la dimension cultural de la organizacion

7/25/2019 La Dimension Cultural de La Organizacion

http://slidepdf.com/reader/full/la-dimension-cultural-de-la-organizacion 1/14

LA DIMENSIÓN CULTURAL DE LA ORGANIZACIÓN

ELEMENTOS PARA UN DEBATE EN AMÉRICA LATINA

LUISMONTAÑOIROSE

INTRODUCCIÓN

LAIMPORTANCIAe la cultura en la dinámica organizacional es un tema

que ha logrado ocupar en los años recientes un lugar preponderante,

tanto en la vida académica, con un espacio central en congresos

y

revis-

tas internacionales (Alvesson

y

Berg, 1992), como en la práctica profesio-

nal, plena de programas operativos,

La discusión teórica se ha realizado en diversas direcciones, estudiadas

generalmente de manera independiente. La primera aborda el estudio

de la

cultura obrera y

se inscribe en el análisis realizado principalmente

por la sociología del trabajo, enfatizando los cambios recientes en la

composición de la clase trabajadora

y

en los procesos de trabajo,

y

to-

mando en cuenta diversos aspectos de la dinámica tecnológica, econó-

mica

y

política (Quiroz, 1995). Se trata de una vertiente conocida y des-

arrollada en años recientes en algunos países latinoamericanos. La

segunda, llevada a cabo principalmente por autores europeos, hace refe-

rencia al concepto de cultura nacional y pretende llegar a un reconoci-

miento del carácter general de una nación, asociándolo posteriormente

con formas organizacionales específicas, para tratar así de identificar los

determinantes estructurales que limitan y posibilitan la acción organi-

zada en un cierto espacio nacional concreto. La tercera, denominada

cultura corporativa

u

organizacional

de origen anglosajón, se inscribe en

un proyecto de reformulación del modelo burocrático y trata de fomen-

tar la identificación de los miembros con la organización, a fin de elevar

su participación e involucración en procesos tendientes a mejorar el ni-

vel de competitividad.

Universidad Autónoma Metropolitana, México. Doctor en ciencias de las organizacio-

nes de la Universidad de Paris tx, Francia, realizó su estancia posdoctoral en la Escuela de

Altos Estudios Comerciales, en Canadá. Actualmente es profesor titular en el Departa-

mento de Economía y coordinador de la maestría y doctorado en estudios organizacio-

nales de la Universidad Autónoma Metropolitana Iztapalapa

y

es miembro del Sistema

Nacional de Investigadores desde 1985. Ocupa' el cargo de secretario del Comité de Inves-

tigación de Sociología de las Organizaciones de la Asociación Internacional de Sociología.

Dirección: [email protected].

285



86

ORGANIZACIONES Y EMPRESAS


87

Es necesario reconocer en estas vertientes una serie de contradiccio-

nes, que resultan más evidentes cuando son sometidas a una reflexión de

conjunto; ello se debe principalmente a las diferencias existentes en los

cuerpos teóricos, los cuales incluyen diversos niveles de crítica de la ac-

ción social, así como de reconocimiento y delimitación del objeto de es-

tudio. En efecto, la cultura obrera ha sido estudiada principalmente por

los sociólogos del trabajo, mientras que la cultura nacional y la corpo-

rativa han sido abordadas por los sociólogos de la organización.

Dado que esta última especialidad ha sido poco atendida en los países

latinoamericanos, el objetivo de nuestro trabajo se orienta sobre todo a

proporcionar un esquema sintético y crítico de las propuestas prove-

nientes de la sociología de las organizaciones, y a adelantar además al-

gunos elementos de reflexión a fin de contribuir a la construcción de un

programa de investigación para los países de América Latina. Nos limi-

taremos por ello al estudio de las corrientes de la cultura nacional y cor-

porativa, ya que éstas son poco conocidas por los sociólogos del trabajo,

además de que el tema de la cultura obrera es desarrollado en otro ca-

pítulo de esta obra.

En un primer apartado discutiremos cómo el concepto de cultura, re-

chazado en un principio, ha sido incorporado en la explicación organi-

zacional; para ello revisamos algunos de sus principales antecedentes.

Más allá de considerado un simple abuso del lenguaje, des tacaremos sus

implicaciones y las razones por las cuales tal discurso se ha arraigado

con tanta fuerza. A continuación revisaremos críticamente las principa-

les investigaciones realizadas en el nivel de cultura nacional. las cuales

intentan identificar algunos aspectos centrales de todo sistema cultural

que orientan el funcionamiento de las organizaciones. En este modelo

ubicaremos la visión comparativa que hay sobre algunos países indus-

trializados y latinoamericanos. Posteriormente , analizaremos las pro-

puestas teóricas de la cultura corporativa, destacando sus principales

mecanismos operativos y estableciendo la

relación

entre valores y compe-

titividad en el marco de las nuevas formas organizacionales; ello nos

permitirá proponer, más adelante, algunas hipótesis acerca de la natu-

raleza de la organización, considerándola a la vez como un espacio de

producción y de reproducción de la vida social, no reductible, por lo

tanto, a una mera conceptualización en términos de sus aspectos es-

trictamente formales. Por fin, en el último apartado, adelantaremos un

acercamiento sobre cómo han sido recibidas en América Latina las apor-

taciones de la cultura nacional

y

la cultura corporativa

y

a partir del aná-

lisis crít ico expuesto en los apartados anteriores, avanzaremos algunas

líneas de investigación

y

de discusión, estableciendo algunos de sus al-

cances

y

limitaciones.

NTE EDENTES

La importancia de la cultura en las organizaciones fue ignorada duran-

te muchos años por las principales corrientes que abordaron su estudio.

Así, a pesar de que en las fábricas estadunidenses de principios de siglo

se encontraban representados numerosos grupos nacionales, éstos nun-

ca fueron considerados en su diversidad por el análisis organizacional.

Esta diversidad cultural, resultado de la importante migración europea

efectuada en el siglo

XIX

hacia Estados Unidos, no proporcionó elemento

a.lgu~o para la reflexión. La diversidad de valores, costumbres y expe-

riencias fue combatida por una tendencia modernizadora que creía fir-

memente en el uso, de la razó~ como instrumento de progreso social y

en la

estandarización

del trabajo como medio para alcanzar la eficiencia

eC,onómica. Este panorama perduró durante varias décadas

y

alcanzó su

clímax con la propuesta de la

contingencia.

Desarrollada primero por J.

Wood\~a~d (~958) y retornada posteriormente por D. Pugh (1963), parte

de la

hipótesis

de que las estructuras organizacionales se encuentran de-

terminadas por un conjunto de factores contingentes, tales como el ta-

maño, el tipo de tecnología, las formas de propiedad

y

la turbulencia del

en:o:~o. El desarrollo de herramientas estadísticas poderosas, como el

análisis

faciorial, y el avance logrado en el tratamiento informático de

losdatos, permitieron la comparación de un amplio número de organi-

zacrorras diversas, obteniendo con ello tipologías amplias

y

contunden-

tes. Durante la década de los sesenta esta teoría dominaría la escena

mundial en cuanto al estudio de las organizaciones se refiere.

?n el continente americano la cultura seguía siendo patrimonio de los

paises poco industrializados, patrimonio, sin embargo, cargado de gra-

ves consecuencias. En este contexto, la tradición era interpretada como

una falta ~e autonomía del individuo con respecto a diversos espacios de

pertenencIa, tales como la familia o la Iglesia, que impedían el desarrollo

d~ un ~istema burocrático, gobernado por reglas y procedimientos de ca-

racter Impersonal. Se consideraba que los países latinoamericanos con

mayor anclaje en sus tradiciones ancestrales, representados por una ele-

v~~a -e incluso diversa- composición étnica indígena, tenían una gran

?Ifi~ultad para lograr su despegue industrial. La imagen estereotipada del

l~dlO se convierte en prototipo de la antimodernidad. El desarrollo na-

cional se encontraba atrapado en una simple fórmula binaria: tradición

versus modernidad. La denominación de países en vías de desarrollo era,

en este sentido, doblemente tramposa: primero, porque se trataba de

una modernidad a medias y parcial; a medias por estar caracterizada

por una transferencia de tecnología de desecho que incrementaba ar tifi-



En

busca de las

configuraciones

básicas

88

cialmente el ciclo de vida del

savoir-[aire;

parcial por estar limitad~ a un

muy reducido sector de la población; segundo, porque los p~íses mdu~-

trializados se alejaban incesantemente, y la brecha tecnológica Y econo-

mica no cesaba de incrementarse. .

