la relación del clima organizacional y el desempeño...
TRANSCRIPT
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
LA RELACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS CONSULTORES EN
CUATRO EMPRESAS CONSULTORAS DE INFORMÁTICA DE SAN ISIDRO 2017
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración
SARA MARIA ALEJANDRA TORRES MORALES
JIOVANI POOL ZUÑIGA LOCK
Asesor: Percy Ford Cole Salazar
Lima – Perú
2018
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1
CAPÍTULO 1 .................................................................................................................... 2 1.1 Problema de investigación ............................................................................. 2
1.1.1 Planteamiento del problema .......................................................................... 2 1.1.2 Formulación del problema ............................................................................. 3 1.1.2.1 Problema general .......................................................................................... 3 1.1.2.2 Problema específico ...................................................................................... 3 1.1.3 Justificación de la investigación ..................................................................... 3
1.2 Marco referencial ............................................................................................. 5 1.2.1 Antecedentes ................................................................................................... 5 1.2.2 Marco Teórico ............................................................................................. 12 1.2.2.1 Clima organizacional ................................................................................... 12 1.2.2.2 Desempeño Laboral: ................................................................................... 25 1.2.2.3 Sector de empresas de consultoría ............................................................. 35
1.3 Objetivos e hipótesis .................................................................................... 39 1.3.1 Objetivos ........................................................................................................ 39 1.3.1.1 Objetivo general .......................................................................................... 39 1.3.1.2 Objetivos específicos .................................................................................. 39 1.3.2 Hipótesis...................................................................................................... 39 1.3.2.1 Hipótesis general ..................................................................................... 39 1.3.2.2 Hipótesis específicas ............................................................................... 39
CAPÍTULO 2 .................................................................................................................. 41 2.1. Método ................................................................................................................ 41
2.1.1. Tipo de investigación ..................................................................................... 41 2.1.2. Diseño de investigación................................................................................. 41 2.1.3. Variables ....................................................................................................... 42 2.1.4. Muestra (participantes) .................................................................................. 43 2.1.5. Instrumentos de investigación ....................................................................... 44 2.1.6. Procedimientos de recolección de datos ....................................................... 47 Plan de análisis ....................................................................................................... 48
CAPÍTULO 3 .................................................................................................................. 50 1.1 Análisis de los resultados ............................................................................ 50
Prueba de normalidad – Kolmogorov-Smirnov ........................................................ 50 Análisis factorial confirmatorio ................................................................................. 50 Correlaciones Rho de Spearman ............................................................................ 50
3.2 Contrastación de hipótesis ........................................................................... 54 3.3 Discusión ....................................................................................................... 60 3.4. Conclusiones: ................................................................................................ 61 3.5. Recomendaciones:........................................................................................ 63
ANEXOS ........................................................................................................................ 66
I. Matriz de consistencia .......................................................................................... 67
II. Operacionalización de variables .......................................................................... 69
III. Instrumentos ........................................................................................................... 71
IV. Prueba de normalidad de Kolmogorov - Smirnov ................................................. 73
V. Prueba de confiabilidad de Alfa de Cronbach ........................................................ 80
VI. Constancia de encuestas ........................................................................................ 87
Referencias bibliográficas ........................................................................................... 91
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Características del concepto de clima organizacional ................................. 18
Tabla 2: Tipos de Clima Organizacional .................................................................... 19
Tabla 3: Dimensiones del Clima Organizacional por autores .................................... 23
Tabla 4: Población de cuatro empresas consultoras de Informática de San Isidro ... 43
Tabla 5: Muestra Estratificada de empresas Consultoras de Informática ................. 44
Tabla 6: Alfa de Cronbach de Clima Organizacional ................................................. 44
Tabla 7: Alfa de Cronbach de Desempeño Laboral ................................................... 45
Tabla 8: Ficha Técnica del Instrumento del clima organizacional ............................. 45
Tabla 9: Ficha Técnica del Instrumento de desempeño laboral ................................ 46
Tabla 10: Correlaciones Rho de Spearman de Clima organizacional – Desempeño laboral ....................................................................................................................... 51
Tabla 11: Correlaciones Rho de Spearman de las dimensiones de Clima organizacional - Desempeño laboral ......................................................................... 52
Tabla 12: Rho de Spearman para Clima Organizacional y Desempeño Laboral ...... 54
Tabla 13: Rho de Spearman para Realización personal y Desempeño Laboral ....... 55
Tabla 14: Rho de Spearman para Involucramiento laboral y Desempeño Laboral ... 56
Tabla 15: Rho de Spearman para la Supervisión y Desempeño Laboral .................. 57
Tabla 16: Rho de Spearman para la Comunicación y Desempeño Laboral .............. 58
Tabla 17: Rho de Spearman para Condiciones laborales y Desempeño Laboral ..... 59
1
INTRODUCCIÓN
Las empresas son cada vez más competitivas; se preocupan en analizar su clima
organizacional tomando en cuenta los estilos de liderazgo, la comunicación, la motivación del
personal y la satisfacción laboral, con la finalidad de proponer mejoras que influyan en la
productividad y por ende en el éxito de las empresas.
En los últimos años el clima organizacional ha sido uno de los temas más relevantes para las
empresas. Inclusive, algunas empresas contratan a especialistas para combatir el mal clima
en sus organizaciones. Esto se debe a que el clima organizacional es un factor muy influyente
en la permanencia de los trabajadores en una empresa y su identificación con ella.
El sector que se analizó es el de Consultoría de Informática en San Isidro, debido a que la
mayor concentración de ellas y las más representativas según ranking de DATOSPERU (2017)
se encuentran ubicadas en dicho distrito y nos pueden dar una visión más cercana del sector.
En el primer capítulo se presenta el planteamiento del problema, la formulación del problema
y la justificación de la investigación. Asimismo, se menciona los antecedentes y el marco
teórico, los cuales detallan investigaciones previas según diferentes autores, las decisiones,
las dimensiones, las características, las teorías y la importancia de nuestras variables, clima
organizacional y desempeño laboral.
En el segundo capítulo se describe el marco metodológico, indicando el tipo de investigación,
diseño de investigación, las variables, muestra, instrumentos de investigación y los
procedimientos de recolección de datos.
En el tercer capítulo se presenta el análisis de resultados, contrastación de hipótesis,
discusión, conclusiones y recomendaciones establecidas para esta investigación.
Finalmente, tenemos los anexos donde se presenta la matriz de consistencia, los cuestionarios
para cada variable y los cuadros de operacionalización de las variables.
2
CAPÍTULO 1
1.1 Problema de investigación
1.1.1 Planteamiento del problema
Según Juan Huapaya (2017), director general de Software Enterprise Services (SES),
empresa peruana de servicios de consultoría y desarrollo de software, determinó, que el
mercado de soluciones informáticas del Perú es de US$ 600 millones y exportaciones de US$
45 millones. Este sector ha tenido un crecimiento anual del 11% en los últimos 10 años, sin
ser afectada por la crisis internacional. “El Perú es un país atractivo para este tipo de servicios
ya que tiene una posición geográfica estratégica en la región. Además, tiene, a comparación
de otros países de la región, un excedente de profesionales. “El profesional peruano es
multifacético, lo que hace que incursione en varias especialidades”, explicó, “Por último, el
costo de hora/hombre es menor que en otros países de la región.””, señaló Huapaya. (Revista
Energiminas, 2017)
Las empresas de consultoría de informática, dependen del desempeño laboral de sus
consultores, debido a que su principal negocio es el de brindar un excelente servicio a sus
clientes, por lo tanto, conocer la relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral
en las consultoras, es fundamental para establecer medidas y planes que ayuden a los
consultores a tener una mejor percepción de la empresa y un mejor rendimiento laboral.
Uno de los problemas que existe en las empresas de consultoría de informática como ITG
Solutions, Novatronic, Visual K e Informática Delta, es la falta de una buena comunicación
entre el consultor y su jefe y/compañeros, esto se debe a que los consultores se encuentran
mayormente en las oficinas del cliente asignado brindando servicios, de tal manera que la
supervisión y relación entre estos se puede perder al no encontrarse en el mismo lugar de
trabajo y al no tener una comunicación directa con ellos. Por tal motivo, la falta de
involucramiento laboral puede causar que el consultor no se sienta identificado con la
organización.
Asimismo, las consultoras de informáticas deberán tener consultores de informática
especializados técnicamente y con las competencias que requiere la organización. Sin
embargo, la falta de capacitaciones y desarrollo profesional puede impactar directamente en
3
la competitividad y productividad de las consultoras, siendo los consultores la imagen de la
empresa frente a los clientes donde deberán manejar las diferentes situaciones que se
presenten.
Es importante mencionar que las consultoras que invierten en sus trabajadores están
invirtiendo directamente en el cliente, estas dependen del potencial humano y que tan bien se
sienten trabajando en la organización. La falta de un plan de incentivos y reconocimientos
puede llegar a desmotivar al consultor al no premiar el esfuerzo realizado, generando la
rotación de personal, lo cual es un problema que se viene presentando en las cuatro
consultoras de informática de esta investigación.
1.1.2 Formulación del problema
1.1.2.1 Problema general
¿El clima organizacional se relaciona con el desempeño laboral de los
consultores en cuatro empresas consultoras de informática de San Isidro?
1.1.2.2 Problema específico
1.1.3 Justificación de la investigación
¿La realización personal se relaciona con el desempeño laboral de los
consultores en cuatro empresas consultoras de informática de San Isidro?
¿El involucramiento laboral se relaciona con el desempeño laboral de los
consultores en cuatro empresas consultoras de informática de San Isidro?
¿La supervisión se relaciona con el desempeño laboral de los consultores
en cuatro empresas consultoras de informática de San Isidro?
¿La comunicación se relacionan con el desempeño laboral de los
consultores en cuatro empresas consultoras de informática de San Isidro?
¿Las condiciones laborales se relacionan con el desempeño laboral de los
consultores en cuatro empresas consultoras de informática de San Isidro?
4
La finalidad de esta investigación es confirmar la relación entre el clima organizacional y el
desempeño laboral bajo la percepción de los consultores en cuatro empresas consultoras de
informática de San Isidro.
Gracias a esta investigación, se determinará cual es la relación entre las dimensiones del clima
organizacional y el desempeño laboral de los consultores en cuatro empresas consultoras de
informática en San Isidro, lo cual ayudaría a proponer los cambios necesarios para mejorarla.
(Sandoval, 2004) menciona que cada organización cuenta con características únicas y
exclusivas, y el ambiente interno impacta en el comportamiento de los trabajadores y en la
productividad de la empresa. Por tal motivo, la principal decisión para un mejor desempeño
laboral, es mejorar el clima de la organización, dando énfasis en la motivación de los
trabajadores y una adecuada política de recompensas e incentivos, de esta manera se
beneficiaran tanto a los consultores como las organizaciones.
Según Helen Montoya (2014), existen factores que desmotivan a los trabajadores como: la
remuneración económica, el jefe, la falta de objetivos, la falta de un plan de desarrollo, el estrés
laboral, el exceso de trabajo, la falta de comunicación y el poco reconocimiento. Es importante
analizar el comportamiento de los trabajadores con el fin de identificar los factores y mejorar
la gestión del talento humano.
Con esta investigación se espera que las cuatro consultoras de informática de San Isidro
implementen programas de mejoras en el clima organizacional y una mejor política de
recompensa para sus trabajadores, de esta manera se obtendría un mejor desempeño por
parte de los trabajadores, de tal manera que mejore la productividad de la organización.
Se tiene como principales beneficiarios a los consultores, porque la empresa de consultoría
de informática pondrá mayor énfasis en mejorar el clima organizacional, brindándoles
seguridad laboral y una mayor motivación, que les permitirá desarrollar sus labores de una
manera eficiente y eficaz. Otro de los beneficiarios es la empresa consultora de informática,
que se beneficia al conseguir la satisfacción de sus trabajadores, ya que obtienen una mayor
productividad y un crecimiento empresarial y económico. Además la consultora lograra que
los consultores se sientan identificados con la empresa, generando lealtad y compromiso.
Asimismo, los beneficiarios indirectos, son las familias de los consultores, debido a que el
5
consultor disminuirá el estrés que pueda producir el trabajo en ellos; además, la seguridad de
poder contar con un trabajo estable y de desarrollo profesional, lo cual tiene una relevancia en
la sociedad.
1.2 Marco referencial
1.2.1 Antecedentes
Cabe resaltar que si bien hemos encontrado investigaciones con las mismas variables
al tema de investigación, no se han encontrado investigaciones que contenga ambas
variables, clima organizacional y desempeño laboral, referente a empresas de
consultoría de informática.
Antecedentes Nacionales
1. En la tesis de pregrado “Clima laboral y dimensiones de la personalidad en
colaboradores de una empresa de servicios en el norte del Perú, 2013”, Universidad
Católica Santo Toribio de Mogrovejo (Deysi Baltazar y José Chirinos, Perú, 2014)
El objetivo de este estudio es definir la relación entre clima laboral y dimensiones de la
personalidad en colaboradores de una empresa de servicios en el norte del Perú, 2013.
El método utilizado en la presente investigación fue no experimental, ya que se
recolectaron los datos en un mismo momento, además con la finalidad de definir ambas
variables, clima laboral y dimensiones de la personalidad, así como su relación.
En conclusión, existe una importante relación en las variables clima laboral y
dimensiones de la personalidad, sin embargo no hay relación entre el clima laboral y
las dimensiones de estabilidad emocional y apertura mental.
2. En la tesis de pregrado “El clima organizacional en el desempeño laboral del personal
de la empresa Danper-Trujillo SAC”, Universidad Nacional de Trujillo (Carmen Valdivia,
Perú, 2014)
6
El objetivo de la investigación fue determinar la influencia del clima organizacional en
el desempeño laboral. Las metodologías utilizadas fueron el método inductivo,
hipotético y el método de análisis.
En conclusión evaluando el clima organizacional de la empresa Danper-Trujillo SAC,
nos indica que la motivación repercute directamente en el desempeño de los
trabajadores.
Su desempeño también se relaciona a la libertad que tienen los colaboradores para
realizar sus funciones, así mismo, tienen presente que al dar su máximo esfuerzo y
dedicación a sus labores pueden ser promovidos de puesto, permitiéndoles hacer una
línea carrera en la empresa.
3. En la tesis de pregrado “La gestión del talento humano y su incidencia en el desempeño
laboral del personal en la empresa informática Spirall Computer S.A.C – Pacasmayo
2014 ”, Universidad Nacional de Trujillo (Guillermo Guanilo Jorge Willy, Perú, 2015)
El objetivo de esta investigación es demostrar que la gestión del talento humano incide
en el desempeño laboral del personal en la empresa informática Spirall Computer
S.A.C – Pacasmayo 2014. Los objetivos específicos son determinar las necesidades
del trabajador, estudiar el desempeño laboral y proponer mejoras en la gestión del
talento humano para un mejor desempeño laboral de los trabajadores. Los métodos
utilizados para este estudio fueron: inductivo-deductivo, hipotético-deductivo e
interpretación-síntesis. Con respecto al método inductivo-deductivo, ayudó a conocer
la empresa de lo general a lo particular. El método hipotético-deductivo está
relacionado a las conclusiones, sugerencias y opiniones que se obtuvieron al finalizar
el trabajo de investigación. Finalmente, el método interpretación-síntesis permitió
realizar las críticas y analizar la información obtenida en la investigación.
Se concluyó que la gestión del talento humano incide negativamente en el desempeño
de los trabajadores, como consecuencia de la mala selección del personal.
4. En la tesis de pregrado “El clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral
del personal de conducción de trenes, del área de transporte del metro de Lima, la línea
7
1 en el 2013”, Universidad Nacional Tecnológica de Lima Sur (Nathaly Huamani,Perú,
2015)
El objetivo fue explicar la influencia del clima organizacional en el desempeño laboral
del personal de conducción de trenes, del área de transporte del metro de Lima, la línea
1 en el 2013. La metodología que se utilizó en esta investigación fue el método
correlativo-explicativo.
En conclusión, el clima organizacional del personal de conducción de trenes del metro
de Lima, línea 1 es favorable para la organización y para un mejor desempeño del
personal, donde los líderes de la organización juegan un papel muy importante en el
desempeño de sus equipos y la comunicación entre ellos debe ser clara, sencilla y
precisa. Asimismo, se concluyó que el clima organizacional se encuentra en un nivel
medio productivo y medianamente satisfactorio para un buen desempeño de sus
trabajadores. La empresa deberá replantear su sistema de gestión para revertir estos
resultados y mantener a un buen nivel de desempeño a sus conductores para brindar
un mejor servicio y ser una empresa competitiva.
5. En la tesis de pregrado “Relación de la gestión del talento humano por competencias
en el desempeño laboral de la empresa FerroSistemas, Surco-Lima, año 2015”,
Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle (Carlos Antonio Casma
Zarate, Perú, 2015)
El objetivo de este estudio es establecer la relación entre la gestión del talento humano
por competencias y el desempeño laboral de la empresa FerroSistemas, Surco-Lima,
año 2015. Los métodos utilizados para esta investigación fueron empírico y teórico. El
método empírico que se utilizo es la observación, el cual permitió definir las
características principales del estudio. El método teórico que se utilizó es el inductivo,
debido a que se concluye en aspecto general y no algo específico.
En conclusión, la investigación demostró que la gestión del talento humano por
competencias influye de manera positiva en aumentar el desempeño en todos los
procesos. Asimismo, se debe implementar estrategias y actividades de talento humano
por competencias por cada factor productivo de tal manera que se obtengan mejores
resultados.
8
6. En la tesis de pregrado “Clima organizacional en una empresa del rubro de tecnología
de la información”, Universidad San Ignacio de Loyola (Stefany Calderón Gil, Perú,
2016)
El objetivo de la investigación es fijar el perfil de clima organizacional de una empresa
de tecnología de la información en Lima y establecer las dimensiones del clima
organizacional según la edad y permanencia en una empresa de tecnología de la
información de Lima. El método que se utilizó en esta investigación es el método
descriptivo, con el objetivo de determinar el clima organizacional adaptándolo a la
realidad actual de la empresa de esta investigación, y proponiendo estrategias para
identificar los componentes de la variable según tiempo en la empresa y edad.
