implementacion conjunta de los principios de lean thinking y teoria de las restricciones en una...
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UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARIAMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CAMPUS GUAYAQUIL
IMPLEMENTACION CONJUNTA DE LOS PRINCIPIOS DE LEAN THINKING Y TEORIA DE LAS RESTRICCIONES EN UNA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES DE TRANSMISION DE DATOS NACIONAL E INTERNACIONAL
Servio Fernando Lima ReinaMaster en Administración de Empresas
Enero 2006
UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARIAMAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CAMPUS GUAYAQUIL
IMPLEMENTACION CONJUNTA DE LOS PRINCIPIOS DE LEAN THINKING Y TEORIA DE LAS RESTRICCIONES EN UNA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES DE BANDA ANCHA NACIONAL E INTERNACIONAL
Tesis de Grado presentada porServio Fernando Lima Reina
Como requisito para optar al grado deMaster en Administración de Empresas
Profesor GuíaDr. Oscar Saavedra Rodriguez
Enero 2006
2
TITULO DE LA TESIS:
IMPLEMENTACION CONJUNTA DE LOS PRINCIPIOS DE LEAN THINKING Y TEORIA DE LAS RESTRICCIONES EN UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DE BANDA ANCHA NACIONAL E INTERNACIONAL
AUTOR:
SERVIO FERNANDO LIMA REINA
TRABAJO DE TESIS, presentado en cumplimiento parcial de los requisitos para el Grado de MBA, Master en Administración de Empresas de la Universidad Técnica Federico Santa María, Campus Guayaquil
Dr. Oscar Saavedra ________________________________
Dr. Walter Fraser ________________________________
Dr. Christian Estay ________________________________
Guayaquil, 11 Enero de 2006
3
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a mi inseparable esposa Dalila y a mis hijos Servio Ricardo y Maria
Fernanda, que a lo largo de las arduas jornadas de trabajo me brindaron siempre su
compresión, apoyo y sobretodo amor.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios y a mis padres por estar siempre en mi vida alentándome a seguir
adelante aun en las circunstancias más difíciles. Agradezco la apertura brindada por
la empresa Telconet S.A. en cuanto a brindar información vital para el desarrollo de
la presente tesis.
4
KEYWORDS
Lean Thinking, Theory of Constrains, Teoria de las Restricciones, Toyota Production
System, Muda, Kaizen, Kanban, Poka-Yoke, TPM, Drum-Buffer-Rope, 5S, Throughput,
Inventario, Gastos Operacionales, Critical Chain Project Management, CCPM, Project
Buffer, Feeder Buffer, Diminishing Returns, Balanced ScoreCard, BSC
5
INDICE GENERAL
RESUMEN.....................................................................................................................................................10
CAPITULO 1................................................................................................................................................11
1. INTRODUCCION....................................................................................................................................11
1.1 JUSTIFICACION........................................................................................................................11
1.2 DELIMITACION DEL PROBLEMA........................................................................................11
1.3 OBJETIVOS................................................................................................................................11
1.3.1 Objetivo General..........................................................................................................................11
1.3.2 Objetivos Específicos...................................................................................................................12
1.4 DOCUMENTACION Y ANTECEDENTES DEL TEMA........................................................12
1.5 PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS.................................................................................13
CAPITULO 2................................................................................................................................................14
2. MARCO TEORICO.................................................................................................................................14
2.1 METODOLOGIA UTILIZADA.................................................................................................14
2.2 MARCO DE REFERENCIA......................................................................................................14
2.3 TEORIA......................................................................................................................................14
2.3.1 Pensamiento Ligero o Lean Thinking..........................................................................................14
2.3.2 Teoría de las Restricciones o Theory of Constrains (TOC)........................................................17
2.3.2.1 Modelo de una empresa de Telecomunicaciones Genérica...................................................................18
2.3.3 Unión de Lean Thinking y Teoría de las Restricciones...............................................................19
CAPITULO 3................................................................................................................................................23
3. DESARROLLO........................................................................................................................................23
3.1 BREVE HISTORIA DE TELCONET........................................................................................23
3.1.1 MISION DE LA EMPRESA.........................................................................................................27
3.1.2 VISION DE LA EMPRESA..........................................................................................................27
3.2 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA......................................................................................27
3.3 CADENA DE VALOR...............................................................................................................28
3.4 PRODUCTO...............................................................................................................................29
3.5 SITUACION ACTUAL EN EL MERCADO.............................................................................32
3.5.1 INDICADORES FINANCIEROS.................................................................................................34
3.6 APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS......................................................................................36
3.6.1 ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER............................................................................37
3.6.1.1 Rivalidad entre competidores................................................................................................................37
6
3.6.1.2 Substitutos..............................................................................................................................................37
3.6.1.3 Nuevos participantes..............................................................................................................................38
3.6.1.4 Proveedores............................................................................................................................................38
3.6.1.5 Compradores..........................................................................................................................................38
3.6.2 ANALISIS FODA.........................................................................................................................39
3.6.2.1 FORTALEZAS......................................................................................................................................39
3.6.2.2 DEBILIDADES.....................................................................................................................................40
3.6.2.3 AMENAZAS.........................................................................................................................................40
3.6.2.4 OPORTUNIDADES..............................................................................................................................41
3.7 MATRIZ FODA..........................................................................................................................42
3.8 ESTRATEGIAS..........................................................................................................................42
3.9 OBJETIVOS ESTRATEGICOS E INDICADORES..........................................................................44
3.10 INSERCION DE TEORIA DE LAS RESTRICCIONES AL ANALISIS TRADICIONAL.....48
3.10.1 PROCESO DE PENSAMIENTO DE TOC................................................................................49
3.10.2 CINCO PASOS DEL PROCESO DE PENSAMIENTO DE LA TEORIA DE LAS
RESTRICCIONES.................................................................................................................................50
3.10.2.1 PRIMER PASO...................................................................................................................................50
3.10.2.2 SEGUNDO PASO...............................................................................................................................50
3.10.2.3 TERCER PASO...................................................................................................................................51
3.10.2.4 CUARTO PASO..................................................................................................................................54
3.10.2.5 QUINTO PASO...................................................................................................................................55
3.11 INSERCION DE LEAN THINKING AL PROCESO TRADICIONAL..........................................58
3.12 UNIENDO TEORIA DE LAS RESTRICCIONES Y LEAN THINKING.......................................58
3.13 ESTRATEGIA DOMINANTE.........................................................................................................60
CAPITULO 4................................................................................................................................................63
4. APLICACIÓN DE CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT.............................................63
CAPITULO 5................................................................................................................................................69
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.........................................................................................69
7
INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: PROCESO INTERNO DE REALIZACIÓN DEL PRODUCTO EN TELCONET. FUENTE: EL AUTOR..........16
FIGURA 2: CADENA GENÉRICA DE ABASTECIMIENTO DE UN CARRIER. FUENTE: CSILLAG Y KEPPKE [10]. . .18
FIGURA 3 : REDUCCIÓN DE COSTOS VERSUS EXPANSIÓN DE THROUGHPUT. FUENTE: DETTMER [8].............19
FIGURA 4: ENFOQUE EN COSTOS DE TPS VS ENFOQUE EN THROUGHPUT DE TOC. FUENTE: DETTMER [8]. .20
FIGURA 5: A MAYOR PERFECCIÓN, MAYOR COSTO POR UNIDAD. FUENTE: DETTMER [8]..............................21
FIGURA 6: PASOS PARA INTEGRAR TOC Y LEAN THINKING. FUENTE: WILLIAM DETTMER [8]....................21
FIGURA 7: FOTO DE TELEPUERTO TELCONET GUAYAQUIL. FUENTE: TELCONET..........................................23
FIGURA 8: INGRESOS BRUTOS DE TELCONET POR TIPO DE CLIENTE. FUENTE: TELCONET.............................24
FIGURA 9: INVERSIÓN DE INGRESOS EN DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA. FUENTE: TELCONET.............26
FIGURA 10: CRECIMIENTO EN VENTAS DE TELCONET EN LOS ÚLTIMOS AÑOS. FUENTE: TELCONET.............26
FIGURA 11: ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA TELCONET A NIVEL NACIONAL. FUENTE: TELCONET..............28
FIGURA 12: CADENA DE VALOR DE TELCONET. FUENTE: EL AUTOR.............................................................29
FIGURA 13: COSTO MARGINAL DEL PRODUCTO TRANSMISIÓN DE DATOS. FUENTE: TELCONET....................31
FIGURA 14: VARIACIÓN DEL CRECIMIENTO DEL MERCADO DE PORTADORES. FUENTE: SUPTEL.................32
FIGURA 15: CRECIMIENTO DE LA CARTERA DE CYBERS VERSUS CORPORATIVOS. FUENTE: TELCONET........33
FIGURA 16: ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN PARA CARRIERS. FUENTE: SINTRA CONSULTING..................34
FIGURA 17: ROA DE TELCONET PERIODO 2001-2004. FUENTE: TELCONET..................................................35
FIGURA 18: ROE DE TELCONET PERIODO 2001-2004. FUENTE: TELCONET..................................................35
FIGURA 19: LLUVIA DE IDEAS DENTRO DEL PROCESO DE PENSAMIENTO DE TOC. FUENTE: EL AUTOR........50
FIGURA 20: ÁRBOL DE REALIDAD PRESENTE DE TELCONET. FUENTE: EL AUTOR.........................................51
FIGURA 21: ÁRBOL DE REALIDAD PRESENTE CON INYECCIONES. FUENTE: EL AUTOR..................................52
FIGURA 22 : EVAPORATING CLOUD DEL PROBLEMA RAIZ DE TELCONET. FUENTE: EL AUTOR......................53
FIGURA 23 : FUTURE REALITY TREE FRT DE TELCONET. FUENTE: EL AUTOR.............................................54
FIGURA 24: MODELO DELTA Y LA SOLUCIÓN INTEGRAL PARA EL CLIENTE. FUENTE: EL AUTOR.................61
FIGURA 25: AGRUPACIÓN DE TAREAS EN BASE A LAS 4 PERSPECTIVAS DE BSC. FUENTE: EL AUTOR........65
FIGURA 26: DEFINICIÓN DEL TAMAÑO DEL FEEDING BUFFER Y PROJECT BUFFER. FUENTE: CCPM+.........66
FIGURA 27: DIAGRAMA DE GANTT CON FEEDING Y PROJECT BUFFERS. FUENTE: CCPM+..........................67
Figura 28: Utilización de buffers en el Proyecto. Fuente: CCPM+...............................................................68
8
INDICE DE TABLAS
TABLA 1: CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO TRANSMISIÓN DE DATOS DE TELCONET.................................30
TABLA 2: CALCULO DE PERIODO DE PAYBACK DE PRODUCTO TRANSMISIÓN DE DATOS DE TELCONET........31
TABLA 3: MATRIZ FODA DE TELCONET........................................................................................................42
TABLA 4: TABLA DE ESTRATEGIAS OBTENIDAS DEL ANÁLISIS FODA...........................................................44
TABLA 5: OBJETIVO ESTRATÉGICO 1: PERSPECTIVA FINANCIERA.................................................................44
TABLA 6: INDICADORES DE OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.................................................................................44
TABLA 7: OBJETIVO ESTRATÉGICO 2 : PERSPECTIVA DEL CLIENTE...............................................................45
TABLA 8: INDICADORES DE OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.................................................................................45
TABLA 9: OBJETIVO ESTRATÉGICO 3 : PERSPECTIVA DEL CLIENTE...............................................................46
TABLA 10: INDICADORES DE OBJETIVO ESTRATÉGICO 3...............................................................................46
TABLA 11: OBJETIVO ESTRATÉGICO 4 : PERSPECTIVA INTERNA....................................................................46
TABLA 12: INDICADORES DE OBJETIVO ESTRATÉGICO 4...............................................................................47
TABLA 13: OBJETIVO ESTRATÉGICO 5 : PERSPECTIVA INTERNA....................................................................47
TABLA 14: INDICADORES DE OBJETIVO ESTRATÉGICO 5...............................................................................47
TABLA 15: OBJETIVO ESTRATÉGICO 6 : PERSPECTIVA RRHH.......................................................................47
Tabla 16: Indicadores de Objetivo Estratégico 6...........................................................................................48
9
RESUMEN
Tradicionalmente los principios de Lean Thinking y Teoría de las restricciones han sido
aplicados a empresas de manufactura y de manera aislada de los procedimientos
tradicionales de definición de estrategias basados en FODA-Porter y Cadena de Valor.
