la estrategia competitiva de repsol en el sector petrolífero

COLEGIOUNIVERSITARIODEESTUDIOSFINANCIEROS

DOBLEGRADOENADMINISTRACIÓNYDIRECCIÓNDE

EMPRESAS

TrabajoFindeGRADO

LAESTRATEGIACOMPETITIVADEREPSOL

ENELSECTORPETROLÍFERO

Autor:RodríguezdeArellanoVendrell,Eva

Tutor:Slavova,KremenaSlavcheva

Madrid,enerode2021

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SUMARIO.

1.INTRODUCCIÓN. 4

2.ELSECTORPETROLÍFERO. 5

2.1.CONSIDERACIONESGENERALES. 5

2.2.TIPOSDEOPERADORES. 5

2.3.PERFILESTRATÉGICODELENTORNO. 7

2.3.1.Consideracionesgenerales. 7

2.3.2.Factorespolíticosylegales. 72.3.3.Factoreseconómicos. 8

2.3.4.Factoresdemográficos. 9

2.3.5.Factoressocioculturales. 92.3.6.Factorestecnológicos. 10

2.3.7.Factoresmedioambientales. 10

3.ESTRATEGIACOMPETITIVADEREPSOL. 10

3.1.VISIÓNYMISIÓN. 10

3.2.MODELODENEGOCIO. 13

3.3.ANÁLISISDAFO. 14

3.3.1.Consideracionesgenerales. 143.3.2.Debilidades. 15

3.3.3.Amenazas. 15

3.3.4.Fortalezas. 163.3.5.Oportunidades. 16

3.4.MODELODELASCINCOFUERZASDEPORTER. 17

3.4.1.Consideracionesgenerales. 173.4.2.Intensidaddelacompetenciaactual. 18

3.4.3.Entradadecompetidorespotenciales. 203.4.4.Amenazadeproductossustitutivos. 22

3.4.5.Poderdenegociacióndelosproveedores. 22

3.4.6.Poderdenegociacióndelosclientes. 24

3.5.CICLODEVIDADELAINDUSTRIA. 26

3.6.VENTAJACOMPETITIVA. 27

3.7.DIRECCIONESDEDESARROLLO. 28

4.CONCLUSIONES. 31

5.BIBLIOGRAFÍA. 33

6.WEBGRAFÍA. 33

7.LEGISLACIÓN. 37

8.ÍNDICEDEGRÁFICOS. 38

9.ÍNDICEDEFIGURAS. 39

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ABREBIATURAS.

CAMA Corregir,afrontar,manteneryaprovechar.

CLH CompañíaLogísticadeHidrocarburos.

DAFO Debilidades,amenazas,fortalezasyoportunidades.

EESS

Estacionesdeservicio.

OPEP OrganizacióndePaísesExportadoresdePetróleo.

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1.INTRODUCCIÓN.

Enelpresentedocumentosellevaacabounestudiosobrelaestrategiacompetitivade

Repsol,profundizandoenelanálisisdelentornoyenelanálisisinternodelacompañía.

El motivo por el cual consideramos relevante analizar la estrategia competitiva de

Repsolessuliderazgoenelsectordelosoperadoresdeestacionesdeservicio.Estose

debeaquesetratadelacompañíaconmayorcuotademercado(un34%en2015,según

laComisiónNacionaldelosMercadosylaCompetencia,2015),porloqueestableceen

mayormedidaelmarcodelacompetenciaenelsector.

ParapoderdeterminarlaestrategiacompetitivadeRepsolsedebeanalizarelentorno

de la empresa, teniendo en cuenta sector petrolífero en general. Posteriormente se

deberáanalizarlacompañíaensí,teniendoencuentadeterminadoselementoscomo

pueden ser su modelo de negocio, las fuerzas que compiten en la industria o sus

direccionesdedesarrollo,asícomolasfuentesdeventajacompetitiva.

Para llevar a cabo los análisis pertinentes se emplearán diversas herramientas

proporcionadas porMichael Porter y comentadas por otros autores, en numerosos

estudios,artículosymanuales,comopuedeserelartículorecogidoenHarvardBusiness

Review “How Competitive Forces Shape Strategy” relativo al modelo de las cinco

fuerzas, así como las que aportan otros autores, como el análisis de debilidades,

amenazas,fortalezasyoportunidades(enadelante,DAFO).

PararealizaresteTrabajoseemplearánfuentessecundariasylametodologíasebasará

enlaextraccióndeinformacióndelaspáginaswebcorporativas,páginasespecializadas

en el sector petrolífero, artículos de prensa y manuales y artículos de dirección

estratégica,comopuedenserlosmanuales“Fundamentosdedirecciónestratégicade

laempresa”deNavasLópezyGuerrasMartín(2016)o“Exploringcorporatestrategy”

deJohnsonetal.(2008).

A lo largo del Trabajo nos centraremos principalmente en el bloque relativo a la

comercializacióndelosbienesfinalesalosclientesúltimos,esdecir,elsuministrode

diésel y gasolina a los consumidores a través de los operadores de estaciones de

servicios,aunqueendeterminadospuntoshablaremosdeotrasetapasqueseincluyen

dentrodelsectorpetrolífero.

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2.ELSECTORPETROLÍFERO.

2.1.CONSIDERACIONESGENERALES.

Enprimerlugar,resultafundamentalcomprenderqueelsectorpetrolíferoestádividido

entresgrandesbloques:upstream,midstreamydownstream.

Elprimerodeellos,serefierealanálisisgeológico,laexploracióndereservasdepetróleo

y la extracción del mismo (Oiltanking, 2015). En segundo lugar, se encuentra el

midstream, que en ocasiones se incluye comouna etapa incluida en eldownstream

(Oiltanking,2015).Serefierealtransporteyalmacenamientodelcrudoyderivadosdel

petróleo. Por último, eldownstream se refiere al refino, transporte y distribución o

comercializaciónalosclientesfinalesatravésdeestacionesdeservicio(enadelante,

EESS)(Oiltanking,2015).

2.2.TIPOSDEOPERADORES.

En la etapa de comercialización al cliente final encontramos diferentes tipos de

operadores:tradicionales,hipermercados,independientesycooperativas.

En primer lugar, los operadores que son tradicionales, como Repsol o Cepsa se

caracterizanportenercapacidaddealmacenamientoylogística,e,incluso,capacidad

derefino,asícomoestacionesdeservicio(PwC,2016).Además,pornormageneral,las

EESSestánatendidasenelhorarioqueprestanservicio,tienenpreciosmáselevadose

inviertenendiversosservicioscomplementarios,comoelnegocionon-oil,cuyoprincipal

ejemplosonlastiendasqueseencuentranenlasestacionesdeservicio.

Ensegundolugar,seencuentranloshipermercadosqueposeenestacionesdeservicio,

porejemplo,Carrefour.Suelenaplicarundescuentoporcomprarensuhipermercadoy

tienenunpreciomásbajoquelasestacionesdeserviciotradicionales.Nosuelentener

servicioscomplementariosadiferenciadelastradicionales,yaquesufinalidadesservir

de reclamo para que los clientes compren en las grandes superficies anexas a las

mismas.Elprecioesmenorperoelvolumendeclientessuelesermuchomayorqueen

elcasodelosoperadorestradicionales,loqueimplicaque,aunqueseansoloel3%de

lasgasolinerasquehayenEspaña,sucuotademercadosesitúeenelentornodel20%

enelmercadodeparticularesy“comerciales”.(PwC,2016).

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En cuanto a las EESS bajo marcas independientes, no están ligadas a un operador

tradicionalqueseamayoristaniauntransportistaconcreto,porloquetienenmayor

libertad de elección y se decantan por unos u otros en función, principalmente, del

precioquelesofrecen.Tienenlospreciosmásbajosquelasdosanterioresdebidoala

reducciónde costesqueaplican, yaqueen lamayoríadeellasnohaypersonaloal

menosnodurantetodoelhorarioenelqueprestanservicio,lasEESSsonmáspequeñas

ynotienennegocionon-oil.Puedesersimplementeunaestaciónopuedenservarias

queoperanbajolamismamarcaperoquenotienenlainfraestructuradelosoperadores

tradicionales.Enestacategoríaseincluyenlasestacionesdeservicioautomatizadaso

desatendidas.(PwC,2016).

