lean thinking
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LEAN THINKINGRicardo Villafaa Figueroa
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Contenido
Desperdicios2
Taylorismo Fordismo Toyotismo Toyotismo Modelo Toyota Principios del manufactura esbelta Herramientas y mtodos de la manufactura esbelta Difusin del pensamiento esbelto Valor Agregado Valor Agregado Impacto de la TI en los procesos Los nuevos valores administrativos
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D di iDesperdicios3
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Desperdiciosp
1 Exceso de produccin o produccin temprana
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1. Exceso de produccin o produccin temprana
2. Esperas
3. Transportes (desde o hacia el lugar del proceso)
4. Inventario (innecesario)4. Inventario (innecesario)
5. Procesos (inapropiado)
6. Defectos
7. Movimiento (de personal
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Desperdiciosp
1 Exceso de produccin o produccin temprana: producir ms de
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1. Exceso de produccin o produccin temprana: producir ms de
lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo. Ocupa
trabajo y recursos valiosos que se podran utilizar en responder a trabajo y recursos valiosos que se podran utilizar en responder a
la demanda del cliente.
2. Esperas: por falta de planificacin, de comunicacin o de
tardanza en el suministro de materiales, herramientas, informacin
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Desperdiciosp
3 Transportes desde o hacia el lugar del proceso los
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3. Transportes desde o hacia el lugar del proceso: los
materiales se deberan entregar y almacenar en el
punto de fabricacin, para evitar traslados
innecesarios.
4. Inventarios: se deben reducir al mnimo ya que
suponen un coste financiero y de almacenamiento.
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Desperdiciosp
5 P (i i d ) d di f
7
5. Procesos (inapropiados): dedicar ms esfuerzos
de los necesarios en revisiones y actualizaciones;
la calidad se debe insertar en todas las fases del
d f d d ll proceso de forma que cada una de ellas sea
correcta desde el principio
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Desperdiciosp
6 Defectos multiplican los costes y el tiempo de trabajo
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6. Defectos: multiplican los costes y el tiempo de trabajo
y consumen una parte importante de los recursos para
su solucin.
7. Desplazamientos: los empleados deben tener a su
disposicin todas las herramientas y recursos que
vayan a necesitar para evitar desplazamientos
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T l iTaylorismo9
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Taylorismoy
La organizacin del trabajo taylorista transform a la
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La organizacin del trabajo taylorista transform a la
industria en los siguientes sentidos:
Aumento de la destreza del obrero a travs de la
especializacin y el conocimiento tcnico.
Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor
acumulacin de capital.
Idea inicial del individualismo tcnico y la mecanizacin del rol.
Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo.
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Taylorismoy
Segn el propio Taylor las etapas para poner en funcionamiento su
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Segn el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su
sistema de organizacin del trabajo eran las siguientes:
1 H ll di i b ( i ibl di i d 1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de
distintas regiones) que sean particularmente hbiles en la ejecucin
del trabajo por analizardel trabajo por analizar.
2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de
los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado as como los obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como
los tiles y materiales que emplea.
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Taylorismoy
3 Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para
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3. Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para
realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el
modo ms simple de ejecucinmodo ms simple de ejecucin.
4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o
intiles.
5. Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir
en una secuencia los movimientos ms rpidos y los que
permiten emplear mejor los materiales ms tiles.
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Taylorismoy
La aplicacin del sistema de Taylor provoc una baja en los costos de produccin
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p y p j p
porque signific una reduccin de los salarios. Para estimular a los obreros a
incrementar la produccin, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por
cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la
utilizacin del sistema de Taylor.
Para que el sistema ideado por Taylor funcionara correctamente era imprescindible
l t b j d t i i d t A f que los trabajadores estuvieran supervisados en sus tareas. As se conform un
grupo especial de empleados, encargado de la supervisin, organizacin y
direccin del trabajo fabril.j
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Taylorismoy
Q d b d fi i i l l
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Quedaba atrs, definitivamente, la poca en que el
artesano poda decidir cunto tiempo le dedicaba a
producir una pieza, segn su propio criterio de calidad.
Ah l i d b j l l d l i d Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de
las tareas del trabajador estaban sujetos a las
necesidades de la competencia en el mercado.
