general del comportamiento y estilo de gestión del individuo.

2.4) Presentación de un informe integradorHasta aquí, ya se ha avanzado con aquellos postulantes que mejor se ajusten al perfil requerido. Ahora, toda la información debe plasmarse en un informe individual. Este documento es una herramienta de comunicación, que debe adaptarse al interlocutor con un lenguaje accesible (sin tecnicismos). Este informe, estrictamente confidencial, es una foto del candidato, tomada desde la organización y enfocando sólo en los pun-tos relevantes para la posición. El análisis y la comparación de la información obtenida permiten ubicar a cada candidato en relación a los rasgos del perfil solicitado, ponde-rados en una escala cualitativa que permite apreciar las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos.

2.5) entrevista con la líneaEn esta instancia, el postulante se entrevista con su futuro jefe para indagar sobre cuestiones específicas de la posición y cualquier duda que haya surgido a lo largo del proceso. Por otro lado, aquí se ofrece a la organización la posibilidad de un contacto directo (no mediado por el área de recursos humanos o la consultora) con el candida-to. Así, la persona que solicita cubrir la vacante tiene la oportunidad de conocer a los postulantes para decidir a quién incorporar.En esta instancia, el finalista recibe del área de recursos humanos o de la línea una propuesta formal de compensaciones y beneficios. En posiciones de alta dirección, la negociación salarial es un elemento crucial para llegar a un acuerdo exitoso y la temá-tica es planteada desde el comienzo del proceso por la consultora encargada de llevar a cabo la búsqueda (dado que este tipo de selecciones generalmente se encuentran tercerizadas). Aquí se tratan la remuneración pretendida por el postulante y los bene-ficios adicionales que puede estar percibiendo en su actual empleo y cómo estos serán equiparados por el nuevo empleador.Una vez acordadas las condiciones, se coordinan los exámenes preocupacionales, que variarán de acuerdo al tipo de puesto y a la política de la compañía; los exámenes médicos correspondientes y exámenes socio-ambientales en caso de que la posición lo requiera. Una vez que se tenga respuesta positiva a los exámenes administrados se procederá con el alta del trabajador y la confección del legajo.

2.6) inducción de la persona en el puesto de trabajoEl entrenamiento inductivo constituye una parte esencial del proceso de socialización y es el primer momento para establecer un contrato psicológico favorable entre el empleado y el empleador.Formalmente, puede comenzar luego de la decisión de incorporación, pero en la prác-tica se solapa con el proceso de selección y comienza con la lectura del aviso que da a conocer la posición al mercado. Este proceso finaliza mucho después del video cor-porativo o la lectura del tradicional “manual de inducción”. El proceso de inducción, en realidad, termina cuando la persona alcanza un buen nivel de rendimiento en el puesto u obtiene una buena calificación en su evaluación de desempeño2. Un buen proceso de inducción permite acelerar la curva de aprendizaje (que las nuevas tareas y responsa-bilidades se realicen en los tiempos más cortos posibles), minimizar la pérdida de pro-ductividad (que el tiempo destinado de superiores directos y pares al nuevo empleado

2 Para más información, ver el capítulo LA GEStIoN DEL DESEMPEño del presente fascículo.

La mirada del futuro jefe En la entrevista con la línea, se ofrece un contacto directo (no mediado por el área de recursos humanos o la consultora) con el candidato.


sean mínimos) y reducir la rotación (reducir la probabilidad de que el nuevo trabajador abandone la empresa en los primeros tiempos).

3) Los Procesos De recLUtaMiento Y sU aPorte aL negocio

En el apartado anterior, se han presentado los pasos más comunes de los procesos de reclutamiento y selección. Ahora bien, para que éstos realmente puedan contribuir a los objetivos de la organización, deben formar parte de una estrategia de recursos humanos, alineada con la misión, la visión y los valores de la compañía. La clave no radica en encontrar al mejor técnico sino al que mejor se adapte a la cultura y sea capaz de aportar sus habilidades al éxito del negocio. Si esto no está claro, de poco servirá implementar las mejores prácticas.

3.1) Línea versus recursos humanos: ¿quién es responsable por el proceso de se-lección?Una causa frecuente de fracaso de los procesos de selección se encuentra en la falta de claridad sobre quién debe desarrollarlo. ¿El proceso debe estar bajo el control de la línea pues allí se desempeñará el empleado? ¿o debe quedar en manos del área de recursos humanos, que es el especialista en gestión de personas?Es recomendable que el área de recursos humanos asuma la responsabilidad de crear y poner en marcha un proceso de selección ajustado al estilo de la empresa. Pero, al mismo tiempo, es responsabilidad irrevocable de la línea participar activamente durante el proceso, clarificando sus necesidades y tomando la decisión final de la incorporación de un trabajador entre los finalistas.A lo largo de todo el proceso, la línea debe contar con el asesoramiento experto del área de recursos humanos para decodificar los informes y asegurar una correcta in-serción en el trabajo. En efecto, el proceso de selección habrá sido un fracaso si el candidato finalmente no se adapta y acaba renunciando poco después de la incor-poración. Y también será un fracaso si el nuevo empleado no exhibe el rendimiento esperado.Por lo tanto, el proceso de selección no es propiedad exclusiva de recursos humanos ni de la línea. Se trata de una responsabilidad compartida, donde cada uno cumple una función estratégica. Y si alguno de los dos no se compromete adecuadamente, las probabilidades de fracaso se multiplican.

3.2) Los indicadores clave del proceso de selecciónEn el apartado anterior, hemos observado en qué consiste el fracaso de los procesos de selección. El éxito, por el contrario, consiste en que estos procesos le permitan a la empresa incorporar el talento necesario para el desarrollo de la estrategia del nego-cio. Pero, ¿cómo evaluar si el proceso de selección crea valor para la organización?Existen ciertos indicadores de planeamiento que permiten evaluar esta función y per-feccionarla. El proceso de selección de personal deberá tener unos pocos indicadores críticos, acorde con las preocupaciones estratégicas de la empresa.La clave, en todo caso, será construir un tablero de métricas que nos permitan contar con información para la toma de decisiones proactivamente; anticipar escenarios y operar estratégicamente en la selección:

curva de aprendizadje Que las nuevas tareas y responsabilidades se realicen en los tiempos más cortos posibles


La economía cambia y el mercado laboral, también. ¿Cuáles son las competencias exigidas para conseguir trabajo en la economía del conocimiento?

En 2002, unas treinta organizaciones norteamericanas se unieron en la creación del Partnership for 21st Century Skills (Asociación para Habilidades del Siglo XXI). La iniciativa reunió a referentes de la educación y empresas líderes como Apple, Ford, Intel, Cisco, Microsoft, Dell, Ora-cle y SAP, entre otras. El objetivo: generar consenso sobre las habilidades que empresas y empleados necesitarán para prosperar en el orden social y productivo de la nueva eco-nomía.Un trabajo publicado por esta asociación presenta un mapa de los conocimientos básicos que debería tener cualquier persona para asegurar su inserción laboral futura. Más de 430 directivos de corporaciones norteamericanas aporta-ron sus visiones y sugerencias. En resumen, configuraron el siguiente cuadro de situación:

• Las destrezas más demandadas actualmente correspon-den a las habilidades aplicadas: profesionalismo y ética en el trabajo, trabajo en equipo y colaboración, comunicación oral, y pensamiento crítico y resolución de problemas.

• Las habilidades que cobrarán mayor relevancia en el fu-turo son también aplicadas: pensamiento crítico y resolución de problemas, aplicaciones de las tecnologías de la infor-mación, trabajo en equipo y colaboración, creatividad e innovación, y diversidad.

• Dentro de la categoría de las habilidades básicas, el ma-nejo de un segundo idioma es la de mayor crecimiento en los próximos cinco años.

• La temática emergente con mayor índice de crecimiento en el mediano plazo será que los ingresantes a la fuerza laboral sean idóneos en tomar decisiones que no afecten su salud (reducción del estrés, balance entre trabajo y vida personal, cuidado en la alimentación, etc.).

La categoría de las habilidades aplicadas, centro de atención y principal preocupación de los directivos encuestados, abarca tanto habilidades cognitivas como conductas indi-viduales y sociales. En esta categoría, la principal comple-

jidad que se plantea es la necesidad de integrar datos y razonamientos provenientes de diferentes áreas en un mismo eje de pensamiento. Diferente es el caso de las habilidades básicas, que incluyen "silos" de conocimiento referidos al lenguaje (oral, escrito o leído), o a áreas temá-ticas claramente definidas (matemáticas, geografía, histo-ria, gobierno, etc.).Si bien esta investigación fue realizada teniendo en mente la situación de los Estados Unidos, muchas de sus conclu-siones siguen siendo útiles en la realidad argentina y lati-noamericana.

• Las organizaciones que han liderado la transformación de la sociedad (y que aún hoy están dando forma al mundo del siglo XXI) son las que se encuentran mejor calificadas para evaluar las habilidades esenciales re-queridas por la fuerza laboral actual y futura. Recorde-mos que, cuando Bill Gates propuso como misión para Microsoft poner una PC sobre cada escritorio en 10 años, todos creyeron que estaba loco.

• La comparación entre la demanda de habilidades y competencias futuras y el stock de capacidades actua-les es probablemente el mecanismo más efectivo que posee una sociedad para focalizar esfuerzos y concen-trar recursos en aquellas áreas donde las demandas sean mayores o las falencias más marcadas.

• Cualquier política de Estado en materia de educación debe utilizar esta información como insumo fundamen-tal. Sólo así podrá construirse un sistema educativo ali-neado con las demandas reales y relevantes del merca-do laboral.

• En la sociedad del conocimiento, los analfabetos no son los que no saben leer o escribir, o los que no po-seen la capacidad de conectarse y navegar por la web, sino aquellos que no poseen la capacidad de apren-der a aprender, y también los que no saben desechar aquello que han aprendido pero que ya no es útil.

Juan María seguraDirector Académico de UADE Business School

¿Cómo conseguir trabajo en la economía del conocimiento?

Juan María Segura


"¿Cuál es su principal debilidad?", pregunta el entre-vistador. "Soy un perfeccionista", responde el candi-dato. Las entrevistas laborales, a veces, parecen un ping-pong de preguntas prefabricadas y respuestas memorizadas. ¿Cómo mejorar su eficacia?

Actualmente, las entrevistas laborales tradicionales se han convertido, básicamente, en una suerte de teleteatro don-de los actores interpretan un guión. El entrevistado, que sabe cuáles son las preguntas habituales, se ha memori-zado las respuestas para no caer en las previsibles trampas del entrevistador.Según el artículo Why Traditional Job Interviews Don't Work de FastCompany, este método funciona a la perfec-ción si la empresa está reclutando actores con buena me-moria para los guiones. Sin embargo, puede ser engañoso para evaluar las competencias del entrevistado y su ido-neidad para el puesto.

La trampa de la linealidadUna entrevista laboral tradicional es una especie de reco-rrido lineal por el CV del candidato. El entrevistador lee el CV y va formulando algunas preguntas prefabricadas para completar la información, preguntas para las que el candi-dato seguramente ya sabe las respuestas.Una técnica más efectiva consiste en orientar toda la en-trevista en torno a una o dos temáticas centrales. En lugar de formular preguntas superficiales sobre muchos temas, es aconsejable aprovechar los pocos minutos para profun-dizar, por ejemplo, en algún proyecto donde haya partici-pado el candidato: "¿Cómo cree que fue su desempeño en esta tarea? ¿Por qué cree que no pudo cumplir el objetivo? ¿Por qué decidió abandonar el proyecto? Si pudiera empe-

zar de nuevo, ¿qué cosas haría distinto?"

Preguntas fuera de libretoSi usted le pregunta al entrevistado cuál es su principal debilidad, en nueve de cada diez casos seguramente reciba una respuesta del estilo: "A veces, soy demasiado perfec-cionista porque me entrego por completo a empresa". Son los consejos de "cómo tener éxito en una entrevista laboral" en acción.Ahora bien, ¿por qué no le pregunta cuál es su segunda debilidad? Descolocado, el candidato seguramente le brin-de una respuesta mucho más sincera.

El método de las simulacionesBásicamente, una entrevista laboral apunta a evaluar la capacidad del candidato para desempeñarse exitosamen-te en el puesto que se pretende cubrir. Y, ¿qué mejor forma de averiguarlo que viéndolo hacer el trabajo?Así, algunas empresas, principalmente en los rubros del marketing y la consultoría, realizan simulaciones donde se pone al candidato en una posible situación que enfrentaría en el trabajo. Por ejemplo, si usted quiere cubrir un puesto de vendedor, pida al entrevistado que intente venderle un producto de la empresa.Desde luego, este método puede ser estresante para el candidato. Sin embargo, es la forma más efectiva de evaluar su calificación para el puesto.

En definitiva, señala el artículo de FastCompany, es nece-sario cambiar el enfoque que muchas empresas dan a las entrevistas laborales. Estas deben ser una oportunidad, no para que el entrevistado luzca sus dotes de memorización, sino para que demuestre su aptitud para el puesto.

un mundo de perfeccionistas, ¿por qué no funcionan las entrevistas laborales?



indicadores de planeaMiento del negocio

eficiencia del proceso de selección de personalCosto de la Gestión sobre costos operativos de la empresa•Costo de contratacion total•Costo de rotacion de personal•Tasa de tercerización de la gestión de los Procesos de Selecció•

Flujo de capital humano (pronóstico de demanda)Plantilla actual en relación a la necesiria para el nuevo ejercicio•Tiempo medio de permanencia en el puesto•Contrataciones externas en función a posiciones ofertadas•Número de personas que pueden ocupar otros puestos en la organización•Número de personas que solo pueden ocupar la posición actual•Rotación voluntaria•

competencias (relación abastecimiento - demanda)Desviación media entre competencias disponibles e ideales•Porcentaje con nivel significativamente inferior al deseado en competen-•cias clave

si no existe modelo de competenciasIndicador de polivalencia de plantilla (medida en base al número de posi-•ciones ocupadas por los empleados a lo largo de su carrera profesional) Promedio de número de años de experiencia en la profesión•

4) concLUsiÓn

En este capítulo, hemos expuesto una introducción a los procesos de selección, sus principales pasos y la importancia de que formen parte de una estrategia de recursos humanos alineada con los objetivos del negocio. El proceso aquí descrito es sólo una guía que permitirá a la Dirección de Recursos Humanos tener un mapa para identifi-car el proceso conveniente para su empresa. Los procesos de selección no deben ser fórmulas estáticas inconexas de la realidad de la compañía. Por el contrario, deben ser procesos dinámicos que apunten a encontrar, a través de una metodología, los mejores recursos que sean capaces de alinearse al negocio y potenciarlo.Las principales causas de fracaso de estos procesos residen, en general, en ambos extremos del mismo. Por un lado, errores de arrastre por una inadecuada definición del perfil y las necesidades de la empresa. Entonces, cuando ingresa el candidato no cumple con las expectativas del jefe, o la compañía no es lo que el candidato había interpretado. Y, en el otro extremo, nos encontramos con excelentes candidatos que se ajustan al perfil y la cultura de la empresa pero que no reciben la inducción adecuada haciéndose difícil la comprensión e interpretación de los requerimientos de los primeros tiempos.Esto último nos lleva a afirmar que el éxito de un proceso de selección está determi-nado por las acciones responsables de los líderes de la línea que son los que toman la decisión de la incorporación y los que asumen la responsabilidad operativa. En definitiva, tener al mejor candidato no es la carta del éxito. El éxito reside en asumir el trabajo que le corresponda a la empresa o superior para garantizar la adaptabi-lidad y permanencia de la persona. Si esto ocurre el retorno de la inversión está al alcance de la mano.

Proceso de selecciónDeben apuntar a encontrar, a través de una metodología, los mejores recursos que sean capaces de alinearse al negocio.

indicadores de planeaMiento del negocio

eficiencia del proceso de selección de personalCosto de la Gestión sobre costos operativos de la empresa•Costo de contratacion total•Costo de rotacion de personal•Tasa de tercerización de la gestión de los Procesos de Selecció•

Flujo de capital humano (pronóstico de demanda)Plantilla actual en relación a la necesiria para el nuevo ejercicio•Tiempo medio de permanencia en el puesto•Contrataciones externas en función a posiciones ofertadas•Número de personas que pueden ocupar otros puestos en la organización•Número de personas que solo pueden ocupar la posición actual•Rotación voluntaria•

competencias (relación abastecimiento - demanda)Desviación media entre competencias disponibles e ideales•Porcentaje con nivel significativamente inferior al deseado en competen-•cias clave

si no existe modelo de competenciasIndicador de polivalencia de plantilla (medida en base al número de posi-•ciones ocupadas por los empleados a lo largo de su carrera profesional) Promedio de número de años de experiencia en la profesión•


BiBLiograFÍa

Ulrich, D. (1997): Recursos Humanos Champions, Granica, Barcelona.Dolan, s. (2003): La Gestión de los Recursos Humanos: preparando profesionales para el siglo XXI. Mc Graw Hill.anzorena cao, Álvaro: 15 pasos para la selección de personal con éxito. Ed. Paidos Iberica”.Becker, U. (2001): El cuadro de mando de RRHH. Gestión 2000.com.Davenport, t. (2001): Capital Humano. Barcelona. Gestión 2000.Fitz-enz, J. (2005): El valor añadido por la Dirección de los Recursos Humanos”. Bilbao, Deusto.ariza Montes y otros (2004): “Dirección integrada de personas”. McGraw Hill, Madrid.Fear richard. La entrevista de Evaluación. Editorial Paidós. Buenos Aires, 1979.aldo schlemenson. La estrategia del Talento. Editorial Paidós. Buenos Aires, 2002.

gLosario

recLUtaMientoConjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de personas cualificadas, de forma que la organización pueda seleccionar a aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo. El reclutamiento puede ser externo (buscando postulantes en el mercado) o interno (buscando postulantes dentro de la pro-pia organización).

seLecciÓnEs un proceso que comprende la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo y la determinación de cuál deberá contratarse. tradicionalmente, el proceso se ha orientado a la evaluación y adecuación de los conocimientos, habilidades y aptitudes de los candidatos a las exigencias del puesto de trabajo. En la actualidad, se insiste en adecuar las preferencias de los empleados a las características del puesto de trabajo y de la organización.

assessMent centerConsiste en la ejecución, por parte de los postulantes, de una serie de actividades que busca asemejar las situaciones críticas que encontrarán en su lugar de trabajo. De esta forma, el evaluador obtiene expectativas más realistas acerca del comportamiento del candidato en su futuro puesto.

entreVista Por inciDentes crÍticosSe basa en el supuesto de que el comportamiento pasado es el mejor predictor del rendi-miento futuro. En consecuencia, pide a los candidatos que proporcionen ejemplos concre-tos de cómo han resuelto problemas en el puesto de trabajo en el pasado.

PUestoEs la unidad de trabajo que identifica las tareas y deberes específicos, por medio del cual se asignan las responsabilidades a un trabajador.

PerFiLEn función de las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto, se busca deter-minar el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo. Se trata de los requisitos y condiciones que el puesto impone a su ocupante.

tests PsicoLÓgicosSon instrumentos para la medición de ciertas capacidades y características de la perso-nalidad de los postulantes.

Más información Para profundizar en este tema.


Gestión de compensaciones

Daniel nadbornyEs Contador Público (UBA), Master en Administración de Negocios (IDEA). trabajó en Grant thornton como Gerente de Consul-toría cumpliendo el rol de Director de la práctica de consul-toría en Argentina y Latinoamérica. Es Director General de Mercer Argentina y Líder de M&A para América Latina. Es docente en el HR Executive Program que Mercer desarrolla en conjunto con la Escuela de Negocios de la Universidad torcuato Di tella.

Javier tabakman. Es licenciado en Psicología (UBA) y se especializó en Management de organizaciones, con

Daniel Nadborny, Javier Tabakman, Zoltan Rosenfeld

CAPITULO 4

Para sobrevivir y florecer, un negocio necesita empleados calificados y com-prometidos. Y, entre los numerosos instrumentos para lograr la lealtad, cooperación y esfuerzo de los indivi-duos se encuentran las diversas for-mas de recompensa. Del tradicional salario a las stock options, las orga-nizaciones utilizan una amplia gama de instrumentos de remuneración. en este capítulo, una introducción a las políticas de compensaciones y benefi-cios y algunas mejores prácticas para su aplicación efectiva.

capÍtulo 4 Gestión de compensaciones | 53


todo negocio que sobrevive y florece debe competir por los servicios de empleados calificados para las tareas y funciones que deban realizarse. Y, entre los numerosos ins-trumentos para lograr la lealtad, cooperación y esfuerzo de los individuos se encuentran las diversas formas de recompensa. La forma más conocida de recompensar a los trabajadores es a través de un pago de dinero que denominamos sueldo o salario (compensación o remuneración). Pero las organizaciones otorgan diversas formas de recompensas en especie, habitualmente denominadas Beneficios y Emolumentos. Más recientemente, se han identificado como otras importantes formas de compensación a aquellas vinculadas con la capacitación y el desarrollo, el entorno de trabajo y el balance trabajo vida personal. El conjunto de las diferentes formas de compensar suele denominarse Compensación Integral.En este capítulo, presentaremos los distintos modos que utilizan las organizaciones para compensar a sus miembros y expondremos una serie de mejores prácticas de compensaciones para atraer, retener y motivar trabajadores, incentivando los compor-tamientos deseados para cumplir con los objetivos de la compañía.

1) introDUcciÓn a Las coMPensaciones

1.1) el salario y sus orígenesDesde los comienzos de la humanidad, siempre ha habido alguna forma de trabajo y, por lo tanto, cierta forma de remunerarlo. En diversas civilizaciones antiguas, la sal era un bien preciado. Los gobernantes la utilizaban para pagar a los soldados y a los trabajadores públicos. En Grecia, se la empleaba en operaciones de compra y venta de esclavos.En la Roma del quinto siglo antes de Cristo, el término salario fue encontrando el significado que hoy le asignamos. En aquella época, se construyó un camino para conectar el yacimiento de sal de ostia con la ciudad de Roma. Los gobernantes remuneraban con sal extraída de aquellas minas a los soldados encargados de la seguridad de la obra. Aquel estipendio se denominó salarium argentum (o "efecti-vo en sal", literalmente). El camino, tras su inauguración, fue bautizado como Vía Salaria. Así, desde aquel entonces, los pagos regulares por un trabajo continuo y dependiente empezaron a llamarse salario.Desde aquellos orígenes, la forma de pago ha ido mutando. A lo largo de la histo-ria, muchas civilizaciones han compensado a sus trabajadores en oro y plata. Con el advenimiento de la modernidad, el papel moneda se convirtió en el artículo de remuneración por excelencia. Más recientemente, en casos selectos, algunos tra-bajadores han comenzado a recibir, como compensación, acciones de la compañía donde se desempeñan.

1.2) ¿Qué son las compensaciones?La remuneración es la compensación que recibe el trabajador a cambio de su es-fuerzo o contribución a la organización para la cual trabaja. En síntesis, es un me-canismo de equilibración. El empleado, que aporta algo a la organización, recibe algo a cambio. Como se ha observado en el apartado anterior, históricamente esta contraprestación se ha realizado bajo la forma de dinero.A partir de la sofisticación de los mercados a finales del siglo XX, el concepto de remuneración se ha ampliado. Actualmente, la compensación no se entiende sólo como retribución por aquello que el empleado ha dado a la organización en el pa-sado y/o brinda en el presente, sino también en función de lo que potencialmente puede dar en el futuro.En última instancia, desde el punto de vista de la organización, el empleado no deja de ser un recurso más que la empresa debe valuar (¿qué precio tiene?) en función de variables como valor agregado, precio de mercado, costo de reposición, valor actual y futuro, costo de la inversión en entrenamiento y potencial para generar ingresos. Dentro de este cálculo intervienen factores externos (por ejemplo, la es-casez o abundancia de mano de obra) e internos (por ejemplo, la equidad interna) que influyen en dicho equilibrio y que pueden producir cambios en el mismo a lo

estudios de posgrado en Argentina y el exterior. trabajó en Citibank cumpliendo diferentes funcio-nes gerenciales. Es Director de Capi-tal Humano para Latinoamérica Sur de Mercer. Es docente en el HR Executive Program de la Uni-versidad torcuato Di tella y Adjunto en la Cátedra de Recursos Humanos del MBA en la Universidad del CEMA.

zoltan rosenfeldSe graduó como Inge-niero Industrial en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires. Se des-empeñó en diferentes funciones del área de Recursos Humanos en Compañía Gillette de Argentina, Grupo Bridas, FAtE y 3M Argentina. Es Director Asociado de Mercer desde marzo de 2005. Es profesor titular de la materia Remuneraciones y Beneficios de la Maestría de Recursos Humanos de la UCES y docente del HR Exe-cutive Program de la Universidad torcuato Di tella.


reMUneraciÓn BeneFicios

• Incluye: salario Básico, remuneración variable (de Corto y Largo Plazo)

• Sirven para comunicar: qué es importante para el negocio, cómo los empleados pueden contribuir a los resultados agregando valor y la recompensa disponible para un alto desempe-

• Incluye: Medicina, retiro/Jubilación, seguros, Vacaciones, auto, almuerzo, otros.

• Deben estar diseñados de acuerdo con el perfil de la población de la empresa

(tendencia a beneficios flexibles).

• Generalmente no se rela-cionan con el desempeño individual.

caPacitaciÓn Y DesarroLLo

entorno De traBaJo

• Incluye: Capacitación, Experiencias de aprendizaje, Gestión del Desempeño, Desarrollo de Carrera, Plan de Sucesión.

• Respuesta simultánea a:- Empleado: Necesidad de crecimiento.- Empresa: Búsqueda de personal con nuevas

habilidades.

• Debe ser comunicada desde la perspectiva de "Compensación Integral".

• Incluye: clima de trabajo, cultura, Liderazgo, Alineamiento,

Reconocimientos, Balance trabajo/Vida Personal.

• Genera sentido de compromiso y aumenta la identificación con los valores de la empresa.

• Aspectos que haces elegible a una empresa-por sobre otra.

Proceso De traBaJo

Personas

recoMPensas

toMa DeDecisiones

inForMaciÓn & conociMiento

estrUctUraDirectiVa

largo del tiempo. En función de la combinación de estos factores, la organización determinará el precio que estará dispuesta a pagar por determinada persona.

1.3) el contenido de las compensacionesCuando hablamos de aquello que el empleado recibe a cambio de lo que da, debe-mos comprender que la compensación no es sólo la remuneración dineraria. Así como el empleado brinda diferentes cosas (tiempo, conocimientos, habilidades, compromiso, lealtad) la organización también brinda variados aspectos compen-satorios al empleado.Actualmente, está aceptado el concepto de compensación integral que, además del dinero, incorpora otros aspectos fundamentales: los beneficios, el ambiente de trabajo y las oportunidades de capacitación y desarrollo dentro de la organiza-ción. Este conjunto también puede comprenderse como la propuesta de valor de la empresa al empleado, es decir, todo lo que le ofrece para que éste acepte trabajar en ella.

