master en negocios tomo1 capital humano

Master en negocios

CAPITAL HUMANO

LAS perSonAS Son Lo mS importAnte. pero, quineS, cmo, cundo y cunto?

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Master en negocios

editor responsablePablo Maas

editor de la coleccin Master en negocios/MateriabiZManuel Sbdar

coordinacin editorial/MateriabiZFederico AstGiselle Ungar circulacinGabriel Bater MarketingJuan Gujis

diseo y diagraMacinMariano Nuez Freirecon la colaboracin de Fernando Romei Seever

ilustracinKalil LlamazaresFernando Glionna

Master en Negocios: Recursos Humanos. 1era Edicin. Buenos Aires. Arte Grfico editorial Argentino S.A., 2009ISBN 0000-000-00-00-00

Fecha de catalogacin: 15/03/2009

Master en negocios

Qu es Master en negocios? Un recorrido por los temas fundamentales de la formacin en negocios que se imparten en las principales Business Schools del mundo. A lo largo de las distintas entregas, la coleccin ofrece las herramientas tericas y prcticas fundamentales para empresarios y ejecutivos en actividad as como estudiantes que empiezan su recorrido de formacin profesional.

Los diez libros de la coleccin

I. CapItal HumanoLas personas son lo ms importante de una empresa. Pero, quines, cmo, cundo y cunto?

II. HabIlIdades GerenCIalesInfluyendo para que las cosas se hagan en la empresa

III. CreatIvIdad e InnovaCInLa creatividad es 99 por ciento de transpiracin y uno por ciento de inspiracin. Aqu, ese 99%.

Iv. marketInG totalDe la comunicacin al marketing relacional. Qu hay ms all de las 4 P?

v. emprendedoresConocimientos y herramientas para complementar la pasin por hacer

vI. estrateGIaDel anlisis a la implementacin, para que no quede guardada en el cajn.

vII. FInanzasPara quienes no son directores financieros

vIII. It y operaCIonesUn recorrido por la cocina de la empresa

IX. GobIerno CorporatIvoEn bsqueda del equilibrio entre intereses en conflicto

X. Inventando el Futuro.El mundo de los negocios en el ao 2020

Master en negocios

prlogoPablo Maaseditor jefe ieco

El auge de la formacin ejecutiva y los posgrados empresariales es uno de los fenmenos ms llamativos en el escenario de la educa-cin superior en la Argentina. En los ltimos aos, la oferta se ha multiplicado en las instituciones pblicas y privadas, en respuesta a una demanda creciente de mayor y mejor capacitacin. Hace una dcada, una maestra en negocios, finanzas o adminis-tracin constitua un ttulo valioso y diferenciador en el mercado laboral. Hoy ya se ha transformado en casi imprescindible para los jvenes, y no tanto, que transitan una carrera ejecutiva. Se estima que a lo largo de la vida productiva de una persona, los sistemas de administracin y el conocimiento acadmico se re-nuevan al menos tres o cuatro veces. Aun los mximos ejecutivos de las empresas tienen la necesidad de seguir formndose para comprender el cada vez ms complejo y cambiante mundo de la economa, las finanzas y las organizaciones. Master en negocios, parte del proyecto editorial de iEco, el suple-mento dominical de economa y negocios del diario Clarn, se propone responder a esta necesidad de continua capacitacin. La obra, una coleccin de 10 tomos que recorre los temas fundamen-tales de la formacin en negocios que se imparten en las princi-pales Business Schools del mundo, tiene escasos antecedentes en el mercado editorial argentino. El alcance de sus contenidos, que abarca desde el ms reciente estado del arte en las disciplinas clave de operaciones, tecnologa, finanzas y marketing, hasta los nuevos desarrollos en estrategia, innovacin y gobierno corporativo, lo convierte en una gua com-pleta y actualizada de estudio y consulta permanente. La coleccin, escrita en un lenguaje sencillo y ameno que la pone al alcance de los no especialistas, ofrece las herramientas tericas y prcticas fundamentales para empresarios y ejecutivos en acti-vidad as como estudiantes que empiezan su recorrido de formacin profesional.Con esta nueva obra, iEco contina y profundiza el compromiso con sus lectores para multiplicar la oferta de informacin, capaci-tacin y servicios.

6 | Master en negocios Capital humano, las empresas y su gente

Cierta noche, George Bernard Shaw, el eximio escritor irlands, participaba de una cena mundana. Reconocidamente feo, su ingenio compensaba ampliamen-te su apariencia. Shaw estaba sentado junto a una mujer bonita que se destaca-ba por su lamentable nivel de conversacin. Entre plato y plato, ella le propuso: De-beramos concebir un nio juntos. Tendra mi belleza y su inteligencia. Oh! Nada de eso, objet Shaw de inmediato: Me aterrorizara que fuera a la inversa.

Esta breve ancdota que nos relatan Jacques Testart y Christian Godin en El racismo del gen, puede impulsarnos a pensar en la formacin del ejecutivo y del empresa-rio. En lo innato y en lo que se puede ad-quirir. Existe una mezcla ideal de genia-lidad y tcnica? Puede esta ltima aprenderse? Sin dudas, nos enfrentbamos a un gran desafo: desarrollar una coleccin de libros que abarcara los tpicos fundamentales del management y que observara dos con-diciones ineludibles: 1) rigurosidad, ac-tualidad y profundidad de los contenidos y 2) divulgacin para un pblico masivo. Por dnde empezar? Qu incluir y qu excluir? Qu formato? Qu metodologa? Y, lo ms importante, quines? Las organizaciones no son ms que un reflejo de las sociedades en las que se des-envuelven, y sobre cada aspecto de su existencia es posible leer mltiples opi-niones y formular mltiples teoras. MATERIABIZ es una experiencia de cons-truccin de conocimiento colectivo, un espacio donde personas con un inters comn, el mundo del Management y los negocios, exponen y confrontan sus prc-ticas, sus conflictos y sus dudas. Desde su

INtRoDUCCIN

presentacin de la coleccin master en negociosPor Manuel sbdar

Director de MATERIABIZ. Director Executive Education ESADE Business School, campus Buenos Aires.

captulo 2 Diseando una estrategia de recursos humanos | 7

nacimiento, hace tres aos, MATERIABIZ se ha convertido en una fructfera comu-nidad de generacin de contenidos, una comunidad compuesta por profesores e investigadores de las ms prestigiosas escuelas de negocios, empresarios, ejecu-tivos de corporaciones locales y extranjeras y estudiantes. All estaban las respuestas a nuestras pre-guntas. Esta coleccin se realiz gracias al aporte de todas estas personas que son parte de MATERIABIZ. Para cada captulo, hemos convocado a quienes consideramos refe-rentes en las distintas disciplinas. Con la participacin de ms de 100 autores, nos alejamos explcitamente de la visin ni-ca, realzamos la perspectiva individual de cada autor, y a partir de una ardua labor de edicin, pretendimos dar un sentido integral a la obra. Esa diversidad de orgenes es precisamen-te la mayor fortaleza de esta coleccin: actualidad, innovacin, rigurosidad y pro-fundidad.

Siguiendo en cada libro este modelo de construccin, y poniendo el nfasis en lograr una obra de divulgacin, la coleccin recorre los siguientes tpicos.

capital Humano, las empresas y su gente. Las personas son lo ms importante de una empresa. Pero, quines, cmo, cun-do y cunto?Habilidades directivas y de gestin. Cmo influir para que las cosas se hagan en la empresa.estrategia, escenarios y polticas de em-presas. Del anlisis a la implementacin. Para que la estrategia no quede guardada en el cajn.

creatividad e innovacin. La creatividad es 99 por ciento de transpiracin y uno por ciento de inspiracin. Aqu, ese 99%.Marketing total. De la comunicacin al marketing relacional. Qu hay ms all de las 4 P?Finanzas para quienes no son directores financieros. emprendedores: Conocimientos y herra-mientas para complementar la pasin por hacer. tecnologa y operaciones, la cocina de la empresa. gobierno corporativo. En bsqueda del equilibrio entre intereses en conflicto: accionistas, managers, empleados, y dems stakeholder s. inventando el futuro. Los negocios en el ao 2020.

El inventor Thomas Alva Edison nos ense- que el genio es un uno por ciento de inspiracin y un noventa y nueve por cien-to de transpiracin. Es cierto, ese uno por ciento no puede aprenderse. El noventa y nueve por ciento restante, s. El riesgo ya fue advertido por George Bernard Shaw, para desilusin de su bella acompaante. Entre saber cmo es un empresario y serlo uno mismo hay un camino sinuoso, difcil de transitar y, sobre todo, de resultado muy incierto. Tan incierto como lograr la com-binacin ideal entre belleza e inteligencia. Queramos producir una obra que sirvie-ra de consulta permanente.Queramos aprovechar cada hoja, cada rengln y cada letra para aportar ideas.Queramos tener los conocimientos y ex-periencias de los referentes de cada tema.Queramos hacer un master en negocios.Esperamos haberlo conseguido.

algunos sugie-

ren que no hay

tcnicas para la

fortuna y que

las razones del

triunfo deben

buscarse en la

genialidad del

entrepreneur

captulo 1 Qu es recursos humanos? | 9

Captulo 1 La funcin de recursos humanos: misin, evolucin y perspectivas

Captulo 2 Diseando una estrategia de recursos humanos

Captulo 3 Seleccin de talento

Captulo 4 Compensaciones y beneficios

Captulo 5 Formacin

Captulo 6 La gestin del desempeo

Captulo 7 Conciliando vida personal y vida profesional

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CAPITAL HUMANO

las personas son lo ms Importante de una empresa. pero, QuInes, Cmo, Cundo y Cunto?

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La expresin "funcin de recursos hu-manos" genera un conjunto de interro-gantes: el rea de recursos humanos cumple realmente una funcin? se puede (o debe) considerar a los emplea-dos como un recurso del mismo tipo que la maquinaria o los procesos de la empresa? el rea aporta el valor que justifique las inversiones que se hacen? en este captulo, una primera aproxima-cin a la funcin de recursos humanos, su evolucin y algunas de las tendencias que previsiblemente marcarn su futuro a lo largo del presente siglo.

la funcin de recursos humanos: misin, evolucin y perspectivas

cristina simn es Doctora en Psico-loga por la open University (Reino Unido). Es Decana de la Facultad de Psico-loga de IE Univer-sidad, actividad que compatibiliza con la Direccin Acadmica del Centro de RRHH de IE Business School y su labor como Pro-fesora de Gestin de Recursos Humanos.

