EFICIENCIA Y GESTIÓN DEL TIEMPO

PLANIFICARDELEGAR

GESTIONAR REUNIONES

La falta de tiempo es una de las características de nuestra forma de vida y de nuestro trabajo

El tiempo es una de los principales recursos que hemos de administrar para ser eficientes.

Una parte pequeña del tiempo de trabajo produce la mayoría de los resultados.

Los autores que han investigado en qué emplean el tiempo los directivos escolares (Lee, Martin y Willower, Blumberg y Greenfield) los describen así

“Ocupan su tiempo de una forma fragmentada, pasando de una situación problemática a otra, disponiendo de un tiempo mínimo para ocuparse de esas situaciones y menos tiempo aún para reflexionar.

Muchas tareas se dejan inacabadas porque otras requieren su atención.

El trabajo se convierte en una serie de preguntas, problemas y situaciones imprevistas, la mayoría de las cuales tienen muy poco que ver con la enseñanza y el aprendizaje. Es un trabajo en gran medida verbal y burocrático”

MAF

• Dedican la mayor parte de su tiempo (70 a 90%) a los otrosDedican la mayor parte de su tiempo (70 a 90%) a los otros Subordinados, Jefes, subordinados de sus subordinados, colabora-Subordinados, Jefes, subordinados de sus subordinados, colabora- dores, interlocutores externos de la organización.dores, interlocutores externos de la organización.• La variedad y amplitud de la temática es enorme.La variedad y amplitud de la temática es enorme. Hablan de todo sin importarles si atañe directamente a la organización Hablan de todo sin importarles si atañe directamente a la organización o a los objetivos del a institución o noo a los objetivos del a institución o no• En este tiempo hacen multitud de preguntas En este tiempo hacen multitud de preguntas Reciben y procesan información en función de sus objetivos y de su Reciben y procesan información en función de sus objetivos y de su agenda.agenda.• Durante las conversaciones y reuniones casi nunca tomanDurante las conversaciones y reuniones casi nunca toman grandes decisionesgrandes decisiones Las grandes decisiones las toman en los sitios más insospechadosLas grandes decisiones las toman en los sitios más insospechados• El ritmo de trabajo es fragmentado y variadísimoEl ritmo de trabajo es fragmentado y variadísimo La reunión más larga dura una hora y diez minutosLa reunión más larga dura una hora y diez minutos• Rara vez dan órdenes. Rara vez dan órdenes. Tratan de influir en los otros (preguntan, solicitan información, hala-Tratan de influir en los otros (preguntan, solicitan información, hala- gan, persuaden, intimidan, sugieren, hacen seguimiento sutilmentegan, persuaden, intimidan, sugieren, hacen seguimiento sutilmente

GESTIONAN SU AGENDA.GESTIONAN SU AGENDA. En coherencia con los objetivos, la misión de la En coherencia con los objetivos, la misión de la organización, la visión de futuro que tienen organización, la visión de futuro que tienen muy clara y los tiemposmuy clara y los tiempos

CONSTRUYEN REDES de relaciones de CONSTRUYEN REDES de relaciones de cooperación ecooperación entre quienes pueden servirles ntre quienes pueden servirles para conseguir los objetivos de su agendapara conseguir los objetivos de su agenda

¿QUÉ BARRERAS O PROBLEMAS ENCONTRAMOS EN NUESTRO TRABAJO PARA GESTIONAR NUESTRO TIEMPO DE MODO EFICIENTE?

Control indirecto

ControlDirecto

Círculos de influencia personal

Inexistencia control

Áreas de influencia

¿Cómo actuamos a diario?

REACTIVO PROACTIVO

Mejorar mi proactividad implica ….

….. Tomar la inciativa y …..

….. Trabajar en lo único sobre lo que tengo control:

YO MISMO.

LOS PROBLEMAS Y LAS ÁREAS DE INFLUENCIA LOS PROBLEMAS O BARREAS DE CONTROL

DIRECTO SE RESUELVEN TRABAJANDO SOBRE NUESTROS HÁBITOS

LOS DE CONTROL INDIRECTO SE RESUELVEN CAMBIANDO NUESTROS MÉTODOS DE INFLUENCIA (PERSUASIÓN, RAZONAMIENTO, EMPATÍA, ETC)

LOS PROBLEMAS DE LA INEXISTENCIA DE CONTROL SUPONEN ASUMIR MODIFICAR NUESTRAS ACTITUDES ANTE LAS DIFICULTADES (ACEPTAR, APRENDER A VIVIR CON ELLOS)

LAS ÁREAS DE INFLUENCIA NO SON INAMOVIBLES

sistema efectivo de gestión personal del tiempo

Administrar nuestras prioridades

Mejorar nuestra planificación

Delegar

Planificar nuestras reuniones

Acciones clave de cualquier sistema de gestión personal

Determinar el orden de importancia de las tareas y proyectos en situaciones de sobrecarga.

