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Organizar es una tarea del líd er y signif ica d ivid ir el t rabajo y coord inar lo. Las reuniones son el pr inc ipal mecanismo soc ial para llevar la a cabo.

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Fascículo 13

Néstor* es el gerente de producción de Andes Web Design, una empre-sa especializada en desa-

rrollo de sitios web y comercio electrónico. Por la mañana lla-mó por interno a Claudia, para citarla a una reunión en la tarde, y ella le respondió: “Néstor, ¿otra reunión? Pero si son una pérdida de tiempo”. El mismo comen-tario lo había escuchado últi-mamente de boca de otras per-sonas de su equipo. “¿Son una pérdida de tiempo?”, se pregun-tó Néstor, mientras recordaba una reunión reciente, convoca-da con urgencia para acelerar la implementación de un proyecto de desarrollo de una tienda vir-tual para un cliente importante.

Tenían un atraso de cuatro se-manas, necesitaban tomar me-didas en forma rápida. Una par-te de la reunión transcurrió con discusiones sobre otro proyecto. Otra parte con aclaraciones de malentendidos correspondien-tes a otro tema que tampoco era motivo de la reunión. Cuando se llegó al asunto en sí, unos hi-cieron reproches a otros, la reu-nión terminó con una sensación colectiva de frustración y agota-miento y las cosas quedaron en el mismo punto. Néstor conclu-yó que Claudia tenía razón, que las reuniones eran una pérdida de tiempo. "¿Cómo hago para cambiarlo?", se preguntó.

Las reuniones son imprescindibles y decisivas para ejercer la profesion de lider. Por lo tanto, es imperativo asegurar su productividad.

La mayoría de los ejecutivos -incluso aquellos en niveles bajos en la jerarquía- pasan gran parte de su jornada laboral en algún tipo de reunión. Las reunio-nes son imprescindibles y decisivas para ejercer la profesión de líder. Por lo tanto, es imperativo asegu-rar su productividad.

E L DE S A F ÍO

Néstor asumió su primer error. Convocaba las reuniones, pero no las preparaba. Decidió poster-gar la convocada para esa tarde y dedicarle algunas horas a su preparación. Primero, definió con mayor claridad el tema y percibió que había personas que no tenían necesidad de concurrir. Además envió con anticipación una agenda de la reunión a todos los participantes. Al comenzar, explicó con clari-dad el motivo y pidió que la discusión se mantuvie-ra enfocada en el propósito: acelerar el desarrollo de la tienda online. Los últimos minutos los dedicó a resumir las tareas futuras y designar los respon-sables de cada una.

L A S OL UCIÓN

Las reuniones son un inst rument o de ejecución organizacional. En ellas se compar te inf ormación, se d inamiza el t rabajo y se t oman decisiones.

Si las reuniones que organizo

son una pérdida de

tiempo. ¿Como hago para

cambiarlas?

PREGUNTA:

* Las guias presentan historias de lideres en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos veridicos, pero no son reales.

• Comience una reunión estableciendo con claridad el objetivo de la misma.

• Termine una reunión apenas se cumpla su propósito específico.

• Programe y realice el seguimiento de las tareas asignadas. Hacer seguimiento es tan importante como la reunión misma.

• No realice una reunión sin haberla preparado previamente.

• No convoque a otras personas que no sean las que pueden brindar un aporte decisivo.

• No termine una reunión sin haber escrito una lista de tareas con responsables y plazos.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Una reunión es eficaz si tiene como propósito habilitar o dinamizar la eje-cución. Cualquiera sea el propósito específico de una reunión (analizar y resolver un problema, anunciar algo, recibir información, generar ideas, presentar un producto, obtener apoyo del equipo, etc.), la misma será impro-ductiva si no conduce a acciones para lograr los resultados deseados. Los líde-res eficaces construyen equipos de alto rendimiento y saben que esta tarea pasa por catalizar la mejor organización del trabajo de los miembros del equipo (or-questar el genio colectivo). Organizar es una tarea del líder y significa dividir el trabajo y coordinarlo. Las reuniones son el principal mecanismo social para llevarla a cabo. Las reuniones eficaces se realizan para tomar decisiones, asig-nar roles y responsabilidades y facultar para la acción.

Para que una reunion sea eficaz, los participantes deben conocer previamente su proposito y estar preparados para brindar el aporte que se espera de cada uno de ellos. Además debe cumplir con la agenda prevista, respetar las reglas de funcionamiento y terminar con un listado de acciones, personas responsables de su ejecucion y un plan de seguimiento.

