EXITO Y LIDERAZGO

de la persona a la empresa; de la empresa a la persona

por Luis Bravo Villarn

(Ed.1 - 1997) (Ed.2 - 1999)

Derechos de Autor registrados en INDECOPI Ficha Registral N 0192-96 Prohibida la reproduccin de este libro con fines comerciales

Para Ana Mara, Quien me haca compaa crtica en cuanta conferencia o charla ofreca; que no slo me dio su amor, sino tambin sus cuidados y apoyo para superar momentos adversos, impulsndome a escribir sobre mis experiencias y ayudndome en muchos de los pensamientos de este libro, que tambin es de ella. Cuento contigo para seguir adelante ...

EXITO Y LIDERAZGO

INDICE - CONTENIDO PROLOGO 1. INTRODUCCION PRIMERA PARTE - EL EXITO, LA PERSONA Y SU PROYECCION 2. EL EXITO Y LA PERSONA 3. LA GERENCIA DE SI MISMO 4. LA PRODUCTIVIDAD ESTRATEGICA A TRAVES DEL FACTOR HUMANO 5. VOLVAMOS SOBRE EL EXITO 6. CARACTERISTICAS DE LIDERAZGO Y PATRON DE COMPORTAMIENTO DEL

GERENTE DE EXITO 7. EL EMPRESARIO Y EL GERENTE:

SIMILITUDES Y DIFERENCIAS COINCIDENCIAS Y DIVERGENCIAS ESTILOS Y PROBLEMATICA DE COMUNICACION

SEGUNDA PARTE - EL ENFOQUE EMPRESARIAL SUSTENTABLE 8. ENFOQUE ESTRATEGICO DE DIRECCION EMPRESARIAL

LA GLOBALIZACION METODOLOGIAS DE PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA LA GLOBALIZACION

9. LA EXCELENCIA 10. LA EVOLUCION Y EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACION.

REINGENIERIA, BENCHMARKING, RIGHTSIZING, ORGANIZACION INTELIGENTE; Y LA PROPUESTA DE ESTE LIBRO

11. LA PROPUESTA DE ESTE LIBRO: LA ORGANIZACIN INTEGRAL DE LA

INTELIGENCIA y LA VOLUNTAD 12. LOS SISTEMAS INFORMATICOS - SU EVOLUCION: EL ENFOQUE EFICAZ

LA GERENCIA Y EL CONTROL ESTRATEGICO DEL EXITO: EL SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

13. EXITO EMPRESARIAL PERDURABLE: EL ENTORNO DEL EQUILIBRIO 14. UNA EMPRESA PERUANA DE EXITO

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ANEXOS

1. Las "10 C's" de la Persona de Exito (La Gerencia de s Mismo). Autodiagnosis

2. El Material Gentico

3. Autodiagnosis de Aptitudes para el manejo Empresarial / Gerencial 4. Las Guerras del Siglo XXI.

El Per en el Umbral del Siglo XXI - (Mentalidades y Mitos)

5. Crculos de Calidad y Crculos de Exito

6. Factores Crticos de Exito en una Empresa Industrial - Comercial

7. Diagnosis General del Exito Empresarial - Personal - Empresarial

8. El Concepto de Libertad

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EXITO: resultado feliz de una accin! LIDERAZGO: ir a la cabeza en una competencia conducir a buen destino.

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Del Prologuista: Don Jos Valdez Calle es Ingeniero Mecnico-Electricista de la Universidad Nacional de Ingeniera; ha sido Fundador y Presidente de Instituciones nacionales e internacionales, como el Colegio de Ingenieros del Per y el Institute of Electrical and Electronics Engineers Inc. - IEEE, entre muchas otras; fue Vicepresidente de la Compaa Peruana de Telfonos S.A. y de la Comisin de Integracin Elctrica Regional a nivel Latinoamericano. Fue fundador de Piazza y Valdez Ingenieros y de COSAPI. Actualmente es: Vicepresidente de COSAPI Organizacin Empresarial Presidente del Directorio de APROTEC, COSAPI Data, COSAPI Tec; Presidente del Comit Asesor de la Asociacin Electrotcnica Peruana; Presidente del Consejo Empresarial Peruano-Japons; Presidente del Comit de Poltica-Ciencia-Tecnologa-Produccin de CONFIEP; Vicepresidente del Directorio del Instituto de Desarrollo Humano; Director de la Red Cientfica Peruana (INTERNET Per); Miembro del Consejo Directivo del Premio COSAPI a la Innovacin. Ha sido distinguido y premiado por Instituciones nacionales e internacionales como la IEEE, CONCYTEC, APIC entre otras; fue nombrado por IPAE como Empresario del Ao 1989.

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PROLOGO de Jos F. Valdez C.

al libro

EXITO Y LIDERAZGO

de la persona a la empresa; de la empresa a la persona

(Este Prlogo corresponde a la primera edicin del Libro)

Exito y Liderazgo, es una contribucin del Ingeniero Luis Bravo Villarn, al desarrollo personal y empresarial en los tiempos modernos. A travs de los aos, Bravo realiz un intenso trabajo de bsqueda de las razones de xito o del fracaso, tanto de las personas como de las empresas. Este libro se nutre de las publicaciones que ha revisado sobre el tema y de la rica experiencia profesional en su quehacer, tanto como asesor independiente en asuntos empresariales, o como gerente de varias instituciones a las cuales lleg precisamente, en algunos casos, para resolver distintas crisis. Lo interesante son las reflexiones que hace como resultado de lo ledo y experimentado. El libro consta de dos partes y varios anexos: la primera parte la dedica a elaborar sobre el xito de la persona y su proyeccin en la empresa; y la segunda parte la dedica a reflexionar sobre el enfoque empresarial sustentable. Me parece que el libro ha sido dirigido a los empresarios y a los directores y gerentes. En la primera parte hace precisamente un distingo entre unos y otros, de los cuales dice:

"El empresario sigue su sueo, lo convierte en visin, toma el liderazgo de emprender, lleva a la realidad lo que se propone; y cuando logra el xito, lo conserva y lo consolida en el tiempo. Es as que surge el lder empresarial en una determinada actividad: el empresario que propicia la evolucin de su empresa siguiendo su visin..."

La visin empresarial, tiene dos planos bien distinguibles: "la visin de su mercado ..." y "la visin de lo que quiere que su empresa sea dentro del contexto de la competitividad ..." "Con estas dos percepciones, el empresario busca los recursos humanos y materiales

necesarios para hacer realidad su visin..." "La Direccin y la Gerencia, interpretan la visin del empresario y en conjunto con ste,

definen la empresa, en trminos de mercados, necesidades, productos y servicios, filosofa empresarial y contexto ..."

"... desarrollando y proyectando una CULTURA EMPRESARIAL, que deben compartir

primero con todo el personal de la empresa; y luego con sus proveedores, con sus distribuidores y finalmente con sus Clientes ..."

El empresario es el visionario y estratega que desarrolla su actividad generalmente hacia afuera de la empresa. En tanto que el gerente es el ejecutivo que acta hacia adentro. Ambos deben ser lderes en diferentes mbitos. Algunas veces los empresarios actan como gerentes. Otras veces los gerentes adquieren caractersticas empresariales. Ambos actan ms all de los incentivos econmicos.

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Establece como punto de partida al inicio del libro, que cada persona es "empresario... y gerente de s mismo..." aclarando que como "... empresario est presente en el proceso de hacer y lograr..." mientras que como "... gerente est presente en forma permanente ... en el proceso de consolidar, mantener y hacer perdurable el logro alcanzado ..."; adems de hacer y lograr. Por ello establece que "... somos responsables de nuestro destino..." Para ser buen gerente de s mismo, Lucho propone que la persona incorpore en su esquema mental y como parte de su patrimonio personal, las "... 10 C's del Gerente de Exito : Concepto, Conocimiento, Creatividad, Criterio, Confianza, Constancia, Coherencia, Control, Compromiso y Comunicacin..." y adems considera importantes otras 5 Cs: "... Concentracin, Credibilidad, Conducta, Cario por lo que se hace y Calidad..." La persona y la empresa sin duda se beneficiarn del "esquema de las 10 C's" que elabora el autor, porque se debe "trabajar en equipo". Define la gravitacin de la persona en la empresa, diciendo:

"El ms importante de los Activos de una Empresa, es el Activo Humano; y es el que ms se debe cuidar, pues cuando la empresa posee personas que encuentran el xito dentro del marco de xito empresarial, en sus respectivas posiciones dentro de la organizacin, ser una empresa de xito y lo que es ms importante, con proyeccin a mejores niveles de xito. Es muy simple: lo que hace la empresa, lo hacen las personas que en ella trabajan, no las mquinas que nicamente son herramientas para hacerlo en forma ms productiva..."

Sobre el xito sentencia:

"... xito es alcanzar objetivos que tengan valor..." "... la principal limitante del xito, es el miedo al fracaso..." "... tambin es limitante del xito, la falta de objetivos y especialmente la falta de calidad en los objetivos; preferir una relativa estabilidad a enfrentar el "cambio" y la posibilidad de crecer, lo que equivale a conformismo y mediocridad; no aceptar el RIESGO como ingrediente del xito en la vida..."

Postula que la productividad de la empresa se logra a travs del factor humano, por lo que hay que motivar a todos los miembros de la organizacin y desarrollar la creatividad, as como la capacidad de pensar. Para que cada ser humano tenga xito dentro y fuera de la empresa, es necesario tener "... poder sobre s mismo..." lo que implica energa personal, la capacidad de definir bien lo que se quiere, la habilidad de tomar accin, la capacidad de autoanlisis, la habilidad de corregir. El proceso de xito est representado en el grfico respectivo del Captulo 5. Destaca la importancia que tienen en el proceso, las relaciones personales en las que es mejor ofrecer que pedir, para que estas relaciones coadyuven eficazmente al xito. Enfoca el tema del liderazgo distinguiendo entre liderar personas y manejar personas, alertando sobre el peligro de la manipulacin:

"... El liderazgo de una persona, significa la capacidad, habilidad, consistencia y valor de la persona, para ser seguida por un conjunto de otras personas, para el logro de un fin comn y de beneficio para todos los que participan..." "... Existe una peligrosa confusin entre liderazgo y el manejo de gente (managing people), que debe quedar convenientemente aclarada. Mientras el liderazgo significa habilidad, capacidad, consistencia y valor moral de la persona para ser seguida por el grupo; el manejo de gente implica habilidad y capacidad para jalar al grupo. Es necesario separar bien el concepto de lder del concepto de manipulador, pues existen similitudes que confunden, lo que resulta muy peligroso para la consolidacin de los logros y de la integracin del grupo. ... ambos requieren tener habilidad y capacidad para la accin; es decir tienen ambos un alto nivel de desarrollo de su propia voluntad para el logro del xito;

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as como un importante nivel de desarrollo de la inteligencia. Ambos buscan resultados; ambos buscan estar o llegar al lugar preponderante" "... Mientras al lder le es otorgado el poder por el grupo en base al reconocimiento de sus cualidades; el manipulador busca el poder y lo logra, a travs del engao o por imposicin sobre el grupo..."

