logistec edicion 71

ww

w.r

evis

talo

gist

ec.c

omED

ICIO

N 7

1

tapas_ed70.indd 1 6/19/12 11:10 AM

http://bit.ly/onJbrY

tapas_ed70.indd 2 6/19/12 11:10 AM

ed_71_lgt.indd 1 6/19/12 6:49 PM

http://bit.ly/mP6mHJ

CONOCE MAS DE NUESTROS CLIENTES// Para ingresar a sus sitios web, solo debes escanear el código que aparece en los avisos publicitarios.

REVISTA LOGISTEC ES IMPRESA EN CHILE Y

ES UNA PUBLICACION DE 303 EDITORIALES

S.A. | Se prohíbe la reproducción parcial o

total sin el consentimiento escrito por parte de

303 EDITORIALES S.A. Reservados todos los

derechos, las opiniones vertidas son de exclusiva

responsabilidad de quienes las emiten.

AÑO 11 EDICION 71303 EDITORIALES S.A.

Av. Francisco Bilbao 2996Providencia - Santiago

Tel.: 56 2 5830050www.revistalogistec.com

[email protected]

DIRECTOR GENERALFernando Rios M.

[email protected]

GERENTE GENERALRonald Berstein M.

[email protected]

DIRECTORA COMERCIALPaula Cortés L.

[email protected]

EDITOR PERIODÍSTICOClaudia Sánchez M.

[email protected]

PERIODISTASKarina Márquez R.

Mauricio Villafaña M.María Victoria Moya G.

CONTRIBUCIÓN EDITORIALEugenio Caldentey | Sergio Flores | Rodrigo Garrido

Leoncio Lizana | Daniel Tarazona | Andrés Amigo

[email protected]

www.geodiswilson.cl ❱ C2

www.tnt.cl ❱ 5

www.arrimaq.com ❱ 13

www.mersan.cl ❱ 21

www.chep.com ❱ 31

www.wisetrack.cl ❱ 41

www.goldenfrost.cl ❱ 49

www.skctransporte.cl ❱ 63

www.tecsidel.es ❱ 75

www.expologistec.cl ❱ 87

www.spitec.cl ❱ C3 www.kuehne-nagel.com ❱ C4

www.chilexpress.cl ❱ 7

www.bsf.cl ❱ 15

www.logisticasa.cl ❱ 25

www.camionesjac.cl ❱ 33

www.grupohasar.com ❱ 43

www.mecalux.cl ❱ 51

www.multitecnica.cl ❱ 67

www.borealtech.com ❱ 79

www.aisl.cl ❱ 89

www.paulsenseguridad.cl ❱ 81

www.redtec.cl ❱ 91

www.agunsa.cl ❱ 1

www.cevalogistics.com ❱ 9

www.emotrans.com ❱ 17

www.skcrental.com ❱ 27

www.centralbodegas.cl ❱ 35

wwwloginsa.cl ❱ 45

www.tw.cl ❱ 59

www.tamegal.cl ❱ 69 www.gps.cl ❱ 73

www.adt.cl ❱ 83

www.aisl.cl ❱ INSERTO

www.eit.cl ❱ 11

www.mindugar.com ❱ 19

www.logfire.com ❱ 29

www.scania.cl ❱ 37

www.dercomaq.cl ❱ 47

www.ar-storage.com ❱ 61

[ CENTRORECURSOS ] DIRECTORIO

Sitio WebVideosPresentacionesFormulariosGoogle MapsPromocionesMayor InformaciónEventosOfertas Personalizadas

DESDE TU SMartPHonE

ESCANEAEL CODIGO

ed_71_lgt.indd 2 6/19/12 6:49 PM

PUNTO DE VISTADr. J. Paul DittmannMESA REDONDA IIIGPS al Servicios del TransporteSUPPLY CHAINMejora ConínuaSCM ReservaANÁLISISLanded CostBanco Mundial y Nuestra LogísticaAprovechando las PromocionesEN PRÁCTICACloud LogisticsLogística en el e-commercePolíticas MedioambientalesAISLSDI/AISLGeodis WilsonArrimaqSCM AlmacenajeLÍDERESSCM RRHHSCM ComponentesEN RUTACabotaje MarítimoTMSLOGÍSTICAProyecciones y Tendencias 2012ASOCIACIONESAlog ChileIataMTTChiletransporteCorporación Tarapacá

4

16

2024

303438

444648

52545662

5860

7072

78

8485868890

P8SUPPLY CHAINCONTROL Y REDUCCIÓN DE COSTOSPROCESO DE PLANIFICACIÓN INTEGRADA

P40UN DÍA ENTW LOGÍSTICA

P64LOGÍSTICACAPITAL HUMANOENCUENTRO OFERTA/DEMANDA

P76EXPO LOGISTEC 2012

[ CENTRORECURSOS ] DIRECTORIO

[ EDITORIAL ]

ATENTOS ANTE LA INCERTIDUMBRE

Mientras Europa enfrenta una dura crisis financiera -que ha golpeado fuertemente a economías como la española y la griega- América Latina se vislumbra, según estima-ciones del Fondo Monetario Internacional (FMI) como una zona que continúa en un camino de crecimiento.

Sin embargo, la entidad financiera mundial instó a los mercados a estar atentos a las señales de sobrecalentamiento y los efectos de la crisis europea. Los países del Cono Sur, fuertemente dependientes de los precios de

las materias primas, podrían verse en dificul-tades si los embates de la crisis se traducen en una desaceleración económica más gene-ral, especialmente en China y el Asia emer-gente; y esa realidad es la que mantiene atento a las autoridades nacionales.

Estar preparados ante un efecto en Chile de los vaivenes económicos europeos es la prin-cipal postura del Gobierno y para eso pre-pararon un plan de contingencia que busca proteger la liquidez, la inversión y el empleo. En esta línea, el Presidente Sebastián Piñera, aseguró que “Chile es un país que está con sus pies y piernas bien puestos en la tierra”.

Pero los reales alcances de este trance finan-ciero son sólo verdaderamente perceptibles de modo individual, es decir, por cada una de las empresas. Si bien, los resguardos ge-nerales son beneficios para la economía na-cional, los cuidados y las correctas decisiones son la principal herramientas de defensas de las compañías.

Tener temor ante la incertidumbre no es malo, sí lo es no tomar medidas para salva-guardar los ahorros.

ed_71_lgt.indd 3 6/19/12 6:50 PM

4 Expo Logistec 2012 • Junio I Julio 2012

Habilidades y competencias que los profesionales de cadenas de suministro van a necesitar

los ejecutivos de cadenas de suministro aún necesitan ser expertos en el manejo de las funciones de esta área tales como: transporte, almacenamiento, manejo del inventario y planificación de la producción.

————

mo de la cadena, a pesar de que él o ella no lo controlan todo. La batalla por los mejores talentos debe estar centrada en la contratación de personas con experien-cia en los procesos, no solamente en la competencia funcional. El cambio de men-talidad para la cadena de suministro-como-un proceso conduce inevitablemente a un cambio de rol del ejecutivo de la cadena de suministro que va desde un enfoque funcional hacia un enfoque del proceso, y suministrando el liderazgo en la cadena al formar parte del equipo ejecutivo.

Hace diez años, el líder en la cadena de sumi-nistro de la mayoría de las empresas tenía el título de "vicepresidente de logística." Era en gran medida un rol funcional basado en la habilidad técnica de áreas discretas: El conocimiento de las rutas marítimas, la familiaridad con instalaciones de almace-namiento y la ubicación de los centros de distribución y las huellas, además de un sólido conocimiento de la tasa de los fletes y los costos del combustible. Informó que el jefe de operaciones o director financiero, tenía pocas perspectivas de seguir avanzando, y ninguna ex-posición al comité ejecutivo.

La forma en que las empresas deben pensar como para un ejecutivo de la cadena de suministro moderna ha cambiado drásticamente

Los ejecutivos de cadenas de suministro aún deben ser expertos en el manejo de las funciones de la cadena de suministro, tales como transporte, almacenamien-to, manejo del inventario y planificación de la produc-ción. Pero, el proceso de la cadena de suministro se extiende de extremo a extremo dentro de la empresa e incluso fuera de ella, incluyendo las relaciones con proveedores y clientes a nivel mundial.

Empresas líderes ven ahora al líder de la cadena de suministro funcional como el ejecutivo necesario para coordinar el proceso de suministro de extremo a extre-

‹‹ Por: Dr. J. Paul Dittmann, Director de Corporate Partnerships, Universidad de Tennessee - Esta es la cuarta y última entre-ga de una serie escrita por profesores de la Universidad de Tennessee

Hoy en día, la necesidad va más allá de la experiencia Funcional

ed_71_lgt.indd 4 6/19/12 6:50 PM

Revista Logistec • Junio I Julio 2012 5

ed_71_lgt.indd 5 6/19/12 6:50 PM

http://bit.ly/kxi7Vk

6 Expo Logistec 2012 • Junio I Julio 20126 Expo Logistec 2012 • Junio I Julio 2012

En un número cada vez mayor pero aún pe-queño en cantidad de empresas, los jefes de cadenas de suministro en empresas de alto rendimiento no sólo tienen acceso al equi-po ejecutivo, sino son parte de éste. Este rol requiere de la necesidad de aportar valor en términos no sólo de educar al director eje-cutivo y a la junta directiva, dándoles el vo-cabulario para hablar de temas de cadenas de suministro y del rol fundamental de crear beneficios económicos, sino de encontrar y manejar oportunidades para aumentar este beneficio económico.

El trabajo en estas empresas progresistas ya no es en su mayoría funcional, sino que jue-ga un papel estratégico y clave que puede influenciar en el 60 al 70 por ciento de los costos totales de la empresa, la totalidad de su inventario y la mayoría de los aspectos del servicio al cliente.

El mejor talento sólo se puede adquirir des-pués de que ha sido identificado. Para selec-cionar a las personas adecuadas para super-visar la responsabilidad cada vez más crucial de las cadenas de suministro, los CEO deben conocer el Proyecto del "sueño" del líder de la cadena de suministro. Estas características se pueden agrupar en cinco cualidades clave:

Los ejecutivos de cadenas de suministro no tienen el monopolio de estas características. Cualquier alto ejecutivo debe poseer las mis-mas habilidades. Pero hay algunas necesi-dades específicas en el área de cadenas de suministro que podría decirse que las hace aún más esencial.

Todos los altos ejecutivos de empresas hoy en día deben tener capacidades globales. El abastecimiento global y las cadenas de suministro globales se han expandido enor-memente en los últimos años, tanto para los minoristas como para los fabricantes. Hay pocas compañías que no abastezcan glo-balmente, vendan globalmente o tengan competidores que lo hagan. Por lo tanto, los ejecutivos de la cadena de suministro deben manejar, como nunca antes, una empresa que se extiende a través de los continentes y tienen que tratar eficazmente con los pro-veedores y clientes de todo el mundo.

A diferencia de otros altos ejecutivos, los ejecutivos de cadenas de suministro deben abarcar la dimensión agregada sobre la com-plejidad en funciones cruzadas y empresas cruzadas; el desafío que viene al pensar en la cadena de suministro como un sistema. El director ejecutivo de la cadena de suministro debe también comprender las conexiones e interdependencias a través de las adquisi-ciones, logística, manufactura y marketing / ventas. Además, él o ella deben absorber la complejidad de las interfaces con proveedo-res y clientes externos de la empresa.

Un pequeño pero creciente número de líde-res de hoy en día en cadenas de suministro son de primera y el centro dentro de la or-ganización. Deben ser capaces de fomentar estrechas relaciones interpersonales que ge-neren credibilidad para ellos y para la fun-

ción de la cadena de suministro en toda la organización. Ellos deben ser capaces de construir y gestionar equipos de personas, y de comunicar su mensaje de manera convin-cente a las múltiples partes interesadas. Ellos se encuentran en la posición de tener que in-fluir en los demás dentro de la empresa para poder así trabajar en conjunto y crear una cadena de suministro de clase mundial. Ellos son maestros en la construcción de estrechas relaciones de colaboración con los líderes en ventas y marketing de sus empresas, re-cursos humanos y finanzas, para obtener el cuadro completo.

El jefe de la cadena de suministro no solo tiene qué ser acreditado en los sistemas de IT, pero él o ella debe tener una estrecha rela-ción de trabajo con el CIO e idealmente que no haya escasez de especialistas con expe-riencia IT, especializados dentro del personal.

Él o ella debieran haber lidiado con los desa-fíos de la selección de tecnología, ejecución y aplicación, y estar atentos a la próxima ge-neración de herramientas en tecnología, al tiempo que deben ser muy sabios en la apli-cación de desafíos inherentes a la compleji-dad de las soluciones actuales del suministro de software dentro de la cadena.

ORIENTACIóN GLObAL

PENSAMIENTO SISTéMICO

cualidades

• Orientación Global• Pensamiento Sistémico• Liderazgo inspirador e influyente• Técnica inteligente• Habilidades superiores de Negocio

LIDERAzGO INSPIRADOR E INfLUYENTE

TéCNICA INTELIGENTE

por lo tanto, las cinco características clave de los talentos mencionados anteriormente son aún más críticas para los ejecutivos de la cadena de suministro. un plan de talentos es claramente una parte esencial de la estrategia para impulsar la excelencia en las cadenas de suministro y el beneficio económico.————

liderazgo de la cadena de suministro como parte del equipo ejecutivo

las características críticas de los mejores talentos de cadenas de suministro

[ PUNTODEVISTA ]

ed_71_lgt.indd 6 6/19/12 6:50 PM

Revista Logistec • Junio I Julio 2012 7Revista Logistec • Junio I Julio 2012 7

Los líderes de la cadena de suministro deben ser capaces de hablar el lenguaje de los altos ejecutivos tan fácilmente como el hablar de la eficiencia de la flota de camiones o pre-visión de la demanda. Términos tales como EBITDA, ROIC, y el beneficio económico debe ser parte de su lenguaje cotidiano, y los líderes de la cadena de suministro deben sentirse igual de cómodos discutiendo el flu-jo de caja en la oficina del tesorero, como al hablar de los plazos de entrega con los pro-veedores.

Temas de la cadena de suministro son a me-nudo los menos comprendidos por la junta directiva y por el CEO y debe ser explicado en su idioma.

La demanda de profesionales talentosos para cadenas de suministro seguirá aumentando, y contratarlos y retenerlos seguirá marcando a las mejores organizaciones. Es obvio que las empresas deben "vender la oportunidad” a los candidatos mucho más hábilmente.

Algunos podrían argumentar que la adquisi-ción, desarrollo y retención del talento ade-cuado es un elemento crítico en la construc-ción de una cadena de suministro de clase mundial. Encontrar talentos para la cadena de suministro es un reto especial debido a las compañías-cruzadas, desafíos funcionales-cruzados que necesitan ser abrazados.

Por lo tanto, las cinco características clave de los talentos mencionados anteriormente son aún más críticas para los ejecutivos de la cadena de suministro. Un plan de talentos es

claramente una parte esencial de la estrate-gia para impulsar la excelencia en las cade-nas de suministro y el beneficio económico.

Acerca del Autor Dr. J. Paul Dittmann es el di-

rector del College de la oficina de Business Ad-

ministration del Corporate Partnership en la Uni-

versity of Tennessee, Knoxville. Ha publicado y

hablado en numerosos seminarios y conferencias

públicas en las áreas de producción ajustada y la

excelencia en las cadenas de suministro y es el co-

autor de The New Supply Chain Agenda (Agenda

Nueva de la Cadena de Suministro). En la Universi-

dad de Tennessee, es el director general de los fo-

ros de integración de oferta y demanda y enseña

cursos de cadena de suministro y logística en los

niveles de educación de pregrado y ejecutivo.

HAbILIDADES EMPRESARIALES SUPERIORES

conclusión

ed_71_lgt.indd 7 6/19/12 6:50 PM

http://bit.ly/rscxkj


control y reducción de los costos de cumplimiento

todos sabemos que estamos ante un negocio de un clima difícil. con muchas empresas saliendo de un periodo de otoño y vacaciones menos que perfecto, existe una urgente necesidad de aumentar la productividad y reducir los costos, sin tener que realizar grandes incrementos de capital para hacerlo.

————

‹‹ Curt Barry es presidente de F. Curtis Barry & Company,

una empresa consultora de cumplimiento para catalogo,

comercio electrónico, y negocios minoristas.

A quí hay 5 grandes áreas y 25 maneras de reducir costos por pedido, aumentar

la capacidad sin necesidad de expansión y mejorar los niveles de servicio dentro de la bodega y el cumplimiento. La fuente de esta información es la ex-periencia adquirida en nuestro trabajo de consultoría con em-presas de múltiples canales, así como Curtis Barry & Company Benchmarking y Best Practice ShareGroups for Fulfillment.

Una auditoría operacional es un punto de partida. Evalua-ciones operativas deben identi-

ficar las necesidades, y ayudar a reconocer las mejoras potencial-es al proceso, diseño, utilización del espacio, productividad del personal, sistemas y análisis del flete. Los objetivos son reducir el costo por orden, aumentar la capacidad de almacenamiento dentro del centro, reducir los costos de transporte de mer-cancías entrantes y salientes, y mejorar los niveles de servicio y tiempos de entrega.

Debido a que representan los mayores gastos, las áreas con mejores posibilidades de ahorro son:

Mano de obra directa ■ Mano de obra indirecta ■ Flete saliente ■ Flete entrante ■ Ocupación ■ Materiales de embalaje.

Un programa para configurar las evaluaciones comparativas internas reducirá el costo por pedido o mantendrá el costo en línea, a medida que aumentan los volúmenes. Esto se traduce como objetivos para las normas al departamento y al trabajo in-dividual.

La tabla, “Costo Total de Bo-dega Por Pedido”, muestra el costo final de cumplimiento de 20 empresas, incluyendo la mano de obra directa e indirecta, ocupación y materiales de em-balaje. La columna del “Costo Total de Bodega por Pedido” no incluye gastos de envío ni tam-poco incluye ninguna compen-sación por ingresos derivados de

gastos de envío y procesamiento. La razón para la exclusión de es-tos puntos es que distorsiona las comparaciones, debido al peso del paquete y la distancia pro-medio.

La ilustración muestra el costo final de cumplimiento de 20 empresas incluyendo la mano de obra directa e indirecta, ocupación, materiales de em-balaje. Todas las empresas tienen un promedio de 1.5 y 2.5 artículos por pedido. El Costo Total de Bodega por Pedido no incluye los costos de transporte o ninguna compensación deri-vada de los ingresos por trans-porte y procesamiento los cuales distorsionarían los costos por pedido. Mientras que la eval-uación comparativa externa le dará una visión muy valiosa de

REALIzAR UNA AUDITORIA OPERACIONAL

EVALUACIóN COMPARATIVA

❱❱ Supply Chain [ DISTRIBUCIÓN ]

ed_71_lgt.indd 8 6/19/12 6:51 PM


[ DISTRIBUCIÓN ]

ed_71_lgt.indd 9 6/19/12 6:51 PM

http://bit.ly/j2f1Hg


otras prácticas, la mayor evaluación compar-ativa en contra usted mismo. Mientras la evaluación comparativa externa le muestra una valiosa visión de la productivi-dad y prácticas de otras empresas, siempre es mejor desarrollar normas de trabajo inter-nas para aplicar a cada tipo de empresa, tipo de producto, nivel de automatización, tasas laborales, etc. Entonces la comparabilidad será contra usted mismo - lo que significa que comparará constantemente su produc-tividad actual contra sus propias normas de rendimiento pre establecidas para el mes, se-mana, temporada y año.

El gráfico adjunto muestra el desglose de mano de obra directa, mano de obra indi-recta, ocupación y gastos de embalaje como un porcentaje del Costo total de Bodega por Pedido para una empresa promedio. Tam-bién señala la importancia de centrar la aten-ción en el manejo del factor Mano de Obra Directa en la bodega.

F. Curtis Barry & Company mira ampliamente a los números de evaluación comparativa de la industria que representan una amplia gama de tipos de empresas, tamaños, nive-les de productividad y tasas de pago. El pro-medio general de Costo por Pedido está en-

tre $ 3,00 y $ 5,00 comprendido por mano de obra directa, mano de obra indirecta, ocupación y gastos de embalaje.

En la tabla, Costo Total de Bodega por Pedido, el costo por pedido al final de la tabla ($1.10 a $2.90) tiene un alto grado de automatización implementado en el cen-tro. Hay otros sobre este nivel que también tienen automatización pero no son tan pro-ductivos. Además, es interesante saber que el volumen de pedidos no necesariamente se traduce en reducción del costo por pedido. El costo de mano de obra directa fluctúa entre $10.00 y $14.00 además en cualquier lugar desde un 15% a 30% de beneficios dependiendo de la empresa.

Otra variable en los costos son las propias instalaciones. Algunas son muy modernas, facilidades con aire acondicionado y alta-mente automatizadas; mientras que otras son muy básicas. El Manejo también de-sea a veces comparar empresas basadas en porcentaje de venta neta. Porcentaje de la venta neta puede ser una medida peligrosa para comparar debido a la amplia gama de valores promedio por pedidos en este tipo de industria. Sin embargo, la compañía pro-medio está en el rango del 3% al 5% de la venta neta.

Usando este rango de valores y determi-nando donde califica usted dentro de este rango puede indicarle áreas donde debería centrar su atención. Si sus números se acer-can al “Mejor de la Clase”, tal vez debería considerar invertir su tiempo y atención en otras áreas donde esa inversión pudiera rendir un mayor retorno. Si usted se encuen-tra en el rango más alto, existe la posibilidad

tenga un presupuesto laboral por temporada, mes y semana basado en los pronósticos de ventas y la productividad planificada.————

[ DISTRIBUCIÓN ]

ed_71_lgt.indd 10 6/19/12 6:51 PM


de ciertos ahorros disponibles. Toda la vari-abilidad de estos indicadores externos no in-valida la comparación. Solo debe dejar atrás los números y comprender el fundamento. Además, al intercambiar evaluaciones de comparación y visitar otras facilidades, usted aprenderá muchísimo sobre como otros ga-nan eficiencia, proveen servicio al cliente y aplican las mejores prácticas.

Desarrolle un presupuesto laboral. Tenga un presupuesto laboral por temporada, mes y semana basado en los pronósticos de ventas y la productividad planificada. Esta es la herramienta a usar para determinar en detalle su plan laboral, contrataciones, en-trenamiento y contrataciones de temporada. Dé una buena mirada a su actual situación

laboral. Tiempo completo, si no se mantiene produciendo, puede ser costoso.

Cambie la combinación de personal a tiempo completo, media jornada y personal de tiem-po flexible. Considere diferentes estructuras de turnos y horarios para igualar el personal regular a un volumen de (3 turnos de 12-ho-ras o 4 de 10-horas, o semanas divididas).

Administre la fuerza laboral. La fuerza laboral es el gasto más controlable. Cap-ture las horas regulares y extraordinarias y dólares-mano de obra. Establezca éstas di-ariamente contra los volúmenes (Ej. pedidos, líneas, etc.) Incluya la historia como un in-forme acumulativo por mes, semana y día, y mida la continua mejoría internamente y contra usted mismo. Esta historia ayuda a su presupuesto de la próxima temporada. Busque maneras de mejorar la recolección y el empaque, ya que alrededor del 50% de

los dólares-mano de obra se encuentran en estas dos áreas.

La contratación, retención y rotación. Revise las razones por las cuales la rotación es tan alta y trabaje en esta brecha para eliminarla. Revise la contratación, reten-ción y prácticas de entrenamiento. ¿Qué tan bien puede tener personal para los mo-mentos de alta demanda? Considere algún tipo de incentivo para mantener el buen personal. Dedique más tiempo al proceso de contratación explicando el trabajo y sus expectativas. No subestime la necesidad de un entrenamiento adecuado; considere el entrenamiento cruzado en trabajos donde se justifique. Utilice su personal para pro-porcionar pistas para nuevas contrataciones. Manténgase en contacto con trabajadores de temporadas pasadas y ofrézcales incen-tivos para su regreso. ■

ADMINISTRANDO LA fUERzA LAbORAL

Ingrese al artículo escaneando el QR desde tu smartphone o tablet.

ed_71_lgt.indd 11 6/19/12 6:51 PM

http://bit.ly/qnzYNh

http://bit.ly/Nfse6q


Durante años las empresas han estado abocadas a introducir mejoras e invertir en tecnologías de información y automatización en los procesos de ejecución de la cadena (Abastecimiento, Pro-ducción y Distribución), pero han dejado de lado sistemáticamente el proceso de Planificación, don-de hoy en día reinan las planil-las de cálculo, las estimaciones sin base, la buena voluntad de las partes o simplemente la im-posición de decisiones por la fuerza. El área Comercial rec-lama de la rigidez y lentitud de Producción, Producción reclama de la falta de formalidad y de los constantes cambios comer-ciales, Abastecimiento reclama que no cuenta con información

confiable para comprar y que debe tomar coberturas para no entrar en quiebre, Logística no da abasto y contrata bodegas externas y recurre a horas ex-tra, y los clientes se enojan por los constantes incumplimientos. Eso, salvo honrosas excepciones, es la regla hoy en día, desde PYMES hasta multinacionales.

Los síntomas evidentes de un proceso de planificación de-sarticulado son la simultaneidad de dos efectos: altos niveles de inventario y bajos niveles de servicio. Esta paradoja de la gestión, bodegas llenas pero de productos que no son los que se necesitan, responde a falencias estructurales en el grado de in-tegración y transversalidad del proceso de planificación, lo que

produce una desconexión entre el ritmo real de la demanda y la marcha de las operaciones de abastecimiento, producción, dis-tribución y ventas.

Los costos de una planificación no integrada son altísimos. Por un lado, los incumplimientos de las promesas comerciales equivalen en general a una pér-dida del margen involucrado; por otro lado, los costos ocultos de mantener inventario (capital inmovilizado, uso de espacio e infraestructura de almacenami-ento, seguros, riesgo de obsoles-cencia o perecibilidad, procesos de manipulación, costo de to-mas de inventario, etc.) pueden llegar a representar más de un 30% al año, sobre el costo de los productos almacenados. En

PLANIfICACIóN VS. EjECUCIóN

❱❱ Supply Chain

proceso de planificación inteGrada el eslabón perdido de la cadena de suministroel trade off entre nivel de servicio y rentabilidad, de forma que la cadena de suministro cumpla efectivamente con su misión de proveer un algoritmo generador de valor para la compañía, sólo se puede alcanzar estructurando un proceso de planificación transversal que integre a todos los agentes relevantes de la cadena de suministro (áreas internas involucradas, clientes y proveedores estratégicos).

————

el mediano plazo, los constantes incumplimientos pueden tra-ducirse en la pérdida definitiva de clientes y participación de mercado.

Para lograr el objetivo de sin-cronización se requiere de un proceso de planificación aline-ado, con un cuadro de mando único, con un dueño de proceso, y con un flujo de actividades estructurado mediante reglas, prácticas de trabajo e instancias de coordinación efectivas. Es lo que se conoce como S&OP (Sales and Operations Planning) o más correctamente como

PLANIfICACIóN COMO PROCESO DE NEGOCIO

[ PLANIFICACIÓN ]

‹‹ Juan Pablo Gimeno Socio Gerente

Cyliani

ed_71_lgt.indd 12 6/19/12 6:51 PM


[ PLANIFICACIÓN ]

ed_71_lgt.indd 13 6/19/12 6:51 PM

http://bit.ly/m5fwa9


DO&IP (Demand, Operations and Inventory Planning). ¿Pero cuál es la diferencia con respecto al proceso de planificación tradi-cional? Algunos elementos estructurales se identifican en la siguiente tabla:

El proceso de planificación tradicional se parece a una carrera de relevos, donde cada área va pasando el testigo a la siguiente y se desentiende del problema. Muchas veces el testigo se pierde, o en el mejor de los casos es modificado arbitrariamente. El proceso de planificación integrada es un proceso de negocio único, transversal a la organización, que permite hacer el balance óptimo entre demanda y oferta, en pos de los objetivos del negocio.

Al integrar a todos los actores, en el caso ideal incluyendo a clientes y proveedores estratégicos, la instalación de este proceso permitirá evaluar la capacidad de cada esla-bón de la cadena para cumplir con un deter-minado escenario de demanda proyectado, pudiendo derivar en decisiones de prior-ización de despacho y /o producción que apunten a los objetivos estratégicos defini-dos (maximización del throughput, prioriza-ción de cuentas o canales clave, etc.). Será posible igualmente definir y monitorear los niveles de inventario a mantener para un nivel de servicio objetivo. En el mediano plazo, la planificación conducirá a un plan de inversiones oportunas para acompañar el crecimiento. Finalmente, la mesa multidisci-plinaria tendrá como responsabilidad traba-

jar en un proceso de mejora continua para reducir los niveles de incertidumbre e incre-mentar la rentabilidad. La SCM operando como una sola entidad, administrando una máquina de generación de valor.

Beneficios: El business case del proyecto de cambio se sustentará principalmente en las mejoras en servicio y las disminuciones de inventario, como se muestra en el diagrama 2.

Pero el proyecto aportará igualmente benefi-cios cualitativos muy relevantes para la or-ganización, entre los que se destacan:

Evaluación de capacidad de respuesta de la cadena y priorización de acuerdo a objetivos estratégicos ■ Mayor flexibi-lidad para responder a variaciones de la

demanda, de los procesos internos y de las entregas de proveedores ■ Procesos estandarizados con resultados predeci-bles. Reglas de negocio y operación, ac-tualizadas y formalizadas ■ Mejorami-ento del proceso administrativo y mayor control ■ Reducción de dependencia de personas específicas ■ Preservación del conocimiento ■ Instauración de ciclo de mejoramiento continuo ■ Alineamiento organizacional.

Primero el proceso y la organización, luego los sistemas. Una regla de oro para desplegar el proceso de transformación es no anteponer la carreta a los bueyes. La ilusión de que son los sistemas de informa-ción los que resolverán el problema puede precipitar el proyecto a un fracaso absoluto. La recomendación, especialmente en empre-sas con una cultura tradicional, es poner en marcha primero el nuevo proceso y la nueva organización requeridos. Esto significará ya

una transformación de gran envergadura que requerirá por cierto de una estrategia de gestión del cambio apropiada. Una vez asen-tado el nuevo proceso y evidenciados los importantes beneficios del mismo, se puede proceder a la puesta en marcha de sistemas de planificación avanzados. ■

IMPLEMENTACIóN.