Cristina Simn

CAPITULO 1

captulo 1 La funcin de recursos humanos, misin, evolucin y perspectivas | 11


La expresin "funcin de recursos humanos" genera de entrada todo un conjunto de interrogantes de creciente relevancia para el mundo empresarial: Estas preguntas (y otras muchas) demuestran que, a diferencia de otras funciones empresariales como la financiera o la comercial, la gestin de recursos humanos ha sido un rea profunda-mente cuestionada tanto por los gerentes como por los propios empleados a quienes se dirige. Lo cierto es que la direccin de personas es un rea muy joven y extremada-mente compleja, en la que hay pocos modelos universalmente generalizables y una casi infinita casustica de situaciones, criterios y decisiones. Y esta juventud se debe funda-mentalmente a que su objeto de gestin, las personas, han venido jugando tambin un papel cambiante dentro de las organizaciones a lo largo del siglo pasado.El objetivo del presente captulo es ofrecer una primera aproximacin a la funcin de re-cursos humanos (cuyas polticas y tcnicas concretas sern estudiadas posteriormente en detalle por sus correspondientes especialistas), su evolucin a lo largo del tiempo, su misin y forma de operaciones bsica y algunas de las tendencias que previsiblemente marcarn su futuro a lo largo del presente siglo.

1) BreVe Historia conteMPornea De Los recUrsos HUManosLos acontecimientos que han supuesto mayores saltos cualitativos en los modelos de diseo de organizacin del trabajo tras la Revolucin Industrial han sido, sin duda, las guerras mundiales, especialmente en el contexto norteamericano. Las convulsiones propias de una sociedad en estado de guerra se acompaaron, en ambos perodos, de cambios radicales en los productos, los materiales utilizados, los procesos y, por su-puesto, el perfil de personas que entraban a formar parte de la fuerza productiva.En los aos '20, poco despus del final de la Primera Guerra Mundial, se registraron notables desarrollos por parte del gobierno, los sindicatos y las empresas en cuanto a la reorganizacin de puestos y tareas, con la tecnologa como factor determinante. La necesidad de incrementar la productividad en un contexto de escasez de mano de obra concedi un espacio de privilegio a sindicatos y grupos de presin a la hora de estable-cer salarios y condiciones de trabajo.Por otra parte, la poca de posguerra (caracterizada por una vuelta a valores ms "humanos", como reaccin a los horrores vividos) engendr una nueva visin del trabajador, ms centrada en el individuo y en el valor que potencialmente poda aportar al objetivo de productividad. As, en este perodo se acu el trmino "esfuerzo discrecional" para hacer referencia a un tipo de contribucin del empleado que, ms all del ejercicio estricto de sus obligaciones en el puesto, tena un impacto relevante en la cantidad y calidad de los resultados de la organizacin. Surgi as el llamado Movimiento de Relaciones Humanas, que se extendi rpidamente por Europa a travs de Gran Bretaa. Con esta escuela, se super el taylorismo (o gestin cientfi-ca) que, desde principios del siglo, se haba centrado en la mejora de los sistemas producti-vos sin contar con la posible participacin de las personas ms all del puro trabajo manual.El modelo de gestin de Relaciones Humanas recomendaba a los directivos dirigirse a los trabajadores de forma abierta y persuasiva, velando por la mejora de condiciones, desde el convencimiento de que los empleados son sensibles y reaccionan positiva-mente ante un entorno en el que se sienten cuidados. As, en esta etapa fraguaron las bases de conceptos como liderazgo o compromiso, que hoy en da resultan centrales en la gestin empresarial.A partir de mediados de siglo, se produjo una nueva evolucin, de la mano de la Escuela tavistock en Gran Bretaa y su concepto de "sistemas socio-tcnicos". Esta visin sist-mica asume que un ajuste de las tareas a las capacidades e intereses de la persona es fundamental para conseguir resultados eficaces. Consecuentemente, la organizacin debe invertir en una infraestructura que permita realizar este tipo de ajustes, analizando previamente tanto a los empleados como el contexto laboral. Es en esta poca cuando se inician los desarrollos formales de la funcin de recursos humanos, que durante los siguientes 30 aos genera tcnicas y polticas para los grandes procesos de gestin de personas: seleccin, formacin, retribucin, y motivacin.Partiendo de estos comienzos, las ltimas dcadas del siglo XX supusieron un gran salto en la evolucin de la funcin de recursos humanos. Entre los grandes impulsores, se destaca el trnsito del mundo empresarial hacia los servicios, donde el capital hu-


mano juega un papel indiscutible y nico. Las experiencias de atencin al cliente y la necesidad de potenciar la creatividad y la innovacin requieren de la intervencin de factores absolutamente "humanos" (una sonrisa, un comentario ocurrente, una nueva idea), difcilmente sustituibles por tecnologas.As, a la vista de este imperativo de gestionar el capital humano (o el talento, como se lo llama en la actualidad) la funcin de recursos humanos ha cobrado mayor importancia en las empresas. Hoy en da, son pocas las que no destinan importantes inversiones a sus procesos de seleccin, gestin y desarrollo de empleados. Y este crecimiento se ha producido tanto en trminos cuantitativos (con inversiones en herramientas y tcnicos es-pecializados en desarrollo, motivacin, coaching y beneficios sociales) como cualitativos, generndose procesos de externalizacin (outsourcing) de tareas tales como las nminas o la pura administracin de personal para centrar al rea de recursos humanos en aquellas labores de tipo ms estratgico que realmente aportan valor a la organizacin.

2) en QU consiste La FUncin De recUrsos HUManos?Actualmente, ms all de su tamao y nmero de empleados, la inmensa mayora de las organizaciones cuentan con una funcin de recursos humanos. Ahora bien, cmo definiramos la misin y objetivo fundamental de dicha funcin? Siguiendo a Michael Beer y la escuela de Harvard, la misin de las reas de recursos humanos es "dictar y ejecutar polticas que ayuden a dirigir a los empleados para que la empresa alcance sus objetivos" (Beer et al, 1985). Fijmonos en algunos de los trminos ms relevantes de esta definicin.En primer lugar, la funcin de recursos humanos es responsable de dictar y ejecutar po-lticas. Aqu, nos referimos a directivas y principios generales que orientan a toda la organizacin acerca de cules son las reglas del juego de la relacin entre empleador y empleados de todos los niveles.Una pregunta frecuente de los estudiantes es "cul es el nmero mnimo de emplea-dos que debe tener una empresa para que haya una funcin de recursos humanos?". La respuesta debe ser contundente: siempre tiene que haber criterios de gestin de las personas, y dichos criterios deben ser lo ms formales posible an en organizaciones muy pequeas. Ejemplos de estos criterios son qu tipo de profesional es el ms ade-cuado (perfil tcnico, qu sabe hacer y competencial, cmo lo hace o cul es su estilo), qu se espera de l (criterios fundamentales de desempeo y actuacin), o cmo compensa la empresa el esfuerzo y compromiso (cules son los elementos funda-mentales de su sistema de retribucin). Las polticas de gestin de personas (como las de la mayor parte de las reas funcio-nales) se establecen a diferentes niveles dentro de las compaas, desde las decisiones ms estratgicas a las ms operativas. En nuestro caso, podemos establecer cinco nive-les de definicin, que pueden visualizarse en un esquema con forma de pirmide.

2.1) Principios de recursos humanosEn el vrtice superior de la pirmide, se encuentra el nivel de principios, que marca las pautas fundamentales de actuacin y el estilo que la organizacin quiere adoptar, tanto a nivel de comportamiento cultural interno como de comunicacin externa. As, por ejemplo, el trnsito que muchas organizaciones estn haciendo hacia una cultura de rendimiento que respete los principios de flexibilidad y conciliacin para los trabajadores supone un cambio importante de orientacin que debe concretarse en decisiones prc-ticas en los siguientes niveles de la pirmide.Evidentemente, son los niveles altos de direccin los que deben reconocer la relevan-cia de estos principios y transmitirlos hacia abajo, apoyando cualquier iniciativa que los refuerce y ponga en prctica en el da a da. Este nivel de principios representa, en cierto modo, el mximo nivel de abstraccin, puesto que recoge las intenciones de la alta direccin en cuanto a la gestin de su talento y cmo pretende capitalizarlo para contribuir a los resultados del negocio.A modo de ilustracin de la importancia del involucramiento de los altos directivos en la fijacin de los principios de recursos humanos, podemos remitirnos a los datos del in-forme sobre los Premios Expansin & Empleo a la innovacin en RRHH (IE Business School, 2007). Las empresas reportan como una caracterstica fundamental de sus proyectos

Pymes y rrHHSiempre tiene que haber criterios de gestin de las personas, y dichos criterios deben ser lo ms formales posible an en organizaciones muy pequeas.


ms innovadores la creciente participacin de los mximos niveles directivos, especial-mente Presidentes y CEos.

2.2) Polticas de recursos humanosSiguiendo con el grfico de la pirmide, el segundo nivel de concrecin es el de polticas. En l, se concentran las decisiones sobre las diferentes alternativas de accin que van a materializar los principios anteriores.Siguiendo con nuestro ejemplo, principios basados en la transicin a una cultura de rendimiento podran requerir la introduccin de polticas de flexibilidad y conciliacin, evaluacin de desempeo, retribucin por resultados, desarrollo de un estilo de lideraz-go basado en estos valores, etc. De todo este abanico de opciones, cada organizacin debe realizar su propia eleccin, que vendr determinada por mltiples aspectos (des-de los ms operativos de corte presupuestario hasta los ms intangibles, como pueden ser las limitaciones de la cultura empresarial o el clima de partida). obviamente, siendo ste un conjunto de decisiones de tipo ms tcnico, corresponde a los responsables de recursos humanos realizar el anlisis (aunque es creciente el nmero de organizaciones donde esta cuestin se trabaja en colaboracin con otras reas).

Principios

Polticas

Prcticas

GEStIN DEL tALENto Diferentes niveles de implantacin de las polticas de gestin del talento (adaptado de Wright, 1998). FIG. 1

organizacinclima

NIvELES DE IMPLANtACIN Involucramiento de los niveles directivos en proyectos innovadores de gestin de personas (Informe Premios E&E, 2007). FIG. 2

PRESIDENtE35,2%

Directivo de Linea2,3%

Comit de Direccin25,0%

Responsables RRHH 1,1 %

ConsejeroDelegado14.8%

Director de RRHH8,0%

Direccin General13.6%


2.3) Prcticas de recursos humanosUna vez definidas las polticas, entramos en el nivel de las prcticas, que supone una implementacin en el da a da de la empresa y los empleados.Siguiendo con nuestro ejemplo, las polticas de conciliacin se han concretado en me-didas comunicadas a los profesionales que deben ser respetadas y cumplidas; las po-lticas de evaluacin de rendimiento tienen que verse en la gestin diaria en forma de conversaciones, informacin recogida y procesada y procesos cumplidos...Si bien es larga la lista de tareas en que se traducen las polticas a este nivel, hay un fac-tor comn a todas ellas: la responsabilidad tiene que desplazarse hacia los protagonis-tas de esta gestin diaria, es decir, a supervisores y empleados. Es a este punto al que se refiere nuestra definicin de partida cuando habla de ayudar a dirigir a los empleados.Es evidente que las reas de recursos humanos no pueden (ni pretenden) alcanzar la realidad micro que componen los equipos de trabajo y unidades organizativas. En estos niveles, la funcin de recursos humanos se convierte en seguimiento y asesoramiento a los verdaderos responsables del xito de la implementacin: las reas de negocio. Un reciente estudio de Corporate Leadership Council (2005) estima que las acciones de los mandos medios y gerentes pueden llegar a explicar el 39 productividad de los indicado-res de productividad individual y retencin de empleados.

