la cadena logística en fabricación y otras Áreas funcionales claves

8/18/2019 La Cadena Logística en Fabricación y Otras Áreas Funcionales Claves

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LA CADENA LOGÍSTICA EN FABRICACIÓN Y OTRAS ÁREASFUNCIONALES CLAVES

3.1 Diferentes !"#ti$%s &e &ise'! ( )esti*n &e "!s r!$es!s &e f%+ri$%$i*n.

L% &!+"e &efini$i*n &e "!s r!$es!s &e r!&,$$i*n- L% tr%nsf!r%$i*n. E"$%n%" "!)#sti$!.

La Producción, o más concretamente la Dirección de Producción, puededefinirse como la técnica de la gestión de los sistemas que generan bienes yservicios. Podemos decir, que todo los sistemas que generan bienes yservicios, lo que en realidad hacen, es transformar unos bienes denominadosRecursos de Producción para obtener otros diferentes, denominados

Productos inales.

Los recursos que utili!a el "istema de Producción son diferentes conforme alproceso y los bienes finales, al igual que los productos obtenidos del "istema.Lo importante desde el punto de vista de la gestión no es sólo latransformación f#sica, si es que ésta se da, lo importante además es latransformación económica, que siempre sucede.

$sta transformación económica se refiere a la transformación de la %tilidad.&$sta variable es conocida por los economistas como' la cantidad monetariadispuesta a pagar por los consumidores para conseguir unos productos que

aumenten su satisfacción(.

$s claro que los productos finales se generan precisamente por aumentar lasatisfacción del consumidor y por ello tienen más utilidad en s#, que el con)untode recursos separados y sin transformar, en consecuencia la cantidad que elconsumidor paga por los productos finales es mayor que la que pagar#a por los recursos.

De aqu# que un "istema Productivo sea también un elemento generador derique!a. $l mercado paga más por lo transformado que lo que pagar#a por losrecursos. $ste cambio económico se conoce como *alor +adido y permite al

"istema de Producción obtener medios económicos para conseguir nuevosrecursos con los que generar más cantidad de productos finales.

Pero este no es el -nico flu)o económico generado queremos decir, que latransformación no es gratuita' La producción requiere sacrificar los recursospara conseguir los productos finales. %na medida monetaria de la cantidad derecursos empleados es lo que conocemos como /oste 0ncorporado. La

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diferencia entre ambas magnitudes económicas es lo que mide el rendimientoeconómico de la producción.

*alor +adido 1 /oste de la Producción 2 Rendimiento de la 3ransformación

4asándonos en lo dicho hasta ahora podremos establecer una definición másprecisa.

La Producción es el estudio de las técnicas de gestión empleadas paraconseguir la mayor diferencia entre el valor aadido y el coste incorporadoconsecuencia de la transformación de recursos en productos finales.

"eg-n esta otra perspectiva la Producción cumple una doble misión de unlado act-a como elemento de comunicación en las necesidades de bienes quetiene el mercado y por otro act-a como distribuidor de los productos finales.

$s lo que se conoce como Log#stica de la Producción.

$n consecuencia podremos decir que'

La Dirección de Producción es el elemento gestor de las necesidadeslog#sticas del mercado. Reuniendo en una, ambas definiciones diremos que'La Producción tiene como misión hacer rentable la transformación y ladistribución de productos.

Ti!s &e r!$es!s r!&,$ti/!s

La fabricación y los servicios.

$n la práctica, la gestión de la producción cambia seg-n el tipo de producto, elservicio que se desee dar al mercado y el modelo de proceso elegido para eseproducto y ese servicio.

$n cuanto al ti! &e r!&,$t!0 hay dos procesos básicos.

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• Los que producen bienes tangibles. "e conocen como fabricaciones.• Los que producen bienes intangibles. "e conocen como servicios.

&Podemos decir que los servicios son productos con dos cualidades, ademásde la intangibilidad' ser productos muy individuali!ados, pues no hay dos

iguales y se producen para cada persona el suyo, y ser productos muyperecederos, ya que su ciclo de vida es sumamente corto(.

Las diferencias en la gestión de unos y otros vienen determinadas por

0nventarios' Los procesos de bienes tangibles y si lo desean, pueden contar con inventarios de productos. $n los servicios no hay esta posibilidad.

Las necesidades de capacidad' $s la cantidad de recursos, principalmentefuer!a laboral y maquinaria, que están disponibles en el proceso.

3odo proceso de producción ha de estar dispuesto a suministrar lascantidades de productos finales que se demandan en todo momento, ésa essu finalidad para ello e5isten dos posibilidades' una, emplear los inventariospara mantener una capacidad de producción estable, de manera que cuandola demanda cae por deba)o de la capacidad, se produce para el almacén unacantidad programada la cual sirve como soporte para alg-n imprevisto&corresponde a las partes del ciclo indicadas con un signo 678 de la figura( yal contrario, cuando la demanda de productos finales supera la capacidad, laparte no producida se toma del almacén es decir del colchón que se tiene paraimprevistos, &son las partes del ciclo indicadas con signo 618(.

$n estos casos, el proceso se disea para una capacidad que cubra una

supuesta demanda media, sealado en la figura con una recta.$sta estrategia puede hacerse en las fabricaciones, pero es obvio que nuncase contemplará en los servicios, ya que carecen de stoc9s. $n estos hay quedisear el proceso para abastecer la demanda seg-n evolucione la misma.

Las estrategias de igualar producción a demanda por medio de los stoc9s esun método tradicionalmente empleado en las fabricaciones, aunque no quiere

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decir que sea el -nico pero en algunas ocasiones el me)or, los inventariostienen un coste consecuencia del dinero atado al producto es decir, todoproducto ha costado a la empresa una cierta cantidad, si la empresa no vendeese producto no recupera el dinero invertido en él y por tanto no puedeproducir más unidades, a no ser que tome el dinero de otra parte es decir que

consiga un préstamo del banco o de accionistas, etc., en cuyo caso debedevolver ese dinero tomado y unos intereses son esos intereses lo que laempresa tiene que pagar de más por almacenar no vender sus productos.

: la otra posibilidad es un sistema de fabricación basado en una gestión sinstoc9s en realidad con pocos stoc9s para ahorrar esos intereses, es la base delos llamados 6Procesos ;usto + 3iempo8.

"e puede decir, que en los "ervicios, al no tener stoc9s obligatoriamente,tienen que seguir una permanente estrategia de 6ca!a de la demanda8 por medio de una continua modificación de la cantidad de recursos empleados en

el proceso.Pero mantener una gran cantidad de recursos para utili!arlos sólo endeterminados momentos y mantenerlos ociosos gran parte del tiempo no esrentable, debido al alto coste de estos. Por lo que en la mayor#a de lasocasiones en los servicios sobre todo aquellos muy estacionales se opta por mantener un m#nimo de capacidad y contratar temporalmente la cantidad derecursos necesarios para hacer frente a la demanda y devolverlos despuéscuando la demanda ha ca#do por deba)o de un m#nimo. $s el caso de los de lahosteler#a &alo)amiento y alimentación(, basados en la demanda detemporada.

Los puntos importantes que se deben tomar en cuenta tanto en la fabricaciónde un producto como en la prestación de un servicio son'

$l control de calidad' $n el caso de los procesos fabriles, en las que elproducto se entrega al consumidor después de un control todo lo e5haustivoposible, con el fin de asegurar la calidad. $n los servicios, es el propio clientequien hace de 6inspector8 de calidad.

La locali!ación de los procesos' Las fábricas suelen estar en !onas especialesle)os del punto de consumo. Los servicios, por el contrario, necesitan estar cerca del punto de consumo.

Los modelos de gerencia adoptados por las fabricaciones son claros yseparados es decir, e5iste un director de producción, un director comercial,etc. $n los servicios los papeles de los gerentes suelen estar difusos yme!clados.

Las inversiones' Los activos son, comparativamente, mayores en los procesosfabriles que en los servicios, donde más bien las inversiones se basan en la

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fuer!a laboral. Dicho de otro modo los procesos que fabrican son intensivos encapital, mientras que los servicios son intensivos en mano de obra.

"eg-n lo e5puesto, la gerencia de un proceso de bienes es diferente a la deun servicio. "in restar importancia a la gestión de los servicios, se puede decir,

que son un caso particular de las fabricaciones, donde no e5isten inventarios,ni todo aquello relacionado con las caracter#sticas propias de ser un productotangible es decir, proveedores, redes de distribución, manipulación, etc. comotampoco hay control de calidad comple)o, etc. $sto hace que la mayor#a de lase5posiciones y estudios se refieran, fundamentalmente, a los procesos defabricación cuando tratan de la gestión de la producción en términosgenerales.

$l siguiente cuadro de forma resumida da una comparación de producción deproductos y servicios.

r!&,$t!sE"eent! &eGesti*n

Ser/i$i!s

"u relación es con máquinas.Requiere habilidades manuales,

2%n! &e O+r%"u relación es con clientes.Requiere habilidades en lasrelaciones.

%nidades De%n&%


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r!&,$$i!nes C!ntr% St!$.

La producción contra stoc9 es el principio de producción que se basa en tener siempre una cantidad determinada &stoc9( del producto que se va a vender enalmacén, porque el tiempo de producción es alto y el producto se demanda

mucho.

+s# pues, se asegura que en ning-n momento &si se hace bien( los clientestendrán que esperar a que se produ!can más unidades, ya que están en elalmacén listas para ser vendidas.

