Maestría en Administración de Empresas“MAE”

Gestión de Recursos Humanos en el Ilustre Municipio del Cantón

Azoguesi d í dTesis de maestría presentada por:

Juan Diego Sigüenza Rojas.Para obtener el Grado de:Para obtener el Grado de:

Magíster en Administración de Empresas p

Mención Especial: Recursos Humanos y Marketing

No es el dinero el combustible que seNo es el dinero el combustible que se requiere para el viaje al futuro, sino la energía

emocional e intelectual detodos quienes hacen la organizacióntodos quienes hacen la organización.

Prahalad & Hamel, 1997

Capitulo UnoCapitulo Uno

La organización y Modelos Jerárquicos:“Organización es la planificación ejecución yOrganización es la planificación, ejecución y

gestión de una acción, a través de la cual se pretende conseguir ciertos objetivos propuestospretende conseguir ciertos objetivos propuestos, misma que puede ser individual o colectiva”.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS:

• Estructura Lineal:• Estructura Funcional:• Estructura Línea y Staff: • Estructura en Comité: • Estructura Matricial:Estructura Matricial:

ORGANIGRAMA:ORGANIGRAMA:

Puede describirse como un instrumento utilizado por las Ciencias Administrativas para análisis teóricos y la acción prácticateóricos y la acción práctica.

Tipos de Organigramas:Tipos de Organigramas:

• Organigrama Vertical:g g• Organigrama Horizontal:

O i Ci l• Organigramas Circulares:• Organigramas Escalares:g g• Organigrama Mixto:

JUSTIFICACION DE LA IDEA:JUSTIFICACION DE LA IDEA:

El desempeño de las sociedades actuales dependeEl desempeño de las sociedades actuales depende crecientemente de lo que logren hacer para preparar a su gente, desarrollar su capacidad de investigación e innovación, crear sistemas para g pacceder, guardar, procesar y usar información; en fin, de la inversión en la formación de su capitalfin, de la inversión en la formación de su capital intelectual o humano

Siendo el Ilustre Municipio del Cantón Azogues la Primera Entidad MunicipalCantón Azogues, la Primera Entidad Municipal de la Capital de la Provincia del Cañar, creemos y estamos conscientes de la necesidad de plantearestamos conscientes de la necesidad de plantear un Modelo de Gestión de Recursos Humanos en este importante Cabildo Municipal,

OBJETIVO GENERAL:OBJETIVO GENERAL:

i d l d i d• Diseñar un Modelo de Gestión de Recursos Humanos para el Ilustre Municipio del Cantón Azogues.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:OBJETIVOS ESPECIFICOS:• Identificar las directrices estratégicas del municipio• Identificar las directrices estratégicas del municipio.• Definir los procesos del municipio, requeridos para lograr

l bj tilos objetivos.• Identificar las competencias requeridas en las diferentes

áreas del municipio del Cantón Azogues, y los métodos o procesos respectivos.

• Definir los planes de acción para lograr las competencias identificadas.

• Definir e implementar los modelos de evaluación de desempeño del personal.desempeño del personal.

HIPOTESIS:HIPOTESIS:

El Ilustre Municipio del Cantón AzoguesEl Ilustre Municipio del Cantón Azogues al establecer el Modelo de Gestión de Competencias en su Recurso Humano, poseerá un instrumento para mejorar la capacidad de p j prespuesta de sus empleados y trabajadores frente a los requerimientos de sus usuarioslos requerimientos de sus usuarios

Capitulo DosCapitulo Dos

LA ORGANIZACIÓN MUNICIPAL:LA ORGANIZACIÓN MUNICIPAL:

La I. Municipalidad del Cantón Azogues tiene como rol lo que establece el Art 1 de la Leycomo rol lo que establece el Art. 1 de la Ley Orgánica de Régimen Municipal, es decir:

“El Municipio es la Sociedad Política autónomaEl Municipio es la Sociedad Política autónoma subordinada al orden jurídico constitucional del Estado, cuya finalidad es el bien común local y, dentro de éste y en forma primordial, la atención y pde las necesidades de la Ciudad, del área metropolitana y de las parroquias rurales de lametropolitana y de las parroquias rurales de la respectiva Jurisdicción.

Funciones:Funciones:

Procurar el bienestar material y social de laProcurar el bienestar material y social de la colectividad y contribuir al fomento y protección de los intereses locales; Planificar e impulsar elde los intereses locales; Planificar e impulsar el desarrollo físico del Cantón y sus áreas urbanas y rurales; Acrecentar el Espíritu de Nacionalidad elrurales; Acrecentar el Espíritu de Nacionalidad, el Civismo y la Confraternidad de los asociados, etc.

Servicios:Servicios:

Que presta la Ilustre Municipalidad del Cantón Azogues de acuerdo a sus funciones se encuentran descritos en la Ley de Régimen Municipal en el Art. 14

Plan Estratégico del Ilustre Municipio Cantón Azogues.

• Modernizar la estructura municipal mediante una• Modernizar la estructura municipal mediante una Reforma Administrativa.

• Actualización de la Legislación Cantonal.• Renovación tecnológica de las empresas y• Renovación tecnológica de las empresas y

dependencias de la Municipalidad.• Fortalecimiento de la gestión de las Juntas

Parroquiales y de las Organizaciones Barriales.q y g

MISIÓN INSTITUCIONALMISIÓN INSTITUCIONAL

• “La I. Municipalidad de Azogues propende a la utilización óptima de todos sus recursos y a lautilización óptima de todos sus recursos y a la adopción de políticas que privilegien la cogestión y el desarrollo sostenible (de la entidad) dely el desarrollo sostenible (de la entidad) del cantón”

VISIÓN INSTITUCIONALVISIÓN INSTITUCIONAL

• “La I Municipalidad de Azogues para el año• La I. Municipalidad de Azogues para el año 2010, dotará a todos los habitantes de su Jurisdicción Cantonal, de bienes y servicios de calidad, contribuyendo de esa manera al ymejoramiento permanente de su calidad de vida y al progreso cultural, artesanal, comercial yal progreso cultural, artesanal, comercial y turístico de la Ciudad”

VALORES.VALORES.