La década de los sesenta fue también la del despegue ~co~ómlco de

Japón, país que conoció un proceso

sui generis

.~e modernización (~on-

taño, 1994), que representa un punto de inflexión s~br~ el pensamiento

acerca de las vías de acceso a la modernidad orgamzaclOnal. En efecto,

uno de los componentes centrales de la nu~va compe~i,tividad se ~asaba,

no en el rechazo de la cultura, sino en su mcorporaclO

n

. La teon~ de la

contingencia estructural desplegó, a principios de los ~ete~ta, su I~Stru-

mental metodológico al servicio del análisis comparativo mternaclOna~,

principalmente entre Estados Unidos y Japón. Aquel mo~elo ~e orgam-

zación japonés que en los años de la posguerra resultaba ,rraclOn.al a los

ojos oc'cidentales

Y

que requirió el auxilio de ingenieros ~st.a~umden~es

para elevar la calidad de sus productos, ponía en tela de ~UICIOlo~ prin-

cipios organizativos sobre los que se ~ab.ía. leva~tado el I~.p~no índus-

trial de Estados' Unidos, tales como el mdlvlduahsmo, la

división

del tra-

bajo, la satisfacción

Y

la estandarización de los. procedimientos de la

producción. Japón~enfatizando la cultura y descUldan,d~ numerosos fac-

tores importantes de la modernización, fue elevado rap,dan:'ente al ran-

go de milagro . El involucramiento

Y

la lealtad de los trabajadores. ~ su

papel en la productividad y la calidad, llamaron fuertemen~e la a~enc~ó~;

Sin embargo, la contrastante diferencia de la cultura n~clOnal impidió

cualquier intento de adecuación a la sociedad estadumde.nse. La solu-

ción que empezó a delinearse fue la de la cultura corp?ratlva.

Los años ochenta cosecharían estos frutos. Fue la decada de los estu-

dios de cultura nacional tanto como corporativa. Algunos antropólogos

abandonaron las comunidades tradicionales para acudir al estudio de la

modernidad. Una modernidad plena de mitos y ritos, habitada por sí~-

bolos funcionalizables, mezclada inextricablemente con su pasado leJa-

no, es decir, modernidades singulares. La cultura deja así de ser o~stácu-

lo para convertirse en necesidad en un contexto económico globahzado y

multicultural. Los países latinoamericanos participan poco en este deba-

te; con una rica herencia cultural. son abordados sólo marginal mente, ya

que lo que interesa es explicar la relación positiva entre cultura y desa-

rrollo económico.

ORGAN IZAC IONES Y EMPRESAS

89

los miembr~s de ~na organización. En este apartado presentaremos dos

de los trabajos mas representativos en la mater ia, propuestos por autores

europeos que comparten la idea de que la cultura nacional determina el

c~mportamient? y las posibilidades de las organizaciones; empleando,

sin em~ar~~, dl.ferentes concepciones teórico-metodológicas que los se-

paran significativarnente.

LA DIMENS IÓN CULTURAL DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACiÓN y CULTURA NACIONAL

El trabajo pionero, y el más conocido, es el del autor holandés

G

Hof-

st.ede (1980), qu~en r~alizó una investigación en la empresa

IBM

por me-

~IO de dos cuestionarios enviados a 40 países en los cuales existía una fi-

lial de la compañía. La hi~óte~is central residía en el hecho de que, por

tra.tarse de una sola

organización,

con procedimientos y estructuras re-

lativamente homogéneos. las diferencias que pudieran encontrarse de-

ber an es~.ar asociadas con las culturas nacionales. Por cultura el autor

entiende la programación colectiva mental que distingue a un grupo o

categoría de p~ sonas de otro (Hofstede, 1993: 89); este grupo o cate-

garla es la nacion. Después de un riguroso tratamiento estadístico de las

respuestas, Hofstede propone cuatro dimensiones explicativas. Éstas son:

a la ~lslancl~ de p 0der; b el individualismo; e la masculinidad y d la

a~e:~lOna la l11~erlldu~l1bre.

Estas dimensiones representan rangos de po-

sibilidades.

ASI, la pnmera se refiere al grado de desigualdad existente

en un país. considerado por la gente como normal y por lo tanto general-

mente aceptado; la segunda, que tiene su opuesto en

el colectivismo

re-

presenta un comportamiento relativamente autónomo del individuo con

re~pecto a ~iversos grupos sociales; la tercera hace alusión a comporta-

mientos or~entados por la búsqueda de resultados, el éxito social y la

competencia, los cuales suelen asociarse, de acuerdo con el autor, con

valor~s masculinos, considerados contrarios a la

feminidad

a la cual se

le atr.lbuyen valores relacionados con la calidad de vida, la calidez de las

rela~lOnes personales, la protección y la solidaridad; finalmente. la cuar-

ta dimensión da cuenta del nivel de estructuración de las situaciones

aceptado .como mínimo, representado por un conjunto de reglas y nor-

n:as tendientes a regular el comportamiento social, dando lugar así a

cierto nivel de rigidez o de flexibilidad a las relaciones entre los indivi-

duo~. Hay que mencionar que el autor incluye posteriormente una quin-

ta d

me~slOn, correspondiente al

horizonte de tiempo.

considerado en

tanto onentación de corto o largo plazo (Hofstede, 1993). Esta última di-

mensión explicativa fue construida para abrir el espectro de posibilida-

des y dar mejor cabida al estudio de los países orientales. No obstante,

a hipótesis central de esta corriente es la existencia de una es tr~cha re-

lación entre los rasgos culturales de una nación y el comportamiento de



290


dado que esa investigación no incluye ningún país latinoamericano, no

haremos referencia a ella.

Una vez procesados los resultados y constituidas las dimensiones, el

autor procede a caracterizar las culturas nacionales de los países estu-

diados. Nosotros haremos referencia tan sólo a aquellos resultados que

nos parecen más pertinentes en el marco de la reflexión sobre el tema en

un contexto latinoamericano; hemos incluido algunos países industriali-

zados a fin de hacer más amplia la comparación (véase la figura 1). Una

fuerte distancia de poder caracteriza a los países de la región, con ex-

cepción de Argentina y Costa Rica, países considerados generalmente

cercanos a la cultura europea por su composición demográfica. El co-

lectivismo es otro rasgo bastante común; en efecto, el individualismo pa-

rece caracterizar, con la excepción de Japón, los comportamientos re-

presentativos de los países industrializados, tales como Estados Unidos,

Francia y Canadá. Un caso diferente lo representa la dimensión corres-

pondiente a la masculinidad; los países latinoamericanos incluidos en el

estudio presentan un mayor nivel de dispersión. Así. tenemos casos

como los de Venezuela, México, Colombia, Ecuador y Argentina, donde

esta dimensión adquiere importancia, alIado de países como Costa Rica,

Estados

Unidos

r-r( ;;:j -(f-u-,,:~

Perú

FIGURA 1. Las dimensiones culturales de la organización, según Hofstede. Algu-

nos países seleccionados.

LA DIMENSIÓN CULTURAL DE LAORGANIZACIÓN

291

Chile, Guatemala y Uruguay, poco representativos de estos valores mascu-

linos. Japón, por su lado, presenta el índice más elevado. En lo relativo

a la incertidumbre, se nota una cierta tendencia de los países de Améri-

ca Latina hacia la aversión, resultado que contrasta con los países in-

dustrializados, donde encontramos ambas direcciones, tanto casos ten-

dientes al encuentro de nuevas situaciones, como Estados Unidos y

Canadá, como otros que buscan evitadas, como Japón y Francia. De esta

exposición podemos derivar una cierta heterogeneidad lo mismo entre

los países industrializados que en los latinoamericanos, aunque presen-

tan también ciertos rasgos comunes.

Ahora bien, ¿cómo pueden afectar estas características nacionales el

comportamiento de las organizaciones? Para responder a esta pregunta

Hofstede se sirve de estudios previos, principalmente provenientes de la

sociología de las organizaciones y de la economía institucional. Así, a

partir de los estudios de la contingencia, ya mencionados, el autor aso-

cia la distancia de poder con la

concentración de autoridad

y la aversión

hacia el riesgo con la

estructuracián de las actividades

parámetros cons-

truidos por Pugh (1963), utilizando los mismos instrumentos estadísti-

cos, para dar cuenta del grado y tipo de burocratización de las organi-

zaciones. Por otro lado, retorna de Williamson (1975) sus nociones de

mercado

y de

jerarquía

y de Ouchi (1980) las de

burocracia

y de

clan.

Ello

le permite realizar una tipología de organizaciones en función de las

dos· primeras dimensiones estudiadas. Así, define cuatro configuracio-

nes; la primera es la de

mercado

caracterizada por reducidos rangos de

distancia de poder y de aversión al riesgo, e incluye en esta categoria paí-

ses tales como Dinamarca y Suecia; la segunda es la de la

familia

for-

mada por una gran distancia de poder pero caracterizada por una redu-

cida aversión al riesgo, representada por países tales como Malasia y

Singapur; la tercera corresponde a la

burocracia

-o máquina -, ca-

racterizada por una 'reducida distancia de poder y una fuerte aversión

hacia el riesgo, e incluye países tales como Israel e Australia; finalmen-

te, la cuarta es conocida como la

pirámide

e implica una alta distancia

de poder y una fuerte aversión hacia el riesgo; es representativa de los

países latinoamericanos y en especial de Guatemala, Panamá, México,

Brasil y Colombia, aunque incluye en menor grado algunos países in-

dustrializados, tales como Francia y Japón.