1.4) ¿existe una compensación "justa"?Resulta difícil hablar de justicia en el mundo de las compensaciones, ya que el concepto posee connotaciones éticas, culturales e incluso religiosas que, en general, son difíciles de contemplar en el ámbito organizacional. Sin embargo, sí es importante hablar de competividad y equidad en las compensaciones.La competitividad alude a la capacidad de la organización de compensar al empleado al nivel del mercado externo de referencia definido, de modo de no correr el riesgo de perderlo porque un competidor esté dispuesto a pagarle más. Desde ya, dentro de los márgenes de rentabilidad objetivo de la empresa, el costo de personal será un aspecto clave que se deberá evaluar, teniendo en cuenta la relación costo / beneficio de tener

compensacionesEs difícil hablar de justicia en las compen-saciones. Sin embargo, las empresas se preocu-pan por la equidad de la remuneración de sus empleados.


a un empleado o perderlo, para lo cual deberá monitorear el mercado y mantener la competitividad de su oferta. La equidad interna se refiere a la comparación interna de la posición que ocupa el em-pleado en relación a pares o posiciones comparables internamente. En este aspecto, debemos diferenciar aquellos puntos que hacen a la persona y aquellos que hacen a la posición ocupada ("la silla vacía"). En otros términos, las personas tienen un valor para la organización tanto por quienes son, como por lo que hacen. La remuneración busca compensar ambos aspectos: a la persona (sus conocimientos, habilidades, contribu-ción, compromiso, etc.) y a la posición (qué hace en la empresa, qué responsabilidades tiene, qué decisiones toma). Se remunera el qué, el quién y el cómo. también el dónde y el cuándo, ya que, como veremos más abajo, a lo largo del tiempo las condiciones pueden cambiar, tanto a nivel de mercado externo como interno.

si UsteD

- es leal- trabaja duro- hace lo que le dicen

Le ProVeereMos

- un puesto seguro- aumento de salario regulares- seguridad financiera

si UsteD

- desarrolla las competencias que se necesitan- las aplica exitosamente- se comporta de acuerdo con los nuevos valores

Le ProVeereMos

- un entorno de trabajo desafiante - soporte para su desarrollo- recompensa por su contribución

con

Dic

iÓn

Pro

Mes

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acUerDo VieJoComo solía ser

transmitido y recibido

acUerDo nUeVoComo debe ser

transmitido y recibido

1.5) el nuevo "deal" y la guerra por el talentoLa globalización de los mercados a finales del siglo XX obligó a muchas empresas a in-crementar su eficiencia a través de reestructuraciones (downsizing, rightsizing, fusiones y adquisiciones, reingenierías, spin-off) que transformaron la tradicional relación emplea-dor/empleado (lo que podríamos denominar, "el viejo deal").Las nuevas generaciones tienen una actitud diferente hacia el trabajo, tras haber vivido la crisis de sus padres, empleados full-life que de pronto quedaron desocupados por las re-estructuraciones empresariales. En general, los jóvenes tienen claro que el "acuerdo tácito" entre empleador y empleado ha cambiado de lla manera señalada en el cuadro de arriba.Por lo tanto, se volvieron permanentemente activos en la búsqueda de trabajo, redu-ciendo su nivel de compromiso e incrementando los niveles de rotación voluntaria (em-pleados que se van de la empresa por propia decisión). La Generación Y (aquellos que entraron al mundo laboral con el nuevo milenio) se caracteriza, entre otras cosas, por un menor nivel de compromiso con el trabajo y una mayor búsqueda de sentido personal en sus vidas. Y esto, muchas veces, entra en contradicción con las exigencias cotidia-nas de las organizaciones, provocando que muchos abandonen sus puestos o intenten iniciar una actividad entrepreneur.1

1 Para más información, ver el capítulo GEStIoN DE LA DIvERSIDAD, del fascículo HABILIDADES

DIRECtIvAS

NUEvo ACUERDo LABoRAL En el cuadro, se ilustra cómo ha cambiado el tradicional acuerdo entre empresa y empleado

generación YLos jóvenes buscan un tipo de acuerdo diferente con las empresas. En lu-gar de un puesto seguro y aumentos previsibles, prefieren un entorno de trabajo desafiante y recompensas basadas en su contribución.


sisteMas traDicionaLes nUeVos sisteMas De Pagos

Guiados por la tradición

Confidencial

Estructurados

Basados en el puesto

orientados al control

Focalizado en la organización

Participación limitada

Pago fijo

Guiados por la estrategia

Abierto

Flexibles

Basados en la persona

orientados a la inversión

Focalizado en el mercado

Amplio involucramiento

Pago variable

Fuerza laboral ComprometIda

resULtaDos DeL eMPLeaDo- Foco en el cliente- Productividad- Retención- Atracció de talento- Desarrollo del empleado

resULtaDos DeL negocio- Satisfacción del clientes- Retención del cliente- Aumento de los ingresos- Rentabilidad- valor del accionista

compromisoLos empleados com-prometidos son más productivos y mejoran los resultados de la organización.

A este cambio de actitud se suman ciertos fenómenos demográficos y sociales que dificultan la posibilidad de captar y retener trabajadores talentosos por parte de las em-presas. Por un lado, las pirámides poblacionales de los países desarrollados muestran poblaciones envejecidas, con una pronta jubilación de la generación del Baby Boom mientras que las generaciones jóvenes son menos numerosas. Por el otro, tanto en Ar-gentina como en naciones desarrolladas, se registra una disminución de estudiantes en carreras de orientación técnica. Esto implica una reducción en la cantidad de egresados que se manifiesta es una importante escasez de personal calificado y talentoso.La confluencia de estos fenómenos desencadenó lo que se conoce como guerra por el talento a escala mundial, que "recalentó" el mercado de trabajo, subiendo los precios y obligando a las organizaciones a crear herramientas cada vez más sofisticadas de atracción, motivación y retención.Con el propósito de adaptarse a estos cambios, los Sistemas de Pago se han ido modi-ficando tal como se muestra en el siguiente cuadro y como iremos explicando a lo largo del presente capítulo:

2) generanDo coMProMiso, ¿Por QUÉ es iMPortante La PoLÍtica De coMPensaciones?

2.1) el compromiso de los empleados, variable crítica del negocioComo señalamos anteriormente, uno de los objetivos fundamentales de la remunera-ción es generar el compromiso del empleado. Estudios recientes de diferentes fuentes han demostrado que existe una correlación significativa entre compromiso y producti-vidad. Empleados más comprometidos son más productivos, generando de ese modo mayor valor agregado para la empresa.El compromiso mejora la productividad, lo cual a su vez mejora los resultados de la empre-sa, la cual está entonces en mejor posición para mejorar las condiciones de los emplea-dos. Es decir, se conforma un círculo virtuoso que se retroalimenta permanentemente.


El cuadro de aquí arriba explica los diferentes niveles de compromiso ("engagement" en la terminología actual) que un empleado puede alcanzar en una organización, con una descripción de las principales características de cada uno.El cuadro de la siguiente página ilustra un caso publicado hace unos años en la prestigiosa revista Harvard Business Review sobre la cadena de tiendas departamentales Sears, en el cual se demuestra que por cada cinco puntos que se logre mejorar la actitud de los em-pleados, se logra un aumento de 0,5 por ciento en los ingresos de la compañía. Este ejem-plo demuestra la correlación directa y significativa entre compromiso y productividad.

2.2) el rol de las compensaciones en la generación de compromisoLograr el compromiso de los empleados es un objetivo complejo donde intervienen di-versos factores. Si bien está comprobado que la compensación no es el único factor y ni siquiera el más importante (como muchas veces el sentido común o el conocimiento vulgar indica), no deja de ser un factor decisivo. Es indudable que una remuneración razonable (equilibrada en los términos descriptos anteriormente), competitiva y equi-tativa, contribuye a mejorar el nivel de compromiso. A su vez, en muchos casos puede actuar como disfactor, es decir, que una remuneración que no sea razonable, competi-tiva y equitativa genera falta de compromiso, actúa en forma negativa, neutralizando otros factores positivos de compromiso que la empresa pueda tener, como ser el lide-

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- Leal a la organización, optimista respecto al futuro.- Buscar de forma proactiva, oportunidades que cumplan la misión de la organización.- Habla positivamente de los productos y servicios de la compañia.- Recomienda a la organización como empleador.- Está dispuesto a reservarse las críticas y/o ser un crítico constructivo para el bien de la organización.- Es fuerte frente a insatisfacciones a corto plazo.

- Aporta esfuerzo discrecional.- ve el panorama general con el sentido de cómo encaje su trabajo.- Colabora para lograr los objetivos del equipo.- Abiertamente ambicioso con respecto a su persona, el equipo y la compañia.- Cree que la organización le permitirá su buen desempeño.- tiene la sensación de pertenecer a la organización.- Se siente valorado y comprometido con el trabajo expresa sus ideas libremente.

- Contribuye enérgicamente.- Se esfuerza por lograr sus objetivos personales.- valora mucho más conseguir los logros personales frente a los del equipo/organización.- Contribuye desde lo individual.- Demuestra más lealtad frente a sus propios objetivos profesionales que frente a los de la organización.

- Disfruta el trabajo.- No está insatisfecho con los términos y condiciones.- Le gusta trabajar solo.- No va más allá de lo que se le requiere.- No es necesariamente un trabajador en equipo.- Generalmente tiene un enfoque externo.

Lograr compromisoSi bien está comprobado que la compensación no es el único factor y ni siquiera el más impor-tante, no deja de ser un factor decisivo.


razgo o la comunicación. La compensación total, comprendiendo sus diferentes componentes (remuneración, beneficios, ambiente de trabajo y capacitación y desarrollo); los plazos (corto y largo) y las herramientas (dinero, especies, acciones de la empresa, etc.) contribuye a mejorar el nivel de compromiso de los empleados. Cuando la compensación actúa como "disfac-tor", se genera un círculo vicioso que también se retroalimenta y del cuál es difícil salir, ya que requiere de una inversión que muchas veces la empresa no puede afrontar.

2.3) Los objetivos de la política de compensacionesEn base a los distintos puntos tratados en los apartados anteriores, es posible presentar

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actitud acerca del

trabajo

actitud acerca de la

compañia

Mercancía

Valor

servicio

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RECoMENDACIoNESDE LoS CLIENtES

REtENCIóN DE LoS EMPLEADoS

REtENCIóN DE LoS CLIENtES

rendimiento de activos

Margen de operaciones

aumento de ingresos

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ento de 5 unidades enla actitud de los em

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la impresión de los clientes

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en ingresos

EL CoMPRoMISo Y SU IMPACto EN LoS RESULtADoSLos empleados comprometidos mejoran los resultados del negocio.


los propósitos de una organización a la hora de definir un paquete de compensación para un determinado empleado:

optimizar la inversión en los recursos Humanos de la organización: La compañía debe asegurarse que el retorno de la inversión (RoI) en las compensaciones de sus empleados sea el esperado a los fines de garantizar la sustentabilidad del negocio.

Mantener equilibrio entre la equidad interna y la competitividad externa: Los dos factores son igualmente importantes y deben cuidarse simultáneamente, evitando que por mejorar la competitividad externa (por ejemplo, para atraer un nuevo empleado), se dañe la equidad interna con los pares, y viceversa.

Balancear costos fijos y variables en compensaciones y beneficios: El objetivo es equilibrar el gasto salarial, no asumiendo un 100 por ciento de costo fijo, sino variabili-zando una porción en función del desempeño del negocio.

Vincular las compensaciones a los resultados del negocio: En cierta medida, la com-pensación debe tener una relación con el éxito del negocio, de manera que si los resul-tados superan los objetivos, los empleados tengan un beneficio por ello, y viceversa.

Motivar y retener al personal clave, así como atraer al personal calificado: La com-pensación es un factor de atracción y retención. La política de compensaciones y bene-ficios debe estar diseñada para cumplir con dicho objetivo.

Balancear objetivos de corto y largo plazo: Resulta esencial, principalmente a niveles ejecutivos, que la compensación impulse las conductas correctas en los empleados, orientando sus acciones tanto a los resultados de corto como de largo plazo.

alinear los intereses del personal con los de los accionistas: Cuando los intereses es-tán alineados, los esfuerzos se sinergizan y se genera un efecto multiplicador. En otras palabras, si todos "tiran para el mismo lado", la energía generada es mayor y también lo serán los resultados. comunicar adecuadamente la compensación integral: Los empleados deben com-prender cuál es su paquete total de compensación y cuál es la inversión total que la compañía está realizando, la cual habitualmente es bastante mayor al salario base.

3) Los coMPonentes De Un PaQUete De coMPensaciÓn

En un apartado anterior, hemos presentado al salario como una parte fundamental de la compensación. No obstante, muchos paquetes modernos de compensaciones incluyen otros componentes.

3.1) La remuneración variableLa remuneración variable es aquella que no está garantizada por el hecho de ser em-pleado y, en general, está atada a determinados objetivos y resultados definidos previa-mente. Así, como en general el empleado tiene un sueldo que compensa aquello que brinda en forma normal y habitual a la compañía, la compensación variable suele ser un esquema adicional que está a riesgo y que depende del cumplimiento de los objetivos fijados.La remuneración variable suele dividirse en función del período de tiempo en el que se miden los indicadores seleccionados. Habitualmente, llamamos incentivos de corto plazo a aquellos que se evalúan y efectivizan dentro del año calendario (la denominación más habitual es la de bonos por desempeño o bonus anual). En el caso de los incentivos que se extienden más allá de un año, se los denomina incentivos de largo plazo. Las organizaciones definen un conjunto de indicadores que utilizarán para medir el desem-peño de los empleados elegibles para la compensación variable y sobre los cuales se harán

riesgo compartidoPor los esquemas de incentivos variables, el directivo se beneficia o perjudica en relación al éxito o fracaso de la empresa.


los cálculos para el pago. En general dichos indicadores provienen del tablero de control que la compañía utiliza para hacer un seguimiento del desarrollo de sus negocios:

- a nivel de la compañíaIndicadores financieros (nivel, crecimiento).-utilidades (netas, operativas, antes de impuestos y amortizaciones, otros)-retornos (sobre activos, sobre el patrimonio, total para el accionista)

Indicadores de ventas (nivel, crecimiento)

Satisfacción de los clientes externos

- a nivel de cada áreaIndicadores de resultados de gestión específicos de cada área (ventas, producción, pro-ductividad, calidad, scrap, costos, market share, satisfacción de los clientes externos / internos, otros)

- a nivel individualEvaluación de Desempeño Cuantitativa (indicadores de resultados de la gestión espe-cífica de cada individuo)

Evaluación de Desempeño Cualitativa (Competencias)

Satisfacción de los Empleados (para niveles de supervisión)

El monto de la remuneración variable habitualmente se define en función del nivel jerár-quico dentro de la empresa. A mayor nivel de responsabilidad, mayor será la proporción de la compensación total que estará vinculada a los resultados. En este caso, se dice que el mix de la compensación es más agresivo, pues una mayor porción está sujeta a la per-formance de la compañía. El concepto detrás de esta práctica es el de riesgo compartido entre gerentes y accionistas, pues el directivo se beneficia o perjudica en relación al éxito o fracaso de la empresa. En este sentido y como se señaló previamente, el concepto de re-muneración variable busca alinear los intereses del empleado con los de los accionistas.En el siguiente cuadro, se observa de qué forma la proporción de ingreso variable se incrementa en los niveles de mayor jerarquía.Los bonos también varían por industria. Existen algunas industrias que son mucho más agresivas en la compensación variable que otras. El sector financiero es el que históri-

PRoPoRCIóN DE INGRESo vARIABLE La proporción de ingreso variable se incrementa en los niveles de mayor jerarquía.

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camente ha tenido los bonos más altos. otros sectores de la economía más conserva-dores o más orientados al largo plazo, son mucho menos agresivos en la definición de los targets y los bonos reales que se pagan año a año. Los incentivos de largo plazo son aquellos instrumentos de compensación diferida que utilizan las grandes compañías para alinear los intereses del ejecutivo con los de los accionistas. El diseño habitual está relacionado con acciones de la empresa y se hacen efectivos en plazos que van de tres a cinco años. típicamente, se le otorga al ejecutivo el derecho a comprar acciones de la empresa a un precio prefijado o con un descuento. Esto es lo que se conoce como stock option, que no es otra cosa que una opción de com-pra de acciones a un precio preferencial.Las organizaciones suelen otorgar este incentivo a aquellos empleados que desean re-tener en el largo plazo dado el potencial, el conocimiento y/o experiencia que poseen. A través de esta compensación diferida logran que el ejecutivo desee quedarse en la empresa durante el periodo establecido para que se efectivice el incentivo y que, en caso de recibir otra oferta, la deseche. Con el tiempo, los instrumentos de compensación ejecutiva se han ido sofisticando. Por ejemplo, se le agrega al instrumento una condición de performance. Esto implica que el ejecutivo sólo podrá cobrar el incentivo en caso que se quede en la compañía durante el plazo establecido y que a su vez se logren determinados objetivos de negocio como ser una determinada rentabilidad esperada. otro instrumento similar son las acciones restringidas, que si bien tienen un funcionamiento similar a las stock options en cuanto a las condiciones del incentivo, en este caso no se trata de una opción de compra de acciones sino del otorgamiento directo de acciones de la em-presa, pero que sólo podrán ser vendidas una vez cumplido el plazo de restricción. otros incentivos de largo plazo pueden ser bonos en efectivo diferidos en el tiempo, pero que sólo podrán cobrarse en caso que el empleado continúe en la compañía.Los gráficos de aquí abajo ilustran el funcionamiento de las stock options y restricted stocks.

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Director 61,2% 25,0% 25,4% 20,5% 23,6%

sr. Manager 37,0% 18,3% 20,0% 18,7% 19,0%

Manager 29,6% 16,2% 15,8% 17,2% 16,1%

JeFe / sUPerVisor 18,0% 12,3% 13,5% 13,2% 10,0%

anaLÍstas / ProFesionaLes 13,0% 8,7% 9,7% 10,1% 9,2%

3.1.1) stock optionsEl gráfico muestra la evolución de la cotización de una acción en el mercado, indicando su precio al momento del otorgamiento (año 0).- Durante el período de espera (o vesting period), entre el año 0 y el año 3, el ejecutivo no puede ejercer su opción de compra. Justamente, este es el efecto retención, pues si renuncia antes del tercer año pierde la oportunidad de ejercer su opción, que puede ser un monto significativo si la acción cotiza por encima de su precio de otorgamiento.

PAGo PoR PERFoMANCE La proporción del ingreso vinculado a la performance varía según el puesto y la industria.

objetivoLos incentivos de largo plazo están concebidos para retener a los ejecu-tivos más talentosos.


- El período de ejercicio (entre el año 3 y el año 8) es el lapso durante el cual el ejecutivo puede ejercer la opción en cualquier momento según sus necesidades financieras o su percepción de buen momento para tener ganancia (at the money).La ganancia (o spread) al momento de ejercer es la diferencia entre el precio de mercado de la acción y el precio de otorgamiento multiplicado por la cantidad de opciones de compra otorgadas. La oportunidad de ganancia se da sólo cuando el precio de la acción está por encima del precio de otorgamiento. Si el precio de la acción está por debajo del precio de otorgamiento no hay oportunidad de ganancia (en este caso, se dice que está underwater).

- El ejercicio de la opción no puede realizarse después del año 8, pero sí puede venderse después de ese momento una opción ejercida entre el año 3 y el año 8. Esto implica una inversión de dinero por un determinado tiempo por parte del ejecutivo. Habitualmente, los ejecutivos ejercen la compra y la venta en el mismo momento haciéndose de la dife-rencia de manera inmediata, de tal manera de no tener que invertir su propio dinero.

3.1.2) restricted stocksEl gráfico muestra la evolución de la cotización de una acción en el mercado, indicando su precio al momento del otorgamiento (año 0).

- Durante el período de espera (o vesting period), entre el año 0 y el año 3, el ejecutivo no puede vender las acciones que le fueran otorgadas. Justamente, este es el efecto reten-ción, pues si renuncia antes del tercer año pierde el derecho a las acciones.

- Durante el período de ejercicio (entre el año 3 y el año 8), el ejecutivo puede ejercer la venta en cualquier momento según sus necesidades financieras o su percepción de buen momento para vender sus acciones a un precio conveniente.

- La ganancia al momento de ejercer la venta es el producto de la cantidad de acciones recibidas por el precio de mercado de la acción en ese momento. La oportunidad de ganancia se da en cualquier momento, ya sea que el precio de la acción esté por encima del precio de otorgamiento (at the money) o por debajo (underwater). Podrá ganar más o menos, pero siempre gana algo.

- El ejercicio de la venta puede realizarse en cualquier momento después del año 3, pues las acciones ya son del ejecutivo.

cotización de la acción

ejercicio

Vesting

Venta

Precio de ejercicio

de la acción

Fin de laopción

Momento de otorgamiento

Período de Espera Período de Ejercicio0 10 AñoS

ganancias(spread) "at the money"

"underwater"

StoCK oPtIoNS El gráfico muestra la evolución de una acción en el mercado y los momentos en que el ejecutivo puede ejercer su opción sobre ella.


En síntesis, el esquema de Stock Options es más riesgoso para el ejecutivo que el esque-ma de Restricted Stocks. En el primero, el ejecutivo puede no ganar nada. En el segundo, siempre ganará algo. Es por ello que las organizaciones suelen otorgar mayor cantidad de opciones que de acciones. La relación de cantidades a otorgar en uno u otro esque-ma dependen, en gran medida, de la evolución pasada de la acción y de su volatilidad.

3.2) Los beneficiosEl origen de los beneficios como los conocemos hoy, fueron los beneficios sociales ins-tituidos en el pasado por una sociedad paternalista donde las empresas ofrecían a sus empleados prestaciones con un objetivo de protección, pero que a su vez implicaba ventajas para los empleadores. Por ejemplo, el tentempié, un refrigerio que se daba en el puesto de trabajo y que se consumía de pie, lo que permitía que el empleado se alimen-tara sin interrumpir su labor.A lo largo del tiempo, estos beneficios sociales fueron evolucionando por la interven-ción de los gobiernos y los sindicatos que comenzaron a limitar estas prestaciones para evitar confundirlos con el salario en dinero. Asimismo los sindicatos comenzaron a pre-sionar por mayores niveles de protección especialmente en temas vinculados a la salud, la vida y la jubilación del trabajador y su familia.En la legislación argentina, los beneficios sociales se definen como las prestaciones de naturaleza jurídica de seguridad social, no remunerativa, no dineraria, no acumulable ni sustituible en dinero, que brinda el empleador al trabajador por sí o por medio de un tercero, que tiene como objeto mejorar la calidad de vida del dependiente o de la familia a su cargo.En la actualidad, el concepto de beneficios se ha ampliado más allá de su origen histó-rico y su marco jurídico y forma parte, como se mencionó previamente, de la compen-sación integral. Los beneficios, sin lugar a duda, desempeñan un papel importante en la atracción y retención de talento. Los beneficios voluntarios se otorgan, en general, a todo el personal no sindicalizado, ya que el personal en convenios colectivos de trabajo tiene definidas las prestaciones obligatorias a cubrir. El menú de beneficios cubre una amplia y variada gama que incluye los siguientes:

- Ayuda para almuerzo (Ticket Canasta)- Seguro de vida adicional- Cobertura médica

cotización de la acción

Vesting

Valor deotorgamiento

Momento de otorgamiento

Período de espera

0 10 AñoS

ganancias

REStRICtED StoCKS El gráfico muestra la evolución de una acción en el mercado. El ejecutivo puede vender la acción restringida una vez terminado el período de espera.

10 AñoS


- vacaciones adicionales- Préstamos- Guardería- Productos con descuentos- Atenciones por eventos especiales- vehículo de la compañía- Gastos por mantenimiento del vehículo- transporte- Home office- Horario de verano y horarios flexibles- Licencias extendidas por maternidad- Programas de bienestar (gimnasio, yoga, etc.)- Celular y notebook de la empresa- tarjeta de crédito corporativa- Plan de pensiones- Política de viajes (en lo que se refiere a la clase en la que se viaja según la longitud

del viaje).- Política de traslados, que consiste en el movimiento de empleados a otras locali-

dades o países.

3.2.1) algunos ejemplos de beneficios altamente valorados por los trabajadoresSegún la encuesta de Salud 2008 elaborada por Mercer, en la Argentina, el beneficio más valorado por los empleados es el de cobertura médica (tanto para el empleado como para su familia directa), que se extiende en general a todo el personal fuera de convenio colectivo y lo proveen el 91 por ciento de las empresas encuestadas.Las organizaciones suelen otorgar planes con mayores prestaciones a medida que los trabajadores crecen en la escala de la compañía. En gran medida, la alta valoración que otorgan los trabajadores a este beneficio proviene de su costo. Si el empleado tuviera que adquirir un producto similar en forma individual en el mercado pagaría un valor que puede llegar al doble del costo que consigue el empleador. Este es un ex-celente ejemplo donde ambas partes ganan ya que el valor percibido por el empleado es mucho mayor al costo que la empresa incurre para su compra.Existen otros beneficios que son otorgados a una parte de la población, ya sea por su función o por su nivel organizacional como, por ejemplo, el automóvil. La fuerza de ventas puede recibirlo como una herramienta de trabajo, pero con derecho a utilizarlo en forma personal una vez terminada la jornada laboral. En el caso de los niveles gerenciales y ejecutivos, si bien el automóvil no constituye estrictamente una herra-mienta de trabajo, más de un 80 por ciento de las empresas encuestadas lo otorgan. Para estos niveles, se trata de un beneficio de alta valoración por el costo de adqui-sición pero también por los gastos de consumo y mantenimiento asociados que son sufragados por las compañías.Finalmente, otro beneficio altamente valorado son los planes de pensiones. Se trata de planes de jubilación patrocinados por las empresas y que han ganado popularidad debido a las constantes reformas del sistema previsional argentino. En la mayoría de estos programas, son elegibles la Gerencia General y Directores de la organización, aunque se observa un tendencia de extenderlo a niveles gerenciales, personal clave y de alto potencial. Se trata de esquemas de ahorro donde contribuyen tanto la em-presa como el empleado. La compañía facilita los vehículos de financiación, la con-tratación de especialistas para manejar las inversiones de los fondos y también la administración de las cuentas individuales de cada empleado.

3.2.2) Diseñando una estrategia de beneficiosPara el diseño de una estrategia adecuada de beneficios lo primero es tener un buen conocimiento de la población de nuestra empresa, entender su cultura y sus intereses. No es igual el paquete de beneficios de una empresa de tecnología con trabajadores jóvenes y concentrados en una gran ciudad que el que debería ofrecerle una empresa industrial con una distribución geográfica dispersa y con plantas en lugares remotos.

acciones restringidasEs un instrumento de compensación menos riesgoso para el ejecutivo.


En un ambiente donde el talento escasea, surge una nueva clase de relación entre empleado y organización. Los contratos idiosincráticos permiten a los empleados personalizar sus condiciones laborales mientras que la empresa se asegura la retención de talento crítico...

