Universidad de Buenos AiresFacultad de.Cíencras EconómicasBiblioteca "Alfredo L. Palacios"

La concentración deequipos computadores

Feijoó, Eduardo

1975

Cita APA:Feijoó, E. (1975). La concentración de equipos computadores.Buenos Aires: Universidad de Buenos Aires. Facultad de Ciencias Económicas

Este documento forma parte de la colección de tesis doctorales de la Biblioteca Central "Alfredo L. Palacios".Su utilización debe ser acompañada por la cita bibliográfica con reconocimiento de la fuente.Fuente: Biblioteca Digital de la Facultad de Ciencias Económicas -Universidad de Buenos Aires

Tesis Doctoral 001501/1067

UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES

I

EQUI~OS CO~WUTADORES

d e n f o r ro a ció n

~~./'~

AluIIUlo:

Padrino de Tesis:

Dr. RA~.'10N CEREIJO

(~,~

.»:Eudaldo FeijoóReg. No 2O• 75O

CPN

\,1

. ¡"--".,,,

1 9 7 5

1 N D 1 C E

No. Hoja

POR QUE ESTA TESIS Y NO OTRA 3

CAPITULO 1 - SUMARIA REVISION CONCEPTUAL 5

CAPITULO 11 - UNA RESPUESTA DIF RENTE:CONCENTRAR 21

CAPITULO 111 - EXPOSICION DE UN CASO DEPRunBA, 57

CAPITULO IV - EVALUACION TENTAT'VA DEL ESTADO NACIONAL COM UN AREA-DE POSIBLE APLICA ION 81

.....~.

•

1

AI'JEXOS

- N~ALISIS DE CASOS 97

11 - LA SITUACION CO~WUTACIONAL ARGENTINA

111- RECO~ffiNDAC10NES DEL CONACY~I

INDICE DE FIGURAS

FUENTES DE INFORMACION

120

141

145

146

PUBLICACIONES E INFORMES Y TRAB OS NOPUBLICADOS CONSULTADOS 147

2

POR Q u E E S T A T E S 1 S y N O o T R A

A comienzos del año 1968 me incorporé a un importante gru

po empresario para desempeñarme como Gerente de Sistemati

zación de Datos de una de las compañías vinculadas. De e~

te modo ingresé de lleno y definitivamente en un área en

la cual había incursionado durante un tiempo con éxito a­

ños atras (casi tres años en un banco de primer nivel),

área que fue mantenida por mí como un atractivo renglón

profesional pero sin llegar a dedicarle todo mi tiempo.

En la segunda mitad ~el 69 recibo una proposición que me

interesa y acepto: hacerme cargo del service bureau del

Grupo, constituído como empresa independiente, de reciente

creación y con expectativas de un desafiante desarrollo

fundado en la prestación de servicios dentro y fuera de

la Organización.

Los objetivos operativos fundamentales de la creación del

service apuntaban a la concentración de los siguientes ser

vicios:

l. Servicio de procesamiento de datos por computado

ras.

2. Servicio de procesamiento de datos por equipos

convencionales.

3. Servicio de programación.

La estructura organizativa adoptada siguió, inclusive, e~

tas tres áreas. No existiendo experiencia en materia de

concentración de servicios como los señalados, a partir de

los objetivos definidos hubo que hacerlo absolutamente to­

do: desde la creación de los criterios que iban a guiar

los pasos de la concentración hasta el diseño del último

3

!

comprobante que in tegraría el sisitema de información que

aseguraría el procesamiento de un lote de tarjetas y la

entrega del output respectivo.

Las dificultades encontradas fue~on enormes; los ecollos

salvados, incontables. A ello se ,agregaba el augurio ne­

gativo de técnicos y legos que cqnsideraban "imposible"

el objetivo propuesto.

Los cri terios fueron modificados ~y cambiados una y otra

ve z; los sis temas aj us tados, mej qrados o rediseñados yI

vueltos a probar. Lo cierto es qqe, en sucesivas etapas,

en un período de tres años había llegado a concentrarse

inclusive hasta la carga de trab~jo del último equipo con

vencional.

Al conocerse en el mercado nuest~a experiencia recibí al-

gunas consultas (no muchas). Realmente, no son muchas las

posibilidades existentes de realizar una experiencia aná­

loga en objetivos y magnitud.

Lo cierto es que tanto esfuerzo nealizado dejó en claro

conceptos valederos, algill10s de ~os cuales considero ver­

daderos aportes. Las consultas r~alizadas indujeron a pen

sar que dichos conceptos, creado~ o desarrollados pero que

hoy son convicción, deberían ser :conocidos. El propósito

de esta tesis, eS,6Éonces, partioipar dicho desarrollo de

una manera sistemática, aportando la experiencia recogida

con las limitaciones que puedan atribuirse no ya a un úni

ca responsable (el autor), sino ~l calificado equipo a

nivel técnico y humano que tuve el honor de integrar.

EL AUTOR

CAPITULO 1 - SUr/IARIA REVISION CONCEPTUAL

1.1 De los sistemas y de los medios

Sistemas de información y decisión

Acotamiento

Atributos

Reque rimien tos

Decisiones programables

1.2 De la computadora como fiel medio"

Potencia y Tecnología

Como acertar ... o fracasar

Obsolescencia

Comprar o alquilar

Modularidad

Comp atib i 1i dad

Back -up

Dimensionamiento

El hombre

El lenguaje

Dependencia

Costos

Modalidades de mercado

5

Nro. Hoja

6

6

6

6

7

7

9

10

10

10

11

12

12

12

13

14

15

15

16

17

CAPITULO I - SU~~RIA REVISION CONCEPTUAL

Como es lógico suponer la idea central de este trabajo de tesis se

apoya en una serie de elementos básicos y conceptos previos cuyo

tratamiento sería extenso y ya se encuentra contemplado en biblio-

grafía específica. En consecuencia, sólo haremos ahora una rápida

revisión muy conceptual que brinde el soporte necesario y suficien

te. Para quienes deseen ampliar los mismos como Anexo figura algu-

na de la bibliografía que puede ser consultada y a la cual hemos

recurrido.

1.1 De los sistemas y de los medios

Siste- Creemos que la primer idea que debe ser enfatizada es la demas deinfor- sistemas de información y sistemas de decisión, concepto quemacióny de- si bien normalmente no llegan a la identidad (podrían llegarcisión

a ello en situaciones extremas totalmente programadas de ca-

rácter altamente operativo), la ciencia de la información

procura a cada instante más medios para que ese "salto" que

implica ir de la información a la decisión sea cada día más

corto. Los sistemas de información son procesados a través

de sistemas de procesamiento, sistemas que aportan sus pro-

pios atributos colaborando en el mejoramiento o en el deterio

ro de las calidades o caracterísitcas deseables en un siste-

ma de información.

Acota- Una idea implícita en 10 expresado y propia del enfoque, esmiento

que los sistemas se han transformado en algo perfectamente

acatable, esto es, recort~b1es y separables del entorno en

el cual interactúan, pudiendo accionar sobre ellos -como por

ejemplo, a través de una nueva forma de sistematización de

datos- sin afectar los sistemas conectados, en tanto se res

petan los sistemas y elementos de input output existentes.

Atri- Los sistemas de procesamiento también aprtan, como valor funbutos

damenta1, sus distintas capacidades de trabajo, capacidades

6

que tienen decidida influencia sobre el parámetro "cos t o" en

los sistemas de información. La capacidad de tratamiento de

un sistema de procesamiento corre generalmente pareja con los

restantes atributos y está en relación directa a la inversión

que demanda e inversa a la flexibilidad del medio. Es por ello

que la computadora se ha constituido en el gran medio de pro-

cesamiento, si tenemos en cuenta sus desarrollados atributos;

pero, también es cierto que demanda inversiones en consonan-

cia con dicho desarrollo. En cambio, resulta poco flexible

desde el punto de vista de realizar los ajustes necesarios

para incorporar nuevas cargas de trabajo una vez que ha a1can

zado su punto de saturación.

Req ue Hemos mencionado el parámetro costo y la influencia de la ca­ri -mien- pacidad del sistema de procesamiento; pero, también hemos ditos

cho que dicha cap~cidad está en función de la inversión. De-

be perfeccionarse la idea recordando que el costo tomará ven

taja de la capacidad, es decir, de la inversión, en la medi-

da que el sistema de información asegure un volumen adecuado

y respete las restricciones técnicas de clasificación y tra­

tamiento. En el caso de computadoras debería hablarse de vo-

lúmenes significativos, abundante clasificación y tratamien-

to uniforme, siendo conveniente tQmar ventajas a~iona1es de

la decidida vocación de los medioS electrónicos por el proc~

so de cálculo.

Deci- Son sumamente útiles los conceptos de decisiones programablessio-nes y su consecuencia: las decisiones programadas y no programa­pro-grama das. En toda decisión el gerente se basa en una estructurab1es-

lógica por él definida con pautas propias o recibidas.

En este trabajo hablaremos re decisión "p r ogr amabl.e " en un sen

tido limitado: que es posible programarla para un computador

dentro de restricciones. Se considerarían "no programables"

las decisiones de "única vez", o las que siendo re1ativamen-

te iterativas se transforman en decisiones "de única vez" por

7

I

la dinámica de cambio en las paut~s decisorias o porque su

significación hace que, aún cuando iterativas, merezcan un

tratamiento que las ponga a cubierto de cambios impredecibles

y porque ell~s económicamente no resulta ventajoso programar­

las. Ello no resta validez al concepto de que toda decisión

lógica es programable~

8

1.2 De la computadora como !le1 me dio n

Poten- La gran capacidad de tratamiento de datos aportada porcia yTecno- una computadora es producto de capacidades técnicamen­logía

te diferenciadas y de niveles sustancialmente también

diferentes. La capacidad de una computadora es la suma

toria de las capacidades de su unidad central de proce-

samiento y control, las capacidades de sus archivos ma~

néticos,sus técnicas de organización y las capacidades

de sus lmidades de input-output propiamente dichas y de

los canales. Contrariamente a lo que podría suponerse,

las capacidades no han estado normalmente balanceadas:

mientras se ~abla de procesamiento de millones de opera

ciones por segundo, se habla de acceso a archivos en el

orden de milisegundos y de lectura de registros en tar-

jetas o impresión en términos de centenares por minuto.

Ello es producto de la tecnología aplicada que difiere

de acuerdo con las caracterísitcas de la unidad que se

trate .. La tecnología altamente electrónica de la unidad

central, donde prácticamente el único movimiento es el

de los impulsos eléctricos, se combina con distintas te~

nologías en los archivos magnéticos y se reduce a una

expresión mínima en las unidades puras de imput-output,

unidades esencialmente lentas. Este es un concepto de

particular utilidad, que debe ser tenido en cuenta tna-

to en la selección y dimensionamiento de un equipo de

procesamiento como en el momento de diseñar un sistema

de información. Exceso de registros de entrada o líneas

de impresión mal administradas puede hacer que un siste

ma de información resulte costoso en computador; en cam

bio, un diseño más cuidadoso de sus elementos de entrada

y salida podría convertir en exitosa su implementación.

9

, \

Cómoacertar• •• ofraca­sar

Sin embargo, a pesar de estos serios desniveles la comnu.&.-

tadora configura un conjunto que ha permitido obtener

resultados positivos ... y también muy malos. Para este

último caso operan en su descargo que normalmente pue-

de encontrarse como causa orig$n un manejo incompeten-

te. Es de mencionar, por 10 reiterado del caso y por

su peso en el problema, la forma en que muchas veces

se ha llegado a una decisión de contratar un equipo com

putador: e 1 equipo no es "comp r ado!", e1 equipo es "ven

dido n • Razones de prestigio, estar al día, imitación y

sobre estimación suelen ser también factores de decisión........

que resultan malos consejeros $n cuanto a invertir ade-

cuadamente se trata. Por ello, resulta sorprendente que

a pesar de todo exista un buen número de instalaciones

exitosas que hablan, en definitiva, de la bondad de la

herramienta. Es cierto que la computadora aporta un a e

volucionada y desarrollada tecnología; pero también es

cierto que ello no es todo. Análisis de factibilidad,

contratación voluntaria y efectuada con sensatez, cap~

citación, implementación sabiamente programada y caute

losa, seguridad, son aspectos que de no.r s e r cuidadosa-

mente manejados conducen, Lne Luc t ab l.emen te , al fracaso.

Obso- Otro aspecto remarcable es el relacionado con la obso­les -cen- lescencia de los equipos computadores. El autor expresacia

sus dudas sobre la tdal validez de los comentarios o ar

gumentaciones que las firmas proveedoras efectúan nor-

malmente sobre este punto. Es criterio del autor que la

obsolescencia ha sido en la práctica muchas veces usado

como elemento definido más por políticas de comerciali-

zación que por la realidad de los hechos. La obsoles-

cencia técnica, que podría ser la más fácilmente defen

10

dible por los fabricantes de equipos o más difícilmen

te cuestionable por los us uar i o's (según donde se mire),no siempre se ha materializado ¡tan pronto como divulgado,y ello debe ser analizado no sólo desde el punto de vi~

ta de la posibilidad del p roveedo r de concretarla en e-

quipos y servicios sino de que ~l usuario se encuentra

materialmente capacitado o le resulte factible estruc-

turalmente disponer o usar de Los nuevos avances que

tornan obsoletos los equipos por él poser~os.

De todos modos, a los efectos decisorios puede cuanti

ficarse (y resulta necesario) que al ritmo presente

las firmas proveedoras pueden (y desean) presentar me-

joras significativas cada 4 ó 5 años. Pero, es destaca

ble que estas mejbras signficativas pueden llegar a

transformar la obsol~cencia téonica en económica sólo

si el equipo computador es alquilado. Los equipos en

propiedad suelen ser utilizados económicamente por un

período equivalente a la vida útil y bien que podría

estimarse entre los 10 y 15 años, dependiendo esto de

la intensidad del uso del eq uí.p'o y de la calidad y gra

do de mantenimiento efectuado sobre el mismo.

Com- Pareciera entonces, de acuerdo con 10 anterior, que enprar oAlqui la alternativa de contratar equipos la "r'ece t a" podríalar -

llegar a ser conwrar y no alquilar. Recordamos aquí

que debe tenerse también en cuenta otros aspe~os, fu~

damentalmente la estabilidad de la estructura del en

te (medida como estabilidad de requerimientos y creci

miento lento) y la modularidad de los equipos contra-

t ados , Frente a una situación Lnes t.ab Le , de rápido cr~

cimiento y con dudosa modularidad, 10 aconsejable podría

ser alquilar (1). Además, para el caso de compra puede

(1) Se subraya el "p odr La"; siempre debe ponderarse la decisión.No debe también descontarse la modalidad de contrato de alqui1er con opción a comprar; el Le as í ng ; el block-time; etc. -

11

h abe r res tricciones de "cap i tal '". No debe olvidarse el

"Le as i.ng" como una posible variante.

Mo du- Y haremos un comentario sobre es t e ú1 timo aspecto: la- 1ari-

dad modularidad. Ella ha sido otro 'de los elementos maneja

dos , durante mucho tiempo, más 'comercialmente que téc­

nicamente. Se reconoce que los ~quipos han pasado a te

ner una mayor flexibilidad en s~ configuraci6n admitien

do algunas modificaciones o ampliaciones. No obstante,

este aspecto puede pasar a const i tuir alguna traba p a-

ra un mane j o e 1ás tico de la conEí gurac i ón ,

Compa- Otro aspecto a tener en cuenta es la compatibilidad quetibi-1idad generalmente es traducida como la aptitud de un equipo

para aceptar programas de otro ~quipo. Realmente, esta

compatibilidad tiene que ir un poco más lejos ya que

con la compatibilidad en mat e r ia de "s ofw are " únicamen

te nos encontramos con una compjatibi1idad parcial. Con

esto queremos decir que debe s err también totalmente com

patib1e el hardware; esto es, q¡ue acepte no s610 progra

mas sino también las cintas o discos producidos por otro

equipo con el cual se presume compatible.

Back-iup La compatibilidad parcial puede: no ser muy importante

en el caso de cambio de un equipo ya que una incompati­

bilidad de hardware podría solucionarse a través de lli1a

conversión de soporte de única .ve z , Pero, la compatibi­

lidad es también un fuerte argdmento a tener en cuenta

cuando se habla de "b ack r up " CItespaldo operacional), es

to es, la posibilidad de que un equipo actúe como sopor

te o auxilio de otro frente a ~icos de carga o desperfcc

tos en su funcionamiento. Volv~endo al back-up recorde­

mos que uno de los puntos débiles de los sistemas de

procesamiento fundado en compu~ador 10 constituye su

12

poca tolerancia a las paradas, intolerancia que puede

definirse con una an10gía: es como parar una central

energética. En este último caso, una incompatibi1i-

dad de hardware que obligue a cambiar de soporte (ci~

ta o discos, por ejemplo), obliga a un proceso de con

versión del medio utilizado como archivo para que pue-

da ser considerado por el equipo utilizado como back­

up. Esto de por sí suele ser pesado y oneroso, acumu-

la posibilidades de error y aumenta el "set-up" de mo

do considerable. Finalmente, no puede hablarse de f~ack-

up fl en otros equipos que aún siendo compatib1esno es tén

obligados a la prestación del servicio (si no existe,

por 10 menos, una obligación contractual), o estando

obligados no dispongan del tiempo necesario o que dis-

poniendo del tiempo no se ajuste a los requerimientos

de "op or t un i dad", Es por ello que el concepto de ffback-

up", sumamente útil, en la práctica suele transfOrmarse

en una LIrsLén .

Dimen- El dimensionamiento de unequipo suele ser también uns í.on a-mien- factor administrado sin la adecuada sensatez. La expe­to

riencia recogida a través del análisis de una importan

te cantidad de instalaciones nos dice que los equipos

tienden a ser sobredimensionadas. Existen también equi

pos subdimensionados, pero la realidad opera como un

ariete que tarde o temprano voltea resistencias y obli

ga a adecuar la configuración. El sobredimensionamiento

de los equipos encuentra apoyo en argumentos (que pue-

den ser cuestionables) como la "ne ce s l dad" de atender

los picos de carga, esto es, asegurar la prestación de

servicios en los momentos de máxima demanda prevista;

13

en la "d.i f i.cu.l t ad'Jde trasladar esos picos a otros tiem

pos; de "p re vi s i one s " de crecimiento por 10 menos a

cierto plazo y la relativa modularidad de los equipos

y de la "nc ce s í dad" de reservar tiempo para previsión

de desperfectos o para el mantenimiento normal.

Además, en muchos casos los equipos se han sobredimen

sionado en función de la perspectiva de usufructuar con

el arrendamiento, subarrendamiento y otros servicios a

prestar a terceros ajenos al ente titular del equipo

computador.

El Hcm El elemento humano, su adecuada selección, capacitaciónbre

y entrenamiento, es fundamental para la racional admi-

nistración de los equipos computadores. En materia de

computación, el hombre constituye mundialmente un ele-

mento escaso. Las expectativas son que cada vez serán

necesarios más y más especialistas (programadores, op~

radores, analistas) en el área de las computadoras.

