manual calidad[1]

8/16/2019 Manual Calidad[1]

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Modulo X: Calidad Total.

DIRECCIÓN ACADÉMICA

COORDINACIÓN DEL ÁREA ECONÓMICO ADMINISTRATIVA

CURSO DE PREPARACIÓN PARA EL EXAMEN GENERAL DECONOCIMIENTOS DEL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“MODULO X”

“CALIDAD TOTAL”

ELABORADO POR:

LAI. CARLOS TAFOLLA CAMARENA

LA PIEDAD, MICH. 9 DE NOVIEMBRE DEL 2011

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INDICE

PORTADA............................................................................................................1

INDICE .................................................................................................................2

INTRODUCCION ................................................................................................... 4

4.1 Currículo Vite................................................................................................... 5

OBJETIVOS DEL MODULO ................................................................................. 10

5.1. Objetivo gener!"..........................................................................................10

5.#. Objetivo$ %rti&'!re$"................................................................................. 10

CAPITULO I ........................................................................................................11

CALIDAD TOTAL................................................................................................ 11

1.1 Contro! (e &!i(( ) &ontro! (e &!i(( tot! ...................................................12

1.# *i!o$o+i (e ! &!i((................................................................................... 18

1.2.1 E!u"r De#i$%................................................................................... 21

1.2.2 &o'e() M. &ur"$***************************

27

1.2.+ P)illi( Cro'-........................................................................................29

1.2.4 I')i"!"............................................................................................... 31

1.2./ E!"r Alert

ei%e$"u#**********************.36

1., Re!&ione$ (e

&!i(( **************************.39

1.- Dire&&ion (e &!i(( .................................................................................... 42

1.5. E$trtegi o%ertiv ) +'n&in (e ! &!i((..................................................47

1./ 0errient$ Mte2ti&$ %r e! Contro! (e ! C!i(( ...................................56

1.3 E%!eo (e $i$te$ (e &!i((......................................................................63

1.4 Cir&'!o$ (e &!i((........................................................................................ 66

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1. Contro! (e &!i(( en e%re$$ (e $ervi&io$.

***************..77

1.16 A'(itori (e &!i((.....................................................................................81

1.10.1 Auitorí" i$ter$"...************************..85

1.10.2 Auitorí" eter$"...

************************.99

CAPITULO II..................................................................................................... 100

ETICA PRO*ESIONAL.......................................................................................100

#.1 A$%e&to$ gener!e$.....................................................................................102

#.#. C(igo (e 7ti&..........................................................................................112

#.,. Per+i! (e! !i&en&i(o en (ini$tr&in........................................................140

#.-. De&2!ogo (e ! in+or&in integr! ............................................................146

BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................147

Anexo............................................................................................................ 149

Cuestionario final............................................................................................... 149

Casosprácticos………………………………………………………………………………….152

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-.1 C'rr8&'!o Vite

L A I . C A R L O S T A F O L L A C A M A R E N A

DESARROLLO ACADEMICO

NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN: ESCUELA PREPARATORIA “MARTIRES DE LA REFORMA”

AÑOS CURSADOS: 3 AÑOS 1987-1990.

DIPLOMA O CERTIFICADO OBTENIDO:CERTIFICADO.

NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN: INSTITUTOTECNOLÓGICO DE LA PIEDAD.

AÑOS CURSADOS: 4 AÑOS 1992-199. DIPLOMA O CERTIFICADO OBTENIDO:CERTIFICADO ! TITULO.

NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN: UNI"ERSIDAD "IRTUAL DEL ESTADO DE MIC#OACAN $UNI"IM%.

AÑOS CURSADOS: ACTUALMENTE 2CUATRIMESTRES $MESTRIA EN COMPETENCIASPEDAGOGICAS PARA LA ACCION%

CURSOS DE ACTUALI&ACION ! CAPACITACION

NOMBRE DEL CURSO: PSICOLOG'A ORGANI&ACIONAL.

LUGAR: UDL DE LEON( GTO.

DURACIÓN: ) #ORAS OCTU*RE DE 1999.

DOCUMENTO COMPROBATORIO: CONSTANCIA.

NOMBRE DEL CURSO: IN"ESTIGACIÓN DEMERCADOS.

LUGAR: INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA PIEDAD.

DURACIÓN: 90 #ORAS DEL 10 DE MAR&O AL 19 DE +UNIO DE 1997.


NOMBRE DEL CURSO: CURSO DE CAPACITACIONDOCENTE.

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LUGAR: UNI"ER PLANTEL LA PIEDAD.

DURACIÓN: ) #ORAS NO"IEM*RE DEL 200).

DOCUMENTO COMPROBATORIO: DIPLOMA.

NOMBRE DEL CURSO: FUNDAMENTOS DEMERCADOTECNIA.

LUGAR: UNI"A PLANTEL LA PIEDAD.

DURACIÓN: ) #ORAS ENERO-A*RIL DEL 200).


NOMBRE DEL CURSO: COMUNICACIÓNRADIOFONICA ! TRATAMIENTO DEL CONTENIDO.

LUGAR: UNI"A PLANTEL LA PIEDAD.

DURACIÓN: ) #ORAS MAR&O DEL 200).

DOCUMENTO COMPROBATORIO: DIPLOMA.

NOMBRE DEL CURSO: LOS GRANDES SECRETOSPARA #A*LAR EN P,*LICO.

LUGAR: #OLIDA! INN LA PIEDAD.

DURACIÓN: 1) #ORAS 24 ! 2) DE ENERO DEL 2008.

DOCUMENTO COMPROBATORIO:RECONOCIMIENTO.

EPERIENCIA LA*ORAL

AGOSTO 2004 A LA FECHA, GRUPO RADIOFONICO DE LA PIEDAD Y UNIVER LA PIEDAD LOCUTOR DE RADIO PIA XELP 1230.

• R/ 5 65 5 65 : 22 5; /6/


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CATEDRATICO EN LA UNIVERSIDAD UNIVER PLANTEL LA PIEDAD.

A=


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56/@5 @ 6 @/K


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5


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M @; = K @ 65 5


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Al t'rmino del presente curso preparatio( el alumno lo$rara actiar #

e*ercitar los conocimientos teóricos metodoló$icos &ue ad&uirió durante su

proceso de aprendi)a*e( con la finalidad de contri"uir a su aprendi)a*e #preparación para el e%amen $eneral de conocimientos.

5.#. Objetivo$ %rti&'!re$"

+.,.- El alumno repasara los aspectos teóricos mas releantes de las asi$naturascomprendidas en este modulo.

+.,., Podrá e*ercitar # incular elementos teórico prácticos a tra's de e*ercicios

# t'cnicas didácticas actuales.

+.,./ Conocerá a tra's de materiales( premisas e inesti$aciones recientes( los

aances en cada una de las asi$naturas del modulo.

CAPITULO I

CALIDAD TOTAL

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@;O6777:,777 define calidad como: 9El con*unto de propiedades #

características de un producto o sericio &ue le confieren la aptitud para

satisfacer las necesidades e%plicitas o implícitas preesta"lecidas.

Cros"# dice &ue la calidad 9Es el cumplimiento de especificaciones

La calidad la determina el cliente( no el in$eniero( ni mercadotecnia( ni la

$erencia $eneral. Está "asada en la e%periencia real del cliente con el

producto o sericio( medida contra sus re&uisitos definidos o tácitos(

consientes o solo perci"idas( operacionales t'cnicamente o por completo

su"*etios # siempre presenta un o"*etio móil en el mercado competitio.

Es el $rado en el cual un producto o sericio se a*usta a un con*unto deestándares predeterminados( relacionados con las características &ue

determinan su alor en el mercado # su rendimiento en función del cual !a sido

diseado.

Es el "eneficio o la utilidad &ue satisface la necesidad de una persona al

ad&uirir un producto o sericio.

Calidad consiste en !acer las cosas "ien la primera e) en toda la

or$ani)ación.

".".' Con()o$ &e $# C#$%&

Es un sistema inte$ral efectio de los esfuer)os de arios $rupos en una

empresa para la inesti$ación del desarrollo del mantenimiento # la superisión

de la calidad con el fin de !acer posi"les mercadotecnia( in$eniería( fa"ricación

# sericio a satisfacción total del consumidor # al costo más económico.

Control de calidad es el me*oramiento continuo de un proceso esta"le. Es

de naturale)a sumamente interfuncional # re&uiere la participación # el apo#o

de toda la or$ani)ación.

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;e$n 8uran( Control de calidad es un proceso uniersal de $estión para

diri$ir las operaciones de forma &ue proporcionen esta"ilidad( para preenir

cam"ios adersos # mantener el statu &uo

. Edards Demin$ indica &ue: El control de Calidad no si$nifica alcan)ar

la perfección. ;i$nifica conse$uir una eficiente producción con la calidad &ue

espera o"tener en el mercado.

El control de calidad: es el proceso de alcan)ar los o"*etios de calidad

durante las operaciones.

1.1., Ev!'&in (e! Pen$iento (e C!i(( ) Contro! E$trt7gi&o %r

$' A(ini$tr&in

La ealuación de la calidad comprende a&uellas actiidades reali)adas por una

empresa( institución u or$ani)ación en $eneral( para conocer la calidad en 'sta(

superisando cada una de las áreas en las &ue interiene la calidad.

Para la administración es mu# importante tener en cuenta cumplir con un niel

de calidad para &ue la empresa satisfa$a las necesidades de las operaciones

dentro de la or$ani)ación #a &ue mediante la calidad esta a a cumplir sus metas# o"*etios de una manera faora"le. Es importante implementar en las empresas

para &ue estas cre)can # ten$an un mane*o a adecuado( # a su e) dando una

ma#or se$uridad( confian)a # respaldo a sus clientes.

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producto( costos # sericios. Gientras tanto en Estados Hnidos apareció un

moimiento de calidad conocido como )ero defects( el cual promoía un esfuer)o

para !acer "ien las cosas # a la primera( el cual incluía a todos los miem"ros de la

or$ani)ación tanto administradores como empleados.