• LEALTAD:• LEALTAD:• RESPONSABILIDAD:• HONESTIDAD:

OPORTUNIDAD• OPORTUNIDAD:• CONFIABILIDAD:• RESPETO:

EFICIENCIA• EFICIENCIA:• COMUNICACIÓN FLUIDA:

MATRIZ F.O.D.A.DEBILIDADESFORTALEZAS

1 1ANAL

Administración municipal transparente, que ha permitido la integración de las autoridades locales y regionales.

La Municipalidad no cuenta con todas las facilidades, recursos, tecnología, capacidad del talento humano, para la gestión e implementación del Plan.

2 2

3 3

4 Adecuada capacidad tecnológica instalada 4 Aprovechamiento limitado del talento humano

ISIS IN

Nueva visión de desarrollo cantonal, basado en el Plan de Desarrollo Estratégico Cantonal

Efectiva automatización de varios procesos financieros.

Deficiente sistema de administración, operación y mantenimiento de los servicios y equipamientos municipales.

Insuficiente normativa, base legal, ordenanzas y reglamentos que regulen y faciliten la aplicación y cumplimiento del plan.

4 Adecuada capacidad tecnológica instalada. 4 Aprovechamiento limitado del talento humano.

5 Talento humano profesional calificado, con capacidad de discernimiento. 5Inadecuada atención a los clientes externos por parte de las instancias municipales.

6 Trabajo organizado, en función de resultados en proyectos de importancia. 6 Aprovechamiento limitado del talento humano.

7 Cumplimiento de la nueva normativa, considerada en el art. 24 de la Ley Orgánica de Régimen Municipal 7 Insuficiente coordinación interdepartamental para el

cumplimiento de los fines esenciales del gobierno local

NTERNO

Orgánica de Régimen Municipal cumplimiento de los fines esenciales del gobierno local.

1 A h i í i l i 1A

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O i ió i t áti d i t t i it i1 Aprovechar riquezas turísticas, artesanales y mineras. 12 Pariticapción ciudadana

3 Viabilidad de gestión 2

4Establecer convenios de cooperación técnica y económica con ONG´s, OG´s, gobiernos amigos, otros

NALISIS

Oposición sistemática de ciertos sectores minoritarios a proyectos de interés colectivo.

Transferencia inoportuna de recursos por parte del gobierno central.

5 3

6 4 Insuficiente cultura tributaria.

5 Resoluciones judiciales negativasRiesgo de resistencia social frente a determinados cambios e

S EXTERN

Facilidad para las transferencias de competencias por parte del gobierno central, a través de las reformas a la Ley Orgánica de Régimen Municipal.

Trabajo en conjunto con otras instituciones (Cooperativas, Instituciones, Comités) en ejecución de proyectos movilizadores.

Retraso significativo de pago de servicios municipales por parte de algunos sectores de la ciudadanía.

7 6 Riesgo de resistencia social frente a determinados cambios e innovaciones

7 Falta de aporyo de los medios de comunicación

NO

Posibilidad de aprovechar título de “Patrimonio Cultural y Urbano del Ecuador” para fortalecer imagen institucional.

MATRIZ INTERNA Y EXTERNA IE

CRECER Y CONSTRUIR PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFISÓLIDO PROMEDIO DÉBIL3 0 A 4 0 2 0 A 2 99 1 0 A 1 99

4 3 2ALTO 4

3 0 A 4 0 I II III

3.0 A 4.0 2.0 A 2.99 1.0 A 1.99

3.0 A 4.0 I II III

MEDIO 3PUNTAJES DE

VALORVALOR TOTALES DE

LA MATRIZ EFE 2.0 A 2.99 IV V VI2

BAJOBAJO1.0 A 1.99 VII VIII IX

1

CONSERVAR Y MANTENER COSECHAR O ENAJENAR(2 60 2 64)CONSERVAR Y MANTENER COSECHAR O ENAJENAR(2.60;2.64)

• Del resultado y análisis de la Matriz Interna y Externa del• Del resultado y análisis de la Matriz Interna y Externa del FODA institucional de la Municipalidad de Azogues, se observa que el mismo se cruza en el punto (2 60) y ( 2 64observa que el mismo se cruza en el punto (2,60),y ( 2,64 ) lo que quiere indicar que la Matriz de la Entidad se encuentra en una etapa de conservar y mantenerencuentra en una etapa de conservar y mantener aprovechando nuestras oportunidades y mejorando las debilidades con un empoderamiento en ladebilidades, con un empoderamiento en la Administración Municipal transparente,

•

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP DE LA MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP DE LA M.I.MUNICIPALIDADM.I.MUNICIPALIDAD DE AZOGUESDE AZOGUES

Interrogantes Estrellas

?o retoños

Ele

vada

nto ?E

reci

mie

njasa

de

c r

Fuentes o vacas de cajaPerra vieja, pozo sin

fondo(d )

BajTa

(cash cows) (dogs)

BajaElevadaPart icipaciPart icipacióón en el mercadon en el mercadoPart icipaciPart icipacióón en el mercadon en el mercado

DEL ORGÁNICO FUNCIONAL:DEL ORGÁNICO FUNCIONAL:

• Al momento está vigente el Reglamento Orgánico-Funcional expedido el 10 de Enero de 1992

• Este cuerpo legal ha sufrido 16 reformas con el• Este cuerpo legal ha sufrido 16 reformas con el propósito de adecuarlo a las nuevas realidades del quehacer administrativo municipal,

• El Reglamento Orgánico Funcional de la• El Reglamento Orgánico Funcional de la Municipalidad de Azogues, fue aprobado en enero de 1992, es decir hace más de 15 años, cuando el crecimiento de la ciudad y la Organización y gMunicipal era otra, pues las necesidades de la población y los servicios que presta el Gobiernopoblación y los servicios que presta el Gobierno Local se han incrementado significativamente,

•

DEL MANUAL DE FUNCIONES:DEL MANUAL DE FUNCIONES:

• Al momento está vigente el Manual de Funciones• Al momento está vigente el Manual de Funciones expedido en el mes de Abril de 1995 tiene las siguientes consideraciones:

• 1 Instrumento para evaluar la eficiencia en el• 1.- Instrumento para evaluar la eficiencia en el cumplimiento de las funciones encaminadas a cada servidor municipal.

• 2.- Establecer la clasificación y valoración de2. Establecer la clasificación y valoración de puestos.