Se concluyó que es importante reforzar en las dimensiones que tienen puntuaciones
bajas: condiciones laborales y autorrealización. Asimismo, se necesita trabajar en la
comunicación entre jefes y subordinados y entre proyectos dentro de la empresa de
tecnología de la información. En relación a la variable autorrealización, los trabajadores
no perciben línea de carrera ni desarrollo profesional en la empresa. Además, el
resultado de la dimensión de condiciones laborales, nos indica que los trabajadores no
perciben reconocimiento por su trabajo o logros en los proyectos asignados. Por otro
lado, se concluyó que no hay mucha diferencia entre las dimensiones de clima
organizacional y la antigüedad, indicando que las personas de 0 a 2 años de
permanencia tienen a percibir un clima favorable a comparación de las personas que
tienen de 3 a más años de permanencia.
Antecedentes Extranjeros
1. En el paper “Clima organizacional, satisfacción laboral y su relación con el desempeño
laboral en trabajadores de una PYME de servicios de ingeniería”, universidad del
Magdalena (Jennifer del Tenorio Granados, María Camila Salazar y Javier Gómez
Rangel, Colombia, 2011)
El objetivo de esta investigación fue diagnosticar el Clima organizacional y la
Satisfacción laboral en la Pyme de servicios de ingeniería, específicamente se utilizara
los instrumentos IMCOC (Instrumento para medir Clima en Organizaciones
9
Colombianas) y JDI (Job Descriptive Index), determinar la correlación de estos con el
desempeño laboral de sus empleados, para poder desarrollar estrategias que
intervengan para mejorar la correlación existente entre la variables y obtener el
deseado.
La metodología que se utilizó para esta investigación fue de carácter mixto, porque
encaja en el tipo descriptivo y transversal, puesto que se utilizaron instrumentos para
describir cuantitativamente, en el momento de su aplicación, las variables Clima
organizacional y Satisfacción laboral, es un estudio no experimental, pues sobre estas
variables no se efectuó manipulación alguna, y es correlacional porque se utilizaron
técnicas estadísticas.
En conclusión, la investigación corrobora lo encontrado por otros autores en estudios
similares (Acker, 2004; Moré, Carmenate y Junco, 2005; Pozo, Morillejo, Hernandez y
Matos, 2005). Se obtuvo que los empleados que participaron en la presente
investigación están en una inconformidad e insatisfacción en contraste a las
oportunidades de promoción de puesto que la empresa les da, este factor puede estar
limitando su desempeño laboral.
2. En el paper “Percepción de los empleados respecto del monitoreo electrónico en el
lugar de trabajo y su impacto en la satisfacción laboral de los profesionales de software
en Sri Lanka” (Viraj Samaranayake y Chandana Gamage, Sri Lanka, 2011).
El objetivo del paper es conocer la percepción de los empleados respecto a una nueva
implementación de monitoreo electrónico en el lugar de trabajo y su impacto en la
satisfacción laboral de los profesionales de software en Sri Lanka. El método utilizado
para este estudio fue el correlacional experimental mediante encuestas.
En conclusión, la satisfacción se correlacionó negativamente con la satisfacción
laboral. Esto significa que los profesionales de software se encuentran insatisfechos
con el nuevo entorno monitoreado electrónicamente. Esta investigación arroja valiosos
resultados que pueden ser incorporaos en la seguridad de la organización para la
formulación de políticas por parte de las gerencias de las organizaciones de desarrollo
de software en Sri Lanka, con un énfasis especial en la satisfacción laboral de sus
empleados, que es lo más valioso para la organización.
10
3. En la tesis de pregrado “El clima organizacional y su incidencia en el desempeño
laboral de los trabajadores de Andelas Cia. Ltda. De la Ciudad de Ambato”, Universidad
Técnica de Ambato (Diana Uría, Ecuador, 2011)
El objetivo principal de la tesis fue determinar la incidencia del clima organizacional en
el desempeño laboral de los trabadores. Asimismo, diagnosticar la situación actual del
clima organizacional y el desempeño laboral de sus colabores para determinar los
puntos débiles que deben ser fortalecidos para un mejor rendimiento laboral. La
metodología utilizada en esta tesis será cualitativa y bibliográfica-documental. Para
realizar la tesis se utilizó información existente basada en tesis anteriores, libros,
lectura, etc.
Se puede concluir lo siguiente: existe inconformidad por partes de los trabajadores en
cuanto al clima organizacional existente, el desempeño laboral se ve afectado por un
liderazgo autocrático, existe desmotivación en los trabajadores, falta de comunicación
entre los líderes y sus equipos, no fomentan el trabajo en equipo y el compañerismo y
finalmente, los trabajadores no se sienten comprometidos con la empresa.
4. En la tesis de pregrado “Diagnostico y plan de mejora de clima organizacional de la
empresa UPDATECOM de la ciudad de Quito” Escuela Politécnica Nacional (Aracely
Alejandra Vizcaino Bustamante, Ecuador, 2013).
El objetivo del estudio es evaluar el clima organizacional actual de la empresa
UPDATECOM con el fin de que la satisfacción de los trabajadores influya positivamente
en el desempeño de sus trabajadores. Identificar los motivos que influencian en el
comportamiento y que no permite tener un buen clima organizacional. En esta
investigación se utilizó el método de tipo descriptivo debido al estudio que se busca en
este trabajo de investigación.
Se concluye que la empresa UPDATECOM se debe mejorar el clima organizacional y
la satisfacción de los trabajadores para obtener una mayor competitividad del mercado.
Además, a través de los resultados obtenidos del clima organizacional se pudo concluir
que la insatisfacción de los trabajadores impacta negativamente en el desempeño
laboral de los trabajadores de la empresa UPDATECOM.
11
5. La investigación “Diagnostico del Clima organizacional para una empresa de sistemas
de Ciudad Obregón Sonara.” Universidad estatal de Sonora (Daniel Paredes, Viridiana
Macias y Roberto Quintana, México, 2015).
Esta investigación tiene como objetivo diagnosticar el clima organizacional actual que
presenta un pyme de soporte de sistemas. La metodóloga bibliográfica fue la utilizada
en esta investigación, además se utilizó una investigación de campo en la empresa y
entrevistas a los directivos.
Se concluye que el 12% de los empleados se encuentran desmotivados en relación a
su trabajo, importándoles solo el sueldo, el 14.1% encuestado muestran indiferencia
con el clima organizacional de la empresa, y finalmente el 77.3% considera un buen
clima dentro de la organización.
6. La investigación “Factores que impactan al clima organizacional en la dirección general
de informatica de la UANL” Universidad Autónoma de Nuevo León ( Flor Bocanegra y
Adriana Segovia, México, 2016)
El objetivo de esta investigación es establecer la importancia y la conexión que tienen
las dimensiones consideradas para el estudio del clima organizacional de la Dirección
General de Informática. La metodología utilizada fue cuantitativo, utilizando la
recolección de datos para confirmar la hipótesis establecida.
Se concluyó que la dirección general de informática de la UANL consideran las
siguientes dimensiones como fundamentales: motivación, liderazgo, comunicación y
remuneración para tener un buen clima organizacional. Asimismo, la investigación
comprueba la importancia del clima en la empresa confirmando la hipótesis.
7. En el paper “Clima organizacional y su incidencia en el desempeño laboral” Universidad
Católica de Santiago de Guayaquil (Jessica Matute de León, Ecuador, 2016).
El objetivo de la investigación fue encontrar información que servira de apoyo para
identificar los diferentes conceptos sobre la importancia que tiene la medición del
clima organizacional y de sus principales componentes, para obtener un desempeño
óptimo de los del personal de una organización, su resultado se refleja en el
12
cumplimiento de los objetivos de la misma y además se podra tomar como base para
identificar y comprender aquellos factores que influyen en el desempeño personal de
los trabajadores de una organización. La metodología de investigación para el presente
trabajo es la de tipo descriptiva, es decir de recolección bibliográfica, donde recopilan
información de textos y artículos de revistas científicas, para después analizar el
contenido de los textos, para finalmente extraer los conceptos que servirán como
aporte bibliográfico.
La principal importancia de analizar el clima y comportamiento organizacional, es el
comportamiento de los integrantes de la empresa, que es el resultado de la
percepción de los individuos, percepciones que dependen de las actividades,
interacciones y las experiencias que tengan los trabajadores mutuamente, por
consiguiente el clima organizacional refleja la interacción entre las características de
cada individuo y la empresa.
Además no solo los factores de percepción, interacción y experiencias son las que
afectan a los trabajadores, sino también la estructura de la organización, es decir cómo
está diseñado la cadena de mando porque es importante el tipo de liderazgo dentro de
un equipo de trabajo, son los que definen el clima laboral en gran parte es el
responsable del comportamiento de los trabajadores dentro de la organización.
1.2.2 Marco Teórico
1.2.2.1 Clima organizacional
Para definir este concepto tan amplio y diverso, se recurrió a los personajes más importantes
en este campo, y quienes a través de sus estudios, se llegó a entender lo importante que es
el clima de una organización como base del éxito que ellas tengan.
Lewin (1951 p.105), define al clima organizacional como: “para quien el comportamiento del
individuo en el trabajo no depende solamente de sus características personales, sino también
de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de la organización.” Un
trabajador en un ambiente de trabajo sucio, desorganizado y en conflicto, indudablemente no
podrá ejercer al 100% sus labores de una manera eficiente y eficaz. Lo cual conlleva a poner
en primer lugar a los trabajadores y el clima organizacional, para el éxito de una empresa.
13
A continuación, Morse y Reimer (1956) hacen la publicación de un estudio realizado a una
gran compañía en 4 divisiones. En dicho estudio se analizaban la influencia que tienen los
empleados en el proceso de toma de decisiones y sus resultados. En conclusión, según los
autores, bajo la influencia de un proceso no participativo la productividad se incrementaba en
25%, mientras que en procesos participativos el incremento fue de un 20%, en consecuencia,
en los procesos no participativos se mostraba una importante disminución de la actitudes,
interés, lealtad y desarrollo del trabajo.
Por lo tanto, estos autores son muy explícitos en este estudio, puesto que plantean el clima
tenso que existe dentro de un equipo de trabajo cuando la intervención de los colaboradores
es mínima en relación a la toma de decisiones de la empresa, aunque existe un incremento
en la productividad donde la empresa es la beneficiaria, se ve que la fidelidad y el interés con
respecto al desempeño laboral ha disminuido, ambos resultados son negativos para la
empresa así como para el empleado, porque a largo plazo se generara grandes pérdidas
debido a la disminución de la eficiencia de la organización, y para el empleado disminuirá su
satisfacción dentro de la organización.
Continuando con el estudio que realizaron Morse y Reimer, Likert (1961) y después Katz y
Kahn (1966), realizaron investigaciones donde se enfatizó el ámbito humano en las empresas,
además de analizar los resultados y la eficiencia de la empresa, asimismo ven las
consecuencias en los trabajadores. Estos autores estimaban que la atmosfera y clima
organizacional (condiciones) originadas dentro del centro laboral tiene un considerable
impacto en el desempeño de los trabajadores de la empresa, lo cual fue confirmado por Arias
Gallegos, W. L., y Arias Cáceres, G. (2014).
Para estos autores, dichas consecuencias hacen referencia al nivel de rendimiento y al de
satisfacción de los trabajadores, quienes perciben de manera negativa o positiva el ambiente
que está dentro del ámbito laboral en el cual laboran.
Más adelante, Litwin y Stringer (1968) consideraron que el clima organizacional tiene una
relación directa con los efectos subjetivos percibidos del sistema formal y del estilo de los
líderes, así como de otros factores ambientales importantes sobre los valores, motivación,
creencias y actitudes de las personas que trabajan en una organización, lo cual fue ratificado
por James y Sells (1981), Jones y James (1979), Mejias, Reyes y Arzola (2006)
14
Estos autores consideran que el liderazgo dentro de la organización es importante en la
percepción del clima de una organización, debido a esta percepción los colaboradores se
ubicarán dentro de un sistema abierto o cerrado, participativo o no participativo, tomando como
referencia su satisfacción y rendimiento laboral.
En la década de los 60`s, hubo más estudios del mismo tema, por lo que algunos estamparon
el término “los magicos de 1960s” Los estudios experimentales y de campo de esta época
respecto al clima organizacional hacía parecer consolidarse definitivamente.
Así por ejemplo tenemos a Tagiuri (1968) quien aseguro que el clima organizacional es una
característica relativa del medio ambiente dentro de una empresa que la perciben sus
trabajadores e influyendo en sus conductas.
Por su parte, Hall (1972 p. 98) definió clima como: “El conjunto de propiedades del ambiente
laboral, percibido directa o indirectamente por los empleados. Y es a su vez una fuerza que
influye en la conducta del empleado”.
Campbell (1976) considera que el clima organizacional es causa y resultado de la estructura
de la organización y de distintos procedimientos que se originan en ella, los cuales influyen en
la conducta de los trabajadores.
Brunet (1987 p.63) señala que el clima organizacional son: “Las percepciones del ambiente
organizacional determinado por los valores, actitudes u opiniones personales de los
empleados, y las variables resultantes como la satisfacción y la productividad que están
influenciadas por las variables del medio y las variables personales”. Este concepto reúne
componentes dentro de la organización tales como: el conflicto, el liderazgo, los sistemas de
recompensas y castigos.
Robbins (1990 p.123) resume el concepto de clima organizacional como “la personalidad de
la organización y se puede asimilar con la cultura ya que permite reafirmar las tradiciones,
valores, costumbres y prácticas”. La postura de Robbins se enfoca en la cultura que tiene la
empresa y cuanta importancia se le da, puesto que ello lleva a los trabajadores a sentirse
respaldados de una organización sólida y concreta, esto conlleva a que los trabajadores se
sientan seguros y estables de su centro de labores, por lo cual estarán enfocados en dar lo
mejor de ellos.
15
Davis y Newstrom (1991 p.67), mencionan que: “El Clima Organizacional es un concepto
dinámico que se ve afectado por la mayoría de acontecimientos que suceden en la
Organización. Cada una de estas organizaciones, poseen una cultura particular que agrupa
métodos de trabajo propios, tradiciones y otros conceptos particulares que constituyen al Clima
Organizacional; el que influira en la motivación y satisfacción del empleado”
Según Hall (1996, p.55) hace del clima organizacional: “Un conjunto de propiedades del
ambiente laboral percibidas directa o indirectamente por los empleados que se supone son
una pieza que influye en la conducta del empleado”.
Davis McClelland (2000, citado por Landazuri), asegura que el clima organizacional es: “el
ambiente percibido por el trabajador de su puesto o área de trabajo, lo cual incluye una
compleja combinación de percepciones, concepciones, anhelos, expectativas,
procedimientos, normas de conducta; cuestiones que influencian de una u otra manera y en
distintos niveles personales, grupales y organizacionales, que se pueden traducir en su
motivación, actitud, desempeño y productividad”
Para Sonia Palma Carrillo (2004) el Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que
media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.)
Patterson et al. (2005), King, Hebl, George y Matusik (2010) y Brunet (2011) señalaron que, el
clima es un grupo de componentes que lo perciben sus empleados en relación a la
organización y/o áreas según cómo estos se relacionan. Así, “las variables propias de la
organización, como la estructura y el proceso organizacional, interactúan con la personalidad
del individuo para producir las percepciones”. Según Brunet la motivación de los trabajadores
por parte de sus departamentos y jefes son de suma importancia para la mejor productividad
de la empresa y para que el desempeño de los mismos sea el mejor, y sobre todo brindar
libertad en el accionar de sus funciones y no supervisándolos de una manera autoritaria, esto
no aumenta la eficiencia sino por el contrario, esto puede generar malestar y tensión en el
trabajador. Un organización no solo puede supervisar de una manera directa las funciones de
sus trabajadores mandándoles y diciéndoles que la forma en que lo hacen no está bien, sino
16
ver la productividad que tienen los trabajadores estadísticamente comparándolos con el mes
anterior o semana anterior, dándoles libertad en su accionar a través de estos monitoreos
indirectos no en contacto con los trabajadores, dependiendo los resultados se les da un
feedback y una recompensa verbal que es el reconocimiento de su buena labor. De esta forma
los trabajadores se sentirán apoyados y reconocidos por sus jefes.
Según Hellrieger y Slocun (2009), el clima organizacional es un conjunto de atributos que
pueden ser percibidos acerca de una organización particular y/o sus subsistemas, y que puede
ser inducido por la forma en que la organización interactúa con sus miembros y con su
ambiente.
Astuquipan (2011 p.14) añade que “la herramienta de gestión que es el clima organizacional,
pretende cuantificar o mensurar el grado de satisfacción que tienen las personas con lo que
les otorga la organización donde laboran, pero enfocado desde su aspecto subjetivo
(emocional) y no desde una perspectiva racional”.
Chiavenato (2011 p.119) afirma que “el concepto de clima organizacional expresa la influencia
del ambiente sobre la motivación de los participantes, de manera que se puede describir como
la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan sus
miembros y que influye en su conducta. Este término se refiere específicamente a las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la
organización que causan diferentes tipos de motivación en sus participantes. El clima
organizacional es alto y favorable en las situaciones que proporcionan satisfacción de las
necesidades personales y elevan la moral; es bajo y desfavorable en las situaciones que
frustran esas necesidades”.
Robbins (2013, p.51), menciona que: “Un proceso mediante el cual los individuos organizan e
interpretan las impresiones de sus sentidos con la finalidad de dar significado a su entorno”.
Jáuregui (2015) nos menciona que el clima organizacional es un constructo que se forma de
las percepciones individuales que resultan del proceso de interacción social, que influye en los
comportamientos, susceptible a cambios de corto plazo y consecuencia de la calidad de las
relaciones.
17
Pinto Castro (2015, p.33) define el clima organizacional como “El ambiente propio de la
organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que
encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se expresa
por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones
interpersonales y cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de participación y
actitud; determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo”
Salas (2017, p.26) indica que, el clima organizacional, es la “percepción del trabajador que
convive y participa día a día de las actividades en la organización, del buen trato que recibe
de los jefes y compañeros de trabajo, de las adecuadas relaciones interpersonales, la
comunicación eficaz-eficiente-asertiva, motivación intrínseca-extrínseca trascendente,
incentivos, participación, orgullo, compromiso, entre otros; y que esto incidirá de forma positiva
o negativa en su desempeño laboral”.
Características del clima organizacional
Según las definiciones y la clasificación ofrecida por Armengol, C. (2001, p.48); son
características del clima organizacional:
Ser de ámbito global, porque representa el entorno de la organización en su totalidad.
Es un concepto complejo y multidimensional, porque está compuesto por:
- Inmueble y activos.
- Personalidad, gustos e intereses de las personas.
- Interacción entre las personas.
- Grupo de percepciones referente al entorno donde se encuentran.