El presente trabajo presenta una metodología para incluir ambos principios dentro del
análisis tradicional y demuestra que es posible obtener mejores resultados y un mejor
enfoque de las estrategias que debe seguir una empresa no solo de manufactura sino
también de servicios. Adicionalmente se utiliza la técnica de Critical Chain Project
Management –CCPM- para implementar de una manera efectiva las recomendaciones
del presente estudio. Estas nuevas metodologías se ha aplicado sobre una empresa
proveedora de servicios de Telecomunicaciones dentro del Ecuador llamada Telconet
S.A.
10
CAPITULO 1
1. INTRODUCCION
1.1JUSTIFICACION
La empresa Telconet S.A. es una empresa familiar que esta buscando ser eficiente y
eficaz en sus gastos y operaciones. Ella ha tenido un crecimiento vertiginoso en los
últimos años pero se encuentra ofreciendo un servicio comoditizado en un mercado en
expansión, muy competitivo, con clientes exigentes y con poca fidelidad de los mismos,
por lo cual su posición en el mercado se ve amenazada en el mediano y largo plazo.
Debido a esta realidad Telconet necesita enfocarse y escoger el objetivo estratégico de
mayor impacto de tal manera de utilizar óptimamente sus recursos y mejorar su
situación actual. La elección de dicho objetivo estratégico será obtenida a través de la
aplicación de los principios de Lean Thinking y Teoría de las Restricciones al proceso
tradicional de definición de objetivos estratégicos basados en FODA-Porter y Cadena de
Valor.
1.2DELIMITACION DEL PROBLEMA
El enfoque del presente trabajo es establecer un marco teórico para insertar los
principios de Lean Thinking (Toyota Production System –TPS-) y Teoría de las
Restricciones (TOC) en el proceso tradicional de definición de objetivos estratégicos de
una empresa de servicios. La discusión es eminentemente teórica y queda a discusión
los resultados de su implementación. Tradicionalmente TPS y TOC se han aplicado de
manera aislada y sólo para empresas de manufactura, por lo cual es de mucho interés
para el autor el diseñar un camino para aplicar estos conceptos en conjunto con la
teoría tradicional de FODA-Porter y Cadena de Valor a una empresa de servicios.
1.3OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo General
Aplicar las técnicas de Lean Thinking (TPS) y Teoría de las Restricciones al proceso de
definición tradicional de los objetivos estratégicos de una empresa de servicio.
11
1.3.2 Objetivos Específicos
1.3.2.1 Proponer una adición a la metodología tradicional FODA-Porter-Cadena de
Valor basada en Teoría de las Restricciones y Lean Thinking que permita enfocar los
esfuerzos de una empresa en la solución de su problema principal.
1.3.2.2 Trasladar los conceptos de Lean Thinking (TPS) y Teoría de las restricciones
(TOC) que tradicionalmente se han basado en empresas de manufactura hacia
empresas de servicio.
1.3.2.3 Demostrar que es posible aplicar de manera conjunta dos técnicas (TPS y TOC)
que tradicionalmente se han aplicado por separado
1.3.2.4 Proponer los pasos a seguir para implementar las técnicas de TPS y TOC en
una empresa de servicio de transmisión de datos.
1.3.2.5 Aplicar la técnica de Critical Chain Project Management –CCPM- para la
implementación de los objetivos estratégicos definidos en el presente estudio.
1.4DOCUMENTACION Y ANTECEDENTES DEL TEMA
Telconet S.A. ha basado su crecimiento en la inversión bien analizada de tecnologías
de bajo costo y en la reinversión de su flujo de caja en mayor infraestructura y mejor
tecnología de telecomunicaciones. Esta estrategia le ha permitido tener un gran
crecimiento en sus primeros años como Carrier de Telecomunicaciones. Pero debido a
que ninguna empresa puede basar su ventaja competitiva simplemente en tecnología,
Telconet debe implementar estrategias para asegurar su futuro tomando los pasos
adecuados para mantener la fidelidad de su actual cartera de clientes y ganar una
mayor participación en el mercado.
Teniendo en cuenta esta premisa, se observa la necesidad de generar una nueva
filosofía corporativa en la que se busque solucionar los problemas claves de la empresa
a través de la aplicación de las técnicas de Teoría de las Restricciones y Lean Thinking.
Una vez superado esos problemas claves se espera crear un servicio que agregue valor
a la actual y futura cartera de clientes.
12
1.5PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS
Utilizando las técnicas de Teoría de las Restricciones y Lean Thinking (TPS) podemos
mejorar los resultados del análisis tradicional FODA-Porter-Cadena de Valor de tal
manera de enfocar a la empresa en alcanzar el más relevante objetivo estratégico,
optimizando así el uso de su tiempo y de sus recursos.
13
CAPITULO 2
2. MARCO TEORICO
2.1METODOLOGIA UTILIZADA
Goldratt recomienda que el Proceso de Pensamiento (Process Thinking) de la Teoría de
las restricciones sea un análisis realizado en conjunto de la alta directiva de la empresa.
Sin el apoyo de la alta directiva, las recomendaciones de TOC quedarían solo en papel.
Por este motivo, la metodología para recolección de información usada en la presente
Tesis ha sido el uso de entrevistas con la alta directiva. Adicionalmente se ha obtenido
información del departamento de Finanzas y Ventas de la empresa, razón por la cual
esta tesis tiene el carácter de restringida.
2.2MARCO DE REFERENCIA
Tradicionalmente se han aplicado TOC y Lean Thinking (TPS) a empresas de
manufactura, pues es allí donde tuvieron sus orígenes. Aunque ya existen algunas
propuestas para implementar TOC y TPS por separado a empresas de servicio, muy
pocos estudios existen respecto a su implementación conjunta. El presente documento
pretende contribuir en este campo implementando TOC y TPS al proceso tradicional de
definición de los objetivos estratégicos basado en FODA-Porter-Cadena de Valor y
aplicado a una empresa de servicios. Las ideas han sido extraídas del estudio de H.
William Dettmer que se encuentra en [8].
2.3TEORIA
2.3.1 Pensamiento Ligero o Lean Thinking
El Pensamiento Ligero o Lean Thinking es un término que acuñado en el libro “La
Máquina que cambio al mundo: La historia de la producción Ligera” (Womac et al). Este
libro narra como hace algunas décadas una compañía Japonesa decidió incursionar en
el mercado de la manufactura de autos pero no contaba con los recursos suficientes
para comprar las costosas maquinarias especializadas usadas para producción en
masa por la industria automotriz de aquel entonces. Es así como esta firma Japonesa
decidió crear sus propios métodos de producción, logrando obtener al final un producto
de mayor calidad, mayor variedad y en menor tiempo que el resto de la industria. El
nombre de esta empresa es Toyota y el nombre del mentor de estos nuevos
14
procedimientos es Taiichi Ohno.
Lean Thinking se basa en 4 principios que han sido ampliamente aplicados a las
industrias manufactureras automotrices. Estos principios son:
1. Añadir todo lo que genere valor para el cliente (eliminar el desperdicio o Muda)
2. Enfocarse en las personas que agregan valor
3. Hacer fluir el valor desde la demanda (Comprometerse en retardos)
4. Optimizar a lo largo de la organización
Creemos que estos cuatro principios también pueden ser aplicados a compañías de
servicios y en especial a empresas de servicios de Telecomunicaciones. Para
implementar, medir y evaluar los resultados obtenidos de la implementación de estos
principios se ha escogido a una empresa en franco crecimiento dentro del mercado de
Telecomunicaciones ecuatoriano. Dicha empresa se encuentra en la disyuntiva de
continuar con su crecimiento o enfocarse a mantener la cartera actual de clientes
agregándoles más servicios que les entreguen valor. En la actualidad existen procesos
internos definidos que tornan lento el tiempo de respuesta de la empresa (ver figura 1) .
Creemos que al aplicar los principios de Lean Thinking la empresa podrá acercarse más
a los requerimientos del cliente y podrá agilizar sus procesos internos.
15
Figura 1: Proceso Interno de Realización del Producto en Telconet. Fuente: El autor
Cada cuadro de la figura 1 representa un departamento dentro de la empresa. Al lado
de cada uno se muestra el tipo y la cantidad de colas que maneja cada departamento
para satisfacer los requerimientos de otros departamentos. Nuestra intención es aplicar
los principios de TPS a todo el proceso para minimizar el tiempo de entrega del
producto hacia el cliente, eliminado así el desperdicio de tiempo o muda.
El enfoque principal de TPS es la eliminación del desperdicio o muda. Muda en japonés
quiere decir cualquier actividad que absorbe recursos pero no crea ningún valor. La
muda típicamente incluye:
Errores que requieren rectificación
Producir ítems que nadie realmente quiere (causando aumento de inventarios)
Procedimientos innecesarios dentro de procesos en la empresa
Gente debajo de la cadena que tiene que esperar porque gente arriba de la
misma no ha entregado su trabajo a tiempo y
16
Bienes o servicios que no satisfacen las necesidades de los clientes
TPS nos ayuda a observar que el valor de un producto/servicio es definido por el cliente,
mas no por lo que la empresa desea desarrollar. El valor esta expresado en las
características de un producto o servicio que el cliente encuentra atractivas. Al nivel
más básico se encuentran la Confiabilidad (producto/servicio no debe fallar a menudo),
Mantenibilidad (producto/servicio debe ser fácilmente reparable en caso de falla) y la
Disponibilidad (producto/servicio debe ser reparado rápidamente).
2.3.2 Teoría de las Restricciones o Theory of Constrains (TOC)
La teoría de las Restricciones fue creada en la década de los ochenta por Eliyahu
Goldratt. Junto con esta teoría se creo también algunos procesos de pensamiento que
guían a las empresas a encontrar el problema raíz de una situación. Todas estas teorías
se aplicaron inicialmente a empresas manufactureras, pero hoy también puede
encontrarse su aplicación en empresas de servicio. Hasta el momento no ha sido
transparente el proceso de pasar las ideas expresadas por Goldratt en su libro llamado
“La Meta” a un ambiente real de producción. Se requiere de asesoría especializada para
lograrlo.
Refiriéndonos nuevamente a la figura 1 observamos que las colas mostradas podrían
convertirse en cuellos de botella de un departamento y aquel departamento con una
cola grande puede constituirse en el cuello de botella de todo el sistema. La Teoría de
las Restricciones indica que es suficiente con enfocarse en el problema raíz o cuello de
botella principal para resolver el problema de una línea de producción o una empresa de
servicios. Claro esta que es posible que una vez resuelto el cuello de botella, este
emigre hacia otros puntos del sistema. Goldratt ha descrito una metodología simple
para continuar con el proceso de identificación y eliminación de los cuellos de botella
existentes. Esta metodología la estudiaremos en un capitulo posterior.
La Teoría de las restricciones esta conformada por los siguientes principios/conceptos:
1. Los sistemas (negocios) pueden ser comparados a cadenas
2. Las cadenas no necesariamente son una secuencia de enlaces
3. Las cadenas representan el flujo de trabajo a través del negocio
4. Cada eslabón en la cadena tiene una capacidad máxima que difiere una de la
otra.
5. La fuerza de la cadena completa esta limitada por cuanto puede soportar el
eslabón más débil.
17
6. Si somos capaces de hacer más fuertes el eslabón más débil se producirán
efectos inmediatos y persistentes en el sistema
7. Las restricciones nunca desaparecen, cuando una restricción es eliminada, algo
más se conforma como la nueva restricción.
Adicionalmente la Teoría de las Restricciones se basa en cuatro supuestos:
1. Cada sistema (organización) tiene condiciones necesarias que deben ser
satisfechas para lograr sus objetivos.
2. El óptimo del sistema no es igual a las sumas locales de cada elemento
(departamento) que compone el sistema.
3. Muy pocas variables (talvez solo una) limitan el rendimiento del sistema en
cualquier momento en el tiempo.
