manual plan de empresa

7/29/2019 Manual Plan de Empresa

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Manual para el desarrollo del

PLAN DE EMPRESAPasos bsicos para poner en marcha una idea de negocio

Agencia de Desarrollo Econmico

MADRID EMPRENDE


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Manual para el desarrollo del

PLAN DE EMPRESA


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El autor y propietario de esta publicacin es la Agencia de Desarrollo EconmicoMadrid Emprende. Ha procurado que todas las informaciones contenidas en lamisma se ajusten a las disposiciones legales existentes en la fecha de cierre deesta edicin, y no asume responsabilidad alguna por las eventuales prdidas quepudieran ocasionarse a quienes acten o dejen de actuar como consecuencia dealguna informacin contenida en esta publicacin.

Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, grabada en sistema dealmacenamiento o transmitida en forma alguna ni por cualquier procedimiento,ya sea elctrico, mecnico, reprogrfco, magntico o cualquier otro, sinautorizacin previa y por escrito de La Agencia de Desarrollo Econmico MadridEmprende.

Est prohibida la reproduccin total o parcial de esta publicacin sinautorizacin expresa de La Agencia de Desarrollo Econmico MadridEmprende

Edic in Dic iembre 2008


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Manual para el Desarrollo del Plan de Empresa Madrid Emprende

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INDICE

NDICE ......................................................................................Pgina 3

PRLOGO.................................................................................. Pgina 5

CUESTIONES PREVIAS .......................................................... Pgina 7

1. INTRODUCCIN. ......................................................Pagina 11 Denominacin. Socios Promotores. Origen de la idea. Elementos identificativos.

2. MERCADO Y MARKETING. .......................................Pgina 17 El Mercado. Estudio del Sector. Los productos o servicios Nuestra competencia. Los Clientes, NUESTROS Clientes. Ubicacin. Nuestros proveedores y otros intermediarios. Nuestros precios. Poltica de Precios. La Estrategia de Comunicacin. Plan de Ventas. Objetivos. Cuadros de previsiones.

3. PLAN DE OPERACIONES. ....................................... Pgina 27 Fecha de inicio. Procesos de fabricacin y protocolos de realizacin de servicios. Valoracin de recursos. Valoracin de limitaciones y condicionantes. Clculo de Costes: Gastos operativos e Inversin. Los factores humanos y psicolgicos.


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4. PLAN DE RECURSOS HUMANOS............................. Pgina 31 Organigrama de la empresa. Puestos y funciones. Diseo de perfiles. Cuestiones laborales. Costes. Poltica retributiva. Seleccin Reclutamiento. Cuadros de ayuda.

5. PLAN JURIDICO MERCANTIL. ................................. Pgina 37 Cuadro informativo de formas jurdicas. Forma jurdica elegida. Rgimen fiscal aplicable. Rgimen de Seguridad Social. Tipo de rgano de Administracin. Tipos de contratos mercantiles y otros. Gestin y Asesora. Autorizaciones administrativas y Registros. Seguros. Licencias urbansticas. Obligaciones respecto a al Ley de Servicios de la Sociedad de la

Informacin y Proteccin de datos.

6. PLAN ECONOMICO FINANCIERO. .......................... Pgina 43 Plan de inversiones y Financiacin Inicial. Estudio de la amortizacin. Estudio de la financiacin solicitada Cuenta de Explotacin. Los Ingresos y los Gastos. Presupuesto de Tesorera. Los Cobros y los Pagos. Balances aos 1, 2 y 3. Ratios. Memoria explicativa.

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ANEXO: Direcciones de inters para la elaboracin de un PLAN DEEMPRESA.


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Cuestiones previas.

A. OBJETIVOS DE LA GUA DE CREACION DE EMPRESAS MADRIDEMPRENDE.

B. ESQUEMA DE DESARROLLO DE LA GUAC. PARA QUE SIRVE UN PLAN DE EMPRESA.D. HABILIDADES. ANLISIS DEL PERFIL DEL EMPRENDEDOR.

A. OBJETIVOS DE LA GUA DE CREACIN DE EMPRESAS MADRID EMPRENDE.

El planteamiento del que partimos y objetivo que pretendemos con esta guade creacin de empresas de Madrid Emprende, es la de aportar un instrumentogenrico, bsico y abierto, un punto de partida para analizar nuestra propia aptitud yactitud emprendedora, al tiempo que ofrecer las pautas elementales a seguir con el finde desarrollar y analizar la puesta en marcha de nuestro proyecto empresarial.

B. ESQUEMA DE DESARROLLO.

A lo largo de las pginas que siguen, vamos a explicar los puntos bsicos quedebes plantearte antes de iniciar tu negocio.

Para ello iremos desarrollando un esquema terico acompaado deexplicaciones sencillas. Incorporar algunos ejemplos prcticos que faciliten sucomprensin, y que en ningn caso han de tomarse como referencia para ser llevadosa la esfera real. Los datos y nomenclatura utilizados en los ejemplos, no pretenden

coincidir con datos ni nombres reales, de forma que toda coincidencia o semejanza esfruto de la casualidad y ajena a nuestra responsabilidad.

C.PARA QU SIRVE UN PLAN DE EMPRESA.

La finalidad de un Plan de Empresa, fundamentalmente, se mueve en dosdirecciones, la primera, nosotros mismos, la segunda, el exterior, a continuacinexplicamos por qu.


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Objetivos del Plan de Empresa relacionados con nosotros mismos : Eneste sentido, el Plan de Empresa supone fundamentalmente un aprendizaje y unaprevisin. Los conocimientos en gestin empresarial que vamos a ir adquiriendo comoconsecuencia del proceso de investigacin que conlleva realizar el Plan, van a

resultarnos imprescindibles para alcanzar el xito de nuestra empresa.

Podemos saber mucho sobre una determinada actividad, conocer el sector,tener experiencia, formacin y contactos, pero de poco sirve si no sabemos serempresarios, a partir de ahora vamos a ser los responsables de la gestin de unaempresa, un entrenamiento en este sentido puede prepararte para situacionesfuturas.

Si bien es cierto que la empresa es un ente dinmico, y que nos va a serimposible adelantarnos a todos los acontecimientos que se sucedan, sin embargo,prever, contribuye notablemente a disminuir el margen de error.

Objetivos del PLAN DE EMPRESA de cara a terceros: Al realizar el Plan deEmpresa vamos a calcular, entre otras cosas, la necesidad real de financiacin querequerimos para poner en marcha nuestra idea de negocio, cunto podemos aportarnosotros mismos y cunto tenemos que solicitar a terceros. Pues bien, para solicitarfinanciacin, y ms aun si queremos optar a financiacin subvencionada por distintasadministraciones pblicas o entidades de crdito con un perfil social, se har necesariola presentacin del Plan de Empresa como requisito previo de estudio de su viabilidady concesin posterior o no de la financiacin solicitada. Del mismo modo, para lasolicitud de Subvenciones, o de despachos en Viveros de Empresa, odeterminadas autorizaciones administrativas imprescindibles para la puesta enmarcha de nuestro negocio, y es que habitualmente van a exigirnos memorias deactividad o modelos abreviados de Planes de empresa.

E. HABILIDADES. ANLISIS DEL PERFIL DEL EMPRENDEDOR.

A continuacin te invitamos a que hagas un anlisis sobre ti mismo. Si hablar de

tu empresa y conocerla al milmetro es importante, lo es aun ms conocer a la personaque est detrs de ella, y de la que dependen desde las grandes decisiones, hasta lospequeos detalles.

Trata de hacer un ejercicio de autocrtica, evita los trminos despectivos y tambinlas expresiones extremas, tanto positivas como negativas. Valora en su justa medidacada uno de los aspectos sobre los que se te invita a reflexionar, y saca tus propiasconclusiones, reforzando tus cualidades positivas y buscando alternativas paracompensar las que no lo son.


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Auto anlisis:

Por qu quieres emprender? Por qu quieres hacerlo por tu cuenta, en vez de para otros? Tienes experiencia previa en esta actividad? Has tenido alguna vez un puesto de direccin o coordinacin dentro de

alguna empresa? Has llevado a cabo alguna vez algn proyecto personal? Y profesional? Qu te aport el intentar lleva a cabo esos proyectos? Qu te hubiese gustado conseguir? Tienes conocimientos previos en gestin empresarial? Cules te gustara tener? Cules consideras que debes tener? Cmo reaccionas ante las responsabilidades? Cmo reaccionas cuando sientes cuando una situacin te supera? Ests acostumbrado a asumir responsabilidades? Cuando empiezas un nuevo trabajo para el que te faltan algunos

conocimientos, qu haces? Cuando no consigues lo que quieres despus de unos pocos intentos, Lo

dejas? Te consideras una persona con resistencia a la frustracin? Tienes ahorros? Cmo gestionas tu economa personal familiar? La gestionas? Que consideras un equipo? Dentro de un equipo, En qu lugar te sientes ms cmodo? Tienes socios? Qu es lo que ms te gusta, y lo que menos, de asociarte? Qu es lo que ms te gusta, y lo que menos, de cada uno de ellos? Conoces prensa especializada en el mundo empresarial? Lees habitualmente prensa? Cules son tus objetivos personales, profesionales y econmicos, a corto,

medio y largo plazo? Consideras importante dedicar tiempo a ti mismo? Qu actividades, personas, hobbies en general, consideras fundamentales

para sentirte feliz?

Son compatibles con el negocio que quieres emprender? Y tu salud? Tu entorno, es favorable a tu propsito? Si no lo es, cmo reaccionas ante ello?

Deja pasar unos minutos y lee tus respuestas.

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1Introduccin


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1 INTRODUCCION

La INTRODUCCIN es el inicio de nuestro Plan de Empresa, el primercontacto con el lector, en el que definimos brevemente los rasgosprincipales del negocio:

Su NOMBRE.Sus SOCI OS PROMOTORES.El ORI GEN DE LA I DEA.Sus PRINCIPALES ELEMENTOS I DENTI FI CATI VOS.

