la gestión estratégica y su relación con la competitividad...

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y SU RELACIÓN CON LA COMPETITIVIDAD EN LAS MYPES DEL CENTRO

COMERCIAL E INDUSTRIAL GAMARRA

Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en

Administración

NATALY FIORELLA MELENDEZ LLERENA

Asesor:

Dante Raúl Torres Martínez

Lima - Perú

2018

2

DEDICATORIA

Esta tesis se la dedico a Dios, que me guio siempre y

me dio fuerzas para seguir a pesar de las dificultades

que se presentaron en el camino.

A mi mamá por ser mi apoyo incondicional en todo

momento, por sus enseñanzas y por su buen ejemplo.

Y a mi sobrino Sergio, para que sepa que uno puede

lograr lo que se propone con mucha perseverancia.

Y también se la dedico a todas las personas que

quieran conocer un poco más de la gestión estratégica

y de la competitividad en las MYPES.

3

RESUMEN

El objetivo del presente trabajo de investigación, fue determinar la relación entre la gestión

estratégica con la competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra,

con el fin de generar un modelo de competitividad que permita mejores ventas a dichas

microempresas. Esta tesis de investigación se centró en la situación problemática en cuanto

a las dificultades que atraviesan estas MYPES del centro comercial e industrial Gamarra con

el fin de poder establecer estrategias basadas en la competitividad con las cuales logren

posicionarse frente a las demás y de esta manera, tener un mejor desarrollo económico.

Frente a esta situación, en muchas empresas no ha habido un incremento de sus ingresos

económicos en el transcurso del tiempo. Algunos factores considerados como causas de

este déficit económico son: el bajo o nulo nivel de innovación, el desconocimiento de las

estrategias de competitividad, el bajo valor agregado de los productos, además de otros

factores. La metodología empleada buscando la obtención de información fueron entrevistas

a los responsables de 307 MYPES de Gamarra, por medio de un cuestionario realizado

empleando escala de Likert, con el fin de medir fácilmente su opinión y sus respuestas. Se

ha realizado bajo un modelo no experimental, descriptivo – correlacional; como principal

resultado se concluyó que las MYPES del Emporio Comercial Gamarra que comercializan

telas, basado en la percepción de sus trabajadores deberían implementar estrategias para

así mejorar los procesos, tal como se ha verificado en el presente estudio que la gestión

estratégica presenta una relación significativa con la competitividad en las MYPES del centro

comercial e industrial Gamarra.

Palabras clave: Competitividad, Estrategias Competitivas, Productividad.

4

ÍNDICE

DEDICATORIA................................................................................................................... 2

RESUMEN ......................................................................................................................... 3

ÍNDICE ............................................................................................................................... 4

ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................... 6

ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................ 8

1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 9

1.1. Problema de investigación ................................................................................. 10

1.1.1. Planteamiento del problema. ....................................................................... 10

1.1.2. Formulación del problema ........................................................................... 11

1.1.3. Justificación de la investigación .................................................................. 12

1.2. Marco referencial ............................................................................................... 13

1.2.1. Antecedentes .............................................................................................. 13

1.2.2. Marco teórico .............................................................................................. 16

1.3. Objetivos e hipótesis .......................................................................................... 33

1.3.1. Objetivos. .................................................................................................... 33

1.3.2. Hipótesis. .................................................................................................... 34

2. METODO ................................................................................................................... 35

2.1. Tipo y diseño de investigación ........................................................................... 35

2.1.1. Tipo de investigación .................................................................................. 35

2.1.2. Diseño de investigación .............................................................................. 36

2.2. Variables ............................................................................................................ 36

2.3. Participantes ...................................................................................................... 37

2.4. Instrumentos de investigación ............................................................................ 39

2.5. Procedimientos .................................................................................................. 43

3. RESULTADOS ........................................................................................................... 44

3.1. Presentación de los resultados .......................................................................... 44

3.2. Discusiones........................................................................................................ 59

3.3. Conclusiones ..................................................................................................... 60

3.4. Recomendaciones ............................................................................................. 61

4. REFERENCIAS .......................................................................................................... 62

ANEXOS .......................................................................................................................... 67

Anexo n°1: Matriz de consistencia ................................................................................ 69

5

Anexo N° 2: Instrumento de recolección de datos ........................................................ 70

Anexo N° 3: Validación de instrumento por expertos .................................................... 71

Anexo N° 4: Entrevista a experto .................................................................................. 74

6

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Actividades Claves para una Ejecución Estratégica............................................ 19

Tabla 2. Elementos de la ejecución estratégica ................................................................ 19

Tabla 3. Clasificación de la cultura organizacional ........................................................... 21

Tabla 4. Indicadores de competitividad empresarial de acuerdo a autores ....................... 28

Tabla 5. Definición conceptual de las variables ................................................................ 36

Tabla 6. Operacionalización de la variable “Gestión Estratégica” ..................................... 36

Tabla 7. Operacionalización de la variable "Competitividad de las MYPES del Centro

Comercial e Industrial Gamarra" ...................................................................................... 37

Tabla 8. Validación del instrumento de investigación ....................................................... 40

Tabla 9. Validez del Test por Expertos ............................................................................. 40

Tabla 10. Estadísticos de fiabilidad .................................................................................. 40

Tabla 11. Estadísticos total - elemento ............................................................................. 41

Tabla 12. Estadísticos de fiabilidad .................................................................................. 42

Tabla 13. Estadísticos total - elemento ............................................................................. 42

Tabla 14 Es importante establecer una misión, visión y objetivos dentro de su empresa. 44

Tabla 15. Es adecuado usar estrategias para mejorar los procesos de su empresa......... 45

Tabla 16. Los puestos de trabajo en su empresa están bien definidos ............................. 46

Tabla 17. Su jefe es un buen líder .................................................................................... 47

Tabla 18. Es importante que los procesos en la empresa sean controlados por medio de

supervisiones, controles o auditorías. .............................................................................. 48

Tabla 19. Las debilidades de su empresa son significativas ............................................. 49

Tabla 20. La empresa está en la capacidad de recibir pedidos grandes de tela ............... 50

Tabla 21 La tela ofrecida por su empresa es de mejor calidad que la ofrecida por su

competencia ..................................................................................................................... 51

Tabla 22. El personal tiene los conocimientos suficientes para resolver los problemas que

se presentan en su empresa ............................................................................................ 52

Tabla 23. ¿La empresa cumple con la entrega a tiempo de los productos? ..................... 53

Tabla 24. Algunas operaciones que se realizan en la empresa podrían mejorarse .......... 54

Tabla 25. Correlaciones entre la gestión estratégica y la competitividad en las MYPES del

centro comercial e industrial Gamarra. ............................................................................. 55

7

Tabla 26. Correlaciones del planeamiento estratégico y la competitividad en las MYPES

del centro comercial e industrial Gamarra ........................................................................ 56

Tabla 27. El control estratégico y la competitividad en las MYPES del centro comercial e

industrial Gamarra ............................................................................................................ 57

8

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Modelo de Gestión Estratégica ......................................................................... 17

Figura 2. Modelo de formulación Estratégica ................................................................... 18

Figura 3. Factores que consideran clave para diseñar una estructura organizativa .......... 19

Figura 4. Origen de las culturas organizacionales ........................................................... 22

Figura 5. La planificación estratégica .............................................................................. 24

Figura 6 Procesos de planificación estratégica ................................................................ 25

Figura 7. Importancia de establecer misión, visión objetivos, dentro de su empresa ....... 44

Figura 8. Es adecuado usar estrategias para mejorar los procesos de su empresa. ....... 45

Figura 9. Los puestos de trabajo en su empresa están bien definidos ............................. 46

Figura 10 Su jefe es un buen líder ................................................................................... 47

Figura 11 Es importante que los procesos en la empresa sean controlados por medio de

supervisiones, controles o auditorías. .............................................................................. 48

Figura 12. Las debilidades de su empresa son significativas ........................................... 49

Figura 13. La empresa está en la capacidad de recibir pedidos grandes de tela .............. 50

Figura 14. La tela ofrecida por su empresa es de mejor calidad que la ofrecida por su

competencia. .................................................................................................................... 51

Figura 15. El personal tiene los conocimientos suficientes para resolver los problemas que

se presentan en su empresa. ........................................................................................... 52

Figura 16. La empresa cumple con la entrega a tiempo de los productos. ....................... 53

Figura 17 Algunas operaciones que se realizan en la empresa podrían mejorarse. ......... 54

1.- INTRODUCCIÓN

La gestión estratégica es importante para que las empresas cumplan sus objetivos. En el

presente trabajo se buscó determinar si la gestión estratégica se relaciona con la

competitividad, donde esta última es la capacidad de una empresa para poder generar

riqueza. Dentro del distrito de La Victoria se encuentra el centro comercial e industrial

Gamarra donde las MYPES del rubro textil producen y comercializan bienes y servicios. La

gestión es un factor importante para que la empresa sea competitiva y tenga un

posicionamiento adecuado en el mercado. Es aquí donde se concentra gran parte del

comercio textil del Perú y es así como contribuye al desarrollo económico.

La estructura de desarrollo de esta investigación, ha comprendido:

- En el primer capítulo se presenta el planteamiento del problema, la determinación de

los objetivos de investigación, la justificación y relevancia del mismo. Además, se

desarrolló el marco teórico el cual abarca los puntos referentes para las bases

teóricas relacionadas y la definición de las hipótesis a plantear.