4. Todos los sistemas están sujetos a causa y efecto.
2.3.2.1 Modelo de una empresa de Telecomunicaciones Genérica
João Mário Csillag [10] define la cadena de abastecimiento (Supply Chain) de una
empresa de Telecomunicaciones a través del siguiente diagrama:
Figura 2: Cadena genérica de abastecimiento de un Carrier. Fuente: Csillag y Keppke [10]
En donde la empresa de abastecimiento es C (Carrier Facilities) quien a través de su
red B (Carrier Network) sirve a sus clientes A (Customer Network). En caso de no cubrir
toda la región geográfica de su incumbencia –nacional o internacional-, C utiliza a D,
quien posee presencia en aquellas localidades no alcanzadas por C. E representa el
18
hardware y software usado por C tanto en su red como en sus clientes. Finalmente
podrían existir terceros que presten servicio de soporte técnico al usuario, instalación de
hardware en el cliente, etc. al cual llamaremos F.
2.3.3 Unión de Lean Thinking y Teoría de las Restricciones
Lean Thinking(TPS) se enfoca principalmente en la reducción de costos (Inventario –I-
y Operational Expenses –OE- ) en todas las áreas. Por su parte la Teoría de las
Restricciones (TOC) considera que la reducción de costos es secundaria, pues el
parámetro más relevante para el crecimiento de una empresa es el Throughput (T).
Througput se define como la velocidad a la que una empresa genera dinero a través de
sus ventas. La variable T es medida en términos financieros y no en unidades
producidas. La razón por la que TOC considera que T es la variable predominante sobre
OE o I es porque hay mucho mas espacio para mejorar T que si solo nos enfocáramos
en reducir costos (OE) o inventario (I) como lo propone TPS. Mas aún, Juran afirma
que luego de cierto nivel de reducción de costos siempre se obtienen rendimientos
decrecientes.
Figura 3 : Reducción de costos versus expansión de throughput. Fuente: Dettmer [8]
Adicionalmente, TOC propone que los esfuerzos por mejorar el T de una empresa
deben enfocarse en los cuellos de botella o restricciones de la misma pues son estos
puntos los que restringen al sistema de obtener un mayor T. TOC afirma que hay que
19
invertir (OE) lo que sea necesario para explotar y elevar el cuello de botella y también
permite tener cierto nivel de inventario (conocido como buffer de tiempo) para proteger
al cuello de botella de variaciones internas (i.e. ocurrencias de Murphy) o incertidumbres
externas (i.e. variaciones de la demanda).
Figura 4: Enfoque en costos de TPS vs enfoque en throughput de TOC. Fuente: Dettmer [8]
Otra diferencia fundamental entre TPS y TOC es la forma como ambos manejan la
variabilidad interna y la incertidumbre externa. Por variabilidad interna abarcamos todos
aquellos factores técnicos, humanos, de procesos que la administración interna debe
controlar. Algunas veces la variación puede ser estimada o predicha, otras veces no.
Por incertidumbre externa abarcamos todos aquellos factores fuera del control de la
organización, tales como conducta del consumidor, conducta del proveedor, desastres
naturales, etc. El punto de vista de TPS es que si se tiene un sistema eficiente, de bajo
costo y se tiende a la perfección, entonces ninguna protección es necesaria para
contrarrestar las variaciones o incertidumbres. En cambio TOC indica que un buffer o
protección es necesario pues nunca podremos eliminar por completo la variabilidad
interna, peor aun la incertidumbre externa. El problema con el planteamiento de TPS ya
lo había descrito Juran cuando indicaba que a medida que una empresa va alcanzando
la perfección, el costo de mejorar aumenta.
20
Figura 5: A mayor perfección, mayor costo por unidad. Fuente: Dettmer [8]
Aunque parecieran que TPS y TOC tienen puntos de vista no reconciliables, creemos
que aun es posible la unión de ambos paradigmas para conformar una nueva y
mejorada metodología. Creemos que el enfoque de la empresa debe ser
principalmente en reforzar los cuellos de botella tal como lo indica TOC, pero las
herramientas para reforzar dichos cuellos de botella pueden ser obtenidas tanto de TPS
como de TOC mismo. Esto es lo que Dettmer sugiere en [8].
Figura 6: Pasos para integrar TOC y Lean Thinking. Fuente: William Dettmer [8]
21
Las ideas de Dettmer se justifican por dos razones fundamentales:
1. No es posible realizar recorte de costos (OE) de manera indefinida tal
como lo explica Juran puesto que se llega a un punto de rendimientos
decrecientes
2. La medida de Throughput (T) nos da un mayor potencial de
crecimiento que la reducción de costos.
En la inserción de TOC y TPS al proceso tradicional FODA-Porter-Cadena de Valor
seguiremos las ideas de Dettmer.
22
CAPITULO 3
3. DESARROLLO
3.1BREVE HISTORIA DE TELCONET
Figura 7: Foto de Telepuerto Telconet Guayaquil. Fuente: Telconet
Telconet S.A. ha estado dedicada desde sus inicios a las Telecomunicaciones dentro
del Ecuador. Su funcionamiento empezó en el año 1995 en la ciudad de Guayaquil,
cuando obtuvo la licencia de Servicio de Valor Agregado dentro del país para brindar
acceso a Internet. El acceso a su red se basaba en enlaces telefónicos desde los
hogares/oficinas de sus clientes hasta un servidor de comunicaciones. Dicho servidor se
conectaba al Internet por medio de un enlace satelital.
Telconet continuo ejerciendo esta actividad fundamental hasta el año 2002, cuando
obtiene el permiso de Portador que le faculta a brindar servicio de transmisión de datos
independientemente del servicio de Internet. Su cartera inicial fue heredada y basada en
Cybers y clientes de hogar con acceso telefónico. Su tecnología de segmentación de
trafico de voz y de datos basada en Linux le permitió diferenciarse de la competencia y
ser el proveedor preferido de los cybers. Esto se mantuvo así hasta que su tecnología
23
fue imitada por la competencia y el mercado de los cybers comenzó a decrecer debido a
las pocas barreras de entrada que presentaba el mismo y al ingreso de nuevas
tecnologías a más bajo costo.
Antes de que se produjera el declive en sus ingresos por concepto de los cybers,
Telconet decidió incursionar en el mercado de transmisión de datos de empresas del
sector publico, privado u ONGs, multinacionales, empresas extranjeras y venta de
acceso a Internet al por mayor a otros ISPs. Es así como contrata un grupo de
vendedores con experiencia previa en este mercado y logra penetrar un gran espectro
de segmentos tales como Bancos, Universidades, Navieras, Retailers, Farmacéuticas,
Constructoras, Aseguradoras, Exportadoras, Importadoras, Fabricas, Radiodifusoras,
Medios de comunicación, Cadenas de Supermercados, Hoteles, Agencias de
Publicidad, Empresas Telefónicas, Instituciones Militares y del Estado, ONGs, etc.
cuyas necesidad común radica en mantener interconectadas sus agencias/oficinas a un
sistema informático por lo general centralizado o realizar cualquier otro tipo de
comunicación (Voz sobre IP, Mensajeria Unificada, Videoconferencias, Tele-educación
etc).
De esta manera los ingresos por concepto de transmisión de datos (i.e. corporativos)
llegan a desplazar con creces los ingresos tradicionales por cybers o acceso dial up,
como lo muestra la figura inferior.
Figura 8: Ingresos brutos de Telconet por Tipo de cliente. Fuente: Telconet
Posteriormente y con el objeto de incursionar en otros nichos de mercado y en
diversificar su cartera de clientes, Telconet decide realizar una alianza estratégica con
24
otra empresa local conocida como Transferdatos. Juntos forman Trans-telco, una de las
primeras empresas del Ecuador dedicada exclusivamente a la explotación del usuario
del hogar y PYMES usando tecnología de banda ancha conocida como DSL. Esta
alianza consistió en que Telconet daba acceso a su infraestructura mientras que Trans-
Telco se encargaba de la última milla de cobre hacia el cliente, concentradores DSLAM,
fuerza de ventas y facturación. Gracias a esta alianza Telconet esta presente en el
servicio de aproximadamente 800 puntos DSL a nivel nacional con un potencial de
crecimiento de 14,000 puntos (estadísticas al año 2005).
Adicionamente se realizan otras alianzas estratégicas tales como Linkotel para agregar
valor a los clientes con servicios de Voz sobre IP nacional e internacional y acuerdos de
peering (intercambio de tráfico) con proveedores importantes tales como Satnet, Ecutel
y Porta.
Un paso importante para Telconet fue la adquisición en el 2005 de los derechos de uso
de una porción del Cable Submarino de Fibra Óptica conocido como Panamericano que
llega a las costas del Ecuador. Mediante este cable, Telconet podrá internacionalizar
fácilmente su operación de transmisión de datos desde Ecuador hacia otros países de
la región y el mundo.
Es importante anotar que todos los pasos dados hasta el momento por Telconet se han
hecho respetando su core business o negocio central, que en palabras del CEO,
Presidente y Dueño del empresa, Tomislav Topic Granados, es el “invertir y crear
infraestructura de Telecomunicaciones. La mayor cantidad de los ingresos de Telconet
son invertidos en nuestra propia red de Telecomunicaciones”. Esta inclinación a invertir
en infraestructura puede observarse en la Figura siguiente
25
Figura 9: Inversión de ingresos en desarrollo de Infraestructura. Fuente: Telconet
Gracias a este enfoque y a la creación de alianzas estratégicas los ingresos de Telconet
se disparan y el número de clientes a nivel nacional también, tal como lo muestra la
siguiente figura:
Figura 10: Crecimiento en ventas de Telconet en los últimos años. Fuente: Telconet
26
Pero los problemas que conllevan el crecimiento de la red no han quedado atrás. En la
actualidad existe un conjunto de problemas que amenazan con la continuidad misma de
la empresa dentro del negocio de no ser solucionados a tiempo. El objetivo del presente
trabajo es justamente encontrar según palabras de Eliyahu Goldratt el core problem o
problema raíz que causa el resto de síntomas observados en la actualidad, explotarlo y
elevarlo de tal manera que deje de ser un cuello de botella para el desarrollo de la
empresa.
3.1.1 MISION DE LA EMPRESA
Buscar la excelencia en la provisión de la comunicación de datos, a través del uso de la
mejor tecnología disponible y la preparación continua de nuestros recursos humanos,
en beneficio de la comunidad, clientes y empresas
3.1.2 VISION DE LA EMPRESA
Ser la mejor alternativa e integrar al Ecuador a través de la provisión de servicios de
comunicación de video, voz y datos; siguiendo estándares internacionales de calidad y
usando la mejor y más moderna tecnología en telecomunicaciones
3.2ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
La empresa esta conformada por una estructura jerárquica del tipo top-down tal como
se muestra a continuación:
27
Figura 11: Organigrama de la empresa Telconet a nivel nacional. Fuente: Telconet
Como se puede apreciar en la figura superior, más de la mitad de los recursos humanos
de la empresa son del área técnica, pues el producto de la empresa es eminentemente
tecnológico.
3.3 CADENA DE VALOR
La cadena de valor muestra como la empresa transforma la materia prima en su
producto final. En este caso Telconet implementa su infraestructura a través de los
proveedores de equipamiento y provee canales de salida Internacional (i.e. Internet) a
través de proveedores Internacionales.
28
Figura 12: cadena de valor de Telconet. Fuente: El Autor
3.4 PRODUCTO
Telconet tiene dos tipos de producto: orientado hacia la comunicación a la Internet y
orientado hacia la transmisión de datos. El presente trabajo se enfoca en el producto
orientado hacia la transmisión de datos. En la actualidad existe una tendencia
mundial de sustituir enlaces dedicados clear-channel por enlaces de más bajo precio
pero con igual funcionalidad. Por lo general una empresa desea comunicar una
matriz a todas sus agencias. Los anchos de banda de más alta demanda son
aquellos que oscilan entre 128kbps y 512kbps.