En la literatura actual parece existir consenso acerca de una serie de profundas modificaciones que afectan la tra-dicional relación entre empleado y organización.Según Peter Cappelli, Director del Centro de Recursos Humanos de Wharton en la Universidad de Pennsylvania, el cambiante entorno de los negocios sitúa al mercado directamente dentro de la empresa, impulsando un con-junto de nuevas prácticas de gestión que han puesto fin a la relación laboral tradicional.En efecto, se observa una tendencia de sustitución de la lealtad de los empleados hacia la empresa, por un apego mayor a su propia carrera y bienestar, producto del cambio en el contrato social de trabajo y del resquebrajamiento del contexto institucional que protegía al empleado y le garantizaba empleo de por vida. ¿Las principales causas? Mercados de productos más com-petitivos, tecnología de información que sustituyó mandos medios, presión por aumentar el valor para los accionistas y la implementación de nuevas técnicas de gestión.En este contexto, surge un abordaje de la retención del talento basado en la dinámica del mercado. Cappelli sos-tiene que estudiando qué empleados es necesario conser-var (y por cuánto tiempo) pueden aplicarse programas específicamente orientados a retener el talento donde es más necesario.Así, un fenómeno reciente consiste en la celebración de "contratos idiosincrásicos" de trabajo, donde un trabajador individual negocia condiciones personalizadas diferentes de las de sus colegas en una posición similar. Por ejemplo, un diseñador negocia una licencia con el fin de tomar una capacitación de su interés. Un gerente comienza a trabajar desde su casa dos días a la semana después del nacimien-to de su hijo. Un agente de bolsa obtiene el consentimien-to de su jefe para dedicar una hora cada tarde a realizar sus transacciones particulares. Un contador reduce su jornada semanal de 40 a 24 horas con el fin de aumentar su participación en actividades voluntarias.Denise Rousseau, Directora del Centro de Estudios sobre la Nueva Relación de Empleo en Carnegie Mellon Univer-sity observa que esta clase de contratos personalizados

son cada día más frecuentes principalmente en las orga-nizaciones del conocimiento, donde se registra una mayor equiparación de fuerzas entre el empleado altamente ca-lificado y su empleador. La necesidad creciente de captar y retener talento crítico en la empresa otorga a ciertos trabajadores un poder de negociación distintivo que pueden utilizar para demandar condiciones laborales que se ajus-ten a sus preferencias y necesidades en una amplia gama de aspectos: flexibilidad horaria, tiempo libre, contenido de la tarea, beneficios, pago, posibilidades de desarrollo o carrera, posibilidad de promoción, acceso a mentoring, soporte personal, acceso a viajes, horario, locación, carga de trabajo, etc.Por tratarse de un fenómeno relativamente novedoso, la literatura académica sobre el tema aún es escasa. Rousseau señala que un aspecto que concentra gran atención resul-ta de las implicancias de los contratos idiosincráticos sobre las terceras partes (o colegas) directamente afectados. Cómo manejar la equidad laboral cuando cada empleado negocia condiciones personalizadas es uno de los princi-pales desafíos que los gerentes tendrán que aprender a enfrentar. Más allá de estas implicancias, esta novedosa forma de gestión y retención del talento ya está siendo implemen-tada tanto por empresas tradicionales como IBM y por pequeñas start-ups que operan en los sectores más diná-micos de la economía del conocimiento como el de Software y Servicios Informáticos. Los empleados, por su parte, ya no necesitan argumentar causas de fuerza mayor para negociar cláusulas persona-lizadas. Sólo dos aspectos son realmente importantes dentro de la negociación. Primero: ¿Puede realizarse efec-tivamente el trabajo bajo las nuevas condiciones? Segun-do: ¿Pueden satisfacerse las necesidades tanto de la com-pañía como del trabajador por medio de estas nuevas condiciones? Cuando las respuestas son afirmativas, los contratos idiosincráticos de trabajo pueden ser una exce-lente oportunidad para que ambas partes (empleado y organización) salgan beneficiadas.

Cecilia Esteves Licenciada en Relaciones del trabajo, UBA. Candidata a Ma-gíster en Estudios organizacionales, Universidad de San Andrés. Gerente de Proyectos de Recursos Humanos para Unidades de Negocio de IBM Argentina.

CONTRATOS IDIOSINCRáTICOS

retenga talento ajustándose a las preferencias de sus empleados

Por Cecilia Esteves


En el primer ejemplo, típicamente son jóvenes solteros con una formación profesional sofisticada. Entonces, las empresas suelen ofrecer beneficios más flexibles donde el empleado puede elegir, de un menú de opciones, cuáles son los que prefiere. En el se-gundo ejemplo, la población suele tener un promedio de edad mayor, son grupos famil-iares de 3 o 4 miembros y su formación suele ser menor en promedio. En estos casos, la posibilidad de elección es mucho más limitada (o nula) y la empresa toma un rol mucho más paternalista. Por muchos años, los beneficios ofrecidos por las empresas han sido muy estables y con pocas modificaciones. Esto genera que, en muchos casos, los empleados no los consideren a la hora de evaluar el esfuerzo que hace la empresa y se olviden de su exis-tencia a la hora de comparar ofertas que puedan recibir de otros empleadores. Además, se ha observado que en general existe poca innovación y creatividad, provocando un "efecto manada" por lo que no se ha observado una diferenciación entre empleadores en temas de beneficios. Por último, en los últimos años, los costos de los beneficios se han incrementado significativamente, en especial los de salud y pensiones.Frente al diagnóstico descripto las tendencias y/o mejores prácticas que se observan son:

- Revisión anual del paquete de beneficios vigente.- Evaluar la factibilidad de implementar esquemas donde el empleado pueda elegir

entre un menú amplio de opciones- Comunicar al menos una vez al año los beneficios conjuntamente con los demás

componentes de la compensación integral.- Establecer programas de beneficios cuyos costos sean predecibles a mediano y lar-

go plazo evitando embarcar a las empresas en compromisos que puedan poner en peligro el futuro económico y financiero.

4) DiseÑanDo Una PoLÍtica De coMPensaciones Y BeneFicios

El objetivo de toda área de Recursos Humanos consiste en lograr una ventaja competi-tiva de la empresa a través de la gente. En ese marco, la mayoría de las empresas de pri-mera línea del mercado, desarrollan una política de compensaciones y beneficios, cuyo objetivo final es estructurar y normalizar la manera en que administrarán las compen-saciones de los empleados, siguiendo una serie de parámetros y criterios predefinidos por el Comité Directivo de la empresa.Así, algunas de las cuestiones que deben considerarse a la hora de diseñar una política de compensaciones y beneficios son:

el mercado de comparación: ¿Con qué empresas nos vamos a comparar, en términos de tamaño, facturación, industria, complejidad, regionalidad, etc.?

Posicionamiento de mercado: ¿En qué nivel de mercado queremos pagar? ¿Nuestras compensaciones serán superiores, inferiores o iguales al promedio del mercado?

el mix de la compensación: ¿Qué porcentaje de incentivos fijos y variables tendremos en cada nivel de la organización?

estructura salarial: ¿Cuántos niveles internos consideraremos para la compensación? ¿Cuál será la escala salarial dentro de cada nivel? ¿Cuáles serán las diferencias de com-pensación entre los distintos niveles?

Beneficios: ¿Qué beneficios ofreceremos a los empleados, según su nivel jerárquico, área de la compañía, edad o composición del grupo familiar?

salario de ingreso: ¿Cuál será el nivel salarial de un ingresante a la empresa?

Política de aumentos: ¿Cómo se administrarán los incrementos salariales y las promo-ciones?

adecuaciónLa estrategia óptima de beneficios dependerá de las características de los empleados.


niveles de aprobación: ¿Qué niveles de aprobación se requieren para cada definición? ¿Quién tiene autoridad en la empresa para aprobar un incremento salarial, una promo-ción, los bonos anuales, cambios en los beneficios, etc.?

incentivos de largo plazo: ¿Quiénes son elegibles para los incentivos de largo plazo?

evaluación del desempeño, potencial y compensaciones: ¿Cómo se relacionan los au-mentos y la remuneración variable con la evaluación del desempeño y con el potencial?

La política de compensaciones y beneficios estructura la toma de decisiones y le da criterios profesionales que evitan o limitan la discrecionalidad que suele reinar en este tipo de definiciones.

5) La eFectiViDaD De La PoLÍtica De coMPensaciones

La pregunta del millón es: ¿qué tan efectiva es la compensación? En otros términos: ¿en qué medida la remuneración es un driver (impulsor) de los comportamientos buscados? Y, en última instancia, ¿qué efecto tiene el pago sobre la productividad?Desde el punto de vista del accionista, es importante asegurarse de que las compen-saciones que está otorgando a un empleado son efectivas. Y la efectividad se mide en función del cumplimiento de los objetivos del negocio. Si la compañía cumple con sus planes, una generosa compensación estará justificada.Es claro que el alineamiento y el éxito provocan un círculo virtuoso que se retroali-menta. A priori, es difícil juzgar si un paquete de compensación es escaso, adecuado o excesivo (aunque, a veces, los niveles de remuneración de los altos ejecutivos parezcan astronómicos). La efectividad de las compensaciones sólo puede medirse en función del desempeño de la empresa y la capacidad de los directivos de cumplir con los com-promisos asumidos con los accionistas, tanto en el corto como en el largo plazo. Ahora bien, ¿podrían las empresas ganar lo mismo (o más), pagando a sus ejecutivos niveles de compensación sensiblemente más bajos?Probablemente sí, pero para eso es necesario un cambio de paradigma en todo el mer-cado, de modo de romper con una práctica de mercado que "obliga" a las empresas a

MercaDo

interno

Grados y valores

de mercado

Evaluación de puestos y ban-das salariales

Bandas anchas y valores

de mercado

Bandas anchas y

competencias

rÍgiDoPuesto/Control

FLeXiBLePersona/Descentralización

LAS vARIABLES DE LA PoLItICA DE CoMPENSACIoNES. El gráfico muestra las variables a considerar en el establecimiento de una política de compensaciones y beneficios.

La efectividadde las compensaciones sólo puede medirse en función del desem-peño de la empresa y la capacidad de los directivos de cumplir con los compromisos asumidos.

clas

ifi ca

ción

Bandas anchas

estructura de puestos

Diseño de carr

eras


CoMPENSACIoNES EFECtIvAS. Una política efectiva de compensaciones concilia las perspectivas del empleado, el empleador y los costos del negocio.

mantener esos niveles por una cuestión de competitividad.Como se explicó más arriba, la compensación debe alinear intereses. Desde el punto de vista del accionista, está claro que el objetivo es maximizar el retorno de la inversión. Desde el punto de vista del empleado, se tratará de satisfacer sus expectativas (dentro de lo posible) y generar el compromiso para que dé lo mejor de sí a la empresa. Si bien dicho compromiso no se logra sólo con el pago, éste es uno de sus impulsores clave.

6) Los riesgos De Las PoLÍticas De coMPensaciones

Hasta aquí, hemos definido los principales conceptos vinculados con las políticas de compensaciones y hemos presentado algunas mejores prácticas. Ahora bien, cuando las compensaciones no se encuentran correctamente diseñadas, la organización puede quedar expuesta a múltiples riesgos.

argEntina

saLario Base totaL eFectiVo reMUneraciÓn

anUaL anUaL totaL

gerente generaL $ 627.413 $ 946.080 $ 1.089.003

Director $ 327.149 $ 452.465 $ 523.316

sr. Manager $ 199.264 $ 281.095 $ 303.272

Manager $ 134.400 $ 172.003 $ 194.933

JeFe / sUPerVisor $ 86.116 $ 109.382 $ 118.814

anaListas / ProFesionaLes $ 47.438 $ 58.735 $ 68.627

CUANto GANAN LoS EJECUtIvoSEl cuadro señala las remuneraciones de ejecutivos según el puesto.

PersPectiVa eMPLeaDor

Nuestros programas de Compensación Integral refuerzan los conocimientos, competencias y comportamientos

necesarios para el éxito del negocio

PersPectiVacostos

Los costos de los programas de Compensación Integral son viables y sustentables

en el futuro

PersPectiVaeMPLeaDo

Mi Compensación Integral es parte de

una convincente propuesta de valor

que entiendo y apoyo


Por ejemplo, una política de bonos demasiado agresiva puede llevar a conductas distor-sivas que beneficien al empleado en el corto plazo pero que perjudiquen a la compañía en el largo. En consumo masivo, se pueden encontrarse casos de sobrestockeo en los clientes a fin de año con el objetivo de alcanzar la meta de ventas y cobrar el bono anual. Una decisión de ese tipo puede comprometer el plan de negocios del año siguiente ya que puede provocar una caída en las ventas de los primeros meses2.otro ejemplo puede ser una política que enfatice demasiado el largo plazo pero que castigue el corto. En ese caso, puede haber pérdida de talento joven importante para la empresa porque no tengan paciencia para esperar el cumplimiento de los períodos de restricción que suelen tener los mismos.

7) concLUsiÓn

A lo largo de este capítulo, hemos presentado los principales puntos que intervienen en las políticas de compensaciones y beneficios de una organización. Esta política es una de las herramientas más importantes de las que dispone una compañía para generar las conductas necesarias para el cumplimiento de sus objetivos. La política de compen-saciones y beneficios debe ser lo suficientemente consistente para resistir los embates de la discrecionalidad y el "caso a caso", pero a la vez lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del entorno, a las necesidades de negocio y al cumplimiento del objetivo final que nunca debe perderse de vista: maximizar el retorno de la inversión en el plazo definido.

2 Para más información, ver el capítulo DILEMAS DE LA CoMPENSACIoN A EJECUtIvoS, del fascí-

culo GoBIERNo CoRPoRAtIvo.


BiBLiograFÍa

cHiaVenato, i. (1994): Administración de Recursos Humanos McGraw Hill, Bogotá.cHingos, P. t. (2004). Responsible executive compensation for a new era of accountability. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.cHingos, P. t. & Mercer Human resource consulting, inc. (2002). Paying for perfor-mance: a guide to compensation management (2nd ed.) Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.LanHaM, e. "Valuación de Puestos. Bases objetivas para fijar escalas de salarios" CECSA, México 1962LaWLer iii, e.: Cómo Recompensar la Excelencia, Grupo Editorial NoRMA, Bogotá 2001.MaristanY, J.: Administración de Recursos Humanos Prentice Hall, Buenos Aires 2000.

Publicaciones sobre compensaciones y diversos temas de Capital Humano pueden consultarse en www.mercer.com.

gLosario

reMUneraciÓnCompensación que recibe el trabajador a cambio de su esfuerzo o contribución a la organización para la cual trabaja. Históricamente, esta contraprestación se ha realizado bajo la forma de dinero pero actualmente la compensación integral incluye los benefi-cios, el ambiente de trabajo y las oportunidades de capacitación y desarrollo dentro de la organización.

reMUneraciÓn VariaBLeEs aquella que no está garantizada por el hecho de ser empleado y, en general, está atada a determinados objetivos y resultados definidos previamente.

incentiVos De corto PLazoAquellos que se evalúan y efectivizan dentro del año calendario (la denominación más habitual es la de bonos por desempeño o bonus anual).

incentiVos De Largo PLazoAquellos que se evalúan y efectivizan más allá de un año. Son instrumentos de com-pensación diferida que utilizan las grandes compañías para alinear los intereses del ejecutivo con los de los accionistas. Por ejemplo, el otorgamiento de stock-options y restricted stocks.

BeneFicioPrestación no dineraria que la organización ofrece al trabajador como componente del paquete de compensación integral. Algunos ejemplos de beneficios son la cobertura médica, los planes de pensiones y los horarios flexibles.

stocK-oPtionDerecho que ciertas organizaciones otorgan a sus ejecutivos para comprar acciones de la empresa a un precio prefijado o con un descuento. Las organizaciones suelen otorgar este incentivo a aquellos empleados que desean retener en el largo plazo. A través de esta compensación diferida logran que el ejecutivo desee quedarse en la empresa du-rante el periodo establecido para que se efectivice el incentivo y que, en caso de recibir otra oferta, la deseche.

acciones restringiDasotorgamiento directo de acciones de la empresa que el ejecutivo sólo podrá vender una vez cumplido el plazo de restricción. Las organizaciones suelen otorgar este incentivo a aquellos empleados que desean retener en el largo plazo.

Más información


Formación

ricardo czikk es Licenciado en Psicología (UBA), Master en Educación (Universidad Hebrea Jerusalén), egresado del Programa Ejecu-tivo de Dirección de Recursos Humanos (Instituto Argenti-no de la Empresa). Es miembro editor y escribe para la publicación Ergo, de la Asociación de Recursos Huma-nos de Argentina (ADRHA) donde es miembro vocal. Ha sido docente de pos-grado en la Facultad de Psicología (UBA) y otras instituciones de posgrado. Ha par-ticipado en paneles y conferencias sobre su especialidad. Se desempeña como Gerente de desarro-llo y comunicación interna en la Direc-ción Corporativa de Recursos Humanos, Grupo Clarín

Ricardo Czikk

CAPITULO 5

enseñanza convencional en el aula, formación en el trabajo, actividades outdoor, e-learning... Las organizacio-nes utilizan diversos métodos para que sus miembros desarrollen las compe-tencias necesarias para cumplir con los objetivos del negocio. ¿cuáles son las distintas prácticas y cómo debe-rían combinarse para alcanzar los re-sultados deseados? en este capítulo, una introducción a las estrategias de formación de personasHablar de aprendizaje refiere al "proceso por el cual se produce un cambio rela-tivamente permanente en la conducta o en los conocimientos de una persona como consecuencia de la experiencia"1. Y, alrededor de esta definición, existe una galaxia

1 Pozo, Juan Ignacio (1989), "teorías cognitivas del aprendizaje". Editorial Morata. Madrid.

capÍtulo 5 Formación | 73


de palabras que generan un campo de sentido para nombrar lo que, en este ca-pítulo, llamamos formación: enseñanza, instrucción, entrenamiento, capacitación, adoctrinamiento, tutoría, información, transmisión, imitación y últimamente, e-learning, blended y web based learning. Pero, ¿cuál es la función que cumplen estos conceptos en el mundo de las organizaciones?En capítulos anteriores, se ha insistido en la importancia del capital humano para la obtención de los objetivos de una empresa, una oNG o el Estado. Y, precisa-mente, la formación desempeña un papel crucial en este asunto, pues subsume un conjunto de prácticas que apunta a que la gente esté preparada para el logro del proyecto de la institución.Pero, ¿cuáles son estas prácticas? ¿Cómo se combinan para que las personas aprendan a desempeñarse adecuadamente en el contexto donde operan? ¿Cómo debería una organización, en la singularidad de su situación, planificar una es-trategia de formación para desarrollar las competencias deseadas? Estos son los interrogantes que pretendemos responder en el presente capítulo.

1) Una Larga Historia en Pocas PaLaBras: Las coMPetencias coMo PUnto De LLegaDa

La formación no es un desafío reciente. Por el contrario, puede rastrearse hasta los orígenes mismos de las sociedades humanas.En las comunidades primitivas, los problemas de supervivencia y de reproducción recaían en grupos especializados como los agricultores, cazadores, tejedores, he-chiceros y guerreros. Cada grupo transmitía sus saberes de padres a hijos, para asegurar la continuidad física y cultural de la tribu, clan o comunidad.Con el tiempo, los conocimientos dejaron de residir en la unidad doméstica y co-menzaron a ser ejecutados por grupos especializados de productores independien-tes: los artesanos. Poseedores de ciertos saberes los conservaban en cofradías o hermandades, donde el maestro transmitía al aprendiz el estado de su arte.Con el advenimiento de la revolución industrial, los métodos artesanales se vol-vieron ineficaces para abastecer la demanda, lo que llevó a una redefinición de los oficios. Entre fines del siglo XIX y comienzos del XX, bajo la égida del taylorismo, fordismo y fayolismo, surgieron modelos de gestión diferentes, que llevaron a la división social y técnica del trabajo. Algunos -la figura del ingeniero- pensaban, diseñaban y medían. otros -los operarios-, ejecutaban operaciones simples y re-petitivas que no requerían del conocimiento del total del proceso. En este contexto de tareas sencillas, la formación laboral del obrero perdió relevancia. Quienes re-querían educación superior y profesional eran los que diseñaban los procesos, no quienes los ejecutaban.Ya cerca de nuestros días, la crisis de la década de 1970 alteró las reglas de juego en la competencia internacional, generando el desafío de la profesionalización de los trabajadores. En el nuevo contexto, los miembros de las organizaciones debieron ad-quirir capacidades de adaptación ante lo nuevo, anticipación de problemas, ejecución de tareas complejas, manejo de documentación técnica, involucramiento en ciertas actividades de gestión, comunicación y la contribución en los procesos de mejora continua. El nuevo paradigma productivo comenzó a demandar mayor aprendizaje, autonomía y responsabilidad, lo que condujo a nuevos modos de formación.Finalmente, el gran salto llegó con la economía del conocimiento, basada en la pres-tación de servicios, donde el capital se genera principalmente por la posesión y acumulación inteligente del saber2. Ya no se trata de definir puestos como atributos objetivos, sino competencias que debería poseer una persona para lograr los resul-tados esperados por la firma. Introducimos, así, uno de los conceptos clave para empezar a reflexionar sobre estrategias de formación en las organizaciones actua-les. Si bien existen más de una docena de definiciones, aquí consideraremos dos

2 Bell, Daniel (1973). "the Coming of Post-industrial Society: A venture in Social Forecasting", Basic Books

La crisis de la década Ésta decada alteró las reglas de juego en la competencia internacio-nal, generando el desafío de la profesionalización de los trabajador.


acepciones de competencia3 "atributo subyacente que explica un desempeño superior"4 y "la capacidad de movilizar conocimientos y técnicas y de reflexionar sobre la acción"5. Como se observa en el cuadro "Las competencias en la formación para el trabajo", en nuestros tiempos, la formación laboral ya no debe apuntar a que los trabajadores cumplan fórmulas y comportamientos prefijados como en la época taylorista. Por el contrario, el desafío es lograr que los colaboradores adquieran la capacidad de movilizar sus conocimientos y reflexionar sobre sus acciones, para un desempeño laboral exitoso en la economía del conocimiento.

leJanos orÍgenes de la capacitación en nuestro paÍs

Los orígenes de la capacitación en Argentina se remontan a 1826, año en que se crea el primer centro de capacitación en el Banco Nacional. La llamada Aca-demia de Contabilidad, formaría a los profesionales que irían a ocupar puestos en las nuevas "cajas subalternas" (filiales) que se crearían en diversos puntos del incipiente país, con el propósito de uniformar el sistema monetario y con-table. Sin embargo, el plan finalmente no se concretó. La Academia terminó cerrándose por varias razones, dos de las cuales dejan lecciones interesantes: Una, tal como lo dice el propio Oscar Blake, autor de la investigación, "apren-damos que la viabilidad de un proceso de capacitación está fuertemente ligada a la viabilidad del proyecto organizacional que la contiene" y la otra, causante de ausencias reiteradas que se volvieron incontrolables, fue que la capacitación se impartía fuera del horario de trabajo.6

las coMpetencias en la ForMación para el trabaJo

La definición de competencias, y su aplicación al ámbito de las organizaciones ha implicado un salto conceptual y práctico enorme en la gestión de Recursos Humanos: pasar de la selección basada en cociente intelectual y créditos acadé-micos, al análisis de la capacidad profesional para lograr determinados resulta-dos. Lo mismo en la formación, que abandonó el punto de vista de la adquisición de determinados conocimientos, habilidades o actitudes, a la "transferencia" al puesto de trabajo, tema que constituye la clave de la evaluación de nivel 2 (ver punto referido a evaluación). Las competencias tratan de definir aquello singular que la organización precisa de su gente para lograr los resultados.Las competencias constituyen la base de los llamados diseños de "aprendizaje activo y significativo", en que se reconoce al adulto como portador de saber, no como una tabula rasa, donde debe ser integrado o nuevo con lo existente, para poder aplicarlos en su desempeño cotidiano. Al relacionarse con las capacidades que le dan una ventaja competitiva a la or-ganización, las competencias aseguran, como decía Ernesto Gore en un Con-greso de la Asociación de Desarrollo y Capacitación de la Argentina, "que no estaremos formando ranas para un pantano que está a punto de secarse".

3 Chiecchia, Beatriz (2008). "Estudio y validación de un modelo contextualizado basado en compe-

tencias profesionales para la elaboración y valoración de posgrados empresariales. Memoria para

optar al grado de doctor". Capítulo 9: "Aproximación al diseño por competencias". Universidad

Complutense. Madrid.

4 Spencer & Spencer (1993). "Competence at Work: Models for Superior Performance". Wiley and

Sons. USA

5 Competencia Laboral (Avolio) Catalano A. M., Avolio de Cols, S., Sladogna Mónica G.

(2004"Competencia laboral. Diseño curricular basado en normas de competencia laboral. Concepto

y orientaciones metodológicas". ) pg. 39 Banco Interamericano de Desarrollo. Buenos Aires

6 Blake, oscar (2008) "Así aprendieron a trabajar. Cómo se construyó la capacitación laboral en

Argentina". Granica. Buenos Aires.

academia de contabilidad En el año 1826 se crea el primer centro de capacitación en el Banco Nacional. La llamada Academia de Contabilidad.

las coMpetencias en la ForMación para el trabaJo

La definición de competencias, y su aplicación al ámbito de las organizaciones ha implicado un salto conceptual y práctico enorme en la gestión de Recursos Humanos: pasar de la selección basada en cociente intelectual y créditos acadé-micos, al análisis de la capacidad profesional para lograr determinados resulta-dos. Lo mismo en la formación, que abandonó el punto de vista de la adquisición de determinados conocimientos, habilidades o actitudes, a la "transferencia" al puesto de trabajo, tema que constituye la clave de la evaluación de nivel 2 (ver punto referido a evaluación). Las competencias tratan de definir aquello singular que la organización precisa de su gente para lograr los resultados.Las competencias constituyen la base de los llamados diseños de "aprendizaje activo y significativo", en que se reconoce al adulto como portador de saber, no como una tabula rasa, donde debe ser integrado o nuevo con lo existente, para poder aplicarlos en su desempeño cotidiano. Al relacionarse con las capacidades que le dan una ventaja competitiva a la or-ganización, las competencias aseguran, como decía Ernesto Gore en un Con-greso de la Asociación de Desarrollo y Capacitación de la Argentina, "que no estaremos formando ranas para un pantano que está a punto de secarse".

leJanos orÍgenes de la capacitación en nuestro paÍs

Los orígenes de la capacitación en Argentina se remontan a 1826, año en que se crea el primer centro de capacitación en el Banco Nacional. La llamada Aca-demia de Contabilidad, formaría a los profesionales que irían a ocupar puestos en las nuevas "cajas subalternas" (filiales) que se crearían en diversos puntos del incipiente país, con el propósito de uniformar el sistema monetario y con-table. Sin embargo, el plan finalmente no se concretó. La Academia terminó cerrándose por varias razones, dos de las cuales dejan lecciones interesantes: Una, tal como lo dice el propio Oscar Blake, autor de la investigación, "apren-damos que la viabilidad de un proceso de capacitación está fuertemente ligada a la viabilidad del proyecto organizacional que la contiene" y la otra, causante de ausencias reiteradas que se volvieron incontrolables, fue que la capacitación se impartía fuera del horario de trabajo.6


2) Los Pasos Para eMPrenDer Un Proceso De ForMaciÓn

Un cambio en el sistema de producción, una fusión empresaria, una secuencia de accidentes laborales, el lanzamiento de un nuevo producto al mercado, un cambio de estrategia: todos pueden ser disparadores de la necesidad de formar al personal.Dado los altos costos involucrados, es conveniente realizar un cuidadoso proceso de análisis.

Los pasos a seguir serían los siguientes

A. Diagnóstico de la necesidad de formación B . Establecimiento de los propósitos de formación C. Diseño del programa de formación D. Evaluación

2.1) Diagnóstico de la necesidad de formación "Tengo la gente y ahora qué hago" Oscar Blake7.