- Con respecto al segundo capítulo, comprende un enfoque sobre la metodología de

investigación, que contempló sobre el tipo de investigación, el diseño del estudio

usado, la definición de variables la estrategia de prueba de hipótesis, las variables

de estudio, la definición| de la población y muestra, qué instrumentos de recolección

de datos se aplicaron finalmente los procedimientos y el análisis de datos.

- Para finalizar, tercer capítulo se ha desarrollado lo relacionado al análisis de

resultados y la prueba de cada hipótesis tanto principal como específicas, estos

acordes con cada resultado obtenido por las encuestas aplicadas, también se

desarrolló la discusión de resultados además de la discusión sobre la constatación y

validación de cada hipótesis; para finalmente realizar el planteamiento de las

conclusiones y recomendaciones de la investigación.

10

1.1. Problema de investigación

1.1.1. Planteamiento del problema.

En la actualidad muchas empresas deben enfrentarse a un ambiente lleno de

constantes cambios, lo que implica que estas deben realizar un análisis

interno desde su imagen hasta su producción; asimismo, un análisis externo

que involucre su demografía, aspectos legales y políticos, competencias,

proveedores, tecnología, entre otros, de este modo es esencial establecer un

proceso de gestión estratégica que permitirá obtener buenos resultados por

medio de su principal objetivo, buscar mejorar la productividad y

competitividad de las empresas, con ayuda de personas expertas en el área

y de herramientas de gestión.

Por otro lado, las MYPE juegan un rol muy importante para la economía del

país, ya que impactan en su crecimiento y sirven como una fuente de empleo

formal, sin embargo, en el país las estrategias de gestión no es aplicada en

su totalidad en las MYPES, ya que a comparación de las grandes empresas

las MYPES presentan actividades económicas tradicionales, por lo que en

conjunto con la implementación y concientización de una cultura innovadora

se podrá lograr la competitividad dentro de la empresa y de igual manera

distinguirse por sobre las demás de su mismo rubro. Para esta investigación

se realizaron encuestas a algunas MYPES mayoristas del emporio comercial

de Gamarra proveedoras de telas a diferentes negocios que se encargan de

realizar confecciones de ropa de todo tipo.

Si bien las MYPES son parte de una de las fortalezas económicas del país,

estas muchas veces pueden verse afectadas por una mala gestión, los cuales

se reflejan en los problemas relacionados con la falta de experiencia en la

competitividad basada en la parte administrativa, donde se analizan y evalúan

si las decisiones tomadas por los gerentes a cargo de cada empresa son

beneficiosas para el desarrollo de los procesos; de igual

11

manera, en la parte técnica donde se deben analizar cada proceso realizado

para posteriormente establecer los correctos mecanismos que permitan

mejorar la productividad e incrementar las utilidades, ambos problemas

generan una ausencia de organización y control en el funcionamiento de las

MYPES. Por otro lado, también se pueden ver afectadas por la informalidad,

ya que muchas de ellas no se acogen a las leyes o no las cumplen en su

totalidad.

1.1.2. Formulación del problema.

Problema General

¿De qué manera la gestión estratégica se relaciona con la competitividad

en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra?

Problemas Específicos

¿Cómo se relaciona el planeamiento estratégico con la competitividad

en las MYPES del centro comercial e Industrial Gamarra?

¿Cómo se relaciona el control estratégico con la competitividad en las

MYPES del centro comercial e industrial Gamarra?

12

1.1.3. Justificación de la investigación.

Justificación práctica

La realización practica de esta investigación se basó en tener un mejor y

mayor conocimiento e información acerca de la gestión estratégica y la

competitividad, beneficiando a las MYPES del centro industrial de

Gamarra, lo cual implica que se pueda cumplir con el propósito de la

investigación, desarrollar estrategias de crecimiento que otorguen un

mayor valor agregado a los productos, para con ello generar más

competitividad e incrementar sus ventas.

Justificación social

El presente documento ofrece información respecto a la gestión y a la

competitividad de las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra,

por lo que ayudara a una mejor producción y calidad en la industria textil,

ya que actualmente la importación china de la misma ocupa gran

porcentaje del mercado local, por lo que las MYPES tendrán un desarrollo

en la competitividad y viabilidad del producto, para consumidores locales

e internacionales.

Justificación teórica

La investigación es importante debido a que la gestión estratégica tiene

como herramienta la planificación en la alta gerencia, esta permite

desarrollar la toma de decisiones sobre estrategias que aporten a la

competitividad de la producción, por medio de la resolución definitiva de

limitaciones internas orientadas a la capacidad operativa de producción y

la cadena de suministro de las mismas MYPES, con el fin de que puedan

realizar una mejor gestión de sus negocios tomando las correctas

decisiones permitiendo que se mejoren la productividad y la

competitividad dentro de estos, además de ofrecer productos de calidad

y alta competitividad, aportándose los fundamentos teóricos esenciales

sobre las relaciones de implicancia entre dichas variables y sus

indicadores correspondientes; lo que permita dar con la mayor

13

Sustentación requerida para la formulación y ejecución de la propuesta

del modelo de gestión estratégica.

Justificación metodológica

La realización metodológica de la presente investigación se centró en

ofrecer una herramienta confiable para servir de ayuda u orientación a

futuras investigaciones que deseen realizar empresas o entidades

públicas del mismo rubro. La herramienta propuesta permitirá determinar

con claridad la problemática para ser aplicada en otro trabajo de

investigación que guarde relación con el tema en desarrollo y que tenga

la misma finalidad.

1.2. Marco referencial

1.2.1. Antecedentes.

Guerrero (2013) Ecuador, en su tesis titulada: “Propuesta de un modelo

de gestión estratégica e indicadores para la mediana empresa de Guayaquil

caso OMACONSA S.A.”, sostiene:

En el presente estudio se plantea una propuesta de solución a la problemática

relacionada con la implementación del proceso de Gestión Estratégica para la

mediana empresa. En este escenario los esfuerzos se concentran en asegurar

la ejecución del plan estratégico, se aproxima la estrategia corporativa a la

gestión diaria de todos los colaboradores de la organización.

Finalmente se concluye que para una mediana empresa existen y existirán

limitaciones en cuanto a sus costos para una consultoría en gestión estratégica

y en cuanto al tiempo en que sus colaboradores deben invertir en estos

proyectos. Por tal motivo el autor en su estudio estableció un plan de actividades

que generen una optimización en cada proceso, recomendando el uso y la

implementación de herramientas tecnológicas que permitan superar cada

limitación.

14

Toledo (2012) Chile, en su tesis titulada: “Diseño de sistema de gestión

estratégico para la imprenta: ALDEBARAN IMPRESOS”, sostiene:

El citado documento busco centrarse en el análisis de la situación actual de

una MYPE del rubro de la imprenta para posteriormente evaluar una

restructuración basada en la aplicación de herramientas y lineamientos básicos

de gestión con los que debe contar como mínimo cualquier negocio en marcha.

Como parte del desarrollo se realizó un diagnóstico sobre la situación actual

de la empresa Aldebarán Impresos al detalle, con el fin de determinar

necesidades a nivel general y específico considerando todas las áreas comunes

de la empresa: marketing, operaciones, finanzas, entre otros.

Una vez desarrollado este paso se procedió a plantear un modelo básico de

administración, donde se definió y se implementó pasos como la estrategia,

además del diseño e implementación de un sistema de monitoreo y un plan de

mercadeo.

Como solución y respuesta directa a la estrategia corporativa y su posterior

implementación en la empresa, se planteó el sistema de control de gestión, para

lo cual se elaboró el plan estratégico basado en objetivos del mismo nivel para

lograr a obtener indicadores por dimensión Todo se verifico y consolido en una

plataforma de gestión, diseñada especialmente para soportar cada sistema que

se diseñe.

Gonzáles (2015) Perú, en la investigación: “Propuesta de un modelo de

Gestión Estratégica del Pedido en una asociación mediante consorcio de

MYPES del sector metalmecánico de Villa El Salvador para la mejora de la

competitividad y un crecimiento sostenido”, sostiene:

Se detallaron que para que las MYPES del distrito de Villa Salador puedan

lograr generar un ambiente competitivo deben seguir ciertos pilares

fundamentales, los cuales son: la presencia de una cooperación dentro de una

cultura empresarial, la introducción de habilidades personales como el

compromiso, trabajo en equipo la confianza y la visión de objetivos bajo una

perspectiva emprendedora. Es así que los grupos asociados de dichas MYPES

15

buscaran un desarrollo propio y coincidente, entendido como un proceso de

mejora en el que las empresas, los procesos y las personas comprometidas

encuentran beneficios por medio de herramientas accesibles a ellas.

La realización de la presente tesis, es el resultado de la investigación

desarrollada al sector de metalmecánicas de las MYPES de Villa El Salvador.

Realizada con el objetivo de ahondar en el conocimiento aplicado en los últimos

años y con el cual pudo hacer posible el planteamiento de un modelo conceptual

aplicable a su realidad para contribuir con el desarrollo dentro del país.

Gonzáles (2014) Perú, en su tesis titulada: “Gestión empresarial y

competitividad en las MYPES del sector Textil en el marco de la ley N.º 28015

en el distrito de La Victoria - AÑO 2013”, sostiene:

El objetivo general del presente trabajo de investigación fue conocer cómo

influye la Ley N° 28015 en la gestión y competitividad de las MYPES del sector

textil en el distrito de La Victoria, teniendo en cuenta que el punto crítico de este

tipo de empresas es que no realizan una adecuada gestión empresarial, ya que

sus actividades las realizan muchas veces de manera empírica.

