CAPiTULO

LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALI DAD

• i,Quc es la admin istraci6n de recursos humanos?

• EI entorno y las responsabi lidades cambiantes en la administraci6n de RH

• EI pape l cambiante de la administraci6n de los rccursos hUrnanos

• EI papel eS lratcgico de In ad minislraci6 n de rccursos huml:lnos

• E I gerente de rccursos humanos I.! I1 la actualidad

• EI plan de cstc libro

AI terminar de estudiar este capftu lo, usted sera capaz de:

• Responder lila pregwlla "j,que e.f la (Idminis/meion (Ie recllrsos IlIlmallOS? '"

• Analizar los compot/emes del conte.rlo cambillll/e t:fl 1(1 (ll imill islracioll de reCll rsos hllmanos.

• Dcscribir In lIalUraleza de III ,}Imwocioll eSlraregica.

• Cilar ejemlJ/os de 10 funcia tl cll'/OS T('Cllrsos IIl1monO.f como eiemelllo de III p lancacio" c:nr(l/cgiccl..

INTRODUCCION

Haec varios anos, d hOlel Portman de Shangai era bueno, aunque no excelenle. Las puntuacioncs respecto de la sa tisfacci6n de los empleados y de los hues­pedes promcdiaban entre 70% y 80%. Sus finanza s tambien eran aceptables. 1

Recienlemcnte la cmpresa Ritz-Carlton adquiri6 eI hote l y, con su nuevo ge­ren te general , Mark DeCocinis. se di spuso a convertir al Portman en un negocio de primer ni ve!. La estrategia pa ra lograrlo consislfa en mejorar dnlsticamenle el servicio al c1icnte. DeCocin is sabia que los empleados del hotel result aban fundamcntales en un esfuerzo de cstc tipo: "Somos una empresa de sc rvicios., y los se rvicios surgen unicame nt c de las pe rsonas". Entonces. 1<1 pregunta e ra ·'i.que podrian hace r el y sus gerentes para fomentar lIna actilud de se rvicio entre sus cmpleados?"

2 La admi"istraci6" lie reclIrsos h/ufI{lIIo.~

LaUE ES LA ADMINISTRACI6N DE RECURSOS HUMANOS?

La administ raci6n de recursos humanos sc rcficre a las pnlclicas y a las poifticas nece· sarias para mallejar los asunlOS que lienen quc vcr con las rclacioncs personales de la funcion gerencial; en especifico. se trata de rccl ular, capaci lar, eval uar, remunerar, y orrecer un ambiente seguro, con un c6digo de c lica y Iralo juslo para los empleados de la organizacion. Tales practicas y polllicas induyen, por cjcmplo, 10 siguicnlc:

Rca lizar los anal isis de pueslos (de tcrminar la naturaleza de la funci6n de cada cmpleado)

Planc<IT las necesidades de personal y recl utar a los candidalos para cada pues lo Seleccionar a los candidatos para cada puesto Apli car progralllas de inducci6n y capacitaci6n para los nuevos trabajadores Evaluar el desempefio Administrar los sueldos y los salarios (rcmunerar) Proporcionar incen tivos y prestacioncs ComuniCflr (cntrcvistar. ascsorar. disciplinar) Capacitar y dcsarrollar a los emplcados aClUalcs FOlllcntar cl compromiso de los colaboradores

Y 10 que un gcrcntc debe r!a saber acc rCH de:

La igualdad de oportunidadcs, las norm as ct icas y la acci6n afirlllaliva La salud y la scguridad de los cmplcados, asi como cl trato justo Las quejas y las rc laciones labora les

LPor que la administraci6n de RH es importante para todos los gerentes? l.Por que CSIOS conceptos y tecnicas son trasccndentes? Quizri la rcsp llcsta mas seneilla sea mcncionar algunos de los errores personalcs que uno no quisicra cometer en su labor como administrador. Por cjemplo, usted no desea:

Q ue sus empJeados no se desempefien a SlI mayor capacidad Contratar a la persona equivoeada para c l puesto Experimentar una alta rotaci6n de personal Encontrar empleados que no den 10 mejor de SI Que su emprcsa sea demand ada por trato di scriminatorio Q ue su empresa sea acusada de pnkticas inseguras de acuerdo con las leyes fe·

dera les de scgllridad laboral Permitir que Ii.! falta de capacitaci6n arcctc la e fi cacia de su depart amento Cometcr cuaiquicr pnkt ica laboral injusta

;,Por que se debe estudiar estc libro '! EI csludio Cliidadu:-.o tle cs te libro II: ayudara a evi lar enorcs como esos y, 10 mas im portan tc. Ie sc rvira para obtCller buenos resu ltados trabajando con la gente. Reeuerde que usted. como ge ren te, pod ria haeer todo acertadamente: claborar planes excelentes. desarrollar organigramas claTOs. cstablecer lfneas de cnsamble modernas y utilizar avallzados controles contablcs y. sin embargo. fracasar al contratar al personal equivocado 0 al SC I" inca paz de motivar a sus slIbaltcrnos.

CA PiTULO I La (ulmillistrtlc:i6" de reCllrJOJ IlIImanoJ ellia ncwalidad 3

Por olro lado. muchos administ radores - desde prcsidcnlCs. genera les del ejercito y gobcrnadores, hasta supervisores- hanlogrado exito incluso con planes, organizacioncs o conlrolcs dcficientes. Triunfaron porque tuvieron la hab ilidad para conlratar a los individuos adccuados para los puestos correctos, y porque supicron mOlivar, evaluar y desarrollar a csas personas. A medida que lea este libro, recucrde que la meta principal de la adminislraci6n es obtener buenos resu ltados y que. como gercnte, tend rti que alcanzarlos a Iraves de su personal. Se tra ta de una situaci6n quc no ha ca mbiado desdc los alborcs de la admin istraci6n. El presidente de una cmprcsa 10 resumi6 de la siguicntc mHncra:

Durante muchos anos sc ha dicho que el capitHI de una industria en desa­rrollo cs eI cue ll o de bote ll a. Creo que eslo ya no es asi. Pienso que la fuerza labora l y la fal ta de capacidad de una emprcsa para reclutar y conservar una fucrla laboral efi caz es 10 que constituyc cl cuello de botc lla de la produc­ci6n. No conozco ningun proyccto importante. respa ldado por buenas ideas. vigor y cntusiasmo, que se haya dClenido por falta de dinero. En cambio, sf Sl! del caso de industri as cuyo crccimiento se ha entorpecido 0 detenido. en parte, porque fue ron incapaccs de mantener una fuerza labo ral cficiente y cn tusiasta; cree que esto sera min m1is valido en el fu turo.2

Aspectos del personal de linea y del personal de staff en la ARH

En eierto senl ido. todos los gerentcs son administ radores de recursos humanos, ya que participan en actividadcs como recluta r, ent revistar, se leccionar y eapacitar. Sin embargo. la mayoria de las emprcsas tam bien cuentan con departamentos espccfficos de recursos humanos con SliS propios geren tes. l De que mane ra las rcsponsabilidades de este gc­rente y de su personHI se relacionan con las responsabilidadcs de recursos humanos de los gerentes de linca? Rcspondamos esta pregunta a partir de una breve defin ici6n de la autoridad de Ifnca en comparaci6n con la aUloridad de sUlff

Autoridad de linea versus autoridad de staff La autoridad cs e l derecho de tomar dccisiones, dirigir el trabajo de otros y da r 6rdenes. En la adminisl raci6n, por 10 general. se dist ingue a la au toridad de linea y ala autoridad de slaff Los gerentes de linea cstan autorizados a dar 6rdenes: en tanto que los gercntcs de siaff eS lan aUlOrizados para ayudar y asesorar a los gerentes de linea, de manera que es tos logren sus metas.

En su uso popular, los ge rentes asocian a los gerentes de Ifnea con funciones vitales (como 1<1 producci6n 0 las ven tas) que la cmpresa req uiere para existir. Los gercntes de staff dirigen departamentos que brindan apoyo 0 asesorfa, talcs como compras. admin is­traci6n de recursos humanos y control de calidad. Esta diferencia liene sentido siempre y cuando el departamento de "sUlff" conceda, de hecho. asesorfa. No obstante, est ricta­mente hablando. no cs cI nombre del departamento del que cSla i.l cargo un ge rente 10 que de le rmina si su cargo es de linea 0 de staff, sino la natura leza dc la autoridad del ge­rente. EI gerente de linca pucdc emit ir 6rdenes; y e l gerentc de personal, asesorar.

Los gc rcntes de recursos humanos son ge rentes de staff pues ayudan y asesoran a los ge rentes de Ifnca en areas como reclu tamiento, cont rataci6n y remuneraci6n. Sin embargo, los gerentes de Jfn ea tambien tienen obligacioncs de rccursos humanos.

4 La administraci6n de rec:llrsos Jilin/aliOS

De 10 IIn. a . 1 staff A 10 largo de su carrera , los gercnlcs lal vez pasen de un puesto de linea a un puesto de staff (y vice versa). Por ejemplo. los gerenlcs de Ifnea en areas como vc ntas y producci6n bien podrfa n pasar un ticmpo como gerenles de sraJfe n recursos humanos (otra buena raz6n por la cuallos gcrenlcs dcben cOl1ocer algo ace rca de RH). Una encuesta realizada por el Centro para las Organizacioncs Efccti vas de la Univcrsidad del Sur de California (Cente r for Effective Organizations., University of Southern Cali rornia), demostr6 que aproximadamente una cuarta parte de las grandes empresas estadoun idenses designan a ge remes sin expe ri encia en RH como sus mas altos ejecutivos de administrac i6 n de recursos humanos. Los empleadorcs suponen que a estas personas les resultanl mas racil dar un enrasis mas estratcgico a los esruerLOs en la administraci6n de recursos humanos de las empresas. as! como de tener la posibilidad de que este ll mejor equipadas para inte­grar los esruerlOs de RH de la compaflfa con el resto del negocio.3

Cooperaci6n entre la gcrencia de linea y la gerencia de JU I

Los gerentes de lfnea y los de reeursos humnnos com parten In responsnbilidad de In ma­yoria de las actividades de recursos humanos. Por ejemplo, una encuesta revelo que en aproximadamente dos tereeras partes de las empresas los gerentes de recursos humanos y de Ifnea ten(all la responsabilidad de capacitar a los empleados. 4 (A sf. el supervisor podrfa determinar la capacitacion que neees ita el nuevo em pJcado. RH di senarfa tal capa­ci taei6n, y eI supervisor sc asegurarfa despues de que esta logre el efecto deseado).

Responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de linea

En cualquicr casc. todos los supervisores dedican gran parte de su tiempo a tareas de RH 0 de Sill!! De hecho, e l manejo directo de personas siemprc ha fo rmado una parle integra l de las responsabilidades de los ge rentes de linea. desde e l prcsidente hasta cI sllpervisor de primera lfnea.

Por ejempJo, ulla empresa describe las obl igaciones de SliS supcrvisores de ifnea, para una administraci6n eficiente de recursos humanos. con los siguicntes litulares genera les:

I. Colocar a la persona adccuada en cl pucsto correcto 2. Iniciar a los empJeados nuevos denlro de la organizacion (induccion) 3. Capacitar a los empleados para dcsarrollar habilidades que sean nuevas para ellos 4. Mejorar e l dcscmpefio laboral de cada ind ividuo 5. Lograr una eooperaci6n crea tiva y romenlHr relaciones laborales adecuadas 6. Interpre tar las politicas y los procedimientos de la empresa 7. Controlar los costas labora les 8. Desarrollar las capacidades de cada persona 9. Fomentar y mantener el buen estado de animo del departamento

10. Pro tcgcr In salud y b situnei6n ffsic:l de los empleados

En las organizHciones pequeiias, los gerentes de linea pueden cumplir sin ayudH can todas cst as responsabi lidades re laciolladas con e l personal. Sin embargo, a medici .. que crece la orga nizaci6n, necesitan apoyo,eonocimientos especial izados y asesorfa de un sWffde rccursos humanos indcpend iente.