• El Manual de Funciones de la Ilustre• El Manual de Funciones de la Ilustre Municipalidad del Cantón de Azogues, fue aprobado en abril de 1995, es decir hace más de 12 años. Consta de 59 Cargos o puestos de trabajo g p j

ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL DEL ILUSTRE ÓMUNICIPIO DEL CANTÓN AZOGUES:

• Este organigrama de tipo vertical se encuentra en• Este organigrama de tipo vertical se encuentra en la página Web del Ilustre Municipio del Cantón Azogues, no refiere la fecha de elaboración, ni si fue aprobado o no por el Ilustre Concejo p p jCantonal, Pero el mismo adolece de actualidad, ya que existe reformas en el Departamento deque existe reformas en el Departamento de Planificación, específicamente se crea al mismo nivel el departamento de Control Urbanonivel el departamento de Control Urbano.

IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

Es necesario introducir cambios organizacionalesEs necesario introducir cambios organizacionales, que permitan adecuar la capacidad humana, la tecnología, adaptar las herramientas, los procesos, nuestra forma de pensar y trabajar, a los p y jpropósitos, resultados y productos que haya definido la organización y que estén contenidos endefinido la organización y que estén contenidos en el modelo de Gestión de Recursos Humanos, en respuesta a la demanda de los clientesrespuesta a la demanda de los clientes.

Clasificación de los Procesos:Clasificación de los Procesos:

Los procesos se suelen clasificar en tres tipos:Los procesos se suelen clasificar en tres tipos:

• Estratégicos, Cl• Clave,

• Apoyo. p y

PROCESOS ESTRATÉGICOS:PROCESOS ESTRATÉGICOS:

Ilustre Concejo del Cantón AzoguesAlcaldía

PROCESOS OPERATIVOS:PROCESOS OPERATIVOS:

• Obras Públicas• Obras Públicas • Educación, Cultura y Deporte• Higiene Ambiental.

A lú C t t• Avalúos y Catastros • Control Urbano• Desarrollo Social

A ió i l i i l• Acción social municipal

PROCESOS DE APOYO:PROCESOS DE APOYO:

• Planificación• Planificación• Asesoría Jurídica • Auditoria Interna

Ad i i t ti Fi i• Administrativa Financiera• Dirección Administrativa• Secretaria General

MAPA DE PROCESOS:MAPA DE PROCESOS:

MAPA DE PROCESOS DE LA ORGANIZACION

Ilustre Concejo CantonalIlustre Concejo Cantonal AlcaldíaAlcaldía

MAPA DE PROCESOS DE LA ORGANIZACION

ESTRATEGICOS, orientan a la organización

A lúA lú

Obras PúblicasObras Públicas

HigieneHigiene Educación Educación Desarrollo Desarrollo

CLIENTE

CLIENTE

CLIENT

CLIENT

OPERATIVOS, orientados de manera expresa al negocio

Avalúas y CatastrosAvalúas y CatastrosControl

UrbanoControl Urbano

HigieneHigiene y Culturay Cultura SocialSocial

A í J ídiA í J ídi Auditoria InternaAuditoria Interna Ad i i iAd i i i Fi iFi i Secretaria GeneralSecretaria General

TETE

SOPORTE, complementa los demás procesos

PlanificaciónPlanificación Asesoría JurídicaAsesoría Jurídica Auditoria InternaAuditoria Interna AdministrativoAdministrativo FinancieroFinanciero Secretaria GeneralSecretaria GeneralPlanificaciónPlanificación

V ersión : 1 ,1 Pág.. 1 D E 1

P T i l í E STR A TE GIC OS b

C ódigo: IM A-PE -C C -001

Fecha: AB R IL / 08V igencia

M acro proceso: C O N C E JO C A N T O N A L

IL U ST R E M U N IC IP IO D E L C A N T Ó N A ZO G U E S

C A R A C T E R IZA C IÓ N D E P R O C E SO S

N º Salida (s) P roductos) C lientes

P roceso : T ipología : E STR A TE GIC O

D eterm ina las políticas en las que se susten tarán los dem ás procesos institucionales para el logro de ob jetivos. Su com petencia se traduce en los actos norm ativos, resolu tivos y fiscalizadores.

P roveedor (es) E ntrada (s) o insum o (s) SU B P R O C E SO (S)

O bjetivo del P roceso : P rocurar el b ien com ún local y den tro de éste en form a p rim ord ial la atención a las necesidades básicas de la C iudad , del área u rbana y de sus parroqu ias ru rales; para cuyo efecto determ inará las políticas para el cum plim ien to de los fines de cada ram a de su adm inistración .

D E SC R IP C IÓ N D E L P R O C E SO

Subproceso: .

V i id i d l C j 2 D i l lí i l l li iIn form es de la política y m etas

I Il i i lid d

1 1 .O rganización in terna del C oncejo.C redencial com o C oncejal

Internos:

E xternos: C om unidad

D esignaciones : V isepresidencia del C oncejo, com isión de m esas, C om isiones, delegaciones

Internos: C om isión

E xternos: C uerpo de B om beros, E m presa E lectrica A zogues, E m apal, C erám ica A zogues

I Il i i lid d

3Internos: Ilustre m unicipalidad

E xternos: C om unidad

Inform es de la política y m etas de los fines m unic ipales encada ram a de la adm inistración

2V icep residencia del C oncejo, com isión de m esas, C om isiones, delegaciones

2 . D eterm inar la política y las m etas para el cum plim ien tom iento de los fines m unicipales y de cada ram a desu adm inistración .

o es de a po ca y e asde los fines m un icipales encada ram a de la adm inistración

Internos: Ilustre m unicipalidad

E xternos: C om unidad

3 . E jercer las facu ltades norm ativas, resolu tivas yfiscalizadoras, con el p ropósito de procurar el b ienestar m ateria l-social- E conóm ico de la pob lación .

N orm as, ordenanzas, resoluciones.

Internos: Ilustre m unicipalidad .

E xternos: C om unidad

Internos: Ilustre m unicipalidad .

E xternos: C om unidad

4

5

O rgánico - funcional, M anual de Funciones, M anual de

5 . Aprobación de las regu laciones in ternaspara perfeccionar la adm inistración m unic ipal,

Internos: Ilustre m unicipalidad .