Los resultados en el campo de trabajo arrojaron resultados como que gran parte

de estas empresas carecen de conocimiento acerca de lo que trata la Ley N°

28015, generando una gestión muy deficiente obstaculizándoles llegar a ser

competitivos, afrontar las situaciones que podrían presentarse en cuanto a

exportaciones y uso de financiamiento; tampoco cuentan con el debido

conocimiento de lo que significa una asociatividad empresarial, para el autor son

aspectos que se deben corregir con el fin de contar con una buena gestión que

beneficie a la empresa en todos sus campos de acción.

Quispe (2015), en su tesis titulada: “planificación estratégica y

competitividad empresarial en el complejo recreacional Ponceca

Ecoturístico del distrito de Andahuaylas, 2015”

El autor planteo como objetivo de la presente investigación determinar qué

relación que existe entre planificación estratégica y competitividad empresarial en

el Complejo Recreacional Ponceca Ecoturístico del distrito de Andahuaylas,

16

2015. En nuestro país, la estrategia no es todavía asimilada totalmente sobre todo

en las MYPES, las continuas crisis han impedido la visión de largo plazo. Ahora

mismo las empresas se están enfocando a la reducción de costo.

Como resultado se encontró una relación significativa entre las variables

planificación estratégica y competitividad empresarial, los dueños deben tener en

cuenta de que estas variables de forma individual son parte del desarrollo

empresarial, considerando que con una buena planificación se conserva la

orientación que tienen por el futuro deseado de esta empresa, facilitando las

constantes toma de decisiones, enmarcados siempre en satisfacer las

necesidades del consumidor el mismo que permitirá seguir siendo competitivo en

el mercado local, regional y su avance en el ámbito nacional.

De los antecedentes mencionados, se infiere que la gestión estratégica se relaciona

con la competitividad de las MYPES, ya que esta permite identificar los aspectos que

se deberían corregir, así como también desde el aspecto de la gestión para beneficio

de las empresas.

1.2.2. Marco teórico.

1.2.2.1. Gestión estratégica

Sobre gestión estratégica Betancourt dice:

La Gestión Estratégica establece que cada Gerente o Líder es quien debe

generar dentro de su propia gestión, las estrategias anticipativas y

adaptativas requeridas para sobrevivir en el mercado en el que se está

desarrollando su negocio y ser competitivos a corto, mediano y largo plazo,

es por medio de la gestión estratégica que se da inicio al planteamiento

estratégico adecuado a lo que se quiere lograr. Betancourt (2006)

Bazán dice: “El modelo de gestión estratégica aplicado establece tres fases

(búsqueda de valores, diseño de la estrategia del negocio e integración de

los planes de acción) para distinguir aquellos elementos que son diferentes

de los enfoques comunes para la planeación estratégica”. (Bazán, 2016). El

17

modelo de gestión estratégica escogido constará de 3 etapas: Formulación

estratégica, Ejecución estratégica y Control estratégico.

Formulación estratégica.

Según Bazán:

Se considera el modelo de negocio como la base para la elaboración de la

estrategia. Asimismo, se definen las herramientas utilizadas para la

elaboración de la respuesta al entorno o estrategia básica de la

organización. Las herramientas a utilizar son: las estrategias genéricas de

Porter, la matriz PEYEA, la matriz FODA; obteniendo al final la elaboración

de la estrategia básica de la organización. (2006. p. 138).

Se puede apreciar en la Figura 4.

Formulación

estratégica

Ejecución

estratégica

Control

estratégico

Figura 1. Modelo de gestión estratégica Fuente: Bazán (2016)

Conservadora

PEYEA

Agresiva

Cadena de

valor

ELABORACIÓN

Estrategia de la organización

Análisis

PEST

Defensiva

Competitiva

Análisis interno

FODA

Respuesta

al entorno

o

estrategia

básica

Modelo de

negocio

Propuesta

de valor a la

comunidad

de

stakeholders

5 fuerzas de Porter

Estrategias

Genéricas

Poder de negociación de

proveedores

Poder de negociación de

clientes

Rivalidad entre competidores

actuales

Productos sustitutos

Riesgo de empresa nuevas

Figura 2. Modelo de Formulación Estratégica

Fuente: Bazán (2016)

19

Ejecución estratégica.

Según Gálvez indica que:

Es el conjunto de actividades implicadas en la realización de estrategias

desarrolladas que emanan de las etapas previas del proceso de

planificación estratégica. Sin una ejecución eficaz, la estrategia de la

organización no reportará los beneficios que se esperaban al realizar el

análisis ambiental. (2007. p. 68)

Tabla 1. Actividades Claves para una Ejecución Estratégica

Asignar y procurar los

recursos necesarios

Establecer la estructura

humana Establecer

responsabilidades

Manejar el

proceso

Financieros,

humanos, tiempo,

tecnología, etc.

Puede ser una

estructura jerárquica

De comando, equipos

multifuncionales, etc.

Cada tarea o proceso

debe ser

responsabilidad

De una persona o

un equipo.

Evaluar los

resultados y

hacer los

ajustes

necesarios.

Fuente: León C, (2011)

Según Charan & Bossidy (2002) “la ejecución es “un conjunto

específico de comportamientos y técnicas que las empresas necesitan

dominar para obtener una ventaja competitiva”

El documento muestra claramente la idea de los autores respecto a lo

que es ejecución en el campo empresarial, considerando para ello dos

aspectos determinantes. Por una parte, muestran los tres elementos de la

ejecución, y, por otra parte, los tres pasos elementales.

Tabla 2. Elementos de la ejecución estratégica

Los 3 elementos Los 3 Procesos elementales

El comportamiento ejemplar de la

persona que lidera

Estrategia: generando el vínculo con el

personal y los procesos

Generar una cultura de

Ejecución en la empresa

Personas: generando el vínculo entre

Estrategia y procesos.

Tener al personal idónea en los

lugares adecuados

Operaciones: creando el vínculo con

la Estrategia y el personal

Fuente: Charan&Bossidy (2002)

20

Dentro de la ejecución estratégica, se van a considerar a la

estructura organizativa, a la cultura organizativa y al liderazgo.

Según Argüelles:

El concepto de estructura organizacional es un tanto abstracto e

intangible. Sin embargo, es real y afecta a todos en la organización. La

estructura organizacional se define como el patrón establecido de

relaciones entre los componentes o partes de la organización. Esta no

puede ser vista, pero se infiere de las operaciones reales y el

comportamiento de la organización. (2007. p. 23)

Según Stoner, Freeman, y Gilbert, “Estructura organizacional es la

forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la

organización” (2006)

De acuerdo con Esquiaqui & Escobar (2012) existen otros factores que

se consideran clave en la estructura organizacional los cuales son descritos

en el siguiente gráfico:

Figura 3. Factores que se consideran clave para diseñar una estructura

organizativa

Fuente: Esquiaqui & Escobar (2012)

21

Por su parte, la cultura organizacional se encuentra definido como un

conjunto de reglamentos y costumbres, que realizan las personas de una

organización, y que hacen de esta su forma de actuar de manera cotidiana

para lograr los objetivos y metas. (Gálvez, et al., 2007).

Tabla 3. Clasificación de la cultura organizacional

CARACTERISTICAS CULTURA ORGANIZACIONAL DEBIL CULTURA ORGANIZACIONAL FUERTE

AUTONOMIA INDIVIDUAL

El personal tiene limitada libertad en el desarrollo de sus actividades.

El personal tiene libertad en el desarrollo de sus actividades.

ESTRUCTURA

Se estandarizan los puestos. Reglas y procesos claro y adecuadamente documentados.

Los puestos de trabajo son más flexibles. Reglas y procesos no formalizados

APOYO

La administración se centra en la producción y no se preocupa por sus empleados

La administración muestra preocupación en ayudar a su personal

RECOMPENSA Y DESEMPEÑO

Se reconocen y premian valores como la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Sin embargo, no hay interés en el nivel productivo del personal

La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocritico y creativo

TOLERANCIA AL

CONFLICTO

Se presentan conflictos disfuncionales constantemente.

La administración intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, para que sea viable, critico y creativo

TOLERANCIA AL RIESGO

No se quieren arriesgar por lo que no se incentiva al trabajador a que sea innovador

No importa el riesgo tomado, se alienta la creatividad y la innovación en el personal

Fuente: Gálvez, D. (2007

22

Según García (2006) desde las perspectivas emergentes, la cultura es vista

como un conjunto de significados compartidos y como una construcción

subjetiva de los miembros de la organización. En tal sentido, la cultura no

sería una realidad externa a los sujetos sino producto de la subjetivación

que estos hacen de la realidad que experimentan respecto de los entornos

en que se desenvuelven (p. 94).

Rodríguez (2009) considera que el origen de las pautas de la cultura

organizacional son las creencias, los sistemas y las referencias como se

muestra en la siguiente figura:

Figura 4 Origen de las culturales Organizacionales

Fuente: Rodríguez (2009)

Y por último el liderazgo es definido por la presencia de un fuerte e intenso

componente afectivo; por el despliegue de energía y de trabajo, no sólo del

líder, sino del grupo al cual pertenece, pues de hecho una de sus cualidades

es la de movilizar a las personas del grupo y de su área de influencia

(Montero, 2006, p. 3).