En -657 en muc!as empresas del mundo occidental se inician pro$ramas de

$estión de calidad total como una acción estrat'$ica para me*orar su

competitiidad #a &ue de"erían me*orar sus productos por&ue es mu# importante

la satisfacción del cliente.

1.1.5 Con&e%to (e C!i(( Tot!

La calidad total es una sistemática de $estión a tra's de la cual la empresa

satisface las necesidades # e%pectatias de sus clientes( de sus empleados de los

accionistas # de toda la sociedad en $eneral( utili)ando los recursos de &ue

dispone: personas( materiales( tecnolo$ía( sistemas productios( etc.

0ilosofía( cultura( estrate$ia o estilo de $erencia de una empresa se$n la cual

todas las personas en la misma estudian( practican( participan # fomentan la

me*ora continua de la calidad. =I.@s!iJaa>.

P!ilip Cros"# lan)a el concepto de cero defectos( enfati)ando la participación

del recurso !umano( dado &ue se considera &ue las fallas ienen de errores del

ser !umano.

La calidad total es un sistema donde interienen todos los recursos de la

or$ani)ación #a &ue esta "usca satisfacer las necesidades de sus consumidores

mediante los estándares de calidad esta"lecidos por la empresa( considerando16


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todos los factores &ue interienen en la reali)ación de su producto con nin$n

defecto para de*ar al cliente satisfec!o.

1.1./ Prin&i%!e$ Te&no!og8$ (e A%o)o ! C!i((

Para cual&uier empresa es de suma importancia tener tecnolo$ía de punta para

&ue sus operaciones sean las adecuadas( es por eso &ue la calidad re&uiere de

ciertas tecnolo$ías para se$uir produciendo( con los estándares &ue la

or$ani)ación re&uiere( por e*emplo las computadoras son una !erramienta

considera"le en cual&uier parte de la empresa # a#udan a producir con calidad.

El control es un instrumento esencial para el desarrollo de la actiidad de la

calidad #a &ue este sire para llear un "uen funcionamiento de la or$ani)ación.

Dentro del sistema se distin$uen / componentes:

a> Estándar a alcan)ar.

"> Gedio de usar diferentes medidas &ue an a producir una ealuación de la

e*ecución.

c> Proceso de comparación de los resultados reales de los planificados.

;istemas de control

KControl preliminar

KControl concurrenteKControl de feed"acJ =retroalimentación>

Re&uerimientos de control de procesos

-. Ele$ir &u' controlar.

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,. Desarrollar un o"*etio para una característica de control.

/. Determinar una unidad de medida.

1. Desarrollar para un medio para medir la característica de control.

+. Ealuar las diferencias entre el desarrollo real # el esperado.

2. Gedir la característica de producción o al final de este.

4. omar acciones necesarias.

1.# *i!o$o+8 (e ! &!i((.

La reolución industrial comien)a a e%i$ir fa"ricación masia de productos. ;e

introducen má&uinas.

La 9$estión científica de a#lor =-54+> es el primer intento de

racionali)ación.3enr# 0ord =-677> introduce la producción en serie en su 9línea de monta*e.Comen)ó a pensarse en t'rminos de productiidad.Mace el concepto de estandari)ación.

;!e!art =-6,1> introduce las $ráficas de control en los La"oratorios Bell.La estadística entra a formar parte del proceso industrial # aparece el control de la

calidad como tal.La @@ Fuerra Gundial =-6/6-61+> esta"lece las "ases de la industria

moderna.;e acepta de forma $eneral la necesidad de utili)ación de las t'cnicas estadísticas

para el control # la me*ora de la calidad.

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Demin$ ia*a a 8apón =-612> para impartir una serie de seminarios acerca de

control de calidad.

Aparecen los tra"a*os de @s!iJaa( 0ei$en"aum # 8uran =-6+7Ns> so"re lo

&ue !o# llamaríamos $estión de calidad.=-627N;> Aparecen industrias( tales como la aeronáutica ciil( en las &ue no

pueden permitirse fallos. El poder está en manos de los productores.Por calidad se entiende el cumplimiento estricto de especificaciones de diseo.

En un pla)o relatiamente corto =-647Ns> se producen cam"ios

trascendentales.Por efecto de la competencia( en al$unos sectores el poder comien)a a

pasar a los consumidores.

Por calidad se entiende la adecuación al uso.=-657N;> Los $estores comien)an a e%tender el concepto calidad a toda la

empresa.

Mace el concepto 9calidad total.Por calidad se entiende la satisfacción del cliente.;e e%tiende la certificación de acuerdo a normas de calidad =@;O>.=-655> ;e crea la E0


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*ALTER S+E*+ART

;!e!art entendía la calidad como un pro"lema de ariación( el cual puede

ser controlado # preenido mediante la eliminación a tiempo de las causas &ue lo

proocan =$ráficos de control>.

alter ;!e!art introduce el concepto de control estadístico de calidad.

0ue el primero en reconocer &ue en toda producción industrial se da ariación en

el proceso.

O"seró &ue no pueden producirse dos partes con las mismas

especificaciones( lo cual se de"e( entre otras cosas( a las diferencias &ue se dan

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en la materia prima( a las diferentes !a"ilidades de los operadores # las

condiciones en &ue se encuentra el e&uipo. Gás an( se da ariación en las pie)as

producidas por un mismo operador # con la misma ma&uinaria.alter ;!e!art es el creador de los famosos Cuadros de Control( paso inicial

!acia lo &ue el denominó la formulación de una "ase científica para ase$urar el

control económico.

alter ;!e!art es el creador de los famosos Cuadros de Control( paso inicial

!acia lo &ue 'l denominó la formulación de una "ase científica para ase$urar el

control económico.

1.#.1 E(9r( Deing

*%$$%#, E&-#)& De,%n =-1 de Octu"re de -677 ,7 de Diciem"re de

-66/>. Estadístico estadounidense( profesor uniersitario( autor de te%tos(

consultor # difusor del concepto de calidad total. ;u nom"re está asociado al

desarrollo # crecimiento de 8apón despu's de la ;e$unda Fuerra Gundial.

En 8apón esta"an prestando muc!a atención a las t'cnicas de ;!e!art(

cosa &ue no se !acía en Estados Hnidos # como la parte de los esfuer)os de

reconstrucción de 8apón "uscaron a un e%perto para ensear el control

estadístico. En -6+7 la Hnión 8aponesa de Científicos e @n$enieros =8H;E> initó a

Demin$ a oJio a impartir c!arlas so"re control estadístico de procesos =un

!om"re &ue conocía 8apón>.

Demin$ fue llamado El padre de la tercera reolución industrial. Dic!o

renom"re es *usto #a &ue demostró &ue cuando la calidad se persi$ue sindescanso( se optimi)an los recursos( se "a*an los costos # se con&uista el

mercado #endo en contra de las teorías económicas clásicas se$n las cuales las

políticas económicas adoptadas por 8apón eran un error.

Lo' 14 (u$to' e De#i$%

21

http://es.wikipedia.org/wiki/14_de_octubrehttp://es.wikipedia.org/wiki/1900http://es.wikipedia.org/wiki/1900http://es.wikipedia.org/wiki/20_de_diciembrehttp://es.wikipedia.org/wiki/1993http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad_totalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Jap%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Segunda_Guerra_Mundialhttp://es.wikipedia.org/wiki/1950http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Uni%C3%B3n_Japonesa_de_Cient%C3%ADficos_e_Ingenieros&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=JUSE&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Tokiohttp://es.wikipedia.org/wiki/Tokiohttp://es.wikipedia.org/wiki/14_de_octubrehttp://es.wikipedia.org/wiki/1900http://es.wikipedia.org/wiki/20_de_diciembrehttp://es.wikipedia.org/wiki/1993http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad_totalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Jap%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Segunda_Guerra_Mundialhttp://es.wikipedia.org/wiki/1950http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Uni%C3%B3n_Japonesa_de_Cient%C3%ADficos_e_Ingenieros&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=JUSE&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/wiki/Tokio


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Demin$ ofreció catorce principios fundamentales e%cepcionales para la

$estión # transformación de la eficacia empresarial( con el o"*etio de ser

competitio( mantenerse en el ne$ocio # dar empleo.

1. Co$'t"$ci" e$ el (ro(3'ito e #eor"r (roucto' - 'er5icio'6

Para alcan)ar el '%ito le or$ani)ación de"e ser constante en el me*oramiento de

sus productos o sericios para mantenerse en el ne$ocio # "rindar empleo por

medio de la innoación( la inesti$ación( la me*ora constante # el mantenimiento.

La me*ora en productos # sericios nunca aca"ará( #a &ue los clientes cam"ian.

2. Ao(t"r l" $ue5" 7ilo'o7í"6

Para lo$rar la constancia en el propósito de me*orar continuamente( de"e

aceptarse como una filosofía propia( # adoptarla a todas las la"ores de la

empresa( es decir mantener el cam"io constante en la cultura or$ani)acional de la

empresa.

+. No e(e$er #8' e l" i$'(ecci3$ #"'i5"6

La calidad no proiene de la inspección sino de la me*ora del proceso

4. Ac""r co$ l" (r8ctic" e "uic"r co$tr"to' e co#(r" "'8$o'e

eclu'i5"#e$te e$ el (recio6

Las empresas más &ue "asarse en un "uen precio al !acer las coti)aciones con

los proeedores( es necesario &ue se "asen en la calidad de los productos así

como tam"i'n en los re&uerimientos &ue necesita la or$ani)ación.

/. Meor"r co$ti$u"#e$te - (or 'ie#(re lo' 'i'te#"' e (roucci3$ - 'er5icio6

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Además de la me*ora continua de los productos de"en me*orarse los sistemas

de"ido a &ue los clientes cam"ian sus e%pectatias constantemente # de"ido a

esto la or$ani)ación de"e ir me*orando los sistemas de producción( pues

difícilmente alcan)aremos nueas metas con los mismos m'todos.