Porúltimo,seencuentranlascooperativas,quetienenunpreciosimilaralasestaciones

independientesylohabitualesquesolodispongandeunaúnicaestacióndeservicio,ya

quesecreanparaofrecerservicioasusasociadosauncostebajo.Algunasdeellassolo

sirvendeterminadotipodegasóleoaloscooperativistasynoalpúblicoengeneral.

Es interesante destacar la evolución de los puntos de venta en función del tipo de

operadorentre2010y2019.

Gráficonº1.Evoluciónpuntosdeventaportipodeoperador.

Fuente:elaboraciónpropiaenbasealosdatosdePwC,2016yCorporaciónde

ReservasEstratégicasdeProductosPetrolíferos,2020.

Comosepuedeobservarenelgráficosuperior,losoperadorestradicionaleshansufrido

unacaídadeun11,3%,enbeneficioprincipalmentedelosoperadoresindependientes,

74,3%

2,6%

23,1%

65,9%3,4%

30,7%

2010 2019

Tradicionales Independientesycooperativas Hipermercados

7

ya que las cooperativas se han mantenido prácticamente estables. Concretamente,

entre2015y2019lospuntosdeventadelosoperadoresindependientesaumentaron

en583EESS(CorporacióndeReservasEstratégicasdeProductosPetrolíferos,2020).

2.3.PERFILESTRATÉGICODELENTORNO.

2.3.1.Consideracionesgenerales.

Enprimer lugar, esta herramienta se emplea para aproximarse al entorno general y

constadedosfases:laprimeraimplicadeterminarquéfactoressonrelevanteseneste

sectory lasegundatratadevalorarel impactodelasvariablesenlaempresa(Navas

LópezyGuerrasMartín,2016).

ElperfilestratégicodelentornotambiénseconocecomoanálisisPESTELoPESTLE,que

indicalosfactoresqueseránanalizados(NavasLópezyGuerrasMartín,2016).

Comopuntodepartida,desdeelpuntodevistaterritorialnoscentraremosenEspañay

tomaremoscomoreferencialaempresaRepsolS.A.paradeterminarlasvariablesclave.

2.3.2.Factorespolíticosylegales.

Estos factores están relacionados con la estabilidad del gobierno y las políticas que

establecenendiversasmaterias,comopuedenserenelámbitofiscal,laboralorelativas

a exportaciones e importaciones (Navas López & Guerras Martín, 2016). También

podemosincluirlasdecisionesquetomanlosorganismosrelacionadosconlaextracción,

exportaciónodistribucióndelpetróleo.

Enestepuntoconsideramosmuyrelevantehablarsobrelosacuerdosqueseproducen

enelsenodelaOrganizacióndePaísesExportadoresdePetróleo(enadelante,OPEP),

ya que inciden directamente en las empresas que se encuentran dentro del sector

petrolífero, al decidir aumentar, disminuir o mantener la producción de barriles de

petróleo.Porejemplo,debidoa lacrisisqueseestáatravesandoactualmentepor la

Covid-19 han decidido hacer el mayor recorte de producción hasta la fecha con el

objetivodequenodisminuya en exceso el precio (Comisión Económicade laOPEP,

2020).

LapolíticafiscalquesellevaacabotantoparalasimportacionesdepetróleoenEspaña

comoparaelconsumodelosbienesfinales(gasolinaygasóleo)resultanfundamentales.

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Lasubidadelostiposfiscalesconllevaunimpactomuynegativoenlascompañías,al

aumentar los costes y el precio al que venden el producto (impuesto especial de

hidrocarburos,impuestoaldiésel,etcétera).

Sedebetenerencuentalanormativadecompetenciaaplicableenelpaís,enestecaso,

en España, ya que influye directamente en el crecimiento de las compañías. El Real

Decreto ley 4/2013, de 13 de febrero, de medidas de apoyo al emprendedor y de

estímulo del crecimiento y de la creación de empleo, establece en la disposición

transitoriaquintaquelosoperadorestradicionales(alpormayor)quetenganunacuota

de mercado superior al 30% en una provincia, no tienen permitido aumentar sus

instalaciones en régimen de propiedad o en virtud de cualquier otro título que les

confieralagestióndirectaoindirectadelainstalación,nisuscribirnuevoscontratosde

distribuciónenexclusivacondistribuidoresalpormenor,aunquesípodránrenovarlos

contratosquesehayansuscritoconanterioridad.

CabedestacarquedeterminadasComunidadesAutónomashantratadodeestablecer

unaregulaciónquenopermitiríalaimplantacióndeestacionesdeserviciodesatendidas,

loquepodríahaber supuestoun revésparaeste tipodeempresasencrecimientoy

favoreceralosoperadorestradicionales,perofinalmentenohasidoasí.

Debe tenerse en cuenta la normativamedioambiental aplicable en España y en los

países en los que Repsol tiene presencia, como, por ejemplo, la normativa que ha

introducidolaOrganizaciónMarítimaInternacionallimitandoelcontenidodeazufreen

los combustibles marinos que concretamente favorece a Repsol (González Navarro,

2020).

No se trata de un sector intervenido, por lo que cada compañía fija los precios que

consideraadecuados,asícomolacantidaddeproductoquecompraoquesuministra.

2.3.3.Factoreseconómicos.

Encuantoalosfactoreseconómicos,debemoscentrarnosendiversosindicadores:

• ElProductoInteriorBrutodelpaísenelqueseopera,yaquecuantomayorsea,

mayor riqueza habrá en el país, lo que favorece un mayor consumo de

combustiblenoprofesional.

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• Eltipodecambio:debidoaqueelmercadomayoristadelpetróleoserigeen

dólares,lascaídasenelpreciodelbarrildepetróleonosiempreconllevancaídas

enelcostedelaempresaparacomprardichobarrilyviceversa.

• Latasadeparo.Enestecaso,cuantomayorsea,peorseráparaestesector,ya

queseproduciráunamenormovilidadnoprofesional.

• Momentoenelqueseencuentralaeconomía:bonanza,recesión,recuperación

oestancamiento.ActualmenteEspañaestabasituadaenunaetapadebonanza

económica,perodebidoalaCovid-19,estamosenunafasedeestancamiento.

• Elpreciodelcrudoesmuyvolátil.

2.3.4.Factoresdemográficos.

En primer lugar, se deben considerar en conjunto la esperanza de vida, la tasa de

natalidadylapirámidepoblacional.

Españatieneunaesperanzadevidaquesesitúaenlos83años(InstitutoNacionalde

Estadística, 2019), lo que implica que los estamentos superiores de la pirámide

poblacional sonmuyamplios.Porel contrario, tanto la tasadenatalidadenEspaña,

7,6‰(Expansión,n.d.),comoelíndicedefecundidad,1,23(Expansión,n.d.),sonbajos,

porloquelosestamentosinferioressonmásestrechos.Ambasvariablesimplicanque

cadavezhaymásgentemayorymenosjóvenes,porloquesepodríaverreducidoel

consumodediéselygasolinanoprofesionalenelfuturo.

El poder adquisitivo resulta fundamental, ya que cuanto mayor sea, mayor será la

capacidaddelaspersonasparadesplazarseporocioy,porlotanto,podránconsumir

mayorcantidadtantodediéselcomodegasolina.

2.3.5.Factoressocioculturales.

Elprincipalfactorsocioculturalqueinfluyeenestesectoreslaresponsabilidadconel

medioambiente. El sector petrolero cuenta con muchos detractores debido a la

influenciaquetieneelmismosobreelcambioclimático, loque lesempujaalusode

otrasenergíasqueseanmássosteniblesyrespetuosas,comopuedeserlaeléctrica.