- De fácil modificación.
Por su parte Mullins en Furnham (2001, p.601), menciona que:
Une las metas comunes de la organización y la de los colaboradores.
Tiene una composición de flexibilidad, control, autoridad, comunicación, y autonomía
para cada personal.
Liderazgo pertinente para casos específicos.
18
Trabajo en equipo entre las diferentes áreas de la organización.
Atención a una adecuada vida laboral.
Políticas de incentivos de acuerdo a desempeño.
Programas de desarrollo técnicas y por competencias.
Lealtad y fidelidad con la empresa.
De esta manera y tomando en cuenta las posturas anteriores aparece la necesidad de resaltar
y valorizar el clima dentro de la organización como una influencia en el ámbito de la educación,
con la finalidad de aumentar su rendimiento; entonces es indispensable implementar climas
organizacionales que se caractericen por tener entornos estimulantes y retadores que apoyen
el trabajo en equipo y que motiven el cumplimiento de las metas de la empresa.
Por otro lado, Brunet (2011) menciona que el clima organizacional constituye una
configuración de las características de una organización, así como las características
personales de un individuo que pueden formar su personalidad. Asimismo, Brunet confirma
que el clima organizacional influye en la manera de comportarse de una persona en su centro
de trabajo. El clima dentro de una organización también puede descomponerse en términos
de estructuras organizacionales, tamaño de la organización, estilo de liderazgo de la dirección,
modos de comunicación, etc. En la tabla N°1, Brunet menciona las características del concepto
de clima organizacional.
Tabla 1: Características del concepto de clima organizacional
-El clima es un conjunto de variables que se presentan en diferentes situaciones.
-Sus componentes pueden cambiar pero el clima de la organización puede ser el mismo.
-El clima de la organización tiene un parentesco continuo pero no permanente como
la cultura, por lo motivo, puede variar según intervenciones específicas.
-Se encuentra establecido en su mayoría por comportamientos, actitudes,
perspectivas de otros individuos, relaciones sociales y culturales dentro de una
organización.
-El clima es un factor externo a la persona, sin embargo, este puede ser afectado por
el clima.
-El clima organizacional no está relacionado a la función que realiza el individuo, por
tal motivo, se puede identificar varios climas en los trabajadores que ejercen una
19
misma función.
-El clima organizacional está basado en la percepción externa de los individuos.
-Influye directamente en el comportamiento y en la conducta del individuo.
Fuente: Tomado de Tagiuri (1968) “The concept of organizational climate”, págs. 24-25.
Torres y Zuñiga (2018)
Teorías en relación al clima organizacional
La investigación más relevante sobre los tipos de clima organizacional fue la desarrollada por
Rensis Likert, quién estudio los diferentes tipos de clima organizacional y lo relaciono con el
liderazgo.
La teoría de Clima Organizacional de Rensis Likert (1967, citado por Brunet), propuso el
modelo “Sistemas de Administración”, que describen los diferentes tipos de líder de las
organizaciones, definió los siguientes sistemas:
- Sistema 1: Clima de tipo autoritarismo explotador, el líder autoritario que explota a sus
subordinados.
- Sistema 2: Clima de tipo autoritario paternalista, el líder autoritario pero a su vez es
paternalista; es decir, supervisa de forma estricta y no delega autoridad en sus
subordinados.
- Sistema 3: Clima de tipo consultivo, este líder es consultivo, busca la opinión y
participación de sus subordinados, sin embargo, él toma la decisión final.
- Sistema 4: Clima de tipo participativo, este líder posee un estilo democrático,
permitiendo que todos sus subordinados participen y tomen decisiones según la
mayoría del grupo.
Tabla 2: Tipos de Clima Organizacional
Tipos de clima organizacional según Likert
Clima de tipo autoritario Clima de tipo participativo
Sistema I autoritario explotador: Los directivos no confían en sus colaboradores, el clima de la organización es de tensión, la relación entre los jefes y subordinados es
Sistema III consultativo: existe confianza entre los directivos y sus colaboradores, se considera las opiniones de los colaboradores en toma de decisiones específicas y se escucha las necesidades
20
casi nula. Las decisiones las toma siempre el jefe sin la opinión de los subordinados.
de los colaboradores para fortalecer los lazos laborales.
Sistema II autoritarismo paternalista: Los directivos confían en sus colaboradores, se usa premios y castigos con la finalidad de incentivar al personal. Los jefes manejan políticas de supervisión hacia sus subordinados.
Sistema IV participación en grupo: los directivos confían en los empleados, existe una buena comunicación y se fomenta la participación de los colaboradores mediante equipos de trabajo para alcanzar los objetivos de la organización.
Fuente: Brunet (2011) “El clima de trabajo en las organizaciones” p.15
Torres y Zuñiga (2018)
Likert actualizó su modelo establecido incluyendo otras variables que son las que impactaran
la relación que existe entre el desempeño y el liderazgo en las empresas:
- Variables causales o independientes: dirigiéndose a la evaluación de la organización
y el alcance de sus metas. En estas variables se ubican: las actitudes, las decisiones
las competencias y las estructuras.
- Variables intermedias: determina el clima interno de la organización, constituyendo
los procesos organizacionales. En estas variables se ubican: motivación, la
comunicación, la toma de decisiones, rendimiento entre otras.
- Variables finales: une las variables causales y las intermedias indicando los
resultados obtenidos se estas variables juntas. En estas variables se ubican: pérdida,
nivel de productividad y ganancia.
En los sistemas I y II el clima es negativo ya que existe una estructura rígida y cerrada. Caso
contrario, en los sistemas III y IV corresponde a un clima donde la estructura es flexible
creando un clima abierto y positivo.
Teorías en relación al clima organizacional
La investigación más relevante sobre los tipos de clima organizacional fue la desarrollada por
Rensis Likert, quién estudio los diferentes tipos de clima organizacional y lo relaciono con el
liderazgo.
La teoría de Clima Organizacional de Rensis Likert (1967, citada por Brunet), propuso el
modelo “Sistemas de Administración”, que describen los diferentes tipos de líder de las
organizaciones, definió los siguientes sistemas:
21
- Sistema 1: Clima de tipo Autoritarismo explotador, el líder autoritario que explota a sus
subordinados.
- Sistema 2: Clima de tipo Autoritario paternalista, el líder autoritario pero a su vez es
paternalista; es decir, supervisa de forma estricta y no delega autoridad en sus
subordinados.
- Sistema 3: Clima de tipo Consultivo, este líder es consultivo, busca la opinión y
participación de sus subordinados, sin embargo, él toma la decisión final.
- Sistema 4: Clima de tipo Participativo, este líder posee un estilo democrático,
permitiendo que todos sus subordinados participen y tomen decisiones según la
mayoría del grupo.
Likert mejoro su modelo establecido incluyendo otras variables que son las que afectaran la
relación entre el liderazgo y el desempeño en las organizaciones:
- Variables causales o independientes: dirigiéndose a la evaluación de la organización
y el alcance de sus metas. En estas variables se encuentran: las actitudes, las
estructuras, las decisiones y las competencias.
- Variables intermedias: analizan el escenario interno de la organización, constituyendo
los procesos organizacionales. Las variables son: la comunicación, la toma de
decisiones, la motivación, el rendimiento, entre otras.
- Variables finales: conecta las variables causales y las intermedias indicando los logros
de estas variables en conjunto. Algunas variables son: ganancia, pérdida y nivel de
productividad.
Dimensiones del clima organizacional
Las dimensiones o variables o también conocidas como factores, contribuyen en la forma de
ver de los trabajadores con respecto a su ambiente laboral. Hubo varios autores que definieron
estas dimensiones, las cuales se detallan en la Tabla 3.
Se eligió las dimensiones de Sonia Palma (2004), porque es una psicóloga reconocida
especializada en recursos humanos, además utilizo un instrumento diseñado con la escala de
Likert y validado para empresas peruanas, que es bastante usado a fin de evaluar la variable
de Clima Organizacional, por lo tanto se optó por ella quien detalla con claridad la importancia
22
que involucra cada una de estas dimensiones. La variable clima organizacional se divide en
cinco dimensiones:
Autorrealización: Alude a la percepción que tiene el empleado en relación a las posibilidades
del entorno organizacional, principalmente se evalúa si el centro de trabajo beneficia el
desarrollo profesional, personal y con miras a futuro.
Involucramiento Laboral: Reseña la identificación y compromiso con los valores y desarrollo
de la organización.
Supervisión: Detalla las valoraciones de funcionalidad y significado que asignan los
superiores al inspeccionar y controlar la actividad laboral de sus empleados. Asimismo, se
observa la relación de apoyo y guía que reciben los trabajadores para las tareas y funciones
que sirven para su rendimiento diario.
Comunicación: Hace referencia a la apreciación del nivel de fluidez, coherencia, precisión y
claridad de la información con respecto al funcionamiento interno de la organización.
Condiciones Laborales: Describe el reconocimiento que los empleados tienen hacia la
organización, en otras palabras admiten o no que dicha entidad, ofrece todo los elementos
materiales, económicos y psicosociales necesarios para que las tareas y funciones designadas
se ejecuten.
23
Fuente: Brunet, L. (2011) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Editorial Trillas, pág.
44.
Torres y Zuñiga (2018)
Autor Forehand y Gilmer Friedlander y Margulies Gavin Lawler et al
1. Tamaño de la
organización.1. Empeño. 1. Estructura organizacional. 1. Competencia eficacia.
2. Estructura Organizacional. 2. Obstáculos o trabas. 2. Obstáculo. 2. Responsabilidad.
3. Complejidad sistemática
de la organización.3. Intimidad. 3. Recompensa. 3. Nivel práctico concreto.
4. Estilo de liderazgo. 4. Espíritu de trabajo. 4. Espíritu de trabajo 4. Riesgo.
5. Orientación de fines. 5. Actitud.
5. Confianza y consideración
de parte de los
administradores.
5. Impulsividad.
6. Acento puesto sobre la
producción.6. Riesgos y desafíos.
7. Confianza.
8. Consideración.
Autor Likert Litwin y Stringer Meyer Payne et al
1. Métodos de mando. 1. Estructura
organizacional.1. Conformidad. 1. Tipo de organización.
2. Naturaleza de las fuerzas
de motivación.2. Responsabilidad. 2. Responsabilidad. 2. Control.
3. Naturaleza de los
procesos de comunicación.3. Recompensa. 3. Normas.
4. Naturaleza de los
procesos de influencia y de
interacción.
4. Riesgo. 4. Recompensa.
5. Toma de decisiones.5. Calidez
5. Claridad
organizacional.
6. Fijación de los objetivos o
de las directrices.6. Apoyo 6. Espíritu de trabajo.
7. Procesos de control. 7. Normas.
8. Conflicto
8. Objetivos de resultados y
de perfeccionamiento.9. Identidad
Autor Pritchard y Karasick Schneider y Bartlett Steers Halpin y Crofts
1. Autonomía.1. Apoyo proveniente de
la dirección.
1. Estructura
organizacional.
1. Cohesion entre el
cuerpo docente.
2. Conflicto contra
cooperación.
2. Intereses por los
nuevos empleados.2. Refuerzo.
2. Grado de compromiso
del cuerpo docente.
3. Relaciones sociales. 3. Conflicto.3. Centralización del
poder.3. Moral de grupo.
4. Estructura
organizacional.
4. Independencia de los
agentes.
4. Posibilidad de
cumplimiento.4. Apertura de espíritu.
5. Recompensa. 5. Satisfacción.5. Formación y
desarrollo.5. Consideración.
6. Relación entre
rendimiento y remuneración.
6. Estructura
organizacional.
6. Seguridad contra
riesgo.
6. Nivel afectivo de las
relaciones con la dirección.
7. Niveles de ambición
de la empresa.7. Apertura contra rigidez.
7. Importancia de la
producción.
8. Estatus. 8. Estatus y moral.
9. Flexibilidad e
innovación.
9. Reconocimiento y
retroalimentación.
10. Centralización.10. Competencia y
flexibilidad organizacional.
11. Apoyo.
Dimensiones
Dimensiones
Dimensiones
Tabla 3: Dimensiones del Clima Organizacional por autores
24
Finalmente, esta escala del Clima Organizacional según Sonia Palma (2004) se considera
como un criterio de evaluación que a mayor se practique y se ejecute en la organización se
tendrá una mejor percepción del ambiente laboral, de lo contrario se obtendrá un clima
organizacional adverso.
Importancia del clima organizacional
Uno de los principales motivos por el cual se evalúa el clima organizacional de una empresa,
es que en el centro de trabajo pasamos la mayor parte del tiempo, por tal motivo, es muy
importante para el trabajador como para la empresa, que el trabajador se sienta satisfecho en
el lugar y cargo ofrecido.
Kahn(1990), menciona que las empresas tiene en cuenta la relevancia de la investigación del
clima organizacional, averiguando, examinando y comparando sus resultados y
consecuencias, además estableciendo pautas para su supervisión y compresión, puesto que
el clima, conformado por los empleados y sus componentes, constituyen un sistema dinámico
y ese comportamiento afecta directamente a la empresa y a la satisfacción de los mismos, en
su desempeño y permanencia; cabe resaltar que se ha implementado diferentes métodos,
para su evaluación y orientación de su valor positivamente en las empresas.
Al respecto, Guillén (2000:169.170), refiere la importancia del clima de una organización
señalando lo siguiente:
Es un aspecto muy importante para el desarrollo en la organización. Al analizar el clima
organizacional se tiene un feedback sobre las percepciones de los colaboradores en referencia
a las condiciones de trabajo.
Ejecuta diferentes medios de comunicación para una mejor integración de toda la empresa.
Ayuda a planificar y elaborar acciones de mejora con el objetivo de desarrollarse
personalmente y profesionalmente dentro de la organización.
Incentiva la colaboración de las diferentes áreas de la organización.
Por otro lado Ibañez (2002:75), menciona que se debe considerar el orden, las políticas, la
esencia y el ambiente. Además es necesario tomar en cuenta los pensamientos que tienen los
trabajadores respecto a los diferentes componentes de la organización:
1. Las políticas organizacionales que establece la empresa pueden influir en el clima de la
organización.
25
2. La estructura organizacional, la estructura tiene que estar organizada de acuerdo a los
principios tradicionales de buen clima y ambiente organizacional.
3. La situación financiera de la organización, puede ser un factor de recompensas y conflictos.
4. El tipo de liderazgo que debe ser implantado desde los niveles gerenciales, de esta manera
genera un gran impacto en la organización.
5. Los valores organizacionales son tomados por los empleados como paternalistas,
agresivos, formales o informales.
Asimismo Patterson, Warr y West (2004), indican que la productividad de la organización es
influenciada de manera directa al clima de la empresa, mencionan la importancia del clima
para mejorar el rendimiento de los puestos de trabajo y señalan que el tener un clima
organizacional optimo es fundamental para la reingeniería humana del empleado y este paso
es previo a la reingeniería de la organización.
En este contexto Razurí(2008) Conferencia Clima Organizacional “Lo importante de un
adecuado clima es atraer a los colaboradores más calificados, presentar menores índices de
rotación, tener servicios de mayor calidad, los colaboradores que sean más saludables, que
presenten innovación y ser más adaptativos, mas rentables”.
Considerando el argumento mencionado líneas arriba podemos inferir que un buen clima
dentro de una organización favorece a los jefes y grupos de trabajo, genera bienestar y calidad
en el servicio que brindan los empleados, además influye a que los trabajadores contribuyan
de forma idónea y positivamente para lograr los objetivos trazados por la organización.
Astuquipan (2011), afirma: “Cuando las personas trabajan en un ambiente de confianza se
comprometen más con la empresa y laboran de una manera más colaborativa, con un sentido
de equipo y de forma alineada con los objetivos empresariales… un trabajador motivado
constantemente está proponiendo cambios e innovando para bien de la organización. Son
personas muy proactivas y dan todo de sí a la organización”
1.2.2.2 Desempeño Laboral:
26
Según Stoner (1994 p. 510), quien afirma que: “El desempeño laboral es la manera como los
miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las
reglas basicas establecidas con anterioridad. Así, se puede notar que esta definición plantea
que el desempeño Laboral esta referido a la manera en la que los empleados realizan de una
forma eficiente sus funciones en la empresa, con el fin de alcanzar las metas propuestas. “
En el mismo año Milkovich y Boudreau (1994), el desempeño tiene muchas peculiaridades
como: las habilidades, las necesidades, las capacidades y las cualidades que se relacionan
con la naturaleza del trabajo y de la organización para un mejor comportamiento que impacte
en los resultados y en los cambios que da la organización.
A continuación (Ghiselli, 1998), indica como el desempeño esta influenciado por cuatro
factores: motivación, habilidades y rasgos personales; claridad y aceptación del rol;
oportunidades para realizarse.
La importancia de este enfoque radica en que el desempeño del trabajador va a la par con las
actitudes y aptitudes que estos tengan en función a los objetivos que se quieran alcanzar,
seguidos por políticas normas, visión y misión de la organización.
(Bittel, 2000), plantea que el desempeño es influenciado en gran medida por las expectativas
del trabajador sobre el empleo, sus comportamientos hacia los logros y su deseo de armonía.
Por consiguiente, el desempeño se vincula con las habilidades y conocimientos que apoyan
las acciones del trabajador, en beneficio de consolidar los objetivos de la empresa.
Según Chiavenato (2000) el desempeño laboral es el comportamiento que tiene el colaborador
frente a las metas establecidas; mediante la su propia estrategia para lograrlos.
Robbins (2004), complementa al determinar: el desempeño laboral es el principio de la
psicología, es la determinación de objetivos, e influye en la actitud para un mejor desempeño,
con el fin de ayudar a la persona a enfocarse más en sus objetivos difíciles que las fáciles.
El desempeño laboral es la manera como los miembros de la organización trabajan
eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidos con
anterioridad (Araujo, C. & Guerra, G. 2010).
Pernía, K. Y Carrera, M. (2014, p.35) señala que es el rendimiento laboral y la actuación que
27
muestra el trabajador al ejecutar sus actividades y funciones principales que atribuye su cargo
en el contexto laboral específico de actuación, lo cual favorece demostrar su profesionalidad.
Chiang, Méndez y Sánchez (2015) comentan que existe una gran cantidad de criterios que
podrían medirse al estimar el desempeño. Las capacidades, habilidades, necesidades y
cualidades son características individuales que interactúan con la naturaleza del trabajo y de
la organización para producir comportamientos, los cuales, a su vez, afectan los resultados.