. I$'tituir l" c"("cit"ci3$ e$ el tr""o6

Capacitar permanente a tra"a*adores # superisores en su propios procesos( de

manera &ue ese aprendi)a*e a#ude a me*orarlos tanto incremental como

radicalmente. Primero tener conocimiento de lo &ue se !ace( más allá de se$uir el

procedimiento( el mecánico &ue sepa de mecánica( el soldador de soldadura( etc.

3o# día la capacitación a de de$eneración en de$eneración. Cada persona &ue

se entrena se de$enera el conocimiento.

:. I$'tituir el lier";%o6

Los líderes esta"lecen la unidad de propósito # la orientación de la or$ani)ación.

Ellos de"erían crear # mantener un am"iente interno( en el cual el personal pueda

lle$ar a inolucrarse totalmente en el lo$ro de los o"*etios de la or$ani)ación.


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nueas formas de poder competir( de los nueos procesos a desarrollar( de los

nueos comportamientos del personal a todos los nieles( en síntesis del cam"io

cultural &ue la empresa re&uiere.

14. ?o#"r #ei"' ("r" lo%r"r l" tr"$'7or#"ci3$6

Poner a todos en la compaía a tra"a*ar para llear a ca"o la transformación. La

transformación es tra"a*o de todos.

L"' : e$7er#e"e' #ort"le' e l" %ere$ci"

-. 0alta de constancia en los propósitos.

,. nfasis en las $anancias a corto pla)o # los diidendos inmediatos.

/. Ealuación por rendimiento( clasificación de m'ritos o reisión anual de

resultados.

1. Goilidad de los e*ecutios.

+. Ferencia de la compaía "asándose solamente en las cifras isi"les.

2. Costos m'dicos e%cesios.

4. Costo e%cesio de $arantías.

El ciclo PDCA o circulo e De#i$%

El ciclo PDCA( tam"i'n conocido como Círculo de Demin$ =de Edards

Demin$>( es una estrate$ia de me*ora continua de la calidad en cuatro pasos(

"asada en un concepto ideado por alter A. ;!e!art.

25

http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deminghttp://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deminghttp://es.wikipedia.org/wiki/Calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Walter_A._Shewharthttp://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deminghttp://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deminghttp://es.wikipedia.org/wiki/Calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Walter_A._Shewhart


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PLAM =Planificar>

Esta"lecer los o"*etios # procesos necesarios para o"tener los resultados

de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado(

difiere de otras t'cnicas en las &ue el lo$ro o la precisión de la especificación es

tam"i'n parte de la me*ora.

DO =3acer>

@mplementar los nueos procesos. ;i es posi"le( en una pe&uea escala.

C3ECI =erificar>

Pasado un periodo de tiempo preisto de antemano( oler a recopilar datos

de control # anali)arlos( comparándolos con los o"*etios # especificaciones

iníciales( para ealuar si se !a producido la me*ora esperada. Documentar las

conclusiones.

AC =Actuar>

Godificar los procesos se$n las conclusiones del paso anterior para

alcan)ar los o"*etios con las especificaciones iníciales( si fuese necesario aplicar

nueas me*oras( si se !an detectado errores en el paso anterior documentar el

proceso.

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1.#.# Jo$e%: M. J'rn

8uran nació en una familia *udía en -671 en Braila( Rumania.

Pri$ci(io e P"reto

0ue en -61- &ue 8uran descu"rió la o"ra de ilfredo Pareto. 8uran amplió

la aplicación del principio de Pareto a cuestiones de calidad =por e*emplo( el 57Q

de un pro"lema es causado por el ,7Q de las causas>. 8uran en los ltimos aos

!a preferido los pocos itales # los muc!os tiles para indicar &ue el 57Q

restante de las causas no de"en ser totalmente i$noradas.

?eorí" e l" %e'ti3$ e c"li"

8uran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión !umana de

la $estión de la calidad. l impulsó la educación # la formación de directios. Para

8uran( las relaciones !umanas son los pro"lemas para aislar. La resistencia al

cam"io( en sus t'rminos( la resistencia cultural la causa fundamental de las

cuestiones de calidad.

La isión ampliada de 8uran de la $estión de la calidad # fuera de los muros

de la fá"rica se e%tienden tam"i'n a los &ue no son procesos de fa"ricación(especialmente los &ue podrían ser considerados como sericios relacionados.

?rilo%í" e &ur"$

am"i'n desarrolló la trilo$ía de 8uran( un enfo&ue de la $estión de &ue se

compone de tres procesos de $estión: la planificación( el control de la calidad # la

me*ora de la calidad

8uran propone -7 medidas para la me*ora de la calidad:

• Crear conciencia de la necesidad # oportunidad de me*orar

• Esta"le)ca metas para &ue la me*ora

27


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• Crear planes para alcan)ar los o"*etios

• Proporcionar capacitación

• Llear a ca"o pro#ectos para resoler pro"lemas

• @nforme so"re el pro$reso

• Dar un reconocimiento para el '%ito

• Comunicar los resultados

• Llear la cuenta

• Gantener el impulso

?r"$'7ere$ci" e l" c"li" el co$oci#ie$to e$tre Orie$te - Occie$te

-622 Durante su isita a 8apón( se enteró del concepto *apon's de Círculo

de Calidad &ue ean$eli)ó con entusiasmo en Occidente. 8uran tam"i'n actuó

como un casamentero entre EE.HH. # las compaías *aponesas en "usca de lasintroducciones a cada uno en el otro.

1.#., P:i!i% Cro$b)

odo tra"a*o es un proceso. Este concepto implica &ue cada tra"a*o o tareade"e ser considerada no como al$o aislado? sino como parte de una cadena

interrelacionada en la &ue se a multiplicando la si$uiente trilo$ía: -> Proeedor e

insumos &ue 'l proporciona. ,> Proceso reali)ado a tra's de tra"a*o de cada

persona. /> Clientes o usuarios &ue reci"en el producto o sericio.

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6. 0i*ación de metas.

-7. Eliminación de las causas de error.

--. Reconocimiento.

-,. Conse*os de calidad.-/. Repetición de todo el proceso.

1.#.- I$:i;9

/#o)0 I1%2#-# =8apón( -6-+ -656>( era un filósofo *apon's de la

administración de empresas( es erdaderamente e%perto en el control de calidad(

cu#o aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al alor del

proceso en la empresa( el sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos:$erencial # eolutio.

Para alcan)ar esta meta( es preciso &ue en la empresa de todos

promuean # participen en el control de calidad( inclu#endo tanto a los altos

e*ecutios como a todas las diisiones de la empresa # a todos los empleados. El

control de la calidad no es una actiidad e%clusia de especialistas( sino &ue de"e

ser estudiado # conse$uido por todas las diisiones # todos los empleados.

El Control otal de la Calidad se lo$ra cuando se consi$ue una completa

reolución conceptual en toda la or$ani)ación.

El círculo de calidad es un $rupo pe&ueo &ue desarrolla actiidades de

control de calidad oluntariamente( dentro de un mismo lu$ar de tra"a*o.

30


31/158


Los círculos de calidad constitu#en una manera de inolucrar al personal de la

or$ani)ación en el Control de otal de la Calidad.

El control de calidad re&uiere de la utili)ación de m'todos estadísticos.

Estos son de tres cate$orías: elemental( intermedia # aan)ada.

El m'todo estadístico elemental es el indispensa"le para el control de calidad( # es

el usado por todo el personal de la or$ani)ación( desde los directores !asta el

personal operatio.

A(orte " l" A#i$i'tr"ci3$

0ue el primer autor &ue intentó destacar las diferencias entre los estilos de

administración *aponeses # occidentales. ;u !ipótesis principal fue &ue diferentes

características culturales en am"as sociedades fueron claes en el '%ito *apon's

en calidad.

Puso especial atención en el desarrollo del uso de m'todos estadísticos

prácticos # accesi"les para la industria. En -61/ desarrollo el primer dia$rama

para asesorar a un $rupo de in$enieros de una industria *aponesa. El Dia$rama deCausaEfecto se utili)a como una !erramienta sistemática para encontrar(

seleccionar # documentar las causas de la ariación de la calidad en la

producción( # or$ani)ar la relación entre ellas. De acuerdo con @s!iJaa( el control

de calidad en 8apón se caracteri)a por la participación de todos( desde los altos

directios !asta los empleados de más "a*o ran$o( más &ue por los m'todos

estadísticos de estudio.

@s!iJaa definió la filosofía administratia &ue se encuentra detrás de lacalidad( los elementos de los sistemas de calidad # lo &ue el denomina( las siete

!erramientas "ásicas de la administración de la calidad( donde se le considera

una fuerte inclinación !acia las t'cnicas estadísticas. am"i'n fue el encar$ado de

desarrollar el proceso de auditoría utili)ado para determinar si se selecciona una

31


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empresa para reci"ir el Premio Demin$( la solución de pro"lemas con "ase en

e&uipos.

Pri$ci(io' e c"li" e I@HIAA

-. La calidad empie)a con la educación # termina con la educación.

,. El primer paso en la calidad es conocer lo &ue el cliente re&uiere

/. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando #a no es necesaria la

inspección.

1. Eliminar la causa raí) # no los síntomas.

+. El control de calidad es responsa"ilidad de todos los tra"a*adores # en

todas las áreas.

2. Mo confundir los medios con los o"*etios.

4. Poner la calidad en primer t'rmino # poner las $anancias a lar$o pla)o.

5. El comercio es la entrada # salida de la calidad.

6. La $erencia superior no de"e mostrar enfado cuando sus su"ordinados les

presenten !ec!os.

-7.6+Q de los pro"lemas de una empresa se pueden resoler con simples

!erramientas de análisis # de solución de pro"lemas.

--. A&uellos datos &ue no ten$an información dispersa =es decir( aria"ilidad>son falsos.