[ PLANIFICACIÓN ] Ingrese al artículo escaneando el QR desde tu smartphone o tablet.

ed_71_lgt.indd 14 6/19/12 6:51 PM

http://bit.ly/Nfykn6


ed_71_lgt.indd 15 6/19/12 6:51 PM

http://bit.ly/iLAANU


sistemas y tecnoloGÍas al servicio del transporte

Con un grupo de los más importantes actores del mundo GPS, ChileTransporte y Revista Logistec realizaron la tercera Mesa Redonda, con el objetivo de analizar el escenario general del

mercado y conocer el aporte de la tecnología en la mejora de la operación de transporte.

iii mesa redonda

A su vez, Bruno Molinari reconoció que hoy en día el GPS “es un commodities que sólo sirve para saber dónde está el vehículo, si es que no se entrega un valor agregado, es de-cir, un servicio adicional más aún en flotas grandes. Ahora no sólo se necesita saber su ubicación, sino el ruteo, consumo de com-bustible; y ahí está la gestión que puede de-sarrollar nuestro mercado”.

A modo general, los asistentes coincidieron en que la principal herramienta como in-dustria es ir conociendo el negocio de sus clientes para poder resolver sus problemas y así entregar soluciones acorde a las necesi-

Con el objetivo de conocer los aportes que la industria tecno-lógica puede ofrecer al sector transporte, en aras de optimi-zar y resguardar sus operacio-

nes, las empresas de GPS más importantes del mercado, se dieron cita para conversar sobre el actual momento de este mercado. Bruno Molinari, Gerente Comercial y, Mario Aguilera ejecutivo de Sitrack; Eduardo Tas-tets, Gerente General de Rastreosat; Rodri-go Serrano, Gerente de Valor Agregado de Wisetrack; Carlos Vásquez, Gerente General de Waypoint y Marcelo Tapia, Gerente Ge-neral GPS Chile se reunieron el pasado 1 de junio en las oficinas de ChileTransporte para interactuar con Tomás Ilzauspe, Director de ChileTransporte, quien aportó en la oportu-nidad la visión de su sector, en cuanto al panorama actual y a los requerimientos tec-nológicos de la industria.

I. VALOR AgREgADO DE LA INDUSTRIA DE gPS AL TRANSPORTE.

En primera instancia se estableció, que en este momento, el transporte no es sólo un servicio enfocado al movimiento de carga. El mercado ha tenido una profesiona-lización importante de sus funciones y para eso la tecnología es fundamental.

Rodrigo Serrano de Wisetrack sostuvo que la idea es ir entregando “adicionales” que permita a los transportistas ofrecer un me-jor servicio en gestión, herramientas excep-ciones, alertas, un control más logístico de operaciones; y “es ahí donde nosotros como empresas de tecnología le podemos dar va-lor”.

conocer los pormenores de la estrecha relación comercial entre el rubro del transporte y las empresas de tecnología, que es aún más estrecha cuando de seguridad y mejora en los procesos se habla, fue el objetivo de la iii mesa redonda que revista logistec organizó junto a chiletransporte, denominada “sistemas y tecnologías al servicio del transporte”.

————

ed_71_lgt.indd 16 6/19/12 6:51 PM


dades y operaciones de cada uno de ellos. Por esto, el GPS es sólo la partida en materia de soluciones.

II. EMPRESAS PEqUEñAS y gRANDES Marcelo Tapia de GPS Chile comen-tó que dentro de un buen servicio, está la disponibilidad del sistema para los usuarios.

“La idea es tener una estructura de soporte que garantice a los clientes ante cualquier falla que se pueda presentar. Ese sí es un ele-mento diferenciador entre las empresas”.

Por su parte, Eduardo Tastets de Rastreosat expresó que las empresas de GPS son, hoy por hoy, compañías de administración de re-cursos móviles, ya que “entregamos valor a través de la seguridad y de la eficiencia ope-racional”. Sin embargo, advirtió que “no a todas las empresas se le da valor de la misma manera, ya que depende del nivel de madu-rez que tengan; y en base a eso se van plan-teando nuevos requerimientos y nuestras

propuestas van en esa línea”. Al igual que el mercado de los sistemas de monitoreo o control de flota a través de GPS cuenta con empresas grandes y otras pequeñas, el sec-tor del transporte de carga también vive di-cha situación, realidad que no hace más que diferenciar los requerimientos de uno u otro grupo. Según la experiencia de las empresas presentes en la Mesa Redonda se demostró que para las empresas de transportes peque-ñas los requerimientos tecnológicos por lo general no son un tema.

Finalmente, en este punto, Carlos Vásquez de Waypoint expresó que “hay transportis-tas que valoran las ofertas que apuntan a la gestión de sus operaciones y eso, gene-ralmente, se da por el nivel de crecimiento de la empresa, o bien, en aquellas que se ven motivadas por los requerimientos de sus mandantes”.

III. COSTOS VERSUS BENEfICIOS La cercanía del sector del transpor-te a la tecnología ha ido, indiscutiblemente, de la mano de la preocupación por la segu-ridad, tal como lo comentó Tomás Ilzauspe, director de ChileTransporte. “Hoy en día las empresas de nuestro sector quieren mayor valor agregado y es ahí donde reconocemos un buen soporte de GPS. Nosotros estamos dispuestos a invertir en eso, al ver que se va desarrollando aplicaciones y servicios que den respuesta a nuestras operaciones. Cuando la industria se va especializando, el precio pasa a ser sólo una variable”, recalcó Ilzauspe. Para el ejecutivo de Wisetrack, la

“no a todas las empresas se le da valor de la misma manera, ya que depende del nivel de madurez que tengan; y en base a eso se van planteando nuevos requerimientos y nuestras propuestas van en esa línea”————

ed_71_lgt.indd 17 6/19/12 6:51 PM

http://bit.ly/mSl5e1


importancia que se le dé al precio o a los servicio, dependerá expresamente del tipo de empresa y del tipo de carga. Molinari por su parte recalcó que hay empresas de trans-porte que buscan buenos servicios. Eduardo Tastets insistió en que las empresas de mayor madurez, generalmente, hacen una evalua-ción superior de los distintos niveles y apor-tes de las soluciones que se les ofrece. “¿Se paga o no está tecnología? ¿En cuánto tiem-po se paga? ¿Es rentable? ¿Está dispuesto mi cliente a pagar por esta tecnología? Estas son algunas de las preguntas que se hacen las empresas de transporte al momento de visualizar la incorporación de una determina-da tecnología a sus servicios. Si se quiere un Mercedes uno debe estar dispuesto a pagar por él; sin embargo, si se quiere una citrone-ta uno sabe cuáles son sus funciones”.

IV. NUEVA NORMATIVA, NUEVO ESCENARIO El director de ChileTransporte ase-guró que – dado su conocimiento como agrupación gremial- un buen porcentaje de camiones no cuentan con sistemas GPS u otra tecnología. Sin embargo, sostuvo que con el tiempo este sector deberá incorporar-se a la tecnología, debido a temas como el control de asistencia, seguridad o tiempos de descanso.

Mediante la creación de la Mesa de Trabajo, instancia que agrupa al Ministerio de Trans-porte, al Ministerio del Trabajo, representan-tes gremiales y de trabajadores, el control de asistencia es un tema clave, “más cuando la Dirección de Tránsito lo contemplará como infracción, lo que obligará a las empresas a contar con una tecnología para responder a esa imposición legal”.

A juicio del representante de ChileTranspor-te, este nuevo escenario normativo llevará a que el 70% del mercado del Transporte, compuesto por empresas pequeñas que qui-zás no han contemplado el uso de tecnolo-gía por costos, se abran a dichas soluciones, lo que significará una apertura del mercado, a su juicio, no menor para la industria tec-

nológica. A este respecto, Ilzauspe habló de incentivos por parte de las autoridades para que los pequeños transportistas incorporen tecnología a sus procesos. Sin embargo, los ejecutivos del mercado GPS insistieron que la clave está en conocer cuáles son las fun-cionalidades básicas a las que apuntando o esperan los transportistas y autoridades, a lo que Ilzauspe respondió que las principales temáticas son: Conducción, velocidad y des-canso. No obstante, el Gerente General de GPS Chile afirmó enfáticamente que “cuán-do esto se resuelva habrá un grupo de em-presas en Chile que tengan la capacidad, las personas y la tecnología para entregar ese tipo de solución, ya sea a un camión, a mil o a 20 mil camiones”.

A reglón seguido, agregó que “la solución ya está y ahora son los transportistas y las au-toridades quienes deben decidir qué tipo de solución quieren implementar. La empresa privada ya invirtió en desarrollo, ingeniería y tecnología; así que ahora falta que se deci-dan qué es lo que quieren y qué eso se haga junto a la industria”.

Asimismo, los representantes del mercado tecnológico concordaron en que si el tema de la conducción, velocidad y descanso se pretende controlar mediante tecnologías, la industria estará lista y dispuesta a presentar soluciones. Sin embargo, recalcaron que como sector empresarial “no tenemos gran-des expectativas, a pesar de que tenemos inversiones hechas y desarrollos realizados, porque nos hemos dado cuenta de que no hay voluntad de legislar sobre este tema. Y ante esta situación, la autorregulación y la voluntad del gremio de transporte serán fun-damentales”.

V. TIPIfICACIóN DEL ‘SABOTAjE’ La adulteración de los equipos GPS es una realidad para el sector. Ante esta si-tuación, las empresas son escépticas sobre la posibilidad de regular y sancionar legal-mente estos actos, por lo cual, los ejecutivos coinciden que la principal tarea de control está en las empresas de transportes y en el

reglamento y relación con sus conductores. “Al no estar tipificado el hecho no cometen ningún delito, sino sólo realizan la manipula-ción de un aparato de control y eso no tiene sanción penal. Así sólo depende de las mul-tas o sanciones que la empresa de transpor-te determine a sus trabajadores”, recalcó el Gerente General de Waypont. En otras pala-bras, el ejecutivo recalcó que “sólo depende de los controles internos de las empresas”. Asimismo, el Gerente de Wisetrack agregó que dicha situación es “difícil visualizarlo como un delito. Si el conductor lo quiere romper lo hará”.

Por su parte, Bruno Molinari se sumó a sus colegas y añadió que la probabilidad de que legalmente se controle el tema del sabotaje de este tipo de equipamiento es mínima, ya que “incluso un DVR podría estar grabando el momento de la alteración del equipo y aun así no se puede hacer nada”. A su vez, Eduardo Tastets reconoció que como indus-tria se pueden tomar medidas ante esta si-tuación, mediante “las contramedidas”. En esta línea, definió lo que –a su juicio- son las dos modalidades de sabotaje: Invasivo y no invasivo.

“En cuanto al sabotaje invasivo, aquel que intervienen físicamente el dispositivo, no se puede hacer nada, sólo puede haber una serie de medidas más internas de las empre-sas. Pero, en cuanto a las adulteraciones que no son invasiva, y que tienen que ver con el tema electrónico, como por ejemplo, cuando uno bloquea una señal licitada a un opera-dor, ahí sí que se podría tipificar, ya que se está restringiendo otro derecho como es el uso del espectro y eso si que afecta a la in-dustria”, detalló.

Una de las alternativas, a ajuicio, del repre-sentante de Sitrack es la denominada “inte-ligencia embarcada a los equipos GPS” que les determina cuál es el recorrido, las paradas o las aperturas de puertas. Si hay algo que sale de los parámetros establecidos se gene-ran ciertas señales y se comunican con las centrales. ■

[ MESAREDONDA ]

ed_71_lgt.indd 18 6/19/12 6:52 PM


ed_71_lgt.indd 19 6/19/12 6:52 PM

http://bit.ly/mPu4kW


meJora continua en las actividades loGÍsticasmuy a propósito de este nuevo año y de la cantidad de propósitos que generalmente hacemos, debemos de concentrarnos en uno que nos ayudaría en todo lo relacionado a nuestra vida: meJoramiento continuo, no dejar un solo día, sin haber mejorado en algún aspecto de nuestra vida, con la familia, con el medio ambiente, con la empresa y con uno mismo. si esta filosofía y disciplina llevo a Japón a reponerse de una guerra y tragedia nuclear, logrando en solo 60 años convertirse en una potencia mundial, porque nosotros después de 200 años de “independencia” no podemos?

————

nuestro almacén, con nuestros servicio al cliente, en produc-ción o en la misma distribución de nuestros productos y/o servi-cios. Si tan sólo dependiera de la mera definición, podríamos decir que la mejora continua se encar-ga de procesar las operaciones a lo largo de la Supply Chain con el fin de mejorar el producto, servicio o proceso que estamos manejando. Sin embargo, la definición queda carente de sig-nificado si omitimos la cantidad de variables a tener en cuenta dentro de un proceso productivo

La base de esta observación recuerda a un viejo refrán: “La superación personal empieza

Dejemos de pensar que es un traba-jo de los demás y comencemos el cambio noso-

tros mismos, contagiando de este compromiso a los demás, recordemos que la mejor ma-nera de cambiar el mundo es comenzando por uno mismo.Kaizen ("cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japones el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").

“¡Hoy mejor que ayer, ma-ñana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin

una cierta mejora. Durante los años 50 del siglo pasado, en Ja-pón, la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Wi-thin Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.

Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador ais-lado de competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eli-minar desperdicios en la empre-sa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de pro-yecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos admi-

nistrativos. Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuanti-tativos, en un lapso relativamen-te corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que ge-nera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcan-zar las metas establecidas por la dirección de la compañía.

Cuando dejemos de esforzarnos día a día por mejorar nuestros procesos, estamos cayendo en el conformismo y el letargo en el que la mayoría de empresas lo hacen, debemos de recordar que el mejoramiento continuo es jus-tamente eso una tarea de todos los días. No podemos pensar que no hay nada por mejorar, ya que cada día se encuentran me-jores estrategias para aplicar en

UN ANÁLISIS ObjETIVO

❱❱ Supply Chain [ MEJORAMIENTO ]

ed_71_lgt.indd 20 6/19/12 6:52 PM


[ MEJORAMIENTO ]

ed_71_lgt.indd 21 6/19/12 6:52 PM

http://bit.ly/tvRvd7


por la aceptación de sí mismo, reconocién-dose uno tal como es, con sus virtudes y sus defectos”. Ahí, precisamente, comienza el análisis de las debilidades o puntos endebles de una operación. Es decir, los defectos o problemas constituyen aspectos que debe-mos superar para iniciar, progresivamente, el camino de la mejora continua. Un proceso de cambio debe plantearse a través de una necesidad, una insatisfacción, una crisis o un reto que podamos tener enfrente y, para ello, ese cambio debe planearse evaluando los escenarios actuales y debe medirse. Esa me-dición será marco para saber dónde estába-mos parados antes de las acciones y dónde estaremos después de ellas.

Ese cambio, además, debe contar con una metodología adoptada como “know how” que servirá como estándar de calidad y nos identificará con un nivel de servicio acepta-ble para cualquier cliente, brindándole una calidad sobre sus expectativas.

En muchos casos de la actividad logística se detectan problemas dentro de la cadena de abastecimiento. Pero con decir esto no es su-ficiente, debemos saber puntualmente cuál es dicho problema para mensurarlo, para ir conociendo los inconvenientes más co-munes que se puedan presentar. Como por ejemplo, procesos inadecuados:

■ Movimientos excesivos dentro de la operación generan pérdidas de tiempo importantes en el rendimiento de la mis-ma ■ La incorrecta gestión de la infor-mación, tal como la incorrecta gestión de los recursos de la misma y la progra-mación de las actividades ■ La indebida gestión del almacenamiento, que gene-ra incrementos en los costos operativos por activos inmovilizados ■ La deficien-te organización del layout, ya que las operaciones deben tener una coherencia de manera que sean sucesivas, lo lógico,

por decir un caso, es que el sector de al-macenaje sea solidario con la recepción de mercaderías como ejemplo concreto para evitar distancias excesivas y ma-nipulación innecesaria de mercadería ■

Problemas con los sistemas informáticos en la parametrización, puesto que los sistemas traducen datos (muchas veces ingresados por nosotros) de manera in-correcta, no son consistentes y generan errores de incompatibilidad entre la rea-lidad y lo que se arroja administrativa-mente ■ Los errores humanos, en este punto una técnica utilizada es el “poka yoke” a prueba de errores humanos, y podemos citar casos tales como los en-chufes trifásicos o la ficha del USB que acepta una única posición evitando una conexión indebida, también los sistemas de alarma para maquinaria que señalan cuando se está realizando mal alguna operación o que falta algo, etc.

En este sentido, una visión de escenario, es-trategia e infraestructura permitirá identificar los procesos erróneos para definir el nuevo camino y la visión de los nuevos proyectos como parte de la reingeniería que debe ser manejada por un líder asignado. Para este caso es necesario saber delegar funciones para la toma de decisiones cuando ello sea requerido.

Los orígenes de la metodología de la mejora continua nacieron en Japón con el Toyotis-mo, que se contraponía al modelo de trabajo ideado por Henry Ford y buscaba conseguir impactos y resultados en la concepción de productos optimizando los recursos dispo-nibles, base de un eficiente sistema de ca-lidad total. La responsabilidad y la gestión

estratégica son capacidades que debemos adoptar para cubrir estas etapas que, junto con el proceso administrativo, contemplan la organización, control y retroalimentación de las actividades.

Los procesos de mejora continua generan cambios paulatinos y por mínimos que sean, debemos tenerlos en cuenta. Será un movi-miento sin prisa, pero sin pausa y el mante-nimiento de un estándar de calidad de hoy será el piso para mañana. Paralelamente, deben seguir implementándose planes de mejora sobre los cimientos alcanzados.

Como ejercicio mental es recomendable no ser conformista. Si se alcanza un buen nivel de calidad que permite desarrollar la acti-vidad normalmente, ¿por qué no intentar mejorar? La respuesta es simple: porque el día que nuestra capacidad productiva se vea modificada por un incremento en la deman-da, no estaremos siquiera en condiciones de evaluar si podemos encarar nuestros desa-fíos.

Por eso, en las grandes compañías se apli-ca el método Kaizen, puntual y sistemá-ticamente por sectores, respondiendo a soluciones específicas, pequeñas, pero que serán el puntapié para arrancar mejor el día de mañana; y conformando un todo con la compañía, ya que será posible subdividir el comportamiento individual en los procesos, estableciendo puntos de control y resolución de problemas determinados.

LA INfLUENCIA DEL TOYOTISMO

OPTIMIzACIóN COMO CULTURA

los procesos de mejora continua generan cambios paulatinos y por mínimos que sean, debemos tenerlos en cuenta. será un movimiento sin prisa, pero sin pausa y el mantenimiento de un estándar de calidad de hoy será el piso para mañana. paralelamente, deben seguir implementándose planes de mejora sobre los cimientos alcanzados.————

[ MEJORAMIENTO ]

ed_71_lgt.indd 22 6/19/12 6:52 PM


A los efectos de comprender mejor esta di-visión, es conveniente aclarar que el método Kaizen engloba seis sistemas principales de implementación:

1. El control de la calidad total: Este principio es muy importante ya que hace mención a cuestiones como la mejor utili-zación de recursos, asociada a la reducción de reprocesos y, por ende, a la minimización de costos. Por ello debemos apuntar a una organización orientada a las necesidades del cliente, incorporar a todos los sectores y to-mar las decisiones enfocadas en los recursos y procesos involucrados.

2. El sistema de producción just in Time (jIT): Se trata del conocido método del “justo a tiempo”. El JIT es una política de mantenimiento de inventarios aplicados a la producción, manteniendo un mínimo ni-vel posible. Su finalidad principal es reducir el scrap y programar las entrega en tiempo y forma.

3. Un programa de mantenimiento productivo: El TPM, tal su sigla en inglés, define a un programa para la maximización de herramientas y equipos utilizados. En di-cho programa deben involucrarse todos los miembros de la compañía, ya que el factor principal son los activos de la misma.

4. Círculos de Calidad: Son pequeños grupos destinados, además de su trabajo ha-bitual, a resolver cuestiones diarias que ellos mismos descubren (o bien, hacen intervenir a otros sectores para su resolución).

5. Las sugerencias de mejora gene-radas por todos los sectores: Los pro-gramas de sugerencia muchas veces ponen en evidencia falencias que pasamos por alto. Deben escucharse todas las propuestas y evaluar según la prioridad y la resolución de temas necesarios.

6. La confección de políticas empre-sarias: Es aquí donde las decisiones corpo-rativas se definen dentro de un marco orien-tado a la misión y los valores de la empresa, tomando como referencia los puntos ante-riores.

Si nos disponemos a un control desde este aspecto en cada etapa no sólo establecere-mos un estándar de producción, sino tam-bién de reducción de costos, aumento de calidad, mejores condiciones de seguridad, reducción de tiempo de entregas, etc.; debi-do a que el sistema de mejora continua ge-nera cambios a largo plazo sin dramatismo.

Sería oportuno que los Operadores Logísti-cos asocien su actividad a este modelo me-diante indicadores de performance, resol-viendo además criterios de diagramación de operaciones, con el fin de acortar los tiem-pos y movimientos entre las etapas (SMED) de la Supply Chain. Por ejemplo, entre un ciclo de producción y otro, si dependiéra-mos de un cambio de maquinaria entre pro-cesos deberíamos acortar el tiempo que se tarda para cambiar el set up, reduciendo al máximo este tiempo muerto de producción. También podemos citar métodos para acortar los tiempos de aprovisionamiento continuo (Modelo de Wilson o punto de reorden).

Entre otras cosas, podemos realizar despa-chos más efectivos, técnicas de almacenaje, procesos logísticos, maximización de bode-ga, diseño de rutas, mejora de la participa-ción de todos los sectores, etc.

Hay que pensar en el problema cotidiano pero también en los efectos del mismo, sin entrar en una escena de pánico. La innova-ción debe convertirse en hábito, aunque la implementación de acciones de mejora en toda la empresa indiscriminadamente no es para nada recomendable.

Por otro lado, como parte del uso de la tecnología, en estas cuestiones se encuen-tran herramientas informáticas que ayudan a resolver diversas cuestiones a la hora de comenzar el proceso decisorio y orientar el camino hacia el objetivo deseado. Incluso, existen distintos tipos de software para rea-lizar un TPM (Mantenimiento Productivo) y también para efectuar un control estadístico de procesos (CEP).

No olvidemos que los clientes también son parte importante del proceso de mejora y por ello es importante tener una herramien-ta de gestión del tipo CRM (Customer Re-lationship Management) ya que las tecnolo-gías, además de estar basadas en el “cloud computing”, son muy útiles y demandan entender, administrar y adaptar a la orga-nización para suplir las necesidades de los clientes actuales y potenciales (en síntesis, es una herramienta estratégica para mejorar y anticipar las relaciones con los clientes); y un sistema ERP (Enterprise Resource Planning) para administrar los recursos de la empresa. La ventaja que tienen la mayoría de sistemas ERP es que son modulares y estandarizan la información entre distintas aplicaciones y procesos.

En definitiva, el proceso de mejora continua no es más que una parte importante del pla-neamiento estratégico de una empresa, don-de aplicamos nuestros criterios, adaptando y concentrando nuestra energía para focalizar y mantener una dirección hacía el objetivo deseado.

Por último, recordemos que las limitaciones marcarán el ritmo de la producción, de la entrega, de la recepción, del almacenamien-to, de las compras, etc. Por eso el proceso decisorio resulta tan importante para darnos cuenta del máximo provecho que podemos sacar de una crisis, transformándola en una ventaja competitiva. ■

AUTOR: LIC. RODRIGO CASTELAZO TORRESCONSULTOR EN LOGISTICA

CARACTERÍSTICAS DEL KAIzEN

EL MODELO Y LOS OPERADORES LOGÍSTICOS

❱❱ Fuentes: http://es.wikipedia.org/wiki/KaizenLas claves del éxito de Toyota: Jefrey K. Liker, ediciones Gestión 2000

El camino del Kaizen, Robert Maurer, Ediciones B, S.A.1ª ed., 1ª imp.(04/2006)Kaizen: la clave de la ventaja competitiva japonesa, Masaaki Imai, Continental, 1996.

ed_71_lgt.indd 23 6/19/12 6:52 PM


scm reversa: completando el circuito de la cadena de suministrola cadena de suministro de reversa se refiere al movimiento de mercadería desde el cliente hasta el vendedor. esto es lo inverso al movimiento de mercadería en una cadena de suministro tradicional que va desde el vendedor hasta el cliente. la logística inversa es el proceso de planificar, implementar y controlar la eficiencia y efectividad del flujo entrante y del almacenamiento de productos secundarios y la información relacionada con el propósito de recuperar el valor o de la apropiada eliminación.

————

En este documento técnico, hemos defi-nido el proceso de la cadena de suministro de reversa, los pasos

a seguir y como se puede utili-zar como un arma estratégica de negocios. Se ofrecen ejemplos de cómo la electrónica de con-sumo, la industria automotriz y minorista manejan la reversa de la cadena de suministro. Tam-bién se muestra una visión gene-ral de las principales tendencias y las mejores prácticas las cuales empoderan el proceso de logís-tica de reversa de avance. Ade-más se muestran modelos de cadena de suministro de reversa tales como el aplazamiento cen-tralizado de las devoluciones, la anteposición descentralizada de las devoluciones, el uso de la in-formación tecnológica validan-

do las cadenas de suministro y la política de devoluciones cero adoptada por algunos de los consumidores de juegos electró-nicos. Al final, damos una breve mirada a los desafíos inherentes a las diferentes facetas de una cadena de suministro de reversa, tales como el poder manejar las expectativas de los clientes en las políticas de devolución, aso-ciarse con otros actores de la ca-dena de suministro y manejar la creciente presión de algunas de las autoridades fiscalizadoras.

La cadena de suministro de re-versa se refiere al movimiento de mercadería desde el cliente has-

❱❱ Supply Chain [ REVERSA PARTE I ]

CADENA DE SUMINISTRO DE REVERSA

ta el vendedor. Esto es lo inverso al movimiento de mercadería en una cadena de suministro tra-dicional que va desde el vende-dor hasta el cliente. La logística inversa es el proceso de planifi-car, implementar y controlar la eficiencia y efectividad del flujo entrante y del almacenamiento de productos secundarios y la información relacionada con el propósito de recuperar el valor o de la apropiada eliminación.

En estos casos, los recursos van al menos un paso hacia atrás dentro de la cadena de suminis-tro. Por ejemplo, El movimiento de productos del cliente al dis-tribuidor o fabricante. Otras ins-tancias de productos revirtiendo la dirección dentro de la cadena de suministro son las devolucio-nes de fabricación, devoluciones

comerciales (B2B y B2C), retiro de productos, devolución de ga-rantías, devolución de servicio, devolución por termino-de–uso y devoluciones por termino-de-vida-útil.

Existen varios tipos de cadena de suministro de reversa, y apare-cen en las diferentes etapas del

tÍpicos eJemplos de una cadena de suministro reversa incluye:

■ Devolución de productos y el manejo de la disposición de ellos ■ Actividades de re manufactura y reacondicionamiento ■ Manejo y venta del superávit, así como de los equipos devueltos y las maquinas provenientes del negocio de leasing.

‹‹ Nandan Kumar es un consultor en Cognizant's Manufacturing and Logistics

Practice. Tiene más de 6 años experiencia en diversos aspectos de industrias manu-

factureras pesadas y ha obtenido un MBA del School of Business, Hyderabad.

ed_71_lgt.indd 24 6/19/12 6:52 PM


[ REVERSA PARTE I ]

ed_71_lgt.indd 25 6/19/12 6:52 PM

http://bit.ly/ktg6HH


ciclo del producto; sin embargo, la mayoría de las devoluciones en las cadenas de sumi-nistro están organizadas para realizar cinco procesos clave:

Figura 1 muestra un simple esquema de una cadena de suministro genérica para devolu-ciones de productos comerciales. El cliente devuelve los productos al distribuidor (ad-quisición del producto), desde donde son enviados al lugar de evaluación de las devo-luciones (logística de reversa) para emitir el crédito y la disposición del producto (inspec-ción y disposición). Las pruebas de diagnós-tico se ejecutan para determinar una óptima acción de eliminación del producto devuelto.

Existen varios tipos de acciones de disposi-ción, incluyendo la re manufactura si esto es considerado como rentable. Algunas organizaciones simplemente tratan todos los productos devueltos como defectuosos. Hay productos devueltos que pueden estar nuevos sin nunca haber sido usados, los cua-les se devuelven al canal de distribución de avance. Otros productos se pueden vender como chatarra o para reciclaje, generalmen-te después de destruir la identidad del pro-ducto. Los productos re manufacturados se venden en mercados secundarios para ob-tener ingresos adicionales, a menudo en un segmento del mercado que no desea o no

puede comprar un producto nuevo (ej., au-tos usados). Otra utilidad común de las devo-luciones es para repuestos para los reclamos de garantía y para reducir el costo de proveer estos servicios a los clientes.

En algunos casos, los requerimientos legales obligan a las empresas a retirar los produc-tos antiguos y usados (ej., en el caso de los refrigeradores en los EE UU, las compañías están obligadas a retirar los productos anti-guos debido a que contienen materiales peli-grosos de fabricación). En tal caso, la cadena de suministro de reversa no solo necesita ser bien manejada, sino también estrechamente integrada dentro del mecanismo de despa-cho.

Otro ejemplo viene de Europa, donde los fabricantes de neumáticos necesitan reciclar al menos un neumático antiguo para cada neumático nuevo que venden. En India, se utiliza comúnmente la cadena de suministro de reversa para promover las ventas de los nuevos productos de consumo. Los produc-tos antiguos son recolectados, reacondicio-nados y vendidos a un menor precio que los productos nuevos pero a un mejor precio que los productos de “chatarra” o del valor de rescate.

La importancia de la cadena de suministro de reversa se demuestra a través de estadís-

ticas originadas en los EE UU que dicen que cerca de un 20% de todo lo que se vende es devuelto. Este número obviamente varía dependiendo del tipo de producto y del ca-nal; sin embargo, con esta tasa tan alta y la condición económica desafiante, direccionar las devoluciones dentro de la cadena de su-ministro de reversa puede ayudar a bajar los costos, aumentar los márgenes de ganancia o ambos.

Para cualquier empresa, las variables estra-tégicas son aquellas que tienen un impacto a largo plazo al final de la línea. Para la via-bilidad de la empresa estas variables deben ser manejadas de manera efectiva, eficiente y proactiva — y no de manera táctica o reac-tiva. Hasta muy recientemente, la mayoría de las compañías se concentraban solo en las funciones de negocios tales como finanzas o marketing como variables estratégicas.