Hace una serie de otros interesantes paralelos y termina sosteniendo:

"... la clave del buen lder: hacer que las personas perciban el xito empresarial como su propio xito y que en la prctica ese xito empresarial, redunde en la mejora y la perdurabilidad de su bienestar, dando autenticidad al xito personal..."

Elabora sobre la importancia de la educacin y de la pequea empresa, a partir de la reflexin de John Naisbitt que se sintetiza como sigue: "... Cuanto ms grande la economa mundial, ms poderosos sus ms pequeos actores..." Esto significa que las pequeas y medianas empresas son muy importantes en el desarrollo de la economa en un ambiente que alienta la libertad de iniciativa y derecho de propiedad as como la responsabilidad que de ello emana. Por ello la formacin de las personas es muy importante, tanto para la gran como para la pequea empresa. Es de fundamental importancia que los educandos "aprendan a aprender", como sentencia Naisbitt, lo que es complementado por Bravo Villarn proponiendo que la educacin tienda a formar personas lderes de su propio destino, fomentando en ellas la capacidad de emprender por la aplicacin de la voluntad, el conocimiento y el desarrollo de su inteligencia. En la segunda parte del libro, Lucho trata del desarrollo empresarial sustentable y reitera que la clave est en el ser humano:

"... la tecnologa y las metodologas que se aplican en el quehacer empresarial para su desarrollo y logro de resultados, son herramientas al servicio de la empresa, no soluciones; las soluciones provienen de las personas..." "... Por necesidad ineludible, pero tambin en muchos casos, por seguir la moda, no se termina de entender la validez y el potencial de la aplicacin de la tecnologa y de las modernas herramientas de gestin, lo que origina su subutilizacin, restndole productividad a la inversin, creando confusin al interior de la empresa y perjudicando la eficacia en su proyeccin al mercado..."

Y sobre la evolucin de la empresa y la economa mundial dice:

"... La inmensa mayora de los medios del bienestar que disponemos hoy, se han desarrollado vertiginosamente en los ltimos ochenta aos. Las empresas se convirtieron en corporaciones; se internacionalizaron (a travs de la transnacionalizacin o la multinacionalidad); la oferta de nuevos medios basados en el desarrollo de la tecnologa, gener nuevas demandas y los mercados no slo se desarrollaron, sino que evolucionaron; de la relacin EMPRESA-PRODUCTO-MERCADO, se ha ido pasando a la relacin CLIENTE-MERCADOS-PRODUCTO-EMPRESA; de la gravitacin en la economa a partir de las grandes empresas o corporaciones, se va pasando al desarrollo econmico a partir de las pequeas y microiniciativas; simultneamente, de las caractersticas de la demanda en los mercados locales, se va evolucionando a la estandarizacin de la demanda en los mercados internacionales..."

El mundo evoluciona hacia la globalizacin, que viene a constituir una visin, teniendo en cuenta el todo del mundo, lo cual nos encamina a determinadas acciones:

"... Para ser verdaderamente global hace falta entender los valores, principios y sistemas de todo el mundo..."

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... la globalizacin es un concepto empresarial y no un concepto geogrfico (John y Carolina Daniels)... por tanto no debe confundirse con la transnacionalizacin o multinacionalidad de las empresas o corporaciones..." "... La globalizacin es independiente de la dimensin de la empresa... y tiene que ver con la calidad y valor de los productos y servicios que ofrece la empresa; con la calidad y consistencia de la organizacin, de todos sus miembros y de las entidades relacionadas a la empresa dentro de su sistema; as como con la accesibilidad e integracin a los mercados "

Pone tres condiciones para alcanzar la globalizacin: "... Visin global del empresario..." y ... Definicin de la empresa global...", que se complementan con la ... Bsqueda de la Excelencia..." sobre la que hace una elaboracin muy interesante. En cuanto al planeamiento, discute su importancia y vigencia para la empresa, as como las tendencias de ir del modelo tradicional vigente por muchas dcadas Estrategias/Estructuras /Sistemas al modelo de Propsitos/Procesos/Personas; asimismo explica sobre las dificultades prcticas de pasar al segundo modelo mencionado, abandonando el primero. Ilustra el planeamiento en tres grficos: el Esquema de Planeamiento Estratgico conocido y dos Esquemas de Planeamiento para la Globalizacin, poniendo nfasis en la coevolucin, la migracin del valor, el manejo contingente y la sustentabilidad. El autor se preocupa de la evolucin y desarrollo de la empresa y la organizacin. Lo explica a travs del estudio realizado por el Profesor Greiner de la Universidad de Harvard, sobre la evolucin de la empresa occidental, que pas por cinco fases evolutivas, desde la empresa joven y organizacin pequea, hasta la madurez empresarial de gran dimensin; indica que cada una de estas fases se inicia con una "etapa de crecimiento" hasta llegar a una "etapa de crisis": - Primera fase: crecimiento por creatividad; crisis por liderazgo - Segunda fase: crecimiento por direccin; crisis por autonoma - Tercera fase: crecimiento por delegacin; crisis por control - Cuarta fase: crecimiento por coordinacin; crisis por burocracia - Quinta fase: crecimiento por colaboracin; crisis por fatiga Lucho aade una - Sexta fase: crecimiento por Servicio al Cliente; crisis por cambios en el entorno

empresarial Si bien la empresa crece en dimensin de la primera a la quinta fase, sostiene que la sexta fase es independiente del tamao de la empresa. En ella se aplican conceptos tales como: la productividad estratgica, calidad total, mejoramiento continuo, ISO 9000 y anlisis de los "factores crticos de xito". Todo gira alrededor del cliente y del mercado, que no es sino la suma de los clientes, a lo cual la empresa debe adaptarse modificando la pirmide organizacional. La dinmica empresarial exige el uso de nuevas herramientas de adaptacin a la realidad moderna, tales como: Reingeniera, Benchmarking, Rightsizing u Organizacin Inteligente, sobre las que hace interesantes comentarios en esta parte del libro. El autor presenta luego su propuesta, la que define a travs del concepto Genext - Gerenciando en Exito, como LA ORGANIZACION INTEGRAL DE LA INTELIGENCIA Y LA VOLUNTAD PARA EL EXITO EMPRESARIAL.

"... Este concepto intenta la integracin racional y sistemtica de las herramientas de gestin, los medios tecnolgicos y el desarrollo de la actitud (voluntad), aptitud (inteligencia) y aprestamiento tcnico y de gestin (conocimiento e informacin) de los recursos humanos de la empresa..."

Plantea la mencionada integracin, a travs de un programa racional de aplicacin de las herramientas de gestin debidamente priorizadas, en las esferas de: Posicionamiento,

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Estrategia, Organizacin, Informacin y Calidad, teniendo como centro los valores empresariales: el ser humano, la sociedad en general y como responsable a la gerencia. Sintetiza al final de la propuesta en forma grfica, el

MODELO DE DESARROLLO PERSONA -EMPRESA PARA EL EXITO Luis Bravo tambin reflexiona sobre la importancia de los sistemas informticos, haciendo un recuento de la evolucin de las computadoras desde su aparicin en los 50s, formndose los sistemas integrados centralizados y jerrquicos al alcance de las corporaciones mayores, hasta las PC's de nuestros das, al alcance de "todos" con sistemas cliente-servidor en redes privadas y pblicas y sistemas de informacin distribuidos a nivel internacional a travs de INTERNET. Presenta una metodologa para el modelamiento del sistema empresarial - MDSE - cubriendo los casos del desarrollo de un nuevo sistema y el mejoramiento o adaptacin de un sistema existente. Recuerda que es importante contar con una informacin estructurada para los distintos niveles gerenciales y propone un Sistema de Informacin Gerencial, a travs del Control Estratgico del Exito, teniendo en cuenta que el control de la empresa, es funcin de la calidad de la informacin que se hace disponible a travs del sistema. Finalmente, elabora sobre la empresa perdurable, lo que expone en las conocidas etapas de: - Inicio y juventud. Caracterstica: Formacin de la empresa - Organizacin. Caracterstica: Consolidacin - Institucin. Caracterstica: Madurez / Perdurabilidad. En esta etapa, focaliza su

atencin a los valores y las personas. No se debe perder de vista, sanciona, que en todo momento la empresa es una entidad econmica. El libro resulta muy til tanto en lo personal como en lo empresarial y su lectura es interesante, como lo son tambin los anexos de la ltima parte del libro. Me impresiona el Anexo 4, en que demuestra que las Guerras del Siglo XXI, sern contra la pobreza y hace una reflexin interesante sobre el Per en el umbral del Siglo XXI. Tambin me impresionan las listas de autoexmen de los Anexos 1, 3, 5, 6 y 7 con las que se puede verificar las condiciones para lograr el xito a nivel empresarial y personal. Muy importante es la reflexin que hace sobre la libertad en el Anexo 8. Siempre he pensado que lo ms preciado de la naturaleza humana es la libertad; es decir, la facultad que tiene la persona de actuar de manera distinta de lo que dictan sus inmediatos apetitos; lo cual requiere de actos de la voluntad. De all se desprende el derecho a usufructuar lo bien hecho, que no es otra cosa que el derecho de propiedad; y de reparar lo mal hecho que no es otra cosa que la responsabilidad que uno tiene por sus actos. Un comentario final: El Per ser mejor, si otros autores como Luis Bravo Villarn, se animan a discutir de manera alturada, como se hace en este libro, sobre temas medulares que corresponden a la interrelacin entre la persona y la empresa. All est la clave de nuestro futuro. Y todo ello en una sociedad regida por algunas lneas maestras: Libertad, Responsabilidad, Derecho a la Propiedad, Verdad, Respeto al Derecho de los Dems, Respeto a la Ley y a los Reglamentos. Jos F. Valdez Calle

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De la Segunda Edicin de este Libro

Este libro tiene una historia azarosa. Lo comenc a escribir en 1991 y cuando tena avanzado aproximadamente la mitad del libro, al hacer un back-up en el diskette, este se trab y la computadora se colg. No daba ni para atrs ni para adelante. Llam al servicio tcnico y se llevaron la PC para arreglar el desperfecto. Al tcnico no se le ocurri mejor cosa que formatear el disco duro, con lo que me hizo perder toda la informacin contenida en l y por supuesto lo que haba avanzado del libro. El diskette trabado, tambin haba perdido la informacin, por tanto el libro se puso en cero. En Junio de 1994, justo cuando acababa de dejar la Gerencia General de la Compaa de Seguros El Sol que haba sido adquirida por la entonces Compaa de Seguros La Nacional, dando origen a la actual El Sol Nacional, ca con una de esas enfermedades que se originan en un accidente interno: una piedra expulsada por la vescula, bloque el coldoco propiciando un derrame biliar que me produjo hepatitis y a la vez un derrame de los jugos gstricos que quem la cabeza del pancreas, producindome pancreatitis. Fue una crisis muy severa, de la que me cuid con esmero, porque tena un compromiso profesional para evaluar la posible adquisicin de una compaa de seguros en Ecuador, donde deba viajar en el mes de Julio. En efecto, algo mejorado viaj como estaba previsto a Guayaquil y luego a Quito, donde me sobrevino otra crisis pancretica, regresando muy afectado, Baj de 78 Kls a 63 y pas un periodo de casi tres aos con la salud muy mediatizada, hasta que en Abril de 1997, luego de otra crisis severa, me extrajeron la vescula y santo remedio, volv a lo que era antes. El tiempo lo trat de aprovechar y durante 1995 comenc nuevamente la escritura de este mi segundo libro. Lo hice despacio y me demor casi dos aos escribindolo, terminando a mediados de 1997 y publicndolo hacia fines de ese ao.