2.4) el clima de la organizacinEl mximo nivel de concrecin es el clima de la organizacin, que refleja las reacciones de los empleados ante la implementacin de los niveles anteriores. Desde la atmsfera de trabajo hasta las tasas de rotacin, los empleados envan mltiples seales. Y todos los roles organizativos implicados en las etapas anteriores deben ser sensibles a ellas, pues son poderosos predictores de la calidad de gestin del talento que est llevando a cabo la organizacin.A pesar de lo evidente que pueda parecer este planteo, el reconocimiento de esta nece-sidad de colaboracin entre tantos roles organizativos es relativamente reciente, y viene determinado directamente por la nueva consideracin del talento y el capital humano como fuente de ventaja competitiva para el negocio. Evidentemente, estas atribuciones aadidas a las responsabilidades ya propias de la direccin de la empresa introducen un conjunto de nuevas competencias que los gerentes deben desplegar en la interaccin con sus colaboradores para que la optimizacin del capital humano vaya ms all de la intencin y se convierta en una realidad.

2.5) recursos o humanos, qu somos para la empresa?En definitiva, todo este complejo panorama de gestin puede recibir muchos nombres diferentes en funcin del momento, la moda o el espritu de cada organizacin: gestin del talento, desarrollo de capital humano, gestin de personas, relaciones humanas. Sin embargo, a pesar de lo denostado del trmino, es indudable que "Recursos Humanos" re-fleja bien nuestra condicin de recursos al servicio de los resultados de la organizacin.Aunque, por otro lado, la evolucin social y econmica hace que cada vez ms entren a jugar otros parmetros que no son puramente de resultados de negocio, como la Res-ponsabilidad Social Corporativa, que refleja el papel de la empresa en la comunidad. Por lo tanto, sin dejar de ser recursos cada vez somos ms humanos, y la empresa entiende que esta condicin de personas adems aporta valor por su unicidad y su idiosincrasia. En qu consiste este aporte de valor del empleado al negocio?En el mbito acadmico, se utiliza frecuentemente la llamada Teora de la competitividad basada en recursos (Barney, 1991). Este modelo seala que, para que un recurso interno de una compaa se convierta en fuente de ventaja competitiva, tienen que cumplirse tres condiciones:

Que dicho recurso sea escaso en el mercado Que sea difcil de imitar por la competencia Que resulte imperfectamente sustituible, es decir, que no sea posible encontrar otro

que compense su valor.

clima organizacionalConjunto de percep-ciones compartidas y cuantificables que reflejan el conjunto de valores, normas, actitu-des y comportamientos de la generalidad de los miembros de una organizacin


Los profesionales de Recursos Humanos repiten cons-tantemente que su misin consiste en la captacin, retencin y formacin de talento. Pero, ms all de las frases hechas, cules deberan ser las funciones con-cretas de los departamentos de Recursos Humanos?

Qu se espera de la gestin de Recursos Humanos?, de qu se ocupan los profesionales del rea? Podemos encontrar la respuesta en innumerables "declaraciones de misiones" que, bajo forma de posters, decoran las oficinas de Recursos Humanos: "La misin del rea de recursos humanos es la de atraer, retener, desarrollar y motivar al talento"Pero, este tipo de declaraciones es la verdadera respuesta a la pregunta que encabeza este artculo? O bien es una frase que se repite y repite sin demasiada reflexin. Un enfoque ms adecuado consiste en evaluar qu es lo ms importante que debe hacer la gestin de recursos humanos para luego delimitar sus pocos (pero cruciales) campos de actuacin.Nuestro planteo es que la gestin de Recursos Humanos se ocupa (o debe ocuparse) primordialmente de tres cam-pos o reas de resultados que se detallan a continuacin.

Desempeo. El primero de los campos, el desempeo, surge de entender que la primera responsabilidad es con-tribuir al logro de los resultados. As, el expertise de la gestin de Recursos Humanos debe enfocarse en asumir un rol protagnico en la gestin del desempeo. Entender por qu se logran (o no) los resultados, comprender las causas, las barreras y las palancas comportamentales, culturales, organizacionales, ambientales y tcnicas para asegurar la mejora del desempeo tanto a nivel individual como colectivo es uno de los primeros insumos para guiar la gestin.El ms poderoso mantra de la funcin de Recursos Huma-nos debe ser co-gestionar con las dems funciones el des-empeo humano y ser el verdadero campen de las inicia-tivas para asegurar que los resultados se alcancen o superen. Para lograrlo, es necesario medir el desempeo y, especialmente, sus palancas: las competencias.

Satisfaccin. El segundo campo de resultados es el de la satisfaccin. Est claro que un empleado desmotivado disminuir su desempeo o bien se ir de la compaa. Pero ocuparse de la satisfaccin es mucho ms que eso. La funcin de Recursos Humanos tambin consiste en

conocer cul el estado del vnculo entre cada persona y su jefe, el estado del vnculo con sus compaeros y el compro-miso emotivo que cada persona tiene con la organizacin en su conjunto.Pero medir y no hacer nada siempre es peor que no hacer nada. Por eso ocuparse de la satisfaccin es contribuir al desarrollo de ambientes cooperativos y estimulantes asegu-rando las condiciones para que cada uno pueda cumplir sus expectativas y sentirse orgulloso de trabajar y pertenecer. La gestin de Recursos Humanos debe contribuir decisiva y proactivamente para que todos tengan (empleados y geren-tes, permanentes y contratados) un trabajo feliz.

Manejo de los flujos y stocks de intangibles. El tercer campo de resultados est constituido por el manejo de los flujos y stocks de intangibles. Bsicamente pensamos en dos intangibles: los talentos y los conocimientos. Tener gente talentosa es como tener un capital. Es como el saldo de una cuenta corriente. Eso es un stock. En este caso, un stock de talentos. Pero, como cuando gastamos ms de lo que ganamos, el saldo del banco (stock) disminuye (flujo negativo). Anlogamente, cuando ganamos ms de lo que gastamos, el saldo (stock) crece (flujo positivo). Lo mismo sucede con los talentos. La gestin de Recursos Humanos debe procurar, no slo medir los stocks o flujos, sino por sobre todo incrementar los stocks a partir de la gestin del flujo. Lo mismo podra decirse de los conocimientos que se poseen en la organizacin ya que los mismos pueden en-tenderse a travs de los conceptos de flujos y stocks.

De algn modo, la gestin de los flujos de los intangibles est sumamente ligada al futuro. Es lo mismo que pensar que cuando un pas invierte en educacin incrementa su stock de talento y si invierte en investigacin y desarrollo crece el conocimiento colectivo acumulado.

Sintetizando, de qu se ocupa la gestin de Recursos Humanos?

Se ocupa de contribuir a un mejor presente gestionando el desempeo y la satisfaccin de la gente y contribuir a un mejor futuro gestionando los flujos y stocks del talento y del conocimiento humano.

* Luis Mara cravino. Director de Ao Consulting. Co-director del Diplomado en Desarrollo organizacional del ItBA.

Los profesionales de Recursos Humanos repiten cons-tantemente que su misin consiste en la captacin, retencin y formacin de talento. Pero, ms all de las frases hechas, cules deberan ser las funciones con-cretas de los departamentos de Recursos Humanos?

Qu se espera de la gestin de Recursos Humanos?, de qu se ocupan los profesionales del rea? Podemos encontrar la respuesta en innumerables "declaraciones de misiones" que, bajo forma de posters, decoran las oficinas de Recursos Humanos: "La misin del rea de recursos humanos es la de atraer, retener, desarrollar y motivar al talento"Pero, este tipo de declaraciones es la verdadera respuesta a la pregunta que encabeza este artculo? O bien es una frase que se repite y repite sin demasiada reflexin. Un enfoque ms adecuado consiste en evaluar qu es lo ms importante que debe hacer la gestin de recursos humanos para luego delimitar sus pocos (pero cruciales) campos de actuacin.Nuestro planteo es que la gestin de Recursos Humanos se ocupa (o debe ocuparse) primordialmente de tres cam-pos o reas de resultados que se detallan a continuacin.

Desempeo. El primero de los campos, el desempeo, surge de entender que la primera responsabilidad es con-tribuir al logro de los resultados. As, el expertise de la gestin de Recursos Humanos debe enfocarse en asumir un rol protagnico en la gestin del desempeo. Entender por qu se logran (o no) los resultados, comprender las causas, las barreras y las palancas comportamentales, culturales, organizacionales, ambientales y tcnicas para asegurar la mejora del desempeo tanto a nivel individual como colectivo es uno de los primeros insumos para guiar la gestin.El ms poderoso mantra de la funcin de Recursos Huma-nos debe ser co-gestionar con las dems funciones el des-empeo humano y ser el verdadero campen de las inicia-tivas para asegurar que los resultados se alcancen o superen. Para lograrlo, es necesario medir el desempeo y, especialmente, sus palancas: las competencias.

Satisfaccin. El segundo campo de resultados es el de la satisfaccin. Est claro que un empleado desmotivado disminuir su desempeo o bien se ir de la compaa. Pero ocuparse de la satisfaccin es mucho ms que eso. La funcin de Recursos Humanos tambin consiste en

conocer cul el estado del vnculo entre cada persona y su jefe, el estado del vnculo con sus compaeros y el compro-miso emotivo que cada persona tiene con la organizacin en su conjunto.Pero medir y no hacer nada siempre es peor que no hacer nada. Por eso ocuparse de la satisfaccin es contribuir al desarrollo de ambientes cooperativos y estimulantes asegu-rando las condiciones para que cada uno pueda cumplir sus expectativas y sentirse orgulloso de trabajar y pertenecer. La gestin de Recursos Humanos debe contribuir decisiva y proactivamente para que todos tengan (empleados y geren-tes, permanentes y contratados) un trabajo feliz.