RECOMENDA CI ONES ! !Hemos de tener en cuenta que la introduccin constituye nuestro primer paso y que

nunca debemos perder la perspec t iva comerc ia l. Desde la primera pgina de estedocumento, desde la primera palabra, imagen, el diseo de la propia estructura del Plan,textura del papel, tipo de letra, la claridad en su explicacin, la lnea visual de lectura, y porsupuesto su contenido, estamos vendiendo nuestro producto o servicio. Tenlo siempre encuenta.

Adems, toda la documentac in relacionada con el contenido del PLAN DEEMPRESA habremos de adjuntar la como ANEXOS o i n teg ra r l a en l , ya que es necesario

j u st i f i ca r docu m en t a lm en t e los d at os qu e apor t am os: Currculo Vite, Vida Laboral,Facturas pro forma o presupuestos justificativos de la inversin, contrato o precontrato dealquiler, contratos o precontratos mercantiles que acrediten el compromiso de relacionescomerciales inmediatas, escrituras, etc...

A continuacin, y para ayudarte a empezar, vamos a mostrarte unejemplo prctico lo que podra ser el comienzo de un PLAN DE EMPRESA.

E jemp lo :

Nuestra empresa, HF, se define como CONSULTORA DEDESARROLLO PROFESIONAL Y EMPRESARIAL.

HF es su nombre comercial, HF S.L, su denominacin social.

Desarrollamos nuestra actividad a travs de DOS LINEAS DE

TRABAJO:

HF PERSONAS, La primera de ellas, vinculada al reaeducativa y social, ofrece soluciones para el desarrollode las personas en el mbito de la orientacin

profesional, y se dirige especialmente a estudiantes yprofesionales junior, que junto con su formacin tericoprctica y, antes de iniciar su itinerario profesional o


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durante el mismo, desean optimizar al mximo sus propias

capacidades y habilidades personales con el fin de

conseguir de forma ms eficaz sus objetivos a nivel

laboral. As mismo, ofrecemos soluciones de reciclajeprofesional y personal a profesionales seniors que por

distintos motivos han quedado fuera del mercado laboral yestn interesados en reincorporarse desarrollar una

nueva carrera profesional o iniciativa empresarial.

HF EMPRESAS, La segunda de ellas, vinculada al reaempresarial, ofrece soluciones al desarrollo profesional,individual y grupal, dentro del mbito interno de la

empresa, con el fin de alcanzar un mayor nivel de

satisfaccin laboral, profesional, una mejora del clima

laboral, de la efectividad en el marco de las relaciones

externas de la empresa, y un aumento de la productividad

como consecuencia y objetivo de dichos planes y proyectos

de desarrollo.

La idea de crear HF, nace de la iniciativa de un equipoformado por cinco profesionales que a lo largo de su carreracolaboran como equipo en distintas organizaciones

empresariales, aportando a este proyecto amplia formacin

multidisciplinar y experiencia en distintos mbitos:

Diseo y ejecucin de Proyectos de desarrollo educativo. Diseo, apoyo y seguimiento de Planes de orientacin

profesional.

Diseo, apoyo y seguimiento de itinerarios de insercinsocio laboral.

Psicologa clnica. Coaching. Diseo y mantenimiento de polticas retributivas. Estudios de Clima laboral. Diseo y aplicacin de tcnicas de mejora de comunicacin

interna.

Diseo, implantacin y desarrollo de imagen corporativa ycomunicacin.

Todo ello se complementa capacitndonos para formar un equipo

multidisciplinar que ofrece bajo la imagen corporativa de HF,una empresa joven pero experta, dinmica, seria, que presta un

servicio de calidad y se esfuerza por y para garantizar

resultados a sus clientes.

Ampliamos la informacin sobre los promotores del negocio en el

PLAN DE RRHH.

HF nace la creencia compartida de que existe un vnculoestrecho entre el desarrollo profesional del individuo, la

comunicacin del grupo, y la efectividad en el cumplimiento de

los objetivos de las empresas en las que estos se integran.

HF gestiona una situacin de hecho, cada vez ms generalizada,consecuencia de la actual inercia del mercado laboral, y que

precariza el acceso a los jvenes con falta de experiencia y


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dificulta la permanencia en las empresas a los profesionales

seniors. En este sentido HF trata de aportar unbeneficio alindividuo, a la sociedad, y a la economa en general, ygarantiza resultados basados en el reciclaje profesional, en el

autoconocimiento del individuo y del mercado, apostando por el

desarrollo de jvenes talentos y por el valioso aprovechamiento

que significa la experiencia que aportan los profesionales

seniors a las empresas.

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2Mercado y Marketing


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2M ERC A DO Y M A RKETIN G

Para qu s i r ve el ESTUDIO DE MERCADO y el posterior PLAN DEMARKETING de nuestro Plan de Empresa?

En este punto tendremos que detenernos para reconocer, analizar ydesarrollar todo lo relativo al MERCADO al que nos dirigimos, a lo que va aser a partir de ahora nuestra COMPETENCIA, nuestros CLIENTES, a laPOLTICA DE PRECIOS que vamos a establecer, a los PROVEEDORES conlos que vamos a iniciar relaciones comerciales, a la UBICACIN del

negocio, y a la definicin del PRODUCTO SERVICIO que queremoselaborar, vender, comercializar, distribuir, o prestar.

Si tienes claras todas y cada una de estas cuestiones, perfecto, sino, comienza aqu un proceso de investigacin que te va a dotar dec o n o ci m i e n t o s f u n d a m e n t a l es para procurar el x i t o de tu negocio.

A continuacin vamos a dar unas pautas bsicas para ayudarte adesarrollar un PLAN DE MARKETING en tu empresa. Adapta las siguientesexplicaciones a tus necesidades y a la idiosincrasia propia de tu actividadempresarial.

Estos son, al menos, los PUNTOS BSI COS A DESARROLLAR:I . EL MERCAD O. ESTUDI O DEL SECTOR.

I I . LOS PRODUCTOS o SERVI CI OS.I I I . NUESTRA COMPETENCI A.I V. LOS CLI ENTES, NUESTROS CLI ENTES.V. UBI CACI N.

VI . NUESTROS PROVEEDORES y ot ro s in te rm ediar ios.V I I . NUESTROS PRECI OS, POL TI CA DE PRECI OS.

V I I I . LA ESTRATEGI A DE COMUNI CACI N.I X. PLAN DE VENTAS.

I . EL MERCADO: La primera pregunta que debemos hacernos esCul es nu est r o Mercado?

Sea el que sea, nuestro Mercado va a tener unas determinadascarac ter s t i cas, y se encontrar cond i c i onado po r va r i ab les. Esto nosva a dar informacin sobre cmo entrar en l. Es aconsejable iniciar unaprospecc in que nos ayude a conocer nuestro Sector. Nuestra experienciaprofesional previa en estos casos puede resultar una importante fuente deinformacin.


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Pero,... Cmo investigamos nuestro mercado? Este anl is is ei nves t i gac in de mercado puede realizarse de distintas formas, Tedamos algunas i deas:

Analizando informacin desarrollada por terceros: por ejemplocontratando a profesionales que elaboren estudios de mercado, omediante publicaciones relacionadas, prensa especializada, datoscensales, Cmaras de Comercio, Oficinas Comerciales, Asociacionesdel sector Internet.

La Pseudo compra, el Cliente Misterioso Mystery Shoppingpueden resultar alternativas interesantes: Estas tcnicas se llevarna cabo definiendo previamente las caractersticas concretas quetenemos ms inters en analizar, estableceremos unos parmetrospara poder medirlas, escogeremos una muestra y realizaremos untrabajo de campo tras el cual analizaremos los resultados y

emitiremos un informe que nos lleve a determinadas conclusiones.Este proceso ha de hacerse siempre respetando el anonimato de laspartes que intervienen en l.

Recavando nosotros mismos la informacin de forma directa,mediante encuestas y barridos de la zona o de las necesidades ypreferencias de sus potenciales clientes, de su rea de influencia,realizando testing de nuestros productos, etc...

De esta forma, del resultado del estudio del Mercado responderemos aalgunas de las siguientes cuestiones:

Las carac ter s t i cas de l mercado.

Las b a r r e r a s d e e n t r a d a (elevados costes enmaquinaria, en marketing, mercado copado por grandes marcas,elevados impuestos, demanda no atendida, dficit de calidad, falta depersonal cualificado en el sector...)

Las opor t un idades que o f rece.

La cuo ta de mercado que pretendemos copar, dndepretendemos situarnos.

El c rec im ien to po ten c ial que pretendemos desarrollar.

I I . LOS PRODUCTOS SERVI CI OS: Aconsejamos e n u m e r a r ,de f i n i r y explicar de forma suficiente cuales son nuestros produc tos serv ic ios , Cmo? Explicando al menos l as carac ter s t i casf u n d a m e n t a l e s de cada uno de ellos, y l as que l o hacen d i s t i n to delresto de productos o servicios de similares caractersticas que ya existenen el mercado. Cul es nuestra v e n t a j a c o m p e t i t i v a?


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Podremos tener un solo producto o varios, un surtido de productos.En estos casos puede resultarnos prctico agrupar en l neas de p rodu c to toda la oferta de nuestra empresa, y dar prioridad a la venta de unproducto sobre la obsolescencia de otros con el fin de conseguir unapenetracin ms rpida en el mercado.

Simplemente tratamos de darte ideas !!

Tambin ser una cuestin fundamental desarrollar el procesocompleto de elaboracin de los productos o el protocolo de prestacin delservicio, pero aconsejamos incluir estas explicaciones en el PLAN DEOPERACIONES del PLAN DE EMPRESA, al que nos dedicaremos en estamisma gua un poco ms adelante.

A continuacin te mostramos un e jemp lo p rc t i co de lo que podra

ser la descripcin, en un PLAN DE MARKETING, de los servicios de unaempresa.

E jemp lo :

Produc to / Se rv i c i o : Denom inac in , descr i pc in y p rec io .