>bviamente, esto solo sirve para productos producidos en masa, que no sediferencien el uno del otro &por e)emplo, dell no podr#a hacer esto porque susportátiles son personali!ables y tienen que producir seg-n los deseos de cadacliente(

r!&,$$i*n !r Ens%+"%&!

$l cliente desea un producto especial basado en módulos estándar, es lo quese conoce como producción por ensamblado. $n las producciones por ensamblado se reali!an m-ltiples productos basados en opciones. $n talescasos ser#a inviable mantener stoc9s de todos los productos posibles deproducir. Por e)emplo, si una empresa se dedica a la fabricación deordenadores puede ofertar en su catálogo modelos de ordenadores del cual elcliente puede escoger las caracter#sticas de su equipo y hacerlo ensamblar una ve! hecho el pedido

Lo importante en estos casos suele ser el pla!o en el que el cliente podrádisfrutar del producto. Por lo que la gestión se encamina a que todos losrecursos se hallen disponibles en el momento oportuno en que se necesiten.Por supuesto, estos procesos no suelen tener stoc9s, a no ser de algunasmaterias primas, pero no de productos finales.

La producción continúa, producción en serie, producción de lotes, producción intermitente y producción por proyecto.

La -ltima clasificación se refiere al ti! &e r!$es!. Por lo general el tipo deproceso viene condicionado por las opciones anteriores, aunquecontinuaremos refiriéndonos procesos fabriles.

? r!$es!s $!ntin,!s. "on aquellos que producen sin pausa alguna y sintransición entre operación y operación. "on procesos que reali!a un sóloproducto totalmente estandari!ado. %n t#pico caso es la producción degasóleos &combustibles(, energ#a eléctrica, ciertos productos qu#micos, etc.

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? r!$es!s en serie. $n estos procesos hay una transición entre lasoperaciones y están diferenciadas por requerir la aplicación de maquinaria omano de obra distinta para cada operación.

. r!$es!s &e f",4! en "!tes . $n estos procesos cualquier cambio entre

productos de la misma familia requiere una preparación previa de lamaquinaria, como ocurre en las imprentas cuando se cambian las planchas deimpresión para imprimir diferentes fasc#culos.

La preparación supone un tiempo en el que la l#nea de producción estaránparadas, lo que implica a su ve! un coste valorable en términos de producción,que hay que recuperar con la producción de lotes de muchas unidades y as#distribuir dicho coste entre más unidades.

. r!$es!s &e f",4! &is$!ntin,!0 ! f",4! interitente. /orresponde estadenominación a aquellos productos que no tienen definida una secuencia fi)ade operaciones. $l flu)o de operaciones queda determinado por el productoprocesado y para ello no hay una maquinaria especialmente diseada, sinom-ltiples maquinarias capaces de hacer tareas diferentes.

/omo siempre que hay varios productos en producción, es fundamental evitar interferencias, lo que requiere un importante traba)o de organi!ación de laproducción que coordine la concurrencia de materiales, mano de obra, utilla)eetc., y para evitar que en cierto momento algunas máquinas se encuentrensobrecargadas y en otro momento estén ociosas.

. r!$es!s !r r!(e$t!. "upone la fabricación de un producto e5clusivo, loque conlleva disear un proceso -nico para cada proyecto. "on procesoslargos y comple)os. %n importante e)emplo es la construcción &construcciónaérea, naval, promociones de viviendas, etc( >tro e)emplo es la producción deuna pel#cula.

E" "%5! &e e4e$,$i*n 6LEAD TI2E70 s, f!r%$i*n ( "!s tie!s &er!&,$$i*n.

$l "%5! &e e4e$,$i*n- 3ambién nos referiremos a él como tiempo de

producción, "%5! de entrega, etc. $s el tie! necesario para reali!ar unaoperación, ! varias operaciones. /uando nos referimos a una operación, eltiempo de producción se descompone a su ve! en otros tiempos'

? 3iempo de espera' $s el tiempo que está el producto hasta que comien!a laoperación.

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? 3iempo de preparación' $s el tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los recursos que van a efectuar la operación. Por lo generaleste tiempo se requiere en la primera ve! que se procese el producto ocuando se cambie el tipo de producto.

? 3iempo de operación' $s el consumido por los recursos en efectuar laoperación.

? 3iempo de transferencia' $s el necesario para transportar una cantidad deproducto que ya ha sido sometido a una operación a ser sometido a otranueva.

De todos estos tiempos el -nico que aade valor es el de operación, los otrosson evitables y por tanto hay que reducirlos o eliminarlos.

3.8 Gesti*n eres%ri%".

+ntes de ver lo que es la gestión empresarial es muy importante poder definir dos conceptos claves para la misma como son las relaciones de traba)o y laempresa.

Para entender los comple)os, elementos y situaciones que se derivan de larelación entre el traba)ador y el empleador, es preciso e5poner una breveresea histórica de las principales formas por las que ha atravesado el traba)ohumano.

Des%rr!""! 9ist*ri$! &e "%s Re"%$i!nes &e Tr%+%4!.a( $l 3raba)o de +propiación.

$n un principio los seres humanos se agrupaban en clanes o tribus, y sumovilidad era constante en busca de alimentos, clima y muchos otros factores,en esta situación las familias se procuraban todo lo necesario, a base deapropiarse de los elementos como lo hallaban en la naturale!a.

b( +gricultura y Pastoreo.

/on el avance de la civili!ación aparición de organi!aciones másrudimentarias de la sociedad pol#tica, coinciden que los pueblos se hagansedentarios, es decir, que se estable!can en un lugar, esta forma de vida loliga a la agricultura y a la ganader#a, a la propiedad de la tierra y al traba)ocomunal. c( $sclavitud.

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$sta tremenda plaga de la humanidad y que todav#a por desgracia se haconservado en algunos aspectos de hecho, nace con las guerras y con latoma de prisioneros, $l /ristianismo destruye la esclavitud, al establecer laigualdad substancial de todos los hombres.

d( La servidumbre.

$s una forma suavi!ada de la esclavitud los hombres aunque libres, sienten lanecesidad de agruparse alrededor de un seor que los protege &+l seor eudal(, y nace el siervo, que está ligado al dueo de la tierra y sus frutos sonpartes para él y parte para el seor eudal, si las tierras cambian de propiedadvaria también la dependencia del eudatario.

e( +rtesan#a.

La caracter#stica principal del artesano radica en la importancia de la pericia

del traba)ador que se hace más importante que los instrumentos y maquinasutili!adas para la producción.

f( =aquinismo.

$n la revolución industrial, nace el moderno mundo del traba)o por laimportancia que la maquina adquiere en la producción, aqu# nace la diferenciaentre el capital y el traba)o, entre el traba)ador y el empleador.

g( Producción en "erie.

$s la segunda Revolución 0ndustrial, el traba)o se reali!a por especiali!ación, yla maquina es el elemento técnico, el traba)ador es de rutina y sedeshumani!a al traba)ador y nace una dependencia más estrecha hacia elempleador, sus conocimientos son más pequeos, aunque gane mas.

Fi"!s!f#% &e" Tr%+%4!.

=uchas de las formas de traba)o descritas no puede decirse que handesaparecido totalmente, as# por e)emplo, subsiste por desgracia ciertaservidumbre al menos de hecho, en amplias áreas del traba)o. @o basta perfeccionar un sistema de traba)o que este sea bueno, en casitodos puedes encontrar venta)as y desventa)as, lo importante, es en realidadque cualquiera que sea el sistema o régimen de traba)o, mientras no estéesencialmente viciado con elementos que lo hagan inhumanos o antisocialcomo la esclavitud, lo presida una filosof#a de traba)o fundada en su carácter de actividad esencialmente humana que respete la dignidad del hombre, que

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no puede separarse de esta actividad para considerar esta -ltima como mero )uego de fuer!as productivas.

L% eres%.

$mpresa, organi!ación económica, es una unidad productiva de bienes yservicios, a través de la combinación de traba)o, capital y otros recursos,reali!a la mayor parte de las actividades. "on organi!aciones )erarqui!adas,con relaciones )ur#dicas, y cuya dimensión depende de factores endógenos&capital( y e5ógenos &econom#as de escala(.

Las empresas son, al menos la mayor parte, sociedades, entidades )ur#dicas,que reali!an actividades económicas gracias a las aportaciones de capital depersonas a)enas a la actividad de la empresa, los accionistas. La empresasigue e5istiendo aunque las acciones cambien de propietarios o éstosfalle!can. %na empresa o compa#a posee una serie de activos. La actividad y la estructura legal de las empresas se regulan mediante elDerecho mercantil, que establece los requisitos contables, las obligaciones delos gestores o administradores y los derechos de los accionistas. F!r%s Eres%ri%"es.

Empresa Privada: %na eres% ri/%&% o corporación cerrada es unaempresa dedicada a los negocios cuyos dueos pueden ser organi!aciones nogubernamentales, o que están conformadas por un relativo n-mero de dueosque no comercian p-blicamente en las acciones de bolsa.

Empresa Estatal: "e entiende por eres% :+"i$%, eres% est%t%" os!$ie&%& est%t%" a toda aquella que es propiedad del $stado, sea éstenacional, municipal o de cualquier otro estrato administrativo, ya sea de unmodo total o parcial.A

Empresa de Propiedad Social:

/uyos propietarios son los traba)adores de lasmismas &pertenece a grupos sociales de una o más comunidades( el fondo deéstas van al fondo nacional de propiedad social, reciben apoyo de la

corporación financiera de desarrollo.