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6 La admil1isfrtlcilm de r CC:IIr!;OS IlIImal/os

Organizacion de las responsabilidades del departamento de recursos humanos EI departamento de rccursos humanos brinda esta ayuda especializada. EI organigrama de la figura 1.1 mucstra los puestos de administraci6n de recursos humanos que se pucdcn encontrar en una empresa grande. como un ge rente de remuneraci6n y presta­ciones, un supervisor de personal y rcclulamicnlo, un cspccialistn en capacitacion y un cjccutivo de rclaciones con los empleados. Algunas de sus responsabil idades labora les son:

R ecluladores: Mantienen contacto con la comunidad y a veces viajan constante­mente para buscar aspiran tcs ca lifiClJdos para los puestos.

Coordinadores de igllaldad de oporlUl,idades en el empleo (101:.): Investigan y resuelven qucjas relacionadas con 1<1 IOE,cxaminan las practicas de la organi­zaci6n en busca de posibles Iransgresiones. a la vez que recopi lan y prescntan infonnes de tOE.

Analislas de puel'lOs: Reuncn y cxaminan informaci6n sobre las rcsponsabili­dades y funcioncs de cada puesto, con la finalidad dc c labora r su descripci6n.

Gerellies de remulleraci611: Desarrollan planes de pago y manejan cI programa de prestH ciones de los trabajadores.

Especialislas ell CapUcilU(:ion: Planean, organizan y dirigen las acti vidades de capacitacion,

Especialislal' ell relaciolles laborales: Asesoran a la administraci6n sobre todos los aspectos de las relaciones entre cl sindica to y la empresa.

RH en pequenas empresas La administraci6n de recursos humanos en ncgocios pequenos no representa tan s610 una ve rsi6n reducida de la admin istraci6n de recursos humanos en las organizaciones grandes. POI' 10 comun, hay un empleado de recursos humanos por cada IOU cmplcados. Las pequenas emprcsas (digamos, aquellas quc cucntan con menos de 100 cmpleados), en ge neral , no euenran con la masa crfri ca necesar ia para un ge rentc de recursos humanos de ti cmpo com pie to. Por 10 tanto, su administraci6n al respecto sucle se r "temporal c informal". Por ejemplo. seglin los da tos de una enclles la , las pequenas empresas tienden a recurrir a practi cas de reclutamiento ··poco imagimttivas", como el uso de 31luncios en diarios. personas que Il egan a la emprcsa por otros motivos y la comunicaei6 n entre personas, y a utilizar poca 0 ninguna capaci taciun formal.s Sin embargo, la situaci6n no debe se r asf. Las lecnicas que se explican en eSlc libro son mejores c incrementanln el "coeficiente intelectual de RH" del propielar io 0 del ge­rente de una empresa pequeiia.

La nueva organizacion de rccursos humanos Los emplcadurcs comicnzan a reorganizar las funciones de adminislraci6n dc recursos humanos de rormas mas innovadoras. POI' cjemplo, Randy MacDonald, vicepresidente de recursos humanus de IBM , afirma que e l organigrama tfpico de administraci6n de reeUT­sos humanos separa de manera indebida las funciones de RI·I en "s ilos'· como rcclu­lamicnto, capacitaei6n y relacioncs con los lrabajadores. Usando el metodo de silos no se cuenla con un equipo de especialistas de recursos humanos enfocado en grupos especifi­cos de trabajadorc-s, 0 bien. en las ncccsidlUlcs de empleados individuales.

CAPITULO I LlIlItiminislraciim de recllrsos IllimallOs en la lIctllalitiad 7

MacDonald reorganiz6 la funcion de recursos humanos de IBM , y segment6 a sus 330,000 empleados en tres conj un tos de "c1ientes": ejecutivos y h~cn icos, gerentes., y tra­bajadores de la base. Separados en equipos funcionales de administracion de rccursos humanos (consistentes, por ejemplo. en especialislas de reclutam ien to, capacilacion y remuneraci6n), ahora se concent ran en atender las necesidades de cada segmento de empleados. Esto significa que cquipos inte rdisciplinarios de IHI, al trahajar de forma conjunta. ga ranti zan que los empleados de cada segmento alcancen el talcnto. cl apren­dizaje y la rcmuncraci6n ncccsarios para apoyar la estrategia de lBM.6

EL ENTORNO Y LAS RESPONSABILIDADES CAMBIANTES EN LA ADMINISTRACION DE RH

EI papel cambiante de la administraci6n de recursos humanos La nueva organ izacion de recursos humanos de IBM reneja el hecho de que las priori­dades y responsabilidades de recursos humanos de los empleadores han evolucionlldo en los tiempos cambiantes. En los albores de l siglo xx, el depa rta mento de "personal " te nfa a su ca rgo la contratacion y los despidos, di rigirfa e l depa rt amento de nomina y administraba los planes de prestaciones. Conforme surgio la tecno logfa en a reas como las pruebas y las ent revistas. el departamento de pe rsonal empez6 a asumir un 1'01 mas extenso en la se lecc i6n. capacitacion y promoci6n de los trabajadores. 7

Durante la deeada de 1930.la legis lacion sobre sind icatos ponfa mayor enfasis en protegeI' a Ia cmprcsa en SliS interacciones con las organizaciones sind ica les. Las leyes ace rca de la di sc rimi naci6n en los anos 60 y 70 o rigina ron un gran numero de juicios y mult <ls en con tra de los cmplcadorcs y. pOl' 10 tanto. fomentaron un rolmas "protector" para RI I.

Los lectores saben que en la aCluali dad las empresas son mueho mHS compctitivas de 10 que e ran en el pasado, 10 eual Ja como rcsultado que emplcado rcs como Ritz­Car lton dependan cada vez mas de la motivaci6n y el J esempeno dc sus cmpleados para obtene r una venlaja competitiva . La metamorfosis de personal a administracion de recllrsos 11llmunos re fl eja e l hecho de que, en e l con tl!xlo emprl!saria l ac tual , a menudo la pri ncipal ventaja compet itiva real y sostenible de una organ izac ion son sus cmplcados bien ent renados y alt amente comprometidos, y no su maquina ri a.

Tendencias importantes Vcamos ahora un resumen de las tendencias que estci n im pulsando a las compaf'ifas y a sus gc rcntes de rccursos humanos a cnfoca rse cada vez mas en la competitividad y el desempeiio.

Globalizacion La globalizacion es la tendencia de las organizaciones a cxpa ndir sus ventas. propicdades y/o manufacturas hacia mercados ex trallje ros nuevos. Hay muchos ejemp­los: Toyota produce eI Canny en Kentucky: en tan to que De ll fabrica y ve nde compll ­tadoras en China. Las i'ireas de li bre comercio - gracias a acuerdos que reducen los a raneei l!s y las barreras I! nlrc socios comercialcs - fom entan aun mas cI comercio intc rnacional. EI TLCAN (Tratado de Librc Comereio de A mer ica de l Norte) y la UE

8 La tuiminiSlracion de recursos Jw mallos

(Uni6 n Europea) son dos claros ejemplos. Mayor globalizaci6n significa mas compe­tencia, y mas compe tencia sign ifica mayor presi6n para buscar se r "de clase mundial", tra tando de disminu ir costas, lograr q ue los e mpleados sean mas producti vos. y hace r las casas mcjor y con un costa infe rior. Como ocurre e n eI ho tel Po rtman de Shangai, esto obliga a los empleadores y a sus equ ipos de KH para que instituyan practicas que logren 6ptimos resultados de sus empleados.

Avances tecnol6gicos La tccno logfa esta cambiando la natu ra lcza de casi todo 10 q ue haec una empresa. Po r ejemplo, Zara , el vendedo r mino rista espano!, no necesila de los COSIOSOS in ve nla rios que abruman a competidores como Thc Gap. Zclnl ope ra su propia red de d istribuci6 n inlernacional basada e n Interne t. vinculada con las cajas regislrado ras de sus tiendas en todo el mu ndo. Cuando sus o ficinas cen tra lcs c n Espana observa n q ue una prenda " vucla" dc una tie nda, e l sistema computari zado de fa bricaci6n de Zara entra e n acci6 n: tine la tela requerida, cort a y fa brica e l art iculo, y 10 e nvia con rapidez a esa ticnda c n unos cuantos d fas. Los gerenles de recursos humanos enfrenta n algo simila r en c l desa fio dc ut ilizar la tecnologia para mejorar sus propias operaciones.

L.t naturaleza del trabajo La tecno logia ta mbie n est a modificando la natura lcza del trabajo. lncluso los puestos en las fabricas so n mas de mandantes en cuanto a lecno logia. En pla ntas de todo el mundo, puestos de ma nufac tura q ue req uic rc n un conocimiento s61ido de alta tec­no logfa estan reemplaza ndo a los pucstos Irad icio na lcs de las fabrieas. EI operado r ca lificado Chad To ulouse iJustra a l o brero modcrno. Dcspucs de un curso de capa­citaci6n de 18 sema nas, este ant iguo cstudiantc uni versilario tra baja ahara como Ifde r de cq uipo, e n una planta donde <l proxim adHme nte 40% de las maquin as son a Ulomaticas. E n plantas mas antiguas. los o pc rado rcs contro lab;:1n de fo rma ma nual las maq ui nas q ue conaba n trows de me lal para e laborar partes de moto res. En la aetualidad , Chad y su equipo pasa n gran par le de su ti e mpo tecleando coma ndos e n maq uillas computarizadas que fabri can piezas dt:: p recision para a rt fculos como bOI11-bas de agua.8 Emplcados con capacidades lecno l6gicas como estas req uie re n nuevas hab ilidadcs y eapaci tacio n para (e ne r ex ito e n puestos cada vez mas complejos.

Empleos en los servicios La Iccnologfa no es la unica tendencia q ue impulsa la ru ta del cambio que va dcsde la fucrza fisiea h<ls ta la inteligencia. Actualmente, maS de dos tercios de la fue rza laboral estadou nidense se dedican a la p roducei6n y al sumillistro de servicios. cn Vel de a la e laboraci6n de productos. Entre 2004 y 2014. los casi 19 millones dc nuevos empleos que sc crean!n en Estados Unidos estara n e n el sector de los se rvicios. no en las indus­trias producloras de bienes.9

Subconlralaci6n La busq ueda de mayor eficiencia est a ocasio nando q ue los e mplcadorcs exportcn mas pues los de trabajo. Merrill Lynch, po r ejemplo. tlfirm6 q ue cstaha p laneando rea li zar algunos de sus amilisis de scguridad e n la Ind ia. La Figura 1.2 resume la si lUaci6 n. y mues tra q ue entre 2005 y 20 15, a prox imadame nte 3 millones de e mpleos esta-

CAPITULO I La adminisrracicm de recursos JlIlI1UmOS ell/a acrualidad 9

dOllnidenses, desde aux iliares de o fieina y operadores de c6mputo hast a puestos gere n­ciales, de vent as e incluso lega les, se estab lece ran en e l extra nje ro.1O Las e mpresas es tan subcontra tando incluso las funeiones de recursos humanos. Par ejemplo, haee varios afios, BP Oi l subcontrat6 a Hewitt Associates para sus labores administrativas de nomina, reubicacion , despidos y prestaciones. 11

Capital humano Para los empleadores, todo esto implica una necesidad creciente de " trabajadores del conocimienlo" y capital huma no. EI capira/11I.lmaflO sc refi ere a los conocimientos. la edueac ion, la capaeitaci6n, las habilidades y la per icia de lOS ' co labo radores de una organ izaei6n.12 Como mencion6 un guru. de la adm inistracion, ;'el cent ro de gra vedad del empleo se esta moviendo rapidamente desde los trabajadores manuales y de of i­cina, hasta los empleados del conocimie nlo, que se resisten a l modclo de orden y control que las empresas adoptaron de la mi licia hace mas dc 100 afios" .1 3 Los gere nles nece­sil an Il uevos sistemas y hab ilidades administrativas para recursos humanos de clase mund ial al seleccionar, capaeilar y motiva r a esos empleados, as i' comO para lograr que trabaje n como socios comprome tidos.