2.1.1) ¿cuándo y por qué formar a los trabajadores?Un empresario desea poner en marcha un negocio o redefinir una estrategia. En este marco, se pregunta: ¿la capacitación es LA solución más pertinente para mi desafío? La respuesta que se le debería dar es la siguiente: depende... Hay sólo tres posibles causas por las cuales debería recurrir a una solución formativa:

cuando se trata de un entrenamiento obligatorio: En ocasiones, la ley exige que aquellos que se desempeñan en ciertos puestos posean determinadas calificaciones. Los pilotos aero-comerciales, por ejemplo, deben atravesar un entrenamiento sistemático. otro ejemplo serían los cursos fijados por los sistemas de promoción de convenio, que a menudo establecen un mínimo de conocimientos técnicos que debe tener el trabajador para crecer de categoría, lo que implica la obligatoriedad de cierta cantidad de horas de curso y un examen final. o el caso del reentrenamiento permanente del cuerpo de bomberos de una planta, que deben estar pre-parados para enfrentar una emergencia. En otros casos, la política de la compañía exige que ciertos trabajadores (o todos) reciban determinada formación. Por ejemplo, la obligatoriedad del proceso de inducción a la estrategia y la cultura específica.

cuando se debe entrenar para un sistema por falta de conocimientos o habilidades: Una segunda causa que justifica la necesidad de formación es por ejemplo la imple-mentación de un nuevo sistema de gestión, cuya operación requiere ciertas habilidades por parte del personal. Es el caso de implementaciones de sistemas ERP o de nuevos procesos productivos, entre otros. o bien cuándo una persona se incorpora a la organi-zación y se la debe aprestar para su desempeño.

cuando es necesaria una mejora del desempeño: En este caso, la formación pretende eliminar una brecha entre el desempeño actual y el desempeño esperado o deseado. Aunque, en este punto, cabe señalar que muchas veces (demasiadas) el enfoque geren-cial consiste en enfrentar los problemas de desempeño al grito de guerra "lo que pasa es que a la gente le falta capacitación". Y ese es el punto de arranque de muchas tragedias, estrepitosos fracasos y sobre todo inversiones improductivas.

2.1.2) Formación, ¿la panacea para todos los problemas de desempeño?El desempeño puede definirse como el logro de resultados valorados, obtenidos a través de comportamientos que implican costos. Por lo tanto, se trata de una ecuación costo beneficio. A mayor comportamiento (intenciones, trabajo, esfuerzo) y menores resultados, más bajo

7 Blake, oscar, Artus, Carlos, Barreto Guillermo (1990) “tengo un proyecto y ahora qué hago con la

gente” tesis. Buenos Aires.

DesempeñoEl desempeño puede definirse como el logro de resultados valorados, obtenidos a través de comportamientos que implican costos.


resulta el desempeño obtenido. La inversa es cierta también. Para ilustrar esta idea, imagi-nemos alguien que se tira a una pileta. Si no sabe nadar, podrá moverse mucho pero difícil-mente logrará salir (alto costo-bajo resultado), en cambio si sabe, lo hará con dos brazadas (resultado con bajo costo).Pero, ¿cómo identificar las soluciones que podrían mejorar el desempeño? ¿Cómo se puede saber si la solución adecuada es un programa de formación o se debe hacer otra cosa?Para responder a estos interrogantes en la etapa de diagnóstico, es posible utilizar una he-rramienta llamada Mapa de Desempeño, creada por Roger Addison8. (Para un ejemplo prácti-co, ver Una aplicación del Mapa de desempeño: La sucursal bancaria).En el gráfico, se observan dos variables principales que sirven para analizar las brechas de desempeño: la capacidad y la actitud. Son dos aspectos observables del comporta-miento humano y, en cierto sentido, los únicos observables a disposición del diseñador de formación al momento de revisar los problemas de desempeño y decidir si se trata de un problema que amerita o no un programa educativo. La capacidad incluye lo relati-vo a conocimientos (saber) y habilidades (saber hacer), mientras que la actitud abarca la voluntad de logro, el deseo de contribución, etc. tomando las dos variables mencionadas, existirían cuatro posibilidades para analizar las causas de la brecha:

• Se trata de un déficit de capacidades pero no de actitud: la causa está en el ámbito de la formación.

• La brecha está en la actitud y no en la capacidad: la causa se halla en el terreno de la mo-

tivación, con aspectos como el feedback, el sistema de reconocimientos, el plan de de-sarrollo y la calidad de la supervisión. vale aquí recordar un ejemplo que se atribuye a un experto en el área llamado Bob Mager, quien con ácido humor decía que el diagnóstico diferencial entre problemas de actitud y capacidad, se puede hacer de un modo sencillo: si alguien no está logrando el desempeño esperado se lo amenaza con una pistola. Si bajo amenaza lo logra, se trataba de un problema de motivación y no de formación.

• Ambos aspectos están bien pero no se logran los objetivos. Alguien se preguntará cómo puede ser que con capacidad y actitud no se logren los resultados, pero suce-de muy a menudo. Probablemente, el problema radique en el ambiente de trabajo. Por lo tanto, deben revisarse aspectos como el diseño del espacio físico, la ergono-

8 Addison, Roger (2003) “Performance Architecture: HPI tips, tools and techniques” International

Society for Performance Improvement”

MotiVaciÓn

estrUctUra

actitUDLOGROS - ACTITUD - CONTRIBUCIÓN

ca

Pac

iDa

DH

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AD

ES -

CO

NO

CIM

IEN

TOS

aMBiente De traBaJo

ForMaciÓn

MAPA DE DESEMPEño

0

5

10

5 10


mía, los procesos de trabajo, las herramientas y recursos, la seguridad física y hasta problemas personales.

• Ambos aspectos precisan ser mejorados: el problema radica en la estructura. En este

caso, es necesario enfocar en la comprensión de la misión, la clarificación de las estrate-gias y objetivos, la asignación clara de funciones y tareas, la revisión del proceso de reclu-tamiento y selección, la mejora del diseño organizacional y la construcción de equipos.

tÉcnicas de recolección de inForMación en la etapa de diagnóstico

Extraído Stolovitch, Harold (2005) “Front-end analysis & return on investment”. Pre-conference workshop. Instructional systems design conference. Interna-tional society for performance improvement. Las vegas y Paín, Abraham (1993) “Cómo evaluar las acciones de capacitación. Guía práctica para la reflexión y la acción”. Granica. Buenos aires.

técnica

Cuestionarios y encuestas.

Reunión con niveles jerárquicos.

Observación.

Entrevistas individuales estructuradas.

Focus Group.

Entrevista de incidentes críticos (entrevista que releva las situaciones reales y cómo las resolvió el entrevistado).

Análisis de documentación sobre gestión, producción y planes.

Pruebas de desempeño (basadas en sistemas o papel).

Información proveniente de los sistemas de gestión del desempeño y del desarrollo.

Ventajas

Muestras grandes.Fácil de administrar.Fácil de tabular.

Poca inversión de tiempoPermite tomar decisionesCompromete al personal jerárquico.

Lo que ve es lo que sucede.Es directo y creíble.

Profundas.Detalladas.Permite la repregunta.

Es más eficiente (comparado con las entrevistas).Profundo.Genera sinergias.

Específica y detallada.Refleja la vida real.Diferencia en forma clara altos y bajos desempeños.

Disponible.Específico y detallado .Relaciona la formación con los objetivos de la empresa.

Datos cuantificables.Controlable.Basado en el desempeño.

Información de calidad.Basada en apreciaciones gerenciales.

desventajas

Baja tasa de respuesta.Difíciles de diseñar correctamente.Pueden ser superficiales.

Escasa participaciónde los involucrados.

Mucho costo y tiempo.La gente se comporta diferente. cuando es observada. No es siempre aplicable.

Mucho costo y tiempo.El sesgo subjetivo puede contaminar la calidad de los datos.La dificultad de analizar y sintetizar.

Sólo puede abarcarse un número pequeño.Riesgo de generarseun contagio grupal.Sesgo subjetivo.

Mucho costo y tiempo.Foco un poco estrecho.Consume mucho tiempo su tabulación y análisis.

Consume tiempo paralocalizar y revisar.Estático e impersonal.Lleva tiempo para adaptar.

Costos altos.Debe tener validez para poder utilizarse.

Información que puede estar sesgada por los evaluadores.Puede no generar confianza como datos generalizables.


Ahora bien, este sencillo modelo nos permite comprender que la formación es la solución a una y sólo una de las causas de problemas de desempeño: el caso de un déficit de capaci-dades pero no de actitud. Por el contrario, si las causas del bajo rendimiento se encuentran en otros cuadrantes del gráfico, deberá darse paso a otras de las intervenciones, aquí breve-mente señaladas, que se describen con mayor detalle en otros capítulos de este fascículo.Por lo tanto, en la etapa de diagnóstico, no debe crearse la falsa ilusión de que todo se solucionará con un abordaje formativo. Para lograrlo, es necesario observar agudamen-te la organización. En el cuadro técnicas de recolección de información puede verse una selección de las fuentes para diagnosticar adecuadamente. La elección de alguna o la combinación de varias de las técnicas dependerá de la situación en que se halle la compañía, de sus recursos y el tiempo disponible para dar una solución adecuada. La comprensión del pedido de ayuda es la base desde la cual puede hacerse un diagnóstico correcto, que permita diseñar un acertado programa de formación.

una aplicación del Mapa de deseMpeño: la sucursal bancaria

Un banco privado de primera línea lanza una nueva línea de comercialización minorista a través de minisucursales instaladas en centros comerciales e hiper-mercados. La Dirección había definido el estilo de ventas esperado como agresi-vo y basado en un abordaje al cliente directo en la góndola. Ello llevó a contratar un programa de capacitación en Estados Unidos, donde hay vasta experiencia en este tipo de ventas. Los vendedores fueron entrenados intensamente según este modelo.Las sucursales trabajan los siete días, doce horas por día, con caja abierta diez horas diarias. Dos supervisores se alternan entre sí a lo largo de la semana en-contrándose los dos en la sucursal sólo un día a la semana. Todo su personal es polivalente (operativo y comercial), incluidos los supervisores que realizan los dos tipos de tarea.Sin embargo, el gerente de proyecto está preocupado. Los números no cierran respecto del presupuesto estimado, ve desanimados a los supervisores, los ven-dedores no alcanzan los resultados esperados, y existen algunos problemas ope-rativos y de seguridad. ¿Cómo podemos pensar en este caso según el modelo de mapa de desempeño?Una forma de verlo es que la capacidad está desarrollada, al menos han tenido entrenamiento técnico comercial los empleados, pero el problema está siendo con la actitud. De este modo un primer abordaje implica mirar el cuadrante de motivación. A muchos de los empleados y los propios supervisores se les ha pro-metido desarrollo en este nuevo proyecto, pero como está teniendo dificultades hay que revisar el plan prometido. Aplicando el mapa a los supervisores, es posible que el diagnóstico sea dife-rente. Si bien es cierto que el problema es de motivación, tal vez también haya que pensar en alguna solución de formación: por ejemplo que recorran otras experiencias similares en el mercado local, que reciban tutoría experta de otros gerentes que han tenido problemas similares.Lo que es seguro que la formación de aula, no es la solución en la mayor parte de los casos. El mapa de desempeño puede ser útil para que los expertos dialoguen con los empresarios y gerentes sobre sus problemas de desempeño, sin suponer a priori que la única solución sea la formación.

2.2) establecimiento de los propósitos de la formaciónHasta este punto, la organización ha identificado una brecha de desempeño y ha de-tectado que la causa radica en un déficit de capacidades. Ahora, es necesario revisar la congruencia entre lo que la organización precisa para lograr sus resultados y lo que la formación es capaz de ofrecer:


2.2.1) La congruencia entre la capacitación y el negocioEn este punto, deben revisarse (entre otros aspectos) la evolución del mercado, el avan-ce tecnológico, la estrategia central de la compañía y las estrategias de apoyo9.

2.2.2) Las características de la empresaAquí, es útil pensar en términos de cinco perspectivas, especie de "lentes" para leer la organización10. Ellos son: La estructura. ¿Cómo está diseñada la organización? ¿Cuál es su organigrama? ¿Es una estructura centralizada o descentralizada? ¿Cuál es el tamaño del staff? ¿Cuáles son las estructuras de apoyo?

Las relaciones humanas. ¿Cuál es el tipo de liderazgo prevaleciente en la organización? ¿Cuál es el nivel de empowerment del que disponen los empleados?

La cultura. ¿Cuáles son los ritos, símbolos, estilos de relación, -desde el modo de salu-do hasta las formas de organizar el espacio-, la historia fundacional, etc.? ¿Cuáles son los valores declarados versus los valores en uso? La política. ¿Cómo es la estructura de poder? ¿Cuáles son las alianzas? ¿Quiénes influ-yen de manera decisiva en la fijación de los objetivos?

el sistema: una visión de conjunto de todo lo anterior. ¿Cómo se interconectan los sub-sistemas y perspectivas anteriores?

2.2.3) Las características de la población¿Cuál es la edad, profesión, antigüedad y género prevalecientes entre los miembros de la organización? Esta información será importante para diseñar un programa de forma-ción adaptado a la población de la empresa.

2.2.4) La experiencia actual y anterior de capacitación¿Cuáles son las áreas y niveles que cuentan con mayor formación? ¿Cuáles han sido menos capacitados? ¿Cuáles son los cursos que actualmente se imparten en la organi-zación (idiomas, técnicos, gerenciales, de especialización, actualización)?

2.2.5) comprensión de la demandaEn este punto, se pretende interpretar lo que la organización dice a través de quien ha-bla y comprender qué se está pidiendo cuando se solicita una solución formativa.

2.2.6) establecimiento del "para qué" de la capacitaciónA partir del análisis de los puntos anteriores, es posible establecer los propósitos ge-nerales (o el "para qué") de la capacitación. Siguiendo a Paín11, deberían plantearse las siguientes preguntas:

• ¿Lo que se propone es la única solución posible para el éxito del proyecto del sector o la organización? (Necesidad)

• ¿La elección de la propuesta genera decisiones que se ajustan a la necesidad planteada? (Pertinencia)

• ¿Se podrán confrontar los resultados obtenidos con los objetivos planteados? (Eficacia)• ¿Se podrán medir los resultados según la relación costo / beneficio? (Eficiencia)• ¿Se ajusta a los compromisos tomados y las reglas vigentes? (Conformidad)

9 treacey, M. Wiersema, F. (1997) “La disciplina de los líderes de mercado”. Perseus. USA

10 Seguimos aquí a Bolman t., Deal K. (1995) “organización y Liderazgo. El arte de la decisión” Addison Wesley

Iberoamericana.

11 Paín, Abraham (1993) “Cómo evaluar las acciones de capacitación. Guía práctica para la reflexión y

la acción”. Granica. Buenos Aires

edad, profesión, antigüedad Información impor-tante para diseñar un programa de formación adaptado a la población de la empresa.


• ¿Lo que se aprenderá, podrá transferirse al campo de trabajo y otras activida-des? (valorización profesional)

• ¿Se ajusta a las modalidades de gestión de la empresa? (Compatibilidad empresarial) • ¿toma en cuenta los tiempos colectivos e individuales de quienes participarán?

(Uso del tiempo)• ¿Cuál será la participación de los medios propios y de la jefatura? (Utilización de

los recursos de la empresa)• ¿Las personas a formar permanecerán en la empresa? (Continuidad)

Siguiendo este proceso de análisis se pueden establecer los propósitos generales de un programa de formación:

De mantenimiento: para conservar las habilidades, conocimientos, actitudes básicas para el funcionamiento de la organización

De desarrollo: para alcanzar mejores niveles en el uso de la tecnología o modificar rela-ciones entre los individuos y/o con los procesos y tecnologías que deben utilizar.

Con estas ideas y consideraciones, es posible avanzar al diseño del programa.

2.3) Diseño del programa de formaciónHasta este punto, la organización ha identificado una brecha de desempeño y ha de-terminado que la formación servirá para solucionarla. Además, se han definido los pro-pósitos generales de la intervención. Ahora, para diseñar el programa de capacitación, deben considerarse las siguientes instancias:

2.3.1) objetivosEs necesario distinguir entre aquello que la organización quiere lograr (por ejemplo, me-jorar los resultados de un área o reducir la cantidad de accidentes) y los objetivos del programa educativo. En este segundo aspecto, el interrogante central consiste en saber si el programa estará centrado en mejorar sólo los conocimientos, las habilidades o las actitudes o por el contrario intentará mejorar las tres áreas integrándolas. todo progra-ma debe especificar cuál será su modo de lograr el objetivo organizacional a través de la propuesta formativa.Un ejemplo de ello lo constituye la diferencia entre el objetivo organizacional, en un call center de entrenar y socializar rápidamente a los operadores ingresantes, y el objetivo formativo que puede descomponerse en varios módulos e iniciativas que apuntarán a ese resultado. Puede ir desde un programa intensivo teórico práctico que se continuará con un entrenamiento en el puesto, bajo la supervisión del líder de equipo. también podría consistir en un proceso de inducir al ingresante en la cultura y estrategia de la empresa mediante un intenso contacto con el liderazgo de la firma para sólo entonces, una vez incorporados estos aspectos generales, comenzar la formación técnica.objetivo superior del diseño es el logro de "capacidad profesional, entendida como el conjun-to articulado y coherente de resultados de aprendizaje que un proceso formativo debe garanti-zar para que una persona pueda demostrar, en el ámbito laboral, desempeños competentes".12

2.3.2) contenidosLa determinación de los contenidos del programa debe ser la respuesta al siguiente inte-rrogante: ¿cuáles son los conocimientos, habilidades y actitudes que las personas deben incorporar para desempeñarse al nivel requerido (observado en la brecha)? En esta etapa, se contará necesariamente con la asistencia de los expertos de contenido que pueden ha-llarse dentro de la organización o afuera (entre consultores y académicos). Siempre habrá un tamiz que la organización definirá en función de sus propios criterios.

12 Catalano A. M., Avolio de Cols, S., Sladogna Mónica G. (2004) “Competência laboral. Diseño curri-

cular basado en normas de competência laboral. Concepto y orientaciones metodológicas”. Banco

Interamericano de Desarrollo. Buenos Aires. Página 102

objetivos de la empresaTodo programa debe especificar cuál será su modo de lograrel objetivo organizacional a través de la propuesta formativa.


2.3.3) tiemposSólo los programas realistas son efectivos. Si los tiempos que se requieren son mayores a los que los participantes y sus jefes están dispuestos a ceder, el programa fracasará. En general, para lograr sus objetivos, los programas precisan de tiempos mínimos, lo cual lleva a diseños de día completo. Los factores a considerar en este punto son: ex-tensión (¿cuánto durará en total el programa?) frecuencia (¿cada cuánto se reunirá el grupo a trabajar?) y duración (¿cuánto tiempo llevará cada módulo?)

2.3.4) actividadesEn este punto se puede distinguir entre la formación en el trabajo y la formación para el trabajo. La primera es la que se realiza en oportunidad de la experiencia laboral. La segunda es la que se realiza en ámbitos académicos y está destinada a brindar una formación profesional que puede ser de aplicación exclusiva al ámbito de la organización o de aplicación general.

2.3.4.1) Formación en el trabajoSe trata de crear instancias formativas para ciertas habilidades demasiado sofisticadas para ser aprendidas en programas fuera del trabajo y que muchas veces implican darle un nuevo senti-do a lo que ya se hace en la organización. Algunos ejemplos de formación en el trabajo son:

rotaciones: hacer rotar a una persona por distintas posiciones para que adquiera una visión general de las tareas que se desarrollan en la organización.

sombra (shadowing): adscribir alguien a la observación de otra persona más compe-tente en algún área para que aprenda viéndola hacer.

Visitas fuera de la empresa (benchmarking): se trata de mostrar a la persona realidades di-ferentes y que pueda comparar y comprender sus modos habituales de proceder con una nueva luz.

coaching: el jefe directo debe ejercer de coach, señalando a su colaborador los aspectos a mejorar, ejerciendo funciones de entrenador, mediante el ejercicio de la escucha y el feedback como herramientas básicas (¡una tarea tan básica y tan poco realizada!). En ocasiones, el coach es un profesional externo a la organización quien trabaja en la transformación individual mediante de la toma de conciencia de las brechas personales, la comprensión del sistema en que actúa, para así armar un plan de mejora13.

E-learning / blended learning / web based learning: de modo simplificado se podría decir que es el uso de la tecnología en forma pura, a través de plataformas especialmente diseñadas para la organización. El e-learning consiste en una tecnología que habilita a que cada empleado autoadministre su proceso de aprendizaje mediante una plataforma tecnológica asincrónica, donde el administrador, o incluso el tutor, se conectan según sus propios tiempos. Si se com-bina con el uso de aula, es lo que se denomina blended learning (combinado). Hoy, se están extendiendo modalidades más sofisticadas, tales como el uso de la web 2.0, que consisten en modalidades sincrónicas que estimulan el aprendizaje en comunidades virtuales. todas estas tecnologías están en observación y análisis para ver sus resultados una vez que se diluya la euforia inicial que producen.14

2.3.4.2) Formación para el trabajoClásicamente se refiere a las actividades que se realizan en aula. Se las puede cla-

13 Este punto será tratado en mayor profundidad en el capítulo de CoACHING del fascículo de HABILI-

DADES DIRECtIvAS Y DE GEStIoN.

14 Rosenberg Marc J. (2008) "Beyond E-Learning". Presentación en la Conferencia International Society

for Performance Improvement. New York. Este experto indicaba que excepto en procesos de induc-

ción o formación en habilidades específicamente técnicas, el uso de esta herramienta no lograba un

uso superior al 10 por ciento en la población objetivo. Su propuesta consistía en moverse a platafor-

mas integradas con aula y repositorios de conocimiento.

e-learningConsiste en una tecnología que habilita a que cada empleado autoadministre su proceso de aprendi-zaje mediante una plataforma tecnológica asincrónica.

.com


sificar en Indoor (espacios cerrados) o outdoor (en espacios abiertos). Respecto de la utilidad de estas últimas, véase el artículo de Luis María Cravino publicado en MAtERIABIZ .

Respecto de las actividades en aula, la lista puede ser extensa. En principio, una clasificación podría ser entre actividades de inicio, las que hacen al desarrollo y las de que facilitan el cierre.

De inicio: en las denominadas actividades de caldeamiento, el grupo entra en sintonía con los temas que se plantearán y lo ayuda a colocarse en la situación formativa. En estas actividades, el educando se confronta con su saber previo, para que pueda comprender cuáles son los modos habituales en que piensa y opera, dando así lugar a la posibilidad de incorporar nuevos saberes.

De desarrollo: se trata de los recursos como exposiciones conceptuales, experien-cias estructuradas, simulaciones (como es el método de casos o cierto tipo de jue-gos de grupo), debates, trabajo de campo, exposición de videos y role playing. Cada actividad tiene como objetivo combinarse con las otras para sostener la atención e incrementar la posibilidad de promover el aprendizaje.

De cierre: estas actividades plantean la aplicación de lo aprendido a la experiencia de trabajo de la persona y su grupo. Ponen su foco en la llamada transferencia al pues-to de trabajo. Se ha estudiado que la presunción que la competencia o capacidad incorporada se podrá aplicar aumenta las probabilidades de su concreta utilización en el puesto de trabajo.

2.3.5) recursos que se utilizaránRefiere a cuestiones como espacio físico, equipamiento como pizarrones, computa-doras, conexiones etc. temas clave en las modalidades de formación basadas en la tecnología.

2.4) evaluación del programaUn programa de formación exige una inversión de tiempo y dinero. Y, desde luego, la organización debe asegurarse de que sus recursos hayan sido bien invertidos para cubrir la brecha de desempeño identificada durante la etapa de diagnóstico.

2.4.1) La evaluación en la fase de diseño del programaEs aconsejable que, en la fase de diseño, ya se prevea el modo en que será evaluada la efectividad del programa. Ello genera un enfoque anticipador, en que los partici-pantes del diseño conciben los indicadores precisos que permitirán asegurar si se ha cumplido con lo que la organización pretendía al invertir tiempo, esfuerzo, dinero y gente en formación.El siguiente caso de la formación de los trabajadores de una estación de servicio servirá para ilustrar cómo es posible considerar la evaluación del programa desde su fase de diseño. Hoy, ya no es novedad que una estación de servicio no es una mera proveedora de combustible. Sin embargo, en el proceso de transformación desde el modelo de puro expendio de combustible al nuevo enfoque de gestión, hubo que transformar las capacidades de los expendedores. Para ello, una empresa diseñó un programa de formación en ventas cruzadas, para que los expendedores comenzaran a sugerir a los clientes la compra de otros servicios (aceites, aditivos hasta acceso-rios como escobillas nuevas para los limpiaparabrisas). Para probar si el programa funcionaba se tomaron dos puntos de venta muy próximos y de idéntico nivel de facturación. Se definió formar a los expendedores de uno de ellos y no a los del otro. Luego de finalizado el programa se evaluó si los resultados comparados habían me-jorado. La respuesta en este caso fue afirmativa.Así, este ejemplo ilustra la posibilidad de que la evaluación se encuentre presente ya desde el momento de diseño del programa. En caso contrario, la evaluación quedará

transferenciaLa competencia o capacidad incorporada que se podrá aplicar, aumenta las probabi-lidades de su concreta utilización en el puesto de trabajo.


limitada a lo que, en el próximo apartado, se expondrá como evaluación de nivel 1.

2.4.2) tipos de evaluación: proceso y resultadoUna vez realizado el programa o durante el mismo, dependiendo de la decisión que se haya tomado al momento del diseño, se procede a la evaluación. Esta puede ser de proceso o bien de resultado.

evaluación de proceso: Consiste en un trabajo continuo del responsable del pro-grama formativo por comprender cómo se está desarrollando el mismo. Podrá ir re-quiriendo de los participantes cierta información que permita corregir los desvíos, ajustar los contenidos y las modalidades de acción que se habían diseñado.

evaluación de resultado: Utiliza un clásico modelo creado por D. Kirkpatrick15, muy difundido en la industria de la formación empresaria, que propone cuatro niveles de evaluación.

El nivel 1, de reacción, permite conocer la apreciación del participante sobre el progra-ma. Es la que se pone de manifiesto en las típicas hojas de evaluación que se com-pletan al terminar los cursos, que pretenden capturar y cuantificar la experiencia. Sin embargo, muchas veces, en estas evaluaciones influye más la calidad del servicio y la comida o el carisma del entrenador que los contenidos del programa o lo que se podrá aplicar.

El nivel 2, de aprendizaje, refiere a los conocimientos, habilidades o actitudes que el participante ha adquirido. Se utilizan pruebas pre y post curso, informes de los supervisores directos y la evaluación en el puesto de trabajo para confirmar el grado de incorporación de lo nuevo.

El nivel 3, se refiere a la transferencia de los aprendizajes al puesto de trabajo. trata de vincular la situación formativa con la realidad laboral. Estudios realizados han ha-llado que las principales barreras para que la persona aplique lo aprendido, lo consti-tuye su jefe directo.16 Para evitar ese efecto no deseado, se debe trabajar con los jefes desde el diseño mismo, reduciendo la amenaza que pueden percibir en el incremento de las habilidades de sus colaboradores o en la miopía que puedan tener en aprove-char el cambio positivo que pueda generar el uso de las nuevas habilidades.17

El nivel 4, de resultados, intenta verificar si el programa ha contribuido al logro de los resultados de la empresa, lo cual retrotrae al enfoque de desempeño referido más arriba. Esta contribución se puede verificar como en el caso descripto de las estaciones de servicio o los informes financieros de la empresa. Pero, como en otras acciones de la función de Recursos Humanos, el problema radica en comprender si la mejora de los resultados se encuentra causalmente relacionada con una interven-ción (en este caso formativa) o si se trata de una mera correlación. Un problema no resuelto, aun cuando muchos han generado ideas o realizado experiencias en este sentido que parecen haber sido exitosas (como fue el caso Sears).18

15 Kirkpatrick, D. L. (comp.) (1998) Another Look at Evaluating training Programs , AStD, Alexandria, USA.

16 Robinson Diana G and Robinson James C (1998) Moving from training to Performance. A practical

guidebook. Berrett Koehler. San Francisco.

17 Este tema es tratado en profundidad por Pain, A. Abraham (1993) “Cómo evaluar las acciones de

capacitación. Guía práctica para la reflexión y la acción”. Granica. Buenos Aires

18 Al respecto es interesante el caso Sears. Un relato breve se puede hallar en Kirn, Steve (2000) "the Bal-

anced Scorecard at Sears: A Compelling Place for Feedback and Learning", Harvard Business Publishing.