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2.3.6.Factorestecnológicos.

Enestepuntosedebehablardelasmodificacionesquesehanproducidoenlastécnicas

de extracción como el fracking o fracturación hidráulica. Es un nuevo método que

permitecontrolar ligeramente las subidasdepreciodelpetróleo,yaqueaumenta la

oferta.

La introducciónde la tecnología en este sector aumenta la eficiencia delmismo, así

como la necesidadde transformación hacia nuevosmodelos de negocio debido a la

irrupcióndelcocheeléctricograciasalosavancestecnológicos.

2.3.7.Factoresmedioambientales.

Elpetróleoesunrecursonaturalnorenovable,porloqueesunbienfinitodelqueexiste

unnúmerodeterminadodereservasconocidas.Estohacequeaumentesuprecioen

determinadas ocasiones y que se busquen nuevas técnicas para acceder a nuevas

reservasymantenerelniveldeproducción.

La industria del petróleo es un factor muy relevante en la existencia del cambio

climático,yaquedesdeelmomentodelaextraccióndelpetróleohastaelconsumodel

producto transformado se producen una gran cantidad de emisiones nocivas a la

atmósfera.

3.ESTRATEGIACOMPETITIVADEREPSOL.

3.1.VISIÓNYMISIÓN.

Para comenzar a analizar la estrategia competitiva concreta de Repsol, resulta

fundamentalconocerelsignificadodelavisiónylamisión,asícomocuálessonlasde

Repsol,yaquesetratadelaorientaciónfuturadelaempresa(NavasLópezyGuerras

Martín,2016).

En primer lugar, para construir la visión se deben tener en cuenta los valores

fundamentalesdelaempresa,asícomoelpropósitoprincipaldelamisma,esdecir,la

motivaciónparaquelacompañíaexista.Amboselementosformanlaprimerapartede

lavisiónqueeslaideologíacentral.Posteriormente,sedeberáestablecerlavisiónde

futuro,esdecir,dóndeseencontrarálaempresaenunperíododeentrediezytreinta

añosy,paraqueseamásclaro,lacompañíadeberíadeterminarunadescripciónreal,

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con palabras e imágenes, para que los empleados puedan observar ese futuro

claramente.(CollinsyPorras,1996)

Figuranº1.Componentesdelavisióndelacompañía.

Fuente:CollinsyPorras,1996.

La visión debe ser estable en el tiempo, no puede estar influida por los pequeños

cambiosquesufreelmercadoniporelfallecimientodelfundadordelaempresa,por

ejemplo.Unavisiónbienestablecidaimplicaráqueelespíritudelfundadorpermanezca,

aunqueyanoesté,determinaelcontextoparaeléxitofuturo.(CollinsyPorras,1996).

Esmuyimportantequeestavisiónseaunametaalcanzableporlaquemerezcalapena

luchar y esforzarse y no debe establecerse en términos de rentabilidad,beneficio o

creacióndevalorparalosaccionistas(NavasLópezyGuerrasMartín,2016)

En definitiva, la visión es la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su

funcionamiento (Navas López yGuerrasMartín, 2016).A continuación, analizaremos

brevementelavisióndeRepsolparadeterminarsicumpleloestablecidoporCollinsy

Porras(1996).

La visión de Repsol es: ser una compañía energética global, que, basada en la

innovación,laeficienciayelrespeto,creavalordemanerasostenibleparaelprogreso

delasociedad(Repsol,n.d.).

Enprimerlugar,seobservalaideologíacentraldelaempresamediante(a)losvalores

principales,quesonlainnovación,laeficienciayelrespeto;y(b)supropósitoprincipal,

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queeselprogresodelasociedad.Ensegundolugar,seobservalavisióndefuturoenel

inicio:serunacompañíaenergéticaglobal.

Comosepuedeapreciar,seestablecenloselementosfundamentalesquedeterminaron

Collins y Porras en 1996.Además, es unametaque sepuede alcanzar y no se hace

menciónalgunaabeneficionirentabilidad,talycomoindicaronquedebíaserNavas

LópezyGuerrasMartínen2016.

Encuantoalamisión,representalaidentidadypersonalidaddelaempresa(NavasLópez

yGuerrasMartín,2016).Sirveparaidentificarenquénegociooperalacompañíaenel

momentoactualyenelfuturoy,además,seestablececomoguíaparaladirecciónylos

trabajadores,profundizandoaúnmáslavisión(Kenny,2014).

La misión puede englobar diferentes cuestiones, pero según diversos estudios, las

siguientessonlasmáscomunes:

• Propósitofundamentaldelaorganización.

• Creencias básicas, filosofías, dogmas, principios, valores y aspiraciones de la

organización.

• Definicióndelosclientesdelaorganización.

• Alcanceylímitesdelaorganizaciónentérminosdeproductos,mercadosygeografía.

• Compromisodelaorganizaciónconlosobjetivoseconómicosyfinancieros.

• Compromisodelaorganizaciónconlasupervivenciayelcrecimientoalargoplazo.

• Identidad de la organización, capacidades distintivas y base para una ventaja

competitiva.

• Cómo la organización va a crear valor para las partes interesadas, incluidos los

accionistas,empleados,clientes,etc.(Darbi,2012).

Noesnecesarioquelamisióncontempletodosloselementosdescritosanteriormente,

enfuncióndelosqueenglobeycómoseestablezcan,sepodráhablardemisionesmás

amplias o más estrechas. Cuanto más amplias son, mayor discrecionalidad para el

desarrollo de la compañía, pero no cumplende forma adecuada con el requisito de

identificarloesencial.Encambio,cuantomásestrechassean,selimitaráeldesarrollo

perocentralizarálosesfuerzosdecaraalaconsecucióndesusobjetivos.(NavasLópezy

GuerrasMartín,2016).

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Cabe destacar que aunque se incluyan todos los elementos descritos anteriormente

debesercorta,clarayfacilmenteinterpretable,porloqueendeterminadoscasos,la

definiciónconcretadeloselementosesimplícitayestáinteriorizadaenlamentedesus

componentes.(NavasLópezyGuerrasMartín,2016)

Talycomohemoshechoconlavisión,acontinuaciónprocederemosaanalizarlamisión

deRepsol,queesserunacompañíaenergéticacomprometidaconunmundosostenible

(Repsol,n.d.).

Comosepuedeobservar,lamisiónesmuyamplia,prácticamentenoconcretaninguno

deloselementosquehemosvistoanteriormente,solamenteconcretadosdeellos:

• Establece las creencias básicas o los valores al determinar que está

comprometidaconunmundosostenible.

• Determina losproductosomercadosa losqueestádirigida,perotambiénde

formaamplia,alindicarqueesunacompañíaenergética,porquenodetermina

aquétipodeenergíaserefiere.

En definitiva, Repsol tiene una gran capacidad de discrecionalidad al establecer una

misiónmuyamplia.

3.2.MODELODENEGOCIO.

Elmodelodenegocioprincipal deRepsol es el upstreamydownstream,esdecir, la

exploraciónyproduccióndegasypetróleo,tantoentierracomoenmar,utilizandosus

propiasinstalaciones(Repsol,n.d.)presentesen28países,comopuedenserMarruecos,

Perú,LibiaoEstadosUnidos(Repsol,n.d.),asícomoeltransporte,refinoydistribución

alconsumidorfinal.Tambiéncomercializanelcrudosinrefinar.Endefinitiva,elmodelo

de negocio de Repsol está basado en todo el ciclo productivo del sector, desde la

extracciónhastalacomercialización.

Ademásde lo anterior,Repsol tambiénestápresenteenelmercadode las energías

renovables,contandocondiversosproyectoseólicos,unparquesolarfotovoltaicoytres

centrales hidroeléctricas. Asimismo, desarrolla y produce biocombustibles para

incorporarlosaloscarburantes.(Repsol,n.d.).Porúltimo,tambiénestánpresentesen

eldiseñodehogaresyoficinasinteligentesenergéticamentehablando(Repsol,n.d.).