Este mismo marco tipológico es trasladado posteriormente a las cin-

co configuraciones organizacionales propuestas por H. Mintzberg

(1983), obteniendo así el siguiente resultado:

a organizaciones

adocráti

cas

caracterizadas por estructuras flexibles y ajustes mutuos personales,

donde el personal de apoyo -expertos- adquiere una relevancia signifi-

cativa;

b organizaciones de estructura simple

dominadas por la supervi-



292


LA DIMENSiÓN CULTURAL DE LAORGANIZACiÓN

293

Baja

DISTANCIA DE PODER

Alta

Es indudable que esta investigación ha permitido ciertos avances; no

obstante, también resulta evidente que adolece de una serie de debilida-

des teórico-metodológicas que es preciso señalar a fin de elaborar un

programa de investigación futuro. En este sentido, es importante men-

cionar que la propuesta indica la necesidad de pensar el bloque lat ino-

americano como relativamente heterogéneo, con una cierta tendencia

general hacia las formas más burocráticas de organización, aunque esta

hipótesis se deriva más de las primeras dimensiones mencionadas por el

autor -distancia de poder y aversión al riesgo--, que de su relación con

las conformaciones organizacionales -concentración de autoridad y es-

tructuración de actividades-, como lo veremos más adelante. En este

sentido, hay que mencionar que las cuatro dimensiones consideradas, en

tanto resultado de un análisis factorial, impiden su reducción a un solo

elemento explicativo, aunque presentan niveles distintos de pertinencia

teórica y metodológica. Así, resulta válido pensar que la distancia de po-

der desempeña un papel central en las formas de organización, y que

ésta puede asumir diferentes modalidades no atribuibles exclusivamen-

te al ámbito organizacional. A pesar de que los resultados fueron obte-

nidos mediante un procedimiento estadístico que permite discriminar

efectos correlativos en el nivel de factores, debemos señalar que éstos

pudieron derivarse más de la naturaleza y clasificación de las preguntas

que de la neutralidad de la técnica empleada. Así, por ejemplo, la dis-

tancia de poder fue abordada por preguntas acerca del temor de los em-

pleados a expresar desacuerdos con los directivos o sobre su preferencia

respecto a la participación en la toma de decisiones, lo que nos permite

asignarle a dicho factor, a pesar de sus limitaciones, un cierto nivel de

credibilidad. En cambio, la masculinidad nos parece una dimensión am-

bigua que no refleja los valores que pretende aprehender. En efecto, ésta

es construida a partir de cuestionamientos tales como la importancia

asignada por el empleado a llegar a niveles salariales superiores, pre-

gunta que bien podría haber sido considerada también en la elaboración

del factor correspondiente al individualismo. A esta revisión crítica ha-

bría que agregar la reducción de estas cuatro dime'nsiones a sólo dos de

ellas -la distancia de poder y la aversión hacia el riesgo-- en un inten-

to por asociar culturas nacionales y conformaciones organizacionales.

Es importante destacar también la dificultad de reconocer, por medio de

una batería de cuestionarios, una multiplicidad de culturas nacionales,

ya que este procedimiento no permite la identificación de elementos ex-

~li~ativos en términos de desarrollo económico, histórico, composición

etnica y formas de gobierno, por no mencionar algunos aspectos cen-

trales de cualquier formación cultural. Además, el hecho de que la in-

vestigación se realizara exclusivamente en una única empresa no perrni-

sión directa, donde los cuadros directivos asumen de manera jerárqui-

ca las funciones estratégicas;

e organizaciones burocráticas profesionales

en las cuales prevalece la estandarización de habilidades como mecanis-

mo central de coordinación y el cuerpo operativo adquiere una relevan-

cia central;

d organizaciones burocráticas

caracterizadas tanto por la es-

tandarización de los procedimientos como por el peso central de la

tecnoestructura encargada de dicha estandarización,

ye organizaciones

divisionales sujetas a una elevada estandarización de resultados, asegu-

rada en gran parte por los mandos intermedios que posibilitan procedi-

mientos de descentralización relativa. Las cuatro primeras configuracio-

nes de Hofstede se corresponden con las primeras cuatro de Mintzberg;

la quinta, la dívísional, conjunta aquellas que presentan niveles inter-

medios en los dos ejes considerados para dicha formulación, es decir, la

distancia de poder y la aversión hacia el riesgo. En este grupo se encuen-

tran países tales como Estados Unidos y Canadá. Observamos así que,

de acuerdo con este estudio, con excepción de Costa Rica y Argentina,

los países latinoamericanos tendrían tendencia a organizarse de manera

burocrática (véase el cuadro 1).

CUADRO l. Configuraciones nacionales

o

Ul

;:

..J

z

Ü

c :

Ul

~

MERCADO ADOCRACIA

FAMILIA ESTRUCTURA SIMPLE

Personal altamente fapacitado,

Supervisión directa,

estructuras relativamente flexibles

estructuras jerárquicas

Dinamarca

Malasia

Suecia

Singapur

Gran Bretaña

FORMA DlVISIONAL

China

Estandarización de resultados,

Delegación de decisiones .

Estados Unidos

Canadá

MÁQUINA

Holanda

PIRÁMIDE

BUROCRACIA

México

BUROCRACIA

PROFESIONAL

Estandarización de

Estandarización de habilidades,

Brazil

procedimientos,

socialización por el conocimiento

Guatemala

cuerpo tecnocrático

Panamá

relevante

Israel

Colombia

Australia Yugoslavia

Alemania

Francia

FUENTE:

Elaborado con base en Hofstede,

op it



La administracián del honor

estudió tres filiales de un consorcio francés, instaladas en Francia, Esta-

dos Unidos y Holanda. La hipótesis central de este autor es que las con-

formaciones culturales se corresponden con estructuras sociales surgi-

das en épocas distantes, producto de su historia profunda, las cuales

res urgen constantemente en el nivel de la organización; esta continuidad

histórico-cultural otorga sentido tanto a la sociedad como a sus organi-

zaciones, y representa un marco de acción en el cual los actores desplie-

gan sus estrategias. Si bien D'Tribarne reconoce la evolución social, des-

taca la continuidad de sus oposiciones fundamentales. De esta manera,

señala que las rafees ancestrales que explicarían el comportamiento de

las empresas francesas se encontrarían presentes en las estructuras del

ancien régime y en las ideas de Montesquieu y Tocqueville. La oposición

fundamental de esta estructura estaría representada por el binomio no-

ble/plebeyo. A partir de ella, el honor se instala como el elemento per-

durable que regula la acción social. Un ejemplo interesante que propor-

ciona el autor es el establecimiento de la École Polytechnique en pleno

auge de la Revolución francesa. A su juicio esta institución es el resulta-

do de la sustitución de una aristocracia consanguínea por una de talen-

tos (D'Iribarne, 1993: vii). El honor, tal como lo menciona Montesquieu,

se encuentra íntimamente ligado al gobierno monárquico; éste es un

prejuicio , ya que no es definido

a priori

por actor alguno -ni siquiera

por el monarca mismo, ya que reina incluso sobre él- impidiendo,

idealmente, el surgimiento del despotismo. Así, el honor representaría

una forma de pertenencia a cierto rango social, el cual presupone el goce

de un conjunto de privilegios y el cumplimiento de una serie de deberes

asociados. Tomando como principio cultural organizador el honor, el au-

tor avanza una explicación del comportamiento en las empresas france-

sas. Así, por ejemplo, constata que en la fábrica estudiada en Francia es

una lógica 'monárquica' la que tiende a prevalecer (D'Tribarne. 1993: 61).