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F diFordismo15
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Fordismo
El fordismo apareci en el siglo XX promoviendo la especializacin
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El fordismo apareci en el siglo XX promoviendo la especializacin,
la transformacin del esquema industrial y la reduccin de costos. Esto
ltimo, a diferencia del taylorismo, se logr no a costa del o, a d e e c a de ay o s o, se og o a cos a de
trabajador sino que a travs de una estrategia de expansin del
mercado. La razn es que si hay mayor volumen de unidades q y y
(debido a la tecnologa de ensamblaje) y su costo es reducido (por
la razn tiempo/ejecucin) habr un excedente que superara
numricamente a la lite, tradicional y nica consumidora de
tecnologas en la modernidad.
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Fordismo
Elementos centrales del modelo fordista:
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Elementos centrales del modelo fordista:
Organizacin del trabajo diferenciada (aumento de la divisin del trabajo)
Profundizacin del control de los tiempos productivos del obrero (vinculacin p p (
tiempo/ejecucin)
Reduccin de costos y aumento de la circulacin de la mercanca (expansin
interclasista de mercado) e inters en el aumento del poder adquisitivo de los
asalariados (clases subalternas a la lite)
Polticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista Polticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista
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T iToyotismo18
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Toyotismoy
El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japn de
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El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japn de
producir pequeas cantidades de muchos modelos de productos. Por tanto
el sistema que se deriva de esta necesidad es fundamentalmente q
competitivo en la diversificacin, por su flexibilidad, en contraposicin al
sistema de produccin en serie, refractario al cambio. La principal
aportacin del sistema Toyota es haber generado un sistema, una forma de
organizacin del trabajo para lograr producir a bajos costos, volmenes
limitados de productos diferenciados.
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Toyotismoy
Eliminacin de los recursos redundantes considerados
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Eliminacin de los recursos redundantes considerados
como superfluos y la implantacin de la produccin ligera,
d i l id d d i i i es decir, la necesidad de menos existencias, menos espacio,
menos movimiento de materiales, menos aparatos
informativos, tecnologas ms austeras y menos
trabajadores (fabrica mnima). El suministro justintime de
los materiales que se van a elaborar o ensamblar, de forma
que exista mayor flexibilidad con el mercado.
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Toyotismoy
L ti i i d l b t ti t S li
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La participacin de los subcontratistas. Se eligen
en funcin de que puedan colaborar siguiendo con
los criterios que establezca la empresa lder en
l l C i proyectos a largo plazo. Con esto se consigue una
relacin de confianza y transparencia entre las
partes que propician contratos a largo plazo.
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Toyotismoy
Una fuerte participacin de los trabajadores en
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Una fuerte participacin de los trabajadores en
decisiones relacionadas con la produccin, esta
li l i d l b j d h i di bl l polivalencia del trabajador se hace indispensable en el
momento de tomar decisiones de parar el proceso de
produccin cuando se encuentren deficiencias graves y
en la colaboracin para solucionar los problemas
planteados por la introduccin de innovaciones
tecnolgicas.
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Toyotismoy
El bj ti d C lid d T t l li i d f t l
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El objetivo de Calidad Total, eliminar defectos lo
antes posible y en el momento en que se detecte.
Las diversas fases del proceso productivo se
ib l i l d l conciben como una relacin entre el proveedor y el
cliente regulada por la autocertificacin de la
calidad del material o de la prestacin efectuada.
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Toyotismoy
L dif i l t d t d id di
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Las diferencias con el mtodo estadounidense radican
que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un
mtodo de reduccin de costos al producir automviles
en cantidades constantemente crecientes y en una en cantidades constantemente crecientes y en una
variedad restringida de modelos, mientras que en
Toyota se fabrica a un buen precio pequeos volmenes
de muchos modelos diferentes.
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M d l TModelo Toyota25
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Modelo Toyotay
Las caractersticas esenciales de este sistema son
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Las caractersticas esenciales de este sistema son :
La automatizacin
El just-in-time (justo a tiempo)
El trabajo en cuadrilla El trabajo en cuadrilla
La flexibilidad del trabajador
La subcontratacin
Management participatif" (la gestin participativa) Management participatif (la gestin participativa)
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La automacin
Neologismo creado partiendo de automatizacin y de
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Neologismo creado partiendo de automatizacin y de
autnomo.
