Auditoria de Sistemas y Procedimientos

Auditoria de Sistemas y Procedimientos

INTRODUCCINLa identificacin de la logstica como un factor crucial para las empresas, constituyendo una verdadera ventaja competitiva para las mismas, no slo por su repercusin en la satisfaccin de los clientes, sino tambin por la disminucin de costes asociados a los flujos de materiales y de informacin en las empresas.Para la operacin satisfactoria de los Sistemas Logsticos se hace imprescindible dotar a los mismos de mtodos o procedimientos, que permitan mantener la conducta de los sistemas dentro de ciertos y determinados lmites de confianza, a fin garantizar la eficiencia yeficacia de los mismos. Las diversas actividades que integran dichos sistemas y muy esencialmente aquellas con naturaleza econmica, tienen una repercusin muy significativa en la rentabilidad y factibilidad. Para que un sistema logstico funcione armnicamente y en su mxima capacidad debe existir un programa de control implementado en las operaciones que ste comprenda, as como una verificacin que permita detectar cualquier desviacin. Adems se hace imprescindible dotar a los mismos de mtodos o procedimientos, que permitan mantenerlos dentro de ciertos y determinados lmites de confianza, a fin de garantizar su eficiencia y eficacia. Los sistemas logsticos pueden tener diferentes comportamientos y una de las vas ms seguras y efectivas para supervisar las operaciones y por ende comprobar si estos se encuentran dentro de un marco de confiabilidad, es a travs de las Auditoras Logsticas .Todos comprenden cuando se utiliza el trmino de Auditora Contable, de Marketing, de Gestin de Recursos Humanos, de Gestin Medioambiental y Auditora de Calidad, sin embargo, el concepto de Auditora Logstica se utiliza muy poco y no se le reconoce como una actividad importante para la mejora continua y el desarrollo de la empresa.

Auditora Logstica Integral1.- Concepto

Una Auditora Logstica es una radiografa de las distintas reas y procesos involucrados en la cadena de abastecimiento (desde la adquisicin de insumos hasta la entrega del producto final, incluyendo tambin los flujos de retorno) de una empresa en particular. La gestin eficiente y efectiva de los flujos de informacin y materiales en la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain) es considerado crtico para el xito de la mayor parte de las organizaciones, no slo por el control sobre los costos, sino porque prepara a la empresa para operar en un entorno globalizado. Sin embargo, operar dentro de este marco requiere, usualmente, disear, controlar y mejorar sus procesos de manera de adecuarlos a los cambios en los mercados y a las demandas de los clientes de menores tiempos y mayor confiabilidad en las operaciones. La auditoria tiene como propsito entregar un mensaje acerca del estado actual de una Organizacinen los aspectos referentes a la Gestin Logstica.La auditoria examina todos los aspectos de la gestin logstica, y permite que se extraiga informacin sobre los procedimientos y las propias condiciones de trabajo. Trabaja sobre los aspectos de eficiencia en el uso de los recursos, identifica aquellas reas y procesos que pueden mejorarse y promueve la participacin del personal involucrado. La auditoria logstica se concentra en los factores que influyen en la cantidad, la oportunidad y la calidad. Permite reconocer las fortalezas y debilidades de la cadena logstica, fijando objetivos razonables y delineando estrategias razonables con objetivos alcanzables de hacia dnde y de qu manera avanzar. Se trata de conocer si los objetivos estratgicos logsticos son consistentes con los de la empresa, los de marketing y de produccin; tambin determinar la realidad de la performance de la empresa con respecto a los requerimientos de los consumidores, los propios y las expectativas de los proveedores, y descubrircul es el verdadero costo total de la funcin logstica, permitiendo establecer comparaciones de los mismos con otras empresas similares o segmentos del mercado. Las reas en dnde puede ser desarrollada la auditoria logstica son: 1) Auditora General de la Supply Chain. 2) Auditoria de Proveedores. 3) Auditoria de Distribucin de los Productos. 4) Auditoria de Gestin en los puntos de venta. 5) Auditoria de Gestin en Almacenes y Depsitos. 6) Auditoria de Transporte de materiales. 7) Auditoria de operadores logsticos tercerizados (Outsourcing). 8) Auditoria de Servicio al Cliente

La auditoria tiene como propsito entregar un mensaje acerca del estado actual de una organizacin en los aspectos de la logstica y de su dedicacin al mejoramiento de su gestin.Una auditoria que examine todos los aspectos de la gestin logstica, puede al mismo tiempo extraer informacin sobre los procedimientos y las condiciones de trabajo.A diferencia de las auditorias administrativas, que recopilan datos financieros y de operacin, la auditoria en logstica trabaja sobre aspectos de produccin y eficiencia en el uso de los recursos, identifica reas que deben mejorarse, y promueve la participacin del personal involucrado.La auditoria puede consistir en un cuestionario de una sola pgina o en un examen exhaustivo por escrito seguido de una serie de entrevistas.En un primer paso se debe establecer un diagnstico para examinar los factores que retardan o estimulan las funciones logsticas. Luego se profundiza sobre los problemas ms graves que afectan a cada funcin. Para la mayora de las empresas el costo de una auditoria especializada es muy elevado, de manera que con frecuencia se recurre a auditorias estandarizadas. Una ventaja de la estandarizacin, es que resultar posible comparar los resultados provenientes de otras auditorias similares La auditoria se concentra en factores que influyen en: la cantidad, la oportunidad y la calidad. A tal fin es posible establecer una encuesta en base a las siguientes cuestiones:a) Cules son los problemas ms graves del sector Tiempos ociosos de los recursos Rechazos de produccin Mala calidad de los suministros o materias primas Ausentismos del personal Accidentes Retardos, etc...b) Qu caractersticas de las operaciones contribuyen a un comportamiento inferior al esperado Falta de atencin Ausencia de entusiasmo Improvisacin Falta de respeto por la calidad Flujo deficiente de trabajo Lentitud Asignaciones equivocadas Exceso de demoras, etc...c) Que opinan los empleados de las condiciones de trabajo? Suficiencia de las instalaciones (alumbrado, ventilacin, ruido, etc.) Estado del equipo y herramientas Comodidades (cafetera, estacionamiento, salas de descanso, etc.) Disponibilidad de equipos modernos, etc....En base a este cuestionario, la empresa debe reconocer sus fortalezas y debilidades, adems debe ser capaz de fijar objetivos razonables y hacia donde y de que manera avanzar.La auditoria brinda tambin el escenario para introducir la medicin de la performance, haciendo conocer los resultados para que los empleados entiendan mejor la relacin entre performance y prosperidad.A modo de aplicacin de la auditoria en Logstica se desarrollan casos orientados a Proveedores, Almacenes, Servicio al Cliente entre otros mencionados anteriormente.

1) Auditora General de la Supply Chain. Unacadena de suministroest formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de la solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacin, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepcin y el cumplimiento de una peticin del cliente. Estas funciones incluyen, pero no estn limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribucin, las finanzas y el servicio al cliente.

Caractersticas de la Cadena de suministroEs dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y fondos entre las diferentes etapas. El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propsito fundamental de las cadenas de suministro es satisfacer las necesidades del cliente. Una cadena de suministro involucra flujos de informacin, fondos y productos. Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas. Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de productos, informacin y fondos. No es necesario que cada una de las etapas est presente en la cadena de suministro. El diseo apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como de las funciones que desempean las etapas que abarca.

2) Auditoria de Proveedores.