Argentina no es capa a este fenómeno; es por ello que el

en trenamien t o , la adecuada cap ac i tación, adquieren par-

ticu1ar y decidida significación en múltiples sentidos,

no sólo para el presente sino también para nuestro fu-

turo. El entrenamiento debe incluir criterios que a Vs:..

ces son omitidos (si no desconocidos o deliberadamente'

combatidos) por los proveedores de equipos, que han si­

do los entes naturales de capacitación. El operador de-

be comprender la necesidad de manejarse objetivamente

con relación al proceso que se le ha confiado y condu-

cir la corrida con criterios de planta. Demasiadas ve-

ces el rendimiento de los equipos se ve deteriorado por

la "Ln te rvenc í.ón pe rs ona I.'", intervención del operador

que se realiza como una forma de "buena voluntad" para

que no se deteriore el sistema de información general-

mente en cuanto a oportunidad ~e refiere. Pero, esa i~

tervención personal tiene su cQntrapartida en tiempo

de equipo, tiempo de equipo que por 10 oneroso no pue-

de ser administrado con "b uen a [vo Lun t ad ", Basta re co r-

dar que existen en plaza equip~s -de dimensión grande-

cuyo costo del minuto están en niveles que oscilan al-

rededor de los u/s 10.- es decir, alguna decenas de mi

les de pesos viejos. El programador, por su parte, no

debe tomar decisiones o asumir hip6tesis que no le co-

rrespondan al confeccionar un nrograma. También debe

respetar las restricciones que se le deben imponer en

función de dimensión de equipo y de lenguaje. Y el ana

lista, no debe diseñar el sistema "que quiere" sino el

que se "ne ce s i tan.

El El lenguaje, por su parte, debe ser cuidadosamente re-len-gua- cortado para evitar la utilización de instrucciones queje

no respondan a ill1 lenguaje realmente común. Este último

concepto lleva implícita la idea de la utilizaci6n de

lenguajes que tienden a la resolución de problemas y no

al equipo computador. Esta es la única forma en que la

compatibilidad realmente funcione e, inclusive, pueda

pensarse en los términos teóriqos de compatibilidad en

tre equipos de distinto f ab r i can t e , Y el lenguaje, es

un tema que agudiza las posibles situaciones de depen-

denci a.

Depen Si bien no hay duda que a nivel país existe una depen­den- -c i a , dencia tecnológica, no es es t a , posiblemente, la más

preocupante. Incluso, podría l~egar a afirmarse que di

cha dependencia es el resultado o forma parte de la re

cíproca dependencia entre naci~nes en el área de suminis

15

Costos

tras. La dependencia más preocupante es de menor nivel

y, sin embargo, es la que mayo~es conflictos acarrea.

Esta dependencia se encuentra a nivel de usuario y con

siste en que los hombres que t oman decisiones se "ca-

senil con una marca, que los esp.ecia1istas se identifi-

quen como un operador de BULL a un programador de IBM,

que el divorcio con el equipo con el cual se ha " cas a-.

do" le sea particularmente penoso a la empresa o repar

tición que se trate, con 10 cual el vínculo aparentemen

te contractual pasa a ser indis.o1ub1e.

y a pesar de que de algún modo ha sido expresado, que-

remos aquí subrayar por su re Ie.van c í a que esa indisolu-

bilidad del vínculo con una ma~ca de computadoras nace

generalmente de la imposibilidad de comunicarse con 0-

tras computadoras a pesar del uso de un lenguaje preten

didamente común, Este elemento, que debería ser compati

bilizador, suele ser casualmente el factor de "Lncomuni

cación lT•

Eso es lo que hace que el "b ack v up " al que nos hemos re

ferido, agregue normalmente a sus limitaciones la difi-

cu1tad de salir de la "Eamí.Lí a", llegando, muchas veces,

a situaciones extremas en las que sólo es posible obte­

ner el servicio en equipos gemelos. Y estas situaciones

extremas son más comunes que lo aceptable .

. Debemos terminar esta sumaria revisión recordando cos

tos de factores, las modalidades más usuales de con-

tratación y las novedades en su negociación que tien-

den (corno criterios) a un mejor aprovechamiento de

los equipos y, su contrapartida, un menor costo para

el usuario.

16

· El costo de la renta mensual de un sistema de compu­

tación oscila entre los u$s 51,.000. - para una muy pe-I

queña instalación o más de u$s 100.000.- para las gran

des instalaciones. La renta de las instalaciones de

computadoras medianas para n~estro país oscila entre

los u $s 15. OOO• - y u$s 3O• OOOi. -

En la experiencia de plaza la renta del equipo (incl~

ye mantenimiento) oscila ap rox i madamente entre un 30

a un 40% del total de los costos.

· Los gastos de entrenamiento, definición de procedi-

mientas, programación inicial" etc. pueden genera1men

te alcanzar a un año de los costos operati vos.

~fuda- . Los tres métodos de contratac~ón más usuales son, renlida-des ta, comp ra y leasing.demerca. El cargo por renta incluye n orma Lmen t e el mantenimiendo

to siendo usual un cargo por un uso mayor que una can

tidad de horas pactadas.

· La compra es normalmente ven taj os a si un equipo habrá

de ser usado durante más de 5 años. Si el uso de la

instalación es intensivo este período puede reducirse

incluso a 3 años.

· El leasing con una compañía independiente de leasing

generalmente aporta algunas de las ventajas de la pr~

piedad sin haber invertido el capital.

· No debe olvidarse la posibilidad de contratar con op­

ción a compra. Los equipos también pueden contratar-

se por horas a terceros arrenpatarios o propietarios

(block-time) o por servicio. Finalmente, el "rí.me-

sharing" y el "sha re r-e sp ons ab í Lí. ty sys t.em" son moda

lidades de uso del eq uí.p o en forma compartida, el pri

mero utilizando facilidades de teleprocesamiento (lo

17

que restringe las posibilida es amplias de su uso)

y el segundo en modo batch, en cola de ta-

reas con las del titular del equipo.

Las modalidades descriptas no ontemp1an el servicio

integral que algunas compañías de procesamiento rea­

lizan, compañías que se "ap rop i an" del sistema y que

generalmente arrancan del docu ento provisto por el

usuario y entregan un producto terminado. En estos ca

sos la función sistematización está totalmente fuera

del control del usuario.

18

CAPITULO 11 - UNA RESPUESTA DIFERENTE: CONCENTRAR

Nro. Hoja

2.1 Un esbozo del marco de aplicación 21

2. l. 1 ¿CONCENTRAR QUE? 212.1.2 PERO ¿QUE ES CONCENTRAR? 222.1.3 ¿ES ESTO POSIBLE? 222.1.4 ¿POR QUE NO CONCENTRAR EL N~ALISIS DE

SISTEMAS? 232.1.5 ¿POR QUE NO CONCENTRAR LA PROGRArvIACION? 252.1.6 ¿POR QUE NO CONCENTRAR LOS SERVICIOS DE

PERFOVERIFICACION O EQUIVALENTES? 252.1. 7 ¿DONDE ESTAI'1 LOS MAYORES BENEFI CIOS? 26

2 .2 • 3

2.2 Caracterización de la concentración

2.2.1 CENTRALIZACION2.2.2 CONCENTRACION

l. Objetivosii. Estructuraiii. Cri terios

iv. Materiav , ServicioREQUISITOS DE LA CONCENTRACIONi. Localizqción geográfica

ii. Actividades dispares.

iii. Tamañoiv. Compatibi lidad

27

27

29

30

313233

33343435

35

36

2.3 Fundamentos técnicos. Aspectos positivos ynegativos. Criterios prácticos. 372.3.1 Fm~DAÑlliNTOS TECNICOS 372.3.2 ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DE LA

CONCENTRACION 39i. Económicas 40ii. De planeamiento 43

iii. De mantenimiento 44

iv. De seguridad 45v , Capaci tación 46vi. Resistencia 47viii. Burocratización 47

19

2.3.3 CRITERIOS PRACTICaS

i . Eliminaci ón de in . -'"ormaClonproducida

ii. Impresión

iii. Integración de procesos

iv. Preparación del trabajo

v. Lay-out

2.4 Síntesis de las conclusiones

20

Nro. Hoja

48

48

49

50

5151

52

CAPITULO II - L~A RESPUESTA DIFERENTE: CONCENTRAR

2.1 Un esbozo del marco de aplicación

Forma parte de una adecuada precisión de nuestra propues­

ta algunas consideraciones acerca del entorno en el cual

debería la misma tener desarrollo.

Esta propuesta no está~ en principio, dirigida a quienes

carecen de servicio de procesamiento, aún cuando con las

adaptaciones del caso sus recomendaciones pueden ser váli

das y cosecharse los resultados previsibles.

Nues tras tesis están disponibles para ser aprovechadas es

pecialmente por aquellos que cuentan con servicios de pro

cesamiento instalados y con toda la infraestructura que

su funcionamiento implica. También pueden tomar ventaja

de las mismas aquellas organizaciones modestas que poseen

una infraestructura de sistemas y programación, pero los

sistemas de procesamiento se encuentran fuera de su estruc

tura. De todos modos, su inclusión serIa secundaria y nor

malmente no revestiría, en forma ab s ol ua , la importancia

que tiene para los primeros destinatarios aún cuando pue­

de mantener ~~a gran significación relativa individual.

Finalmente, estas propuestas no se encuentran restriccio­

nes en la naturaleza de las organizaciones que contemplen

su aplicación, encontrando buenas probabilidades de éxito

tanto en la esfera de la administración privada como la

púb li ca.

2 • 1.1 ¿ CONCENTRAR QUE?

La idea central 10 constituye la concentración de

21

calidad del output.

II

I

la inversión efectuada en elquiPos computadores.

Debe tenerse presente que ~ab1amos de concentración

y no de cen tra1i zac i ón , ideias es tas que aún cuando:

afi.ne s , en nuestra op í n i ón ; no son idénticas, por

10 que requerirán e xp Lí c ac íjin . Además, hablamos dei

concentrar la inversión en ¡computadores; esto es,I

los s is temas de p roces ami.en.to , No es tamos hab 1andoII

de concentrar las funciones! complementarias ni losI

sistemas preparatorios del ~mput ni del control deIII

I

2.1.2 PERO ¿Qun ES CONCENTRAR?

En su aspecto material y re~erido a computadores con1

centrar significa separar Yi trasladar a un lugar disI

I

tinto de su ubicación los e qui.p os de varios usuariosI

prestando en adelante el se~vicio desde un lugar co­I

mful obteniendo beneficios s~gnificativos a través deI

la reducción de la inversió~ y mejaAndo-el nivel hu

mano y su aprovechamiento al través de la selección

que el menor rol resultante exige.

2.1.3 ¿ES ESTO POSIBLE?

En un a primera aproximación], el enfoque de sistemasI

viene en nuestro auxilio. D~finidos los sistemas de

procesamient0 como verdader~s sistemas, ellos mnstiI

t uyeri unidades lógicas perffctamen te acatables. Es=I

t o j en principio nos lleva al admitir su e xt r a-cc i ónII

de 1 organismo sin provocar, i por e 1 so 10 hecho de sui

extrac ci6n, lesiones traum~ticas en otros sistemas

vinculados. Quedaría por definir si su reconexión

desde el nuevo centro ha de permitir que los siste-

22

mas que permanecen continúen siendo comunicados y

abastecidos en niveles satisfactorios, al menos tan

satisfactorios como lo eran hasta el momento de la

sep araci ón ,

2.1.4 ¿PORQUE NO CONCENTRAR EL ANALISrS DE SISTE~~S?

La función sistemas en las organizaciones es cumpli

da, normalmente, a través de tres distintas vías PQ

sibles: el usuario o responsable directo del siste­

ma, especialistas de la organización o especialis­

tas externos.

Cada una de estas vías tiene caracteristicas que se

traducen en ventajas y desventajas con respecto a

las restantes. No es propós~to del punto hacer un

desarrollo sobre las tres formas mencionadas; pero,

a los efectos de la comprensión del por qué no con­

centrar el análisis del sistemas, debemos precisar

los aspectos sobresalientes.

El primer gran aspecto es el conocimiento, conocimien

to que se refiere a necesidades satisfechas, a datos

requeridos y al procedimiento de elaboración. No hay

ninguna duda que quienes pertenecen. a la organi za­

ción -en primer lugar el usuario y luego el especia­

lista del organismo- conocen sus sistemas con un gra

do de p r oEund.idad siempre mayor que el que puedan a­

creditar especialistas externos.

Esto es el aspecto que hace más onerosa o difícil la

participación de analistas externos en organizacio­

nes de cierta envergadura y complejidad.

23

Lo anteriormente expuesto pareciera indicar la imp~

sibilidad de concentrar est~ ftIDción y pareciera

también que hace "Lne xp Li cab Le " la existencia de es­

pecialistas externos. Evidentemente, esto no es así.

El analista externo puede cumplir satisfacotriamen­

te la función en la medida ~n que a una rigurosa me­

todol ogí a incorpore una gr an e xpe rienci a que s up lan­

te al conocimiento específi~o.

El s e gun do gran aspecto a t.ene r en cuenta es el gra

do de resis t en c i a , que es mucho menor cuando los cam

bios los genera el propio uSuario o alguien de la or

ganización que cuando los sugiere un tercer ajeno a

la misma.

Otros aspectos como conocimiento técnico específico

y grado de compromiso, no hacen al p or.iqué pero se

mencionan para completar el cuadro.

La conclusión, entonces, es que para poder concentrar

"e I an á l i s í.s'; de sistemas se requiere contar con los

siguientes medios:

l. Un equip o altamente capacitado y experimen­

tado.

2. Una rigurosa metodología de aplicación uni

formeYsistemática.

3. Condiciones políticas de fuerza y persua-

ción.

Rellilir el equipo humano men~ionado, desarrollar la

metodología referida y crear las condiciones políti

cas enwlciadas, constituye ~ esfuerzo posible, pe­

ro el mismo requerirá un plazo considerable. Ello

hace que en una primera etapa resulte aconsejable

descartar la concentración del análisis de sistemas.

24

2.1.5 ¿POR QUE NO CONCENTRAR LA P~OGRA~~CION?

Los comentarios efectuados piara la función de análi-

sis son, con discretos ajustes, válidos para quienes

desarrollan la función programación. Por supuesto,

esto hace que naturalmente se incluyan los analista-

programadores, fruto de la simbiosis de las dos es-

p e c i e s .

2.1.6 ¿PORQUE NO CONCENTRAR LOS S~RVICIOS DE PERFOVERIFI­

CACION O EQL~ALENTES?

Los servicios de perfoverificación (o equivalentes)

se cumplen con la función de traducción del dato a

sínmolos con~rensibles y manejables por el sistema

de procesamiento. Estos serv[cios manejan el dato en

su soporte original. Concentrar estos servicios im-

plicaría el traslado de la documentación a lugares

remotos de su origen para poder ser traducida a un

soporte o introducida a un medio que permite su comu

nicación al sistema de procesamiento.I

En experiencia del autor este procedimiento es per-

fectamente factible ... pero es también causa de difi

cul tades las que deben procurar obviarse en una eta-

pa inicial. Por otra parte, la realidad de los compro

bantes como soporte del dato suele ser mala, dependian

do esto, fundamentalmente, del origen del comprobante,

su operatividad, industria 01 ramo, e t c , , etc.

Se aclara que no descarta la concentración de esta

operación sino que se la considera postergable para

etapas posteriores.

25

2 .1. 7 ¿DONDE ESTAN LOS MAYORES BE

Finalmente, procediendo con de relevancia,

la real utilidad, la signif los beneficios

verdaderamente importantes, habrán de obtenerse en

la concentración de los sis emas de procesamiento.

La simple aplicación de con eptos de relevancia en

foca la atención sobre esa ica materia~

26

2.2 Caracterización de la concentración

En el punto anterior señalamos dos aspectos relacionados

con el concepto de "concentrar": el primero, que concentrar

parece centralizar -dijimos: son ideas afines- pero, en

nuestra opinión, ofrece algunas diferencias; el segundo,

que en su aspecto material (w1icamente este aspecto) y r~

ferido a computadores consistía en la separación de los si~

temas de procesamiento .de varios usuarios y su reunión en

un lugar distante. Creemos, entonces, llegado el momento

de precisar este concepto de "conccrrt r ar", definir sus al

c an ce s , aclarando que no es objetivo de este trabajo pre­

tender crear o defender un nuevo concepto (o p re s en ta.r co

mo nuevo uno v iei o) y diferenciarlo como tal por él mismo.

No, nada más alejado de nuestros propósitos. Sólo se pro­

cura, a través del concepto de concentrar, establecer cie~

tas características que contribuyan a darificar y mejorar

la precisión de las ideas que definen el propósito final

pe r s e gui do.

Para ello, entendemos que nada mej or que comenzar hacien­

do una revisión de los atributos que definen a W1 proceso

de centralización.

2.2.1 CENTP~LIZACION.

Puestos a seleccionar las características básicas

que definirían una administración centralizada, con

sideramos sobresalientes las siguientes:

I , El aprovechamiento intensi vo de los conoci­

mientas, capacidades y habilidades del gru­

po di rigen te.

27

ii. La aplicación de personal menos especiali

zado (y capaz) en los puestos subordinados.

iii. La no posibilidad ~o la incapacidad) por el

personal subordinaqo de asumir posiciones y

actuar frente a situaciones que excedml el

modelo o marco defi,nido.,

Estas características a su vez dan lugar a otras, no

buscadas, pero que son el lógico corólario de este

tipo de organización que 'la experiencia, en forma

inapelable, define como atributos que también le sonI

propios:

iv. Falta o frenado del! desarrollo del personal

(cuando no invol uc i.ón ) y pé rdi da de 1 in te - .

rés por los objetivos de la organización a

la cual aportan su esfuerzo.

v , Tendencia a la burocratización.

En todos estos atributos puede aislarse una constan-I

te como elemento que define: la decisión. Dicho en

otros términos, el concepto de centralizar gira sobre

el concepto de decidir 1 todo el desarrollo concep-

tua1 que la centralización implica como ideología

para la conducción concurre a llil único objetivo: te-

ner bajo control y focalizadas en un único punto las

decisiones.

Dentro de la figura que esbozáramos de la centrali-

zac i ón , también resulta remarcab1e un aspecto -partiI

cul armente importante des de el pun to ele vis ta del en

foque de sistemas-, consecuencia natural de la apli­

cación de conceptos de centralización: la uniformida~.

28

Esto es distintivo de la aplicación de meas de

"cen t r-aLí zac í ón" a "funciones de s e rví.c í os ". Fi-

nalmente, centralizar lleva! implícita la idea de

"un a" organización, "un ün i co " interés, objetivos

correspondientes a "una " unidad.

Los aspectos señalados son los que hemos entendido

pertinentes para este trabajo.

Para completar la idea debe~os recordar que el con

cepto ele "cen t r a Lí zar " se opone al de "descentrali

z a r ", Sin entrar en de t a l l es y a modo de prieta sín

tesis, señalamos que los atributos de la descentra­

lización son, en consecuencia, también opuestos a

los señalados para la centra1ización'~yfrente a los

boneficios que ello implicaría sobre el "aspe c t o hu

mano" se opone, a su vez, el riego de apartarse de

los objetivos de la~ta dir~cción, menor calidad de

las ideas gerenciales, fal téit de uniformidad en los

sistemas decisorios, menor movilidad de los recur-

sos humanos.

2.2.2 CONCENTRACrON.

Procuraremos ahora precis ar es ta idea afín de la

concentración, que más que ~ concepto conforma,

en opinión del autor, una ve r dade r a "fi Lo s o f I a" de

concentrar. Enfocaremos su caracterización analizan­

do los siguientes aspectos:

i . Ob jet i vos.

ii. Estructura.

iii. Cri terios.

29

iv. Ma t e r i.a ,

v . Servicio.

.i . Objetivos.

Un análisis superficial de nuestra propuesta de con

centrar podría llevar al lector desprevenido a la con

clusión de que la creación de un bureau, producto de

la concentración, es similar a la idea de "s e r vi ce

bure au" corriente. Un análisis de las metas darán

por tierra con dicho pensam~ento:

1. El bureau corriente (o 10 que debería ser el

concepto natural de bureau) nace como negocio

para quien instala el centro de cómputos, pa­

ra quien crea la empresa. En la concentración

de equipos, la nueva estructura nace como ne­

gocio para quienes usan el servicio de siste­

matización.