23

Según Huerta y Rodríguez (2009), proponen que

“El Liderazgo es la influencia interpersonal orientada hacia el logro de

metas mediante la comunicación”. La personalidad, el carisma y la energía

que les aplican las personas a sus actividades son cualidades que

contribuyen a un buen liderazgo; pero los líderes con un pensamiento

estratégico piensan en grande, minimizan enormemente el grado de

complejidad de las cosas, saben cuándo pasar de lo general a lo especifico,

y en especial saben cómo comunicar sus pensamientos de manera

convincente, clara y agradable (2009)

1.2.2.1 Control estratégico.

Es un tipo de control organizativo que consiste en el seguimiento y

evaluación del proceso de planificación estratégica con el fin de mejorarlo y

de asegurar su funcionamiento por medio de acciones necesarias que

permitan implantar las estrategias realizadas por los mismos lideres

encargados y para poder hacer realidad las estrategias ideadas. Gálvez,

(2007). Dentro del control estratégico se van a encontrar: la supervisión y

monitoreo y los indicadores estratégicos.

Dentro del control estratégico se han considerado la supervisión y monitoreo

y los indicadores estratégicos.

Supervisión y monitoreo

Espinoza y Quintana indican que es necesario “realizar una supervisión a

los sistemas de control interno, evaluando la calidad de su rendimiento y si

estos están siendo efectivos en la empresa. La supervisión debe ser

continua en la empresa efectuando comparaciones, conciliaciones y otras

tareas rutinarias”. (2014)

Indicadores estratégicos

Según Armijo “una vez que se han establecido las estrategias preliminares

es importante definir en base a las metas de los indicadores estratégicos,

24

cuán lejos o cerca está la organización de alcanzarla (2011).

1.2.2.2 Planeamiento estratégico

El planeamiento estratégico es un proceso continuo que se inicia con el

establecimiento de la misión institucional, así como sus objetivos generales

y específicos, y las estrategias y políticas para lograrlas; finalmente, expresa

estas últimas en planes detallados. (Mendoza & Robles, 2000), así como

también Bateman & Snell (2005) sostienen que la planificación, bajo el

enfoque estratégico, es concebida como un proceso mediante la cual los

decisores en una organización, analizan y procesan información de su

entorno interno y externo, evaluando las diferentes situaciones vinculadas a

la ejecutoria organizacional para prever y decidir sobre la direccionalidad

futura.

De acuerdo a García (2004) el ciclo de la planificación estratégica es el

determinado en la siguiente figura:

Figura 5. La planificación estratégica

Fuente: García (2004)

Según Armijo (2009) en la figura 2 que muestra el proceso de planificación

estratégica, es posible visualizar que después de establecer las

25

“definiciones estratégicas básicas” como Misión y Visión, que tienen un

carácter más permanente desde el punto de vista de la gestión, la

definición (o validación de objetivos estratégicos previos) de los Objetivos

Estratégicos da comienzo al proceso de planificación estratégica en su

versión anual y como antesala de la formulación del presupuesto. (p. 42)

Figura 6. Procesos de planificación Estratégica Fuente: Armijo (2009)

En el Planeamiento Estratégico al hablar de la Misión, nos estamos

refiriendo a la declaración de principios de la organización, a la declaración

explícita de su razón de ser. (Mendoza & Robles, 2000), el autor Amaya

(2012) define que la Visión es: “Un grupo de ideas globales, alguna de ellas

abstractas que dan el marco adecuado de lo que una empresa es hoy y

busca llegar a ser en el futuro. La visión no se manifiesta en frases

numéricas, es definida por la dirección de la compañía, debe ser amplia y

estimulante, conocida por toda la empresa e integrar a la gerencia. La visión

señala el camino, da la dirección, es el lazo que une en las empresas el

presente y el futuro., y a la Misión como: “La razón de ser de la organización

que define el quehacer de la misma, comprende la formulación de los

propósitos que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de

sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que

soporta el logro de estos propósitos”. A continuación, se elaboran los

objetivos de la organización.

26

Según Fred:

Los objetivos son definidos como los resultados netamente específicos

que pretende alcanzar la organización por medio del cumplimento de

su misión. Estos son fundamentales para el éxito de la empresa ya que

establecen procesos, ayudan a la evaluación, revelan prioridades y

establecen las bases para planificar, organizar y controlar con eficacia,

además de ser cuantitativos, mesurables y alcanzables debe estar

dentro de un intervalo de tiempo (2013)

1.2.2.3 Competitividad en las MYPES de Gamarra

Según Cruzado (2014) indica que “El emporio comercial de Gamarra

está ubicado en el departamento de Lima, en el distrito de La Victoria,

concentra el 80% del comercio de prendas y textiles del Perú”

Las MYPES tienen de uno a tres empleados, dado que su capacidad

productiva tiene limitaciones y en reiteradas ocasiones los encargados

asignan diversas actividades a los empleados para reducir costos, por lo

que tienen trabajadores que cumplen varias funciones en una jornada de

trabajo. Asimismo, la participación femenina tiene una alta tasa en

Gamarra. El 62% del personal son mujeres, entre administradoras,

parientes, o trabajadoras dependientes. Las mujeres tienen un espacio

relevante en el desarrollo del conglomerado empresarial, dado que

disminuyeron sus quehaceres del hogar para realizar acciones de

comerciales y empresariales. Respecto al movimiento comercial, el 61%

de los visitantes son clientes finales, un 27.1% corresponde a empresas

de comercio, un 11.2% a empresas manufactureras y en menor orden las

de servicios con 1,71%, sub contratantes con 0,95% y el Estado con

0,57%. Cruzado (p. 36)

27

La competitividad no es un estadio a alcanzar, sino un proceso

continuo de esfuerzos conjuntos hacia la adquisición de atributos

diferenciables en el que los resultados se obtienen a largo plazo.

Por otro lado, diversos investigadores del tema “competitividad

empresarial” han intentado desarrollar metodologías con el fin de

determinar la competitividad en las empresas, los indicadores que han

considerado son:

28

Tabla 4. Indicadores de competitividad empresarial de acuerdo a autores

Indicador/ Autor

Rubio y

Aragón

(2006)

De La Cruz,

Morales y

Carrasco

(2006)

Solleiro y

Castañón

(2005)

OCDE

(1992)

Quiroga

(2003)

Martínez,

Santero,

Sánchez y

Marcos

(2009)

Indicadores externos

Tecnología

Innovación

Marketing

Capital Humano

Capacidades

Directivas

Recursos Financieros

Cultura

Calidad

Producción

Logística

Organización interna

Compras

Investigaci

ón y

desarrollo

Relación con

proveedores y

clientes

Internacionalización

Finanzas

Fuente: Elaboración propia con base en los autores citados.

De la Cruz, Morales y Carrasco indican que

El desarrollo de las capacidades en los trabajadores de un mercado, permite

mejorar la competitividad del mismo, a través del desarrollo de una gama de

bienes y servicios. También influyen en las capacidades de desarrollo y

diferenciación competitiva de una gama de productos más allá que un

29

producto único sea aceptado o no. Así también, a través de las capacidades,

el sector fija directamente el monto de inversiones, la forma como enfrenta las

amenazas y el tiempo requerido para conseguir su presencia en el mercado

(2006)

Por su parte, Solleiro y Castañón afirman:

El progreso de una empresa se sostiene en primer lugar de la capacidad que

posean para saber asignar cada elemento interno que se encuentre bajo su

control, por otro lado, también indicaron que la competitividad depende de la

calidad de las interacciones que la empresa tiene establecidas con factores

endógenos y exógenos (2005)

Asimismo, de acuerdo con la OCDE (1992), citado en Solleiro y Castañón, se

citan lo siguientes elementos influyentes en la competitividad en las empresas,

tales como:

- La administración adecuada de los procesos de producción, la

asignación adecuada de insumos y materias primas, así como la gestión

adecuada de inventarios.

- Gestión exitosa de mecanismos de interacción entre los principales

procesos: planeación, mercadotecnia, investigación y desarrollo formal, diseño,

ingeniería y producción industrial.

- La habilidad de los encargados para relacionar acciones de

investigación y desarrollo en alianzas con otras organizaciones.

- La capacidad de entender e interpretar la evolución del mercado, la

demanda y el perfil del cliente, reflejados en la habilidad de diseñar y producir

acciones estratégicas.

- La habilidad para desarrollar alianzas sostenibles con proveedores,

distribuidores y consumidores.

- Mejora de las capacidades y habilidades de los colaboradores por

medio de las capacitaciones y en la generación de mayores niveles de

compromiso de parte de ellos.

30

Asimismo, Quiroga (2003), desarrollo una propuesta de modelo matemático

para definir los niveles de competitividad de las medianas y pequeñas

empresas, para lo cual determinó los factores y variables directas que reúnen

elementos endógenos controlables por las empresas, así como elementos

exógenos que influencian en su comportamiento y resultados.

Por último, Martínez, et al., sugieren que:

Los indicadores trascendentales que inciden en la competitividad son los

indicadores exógenos que tienen relación con el ambiente de los negocios. La

tecnología e innovación que se refleja en la habilidad para lanzar nuevos

productos al mercado, la calidad, la administración de los RRHH, las

habilidades gerenciales para la utilización de nuevas herramientas de

management, la internacionalización entendida como la capacidad para llegar

a nuevos mercados en el extranjero y el financiamiento que es un requisito

para lograr sostenibilidad en el mercado (2009)

1.2.2.3.1 Calidad de producto.

Según lo que sostienen Fontalvo, et al. (2009) nos dice que la calidad se

entiende como el conjunto de rasgos particulares de un producto o servicio

que cubren las expectativas de los consumidores.

Según las investigaciones de Gryna, Chua, y Defeo (2007):

Las primeras medidas, por los japoneses para la evolución de la calidad en

artículos, que se implementaron para ayudar a mejorar la calidad y vender

productos fueron:

La gerencia y los directivos se hicieron cargo de manera cercana de llevar

adelante los cambios.