Internos: Ilustre m unicipalidad

E xternos: C om unidad

Internos: Ilustre m unicipalidad P lan de desarrollo físico, cu ltu ral, económ ico, financiero,

N orm as, ordenanzas, resoluciones.

P lan de desarrollo físico, cu ltu ral, económ ico,

financiero, de recursos hum anos; y social del C antón

4 . Im pu lsar y aprobar los p lanes de desarrollofísico, cu ltu ra l, económ ico, financiero, de recursos hum anos; y, socia l del C antón .

Internos: Ilustre m unicipalidad .

E xternos: C om unidad

5Procesos, M anual de

C om petencias,relativo a la organ ización procedim ien tos detrabajo . E xternos: C om unidadE xternos: C om unidad

de recursos hum anos; y social del C antón

Internos: Ilustre m unicipalidad .

E xternos: C om unidad

6Internos: Ilustre m unicipalidad

E xternos: C om unidad

Inform es de la política y los p rocesos de au togestión económ ica, y las nuevas fuen tes de financiam ien to

O rgán ico - funcional, M anual de Funciones, M anual de P rocesos, M anual de C om petencias,

6 . D eterm inar las políticas y los p rocesos deau togestión económ ica, las nuevas fuen tes definanciam ien to

Indicadores:N o de N orm as, ordenanzas, R esoluciones aprobadas/ N o de norm as, resoluciones u ordenanzas

N o de in form es aprobados/ N o de in form es presen tados

R equisitos del P roceso y B ase L egal. R ecursos:

C onstitución Política de la R epública del E cuador.

H um anos: C O N C E JAL, Secretario

D ocum en tos hab ilitan tes: C redencial com o C oncejal, D esignaciones : V icepresidencia del C oncejo, com isión de m esas, C om isiones, delegaciones, In form es de la política y m etas de los fines m unicipales encada ram a de la adm inistración , N orm as, ordenanzas, resoluciones, P lan de desarrollo físico,

Ley O rgánica de R égim en M unicipal.

D ocum entos y R eg istros A sociados

N o de P lanes aprobados/ N o de P lanes elaborados.

N o de instrum entos adm inistrativos ap robados/N o de In strum entos presen tados

E LAB O R O : R E V ISO : APR O B Ó :

, , , , ,cu ltu ral, económ ico, financiero, de recu rsos hum anos; y social del C antón , O rgánico - funcional, M anual de Funciones, M anual de P rocesos, M anual de C om petencias, in form es de la política y los p rocesos de au togestión económ ica, y las nuevas fuen tes de financiam ien to

Ley de C ontra tación Pública.

T ecnológ icos: C om putador, Im presora , O rdenanzas, R eglam entos y M anuales.

IDENTIFICACIÓN Y CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DEL ILUSTRE MUNICIPIO DEL OC SOS US UN C O

CANTÓN AZOGUES.

Elaborada la ficha F-H-GP-1-1(1) se procedió aplicar la misma en el Municipio del Cantón p pAzogues con sus respectivos procesos: Estratégicos Operativos y de Apoyo losEstratégicos, Operativos y de Apoyo los resultados de está se encuentran descritos en el Anexo No 2 2Anexo No 2.2

Indicadores de Gestión

HERRAMIENTAS + HOMBRE = TAREA

HERRAMIENTAS + GERENTE = DESEMPEÑO

CALIDAD DEEXCELENTE

CALIDAD DE LA GESTIÓN

DEFICIENTEDEFICIENTE

Categorías de los indicadoresCategorías de los indicadores

• Indicadores de cumplimiento:• Indicadores de cumplimiento:• Indicadores de evaluación:• Indicadores de eficiencia:

I di d d fi i• Indicadores de eficacia:• Indicadores de gestión:g

INDICADORES E INDICES DE LOS PROCESOS DEL ILUSTRE MUNICIPIO DEL CANTÓN

AZOGUES.IN D IC E S E IN D IC A D O R E S A P L IC A D O S E N L O S P R O C E S O S D E L IL U S T R E

M A C R O P R O C E S O :

P R O C E S O : D ire c tivo

M U N IC IP IO D E L C A N T Ó N A Z O G U E S .

C O N C E J O C A N T O N A L

IM A -P E -C C - 0 0 1IN D IC A D O R :F O R M U L A : # d e N o rm a s , o rd e n a n za s , R e s o lu c io n e s a p ro b a d a s

# d e n o rm a s , re s o lu c io n e s u o rd e n a n za s p re s e n ta d a s X 1 0 0

In d ic e d e e fe c tiv id a d

U N ID A D : %

IN D IC A D O R :F O R M U L A :

In d ic e d e e fe c tiv id a d d e in fo rm e s# d e in fo rm e s a p ro b a d o s

X 1 0 0F O R M U L A :

U N ID A D : %

IN D IC A D O R : In d ic e d e e fe c tiv id a d d e p la n e s

pX 1 0 0# d e in fo rm e s p re s e n ta d o s

F O R M U L A :

U N ID A D : %

p# d e P la n e s a p ro b a d o s X 1 0 0# d e P la n e s e la b o ra d o s

IN D IC A D O R :F O R M U L A :

U N ID A D : %

In d ic e d e e fe c tiv id a d d e in s tru m e n to s a d m in is tra tivo s # d e in s tru m e n to s a d m in is tra tivo s a p ro b a d o s X 1 0 0# d e In s tru m e n to s p re s e n ta d o s

Es una ficha sencilla que recoge a nuestroEs una ficha sencilla que recoge a nuestro entender datos valiosos para medir los macroporcesos estratégicos, operativos y de apoyo del Ilustre Municipio del Cantón Azogues: p gEstratégicos, Operativos y de Apoyo, que se encuentran descritos en el Anexo No 2.3.encuentran descritos en el Anexo No 2.3.

Capitulo TresCapitulo Tres

PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANOPLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANOPereda & Berrocal señalan: Que es el proceso sistemático de elaboración, dentro del marco de la estrategia de la organización, de losde la estrategia de la organización, de los planes estratégicos que permitirán disponer, en todo momento y en el lugar adecuado deen todo momento y en el lugar adecuado, de las personas necesarias, con las competencias

d d d i l ladecuadas, para poder conseguir, en el plazo y forma fijados, los objetivos empresariales

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DEL TALENTO O RECURSO HUMANOO RECURSO HUMANO.