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3.3.ANÁLISISDAFO.


Llegadosaestepunto,vamosautilizarlaherramientadeanálisisquecombinatantoel

análisisexterno(oportunidadesyamenazas)comoelinterno(fortalezasydebilidades),

esdecir,elanálisisDAFO.

Esta herramienta sirve para conocer una visión global de la compañía que permita

establecerlasestrategiasquemásseadecuenaella.

Se trata de una herramienta estática, lo que limita su utilidad en el tiempo y no

profundizaenexcesoenelanálisis,yaquenosepuededeterminarlaevoluciónquehan

sufridodichasvariablesenelpasadonicómosedesarrollaránenelfuturo(NavasLópez

yGuerrasMartín,2016).

Paratratardepaliarelelementoestáticodeestaherramienta,debeacompañarsedela

implementacióndelmodeloCAMA,cuyassiglassignificancorregir,afrontar,mantener

yaprovechar.Esdecir,estemodeloconllevalaaplicacióndelasprincipalesaccionesque

se deben llevar a cabo para poder corregir las debilidades, afrontar las amenazas,

mantenerlasfortalezasyaprovecharlasoportunidades(Duncanetal.,1998).

A continuación, procederemos a realizar el análisisDAFOdeRepsol detallando cada

componentedelmismo.

Debilidades Amenazas

I.Costesfijoselevados.

II. Diversificación no relacionada

reducida.

I.Estacionesdeserviciolow-cost.

II.Límitedecuotademercado.

III.Reservasdepetróleo.

Fortalezas Oportunidades

I.Tamañodelacompañía.

II.Presenciaentodoelterritorioespañol.

III.Integraciónvertical.

I.Normativafuelmarítimobajoenazufre.

II.Estructuradelparquemóvil.

III.Transiciónenergética.

Figuranº2.AnálisisDAFOdeRepsol.

Fuente:elaboraciónpropia.

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3.3.2.Debilidades.

I.Costeselevados.

Laestructuradecostesdelaempresaincluyeunagrancantidaddecostesfijos(Repsol,

2019), lo que dificulta las disminuciones de precio necesarias para competir contra

operadores independientes o hipermercados debido a la reducción sustancial del

margenydelbeneficioqueobtendríalaempresa.

II.Diversificaciónnorelacionadareducida.

ElprincipalnegociodeRepsolestárelacionadodirectamenteconelpetróleo,queesun

recursonaturalnorenovable,porlotanto,tieneunriesgomuchomáselevadoqueotras

compañíasaldependercasideformaexclusivadeunsolobienqueesfinito.Estogenera

unadebilidadde cara al futuro declive de la industria, ya quehasta la actualidad la

diversificaciónqueha llevadoa caboprincipalmente seenglobaen ladiversificación

relacionada limitada tal y como se observará en el apartado “3.7. Direcciones de

desarrollo”.

3.3.3.Amenazas.

I.Estacionesdeserviciolowcost.

LaaparicióndeestasEESSenelsectorimplicaqueRepsol,comooperadortradicional,

veareducidasucuotademercado,asícomosusbeneficios.Estosedebeaquelaslow

costtienenmenorescostesymenormargen,porloqueofrecenpreciosmásbajos,y

esofuerzaaquelasEESStradicionalesbajenelprecioydisminuyansumargen.

II.Limitacióndelacuotademercadoal30%porprovincia.

Repsol ha alcanzado la limitación del 30% de cuota de mercado en determinadas

provincias,porloquenopodrácontinuarconsuplandeexpansiónenlasmismas,lo

queleharáperdercuotademercado,y,porlotanto,beneficios(Rubio,2019).

III.Reservasdepetróleo.

Elpetróleoesunrecursonaturalnorenovable,esdecir,esunbiennaturallimitado,lo

que determina que existe riesgo de que se acabe, por lo tanto, Repsol perdería su

principaláreadenegocio,talycomosehaobservadoenelapartadodedebilidades.

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3.3.4.Fortalezas.

I.Tamañodelacompañía.

Eltamañodelacompañíalepermitedisminuirenocasionespuntualeslospreciosen

determinadasubicacionesaltamentecompetitivas,esdecir,dondeexistanoperadores

independientesprincipalmente,yaquepuederecuperarelmargenquepierdeconel

aumentodelprecioenotrasubicaciones.

Además,el tamaño le favorecea lahoradepoderobtenercréditosporpartede las

institucionesfinancieras.

II.Presenciaentodoelterritorioespañol.

Eso facilita que en momentos como el actual, en el que la movilidad se limita por

localidades,provinciasocomunidadesautónomasdebidoalaCovid-19,elimpactosea

menorquesiestuvieseúnicamenteendeterminadosterritorios.

Además,lapresenciaenlasIslasBaleares,asícomoenCanariasesunafuenteclarade

ingresos,debidoalturismoyalapocacompetenciaqueexisteenestosdosterritorios.

III.Integraciónvertical.

Comosehavistoenelmodelodenegocio,Repsolestápresentetantoenelupstream

comoeneldownstream,loqueevitaproblemasalahoradetratarconproveedoresy

clientes,yaqueendeterminadoscasosloshaeliminado.

3.3.5.Oportunidades.

I. Implementación de la normativa que limita el azufre que se encuentra en el fuel

marítimo.

Repsolhaestadoinvirtiendoenlamodernizacióndesusrefineríaslosúltimosaños,por

loqueesmáscompetitivaalahoradeenfrentarseaestanuevanormativa,loquele

permitiráganarcuotademercadoylograrunmargenaúnmayor,alpoderoperarcon

crudosmáspesados(GonzálezNavarro,2020).

II.EstructuradelparquemóvilenEspaña.

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En 2019, cerca del 90% de los vehículos matriculados fueron diésel o gasolina

(Corporación de Reservas Estratégicas de Productos Petrolíferos, 2020), lo que se

traduce en una oportunidad para Repsol, ya que principalmente vende estos

combustibles.Además,seprevéqueen2030el60%delasventasdevehículosseguirán

siendodecombustiónyel25%devehículoshíbridos(FríasyRomán,2019).

III.Transiciónenergética.

Estopodríaentendersecomounaamenaza,peroRepsolensuplanestratégico2018–

2020teníaprevistoinvertir2.500millonesdeeurosenproyectosenergéticosdebajas

emisiones, por lo tanto, se está abriendo a nuevas oportunidades de negocio,

adelantándosealasnecesidadesfuturasdelosclientes.Además,actualmentecuenta

con1.250puntosderecargaparavehículoseléctricosohíbridos(Repsol,2020).

3.4.MODELODELASCINCOFUERZASDEPORTER.


Estemodelobuscaidentificarlasamenazasyoportunidadesqueofrecelaindustriaalas

compañías que operan en ella (Navas López y Guerras Martín, 2016), así como

determinarelatractivode la industra (Johnsonetal.,2008:59),yaquesetienenen

cuenta no solo los competidores actuales, sino que también el resto de fuerzas

competitivasqueoperanenlaindustria(Porter,1979).

Figuranº3.LascincofuerzasdePorter.

Fuente:NavasLópezyGuerrasMartín,2016:109.

Amenazadenuevosentrantes

Competidoresindustria

Rivalidadentrecompetidores

Competidorespotenciales

Proveedores Clientes

Productossustitutivos

Podernegociadordelosclientes

Podernegociadordelosproveedores

Amenazadeproductossustitutivos

18

Lafuerzaglobalquegenerantodaslasfuerzasdeterminaelpotencialbeneficiodeuna

industria,distinguiendoentre industria intensao fuerte,en laqueningunacompañía

destacaporsusbeneficiosoinversiones,oindustriasuaveoleve,enlasquehaycabida

para altos rendimientos. Puede haber industrias que se encuentren en posiciones

intermedias.(Porter,1979).

3.4.2.Intensidaddelacompetenciaactual.

Enprimerlugar,debemostenerencuentalarivalidadentreloscompetidoresquese

encuentranenlaindustriadeladistribuciónalclientefinalenestemomento.