El producto tiene las siguientes características:
Características Técnicas Producto Transmisión de datos
Tipo de Canal Transparente
Protocolos soportados Todos (IP/IPX/SNA/Netbios/Any)
Equipo de lado de cliente Cisco 2611 o Cisco 101
Ultima milla Fibra o Radio(bajo aprobación previa)
Tipo de configuraciones soportadas Punto-punto
Punto-Multipunto
Multipunto-multipunto
Seguridad A través de tunneles MPLS y vlan
No se provee encripcion de datos
Servicios de valor agregado Voz sobre IP de Linkotel (opcional)
SLA ofrecido 99.5%
MTTR urbano ofrecido 45 minutos
MTTR interurbano ofrecido 3 horas
29
Jitter urbano ofrecido 15 ms
Jitter interurbano ofrecido 80 ms
Delay urbano ofrecido 15 ms
Delay interurbano ofrecido 80 ms
Pkt loss máximo Cercano a 0%
Caracteristicas adicionales
Descuento por SLA incumplido Lineal en función del tiempo no recibido de
servicio
Soporte técnico Post-venta Asignación de Teléfono 24x7x365 del
Centro de Monitoreo
Asignación de Ingeniero de Cuenta
(opcional)
Cobertura del servicio al 2005 44 ciudades en la Costa
44 ciudades en la Sierra
10 ciudades en el Oriente
Islas Galápagos
Cobertura metropolitana Mas de 200 nodos urbanos y
50 nodos interurbanos
Forma de Pago Instalación y primer mes a la firma del
contrato
Tabla 1: Características del producto Transmisión de Datos de Telconet.
A continuación se presenta los costos de producir una unidad adicional (costo marginal)
del producto Transmisión de datos de Telconet
30
Figura 13: Costo marginal del producto Transmisión de datos. Fuente: Telconet
Los elementos más relevantes del costo marginal del producto son los gastos de
materiales que lo componen: la fibra óptica instalada y el equipamiento del lado del
cliente (CPE).
Por otro lado el costo total mencionado en la figura anterior tiene un periodo de payback
(recuperación de la inversión) de aproximadamente 8 meses, tal como lo muestra el
siguiente cuadro:
Tabla 2: Calculo de periodo de payback de producto Transmisión de datos de Telconet.
31
3.5SITUACION ACTUAL EN EL MERCADO
El mercado de servicios de transmisión de datos o de portadores estuvo en una
rápida expansión hasta el 2004. En el 2005 se ha empezado a notar una baja en su
tasa de crecimiento, tal como se observa en la siguiente figura:
Figura 14: Variación del crecimiento del mercado de Portadores. Fuente: SUPTEL.
La alta variación de los datos presentados en la figura 14 puede deberse a que muchos
de los enlaces de transmisión de datos no son declarados por lo general por los
respectivos portadores. Lo que podemos observar es que del 2004 al 2005 existe una
desaceleración del crecimiento a nivel del mercado.
Por otro lado, el crecimiento de Telconet en el periodo 2004 al 2005 en cuanto a clientes
corporativos ha sido del 47.2% (ver figura 15), mientras que para el mismo periodo el
crecimiento del mercado de portadores ha sido del 148.38% (ver figura 14) . Esto
implica que existe una porción significativa del mercado en crecimiento (casi 2/3 del
nuevo mercado) que dejo de ser captada por Telconet y fue obtenida por la
competencia.
De continuar las tendencias observadas concluimos que el mercado seguirá creciendo,
pero a un ritmo cada vez menor, acercándose a lo que denominamos como un mercado
maduro. Adicionalmente debemos observar que Telconet pudo haber crecido mucho
más, pero esta oportunidad no fue aprovechada por la empresa. Lo que Telconet
32
entonces debe realizar es un análisis profundo de aquel cuello de botella que no le
permite tener un crecimiento más acelerado para aprovechar el momentum que vive el
mercado. Las herramientas para este análisis las proveerá la Teoría de las
Restricciones de Eliyahu Goldratt y TPS de Ohno.
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
Cybers Corporativos
Crecimiento mercado Cybers versus corporativo
2004
2005
Figura 15: Crecimiento de la cartera de cybers versus corporativos. Fuente: Telconet
Por otro lado, es importante resaltar las razones por las cuales un mercado de
transmisión de datos se puede hallar en crecimiento. Según estudios realizados por la
consultora internacional SINTRA Consulting, el crecimiento de un mercado de
transmisión de datos se da principalmente por los siguientes factores:
1. Demanda Corporativa para interconexión de redes LAN/WAN
2. Crecimiento del tamaño de las aplicaciones
3. Crecimiento del número de PCs que requieren estar interconectadas
4. Penetración de tecnologías de bajo costo como DSL o Cable MODEM
De los factores 1 y 2 se puede inferir que una estrategia exitosa de Telconet para
acelerar su crecimiento seria la de crear servicios o productos que agreguen valor a sus
clientes actuales. Se debe empezar una investigación de las necesidades especificas
de cada cliente en cuanto a conectividad de sus agencias y utilización de sus
aplicaciones. Hay que evitar en lo posible que el cliente vea el producto como un
commodity pues en ese caso las negociaciones con los clientes se basarían
33
3.5% ↑
47.2% ↑
exclusivamente en precio. SINTRA Consulting expresa que es recomendable pasar de
un producto no diferenciado a un producto orientado a mercados segmentados y a
proveer soluciones individuales para cada cliente. Esto se observa en la figura inferior.
Figura 16: Estrategia de diferenciación para Carriers. Fuente: Sintra Consulting
Finalmente, es importante conocer los competidores locales de esta industria. Estos son
los Carriers nacionales con infraestructura: Andinatel, Suratel, Impsat, Pacifictel, Porta,
Etapa y Movistar. Se desconoce el market share de cada uno de ellos pues el
organismo regulador SUPTEL no da informes al respecto y no existen estudios públicos
veraces e independientes respecto a esta industria.
3.5.1 INDICADORES FINANCIEROS
A pesar del continuo crecimiento en ventas de Telconet, los indicadores financieros
tales como ROA y ROE tienen una leve tendencia a la baja, como se observa en las
siguientes figuras:
34
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
2001 2002 2003 2004
ROA 2001-2004
Figura 17: ROA de Telconet periodo 2001-2004. Fuente: Telconet
Se observa que el ROA de la empresa empieza a disminuir luego del 2002, año en que
Telconet se convierte en portador, debido a la mayor cantidad de equipamiento
requerido para montar su nueva infraestructura (nuevos Activos).
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
2001 2002 2003 2004
ROE 2001-2004
Figura 18: ROE de Telconet periodo 2001-2004. Fuente: Telconet
Por otro lado el ROE también ha empezado a decrecer en gran parte debido a que
existen utilidades retenidas que han sido utilizadas como inversión en el crecimiento de
la red de Telconet.
Ambos indicadores continuarán con una tendencia a la baja debido a las altas
inversiones en infraestructura que requiere Telconet en los próximos años. Es debido a
esto que la empresa prefiere medir su crecimiento utilizando el indicador participación
en el mercado o market share.
35
3.6APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS
En las siguientes líneas realizaremos un análisis FODA y de las 5 fuerzas de Porter con
el objeto de determinar las estrategias, objetivos estratégicos, proyectos estratégicos y
los parámetros de medición del éxito de nuestro proyecto. Estos son los pasos que
normalmente se siguen para trazar un plan de acción a futuro para una empresa. Pero
la experiencia nos dice que siempre quedará la duda acerca de si hemos elegido o
prioritizado el proyecto más importante para el futuro de la misma. Es aquí en donde la
Teoría de las Restricciones juega un papel fundamental. Mediante la Teoría de las
Restricciones podemos llegar a elegir cual es el proyecto al que debemos prioritizar
para eliminar el problema raíz que aqueja a la empresa. Al hacerlo, estaremos a la par
eliminando muchos de los efectos indeseables que genera dicho problema raíz. De esta
forma la Teoría de las Restricciones nos ayuda a enfocar nuestros esfuerzos usando la
Ley de Paretto: 80% del esfuerzo debe dedicarse a la erradicación del problema raíz. Si
tan solo se basasen nuestros proyectos estratégicos en el análisis FODA o de Porter,
dividiríamos nuestros esfuerzos en uno o varios proyectos que no necesariamente van
arreglar el problema raíz sino tal vez solo sus síntomas.
Empezaremos haciendo una lluvia de ideas respecto a las Fortalezas (F) y Debilidades
(D), Oportunidades (O) y Amenazas (A) de la empresa y las 5 fuerzas que afectan a la
industria (Porter). Estas ideas han sido extraídas de entrevistas con Gerencia de Ventas
y Gerencia General. Posteriormente veremos como la Teoría de las Restricciones a
través de su Árbol de Realidad Presente es capaz de interrelacionar las debilidades (D)
y amenazas (A) de la empresa de tal forma de entender la relación causa-efecto que
existe entre una u otra y entre ellas mismas. A continuación plantearemos el problema
raíz y lo validaremos aplicando la solución a dicho problema sobre el Árbol de Realidad
Presente (i.e. aplicación de inyecciones). De esta aplicación se obtendrá el Árbol de
Realidad Futura que representa la situación hacia el cual queremos llegar.
Plantearemos también un plan de acción a seguir para pasar del Árbol de Realidad
presente al Árbol de realidad Futura ( este plan se conoce como árbol de Transición)
tomando en cuenta también las oportunidades (O) y fortalezas (F) del FODA y el
análisis de Porter.
36
3.6.1 ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
3.6.1.1 Rivalidad entre competidores
Estrategia de guerra de precios en usuarios corporativos es seguida por todos
los jugadores
En el mercado de transmisión de datos todos ofrecen el mismo tipo de servicio,
comoditizando así el producto. Hay poca diferenciación y entrega de valor al
cliente
Crecimiento rápido del mercado de transmisión de datos e Internet.
Costo de venta de Internet elevado para todos los participantes del sector pues
los insumos son obtenidos de proveedores comunes (i.e. ancho de banda
internacional)
Existencia de competidores con servicios de transmisión de datos reconocidos
por alto nivel de calidad pero a la vez alto costo.
Poca concentración de competidores (aproximadamente 10 en total de los
cuales algunos están inactivos)
Competidores con algunos años en el mercado ya han amortizado sus costos de
infraestructura
Competidores han realizado inversiones en tecnología que hoy en día no son las
más costo-efectivas y eficientes. Pero a su vez, dichos competidores están
copiando la tecnología de Telconet.
Competidores percibidos con mayor experiencia en el mercado que Telconet
3.6.1.2 Substitutos
Disponibilidad de substitutos cercanos para enlaces de transmisión de datos:
o El servicio de IP via celular
o El servicio de Cable modem
Altos costos de cambio a substitutos pues involucra cambio de infraestructura
lógica del cliente (IP, DNS, últimas millas, etc).
37
3.6.1.3 Nuevos participantes
Barreras de entrada
Alto nivel de especialización tecnológica
Alto requerimiento de capital de trabajo e inversión en infraestructura.
Requerimiento de Licencia de Operación ante la SENATEL
Auditorias permanentes realizadas por la autoridad competente –SUPTEL-
Difícil replica de la infraestructura montada a nivel nacional por un nuevo
entrante
Existencia de economías de escala: a mayor volumen comprado a proveedores
menores costos de insumos
Barreras de Salida
Penalizaciones de clientes estipuladas bajo contrato en caso de no cumplir con
el servicio contratado.
Especialización de activos de Telecomunicaciones hace complicada su
liquidación.
Altos costos de liquidación de personal
3.6.1.4 Proveedores
Uno de los insumos de los jugadores del mercado es el ancho de banda medido
en bps (bits por segundo) y representa gran parte de su costo total.
Alta dependencia de la calidad del servicio de los proveedores.
Escasez de proveedores de ancho de banda para Internet
Bajo costo de cambio de proveedores pero lamentablemente hay pocos.
Existe la amenaza de integración hacia adelante de algún proveedor (i.e.
Telmex, Telefónica)
Poca disponibilidad de proveedores substitutos (i.e. Cable Panamericano)
3.6.1.5 Compradores
Bajo poder de los compradores (corporativos)
38
Existencia de compradores importantes que cuentan por el 25% de los ingresos
(i.e. bancos, enlaces clear channel, etc)
Cadena de valor del comprador corporativo es altamente dependiente de la
calidad del servicio de Telconet
Alto costo de cambio de los compradores pues involucra cambio de
infraestructura lógica del cliente (IP, DNS, últimas millas, etc).