Rosales Vega, F. A., Montánchez, F., & Bridget, K. (2017) definen el desempeño laboral como
la medida eficiente con la que una organización cumple con las necesidades, satisface a los
clientes y cumplen con sus objetivos laborales planteados obteniendo resultados óptimos.
Características del desempeño laboral:
De acuerdo a Milkovich y Boudreau, (1994) el desempeño laboral tiene características
individuales como las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otras que
producen comportamientos que afectan los resultados.
1. Adaptabilidad: se refiere a la acción de adecuarse en diferentes ambientes,
responsabilidades y personas.
2. Comunicación: se refiere a la capacidad de expresar sus ideas de manera clara.
3. Iniciativa: se refiere a la manera de influir sobre situaciones para alcanzar las metas.
4. Conocimiento: nivel de conocimientos técnicos relacionado a su trabajo y mantener de
manera efectiva su área.
5. Trabajo en equipo: capacidad de interactuar eficazmente en grupos de trabajo para
alcanzar las metas en común y de la organización.
6. Estándares de trabajo: capacidad de cumplir con los objetivos de la organización y
obtener datos para mejorar el sistema.
Otros puntos adicionales que deben tomar en cuenta los líderes de trabajo:
- Desarrollo de talentos: desarrollar las competencias que necesita los miembros de su
equipo proponiendo programas de desarrollo o capacitaciones.
- Potencia el diseño del trabajo: estructurar con eficacia los trabajos para obtener
oportunidades de mejoramiento y flexibilidad del equipo.
28
- Maximiza el desempeño: implementar objetivos de desarrollo mediante la capacitación
y evaluación de desempeño.
Teorías relacionadas al desempeño laboral:
Teoría de las Relaciones Humanas
Según (Kinicki, 2003), define esta teoría como relaciones humanas “a los contactos
conscientes establecidos entre personas y grupos, entre empleados y sus colegas, entre
subordinados y sus jefes, entre los elementos de una sección y aquellos de otra”.
Gracias a esta teoría aparece un nuevo concepto sobre la naturaleza del individuo, el hombre
social. Los colaboradores son seres complejos y sociales, que poseen sentimientos, miedos y
anhelos. La forma de actuar de los trabajadores dentro de una organización es el fruto de
diversos factores motivacionales. Los individuos tienden a ser motivados por necesidades
sociales y logran satisfacerla a raíz de la interacción con algún grupo de personas. La
disconformidad de los trabajadores con sus compañeros dentro del ambiente de trabajo
provoca el aumento de rotación del personal, disminución de autoestima, el aumento del
cansancio, la disminución del desempeño laboral. Etc.
El control de los grupos de trabajo puede ser manejado aplicando una supervisión y liderazgo
adecuado, además, determinando normas dentro de la organización donde funcionen como
políticas reguladoras del comportamiento de los trabajadores.
Además, Kinicki, (2003) define un grupo como “dos o más personas que interactúan libremente
y comparten normas, objetivos e identidad. Los individuos se unen en grupos o son asignados
a ellos para lograr diversos propósitos. Cuando un administrador forma un grupo para ayudar
al logro de los objetivos de la organización, se le considera un grupo formal. Existe un grupo
informal cuando el propósito fundamental de sus miembros al unirse es la amistad.”
Esta teoría produjo un importante cambio en la administración, donde se comprobó que el
comportamiento de los individuos esta determinado por las necesidades y motivaciones de
cada uno. La teoría de relaciones humana ayuda a que el trabajador sea visto como seres
sociales con sentimientos y emociones, donde el entorno en el que laboren debe ser el
adecuado, en el cual puedan interactuar con sus compañeros de trabajo de la misma área o
diferentes áreas con la finalidad de sentirse cómodos y puedan desarrollar sus funciones de
una manera óptima y eficiente.
29
Dimensiones del desempeño laboral:
MONTOYA, Daniel (2016), explica que el desempeño laboral se evalúa mediante las
siguientes dimensiones:
- Orientación a resultados: tendencia a concretar los resultados con un alto rendimiento
y calidad para satisfacer las necesidades de la organización, el cliente y/o
competidores.
- Relaciones interpersonales: interacción entre dos o más personas que se basa en
emociones o sentimientos.
- Iniciativa: cualidad para iniciar alguna cuestión o proyecto, así como buscar soluciones
rápidas a un problema.
- Trabajo en equipo: conjunto de personas que interactúan para compartir e intercambiar
información con la finalidad de tomar decisiones en conjunto y ejecutar mejor sus
funciones o tareas.
- Calidad: características de una cosa que permite definirla y valorizarla con respecto a
las otras de su misma especie.
- Organización: definir un sistema para alcanzar los objetivos o un fin.
Evaluación del desempeño laboral:
La evaluación de desempeño es una técnica o procedimiento para medir el rendimiento de los
trabajadores de una empresa.
“La evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en
el cargo y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar
el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algún objeto o persona.” (Chiavenato,
1999)
Werther y Davis (2000) exponen que “la evaluación del desempeño constituye un proceso
mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base en políticas y
procedimientos bien definidos”
Alles (2011) mencionan que “el analisis del desempeño es un instrumento de dirección y
supervisión hacia el personal, esto va a generar que se tienda un puente de comprensión y
diálogo entre el supervisor y sus colaboradores con relación a lo que se espera de cada uno,
30
la forma en cómo lograr cumplir con las expectativas planteadas y la manera de proceder para
mejorar los resultados”
Responsables de la evaluación de desempeño
De acuerdo a las políticas de la organización y adaptada por el área de recursos humanos, la
responsabilidad de la evaluación de desempeño puede atribuirse a el gerente, el empleado, al
gerente y al empleado en conjunto, al equipo de trabajo o a un comité de evaluación.
- El gerente: En la mayoría de las organizaciones, el gerente tiene la responsabilidad
de la evaluación de desempeño de sus subordinados. El gerente o supervisor es la
persona que evalúa con la asesoría de la persona encargada de recursos
humanos, quien es que establece los criterios de evaluación. Este sistema proporciona
mayor libertad y flexibilidad, ya que cada gerente es gestor de su personal.
- El empleado: Las empresas más democráticas permiten que el mismo empleado sea
responsable de su evaluación y se autoevalúe respetando los parámetros establecidos
por su jefe o por la empresa.
- El empleado y el gerente: actualmente las organizaciones optan por una
administración por objetivos (APO), la cual es democrática, participativa, involucradora
y motivadora. Es una evaluación que toma en cuenta las necesidades de la
organización y los objetivos de carrera del evaluado.
- El equipo de trabajo: El equipo de trabajo puede evaluar el desempeño de cada uno
de sus miembros, donde definen sus objetivos y metas.
- El órgano de gestión de personal: cada gerente proporciona información de sus
subordinados, la cual se procesa e interpreta por medio de informes por el órgano de
gestión de personal.
- Comité de evaluación: algunas organizacionales optan por nombrar a un comité para
este fin, permanecientes a diferentes áreas. La evaluación es colectiva y tienen como
fin participar en todas las evaluaciones y mantener un equilibrio.
- Evaluador 360°: Es una innovación reciente que consiste en que cada trabajador es
evaluado por las personas de su entorno, significa que cualquier persona que
interactúe con el trabajador puede participación en su evaluación de desempeño. El fin
de esta evaluación es obtener diferentes puntos de vista involucrados en el trabajo del
31
evaluador. Se puede considerar al jefe inmediato, los subordinados, los colegas, los
proveedores internos y los clientes internos.
Métodos tradicionales de la evaluación de desempeño
Para Edilberto Chiavenato (2000), el problema de evaluación de desempeño de grupos de
trabajadores los llevo a encontrar soluciones que posteriormente se transformaron en métodos
de evaluación de desempeño, los cuales pueden variar de una empresa a otra, debido a que
cada organización tiende a evaluar el desempeño de los trabajadores con su propio sistema.
Asimismo en una organización se encontrar varios sistemas de evaluación que cambiaran
según el nivel jerárquico en la empresa.
Método de las escalas graficas: el método más sencillo y el que más utilizan las empresas.
Evalúa el desempeño mediante factores definidos de evaluación utilizando un formulario de
doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores y las columnas
representan los grados de variación de los factores que va desde débil o insatisfactorio hasta
muy satisfactorio. Las ventajas de este método es que es de fácil de comprender, simple de
aplicar, visión integrada y resumida de los factores y exige poco trabajo al evaluador.
Método de elección forzada: es un método mediante frases descriptivas de determinadas
alternativas En cada bloque o conjunto compuesto por de dos, cuatro o más frases, el
evaluador deberá escoger solo una o dos, las que más se apliquen en el desempeño del
evaluado. La ventaja de este método es que proporciona resultados de confianza, es simple y
no requiere preparación muy extensa.
Método de investigación de campo: este método lo realiza el jefe o supervisor pero con
asesoría del especialista o persona encargada de la evaluación de desempeño. El especialista
va a todas las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus subordinados.
Las ventajas de este método es que permite al jefe identificar no solo del contenido de los
cargos sino también las habilidades, las capacidades y los conocimientos del evaluado.
Asimismo, el especialista deberá capacitar al jefe en evaluación de personal para llevar una
evaluación completa identificando comportamientos y problemas.
Método de incidentes críticos: este método no toma en cuenta las características dentro del
campo de la normalidad, sino aquellas muy positivas o muy negativas. Se trata de que el jefe
o supervisor observa y registra hechos positivos y negativos con respecto al desempeño de
sus subordinados.
32
Método de comparación por pares: este método compara los empleados en turnos de a dos.
En este método puede utilizarse factores, de tal manera que cada hoja del formulario este
ocupada por un factor.
Métodos de frases descriptivas: en este método el evaluador es el que elige las frases que
caracterizan al desempeño de su evaluado y las que demuestran el opuesto a su desempeño.
Método de autoevaluación: en este método se pide al trabajador que haga un análisis de sus
características con respecto a su desempeño.
Método de evaluación de resultados: este método está relacionado a programas por
objetivos y se compara periódicamente entre los resultados asignados y los resultados
alcanzados, lo cual permite identificar las fortalezas y debilidades del evaluador y las medidas
para un próximo periodo de evaluación.
Métodos mixtos: este método lo toman las empresas que se caracterizan por tener cargos
de gran complejidad la cual acuden a una combinación de métodos.
De igual manera, Mondy y Noe (2005) explica los siguientes métodos:
Método del ensayo: para este método se debe realizar una descripción del desempeño de
los trabajadores. El cual se enfoca en explicar principalmente el comportamiento externo que
el trabajador manifiesta en sus labores y no en el desempeño diario que presenta. Algunos
jefes que aplican este método, consideran que es fácil y aceptable hacia la evaluación de sus
trabajadores.
Método de la calificación basada en el comportamiento: en este método permite evaluar
el desempeño por niveles y en escalas, lo cual permite determinar la frecuencia en la cual se
desempeña el trabajador en cada nivel de desempeño.
Por último, Rodríguez (2007) expone los siguientes métodos que están enfocados en evaluar
el potencial del trabajador estableciendo metas para el futuro.
La autoevaluación: cuando los trabajadores se evalúan a sí mismos, permite que ellos se
enfoquen en sus puntos negativos y pensar en cómo podrían mejorarlas estableciéndose
objetivos en el corto y largo plazo.
Método de la administración por objetivos: consiste en cambiar los objetivos de la
organización en objetivos personales, por tal motivo, cada colaborador con su jefe deberán
33
reunirse para definir los objetivos de desempeño que deben seguir con el fin de que el
colaborador tenga una alta probabilidad de alcanzar sus objetivos motivándolos.
El centro de evaluación: actualmente, este método es uno de los que más utilizan para
evaluar el desempeño de los trabajadores, ya que se utiliza diversas técnicas como entrevistas
a profundidad, assessment center, pruebas técnicas y psicológicas, entre otras. El objetivo de
este método es identificar el comportamiento del trabajador a futuro, por lo cual, se utiliza para
la evaluación de aumentos de salarios, asensos, traslados, entre otros.
Objetivo de la evaluación de desempeño
En muchas organizaciones, existen 2 propósitos en la evaluación de desempeño:
1- Justificación de la remuneración sugerida por el jefe inmediato.
2- Oportunidad para que el jefe inmediato reexamine el desempeño de su subordinado, y
discutir la necesidad de superación.
La evaluación de desempeño es una herramienta con la finalidad de mejorar los resultados de
los trabajadores. Se considera algunos objetivos intermedios en la evaluación de desempeño
como: adecuación al cargo; capacitación, asensos, incentivo salarial por buen rendimiento,
fortalecer la relación entre el jefe y el subordinado, oportunidad de reconocimiento,
retroalimentación (feedback), entre otras.
Los principales objetivos de la evaluación de desempeño son los siguientes:
1- Medir el potencial humano.
2- Considerar como recurso básico, los recursos humanos.
3- Crecimiento e intervención de todos los miembros de la empresa, considerando los
objetivos personales y organizacionales.
Beneficios de la evaluación del desempeño
Según Idalberto Chiavenato (2001) en su best seller Administración de Recursos Humanos, la
evaluación de desempeño tiene como principales beneficiarios al subordinado, al jefe y a la
organización:
1- Beneficios para el jefe:
34
- Evaluar de una manera más eficiente el desempeño y el comportamiento de los
subordinados.
- Sugerir lineamientos orientados a mejorar el desempeño y comportamiento de su
equipo.
- Mejor comunicación con sus subordinados con la finalidad de que comprendan la
mecánica de la evaluación y comunicarles cómo se está desarrollando para una
pronta mejora del área y de la organización.
2- Beneficios para el subordinado:
- Determina el desempeño y comportamiento que es de valor para la empresa.
- Identifica sus fortalezas y debilidades y tiene conocimiento sobre las expectativas
de su jefe.
- Conoce las medidas que está tomando su jefe para mejorar su desempeño y las
tomara en cuenta para un mejor rendimiento.
- Tiene la capacidad de autoevaluarse y autocriticarse para su desarrollo y su
autocontrol.
3- Beneficios para la empresa:
- Evalúa su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y define la contribución
de cada empleado
- Identificar los trabajadores que tienen oportunidades de promoción.
- Estimular la productividad y la integración de los trabajadores dentro de la
organización.
Según Schermerhorn, Hunt y Osborn (2004, pág. 136) “La importancia de la evaluación radica
en la definición de los criterios específicos del puesto de trabajo en función del desempeño
que se medirá. Se justifica las recompensas otorgadas a los individuos o grupos y se definen
las experiencias de desarrollo que el evaluado necesita para mejorar su desempeño en el
puesto actual”.
Por último, Dessler y Varela (2011, pág. 227) nos indican que “La evaluación es importante
para tomar decisiones sobre promociones e incrementos; además, permite desarrollar un plan
para corregir cualquier deficiencia que se llegue a descubrir. Por último, sirve en la planeación
profesional, al brindar la oportunidad de revisar los planes de carrera del empleado”.
35
Asimismo, Robbins y Judge (2013, pág. 555) comentan que “La evaluación de desempeño es
importante, porque ayuda a determinar las necesidades de capacitación en el personal,
necesidades de desarrollo y planes de sucesión y línea de carrera. Brinda retroalimentación a
los empleados sobre la manera de realizar sus funciones y brinda ayuda sobre las decisiones
de ascensos, transferencias y despidos”.
1.2.2.3 Sector de empresas de consultoría
Fritz Steele (1975) fue el primero que definió la consultoría como: “Cualquier forma de
proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de
tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma,
sino que ayuda a los que lo son”.
De otro lado, Cohen William (2005) define la consultoría “Es cualquier empresa que da
consejos o presta otros servicios de naturaleza profesional a cambio de una retribución
económica.”
Asimismo, el autor Alfonso Díaz Zambrano (2006) señaló que la consultoría “Es un servicio
prestado por una persona o personas independientes, calificadas en la identificación e
investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y
métodos.”
Según lo mencionado se puede concluir que una consultora es una empresa que brinda
diversos servicios profesionales especializados en un determinado tema o área. Los servicios
más comunes que brindan las consultoras son servicios de contabilidad, servicios de
ingeniería, servicios de logística, servicios legales, servicios de comunicación, entre otras.
El objetivo de las consultoras es proporcionar recomendaciones de mejoras e implementar
medidas para una mejor productividad y competitividad de las empresas o clientes.
Las empresas de consultorías de Informática del distrito de San Isidro
Actualmente, Informática Delta S.A.C, Visual K Perú S.A.C, ITG Solutions S.A.C y Novatronic
S.A.C son cuatro empresas consultoras dentro del sector de empresas de consultorías y de
36
gestión de instalaciones informáticas ubicadas en el distrito de San Isidro, las cuales serán el
centro de nuestra investigación.
Por otro lado, existen consultoras de este sector en toda Lima Metropolitana, teniendo según
La Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria – SUNAT (2018) la
mayor concentración en el distrito de San Isidro. Esta investigación se centra en la percepción
de los consultores pertenecientes a estas empresas, entorno a las variables clima
organizacional y desempeño laboral.
Según La Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria – SUNAT
(2018) este sector abarca las empresas que realizan el plan y el diseño de sistemas
informáticos que conectan equipo y programas de informática y tecnología de las
comunicaciones. Esta clase nos brinda elementos de soporte y servicios integrados, o bien
esos componentes pueden ser facilitados por terceras partes o vendedores. En muchos casos
las unidades clasificadas en esta clase instalan el sistema y proporcionan formación y apoyo
a sus usuarios. Se incluye también la gestión y manejo in situ de sistemas informáticos y/o
instalaciones de procesamiento de datos de los clientes, y servicios de apoyo conexos.
Características de la empresa de consultoría
Las características principales de la consultoría son las siguientes:
- La consultoría es un servicio independiente donde el consultor destaca por su
experiencia.
- La principal función de la consultoría es asesorar con responsabilidad y
profesionalismo.
- Brinda conocimientos mediante su experiencia y resuelve problemas prácticos.
- Analiza hechos y brinda soluciones factibles.
- Da resultados concretos y específicos tomando en cuenta el tiempo y costo.
- La consultoría no es un gasto, sino una inversión para mejorar la productividad de
la empresa.
- Mejoran el rendimiento de las empresas y hacen satisfactorio el trabajo del
personal.
- Los consultores deben estar actualizados con los nuevos sistemas y técnicas de
operación.
37
- Los consultores interactúan con los clientes fomentando su participación en todo el
proyecto, de modo que trabajen juntos y logren los objetivos deseados.
- Bajo costos y aumenta la rentabilidad de la inversión.
- Plantea lanzamiento de nuevos productos o servicios.
- Determina necesidades.