• Tenemos diseñado dicho puesto.P l d l ió• Prevemos y programamos el proceso de selección.

• Reclutamos y seleccionamos al personal idóneo.y p• Lo hacemos de acuerdo a los plazos trazados.

COMPETENCIACOMPETENCIA

• Las competencias son el conjunto de• Las competencias son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones y tareas (es decir, j y (una ocupación), y por extensión, el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias paraconocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el negocio de una empresa.

TIPOS DE COMPETENCIASTIPOS DE COMPETENCIAS

DIRECTORIO DE COMPETENCIASDIRECTORIO DE COMPETENCIAS

La forma de articular las competencias de unaLa forma de articular las competencias de una empresa se denomina directorio de competencias, que es el compendio de las competencias necesarias para la consecución de los objetivos p jempresariales de una organización.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

• Los recursos humanos son un input esencial• Los recursos humanos son un input esencial para la definición de la estrategia de la empresa.

• Las competencias son el principal activo de losLas competencias son el principal activo de los Recursos Humanos.S d b l i ió d l t b j d• Se debe separar la organización del trabajo de la gestión de las personas.

• La compensación se debe hacer en base a las competencias y a la medición de la actuacióncompetencias y a la medición de la actuación

IMPORTANCIA DE LAS COMPETENCIAS EN EL ILUSTRE MUNICIPIO DEL CANTÓN AZOGUESILUSTRE MUNICIPIO DEL CANTÓN AZOGUES

BENEFICIOS PARA EL PERSONALBENEFICIOS PARA EL PERSONAL• Evaluación objetiva del desempeño, orientada al

d ll l f i ldesarrollo personal y profesional.• Diseño de planes personalizados de entrenamiento p p

y desarrollo.• Asesoría constante y específica en cuestiones deAsesoría constante y específica en cuestiones de

desempeño y desarrollo.• Incremento de los niveles de satisfacción y• Incremento de los niveles de satisfacción y

motivación laboral.

BENEFICIOS PARA LA ÓINSTITUCIÓN

• Desarrollo institucional como consecuencia• Desarrollo institucional como consecuencia del desarrollo individual.

• Apoyo decisivo al cumplimiento de los planes estratégicos.estratégicos.

• Integración de los sistemas de recursos hhumanos.

• En este trabajo de investigación se propone una• En este trabajo de investigación se propone una Plantilla del Perfil de Competencias aplicado al 50 % de empleados y trabajadores, del Ilustre Municipio del Cantón Azogues (170 empleados y p g ( p y97 trabajadores). Ver Anexo 3.1

OBJETIVOS DEL LEVANTAMIENTO DE PERFILES

• Contar con información clave para la aplicación• Contar con información clave para la aplicación de los siguientes subsistemas de Administración de Recursos Humanos:

• Clasificación y Valoración de puestosClasificación y Valoración de puestos• Reclutamiento y selección de personal.• Capacitación y desarrollo.

• Evaluación del desempeño• Evaluación del desempeño.• Disponer de un inventario que permita conocer las

competencias requeridas a nivel de: puesto de trabajo, área funcional e Institución.trabajo, área funcional e Institución.

• Establecer las competencias requeridas a nivel i tit i l l li i t d linstitucional que asegure el cumplimiento de los objetivos de los planes estratégicos.

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LAS COMPETENCIASLAS COMPETENCIAS

Para el este particular hemos elaborado una matrizPara el este particular hemos elaborado una matriz la que ha sido aplicada en el Ilustre Municipio del Cantón Azogues a 95 cargos municipales. Ver anexo No 3.1.

C o d . P e rf il: IM A - P C - 0 0 1 - 1

IL U S T R E M U N IC IP IO D E L C A N T Ó N A Z O G U E S D E S C R IP C IÓ N Y P E R F IL D E L C A R G O / G E S T IÓ N D E

C O M P E T E N C IA S

N O M B R E D E L C A R G O : P R O C E S O : S U B P R O C E S O :

R E P O R T A A : S U P E R V IS A A :D ire c to r d e P la n if ic a c ió n M u n ic ip a l IM A - P A -P -0 0 1

A lc a ld e d e A zo g u e s .R E Q U IS IT O S D E L C A R G O

E X P E R IE N C IA L A B O R A L

T ie m p o d e e xp e rie n c ia

IN S T R U C C IÓ N F O R M A L M a e s tría

T re s a c in c o a ñ o sT ie m p o d e e xp e rie n c iaE s p e c if ic id a d d e la e xp e rie n c ia

C o n te n id o d e la e xp e rie n c ia

C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S

A rq u ite c tu ra y U rb a n is m o .M j i f á t i t id i

T re s a c in c o a ñ o s

E n a c tiv id a d e s s im ila re s .

E n p u e s to s s im ila re s .

P R O P Ó S IT O D E L C A R G O :

H A B IL ID A D E S M a n e ja r p ro g ra m a s in fo rm á tic o s u s a r o tro s id io m a s .

F U N C IO N E SA s e s o ra r té c n ic a m e n te a l A lc a ld e y a l I lu s tre C o n c e jo C a n to n a l a tra v é s d e la p la n if ic a c ió n , d ire c c ió n , s u p e rv is ió n y e v a lu a c ió n d e l d e s a rro llo d e la s a c t iv id a d e s d e l D e p a rta m e n to .

R E S P O N S A B IL ID A D E S :

1 . A s e s o ra r té c n ic a m e n te a l I lu s tre C o n c e jo C a n to n a l, a l A lc a ld e y a lo s ó rg a n o s d ire c tivo s d e la m u n ic ip a lid a d e n lo s c a m p o s e s p e c íf ic o s d e la p la n if ic a c ió n

2 . P re p a ra r la b a s e té c n ic a p a ra la e la b o ra c ió n d e re g la m e n to s y o rd e n a n z a s e n m a te ria d e p la n if ic a c ió n c a n to n a l.

3 . C o la b o ra r e n la e la b o ra c ió n d e l p la n d e d e s a rro llo fís ic o M u n ic ip a l s u s re fo rm a s y a c tu a liz a c io n e s .