Todos los ejecutivos y personal de menor rango recibían entrenamiento en las

pautas y políticas de calidad.

Las iniciativas de mejoramiento de la calidad se priorizaron como un proceso

continuo obligatorio hacia un fin de mayor trascendencia.

Dentro de la calidad de producto se va a considerar la tangibilidad y la

confiablidad.

31

Según Droguett “la tangibilidad se define como la apariencia de las

instalaciones físicas, equipo, personal y materiales de comunicación. Estos

elementos proporcionan representaciones físicas o imágenes del servicio que

los clientes, en particular los nuevos, usarán para evaluar la calidad.” (2012)

Según Montero:

La confiabilidad significa precisión, consistencia, estabilidad en repeticiones.

Una definición conceptual bastante ilustrativa indica que un instrumento es

confiable si aplicado en las mismas condiciones a los mismos sujetos produce

los mismos resultados. La confiabilidad es condición necesaria pero no

suficiente para la validez. Es decir, si el instrumento exhibe un grado aceptable

de validez ello implica que también debe poseer un grado aceptable de

confiabilidad (como es claro a partir de la definición de esta última), sin

embargo, lo opuesto no es cierto, o sea, un instrumento que exhibe un alto

nivel de confiabilidad no necesariamente es válido, esto porque puede estar

midiendo con alta precisión y consistencia, pero sin garantía de que lo medido

sea el constructor de interés. La evidencia de confiabilidad es entonces un

requisito necesario, pero no suficiente para la validez (2013)

1.2.2.4 Productividad.

Koontz y Weihrich:

Explicaron que la productividad es la relación insumos/productos en cierto

periodo con especial consideración a la calidad, Productividad la definen

como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la

cantidad de recursos utilizados. En la fabricación, la productividad sirve para

evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y

los empleados (2004)

32

1.2.2.4.1 Eficacia del proceso.

Según Anthony & Govindarajan, la eficacia se define como

“el logro del objetivo, del servicio sobre sus beneficiarios”,

mientras que la eficiencia “muestra la relación entre los

efectos de un programa, servicio y los gastos

correspondientes de recursos financieros, humanos, de

insumos y tiempo”. (2003)

De allí, que ambos criterios conceptuales, actualmente, son

parámetros para buscar la sustentabilidad social de planes,

programas, acciones, entre otros, desarrollados por

organizaciones gubernamentales y no gubernamentales.

1.2.2.4.2 Nivel de efectividad.

Según Lam & Hernández (2008), la Efectividad es la

relación objetivos/resultados bajo condiciones reales.

Según Cervera indica que

La efectividad organizacional tiene un sentido social, ya que

son los seres humanos, ya sea en forma individual o en

grupos, que de alguna manera están relacionados e

interesados con la organización quienes la van a juzgar

como efectiva o no, y esto lo harán con base a sus

demandas y expectativas y que tan bien la organización se

ha adaptado para satisfacerlas. (2011. p. 55).

1.2.2.4.3 Nivel de eficiencia.

Para Álvarez

La eficiencia técnica que es la relación óptima entre

insumos y producción. Se logra cuando la entidad no

malgasta recursos, esto es en los puntos de la Frontera de

33

Posibilidades de Producción, que está formada por las

combinaciones de inputs y outputs situadas sobre la función

de producción. (2001)

Según Sarmiento y Castellanos “la eficiencia en producción

consiste en producir algún nivel dado de producto al menor

costo posible y producir un nivel de producto que

corresponda al costo medio mínimo de una firma de largo

plazo” (2008).

1.2.2.4.4 Fidelización de clientes.

De acuerdo con Alet:

Para llevar a cabo la fidelización de un cliente se lo debe

conocer en profundidad y para ello se debe preguntar e

indagar sobre sus gustos y necesidades, para ello se debe

preguntar e indagar sobre sus gustos y necesidades, para

después procesar esa información y ofrecer al cliente aquellos

productos que mejor se adapten a sus necesidades. (2004)

Algunos estudios han señalado que la lealtad del cliente

puede ser precedida por la opinión del cliente del servicio

recibido (Salanova, Agut & Peiró, 2005).

34

1.3. Objetivos e hipótesis

1.3.1. Objetivos.

Objetivo General

Determinar la relación entre la gestión estratégica y la competitividad en las

MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.

Objetivos Específicos

Determinar la relación entre el planeamiento estratégico y la competitividad

en la MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.

Determinar la relación entre el control estratégico y la

competitividad en la MYPES del centro comercial e industrial

Gamarra.

1.3.2. Hipótesis.

Hipótesis General

La gestión estratégica se relaciona significativamente con la

competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial

Gamarra.

Hipótesis Específicas

El planeamiento estratégico se relaciona significativamente

con la competitividad en las MYPES del centro comercial e

industrial Gamarra.

El control estratégico se relaciona significativamente con la

competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial

Gamarra

35

2.- METODO

En este acápite precisamos el tipo y diseño de investigación, las variables, la población

y muestra, los instrumentos de investigación y los procedimientos de recolección de

datos.

2.1. Tipo y diseño de investigación

2.1.1. Tipo de investigación

La presente investigación es un estudio descriptivo, ya que

pretende especificar los efectos que tendría la gestión estratégica

en la competitividad de las MYPES del centro industrial de Gamarra

(Hernández, Fernández & Baptista, 2010).

La presente investigación utiliza un diseño correlacional, porque

tiene como finalidad conocer la relación o grado de asociación que

exista entre la gestión estratégica y la competitividad del centro

comercial e industrial Gamarra (Hernández, Fernández & Baptista,

2010). Así como también es de corte transversal puesto que se

recopilan los datos en un momento único (Morán y Alvarado, 2010).

V1: (la gestión estratégica)

M r

V2: (la competitividad en las MYPES)

Donde:

m = muestras tomadas para observación

V. 1 = Variable 1

V. 2= Variable 2

r = correlación

2.1.2. Diseño de investigación

Además, es una investigación del tipo no experimental ya que no

fue necesaria la manipulación del elemento causal para la

36

determinación de su relación con los efectos además sólo se

describen y analizan su incidencia e interrelación en un momento

dado de las variables. (Ramírez, Ampa & Ramírez A., 2007).

2.2. Variables

Las variables del estudio son las siguientes: Gestión estratégica y

competitividad de las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.

Tabla 5. Definición conceptual de las variables

Variable independiente (X): Gestión

Estratégica

Variable dependiente (Y):

Competitividad

Según Betancourt (2006) La Gestión Estratégica

es

Según Mathews (2009) La competitividad

es la

el arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar capacidad que tiene una empresa de lograr

y

participativamente en el cambio con el propósito

de

mantener ventajas que permitan consolidar

y mejorar

crear permanentemente estrategias que permitan su rendimiento frente a sus competidores.

Para

garantizar el futuro del negocio. lograr ser competitivos se debe lograr ser

eficientes y eficaces

Fuente: Elaboración propia, 2018.

Tabla 6. Operacionalización de la variable “Gestión Estratégica”

Dimensiones Indicadores

Planeamiento estratégico

1.1. Misión y visión

1.2. Objetivos

1.3. Modelo de gestión estratégica

Control estratégico 1.1. Supervisión y monitoreo

1.2. Indicadores estratégicos

Fuente: Betancourt (2006) - Elaboración propia, 2018.

37

Tabla 7. Operacionalización de la variable "Competitividad de las

MYPES del centro comercial e industrial Gamarra"

Dimensiones Indicadores Definición operacional

Calidad del

producto

1.1. Tangibilidad La tangibilidad fue medida en base a la durabilidad, características externas y aspectos estéticos de la tela.

1.2. Confiabilidad La confiabilidad fue medida en base a la durabilidad y a la calidad percibida.

Productividad

1.1. Eficacia del proceso

La eficacia del proceso se midió en base al nivel de cumplimiento de pedidos.

1.2. Nivel de efectividad

El nivel de efectividad se midió en base al cumplimiento de objetivos utilizando el mínimo de recursos.

1.3. Eficiencia La eficiencia se midió en base al nivel de utilización de recursos.

Fuente: Mathew (2009) - Elaboración propia, 2018.

2.3. Participantes

- Población

La población de estudio está determinada por las MYPES del centro

comercial e industrial Gamarra que se dedican a la comercialización

de telas. Esto se debe a que se dedican de manera exclusiva a dicha

actividad, y se relacionan con las dimensiones que se pretende medir.

Según el estudio, Características de las empresas del Emporio

Comercial de Gamarra (2016), publicado por el INEI, existen 25 497

MYPES de las cuales el 19.9% se dedican al comercio mayorista (5066

empresas).

Según el experto Diógenes Alva, presidente de la Coordinadora de

empresarios de Gamarra, el 30% de las MYPES dedicadas al comercio

mayorista se especializan en la comercialización de telas, lo que nos

da un total de 1520 MYPES (Ver Anexo N°4).

- Muestra

El tipo de muestreo utilizado fue no probabilístico y por conveniencia

ya que las unidades muestrales no tenían la misma probabilidad de ser

38

escogida para constituirla.