2. El bureau corriente procura beneficios a tra­

vés de "ut.i Li.dade s '", la caneen tración, en caro

b í o , procura beneficios a través de "economí­

as ti en gas tos e inve r s ión.

3. La creación de W1 buteau como empresa indepen

diente ap~~ta a la atención de necesidades de

mercado detectadas (y, posiblemente, en algu­

na medida contratadas), demandando la realiza

ción de inversiones en infraestructura y equi

po. En la concentración la inversión se encuen

tra realizada y, cuando más, puede llegar a

exigir el adecuamiento de un a infraestructu­

ra existente.

30

4. El bureau corriente tiene, principalmente, un

propósito de lucro perteneciendo las utilida­

eles a la propietaria de la empresa. En un

bureau por concentraci6n el prop6sito prime­

ro es el "s e rvi c i o"; las utilidades, de exis­

tir~ pertenecen a los usuarios que son sus so

cios. (Accesoriamente podría prestar servicios

a terceros no asociados pero ello sería un ob­

jetivo secwldario.)

5. Un último aspecto remarcable (no sería objeti

va) hace al "ri es go", Como se ha señalado en

el bureau corriente la utilidad nace de la

concertación o generación de negocios, esto es,

exis te W1 factor de "á l e a" que gravi ta pesada­

mente sobre las industrias de servicios (que

no tienen la posibilidad de acumular "s t oclcs ") .

En cambio, las economías obtenidas por caneen

tración corresponden a organizaciones estable­

cidas, con necesidades definidas y medidas,

con ULl compromiso vital en el uso del' servi­

cio, todo lo cual le confiere mayor estabili­

dad a su estructura permitiéndole, incluso pro

yectar sobre bases muy sólidas.

ii. Estructura.

Característica de la concentraci6n, tal como la he­

mos concebido, es la de estructurarse a partir de

una pluralidad de organizaciones independientes. Es­

to la distingue de la centralización, al menos, cS?.

mo la definimos: mientras la centralización es aplica

ble como filosofía, en principio y especialmente, a

31

una única organización; la concentración apunta,

principalmente, a empresas O entes diferentes que

se agrupan para objetivos comunes. Esto lleva imp1í

cito una pregunta, ¿no es posible, entonces, pensar

en concentración como un proceso que pudiera tener

lugar dentro de rula única organización?

En el caso de una úni ca organización, la concentra­

ción es una etapa hacia una centralización e incor­

pora los objetivos y alguna de las características

que son propias de esta última (aglutinamiento de

poder y de capacidad decisoria, p. ej .) .

En la concentración, tal como la concebimos en su for

ma m~s pura, carece de estas últimas características

ya que, aún cuando en una etapa posterior pueda pa­

sar a ser una centralización, sólo será de servicio.

El llegar a un sistema C9mÚU de procesamiento habrá

de inwlicar, muy posiblemente, cambios en los proce­

sos pero no necesariamente en los sistemas de infor­

mación. En cambio, dentro de una misma organización

(Estado, gran grupo empresario), al tener illl sistema

común de procesamiento es previsible que impulse el

desarrollo de sistemas comunes de información, lo que

aproximará también a decisiones comunes.

iii. Criterios.

La concentración es exigente. Tomar una decisión de

concentrar implica al dirigente romper generalmente

con reservas mentales cuando no con tabúes fuertemen

te arraigados. Es mencionab[e la influencia, en las

decisiones de este tipo, de la llamada "con fd den c i a­

Ld dad "; No se desconoce la importancia de este con-

32

cepto; pero tampoco se de s conoce que su uso indis­

criminado en ocasiones es llevado hasta el absurdo.

Todos aquellos que han actuado en sistemas conocen

bien que la confidencialidad constituye, normalmente,

un a barrera levantada más en defensa de intereses

personales que para la custodia de las responsabili

dades o del patrimonio confiado.

Además, concentrar requiere confianza, requiere de

llil verdadero espíritu cooperativo, la existencia de

un "afe c t o s oc i e t at.i.s !' , la creencia firme en la exis

tencia de intereses comunesiy en el deseo de todos

de obtener similares y equitativos beneficios campar

tiendo una inversión también común.

Finalmente, concentrar exige de la dirección vencer

la resistencia del gerente O los gerentes que sienten

que le qui tan poder, y al gerente le demanda aceptar

y adaptarse a nuevas modalidades de sistematización

colabormldo con el nuevo esquema para su éxito.

iv. Materia.

Tal como se ha sefialado el objeto material o la ma­

teria de la concentración es la concentración de re

cursos, en nuestro caso, de recursos materiales en

computadoras y otras inversiones complementarias.

v. Servicio.

Este es un aspecto sustanci,al que ofrece, además, u

na clara diferenciación con relación a otros enfo­

ques organizacionales: en la con cen t r ac i ón , en prin­

cipio, se sigue prestando exactamente el mismo ser-

33

vicio. Esto quiere decir que se sigue corriendo

los mismos programas, abastenciendo los mismos si~

temas que "antes " de la concentración. No hay ningu

na duda de que ésta es una diferencia radical con

relación a la centralización. Los ajustes que puedan

hacerse para mej ararlos con relación a "op or t.un í dad"

o adecuarlos a la nueva situación de procesamiento

no cambian los sistemas.

Pero~ de ninguna manera, ello puede tomarse ni debe

ría enfocarse bajo una óptica de cambio en los dise­

ños de los sistemas operantes.

2.2.3 REQUISITOS DE LA CONCENTRACION

La concentración alcanza su mayor efectividad en el

logro de beneficios en la medida en que se cumplen

ciertos requisitos materiales. Dichos requisitos son:

· Localización geográfica.

· Actividades dispares.

· Tamaño.

· Compatibilidad.

l. Localización geográfica.

Las empresas u organismos que decidan y pacten la

concentración de sus recursos de sistematización,

deberán estar ubicados dentro de una misma y reduci

da área geográfica, de modo que, el nuevo centro de

cómputos mantenga una razonable proximidad a los u­

suarios.

Se considera razonable proximidad á aquella que per

mita un acceso 10 suficientemente rápido o con el

34

flujo necesario como para que no interfiera o in-

cida sobre la oportunidad de los procesos y, en con

secuencia, sobre los sistemas de información.

ii. Actividades dispares.

Las actividades de los usuarios deben ser dispares,

esto es, no deben ser competitivas entre sí. El uso

de una fuente común de s e rv.i c i os puede normalmente

ser también fuente de conflictos ya que de un medio

abundante se pasa a uno de disponibilidad res tringi

da. La existencia de intereses competi ti vos puede.Lo s

conferir ciertos matices, alojas de los usuario~ a de

cisiones de prioridad "tomadas en el cen tro común de

procesamiento, decisiones de prioridad que son ine-

vi tables y que pueden adquirir matices indeseables

que conspiran contra la necesaria armonía que exige

este tipo de estructura.

iii. Tamaño.

Es recomendable, pero no excluyente, que el tamaño

de las empresas u organizaciones que participen de

la concentración sea aproximado. Realmente, este re-

quisito apunta más que a las estructuras de las or-

ganizaciones a sus requerimientos, asumiendo que es­

tructuras que se encuentran dentro de un rango de di

mensión tiene requerimientoS o necesidades similares

de servicios de sistematiza~ión. Es importante que el

rie~go de deserción esté nivelado,; es decir, que no

haya empres as que por su ma.gn i tud o peso re1ati vo en

el conjllilto su salida pueda,perjudicar el grupo en

35

de masí a.

Lv , CAmp atib i 1idad .I

Esta es una restricción té1nica y se refiere a la

compatibUidad entre equipo~. Para evitar entrar eni

mayores abundamientos ver ~l CAPITULO I - SUMARIA

REVISION CONCEPTUAL.1

Estos requisitos (como los .requi s i t os para proce-

s ar una información en computador) no son inelástiI

I

cos :ni excluyentes: son desleables. En la medida enI

que se cumplan los mismos sic asegura el éxi to ta­l

tal; en la medida en que l~s condiciones reales seI

I

ap arten del con teni do de f i.nii do se arries ga di cho éxi

too

Dijimos también que no son ¡excluyentes: mejora elI

beneficio, por ejemplo e fe dtuar una concentracióni

sobre la base de equipos rertados (no comprados) o,I

i •

al ternati vamen te, comp radas! y ren tados con la POS1­I

I

bi1idad de que el equipo co~centrado esté integrado

por los computadores incorpprados en propiedad.i

Por supuesto (y f Ln a Imen t e }l, aún dados estos requi-i

sitos que denominamos mate r~ a1es , también está des -

tinada al fracaso una e xpe rfí.eric í a de este tipo si

no existe la convicción y 1~ fuerza, dentro de lasI

organizaciones de cada usua~io, para apoyarla deci-i

I

di clamen te . :

•

36

2.3 FWldamentos técnicos. Aspectos positivos

y negativos. Criterios pr§cticos

A esta altura del desarrollo los fWldamentos técnicos ya

han sido expuestos o explicados conceptualmente. Resta a

quí relacionarlos con las propuestas.

2.3.1 FUNDAI<:ENTOS TECNI cos

El f un damen t o técnico básico ya enunciado sobre el

que se apoya la concentración es la existencia. de

inversión redundante, o, dicho de otro modo, pden­

cia1 excedente normalmente en las instalaciones.

Di C:l0 fundarnen to en cuen t ra un adecuado compLernen to

en un concepto no considerado hasta ahora relacio­

nado con la llamada "Ley " de Gros ch , mencionada por

Davis.

En este supuesto ("la performance relativa de un com

putador varia de acuerdo con el cuadrado de su pre­

cio ' l ) , se establece una relación de costo/rendimien

too El mismo fue enilllciado para la tecnología que ha

sido usada en equipos computadores construídos has­

ta 1972/1973; por ello, si se da el caso de aplica­

ción de tecnologías posteriores debería convalidar­

se para las mismas. Es nuestro entender que dicha

"Ley " procura dar ideas de "ran gos " en la utilidad

por mayor inversión, ya que su formulación esti refe

rida a memoria,C.P.U. y canales.

Dado que la mayoría de los equipos de nuestro par­

que computacional son de construcción con tecnolo-

37

gía dentro del marco de esta "Ley" pensamos que la

misma tiene, en general, validez para la Argentina.

Este nuevo concepto nos llevaría a considerar, nor­

malmen te, la incorporación de una etapa que cornp l e

mentaría la concentración. Esta última llevaría a

profllildizar las economías obtenidas. Sobre este as­

pecto se volverá al hablar de las ventajas. No obs­

tante quiere hacerse una br~ve digresión con la fi­

nalidad de explicar por qué se debe desalentar la

natural tentación de aplicar la "Ley " de Grosch du­

rante las etapas de concentración. Existen dos razo

nes que ab onan dicha posición:

l. La prime ra nos di ce que an tes de de fini r un

equipo debe conocerse cabalmente la carga que

hab rá de ap ortar.

2. La segunda nos recomienda no arriesgar inver-

sión.

Al concentrar cargas, como veremos la carga resultan

te no será la sumatoria del conjunto sino menor. En

consecuencia, la definición de tul equipo que "conso­

lidan los equipos con cen t r ados partiría de una base

errónea. Además, debe asimiSmo probarse que los usua

riosque han decidido la concentración pueden todos

operar en forma remota. Una única deserción puede cam

biar el panorama dependiendo la magnitud del cambio

de la significación o importancia relativa de la car

ga devuelta. De todos modos, efectuar inversiones en

equipos grandes sin haber antes comprobado que el

grupo reunido puede operar en la forma prevista se­

ría hacer correr inútiles riesgos a dicha inversión.

38

Retomando el hi lo y re fi riéndonos a los dos funda

mentas expuestos, es incuestionable que los mismos

hacen fundamentalmente al "cos t o", parámetro deci-

sorio que debiera configurar normalmente la piedra

de toque. No son por ello menos apreciables o subor

c1inados otros fundamentos como el que hace a la "o-

p or tun í.dad'", Cabría aquí la formulación de un enun-

ciado fruto de la experiencia recogida por el autor,

que podría 11marse "Ley de cumplimiento" o "de con-

cen t r ac i ón '": A cargas proporcionales, cuanto mayor

sea el número de equipos concentrados para tareas de

procesamiento, menor será la probabilidad de incum-

p limien to de los planes de p roducci ón ", (1).

El corolario de esta leyes que Hel cumplimiento en

oportunidad está directamente vinculado al número

de equipos computadores instalados".

No se analizan aquí aspectos como compatibilidad y

lenguaje que si bien importantes se los considera

como requisitos previos.

2.3.2 ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DE LA CONCENTRACION

La concentración provee ventajas significativas y va

riadas. Podemos agruparlas en las siguientes catego-

rías:

(1) Esto se ha confirmado empíricamente al compensarseentre equipos, por ejen~lo, paradas por fallas téc­nicas o reprocesos.

39

p ut ado r .

· Económicas.

· De p lane amient o.

· De mantenimiento.

· De seguridad.

· De conocimiento.I

I

Las desventajas serían, funqamentalmente, dos:II

· Resistencia.

· Burocratización.

i. Económicas.

Ya se ha anticipado que las ¡ventaj as básicas se en­¡

con traban en las economías qiue permi te lograr la a-I

p1icación de esta filosofía.¡ Las economías pueden 1.2-I

grarse dentro de tres zonas ~rincipales dentro delI

área exclusiva del c ornp ut adclr : equipos computadores,

personal de operaci6n y ser~icios auxiliares al comI

I1

!

Enfatizamos q ue , dentro de eiste área, las economíasI

I

más significati vas se han del concretar en la primerI

zona; los equipos mismos. C~n la finalidad de esta-1

I

b Le ce r pautas generales cnunic l a re mos un modelo teóri1

ca: puede estimarse que la qoncentración de equiposI

con illla utilización media ~e dos turnos diarios, a-I

perando en días hábiles, en lnúmero de 5 instalacio-

nes, puede permitir la dete1minaci6n de inversión

redlli~dante equivalente a 2 ~ hasta 3 equipos compu­

tadores. Esto está expresad9 en fWlción de la expe­

riencia que se vuelca en el ¡próximo Capítulo.I

Un intento de establecer la iconsistencia aritméticaI!

del modelo enunciado no re s ul.tar á (5 equipos a 2 tur1

40

nos diarios demandan la turnos diarios de operación,

esto e s , más de 3 equipos computadores).

Resulta evidente que el enunciado se apoya en otros

p rincip:bs. La e xp e rienci a en la cual p articip ara el

autor ha permitido precisar las siguientes:

l. La concentración hace descender los tiempos

de usos de equipos (efecto de concentración).

2. El reordenamiento previo que acorr~aña a una

e xpe r i en c i a de este tipo, acarrea, normalmen

te, la optimización d~ pasos en los procesos

sin que hub i.e r a existido el deliberado propó

sito de hacerlo.

Los mismos tienen lila raíz lógica, esto es, son la

expresión del costo en tiempo de ciertos criterios

o prácticas,posibles por la tenencia del equipo e,

incluso, de malas prácticas operativas.

La disponibilidad de un equi.p o próximo ~ di computador

que "e s t á a manan, hace que p en más oportunidades

de lo conveniente, se soliciten procesamientos ex­

tras no siempre justificados o los procesos norma­

les se demoren o interrumpan en la espera de un da­

to o en la confirmación de un resulmdo.

La sumatoria de estos tiempos no es una información

normalmente disponible en los equipos ni siempre f!

cil de reunir. La lejanía de un equipo computador

que presta un servicio en forma distante obra como

un decantador natural de este tipo de requerimiento

que no llega, por ese sólo hecho, a concretarse en

Por su parte, la preparación adecuada de los e Le men

41

tos necesarios para operar en forma remota, acarrea

sin pretenderlo, la revisión de las carpetas y manua

les de operación, de los flujos de los sistemas, de

la frecuencia y distribución de la información. Ello

obliga a poner en orden carpetas o manuales de oper~

ción desactualizados, eliminando su consiguiente se-

cuela de lógica ineficiencia, diagramar los flujos

de información o revisarlos y actualizarlos, ajustar

los standards para la planificación, descartar proc~

sos que se habían dado de baja, etc., etc.

Todo esto puede encontrar, además, apoyo en algunas

sencillas técnicas de racionalización con las cuales

se reduce el tiempo de la carga de procesamiento a

transferir aumentando la eficacia del uso de los sis-

temas computadores. Pero ello trasciende 10 enuncia-

do; en el punto siguiente abundaremos sobre este par-

t í cuar ,

Por estas razones la carga consolidada puede descen­

der significativamente. En el caso desarrollado en

el Capítulo 111 y en otra experiencia no mencionada

descendió más del 20%. (1)

(1) De acuerdo con información oral proporcionada por elDr. Alberto Seoane, estos datos son consistentes conexperiencias realizadas en los EE.UU. según pudo in­formarse en reuniones del C.U.B.E. (Club de Usuariosde Equipos Burroughs). Manifiesta, también, que sonconsistentes con los resultados obtenidos por estudiosde consul toría en la Argentina 100 que no hél1 podido su­perar, como patrón de mejoras, el 25%, considerando elconjunto de las instalaciones analizadas que llevarona cabo experiencias de racionalización.

42

En lo que concierne al personal también es razona-

ble obtener una reducción importante en el rol demencionadas

Operaciones que en las mismas experiencias/supera-

ron el 50%.

Finalmente, en lo que se refiere a los servicios

auxiliares (energía eléctrica, aire acondicionado,

e t c . ) y espacio ocupado, los mismos descienden en

forma practicamente proporcional a los ~quipos ins

talados con una incidencia marginal por la relati va

mente inferior reducción de la carga de equipo.

Todas estas pautas encuentran adecuada confirma-

ción en el Capítulo 111. Exposición de un caso de

Prueba.

ii. De planeamiento.

La existencia de varios equipos reunidos confiere

mayor elasticidad a la instalación. A ello se une la

posibilidad de planificar cargas más versátiles y

normalmente no coincidentes (excepción hecha en sis

temas rígidos como sueldos y jornales). Por otra par

te, cuando las cargas diarias programadas llegan a

exceder la potencia instalada (menos un margen de

seguridad), el análisis de la planificación permite

normalmente encontrar requerimientos de servicios

que admiten negociación con algunos de los usuarios

por carecer de fechas rígidas. Todo es to fe xí.b í.Lí.>

za el manejo y la ejecución de las operaciones.

En otro orden, una preocupaCión normal en los equi­

pos es el de planificar su crecimiffto. La decisión

de incorporar a los sistemas de procesamiento un á-

rea importante de una organización puede implicar

43

pasar de tiempo excedente a una situación crítica

de sobrecarga. En estos casos, la decisión de ampliar

el equipo o cambiarlo se posterga o se inhibe por el

costo que ello implica tanto en términos de inver-

sión como de esfuerzos e inteligencia que demandaría

hacerlo.

El contar con varios usuarios permite proyectar com-

putando expectativas que el conjunto expresa con me-

nos aristas, es decir, compensa y nivela. La p1anif~

cación hacia el futuro se vuelve menos errática, más

estable y segura de cumplimiento. Todo esto co1abo-

ra para la modernización de los equipos facilitándo­

la, del mismo modo que su reemplazo por obsolescen-

cia técnica o simple desgaste.

iii. De mantenimiento.

El mantenimiento de los equipos plantea también una

nueva dimensión.

Si bien el proveedor de equipos será el primero en

oponerse a la concentración y procurará disuadir, e

incluso, dificultar su co~~e.ción, una vez decidido

y pragmatizada desde el punto de vista del servicio

técnico el interés del proveedor crece por la insta

1ación. Los tiempos muertos de v~e de los técnicos

desaparecen en el mantenimiento y la envergadura pu~

de llegar a justificar la presencia permanente de

"cus t ome r en gi.nee rs " (1) con 10 que también aumenta

(1) Denominación dada por los proveedores de equipos asus técnicos en mantenimiento.