Es la capacidad de una mquina de pararse en cuanto
tropieza con un problema.p p
La automacin permite al obrero librarse de una
vigilancia constante de esta mquina y por lo tanto
poder trabajar sobre varias mquinas.
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El justo-a-tiempoj p
K b l b j i ifi
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Kanban es una palabra japonesa que significa
seal. Este trmino es utilizado en el mundo de la
fabricacin para identificar unas tarjetas que van
id l d i di fi l d unidas a los productos intermedios o finales de una
lnea de produccin
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El justo-a-tiempoj p
Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de
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Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de
almacenamiento, el kanban o la seal viaja hasta el
principio de la lnea de fabricacin o de montaje para que principio de la lnea de fabricacin o de montaje para que
produzca un nuevo producto
La produccin est guiada por la demanda y el kanban es
la seal del cliente que indica que un nuevo producto debe
ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock
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El trabajo en cuadrilla/ trabajo en equipo/
T t d fi l t d ill E t i ifi
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Toyota define las tareas en cuadrilla. Esto significa
que la racionalizacin no se hace sobre el minuto
que trabaja el obrero en un coche, pero sobre los
10 i l d ill d di h b i 10 minutos que la cuadrilla de diez hombres tienen
para realizar las operaciones al coche.
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La flexibilidad del trabajadorj
Pudiendo variar la demanda, los obreros tienen que 31
adaptarse inmediatamente la produccin en funcin de la demanda.
Los trabajadores en Japn trabajan a menudo diez horas diaria, ocho horas normales y dos horas suplementarias. Si la produccin baja, estas dos horas se suprime. Esto plantea p j , p pun problema para los trabajadores, puesto que este suplemento est pagado a 125%.
El obrero polivalente debe poder efectuar distintas tareas, debido a la rotacin de los puestos.
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M fPrincipios del Lean Manufacturing32
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Principios del Lean Manufacturingp g
1. Valor
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1. Valor2. Flujo de valor3 Desperdicio3. Desperdicio4. Confiabilidad del equipo5 Fl j C ti5. Flujo Continuo6. Jalar produccin7. Mejora continua8. Involucramiento de la gente
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Valor
C i d l l l li t l
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Comprensin de lo que es valor para el cliente; el
foco se externaliza desplazndose hasta el
consumidor final, que es quien decide lo que es
i l limportante y le aporta valor.
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Flujo de valor
E t di d t d l f d l d
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Estudio de todas las fases del proceso de
produccin, para determinar las que aaden valor
y las que se deben cambiar o eliminar
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Flujo continuo
U ifi i d l f d t b j i
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Unificacin de las fases de trabajo en un espacio
nico
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Jalar produccin
El d t t i h t l li t h
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El producto se termina hasta que los clientes hacen
el pedido
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Mejora continua
E l did li i l
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En la medida en que se eliminan los pasos
innecesarios y los flujos de trabajo se adaptan a los
pedidos de los clientes, se comprueban las
d i d f i d reducciones de costes, esfuerzo y tiempos de
trabajo en todas las reas de la empresa.
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Herramientas y mtodos de la manufactura esbelta39
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Herramientas y mtodos de la manufactura esbelta
1. Mapa del flujo de valor
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2. Calidad durante el proceso3. Organizacin del lugar de trabajo: 5S4. Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en ingls)5 A d i l5. Ayudas visuales6. Reduccin de tiempo de cambio7. Reduccin de lote (flujo de una pieza)8 Celdas de manufactura8. Celdas de manufactura9. Trabajo Estndar10. Balanceo del trabajo (Tiempo TAKT)11. Nivelacin de produccin/suavizar. N ve ac de p oducc /suav a12. Sistemas de puntos de uso13. Kanban14. Kaizen
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Herramientas y mtodos de la manufactura esbelta
El M t i i t P d ti T t l (TPM i l i l )
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El Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en ingls)
Las 5S, para mejorar la limpieza, organizacin y utilizacin de
las reas de trabajo.