En 1996 hice Cinco aos del Mercado Asegurador Libre en el Per que qued indito, aunque el trabajo me sirvi para dar algunas conferencias. En 1997 inici La Venta es un Arte no una Tcnica Servicio al Cliente, la Clave del xito, que no es sino una aplicacin del presente libro a la venta; ese libro lo termin hace poco y est prximo a publicarse. Este ao 1998, comenc y recientemente termin otro libro que espero publicar prximamente y que recopila mis trabajos sobre sustentabilidad iniciados en 1996; su ttulo: Desarrollo Sustentable: un camino al Liberalismo con Rostro Humano? La primera edicin del presente libro xito y Liderazgo tuvo limitada circulacin, en razn a que su trabajo de imprenta no me satisfizo (tuve que rechazar gran nmero de ejemplares) y gran la mayora fue obsequiado a gente amiga. Sin embargo, sin mayor difusin, tuve la satisfaccin de recibir alentadores comentarios de quienes lo leyeron. Ello me anim a sacar la segunda edicin, en la que no slo hago algunas correcciones a la primera edicin, sino amplo su contenido, especialmente en lo relativo a conceptos que considero fundamentales aclarar para evitar confusiones en quienes gustan de este tipo de lectura y que tienen o tendrn la responsabilidad de formar parte o conducir equipos de trabajo en empresas de cualquier dimensin. Lo que me ha invitado a hacer estas precisiones, es la lectura que he efectuado recientemente de algunos nmeros de la revista Excellentia del licenciado mexicano Miguel Angel Cornejo brillante conferencista que sabe muy bien cmo hablar sobre temas de comportamiento personal y organizacional, dndole a su trabajo un elaborado escenario que con su gran dominio, le permite llegar a sus diversas audiencias. Su tema obviamente es la excelencia. Empero considero indispensable hacer aterrizar algunos conceptos que deben ser claros para evitar mayores frustraciones a quienes piensan que con escuchar algunas bellas y motivadoras conferencias, se les abre el Mundo de las Maravillas para alcanzar la excelencia. De esto tratan en fundamento algunas de las complementaciones en esta segunda edicin.

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Elaboramos tambin dentro del mismo contexto, el enfoque paradigmtico de la excelencia, a partir de la concepcin esquemtica de Joel Barker y en el ANEXO N5, nos atrevemos a elaborar, con la anuencia del lector, sobre La Excelencia y la Lgica Ampliamos en esta segunda edicin, lo relativo al Liderazgo y a las Organizaciones que Aprenden, enfoque este, que surgi a principios de los 90, como una propuesta que tiene su base en el libro La Quinta Disciplina El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje de Peter M. Senge Se pretende con esta complementacin, plantear una plataforma de evolucin para la empresa moderna, enriqueciendo el esquema de Senge e incluyendo algunos conceptos adicionales que imponen el momento actual y la prospeccin del escenario futuro, conformando el hexgono de las Organizaciones que aprenden, completado con la Sexta Disciplina.

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1. INTRODUCCION

Exito y Liderazgo - de la persona a la empresa; de la empresa a la persona...; reza el ttulo de este libro, que pretende hacer notar una verdad evidente: El xito de la empresa, depende del nivel de autorealizacin y xito que encuentren dentro de ella, las personas que la conforman y la hacen posible. Solo as, dentro de una permanente retroalimentacin de la persona a la empresa y de la empresa a la persona, se lograrn los ms altos niveles de xito, en el camino hacia el horizonte de la excelencia. Pretende tambin significar la importancia fundamental que en este camino tiene el liderazgo personal y el liderazgo empresarial y aborda caminos para el desarrollo en este aspecto de ambas entidades: la persona y la empresa. Este libro est dedicado al cambio; eso que a muchos preocupa, porque pensamos que estamos mejor como estamos o porque no queremos tropezarnos con dificultades. Est dedicado al cambio que impone la crisis en lo personal, en lo empresarial y en lo social. Est dedicado a cmo enfrentar las discontinuidades del cambio y de las crisis que ello genera, porque todo cambio conlleva pequeas o grandes crisis por la resistencia casi natural que las personas anteponen frente a lo desconocido. Pero por qu tenemos esa actitud, si estamos en un Mundo en constante cambio, de cambio permanente, de discontinuidades muchas veces dramticas. Acaso por temor?. Como revisaremos a travs de la lectura del libro, los cambios son inevitables y tienen su punto de partida y su fundamento de xito en la actitud de la persona; pues si la persona no tiene una disposicin positiva al cambio, por mucho que existan buenas o magnificas iniciativas para hacer cambios a nivel de la empresa o de la sociedad, estas tendrn pocas posibilidades de xito. Y el cambio en la persona, debe comenzar por el reconocimiento de las inmensas posibilidades y del potencial que tenemos cada uno para hacer y lograr lo que nos proponemos, lo que deseamos, dentro de un ambiente de respeto por nosotros mismos y por los dems que nos rodean y estn relacionados con las acciones que llevamos a cabo. Si ello es posible y nos proponemos tomar el camino del cambio para lograr el xito; entonces los cambios a nivel empresarial y social sern posibles y tendrn xito, propiciando la mejora del bienestar del conjunto. Pero debemos tener en cuenta y aceptar que el cambio como se ha mencionado, puede conllevar su dosis de crisis, ya que el camino no es sencillo. Debemos pues prepararnos para enfrentar las dificultades que sin duda alguna se presentarn y estar dispuestos a no desmayar en nuestra intencin de seguir adelante para lograr al xito. El objetivo: ser lderes de nuestro propio destino y por tanto, responsables del nivel de xito que alcanzamos Para ubicarnos en el entorno que nos movemos desde el punto de vista empresarial y en el proceso de cambios reciente, deseo enfocar en primer trmino y en este captulo introductorio, la evolucin de la empresa occidental moderna que inici su desarrollo una vez concluida la Segunda Guerra Mundial. Luego, en captulos sucesivos, profundizaremos sobre los aspectos relativos a la persona como entidad base del xito y del liderazgo; retomaremos entonces el desarrollo reciente de la empresa, para proponer un temperamento integrador en busca de garantizar la potenciacin del xito de la dupla persona-empresa y terminar con reflexiones sobre el entorno empresarial del equilibrio.

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LA HISTORIA RECIENTE: En aquel tiempo, dcada de los aos 40, estaba todo por hacerse; las necesidades por satisfacer en las diversas sociedades y mercados eran inmensas. El desarrollo de la empresa y de la organizacin a partir de la produccin fue una imposicin por lgica de gravedad. La accin de venta prcticamente se reduca a cobrar; el precio no era una limitante y se configuraba en base al costo ms la utilidad deseada. La tnica era: producir y vender, producir y vender, producir y vender ... El mercado estaba prximo a la ubicacin de las plantas de produccin y la demanda era muy superior a la oferta. En la organizacin predominaba por lo tanto, el rea de Produccin; Tesorera no era un problema y como se menciona, Ventas tena una funcin prcticamente pasiva. El Control: cunto se produjo, cuanto se vendi: control por resultados. Entrando a los aos 50, comienzan a presentarse excedentes de produccin para los mercados geogrficamente inmediatos, pero la demanda an era superior a la oferta; fue entonces que la funcin de Ventas toma algo ms de importancia y se da paso al concepto de "comercializacin"; haba que colocar los excedentes en otros mercados geogrficamente no inmediatos a las plantas de produccin; y por tanto haba que dar a conocer los productos, a la vez de distinguirlos de otros similares que podan aparecer en los mismos mercados. Se inicia entonces la llamada "publicidad - pull", orientada a "jalar" al cliente hacia el producto cuyos excedentes de produccin haba que colocar. Se comienza a implantar la funcin presupuestal, el Control por "centros de costo" y el "control presupuestal". Hacia fines de la dcada de los 50, se equilibra la demanda con la oferta y entrados los aos 60, ya la funcin de "Marketing" toma forma e importancia, a la vez que la tecnologa toma inusitada aceleracin; comienzan a aparecer "nuevos productos", "productos similares ms y mejor elaborados". La "produccin" comienza a someterse a las "necesidades" y por tanto, la funcin de Marketing adquiere preponderancia en la organizacin; el "planeamiento" y la "presupuestacin" toman ms importancia, basndose en informacin pasada y en la proyeccin del crecimiento de ventas, a esas alturas, razonablemente predecible. La funcin de Tesorera se basaba por tanto en los presupuestos y el Control para aquellas empresas que se extendan geogrficamente, pasa a ser por "centros de utilidades". Entrando a la dcada de los 70, a la vez que la tecnologa impone cada vez ms condiciones en la organizacin empresarial, tanto en el frente interno como en el externo, la competitividad se hace cada vez ms una condicionante para el xito de la empresa. Sobreviene la "crisis del petrleo" en 1973 y las condiciones del mercado cambian severamente. La oferta pasa marcadamente a exceder la demanda; la competencia se hace ms aguda; los productos japoneses se hacen ms competitivos y comienzan a ganar posiciones en Occidente. La funcin de Marketing sostiene su importancia en la Organizacin y toma preponderancia la funcin de Finanzas, pues los recursos financieros comienzan a ser un aspecto crtico en el qu hacer empresarial. El "Planeamiento Estratgico" aparece como una necesidad; sin embargo, las ya entonces "grandes corporaciones transnacionales" mantienen la exigencia (adems del "corto plazo" y el "presupuesto"), de los "planes de mediano y largo plazo", que comienzan a carecer de sentido. La "gerencia por objetivos" toma fuerza en el mercado occidental. El Control (sin abandonar los "centros de costo" y los "centros de utilidades"), evoluciona a "centros de inversin". Gana mucha importancia y fuerza en la Organizacin, la funcin de "Procesamiento de Datos". Los aos 80 entran con la tendencia ms marcada que los 70 en cuanto a la competitividad. Los japoneses comienzan a dominar mercados, especialmente con la tecnologa electrnica y la automotriz; se hacen lderes en funcin a su "cultura de calidad", que ya en los 70 haba aflorado con los mtodos de "Cero Defectos" y la "Gerencia de la Calidad Total", agregndose el de "Justo a Tiempo". El "Planeamiento Estratgico" toma ms auge; se da lugar a las "estrategias competitivas"; la funcin de Marketing mantiene su importancia y la de "Finanzas" su predominio. Aparecen las "computadoras personales" que a la vez de constituirse en solucin a muchos problemas de informacin, agregan un cierto desorden en la funcin del rea "Informtica" (rea que nace a medida que el "procesamiento de informacin" va desplazando al "procesamiento de datos"). En los niveles de computadoras mayores, la