Ejcmplo Es importan te contar con praeticas e fi caces en cuanto a recursos humanos.

Vcamos un eje mplo. Un baneo instal6 un software especia l para faeilitarle a los re presenta ntes de se rvi cio a l cl ie nte el manejo de las quejas de estos. A I tratar de ap roveehar 10 max imo posible el nuevo software, e l ba nco actuali zo y mejoro los puestos de los represenla ntes de se rvi cio a l c1i ente. Les dio una nueva capaei tacion. les ensefio como vender mejor los se rvicios bancarios, les brind6 mayores facult ades para tomar decisiones y aumc nt6 sus sueldos. En este caso. el nuevo sistema de c6mputo mejor6 significa tivalll ente Ill. rentabi lidad.

Otro banco insta l6 un siste ma similar, pero no modifico los pues tos de los traba­jadores. En este caso, e l sistema si rvi6 pa ra que los re presentan les de servieio mane­jaran un poco mas Ilamadas, pero el banco no observo ninguna de las grandes mejorfas e n dese mpeno, que obtuvo el primer banco al convert ir a sus represenlanlcs en un per­sonal de ventas altame nte mot ivado y bien eapaei tado. t4 La mora leja es que , para aprovechar la nueva tecnologfa. actualmc ntc los empleadores requieren praclicas mas

FIGURA 1 ) Exodo de ernplpo'-, ~'>t l llld(lOIl de lil pcrdldJ de empie-os y sueldos

FIICI1l('.' Michael Schroeder. "Slitles Fight Exodus of Jobs". Wall Street Jot/mal. 3 I.k junill de 2003. p. 84. Copyright (l 2003 Dow Jones & Co. Inc. Se reproduce con auto rizaci6n de Dow Jones & Co. Inc. e n Formato de libro de IC)(IO. a traves de Copyright Cle OlT,lIlCe Center.

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• Empleos estadounldenses que se trasladaran $160

al extranjertl, en millones (escala ilr}~a)

• Sueldos de los puestos f-- 120 de trabajo estaclounidenses esj ~rdldOS, en ~~~ de millones e$Cala derecha e- 80

/vi. e-f- 40

~ 0 2000 2005 2010 2015

lO La lIdmil1isfrtl ci611 de recllrsos IIIIII/tll/OS

avanzadas rcspccto de la se leccion, capacitaci6n. remuneraciun y equidad en recursos humanos, en comparacion con sus predeccsores. 15

Tendencius demograficas y de la fuerza laboral AI mismo tiempo. las tendencias demogrMicas de la fuerza laboral estan haciendo que encontrar y contralar buenos emplcados se con vie rIa cn lodo un desaffo. No se pronos­tica que la fucrza labora l crezca aimisillo rilmo que los ernpleos. pues para 2020 se estima un deficit de alrededor de 14 millones de Irabajadores con educaci6n unive rsi­taria. 16 Un cstudio de 35 gerentes de recursos humanos, pertenecientes a empresas globales grandcs, dijeron que la "adm inislraci6n de t.alentos". en particular la adquisi­ci6n. el desarroll o y la conservacion de los talenlos, es su principal preocupaci6n. 17

Otro aspCClo muy importan le es que la fuerza laboral estadounidense esHi envejc­ciendo. Conforme los baby boomers. nacidos entre 1946 y 1960, vayan saliendo de la poblacion econ6micamente act iva en los pr6ximos anos, los empleadores enfrentanin 10 que un es ludio dcnomina una escasez "grave" de mano de obra. y tendnin que " reconsiderar sus actitudes had a los trabajadores mayores y reexaminar una amplia gama de praclicas establecidas. desdc las rcglas para la jubilaci6n. hasta las presta­dones que gOi'.an los empleados". IB

En general , la fuerza labora l eS ladounic.lcnse esta envejeciendo y sc es la volvienc.lo multietnica.19 En cI pcriodo de 2004 a 2014, la fuerza laboral caud.sica crecen! 7%, en comparacion can los afro-estadoun idcnses ( 17 %), los asiaticos (32%) y olros (30%). La tasa de participaci6n de las mujeres aument6 de aproximadamentc 40% haee 50 alios a alrededor del 60% en la actualidad: este porcenlaje sc mantcndni hasta 2014. Conforme la generaci6n de los baby boomers envejecc. cI numcfo de personas de 55 a 64 alios en la fuerza laboral se incrementara en cerca de 7 milloncs hasta 20 14. La fuefza laboral hi spana y lat ina crecera en aproximadamentc 33%.20

Tambicn ha habido un cambio hucia trabajadores no tradicionales, los cuales incluyen quienes lienen varios empleos, quienes laboran a ticmpo parCial 0 son "even· tuales", y a qu ienes sc ri gen por a rreglos labora les alternat ivos (como un equipo de madre-hija que comparte el trabaja de (lzafut(l en la linca acrea JctBlue). En la aclua­lidad, casi 10% de los trabajadores estadounidenscs (13 millones de personas) entran en la eategorfa de fuerza laboral no tradicional. De e ll os. alrededor de 8 millones son contratistas independientes que trabajan en proyectos especfficos, y que pasan a otro una vez que concluyen el proyeclc.

La Ugeneraci6n Y" Algunos expertos se iialan que el siguiente grupo de Irabajadorcs mas j6venes pourla tener difcrentes valores relacionados con el trabajo. en relaci6n con sus predecesores. Par ejemplo. con base en un estudio, SC dcscubri6 que los cmpleados mayores sue len estar mas centrados en el lrabajo (mas enfocados en el trabajo que en Il.l familia en 10 referen le a sus deeisioncs de carrera) ; mientras que los empleados mas j6vcncs tienden a centrarse mas en la familia 0 en ambos aspectos (equilibrando asi la vida familiar y la vida laooral ). De esta manera, los trabajadores mas j6vcnes no suelen estar de acuerdo con que "es mejor que 1<1 mujcr se quede en casa" y no trabajc fuera: en tanlO que los padres mas j6venes tienden a pasar mas ticmpo con SliS hijos durante los dias laborales. 21

La rev isla Fortlille senala que los emplc cluos de la "generaci6n Y" que en la actua· lidad sc es tti n incorporando a la fuerza I"boral represe nl arti n desafios y ofrccenln

CA PfTUlO I La at/lll inistracioll de recll r.WJ.~ /lIlf1l{ffIOS ell la (lcfllalitlad 11

grandes fo rtalezas. La revista afi rma que ta l vez se conviertan en " Ia fuerza labo ral con e l nive l de maillenimiento mas alto e n la historia del mundo ". Sin e mbargo. como sc trata de la primcra generaeio ll que creci6 utili zando e l correo clec lr6nico, SU capacidad para ulili zar la tecno logfa de 13 informaci6 n larnbien los convert ini e n los individuos con el mejo r desempeno. gracias a la illformaci61l que liene n en su me nte y a su exec­lente disposiei6 n. E I Wall Street JUllmtll, refiriendose a e llos como " Ia gene raci6n mas ap rcc ii:J(ja", ~x]J l k:a la manc ra e n que l ands' End y e l Da nk of America cstnn e nsei'lando a sus gerentes a halagar a esos nuevos empieados con paqueks de rccom­pe nsas y reconoc imicnto pU bl ico.22

Jllbil.dos En una cncues!(I recicn te. profes ionaies de recursos humanos afirm aro n que la fuerl.a labora l en proceso de envejecimiento es la p rincipa l tendeneia dC1l10grMica que afecta a las o rganizl.l cio ncs. Las e mpresas la esta n enfre ntando de d iversas mane ras. Una c ncuesta revelo que 4'1 % de los empleadorcs estudiados estan rcintcgrando a los jubi ­lados en la fuc rza labored; 34% es lan rea lizando cstud ios para es timar las tasas de ju­bi laei6n proyccl(ldas e n la orga nizaci6 n: y 31 % eSlun ofreciendo o pciones de cmpleo discnadas para alrae r y conservar a trabajadorcs semijubilados.23 Muchos palrones cstan incluyendo a los jubilados como parte im portiln te de sus estratcgias de admi nis­traeio n del tale nto.24

EL PAPEL CAMBIANTE DE LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

No debe sorprendc r que, para adaplarse a los c<lmbios de l entom o. e1 papc! de los Rll estc eambiando.

Como han evolucionado los RH

Los RH han pasado pOl' varias fases. La funci6 n de personal consistta sobre todo en <lse ­gurar que se siguie ra n los procedimientos. Cuando surgio cI lISO de la lecnologfa e n areas como los cxamc ncs y las entrcvistas. e l de part amen to de pe rsona l come ni'o a juga r un papel mas importan te en 1(1 se lecci6n. capacitacion y ascensos del perso na 1.25

En Estados Unidos las leyes sobre discriminacion de las dec<ldas de 1960 y 1970 desencade naron una nucva elapa . Debido a las scveras sanciones que la Icgislacion podrfa imponer a una organizacio n, las praelicas rcales de RH se volvieron mas im por­tantes. El de parta men to de RII sigui6 apo rt ando experiencia en areas como rcel ll ­tamiento. supervision y capacitaci6 n. aunquc con una funci6n mas al11pl ia. Ademtis dr.: Ira tar con los sind iea tos y la igualdad de oportunidadcs en el empleo. el departame nto de personal increme nto su impo rt uncia. tan to pOl' sus acciones para pro tege r a la org .. -ni zac i6 n de SliS p roble mas, como pO I' su cont r ibuci6n rea l e n CUil lltO a a umcnl ar la compe titi vidad de la misma.

En palses como Mexico, duran te las dccadas de 1960 y 1970.la fo rt aleza del sindi ­ca lismo y cI apoyo que el Estado Ie bri ndo a t!stc complica ro l1 mllcho las re lacio nes obrero-patromlles. asf como la admin islrac io n de los cont ra los colcc livos de (rabajo. La obse rva ncia de las leyes hacia mu y comp li cado e l pa norama de IHI.

1 2 La admillistraci6n de remrsos hllmallos

En la actual idad, el departamento de RH atraviesa con rapidez por otra fase: Su papel esta cambiando de ser protector y supervisor, a ser planeador y agente del cam­bio, Todo 10 anterior significa que ahora es mas importante que nunca contralar a la genie adecuada, y capacitarla y motivarla con eficacia. Esto, a su vez, demanda un sis­tema mas eficiente de RH. Por ejemplo, las mejores pnielieas de RH para muchas de las organizadones actuales incluyen una contrataci6n muy selectiva , trabajo en eq uipo y toma de decisiones descentra lizada, sueldos competilivos. capacitaci6n amp li a, disti n­dones de estatus mfnimas, y flujo de la informaci6n entre los empleados y la gerencia; todo e llo cons truido sobre una base que se apoya ell las personas como la principal fuenle de venlajas compe/ilivas y en la cU/lUra de administraci6n que abraza diclw creencia.

Los RH Y el compromiso del empleado La competencia y la necesidad de ser mas receptivo hacen que el comprom iso de l empJeado sea de la maxima imporlancia. Como senal6 el vicepresidente de recursos humanos de Toyota Motor Manufactu ring en Georgetown, Kentuck y: "Cada planta automotriz en Estados Unidos ti ene en esencia la misma maquinaria. Pero la forma en que la gente la uti li za e in lerviene en el proceso producti vo varfa mucho de una a otra campania. La fuerza laboral da a una empresa su verdadera capacidad competitiva.,,26

Conslruir el comprom iso de un empleado. es decir. hacer coincidir las metas del empleado y de su empleador, de modo que los trabajadores ejecuten sus labo res como si fuera su propia compaiHa, requiere un esfuerzo multiple, donde la funci6n de R H

desempena un papel cent ral. Por ejemplo, a l adquirir e l compromiso de accp lar la comunicaci6n en dos sentidos, firmas como FedEx y Toyo ta tienen program as que ga rantizan tal fo rma de comunicaci6n, asi como la atenci6n oport una de las quejas de los empJeados y e1 trato justo en la aplicaci6n de medidas discipl inarias.