Existen diferentes metodologas para realizar esta tarea, pero todas se basan en criterios similares que puedes ser: tecnologa, calidad, estado financiero, capacitacin y aptitud del personal, cumplimiento de plazos de entrega, estado de sus instalaciones, posibilidad de responder adecuadamente ante demandas puntuales, y precio.Todos estos criterios deben ser ponderados, ya que en cada caso en particular, se podr dar preponderancia a un criterio sobre el otro. De cualquier manera, el precio siempre tendr el papel de ser el primero entre iguales.La filosofa del trabajo, debe ser la de evaluar a los proveedores a travs del anlisis de la existencia de los siguientes conceptos: programa de calidad, capacidad de proceso, control estadstico de procesos, mtodos de implantacin y seguimiento, relacin de nuestro proveedor con sus proveedores, y entrenamiento constante y programado, etc.Metodologa:Al elegir adecuadamente a los proveedores, se recorre gran parte del camino hacia la buena compra, se pueden alcanzar las condiciones bsicas: precio, calidad, plazo de entrega y cantidad.Salvo casos puntuales, los proveedores no responden con exactitud a nuestras necesidades, no nacieron pensados para nosotros por la sencilla razn que sus objetivos pueden diferir de los que persigue nuestra empresa, por esta razn debemos realizar esfuerzos para seleccionar los que mejor se adapten a nuestras necesidades.Para lograr este objetivo, la empresa debe fijar Polticas, y el sector de Compras debe establecer un Mtodo para el desarrollo de Proveedores.Aspectos a tener en cuenta: El precio no siempre es el factor ms importante para definir cul es el mejor proveedor. Tambin se debe considerar la calidad del producto y la calidad del servicio. Cada empresa dar prioridad a estos aspectos segn su necesidad.En la bsqueda de nuevos proveedores, es necesario contar con informacin proveniente del mercado y de la propia empresa, tal como: Cantidades a consumir, y calidad solicitada. Proceso de fabricacin habitual del o los equipos o productos a comprar, sus materias primas, volumen de produccin, etc. Demanda del mercado, e importancia relativa de la demanda de nuestra empresa en el conjunto. Leyes, Reglamentos, y normas que aplican sobre el producto a adquirir, especialmente en cuanto a Seguridad Industrial e Impacto Ambiental. Precio del producto, fluctuaciones, influencia estacional, etc.La consulta con otros proveedores, con empresas del mismo rubro, y con contactos en el mercado es fundamental para afianzar la informacin recogida.Los mtodos ms comnmente empleados, se basan en el anlisis de Calidad, Servicio y Precio, que utilizando frmulas matemticas sencillas, ms la ponderacin de la importancia relativa de cada aspecto analizado, llegan a buenos resultados.Este mtodo es importante para casos puntuales donde se debe tomar una rpida decisin, con respecto a la eleccin de una alternativa de Compra. Pero, cuando la tarea consiste en analizar un fichero de proveedores aptos para satisfacer los requerimientos de la empresa, hay varios mtodos que pueden ser tiles. Algunos se refieren a Normas Internacionales como la ISO o la EAQF (norma francesa para la Industria Automotriz), pero su aplicacin puede resultar excesivamente onerosa, dependiendo del tamao de la empresa que lo vaya a aplicar. Existen otros mtodos de aplicacin prctica que se adaptan a empresas de tamao ms pequeo.El ms sencillo por ser de fcil aplicacin consiste en lo siguiente:Como primera medida, elegir los criterios sobre los cuales se realizar la evaluacin: Precio, Calidad y Servicio. Estado Financiero. Capacidad Operativa de la Planta. Metodologa de trabajo empleada. Equipos e instalaciones con que cuenta. Velocidad de respuesta ante demandas puntuales.En cada uno de los aspectos, se debe fijar un mnimo puntaje, por debajo del cual el proveedor ser eliminado automticamente.En segundo lugar, se debe ponderar cada factor o variable en funcin de la importancia que tenga para la empresa.Asignar a cada proveedor un puntaje para cada uno de los criterios a ponderar. La suma de los valores ponderados para cada uno de los criterios nos permitir valorar a cada proveedor. Los de mayor suma total sern los mejor calificados.En el Anexo se adjuntan algunos ejemplos de planillas o fichas que pueden ser tiles para la evaluacin. Debe tenerse presente que los criterios variarn segn el tipo de empresa.Asimismo, cabe resaltar que la evaluacin deber ser realizada por diferentes personas y luego se har un resumen que reflejar la opinin del grupo evaluador.Entonces podemos decir:Existen tres categoras para concluir con la situacin de los Proveedores: Aprobados. Restringidos. Suspendidos.Los proveedores ubicados en la primera categora son los que se incluyen en la bsqueda de lograr acuerdos de asociacin a largo plazo o para el desarrollo de nuevos productos.Como condiciones para ser considerado en esta categora, es necesario lograr lo siguiente: Ms del 95% de aceptacin de lotes. Plan de Mejora Continua, o Certificacin ISO. Procedimientos vigentes, para el Control de Procesos. Controles de soporte en todos los parmetros crticos. Programa de entrenamiento documentado. Compromiso formal de la Gerencia o Direccin. Comunicacin efectiva, y rpida respuesta a la solicitud de acciones correctivas.En la segunda categora, se encuentran los llamados Proveedores Restringidos, que si bien son necesarios para apoyar los programas de trabajo actuales de la empresa, no se considera que puedan ser tiles en programas futuros, en desarrollos, o como posibles candidatos a asociaciones de largo plazo.Tambin pueden considerarse restringidos, los proveedores con problemas por mala calidad, respuesta inadecuada o desempeo por debajo de los niveles esperados.En este caso, se estableci que slo con la autorizacin del mximo nivel jerrquico del rea de Compras, se le podr colocar un nuevo pedido con restricciones previamente acordadas como: visita a las instalaciones del proveedor para evaluar los posibles riesgos, los plazos de entrega no deben ser prolongados, los montos involucrados deben estar limitados, etc.Por ltimo, en la tercera categora, se ubican los Proveedores Suspendidos, que est integrada por aquellos que son muy deficientes o que en razn de sus defectos puedan poner en riesgo la seguridad de las instalaciones o empleados de la empresa, y que por lo tanto no estn incluidos en ningn plan futuro de la empresa.3) Auditoria de Distribucin de los Productos.

Respecto a los estudios sistemticos podemos mencionar a la auditora de Producto como una herramienta muy importante para satisfacer las necesidades de informacin que tienen los fabricantes de productos de consumo. La auditora de producto nace de la evaluacin constante y sistemtica (repetitiva) de los negocios minoristas como Bodegas, Puestos de mercado, farmacias, Licoreras, Bar-Restaurantes, Kioskos, etc; aunque la tcnica es aplicable tambin en Autoservicios como Wong, Metro, Santa Isabel, etc. El concepto de estudio sistemtico puede entenderse como un estudio repetitivo sobre la misma muestra en estudio y con una frecuencia mensual o bimestral por lo general. La auditora de producto consiste en determinar que sucede con los productos cuando consumidor asiste a un determinado negocio y realiza la compra. Este estudio fue creado por Arthur C. Nielsen (Estados Unidos) en el ao 1933, como una respuesta al inters que mostraban los fabricantes por conocer que suceda con sus productos en el punto de venta. La Auditora de Producto es un estudio sistemtico o repetitivo que ofrece al investigador y cliente la tendencia o evolucin de las variedades y marcas en el tiempo, sea por canal de venta, regin, territorio de venta, tipo de producto, tamao de envase - presentacin, color, sabor, precios, y relacionando tres variables bsicas: Ventas, Inventarios y Distribucin (VID) de cada una de las marcas que intervienen en un mercado determinado. Esto permite analizar y evaluar el impacto de las estrategias de marketing adoptadas por las empresas en el mercado que participan y quien es el ganador de la guerra del marketing.ALCANCE Dentro de los estudios sistemticos el ms completo es la Auditora de producto, y brinda informacin cuantitativa dividida o clasificada en: Fabricante Marca Tipo Presentacin o Envase Variedad (Color, Sabor, etc) Cada cuadro que proporciona este estudio est dividido de esa forma para poder ubicar rpidamente una variedad determinada y su respectivo fabricante, esto es importante ya que permite visualizar el impacto o relevancia de cada variedad respecto a la empresa a la cual pertenece en las variables antes mencionada como Ventas, Inventarios y Distribucin.

Los estudios sistemticos si bien es cierto no son iguales podemos mencionar que siguen las siguientes etapas. Tomaremos como referencia la auditora de producto por ser el ms completo. Como es de conocimiento del lector, cada estudio de investigacin nace de una oportunidad percibida o resolver un problema de decisin. Las empresas de negocios necesitan informacin para tomar decisiones que sustenten sus inversiones, mejoren su rentabilidad, mejoren sus productos en trminos de empaque, variedad, precios, presencia de marca y exhibicin, mejora de atributos diferenciales, modificaciones que traen consigo incrementar el valor agregado de una marca o producto para as los beneficios de la empresa sean mayores y crear riqueza. Es as como ante productos masivos en su mayora y de mercados dinmicos una auditora de producto puede proporcionar una valiosa informacin que proporcione volmenes de ventas, canales de distribucin, nichos de mercado, nuevas oportunidades sea en presentaciones, variedades, sabores, colores, tamaos, rendimientos, precios, distribucin fsica, rotura de stock o reposicin de inventarios (ventas logstica - produccin), etc. Asimismo, inversionistas que desean ingresar a determinados mercados por medio de la auditora podrn obtener la informacin necesaria. En conclusin, es de vital importancia para las reas de Marketing, Distribucin, Ventas, Logstica, Produccin, Finanzas (la auditora tiene un costo pero genera ingresos potenciales) Gerencia General e inversionistas deberan conocer las etapas de este estudio, con el objetivo de conocer cmo se elabora y poder detectar algn error o imperfeccin al momento de contratar un estudio de este tipo.