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evolucin tecnolgica corri desde que aparecieron a partir de los aos 50, una aceleracin mayor, dejando muy atrs a la "evolucin de la gerencia"; esto origin que las empresas usuarias de menor dimensin incurrieran, por su escaso poder de maniobra frente al desarrollo tecnolgico, en mayores costos para lograr un adecuado ordenamiento a travs de la computadora. En los pases ms desarrollados y especialmente en las grandes corporaciones, s se logr el beneficio por efecto de la tecnologa informtica, lo que apareado a la evolucin de la organizacin y de la empresa, dio lugar a que en la primera parte de la dcada, las grandes corporaciones se redimensionaran prescindiendo de su "gerencia intermedia" conformada por los llamados "baby boomers", que de pronto tuvieron que reaccionar formando empresas ms pequeas y eficientes, basadas precisamente en las facilidades de la tecnologa de microprocesamiento de las PC's. Recin a fines de la dcada pasada, se logra cierta mejora en el desequilibrio entre la tecnologa y la gerencia; comienza a calar en las organizaciones la cultura de la "calidad total", "la excelencia" y sobre todo, la importancia del "factor humano". El "planeamiento estratgico" que se mantiene vigente, introduce un nuevo concepto del "largo plazo" en entornos competidos: *tan lejos como la organizacin pueda ver, con cierto grado de confianza; pero ojo: si la competencia ve ms lejos, estar en condicin ms ventajosa*. Obviamente, lo menos que puede plantearse es el plan-programa-presupuesto del perodo anual inmediato. Se consolida, en este perodo evolutivo, el planeamiento como una actitud continua de la organizacin. Hoy, vemos aparecer cada cierto tiempo nuevas metodologa o herramientas de desarrollo empresarial; algunas de ellas en el fondo no ofrecen mucho de nuevo. Se esgrimi por largo tiempo la "crisis" y en las empresas se preguntaban cmo gerenciar en pocas de crisis; resulta que la crisis en las sociedades y en los mercados se hizo una constante. Se elabora mucho sobre el "cambio" y el cmo gerenciar el cambio; resulta que el cambio se convirti tambin en una condicin normal para la empresa y hoy se vive la constante de la "crisis del cambio". Tambin se busca la cultura empresarial de la "excelencia" y de la "calidad total". Ms recientemente se habla de la "Reingeniera de los Negocios o de los Procesos", del "Benchmarking", del "Rightsizing" y de la "Organizacin Inteligente" entre otras; y se da vueltas sobre una serie de juegos de conceptos y tcnicas. Si el hombre en su calidad de empresario o gerente, enfrenta constantemente a la crisis y al cambio, constantemente debe apelar a su "ingenio" para superar las dificultades, aprovechar las oportunidades y continuar logrando para su empresa. Y si el hombre en la empresa utiliza continuamente su ingenio para superarse, maximizar la productividad y lograr los mejores resultados posibles, est permanentemente haciendo "ingeniera" y "Reingeniera" de los negocios y de los procesos (con ordenamientos menos verticales, ms horizontales o con grupos multidisciplinarios); est buscando permanentemente evolucionar teniendo en cuenta experiencias mejores; y las organizaciones" cada vez las va humanizando ms a travs del desarrollo de las personas, es decir, las va haciendo ms "inteligentes". Debemos tener cuidado y no jugar con "trminos" que se ponen de moda, hasta que a alguien se le ocurre uno nuevo que suene bien "marketeramente" y tenga convocatoria, d lugar a seminarios, artculos y por que no, a libros de los que hemos tenido muchos: algunos muy buenos y otros mejores; y se olvidan de lo obvio, de lo cotidiano, de lo elemental, que es donde se originan los problemas y donde se encuentran las soluciones en la empresa. En lo medular, el xito o fracaso en la empresa, depende del comportamiento y la actitud de todos y cada uno de los que la conforman, quienes se adhieren a algunos fundamentos bsicos y lgicos, que los hacen suyos y los aplican bien, regular (o mal?); ello es lo que nos lleva al resultado que se alcanza, gracias a nosotros o por causa de nosotros, no de terceros, ni de la metodologa que aplicamos. Es evidente, que la evolucin tecnolgica en apoyo a los procesos productivos y a los procesos de gestin, impone marcada diferencia con el pasado. La computadora es una herramienta que ayuda a elevar la eficiencia y productividad empresarial, pero no es el medio ni el fin de la

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empresa. Los resultados slo dependen de las personas y de cmo enfocan su "desarrollo individual" dentro del contexto del "desarrollo de la empresa y de la organizacin". En este libro, se pretende discurrir sobre estos fundamentos, comentando nicamente lo necesario sobre cada uno de ellos, profundizando algo sobre los medulares y esquematizando formas simples de aplicarlos en bsqueda del xito en lo personal, en lo empresarial y en lo social. Es por ello que el libro est dividido en dos Partes: la primera como mencionamos al inicio de esta introduccin, dedicada a las personas que forman la empresa y a las bases conceptuales y prcticas que fundamentan el xito personal; y la segunda parte dedicada a discutir brevemente las tcnicas, metodologa y herramientas modernas que hoy se aplican para el desarrollo y el mejoramiento de la empresa, planteando como corolario un Concepto Integrador del xito empresarial a travs del xito de las personas; para terminar el libro con un ensayo de los aspectos filosficos y prcticos para EL EXITO EMPRESARIAL PERDURABLE, a travs del ENTORNO DEL EQUILIBRIO. La razn o el por qu del ordenamiento de este libro, se har evidente a travs de su lectura; estoy seguro que al final compartiremos muchos de los criterios que se exponen; quedarn algunos para la polmica y sin duda, algunas discrepancias.

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AGRADECIMIENTO DEL AUTOR: Agradezco en primer trmino a quienes leyeron la primera edicin de este libro y que tuvieron la generosidad de hacerme llegar sus alentadores comentarios. A mi dilecto amigo Jorge Kawamura Antich, quien me anim a sacar esta segunda edicin brindndome el apoyo de PETROPERU Debo dar mi reconocimiento a todos aquellos a los que tuve la oportunidad de escuchar o de apreciar en algn video; a aquellos a quienes le en algunas de sus esplndidas lneas (y digo lneas, porque soy muy mal lector; felizmente tuve la suerte de escoger tal vez las mejores glosas escritas de pocas pero importantes obras). Debo recordar y agradecer a notables expositores de la Universidad de Piura; a algunos colegas muy cercanos como Oscar Manuel Bravo V., Luis Len S, Eduardo Marisca, Enrique Cuenca, Jorge Espada y Elber Bravo; a Jaime Herrera y Ral Otero compaeros del PAD, con los que hicimos muy buenas campaas: a mis amigos, el Profesor Alfredo Castro, Eduardo Giraldo G., Jorge Bondy G. y a mi hijo Luis Bravo Rovai quienes me ayudaron a corregir este libro; a Toms Lluna que puso su arte diseando con mucho cario la cartula; a los amigos investigadores de la Academia de Ciencias de Cuba, con quienes compart largas horas de charla en temas sobre creatividad; a autores y pensadores como el profesor Greiner de la Universidad de Harvard; Alvin Toffler, Peter Drucker, Og Mandino, Tom Peters, Michael Albert, Noel M. Tichy, Deepak Chopra y Erich Fromm; con especial admiracin a John Naisbitt y a Antony Robbins. Un agradecimiento especial a ese visionario, gran pensador empresarial peruano y mejor amigo, Don Jos Valdez Calle que est abriendo en forma porfiada y a pesar del escepticismo de muchos, el camino de las relaciones empresariales entre Per y Japn. Gracias Pepe por haberme dispensado el honor de prologar este libro. Este libro busca poner algn valor agregado a todo lo aprendido de mis colegas, amigos y respetados autores; en l trato de esquematizar, en forma ms o menos ordenada esas enseanzas, abrigando la esperanza que esta articulacin de enfoques y experiencias, sirva de algo a aquellos que me brinden la deferencia de leerlo. Gracias por el tiempo que dispensen a la lectura del libro y espero que la misma les ayude a fijar algunos conceptos y les sea de alguna utilidad prctica en la vida personal y empresarial. Luis Bravo Villarn

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UN LIBRO DE 1985: Antes de entrar en tema, deseo reproducir en este libro, el prlogo que mi recordado padre, Don Oscar Bravo Ratto, hizo de mi primer libro:

LIBERTAD EMPRESARIAL CON RESPONSABILIDAD SOCIAL,

LA PERSONA, EL EGOISMO Y LA ETICA La unidad bsica de la sociedad, es el ser humano; y toda ideologa o doctrina, debe tener su fundamento en la persona. La persona forma parte inicialmente de la familia, luego de las comunidades, pueblos, etc., dando forma a la sociedad. El ser humano desde su origen, durante su existencia y hasta su extincin, ha sido, es y ser un constante generador de necesidades. La mente humana est permanentemente activa en la investigacin, el descubrimiento y la produccin, de todo aquello que se requiere para satisfacer esas continuas y crecientes necesidades. En esta constante bsqueda, se han alcanzado elevados niveles de progreso tecnolgico; se contina la investigacin y el desarrollo y no es posible prever hasta qu punto se ha de llegar. La humanidad en sus primeras etapas, se organiz en forma rudimentaria para encauzar las actividades indispensablemente requeridas para la atencin de sus necesidades. La organizacin fue mejorando, crendose innumerables sistemas hasta el presente, dando origen a la derivacin de los siguientes organismos bsicos: Organismo Rector : El Estado Organismo Productor : La Empresa Organismo Adquiriente : La Sociedad

los cuales deben tener la ETICA, como comn denominador en las relaciones entre ellos y entro de s mismos. La persona - unidad bsica de la sociedad - tiene cualidades y defectos; entre estos ltimos, ocupa un lugar preponderante el EGOISMO, que casi siempre incentivado por la inclinacin a los intereses econmicos propios, influye en la persona y la sociedad, hacindoles faltar a la ETICA que debe normar los organismos Rector, Productor y Adquiriente, que aquellos han creado y de los cuales forman parte. El EGOISMO es una imperfeccin de la persona que est presente durante su existencia; la ETICA, que es posiblemente la ms importante cualidad de la persona, controla y aminora sus imperfecciones morales y materiales. Si denominamos "punto de equilibrio" al grado de EGOISMO que la persona tiene cuando satisface su ego con ETICA y suponemos que dicho punto de equilibrio es el mismo en todos los seres humanos, el mundo sera un paraso. Naturalmente, esto es una utopa, dado el desequilibrio predominante en la humanidad, en muchos casos derivando en caos, en razn al desnivel entre el EGOISMO que crece constantemente y la ETICA cuyas normas son cada vez menos usadas por la persona y la sociedad, lo que es origen y causa del mencionado desequilibrio y caos. Es de imperiosa necesidad que el citado desnivel se ubique dentro de lmites razonables. La historia nos recuerda que, slo inmediatamente despus de cada una de las dos Guerras Mundiales de este siglo, se ha presentado el fenmeno de reduccin del desnivel entre el EGOISMO y la ETICA. La historia nos recuerda que, terminada la Primera Guerra Mundial y restaadas las heridas, se procedi a construir nuevas armas ofensivas para iniciar una nueva guerra; es decir, se volvi a incrementar el desnivel entre el EGOISMO y la ETICA.