4 . P re p a ra r p a ra e l A lc a ld e , C o n c e jo , y s u s c o m is io n e s lo s in fo rm e s e n b a s e d e l a n á lis is d e la s d ife re n te s u n id a d e s e n fo rm a p re v ia a

e s p e c íf ic o s d e la p la n if ic a c ió n .

A P R O B A D O P O R : F E C H A :

la re s o lu c ió n s o b re p ro g ra m a s , p la n e s y s o lic itu d e s p a rt ic u la re s .

Código: Perfil:

HISTORIAL DE CONOCIMIENTOS

RECURSOS HUMANOSIMA - PC - 001- 1Código: Perfil:

APELLIDO PATERNO MATERNOCalvo Arq. Freddy

AñosE D U C A C I Ó N F O R M A L

NOMBRES DIRECCIÓN / ÁREA:Planificación.

Niv. Educación Años aprobados

PRIMARIASECUNDARIA

MEDIA SUPERIOR

Institución EspecialidadTítulo

MEDIA SUPERIORSUPERIOR

POSTGRADO

Ti T t lEmpresa CargoE X P E R I E N C I A L A B O R A L

Fecha de SalidaFecha de Ingreso Tiempo TotalEmpresa Cargo Fecha de SalidaFecha de Ingreso

HorasF O R M A C I Ó N

Curso, Seminario ó Taller Centro de Capacitación Lugar y Fecha

FECHAACTUALIZADO POR

CUMPLIMIENTO DE COMPETENCIASRECURSOS HUMANOS

Cód perfCARGO :

IMA - PC - 001- 3Jefe de Programas y Proyectos. DIRECCIÓN / PROCESO / ÁREA: Planificación.

PERSONAL QUE OCUPA EL CARGO

REQUISITO (Fechas, Documentos relacionados)CRITERIOS REQUISITO (Fechas, Documentos relacionados)Arquitecto o Ingeniero Civil.INSTRUCCIÓN FORMAL 100%

EXPERIENCIA 100%Arquitecto o Ingeniero Civil.De tres a cuatro años,

100%CONOCIMIENTOS ADICIONALES 100%

En instituciones similares.En actividades similares.

Arquitectura y Urbanismo.

HABILIDADES Y/O DESTREZAS 50%100%

Manejo de programas informáticos.

OBSERVACIONES:Operar equipos(Ploter, Equipo Topográfico.)

Curso de Informática.

Ultima revisión Fecha de revisión Motivo del cambio Responsable del cambioOriginal Desarrollo tesis MAE

Almacenamiento: Personal y Servicios (carpeta personal) Tiempo de retención: Hasta finalización laboral Disposición final: Archivo

PLANES DE ACCIÓN PARA CUMPLIR COMPETENCIASCOMPETENCIAS

En la bibliografía existen muchos modelosEn la bibliografía existen muchos modelos, planes, etc. de acciones para cumplir las competencias, importante por ello se debe tener una guía bien sustentada y probada en otras g y pinstituciones. Es menester como primera acción dentro de un diagnóstico actual de competencias,dentro de un diagnóstico actual de competencias, además del anotado anteriormente sugerir la aplicación de un Plan basado en el Modelado deaplicación de un Plan basado en el Modelado de Perfiles de Competencias MPC

PLAN MODELADO DE PERFILES DE COMPETENCIAS MPC®COMPETENCIAS MPC®

• El propósito del método MPC® como un plan de Acción• El propósito del método MPC® como un plan de Acción de Competencias. Este método sirve para elaborar los perfiles integrales de competencia laboral de cargosperfiles integrales de competencia laboral de cargos, áreas u otras unidades organizativas (procesos, equipos, etc ) Los perfiles o modelos de competencias son eletc.). Los perfiles o modelos de competencias son el núcleo o punto de partida de la administración de recursos humanos por competencias (Spencer & Spencerrecursos humanos por competencias (Spencer & Spencer, 1993).

•

PLAN TRIVIUMN V U

• Las competencias son sumas de comportamientos• Las competencias, son sumas de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, por ende las hace mas eficaces en una situación determinada, además observables en la realidad productiva de su trabajo, e igualmente en sus tres caminos, y ponen en práctica de manera integradacaminos, y ponen en práctica de manera integrada conocimientos, aptitudes y habilidades.

CAPÍTULO CUATROCAPÍTULO CUATRO

EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓNPLANES DE ACCIÓN.

ETAPAS DE LA EJECUCIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIASCO NC S

• SensibilizaciónA áli i d l P t d t b j• Análisis de los Puestos de trabajo

• Definir perfiles de competenciasp p• Evaluación sistemática y redefinición de perfiles

SENSIBILIZACIÓN

Esta etapa nos permite dar a conocer el sistema aEsta etapa nos permite dar a conocer el sistema a los Directivos, Gerentes y demás colaboradores claves, entrenarlos en el uso del mismo y definir y/o ajustar la metodología a Utilizar según las y j g gnecesidades de la organización.

ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO Y ELABORACIÓN DE PERFILES DE COMPETENCIAELABORACIÓN DE PERFILES DE COMPETENCIA

• Verificar si las misiones o planes estratégicos de• Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa.

• Realizar una descripción completa de cada puestoRealizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada unocorrespondientes a cada uno.

DEFINICIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS REQUERIDASREQUERIDAS

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.los perfiles en base a ello.

EVALUACIÓN SISTEMÁTICA Y REDEFINICIÓN DE LOS PERFILESDE LOS PERFILES

En este punto de implementación en colaboraciónEn este punto de implementación, en colaboración con el departamento de recursos humanos los responsables de los departamentos evaluarán las necesidades de personal, el desempeño de sus p pcolaboradores presentes, fijar una retribución razonable.razonable.

SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS

• El objetivo es que los responsables de la selección• El objetivo es que los responsables de la selección de personal cuenten con una herramienta sencilla pero eficaz que les permita diseñar y ejecutar la selección por competencias de cualquier cargo de p p q gla organización.

PROCESO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIASOC SO S CC ÓN O CO NC S

Cuadro No 4.1

Proceso de selección de personal basada en competencias

1. Elaborar la matriz de evaluación.

2. Establecer el orden de los métodos de evaluación.

3. Examinar el ajuste persona — puesto.

4. Elaborar los reportes de selección.4. Elaborar los reportes de selección.

5. Evaluar la validez del perfil.

ELABORAR LA MATRIZ DE EVALUACIÓNELABORAR LA MATRIZ DE EVALUACIÓN

El método MPC® identificó no solamente lasEl método MPC® identificó no solamente las competencias del perfil, sino también las características que deberán ser evaluadas en selección y las que deberán adquirirse o y q qaprenderse mediante capacitación una vez que la persona ingrese a la organización.persona ingrese a la organización.