4) Auditoria de Gestin en los puntos de venta.

Detecta las oportunidades de negocio en cada cliente conociendo el posicionamiento de tus productos y los de la competencia.Objetivos

Conocer el posicionamiento de cada marca en las enseas. Ver la evolucin de implantaciones, exposicin, precios... Saber la importancia de la marca propia en cada ensea. Descubrir el potencial en cada tienda (tuyo y competencia) Tomar decisiones argumentadas para convencer a mis clientes

Qu chequeamos

Top 30 enseas. Marcas fabricante y MDD. N facings. PVP reposicin y oferta. lineal y exposicin 2.

Recogemos de cada tienda representativa del top 30 (aconsejamos): Todas las Marcas de fabricante y marca de distribuidor.Todas las Referencias de cada marca por ensea; no facings.Todos los PVP: promedio de cada referencia, mnimos y mximos. Con ello creamos una base de datos categorizada conforme a los criterios del cliente.Realizamos un completo informe:

- Ordenados por canal, formatos, pesos, caractersticas principales.- Con comparativa por tipo de tienda: hiper, super nacional, super regional, cash.- Que materiales hay de exposicin y de comunicacin se han encontrado. TGO realizar una categorizacin de toda la base de datos siguiendo las instrucciones por parte del cliente en cuanto a familia, subfamilia, tipo ... (categorizacin adhoc). TGO realizar un informe y establecer una serie de conclusiones en funcin de los datos recogidos y la informacin de mercado.

Informes fuera de stockLos fines de semana se generan +40% de las ventas y por lo tanto un fuera de stock es un lujo que no te puedes permitir.Te proponemos recoger informacin del punto de venta (fines de semana o incluso das de diario) para conocer la situacin de las referencias en cuanto al espacio disponible y disponer de un argumentario para tomar decisiones al respecto.

Qu hacemos

Asesoramos en la propuesta de las enseas y tiendas a chequear segn las necesidades del cliente.

Recogemos la informacin necesaria del punto de venta (PVP,s, fueras de stock..) segn los criterios establecidos y los das necesarios (fines de semana incluidos)..

Recopilamos la informacin y creamos unos informes generales en tablas dinmicas. (Tambin creamos informes ad-hoc)

Analizamos la informacin y presentamos un informe con las conclusiones y recomendaciones ms destacadas:

1. Por ensea

2. Por tipo de producto

5) Auditoria de Gestin en Almacenes y Depsitos.

Muchos almacenes en funcionamiento desde hace aos, no tienen la efectividad requerida para estos tiempos. Por el concepto que se disearon, no es necesario realizar una reingeniera, pero s es necesario reordenarlo para mejorar su performance. Para lograr este ordenamiento se debe comenzar por una auditoria.

Mtodo:

El mtodo que proponemos, consiste en seguir ordenadamente los siguientes pasos: Anlisis del stock, para optimizar los costos globales Anlisis de los flujos; materiales y hombres-mquinas Anlisis de los sistemas de informacin; proyecto de automatizacin de la carga de datos.Para seguir el mtodo, en forma estricta y ordenada, utilizaremos un conjunto de fichas, las que nos permitir, una implementacin prctica; precisa y clara.Implementacin PrcticaPrimero: Crear el clima propicio para iniciar el proyecto y definir el plan de accin Para ello debemos hacer:1.- Una Reunin con los directores y/o gerentes de todas las reas: direccin, finanzas, produccin, logstica, comercial de informtica, control de gestin y responsable de almacn. Es conveniente tener seleccionado al futuro jefe de proyecto y contar con algn asesor externo.2.- El director general, expondr al grupo la poltica de la empresa respecto a lo que deben realizar, buscando el compromiso de todos los sectores y que cada uno identifique cul ser su responsabilidad y participacin3.- Deber conformarse una estructura que soporte el proyecto, de acuerdo a:a.- Crear el equipo del proyectoQue ser el responsable de la definicin del plan, de las asignaciones de recursos y del control. Debiera integrarse con todos los convocados, inclusive el asesor externo. La frecuencia de reuniones ser definida segn necesidad, pero se recomienda una reunin mensual, hasta definir el plan y asignar los recursos, luego, debiera hacerlo con una frecuencia menor; cada dos o tres meses.b.- Seleccionar a los consultores internosSern los responsables de aportar la informacin necesaria e inherente al proyecto. Sern designados por los directores y/o gerentes de las diferentes reas. Y participarn en forma directa en la preparacin del plan de mejoras (plan de excelencia). Deber disponer del tiempo para las reuniones, que al comienzo sern muy frecuentes; una por semana (mnimo).c.- Designacin de los asesores externosLa misin de estos asesores, est centrada fundamentalmente en mantener el rumbo inicial y mediar entre partes en conflicto. Participarn en las reuniones iniciales hasta la preparacin del plan y luego solo en las reuniones del equipo de proyectod.- Designacin del grupo de trabajoSer el responsable de la ejecucin y seguimiento de cada lnea del plan. No deber ser mayor a tres integrantes, y debieran ser personas muy involucradas al almacn.4.- Se definir el calendario de reuniones:a. De cada uno de los hitos importantes, en correspondencia con la fecha en que deben alcanzarse los objetivos fijados en esta primera reunin.b. Las reuniones del grupo de trabajo con los consultores internos y los asesores externos.c. Las reuniones del equipo proyectoSegundo: Anlisis del stock, para optimizar los costos globalesPara ello debemos hacer:1.- Anlisis de las existencias y depuracin del stock realSi no hemos depurado el stock real en los ltimos 12 meses, nos encontraremos con verdaderas sorpresas, una gran cantidad de referencias que no deberan estar all.En general el almacn propiamente dicho no es el responsable del stock, pero es quien lo sufre stock mal gestionado, locaciones ocupadas por referencias inmovilizadas u obsoletas, aumento del recorrido para guardado y picking, requerimiento de nuevos almacenes por sobrestock, aumento de las perdidas de tems, aumento en las roturas.El equipo de trabajo deber constituirse con los consultores internos, y con los representantes de la gestin de stock, produccin y comercial.2.- Aplicacin del Just in TimeEs muy probable que en nuestro almacn se albergan tems que podran entrar directamente al proceso productivo y/o a los puntos de venta.Sin dudas, se requiere un acuerdo con los proveedores y mejorar los tiempos de gestin del abastecimiento de esos tems. (Disminucin del LT, Lead Time).Para el almacn de materias primas o de entrada, el equipo trabajo se integrar con; el consultor interno representante de logstica de produccin, de compras.Para el almacn de productos terminados, deberemos convocar a los consultores internos representantes de logstica de distribucin, de comercial y de compras.3.- Picking retrasadoEsto est referido al concepto siguiente Conformar la unidad de carga tan pronto como sea posible. Desarmar la unidad de carga tan tarde como sea posible. Seguir, ste sencillo principio, nos proporcionar grandes ahorros.Al mantener la carga consolidada se disminuye la cantidad de referencias. Por otro lado, como los mrgenes de seguridad no se multiplicarn, a igual calidad de servicio, tendremos menor capital inmovilizado en stock. Siempre debemos mantener el coste total dentro de los mnimos calculados.4.- Validacin de la informacin preparadaSegunda reunin del equipo proyecto, aqu debern validarse lo que se ha preparado, mediante los estudios anteriores.Esta etapa es muy importante porque el equipo proyecto se pone en contacto con el perfil oculto de la empresa.Validada o corregida la informacin preparada, el grupo trabajo tiene libertad para iniciar la propuesta definitiva del plan de mejoras.Tercero: Anlisis de los flujos; materiales y hombres-mquinasAqu buscamos disminuir los caminos recorridos por los materiales, las mquinas y los empleados.Recordemos; la longitud del recorrido es inversamente proporcional al rendimiento de mquinas y empleados. Es decir si debemos caminar 50 m promedio, vamos a realizar menos cantidad de movimientos por tem que si debemos caminar 25. Visto en forma directa, aumentaramos al doble el movimiento de tems. Aspectos a considerar;1.- Eliminar tareas que no aportan valor (intiles)La mejor manera de ganar tiempo es no perdindolo. En esta etapa debemos listar todas las tareas que se realizan en el almacn y verificar cules aportan algn valor y cules no. Eliminemos aquellas que no aportan valor y asociemos aquellas de muy poco aporte.Regresos vacos, dos o ms movimientos para un mismo bulto, recuentos superpuestos, reiteracin de controles, registros superpuestos, documentos duplicados, otros.2.- Zonificacin ABCCuando hayamos terminado la purga del stock, es posible una nueva clasificacin. A cada clase le asignaremos bloques de locaciones, a estos bloques lo ubicaremos en un determinado lugar del almacn (nuevo layout).Los bloques tipo A (clasificados por rotacin), debern estar en la zona de ms rpido y gil acceso, y as con los otros. Con este anlisis, lograremos un importante aporte en el mejoramiento de la efectividad del almacn. Aumentaremos el espacio disponible y disminuiremos los costos operativos (aumento en el rendimiento de mquinas y personal)3.- Mtodos para planificar los circuitosHay dos circuitos sobre los que tenemos que trabajar; el de guardado y el de picking.El primero se logra mediante una combinacin adecuada entre el sistema de asignacin de locaciones y el layout de las mismas.El segundo se logra mediante una combinacin lgica entre el sistema de planificacin de pedidos pendientes, la ruta para el picking, la adecuada asignacin de locaciones y el lugar de la preparacin de pedidos. Una forma muy conveniente, lo presenta el recorrido para picking de pedidos combinados.4.- Automatizacin de movimientos y trasladosEsta tarea se puede realizar mediante pequeas erogaciones dinerarias. Consiste en disear medios fijos o con movimientos mecanizados que permitan por gravedad el traslado y movimiento de los materiales. Por ejemplo; mesas de rodillos, estanteras y facilidades dinmicas (por gravedad), cintas transportadoras. Todos estos equipos permiten, mediante sencillas instalaciones y de bajo costo inicial y cero operativo, que aquellas referencias que se manipulan en las correspondientes unidades de carga, se puedan automatizar.Anlisis de los sistemas de informacin; proyecto de automatizacin de la carga de datos.Hasta aqu no realizamos ninguna inversin importante, en general las mejoras se realizaron sin costos importantes y si reducciones de costos importantes.En este paso es posible que debamos pensar en algn proyecto de inversin, es decir, estudiar y evaluar la relacin costos / beneficios.a.- InformatizacinSi el almacn no esta soportado mediante herramienta informtica, es muy conveniente pensar en hacerlo.Si el almacn ya est equipado con esta herramienta, entonces habr que optimizar su utilizacin y explotar los sistemas de planificacin del guardado, picking y ruteos.b.- Cdigo de barras y lectores con radiofrecuenciaEs muy interesante pensar en cdigo de barras y lectores a distancia y porttiles. Nos ayudar en la optimizacin de los tiempos de carga de los datos y en la seguridad de la informacin cargada. Si las locaciones se identifican con cdigos de barras, podemos realizar asignaciones muy seguras (evitamos el error humano de alojar la carga al lado de la locacin asignada).c.- CatalogacinEs muy importante que se reflexione respecto al sistema de catalogacin que se est usando o en disear uno para que sea implementado. El sistema de catalogacin que se adopte debe ser integral y debe catalogarse todo, los activos fijos y los activos corrientes, incluso la documentacin, la papelera, los elementos de seguridad y otros.Esto nos permitir una rpida y mejor localizacin del stock, entre otras, podemos comentar las siguientes mejoras: reposiciones seguras, disminucin sustancial de los extravos, cero sobre stock, cero obsolescencia, identificacin segura de referencias y proveedores, menor tiempo de control de stock, trazabilidad segura por lote, proveedor y referencia.d.- Toma de decisionesUn buen sistema de informacin soportado sobre un confiable sistema informtico, nos permitir una buena y oportuna toma de decisin.Transformemos los datos en informacin til. Los reportes debern estar formateados segn las necesidades de quienes deben tomar decisiones.Conjunto de Fichas gua para el proyecto se presentan en el Anexo las fichas que corresponden a etapas, reuniones o fases de estudio y debate.Estas fichas son como una propuesta a seguir, y se debern personalizar en funcin de las propias necesidades particulares.4) Auditoria de Transporte de materiales.