Empresa Cooperativa: ormada por aportaciones de los socioscooperativistas, su función es similar al de las "ociedades +nónimas.

Empresa mixta: 0ntervienen el $stado y particulares.

;,< es "% )esti*n eres%ri%"=

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http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_p%C3%BAblica#cite_note-0http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_p%C3%BAblica#cite_note-0


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$s la actividad empresarial que busca a través de personas &como directoresinstitucionales, gerentes, productores, consultores y e5pertos( me)orar laproductividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios. %naoptima gestión no busca sólo hacer las cosas me)or, lo más importante eshacer me)or las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los

factores que influyen en el é5ito o me)or resultado de la gestión.

La entrada en el nuevo siglo y el panorama cambiante del mercado, sumado alaparecimiento y desarrollo de las tecnolog#as de información ycomunicaciones ha hecho que las empresas tengan que desenvolverse en unentorno cada ve! más comple)o. Por lo tanto la empresa moderna debe asumir el enorme desaf#o de modificar su gestión para competir con é5ito en elmercado. "e puede decir entonces que la mayor parte de las empresas se hanvisto en la necesidad de abra!ar una gestión de adaptación a los cambios y alas nuevas circunstancias venideras.

F%$t!res &e $!etiti/i&%& >,e %fe$t%n "% )esti*n-

Puntos cr#ticos y determinantes de la competitividad a diferentes niveles'

@ivel =icro'

? /apacidad de gestión

? $strategias empresariales

? Bestión de innovación

? Prácticas en el ciclo de producción

? /apacidad de integración en redes de cooperación tecnológica

? Log#stica empresarial

? 0nteracción entre proveedores, productores y compradores

@ivel =acro'

? Pol#tica de infraestructura fiscal.

? Pol#tica educacional

? Pol#tica tecnológica

? Pol#tica de infraestructura industrial

? Pol#tica ambiental

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? Pol#tica regional

? Pol#tica de comercio e5terior

C"%sifi$%$i*n &e "% )esti*n eres%ri%" se):n s,s &iferentes t


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Gestión Am(iental: contribuir a crear conciencia sobre la necesidad de aplicar,en la empresa, pol#ticas de defensa del medio ambiente.

%,t%s +?si$%s f,n&%ent%"es %r% ,n% )esti*n %&e$,%&%-

Para lograr obtener é5ito en la empresa y poder mantenerlo e5isten muchasfórmulas, sin embargo, e5isten ciertas pautas fundamentales que losempresarios, operadores de servicio o administradores deben de tomar encuenta para gestionar adecuadamente su negocio sobre todo si nos referimosa los pequeos microempresarios'

? Cuerer y cuidar a los clientes compradores

? $ncuentre a los compradores que usted quiera

? Descubra qué quieren sus clientes compradores

? >riente a su cliente comprador a obtener lo que quiera

? $ntregue siempre un valor entregado

$l é5ito de una gestión empresarial dependerá de muchos factores, por e)emplo, la locali!ación, competencia, etc. "in embargo el empresario puedecrear su propio modelo seg-n gestión adaptándose a sus habilidadesempresariales y recursos disponibles actuales y futuros.

Por otro lado cuando el buen empresario productor o administrador está

creando su propio modelo de gestión deberá siempre efectuar lo siguiente'? Planear a corto, mediano y largo pla!o

? %sar herramientas cuantitativas en la toma de decisiones

? Reducción y control de costos

? Beneración de valor agregado

? Prever el cambio

? =antener una visión amplia del negocioF,n$i!nes +?si$% &e "% )esti*n-

$5isten cuatro funciones básicas'

? Planeación

? >rgani!ación

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? Dirección

? /ontrol

Por tanto, la capacitación en cuestión empresarial deberá fortalecer en todomomento los conceptos referidos a las funciones básicas'

Planeación:

$sta función contempla definir las metas de la organi!ación, establecer unaestrategia global para el logro de estas metas y desarrollar una )erarqu#adetallada de planes para integrar y coordinar actividades, contempla lassiguientes actividades'

? +signación de recursos

? Programación

Organización:

$s la manera de disear la estructura de un negocio o empresa. 0ncluye ladeterminación de las tareas a reali!ar, quien las debe reali!ar, como seagrupan las tareas, quien reporta a quien y donde se toman las decisiones.

La estructura organi!acional debe disearse de tal manera que quedeclaramente definido quien tiene que hacer determinada tareas y quien esresponsable de los resultados.

)irección* cond%cción y liderazgo:

3oda empresa, negocio, organi!ación o institución está formada por personas,es responsabilidad de los administradores dirigir y coordinar las actividades deestas personas. La dirección consisten motivar a los subordinados, dirigir actividades de otros. Lo que comprende'

? Producir' Resultados, metas, eficacia.

? +dministrar' $ficiencia, funciones.

? $mprender' /rear, innovar.

? 0ntegrar' Personas, equipos y cultura.

Control:

%na ve! fi)adas las metas, formulado los planes, delineados los arreglosestructurales, entrenado y motivado el personal, e5iste la posibilidad de que

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algo salga mal. Para asegurar que las cosas vayan como deben, se debemonitorear el desempeo del negocio u organi!ación para comparar losresultados con las metas fi)adas y presupuestos.

3.3 Siste%s &e $!ntr!" &e "% SC2. C!ntr!" ( tr%5%+i"i&%&.

La gestión o administración de la cadena de suministros &"/= por sus siglasen ingles, "uply /hain =anagement(, está surgiendo como la combinación dela te$n!"!)#% y las me)ores prácticas de negocios en todo el mundo. Lascompa#as que han me)orado sus operaciones internas ahora estántraba)ando para lograr mayores ahorros y beneficios al me)orar los procesos ylos intercambios de información que ocurren entre los asociados de negocios ytodos los miembros de la empresa, permitiéndole a la misma un me)or mane)ode inventario, reducción de costos y la optimi!ación de procesos, a través de

las, tecnolog#as en l#nea las cueles le posibilitan a la misma compartir datosen tiempo real. $ste adelanto tecnológico ha tenido un gran impacto en lacadena de suministros brindándole a la empresa grandes venta)ascompetitivas frente a la competencia.

ELa Bestión de la /adena de "uministro es la planificación, organi!ación,control y tra!abilidad de las actividades de la misma. $n estas actividades estáimplicada la gestión de flu)os monetarios, de productos o servicios deinformación, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de ma5imi!ar,el valor del productoFservicio entregado al consumidor final a la ve! quedisminuimos los costes de la organi!aciónE.

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%na e5itosa cadena de suministros entrega al cliente final el productoapropiado, en el ",)%r $!rre$t! y en el tie! e@%$t!, al re$i! re>,eri&! ycon el en!r $!st! posible.

Definida de una forma sencilla, "/= engloba aquellas actividades asociadas

con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta elconsumidor final. $sto incluye la selección, compra, programación deproducción, procesamiento de órdenes, control de inventarios, transportaciónalmacenamiento y servicio al cliente.

Tr%5%+i"i&%& ( $!ntr!".

$l término tr%5%+i"i&%& es definido por la Organización !nternacional para laEstandarización +!SO,, en su !nternational -oca(%lary o" .asic and General Terms in /etrology /omo'

La propiedad del resultado de una medida o del valor de un estándar donde

éste pueda estar relacionado con referencias especificadas, usualmenteestándares nacionales o internacionales, a través de una cadena contin-a decomparaciones todas con incertidumbres especificadas.

Seg0n el Comité de Seg%ridad Alimentaria de AECOC:

G"e entiende tra!abilidad como el con)unto de aquellos procedimientospreestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histórico, laubicación y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de lacadena de suministros en un momento dado, a través de unas herramientas

determinadas.H

L% Tr%5%+i"i&%& Intern% ( "% Tr%5%+i"i&%& E@tern%.

+ la hora de tener que entender la 3ra!abilidad de un producto que se muevea través de su cadena de suministro o de su rama log#stica, el concepto detra!abilidad se divide en dos partes bien diferenciadas'

L% Tr%5%+i"i&%& Intern%, que no es más que poder obtener la tra!a que vade)ando un producto por todos los procesos internos de una compa#a, consus manipulaciones, su composición, la maquinaria utili!ada, su turno, su

temperatura, su lote, etc., es decir, todos los indicios que hacen o puedenhacer variar el producto para el consumidor final.

L% Tr%5%+i"i&%& E@tern%, que no es más que poder e5ternali!ar los datos dela tra!a interna y aadirle algunos indicios más si fuera necesario, como unarotura del embala)e, un cambio en la cadena de temperatura, etc.

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/omo consecuencia vemos que para obtener la tra!abilidad de un producto,hay que ir registrando los indicios que va de)ando el producto mientras semueve por la cadena, ya sea en el sentido normal o en el sentido inverso&como la log#stica inversa(. $5isten m-ltiples formas de registrar los indicios,como sensores de temperatura, humedad, etc. pero e5isten pocos métodos

de transmitir estos indicios de una forma estandari!ada entre los diferentesagentes de la cadena, entre los que destacan la codificación B"I1IJK y el$P/.