Quizas el cambio mas asombroso en e l papel de los RH es su crecienle influencia en el desarrollo y 1a aplicaci6n de la estratcgia. La es trategia - el plan de la compaiifa acerca de c6mo eqllilibrar sus fortal czas y debilidades inlernas con las oporlUnidades y los desafios extemos, con la finalidad de mantener la ven taja competi tiva- fue por trad ici6n una tarea para los gerentes operalivos (de lfnea) de 1a compania.

Ahara, la situaci6n ha cambiado. Las estrategias dependen cada vez mas del for­ta leeimicnto de la compctit ividad organizaciona l y de construir eI compromiso de eq uipos de trabajo, 10 cual ubica a los RH en un escenario cen tral. En un am bien Ie industrial altamente cambianle, globalmente competit ivo, cada vez es mas cornun involucrar los RH en las eLapas mas Lempranas del desa rrollo y ap licaci6n del plan estraLegico de una organizaci6n, en vez de dejar que los RH tan s610 reaccionen ante H Por e llo, regresa re rnos al papel es trategico que juegan tanto los RH como la planeaci6n estrategica.

EL PAPEL ESTRATEGICO DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Ya vimos que, con cl paso de los anos, las prioridades y responsabilidCldes de la admi nis­trac i6n de recursos humanos han evolucionado conforme las necesidades de los

CAPiTULO I La adminislraci6n de recllrsos hUnIUlloS cnilluc:tllalitiad 13

empleadores han ido cambiando. La principal responsabilidad de los ge rentes de recur­sos humanos consiste en establecer pohticas y practicas, que generen en los empleados las habilidades y los comporlamientos que la empresa requiere para alcanza r sus metas estrategicas. Una estrategia es cl plan que liene la organ izaci6n para adecuar sus fo r­lalezas y debil idades internas de acuerdo con las oportunidades y amenazas extern as, con la finalidad de mantener una venlaja com petit iva. Veamos un ejemplo.

Ejemplo de estrategia y RH

Como ocurre actualmente en muchas empresas, Albert son's Markets enfrent6 pre­siones competiti vas de compaiHas como Wal-Mart y de liendas de alimentos ex tran­jeras. Po r consiguiente, la alta ge rencia de Alber tson 's busc6 que los ge rentes de recursos humanos de la empresa trabajaran estrechamente para ayudarl a a alcanzar sus metas estrategicas.

Entre otras cuestiones, la reducci6n de costos re lac ionados can eI personal y la mejoria en el desempefi o de Albertson's impl icaban contra tar cmpleados enfocados en los clientes, asf como reducir la rotaci6n de personal, incremenlar la conservaci6n de la fuerza laboral, y eliminar los lentos procesos y procedimientos manu ales que segufan· los gerentes de las tiendas.

Al trabajar en conjunto con su departamento de tecnologfa de la informaci6n, el equi po de administraci6n de recursos humanos de Albertson's eligi6 un sistema de c6mputo de Unicru , originario de Portland, Oregon (www.unicru.com). EI sistema reline y analiza la in formaci6n que ingres3n los solicitantes en Hnea yen los qu ioscos: los elasi­fica de acuerdo con el nivel en que manifiestan conductas enfocadas en e1 cliente, que predicen el exito en puestos de venia al menudeo: tam bien ayuda a hacer un seguimiento de los candidatos duranle el proceso de selecci6n, y hace otras lareas como determinar las causas pOT las cualcs los empleados se separan de la organizaci6n una vez que son eon­tratados. Los gerentes de recursos humanos fueron capaces de presentar un caso de nego­eios persuasivo para demostrar los beneficios del nuevo sistema. Asi. allrabajar como socio en eJ diseno de la eSlra tegia y en el proceso de implementaci6n de Albertson's, cl equi po de R H cont ribuy6 de manera significativa al logro de sus metas est rategicas. 27

Dos desaffos de los recursos humanos estrategicos Hay dos cues liones que ca racte rizan los desaffos es tra tegicos que enfrentan actual ­mente los gerentcs de recursos humanos. Una de eli as (como ocur ri6 en Albertson 's) es e l hecho de que la mayoria de las es tra legias de las organizaciones destacan la mejorfa en e l desempeiio, y esto signifi ca que las pri oridades en la administraci6n de recursos humanos se eoncenl ren cada vez mas en incrementar la competiti l'idad, reducir {os costos y lIIejorar el deselllpelio de los Irabajadores.

En segundo lugar (y debido a su creeiente papel en la mejorfa del desempeno). los ge ren les de recursos hu manos lam bien deben part ieipar mas en la for mu laci6n e implemcnl aci6n de la estrategia de la empresa. Tradic ional mcn tc. el presidente y su equipo decidfa n si ingresarfan a nuevos mercados. si abandona rfan lfneas de productos o si se embarcarfan en un plan de red ucci6n de costos por cinco arios. Luego, el presi ­denle confiaba h<lsta cie rlo grado a sus gercnlcs de rec ursos humanos las implicaciones en cuanto a personal de dicho plan (despedir 0 cun lralar nuevos trabajadorcs, asignar a agencias extern as 10 rela tivo a los despedidos. etcetera) .

1 4 I .a arimillislr{l(:irJlI de recursos hUII/atlos

Hoy eso no resulta sufieientc. Panl formular su t!strategia , la alta gerencia de em pre­sas como Albert son's neeesita de la participaci6n de los gerentes encargados de COI1 -

tratar, capacitar y remunerar a los empleados de la organizaci6n . Por eonsiguienle. la ge reneia de recursos humanos dcbcn cntcnde r la planeaci6n eSlrategica.

Fundamentos de la planeacion estrategica Los gerentes inlervient! n t! n Ires niveles de planeaci6n estra legica (vease la figura 1.3),21':

Estrategia corporativa En cl ni vt!1 miis allo. de manera genera l. muchas empresas consisten en va rios negoc ios. Por ejemplo, PepsiCo incluye a frito-Lay North A meri ca, PepsiCo Beverages North America, Pt!psiCo International y Quaker Oats North A merica. Por 10 tanto. PepsiCo neeesita I/IW e.\'lmlegia {/ nivel corpomrivo. La cstrategia a nivel corporativo identifica cI port afoli os de negocios que. en lotal , abarca esa compania. asf C0l110 las farmas en qut! estos se relacionan entre sf. Por ejemplo, una estrategia de diversi[fcaci611 implica que la empresa se expande al agregar nuevas Ifneas de productos: una est rategia de illlegmcioll verlical signifi ca que la empresa se expande. quiza, produciendo sus propias malerias prim as 0 vendiendo sus mercandas de fo rma di recta, Otras posibil idadcs de cSlralegia corporaliva son la consolidaci6n, es deci ... la reducci6n del tamano de 1<1 organiz(lci6n; y la expallsi6n geogrtijica, por ejemplo, lIeva r eI negocio al mcrcado ex tranjero.

Estrategia competitiva En el siguiente nivel in ferior. cada uno de csos negocios (como Pizza Hut ) nccesita una eSlralegill compefifiva a lIi vel de la empresa. Una cSlr:ltegia competitiva idcn tifica la forma de consl ru ir y fortalecer la posicion compcliliva de 1<1 organizacion a largo plaza en el mercado. Por ejcmplo. ide nl ifica como Pizza HUI compctini con Papa John 's. 0 c6mo Wal -Mart competini con Target. Las emprcsas Iralan de lograr una vc nlaja com­petil iva en cada ncgocio en que incllTsionan. Una vcntaja wmpctitiva se define como

FIGURA 1 '5 RelilClones entre estrateglils en empresas con dlversos negoclos

Estrategia corporative

I I Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Estrateg ia Estrateg ia Estrategia

I I Estrategias Estrategias Estrategias funcionales funcionales funcionales

FUn/If!: GMy Dcsslcr. Ph .D.

CA riTU LO I La admill is/raciOIl de recllrsos IlIllI/w/Os en fa aclllalid{u/ 1 5

todos los factores que permiten que una organizaci6n distinga su producto 0 servicio de los de la competencia , con el objetivo de aumentar su participaci6n en el mercado?}

Los gere ntes ulili zan varias eSlrategias competit ivas ge ne ricas pa ra lograr una ve nl aja competili va. Una de e li as. el lidera zgo ell COS/OS . significa que la empresa busca converti rse en ell fder de los costos bajos en algun sector de la economia. Wal-Mart es cI cje mplo el,ls leo de un lIder en cost os. ya que mantie ne su ventaja competit iva en parte gracias a su sistema de dist ribuci6n con base en sateli tes.

En una estra tegia competiti va de di/erenciaci6n, 13 e mpresa trata de ser uniea en su sec to r en di me nsiones que son muy va loradas por los compradores.3U Asf. Volvo des taca la segur idad de sus autom6vil es y Papa John's Pizza hace hincapie en ingre­dientes frescos. AI igual que Mercedes Benz. generalmente las compaiHas pueden cobrar un pn::clo m,IS alto si logran demostra r que sus productos son mu y difere nles de los de sus competidores. Incluso otms empresas decide n competi r como jocalizadores . y se dirigen a un nicho de mercado (como Ferrari ) y com pi t en ofreciendo un prod uclo 0

se rvlcio que los c1ie nles no puede n oblene r de otra manera.

Estrategia fundona) Por uilimo, cada negocio individual se compone de depan ame ntos como manufaclllra. ventas y admin istraci6n de recursos humanos. Las cstr:Hegi;ts funcionales idcnlifican las lfneas de acci6n basicas. que cada de partamento scguira para ayuda r a que el nego­cio cum phl con sus melas compe liti vas. Las es tra tegias fun ciona1cs de la cmprcsa debe rfan ser cohere ntes con sus estrategias de negocios y compctit iva. Un ejemplo es eJ equ ipo de admi nistraci6n de reClirsos humanos de Albe rl son\, el cual utiliza la tec­nolog[a para apoyar su estra legia competitiva de costos bajos.

RH Y ventaja competitiva Para competi r de manera efectiva . una o rganizaci6n de be con tar con una 0 m,ls venta­jas compe titivas: " los faclores que permite n quc una organi zacion disli nga su producto o se rvicio de los de 101 compelencia. con c1 objelivo de <l lImwtar Sll part icipaci6n e n e l mercado" .

En la actualidad. la mayorfa dc las cmpresas (como Ford y Toyota) tienen acceso a las mismas tecnologias. por 10 que esle recurso pocas vcccs cs suficiente parCl que un negocio deslaq ue. Por 10 general . los cmplcados y el siste ma ad min istrat ivo son los que marcan la difcrc ncia. A I igual que en cl hote l Portman de Shangai. ahora las compai'Has confian en sus po lfticas y pnkticas de administraci6n de recursos humanos para contar con empleados altamente compromctidos y o rie ntados hacia el servicio que neces it an.

Administracion estrategica de recursos humanos Puesto que e n la actua lidad la admin istr<l ci6n dc rccursos humanos desempena un ro l mtis im port ante e n la pla neaci6n y en e llogro de l exilo de un(:l o rgani zaci6n que e n e l pasado. la a lt a ge re ncia espe ra que sus administradorcs de recursos huma nos ap lique ll sus conocimie ntos cspccia1cs. y quc sca n soc ios eSlrateg icos e n e l desa­rro llo y la im ple me ntaei6n de su plan cs trat eg ico. La .:ulminis1racioll cstratcgit:t de rccursos humanos significa fo rmu lar y cjecular sistemas de RH. es dec ir , polfti cas y pnklicas de rccursos hum anos, q ue prod uzcan ell los e mpleados las ha bilid ades

1 6 La administraci6n de reclirsos hummlOs

Y los comportamientos que la empresa requie re para alcanzar sus metas es tratcgi­cas.31 EI concepto estrategias de RIt se refiere a las mcdidas espedficas de recursos humanos que apli ca una institucion para a lcanza r sus met as. Asf, las metas es tra tegicas de A lbert son's incluyen la reducci6n de cos tos y el e nfoque en los clicn les, aSI como el uso de un sistema especial basado en In terne t, para cont rata r de manera eficiente empleados c ilfocados en los clientcs. En la fi gura 1.4 se resume la re lacion entre la es trateg ia de RH , y los planes y los resultados estrat~gicos de la empresa. EI ge rente de recursos humanos participa lanto en la fo rmulaci6n como en la ejecuci6n del plan estrat ~g i co de 18 compai'Ha.