HF pone a disposicin de sus clientes los siguientesservicios:

Tutora de Orientacin Profesional: Las tutoras deorientacin profesional se encuadran en un programa que se

disea de forma personal para cada cliente, atendiendo

siempre a sus necesidades y objetivos, tanto a nivel

personal como profesional, teniendo en cuenta tanto sus

circunstancias como las caractersticas del mercado laboral.

El precio de la primera sesin es de 50 y tiene una

duracin mnima de 2 horas. En ella marcamos las pautas a

seguir en posteriores sesiones.

Formacin en tcnicas de bsqueda activa de empleo: Talleres

de 50 horas en los que se ensean tcnicas de bsqueda deempleo con prcticas de distintos escenarios de entrevista

personal y entrenamiento real. Incluimos a nuestros

participantes en nuestra Bolsa de Empleo.

Desarrollo de Aspectos Personales para la Ocupacin: Tallerde crecimiento personal en el que se trabaja de forma grupal

sobre tcnicas de introspeccin y anlisis de cada individuo

con el fin de desarrollar aptitudes aplicables a la

ocupacin en el mercado laboral el desarrollo

profesional.

Gestin del cambio: Sesiones grupales dirigidas a equipos de

empresa, y a particulares.


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Coaching: Para empresas, y particulares.

Estudios de Clima laboral.

Talleres de comunicacin interna grupal: Con el objetivo dehacer ms gil y eficaz la comunicacin entre los miembros

del grupo, departamento, rea empresarial. Duracin

aproximada: 6 horas.

Formacin de Protocolos de comunicacin interna y externa dela empresa. Cmo gestionar la comunicacin entre los

miembros de la empresa diseando e implantando protocolos de

obligado cumplimiento que optimicen los recursos existentes

para la consecucin de objetivos.

Diseo, implantacin y mantenimiento de comunicacin externaen la empresa: imagen corporativa.

Adjuntamos en ANEXO los listados de precios medios de

todos nuestros Servicios.

I I I . NUESTRA COMPETENCI A: Imprescindible resulta tambinreconocer y valorar el impacto justo que representa nuestra competencia.Qu ines son nues t ros compe t i do res?

En el anlisis de nuestra competencia puede resultarnos til

reconocer cmo se segmenta el mercado por marcas: quienes representanen nuestro mercado las MARCAS LDERES, las SEGUNDAS MARCAS, losllamados COMPLEMENTARIOS(poco conocidos pero buena calidad), losPOCO CONOCIDOS, y los que se encuadran como PRIMER PRECIO,tratando de encon t ra r n ues t ro espac io , nues t ra cuo ta de mercado .

Para hacer un anl is is de la competenc ia te sugerimos realizar unacomparac in entre tu negocio y el de tus principales competidores, elsiguiente cuadro puede servirte de referencia:

MI EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2PRODUCTO

PRECIOCALIDADSERVICIOEXPERIENCIAUBICACINMETODOS DE VENTAPUBLICIDADIMAGEN

No olvides traducir a texto sus propias conc lus iones .


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I V. LOS CLI ENTES, NUESTROS CLI ENTES: Es recomendableidentificar (independientemente de que cualquier persona o empresa puedademandar nuestros productos) qu ines pueden se r conc re tamen tenues t ros c l i en tes po tenc ia les , qu ines pueden neces i ta r nues t rosp rodu c tos , o en qu ines podem os c rea r esa neces idad , Y es que, enfuncin del tipo tipo de clientes al que nos dirijamos, realizaremosnuestras campaas comerciales y nuestra poltica de marketing de unaforma u otra.

Por lo tanto, i dent i f i ca sus carac ter s t i cas, teniendo en cuentapor ejemplo, la edad, el segmento social, nivel cultural, aficiones, hbitosde consumo, sexo, nacionalidad, particulares o empresas, tipo deempresas, sector de actividad, etc... Esto te ayudar a decidir los modosms adecuados para comunicarte con ellos y a acertar, por ejemplo, contus campaas publicitarias, de forma que el coste empleado enpromocionarte tenga una repercusin directa en la cifra de ingresos.

V. UBI CACI N: El lugar en el que vamos a desarrollar la actividadpuede resultar, segn los casos, de vital importancia, es por ello por lo quedebemos detenernos en las ventajas e inconvenientes que plantea el ubicarel negocio en un lugar en otro.

Expl ica dnd e esta s i tu ado tu negocio.

Ana l i za l as ven ta jas y l os i nconven ien tes queconlleva.

Saca tus propias conc lus iones , compensando lasdesventajas que hayas encontrado con otro tipo de m e d i d a sa l te rna t i vas .

Tu c rea t i v i dad es muy importante !!

VI . NUESTROS PROVEEDORES y ot ro s in ter m ediar ios: Tienesproveedores? Hay a lgn o t r o t i po de i n te r m ed ia r i o en tu negoc io?Iden t i f ca los .

En tu Plan de Empresa debes e n u m e r a r a tus proveedores, explicarel motivo por cual los han elegido, el t i po de re lac in comerc ia l quetienes establecida con ellos o piensas establecer, y las condiciones, laspol t i cas de pago , los contactos, y capacidad d e r espuesta que ellostienen ante tu demanda.

VI I NUESTROS PRECI OS, POL TI CA DE PRECI OS: El preciopuede considerarse una variable de marketing que en muchos casos


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utilizamos para hacer po l t i ca comerc ia l de l a empresa: subiremos bajaremos los precios, aplicaremos un margen u otro con respecto a loscostes, para conseguir determinados resultados comerciales.

Para f i j a r e l p rec io adecuadamente puede ayudarnos el t e n e r e ncuen ta a lgun a de l as s i gu ien tes va r i ab les :

Necesidades del mercado: Cunto necesita el mercado nuestroproducto.

Elasticidad de la demanda: Si la demanda del mismo es ms omenos elstica (es decir, si cuando cambiamos factores que actansobre la demanda de mi producto, por ejemplo el precio, el clientesigue demandndolo en la misma medida o no),

El proceso de produccincon sus consiguientes costes. La competencia. Los objetivos de rentabilidadque nos hemos fijado. El valor que los clientes dan a nuestro producto: Siempre, tener en

cuenta, que desde el punto de vista del cliente, el valor que demos anuestros productos tiene un componente tanto objetivo, comosubjetivo, de ah que un mismo producto o servicio pueda parecercaro o barato segn los casos. Es conveniente que reflexionemossobre los comportamientos de compra de nuestros potencialesclientes.

VI I I . LA ESTRATEGI A DE COMUNI CACI N. Cuando hablamos decomunicacin en la empresa, en sentido amplio, nos estamos refiriendo a

la f o rma en l a que nues t ra empresa y nues t ro p roduc to o se rv i c i ova a l l ega r a conocim ien to de t e rce ros , ya sean clientes, competencia,distribuidores, proveedores o cualquier otro intermediario.

Si reflexionamos sobre ello, vemos que en el da a da, la informacinsobre la existencia y filosofa de unas y otras empresas y sus productos nosllega a travs de muy distintos cauces, por ejemplo, a travs de la imagende los dependientes de una tienda, de la voz y modales de las personasque atienden el telfono, de la mayor o menor eficiencia en la solucin deincidencias, del embalaje de un producto, de la organizacin del gnero enlos estantes, la esttica de los escaparates, del tipo de publicidad impresa,del contenido de los anuncios de televisin, de las marcas que nos

patrocinan, del tipo de papel que utilizan en sus comunicacionescomerciales, de la imagen de su pgina web, y de todos aquellos medios ymaneras que las mentes creativas quieran y puedan realizar dentro de lanormativa legal vigente.

Por lo tanto, cuando hablamos de es t ra teg ias de comun icac in tendremos que pensar en la i n f o r m a c i n e x a c t a q u e c o m o e m p r e s aq u e r e m o s t r a n s m i t i r , y en todas aquellas acc iones pub l i c i ta r ias ,p romoc iona les , y comerc ia les que queremos llevar a cabo con elo b j e t i v o de conseguir un determinado impac to en nues t ro c l i en te quese refleje en las cifras de facturacin.


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Y no olvidemos que la comunicacin en la empresa va ms all, y queuna buena comunicacin interna basada en unos protocolos internosadecuados entre trabajadores y sus distintos departamentos, y entre laempresa y sus proveedores y distribuidores aumenta cualitativamente lacompetitividad de nuestra empresa.

Por eso te recomendamos que:

Definas tu i m a g e n como empresa, y tu f i l osof a deprodu c to se rv i ci o .

Disees tu es t ra teg ia p romoc iona l , pub l i c i t a r i a ycomerc ia l: qu acciones concretas pretendes llevar a cabo: Ventapersonal, marketing directo, telemarketing, merchandising,publicidad, concursos, premios, otras promociones, descuentos,paquetes promocionales.

Programes su pe r i od i c i dad en e l t i empo , y sudurac in .

Calcules sus costes y establezcas unos p a r m e t r o s yunos o b j e t i v o s que te permitan evaluar su impacto. Estos objetivosno tienen que ser nicamente el aumento directo de las ventas, sinoque podemos buscar tambin alimentar nuestras bases de datos paraacciones promocionales futuras, o fidelizar clientes, o potenciar lneasde negocio en detrimento de otras que hemos previsto abandonar.

I X. PLAN DE VENTAS: Marcarnos unos ob je t i vos de ven tas esnecesario. Es til trabajar con un horizonte, nos va a ayudar a sereficientes, a orientar nuestros esfuerzos y a optimizar la utilizacin denuestros recursos materiales e inmateriales.

No se t ra ta de ace r ta r con nues t ras p rev i s i ones de ven tas , s in o d e s i m p l e m e n t e p r e v e r , por lo que en este sentido trataremos de serlo ms realistas posibles y de b a sa r y a r g u m e n t a r s ie m p r e n u e s t r a sp rev i s i ones , en da tos, de forma que resulte coherente la previsin quehacemos.