Las capacidades de la Logística eran una va-riable estratégica durante los años1970s y 1980s. Pero ahora la mayoría de las empre-sas mira la logística de reversa con un rol es-tratégico importante, pero esta función aún debe ganarse el estatus de ser una variable

5 procesos claves

■ Adquisición del producto: Obteniendo el producto usado del usuario por el distribuidor o fabricante ■ Logística de reversa: Transportando productos a una de las facilidades para la inspección, clasificación y disposición. ■ Inspección y disposición: Evaluando la condición de la devolución y sacando el máximo partido rentable de la decisión de reutilizarlo.■ Remanufactura o reacondicionamiento: Devolver el producto a las especificaciones originales.■ Marketing: Creando mercados secundarios para los productos recuperados.

LOGÍSTICA DE REVERSA COMO UN ARMA ESTRATéGICA

[ REVERSA ]

ed_71_lgt.indd 26 6/19/12 6:52 PM


estratégica. La importancia de la logística de reversa está aumentando por una serie de razones:

■ Las empresas están viendo beneficios tan-gibles en el valor que puede ser recuperado de los activos improductivos resultantes de la mercadería devuelta, tales como reducciones significativas en el inventario, mejorías en el flujo de caja, reducción de la mano de obra y una mejora en la satisfacción del cliente.

■ Existe un aumento de la presión compe-titiva para proveer un proceso de devolución de mercaderías efectivo y eficiente. El au-mento de las compras por catálogo e inter-net ha llevado a la liberación de las políticas de devolución con el fin de ganar la confian-za del cliente y reducir el riesgo

■ La compresión del ciclo de vida del pro-ducto y el aumento del énfasis por intro-

ducir nuevos productos y “frescura” en el producto ha creado la necesidad de clarificar el canal de distribución más frecuentemen-te, requiriendo de un método eficiente para traer de vuelta objetos obsoletos, anticuados o de liquidación.

■ El aumento de los requisitos fiscalizado-res en relación al reciclaje y disposición del producto— especialmente en torno a aque-llos que presentan un peligro para el medio ambiente — ha aumentado la necesidad de llevar un registro acucioso del mantenimien-to y seguimiento.

Industria de Computación / Electró-nica: La industria de la computación y elec-

trónica es conocida por tener productos con un ciclo de vida corto. Ha surgido un gran mercado para PCs usados— tanto en países desarrollados como aquellos en desarrollo. Según Gartner1, 37 millones de PCs secun-darios fueron reacondicionados y exportados a los mercados emergentes en el 2008, y la firma investigadora de mercados predice que este número aumentará a 69 millones para el 2012.1 En el 2007 cerca de 68 millones de PCs secundarios han tenido que eliminar-se a nivel mundial.

En países emergentes, aproximadamente 15 millones de PCs secundarios han debido ser eliminados en el 2007. Gartner estima que para el 2012, los países emergentes necesi-tarán desechar un total de 30 millones de PCs secundarios anualmente. Nunca está de más en insistir en la necesitad y oportunida-des para reusar los productos obsoletos. Fa-bricar a pedido es una manera eficiente de

LOGÍSTICA REVERSA A TRAVéS DE LAS INDUSTRIAS

ed_71_lgt.indd 27 6/19/12 6:52 PM

http://bit.ly/HNhARd


minimizar la cadena de devolución, ya que permite a los fabricantes posponer la trans-formación final del producto hasta el fin del canal y configurar el computador exacto que quiere el cliente. El periodo de inventario disminuye considerablemente con este en-foque. Esto produce un marcado contraste con el resto de la industria, quienes tienen 30 a 60 días de inventario pre-vendido den-tro del canal. Fabricantes / minoristas que venden directamente al cliente y fabrican a pedido tienen tasas de devolución signi-ficativamente más bajas que el resto de la industria. Estadísticas revelan que la tasa de devolución para estas compañías es alrede-dor del 5%, casi la mitad que lo que tiene el resto de la industria. Las palabras de un ejecutivo entrevistado, “Despachamos un millón de computadores. A poco andar, la mayoría de ellos son devueltos. ”El modelo de fabricar-a-pedido, combinado con ventas directas, elimina este problema.

Los fabricantes también contratan a espe-cialistas en re manufactura para desarrollar soluciones a este problema. Estos especialis-tas trabajan con los fabricantes para evaluar la raíz del problema de las devoluciones, los excesos y maquinas obsoletas, y desarrollar métodos para controlar los costos y las tasas de devolución. Estas empresas prueban, re-acondicionan, reparan, re empacan y luego revenden las maquinas. Las funciones de un centro de servicios, garantía de reparación y otros servicios son generalmente subcontra-tados a un tercero que se especializa en este negocio. Estos programas han contribuido a menos devoluciones.

Industria automotriz: La industria auto-motriz es una de las más grandes del mundo y trabaja con los bienes de consumo más cos-tosos. Por lo tanto, no es una sorpresa que la logística de reversa sea un tema importante para esta industria. Las tres áreas primor-diales en las cuales la logística de reversa juega un papel significativo son: ■ Rescate de partes y materiales de vehículos en el fin-de-su-vida-útil ■ Re manufactura de partes usadas ■ Balancear la existencia de las nuevas partes devueltas por los distribuidores.

Los tres mayores fabricantes de autos en los EE UU se han reunido para crear El Centro de Desarrollo del Reciclaje de Vehículos (CDRV) con el fin de aumentar el reciclaje de vehículos. En el CDRV, el enfoque esta en aprender a fabricar vehículos que puedan desmontarse más fácilmente. El centro está investigando una de las nuevas tendencia en la ingeniería, Diseño para Desmontar (DPD). Con el DPD, el desmontaje del producto se hace más fácil reduciendo el número de par-tes, racionalizando los materiales y los com-ponentes de encaje-a-presión en lugar de utilizar pegamentos químicas o tornillos.

Con el DPD, el desmontaje del producto se hace más fácil reduciendo el número de par-tes, racionalizando los materiales y encajan-do a presión los componentes en lugar de usar pegamentos químicos o tornillos.

A diferencia de otras iniciativas ambientales para la fabricación, DPD ofrece la posibili-dad de muchos efectos positivos no inten-cionados, tales como la re manufactura. La industria automotriz puede ser la industria

con el mayor historial en utilizar productos antiguos. Según La Asociación de Re manu-factura de Repuestos (ARR), el mercado para repuestos re manufacturados está estimado en $34 billones, anuales.

El ARR además estima que hay 12,000 fir-mas re manufacturadoras (incluyendo com-pañías de gran escala) involucradas en la in-dustria de repuestos del parque automotriz. Una sola compañía re manufactura más de 4 millones de alternadores, motores de partida y bombas de agua cada año. Entre 90% y 95% de todos los motores de partida y al-ternadores vendidos como repuestos son re manufacturados

Los fabricantes de vehículos desean mante-ner un sistema de circuito-cerrado con sus partes. Cuando un vehículo necesita una transmisión nueva, tienen la esperanza que el consumidor traerá el vehículo a un distri-buidor que cambiará la transmisión antigua por una re manufacturada.

El distribuidor enviará la transmisión antigua (ahora llamada una transmisión “básica”) al fabricante para ser re manufacturada. De

esta manera, el fabricante mantendrá una provisión estable de transmisiones básicas.

El costo estimado de la logística de rever-sa en la industria automotriz y repuestos de vehículos en India es alrededor del 0.5% al 1% del total de las ventas. El segmento de la logística de reversa ha venido creciendo al mismo ritmo tanto en la industria automotriz como en la de repuestos de vehículos y du-rante el mismo periodo. ■

el costo estimado de la logística de reversa en la industria automotriz y repuestos de vehículos en india es alrededor del 0.5% al 1% del total de las ventas. el segmento de la logística de reversa ha venido creciendo al mismo ritmo tanto en la industria automotriz como en la de repuestos de vehículos y durante el mismo periodo.————

[ REVERSA ]

ed_71_lgt.indd 28 6/19/12 6:52 PM


ed_71_lgt.indd 29 6/19/12 6:52 PM

http://bit.ly/jWa9UL


landed costuna Herramienta para apoyar la decisión de compra

desde hace un par de décadas, el abastecimiento desde proveedores internacionales ha sido una herramienta estratégica de muchas compañías para reducir sus costos de compras, desarrollo y venta de productos. sin embargo, los escenarios globales son dinámicos y lo único que parece no cambiar es el cambio en sí. para poder seguir compitiendo, muchas empresas han optado por la vía de desarrollar y fortalecer sus cadenas de suministro apostando a los beneficios de la globalidad.

————

exactamente, todos los costos asociados a la fabricación y transporte del producto desde el proveedor hasta la tienda de destino final, incluyendo obviamente, un justo y razona-ble margen de ganancia para el fabricante y distribuidor – al menos es lo que señala la teoría económica -. Si el valor percibido por el consumidor iguala o excede el precio del producto, entonces el consumidor efectúa la compra. En ese momento el negocio está hecho, el dinero cambia de mano y el retail contabiliza otra transacción más de venta.

Sin embargo, para el retail o distribuidor que acaba de vender un producto que fue fabri-cado hace 75 días atrás por un contratista chino y que tuvo que completar una comple-ja jornada hasta el exhibidor de la tienda, las preguntas y dudas que empiezan a emerger son:

¿Cuáles son mis costos reales de adqui-sición? ¿En qué moneda fue comprado el producto? y ¿qué impacto tuvo el tipo de cambio en la valorización del produc-to? ¿La cadena de suministro fue capaz de mover el producto en forma eficien-tes? ¿Existieron gastos adicionales de desaduanamiento y manipulación por el embarque? ¿Cuáles son los costos fi-nancieros reales de esta operación? ¿Mi organización estará capturando en for-ma efectiva todos estos gastos para in-

La ampliación de la cadena de su-ministro hacia otros países y con-tinentes implica enfrentar desafíos comerciales y operacionales que por más que se analicen en el la-

boratorio de nuevos proyectos, nunca van a develar los reales esfuerzos necesarios que se requieren para llegar a un resultado exitoso. Estos esfuerzos exponen a la organización a un universo de negocios totalmente nuevo en costos de inversión, responsabilidades, formas de relacionarse con los socios, for-mas de administración, cultura y principios. El resultado es que muchas veces el aprovi-sionamiento desde proveedores extranjeros no genera los ahorros en costos y beneficios esperados, porque los riesgos inherentes de la cadena de suministro extendida no fueron debidamente comprendidos, evaluados y ad-ministrados.

En este artículo se expondrán los costos ocultos de las decisiones de compra y errores más comunes que una organización puede encontrar cuando toma la decisión de abas-tecerse desde el extranjero, así como las es-trategias que algunas de ellas están siguien-do para abordar este problema y mejorar su competitividad.

Cuando un consumidor escoge un ítem en el supermercado y se dirige a la caja para pagar, el precio del producto debiese incorporar,

‹‹ Por: Eugenio Caldentey - Gerente de Logística Imperial

corporarlos al precio del producto? ¿Está dejando alguna ganancia este producto?

Si el supermercado comercializara un único producto, las respuestas a estas preguntas serían probablemente inmediatas y precisas. En la práctica, dependiendo del formato, un supermercado puede manejar desde 5.000 a 100.000 productos distintos.

En estas circunstancias, identificar la contri-bución real de cada producto a las utilidades de la compañía es mucho más complejo e incierto cuando muchos de los costos involu-crados en el proceso de transporte y comer-cialización son indirectos, y su asociación a nivel de producto resulta complicado.

El concepto de valor “landed” de un produc-to (en español, costo de aterrizaje o costo de desembarque) existe desde hace bastante tiempo. Definido de manera simple, el costo

“landed” de un producto corresponde a la suma de todos los gastos de compra, trans-porte e importación desde un lugar a otro, dentro de un mismo país o desde el extranje-ro, incluye los gastos de transporte nacional/internacional, costos de manipulación, segu-ros y costos de internación de la mercadería.

EL CONCEPTO DEL “LANDED COST”

ed_71_lgt.indd 30 6/19/12 6:52 PM


ed_71_lgt.indd 31 6/19/12 6:52 PM

http://bit.ly/H7Yval


El costo “landed” considera costos que se descomponen en las siguientes categorías:

■ Costo de compra ■ Costos de trans-porte & manipulación ■ Derechos adua-neros, aranceles y costos de internación ■ Gastos de agente de aduana ■ Alma-cenamiento ■ Transporte ■ Desconsoli-dación ■ Gastos de embalaje ■ Daños & mermas.

En forma simple, el valor “landed” de un producto es la agregación de todos los cos-tos de un producto hasta el punto donde ge-nera ingreso, típicamente la tienda.

Muchos intentos de estimación de los costos “landed” tienen problemas con la obtención de los datos; hecho que se agrava principal-mente por las siguientes razones:

Aislamiento entre departamentos de la compañía desincentiva traspaso e inte-gración de información ■ Distintos siste-mas informáticos manejan información relacionada en forma dispersa ■ En el proceso abastecimiento participan di-ferentes agentes de la cadena logística que manejan información en forma se-parada. Por lo tanto, la información de costos logísticos debe obtenerse de dis-tintas fuentes, con desfases de tiempo importantes y en forma muy agregada que dificulta la asociación de los costos a nivel de producto ■ Otros costos son de-jados fuera del análisis - o se asignan en forma incorrecta - porque no son obte-nibles desde los sistemas, o porque sim-plemente no son controlados por ningún departamento.

Los modelos tradicionales utilizados para de-terminar el costo “landed” de un producto se basan en dos metodologías básicas. Por

una parte están los modelos teóricos que utilizan proyecciones y tendencias de costos de mercado, y por otra parte los modelos que utilizan valores históricos de costos. En el primer caso, la intención es definir lo que

“debería” ser el costo de un producto basa-do en las tendencias del mercado y las esti-maciones de lo que “debería” ser el futro. Estos modelos son utilizados por fabricantes de manufactura o grandes compradores, en un intento de “darle un número” a los gas-tos de logística y dimensionar el potencial de venta de un producto.

En el segundo caso, la intención es evaluar a partir de la información pasada los éxitos o fracasos comerciales de un producto. Este método, consiste en recopilar datos históri-cos y “descifrar” cargos y facturas de pro-veedores que contienen una serie de gastos para un período de tiempo que no necesaria-mente coincide con la fecha en que los ser-vicios fueron prestados. Por lo tanto, estos modelos no están exentos de riesgo en sus resultados y conclusiones. Ambos sistemas presentan ineficiencias de estructura y por lo tanto pueden inducir a una toma de decisio-

nes equivocada. Dada la complejidad de las cadenas de suministro actuales y el dinamis-mo con que suceden los eventos y cambios en las condiciones de intercambio comercial, tomar decisiones en base al pasado puede ser inapropiado si los cambios en la industria son frecuentes y significativos; por otra parte proyectar el futuro también puede ser una apuesta arriesgada cuando son múltiples las variables las que regulan el flujo de los mate-riales entre países y continentes.

Sincronizando La Cadena De Sumi-nistro física y financiera En Tiempo Real: Nuevas soluciones están empezando a emerger para solucionar expresamente la complejidad y laberinto de variantes en la administración de los costos del comercio in-ternacional. La nueva generación de sistemas de control de costos constituye una oportu-nidad para cambiar radicalmente como las empresas controlan, analizan y entienden el costo real de los productos comercializados y poder efectivamente generar valor real para su negocio.

Para empresas multinacionales, donde el costo de abastecimiento es significativo, estos nuevos sistemas permiten sincronizar en tiempo real tanto la cadena de suminis-tro física como la financiera de su cartera de productos, permitiéndoles aumentar la visibilidad, no solamente de sus costos en la medida que se van generando, sino que también en el cómo van ocurriendo y gene-rándose en la sucesión de eventos del proce-so de intercambio comercial.

Estos modelos son tecnológicos, obviamente, y están soportados en plataformas de nego-cio basadas en la Web, de forma que para cada actividad del proceso de abastecimien-to se va recolectando información en forma instantánea, asignando costos en forma di-námica a productos, familias de productos y órdenes de compra en tiempo real. El regis-

MODELOS DE CÁLCULO DE COSTOS “LANDED”

CONTROL GLObAL DE COSTOS

[ ANÁLISIS ]

ed_71_lgt.indd 32 6/19/12 6:52 PM


tro manual de datos posterior a la ocurrencia del suceso, es reemplazado por información electrónica automatizada e integrada. La desconexión de las fuentes de información

es reemplazada por un sistema central de datos tipo “hub”, por medio del cual la em-presa se integra a sus socios globales en el proceso de abastecimiento. Todos los costos están directamente relacionados a elemen-tos y eventos de la cadena de suministro.

La experiencia ha demostrado que el outsourcing y el aprovisionamiento global estratégico hacia países de menores costos de manufactura puede ayudar significativa-mente a una empresa a ser más competitiva. Sin embargo, los ahorros de estos menores costos de compra pueden verse rápidamente

“evaporados” si no se cuenta con las plata-formas y sistemas tecnológicos apropiados para administrar los costos de la cadena de suministro que son cada vez más extensas y complejas, y por ende implican mayores ries-gos financieros para las empresas que optan por este modelo de negocio. Estos sistemas son claves en el proceso logístico para poder

ir capturando la información operativa y fi-nanciera relacionada al flujo de las mercade-rías. Sólo de este modo, se puede ir generan-do en forma dinámica la visibilidad de costos necesaria para apoyar las herramientas de toma de decisión para optimizar el negocio.

Es responsabilidad de la gerencia de toda empresa, que aún no se haya embarcado en un proyecto de costos como el descrito en este artículo, empezar a moverse en la dirección correcta, es decir, dejar de utilizar el pasado como mejor predictor del futuro y empezar a desarrollar un sistema de gestión que le permita ir capturando información importante en tiempo real y precisa.

Sólo de esta forma se pueden obtener bene-ficios tangibles en el desempeño de la cade-na de suministro al igual que en el resultado financiero de la última línea. ■

en la implementación un sistema de cálculo de costos “landed”, la obtención de los datos de costos es un problema por sí solo, a esto se suma la dificultad de identificar qué costos entran en el modelo y cuáles quedan fuera, y la falta de consenso y credibilidad en la metodología de asignación de los costos a nivel de producto.————

ed_71_lgt.indd 33 6/19/12 6:52 PM

http://bit.ly/ksiCCW


el banco mundial y nuestra loGÍstica

en números anteriores hemos hecho referencia ya a los resultados de estudios del banco mundial, específicamente de su índice de desempeño de la logística (lpi de su sigla en inglés) que abarca varios aspectos importantes de la logística hoy en día. la información es obtenida a través de una encuesta orientada a ofrecer dos perspectivas diferentes: internacional y doméstica. la parte internacional proporciona evaluaciones cualitativas de un país, vistas por sus pares comerciales. la parte doméstica proporciona la perspectiva logística del país vista por quienes trabajan dentro del país.

————

Ya está disponible la última versión del informe Connecting to Com-pete 2012. Revisando esta última versión del LPI podemos estable-cer algunos parámetros de des-

empeño chileno en logística. En el ranking general, es decir, la ubicación de cada país en el contexto internacional, Chile experi-mentó una mejora importante desde el año 2010 a la fecha en términos de su desempe-ño logístico global, pasando del puesto 49 al 39, acercándonos al puesto obtenido en 2007, cuando estábamos ubicados en el 32. Por otra parte Brasil, tuvo una leve caída del puesto 41 en 2010 al 45 y Argentina pasó del lugar 48 al 49.

Asimismo, de acuerdo a las mediciones del Banco Mundial en las áreas: aduanas, cali-dad y nivel de la infraestructura y facilidad de realizar despachos de comercio exterior, Chi-le experimentó bastantes mejoras en todas las categorías, destacándose principalmen-te en facilidad de despachos (pasando del puesto 94 en 2010 a un sólido 44 en 2012), infraestructura (pasando del puesto 50 en 2010 al 37) y puntualidad de los envíos al exterior, mejorando 10 lugares en el ranking. En estas mismas dimensiones, nuestra “com-petencia” tuvo desempeños dispares. Por ejemplo Brasil experimentó mejoras en facili-dad de despachos (subiendo del puesto 64 al 41) y aduanas (del 82 al 78), cayendo signifi-

‹‹ Por: Rodrigo Garrido - Decano de Facultad de Ingeniería Universidad Diego Portales

cativamente en puntualidad de los envíos al exterior (del puesto 20 al 49). México expe-rimentó también una mejora importante en facilidad de despachos (pasando del puesto 77 al 43) y manteniendo relativamente esta-ble en el resto de las componentes.

Argentina, por su parte, mejoró también en facilidad de despachos (pasando del puesto 43 al 32) y en visibilidad, que es saber dónde está un cargamento en todo instante (pasó del puesto 51 al 38) pero cayó bruscamen-te en aduanas (56 al 83) y puntualidad (ca-yendo del 43 al 72). Con todo, dentro del ranking agregado de los países latinoameri-canos de ingreso medio mejor evaluados de

acuerdo al LPI, Chile pasó del 10° puesto en 2010 al 7° en 2012.

Dentro del cuestionamiento “domésticos” que realiza este informe del Banco Mundial, hay preguntas a operadores chilenos acerca de algunos parámetros de desempeño logís-tico. Dentro de éstos se destaca el porcentaje de envíos al exterior que cumplen los crite-rios de calidad exigidos por los mercados de destino. En este rubro Chile se ubica en el top latinoamericano con un 89%, superan-do en más de 10 puntos a todo el resto de los países de la región. Una última mirada que quisiera darle a los datos del LPI 2012 es nuestro desempeño como exportadores/

ed_71_lgt.indd 34 6/19/12 6:52 PM


ed_71_lgt.indd 35 6/19/12 6:52 PM

http://bit.ly/mPrsvj


importadores frente a nuestros vecinos y también frente a algunos potenciales com-petidores emergentes de la OCDE. Las Tablas 1 y 2 muestran tres parámetros relevantes respecto del desempeño de cada país en su facilidad para el comercio exterior; para el caso de exportaciones: distancia promedio al puerto o aeropuerto, “lead time” (tiempo desde las instalaciones del exportador hasta el punto de salida) y costo de exportar/im-portar un contenedor “dry” de 40 pies.

Para el caso de exportaciones (Tabla 1) se observa que Chile se encuentra en el gru-po más competitivo respecto del lead time. Esta es una variable muy importante para los países desarrollados, ya que influye directa-mente sobre el costo de capital inmovilizado (los países más pobres tienen un lead time 3 o 4 veces mayor que el de países desarrolla-dos). Sin embargo, en el ítem costo Chile es el peor de este grupo, superando en más de 2,5 veces el promedio de los otros 5 países.

Tabla 2: Parámetros de importación desde punto de entrada de la carga hasta instala-ciones del importador para algunos países según el LPI 2012.

Para el caso de importaciones (Tabla 2) se observa nuevamente que Chile está dentro del grupo más eficiente en términos de su

lead time; no obstante en costo, sigue sien-do el país más caro para ingresar un conte-nedor de 40’.

Este compromiso entre tiempo y costo (valor del tiempo en último término) puede ser fa-vorable o desfavorable a Chile dependiendo del valor de sus mercancías, es decir, para comercio exterior de alto valor unitario, es

más importante reducir el lead time (y su variación) que reducir los costos por unidad transportada, mientras que para el comercio de materias primas (ya sea de importación o exportación) es relevante bajar ambas mag-nitudes para mantenerse competitivo frente al escenario global. Por ejemplo, en un caso como el del vino, es preocupante la posición

relativa nuestra frente a Australia, Nueva Zelanda y Argentina, ya que si bien en lead time estamos muy similares a los países de Oceanía, nuestro costo es considerablemen-te más alto.Habrá siempre discrepancias acerca de si es-tos indicadores están mejor o peor medidos y si sus valores reflejan realmente las varia-bles más relevantes en cada caso, pero más allá de lo preciso de estos valores numéricos es indudable que ha habido mejoras en va-rios aspectos de nuestra logística nacional e internacional. Estas mejoras se explican en parte por los proyectos que han llevado a cabo algunos puertos chilenos así como la implementación de sistemas más ágiles de tramitación de documentos impulsados des-de el Estado.

Finalmente, acerca de la validez de estas comparaciones quiero citar parte del texto de la última versión del informe Connecting to Compete 2012 del Banco Mundial:

“The turn toward national observatories to measure logistics costs should be encoura-ged, and it should be part of the emerging international effort to solve methodological problems cooperatively… Canada and Aus-tralia have recently proposed a common core— based on the LPI— to make data more comparable and to help develop new data capacities and observatories in develo-ping countries”

Lamentablemente, aún no contamos con un observatorio como el que señalan los expertos del Banco Mundial que nos ayu-de a sacar conclusiones cuantitativas y más objetivas del “peso” de cada proyecto en el desempeño logístico global. Entendemos que la puesta en marcha de este observato-rio es inminente, ya que la Subsecretaría de Transportes ya realizó el diseño de un siste-ma de medición de la actividad logística de comercio exterior, incluyendo un prototipo de la tecnología que debiera utilizarse para proveer de esta información a los tomadores de decisiones. ■

en un caso como el del vino, es preocupante la posición relativa nuestra frente a australia, nueva Zelanda y argentina, ya que si bien en lead time estamos muy similares a los países de oceanía, nuestro costo es considerablemente más alto.————

[ ANÁLISIS ]

ed_71_lgt.indd 36 6/19/12 6:52 PM


ed_71_lgt.indd 37 6/19/12 6:52 PM

http://bit.ly/MJ6A3T


¿cómo aprovecHar las promociones comerciales?

algunas de las decisiones que empresas distribuidoras y retailers deben tomar en la relación comercial con sus proveedores, consisten por ejemplo, en cómo reaccionar cuando algún proveedor informa anticipadamente un alza de precios en algunos productos.

————

Un problema de similar natu-raleza, se produce cuando las empresas manufactureras plantean promociones comer-ciales que ofrecen un precio

de descuento durante un período determi-nado en el cual es válida la oferta. Pasado ese período, el precio vuelve a su valor nor-mal.

En el primer caso, existe un incentivo por generar una orden de reabastecimiento, sin necesariamente necesitarla, y adquirir un lote de mayor tamaño al tradicional. De este modo, la empresa obtiene un beneficio deri-vado de la adquisición de productos con un menor costo unitario que el que existirá en el futuro. Sin embargo, al adquirir produc-tos con anticipación a la necesidad real y con un tamaño de lote superior al normal, se producirá un incremento en el capital de trabajo y consecuentemente en el costo de mantención de inventario.

En consecuencia, la empresa debe resolver el trade off beneficio / costo planteado, que en muchos casos estará sujeto a una restricción en el nivel de efectivo con que disponga la empresa para financiar este egreso, proba-blemente no planificado.

El segundo caso, que típicamente se le de-nomina Promoción Comercial, es común en

‹‹ Por: Sergio Flores Urquiza - Universidad Católica de Valparaíso - NEOGISTICA S.A.

la industria de bienes de consumo, con fabri-cantes que promocionan diversos productos en distintos momentos del año.

Normalmente, el objetivo de las Promocio-nes Comerciales es influir en los retailers para que ayuden al fabricante a lograr sus metas. Entre esas metas se puede mencionar la defensa de una marca frente a la compe-tencia y/o transferir inventario al retailer y al cliente final.

Sin embargo, la efectividad de los resultados de las promociones depende de la forma en que los retailers reaccionan frente a las pro-mociones que ofrecen sus proveedores.

Las reacciones de los retailers pue-den variar entre los siguientes extre-mos: Trasladar totalmente la promoción a los clientes, de modo de incentivar un incre-mento de la venta ■ Retener para sí todo el beneficio asociado a la promoción.

La primera opción, disminuye el precio del producto para el cliente final, lo que condu-ce a un incremento de las ventas a los consu-midores finales y por ende a un aumento de las ventas para toda la cadena. La segunda opción no incrementa las ventas a los con-sumidores finales, sino que incrementa el inventario que mantiene el retailer. En otras palabras, se produce una compra adelanta-

da, porque el retailer compra durante el pe-ríodo promocional para vender los produc-tos en períodos futuros. En síntesis, en este segundo caso el retailer se beneficia por la adquisición de productos a un menor precio. Por otra parte, el retailer debe absorber un mayor costo de mantención de inventario.

Describiremos un modelo que, bajo ciertos supuestos, permite estimar la respuesta ade-cuada de un retailer, suponiendo que tie-ne como estrategia retener para sí todo el beneficio de una Promoción Comercial. En otras palabras, aprovecha un descuento de precios temporal para efectuar compras por adelantado.

El primero de los supuestos del modelo es que el descuento es ofrecido por una vez, sin descuentos futuros. Otro supuesto, es que la cantidad óptima a comprar como reacción a la Promoción Comercial, será un múltiplo del tamaño de lote de compra utilizado normal-mente, es decir, en ausencia de promoción.Supongamos que para un producto específi-co, denominamos “D” a su demanda anual promedio en unidades. El proveedor ofrece un descuento de “d” pesos por unidad du-rante un cierto período. Supongamos que el costo unitario del producto en la situación normal (antes de la oferta) es de “C” pesos.Como en todo modelo de optimización que involucre inventario, debemos estimar el

ed_71_lgt.indd 38 6/19/12 6:53 PM

Revista Logistec • Junio I Julio 2012 39Revista Logistec • Junio I Julio 2012 39‹‹ (1) “Inventory Management and Production Planning”, Silver,

Pyke & Peterson, John Wiley, 1998.

costo de mantener una unidad en inven-tario durante un año, que normalmente se representa como “h”. Para estimar el valor de h, recurriremos al supuesto tradicional de estimar que el costo de mantener un peso en inventario durante un año (de cualquier producto) es de 0,2 pesos. En consecuencia, h será igual a C*0,2. Por otra parte, supon-gamos que denominamos QA al tamaño de lote de compra normalmente utilizado por el retailer (sin la presencia de oferta) y QN al tamaño del lote de compra, en unidades, que se decidirá efectuar como respuesta a la Promoción Comercial.

La figura siguiente ilustra la diferencia que se produce en el comportamiento del Inventa-rio de Ciclo cuando se efectúa una compra adelantada.

En la referencia (1) se plantea formalmente el modelo y se deriva su solución, que impli-ca determinar QN de modo de maximizar el beneficio neto para el retailer. Este beneficio neto se calcula como la diferencia entre el menor costo de adquisición y ordenamiento, versus el incremento en el costo de manten-ción de inventario. No obstante, existe un beneficio adicional no incluido en este mo-

delo que consiste en que durante el período de tiempo en que la demanda es cubierta por el tamaño de lote incrementado, el Nivel de disponibilidad del producto (FILL RATE) será de 100%. Lo anterior, implica suponer que en períodos normales el Fill rate es in-ferior a 100%, lo cual ocurre normalmente.Dado que el planteamiento y derivación de la solución del modelo son relativamente complejos, aquí sólo entregamos la ecuación final que permite calcular QN, es decir, el tamaño de la compra del retailer como res-puesta a la Promoción Comercial. Esta canti-dad está dada por:

Entre otras cosas, la ecuación anterior permi-te verificar dos aspectos que la intuición vali-da, esto es que mientras mayor es la magni-tud del descuento, mayor será el incremento en el tamaño de lote de adquisición. Por otra parte, mientras mayor sea la estimación del retailer para su costo de mantención de in-ventario, menor será el incremento sugerido en tamaño del lote de reabastecimiento. El

lector podrá comprobar que al utilizar la ex-presión anterior, aún con porcentajes de des-cuento menores (ejemplo 3%) la expresión anterior puede sugerir duplicar o triplicar el tamaño de lote en relación a la situación nor-mal.