ACTIVIDADES OUTDOORS

¿método de aprendizaje o pérdida de tiempo?

Luis María Cravino

"¡Dale, remá más fuerte!", grita el director de mar-keting a su colega de finanzas. Las actividades "out-doors" son frecuentes en las empresas.Pero, ¿sirven realmente?

Durante la década del '90 se popularizaron las actividades de entrenamiento basadas en juegos al aire libre o "out-door" (puertas afuera). En aquel momento, a muchos les parecieron una alternativa a las clases aburridas. Así, en distintas empresas, los "outdoors" se convirtieron no sólo en el mejor método para entrenar a participantes en el desarrollo de habilidades de trabajo en equipo sino también en el único método.De los juegos tradicionales se pasó a escalar montañas, cruzar ríos, hacer rafting, atravesar selvas, navegar en alta mar, eliminar adversarios en batallas de paintball, imitar el entrenamiento de Rambo, Rocky Balboa o el de un astron-auta camino a la luna. Los consultores fueron desplazados por profesores de educación física, deportistas y aventureros. El frecuente uso de sogas en los juegos hizo que estas acti-vidades empezaran a llamarse "ropes" (sogas, en inglés). Y, al sumarse la altura como otro componente clave, los "outdoors" mudaron su nombre por el de "high ropes".No obstante, tras algunos años de gloria, el ciclo ascenden-te de esta modalidad parece haber llegado a su techo (y tal vez haya empezado su decadencia).Primero, las empresas empezar a cuestionar la efectividad del método: ¿tanta plata invertida y qué pasó después?, ¿no será demasiado riesgo?, ¿esto estará cubierto por la ART? Muchas compañías empezaron a prohibir estas ac-tividades por considerarlas peligrosas (rafting, alpinismo, high ropes), instigadoras de agresividad (paintball) y dis-criminatorias (cualquiera donde la fuerza física sea un factor clave de éxito).Luego, las preguntas se hicieron más sutiles pero también más recurrentes por parte de los participantes: "OK, ya jugamos... ¿y ahora que hacemos?", "Me divertí... Pero, ¿teníamos otro fin además de ése?". Algunos facilitadores improvisados se preguntaban a sí mismos: "¿Qué cosa será un debrief?". O bien hacían planteos del tipo: "Quedó tiempo libre, ¿hacemos una carrera de embolsados?" Algún emprendedor ha intentado compensar las carencias del proceso reflexivo inventando juegos con inflables. Otros imaginan extravagantes actividades como organizar una

murga, hacer una torta en la cocina de un importante hotel o servir café a los pasajeros del tren Sarmiento.Pero, a pesar de todos estos intentos, una investigación de la ASTD (la sociedad americana de capacitación y desa-rrollo) señala que el retorno de la inversión de los outdoors se acerca a cero.Así, en otra investigación, se proponen tres maneras efec-tivas de resolver problemas grupales:

• Hablar del tema que preocupa al grupo con los in-tegrantes del equipo siguiendo alguna metodología. Hablando se entiende la gente.

• Cuando el problema radica en una persona que perju-dica el desempeño del equipo, lo conveniente es hablar con ella, brindarle coaching, capacitación, un traslado o lo que se considere más conveniente, pero para esa sola persona.

• Cuando el problema del equipo es el jefe, valen todas las recomendaciones del punto 2, pero siempre traba-jando con la persona en cuestión.

En definitiva, ¿sirven las actividades "outdoors"? ¿Tienen futuro como herramienta de aprendizaje en la empresa? La respuesta dependerá de la forma en que se encaren. Bási-camente, existen dos tipos de consultores para facilitar el desarrollo de los grupos.Por un lado, están los que sólo hacen juegos (simples o sofisticados) y nada más. Estos deberían preguntarse: ¿cuánto más resistirá la soga?Por el otro, están los que trabajan con el desarrollo del equipo de manera profesional, utilizando las técnicas que crean más convenientes (incluidos los juegos como un instrumento más), considerando que la reflexión es el ver-dadero aprendizaje y no el juego en sí mismo. Este grupo está condenado al éxito...

Luis María cravinoDirector de Ao Consulting.Co-director del Diplomado en Desarrollo organizacional del ItBA.


¿cuÁles son los bloQueos Que lleVan a Que la gente no transFiera lo aprendido en los prograMas de ForMación a su puesto de trabaJo?

los participantes- No ven ninguna recompensa por usar esas habilidades- No tienen suficiente confianza para usar las habilidades- No saben cuándo están usando efectivamente las habilidades- Fracasan al usar las habilidades- No acuerdan con los valores y conceptos del programa- No ven una aplicación inmediata para las habilidades

los gerentes inMediatos- No alientan a que los participantes usen las habilidades- Los gerentes no son modelos positivos en el uso de lo aprendido- No cumplen su función de coach, por lo que no guían a los participantes en la implementación de las habilidades

condiciones de la organiZaciónAlgunas barreras inhiben a los participantes la aplicación: falta de tiempo, es-pacio físico, políticas y procedimientos, falta de autoridad.Los participantes reciben poco o nada de feedback acerca del impacto que pro-duce el uso de las habilidades.El uso de las habilidades resulta en ser sancionado (ejemplo: es burlado o de-jado de lado por el cambio que pretende hacer)

Este estudio mostró que las barreras más frecuentes provienen de lo que ha-cen o dejan de hacer los gerentes inmediatos19

3) ForMaciÓn tÉcnica Y ForMaciÓn De LiDerazgo

Una vez que se ha establecido un modo de pensar y poner en práctica un programa de formación, es necesario dedicar unos apartados a dos típicos programas de formación en las empresas: la formación técnica y la de liderazgo.

3.1) Formación técnicaEl modelo más clásico de formación técnica el tWI (training Within Industry) desarro-llado en los Estados Unidos de la década de 1940, por la apremiante necesidad de formar personal frente a la guerra. En aquel entonces, el supervisor debía incorporar la capacidad de instruir rápidamente a los nuevos trabajadores que llegaban para reemplazar a aque-llos que iban al frente. Este método consiste en descomponer todas las tareas que debe hacer el ocupante del puesto, buscando aquello que es clave y descartando lo accesorio.El método se aplica en cuatro pasos:

Preparar al trabajador: animar al aprendiz, averiguar qué es lo que ya sabe y despertar su interés.Demostrar: explicar y mostrar las fases más importantes así como los puntos clave, instruir claramente sin excederse en más que lo que el aprendiz pueda asimilar en ese momento.comprobar: Se pide al formando que haga el trabajo, se lo corrige, se le pide que expli-que lo que está haciendo mientras lo hace, preguntar de tal modo de poder comprobar si entiende lo que está haciendo.seguir: Dejarlo trabajar con independencia, indicarle quien puede ayudarlo y disminuir gradualmente el control y la presencia dejándolo trabajar en forma autónoma.

19 Robinson & Robinson, op. cit.

Training Within Industry Es el modelo más clásico de formación técnica desarrollado en E.E.U.U en la década de 1940, por la apre-miante necesidad de formar personal frente a la guerra.


Líderes actuales y futurosLa formación de los líderes actuales y futuros, requiere de la implementación de programas integrales de desarrollo en los que la formación es sólo una parte de los mismo.

Este método ha evolucionado a modalidades tecnológicas como es el e-learning o más activas como es el FPA (Formación Para Adultos) surgido en Europa como reacción al tWI, que define que el aprendiz debe tener mayor participación en el proceso. La conjunción del tWI y el FPA ha establecido un estándar en la industria. Luego, le llegó el turno a la tecnología, con los ahora conocidos campus virtuales, en que el empleado puede aprender competencias técnicas. En los últimos años, se han creado modelos basados en el análisis de para la certificación de competencias, tales como el desarrollado por el Banco Interamericano de Desarrollo en conjunto con sindicatos, organismos de gobierno y el sector empresario. En la Argentina, se ha aplicado a la formación y certificación de competencias laborales en industrias como la automotriz, la de impresión y la repostería, entre otras. Estos modelos de formación, incluso más activos, buscan crear ámbitos de aprendizaje basados en el descubrimiento de la competencia a aplicar partiendo de la resolución de incidentes habituales, en que los elementos reales de la tarea juegan un rol central.

3.2) Formación de liderazgoLa formación de los líderes actuales y futuros, requiere de la implementación de pro-gramas integrales de desarrollo en los que la formación es sólo una parte de los mis-mos. En la práctica, la formación brindada por los centros de entrenamiento empre-sarios, universitarios o las universidades corporativas (ver cuadro Las Universidades corporativas) sólo serán efectivos en la medida en que se impartan en el momento preciso en que la persona la necesita para los desafíos de la tarea.

“las uniVersidades corporatiVas: de la uniVersidad de la HaMburguesa a la del caño de acero sin costura”

Las universidades corporativas son una respuesta al mercado de la sociedad del aprendizaje; se han convertido en elementos esenciales de las compañías que tratan de competir en el mercado global. No cabe duda que son muy dife-rentes de las universidades tradicionales, por lo que no pueden ser definidas como Universidades. En este grupo hay cuatro tipos de instituciones1

a. Escuelas de negocios y centros universitarios orientados a las necesidades de las empresasb. Asociaciones Universidad-Empresac Universidades establecidas por las empresasd. Universidades y Escuelas de Negocios privadas orientadas a las necesidades de la empresa.

La universidad corporativa tiene un enfoque más proactivo, orientado a la es-trategia y menos fragmentado que los típicos centros de entrenamiento empre-sarios. A su vez, es diferente que los departamentos de formación empresaria en las universidades. Las universidades corporativas impactan en los grupos reales y las comunidades de práctica, desarrollando competencias centrales del negocio y no genéricas del mercado.Entre las Universidades más conocidas del mundo están la de McDonald's, (llamada de la hamburguesa), la de General Electric (llamada también Cro-tonville) y la de Coca-Cola. En la Argentina, las empresas Alba (pinturería), Chandon (bebidas) y la cadena NH (hoteles) entre otras tienen sus propias academias de mejoramiento laboral. La experiencia más novedosa y reciente de formar una Universidad Corporativa es la de Tenaris University en Campa-na, empresa multilatina especializada en la producción de tubos de acero sin costura, perteneciente al Grupo Techint.


El caso de General Electric, que es y ha sido un ejemplo en formación de liderazgo, ha comprendido que la formación debe brindarse en los momentos de ingreso a la función de conducción, en que el gerente debe enfrentar un cambio de escala o de complejidad o una reasignación de funciones20.

Hay tres funciones principales del proceso educativo en materia de liderazgo:

• Desarrollar las habilidades individuales

• Socializar al líder en la visión y los valores organizacionales

• Crear las capacidades para el desarrollo estratégico y la conducción del cambio

Hasta el momento, el enfoque prevaleciente ha sido el primero en que el desarrollo del liderazgo, alimentado sobre todo por la difundida bibliografía sobre el tema, con enfoques como el de líder y gerente (Bennis), la credibilidad (Posner y Kouzes) o el de liderazgo situacional (Blanchard). Estos autores y muchos más han demarcado un tipo de exigencia de ideales, que ha generado un sinfín de propuestas educativas y de retroalimentación, en que el líder parece un ser aislado que debe prepararse para en-frentar la adversidad o paradojalmente hasta su propia organización.El enfoque de la socialización, complementario al primero, pone el énfasis en que el li-derazgo es modelado de valores y que la cultura se forma y determina en los comporta-mientos de sus líderes. Por lo tanto, el liderazgo es una función que se crea en el proceso de integrarse a la cultura, a la cual se transformará con la propia acción de liderazgo.El último enfoque, surge desde un entorno cada vez más competitivo en que el lide-razgo debe estar preparado para contextos turbulentos y de incertidumbre creciente. Por lo tanto, las habilidades de ayer y las soluciones implementadas pueden tornarse obsoletas rápidamente. La formación de liderazgo tiene que enfocarse en la conciencia estratégica y de cambio.Estos tres enfoques convergen en la modalidad cada vez más desarrollada de aprendi-zaje activo21, por la cual se trabaja en el desarrollo de proyectos referentes a problemas que enfrenta la empresa en la actualidad o en el futuro (dos empresas que lo han utili-zado este modelo son General Electric y Citibank). Localmente hubo intentos aislados (pero no documentados). Consiste en poner a grupos de la misma organización a tra-bajar en la resolución de casos reales que importan al futuro y la supervivencia misma de la empresa. De esta manera, se combinan la formación de habilidades personales, el aprovechamiento de las capacidades grupales de cohortes que trabajan en conjunto en el análisis y resolución de problemas, promoviendo la integración y la socialización, a la vez que se generan soluciones reales para desafíos estratégicos (ver cuadro: Mandos Medios "Una fusión en acción").

4) aPrenDizaJe inDiViDUaL Y organizacionaL

4.1) aprendizaje individualLa comprensión de cómo aprende el adulto es clave para un diseño correcto del pro-grama formativo. Un modelo clásico en la actividad es el desarrollado por David Kolb, llamado de aprendizaje por experiencias. Es sólo uno de los tantos modelos existentes, pero es posiblemente el que más aplicación ha tenido en el diseño de programas.Brevemente, lo que define Kolb es que el adulto aprende en un proceso que incluye cuatro momentos que comienzan cuando se vive una Experiencia Concreta (EC). In-mediatamente después, hay un momento de observación Reflexiva (oR) que lleva a

20 Conger Jay A., Benjamin, Beth (2000) “La siguiente generación. Cómo las empresas líderes prepa-

ran a sus futuros directivos”. Norma. Bogotá.

21 Jay Conger… pagina 263 y siguientes…

aprendizaje por experiencias Un modelo clásico en la actividad desarro-llado por David Kolb, y define que el adulto aprende en un proceso que incluye cuatro momentos.

1 23 4


la Conceptualización Abstracta (CA) en que el adulto reorganiza su mapa cognitivo. Finalmente, se trata de aplicar lo aprendido mediante la Experimentación Activa (EA), para dar paso a una nueva experiencia concreta (EC). Los adultos tienen distintos es-tilos de aprendizaje, relativo a cómo cada uno ingresa al proceso: viviendo la experien-cia (los hacedores), reflexionando sobre lo sucedido (los reflexionadores), entendiendo conceptualmente el campo de acción (los teóricos) o haciendo pruebas para aplicar ideas y ver cómo funcionan las cosas (los pragmáticos). Los diseños educativos, deben tener en cuenta estos estilos para permitir a cada cual ingresar al material desde su estilo peculiar.

4.2) aprendizaje organizacionalSi bien podría decirse que el aprendizaje se da en el individuo, este enfoque puede ser li-mitado en la vida real de las organizaciones. Los esfuerzos de un buen diseño educativo, aun cuando sea exquisito en sus detalles y ejecución, corre el riesgo de ser fagocitado rápidamente en las entrañas del monstruo organizacional. Ello sucede porque el apren-dizaje, para ser integral, tiene que incluir la dimensión del aprendizaje organizacional.

Mandos Medios: Fusión en acción

Dos empresas argentinas, en el mercado de medios, comienzan un proceso de integración por efecto de una compra empresaria. El management corporativo define rápidamente la estructura gerencial de más alto nivel y comienza un proceso de reorientación estratégica, producto del nuevo tamaño que surge de la suma de las dos empresas. El plan incluye fuertes inversiones en infra-estructura tecnológica, la expansión a nuevos productos más sofisticados, una fuerte estrategia de crecimiento y rentabilidad necesaria para repagar el costo de las inversiones. Sin embargo, a pesar de las señales positivas que podía estar emitiendo la nue-va empresa en términos de su potencial para el crecimiento, ello no impedía que la incertidumbre cundiera en el personal. Es que, en esos procesos la pre-gunta clave es ¿WIIFM? (¿What's in it for me? ¿Qué hay en esto para mí?)Se definió que uno de los segmentos clave en la articulación de las dos po-blaciones en fusión, eran los llamados mandos medios: supervisores y jefes directos del personal que estaba siendo integrado, en unidades organizativas que se estaban reordenando, con plazos a veces no del todo definidos.Para avanzar con esta población clave, se diseñó una serie de reuniones, cada una de un día de duración, que involucraba la presentación de un gerente de alto nivel sobre la nueva estrategia y el plan de acción de los siguientes dos años. A continuación el grupo trabajaba, mezclando geografías y funciones, en los esperables avatares de un proceso de cambio como el que se estaba viviendo, y cuál debía ser su rol, dado que debían al mismo tiempo sostener sus propias dudas y liderar sus equipos. Al mismo tiempo, el conocimiento del plan estratégico comenzaba a dar alivio, aún cuando no redujeran del todo las dudas y hasta la desconfianza.Por ello, al final del día, acudía nuevamente un gerente de alto nivel para res-ponder preguntas que los miembros del grupo escribían en forma anónima y ponía en una urna. Luego, se generaba una conversación abierta en que se ponía en claro cuáles eran los temas que podían afectar a estos mandos medios (WIIFM) y reafirmar el camino que se estaba recorriendo. Las evaluaciones de los participantes mostraban que, en general, el efecto era el logrado. Se combinaban en este diseño los tres niveles de formación de líderes: el de las habilidades individuales (al tratar el liderazgo del cambio), socialización (los grupos se integraban entre sí y se sentían co-diseñadores de la nueva cultura), a la vez que eran partícipes del nivel estratégico y de cambio organizacional.


EL PREJUICIO "COSTOS VERSUS CALIDAD"

una introducción al aprendizaje organizacional

Horacio Rieznik

Hasta hace pocas décadas, un arraigado prejuicio entre empresas norteamericanas y europeas sostenía que era imposible producir artículos de alta calidad a bajo costo. Los modelos mentales bloquean nuestras posibilidades de mejorar. El aprendizaje organizacio-nal explica cómo superarlos...

En un principio, las organizaciones eran vistas como el agregado de diversas funciones, agrupadas por especialidad y articuladas entre sí con relaciones de influencia recíproca regidas por la jerarquía. El tradicional organigrama es una manera útil de representar esta perspectiva.A partir de los años ’80, se desarrolló con fuerza una mi-rada diferente, según la cual las organizaciones también pueden entenderse como entes que realizan tareas y las articulan secuencial, paralela y/o concurrentemente en procesos de transformación de insumos en productos y/o servicios. Los ya hoy tradicionales diagramas de flujo o los mapas de procesos ilustran adecuadamente esta mirada.Más recientemente, una nueva perspectiva nos muestra a las organizaciones como redes conversacionales construi-das por actores (internos y externos) que coordinan sus acciones hasta lograr el objetivo común perseguido. No se ha creado hasta el momento ninguna herramienta especí-fica para graficar este enfoque, si bien podría dibujárselo como una gran telaraña donde en los nodos hay personas y en los hilos, conversaciones.Esta tercera perspectiva, que expone de manera más direc-ta la acción humana involucrada, ha dominado la escena en los últimos 15 años. ¿Sustituye a las anteriores? Falso. ¿Las enriquece? Verdadero, porque nos permite concen-trarnos sobre las interacciones entre las personas, y traba-jar sobre otros modos de regulación del comportamiento en las organizaciones: "aprendizaje mutuo" en lugar de "mando y control".No obstante, más allá de sus ventajas, la tercera perspec-tiva también tiene sus limitaciones. El énfasis en las inte-racciones desarrollado en los últimos lustros impide adver-tir que las personas no sólo conversan con sus colegas sino también consigo mismas. Precisamente, estas reflexiones silenciosas que nos acompañan cada día muchas veces se petrifican en los modelos mentales que condicionan nues-tras acciones.Por ejemplo, hasta bien avanzado el siglo XX, en la indus-tria norteamericana y europea prevaleció la creencia sobre

la imposibilidad de producir artículos de alta calidad a bajo costo. Algunas décadas atrás, los japoneses demolieron aquel viejo mito.Si fue posible que europeos y norteamericanos abandonaran su prejuicio y aprendieran a operar de manera distinta, po-demos esperar que algunas otras falsas contradicciones que construimos en nuestra mente también puedan disolverse.Resumo una reflexión que escuché de boca del profesor japonés Shoji Shiba, experto en calidad y fuertemente li-gado al Center for Quality Management (CQM) de los Estados Unidos:

"Hemos comprendido que no hay mucho más margen para mejorar la calidad desde el enfoque técnico. Hoy, el cuello de botella de esa mejora son las interacciones humanas.

Hemos reflejado esta preocupación redefiniendo el significado de la sigla que identifica al CQM. Hoy CQM significa "Center for Quality of Management", porque nos interesa mejorar la calidad de quienes gestionan, como vía para mejorar la calidad de los productos y servicios"

"Mejorar la calidad de los que gestionan" (que son todos los miembros de la organización) implica ayudarlos a expandir continuamente su capacidad individual y colec-tiva en el logro de las metas que se proponen. De eso se trata, en definitiva, el Aprendizaje Organizacional.Desarrollar "capital social" conlleva desarrollar también autoconciencia en los actores, acerca de las limitaciones de sus modos de observación y pensamiento, y de cómo ellas restringen, en última instancia, su capacidad de lograr resultados, individual o colectivamente. Manco-munando ese desarrollo con el que opera en el subsistema técnico de la organización, lograremos restablecer equi-librio en el abordaje de la efectividad organizacional, a la que por demasiado tiempo perseguimos apoyándonos más en las máquinas y en los métodos que en otra ma-teria más blanda y gris.

Horacio rieznikConsultor en Axialent S.A.


Habrá que ser cuidadoso con este concepto, ya que podría tratarse de una moda más del management, aquello que en inglés llaman buzz words, palabras zumbonas o neo-logismos que se repiten como un mantra aunque no digan mucho en su contenido. Sin embargo, en este caso, la idea de aprendizaje organizacional ha resistido los embates del tiempo. Pero, ¿qué es el aprendizaje organizacional?Refiere a la capacidad de las organizaciones de transformación para adaptarse a con-textos cambiantes, lo cual implica una capacidad colectiva que no reside en el nivel de los individuos considerados aisladamente. trata de la forma en que la gente resignifica sus experiencias en el trabajo. Refiere a los conocimientos tácitos, las comunidades que aprenden y la forma en que la gente percibe que se halla desafiada y es a la vez autóno-ma dentro de un marco de contribución al conjunto.La evolución del concepto ha ido desde enfoques basados en Peter Senge, en su best-seller La quinta disciplina, que enfatizaban en la transformación personal para el logro del aprendizaje organizacional, hasta visiones que acentúan que son las estructuras organizacionales las que hay que crear y sostener: procesos de comunidades de prácti-ca, de creación de estrategia y mejora continua. Ellos darían la oportunidad para que se resignifiquen las experiencias personales en el trabajo, ampliar la capacidad individual y lograr el cambio organizacional y el aprendizaje.Las voces a favor y en contra de esta posible moda, no discuten que exista la transfor-mación social de las organizaciones, pero en todo caso, la pregunta de fondo es si aca-so se puede gestionar eficaz y voluntariamente este proceso, o se trata de una deriva natural producto de las respuestas a las fuerzas externas e internas, que sólo se puede describir a posteriori .

4) concLUsiÓn

El enfoque adoptado en este capítulo está orientado a comprender que la formación es sólo una de las posibles soluciones a los problemas de desempeño (individual, grupal, organizacional). A su vez un enfoque de calidad en la formación, implica anticipar los criterios de evaluación que se usarán, para así poder centrar los esfuerzos en los obje-tivos a alcanzar. Hay temas que no han sido tratados en este breve texto, tales como el cálculo de retorno sobre la inversión, otros métodos de evaluación y los procesos de certificación de competencias.tal como dice Elliot Jaques22, las organizaciones pueden hacer una contribución tras-cendente a la sociedad democrática cuando brindan a las personas la posibilidad de utilizar el máximo de su capacidad potencial. La formación es una de las vías, quizá de las privilegiadas, para que la organización incremente su capital humano y cada miembro libere su potencial para utilizarlo en su máxima expresión. Sin embargo, no todo termina allí. Existen organizaciones que ofrecen estructuras adecuadas para que la capacidad sea aplicada, mientras otras la aplastan o desaprovechan radicalmente. Se trata de un límite para la formación. Los ámbitos formativos brindan un aporte sustancial, generando oportunidades de re-flexión para que las barreras sean pensadas, y así cada miembro de la organización pueda tomar sus más sabias decisiones.

22 Jaques Elliot (2000) “La organización requerida”. Granica. Buenos Aires.

calidad en la formación Implica anticipar los criterios de evaluación que se usarán, para así poder centrar los esfuerzos en los objetivos a alcanzar.


BiBLiograFÍa

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gLosario

ForMaciÓn en eL traBaJoFormación que se realiza en oportunidad de la experiencia laboral. Algunos ejemplos son shadowing y rotación de puestos.

rotacionesHacer rotar a una persona por distintas posiciones para que adquiera una visión general de las tareas que se desarrollan en la organización. Sirve para darle una formación en capacidades nuevas y diferentes.

soMBra (SHADOWING) Adscribir alguien a la observación de otra persona más competente en algún área para que aprenda viéndola hacer.

ForMaciÓn Para eL traBaJoEstá destinada a brindar una formación profesional que puede ser de aplicación exclusiva al ámbito de la organización o de aplicación general. Refiere, en parte, a las actividades que se realizan en aula (en la empresa o fuera de ella) y a las denominadas outdoors.

E-LEARNING tecnología que habilita a que cada empleado autoadministre su proceso de aprendizaje mediante una plataforma tecnológica asincrónica, donde el administrador, o incluso el tutor, se conectan según sus propios tiempos.

BLENDED LEARNINGMétodo de aprendizaje donde se combina el e-learning con actividades convencionales.

aPrenDizaJe organizacionaLCapacidad de las organizaciones de adaptarse a contextos cambiantes, lo cual implica una capacidad colectiva que no reside en el nivel de los individuos considerados aisladamente.


la gestión del desempeño

Luis María cravino Director de Ao Consulting S.A. Co-fundador del Centro de Desarrollo de Liderazgo y Co-director del Diplomado en Desa-rrollo organizacional del ItBA. Autor de los libros “Un trabajo feliz” (2003) y “Me-dir lo importante” (2007) de Ed. temas

Luis María Cravino

CAPITULO 6

Una organización no podrá cumplir con sus objetivos si sus miembros no rinden de acuerdo a lo que se espera de ellos. así, muchas firmas han im-plementado sistemas de gestión del desempeño para evaluar a sus tra-bajadores y ayudarlos a superar los obstáculos que les impiden desplegar todo su potencial. en este capítulo, se presentan los conceptos básicos de la gestión del desempeño y algunas me-jores prácticas para que la herramien-ta pueda realmente estar al servicio de los objetivos de la compañía.

capÍtulo 6 La gestión del desempeño | 95


El acto de evaluar el desempeño puede ser tan antiguo como la misma humanidad. Ya desde tiempos prehistóricos, podemos imaginar a un ancestro nuestro manifestando a otro su satisfacción a un miembro de su tribu por su destreza en la cacería o su malestar porque su torpeza alejó a una presa fácil. Si bien probablemente las cuevas no tuvieran un espacio para inscribir el nombre del empleado del mes, a la noche, en torno al ma-mut asado, seguramente se hablaría del desempeño del equipo. El primer documento escrito donde se menciona algo similar a la moderna gestión de desempeño remonta al tercer siglo de nuestra era. En este texto, el filósofo chino Sin Yu, criticaba el sistema de evaluación empleado por la Dinastía Wei; basado en una escala de nueve grados, donde casi nadie, de acuerdo a Sin Yu, era evaluado por sus méritos sino por la simpatía con su jefe.Con el correr del tiempo, a medida que las organizaciones se fueron complejizando, se hizo más frecuente el uso de herramientas formales. Así, durante la segunda mitad del si-glo XX, cientos de textos ofrecen un análisis de este sistema. En 1957, el profesor del MIt, Douglas McGregor en su clásico artículo de la Harvard Business Review An uneasy look at performance appraisal, lanza una definición que se aceptará durante varias décadas:

Los Sistemas de Evaluación del Desempeño sirven para: proveer un juicio sistemático para definir incrementos salariales, promociones y en algunos casos desvinculaciones; decir a los colaboradores cómo están trabajando; sugerir a los colaboradores necesidades de cambio en sus conductas, actitudes, habilidades o conocimientos laborales.