Y en qu da tos podem os basarnos? Pues en muchos de los queya hemos obtenido al elaborar el Plan de Marketing. As, nos basaremos ennuestros precios, en el tiempo de dedicacin al trabajo, en promocionesque hayamos programado realizar, en el conocimiento del sector, en eltiempo que dediquemos a la actividad comercial, en el nmero de clientesvisitados, en la estacionalidad de nuestra actividad, en las caractersticasde comportamiento de nuestro cliente, y en todos aquellos factoresprevisibles que puedan influir sobre la demanda de nuestro producto.

Para realizar el PLAN DE VENTAS cump l imen ta l os s i gu ien tescuadros o realiza uno similar adecuado a las caractersticas de tu negocio,con la previsin desglosada en meses, al menos durante el primer ao ysiempre y cuando se trate de un negocio con importante estacionalidad.


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Para ello, tendrs que partir de un p r e c i o m e d i o d e c o m p r a p o ru n i d a d de materia prima, un prec io med io de ven ta por unidad deproduc to o l nea de p roduc tos siempre que puedan y sea convenienteagruparlos, teniendo en cuenta las formas y polticas de pago de losproveedores, si al contado, a crdito, y las que tu mismo establezcas contus clientes.

Costeunidad

Pr eci o Ven t aUnidad

Unidadescompradas

Unidadesvendidas

PRODUCTO APRODUCTO BPRODUCTO nSERVI CI O n..LI NEA DE PRODUCTOS n. .

I VA Soportado Repercutido Sopor, Reper.

CALCULO MENSUAL

TOTAL AO 1 AO 2 AO 3

MESES MES1 MES2 MES3 MESn.. MES12

VENTAS

I VA REPERCUTI DO

PREVI SI N DE VENTAS PRI MER AO

Y a r g u m e n t a , buscando siempre la coherenc ia , el porqu de esasprevisiones de ventas, relacionndolo con el contenido del cuadrosiguiente, en l debes desglosar los importes previstos que vas a tener quedestinar a compras cada mes.

TOTAL AO 1 AO 2 AO 3

MESES MES1 MES2 MES3 MESn.. MES12

VENTAS

I VA SOPORTADO

PREVI SI N DE VENTAS PRI MER AO

Elaborar la previsin tambin de los aos 2 y 3.

Toda esta informacin la volcaremos ms adelante en el PLAN ECONMICOFINANCIERO.

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3Plan de Operaciones


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3PLA N DE O PERA C IO N ES

El Plan de operaciones constituye otra de las reas fundamentalesde nuestro Plan de Empresa, Por qu? Porque de poco sirve tener unagran idea sobre un producto, un mercado favorable a su distribucin, ounos clientes con un perfil de comportamiento fiel, etc... si noprogramamos meticulosamente el CMO fabricarlo, es decir, tendremosque disear y programar el proceso completo que transcurre desde quegeneramos la idea del producto en cuestin, hasta que se materializa yllega al cliente final.

Por lo tanto, una vez que tenemos claro qu es lo que vendemosen nuestra empresa, llega el momento de PROGRAMARPASO POR PASOel CMO , y de CUAN TI FI CAR SU COSTE, teniendo siempre en cuentaque debemos ser coheren tes y valorar si los recu rsos de los quedisponemos nos permiten llevarlo adelante, dicho de otra forma y con unejemplo muy sencillo:

Si mi peluquera canina tiene un solo trabajador, y ese nico trabajadoremplea una hora en lavar, cortar y peinar a cada mascota, si el horario de serviciode la peluquera es de 7 horas, aun dando por hecho que todos los dueos de perrode ese barrio, que son muchos, acuden a mi peluquera, yo no puedo pretender queen mi peluquera se atienda a 10 mascotas diarias, ms aun sabiendo que hayconvocada huelga indefinida en el Sector de fabricantes de productos de higiene

canina, y que en mi almacn no hay espacio suficiente para abastecerme de lasuficiente cantidad de productos que me permitan satisfacer la demanda.

Programaremos por lo tanto:

Fecha de in ic io. Los procesos de fabricacin de nuestros productos, o de su

comercializacin distribucin, y Los pro toco los para la realizacin de nuestros servicios. Va lo rando cuales son los recu rsos mate r i a l es y humanos

necesar ios para llevar a cabo esos procesos, incluido el recursotiempo.

Teniendo en cuenta las l im i tac iones y cond i c i onan tes con los quecuenta nuestro negocio, lo que incluye:

Observar nuestras propias capacidades: grado de implicacin, eltiempo del que disponemos para dedicarnos a l, la propia salud,..ANLISIS INTERNO. ANLISIS DE CONDICIONANTES EXTERNOS: por ejemplo losplazos administrativos. RECURSOS MATERIALES. las existencias, la capacidad deendeudamiento, la posibilidad de financiacin, etc... Lasinfraestructuras que necesitamos y su localizacin. RECURSOS INMATERIALES: Como El tiempo, el grado de

motivacin y la viabilidad grupal de las personas que componen el


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equipo de trabajo. Calcular el tiempo de puesta en marcha, y tratarde programarlo. RECURSOS HUMANOS.

Determinando los COSTES y GASTOS OPERATI VOS e I NVERSI Nque todo ello representa.

Muchos de los datos necesarios del Plan Financiero, van a serproporcionados por el Plan de Operaciones, que da sentido a las cifras quemanejamos.

Por ltimo, pero no por ello menos importante, es destacar laimportancia que tiene disear nuestro Plan de operaciones persiguiendo noslo un criterio encaminado a conseguir determinados objetivos derentabilidad, si no tambin otra serie de objetivos directamenterelacionados con el anterior, pero ms HUMAN OS y PSI COLGI COS,como el conseguir una estructura humana estable en nuestra empresa, una

adecuada comunicacin interna, un elevado grado de motivacin y calidadlaboral, unas ptimas relaciones comerciales y buena comunicacin con losque son nuestros proveedores.

!! Los nmeros y frmulas cuentan, pero sin duda determinadosaspectos humanos y psicolgicos tambin: valores aadidos como lac rea t i v i dad , la i nnovac in , la i n te l i genc ia emoc iona l , la m o t i v a c i n,la disc ip l ina , l a i n tu i c i n , la capac idad de adaptac in , o el t r a b a j oen equ ipo , entre otros, si no son tenidos en cuenta, pueden conducir a laempresa, quizs no en el corto, pero s en el medio o largo plazo, a la falta

de competitividad. !!* * * * * *


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4Plan de Recursos Humanos


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4PLA N d e REC URSO S HUM A N O S

El Plan de Recursos Humanos se ocupa de planificar elo r g a n i g r a m a d e l a e m p r e s a: tanto el n m e r o d e p u e st o s d e t r a b a j ocomo la f o rma y p roceso de i n teg rac in de cada uno de ellos, lade f i n i c i n y repa r to de func iones entre el equipo, las carac ter s t i casdel mismo, los per f i l es de los distintos pues tos y su cuantificacinteniendo en cuenta los cos tes que representa y la posible estrategia quequeremos plantearnos a la hora de prog ramar l os sa la r i os y la propiaestructura interna de estos, es decir la po l t i ca re t r i bu t i va, y la f o r m a ycos te de se lecc in rec lu tamien to de los trabajadores. Iremos

explicando todo ello.

A continuacin explicamos los pasos que habra que dar paraplan i f i car y preve r la forma, cos te y ges t i n del personal y RecursosHumanos que atae a nuestro negocio:

A. DI SEA EL ORGANI GRAMA D E LA EMPRESA.B. DEFI NE LOS PUESTOS, Y D ESCRI BE LAS FUNCI ONES DE CADA

PUESTO.C. DI SEA LOS PERFI LES QUE QUI ERES QUE CUMPLAN LAS

PERSONAS QUE OPTEN A LOS DI STI NTOS PUESTOS.

D. CUESTI ONES LAB ORTALES Y COSTES.E. POL TI CA RETRI BUTI VA.F. SELECCI N RECLUTAM I ENTO.

A. ORGANI GRAMA DE LA EMPRESA.

Se trata de definir las distintas reas de t raba j o de la empresa, yla o rgan i zac in de l os pues tos de t raba jo dentro de las mismas. Aspor ejemplo: La empresa puede tener un rea comercial, otro tcnico, otrode infraestructuras, otro de operaciones, otro administrativo, etc... conms o menos importancia en funcin de que nos dediquemos a un negociou otro.

B. FUNCI ONES:

Detalla las funciones que se asignan a cada una de las reas de laempresa, y las de los distintos puestos de trabajo.


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C. PERFI LES:

Cuando sabemos las funciones que debe desempear cadatrabajador, es el momento de plantearnos cuales son las caractersticas,capacidades y competencias, formacin y experiencia que vamos a buscarla persona que va a ocupar cada puesto.

Ejemp lo :Puesto: Recepcionista.Requisitos: Mujer, mayor de 30 aos, proactiva y con capacidad de autoaprendizaje.Experiencia previa en el puesto o similar, de al menos un ao. Conocimientos del paqueteOffice a nivel usuario. Idiomas: Espaol e Ingls nivel alto.Horario de Lunes a Viernes. Jornada completa de 08:00 a 15.00.Salario: 14.000 + Variable segn evaluacin del desempeo. Seguro mdico.

D. CUESTI ONES LABORA LES. COSTES:

Debemos informarnos de las siguientes cuestiones:

Conv enio ap l i cab le : La normativa laboral aplicable a cada empresaest sujeta a lo dispuesto en su Convenio Laboral, y en su defecto, alEstatuto de los Trabajadores y dems normativa complementaria.Por eso debemos saber cual es nuestro Convenio Laboral aplicable.

T ipos de con t ra to : Ex is ten d i s t i n tos t i pos de con t ra tos quepodem os c las i f i car en TEMPORALES I NDEFI NI DOS. Unos uotros tienen caractersticas distintas y entre ellas, la de que lostemporales suelen suponer un coste en Seguridad Social mayor queel de los indefinidos, ya que los contratos indefinidos a vecespermiten beneficiarnos de bonificaciones en la Cuota de SeguridadSocial. Tenlo en cuenta.