Comohemosestablecidoantes,amayorcompetenciamenorcapacidaddeobtención

derentassuperiores,porloqueelatractivodelaindustriadisminuye(NavasLópezy

GuerrasMartín,2016).Sedebentenerencuentadeterminadosfactoresestructurales

conmayorinfluenciaenlaintensidaddelacompetenciaenestaindustria(NavasLópez

yGuerrasMartín,2016;Porter,1979).

En primer lugar, el número de competidores y equilibrio entre ellos (Navas López y

GuerrasMartín,2016).Comosepuedeobservarenelgráfico inferior,elmercadose

encuentra altamente concentrado, ya que entreRepsol y Cepsa tienen el 50%de la

cuotademercadoyelrestodeoperadorestradicionalestienencuotasdemercadomás

reducidas.Enelapartado“otros”seencuentranrecogidaslasEESSindependientes.

Gráficonº2.CuotasdemercadopornúmerodeEESSenenerode2015.

Fuente:PortaldePreciosdeCarburantes,MinisteriodeIndustria,citadoenEstudio

sobreelmercadomayoristadecarburantesdeautomociónenEspaña(Comisión

NacionaldelosMercadosylaCompetencia,2015).

19

Sicomparamoselgráficosuperiorconlascuotasdemercadode2010reflejadasenel

gráficoinferior,seobservaquelasúnicasvariacionesrelevantessonladisminuciónde

lacuotademercadodeBPyelaumentodelacuotademercadode“Otros”,debidoal

aumentodelnúmerodeEESSindependientes,comohemosobservadoenelgráficonº1

(página6).

Gráficonº3.CuotasdemercadopornúmerodeEESSen2010.

Fuente:EstudiosobreelmercadomayoristadecarburantesdeautomociónenEspaña

(ComisiónNacionaldelosMercadosylaCompetencia,2015).

Porlotanto,sepuedeconcluirqueelnúmerodecompetidoresesligeramenteelevado,

comoseobservaenelgráficonº1(página6),peronoexisteequilibrio,altenersolodos

deellosel50%delacuotademercado.Porestemotivolacompetenciaesmenor.

Encuantoa ladiferenciacióndeproductoycostesdecambio (NavasLópezyGuerras

Martín,2016),enestecasoelproductonoesdiferenciadoyloscostesdecambiopara

elclienteentreunproveedoryotrosonmínimos,porloqueaumentalacompetitividad

alpoderelclientecambiardeproveedorsintrabas.

Sedebetenerencuentaquelasbarrerasdesalida(NavasLópezyGuerrasMartín,2016;

Johnsonetal.,2008:64)sonelevadas,debidoaquelosactivossonmuyespecializados

ynopuedencambiardeunaindustriaaotra,porloquelacompetenciaesalta.

En relación a la diversidad de competidores (Navas López y Guerras Martín, 2016),

anteriormentelaprincipalmedidadereacciónanuevoscompetidoreseransubidasy

bajadas de precio relativamente moderadas al tener todos los operadores costes

20

similares.Desdelaentradadehipermercadosyoperadoresindependientesesassubidas

ybajadassonmásdrásticas,perosepuedeestablecerdeantemanoelcomportamiento

deloscompetidores,porloquenoaumentalacompetencia.

Relacionadoconelnúmerodecompetidoresyelequilibrio,debemosmencionarque,

talycomohemosvistoantes,Repsolhaalcanzadolacuotademercadomáximaquele

permite la ley en determinadas provincias (Rubio, 2019), por lo que no puede abrir

nuevasEESSenlasmismas,loquefavorecequeloscompetidoresactualesseinstalen

endeterminadaslocalizacionesquehaganquepierdacuotademercado.

Enbasea los factoresanalizados sepuededeterminarque la competenciaactuales

elevada,porloqueelatractivodelaindustriaesbajo.

3.4.3.Entradadecompetidorespotenciales.

Paraanalizarestafuerzasedebentenerencuentadoselementosqueenglobanaotros:

lasbarrerasdeentraday lareaccióndeloscompetidoresestablecidos(NavasLópezy


Enprimerlugar,vamosahablardelasbarrerasdeentrada,dentrodelasqueexisten

doscategorías:barrerasabsolutasyrelativas(NavasLópezyGuerrasMartín,2016).Las

primeras,sonprácticamenteimposiblesdepenetrar,comopuedeserlanecesidadde

determinadasconcesionesparapoderejercer laactividad.Encuantoa las segundas,

dificultanlaentrada,perosonmásfácilesdesortear.

Comenzandoporelaccesoacanalesdedistribución(Porter,1979)debemoshablarde

doselementosdiferentes:eltransporteyalmacenamientodelosproductosrefinadosy

eltransportedelosmismosdesdeellugardelalmacenamientohastalaEESS.

• Elaccesoalamateriaprimaestágarantizado,yaquelaCompañíaLogísticade

Hidrocarburos(enadelante,CLH)estáobligadalegalmenteapermitirelacceso

a sus redesmediante un procedimiento negociado, en condiciones técnicas y

económicasnodiscriminatorias,transparentesyobjetivas,yaaplicarpreciosde

carácterpúblico(PwC,2016).Porestemotivonoexistiríanbarrerasdeentrada.

• Existeungrannúmerodeempresastransportistasdegasolinaydiésel, loque

facilitaelaccesoalasmismas,porlotantolasbarrerasdeentradadisminuyen.

21

Encuantoalasventajasencostes(NavasLópezyGuerrasMartín,2016),sonrelevantes

enestesector,yaquecuantomayorvolumendeproductosecompre,mayorrebajade

preciossepuedeobtener,reduciendoasíelcostefinaldelproducto,porloquefavorece

laexistenciadebarrerasdeentrada.

Lasbarrerasdeentradaqueseproduciríanpor ladiferenciacióndelproducto (Navas

LópezyGuerrasMartín,2016)yqueobligaríanalosnuevosentrantesainvertirunagran

cantidaddedineroparaatraeralosclientes(Porter,1979),soninexistentes,debidoa

queenestecasonoexisteprácticamenteningúntipodediferencia,yaquecuandoel

combustiblesetransportaaosealmacenaen lacompañíaCLHelcombustiblede los

distintosoperadoreseselmismo,respondeaunasespecificacioneslegalesbásicas,es

decir,losproductosaunqueprovengandedistintosproveedoressejuntanyesdespués

cuandolosoperadoresañadendistintosaditivos(PwC,2016).Estofavorecelaaparición

denuevoscompetidores.

Encuantoa loscostesdecambio (NavasLópezyGuerrasMartín,2016),alnoexistir

diferenciacióndeproducto,losclientesnotienenningúncosteporpasardecomprara

losoperadoresyaestablecidosaadquirirelproductoaoperadoresnuevos,porloque

noexistiríanbarrerasdeentrada.

Lapolíticagubernamental(NavasLópezyGuerrasMartín,2016),quesellevaacaboa

través tanto de la normativa urbanística como de la concesión de las licencias

pertinentes para poder instalar una EESS en la ubicación deseada, son las mayores

barrerasdeentradaqueexistenenelsector.

Portodoloanalizadohastaahorasepuedeconcluirquelasbarrerasdeentradaexisten,

perosonreducidas,esdecir,laamenazadenuevosentranteseselevada,talycomose

demuestra en el Gráfico nº1 (página 6), en el que se observa que los puntos de

suministrode losoperadores tradicionales, grupoenel que seenmarcaRepsol, han

sufridounadisminuciónenbeneficiodelosoperadoresindependientes,aumentandoel

númerodeEESSindependientesdeempresasdenuevacreación.

Porúltimo,lareaccióndeloscompetidoresestablecidos(NavasLópezyGuerrasMartín,

2016)tambiénesrelevanteparaconocersilaamenazadenuevosentranteseselevada

ono.Lasreaccionestradicionaleshansidolaguerradeprecios,campañasdepublicidad

22

ypromociones.Además,alserlascompañíasestablecidasnormalmentegrandes,tienen

unamayorcapacidaddereacción,porloquedificultanlaentrada.