Cuadro No 4.4

Guía para la elección de instrumentos

de evaluación según el tipo de competencia

Tipo de competencias Instrumento / técnica / requerimientos 1 Conocimientos

1 Conocimientos específicos P b d i i t1. Conocimientos específicos • Prueba de conocimientos.• Entrevista técnica. • Certificados de entrenamiento.

2. Conocimientos en general • Certificados de educación superior. • Certificados de capacitación.

E i d i i l• Entrevistas de conocimientos generales.2 Destrezas & habilidades

3. Destrezas • Requerimientos de experiencia laboral en funciones similares.

• Entrevistas de eventos conductuales.Entrevistas de eventos conductuales.• Entrevistas situacionales. • Simulaciones de alta y baja fidelidad. • Centros de evaluación.

3 Capacidades & aptitudes

4. Capacidades cognitivas

5. Capacidades psicomotrices, físicas y

sensoriales

• Tests de inteligencia y aptitudes.• Simulaciones de alta fidelidad y pruebas de

resistencia física.

4 Personalidad

6. Rasgos de personalidad • Inventarios de personalidad. • Entrevistas psicológicas.

5 Otras características

7. Motivación, actitudes, intereses, etc. • Cuestionarios específicos.7. Motivación, actitudes, intereses, etc. Cuestionarios específicos.• Entrevistas específicas. • Encuestas biográficas (biodatos).

Cuadro No 4.5

Matriz de evaluación de competencias

Recepcionista – telefonista

Actividades esenciales CompetenciasMétodo / técnica de

evaluaciónevaluación

1 R d l ll d t l fó i E ió b l EEC1. Responde las llamadas telefónicas. Expresión verbal

Amabilidad

EEC

Inventario de personalidad, IR

2. Atiende a los clientes y al público. Orientación de servicio EEC, IR

Amabilidad Inventario de personalidad

3. Orienta a los clientes. Orientación de servicio

Amabilidad

EEC, IR

Amabilidad

4. Llega y sale del trabajo según el horario establecido.

Escrupulosidad Inventario de personalidad

5. Permanece en la recepción durante la Escrupulosidad Inventario de personalidadpjornada.

p p

Cuadro No 4.7

Elementos a considerar para

ponderar las técnicas de evaluación

Instrumentos de

ió

Capacidad

i i

Grado en que la

i

Ponderación

evaluación predictiva del

desempeño en

general (validez)

medida puede ser

voluntariamente

distorsionada

recomendada

(fiabilidad)Tests de inteligencia Alta Baja Alta

Tests de aptitudes Alta Baja Alta

P b d Alt B j AltPruebas de

conocimientos

específicos

Alta Baja Alta

Simulaciones de trabajo Alta Baja Alta

(alta fidelidad)

Simulaciones de trabajo

(baja fidelidad)

Moderada Moderada Media – baja

Inventarios de

personalidad

Moderada Alta Moderada

Entrevistas no

estructuradas

Baja Alta Baja

est uctu adas

Entrevistas estructuradas Moderada Moderada Moderada

O b je t iv o : Id e n t i f ic a r y s e le c c io n a r p e rs o n a l q u e c u m p la la s c o m p e te n c ia s re q u e r id a s p o r la Ilu s tre M u n ic ip a l id a d

I L U S T R E M U N I C I P IO D E L C A N T Ó N A Z O G U E S

S E L E C C I Ó N D E P E R S O N A L /P R O C E D I M I E N T OH O J A : 1 D E : 1C O D :

A lc a n c e : P ro c e d im ie n to a p l ic a b le a to d o e l p e rs o n a l d e la O rg a n iz a c ió n .

R E S P O N S A B L E D E A R E A

R e q u e r im ie n to d e p e rs o n a lC a rg o n u e v o

R E S P O N S A B L E D E A R E A

E la b o ra r D e s c r ip c ió n y P e rf il d e l C a rg o .

E n v ia r a R e c u rs o s H u m a n o s

S I

S e le c c ió n E x te rn a

G E R E N T E / R E S P O N S A B L E A R E A

- Id e n t if ic a r / S e le c c io n a r- N o t if ic a r a re s p o n s a b le s d e á re a s in v o lu c ra d a s - N o t if ic a r a c a n d id a to

S I

N O

N O

R E C U R S O S H U M A N O S

- R e c lu ta r . - E n tre v is ta r y /o V e r if ic a r c u m p lim ie n to d e re q u is ito s- P re s e le c c io n a r

U til iza r : - D e s c r ip c ió n y P e rf il d e c a rg o .

N o t if ic a r a c a n d id a to- N o t if ic a r a R e c u rs o s H u m a n o s

R E C U R S O S H U M A N O S

R E S P O N S A B L E A R E A

E n tre v is ta r y to m a r d e c is io n

A c tu a liza r d o c u m e n to s re q u e r id o s e n la c a rp e ta s

S e le c c io n a d oN O

S I

A R E A M E D IC A

E x á m e n p re o c u p a c io n a l.S a t is fa c to r io

R E C U R S O S H U M A N O S

N O

S I

- F irm a r c o n tra to . In g re s a r d o c u m e n to s IE S S- E n tre g a r d o c u m e n to s e in fo rm a c ió n d e la O rg a n iza c ió n- C o n fo rm a r c a rp e ta c o n : - D o c u m e n to s le g a le s - C e rt if ic a d o s y d o c u m e n to s n o ta r iz a d o s (c o n tra ta d o ) - X X X H is to r ia l d e c o n o c im ie n to s

R E C U R S O S H U M A N O S

- C o o rd in a r in g re s o- In fo rm a r a je fe in m e d ia to

Cuadro No 4.13

E t t d l t d l ióEstructura de los reportes de selección

Reporte grupal comparativo Reporte individual Normati a: e plica los propósitos de la e al ación Normati a: e plica los propósitos de la e al aciónNormativa: explica los propósitos de la evaluación,

los usos que se le pueden dar al reporte y los

lectores autorizados.