Tambin tienes que tener en cuenta la durac in de l os pe r i odos dep r u e b a y las categor as pro fes iona les (Consultar Convenios)

Coste Sa lar ia l y Segur idad Soc ia l: Es el coste que a una empresale supone tener contratado a un trabajador es = Salar io + CosteSegur idad Soc ia l de la Empresa. Tambin a veces podemossumarle el Coste laboral pasivo (el coste laboral pasivo es una

previsin de la partida correspondiente a las indemnizaciones porposibles despidos o fin contrato. El clculo de los costes laboralespasivos es algo opcional que debemos contemplar o no en funcin dela magnitud de la plantilla y la importancia de los costes salariales)

Serv ic io de Prevenc in de R iesgos Labora les: Infrmate sobrela normativa de Prevencin de Riesgos Laborales aplicable a tuactividad.


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E. POL TI CA RETRI BUTI VA.

Es un hecho, que el trabajo que los trabajadores prestan para unaempresa se realiza a cambio de una retribucin, pues bien, cuandohablamos de poltica retributiva nos estamos refiriendo a la pos ib i l idadque t i ene e l em presar i o de d i sear u na es t ra teg ia de com pensacinadecuada pa ra e l t raba jador y l a em presa.

En funcin de cmo estructuremos la retribucin de nuestrotrabajadores conseguiremos ms o menos motivacin, ms o menosfidelizacin del empleado, ms o menos productividad, ms o menoscohesin de los equipos de trabajo, en definitiva, una empresa ms omenos competitiva.

Un salario compuesto por fijo + variable incentiva la motivacin decualquier puesto comercial, y en general, de cualquier puesto. OfrecerSeguros md icos , ayudas pa ra guarde r a , ho ra r i os que fac i l i t en l a

conc i l i ac in fami l i a r , se rv i c i os p r i vados de t ranspor te , etc... sonalgunas de las medidas que podemos incluir en nuestra estrategiaretributiva sin tener por qu representar un coste no compensado para elempresario.

F. SELECCI N RECLUTAMI ENTO DE NUESTRA PLANTI LLA.

Una vez que conocemos la necesidad de personal en nuestra

empresa y su proceso de integracin, tenemos que pensar en el m o d o at ravs de l cua l vamos a se lecc ionar l os , es decir, si la bsqueda lavamos a realizar nosotros mismos utilizando contactos referenciaspropias, o si vamos a hacerlo a travs de servicios profesionales deintermediacin como las ETT, Bolsas de Empleo, o Consultoras, entre otras.

Despus de todo lo dicho, te presentamos un ORGANI GRAMA yun CUADRO DE PLANI FI CACI N de RRHH que te recomendamoscumplimentar, adptalo a tus necesidades. No obstante, es convenienteque por definicin, las cuatro reas que deben estar cubiertas en cualquierempresa son la FI NANCI ERA, la COMERCI AL, la TCNI CA, y la deRRHH.


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ORGANIGRAMA:

CUADRO DE PLANIFICACIN:

TRABAJADOR A TRABAJADOR B TRABAJADOR C

PUESTO

FUNCIONES

PERFIL

CATEGORIA PROFESIONAL

TIPO CONTRATO

PERIODO PRUEBAHORARIO, JORNADA

SALARIO FIJO

SALARIO VARIABLE

COSTE S. SOCIAL

COSTE S.S AUTONOMOS

FECHA INCIO

PROCESO DE SELECCIN

Direccin

rea Crea Brea A

Puesto n Puesto


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5Plan Jurdico Mercantil


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5PLA N JURDIC O M ERC A N TIL

La parte jurdica de nuestro Plan de Empresa es la que contemplatodo lo relativo a la FORMA JURDICA que hemos elegido para desarrollarnuestra actividad empresarial, y otras cuestiones que explicamos msadelante.

Adjuntamos a continuacin un cuad ro d e FORMAS JUR DI CAS:De acuerdo con el cuadro siguiente, vemos que elegir una FORMAJURDICA u otra. Dicha eleccin tiene sus consecuencias, y va a suponerque asumamos unos distintos costes, unas consecuencias distintas desde el

punto de la responsabilidad patrimonial, y tambin unas diferencias a nivelfiscal y de Seguridad Social.

No obstante, es importante que n o t o m e s u n a d e c i s i n f i r m edesde e l p r i nc ip i o con respecto a l a f o rm a j u r d i ca que vas a e leg i r ,puesto que a medida que vas analizando tu negocio, podrs ir valorandoms adecuadamente cul puede ser la que ms te convenga. En estesentido es importante que no te precipites.

El cuadro de formas jurdicas que sigue te muestra las diferenciasfundamentales entre las principales. No contempla el elenco que ofrecenuestro ordenamiento jurdico, puesto que algunas han cado en desuso.

Te recomendamos que lo leas detenidamente, y que no dudes en consultar

tus dudas con un asesor !!


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FORMAS JURDICAS N DE SOCIOS CAPITAL RESPONSABILIDADPATRIMONIALOBLIGACIONES

FISCALES

EMPRESARIO INDIVIDUAL 1

COMUNIDAD DE BIENES

PERSONAS

FSICAS

SOCIEDAD CIVIL

2 O MS

LIBRE PERSONALILIMITADA

IRPF:ELECCIN ENTRE

RGIMEN ESTIMACINOBJETIVA Y ESTIMACINDIRECTA DEL IRPF (segnmnimos legales de volumende operaciones y plantilla).

IVA

S.L.N.E. DE 1 A 5 SOCIOSMNIMO 3,012 YMXIMO 120,202

SOC. DE RESPONSABILIDADLIMITADA

MNIMO 3.005,06 Euros(500.000.- Ptas)TOTALMENTE

DESEMBOLSADO

SOCIEDAD ANNIMA

1 O MS

SOCIEDAD ANNIMALABORAL

MNIMO 60.101,21Euros (10.000.000.-Ptas) TOTALMENTE

SUSCRITO YDESEMBOLSADO ALMENOS EN UN 25 %

SOCIEDAD LIMITADALABORAL

3 O MS (al menos2 socios

trabajadores) MNIMO 3.005,06 Euros(500.000.- Ptas)TOTALMENTE

DESEMBOLSADO

LIMITADA A LAAPORTACIN

IMPUESTO DESOCIEDADES (Tipo

general 32,5% en 2007y 30 % en 2008 sobrebeneficios. El 25% paraempresas de reducida

dimensin en los120.202,41 Euros primeros

)

IVA

PERSONAS

JURDICAS

COOP. DE TRABAJOASOCIADO

3 SOCIOSTRABAJADORES O

MS

MNIMO 1.803,04 Euros(300.000.- Ptas) HA DE SER

FIJADO EN LOSESTATUTOS

LIMITADA OPERSONAL (SEG N

ESTATUTOS)

IMPUESTO DE SOCIEDADES (Tipo general 20% sobre

beneficios). IVA


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De acuerdo con la FORMA JURDICA elegida, en este apartado del Plan deEmpresa explicaremos:

El Rgimen Fiscal de nuestra empresa: A qu impuestos estsujeta nuestra actividad, y qu periodicidad de pago tienen. Tambincuales son nuestros Cdigos de Actividades Econmicas IAE.

En qu Rgimen de Segur idad Soc ia l se encuadran nuestros socios,y cunto supone el pago de la cuota del dicho Rgimen de SeguridadSocial, as como si es posible beneficiarse de alguna bonificacin.

Nuestro rgano de Admin i s t rac in : En el caso de que hayamosconstituido una Sociedad: administrador nico, dos msadministradores mancomunados o solidarios, Consejo deAdministracin.

Tipos de c o n t r a t o s que vamos a realizar con nuestros clientes yproveedores, y qu condiciones consideramos importantes en laprestacin de nuestro producto o servicio.

Ges t i n con tab le , f i sca l , mercan t i l , l abo ra l y asesoramien toj u r d ico general: Explicar si vamos a contratar este servicio, y encaso de hacerlo, tener en cuenta los costes fijos que ello representa.

Adems, es importante tener en cuenta en este apartado todosaquellos aspectos relacionados con:

Todo tipo de Au to r i zac iones admin i s t ra t i vas y Reg i s t ros quesean necesarias para el comienzo y desarrollo de nuestra actividad.Cules son y el estado de tramitacin. Coste. Ej. Si trabajo enHostelera preparando platos, necesito el Carnet de Manipulacin dealimentos, tendr que acudir a la Consejera de Sanidad de laComunidad de Madrid.

Todos aquellos Seguros necesarios o convenientes para desarrollarnuestra actividad. Cuales son y coste. Ejemplo: Un Fisioterapeutanecesitar un Seguro de Responsabilidad Civil.

Licenc ias urbans t i cas: En caso de necesitarlas, explicar cules

son, el estado de tramitacin, y el coste que representan.Acudiremos al Ayuntamiento del municipio en el que vamos adesarrollar la actividad para solicitarlas e informarnos.

A modo de recordatorio, te recomendamos tener en cuenta porltimo todas las obligaciones que derivan del desarrollo de nuestraactividad a travs de comerc io e lec t rn i co (reguladas por la Ley deServ i c i os de l a Soc iedad de l a I n fo rm ac in ) y de las obligacionesderivadas del cumplimiento de la norm at i va re la t i va a de Pro t eccin deDatos .


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6Plan Econmico Financiero


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6PLA N EC O N M IC O FIN A N C IERO

A continuacin te explicamos una de las reas ms importantes detu PLAN DE EMPRESA, la ECONMICO- FINANCIERA.

Llegados a este punto de tu Plan de Empresa, es decir, una vez quesabes lo que quieres, cmo es tu empresa, y cuntos recursos necesitaspara llevarla a cabo tal y como has soado y descrito a lo largo de esteesquema que te hemos propuesto, es el momento de cuantificar y encajarlas cifras, diferenciando entre INVERSIONES, GASTOS, INGRESOS,COBROS, Y PAGOS.

Para ello ser necesario que cumplimentes los cuadros queacompaamos como ANEXOS. En qu consisten estos cuadros? Cul essu contenido?