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La historia nos recuerda que, terminada la Segunda Guerra Mundial y con el proceso de reconstruccin, el ser humano continu activando su cerebro en la investigacin de la ciencia y el desarrollo de la tecnologa, alcanzando logros tan sorprendentes como la inseminacin artificial y los viajes de exploracin al universo entre otros; se logr desarrollo tambin en elementos que dan un mayor bienestar y comodidad a la sociedad, dando lugar a la creacin de nuevas necesidades. Pero esa investigacin y desarrollo no olvid la produccin de armas altamente ofensivas, que pueden causar la destruccin de la humanidad; es decir, se volvi a incrementar el desnivel entre el EGOISMO y la ETICA. Despus de rememorar estos pasajes de la historia, de mirar el presente y de intentar prever el futuro de la humanidad, cabe hacerse la siguiente pregunta: Ser posible reducir a lmites razonables el desnivel entre el egosmo y la tica? Se supone que es casi imposible dar una respuesta definitiva a tal pregunta, pero se puede especular sobre ella. Si quienes tienen la responsabilidad de decidir acerca de la conflictiva situacin internacional - por presin de la humanidad ante el temor a la destruccin del Mundo - llegan a soluciones que impidan una tercera guerra mundial: la respuesta es SI, porque ello slo puede lograrse atenuando el EGOISMO y acentuando la ETICA. Si quienes tienen la responsabilidad de decidir sobre la conflictiva situacin internacional, declaran la tercera guerra mundial, con el uso de armas de alto poder ofensivo y destructivo y al trmino de ella queda con vida parte de la humanidad con capacidad de restaar las heridas y reconstruir la ruina que la guerra dejara: la respuesta es SI, porque los que queden con vida huirn del EGOISMO, buscarn la paz y la concordia con ETICA, hasta que tal vez ms adelante, se vuelva a repetir el ciclo de las dos primeras guerras mundiales de este siglo. Si la humanidad desaparece totalmente como consecuencia de la tercera guerra mundial, la respuesta es obviamente NO, ya que al no existir vida, el EGOISMO tendra valor cero. Se ha dado respuesta a las tres posibles alternativas que se derivan de la pregunta planteada y slo es recomendable seguir lo que propone la primera de ellas, que conceptualmente dice:

"La salvacin de la humanidad, depende de la atenuacin del EGOISMO y del incremento en la aplicacin de las normas de ETICA, en forma tal que el desnivel entre estas dos caractersticas del ser humano, impida llegar a la declaratoria de una tercera guerra mundial"

Agosto 1985

En ese libro, trat de bosquejar un entorno para el equilibrio entre los actores del Sistema Social (el individuo, la empresa, la sociedad - mercado - y el gobierno); corran etapas difciles en la vida del Per - 1985 - y se iniciaba un gobierno que tuvo una inmensa oportunidad al principio, de cambiar la historia para bien; pero que se inscribi como el peor gobierno de la historia. Muchas cosas que se dijeron en ese libro resultaron vlidas y aun lo son. El presente libro profundiza en dos de los actores del Sistema: el individuo y la empresa; cmo se relacionan y cmo podran actuar para lograr el xito comn: el xito del individuo dentro del marco del xito empresarial. Hoy el Per est camino a la recuperacin de su economa. Ha adoptado el modelo de libre mercado que se sustenta en un liberalismo que para madurar, habr de alcanzar la institucionalidad; un liberalismo que se debe cuidar para no caer en el libertinaje.

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Debemos poner especial atencin en cuidar este desarrollo integral del pas, propiciando el desarrollo humano y cuidando celosamente nuestros recursos naturales y nuestro espacio de vida. Aqu las reflexiones de Don Oscar Bravo Ratto toman especial actualidad, pues:

liberalismo + individualismo = libertinaje (egosmo y falta de tica) De ninguna manera se trata de coactar o limitar la libertad individual, pero el hombre debe reflexionar sobre la necesidad de perdurar a travs de las futuras generaciones (pensando en sus hijos, sus nietos, sus bisnietos etc. ...); y ello slo ser posible si acta con equilibrio, con menos egosmo y ms tica, sin necesidad de deponer o renunciar a su bienestar presente, pero pensando en el bienestar futuro de quienes nos seguirn. Ello conlleva no slo el desarrollo de la economa, sino con prioridad el desarrollo humano as como el desarrollo y la preservacin de los recursos naturales y del medio ambiente. Importa pues, el desarrollo econmico en conjunto con el desarrollo humano, pues ambos dan sostenibilidad al desarrollo integral; y simultneamente importa el uso racional y el desarrollo de los recursos naturales as como el cuidado del medio ambiente, porque con ello se da sustentabilidad al desarrollo integral. Para ello es indispensable consolidar la institucionalidad democrtica y la participacin ciudadana. Debemos tener presente que habitamos un Mundo finito cuyo horizonte depende de la accin del hombre. Si no aceptamos la necesidad impostergable de adoptar un "desarrollo integral", el agotamiento de los recursos que hacen posible la vida, lo pondremos ms cerca, en perjuicio de las futuras generaciones. Debemos pues practicar un liberalismo racional y ms tico; slo as garantizaremos la vida y la libertad a nuestros hijos y a los hijos de nuestros hijos ...

El egosmo es una imperfeccin natural, que no tiene que ver con el amor a s mismo; por que el egosmo nos puede destruir

y el amor por esencia no destruye

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EXITO Y LIDERAZGO

PARTE I

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2. EL EXITO Y LA PERSONA

Antony Robbins, quien es tal vez uno de los ms preclaros expertos motivacionales en el Mundo para impulsar al ser humano al EXITO, contaba que en una de sus conferencias, buscando el significado de EXITO entre sus oyentes, inquiri en tono afirmativo al Presidente de una gran Corporacin Transnacional que asista a la conferencia: Usted es un hombre de xito, preside una corporacin de ms de US$ 5,000 millones ...; y el mencionado seor interrumpi dicindole: No!; yo considerar haber logrado el xito, cuando mi corporacin facture US$ 10,000 millones. Luego Robbins se dirigi a un hombre joven de aspecto algo llamativo y le dijo: Y para Usted, qu es el xito? El joven contest: Para m el xito es amanecer sobre la tierra cada da ... EXITO...... todos lo queremos alcanzar; pero qu es el xito? Muchas aproximaciones o definiciones pasan por nuestra cabeza: poseer algo; poseer ms que los dems; conocer ms que los dems; saber ms que los dems; dominar a los dems; ser mejor que los dems; ser amado; ser respetado; o tal vez ... amanecer todos los das? ; todas pueden ser vlidas, dependiendo de la persona; pero en forma general, el xito es:

"alcanzar el logro de objetivos que tengan valor" El ser humano se propone alcanzar algo, define bien lo que quiere lograr y se lanza a lograrlo; cuando alcanza el logro, experimenta el xito. Es importante que el camino implique un esfuerzo, pues ello har que el xito tenga nivel y el objetivo valor. De otra forma, si nos proponemos objetivos que no implican esfuerzo, no estar presente ese componente indesligable del xito: la satisfaccin. Qu nos aleja del xito?: La principal limitante del xito, es el miedo al fracaso; este miedo nos ancla y nos inmoviliza. Tambin es limitante del xito, la falta de objetivos y especialmente la falta de calidad en los objetivos; preferir una relativa estabilidad a enfrentar el "cambio" y la posibilidad de crecer, lo que equivale a conformismo y mediocridad; no aceptar el RIESGO como ingrediente del xito en la vida.

Estoy entusiasmado, porque he fracasado: Le parecer absurda esta afirmacin, pero es cierta. Estoy saliendo de un fracaso que me ha dado una experiencia tremenda. Me considero un buen comunicador y como tal un razonablemente buen conductor de programas empresariales y creo que buen

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conferencista. He elaborado metodologas de desarrollo empresarial a partir de filosofas y teoras; las he compartido dando asesoras a muchas empresas importantes que quedaron muy satisfechas con los servicios que les rend; pero mi empresa no ha sido un buen ejemplo - en casa del herrero, cuchillo de palo - bsicamente porque naci mal y porque por amistad la mantuvimos vigente. La sociedad de personas fue dispar y nunca nos comprendimos comercialmente; uno de los buenos socios se retir temprano (creo que tuvo la sabidura de hacerlo) y todo continu ms sobre la base de mi persona, que sobre la base de un "equipo"; eso fue fatal. Recientemente hemos cerrado la empresa y he quedado con deudas que debo afrontar al igual que mi ex-socio principal, porque ambos debemos continuar, cada uno por su cuenta y en lo que sabe; y ese reto me entusiasma: seguir adelante para lograr el xito.

Si revisamos la historia hasta nuestros das, encontraremos que los HOMBRES DE EXITO, pasaron muchas dificultades y no menos fracasos; pero no desmayaron en su propsito, persistieron y lograron sus objetivos de valor. Gracias a ellos el Mundo disfruta del conocimiento, de las facilidades y de la tecnologa de hoy, que ha elevado considerablemente el nivel de vida y el bienestar de las sociedades; aunque lamentablemente no de todas, por el exacerbado desnivel entre el egosmo y la tica en el ser humano, que an amenaza la paz de la Humanidad y el equilibrio de la Ecologa. Hay a la vista una infinidad de historias de personas que han alcanzado xitos construidos sobre fracasos, en base a la persistencia, al tesn de la persona, a la disciplina y la fe en s misma.