-,.El $ur de la calidad Iaoru @s!iJaa( nació en la ciudad de oJio( 8apón

en el ao de -6-+( es $raduado de la Hniersidad de oJio. @s!iJaa es

!o# conocido como uno de los mas famosos $urs de la calidad mundial(

32


33/158


# en este tra"a*o profundi)are todos sus lo$ros # las !erramientas &ue a

el le dieron tanto reconocimiento. La teoría de @s!iJaa era manufacturar

a "a*o costo. Dentro de su filosofía de calidad el dice &ue la calidad de"e

ser una reolución de la $erencia.

Entre sus #3o)(e #$ ,#n#e,en(( pueden destacarse tres aspectos:

-> el desarrollo del concepto de Control otal de Calidad

,> la defensa de los círculos de calidad

/> las siete !erramientas "ásicas de la calidad.

Co$trol ?ot"l e C"li"

Para @s!iJaa( la $estión de la calidad no sólo afecta a todas las actiidades

de la empresa # a sus tra"a*adores( sino tam"i'n a todos los elementos

relacionados con la cadena de suministros de la empresa( es decir( proeedores

# clientes( entre otros. El control de calidad no sólo implica la calidad del33


34/158


producto sino tam"i'n a todos los ám"itos de $estión( inclu#endo la

administración del personal( los aspectos relacionados con la atención al cliente

# el sericio postenta.

Hno de los aspectos más destacados de la concepción del control de calidad

de @s!iJaa( es su preocupación por el capital !umano. El control de la calidad

reela lo me*or de cada empleado. Por eso( enfati)a en &ue la calidad total se

encuentra estrec!amente relacionada con la capacitación de los empleados #

con su implicación en el compromiso con la calidad.

En particular( @s!iJaa plantea la utili)ación de %e(e 1e))#,%en(#

45%6# para el Control otal de Calidad:

1 Ho" e co$trol6 Es una !erramienta de recolección de datos para reunir #

clasificar la información.

2 Hi'to%r"#"'6 Fráficos &ue muestran la distri"ución de frecuencia de un

aria"le( además de cuántas eces # cuántos alores diferentes aparecen en un

proceso.

+ Di"%r"#" e P"reto6 A diferencia del !isto$rama( no sólo clasifica las fallas

con respecto a su nmero sino tam"i'n con respecto a su importancia. ;u

o"*etio es mostrar los factores más si$nificatios del proceso "a*o estudio.

4 Di"%r"#" e correl"ci3$ - i'(er'i3$6 iene como fin la "s&ueda de

relaciones entre las aria"les &ue están afectando al proceso.

/ r87ico' e Co$trol6 Fráfico &ue permite estudiar la eolución del desempeo

de un proceso a lo lar$o del tiempo.

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E'tr"ti7ic"ci3$6 'cnica utili)ada para separar datos de diferentes fuentes e

identificar patrones en al$n proceso. Al$unos autores reempla)an la

Estratificación con el Dia$rama de 0lu*o =este ltimo consiste en una

representación $ráfica de los pasos &ue se reali)an a lo lar$o de un proceso>.

: Di"%r"#" C"u'"E7ecto6 am"i'n conocido con el Dia$rama Espina de

Pescado o Dia$rama @s!iJaa. Este dia$rama identifica las causas de un efecto

o pro"lema # las ordena por cate$orías.

1.#.5 E(9r( A!bert *eigenb'

E&-#)& A$4e)( Fe%en4#0, =nacido el ,7 de enero de -6/2( ee!aJen(

Estados Hnidos> es un científico de la computación &ue tra"a*a en el área de la

inteli$encia artificial. 0recuentemente se le llama El Padre de los ;istemas

E%pertos.

ei%e$"u# e7i$e l" c"li"

La definición de 0ei$en"aum de calidad =ea el lado i)&uierdo> es

ine&uíocamente un niel de dos definición. De !ec!o( la definición # el

comentario acompaando son nota"les para su consistencia so"re satisfacer a las

necesidades # e%pectaciones de los clientes.

Los puntos esenciales de 0ei$en"aum son:

• La Calidad de"e definirse en t'rminos de satisfacción del cliente.

• La Calidad es multidimensional. De"e definirse comprensiamente

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• Por&ue clientes tienen necesidades cam"iantes # e%pectatias( la calidad

es dinámica.

La aloración de calidad depende del cliente # nosotros necesitamos a un

su"stituto para calidad mientras el producto está fa"ricándose( entonces nosotros

de"emos poder traducir satisfacción del cliente en las características del producto.

0ei$en"aum o"sera ese mercadeo eala el niel de clientes de calidad &uiere #

para le$ando pa$ar( # diseando reduce esta ealuación del mercadeo para e%i$ir

especificaciones.

Esta necesidad de determinar a &u' clientes para le$ando pa$ar para o"tener

una apro%imación de su producto ideal =o sericio> # entonces traduce esainformación en las especificaciones para una ariedad de producto =o sericio> las

características son la pesadilla &ue desafía a cada e%perto de dirección de calidad

total.

El producto # calidad de sericio pueden definirse como. El producto

compuesto total # características de sericio de mercadeo( diseando( fa"rican #

mantenimiento a tra's de &ue el producto # repara en uso se encontrará la

e%pectatia del cliente.

0ei$en"aum es el creador del concepto control total de calidad( en el &ue

sostiene &ue la calidad no solo es responsa"le del departamento de producción(

sino &ue se re&uiere de toda la empresa # todos los empleados para poder

lo$rarla. Para así construir la calidad desde las etapas iníciales # no cuando #a

está todo !ec!o.

;ostiene &ue los m'todos indiiduales son parte de un pro$rama de control.0ei$en"aum( afirma &ue el decir 9calidad no si$nifica 9me*or sino el me*or sericio

# precio para el cliente( al i$ual &ue la pala"ra 9control &ue representa una

!erramienta de la administración # tiene 1 pasos:

-.Definir las características de calidad &ue son importantes.

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miem"ros de la empresa. Por tanto( no sólo se pretende fa"ricar un producto con

el o"*etio de enderlo( sino &ue a"arca otros aspectos tales como me*oras en las

condiciones de tra"a*o # en la formación del personal.

Para &ue la calidad total se lo$re a plenitud( es necesario &ue se rescaten

los alores morales "ásicos de la sociedad # es a&uí( donde el empresario *ue$a

un papel fundamental( empe)ando por la educación preia de sus tra"a*adores

para conse$uir una po"lación la"oral más predispuesta( con me*or capacidad de

asimilar los pro"lemas de calidad( con me*or criterio para su$erir cam"ios en

proec!o de la calidad( con me*or capacidad de análisis # o"seración del proceso

de manufactura en caso de productos # poder enmendar errores.

Proucti5i" ?ot"l

Es la relación entre la producción total # la suma de todos los factores de

insumo. Así la medida de productiidad total.( refle*a el importe con*unto de todos

los insumos al fa"ricar los productos. anto la producción como los insumos se

e%presan en t'rminos reales o físicos( conirti'ndolos en pesos constantes =o

cual&uier otra moneda> de un periodo de referencia. La Productiidad otal sólo

puede ser lo$rada cuando se conci"e como un proceso de $estión( optimi)ando latotalidad de los recursos de la or$ani)ación. En esta o"ra( Belc!er "rinda( *unto a

las claes conceptuales para encarar el pro"lema( prácticas( estrate$ias #

e*emplos concretos para instalar el proceso de Productiidad otal. Hna o"ra clae

para empresas &ue aspiran a crecer sin aumentar sus precios.

La productiidad total( relaciona el olumen de producción en un período

dado con el con*unto de todos los factores empleados( # no con uno o un $rupo de

ellos. odos los componentes !a de ser alorados en una unidad de medida

comn( normalmente( unidades monetarias. Esta medida puede ser utili)ada con

las medidas parciales de productiidad( # resulta fácil de relacionar con los costes

totales de la or$ani)ación. Mo reco$e los factores intan$i"les &ue afectan a la

eficiencia de la producción.

39

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/empresario/empresario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/empresario/empresario.shtmlhttp://www.monografias.com/Educacion/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/explodemo/explodemo.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.6038316159808799&pb=de880779a3d0e4aa&fi=6975c7f62da20fef&kw=mejorhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERVhttp://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERVhttp://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/empresario/empresario.shtmlhttp://www.monografias.com/Educacion/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/explodemo/explodemo.shtmlhttp://ads.us.e-planning.net/ei/3/29e9/cfa010f10016a577?rnd=0.6038316159808799&pb=de880779a3d0e4aa&fi=6975c7f62da20fef&kw=mejorhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERVhttp://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta.shtml


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o"*etios se a$re$a a las políticas # a la estrate$ia como uno de los factores

claes en el proceso de la administración estrat'$ica.

El proceso de Administración estrat'$ica se puede diidir en cinco

componentes diferentes( los cuales son:

1. @elecci3$ e l" Mi'i3$ - l"' (ri$ci("le' #et"' cor(or"ti5"'.

2. A$8li'i' el "#ie$te co#(etiti5o eter$o e l" or%"$i;"ci3$ ("r" ie$ti7ic"r

o(ortu$i"e' - "#e$";"'.

+. A$8li'i' el "#ie$te o(er"ti5o i$ter$o ("r" ie$ti7ic"r 7ort"le;"' - eili"e'

e l" or%"$i;"ci3$.

4. @elecci3$ e e'tr"te%i"' 7u$"#e$t""' e$ l"' 7ort"le;"' e l" or%"$i;"ci3$ -

=ue corri"$ 'u' eili"e', co$ el 7i$ e to#"r 5e$t"" e o(ortu$i"e'

eter$"' - co$tr"rre't"r l"' "#e$";"' eter$"'.

/. I#(le#e$t"ci3$ e l"' e'tr"te%i"'.

El estudio de administración estrat'$ica a niel dirección !o# en día tieneun aspecto fundamental en todo el sistema de una or$ani)ación( no solo por lo

&ue puede lo$rar en la entidad ( si no por lo &ue le puede a#udar a lo$rar en

cuanto a crecimiento or$ani)acional( tanto como en sus relaciones pu"licas.

1.-.# Motiv&in %r ! C!i((.