Si bien hay que reconocer- en M. Crozier (1963) a uno de los primeros

autores en señalar la repercusión de los modelos culturales nacionales

en el comportamiento de las organizaciones, D'Iribarne efectúa un rom-

pimiento significativo al considerar que la sociología de las organizacio-

nes, de la cual Crozier es uno de los principales representantes france-

ses, ignora el peso de la historia en la construcción de las relaciones

sociales; además, no confirma las hipótesis planteadas por éste en lo re-

ferente a la importancia de las reglas impersonales, el evitamiento de las

relaciones personales y la centralización de las decisiones, componentes

todos ellos del modelo burocrático. Las fábricas de Estados Unidos y

Holanda son analizadas desde la misma perspectiva, concluyendo que

las lógicas culturales dominantes se construyen alrededor del contrato y

el consenso, respectivamente, ya que se encuentran en el origen mismo

9



9 5

te reconocer las diferencias sectoriales ni los efectos del tamaño y tec-

nológicos, entre otros, así como los efectos mismos de la empresa multi-

nacional sobre sus propias filiales. En este sentido es importante destacar,

como lo menciona Berlin, cómo en el contexto empresariallatinoameri-

cano, la cultura corporativa [de las empresas multinacionales] es útil para

contrabalancear las prácticas locales de negocios (Berlin, 1996: 834), ca-

racterizadas por lazos de tipo familiar e informal. Hay que mencionar

asimismo que con frecuencia se invierten los efectos y las causas. Así,

por ejemplo, el autor señala que los países con distancias de poder altas

rara vez producen grandes empresas multinacionales dada la ausencia

de una perspectiva descentralizadora de la autoridad (Hofstede, 1991:

145), cuando otra explicación, más plausible, argumenta que es más

bien el proceso de diversificación geográfica el que se encuentra en el

origen de este impulso hacia la descentralización de ciertas actividades

a fin de hacer más ágil la toma de decisiones y aprovechar cierto tipo de

recursos locales.

Además, debemos agregar a los elementos de crítica anteriormente

mencionados que el intento realizado por el autor con el propósito de ir

al encuentro de la tipología de Mintzberg presenta también algunas di-

ficultades. Los niveles social y organizacional difícilmente se correspon-

den en el ámbito conceptual; así, por ejemplo, la estandarización de ac-

tividades, planteada por los autores de la contingencia, no tiene como

objetivo reducir el nivel de incertidumbre de los trabajadores frente a la

tarea, sino que, en ese mismo marco analítico, está en función del ta-

maño de la organización, del tipo de tecnología productiva, del origen de

la propiedad u otras variables contingentes. Así, aversión al riesgo y es-

tructuración de actividades no hacen referencia a aspectos similares ni

de tipo causal: no es cierto que la aversión al riesgo implique siempre

una mayor estructuración de actividades, como lo demuestra el caso ja-

ponés, ni que la estructuración sea resultado único de dicha aversión.

Por otro lado, resulta difícil aceptar una propuesta de clasificación de

culturas nacionales que ubique en una.misma categoría casos tan disí-

miles como los de México, Japón y Francia, de pensar que el caso japo-

nés es representativo de la burocracia, tal como es entendida ésta en Oc-

cidente, cuando frecuentemente se lo reconoce como representativo del

paradigma posburocrático.

Otra perspectiva interesante, aunque desconocida fuera de algunos paí-

ses europeos, es la asumida por el autor francés P. dTribarne (1993) quien



9


de dichas formaciones nacionales. Una de las conclusiones importantes

a las que llega D'Iribarne es que la modernidad no contradice la base tra-

dicional histórica de una nación, sino que permanece de manera insis-

tente, apareciendo bajo nuevas formas.

En contraposición abierta a esta propuesta se encuentra la de M.

Maurice, F. Sellier y J. J. Silvestre (1982), quienes habían realizado pre-

cedentemente un estudio comparativo entre Francia y Alemania a par-

tir del análisis de empresas semejantes; los autores proponen en dicho

trabajo una perspectiva

societal

y rechazan la aproximación del análisis

cultural. El énfasis se pone en el estudio de la relación entre diferentes

ámbitos

rapports

sociales amplios: el educativo, el organizativo y el

industrial. Las diferencias encontradas entre estos dos países se expli-

can en términos de las formas específicas que asumen estos ámbitos, en

tanto espacios de socialización, así como de las modalidades de interac-

ción existentes entre ellos. Estos autores confirman el carácter burocrá-

tico de las empresas francesas bajo estudio al constatar, entre otros, en

relación con sus homólogas alemanas, tanto una mayor distancia so-

cial, expresada por un número mayor de escalones jerárquicos, dife-

rencias salariales superiores y una mayor importancia asignada a los di-

plomas de las instituciones educativas de prestigio, como un mayor

número de empleados no asociados directamente con las funciones de

producción. Su rechazo a la cultura como principio explicativo los con-

fronta directamente, en el plano de las ideas, con D'Iribame. En una

respuesta que permite enriquecer el debate (Maurice, Sellier y Silvestre,

1992), los autores califican de

esencialista

y

contingente

la perspectiva

de aquél. Esencialista debido a la búsqueda de los principios fundado-

res de las relaciones sociales, como si éstos, dicen, se encontraran en es-

tado puro y rigieran las relaciones de los individuos tanto en la socie-

dad contemporánea como en la empresa. Contingente por la capacidad

de estos principios fundamentales de adaptarse a las diversas formas

modernas de relación social. Además del reproche metodológico por no

haber establecido las articulaciones entre diferentes cuerpos teóricos

-que van de la historia de las mentalidades a la sociología de las orga-

nizaciones-, los autores cuestionan el principio de homología entre es-

tructuras sociales y empresariales. La continuidad cultural también es

puesta en tela de juicio dada la posibilidad de rupturas que posibilitan

la formación de nuevas estructuras sociales. Los valores, dicen los au-

tores, sufren también modificaciones generacionales que hay que to-

mar en cuenta: la ética del hombre de la corte no es la misma que la del

hombre moderno.

No obstante esta fuerte crítica, resulta todavía pertinente, desde nues-

tro punto de vista, preguntamos acerca de la relación entre tradición y


97

modernidad. D'Iribarne insiste en la simultaneidad de ambos procesos.

Alega, retornando el caso japonés, la imposibilidad de una sociedad cons-

truida exclusivamente a partir del uso de la razón, teniendo como único

horizonte temporal el futuro. La tradición, argumenta, no es más un

peso que impide el acceso a la modernidad, sino un sustrato que la hace

posible. No se trata ya de una elección binaria sino de una amalgama. El

ejemplo de Japón es claro: conjunción de tradición y alta tecnología.

Como ya lo mencionamos, hasta los años sesenta la cultura nacional fue

interpretada como un obstáculo serio a la modernización de la sociedad

y sus organizaciones. En esa época América Latina, inrnersa en su pro-

yecto económico de sustitución de importaciones y una democracia poco

representativa, era vista como ensimismada en sus tradiciones, con pocas

posibilidades de acceso a la modernidad.

Nosotros no compartimos la idea de un solo principio fundador que

predetermine el destino nacional-honor, contrato, consenso-- y que en

América Latina nos llevaría a pensar ya sea en los mitos fundadores de

la comunidad indígena, ya en la Conquista; ello significaría un descuido

mayúsculo de la historia. Tampoco, es cierto, podemos hacer abstrac-

ción de estos acontecimientos centrales; la modalidad que se impone es

su estudio· desde una perspectiva histórica global que dé cuenta de las es-

pecificidades de su evolución. Sin pretender por el momento más que

sugerir algunos aspectos a considerar, cabría recordar que Latinoaméri-

ca es el resultado de la conjunción de dos civilizaciones diferentes, la in-

dígena y la europea -y, en un menor grado, la negra, tal como aconte-

ció en Cuba y Haití, por ejemplo--; que los países latinoamericanos se

formaron, en su visión nacional. por el establecimiento de los españoles

en concentraciones indígenas desarrolladas, tales como los aztecas o los

incas, así como por la búsqueda de recursos naturales, como lo de-

muestra la expansión portuguesa en Brasil, o por conflictos bélicos pos-

teriores, como fue el caso de Uruguay, surgido a raíz de un conflicto entre

Argentina y Brasil, bajo el arbitrio de Gran Bretaña. La reconstrucción de

la historia permitiría encontrar algunas respuestas a la pregunta acerca

de posibles rastros de tradiciones ancestrales en la vida contemporánea;

respuestas obviamente mediadas por la importancia de las formas de or-

ganización colonial, impuestas por España al nuevo continente

y

emu-

ladas hasta cierto punto por Portugal. Así, debería estudiarse, por ejem-

plo, la transmisión de algunos elementos estructurales de la Casa de

Contratación (1503) y del Consejo de Indias (1511), instituciones encar-

gadas del orden colonial, que reflejan una parte importante de la histo-

ria administrativa de España, caracterizada por una gran tendencia cen-

tralizadora, hacia la administración establecida por los criollos una vez

estabilizados los movimientos de independencia. Pero el estudio de la

~

If

¡

¡



9 8


transmisión cultural deberá tomar en cuenta también las especificidades

de cada formación nacional, en términos de opciones políticas y de moda-

lidades de industrialización. Así, dimensiones como las de distancia de

poder deberán poder reelaborarse desde un punto de vista histórico.