Todo el análisis anterior se concentra en la maximización del beneficio para el retailer. Sin embargo, esto no necesariamente bene-ficia a la Cadena Logística, porque los incre-mentos en los lotes de compra contribuyen a la generación del denominado “efecto látigo”. Es por ello que algunas empresas manufactureras y retailers evitan este tipo de promociones y por lo tanto utilizan polí-ticas del tipo “todos los precios bajos todos los días”, eliminando así los incentivos para efectuar compras adelantadas. Lo anterior hace lógico pensar que las Promociones Co-merciales deberían ser diseñadas para que los retailers limiten sus compras adelantadas y transfieran una mayor parte del descuento a los clientes finales.

No obstante, el efecto látigo sólo se podrá mitigar en la medida que se trate de produc-tos en que el consumidor final aumenta su consumo como consecuencia del descuento. De lo contrario, el consumidor final incre-mentará su inventario, no repetirá la com-pra mientras tenga suficiente para abastecer su consumo y en consecuencia, un período de alta venta será seguido de un período de venta muy baja, manteniéndose el efecto lá-tigo. ■

una política de promoción que beneficia a toda la cadena logística es ofrecer descuentos que se basen en las ventas reales de los retailers a los clientes finales, y no en las compras que efectúan los retailers. ————

ed_71_lgt.indd 39 6/19/12 6:53 PM


en la oportunidad, alexander czischke, Gerente comercial de la empresa, nos acompañó en un tour por el centro de distribución, ubicado en pudahuel, con la finalidad de conocer en profundidad las características de éste y la profesionalización y dedicación que tW loGistica pone en cada una de sus operaciones especializadas para la industria del retail, química, cosmética, farmacéutica, Hi tec y minería.

————

un dÍa enEn terreno LGT visitó las instalaciones de TW LOGISTICA,

operador logístico que cuenta con más de 15 años de experiencia en el mercado.

tW loGÍstica

tándares exigidos. Son las particularidades y las exigencias de cada Cliente los que han marcado el desarrollo de la empresa de cara a satisfacer las necesidades de industrias que requieren soluciones logísticas de excelen-cia. Alexander, comentó a LGT que la clave de TW LOGÍSTICA está en proveer servicios especializados y a la medida, los cuales con-sideran disponer bodegas de alto estándar, tecnología de punta y personal altamente capacitado y comprometido.

Tras la conversación, nuestro guía nos invita a dar inicio al recorrido por sus instalaciones

09:30 hrs. El movimiento en el sector industrial y empresarial de la comuna de Pudahuel no

para. Camiones entran y salen del área como muestra del ajetreo y, a la vez, reflejo de una de las principales características de la zona, como es ser uno de los lugares que más centros y empresas logísticas aglutina. Así llegamos a La Martina # 400, lugar donde encontramos a TW LOGÍSTICA, operador lo-gístico que nos mostrará sus instalaciones y funcionamiento.

Alexander Czischke, Gerente Comercial de TW LOGÍSTICA, nos recibe y será el encar-gado de acompañarnos en el recorrido por este centro. El ingeniero nos invita a su ofi-cina para conversar sobre las características generales de la empresa y del desarrollo y es-pecialización que TW LOGÍSTICA ha tenido a lo largo de su reciente historia.

A modo general, nuestro guía nos comenta, lo que para él es una premisa, y es el hecho

de que en los mercados actuales, la flexibi-lidad y la especialización, son la clave para transformarse en una empresa exitosa; y ase-gura que esa idea TW LOGÍSTICA la tiene muy presente.

Cada empresa tiene requerimientos especí-ficos para gestionar su Cadena de Suminis-tros, por lo que para este operador logís-tico, cada Cliente es considerado como un proyecto especial por lo cual se realiza una completa evaluación del servicio requerido, de manera de diseñar soluciones logísticas a la medida que permitan cumplir con los es-

ed_71_lgt.indd 40 6/19/12 6:53 PM


ed_71_lgt.indd 41 6/19/12 6:53 PM

http://bit.ly/mS7i3E


que alberga cerca de 300 trabajadores. “Va-mos a terreno”, señala.

10:15 hrs. Provistos de casco de seguridad, punteras y chaleco reflectante estamos listos para co-

menzar con el recorrido por las instalaciones. Alexander nos acompaña y tras explicarnos las señalizaciones básicas presentes en el Centro - que nos iban informando las ca-racterísticas y tipo de bodega en la cual nos encontrábamos y ante lo cual las medidas de seguridad iban variando - nos comentó que TW LOGÍSTICA comenzó prestando servicios logísticos para la industria química y luego su oferta se ha ido ampliando y consolidando en otros rubros.

“Un ejemplo de esto es que contamos con bodegas para el almacenamiento de sustan-cia peligrosas tales como productos inflama-ble, aerosoles y químicos en general. Por otra parte disponemos de bodegas para produc-tos cosméticos y farmacéutico y por supues-to para carga general. Esto nos ha permitido que entre nuestros Clientes se encuentren empresas multinacionales y nacionales que manejan diversos productos tales como agroquímicos, pinturas, adhesivos, aceites y lubricantes, limpieza y aseo, vestuario, elec-trónica, cuidado personal y medicamentos, entre otros”

Mientras nos explica las características del Centro de Distribución, destaca que un as-pecto central es el de la seguridad de las personas, el medioambiente y los productos. Alexander nos cuenta que dado que “alma-cenamos sustancias peligrosas, disponemos de un sofisticado sistema de detección y extinción de incendios, el cual cuenta entre otros elementos con un estanque de agua y bombas que dan autonomía de una hora

para la totalidad de las instalaciones, per-mitiendo así la posibilidad de dar respuesta oportuna ante un siniestro”. Mientras nos dirigimos a la primera bodega que visitare-mos, Alexander nos señala que para un Ope-rador Logístico además de contar con una infraestructura adecuada, se debe disponer de tecnología de punta. “Actualmente, ope-ramos el WMS Manhattan, el cual ha sido catalogado por diversos rankings interna-cionales como uno de los mejores sistemas de administración de bodega a nivel global. Este WMS nos ha permitido manejar diver-sas operaciones, utilizando radiofrecuencia y contando con visibilidad en cada uno de los procesos”, afirma.

10:30 hrs. Luego de los saludos co-rrespondientes al personal y recor-darnos de cumplir con los instruc-

tivos de seguridad, ingresamos a una de las bodegas de sustancias peligrosas, oportuni-dad en que Alexander no comenta que estas bodegas cumplen con todas las exigencias que señala el Decreto Supremo 78, entre las cuales están disponer de un sistema de de-tección y extinción automática de incendios, muros corta fuegos, sistema anti-derrame, ventilación adecuada, entre otras. En cuanto al personal que ahí se desempeña, Alexander nos cuenta que ellos se encuen-tran capacitados para manejar cada uno de los tipos de productos que aquí se almace-nan, lo cual “nos permite asegurar que la operación se realiza minimizando todos los riesgos”.

10:50 hrs. Tras el recorrido, llegamos a un lugar destacado por Alexan-der: La división de Cosméticos y

Cuidado Personal. “Aquí vemos una gran variedad de productos, de diversas caracte-

rísticas y tipos de empaques. La operación es sumamente dinámica ya que se abaste-ce al canal de retail y contempla el picking y despacho de pallet, cajas y unidades”, nos comenta nuestro guía, quien a la vez advier-te que estas características hacen que esta operación sea de una alta complejidad.

“Contamos con productos pequeños y múlti-ples sku, todos de alta rotación, por los cual es necesario disponer de un layout especia-lizado y sistemas de almacenajes adecuados de modo de controlar en todo momento los stocks”, afirma Cristián Gamboa, encargado de la operación. Los pedidos son despacha-dos a los centros de distribución de cadenas de retail, tiendas propias y al canal tradicio-nal. “Cada canal y cadena tienen exigencias diferentes, lo cual hace necesario que la ope-ración sea muy flexible y a la medida de cada cliente”, asegura Alexander.

“Aquí trabajamos con radio frecuencia, lo que nos permite conocer correctamente cuál es la ubicación de cada producto, luego con un carro especial vamos escogiendo y esca-neando cada una de las ubicaciones y pro-ductos que luego son liberados y quedan lis-tos para el proceso de packing y despacho”, nos cuenta Cristián. Tras recorrer este sector, somos exhaustiva-mente revisados por el personal de seguri-dad. En la oportunidad nos comentan que esta medida es parte del proceso, funda-mentalmente por el tamaño y lo atractivo de los productos ahí procesados.

11:10 hrs. Productos de limpieza, detergentes y promociones son las características fundamental de

la bodegas de productos químicos a la que ingresamos. Tras recorrer las instalaciones nos percatamos del cuidado en el almacena-miento de estos productos. Si bien, el olor a productos de limpieza es intenso, el orden y aseo del lugar son evidentes.

Al ingresar a la bodega nos percatamos que muchas de los trabajadores que se desempe-

“contamos con productos pequeños y múltiples sku, todos de alta rotación, por los cual es necesario disponer de un layout especializado y sistemas de almacenajes adecuados de modo de controlar en todo momento los stocks”————

[ DIAEN ]

ed_71_lgt.indd 42 6/19/12 6:53 PM


ñan en esta instalación lo hacen en el sector de maquila. “Muchas empresas requieren que su proceso productivo termine en el Operador Logístico, dado que su negocio requieren realizar constantes promociones o packs, por lo que contar con un servicio de maquila es fundamental”, asegura el ge-rente Comercial. Nueva etiquetación, pack promocionales y sachet son algunos de los procesos ejecutados, los cuales son realiza-dos mediante maquinas de termoformado y etiquetadoras automáticas.

11:30 hrs. Tras destacar la importan-cia de la preparación y disposición del equipo humano que forma

parte de TW LOGÍSTICA para llevar a cabo una buena y eficiente operación logística, nuestro guía nos lleva a la que es –hoy por hoy- uno de sus principales orgullos: La Divi-sión Farmacéutica de TW.

El cuidado por la higiene del trabajador que ingresa a esta instalación está a la vista. Ca-silleros y productos para la limpieza de las manos son algunos de los elementos que se disponen al ingreso.

Esta bodega cuenta con una capacidad de 1.500 posiciones de pallet y tienen caracte-rísticas especiales que permitan la conserva-ción de este tipo de productos. “Para ase-gurar las condiciones de higiene y limpieza esta bodega se encuentra totalmente sellada y cuenta con un piso especialmente tratado. Por otra parte dispone de zonas muy delimi-tadas, como por ejemplo: zona de empaque, devoluciones y mermas”, nos narra Alexan-der.

Un aspecto fundamental en esta industria es el control de la temperatura. Para esto, lue-go de realizar un completo mapeo en toda la bodega, se instalaron termómetros los cua-les permite contralar en forma computariza-da la temperatura. “Para los productos que requieren almacenarse dentro de ciertos ran-gos de temperatura como, por ejemplo, no superar los 25°C contamos con una bodega climatizada”, comenta.

11:55 hrs. Para profundizar en las cualidades de la logística de “far-ma” conversamos con María Isa-

bel Velásquez, Director Técnico de TW LO-GÍSTICA, quien es la encargada de que se cumpla con la normativa exigida para estos productos y a la vez gestionar el sistema de calidad.

La Químico Farmacéutico afirma que: “Nues-tro servicio debe asegurar que se cumplan con los estándares exigidos desde que los productos ingresan al Centro de Distribución hasta que son entregados al cliente final. Ese es el valor agregado que nosotros le damos a nuestros Clientes, más aún en temas como los farma que tienen normativas muy estric-tas”.

María Isabel nos comenta que los produc-tos “farma” requieren contar con trazabili-dad y un sistema de calidad, en el sentido de que “haya procesos y sistemas robustos que permitan acompañar la operación y dar la certeza al cliente de que las cosas se están haciendo de la forma correcta”.

12: 20 hrs. Regresamos al edificio administrativo, donde entrega-mos el equipamiento de seguri-

dad que nos acompañó en el recorrido por las instalaciones de este Operador Logístico, nos despedimos de Alexander Czischke, Ge-rente Comercial, no sin antes agradecer el abrirnos las puertas de TW LOGÍSTICA, para conocer en terreno sus procesos. ■

tW loGÍstica

Centro de Distribución de TW LOGÍSTICA, ubicado en la comuna de Pudahuel que cuenta con aproximadamente 30 mil mts2 cuadrados y con cerca de 30 mil posiciones de pallet. El centro cuenta con bodegas especializadas para almacenar productos Químicos, Inflamables, Inocuos, Cosméticos y Farmacéuticos.

ed_71_lgt.indd 43 6/19/12 6:53 PM

http://bit.ly/JwtYAT


cloudloGistics

Hace un tiempo se utiliza el cloud computing o nube de computación, una importante tendencia tecnológica de la actualidad, que consiste en un sistema de procesamiento y almacenamiento masivo de información y servicios web, alojados en un servidor externo conectado a internet, al que se puede acceder desde cualquier dispositivo con conexión a la red. esta herramienta entrega una nueva forma de visualizar los procesos y brinda actualización de base de datos en tiempo real.

————

acceder a los datos almacenados de manera rápida e inmediata desde cualquier lugar, es la tendencia para hacer más eficiente la

cadena de abastecimiento.

Un ejemplo de este sistema es el correo elec-trónico, pues la bandeja de entrada, los ar-chivos adjuntos y las imágenes guardadas en este soporte no quedan alojados en el com-putador, sino que en un servidor y el usuario puede entrar y revisarlos desde donde esti-me conveniente.

Esta tendencia se trasladó hacia la cadena de abastecimiento y ya se están conociendo sus beneficios en las empresas, a través del clo-ud logistics, sistema similar que está abrien-do opciones tecnológicas y dando paso a so-luciones que podrían cambiar la interacción con los proveedores, socios internos y exter-nos e intercambiar conocimiento de forma instantánea. Además, ayuda a bajar costos y prestar información inmediata sobre los pro-cedimientos en cualquier momento o lugar.La importancia de esta nube de información es que permite a los clientes utilizar –desde donde se encuentren- la energía necesaria

para hacer más eficientes sus negocios, op-timizar sus cadenas de suministro. A la vez permite que agilizar y facilitar el acto de compartir datos sobre los envíos con los pro-veedores y usuarios finales.

Asimismo, esta aplicación tecnológica podría permitir una virtualización global de cada uno de los procesos de la compañía y ofre-cer actualización de base de datos en tiempo real. Admite una mejor integración entre los negocios y sistemas de interacción con ven-dedores, mejor visibilidad de la empresa, su relación con terceros y complementa a sus propios ERP’s. También disminuye los costos asociados al pago de licencias por manten-ción de infraestructuras de TI, al ubicar en un servidor externo los datos, cuyo dueño es responsable de su mantención y pago.

La seguridad de la información es un tema que ha sido cuestionado, sin embargo, un estudio realizado por la consultora Gartner demostró que en la industria del retail la im-plementación del cloud computing en sus procesos de compra es el segundo en im-portancia tras la utilización del CRM con el modelo de Software as a Service (SaaS).

En la misma línea, apunta que el año 2013 una compañía realizará una inversión de 2.3 billones de dólares en ejecución de software para la cadena de abastecimiento, de los cuales el 18 por ciento será asignado a gasto en soluciones de cloud. Por estas razones se prevé que en el futuro, las pymes comenza-rán a emigrar a este sistema, tal como ya lo están haciendo las empresas de otros países como México, en donde el sistema de la nube de logística está dando sus primeros pasos, con un porvenir auspicioso para este

año, liderado principalmente por compañías de telecomunicaciones y comercio, debido a la necesidad de manejar datos en tiempo real. La tecnología ha sido un aliado de la logística y lo seguirá siendo en el futuro, sólo basta con mirar al cielo aprovechar los bene-ficios de la nube. ■

¿cómo implementar la nube?

Una vez tomada la decisión de aplicar esta tecnología se debe planificar una estrategia planificada para integrar a la empresa a la nube, analizando los diversos proveedores existentes.

Para las pequeñas organizaciones la forma más simple de emigrar al cloud es escoger un portal web que ofrezca este servicio, tomando en cuenta los costos y beneficios que este sitio otorgue a su realidad. Posteriormente, es necesario decidir qué tipo de información se albergará en la nube y cuál quedará internamente.

En esta etapa también hay que contemplar cómo se espera que sea el retorno de la inversión que se está realizando, cuáles son los probables riesgos y establecer las normas para tener éxito.

ed_71_lgt.indd 44 6/19/12 6:53 PM


ed_71_lgt.indd 45 6/19/12 6:53 PM

http://bit.ly/mp5zJD


loGÍstica en el e commerce

Uno de los pilares del e commerce es la integración del sitio de ventas con la plataforma logística. Un reto pendiente para el mercado nacional y que se juega en la “última milla” del proceso, la entera satisfacción del comprador.

el desafÍo de la Última milla

el llamado “momento de la verdad”, que no es otra instancia que el encuentro cara a cara entre un cliente y el e shopper, es la conclusión de un ciclo en que el proceso logístico tiene una importancia central. contrario a lo deseable, este aspecto del negocio no ha sido abordado con éxito en nuestro creciente comercio electrónico que en el segmento b2c, el cual alcanzó en 2011 los us$ 1.489 millones, según cifras de américa economía.

————

veen de servicios. Para nosotros, que hemos optado por externalizar los despachos, es muy importante tener buenos partners. Por eso nos interesa ayudarlos a crecer, trabajar en como generar un mejor embalaje y que los pedidos lleguen en buen estado a desti-no, desarrollar políticas de garantías y devo-luciones, el manejo de la post venta con el operador logístico, etc.”, señala el ejecutivo.

Entonces, desafío capital en el tema parece ser la integración del proceso logístico al de comercialización. Mario Miranda, director de Ecomsur, empresa dedicada al desarrollo, implementación y operación de canales tran-saccionales por Internet, diagnostica la falta de integración de los pedidos a los canales de la empresa. “Se dejan de lado, como un parche. Lo que hace que los procesos de des-pachos vayan por un canal diferente, lo que no permite medir su desempeño”. El experto agrega que el trabajo todavía es muy manual y “a lo sumo se logra integrar un tracking de pedido para que el usuario tenga algún nivel de seguimiento, pero comparados con otros mercados, como EEUU, donde en la misma página en que compras es posible elegir el operador, saber el costo del despacho, etc., lo que hace que la experiencia de compra sea de punta a punta, aun estamos lejos en la región”, dice Miranda.

El objetivo de la logística en el e commer-ce es acercar al vendedor con el comprador, distancia que idealmente debe salvarse con tan solo un click. En esta relación, uno de los rasgos característicos es la externalización de los servicios de despacho. En este sentido, desafío importante es, entonces, la positiva integración de los operadores logísticos a través de dispositivos tecnológicos.

Desde el punto de vista logístico el reto es mantener un servicio de calidad que se mide al final del proceso de venta y que cada vez es más exigente y expuesto a la crítica que es

Entonces, en un área que crece progresivamente no es baladí preguntarse por los desafíos a los que hay que apuntar para alcan-zar estándares que en otras regio-

nes como Europa o Estados Unidos se han conseguido.

El gerente corporativo de Operaciones de Falabella.com, Francisco González, pese al éxito de su compañía en sus 13 años de ope-raciones, tiene una mirada más bien severa respecto de la importancia que se le ha asig-nado a la logística en Chile: “En general, el problema es que se pone en primer lugar la

intención comercial, pero posteriormente se dan cuenta que existe un problema gigante como es la logística”, señala, sobre un factor que puede ser clave y determinante en el éxi-to del e commerce.

Para el ejecutivo, un hito ejemplar en esta problemática lo marcó Cyber Sunday, ejem-plo de cómo una iniciativa que genera éxi-to comercial olvida el desafío logístico que cumplir. “No basta con resolver la logística interna, que tiene que ver con un mix de productos, una cierta agilidad en el Picking, Packing, etc. También tiene que ver con la integración con las empresas que nos pro-

SERVICIOS LOGÍSTICOS

Salustio PrietoGerente Comercial

Correos Chile

Francisco GonzálezGerente Corporativo

Operaciones de Falabella

Mario MirandaDirector Ecomsur

ed_71_lgt.indd 46 6/19/12 6:53 PM


viralizada a través de las redes sociales. “En el caso nuestro, alcanzando un 95% de nivel de satisfacción en el servicio, lo que es bue-nísimo, ese 5% insatisfecho se multiplica por lo que nos desafía a hacer más integraciones tecnológicas, más integración de negocio con nuestros proveedores de servicios y de productos, a cómo hacer más automática nuestra eficiencia en nuestro centro de dis-tribución para hacer más eficiente la entrega y subir el estándar del servicio”, señala el ge-rente de Operaciones de Falabella.com.

Un Servicio logístico de distribución destaca-do en el mercado nacional es el que realiza Correos de Chile. Salustio Prieto, su geren-te comercial, en respuesta a un diagnóstico que también comparte, señala que han “lo-grado entender dónde tenemos que estar para resolver los “dolores de cabeza” que la industria está teniendo y que tienen que ver con la entrega: domicilios vacíos, ausen-

cia de personas, direcciones erróneas, devo-luciones, rechazos por errores en las bases de datos, etc. Los tiempos de entrega son exigentes y la presión del crecimiento de la demanda de nuestros clientes y partners nos ponen a prueba a cada instante”, señala.

Pero no todo son malas noticias, Mario Mi-randa señala que ya hay empresas proveedo-ras de servicios logísticos que están pensan-do en implementar soluciones estándar para que las tiendas virtuales puedan integrarse de manera más nativa y dar esta visión gene-ral del proceso al cliente.

“Esto puede ser a través de un web service, donde uno al realizar el despacho manten-ga un número de vínculo entre la tienda y el proveedor logístico, dato que permitirá seguir el despacho hasta la puerta de la casa

del cliente, no obligándolo a buscar informa-ción en una plataforma distinta que donde compró”.

En esa misma línea, en el caso de Correos, se han implementado innovaciones como e-fufillment, con pick and pack, y aplicaciones móviles para monitorear el estado de los pe-didos, y otras soluciones logísticas que son soportadas por software que ayudan a darle mayor velocidad a los procesos. “Hemos me-jorado nuestra plataforma de trazabilidad y seguimiento, con una mejor información y reportes. Estamos implementando mejoras en nuestra integración con los e shoppers con soluciones a la medida el e-commerce y aprovechando nuestra red de sucursales para que los compradores reciban en ellas sus compras”, señala Salustio Prieto y agre-ga: “Nos preguntamos qué hacer para que tanto nuestros e-tailers y clientes finales, no tengan malas experiencias. ■

SOLUCIONES

Ingrese al artículo completo escaneando el código QR

ed_71_lgt.indd 47 6/19/12 6:54 PM

http://bit.ly/iBk3IR

http://bit.ly/Ku6R0d


polÍticas medioambientales

Lucile Richard: Reducir, Reciclar y reutilizar son la clave del accionar que las empresas de Envases y Embalaje asumirán para dar respuesta a la Nueva Ley de Residuos

la 3r para las empresas de pacKaGinG

la nueva ley de residuos, normativa que busca crear conciencia medioambiental en los distintos actores de la sociedad, estableciendo las responsabilidades de cada uno de ellos. a estas tres acciones se suman la ayuda que los nuevos mecanismos operacionales, la tecnología, la gestión y el control de los procesos arrojen a las empresas en aras de la sustentabilidad ambiental y de la responsabilidad empresarial.

————

Producción Verde, conciencia medio ambiental, manejo de residuos y sustentabilidad son conceptos que con fuerza se han hecho presente, en el último

tiempo, en el desarrollo industrial y empre-sarial chileno.

No obstante, esta presencia ha ido de la mano de la conciencia de algunas organi-zaciones y de la denominada Responsabili-dad Social Empresarial (RSE), concepto que ha marcado la diferencia entre una empresa comprometida y aquellas que aún no han dimensionado los alcances de su produc-

ción, de sus activos y de sus productos. Sin embargo, lo que hoy es una condición vo-luntaria de las compañías, en cuanto a su RSE, podría verse modificada, tras la puesta en marcha de una normativa legal emana-da desde el Ministerio de Medio Ambiente, transformándolo así en una obligación para las empresas el hacerse responsable de su producción.

Esta situación que a primera vista parece responder a la lógica, podría traer complica-ciones para algunos sectores empresariales, quienes –en cierta medida- verán modificada su producción, pero que –sin duda- con res-

ponsabilidad y voluntad no tendría que ge-nerar mayores alteraciones. Pero qué plantea la nueva normativa medioambiental en base a la Ley General de Residuos, qué se espera tras su aprobación y puesta en marcha. Lu-cile Richard, ejecutiva de Tri-Ciclos, empresa enfocada en la creación de soluciones en materia social y ambiental, conversó con Revista Logistec sobre este nuevo escenario medioambiental y los alcances que podría tener para Chile.

“Desde 2005 hay una intención de trabajar en esta materia (reciclaje y cuidado medio-ambiental) que ha ido de la mano con la Nueva Ley de Residuos y la Responsabilidad Extendida del Productor y/o al Proveedor”, sostuvo Lucile.

La nueva Ley General de Residuos estará sustentada, en grandes rasgos, en tres ejes fundamentales: Gestión Integral de Residuos, orientada a la prevención de la generación y manejo de los residuos; Jerarquía de Manejo de Residuos, cuyo fin es ordenar las mejores estrategias para el manejo de éstos; y final-mente, Responsabilidad Extendida del Pro-veedor (REP), cuyo fin es definir la respon-sabilidad que le cabe al proveedor por un producto prioritario, que se extiende desde el diseño, hasta el fin del ciclo de vida de este último.

Uno de los primeros pasos será comprender qué se entiende como residuo, lo cual se de-fine, según Lucile Richard, como una sustan-cia u objeto que se valoriza o elimina, que

VALORIzACIóN DE RESIDUOS

ed_71_lgt.indd 48 6/19/12 6:55 PM


ed_71_lgt.indd 49 6/19/12 6:55 PM

http://bit.ly/MJ6OYQ


está destinado hacer valorizado o eliminado, y que, por disposiciones de la legislación na-cional, será valorizado o eliminado. Una vez comprendida su definición, cabe recalcar la valorización o jerarquización que pueden te-ner dichos residuos:

■ Reuso: Aprovechar el producto ■ Reci-claje: Aprovechar los recursos materiales ■

Valoración energética: Aprovechar el valor energético ■ Eliminación: La idea es colocar en forma definitiva un residuo en un sitio habilitado para ello o su destrucción total o parcial.

“Cuando se habla de la Ley de Residuos co-mienzan a aparecer nuevos conceptos que dejan entrever la participación de la empresa en esta materia. Términos tales como Pro-ducto Prioritario y Productor de Producto Prioritario y sus respectivas obligaciones”, expresó la ejecutiva de Tri-Ciclos.

El denominado Producto Prioritario es aquel que presenta beneficio asociado a su valori-zación y/o pueden presentar riesgos al me-dio ambiente, al cual se le aplica la responsa-bilidad del proveedor. En dicha definición entran, por ejemplo, los

residuos que dice relación a su capacidad de reciclaje y, en esta línea, se considera a los embalajes de la industria de consumo. En base a esta clasificación se pedirá al produc-tor hacerse cargo de su valorización. Es así como Lucile plantea una dimensión que deja entrever el cambio de mentalidad que ten-drán que asumir las empresas de packaging en Chile.

“La responsabilidad del productor recae so-bre aquél que efectúa la primera puesta en el mercado del producto prioritario”, sostu-vo. En esta línea, el hacerse cargo significa, según Lucile, “tener la obligación de decla-rar el tipo de producto que fabrica y además tendrá que valorizarlo, reutilizarlo o reciclar-lo en su propia planta, o bien, adquiera un compromiso con un gestor de materiales. Me tengo que hacer cargo de cada uno de estas alternativas”.

A este respecto, detalló que los proveedores de productos prioritarios deberán: Inscribirse en el registro; elaborar productos o utilizar envases que favorezcan la prevención y faci-liten la valorización de los residuos derivados de sus productos, y/o permitan su elimina-ción de la forma menos perjudicial para el medio ambiente; hacerse cargo de la gestión de los residuos derivados de sus productos; cumplir con metas, exigencias y plazos es-tablecidos, marcar el producto e informar al consumidor.

Ante esta nueva dinámica, la ejecutiva de Tri-Ciclos afirmó que “la conciencia de las em-presas tendrá que cambiar y ahora comenzar a mirar el material con el que se fabrican los productos, ya que tendrán que hacerse car-go de la vuelta del producto. La idea está en comenzar a entender lo que será la nueva cadena de responsabilidades”. A reglón se-guido, Lucile comentó una de sus preocupa-ciones ante la puesta en marcha de una nue-va legislación. “Hay que encontrar un buen

mecanismo que no implique que se transfie-ra el costo de estas normas al consumidor ni que se externalicen, sino que se busque que la cadena de retorno de responsabilidad sea la fuerza que obligue a la industria encontrar la forma de trabajar en embalaje, reducir la cantidad, reducir el impacto; y así buscar la forma de que el impacto sea menor y de me-nor costo económico-ambiental”, declaró.

Uno de los elementos fundamentales para el éxito de estas legislaciones a nivel país, es “el cambio de mentalidad. Este cambio implica anticipación, entendimiento y organización por parte de las empresas. No será fatal para nadie en la medida en que no estén buscan-do formas de escapar a la normativa”. Otro punto importante será la capacidad de fis-calización que tenga la autoridad correspon-diente ante el cumplimiento de estas normas; y la educación de la población sobre políticas ambientales . Es así como la clave del éxi-to de esta normativa está en la claridad que cada uno de los actores involucrados tenga sobre las características de su producción o acción, desde usuarios, consumidores hasta productores y proveedores.