El personal &ue participa en la toma de decisiones $eneralmente se siente

comprometido a lo$rar &ue las medidas propuestas funcionen.

La participación crea entusiasmo # desarrolla la motiación de los

empleados. El resoler pro"lemas( aun cuando son pe&ueos o sencillos( es un41


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lo$ro para los miem"ros del personal # les aumenta la confian)a en sí mismos #

empie)an a desarrollarse con ma#or facilidad # me*or li"ertad( e%pla#ándose "ien

en su la"or cotidiana.

Entendemos por motiación el proceso por el cual la necesidad insatisfec!a

de una persona $enera ener$ía # dirección !acia cierto o"*etio cu#o lo$ro se

supone !a"rá de satisfacer dic!a necesidad. En esta definición e%isten tres

elementos fundamentales &ue se representan $ráficamente. En el ám"ito de las

or$ani)aciones es !a"itual plantearse si al$uien está motiado( si un determinado

$rupo está motiado o si la $ente en $eneral está motiada. A!ora "ien( cuando se

emplea el concepto de motiación en dic!o ám"ito es eidente &ue la definición

introducida anteriormente resulta incompleta. Por&ue la persona( el $rupo o la$ente pueden estar motiados para per*udicar a la or$ani)ación

Los principios "ásicos si$uientes( proporcionan conocimientos &ue

permitirán a los $erentes iniciar pro$ramas de motiación:

L" #oti5"ci3$ e' i$ter$"

L" #"-orí" e l"' #et"' 'e e7i$e$ - li#it"$ (or el (ro(io 'ueto

L" #oti5"ci3$ - el co#(ort"#ie$to 'e "(re$e$

Deio " =ue el co#(ort"#ie$to 'e "(re$e, 'e (uee c"#i"r

L" #oti5"ci3$ e' e'(ecí7ic" el i$i5iuo

L" 7uer;" o el e'eo e lo%r"r u$" #et" e(e$e e =ue el e#(le"o l"

co$'iere "lc"$;"le

F$" #"$er" e )"cer =ue u$" #et" 'e" "lc"$;"le co$'i'te e$ e'%lo'"rl" (or

et"("' #8' (e=ueG"' - #8' 78cile'

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L" #oti5"ci3$ 'e (uee i$ucir #ei"$te el re7or;"#ie$to (o'iti5o - $e%"ti5o -

#ei"$te l" retro"li#e$t"ci3$

El re7or;"#ie$to - l" retro"li#e$t"ci3$ 'e ee$ "r e #"$er" i$#ei"t",

'ie#(re =ue 'e" (o'ile

1.-., Reto (e ! Dire&&in

Hno de los retos de la dirección es diri$ir a la or$ani)ación al '%ito. el reto

de los &ue diri$en la empresa es adaptarse a los cam"ios a los cuales se enfrenta(

actuali)ándose # me*orando sus procesos productios( administratios( esto para

aproec!ar los recursos de la empresa # o"teniendo un producto de calidad para

acaparar nueos mercados # conserar el mercado &ue tienen.

Preocuparse de la productiidad de las personas. Reisar cuál es su aporte

real a las compaías se$n sus !oras tra"a*adas # el aance en los pro#ectos. ;er

un $erente de $estión de personas &ue !a$a mantenimiento preentio # no

correctio de la $estión de la $ente( &ue cono)ca su talento e impulse su

desarrollo. @mpulsar la $estión del conocimiento en la compaía esta es la $ran

innoación de esta era. La era del conocimiento. En los aos +7 la innoación fue

el pa$o por sueldo. En los 47 sur$ieron los sindicatos? En los 57s se pasó a una

administración más inte$ral &ue se apo#ó en !erramientas de softare para

administrar el recurso !umano. En los aos 67 se estructuraron los procesos de

selección( capacitación( se fortalecieron incentios a la parte salarial # a partir del

ao ,777 se pasó de $estionar personas a $estionar conocimiento. ra"a*ar profundamente en las competencias de la $ente. 3acer ;elección( ealuación #

compensación por competencias. Las competencias permiten ealuar a las

personas por su inteli$encia emocional # esta es la manera más acertada de

ealuación.

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1.-.- Contro! (e C!i((.

El Control de la Calidad se posesiona como una estrate$ia para ase$urar el

me*oramiento continuo de la calidad. Es un pro$rama para ase$urar la continua

satisfacción de los clientes e%ternos e internos mediante el desarrollo permanente

de la calidad del producto # sus sericios.

El control de calidad !a estado presente en todos estos cam"ios apo#ando a

las empresas en el esta"lecimiento de pro$ramas de me*oramiento continuo? sinem"ar$o( en la 'poca actual # en el futuro( las or$ani)aciones tendrán &ue lo$rar

no solo la satisfacción del cliente mediante productos # sericios de calidad =# de

los accionistas mediante una operación renta"le> sino tam"i'n de los otros $rupos

&ue de una u otra forma ten$an al$n inter's # esperen al$n "eneficio de la

empresa =empleados( la comunidad # los ecosistemas con los &ue interacta>.

Esto re&uiere &ue la implantación de pro$ramas de me*oramiento continuo. La

función del control de calidad e%iste primordialmente como una or$ani)ación de

sericio( para conocer las especificaciones esta"lecidas por la in$eniería del

producto # proporcionar asistencia al departamento de fa"ricación( para &ue la

producción alcance estas especificaciones. Como tal( la función consiste en la

colección # análisis de $randes cantidades de datos &ue despu's se presentan a

diferentes departamentos para iniciar una acción correctia adecuada.

1.5 E()#(e%# o3e)#(%9# ;


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procedimientos se actuali)a # se mantiene me*orando continuamente( para esto se

de"e comen)ar con una planificación de calidad la cual consiste en "uscar un

proceso estructurado el cual inclu#a diseo de la or$ani)ación # dirección de la

empresa con el propósito de tener una mentalidad clara de !acia dónde se an adiri$ir las acciones de la empresa( se de"e de tomar en cuenta &ue los o"*etios

estrat'$icos an mas allá de una simple actiidad( # &ue las operaciones &ue

reali)a la empresa interienen en su superiencia en el mercado( para la

planeación se de"en de tener en cuenta cual es el tamao de la empresa( con

cuantos empleados cuenta( el $iro &ue tiene( la disponi"ilidad de recursos # lo &ue

el mercado e%i$e.

Para llear a ca"o la planificación tam"i'n se de"en de considerar lassi$uientes interro$antes: T


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La $arantía de calidad son procedimientos documentados necesarios para

esta"lecer la calidad dentro de la empresa( partiendo de una estructura

or$ani)acional # los recursos determinados( esta $arantía se de"e aplicar a todos

los procesos &ue la empresa considera importantes para &ue ten$an calidad( en lopersonal todas las actiidades de la empresa son importantes por lo tanto las

empresas de"erían aplicar estos procedimientos a todas sus operaciones &ue

reali)an #a &ue estarían implementando la calidad total.

Además la $arantía de calidad de"e $enerar la confian)a necesaria en los

sericios &ue realmente satisfacen las necesidades del cliente( dando más

importancia a preenir pro"lemas # errores &ue en solucionarlos despu's.

;e de"e de crear una mentalidad de me*ora continua a todos los nieles #

en todas las áreas de la or$ani)ación( para adaptarse a los nueos sistemas de

calidad &ue se implementen en la empresa #a &ue contantemente se de"en estar

actuali)ando para el cumplimiento de sus o"*etios # la satisfacción del cliente.

1.5., 0errient$ e&oni&$ en ! (ini$tr&in (e &!i((

" Co'to e c"li"

Para implementar calidad en la empresa !a# costos &ue los empresarios

de"en considerar( pero estos costos son inersiones #a &ue la calidad $enera una

me*or posición el mercado # un alto $rado de competitiidad de la empresa. Los

costos &ue se pueden $enerar al implantar un sistema de calidad en la empresa

son los si$uientes:

Co'to' e (re5e$ci3$

;on el costo de todas las actiidades lleadas a ca"o para eitar defectos en el

diseo # desarrollo? en las compras de insumos( e&uipos( instalaciones #

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materiales? en la mano de o"ra( # en otros aspectos del inicio # creación de un

producto o sericio. ;e inclu#en a&uellas actiidades de preención # medición

reali)adas durante el ciclo de comerciali)ación( son elementos específicos los

si$uientes:

• Reisión del diseo.

• Calificación del producto.

• Reisión de los planos.

• Orientación de la in$eniería en función de la calidad.

• Pro$ramas # planes de ase$uramiento de la calidad.

• Ealuación de proeedores.

• Capacitación a proeedores so"re calidad.

• Reisión de especificaciones.

• Estudios so"re la capacidad # potencialidad de los procesos.

• Entrenamiento para la operación.

• Capacitación $eneral para la calidad.

• Auditorías de calidad a mantenimiento preentio.

Co'to' e 5"lor"ci3$ o cu"$ti7ic"ci3$ e l" c"li"

;e incurre en estos costos al reali)ar: inspecciones( prue"as # otras

ealuaciones planeadas &ue se usan para determinar si lo producido( los

pro$ramas o los sericios cumplen con los re&uisitos esta"lecidos. ;e inclu#en

especificaciones de mercadotecnia # clientes( así como los documentos de

in$eniería e información in!erente a procedimientos # procesos. ;on elementos

específicos los si$uientes:

• @nspección # prue"a de prototipos.

• Análisis del cumplimiento con las especificaciones.

• i$ilancia de proeedores.

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• @nspecciones # prue"as de recepción.

• Actiidades para la aceptación del producto.

• Aceptación del control del proceso.

• @nspección de em"ar&ue.

• Estado de la medición # reportes de pro$reso.

Co'to' e 7"ll"7r"c"'o

Están asociados con cosas &ue no se a*ustan o &ue no se desempean

conforme a los re&uisitos( así como con los relacionados con incumplimientos de

ofrecimientos a los consumidores( se inclu#en todos los materiales # mano de o"ra

inolucrada. Puede lle$arse !asta ru"ros relatios a la p'rdida de confian)a del

cliente. Los ru"ros específicos son:

• Asuntos con el consumidor =reclamaciones( demandas( atención de &ue*as(

ne$ociaciones( etc.>.