La muestra de estudio fue determinada en 307 MYPES del centro

comercial e industrial Gamarra, agrupadas en su mayoría en las

calles Huánuco, América y Luis Giribaldi y su tamaño fue calculado

con un error de 5% y un acierto del 95% utilizando la fórmula de

población finita con proporciones:

𝒛𝟐𝑵𝒑𝒒

𝒏 = 𝒆𝟐(𝑵 − 𝟏) + 𝒛𝟐𝒑𝒒

… (𝟏)

n = muestra.

z = desviación de la

curva normal p =

probabilidad de éxito

(0.5)

q = 1 – p = 0.5

N = Población

e = 0.05 máximo error permitido

Reemplazando:

(1.96)2(1519) (0.5) (0.5) 𝑛 =

(0.05)2(1519 − 1) + (1.96)2(0.5)(0.5)

𝑛 = 307

39

2.4. Instrumentos de investigación

Cuestionario tipo escala de Likert: fue el instrumento, que sirvió para

medir opiniones de los trabajadores de las MYPES del centro comercial e

industrial de Gamarra.

El instrumento presentado fue elaborado bajo el fin de analizar y medir

cada dimensión que se involucran dentro de la investigación. La encuesta

fue el instrumento utilizado para el presente trabajo, realizado de manera

escrita, mediante la aplicación de un formulario de preguntas de tipo

cerrada, fueron contestadas por el encuestado permitiéndonos tener una

visión de la investigación para que posteriormente sean aprobadas.

La escala se definió de la siguiente manera:

(1) Totalmente en desacuerdo.

(2) En Desacuerdo

(3) Ni de acuerdo ni en desacuerdo

(4) De acuerdo

(5) Totalmente de acuerdo

Entrevista a expertos: el instrumento ha sido sometido a la opinión de

expertos, a quienes se consultó la validez y aplicabilidad. Los

profesionales que validaron el instrumento son especialistas que se

desempeñan en el campo de Administración y negocios. Sus opiniones se

presentan en la tabla 8, donde se registra que la validez por expertos

alcanzó un promedio de 92% por lo que procede a su aplicación.

40

Tabla 8. Validación del instrumento de investigación

CRITERIO DE VALIDEZ

1ro

2do

3ro

1. Claridad 95 85 90

2. Objetividad 95 90 90

3. Actualidad 94 95 90

4. Organización 95 95 90

5. Suficiencia 94 90 90

6. Intencionalidad 95 85 90

7. Consistencia 95 90 90

8. Coherencia 95 85 90

9. Metodología 95 95 90

Fuente: Elaboración propia

Tabla 9. Validez del Test por Expertos

Escala total

N° ítems 9

Porcentaje promedio 92%


La confiabilidad de los test fue establecida por el coeficiente alfa de

Cronbach, el cual mide la consistencia interna del test. Para hallar el

coeficiente se utilizó el programa Spss.

Escala Gestión estratégica

Tabla 10. Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

,880 6

Fuente: Datos de la propia investigación

41

De acuerdo con la tabla 10, observamos que el instrumento presenta una

alta confiabilidad con un coeficiente de valor 0.881 para sus 6 puntos.

A continuación, se muestra el resultado del análisis de consistencia

interna con el coeficiente de confiabilidad si se elimina el ítem de análisis.

Tabla 11. Estadísticos total - elemento

Alfa de Cronbach si el

elemento se ha suprimido

Es importante establecer una misión, visión y objetivos dentro de su empresa.

,808

Es adecuado usar estrategias para mejorar los procesos

de su empresa.

,808

Los puestos de trabajo en su empresa no están bien definidos. ,808

Su jefe es un buen líder. ,988

Es importante que los procesos en la empresa sean

controlados por medio de supervisiones, controles o

auditorías.

,809

Las debilidades de su empresa son significativas. ,809


Como se pudo apreciar el instrumento no varía, al eliminar cualquiera de

los ítems, significativamente el coeficiente de confiabilidad, lo que permite

determinar que hay una alta consistencia interna.

42

Escala competitividad

Tabla 12. Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach

Nro. de elementos

,708 5


De acuerdo con la tabla 12 observamos que el instrumento presenta un

coeficiente de alta confiabilidad con un valor de 0,709 para sus 5 ítems.

A continuación, se presentan los resultados del análisis de consistencia

interna realizados, para medir los coeficientes de confiabilidad si se elimina

el ítem de análisis.

Tabla 13. Estadísticos total - elemento

Alfa de Cronbach si el elemento se

ha suprimido

La empresa está en la capacidad de recibir pedidos grandes de tela ,572

La tela ofrecida por su empresa es de mejor calidad que la ofrecida por

su competencia. ,778

El personal tiene los conocimientos suficientes para resolver los

problemas que se presentan en su empresa. ,742

La empresa cumple con la entrega a tiempo de los productos. ,572

Algunas operaciones que se realizan en la empresa podrían

mejorarse. ,572


Se puede apreciar que una vez eliminada cualquier de los ítems, el

instrumento no generaría que se alteren la significancia del coeficiente de

confiabilidad, lo que sugiere que si se presenta alta consistencia interna.

Por lo tanto, se puede concluir que el instrumento presenta apropiada

confiabilidad y alta consistencia interna por lo que es aplicable a la muestra

de estudio.

43

2.5. Procedimientos

Finalmente, para el desarrollo del estudio, realizamos las siguientes actividades:

1. Se realizó un reconocimiento de la ubicación de las empresas del

Centro Comercial Gamarra.

2. Luego se formularon los objetivos y las hipótesis que actuaron como

ejes de la investigación.

3. Asimismo, se trataron las variables, a partir de estas se elaboró el

instrumento, que previamente fue validado por la técnica juicio de

expertos.

4. Se realizó una entrevista al Sr. Diógenes Alva, quien nos indicó el

porcentaje correspondiente al número de tiendas que se dedican a

comercializar telas al por mayor y nos brindó información acerca de la

clasificación del tipo de telas que se suelen vender.

5. Se aplicó el instrumento a la muestra compuesta por 307 personas que

laboran en las empresas de Gamarra. El cuestionario fue material de

elaboración propia. Se identificaron las MYPES que constituyen las

unidades muestrales. Luego, las respuestas obtenidas se transfirieron

a una matriz, la cual se analizó y dio como resultado datos que

ayudarán a responder las hipótesis de acuerdo a los indicadores

planteados en la definición de variables.

6. Finalmente se procedió a realizar el presente informe del estudio.

44

3.- RESULTADOS

3.1. Presentación de los resultados

Con ayuda de los resultados obtenidos de la encuesta aplicada a personas

colaboradoras de las MYPES dedicadas a la comercialización de telas del

centro comercial Gamarra, se obtuvo lo siguiente:

Tabla 14. Es importante establecer una misión, visión y objetivos

dentro de su empresa

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje acumulado

Válido ni de acuerdo ni en desacuerdo 140 45,6 45,6 45,6

de acuerdo 85 27,7 27,7 73,3

totalmente de acuerdo 82 26,7 26,7 100,0

Total 307 100,0 100,0


Respecto a si establecer una misión, visión y objetivos en las empresas es

importante, el 45.6% está en ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 27.7% está

de acuerdo y el 26.7% está totalmente de acuerdo con que es importante

establecer una misión, visión y objetivos.

Figura 7. Importancia de establecer misión, visión y objetivos dentro de su empresa.

Elaboración propia

45

Tabla 15. Es adecuado usar estrategias para mejorar los procesos de su empresa.


válido

Porcentaje

acumulado

Válido

ni de acuerdo ni en

desacuerdo 140 45,6 45,6 45,6

de acuerdo 85 27,7 27,7 73,3


Total 307 100,0 100,0


Respecto a la utilización de las estrategias para mejorar los procesos de las

empresas, el 45.6% no está de acuerdo ni en desacuerdo, el 27.7% está de

acuerdo y el 26.7% totalmente de acuerdo en que se deberían usar estrategias

para mejorar los procesos.

Figura 8. Es adecuado usar estrategias para mejorar los procesos de su empresa.


46


Tabla 16. Los puestos de trabajo en su empresa no están bien definidos

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido ni de acuerdo ni en

desacuerdo

140 45,6 45,6 45,6

de acuerdo 85 27,7 27,7 73,3


Total 307 100,0 100,0


Respecto a si los puestos de trabajo no están bien definidos en las empresas, el

45.6% no está de acuerdo ni en desacuerdo lo que se puede interpretar como que

no conocen cuales son los puestos de trabajo y sus responsabilidades, el 27.7%

está de acuerdo y el 26.7% están totalmente de acuerdo en que los puestos de

trabajo no están bien definidos.

Figura 9. Los puestos de trabajo en su empresa están bien definidos

47

Tabla 17. Su jefe es un buen líder

Frecuencia

Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido totalmente en desacuerdo 1 ,3 ,3 ,3

en desacuerdo 4 1,3 1,3 1,6

ni de acuerdo ni en

desacuerdo

82 26,7 26,7 28,3

de acuerdo 119 38,8 38,8 67,1


Total 307 100,0 100,0


Respecto a si los jefes son buenos líderes, el 0.3% está totalmente desacuerdo,

el 1.3% está en desacuerdo; pues consideran que sus jefes no son buenos líderes,

el 26.8% no está de acuerdo ni en desacuerdo; por lo que se puede interpretar que

el jefe no tiene mucha presencia en su empresa, el 38.9% está de acuerdo y el

32.7% está totalmente de acuerdo con que su jefe es un buen líder.

Figura 10. Su jefe es un buen líder

Elaboración propia

48

Tabla 18. Es importante que los procesos en la empresa sean

controlados por medio de supervisiones, controles o auditorías.


válido Porcentaje acumulado

Válido

ni de acuerdo ni en desacuerdo

140 45,6 45,6 45,6

de acuerdo 86 28,0 28,0 73,6


Total 307 100,0 100,0


Respecto a que, si se considera que los procesos en la empresa sean controlados

por medio de supervisiones, controles o auditorias, el 45.6% no está en

desacuerdo ni de acuerdo; lo que se puede interpretar como que los controles no

son constantes o no saben cuáles son los controles que se realizan, el 28.0% está

de acuerdo en que se realizan constantes controles en los procesos de las

empresas.