Manejo de los flujos y stocks de intangibles. El tercer campo de resultados est constituido por el manejo de los flujos y stocks de intangibles. Bsicamente pensamos en dos intangibles: los talentos y los conocimientos. Tener gente talentosa es como tener un capital. Es como el saldo de una cuenta corriente. Eso es un stock. En este caso, un stock de talentos. Pero, como cuando gastamos ms de lo que ganamos, el saldo del banco (stock) disminuye (flujo negativo). Anlogamente, cuando ganamos ms de lo que gastamos, el saldo (stock) crece (flujo positivo). Lo mismo sucede con los talentos. La gestin de Recursos Humanos debe procurar, no slo medir los stocks o flujos, sino por sobre todo incrementar los stocks a partir de la gestin del flujo. Lo mismo podra decirse de los conocimientos que se poseen en la organizacin ya que los mismos pueden en-tenderse a travs de los conceptos de flujos y stocks.

De algn modo, la gestin de los flujos de los intangibles est sumamente ligada al futuro. Es lo mismo que pensar que cuando un pas invierte en educacin incrementa su stock de talento y si invierte en investigacin y desarrollo crece el conocimiento colectivo acumulado.

Sintetizando, de qu se ocupa la gestin de Recursos Humanos?

Se ocupa de contribuir a un mejor presente gestionando el desempeo y la satisfaccin de la gente y contribuir a un mejor futuro gestionando los flujos y stocks del talento y del conocimiento humano.

* Luis Mara cravino. Director de Ao Consulting. Co-director del Diplomado en Desarrollo organizacional del ItBA.

Qu se debe esperar de la gestin de recursos Humanos? Luis Mara Cravino*

Qu se debe esperar de la gestin de recursos Humanos? Luis Mara Cravino*


Desde esta perspectiva, los humanos (precisamente, por nuestra condicin de nicos) podemos realmente convertirnos en fuente de ventaja competitiva, sobre todo en mo-mentos en los que profesionales de un determinado tipo escasean en el mercado.Sin embargo, Barney va ms all y establece que son los equipos de trabajo los re-cursos que realmente se convierten en fuente de ventaja competitiva; la combinacin de varias personas, las interacciones sociales y los patrones de comportamiento que de ellas se derivan (en alusin directa a la cultura corporativa, a la que dedicamos un apartado ms adelante) son absolutamente inimitables. A esta unicidad de personas y grupos hemos de aadir dos factores.En primer lugar, la propia historia de la compaa, un verdadero ocano de aconte-cimientos y situaciones imposibles de replicar en el tiempo. Y, por ltimo, dentro de esta historia debemos tener en cuenta lo que se denominan las decisiones diminutas (del ingls tiny decisions), que hacen referencia a todo el universo de decisiones apa-rentemente irrelevantes (comparadas con las grandes decisiones que toman ejecu-tivos y comits de direccin) que adoptan las personas de una organizacin en cada momento.Desde los mandos medios que implantan polticas con sus equipos hasta los ope-rarios o administrativos que deciden en su pequeo marco de autonoma, estas de-cisiones diminutas generan un marco organizacional altamente idiosincrtico. Este reconocimiento de la influencia del da a da en la buena marcha de la organizacin resulta fundamental cuando se trabaja en recursos humanos, puesto que contempla a la empresa desde una posicin integradora de la contribucin de todos y cada uno de sus componentes.

3) cMo oPera La FUncin De recUrsos HUManos?Hasta el momento, hemos hablado de este complejo entramado de principios, po-lticas y prcticas que constituyen la funcin de recursos humanos. Podemos pre-guntarnos ahora cmo se enlaza dicho entramado con los objetivos estratgicos (el negocio) de la organizacin, por una parte, y con los empleados, por otra. En otras palabras, cmo hace la funcin de recursos humanos para tomar la materia prima que constituyen las personas y convertirla en ese recurso capitalizable que aporta valor a la empresa?Podemos representar el esquema de operaciones de manera grfica tal como refleja la Figura 3. Partimos de la definicin de la estrategia de la empresa y su concrecin en las tres grandes reas de recursos: procesos, tecnologa y personas.

EStRAtEGIA

RENDIMIENto oRGANIZAtIvo

Comportamiento clave

Polticas RHH

Capacitacin de gestin

Proceso - tecnologa - Personas

FUNCIN DE RECURSoS HUMANoS Esquema de operaciones de la funcin de recursos humanos (Simn, 2003) FIG. 3

3.1) De la estrategia del negocio a la estrategia de recursos humanosEl objetivo inicial de la funcin de recursos humanos es identificar, a partir de la es-trategia del negocio, cules son los comportamientos de las personas que optimizan los resultados esperados.


Pensemos, por ejemplo, en el caso de Southwest Airlines, pionera de las aerolneas de bajo costo. Uno de sus ejes de diferenciacin es que ofrecen esquemas de puntua-lidad a sus pasajeros que les hacen elegir el avin sobre otros medios de transporte para distancias cortas y medias. Por tanto, uno de los puntos clave de su estrategia de negocio es el tiempo de embarque, que ha de mantenerse al mnimo.Para ello, tanto los procesos (no hay catering ni reservas de asientos) como la tec-nologa (un solo modelo de avin, venta electrnica de tarjetas de embarque, fac-turacin automtica) se ponen al servicio de dicho objetivo estratgico. Ahora bien, cules son los comportamientos clave, por parte de los empleados, para cumplirlo? Fundamentalmente, los trabajadores deben mostrar polivalencia (disponibilidad para ir ms all de las labores estrictamente definidas por su puesto cuando sea nece-sario) y actitud de colaboracin (que se concretara en estar pendientes de sus com-paeros para apoyarlos en cualquier problema que genere retrasos en el tiempo de embarque). Aunque la lista sera ms larga, trabajemos sobre la base de este sencillo ejemplo para continuar nuestro anlisis de la funcin de recursos humanos.

3.2) Diseo de las polticas de recursos humanosUna vez definida la estrategia de negocio e identificados los comportamientos clave que se requiere en los empleados, el siguiente paso consiste en disear las polticas de recursos humanos para seleccionar, evaluar y reforzar dichos comportamientos, paso que se concreta en la elaboracin de perfiles de seleccin.En nuestro ejemplo, debemos buscar competencias concretas: necesitamos perso-nas con mentalidad flexible y servicial.tenemos que disear, asimismo, procedimientos de evaluacin que ayuden a los em-pleados a tener una conciencia clara y permanente de la importancia de desplegar dichas competencias frente a un dato claro: el tiempo de embarque debe mantener-se en unos parmetros concretos. Adems, debemos estudiar qu mecanismos son ms eficaces para incentivar a este tipo de personas. Dado que nuestros perfiles tienen preferencia por el trabajo en colaboracin y sern seguramente personalidades muy sociales, los mecanismos de refuerzo debern estar orientados al logro de resultados en equipo y a la generacin de sentido de comunidad, por ejemplo a travs de un buen sistema de beneficios sociales. La poltica de ascensos debera estar orientada a destacar a aquellos que han mostrado de forma ms patente estos rasgos clave, de forma que constituyan un ejemplo a imitar para el resto, etc.

3.3) implementacin en el da a da de la empresaComo sealbamos ms arriba, una vez diseadas las polticas y prcticas desde el rea de recursos humanos, es necesario "depositar" su implementacin en el da a da en los gerentes y directivos. Por ello, las capacidades de liderazgo y gestin de estos roles se convierten en crticos para que la funcin de recursos humanos pueda realmente cumplir sus objetivos.Los gerentes son quienes dotan de credibilidad a las polticas (o bien, por las mis-mas razones, pueden hacerlas fracasar). Es por esto que, sobre todo en organiza-ciones de gran tamao, las reas de recursos humanos realizan fuertes inversiones en programas de desarrollo directivo y liderazgo: los directivos se convierten en las "herramientas" de recursos humanos, los canales que transmiten las polticas a los empleados y las dotan de sentido en el da a da de los trabajadores.

3.4) recursos humanos y su aporte al negocioPor ltimo, debemos mencionar a otra de las categoras contempladas en el grfico: el rendimiento corporativo. Una de las grandes debilidades de la funcin de recursos humanos hasta la fecha ha sido no estar suficientemente pendiente de los resultados del negocio, ni saber vincular sus acciones y decisiones con la consecucin de dichos resultados. Como mencionaremos ms adelante, esta tarea est tambin evolucio-nando rpidamente, y cada vez son ms las reas de recursos humanos que realizan detallados cuadros de mando que supervisan la calidad de su gestin.

Polticas de rrHHSirven para seleccionar, evaluar y reforzar los comportamientos nece-sarios para el cumpli-miento de la estrategia del negocio


: Los best-sellers de negocios venden millones de ejem-plares con consejos rpidos del estilo "cmo motivar a sus empleados". Pero, entre la vorgine, mejor ha-cerse un tiempo para reflexionar y evaluar cunto valen realmente estos consejos...

Si hay una peste en el pensamiento gerencial, es el abusi-vo uso del "cmo". No hay revista, libro de gestin, ni can-didato a best-seller, que no tenga como ttulo (o en el subttulo) la partcula "cmo". Un profesor mo deca que, a veces, hay que filosofar mientras se est quemando la casa. l lo llamaba "efecto Sputnik". Cuando los rusos pusieron su nave en el cielo, en los Estados Unidos se de-sat una crisis en varios niveles.

As fue cmo en Cape Cod, un balneario de moda por aquellos aos, un grupo de educadores se sent para PEN-SAR en la crisis de la educacin, y no en CMO poner un cohete en la luna. El alunizaje slo llegara despus de re-visar por qu la nacin haba perdido su ventaja competi-tiva en el capital ms valioso: el intelectual.

Jeffrey Pfeffer, profesor universitario de Stanford desde 1979, en el libro What were they thinking: Unconventional wisdom about management se pregunta por el sentido comn (o "sabidura convencional"). Posiblemente sea se el incendio, la falta de ideas o demasiadas afirmaciones rpidas, modas que se pro-pagan en grandes videoconferencias, ideologas disfrazadas de tecnologa de gestin y poca revisin de los fundamentos.

Y, en su captulo de compensacin, sobre la intocable "re-muneracin variable" plantea algunas dudas. Los programas de remuneracin variable se propagaron velozmente en los ltimos aos. Pfeffer, basndose en datos de la consultora Hewitt, dice que en 1991, slo el 51 por ciento de las com-paas estadounidenses pagaban remuneracin variable. En 2003, ya era el 77 por ciento. Y la tendencia se repite en Canad, Japn, Europa, etc.