Mientras los usuarios o consumidores deben involucrarse más en la cadena de respon-sabilidades y hacerse cargo de entregar los residuos a quienes y donde corresponda; el productor y proveedor debe saber hacerse cargo del residuo y generar la infraestructura y metodologías necesarias, para en caso de ser posible, reutilizar, reciclar, agregarle valor o en caso contrario tratarlo o disponerlo de una manera segura. ■

el hacerse cargo significa, “tener la obligación de declarar el tipo de producto que fabrica y además tendrá que valorizarlo, reutilizarlo o reciclarlo en su propia planta, o bien, adquiera un compromiso con un gestor de materiales. me tengo que hacer cargo de cada uno de estas alternativas”————

UN TEMA DE RESPONSAbILIDAD

UN NUEVA DINÁMICA

Según comentó Lucile Richard, Tri-Ciclos a desarrollado exitosamente el sistema de los Puntos Limpios que corresponden a una planta valorizadora que se encarga de estar a la mano del consumidor (cerca de los centros de consumo) y que realiza las etapas intermedias necesarias a la reinyección de hasta 20 materiales (que constituyen comúnmente los residuos domiciliarios- a la industria como materia prima. Mediante el Punto Limpio se logra cumplir con la misión de educación ambiental y de optimización de la cadena de valor de los materiales reciclados.

[ PACKAGING ]

ed_71_lgt.indd 50 6/19/12 6:55 PM


ed_71_lgt.indd 51 6/19/12 6:55 PM

http://bit.ly/mj4mDl


[ ENPRÁCTICA ]

T ener la capacidad de dar respues-ta a las diversas necesidades de las distintas empresas, en la búsqueda de optimizar su proceso logístico, es

la característica que define a SDI/AISL, com-pañía que ofrece servicios que van desde la asesoría, hasta la gestación de un proyecto completo de implementación de un Centro de Distribución de clase mundial, diseñado específicamente para apoyar las estrategias comerciales de cada uno de sus clientes.

El prestigio y respaldo de la compañía se hace determinante y es por ello que las empresas analizan y evalúan ampliar sus negocios o dar un giro a él, o bien, buscan respuestas para mejorar sus funciones, situación que parece ser cotidiana en el mercado, pero que es gravitante al visualizar el crecimiento y proyección de cada una de las empresas. Para lo anterior, SDI/AISL cuenta con una amplia oferta de productos y servicios, todos orientados a entregar soluciones prácticas y efectivas para las operaciones logísticas de sus clientes.

En la estrecha relación con los clientes está la clave de un buen servicio. Conocer las carac-terísticas, funciones, procesos y tiempos son algunos de los aspectos que determinan la

Desde la entrega de soluciones y alternativas para mejorar los procesos logísticos hasta el diseño e implementación de éstos, SDI/AISL trabaja en conjunto con los clientes para buscar la solución adecuada a cada una de las realidades de las empresas. Conocer el sector y contar con un alto nivel de profesionalismo y conocimiento específico, permite a este líder del mercado entregar soluciones a la medida.

Consultoría, diseño e implementaCión. SDI/AISL UN PARTNER QUE OPTIMIZA TUS PROCESOS LOGÍSTICOSwww.aisl.cl

asesoría y Consultoría logísticadesarrollo e impleemntación Wmsequipamiento y tecnologíaConocimiento y experiencia

AISL

calidad de las soluciones propuestas para dar respuestas a las diversas inquietudes. Es así como el área de Consultoría Logística cons-tituye la primera etapa de la interacción en-tre SDI/AISL y el cliente. “Nos acercamos al cliente por sus inquietudes ante el cómo ha-cer más eficientes sus procesos en los Cen-

tros de Distribución”, comentó Félix Gómez, Consultor Senior de AISL, quien añadió que por lo general quienes los contactan están siempre en un proceso de crecimiento y ex-pansión de su negocio, o bien, comienzan a cambiar su modelo de negocio, enfrentando nuevos canales de distribución y por lo tan-

UN PARTNER qUE DA RESPUESTAS

féliz gómezConsultor Senior

AISL

ed_71_lgt.indd 52 6/19/12 6:55 PM


to tienen inquietudes en el ámbito logístico, momento en que se hacen visibles los pro-blemas existente en esta área.

“Generalmente, tienen un proyecto en men-te y ahí nosotros básicamente escuchamos cuáles son las motivaciones, problemáticas, de tal modo de entenderles.

Basado en lo anterior, les ofrecemos algo concreto y específico en lo cual lo podamos ayudar. En general, todo se basa en traba-jar correctamente la asesoría o consultoría logística, para obtener un feliz término del proyecto una vez ejecutado”, afirmó Gómez. Una de las claves del éxito del proyecto, es

el trabajo en conjunto con el cliente, “Junto a nuestros clientes vamos definiendo los al-cances de las soluciones, sus características y la eventualidad de su puesta en marcha y aplicación”, recalcó el Consultor. Es funda-mental conocer la forma en que los clientes

realizan sus procesos logísticos, y en base a eso se realiza un diagnóstico al inicio de la consultoría, concluyendo así cuál es el mo-delo adecuado a sus necesidades y operacio-nes a largo plazo que se complementa con las proyecciones de crecimiento de la empre-sa cliente.

“Nuestro trabajo se basa en los datos y es en base a ellos que realizamos una serie de aná-lisis específicos para determinar las mejores alternativas, por lo que necesitamos contar con la colaboración y el detalle de los datos requeridos que nos proporcionan nuestros clientes”, afirmó.

Contar con profesionales de calidad, para quienes la actualización de conocimientos y experiencias, son fundamentales ha llevado a SDI/AISL consagrarse, en sus más de 22 años de trayectoria en Chile, como uno de los líderes indiscutibles del mercado logístico. En esta línea, el respaldo del Grupo SDI es valioso, ya que a través de sus trabajos y lí-neas de negocio, permite a los profesionales nacionales especializarse y conocer las más recientes novedades de la implementación tecnológica y de soluciones del mercado lo-gístico mundial.

“Tenemos proyectos en los cuales damos

solución en materia de equipamiento físico, WMS o la incorporación de sistemas de cap-tura de datos, entre otros, que persiguen hacer eficiente el flujo de mercaderías o ma-teriales dentro del CD”, afirmó Gómez.

Asimismo, añadió que “a nuestros clientes les entregamos una solución que les permi-tirá operar a un nivel superior de eficiencia, con mayor velocidad de flujo, rompiendo por lo general ciertos paradigmas que ten-ga. El gran valor es permitir que los clientes logren cumplir sus proyecciones, principal-mente, del punto de vista comercial”, afirmó Gómez. En ocasiones la implementación de

Conoce más de AISLEscanea el código QR

PROfESIONALISMO Y CONOCIMIENTO

SOLUCIONES A MEDIDA

nuevas soluciones trae beneficios tangibles para los clientes, tales como la automatiza-ción de ciertos procesos, con la consiguiente mejora de los mismos, y en ocasiones, la dis-minución o reemplazo de mano de obra, por una más especializada.

Hay veces en que proponemos reciclar algún tipo de elemento utilizado en el proceso (car-tón, etiquetas reutilizables, otros); en defini-tiva se logran ahorros que contribuyen a la justificación del proyecto.

Cada cliente podrá encontrar en SDI/AISL una relación a largo plazo, por ejemplo, a través de contratos de mantenimiento y con presencia en sus CD, lo que les permi-te ir visualizando las problemáticas y viendo los crecimientos propios de cada compañía, para así aportar con nuevas soluciones o la actualización de ellas, para transformarse en una empresa líder de cada sector de la mano de procesos operacionales óptimos. ■

sdi en el mundoSDI cuenta con experiencia de más de 35 años en el mercado mundial y 22 años en Chile, en el diseño, fabricación, integración, instalación y mantención del equipamiento de manipulación de mercadería y el software requeridos para la operación eficientes de Centros de Distribución, con acceso directo a diferentes mercados, experiencias e industrias, por ser parte de una empresa global.

ed_71_lgt.indd 53 6/19/12 6:55 PM

http://bit.ly/AvHF5S


[ ENPRÁCTICA ]

La iniciativa denominada “Blue Attitude” se enmarca en un plan integral que se realiza a nivel mundial y que busca aplicar el concepto de sustentabilidad como forma de trabajar en la compañía. La empresa aprovechó el Día Mundial del Medioambiente para reforzar el programa en Chile.

GEODIS WILSON REFUERZA EN CHILE INNOVADOR PLAN DE SUSTENTABILIDAD www.geodiswilson.com

transporteValor agregadoe-servicessoluciones integrales

GEODIS

E nfocados en aplicar políticas sus-tentables e innovadoras, liderando el mercado de la logística y de las soluciones integrales, Geodis Wil-

son Chile está alineado mundialmente en la implementación de “Blue Attitude”, un con-cepto corporativo que se traduce en hacer las cosas con calidad y preocupación por el

medioambiente, y que se ha expandido en la red mundial de la compañía. Este compro-miso coincide con la reciente celebración del Día Mundial del Medioambiente (5 de junio), en el cual los trabajadores de Geodis Wilson Chile participaron en el plan de reutilización de 1700 bolsas, que fueron enviadas a sus clientes con el objetivo de fomentar políticas

sustentables que forman parte del ADN de la compañía.

Para la subgerente de Calidad y Procesos de Geodis Wilson, Pelusa Reyes, “Blue Attitude surge como una iniciativa mundial que se replica en países como Francia, Estados Uni-dos, Australia, Canadá y muchos otros que tiene por objetivo unificar la forma de ha-cer las cosas con un sentido sustentable que nos permita ser un aporte que va más allá de entregar un servicio de excelencia como compromiso con nuestros clientes”.

El programa de desarrollo sustentable está en la forma de trabajo de cada uno de los miembros del equipo profesional y humano de Geodis Wilson basado en cinco pilares de innovación: reducir huellas de carbón, ma-nejar el impacto ambiental, trabajo cercano con los socios, contribuir a la comunidad y aplicar políticas medioambientales en todas las esferas, partiendo desde el área de Re-cursos Humanos.

A raíz de la innovación y sustentabilidad como pilares de la compañía y basado en los conceptos básicos de la logística urbana con énfasis en el último kilómetro, Geodis cam-bió su estrategia respecto de la distribución urbana con su nueva apuesta de desarrollo

“DISTRÍPOLIS”

Christoph johanssenGerente General

Geodis Wilson

ed_71_lgt.indd 54 6/19/12 6:55 PM


Conoce más de GEODISEscanea el código QR

ecológico en el transporte al interior de las ciudades, bautizada como “Distripolis”

Distripolis, que entró a funcionar en primera instancia en París hace un año atrás, utiliza equipos y sistemas especialmente desarrolla-dos para optimizar el consumo de energía, reduciendo significativamente las emisiones de CO2 y la contaminación del medio am-biente, así como la contaminación acústica. La distribución de pequeños bultos y paletas se hace con vehículos y equipos ecológicos y silenciosos; es decir, vehículos eléctricos in-dustriales ligeros de hasta 20m³, triciclos ser-voasistidos y camiones eléctricos especiales para paletas dotados de un funcionamiento silencioso, de modo a ser lo más amigable posible con la comunidad - un desafío de crucial importancia. Bajo este concepto, el impacto ambiental de la actividad de Geo-dis en París cuando el sistema entre en pleno funcionamiento en 2015 se verá reflejado en una reducción anual equivalente a 1.747 to-neladas de CO2, gases de efecto invernade-ro y partículas en suspensión – 85% menos que en la actualidad.

Geodis Wilson es la división de gestión de transportes y logística del Grupo Geodis que pasó a formar parte de la empresa de ferrocarriles y transportes francesa SNCF en el año 2008. Geodis es una compañía euro-pea con alcance global y se ubica entre los primeros en su campo en Europa. La capa-cidad del Grupo para coordinar parte o toda la cadena logística (transporte aéreo y maríti-mo de mercancías, consolidaciones, servicio expreso, logística de contratos, transporte de cargas completas o parcializadas de ca-miones, logística inversa, coordinación de la cadena de suministro y optimización) le permite apoyar a sus clientes en sus desarro-llos estratégicos, geográficos y tecnológicos, proporcionándoles soluciones a medida para la optimización de su material y flujos de in-formación. Geodis con sus diferentes divisio-nes entrega una gama de servicios logísticos que responden a las necesidades específicas de cada sector de la economía. A través de la red SNCF Geodis que cubre 120 países, el

grupo de 46.000 empleados ofrece una ri-queza en cuanto a experiencia multicultural, un real servicio local a sus clientes y una fle-xibilidad excepcional comprobada.

Este 2012 y el próximo 2013 es un periodo de compromisos y desafíos para el equipo humano y profesional de Geodis Wilson Chi-le, enfocados en un servicio de excelencia para nuestros clientes en logística y solucio-nes integrales apoyados por la forma susten-table de trabajo y liderazgo en dicha área a nivel mundial.

Para este margen de tiempo concentraremos todos nuestros esfuerzos en alcanzar metas con nuestros clientes y también poner énfa-sis en el área de la minería -compromiso que declaró una parte de la plana directiva de la División de Proyectos Industriales durante la

participación en Expomin 2012 como expo-sitores-, energía y otros segmentos, donde Chile juega un rol esencial para Sudamérica, y desde ahí hacia todo el mundo. Nuestro compromiso se extiende, además, al cuidado del medioambiente con la implementación de planes corporativos centrados en la sus-tentabilidad que como bien lo dice nuestro programa “Blue Attitude”: es más que un programa; es una actitud que nos convier-ten en innovadores dentro de la industria de la logística y que también basa la forma de hacer las cosas como Geodis Wilson Chile. Para esto la empresa requiere adoptar de-safíos, buscar alternativas y soluciones a los problemas que se presentan en la industria, y que al mismo tiempo nos impulsa a dar soluciones integradas a los clientes con los siguientes valores corporativos:

Juntos somos confiables, Juntos esta-mos comprometidos y Juntos estamos unidos. ■

CHRISTOPH jOHANSSEN, GERENTE GENERAL DE GEODIS WILSON CHILE

ed_71_lgt.indd 55 6/19/12 6:55 PM

http://bit.ly/onJbrY


[ ENPRÁCTICA ]

C on 34 años en el mercado, ARRI-MAQ es uno de los actores más relevantes del arriendo y venta de equipos logísticos y hoy preten-

den hacer gala de su prestigio al posicionar y promocionar, al interior de las empresas chilenas, la utilización de equipos eléctricos para bodegas. La base de las acciones de ARRIMAQ es buscar la mejor solución para cada cliente, asesorándolos para que optimi-cen el funcionamiento de sus bodegas, cen-tros de distribución, o cualquier otro proceso donde necesiten equipos de movimiento de materiales.

“Fuimos la primera empresa en ofrecer arrien-do de equipamiento, y así nos hemos con-solidando como referentes de esta industria, de la mano de representaciones importantes como BT (Suecia) y Raymond (Estados Uni-dos), marcas pertenecientes al grupo Toyota, líder en el mercado de maquinarias”, afirmó Cristóbal Sánchez, Jefe de Marketing.

Hoy de la mano del Grupo Penta, ARRIMAQ busca consolidar su posicionamiento en el mercado de las maquinarias, y la clave para eso está en ofrecer equipamiento de última generación para optimizar los procesos de movilización y almacenaje de producto en bodegas y lugares con espacios reducidos.

“Buscamos que nuestros clientes cambien sus actuales equipos de combustión por equi-

Con nueva administración, el respaldo de marcas de prestigio mundial, como BT y Raymond, la empresa busca seguir siendo un referente en el mercado de equipamiento para bodegas, potenciando el segmento de equipos eléctricos de la mano de sus múltiples ventajas.

LOS NUEVOS AIRES DE UN LÍDER DEL MERCADO DE EQUIPOS LOGÍSTICOSwww.arrimaq.cl

arriendosVenta nuevos y usadosservicio técnicorepuestos

ARRIMAQ

pos eléctricos, los cuales tiene innumerables ventajas. El mercado chileno sigue siendo, en su mayoría, pro equipos a gas o diesel, sin embargo, la tendencia mundial y nacio-nal nos muestra que las empresas comien-zan a migrar a eléctricos, lo que vemos como una gran oportunidad, que abordamos con

equipos de calidad mundial”, detalló Ma-nuel Aguilera, Gerente Comercial.

VARIEDAD DE SOLUCIONES

La gran ventaja de ARRIMAQ está en la varie-dad y diversidad de sus líneas de productos,

“la cabina inclinable es un opcional que ayuda a disminuir el cansancio del operador”

ed_71_lgt.indd 56 6/19/12 6:55 PM


“radioshuttle, arrimaq fue pionero en traer este tipo de equipos a Chile”

que ofrece gracias a la experiencia, calidad y reconocimiento de sus marcas representadas,

“Con nuestra gama de productos estamos en condiciones de dar la mejor y más adecua-da solución al cliente, lo que se transforma en ahorros importantes de tiempo, personal, energía y espacio en las bodegas”, comentó el gerente comercial de ARRIMAQ

Aguilera comenta que pueden ofrecer más de 10 mil configuraciones de equipos dis-tintos, que hacen variar las características el rendimiento y la operatividad de estos, per-mitiendo a ARRIMAQ ofertar un equipo a la medida del cliente.

¿ARRIENDO O COMPRO?

Comenzaron con arriendos, pero gracias a las representaciones las cosas fueron cam-biando, y hoy en día ARRIMAQ ofrece los servicios de arriendo y venta, “cada cliente tiene su preferencia, y ambas formas tienen sus ventajas y desventajas, lo importante si-gue siendo que nuestros clientes perciban que podemos atenderlos de acuerdo a sus requerimientos”, añadió Aguilera.

“El servicio de arriendo es hoy en día un commodity. Todas las empresas, en general, ofrecemos lo mismo, por lo cual la diferen-ciación está en la rapidez de respuestas téc-nicas y en la calidad y personalización de las maquinarias.

Nuestro compromiso es entregar una solu-ción precisa y que garantice la continuidad operacional del cliente, a través de un servi-cio integral que busca ir siempre innovando para atenderlos de una forma mejor y más rápida. (ver recuadro).

En esta dinámica, ha sido primordial contar con un equipo humano comprometido, que lleva a ARRIMAQ bajo la piel. Una de las ca-racterísticas que ha destacado a ARRIMAQ es la relación de sus técnicos y ejecutivos con sus clientes, “buscamos ser un socio estraté-gico con nuestros clientes, entendemos que cuando se vende o arrienda un equipo es

una alianza de muchos años, que queremos mantener y renovar en el tiempo”.

¿NUEVO O USADO?

Según registros de exportación, el mercado de las maquinarias usadas ha ido en cons-tante crecimiento, lo que ha motivado a ARRIMAQ a ingresar en este sector. El mer-cado de los usados cobra importancia cuan-do se trata de equipamiento eléctrico, consi-derando que dichas maquinarías se pueden conseguir en muy buenas condiciones en el mercado internacional.

“El equipo eléctrico dura mucho más y nece-sita una baja mantención, lo que nos permi-te ofrecer equipos BT y Raymond seminue-vos con la confianza de que funcionarán en óptimas condiciones” afirmó Sánchez.

Este nuevo aire para ARRIMAQ es funda-mental. Los cambios de administración, el mejoramiento de sus instalaciones físicas, el respaldo de representar a marcas de presti-gio dieron sus frutos y hoy se vislumbra un 2012 de expansión y crecimiento de la em-presa en el mercado nacional.

“Esperamos un fuerte crecimiento este 2012, por sobre el 25%, en comparación al año pasado y en participación de mercado, cre-ceremos fuertemente en el warehouse, pro-yectando por sobre el 25%, concluyó Agui-lera. ■

Conoce más de ARRIMAQEscanea el código QR

taller móvil

Con la implementación de este camión taller, ARRIMAQ busca acercarse a sus clientes, y dar una respuesta rápida y

efectiva a los nuevos requerimientos que un mercado más competitivo exige. Este y otros servicios innovadores permiten

que ARRIMAQ siga marcando pauta en el mercado del Material Handling buscando

innovar y mejorar todos sus servicios.

“En ocasiones los equipos sufren fallas mayores que obligan a trasladarlos al taller y eso aumenta los tiempos de

reparación, lo que afecta a la continuidad de proceso de nuestros clientes y con este servicio, pretendemos disminuir

considerablemente los tiempos de respuestas”, declaró Aguilera.

“equipo trilat-eral articulado, una innovación exclusiva de Bt, que permite re-ducir en un 25% los pasillos de transferencia”

ed_71_lgt.indd 57 6/19/12 6:56 PM

http://bit.ly/m5fwa9


la importancia del equipo Humano

Leoncio Lizana GalloAcadémico de Post Grado Universidad de Chile - Académico de Post Grado Universidad de Santiago

scm rrHH

La mayoría de las empresas no se dan cuenta de la importancia de la formación de su equipo humano. En las Bodegas y Centros de Distribución, esta variable a veces se torna crítica.

Es un hecho cierto que no podemos desco-nocer que la productividad y el buen resul-tado de la gran mayoría de nuestros nego-cios se juega en la triada “People – Process and Technology”.

En las Bodegas y Centros de Distribución, la logística no ha sido ajena a esta hipóte-sis y es así como en los últimos años hemos visto una gran diversidad de tecnologías orientadas a apoyar y a optimizar la cadena de logística en este eslabón de la cadena. De esta forma y si miramos las bodegas nos encontraremos con cada día mejo-res sistemas de información que apoyan la operación y trabajo de ellas. Desde los WMS (Warehouse Management Systems) hasta las tecnologías RFID que aportan eficiencia y soportan adecuadamente las operación de ellas.

Adicionalmente, las empresas se preocupan cada día más de optimizar y mejorar sus procesos internos a través de programas de calidad total, reingenierías y/o interven-ciones de los procesos en búsqueda de sus mejoras en términos de eficiencia, efectivi-

dad y adaptabilidad. Pero, ¿Y nuestros re-cursos al interior de la Cadena de Logística, Especialmente en las Bodegas y Centros de Distribución?. El sector Logístico nacional no se caracteriza por poseer un buen nivel de formación de su personal, ya que más del 73 % de éste que se desempeña en una Bodega y/o CD, no posee una formación for-mal. La Figura siguiente indica la distribu-ción del personal en términos de forma-ción. Se especifica que dentro de la variable Escolaridad Completa, están contempladas las personas que igualmente están dentro de las otras variables de carácter técnico y profesionales.

A su vez, según se muestra la a continua-ción, en las Bodegas y CD de las áreas lo-gísticas el 61% del personal se formó en el trabajo, por lo que la capacitación se da en la modalidad de “aprender haciendo”, y tan solo el 39% ha recibido cursos formales re-lacionados con su trabajo.

Sin embargo la Cadena de Logística y es-pecialmente las Bodegas y CD sigue siendo una de las más demandantes de Recursos Humanos en las organizaciones y de ella, en muchos casos, depende la eficiencia y eficacia de las operaciones del negocio; y por consiguiente la correcta satisfacción de las necesidades y requerimientos de sus clientes. En la industria Logística la rotación

anual promedio de personal es del 11 %, es decir, de cada 100 trabajadores, 11 de ellos son reemplazados en un año.

Además el 60% de las Bodegas y CD en las empresas que se apoyan en la actividad Logística, trabajan en 3 turnos de trabajo y el 30% de ellas opera en 2 turnos. Tan solo un en un 109% de las empresas se realiza 1 solo turno en estas operaciones. Finalmente es importante el destacar que en el 92% de las Bodegas y CD de las empresas con un área de Logística, la edad promedio de los empleados está entre los 26 y 45 años.

La Figura siguiente muestra la distribu-ción de la edad promedio del personal. Analizada la información anterior, es impor-tante señalar que el sector logístico a pesar de ser un importante sector y un área que da un apoyo primordial al alcance de los ob-jetivos de negocio de las empresas, sus co-laboradores que trabajan en él; no siempre tienen la preparación y soporte de capacita-ción suficiente como para desempeñar ade-cuadamente las funciones que realiza. ■

[ LIDERES ]

Accede al artículo completo escaneando el QR desde tu

smartphone


ed_71_lgt.indd 58 6/19/12 6:56 PM

http://bit.ly/KCwQ0V


ed_71_lgt.indd 59 6/19/12 6:56 PM

http://bit.ly/kzW9UL


situación de la loGÍstica en cHile

Ing. Daniel TarazonaDirector de FYASA Grupo Consultor

scm componentes

Para analizar el desarrollo de la logísti-ca debemos tener en cuenta cada uno de sus componentes, dado que no todos los países han alcanzado su punto máximo en todos sus componentes.

Estos componentes son: Infraestructura Logística - Tecnologías y Sistemas - Equipamiento - Mano de Obra - Operadores.

El primer punto, Infraestructura Logística, está muy relacionado con las políticas de Estado que se determinan y la continuidad de las mismas, con planes que tienen alcan-ce de 30 años como mínimo, independiente del tipo de gobernante. Por eso, tanto las definiciones en la política económica como en política de transporte deben ser susten-tables. La infraestructura logística abarca desde el desarrollo de puertos, pasando por rutas, accesos, leyes de circulación para los transportes. A diferencia de otros países de Sudamérica, Chile ya tiene un plan de desa-rrollo y sólo falta concretarlo.

El punto más importante es la claridad de las reglas del juego para que los inversio-nistas inmobiliarios puedan desarrollar parques logísticos que permitan a los usua-rios arrendar por periodos de 3 a 5 años. En esta línea, Chile está cumpliendo con los requisitos como para facilitar la inversión

y ya se encuentra en alto grado de cumpli-miento, al igual que Europa. Hoy la ciudad de Santiago cuenta con parques, cuyas superficies oscilan entre los 200 y 500 mil metros cuadrados cubiertos con todos los servicios necesarios, lo que demuestra el grado de desarrollo alcanzado.

En el segundo punto, Nuevas Tecnologías, el crecimiento de la economía y las normas de TLC han facilitado el acceso a ellas, en es-pecial, las de origen americano o europeo. Los WMS o TMS son accesibles a la hora de evaluar las inversiones, dado que se pueden financiar a 5 años y la eficiencia que logran en la operación los repaga perfectamente. Quizás el punto más débil, dentro de este tema, es que se sigue dependiendo mucho de expertos del exterior que hacen costosas y complicadas las implementaciones.

En cuanto al equipamiento, ya no se discute si son necesarios los racks, como hace 10 años atrás. Hoy la eficiencia de los metros cuadrados es importante, la selectividad de productos se ha hecho una necesidad por el gran crecimiento de los SKU. Para esto, tenemos una gran oferta local y todas las marcas del exterior. En cuanto a equipos de movimientos, éstos son 100 % importados y está disponible el modelo que se necesi-te, precios al promedio mundial y el servicio post venta está a cargo de las filiales o re-

presentantes locales, quienes deberán me-jorar para alcanzar el nivel de servicio que requiere el mercado.

El cuarto punto es uno de los más compli-cados en estos momentos. En cuanto a la Mano de Obra, deberíamos separar su eva-luación en un antes y un después del gran crecimiento de la minería en Chile. Hace 2 años era más fácil conseguir mano de obra especializada en Logística; pero la minería se ha llevado fuera de Santiago a muchas de estas personas, Ingenieros, Operadores de Grúas, Supervisores y operarios. Ante esta situación, las empresas logísticas de-ben trabajar en la capacitación de los man-dos medios.

El último punto, los Operadores, los pode-mos clasificar en empresas de Transporte y Operadores Logísticos. Las organizaciones que componen el primer grupo mantienen el formato de Sudamérica, salvo algunos casos puntuales de empresas dedicadas a la minería, donde poseen entre 300 y 1000 camiones propios, en el resto de las empre-sas el promedio de equipos propios versus el fletero o tercero es muy bajo. ■

[ LIDERES ]


smartphone


ed_71_lgt.indd 60 6/19/12 6:56 PM

http://bit.ly/KCxSdb


ed_71_lgt.indd 61 6/19/12 6:56 PM

http://bit.ly/mF4uB3


loGÍstica: Herramienta fundamental para la Gestión de documentos

Andrés Amigo JiménezGerente de OperacionesMega Archivos

scm almacenaJe

La industria del almacenamiento y gestión de la información nace en el mundo des-pués de la segunda guerra mundial como una forma de resolver el resguardo de in-formación personal, tema que comercial-mente fue rápidamente sensibilizado en aquellos años, debido a la gran cantidad de información personal que se había per-dido en Europa, en especial en el caso de los judíos a causa de la guerra.

Este primer paso fue dando espacio para el crecimiento y desarrollo de esta indus-tria, la cual fue rápidamente encontran-do soluciones para las siempre crecientes necesidades de resguardar información. Naturalmente, esta industria ha ido evo-lucionando y hoy no sólo se almacenan documentos físicos sino también digitales en complejos procesos, en los cuales la gestión logística se torna fundamental para otorgar un adecuado modelo de gestión ba-sado en dos grandes pilares: Seguridad de la información y continuidad de la opera-ción; y Respuesta al cliente oportuna y pre-cisa de la documentación solicitada.

El modelo de operación está basado en las tres grandes necesidades de los clientes de la gestión documental, estas son:

1) SEguriDaD: Manejar la información en instalaciones preparadas con estrictas

medidas de seguridad para evitar los ries-gos de incendios, sismos, hurtos u otros que pudiesen poner en peligro informa-ción de altísimo valor para los clientes. En Megaarchivos, nos aseguramos no sólo de tener las más innovadoras medidas físicas de seguridad, sino también de manejar altos estándares de calidad y proceso, razón por la cual estamos certificados bajo las nor-mas ISO9001 e ISO27001 de seguridad de la información.

2) ManEjo DE La inforMaCión y SuS BaSES DE DatoS: los operadores de esta industria manejan los procesos y tecnología necesaria para ordenar, identificar y reco-nocer física y digitalmente la información de sus clientes, este complejo modelo logís-tico de trazabilidad permite hacer eficiente y segura la búsqueda de información.

3) rESPuESta: las empresas que operan la industria de la documentación, están pre-paradas logísticamente y en función de sus modelos de operación para dar rápida y efi-ciente respuesta a sus clientes, a través de modelos de distribución para entregar do-cumentación, la cual es demandada en poco tiempo y exige por parte de los clientes respuestas inmediatas. Por otra parte, mu-cha de aquella documentación solicitada se entrega digitalmente, en un modelo que hoy en día resulta muy atractivo para resguar-

dar, controlar y hacer eficiente el modelo de guarda documental.

¿qué aporta la logística como disciplina a esta industria? La logística, esta pseudo-ciencia casuística que se ocupa de diseñar y gestionar los flujos físicos y de información, es la piedra angular de cualquier modelo de gestión -incluso digital- de documentación. Pues, genera los puntos de apoyo de este negocio:

1) Manejo con precisión de la ubicación de la información: A través de un comple-jo manejo de la trazabilidad basado en el control del proceso, del software que nos permite en Megaarchivos realizar con éxito esta labor y –por supuesto- del compromi-so mutuo de la empresa y sus colaborado-res.