Figura 11. Es importante que los procesos en la empresa sean controlados por medio de

supervisiones, controles o auditorías.


49

Tabla 19. Las debilidades de su empresa son significativas



Válido

ni de acuerdo ni en desacuerdo

140 45,6 45,6 45,6

de acuerdo 86 28,0 28,0 73,6


Total 307 100,0 100,0


Respecto a las debilidades de la empresa, el 45.6% no está de acuerdo ni es

desacuerdo pues no tienen claros cuales son las debilidades de sus empresas, el

28% está de acuerdo y el 26.4% está totalmente de acuerdo en que sus

debilidades son significativas para sus empresas.

Figura 12. Las debilidades de su empresa son significativas


50

Tabla 20. La empresa está en la capacidad de recibir pedidos grandes de tela



Válido

en desacuerdo 2 ,7 ,7 ,7

ni de acuerdo ni en desacuerdo 122 39,7 39,7 40,4

de acuerdo 106 34,5 34,5 74,9


Total 307 100,0 100,0


Respecto a si las empresas están en la capacidad de recibir pedidos grandes de

tela, el 0.7% está en desacuerdo; pues consideran que no están en la capacidad

de recibir ese tipo de pedidos, el 39.7% no está de acuerdo ni en desacuerdo; lo

que indica que no tienen claro cuál es el volumen de pedidos que pueden recibir,

el 34.5% está de acuerdo y el 25.1% está totalmente de acuerdo en que sus

empresas están en la capacidad de recibir pedidos grandes de tela.

Figura 13. La empresa está en la capacidad de recibir pedidos grandes de tela


51

Tabla 21. La tela ofrecida por su empresa es de mejor calidad que la

ofrecida por su competencia.

Frecuencia Porcentaje Porcentaj

e válido Porcentaje acumulado

Válido

ni de acuerdo ni en desacuerdo 140 45,6 45,6 45,6

de acuerdo 85 27,7 27,7 73,3


Total 307 100,0 100,0


Respecto a si consideran que la tela que ofrece su empresa es de mejor calidad

que la ofrecida por su competencia, el 45.6% no está de acuerdo ni en desacuerdo,

por otro lado, un 27.7% están de acuerdo y el 26.7% está totalmente de acuerdo

en que la tela que ofrecen es de mejor calidad que la de la competencia.

Figura 14. La tela ofrecida por su empresa es de mejor calidad que la ofrecida por su

competencia.


52

Tabla 22. El personal tiene los conocimientos suficientes para resolver los

problemas que se presentan en su empresa.


válido

Porcentaje

acumulado

Válido

ni de acuerdo ni en

desacuerdo 140 45,6 45,6 45,6

de acuerdo 86 28,0 28,0 73,6


Total 307 100,0 100,0


Respecto a si el personal tiene los conocimientos para resolver problemas que se

puedan presentar en la empresa, el 45.6% no está de acuerdo ni en desacuerdo

por lo que se puede entender que ese porcentaje de los empleados no son

capacitados por las empresas, el 28% está de acuerdo y el 26.4% está totalmente

de acuerdo en que si tienen los conocimientos para resolver los problemas.

Figura 15. El personal tiene los conocimientos suficientes para resolver los



53

Tabla 23. La empresa cumple con la entrega a tiempo de los productos.


válido

Porcentaje

acumulado

Válido


ni de acuerdo ni en

desacuerdo 122 39,7 39,7 40,4

de acuerdo 106 34,5 34,5 74,9


Total 307 100,0 100,0


Respecto a la entrega a tiempo de los productos, el 0.7% está en desacuerdo, el

39.7% de los encuestados no está de acuerdo ni en desacuerdo; por lo que se

puede deducir que tienen algunos problemas con las entregas o que no controlan

el tiempo de entregas de sus productos, el 34.5% está de acuerdo y el 25.1% está

totalmente de acuerdo con que se cumplen los tiempos de entrega de los

productos.

Figura 16. La empresa cumple con la entrega a tiempo de los productos.


54

Tabla 24. Algunas operaciones que se realizan en la empresa podrían mejorarse.


válido

Porcentaje

acumulado

Válido


ni de acuerdo ni en

desacuerdo 122 39,7 39,7 40,4

de acuerdo 106 34,5 34,5 74,9


Total 307 100,0 100,0


Respecto a si los encuestados consideran que se podrían mejorar algunas

operaciones que se realizan en la empresa, el 39.7% no está de acuerdo ni en

desacuerdo, el 34.5% está de acuerdo y el 25.1% está totalmente de acuerdo en

que se pueden mejorar algunas operaciones en sus empresas.

Figura 17. Algunas operaciones que se realizan en la empresa podrían mejorarse.


55

Prueba de hipótesis

Hipótesis principal

La validación de la hipótesis se comprobó con los siguientes supuestos previamente

planteados:

Hipótesis planteada: La gestión estratégica presenta una relación significativa con la variable

competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.

Hipótesis nula: La gestión estratégica no presenta una relación significativa con la variable


Tabla 25. Correlaciones entre la gestión estratégica y la competitividad en las MYPES

del centro comercial e industrial Gamarra.

Spearman

Gestión

Interpretación: En base a los resultados arrojados del análisis estadístico para la

validación de la hipótesis general, el coeficiente de Rho de Spearman, tiene el valor de

0.515 y una significancia de 0.000 que es inferior al parámetro teórico que es 0.05, lo que

permitió comprobar que la hipótesis planteada se cumple, entonces: La gestión estratégica

se relaciona significativamente con la competitividad en las MYPES del centro comercial

e industrial Gamarra.

Gestión estratégica

Competitividad en las MYPES

Rho de Coeficiente de correlación

1 ,515**

estratégica

,000

Sig. (bilateral) 307 307

N ,515** 1

Coeficiente de correlación

,000

Competitividad en las MYPES

307 307

Sig. (bilateral) 1 ,515**

N ,000

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Elaboración propia.

56

Hipótesis específica N° 1

Hipótesis planteada: El planeamiento estratégico se relaciona significativamente con la


Hipótesis nula: El planeamiento estratégico no se relaciona significativamente con la


Tabla 26. Correlaciones del planeamiento estratégico y la competitividad en las

MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.

Planeamiento

estratégico

Competitividad en las

MYPES

Rho de

Spearman

planeamiento

estratégico

Coeficiente de

correlación 1 ,479**

Sig. (bilateral) ,000 N 307 307

competitividad en

las MYPES

Coeficiente de

correlación ,479**

1

Sig. (bilateral) ,000

N 307 307

*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral)

Elaboración propia.

Interpretación: En base a los resultados arrojados para validar la hipótesis especifica

N°1, se ha obtenido el coeficiente de Rho de Spearman, que es de 0.479, y una

significancia de 0.000 que es inferior al parámetro teórico que es 0.05, lo que nos permite

indicar que la hipótesis planteada se cumple entonces: El planeamiento estratégico se

relaciona significativamente con la competitividad en las MYPES del centro comercial e

industrial Gamarra.

57

Hipótesis específica N° 2

Hipótesis planteada: El control estratégico se relaciona significativamente con la


Hipótesis nula: El control estratégico no se relaciona significativamente con la


Tabla 27. El control estratégico y la competitividad en las MYPES del centro


El control

estratégico

Competitividad

en las MYPES

Rho de

Spearman

El control

estratégico

Coeficiente de

correlación 1 ,490**


N 307 307

competitividad en

las MYPES

Coeficiente de

correlación ,490** 1


N 307 307

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Elaboración propia

Interpretación: En base a los resultados obtenidos para comprobar la hipótesis

específica N° 2 se ha obtenido el coeficiente de Rho de Spearman, que tiene el valor de

0.49 y una significancia de 0.000, que es inferior al parámetro teórico que es 0.05, lo que

nos posibilita afirmar que la hipótesis alterna se cumple entonces: El control estratégico

se relacionan significativamente con la competitividad en las MYPES del centro


58

3.2. Discusión

Respecto al objetivo general de determinar la relación entre la gestión estratégica

con la competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra,

observamos en la prueba de hipótesis general (Tabla N° 25) el Rho de Spearman,

que presento un valor de 0.515, arrojando una significancia de 0.000, inferior al

parámetro de 0.05, con lo cual se puede afirmar que se rechaza la hipótesis nula y

afirmamos que La gestión estratégica se relaciona significativamente con la

competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra. Dicho

resultado coincide con lo planteado por Gonzales (2015) que en su investigación

determino que administrativamente la empresa no contaba con bases sólidas para

su operación y que su situación actual respondía principalmente a la deficiente

administración provocada por dicha falencia. Asimismo, que la estrategia a

implementarse vendría a ser la base de todas las actividades a realizar en el futuro.