Sin embargo, nadie se atreve a decir la verdad: la remune-racin variable no da los resultados esperados. La remune-racin, como elixir universal para la alineacin del personal, no deja de ser una esperanza vacua.

El dinero es un motivador extrnseco, una frmula adopta-da desde la gerencia para evitar comprometerse con las

soluciones de fondo, las que llevan a preguntarse por la motivacin. Nadie trabaja si no es por dinero, eso est claro, pero tambin se sabe que el dinero no es motivador, ya que "per se" no funciona. Hasta ac Pfeffer.

Remunerar significa, en nuestra lengua, "retribuir". Su origen remoto del indoeuropeo es "mei", de donde provie-ne el latin "munus" (don) y de ah "munero" (regalar, gra-tificar). Esta misma raz se encuentra en otras dos palabras, que el pensamiento filosfico poltico italiano (Espsito, Agamben y Negri) ha analizado en profundidad: comuni-dad e inmunidad. Munus es aquello que obliga a estar con otros, en comunidad. No obstante, en sentido negativo, es aquello que puede excluir: la inmunidad.

Inmune es, en un primer sentido, quien est privado o dispensado de una obligacin, de un deber, de un munus. El munus expresa lo que diferencia a uno de otros. Munus expresa en nuestra modernidad una tendencia a la indivi-dualizacin y la ruptura de los lazos comunitarios.

Por eso, el riesgo del facilismo en la remuneracin puede ser contraproducente, ya que genera situaciones donde algunos son recompensados exageradamente por los sistemas va-riables mientras otros sienten que han quedado excluidos. As, la comunidad (u organizacin), se quiebra en la sospe-cha de un sistema donde algunos son ms gratificados que otros. Un don, munus, puede servir para remunerar. Pero, si vuelve inmunes a unos frente a otros, rompe la obligacin.

Por eso, algunos pensadores y analistas de empresas, como Elliot Jaques, se oponan fervientemente a los sistemas variables. Segn Jaques, la remuneracin debera basarse en un sistema jerrquico donde a los distintos agentes se les pague en funcin de su capacidad. Eso es justicia.

En definitiva, muchas veces la lengua contiene las claves para pensar. Y no siempre es cuestin de "cmo" hacerlo, sino de plantearse la pregunta adecuada e invitar a un intercambio de reflexiones.

ricardo czikkHa sido docente de posgrado en la Facultad de Psicologa (UBA) y otras instituciones de posgrado. Se desempea como Geren-te de desarrollo y comunicacin interna en la Direccin Corpo-rativa de Recursos Humanos, Grupo Clarn.

es hora de pensar en la gestin de recursos humanosPor Ricardo Czikk*


LO QUE VIENE EN RECURSOS HUMANOS

Cmo ser el mundo laboral en 2020? Gustavo Acha*

PricewaterhouseCoopers realiz una encuesta global entre jvenes profesionales de la Generacin Y. Veamos un panorama del posible mundo laboral de 2020 y su impacto sobre los modelos organizacionales, los tipos de industrias y los contextos nacionales...

La crisis de talentos, el envejecimiento de la fuerza laboral y la aceleracin de los cambios en el ambiente de negocios son preocupaciones omnipresentes en organizaciones y prensa especializada.En este marco, PricewaterhouseCoopers realiz el estudio "Managing Tomorrow's People" entre 3.000 millenials (incorporados a la fuerza laboral despus de junio del 2000) de los Estados Unidos, China y Reino Unido. Veamos algu-nas de sus principales conclusiones...

Expectativas laborales El 93,9 por ciento cree que trabajar fuera de su pas ms de lo que lo hicieron sus padres. El 52,7 por ciento dice que usar un idioma distinto de su lengua materna. Casi el 75 por ciento cree que desempear su trabajo desde distintos lugares. El 21,2 por ciento, principalmente desde la oficina, y el 4,6 por ciento, desde su casa.Tres de cada cuatro encuestados creen que cumplirn un hora-rio normal de oficina mientras que casi un 14 por ciento espera tener horarios flexibles. El 78,4 por ciento cree que, a lo largo de su vida laboral, tendr entre dos y cinco empleadores.

Los desafos del rea de recursos humanosLos cambios en las expectativas de los jvenes y en los esquemas de organizacin del trabajo modificarn las tareas del rea de recursos humanos. Su desafo consistir en descifrar cmo fijar una agenda que aporte valor para las organizaciones del maana.En este marco, los profesionales de recursos humanos de-bern formular estrategias con especial foco en la retencin de talentos Otros desafos cruciales radicarn en la con-tratacin de personal clave por proyecto en redes comple-jas, la administracin de beneficios a medida para cada empleado, el liderazgo en inversiones en RSE, y el estable-cimiento de herramientas para convertirse en una de las reas ms influyentes en la organizacin.Segn la investigacin, un fracaso del departamento de recursos humanos en responder a estos desafos podra resultar en la tercerizacin de su tarea o en su absorcin por parte de los gerentes de lnea u otras unidades de la

empresa, como finanzas o marketing.

Los posibles escenarios futurosLa investigacin prev tres posibles escenarios de cara al 2020, segn la evolucin de dos variables clave.

Fragmentacin versus integracinEn un escenario de integracin, las compaas profundizarn su proceso de concentracin a travs de fusiones y adquisi-ciones. As, el 2020 tendr menos empresas, pero ms gran-des. En un escenario de fragmentacin, las actuales corpo-raciones se fracturarn en muchas pequeas firmas.

Colectivismo versus individualismoEn un escenario individualista, las personas privilegiarn el inters particular por sobre el general. Bajo supuestos colec-tivistas, las personas gozarn de mayor conciencia social.Ahora bien, en base a la potencial evolucin de estas va-riables, es posible prever tres escenarios para 2020:

El mundo azul corporativoTriunfan los agentes de la globalizacin. Se profundizan las fusiones y adquisiciones en un escenario de predominio de las preferencias del consumidor. Una carrera corporativa separa el tener del no tener.

El mundo verde de la responsabilidad socialLas compaas desarrollan una profunda conciencia social y un sentido verde de responsabilidad. Los consumidores exigen credenciales ticas y ambientales. Sociedad y em-presas logran alinear sus agendas.

El mundo naranja de los profesionales en redLos negocios globales se fragmentan. Prevalece el localismo y el avance tecnolgico da poder a modelos de negocios de bajo impacto y alta tecnificacin. Las cadenas prosperan mientras que las grandes compaas se caen.En definitiva, el mundo laboral de 2020 posiblemente sea muy diferente del actual. No sabemos an cul de los tres escenarios acabar por imponerse. Pero, en cualquier caso, se presentarn nuevos desafos para la gestin de recursos humanos.

gustavo acha. Docente universitario de grado y posgrado en la Universidad de Buenos Aires, UtN, IAE, Museo Social. Actualmente se desempea como Gerente de Consultora en PricewaterhouseCoopers.


4) eL roL De recUrsos HUManos en La generacin De Una cULtUra corPoratiVaComo hemos observado en el apartado anterior, la funcin de recursos humanos opera directamente sobre los comportamientos de las personas. Uno de los objetivos lti-mos (y seguramente uno de los ms complicados de generar, por su complejidad y el horizonte temporal que requiere) consiste en consolidar estos patrones de conducta comunes en procesos interiorizados y reforzados por los propios empleados. Esta con-solidacin fragua en la creacin de una cultura corporativa que proporciona una identidad propia a la organizacin.A lo largo de los ltimos aos, han surgido numerosos modelos y teoras encaminados a analizar y gestionar lo que se ha venido en llamar cultura corporativa. El ya clsico texto de Peters y Waterman, En busca de la excelencia (1982), fue uno de los primeros en poner de manifiesto que aquellas compaas que el mercado denomina "excelentes" tienen en comn que sus empleados siguen patrones muy consistentes de comportamiento, lo cual se traduce en signos externos de imagen de la compaa que en muchos casos pueden percibirse a simple vista:

"Mientras trabajbamos en la investigacin de nuestras compaas nos sorprendi el uso dominante de historias, cuentos y leyendas que utilizaban las personas para explicar las caractersticas de sus grandes instituciones. Todas las compaas que entrevistamos, des-de Boeing hasta McDonald's, eran simplemente ricos tapices tejidos de ancdotas, mitos y cuentos de hadas.S, cuentos de hadas. La gran mayora de las personas que cuentan historias sobre T.J. Wat-son de IBM nunca ha conocido al hombre, ni ha tenido experiencia directa de la realidad original y cotidiana que relatan. Sin embargo, en un sentido organizativo, estas historias, mitos y leyendas son importantes porque expresan los valores compartidos de la gestin empresarial, o, lo que es lo mismo, de la cultura.

El trmino cultura comenz a ser estudiado por antroplogos a finales del siglo XIX, a travs del anlisis de las diferencias de comportamiento entre sociedades en distintos estadios de desarrollo. Las primeras definiciones simplemente apuntan al conjunto de cualidades de un grupo especfico de personas que se transmiten de una generacin a otra. As, una definicin comn en las enciclopedias del trmino cultura es la siguiente:

La totalidad de patrones de comportamiento, artes, creencias, instituciones y cualquier otro producto del trabajo humano, as como las caractersticas de pensamiento de una comuni-dad o poblacin que se transmiten socialmente.