Hoy, los sistemas de gestión del desempeño son muy utilizados en organizaciones de todos los rincones de la tierra. Y, sin embargo, subsiste un gran descontento acerca de su aplicación. Durante el 2008, ADRHA (Asociación de Recursos Humanos de Argen-tina), el Centro de Desarrollo de Liderazgo (CDL) del ItBA y Ao Consulting realizaron una encuesta entre 158 organizaciones representando a más de 250.000 empleados, acerca de la gestión del desempeño en la Argentina. Apenas el uno por ciento manifes-tó que su sistema funciona de manera excelente.En este capítulo, presentaremos algunos conceptos básicos acerca de la gestión del desempeño, la forma en que se implementa en las organizaciones y brindaremos algu-nas mejores prácticas para que la herramienta pueda realmente estar al servicio de los objetivos de la compañía.

1) ¿QUÉ es Un sisteMa De gestiÓn DeL DeseMPeÑo?

1.1) De la evaluación del desempeño a la gestión del desempeñotodos recordaremos la expresión: "¡Saquen una hoja!", bramada por el profesor. Al ter-minar la escuela, muchos creyeron que nunca más serían víctima de aquellas temibles palabras. Y, sin embargo, volvieron a experimentar aquella sensación cuando empeza-ron a trabajar en el ámbito de las organizaciones. En efecto, muchos asocian el saquen una hoja del profesor con los sistemas de evaluación del desempeño.Generalmente, la evaluación del desempeño consiste en un formulario que completa el jefe, calificando de manera parcial o global la forma en que ha trabajado un colaborador, lo que ha logrado y cómo lo ha logrado en un período determinado. En muchas ocasio-nes, el empleado no sabe qué se evalúa o por qué se lo califica. A veces, ni siquiera el jefe lo sabe cuando completa una serie de cruces, que el área de Recursos Humanos se ocupa de ubicar dentro de una matriz o algoritmo para determinar, por ejemplo, que el empleado tuvo un desempeño de 7,87 puntos y de ese modo accederá al 78,70 por ciento del bono que se le había prometido. Para algunos es magia. Para la mayoría es pura burocracia. Para casi nadie es útil. Para nadie es un placer.Así, no hace más de 15 años, surgió una nueva herramienta que comparte parte del nombre con la anterior, pero probablemente tenga poco en común: la gestión del des-empeño. Se trata de una herramienta más sofisticada que la evaluación del desempeño y con objetivos diferentes. La principal diferencia entre la tradicional (y ciertamente, odiada) evaluación del desempeño y la moderna (y aún no comprendida) gestión del desempeño, no es sólo su nombre sino su ciclo e ingredientes.

evaluacióndel desempeñoProveer un juicio sistemático para definir incrementos salariales, promociones y en algunos casos desvinculaciones.


el QUÉ: compuesto por las responsabilidades primarias y los objetivos que la persona debe cumplir, hacer o alcanzar.

el cÓMo: compuesto por las competencias, que en otras palabras, son los comporta-mientos que la persona debe demostrar para poder cumplir con el QUÉ.

1.3) integrando el ciclo, el QUÉ y el cÓMoPara ilustrar los conceptos expuestos en el apartado anterior, veamos un año de la vida de la gestión del desempeño entre Natalia (la jefa) y Matías (el empleado).

1.3.1) Etapa de planificaciónAl comienzo del año, Natalia y Matías se reúnen para consensuar dos aspectos:Qué lograr: qué responsabilidades u objetivos deberá cumplir o alcanzar Matías. Por ejemplo, mantener actualizada la base de datos de proveedores, rediseñar el proceso X, etc.cómo lograrlo: qué comportamientos debe demostrar Matías durante el año para cum-plir con sus responsabilidades y alcanzar los objetivos. Por ejemplo, comunicarse efec-tivamente, trabajar en equipo, etc.

1.3.2) Etapa de seguimientoA lo largo del año, Natalia y Matías se reúnen varias veces para revisar:Qué se está logrando: analizando los avances en el logro de los objetivos o el cum-plimiento de las responsabilidades acordadas. Así, ¿está correctamente actualizada la base de datos de proveedores?cómo se está logrando: analizando la demostración de las competencias o comporta-mientos. ¿Está Matías trabajando en equipo con las otras personas involucradas en la gestión de la base de datos?Para que estas reuniones de seguimiento sean efectivas, es necesario que Natalia re-conozca o felicite los logros parciales de Matías, o bien, brinde feedback oportuno y preciso sobre aquello que Matías debe mejorar.

EvaLuaCión

meJ

ora

CICLo DE LA EvALUACIóN DEL DESEMPEño Es un proceso que se retroalimenta.

1.2) el ciclo e ingredientes del desempeñoLa evaluación del desempeño es un momento, la gestión del desempeño es un proceso que desarrolla un ciclo completo y continuo. Un ciclo que comienza con la planificación, el seguimiento durante todo el año, la evaluación y nuevamente vuelve a la planificación como se observa en el siguiente gráfico.Lo que se debe planificar, seguir y evaluar es, precisamente, el desempeño, que puede especificarse en dos planos:

PLaniFiCaCión

SEguimiEnto


1.3.3) Etapa de evaluaciónAl final del año, Natalia y Matías deberán reunirse para conversar profundamente y obtener consenso sobre la evaluación. Una evaluación es una comparación entre una expectativa y una realidad. En este caso se deben hacer dos evaluaciones:Qué se logro: versus qué se debía haber logrado. ¿Logró Matías mantener correcta-mente actualizada la base de datos de proveedores?cómo se logró: versus cómo se debía haber logrado. ¿Los comportamientos de Matías fueron los esperados?

El ciclo y sus ingredientes pueden observarse en el siguiente gráfico:

el QuéSE LOGRA NO SE LOGRA

el C

óm

o

NO

SE

LOG

RA

SE L

OG

RA

1

4

3

2

EL CUADRo DE WELCHEl cuadro ilustra cuatro posibilidades según si el trabajador cumplió con los objetivos y si manifestó los comportamientos esperados.

nataLia Y MatÍas consensÚaneVaLUaciÓn

EL QUÉ SE Ha LograDoEL cÓMo SE

Ha LograDo

segUiMientoEL QUÉ SE EStÁ

LogranDoEL cÓMo SE EStÁ

LogranDo

PLaniFicaciÓn

EL QUÉ LoGRAREL cÓMo LograrLo

EL QUÉ Y EL CóMo DEL DESEMPEñoEl QUÉ es lo que el trabajador debe lograr. El CÓMO son los comportamientos que debe exhibir para lograrlo.

1.4) La evaluación global del desempeño

Además de comparar el logro del QUÉ y el CóMo con las expectativas originales, tam-bién se puede hacer una evaluación global del desempeño. Por ejemplo, ¿qué ocurre si Matías exhibe un buen desempeño en el QUÉ, pero no en el CóMo (o viceversa)? Para responder a este interrogante, Jack Welch, el mítico Presidente de General Electric,


EL PODER DE LOS ESPEJOS

¿Qué es y para qué sirve el Feedback 360º?

Luis María Cravino

El Feedback 360° es una herramienta de desarrollo personal de larga data en el exterior aunque relativa-mente reciente en las organizaciones argentinas. Pero, ¿qué es exactamente y cómo implementarla con éxito?

"Deberías dejarte el bigote", sugirió el niño a su padre camino a la escuela. "Deberías dejarte el bigote", le repitió, más tarde, un colega de oficina. A la noche, en el club, un compañero de deporte señaló: "¿Nunca pensaste en de-jarte el bigote? ¡Te quedaría excelente!" Esa misma noche, el señor en cuestión decidió empezar a llevar bigote.

Este ejemplo de la vida cotidiana es una buena ilustración de lo que sucede en las organizaciones. Si mi jefe sostie-ne que debo mejorar mi comunicación, seguramente lo tendré en cuenta. Pero si mis pares, otros jefes y hasta mis colaboradores me sugieren mejorar mi comunicación, probablemente me lo tenga que plantear seriamente. A este tipo de recopilación de opiniones se lo denomina Feedback 360°.

Básicamente, se trata de un sistema de desarrollo basado en preguntas referidas a las competencias que debe tener un empleado para desarrollarse en su trabajo. La herra-mienta recoge las opiniones de quienes mejor lo conocen (jefes, pares y colaboradores), y las compara con la per-cepción que el empleado tiene de sí mismo. Así, con esta información y algunas sesiones de coaching, es posible construir un plan de desarrollo personal que identifique acciones de mejora.

Ahora bien, veamos algunas pautas fundamentales para implementar un proceso exitoso de Feedback 360°:

• El proceso debe estar orientado totalmente hacia el desarrollo, nunca hacia la evaluación. En un caso ideal, el reporte debería ser leído únicamente por la persona que recibe el feedback.

• El proceso debe basarse en el modelo de competencias de la empresa para que la persona reciba un feedback sobre las conductas que se consideran importantes. Las conductas deben describirse en términos de com-portamientos observables y relacionarse con una es-cala, por ejemplo, de frecuencia.

• El proceso debe operarse a través de tecnologías elec-trónicas amigables que garanticen la confidencialidad y anonimato de aquellos que brindan el feedback. El proceso debe ser administrado por organizaciones in-dependientes que garanticen el mayor estándar ético.

• El reporte de resultados debe ser exhaustivo aunque claro y de sencilla interpretación. Los números, pala-bras e imágenes deben optimizarse para una máxima facilidad de lectura, comprensión y la formulación de planes de acción por parte de la persona que recibe feedback.

• Un coach ejecutivo contribuye decisivamente para que el Feedback 360° realmente sirva como disparador de un proceso de cambio personal. En ocasiones, basta con una sola reunión de coaching para desencadenar un proceso de cambio que, a priori, parecía inimaginable.

• Una vez en la vida no sirve. La continuidad es clave. Diversas investigaciones señalan que el proceso debe repetirse periódicamente cada 12 o 18 meses.

• El área de Recursos Humanos debe facilitar activa-mente la implementación de esta herramienta a través de la coordinación de talleres para lanzar el proceso y la formación de una cultura organizacional basada en el autoconocimiento y el desarrollo personal.

En definitiva, si es difícil peinarse sin mirarse al espejo, ¿cómo imaginar un proceso de cambio personal sin cono-cer la opinión de los otros? Precisamente, el Feedback 360° se vuelve una herramienta cada día más popular por la sencilla razón de que es útil. Simplemente, porque contri-buye decisivamente al cambio personal necesario para que una persona sea más efectiva en su trabajo.

Luis María cravinoDirector de Ao ConsultingCo-director del Diplomado en Desarrollo organizacional del ItBA


elaboró un famoso cuadro:

El cuadrante 1 describe la situación ideal: la persona logró el QUÉ y el CóMo simultá-neamente. Aquí, la persona realizó un buen desempeño.

El cuadrante 2 es lo opuesto de un ideal pero es claro. Corresponde al caso de una per-sona que no alcanzó el QUÉ ni el CóMo. Este es el caso de un mal desempeño.

El cuadrante 3 parece más complicado. Se trata de una persona que no alcanzó el QUÉ pero sí el CóMo. En otras palabras, no alcanzó sus objetivos pero parece poseer el con-junto de comportamientos requeridos para tener éxito. Jack Welch recomienda darle una segunda oportunidad. Sin embargo, con esto solo no alcanza. también es necesario darle coaching, acompañamiento, apoyo, recursos, capacitación para que en el siguiente período cumpla mejor con aquello que se espera.

El cuadrante 4 es sin duda el más complicado. ¿Qué hacer con una persona que cum-ple con sus objetivos (e inclusive los supera), pero no posee (o al menos no demuestra poseer) los comportamientos esperados por la empresa?Según Welch, obviar este cuadrante o simplemente festejar el logro sin considerar el CóMo, puede acarrear gravísimas consecuencias. tal vez no haya mejor ejemplo que la crisis mundial actual. Miles de ejecutivos financieros eran generosamente felicitados por su desempeño, y en consecuencia, recompensados de igual manera por producir una falsa rentabilidad que no preveía el impacto de sus decisiones. Es por eso que la in-tegración del QUÉ y el CóMo debe ser la piedra angular para construir un desempeño sólido, equilibrado y sustentable.

1.5) gestión del desempeño versus evaluación del desempeñoComo se ha observado, la gestión del desempeño como un proceso continuo y anual, es diferente a la evaluación del desempeño que se concibe como un instrumento de uso eventual. Es como comparar una película con una foto. Si quisiéramos que nos juzguen y aprecien por lo que somos o hacemos, un film puede representarnos. En cambio una foto instantánea puede brindarnos una idea confusa y hasta opuesta.Sin embargo, la más profunda diferencia entre la evaluación y la gestión del desempeño radica en que esta última es una herramienta de comunicación que promueve el diálogo profundo. Existe gestión del desempeño cuando existe diálogo entre un jefe y su cola-borador. Cuando el diálogo es interactivo, continuo y honesto. Cuando el diálogo explo-ra la realidad de manera sistémica. Cuando se reducen las rutinas defensivas. Cuando ambos hablan sin miedos, sin culpas, sin sentido de víctima o victimario. Sólo el diálogo hace que una herramienta de comunicación sea efectiva.

2) Los riesgos De La gestiÓn DeL DeseMPeÑo

Existen autores respetados como Edward Deming, padre de la gestión de calidad, que dice de manera directa que lo mejor que se puede hacer sobre los sistemas de gestión del desempeño es matarlos. Autores más contemporáneos como Peter Block y Coens y Jenkins, también opinan más o menos igual.Uno de los valiosos resultados de la encuesta citada más arriba de ADRHA, el Centro de Desarrollo de Liderazgo del ItBA y Ao Consulting fue el siguiente: sólo el uno por ciento de las empresas dice que su sistema de gestión del desempeño funciona de ma-nera excelente. Los argumentos para sostener que esta herramienta representa el lado del monstruo son muchos; en entrevistas y focus groups, muchos colaboradores y jefes sostienen que la gestión del desempeño destruye el trabajo en equipo, enfrenta al jefe con el colaborador, promueve un sentimiento de injusticia, etc.Sin embargo, en el año 2007 la SHRM (Sociedad Norteamericana de Recursos Hu-manos), el homólogo de ADRHA en los Estados Unidos, en una encuesta realizada a 15.000 profesionales del área, declara a la gestión del desempeño como la herramienta más importante de la gestión organizacional, especialmente, en épocas de crisis. La ex-

Matar los sistemasEdward Deming, Padre de la gestión de calidad, dice de manera directa que lo mejor que se puede hacer sobre los sistemas de gestión del desempeño es matarlos.


FEEDBACK 360º

¿Herramienta valiosa o moda pasajera?

Cristina Simón

Desde el nacimiento de la moda del Feedback 360°, cada vez más organizaciones lo han implementado. Pero los resultados han sido dispares. ¿Es rentable el sistema?

Una teoría sociológica afirma que un efecto perverso de las modas en la empresa es lo que se llama el "síndrome del nuevo rico". Esto ocurre cuando aparece una nueva técnica de moda que las empresas incorporan porque "todo el mun-do la tiene y nosotros no vamos a ser menos".La función de recursos humanos no es ajena a este síndrome. Pues bien, una de las últimas tendencias que hemos visto en evaluación de desempeño (aunque cuenta ya con alguna década de existencia) es lo que se denomina "sistema 360º".La filosofía básica de estos sistemas es que la mejor forma de obtener una visión completa del desempeño del empleado es recabar la impresión de todos aquellos con quienes mantiene una interacción relevante para el rendimiento de sus funciones. Dependiendo del puesto, podemos estar hablando de pares, colaboradores, clientes externos o internos, etc. Uniendo estas valoraciones a la propia y a la del superior inmediato se persigue un tipo de visión "esférica" del comportamiento del evaluado, mucho más rica que la perspectiva tradicional y única del jefe.Estemos o no de acuerdo con la necesidad de su existencia, lo cierto es que las evaluaciones de 360º se han implanta-do con resultados muy desiguales en las compañías. Las filiales de las grandes multinacionales, que fueron las pri-meras en adoptar estas herramientas de forma masiva, limitan ahora su uso a aquellos que voluntariamente deseen aplicarlas a efectos de desarrollo personal y las manejan en condiciones de confidencialidad absoluta. Los empleados que han experimentado el uso de 360º se muestran, al menos, escépticos acerca de su validez, y en su mayoría más incómodos de tener que evaluar a sus compañeros que de ser ellos los sujetos de valoración.

¿Cómo valorar esta situación? ¿Aportan valor estos sistemas?Para centrar el problema, conviene separar la naturaleza de la técnica de sus problemas de implementación.En un mundo cada vez más complejo, en el que la realidad tiene mucho de construcción social, abrir la empresa a la diversidad de opiniones supone un ejercicio de contacto y adaptación a la pluralidad que nos rodea.

La visión jerárquica de la organización es un mito del pasa-do en estos tiempos de democratización de los mecanismos de poder. Así, en principio, parecería normal que el profesio-nal valorase su trabajo en función de esta complejidad.Ahora bien, los inconvenientes provienen más bien de las condiciones de implementación de estas técnicas. Los sistemas de evaluación de desempeño terminan cum-pliendo (aunque no se pretenda) una importante función de comunicación en la empresa, que suele discurrir a través de canales informales. Cuando se hace público que se implementará un sistema de este estilo, se disparan todo tipo de rumores y estereotipos entre los empleados (no olvidemos que "evaluación de desempeño" es sinónimo de "subida salarial", "promoción" o "bonus", todos ellos de gran importancia en el contrato psicológico del emplea-do). Este hecho ya convierte el sistema en especialmente sensible desde el punto de vista del lanzamiento y la "ven-ta interna". Y por si fuera poco, un sistema 360º supone que el emplea-do cree someter elementos tan relevantes como los anterio-res al criterio y opinión de otros más allá del jefe. Esto supo-ne un "costo social" importante para el evaluado.Evidentemente, como personas nos resulta incómodo tra-ducir lo que ha sido un ciclo de trabajo (pero también de experiencias personales) en una cifra que pase a formar parte de nuestro expediente en el Sistema de Información corporativo. No obstante, a pesar de todas estas dificulta-des y resistencias, en el fondo todos sabemos que algún procedimiento de evaluación (y, por tanto, de cuantificación simplista) es necesario. Los sistemas 360 se aproximan a la objetividad a través de la suma de distintas subjetividades, al ser una intersec-ción de cómo nos ven aquellos que reciben el impacto de nuestras acciones y decisiones. Ésta es la fortaleza real del sistema, siempre y cuando la organización sepa hacer buen uso de ella.En definitiva, la pregunta no debería ser si el 360º es útil o no... sino si nuestras compañías cumplen los requisitos para capitalizar la inversión.

cristina simónDirectora Académica del Centro de RRHH,IE Business School.


periencia indica que la mayoría de las empresas poseen esta herramienta y se esfuerzan por mejorar su uso, y aquellas que no la poseen, desean tenerla. Y este último aspecto se observa más cuando es necesario mejorar el desempeño.

3) Los BeneFicios De La gestiÓn DeL DeseMPeÑo

Hacia el final del apartado anterior, hemos introducido el concepto de mejorar el des-empeño. Pero, ¿cómo puede la gestión del desempeño mejorar el rendimiento de los trabajadores?En mi libro Un trabajo feliz he postulado que, en el futuro la gestión del desempeño, como herramienta o proceso organizacional, debería llamarse "todo tiene que ver con todo" para darle un sentido de centralidad y para que las otras herramientas de la ges-tión como capacitación y desarrollo estén alineadas con la misma. En la obra Medir lo importante, he propuesto la tesis de que la tarea más importante de la gestión de Recur-sos Humanos consiste en gestionar el desempeño, contribuyendo a que las personas tengan un mejor rendimiento laboral.Ahora, ¿qué valor obtiene una organización de la puesta en práctica de sistemas de gestión del desempeño? observemos el siguiente gráfico.

3.1) comunicación entre jefe y colaboradorEste es, tanto el primer insumo como el primer impacto. Se espera de la gestión del desempeño que promueva un diálogo continuo, profundo y honesto entre el jefe y el colaborador. Este diálogo permitirá el alineamiento de este último y el descubrimiento de mejoras continuas en la relación entre ambos.

3.2) reingeniería del desempeñoLa reingeniería del desempeño es posible a partir de la asunción de responsabilidades de parte de la persona, comprendiendo que debe emprender un cambio para que sus comportamientos sean diferentes o sus resultados sean superiores.Finalmente, esto se debe transformar en el diseño de un plan de acción operacionaliza-ble a través de medidas concretas, específicas y mensurables.

Diálogo continuo Se espera de la gestión del desempeño que promueva un diálogo continuo, profundo y honesto entre el jefe y el colaborador.

ComuniCaCión

ComPEnSaCión

rEingEniEría

DESarroLLo

aPrEnDiZaJE inDiviDuaL

mEJora organiZaCionaL

aPrEnDiZaJE

otroS

gestiÓn DeLDeseMPeÑo

IMPACto DE LA GEStIóN DEL DESEMPEño


En este punto, es importante no caer en la consideración de soluciones sintomáticas, aquellas que atacan los hechos sin reflexionar acerca de los verdaderos y más profun-dos patrones repetitivos que se generan por estructuras sistémicas existentes que con-dicionan el desempeño. En el proceso de reingeniería del desempeño debe establecerse un diálogo abierto entre la persona y sus jefes que le brindan feedback, para encontrar de manera conjunta soluciones fundamentales, para que los problemas identificados no se repitan de manera periódica y vuelvan con mayor vigor.

3.3) Mejora organizacionalEs consecuencia de la sumatoria de las implementaciones de las reingenierías del des-empeño de cada una de las personas que participa del programa. también es posible, a través de herramientas de gestión del desempeño, descubrir oportunidades de mejora concretas en procesos y operaciones de la empresa.Especialmente, la entrevista formal de feedback, clave en todo programa de gestión del desempeño, debe ser utilizada por el jefe como una instancia de investigación e inda-gación sobre cuáles son las causas fundamentales que impiden resultados superiores. Podrán salir a al luz aspectos comportamentales que son operacionalizables mediante el modelo de competencias, pero también surgirán causas cuya solución dependerá de acciones más estructurales, como por ejemplo, reingenierizar procesos de negocio.

3.4) clima internoEl porcentaje del total de jefes y gerentes que completan el proceso y envían a la ges-tión de Recursos Humanos los documentos consensuados del programa de gestión del desempeño, puede ilustrar nítidamente el grado de aceptación del programa, el nivel de estrés o la conflictividad en estado de emergencia entre jefes y empleados.De todos modos, un instrumento particular de medición del clima interno es habitual-mente el espacio que se incluye en el formulario de consenso de la entrevista de mejora del programa de gestión del desempeño, donde el colaborador puede expresar de manera abierta sus opiniones y puntos de vista, generalmente al final de la entrevista. Una lectura aguda de esos comentarios, permite inferir muchas características del clima interno.

3.5) aprendizaje organizacionalLos programas de gestión del desempeño constituyen una herramienta esencial para el soporte de cualquier acción de aprendizaje organizacional. Entendiendo que la capa-cidad de aprendizaje del personal es una de las ventajas competitivas más sólidas, la planificación y especialmente la reflexión permanente de los QUÉ se logra y CóMo se logra, es clave para detectar oportunidades de mejora continua.Además, el aprendizaje organizacional como filosofía empresaria y la gestión del des-empeño como herramienta de gestión, se retroalimentan constituyendo un círculo vir-tuoso. Planear, analizar y mejorar el desempeño de manera sistemática, permite detec-tar áreas donde la organización debe adquirir nuevos conocimientos y habilidades de manera conjunta a través del desarrollo práctico del aprendizaje organizacional.

3.6) compensación y reconocimientoExiste una relación de naturaleza no lineal y polinómica entre la gestión del desempe-ño y el sistema de premios y castigos. Dentro de ese marco de pautas de asociación, muchas organizaciones tienden a relacionar el logro de resultados con la remuneración variable que puede percibir un individuo, y el análisis de la demostración de competen-cias con cambios en el posicionamiento dentro de la banda salarial que le corresponda a la persona en función del puesto que ocupa.De todos modos, esta división no siempre es tan clara. En algunos casos, también la eva-luación de competencias se utiliza como un sistema de control para la determinación de niveles de compensación variable, actuando como un verdadero sistema de veto en tanto el nivel de competencias demostrado sea marcadamente inferior al esperado.Con relación a los reconocimientos (no necesariamente económicos), la relación debe-ría ser más fuerte y directa. Definimos al sistema de reconocimientos como un subsis-tema del sistema de premios y castigos que está más bien referido a la comunicación

aprendizaje organizacional Planear, analizar y mejorar el desempeño de manera sistemática, permite detectar áreas donde la organización debe adquirir nuevos conocimientos y habilidades.


DESPIDOS Y ASCENSOS AUTOMáTICOS

el polémico método Welch de gestión del capital humano


Jack Welch, histórico CEO de General Electric, hizo célebre una política de recursos humanos basada en un ranking de rendimiento de los empleados. Los me-jores son inmediatamente ascendidos. Los peores, automáticamente despedidos...

La regla 80/20 suele observarse en los más diversos ám-bitos. En criminalística, por ejemplo, puede significar que el 80 por ciento de los delitos son cometidos por el 20 por ciento de los criminales. En la sociología de la ciencia, puede significar que el 20 por ciento de los científicos es responsable del 80 por ciento de los descubrimientos. En los negocios, la regla 80/20 también tiene su ámbito de aplicación. Una relación bastante conocida indica que el 80 por ciento de los ingresos suele provenir del 20 por ciento de los clientes.

Y, cuando esta regla se aplica al mundo de los recursos humanos, puede dar origen a una descarnada política de gestión del talento. A lo largo de su carrera directiva, el célebre Jack Welch, ex CEO de General Electric, fue un gran adepto a la regla 80/20 para la gestión del capital huma-no (aunque Welch la modificó por una relación 20/70/10).

Según la sabiduría gerencial de Welch, el 20 por ciento de los trabajadores son responsables de la mayor parte de los resultados. El 70 por ciento son apenas “adecuados”. Y el 10 por ciento restante sólo va a la oficina a hacer lo míni-mo indispensable. Entonces, deberían ser despedidos.

Así, en sus años al frente de GE, Welch implementó su regla 20/70/10 bajo un esquema conocido como “forced ranking”, una peculiar manera de interpretar e instrumen-tar los planes de incentivos por rendimiento.

Los programas tradicionales de incentivos establecen ciertos objetivos de resultados que los trabajadores deben cumplir para hacerse acreedores de un bonus. El ranking forzado, por el contrario, evalúa el rendimiento en relación con los demás miembros de la organización. En líneas generales, el mecanismo funciona de la mane-ra siguiente.

Todos los años, se confecciona un ranking de rendimiento de los trabajadores según ciertos parámetros establecidos. El 20 por ciento de mejor performance es recompensado con ascensos, bonos y stock-options. El 10 por ciento de menor rendimiento es inmediatamente despedido. Así, supuestamente la organización se libera de los trabaja-dores improductivos y premia el comportamiento de los mejores.