• Rediseo.

• Ordenes de cam"io para @n$eniería o para Compras.

• Costos de reparaciones.

• Aplicación de $arantías.

Co'to e C"li"Precio el i$cu#(li#ie$to.

Otra forma de er el costo de calidad se denomina precio del

incumplimiento: lo &ue cuesta !acer las cosas mal.

Ba*o este enfo&ue los $astos del precio del incumplimiento comprenden:

• Reproceso.

• ;ericios no planificados.

• Repeticiones de la computadora.

• E%cesos de inentario.

• Administración =o mane*o> de &ue*as.

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• iempo improductio.

• Re tra"a*os.

• Deoluciones.

En síntesis( el precio del incumplimiento es el costo del desperdicio: tiempo(

dinero # esfuer)o. Es un precio &ue no es necesario pa$ar.

Meicio$e' irect"' e c"li"

Feneralmente la medición de costos de calidad se diri$e !acia áreas de alto

impacto e identificadas como fuentes potenciales de reducción de costos. A&u'llas

&ue permiten cuantificar el desarrollo # suministran una "ase interna de

comparación entre productos( sericios( procesos # departamentos.

La medición de los costos relatios a la calidad tam"i'n reela desiaciones

# anomalías en cuanto a distri"uciones de costos # estándares( las cuales muc!as

eces no se detectan en las la"ores rutinarias de análisis. Por ltimo( # &ui)ás sea

el uso más importante( la cuantificación es el primer paso !acia el control # el

me*oramiento.

c A$8li'i' co'toe$e7icio e l" c"li"

El análisis se utili)a para comparar los costos de los "eneficios( esto para

sa"er si es reditua"le tener un sistema de calidad #a &ue al$unas eces no se

implementan "ien los sistemas de calidad # esto $eneras más $astos &ue

"eneficios para esto se de"en tomar en cuenta los si$uientes pasos:

-. Llear a ca"o una lluia de ideas o reunir datos proenientes de factores

importantes relacionados con cada una de sus decisiones.

,. Determinar los costos relacionados con cada factor.

/. ;umar los costos totales para cada decisión propuesta.

49


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1. Determinar los "eneficios en dinero para cada decisión.

+. Poner las cifras de los costos # "eneficios totales en la forma de una

relación donde los "eneficios son el numerador # los costos son el

denominador.

2. Comparar las relaciones costoV"eneficio para las diferentes decisiones

propuestas. La me*or decisión es a&uella donde los "eneficios sean

ma#ores &ue los costos.

1.5.- C%&it&in %r ! &!i((

La capacitación es un proceso educacional de carácter estrat'$ico aplicado

de manera or$ani)ada # sist'mica( mediante el cual los cola"oradores ad&uieren o

desarrollan conocimientos # !a"ilidades específicas relatias al tra"a*o( # modifica

sus actitudes frente a los &ue!aceres de la or$ani)ación( el puesto o el am"iente

la"oral.

Como componente del proceso de desarrollo de los recursos !umanos( la

capacitación implica por un lado( una sucesión definida de condiciones # etapas

orientadas a lo$rar la inte$ración del cola"orador a su puesto de tra"a*o( #Vo la

or$ani)ación( el incremento # mantenimiento de su eficiencia( así como su

pro$reso personal # la"oral en la empresa( #( por otro lado un con*unto de

m'todos( t'cnicas # recursos para el desarrollo de los planes # la implantación de

acciones específicas de la or$ani)ación para su normal desarrollo de sus

actiidades.

En tal sentido la capacitación constitu#e factor importante para &ue el

cola"orador "rinde el me*or aporte en el puesto o car$o asi$nado( #a &ue es un

proceso constante &ue "usca la eficiencia # la ma#or productiidad en el desarrollo

de sus actiidades( así mismo contri"u#e a elear el rendimiento( la moral # el

in$enio creatio del cola"orador

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52/158


• Dia$rama de flu*o

• Dia$rama causaefecto

-. Definir el efecto &ue se &uiere anali)ar

,. Determinar causasVsu"causas=+ G: G'todo( Gaterial( Ga&uinaria( Gano de o"ra( Gedio am"iente>/. Reisar causas # su interacción1. ;eleccionar las causas se$n su $rado de contri"ución al efecto

• Dia$rama de Pareto

52

combinar


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• 3isto$rama

• Dia$rama de dispersión?i(o' e i'triuci3$

54


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NoCorrelación

CorrelaciónPositiva

CorrelaciónFuertemente

Positiva

CorrelaciónNegativa

CorrelaciónCompleja


Mormal Bimodal ;es$ada runcada

. Rectan$ular

• Dia$rama de afinidad-. ;eleccionar el tema ,. Desi$nar el $rupo de tra"a*o /. 0ase de incu"ación 1. ransferir ideas a tar*etas +. A$rupar tar*etas en panel 2. Reisar a$rupamientos # aadir comentarios 4. Mom"rar $rupos de tar*etas 5.Di"u*ar el dia$rama 6. ;eleccionar las cuestiones más importantes-7. Presentación final

• Dia$rama de relaciones

• Dia$rama de matri)

55


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Permite poner de manifiesto la relación e%istente entre dos con*untos de

factores-. Esta"lecer los elementos a relacionar ,.Determinar el tipo de matri) a aplicar

/. Anali)ar cada intersección( indicando $rado de relación:0HEREGED@ADB@L

1. Confirmar co!erencia entre relaciones esta"lecidas

• Dia$rama de ár"ol-. ;eleccionar personas,. Esta"lecer o"*etios/. Deducir medios1. Ealuar medios+. ;istemati)ar medios2. Confirmar o"*etios

• Dia$rama del proceso de decisiones

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Seguridad 20Lenguaje SQL 15Soporte Java 20

acilidade!"""" 10 " " " "

#$%&S&'()*&S


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• CAPACIDAD DEL PROCE@O

• Control Estadístico del Proceso

1.3 E%!eo (e $i$te$ (e &!i((.

Hn sistema de calidad total es la estructura funcional de tra"a*o acordada en

toda la compaía( documentada con procedimientos t'cnicos # administratios

57

σ + ),2"33

T + LS( -L.(

%p + T,/σ

%p + min,3σ


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para $uiar las acciones coordinadas de los recursos utili)ados ase$urando la

satisfacción del cliente.El sistema de calidad total proporciona a la compaía la atención so"re el

control inte$rado # continuo de todas las actiidades claes dentro de esta.

C#)#6(e)>(%6# &e$ %(e,# &e 6#$%& (o(#$E%isten 1 características del sistema de calidad total &ue son de $ran

importancia.

-. Representa un punto de ista so"re la forma en &ue tra"a*a la calidad( es

decir( comien)a con los re&uisitos del cliente # terminan solo cuando el

cliente está satisfec!o con la forma en &ue el producto o sericio satisface

estos re&uisitos.

,. Representa la "ase para la documentación profunda( identificando las

actiidades claes # duraderas de las relaciones inte$radas PER;OMA

GA


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P)%n6%3%[email protected]$ani)ación orientada al cliente.P.,Lidera)$o.P./Participación del personal.P.1Enfo&ue "asado en procesos.P.+Enfo&ue de sistema para la Festión.P.2Ge*ora contina.P.4Enfo&ue "asado en !ec!os para la toma de decisiones.P.5Relación mutuamente "eneficiosa con el proeedor.

A6(%9%&e &e$ %(e,# &e 6#$%& (o(#$Para lo$rar el me*oramiento de la calidad se de"e pasar por un proceso(

para así poder alcan)ar los altos nieles( por ello las actiidades de este proceso

pueden resumirse así:-.Pro"ar la necesidad de me*oramiento.

,.@dentificar los pro#ectos concretos de me*oramiento./.Or$ani)arse para la conducción de los pro#ectos.1.Prepararse para el dia$nostico o descu"rimiento de las causas.+.Dia$nosticar las causas.2.Proeer soluciones.4.Pro"ar &ue la solución es efectia "a*o condiciones de operación.5.Proeer un sistema de control para mantener lo $anado.

Para &ue ten$an '%ito( los productos o sericios de una empresa se de"e:• Cu"rir una necesidad concreta.• ;atisfacer las e%pectatias de los clientes.• Cumplir especificaciones # normas.• Cumplir los re&uisitos le$ales aplica"les.• ener precios competitios.• ;u coste de"e proporcionar "eneficio.

Re()o#$%,en(#6%8n &e$ %(e,#.Es imprescindi"le ase$urar &ue los resultados del proceso de control sean

comparados con los estándares fi*ados de forma preliminar.El resultado de la erificación del cumplimiento de las e%i$encias a los

procesos # productos es un proceso de retroalimentación &ue ase$ura reealuar los planteamientos para ase$urar una reestructuración de los procesos de la

empresa.

A&,%n%()#6%8n &e $# 6#$%&.

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oda or$ani)ación &ue se enfoca en la calidad cuenta con los mismos principios

de administración( los cuales son: 0ortalecer los sistemas # procesos. Gotiar la participación del personal # el tra"a*o en e&uipo.

Basar las decisiones en información erídica. Ge*orar la coordinación # comunicación. Demostrar compromiso por parte del lidera)$o.

1.4 C8r&'!o$ (e &!i((.

Intro('&&in

La idea "ásica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de

calidad # productiidad en todos # cada uno de los miem"ros de una

or$ani)ación( a tra's del tra"a*o en e&uipo # el intercam"io de e%periencias #

conocimientos( así como el apo#o recíproco. odo ello( para el estudio # resolución

de pro"lemas &ue afecten el adecuado desempeo # la calidad de un área de

tra"a*o( proponiendo ideas # alternatias con un enfo&ue de me*ora contina.

De+ini&ione$

Las definiciones si$uientes son e%puestas en el li"ro de P!illip C.