3.6.2 ANALISIS FODA
Luego de realizar un análisis conjunto con el departamento de Ventas y la Gerencia
General, se determinaron que las siguientes son las más importantes Fortalezas,
Debilidades, Amenazas y Oportunidades de la empresa.
3.6.2.1 FORTALEZAS
F1: La infraestructura montada por Telconet es difícil de imitar por la competencia
F2: Telconet gestiona su propia infraestructura, minimizando el uso de infraestructura de
terceros
F3: La cobertura geográfica abarca 98 ciudades dentro del Ecuador
F4: Alta densidad de nodos metropolitanos hace fácil el acceso al cliente.
F5: Capilaridad urbana e interurbana: hilos de fibra disponibles para llegar hacia el
cliente
F6: Fibra óptica interprovincial propia en rutas criticas
F7: Capacidad de substitución de enlaces de radio por fibra
F8: Red propia con diseño redundante
F9: Red completamente IP: permite brindar servicios de nueva generación
F10: Enlaces transparentes y costo-efectivos basados en IP con prestaciones similares
a enlaces clear channel
F11: Red certificada CISCO: Certificación internacional que acredita la red.
F12: Soporte 100% CISCO: Ingenieros especialistas en el manejo de la red.
F13: Alianza con Trans-telco para la provisión de últimas millas en DSL
F14: Alianza con Linkotel para la provisión de servicios de Voz sobre IP
39
3.6.2.2 DEBILIDADES
D1: Soporte Técnico NOC es reactivo y no proactivo
D2: Alta rotación del personal técnico
D3: Falta de un sistema de información unificado que permita coordinar los trabajos
interdepartamentales.
D4: MTTR (Tiempo medio de reparación de fallas) en enlaces interurbanos es alto
D5: La planificación de tareas no siempre es exitosa gracias a los imprevistos (Murphy)
D6: La red aún esta en continuo cambio y crecimiento por lo que es susceptible a fallas
imprevistas
D7: Existe la percepción en el mercado de que el servicio provisto por Telconet no es
entregado a tiempo, es inestable y no organizado
D8: Proveeduría casi siempre llega tardíamente
D9: El servicio final no tiene mucha diferenciación con la competencia, por lo que tiende
a convertirse en un commodity.
D10: Se tiene una cartera vencida alta
D11: El cambio de paradigma requerido por parte del cliente al tener que pasar de
enlaces clear channel a enlaces IP hace que exista cierta resistencia al cambio.
D12: No existe flujo de caja suficiente para sostener el crecimiento de Telconet
D13: Competidores son percibidos con una mayor experiencia en el mercado que
Telconet
D14: Existen penalizaciones económicas fuertes por parte de los clientes por no cumplir
con los parámetros contratados del servicio
D15: Falta de automatización del manejo de la red y de tareas de resolución de
problemas
3.6.2.3 AMENAZAS
A1 Aparición de otros competidores entrando con misma tecnología de Telconet
A2 Aparición de otras ofertas substitutas de infraestructura de fibra óptica nacional
A3 Aparición de otras soluciones de servicios sobre una red IP.
40
A4 Aparición de nuevas tecnologías inalámbricas que eliminen la necesidad de
infraestructura de fibra (i.e. Wimax)
A5 Abaratamiento de substitutos tales como: acceso IP via celulares o cable modem
A6 Amenaza de integración hacia delante de un proveedor internacional como Telmex o
Telefónica
A7 Ciertos competidores con mayor tiempo en el mercado ya han amortizado sus
costos de infraestructura por lo cual es sencillo entrar en una guerra de precios
3.6.2.4 OPORTUNIDADES
O1 Crecimiento de la demanda de transmisión de datos
O2 Mucho más conocimiento de la tecnología por parte de los usuarios corporativos
O3 Apertura de empresas para realizar outsourcing de sus telecomunicaciones
O4 Basilea II exige a los bancos contar con centros de contingencia en caso de
catástrofes para minimizar su riesgo operativo.
O5 Aparición de dispositivos de bajo costo para Televigilancia y Videoconferencias
O6 Imagen renovada al ser Telconet el ganador del proyecto Internet2 ( IPV6) para el
país.
O7 Alto costo de cambio de clientes corporativos (desinstalación de agencias y matriz
para pasar a un nuevo proveedor)
O8 Mano de obra calificada gracias a la aparición de Academias Cisco en el país.
O9 Abaratamiento a nivel mundial de equipamiento Cisco
41
3.7MATRIZ FODA
Tabla 3: Matriz FODA de Telconet.
3.8ESTRATEGIAS
De acuerdo a la matriz de la Tabla 3, podemos deducir las siguientes estrategias
ESTRATEGIAS OBTENIDAS DE LA MATRIZ FODA
E1
Aprovechar el crecimiento de la demanda y expandir el tamaño de la red a más de 98
ciudades
E2
Aprovechar la existencia de usuarios conocedores para ofrecerles servicios extras que les
agreguen valor a través de la red IP
E3
Promocionar, usando marketing de boca en boca, los beneficios de contar con el respaldo
de Cisco a nivel internacional
E4
Aprovechar que existe la apertura de los clientes para tercerizar sus telecomunicaciones y
ofrecer valor agregado a través de la red IP de Telconet y las alianzas estratégicas (i.e.
Linkotel y Trans-telco)
E5
Aprovechar los bajos costos de equipamiento para Televigilancia y videoconferencia para
promocionar en los usuarios los diversos usos de la red IP
E6 Realizar publicidad relacionada al hecho que Telconet está siempre a la vanguardia de la
42
tecnología, esta vez al ser proveedor oficial de Internet 2 para el país
E7
Aprovechar los altos costos de cambio del usuario, para retenerlos con buena calidad de
servicio y valores agregados
E8
Atraer y retener al mejor recurso humano posible gracias al respaldo que da Cisco a la red y
a las certificaciones internacionales asociadas
E9
Aprovechar que Telconet es el primero en el mercado con su tecnología para brindar
servicios de valor agregado basados en su red IP y en sus alianzas estratégicas
E10
Hacer más difícil la copia de infraestructura mediante la expansión acelerada de nuevos
nodos de red y la creación de las redundancias debidas
E11
Hacer más difícil la copia del diseño de la red mediante el aval del grupo de Ingeniería de
Servicios Avanzados Cisco USA
E12
Expandir aceleradamente el crecimiento de la red para contrarrestar la posible presencia de
soluciones inalámbricas de banda ancha (i.e. Wimax)
E13
Dar más valor agregado a través de la red IP a los usuarios existentes de tal manera de
estar preparados ante la bajada de precios por la introducción de nuevas tecnologías de
acceso de bajo costo
E14
Elevar las barreras de entrada de proveedores que quieran integrarse hacia adelante
creando más puntos de presencia dentro de las metrópolis
E15
Evitar entrar en una guerra de precios mediante la explotación de valores agregados que
puedan ofrecerse al cliente a través de las alianzas estratégicas o el uso de la red IP
E16
Contratar mano de obra calificada en programación que permita la automatización de tareas
E17
Contratar mano de obra calificada en programación permitirá construir un sistema de
información unificado para coordinar departamentos
E18
Debido al crecimiento de la demanda, la red se expandirá, permitiendo colocar redundancias
en donde no existan
E19
Gracias al abaratamiento de equipamiento Cisco, construir un ambiente de desarrollo réplica
del ambiente de producción que permita probar antes de implementar para así mantener
una red estable
E20
Mejorar la imagen de Telconet mediante campañas de publicidad que publiciten los
proyectos en los que la empresa esta involucrada, tales como Internet 2
E21
Aprovechar el abaratamiento de equipamiento Cisco para comprar al por mayor los
elementos necesarios para proveer el servicio a los clientes
E22
Evitar que el servicio se vuelva un commodity explotando las oportunidades que da el
mercado en cuanto a entrega de valor via outsourcing, Basilea II y equipamiento IP
económico
E23 Mejorar las relaciones con los clientes actuales y mejorar el flujo de caja mediante la entrega
43
de valor agregado al servicio que permita mantener una baja cartera vencida y facturar con
un precio mas elevado
E24
Utilizar la imagen renovada que dan los proyectos en los cuales la empresa esta involucrada
para afianzar la confianza de los clientes en una red IP y borrar la imagen de falta de
experiencia en el mercado
E25
Reducir la pérdida de flujo de caja por concepto de penalizaciones automatizando las
operaciones de Telconet que lleven a un mejor control de la red
E26
Hacer énfasis en la calidad del servicio para evitar que el producto se comoditice, entregar
valor y evitar una guerra de precios
E27
Planificar meticulosamente cualquier nuevo cambio en la red pues los clientes son
susceptibles a dejar el servicio en caso de fallas
Tabla 4: Tabla de Estrategias obtenidas del análisis FODA
3.9 OBJETIVOS ESTRATEGICOS E INDICADORES
De las estrategias anteriores se pueden obtener algunos objetivos estratégicos. Dichos
objetivos los clasificaremos en las cuatro perspectivas recomendadas por Robert
Kaplan y David Norton en su metodología de Balanced Scorecard. En consecuencia, los
objetivos estratégicos resultantes son:
PERSPECTIVA FINANCIERAOE1 Reducir la cartera vencida y mantener una baja variación de los niveles históricos de
ROA y ROEE23 Mejorar las relaciones con los clientes actuales y
mejorar el flujo de caja mediante la entrega de valoragregado al servicio que permita mantener una baja cartera vencida y facturar con un precio mas elevado
Tabla 5: Objetivo Estratégico 1: Perspectiva Financiera.
INDICADORES FINANCIEROS OE1 OBJETIVO DE INDICADOR UNIDAD PERIODOCartera vencida <500K USD anualROA 31% % anualROE 43% % anual
Tabla 6: Indicadores de Objetivo Estratégico 1.
PERSPECTIVA DE CLIENTE
OE2
Posicionarnos como la solución integral para el cliente en lugar de competir por costos en la cartera actual de clientes de transmisión de datos
E2
Aprovechar la existencia de usuarios conocedores para ofrecerles servicios extras que les agreguen valor a través de la red IP
44
E3
Promocionar, usando marketing de boca en boca, los beneficios de contar con el respaldo de Cisco a nivel internacional
E4
Aprovechar que existe la apertura de los clientes para tercerizar sus telecomunicaciones y ofrecer valor agregado a través de la red IP de Telconet y las alianzas estratégicas (i.e. Linkotel y Trans-telco)
E9
Aprovechar que Telconet es el primero en el mercado con su tecnología para brindar servicios de valor agregado basados en su red IP y en sus alianzas estratégicas
E11
Hacer mas difícil la copia del diseño de la red mediante el aval del grupo de Ingeniería de Servicios Avanzados Cisco USA
E13
Dar mas valor agregado a través de la red IP a los usuarios existentes de tal manera de estar preparados ante la bajada de precios por la introducción de nuevas tecnologías de bajo costo
E15
Evitar entrar en una guerra de precios mediante la explotación de valores agregados que puedan ofrecerse al cliente a través de las alianzas estratégicas o el uso de la red IP
E22
Evitar que el servicio se vuelva un commodity explotando las oportunidades que da el mercado en cuanto a entrega de valor via outsourcing, Basilea II y equipamiento IPeconómico
E26
Hacer énfasis en la calidad del servicio para evitar que el producto se comoditice, entregar valor y evitar una guerra de precios
E5
Aprovechar los bajos costos de equipamiento para Televigilancia y videoconferencia para promocionar en los usuarios los diversos usos de la red IP
E7
Aprovechar los altos costos de cambio del usuario, para retenerlos con buena calidad de servicio y valores agregados
E21
Aprovechar el abaratamiento de equipamiento Cisco para comprar al por mayor los elementos necesarios para proveer el servicio a los clientes y asi mantener un stock mínimo de seguridad
Tabla 7: Objetivo Estratégico 2 : Perspectiva del Cliente.
INDICADORES PARA EL CLIENTE OE2OBJETIVO DEINDICADOR UNIDAD PERIODO
Utilidades generadas por nuevos servicios de valor agregado 10% USD anual
% de deserción mensual de clientes 0%número de
clientes mensual% de instalaciones que no cumplen con el due Date <10% % instalaciones semanal% participación en el Mercado
20%% de
participación anualTabla 8: Indicadores de Objetivo Estratégico 2.