44

la velocidad de respuesta frente a pedidos de repa­

ración. A la rapidez de la respuesta (instantánea)

se une una localización más precisa de la falla por

cuanto encuentra sin distorsiones todas las condicio

nes dadas en el momento de producirse (operador, tem

peratura, humedad, voltaje, frecuencia, soporte utili

zado, etc.etc.). No se reciben referencias a través

de terceros no actores o de mensajes escritos de mo­

do insuficiente o poco claros. Todo esto colabora en

la disminución de los tiempos perdidos por parada au

mentando el tiempo de equipo disponible.

iv. De seguridad.

Oportunamente se ha desarrollado el concepto de back­

up y se han efectuado algunas consideraciones acerca

de la relatividad o ejercicio limitado del respaldo

operativo como elemento fundamental para una adecua

da administración de los equipos computadores.

Esto, en buen romance significa obtener de la inver­

sión realizada los resultados que deben esperarse y

no menos. Hemos visto que este concepto, ampliamen-

te publicitado, constituye W1a ilusión cuya pérdida

con mayor o menor velocidad depende de la suerte en

las fallas del equipo y/o su coincidencia con monillntos

de pico propios y/o ajenos (los del equipo del pre­

sunto b ack -up ) , Por eso, algunos "r-e aLí s t as ", ar r í es

gando su prestigio, han tomado decisiones en los que

el back-up ha tenido el peso que la triste realidad

45

le confiere, no vacilando en cambiar sus equipos por

otros que pasan a ser únicos (al menos por cierto

tiempo) y aún más, a cambiar de marca, aún cuando,

como hemos antes señiado, esto ha sido bastante ex-

cep c i on a.L,

v , Capaci taci ón ,

Finalmente, llil subproducto muy importante de la co~

centración es que en la operación quedarán los mejo

res o El restante personal puede ser cabalmente apro

vechado en tareas vinculadas de administración de

archivos, en control de calidad del input y del out-

put y en muchas otras tareas vinculadas al procesa-

miento en las cuales no se cuenta normalmente con

personal suficientemente idóneo. A su vez, el perso-

nal desplazado puede derivarse a tareas administra-

tivas resultando facilitada su colocación por cuanto

el training en el centro de cómputos le ha permiti-

do estar en contacto con sistemas de toda la empre-

sa y la naturaleza de las tareas que debe asumir ra

ra vez superan en complejidad y ritmo a las desem-

peñadas hasta ese momento.

Merece un último párrafo una circunstancia feliz y

obligada consecuencia del gigantismo: la desapari­

ción del hombre proceso (1). En cuanto a los aspec-

(1) El hombre proceso ha sido una forma bastante común deorganización de las tareas en un centro de procesamientoo Esta figura significaba asignar la responsabilidadde uno o varios procesos específicos a un operador de­terminado y a veces, dos operadores. Son fácilmente i­maginables el tipo de dificultades y la magnitud de losinconvenientes que acarreaba este "tipo or gan í.z a t i vo "muy adoptado por los jefes o gerentes que eran especialistas "en eq ui.p os ",

46

. tos negativos son señalab1es particularmente dos:

. Generan resistencia .

. Tienden a burocratizarse.

vi. . Resistencia.

La nueva organización es normalmente resistida. Es-

to es producto de la usual y permanente resistencia

al cambio, primer y principal escollo que un especia

lista en organización o en sistemas encuentra. Un cam

bio estructural de la envergadura que supone una con­

centración y el cambio de los sistemas para adecuar­

se a la nueva estructura lógicamente engendra su bue­

na cuota de resistencia. Son demasiados los puntos to­

cados y expectati vas mal trechas. Es ta r esis tencia se

exterioriza a través de la generación de dificultades,

la búsqueda de dificultades inexistentes y la exage­

ración de las producidas.

vii •. Burocratización.

La nueva dimensión exige nuevos y mayores controles.

Si bien el control de calidad de la información produci

da debe ser estrab1ecida al nivel usuario; las ne~e­

sidades y envergadura de la planificación crece y los

controles previos a los procesamientos deben afinar-

se dada la despersonalización de los procesos. Surge,

entonces, una natural propensión a burocratizarse,

propensión que debe ser fuertemente v~lada dado que

la misma tiende a deprimir la responsahi1idad sobre

lo verdaderamente importante, esto es, las necesida

des operativas, resta flexibilidad y hace a estas es­

tructuras inoportunas. Esta propensión no es inicial

47

-ya que inicialmente priman fuertemente criterios de

raciona1ización-, sinoque tiende_"a condensarse en

las etapas finales ..

2.3.3 CRITERIOS PRACTICaS.

No habremos de enunciar aquí aquellos criterios que

hacen a aspectos vinculados con la faz física de la

concentración .. Normalmente, los jefes de operaci~n

junto con los liCUS tome r enginee rs ft reúnen un caudal

suficiente de conocimiento y experiencia como para

definir los detalles y recaudos a tomar en cuenta pa

ra su materialización. Tampoco resultan el objetivo

de este trabajo un prolijo desarrollo de técnicas de

racionalización de aplicación específica. Pero, enten

demos, que una razonable enunciación de algunas de

las útlimas provee de un mayor provecho a los conce~

tos expresados y los complementa adecuadamente. Enfa­

tizamos que no es nuestro propósito sugerir una ver­

dadera tarea de I1Sistemas li• Ella trasciende a los ob­

jetivos de una tlconcentracióntt, sería inoportuna y

tal vez imposible en ese momento.

i. Eliminación de información producida.

Sorprendentemente, una cantidad nada despreciable de

información no resistirá la pregunta elemental de "en

qué " o "para que se usan O "que decisión se toma con

ella".

Por supuesto, la eliminación de cierta información

puede llegar a arrastrar tras de sí la eliminación

de los procesos o, al menos, 10spasos necesarios pa-

48

ra su producción. Una revisión de este tipo efectua

da rápidamente, con suma agilidad, puede llegar a

dar interesantes dividendos.

i .i , 1mp re s i ón .

Esta técnica es de calibre más fino, No obstante,

son impresionantes los resulmdos que se obtienen

con su aplicación. Además, con relación a la anterior

ofrece la ventaja de que no es resistida (o lo es en

mucho menor grado).

Como hemos visto la unidad impresora es un elemento

altamente mecánico y de baja performance relativa.

Ello hace que su funcionamiento pueda operar como

freno del conjunto lo que ha llevado modernamente,

en la medida que los equipos lo permiten, al desa=

rrollo de técnicas de sofware y operación (como el

armado de colas de impresión) para optimizar los re

sultados. Sin embargo, uno de los aspectos menos vi

gilados y de decidida influencia es la impresión mis

ma. Ya hemos mencionado que, con demasiada frecuen­

cia, las mismas empresas proveedoras instan a los usua

rios a utilizar sus impresoras hasta como "diagramado

ras de f ormul ar i os ", Esto lleva implícita la necesi­

dad de un mayor número de horas de equpo.

Esta técnica de diagramar formularios no siempre se

usa de manera inducida sino también por imitación.

Ya sea por ,una U otra vía el resultado es tiempo de

máquina. Es te tiempo de máquina puede recuperarse

en alguna medida mediante un estudio de la informa­

ción impresa que tenga en cuenta los siguientes as-

49

pectos:

Eliminación de lineas de puntos, guiones o as

teriscos .

. Eliminación de saltos innecesarios.

Eliminación de renglones registrando en un ú­

nico renglón información que innecesariamente

se expresa en 2 ó 3.

. Eliminación de renglones que registran infor-

mación redundante, superflua u obvia.

Tratándose de información viciada pueden esperarse

reducciones importantes del tiempo de impresión (un

20% o más). El nuevo diseño de la información suele,

por otra parte, ser más clato que el anterior. Y es­

ta técnica, como la anterior, es de ágil aplicación

insumiendo tiempos breves y resulúndo sumamente pro

ductiva.

iii. Integración de procesoS.

En instalaciones con proces~s programados con cier­

ta antiguedad suele verse q~e muchas informaciones

son producto de una laboriosQ e intrincado proceso en

el cual el computador parti~ipa repetidas veces~ Es­

to también puede apreciarse en instalaciones más mo­

dernas o en procesos más nu~vos, aún cuando en menor

grado dependiendo de la exp$riencia de los diseñado­

res y programadores y si se trata de un proceso ínte

gramente nuevo o de añadiduras a procesos existentes.

Esas entradas y salidas del computador normalmente

se realizan con la finalida~ de controlar totales,

actualizaciones de archivo Q lo que fuere y prestar

conformidad para que se continúe con elproceso.

50

Modificaciones simples a los programas combinadas

con la utilización de tarjetas parámetros o de con­

trol pueden trasladar al computador en muchos casos

ciertas decisiones faci1mente programables, las que

confieren automaticidad al proceso, reducen el tiem

po de corrida y mejoran la oportunidad final. Todo

esto sin dejar de considerar que simplifican la ta­

rea administrativa de aquellos cuya decisión ha sido

programada para el computador.

iv. Preparación del trabajo.

Un estudio del flujo de los materiales (formularios,

tarjetas, cinta de carro) y elementos e instruccio­

nes necesarios pma la operación (manuales, cintas,

discos, etc.) junto con la disposición de los mismos

y los muebles de apoyo, suele dar muy buenos resulta

dos para la reducción del set-up con lo cual mejora

el tiempo efectivamente disponible.

v , Lay- out.

La distribución de los equipos computadores tiene

también particular influencia sobre el uso eficien­

te de los mismos. Ha existido durante un tiempo la

tendencia a distribuir las unidades que configuran un

computador en un espacio amplio, incluso con tenden­

cia a ser mastradas en abanico. La experiencia ha

demostrado que resulta más eficiente la distribución

de las unidades con economía de espacio y en derre­

dor del operador. Ello le evita. tiempo de traslado

entre los dispositivos 10 que redunda también en la

reducción del set- up obteniéndose un aumento de la

eficiencia de uso de equipo.

51

24 ~ ...... dI l'. DXposlClon e as conC ... uslones

· Los sistemas de información disponen de los sistemas

de procesamiento como herramientas para el tratamiento

de los datos y producción de información.

Los sistemas (o subsistemas) de procesamiento electróni

ca como sistemas que son pueden ser observados bajo el

enfoque de sistemas lo que permite su acotamiento y se-

p a r ac í ón del sistema entidad (empresa;¡ Estado) ~ sin pro-

vacar lesiones en los suosistemas conectados.

· La concentración se sirve del enfoque de sistemas y

constituye una filosofía de aprovechamiento de recursos

que se opone a la dispersión de la inversión, buscando

canalizarla con criterios de eficiencia y rentabilidad.

· La concentración,en el sentido rest~ingido que se le

da en este trabajo, no busca aglutinamiento de poder ni

de capacidad o inteligencia decisoria: esto es propio de

la centralización.

· La concentración apunta fun damen.t a.l.men te y en primer tér

mino a elementos materiales; la consideración de los recur

sos humanos aún cuando importante 'es consecuencia de la

consideración de los medios físicos. Su objetivo primero

es el déficit de capitales.

· Ello no implica olvidar que el elemento humano, su ade-

cuada selección, capacitación y entrenamiento es fun damen

tal para la racional administración de los equipos compu-

t ado re s . Constituyendo el hombre, en materia de computa-

ción, llil ylemento mlli~dialmente escaso y dado la dispari-

dad de niveles educacionales y la diversidad (tal vez a-

n arq uf a) existente en materia de carreras de grado univer

52

sitario, deberían definirse e instrumentarse políticas,

a nivel nacional, que homogeinicen (mej orando) el con­

junto. En su formulación debe contemplarse la necesidad

de dar oportunidades para completar su instrucción a los

idóneos de grado s e cun da r i o , estimular el desarrollo de

un lenguaje nacional decididamente comwl y procurar la

divu1gaci6n de criterios que antes que atender a ocultas

necesidades de "marke t Ln g" de Los proveedores de equipo

sat~agan genuinas necesidades de servicio de los usua­

rios. La creación de un Institutp Nacional de Computación

podría ser el instrumento idóneo para llenar el vacio exis

tente.

· La decisi6n de concentrar requiere llii verdadero espíri­

tu cooperativo estimulado por la existencia de intereses

comunes y el deseo de todos de obtener beneficios compar­

tiendo una inversión también común.

· La nueva estructura creada como consecuencia de la deci

sión de concentrar nace como un modo de procurar benefi­

cios a quienes usan servicios de sistematizaci6n y dispo­

nen de inversiones en sistemas de procesamiento e infraes

tructura. Los beneficios se procuran a través de economías

de gastos e inversión para sus componentes y su principal

objetivo funcional es el servicio. Esto diferencia sustan

cialmente al bureau resultante de concentrar del auténtico

service bureau que es u.na respuesta a IDl mercado potencial

de procesamiento, que procura utilidades a la entidad pr~

pietaria de la instalación, que debe invertir en sistemas

e infraestructura y cuyo principal objetivo operacional

es el lucro.

· La concentración de computadores, tal como ha siclo defi

53

nida en este trabajo, requiere, para su mayor 6xito el

cun~limiento de algunas premisas materiales: localización

geográfica que asegure buena comunicación; disparidad de

acti vi dade s o negocios de los usuarios que tiendan a ase­

gurar independencia de criterio a la dirección de la nue­

va estructura; dimensión de empresas o de requerimientos

que no sean excesivamente diferentes y compatibilidad en=

tre las instalaciones concentradaS.

· Para el caso de entidades y organizaciones dependientes

en alguna. medida de un nive 1 superior, pueden encontrar

en esta circunstancia un factor d~ homogeneización y fuer

za decisoria que, sin ser requisito, facilita la tarea.

En estos casos sería de esperar que la concentración fue­

ra una etapa hacia la centralización.

· Es piedra basal de la concentración que el agrupamiento

reduce el tamafio de la inversión permitiendo la cancelaci6n

de contratos por el excedente.

Además, la nueva dimensión de la targa permitiría, en su

caso; aplicar la "Ley " de Grosch <como una nueva etapa para

la optimización de la inversión.

Otro importante Eundamerrt o hace a la oportunidad y es de r i

vado de la "Léy " de cump1imien to; pero los beneficios eco­

nómicos provenientes de esta "Le y " no son fácilmente cuan­

tificables con la necesaria objetividad.

· Las economías que se logran por aplicaci6n de esta filo­

sofía dentro del área exclusiva del computador son siempre

significativas. Dentro de estas economías las referidas a

los equipos en sí mismos tienen la mayor relevancia. Son

también significativas dentro de $U importancia relativa

las economías obtenidas en personal de operaci6n y servi-

54

cios auxiliares a los conwutadore~.

· La mera consolidación ari tmética de las cargas de los

equipos a concentrar no debe tomarse como la carga que

realmente resultará integrada al efectuar la concentra­

ción. La exporiencia demuestra que ésta es siempre sensi

b Lemen t;e menor, consecuencia natural de la desaparición

de factores de ineficiencia y de 'un uso más 'prudente.

· Las técnicas de racionalización constituyen también un

valioso apoyo para la reducción de los tiempos de uso de

equipo creando condiciones para la disminución de la in­

ve rsión.

· La concentración constituye, además, un formidable pun­

tal para las políticas de seguridad en el procesamiento.

El "b ack-iup '", reputado como ilusorio, p as a.at ene r vigencia

práctica dentro de la misma instalación sin provenir del

lujo de disponer de doble instalación a sabiendas ociosa.

· La planificación de las cargas de uso de equipo disponen

de una mayor elasticidad en un esquema de varios equipos

computadores y varios usuarios. Además, las expectativas

de varios usuarios permite planificar un crecimiento de

las instalaciones más armónico y menos sujeto a sobresal­

tos, facilitando el reemplazo y modernización de los equi­

pos.

· La nueva dimensión genera un mayor compromiso por el pr2.

veedor en el mantenimiento de los sistemas instalados y

aumenta su interés. Puede .llegar a justificarse una asis­

tencia permanente con lo que mejora el mantenimiento y au

menta la velocidad y la calidad de la respuesta a los pe­

didos de servicio por parada de equipo.

· La difícil posición en materia de personal técnico de

55

operación se ve aliviada permitiendo meJorar el nivel

del rol, remuneraciones más atractivas y crear reservas

de personal especializado planificando eventuales suce

siones .

. La nueva estructura aportará negativamente una fuer­

te resistencia en las estrucutras de los usuarios y Q~a

natural propensión a la burocratización que debe ser de­

cididamente combatida para no deteriorar los beneficios

obtenidos.

56

.~:.n~J.!

59..... 61

~ ¡.:I. ~I""" .. 9, !!.!lf'1"fI!! • .¡~ !!!!!'~.!!I.Uft_t,.~y., ••, 11.

iJ.J.1. PAlO lal 'ACT••,LIPAD DE _ .. CON LA

rSTttUCTUM ""NI! I

J.,.2. PASO 2&. MEJORA DEL ESflUlMA~....

1 t,3.3. PASO ~J DE,t:·nc¡nt1( '~:viAÍ. [JEtos f'JrqtltIUtU¡n..

TOS DI LA CONCENTRACIM........M.W4 A LAS

D\'r~SAS USlV.JUM DE tJ" 'MPUUTA lJf CONCENTRAR

RI~OS

~,.,.. !I_~f.'''u 1. _ ••~'".tf!'''~t!!!!I''''",

"J.'.1. RESULTADOS

- ; J.'.I.tOMt!tn'ARIO 'IMAL

7'-37'~,7S

CAPITULO ;~f" .. EXPOSttlON QI UN CASO DI PlUElA., . b . F ., I I I . n

En este capItulo "rS de'tCtrrollado uneaso q. henos " __do *'de prue­

ba". A trrAs del mIsmo .. podr' aprecIa,. ,. 8t'lfeac'& de crlter'os ~

hemos sustentado 'f. muy .sPf!tC'.I.nte. los ....ultados que pueden ser ob­

teftldos. AGn c:~ el expert~ puede llegar a IdentIfIcar con facIlIdad

al las empresas que fnte9~an dld10 ASO. r.z..... de dlscreclÓft Itrio sol'·

citada". ab1lflan. por esto 8ttl..., a no re_'., la fdentldad. Se trata

de nuestro Caso u- 1 que~ Jt~ flguntt'....te 81 ~ de .'Pro-

sarvlcet1•

-\

casos Ion los que C(Wresponden a 1as emp¡resaa que dI. tlngul·remos con

las letras A (cubrlerrt8s). e (oxportadora). e (metaI4rgica). D (qufm'·\

ca). E (alfMet'lth:la. F (te-xtfl).

Con exeepe'8n. la empresa D qttn ... encontrabn procesando en block-t"-".

.. eA los CO'~t~.s del eentro de clmputotl de lu eapre.n ,A y e. 18$,

restantes emp'6SM tertfan sus propios equipos <=Ofnputadores.. Se aclara \'

folue eat. cmlP8ftfa t habfa llegado 1\ contratar un eqt.dpo computador UIM

mod. 1lfOl1 P3ro. habtg;.~,:~ ytsl\d)r"do la 1*$,1>r1'dad .. 'onar un am-i

/

tro de c6mputos ~n se cancel' .1 contrato.A

La hlstorta de la creacIón de los centros de c6apútO$ de cada una de las: l~

empr.su es t4Uy s 16' lar siendo ademSs canpar_'e con la hIstoria corrf_-t

te de los centros de c&trutc:s de numerosas ....resas de plaza. .'