!ompson(Círculos de Calidad( Como !acer &ue funcionenU( # se refieren a las distintas

maneras como se define el concepto en el te%to:

W Hn Círculo de Calidad es un pe&ueo $rupo de personas &ue se renen

oluntariamente # en forma periódica( para detectar( anali)ar # "uscar soluciones a

los pro"lemas &ue se suscitan en su área de tra"a*o.

W Hn Círculo de Calidad está formado por pe&ueos $rupos de empleados &ue se

renen e interienen a interalos fi*os con su diri$ente( para identificar # solucionar

pro"lemas relacionados con sus la"ores cotidianas.

W Hn Círculo de Calidad está inte$rado por un reducido nmero de empleados de

la misma área de tra"a*o # su superisor( &ue se renen oluntaria # re$ularmente

para estudiar t'cnicas de me*oramiento de control de calidad # de productiidad(

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con el fin de aplicarlas en la identificación # solución de dificultades relacionadas

con pro"lemas inculados a sus tra"a*os.

W El Círculo de Calidad es un $rupo pe&ueo &ue desarrolla actiidades de control

de calidad oluntariamente dentro de un mismo taller. Este pe&ueo $rupo llea aca"o continuamente( como parte de las actiidades de control de calidad en toda

la empresa( autodesarrollo # desarrollo( mutuo control # me*oramiento dentro del

taller( utili)ando t'cnicas de control de calidad con participación de todos los

miem"ros.

W Hn $rupo pe&ueo de empleados &ue reali)an tareas similares # &ue

oluntariamente se renen con re$ularidad( en !oras de tra"a*o( para identificar

las causas de los pro"lemas de sus tra"a*os # proponer soluciones a la $erencia.

A pesar de ser muc!as las definiciones atri"uidas al concepto de Círculos de

Calidad es coneniente de*ar claro &ue para los efectos &ue nos competen

definiremos Círculo de Calidad como: = &on+or(o

%or e%!e(o$ (e 'n i$ in$tit'&in o e%re$ ?'e re!i@n tre$

$ii!re$ ) ?'e vo!'ntriente $e renen &on reg'!ri((> en :or$ (e

trbjo> %r i(enti+i&r !$ &'$$ (e !o$ %rob!e$ (e $'$ trbjo$ )

%ro%oner $o!'&ione$ ! geren&i.

Lo$ &8r&'!o$ (e &!i((

La popularidad de los Círculos de Calidad( se de"e a &ue faorecen &ue los

propios tra"a*adores compartan con la administración la responsa"ilidad de definir

# resoler pro"lemas de coordinación( productiidad # por supuesto de calidad.

Adicionalmente( propician la inte$ración # el inolucramiento del personal

con el o"*etio de me*orar( #a sea productos( sericios o procesos.

En otras pala"ras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo&ue ocurre dentro de una empresa( dan la seal de alarma # crean la e%i$encia de

"uscar soluciones en con*unto.

Los empleados de cada Círculo forman un $rupo natural de tra"a*o( donde

las actiidades de sus inte$rantes están de al$una forma relacionadas como parte

de un proceso o tra"a*o. La tarea de cada uno de ellos( enca"e)ada por un61


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superisor( consiste en estudiar cual&uier pro"lema de producción o de sericio

&ue se encuentre dentro del ám"ito de su competencia. En la ma#oría de los

casos( un Círculo comprende un pro#ecto de estudio &ue puede solucionarse en

tres meses apro%imadamente # &ue no tomará arri"a de un semestre =seismeses>. La misión de un Círculo pueden resumirse en:

W Contri"uir a me*orar # desarrollar a la empresa.

W Respetar el lado !umano de los indiiduos # edificar un am"iente a$rada"le de

tra"a*o # de reali)ación personal.

W Propiciar la aplicación del talento de los tra"a*adores para el me*oramiento

contino de las áreas de la or$ani)ación.

El t'rmino Círculo de Calidad tiene dos si$nificados. ;e refiere tanto a una

estructura # a un proceso como a un $rupo de personas # a las actiidades &ue

reali)an. Por consi$uiente( es posi"le !a"lar de un proceso de Círculo de Calidad

al i$ual &ue de la estructura del mismo.

E()06(0)#@ La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la

forma como está inte$rado el $rupo # se define d' acuerdo con la posición de los

miem"ros dentro de una or$ani)ación empresarial. En la práctica( los Círculos de

Calidad re&uieren de un periodo prolon$ado de la"ores "a*o la tutela de un Asesor.

P)o6eo@ el proceso de un Círculo de Calidad está diidido en los pasossi$uientes.

A> @dentificación del pro"lema.

B> Análisis del pro"lema # recopilación de información.

C> Bs&ueda de soluciones.

D> ;elección de una solución.

E> Presentación de la solución a la $erencia.

0> E*ecución de la solución.F> Ealuación de la solución.

Cr&ter8$ti&$ (e !o$ &8r&'!o$ (e &!i((.

W Los Círculos de Calidad son $rupos pe&ueos. En ellos pueden participar desde

cuatro !asta &uince miem"ros. Oc!o es el nmero ideal. ;e renen a interalos62


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W Los Círculos de"en reci"ir asistencia o asesoría para anali)ar un pro"lema #

decidir al respecto.

W La Dirección Feneral # los e%pertos t'cnicos de"en comprometerse a "rindar su

a#uda a los Círculos de Calidad.W Los Círculos !a"rán de reci"ir el apo#o de un Asesor =interno o e%terno>( &ue

asistirá a todas las reuniones( pero &ue no es miem"ro del Círculo.

W Las e%posiciones preparadas para la Dirección serán preiamente presentadas a

los $erentes # los e%pertos t'cnicos &uienes normalmente tienen la autoridad para

tomar una decisión acerca de la ia"ilidad de la propuesta.

W La empresa de"e efectuar ealuaciones periódicas para compro"ar si se

proporciona lo necesario para la operación de los Círculos de Calidad( así como

para la e*ecución de las propuestas &ue de stos se derien.

W Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo # lue$o

a"andonarlos( sino &ue !a# &ue mantenerlos permanentemente en operación(

procurando siempre su me*oramiento.

E$tb!e&iiento (e !o$ &8r&'!o$ (e &!i((.

Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa o institución

se re&uiere fundamentalmente llear a ca"o las si$uientes fases o etapas:-. Conencer # comprometer a la Dirección Feneral en el proceso.

,. Esta"lecer la or$ani)ación necesaria para la administración de los Círculos de

Calidad( a partir de una unidad administratia encar$ada de coordinar su

introducción # operación.

/. Comprometer a los empleados.

1. Desarrollar un plan de tra"a*o para la introducción de los Círculos de Calidad( a

efecto de &ue 'stos formen parte de la operación de la empresa o institución.+. Re$lamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.

2. Desarrollar los ;istemas de Apo#o para los Círculos de Calidad.

4. Aplicar pro$ramas de capacitación a todo el personal # nieles de la empresa(

para &ue se ten$a un conocimiento # metodolo$ía de tra"a*o !omo$'neos.

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5. Disponer de los apo#os didácticos # lo$ísticos para las tareas de los Círculos de

Calidad. Al ender la idea de los Círculos de Calidad( es necesario proceder de

arri"a !acia a"a*o. Primero se de"e inolucrar a los e*ecutios( despu's a los

$erentes de niel medio #( finalmente( a los empleados.Posteriormente( durante el esta"lecimiento de los Círculos de Calidad( es

coneniente comen)ar por el niel medio capacitando a los $erentes o *efes de

departamento( e#(le"o' %ere$ci", eecuti5o', %ere$te' $i5el #eio, e#(le"o',

se$n sea el caso( con el fin de &ue comprendan cuales son los o"*etios del

pro$rama( la función &ue ellos de"en desempear # los "eneficios &ue disfrutarán.

Despu's se de"e capacitar a los *efes o superisores como *efes de los Círculos

de Calidad. 0inalmente se de"e ensear a los empleados las t'cnicas para

solucionar pro"lemas en $rupo # los m'todos para la toma de decisiones en

con*unto.

L o%er&in (e !o$ &8r&'!o$ (e &!i((.

En la operación de los Círculos de Calidad se distin$uen dos etapas:

P)%,e)# E(#3#. ;e u"ica en el niel de los empleados( &uienes identifican un

pro"lema( lo anali)an # presentan una solución a la $erencia mediante un

planteamiento ia"le( estructurado # documentado.Se0n E(#3#. ;e reali)a a niel $erencial( al ser 'stos &uienes escuc!en las

propuestas emanadas de los Círculos de Calidad( las ealan # deciden por lo

$eneral despu's de dos o tres reuniones si puede ser puesta en práctica o no. ;i

la decisión es faora"le( ela"oran un plan para e*ecutar la propuesta # lo ponen en

marc!a con la ma#or "reedad posi"le.

Objetivo$ (e !o$ &8r&'!o$ (e &!i(( -. Propiciar un am"iente de cola"oración # apo#o recíproco en faor del

me*oramiento de los procesos operatios # de $estión.

,. 0ortalecer el lidera)$o de los nieles directios # de superisión.

/. Ge*orar las relaciones !umanas # el clima la"oral.

1. Gotiar # crear conciencia # or$ullo por el tra"a*o "ien !ec!o.65


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+. Concienti)ar a todo el personal so"re la necesidad de desarrollar acciones para

me*orar la calidad.

2. Propiciar una me*or comunicación entre los tra"a*adores # los directios o

$erentes.4. Dar a conocer los aances # o"stáculos a encer para lo$rar una me*ora

constante.

De$rro!!o (e !o$ &8r&'!o$ (e &!i((

Por otra parte( e%isten persona*es encar$ados del desarrollo de los Círculos

de Calidad: E$ F#6%$%(#&o). l o ella( es el responsa"le para diri$ir las actiidades

de los Círculos # atender sus *untas. ;ire como un enlace o ía entre los Círculos

# el resto de la institución # reporta a una alta autoridad &ue apo#a la idea de los

círculos de control de calidad.