GS12134: $l código GS118, antes llamado EAN18, es una aplicaciónestándar de B"I &es una organi!ación privada global dedicada a laelaboración y aplicación de normas mundiales y soluciones para me)orar laeficiencia y visibilidad de las cadenas de suministro, la oferta y la demanda anivel mundial y en todos los sectores( para la transmisión de información entrelos agentes de la cadena de suministro ba)o las especificaciones del código de

barras /ode IJK. 0nicialmente se denominaba %//F$+@1IJK, no obstante,desde la unión de %// y $+@ en B"I su nombre oficial es B"I1IJK.

$ste sistema de identificación se utili!a para el entorno log#stico y no para elentorno detallista o minorista. +s#, es ideal para la identificación de ca)as ypallets que via)an y se mueven dentro de una cadena.

$l código B"I1IJK utili!a una serie de 0dentificadores de +plicación 6IA7, queact-an como prefi)os, para dar el significado de los datos como fechas decaducidad, n-meros de lote, cantidades, peso y muchos otros atributos que el

usuario pudiera necesitar. $stos identificativos permiten clasificar de una formaestandari!ada las caracter#sticas del producto que representan.

EPC: $l $*&i)! e"e$tr*ni$! &e r!&,$t! &$*&i)! EC o EC, por sus siglasen inglés electronic prod%ct code( es un n-mero -nico diseado paraidentificar de manera inequ#voca cualquier ob)eto. $ste código es un sistemade identificación y seguimiento de las mercanc#as 6en tiempo real8. $l n-merose encuentra almacenado en un circuito integrado, denominado 5tag6, quepuede leerse mediante radiofrecuencia. Puede considerarse como la evolucióndel código $+@ &$uropa( o %P/ &+mérica( y proporciona datos adicionales al

clásico código de barras.

+l código $P/ será posible asociarle datos dinámicos referentes al #tem queidentifica, tales como' fecha de fabricación, lugar de fabricación, fecha devencimiento, longitud, grosor, etc. /on la utili!ación del $*&i)! e"e$tr*ni$! &er!&,$t! o $P/ se facilita el seguimiento de los productos a lo largo de lacadena de suministro.

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Un f!r%t! est?n&%r %r% "% tr%5%+i"i&%&

$n la actualidad e5iste una propuesta de formato estándar para contener,transmitir y compartir la tra!abilidad. "on los archivos 0L$ de tra!abilidadencapsulada. $stos archivos pueden contener la historia completa de

cualquier producto, de acuerdo con las restricciones formales de cualquiera delas legislaciones vigentes en cuanto a tra!abilidad y seguridad alimentaria

$sta consiste en la capacidad para reconstruir la historia, recorrido oaplicación de un determinado producto, identificando'

• >rigen de sus componentes.•


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equ#voco en caso de ocurrir un problema en destino. "eg-n la gravedad delincidente, la práctica habitual indica el retiro del mercado de toda lamercader#a asociada al lote con problemas. "in embargo, si la información detra!abilidad no se aplica a nivel de cada ca)a, en lugar de retirar el lote enconflicto, la empresa deba retirar la totalidad de sus env#os a todo destino. Las

consecuencias económicas son enormes, pero a esto se suma el impactonegativo en la imagen y credibilidad comercial, tanto del la empresa como delpa#s. 0ncluso aunque sólo e5cepcionalmente estos eventos tenganconsecuencias sobre la salud del consumidor.

/uando un sistema de tra!abilidad está soportado sobre una infraestructura,basa en las tecnolog#as de la información y las comunicaciones, la tra!abilidadpuede brindar importantes utilidades a los diferentes actores de una cadenade valor como ser' gestión eficiente de la log#stica y del suministro y aumentode la productividad.

I&entifi$%$i*n &e" r!&,$t!

Los productos pueden describirse en términos de sus caracter#sticas ybeneficios. Las caracter#sticas de un producto son sus rasgos los beneficiosson las necesidades del cliente satisfechas por tales rasgos. +lgunos e)emplosde esos rasgos son' tamao, color, potencia, funcionalidad, diseo, horas deservicio y contenido estructural. Dentro de la empresa es importante lacorrecta identificación del producto en cada uno de las etapas por las quepasa el producto desde su entrada en su proceso, como materia prima, hasta

su salida como producto acabado. Para la identificación e5isten diferentesmétodos que permiten describir la ruta que ha hecho el producto y suscaracter#sticas actuales, as# como el tanto por ciento de traba)o reali!adosobre él antes de su salida &ya sea al mercado, a otro proceso dentro de lamisma empresa, etc(. Las dos tecnolog#as más usadas en este ámbito son' loscódigos de barras y el R0D

'os códigos de (arras

"i bien, con el avance de las tecnolog#as, este método está siendo lentamentedespla!ado por otro tipo de técnicas, tales como los sistemas R0D, lo ciertoes que hasta el momento la mayor#a de las mercanc#as que ingresan almercado son identificadas a través del /ódigo de 4arras.

/on el paso de los aos, su uso se ha e5pandido de tal manera, queactualmente el código de barras es utili!ado a nivel masivo, incluso en lastiendas minoristas para reali!ar una facturación automática de los art#culos.

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MCue son los códigos de barraN

4ásicamente, el código de barras consiste en una serie de n-meros querepresentan determinada información referente al producto, y que seencuentra codificados en un con)unto de l#neas paralelas verticales con

diversos grosores y espacios entre ellas. 3anto las l#neas, como el grosor delas mismas y de los espacio entre ellas, representan información e5actaacerca de un determinado producto, para poder ser clasificado e identificadodurante toda la cadena log#stica.

MPara qué sirvenN

"u funcionalidad reside en que cuando un código de barras es le#do por unreceptor de este tipo, se hace posible captar la información que se hallacodificada, por lo cual e5iste una correspondencia, denominada simbolog#a,entre el código y la información que éste representa. $5isten cuatro tipos desimbolog#a en el mundo de los códigos de barra, cuya diferencia radica en sise trata de una simbolog#a continua o discreta, y a la ve! si es bidimensional omultidimensional.

Sim(ologa contin%a o discreta7

La simbolog#a continua hace referencia a los códigos de barras en los que loscaracteres del mismo se inician con un espacio, al que le sigue una barra, obien viceversa, mientras que en el caso de la discreta los códigos comien!an yfinali!an con una barra, siendo ignorado el espacio entre ellas.

Sim(ologa (idimensional o m%ltidimensional7

$n los códigos que utili!an simbolog#a bidimensional es indistinto el ancho delas barras, las cuales pueden ser anchas o delgadas, mientras que en el casode la simbolog#a multidimensional el ancho de las barras resulta de un m-ltiploe5acto de un grosor determinado.

%na de las caracter#sticas fundamentales de los códigos de barras radica ensus componentes, gracias a los cuales se hace posible la codificación de lainformación relativa al producto.

El $#!)7

RFID &siglas de R adio F re8%ency IDenti"ication, en espaol i&entifi$%$i*n !r r%&i!fre$,en$i%( es un sistema de almacenamiento y recuperación de datosremoto que usa dispositivos denominados eti>,et%s, t%r4et%s,tr%ns!n&e&!res o t%)s RFID. $l propósito fundamental de la tecnolog#a

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R0D es transmitir la identidad de un ob)eto &similar a un n-mero de serie-nico( mediante ondas de radio. Las tecnolog#as R0D se agrupan dentro delas denominadas A,t! ID &a%tomatic identi"ication, o identificaciónautomática(.

Las etiquetas R0D son unos dispositivos pequeos, similares a una pegatina,que pueden ser adheridas o incorporadas a un producto, un animal o unapersona. /ontienen antenas para permitirles recibir y responder a peticionespor radiofrecuencia desde un emisor1receptor R0D. Las etiquetas pasivas nonecesitan alimentación eléctrica interna, mientras que las activas s# lorequieren. %na de las venta)as del uso de radiofrecuencia &en lugar, por e)emplo, de infrarro)os( es que no se requiere visión directa entre emisor yreceptor.

"iguiendo la evolución de las nuevas tecnolog#as, hoy en d#a el R0D )uega un

important#simo papel a la hora de conseguir la tra!abilidad de los productos alo largo de la cadena de suministro.


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%n sistema de tra!abilidad bien implantado permite en caso de una crisisalimentaria acortar el tiempo de reacción lo que disminuye los costes y laproducción a retirar.

LA CADENA LOGÍSTICA EN CO2RAS Y AROVISIONA2IENTO

1.1 Defini$i*n &e $!r%s ( %r!/isi!n%ient!.

C!r%s.

$l acto de comprar es uno de los más antiguos de la humanidad, cuando en laedad de piedra se les ocurrió intercambiar una cosa con otra &o me)or

conocido como trueque(, por lo que nacen las compras y las ventas

$n IOI, en los $stados %nidos de @orteamérica empe!aba a hablarse de la

administración de materiales, hasta que después de JQ aos la administración

y control de compras maduró.

Dicha administración era incipiente y lacerante en cuanto a su mane)o, ya que

el OQ de las empresas que operaban eran simplemente departamentos de

coloca pedidos, las requisiciones llegaban con proveedores ya escogidos en

las áreas técnicas, negociaciones ya elaboradas por otras personas, faltandosolo el papeleo administrativo que reali!aba el llamado departamento de

compras.

Por lógica, las personas encargadas de esos departamentos eran prácticas,

no contaban con preparación profesional en el mane)o del área en la que se

encontraban las funciones que reali!aban estaban completamente desligadas

de la función de compras y, en general, la organi!ación de la función misma

estaba mal ubicada y completamente fuera de lugar y de control.