Ahora bien, ¿qué tan efectivo es el mecanismo de “forced ranking”?No todos se ponen de acuerdo. Según el artículo Forced Ranking of Employees Bad for Business de la Universidad de Michigan, este modelo de gestión puede tener efectos devastadores sobre la motivación y cooperación de los empleados.

En una encuesta, tres de cada cuatro ejecutivos de empre-sas que utilizan rankings forzados declararon no tener in-centivos para colaborar con otros managers para alcanzar objetivos comunes de la organización. Al fin y al cabo, cada gerente sabe que mientras mejor le vaya en relación con los demás, mayor será la probabilidad de obtener un as-censo. Así, la empresa corre riesgos de convertirse en un auténtico campo de batalla donde los ejecutivos estrella se hacen zancadillas unos a otros para acercarse a los prime-ros puestos del ranking.

Algunos hasta acusan a Welch de haber propiciado la instalación de una “cultura del miedo” en las organizacio-nes norteamericanas. Los rankings forzados resultan en corporaciones con una competencia interna destructiva, donde muchos trabajadores se niegan a abandonar sus computadoras (ni siquiera por unos minutos) por miedo a que sus colegas les roben información.

Los académicos no se ponen de acuerdo sobre la efectividad de los rankings forzados. Algunos creen que el resultado inevitable es el surgimiento de una cultura organizacional ultra competitiva (en el mal sentido). Otros afirman que, por el contrario, incentivan a los trabajadores a realizar su máximo esfuerzo, fomentando el compromiso y, en última instancia, mejorando los resultados del negocio.


del jefe directo y de los niveles representativos de la organización, expresando de di-versas maneras satisfacción por el logro de resultados o la demostración de conductas que superan expectativas planteadas. todo desempeño que adquiere niveles de singu-laridad y excelencia, debería estar acompañado por acciones de reconocimiento, de la misma manera que todo desempeño negativo, debería estar asociado con una acción correctiva, expresada de manera formal para su mejora inmediata1.

3.7) DesarrolloEn primer término, utilizamos aquí la expresión desarrollo en lugar de la más tradicional carrera. Entendemos que esta última se asocia más con el crecimiento jerárquico, en tanto la primera representa mejor los nuevos modelos organizacionales, donde también es considerado como crecimiento laboral el enriquecimiento de tareas y el desplaza-miento horizontal dentro de la organización.En segunda instancia, el desarrollo tiene una correlación más lineal (aunque no directa) con el fenómeno del potencial, que definimos como "la capacidad actual y proyectada de un individuo para asumir efectivamente posiciones de mayor nivel de complejidad, o para man-tener su nivel de desempeño en la posición actual frente a la evolución previsible de la misma en el futuro". El potencial puede ser medido utilizando el modelo de competencias cuando las mismas están definidas mediante descriptores, que evolucionan en su contenido de acuerdo a los diferentes niveles jerárquicos que se distinguen de manera evidente en una organización. Entre desempeño y potencial existe una relación también no lineal. La revi-sión del desempeño dentro de un programa de gestión del desempeño, brinda importante y detallada información para realizar ejercicios de estimación de potencial2.

3.8) capacitaciónotro de los impactos relevantes de los programas de gestión del desempeño es posibili-tar un adecuado diagnóstico de las necesidades de capacitación de una persona, grupo u organización. Las brechas identificadas entre el desempeño real y el desempeño ideal pueden ser resueltas, en algunos casos, mediante procesos de reingeniería del desem-peño, en otros, combinando estructuras sistémicas más profundas o iniciando acciones de capacitación.El diagnóstico de necesidades de capacitación debe realizarse metódicamente buscan-do cuáles son los objetivos operacionales del entrenamiento que deben ser desarrolla-dos, más que identificando el título de un curso que se cree puede ser útil. Identificar objetivos operacionales permite organizar la capacitación y medir más fácilmente sus resultados, inclusive hasta llegar al retorno de la inversión de la misma3.

4) concLUsiÓn

A lo largo de este capítulo, hemos presentado el concepto de gestión del desempeño y presentado una serie de mejores prácticas para su implementación. Así, hemos obser-vado que se trata de un proceso o sistema organizacional (no un formulario) complejo y holístico. Es una amalgama que integra la gestión del qué lograr (los objetivos) con el cómo lograrlo (las competencias). Es un ciclo continuo (no un evento temporal) de pla-nificación, seguimiento, evaluación, mejora y nuevamente planificación, seguimiento, etc. Integra el desempeño individual con el organizacional alineando o construyendo vínculos entre ambos.Es una herramienta para planear y ejecutar acciones del desarrollo del colaborador ten-dientes a la mejora del cómo lograr aquello que se desea lograr. Provee información para la toma de decisiones en actos centrales de la gestión del capital humano, pero siempre dentro de un esquema de lógica borrosa. orienta al individuo para que haga lo

1 Estos temas son abordados en mayor profundidad en el capítulo de GEStIoN DE CoMPENSACIo-

NES del presente fascículo

2 Este tema se desarrolla en mayor profundidad en el capítulo GEStIoN DE CARRERA del fascículo

HABILIDADES DIRECtIvAS

3 Estos temas son abordados en mayor profundidad en el capítulo de FoRMACIoN del presente fascículo


importante que tiene que hacer. Es un proceso de comunicación interactiva y perma-nente entre el jefe y el colaborador. Es un proceso intenso de comprensión y toma de conciencia que le permite al colaborador involucrarse activamente en la gestión de su propio desempeño, y de esa manera, contribuir al desempeño colectivo.

Así, hemos observado que los sistemas de gestión del desempeño pueden ser fuente de grandes beneficios para una organización. Sin embargo, también pueden originar serios males. Para ilustrar este punto, pensemos en las diferencias entre una pizza y un transbordador espacial. Un transbordador tiene una alta sensibilidad al error. Una pizza, no. No es necesario ser un chef avezado para preparar una pizza casera decente. Sin embargo, una sola variable fuera de rango puede ser suficiente para que un transbor-dador se pierda para siempre en el espacio. Para poner en órbita a una nave espacial, es necesario controlar muchas variables y todas ellas deben estar dentro de los valores previstos. Probablemente un sistema de gestión del desempeño sea más simple y más fácil de desarrollar que un transbordador espacial, pero también mucho más complejo que una pizza. Implementar con éxito un sistema de gestión del desempeño requiere un trabajo serio, prolijo, profundo, sistémico y de largo plazo. Pero frente a tanto esfuerzo, los beneficios son enormes para el jefe, el colaborador y la organización.

BiBLiograFÍa

Bacal. robert (2004) “Manager´s Guide to Performance Reviews”, New York, Ed. Mc-Graw-HillBaird, Lloyd s.; Beatty, richard W. y schneier, craig e (1997) “The Performance Apprai-sal Sourcebook”, Alexandria, virginia, Ed. SHRMBoyett, Joseph y conn, Henry P. (1985) “Maximum Performance Management”, Lakewo-od, Colorado, Ed. GlenbridgeBuckingham, Marcus & coffman, curt (2000) “Primero, rompa todas las reglas”, Bogo-tá, Ed. Normacoens, tom y Jenkins, Mary (2001) “¿Evaluaciones de desempeño? Por qué no funcionan y cómo reemplazarlas”, Buenos Aires, Ed. Normacravino (2003) “Un trabajo feliz”, Buenos Aires, Ed. temascravino (2007) “Medir lo importante”, Buenos Aires, Ed. temasDaniels, autrey (1993) “Gerencia del Desempeño”, Bogotá, Ed. McGraw-HillLawler iii, edward e. (1996b) “La ventaja definitiva”, Barcelona, Ed. GranicaMabey, christopher y salaman, graeme (1995) “Strategic Human Resource Manage-ment”, Estados Unidos, Ed. Blackwell BusinessMcgregor, Douglas (1957) “An Uneasy Look at Performance Appraisal” en Appraising Performance Appraisal, Boston, Massachusetts, Ed. Harvard Business School PressMohrman, allan y otros (1989) “Design Performance Appraisal System”, San Francisco, Ed. Jossey-Bassswan, William s. (1991) How to do a superior performance appraisal, Estados Unidos, Ed. John Wiley & SonsWeiss, tracey B. y Hartle Franklin (1997) “Reengineering Performance Management”, Boca Raton, Florida, Ed. St. LucieWilliams, richard s (2003) “Rendimiento del Personal”, Madrid, Ed. thompson

Más información


gLosario

gestiÓn DeL DeseMPeÑoEs el proceso para planear, monitorear, evaluar y mejorar el desempeño de las personas en el lugar de trabajo.

eVaLUaciÓn DeL DeseMPeÑoEvento donde el jefe brinda al colaborador una opinión formal sobre el nivel de desem-peño de este último.

coMPetenciasConjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe tener una per-sona para desempeñarse exitosamente en un puesto determinado, de una empresa determinada, en un contexto determinado. Se definen mediante patrones de comporta-miento observable (descriptores).

coMPetencias genÉricasHacen referencia a las conductas que deben demostrar todas las personas que trabajan en la empresa, independientemente de su nivel jerárquico o función.

coMPetencias gerenciaLesCaracterizan las conductas que deben asumir aquellas personas que tienen responsa-bilidades de conducción.

resPonsaBiLiDaDes PriMariasSon los grandes campos de actuación de la posición en los que la persona debe obtener resultados, y constituyen las responsabilidades estables o permanentes del puesto.

oBJetiVosSon proposiciones que expresan logros que se esperan cumplir en un período de-terminado.

eVaLUaciÓnComparación que produce un juicio apreciativo entre lo esperado y lo realmente logrado.

aUtoeVaLUaciÓnAnálisis crítico del colaborador sobre su propio desempeño.

eVaLUaciÓn gLoBaLJuicio apreciativo que integra la evaluación del QUÉ y la evaluación del CóMo. Se ex-presa habitualmente a través de una escala de calificación.

entreVista De DeVoLUciÓnProceso conversacional donde jefe y colaborador desarrollan una visión consensuada sobre el nivel de desempeño de este último y sobre las acciones de mejora que pueden emprenderse.

capÍtulo 7 Conciliando vida personal y vida profesional | 109

Conciliando vida personal y vida profesional

alejandro MelamedContador Público, UBA. Doctor en Cien-cias Económicas, UBA. Docente en la Facultad de Ciencias Econó-micas, UBA. Profesor invitado de diferentes universidades de grado y post-grado y conferencista en numerosos congresos de Análisis organiza-cional, Administración y Recursos Humanos. Autor de “Empre-sas Depredadoras, Recursos Humanos no tan Humanos”, Edit. Paidós, 2006. Más de 20 años de trabajo en el área de Recursos Humanos, con respon-sabilidades variadas y crecientes. Actual-mente, se desempeña como Director de Recursos Humanos de Coca-Cola, Latino-américa Sur

Alejandro Melamed

CAPITULO 7

en muchas organizaciones, se escu-chan reclamos como los siguientes: "tengo más trabajo del que puedo abordar durante la jornada", "me siento asfixiado", "¡no doy más!". ¿Por qué tantas empresas parecieran "depredar" a sus miembros? en este capítulo, se presenta la dinámica or-ganizacional que conduce a la sobre exigencia y algunas mejores prácti-cas para que las empresas puedan cumplir con sus objetivos sin dañar a su gente.


En un aeropuerto se encuentran dos veteranos gerentes de una compañía multinacional de consumo masivo, ambos ya retirados y trabajando como consultores. tras los saludos de rigor, el más joven dice:

-Te voy a confesar algo. Cuando yo ingresé a la compañía, en la entrevista de ingreso, me preguntaste lo que pensaba de la empresa. Yo respondí: "en el mercado se dice que DEVORA a las personas". Y vos replicaste: "me alegro muchísimo que pienses que acá se HONRA a la gente". Desde ese primer momento, entendí que estaríamos en frecuencia diferente. Sin embargo, compartimos más de 15 años en La Compañía.

El concepto de conciliación vida personal y vida laboral (Work & Life Balance) ha sido abordado de múltiples y diversas maneras. Muchas veces, se habla de "equilibrio entre vida personal y vida laboral". El enfoque que pretendemos presentar en este capítulo será, por el contrario, el de una "vida integralmente equilibrada", pues no consideramos que haya dos vidas, sino una sola y es a ese ser "integral" al que se deben destinar los esfuerzos.Así, para empezar a abordar este tema, es importante comprender algunas dinámicas actuales de las organizaciones. Por un lado, se observa una excesiva (y creciente) exigencia sobre las personas. Con frecuencia, se escuchan reclamos como los siguientes: "tengo más trabajo del que puedo abordar durante la jornada", "me llevo tareas a mi casa, pero igualmente no llego", "me siento asfixiado", "estoy exhausto", "¡no doy más!". Por otro lado, esta excesiva demanda es independiente de la edad, del género, del área organizacional, del nivel jerárquico y del rubro empresarial. El fenómeno se registra en trabajadores de todas las edades, áreas, niveles e industrias.Esta situación impacta fuertemente sobre la salud psicofísica de las personas que desarrollan sus actividades en las organizaciones (con diferentes y múltiples manifestaciones). tiene un impacto negativo en la vida personal, en la vida familiar y en la vida extra-laboral de las mismas personas. Lo que se visualiza, sintetizando, es un "mal-estar" generalizado ("estar mal", insatisfacción), como concepto opuesto al "bien-estar" ("estar bien", satisfacción).En este tratamiento del problema, será crucial el concepto de empresas depredadoras, organizaciones que parecieran concebidas para destruir a sus miembros. Hablar sobre empresas depredadoras es tratar de entender qué es lo que sucede en la vida de las empresas y con las personas que trabajan en ellas, qué significa el trabajo y cuáles son sus implicancias en la vida moderna.

1) eL estrÉs, ¿Un ProBLeMa PUraMente PersonaL?

La alta exigencia laboral no es, por supuesto, un fenómeno novedoso. Desde siempre, muchas personas han trabajado largas horas para cumplir con las obligaciones requeridas por la organización. Y, desde siempre, las personas sometidas a grandes presiones han sufrido el malestar señalado en el apartado anterior.No obstante, tradicionalmente, esta problemática era abordada como una dificultad personal y no como un fenómeno organizacional. El concepto que estaba detrás era: "las cosas son así, no hay alternativa. Esta es la manera como se trabaja en las organizaciones". Desde distintos ángulos, los expertos en estudios organizacionales intentaron detectar las razones y los modos en que se manifestaban estas exigencias. Así, se publicaron diversas investigaciones y artículos vinculados con las consecuencias de la "dramática presión por crecer" y estudios sobre el estrés y sus costos. Incluso, desde la publicidad, se hace referencia a este fenómeno que, básicamente, es trabajar más y más, bajo demandas cada vez mayores e imposibles de cumplir. En general, todas las referencias anteriormente mencionadas lo trataron desde el mismo enfoque: "el problema es de la persona, pues no encaja en el sistema".Ahora bien, ¿por qué ocurre esta problemática? ¿Por qué debemos indagar en ella?Prácticamente no existe organización contemporánea que no tenga como eslogan "nuestra gente es nuestro mayor capital". Esta frase se ha convertido en un cliché utilizado por muchísimas empresas. Sin embargo, ¿se lleva realmente este eslogan a la práctica del día a día? ¿Está realmente comprometida la empresa con el bienestar de su gente?


¿Se preocupan los directivos, más allá de lo que establece la ley, por crear condiciones para que los colaboradores puedan tener un desarrollo integral sustentable en todos los ámbitos de su vida: personal, familiar, social, profesional y laboral?

2) estrÉs, La enFerMeDaD DeL sigLo

El estrés alude al agotamiento físico general producido por un estado nervioso. El término fue acuñado por el médico austríaco Hans Seyle en el año 1956, quien lo tomó de la física y lo analizó desde un enfoque fisiológico. De acuerdo con su caracterización: "Está causado por un estímulo que puede ser tanto físico como psicológico, y depende de la manera en que el individuo responda a él. En general, se lo define como la respuesta de adaptación de la persona a un estímulo que le genera excesiva demanda psicológica o física".En general, pensamos en el estrés como algo necesariamente negativo. Pero esto no siempre es así. El estrés es, básicamente, como las cuerdas de un violín. Si están demasiado flojas, el instrumento no sonará. Hay gente que sufre de estrés justamente por la falta de presión (técnicamente se lo denomina distrés por defecto). El segundo tipo de estrés ocurre cuando las cuerdas están demasiado tensas. En este caso, posiblemente se romperán y el violín quedará inutilizable (técnicamente se denomina distrés por exceso)1.Ahora bien, ¿cuál es el nivel de tensión necesario para que el instrumento suene bien? Desde luego, las cuerdas deben estar tensas, pero no demasiado. En el caso de las personas, también existe un nivel de estrés óptimo que nos impulsa hacia delante, nos alienta a desarrollar nuestra energía creativa y nos permite realmente aprovechar al máximo cada situación (técnicamente, este nivel de equilibrio se denomina eustrés).

2.1) Los costos del estrés en el mundoEl distrés por exceso, que es lo que nos preocupa en el caso del Work & Life Balance, tiene serias consecuencias sobre las personas y las organizaciones:

• El costo del estrés para la industria norteamericana es de 300 mil millones de dólares por año, según the American Institute of Stress. Según el US Bureau of Labor Statistics, el estrés tiene un costo aproximado de 10.000 dólares anuales por trabajador

• El 40 por ciento de la fuerza laboral de los Estados Unidos está afectada por el es-trés, convirtiéndolo en la enfermedad laboral número uno, según el National Institu-te for occupational Safety and Health. Según un reporte de la European Foundation for Working and Living Conditions, el 28 por ciento de los empleados de la Unión Europea padecen alguna enfermedad vinculada con el estrés.

• tres de cada cuatro personas que visitan un médico en los Estados Unidos, lo hacen por alguna dolencia vinculada con el estrés, según the American Institute of Stress.

• El estrés ha sido llamado "la enfermedad del siglo" por las Naciones Unidas y sindi-cado como una "epidemia global" por la organización Mundial de la Salud.

2.2) Un panorama del estrés en la argentinaLamentablemente, en la Argentina son pocas las investigaciones sobre esta problemática. Un interesante estudio realizado por la Escuela de Dirección de Empresas de la UADE en 2007 señala que2:

1 Selye, Hans, Stress without Distress. Philadelphia: J. B. Lippincott Co., c1974.

2 Este estudio estuvo liderado por la Dra. Patricia Debeljuh, y la Lic. Ángeles Destéfano, sobre un

universo de 500 ejecutivos, utilizando un cuestionario semiestructurado elaborado por IESE Business

School de España. Finalmente, el tamaño de la muestra fue de 161 casos (no es un dato menor que la

participación haya sido sólo del 32 por ciento).

mil millones de dólareses el costo del estrés para la industria nor-teamericana según The American Institute of Stress

300


¿Quiere ir al cine un martes a las dos de la tarde? Vaya. ¿Tiene ganas de despertarse a las diez de la mañana? Hágalo. Conozca ROWE, la curiosa política de recursos humanos de Best Buy...

Martes, 14 horas. Un trabajador del área corporativa del retailer de electrónica estadounidense Best Buy se levanta de su escritorio y anuncia: "Me cansé de trabajar por hoy. Me voy al cine. ¿Alguno quiere venir?". En la mayoría de las empresas, el jefe no habría tardado en decir: "Esto es un trabajo y hay horarios que cumplir. Si sale por esa puer-ta, no se moleste en volver".

No obstante, señala el artículo Smashing the Clock de BusinessWeek, las cosas no funcionan así en Best Buy, una corporación que está experimentando con una nueva cul-tura laboral sin horarios ni jefes, una cultura encarnada en las siglas ROWE (results-only work environment).Como su nombre lo indica, en esta filosofía, lo único que importa a la empresa es la capacidad de sus empleados de alcanzar los resultados establecidos. Mientras los objetivos se cumplan, la presencia física en la oficina es un dato anecdótico. Esta nueva modalidad laboral surgió en un contexto real-mente complicado para Best Buy. La creciente competencia en el mercado de la electrónica erosionaba márgenes y exprimía al máximo a los empleados. Muchos cumplían jornadas agotadoras. Otros, optaban por abandonar la organización.En este marco, un grupo de ejecutivos propuso la creación de un ambiente laboral ultra flexible bajo la modalidad ROWE.

En un primer momento, la reacción del top management fue lapidaria: "¡Es una locura! Lo que la empresa necesita es gente que trabaje duro. Lo último que queremos es in-vitar a la anarquía". No obstante, ante las presiones de los empleados, la alta dirección finalmente aceptó una prueba piloto en una pequeña unidad.Los resultados fueron espectaculares y la filosofía ROWE se extendió a otras áreas. Así, el top management de Best Buy empezó a ver una magnífica oportunidad en una ini-ciativa donde sólo veían amenazas. La empresa cosechaba motivación. Los departamentos con la metodología ROWE exhibían una productividad, en promedio, 35 por ciento

superior al resto y una rotación significativamente menor.Finalmente, Best Buy convirtió a ROWE en su política oficial de recursos humanos y la plasmó en 13 mandamien-tos. Entre otros, se destacan:

1) Nadie habla sobre cuántas horas trabaja2) El trabajo no es un lugar adonde usted va. Es algo que usted hace.3) Todas las reuniones son optativas4) Nadie juzga la manera en que los otros usan su tiempo5) No está mal dormir la siesta un martes a la tarde o ir de compras un miércoles por la mañana

Gracias a estos mandamientos, los empleados de las áreas corporativas de Best Buy ya no están sometidos a reuniones obligatorias, aburridas actividades improductivas ni estric-tos horarios. Todos pueden hacer el trabajo desde sus casas o desde donde se sientan más cómodos.Ahora bien, ¿tiene chances de expandirse la modalidad ROWE o sólo se trata de una de las tantas modas pasaje-ras del management?

Si bien Best Buy es el símbolo de esta nueva filosofía labo-ral, otras corporaciones parecen seguir el mismo camino. Alrededor del 40 por ciento de los trabajadores de IBM no tienen oficina fija. Sun Microsystems, durante los últimos seis años, ahorró 400 millones de dólares en costos de mantenimiento de oficinas, permitiendo a la mitad de sus empleados trabajar desde donde prefieran.

En definitiva, el principio elemental que sirve de base a la filosofía ROWE parece sólido: los resultados de una empre-sa no dependen de la presencia física de los empleados en la oficina sino de su capacidad de alcanzar los objetivos.Si, con su innovadora filosofía laboral, Best Buy es capaz de mantener una buena performance en el mercado, pron-to estaremos hablando de ROWE como un nuevo paradig-ma en gestión del capital humano.

Pero si los resultados comienzan a flaquear, es probable que académicos y ejecutivos acaben refiriéndose a ROWE como una experiencia fallida de management New Age, un experimento que pretendió inútilmente cambiar la for-ma en que la gente trabaja. En síntesis, una nueva filosofía laboral que pudo ser, pero no fue.

best buy, una empresa sin horariosDe la redacción de MATERIABIZ


síndrome de burn outEs la sensación sosteni-da de demasiado estrés durante un tiempo prolongado, lo que lleva a que la persona esté virtualmente "quemada".

• El 71 por ciento considera que trabaja más horas de las que le gustaría.• El 54 por ciento considera que, en los últimos 6 meses, ha dedicado menos tiempo

a su familia.• El 58 por ciento considera que su trabajo le deja poco tiempo para tareas personales.• Debido al estrés vivido en los hogares, el 46 por ciento de los encuestados se siente

preocupado por asuntos de familia en el trabajo.• El 43 por ciento de los encuestados considera que trabajar muchas horas es la forma

de conseguir avanzar en su carrera laboral.• El 40 por ciento considera que ofrecer a los empleados flexibilidad para realizar su

trabajo es visto como una forma estratégica de hacer negocios.• El 30 por ciento cree que los empleados que están altamente comprometidos con

sus vidas personales no pueden estar muy comprometidos con su trabajo.• El 39 por ciento considera que el empleado ideal es el que está disponible las 24

horas del día.

2.3) algunos fenómenos vinculados con el estrésEl estrés laboral se manifiesta en una serie de enfermedades y problemáticas que deben analizarse y comprenderse en su totalidad. He aquí una síntesis de ellas:

adicción al trabajo. La adicción al trabajo es un fenómeno muy habitual y raramente detectado como enfermedad ya que, para muchos, aún es considerado como una gran virtud. En sus formas, la adicción al trabajo es similar a otras adicciones como la droga, el alcohol, el tabaco o el juego. Es una relación entre el empleado y su trabajo estructurado sobre bases adictivas. Es trabajar hasta la exclusión de todo aquello que sea ajeno a esta actividad, lo cual se torna en una obsesión que involucra al individuo tanto emocional como físicamente. Cuando el adicto al trabajo es el jefe, las consecuencias en el resto de la organización son nefastas.

Burn-out. El síndrome de burn-out fue descubierto por el psiquiatra norteamericano Herbert Freudenberger a principios de la década de 1980 y descripto en su libro Burn Out, cómo derrotar el alto impacto del éxito. El burn-out alude a la retirada psicológica del trabajo en respuesta a la insatisfacción y el estrés excesivo. Un estado de fatiga o frustración generado por la devoción a una causa, tipo de vida o relación que falló en la producción de su recompensa esperada. Es una extenuación nacida de las exigencias continuas y excesivas. Es la sensación sostenida de demasiado estrés durante un tiempo prolongado, lo que lleva a que la persona esté virtualmente "quemada".

Karoshi. Es un fenómeno descubierto en Japón que implica "morir en el lugar de trabajo" (la traducción del japonés es "morirse por exceso de trabajo") como si esa fuera la ofrenda máxima que un ejecutivo puede brindar a la organización. Los primeros casos fueron presentados en 1969. Actualmente, en países asiáticos se reportan más de 100 casos anuales. Hemos tenido, en nuestro país, algunos casos lamentables de empresas que, con mucho orgullo, hablan de gente que "dejó su vida" por la organización.

Pruebas de amor y mal de amores. Las pruebas de amor se refieren a las situaciones en las que la organización pide a sus empleados que rindan ciertos exámenes para demostrar cuán buenos y profesionales son. Pueden ser viajes a lugares riesgosos o exposición a situaciones complicadas para probar su devoción por la compañía. Mal de amores se denomina a la decepción que se genera cuando el colaborador puso demasiada expectativa del otro lado sin recibir la respuesta esperada. El caso paradigmático es el empleado que, tras haber superado incontables pruebas de amor, ha sido desvinculado.

Executive drop out. El executive drop out es, tal vez, uno de los fenómenos más observados actualmente. ocurre cuando un ejecutivo decide abandonar su trabajo y emprender una actividad para la que se encuentra sobrecalificado como dedicarse a una plantación de arándanos o abrir un restaurante en la playa. Es decir, actividades lejanas a la cultura tradicional y la velocidad corporativa, pero que les brindan paz emocional y un ritmo menos acelerado.


el triángulo de la muerte. El triángulo de la muerte es una sensación donde la persona se siente demandada por tres ejes: el laboral, el profesional y el familiar. La familia plantea sus exigencias, el trabajo plantea sus exigencias y también la profesión. Es la imagen que transmiten muchos profesionales, sobre el mal-estar cotidiano y que sintetiza su realidad y sufrimiento diario.

el pulgar Blackberry y otros fenómenos derivados de la tecnología. En los últimos años, la irrupción de la tecnología en la vida del ejecutivo ha generado una serie de nuevas manifestaciones de estrés.El pulgar Blackberry es una enfermedad surgida en los dedos pulgares por la sobreutilización de teléfonos celulares y aparatos de conexión remota. Estos dispositivos y las computadoras portátiles han causado no pocas rupturas familiares: "en nuestra cama siempre dormíamos cuatro", dijo una joven ejecutiva, "mi ex esposo, yo, su BlackBerry y mi laptop".Por otro lado, la globalización del trabajo ha hecho que muchos ejecutivos deban participar en conferencias telefónicas en días feriados y horarios insólitos.Finalmente, tenemos el fenómeno de la híper comunicación, que implica tener más relaciones virtuales que reales. Es estar conectados a por lo menos siete dispositivos de trabajo o acceso personal (tv, teléfono, MP3, GPS) y nueve aplicaciones (mensaje de texto, redes sociales, conferencias web, etc.). Se considera que hoy el 16 por ciento de la fuerza laboral está hiperconectada y se espera que, en cinco años, la cifra se eleve al 40 por ciento. 3) ¿Por QUÉ Las eMPresas DePreDan a sUs traBaJaDores?