"slo se tropieza, el que camina; y deja huella indeleble, el que se levanta y sigue adelante" Se ha visto en aos recientes, muchos ejemplos de corporaciones que contrataron o recuperaron ejecutivos y profesionales no tan jvenes, que aprendieron con algunos logros y algunos fracasos, porque consideraban que ello califica mejor a las personas claves y les ofrece mayor garanta para alcanzar los xitos corporativos que se pretenden. Cmo alcanzar el xito? Este libro pretende alcanzarlo y lo lograr en la medida que Usted amable lector, intente y logre ponerse en el camino hacia el xito, o mejore el nivel de xito ya alcanzado. Para ello, comenzaremos revisando las caractersticas fundamentales del ser humano, presentes en todo momento de la vida; cmo enfocarlas y orientarlas para alcanzar logros continua y consistentemente. A medida que avancemos en la lectura, iremos encontrando caminos a partir de nuestras circunstancias y en funcin de nuestras aspiraciones y nuestra fuerza de voluntad. Interrumpimos por el momento el tema y hacemos este captulo muy breve, pero volvemos sobre el xito ms adelante.

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3. LA GERENCIA DE SI MISMO

LA PERSONA: EMPRESARIO Y GERENTE DE SI MISMO La persona tiene dos caractersticas que estn presentes en todo momento de la vida: la caracterstica de empresario de s mismo y la caracterstica de gerente de s mismo. Cuando el ser humano se propone alcanzar algo y se lanza a lograrlo, se sintoniza en su caracterstica impulsora de empresario. En el proceso de lograrlo y cuando lo logra, debe comportarse y conducirse en forma coherente, adecuada y eficiente ejerciendo sus derechos, cumpliendo con su deber y respetando el derecho de los dems, o desde un punto de vista prctico, respetando las "reglas de juego"; entonces est presente la caracterstica de gerente. La caracterstica de empresario, est presente fundamentalmente en el proceso de "hacer y lograr". La caracterstica de gerente, est presente en forma permanente: en el proceso de hacer y lograr" y en el proceso de consolidar, mantener y hacer perdurable el logro alcanzado. Muchos piensan en sus limitaciones y no en sus posibilidades; pero lo que es irrefutable, es que "todo ser humano" tiene algo de empresario de s mismo, por que si as no fuera, simplemente no podra vivir; ya que continuamente, en forma consciente o no, todos nos proponemos objetivos y buscamos alcanzarlos. Es cierto que unos son ms y mejores empresarios de s mismos que otros y por tanto alcanzan ms altos niveles de logro. Hay personas que siendo fundamentalmente buenos empresarios de s mismos, son malos gerentes de s mismos; buscan alcanzar sus objetivos a cualquier precio y lo logran sin respeto al derecho de los dems y en consecuencia no perduran en el logro; o logran con un excesivo nivel de egosmo y terminan aislados, o en muchos casos no saben manejar el logro alcanzado y no lo consolidan, no lo mantienen en el tiempo, no hacen el xito perdurable. Descontado que somos ms o menos empresarios de nosotros mismos, lo que resulta fundamental es ser gerente de s mismo, por que ello har que podamos vivir integrados en la sociedad, en la comunidad, en la familia; que seamos considerados y respetados por los dems; y que el xito logrado sea slido y perdurable. Ms o menos empresarios; ms o menos gerentes; en el mayor grado, somos responsables de nuestro destino; es as que nos proyectamos en la vida a la familia, a la sociedad, a la empresa, en general al trabajo. Es evidente que lo marcado de cada una de estas caractersticas, aunado a las oportunidades que se nos presentan o nos procuramos, proyectan al "hombre empresario", al "hombre poltico", al "hombre gerente" y as en las escalas de la "divisin del trabajo", al "hombre trabajador" en general, dentro de las empresas, en la actividad pblica o en la actividad institucional. La caracterstica empresarial primordial en la persona, es impulsada por la necesidad y por la autodeterminacin; es desarrollable por la persona y para la persona. La caracterstica gerencial en la persona, es ms producto de la formacin, de la exposicin a la vida; es desarrollable por induccin, por informacin, por enseanza de una persona a otra.

Poco ms de diez aos atrs, fui llamado por un gran amigo y compaero de promocin de la Universidad, que estaba como presidente de un Banco; me dijo que el Banco estaba creciendo mucho y que senta que por algn lado poda fallar; me pidi que investigara y le propusiera una solucin. Luego de unas semanas de estudiar la situacin, le present mi apreciacin y le expuse que el Banco fallara por el lado del Sistema Informtico. Me dijo que eso no era posible porque haca muy poco haba adquirido dos computadoras S38 de IBM y que era el segundo Banco que estaba dando servicio en lnea; le repliqu que si bien eso era cierto, los sistemas ampliativos que estaban corriendo en esas computadoras eran los de la antiguo computadora S36, que por el momento la cosa iba bien; pero que con el crecimiento previsto, a la vuelta de un ao se atorara el servicio. Acept mi apreciacin y se procedi a

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conceptuar y disear un nuevo sistema integrado, para aprovechar las caractersticas de las nuevas computadoras S38 Entonces y sin perjuicio de supervisar el nuevo proyecto, me encomend que apoye al rea de Banca Personal. Hicimos un Plan Estratgico, que en ese entonces contemplaba por un lado Crditos Personales de Consumo y por otro lado Banca de Inversin con una Mini Bolsa de Valores en San Isidro conectada electrnicamente a la Bolsa de Valores de Lima (en realidad nos estbamos adelantando a lo que vendra ocho aos despus en el mercado). Le recomend que lleve este proyecto al Directorio, lo que l fue postergando. Le insist dicindole: - Anda al Directorio; nada te cuesta, se expone el proyecto y te lo van a aprobar. me replic: - No te preocupes Lucho, yo manejo eso. Hasta que finalmente llev el Proyecto para la aprobacin del Directorio, junto con la invitacin a los Directores para que asistan a la inauguracin de las nuevas oficinas de Banca Personal del Banco. Slo que lo hizo en la maana del da de la inauguracin. El Directorio, donde se sentaban los dueos del Banco, debi aprobar un "hecho consumado". Resultado: tuvo que dejar la presidencia y el Banco dos semanas ms tarde; yo lo segu poco tiempo despus. Ambos proyectos: el nuevo Sistema Integrado y el de Banca Personal, quedaron abandonados, lamentablemente para el Banco, porque perdi la oportunidad de ser una institucin financiera lder. Recuerdo que l era una persona con mucho autoimpulso. En la Universidad y luego en el post grado, que hicimos con otros ocho colegas en Madrid (ramos ingenieros electrnicos con especialidad en telecomunicaciones y digo ramos porque ya no lo somos; l es economista y yo consultor de empresas), l era de aquellos que cuando terminaba una clase o una conferencia y el profesor deca: alguna pregunta?; inmediatamente levantaba la mano y muchas veces se quedaba en el aire sin saber que preguntar. Y cuando haba foto, adivinen quin se pona adelante ... Estando en el Banco, le vaticin que llegara muy lejos, que lo vea en altos cargos de gobierno, pero que deba administrarse mejor. Pasaron seis o siete aos y lleg a ser Ministro de Estado y Canciller de la Repblica y lo hizo bastante bien. En un momento y luego de una recomposicin del Gabinete, lleg a ser el segundo hombre pblico con mayor poder. Cunto le dur?; unos pocos das. Qu pas?; no lo s, pero inmediatamente pens: este amigo mo es un extraordinario empresario de s mismo, pero no ha aprendido a ser buen gerente de s mismo. Lleg, pero no se supo manejar. Sigue siendo un gran amigo al que siempre estar muy reconocido.

Concluyendo repetimos: en todo ser humano, estn presente las caractersticas de empresario de s mismo y de gerente de s mismo; la primera desde que nos proponemos alcanzar un objetivo (en forma consciente o no) y en el proceso de lograrlo; y la segunda en forma permanente en toda actividad de la vida. Debemos hacer conciencia de ello y buscar caminos para mejorar nuestra calidad de empresario y para desarrollar nuestra caracterstica de gerente; en ello se sustenta el logro y la calidad y perdurabilidad del EXITO alcanzado. El ser humano tiene como primera profesin en la vida, la profesin de vendedor. Todos somos vendedores porque todos nos vendemos cada da: a nuestros padres cuando nios, a nuestros amigos, a nuestras parejas, a nuestros hijos, en la empresa, en el club, en la comunidad etc ...; nos vendemos nosotros mismos, vendemos nuestras ideas; y si devenimos en profesionales "empresarios de la venta", podemos vender materialmente todo, solamente que la caracterstica de buen gerente de nosotros mismos, har que vendamos slo aquello que d bienestar o genere un valor perceptible a quienes nos compran.

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Pasa que la venta puede ser muy buena, buena, menos buena y mala; por tanto somos buenos o malos vendedores segn la circunstancia, pero somos vendedores. Esta caracterstica forma parte de la caracterstica empresarial de la persona en forma permanente. Antony Robbins, en su obra EL PODER PERSONAL, desarrolla caminos claros para impulsar la autodeterminacin del ser humano en bsqueda del xito. En su trabajo, acta sobre la "caracterstica empresarial" de la persona. Nos tomamos la libertad de elaborar ms adelante, sobre algunos de sus enfoques, para complementar los enfoques contenidos en este libro que, en el aspecto de la persona, son abordados fundamentalmente en su "caracterstica gerencial y de lder". En uno de los anexos del libro se presenta un test individual y personal, para que cada persona que tiene responsabilidades de direccin en una actividad colectiva, sea esta pblica, institucional o empresarial, se evale a s mismo sobre sus capacidades como empresario y gerente. Antes de apresurar su evaluacin, contine leyendo los captulos siguientes, a fin de que cuente con mayores elementos de juicio para aplicarla. LAS "10 C's" DE LA PERSONA DE EXITO - LA GERENCIA DE SI MISMO La persona, Gerente de s Misma, para lograr y consolidar el xito, requiere cubrir una serie de condiciones elementales, que deben formar parte de su "patrimonio personal interno" y que deben estar presentes en todos sus actos de la vida personal, familiar y social, de su actividad profesional, laboral y en general, de su actividad econmica. Estas condiciones elementales, se esquematizan como las "10 C's" de la Persona de Exito, las mismas que se explican a continuacin en una secuencia lgica de presentacin, lo que no quiere decir que una "C" sea precondicin de la siguiente; es ms, una vez que vayamos adquiriendo prctica en su uso, si decidimos conscientemente aplicarlas en nuestra vida privada y en nuestra actividad social y econmica, veremos que muchas de estas "C's", se tratan simultneamente, aunque por una cuestin de eficacia en la accin, la primera siempre debiera ser la primera. En efecto, la primera "C" : la C del ...

C O N C E P T O Lo primero que el ser humano debe saber cuando hace algo, es el por qu y para qu hace lo que hace. Cuando enfrenta una situacin o una circunstancia, debe saber el por qu y para qu de tal situacin o circunstancia. Es la nica forma de encontrar sentido y valor a las cosas y a lo que se hace o se enfrenta. Veamos el significado del trmino "concepto", segn el diccionario de la lengua: Idea que concibe o forma el entendimiento. Pensamiento expresado con palabras. Sentencia, agudeza, dicho ingenioso. Opinin, juicio. Crdito en que se tiene una persona o cosa. Aspecto, calidad, ttulo, que se da en las alocuciones, en concepto de y por todos y otras

semejantes. Determinar una cosa en la mente despus de examinadas las circunstancias. A diferencia de la definicin (proposicin que expone con claridad y exactitud los caracteres genricos y diferenciales de una cosa material o inmaterial), que es determinante y fija, el concepto es dinmico por naturaleza.