Apesar de que las investigaciones realizadas por Hofstede y D'Iribarne

postulan la modernidad en plural. el hecho de haber centrado la concep-

ción cultural sobre la nación implica todavía problemas diversos. Prime-

ro, existen grupos sociales que comparten rasgos culturales comunes,

como podrían ser la religión o la lengua, que permitirían identificar gran-

des bloques, como el latinoamericano. Segundo, las naciones están com-

puestas por grupos diversos; aunque sabemos que la cultura no hace refe-

rencia de manera alguna a la pureza étnica sin embargo debemos señalar

que existe un mayor nivel de complejidad cuando su diversidad es alta. Tal

es el caso del abanico latinoamericano, ya que hay cerca de cuatrocientos

pueblos indígenas en la región, representados por cerca de cuarenta millo-

nes de habitantes; como ya mencionamos, estos pueblos no coinciden con

las fronteras nacionales, ni siquiera con la división política interna de los

países (Bonfil, 1992), y generalmente han sido relegados a un segundo pla-

no, agravando con ello tanto la distancia de poder como la dificultad para

construir y aceptar una identidad plural. La noción de cultura en térmi-

nos nacionales parece obedecer más a una necesidad de unidad política y

de lógica económica.

En efecto, considerando el aspecto económico, podemos señalar que

las aproximaciones culturales suelen descuidar la doble tendencia actual

hacia la globalización y la regionalización, aun cuando las implican. La

primera hace referencia a la dinámica creciente hacia la internacionaliza-

ción secuencial de las funciones de la empresa, primero las actividades de

mercadeo, después las de producción y finalmente las financieras. El des-

arrollo de grandes corporaciones multinacionales, aunado a la liberación

de los mercados internacionales, ha obligado a subrayar la necesidad del

conocimiento multicultural, orientado más bien por la necesidad de com-

prensión de espacios diversos de actuación empresarial. lo que ha propi-

ciado el desarrollo de estudios que, partiendo de una sola empresa, in-

tentan detectar los componentes culturales de los lugares en los que se

encuentran instaladas las filiales; tal es el caso de las dos investigaciones

mencionadas.

De manera simultánea, en épocas recientes se ha acentuado una tenden-

cia hacia la regionalización. Ésta puede ser entendida en dos direcciones

totalmente diferentes. La primera se acerca a la tendencia globalizadora,

pero en términos de construcción de bloques económicos, formados al-

rededor de los grandes polos económicos -Estados Unidos, Alemania y

Japón-; o bien aquellos constituidos sin incluir a éstos, por ejemplo los

LA DIMENSIÓN CULTURAL DE LA ORGANIZACiÓN

9 9

diversos intentos realizados por construir bloques latinoamericanos,

como el reciente Mercosur. Aunque todos ellos representan proyectos

singulares, podemos decir que su conformación obedece más a consi-

deraciones de tipo económico, de complementaridad tecnológica, de

mercado, de diferenciación salarial o de cercanía geográfica que a razo-

nes de identificación cultural. La segunda modalidad de la regional iza-

ción es la que proviene precisamente del reconocimiento de la sin-

gularidad, sea en términos étnicos, lingüísticos, religiosos o de origen

histórico, que han reformulado recientemente de forma dramática el

mapa mundial. Es probable que ambas formas de regionalización pu-

dieran compartir algunos elementos en común, pero representan en lo

esencial visiones excluyentes.

ORGANIZACIÓN CULTURA CORPORATIVA

La cultura corporativa, como ya lo hemos mencionado, es la orientación

que mayor auge ha conocido entre los directivos. Si bien está directa-

mente asociada con la actividad empresarial. diversas organizaciones

han realizado esfuerzos en esta misma dirección. La búsqueda de una

identidad única en el nivel organizacional ha sido planteada en términos

demasiado abstractos y universales, pero ha sido suficientemente con-

tundente con respecto a la promesa de sus resultados, ejemplificados

por lo general a través del estudio de las grandes corporaciones estadu-

nidenses, los cuales presentan los logros alcanzados en materia de efi-

ciencia y, por lo tanto, de competitividad. Ello ha facilitado su difusión

masiva desde los años ochenta, como lo demuestran los números espe-

ciales de algunas revistas reconocidas:

Administrative Science Ouarterly

1983), Revue Francaise de Gestion

(1984),

Journal af Managernent 1985)

y

Organization Studies

(1986). Aunque existen diversas excepciones que

asocian el concepto con procesos cognoscitivos, inconscientes o simbó-

licos (Smircich, 1983; Allaire y Firsirotu, 1984), podemos decir que la

mayor parte de estos estudios y reflexiones se ha basado principalmen-

te en la visión estructural-funcionalista de la cultura que privilegia la

idea de cohesión social y rechaza abiertamente la de conflicto.

Un buen ejemplo de definición de cultura corporativa, en términos

convencionales, orientada a un público directivo, es la proporcionada

por E. Schein, quien retorna la cultura en términos de adaptación exter-

na

e

integracián

interna como un conjunto de presupuestos generados

para la solución de estos dos problemas básicos, soluciones que a su vez

deben ser enseñadas a los nuevos miembros de la organización como:

la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos pro-



LA DIMENSIÓN CULTURAL DE LAORGANIZACIÓNRGANIZACIONES Y EMPRESAS

00 301

blernas'' (Schein, 1984: 3). No se trata sólo de reconocer la cultura orga-

nizacional, sino de ponerla en práctica, de encontrar los dispositivos para

encauzarla; en pocas palabras, de administrada. Este encauzamiento,

precisamente, ha obligado a la movilización de tantos recursos -personal

capacitado, reuniones de trabajo, estudios previos, programas especiali-

zados- a fin de acercar este concepto al esquema de la competitividad.

Así, la noción de cultura corporativa se corresponde con la visión que tie-

nen los directivos acerca de la organización. ¿Qué elementos han concu-

rrido en esta construcción? ¿A qué se debe este auge de la cultura corpo-

rativa, al lado de un desarrollo tecnológico sin precedentes? ¿Cómo se

conjugan en la actualidad lo racional y lo simbólico?

ración conjunta, realizada de manera individual, aunque tampoco im-

plica necesariamente el libre deseo de participar. La solidaridad del gru-

po frente a una tarea asumida como colectiva provoca ciertos elementos

de identificación que a su vez alimentan la solidaridad. Así la llamada

subcultura de grupo se ve reforzada.

Pero la tecnología no es la única fuente de la cultura corporativa. Sin

entrar en el desarrollo de otros elementos que tienen una incidencia im-

portante, podemos mencionar al menos los siguientes: la necesidad de

contar con una teoría que, sin necesidad de regresar al concepto de equi-

librio, permitiera reincorporar las nociones de armonía y de objetivos

compartidos que pudieran incidir en las actitudes y comportamientos de

los trabajadores, y que hicieran contrapeso a las teorías del poder en las

organizaciones, desarrolladas durante la década de los setenta. b La

evolución misma de la sociedad y de sus principales instituciones. En

efecto, bajo el peso de la modernidad la autonomía de los espacios so-

ciales se presenta como un signo de nuestra época. La centralidad del

trabajo, incluso si empieza a fracturarse en los países industrializados,

ha propiciado que la empresa se convierta en un lugar privilegiado de

identificación y de sentido de la acción social. Los espacios de socializa-

ción en estos países han conocido una gran diversificación, donde la es-

cuela, los medios masivos de comunicación y el consejo experto desem-

peñan un papel cada vez más importante en detrimento de aquellos más

tradicionales, tales como la familia y la Iglesia. Las marcas de autoridad

son cada vez menos aceptadas en este tipo de sociedad, lo que con fre-

cuencia abre mayores espacios a la negociación y reduce, en muchos ca-

sos, la distancia de poder. e) La actitud positiva de los directivos hacia

las nuevas tendencias organizativas. A ellos se dirige la mayor cantidad

de la bibliografía producida. Se les aplica cierta forma de evaluación im-

plícita en función de laaplicación de las propuestas más recientes, sobre

todo si éstas aseguran los resultados y son de fácil acceso. Su posición

de cuadros directivos en un mercado de trabajo especializado, la posibi-

lidad de identificación con un grupo con el cual comparten ideas seme-

jantes, aunada a una interpretación positiva de la naturaleza de su tra-

bajo cotidiano, han facilitado su difusión.

d

El cuestionamiento del

paradigma organizacional racional ocupa también un lugar importante

en esta tendencia. La ampliación de los elementos motivadores de la ac-

ción en términos de sentido común, valores dispersos, intereses encon-

trados, actitudes, ambigüedades, paradojas y contradicciones, entre

otros, han venido a matizar la conexión directa entre racionalidad y ac-

ción, redimensionando el sentido de esta última al incluir lo imaginario

y

lo simbólico como componentes básicos, esbozando con ello una cier-

ta relación entre eficiencia y subjetividad. e La competitividad interna-

Las fuentes de la cultura corporativa

De entre los diferentes aspectos que han intervenido en el surgimiento

de la cultura corporativa podemos distinguir los siguientes. El desa-

rrollo tecnológico no sólo no ha jugado contra el surgimiento de esta

perspectiva sino que incluso, en cierta manera, lo ha propiciado. Pueden

mencionarse dos elementos: primero, el desarrollo de la tecnología in-

formática, de naturaleza mucho más flexible

maleable que la anterior

tecnología productiva, requiere una mayor participación por parte de los

trabajadores en todos los niveles jerárquicos de la empresa; segundo, de

manera más específica, la rutinización de una gran cantidad de activi-

dades de tipo administrativo, incorporadas en el repertorio informático,

ha provocado la ampliación de los espacios informales, difícilmente con-

trolables mediante un aparato burocrático tradicional. b Aunado a lo

anterior, podemos mencionar la creación de

consensos artificiales

debi-

dos a las formas que asumen en la actualidad los procesos de trabajo.