2) Capacidad de respuesta a los reque-rimientos de los clientes: Entendemos el negocio como la necesidad de entregar la información a nuestros clientes. a la misma velocidad con la que un usuario pudiese ob-tener un documento en su propia oficina. ■

[ LIDERES ]


smartphone


ed_71_lgt.indd 62 6/19/12 6:56 PM

http://bit.ly/KCxZWb


ed_71_lgt.indd 63 6/19/12 6:56 PM

http://bit.ly/HNkuFr


talento en loGÍstica

Un profesional que tenga la capacidad de visualizar la cadena de abastecimiento como un todo, hábil en la toma de decisiones y que domine el idioma inglés es lo más cotizado en esta área.

encontrando al candidato perfecto

el capital humano es cada vez más importante en las organizaciones modernas. es muy determinante tener las personas indicadas para cada labor, porque una adecuada distribución de tareas puede hacer que la compañía avance hacia sus objetivos de forma sostenida o, en el caso contrario, precipitarla a crisis.

————

La Real Academia Española (RAE) define el talento como “capacidad para el desempe-ño o ejercicio de una ocupación, o, persona inteligente o apta para determinada ocupa-ción”. Tomando en cuenta esta explicación, el encargado o jefe de logística debe ser el más especializado y diligente del área.

Pero, ¿cómo encontrar al candidato perfec-to? Luciana Bengardino, Consultor Senior Logistic & Supply Chain de Randstad Profes-sionals, destaca que es una ardua labor, de-bido a que “lo que privilegian los clientes es el conocimiento en la cadena logística en su totalidad, porque esto permite al postulante

Por este motivo, es vital el proceso de reclutamiento y selección de personal, el cual en algunos casos depende de un departamento in-terno, o se encarga a una consul-

tora para que busque al más indicado para cada puesto.

En este escenario, encontrar al candidato adecuado para desempeñarse en el área lo-gística es un gran desafío, debido a la impor-tancia de esta área, la que es imprescindible en toda la cadena de abastecimiento, ya que impacta directamente en los resultados de la organización.

Actualmente, las empresas buscan personas con conocimientos que se transformen en un aporte a la compañía, capacitados, que sean capaces de maximizar los recursos y sa-tisfacer las necesidades del cliente final.

En este escenario y tomando en cuenta el mundo globalizado y de cambios rápidos de esta época, el talento en la gestión logística de los postulantes es clave para el proceso de reclutamiento. Ello debido a que contar con el funcionario indicado agrega valor a la compañía, le permite confiar en una persona que conoce el campo, y al mismo tiempo, re-ducir la inversión en capacitaciones.

Priscila ValerioConsultant- Supply Chain &

Procurement - Michael Page

Luciana BangardinoConsultor Senior Logistic

& Supply Chain - Randstad Proffesionals

ed_71_lgt.indd 64 6/19/12 6:56 PM


“el entrenamiento ayuda a la persona en la toma de decisiones y solución de problemas; alimenta la confianza, la posición asertiva y desarrollo; contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones; forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas; aumenta el nivel de satisfacción con el puesto; permite el logro de metas individuales; desarrolla un sentido de progreso en variados campos; y elimina los temores a la incompetencia y/o la ignorancia individual”————

tener una visión global del área, además de los conocimientos de los pasos involucrados a seguir en sus procesos y desde este punto de vista aporta valor”. Por otra parte, la pro-fesional indica que “la persona para este tra-bajo debe tener principalmente la capacidad de adaptación ante ambientes diferentes y el alto dinamismo que esto genera”.

Para que un postulante sea considerado como “talentoso” en logística, según explica Priscila Valerio, Consultant – Supply Chain & Procurement Division de Michael Page International, debe “tener la percepción de la cadena de abastecimiento como un todo, entendiendo la importancia de cada parte y la forma en que están interconectadas, con abertura a la innovación y visión estratégica”.Dicha aseveración es complementada por Luciana Bengardino, quien añade “es un profesional que representa una de las partes más importantes de la empresa. Tiene que ser capaz de desarrollar canales de distribu-ción, agilizando y maximizando los recursos y contribuyendo a la obtención de un nivel de satisfacción mayor para el usuario final”.

Ambas profesionales concuerdan en que un interesado en esta área tiene que ser hábil en la toma de decisiones en situaciones comple-jas, ser analítico para resolver las dificultades diarias y globales a las que se vea enfrentado. Asimismo, consideran vital anticiparse a los hechos y prever el impacto que puede tener una determinación en toda la cadena de va-lor.

Uno de los aspectos más relevantes que se deben considerar internamente en la organi-zación es que si no se cuenta con la persona adecuada, se puede incurrir en todo tipo de

pérdidas, ya sea por la adaptación del elegi-do, lo que se traduce en tiempo, o derecha-mente, un perjuicio monetario al tener que incurrir en gastos de capacitación que se es-pera que el candidato ya posea.

En este sentido, Luciana Bengardino detalla “debido al dinamismo de la industria, si una compañía tiene en puestos estratégicos per-files no adecuados, corre el gran riesgo de quedarse fuera del mercado. Considerando que el desarrollo de un profesional puede ser ineficiente, la idea es lograr el objetivo sin tener que repetir la búsqueda, y por eso es fundamental contar con un proceso de se-lección riguroso, para encontrar al colabora-dor idóneo para el cargo”.

No obstante, la experta destaca que una vez escogido el profesional, la compañía debe invertir en su desarrollo y carrera dentro de la misma, ya que esto le permite ir perfeccio-nándose durante el tiempo.

“El entrenamiento ayuda a la persona en la toma de decisiones y solución de problemas; alimenta la confianza, la posición asertiva y desarrollo; contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones; forja líde-res y mejora las aptitudes comunicativas; au-menta el nivel de satisfacción con el puesto; permite el logro de metas individuales; de-sarrolla un sentido de progreso en variados campos; y elimina los temores a la incompe-tencia y/o la ignorancia individual”, puntua-liza Bengardino. Por su parte, Priscila Valerio acota “por la dificultad para encontrar a un buen talento en gestión logística, es impor-

tante que las empresas dejen de ver el desa-rrollo de sus trabajadores como un gasto y considerarlo como una inversión estratégica, porque una vez capacitados, tendrán una vi-sión integral de la cadena de valor y podrán implementar verdaderos modelos de optimi-zación y planeación”.

Agrega que considerando que el área logís-tica impacta en diversos factores relaciona-dos con la rentabilidad de la empresa, como: mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles, crear una mejor imagen, mejorar la relación jefes-subordinados, promover la comunicación a toda la organización, redu-cir la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos, entre otras, “el entrenamiento ya no tendría que evaluarse, sino que ser un must (deber)”.

En nuestro país los profesionales del área de logística aun tienen mucho por hacer, pues en las universidades no existe una carrera que cubra las necesidades del mercado ac-tual, lo que hace necesario para los intere-sados en seguir esta especialización salir al extranjero a realizar MBA o diplomados.

A juicio de ambas consultoras esta es la ma-yor debilidad del reclutamiento, pues según explican, en Chile son los ingenieros civiles o industriales los principales interesados en desempeñar estos cargos y hacia ellos apun-tan las búsquedas y los escogidos son siem-pre aquellos que tienen algún postgrado ya sea en Estados Unidos, Brasil o México, o de-rechamente, una persona de otro país que postula. ■

UN TALENTO LOGÍSTICO

REDUCCIóN DE COSTOS VERSUS CAPACITACIóN

ed_71_lgt.indd 65 6/19/12 6:56 PM


oferta y demanda

Revista Logistec en su afán de conectar a proveedores y clientes, reunió a los más impor-tantes ejecutivos de laboratorios y empresas de servicios de Distribución y Operadores Logísticos.

encuentro loGÍstico revista loGistec

cabe recordar, que el nuevo modelo establecido por la cenabast determinó que serán los proveedores quienes harán entrega de sus productos médicos directamente a hospitales y consultorios, es decir, serán ellos quienes se responsabilizarán en delante de los procesos de almacenaje y distribución.

————

tación las características que tiene la distri-bución de fármacos. A su vez, el ejecutivo apuntó a la preocupación existente en el mercado por el retorno seguro de la docu-mentación.

Asimismo, Alexander Czischke, Gerente Co-mercial de TW Logística comentó los aspec-tos claves que deben considerar los labora-torios para una tercerización logística exitosa, para lo cual instó a las empresas tener en cuenta qué tercerizar, especificar el servicio requerido y los atributos del servicio logístico. Por su parte, Chilexpress dio a conocer las características de sus servicios, destacando

Ante este nuevo panorama, para los laboratorios es fun-damental conocer las ofertas del mercado logístico para dar respuesta a sus nuevas

necesidades, en cuanto a los procesos de abastecimiento, almacenamiento, control de inventarios, transporte y distribución de los medicamentos.

El encuentro “Almacenamiento y Distribu-ción Directa. Nuevos desafíos, una oportu-nidad para crecer”, que reunió a más de 80 ejecutivo, y que tuvo lugar en el Centro de Convenciones Espacio Norte, fue la instancia

precisa para acercar a dos sectores que están, bajo la nueva modalidad de distribución, es-trechamente relacionados.

Tras la bienvenida al encuentro realizado por la directora Comercial de Revista Logistec, Paula Cortés, el jefe de departamento Logís-tica de la Cenabast, Víctor Herrera, inauguró el encuentro, destacando la importancia de estas instancias para potenciar la cadena lo-gística del proceso de abastecimiento médi-co del país.

A su vez, Rodrigo San Martín, Sales &Mar-keting Director de TNT abordó en su presen-

ed_71_lgt.indd 66 6/19/12 6:56 PM


ed_71_lgt.indd 67 6/19/12 6:56 PM

http://bit.ly/k8pOJu


la cobertura nacional y trazabilidad de su operación. Marisol Vargas, Subgerente de Logística y Servicios Especiales, afirmó que la empresa cuenta con servicios especiales para el sector, yendo más allá de la idea del emba-laje y la correspondencia.

Luego fue el turno de Goldenfrost, momen-to en que Jorge Giacaman, Gerente Comer-cial, abordó entre otras cosas las ventajas y beneficios del Cross Docking, destacando la reducción de costos y espacios.

Por su parte, Bomi expuso las características que han implementado como proveedor lo-gístico de la Cenabast. Es así como Gabriel Rodríguez, gerente de Operaciones, insistió en el compromiso de la empresa con alcan-zar una buena relación con los laboratorios.

En el último bloque, el Gerente Comercial de Green Logistic, Felipe Álvarez, detalló las características de sus servicios, destacando sus instalaciones y equipamiento. La última exposición del encuentro estuvo a cargo de Mauricio Barnett, Gerente General de Pull-man Cargo, quien informó sobre los distin-tos servicios que ofrece su empresa para el sector farmacéutico, destacando además la trayectoria de la compañía.

Cabe señalar que la distribución y almace-namiento de medicamentos necesita un ma-nejo y cuidado específico, debido a que la mayoría de estos requieren temperaturas y condiciones especiales para su transporte y manipulación; y es esa la principal caracte-rística del sector.

Finalmente, este encuentro permitió cono-cer las distintas alternativas que ofrecen los Operadores logísticos para tercerizar las ope-raciones, la evolución de los servicios logísti-cos de valor agregado, el tipo de tecnologías que se están utilizando para mejorar proce-sos, las prácticas en procesos de almacena-je y distribución, los sistemas y software de control de inventarios y la optimización de rutas, entre otros. ■

alexander cZiscHKe, Gerente comercial de tW loGÍstica

La organización del encuentro resultó muy bien y las exposiciones y los debates fueron interesantes. Tuvimos la oportunidad de contactarnos con los diferentes actores de la industria farmacéutica y logística, lo que es muy provechoso, ya que son instancias para que empresas que tienen requerimientos específicos se puedan contactar con proveedores que le permitan resolver sus necesidades.

Descargue las presentaciones desde su smartphone o tablet

escaneando el código QR

JorGe Giacaman, Gerente comercial de Goldenfrost s.a.

Me pareció un encuentro bien organizado, cumpliendo así con el compromiso de convocar a la industria farmacéutica para que se informaran de las distintas soluciones que las empresas logísticas tienen preparadas para enfrentar los nuevos desafíos que se le presentan.

felipe ÁlvareZ, Gerente comercial de Green loGistic

El encuentro fue muy bueno, principalmente, porque estuvo muy bien enfocado hacia los clientes, para ellos puedan conocer el mercado de operadores logísticos actuales y también para nosotros los proveedores, que tuvimos excelentes oportunidades de tener un acercamiento comercial efectivo con los clientes.

marisol varGas, cHilexpress

Se valora un encuentro bien organizado. Son valiosas estas instancias, ya que reúne a posibles clientes que tienen la misma necesidad y objetivo, donde se les presentan un abanico de posibilidades para comparar y elegir. Nuestra experiencia como Chilexpress fue muy buena.

daniela sacristÁn, Key account manaGer de bomi

El encuentro se transformó en una oportunidad de conocer y acercarse a parte importante de los actores del mercado de la salud. La importancia de reunir al mercado es mucha, ya que con este tipo de encuentros tenemos la oportunidad de evaluar dónde estamos y hacia dónde queremos ir. Para Bomi fue una experiencia interesante y enriquecedora.

rodriGo san martÍn, sales & marKetinG director de tnt

El encuentro fue una muy buena oportunidad para compartir visiones sobre los cambios relevantes que están ocurriendo en la Cenabast asociados a la Logística y la red de distribución de la Salud Pública. Para los laboratorios es muy importante porque pueden ver las diferentes soluciones que han desarrollados los prestadores de servicios logísticos para su industria.

ed_71_lgt.indd 68 6/19/12 6:56 PM

http://bit.ly/KCN1eP


ed_71_lgt.indd 69 6/19/12 6:56 PM

http://bit.ly/qGe5W9


¿cuÁles serÍan los alcances de una apertura del cabotaJe marÍtimo?en el marco de la agenda de impulso competitivo (aic) impulsada por el Gobierno se presentó en el congreso el proyecto de ley que busca la apertura unilateral del cabotaje marítimo, ofreciendo un tratamiento tributario a las naves con banderas extranjeras, igual al de las nacionales con lo que se prevé una disminución de las tarifas de transporte y a la vez un aumento en la actividad.

————

como las distancias geográfi-cas de Chile, a los requisitos de documentación existente y a la normativa tributaria que rigen la actividad están presenten en la actividad el transporte marítimo y que podría verse modificadas tras una apertura como la plan-

Pero, ¿en qué con-siste esta iniciativa? Para comprender los alcances de este proyecto que busca

igualar las condiciones entre las empresas nacionales y extranje-ras de la marina mercante, dos expertos en materia de trans-porte analizan los eventuales alcances. Carlos Soto, Presiden-te de la Comisión del Colegio de Ingenieros de Chile y Neil Taylor, Presidente de la Asocia-ción Logística de Chile (ALOG) muestran sus dispares posturas ante los beneficios y resultados que se pueda originar ante una eventual aprobación del proyec-to de ley.

En primera instancia, los actores a favor de esta iniciativa apun-tan, a que la principal ventaja

sería una eventual disminución en las tarifas de cabotaje hasta en un 10%, lo que daría un im-pulso a dicha actividad.

Por otra, los detractores de esta medida señalan que –acciones como éstas- no hacen más que afectar a las empresas nacionales, lo que traería un crecimiento en el desempleo del sector, puesto que –a su juicio- verían disminui-da su actividad por la competen-cia comercial que se generaría con las empresas extranjeras. Sin embargo, el principal objetivo de la medida es eliminar barre-ras adicionales que encarecen el ingreso de las naves extranjeras para realizar cabotaje. Por esto, se emparejaría la carga tributa-ria, a fin de que las navieras chi-lenas y extranjeras compitan en igualdad de condiciones. Ello se

logrará mediante una rebaja del impuesto adicional, establecido en el artículo 59 N° 5 de la Ley de Impuesto a la Renta, referi-do al arrendamiento de naves extranjeras, y que actualmen-te grava con una tasa del 20% el valor del contrato. Aspectos

❱❱ Supply Chain [ TRANSPORTEmarÍtimo ]

“chile es un país de fronteras abiertas en materia de comercio exterior, tal como se ha reflejado en la suscripción de tratados de libre comercio y, recientemente, en la apertura del cabotaje aéreo. por ello, no existen motivos para que no suceda lo mismo con el cabotaje marítimo, más aún en un país como chile que cuenta con más de 4 mil kilómetros de costa, a las que no se le ha sacado todo el provecho posible en materia de transporte”————

ed_71_lgt.indd 70 6/19/12 6:56 PM


[ TRANSPORTEmarÍtimo ]

teada por el Ministerio de Economía. Una visión general sobre los alcances que pueda arrojar esta modificación legal la entrega el Presidente de la Comisión de Transporte del Colegio de Ingenieros, Carlos Soto, quien es escéptico sobre los beneficios que dicha iniciativa puede tener en el transporte marí-timo a nivel nacional, ya que –a su juicio- los reales problemas de este sector son los altos costo que por años a afectado a la actividad.

“Los sobrecostos, probablemente hayan dis-minuido, pero bajo ningún punto se han eliminado. Por esto, la situación de la indus-tria de transporte de carga marítimo sigue siendo afectado por los mismos”, comenta el ingeniero. Asimismo, añade que estos so-brecostos responden a temas “sistémicos, de diseño y también operacionales”. Si bien, el costo del transporte marítimo juega un pa-pel importante, en el escenario general de dicha actividad a nivel nacional, no es –para el Presidente de la Comisión de Transporte del Colegio de Ingenieros- la única razón de

“la falta de crecimiento de la actividad”.

“El cabotaje no se debe sólo a costos, sino a dos problemas grandes como: el papeleo o documentación y las ruptura que presenta durante su operación”, declara el profesio-nal.

Se deben cumplir una serie de requisitos para ingresar a cada Puerto, lo que aumenta el costo más cuando de transporte local se trata. Por otra parte, al analizar el valor de transportar un producto de puerto a puer-to, los números arrojan –según Soto- que el transporte por carretera “sigue siendo más conveniente del punto de vista de costos”, por lo cual a las empresas “no les conviene transportar por mar, porque además de los costos, el sistema tiene dos rupturas: salir de la casa matriz al puerto y del puerto al desti-no final, lo que complica la operación”. Con todo, Carlos Soto, concluye que “si bien, la incorporación de empresas extranjera podría mejorar la economía del sector; una posible desaparición del cabotaje nacional signifi-caría una deseconomía para el mismo”, por

lo cual llama a todos los involucrados en la actividad a estar alerta ante los alcances que este proyecto pueda tener.

Neil Taylor, Presidente de la Asociación Logís-tica de Chile (ALOG), afirmó que los opera-rios logísticos agrupados en el gremio están a favor de todas las medidas que faciliten el intercambio comercial, línea dentro de la cual se integraría la apertura del cabotaje marítimo.

“Chile es un país de fronteras abiertas en materia de comercio exterior, tal como se ha reflejado en la suscripción de Tratados de Libre Comercio y, recientemente, en la aper-tura del cabotaje aéreo. Por ello, no existen motivos para que no suceda lo mismo con el cabotaje marítimo, más aún en un país como Chile que cuenta con más de 4 mil kilómetros de costa, a las que no se le ha sacado todo el provecho posible en materia de transporte”, asegura Taylor.

A reglón seguido, se muestra convencido del potencial de crecimiento que podría tener el movimiento de carga vía marítima dentro del territorio nacional, ya que –al igual que Soto- cree que el estancamiento en el desarrollo se ha debido “a las altas tarifas y a que no existe una oferta suficiente de naves”.

“Con la apertura del cabotaje marítimo se flexibilizará la entrada de nuevos actores que generarían una oferta adecuada, ya que naves extranjeras podrán aprovechar sus es-pacios disponibles, en ambos sentidos, para transportar carga a puertos nacionales inter-medios”, comenta.

Es así, como el presidente de la asociación gremial asegura que una iniciativa como la planteada por el Gobierno, debería significar un aumento en las frecuencias y un ajuste en las tarifas para hacerlas más competitivas con otros medios de transporte. Con ello –a

su juicio- se aumentaría significativamente la cantidad de carga que se transporte por barco, especialmente en los tramos largos, desde y hacia las regiones extremas.

A modo general, Taylor comenta que hoy cerca de un 5% de la carga general se trans-porta vía marítima dentro del país, “por lo que hay un amplio margen por crecer”. Ade-más, destaca el un posible “aumento de la actividad portuaria en origen y destino de la carga, fomentando el desarrollo de las economías de las respectivas regiones y apo-yando la descentralización”. En esta línea, afirma que otro hecho relevante es el que se desarrollaría “un medio de transporte alter-nativo que tenga capacidad para responder a las demandas internas cuando los medios terrestres tengan dificultades, por ejemplo, ante desastres naturales”.

La problemática de la documentación reque-rida para el transporte marítimo de carga, que para Soto es uno de los motivos pri-mordiales del estancamiento de esta activi-dad- Taylor afirma que “la tramitación de los embarques no debiera ser un obstáculo para que la apertura del cabotaje marítimo signifi-que un importante impulso para el transpor-te marítimo interno”.

“El Servicio Nacional de Aduanas está rea-lizando algunos avances a través de la im-plementación del Sicex y del Manifiesto Marítimo Electrónico de Ingreso. Pero, inde-pendiente de ello, el potencial que significa-ría un eventual ajuste de tarifas debiera pro-vocar mayor movimiento en algunas rutas y puertos”, asegura”. El Presidente de ALOG asevera que el transporte es muy sensible a las tarifas y un eventual aumento de la ofer-ta de transporte marítimo con seguridad se traducirá en un ajuste de tarifas.

“El cabotaje marítimo tiene mucho potencial y existe disponibilidad de espacios en las na-ves extranjeras para hacer tramos internos por lo que se debería producir un importante aumento de la actividad”, concluye. ■

MAYOR OfERTA MAYOR CRECIMEINTO

ed_71_lgt.indd 71 6/19/12 6:56 PM


tms, una solución para el transportefrente a las nuevas exigencias de los clientes y el mercado, en general, hoy más que nunca las empresas necesitan tener mayor control y visibilidad total de los procesos de su cadena de suministro, para lo cual, la incorporación de nuevas tecnologías es un paso obligado. ejemplo de ello es el factor transporte, el que –sin duda- se alza como uno de los eslabones más complejos de la cadena.

————

hace es considerar esas variables y otras más para hacer una pla-neación del transporte más con-veniente”, destacó.

En términos específicos, un TMS puede definirse como una aplicación desarrollada para el manejo de la operación de transporte primario de carga en distancias interurbanas, en modalidades que pueden ser: camión completo, carga conso-lidada, paquetería, carga aérea, ferrocarril y marítimo (multimo-dal). En esta línea, los TMS for-man parte de un conjunto de sistemas que se usan en toda la cadena de suministro y pertene-

De ahí que las em-presas siempre estén tratando de encontrar la mejor forma de

reforzarlo. En este sentido, los Sistemas de Administración del Transporte o TMS (Transporta-tion Management Systems) se han posicionado como herra-mienta que no pueden pasar por alto aquellas compañías que requieren gestionar el transporte de su carga de forma eficiente, confiable y a costos adecuados.Así también, la forma en que cada empresa seleccione esta herramienta es un aspecto clave para lograr una mayor optimiza-ción de esta parte de la cadena de suministro y, en general de todo su negocio. Así lo han eva-luado, Odair Koyama, Gerente Senior de Consultoría de Ventas

de Oracle; Mauricio Saldías, Ge-rente Comercial de Infor; y Pablo Vecchietti, Asesor de Negocios SCM de SAP SSSA; ejecutivos de compañías de desarrollo de Sistemas de Administración de Transporte (TMS), tanto a nivel nacional e internacional; quie-nes nos han ayudado a diluci-dar aquellos parámetros que se deben tener en cuenta a la hora de implementar este tipo de so-luciones.

Los expertos han coincidido en que, hoy en día, las compañías enfrentan una amplia gama de retos relacionados con el ítem: transporte, entre otras cosas

porque los clientes exigen más opciones de entrega por menos costo; mayor eficiencia en el ma-nejo (consolidación) de la carga, mayor visibilidad de los procesos, etc.; “desafíos frente a los cua-les, los TMS son un gran aporte, ya que nos permiten tener en cuenta todas las problemáticas desde su desarrollo hasta su ejecución”, expresó Mauricio Saldías.

En esta línea, el ejecutivo de In-for afirmó que en la génesis de la planificación de un sistema de transporte existen múltiples factores a definir, tales como: qué transportista hará el servicio, quién ofrece la mejor tarifa, cuál es la mezcla de productos para optimizar la carga y cómo utilizar de manera adecuada los recur-sos. “En general lo que un TMS

❱❱ Supply Chain [ TMS ]

TMS Y LA EfICIENCIA DEL TRANSPORTE

EL POR qUé Y PARA qUé DE UN TMS

Pablo VecchiettiAsesor de Negocios

SCM de Sap

Odair KoyamaGerente Senior de Consultoría

de Ventas de Oracle

ed_71_lgt.indd 72 6/19/12 6:57 PM


[ TMS ]

ed_71_lgt.indd 73 6/19/12 6:57 PM

http://bit.ly/mnS3oU


cen a un subgrupo de procedimientos consi-derados de ejecución de la misma- están los ERPS (planeación de recursos); WMS (mane-jo de almacenes); FMS (manejo de flotas); route planning (planeación de rutas) y YMS (manejo de patios).

Ahora bien, entre sus funciones generales se encuentran: la planificación y optimización del transporte; la selección del proveedor para el tipo de transporte o equipo adecua-do; el manejo de transporte terrestre, aéreo, marítimo y ferroviario (multimodal); el ras-treo de embarques en tiempo real (con la ayuda de otras aplicaciones); la optimización de carga de acuerdo con la ruta y capacidad del equipo; la simulación de costos y tiempo de embarques; el manejo de reportes y esta-dísticas y la validación de facturas.

A los atributos expuestos, Pablo Vecchietti agregó que este tipo de soluciones “ayudan a integrar los procesos de negocios en toda la empresa y en la red de transporte exten-dida y, por sobre todas las cosas, la trazabi-lidad de punta a punta”. Este último punto, también denominado visibilidad, es, según Saldías “uno de los atributos más relevantes que brinda este tipo de software, ya que per-mite controlar la trazabilidad que se definió para el producto y, por cierto, vincular a to-dos los actores de la cadena de transporte

(propios y terceros) para logra el fin último que es que el cliente tenga lo que pidió en el tiempo que lo requirió”.

Consecuentemente, la posibilidad de analizar la información ‘visible’ en torno al transpor-te, permite una mejor toma de decisiones en múltiples aspectos. En lo específico, según lo expresado por los expertos, algunos de los beneficios esperados tras la implementación de un TMS se encuentran:

LA REdUCCIón dE COStOS dE tRAnS-PORtE: Muchas compañías han experimen-tado una reducción en costos de transporte como resultado de una mejor planeación y por el manejo sistematizado de las excep-ciones. En este punto, Saldías especificó que

“Los costos asociados al transporte y logísti-cas se reducen entre un 8 a un 12%. En tor-no al impacto por área, si bien el uso de TMS repercute en el ámbito financiero, también se impacta fuertemente el área de operacio-nes, en lo referido a la gestión eficiente de recursos, entre otros aspectos.”

MEJOR COntROL dE LA OPERACIón: Con el uso de esta tecnología se optimiza la gestión del transporte, ya que, entre otras cosas, “permite la colaboración en línea, lo que hace posible el desarrollo de una plani-ficación del transporte, en conjunto con los proveedores de servicios logísticos”, expresó Vecchietti.

MEJOR COnSOLIdACIón dE CARgA: Al usar un TMS para consolidar la carga se lo-gra un nivel que no es posible con análisis manual.

InCREMEntO En LOS nIvELES dE SERvI-CIO: En este punto, según Odair Koyaman, la implementación de un TMS “tiene un im-pacto en el área comercial y para el área de distribución que pueden mejorar el nivel del servicio para el cliente por las entregas con-

forme a lo prometido”. Sobre este punto, es válido señalar que algunos usuarios mues-tran un incremento real en las ventas como resultado directo del buen servicio.

MEJORA En LA EFICIEnCIA dE LOS PRO-CESOS: Reduce las desviaciones causadas por procesos manuales y disminuye los cos-tos de la administración del transporte.

MOnItOREO dEL dESEMPEñO dE LOS PROvEEdORES dE SERvICIOS dE tRAnS-PORtE: Con esta información se pueden negociar mejores tarifas e incrementar los niveles de servicio.

Los costos de un TMS pueden variar depen-diendo de las necesidades de cada empresa. Por ello, es tarea de las compañías ponderar y evaluar varios sistemas y proveedores para encontrar un procedimiento que resuelva sus necesidades particulares en torno a la gestión del transporte. De lo contrario, ob-tener un buen retorno sobre la inversión se vuelve muy difícil. Y es que las opciones por demanda suelen ser atractivas en cuanto al costo, pero por lo general son más rígidas en cuestión de ajustes y configuración particu-lar. De la misma forma, existen opciones con un nivel de flexibilidad mayor, pero el costo de implementación puede ser más alto, de-bido a la complejidad de la configuración.

Ahora bien, es importante señalar que nin-gún TMS, por bueno que sea, puede arreglar problemas de procesos o un pobre manejo de las operaciones. Por ello, para que dicha implementación sea positiva se debe contar con una operación exitosa y que se encuen-tre en fases avanzadas de mejora continua.

Por lo tanto, no es recomendable hacer este tipo de inversión en un sistema deficiente ni es conveniente automatizar los malos proce-sos. ■

“uno de los atributos más relevantes que brinda este tipo de software, ya que permite controlar la trazabilidad que se definió para el producto y, por cierto, vincular a todos los actores de la cadena de transporte (propios y terceros) para logra el fin último que es que el cliente tenga lo que pidió en el tiempo que lo requirió”.————

bENEfICIOS TANGIbLES

¿CóMO CONSIDERAR UN TMS?

[ TMS ]

ed_71_lgt.indd 74 6/19/12 6:57 PM


ed_71_lgt.indd 75 6/19/12 6:57 PM

http://bit.ly/kQc1At


revista logistec se ha transformado en parte integral del adn de las empresas logísticas, realizando encuentros exitosos logrando reunir a los mayores referentes de la industria, con un alto grado de satisfacción. nuestro próximo proyecto... expo logistec, extendemos la invitación a todos los profesionales de la logística que quieran aumentar conocimiento y estar al tanto de las nuevas tecnologías.————

expo loGistec 2012

Este año queremos repetir lo realizado y generar una nueva opor-tunidad para reunir al mundo logístico nacional e internacional en

EXPO LOGISTEC 2012, Sustentabilidad y Logística.

adn del manaGement loGÍstico

Logísticos; Seguridad Industrial; Unidad de Almacenamiento; Transporte y Distribución; Freight Forwarders; Sistemas de Gestión;

Al igual que otros sectores productivos del país se reúnen para hacer gala de sus avan-ces tecnológicos y generar nuevas oportuni-dades de negocios, la industria de servicios Logísticos también tiene su espacio y un punto de encuentro.