Esimportantetenerencuentaquelaamenazadenuevoscompetidorespuedevariaren

eltiempoalintensificarodisminuirlasbarrerasdeentradaenfuncióndelasdecisiones

estratégicas que pueden llevar a cabo los competidores establecidos, así como la

posibilidaddequeloscompetidoresestablecidoscambienlareacciónfrenteanuevos

competidores(Porter,1979).

3.4.4.Amenazadeproductossustitutivos.

Enestesector, losproductossustitutosaúnseencuentranenfasededesarrollo,por

ejemplo,lapiladehidrógeno,odesarrollados,peroconmuypocacuotademercado,

comoeselcasodelaelectricidadparalosvehículoshíbridosoeléctricos1.

Estemotivo, juntoalprecio, tantode laelectricidadfrentealde lagasolinaodiésel,

comoeldeunvehículoeléctricoohíbridofrenteadeunvehículodecombustión, la

amenazadeproductossustitutivos(NavasLópezyGuerrasMartín,2016)esbaja,porlo

queaumentaelatractivodelaindustria.

3.4.5.Poderdenegociacióndelosproveedores.

Estafuerzaprecisadeundobleanálisis,yaquelasempresasqueoperanenelupstream

ymidstreamsonproveedoresdelasqueoperaneneldownstream,peroestasasuvez

sonproveedoresparalosclientesfinales(NavasLópezyGuerrasMartín,2016).

Enprimerlugar,tendremosencuentacomoproveedoresalasempresasdeupstreamy

midstream.Parasaberelpoderquetienenlosproveedoreshayqueatenderadiversos

factores(Porter,1979),delosquedestacaremoslossiguientes:

• No existen diferencias entre productos, o, al menos, no son diferencias

significativas que aporten un gran valor añadido. Por este motivo los

proveedoresnotienenfuerza.

1Segúndiversosestudiosseestimaqueen2030enEspañaun15%delasventasserándecocheseléctricos

puros,25%híbridosy60%todavíavehículosdecombustión(queprecisandediéselogasolina)(Fríasy

Román,2019).

23

• Al ser el petróleo un recurso natural no renovable, es decir, con existencias

limitadas,yserdifícil laextraccióndelmismo,noexisteunagrancantidadde

empresasproveedorasfrentealacantidaddeoperadoresquevendenalcliente

finallosbienesyatransformados,porloqueelpoderdelosproveedoresesalto.

Además,en cuantoal almacenamiento,enEspañahay41empresas (Esteller,

2020)queseencargandelmismo,perolaprincipalesCLH(Esteller,2020)2,por

lo tanto, hay pocos proveedores que se encarguen del almacenamiento del

producto,esdecir,supoderesalto.

• Encuantoalaamenazadeintegraciónadelante(NavasLópezyGuerrasMartín,

2016),esposibleendeterminadoscasos,yaquelomáscostosodelaindustria

es el upstream y midstream, por lo que las empresas que se dedican a la

extracción,almacenamientoytransportesoncapacesdeincluirensumodelode

negocioelrefinoyladistribuciónalclientefinal.EsteeselcasodeRepsol,que

está presente en toda la cadena de valor de la industria, salvo en el

almacenamiento(Repsol,n.d.).Porestemotivo,elpoderdelosproveedoreses

mayor.

Endefinitiva,enlaindustriaengeneralelpoderdelosproveedoreseselevado,locual

determinaunmenoratractivodelaindustria,pero,concretamenteenelcasodeque

sea Repsol el cliente, el poder de los proveedores es mucho menor al depender

únicamentedelalmacenamiento,yaqueseencuentrapresenteenelrestodeetapas.

Encuantoalosoperadorescomoproveedoresdebienesfinales,esdecir,enelsupuesto

deRepsolcomooperadordeEESStradicional,podemosdestacarlossiguientesfactores

queinfluyenalahoradeevaluarsufortaleza:

• En cuanto a la concentracióndeproveedores (Navas López yGuerrasMartín,

2016),comohemosvistoen losgráficosnº2(página18)ynº3(página19),se

tratadeunaindustriaqueestáconcentrada,porloquelosproveedorestendrán

mayorpoderdenegociaciónporestemotivoconcreto.

2En2013CLHteníacapacidadparaalmacenarlamitaddelacantidadtotalquesepuedealmacenaren

España(Esteller,2020).

24

• Eldepósitodecombustibledelosvehículostieneunacapacidaddeentre35y85

litros (Autopista.es, 2012),motivo por el cual los clientes compran pequeños

volúmenes,loquedeterminaquelosproveedorestenganmayorcapacidadde

negociación.

• Paraquelosproveedorestuvieranmayorpoderdenegociación,deberíanexistir

productos diferenciados o costes de cambio (Navas López y Guerras Martín,

2016),peroenelcasodelasEESSnoexisten,yaqueelproductoqueofrecen

distintos operadores es el mismo y, por esto, los clientes no se encuentran

obligadosacompraraunúnicooperador.Endefinitiva,tienenpocopoderde

negociación.

• Encuantoalaamenazadeintegraciónadelante(NavasLópezyGuerrasMartín,

2016),esinexistente,yaquenopodríanabsorberlacapacidaddecompradelos

clientesexternos,porloquenotienenpoderdenegociación.

• Por último, un elemento que hace que exista poder de negociación de los

proveedoresesquesetratadeunproductoimportanteparaelcliente (Navas

López y Guerras Martín, 2016). En 2019, cerca del 90% de los vehículos

matriculadosfuerondiéselogasolina(CorporacióndeReservasEstratégicasde

ProductosPetrolíferos,2020).Además,comohemosvistoanteriormente,enlos

próximosañoselparquemóvilenEspañavaaestarformadoprincipalmentepor

vehículos de combustión, es decir, que precisan de diésel o gasolina para

funcionar(FríasyRomán,2019).

Enconclusión,losoperadoresdeEESScomoproveedorestienenunelevadopoderde

negociación,locualdeterminaunmayoratractivodelaindustriadeoperadoresdeEESS.

3.4.6.Poderdenegociacióndelosclientes.

Aligualqueenelcasodelafuerzadeproveedores,estafuerzatambiénprecisadeun

dobleanálisis,yaqueporunladoestánlosoperadoresdedownstreamcomoclientesy

porotroestánlosclientesfinales(NavasLópezyGuerrasMartín,2016).

Comenzaremosanalizandolosoperadorescomoclientes,paralocualsedebenobservar

diversosfactores(Porter,1979).Enprimerlugar,losoperadorestradicionales,yalgunos

independientes,altenervariasEESScompranunvolumendeproductoelevado,porlo

25

quetienenmayorpoderdenegociación(NavasLópezyGuerrasMartín,2016).Además,

alcomprarunproductonodiferenciadoynoexistirprácticamentecostesdecambio,el

poderdenegociaciónesmayor(NavasLópezyGuerrasMartín,2016).

Comosehamostradoenlosgráficosnº2(página18)ynº3(página19),noexisteuna

grandiversidaddeoperadores,esdecir,existeconcentracióndeclientes,por loque

tienenmayorpoderdenegociación.Cabedestacarque,talycomosehaobservadoen

el gráfico nº1 (página 6) el número de competidores, clientes en este caso, está

aumentando, lo que podría suponer que en el futuro disminuyera su poder de

negociación.

Esprecisotenerencuentaquenoexistenproductossustitutivosporloqueelpoderde

negociaciónesmenor(NavasLópezyGuerrasMartín,2016).Asímismo,enrelacióncon

laamenazadeintegraciónhaciaatrás(Porter,1979),esprácticamenteinexistente,ya

quelainfraestructuranecesariaparaentrarenelnegociodelupstreamymidstreames

altamentecostosayespecífica,motivoporelcualelpoderdenegociaciónesmenor.