CUADRO A: INVERSIN Y FINANCIACIN INICIAL.En este cuadrorecogemos, en la parte de la izquierda, la i nve rs in i n i c i a l quenecesitamos realizar para poner en marcha nuestro negocio (importe delderecho de traspaso, del mobiliario, de los equipos informticos, etc...), ya la derecha, el modo de f i nanc ia r l a (con nuestros propios recursos yahorros, con prstamos a corto o largo plazo...)

Las opciones para financiar son diversas. En funcin de la naturaleza

del bien financiado y de nuestra propia estrategia de negocio, optaremospor unas u otras: prstamos, micro crditos, leasing, capital riesgo, plizasde crdito, etc... Es conveniente que te informes sobre ello.

CUADRO A.1: CUADRO DE AMORTIZACIN.A travs de este cuadrohacemos un estudio de cmo debemos ir amortizndole la i nve rs in de li nmov i l i zado que hemos adquirido. Las cifras resultantes, las volcaremostanto en la CUENTA DE EXPLOTACIN, como en los BALANCES de aossiguientes en concepto de amortizacin acumulada.

CUADRO A.2: CUADRO DE FINANCIACION A LARGO. A travs deeste cuadro hacemos un estudio de cmo vamos a ir amortizando la

f inanc iac in que hemos solicitado, por ejemplo, si solicitsemosprstamo, anotaramos las cuotas que vamos pagando del mismo, superiodicidad, desglosando de esa cuota la parte que corresponde aamortizacin del prstamo y la parte que corresponde al pago de intereses,y cunto nos va quedando por pagar.

CUADRO B: CUENTA DE EXPLOTACIN.Es el cuadro que recoge losingresos y los gastos que prevemos para nuestra actividad, nos dar eldato del BENEFICIO.

CUADRO C: CUADRO DE IVA. A travs de l vamos a hacer unc lcu lo de l I VA que genera nues t ra ac t i v i dad (en caso de que no sea


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una actividad exenta), tanto del que nos cargan en nuestras compras,como del que cargamos a terceros en nuestras ventas, resultando de esaresta, lo que habremos de liquidar a Hacienda en cada caso.

CUADRO D: TESORERIA. Es el cuadro que recoge los cobros ypagos que mes a mes tiene que afrontar nuestro negocio, la tesorera, ynos da el dato de LIQUIDEZ. Dinero lquido con el que podemos maniobrar.Parte de los datos de este cuadro saldrn del resultante del anterior cuadrode IVA.

CUADRO E: BALANCES de los aos 1, 2 y 3. Cada uno de ellosincluye una serie de conceptos que iremos explicando a medida que losvayas encontrando, para que resulte fcilmente comprensible.

Vam os con e l lo...!!


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CUADRO A: LA I NVERSI N I NI CI AL Y CMO LA FI NANCI AMOS.

A travs de este cuadro reflejamos, en la parte de la izquierda, laInversin inicial, de la que partimos para poner en marcha el negocio, y ala derecha, el modo de financiarla (con nuestros propios recursos yahorros, con prstamos a corto, o largo plazo.)

No olvidemos que la inversin es nuestro ACTIVO, es decir, todoslos bienes y Derechos, de los que nuestra empresa es titular, y que lafinanciacin se corresponde con nuestro PASIVO, es decir, deudas yobligaciones de las que nuestra empresa es titular . Ambas cifras debencoincidir: Si el total de mi inversin inicial es 1000, tengo que poderdisponer de 1000 para poder financiarla, bien a travs de mis propiosrecursos, bien a travs de recursos ajenos, por ej. Financiacin con bancosa largo plazo(a devolver en ms de un ao), o a corto (menos de un ao)

En el ACTIVO hay que distinguir entre:

Act ivo F i jo: Compuesto por el Inmovilizado material tangible,Inmovilizado Inmaterial intangible, y el Financiero.

Act ivo C i rcu lante: Compuesto por las Existencias, el ActivoRealizable (Clientes + otro tipo de Deudores) y el Disponible (Cajas yBancos) y exigible.

Y en el PASIVO diferenciamos entre:

Financ iac in o Recursos Prop ios: Compuesto por el Capital y lasReservas de la empresa. Recursos A jenos: Diferenciando entre los que son Exigibles a Largo

Plazo (Prstamos y otras Deudas adquiridas a largo plazo) y losRecursos Exigibles a Corto Plazo (Proveedores + Prstamos y otrasdeudas adquiridas con Acreedores a devolver en el corto plazo +Provisiones para riesgos).

Adems, aqu te explicamos cada concepto:

Paten tes y Marcas: Importe de Derechos de Propiedad intelectual:marcas, patentes, nombres comerciales, rtulos de establecimiento,etc.

Derecho d e t r aspaso: Es el importe del Derecho de traspaso, que seconsidera inversin, al igual que la fianza. La renta en concepto dealquiler, sin embargo, no es una inversin, si no un GASTO quetendremos que reflejar, por una parte, como gas to en la CUENTA DEEXPLOTACIN, y por otra como pago , en el PRESUPUESTO DETESORERIA.

Leas ing: El leasing es una forma de financiar un bien quenecesitamos adquirir. Consiste en pagar una cuota, normalmentemensual, en concepto de alquiler de ese bien, teniendo adems opcina comprarlo en el momento del pago de la ltima cuota. Las cuotas delleasing se calculan de forma similar a las de un prstamo, en ese


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sentido es parecido, tanto el importe de cada cuota como el tiempodurante el cual las estamos pagando, si bien, en el leasing la cuotaincluye fraccionadamente el IVA, mientras que en un prstamotendramos que pagar ese IVA ntegramente al principio. Adems, lanormativa contempla ciertas ventajas fiscales para el leasing.

Ter r eno y cons t ru cciones: Tendremos en cuenta su importe slo encaso de adquisicin. El terreno no es susceptible de amortizacin, lasconstrucciones s.

Maqu ina r i a , he r ramien tas , t i l es : Todo tipo de maquinaria paradesarrollar la actividad objeto de negocio. Son bienes amortizables.

Mob i l i a r i o: Importe que representa la inversin realizada en todo tipode mobiliario y decoracin. El mobiliario es susceptible deamortizacin.

E lemen tos i n fo rmt i cos: Importe que representa la inversinrealizada en equipos informticos, hardware. Elemento patrimonialamortizable.

I ns ta lac iones , acond i c i onamien tos : Importes pagados por la

instalacin de equipos para suministros, adecuacin del local, obrasvarias, etc... Amortizable.

Fianzas y deps i tos: La fianza es un activo exigible. La fianzapagada, por ejemplo, por el alquiler del local, como cualquier otra,tambin se considera inversin, puesto que es un Derecho de cobroque podemos exigir una vez abandonemos ese local, momento en elcual habran de devolvrnosla.

Exis tenc ias: Son las mercancas para vender, o las materias primaspara la elaboracin del producto, su embalaje, o para la realizacin delservicio.

Cl ien tes y deudores: Son los Derechos de Cobro a clientes u otrosdeudores nuestros. Normalmente no tenemos al inicio de la actividad,

posteriormente s. Admin i s t rac iones pb l i cas: Por ejemplo, inicialmente, Hacienda,

deudora del IVA por las inversiones que hemos realizado. Prov i s in de fon dos: Anticipos. Tesorer a : En esta casilla, tiene que aparecer como dato el dinero

disponible al comienzo de la actividad de la empresa. En los cuadrosde BALANCES posteriores, aos 1, 2, etc, La cifra de tesorera debecoincidir con el SALDO FINAL de nuestro cuadro de PRESUPUESTO DETESORERIA. Si el resultado fuese negativo, no lo reflejaramos en elactivo, si no en el pasivo, puesto que sera deuda.

Ahora debes em pezar a cum p l im en ta r l o!!


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Cuadro A: INVERSIN INICIAL Y FINANCIACION.

Patentes y Marcas

Dchos de Traspaso Capitalizacin del paro

Software

Leasing

Otros

Terreno

Construcciones

Maquinaria

Herramientas y tiles

Mobiliario

Elementos informticosElementos transporteacondicionamientos

Otras inversiones a largo

Fianzas y depsitos

Otros

EXISTEExistencias 0

DEUDOClientesAdministraciones pblicas

Provisin de fondos

TESOR Tesorera

0

Admnes pblicas

OTRAS DEUDAS

TOTAL FI NANCI ACI ON

Acrredores Comerciales

Proveedores

Leasing

Prstamos, crditos

Proveedores

Leasing

Otras Deudas

FI NANCI ACI ON A CORTO

Reservas

FI NANCI ACI ON A LARGO PLAZO

Acreedores comerciales

Prstamos, crditos

FIN ANCI ACI N DE LA I NVERSI ONRECURSOS PROPI OS

Capital propio

Subvenciones

INM.

FINANCIER

O

ACTI VO CI RCULANTE/ CORRI ENTE

TOTAL I NVERSI ON ( ACTI VO)

I N V ERSI O N I N I CI A LACTI VO FI JO/ NO CORRI ENTE

INMOVILIZADO

INTANGIBLE

INMOVILIZAD

OTANGIBLE

Gastos de constitucin y primerestablecimiento

CUADRO A.1. CUADRO DE AMORTIZACIN

Qu s ign i f i ca amor t i zac in? Cuando hablamos en este caso deamortizacin nos estamos refiriendo a que, t odo aque l i nmov i l i zado

tang ib le o i n tang ib le , que hemos adquirido como inversin, va a irperdiendo valor con el tiempo, as por ejemplo, un ordenador queadquirimos para nuestra tienda, va perdiendo valor con los aos. Puesbien, existe el deber de amortizar, es decir, de contabilizar el coste queconlleva esta depreciacin del activode nuestra empresa.