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Pero, >,< es $!r%r= $s adquirir una cosa a cambio de cierta cantidad de

dinero. $sta descripción nos conlleva al proceso administrativo el

departamento de compras lleva un papel muy importante dentro de la

administración de operaciones.

Defini$i*n &e $!r%s0 i!rt%n$i%.

La definición de compras como una profesión dentro de la vida industrial y

comercial de un conglomerado empresarial es la siguiente' comerciar es el

acto de obtener el producto o servicio de la calidad correcta, al precio correcto,

en el tiempo correcto y en el lugar correcto siendo hasta aqu# la definición

usada por los libros especiali!ados, y, la palabra Gcorrecto&a(H, se puede

sustituir por las de GadecuadoH, G)ustoH yFo GprecisoH.

"in embargo, en la actualidad compras como tal, ha evolucionado

considerablemente y ha pasado en muchas empresas a ser parte de otros

conceptos, como adquisiciones, aprovisionamiento o materiales, actividades

que comprenden adquisiciones y otras tantas como control de inventarios y

almacenes. Por lo tanto, al dar una definición personali!ada de compras en

términos de la administración de empresas, se puede afirmar que comprar

supone el proceso de locali!ación y selección de proveedores, adquisición de

productos &materias primas, componentes o art#culos terminados(, luego de

negociaciones sobre el precio y condiciones de pago, as# como el

acompaamiento de dicho proceso para garanti!ar su cumplimiento de las

condiciones pactadas y, en términos de mercadotecnia, comprar es adquirir

por un precio en dinero alg-n bien, derecho o mercanc#a.

$5isten diversas ra!ones por las que las compras adquieren especial

importancia en toda la actividad industrial, comercial y de servicios siendo

éstas' la participación del departamento de compras en la obtención de

utilidades, la fi)ación del precio de compra, la fi)ación del precio de venta, laoperación eficiente de la inversión, y, los costos y sustitución de materiales.

Participación del departamento de compras en la obtención de

utilidades.

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La obtención de utilidades es el ob)etivo primordial de toda empresa, por lo

tanto el comercio es uno de los actos que ayudan a generar éstas en la

medida que se realice una buena compra.

Los costos repercutirán directamente en el precio de venta del producto final,si estos son ba)os, podrá ofrecerse un precio de mercado competitivo y, como

consecuencia, se obtendrá un margen de utilidad mayor.

Fiación del precio de compra.

+lgunos proveedores sostienen el precio sólo por un tiempo determinado, ya

que las materias primas que intervienen en el producto pueden ser de

importación, por lo cual debe haber a)uste inmediato en precios de acuerdo al

desli!amiento del peso contra el dólar, ra!ón por la cual el comprador debeestar informado de la situación cambiaria de momento, con el ob)eto de

garanti!ar que el precio coti!ado sea respetado.

Resulta necesario conocer que en proporción un desli!amiento o un a)uste

brusco de la relación peso1dólar afecta al producto comprado, debido a que el

precio de venta del material que se pretende adquirir aumentará en proporción

a la cantidad de materiales de importación que lleve en s# dicho producto por

e)emplo, si se compone de un SQ de material de importación, el comprador

no aceptar#a un aumento del KQ por otra parte, en la negociación debeconsiderarse el tipo de cambio que ha sido creado por el gobierno como ayuda

o para las transacciones comerciales.

=uchos proveedores mes con mes hacen a)ustes a sus precios en sus

materiales, aun cuando en la fabricación de éstos no intervengan productos de

importación, esto asegura que el margen de utilidad siempre sea el mismo

para ellos.

La operación eficiente de la inversión.

$l departamento de compras tiene que asegurar la recepción de los materiales

adecuados y en la cantidad requerida, con el ob)eto de transformarse y poder

hacer las entregas a tiempo del producto terminado a los clientes al mismo

tiempo, debe de cuidar de mantener sólo el inventario pertinente para cubrir

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las necesidades y mantener un coeficiente de seguridad ra!onable y no caer

en costos de almacenamiento que están constituidos por el interés sobre la

inversión, la obsolescencia y los costos de espacio.

!ostos y sustitución de materiales.

Las compras representan un renglón en costos que pueden ser controlables

por el departamento de compras, debido a que éstos pueden incrementarse o

disminuirse, dependiendo de la habilidad del comprador.

Por e)emplo, la consideración psicológica en las negociaciones, a través de la

e5periencia del personal de compras, tales como proyectar la oferta y la

demanda, de manera que se pueda for!ar una disminución en el precio de

compra, o lograr descuentos por volumen, por pagos al contado y descuentoscomerciales.

+l estar en constante contacto en el mercado en general, el departamento de

compras está en posición de introducir nuevos materiales en sustitución de

otros, lo que puede repercutir en abaratamiento del producto final, sin tener

que sacrificar su calidad.

$s necesario tener en mente que vivimos en un mundo de cambios

tecnológicos m-ltiples, que lo que hoy es novedad, dentro de poco tiempo va aser obsoleto, porque ya habrá algo me)or por tal motivo, es importante

mantenernos al d#a para buscar nuevas alternativas, y sobre todo, ser el

eslabón, permitiendo que los proveedores que ofrecen nuevos materiales

adecuados al proceso, puedan ser aprobados, evaluando as#, la conveniencia

de hacer ese cambio en función de un ahorro en el precio, disminución de la

cantidad a usar del proceso, ser un producto de l#nea con el proveedor y no

una especialidad.

A&inistr%$i*n &e $!r%s0 r!$es!.

%na empresa que decide comprar materiales o materia prima para su posterior

transformación o prestación de alg-n servicio debe administrar una función de

compras.

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3omando en cuenta la definición del proceso administrativo de 3erry y

ran9lyn' Gla aplicación de la planeación, organi!ación e)ecución y control por

medio de los cuales se administra un gerenteH, se estructura el proceso de la

administración de compras.

Por lo que se podr#a definir a la administración de compras como la tarea del

departamento que está enfocada al costo del inventario y la transportación, la

disponibilidad del abasto y la calidad de los proveedores.

Por lo tanto, contiene también, planeación, organi!ación, dirección y control.

Planeación.

+l hablar de planeación dentro de la administración de compras, se debeentender for!osamente que se debe fi)ar metas que permitan encaminar y

dirigir el departamento para poder lograr los ob)etivos del mismo y lógicamente

de la empresa misma, es por eso que se debe planificar la compra de

materiales o materia prima a través de los pronósticos de ventas de los

productos, los ob)etivos del departamento, los programas de compra y los

presupuestos.

"r#ani$ación.

$l organi!ar es la sincroni!ación )erarqui!ada para la consecución de una

meta. La organi!ación es la necesidad básica de conocer perfectamente los

ob)etivos de la empresa, para el logro de los ob)etivos planteados en la

planeación.

+parece entonces, la división del traba)o, pero perfectamente sincroni!ada

para lograr la meta fi)ada. $s el medio por el cual podemos definir la estructura

más adecuada para el logro de los fines de cualquier organismo social.

Dirección.

"i sabemos que dirigir es el arte de vincular estrechamente a los hombres

unos con otros, por lo que en un departamento de compras debe e5istir ese

v#nculo dinámico y evolutivo, gracias al cual, los gerentes comunican

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constantemente lo que desean en la forma que esperan que motiven a los

subalternos a apoyar planes y ob)etivos de la empresa. $sta dirección se

puede dar de tres formas'

)irección por O(9etivos' La dirección por ob)etivos no es algo realmentenuevo, aunque as# lo han presentado algunos autores. $s más que un

sistema, es una filosof#a, una forma de pensar y de ser en función de los

negocios.

Dentro del ámbito administrativo, la dirección por ob)etivos &DP>(, es un

método de dirección que enfati!a más sobre los resultados que sobre las

operaciones, seala las metas que deben alcan!ar a todos los niveles de la

organi!ación y utili!a los resultados en comparación con las metas

fi)adas, como método de evaluación de la contribución de cada uno de losmiembros y como gu#a para el mane)o de la unidad.

La DP> e5ige establecer un sistema de planeación que no tiene que verse lo

que se hará maana, sino lo que se hará hoy, para que el maana sea como

se desea que sea significa traba)ar para lograr el futuro.

)irección por Excepción: La dirección por e5cepción &DP$( consiste en un

sistema de identificación y comunicación que emite una seal cuando se

requiere la atención de la persona encargada, y permanece en silencio cuandono se requiere.

La DP$ se basa precisamente en la identificación de las e5cepciones,

entendiendo por e5cepción aquella seal que advierten al gerente de compras

de que puede reali!ar una acción.

La acción por llevar a cabo puede ser, en función del tipo de e5cepción que se

trate' correctiva o creativa.

Com%nicación y motivación' La comunicación es la acción y el efecto de hacer

a otro que participe de lo que uno tiene' descubrir, manifestar, o hacer saber a

uno algunas cosas, consultar conferir con otros un asunto tomando su

parecer.

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"obre esta mencionada base, nos encontramos en la urgente necesidad de

que en un departamento de compras la comunicación debe de ser estricta,

precisa y concisa, pues dicho departamento tiene contacto permanente con

otras áreas también importantes.

"e dice que un departamento de compras tiene relación en un TQ con los

proveedores y otro TQ con la empresa misma.

$s por eso que la comunicación toma un papel importante en el departamento

de compras.

!ontrol.

Recordemos que control es la medición de los resultados actuales y pasadosen relación con los esperados, con el fin de corregir, me)orar y formular nuevos

planes. $s necesario distinguir la función de control, que es de naturale!a

administrativa, con las operaciones de control, que son de carácter técnico.