Todas lal 8\lPf"tlsas contab.. C"GR 11ft et.;Ufpc U.ft.• (cenvencronal)pt"ovlato

pOr IBM COA excfJpcf6n de la ellJtpr.a. E que teaf. un • ..qulpo provIsto por

BUlL; todas twf.,.onmayores ft4et.s·fdades de proce,...lento que no~

traban mpuests ntfsfMtorf. en el equipo convencIonal de posfbllfda-

des lf..-ftHo$ frente 8 los nuevos N~U0r'm'.tosJ toda~' 9ft forme sucesI­

va. da modo fn4fvtdual ., ·con Indapendt\ntlfa de crlt~...JoJ fueron dIcIendo

.f a ,.. pr~fc'one$ de un hfbft rep~tMtedeMntu. hoy gerente

en pasle'. t~tro de JIt estructura .,gentlna de IBM World Trade Cor-

~'f'ados", Impulsad.s por la acue'Mtc n."sfd~u! que ~f.n. tanto como

deseonocfan la nueve tter,.fenta.

Los equIpos COMPutadores fueroft fnstalados y comenzaron a funcIonar en

19&2 en 1. empre~. E; en 1963 en F; en 19&.\ ·en A "fe y eft 1~5 en 8.

Las empresas E y F contratarOft en compra, en camblo. A. I Y t contrata-

ron en _a'qull.,.. O ('"..ont.rata_ 1965 eJ'l a'qu'ler; pero. como se ha dIcho.

$U eatftl\Yt/.'-fnsta1a'& ftO 1'..- .. concretatse.

Se ..nata que la empt"esa '1 en f...... prlctlCldeftt•.•••,t... con· t_ Insta­

l.cl& 4ei eamputbdor- caMbIé sus equIpos CClnWlftcl••J.ea DULL por eqtwJpos

tM. Todbs 1. centros de c&nputo cont'..r. CM'''' awt sus equIpos

COAvenefonales pera t.areu de vreparacUIn Y' .poyo al cOfRPUtedor con-tratf.J­

do o rara ha real'uclan de' aquellos traIJaJ_ que no JU$~lflcab- IU p....

ces.lento por el computador. La modalIdad •••1101 contratos ., los

eqafpos con.-nclmales fui slm'I.... a la ., loa equIpos cOMPutadores, e.

4ec'r. lu qenmela• ..,llal'Oll el mfsJlD cr".rlo de. compra o Mrettd8tll.-.

to. Se aclara .... la~~ O contrata H· ..'jtO COftve.MfÓMl en eawpra

t"AMO as' t4lllbt"'a sucesIvas '~'C1fte•., ~f"ftIZHJoneS.

En 1965 al Grupo CQAtrata y e::ctalenza e,...,,,,,,,, .e""clt15 de Asesoramter

lO en slstemes de .a empresa inglesa de ....ltorfal UI'W'ck-Orr.Ent,.

otr. tarMS ."b'•• se encuentre un estucl'. del parque ccmput.'oulI

del conjunto cM~ qtte Integraban el a,.,.. -Otra de lu 'un·clones

asfgnMas .ra la ere.l'" ., des_rr,,' lo de wt ~f'ttpO ..:e especialistas q.

N eMargarsm de J.- '*'etItt .61.6temA defttrc de las <:fsttnta9 emprosas

4&" Crupo. Se trataba éste de un servIcIo a 1'ft:8·ter a la8 emprosas PO"

cuattto s....I.u"o estabett M e'Dttdh:'ones t~lcas • Mlecclonar ni. /

.1en 19" la 'ebor do los _~I.J'st" da 'JfWlck canlenza a dar tUS fru-

tos_ EnfocaMo en pt"h.r t,,.hw .1 equl,o CtIII..,•••r Instelado .. tft¡ fl .....(,.]

B. que ero el que t."f. mMOf' caf'§- de .....M ••• ~str.... ~f­11

nando con una cierta raeIOM1'2Hflln_ ,~~ (.,~ se devol-vIeren .1 equIpo ~c'_at). era "'" ......co COfttratar block-tI...

¡.\;Este servicio ftllposter'ohlef'tu y en .""'t'. prutadc por 1. emp,..a

\i:·) :'.

t,. Alertada por e$toGr-s.lt....os. j) QACela a" cantrato aGn RO cau:rei..,¡I

.; el al.. tfellPO "te f'Jf"t.r ')rIto .. p"'. a mta 'Ha que esbo2'-en un ""',,el,plo hahf••'do ~I~r" CM "'f'YftS l.tf eUtte.u1ft .. UIt4

61

En 1967 H resuelve CCflPleter .1 estudIo de t. sItuacIón de tos reeur-

mJent(t completo que cons'.ra:1. Cm'fguracl& de los cOf.1ftutadcr'es Instalados

1.. neserlpel& cualItatIva y euantltaetwa de las unId••• de 'n­put. Otttput y archIvo y $u"ocesado,.s y órganos ftmet10rla qtJa

los f nteg.rabalt.

3. f..crg~ glotrs1 de ~eda fnstalacilft de c~~ {tIempo real:

meMat. "measua'. trf.-str..t. s~stral. antta1l.

~. Etquu'lil de l. dtstribucUSn de las cargas en c;ompt4eido-r

5. Tt_pos pe!'dldos por Nntufmlento

, .• TIempos perdldo$ por f ..11as (.fsert.'nados segdn(Wige.u tú-

Alea .. ele operct&. de, progr... tarea ., prepareda. otras

fallas).

1. CantJd~~ ~ tarjetas procesadas. ,

8. Arl'caeton"s r,..llt\$~ y JosJ.Pf'Og"'. que tos fntetran

9. DescrIpcIones" l05proeramQS

10. '101&'.5 Y dIseÑOS de 3rd~tvos

". Clmttdad de '~J5tros prOCJisadm

11.. Stendards de pr~$_lte1tto

tJ. Costos do laslnsta'm:fones

1". tonflg4Jracfln de 105 equIpos convencIonal..

15. C.rg.a d. tabuladora (tIempo ,..1; ..sual. "'MIl._1. trl.s·

tral. semestral. aRUat).

16. EsqueMa da la d'.t,t.buct& de la carga de tabul3dora

17. tute de cada .... las re_t.... fltIqufna

18. Infor_clones praducfdatl por la tabuladora y dIseno_ la••ISlI85.

19. Flow • operaf;f&t

20. Standar4. de operacf.

21. 'arque de perforador.. y verifIcadoras

21. Eflel_cle de perfoverlflcoc,an

Hecho tifi _.llsls prellmlnar ele est_ frafOl'fl1lM'. se rus__IM. en prime­

ra instarte'a...tacar la fonnulacian de un 1JOd31o que consl4e... la con­

centracl& 4ib ree~n&. en ccmput..,cl&n sob1'e t..s .iJu'entes blf)3tes'. bl-

sh:aSl

•• ~1'a absorb&r l. c-evga actual NI.vada en las ~r.._ u-

JI. ~)«blan respetar~ las fHhaS vi~nt1is de sall. de 'nforma­

e.'" pi t f leadMt <*hG U~crtUft f d.d*fl

tfl. Uebf. exIstIr un tIempo d·a~lbl. para r~:mt.n'ml_to, repa­

rac.USnes. ~;f}rMf!5u, y mVg9n de ¡>lantfteacJIin equivalentes\'

a un 15 • \tri 20~ delti..·~ 'Hr¡c~ total. 00ft ua .. a(.modJ.aIa1o.

El resul tado f'" ~t c-.Jfml-antG de Ioe sigu'_t•• paMSU

3.3.1. PASO .6 t VACT••ILJ!)Af) ,&lE !\(;U!ROO eou LA ESTRtiC"iURA VIGEtn'E.

$e Wlalf%afOn tos dutO$ dIsponibles. k elabor6 1. fnformac.&n

gra-lft:ada qut1~~~C~ ",ur_ N° 28 Y 29

"

_._,.~

F1GU RA N°1' : GJtt1{y¿eo de fu eaJtga mecU.a men6uéLV.·......

".! ;

:;""U~j.;;·~¡;._-:L:.:~~. I~ m p r e s a s :·.~~:~.~:.~d-,~;"I~::L~U~;~L~;L;::~~;~i".;·i:·.:: .::t :.:~~:. ~ 1 t... 4 .'.:~.:::.: :.!-:t:~r:t·~·1t1·t:-·· ..t!"·~1··' r····.':;·

I

FIGURA N° 2 : GItd..{y{.,eode la .c.e!!tga mecUa. 'cU.aJúa~"

¡

l.I¡

La ~fuera aprox'mftclm efectuada sa,o sBbre ta aue de los da­

tos de arga pts.rmitfa eonchd,. en ~ er. '.tltile. 8ft prlnei-

p'o, presclndi r de m equipo computador. '.1 taba COMprobar si

esto era aceptable en fun~Jón de los ,pleos que podr1'a~" gen.eror

los r$q...rff4ientos diarios. Dehla. MtOt\GCS. efectuarse un se­

gundo .,111&1$. ,r¡¡. fino, P4.W4 10 cual se elaboró Uff efJnsolida-

do de las horas de uso dIario de~ para toda!' I_ser

I'r6.s&&. consolidado que grafJcado ,.. aprec'arse en la Flgu-

H&BILESDIAS

5~

48

42]6

3024

18

12

sO 1 2 3 , 5 , 1 8 , 1. 11 11 13 l' 15 " 17 18 19 20 21

alti! HORAS

72

"

,. t GURA ~. 3 : G1tl{rtc.o dt. to. dútJú}uJdIR m(ttl4t.Ute (le. l4 ca1Lg4 di4­lúA de. CJJí:~ pa1l4 el. C!Ott6oUdttd.o de. l46 tUlttbtb.A tl"f.Jt{)"'-. •

ESt14 1I.fstrlbuel3n "0 p#mltta cumpltrcon J& h'iJ'tesfs 1451" MO,

Y en efertol df;lS pica nI eonsol ¡dado, requerfa un dlspon'ble tea-

cf& del vnlor de lu fr<.kt;uetfCla y la ••Iuaelón de su crIticidad

,...II':ft:fl t

Ir C!Ue _CUI ,;~.~,f";,'¡:·s. sal'" ' ....ISl........ t.fart c.­

plt.IMto en la pI"ctlc_.

2t Que 8ft la ..yorfa d_ 165 .-.: .-tio s. debf... .,.. 1. pt'P

ducc"n de «!'.~4'f~ltl"'.'''G¡ n. t1".'a~ieb. pu-rque le f••

d1tl ele ~ltl Id. M· erfl ,fo'tSa. (~J

E'I~ ~}at4ftttrS ~'')ft~luf~ ~lW f"ftte 1ft !'NO .. "~-4tWC_ 'imIta"

Mtl!t1e Iu ¡:otfWl tt;f~ .~ ;,t_tUf" t.i t4:tJue..t.'.to. dhw'_.,

trasli.tdai'.4$ el .i(Q~~t~'~ b.'.r....ttt"fdo sobrecarga ,'"

CCIft ~t 10 a'.~~o'" lu :Ot~rtW'll,~,.d de O:,. h,fotmaef._.

¡ft lI;cJn$o~cié.. k f6nHut! un ,,,f.,, .,.,., teoa~fc." la dl.­

ttthtt.;,4n tntJfl9WJl • ,~ e~"!J. "'f.,fQ Itl-.... \M\ rum:J:&\ de tou "',

ho,a$a Ul1C ¿:fe t :~n'tn,:rt.rtlt~ f~ftnttlltttM e~_) COftIh$ &tea1 hn.ta

Hor as , ,

// '-~/-."' /.--r\

/

Días Hé.bi.les

"oí"

eN r~"t.,.

7266

60

S'ltI~l

36JOtlt

.811,O 1 t J .. S " ., 8 , 1i) 11 11 t) ,. 15 'ti" 18 19 ao 21

J b I • T ... 111 I 1

rlor -olahorado respetando 1. hlp6te$f, de "n!'Ortuntdad't. "f­4enclaba que podta c612pllrs~t con la prImer y t."cer "",Stes's:

aJ)4(J1UJi611 dL U Ultg(f .tg.ttt'.. df;~1c. iJ ~tn dr.. ,¡eguJtld4d. tUl­

!JO, el ti,"f~t'.n¡ll~¡s d0 fact lbl lld.-..t arrojaba ~<WltO eeonamfa

la red,,-:~t& de Vil ~J»At~ CGt1 '.$.,:e$to .1p.rque c:mputac'o­

nal _¡$tH~. E,~.u r"W~ .:t,fUu..U4@ lUf.<1!A;ttpu.tc. C08tC btJCet}(.­

c).." &JUIi.o tk COj.í,~J!.t~n,

PASO 2 o:'3.3.2. MEJOAA DEL ''!SOHfH;,'' ntfUUfH~.

tteclli'J e~t. prImera conf' nr~c,rÓta ele f.ilCt'b' 1fdaf. t.',\-" técn¿ ¡;a. coman·'

zó un. ,.4. ffil&. labcJrt~,a rjer(~ W<F)ec,lftfva y prict'ea. tarea ..

r~ctOflalh~.acl&.CM.~;lef~nttQrlt'l.Fste trahejo, l1t~vado o' cebo con

tt>,uchn ag" Idad y h.fbf I Id.d, se ofee'. beJo el eMC6ptO d6 r~a-

petar fUftd....t,j!lment~ fos ststenas $.x.istentos .. Cao cootrar'o.

nubf1!=t'a s'do enermtrarse InmersOD an un v~rdad-;ro pMtano de apl,­

cach,ues••p'h:a~'~s que a ~'e ~ftto swmnbJn algo f;"~S douun

~'Ilar ele programas. Esta 4t t l. c' fta hat.$'1. por $1' sol. de l.

magnitud H la t.re.a y de la fmpos.bt Jfrla-d dft abordar un trabajo

en p'~f"ftd'dad -enR> hu~J~ra sldt) la taluaclón de los dlseftos y,

ewntualft'\eflte. &U .J~}f"~l y redtse.fio.

F.n consecuencIa. s61()f>Odf,,¡}en.,~r$oen P1"'~t~,..der darle una me-

p~ru no flOr ttl10 tk:t"fl5 efIcaZ'. de crIterIos prácti~. de ,.

cueles ~. ;'~S ".e.che un udetünto ~'n él capttt~lc antf)rfor. En

1. f:wluacf& ~ tu, '!alIJas. f'r(tCurattdo con'1 mar la Mee­

s'dad de su frecw'-)t.~faf deutft~ y utrl1dad deffnltlva..

3. An't'sts de las tareas de f"p~t y de 'os p.r'.ros r~sos

de 1.~$ ap11cae.i uuas con 1a f ¡i1.~1'dad • reducrr 1as. opor­

tun'dades dé r."ingr~so clntogr..do eontrolcsM tos mi....

5. ~5tuufo dé 1~ ~1etodo'ogr.¡ en la. flreP-Q".c;'ón del tra;:aJo

para el proctu.amhmto .4..t'l cQmplttttdeF ·.Just.uJo1~ (estudIo

deltisf¡JU5 y r~ltod(5) •

..Jio. !\demS¡, este traba}~ fui ae~tJ8Mdo al (),..d~rUUHiQftto que

normalmente 'JXfge la f"!t}·al tX.ac:ifSfl de .,.. t."~a en foma remDtll.

10 cual daba de h~dlato frutu$ ~ .1 mIsmo d6¡;;:M'tafi~to de cllm-

,mplementan. las _dl__s;. qU~ .c:'OnseJabau8 caso Maltz.do~ El

resultado de tMa est_t ..bor f. __ ,••'anclal .rHUC~r6n de t'.90S que puede ,*!'réC' ..r'·~@ft el S f !tCf(ft!tt$' c$¡\t..dro.

%

•

•

32.1

11°..1_28.9

A1 e~f:tm::eo ,de ~, 't~·tt1 de Olftir«tcl.

?-&1 .,~1) 90

8<t 6n ...

tf«l 175 SS

~o te •

lItO !:J(, 110

1.Cf' 1~~ sr.:...~ ... ,. • ,'_. , IIII~ i.'. .I~ r p ••

.tSO 31l~ JItO

•

feteles

FtGURA M·. 5: 'Rf!rtH!e.i1n dt. hllM.a dv.. tJAJD pel;. !~(te.ltm4tl.ztU!I..In.

I

las ht'lras de proceslWlh"'to de la~...... "in hO fueren nudi ffeu-

das por cuanto esta et"t~rd. no f. 'Ht.f. clentro de: la terM

wll:rfpta. (se rec..-rda que, pOI' otra'h"'t., su ~utado' bah'_sfdodevuelto como ~"a • 18' P"'''''•• declshmes t(f\~4••••

~ p~ ~lb"rv~rM t~o ht ...,... t!l*- tuvo Mt.Uflc:aciSn

en S~ ti~s • uso. eqqfpo. Est•• ~tt~ eran elretult.·

do ." proee$&lli<mtG d* Ñl0 d~ epI t~'OfYe.' un. de c8,Seter

_nsus~ (~udorf!$ ~r Vl.mte~)1 l. "'$tante. do ear!Sctft' quf.....

r..-J (relatorfo dit factur.'-& q~ In$h,'. un anllls'. de ClJP.tr'­

huel& flOr a..tr~Jo. ",._, GKplotac'•• etc., etc.). SI bt_

lus dos ap"c.aelot'íl3s er.., mejorahles por las f'~~!I antes~

ci1.ld., no era és.e el ~J1to de Mcetar un tedlsefto.

fl ~sultndo df) e~tt! senundo trabajo fue In ftSp$ctHular reduce'"

de 340 hora~ de proee$l~fento.&s d~~'f"•.f4 pttl.ib& eJ.b'r~

el!. otltD ~i,)wt.4lit)"- ~1..(eim If.PAI.te.etln, ~~ ea:1pt4t6 como btJt&~

tte.tD .. CDnuntJtJ!ell1n.

ton esto Glttmo. lil posible YdtlC:C'" de itiqU'pos qUl!ld.,rfa .n la

sfgul6nte po$'elSna

1. !te"iucefSn 68 dos ~1.'iU'~$ si " COfIPut., lo Dbttmldo desde

~1 ~..oMten!o de la eor.~4'd6":H:f& do Uft centro c«"RÚft.

ha la hlbot> 1e,arrc:llttda desft 1:tlnfclo q,ua .tgalllcl 18

etim''tU'CI& del t~todor d. la empresa .,&•• can .1 p.ase

1

3.,1.3. PASO 3-' DE~.:ttUC1~1 FCRf1AL J)!lOS REtlUEllHIEMTM M! L·t\ cOittErrrRbCION. PP..E$rH1~At'On ALAS EftI'fU~SA$ USUARIAS DE LA 'ftOPUElTA DI! CnNCE?'TMA R'-CunsOS.

I

'fUG so tHtutl~ :ec't¡)t¡~atePrMen.tce. 1ft e_l. b.jo la fer-

.. de W~ socieda4 de res,o;t~fIld.j ¡ J~ltlt~. tendr'. por ob­

jeto el ,roc.es.fento elactl"&f::o do la htfott48C'ón del grupo.

se fOffl'1Ui.a un mode¡o ó. IU¡l<;rM~¡ ..,,*- IObr~ la base .. las 8' ....

gutMUS ~utas fi.;J.. Jea1J1

t. La n~lva p~r~a se tierra ca~ 4ft 'os "UI~lO$ c.,ratlos

1»' 1,,", firma$> ',}$Udrias. 'ara .1 Jo sa rtAffi!lrf. Uf,a ,azo­

~bl. valGr do adttU'sfc'&.

p.;)r~ su funclooamiento #e ac.,u'. con él rol ..."nlr.

3. S. bhm C(~ criterIo 9~ftaf'a' J.C eon~'3ef'aba fM) deseél.

usuarfo!lti. !t~ q~"'a el apr..""l'f'lto • lafnst.IHf6ft

tm's.teilteen lA ~.)rell. lI[t. ~ c~t·rtf _on 1M ••pl......

q\lfr~ e.~)ut.rll',. de. por jI) ~'"'s. la MI.. dl­

~"'f&'.