Este año Revista Logistec realizará su prime-ra versión de Expo Logistec, la que se mate-rializará en las instalaciones de uno de los centros logísticos mas modernos de nuestro país, Bodenor Flexcenter Parque Logístico ubicado estratégicamente en la comuna de Pudahuel con accesos desde la Costanera Norte y Américo Vespucio.

La fecha programada para esta actividad será entre los días 24 al 26 de octubre, en donde participarán las más importantes em-presas de la industria logística de nuestro país. EXPO LOGISTEC 2012, Sustentabilidad y Logística, busca configurarse como una exitosa plataforma de negocio al reunir, en sus 3.300 mts2, a las más de 80 empresas líderes en las más diversas áreas de la indus-tria logística, tales como: Almacenamiento y Bodegaje; Equipos para Movimiento de Carga; Sistemas de Almacenaje; Operadores

fernando Rios M.Director Ejecutivo303 Editoriales S.A.

fernando telleZ, Gerente comercial de redtec s.a.

Las expectativas de Redtec es que Expo Logistec 2012 sea un evento ampliamente visitados por los profesionales de la industria logística nacional, con una buena organización y expositores de calidad. En otras palabras, que sea una instancia integral que permita a la industria repensar sus operaciones basados en la eficiencia, sustentabilidad y tendencias internacionales. La importancia de este evento radica en que todos quienes trabajamos en esta industria tengamos la oportunidad, así como el deber, de participar como expositores o visitantes para encontrar mejoras a nuestros sistemas, con soluciones que agreguen valor para nuestras compañías. A Redtec buscará mostrar a los ejecutivos de la industria, proveedores del retail, industriales y retailers, que el Sistema de Pool de Pallets Redtec es superior en todos los aspectos de desempeño, costo, nivel de servicios y seguridad para sus operaciones. Un factor fundamental para participar este año, fue nuestra buena experiencia en la versión 2010, donde logramos generar buenos negocios y estar presentes como compañía y marca en el evento más importante de la industria donde nos desenvolvemos.

nelson campos, Gerente General de mecalux

Este tipo de encuentro es muy importante para Mecalux, ya que nos permite mostrar a nuestros clientes actuales y potenciales, la presencia de la empresa a nivel mundial, los sistemas de almacenaje que comercializa y las últimas novedades tecnológicas en el mercado de almacenaje y movimiento de mercadería. Además, esperamos dar a conocer nuestra propuesta de valor agregado en sistemas de almacenajes. Mecalux mostrará en Expo Logística 2012 los sistemas más demandados por nuestros clientes, tales como: Rack Selectivo, Drive In, Push Back, Dinámico, sistemas de picking de cajas, entre otros. El encuentro anterior fue muy gratificante, ya que nos permitió compartir con nuestros clientes y con todos los visitantes a la Feria.

1. INVIERTA EN PUBLICIDADCOMUNIQUE

INVITE CLIENTES Y PROSPECTOSSORPRENDA CON SUS MENSAjES

GENERE EXPECTATIVAS

2. INVIERTA EN UN STANDCONTÁCTESE Y CONCRETECONOZCA Y DE A CONOCER

DEFINA MERCADO OBjETIVOPROSPECTE NUEVOS NEGOCIOS

=+

3. RENTABILICEREALICE ACCIONES DE SEGUIMIENTO

SEGMENTE SU CARTERA DE PROSPECTOSDESARROLLE ESTRATEGIAS DE MARKETING

SoftWarEEQuiPoS

iDEntifiCaCión

aSESorÍaConSuLtorÍa

frEigHtforWarDErS

tranSPortEDiStriBuCión

oPEraDorESLogÍStiCoS

SiStEMaSDE aLMaCEnajE

EQuiPoS ParaMoViMiEnto

DE Carga

aLMaCEnaMiEntoBoDEgajE

SiStEMaSDE gEStión

SEguriDaDinDuStriaL

traSLaDoDE MErCaDErÍa

ed_71_lgt.indd 76 6/19/12 6:57 PM


30% más con propuestas formales, estamos a poco más de 5 meses del evento por lo que esperamos en septiembre contar con todos los stand vendidos".

Para conocer más sobre lo que espera el mercado de la cita más importante de la in-dustria logística las empresas sponsors com-partieron sus expectativas e invitan a todos a participar en EXPO LOGISTEC Chile 2012, Sustentabilidad y Logística.

Equipos Identificación WMS, Asesorías y Consultorías.

Uno de los objetivos de este encuentro em-presarial es dar a conocer a todas aquellas empresas que aportan en la cadena de valor, entregando servicios especializados, solucio-nes y productos para hacer más eficientes los procesos logísticos de las empresas nacio-nales, transformándose en una interesante vitrina comercial, apostando a un exclusivo número de visitantes.

La Feria contará con un área de expositores; una sección para charlas técnicas y ruedas de negocios; un pabellón de seguridad In-

nuestro interés en participar en este encuentro es, por una parte, compartir nuestra experiencia y conocimiento y por otra, establecer contacto con potenciales clientes a quienes podemos ayudar en sus planes de crecimiento y mejoras productivas.————

patricio berstein, Gerente General de aisl

Esperamos que Expo Logística 2012 sea una instancia en la cual los altos ejecutivos y encargados de logística de un gran número de empresas chilenas y países vecinos tengan la oportunidad de conocer las alternativas disponibles para mejorar sus operaciones logísticas. Es un excelente punto de encuentro entre los que requieren mejorar su logística y los que los pueden ayudar a lograrlo. Nuestro interés en participar en este encuentro es, por una parte, compartir nuestra experiencia y conocimiento y por otra, establecer contacto con potenciales clientes a quienes podemos ayudar en sus planes de crecimiento y mejoras productivas. Como en años anteriores es nuestra intención es mostrar nuestra amplia oferta de productos y servicios, todos orientados a entregar soluciones prácticas y efectivas para las operaciones logísticas de nuestros clientes. Tras el encuentro anterior, de acuerdo a los comentarios recibidos posteriormente por parte de nuestros clientes, nos quedó claro que la feria los ayudó a avanzar en sus planes logísticos al interior de sus respectivas empresas, a lograr una visión más amplia de las alternativas existentes.

fernando arancibia, Gerente comercial de bodenor flexcenter

EsNuestras expectativas en torno a Expo Logística 2012 son muy altas, fundamentalmente, por usar la plataforma que nos entrega un evento como este para mostrarnos al mercado completo. La importancia de esta Feria radica en la posibilidad de concentrar a toda la industria en un evento de gran envergadura y organización. Es así que Bodenor Flexenter mostrará en esta oportunidad muchas y grandes novedades en términos de proyectos y logros y así repetir lo gratificante que fue nuestra participación el 2010.

dustrial; un área para el Salón de la Grúa y una zona de demostraciones, zona test drive, show floor; todas ellas a disposición de expo-sitores y visitantes.

En el mes de Julio haremos el lanzamien-to del sitio web -www.expologistec.cl- en donde los visitantes podrán pre-acreditarse, conocer más acerca de las empresas expo-sitoras, agendar reuniones, inscribirse en las charlas técnicas y participar en todas las ac-tividades que Expo Logistec está preparando.

Dentro de las innovaciones que Expo Logis-tec implementará para hacer mas eficiente la captura de información de quienes visi-ten este encuentro empresarial, para luego realizar acciones de seguimiento comercial.

"Hemos desarrollado un sistema de creden-ciales con la incorporación de QR, asi los expositores podran escanear la credencial desde su smartphone y obtener el dato de manera inmediata, quedando este en su li-breta de direcciones", comenta Fernando Rios, Director Ejecutivo. Paula Cortés, por su parte, comentó estar satisfecha por el alto interés de las empresas en participar de esta actividad, "Llevamos el 25% ya vendido y un

Los Esperamos!!!

ed_71_lgt.indd 77 6/19/12 6:57 PM


proyecciones y tendencias 2012definida por la rae como un conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución, la logística pasa a ser un tema fundamental para el comercio, dónde las actividades logísticas conforman un sistema de enlace entra la producción y los mercados que están separados por el tiempo y la distancia. en base a este concepto, randstad chile organizó un desayuno sectorial en dónde se debatió acerca de la posición de chile como plataforma logística a partir de la visión de tres actores vinculados al sector.

————

Maersk”. Añadió además que en la medida en que los acto-res de la industria sean capaces de otorgar un servicio 100% a tiempo y que entreguen los con-tenedores como corresponde, los clientes van a tener dismi-nuciones de costos importantes. Como ejemplo de lo anterior dijo que “un contenedor que lle-ga tarde en la industria de retail puede tener un impacto altísimo, considerando que mayoritaria-mente se trata de productos de moda”, comentó Ulloa.

Ulloa aseveró que el 2012 será un año de muchos desafíos y cambios, con aumento tarifario considerable. “Estamos cam-biando a una época en donde las compañías navieras tienen

Alberto Oltra, CEO para Spanish-South America de DHL Global Forwarding, com-

partió la visión de la compañía sobre Chile y su oportunidad para la generación de negocios para la región. El ejecutivo co-mentó que hoy existen muchas oportunidades para crecer en Chile, ya que es un país privile-giado, considerando su creci-miento para este año y una po-sición estratégica en una de las áreas de tráfico comercial con más dinamismo en la actualidad.

Oltra hizo hincapié en la osci-lación de los precios, especial-mente del petróleo, como un aspecto que sigue siendo rele-vante para los distintos actores. Pero un factor importante que destacó en su exposición, fue que la especialización debe apo-yar la gestión y la relación con sus usuarios. “La industria debe agregar valor y a segmentar a sus clientes para poder darles mayor valor en la cadena logís-tica, y esto debe ser por sector, cliente, RSE”.

En cuanto a la RSE dice que Chi-le está un poco atrasado respec-to a las grandes potencias, y por ello llamó a los presentes a me-dir la huella de carbono en sus empresas y ser amigables con el medioambiente. El representan-te de DHL dijo además que “la

industria del retail para la logís-tica es un motor y va en alza, y se espera que este año se expor-te más”. Asimismo, llamó a los presentes a evitar la rotación de clientes para generar barreras de salida y centrarse en las econo-mías en vías de desarrollo.

El Regional Trade and Marketing Manager de Maersk Line, Fran-cisco Ulloa, y uno de los exposi-tores en el desayuno, dijo que el panorama de hoy hace que miremos el futuro con un cam-bio en la estrategia. “Tenemos que agregar valor y la forma de hacerlo es obteniendo un pre-cio que nos permita superar los costos y es lo que está haciendo

❱❱ Supply Chain [ TENDENCIAS ]

TAREA PENDIENTE: VALOR AGREGADO

PANORAMA NAVIERO

CAUTELA

ed_71_lgt.indd 78 6/19/12 6:57 PM


[ TENDENCIAS ]

ed_71_lgt.indd 79 6/19/12 6:57 PM

http://bit.ly/MJ7Gwv


que entender cuando se acercan empresas de retail, lo que tienen que asegurar es un producto , una garantía de espacio donde los contenedores van a poder ser embarca-dos y llegar a tiempo y esos diferenciadores, junto a las políticas ambientales, van a gene-rar la nueva industria naviera”.

Además predice que en Latinoamérica hay una gran demanda, y se está desarrollando fuertemente. “Tienen un futuro muy promi-sorio durante los próximos tres años”.

El Vicepresidente de Logística de Falabella, Cristián Lange, comentó que en Sudamérica y específicamente en la Costa Oeste hay un crecimiento importante.

“Estamos haciendo inversiones. En la región hay muchísimo potencial, por lo cual día a día nos informamos para saber cuáles son las nuevas tendencias”, por lo mismo dice que le parece muy bueno que la industria logísti-ca piense en generar valor.

Respecto al panorama que muestra el co-mercio exterior con las trabas impuestas por Argentina dice que “todos los días es una su-matoria, pero a la vez es un desafío distinto. No es un tema fácil, por ello concentramos nuestros esfuerzos”, explicó Lange.

El director comercial de DHL, Rodrigo Jalil, comenta que siempre es interesante para la industria saber cuáles son las tendencias de cada sector.

Asimismo comenta que “Chile está lideran-do varios procesos de mejora en temas por-tuarios, existen inversiones en puertos del país, y tiene una posición ventajosa tendien-te a mejorar en el futuro”.

En tanto, el gerente comercial de Blue Ex-press, Felipe Bennett, asegura que son im-portantes este tipo de encuentros ya que permiten saber cómo está la industria hoy en día.

“Me pareció bastante interesante la vista global que mostró DHL, y como se ve la industria afectada por los temas que están ocurriendo en Europa y Estados Unidos”. El ingeniero de proyectos de EPSA, José Fredes, dice que estos son temas permiten anticipar el crecimiento en Chile, sin embargo agrega que “faltó ahondar un poco más en los tópi-cos más críticos, darle un movimiento y una logística adecuada a las áreas de respaldo de los terminales de carga, como el puerto de Valparaíso y San Antonio”.

El experto agrega además que “Valparaíso está saturado y tratan de mover modelos de negocios en las afueras de la ciudad, por otra parte San Antonio tiene todas las parce-las para poder hacer negocios futuros pero todavía está en una etapa bastante inicial lo que es el desarrollo de la logística. La eficien-cia la vamos a ir logrando en términos de desarrollo de la operación”, postula Fredes.

Ignacio Espinoza, gerente de desarrollo de negocios de Giorgio Gori, asegura que es vi-tal en este negocio tener una cultura global de lo que pasa en todo el mundo, ya que

“la logística que manejamos es de los cinco continentes”. No obstante agrega que si bien Chile tiene todo para ser una potencia logística en la región como una ubicación

estratégica, un modelo de economía abierto y competitivo, TLC, “lamentablemente falta: inversión portuaria, infraestructura logística, legislación (porque la que tenemos está ob-soleta y no permite el tráfico multimodal). Todo esto finalmente se convierte en trabas”, manifiesta Espinoza.

Con la presencia de importantes ejecutivos de empresas del sector, Randstad Chile con-vocó a los actores más relevantes de la logís-tica a un desayuno sectorial, evento con el que se da la partida a una serie de reuniones con otros sectores industriales para analizar temas de interés en la economía desde una mirada local y regional. En el primero de es-tos encuentros, realizado el miércoles 04 de abril en el hotel Grand Hyatt de Santiago, se debatió acerca de la posición de Chile como plataforma logística a partir de la visión de tres actores vinculados al sector.

Alberto Oltra, CEO Spanish South America para DHL Global Forwarding, compartió la visión de la compañía sobre Chile y su opor-tunidad para la generación de negocios para la región. Dijo que el momento económico mundial ayuda a Chile dado su calidad de país en vías de desarrollo, apoyado por las proyecciones de crecimiento y una posición

“valparaíso está saturado y tratan de mover modelos de negocios en las afueras de la ciudad, por otra parte san antonio tiene todas las parcelas para poder hacer negocios futuros pero todavía está en una etapa bastante inicial lo que es el desarrollo de la logística. la eficiencia la vamos a ir logrando en términos de desarrollo de la operación————

INDUSTRIA DEL RETAIL

LEGISLACIóN ADUANERA

PRINCIPALES ACTORES DE LA INDUSTRIA LOGÍSTICA DISCUTIERON LAS TENDENCIAS DEL SECTOR

OPINIONES DEL SECTOR

[ TENDENCIAS ]

ed_71_lgt.indd 80 6/19/12 6:57 PM


estratégica en una de las áreas de tráfico co-mercial con más dinamismo en la actualidad.

Sobre los temas que marcarán la pauta del sector durante 2012, el ejecutivo hizo hin-capié en la oscilación de los precios, espe-cialmente del petróleo, como un aspecto que sigue siendo relevante para los distintos actores. Además, dijo que la especialización debe apoyar la gestión y la relación con sus usuarios. “La industria debe tender a agre-gar valor y a segmentar a sus clientes para poder dales mayor valor en la cadena logísti-ca”, indicó Oltra. La actividad conluyo con un diálogo entre Francisco Ulloa, Regional Trade & Marketing Manager de Maersk Line; Cris-tián Lange, Vicepresident of Supply Chain de Falabella; y Alberto Oltra sobre los desafíos venideros para Chile en cuanto al comercio exterior, además de compartir algunos de los avances de sus nuevos proyectos de inver-sión. Los asistentes valoraron esta cita como

un punto de encuentro para un negocio de alto dinamismo en la región y que no suele tener instancias de diálogo permanentes en-tre sus actores.

Randstad se especializa en soluciones de tra-bajo y servicios de Recursos Humanos. Sus servicios abarcan desde empleos regulares temporales hasta ubicación permanente al interior de las empresas de ejecutivos pro-fesionales, a través de la búsqueda y selec-ción de personal. Desde que adquirió Vedior en 2008, el Grupo Randstad es uno de los conglomerados líderes de Recursos Huma-nos, ubicado en el primer lugar en Australia y Estados Unidos, y entre los tres primeros en Argentina, Bélgica y Luxemburgo, Canadá, Chile, Francia, Alemania, Grecia, India, Méxi-co, Holanda, Polonia, Portugal, España, Sui-za y el Reino Unido. En 2010, Randstad tuvo 27.500 personas trabajando en las 4.300 sucursales en todo el mundo, así como tuvo

utilidades por 14.2 billones de euros. En Chile, tiene oficinas en Antofagasta, Santia-go, Viña del Mar, Concepción, Valdivia y La Unión.

RAndStAd ChILE ORgAnIzA dESAyU-nO SECtORIAL dE LA IndUStRIA LO-gíStICA En esta oportunidad, el panel lo conformaron el CEO Spanish South America para DHL Global Forwarding, Alberto Oltra; el Regional Trade & Marketing Manager de Maersk Line, Francisco Ulloa; y el Vicepresi-dent of Supply Chain de Falabella, Cristián Lange.

El encuentro se realizó el pasado miércoles 04 de abril en el hotel Grand Hyatt de San-tiago y sirvió para debatir acerca de la po-sición de Chile como plataforma logística y como plataforma para negocios vinculados al comercio exterior. ■

ed_71_lgt.indd 81 6/19/12 6:57 PM


A mediados de Junio se da inicio oficial a la temporada de Ski 2012, periodo que reúne a los amantes del deporte blanco, de la nieve y del descanso invernal con estilo y haciendo gala de sus habilidades y nuevos equipamientos.

TODO LISTO PARA LOS AMANTES DEL DEPORTE BLANCO

Es justamente para ellos que los principales centros de esquí chilenos han preparado una amplia gama de actividades y grandes des-cuentos para reservas anticipadas, entre las que destacamos:

VALLE NEVADO: Que cuenta con uno de los más grande territorios esquiable del he-misferio sur y uno de los principales Resort de la región con canchas y cuestas especial-mente preparadas para todo tipo de esquí. 8 días desde US$ 1.225.

PORTILLO: Ideal para aquellos que disfru-tan de emociones fuertes y poseen experien-cia en pistas difíciles. Además, Ski Portillo ofrece un paisaje de gran belleza, mientras se desafía a una de las pistas más difíciles del mundo. 8 Días desde US$ 700.

TERMAS DE CHILLáN: Este completo SPA Resort, inmerso en el bosque ofrece, además de Sky, relajantes baños de aguas minerales, sesiones de masaje y otros servi-cios. 8 Días desde US$ 1.235

EL COLORADO: Cercano a Santiago, El Colorado es una gran alternativa. Con una amplia oferta de servicios, conveniencia y pistas para todo tipo de prácticas se ha transformado en el centro ideal para la prác-tica del deporte blanco. 8 Días desde US$ 581

Un factor imprescindible para el éxito de este deporte es el equipamiento adecuado. La pericia de cada deportista fija las carac-terísticas de los equipos usados. No basta

[ LOGÍSTICA ] TENDENCIAS

con el mejor equipo. Sin duda la tecnología avanza a pasos agigantados en todo ámbito, y el rubro del Ski no es la excepción. Hasta ahora la mejor solución nos la habían dado mostrando la información en tiempo real en la pantalla de la máscara de esquí. Este tipo de tecnología aplicada ya está totalmente desarrollada, y preparada para lanzar a esca-la comercial la próxima temporada europea. Pero desde Utah, Estados Unidos, llega una nueva solución tecnológica. Se trata de mos-trar información en la empuñadura del bas-tón. El nuevo equipamiento es obra de An-thony Griesel, un estadounidense, ingeniero de Software muy aficionado al esquí, que ha inventado unos bastones de Ski que propor-cionan información en tiempo real.

Para esto uno de los bastones trae un GPS con una pantalla (en la empuñadura) que permite ver información como temperatura, altitud, predicción de tiempo, riesgo de alu-des, etc. Incluso se puede descargar después la ruta recorrida en Google maps y guardarla como un archivo.

El bastón por si fuera poco permite, vía blue-tooth, ver quién te está llamando al celu-lar, y con un solo golpe de dedo contestar o rechazar la llamada entrante. Además se pueden programar mensajes de textos para contestar las llamadas, algo así como "Estoy esquiando, te llamo luego".

Su inventor, que ya tiene el prototipo funcio-nando, está buscando fondos para comer-cializarlo. ■

ed_71_lgt.indd 82 6/19/12 6:57 PM


ed_71_lgt.indd 83 6/19/12 6:57 PM

http://bit.ly/qkitnL


La actividad, realizada el martes 15 de mayo, contó con una alta convocatoria, interesados en conocer y comentar las novedades que se implementarán a partir de los próximos meses. La presentación estuvo a cargo de Patricia Soto, Jefa del Subdepartamento de Normas Generales de la Subdirección Téc-nica del Servicio Nacional de Aduanas, con

los aportes de Robert Barsby, perteneciente a la Subdirección de Informática del mismo Servicio.

La charla se centró en el Modelo de Opera-ción del Manifiesto Electrónico Marítimo de Ingreso, revisando de paso, el estado actual del Manifiesto de Salida, el estado actual del Manifiesto de Ingreso y los contenidos del proyecto de resolución del Manifiesto Marí-timo de Ingreso.

De acuerdo a lo indicado por Patricia Soto, a comienzos del segundo semestre de este año, se deberían comenzar a implementar las modificaciones, destacándose el fin de la presentación en papel de los BL master, pro-cedimiento que se irá haciendo electrónico en forma gradual en los diferentes puertos nacionales.

COMITé DE SEgURIDAD

Con una alta convocatoria se realizó la char-la “Piratas de la Carretera” organizada por la Asociación Logística de Chile en conjunto con Bodegas San Francisco, con el objetivo de apoyar la prevención de los robos a ca-miones y bodegas.

La exposición, estuvo a cargo del fiscal Ser-gio Soto, quien cuenta con una amplia ex-periencia en la investigación de este tipo de ilícitos, gracias a lo cual pudo dar cuenta de las formas de operar que tienen las bandas delictuales.

El Comité Marítimo / Aduanero de la Asociación Logística de Chile organizó una charla en torno a los cambios que se concretarán en el Manifiesto Marítimo de Ingreso, dentro de un proyecto que está implementando el Servicio Nacional de Aduanas.

ALOG CHILE REALIZÓ CHARLAS SOBRE CAMBIOS EN EL MANIFIESTO MARÍTIMO Y MEDIDAS DE PREVENCIÓN DE ROBOS A CAMIONES Y BODEGAS

[ ASOCIACIONES ] ALOG CHILE

conformado el directorio de aloG cHile 2012 - 2013

El Directorio de la Asociación Logís-tica de Chile definió los cargos que tendrán los diez directores, luego de la última Asamblea Anual de Socios en la que se renovó la mitad de sus miembros. Neil Taylor (Pacific Anchor Line) fue ratificado como Presidente de la Asociación Logísti-ca de Chile, posición que mantendrá hasta abril de 2013.

El resto de los cargos son los si-guientes:

Ángela Villalobos (UTI Chile) Vicepresidenta - Rodrigo Jiménez (Agunsa) Segundo Vicepresiden-te - Alberto Fluxá (Bodegas San Francisco) Director Tesorero - Darío Poblete (Dachser) Director Secre-tario - Cristián Irarrázaval (SAAM) Director - Werner Knust (Andes Lo-gistics) Director - Ingo Goldhammer (Kuehne & Nagel) Director - Andrés Stein (Ultramar) Director - Gonzalo Davagnino (Empresa Portuaria de Valparaíso) Director.

‹‹ www.atrexchile.cl

El fiscal enfatizó en que se requiere el com-promiso de las empresas afectadas para facilitar la labor investigativa del Ministerio Público y de las policías. Específicamente, Sergio Soto solicitó que las empresas deben ser rigurosas en la entrega de la información, aportando la mayor cantidad de detalles posibles y no conformarse con hacer la de-nuncia para cobrar el seguro, sin mantener el seguimiento necesario.

Más aún, el fiscal Soto pidió la necesaria responsabilidad de las empresas para que presenten las querellas cuando corresponde, entregar los medios de prueba y los testimo-nios que pida la justicia, sin desentenderse de los casos en trámite.

Reconoció que las bandas delictuales suelen ir un paso delante de todas las precauciones que se puedan adoptar, pero aún así solicitó que se tomen todas las medidas de preven-ción de robos.

Dentro de ellas, expresó que es indispensa-ble que todos los camiones tengan al me-nos un GPS operando y que los conductores cuenten con celulares que se puedan ubicar gracias a la tecnología de posicionamiento, a través de las antenas.

Asimismo, llamó a las empresas a coordinar-se entre ellas para compartir información que pueda ser útil al momento de prevenir estos delitos. ■

ed_71_lgt.indd 84 6/19/12 6:57 PM


FUERTE DEMANDA DE PASAjEROS Y MEjORAS EN EL MERCADO DE CARGA AéREA

El informe señala que a pesar de la debilidad económica en algunas partes del mundo, la demanda de pasajeros sigue creciendo. De hecho, el crecimiento total registrado en Abril es de un 6,1%, cifra superior a la ten-dencia de los últimos veinte años. Además, la fuerte demanda de transporte de pasa-jeros con capacidad limitada de expansión empujó las cifras de carga a un 79,3%, lo que constituye un alto récord para las cifras de cargo del mes de Abril.

IATA también señala que la contracción del 4,2% en los mercados de carga aérea en comparación con Abril de 2011 es algo un poco desorientador. Esto se debe principal-mente a que los mercados de carga aérea se desplomaron fuertemente en el primer semestre de 2011 y llegaron a su nivel más bajo a finales de año. Diversas distorsiones y la volatilidad mensual que se ha presenta-do desde el comienzo de 2012 han marcado el desempeño de la industria.

A pesar de lo anterior, los niveles de carga aérea se situaron en un 2% superior que en Noviembre de 2011. Cerca del 80% de esta mejora fue captada por las aerolíneas de Me-dio Oriente. En relación al transporte aéreo para el Asia- Pacífico y Europa se continúan mostrando cierta debilidad, al igual que las empresas de transporte aéreo de América del Norte.

“Es un mundo volátil y riesgoso. Las aerolí-neas han sido cautas en sus gestiones duran-te la incertidumbre. En términos generales, la demanda de pasajeros aumentó un 6,1% en Abril y el aumento en la capacidad fue

retenido en un 3,8%. Hay indicios que la car-ga aérea ha llegado a su nivel más bajo. En medio de las diversas distorsiones que han marcado los primeros cuatro meses del año, es posible identificar el inicio de una tenden-cia de crecimiento en la carga aérea de algu-nas partes del mundo. Pero la incertidumbre económica en Europa hace que sea muy di-fícil ser optimista en el corto y mediano pla-zo, señaló el CEO y director general de IATA , Tony Tyler.

BALANCE gENERAL

"El crecimiento en los mercados de pasajeros es alentador. Pero se contrapone con los ele-vados precios del petróleo y la creciente in-certidumbre económica. Así que traducir una mayor demanda en beneficios va a ser difícil

", señaló Tyler.

Con la excepción de África, todos los mer-cados vieron una capacidad de expansión a niveles por debajo de la expansión de la de-manda. "A pesar del contexto de incertidum-bre económica, muchas compañías aéreas van a volver a sus orígenes – una cuidadosa capacidad de administración, control de cos-tos, y la conservación de efectivo.

Este será el orden del día hasta que llegue un poco de claridad a la situación económica mundial. Por supuesto que la incertidumbre impacta toda la cadena de valor. Estamos todos juntos en esto. Las líneas aéreas bus-carán sobretodo a sus socios de la industria para compartir el imperativo el control de costos, señaló Tyler. ■

La Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) anunció, el pasado 30 de mayo, los resultados globales de tráfico aéreo del mes de abril, los cuales revelan que la demanda total de pasajeros aumentó un 6,1 %, mientras que la demanda de carga aérea fue 4,2% menos que en Abril de 2011.

[ ASOCIACIONES ] IATA

latam carGo day 2012LATAM Cargo Day es una iniciativa de IATA para reunir la industria de cargo aéreo latinoamericana y debatir sobre los aspectos claves de la cadena de suministro, las últimas tendencias y soluciones.

La primera edición de LATAM Cargo Day, se realizará en conjunto con Expo Carga el próximo 06 de Junio en el World Trade Center de Ciudad de México, donde se tratarán diversas temáticas y soluciones de e-AWB, e- Freight, Información avanzada de Cargo, Seguridad de Carga, Secure Freight, y Cargo 2000.Para más información, visite http://www.iata.org/events

ed_71_lgt.indd 85 6/19/12 6:57 PM


[ ASOCIACIONES ] MTT

En el marco del de los proyectos I+D+I del Concurso de Universidades se realizó el protocolo de ensayo de la Norma SAE J-1321, regulación creada por la Society of Automotive Engineers, que describe un riguroso procedimiento de prueba que permite determinar el cambio en el consumo de combustible de un mismo vehículo que opera bajo condiciones distintas, ya sea producto de la implementación de tecnologías, nuevos componentes, cambios en la técnica de conducción, o bien comparar dos tipos de vehículos completamente distintos.

IMPACTO DE LA AERODINÁMICA PARA EL AHORRO DE COMBUSTIBLE (PROTOCOLO DE ENSAYO / NORMA SAE j-1321).

EfICIENCIA ENERgéTICA EN EL TRANSPORTE DE CARgA

En esta línea, según el MTT, patrocinador de la iniciativa, la evaluación respondía a los objetivos de: “Establecer y validar me-todológica y económicamente la aplicación, en Chile, de la norma norteamericana SAE J1321 “Joint TMC/SAE Fuel Consumption Test Procedure; aplicar la Norma SAE J1321 para obtener el ahorro efectivo de distintos kits de dispositivos aerodinámicos en vehícu-los de transporte de carga por carretera en Chile y convertir la norma SAE J1321 en una norma chilena (NCh)”. Lo anterior, permitiría mejorar la información sobre el impacto en eficiencia energética de distintas tecnologías y componentes en la industria del transporte de carga por carretera, entregando nuevas herramientas que apoyen la toma de deci-siones al momento de realizar nuevas inver-siones.