Quispe (2015) en su investigación determinó que existe relación entre la

planificación estratégica y la competitividad empresarial en el Complejo

Recreacional Ponceca Ecoturístico del distrito de Andahuaylas, la cual coincide

con los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, de acuerdo

al objetivo específico N° 1 observamos en la prueba de hipótesis especifica N°1

(Tabla N° 26) el Rho de Spearman, presenta un valor de 0.479 además de una

significancia de 0.000, inferior al parámetro teórico de 0.05, lo que permite afirmar

que el planeamiento estratégico se relaciona significativamente con la


Guerrero (2013) en su investigación sostuvo que la mayoría de los ejecutivos que

entrevistó habían escuchado sobre la gestión estratégica e incluso habían iniciado

procesos de implementación pero ninguno llego a ejecutar su estrategia, solo se

quedaron en el establecimiento de la misión, visión y valores institucionales, al

mismo tiempo se mostraron conscientes de la importancia de las herramientas de

gestión y expresaron su deseo de implementarlas; en la presente investigación

establecer una misión, visión y objetivos en las empresas es importante, el 54.4%

(Tabla N°14) está de acuerdo y totalmente de acuerdo con establecer una misión,

visión y objetivos; del mismo modo respecto a la utilización de las estrategias para

59

mejorar los procesos de las empresas, el 54.4% (Tabla N°15) está de acuerdo y

totalmente de acuerdo en que se deberían usar estrategias para mejorar los

procesos, sin embargo el 45.6% no está de acuerdo ni en desacuerdo por lo que

podemos determinar que no conocen las estrategias ni sus beneficios para su

empresa.

Además, de acuerdo al objetivo específico de determinar la relación entre el control

estratégico con la competitividad en la MYPES del centro comercial e industrial

Gamarra, observamos en la prueba de hipótesis especifica N°2 (Tabla N° 27) el

Rho de Spearman, presenta un valor de 0.490 en conjunto con un nivel de

significancia de 0.000, inferior al parámetro teórico de 0.05, pudiéndose asegurar

que se rechaza la hipótesis nula y afirmamos que el planeamiento estratégico

presenta una relación significativa con la competitividad en las MYPES del centro


Respecto a los controles que se realizan el 54.4% (Tabla N°18) considera que se

realizan constantes controles en los procesos de las empresas, por otro lado, el

45.6% responde de manera dubitativa por lo que se puede interpretar como que los

controles no son constantes o no saben cuáles son los controles que se realizan.

Respecto a las debilidades de la empresa, el 54.4% (Tabla N°19) considera que

son significativas para sus empresas y el 45.6% no tienen claros cuales son las

debilidades de sus empresas ni si son relevantes para las mismas.

Por otro lado, respecto a si el personal tiene los conocimientos para resolver

problemas que se puedan presentar en la empresa, el 54.4% considera que si

tienen los conocimientos para resolver los problemas. Así mismo, respecto a la

entrega a tiempo de los productos el 59.6% de los encuestados considera que se

cumplen los tiempos de entrega de los productos. Respecto a si los encuestados

consideran que se podrían mejorar algunas operaciones que se realizan en la

empresa, el 80.6% considera que se pueden mejorar algunas operaciones en sus

empresas.

60

3.3. Conclusiones

Conclusión general

Los procedimientos estadísticos aplicados permitieron determinar que la gestión

estratégica se relaciona significativamente con la competitividad en las MYPES que

comercializan telas del centro comercial e industrial Gamarra, debido a que el Rho

de Spearman de 0.515 y una significancia de 0.000 que permite confirmar lo

planteado; dichos resultados se fundamentan en que los datos recolectados a

través de las encuestas muestran que el 54.4% está de acuerdo y totalmente de

acuerdo en que se deberían usar estrategias para mejorar los procesos y con eso

poder ser más competitivos en el mercado.

Conclusiones específicas

1. Los procedimientos estadísticos aplicados permitieron determinar que el

planeamiento estratégico se relaciona significativamente con el logro de

competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra,

debido a que el Rho de Spearman es de 0.479 que permite confirmar lo

planteado; dichos resultados se fundamentan en que los datos recolectados

a través de las encuestas muestran que el 54.4% de los encuestados

consideran que es importante establecer una misión, visión y objetivos en

sus empresas.

2. Los procedimientos estadísticos aplicados permitieron determinar que el

control estratégico se relacionan significativamente con la competitividad en

las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra, debido a que el Rho

de Spearman es de 0.490 que permite confirmar lo planteado; dichos

resultados se fundamentan en que los datos recolectados a través de las

encuestan muestran que el 54.4% de las personas encuestadas considera

que se realizan constantes controles en los procesos de las empresas, sin

embargo el 45.6% responde de manera dubitativa por lo que se puede

interpretar como que los controles no son constantes o no saben cuáles son

los controles que se realizan.

61

3.4. Recomendaciones

Recomendación general

Se recomienda que las MYPES que se dedican a la venta de telas en el centro

comercial e industrial Gamarra inicien la implementación de un sistema de

planeamiento y control estratégico, inicialmente con un modelo de gestión

estratégico simple, que se implemente fácilmente, y se consideren indicadores

iniciales, que permitan una revisión periódica, para comprobar las bondades del

modelo de gestión.

Recomendaciones específicas

1. Se recomienda que las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra

planifiquen las estrategias que utilizarán, considerando la visión, misión, sus

objetivos y un mínimo de herramientas estratégicas al inicio, como la Matriz

FODA.

2. Se recomienda que en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra

se realicen controles estratégicos cada 3 meses, mediante una supervisión

y monitoreo constante de los indicadores a establecer y poder así realizar los

ajustes correspondientes.

62

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66

ANEXOS

69

Anexo N°1: Matriz de consistencia

PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES

Problema General

Objetivo General

Hipótesis General

Variable 1: Gestión estratégica

¿De qué manera la gestión estratégica se relaciona con la competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra?

Determinar la relación entre la gestión estratégica con la competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.

La gestión estratégica se relaciona significativamente con la competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.

Problemas específicos

Objetivos específicos

Hipótesis específicas

¿Cómo se relaciona el planeamiento estratégico con la competitividad en las MYPES del centro comercial e ¿industrial Gamarra?

Determinar la relación entre el planeamiento estratégico con la competitividad en la MYPES del centro comercial e industrial Gamarra

El planeamiento estratégico se relaciona significativamente con la competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra.

Variable 2. Competitividad de las MYPES de gamarra.

¿Cómo se relaciona el control estratégico con la competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra?

Determinar la relación entre el control estratégico con la competitividad en la MYPES del centro comercial e industrial Gamarra

El control estratégico se relaciona significativamente con la competitividad en las MYPES del centro comercial e industrial Gamarra

Dimensiones Indicadores Escala de

valores Niveles y rangos

Planeamiento

estratégico

Misión y visión

Ordinal

(1) Nunca

(2) Casi nunca

(3) Algunas veces

(4) Casi siempre

(5) Siempre

Objetivos

Modelo de gestión

Control estratégico Supervisión y monitoreo

Ordinal Indicadores estratégicos

Dimensiones Indicadores Escala de

valores Niveles y rangos

V1. Calidad del producto

Tangibilidad Ordinal

(1) Nunca

(2) Casi nunca Confiabilidad

(3) Algunas veces

Eficacia del proceso

V2. Productividad

Ordinal (4) Casi siempre

(5) Siempre Nivel de efectividad

Eficiencia

70

Anexo N° 2: Instrumento de recolección de datos

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TESIS: “LA GESTION ESTRATEGICA Y SU RELACION CON LA COMPETITIVIDAD EN LAS

MYPES DEL CENTRO COMERCIAL E INDUSTRIAL GAMARRA”

Escala

1 2 3 4 5

Totalmente en

desacuerdo

En

desacuerdo

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

De acuerdo Totalmente de

acuerdo

1 2 3 4 5

01 Es importante establecer una misión, visión y objetivos dentro de

su empresa.

02 Es adecuado usar estrategias para mejorar los procesos de su

empresa.

03 Los puestos de trabajo en su empresa no están bien definidos.

04 Su jefe es un buen líder.

05 Es importante que los procesos en la empresa sean controlados

por medio de supervisiones, controles o auditorías.

06 Las debilidades de su empresa son significativas.

07 La empresa está en la capacidad de recibir pedidos grandes de tela

08 La tela ofrecida por su empresa es de mejor calidad que la

ofrecida por su competencia.

09 El personal tiene los conocimientos suficientes para resolver los


10 La empresa cumple con la entrega a tiempo de los productos.

11 Algunas operaciones que se realizan en la empresa podrían

mejorarse.

71

Anexo N° 3: Validación de instrumento por expertos

74

Anexo N° 4: Entrevista a experto

Diógenes Alva Alvarado: presidente de la Coordinadora de Empresarios del Emporio

Comercial Gamarra.

. ¿Cómo están segmentadas las MYPES del Sector Textil del Emporio Comercial

Gamarra?

En Gamarra, las MYPES del sector textil se dividen de la siguiente manera:

-Las MYPES que son proveedores de las que venden prendas de vestir confeccionadas.

Dentro de estas se encuentran:

. Las que venden telas.

. Las que venden productos textiles de pasamanería

. Las que realizan trabajos de estampados

. Los talleres de confección y costura

-Las MYPES que venden prendas de vestir confeccionadas.

-Las MYPES que venden calzado.

. ¿Del total de todas las MYPES del sector textil en el Emporio Comercial Gamarra, que

porcentaje se dedica a la venta mayorista de telas?

-Aproximadamente un 30% de estas MYPES se dedican a la venta de telas.

. Según su experiencia como un empresario exitoso de este Emporio Comercial

¿Cómo clasificaría los tipos de tela que comercializan estas MYPES?

-Las clasificaría de la siguiente manera:

.

80%

20%

Telas circulares de

algodón

Telas poliéster

Telas driles

Telas Telas planas o casimires

rígidas Telas popelinas

Telas chalis

Telas seda

Telas jakares

75

¿En qué calles se encuentran concentradas estas tiendas?

- Están ubicadas mayormente en las calles América, Huánuco y Luis Garibaldi.

Ficha RUC de la Coordinadora de Empresarios de Gamarra

la gestión estratégica y su relación con la competitividad...

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