3.1.. So d'$f.')(:rl1t•• c~I4.XI~J.de$ ~ér,' cORtf'h'ttar la ...-

!.3. t4i trl~fr:.et:f~,," P'lflf3rh:*' te est~~r"3 permltfa

una· r1i!\fda t:e¡:tUnl~utc'& c'~eul~,..

finf,ran stt¡}r1J la ~,U'$~ dé cubrir 1•• costos oreret'WJS;

la emi'1resa no tM~~f& prop& 'to de rte' Jidad sIno .....

vlcJo.

mien'Co de la lt!furl.~eE6ti'. reeU. ¡.ndo tarjetas c:on dates

"t !ir.nro1v ¡t\ndo Jos f i ch-ttros de talJe t6.t una ve2 ut i , fzados.

En su ~~r 5610 {¡uedarfa la nfOf'l'ae'''' conten'da _ 10tI

archivos ~9n¡tf~(~.

6. Prosa,,, lee Ol)(ltiu-fla euapI'endf) eatrI~tamanta InGtruc:c.'OftftS

de 10$ QS;jar'f)'. Ell() "gftlf''-. q\l,a les tUi'~r'OI ~rr.

fbrMuiav sus requerfmiento, ~ndo Instrucciones eonrcspec­

t~ a tos iJr~j'~~1!j a c.orrer, ~rdt¡Y08 a util!z.ar y v()i....

nos y t.~10g esthMdus.

1. lirOHrvic& se responsabi li_arra d.t bus. funcloa.amlent~••

ioa~uipQ$ t.lft ~ i sont Jdo da fttJe elnJ:su1tauo no se aneen­

trarfa af4llt(:tuoo f>or fa" )ns en al pf'vctls.lento,. estitada;

en !,oo~C:C:tAAft(~i•• a tlU cer~o ios r.p"'ocQ$_t~tOl euyo Off·

~ ~t"'t.clo ~6 Mbl~r. ~ la$ 'nltalaOJcne. C) .a f.llas

h............s _ .¡ CU$~~1 lmient"" de; h.1s if'tBtrucciomts.

1..a rfi5;;¡Qftsabf I'.d de ;"lf"()S(:rv'ce 5tlJ ~ 'rnftabQ. t.mtonas" a oper.r

st!g5nJnstruc~h~~.y "1 ~~uen rune!••leilto de tos oqulpos.

Elte platt b.J~o se pralent~ aeWtf)al"'o det LtrificQs que 8XP';¡un

.1 punto de partida. 10s beneff<;'o$ ~U$ ya $. han obtM'do y ltM

que d4ffin't'v'I te ob.t1.tftdrf.~). hlf'Ol'tJlacl&, que .comp&W~ t';.-o

Ffgur - 1> •

71

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Equipos

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DESPLAZADOSAÑO 1965POSICION INICIAL

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- ~ .;'--'!.......... 0. 1 " :: 1~'-:-":"~;l

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~~ FI GURA N.2: b

Por ot... "rte ... el c.dro t......"f~ cono '.CiUM Ir JIt ..

preMftu l. tWID'uel... habrf. de MgtJ'r el ro' • peneul.

POSte,. EH PE_AL

Intc'at Jef. ,....,.. opar..... AdM11,. r.elJnfcta,1

I 1 2 • .. 11

Aye 1 2 • 5 I~, , 2 ... .. ti

I I 1 .A. I ZJ JlI •••• 1 • 1 , IF'UI • , .....Total.. - 7 " 15 'S

aJa C..,......"n,

'roM"'. 1 .. , 9 23, I • a 1 I • • • J 1 q 11I ,.1 1 tU''''

ftMo • Obft_plu" J 10 ,

ttIM" ..,..I....,...eda. 1 ..renta. 1 ...,.'_tol 2 ..,....

nf~'.M'.' 1(,;-==-

Elta ."fe preMnca • ,rtul.'.tlSt""'"~ .. se

..,.r.".. 1..,.. a 1 'ecIM T..,. el "'e

.,.to ... Nyor 'nfo.-ct. se __1.. que q"rfan d....•

hl" los slgul._ ruunot.

•~~•• por , .. ' ..sul.' , .....

• T equ'POS aet.tftdlc Ire can unap.enc'.

• 'nstaledaccnJunta • 65 lit.

• T... equipos .stabl J , tena'''' .., frecuencIa

• Coa mlqulnas cortadoras, ,I••d...... 'ormu,..fos

cOfttfnuos.

La In.~t8Cl3n reInOta requer'r'. la prov'.I. de una UR'dad MI­

"., para el tru1e" • 101 fIcheros. tarjetas y _ter'ales y

1. entrega. 1. InfontaeJ••,.......

f\eCesor'8II!U1te se MnCf.. 1_ poIfhl" •• ·COftCefttrar el Mrv'­

clo ... prograMe,an. pero· MI .''''./.110 .stebe _Jeto .....,.

slan ydef*td1a de polftlus qua ..t. ter 4.,.,,'4. ycflscutl·

de v'MuladM con la futura 'ueaIM'1n ... fututo gran~

tador.

74

~3.4.1. RESULTADOS.

La presentacl&t resulta "'Iedora. la 8rgumantac'. upuqta ..

reduc'da pero relevante y cont_"•• &tn bastIdor•• q-.d. un

caudal Importante de InfortrllCl," orclenatlo , graft-

cado. al cual, caao se hebra prev'ste, no es necesarIo recurrir.

Los gerentes generales no dudeft cutl debe ser la Iec's ''''1 ..".pes. sabre sus conciencias el dell-'o pl'Dbl.. del ""0 h-.no.

Afortunad.-nte. cuentan con un .1....... 1.- lJerart"a vencar

reslstetlcl., el eJtnpl0 • lo sucedf. y d8cf0. por la ...,reo f'H.p,r..ra en devolver un ",po c;GIIf*&*dcw.

Las gerencIas y jef.tur•••fK..n..t .. podrln h..,. OfF SIIS p­

Jas de dolor, pero les tesulta,' 41'fe" .f'gtlJl8fltar que no ea po­

.lb1. 1. separaclan elel sIsteMa ... p......., ..to. que dudan de

sus resultados, que 1.10 genere.,& .." •• dIficultades, "asta

anarquf. en la empresa. ete., etc.

SI" "".r9O, 10 hflCl!n. y sea quejen Ine1use por su personal para

.1 e.l. por otra parte. se hab'. &t.fln'. canopolftla mante-

nerto, en 10 postbl_ en fUJ1$'ones .,._; c.so contrarIo, reubl- ",'~

1·\

cario. es decir, lID~ h todDsllOlllol. 1.. perspectl.­

NsultaR Ir,.,r~ttb'~ y 'as ev'4eftc'u obtenl"as h••ta .1 .-n-

lo lu apoyan. i .

En CORsecuencla.en 1968 se COIbr-Nta l. crtlKlln 48 'rose"'. lfU.

., se 'R'el- 1. concentrac'•• c_z" con el trulado ele l.

carga. a Ifts 'nstalaclores del•• eapres...... V"f'", In.tal.lo- o

nes cuyos ef.1ulpos COMPUtador••• por ser ele ,ropledad, .erta pos­

terIormente eoncentra40s en 1•• Instalactones de 1.,..,.,.. elt..

da.

En 1969, necesIdades organtzatl_s lleva • la clecls'. de que el

suscrlpto se haga argo .. la GeNMI. ele 'roM"'ce.

7'

Para .se entences. en JulIo de ese ",¡SIlO .lto ya se habé". reunlcio

en las Instalaciones da la etmpl"ésa t'E'~ Jos dos equIpos eon¡putacl<wes

llfOI que. como habfamos .enelado. eran de prop'eclad de, Grupo. DI·

cho'dos equIpos e·r4¡1 de la conf'g.._t'" mSx'. dentro de 101 "ve­

tes de conf'gcwae'3n eleg'dos por l••presa. que'ntegraban la

Of'gsnfzacUSn. De este modo se cub,fan todos Jos requerImIentos PO'"

Ilbles de la ~,ogramac'. r."". Estaban formados por: Proce'"

sador y memoria ~.ntr~l 1401 de 12 K, Impresor. 11f03; lectorasl

?erforadora9de tarjeta. 'lt02; unIda•• de dIscos fIjos f\arJac "OS

del tipo 2; ,. unIdades de cIntas ~tfca. 1330 c/u; unIdades

de consola l1t07.

"nelmente. la c-ons'de,.~ldn de los 'esultadcl obtenIdos 41 fInes

de 1969 ,emltteron cnnffnMr '1, ~. mis, cemprobar que se -Jo-

raron las prevIsIones.

Horas de uso de equIpo

il f f.rette faHor.s __a.;---

•

10.•~:,l' I 1

.1'; .

.'t."?'=! .. [li,\I \

~, \.

It. ' .'\.,;i

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•

25

5

15

',)0: t ;

2S

20--'......

Previo el la De.puls .. cOQeoncentraclan .,rE I

190 165

80 75

125 110

20 20

230 lOS

'25 '75 I

sL,-n 1¡¡flnl JI¡1 !

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..jul' ~i'l li\II. 11M 1.1.~' •• ''''lIi • U I • U J,.... t) tI ..

~ 1.'- ••_~ ,.,.~ ,,-. -t ......

...~ ft<fltw ,., .1llebIM'M .. , IJ.~~i MI....b •••~ JOel•

,. tw¡"•• en~t••· #,~.....,.r. "'.'«ID tnw ••

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.. ti ,.'f.hu.\ p"w.t~'NN',dé..~•••,_"•• .ut.l..

..... ., .".IMI .,.. t'_~ ~I.' , _ ~'.f·.", t_

.-tt"'. _,..,. '-, ~1 ·· íM~t__.I•

•,~..h"t.•••tflf.t _, .-01 " __ te ~~ftlfllli\W-~. f.l~

"""'».1'. A"- __ ~MiJ.~~. Y. t- ."0 .'u;o... ,1_¡I,..t'"",,. ". , M .'do _t'.'~ ah I,.Q...

J re: I¡wJel ~ '.I."'U(t.. ~ ~tit__ M .·t :t-

...... 1.. 1J)j~í.,...tPl"~ .". ~••tr4i '-'_":iti"'."'-'.1" ett"-. ~I_; <... v.t ,~.

twt~l"•• 1M ~'ONI••••lp_ ••"f1.tf4'. tti

...,.••.••:.... $t.ut..... to. el"" 9 tb.-.t,.I'VM.• ·'·f'flCf·...

.. .. MIl .1 •.1..1',040 bM••H , ~ .. _,..... ,...Id_

90 horas al ccasollca.do .. t. neea'.... ,.........;dls­

• 'm.acl&4- eA .lores relatIvos slll'flc6 un 11' menos que 1.

carga In'c'al .fl,,'••

it.te Iltl. __'icio no rC(lft¡;)C6 apOYo en una labor upec"'a

tenQlant•• uu -Jora o r.'gn.¡¡lluc'. y 8$ el que hemos .fl~

nIelo CC8) ·"'teto ..~Jlltf.Se hace Inf.-'s en .. los datoa recogidos corresponden. f .....

.. 19ltj ..to 4'. a UR ~. apr.lucl.-nte... haber comenzado

la ',.1 ". UMpendleate que~ con apraxhAa4••ft'. 1000 (1)

nora ., se fue reducIendo 8ft 1• .-dI" en que -Joré. l. organ'­ucf_ 'ntema de, nuevo centro c....... , ea 108 u-.rlo••

1.4.2. COMEnTARIO FINAL.

La ere••en de Proservlc.e tenfa tambt" .1 pr03st to tknlco-ope­

ratl. de reetnpl.,., los ~utmlore. f;tue se concentre.... por

.-a Instal"'. de -vor ,..110. Elle hubiera sIdo. l'sa y 11ana­

..-te. le pr~tJzacl.de ,.111• .,11. Groseh.

Slll ..argo. es precIso definir .1 efttomo. A ... mrG8ftto... I

ya una polftla adoptada Jl.ver a cabo· 81 desarrollo de un pro­

yecto de .'SUlaS que se "'am6 'nlel.l_te S.'.O.'.; ••ta .s la

_Igl. de SJstdIH Integrados .. 'nforMe'•• Este proyecto Gnfco

...1 pars (hoy abortado CClftO la.....tMtes experlencl•• mundl..

•• 'nt_tadas c:anocldas)••""Ifceba la generact6l de sistemas

.. Informe'. ,ta-..aente desarrollados cm 1. ut"'zaclcSn de ar­

chIvos masIvos y producetan de Infcnac.an genme·la1 y de cen­

trol abundante y soflstlca4a. ilePIh ••t' decIr qw l.C:~

ele naturalmente esperada e"8 una .-..Iderable Q.rga que nec:esa­

r'.."te demMd..." equIpos de gran ....... y potencIa. 'or e..

ta causa. no .. decId" dar el ....410 paso previsto manten''''''

se la conflguncfln InIcial. conflturecl. que a la fecha de este

------------....._-_...-(1) Ialc1a1Mate, el 'tilO de equipo 1ftol. t1-.po por ...pro.so. oarp,clol a

1u EUIPl'GH. ab1dol 8 tallas or1g1nadae en el -30 de ua DUeYO el'"•• Ello •• l1u& -ta.arld.e.c1a de concent..t1cSalt e La .ea debla auPa.... al openr -ea"~••

j

l(

\.\

\.

tesis demandó· el ~r.!Ja. d.une te,.cer computado"'. 1'*01 (afio

1972). de conf1g""acf&. slmi har _ 1_ ..ls·cantes v. "natenta.

una COMi:~utadoral.M 360 mod.30 (31. k•• ,,"a." ~t"t. 2'0't'po 31 'mpresora 11f03. consola. ,. ..... 2314). 1st. agrega­

das fueron la consecuencia del eNe••r_tO ..".rade (COA"""" •

, través de cuantIfIcaciones) en los vo,&•••••• operacional•• de t••

empresa; .1 afiad'do de t'.temu .... que M ....fOll.ron y

.1 mayor tiempo de oper.USn de los .'.tetes no ..,. por los __

yores \lol"ne5 ,'no CaBO cens....c'. del a9"'gado .. PIllOS en

las .plfcaclones para la obtencldn • _yor '"'orMe'. gereneta'

y de control. fnformacU" ... 1. e·ul las .......s 58 encontr"

prktlcamente hu8rfanu dado el 4..... elMentel de tes procesos

que .e Incorporaron orfgfurf.-.nte a los cOft1Plttadores.

Por Gltl_. la ecncentrac.t&t deja __ ventajas Mlclonales • las

..ti t I"ades obteft'das por ecanc»ttfas rol 'z.-d•• lo stgulenta.

1•. La gran dlvers.tIad de .pl 'cael_s y los turnos rotatIvos

eñeblecldos como una ..... f .... de Of.\8racllln. al agregar

como rutIna el tume ftOCt1WM. acerr••ron Ja $&.aparh:.'"

del t'holt'tre procesd·. EstoG)tl.. slgnlfleS .... re.fr"

un s'ngular afln.'erito en 1. org:anlzae.f. de'_ opera­

el. para que ucualqufer~•• '''.ea .,.ra operar los

equlpos eomputad0f'eS •• .........'r. 8ft condlelenes de .fec­

tuar 81 c.crr'mlento .. tos prograMS )" obtener 101 ..esuJ­

tados esperados sIn Mcesldad de conocImIentos .specfflcos

de la tarea de 1,. cual se trat.... TtJ ft.&a t_ .'fnfclln.

2. A pesar del usa fnten.s hro dadp & 10$ ec;ufpos. la perff)r...

IMIlCt:l de los Mfsroos en thampoa ~fectlv~tJ! dIspuestos

frent.e a lo, te.r......a1OOint. d'llfM)"'bles a....,.tS slplf'a­

ttv••ntt/:.EJ10 se deblS a UnQ _~*or atcftcf6rtttlcn"ca

PO" parte de la ftru pr~dfWat 1n&'ttt.tr veloctdad d. res·

:~stQ (se 1tcaS3,M .t.mh.... ~to. a contar con

?9

1

un tlcntco ful1-tl. durante .os tumos dIurnos) ya un

mayor y .u'dados.......1....... plan de ..tenl.lento que

18 ctamptr. rlgur.ate'ttc.

3. PrOMrvh:e so constituyo' en .. centro de asesor.t_to·.

usua"os. 141 concentrar l. distIntas experIencIas hab'­

du en el conJunto de empnas••• los eMd>fos que cualqule-

..8 .. la. empresas ,,*,,$~ httro4uclr en los procesos ea­

.~5 encontraban en Pt-ose',,'. la ~fhlld8d de an.t'zar

'.seltorNItfvlts dfsthttas de dtse~ que ofrecf.. las epl'-

aclt'lnes • 1" restMtus etlPtr...sB ecAcefttraci1u. 1\51.'_&

'un nUllYO df.fto para$at'~'KS$rntl9Yf1S t'leCHfdades muy po­

,lblet'!l8ftte ya hab1asldo enf~ por utra u otre. de l.

~res. con 10 c.l •• p6dfa capital i%8r la experIencIa

~l'zada~ ev'tIftdo IncurrIr ... l09f1Os'ble. defectos y

3~!JMd't) los _t'e~s qt!lt 1. c;tutfvtdad de los enallsta

y las ~'JlS r~C8'iIIdade$ I~ la emvreH Incorr>or&'-'•

... Una ut!l'daJ fMJ:\1lfclt!t fue la cOfl~'rMaCfln de los erlt..

rfofJ $usturtadOl. Ett este ea~ partIcular .110 fue de re·

strb,'tflerfas radIcadas fuer••, pe'_, dh:hoscrltettos

'.ren ··ex~rt••tt p;lra su spllCK'Sn en 1M "llal••

• 1 eJete,tor. A.'ant~, que donde f.ron aplIcados se

abtlW'ftroh slm".,.s I'e.sulta::los.

80

CAPITULO IV - EVALUACION TENTNfrVA DEL w~rADO NACIONAL COMO

UN AREA DE POSIBLE APLIOACION

Nro. Hoja;

4.1 Supuestos Básicos

i. Técnico

1i. Econórnico

4.2 Hipótesis de Trabajo

1. Primera etapa

11. Segunda etapa

4•.3 Desarrollo

i o Primera etapa

1i. Segunda etapa

81

85

85

85

86

S6

86

86

86

89

CAPITU~O IV - EVALUACION TENTATIVA DEL ESTADO NACIONAL C01110

UN AREA DE POSIBLE APLICAC ION

En el Anexo I1 "Algunas opiniones sobre la oomputación en nuestro

país", hemos recurrido a las investigaciones o trabajos que loca­

lizamos en nuestro re1evamiento y consideréU!Ps conoeptualmente más

significativos realizados en el área nací.onal., Ello ha permitido

demostrar -mediante oitas correlaóionadas en las que se puso un

énfasis especial para preservar la pureza de las ideas expresadas

(recurriendo para ello, en forrr..a reiterada, a transcripciones 1i­

terales)-, que los especialistas en nuestro país han coincidido en

el aspecto básico del problemao No obstante, ha existido un déficit

al momento de plantear las soluciones. Teniendo en cuenta 8<510 es­

te aspecto, hemos tratado de integrar las consideraciones que di­

chos trabajos inspiran lo que haremos apuntando a sus aspeotos ~

munes.

Los trabaj os comentados tienen tres aspectos en connín:

1) Enjuician la probable utilidadde las computadoras o

el valor del provecho que se obtengan de las mismas,

dado el nivel de inversión realizada y la forma e in

tensidad de su utilización.

2) No evalúan concretamente un caso ni efectúan estima­

ciones de resultados, es decir, no aportan posibles

par6.'metros concretos para la toma de decisiones.

3) No proponen soluciones tangibles que pragmaticen con

ceptos económicamente.