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Formas de educacin, han hecho centrar nuestra atencin en las "definiciones" que son formales y no nos han acostumbrado a desarrollar "conceptos" que son fundamentales para encontrar y dar sentido y valor a las cosas materiales o inmateriales. Vivimos lamentablemente una crisis de conceptos, en lo personal, en lo familiar, en lo empresarial y en lo social. Esta crisis origina que la gran mayora de las personas hagan lo que hacen por que lo tienen que hacer, pero no saben o no se dan cuenta por qu y para qu hacen lo que hacen. Ello es muy comn en las empresas, donde a medida que se va bajando en los niveles de las organizaciones hasta los niveles operativos, cada vez se tiene menos sentido de valor a lo que los trabajadores hacen, porque equivocadamente se sostiene que se les paga por hacerlo, no por saber por qu o para qu lo hacen. GRAVE ERROR. Es fundamental para ganar sentido de valor en la empresa, proyectar el "sentido de valor" hacia afuera a la vez de dar acceso a los conceptos inmersos en la filosofa empresarial, a todos los niveles de la organizacin para que se forme el consenso y se eviten las malas interpretaciones; en este sentido, el concepto contiene y proyecta el propsito de la empresa. Se superarn muchas crisis de manera ms sencilla, cuando el trabajador comprenda y d valor y sentido a su trabajo, ms all de la mera remuneracin. Cuando el concepto es entendido y compartido al interior de la empresa, es mucho ms fcil y eficaz transmitirlo al exterior. Si el concepto es opinin, juicio, determinacin en la mente despus de examinadas las circunstancias, se entiende que el concepto es necesariamente dinmico y consensual y se ubica dentro de un contexto. Cada persona puede tener su propia opinin y juicio sobre determinada circunstancia; cuando una comunidad de personas interpretan la misma situacin o circunstancia, el concepto se va elaborando necesariamente por consenso. Situaciones o circunstancias similares, pueden dar lugar a distintos conceptos cuando se dan en distintas comunidades de personas. Igualmente puede darse conceptos distintos en comunidades similares en distintos momentos del tiempo, que determinan distintos contextos y por tanto distintas interpretaciones. El concepto primero se entiende, luego se interioriza y entonces se proyecta. El concepto puede ser abstracto, pero teniendo sustento y contexto, siempre ser interpretado. Lo primero que emerge en la mente, es la idea, es decir el qu; luego el por qu y para qu hacemos lo que hacemos; o el por qu y para qu de las cosas materiales o inmateriales; o el por qu y para qu de determinadas situaciones o circunstancias; debemos entonces dar un paso adelante: el cmo. Viene as la segunda "C", la del ...

C O N O C I M I E N T O El cmo hacer lo que debemos hacer; la informacin sobre las cosas materiales o inmateriales; la informacin sobre las situaciones o circunstancias: LA TECNICA, LA CIENCIA; el entendimiento, la razn natural, la nocin; la informacin en general. Esta "C" abre el campo infinito, que ha permitido y permite el desarrollo de la humanidad para bien y lamentablemente tambin para mal. El ser humano debe constantemente salir de la ignorancia y cultivarse a s mismo a travs del conocimiento; mantenerse actualizado en lo relativo a las tcnicas y a la informacin que requiere para desarrollar su vida: en lo personal, en lo familiar, en lo social y en lo empresarial. Aplicar el conocimiento para el logro de su bienestar, cumpliendo con sus deberes, respetando el derecho de los dems y haciendo respetar los suyos, con equilibrio y con tica.

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El conocimiento como tcnica, es el cmo hacer, el saber hacer (know how). El conocimiento, como ciencia, es el principio, la causa y las consecuencias ciertas de las cosas, rigurosamente demostrables; es el cuerpo de doctrina metdicamente formado y ordenado que constituye una rama particular del saber humano. El conocimiento en su ms amplio concepto, es informacin. Se puede decir que la informacin es el medio del conocimiento; es la base para la instruccin, para la educacin, para la cultura; acta sobre el entendimiento, sobre la razn natural y permite tomar la nocin de las cosas y de los acontecimientos. El conocimiento retroalimenta el concepto y genera nuevos conceptos o refuerza los ya presentes. La tercera "C", la de la ...

C R E A T I V I D A D Si el ser humano tiene concepto de lo que hace; es decir, sabe el por qu y para qu hace lo que hace; el por qu y para qu de las cosas; el por qu de determinadas situaciones o circunstancias de la vida. Si adems sabe el cmo hacer lo que se debe hacer; es decir, tiene la tcnica; la razn o motivo de situaciones o circunstancias; en una palabra tiene el conocimiento; entonces le ve sentido a lo que hace, le ve sentido a las cosas, le da sentido a las situaciones o a las circunstancias. En una palabra, es capaz de encontrarle el sentido de valor a lo que percibe o vive. En estas circunstancias, con concepto y conocimiento, el ser humano por s solo, ve surgir de s mismo la tercera "C" que le permite darle valor agregado propio a lo que enfrenta, a lo que vive; esa tercera "C", es la CREATIVIDAD. Crear segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, es producir algo de la nada; pero tambin es Establecer, fundar, introducir por primera vez una cosa; hacerla nacer o darle vida, en sentido figurado. Crear una industria, un gnero literario (y por tanto cualquier otro gnero relativo al arte), un sistema filosfico, un orden poltico, necesidades, derechos, etc. Creatividad: la capacidad de crear alguna cosa Los grandes logros de la humanidad y la totalidad de los elementos que conforman el bienestar, han surgido de la idea y la creatividad de personas inquietas, dando forma a conceptos, sin perjuicio del conocimiento, que puede haber venido despus, cuando fue posible hacer realidad esas ideas. La creatividad establece la diferencia cuando hacemos algo, en determinadas circunstancias, frente a determinados hechos; incluso nos puede hacer lderes y nos permite tomar ventaja sobre aquellos con los que competimos o nos verificamos o con los que nos sirven de una forma u otra como patrones de comparacin. La creatividad nos permite elaborar a partir de la informacin, sobre las circunstancias que se suceden y que enfrentamos, lo que hace que podamos contribuir con nuestras ideas e iniciativas a mejorar esas circunstancias, o a prever nuevos acontecimientos. La vivencia y exposicin a esa diversidad de circunstancias en la vida y la inquietud del ser humano promueven en el cerebro la diferencia; ponen en funcionamiento el hemisferio derecho, nos hace menos formales; en una palabra damos rienda suelta a nuestra imaginacin y aflora la creatividad. En el proceso de la vida, los conceptos y los conocimientos que vamos adquiriendo, promueven la imaginacin para mejorar, configurndose un proceso de retroalimentacin permanente; lo que hace que afloren nuevas ideas, nuevos conceptos, se d paso a nuevos conocimientos y as sucesivamente

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DIMENSIONES DE LA CREATIVIDAD La creatividad se presenta pues, en funcin de lo que cuestionamos, de lo que buscamos o a lo que enfrentamos, en diferentes dimensiones: La que parte del cuestionamiento y la bsqueda y encuentra soluciones que transforman

realidades, o da paso a nuevas realidades; que incluso a su vez dan paso a nuevos conceptos a nuevos conocimientos o nuevas tcnicas, es la DIMENSION INVENTIVA de la Creatividad;

La que a partir de lo existente, desarrolla y mejora una realidad, que incluso hace que se

desarrollen los conceptos, los conocimientos y las tcnicas existentes, es la DIMENSION INNOVADORA de la Creatividad;

La que utilizando los conceptos y conocimientos ya existentes o presentes, toma algo que

ya es una realidad y lo adecua a su necesidad, apela a la DIMENSION ADAPTADORA de la Creatividad;

La que a partir de la percepcin de una realidad externa y/o del estado anmico personal o

colectivo, modela una expresin, es la DIMENSION INTERPRETATIVA de la Creatividad; esta es la creatividad del ARTISTA.

Es esta dimensin la que se aplica al juzgamiento de las circunstancias que nos rodean; nos permite interpretarlas y nos lleva a elaborar propuestas a partir de la informacin, que eventualmente entregamos para cooperar en mejorar las circunstancias que enfrentamos.

La ms difcil de explicar y de comprender, es la DIMENSION EVOLUTIVA de la

Creatividad; la que se funda en lo filosfico, la que rompe la barrera de la lgica, la que nos proyecta a la profundidad sobre lo plano, la que combina lo real con lo abstracto, la que expresa lo abstracto, la que va ms all de lo perceptible: la cuarta dimensin.

Hay una sexta de raz inexplicable: la DIMENSION VISIONARIA de la Creatividad. Ella

acompaa a seres humanos muy especiales, que han pasado, pasan y seguirn pasando por este Mundo y que tienen la capacidad, no de prever o adivinar el futuro (o tal vez si?), sino de predeterminar lo que posiblemente suceder, en base al comportamiento del ser humano en las diversas latitudes y a su raramente previsible evolucin; es por ello que esta dimensin resulta inexplicable, pero no por ello deja de tener su fundamento en la inspiracin investigadora y procreativa de esos seres humanos especiales.

LA CREATIVIDAD Y LAS CULTURAS La cultura occidental es una mezcla de creatividad interpretativa e inventiva, con una cuna evolutiva a partir de la Grecia antigua. La cultura oriental funda sus bases en la creatividad evolutiva, pero sus grandes logros recientes, parten de la creatividad adaptadora y gracias a su mstica muy singular, se optimizan teniendo como fundamento la dimensin innovadora de la creatividad. La cultura del llamado tercer mundo se basa fundamentalmente en la creatividad adaptadora, a pesar de la existencia de culturas milenarias con gran base evolutiva y con arraigo mstico, que no pudieron o no supieron aprovechar las oportunidades a travs de su historia o se toparon con el afn de conquista de culturas materialmente ms desarrolladas. ES POSIBLE PROMOVER NUESTRA CREATIVIDAD? La creatividad se puede promover en cualquier tiempo durante la vida; obviamente cuanto ms temprano, mejor; es por ello que los sistemas educativos deben poner especial atencin a este aspecto, desde la educacin inicial, pasando por la primaria, la secundaria y hasta la universidad.