Justo a Tiempo (JIT por sus siglas en ingls) y Sistemas Pull
Cambio o Ajuste Rpido SMED (Single Minute Exchange of j p ( g g
Dies)
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Herramientas y mtodos de la manufactura esbelta
C C l d C lid d C lid d d i N i i
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Cero Control de Calidad - Calidad de origen - No inspeccin
Produccin en Clulas de Trabajo - Entrenamiento Cruzado j
Kanban
Poke Yoke
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Dif i d l i b lDifusin del pensamiento esbelto43
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Despliegue del pensamiento esbeltop g p44
Manufactura
Operaciones
Distribucin
V t d t iVentas y mercadotecnia
TI, RH, Finanzas
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V l A dValor Agregado45
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Valor Agregadog g
El l d l d t d
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El valor del producto de una empresa para sus
clientes se denomina Valor Agregado.
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Valor Agregadog g
El l l t l li t l dif i El valor que se le entrega al cliente es la diferencia
entre el valor total y el costo total para el
consumidor.
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Valor Agregado48
Pago total por el beneficio percibido $ 3.15
g g
Pago total por el beneficio percibido $ 3.15
Excedente para el Cliente $ 0.69
Costos de los Servicios Deportivos +$
pGanancia de los Servicios Deportivos
$ 1.38
Ganancia del equipo de bisbol $ 0.54Beneficio Percibido
Ganancia de la ciudad de C $ 0.20
Impuestos $ 0.14
Costo del distribuidor +Ganancia del distribuidor
$ 0.10
G i d l d t $ 0 03Ganancia del productor $ 0.03
Costo de la cerveza $ 0.07
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Valor Agregado49
g g
Costo de transaccin mediante los sistemas
tradicionales
Costos de transaccin va Internet
Boletos de avin $8.00 $1.00
Servicios bancarios $1 08 $0 13Servicios bancarios $1.08 $0.13
Pago de facturas $2.22 a $3.32 $0.65 a $1.10
Plizas de seguros de vida
$400.00 a $700.00 $200.00 a $350.00
S ft $15 00 $0 20 $5 50Software $15.00 $0.20 a $5.50
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La cadena de valor50
La cadena de valor descompone a una empresa ensus actividades estratgicamente relevantes a fin desus actividades estratgicamente relevantes a fin deentender el comportamiento de los costos y lasf t i t t t i l d dif i ifuentes existentes y potenciales de diferenciacin.
Michael E. Porter
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Cadena de valor51
Infraestructura
Recursos HumanosRecursos Humanos
Tecnologa
Abastecimiento/ Materiales/ Insumos
Logstica de O
Logstica Mercadotecnia y S
Logstica de Entrada
OperacionesLogstica Externa
Mercadotecnia y Ventas
Servicios
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I d l TI l Impacto de la TI en los procesos52
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Reingeniera, la esencia del casog ,53
Antes del advenimiento de las computadoras Antes del advenimiento de las computadoras, la administracin de los negocios se organizaba como una fbrica Cientos de organizaba como una fbrica. Cientos de trabajadores de escritorios realizaban tareas especializadas repetitivas Esto se llevaba a especializadas, repetitivas. Esto se llevaba a cabo porque no haba otra forma de hacerlo.
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Reingeniera, la esencia del casog ,54
A medida que las computadoras entraron a las oficinas A medida que las computadoras entraron a las oficinas,
los sistemas administrativos se fueron
j d M h h d b j h mejorando. Muchas horas de trabajo se ahorraron y se
produjo una nueva clase de informacin; sin embargo,
el concepto de mucha gente trabajando en tareas
especializadas, repetitivas, limitadas, dentro de los
sistemas administrativos permaneca. La tecnologa no
presentaba otras alternativas.
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Reingeniera, la esencia del casog ,55
A finales de los ochenta, los cambios en la capacidad de la tecnologa y A finales de los ochenta, los cambios en la capacidad de la tecnologa y
sus costos hicieron posible -abruptamente- disear nuevos sistemas que
redujeron la fragmentacin del trabajo. Ahora una persona poda j g j p p
desarrollar diferentes tareas, previamente ejecutadas por diferente
gente. Esto trajo consigo que la gente jugara roles ms amplios, ms
estimulantes; la gente motivada de esta manera comenz a contribuir con
ideas de mejora y comenz a desenvolverse mejor en circunstancias
impredecibles o de incertidumbre.