CONCE P T O S CL AV E S

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¿ A C O R R A L O A M I D E B I L I T A D O R I V A L ?2 1 / H I S T O R I A D E L I D E R A Z G O

Vicente* es gerente general de Office De-sign, un fabricante industrial de mue-bles de oficina. Hoy recibió la noticia de que Oficina Moderna, su principal

competidor, había sufrido un revés muy duro. Desde hacía dos años, Oficina Moderna atrave-saba dificultades financieras y en ese tiempo había hecho reducciones de precios muy agre-sivas y competido deslealmente por contratos con el Estado, lo que había sido un dolor de ca-beza para Office Design. Vicente había busca-do la mejor oportunidad para contraatacar a su rival. Sus abogados disponían de pruebas muy firmes para iniciar un juicio por adulteración de documentos en las licitaciones, pero él ha-bía preferido no hacerlo por ahora: podía sig-nificar mucho desgaste para Office Design, y quizá la herida a Oficina Moderna no resultase

El desaf ío aquí es evaluar si vale la pena pagar los cost os de un ataque a un r ival que t iene poco para perder, per o que est a desesperado y en ese estado emocional puede hacer mucho dano.

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* Las guias presentan historias de lideres en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos veridicos, pero no son reales.

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mortal. Sin embargo, la noticia recibida lo llevó a repensar su decisión. Tal vez había llegado el momento de la represa-lia. La multinacional Movitel, el princi-pal cliente de Oficina Moderna, había firmado un contrato con un proveedor global, y como este proveedor tenía un representante local, le comunicó a Ofi-cina Moderna que su contrato no sería renovado. Ante la situación de su rival, Vicente pensó; “Es el momento oportu-no para sacarlo del mercado. Si le inicio el juicio ahora, seguro lo liquido. ¿Lo hago?”, se preguntó.

Cercar y atacar a un rival es una ac-ción competitiva que debe pensarse dos veces. Cuando alguien está acorra-lado, no tiene salida y, por lo tanto pue-de actuar de manera impredecible. El desafío es evaluar si vale la pena pagar los costos de un ataque a un rival que tiene poco para perder, pero que está desesperado y en ese estado emocional puede hacer mucho daño.

Vicente recordó el consejo de su abogado: “Si acorrala a alguien, aunque tenga 100% de probabilidad de ganar, pre-párese para recibir heridas severas”. Analizó la situación a fondo con sus ejecutivos y concluyó que seguramente, luego de este último revés, Oficina Moderna terminaría cerrando sus puertas o pasaría a tener una operación muy pequeña. Si le iniciaba un juicio, la debacle podría ocurrir más rápido, pero con un alto costo para Office Design. Sin el juicio demoraría un tiempo más, pero se habrían evita-do heridas innecesarias para Office Design.

E L DE S A F ÍO L A S OL UCIÓN

En la arena competitiva, rodear y atacar a un competidor tiene sentido cuando el atacante posee una superio-ridad de recursos tal que puede aniqui-lar al rival rápidamente. Si no es así, es conveniente establecer el cerco y dejar las puertas abiertas para negociar o habilitar una retirada digna. Para acertar en la selección de oponentes y anticipar acciones y reacciones, es crucual un análisis competitivo sis-temático. Su sistema de inteligencia debería ayudarlo a tener respuestas frescas a las siguientes preguntas: ¿Quiénes son mis competidores? ¿Qué ventas, porción de mercado y situación financiera tiene cada uno? ¿Qué objetivos y supuestos guían sus movimientos? ¿Cuáles son sus forta-lezas y debilidades?

CONCE P T O S CL AV E S

• Evalúe la situación con cuidado y realismo.

• Compare los beneficios y los costos de la intervención con los de la nointervención.

• No se deje llevar por las emociones que pueden afectar innecesaria y negativamente el negocio.

• No caiga en la tentación de abusar de una posición relativamente poderosa.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

“Es el momento oportuno para sacarlo del mercado. Si le inicio el juicio ahora, seguro que lo liquido. ¿Lo hago?”, se pregunto Vicente.

Cercar y atacar a un rival es una accion competitiva que debe pensarse dos veces. El análisis competitivo sistemático es crucial y debe permitir seleccionar los oponentes y anticipar acciones y reacciones.

CUANDO ALGUIEN ESTÁ ACORRALADO PUEDE ACTUAR DE MANERA IMPREDECIBLE