En los apartados anteriores, hemos introducido el concepto de estrés y presentado algunas de sus manifestaciones. Pero, ¿cuáles son las dinámicas organizacionales que explican estas excesivas demandas sobre los trabajadores? ¿Cómo puede comprenderse que el estrés haya sido definido como la "enfermedad del siglo" y que muchos ejecutivos sean incapaces de pasar siquiera un fin de semana sin revisar los emails?La depredación es un fenómeno complejo donde intervienen múltiples causas e interactúan diversos factores. Y, lo más significativo es que la depredación naturaliza la sobreimplicación como modalidad legítima de trabajo en las empresas. Esta naturalización significa que sobreimplicarse es lo normal y habitual. Implicarse es comprometerse, sobreimplicarse es estar un poco más comprometido. Sin embargo, la depredación no es un objetivo de las organizaciones. Desde luego, las empresas no pretenden conscientemente perjudicar a sus miembros. La depredación es, por el contrario, una consecuencia no deseada ni buscada.Pero, ¿cómo explicar esto? ¿Cuál es la dinámica que hace que las empresas destruyan, sin proponérselo, a la gente que supuestamente es "su principal activo"? Para comprender este punto, debemos establecer una distinción entre los desafíos a los que se enfrentan las empresas y las personas.

GLoBALIZACIóNCoMPEtENCIA

DESREGULACIóN

RENtABILIDADEFICIENCIA

FLEXIBILIDAD

EStRUCtURASPLANAS

oRGANIZACIóNEN RED

INNovACIóNCoNStANtE

DESARRoLLotECNoLóGICo

Hacer MÁs Y MeJor, con Menos

eMPresa

LoS DESAFIoS DE LAS EMPRESAS


3.1) Los desafíos de las empresas: "hacer más con menos"En los últimos años, desde un punto de vista externo, las organizaciones se han enfrentado a la globalización, la irrupción de competidores de países de bajos costos laborales y la desregulación de los mercados. Esto ha generado la necesidad de incrementar la eficiencia y flexibilidad para adaptarse a un nuevo contexto. Internamente, las empresas han aplanado sus estructuras y formado organizaciones reticulares (redes interconectadas de gente, con múltiples relaciones jerárquicas) en un intento por mantener un ritmo de innovación constante. En pocas palabras, la empresa requiere hacer más y mejor, pero siempre con menos. Esta es la ecuación que la compañía intenta enfrentar permanentemente.

3.2) el desafío de las personas: "adaptarse permanentemente o ser variable de ajuste"En este contexto de mercado y organizacional, las personas necesitan actualizar continuamente sus conceptos técnicos, su comprensión del negocio, desarrollar competencias interpersonales, mejorar habilidades de liderazgo, viajar cada vez con mayor frecuencia y dedicarse a diferentes proyectos. La amenaza para quien no logre adaptarse a los "nuevos vientos" es la precarización de su puesto laboral y, en última instancia, el desempleo. Ello se agrava con el incremento de personal temporario y tercerizado, donde la precariedad del puesto empieza a potenciarse, independientemente de la capacidad de la persona.

actUaLizaciÓ

n

técnica

Negocio

coLaBoraciÓn

ProYectosViaJes

coMPetencias

Interpersonales

Liderazgo

Persona

vARIABLE DE AJUStE

RECURSoHUMANo

AMENAZA PotENCIAL DE DeseMPLeo

PrecarieDaD DE PUEStoS DE tRABAJo

LoS DESAFIoS DE LAS PERSoNAS

3.3) el circuito depredadorLos desafíos de las empresas y de los trabajadores conforman un circuito depredador que se cimienta desde la misma misión de la organización. La misión, visión y valores de la empresa ("ser la mejor compañía", "ser la más innovadora", "alcanzar un crecimiento sostenible") se materializan en una serie de documentos normativos y distintos tipos de acciones sobre la voluntad, la racionalidad y también sobre la afectividad de las personas. La compañía opera sobre la mente, el alma y el espíritu de su gente. Sobre los tres aspectos se generan documentos y distintos tipos de acciones que se espera que los individuos se impongan a sí mismos, involucrando un compromiso personal por estos resultados sin importar las condiciones.Así, si los resultados de la persona no son los deseados por la organización, esto se identifica como un fracaso personal. Se sanciona o se ajusta la conducta, con lo cual se reafirma el sistema implementado por la empresa. Por el otro lado, si los resultados sí fueran los deseados por la empresa, se visualiza como un éxito personal, con lo cual nuevamente se reafirma el sistema implementado por la empresa. Es decir, en cualquiera de los dos casos, queda reafirmado el circuito depredador.


VisiÓnMisiÓn

VaLores

DESARRoLLo CoN RESULtADoS SUStENtABLESINCREMENto DEL vALoR

ECoNóMICo DE LA EMPRESA

DoCUMENtoS NoRMAtIvoS EXHAUStIvoS+

ACCIoNES SoBRE: voluntad - racionalidad - afectividad

SE INDICA QUE Lo QUE SE HAGA SEA:- Antipuesto

- Involucre compromiso personal por resultados sin importar condiciones

RESULtADoS noDESEADoS PoR LA

EMPRESA

SANCIóN / AJUStEDE CoNDUCtA

RESULtADoSDESEADoS

PoR LA EMPRESA

FRACASo PERSoNAL ÉXIto PERSoNAL

reaFirMaciÓn DeL sisteMa

iMPLeMentaDo Por La eMPresa

EL CIRCUIto DEPREDADoR

4) ¿Y aHora? aLgUnas estrategias Y aBorDaJes contra La DePreDaciÓn

Ante este diagnóstico, se imponen ciertos interrogantes fundamentales sobre los directivos de las organizaciones: ¿qué hacer? ¿Cómo abordar el fenómeno de la depredación? ¿Cuál es la manera correcta de enfrentar y de resolver este tema?En primer lugar, es importante entender que hay un largo camino por recorrer hasta la solución. Y este camino debe comenzar por una total comprensión de la situación. Las propuestas y abordajes para tratar el problema de la depredación pueden dividirse entre enfoques individuales y organizacionales.

4.1) estrategias individualesconvertirse en protagonista de la historia. La primera estrategia individual consiste en abandonar la posición de víctima para convertirse en protagonista de la historia. Una actitud muy frecuente (e improductiva) que adoptan los trabajadores depredados consiste en decir: "Esta situación me ha desbordado, pero no es mi culpa. La vida me llevó por este camino. No tuve otra alternativa". Sin embargo, para comenzar a abordar correctamente el problema de la depredación, la actitud debería ser exactamente la contraria: "soy el protagonista de esta historia y soy responsable por la situación que estoy viviendo".

gestión del tiempo. La segunda estrategia individual consiste en dosificar el tiempo y diferenciarlo en función de su calidad. trabajar mejor no significa trabajar más y trabajar más horas no significa obtener mejores resultados. Es crucial diferenciar cantidad de calidad de horas y conceptualizar qué es realmente trabajar mejor (y ello no necesariamente implica trabajar más).

creación de una carrera propia. La tercera propuesta consiste en crear una carrera profesional propia, identificando dónde es posible agregar mayor valor. En función de esto, evaluar mejor cuál debe ser el próximo paso profesional, sin quedar encerrado en la situación actual ni


El escalafón corporativo reposa sobre un supuesto crítico: los ejecutivos aspiran con llegar a la cima. Pero, ¿y si no fuera así?

Desde que ingresa por primera vez a la oficina como Joven Profesional, la corporación anima al ejecutivo a esforzarse para adquirir cada día más responsabilidades y quizá al-canzar, en un par de décadas, los honores del CEO.

Sin embargo, según el artículo Plateauing, Redefining Success at Work de Wharton Business School, cada vez más directivos norteamericanos se están replanteando sus prioridades bajo un nuevo concepto: "No quiero más ascensos. Prefiero mantener mi puesto actual y dedicar más tiempo a mi familia".

Según una encuesta del Families and Work Institute, en 1992, el 68 por ciento de los cuellos blancos corporativos se desvivían por una promoción. En 2002, la cifra cayó al 52 por ciento. El 34 por ciento de las mujeres y el 21 por ciento de los varones afirmaron haber reducido sus expectativas de carrera. Muchos ya no están dispuestos a trabajar 80 horas semanales con la esperanza de seguir trepando la "escalera corporativa".

Sin embargo, la tendencia no es sencilla de absorber para las empresas. Las estructuras organizativas están diseñadas bajo el presupuesto de que los trabajadores aceptarán sistemáticamente todos los ascensos. Hasta hace poco, no se concebía el escenario de que, ante la noticia de la promoción, un ejecutivo contestara: "No, gracias. Sólo déjenme donde estoy".

De hecho, en muchas empresas, una respuesta de este tipo es razón suficiente para que el trabajador tenga que abandonar la corporación. Esta es la tradicional cultura

del up or out ("si no asciende, se va")Sin embargo, nuevos factores del entorno de negocios brindan incentivos para que las empresas toleren estas actitudes. En la nueva economía, los trabajadores claves son cada vez más costosos de reemplazar. Según la in-vestigación de Wharton, algunos años atrás, el costo de reemplazar un empleado se calculaba en un 150 por ciento de su salario anual. Hoy, es de un 200 por ciento. Y en las compañías intensivas en conocimiento, puede llegar al 500 por ciento del salario. De esta forma, las empresas también tienen razones para ser más flexibles en sus planes de desarrollo de carrera.

De consolidarse la tendencia, muchas firmas también tendrán que replantearse sus estrategias de incentivos. La motivación tradicional de "más responsabilidad y más salario" ya no funciona en todos los casos. Por lo tanto, algunas organizaciones están buscando formas alterna-tivas de compensar los ascensos como horarios flexibles o vacaciones extendidas.

En definitiva, muchas corporaciones enfrentan un esce-nario inimaginable pocos años atrás. El incremento de las preocupaciones de los ejecutivos por la conciliación familia trabajo y la irrupción de la tan mentada Gene-ración Y con su idiosincrasia particular, están transfor-mando algunos de los supuestos más elementales de la carrera en las organizaciones. En un futuro quizá no muy lejano, en muchas empresas podrían vivirse situaciones como la siguiente: "Le ofrecemos un ascenso. ¿Qué po-demos hacer para que lo acepte?".

Federico astLicenciado en Economía y Filosofía, UBA. Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA. Editor de MAtERIABIZ.

“Hasta aquí llegué. no quiero más ascensos“


pensar que es el último eslabón de la carrera. todos siempre tienen un próximo paso.

Dirigir al jefe. En muchos casos, la razón fundamental por la cual la gente se siente oprimida en las organizaciones radica en el tipo de jefe y por el vínculo que éste tiene con su propio superior. todo jefe tiene su agenda y prioridades. En tanto y en cuanto un colaborador pueda comprender el estilo, las necesidades y responsabilidades de su jefe, mejor podrá vincularse con él y aportar valor para ambos.

La creación del círculo de la vida. En un apartado anterior, presentábamos al triángulo de la Muerte como una figura compuesta por tres ejes: el laboral (crecimiento laboral en la escala de la organización), el profesional (el crecimiento en la profesión), y el del progreso personal y familiar (hobbies, salud, amistades, afectos, pareja, hijos y comunidad). Mencionábamos, así, que las personas se sienten demandadas por cada uno de estos ejes.En este punto, la propuesta consiste en convertir este triángulo de la Muerte en un Círculo de la vida. Para lograrlo, es fundamental entender que cada una de las esferas puede reforzar positivamente a los otros ejes. La satisfacción en la vida personal impacta positivamente sobre la vida familiar, que a su vez incrementará la satisfacción en la vida profesional y laboral. Y estos cuatro ejes de un único círculo permitirán generar sinergias, complementación y expansión para una verdadera vida integral, compuesta por las necesidades personales, por las necesidades y oportunidades familiares y las expansiones al campo profesional y laboral. Y, a partir de este punto, es importante entender qué es el éxito, tal vez uno de los paradigmas más trascendentes a considerar y a modificar. El genial Albert Einstein alguna vez dijo: "En lugar de ser un hombre exitoso, intenta ser un hombre valioso. El resto llegará naturalmente". Esta es la mayor fuente de inspiración para empezar a considerar la problemática del Work & Life Balance desde una óptica diferente. No es el éxito lo que debe perseguirse, sino el ser alguien que le aporta a la vida, a su persona, a su familia, a su profesión y a su trabajo.

traBaJo

FaMiLia

ProFesiÓn Persona

FAMILIA /PRoGRESo PERSoNAL

CRECIMIENtoLABoRAL

DESARRoLLoPRoFESIoNAL

ViDa

EL CíRCULo DE LA vIDA

4.2) estrategias organizacionales

veamos cuáles son las propuestas organizacionales que complementan a las individuales recientemente explicitadas.

La responsabilidad social de la empresa hacia su gente. Mucho se ha hablado en los últimos años sobre la responsabilidad social empresarial (RSE). Y, precisamente, la primera responsabilidad social de la empresa es hacia su gente. Hay una frase del talmud que ilustra esta idea a la perfección: "Si yo no estoy para mí, ¿quién va a estar? Si estoy sólo para mí, ¿quién soy? Y, si no es ahora, ¿cuándo?".

impulsar el proceso de cambio integral. La segunda propuesta consiste en fomentar


e impulsar el proceso de cambio integral. Es inútil cambiar un solo segmento. La transformación debe ser total. La problemática del Work & Life Balance debe ser parte central de la estrategia organizacional, siendo responsabilidad primaria de la Dirección General y no "un problema de Recursos Humanos". Incrementar la calidad de vida laboral, cómo se trabaja mejor, cómo se trabaja diferente. Este eje de mejora impactará inmediatamente en todos los aspectos restantes.

imponer objetivos alcanzables. Muchas veces, las organizaciones se proponen me-tas imposibles y las imponen unilateralmente a sus trabajadores. Así, transformar los mandatos en metas alcanzables es una de las maneras de empezar a transformar una realidad imposible en una realidad posible.

considerar los cambios en el mercado laboral. No es lo mismo implementar estrategias de recursos humanos para la Generación Y (compuesta por quienes están ingresando en este momento en el mercado laboral), que para los miembros de la Generación X (nacidos entre 1964 y 1979) o para los Baby Boomers (aquellos nacidos entre la posguerra y 1963). Cada generación tiene sus propias expectativas y necesidades. Por otro lado, se deben considerar también fenómenos como el ingreso de la mujer al trabajo, las distintas formaciones académicas, los diferentes orígenes y las personas con algún tipo de discapacidad. Estos aspectos son cruciales para generar una fuerza laboral integrada y diversa, capaz de responder a mercados diversos y demandantes3.

certificación de equilibrio de vida laboral y extra-laboral. Finalmente, la estrategia organizacional más integral en esta dirección consiste en obtener una certificación de equilibrio de vida laboral y extra-laboral. Así como hoy muchas personas no compran productos de empresas que atentan contra la ecología, en el futuro, muchas personas no comprarán productos ni servicios de organizaciones que atenten contra la vida personal y familiar de la gente. En un futuro no muy lejano, estarán un paso adelante quienes empiecen a trabajar desde ahora. Una organización que se tome en serio el problema del balance laboral y extra-laboral brindará beneficios inmediatos a su gente. Y, en un mediano plazo, también la empresa misma se posicionará mejor en el mercado. Un efecto de ganar/ganar para todas las partes.

5) La sitUaciÓn en Las organizaciones argentinas Y aLgUnas MeJores PrÁcticas

5.1) Políticas de conciliación en las organizaciones argentinasA fines de 2006, el IAE Business School realizó el Family Responsible Employer Index (FREI), también desarrollado por el IESE Business School, con el objetivo de identificar prácticas utilizadas en empresas radicadas en nuestro país. A continuación, algunos de los resultados de la encuesta: • El 28 por ciento de las empresas participantes tiene políticas de conciliación vida

personal-vida laboral. El 50 por ciento tiene algunas políticas de conciliación, pero las aplica poco, el 21 por ciento no tiene políticas de conciliación y en ninguno de los casos, la conciliación es parte de la cultura de la organización.

• Se estaría desarrollando una conciencia del tema, pero sólo entre "algunos directi-vos", en el 53 por ciento de los casos

• Las iniciativas no se comunican formalmente al interior de la organización, sólo se difunden. todavía no estarían dadas las condiciones para difundir estas prácticas hacia el público externo.

• En la mayoría de los casos, no hay un responsable de los programas y no hay conse-cuencias para los directivos que van en contra de la conciliación

• Sólo el 6 por ciento de las empresas tiene un presupuesto específico para los progra-mas de conciliación y lo revisa anualmente

3 Este tema se tratará en mayor detalle en el capítulo GEStIoN DE LA DIvERSIDAD del fascículo

HABILIDADES DIRECtIvAS


Muchas empresas exitosas no consideran al ambiente de trabajo como una prioridad de su agenda de gestión. ¿Cuánto valor están dejando sobre la mesa?

Muchas empresas de gran éxito no consideran al am-biente de trabajo como una variable que valga la pena gestionar. "Hemos estado en el mercado por muchos años y seguimos ganando dinero", piensan sus directivos, "¿para qué cambiar?"Ahora bien, existe un dato muy interesante para empe-zar a responder este interrogante. Una encuesta de 2007 de la agencia global de relaciones públicas Burson-Marsteller señala que los CEOs de los Estados Unidos consideran al ranking de Fortune sobre las mejores em-presas para trabajar como el más importante e influyen-te en sus decisiones.Si bien no disponemos de encuestas de este tipo, sabe-mos que en la Argentina y otros países latinoamericanos los ejecutivos también suelen interesarse por lo que opinan los empleados.Actualmente, casi ningún profesional de recursos hu-manos duda de que es buen negocio tener empleados satisfechos. Al fin y al cabo, más satisfacción laboral implica mayor retención de talento y actitudes más favorables a la colaboración.

Entonces, ¿por qué siguen siendo pocas las organizacio-nes que invierten en el ambiente de trabajo?

En ocasiones, las empresas temen generar expectativas. En muchos casos, los CEOs y responsables de recursos humanos enfrentan dificultades para convencer a los directorios de asignar y sostener inversiones en capital humano (principalmente cuando los negocios no marchan bien). Y esta dificultad surge porque los beneficios eco-nómicos de un buen ambiente laboral no siempre resul-tan evidentes para los directores.En estas cuestiones, los ejecutivos se enfrentan a un caso donde los costos son perfectamente visibles (y de corto plazo) pero los resultados, invisibles (y de largo plazo). La inversión en clima laboral es un caso específico de una problemática que afecta a todas las inversiones en intangibles. Los beneficios son difíciles de ver porque no impactan en los resultados inmediatos ni en el valor accionario.

Incluso, cuando el CEO está convencido de los beneficios, los indicadores (típicamente financieros) por los que se evalúa su desempeño suelen imponer restricciones para sostener políticas de largo plazo de cambio cultural. La falta de claridad sobre estas cuestiones origina, en mu-chos casos, ambigüedad y dobles discursos a la hora de invertir en capital humano.

Ahora bien, ¿cuál es el retorno de la inversión de man-tener sueldos más altos, dar más beneficios o crear una cultura más participativa de toma de decisiones?

Alex Edmans, investigador del MIT, publicó en 2007 un trabajo muy clarificador que documenta el efecto de la satisfacción de los empleados sobre el valor accionario a largo plazo de una empresa. Edmans tomó el ranking de Fortune de las mejores empresas para trabajar de los Estados Unidos y comparó sus retornos con el mercado general entre 1998 y 2006.Así, descubrió que el rendimiento financiero de invertir en las acciones de las mejores empresas para trabajar, más que duplicaba el retorno promedio del mercado. Lo que esto claramente sugiere es que invertir en el "intan-gible" ambiente de trabajo mejora el desempeño a largo plazo. Y este es un dato muy interesante para los eje-cutivos a la hora de convencer a los accionistas de que sostengan culturas orientadas a las personas, a pesar de los vaivenes del negocio.En definitiva, los equipos directivos de las organizaciones enfrentan una fuerte tensión. Por un lado, la gestión de los resultados y la rentabilidad de corto plazo. Por el otro, la gestión e inversión en personas.Renzo Tersano, reconocido profesional argentino de recursos humanos, resume así la situación: "cuando suben los costos, bajan los valores". Gestionar el nego-cio sin comprometer los proyectos dedicados a las per-sonas es el principal desafío moderno de los equipos ejecutivos.Ahora bien, regresando a la pregunta del título: ¿es rentable invertir en el ambiente de trabajo? Según Edmans, vale nada menos que 10 puntos porcentuales por año. Es decir, ¡muchísimo dinero!

ricardo LangePresidente y CEo del Great Place to Work Institute.

¿es rentable invertir en el ambiente de trabajo?

Por Ricardo Lange


• El índice general de conciliación fue de 43 sobre 100 (algo menor que los 45 que dio en España, por ejemplo)

En definitiva, según los hallazgos del estudio, la visión predominante en las organiza-ciones radicadas en la Argentina son: "no es un tema oficial, pero está presente en las discusiones", "empieza a haber conciencia de su necesidad, pero hay dificultades en la im-plementación" e "irá subiendo de posiciones en las agendas de todos". La buena noticia (y mirando la copa medio llena) es que ya hay en nuestro país muy buenos intentos y el tema comienza a instalarse en la agenda estratégica de algunas organizaciones. Aun-que, sin dejar de mirar la otra mitad de la copa, son aún muy pocas las empresas que ya están recorriendo este camino.

5.2) algunas mejores prácticas¿Cuáles son las mejores prácticas del mercado?, ¿de quién podemos aprender? veamos algunos ejemplos de medidas de conciliación implementadas en los últimos años:

• Horario flexible, con ingreso y egreso "móviles"• Horario de verano, trabajando los viernes sólo hasta el mediodía• Semana comprimida (se concentran todas las horas de trabajo semanal en cuatro

días, dejando el quinto día libre al empleado)• Jornada reducida.• Medio día libre por mes para realizar actividades personales.• Programas de trabajo desde el hogar.• tintorería en la empresa.• Gimnasio en la empresa, plan de actividad física y reintegros por gastos de actividad

física.• Programas de capacitación en conciliación. Esto incluye la formación en el cuidado

de la salud, calidad de vida y gestión del tiempo:• Día libre por cumpleaños.• Asesoramiento legal, financiero y fiscal gratuito las 24 horas.• Guardería de niños subvencionada o dentro de la empresa.• Colonia de vacaciones para hijos de empleados.• Servicio de apoyo a hijos en tareas escolares las 24 horas.• Permisos por maternidad y paternidad remunerados más allá de lo estipulado por

la ley.• Regreso paulatino post-maternidad.• Licencias especiales remuneradas para cuidar a un familiar enfermo• Instalación de salas de relajación o inspiración• Programas de "día sin emails" para fomentar el contacto personal• Días sin reuniones programadas, para concentrarse sin interrupciones

6) concLUsiÓn

A lo largo de este capítulo, hemos presentado la problemática del Work & Life Balance, hemos expuesto el fenómeno del estrés y sus consecuencias, hemos señalado la dinámica de las empresas depredadoras y, finalmente, hemos presentado una serie de mejores prácticas de conciliación. Nuestro objetivo ha sido clarificar qué sucede, por qué sucede y qué deberíamos empezar a hacer para aproximarnos adecuadamente a la temática, teniendo en cuenta que en nuestras manos está la posibilidad de diseñar un futuro diferente, convirtiéndonos en verdaderos protagonistas y no en meros espectadores de la historia.En el fondo, lo que está en juego en el Work & Life Balance es la comprensión de la esencia misma de la actividad laboral: ¿para qué trabajamos? ¿Cómo podemos trabajar mejor? ¿Cómo podemos dignificar la vida de los que trabajan, de los que quieren acercarse al mundo laboral y de los que quieren desarrollarse dentro del contexto de las organizaciones?Desarrollar estrategias y programas sustentables en materia de conciliación vida fami-

Horario flexiblecon ingreso y egreso móviles, es considerada una medida que permite conciliar la exigencia laboral con la vida personal.


liar y vida laboral incrementará los niveles de atracción y fidelización del mejor talento, generará una propuesta de valor atractiva para el empleado, incrementará la innovación y la creatividad y, fundamentalmente desarrollará ambientes de trabajo saludables, con colaboradores desarrollados integralmente y en el que todos los stakeholders se verán beneficiados.Citemos, para cerrar este capítulo, a Fernando Parrado, uno de los 16 sobrevivientes de la tragedia de los Andes, quien en su relato a 36 años de la experiencia que asombró al mundo, 72 días en plena Cordillera sin agua ni comida: "Las empresas son importantes, el trabajo lo es, pero lo verdaderamente valioso está en casa después de trabajar: la familia. No se olviden de quien tienen al lado, porque no saben lo que va a pasar mañana".

BiBLiograFÍa

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Más información


gLosario

conciLiaciÓn ViDa PersonaL Y ViDa LaBoraLIniciativas que adoptan las empresas (más allá de las que establece la ley) destinadas a crear condiciones para que los colaboradores puedan tener un "desarrollo integral sus-tentable en todos los ámbitos de su vida: personal, familiar, social, profesional y laboral.

WorK & LiFe BaLancevida integralmente equilibrada.

DePreDaciÓnFenómeno complejo que naturaliza la sobreimplicación como modalidad legítima de trabajo y opera por medio de un dispositivo conformado por elementos heterogéneos. Es una consecuencia no deseada ni buscada por las empresas, pues son organizaciones que no se desarrollan para perjudicar a sus miembros.

aDicciÓn aL traBaJoRelación entre el empleado y su trabajo estructurado sobre bases adictivas. Es trabajar hasta la exclusión de todo aquello que sea ajeno a esta actividad, lo cual se torna en una obsesión que involucra al individuo tanto emocional como físicamente.

Burn-outRetirada psicológica del trabajo en respuesta a la insatisfacción y el estrés excesivo. Un estado de fatiga o frustración generado por la devoción a una causa, tipo de vida o rela-ción que falló en la producción de su recompensa esperada. Es una extenuación nacida de las exigencias continuas y excesivas.

KarosHi"Morirse en el lugar de trabajo".

PrUeBas De aMorSituaciones o momentos en los cuales la organización demanda de los empleados "cier-tos exámenes", a fin de demostrar cuán profesionales son.

MaL De aMoresDecepción que se genera cuando el empleado puso demasiada expectativa en la or-ganización y ésta toma determinaciones sobre él. Es el momento en el que, a pesar de todas las demostraciones, la empresa decide desvincular a la persona.

eXecUtiVe DroP oUtSe da cuando ciertos ejecutivos toman la decisión de dejar de trabajar e irse a hacer tareas para las cuales están sobrecalificados

triÁngULo De La MUerteSe corresponde a los tres ejes por los cuales nos sentimos demandados: el eje laboral, el eje profesional y el eje familiar, donde se produce una tensión, ya no creativa. PULgar BLacKBerrYEnfermedad surgida en los dedos pulgares de las manos por la sobreutilización de telé-fonos celulares y aparatos de conexión remota.

HiPer-coMUnicaciÓnEstar conectados a por lo menos siete dispositivos de trabajo o acceso personal y nueve aplicaciones.

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