Nos referimos concretamente a la formación genérica de los llamados

grupos autónomos de trabajo, donde la actividad se asegura de manera

colectiva más que individual, como en el caso japonés. Así, por ejemplo,

en numerosas fábricas japonesas, en las cadenas de montaje -y de pro-

ducción-, podemos observar que en cada puesto de trabajo existen dos

botones, uno amarillo y otro rojo, que los trabajadores encienden en mo-

mentos de apuro, accionando con ello sirenas de intensidad y color di-

ferentes, de acuerdo con la gravedad del posible atraso del trabajador.

Una alarma amarilla significa un problema menor y los trabajadores cer-

canos deben acudir al auxilio; en el caso de una roja deben asistir traba-

jadores que están más retirados e incluso el supervisor. La forma en Uque

han adoptado estas cadenas facilita enormemente los desplazamientos.

La cooperación no significa más, como en su acepción literal. una ope-



LA DIMENSIÓN CULTURAL DE LA ORGANIZACIÓNRGANIZACIONES Y EMPRESAS02

303

cional ha provocado diversos efectos en el funcionamiento de las em-

presas y, por lo tanto, en el comportamiento de los trabajadores. De en-

tre ellos, siguiendo nuestra exposición, queremos destacar el relaciona-

do con las modalidades asumidas ante la amenaza del desempleo: la

reducción de las jornadas de trabajo, la jubilación anticipada, que en el

caso japonés permite una transferencia de trabajadores a las empresas sa-

télites, percibiendo menores salarios, a fin de garantizar las condiciones

técnicas y administrativas del sistema

just in time;

la contratación de em-

pleados temporales, la amenaza de desplazamiento del mercado, de cierre

de empresas o de adquisición por un competidor más poderoso (Tripier,

1986), el desempleo provocado por la aplicación de la

reingenieria de pro-

cesos;

todos estos factores han afectado la manera en que los trabajado-

res se relacionan con la empresa, haciendo más urgente la noción de la

cultura corporativa. Finalmente, queremos mencionar también cierta

tendencia hacia una menor participación del Estado en las negociacio-

nes colectivas entre empresarios y trabajadores, propiciando con ello ya

sea dificultades y tensiones para construir los consensos, ya decisiones

arbitrarias por parte de algunos empresarios.

de establecer canales informales de comunicación entre jefes y subordi-

nados. Ello ha impedido también la aparición generalizada de esquemas

de participación abierta, que se limita a los buzones de sugerencias o a

la información pasiva. El acceso a la toma de decisiones ha sido nor-

malmente muy restringido. La estructuración de actividades, en este

sentido, responde frecuentemente más a una necesidad de establecer un

sistema burocrático que controle el comportamiento de los individuos

que a consideraciones de tipo funcional. Segundo, a pesar de existir en

muchos casos fuertes lazos de solidaridad entre los trabajadores en el ni-

vel de las estructuras informales, éstas se encuentran obstaculizadas por

los sistemas de recompensa económica diseñados para alentar el trabajo

individual excepcional. Los bajos salarios, sobre todo de los trabajado-

res menos calificados, introducen una contradicción entre la actividad

social informal y la búsqueda de recompensas individuales, desdibujan-

do además el contenido simbólico de la recompensa y reduciendo la po-

sibilidad de funcionamiento de .Ios grupos autónomos de trabajo, que

pueden además, en algunos casos, llegar a cuestionar la autoridad for-

mal, tanto en términos técnicos como de organización del trabajo. Ter-

cero. la tradición combativa de muchos sindicatos los conduce a adop-

tar una actitud de desconfianza con respecto a las nuevas propuestas de

organización del trabajo que impliquen un mayor nivel de involucra-

miento personal. Cuarto, existe en todos los niveles jerárquicos un descui-

do por la capacitación; se la consideraba frecuentemente como un mero

trámite a realizar. que reduce incluso los tiempos productivos. Además.

muchos directivos temen que después de una verdadera capacitación los

trabajadores se vuelvan más exigentes en términos salariales, lo que no

raras veces llega a suceder. Quinto, la utilización simultánea de diversos

modelos organizacionales contradictorios, como el mejoramiento conti-

nuo de la calidad y la reingeniería de procesos, que implican perspecti-

vas diferentes, por ejemplo. en la continuidad en el empleo y en la ca-

dencia del cambio, alimenta incertidumbre acerca del comportamiento

esperado, que repercute directamente en el involucramiento en el traba-

jo. Otro ejemplo que se encuentra con frecuencia es la exigencia simul-

tánea de respeto a la regla burocrática y la incitación a la creatividad.

La importación de la cultura corporativa en América Latina

América Latina, al igual que la gran mayoría de los países del mundo,

ha recibido con entusiasmo esta propuesta de cultura corporativa. Des-

pojada de los avatares particulares que supone la visión de la cultura en

términos nacionales, la cultura corporativa ha conocido así una amplia

aceptación. Ésta también ha sido propiciada, como ya lo mencionamos,

por la creciente competitividad de las empresas extranjeras o por la in-

tención de establecer alianzas estratégicas con éstas. La modernización

organizacional pasa ahora por esta mezcla de desarrollo tecnológico e

identidad corporativa. El atraso tecnológico que caracteriza a la mayor

parte de las empresas de la región, en relación con las de los países in-

dustrializados, ha hecho que el énfasis sea puesto en la cultura corpo-

rativa.

La cultura corporativa se ha instalado más como un discurso que

como un proyecto que modifique sustancialmente la vida interna de las

organizaciones. Las causas son diversas, y entre ellas queremos destacar

las que nos parecen más relevantes. Primero, dentro de las organizacio-

nes han predominado las relaciones jerárquicas formales, motivando

con ello la aparición de contradicciones entre participación creativa y

autoridad formal. La hipótesis de la distancia de poder, con su conse-

cuente premisa de distancia social, ha imperado por sobre la necesidad

CONSTRUCCIÓN DE UN PROGRAMA PARA AMÉRICA LATINA

Los estudios de cultura nacional y corporativa en América Latina son to-

davía muy escasos. Ambos han sido realizados principalmente en los

países industrial izados; los primeros a partir de la necesidad de conocer

los diversos contextos culturales donde se han instalado las filiales de



304


grandes consorcios multinacionales; los segundos como una respuesta a

la creciente competitividad internacional. Éstos no son necesariamente

excluyentes desde el punto de vista de la gran empresa multinacional y

pueden incluso presentar un elevado nivel de complementariedad, aun

cuando ésta no haya sido expresada de manera explícita en las investi-

gaciones analizadas, ya que son fácilmente observables, como en el caso

de la empresa

IBM

que ha desempeñado un papel central en el desarro-

llo de ambas perspectivas, asumiendo la cultura nacional como orienta-

dora de un comportamiento general que alcanza diversos niveles de es-

pecificidad en función de la organización misma, dotándolo así de un

cierto nivel de relativa autonomía. Esta coherencia es difícilmente apli-

cable al caso de los países menos industrializados debido a la escasa pre-

sencia de este tipo de empresas en la escena económica mundial. Así, la

creciente amenaza de las empresas extranjeras y la reducida participa-

ción de las empresas latinoamericanas en los mercados internacionales,

aunadas a la relativa facilidad de utilización del esquema corporativo,

dado su alto nivel de generalidad, han acentuado la separación de estos

dos modelos, privilegiando la aproximación corporativa de la cultura so-

bre la nacional.