+s#, el departamento de control de calidad &inspección de recepción(, obtiene

estad#sticas de materiales que es la operación de control mientras que

cuando se env#a al departamento de compras, en donde se interpretan y se

toman acciones, ya es la función de control en s#.

$l control no es posible si no e5isten estándares o normas de alguna manera

prefi)ados será más efectivo cuanto más precisas y cuantitativas sean tales

estandari!aciones.

Ar!/isi!n%ient!.

$l abastecimiento o aprovisionamiento es la función log#stica mediante la cualse provee a una empresa de todo el material necesario para sufuncionamiento. "u concepto es sinónimo de provisión o suministro. /omo

también la función de aprovisionamiento consiste en comprar los materialesnecesarios para la actividad de la empresa y almacenarlos mientras se iniciacada proceso de producción o prestación de servicios.

Las actividades incluidas dentro de este proceso son las siguientes'

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Cálc%lo de necesidades: $s una actividad propia del planeamiento log#stico.Las necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requierepara el funcionamiento de la empresa, en cantidades espec#ficas para undeterminado per#odo de tiempo, para una fecha sealada, o para completar undeterminado proyecto.

$l cálculo de las necesidades se materiali!a con los pedidos o la requisición.Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada puedenser por consumo, reempla!o, reserva o seguridad, necesidades in#ciales ynecesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe considerar alfactor tiempo.

Compra o ad8%isición' $sta actividad tiene por ob)etivo reali!ar lasadquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y económicas en lacalidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y al

precio total más conveniente.

Los principales ob)etivos espec#ficos de esta actividad son'

• =antener la continuidad del abastecimiento.• Pagar precios )ustos, pero ra!onablemente ba)os por la calidad adecuada.• =antener e5istencias económicas compatibles con la seguridad y sin

pre)uicios para la empresa $vitar deterioros, duplicidades, desperdicios,etc., buscando calidad adecuada.

• 4uscar fuentes de suministros, alternativas y locali!ar nuevos productos y

materiales.• =antener costos ba)os en el departamento, sin desme)orar la actuación.• $studiar e investigar nuevos procedimientos continuamente preocuparse

por la permanente capacitación del personal y, mantener informado algerente de log#stica o gerente general acerca de la marcha deldepartamento.

O(tención: La obtención empie!a con el pedido y tiene por finalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y parali!aciones,verificando la e5actitud y calidad de lo que se recibe.

Almacenamiento: $ste implica la ubicación o disposición, as# como la custodiade todos los art#culos del almacén, que es la actividad de guardar art#culos omateriales desde que se producen o reciben hasta que se necesitan oentregan. Los principales aspectos de esta actividad son'

• /ontrol de la e5actitud de sus e5istencias.• =antenimiento de la seguridad.

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• /onservación de los materiales.• Reposición oportuna.

Control de stocs: /omo ob)etivo de esta actividad se debe plantear elasegurar una cantidad e5acta en abastecimiento en el lugar y tiempo

oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalación.

/on un control preciso y e5acto se garanti!a un control efectivo de todos losart#culos de abastecimiento.

;tilización de desperdicios: $sto con el fin de tomar las medidas másventa)osas para la empresa.

Por todo ello, la función de aprovisionamiento supone un per#odo de tiempo,

ya que hay un con)unto de actividades que tienen un orden cronológico. +s#

pues, podemos considerar el ciclo de aprovisionamiento como el periodo quee5iste entre la reali!ación de la compra y el momento en que son entregados

los productos vendidos al cliente. $ste ciclo es diferente si se trata de una

empresa productor y de una empresa comercial.

$l ciclo de una empresa productora es el siguiente'

/>=PR+" $U0"3$@/0+" PR>D%//0V@ $U0"3$@/0+"

*$@3+"

/omo podemos ver, la empresa productora comien!a con las compras de los

materiales necesarios para la producción, los cuales, mientras no se utili!an,

permanecen en el almacén &e5istencias(. %na ve! que se han fabricado los

productos destinados a la venta, también están en el almacén mientras no se

venden &e5istencias(. $s decir, en el almacén se generan movimientos por

cuatro motivos' entrada de las compras, salida para la producción, entrada del

producto fabricado y salida del producto para la venta.

%n e)emplo de empresa productora es una industria de automóviles, quemantiene e5istencias de materias primas y de componentes para la

producción, y después de la producción mantiene e5istencias de coches

fabricados a la espera de su comerciali!ación.

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$n el caso de una empresa comercial el ciclo de aprovisionamiento implica

menos movimientos, ya que la actividad de la empresa es comerciali!ar y

distribuir un producto, es decir, una actividad de compraventa sin ninguna

transformación. $l ciclo se reduce a dos movimientos, entradas por compras y

salidas por ventas.

/>=PR+" $U0"3$@/0+" *$@3+"

%n e)emplo de empresa comercial es un supermercado, que -nicamente

mantiene e5istencias de productos para venderlos, sin ninguna

transformación.

3ambién pertenecen a este grupo las empresas de servicios que no sean

comerciales, ya que deben tener unas e5istencias en sus almacenes, losmateriales necesarios para reali!ar el servicio que ofrecen. Wste ser#a el caso

de una lavander#a, que tiene un almacén con los productos de limpie!a y otros

suministros necesarios para prestar el servicio.

L%s e@isten$i%s- C!n$et! Y Ti!s

Las e5istencias son todos aquellos materiales que una empresa tiene

depositados en sus almacenes y que cumplen una serie de funciones

espec#ficas dentro de la gestión del aprovisionamiento. Las e5istenciastambién se denominan stoc9s o inventarios los dos términos se pueden

considerar como sinónimos.

"eg-n las caracter#sticas de la empresa, se pueden determinar diferentes

tipos de e5istencias en función de su utilidad o de su posición en el ciclo de

aprovisionamiento'

? =aterias primas. "on aquellas que mediante la transformación o la

elaboración se destinan a formar parte de los productos fabricados.

? Productos semielaborados. "on los productos elaborados por la empresa y

normalmente no destinados a la venta hasta que no son ob)eto de otra

elaboración, incorporación o transformación posterior.

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? Productos acabados. "on aquellos productos fabricados por la empresa y

destinados al consumo final o a la utili!ación que de ellos puedan hacer otras

empresas.

? =ercader#as o e5istencias comerciales. "on los materiales comprados por la empresa y destinados a la posterior venta o comerciali!ación, sin

transformación.

? >tros aprovisionamientos. "on los elementos incorporables, por e)emplo,

combustible, recambios, embala)es, envases y material de oficina.

? "ubproductos &de carácter secundario o accesorio respecto de la

fabricación principal(, residuos &obtenidos al mismo tiempo que los productos,

pueden ser utili!ados, vendidos o inservibles( y materiales recuperables &sereutili!an después de la producción(.

I!rt%n$i%.

La función de aprovisionamiento e5iste a partir del momento en que un ob)eto

o servicio debe ser buscado fuera de la empresa. Dentro de los principales

ob)etivos tenemos los siguientes'

? Proporcionar un flu)o interrumpido de materiales, suministros, serviciosnecesarios para el funcionamiento de la organi!ación.

? =antener las inversiones en e5istencias y reducir las pérdidas de éstos a un

nivel m#nimo.

? =antener unas normas de calidad adecuadas.

? 4uscar y mantener proveedores competentes.

? @ormali!ar los elementos que se adquieren.

? /omprar los elementos y los servicios necesarios al precio más ba)o posible.

? =antener la posición competitiva de la organi!ación.

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? /onseguir los ob)etivos del aprovisionamiento procurando que los costos

administrativos sean los más ba)os posibles.

$n resumen se puede decir que el abastecimiento es una de las funciones

comunes básicas de cualquier organi!ación, puesto que cada una de ellasdepende si bien en mayor o menor grado de los materiales y suministros de

otras empresas. @inguna organi!ación es autosuficiente. +dicionalmente, el

responsable del abastecimiento debe tener bien clara la función que cumple

un elemento de compra para reali!ar una compra adecuada. >tro aspecto

fundamental es la selección de los proveedores, y para ello es recomendable

contar con pol#ticas claras y sobre todo ob)etivas. Por tratar de favorecer a

alguien podemos estar poniendo en riesgo la continuidad de las operaciones.

inalmente, está claro que el área de abastecimiento de cualquier empresa

)uega un rol importante, y que, sobre todo, influye de manera relevante en los

costos de la misma y por consiguiente en los precios también, lo cual, a su

ve!, repercute en la capacidad de mantenerse en el mercado y competir. $l

é5ito de una empresa, creada para ofrecer productos en el mercado, depende

en gran medida de que pueda lograr una combinación ra!onable de la

cantidad, la calidad, la oportunidad y el costo de los bienes o servicios que

produce.

1.8 Visi*n estr%t


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rentabilidad de la organi!ación es mediante las negociaciones con lacontraparte. $l comprador trata de lograr me)ores condiciones &precio, calidady garant#a en los bienes adquiridos( y el vendedor de hacer una venta conbuenos márgenes para su compa#a. inalmente, el balance de la transacciónes el resultado del traba)o en equipo asumido por las áreas de compras,

log#stica y ventas.