Esta definicin genrica nos ayuda a realizar una primera distincin fundamental en cuanto a las culturas corporativas en particular: la existencia de dos niveles que hemos de diferenciar en su anlisis y gestin.En primer lugar hablamos de patrones de comportamiento, productos de trabajo, etc., cosas que podemos observar e incluso "etiquetar" en el caso de algunas empresas.En segundo lugar, existe otro plano: el que se refiere a las formas de pensar de los miem-bros pertenecientes a una cultura. Esto que la definicin llama caractersticas de pensa-miento conforma lo que Kotter y Heskett denominan lo que es importante en la vida para los empleados de una organizacin y que, por tanto, marca aquellos mecanismos de incenti-vacin y refuerzo por parte de la empresa. En algunas compaas es el dinero y el estatus social; en otras, la estabilidad y el buen clima, o el inters intrnseco y vocacional del tra-bajo que se desarrolla. Los miembros de una misma cultura corporativa deben compartir su forma de valorar estas caractersticas de pensamiento en sus niveles ms bsicos (o valores). De otra forma, sera muy complejo gestionar a un grupo con diferencias sustan-ciales, ya que asumimos que estos valores son los que hacen a sus miembros alinearse de forma natural con determinados procedimientos o metas de la organizacin.Un ltimo punto importante de la definicin anterior es que todos estos patrones se transmi-ten socialmente a lo largo del tiempo. En el mbito especfico de la cultura corporativa, este rasgo es fundamental, ya que opera como mecanismo de supervivencia de la compaa,

el trmino cultura comenz a ser estudia-do por antroplogos a finales del siglo XIX, a travs del anlisis de las diferencias de comportamiento entre sociedades en distintos estadios de desarrollo.

s. XIX


transmitiendo a lo largo de sucesivas cohortes de empleados los aspectos que conforman su xito en el mercado.Estos patrones de comportamiento tienen la enorme virtud de garantizar el funciona-miento consistente de la empresa, trascendiendo los comportamientos individuales de fundadores, directivos o empleados. otra de las ventajas de consolidar una cultura corpo-rativa es que sta es interiorizada por los empleados, que asumen determinados criterios de actuacin como propios y naturales. Por ponerlo en trminos coloquiales, tal como me refiri una colega hace unos aos, cultura corporativa es lo que los empleados hacen cuando el jefe no est en la oficina.obviamente, las empresas que consiguen generar una cultura corporativa y gestionarla en lnea con sus objetivos y estrategia tienen mucho ganado; muchos de los mecanismos de control tradicionales sobre los empleados ya no son necesarios, porque el despliegue de supuestos compartidos y patrones de comportamiento garantiza que los trabajadores desarrollarn su labor dentro de un marco de referencia concreto.Por tanto, la cultura corporativa desempea la funcin de asegurar la visin compartida de las metas y objetivos de la organizacin, as como los medios que hay que utilizar para lograrlos y de los criterios de evaluacin de la buena marcha del individuo, el grupo y la organizacin en general. Por tanto, a la luz de todo lo discutido hasta el momento, resulta evidente la relevancia de la funcin de recursos humanos en el diseo, creacin y man-tenimiento de la cultura corporativa en la organizacin. sta es una de las reas en las que los departamentos de recursos humanos pueden demostrar su capacidad de aportar valor al negocio de la organizacin.

5) Los nUeVos DesaFos De La FUncin De recUrsos HUManosComo hemos comentado en la introduccin a este captulo, la funcin de recursos hu-manos es muy joven en comparacin con otros mbitos organizativos, y avanza a un ritmo acelerado. Por otra parte, se est produciendo un conjunto de cambios sociales en valores, necesidades y preferencias de los trabajadores, que condicionan la calidad de las polticas de gestin de personas y configuran una tendencia de futuro que comenta-remos brevemente a continuacin.

5.1) Personalizacin de polticas: iguales, pero diferentesEl fenmeno de la diversidad, que pocos aos atrs pareca un concepto fuente de ne-gocio para las grandes consultoras de multinacionales, se ha convertido ya en una rea-lidad indiscutible en organizaciones de cualquier tamao. El reconocimiento de que las personas somos diferentes como consecuencia de nuestra condicin de gnero, edad, cultura, etc., ha surgido con fuerza a partir de una fuerte demanda social marcada por la creciente democratizacin de los gustos personales (Rousseau, 2005).La evolucin demogrfica en las sociedades occidentales, con una poblacin envejecida que necesita nichos nuevos para regenerarse y reinventarse, est potenciando el surgi-miento de nuevas segmentaciones basadas en los grupos generacionales o la pertenen-cia a diferentes minoras que se posicionan con fuerza en la sociedad.La funcin de recursos humanos no puede ser ajena a este fenmeno. Por ello, est experimentando una fuerte tendencia a la personalizacin de las polticas. Lidera esta tendencia la retribucin, que gracias a la tecnologa y su capacidad de gestin automa-tizada de procesos individualizados, permite generar los llamados flexiplanes (o planes de cafetera). Estas prcticas generan, para cada empleado que opta a ellas, una "bolsa de incentivos" que puede emplear en todo un abanico de componentes retributivos o beneficios. De esta forma, los flexiplanes optimizan su capacidad de incentivacin, dado que el empleado puede escoger aquello que le resulta ms til o motivador. Asimismo, permiten a los empleados adaptarse a la evolucin de su ciclo vital: el valor que para un joven tenga un automvil de la empresa ser equiparable a un plan de pensiones en un profesional senior, por ejemplo.La formacin online ofrece otros claros ejemplos de personalizacin pues brinda a los empleados la posibilidad de seleccionar contenidos o metodologas que les resulten ms convenientes a sus situaciones personales.Por ltimo, podemos citar las polticas de flexibilidad espacial o temporal, que potencian

cultura corporativa Conjunto de reglas, procedimientos y procesos que rigen el funcionamiento de una organizacin, y que se traducen en un conjunto de valores, patrones de compor-tamiento y supuestos compartidos por todos sus miembros.


alternativas para que trabajadores con limitaciones marcadas por sus vidas personales puedan compatibilizar diversas funciones sin renunciar a ninguna de ellas. Las polticas de conciliacin entre la vida profesional y la privada (denominadas WLB, por el trmino ingls Work & Life Balance) se adoptan crecientemente en las compaas. Entre las polticas de este mbito ms extendidas se encuentran la flexibilizacin de horarios, el teletrabajo, los permisos de trabajo remunerados extendidos en casos de maternidad o cuidado de depen-dientes, las semanas comprimidas (concentracin de la semana laboral en cuatro das) o la facilitacin de las jornadas a tiempo parcial.Finalmente, el fenmeno de la diversidad determina tambin un cambio en los estilos de liderazgo, que deben alejarse de principios de autoridad jerrquica y fundamentarse en la empata con los colaboradores.

5.2) counseling organizacional: la gestin de "Yo Mismo, S.A."todo lo expuesto hasta el momento acerca de la funcin de recursos humanos y su evolucin a lo largo de los ltimos aos dibuja un perfil de empleado bien diferente a lo que fue el trabajador tradicional del siglo XX.La fuerza laboral actual est constituida, tanto en los perfiles de alto nivel como en los menos cualificados, por hombres y mujeres que deben adaptarse a un mundo complejo, en el que son mucho ms dueos de sus propias decisiones y carreras de lo que haya sido nunca un asalariado. Sorprendentemente, este cambio se origin por parte de las propias empresas quienes, forzadas por las leyes de un mercado cada vez ms exigente, ya no se sienten capaces de ofrecer la tradicional estabilidad en el empleo.La nueva oferta, necesaria para atraer y retener a los perfiles ms valiosos, se basa en el concepto de empleabilidad: a cambio del compromiso del profesional, la empresa lo dota de los recursos necesarios para mantener su valor de mercado de forma que, llegado el caso de una desvinculacin, estara en condiciones de encontrar un trabajo equiparable.No obstante, el trnsito de la seguridad en el empleo a la empleabilidad no est exento de costos para ambas partes. Bajo este nuevo esquema, el profesional se ve forzado a volverse mucho ms autnomo y pendiente de su carrera, lo que muchos autores han ilustrado como convertirse en la empresa "Yo mismo, S.A." (Cascio, 2000). El com-promiso hacia la organizacin como comunidad, como marca, se pierde a favor de un mayor inters por las tareas concretas, el rol desempeado y la permanente evaluacin de esta empleabilidad individual.Especialmente en momentos de estrechamiento del mercado laboral, cuando reempla-zar profesionales se torna complicado, la empresa debe reinventarse y buscar formas de retener a estos cotizados trabajadores. En este sentido, la funcin de recursos hu-manos debe responsabilizarse de optimizar este contrato psicolgico para capitalizar el recurso humano de forma eficiente a lo largo del tiempo.Por su parte, el trabajador tambin sufre las consecuencias de este trnsito hacia una autonoma. Desorientacin, confusin y estrs son algunos de los sntomas del emplea-do del siglo XXI. Estamos sometidos a unos niveles de incertidumbre y multiplicidad de roles permanente que requieren una flexibilidad y una capacidad de adaptacin para las que no todos estn preparados. Es por ello que otra de las tendencias en auge, que ya ha experimentado grandes desarrollos en el mundo anglosajn pero an debe madurar en las organizaciones y la sociedad latinas es el llamado counseling organizacional, o asesoramiento a profesionales. Es ste un tipo de servicio que persigue mejorar la ca-lidad de vida del empleado a travs de una revisin y reflexin sobre sus experiencias, sus puntos fuertes y reas de mejora, y, en definitiva, una orientacin de su vida en la que lo personal y lo profesional se entrelazan de una forma tan profunda que a menudo cuesta diferenciarlos.

6) concLUsinA la luz de todo lo expuesto, podemos aventurar que el futuro de la funcin de recursos humanos pasar, ya iniciado el trnsito de la personalizacin anteriormente indicado, por extraer realmente el capital humano de todos y cada uno de los empleados de la organizacin, gestionando su compromiso con el trabajo diario a travs de la consecu-cin de su bienestar como personas y canalizando dicho compromiso en lnea con la


obtencin de resultados en la organizacin.A modo de conclusin podemos volver sobre las preguntas formuladas al comienzo del captulo y aportar brevemente algunas respuestas:

Los recursos-objetivo de la funcin (las personas) son cada vez ms relevantes como fac-tor de diferenciacin de la organizacin, especialmente en los mercados de servicios.

La evolucin de la funcin ha venido demostrando su aporte de valor operando de forma sistemtica y programada (a travs de principios, polticas y prcticas) sobre los comportamientos de los empleados que se han identificado como claves para apoyar la estrategia de negocio.

En tanto que talento aprovechable para el negocio, por supuesto, que los empleados son recursos, eso s, muy peculiares, diversos y complejos, lo cual los hace especial-mente difciles de gestionar. La tendencia a futuro de la funcin est encaminada a reconocer, potenciar y capitalizar esta identidad a travs de la individualizacin de las polticas y de la visin y tratamiento del trabajador en su faceta sistmica de empleado, ciudadano y ser humano en toda su complejidad.