- Resuelve problemas financieros o contables.
- Plantea nuevas estrategias
La tercerización laboral
Según el Ministerio de trabajo y promoción del empleo (2012) la tercerización laboral es una
forma de organización donde una empresa denominada “principal” encarga el desarrollo de
una o más partes de su actividad principal a una o más entidades denominadas
“tercearizadoras”, para que estas se encarguen de un servicio u obra a través de sus propios
trabajadores, quienes se encuentran bajo su exclusiva subordinación.
La tercerización o outsourcing ayuda a impulsar las actividades, dejando los recursos
necesarios para que las empresas se enfoquen en su core business. Por tal motivo, la
tercerización aumenta la productividad de la actividad principal de las empresas.
Según Global Research Marketing (GRM), el 86% de los encuestados, de una muestra de 200
personas, terceriza procesos en sus empresas siendo la selección de personal el primero con
33.5%, la administración de comedores en el segundo puesto con 29.5% y la administración
de planillas en el tercer puesto con 28.9%.
Con respecto a la tercerización de servicios de informática, se refiere a encargar en su totalidad
o parcial las funciones de tecnologías de la información de una empresa a un proveedor. La
principal razón por la cual las empresas optan por un tercero en servicios de informática es el
alto costo al adquirir nuevas licencias, hardware, personal especializado, soporte, entre otros.
Los principales beneficios de la tercerización de servicios de informática son:
Contar con personal altamente calificado técnicamente.
Reducción de costos en planilla, capacitaciones y equipos o materiales.
Mejor seguimiento de incidentes o problemas.
38
Las cuatro empresas de consultoría de informática, ITG Solutions, Novatronic, Visual K e
Informática Delta, que son el centro de esta investigación, brindan el servicio de consultoría,
donde el consultor se encuentra destacado en las oficinas del cliente realizando las funciones
acordadas según el proyecto o tiempo acordado por ambas partes.
La gestión del talento humano
Según Chiavenato (2002, p.6) define la gestión del talento humano como “Un área muy
sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional,
pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la
tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.”
Asimismo, Chiavenato menciona que los principales objetivos de la gestión de personas son:
ayudar a la organización a lograr los objetivos establecidos, mantener a los empleados
motivados y capacitados y administrar el cambio mediante estrategias para un mejor desarrollo
de la organización.
Rodríguez (2009:1), analiza 2 dimensiones para la gestión del talento humano:
Dimensión interna: se refiere a a la composición del personal, esto es: conocimientos,
habilidades, capacidades, motivaciones y actitudes.
Dimensión externa: se refiere a los factores del entorno que inciden en la selección,
desarrollo y permanencia del personal en las organizaciones, incluye el estudio
del clima laboral, perspectiva de desarrollo profesional, condiciones de trabajo,
reconocimiento y estimulación.
Dentro de las dimensiones de la gestión del talento humano se encuentran dos de las variables
de este estudio, clima organizacional y desempeño laboral, en donde analizaremos la
perspectiva de los consultores en las cuatro empresas de consultoría en San isidro, que son
las empresas que se encargan de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los
consultores para brindar los servicios a sus clientes.
39
1.3 Objetivos e hipótesis
1.3.1 Objetivos
1.3.1.1 Objetivo general
Identificar la relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral de
los consultores en cuatro empresas consultoras de informática de San Isidro.
1.3.1.2 Objetivos específicos
1.3.2 Hipótesis
1.3.2.1 Hipótesis general
El clima organizacional se relaciona con el desempeño laboral de los
consultores en cuatro empresas consultoras de informática de San Isidro.
1.3.2.2 Hipótesis específicas
La realización personal se relaciona con el desempeño laboral de los
consultores en cuatro empresas consultoras de informática de San Isidro.
El involucramiento laboral se relaciona con el desempeño laboral de los
consultores en cuatro empresas consultoras de informática de San Isidro.
La supervisión se relaciona con el desempeño laboral de los consultores en
cuatro empresas consultoras de informática de San Isidro.
La comunicación se relaciona con el desempeño laboral de los consultores
en empresas consultoras de informática del distrito de San Isidro.
Identificar la relación entre realización personal y el desempeño laboral de los
consultores en cuatro empresas consultoras de informática de San Isidro.
Identificar la relación entre involucramiento laboral y el desempeño laboral de
los consultores en cuatro empresas consultoras de informática de San Isidro.
Identificar la relación entre supervisión y el desempeño laboral de los
consultores en cuatro empresas consultoras de informática de San Isidro.
Identificar la relación entre comunicación y el desempeño laboral de los
consultores en cuatro empresas consultoras de informática de San Isidro.
Identificar la relación entre condiciones laborables y el desempeño laboral de
los consultores en cuatro empresas consultoras de informática de San Isidro.
40
Las condiciones laborales se relacionan con el desempeño laboral de los
consultores en cuatro empresas consultoras de informática de San Isidro.
41
CAPÍTULO 2
2.1. Método
El método que se utilizó en ésta investigación es cuantitativo; porque se desarrolla una
investigación social en relación al clima organizacional y el desempeño laboral establecida en
las consultoras. Por lo tanto, los resultados puedan ser cuantificados y pueden alcanzarse los
objetivos establecidos.
Según Creswell (2005), los análisis cuantitativos se interpretan por hipótesis y con la teoría.
Asimismo, los estudios cuantitativos siguen un patrón y las decisiones críticas se efectúan
antes de recolectar los datos. En este estudio se pretende generalizar los resultados en la
muestra a una población para poder replicarse. Según Hernández, Fernández & Baptista
(2014, p.35) aseguran que este estudio pueden dirigirse: 1) explorar fenómenos, eventos,
comunidades, procesos, hechos y conceptos o variables (su esencia es exploratoria); 2)
describirlos (su naturaleza es descriptiva); 3) relacionarlos o vincularlos (su esencia es
correlacional o correlativa), y 4) considerar el efecto de unos sobre otros (su naturaleza es
causal).
2.1.1. Tipo de investigación
El tipo de investigación es correlacional según Hernandez, Fernandez & Baptista “El
estudio correlacional asocian variables mediante un patrón predecible para un grupo o
población” (2014, p.93)
Cabe mencionar que el principal objetivo es medir el grado de relación entre el clima
organizacional y el desempeño laboral; asimismo una variable nos podrá mostrar un valor
aproximado de comportamiento con el que contaran las otras variables determinadas debido
a su relación de manera directa. En esta investigación el clima organizacional es la base dentro
del estudio referente al desempeño laboral de las consultoras
.
2.1.2. Diseño de investigación
En esta investigación se empleó el diseño no experimental y transversal. Este tipo de
investigación se caracteriza por la recolección de datos en un único momento y por describir
42
las variables y analizar los conocimientos después de su ocurrencia. Esta investigación se
centrara en analizar la relación entre ellas.
2.1.3. Variables
- Variable 1: Clima organizacional. Para Sonia Palma Carrillo (2004) el Clima
Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que
tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.). Según
Sonia Palma (2004) nos proporciona las siguientes dimensiones:
Realización personal
Involucramiento laboral
Supervisión
Comunicación
Condiciones laborales
- Variable 2: Desempeño Laboral. Para Chiavenato (2000) el desempeño laboral “es el
comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados; este constituye la
estrategia individual para lograr los objetivos.” Daniel Montoya señala las siguientes
dimensiones para desempeño laboral:
Orientación de resultados
Relaciones interpersonales
Iniciativa
Trabajo en equipo
Calidad
Organización
Población
La población que se utilizó en esta investigación fue de 103 consultores de informática de San
Isidro, aquellas quienes fueron encuestadas para obtener la información requerida. Se tomó
en cuenta a los consultores que trabajan en las siguientes cuatro empresas consultoras de
informática de San Isidro (son las empresas que decidieron participar en la investigación).
43
Tabla 4: Población de cuatro empresas consultoras de Informática de San Isidro
EMPRESAS CONSULTORES
Informática Delta S.A.C. 33
Visual K Perú S.A.C. 9
ITG Solutions S.A.C. 19
Novatronic S.A.C. 42
TOTAL 103
Fuente: La Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración
Tributaria (2017)
Torres y Zuñiga (2018)
2.1.4. Muestra (participantes)
En la presente tesis, se empleó la siguiente fórmula para determinar la muestra, ya que el
muestreo es probabilístico (todos los participantes tienen la misma oportunidad de ser elegidos
en la muestra) y de población finita.
𝑛 =𝑁. 𝑍2. 𝑝. (1 − 𝑝)
e2 . (𝑁 − 1) + 𝑍2. 𝑝. (1 − 𝑝)
Se considerara la cantidad de consultores de las empresas de consultoría de
informática ubicadas en el distrito de San Isidro, de tal manera que se empleará la población
de 103 consultores de las cuatro empresas de consultorías de informática del distrito de San
Isidro para el estudio; por consiguiente los valores que tendrán las variables a utilizar en la
fórmula de la muestra fueron:
- 𝑍 = 1.96
- 𝑝 = 0.50
- 𝑞 = 0.50
- 𝑒 = 0.05
- 𝑁 =103
n = 1.962 * 103 * 0.50 * 0.50 = 82
0.052 (103-1) + 1.962 * 0.50 * 0.50
44
La muestra se estratifica en la Tabla 5, la cual es proporcional a la población de
consultores de las cuatro empresas consultoras de Informática de San Isidro mostrada en la
Tabla 4.
Tabla 5: Muestra Estratificada de empresas Consultoras de Informática
EMPRESAS CONSULTORES
Informática Delta S.A.C. 26
Visual K Perú S.A.C. 7
ITG Solutions S.A.C. 15
Novatronic S.A.C. 34
TOTAL 82
Torres y Zuñiga (2018)
Se determinó la muestra realizando los cálculos con la formula anteriormente mostrada,
la cual proporcionó un total de 82 participantes que serán consultores de las cuatro empresas
consultoras de informática del distrito de San Isidro.
2.1.5. Instrumentos de investigación
En esta investigación, se utilizó el coeficiente Alfa de Cronbach para medir la
confiabilidad del instrumento para los dos cuestionarios de las variables de clima
organizacional y el desempeño laboral, donde se obtuvo un alfa de cronbach de 0.973 y 0.981
respectivamente, que significaron una alta confiabilidad y consistencia interna de las variables.
Tabla 6: Alfa de Cronbach de Clima Organizacional
Estadísticas de
Confiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de
Ítems
,973 50
Fuente: SPSS versión 22.
Torres y Zuñiga (2018).
45
Tabla 7: Alfa de Cronbach de Desempeño Laboral
Estadísticas de
Confiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de
Ítems
,977 21
Fuente: SPSS versión 22.
Torres y Zuñiga (2018).
Por otro lado, se obtuvo una alta confiabilidad del instrumento cuando se analizó
pregunta por pregunta (ver Anexo V). Los instrumentos que se usaron para medir a las
variables que se estudian en esta investigación fueron los siguientes:
El Cuestionario de Clima Organizacional de Sonia Palma (2004), el cual fue hecho con
una escala de Likert.
Tabla 8: Ficha Técnica del Instrumento del clima organizacional
Cuestionario de Clima Organizacional de Sonia Palma
Nombre: Instrumento de Clima Organizacional.
Autora: Sonia Palma (2004).
Administración: Individual.
Validación: Sonia Palma (Lima, 2004)
Cantidad de ítems: 50
Duración: Máximo 15 minutos aproximadamente.
Confiabilidad: Alfa de Cronbach (0.975).
Lugar:
Universidad Ricardo Palma
Año:
2004
País: Perú
Torres y Zuñiga (2018).
46
La escala de clima organizacional fue diseñada y elaborada por la Psicóloga Sonia Palma
Carrillo como parte de sus actividades de investigadora en la Universidad Ricardo Palma en
Lima en el 2004. La técnica que aplico fue un instrumento diseñado por Likert.
Descripción de la prueba: Este instrumento se elaboró para medir la percepción de
los trabajadores limeños de empresas públicas y privadas. Está compuesto por un total de 50
ítems. Estos se presentan en una escala de 1 a 5 de la siguiente manera:
1. Muy en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4. De acuerdo
5. Muy de acuerdo
El Instrumento para la evaluación del desempeño laboral tiene 21 ítems para medir el
nivel del Desempeño Laboral en base a la Escala de Likert.
Tabla 9: Ficha Técnica del Instrumento de desempeño laboral
Cuestionario de Desempeño Laboral
Nombre: Evaluación de desempeño laboral
Autores: Daniel Alfredo Montoya Meza (Lima, 2015)
Administración: Individual.
Validación: Daniel Alfredo Montoya Meza (2015)
Cantidad de ítems: 21
Duración: Máximo 10 minutos aproximadamente.
Confiabilidad: Alfa de Cronbach (0.982).
Lugar:
Pontificia Universidad Catolica del Perú
Año:
2015
País: Perú
Torres y Zuñiga (2018).
47
Para la medición del desempeño, se creó un cuestionario, en el que consta de 21 ítems
y mide 6 dimensiones: Orientación a los resultados, Calidad, Relaciones Interpersonales,
Iniciativa, Trabajo en Equipo y Organización. El instrumento utilizado para el presente trabajo
de investigación ha considerado la escala de Likert con 5 opciones, siendo 1 muy bajo y 5 muy
alto.
La confiabilidad de las escalas de medición se realizó mediante el programa estadístico
SPSS versión 22, versión disponible de eLabs, que pertenece a la Dirección Informática
Académica (DIA) de la Pontificia Universidad Católica del Perú.
Descripción de la prueba: Esta escala se elaboró para medir la percepción de los
trabajadores de una empresa turística. Este instrumento de recolección de datos está
compuesto por un total de 21 ítems para la presente investigación. Estos se presentan en una
escala de 1 a 5 de la siguiente manera:
1. Desempeño Laboral no aceptable
2. Desempeño Laboral poco aceptable
3. Desempeño Laboral regular
4. Desempeño Laboral bueno
5. Desempeño Laboral excelente
2.1.6. Procedimientos de recolección de datos
Para empezar a encuestar primero se solicitó el permiso por medio de correos a las empresas
consultoras de informática en el distrito de San Isidro, para realizar las encuestas que permitan
continuar con la presente investigación, obteniendo respuesta de 4 empresas, luego se
procedió a seleccionar la muestra que está conformada por 82 consultores de las cuatro
empresas de consultorías de informática en el distrito de San Isidro para el estudio. Los
consultores que realizaron las encuestas tuvieron un tiempo aproximado de 15 minutos para
respondes las preguntas del instrumento de estudio, con el fin de obtener la información de
las dos variables seleccionadas en la presente investigación.
El desarrollo de las encuestas fue de la siguiente manera:
48
1. El día viernes 20 de Octubre del 2017 se tomó la encuesta a los trabajadores de la
empresa Informática Delta S.A.C. Se encuestaron a 26 trabajadores.
2. El lunes 13 de Noviembre del 2017 se tomó la encuesta a los trabajadores de la
empresa Visual K Perú S.A.C. Se encuestaron a 7 trabajadores.
3. El jueves 07 de Diciembre del 2017 se tomó la encuesta a los trabajadores de la
empresa ITG Solutions S.A.C. Se encuestaron a 15 trabajadores.
4. El lunes 18 de Diciembre del 2017 se tomo la encuesta a los trabajadores de la
empresa Novatronic S.A.C. se encuestaron 34 trabajadores.
Para lograr obtener las autorizaciones para poder tomar las encuestas y realizarlas, tardo 3
meses y por lo que las encuestas no se realizaron en días contiguos. Los cuestionarios se
realizaron de manera presencial a los consultores en cada una de las empresas ya
mencionadas, pertenecientes al sector de consultoría de informática del distrito de San Isidro.
Se hizo una guía de encuesta, para que los encuestados tengan una mayor facilidad al
momento de resolver la encuesta, donde se precisa que el presente cuestionario cuenta con
el objetivo de medir ambas variables (clima organizacional y desempeño laboral). Una vez
concluida la recolección de la información necesaria, se utilizó dos programas que
desarrollaron los resultados obtenidos de los instrumentos:
Excel: Tablas básicas
SPSS versión 22: Para las tabulaciones de las encuestas.
Plan de análisis
Se realizó la prueba de normalidad de Kolmogorov – Smirnov (ver anexo IV) para
conocer el tipo de distribución de cada uno de los ítems usados para la medición de ambas
variables, el cual nos sirvió para conocer si se tenía una distribución paramétrica o no
paramétrica. El resultado mostro que teníamos una distribución no paramétrica para lo cual
Hernández, Fernández & Baptista (2014) recomienda para comprobar estadísticamente las
relaciones planteadas en las hipótesis se realice el coeficiente de correlación Rho de
Spearman para una distribución no paramétrica y variables del tipo ordinales.
Para medir la confiabilidad del instrumento se realizó un análisis del coeficiente Alfa de
Cronbach, esto se analizó por variables, obteniendo todos los resultados mayores que 0,85 lo
cual nos indica una alta confiabilidad del instrumento en ambas variables. Después de esto se
hizo un análisis factorial confirmatorio utilizando el estadístico de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) y
Chi-cuadrado.
49
Finalmente, se realizó el análisis de correlaciones Rho de Spearman, consiguiendo una
matriz de correlaciones gracias al programa SPSS versión 22, con el cual podemos confirmar
las relaciones existentes de las variables y dimensiones para así poder confirmar las hipótesis
expuestas.
50
CAPÍTULO 3
Según Hernández, Fernández & Baptista (2014) en la investigación existen niveles de
error, siendo los más comunes 5% y 1% (el más usual en ciencias sociales es el primero).
Siendo 5% el error elegido para la investigación, el nivel de confianza es de 95% (Hernández
et.al, 2014).
1.1 Análisis de los resultados
Prueba de normalidad – Kolmogorov-Smirnov
La prueba de Kolmogorov-Smirnov es hallada básicamente para conocer si nuestra
data posee distribución paramétrica o no paramétrica, es decir conocer si existe normalidad.
Ninguna de las respuestas de las preguntas del instrumento posee normalidad, ya que como
se observa en el anexo IV la significancia P=0.000< 0.05 por lo cual podemos concluir que
ninguna pregunta del instrumento es de distribución normal, por lo tanto ambas variables
tienen un comportamiento no paramétrico. Debido a esto usaremos el coeficiente de
correlación Rho Spearman para demostrar las hipótesis planteadas por la investigación.