Las tendencias en estrategias log#sticas para el área de compras yaprovisionamiento, seg-n estudios, están orientadas a entablar, mantener ydesarrollar relaciones a largo pla!o con proveedores que ofre!can insumos decalidad, seg-n criterios definidos de servicio y diseo. $n este conte5to, latendencia predominante consiste en reducir el n-mero de proveedores, con elfin de delegar en ellos &)usto a tiempo( labores como control de calidad,almacenamiento, transporte, diseo y consecución de nuevos insumos.

+unque no es un factor cr#tico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en

la selección de los proveedores.

Benefi$i!s &e ,n% %&e$,%&% estr%te)i%.

Beneralmente, los beneficios de una adecuada estrategia deaprovisionamiento son reducción de la base de proveedores, acuerdos a largopla!o, comunicación abierta, frecuencia en las respuestas y filosof#a deme)oramiento continuo. De esta manera la organi!ación asegura que elproducto adquirido cumple los requisitos especificados. $l tipo y alcance delcontrol aplicado al proveedor y al producto deben depender el impacto del

art#culo adquirido en su posterior reali!ación sobre el productoFservicio final. $l/entro de /omercio 0nternacional establecer un sencillo y completo modelo decompras y aprovisionamiento, que incluye la totalidad de la /adena de"uministro. $ste se inicia con el conocimiento claro de la cultura corporativade la empresa compradora, definida en la misión, visión y valores quegaranti!an una gestión adecuada de la estrategia de aprovisionamiento, enconcordancia con los ob)etivos estratégicos de la compa#a y con laformulación de un plan de suministros, con las especificaciones yrequerimientos de insumos para luego continuar con el análisis del mercadode proveedores, nacionales y e5tran)eros.

Las estrategias de compra y aprovisionamiento son'

C,"t,r% $!r!r%ti/%.

• Requerimiento y plan de "uministros• +nali!ar =ercado de "uministros• Plan $stratégico de +provisionamiento

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• $valuar Proveedores• >btención y "elección de >fertas• @egociación• Bestión de /ontratos y Relaciones• Preparación de /ontratos• Bestión Log#stica 0nternacional• Retroalimentación Bestión de 0nventarios• =edición y $valuación del Desempeo

C%%$i&%& &e $!r%.

$n el ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades ysatisfacer las metas financieras, aparecen los estilos, el poder y la capacidadde los negociadores, fruto de su formación, e5periencia, principios yconvicciones o también de las e5igencias de su propia organi!ación y del

medio que originan las condiciones acordadas o a veces impuestas por elpoder del más fuerte.

Ne)!$i%$i*n inte"i)ente.

%na buena apro5imación a la negociación inteligente está contenida en el=étodo


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• La determinación de la me)or alternativa, tanto propia como de la

contraparte.• La fase de e5ploración de intereses de las partes.• La generación de opciones de acuerdo, posteriormente presentadas en la

mesa de negociación que impliquen beneficios para ambas partes.• Los criterios de legitimidad, argumentos o )ustificaciones.• Los compromisos que vienen luego de que las opciones son estudiadas,

evaluadas y aceptadas por contribuir al beneficio mutuo, pasando a formar parte del acuerdo, de tal forma que sea viable y se cumpla.

• %na buena estrategia de comunicaciones, que proporciona efectividad al

proceso de negociación• La relación, que se encuentra en constante riesgo durante todo el proceso

de negociación.

$l ob)etivo mi5to de todo el proceso será afrontar e5itosamente sus siete

fases, sin de)ar a un lado el mantenimiento de buenas relaciones con las otraspartes negociadoras, con una visión a largo pla!o.

Gesti*n &e re"%$i!nes $!n r!/ee&!res.

$s, básicamente, la preparación de los contratos que definen las principalesobligaciones de las partes y determinan el conte5to en el cual la relación denegocios se llevará a cabo, los términos afines con el tipo de v#nculocontractual deseado, los aspectos legales, el incumplimiento contractual y lasolución de disputas.

%na ve! firmado el contrato, es importante asegurar su efectivo cumplimientoy administrar acertadamente la relación con los proveedores entendiendo lostemas de gestión del mismo como los toles y responsabilidad de las partesque los suscriban.

1.3 r!$es! &e !,ts!,r$in) en "%s %$ti/i&%&es &e "% eres%.

Los e)ecutivos de hoy en d#a se enfrentan a una gran cantidad de cambios ytendencias sin precedentes. $stos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de

responder a las amena!as y oportunidades de la econom#a, el enve)ecimientode la fuer!a laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar delconsumidor.

Parte de estas tendencias actuales es el >utsourcing que es cuando unaorgani!ación transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor."e basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las

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habilidades principales de una organi!ación, a un tercero especiali!ado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades queforman el negocio central de la empresa y en las que se tienen venta)ascompetitivas con respecto a la competencia.

Definiciones y consideraciones.

$l >utsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante enlas decisiones administrativas de los -ltimos aos en todas las empresas anivel mundial. >utsourcing ha sido definido de varias maneras. "e puedenmencionar'

I. $s cuando una organi!ación transfiere la propiedad de un proceso denegocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de latransferencia de control.

J. $s el uso de recursos e5teriores a la empresa para reali!ar actividadestradicionalmente e)ecutadas por personal y recursos internos. $s unaestrategia de administración por medio de la cual una empresa delega lae)ecución de ciertas actividades a empresas altamente especiali!adas.

S. $s contratar y delegar a largo pla!o uno o más procesos no cr#ticos para unnegocio, a un proveedor más especiali!ado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los me)ores esfuer!os de una compa#a a lasnecesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.

. +cción de recurrir a una agencia e5terna para operar una función queanteriormente se reali!aba dentro de la compa#a.

T. /onsiste básicamente en la contratación e5terna de recursos ane5os,mientras la organi!ación se dedica e5clusivamente a la ra!ón o actividadbásica de su negocio.

4ásicamente se trata de una modalidad, seg-n la cual determinadasorgani!aciones, grupos o personas a)enas a la compa#a son contratadas parahacerse cargo de Eparte del negocioE o de un servicio puntual dentro de ella.La compa#a delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos oservicios a un prestador e5terno &>utsoucer(, con el fin de agili!arlo, optimi!ar su calidad yFo reducir sus costos. 3ransfiere as# los riesgos a un tercero quepueda dar garant#as de e5periencia y seriedad en el área. $n cierto sentidoeste prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarseformalmente.

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La metodolog#a del >utsourcing es parte de la toma de decisionesgerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo deevaluación, planeación y e)ecución, ayuda a planear y fi)ar e5pectativas denegocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientosespeciali!ados para reali!ar las distintas actividades de la organi!ación.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional queconsiste en un con)unto de actividades que permite identificar y adquirir losbienes y servicios que la compa#a requiere para su operación de fuentesinternas o e5ternas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y lacalidad de los productos de la empresa.

$s preciso aclarar que >utsourcing es diferente de relaciones de negocios ysubcontratación &terciari!ación(, ya que en éstas -ltimas el contratista espropietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo

quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicioscomprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ningunaforma. $n el caso de >utsourcing el comprador transfiere la propiedad alsuplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sinoque se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le de)a alsuplidor el proceso de obtenerlos.

$)emplos'

/ontratación'

"i se contrata una empresa para hacer el servicio de limpie!a de unacompa#a, la empresa que solicita el servicio es quien determina qué tipo deequipos y detergentes &qu#micos( utili!ar para hacerlo, de qué forma, cuántaspersonas ser#an necesarias y cuándo se reali!ar#a.

>utsourcing'

$n este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compa#aproveedora, el servicio de limpie!a. $ntonces es el suplidor quien determina

cuándo y cómo debe reali!ar la limpie!a, cuáles detergentes va a utili!ar ycuántas personas se necesitan para ello.

%Por &u' utili$ar outsourcin#(


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$s más económico. Reducción yFo control del gasto de operación.

• /oncentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos

de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no

relacionadas con la ra!ón de ser de la compa#a.• =ane)o más fácil de las funciones dif#ciles o que están fuera de control.• Disposición de personal altamente capacitado.• =ayor eficiencia.

3odo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntosempresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial,acelerar los beneficios de la reingenier#a, compartir riesgos y destinar recursospara otros propósitos.

)entaas del outsourcin#.La compa#a contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de>utsourcing ya que logrará en términos generales, una Euncionalidad mayorEa la que ten#a internamente con E/ostos 0nferioresE en la mayor#a de loscasos, en virtud de la econom#a de escala que obtienen las compa#ascontratadas.

$n estos casos la empresa se preocupa e5clusivamente por definir lafuncionalidad de las diferentes áreas de su organi!ación, de)ando que la

empresa de >utsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, mane)ode proyecto, 0mplementación, administración y operación de la infraestructura.

"e pueden mencionar los siguientes beneficios o venta)as del proceso de>utsourcing'

Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo sereduce.

• Permite a la empresa responder con rapide! a los cambios del entorno.•

0ncremento en los puntos fuertes de la empresa.• +yuda a construir un valor compartido.• +yuda a redefinir la empresa.• /onstruye una larga venta)a competitiva sostenida mediante un cambio de

reglas y un mayor alcance de la organi!ación.• Permite a la empresa poseer lo me)or de la tecnolog#a sin la necesidad de

entrenar personal de la organi!ación para mane)arla

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• +yuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.• +umento de la fle5ibilidad de la organi!ación y disminución de sus costos

fi)os.

Desventaas del outsourcin#.

/omo en todo proceso e5isten aspectos negativos que forman parte integraldel mismo. $l >utsourcing no queda e5ento de esta realidad.