Por otro lado, la llamada década perdida de los países latinoamerica-

nos, en los ochenta, se caracterizó por una elevada deuda externa que

desempeñó un. papel central en el abandono del modelo de desarrollo

económico basado en la sustitución de importaciones, y la adopción de

uno exporta dar secundario; a ello hay que agregar el peso de la difusión

de medidas de saneamiento financiero, tales como un estricto control de

la tasa de inflación, la contención salarial, la privatización de una parte

importante del sector paraestatal y la atracción de la inversión extranje-

ra. El nuevo modelo de desarrollo ha implicado también el debilita-

miento del movimiento sindical, por el resquebrajamiento del modelo

corporativo estatal. por la recomposición de la clase trabajadora, o por

ambas causas (Zapata, 1993). Si bien es importante señalar que cada

país ha vivido el proceso de modernización de manera particular, ya sea

por razones políticas, como el paso de gobiernos militares a regímenes

democráticos, como Argentina, Brasil o Chile, por razones de un mayor

atraso económico, o por su inscripción en tratados comerciales interna-

cionales con los países más industrializados de América -donde Méxi-

co constituye el primer eslabón de un proyecto continental amplio-, es

importante señalar también que la mayor parte de los países latinoame-

ricanos comparte un conjunto de vastos problemas de tipo social, como

la pobreza extrema de una parte importante de la población, un desa-

rrollo industrial incipiente -aunque diferenciado--, un acceso suma-

mente desigual a la educación, una abrupta entrada a la modernidad en


305

la década de los ochenta, regímenes democráticos imperfectos y una cla-

se trabajadora habituada a desplegar esquemas de negociación sindical

basados en experiencias pasadas.

Como ya lo hemos mencionado, ambos tipos de estudio adolecen de

problemas teóricos y metodológicos que hay que superar. En este senti-

do, subrayaremos a continuación algunos aspectos que consideramos

importantes para una reflexión futura.

Organización, cultura

sociedad

Como hemos podido observar, la reflexión sobre la dimensión cultural se

ha realizado generalmente al margen tanto de las condiciones sociales

que posibilitan su reproducción (Maurice, Sellier y Silvestre, 1982) como

de su desarrollo histórico propio, elementos que orientan las dinámicas

particulares de cada formación nacional. Uno de los grandes errores co-

metidos es haber considerado el aspecto cultural de manera aislada, al

haberlo sustraído de su contexto social e histórico para reubicarlo en un

ámbito exclusivamente organizacional, considerado como un espacio

netamente diferenciado del social histórico. En lo concerniente a la re-

lación entre lo social y lo cultural. existen dos propuestas alternativas.

La primera postula la diferencia de estos dos ámbitos, mientras que la

segunda considera a la cultura como parte del sistema social (Allaire y

Fisirotu, 1984). Al respecto, sin pretender simplificar un largo debate

que nos podría conducir a reconocer una falsa independencia entre am-

bas esferas, nos inclinamos por la primera opción, dada la posibilidad de

observar cambios en la estructura social que no implican necesariamen-

te modificaciones sustanciales en las normas, valores o creencias (Meek,

1988). En este sentido, podemos afirmar que la dimensión cultural en

las organizaciones se ha efectuado sustituyendo el ámbito organizacio-

nal por el social. En el caso de la cultura corporativa, la importancia cre-

ciente de los grandes consorcios ha facilitado la concepción de la gran

organización como pequeña sociedad, mientras que en el caso de la cul-

tura nacional la relación es inversa: las características encontradas en

una organización son las que se extrapolan a la sociedad en su conjun-

to. En ambos casos la sociedad se desdíbuja, dejando su lugar a lo orga-

nizacional.

La modernidad se caracteriza por una creciente importancia de las

organizaciones en la vida social, donde las grandes empresas se consti-

tuyen como lugares privilegiados de identificación del individuo, rele-

gando a un segundo plano la importancia de aquellos espacios donde la

afectividad desempeña un papel central, como en el caso de la familia o



306



307

el grupo de amigos, o aquellos donde la creencia cede el paso ante la

contundencia técnico-científica, como ocurre con las creencias religio-

sas y diversas prácticas tradicionales. En efecto, la modernidad ha im-

plicado el desarrollo de un modelo burocrático de organización basado,

entre otros, en la instauración de un esquema de relaciones impersona-

les que aseguren la relación entre medios y fines (Weber, 1970). Los as-

pectos carismáticos y tradicionales son relegados así ante el peso cre-

ciente del cálculo operativo racional. Hay que recordar, sin embargo, el

carácter explícitamente metodológico de la propuesta weberiana, en tér-

minos de

tipo ideal

y no de realidad social. El tipo ideal es construido

mediante la acentuación de algunos rasgos centrales del objeto de estu-

dio y tiene como objetivo fundamental la orientación de la investigación

hacia la determinación de los mecanismos causales que dan sentido a la

acción. En esta dirección, la modernidad no significa de manera alguna

la eliminación de los aspectos simbólicos, debido tanto a una cierta con-

vivencia de las diferentes formas de dominación social -carismática,

tradicional y legal-racional- como al papel de lo simbólico en la cons-

trucción misma del sentido social. De hecho, la sociología de las organi-

zaciones parte de esta confusión entre herramienta sociológica y reali-

dad social para elaborar una explicación que, sin llegar a su rechazo

total, intenta dar cuenta de las limitaciones de dicha propuesta en tér-

minos de disfuncionalidades, círculos viciosos, comportamientos infor-

males y racionalidad limitada, entre otros. Así, la distancia existente,

diversa según las naciones, entre América Latina y los países desarrolla-

dos, no puede explicarse ya en términos exclusivos de la importancia de

lo simbólico o del peso de las tradiciones. Éstos, evidentemente, tienen

un papel central en las modalidades de desarrollo, pero no se erigen ne-

cesariamente como un obstáculo a la modernidad.

La dimensión cultural de la organización

lleva una reducción de la dependencia. La visión cultural de la estrate-

gia hace referencia principalmente al carácter nacional. Así, S. Schnei-

der (1989) propone dos modelos representativos de un continuurn. La

autora, basada, al igual que Schein, en la idea de que toda cultura im-

plica una doble problemática, de adaptación externa y de integración in-

terna, identifica dos casos extremos: la perspectiva de

planeacián estra-

tégica

y la de

[orntulacián estratégica.

La primera hace referencia a

aquellas organizaciones en las cuales la jerarquía desempeña un papel

central en la instauración de las reglas de socialización interna, general-

mente establecidas por un pequeño grupo y tendientes al control indivi-

dual, donde el horizonte temporal se extiende al largo plazo y trata de

ser orientado por dispositivos formales, basados en el tratamiento cuan-

titativo de la información. La segunda es característica de las organiza-

ciones donde lo colectivo encuentra un mayor espacio de actuación que

posibilita una participación más amplia, enfatizando la información

cualitativa y una mayor tolerancia hacia la incertidumbre y la ambigüe-

dad; el comportamiento informal es propiciado y se toman en cuenta al-

gunas expresiones de tipo subjetivo. No obstante, debido a la ausencia

de un estudio concreto, la autora permanece en un marco de discusión

global, circunscribiéndose más bien a la oposición entre Occidente y

Oriente, representada por Estados Unidos y Japón, lo que implicaría su-

poner, erróneamente, que el resto de los países debería encontrar un lu-

gar en dicho recorrido.

La segunda visión, que denominaremos provisionalmente la perspec-

tiva organiracional,

asume la relación entre autonomía y dependencia de

manera diferente. Considera a la organización como un lugar de en-

cuentro social, dada la convergencia de distintos actores, portadores de

intereses, expectativas y valores diversos, que impide definir con clari-

dad las fronteras de la organización (Montaña, 1996). El énfasis estraté-

gico de la perspectiva anterior es puesto en tela de juicio al cuestionarse

la problemática cultural de la organización en términos de adaptación

externa e integración interna. En este caso, la autonomía implica el in-

cremento de la dependencia al desdibujarse la frontera entre ámbito in-

terno y externo, debido tanto al amplio número de actores externos que

concurren en la definición del rumbo organizacional como a la interco-

nexión de los espacios de socialización y al traslado de diversos aspectos

-principios, procedimientos, conceptos- de un tipo de organización al

otro, traslado frecuente, por ejemplo, del terreno militar al industrial.

Este traslado, es preciso agregar, se realiza también en un nivel más sim-

bólico, como el metafórico. En efecto, la representación de diversos es-

pacios sociales externos es evocada constantemente por diversas razo-

nes por los actores, sea por su potencial disciplinario, de seguridad,

La organización puede ser entendida como un espacio social relativa-

mente autónomo y dependiente del entorno. Esta aseveración puede

conllevar dos visiones simultáneas distintas. La primera, que podemos

denominar la

perspectiva estratégica,

alude a una concepción de la orga-

nización dirigida por procedimientos normativos lo suficientemente ge-

nerales y flexibles para permitir la expresión de diversos agentes en tér-

minos de juegos de poder, tratamiento de la incertidumbre y, entre otros,

dispositivos de resolución parcial de conflictos, orientados a tratar con

entornas crecientemente dinámicos y complejos. La premisa sobre la

que se basa esta perspectiva es que el incremento de la autonomía con-



308


cognoscitivo, de movilización, o algún otro, apareciendo bajo formas me-

tafóricas tales como la Iglesia, la prisión o el teatro (Montaña, 1997).