Endefinitiva,elpoderdenegociacióndelosclientesesrelativamentebajo.Estoimplica

queelatractivodelaindustriadelupstreamseamayor.EnelcasodeRepsol,esunpoder

muy poco relevante, ya que es una compañía que engloba casi todo el proceso de

producción y distribución, cuando es su propio cliente. Esta fuerza entrará en juego

cuandoelclienteseaunoperadordistinto,porejemplo,Cepsa.

Por último, debemos hablar del segundo caso que se ha planteado al principio del

epígrafe,elpoderdenegociacióndelclientefinaly,aligualqueenelcasoanterior,para

analizardichopoderdebemostenerencuentalosmismosfactores:

• Respectoalaconcentracióndeclientes(Johnsonetal.,2008:62),noexiste,ya

que el parque de vehículos de España lo conformanmás de 33millones de

vehículos, entre camiones, furgonetas, autobuses, turismos y motocicletas

(DirecciónGeneraldeTráfico,2019).Porestemotivo,elpoderdenegociación

esbajoonulo.

• Talycomohemosvistoenelpoderde losproveedorescuandoestosson las

EESS, los clientes compran en volúmenes pequeños, por lo que el poder de

negociaciónesbajoonulo.

26

• Losclientesnotienencostesdecambiodeproveedorysetratadeproductosno

diferenciados(NavasLópezyGuerrasMartín,2016),porloquetendránmayor

poderdenegociación.

• Enloreferentealaamenazadeintegraciónatrás(NavasLópezyGuerrasMartín,

2016),es inexistente,yaque losclientesnotienen lacapacidadeconómicani

productivaparapoderlollevaracabo.Porestemotivo,elpoderdenegociación

serámenor.

• Porúltimo,alnoexistirproductossustitutivosyserunproductoimportantepara

el cliente (Navas López y Guerras Martín, 2016), como hemos visto

anteriormenteenelnúmerodematriculacionesen2019proporcionadoporla

Corporación de Reservas Estratégicas de Productos Petrolíferos, el cliente no

tienepoderdenegociación.

Una vez analizados los factores anteriores, podemos concluir que el poder de

negociación de los clientes finales es bajo o nulo, lo que aumenta el atractivo de la

industria.

3.5.CICLODEVIDADELAINDUSTRIA.

Hay cuatro etapas en el ciclo de vida de la industria: emergente, en crecimiento,

madurezydeclive.Desdeelpuntodevistateóricoesfácildefinircadaunadelasetapas,

pero desde el punto de vista práctico es difícil situar una industria en una etapa

determinada,yaquepuedeostentarcaracterísticasdediversasetapas(NavasLópezy

GuerrasMartín,2016).Además,enfuncióndelautorlascaracterísticasdelasmismas

pueden ser diferentes, por ejemplo, según Navas López y GuerrasMartín (2016) el

númerodecompetidoresenlasindustriasmadurasesmuyelevado,encambio,según

OteroNeirayVarelaGonzález(2008:214),loscompetidoresenestaetapasonpocos.

A pesar de la dificultad de determinar con claridad en qué etapa se encuentra una

industriaconcreta,teniendoencuentalascaracterísticasestablecidasporNavasLópez

yGuerrasMartín(2016),consideramosquelaindustriadelpetróleoseencuentraenla

etapademadurezyaquecumpleunmayornúmerodecaracterísticasdeestaetapa,

aunquepodríaconsiderarseporalgunasdeellascomoencrecimiento.

27

Las principales estrategias que se pueden seguir en las industrias maduras son la

obtencióndeunaventajacompetitivasólidaolareorientacióndelcampodeactividad

(Navas López yGuerrasMartín, 2016). En primer lugar, laobtención de una ventaja

competitivasólida,bienenliderazgoencostes,yaseaestandarizandoelproducto(no

parece aplicable a la industria petrolera ya que no existe diferencia en el propio

producto)oatravésdelacurvadelaexperiencia;bienendiferenciacióndeproducto,

peronodelproductoensí,sinodiferenciaciónporservicioscomplementariosoimagen

delamarca,porejemplo;obienmediantesegmentacióndelmercado(NavasLópezy

GuerrasMartín,2016).Ensegundolugar,seencuentralareorientacióndelcampode

actividad: diversificación, crecimiento externo o internacionalización (Navas López y


3.6.VENTAJACOMPETITIVA.

Haydosventajas competitivasbásicasqueenglobanel restodevariablesde lasque

puedeprovenir laventaja: costesbajosy singularidadpercibidaporel cliente (Navas

LópezyGuerrasMartín,2016).Estasventajascompetitivasconllevanladefiniciónde

tresestrategiascompetitivasgenéricas:liderazgoencostes,diferenciacióndeproducto

ysegmentacióndemercado(NavasLópezyGuerrasMartín,2016).

Las fuentes de ventaja competitiva de Repsol son diversas y están relacionadas

principalmenteconlaestrategiadediferenciacióndeproducto.Enprimerlugar,eluso

dedeterminadosaditivosqueempleanlatecnologíaNeotech (Repsol,n.d.) introduce

una ligera variación en el combustible, por lo que, para algunos consumidores, la

fiabilidadyseguridaddelproductoaumenta,motivoporelcualestaríandispuestosa

pagarunmayorprecio,peronosisetratadeunaumentoexcesivo.

En segundo lugar, Repsol posee determinados complementos para su producto

principal,comopuedenserlubricantesparaelmotorolimpiacristales,asícomotiendas

decomestiblesenlaspropiasEESS,oelecosistemaWaylet,medianteelcualseobtienen

descuentosenlacompradecarburantesyenotrosestablecimientos.

LaubicacióndelasEESSdeRepsolenlasprincipalesarteriasdelasciudades,asícomo

en puntos estratégicos de las carreteras nacionales, autovías y autopistas también

28

aumentansuventajacompetitiva,elcosteesmayor,peroelclienteestádispuestoa

pagarunsobreprecioportenermáscercaoestarmejorcomunicadalaEESS.

Encuantoafactoresintangibles,sedebehablardelaimagendemarca,asícomodela

forma de relacionarse con sus clientes, ya que Repsol es unamarca de reconocido

prestigio(CincoDías,2019)porlaquelosclientesestándispuestosapagarmásfrente

aotrasEESSqueofrezcanunmenorprecioperoquenoconozcan.

Porúltimo,esprecisodestacar laatenciónacriteriosderesponsabilidadsocialcomo

fuentedeventajacompetitivaendiferenciación(NavasLópezyGuerrasMartín,2016).

Repsol ha sido la primera compañía energética en anunciar su compromiso para

alinearseconelAcuerdodeParísylosObjetivosdeDesarrolloSostenibledeNaciones

Unidasyalcanzarelobjetivode ceroemisionesnetasen2050entodasucadenade

valor,queincluyetantolasemisionesdelaproduccióncomolasderivadasdelusodelos

productos(Repsol,2019).Estafuentedediferenciacióncadavezvaaumentandomássu

fuerza,porloquelosclientesaceptanpagarunsobreprecioporunproductocadavez

másresponsableconelmedioambiente.

3.7.DIRECCIONESDEDESARROLLO.

A continuación, comentaremos brevemente las direcciones de desarrollo que está

llevandoacaboRepsol,paralocualdebemosestablecerquehaydiferentesdirecciones

básicasdedesarrolloquepodemosobservaratravésdelamatrizdeAnsoff:

Tradicionales Nuevos

Tradicionales Penetraciónenelmercado Desarrollodeproductos

Nuevos Desarrollodemercados Diversificación

Figuranº4.Direccionesbásicasdedesarrollo.

Fuente:NavasLópezyGuerrasMartín,2016:199.

En primer lugar, la penetración en elmercado consiste enaumentar el volumen de

ventasdirigiéndosealosclientesactualesoanuevosmedianteproductostradicionales

yen losmercadosen losqueseencuentrapresente (NavasLópezyGuerrasMartín,

2016). Esta dirección de desarrollo no implica que la empresa se introduzca en

territorios inexplorados, lo que favorece su éxito (Johnson et al., 2008: 258).