El Sistema de Transporte

Segn Torres Gemeil (2007) el Sistema de Transporte (ST) es el conjunto de modos, medios e instalaciones o infraestructura, que sirven de base material para la ejecucin, por el hombre, de las actividades de transportacin, a travs de las relaciones econmicas y jurdicas establecidas en una organizacin social y un basamento geogrfico determinados.De la definicin anterior, se extraen los elementos que componen el sistema, el cual puede clasificarse en dos grupos:

1. Base Material2. Relaciones Econmicas y Jurdicas

La Base material est compuesta por: Los Modos Los Medios La Infraestructura de Transporte.

Se denomina Modo de transporte a la forma tecnolgica de efectuar las transportaciones. Los principales modos de transporte son los siguientes: transporte acutico, transporte ferroviario, transporte automotor, transporte areo y transporte por tuberas.Los Medios de transporte son los vehculos, que sirven de soporte material a la circulacin de las cargas y pasajeros. Las caractersticas de los medios varan segn los modos.En el caso del transporte automotor los medios pueden ser ligeros o pesados. La tecnologa de almacenamiento, es tambin un medio de transporte, pero interno en los almacenes, algunos de estos se mencionan a continuacin: Tractores industriales (arrastra cargas por remolques) Carretillas (manuales, elctricas) Equipos especializados para manipular contenedores. Montacargas Gras Porta contenedores Remolques Porta contenedores Equipos de manipulacin de recorrido fijo:Gras PuentesGras Torres Equipos de manipulacin fijos o temporalmente fijos:TransportadoresGras giratorias fijasEn la seleccin de un vehculo para transportar determinado tipo de carga se debe tener en cuenta el criterio de factibilidad tcnica y el criterio de factibilidad econmica.Un vehculo es factible tcnicamente cuando cumple todos los requisitos desde el punto de vista tcnico para transportar determinado tipo de carga. El criterio econmico se tiene en cuenta cuando existen dos o ms tipo de vehculos o alternativas de transportacin que son factibles tcnicamente y por tanto se desea escoger aquel que resulte ms econmico (mayor rendimiento, menor costo, etc.)Al seleccionar las necesidades de medios de transporte es necesario conocer la composicin de los productos que se prevee transportar, pues estos determinan los requisitos exigidos por el trfico y la clase de vehculos apropiados para efectuar el transporte de los mismos.Los productos de alto peso especfico y poco volumen deben transportarse en camiones que tengan mayor capacidad de carga en toneladas que volumtricas, mientras las transportaciones de productos de bajo peso especfico, pero voluminosos se procede a la inversa.La vinculacin correcta equipo producto crea las condiciones para elevar al mximo el coeficiente de aprovechamiento esttico de las capacidades existentes, el rendimiento de los medios a utilizar y por ende la mayor eficiencia de la explotacin del trfico.La Infraestructura la componen las instalaciones fijas, para las operaciones de los medios de transporte y para su atencin tcnica y presentan caractersticas propias en cada modo de transporte, por ejemplo:En el transporte ferroviario: vas frreas, estaciones, talleres ferroviarios, etc.En el transporte automotor: autopistas y carreteras, bases de operacin, talleres, etc.En el transporte acutico: atraques, drsenas, talleres navales, etc.En el transporte areo: aeropuertos, talleres, etc.En el transporte por tuberas: estaciones de bombeo, etc.Para el analisis adecuado de la infraestructura se hace necesario tener en cuenta entre otros elementos los siguientes: Vas de comunicacin (ancho de la va, condiciones de la va, curvas pronunciadas, elevaciones, zona rural o urbana). Terminales de carga y descarga (equipamiento de manipulacin, caractersticas constructivas de la terminal). Talleres de apoyo (si no existen talleres de apoyo y son viajes largos deben utilizarse equipos que consuman combustible Diesel, deben escogerse los equipos que estn en mejor estado tcnico).Los factores que determinan la estructura del ST y que se interrelacionan entre s, son los siguientes: Histrico-polticos Econmicos Geogrficos Cientfico-tcnicosLos elementos expuestos son de suma importancia para la elaboracin del diagnstico del ST de un pas, regin o empresa o de una actividad en particular,Durante el proceso de anlisis se deben definir las relaciones econmicas y jurdicas y el medio geogrfico en que el ST estudiado se desenvuelve.Control del transporte. NecesidadSegn Ballaud (1991) los planes logsticos se pueden organizar e implementar, pero esto slo no asegura la consecucin de los objetivos marcados. Por ello, es necesario pensar en otra de las funciones primarias de la gestin: el control. La funcin de control sirve para ajustar o mantener la ejecucin planificada de un proceso dentro de los mrgenes previstos. El proceso de control consiste en comparar los resultados reales con los planificados, e iniciar una accin correctiva si es necesario aproximar ms ambos resultados.La construccin de indicadores se convierte en un factor de relevancia dentro de las organizaciones, ya que contribuye a desarrollar una cultura orientada a los resultados, proporcionar una visin sinttica de la evolucin de la gestin organizacional y orientar las decisiones al respecto.Los principales Indicadores utilizados para evaluar el transporte son: Indicadores tcnicos: son aquellos relacionados con las caractersticas tcnicas de los medios de transporte, normas de consumo de estos, necesidades, cumplimiento y calidad de las reparaciones y mantenimiento, etc. Indicadores econmicos: Esta relacionados con la planificacin de la produccin del transporte y sus resultados, destacando los gastos de recursos consumidos en la ejecucin y el estado financiero de la actividad. Indicadores de explotacin: Incluye los indicadores requeridos para organizar el proceso de transportacin, en especifico, para los traslados o transportaciones de cargas, adems es considerado un proceso bsico por su alta incidencia en la eficiencia de las transportaciones.Dentro de todas las actividades logisticas, el transporte constituye el coste individual ms importante para la mayora de las empresas, Segn Norman [2000] (*), desde el punto de vista de los costos, este representa cerca del 60% de los gastos logsticos, de ahi la importancia de mantenerlo controlado. Para poder mantener al Sistema de Transporte funcionando dentro de los parmetros establecidos, se necesita una informacin precisa, relevante y oportuna; las principales fuentes de esta informacin son los diversos informes sobre su funcionamiento y las auditorias.