Pape) de HII en la formulacion de la estrategia La formulaci6n de un plan estraH~gico implica idcntifica r. analiza r y cqui libra r las oportlmidades y amellaZlU eXlernas de la organizaci6n con sus !orta fel.as y debilidades internas. Los planes estrat~gicos rcsuitantes deberfan aprovecha r las fo rl alezas y las e portunidadcs de la empresa y. al mismo ti cmpo, reducir 0 e li minar sus amcnazas y debi lidadcs.

EI equipo de recursos humanos puede jugar va ries papeles en este caso. Por ejem­plo. sc cncuenlra en una excelente situacion para brindar intcligencia compcliliva, como detalles rderentes a los planes de incentivos de los eompetidores. e informaci6n acerca

FIGURA 1 I . Vltlcul.)(lon de 1,)5 e5tlcltpl~I(1'> (orporJtl\JS y de Ill!

Entorno competitivo de la empre,. Tendencias economicas, politicas, demograficas, competitivas y tecnologicas

~ PI.n estrat6gico dela compania Por ejemplo,

Situ.ci6n estrat6glca de I. empresa - l Deberfamos expandirnos geogrMicamente1

t · lReducir colltoll1 · l Diversificarnos1

Fortalazas V debilidades internas de la empresa

Estrategias de "" tv otr.s de tlpo funcion.1) de la organizaci6n lCultles son los principales cursos de acdon que seguira RN para 8segurarse

Desempeno organizacional de qu e los sistemas de reclutamiento, seleccion, capacitacion, evaluati6n V remuneracion formen empleados con las habit idades y las conductas que la empresa necesita para ejecutar sus planes estrategicos1

FIII!/I!e: () 200:S G ary D csslcr. Ph. D .

CA PITULO I Llllldmillislmci6n de recllrsos II/mull/os en III aClIIalidtul 1 7

de legislaciones fmuras, como las leyes laboralcs. Ademds, esta capacitado para brindar asesorfa sobre las forta lezas y debilidades humanas inte rnas de la organizaci6n. Por cjcmplo, durante el proceso de la automatizaei6n de sus fabrieas, John Deere, el produe­lor de equipo para granj as., desarroll6 una fuerza laboral excepcionalmente talentosa en la automatizaci6n de sus planlas. 10 cual Ie permi ti6 cstableeer una divisi6n de nuevas tecnologfas para ofrecer servicios de au tomatizaci6n a ot ras empresas.

La "uncion de RII en Ja aplicacion de la estrategia Como ocurri6 en Albertson's. los gerentcs de rec.:ursos humanos tambicn ayudan a ap licar las estrategias de su compailfa. Un ejemplo de esto es un estudio que revelo que cuando las empresas que se fusionan 0 que sc adquicrcn cucntan con equipos de recur­sos humanos que part icipan en ta les proeesos de implementaei6n (por cjcmplo, brin­dando asesorfa acerca de las act itudes de los empleados, asf como ayudando a planear ya dirigir la integraci6n de los planes de remuneraci6n y preslaeiones) , sus posibili­dades de exilo son mayores. 32

Para iluslrar el papel est rah~g ico de la administraei6n de reCUniOS humanos, inicia­remos cada capitulo con una situaci6n donde sc dcscribinl un desaffo estrategieo de una empresa y, luego, en una seeci6n breve Ilamada "Estrategia Y RH", se explicara la forma en que se utiliz61a admi nistraci6n de reeursos humanos para resolverlo.

Estrategia y RH

Por ejemplo. para mejorar cI servicio al cliente del hotel Portman de Shangai, el nuevo gc rcntc general Mark DeCocini s in lrodujo e l sistema de administraci6n de recursos humanos de la compania Ritz-Carlton, pues senlfa que sus pnkticas producirian las conductas de servicio de a lta ca lidad que requerfa el Portman de Shangai. Por ejemplo. DcCocinis y sus gerenlcs entrevistaron personalmente a cada eandidato a un puesto de trabajo. indagando con profund idad sus v<l lores para scleccionar unicamente a aquc-1I 0s quc mostraban rcspelo e intcres por los demas; "nuestra se lecci6n se enfoca en c l talcnto y en los va l ores person ales. ya que son cli es tioncs que muchas vcces no se pllcdcn enseiiar [ ... ] se tra la del respelo y del inl ercs por los dcmas". Sus esfuerzos rindie ron frutos. En los ultimos ailos, el hotel Portman Ritz-Carlton flle designado "eI mcjor empleador de Asia", "el mejor hote l de negocios cn Asia" y "el mejor hote l de negocios en China" Las ulilidades se incrcmcntaron. Una administracion de reeursos humanos e fi caz ayud6 a convertir a l Portman Rit z-Carlton en un hotel de excelencia.

Sistema de trabajo de alto desempeiio Como parte de sus responsabilidades cstratcgicas. los administradores de recursos humanos de la actualidad suclen concentrarsc en crear 10 que denominan S;SlenlllS de lrabaj o de alro desempel1o. Un sistema de trabajo de alto dcsempeno cs un conjunto integrado de polfticas y praclicas de ad mi nistracion de recursos humanos que. de ma­nera conjunta. fomentan emplcados con un mcjor dcscmpeiio.

En este caso. e l obje livo principal consis tc en cs lablecer sistemas de recursos hUIlJaIl OS (pa ra reclulamienlo. selecci6n. c(lpacitacion. cvaluaei6n y remuneraci6n. por ejelllp lo). de mancra que la em presa ge ncrc un mayor numero de aspiran tcs a los pueslos. c lija a los candidatos efica:t.mcnlc, brinde mas y 1l1ejor capacitaci6n. vincu le eI salario con cJ dcsempeiio de manera mas rcal ista. y ofrezca un ambiente laboral con

1 8 La adminisrmci6n de reCllrsos IlIllI/allOS

mayor seguridad. De esla manera, e l equipo de recursos humanos es capaz de llaeer una contribucion mcdible para la empresa.

Ej emplo Dlro eSludio se e nfoc6 e ll 17 planlas de manufaclura , algunas de las cua les ut ilizaban siste mas de tra bajo de alto dese rnpei'lo. AqueUas que contaban con "las mejores" pn'k­li cas de RII tambic n mOS lra ron e l mejor desempei'io e n te rminos de mayores uti li­dades, meno res cost os de ope raci6n y me nor ro taci6n de pe rsona l. En cuan to a prticticas espedficas de recursos humanos, las plan las con un alto dcsc mpefi o pagaban mas (un sa lario promedio de $16 d61ares pOl' ho ra, comparado con los $ 13 e n todas las demas plantas estudiadas). capacitaba n mas (83% of reef a mas de 20 horas de capaci ­lac i6n a l ano, contra 32% e n todas las demas pla ntas), usa ban siste mas de recl u­ta mic nto y con tra tac i6n ava nzados (pOl' eje mplo, prue bas y entrev istas validadas). manejaban mas equipos de trabajo autoad ministrados,33 y rea lizaban cvaluacioncs del desempeilo ha bitualcs con un porccnlajc mayor en sus empleados.34

Medici6n del desempefio de RH

E n el e ntorno actual, que se centra crecie ntcmente en cI descmpcno. los e mpleadores csperan que sus equipos de admi nistraci6n de recursos hl/manos brinden cvidcncias medi bles dc su e ficiencia. Por ejemplo. "i,cu<i nlo se rvin! el nuevo program a de prue­bas para di smin uir la ro tacion de empleados?" "i,Cu<i nto aument aria li n nuevo pro­grama de capacitacion la producti vidad de los Irabajadores?" Y ";"que tan producti vo es nuestro eqllipo de recursos humanos, e n tthminos de la proporci6n de pe rsonal de RH por empleado a di fe rcncia de los competidores?"

Randall MacDonald de 113M solicit6 a su organizaci6n $100 millones de d61ares pa ra reorganizar sus operaciones de R H, y dio una gran imponancia a las eva luaciones de recursos humanos a l solicitar los fondos. Le d ijo a la alia gerencia: " Les voy a entrcgar la­le nto habil , pertine nte y que este listo pa ra se r aproveehado. Sere capaz de med ir las habil idades. decirles con que habilidades contamos, con cuales [habilidadesJ no contamos rasf como de1 mostra rles despues la manera de cubri r las areas de oportunidad para Ill ejo­rar nuestra capacitaci6n'·.35

Medici6n de muestras Para hace r afirm ac iones como las a nte rio res, ge re nles de rec ursos hllmanos como MacDonald necesitan tener acceso a eva luaciones (0 "mediciones") de l desempeii o. y a cifras si mi lares de empreSilS del Hlmo pa ra e fectuar una comparaci6n. Por ejemplo, los gastos medios de R II , como una proporcion de los costos to ta les de ope raci6n de la companfa son, en promedio, de alrededor del 0.8% . Por 10 general , ha y e nt re 0.9 y '1.0 pcrsomls de recursos humanos por cada 100 empleados ( Ia tasa suele se r nuis baja en firm as de vent as y distribuci6n minoristas, asf como mas e levada en o rgan izaciones eS lalnles y puhlicas).36 Los empleadores podr fa n so li cit ar compa raciones pe rsona­lizadas (por ejemplo. de las horas de capacitaci6n y de las pruebas admini stradas) de servicios como el servicio de bem,:hnwrkillg en cuanto a capita l humane de la Sociedad para 1£1 Administraei6n de Recursos Humanos. y sus bases de datos con mas de 1.500 orga nizaciones.:n

CA pfTU LO I La odmiIJislraci6n de recursos 11I11I10Il0S ell la acwalidlld 1 9

EI HR Scorecard Los admin istradores de empresas como 113M, a final de cuenta s, juzga n la funci6n de recursos humanos dependiendo de si crea 0 no valor para la o rganizacion, donde la creaci6n de vlIlor implica haeer una cont ri bucion mcdible para alcanzar las met as eSlrategicas de la compai'tfa . RI·I crea valor al participa r en actividadcs que produce n los empleados con las conduclas que la em prcsa requiere para alcanzar tales mc tas es trat egicas.

A menudo los gerentes utili zan un proceso IIR Scorecard para mcdir 1a e fieiencia de la funci6n de recursos humanos pa ra producir tales conductas e n los empleados. con la finalidad de a1canzar las metas est rategicas de la companla. EI IIR Scorecard es un sistema de medici6n conciso. que a menudo se present a cn lIna panla ll a de compu­ladora y que rnuestra las medidas y las rclaciones pert inentes. Estc sistema indica los eS landares cuan ti lativos 0 "mediciones" que la c mprcsa uliliza pa ra evaluar las aclivi­dades de RH.las cOnduclas de los empleados que result an de ta les aCli vidadcs, asi como tambie n los resultados estrategicamente n:Jcvanles para la o rganizacion a partir de esas conduclas. Con clio. destaca, de una forma concisa pero dClaliada, las rclncioncs causa les e ntre las actividades de RH.las conductas emergentes de los empleados, y los resultados y el desempeno est rategicos de toda la eompaiHa.

EL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD

Ademfls de mejorar c l desempeno y la es trat eg ia de RH , los ge re ntes de recursos humanos de la aCllIalidad 5e inleresan cn OITOS Ires Hspec tos: la tccnologia, la clica y la CC rli ficaci6n profesiona1. Rev iscmos cada uno hrevem entc.

RH Y la tecnologfa AI tener que COntra tar a ap roximadamc nte \ 5.000 nuevos emplcados e n SI paises. cI grupo de adquisicion de talcntos de Del l sabfa qllC ncccs ilaba un proccso basado en mediciones para a traer y contralar pe rsonas. En esa epoca. Dell no contaba con un procedimicnto centralizado para supcrvisa r cI reclutamicnto global. Los gerenlcs ubi­cados fue ra de Estados Unidos rcunlan sus cs tad isticas me nsualcs de contrataci6n e n hojas de cakulo y las en via ban a las o ficinas centrales en Austin . Texas.