45
PERSPECTIVA DE CLIENTE
OE3Mejorar la imagen de Telconet
E6
Realizar publicidad relacionada al hecho que Telconet está siempre a la vanguardia de la tecnología, esta vez al ser proveedor oficial de Internet 2 para el país
E20
Mejorar la imagen de Telconet mediante campañas de publicidad que hagan énfasis en los proyectos en los que la empresa esta involucrada, tales como Internet 2
E24
Utilizar la imagen renovada que dan los proyectos en los cuales la empresa esta involucrada para afianzar la confianza de los clientes en una red IP y borrar la imagen de falta de experiencia en el mercado
E5
Aprovechar los bajos costos de equipamiento para Televigilancia y videoconferencia para promocionar en los usuarios los diversos usos de la red IP
Tabla 9: Objetivo Estratégico 3 : Perspectiva del Cliente.
INDICADORES OE3 OBJETIVO DE INDICADOR UNIDAD PERIODONivel de satisfacción del servicio medido en base a encuestas-solo para clientes de transmisión de
datos-
85% % satisfacción semestral
calificación muy buena-excelente
Tabla 10: Indicadores de Objetivo Estratégico 3.
PERSPECTIVA INTERNAOE4 Expandir la red
E10
Hacer más difícil la copia de infraestructura mediante la expansión acelerada de nuevos nodos de red y la creación de las redundancias debidas
E11Hacer mas difícil la copia del diseño de la red mediante el aval del grupo de Ingeniería de Servicios Avanzados Cisco USA
E12
Expandir aceleradamente el crecimiento de la red para contrarrestar la posible presencia de soluciones inalámbricas de banda ancha (i.e. Wimax)
E14
Elevar las barreras de entrada de proveedores que quieran integrarse hacia adelante creando más puntos de presencia dentro de las metrópolis
E18Debido al crecimiento de la demanda, la red se expandirá, permitiendo colocar redundancias en donde no existan
E1Aprovechar el crecimiento de la demanda y expandir el tamaño de la red a más de 98 ciudades
Tabla 11: Objetivo Estratégico 4 : Perspectiva Interna.
46
INDICADORES OE4 OBJETIVO DE INDICADOR UNIDAD PERIODONúmero de nuevos nodos metropolitanos 200 nodos anualNúmero de nuevos nodos interprovinciales 50 nodos anual
Tabla 12: Indicadores de Objetivo Estratégico 4.
PERSPECTIVA INTERNA
OE5Automatizar departamentos y procesos
E16Contratar mano de obra calificada en programación que permita la automatización de tareas
E17Contratar mano de obra calificada en programación permitirá construir un sistema de información unificado para coordinar departamentos
E19
Gracias al abaratamiento de equipamiento Cisco, construir un ambiente de desarrollo réplica del ambiente de producción que permita probar antes de implementar para así mantener una red estable
E25
Reducir la pérdida de flujo de caja por concepto de penalizaciones automatizando las operaciones de Telconet que permitan un mejor control de la red
E27Planificar meticulosamente cualquier nuevo cambio en la red pues los clientes son susceptibles a dejar el servicio en caso de fallas
Tabla 13: Objetivo Estratégico 5 : Perspectiva Interna.
INDICADORES OE5OBJETIVO DE INDICADOR UNIDAD PERIODO
personas que usan el nuevo sistema integrado 80%número
de personas anualpersonas que usan el nuevo sistema automático de administración de la red 80%
número de personas anual
personas que usan el nuevo sistema de troubleshooting de clientes 80%
número de personas anual
Crédito al mes por no cumplir niveles de SLA 1%
Usd sobre facturación
total anualnumero de actualizaciones transparentes en la red 100%
número de actualizaciones mensual
nivel de SLA promedio por provincia99.95% % de SLA mensual
Tabla 14: Indicadores de Objetivo Estratégico 5
PERSPECTIVA DE RRHHOE6 Mejorar el clima laboral
E8Atraer y retener al mejor recurso humano posible gracias al respaldo que da Cisco a la red y a las certificaciones internacionales asociadas
Tabla 15: Objetivo Estratégico 6 : Perspectiva RRHH.
47
INDICADORES RRHH OE6 OBJETIVO DE INDICADOR UNIDAD PERIODO
Tasa de rotación de personal 0% cercano a 0%número de personas anual
Numero de cursos dictados a nivel nacional para técnicos y ventas 24
número de cursos anual
numero de técnicos que aprueban cursos de certificación 100%
número de técnicos mensual
número de vendedores que aprueban cursos internos 99%
número de vendedores mensual
Tabla 16: Indicadores de Objetivo Estratégico 6.
Los autores Norton y Kaplan recomiendan que exista hasta un máximo de 25
indicadores dentro de una empresa. En Total se han definido 21 indicadores para las 4
perspectivas diferentes tomadas en cuenta en un Balanced scorecard.
3.10 INSERCION DE TEORIA DE LAS RESTRICCIONES AL ANALISIS
TRADICIONAL
Estamos ahora en la posición de escoger un objetivo estratégico y convertirlo en
proyecto. Hasta aquí la metodología nos ha ayudado a tener una perspectiva más clara
de los lineamientos a seguir. Pero justamente en este punto es en donde la metodología
tradicional y el Balanced Scorecard necesitan de otra herramienta que le indique cual es
el objetivo estratégico más prioritario y por el cual deberíamos empezar si queremos
atacar de una sola vez la raíz de todos los problemas de la empresa. Esa herramienta
es el proceso de pensamiento (Thinking Process) de la Teoria de las Restricciones
inventada por Eliyahu Goldratt.
Goldratt propone en este punto que debemos utilizar la metodología Socrática de tratar
de encontrar las relaciones causa efecto de nuestros problemas actuales. Es decir,
propone que no solamente debemos listar nuestras debilidades (D) o las amenazas (A)
externas (i.e. análisis FODA), sino también que debemos encontrar la interrelación de
cada uno de ellos con el resto para llegar a encontrar cual es el problema que origina
los demás. A este problema se le denomina el problema raíz. Lo que Goldratt indica que
al problema raíz hay que identificarlo, explotarlo, subordinar el resto del sistema al
mismo, elevarlo y continuar con la búsqueda de nuevos cuellos de botella. A estos
pasos los denomino los Five Focusing Steps (Cinco pasos de focalización). Goldratt
también indica que la eliminación del problema raíz permitirá evitar un mayor conjunto
de problemas dentro del sistema, aunque también se pueden crear efectos no deseados
48
por las medidas adoptadas. Para Goldratt, los directivos de una empresa deben
reconocer que el problema raíz es similar a un cuello de botella que no dejan avanzar al
sistema. Adicionalmente se debe reconocer que dichos cuellos de botella pueden migrar
hacia otros departamentos, personas o procesos dentro de la organización. La batalla
contra dichos cuellos de botella es un proceso continuo que le corresponde a los
directivos de la empresa.
Todas estas ideas fueron formuladas por Goldratt para empresas manufactureras, pero
también tienen su aplicación hoy en día en las empresas de servicio como Telconet.
3.10.1 PROCESO DE PENSAMIENTO DE TOC
Los pasos que hay que aplicar para desarrollar el proceso de pensamiento formulado
por Goldratt son:
1. Lluvia de ideas de los problemas actuales que aquejan al sistema
2. Interconexión de los problemas para formular un árbol al que se llamara árbol de
realidad presente que contiene todos los efectos no deseados vistos en el actual
sistema
3. Identificación del problema raíz y representación del mismo en una Nube
evaporada (Evaporating Cloud). Aplicación de inyecciones sobre dicha nube.
4. Generación del árbol de realidad futura (Future Reality Tree o FRT)
5. Generar el árbol de Transición necesario para identificar el orden de pasos a
seguir para llegar al árbol de realidad futura –FRT-.
Es justamente este proceso de pensamiento lo que nos permite mejorar el proceso
tradicional basado en FODA, Porter y Cadena de Valor. Estos pasos nos permitirán
reconocer cual es el objetivo estratégico más importante a seguir y con el cual
causaremos mas impacto en la empresa.
Goldratt también relaciona la eliminación del cuello de botella con el objetivo más
importante para la misma: mejorar su throughput (T) o velocidad de generación de
ingresos de la empresa a través de las ventas. Este objetivo es puesto por Goldratt por
encima de cualquier reducción de gastos operacionales (OE) o eliminación de inventario
(I). Para Goldratt OE e I son variables importantes pero no tan relevantes como T. En
consecuencia, lo que debe realizar una empresa es trabajar al ritmo de su cuello de
botella, alivianándolo para que trabaje a un ritmo mayor para de esta forma producir el T
deseado.
49
Para entender un poco mejor como estas teorías pueden aplicarse a una empresa de
servicios, implementemos los 5 pasos del proceso de pensamiento descrito
anteriormente.
3.10.2 CINCO PASOS DEL PROCESO DE PENSAMIENTO DE LA TEORIA DE
LAS RESTRICCIONES
3.10.2.1 PRIMER PASO
El primer paso dentro del proceso de pensamiento es listar la mayor cantidad posible de
problemas que aquejan al sistema. Esto se muestra en el siguiente diagrama
Figura 19: Lluvia de ideas dentro del proceso de pensamiento de TOC. Fuente: El autor
3.10.2.2 SEGUNDO PASO
El segundo paso es asociar dichos problemas entre si, pues según Goldratt todos ellos
están comunicados mediante relaciones causa-efecto
50
Figura 20: Árbol de realidad presente de Telconet. Fuente: El autor
3.10.2.3 TERCER PASO
El tercer paso es definir el problema raíz en base a la observación de cómo dicho
problema raíz soluciona los efectos no deseados (Undesirable Effects -UDE-) en el
árbol.
51
Figura 21: Árbol de realidad presente con inyecciones. Fuente: El autor
El problema raíz identificado y que ha permitido eliminar todos los UDEs del sistema se
muestra en el extremo inferior central de la figura anterior. Dicho problema raíz es el
siguiente:
Falta de prioritización en las inversiones de tiempo y dinero para estabilizar el servicio
Al solucionar el problema raíz, por Ley de Paretto estaremos solucionando la mayoría o
todos los problemas (o síntomas) que aquejan al sistema. Si el problema raíz no ha sido
resuelto hasta el momento es porque su resolución podría generar algunos efectos no
deseados. Goldratt sugiere que representemos al problema raíz en lo que se denomina
como Evaporating Cloud o Nube evaporada (llamada así porque una vez que
resolvemos el problema, el conflicto se evapora). Esta nube se presenta a continuación
52
Figura 22 : Evaporating cloud del problema raiz de Telconet. Fuente: El autor
La nube anterior esta conformada por dos pre-requisitos que por lo general son
posiciones antagónicas que muestran el conflicto del problema raíz. Estos pre-requisitos
generan condiciones necesarias en base a ciertas asunciones realizadas para cada
uno. Ambos tienen un objetivo común.
La inyección representa la solución propuesta para alcanzar una solución al cuello de
botella. En este caso se dan 4 medidas a tomar: 1. Prioritizar el tiempo y dinero de la
empresa para lograr la estabilización de la red; 2. Bajar el ritmo de ventas
temporalmente 3. Reentrenamiento de ventas para que agreguen valor a la venta; 4.
Creación de herramientas automáticas que agreguen valor al cliente y diferencien
nuestro producto y 5. Crear comisiones para ventas en base a servicios que agreguen
valor a los clientes. Estas inyecciones se aplicaran en el árbol de realidad futura FRT.
53
3.10.2.4 CUARTO PASO
Lo constituye el árbol de realidad futura (Future Reality Tree –FRT-). Este árbol muestra
el estado futuro del sistema, ayuda a identificar posibles efectos negativos
(ramificaciones negativas) de las inyecciones y a minimizarlas antes de implementar los
cambios.
Figura 23 : Future Reality Tree FRT de Telconet. Fuente: El autor
Se observa en el FRT que aun existen efectos no deseados (UDEs). Estos se presentan
con una pestaña en la esquina superior derecha. El proceso de definir el FRT debe
continuar hasta que todos estos UDEs hayan sido minimizados.