5) Auditoria de operadores logsticos tercerizados (Outsourcing). La Logstica es altamente estratgica, ya que no slo representa un componente fundamental de la economa sino que adems es el nexo entre la industria y sus clientes. La tendencia es que las empresas le confen este aspecto a proveedores externos que se destaquen en esta prctica y puedan ofrecer foco y escala. Plaza Logstica entiende a los operadores logsticos como sus aliados estratgicos y complementarios en la provisin de servicios de tercerizacin.

El proceso de tercerizar (outsourcing) requiere un exhaustivo anlisis estratgico, de alta complejidad, funcin que deben llevar a cabo los llamados 3 PL de alcance y accin internacional, con funciones especficas globalizadas. Tercerizar no es un mero objetivo de los 3 PL, es un medio para alcanzar un servicio JIT (just in time) de alta calidad con costos competitivos en todos los campos en que se considere un "lider".

En dcadas atrs, las funciones logsticas estuvieron diseminadas en rganos de direccin, control independiente, tales como transporte, abastecimiento, etc. La prctica moderna va conduciendo a estructuras ajustadas en la gestin de aprovisionamiento, la gestin de procesos, la distribucin fsica, la planificacin integrada, el aseguramiento de la calidad. La logstica no es una actividad funcional, sino un modelo, un marco referencial; no es una funcin operacional, sino un mecanismo de planificacin, una manera de pensar que permitir incluso reducir la incertidumbre en un futuro an no conocido.