El propósito de este punto es por el contrario, proporcio­

nar algunas pautas de referencia sobre los resultados que

82

tentativamente se podrían obten~r en este área toman-I

do como campo para el trabajo e~ parque de computado­

ras del Estado Nacional.

Se trata éste de lit! primer análisis económico y como

tal sin entrar en nivel de deta~le. Del mismo se pretenI

de, únicamente, determinar la conveniencia o no conve-

niencia de profundizar el estud~o suministrando una va

loración de resultados que expr~sen su altura de rele­

vancia. Es claro que llevar a c~bo un estudio de este

tipo en un cirto nivel de detalle, demanda la labor no

de W1 hombre sino de un nutrido grupo de especialistas.

A esta altura se quiere dejar claro 10 siguiente:

l. La experiencia desarrollada y un caso comprobado

ya citados nos permiten a~irmar que la concentra

ción es un concepto ap Lí cab Le En la actividad pri

vada.

2. El Estado por su significación como usuario pre-

senta un campo atractivo para la aplicación de es

te concepto 10 que nos podría llegar a sugerir su

consideración por el área,oficia1

3. Se reconoce que a nivel práctko hay diferencia en

el comportamiento administrativo entre la activi­

dad privada y la oficial, con 10 cual los criterios

que se han manifestado p osí.bLe mente deberían ajus­

tarse (por e j emp lo, concen trar por acti vidades hQ

mogéneas o similares como:ser, recaudaciones del

Estado Nacional con Municipales, y Aduaneros , etc.).

83

I

¡

El desarrollo se apoyará en laiinformación proporcioi

I

nada en el N~EXO II y en los cqnceptos considerados

en este trabajo de tesis.

Para completar el cuadro trans¿ripto en el citado A­I

NEXO, se agrega como rrrormacióq relevante y comp1eme~

taria que:

i. El Estado Naci~na1 cuenta con, aproxi1

madamente, la ~éptima parte del parque

de computadora~ (tiene 71 comp ut ado v

ras) .

ii. Las computador~s del Estado represen-

tan, aproximad~mente, el 25% de la inI -

versi6n total ~40 millones de d61ares

en valor de re~ta anual).

iii. Alrededor de uq 75% de la inversióni

se concen tra e~ un proveedor (30 mi-I

llones de d6la~es en valor de renta

anual) .

I

iv. El uso actual de computadoras se en-I

cuenta escasam~nte en un promedio de

dos turnos.

v. El uso general observado es ineficien

te.

84

Con el objeto de establecer una co~sistencia tentativa

del costo proporcionado e incorporar una visión del con

junto, se estimará el costo global en renta de equipos

de acuerdo con los datos contenidos en la Figura N°

- Parque de computadoras - Nivel país y jurisdicción:

Tamaño

Chico

Med'l.an o

Grande

Muy Grande

TOTALES

FIGURA N° 10

N° deequipos u$s renta a~ua1 Total u$s

193 87.500 16.887.500

212 325.000 68.900.000

60 750.000 45.000.000

27 1.000.000 27.000.000

492 (Prom. u$s 320.000) 157.787.500

Costo global estimadQ del parque computa­cional. Valor en u$s - renta anual.

Nota: Como valor de renta anual se tomó para los equiposchicos, medianos y grandes el promedio de los valores del rango (ver FIGURA N°1.1 ); para los equiposmuy grandes se prefirió actuar conservadoramente ytomar la base del rango.

El cuadro anterior -aún cuando tentativo- cuantifica y con

firma la relevancia del mercado de computadoras al tiempo

que establece la consistencia de 1Qs datos proporcionados

sobre la participación del Estado Nacional.

4.1 SUPUESTeb BASICaS

. Técnico

Se asume que los modelos de un mismo proveedor son

c ompa t i b 1es •

. Económico

Se asume que los equipos instalados están rentados.

85

4.2 HIPOTESIS DE TRABAJO

Primera etapa.

Se gunda e tap a.

I

II

i

i

* Creación de grandes inst,laciones que concentrenI

equipos de un mismo fabr~cante.

* Se llevará atres turnos 1iarios de ocho horas el

nivel de operación de eQ9iPos.

* Se e 1e var á 1a e f i e i e n e i a kn un 2. 5%•iI

i

i .

ii.¡

I* Aplicación de la "Ley" del Grosch (supuesto costol1

rendimiento) .

I

i4.3 DESARROLLO I

I

i. Primera etapa IIi

Sobre la base del principa11 proveedor que represen

ta el 75% de la inversión t~ndríamos que la concenI

tración de sus equipos a fe cjtarLa a una renta de alI

rededor de u$s 2.500.000 po~ mes.II

I

Si se lleva de 2 a 3 turnosl la operación, resulta­!,

ría Ui'1 aumento del 50% de La capacidad de operación.I

I

En teoría implicaría la Lí.ble r ac í ón de, aproximada-

mente, 1/3 de la inversión.1 Además, el aumento deI

la eficiencia en un 50% de L 66% de la inversión resI

tante implica la nueva Lí belrací.ón en 1/3 de dicho

66%; esto es, en definitival, una potencial reducciónI

del 56% del parque Ln i c i aLvI

i

Resulta aquí pertinente la fita del trabajo de Luis

de Freitas Bueno, en cuyo d~sarro11o menciona:I

¡¡ 1

"algunas indicaciones p~esentadas por la Di vi­:lsión de Informaciones lA.dministrativas del De­"p a r t amen t o de Pi.n an zas del Gobierno del Estado"de Illinois de Estadosl. Unidos de Nor tc amér i.c a'",líE1 costo de e q uí.p amí.enit o , según la forma de or"ganí.z ac i ón , puede ser Faracterizado como sigue:

i

1,

86

COSTO ~ffiNSUAL DE EQUIPAMIENTO

U$S 1.000.-

CostoTipo de Organización Mensual

Descentralizada 424,4

Parcialmente "Cen t r a.l í.z ada" 381,4

Completamente "Cen t r a Liz ada" 238,8

Indice

178,0

160,0

100,0

No surge con claridad del informe si el cuadro trm1S

cripta es producto de una experiencia realizada en di

cho Estado de I11inois o si se trata de una estima-

c i ón efectuada por el Departamento de Finanzas. De

todos modos, la información es p resen tada como "da-

tos impresionantes sobre reducción de costos de equi

p amí en t o", que en el cuadro arriba volcado ascien-

de al 56% (!!) e') de los valores de arranque.

A continuación, para evaluar tentativamente el ni-

vel de significatividad, se volcará en un cuadro

los datos básicos obtenidos y estimaremos los posi

bl e s beneficios.

(') Ha resultado una genuina sorpresa para el autor lacasi coincidencia, abso1utamenre casual, entre losresultados por él elaborados y los obtenidos de di­cho informe. Si bien ambos apuntan a ob j eti vos comunes, no hay duda de que deben provenir de desarrollosdiferentes. No obstante, son válidos para confirmarla razonabilidad de esta primer evaluación, la cual,por 10 impresionante de los datos de las economíascalculadas, podría llegar a suponerse errónea si nodisparatada. Se recuerda también que en el caso deprueba desarrollado en el capítulo anterior, -dentrode un esquema similar, las economías iniciales fue­ron del orden del 66% en equipos. Si bien el traba­jo de ordenamiento para la concentración contó conel aporte de ágiles y formales pero eficaces tareasde racionalización, no se contó, en ese caso, conuna estimación del grado de eficiencia, pero los resultados expresaron el mejor nivel alcanzado.

87

Renta Anual %

Inversión. total de 1 Es tadoNacional u$s 40.000.000 100.0

Princip al proveedor tf 30.000.000 75 . O

Res tan tes proveedores n 10.000.000 25.0

ESTIHACION DE POSIBLES BENEFICIOS

Princip al proveedor Renta Anual %

1. Total facturado anual u$s 30.000.000 100.0

2 • Reducción por concen t raci ón l' 10.000.000 33.4-(1/3 parte del parque)

3. Sub - Total u$s 20.000.000 66.6

4. Beneficio adicional por eficiencia ele uso (25%) (1) r t 5.000.000 16,6

5 . Valor neto de equip amien to u$s 10.000.000 50.0

Res tan tes ? rovee dores

1. Total facturado anual u$s 10.000.000 100.0

5 . Valor neto de e q uip amien to tI 5.000.000 50.0

Beneficio global

6 • Beneficio esperable porconcentración u$s 20.000.000 50.0

PIGURA }J°i1. Estimación de beneficios por concentraciónen el Gobierno Nacional.

(1) Considerando el mismo nivel de mejora que el espera­ble en la actividad privada. Ello no es alcanzar lamisma eficiencia promedio que· el de esta última

88

Los datos desarrollados nos dicen que la concentración

del equipamiento provisto por lli1 solo fabricante impli

caría potencialmente lliia liberación de inversión en e-

quipo a valores equivalentes de hasta u$s 15.000.000

de renta anual, señalamos, dentro de restricciones.

Si agregamos los "Res t an te s proveedores" -cuya factibi

lidad práctica consideramos aún más trabajosa pero es

menos significativa- se estarían incorporando beneficios

presuntos por U$5 5.000.000, con lo cual se podría lle-

gar eventualmente a un beneficio total esperable de u$s

20.000.000 en inversión equivalente a renta anual.

Dada la magnitud de los valores calculados, no puede me

nos que enfatizarse que esta es una primera aproxima-

ción (1).

ii. Segunda etapa.

Quedaría aún el recurso de l tree mp Laz o de equipos por o

tras de mayor potencia (2). La "Ley " de Grosch es de

particular aplicación y validez a situaciones como la

que analizamos, esto es, grandes (si no eno~mes) nece-

sidades de procesamiento. Su pragmatización permitiría

reducir aún la inversión significativamente. Muy grandes

equipos deberían dar proporcionalmente mucha mayor ca-

(1) Esta primera aproximación tendiente a demostrar lafactibilidad e interés económico de la aplicaciónde las tesis sustentadas dentro del ~rea estatal, noimplica olvidar o minimizar los distintos inconve­nientes y riesgos y la magnitud de la tarea a encararo

(2) Realmente, la "Ley t'de Grosch comenzaría a aplicarseen Las p r i me rss e t ap as p or cuanto la concentración seharía hacia los grandes equipos ya existentes, conlo cual el beneficio potencialmente sería aún mayoral estimado.

89

. I

a los valores expresados.

I

iII

I

pacidad de procesamiento en10ntrándose dentro de pa

rámetros aceptables suponer la este nivel de inver-I

I

I

sión global y dispersa que slu reemplazo por equipa­I

miento concentrado permitir~a reducir la inversiónI

a la mitad equivaliendo en ~eoría al doble de potenI

cia, esto es, la potencia o~iginalmente demandada.i

La magnitud de 10 comentado ¡habla "p e r se". Aún penaI

lizando severamente dichos ~esultados seguiremos ha­i

blando de valores 10 suficiertemente significativos

como para justificar la pro~undización de un estudioI

tendiente a la aplicación de! los criterios propues-II

tos. Es por ello que una du~a, que razonablementeI

puede plantearse (¿no estar~ incluído en el cálculoi

del Dp t o , de Finanzas del Bslta do de Illinois la apliI

cación de la "Ley " de Gros chlz ) , pierde fuerza frenteI

!

!

Se desea efectuar, f i n a l men t'e , un ú1 timo comen t ar í oI!

que permi ta una mayor definijción del campo de aplicai

ción y que afectará al de s ariroLlo anterior de con-

cretarse en la realidad.I

I

En primer lugar, buena parte! de los equipos del Es-I

tado Nacional son comprados;1 en consecuencia, ello1

condi cionará la concen t r ac i ón orien t.án do l a hacia los

equip os adqui ridos. ASimismoj ,. la posibi lidad de ob­

tener beneficios por el supJesto "costo/rendimiento"¡

se encontrará restringida p~r ese mismo motivo.I

i

En segundo lugar, la con cen tir ac í.ón de equipos del

grupo de "otros proveedoresr~ significará proporcio-i

na1men te mucho más es fuerzo ifren te a los resultadosi

!

obtenible que en el caso ele 'e I "p r í.mer'" proveedor.!

90

Ello puede inducir a tratar Ide concentrar sobre un1

1

único proveedor bus cando de !compatibi li zar los lenI

guajes y los programas e Labolrados o "s o f tware " dei

ap li cac i ón , Sin per j uicio del conveni r en que es tei

último es un objetivo de s e ab.l e como una forma de gaI

nar seguridad en materia de Irespaldo operacional, esI

opinión del autor que es co~veniente mantener una

pluralidad de proveedores. ~esulta interesffilte, a

título de comentario, mencionar la decisión del go­

bierno de los EE. UU. que, en materia de computación,

ha definido la política de ~rorratear entre sus pra-I

ve e do res los presupuestos aslí.gn ados a suministros1

I

con propósitos especiales c~mo 10 ha sido el de comi

putadoras para el proyecto ~polo. El objetivo de esaI

plítica es general compe t.endí.a al estimular la invesI

tigación en distintos p un t os dentro de un mismo sec

tor; el objetivo del Estado .Argen t í.n o estaría al ni! -

vel de estímulo ele compe t.enqí a para la prestación1

de se rvi cios .

.1

En tercer lugar y para term1nar, se desea hacer lila

última ponderación de lo que! podría denominarse "rei

comendación co i n c i den te " de .Los especialistas. En

los trabajos analizados, al~unos relativamente ac­I

tuales, se observa como const an te la recomendación1

de capacitar, recomendación icon la cual el autor no

puede menos que coincidir. La dotación de personal

especializado tiene pronunc~ados desniveles técnicos;

la concentración, como ya s~ ha dicho, permitiría ha¡

cer un adecuado proceso de ~elección confi ando la in1

¡

I

versión a los mejor desarro~lados. La inversión en ei

91

quipos que resulte-redundante puede, eventualmente,

devolverse. Sin pretender entrar en las considera-

ciones que en mayor grado de detalle se encuentran

en los trabaj os considerados en el ANEXO 11, es opi

nión del autor que parte de dichos recursos podrían

reorientarse canalizando, en alguna medida, equipos

y restantes medios disponibles hacia la ade cua da

prepara~ión del personal excedente que evidencia las

aptitudes necesarias, la formación de nuevos valores

destinados a reforzar las estructuras existentes e

integrar las futuras a crearse, apoyo a universida-

des e institutos de investigación y/o educación, etc.

etc.

Por último, la expresión absoluta de la cifra anual

de economías previsibles posiblemente no proporcio-

ne la idea más cabal de su significación. Puede ayu-

dar a es to si, J2ensando en los grandes p rorectos na­

cionales (1) concluímos en que dichas economías per-

mitirían financiar:

Atucha en 2 años .... y un poquito,

Central Nuclear de Río 111 en 8 años,

Sierra Grande en 4 años,

Chacón/Cerros Colorados en algo más de 9 años,

Futaleufú en algo menos de 3.

d.g. a D.

21-7-1975

(1) Revista "Ln fo rmac i ón Argentina" -ed. por la Presiden­cia de la Nación, Nro s , 29, 34, 50; Re v , "Bne r gé t i ca"Ed. Energética N° 16; Plan Trienal - Tomo I.

92

ANEXOS

93

A.I.'. fll!'!.~r~ Id'•• I~,r!!'" • !f!!t..Iecel .•.~.. a 1*_

,

:94

97

116

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ANEXO 1I - LA SITUACION COMPU'llACIONAL ARGENTINA

A.2 01 Algunas opiniones sobre la computaoión ennuestro pats

A.2.1.1 INFüRHE DEL CONACYT

i. Categorización relativa de la COl!!putación en la Argentina

11. Diagnóstico de la situación naci.2na!

111. Recomendaciones fornmladas porla Comisión

Nro. Hoja

121

122

•122

124

126

A.2.1.2 ~~A REDONDA SOBRE POLITICA NACIONALDE COMPUT.áCION 127

A.2.1.3 OTRCS IN:F'ORNES NEGIONABLES 130

A.2.2 El parque argentino de computadora~ 132

120

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FIGURA N° 137: Parque de computadoras

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(j"~. A tftule "ustral'. 'A'on Mata '''' _l croe'-

."nto .. Mtestre· "fB ft.a • _ 10 t 111..' ... c.- .. cunc'."toMIIftd'.1 t. tasa era ., 21.' ,. S' bl_ es elarto~ he MedIA

(,. b logh~ deNtro! 1••1 ....... l. COf.-t.f. ta

tesa. U\lC1.IW'rtc k 106 e«Iutpos tnstal." ti.·... ~f,.

te. lo ,.u...t. ser'. "ve'.,. tm 0''-'0 ~'a4G •• dIcho coe­

fJcf.-t«. 'neluso. 1., ptit~'.i",.•• C~AC\'T fu...-_ ..., CGQMP

...,.as '1 l ••ft...rOM .... tu. eape,'" tIft' w" -1 ~S •

6M*8' pre.''-' a. ~.IaIJf.d .. una ~I. <tUI' tÍ"..ti.....t.

f ....'. la eapans'lft. E.'a 'lt'vo h. ptOCiluJo .. C\JtIO COM~­

el. *'- _8 ace'. dlr«C.t. s'.e· ti. ha .Ido .1 frtlto clrc..tan­

c,., .. 1. pOlftfca .. t¡ob'.'" ........ ~Iarl... t. 't­t'" aftel ... ~.'~t8 !M ~I" .. 1.. fr.... pronedor••

""gad_. prture .. contra,ar ........ ftM'~1 .. __ par••tI

.. "000 (SIft.- le,) PO" dlhl" , llMJ.tO CM.·I""-'" por res!,',-

,¿u.f!u.~U4-UAgI..~.cA.

f'-t,.. HPtlCto 4fgftO de $U .stacado .. l. dl.tr't-ve'.fJIl!09.....

flca tlel,.,... .. ~tUor•• n. N'urdo CM 1M "tl". ...

tee rete.das serfa.

Ju,ls4fccl3rt... .. ,,--

~_t. "c".).te

Mefl40u

Tucualft

Resto .".f.'00..0

(~tú.no. de por....Ju del I ' .... de equlpoa)

l' An&1'~ t. eM'te IUIIk* y l ,.,. cm 1_

IJlf~. al .:........,. .1 l.' tMAtVT 101,

• UIt cr_'.f~Jtl;o ••p 1.... (4" 1 c:.."~doNs

...~:.¡ t- • lú) V p *"~. U•• eNlPut.c1ov•• ,. "l. (¿ho­

'-'SI> n.'-,'.¡).

'.1.... ,uca· __ ,•••oC.¡."_'.... .-1 ~1.I_te '••~

~ *,I~ Pfi'tfc;ul~'. 1.'I..r.-.. ,.., 1. r.'*Kf. _el ..

'-'tI ••• ,..,..1& ,., 14 t.,.'t.ai ' .....1. ~.,. c.-t. de

J. sClftlf'c.l'wt,¡tN .qwtI ti _, e_J.,. , .. fMt_'.'.dS ...tStM'.... ilhUta j ·, ,"I .

~ $iN~ .. IJ-dl__su. "*,. r•••l .... • i_lfa4or

... f~f~'" ......1....' ... ' 1 I.~~r."'r

el•• Paro .1'.'¡I_.i~~ ·1"'" .1 .. c:~tH"....

al _junt~ ~a'" Alf'~I·t;a1 ,..,., u..,lt1liM .. "., _,.~ ,' ..

al.} 1 .. 1ft J~'Jaitl_l~tL v .. l. f". A1t~••1 I!\.S l ..

¿ti. C0A4ti~ poaw~.