De ll con tralo a una cmpresa para instalar un s is te ma dc seguimicn to de can­dida tQs basado cn la Web, el eual automali z6 e l proceso de reclutamiento de e mplea­dos. cl mancjo de sus sol ici tudes de e mpleo y el progreso a 10 largo del proceso de conIT<ltacion. Lucgo, la compafiia cOTl tra tada trahaj6 con Dell para crear medidas pe r­sonali zadas de recl utam iento, las cua les incluian. por ejemplo. evaluac iones que los gc rcntcs contralantes hacfan de los candidatos. Asi que ahora De ll pucdc hacer co­rrclaciones entre el desempeno de los candidatos y las fue nles de donde los obl iene y. por 10 ta nto. concenlrar su rec\utamicnlo en las fuenles mas productivas.J.s

Como usan la tecnologl3 los gerentes de recursos humanos Apl ieaciones teenol6gicas como las de let figura 1.5 tienen una funci6n importan te en la administraci6n de reeu rsos humanos. La tecnologla mejora el desempe no de RH en euat ro form as importantes: autose rvicio, centros de atellcioll relej6l1ica, illcremelllo de

20 La admiflistraciOfl de reCllrsos JllImOflOJ

fa productividad y subcomrataci611.39 Nuevamentc. Dell nos ofrece buenos ejcmplos de varias de estas apl icaciones. Por ejemplo, con el uso de su Intranet de recursos

FIGURA I ':l Alglll1~5 aplicaclones te(nOIOp,I(~5 de 100;; Ci:'ri:'llti:'':i di:' flH

Tecnologfa Form a en que RH la utiliza

Proveedores de servicios para l os pss proporcionan y administran solicitantes (pss) servicios para el empleador (por ejemplo.

para procesar solicit udes de empteo) desde sus propias computadoras a distancia,

Portales de Internet Los empleadores los utilizan. por ejemplo, para permiti r que los trabajadores administren sus propias prestaciones y actualicen su informaci6n personal.

Flujo de vi deo simultCineo Se usa, par ejemplo. para facilitar la capacitaci6n a distancia.

Internet m6vil y acceso a redes inaltlmbricas $irve para facilitar el acceso en linea de los empleados. a las actividades de RH de la empresa.

Agendas personales digitales Por ejemplo. algunas empresas ofrecen a los nuevos gerentes agendas personales digitales que contienen informacion pre-cargada que les ayuda a adaptarse mejor a su nuevo puesto, como informacion de contactos clave e imagenes digita-les de los nuevos empleados,

Software para supervision de redes Se utiliza para vigilar e[ correa electronico e Internet y las actividades en Internet de los

empleados, 0 para supervisar su desem-peno.

Sistemas integrados de informaciOn Se usan para integrar los sistemas de RH de recu rsos humanos (SIIRH] separados del empleador, par ejempto.

al actua lizar de manera automatica la lista de calificaciones de un empleado. una vez que finaliza su programa de capacitacion.

Firmas electrOnicas Fi rmas electrOnicas con validez legal, que el patrOn puede utit izar para obtener fir-mas de candidatos y empleados con mayor rapidez.

La Web los gerentes usan mucho la Web, por ejemplo. para hacer encuestas satariales.

Fuenles: Adaptada de S:unuc1 Grecllgard. " 10 H R Tcchnology Trcllds for 200J ". Workforce. H R Trends IIml Tuol.l· for Bllsiness TteSlliis 80. num , I (ene ro de 2001): 20-22:1im Meade. "Analylical Tools Give Me<lning 10 1)<11<1" , N R Mtl8(11)/It' 46. num. II (novicmbre de 2(01 ): 97 ff:Connic Winkler. " Quality Check"', IIR MtI/;tlzill e (mayo de 2(07): 93-98.

CA PiTULO I La adminislracioll de recursos humanos ell /a aClualidad 2 1

humanos, los empleados de Dell pueden alender por s[ mismos muchas de sus transac­ciones de personal , como la actualizacion de la informaci6n y los cambios en la asig­naci6n de prcs taciones. La tecnologia tambien Ie permi ti6 a Dell crear un cenlro de aleneion tete/oniea centrali zado, donde especialistas en RH responden preguntas de todos los empleados distantes de la empresa, 10 cual reduce la necesidad de depar­tamentos de recu rsos humanos en cada planta Dell .

Cada vez mas empresas instalan Interne t y sistemas basados en computadoras para aumen tar la producrividad en las actividades de recursos humanos. Por ejemplo, International Paper Corporation te rmin6 de instalar su sistema de informacion de recur­sos humanos (SIR H) "Viking" haee va rios anos. En terminos de eficiencia.la meta del sis­tema era alcanzar una tasa de personal de RH-empleados de aproximadamente uno por cada 150, y un costa par empleado de $800 por la prestaci6n de servicios de RH.40

Par ultimo, la tecnologfa lam bien faci lita la subcontrataei6n de las actividades de RH con proveedores de se rvicios especial izados, al permiti rles aeeeso par Internet, en tiempo real. a la base de datos de informaci6n de recursos humanos del empleador. Hacc varios anos, por ejemplo, BP subcontrat6 a Hewitt Associates para que manejaru sus actividades de administraei6n de prestaciones.

Aumento de la productividad mediante los SIRH Por medio del inlranet de su empresa, IfR Porla/s ofrece a los empleados un punto de acceso unico 0 "entrada" a informacion relacionada con recursos humanos.41 Permite que trabajadores, geren les y ejecutivos acced<ln y modifiquen de forma interactiva parte de su informacion. Por consiguiente, f<le ilil an los procesos de admin istraci6n de recursos humanos y permiten que los ge rentes de RH se enfoquen mas en asun tos eSl ratcgicos.

NCR instalo un portal de RH al que llama HR eXpress, el cual esta organizado en tres areas de info rmacion: prestaciones y remuneracion, capacilaeion y desarrollo de ca rre ra , y va lores y polftieas de recursos humanos de NCR. 42 La empresa tambicn anadi6 un Cent ro de Formatos a la barra de tftu los de 1<1 pagina. HR eXpress ofrece a los empleados de NCR un ';at<ljo" a toda la in formaci6n que necesitan para administrar tareas de RB, como aque llas que es l(in relacionadas con las prestaeiones de la empresa y la actualizacion de su informacion del personal. EI Cent ro de Formatos les permite un aceeso rapido a cualqu ier formate de RH que neees iten.

Los estudios suelen indicar que apl icaeiones basadas en Internet como esla ("RH elec lr6nieos") di sminuyen el persona l de recursos humanos, agili zan los procesos y reducen los costos por las funciones de RH.43

Administraci6n etica La etica se refiere a las normas 0 los es landares que alg uien ul iliza para decidir cmil debe se l' su condueta. las decisiones e ticas siempre implican algo de moralidad: se trata de cuestiones que tienen graves consecucncias p<lra eI bieneslar de la sociedad. como el homieidio, los fraudes y cl robo. Los lilulares de los diarios sobre la falta de e lica en 1<1 dudosa eoncesi6n de compra de acciones en varias eorporaeiones parecen no tener fin. Puesto que algunas dc est as empresas. como el bufcte de conlabilidad Arthu r Andersen, se quedaron literal mente fuera del negocio por crrores c licos, uno se pregun la que estaban pensando sus gerentes.

22 LlIlItiminisfracioll de reclIrsos Illmumo,~

EI Congrcso cSladoun idense aprob6 la Ley Sarbanes-Oxley en 2(XJ3. Para asegu­rarse de qu I.! los ge renles lomen sus res po nsabilidades e ticas con se riedad, la Ley Sarbanes-Oxley (sox) busca terminar can los reportes financi eros corporativos err6-neos. Enlre olras cliesliones.la Ley Sarbanes-Oxley exigc que los direclores general es y los d ireclorcs financieros cert ifique n los informes fi nanc ie ros per i6dicos de sus e mpresas, prohibe los prestamos pe rson ales a ejecutivos y dircclores, y obl iga a los d irectores gene rales y a los directo res financie ros a indemnizar 11 sus compa iHas por las ganancias de bonos y la compra de acciones. si dcsput:s es necesa rio expo ner de nuevo los estados fi na ncieros corpo rat ivos.44 La sox no s610 rige a l di rector general y a l director financiero de la empresa. Po r ejemplo, aho ra cada empresa que se vue lve publica (emile acciones para ve nta al publico) requie re un c6digo de etica, que e n la mayorfa de los casas no es prolllu igado por recursos humanos.

Las responsabilidades que tiene el gerente de recursos humanos con la etica no ter­mina con hi Ll.!y Sarbanes-Oxley. Una encuesta descubri6 que seis de los diez problemas eticos mas graves (seguridad laboraL seguridad en los rcgisLros de los empleados. hurlos por parle de cmpleados, acci6n afi rmat iva, Irabajo eq uiparable y derechos de privaci­dad de los trabajadores) se rclaeio naban con la administraci6n de recursos humanos.45

En el capitulo 8 se ex plicaran con mayor deta lle los aspectos eticos en la administracion de recursos humanos,

Certificaci6n de RH

Con forme las tareas del gerente de reclIrsos hum:mos se vuc lven mas complejas. aume nta 1(1 profes ional izaci6n en la administracion de R I-I. En Estados Unidos. mas de 6O,{)OO profesionales de R H ya aprobaron uno 0 los dos cxamenes de ce rlificaci6n pro­fesional e n RH de la Sociedad para la Admi nist rac ion de Recursos Humanos (SARM).

E I Insti tuto de Certificaci6n e n Recursos Humanos ( IlRI·t) de la SARM apJica tales cxamenes. Dos ni ve les de pruebas evaluan el conoc imiento de los profesio na les e n todos los aspectos de la adm inistmcion de recursos humanos, illcluyendo pr{lcticas adm inistTativas, sumin istro de persona l. desa rrollo, remune raci6n. rclaciones laboralcs. asi como los aspectos de salud y scguridad . Aquellos que cumplen ex itosamente con todos los requisi tos obt ienen cl ccrti ficado de A PR H (alto profesional en RH) 0 de PR I-I

(profesional en RH). Rccientemente. e llnstituto de Cert ificaci6n en Recursos Humanos empez6 a realizar certificaciones estatales, o freciendo examenes pa ra los profcsionales en recursos humanos de Californ ia en 2007.46 Los gerenres pueden responder en linea un examen dellcRH e n www.HRCI.org(o Ilamando al numero telc fonico 866-898- II RCI).

EL PLAN DE ESTE lIBRO

La naturaleza integrada de las actividades de administraci6n de RH

En esta secci6n se presenta un breve panorama genera l de los siguientes capltulos, los cualcs no deben considc rarse como capitulos y temas indepcndien tl.!s y sin relaci6n alguna, pues cada uno de ellos interactua y afccla a los de m,is: (ooOS lkberfan ajus lar~c al plan estrategico de l em picador. La figura 1.6 resume esta idea. Por ejemplo, la mane ra en

CAPITULO! Llllldmillislraci(i ll de recursos lit/monos ell la aCll/alidad 23

FIGIJRA I b htrdtep,l<J y proceso basI co de admlllistracioll (1(' I ('cur sus IlUlll.:lIlOS

Plan estrat'aico de la empreu

• LQue tipo de negocio realiza? • LSobre que bases competira? • LC6mo planea expandirse? I t

t t t t t Desarrollo Capacitaci6n de

de planes de Reclutamiento

Entrevista y empleados con Evaluacion y personal y

l- de candidatos - seleccion de I-

base en los - retribuci6n descripciones empteados requisitos del de empteados

de puestos puesto

Capitu lo 3 Capitulo 3 Capitulo 4 Capitulo 5 Capitulos 6, 7

t t t t t Cumplimienlo de normas eticas

y leyes de la Comision para la Igualdad de Oponunidades en el Empleo (clee), y Olras relacionadas can RH

Capitulos 2, 8, 9, 10

que pruebe y enlrevisle a los candidatos a un pues to (cap(tu!o4) y capaci le y evalue a los trahajadores en <lctivo (capilulos 5 y 6) dcpende de las obligaciones y respollsabilidades especfficas del pueslo (capftulo 3). L<l formCl en que scleccionc (capitulo 4) y capacite (capitu lo 5) a los empleados, afcctanl la scguridad con que estos rea lizan sus tareas (capi­tulo 10). El desempeno de un empleadu y, pur 10 tanto, Sll cvaluaci6n (capftulo 6) no 5610 dcpcnden de la mot ivaci6n del individuo, sino de la forma en que haya idcntificado las responsahi lidades del puesto (capflUlo 3). asi como de que haY<l scleccionado y capaci­tado al empleado (capftulos 4 y 5). Adcmas, como vimos antcriormcntc, cada una de las est ral cgias de recursos humanos del empleador en cada area, por ejemplo, como rcclula , sclccciona. capaci la, evahia y remuncra a los Irabajadorcs, debe scr congrucnte con eI plan cSlralcgico de la empresa.