Los UDEs encontrados están relacionados con el hecho de que al reducir el ritmo de
ventas existen dos conflictos: 1. existe conflicto de intereses con el departamento de
54
ventas pues sus comisiones se basan en las ventas y 2. se desaprovecha la captación
de nuevos clientes en un mercado en expansión. Para resolver estos conflictos
aplicamos algunas inyecciones definidas en el paso 3. Una de ellas es cambiar el
esquema de comisión de los vendedores a incentivarlos con comisiones por
mantenimiento de clientes y por ventas de producto que añadan valor al cliente.
Respecto al segundo UDE la sugerencia es que se reduzca el ritmo de crecimiento de la
empresa de manera temporal para enfocarse durante ese tiempo en resolver el
problema raíz y luego de esto retomar con fuerza el crecimiento.
3.10.2.5 QUINTO PASO
El árbol de transición o Transition Tree (TT) – describe en detalle las acciones que
llevaran al cumplimiento del plan para implementar el FRT. Este árbol se basa en la
información obtenida en el FRT aunque también puede incluir nuevas medidas a ser
adoptadas para implementar el FRT. El TT se lo presenta a continuación en forma de
lista:
TRANSITION TREE Y ESTRATEGIAS
PROCESOS INTERNOS
1. Se prioriza inversión de tiempo y dinero en estabilizar el servicio
1.1. Se reduce el ritmo de ventas
1.2 Se cambia esquema de comisiones
1.3 Se reenfocan los recursos a estabilización del servicio.
2. Se estandariza dispositivos de infraestructura1
2.1 Se compra equipamiento para estandarizar la infraestructura (i.e. routers,
switches)
2.2 Se compra y arman redundancias para todos los enlaces terrestres.
3. Se crea el departamento de Desarrollo de Sistemas
3.1 Se entrena al nuevo personal de Sistemas
3.2 Se desarrolla nuevo portal de Troubleshooting
3.3 Se desarrolla rules engine/data mining con Matemática y Orion
1 La estandarización de procesos es un Proceso Interno recién definido en el Transition Tree
55
3.4 Se desarrolla una base de datos nacional unificada de clientes
3.5 Se desarrolla sistema de autoprovisioning de la red Metro Ethernet y MPLS
3.6 Se desarrolla sistema GIS que automatice inspecciones.
3.7 Desarrollo de Software para permitir la tercerización del call center
4. Networking R&D se encarga de realizar los siguientes proyectos:
4.1 Se compra y arma un laboratorio de desarrollo y pruebas
4.2 Se habilitan todas las redundancias a nivel lógico
4.3 Se separa tráfico de voz y de datos
4.4 Implementación de nueva red MPLS
4.5 Coordinar resto de departamentos en la migración a nueva red
5. Se destina personal de cada departamento a mantenimiento
5.1 Se respetan planes de mantenimiento
5.2 Se da mantenimiento físico y eléctrico a todos los nodos
RRHH
6. Se arma un plan de capacitación y se contrata a instructor
7. Se regulariza a los empleados a nivel de contratos y horas extras
CLIENTES
8. Se arman focus group o encuestas para conocer necesidades de los clientes y
agregarles valor
9. Se definen nuevos servicios que agreguen valor al cliente
10. Se arma documentos ISO de nuevos servicios
11. Se capacita al personal en general en nuevos servicios
FINANCIERO
12. Se mantiene un ROA y ROE en niveles cercanos al histórico
13. Se define el Market Share objetivo usando el Forecast de Ventas
56
Hemos intencionalmente segmentado el TT en las 4 perspectivas que recomienda todo
Balanced Scorecard (BSC): Procesos Internos, Recursos Humanos, Clientes y
Finanzas. Dichas perspectivas están conformadas por un conjunto de objetivos
estratégicos. El orden de las perspectivas ha sido obtenido del árbol de realidad futura.
Podemos sacar como conclusión que la perspectiva de los procesos internos domina al
resto de perspectivas. A continuación se debe prestar atención a la perspectiva de los
recursos humanos, luego la perspectiva de los clientes y finalmente la perspectiva
financiera. En este punto podemos ver que existe una correspondencia entre el
Transition Tree y los objetivos estratégicos definidos por el método tradicional FODA-
Porter-Cadena de Valor: el orden de importancia de los objetivos estratégicos del
método tradicional estará dada por el Transition Tree. El orden de estas medidas será
OE5, OE6, OE2 y OE1:
Importancia 1
PERSPECTIVA INTERNA
OE5Automatizar departamentos y procesos
Importancia 2
PERSPECTIVA DE RRHHOE6 Mejorar el clima laboral
E8Atraer y retener al mejor recurso humano posible gracias al respaldo que da Cisco a la red y a las certificaciones internacionales asociadas
Importancia 3
PERSPECTIVA DE CLIENTE
OE2
Posicionarnos como la solución integral para el cliente en lugar de competir por costos en la cartera actual de clientes de transmisión de datos
Importancia 4
PERSPECTIVA FINANCIERAOE1 Reducir la cartera vencida y mantener una baja variación de los niveles históricos de
ROA y ROE
Adicionalmente el Transition Tree nos permite definir estrategias mas especificas
posiblemente no contempladas en el método tradicional FODA-Porter-Cadena de Valor
57
para cada uno de los objetivos estratégicos que se quieren obtener. Es por esto que
algunas de las estrategias definidas en el Transition Tree en estudio, son nuevas y no
se las encuentra en el método tradicional. Creemos que al aplicar las nuevas
estrategias obtenidas mediante el TT a cada uno de los objetivos estratégicos,
podremos ser mas efectivos en mejorar el throughput de la empresa, pues ese es
justamente el objetivo final del Proceso de Pensamiento (Thinking Process) que
acabamos de finalizar.
3.11 INSERCION DE LEAN THINKING AL PROCESO TRADICIONAL
En el sistema analizado constituyen muda o desperdicio todo aquello que no permita
que el servicio o producto fluya hacia el cliente en el menor tiempo posible. En general
se puede decir que son todos aquellos procesos manuales que impiden un flujo eficaz
de la información dentro de la empresa. Como indica Csillag en [10] para “empresas
altamente dependientes de información, su flujo es tan importante como la material
prima es para manufactura”. Al aplicar el Objetivo Estratégico 5 (promover la
automatización de departamentos y procesos) estamos también aplicando las ideas de
minimización de muda provenientes de Lean Thinking, pues estamos optimizando el
flujo de información dentro de la empresa mediante la automatización. Si este no fuera
el caso, se debería analizar los objetivos estratégicos e incrustar medidas que permitan
eliminar la muda del sistema.
3.12 UNIENDO TEORIA DE LAS RESTRICCIONES Y LEAN THINKING
Según Dettmer [8] la mejor manera de unir TOC y TPS es mediante el uso de los Five
Focusing Steps de TOC. Esto quiere decir que TOC toma una mayor precedencia sobre
TPS. Dettmer lo explica del siguiente modo: “ El potencial de aumentar las utilidades a
través de mejorar el Throughput es mucho mayor que el potencial de aumentarlas a
través de Reducción de Costos. Siempre habrá un limite en la reducción de costos
luego del cual empezamos a tener rendimientos negativos”. Aplicaremos entonces los
five focusing steps al cuello de botella definido:
Falta de prioritización de inversiones en tiempo y dinero para estabilizar el sistema
Explotar el cuello de botella
Este paso significa explotar el enlace más débil de la cadena (weakest link) y darle
alguna capacidad de protección (protective capacity). Aquí debemos hacer más
58
eficientes las inversiones destinadas a estabilización del servicio. Cada dólar invertido
debe ser bien medido. Se debe armar un plan de inversiones que prioritice la inversión
en estabilidad versus la inversión en nuevas ventas versus la inversión en nueva
infraestructura; Se debe negociar trato preferencial con los proveedores; se debe invertir
en la capacitación del personal clave para perder menos tiempo en implementar los
nuevos proyectos de estabilización.
En este paso podemos usar la técnica de Lean Thinking conocida como Kaizen (Mejora
continua) para evaluar permanentemente la eficiencia de nuestra inversión en mejorar la
estabilidad del sistema. Además TOC nos indica que la inyección de tiempo y dinero
para la estabilidad de la red se convertirá en el tambor (drum) con el cual marcharan
más lento o mas despacio la marcha hacia la obtención del Árbol de realidad futura –
FRT-.
Subordinar
Este paso implica que el resto del sistema debe ir al ritmo del cuello de botella. Si se va
a prioritizar la inversión en estabilización de la red, esto debe crear una cuerda (rope)
hacia proveeduría y finanzas de tal manera de que estos departamentos vayan
liberando los recursos (materia prima) de acuerdo a lo que indique el cuello de botella.
El resto de inversiones (i.e. inversiones en instalaciones de nuevos clientes, inversiones
en nueva infraestructura) debe subordinarse al cuello de botella, es decir, dejan de tener
la prioridad que tenían antes.
El resto de actividades o departamentos subordinados (i.e. Ventas) puede dedicarse a
labores como mejora continua de sus procesos internos (kaizen, principio de Lean),
entrenamiento que les permita estar capacitados para vender y entregar valor al cliente
en base a la estrategia de “solución total para el cliente” (principios de lean y TOC) o
simplemente realizar 5S –lean- (limpieza y orden hacia dentro del departamento) o Total
Productive Maintenance –TPM, lean- (para el caso de departamentos técnicos que
necesiten realizar mantenimiento a los nodos). El incentivo de las comisiones de los
vendedores debe cambiar de un incentivo de comisión por nuevas ventas a un incentivo
de comisión basado en mantenimiento del cliente y comisiones por venta de productos
de valor agregado.
Elevar
59
Este paso implica invertir más recursos para obtener un mejor throughput. Esto se
traduciría en inyectar más dinero y tiempo para mejorar la estabilidad de la red con el
objeto de incrementar el throughput a futuro. Se invertiria por ejemplo en compra de
equipamiento para estandarizacion del sistema, asignación de mas horas hombre para
el mantenimiento del sistema, creación de un nuevo departamento para la
automatización del sistema, entre otros.
Regresar al paso 1. Tener cuidado con la inercia
Goldratt dice que los cuellos de botella nunca desaparecen. Si se elimina un cuello de
botella, aparecerá otro en el sistema. Es por esto que luego de haber culminado con
éxito todos los objetivos estratégicos planteados es muy posible que en el camino o al
final aparezcan otros cuellos de botella del sistema. Para ellos habrá que plantearse
nuevamente los pasos del proceso de pensamiento (Thinking Process) y crear un nuevo
árbol de realidad futura FRT. En consecuencia, es necesario ir renovando
periódicamente nuestros objetivos estratégicos introduciéndonos asi en un proceso de
mejora continua (kaizen, lean).
3.13 ESTRATEGIA DOMINANTE
Gracias al proceso de pensamiento de la Teoría de las Restricciones podemos definir
que nuestra estrategia dominante se basara en pasar de una estrategia de costos a una
estrategia de convertirnos en la “Solución Integral para el Cliente” . Esta estrategia fue
definida por Hax y Wilde en su libro “Proyecto Delta”. Esta transición la podemos
expresar gráficamente de la siguiente manera:
60
Figura 24: Modelo Delta y la solución Integral para el cliente. Fuente: El autor
Según Hax y Wilde, las estrategias que se pueden adoptar en la “Solución Integral para
el Cliente” son:
1. Generar un vinculo fuerte con el cliente
2. Aprender del cliente
3. Armar un paquete de producto o servicio (bundling)
4. Unificar las cadenas de valor Empresa-cliente
5. Diseñar los servicios con el cliente (focus-group, encuestas)
6. Segmentar los clientes
7. Una propuesta diferente para cada cliente
8. Como proveedor, mejorar la situación del cliente en el mercado en cuanto a
costos, ingreso por venta o utilidad
9. Redefinir la experiencia del cliente
10. Ampliar la gama de servicios (amplitud horizontal)
11. Simplificarles las actividades al cliente
Esta estrategia será perseguida por el departamento de ventas una vez se cambie el
esquema actual basado en comisiones por nuevas ventas a un esquema que se base
en comisiones por mantener a los actuales clientes, agregándoles valor a su servicio. El
vendedor debe saber como agregar valor a las cuentas actuales y en base a sus
conocimientos y habilidad para mantener la cuenta definirá sus propias comisiones. De
esta manera logramos nuestro objetivo de prioritizar la inversión de tiempo y dinero en
61
estabilización del sistema (y no en la inversión en nuevas ventas) mientras que el
departamento de ventas gana sus comisiones agregado valor a la relación con el cliente
generando a la vez un vínculo fuerte con el mismo.