Decidir que se debe hacer primero

Decidir que se debería hacer pronto

Decidir que se puede dejar de lado sin que

produzca consecuencias

Urgente

Importancia

A (Hacer ya)

B (Hacer pronto)

C (Puede esperar)

3 Baja

2 Media

1 Alta

¿CUÁLES SON MIS CRITERIOS DE DECISIÓN?

Determinar prioridades

¿Qué tareas repercuten más en el funcionamiento del centro?

¿Qué tareas son críticas para sus objetivos personales y profesionales?

¿Qué tareas le parecen más importantes a la administración o a su jefe?

¿Qué tareas puede hacer solamente usted?

¿Cuáles de las tareas anteriores son urgentes?

¿Qué tareas puede dejar de hacerse sin consecuencias?

¿Qué tareas puede delegar?

Decidir qué entra dentro de la categoría “Debo hacer” y qué puedo “dejar de hacer”

Segunda clave de cualquier sistema de gestión personal

Desarrollar planes de trabajo y programas que hagan el mejor uso de su tiempo

Requiere varias actividades o etapas

Implica a otros

Requiere recursos sustanciales

Requiere comprobaciones de sus progresos

Está sujeto a retrasos o problemas

Tiene un plazo fijo o difícil de cambiar

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ESQUEMA BÁSICO DE LA PLANIFICACIÓN:

Objetivos.

¿Con Quién?(Órganos).

¿Qué?(Funciones, áreas

de actividad).

¿Dónde?(Instalaciones).

¿Cuándo?(Tiempo, horario).

¿Cómo?(Sistemas,

procedimientos).

¿Con qué?(Medios,

recursos).

EvaluaciónProcesos Procesos

ResultadosResultados

Sistemas de control.

RealimentaciónRealimentación

2. Haga una lista de tareas cotidianas junto con sus respectivos tiempos

3. Calcule el tiempo necesario para cada actividad en cada plan de acción. Establecer fecha de finalización de cada actividad.

4. Calcule el “tiempo aparte” y el tiempo personal que necesitará cada día y cada semana.

1. Seleccione un periodo del calendario

Cómo hacer un programa

5. Haga un borrador, evitando programa una actividad detrás de otra. Deje al menos de 5 a 15 minutos entre una y otra. Deje de vez en cuando tiempos abiertos de 2 a 4 horas.

6. Ajuste el programa hasta que todo encaje, asegurando haber dejado tiempo abierto y personal

7. Pasarlo a limpio y mantenerlo en un lugar de fácil accesibilidad visual

8. Revise periódicamente el programa.

Ejercicio, escribir al menos cinco cambios que introduciría en la gestión de su trabajo personal para mejorar su eficiencia.

Tercera clave de cualquier sistema de gestión personal

Determinar las tareas que pueden ser delegables y gestionar la delegación de las mismas

Identificar tareas Identificar personasen quienes delegar

Gestionar proceso de delegación

¿QUÉ DEBEMOS DELEGAR? Lo que la otra persona sepa hacer Las actividades secundarias para nuestro propio

trabajo El control de los detalles prácticos de la gestión Lo que pueda suponer una formación o desarrollo

para el colaborador

LA DELEGACIÓN EFECTIVA

El establecimiento de objetivos Las políticas generales a medio y largo plazo El liderazgo del grupo Las actividades “ascendentes” (hacia las

jerarquías) Trabajos de los que no somos “propietarios” Aspectos motivacionales y disciplinarios (premiar,

felicitar, reprender, sancionar

¿QUÉ NO DEBEMOS DELEGAR?

LA DELEGACIÓN EFECTIVA

BENEFICIOS DE LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES

Respecto a la Organización

Respecto al director que delega

Respecto al colaborador

Mejora la comunicación vertical

Se podrá descentralizar mejor

Facilitará reorganizaciones y promociones

Dispondrá de más tiempo

Podrá dedicarse a actividades más importantes

Trabajará más relajado

Estará más motivado

Aprenderán y se desarrollarán más

Tendrán más confianza en su superior

¿QUÉ SE PUEDE DELEGAR?

FUNCIONESTAREAS

RESPONSA-BILIDADES

OBJETIVOS

DECISIONES

MOTIVACIÓN

DIRECTRICES PARA LA DELEGACIÓN EFECTIVA

1. Determinar que es lo que se va a delegar

¿Qué responsabilidades específicas quiero delegar?

2. Delegar en términos del resultado que se desea obtener

¿Qué resultado quiero conseguir?

3. Confirmar que entiende claramente su responsabilidad

¿Sabe lo que tiene que hacer?

4. Comunicar el grado de autoridad sobre las tareas delegadas

¿Qué grado de autoridad he proporcionado?

DIRECTRICES PARA LA DELEGACIÓN EFECTIVA

5. Confirmar que entiende el grado de autoridad

¿Qué grado de autoridad has recibido?

6. Establecer un plazo de tiempo para completar las tareas

¿Cuándo debe esta finalizada la tarea?

7. Establecer un programa de seguimiento

¿Cuándo valorar el grado de progresión hacia la consecución de la tarea?