A continuaci6n se presenta un panorama general de los capflulos:

Capitu lo 2: Administracion de la igualdad de oportunidades y de la di versidad. Se lrala de 10 que usted debe sabe r ace rca de las leyes re lativas a la igua ldad de oportun idades y su rclacion con las act ividadcs de administraci6n de recur­sos humanos. como entre vis tar. selecciona r empleados y eva luar su desem­peno.

Secci6n I: Reclutamiento y colocaci()n de los cmplcados

Capitulo 3: I'laneacion y reclutumicnto de Ilcrsonal. Cumo analiz<lr un pucsto y como dclcrminar sus requisitos. obligaciones Y responsabilidades especfficas. asi como la mancra de determinar quc tipo de individuos se debe contratar y como rccl utarlos.

24 La admillistradon de reCllrsos llilmallos

Capitulo 4: Las pm ebas y la seleccion empleados. Tccnicas. como las pruebas. que podrian utilizarse para asegurarse de contrata r a las pe rsonas correctas.

Capitulo 5: Capacitacion y desarrollo de la fuerza laboral. Ofrecer la capaci­tacion y e l desarrollo pertinentes para ga ra ntizar quc los cmpleados cucnten con los conocimientos y las hab ilidades necesarios para rcalizar sus tareas.

Secci6 n II : Evaluacion y remuneraci6n de los cmpleados

Capitulo 6: Administracion y evaillacion del descmpciio. Te.cni cas para admini s­trar y eva luar el desempciio.

Capitulo 7: Re muneracion de los empleados. C6mo desarrollar planes salariales just os para los trabajadores. incluyendo incentivos y prestaciones.

Secci6n I II : Derechos y seguridad de los empleados

Capitulo 8: t tica y . rato justo en la administracion de recul"Sos human os. Garantizar un trato justo y elico mediante procesos disciplinarios. de manejo de quejas y de administraci6n de la ca rrera .

Capitulo 9: Administracion de las relaciones labo rales y la negociaei6n colee­ti va. Conceptos y tecnicas sobre las relacio nes e ntrc los sindicatos y la admin­istraci6 n, induyendo las campaiias para organiza r sindicaLos, negociar y ce lebrar un contralo colectivo entre los sind icatos y la empresa, asi como la administraci6n del contralo.

Capitulo 10: Cuidado de la scguridad y In snlud. Las causas de los accidentes, c6mo lograr un luga r de trabajo seguro. y las leyes que rigen sus respo nsabi li ­dades respeclo de 1a seguridad y la sa lud de los c mpleados.

Modulo A: Administracion de Rn a nive) global. Aplicaci6n de las polflicas y pnkticas de la administraci6n de recursos humanos en un contex te glo bal.

REPASO Resumen

I. EI sumi nistro de personal a la administraci6n de rccursos humanos induye activ idades como reclutamiento. seleccion. capacitaci6n. remu ncraci6n. evaluaci6n y desarrollo de los empleados.

2. La adm inistraci6n de RH forma parte de las responsabi lidades de todo gerente de linea. las cuales induyen colocar al individuo indi­cado en el puesto currecto y. despues. brindarle inducei6n. eapacitaci6n y remu· neraei6n para mejorar su desempefio en cI trabajo.

3. EI gerenle de rec.:ursos hu manos y su depar­tamen to o frecen varios se rvicios de per­sonal al ge ren te de Ifnea: par cjemplo, cI gc rente 0 c.:l departamento de RII brinda asesoria en la eontra laci6n. la ca pacitaci6n ,

la cvaluaci6n, la rel ri buci6n, la promoci6n y 13 disci pI ina de los empleados en todos los nive les.

4. Los cambios que se estan dando en el entorno de la administraci6n de recursos humanos est<1 n obli ga ndo a que est a area tenga un papel mas estratcgico en las organi­zaeiones. Estos cam bios induyen una fuer,l.il laboral cad a vez mas diversa. avances tec­noJ6gicos aeelerados. la globalizac i6n y las modificaeiones en la naturaleza del trabajo. como el paso haeia una socicdad de scrvicios. y lin mayor cnfasis en la educac ion y en el capi tal humnno.

S. U IllI de las eonseeuencias de las transforma­dones en el ento rno laboral es que en la administration de RH debe interveni r en

CAPiTULO I La admi"istradim de recm.ws JlllmatlOS ellia acfltalidad 25

la formulaci6n y la aplicaci6n de las estrate­gias de una campanfa, dada la necesidad que ticnc la cmprcsa de uliliza r a sus empleados como una ventaja compctitiva.

6. La administ raci6n de recursos humanos se define como "Ia formulac i6n y ejecuci6n de sistemas de RH (poHticas Y pfOlcticas tie RII).

Terminos clave • ad min istraci6n de recursos • estratcgia

que formen a empleados can las campeten­cias Y las conductas que la empresa requiere para alcanzar sus metas estrau!gicas". KH cs Ull socia estratcgico debido a que la adminis­traci6n dc Klllrabaja Can atros altos gerentes en Iii formulaci6n y ejccuci6n de la eSl ralegia de la cam pania.

humanos • estrategia a nive! corporativo • administraci6n estrategica de

recursos humanos • aUloridad • eSlrategia compe litiva • gerenle de Hnell • ven laja compeliliva • gerente de !;tu// • eSlrategia funcional

Preguntas y ejercicios para el anal isis

• sistema de trabajo de alto dcsempei\o

• etica

1. Explique que es 1a administraci6n de KH y de que l1lanera sc rc1aciona con la gerencia de !fnca.

2. Me ncione varios ejemplos de c6mo los conceptos y las lecnicas de administraei6n de RH pucden se r !lti les a todos los geren tes.

3. Compare eltrabajo de los gerentes de linea y de staff. De ejemplos de eada uno. 4. Trabaje de manera individual 0 en equipos, pMa elaborar un a lisla que muestre [a forma en

que lendencias como la divcrsidad de la fucrza laboral , hIs innovaciones lecnol6gieas, la glo­balizaci6n y los ca mbios en la natura leza deltrabajo han ilfcetadu a la universidad a la que usted asiste ahom, 0 a la organiz.lci6n donde labora.

S. Trnbaje de ma nera individ ual 0 en equipos, para crear varios cjcOlplos que mueslrcn lu manera en que las nuevas pnicticas de adm inistracion de I{II que sc Olencionan en estc capi­tulo (el usa de la tecnologi'a. por ejemplo) se han aplieado 0 no hasta cierto grado en la uni­vcrsidad a la que usted asiste ahora, 0 cn la o rg'lIlizaci6n donde labora.

6. Trabaje de mane ra individual 0 e n equipos. para cn trevistar a un gerente de RH. Con buse en csa entrevisla. redacle una breve presentacion sabre c l rapel que liene RH en la creaei6n de organizaciones mas reeeptivas.

7. i, Por que es impurlante que una cmpresa convicrla a sus rccursos humanos en una vcntaja cOl1l pclitiva? i, De que manera puede contri buir KH con eSlo?

8. i,Que es la administraci6n estrat cgica de recursos humanos y que funci6n tiene exaeta­mente I{I-I en cI proceso de la plancaci6n estralcgica'!

26 La adminisrraci61l de reCllrsos humanos

EJERCICIOS DE APLICACION

Estudio de caso: El problema de Jack Nelson

Como nuevo miembro del consejo de ad min is­traci6n de un banco local , Jack Nelson fue prese nlado con todos los empleados de la oficina ce ntral. Cuando 10 presentaron con Ruth Johnson. sinti6 curiosidad por cI trabajo de ella y Ie pregunt6 que hacfa la maqui na que utilizaba. Ruth Ie explic6 que en realidad no conoe!a el na mbrc de la l11aquina ni 10 que hacfa, asi como que ella trabajaba ahi desde hada Ian s610 dos meses. Sin embargo. sabfa operarla COil precisi6n. Segun su supervisor. Ruth era una excelen le empleada.

En una de las sucursales, e l supervisor a cargo hab16 can Nelson de manera confidencial y Ie dijo que "algo andaba mal", pero no sabia que. Par un lado.le expl ic6 que In rotnci6n de personal era de masiado al Ia y que tan pronto como un Ir .. bajadar era eoloeado en un pucsto, otro renunciaha. AI tener que atender a los cl ientes y administrar los presta mos. Ie q uedaba muy poco tiempo para trabajar can los nuevas e mpleados eonforme iban y venfan.

Todos los su pervisores de sucursa l eont ra­laba n a sus propios empleados sin eomunicarse can la oficina centra l ni con otras sucursales. Cuando surgfa un a vaeanle, el supervisor trataba dc cnconlrar un empleado adecuado para recm­plazar al que se habfa ido.

Oespues de vIsnar las 22 sucursa les y e ncont rar problemas similares e n muchas de e li as. Nelson se preg unt6 que debe rfa haee r la ofieina cen tral 0 que acciones deberf"n tom<lrse. En gene ral. I" emprcsa bancaria se consideraba una inst ituci6n bie n dirigida y su nume ro de emplcados habra aumen tado de 27 a 191 duran le los ultimos ocho allos. Cuanto mas pen saba Nelson en el asunto. mas confundido se se ntfa . Au n no habfa ide ntifieado el problema cabal­mente y no sabfa si tendrfa que inform:u de sus hallazgos al presidente . •

PREGUNTAS

1. i Quc cree uSled que estc eausando algunos de los problemas en la ofieina central y e n las sucursales del banco?

2. i,Cree que serfa uti I eslableeer una unidad de RH en la oficina ce ntral?

3. l,Que funeioncs especfficas deberfa renlizar una unidad de RIl ? l,Q uc funciones de RII realizarian los supervisores y OIrOS gerentes de lfnea?

Fuente: de Supervision in A ction , 4a. ed .. de Claude $. George. © 1985. Adaplado con autorizaci6n de Prentice Hall. Inc .. Upper Saddle River. NJ.

Seguimiento de un caso: LearnlnMotion.com: Introducci6n

Uno de los princi pales telM S de esle libro es que In administraci6n de RH , es deci r, de actividades como reclulamie nto. se lecci6n. capacitacion y re tribuci6 n de los e mp leados. no es trabajo excl usivo de un grupo central de RH . sino una aeti vidnd don de todo gere nte lie ne que int erve nir. Qu izas es to sell mas evide nle en el peq ueno negocio de servicios Ifpico. Aqui. el pro­pie lllrio/gerente por 10 ge ne ral no euc nla co n

personal de 1m. Sin emb"rgo, cl ex it o de su e m­prcsa (por no me ncionar la Iranquilidad de su familia) a menudo depende en gran medida de la forma e n que se reclu ta. contrata. capacita. eva l':I" y retribuye a los trabaja dores.