62
CAPITULO 4
4. APLICACIÓN DE CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT
Una vez que el Thinking Process nos ayudó a definir el orden de prioridad de los
objetivos estratégicos y que los Five Focusing Steps nos ayudaron a resolver como
tratar el problema raíz o cuello de botella del sistema, es necesario contar con una
herramienta para llevar un control de la implementación de los objetivos estratégicos. Es
aquí donde continuaremos con el uso de TOC y emplearemos el metodo conocido como
Critical Chain Project Management –CCPM-. Este metodo nos permite no perder la pista
a nuestro cuello de botella, subordinar todo el resto de tareas a dicho cuello de botella,
manejar la existencia de Murphy a lo largo del proyecto y tener una alta probabilidad de
que terminaremos la consecución de nuestros objetivos estratégicos en el tiempo que
deseamos. El método tradicional basado en diagramas simples de Gantt y fechas fijas
para cada tarea no posee este nivel de información. El software que usaremos se llama
el CCPM+ [12] que es un plug-in para Microsoft Project.
CCPM versus método tradicional de manejo de proyectos
Hace unos cuantos anos atrás Goldratt se dio cuenta que es posible aplicar los
conceptos de TOC al manejo tradicional de proyectos. Observó que, al igual que
empresas de manufactura, el manejo de proyectos tradicionales debe definir aquellas
tareas críticas más relevantes y deben considerar la existencia de Murphy. De esta
forma, detalló los siguientes problemas en la metodología tradicional:
1. Se asumen fechas fijas inamovibles de inicio y fin de las tareas, cuando en la
práctica toda empresa esta sometida a incertidumbre externa o variabilidad
interna (Murphy)
2. Se hace mucho énfasis en el cumplimiento de fechas de cada tarea individual en
lugar de hacer énfasis en la culminación del proyecto en general. Esto causa en
ciertas ocasiones que las personas trabajen bajo presión en un ambiente
multitarea, lo cual las hace menos efectivas en su labor diaria.
3. No evita que existan recursos humanos o materiales sometidos a sobrecarga de
trabajo.
4. No existe enfoque en las tareas más críticas por lo cual se pierde la oportunidad
de empezar más temprano y finalizar a tiempo el proyecto.
63
5. Por lo general se agregan buffers o colchones locales a cada tarea. Se inflan los
tiempos de cada tarea y la culminación a tiempo del proyecto puede volverse
inalcanzable
Por otro lado el método de Critical Chain Project Management –CCPM- creado por
Goldratt resuelve estos problemas de la siguiente manera:
1. No se asumen fechas exactas de inicio y fin para cada tarea sino para todo el
proyecto. De esta manera si Murphy se hace presente, no incurriremos en faltas
a las fechas de entrega individual de las tareas.
2. Se hace énfasis en el cumplimiento de la fecha de entrega final del proyecto más
no de las fechas individuales de cada tarea. De esta manera se da más
flexibilidad y respiro laboral al no exigir al personal que cumpla con tiempos fijos
en un ambiente multitarea.
3. Existe enfoque en el conjunto de tareas crítica (llamada Cadena Critica) y de
esta manera se empieza y termina el proyecto cumpliendo con las fechas del
mismo.
4. Evita que existan recursos humanos o materiales sometidos a sobrecarga de
trabajo al definir una Cadena Critica de tareas a las cuales se debe dar prioridad
por sobre las demás. De esta manera el personal se enfoca en las actividades
más importantes y se evita la multitarea.
5. No se asignan buffers a cada tarea para así evitar el descontrol. Se asigna
buffers de tiempo a todo el proyecto en general (Project Buffer) y a cada cadena
no-critica que alimenta a la cadena critica (Feeder Buffer). El énfasis ahora es
en el monitoreo del buffer del proyecto y de cada cadena no-critica en lugar del
monitoreo de fechas exactas. El proyecto ahora se va monitoreando en base al
avance de tareas y consumo del buffer. A mayor uso del buffer mas probabilidad
existe de no culminar el trabajo a tiempo.
El primer paso para definir un Proyecto basado en CCPM es el identificar el conjunto de
tareas que lo componen. Se deben agrupar las tareas en base a los objetivos
estratégicos definidos por el método tradicional FODA-Porter-Cadena de Valor. Además
se debe respetar también el orden de importancia de los objetivos estratégicos
establecido por el Transition Tree. Luego de esto se determina la duración de cada
tarea, los predecesores de la misma y los nombres de los recursos asignados a la tarea.
Se debe evitar la sobre utilización de los recursos (i.e. una misma persona o cosa
64
asignada a varias tareas en paralelo). Usando MSProject se puede evitar la sobre
utilización mediante la opción “Herramientas/Redistribuir Recursos”.
Figura 25: Agrupación de tareas en base a las 4 perspectivas de BSC. Fuente: el autor
El siguiente paso es definir la cadena crítica de tareas. La cadena crítica es el camino
mas largo del proyecto que considera la interrelación entre tareas y la disponibilidad de
recursos. El software CCPM+ puede encontrar la cadena crítica por nosotros o se
puede realizar el trabajo manualmente. CCPM+ encontró que la cadena crítica para
nuestro proyecto son las tareas desde la 1.3.1 hasta la 1.3.8. Por default esta cadena es
pintada de color verde para diferenciarla de las cadenas no críticas (ver figura 27).
65
Una vez identificada la cadena critica, el siguiente paso es explotarla. Para esto se
define un buffer para todo el proyecto llamado Project Buffer (tarea PB54 en la figura
25). Este buffer nos protegerán de la variabilidad interna o incertidumbre externa y nos
permitirán dar mas flexibilidad a nuestros recursos para que estos se enfoquen y
podamos explotarlos mejor.
El siguiente paso es subordinar las tareas no críticas a la cadena crítica. Para evitar que
la espera de una tarea no crítica demore a la tarea critica, se colocan buffers a cada
tarea no crítica llamados Feeding Buffers (tareas FB56, FB55, FB57, FB58, FB59, FB60
en la figura 25). La duración de los Project Buffers y Feeding buffers puede ser estática
(Un % de la duración total del Proyecto o de un grupo de tareas no criticas) o
estadística. Para el presente análisis se ha usado el cálculo estático de buffers2 tal como
se muestra en la figura 26
Figura 26: Definición del tamaño del Feeding Buffer y Project Buffer. Fuente: CCPM+
El siguiente paso es elevar el proyecto. Esto significa conseguir más recursos en caso
de que estemos ocupando un gran cantidad de buffer del proyecto o de las tareas no
críticas.
El último paso es evitar la inercia. Esto se hace mediante el chequeo permanente de la
utilización de los buffers. Se deben tomar acciones inmediatas tales como mejorar las
2 Para el presente Proyecto se estimo un Feeding Buffer y un Project Buffer del 10%
66
habilidades de los recursos humanos, mejorar el liderazgo, la comunicación interna o
externa, adoptar medidas o políticas de tal manera de mantener la utilización de los
buffers en niveles bajos y así poder cumplir con la fecha final de entrega del proyecto.
Figura 27: Diagrama de Gantt con Feeding y Project Buffers. Fuente: CCPM+
La utilización de los buffers la podemos ver fácilmente mediante CCPM+, tal como se
muestra en la figura 28
67
Figura 28: Utilización de buffers en el Proyecto. Fuente: CCPM+
Cuando la línea de uso del buffer esta en la zona verde, no hay que tomar ninguna
acción. Cuando la línea cae en la zona amarilla, hay que empezar a planear la
recuperación del buffer. Cuando la línea cae en la zona roja, se debe implementar la
recuperación del buffer. De esta forma, el manejo del proyecto se vuelve simplemente
un asunto de manejo de buffers y no en el manejo de fechas fijas.
68
CAPITULO 5
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. La nueva metodología presentada para definir objetivos estratégicos basados en
Lean Thinking y Teoría de las Restricciones es una contribución al campo de la
estrategia de las empresas que les permitirá enfocar sus recursos (generalmente
escasos) hacia los objetivos estratégicos más relevantes y permitirá conocer
cuales son los indicadores más importantes para alcanzar dichos objetivos.
2. Hemos utilizado la metodología descrita por Dettmer en [8] para lograr un doble
objetivo: 1. aplicar los principios en conjunto de Lean Thinking y Teoria de las
Restricciones para solucionar un cuello de botella y 2. Aplicar ambos principios
en una empresa de servicios en lugar de la típica empresa de manufactura.
Vemos que el haber realizado esta tarea ha traído grandes beneficios al campo
de la definición de objetivos estratégicos basado en FODA-Porter y Cadena de
valor
3. La creación de los árboles definidos por la Teoría de las Restricciones debe ser
un proceso en el cual estén involucrados los jugadores claves de la empresa
(directivos con poder de decisión) pues es importante que exista un consenso
inicial en el porque se tomaran las medidas recomendadas por dichos árboles.
El éxito de la implementación de los objetivos estratégicos sugeridos depende
en gran medida del soporte que se tenga de los máximos representantes de la
compañía.
4. Para mejorar los ingresos de cualquier empresa hemos visto que se pueden
adoptar dos caminos: aumentar las ventas (Throughput, TOC) o disminuir los
costos (OE, Lean). En el presente estudio recomendamos que el primero sea
quien guíe al segundo, pues de esta manera no hay el peligro de llegar a
obtener rendimientos decrecientes. La recomendación hecha a la empresa de
servicios estudiada es que invierta sus esfuerzos en explotar y elevar el cuello
de botella definido, haciendo las inversiones que deba realizar. Todo esto le
llevara en el mediano o largo plazo a un incremento de sus ventas.
5. El uso del proceso de pensamiento de Goldratt es universal y no puede
circunscribirse solo a empresas de manufactura o servicio. El empresario de hoy
69
puede y debe hacer uso de estas herramientas, de tal manera de poderse
enfocar a resolver los problemas mas relevantes para la empresa.
6. El enfoque de manejo de Proyectos tiene una nueva herramienta con el Critical
Chain Project Management (CCPM) definido por Goldratt. Aplicando ideas de
Teoría de las Restricciones al Proyecto que manejará la implementación de los
objetivos estratégicos podemos enfocarnos en las tareas críticas del proyecto,
optimizar el uso de recursos y cumplir con las fechas de entrega del mismo, lo
cual representa de por si una gran ventaja sobre el método tradicional de manejo
de Proyectos basado en fechas exactas y diagramas de Gantt simples.
70
GLOSARIO DE TERMINOS
Cinco S
El movimiento de 5 S (housekeeping) toma su nombre de cinco palabras japonesas que
principian con S:
1. Seiri : Botar lo innecesario (separar)
2. Seiton : Ordenar
3. Seiso : Limpiar
4. Seiketsu : Mantener por costumbre (Sistematizar)
5. Shitsuke : Disciplina y multiplicación (Estandarizar)
Heijunka
Nivelar la demanda
Inventory –I-
Todo aquel producto fisico, work in process o tiempo de una actividad que generalmente
se utilize como un buffer o amortiguador para evitar que la variabilidad interna o la
incertidumbre externa afecten las ventas de la empresa.
Kaizen
Mejora continua
Kanban
Mecanismo basado en tarjetas que sirve para limitar el flujo de materiales dentro de una
cadena de producción.
Lean Thinking/Toyota Production System
Forma estratégica de pensar que se fundamenta en la eliminación de todo lo que
constituya muda dentro de un sistema.
Muda
Todo lo que constituye desperdicio fisico o perdida de tiempo.
Theory of Contrains
71
Teoría utilizada en estrategia de administración de empresas que se fundamenta en la
mejora del Throughput de una empresa a través del manejo de sus cuellos de botella.
Throughput –T-
Ingresos de la empresa después de la deduccion de los costos operativos y costos de
inventario
Operacional Expenses –OE-
Gastos operacionales invertidos en la creación del producto o servicio de la empresa.
Poka-Yoke
Prueba contra errores.
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ANEXOS
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Lluvia de ideas
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