8. Ajustarse al programa de DELEGACIÓN

¿Qué es lo qué puedo hacer para apoyarte?

ANÁLISIS DEL PROCESO DE DELEGACIÓN

• ¿La tarea era delegable• ¿Se consideraron las capacidades, las limitaciones, la formación... de las

personas delegadas?• ¿La delegación se basó en el principio de confianza?• ¿Se definieron claramente los objetivos que había que alcanzar?• ¿Se establecieron con claridad las tareas que se derivaban de aquellos

objetivos?• ¿Se establecieron plazos de realización adecuados?• ¿Se traspasó autoridad para tomar decisiones a las personas delegadas?• ¿Se proporcionaron los recursos necesarios a esas personas (tiempo,

formación, espacio, dinero, en su caso, etc.)?• ¿Se proporcionó autonomía a las personas delegadas?• ¿Se preparó a las personas delegadas para el desempeño de la tarea?• ¿Se estableció con ellas el plan de trabajo, en común?• ¿Se elogió y se hizo público el éxito?• ¿Se trataron los errores y olvidos privadamente?• ¿La tarea era adecuada a las capacidades de las personas delegadas?• ¿Estaban previstas acciones correctivas (preferiblemente en común) y de

control del proceso?

Estudio de caso: Marta Escribir 5 tareas de las que ocupan

nuestro tiempo que podríamos delegar a quien podríamos delegarlas.

La gestión del tiempo y las reuniones

La preparación de reuniones eficaces11 razones legítimas para convocar una reunión

Aportar información esencial para el trabajo Garantizar el mismo nivel de comprensión de todos los

presentes Recibir informes de los participantes Alcanzar un veredicto para tomar una decisión Descubrir o resolver problemas Conseguir que se acepte una idea, programa o decisión Motivar Alcanzar un objetivo de formación Reconciliar opiniones en conflicto, evitar tensiones Obtener reacciones inmediatas para responder a un

problema Disponer una excusa para tratar un tema bloqueado

Estilos de reuniones

Estilo informativo, comunicación unidireccional

Estilo consultivo Estilo deliberativo o de propuesta Estilo decisorio

Combinación de estilos según las cuestiones a tratar

Preparación del plan de trabajo de la reunión Tener claro el objetivo u objetivos de la reunión y si ésta es

necesaria Decidir el orden de las cuestiones Decidir los tiempos de cada una Tener en cuenta el número de asistentes Decidir lo medio materiales necesarios Decidir el momento y el lugar, la hora de comienzo y la hora

de finalización. Redactar el orden del día:

Cuestiones Objetivos de la reunión Sugerencias para la preparación Lugar y fecha de la reunión y firma del convocante Información adicional

El orden de las cuestiones

Los puntos importantes y que necesitan decisión urgente deben ir delante de los que pueden esperar

Deben situarse al principio los puntos que requieran más energía mental, mayor creatividad

Debe establecerse la metodología para abordar cada cuestión (Gran Grupo, Grupos de trabajo, aportaciones individual, etc)

No deben establecerse muchos puntos triviales ni mucho tiempo para desarrollarlos

El positivo establecer un punto unificador o integrador para terminar la reunión

La gestión de los contenidos durante las reuniones Introducción a la reunión:

Destacar cuestiones y objetivos de la misma en relación con el carácter informativo, consultivo, deliberativo o aprobatorio , así como los tiempos establecidos

Introducción a cada cuestión del orden del día: Planteamiento de la propuesta o problema. Argumentos que la apoyan Conclusiones Posibles acciones a llevar a cabo

La gestión de las personas durante las reuniones: errores a evitar

Competir con los miembros del equipo, polemizar No escuchar de un modo activo Manipular las opiniones expresadas por los asistentes Improvisar Permitir las interrupciones continuas Molestarse por las preguntas del grupo Monopolizar los tiempos Permitir las descalificaciones o agresiones de los

asistentes No facilitar la intervención a todos los miembros del

grupo Mantener un ritmo lento y aburrido

La gestión de las personas durante las reuniones: recomendaciones a seguir Estimular la confrontación de ideas e impedir la lucha de personas Mantener unido al grupo Centrar al grupo en el tema Hacer hablar a los que callan y controlar a los charlatanes Gestionar las situaciones difíciles

Cansancio Distracciones Comentarios negativos o vagos Enfrentamientos Aportaciones fuera de lugar Conversaciones informales paralelas Pérdida del control del grupo antes posiciones irreconciliables

Acabar con una valoración de los objetivos de la reunión, resumiendo los acuerdos y responsables y nota positiva y agradecimiento.

El acta de la reunión

Es la memoria de la reunión Actúa como motor para la acción:

acciones, responsables, cronograma Ser un instrumento de control de lo

acordado

Contenido del acta

Órgano que se reúne Fecha y lugar de la reunión Asistentes u ausencias justificadas Los puntos tratados, con las decisiones y

acuerdos adoptados ( los responsables y tiempos para su realización).

Las intervenciones individuales, si se solicitan y por escrito.