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Impacto de la TI en los procesosp p
V i fi i bi
56
Varios oficios se combinan en uno
Los trabajadores toman decisiones
Los pasos del proceso se ejecutan en orden
natural
Los trabajos tienen mltiples versiones Los trabajos tienen mltiples versiones
El trabajo se realiza en el sitio razonable
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Impacto de la TI en los procesosp p
S d l ifi i l t l
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Se reducen las verificaciones y los controles
La conciliacin se minimiza
Un gerente de caso ofrece un solo punto de
contacto
Prevalecen operaciones hbridas
centralizadas-descentralizadas
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Flujos naturales de informacin
B
C
A
D
EA E
A B C D E AA B C D E
Flujo de datos
A
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Flujos naturales de informacin
C
B
D
A E
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A B C D E
Integracin de informacin a travs de una base de datos
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L l dLos nuevos valores administrativos60
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Los nuevos valores administrativos
Una preocupacin por el enriquecimiento en lugar 61
p p p q gde la optimizacin
Un mayor respeto por la riqueza de la gente y un respeto total por su naturaleza y potencial
Una preocupacin por sembrar y recoger
Una conciencia de lo perifrico o tangencial en lugar de un inters exclusivo en lo directo
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Los nuevos valores administrativos62
Un nfasis en el descubrimiento y en la creacin y no solamente en la apropiacin o la extraccin
Valorar significativamente el poder de la sntesis; reunir en Valorar significativamente el poder de la sntesis; reunir en lugar de disecar o separar
U b d d l l l d l fi Una bsqueda de lo general en lugar de lo especfico, encontrar los factores que trascienden en lugar de aquellos que limitan
Reconocimiento del valor de la independencia, la libertad y la adaptabilidad de un enfoque
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Los nuevos valores administrativos63
Comprensin de la riqueza que hay en la diversidad, sabiendo que la diferencia tiene una dimensin infinita
Una apreciacin del cambio como un proceso fluido y en Una apreciacin del cambio como un proceso fluido y en evolucin
U d d d iti l bi i id d l Un deseo de admitir el cambio incurrido y acomodarse a l
Una necesidad creciente de tener confianza en nosotros mismos
Una apreciacin de la recursividad y la rapidez Una apreciacin de la recursividad y la rapidez
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Los nuevos valores administrativos64
Valorizacin del potencial de una idea, de un enfoque o de i di idun individuo
Reconocer que la actitud y la conciencia son caractersticas d i i t ti i t t l i i l administrativas ms importantes que la experiencia y la
posicin
Ai l f t l l i f ti Aislar y fortalecer la esencia efectiva
Considerar constantemente las alternativas
Reconocimiento de la sabidura y el coraje que implican liberarse y a abandonarse
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Bibli fBibliografa65
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Bibliografag66
Coriat B 1992 Pensar al revs: trabajo y organizacin en la Coriat B., 1992, Pensar al revs: trabajo y organizacin en la
empresa japonesa, Editorial Siglo Veintiuno Editores. Mxico
Jeffrey K, Meier D., Meier L, 2006, The Toyota way, Editorial
Mc Graw Hill
May M, 2007, The elegant solution, Editorial Free Press, New
York
D. Keith Denton, 1993, "Direccin Horizontal", Editorial
Panorama, MxicoPanorama, Mxico
-
Bibliografa g67
D. Keith Denton, 1993, "Direccin Horizontal", Editorial Panorama, Mxico D. Keith Denton, 1993, Direccin Horizontal , Editorial Panorama, Mxico
Johanson, McHugh, Pendlebury y Wheeler, 1995, "Reingeniera de
Negocios", Editorial Limusa, Mxico, 1995g , , ,
Harbour, J.L.,1994, Manual de Trabajo de Reingeniera de Procesos,
Editorial Panorama, Mxico.
M. Hammer , 1994, Reengineering the Corporation: A Manifesto for
Business Revolution, Editorial Harperbusiness, Nueva York.
Davenport, T. H., 1996, Innovacin de Procesos, Editorial Daz de Santos,
Madrid.