Y cmo am or t i zamos? Las amortizaciones van a reflejarse, tantoen el BALANCE de nuestra empresa, como en la CUENTA DEEXPLOTACIN. Por lo tanto, calculada la INVERSIN INICIAL, y s in tene re n c u e n t a e l I V A, desglosaremos cada elemento patrimonial, cada bien,y consultaremos las tablas de amortizacin que marca la ley para cadacaso, anotando, por una parte, en la CUENTA DE EXPLOTACIN el importede dichas amortizaciones como COSTES INDIRECTOS, y recogiendo el dato


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para incluirlo en los BALANCES de aos 1,2 y siguientes, reflejndolos enun apunte negativo como AMORTIZACION ACUMULADA.

Puedes ayudarte de unaCUADRO DE AMORTI ZACI Ncomo el quesigue, para calcular la amortizacin de cada uno de los bienes de inversinque son amortizables. No obstante, existen distintos sistemas paraamortizar bienes.

Cuadro A.1. Amortizacin.

Bien amortizado Plazo de amortizacinImporte

Amortizadoanual

I.A. Mensual Pendiente

Elemento patrimonial A

Elemento patrimonial B

Elemento patrimonial n..

Amortizacin acumulada anual

CUADRO DE AMORTIZACION

/ Ao

Siempre bienes de

inversin del inmovilizado

tangible o intangible

Consultar tablas

contables /fiscales de

amortizacin

/ Ao / Ao

CUADRO A.2. CUADRO DE FINANCIACIN A LARGO PLAZO.

A travs de un cuadro de similares caractersticas al que sigue,hacemos un estudio de como vamos a ir amortizando la financiacin que

hemos solicitado, por ejemplo, si solicitsemos prstamo, anotaramos lascond ic iones y carac ter s t i cas de dicho prstamo, y posteriormente, y enbase a ello, las cuo tas que vamos pagando del mismo, su per i od i c i dad,desglosando de esa cuota la parte que corresponde a amor t i zac in decap i ta l de dicho prstamo y a la parte que corresponde al pago dei n te reses, y finalmente cunto nos va quedando por devolver, es decir,can t i dad pend ien te .

Cuadros A.2: Financiacin a largo.

CONCEPTO Capital a financia Carencia T ipo inte r sPlazo Periodicidad Comisiones Otros ..

Ej. PRESTAMO

Ej. LEASING

Ej, Pliza de crdito

Otros..

CONDICIONES DE LA FINANCIACIN SOLICITADA

MES 1 MES 2 MES n.. MES 12 AO 1 AO 2 AO 3

Cuota mensual

Importe correspondiente al principal

Importe correspondiente a intereses

Total principal amortizado

COMPORTAMIENTO DE LA FINANCIACIN


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CUADRO B: CUENTA DE EXPLOTACI N.

En este cuadro recogemos los I NGRESOS Y GASTOS de nuestraactividad. Es importante explicar, que en la CUENTA DE EXPLOTACINanotaremos las can t i dades si n I VA.

Incluiremos todos los Ingresos previstos por cada una de las lneasde negocio, y todos los Gastos f i j os y va r i ab les que genera producir esosingresos, resultando de restar a uno de otro dato, el BENEFI CI O.

Respecto a los I n g r e s o s p o r V e n t a s, debemos recoger todosaquellos INGRESOS que genera nuestra actividad, por ventas de productos,o de servicios. Si bien, existe la posibilidad de obtener ingresos, llamadosINGRESOS ACCESORIOS, por no derivar de nuestra actividad principal,pero que en el ejercicio de nuestra empresa, tambin pueden producirse.Respecto a las Subvenc iones slo las recogeremos siempre y cuandohayan sido definitivamente concedidas y adjudicada la orden de pago.

En cualquier caso, el Ingreso que habremos de recoger es elINGRESO NETO, o lo que tambin se llama CIFRA NETA DE NEGOCIO, esdecir, aquel que obtenemos una vez le restamos las devo luc iones o losdescuen tos practicados como por ejemplo los rappels sobre ventas(excepto el pronto pago que se considera gasto o ingreso, segn el caso,pero FINANCIERO)

En el cuadro que sigue, tambin vemos cmo se establece unadiferencia entre COSTES VARIABLES o DIRECTOS, de COSTESFIJOS/ESTRUCTURALES o INDIRECTOS. Pues bien, esta diferencia esimportante, ya que restando a los INGRESOS, los COSTES DIRECTOS,

vamos a obtener el MARGEN BRUTO, que nos dir en qu medida esRENTABLE nuestra actividad. A continuacin vamos a explicar por qu.

Son COSTES VARI ABLES O DI RECTOS los que se asociandirectamente a las VENTAS, a la PRODUCCIN DEL PRODUCTO o delSERVICIO. Un ejemplo, simplificando, quizs en exceso, y teniendo encuenta que en cada caso vara, si mi empresa se dedica en exclusiva avender ordenadores a nivel nacional, de mis ingresos por las ventas deordenadores, tendr que restar el coste de materia prima, en este caso elprecio al que yo compro cada unidad de ordenador, y el coste que merepresenta el transporte y embalaje del mismo, no as, los COSTESESTRUCTURALES INDIRECTOS, que seran mi gestora, mis alquileres de

oficinas y mi personal, mi servicio de limpieza, y las amortizaciones delinmovilizado que adquir cuando arranque con mi negocio. Y es que estosltimos costes, los COSTES I NDI RECTOS no varan por el hecho de queyo venda ms o menos ordenadores, mientras que los otros s, ya queestn directamente asociados a la produccin de mi servicio.

La CUENTA DE EXPLOTACIN vemos que recoge tambin lasAMORTIZACIONES de l inmov i l i zado, aquellas que calculamos en elcuadro anterior. Ten en cuenta que lo que NO incluiremos son lasamor t i zac iones de l p rs tamo so l i c i t ado , ya que esos importes losrestaremos directamente del balance, puesto que significa que estamosquitndonos deuda. En la CUENTA DE EXPLOTACIN, por lo tanto, soloAMORTIZACIN DEL INMOVILIZADO, no del prstamo.


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Respecto a los TRI BUTOS, incluiremos NO los IMPUESTOS, si nolas TASAS CONTRIBUCIONES ESPECIALES que la administracin nosreclame en cada caso.

Son GASTOS FI NANCI EROS, los que debemos por la financiacinsolicitada: intereses, comisiones, etc... El importe del PRESTAMO, no incideen la Cuenta de Resultados como un INGRESO, pero S en la Tesoreracomo COBRO, una vez te lo conceden.

El I MPUESTO s se recoge, pero al final, una vez hayamoscalculado la diferencia entre el ingreso total y el gasto total, y ser aquelque resulte aplicable segn la forma jurdica escogida: IRPF, IMPUESTO DESOCIEDADES. Por ello, tendremos un BENEFICIO ANTES DE INTERESES eIMPUESTO(BAI), y un BENEFICIO DESPUS DE IMPUESTOS(BDI).

Cuadro B: CUENTA DE EXPLOTACIN

Mes1 Mes2 Mesn.. Mes12 T o t a l A o 1

Salarios TRAB AJADORES

Salario PROPIO

Coste Seg. Social trabajad ores

Cuota autnomos

Arrendamientos.

Gestora

Seguro del local

Servicios de profesionales

Material oficina

Reparaciones

Suministros, consumos energticos

Tributos

Amortizaciones

Coste acciones de comunicacin

0

C UE N T A D E R ES U LT A D O S A O 1A O 2 A O 3

INGRESOS por V E N T A S de Servicios

B E N E FI C I O A N T E S D E I M P U E S T O S

( B A I )

INGRESOS por V E N T A S de Productos

OTROS INGRESOS

SUBVENCIONESC O ST E S V A R I A B L E S/ D I R E CT O S

Gasto en Existencias y mercaderias

Gastos transporte

IMPUESTOSB E N E FI C I O D E S PU E S D E

I M P U E S T O S B E N EF I C I ON E T O ( B D I )

M A R G E N B R U T O (Facturacion-costesvariables)

C O ST E S F I J O S / D E E ST R U C TU R A I N D I R E CT O S

B E N E FI C I O A N T E S D E I N T E R ES ES

E I M P U E ST O S( B A I I )Gastos financieros

Mano

deObra

Estructurales


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CUADRO C: EL I VA

Llegados a este punto, seguramente ya te hayas informado enHacienda tanto de si tu actividad est o no e x e n t a de la aplicacin de esteimpuesto, y del R g i m e n d e I V A que en su caso te corresponde, ya queexisten distintos tipos de Regmenes sobre el Impuesto sobre el ValorAadido.

El IVA es un tributo de naturaleza indirecta. Esto significa quenosotros nos vamos a comportar como meros recaudadores delimpuesto, por lo que estaremos obligados a liquidar el IVA a Hacienda enlos plazos que la normativa fiscal indique, trimestralmente, anualmente, deacuerdo con el Rgimen de IVA que nos sea aplicable.

El IVA Repercu t i do es el que nosotros cargamos en las facturasque emitimos por nuestras ventas de productos o servicios.

El IVA Sopor tado es el que nos cargan en las facturas que otros

emiten, por lo que nosotros compramos o servicios que recibimos.

En trminos generales al IVA REPERCUTIDO le restaremos el IVASOPORTADO, si el resultado es positivo tendremos que ingresarlo enHacienda, y si es negativo podremos compensarlo en liquidacionesposteriores. Es el clculo de estas liquidaciones el que debemos realizar yanalizar en el cuadro siguiente, ya que el pago del IVA es un importe atener en cuenta en la previsin del CUADRO DE TESORERA en tanto encuanto es una salida de efectivo de nuestra caja hacia la caja de Hacienda.

Utiliza el siguiente cuadro, o cualquiera similar, pararealizar los clculos correspondientes a las liquidaciones del impuesto. No

tienes ms que volcar los datos que previamente has ido hallando en losCUADROS DE INVERSIN, y en la CUENTA DE EXPLOTACIN, calculando elresultado de la resta de REPERCUTIDO SOPORTADO, y anotando lasliquidaciones los meses que te corresponda.

Cuadro C: Estudio del IVA.

CONCEPTO MES 1 MES 2 MES MES 12 PENDIENTE TOTAL

IVA REPERCUTIDO VENTAS

IVA Soportado Inversin

IVA Soportado Gastos Directos

IVA Soportado Gastos Indirectos

TOTAL IVA SOPORTADO

IVA REPERCUTIDO - IVA SOPORTADO

Liquidacin de IVA

Ao Anterior

Pago de IVA


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CUADRO D: TESORER A.