BiBLiograFa

cabrera a., Bonache J. (2002). Direccin estratgica de personas, Madrid, Prentice Hall.Baron & Kreps (1999): Strategic Human Resource Management, New York, John Wiley & Sons.Pfeffer, J. (1998): La Ecuacin Humana, Barcelona, Gestin 2000.Ulrich, Losey & Lake (1997): El futuro de la direccin de recursos humanos, Barcelona, Ed. Gestin 2000.Lazear, P.(1998): Personnel Economics for Managers, New York, John Wiley & Sons.Butteriss, M. (2001): Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento, Madrid, Ed. Gestin 2000.Peters, L., greer, c. and Youngblood, s.a. (eds.) (1997) Enciclopedic Dictionary of Hu-man Resource Management. oxford, Blackwell.greer, c.r. (2000): Strategic Human Resource Management A general Managerial Approach. New Jersey, Prentice Hall.Holbeche, L. (2002). Aligning Human Resources and Business Strategy. oxford, Butterwor-th Heinemann.Boxall, P. and Purcell, J. (2003). Strategy and Human Resource Management. Bristol, Pal-grave Macmillan.Deal, t.e. and Kennedy, a.a (1982). Corporate Cultures. Reading, Mass.: Addison-Wesley.Detert, J.r.; schroeder, r.g. y Mauriel, J.J. (2000). A Framework for linking culture and impro-vement initiatives in organizations. the Academy of Management Review, 25 (4), pp.850-863.Fukuyama, F. (1995). Trust: The social virtues and the creation of prosperity. London: Ha-mish Hamilton.Kotter, J.P. y Heskett, J.L (1995). Cultura de empresa y rentabilidad. Madrid: Ediciones Daz de Santos, S.A.schein, e.H. (1992). Organizational Culture and Leadership (2nd Ed.). San Francisco: Jos-sey Bass.Hakim, K. (2000). Work-Lifestyle Choices in the 21st Century. Preference theory, New York, oxford University Press Inc.Becker, Huselid & Ulrich (2001). El cuadro de mando integral de recursos humanos, Barce-lona, Ediciones Gestin 2000 S.A.Boudreau, J. y ramstad, P. (2007). Beyond HR: The new science of human capital. Boston, Harvard Business School Press.cascio, W. y Boudreau, J. (2008). Costing human resources. New York, Prentice Hall.

Ms informacin


gLosario

caPitaL HUManoConjunto de activos (capacidades, competencias, conocimientos, etc.) propios de las personas que aportan valor a la organizacin y su negocio.

cLiMa organizacionaLConjunto de percepciones compartidas y cuantificables que reflejan el conjunto de va-lores, normas, actitudes y comportamientos de la generalidad de los miembros de una organizacin.

coMProMisoGrado de identificacin de un empleado con la organizacin, que le conduce a contri-buir voluntariamente con su esfuerzo con el fin de permanecer en ella.

conciLiacin o WorK & LiFe BaLanceConjunto de polticas orientadas a apoyar la consecucin, por parte de los empleados, de un equilibrio entre sus labores profesionales y el ejercicio de roles pertenecientes a su vida personal, tales como la gestin de familiares o el desempeo de tareas de inters privado.

cULtUra corPoratiVaConjunto de reglas, procedimientos y procesos que rigen el funcionamiento de una or-ganizacin, y que se traducen en un conjunto de valores, patrones de comportamiento y supuestos compartidos por todos sus miembros.

eMPLeaBiLiDaDEstimacin del valor que un profesional tiene en un momento dado en el mercado de trabajo.

esFUerzo DiscrecionaLContribucin del empleado ms all (cuantitativa o cualitativamente) de sus atribucio-nes directas del puesto que desempea. Directamente vinculado con el compromiso con la organizacin.

FUncin De rrHHConjunto de principios, polticas y prcticas de gestin de personas que adopta una organizacin con el fin de apoyar sus objetivos de negocio.

resPonsaBiLiDaD sociaL corPoratiVa (rsc)Conjunto de polticas que reflejan el compromiso de una organizacin para con el desa-rrollo econmico sostenible a travs de la colaboracin con sus empleados, su comuni-dad y la sociedad en general.

taYLorisMoModelo de gestin creado por Frederic taylor (1856-1915) basado en el estudio deta-llado de los tiempos y mecanismos de trabajo manuales, que consideraba a los opera-rios de las plantas como una herramienta ms de ensamblaje, desde una visin ultra-conductista del ser humano.

teora BasaDa en recUrsosModelo terico que analiza el valor que aportan los recursos internos de una organiza-cin en cuanto a su capacidad de generar ventaja competitiva.


diseando una estrategia de recursos Humanos

gustavo acha es licenciado en Relaciones Laborales y en Comunicacin Social. tiene estudios de posgrado en Sociologa, Anlisis organizacional, Es-trategia en Recursos Humanos, Manage-ment Estratgico y Gestin de Proyectos. Fue consultor en proyectos PNUD, BID, BIRF. Es docente universitario de grado y posgrado, entre otras, en la Universi-dad de Buenos Aires, UtN, IAE, Museo Social y Universi-dad Nacional de Lomas de Zamora. Es conferencista a nivel nacional e interna-cional. Actualmente se desempea como Gerente de Consul-tora en Pricewater-houseCoopers.

Gustavo Acha

CAPITULO 2

"nuestra gente es nuestro principal activo", afirman las declaraciones de misin de muchas organizaciones. sin embargo, para que los trabajado-res realmente realicen una contribu-cin decisiva, es necesario que sus conocimientos, habilidades y esfuer-zos estn alineados con los objetivos del negocio. en este captulo, se ana-liza la gestin de las personas con una mirada estratgica y se ofrece una serie de mejores prcticas para la aplicacin efectiva de una estrategia de recursos humanos.


Desde hace algunos aos, las organizaciones han tomado conciencia de la importancia de los recursos humanos como fuente de ventaja competitiva. Los pronunciamientos de altos directivos y las declaraciones de misin y valores de las empresas abundan en mximas como "nuestra gente es nuestro principal activo", "las personas hacen la dife-rencia" y "los resultados del negocio dependen de la calidad del capital humano".Y, sin embargo, las reas de recursos humanos dedican apenas el 10 por ciento de sus recursos a actividades estratgicas, en contraste con el 60 por ciento que destinan a actividades operativas (legajos, altas y bajas) y transaccionales (gestin de tiempos y liquidacin de salarios). As, no resulta sorprendente que, a pesar de todas las declama-ciones, muchas empresas fracasen a la hora de alinear los esfuerzos de su gente con la estrategia de la organizacin.A lo largo de este captulo, destacaremos la importancia de enfocar la gestin de las perso-nas con una mirada estratgica y ofreceremos una serie de mejores prcticas para la apli-cacin efectiva de una estrategia de recursos humanos que agregue valor a las organiza-ciones, efectivizando el capital humano en pos de la competitividad y la sustentabilidad.

1) recUrsos HUManos, socio estratgico DeL negocio

1.1) Qu hay ms all de la liquidacin de salarios?Dave Ulrich, en su libro Recursos Humanos Champions1 afirma que el desafo de la funcin de recursos humanos radica en encontrar un equilibrio entre cuatro roles:

socio estratgico: orientacin del modelo de gestin de personas hacia el cumplimien-to de los objetivos del negocio. La funcin estratgica debe soportar el desarrollo del capital humano hacia la formacin de equipos flexibles, innovacin, capacitacin y ges-tin del talento.

agente de cambio: El rea de recursos humanos debe promover y esponsorear los procesos de cambio y desarrollo organizacional. Los responsables de estas funciones deben poseer competencias bien desarrolladas en gestin de proyectos de alta com-plejidad. La tendencia marca que cada vez ms los profesionales de Recursos Humanos deben incorporar conocimientos y habilidades en gestin del cambio.

socio de los empleados: ofrecer servicios para mejorar la calidad de vida de los em-pleados y la cadena de valor de la compaa.2

experto administrativo: Cumplir con su funcin tradicional de administracin del perso-nal, para garantizar una mayor efectividad del capital humano en las tareas asignadas.

No obstante, si observamos lo que realmente hace la mayora de las reas de recursos humanos, notaremos que este equilibrio an parece lejano. Hoy, el 60 por ciento de las actividades clave del rea se centra en tareas operativas (legajos, altas y bajas) y transaccionales (gestin de tiempos, payroll). Los servicios internos de asesoramiento a otros departamentos representan un 30 por ciento de las actividades. Finalmente, slo el 10 por ciento restante de las funciones de recursos humanos est centrado en la estrategia.Pero, a qu se debe esta escasez de visin macro organizacional?Quiz, a pesar de todas las declamaciones sobre la importancia de la gente, el mundo de los negocios an no perciba al capital humano como un activo estratgico. o, tal vez, los profesionales del rea no sepan comunicar correctamente los beneficios de contar con un departamento de recursos humanos que sea socio estratgico del negocio. Es decir, un socio que contribuya a los objetivos de la organizacin del mismo modo que las reas de ventas o produccin.

1 Ediciones Granica, ao 2000.

2 Para ms informacin, ver el captulo Conciliacin vida personal y vida laboral del presente fascculo.

teora y prcticaQuiz, a pesar de to-das las declamaciones sobre la importancia de la gente, el mundo de los negocios an no perciba al capital hu-mano como un activo estratgico.


1.2) Qu es una estrategia de recursos humanos?En el fascculo de EStRAtEGIA de esta coleccin, se ofrece un detallado anlisis acerca de los mtodos que utilizan las organizaciones para fijar y alcanzar sus objetivos. All, se observa que resulta fundamental que las distintas reas se encuentren alineadas en torno de los objetivos fijados por la alta direccin. Marketing, Finanzas, Produccin, Sistemas, etc. todas deben contribuir al xito de la estrategia. Y, desde luego, tambin el rea de recursos humanos.Una estrategia de recursos humanos busca la alineacin entre las funciones de gestin de capital humano con los objetivos, estrategias y planes del negocio.Para llegar a esta direccin estratgica, el rea debe atravesar un proceso de trans-formacin hacia nuevos modelos de gestin que resignen cada vez ms lo operativo y transaccional para dedicarse a lo tctico y estratgico. Para representarlo, podra de-cirse que estamos experimentando una transicin de un modelo piramidal de gestin de recursos humanos a uno romboidal. Poco a poco se van incorporando actividades de servicios internos y consultora y un mayor foco estratgico, para alinear las actividades crticas de recursos humanos a las demandas del negocio.Un ejemplo es el asesoramiento prestado por el rea de recursos humanos a lderes de otros sectores para analizar las causas de la alta rotacin de empleados y elaborar un plan de accin para remediarlas. En este caso, la funcin de recursos humanos opera como un consultor interno que asiste al resto de la empresa a encontrar soluciones para incremen-

RRHH, HoY Y MAANA El perfil de las reas de RRHH va cambiando de acuerdo a las necesidades de la empresa.FIG. 1

EStratEgia

MoDeLo actUaL tenDencia

SErviCio/ConSuLtora

aDminiStraCin

10% 20%

30% 60%

60% 20%

tar la eficiencia y la productividad. otro claro ejemplo consiste en estandarizar e integrar prcticas de la gestin a lo largo de toda la organizacin. En este caso, el rol de recursos humanos consiste en capacitar y concientizar a lderes y colaboradores acerca de la nece-sidad de homogeneizar las pautas de trabajo a lo largo y ancho de la organizacin.

2) ForMULanDo Una estrategia De recUrsos HUManos

En el apartado anterior, hemos introducido el concepto de estrategia de recursos huma-nos, sealando la importancia de que las actividades del rea se encuentren alineadas con la estrategia del negocio. Pero, cmo se logra esto concretamente? A continuacin, revisaremos los principales componentes de plan estratgico de recursos humanos.