J- ~!s4rl••• Il'l_ c..-'4"'.'" ••". 'd ,.".. ul.t~para ~t...)t.... _~~·tt'l~1~r_.l ~it~. ~.r

1!lO

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u.......dtf ~. 1.- da,,,••'.fJ<MUt1CftQl1 2- ...vtN • "91' 1-

4r.t~'b~'1ft por ~ACI eré J. ~19~'.ft'.1

'. l..

s••aVAC lá

(En t'rminos de porcentaje del nW.ero de equipos) •

.....u,.i~!eI ., 1 .....

J. 1M

lt. \itA

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!&ti 5'.S

7.)

3.7

.. .... ~ 4'c~~~ ¡¡fu,...t • • '.nG "HIIPO

__ ,.. dIc;..,. ,. r. f"~'·{f.~t'" ,....tl~*.e ""'eo ~o-.,.., ha "'la ~.:Gr~••1_J'I~I~'l••

~ 1 ftli.tutNf ....i~ q-. '''le1J'- el ~_•

..- el "' tI '.bU,.tKk! pet" ClOfJfMfl....#G cM dl.tlftto

tlpe y ,,-ltt o."tro •• fltt." ..f~...te. qw hItv c.!t..ca '.rICMltdf

PftM1e~.' ~Na40 y ...~ ••••_ re"'.-. Mio _t J.1t:

.. "..., .. ~ftft~ el f;HIt'tl..r ...."...... CGllti la cM ~

..~ .,. CUltttt. qt.Mt ~Jtl..t" at!tU'td e8~t3dDf"" fte NIeva"

tiM pef't__'Mt4t5 • ,lf"M¡)¡ UN (t.' .t l:"«J. • t~l.t "_keN)

~_ ~Nl_ 1m. AJ{'fÍtft ~Jtt. vr4" 'nt'''~'rH 1ft ., .,cede .,..,.

tl~f. '_t...Iat.'¡~rl~1t a'tl"".

1.40

,3ANEXO ~lV' - ~COMENDACIONES DE CONACIT

1. Organismos Gubernamentales

2. Educación

3. Investigación

4. Plataformas de Desarrollo

5. Administraci6n del Personal

6. Prognosis Actualizada

141

Nro. Hoja

142

142

142

143

143

144

ANEXO IV

1.1. Creaeión de un orGanismo (COId..ión de CoJftPu'taoi6a) pa­ra el nivel aet'oUtio4 y '1_111....1_ .n el &.. decompu'tClU'dón. 4epen4f.en~e del CONSEJO MACIONAL 0.& CIEN ..eIA y TECi'lICA.

1.3. Acción 'f.:jecnl"tiV6 .. los dfeotO* dw la aoordinaei6n J lasupewisión y .1 oou'trol en el áNa tkI COMPta~aclón atr4vi. .. una Autoridad tj_cUtiV4 de Computaei6n u.pendiente de 14 Secretaria Genfatnl de 1& PRESIDE¡,¡CIA DE .. ­LA ~ACl f).N ti

2.1. F\lO~t. .poyo a la f ..~mación de pr-of••iona181l en oo.'n....ueión.Apoyo a 1.& W'liwr'IIidadea l _

ti CreAoim de oarreras de al1:o nivel.• ere.a!0,1 d. c.ntro~ de oGmPU'ta.c1Ó••

• Proqooión 4. p~.O~03 da investiga.ión.~ Apoyo.conÓMioo )U'4 extr_z- y fl.antener profe.o...·res do máximo nivel.

2 .. 2. Fuo1:'t. apGYf-' • l. penetr4..,!óa de los eonoet)"tos de COItC>~tui6n ea t:odas las iHaa f

• InclU1!JiÓft de temas en todu la_ Cal'TeNG \lA!v.r...·• .it~i4S •

.. EtU,.nltllU de computaai6n en iiuu'Juelas ••eundar.ias ..

2.1. Craaeión d. un tOftdo un!veNi'tu1G ele computación paraapoyar 8atoe pr.-oyeotoa.

2 ..... D4Iul'tiruu~ un pOI"ceota:)e oreoicnt. e: iargOt-tante de P _D.1para &';)010 a. la computación en el 'ebit.o uniw"i'taJd4COIiO soluoióa de fondo para el 001"''&:0, me4iano y larltop16zo ..

a. I,~.....~!tl¡,a~1.!~:_.

3.,1. S.üoc.tón y de.i~.ión ., Unidadea '1101:0' 8ft aquellaswiversidao.tl 3 inetitu:tos 1 organl... a4eauada'tn.n't.prepU'adOG¡t ParA 14 invest!,QAoi6ft el\ C.tenei•• de laeoapu'taoién.

3.2. Coo1:l"ataciÓft de invea'tigaoioo••••peo1fie...n Ciencia:de 1.& Compu<taoión (PrtY.1ectoo de aH-) ." ld Unidad••Piloto, alt'tataftuo el, .\r~l.o de _upe.rlanguajes COllWrsciOR&les.,. OI'ientados••'te ••

3 ~ 3. COM:~lf!'ta~lonta de ~Dtdioa f1sieo$ y h ...!t~llOB Y ~oordi"a­e1ón de- l~P!'O~If)ctO$ <1ft B.$~ !+,-!.M Qonve~tirl(>~ _ti p~oY.c~" dirfJct.Mn~. a~'t!t()v.c~'h,bl\i4 p(.r los ~d;.()e ~X'O-......(h.rt"!Lt't~$ '" (Pm,~c,t:('l'J 'I*'ff,lcof. V T~cno16gi(JGa).

,.lo ... ~ I"u¡,1=~i!1n:ta.o,i6" ~~. \H1. a.d.e~~a b4U'UJfe.Nne,ia. de losrtfiS~tados cM loo PNj/4!llC"tO$ " 10$ Il<tÜ!:OB p~.,J~ctf.)JtG$manteni.ndo oa~.l•• flu!do~ 4~ inter9$ .utuo.

3,.á.. PrC~t;"JWr' Otmi.~.Gil5 iSi.~}o.¡os t .t~ 1: ere4.ndo ~stitt.ulOiJ

i>.ua la ac"tiv',a t)al''Úe,ipae:¡on, efic.:c dllt8~"YTi)11f? y ad.-­<1u:arl"- di. f'W$i 6a d0 Z'eau1 t...1.4i~U. "

a..i. Ct:,)oi'<.tin\\1ei&a d. lJS~ ~iblio't4UMll' .:f~ Dw)lie·ld6n ~·~tlt.n~

t~~ ~n e 1 't·:4ile. y v1-trtUill'.i~.dQ In:t"J.'c.lnll1)io (ffli ,inl~'\J'MCd611tlnt" C:t\nt.r~ n inati tutea (id ..hoc~ ~o¡)!:-*t 't:'9'U,)l, ".'''' eur­!l? -' .N~tUt.::lf)~ r ; ~i?l.i.oac.i«.~Q lnlt~;"4.:iJlIt¡•.~n'taeicm.e. ~rJ.~;inAüs, etc.....

3 .1. P~plI~,.ci6n ~ un Pltlft tie ~.1C48 tj. p.~.rutJ~!QrUIJI,.itjR'tOd~

,...! ff..t1"n~·Aet~ ~~oc1 ~~ 1 tt\"\ t11.')11t J~.,t·"}:tQ dth ~F!,"~f.,.i,;)f.j lHU."'& tJ'ZJ't{.~

1~ dr l~~ Ilt''tt,'l:tfi~ d~ t~~'l~.:J'~ de M;1or calidad y &pliOIoión n«cional pl',ie,l'l t31l.ia i' •

I fI !. ~~~,..eif..~l diP tin $tti 'b)l(.~ et't e~!'t"CrO.,l. ti.. l avano·a .¿_ los p~

Y::Q1;(:t(~ W~ E·GG@). T¿mli\i06 y 'tlicnc16gicos t MI @= del;.an drJ1:Áv.j.d.ev'$t$ ~$ul.ttt\ntt;\1,J ti.l l~u!i:C.l de ,las t'étJ~nd&

CiÓni:i~ 'll

...1. C:t:vQ.Oiiiu d~ l'\\l(.,i~n~,fj; pro.GlOoi;on.l.... de e~QepciÓft paNllt~. iprtJ~t,¡~alntn~.d.tjttt f1\jt.~~:1 \Ja Si;jtu~ ~~ Ctl~~'tacióu in't--1S~.\fl08 .n dicn... ras!at.ea", Con regiltl1,fHltlH'JqU$ ¡~tl:t"m.it'a•.1 Mce8<? d. 1.mJeúl"t.i,leG \I!UaAr!o. pn.val.loa y público<;.uealll ¡;1(.~.-A pctene!.b1Iulte ..

"41 2 ~ Inatit·t:ir r$"i..~n.raci~M•• 1 ~g,í"M. ~cbdni4t.I"4"t;i,v(). _n.l~. pV~1u,.~cit·Gal~3 ,~ra el pfn~~~:tl61 ·a.¡>lie'J~~:I() .. dichos....'t..r.w.. y con••twt~ en ,oOOJl5dinac.iOtt con 10$ :u.e4iO$ pri"dQl pa'i;4n(;l&J.,(I~ ttfftMiriQ' .1 la. .«t'tlva ini4i.at~i.v.a ~*,'t.""tal~

!llll~; ll'~':licia.:r élt\ 10$ ~~.. d.l.t)$ .d'UI$",~I.•~ "~~·f!11'¡t~ 1 .. C"efIJ.611de e.sn~r~tI) e'tua:i.o! ..., 0\ll"$0' .ri'=\4UJ .. la c~,u:t¡*",_i611

.q\1~ p ~:f,:'lJ1i t.•.~ ¡.t:r~J.~'frilr~.,. r\U-f!líYt) pur$~41. 'Y }\"~(".a:' el.ftcieJ,ja 4-el .~is't~nt••

ti *.... P~OVdl~'" zona1l!u~l"It_ 'lt1 .M,~l.o d~ 10$ •.ist~au ~or medi',l'3~OurfSOfl1f oon,rerenoia.$" ••r-vi~:tOll . at!·...h~~: ¡r&taitOta deba;jo Cf)~t04 eriditoy ',~p.,~i.&l~.} 4iJt~. +

".i" t'1·()~:1~ii~ la in.t!;¡J'ti¡J1t'..ión.&elflctiY4.~al n1."",.. l 4e m­dio(:I y ::J4rs-unal d4t: 1~ ;)1~:l"t.afo~MH1$ '1~{ll.rid.& « loa pl!ll"~:!f.¡of,\!l ;,¡~a.JA8 tt..¡,,,,,í fioos. t't.i;!',?} 'ltllc ::i-e l:.C1Jde .. 10$ •dios N(t&MTlt'lad:r.1tl"'r) 1,!-; ,S.~3.t{Sn 1., tn'Vü~'t,i.gA~,tón'" e.'M) Q'lJrthl)5 d~ eCf.)!6n ~#t'r!nt1'idQ& al á::.1t'~l\ ó..~ ~{lie~n.ci~

Ú" A.d~!~!!~l:',!~~~¿~~.i:l~l. 9.r:llU_~.~1....~,.

&..1. N4tl't"11irtlier4'to del 4scalafón único para el p~J:r.oMl ·deois'te:ea de co~ut.ción d. da'tM (Dt.cre'to H:'; "01 del18 d. di~iemb~ d@ 19&'*

143

Si .2. Ao~ua.liaac10a t~J'~iln.Dt(\ d. 1.. Nb"ibuoit'l'u\flJ del ~"Onal BUjlitO Al esoalatém a qua 3. n.neoho Af.I'Gftc!a. -

, .3. R'¡iMnde illg.ftao del p.ft;Ol\al da 10$ .i.st....... ..~­4d.al't via ~OfttJtat&Q,i~;m(U1 iftclu'Y8ftdo., oon'traC'ttualmeft~8.lou b.n.fi~i(ftJ (Ue.;¡\oi.a8. vaGaolon.e~, t'(4¡c.ilidal&,.. :paraoapa.eit·V:..hl '$ • tQ .. ) tifil pGNolu.ll pa,l"awaru,n't. de U AdJd.·...Ai~~~.ci6ft ,úblioa.

$._ * f'i"..w1!m d$ tmretl_n ,ul\*c1.1 ,1. "01014j. ~.1 ~.NO­nal. do 10$ ais"tfll.4. en 1~. Univer-aitJade0 y CentNs d.E$~~~e E~~eeiali~cs.

6. ~~~J~!!i.~ ";~!!~!~,:+!,!d~~

6 .1. i\rl>;1trAv .1. WiUrtfH'l:1",j,.n'te ~ '- n·i.~68'tioo ''UrNtnen'teen el áNu. ~. l~ otmput.cioo. en el. áJibito ~\ac!()n.l •ln tem.df)il.l ii~. ln't...a9, .uls'\tidi> po~ 1,;): :L:c~fvl'~e.i6ade ~&s. vi. 1nve~ta~iQ ~~~..n.at.. .

G~~~ DiG.~~ n~.l~ ~ P~~ye~¡~D•• AQ~'ao~~s d~ la si~..~·~i'44 ii C¡C1{'to p·l.I.~~ 'Jr4·N. ~Ql"....gi. -t~n~\'daa, e i.,lAt­J1l1ett't4rla4 Cyor'tUtUUMnte lf

e 4 .~. ~~ ..t.aiJiil.1Ii:·tO ~ ~1\6 .~""l'\it:¡}:;.,ctiva rteAWUwn1:.a \in al á".patota Jet-ctar le. '~futurt¡'l.s"" en 81 _dt4110 y la.~¡o

91••0.

6.4+. i'.~posi. ¡~.r"'D.t~rt_ par,,: if1"'";.JOQar. ilGPle.at•• llWivailJol.(·t1oa.. (o eOl"'HJP,r 1_ ut... rioHfi) ....a.1i;.'U1IIJ 108 COIitro16r.i d. si:t.M:1in y ¡Gsti6-a en la .&Ji.-N de in~n-'014 ...1 ~sudo y 4a~ el ..,st,~3or ..tr..i.nto de miximo nivel a.":':i~; ~:¡ 4~!.• 'otttM $.ctoi.."ia't41llf¡.6dtt$; (. Nij\l8l"'i­miente). tt1'! «1 Ú'fta.

~la,o 1910

. 144 J.

Figura N°

1

2

3

4

s

INDICE DE FIGURAS DEL LIBRO 111

Contenido Pág.

Gráfico de la carga media mensual 64

Gráfico de la carga media diaria 64

Gráfico de la distribución mensualde la carga diaria. 6S

Primer diagrama tentativo de la carga diaria de un centro de c6mputos-unificado. 66

Reducción de aras de uso por racion~

1ización. 68

6 Evolución prevista en la inversiónen equipos computadoras 72

7. Evolución en el rol de personal 73

8 Horas de uso de Computador: posici6ndespués finalizada la concentración 76

9 Rol de personal: posici6n después definalizada la concentración 77

10 Costo global estimado del parque computacional - valor u$s - renta anuar 85

11 Estimación de beneficios por concen-tación en el Gobierno Nacional 88

12 Participación relativa de las dis­tintas jurisdicciones en el parquecomputacional 125

13 Parque de Computadoras - Nivel paísy jurisdicción 133

14 Marcas y modelos de equipos que in­tegran el parque computaci6nal ar-gentino 134

145

,ehllot..... t. ''''''''' • CIWKttn konIrA'.n (tm'''''r&ida4

........,. A''''')

l'b1'..... 1..... ., 10m

146

_f.a'bJ.• ttOs u ..... Tftul0.. .. '" 1 , 1 1 1

~t_J. eA AMlr'u ct.,Sur (I1t8v'." net.-tlan)

1r-

Tecn i ~¡1., ., .. ;.

Pub1ishingCOIIpany,.1 ¡ 'nols - USA

tiaterfaJ dl.no ..,.~ Ver (2)pUb"'••.~ ."f,""'.Iudlft .al..re '" .......1.."

Ha.erl.l d'_," Mb.... e.... Ver (2.)puUdor.. Y -"''- .. .---glslro d'recto • tnformacl•...1 ..". ..e""_ y_rcetIo

CEtITIO • CALCU 1",... (E.UbI- la beIM '''''10 (1)LO (U.f.N.) .. para.l relev_I__~

el.., del ,.fs.)

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,

7

CLARk. r.

CQMACYT (e.seJoU_fona' ""eaela 'f 'lcftlca)

Prau'-'.to ... Ift'__'" E".~·"II Al.­... AfttIat'­... • 1~t7..

,,,,-. per. •• '0,.,1.1.. (;QlACYT , ..........~f.... par_... deRcla'" ,.polrt'ce .. IfWldttgHI... N_'''' ArpR­, utS'I....... el ....· .. tlu· 1970•• CtJIlIJPUt_'.

lJa _-..'••1•• la c....l .....to 11)he'••, ,......., ,. sls'l._. Y.,.'.

a _.Gr_ tftC.USA • 1973

147

Autor • T'tulo EdItorial-DAVIS. no,... B. Introduce'''' • los eanputa- Ccapaftfa Idl­

dore. Electr."eoe.. terial COnt'·Matal 5~A·•••"Jlco, 191'

10

11

MTAMATION

DOPP'HG. O.

Ene..-sta sabere leaguaJes ...tlllzados por loa equIpOS(RevIsta DataMtlon)

tonverSllftdo .CQIt 1. ~'tdora

"f~Ót,~,~~,."I....L.."".' ••. " ....... . _c".:.º~ h:i$ ..;51, '.. .Pub1tsh fn9 \Company11l1nols - USA

u.· ~l t At8lteú!~

Buenos Afres ­1974

12 .FEt JOO. s, Una •••1.1. 11"'a c.- E4. e_tab'1'-pdfador. (Revista AdID'flls- dad Moderna '"'trae,an de EMpresas N·'3) ArgentIna ...

1'73

13

15

16

17

GARZAREU'. E. ,IEADE.O.

Oportun ldad U, ftOpOl"tUUt l

(kev.Adfalnlstnte'. de f!rpr.... ..-62)

¿Es posIble un buen slst..Ma de fnfe....&\,

Cerltr."." K DesC$fttra­1,.... (RevIse. CAPRI'O

35)

Integra'. _1 Cutta ...C61tputos .1 resto de 1. 0..­uan'zecl6Ju ,. experIencIade Y.'.'.

Ufagr... de 'lujo paraprogr...&t

14 8

t.. •Argent'NI •Agosto 1975

1d4lto

EdItada porCAPIE. _CId.ele, Gobiernode' Dras.l •Jul fo/set.191J

Rfo ... J..I ...

''''''to (1)

!~ueva Edl torI"nter_rlcurClt'co· 1910

11

......

JOI....,•••A.I.uf.'.,..b..,',*. J.

&AUllA.fiatMlI.atKAIA

11 t: .....l.~r~l ....,...... lIt..u W,.. I.._.a. fl.7••.,. ,........ U(..., J+tr.-ttaa ••,a·LA"") Ar~I..

T l ~ --(.i)1"••, l ....

l~. 't ttq,1I ..¡¡,;;, 1.. ..foftll ........ ,.If•••• "~~

, ..........,. .,~ L....~.1........... • Wlh-r ~..A•MlJIco .. 'DI

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11

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149

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S.A.Mi'i ..196'

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.... AOtIiftllucUiD _ .1c..-o. l. 1.lor_,an

TI. She"ttg A*••••tr.'.·w (lft'lh ee.p. y S....... tt". :J)

La C~".f". "fla ....~la (ftIlV'.I.~....,•• ,Sl.....)

IAUllo (1)

i'id.bpar'eula,.. "11 ..~...... A',..

1'"el...H&ult'."'"_&'. 1912

Sli\Ol.....'t·A.

M~I'...tt_t.... ~,.... . &i.utr... t. E8n1. EIMttGa'c.a S.A. "'J'.".,,'

SaSSGN.il. '1CAta,.-. a•IAfOftlíllC.f&t pcw~.......ftevlsta Ir••I,.a•••P.......,...o.~(.tlct.. ¡MIblleMü ­80"". No. J')

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