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La creatividad sigue a los "sueos" y nos pone en el camino del cambio y del liderazgo; nos inspira, nos hace perder el miedo y nos motiva a la accin; muchas veces rompe los "mitos" de las sociedades, le propone cambios e incluso influye en los comportamientos o modifica "creencias"; es por ello que es necesario desarrollar a los individuos de tal forma de hacerlos conscientes de sus posibilidades como seres humanos que basan su proyeccin colectiva en sus posibilidades individuales, en cualquier circunstancia de la vida. A medida que sigamos leyendo, iremos encontrando motivaciones para ponernos en el camino del cambio, sin miedo al fracaso y en base a la promocin de nuestra creatividad y a su proyeccin en nuestra actividad individual y colectiva. VEAMOS UN POCO MAS SOBRE CREATIVIDAD Descubrir es encontrar; inventar es crear algo nuevo; innovar es mejorar; adaptar es adecuar; interpretar en su manifestacin, es expresar; evolucionar es desarrollar; avizorar es estudiar, analizar y en base a ello proyectar. El descubrimiento puede ser obra de la casualidad, obedeciendo a la inquietud del ser humano; puede ser resultado de la bsqueda y de la investigacin; entonces la creatividad puede estar presente de la mano con el concepto y el conocimiento. El descubridor es hombre de accin, hombre inquieto, hombre en bsqueda de lo nuevo, de lo desconocido; por tanto, hombre creativo. La inventiva es obra de la inquietud del ser humano generalmente expuesto a vivencias singulares, que han movido su imaginacin creativa en bsqueda de nuevas realidades. Los chinos inventaron la plvora (o tal vez la descubrieron por inquietud). Leonardo Da Vinci, fue un creativo inventivo adems de interpretativo. Gtemberg, Bell, Edison, Strowger, Ford, Einstein,... fueron creativos inventivos que cambiaron realidades y transformaron los estndares y las condiciones de vida de la humanidad entera. En un pueblo del oeste americano - creo que fue en Kansas City - haban dos sepultureros;

uno de ellos era Almond Strowger quien preocupado porque casi todos los Clientes que partan eran atendidos por su competidor, lo que lo estaba llevando a la quiebra, decidi investigar el por qu.

Encontr que su competidor era "muy amigo" de la operadora del pueblo (ya exista el

telfono) y cada vez que alguien mora y los deudos llamaban, la operadora derivaba el Cliente, al otro sepulturero.

Strowger no sigui el expediente ms sencillo de la poca, cual era, convertir a la telefonista

en Cliente suyo o tal vez de su competidor. Comenz a pensar cmo eliminar la operadora sin convertirla en Cliente; dio rienda suelta a su imaginacin creativa, azuzado por la necesidad y como resultado "invent" el conmutador electromecnico rotatorio, que fue el origen de la telefona automtica ...

la necesidad nos hace creativos

Los japoneses partieron de su creatividad adaptadora (si se quiere, fueron "copistas") y en base a su cultura y a su mstica, perseveraron y dieron paso a una creatividad innovadora sin precedentes en la humanidad; los siguen hoy los coreanos y vienen los chinos que muy probablemente cambiarn no slo la demanda en el mercado mundial, sino tambin la oferta. Lo ms rico en estos pases orientales, es la conservacin de sus races culturales y filosficas; es decir, su creatividad evolutiva.

Si le preguntan dnde se invent el reloj de cuarzo, inmediatamente pensar, si no lo sabe, que fue en el Japn. Pero no; la tecnologa del cuarzo en los relojes fue lograda Suiza; pero los suizos prcticamente la descartaron, quedndose con el reloj mecnico, joya y orgullo de precisin.

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Los japoneses tomaron la tecnologa, aplicaron su creatividad innovadora y todos sabemos qu pas despus ...

Pases milenarios como Egipto, la India, Per, Mxico y los de Amrica Central, tuvieron culturas de arraigo evolutivo sin precedentes, donde la creatividad estuvo presente. A diferencia de Grecia que fue cuna de la cultura occidental en base a la creatividad evolutiva de sus grandes filsofos, las mencionadas culturas sufrieron la suerte de la conquista arrolladora de los pases europeos, que lamentablemente no extendieron su rica cultura, sino ms bien su espritu aventurero expansionista, dando lugar en el tiempo a mixturas de razas que hicieron heterogneos el alcance y niveles de vida en algunos de esos pases, dejando en el ms absoluto atraso a pases como la India que supo conservar sus races msticas y que hoy se recupera con una proyeccin de gran magnitud a nivel mundial. Los poco tocados pases africanos, que fueron espacio para espritus aventureros depredadores, van desde bajsimos niveles de vida, a la influencia occidental ms reciente con elevados niveles de vida, gracias al petrleo existente en algunos de esos pases y que ha dado origen a conflictos que ponen en peligro a la humanidad entera. En todas las culturas y pases del orbe est presente en muchos de sus hombres, algunos lgicamente destacables por su calidad, la creatividad interpretativa que, como se mencion, toma su inspiracin de realidades externas o de estados de nimo propios o colectivos, que terminan expresando a travs del verbo, la msica, la pintura, la escultura, incluso la danza y la mmica, para deleite y enriquecimiento espiritual propio y de los dems que aprecian su expresin. Hablamos del ARTISTA. Existe adems otro tipo de artista, el que sirve a los fines de comunicacin de las empresas para promoverlas y promover sus productos: el publicista; que necesariamente debe crear informndose e interpretando primero y adaptando e innovando luego, para finalmente expresar y comunicar. Debemos incluir en la dimensin interpretativa de la creatividad, a destacados polticos, economistas, profesionales y personas ilustres en general que interpretan (o interpretaron) realidades, elaboran y proponen (o lo hicieron en el pasado), buscando de mejorar el marco de referencia para el logro de mejores niveles de bienestar en sus respectivos pases y en el Mundo en general. Mencionamos para terminar, un ejemplo pasado de creatividad visionaria: MICHAEL DE NOSTRADAMUS, cuyas predicciones, muchas ya ocurridas y comprobadas, resultan inexplicables; y ejemplos vivientes: ALVIN TOFFLER y JOHN NAISBITT. La creatividad nos hace diferentes, nos hace avanzar, nos produce bienestar, nos da alegra, nos da paz; es fundamental para vivir mejor. Viene entonces la cuarta "C", la del ...

C R I T E R I O Tenemos concepto, el por qu y para qu de lo que hacemos o de las circunstancias; sabemos el cmo hacer lo que debemos hacer y tenemos informacin - conocimiento; tenemos creatividad, somos diferentes y podemos tomar liderazgo; pero no sabemos tomar decisiones ... Surge la cuarta "C", la del CRITERIO. Aquello que nos permite discernir y nos hace decidir; clave en el aspecto de oportunidad y orientacin para la ACCION. Aquello que nos hace tomar una u otra alternativa, en base al conocimiento disciplinado; combinando juicios que cruzan muchas veces las barreras interdisciplinarias. El juicio de base real para ponerse en accin. Con el CRITERIO se mezcla necesariamente la SABIDURIA que da la madurez y la experiencia del individuo y que apoya en forma decisiva la eleccin del camino y del tiempo.

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Sin criterio, de muy poco o nada nos sirve ser conceptuosos, conocedores y creativos; tendremos dificultades en la calidad y/o oportunidad de las decisiones y a menos que el azar nos d la mano, nuestras acciones sern tardas, ineficaces y fallaremos. Llegamos a la quinta "C", la de la ...

C O N F I A N Z A Esta "C", es la CLAVE DEL EXITO. Es la fuerza que nos reconocemos a nosotros mismos para hacer y lograr. La fuerza que reconocemos a los dems para hacer y lograr y por ello es la base para el TRABAJO EN EQUIPO CON EXITO. Es creer en nosotros mismos, en los dems relacionados con nuestra accin y en lo que hacemos. La confianza es adems en el aspecto afectivo y de relacin, deposito de valor moral en otra u otras personas. Es tambin la base para el desarrollo humano individual y colectivo. Por contra, la desconfianza es la base para la destruccin moral e incluso material, del ser humano. No se puede concebir la evolucin de la sociedad en bienestar, si no existe la confianza. No se puede lograr el xito, si no se tiene como base de partida la confianza. Imagnense, tenemos concepto, conocimiento; somos creativos y de muy buen criterio; pero nos tiemblan las piernas a momento de ponernos en accin; le tenemos miedo al fracaso. No lograremos absolutamente nada. Pero, si tenemos confianza entonces requerimos de la sexta "C", la de la ...

C O N S T A N C I A Perseverancia en la ACCION, por sobre todo lo bueno y lo malo; lo positivo y lo negativo. Sin esta "C", nuestros logros sern intermitentes o no sern. Aqu est la disciplina que se requiere para alcanzar el xito. La persona constante, persevera y a pesar de los problemas, sigue adelante, demuestra carcter, refuerza su confianza y la confianza que en l tienen los dems. En cambio, la persona sin fuerza propia, no puede ser constante; desmayar, se diluir, reforzar su miedo y se alejar del xito. Por otra parte, aquel que se tiene confianza y que por tanto, no tiene problema para ponerse en accin, pero que no tiene constancia, logra y duerme sobre sus laureles, no tiene disciplina; se torna en una persona poco o nada confiable; perder la consideracin y el respeto de los dems que estn relacionados con su accin y terminar aislado. Pero, somos constantes, tenemos disciplina, no desmayamos; entonces para hacer una gerencia de s mismo exitosa, debemos observar la sptima "C"; la de la ...

C O H E R E N C I A COHERENCIA, define la lnea de conducta; significa consistencia en la accin; lgica positiva en la correlacin y concatenacin de los pasos para lograr los objetivos que se persiguen.

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La vida es como un camino angosto y sinuoso, donde a un lado se tiene cerros y al otro el abismo. Corren en el mismo sentido unos con mayor velocidad y otros ms lentos; vienen tambin con variadas velocidades, muchos en sentido contrario. Adems, la pista no es de lo mejor, est llena de baches y de piedras que debemos eludir en cada tramo. Obviamente que ante el peligro inminente, debemos virar hacia el cerro; podremos atascarnos, pero luego de un esfuerzo, nos volveremos a poner en camino. Incluso si caemos en un bache o topamos con una piedra, podremos recomponer y continuar. Lo definitivo para no llegar, es virar hacia el abismo por eludir el obstculo que se nos presente en el camino. Si continuando adelante encontramos sealizacin que nos indica "curva peligrosa", bajemos la velocidad prudentemente; si encontramos una seal que nos indica "virar a la derecha", viremos a la derecha, no sigamos de frente ni viremos a la izquierda, pues caeremos al abismo. La COHERENCIA, significa seguir en el camino en forma consistente y observando la sealizacin que puede ser impuesta para bien por otros, o que nos imponemos nosotros mismos como norma de conducta. La COHERENCIA, es respeto por s mismo y por los dems; es observar la aceleracin y la velocidad correcta; es ser prudente, no cometer excesos, sin caer en el temor, ni dejar de asumir en momentos claves o crticos, una dosis de riesgo. La incoherencia nos causar problemas, nos tornar poco o nada confiables y no tendremos consistencia en el logro del xito. Llegamos a la octava "C", la del ...

C O N T R O L Simplemente la verificacin de cmo avanza lo que nos proponemos hacer; a travs del CONTROL, rectificamos, ratificamos o complementamos la accin!; verificamos si nuestros recursos como personas son los necesa