6) Auditoria de Servicio al Cliente

Es esencial que una empresa adopte una poltica de servicio al cliente que est basada en las reales necesidades del cliente, integrada con estrategias del marketing global.El esfuerzo de una empresa por mantenerse en el mercado puede ser ineficaz por ser mal atendido el cliente. Todava el servicio al cliente es a menudo un componente olvidado en las acciones de marketing empresario, y el nivel de servicio al cliente a menudo no est basado en las normas de la industria, o en lo que el cliente quiere, o lo que aumentara al mximo la rentabilidad corporativa.Actualmente no es suficiente tener un producto bien investigado, con un buen precio de ventas y bien promovido, si los clientes no pueden encontrarlo en el estante del minorista, como lo quieren.La auditoria del servicio al cliente evala el nivel de servicio que una empresa est proporcionando, y es una referencia para estimar el impacto de cambios en la poltica de servicio al cliente. Tambin, la auditoria de servicio de cliente permite a la direccin desarrollar una estrategia de servicio al cliente consistente de comercializacin y las estrategias corporativas.La auditoria se disea:- Identificando los elementos importantes del servicio al cliente- La manera en la que se controla- El sistema de comunicacinLos procedimientos de la auditoria deben tener cuatro fases distintas:a) Auditoria de servicio al cliente externa,b) Auditoria de servicio al cliente internac) Identificacin de soluciones potencialesd) Establecimiento del nivel de servicio al clientea) Auditoria para el Servicio al Cliente ExternaEl punto de partida para cualquier estudio minucioso del Servicio al Cliente es la AuditoriaExterna.Los objetivos importantes de una auditoria externa son:- Identificar los elementos del servicio al cliente que el cliente cree que son importantes cuando toman decisiones para comprar.- Determinar como perciben los clientes que son ofrecidos los servicio por cada uno de los mayores competidores del mercado.El primer paso de una auditoria externa es la identificacin de las variables ms relevantes del servicio pertinentes a los clientes de la empresa. Para una empresa de artculos envasados para consumo, las variables requeridas ms relevantes del servicio al cliente incluye algunos o todos los siguientes aspectos:- Promedio de tiempo del ciclo de ordenes- Variabilidad del ciclo de ordenes- Ordenes completas enviadas- Variabilidad de los productos en stocks- Exactitud en el llenado de ordenes- Informacin del estado de las ordenes- Acciones de quejas- Poltica de ingresos- Transmisin remota de ordenes (entrada de ordenes va computadora)- Habilidad para expedir ordenar urgentes- Procedimientos de facturacin- Velocidad y exactitud en la facturacin- Manejo de reclamos- Unificacin y paletizado para el manejo eficiente de cargas- Habilidad para el manejo de inventarios- Costos en los almacenes de productos manufacturados- Habilidad para seleccionar el transportistaEstos aspectos son importantes para desarrollar una lista de variables basadas en entrevistas con los clientes de la empresa.Una lista con estos aspectos, o una lista creada por el directorio, podra ser un punto de arranque til en discusiones con clientes. Si los ejecutivos de marketing estn involucrados las lista puede extenderse para incluir otros complementos del marketing, como:- Calidad del producto- Precio- Periodos de venta- Estructura de descuentos por cantidad- Centros de ventas- Soporte publicitario para los productosHay tres ventajas para incluir las funciones de marketing:Primero.- Las facilidades de marketing en participacin con los aspectos comercialesSegundo.- El marketing a menudo tiene una considerable experiencia en el buen diseo del cuestionarioTercero.- La participacin del marketing agrega credibilidad a las investigaciones, lo que incrementa la aceptacin y adems facilita satisfactoriamente la implementacin Las alternativas para realizar un buen estudio de mercado, incluyen la incorporacin de una empresa externa para la investigacin de mercado, o un grupo universitario cuyas clases conducen a un MBA en esta especialidad, o un profesor o doctorando, o una consultora con experiencia en estos temas.Las variables usadas en la auditoria externa deben especificarse a la medida de la industria bajo el estudio. Adems, la tarea de especificar la cantidad y tipo de variables usadas para seleccionar y evaluar a vendedores es compleja y no est sujeta a la repeticin de investigaciones anteriores.Cuando los elementos de servicio al cliente pertinentes han sido determinados, el segundo paso en el procedimiento de la auditoria externa es disear una encuesta para ganar en la realimentacin de una muestra estadstica de clientes.Los resultados del estudio usado en la auditoria externa permiten a la direccin identificar problemas y oportunidades. La honestidad en la fortaleza de ventas resulta de gran magnitud para extender en la variable de la logstica. En las entrevistas en profundidad revelaron que la variable de honestidad se relacion al grado de exactitud de informacin sobre la disponibilidad del producto y su entrega proporcionada por la fortaleza de ventas.Aunque la mezcla de la mayora de los atributos importantes es algo diferente para las distintas industrias, una revisin de Tabla 1 revela que las variables siguientes son similares: Habilidad de cumplir con las fechas de entrega Exactitud en el llenando rdenes Aviso anticipado de retrasos del envo Lead Time consistente Informacin de la fecha de envo Duracin del Lead Time Calidad global del producto relativo al precio Competitividad del precio Continuidad de la fortaleza de ventasEstas variables tambin se han identificado como los atributos ms importantes en otras industrias.La mayora de los estudios de servicio al cliente dan nfasis a las valuaciones de importancia de las variables analizadas y refleja una asuncin que las variables se ponderaron con l ms alto nivel determinando la porcin de negocios dado por cada vendedor. Pero esto puede tener problemas, para uno o ms de las razones siguientes: Que los mayores proveedores de una industria pueden estar realizando el estudio con el nivel umbral, o a un nivel aproximado, situacin que lo hacen difcil de distinguir entre los proveedores. Que se tengan variaciones significativas de las variables que se describieron anteriormente, segn la actuacin del vendedor sobre determinada porcin del mercado. Que los clientes pueden ponderar una variable como sumamente importante, considerando que pocos o muchos proveedores pueden estar manteniendo niveles satisfactorios de servicio para esa variable. Estas variables ofrecen oportunidad proporcionar diferentes servicio en el mercado. Que una variable pueda ponderarse a bajo nivel en importancia con una baja respuesta. Adems, ningn proveedor puede estar proporcionando niveles de servicio adecuados. Por consiguiente, los clientes no reconocen las ventajas de servicio superior por esa variable. Si un vendedor mejorara su performance podra llevar a tener ganancias en determinada porcin del mercado Para determinar qu variables representan la mejor oportunidad para la porcin del creciente mercado compartido y/o su rentabilidad, es necesario medir la importancia y performance. Por esta razn, la Tabla 1 contiene evaluaciones del cliente sobre la performance percibida para la empresa que se est analizando y sus cuatro competidores mayores. Esto da alguna visin al directorio en la posicin competitiva relativa de cada vendedor, segn los clientes de la empresa. Es importante para el directorio determinar lo que el vendedor mejor ponderado est haciendo para crear esta percepcin. El directorio tambin debe considerar qu acciones puede tomar para mejorar las percepciones de su servicio al cliente.La compaa debe comparar las percepciones del servicio al cliente con medidas interiores de performance. Esto puede mostrar que el cliente no es consciente del servicio que est proporcionando o que el directorio est midiendo una actuacin de servicio al cliente incorrectamente.b) Auditoria para el Servicio al Cliente InternaLa auditoria Interna requiere una revisin de las practicas actuales en la empresa. Esto provee una referencia estimando el impacto de los cambios en estrategias del servicio al cliente. Esta auditoria debe proporcionar respuestas a las preguntas siguientes: Cmo es actualmente el servicio al cliente medido dentro de la empresa? Cuales son las unidades de medida? Cuales son las performances estndares o los objetivos? Cul es nivel actual de logros (resultados versus objetivos)? Cmo se derivan estas medidas de los flujos de informacin corporativos y el sistema de procesamiento de ordenes? Qu est informando el sistema de servicio al cliente interior? Cmo percibe el servicio del cliente cada una de las reas funcionales del negocio (ej. logstica, marketing, etc.)? Cual es la relacin entre reas funcionales, en trminos de comunicaciones y control?El propsito global de la auditoria interna es identificar inconsistencias entre las prcticas de la empresa y las expectativas de sus clientes. Tambin es importante verificar las percepciones del cliente para adecuar el servicio al cliente que proporciona la empresa.El sistema de comunicaciones determina la sofisticacin y control del servicio al cliente dentro de una compaa. Sin un buen control de flujo de informacin dentro de la empresa y entre la empresa y sus clientes, la funcin de servicio al cliente normalmente queda relegado a informar estadsticas del nivel de performance y para reaccionar a los problemas especiales.Eso es por qu una auditoria interna debe evaluar el flujo de comunicaciones de los clientes a la compaa y el flujo de comunicaciones dentro de la compaa, y debe revisar la medida de servicio al cliente y el sistema de informes. La auditoria interna debe dar a la direccin una comprensin clara de las comunicaciones con los clientes. La mayora de las comunicaciones entre cliente y empresa puede agruparse en las ocho categoras que relacionan al ciclo de ordenes / envos / facturacin:1.- Entrada de la orden2.- Entrada de cambios sobre la orden3.- Entrega4.- Informes de entrega (daos, faltas y/o excedentes de mercancas)5.- Facturacin6.- Formas de pago7.- Retraso del pago8.- PagoLa auditoria ayudar a evaluar la efectividad y costo de estas comunicaciones. Las entrevistas del directorio son otra manera de recoger datos. Las entrevistas deben dirigirse a gerentes responsables de las siguientes funciones logsticas:- Proceso de ordenes- Gestin de inventario- Almacenaje- Transporte- Servicio al cliente- Contabilidad y finanzas- Produccin- Gestin de materiales- Ventas y marketingEstas entrevistas ayudan a determinar cmo perciben los gerentes de cada una de estas funciones el servicio al cliente, la comunicacin con los clientes, y como se relacionan con otras reas funcionales. Especficamente, las entrevistas se dirigen a lo siguiente: Definicin de responsabilidades Tamao y la estructura de la organizacin Autoridad y procesos para la toma de decisiones Medidas de la performance y resultados Definicin del servicio al cliente Percepcin de cmo los clientes definen el servicio al cliente Planes para alterar o mejorar el servicio al cliente Comunicacin entre las diferentes funcionesLas comunicaciones se deben considerar como la forma de contacto entre consumidores, clientes, proveedores y empleados de la empresa. La direccin general tambin debe evaluar la medida de servicio al cliente y el sistema de informaciones, para determinar:- Cmo se mide servicio al cliente- Unidades de medida- Estndares de performance empleadas- Resultados actuales- Funcin corporativa de control de cada actividad- Fuentes de datos- Formatos de los informes- Mtodos de la recopilacin- Frecuencia de los informes- Distribucin de informes- Mtodos de transmisinEs igualmente importante entender cmo obtienen los clientes informacin de la compaa.As, la auditoria interna debe determinar:- Los tipos de informacin disponible a los clientes- La persona en la compaa que proporciona cada tipo de informacin- La manera en la que los clientes alcanzan stos niveles de informacin- El promedio de tiempo para responder a las preguntas del cliente- La disponibilidad de informacin que necesitan las personas responsables para responder las preguntas.En el Anexo se muestra un ejemplo de las preguntas que pueden hacerse durante una auditoria de servicio al cliente.c) Identificacin de Soluciones PotencialesLa auditoria externa permite a la direccin identificar problemas de la empresa con el servicio al cliente y las estrategias de marketing. En combinacin con la auditoria interna, puede ayudar a la direccin a ajustar estas estrategias por segmento y aumentar la rentabilidad. Si la direccin quiere usar esta informacin para desarrollar el servicio al cliente y las estrategias de marketing para una rentabilidad ptima, debe adaptar estos datos de benchmarking con los de sus competidores.El benchmarking del competidor ms significante ocurre cuando se comparan entre si las evaluaciones de la performance del servicio al cliente de competidores. Una vez que la direccin ha usado este tipo de anlisis para determinar oportunidades de ganar una ventaja competitiva, cada esfuerzo debe hacerse identificando las "mejores prcticas" en el uso ms rentable de tecnologas y sistemas, sin tener en cuenta la industria en la que se ha llevado a cabo con xito. Por las razones obvias, es mucho mejor compartir su conocimiento con los no-competidores; semejante acercamiento puede revelar oportunidades importantes de ventaja competitiva significante de los rivales de industria.Una metodologa para el benchmarking competitivo se presenta con datos seleccionados de un segmento de la industria qumica. El anlisis involucra una comparacin de la actuacin de dos grandes vendedores en la industria. Se consideran los productos o artculos comercializados por estas empresas. En este ejemplo, se analizan slo dos empresas, pero el anlisis puede extenderse a ms de un competidor o ms de un segmento.El primer paso es generar una tabla con evaluaciones de importancia para cada una de las variables as como las evaluaciones de la performance de la empresa y su mayor competidor (Tabla 2). Se consideran slo atributos de servicio al cliente simplificando los datos para este ejemplo, y son incluidos slo diez de ellos. Los atributos fueron ordenados por una relacin de importancia (a clientes), y fue seleccionada una muestra al azar de diez medidas.El prximo paso es preparar una matriz de la posicin competitiva con dos dimensiones: importancia y performance relativa. La performance es determinada calculando la diferencia en la evaluacin de la compaa del patrocinador menos la evaluacin del mayor competidor. Pueden agruparse las nueve celdas en la matriz en tres categoras:1.- Ventaja competitivaa) Mayor fortaleza (alta importancia, alta performance relativa )b) Menor fortaleza (baja importancia, alta performance relativa)2.- Paridad competitiva3.- Desventaja competitivaa) Mayor debilidad (alta importancia, baja performance relativa)b) Menor debilidad (baja importancia, baja performance relativa)La primera y ms importante celda representa las mayores fortalezas de la compaa. Los atributos en esta celda necesitan poner nfasis en las comunicaciones con los clientes. La segunda celda en importancia representa las mayores debilidades de la compaa. stos necesitan ser mejorados, o los clientes necesitan ser convencidos que estos atributos no son importantes. La celda de menores fortalezas representa las cosas que la empresa hace bien pero que clientes creen que no son importantes. Los clientes deben ser convencidos que estos atributos son importantes para ellos.La matriz de la posicin competitiva puede crearse de varias maneras y puede depender de los objetivos de direccin.- En una primera opcin, la compaa puede compararse con el promedio de todos los competidores para la industria. Esta matriz representa la posicin competitiva de la compaa en el mercado.