ProductosMercados

29

ConcretamenteenelcasodeRepsol,conllevaprincipalmenteelaumentodeactivosy

contratacióndenuevopersonal,yaqueestáaumentandoelnúmerodeEESSqueposee

enlosmercadosenlosqueyaestápresente,porejemplo,enMéxico(Repsol,n.d.).A

pesardequeelmétodoprincipalseaeldesarrollodenuevasEESS,tambiéndebemos

tenerencuentaqueseestá llevandoacabo lapenetraciónenelmercadomediante

diversas variables comerciales, como puede ser la aplicación Waylet, que genera

descuentosaaquellosquelatienenypagandesdelamisma(Repsol,n.d.).

En cuanto al desarrollo de productos, al tratarse de mejoras en la utilidad de los

productosactualesquemejorensusprestaciones(NavasLópezyGuerrasMartín,2016),

podríamosincluirlosaditivosqueañadeRepsolaldiéselyalagasolina,enlosqueva

introduciendomodificacionesparatratardemejorarlacalidaddelproducto.También

sedebehablarde losnuevosespacios“MotoStop”,en losquesehanadaptado los

boxesdelavadoysehanestablecidoespaciosderepostajeconasfaltoantideslizante

(Cordero, 2020). Esto refuerza la imagen de Repsol de cara a los clientes, ya que

demuestra su interéspor la innovaciónyno suponeuncosteañadidoelevadoen la

distribución,yaquemantienelasmismasestructuras(NavasLópezyGuerrasMartín,

2016).

Enlorelativoaldesarrollodemercados,sedebetenerencuentaquesehacereferencia

a treselementosdistintos:nuevossegmentos,nuevasutilidadesonuevasgeografías

(Johnson et al., 2008: 261-262). En el caso de Repsol, en los últimos años se ha

introducido en nuevas áreas geográficas tanto con el upstream como con el

downstream, así como con otros productos relacionados como pueden ser los

lubricantes,porejemploenMalasiaen2017oenEstadosUnidosdesde2016(Repsol,

2019).

Porúltimo,encontramosladiversificación,queimplicaampliarelfocodelaorganización

másalládelosproductosymercadosquesonconocidos(Johnsonetal.,2008:262).Una

diversificación que llegara hasta ese punto se consideraría diversificación no

relacionada,perotambiénseconsideradiversificacióncuandosecreanrelacionescon

mercados o productos existentes, lo que implicaría la diversificación relacionada

(Johnsonetal.,2008:262).

30

En cuanto a la diversificación relacionada, se debe distinguir entre diversificación

limitada,cuando losnegociosnuevosytradicionalesestánrelacionadosentreellosa

travésdeunactivoocompetenciaesencialqueseencuentraenelnegociocentral,y

diversificación vinculadao encadenada, cuando, apesardequeno se relacionen las

actividadesa travésdeunactivoesencial, sí lohacenconalmenosunade lasotras

actividades(Rumelt,1974,citadoenNavasLópezyGuerrasMartín,2016:205-206).

En este caso, podemos encontrar los acuerdos que ha alcanzado con Amazon para

instalarensusgasolinerasmásde200taquillasparaquelosclientespuedanrecogersus

pedidos (Cordero, 2020). Concretamente estaríamos hablando de diversificación

relacionadalimitada,yaqueestoserelacionaconelnegocioprincipalatravésdeun

activoesencialqueeslaestacióndeservicio.

En lamisma líneaseencuentran losacuerdosalcanzadosconDisney,Starbucks,Sun

PlanetoNespresso,quevendensusproductosoinstalanpequeñosstandsenlastiendas

delasEESS.ElacuerdomásdestacadoeselsehallevadoacaboconElCorteIngléspara

tenerenexclusiva lamarcaHipercorStop&Go, esdecir, implantaren susEESS tanto

propiascomo franquiciadas“minimarkets”dondeanteriormenteseencontraban las

tiendas de las gasolineras. Con esto busca convertirse en uno de los principales

establecimientosdeproximidad.(Cordero,2020).

Encuantoaladiversificaciónnorelacionada,secomienzaunaactividadquenadatiene

queverconlaactividadtradicional(NavasLópezyGuerrasMartín,2016:209;Johnson

etal.,2008:267).Conestadiversificaciónsebuscadisminuirelriesgodelaempresao

mejorar su rentabilidad, principalmente (Navas López y GuerrasMartín, 2016: 210).

ConcretamenteenelcasodeRepsolsedebehablardeproyectoseólicos,unparque

solarfotovoltaicoytrescentraleshidroeléctricas(Repsol,n.d.).

Ademásdeestasdireccionesbásicasdedesarrollopodemosencontrar la integración

vertical y la reestructuración (Navas López y GuerrasMartín, 2016). En cuanto a la

primera,lapodemosdividirenintegraciónhaciadelante,cuandorealizalasactividades

desuclientetradicional,eintegraciónhaciaatrás,cuandorealizalasactividadesdesu

proveedor (Johnsonetal.,2008:265-266).ActualmenteRepsolnoha llevadoacabo

31

ningunadeestasdireccionesdedesarrollo,yaquedesdeelcomienzodesuactividad

estabapresenteentodaslasetapasenlasqueseencuentrapresenteenlaactualidad.

4.CONCLUSIONES.

I. Elsectorpetroleroseencuentradivididoentresetapasdiferentes:upstream,

midstreamydownstream.Estaúltimarecogeladistribucióndelcombustible

a través de las estaciones de servicio, cuyos operadores se dividen en:

tradicionales,hipermercados,independientesycooperativas.

II. Elnúmerodeestacionesdeserviciodeoperadorestradicionales,entrelos

que se encuentra Repsol, ha disminuido un 11,3% entre 2010 y 2019 en

beneficio principalmente de los operadores independientes, aumentando

estosúltimosen583EESS.

III. Encuantoalanálisisdelperfilestratégicodelentorno,seobservaque los

factoresquemayoritariamenteinfluyendeformanegativaenestesector,y

concretamente enRepsol, son los políticos y legales, comopueden ser la

política fiscal o la normativa de competencia. Los factores económicos

tambiénsondegranimportancia,yaqueinfluirámuynegativamentequela

tasadeparoseaelevadaoquelaeconomíaseencuentreenrecesión.

IV. LaindustriadelosoperadoresdeEESSespocoatractiva,conclusiónalaque

se llega tras analizar las cinco fuerzas de Porter. Tanto la fuerza de los

competidores ya establecidos, como la de los competidores potenciales,

comoladelosproveedores,teniendoencuentaenestebloquequesetrata

de las compañías de upstream omidstream, es alta. En cambio, tanto la

fuerzadelosclientescomolaamenazadeproductossustitutivosesbaja.

Sedebe teneren cuentaqueaRepsol la fuerzade losproveedoresno le

afectadeigualmaneraquealrestodeoperadoresdeEESS,alestarintegrada

verticalmente,loquedeterminaunmayoratractivoparaellosdelaindustria,

asícomoparaotrascompañíasqueyaesténpresentesenelupstream.

V. Las fuentes de ventaja competitiva de Repsol se engloban en la ventaja

competitivabásicadesingularidadpercibidaporelcliente,quedeterminala

32

estrategiaquesiguelacompañíadediferenciacióndeproducto,yanosolo

del producto en sí a través de los aditivos, sino que también a través de

servicioscomplementarios,comoelecosistemaWaylet,laubicacióndelas

EESSo lastiendasdeHipercorStop&Go,oatravésdefactores intangibles

comopuedeserlamarca.

VI. Repsolhallevadoacabolasdireccionesbásicasdedesarrollorecogidasenla

matrizdeAnsoff,queson:penetraciónenelmercado,porejemplo,conel

aumento del número de EESS enMéxico; desarrollo de productos, como

puedeserelespacioMotoStop;desarrollodemercados,principalmenteen

nuevas áreas geográficas, como puede ser la introducción enMalasia en

2017; y, por último, la diversificación, principalmente diversificación

relacionadalimitada,comolosacuerdosconNespressooDisney.

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