"e pueden mencionar las siguientes desventa)as del >utsourcing'

• La empresa pierde contacto con las nuevas tecnolog#as que ofrecen

oportunidades para innovar los productos y procesos• +l suplidor e5terno aprender y tener conocimiento del producto en cuestión

e5iste la posibilidad de que los use para empe!ar una industria propia y se

convierta de suplidor en competidor.• $l costo ahorrado con el uso de >utsourcing puede que no sea el esperado.• +lto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no

resulte satisfactorio.

*reas de la empresa &ue pueden pasar a outsourcin#.

$n lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchasorgani!aciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de susfunciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en loque me)or saben hacer ma5imi!ar el rendimiento minimi!ando los costos.

$l proceso de >utsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción,sino que abarca la mayor#a de las áreas de la empresa. + continuación semuestran los tipos más comunes.

• >utsourcing de los sistemas financieros.• >utsourcing de los sistemas contables.• >utsourcing las actividades de =ercadotecnia.• >utsourcing en el área de Recursos utsourcing de los sistemas administrativos.

• >utsourcing de actividades secundarias.

+qu# es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no formaparte de las habilidades principales de la compa#a. Dentro de este tipo deactividades están la vigilancia f#sica de la empresa, la limpie!a de la misma, elabastecimiento de papeler#a y documentación, el mane)o de eventos yconferencias, la administración de comedores, entre otras.

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• >utsourcing de la producción.• >utsourcing del sistema de transporte.• >utsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.• >utsourcing del proceso de abastecimiento.

"e puede observar que el >utsourcing puede ser total o parcial.>utsourcing total' 0mplica la transferencia de equipos, personal, redes,operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.>utsourcing parcial' "olamente se transfieren algunos de los elementosanteriores.

*reas de la empresa &ue no deben pasar a outsourcin#

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están'

•

La +dministración de la planeación estratégica.• La tesorer#a• $l control de proveedores• +dministración de calidad• "ervicio al cliente• Distribución y *entas

+strate#ias de outsourcin#... claves para desarrollarla de maneraefectiva.

/uando una compa#a decide llevar a cabo un proceso de >utsourcing debedefinir una estrategia que gu#e todo el proceso.utsourcing' la periférica y lacentral.

La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de pocarelevancia estratégica de suplidores e5ternos.

La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas degran importancia y larga duración para obtener el é5ito.

1. Gesti*n ( &ise'! %/%n5%&! &e %"%$enes.

Los almacenes se definen como aquellos lugares donde se guardan losdiferentes tipos de mercanc#a. "on mane)ados a través de una pol#tica deinventario. $sta función controla f#sicamente y mantiene todos los art#culosinventariados. +l elaborar la estrategia de almacenamiento se deben definir de

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manera coordinada el sistema de gestión del almacén y el modelo dealmacenamiento.

Gesti*n &e %"%$enes.

La gestión de almacenes se define como el proceso de la función log#stica quetrata la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacénhasta el punto de consumo de cualquier material, materias primas, productossemielaborados, terminados, as# como el tratamiento e información de losdatos generados.

La gestión de almacenes se basa en diferentes sistemas que determinan loscriterios para seleccionar el material que ha de salir del almacén para atender una petición concreta. La importancia de este sistema radica en que incidedirectamente sobre el per#odo de permanencia de los productos en elalmacén. $l sistema más e5tendido es el 0> &Primero en entras, primerosen salir(, seg-n el cual el primer producto llegado al almacén, es el primeroque se e5pide. $l sector de automoción es muy dinámico, por ello, y paraevitar la aparición de obsoletos, es preciso seguir el 0>, también tiene lafunción de dirigir la administración del almacén y de cualquier otra división dela empresa, as# como de poner en práctica lo que se haya decidido en lagestión de producción. $l almacén alo)ará lo que se habrá pedido con lafunción compra yFo lo que se habrá fabricado después de la planificación delan!amiento. Bestionará el estatuto de la cuarentena seg-n las instruccionesdel control de calidad. Permitirá las salidas decididas por fabricación o por el

servicio comercial. 3ambién e5isten la regla del L0> &%ltimo en entrar,primeros en salir( y el $> &Primero en caducar, primero en salir(, utili!adoen las industrias de productos farmacéuticos.

La gestión del almacén tiene como función esencial optimi!ar los flu)os f#sicosque le vienen impuestos del e5terior, como el recicla)e y reabastecimiento enlas !onas de preparación a partir de stoc9 de masa &en almacenes de materiaprima y suministros(. +parte de la eventual pre facturación del transporte, lagestión del almacén no conoce ning-n dato financiero. $5cepcionalmente, lagestión puede reali!ar una valoración del stoc9, no para la contabilidad sino

para controlar las primas de seguros. =uy a menudo el almacén es asimismoresponsable de los recicla)es y de la log#stica e5terna. $n resumen, la gestiónde almacén dependerá de la dirección de log#stica, cuando esta e5ista en laempresa y si no de la dirección general.

C"%sifi$%$i*n &e "!s %"%$enes

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/ada almacén es diferente de cualquier otro. Por lo tanto, es necesarioestablecer mecanismos para clasificar los almacenes. +lgunos de losparámetros usados para su clasificación son'

Seg0n s% régimen 9%rdico7

Propio. +lquiler. Leasing.

Seg0n s% relación con el "l%9o de prod%cción7

+lmacenes de =aterias Primas' +quellos que contiene materiales,

suministros, envases, etc. que serán posteriormente utili!ados en elproceso de transformación.

+lmacenes de Productos 0ntermedios' +quellos que sirven de colchón entre

las distintas fases de obtención de un producto. +lmacenes de Productos 3erminados' $5clusivamente destinados al

almacena)e del resultado final del proceso de transformación. +lmacenes de =ateria +u5iliar' "irve para almacenar repuestos, productos

de limpie!a, aceites, pinturas, etc. La demanda de estos productos sueleser estocástica.

+lmacenes de preparación de pedidos y distribución' "u ob)eto es

acondicionar el producto terminado y ponerlo a disposición del cliente.

Seg0n s% %(icación

+lmacena)e interior' +lmacena)e de productos con protección completa

contra cualquiera de los agentes atmosféricos, permitiéndose inclusomodificar las condiciones de temperatura e iluminación.

+lmacena)e al aire libre' /arecen de cualquier tipo de edificación y que

están formados por espacios delimitados por cercas, marcados por n-meros, seales pintadas, etc. "e almacenan productos que no necesitanprotección contra los agentes atmosféricos.

Seg0n el material a almacenar

+lmacén para bultos' $l ob)etivo es )untar el material en unidades detransporte y de almacén cada ve! mayores para el aprovechamiento plenode la capacidad de carga de un veh#culo para conseguir su transporteeconómico.

+lmacena)e de graneles' "i es posible, debe estar en las pro5imidades del

lugar de consumo debido a que el transporte es costoso.


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debe poderse medir automáticamente, su e5tracción regulable y concone5ión a un medio de transporte.

+lmacena)e de l#quidos' $s un material espec#fico de granel pero que

pueden ser transportables por caer#as. +lmacena)e de gases' Requieren unas medidas de seguridad especiales

que han de ser observadas por la alta presión o la particular inflamabilidad.

Seg0n s% localización

+lmacenes centrales' aquellos que se locali!an lo más cerca posible del

centro de fabricación. $stán preparados para manipular cargas de grandesdimensiones.

+lmacenes regionales' aquellos que se ubican cerca del punto de consumo.

$stán preparados para recoger cargas de grandes dimensiones y servir mediante camiones de distribución de menor capacidad.

La elección de almacenes centrales o almacenes regionales depende del tipode carga y la estructura de costes de la empresa. +s# productos de ba)o valor,o costes de transporte elevados, conducen al uso de almacenes regionales.Por el contrario con costes de almacén elevados, por el valor del producto,implican almacenes centrales. $n cualquier caso e5isten métodos para laevaluación de la me)or decisión.

Seg0n s% "%nción logstica

/entro de consolidación' $stos almacenes reciben productos de m-ltiples

proveedores y los agrupan para servirlos al mismo cliente.

"on muy habituales en industrias cuyos productos tiene una gran cantidad decomponentes. $l centro de consolidación produce ahorros por el uso demedios eficientes de transporte al agrupar env#os reduciendo los niveles destoc9 en el cliente. %na empresa optará por aprovisionarse a través de uncentro de consolidación pues le permitirá reducir la congestión en la recepciónde pedidos. Los proveedores a su ve! podrán preparar de modo eficiente elsuministro ;03.

/entro de ruptura' 3ienen la función inversa de los centros deconsolidación.

Recibe la carga de un n-mero reducido de proveedores y sirven a un grann-mero de clientes, con necesidades dispares.

/entro de tránsito' /onocidos en inglés como cross1doc9, son almacenes

que no almacenan, sólo mueven productos. %n e)emplo claro son los

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almacenes de transporte urgente. $ste tipo de centros, muy complicados degestionar, permite aumentar la eficiencia del transporte entre nodos ymantener altos niveles de servicio al cliente reduciendo el stoc9 total.

+lmacenes c#clicos o estacionales' "on almacenes que recogen una

producción puntual para hacer frente a una demanda constante, o que

permiten resolver una demanda puntual frente a una producción másconstante.

+lmacenes de custodia a largo pla!o' $s el -nico de los almacenes

anali!ados cuyo ob)etivo es estar lleno, sin importa

la cadena logística en fabricación y otras Áreas funcionales claves

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