Otra forma de traslado, más difícil de estudiar, es e histórico -tal como

lo señalamos anteriormente-, que presupone el reconocimiento de con-

tinuidades y rupturas con formas organizacionales precedentes. Como

mencionamos, en esta perspectiva el sustento que posibilita la organiza-

ción es e incremento simultáneo de la autonomía y la dependencia. La

cultura organizacional no se reduce, por lo tanto, a una mera reproduc-

ción de exterior ni a una dinámica exclusivamente interna. Aunado a

ello, hay que recordar que la organización participa también de los cam-

bios culturales al proponer espacios colectivos de identificación diversos,

tales como la misión , ligada al tipo de producción de bienes y servi-

cios, la reformulación y generación de valores, la propuesta de proyec-

tos de carrera y de estilos de vida, así como de desarrollo nacional e in-

cluso de organización política.

Libertad de investigacián esfuerzo colectivo

Hemos observado que la investigación sobre la dimensión cultural de la

organización, en términos nacionales y corporativos, ha estado domina-

da por la urgencia de la eficiencia y la competitividad, problemática am-

pliamente compartida por muchos investigadores, haciendo abstrac-

ción, sin embargo, de las condiciones sociales amplias en las que se sitúa

y de una visión histórica de largo plazo que les otorgue sentido de uni-

dad. Debemos tomar e.' cuenta estas serias restricciones para no repetir

e mismo error: América Latina es más un espacio homogéneo que al-

berga diferencias que un bloque heterogéneo que comparte similitudes.

En lo que concierne a la cultura corporativa, la investigación no debe li-

mitarse a satisfacer las demandas provenientes de las grandes empresas

sino que debe tener la capacidad de reformularlas o de establecer sus

propias preguntas, con objeto de no confundir la organización con su

cuerpo directivo. En este sentido, la sociología del trabajo y la .sociolo-

gía de las organizaciones deben asociar más sus esfuerzos y desarrollar

proyectos conjuntos de investigación, buscando los mecanismos ade-

cuados para enfrentar las diferencias tanto teóricas como metodológicas

de ambos enfoques.

Resulta en extremo pertinente extender este esfuerzo a] menos en

otras dos direcciones. Primero, la investigación debe ampliarse en tér-

minos interdisciplinarios, ya que la realidad social no obedece a la lógi-

ca de organización de los departamentos universitarios, máxime tratán-

dose de un concepto de tan difícil aprehensión como el de cultura. Esta


309

posición se deriva de hecho del reconocimiento realizado anteriormente

en cuanto a la naturaleza de la organización. El carácter difuso de sus

fronteras obedece, decíamos, a la concurrencia de un número amplio de

actores, lo que le proporciona una multiplicidad de proyectos estratégi-

cos y conflictos que son negociados, estableciendo compromisos tempo-

rales y precarios que le otorgan una cierta unidad. En este nivel, los ám-

bitos económico, tecnológico y político, por ejemplo, pueden entrar en

abierta oposición. En otro nivel de análisis, entrecruzado en realidad

con el anterior, habría que agregar e contenido simbólico de la acción,

abordado por ejemplo por la psicología y la antropología, las cuales

aportan elementos esenciales para explicar los resortes del comporta-

miento. Segundo, resultaría recomendable dedicar un espacio a la dis-

cusión sobre el tema en diversos foros internacionales que traten esta

problemática desde el punto de vista de los países latinoamericanos con

objeto de abrir el debate a la mayor parte de los países de la región, in-

tercambiar resultados de investigación, por escasos que éstos sean, y ela-

borar proyectos comunes de investigación. En efecto, pensamos que va-

rios esfuerzos por aprehender la realidad latinoamericana reproducen

muchos de los errores cometidos en otras latitudes; así, es frecuente ob-

servar aproximaciones latinoamericanas que incluyen en su reflexión ex-

clusivamente a los países de mayor desarrollo económico; aunque es ne-

cesario señalar de inmediato las dificultades propias de la investigación

en ciertos países donde la actividad académica adolece de graves pro-

blemas que limitan dicha participación. La modernidad y la tradición no

son elementos antitéticos. Por otro lado, la sociología no debe darle la

espalda al estudio de modalidades de trabajo y de organización conside-

radas anticuadas, sino explicar, en todo caso, su actualidad en contextos

específicos. De otra manera un planteamiento semejante nos llevaría a

abandonar el estudio de algunos países de la región y de organizaciones

de tamaño reducido, como la pequeña empresa. En fin, frente a una si-

tuación tan dinámica, tanto en naturaleza como en velocidad de trans-

formación, la fascinación del cambio no debe llevamos a desconocer

una parte de la realidad latinoamericana, ya que seguramente nos de-

volvería una versión deformada de nosotros mismos, reduciendo con

ello las posibilidades de incidir en dichos cambios. .

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Alvesson, Mats y Per Olof Berg,

Corporate Culture and Organizational Syrnbolism.

AI1 Overvien~

Walter de Gruyter, Berlín, 1992.



310

ORGANIZACIONES Y EMPRESAS LA DIMENSIÓN CULTURAL DE LAORGANIZACIÓN

311

Allaire, Yvany M. E. Firsirotu, Theories of organizational culture , Organization

Studies, vol. S, núm. 3, 1984, pp. 193-226.

Berlin

Margalit, Business environment and corporate culture in Venezuela ,

Organization Studies,

vol. 17, núm. 5,1996, pp. 834-855.

Bonfil Batalla, GuiJIermo, Pensar lIuestra cultura, Alianza, México, 1992.

Crozier; Michel,

Le

phénoméne bureaucratique

Seuil, París, 1963.

D'Iribarne, Phillipe, La logique de l honneur: Gestion des entreprises et traditions

nationales, Seuil, París, 1993.

Hofstede, Geert, Culture 's Consequences, Sage, Londres, 1980.

--, Culture and Organizations.

oftware

of tlie Mind,

McGraw-HiJI, Londres,

1991.

--, Cultural constraints in management theories ,

Acadel11y of Management

Executive, vol. 7, núm 1, 1993, pp. 81-93.

Maurice, Marc, Francois Sellier y Jean-Jacques Silvestre,

Politique d

education

et

organisation industrielle en France et en Allemagne, Presses Universitaires de

France, París, 1982.

--, Analyse sociétale et cultures nationales. Réponse Philippe d'Iribarne ,

Revue Francaise de Sociologie, núm 33, 1992, pp. 75-86.

Meek, Lynn v Organizational culture: Origins and weakness , Organization

Studies, vol. 9, núm 4,1988, pp. 453-473.

Mintzberg,

Henry

Structure in Five: Designing in Fives: Designing Effective Orga-

nizations,

Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1983.

Montaño Hirose, Luis, At the edge of modernity. Boundaries, mediations and

overlappings. The lessons of the Japanese organization , Osaka City Univer-

sity Business Journal, 1994, pp. 35-57.

--, La construction social e de lorganísation. A propos des frontíeres organi-

sationnelles , documento de trabajo, Centre de Recherche en Gestion, École

Polytechnique, París, 1996, mimeo.

-- Metaphors

and organizational action. Postmodemity, language and

self-re-

gulating systems. AMexican case study , en Stewart Clegg

et al., Global Mana-

gement: Universal Theories and Local Realities, Sage, Londres, 1997.

Ouchi, William G., Markets, bureaucracies and clans ,

Administrative Science

Ouarterly,

núrn 25,1980, pp. 129-141.

Pugh, Derek S., Aconceptual scheme for organizational analysis , Administra-

tive Science Ouarterly,

vol. 8, 1963, pp. 289-315.

Quiroz Trejo, José

Othón

Cultura obrera: Definiciones, campos de investiga-

ción y una propuesta de abordaje , El Cotidiano, núm 73, 1995, pp. 3-9.

Schein, Edgar H., Coming to a new awareness of organizational culture , Sloan

Management Review, invierno, 1984, pp. 3-16.

Schneider; Susan C., Strategy formulation: The impact of national culture , Or-

ganisation Studies vol. lO, núm 2, 1989, pp. 149-168.

Scmircich, Linda, Concepts of culture and organizational analysis , Adminis

trative Science Quarterly,

núm 28, 1983, pp. 339-358.

Tripier, Maryse, Culture ouvriere et culture d'entreprise: pmpos de la dispari-

tion dune

PME

en milieu rural , Sociologie du Travail, núm 3, 1986, pp. 373-386.

Weber, Max,

Economía

y

sociedad,

Fondo de Cultura Económica, México, 1970.

Williamson, Edward Oliver, Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust

m-

plications, Free Press, Nueva York, 1975.

Woodward, Joan, Management and Technology, HMSO Londres, 1958.

Zapata, Francisco, Reestructuración económica, democratización política sin-

dicalismo en América Latina , en Rainer Dombois y Ludger Pries cornps. ,

Modernizacion empresarial: Tendencias en América Latina

y

Europa,

Funda-

ción Friedrich EbertlNueva Sociedad, Caracas, 1993, pp. 63-79.

la dimension cultural de la organizacion

Documents