Análisis factorial confirmatorio
Para este análisis factorial se utilizó el método Varimax, los resultados de la variable
clima organizacional son los siguientes: El estadístico de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) obtenido
fue 0,819 con un Chi-cuadrado aproximado de 6731,793 y significancia 0,000. Se manifestó la
capacidad de la aplicación ya que el estadístico Kaiser-Meyer-Olkin (0,819) confirma un buen
ajuste factorial. Elaborando el análisis, se adquirió 5 dimensiones o factores que explican el
80,07% de la varianza total.
Los resultados del análisis factorial para el desempeño laboral son los siguientes: El
estadístico de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) obtenido fue 0,952 con un Chi-cuadrado aproximado
de 2296,064 y significancia 0,000. Se manifestó la capacidad de la aplicación ya que el
estadístico Kaiser-Meyer-Olkin (0,952) confirma un buen ajuste factorial. Elaborando el
análisis, se adquirió una dimensión o factor que explican el 72.7% de la varianza total.
Correlaciones Rho de Spearman
En la siguiente tabla podemos observar las relaciones que existen entre las
dimensiones de clima organizacional y desempeño laboral gracias a las encuestas aplicadas
51
en las empresas del sector de consultoría de informática y de gestión de instalaciones
informáticas del distrito de San Isidro.
Tabla 10: Correlaciones Rho de Spearman de Clima organizacional – Desempeño laboral
Correlaciones
CLIMA
ORGANIZAC
IONAL
DESEMPEÑ
O LABORAL
Rho de
Spearman
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Coeficiente de
Correlación
1,000 ,477**
Sig. (2-tailed) . ,000
N 82 82
DESEMPEÑO
LABORAL
Coeficiente de
Correlación
,477** 1,000
Sig. (2-tailed) ,000 .
N 82 82
**. Correlaciones con significancia debajo del nivel 0.01 (2 colas).
Torres y Zuñiga (2018).
Como se observa en la tabla 10 las correlaciones de Rho Spearman entre clima organizacional
y desempeño laboral nos da valores que nos demuestra la alta correlación entre las variables
(r=0,477; sig=0.000)
52
Tabla 11: Correlaciones Rho de Spearman de las dimensiones de Clima organizacional - Desempeño laboral
Correlaciones
COMUNICACI
ÓN
REALIZACIÓN
PERSONAL
CONDICIONES
LABORALES
INVOLUCRAMIENTO LABORAL
SUPERVISIÓN
DESEMPEÑO
LABORAL
COMUNICACIÓN
Coeficiente de Correlación
1,000 -,140 ,024 -,051 -,057 ,245*
Sig. (2-tailed)
. ,210 ,829 ,648 ,612 ,026
N 82 82 82 82 82 82
REALIZACIÓN PERSONAL
Coeficiente de Correlación
-,140 1,000 -,080 -,015 -,072 ,268*
Sig. (2-tailed)
,210 . ,475 ,893 ,523 ,015
N 82 82 82 82 82 82
CONDICIONES LABORALES
Coeficiente de Correlación
,024 -,080 1,000 -,130 ,006 ,241*
Sig. (2-tailed)
,829 ,475 . ,245 ,955 ,029
N 82 82 82 82 82 82
INVOLUCRAMIENTO LABORAL
Coeficiente de Correlación
-,051 -,015 -,130 1,000 -,108 ,150
Sig. (2-tailed)
,648 ,893 ,245 . ,332 ,178
N 82 82 82 82 82 82
53
SUPERVISIÓN
Coeficiente de Correlación
-,057 -,072 ,006 -,108 1,000 ,276*
Sig. (2-tailed)
,612 ,523 ,955 ,332 . ,012
N 82 82 82 82 82 82
DESEMPEÑO LABORAL
Coeficiente de Correlación
,245* ,268* ,241* ,150 ,276* 1,000
Sig. (2-tailed)
,026 ,015 ,029 ,178 ,012 .
N 82 82 82 82 82 82
*. Correlaciones con significancia por debajo al nivel 0.05 (2 colas). Torres y Zuñiga (2018)
Como se observa en la tabla 11 las correlaciones Rho Spearman de las dimensiones de clima organizacional y desempeño laboral
nos da valores que nos demuestra la alta correlación que tienen:
Comunicación y desempeño laboral: (r=0,245; sig=0.026)
Realización profesional y desempeño laboral: (r= 0.268; sig=0.015)
Condiciones laborales y desempeño laboral: (r=0.241; sig=0.029)
Involucramiento laboral y desempeño laboral: (r=150; sig=0.178)
Supervisión y desempeño laboral: (r=0.276; sig=0.012)
54
3.2 Contrastación de hipótesis
1.1.1.1 Hipótesis general
El clima organizacional se relaciona con el desempeño laboral de los
consultores de las empresas de consultoría de informática del distrito de
San Isidro.
Hipótesis nula (Ho):
El clima organizacional NO está relacionado con el desempeño laboral
de los consultores de las empresas de consultoría de informática del
distrito de San Isidro.
Hipótesis Alterna (H1):
El clima organizacional SI se relaciona con el desempeño laboral de los
consultores de las empresas de consultoría de informática del distrito de
San Isidro
a) Nivel de significancia (α):
Para el caso del problema se ha estimado un nivel de significación de:
α= 5%.
b) Se calculó la prueba estadística de la siguiente manera:
Tabla 12: Rho de Spearman para Clima Organizacional y Desempeño Laboral
PRUEBA ESTADISTICA
SIGNIFICANCIA NIVEL DE
SIGNIFICANCIA CONCLUSION
Rho de Spearman
0.000 0.05 < 5% se rechaza la hipótesis nula
Torres y Zuñiga (2018).
c) Toma de decisiones:
Respecto a la hipótesis general, con un nivel de significancia del 5% se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternante,
concluyendo que “El clima organizacional SI se relaciona con el
desempeño laboral de los consultores de las empresas de consultoría
de informática del distrito de San Isidro”, lo cual ha sido confirmado por
la prueba no paramétrica de Spearman. Como podemos observar entre
el clima organizacional y desempeño laboral existe relación.
55
1.1.1.2 Primera hipótesis especifica
La realización personal se relaciona con el desempeño laboral de los
consultores de las empresas de consultoría de informática del distrito de
San Isidro
.
a) Hipótesis nula (Ho):
La realización personal NO se relaciona con el desempeño laboral de
los consultores de las empresas de consultoría de informática del distrito
de San Isidro
b) Hipótesis alternante (H1):
La realización personal SI se relaciona con el desempeño laboral de los
consultores de las empresas de consultoría de informática del distrito de
San Isidro
c) Nivel de significación (α):
Para el caso del problema se ha estimado un nivel de significación de:
α= 5%.
d) Se calculó la prueba estadística de la siguiente manera:
Tabla 13: Rho de Spearman para Realización personal y Desempeño Laboral
PRUEBA ESTADISTICA
SIGNIFICANCIA NIVEL DE
SIGNIFICANCIA CONCLUSION
Rho de Spearman
0.015 0.05 < 5% se rechaza la hipótesis nula
Torres y Zuñiga (2018).
e) Toma de decisiones:
Con un nivel de significancia del 5% se rechaza la hipótesis nula y se
acepta la hipótesis alternante, concluyendo que “La realización personal
SI se relaciona positivamente con el desempeño laboral”, lo cual ha sido
confirmado por la prueba no paramétrica de Spearman.
56
1.1.1.3 Segunda hipótesis especifica
El involucramiento laboral se relaciona con el desempeño laboral de los
consultores de las empresas de consultoría de informática del distrito de
San Isidro
.
a) Hipótesis nula (Ho):
El involucramiento laboral NO se relaciona con el desempeño laboral de
los consultores de las empresas de consultoría de informática del distrito
de San Isidro
.
b) Hipótesis alternante (H1):
El involucramiento laboral SI se relaciona con el desempeño laboral de
los consultores de las empresas de consultoría de informática del distrito
de San Isidro
c) Nivel de significación (α):
Para el caso del problema se ha estimado un nivel de significación de:
α= 5%.
d) Se calculó la prueba estadística de la siguiente manera:
Tabla 14: Rho de Spearman para Involucramiento laboral y Desempeño Laboral
PRUEBA ESTADISTICA
SIGNIFICANCIA NIVEL DE
SIGNIFICANCIA CONCLUSION
Rho de Spearman
0.178 0.05 > 5% se acepta la hipótesis nula
Torres y Zuñiga (2018).
e) Toma de decisiones:
Con un nivel de significancia del 5% se acepta la hipótesis nula y se
rechaza la hipótesis alternante, concluyendo que “El involucramiento
laboral NO se relaciona con el desempeño laboral”, lo cual ha sido
confirmado por la prueba no paramétrica de Spearman.
57
1.1.1.4 Tercera hipótesis especifica
La supervisión se relaciona con el desempeño laboral de los consultores
de las empresas de consultoría de informática del distrito de San Isidro
a) Hipótesis nula (Ho):
La supervisión NO se relaciona con el desempeño laboral de los
consultores de las empresas de consultoría de informática del distrito de
San Isidro
.
b) Hipótesis alternante (H1):
La supervisión SI se relaciona con el desempeño laboral de los
consultores de las empresas de consultoría de informática del distrito de
San Isidro
c) Nivel de significación (α):
Para el caso del problema se ha estimado un nivel de significación de:
α= 5%.
d) Se calculó la prueba estadística de la siguiente manera:
Tabla 15: Rho de Spearman para la Supervisión y Desempeño Laboral
PRUEBA ESTADISTICA
SIGNIFICANCIA NIVEL DE
SIGNIFICANCIA CONCLUSION
Rho de Spearman
0.012 0.05 < 5% se rechaza la hipótesis nula
Torres y Zuñiga (2018).
e) Toma de decisiones:
Con un nivel de significancia del 5% se rechaza la hipótesis nula y se
acepta la hipótesis alternante, concluyendo que “La supervisión SI se
relaciona positivamente con el desempeño laboral”, lo cual ha sido
confirmado por la prueba no paramétrica de Spearman.
58
1.1.1.5 Cuarta hipótesis especifica
La comunicación se relaciona con el desempeño laboral de los
consultores de las empresas de consultoría de informática del distrito de
San Isidro
a) Hipótesis nula (Ho):
La comunicación NO se relaciona con el desempeño laboral de los
consultores de las empresas de consultoría de informática del distrito de
San Isidro
b) Hipótesis alternante (H1):
La comunicación SI se relaciona con el desempeño laboral de los
consultores de las empresas de consultoría de informática del distrito de
San Isidro
c) Nivel de significación (α):
Para el caso del problema se ha estimado un nivel de significación de:
α= 5%.
d) Se calculó la prueba estadística de la siguiente manera:
Tabla 16: Rho de Spearman para la Comunicación y Desempeño Laboral
PRUEBA ESTADISTICA
SIGNIFICANCIA NIVEL DE
SIGNIFICANCIA CONCLUSION
Rho de Spearman
0.026 0.05 < 5% se rechaza la hipótesis nula
Torres y Zuñiga (2018).
e) Toma de decisiones:
Con un nivel de significancia del 5% se rechaza la hipótesis nula y se
acepta la hipótesis alternante, concluyendo que “La comunicación SI se
relaciona positivamente con el desempeño laboral”, lo cual ha sido
confirmado por la prueba no paramétrica de Spearman.
59
1.1.1.6 Quinta hipótesis especifica
Las condiciones laborales se relacionan con el desempeño laboral de
los consultores de las empresas de consultoría de informática del distrito
de San Isidro
a) Hipótesis nula (Ho):
Las condiciones laborales NO se relacionan con el desempeño laboral
de los consultores de las empresas de consultoría de informática del
distrito de San Isidro
b) Hipótesis alternante (H1):
Las condiciones laborales SI se relaciona con el desempeño laboral de
los consultores de las empresas de consultoría de informática del distrito
de San Isidro
c) Nivel de significación (α):
Para el caso del problema se ha estimado un nivel de significación de:
α= 5%.
d) Se calculó la prueba estadística de la siguiente manera:
Tabla 17: Rho de Spearman para Condiciones laborales y Desempeño Laboral
PRUEBA ESTADISTICA
SIGNIFICANCIA NIVEL DE
SIGNIFICANCIA CONCLUSION
Rho de Spearman
0.029 0.05 < 5% se rechaza la hipótesis nula
Torres y Zuñiga (2018).
e) Toma de decisiones:
Con un nivel de significancia del 5% se rechaza la hipótesis nula y se
acepta la hipótesis alternante, concluyendo que “Las condiciones
laborales SI se relaciona con el desempeño laboral”, lo cual ha sido
confirmado por la prueba no paramétrica de Spearman.
60
3.3 Discusión En la hipótesis general se refleja la relación que tienen las variable de Clima Organizacional
y Desempeño Laboral, confirmando que si influye el clima organizacional en el desempeño
laboral de los consultores en cuatro empresas consultoras de Informática del distrito San
Isidro 2017. Para ello existen varios estudios que coinciden con éste resultado y han sido
tomados como referencia para esta investigación los cuales fueron los realizados por
Granados, J. D. T., Sotter, M. C. S., & Rangel, J. G. (2011), Uría (2011), Valdivia (2014),
Huamani (2015) y Matute de León (2016) donde aseguran que el clima organizacional se
relaciona con el desempeño laboral.
En la primera hipótesis específica, la realización personal se relaciona con el desempeño
laboral de los consultores en cuatro empresas consultoras de Informática del distrito San
Isidro 2017. Esto quiere decir que cuando aumente la realización personal, el desempeño
laboral del colaborador aumentará. En la investigación de Pilar Alonso Martin (2008) se
confirma la misma relación
En la segunda hipótesis específica, el involucramiento laboral no se relaciona con el
desempeño laboral de los consultores de las empresas de consultoría de Informática del
distrito San Isidro. Esto es consecuente con los siguientes autores e investigadores, por
ejemplo el investigador Kruse (2013), considera que el involucramiento laboral es un
sentimiento que te hace más probable de recomendar la organización a un amigo o familiar,
por el hecho de sentir orgullo por la empresa y más posible por estar satisfecho con ella y
menos probable de pensar en buscar otras alternativas. Así mismo, Ponsa (2008)
manifiesta que es relevante el sentimiento de orgullo y compromiso con la empresa, en
otras palabras que el trabajador se sienta parte de la empresa.
En la tercera hipótesis específica, la supervisión se relaciona con el desempeño laboral de
los consultores de las empresas de consultoría de Informática del distrito San Isidro, por lo
cual se confirma la correlación entre la supervisión y desempeño laboral, significando que
mientras hay una continua y mejor supervisión se obtendrá un sobresaliente desempeño
laboral por parte del consultor. Estos efectos se pueden relacionar con distintos autores, el
primero es Bum (1990), quien reafirma que la satisfacción en el trabajo es el resultado de
distintas actitudes que poseen los trabajadores; esas actitudes se relacionan con el trabajo
y se refieren a dimensiones específicas como son la supervisión, salario, condiciones de
trabajo, ascensos, etc. Por ello, la relación es positiva y significativa. Segundo, en el estudio
realizado para la compañía Wester Electric Company, García (2010); hace énfasis en el
aspecto de estilo de supervisión ya que en dicho estudio se deduce que la cultura
organizacional de la empresa influye en el estilo de supervisión que se utiliza en cuanto a
61
las metas organizacionales y personales que revelan un grado de compatibilidad con el
objetivo de buscar la forma de potenciar la calidad de desempeño laboral.
En la cuarta hipótesis específica, la comunicación se relaciona con el desempeño laboral
de los consultores de las empresas de consultoría de Informática del distrito San Isidro, es
decir, mantienen una relación directa entre ellas. Esto es consecuente con los autores que
reportan la existencia a través del tiempo de una relación significativa entre las variables,
por ejemplo; Frone y Major confirman que “cuando se da una buena comunicación se
produce un mayor desempeño laboral, pero sobre todo, en aquellos trabajadores que están
mas implicados con su trabajo” (1988, pag. 99). Así mismo, el autor Madrid (2008) concluyo
que si existe un buen canal de comunicación entre los puestos de trabajo facilita el
desempeño de labores.
En la quinta hipótesis específica, las condiciones laborales se relacionan con el desempeño
laboral de los consultores de las empresas de consultoría de Informática del distrito San
Isidro, validando que las condiciones labores poseen una relación con la desempeño
laboral, por lo tanto mejores sean las condiciones laborales en la organización se obtendrá
un mejor desempeño del consultor. Además, existen otros estudios que coinciden con el
mismo resultado como Velásquez (2001) y Moré, Carmenate y Junco (2005) refieren que
el desempeño laboral es una actitud general que engloba la interacción de una serie de
elementos del trabajo, tales como la naturaleza del trabajo, el salario, las condiciones de
trabajo, la estimulación, los métodos de dirección, las relaciones interpersonales, las
posibilidades de superación y el desarrollo profesional, siendo estas las fundamentales.
3.4. Conclusiones:
1. La hipótesis general identifica si el clima organizacional se relaciona con la
satisfacción laboral de los consultores en cuatro empresas consultoras de informática de
San isidro 2017, además con los resultados de las encuestas se puede ultimar que el clima
organizacional si tiene una relación muy significativa (p<0,01) con el desempeño laboral,
confirmando que a mejor clima organizacional percibido mejor será el desempeño de los
consultores en la organización. Las empresas consultoras de Informática deben poner en
práctica estas variables a fin de tener un mejor resultado laboral y económico.
2. Según este estudio, la realización personal y el desempeño laboral son variables
relevantes para los consultores en cuatro empresas consultoras de informática de San
Isidro por lo cual se propuso determinar la correlación que existe entre ellos. Por lo cual,
se concluyó que la realización personal posee una correlación significativa (p<0,05) con el
desempeño laboral de los consultores en cuatro empresas consultoras de Informática de
San Isidro. Los resultados de las encuestas y su posterior evaluación que fue por medio
62
del estadígrafo Rho de Spearman (r=0,268) quien confirmó la relación entre estas dos
variables. De esta manera, se reveló que la dimensión realización personal es considerado
como una de las características centrales del puesto ya que con ella el trabajador es capaz
de responsabilizarse por los resultados de su trabajo lo cual se relaciona con un mayor
desempeño laboral del consultor. Se probó la hipótesis planteada, y esta relación es
significativa.
3. Con respecto a esta investigación, el involucramiento laboral y el desempeño
laboral son variables que permiten un mejor clima organizacional teniendo trabajadores
más comprometidos con el cumplimiento y desarrollo de la organización. Por lo cual se
propuso determinar si realmente estas dos variables se encuentran relacionadas. Teniendo
como resultado que el involucramiento laboral no se relaciona (p>0,05) con el desempeño
laboral de los consultores en cuatro empresas consultoras de Informática de San Isidro. Se
puede afirmar con los resultados obtenidos de las encuestas y su posterior evaluación que
fue por medio del estadígrafo Rho de Spearman (r=0,15) quien confirmó la relación entre
estas dos variables. Por lo tanto, el consultor no se siente comprometido con la empresa
porque siente que labora en un lugar donde siente incomodidad, asimismo no se
consideran parte importante de la empresa.