- Una segunda opcin es comparar la compaa al promedio de todos los competidores para cada segmento. Esta matriz representa la posicin competitiva de la compaa en cada segmento y brinda sugerencias de estrategias especficas del segmento.- Una tercera opcin es comparar la compaa con el promedio de todos los competidores para cualquier cuenta. Esta matriz representa la posicin competitiva de la compaa para una sola cuenta y brinda sugerencias de estrategias en cuentas especficas.Estos anlisis pueden extenderse para estudiar la posicin competitiva de la empresa relativa a sus competidores especficos en la industria o dentro de los segmentos del mercado. Tambin proporciona informacin que puede usarse para disear diferentes estrategias para proteger a los clientes primarios de la empresa de las amenazas competitivas.4.- Establecimiento de los Niveles del Servicio al ClienteLos pasos finales en el procedimiento de la auditoria son el establecimiento actual de performances estndares en el servicio y la medicin continua de la performance. La direccin debe poner el servicio designando los diferentes niveles para los segmentos segn: el tipo de cliente, rea geogrfica, canal de distribucin, y lnea del producto.La direccin debe informar a todos los empleados responsables para llevar a cabo los niveles del servicio al cliente y desarrollar esquemas de la compensacin para lograr los objetivos del servicio al cliente. Es necesario documentar la performance mediante informes formales.Finalmente, la direccin debe repetir todo el procedimiento peridicamente para segurar que el servicio al cliente refleja las necesidades de los clientes actuales.A continuacin se muestra la elaboracin de un procedimiento de auditoraEl procedimiento que se propone se ha estructurado en cuatro fases y nueve etapas. Inicia con la preparacin de las condiciones para el estudio, luego se realiza un estudio inicial del entorno auditable para ir adentrndose en las particularidades del sistema, posteriormente se ejecuta la auditoria y por ltimo se realiza el balance y la elaboracin del informe final. A continuacin se describen en detalle cada una de estas fases con sus respectivas etapas.Fase 1: Preparacin de las condiciones para el estudioEl objetivo de esta fase es asegurar desde el inicio y durante todo el proceso de realizacin de la auditoria, la colaboracin de todos, adems definir el personal que la llevara a efecto. Esta fase es una condicin vital para el xito al emprender la auditoria, se hace nfasis en dar a conocer los objetivos, la necesidad y los beneficios que se esperan.Etapa 1: Seleccin del equipo auditor y asignacin de funcionesSe puede utilizar para la realizacin de la auditoria, el Comit de Prevencin y Control creado en cada entidad de acuerdo a lo establecido en el artculo 14 inc.b de la Resolucin 60/11 de la CGR, el cual debe estar integrado por directivos, asesores jurdicos, el auditor interno, as como funcionarios que tengan a su cargo las funciones o actividades de cuadros, atencin a la poblacin, inspeccin, seguridad y proteccin; adems de trabajadores que gocen de respeto en el colectivo por sus conocimientos y experiencias. La mxima direccin de la entidad decidir la composicin y el tamao de este Comit, siempre teniendo en cuenta la complejidad en la operacin de la organizacin.De no existir auditor interno, el director de la entidad tiene la facultad de designar a la persona encargada de dirigir la auditora y asegurar su debida capacitacin en esta materia; esta persona no debe pertenecer al rea auditada y los resultados de la misma no deben afectar sus resultados personales.Teniendo en cuenta que en el artculo 8 de la Resolucin 60/11 de la CGR, se establece como una de las limitaciones del control interno el hecho de que las actividades de control dependientes de la separacin de funciones pueden ser burladas por acuerdos entre personas, se propone incluir en las auditorias internas una persona ajena a la entidad. Esto no viola lo regulado en las actividades de control interno, pues segn la Resolucin No ONA 1/97 (Anexo 1, captulo IV, apartado 5.3-l) los auditores, entre ellos los internos, en el desempeo de sus funciones podrn utilizar personal especializado ajeno a la entidad, el cual puede haber sido tomado por sta en comisin de servicio o por contratacin. Se debe tener en cuenta que el personal seleccionado no sea incompatible o que presente impedimentos para realizar la auditoria.En esta etapa tambin se aclararn los roles de cada cual en el desarrollo del proceso de auditora. Se recomienda que el auditor interno sea el auditor jefe y los dems los ejecutores, siempre bajo el asesoramiento del personal externo.Etapa 2: Elaboracin del plan de auditora y los documentos de trabajoSe definirn las tareas que sern necesarias realizar, incluyendo las formas y medios a utilizar.Despus de que se ha determinado el tiempo a emplear en la ejecucin de cada comprobacin o verificacin, se procede a elaborar el plan global o general de la auditora, el que debe recoger en un documento que contenga como mnimo la definicin de los temas y las tareas a ejecutar, el nombre del o los especialistas que intervendrn en cada una de ellas y la fecha prevista de inicio y terminacin. Se confecciona adems el plan de trabajo individual de cada especialista y se aclarar el alcance de la auditora expresando los lmites de la misma.Etapa 3: Reunin de aperturaSe realizar reunin con el Consejo de Direccin de la empresa, donde se explicarn los pormenores de la auditora, personal y reas involucradas. Los jefes de cada rea informarn a sus subordinados y asegurarn el acceso por parte del equipo auditor a la informacin que se requiera. Se explicarn detalles tales como los objetivos, estructura del procedimiento de auditora, los horarios de trabajo y la necesidad de acceso a personas y documentos. Se debe lograr el compromiso de la direccin del rea objeto de anlisis y garantizar que comprenda claramente la necesidad de iniciar la auditora y brinde el apoyo necesario.Tcnicas a utilizar:Entrevistas, observacin directa.Fase 2: Estudio inicial del entorno auditableObjetivos: familiarizarse con el sistema de transporte y con los riesgos a los que puede estar expuesto, con las disposiciones jurdicas que lo regulan, e identificar antecedentes respecto a deficiencias detectadas en el pasado por auditores internos, externos, inspectores o consultores.Etapa 4: Diagnstico del sistema de transporteSe tendrn en cuenta elementos como la evolucin histrica-poltica de la entidad y de su sistema de transporte, las relaciones econmicas y jurdicas establecidas, el medio geogrfico en el que se desarrolla, el nivel cientfico-tcnico alcanzado, la carga y el trfico, la caracterizacin de los recursos humanos, los medios de transporte existentes y la infraestructura creada.Evolucin histrica-polticade la entidad y de su sistema de transporte: se debe aclarar si la empresa se dedica a prestar el servicio de transportacin a terceros, si realiza sus transportaciones con medios propios o si lo alquila total o parcialmente, principales modos de transporte utilizados.Relaciones econmicas y jurdicas:se debe aclarar con qu entidades se tienen establecidas relaciones de carcter econmicas, tarifas establecidas para el servicio de transportacin, principales clientes, proveedores (de medios de transporte, combustible, accesorios y piezas de repuesto) y competidores.Medio geogrficoen el que funciona la entidad y realiza sus transportaciones, detallando las redes de transporte.Nivel cientfico-tcnico:precisar el nivel alcanzado en la esfera cientfica-tcnica, ltimas tecnologas adquiridas para el desarrollo del sistema de transporte, especificar si se utiliza el Sistema de Gestin y Control de Flota y otros medios informticos que contribuyan a perfeccionar su gestin.Carga y trfico:detallar los volmenes de carga que genera o recibe el sistema y sus aspectos principales del trfico, es decir, la distancia, regularidad en el tiempo, grado de masividad o dispersin, entre otros elementos. Se tendr en cuenta la naturaleza de los envos (si son productos industriales, agrcolas o de origen animal, etc.), formas de manipulacin, almacenamiento y transporte (si son productos a granel o empaquetados, as como si estn unitarizados en paletas, contenedores u otros), requisitos de manipulacin, almacenamiento y transporte (definir si las cargas, dadas sus caractersticas, pueden ser transportadas y almacenadas a temperatura ambiente o deben ser refrigerados o climatizados entre otros aspectos). Especificar si se utilizan distintos tipos de modos de transporte para realizar las transportaciones.En cuanto a las particularidades del trfico se considerar la distancia de los envos (cortas hasta 50 km, medias de 50 km. a 300 km. y largas a ms de 300 km.), el grado de concentracin (se precisa si los envos son de carcter masivo o disperso, los trficos masivos permiten el envo de grandes lotes que pueden requerir el despacho de varios vagones ferroviarios o trenes completos de un origen a un destino; los dispersos, por el contrario, constituyen envos de pequeos lotes desde varios orgenes a varios destinos, requirindose el empleo de vehculos automotores, an cuando estos tambin pueden combinarse con el transporte ferroviario en movimientos complementarios a travs de estaciones de trasbordos.Recursos Humanos (RRHH):analizar la estructura organizativa de la entidad y del rea de transporte. Identificar las personas importantes en el entorno auditable, con las que se debe interactuar en el desarrollo de la auditora. Caracterizar la Fuerza de Trabajo (cantidad de trabajadores por categora ocupacional, tipo de contrato, distribucin por grupos de edad, antigedad, nivel cultural, sexo), el rgimen de trabajo y descanso implementado y las formas y sistemas de pago aplicados.Medios de transporte:especificar cantidad, edades, tipo y finalidad (transporte de carga, transporte de pasajero)Infraestructura:identificar si existen instalaciones fijas para las operaciones de los medios de transporte y para su atencin tcnica, adems especificar el estado de los viales.Etapa 5: Identificacin de los riesgos del sistemaSe analizar si la entidad tiene adecuadamente identificados los riesgos presentes en la operacin del sistema de transporte y si est expresado cuantitativamente el costo de ocurrencia de los mismos (como cumplimiento a lo dispuesto en el artculo 11.a de la Resolucin 60/11 de la CGRC). Se consultar el plan de medidas para la prevencin de indisciplinas, ilegalidades y manifestaciones de corrupcin elaborado en la entidad a partir de las indicaciones dadas en la Resolucin 013/06 del MAC.Etapa 6: Revisin preliminar de la documentacin relacionada con el sistema y elaboracin de las listas de chequeo a utilizarSe analizarn los antecedentes respecto a deficiencias detectadas a travs de sugerencias u otros informes emitidos en el pasado por auditores internos, externos, consultores o inspectores; resultados de comprobaciones de la implementacin de la Resolucin 297/03 del Ministerio de Finanzas y Precios, disposiciones jurdicas vigentes, orientaciones del organismo al cual se subordina e instrucciones de la direccin de la entidad, etc.Partiendo de las regulaciones jurdicas vigentes relacionadas con el sistema de transporte, adems de las orientaciones del organismo superior y de la direccin de la entidad se elaboran las listas de chequeo que servirn para guiar el control a realizar.Tcnicas a utilizar:Entrevistas a trabajadores y clientes, revisin de documentos, observacin directa, trabajo en grupo.Fase III: Ejecucin de la auditoraObjetivo: Recopilacin de las evidencias, detallando las operaciones y prcticas actuales.En esta fase se examinan todos los elementos que conforman el sistema de transporte teniendo como base las listas de chequeos elaboradas en la fase anterior.Se recogen los resultados econmicos actuales haciendo nfasis en el nivel de ingresos, costos y gastos asociados al funcionamiento del sistema de transporte (detallando por qu concepto es cada uno). Relacin de la cantidad de Medios de Transporte que pernoctan fuera de la entidad y cantidad de Medios autorizados a hacerlo. Clculo de los indicadores tcnicos-econmicos y de explotacin de los existentes.Se exponen los principales resultados de la gestin de los Recursos Humanos relacionados con el rea (ndice de ausentismo, ndice de rotacin o fluctuacin, salario planificado-real, subsidio planificado-real, dietas planificado-real, otros gastos). Adems, para evaluar la gestin del subsistema de seguridad e higiene ocupacional, se tendrn en cuenta el ndice de accidentalidad, ndice de incidencia y el ndice de gravedad. Otro elemento de suma importancia a tener en cuenta, lo constituye el nmero de conductores profesionales sometidos a reevaluacin tcnica y a examen mdico en el periodo analizado, nmero de conductores con ndice de peligrosidad y el total de conductores con la licencia de conducir suspendida o cancelada.Tcnicas a utilizar:Entrevistas a trabajadores y clientes, revisin de documentos, observacin directa, listas de chequeo.Fase IV: Balance y elaboracin del Informe de AuditoraObjetivos: Comparar los datos obtenidos con los proyectados, el accionar con lo legislado, elaborar y presentar los resultados obtenidos.Etapa 7: ConciliacinEsta etapa constituye el centro de la auditora, pues se compara lo que regulan las disposiciones jurdicas y dictan las metas de la organizacin que sta debe hacer y lo que la auditora detecta que la organizacin est haciendo, lo que se trata es de encontrar los puntos de diferencia y concordancia entre los dos estados. Los resultados de la organizacin se comparan con las polticas, estndares y metas establecidas por la administracin u otros criterios de medicin apropiados.Etapa 8: Elaboracin del informe de auditoraLos resultados obtenidos en la etapa anterior son la base para la realizacin del informe final. El formato que se debe utilizar es el establecido en el Anexo 1, captulo IV de la Resolucin 350/07 del MAC. Al tratarse de una auditora interna efectuada por auditores internos y que se realiza dentro del mbito de la propia entidad, no es necesario emitir una evaluacin final, tal como se establece en el Resuelvo Segundo de la Resolucin 353/08 del MAC.Etapa 9: Reunin de cierreSe realiza reunin de cierre donde participan el Consejo de Direccin de la entidad y el equipo auditor. A continuacin de esta reunin, se realizar una reunin con los trabajadores de las reas auditadas y representantes de otras que puedan vincularse con ellas para informarles el resumen de la auditora. En ambas reuniones, la informacin no debe ceirse a la lectura y entrega del informe, sino que debe explicarse la naturaleza, consecuencias y causas que propiciaron las deficiencias en trminos comunes y asequibles a compaeros que pudieran no ser especialistas en el tema.Presentado el informe final, junto a los responsables de las reas involucradas, comienza la tarea de implementacin y seguimiento. Las propuestas pueden ser determinadas como metas especficas a ser consideradas en las evaluaciones de desempeo de aquellos que queden como responsables de la implementacin. Los problemas detectados al finalizar la auditora, con sus correspondientes recomendaciones, debern fluir y convertirse en acciones. Las recomendaciones son variables que van acorde con la magnitud del problema y las oportunidades de mejora identificadas. Al tener que interactuar con otras reas de la organizacin durante la ejecucin de la auditora de ser necesario se pueden llegar a sugerir estudios adicionales y ms especficos.Se debe contar con un sistema informativo que detecte cualquier cambio en los elementos que influyeron en los resultados de la auditora, ya sean cambios en la direccin del rea de transporte o de la entidad, introduccin de nuevas tecnologas que puedan traer consigo cambios en el funcionamiento del sistema de transporte y de la entidad en general, derogacin o modificacin de alguna disposicin jurdica, etc. Al darse alguna de estas situaciones se debe realizar nuevamente la auditora aunque es recomendable realizarla al menos dos veces al ao.