Normativa: explica los propósitos de la evaluación,

los usos que se le pueden dar al reporte y los

lectores autorizados.

Perfil de competencias de la posición y actividades Perfil de competencias de la posición y actividades p p y

esenciales.

p p y

esenciales.

Tabla comparativa de los candidatos en las diversas

competencias y grado de ajuste al perfil del puesto.

Tabla con el grado de ajuste de las competencias

del candidato con las requeridas por el puesto.

Tabla de pronósticos sobre el probable nivel de

desempeño laboral de los candidatos en las

actividades esenciales del puesto.

Tabla de pronósticos sobre el probable nivel de

desempeño del candidato en las actividades

esenciales del puesto.

Ob i i Ob i iObservaciones y sugerencias Observaciones y sugerencias.

EVALUAR LA VALIDEZ DEL PERFILV U V

• La selección basada en competencias examina si• La selección basada en competencias examina si los perfiles propuestos han permitido seleccionar a los mejores. El procedimiento para examinar la validez de los perfiles consiste en evaluar el pdesempeño del candidato seleccionado en los tres y seis primeros meses de trabajo.y seis primeros meses de trabajo.

RECLUTAMIENTORECLUTAMIENTO

• La premisa fundamental del procedimiento es su• La premisa fundamental del procedimiento es su aplicabilidad, “hacerlo fácil” sin perder alcance y rigor. Constituye un marco flexible susceptible de ser mejorado y de rápida implantación en j y p pcualquier organización.

TIPO DE RECLUTAMIENTOTIPO DE RECLUTAMIENTO

• Se establece como lo más idóneo por regla general el• Se establece como lo más idóneo por regla general el Reclutamiento Mixto. Quiere decir que se empleará el Reclutamiento Interno y Externo lanzando laReclutamiento Interno y Externo, lanzando la convocatoria dentro y fuera de la organización simultáneamente Siempre se dará prioridad a lossimultáneamente. Siempre se dará prioridad a los trabajadores de la empresa y sus aspiraciones de desarrollo De no hallarse candidatos del nivel esperadodesarrollo. De no hallarse candidatos del nivel esperado se pasa a contemplar los aspirantes externos. El reclutamiento interno debe generar un efecto motivadorreclutamiento interno debe generar un efecto motivador entre el personal de la institución.

INDUCCIÓNINDUCCIÓN

• La Inducción denominada también Acogida• La Inducción, denominada también Acogida, Incorporación o Acomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador conozca más en detalle la empresa y sus funciones, se integre a su puesto p y g pde trabajo y al entorno humano en que transcurrirá su vida laboral.su vida laboral.

INDUCCIÓN GENERALN UCC ÓN G N

• La Jefatura de Recursos Humanos es responsable• La Jefatura de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién llegado (esta clase de inducción se aplica sólo a nuevos ingresos) información precisa acerca de los siguientes p gaspectos:

INDUCCIÓN ESPECÍFICAN UCC ÓN S C C

• La inducción específica se aplica a recién llegados• La inducción específica se aplica a recién llegados y a todos los movimientos internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato ejecutará esta inducción mediante las siguientes acciones:g

Ilustración 4.2

Necesidad de Recurso Humanos

(proyectada/emergente)

Reclutamiento

(interno/externo)

Selección Entrevista preliminar

Valoración Psicológica

Pruebas de conocimientos

Pruebas de habilidades

(Opcional)

(Retroalimentación)

Valoración Valoración

Comité de Ingreso

Futuro jefe inmediato

DECISIÓN FINAL Inducción General/Específica

MÉTODOS O FORMAS DE CAPACITACIÓNO OS O O S C C C ÓN

• Seminarios:• Seminarios:• Talleres:• Asignaciones:

P tí• Pasantías:• Cursos:

REQUISITOS PARA QUE UN PROGRAMA DE DESARROLLO TENGA ÉXITODESARROLLO TENGA ÉXITO

• APOYO DIRECTIVO: • COORDINACION DEL PROGRAMA:

PRESUPUESTO• PRESUPUESTO: • MOTIVACION DE LOS INVOLUCRADOS:

ROTACIÓN POR CARGOS.O C ÓN O C GOS.

• El término de rotación de recursos humanos se• El término de rotación de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organización y p g yel ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organización y el de las queque ingresan en la organización y el de las que salen de ella.

Índice de Rotación:Índice de Rotación:• Relación porcentual entre las admisiones y las• Relación porcentual entre las admisiones y las

desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros de una empresa en el transcurso demedio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo.

Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organizaciónenvejecimiento del personal de la organización.

Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidezSi el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad)

Capítulo CincoCapítulo Cinco• EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR• EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR

COMPETENCIASTipos de evaluación Definición

1. Evaluación del desempeño basada en competencias.

Evaluación del nivel actual de desempeño en la ejecución de las actividades esenciales del

áli i d l ( i )cargo y análisis de las causas (competencias) que determinan determinado nivel de desempeño.

2 Evaluación de competencias Procedimiento para establecer si las personas2. Evaluación de competencias. Procedimiento para establecer si las personas tienen las competencias necesarias para desempeñar un cargo o actividad. Incluye la evaluación de conocimientos y destrezas.

3. Evaluación de potencial. Predicción del probable nivel de desempeño futuro de un individuo.

Fuente: MCP Tomado de Moreno, 2001.

Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigüenza Rojas. Azogues, Mayo 2008

El perfil integral de competencias que se obtiene con el é d MPC® i l i imétodo MPC® tiene los siguientes componentes:

Cuadro 5.2

Actividades Conocimientos Destrezas Otras competencias

esenciales

Fuente: MCP Tomado de Moreno, 2001.Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigüenza Rojas. Azogues, Mayo 2008

Proceso de evaluación del desempeño por competenciasoceso de eva uac ó de dese pe o po co pete c as

Cuadro 5.3

1. Preparar aspectos previos

2. Definir objetivos

3. Diseñar instrumentos de evaluación

4. Difundir el programa

l l d5. Entrenar a los evaluadores

6. Ejecutar el proceso

7 Analizar los resultados7. Analizar los resultados

8. Retroalimentar

9. Realizar seguimientog

Fuente: MCP

Elaborado por: Dr. Juan Diego Sigüenza Rojas. Azogues, Mayo 2008p g g j g y