4. La supervisión y el desempeño laboral son variables que trascienden mucho en una
empresa, por ello se planteó comprobar si estas dos variables están relacionadas. Por
efecto, se confirmó que la supervisión posee una correlación significativa (p<0,05) con el
desempeño laboral. Se verifico con los resultados de las encuestas y su posterior
evaluación por medio del estadígrafo Rho de Spearman (r=0,276) quien confirmo la
relación entre las mencionadas variables. Por consecuencia, la supervisión es una actitud
positiva en los consultores en cuatro empresas consultoras de Informática de San Isidro.
5. En el presente estudio, la comunicación y el desempeño laboral son dimensiones
que ayudan a un mejor funcionamiento interno en la organización, por lo tanto se proyectó
a comprobar la relación de estas variables. En consecuencia se confirmó que la
comunicación tiene una relación significativa (p<0,05) con el desempeño laboral. Se
verificó con los resultados de las encuestas y su posterior evaluación por medio del
estadígrafo Rho de Spearman (r=0,245) quien ratificó la relación entre ambas variables.
Por lo cual, se puede concluir que se tiene una buena comunicación según la percepción
de los consultores en cuatro empresas consultoras de Informática de San Isidro, facilitando
un mejor desempeño laboral, concluyendo así que sus canales de comunicación están
siendo los correctos para el desarrollo de objetivos y el cumplimiento de ellos.
6. En relación a este estudio las condiciones laborales y el desempeño laboral tienen
roles relevantes para un mejor desempeño en las empresas. Es así que se consideró
63
determinar si existe relación entre ellas. Lo cual nos llevó a una relación significativa entre
condiciones laborables y el desempeño laboral. Se confirmó con los resultados de las
encuestas y su posterior evaluación por medio del estadígrafo Rho de Spearman quien
confirmó la relación entre ambas variables. Por lo tanto, las condiciones laborares de los
consultores en cuatro empresas consultoras de Informática de San Isidro se encuentran
desarrolladas eficientemente pues los trabajadores se sienten cómodos para cumplir con
sus actividades laborales lo cual hace un mejor desempeño en el consultor.
3.5. Recomendaciones:
1. La realización personal alude a la percepción que tiene el empleado en relación a
las posibilidades del entorno organizacional, principalmente se evalúa si el centro de
trabajo beneficia el desarrollo profesional, personal con miras a futuro. Por tal motivo, las
empresas deben seguir apostando por el talento humano, apoyando y reconociendo el
logro de sus consultores con el objetivo de aumentar su desempeño laboral en función al
desarrollo personal. Para ayudar a los consultores a una mejor realización personal, se
recomienda establecer convenios interinstitucionales educativos con universidades o
institutos para reforzar el nivel técnico, que requieren los distintos puestos, mediante
capacitaciones internas (in-house) o capacitaciones externas con las nuevas tecnologías
informáticas según presupuesto de cada consultora, donde la empresa asumirá un
porcentaje del costo de la capacitación y el consultor la diferencia, descontándole el pago
en cuotas de su remuneración mensual, previa coordinación entre ambas partes.
Asimismo, se recomienda al área de recursos humanos realizar assessment center, Es una
técnica de evaluación basada en la observación del comportamiento, mediante dinámicas
y ejercicios para poder identificar las competencias y competencias de mejoras de cada
consultor, esta técnica deberá ser grupal y trimestral. Posterior a eso, plantear y realizar
capacitaciones por competencias según los resultados del assessment center, que
requieran los puestos y competencias organizacionales de cada consultor.
2. Con respecto al involucramiento laboral, se entiende que reseña la identificación y
compromiso con los valores y desarrollo de la organización. Por lo tanto, se recomienda
establecer un cronograma de reuniones mensuales presenciales, en las cuales participaran
todos los consultores de la empresa. El área de recursos humanos y los jefes fomentaran
y coordinaran la participación y asistencia de los consultores, con la finalidad de que estos
puedan estar actualizados en todos los nuevos procesos que la empresa pueda tener,
cultivar valores transmitidos por la organización y hacer partícipes a los consultores de
64
manera que sean valorados y perciban que sus logros son fundamentales y tomados en
cuenta para el desarrollo de la empresa.
3. La supervisión, detalla las valoraciones de funcionalidad y significado que asignan
los superiores al inspeccionar y controlar la actividad laboral de sus empleados. Asimismo,
se observa la relación de apoyo y guía que reciben los trabajadores para las tareas y
funciones que sirven para su rendimiento diario. Por tal motivo, se recomienda la
implementación de un aplicativo web o móvil de “registro de horas y tareas realizadas”
donde el consultor deberá registrar horas trabajadas y detallar lo trabajado diariamente.
Los jefes deberán revisar diariamente el reporte de actividades con la finalidad de ejercer
una buena supervisión y control de tareas efectivas de los consultores que se encuentran
laborando en las oficinas del cliente, retroalimentando los objetivos planteados y de esta
manera puedan identificar, corregir y monitorear las actitudes del consultor, lo cual puede
ayudar a mejorar el uso de recursos, obteniendo consultores con un mejor desempeño
laboral. Además, para reducir costos, este aplicativo puede ser creado por un colaborador
de la organización que tenga las habilidades necesarias en desarrollo de software.
4. En relación a la comunicación, que hace referencia a la apreciación del nivel de
fluidez, coherencia, precisión y claridad de la información con respecto al funcionamiento
interno de la organización, es un factor que en la actualidad es vital para toda empresa y
repercute en el desempeño laboral de los consultores de las cuatro empresas consultoras
de informática de San Isidro, en este caso se entiende que existe una buena comunicación;
y es necesario conservarlo, para lo cual se recomienda una comunicación en la cual
sobresalga la empatía, coherencia y precisión de información con el fin de ser más
eficientes y eficaces con las actividades laborales. Para una mejor comunicación con los
consultores que se encuentran en cliente, se recomienda establecer un cronograma de
visitas semanales de un personal del área de recursos humanos, donde este colaborador
visite a los consultores en sus proyectos brindándoles de toda la información necesaria,
escuchándolos y dialogando con ellos en el caso de algún inconveniente, sugerencia o
dudas que puedan tener. Asimismo, se recomienda que cualquier comunicado se difunda
por más medios de comunicación como: chat corporativo, correo corporativo, paneles,
redes sociales, reuniones periódicas para informar avances, entre otros. Por otro lado, se
recomienda la implementación de un programa de evaluación de desempeño, donde los
consultores y sus jefes tendrán la oportunidad de reunirse periódicamente para que los
jefes brinden un feedback con la finalidad de detectar errores y proponer mejoras.
65
5. Por último con respecto a las condiciones laborales, se entiende que describe el
reconocimiento que los empleados tienen hacia la organización, en otras palabras admiten
o no que dicha entidad, ofrece todo los elementos materiales, económicos y psicosociales
necesarios para que las tareas y funciones designadas se ejecuten. Sabemos que las
condiciones laborales, se relaciona significativamente con el desempeño laboral, por lo
cual se corrobora en esta investigación que los consultores de las cuatro empresas
consultoras de informática de San Isidro admiten que poseen las condiciones laborables
necesarias en sus empresas, por lo cual corresponde seguir brindando los mejores
recursos de calidad y tecnológicos para un mejor trabajo, también se recomienda
implementar un programa de reconocimientos por objetivo o proyecto finalizado
exitosamente, los consultores que obtengan un alto puntaje en su evaluación de
desempeño serán reconocidos con un bono por desempeño o una tarjeta de alimentación,
de acuerdo al presupuesto de cada consultora. Asimismo, se sugiere los incentivos no
remunerados como: horarios flexibles, felicitaciones públicas por buen desempeño, día de
descanso al finalizar un proyecto, actividades de integración, entre otros.
66
ANEXOS
67
I. Matriz de consistencia
PROBLEMA
OBJETIVO
HIPOTESIS
VARIABLES
METODOLOGIA
Problema general
¿El Clima Organizacional
se relaciona con el
desempeño laboral de los
consultores en cuatro
empresas consultoras de
informática de San Isidro
2017?
Problemas específicos
¿La realización personal
se relaciona con el
desempeño laboral?
¿El involucramiento
laboral se relaciona con el
desempeño laboral?
¿La supervisión se
relaciona con el
desempeño laboral?
Objetivo general
Identificar la relación entre el
clima organizacional y el
desempeño laboral de los
consultores en cuatro
empresas consultoras de
informática de San Isidro
2017
Objetivos específicos
Identificar la relación entre
realización personal y el
desempeño laboral.
Identificar la relación entre
involucramiento laboral y el
desempeño laboral.
Identificar la relación entre
supervisión y el desempeño
laboral.
Hipótesis general
El clima organizacional se
relaciona con el desempeño
laboral de los consultores en
cuatro empresas
consultoras de informática
de San Isidro 2017
Hipótesis especificas
La autorrealización se
relaciona con el desempeño
laboral.
El involucramiento laboral
se relaciona con el
desempeño laboral.
La supervisión se relaciona
con el desempeño laboral
Variable 1:
Clima
Organizacional
Autorrealización
Involucramiento
laboral
Supervisión
Comunicación
Condiciones
laborales
Variable 2:
Desempeño
Laboral
Método de
investigación:
Enfoque cuantitativo
Tipo de
investigación:
Esta investigación
es correlacional
Diseño de
investigación
No experimental
transversal
Muestra
(participantes)
82 participantes
68
¿La comunicación se
relaciona con el
desempeño laboral?
¿Las condiciones
laborales se relacionan
con el desempeño
laboral?
Identificar la relación entre
comunicación y el
desempeño laboral.
Identificar la relación entre
condiciones laborables y el
desempeño laboral.
La comunicación se
relaciona con el desempeño
laboral
Las condiciones laborales
se relacionan con el
desempeño laboral
Instrumentos de la
investigación
Encuestas: se
realizará a un
determinado grupo
de consultores de los
consultores en
cuatro empresas
consultoras de
informática en el
distrito de San Isidro
69
II. Operacionalización de variables
Variable 1: Clima organizacional
DEFINICION CONCEPTUAL:
Para Sonia Palma Carrillo (2004) el Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.)
DEFINICION OPERACIONAL
1: REALIZACION PERSONAL
1.1 DESARROLLO PERSONAL
1.2 DESARROLLO PROFESIONAL
2: INVOLUCRAMIENTO LABORAL
2.1 IDENTIFICACIÓN CON LOS VALORES ORGANIZACIONALES
2.2 COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN
3: SUPERVISIÒN
3.1 APOYO EN LAS TAREAS
3.2 ORIENTACIÓN EN LAS TAREAS
4: COMUNICACIÒN
4.1 COMUNICACIÓN INTERNA DE LA ORGANIZACION
4.2 COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES
5: CONDICIONES LABORABLES
5.1 ELEMENTOS MATERIALES
5.2 ELEMENTOS ECONOMICOS
5.3 ELEMENTOS PSICOSOCIALES
Escala valorativa Ordinal
70
Variable 2: Desempeño laboral
DEFINICION CONCEPTUAL:
Según Chiavenato (2000) el desempeño laboral “es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados; este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos.”
DEFINICION OPERACIONAL
1. ORIENTACION DE RESULTADOS
1.1 CUMPLIMIENTO DEL TRABAJO
1.2 VOLUMEN DEL TRABAJO
2. RELACIONES INTERPRESONALES
2.1 ORIENTACION AL CLIENTE
2.2 CONFLICTOS DE EQUIPO
2.3 APORTE DE IDEAS
3. INICIATIVA
3.1 ANTICIPACION DE DIFICULTADES
3.2 CAPACIDAD PARA RESOLVER PROBLEMAS
4. TRABAJO EN EQUIPO
4.1 INTEGRACION AL EQUIPO
4.2 IDENTIFICACION CON EL EQUIPO
5. CALIDAD
5.1 ERRORES LABORALES
5.2 USO DE LOS RECURSOS
6. ORGANIZACIÓN
6.1 PROFESIONALISMO
6.2 CONTROL DE ACTIVIDADES
6.3 LOGRO DE METAS
Escala valorativa Ordinal
71
III. Instrumentos
CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL DE SONIA PALMA
Ítems Ninguno o nunca
(1)
Poco (2)
Regular o algo
(3)
Mucho (4)
Todo o siempre
(5)
1. Tiene claro la visión, misión y valores de la institución.
2. Existen normas y procedimientos como guía de trabajo.
3. En la organización, se mejoran continuamente los métodos de trabajo.
4. Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo
5. Se dispone de la tecnología necesaria que facilita el trabajo.
6. Los jefes promueven la capacitación en temas de necesidad laboral.
7.El superior brinda apoyo para superar los obstáculos que se presentan
8. Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía, para la resolución de casos.
9. Se siente comprometido con el éxito de la organización
10. En mi oficina, la información influyen adecuadamente.
11. Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor posible.
12. Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo personal de los trabajadores.
13. La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea para otras situaciones.
14. Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar decisiones en función de sus responsabilidades.
15. Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la organización.
16. Cada trabajador alcanza sus niveles de logro en el trabajo.
17. Existen oportunidades de progresar en la institución
18. En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día.
19. La remuneración está de acuerdo al desempeño y logros obtenidos.
20. Los supervisores expresan reconocimiento por los logros.
21. Se valora los altos niveles de desempeño.
22. La remuneración es atractiva en comparación con otras organizaciones.
72
23. En la institución, se afrontan y superan los obstáculos.
24. Las responsabilidades del puesto están claramente definidas.
25. Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo.
26. Los compañeros de trabajo cooperan entre si
27. En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa.
28. El grupo con el que trabajo, funciona como un grupo integrado.
29. El supervisor escucha los planteamientos que se le hacen.
30. Se promueve la generación de ideas creativas o innovadoras dentro del grupo de trabajo.
31. Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las actividades.
32. Existe buena administración de los recursos.
33. Existe colaboración entre el personal de las diversas oficinas.
34. El trabajo se realiza en función a métodos o planes establecidos inicialmente.
35. Se participa en definir los objetivos de la institución y plantear las acciones para lograrlo.
36. Los objetivos del trabajo guardan relación con la visión de la institución.
37. La institución fomenta y promueve la comunicación eficaz interna.
38. Los objetivos del trabajo está claramente definidos.
39. Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y desarrollarse profesionalmente.
40. El jefe se interesa por el éxito de sus empleados.
41. Se reconocen los logros en el trabajo.
42. La organización es buena opción para alcanzar calidad de vida laboral.
43. Existe un trato justo en la institución.
44. Se conocen los avances en las otras áreas de la organización.
45. Existen suficientes canales de comunicación adecuada.
46. Los productos y/o servicios de la organización, son motivo de orgullo del personal.
47. La empresa promueve el desarrollo del personal.
48. Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante.
49. Los objetivos de trabajo son retadores.
50. Los trabajadores están comprometidos con la organización.
73
CUESTIONARIO DE DESEMPEÑO LABORAL
Ítems Ninguno o nunca
(1)
Poco (2)
Regular o algo
(3)
Mucho (4)
Todo o siempre
(5)
1. Termina su trabajo en el tiempo establecido.
2. Cumple adecuadamente con las tareas que se le encomienda
3. Realiza un volumen adecuado de trabajo en el día laboral.
4. Brinda una adecuada orientación a los clientes
5. Evita los conflictos dentro del equipo
6.Presenta nuevas ideas para mejorar los procesos
7. Se muestra asequible al cambio
8. Se anticipa a las dificultades
9.Tiene capacidad de resolución de problemas
10.Muestra disposición para integrarse al equipo
11.Se identifica rápidamente con los objetivos del equipo
12.Colabora con los demás para el logro de objetivos de la empresa
13. No comete errores en el trabajo
14. Hace uso racional de los recursos
15. No requiere de supervisión frecuente
16. Se muestra profesional en el trabajo
17.Se muestra respetuoso y amable en el trato con sus compañeros y autoridades
18. Planifica sus actividades del día
19. Ejecuta sus actividades
20. Ejecuta sus actividades según los procedimientos establecidos
21. Se preocupa por alcanzar las metas
IV. Prueba de normalidad de Kolmogorov - Smirnov
PRUEBA DE NORMALIDAD DE CLIMA ORGANIZACIONAL
74
Test de Normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Statistic df Sig. Statistic df Sig.
1. Tiene claro la visión,
misión y valores de la
institución.
,249 82 ,000 ,870 82 ,000
2. Existen normas y
procedimientos como
guía de trabajo.
,309 82 ,000 ,743 82 ,000
3. En la organización,
se mejoran
continuamente los
métodos de trabajo.
,426 82 ,000 ,605 82 ,000
4.Se cuenta con
acceso a la
información necesaria
para cumplir con el
trabajo
,202 82 ,000 ,877 82 ,000
5. Se dispone de la
tecnología necesaria
que facilita el trabajo.
,236 82 ,000 ,830 82 ,000
6. Los jefes promueven
la capacitación en
temas de necesidad
laboral.
,254 82 ,000 ,781 82 ,000
7.El superior brinda
apoyo para superar los
obstáculos que se
presentan
,353 82 ,000 ,693 82 ,000
8. Es posible la
interacción con
personas de mayor
jerarquía, para la
resolución de casos.
,252 82 ,000 ,812 82 ,000
9.Se siente
comprometido con el
éxito de la
organización
,243 82 ,000 ,826 82 ,000
10. En mi oficina, la
información influye
adecuadamente.
,224 82 ,000 ,857 82 ,000
75
11. Se cuenta con la
oportunidad de realizar
el trabajo lo mejor
posible.
,247 82 ,000 ,802 82 ,000
12. Cumplir con las
tareas diarias en el
trabajo, permite el
desarrollo personal de
los trabajadores.
,159 82 ,000 ,895 82 ,000
13. La evaluación que
se hace del trabajo,
ayuda a mejorar la
tarea para otras
situaciones.
,283 82 ,000 ,842 82 ,000
14. Los trabajadores
tienen la oportunidad
de tomar decisiones en
función de sus
responsabilidades.
,254 82 ,000 ,865 82 ,000
15. Cada empleado se
considera factor clave
para el éxito de la
organización.
,207 82 ,000 ,859 82 ,000
16. Cada trabajador
alcanza sus niveles de
logro en el trabajo.