En torno a los resultados de la evaluación, co -patrocinada por TNT-LIT Cargo; desa-rrollada por la Agencia Chilena de Eficiencia Energética (AChEE); y cuyo beneficiario fue la Universidad Andrés Bello (UNAB); éstos establecieron que: “el ahorro de combusti-ble, producto de la implementación de ae-rodinámica en el vehículo de prueba alcanzó un 15,39% (Kit completo B) y un 11,96 (Kit Estándar). En tanto, teniendo en cuenta el indicador del 15, 39%, el estudio señaló

que, tomando en cuenta que el consumo de diesel representa cerca del 40% de los cos-tos operacionales, este ahorro se traduce en un aumento del margen de la operación cer-cano al 6%. Importante también es que la recuperación de la inversión requerida para el KIT Aerodinámico B, será efectiva en un plazo mínimo de 7 meses.”

TENDENCIA MUNDIAL

A nivel mundial mucho se ha hablado sobre la función de la aerodinámica de camiones y autobuses y su gran potencial para reducir el consumo de combustible y, consecuente-mente, las emisiones de CO2. Prácticamente el 40% del consumo total de energía nece-sario para mantener un camión de 40 tone-ladas a una velocidad de 85 km/h en una carretera plana, se relaciona a la resistencia aerodinámica. Sin embargo, las restricciones, asociadas a longitud y altura máxima, esta-blecidas en los distintos países para la circu-lación de los vehículos de carga han limitado a los fabricantes a alcanzar el potencial real de optimización aerodinámica de los camio-nes. Así, en la medida que las restricciones se relajen, las reducciones en consumo de combustible por mejoras aerodinámicas irán en aumento.

LA PRUEBA: VALIDEZ y DESARROLLO.

En tanto, para que la prueba fuese válida se

debieron realizar, al menos, tres vueltas al circuito con una variación en el rango de tiempo no superior al 0,5% y en el consumo de combustible en estas vueltas no superior a un 2%. Con el objeto de aislar las dife-rencias existentes entre vueltas, se utilizó un vehículo de control que acompañó al vehí-culo de prueba y que controló las variables externas tales como el viento, temperatura, condiciones de la ruta, etc. A este respec-to, el circuito de prueba definido para este proyecto contó en total con 76,1 kilómetros, con un punto de partida en el trébol vial cru-ce Champa (kilómetro 47.5 de la Ruta 5 Sur) y retorno en el trébol de General Velázquez con Américo Vespucio Express (kilómetro 7.7 de Autopista Central – General Velásquez). Para la realización de esta prueba, se debe cumplir con los siguientes requerimientos:

• temperatura de funcionamiento ópti-ma. Cada día, antes de iniciar las vueltas de prueba, los vehículos fueron precalentados hasta alcanzar dicha temperatura.

• Control de conducción. Esta acción se realizó a través de observadores (copilotos) e hitos demarcados en la ruta, teniendo es-pecial precaución de replicar en cada una de las vueltas los procesos de aceleración y co-nexión /desconexión de la velocidad crucero.

• tiempo entre vueltas. El tiempo entre cada vuelta no varió más de 17 segundos.

ed_71_lgt.indd 86 6/19/12 6:57 PM


ed_71_lgt.indd 87 6/19/12 6:57 PM

http://bit.ly/logistec_expologistec


[ ASOCIACIONES ] CHILETRANSPORTE

Durante el año 2011, ChileTransporte A.G, participó en la mesa Buenas Prácticas del Transporte de Carga junto a otros gremios del transporte y de generación de carga, lo-grando acuerdo en un Protocolo de 33 bue-nas prácticas del sector.

En materia legislativa, la asociación fue par-te del proceso de tramitación de la ley de Reintegro del Impuesto Específico al Petró-leo Diesel, obteniendo positivos resultados. Otro de los puntos destacados fue la firma del convenio con la Agencia Chilena de Efi-ciencia Energética que permitió implementar una consultoría a las empresas de transporte

asociadas, en el uso eficiente del combusti-ble. Situación especial constituyó el avance en materia laboral, donde destacó el proto-colo de acuerdo que la asociación firmó con los trabajadores para el mejoramiento de la normativa laboral, Respecto de esto último, Troncoso señaló que durante 2011 “la aso-ciación logró instalar en la agenda pública la necesidad de contar con una mejor regula-ción laboral para el transporte”.

La cuenta fue aprobada por unanimidad de los socios presentes, al igual que los estados financieros. Durante la asamblea se aborda-ron los avances de la mesa de trabajo que

En el Hotel Galerías de Santiago, se desarrolló la Asamblea Anual 2012 de Socios de Chile Transporte A.G, oportunidad en la cual el Presidente de la Asociación, Claudio Troncoso, dio cuenta de la gestión 2011, destacando los principales hitos del año recién pasado.

ASAMBLEA ANUAL DE SOCIOS CHILE TRANSPORTE.

analiza, con el Gobierno y los sindicatos de conductores, modificaciones las regulacio-nes laborales para el mejoramiento de los índices de seguridad vial.

El abogado Felipe Sáez dio cuenta de las materias que se han discutido, como regis-tro y control de tiempos de conducción y descanso, definición de jornadas especiales alienadas con las operaciones específicas de transporte y la regulación de los tiempos de espera. Los asociados pudieron conocer de forma directa el estado del debate y entregar su visión de cuáles deberían ser las enmien-das a la normativa para mejorar la eficiencia de la industria.

Finalmente, los socios analizaron diversos te-mas de la política pública que afectan a la in-dustria que deben ser abordados por Chile-Transporte durante el año 2012. Al respecto, establecieron como prioritario la búsqueda de alternativas de solución al déficit de con-ductores para la industria.

En dicho sentido, encargaron al directorio impulsar en diversas instancias, la instalación de escuelas de conductores profesionales, en la nueva modalidad de formación teóri-ca y práctica con simuladores y conducción real. ■

ed_71_lgt.indd 88 6/19/12 6:57 PM


ed_71_lgt.indd 89 6/19/12 6:57 PM

http://bit.ly/AvHF5S


REGIÓN DE TARAPACÁ PRESENTA POTENTE OFERTA EN FERINOA 2012

Durante el mes de mayo se llevó a cabo la vigésima edición de FERINOA, en la ciudad de Salta, Argentina. Mediante la organiza-ción de la Corporación de Desarrollo Produc-tivo y el Gobierno Regional de Tarapacá, la región norte de Chile se presentó con una delegación de 60 personas, entre ellos auto-ridades, empresarios y organizadores, dando a conocer sus ofertas turísticas y logísticas en su stand de 120 m2, el cual fue premiado como el mejor stand Internacional del 2012.

La región liderada por su Intendenta, Luz Ebensperger Orrego, se presentó dispuesta a retomar nexos laborales y generar nuevos negocios al presentar su Seminario, denomi-nado “Tarapacá: Somos en norte del Desa-rrollo”, que explicaría las ofertas de la región.

En el Centro de Convenciones de Salta se dio inicio al seminario con las palabras de Ebensperger, seguida del Gobernador de Sal-ta, Juan Manuel Urtubey, quien coincidió con la Intendenta de Tarapacá, al mencionar la importancia de la integración y del fortaleci-miento de los lazos entre la región norte de Argentina y de Chile para promover el desa-rrollo y el crecimiento de la producción entre ambas regiones.

Al respecto Urtubey dijo querer generar un encadenamiento productivo de la región argentino-chilena y que para ello “debemos trabajar, entre otras cosas, en mejorar la co-nectividad, las rutas áreas y los pasos fronte-rizos, como Sico y Jama”.

En el seminario de Tarapacá participaron los principales actores de la región, quienes ex-plicaron sus funciones e instrumentos, con el objetivo de facilitar los antecedentes a los empresarios argentinos. Participaron el Mi-nisterio de Obras Públicas, Servicio Agrícola Ganadero, Corfo, ProChile, Sernatur, Empre-sa Portuaria de Iquique, Zona Franca de Iqui-que y Gloria Delucchi, académica que expuso los beneficios y oportunidades del corredor bioceánico.

Finalizado el trabajo y participación en FE-RINOA 2012, se obtuvo una evaluación de 77% de aprobación y conformidad por el trabajo realizado, logrando nuevos negocios, convenios y oportunidades para empresarios

La región de Tarapacá se impuso durante la quinta jornada de la Feria Internacional del Noroeste Argentino, presentando toda la oferta de la Región.

[ ASOCIACIONES ] CORPORACIÓN TARAPACÁ

empresa portuaria de iquique

“Creo que es un esfuerzo muy grande el que se hizo a través de la Corporación, Gobierno Regional y los empresarios. Nosotros tenemos experiencia en ésta zona y aunque no siempre los resultados han sido favorables, creemos que es la forma de marcar una presencia permanente en un lugar con gran potencial para la generación de relaciones comerciales, culturales y turísticas.

En esta oportunidad nos vinimos con dos requerimientos para exportar a través de Iquique papel de la zona de Salta a Colombia que es una carga que hace unos tres años teníamos y que por restricciones del mercado había cesado sus operaciones. Además de la exportación de vinos de la zona de Cafayate a China.

En suma, la feria y el seminario resultaron una buena plataforma para conocer e intercambiar ideas y proyectos que esperamos en el futuro se desarrollen”. Héctor Mardones, Sub Gerente De Negocios.

y municipios. Patricio Burg, Gerente General de la Corporación, argumentó que su traba-jo es “preocuparnos por el desarrollo de la región.

Trabajamos como la unidad de apoyo estra-tégico para el Gobierno Regional y hoy he-mos generado una instancia de diálogo en-tre los actores públicos y privados de Chile y Argentina, donde el desarrollo regional y la competividad son el eje principal que debe-mos abordar”. ■

ed_71_lgt.indd 90 6/19/12 6:57 PM


ed_71_lgt.indd 91 6/19/12 6:57 PM

http://bit.ly/LVWL5U


SKC RENTAL ES PREMIADO POR EL CONSEJO NACIONAL DE SEGURIDAD

NUEVOS PROYECTOS INMOBILIARIOS PENSADOS PARA LA FAMILIA

DIRECTOR DE CENABAST VISITA EN TERRENO PLANA DE OPERADOR LOGÍSTICO BOMI

La empresa especialista en el arriendo de maquinaria, perteneciente al Grupo Sigdo Koppers, reci-bió tres importantes galardones por su gestión preventiva correspondiente al año 2011, obtenidos en el Quincuagésimo Concurso Nacional Anual de Seguridad.

A fines de mayo SKC Rental fue distinguido con los premios “Consejo Nacional de Seguridad”, “Es-fuerzo en Prevención de Riesgos” y “Excelencia en Prevención de Riesgos”, ya que logró el mejor índice en su grupo-categoría; reducir la tasa de frecuencia de accidentes en un 25% o más, en com-paración al promedio alcanzado durante los dos últimos años de participación en este concurso; y mantener por tres años consecutivos una tasa de frecuencia cero accidentes.

Este reconocimiento confirma el fuerte compromiso de SKC Rental con el cuidado de las personas.

Siempre con énfasis en la familia, CFL ofrece proyectos innovadores, espaciosos y de muy buena arquitectura.

Pensando en la comodidad, espacio, entreten-ción y precios accesibles es que Constructora Francisco Lorca construye hoy dos proyectos inmobiliarios que apuntan a diferentes consu-midores.

El primero de ellos, emplazado en el sector de Huechuraba, Condominio Alto Fontova, privi-legia una vista espectacular hacia el valle de Santiago. Sus amplios espacios y cercanía con colegios, supermercados y centros médicos, entre otros, lo hacen ser una buena alternativa del sector. Y pensando en compartir, los espa-cios comunes diseñados como club-house y piscina, cumplen un rol fundamental.

También pensado en las familias que privile-gian un entorno natural, la empresa presenta el proyecto Edificios Mirador de Curauma. Ya son muchos los que optan por vivir fuera de las grandes ciudades para otorgarle a los suyos una mejor calidad de vida. Su conectividad y cercanía con Viña del Mar, Valparaíso y Santia-go la hacen ser una especial opción.

Curauma, ciudad que crece día a día, cuenta con supermercados, universidades, colegios y mucho más para hacer la vida fácil. Muchos profesionales jóvenes con hijos menores y ado-lescentes llegan a Curauma para tener la opor-tunidad de crecer cerca de lo natural.

El director de la Central Nacional de Abastecimiento (Cenabast), Valentín Díaz visitó las instala-ciones y procedimientos de BOMI, operador logístico que tiene, a partir de marzo de este año, la responsabilidad de distribuir los fármacos e insumos adquiridos a través de la estatal a 185 puntos correspondiente a zonas extremas y ramales del territorio nacional.

Esta alianza estratégica forma par-te del proceso de modernización de la entidad de abastecimiento, cuyo principal objetivo es mejorar y ase-gurar la entrega oportunidad de los medicamentos a todas las zonas. El contrato se materializó vía licita-ción pública. En la ocasión, el geren-te general de BOMI Chile Ltda., Eric Lobo, destacó que “para cumplir con el objetivo de entregar un servicio de excelencia, hemos diseñado una operación a la medida para CENA-BAST o Logística Dedicada con 1.700 metros de espacio para su operación exclusiva”.

Afirmó además que “se habilitó un sistema de transporte gracias al cual todas las entregas se verifican y chequean con el punto final, es decir, los consultorios y centros de salud más extremos saben en todo momento qué les va a llegar y cómo les va a llegar y esa certificación se hace a través de un sistema de internet”.

En tanto, el director de CENABAST, Valentín Díaz destacó la labor que realizará BOMI como parte de la implementación del nuevo modelo de la Central de Abastecimiento, ya que los productos tendrán un despacho mucho más expedito y pasarán de directamente de los laboratorios a los hospitales, lo que minimizará las pérdidas en la cadena logística.

[ LOGISNEWS ]

ed_71_lgt.indd 92 6/19/12 6:57 PM


CHILEXPRESS RECIBE EL PREMIO DE CAJA LOS ANDES 2012 POR SU DISTINCIÓN EN PRÁCTICAS LABORALES

BODENOR FLEXCENTER ALCANZA ACUERDO DE COMPRA CON SABA POR PARQUE LOGÍSTICO PUDAHUEL

Chilexpress fue elegida por la Caja Los Andes para recibir el premio Sergio May Colvin. La distinción –que será entregada este miércoles en una ceremonia en el marco del Encuentro Nacional Caja Los Andes, Enandes 2012, al que están invitados el ministro de Desarrollo So-cial, joaquín Lavín, el subsecretario del Trabajo, Bruno Baranda y diversas autoridades y perso-neros del quehacer nacional- se entrega a la empresa afiliada que se haya destacado por sus prácticas laborales enfocadas en mejorar la calidad de vida de sus trabajadores siendo un ejemplo para la comunidad.

El premio será recibido por el presidente de Chilexpress S.A., juan Eduardo Ibáñez y por el gerente general de la empresa, Alfonso Díaz.

Chilexpress fue elegida entre 65 empresas que cumplieron las bases. Entre las ganadoras an-teriores de este premio, que en años pasados se conocía como Premio Calidad de Vida Caja Los Andes, se encuentran el Banco Santander, VTR, Molymet, Universidad Austral, ENAP y BCI.

Entre los aspectos que el jurado tuvo en consi-deración para entregar el premio a Chilexpress estuvieron las múltiples actividades, capacita-ciones y programas enfocados en el desarrollo de los trabajadores y sus familias, así como los beneficios en el área de la salud, entre los que destaca, el fondo de asistencia médica de apor-te paritario.

Bodenor Flexcenter alcanzó un acuerdo de compra de US$ 80 millones por la sociedad SABA Parques Logísticos Limitada con la española Saba, transacción que busca consolidarlos como uno de los mayores operadores en condominio de bodegas y centros de distribución Clase A del país.

El anuncio lo realizó Giancarlo Fantoni, socio y gerente general de Bodenor Flexcenter, quien enfatizó que esta operación responde al plan de expansión proyectado para los próximos 10 años.

“En los últimos 5 años hemos crecido en 160 mil metros cuadrados de condominios de bo-degas de alto estándar en 30 Has. de terreno. Con esta adquisición consolidaremos 700 mil metros cuadrados para bodegaje y centros de distribución construi-dos, y 1,2 millones de metros cuadrados en terreno, distribuidos en 11 Centros y más de 100 clientes a la largo de todo el país. Para ello en los próximos 7 años invertiremos US$ 120 millones adicionales”, comentó el ejecutivo.

Esta operación implica absorber a un competidor que se desempeñaba en el mismo seg-mento que Bodenor Flexcenter. “Así, también, al sumar la sociedad de esta multinacional española, nos hacemos de una estratégica ubicación de terreno en el corazón del Parque Industrial Enea. Eficiente conectividad vial que permite tener accesos directos a las autopis-tas Costanera Norte, Vespucio Norte y Ruta 68, cercanía al aeropuerto Internacional, acceso directo a las rutas portuarias, proximidad a los más importantes centros de distribución. Todo ello harán del Parque Logístico Bodenor Flexcenter un ícono de la infraestructura logística de Santiago”, agrega Fantoni

Por otra parte, esta compra se enmarca en la necesidad de satisfacer los altos estándares de clientes nacionales y multinacionales que requieren instalaciones seguras, de alta tecnología y con ubicación estratégica.

“Esto nos ha convertido en líderes indiscutidos en entregar soluciones premium a las más prestigiosas empresas presentes en el país, tales como Unilever, General Motor, Kimberly Clark, Adidas, Firestone, Finning Caterpillar, Makita, DHL, Kraf food, entre otros,”, enfatiza Fan-toni.

ed_71_lgt.indd 93 6/19/12 6:58 PM


[ LOGISNEWS ]

AR FINALIZA LA INSTALACIÓN DE UN RACkS SELECTIVO EN LA EMPRESA TEXMUNDO S.A

RASTREOSAT SE POSICIONA EN ATACAMA

RIvER LOgIC LATINOAMéRICA

AR finalizó el montaje de una estructura de racks selectivo para la Empresa Texmundo en Santiago. Texmundo, empresa ligada a la im-portación de telas, confió en los productos de AR para equipar su almacén.

La estantería cuenta con una capacidad de 2.669 posiciones de pallets, 7 niveles de carga y pasillos de 4,2 metros. Marcos Ortiz, arquitec-to del proyecto, manifestó que: “La experiencia con AR ha sido muy fluida y eficiente, valora-mos la comunicación directa que tuvimos en todo momento y la asesoría constante. El re-sultado final ha sido muy satisfactorio”. AR es una empresa que diseña, fabrica y co-mercializa soluciones integradas para el alma-cenaje de grandes cargas. Su filial chilena es AR Sistemas de Almacenaje LTDA, la cual ofre-ce una amplia gama de estanterías de carga pesada: estantería de paletización, estantería dinámica, almacenes automáticos, etc.

Con el respaldo de un gran grupo internacio-nal con más de 70 años de experiencia en el ámbito siderúrgico, AR se presenta como una alternativa de garantía de calidad y desarrollo tecnológico aplicado a los sistemas de almace-naje de carga pesada.

El equipo de Rastreosat, empresa de GPS y Rastreo Satelital, comenzó con la atención a clientes en la región de Atacama. Se trata de un proyecto de expansión que la unidad de negocio de Tastets System tenía contemplada para este año y que ya se a concretado.

La llegada de la empresa a la zona pretende contribuir con la seguridad ciudadana, la innovación y el emprendimiento sustentable, ya que este es un servicio que permite que quienes opten por Rastreosat, mejoren su productividad, brinden mayor seguridad a los conductores y vehículos, optimicen rutas y, en general, que puedan con-tar con información vital para tomar las mejo-res decisiones.

De paso, con el sistema de Rastreosat (basado en un conjunto de redes terrestres y satelitales que permiten, entre otras cosas, saber la ubi-cación exacta del vehículo o carga, la velocidad a la que circula e incluso notificar si éste se detiene) se aumenta la competitividad y seguridad de la pequeña y mediana minería.

Eduardo Tastets, Gerente General de Tastets System señaló: “Queremos que los habitantes de la región de Atacama confíen en nosotros, somos inteligencia logística y seguridad minera, queremos ayudar a las empresas de la región a entregar una herramienta de protección a su capital humano y recursos móviles y además darles la oportunidad de rentabilizar su negocio gracias a nuestro servicio.”

Las empresas Kom International (www.komintl.com) y Avanter (www.avanter.cl) se han unido para conformar River Logic Latinoamérica (www.riverlogic.com), para el potenciamiento de la consul-toría en la cadena de valor.

Además de continuar con la realización de las consultorías históricas en la cadena logística y estratégica, se agregan en forma especial, la consultoría de diseño e implementación de: 1. integrated Business Planning (iBP); 2. Value based Segmentation and Pricing.

Los proyectos IBP permiten a las empresas mejorar considerablemente su funcionamiento operacional y financiero, generando la planifica-ción táctica integrada de: Planes de adquisiciones - Planes de operaciones / Logística - Planes de inventarios - Planes de Distribución - Planes de Ventas & Marketing - Planes financieros.

La creación de River Logic Latinoamérica se fundamenta principalmente por:

1. La decisión y compromiso de River Logic de desarrollar la región Latinoamericana; 2. La expe-riencia de los socios; 3. La constatación de las siguientes mega tendencias en la cadena de valor:a) El proceso Sales and Operations Planning (S&OP) como proceso de sincronización entre oferta y demanda. S&OP es el predecesor de IBP - b) El uso de la optimización matemática para el soporte de la toma de decisiones - c) El desarrollo de estrategias guiada por escenarios (Scenario-Driven Strategy) - d) El cambio de enfoque de modelamiento de la demanda (Demand Planning), a una enfoque de actuación sobre la demanda (Demand Management).

ed_71_lgt.indd 94 6/19/12 6:58 PM


COMITIVA gEODIS WILSON ANUNCIÓ FOCO DE TRABAJO EN PROYECTOS INDUSTRIALES PARA 2012

BSF PRESENTA PROYECTO DE ENERGÍA SOLAR EN CENTRO LOGÍSTICO LA FARFANA

TAMEgAL SE ADJUDICA IMPORTANTES PROYECTOS

Directores de Australia, Argentina, Estados Unidos, Perú, México y Chile de la empresa de logística y soluciones integrales a nivel mundial destacaron que reforzarán segmentos del pe-tróleo, gas, minería y energía eólica.

Los representantes de la comitiva internacional de directores de Geodis Wilson, la empresa de logística y soluciones integrales, destacaron la necesidad de reforzar su participación en las industrias del petróleo, gas, minería, energía eólica y celulosa y papel como parte del plan que impulsará la empresa a partir de 2012.

La comitiva de Geodis Wilson recientemente de visita en Chile con ocasión de Expomin 2012 es-tuvo a cargo de George Abreu, director de Pro-yectos Industriales de Estados Unidos; Darren Fursman, director de Proyectos para Australia y Nueva Zelanda; Gerardo Kessen, director ge-rente de Geodis Wilson Argentina; Frank Rodrí-guez, Proyectos Industriales Perú; Nicolás Bon-nier, Proyectos Industriales México.

Para George Abreu, director de la división de Proyectos Industriales de Geodis Wilson en Estados Unidos, “la importancia del sector mi-nero para nuestra empresa se basa en entre-gar el valor agregado que podemos brindar a nuestros clientes, y también expandirlo a otras áreas o nichos con que trabajamos”.

Mientras que Darren Fursman, director de Pro-yectos de Geodis Wilson para Australia y Nueva Zelanda, aseguró que “necesitamos continuar el desarrollo en los sectores que nos hemos centrado y potenciarlos como segmentos. Te-nemos mucha experiencia en la industria de la minería, que es importante en Chile y también en Australia”.

General Solar PV, empresa italiana y Bodegas San Francisco firman acuerdo para la puesta en marcha de un proyecto piloto para la gene-ración de electricidad de forma limpia y reno-vable.

En el marco de este acuerdo, en los techos del Centro Logístico La Farfana serán instaladas membranas flexibles fotovoltaicas que permi-tirán capturar la energía del sol.

Este es un proyecto con el que BSF busca transformarse en una empresa pionera en esta materia en el rubro logístico, sumándose con acciones concretas a la preocupación mundial

por el medio ambiente y la optimización de los recursos energéticos disponibles. "Ir un paso ade-lante nos ha ayudado a consolidarnos en el mercado chileno y nos ha permitido expandirnos con éxito a Perú"

Gracias a las recomendaciones de sus clientes, TAMEGAL, fabricante nacional de soluciones para el almacenaje y logística, sigue consolidándose como uno de los líderes en la industria. Su estrategia, basada en calidad, servicio y relación a largo plazo, le ha permitido -en lo que va del año- seguir implementando los nuevos proyectos de importantes empresas como SOCOFAR, TRADIS y CIAL Alimentos (Cecinas San jorge).

Para estos tres grandes clientes, TAMEGAL está desarrollando tres grandes soluciones. En primer lugar, para el nuevo CD de SOCOFAR, el proyecto es rack selectivo para 9.000 posiciones de pallet que incorpora un accesorio de seguridad para la protección de la estructura. Este elemento permi-te absorber más energía ante un impacto que los accesorios tradicionales.

En segundo lugar, para el proyecto más importante del año para TRADIS, TAMEGAL desarrolla un rack multinivel de 9000 nichos de almacenaje de cajas, en 3 pisos, diseñado para trabajar con una red de incendio y que se debe instalar sobre una estructura existente.

En tercer proyecto, para la ampliación del CD de CIAL, la solución es un rack multinivel para picking que incorpora soluciones dinámicas tanto LIFO como FIFO, con un total de 6048 posiciones de pa-llet más canales dinámicos para preparación de pedidos.

EN PROCESO DE CERTIFICACION DE SU HUELLA DE CARBONO

Dentro del proceso de certificación en producción limpia (APL) que está llevando adelante TAME-GAL se contempla realizar la medición de sus emisiones de CO2 y generar objetivos de reducción de los mismos. Para lo anterior, la empresa se encuentra trabajando junto a consultores expertos en el tema y paralelamente capacitando a su personal. Este tema, junto al compromiso de reducir sus residuos peligrosos y no peligrosos, es parte de una política de responsabilidad social que tiene esta empresa chilena.

ed_71_lgt.indd 95 6/19/12 6:58 PM


[ LOGISNEWS ]

MINDUgAR S.A. Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

RECONOCIDO RETAILER EN SUDAMéRICA IMPLEMENTA WMS DE LOgFIRE

LOgINSA INAUGURA NUEVO CENTRO LOGÍSTICO LO ECHEVERS FASE II

Una de las iniciativas que Mindugar S.A, em-presa líder en soluciones de almacenaje, está implementando en la gran campaña de rein-vención que esta llevando a cabo este 2012 es la incorporación dentro de sus políticas empre-sariales la norma de Responsabilidad Social (RS) ISO 26.000 que tiene entre sus objetivos elementales establecer líneas en materias tan relevantes como la sustentabilidad de las orga-nizaciones; así como también en la facilitación de la comunicación confiable de los compromi-sos y actividades relacionadas a RS.

“Estamos muy orgullosos como empresa de dar esta gran paso ya que este tipo de impulsos nos hace estar consientes de que como organi-zación debemos estar alineados y cercanos a lo que pasa a nuestro alrededor y si bien siempre hemos estado presentes en distintas acciones que apuntan hacia esta materia, con la norma, sin duda, reafirmamos nuestro compromiso“ concluye Sebastián García, Gerente de Gestión de la firma.

La cadena de supermercados SPSA implementó el sistema WMS SaaS de LogFire, basado en la nube, en tan sólo cuatro meses, adecuando un modelo de negocio de bajo riesgo con un sistema de pago por uso.

Supermercados Peruanos S.A. (SPSA) es una de las cadenas de supermercados más grandes de Perú, con ventas anuales de casi mil millones de dólares. La firma, que ha experimentado un rápido crecimiento durante los últimos años, recientemente abrió un nuevo centro de dis-tribución al Sur de la ciudad de Lima.

La diversidad de la red de ventas de Supermercados Peruanos agrega un nivel de comple-jidad a su ejecución de la cadena de suministro, estimulando en SPSA la búsqueda de un sistema robusto y escalable para el manejo de almacenes, con capacidades de Nivel 1 para manejar sus procesos extendidos de canales múltiples en la ejecución de la cadena de su-ministro. La empresa también deseaba rediseñar y mejorar parte de su operación logística e integrar la nueva solución con su sistema SAP ERP existente.

Después de evaluar las diferentes soluciones del mercado, el equipo de gerentes de SPSA seleccionó la solución extendida para el manejo de almacenes WMS SaaS de LogFire basado en la nube. Esta solución también aprovecha el uso de un modelo de pago de software como servicio (SaaS, por sus siglas en inglés) en el que SPSA no debía realizar un pago inicial y anticipado por el software, y tampoco pagar cuotas de mantenimiento anuales, ni efectuar pagos adicionales por actualizaciones posteriores; bastaba con realizar pagos mensual ba-sados en el volumen transaccional que hayan utilizado.

Uno de los mayores requerimientos obligatorios que SPSA presentó fue la necesidad de con-tar con la solución instalada y funcionando en tan sólo cuatro meses, lista para manejar la temporada de alto volumen de fin de año en la empresa, lo cual con el modelo WMS SaaS de LogFire basado en la nube, la meta fue alcanzable.

Loginsa, con más de 180.000 m2 de Centros de Distribución, ubicadas en sectores estratégicos de Santiago y regiones, ofrece servicios logís-ticos de excelencia, basado en tecnologías de última generación y con un equipo humano altamente capacitado.

En este contexto Loginsa ha definido un plan de expansión en Chile. El 2011 se inauguró la primera etapa del CD Lo Echevers, de un total de 25.000 m2, que implica la habilitación de 15.000 a 20.000 m2 por año, dando servicios a clientes del retail y de electrodomésticos. La segunda fase del CD suma 10.000 m2 totales, habilitado con sistemas de almacenaje acorde a las necesidades de nuestros clientes.

En el segundo semestre de 2012 se incorporarán 10.000 m2 de la fase Lo Echevers III y IV, y finalizando en el 2013 con la fase V de estos CD, ubicados en las comunas de Quilicura y Pudahuel, donde la infraestructura vial permite operar exitosamente, entregando un servicio oportuno y de excelencia.

junto a lo anterior, en octubre del presente año se dará inicio a la operación del nuevo Centro Logístico Guacolda con 14.000 m2, desarrollados para atender los mercados de farmacéuti-ca, medica, alto valor agregado y operación logísticas desarrolladas a la medida.

ed_71_lgt.indd 96 6/19/12 6:58 PM

tapas_ed70.indd 3 6/19/12 11:10 AM

http://bit.ly/spitec_logistec

tapas_ed70.indd 4 6/19/12 11:10 AM

http://bit.ly/Kxqbsd

logistec edicion 71

Documents