CONCLUSIONES1. Es importante medir los varios componentes de servicio del cliente as como la actuacin de la empresa en esos atributos. Midiendo y valorando las expectativas del cliente y sabiendo cmo hacer las comparaciones con los competidores, son las claves crticas para el xito.

2. Una empresa que lleva a cabo cambios en sistemas, procedimientos, y aspectos culturales en los empleados, deben poder medir los resultados de sus acciones. Una medida inicial de expectativas del cliente en atributos de servicio al cliente as como la actuacin de la empresa y sus mayores competidores proporciona slo una visin esttica. Para una reaccin adecuada a la situacin del mercado es necesario una visin dinmica. Por consiguiente, es necesario realizar estudios continuados de los clientes y de los benchmarking competitivos. De esa manera, la empresa puede responder con varias estrategias para crear servicio al cliente de clase mundial en forma permanente.

3. Un sistema logstico comercial puede ver-se como una cadena de almacenes, transportesy tiendas que va agregando el valor de tiempo ylugar a un producto pero con determinado cos-to. Cuando el producto se vende, este valor agre-gado se hace efectivo y es entonces cuando lacadena logstica ha actuado segn lo previsto yel sistema ha cumplido su misin. Una forma demedir la efectividad de la cadena logstica lo cons-tituyen las auditoras logsticas.Las AL son una herramienta de gestin dedireccin basadas en tcnicas de manipulacin, almacenamiento, transporte, procesos informacionales, proteccin, etc. que utilizan-do una metodologa cientficamente argumen-tada permite detectar e interpretar las debilida-des, insuficiencias, amenazas, etc. que puedenestar presentes .

4. Dentro de la necesidad de un mayor control de los procesos de la empresa a travs de la cuantificacin, se percibe la posibilidad de mejora que significara la utilizacin de modelos normalizados con los que mantener controlados los procesos.

BIBLIOGRAFA

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Auditoria Operativa Administrativa Pgina 1