Otras responsa"ilidades inclu#en el entrenamiento de líderes # la formación

de otros círculos dentro de la or$ani)ación. Consi$ue asistencia t'cnica e%terna

cuando se re&uiera.

E$ L>&e) &e$ C>)60$o &e C#$%&. Es el *efe natural del $rupo de tra"a*o # a

la e) el sím"olo del respaldo de la $erencia( dirección o *efatura. ;u ausencia de

los Círculos de Calidad( de una u otra forma( es siempre per*udicial para elproceso. Con el tiempo( los inte$rantes del Círculo de Calidad ele$irán al líder &ue

más prefieran se$n sus acuerdos? mientras tanto # !asta &ue esto suceda( el

superisor será el $eneralmente ele$ido. Las actiidades del líder comprenden:

W Crear un am"iente en las reuniones &ue aliente la participación.

W Htili)ar t'cnicas de interacción &ue dan a cada uno la oportunidad de !a"lar a fin

de &ue se escuc!en todos los puntos de ista.

W ra"a*ar con el e&uipo para a#udarles a tomar decisiones sin conflictos.W Ase$urar &ue al$uien se encar$ue de llear a ca"o las decisiones # acuerdos

tomados por el Círculo de Calidad.

W Dar se$uimiento a las propuestas # resoluciones tomadas.

In()06(o). Or$ani)a # reali)a los cursos de capacitación para el personal

operatio( superisores # *efes de los círculos( así como para los empleados66


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miem"ros de los círculos # asesores. @nicialmente( los cursos están diri$idos a

e%plicar las funciones de cada cual de"e desempear dentro del proceso( despu's

la capacitación se orienta al mane*o de !erramientas # t'cnicas para la

identificación # resolución de pro"lemas.Aeo). Aconse*a a los Círculos # en particular a los líderes( so"re la

manera como de"en de mane*arse las reuniones( solucionar los pro"lemas #

!acer la presentación de los casos a la $erencia. El asesor asiste a todas las

reuniones de los Círculos &ue le !an sido asi$nados( se rene en priado con sus

líderes antes # despu's de cada reunión con el propósito de a#udarles a or$ani)ar

# ealuar su pro$reso( # "rinda su apo#o en lo &ue se refiere a material de estudio.

E$ ex3e)(o. Es a&u'l &ue por su conocimiento científico o t'cnico está

facultado para dictaminar la facti"ilidad de la solución o medida propuesta por el

Círculo de Calidad.

C%&it&in

Dentro del desarrollo de los círculos la capacitación *ue$a un papel mu#

importante.

Las primeras acciones de capacitación de"en diri$irse al facilitador # los

$erentes. El facilitador a su e) entrena a los líderes( &uienes a su e) entrenarána los miem"ros del Círculo.

Los temas en los cuales los miem"ros son instruidos inclu#en principios de

t'cnicas de solución de pro"lemas( tormenta de ideas( análisis de pro"lemas(

toma de decisiones( dia$ramas de @s!iJaa( dia$ramas de Pareto( !isto$ramas(

cartas de control de procesos( !o*as de reisión( t'cnicas de muestreo(

presentación de resultados # casos de estudio( entre otras.

El pro$rama de capacitación para los Círculos de Calidad está diri$ido a!a"ilitar al personal &ue formará parte de los 'stos( enfati)ando en las funciones

principales de cada inte$rante:

W La del miem"ro de un Círculo.

W La del 8efe de un Círculo.

W La del E%perto( #67


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W La del Asesor.

Objetivo$ (e ! &%&it&in

W Dar a conocer a los participantes el proceso de los Círculos de Calidad #

sensi"ili)arlos de las enta*as &ue conllea tanto para ellos como para la empresa.W Despe*ar cual&uier temor o duda &ue pueda tenerse acerca de los Círculos de

Calidad.

W Conencer a los participantes para &ue cola"oren oluntariamente.

W Prepararlos para desempear su papel como miem"ros de un Círculo de

Calidad.

W 3a"ilitarlos en el mane*o de las t'cnicas para solucionar pro"lemas en $rupo.

W Estimularlos para &ue asuman su compromiso como responsa"les de la

or$ani)ación # sostenimiento del Círculo.

T7&ni&$ 'ti!i@($ en !o$ &8r&'!o$ %r $o!'&ionr %rob!e$

K @mproisación de ideas en $rupo.

K Dia$ramas de flu*o.

K Análisis de Pareto.

K Dia$ramas de causa efecto.

K 3isto$ramas.K Fráficos.

K Cuadros de control.

K 3o*as de erificación.

K Gatrices para decisiones.

K Análisis de costo"eneficios.

Otro$ e!eento$

Para la adecuada operación del tra"a*o en $rupo es coneniente enfati)ar en el uso correcto de los si$uientes elementos:

A%e$"'

Hna a$enda clara para las reuniones proporciona a los miem"ros un

es&uema de tra"a*o en el cual operar. La A$enda de"e entre$arse por anticipado a

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cada miem"ro. De"e incluir la !ora =de inicio # terminación>( el lu$ar # el o"*etio

de la reunión. Asimismo puede acompaarse de material de apo#o.

Procei#ie$to' cl"ro'

Cuando se lle$a a un acuerdo comn so"re las re$las o la metodolo$ía dela reunión( todo el mundo se siente más cómodo con la manera como se

conducen las reuniones. La participación en la ela"oración induce al compromiso.

Oeti5o' cl"r"#e$te e't"lecio'

A fin de &ue los participantes diri*an # concentren sus esfuer)os( todos

de"en conocer # participar en la definición de los o"*etios del $rupo de tra"a*o( #

actuali)arlo o alidarlos periódicamente.

?ie#(o e re7lei3$

El tiempo de refle%ión puede tomar la forma de un descanso corto para

permitir &ue todos tomen un respiro? tam"i'n. En ocasiones( cuando sur$e un

conflicto o la situación se pone difícil( es mu# productio conceder un tiempo de

silencio para &ue los miem"ros se serenen # aclaren sus ideas.

A'i%$"ci3$ e "ccio$e' - re'(o$'"ili"e'

El líder de"e reisar las asi$naciones de acciones # responsa"ilidades

antes del final de la reunión # 'stas de"en re$istrarse en la minuta.

Mi$ut"'

Las minutas se utili)an para comunicar las decisiones # con "ase en 'stas(

llear a ca"o el se$uimiento de las acciones correspondientes. Durante la reunión(

al$uien de"erá ser responsa"le de re$istrar lo &ue sucede. Despu's de la reunión(

la minuta de"e distri"uirse a los miem"ros de e&uipo # a cual&uier otra persona

&ue necesite sa"er lo &ue ocurrió.

A#ie$te I3$eo ("r" l"' Reu$io$e' e lo' Círculo' e C"li"

El am"iente más adecuado de una reunión es a&uel &ue propicia el &uecada miem"ro est' dispuesto a participar # a aportar. Escuc!e a los demás # se

comprometa de lleno en el tra"a*o del e&uipo.

De"e darse un am"iente especial se$n se trate de:

W Preparación de la Reunión.

W Disposición para escuc!ar 69


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Cu"$o 'e lo e$tre%"#o' e't"" ie$* El e'tro-er Por =u> $o #e lo io "$te'Q El ol5i"i;o

La nuea forma de competir es: no desperdiciar el tiempo del cliente

Bue$ #"$eoContestar al primer tim"ra)o9Departamento Y( área S( le atiende….Contestar con sonrisa( ánimoGantener contacto constanteConmutador: Listas actuali)adas de e%tensionesratar de encontrar a la persona correcta( transferir.Reportarse má%imo en una !oral =uiere6


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!asta lle$ar !asta la causaraí)( tratando de desentraar de tal forma las ra)ones

&ue llearon al sistema a en$endrar dic!as falencias.

Otro aspecto importante a cuestionar en las auditorías es &ue la misma sea

perci"ida como una entidad dedicada sólo a la inspección =# a eces !asta con

una perspectia policíaca>( # no al asesoramiento con el o"*etio de prote$er #

me*orar el funcionamiento de la or$ani)ación.

Es menester conformar una nuea isión de la empresa desde un enfo&ue

sist'mico( de tal manera de u"icar a la auditoría como un componente de dic!o

sistema( encar$ado de prote$er el "uen funcionamiento del sistema de control

interno =su"sistema a niel empresa>( sino además( de sala$uardar el "uen

funcionamiento de la empresa a los efectos de su superiencia # lo$ro de las

metas propuestas.

Es interesante si$nificar &ue sólo el diri$ente &ue recono)ca la necesidad

de considerar la empresa como un con*unto de sistemas interrelacionados #

entrela)ados( !a"rá descu"ierto la clae para entender cómo opera realmente la

empresa.

Guc!as empresas !an de*ado de e%istir como producto de sus falencias enel control interno( # en la falta de una auditoría interna &ue eale efica)mente la

misma. La falta de "uenos controles internos =no meramente normatios( sino

aplicados> no sólo !an dado lu$ar a estafas o defraudaciones =sea esta por parte

de e*ecutios( empleados o clientes>( sino tam"i'n a $raes errores en materia de

decisiones producto de $raes errores en materia de información.

A!ora "ien( cuando de custodia de actios o patrimonios se trata( la

auditoría interna tradicional pone todo su acento en los actios físicos( derec!os #

o"li$aciones de las empresas( de*ando desprote$idos actios tan aliosos como lo

son los clientes # sus nieles de satisfacción( el personal # su capital intelectual( #

la calidad de los "ienes # sericios producidos por la empresa.

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Otro aspecto mu# importante es la u"icación de la Auditoría @nterna dentro

del marco or$ani)atio en cuanto a su $rado de independencia.


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!ace imposi"le el control directo de las operaciones por parte de la dirección. Con

anterioridad( el control lo e*ercía directamente la dirección de la empresa por

medio de un permanente contacto con sus mandos intermedios( # !asta con los

empleados de la empresa. En la $ran empresa moderna esta peculiar forma dee*ercer el control #a no es posi"le !o# dí

manual calidad[1]

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