El tercero de los cuadros nos da el dato sobre la LIQUIDEZ delnegocio, el CASH disponible para operar en el da a da, y es que, aunqueun negocio pueda resultarnos rentable, la falta de liquidez puede hacernosperder competitividad hasta acabar con l. La liquidez se mide por lacapacidad pa ra h acer f r en te a l os pagos .

A diferencia de la Cuenta de Explotacin, que recoge los INGRESOSy los GASTOS, en el Presupuesto de Tesorera recogemos los COBROS y losPAGOS, es decir, los ingresos y los gastos pero slo si estn REALIZADOS,EJECUTADOS, por ello tendremos en cuenta el IVA a liquidartrimestralmente, salvo que nuestra empresa no este obligada a lasdeclaraciones trimestrales. Por lo tanto, no olvides, al mismo tiempo quepresupuestas COBROS Y PAGOS calcular el IVA REPERCUTIDO ySOPORTADO trimestralmente, si procede, el importe de la liquidacin.

Te va a resultar prctico saber que el importe del PRESTAMO, noincide en la Cuenta de Resultados como un INGRESO, pero S en laTesorera como COBRO, una vez te lo conceden. Lo importante es entenderla diferencia.

Cuadro D: Tesorera.

A o 2 A o 3

MesI Mes2 Mes n.. Mes12SALDO I N I CI AL

Cobros por ventas linea negocio 1

Cobros por ventas linea negocio 2

Otros cobros

IVA facturado

S. I NI CI AL + COBROS

Pagos

Pagos por compras

Pagos por gastos directos

Pagos por gastos indirectosPagos por inversiones

Devolucin de prstamo

Pago por IVA

Pago impuestos

Resto pagos

To ta l pagos

PRESUPUESTO DE TESORER A. A o 1.

PAGOS ( Con I VA)


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CUADROS E: BA LANCES DE AOS 1 , 2 y 3 .

A continuacin y conforme a todo lo anteriormente realizado, no teser difcil volcar los datos resultantes de cada una de las cuentasanteriores en los Balances de los aos siguientes a la puesta en marcha delnegocio. En este sentido has de tener en cuenta al menos los aos 1, 2 y3.

En el cuadro que sigue vers que recogemos en el de arriba, laparte del ACTIVO del BALANCE, y en el de abajo, la del PASIVO. Vamos apoder estudiar de este modo la evolucin del patrimonio de la empresa.

Cuadro E: Balances.

BALANCEAO 1

BALANCEAO 2

BALANCEAO 3

Patentes y Marcas

Derechos de traspasoSoftware

Leasing

Otros

Terreno

Construcciones

Maquinaria

Herramientas, tiles

MobiliarioElementos informticos

Elementos de transporteInstalaciones,acondicionamientosOtras inversiones a largoplazo

Fianzas y depsitos

Otros

EXISTENCIAS Existencias

DEUDORES Clientes y deudoresAdministraciones pblicas

Provisin de fondos

TESORERIA Ttesorera

0 0

Balance de l ACTI VO

ACTI VO FI JO/ NO CORRI ENTEINMOVILIZADO

INTANGIBLEINMOVILIZADO

TANGIBLEINM. FINANCIERO

ACTI VO CI RCULANTE/ CORRI ENTE

TOTAL I NVERSI ON ( ACTI VO)

Aamortizacin acumulada


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PA SI V O A O1

PA SI VO A O2

PA SI V O A O3

Capitalizacin del paro

0 0 0

Balance de l PASI VO

RECURSOS PROPI OS

Capital Propio

SubvencionesReservas

FI NANCI ACI ON A LARGO PLAZO

Acreedores COMERCIALES

Prestamos , crditos

Proveedores

Leasing

Otras deudas

FI NANCI ACI ON A CORTO

Admnes publicas

Otras deudas

TOTAL FI NANCI ACI ON

Acreedores

Proveedores

Leasing

Prestamos , crditos


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LOS RATI OS

Los RATIOS Son indicadores de la situacin y salud de la empresa,midiendo en cada caso distintos parmetros como liquidez, rentabilidad oendeudamiento. A continuacin te indicamos algunos de los principales. En todo caso,el clculo de los ratios de forma aislada no siempre va a ser suficiente como criteriode valoracin, si no que es conveniente hacer la comparativa con estudios sectorialesde la actividad que vamos a desarrollar en nuestro negocio.

RATI O DE LI QUI DEZ:

LIQUIDEZ = Activo CirculanteExigible a corto plazo (PASIVO CIRCULANTE)

El valor ptimo de este ratio est entre 1,5 y 2, debiendo ser en cualquier casopositivo.

FONDO DE MANI OBRA:

Determina la parte del activo fijo que es financiada con exigible a corto plazo.Es un indicador de liquidez y debe de ser positivo, ya que si es negativo indica unasituacin de insolvencia a C/P.

Tambin se define como la parte del activo circulante financiado con capitalpermanente.Es decir, es la cantidad de activo circulante que permanece inmovilizado durante elciclo de explotacin para hacer posible el funcionamiento de la actividad ordinaria

FONDO DE MANIOBRA = Activo circulante Exigible a corto plazo

Tambin se podra calcular en unidades vendidas en vez de en importe, en cuyo casoel denominador sera la diferencia entre el Precio de Venta Unitario Gasto VariableUnitario

TESORER A:

El objetivo es que este ratio se aproxime lo ms posible a 1. Un resultadodemasiado menor alarmara de una posible suspensin de pagos y si fuera muysuperior a la unidad indicara que no se est maximizando el beneficio que se podrasacar de ese dinero.

TESORERIA= Realizable + Disponible (activo circulante)Exigible a corto plazo (pasivo circulante)

RATI O DE ENDEUDAMI ENTO:

El valor ptimo oscila entre el 04 y 06. Un resultado inferior indicanuevamente que se est utilizando mal el dinero y un valor superior se traduce en unvolumen de deudas preocupante.

ENDEUDAMIENTO = Exigible a corto plazo + Exigible a largo plazoTotal pasivo


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RATI O DE RENTABI LI DAD:

Recuerda que en todo caso, el clculo de los ratios por si mismos no siemprevan a ser suficientes como criterios de valoracin, si no que es conveniente la

comparativa con estudios sectoriales de la actividad que vamos a desarrollar ennuestro negocio.

RENTABILIDAD= Beneficio neto x 100Recursos propios

Se debe distinguir entre:

RENTABILIDAD ECONOMICA = Beneficios antes de impuestos(B.A.I) x 100Activo total

RENTABILIDAD FINANCIERA = Beneficios despus de impuestos (B.D.I) x 100Recursos propios

UMBRAL DE RENTABI LI DAD:

Un trmino muy manejado es el Umbral de Rentabilidad, tambin conocidocomo P un to Muer to o P un t o de Equ i l i b r i o ; y sirve para relacionar el resultado dela empresa con las ventas de la misma. En dicho momento, la empresa estvendiendo lo suficiente como para no perder dinero, o lo que es lo mismo, el total deingresos se iguala con el total de gastos y el beneficio de la empresa es igual a cero.

Gastos indirectos1- Gastos directos

Ventas

CAPACI DAD DE DEVOLUCI N DE PRSTAMOS:

En general la capacidad que tiene la empresa para devolver losprstamos, nos viene dado por el siguiente cociente y cuanto mayor sea su valor esmejor.

CAPACIDAD DE DEVOLUCIN DE PRESTAMOS = Beneficio Neto + AmortizacionesExigible a corto + Exigible a largo

CASH FLOW :

Flujo de caja o recursos generados por la empresa y mide la capacidad degenerar fondos, por lo tanto, es una medida de la autofinanciacin de la empresa.

Resultado del ejercicio + Dotacin a amortizaciones + Variacin de provisiones

* * * * *

MEMORI A EXPLI CATI VA: Resum e y conc luy e losresu l tados de la p rev is in econmica que has

p resen tado .


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!!ACOMPAA ND O TU PLAN DE EMPRESA DEBES APORTARDOCUMENTACI N JUSTI FI CATI VA DE LOS DATOS MS

RELEVANTES DEL MI SMO: fact ur as pr o f or m a op resupuestos j us t i f i ca t i vos de la i nve rs in , con t ra tos o

p recon t r a tos de a lqu i l e r , l t im as nm inas , p recon t ra t oso c o n t ra to s m e rca n t i l es q u e j u s t i f i q u en p r x i m o s

negoc ios , Cur r cu lo , j us t i f i can tes ju s t i f i ca t ivos de laso l ici tu d de l i cenc ias o au to r izaciones adm in is t r a t iv as ,

etc . .

!!


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ANEXO : Web de inters:

Tesorera General de la Seguridad Social:

Servicios Pblicos de Empleo:

Agencia Tributaria

Agencia Espaola de Proteccin de Datos:

Servicios de Sociedad de la Informacin

Agencia de Desarrollo Econmico Madrid Emprende:

Ventanilla nica Empresarial:

Cmaras de Comercio:

Servicio Regional de Empleo, Comunidad de Madrid:

Portal del Trabajador Autnomo, Comunidad de Madrid


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Suerte!!!


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AREA DE GOBIERNO DE ECONOMA Y EMPLEO

MIGUEL ANGEL VILLANUEVADelegado de Economa y Empleo

JUAN MARA DEL LAMOCoordinador de Empleo y Desarrollo Empresarial

IAKI ORTEGA CACHNDirector-Gerente Madrid Emprende

FRANCISCO SAINZ DE MURIETAAdjunto Gerente Madrid Emprende

Equipo de redaccin Madrid Emprende:Marta Brenta Martn

Con la colaboracin de:

Agapito Martn HernndezRaquel Jimnez Jimnez


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[email protected]

www.madridemprende.esT.: (+34) 914 804 7 95F.: (+34) 915 884 7 89

manual plan de empresa

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