Par 10 tanto, pnra iluslrar y destacar eI papel del gcrente de RII. a 10 la rgo de este libro haremos el segu im iento de un caso basado en un pequeilo negoeio real. ubicado al noreste de ESlados

CA PITULO I La adm;lIismu:iol1 de recursos 11IU1/{u/OS ell la oClIlolidad 27

Un idos. Cada segmento ejempJificara la mancra en que los actores pri ncipalcs (los propietarios y ge re ntes Jennife r Me ndez y Mel Hudson) . enfren ta n y resuelven diariamcntc problemas de pe rsonllillp licllndo los co nce ptos y las tecnicas del capitu lo cspecifico. Los nombres de la empresa y de los individuos han sido cambiados. al igual que algunos de los detalles: aunqu e la compaiifa . la s pe rsonas. las fechas, los rec ursos huma nos y otros pro bl emas so n realcs. A continuaci o n sc prese ntan los antecedentes que necesitani para responder las preguntas que sc plantean en los capftulos siguientes.

LearnlnMuliun.com: S II perJiI. En junio de 1999. Je nnifer y Mel se gradua ron como licc nciados en admin istraci6n de empresas por la State Unive rsity, y la idea de Learn ln Motion.com fue resultado de un proyecto en eI que trabajaron juntos el ultimo se mestre de Stl clase de Emprcndcdores. E1 pro fesor di vidi6 a los estu ­diant es e n equ ipos de dos 0 tres pe rsonas, y les asign6 la tarea de "crear un plan de negocios para una empresa en Inlernet'·.

A ambos se les ocurri6 la idea de Learn lnMotion.com. El concepto M sico del sil io Web era crear una lista con una amplia gama de cursos de negacios basados en la Web. en DVD 0 en libros de texto. co n un formato de educaci6n conti nua . pa ra '"apre ndi ccs aut od idaclas": e n otras p.ll.lbras. para individuos Irabajado rcs que desca n tom a r un curso dc admini straci6 n de negocios uesde la comouidad de su hogar. La idea era que los usuarios ingresaran al sitio Web pa ra identifi ca r y luego tomar un curso de divcrsas man cras. Algunos podian lomarsc de ma­nera intcractiv<l en Intern et pm media del sitio; olros se basaban e n material que podrfa descargarse directamente a la computadora dcl lIsuario: Ol ros mas (basados en libros de texl o 0

en DVD ) cran pcdidos y e ntrcgados (cn vadas zo nas melropol itanas import antes) por mensa­jeros independic ntcs que utilizaba n bicicle tas 0 motocici ctas. La misi6 n de su negocio era "ofrc­cer apren dizaj e rcl ac io nado co n cI trabajo. d6 nde, cull ndo y de la manera e n que usteu 10 rl cccsit c"

De acuerdo con sus in vestigacio nes. sabian q ue cl mc rcado pam este li po dc aprc ndi znje re lac ionado con cl trahnjo eslaha e n auge. En Estados Un idos. eI rnc rcado dc la ca pacit aci6n corporativa de $63 mil millo nes ue do];lft~ s cstaba

(y esta) creciendo 10% al ano. y ninguna empresa conlrola mas dcl 2%. En 1999, cuando el los crcaron su plan. 76 millones de aprendices ndultos cSladoun idcnses participa ro n en , al menos. una aClividad euucativa. En Estados Unidos. mas de 100.000 empresas de capacitaci6n y asesorfa o freciera n se minarios, cursos y otras form as de capacitaci6n. Ellos estima ron que los mcrcados mundia les cran al menos dos 0 tres veces mas grandes que cl mcreado eSladounidense.

AI mismo liempo. actividades de desarrollo pro fesio nal co mo estas se estaban basando cada vez mas e n Inte rnet. Cuan do reali zaron su pro yecto de clase e n 1999, 13% dc la capa­cit aci6 n se daba por medio de In te rn el, y se estimaba que e l me rcado de l aprendi zaje a uistancia 0 aprend izaje e leclr6nico creceria mas de 90% anua l durante los siguientes Ires ailos. Dccc na s de miles de empresas de capacitaci6n tradicio nalcs y en line a. universidades, asocia­ciones y o tros proveedo res de cont enidos es­taban tratando de llegar a sus clientes a traves de Interne t. Po r clio. Jennifer y Mel pensaban q ue cs taban ubicados en e l lugar corrcclo y e n el momento adecuado. Y tal vez asi era.

Su plan de negocios con tenIa alrededor de 25 paginas. inclufa tablas de proyecciones finall ­cieras y cubrfa los tcmas com uncs: rcsumen de la empresa, admini straci 6n. tendencias y opu rtu­nidades del mercado, co mpetencia. plan de mar­keti ng. plan financiero y apendices. EI resumen ejecu tivo de una pagina conlenfa una sinopsis del plan y cubria "el negocio", "cl mercado", " las estralegias" , " Ia compelencia". " Ia propuesta de va lor" . " las fuent es de ingrcsos", "la adm inis­Iraci6n" y "las finanzas y los fondos". La mayo rla de esto es autod escript ivo. Las fucnlcs dc in ­grcsos se rcfcrian a las formas en que la cmpresa generaria ut ilidades (en este caso. anun cios en linea y pat rocinios. li stas de tari fas de los proveedores de contenidos. y las tarifas de los cur-50S rcalmc ntc vc ndidos). Las finanzas y los fo ndos inci ufan proycccio nes fin ancicras basicas, asi como posibles "estrategias de salida". que en este caso incl ufan la pos ibi lidad de una oferta publica. un a rusi6n con sil ios rel acionados. 0 la ven til del sil io tal vcz a uno dc los supcr portales quc cstaban agregando sil ios espccializados como parte de sus estra tl!gias. Ellos obt uvieron un a calificaci6n de 10 para eI plan de negacios. un 10 pa ra el curso y una gra n ovaci6n por pa rle dc los

28 La administradon de reCllrsos hllmanos

empresa rios que cI profesor habfa invitadu para evaluar las presentaciones.

Cuando ambos se graduaron cn junio de 1999, parecfa que el auge de Internet no termi narla nunca. Incluso en esa epoca, en los alios previos a myspace, no era puco comun que empresarios adolcsccntes crea ran y vendieran si tios Web. Algunos de ellos estaban comercializando sus sitios li tera lmente par cie ntos de Ill illones de d6larcs. EI padre de Jennifer tenia un local desocupado en el area de SoHo en Nueva York,dc manera que can $45,000 ahorrados. Jcnnifer y Mel iniciaron su negocio. Conservaron los servicios de un programador independiente y contrataron a dos personas: un dise nador de paginas Web para que cream los grMicos del sltio (los cuales luego serfan dispuestos por eI programador) y un gerente de contenido. cuya tarea principal consistia en in tegrar la informaci6n en el sitio conforme los proveedores la enviaran. Hacia fi nales de 1999. lograron actua lizar su plan de negacios e n un formato que podrfan mostrar a posibles inversio­nistas. Mandaron la primera versi6n a tres inver­sionislas del area de Nueva Yo rk y luego espe­raron.

Espcraron mas tiempo. Como no recibieron respuesta de los primeros tres inversioni stas. e nviaron el plan a otros cinco. Ya era marzo de 2000 y acurri6 un suceso dram,hico: el valor de la mayorfa de los silios de Interne t y relacionados can la Web sc desplom6 de forma estrepitosa en e l mercado de va lores. En algunos casos, empresas que va lian mil millones de d61arcs en febrero de 1999, para uhril vaHan ya menos de 20 mi l1ones. ·' Bueno. 20 mi lloncs no son ma los". pens6 Me l y continuaron trabajando. Cada d la visitaban d ie nt es para conscguir perso nas que colocaran anuncios e n su sit io, para atraer a proveedores dc contc nidos e incluirl os e n sus cursos y pa ra contacta r a alguien (a cualquiera)

EJERCICIO DE EXPERIENCIA

Ayudando a "El Donald"

Prop /H·;tO: El objetivo de cste cjc rcicio cs practica r la identificaci6n y aplicaci6 n de los conceptos Msicos de la admin iSlraci6n de

que entregara cursos basados en libros de texto y en CD -ROM en el area de Nueva York .

Hacia mayo de 2000 tenian al rededor de 300 proveedores de conten ido que ofrecfan cursos y conlenido por medio dc Lcarn lnMOlion.com. En el verano consiguieron la primera oferta seria de una empresa inversionista. can la cual negaciaron gran parte de l vera no. lIegaron a un aeue rdo a inicios de l o tono, y e n noviembre de 2000 cerraron ell rato (obluvieron un poco mas de un mi1l6n de d61ares de inversi6n).

Despues de pagar la enorme cantidad de $75,000 en tarifas legales (tuvieron que pagar a los abogados de la e mpresa y de la campan ia inversionista para Illovil izar los voluminosos document os y acuerdos), contaban con mas de $900,000 para gastar. Segun el plan de negacios. los fondos deberian ut iliza rse para logra r cinco me tas principa les: red isenar y am pl iar el sitia Web:contratar a siete empleados mas: trasladarse a una oficina mas grande: dise i\ar e impleme ntar un calendario para el manejo de informaci6n personal (Mlr) (los usuarios y los proveedores de los contenidos usarian el ealenda rio pa ra hacc r un seguimie nlo interactivo de sus programas personales y de negacios); y, por Ultimo. pero no menos importan te, incrcmentar las vcntas. Lcarn­InMotion.com estaba lisla y funcionando . •

PREGUNTAS Y TAREAS

1. i, Una empresa como esta. con pocos emplea­dos y contratistas independ ie nles, tend ria que rea lizar alguna tarea de RH? i,Cuales scrian esas (areas?

2. Con base en su revisi6n de los catalogos en linea de empresas como Office Max , Staples y HRNext.com. i,que sistemas basicos de RI'I

recomenda rfa usted a Jennifer y a Mel?

rccursos humanos, ilustrando la forma en que los ge renles utilizan dichas tccn icas e n su trabajo cotidiano.

CAPITU LO I La administraci6n de reclirsos humanos en la actualidad 29

Conoc;m;enlos requeridos: Estar profusa­mente familiarizado can eJ materi al de este capitulo yean. al menos. vadas episodios de £1 Aprel/diz (The Apprefllice},el programa televisivo protagonizado por el constructor Donald Trump.

Como organiz.ar eJ ejercicio! inslrucciones:

1. Divida al grupo en eq uipos de tres 0 cuatra est udiantes.

2. Lea 10 siguiente: Al ver el programa de "el DOl/aid", lal vez hayan observado que, mien­tras se organizan los equipos de negocios par<l £1 Aprendiz, la administraei6n de recursos humanos juega un papel importan te en aque-110 que Donald Trump y los panicipantcs de los diferentes equipos necesita n hace r para tener exilo. Por ejemplo. Donald Trump debe se r capa? de eva luar a cada uno de los pan iei­panles y. a la vez. los Ifderes de cada equipo necesilan conformar sus grupos con los cola­boradores adecuados. para despues brindarles la capacit<lci6n, los in ee ntivos y las eva lua ­ciones requer idas para el exi to de sus eo rn ­pan ias, asf como para logra r qu e el senor Trump considere a los panicipantcs (especial­mente a los Hderes del equipo) como ··triun­fadores·'.

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3. Vea va rios episod ios de esta se rie (0 de sus repeticiones), luego reunase eon su equipo y responda las siguientes preguntas: a) i,Q ue funciones especfficas de RH

(rec1 utami ento, entrevistas. etcetera) util iza Donald Trump en esc episodio? Asegurese de dar eje mp los espedficos hasados en el programa.

b) i,Cmiles funciones especffi cas de RH

( recl ut am iento, selecci6n , eapacilaci6n, etce lera) ulilizan uno mas de los Ifderes para manejar a sus equipos en e l pro­grama'! Nuevamen le, de respuestas cspccfficas.

c) Mencione un ejemplo concreto sohre la manera en que las funci ones de REt

( rec1utamiento. selecci6n. cntrcvisla. remuneraci6n , evaluaci6n, etcetera) con­tribuyeron para que uno de los pan ici­pan Ics Ie paredera espccia lmente exitoso al senor Trump. i. POOria dar ejemplos de c6mo una 0 mas de estas funciones ayu­daron a que el seiiorTrump Ie dijera a un participante "Esta despedido"?

d) Presente las concl usiones de su equ ipo a todo su grupo .•

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