2.1) alineacin con misin, visin y objetivos del negocioEl rea de recursos humanos no podr realizar una contribucin a la estrategia si sus directivos desconocen la misin, visin y objetivos globales de la organizacin. Por lo tanto, lo primero que deben hacer es inmiscuirse en los asuntos del negocio, desde la planificacin hasta la evaluacin de los indicadores de gestin.Algunos consejos tiles para que los ejecutivos comiencen a comprender la estrate-gia son escuchar ms atentamente la voz de sus pares, lderes y del CEo para conocer


Google ocupa el primer puesto del ranking de la revis-ta Fortune de las mejores empresas para trabajar. Comida gourmet, yoga, masajes, transporte, gimnasio Pero no todo lo que brilla es oro...

Temprano por la maana, un minibus a biodiesel equipado con conexin wi-fi, lo recoge por la puerta de su casa. Mientras viaja, usted conecta su laptop y responde los emails que llegaron por la noche desde las oficinas de Tokio. En la oficina, lo espera un completsimo desayuno buffet. Usted pasa por la tintorera de la empresa y deja la ropa sucia. Despus, se da un breve chapuzn en la pileta y hace unos minutos de yoga.

Para el almuerzo hay sushi. En lugar de extender unos minutos la sobremesa, usted aprovecha para visitar al mdico de la empresa para que le revise un dolor en la cintura. Despus, de nuevo al trabajo. A las siete, usted recoge la ropa limpia en la tintorera y vuelve a subirse al minibus. All aprovecha para seguir contestando emails hasta que llega a su casa.

Una verdadera joya, no es cierto? As se trabaja en Goo-gle. El modelo de gestin del capital humano de esta em-presa la ha catapultado al primer puesto del ranking de Fortune sobre los mejores lugares para trabajar.

Segn el artculo Perk Place: The Benefits Offered by Goo-gle and Others May Be Grand, but They're All Business de la escuela de negocios de Wharton, no se trata de puro altruismo corporativo. Google se mueve en un mercado ultra competitivo donde la clave del xito radica en la ca-pacidad de atraer, motivar y fidelizar talento.

Por lo tanto, es perfectamente racional para la empresa ofrecer a sus miembros todas las comodidades para maxi-mizar la "experiencia laboral" y lograr que se concentren 100 por ciento en su trabajo. De hecho, este modelo no se limita al lder de los buscadores sino que es relativamente

comn entre empresas que encuentran en el capital huma-no su principal (o nica) ventaja competitiva. Otras tecno-lgicas como Sun Microsystems, Oracle y Yahoo van por la misma senda y ofrecen, por ejemplo, desde servicios de reparacin de vehculos hasta guarderas para que las madres ejecutivas dejen a sus nios pequeos.Trabajar en estas empresas puede ser una experiencia in-olvidable. Y muchos expertos en recursos humanos afirman que han encontrado la clave definitiva para maximizar el rendimiento de los trabajadores. Cuando la empresa se preocupa por mejorar la calidad de vida de sus empleados, stos responden con el mximo compromiso.

Sin embargo, seala la investigacin de Wharton, otros prefieren tomar con pinzas el fenmeno. Incluso, sostienen, no queda demasiado claro si las empresas hacen un favor a sus empleados o si slo los atan con cadenas doradas. Obviamente, ninguno de estos beneficios viene gratis. A cambio de todas las ventajas imaginables, las empresas exigen una dedicacin absoluta, cuya mejor expresin es el minibus equipado con wi-fi para que los empleados sigan conectados en el viaje a sus casas.

Para la profesora Nancy Rothbard, el fenmeno puede leerse a travs de una lente basada en la distincin entre dos tipos de empleados: los "segmentadores" y los "inte-gradores".

Los segmentadores prefieren separar los tantos: "Mi casa es mi casa y la oficina es la oficina". Para ellos, la ayuda que Google presta para resolver los problemas cotidianos puede parecer invasiva. Para el empleado integrador, por el contrario, no existe una divisin tajante entre casa y oficina. Estos trabajadores revisan sus emails laborales los fines de semana y no temen terminar su trabajo en casa. Para ellos, el modelo Google es el paraso. Liberados de las "cargas de la vida cotidiana" (como lavar la ropa o pagar las cuentas), tienen el camino allanado para sacar a relucir todo su potencial.

sushi y masajes en la oficina, el modelo Google de gestin del capital humano De la redaccin de MATERIABIZ


sus principales demandas y visiones e instruirse en las tendencias del mercado y la industria: hacia dnde se dirige el negocio? Cules son las previsiones para los prximos aos?

2.2) identificacin de los desafos estratgicos de recursos humanosUna vez conocida la estrategia de la compaa, el siguiente paso para elaborar una es-trategia de recursos humanos es preguntarse: de qu forma el rea de recursos huma-nos puede contribuir a lograr los objetivos del negocio?Responder a este interrogante permitir identificar los principales desafos de la gestin. En este punto, los profesionales del rea deberan segmentar iniciativas generales (y comunes para toda la compaa) y aquellas especficas para cada gerencia. Siempre se recomienda a los lderes y colaboradores de recursos humanos que recorran los pasillos de la empre-sa para detectar a sus clientes internos y conversar sobre posibles proyectos en conjunto. Cules son los principales problemas de personal que dificultan el cumplimiento de la es-trategia del negocio? Los empleados no estn lo suficientemente motivados? Los trabaja-dores carecen de la formacin necesaria para ejecutar diestramente sus tareas?

2.3) Formulacin de iniciativas de recursos humanosUna vez identificadas las necesidades, el rea de recursos humanos debe elaborar una serie de proyectos e iniciativas para satisfacerlas, ayudando a cumplir con los objeti-vos globales del negocio y las metas particulares de cada gerencia o cliente interno. Los proyectos de recursos humanos deben ser soluciones concretas con la finalidad de crear un producto, servicio o resultado. Por ejemplo, proponer capacitaciones tcnicas y comportamentales diferenciadas por sector y nivel jerrquico o modificar el diseo organizacional para distribuir ms eficazmente los roles, responsabilidades y pautas de trabajo. Estas iniciativas, que difieren de las operaciones cotidianas del rea de recur-sos humanos, pueden llevarse a cabo organizadamente a travs de la metodologa de gestin de proyectos.3

2.4) elaboracin de un plan consolidado de recursos humanosUna vez identificadas las necesidades del negocio y las posibles soluciones que puede brindar el rea, es hora de formular un plan consolidado de recursos humanos y un tablero de control para controlar la ejecucin. El plan permitir establecer claramen-te las polticas y proyectos que se desarrollarn desde el rea para agregar valor a la compaa. Es el camino crtico para el xito de la gestin de recursos humanos en la organizacin. El plan debe incluir los siguientes puntos:

el propsito de recursos Humanos en la compaa: Qu nivel de colaboracin tiene el rea con relacin a la estrategia y a otras reas? En trminos generales, es el anlisis del im-pacto financiero, productivo y de valor agregado del rea sobre los resultados del negocio.Segn datos del Saratoga Institute (PwC) en Europa, por cada euro que una compaa invierte en recursos humanos, obtiene un retorno del 24 por ciento. En los Estados Uni-dos, por cada dlar invertido, es de un 52 por ciento. Si bien en Argentina no existen da-tos actualizados, podramos afirmar que los indicadores son notablemente inferiores a los de los pases avanzados, pues las reas de recursos humanos siguen ms enfocadas en tareas administrativas que en actividades estratgicas alineadas con el negocio.

Las necesidades del negocio y de los clientes internos. En este punto, debe definir-se cmo el rea asesora a los gerentes de las unidades de negocios y los lderes de otras reas funcionales en temas como asignacin de su dotacin, estructura, gestin de compensaciones y beneficios y un modelo de competencias que ayude a compartir conocimientos y evite cuellos de botella en la toma de decisiones. Asimismo, a travs de encuestas de clima y de satisfaccin de los empleados, se puede acceder a informacin muy valiosa acerca, por ejemplo, de la disconformidad con los estilos de conduccin de

3 Para ms informacin, ver el captulo Desarrollo de productos del fascculo de CREATIVIDAD E INNO-

VACION.

es el retornoque obtiene una com-paa por cada dlar invertido en RRHH en Estados Unidos, segn el Saratoga Institute.

52%


los jefes o inequidades en las categoras salariales4. Cuando se detectan estos proble-mas, el rea de recursos humanos tiene la posibilidad de intervenir para tomar medidas correctivas que mejoren el clima y el nivel de compromiso de los empleados.

Polticas e iniciativas que brinden soporte a la organizacin. Las soluciones concretas que el rea de recursos humanos puede aportar al negocio radican en ofrecer servicios de soporte a otros sectores. El rea brinda apoyo en las actividades que no pueden ser abordadas dentro de la operatoria normal. Pensemos, por ejemplo, en una compaa que, dentro de su estrategia, se propone lanzar un nuevo servicio para captar nuevos clientes y fidelizar a los actuales. Para apoyar este lanzamiento, el rea de recursos humanos puede implementar una iniciativa cuyo desafo sea "Fomentar una cultura de innovacin, creatividad y mejora continua" y sus proyectos sean una capacitacin en cali-dad de servicio al cliente para los empleados de la unidad involucrada y una mejora de los canales de comunicacin para mejorar la atencin.

cmo generar competitividad a travs de las personas. Esto es "aceitar" permanen-temente las necesidades de mejorar el capital humano en cada equipo y cada rea. Por ejemplo, explorar nuevas necesidades de capacitacin tcnica o de gestin que necesiten los colaboradores o lderes para llevar adelante las iniciativas. La cuestin clave, en este punto, es medir el retorno de la inversin generada por cada hora de capacitacin y la efectividad del entrenamiento y aprendizaje para la ejecucin de mejores desempeos.5

el modelo de gestin. El rea de recursos humanos debe impulsar estilos de gestin para la promocin del compromiso y de comportamientos innovadores de los emplea-dos. Por ejemplo, la redistribucin de capacidades decisorias o los sistemas de evalua-cin y compensacin de empleados segn la contribucin de cada uno a los resultados. Una tendencia que se observa actualmente es la implementacin de estructuras ms planas, con menos niveles jerrquicos y donde los colaboradores tienen mayor autori-dad para tomar decisiones.

La evolucin pasada y la prospectiva. Hacer un recuento de la evolucin de modelos, estilos y soluciones de recursos humanos en diversos momentos de la organizacin (pocas de crisis, cambio organizacional, nuevos productos y servicios, etc.) para co-nocer mejor los diversos planes y proyectos implementados.Asimismo, el rea debe estar alerta a los nuevos des

master en negocios tomo1 capital humano

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