,180 82 ,000 ,874 82 ,000
17.Existen
oportunidades de
progresar en la
institución
,354 82 ,000 ,727 82 ,000
18. En la oficina, se
hacen mejor las cosas
cada día.
,247 82 ,000 ,802 82 ,000
19. La remuneración
está de acuerdo al
desempeño y logros
obtenidos.
,309 82 ,000 ,766 82 ,000
20. Los supervisores
expresan
reconocimiento por los
logros.
,354 82 ,000 ,727 82 ,000
76
21. Se valora los altos
niveles de desempeño.
,358 82 ,000 ,724 82 ,000
22. La remuneración
es atractiva en
comparación con otras
organizaciones.
,301 82 ,000 ,785 82 ,000
23. En la institución, se
afrontan y superan los
obstáculos.
,259 82 ,000 ,842 82 ,000
24. Las
responsabilidades del
puesto están
claramente definidas.
,382 82 ,000 ,614 82 ,000
25. Se recibe la
preparación necesaria
para realizar el trabajo.
,353 82 ,000 ,716 82 ,000
26.Los compañeros de
trabajo cooperan entre
si
,181 82 ,000 ,871 82 ,000
27. En los grupos de
trabajo, existe una
relación armoniosa.
,228 82 ,000 ,858 82 ,000
28. El grupo con el que
trabajo, funciona como
un grupo integrado.
,238 82 ,000 ,873 82 ,000
29. El supervisor
escucha los
planteamientos que se
le hacen.
,243 82 ,000 ,854 82 ,000
30. Se promueve la
generación de ideas
creativas o
innovadoras dentro del
grupo de trabajo.
,319 82 ,000 ,741 82 ,000
31. Se dispone de un
sistema para el
seguimiento y control
de las actividades.
,278 82 ,000 ,799 82 ,000
32. Existe buena
administración de los
recursos.
,241 82 ,000 ,797 82 ,000
77
33. Existe colaboración
entre el personal de
las diversas oficinas.
,210 82 ,000 ,868 82 ,000
34. El trabajo se
realiza en función a
métodos o planes
establecidos
inicialmente.
,272 82 ,000 ,753 82 ,000
35. Se participa en
definir los objetivos de
la institución y plantear
las acciones para
lograrlo.
,348 82 ,000 ,761 82 ,000
36. Los objetivos del
trabajo guardan
relación con la visión
de la institución.
,232 82 ,000 ,819 82 ,000
37. La institución
fomenta y promueve la
comunicación eficaz
interna.
,244 82 ,000 ,863 82 ,000
38. Los objetivos del
trabajo está
claramente definidos.
,267 82 ,000 ,763 82 ,000
39. Las actividades en
las que se trabaja
permiten aprender y
desarrollarse
profesionalmente.
,354 82 ,000 ,727 82 ,000
40. El jefe se interesa
por el éxito de sus
empleados.
,354 82 ,000 ,727 82 ,000
41. Se reconocen los
logros en el trabajo.
,366 82 ,000 ,728 82 ,000
42. La organización es
buena opción para
alcanzar calidad de
vida laboral.
,288 82 ,000 ,831 82 ,000
43. Existe un trato
justo en la institución.
,289 82 ,000 ,680 82 ,000
78
44. Se conocen los
avances de otras áreas
de la organización.
,235 82 ,000 ,821 82 ,000
45. Existen suficientes
canales de
comunicación
adecuada.
,224 82 ,000 ,858 82 ,000
46. Los productos y/o
servicios de la
organización, son
motivo de orgullo del
personal.
,187 82 ,000 ,893 82 ,000
47. La empresa
promueve el desarrollo
del personal.
,414 82 ,000 ,608 82 ,000
48. Cumplir con las
actividades laborales
es una tarea
estimulante.
,238 82 ,000 ,831 82 ,000
49. Los objetivos de
trabajo son retadores.
,238 82 ,000 ,808 82 ,000
50. Los trabajadores
están comprometidos
con la organización.
,233 82 ,000 ,830 82 ,000
a. Lilliefors Significance Correction PRUEBA DE NORMALIDAD DE DESEMPEÑO LABORAL
79
Tests of Normality
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Statistic df Sig. Statistic df Sig.
1.Termina su trabajo
en el tiempo
establecido
,276 82 ,000 ,767 82 ,000
2.Cumple
adecuadamente con
las tareas que se le
encomienda
,327 82 ,000 ,763 82 ,000
3.Realiza un volumen
adecuado de trabajo
en el dia laboral
,269 82 ,000 ,775 82 ,000
4.Brinda una efectiva
orientación a los
clientes
,270 82 ,000 ,763 82 ,000
5.Evita los conflictos
dentro del equipo
,296 82 ,000 ,744 82 ,000
6.Presenta nuevas
ideas para mejorar los
procesos
,268 82 ,000 ,750 82 ,000
7.Se muestra
asequible al cambio
,307 82 ,000 ,760 82 ,000
8.Se anticipa a las
dificultades
,277 82 ,000 ,785 82 ,000
9.Tiene capacidad de
resolución de
problemas
,293 82 ,000 ,812 82 ,000
10.Muestra disposicion
para integrarse al
equipo
,252 82 ,000 ,875 82 ,000
11.Se identifica
rápidamente con los
objetivos del equipo
,261 82 ,000 ,807 82 ,000
12.Colabora con los
demás para el logro de
objetivos de la
empresa
,250 82 ,000 ,807 82 ,000
13.No comete errores
en el trabajo
,311 82 ,000 ,722 82 ,000
14.Hace uso racional
de los recursos
,283 82 ,000 ,713 82 ,000
80
15.No requiere de
supervisión frecuente
,276 82 ,000 ,804 82 ,000
16.Se muestra
profesional en el
trabajo
,317 82 ,000 ,791 82 ,000
17.Se muestra
respetuoso y amable
en el trato con sus
compañeros y
autoridades
,274 82 ,000 ,741 82 ,000
18.Planifica sus
actividades del día
,324 82 ,000 ,790 82 ,000
19.Ejecuta sus
actividades
,272 82 ,000 ,786 82 ,000
20.Ejecuta sus
actividades según los
procedimientos
establecidos
,252 82 ,000 ,805 82 ,000
21.Se preocupa por
alcanzar las metas
,279 82 ,000 ,771 82 ,000
a. Lilliefors Significance Correction
V. Prueba de confiabilidad de Alfa de Cronbach
ALFA DE CRONBACH DE CLIMA ORGANIZACIONAL
81
Ítem-Total Statistics
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
1. Tiene claro la visión,
misión y valores de la
institución.
191,06 1400,947 ,597 ,973
2. Existen normas y
procedimientos como
guía de trabajo.
190,23 1425,489 ,478 ,973
3. En la organización,
se mejoran
continuamente los
métodos de trabajo.
190,09 1409,635 ,632 ,973
4.Se cuenta con
acceso a la
información necesaria
para cumplir con el
trabajo
190,85 1404,645 ,626 ,973
5. Se dispone de la
tecnología necesaria
que facilita el trabajo.
190,62 1400,238 ,682 ,973
6. Los jefes promueven
la capacitación en
temas de necesidad
laboral.
190,43 1407,359 ,648 ,973
7.El superior brinda
apoyo para superar los
obstáculos que se
presentan
190,22 1410,371 ,607 ,973
8. Es posible la
interacción con
personas de mayor
jerarquía, para la
resolución de casos.
190,60 1405,725 ,601 ,973
9.Se siente
comprometido con el
éxito de la
organización
190,68 1395,824 ,691 ,973
10. En mi oficina, la
información influye
adecuadamente.
190,88 1397,639 ,643 ,973
82
11. Se cuenta con la
oportunidad de realizar
el trabajo lo mejor
posible.
190,52 1404,524 ,635 ,973
12. Cumplir con las
tareas diarias en el
trabajo, permite el
desarrollo personal de
los trabajadores.
191,11 1405,309 ,575 ,973
13. La evaluación que
se hace del trabajo,
ayuda a mejorar la
tarea para otras
situaciones.
190,66 1428,894 ,423 ,973
14. Los trabajadores
tienen la oportunidad
de tomar decisiones en
función de sus
responsabilidades.
190,82 1412,349 ,551 ,973
15. Cada empleado se
considera factor clave
para el éxito de la
organización.
190,84 1402,629 ,602 ,973
16. Cada trabajador
alcanza sus niveles de
logro en el trabajo.
191,05 1403,825 ,589 ,973
17.Existen
oportunidades de
progresar en la
institución
190,50 1401,241 ,772 ,972
18. En la oficina, se
hacen mejor las cosas
cada día.
190,52 1403,043 ,652 ,973
19. La remuneración
está de acuerdo al
desempeño y logros
obtenidos.
190,44 1397,657 ,706 ,973
20. Los supervisores
expresan
reconocimiento por los
logros.
190,50 1402,500 ,756 ,973
83
21. Se valora los altos
niveles de desempeño.
190,51 1402,228 ,764 ,973
22. La remuneración
es atractiva en
comparación con otras
organizaciones.
190,48 1404,277 ,650 ,973
23. En la institución, se
afrontan y superan los
obstáculos.
190,78 1402,470 ,613 ,973
24. Las
responsabilidades del
puesto están
claramente definidas.
190,05 1412,393 ,657 ,973
25. Se recibe la
preparación necesaria
para realizar el trabajo.
190,21 1415,598 ,587 ,973
26.Los compañeros de
trabajo cooperan entre
si
190,82 1402,102 ,670 ,973
27. En los grupos de
trabajo, existe una
relación armoniosa.
190,79 1399,549 ,660 ,973
28. El grupo con el que
trabajo, funciona como
un grupo integrado.
190,90 1410,262 ,544 ,973
29. El supervisor
escucha los
planteamientos que se
le hacen.
190,80 1401,591 ,631 ,973
30. Se promueve la
generación de ideas
creativas o
innovadoras dentro del
grupo de trabajo.
190,44 1403,385 ,716 ,973
31. Se dispone de un
sistema para el
seguimiento y control
de las actividades.
190,44 1415,459 ,544 ,973
32. Existe buena
administración de los
recursos.
190,54 1413,857 ,563 ,973
84
33. Existe colaboración
entre el personal de
las diversas oficinas.
190,80 1403,937 ,626 ,973
34. El trabajo se
realiza en función a
métodos o planes
establecidos
inicialmente.
190,34 1404,450 ,701 ,973
35. Se participa en
definir los objetivos de
la institución y plantear
las acciones para
lograrlo.
190,61 1403,525 ,751 ,973
36. Los objetivos del
trabajo guardan
relación con la visión
de la institución.
190,60 1405,379 ,640 ,973
37. La institución
fomenta y promueve la
comunicación eficaz
interna.
190,89 1400,667 ,635 ,973
38. Los objetivos del
trabajo está
claramente definidos.
190,37 1405,741 ,690 ,973
39. Las actividades en
las que se trabaja
permiten aprender y
desarrollarse
profesionalmente.
190,50 1402,302 ,758 ,973
40. El jefe se interesa
por el éxito de sus
empleados.
190,50 1401,907 ,764 ,973
41. Se reconocen los
logros en el trabajo.
190,56 1402,620 ,770 ,973
42. La organización es
buena opción para
alcanzar calidad de
vida laboral.
190,70 1398,140 ,734 ,973
43. Existe un trato
justo en la institución.
190,23 1401,316 ,762 ,973
85
44. Se conocen los
avances de otras áreas
de la organización.
190,62 1406,559 ,588 ,973
45. Existen suficientes
canales de
comunicación
adecuada.
190,83 1398,736 ,649 ,973
46. Los productos y/o
servicios de la
organización, son
motivo de orgullo del
personal.
191,13 1407,204 ,543 ,973
47. La empresa
promueve el desarrollo
del personal.
190,09 1402,277 ,725 ,973
48. Cumplir con las
actividades laborales
es una tarea
estimulante.
191,04 1396,949 ,562 ,973
49. Los objetivos de
trabajo son retadores.
190,60 1399,997 ,649 ,973
50. Los trabajadores
están comprometidos
con la organización.
190,72 1393,069 ,705 ,973
ALFA DE CRONBACH DE DESEMPEÑO LABORAL
86
Ítem-Total Statistics
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
1.Termina su trabajo
en el tiempo
establecido
81,01 298,728 ,846 ,975
2.Cumple
adecuadamente con
las tareas que se le
encomienda
81,09 301,758 ,826 ,976
3.Realiza un volumen
adecuado de trabajo
en el día laboral
81,02 299,209 ,827 ,976
4.Brinda una efectiva
orientación a los
clientes
81,02 297,209 ,855 ,975
5.Evita los conflictos
dentro del equipo
81,00 294,420 ,870 ,975
6.Presenta nuevas
ideas para mejorar los
procesos
80,99 296,901 ,853 ,975
7.Se muestra
asequible al cambio
81,06 298,478 ,850 ,975
8.Se anticipa a las
dificultades
81,05 300,788 ,809 ,976
9.Tiene capacidad de
resolución de
problemas
81,29 300,136 ,772 ,976
10.Muestra disposición
para integrarse al
equipo
81,45 305,386 ,710 ,977
11.Se identifica
rápidamente con los
objetivos del equipo
81,17 299,180 ,781 ,976
12.Colabora con los
demás para el logro de
objetivos de la
empresa
81,07 300,266 ,813 ,976
13.No comete errores
en el trabajo
80,88 298,973 ,844 ,975
87
14.Hace uso racional
de los recursos
80,93 297,155 ,867 ,975
15.No requiere de
supervisión frecuente
81,11 300,963 ,788 ,976
16.Se muestra
profesional en el
trabajo
81,12 308,108 ,722 ,976
17.Se muestra
respetuoso y amable
en el trato con sus
compañeros y
autoridades
80,95 302,072 ,802 ,976
18.Planifica sus
actividades del día
81,22 308,050 ,705 ,977
19.Ejecuta sus
actividades
81,04 301,246 ,812 ,976
20.Ejecuta sus
actividades según los
procedimientos
establecidos
81,02 302,370 ,784 ,976
21.Se preocupa por
alcanzar las metas
80,94 301,564 ,813 ,976
VI. Constancia de encuestas
88
89
90
91
Referencias bibliográficas
Baltazar Zavaleta, D. M., & Chirinos Antezana, J. A. (2014). Clima laboral y dimensiones
de la personalidad en colaboradores de una empresa de servicios en el norte del
Perú, 2013.
Bocanegra-Flores, F. K., & Segovia-Romo, A. FACTORES QUE IMPACTAN AL CLIMA
ORGANIZACIONAL EN LA DIRECCIÓN GENERAL DE INFORMÁTICA DE LA
UANL.
Brunet, L. (2005). El clima de trabajo en las organizaciones. México. Trillas.
Bustamante-Ubilla, M. A., Cid, J. D. P. H., & Aburto, L. A. Y. (2009). Análisis del clima
organizacional en el Hospital Regional de Talca. Revista estudios seriados en
gestión de salud, 5, 2-16.
Cueto, A., & Fernando, Ó. (2013). Efectos de la inteligencia emocional en el desempeño
profesional del auditor.
Chiavenato, I., Villamizar, G. A., & Aparicio, J. B. (2001). Administración de recursos
humanos (Vol. 2). McGraw-Hill.
De León, J. M. Clima organizacional y su incidencia en el desempeño laboral.
Gil, C., & Andrea, S. (2016). Clima organizacional en una empresa del rubro de tecnología
de la información.
Granados, J. D. T., Sotter, M. C. S., & Rangel, J. G. (2011). Clima organizacional,
satisfacción laboral y su relación con el desempeño laboral en trabajadores de una
PYME de servicios de ingeniería. Clío América, 5(10), 204.
Guanilo, G., & Willy, J. (2015). La Gestión del Talento Humano y su incidencia en el
desempeño laboral del personal en la Empresa Informática Spirall Computer SAC-
Pacasmayo 2014.
92
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2014). Metodología
de la investigación. Sexta Edición. Editorial Mc Graw Hill. México. 2014• Hernandez,
R. Metodología de la Investigación. 6a Edición, Mc Graw Hill, México.
Huamaní Córdova, N. N. (2015). El clima organizacional y su influencia en el desempeño
laboral del personal de conducción de trenes, del área de Transporte del Metro de
Lima, la Línea 1 en el 2013.
Jáuregui, Katy. (2015) Cultura Organizacional y Clima Laboral. Programa de
Especialización de Ejecutivos. Universidad ESAN. Lima, Perú.
Montoya Meza, D. A. (2016). Relación entre el clima organizacional y la evaluación del
desempeño del personal en una empresa de servicios turísticos: caso PTS Perú
2015.
Palma Carrillo, S. O. N. I. A. (2004). Diagnóstico del clima organizacional en trabajadores
dependientes de Lima Metropolitana. Lima. OPTIM.
Pinto Castro, L. M. (2015). Propuesta estratégica para el fortalecimiento del clima
organizacional y mejora de la motivación del recurso humano en la compañía
costarricense del CAFÉ SA (CAFESA).
Ramos Moreno, D. C. (2012). El Clima organizacional: definición, teoría, dimensiones y
modelos de abordaje.
Robbins, S., y Timothy, J. (2013) Comportamiento Organizacional. Editorial Pearson.
México.
Robbins, Stephen P. (2004) Comportamiento organizacional. 10a edición.
Rosales Vega, F. A., Montánchez, F., & Bridget, K. (2017). Influencia del clima
organizacional en el desempeño laboral de los colaboradores de la gerencia de
operaciones de la empresa Sedapar SA-Arequipa 2017.
93
Samaranayake, V., & Gamage, C. (2012). Employee perception towards electronic
monitoring at work place and its impact on job satisfaction of software professionals
in Sri Lanka. Telematics and Informatics, 29(2), 233-244.
Uría Calderón, D. E. (2011). El Clima Organizacional y su incidencia en el Desempeño
Laboral de los trabajadores de" Andelas Cía Ltda." de la ciudad de Ambato
(Bachelor's thesis).
Valdivia Alfaro, C. C. (2014). El clima organizacional en el desempeño laboral del personal
de la Empresa Danper Trujillo SAC. 2014.
Vizcaino Bustamante, A. A. (2013). Diagnóstico y plan de mejora del clima organizacional
de la empresa Updatecom de la ciudad de Quito (Bachelor's thesis, Quito, 2013.).
Zárate, C. (2015). Relación de la gestión del talento humano por competencias en el
desempeño laboral de la Empresa FerroSistemas, Surco-Lima, año 2015.
Zempual, M. D. P., Vargas, M. V. M., & Jaime, M. R. Q. BENITO JUAREZ, SON. A 15
ENERO DE 2015.