jit - justo a tiempo

JUSTO A TIEMPO (JIT)

El Justo a Tiempo (JIT) más que una metodología paracontrolar inventarios en los sistemas productivos, es unafilosofía de gestión empresarial, basada en la eliminaciónplaneada de todo desperdicio y una mejora continúa de laproductividad

Estrategias básicas JIT:

•Eliminar todas las actividades innecesarias o fuente dedesperdicio.•Fabricar lo que se necesita, en el momento en que esrequerido y con la máxima calidad posible.


Una analogía japonesa muy conocida, citada por Christopher (1994) esla que compara a la empresa con un barco, donde el nivel del agua sonlos inventarios que le permite navegar “con tranquilidad” sobre lasrocas (problemas de productividad), donde las empresas acumulanniveles muy altos de inventario donde, LA FILOSOFÍA JAPONESADICE QUE LOS INVENTARIOS SOLO OCULTAN LOS PROBLEMAS.

Fuente: Christopher (1994)


Al reducir el nivel del agua (inventarios) se podrán detectar los problemas que posee la empresa.



Al detectar los problemas, la empresa ya podrá direccionarse haciala búsqueda de soluciones. Una de estas soluciones es laimplementación de la filosofía JIT en la empresa, buscando así ireliminando los problemas, eliminando el inventario y fabricarúnicamente lo que se necesita.


ELEMENTOS DE LA MANUFACTURA JIT

•Eliminación del desperdicio•Nivelado de la producción.

•El sistema Kanban.•Reducción de los sistemas de preparación (sistema SMED) yde fabricación.•Estandarización de las operaciones.•Capacidad de adaptación a la demanda mediante la•Capacidad de adaptación a la demanda mediante laflexibilidad en el número de trabajadores: Shojinka.•Programas de recogida y aprovechamiento de las ideas ysugerencias de los trabajadores para mejorar las operacionese incrementar la productividad: Soikufu.•Control autónomo de los defectos ó Jidoka.•El mantenimiento productivo total.•Administración Total de la Calidad.•Las relaciones con los proveedores y los clientes.

Factor Correctivos

Sobreproducción Fabricar únicamente lo que se necesita ahora.

Espera

Coordinar los flujos entre operaciones y balancear los

desequilibrios de la carga mediante trabajadores y

equipos flexibles.

Transporte

Diseñar disposiciones físicas de instalaciones que

reduzcan ó eliminen el manejo y embarque de

Eliminación del Desperdicio

materiales.

Procesos inadecuados Eliminar cualquier paso de producción innecesario.

Inventario en proceso

Disminuir inventarios en proceso, reduciendo tiempos

de preparación y puesta en marcha de equipos,

además de incrementar y coordinar los ritmos de

producción.

Movimientos y

esfuerzos

Mejorar la calidad y la productividad eliminando

movimientos innecesarios.

Productos defectuosos Eliminar defectos e imperfecciones.

Fuente: Hirano (1992) y Companys (1989)

Nivelación de la Producción

Se busca la estabilidad de los flujos de producción; donde

Domínguez (1995) menciona que se debe buscar la

circulación continua y estable a lo largo del proceso,

utilizando los recursos necesarios en el momento y en las

cantidades justas, evitando cualquier desperdicio, para lo

cual Hirano (1992) cita los siguientes puntos que se deben

tener en cuenta:tener en cuenta:

1. Calcular el tiempo de ciclo basándose en los volúmenesde producción mensuales y diarios.

2. Hacer una lista de ciclos basada en los tiempos de ciclo.La lista de ciclos especifica el orden y cantidad de losartículos a producir en la línea.

Nivelación de la Producción

3. Acortar los tiempos de cambio de útiles y preparaciónde máquinas entre artículos diferentes.

4. Crear un flujo regular.

5. La información y las piezas se entregan a la línea variasveces al día. Para la línea de montaje final, esto significanivelar o regularizar la mezcla de productos a producir.La idea es fabricar la misma cantidad de cualquier ítemcada día. La línea de montaje final puede definir unamezcla de productos en diferentes secuencias.

Sistema Kanban

Reglas Kanban

Sistema de información completo que controla de forma

armónica la fabricación de los productos necesarios, en la

cantidad y en el tiempo adecuado, en cada uno de los

procesos que tienen lugar al interior de una fabrica.

Las reglas para el funcionamiento de los Kanbans

1. El proceso posterior recogerá del anterior, del lugaradecuado, los productos necesarios en las cantidadesprecisas.

2. El proceso precedente deberá fabricar sus productos enlas cantidades recogidas por el proceso siguiente.

Las reglas para el funcionamiento de los Kanbans

según Hirano (1992) son:

Reglas Kanban

Sistema Kanban

3. La calidad se fabrica en el producto. Los productosdefectuosos nunca deberán para al proceso siguiente.

4. Un kanban acompaña siempre a los productos en la4. Un kanban acompaña siempre a los productos en lalínea asegurando así un control visual.

5. Las cantidades de producción se nivelan para evitarfluctuaciones y eliminar desperdicios.

6. Se deben reducir el número de kanbans.

El inventario realiza un efecto de

empujePUSH

proveedores componentes submontaje Ensamble final cliente

Plan de materiales MRP

Contexto convencional “Sistema PUSH”

Sistema Kanban

proveedores componentes submontaje Ensamble final cliente

Flujo de información

Flujo de componentes

El inventario realiza un efecto de

arrastrePULL

Contexto JIT “Sistema PULL”

Fuente: Domínguez (1995)

Sistema SMED

Reducción de los Sistemas de Preparación y deFabricación, los cuales se pueden realizar a través del

sistema SMED (Single Minute Exchange of Die), el cual para

Domínguez (1995) es un conjunto de conceptos y técnicas

que pretenden reducir los tiempos de preparación hasta

menos de diez minutos.

1. Distinguir los conceptos de preparación interna y1. Distinguir los conceptos de preparación interna yexterna.

2. Separar claramente la preparación interna y externa.

3. Convertir la preparación interna a externa.

4. Centrar los esfuerzos en perfeccionar todos losaspectos de la operación de preparación.

La estandarización de las operaciones busca poder

realizar las diferentes actividades productivas utilizando

los recursos disponibles de manera eficiente con el

menor desperdicio, donde para Domínguez (1995) se

busca:

Estandarización de las Operaciones

•Una alta productividad, utilizando el menor número de

empleados, donde éstos tengan la capacidad de realizarempleados, donde éstos tengan la capacidad de realizar

diferentes actividades, de la manera más eficiente.

•Equilibrio en el proceso, por lo cual se debe tener todos los

recursos disponibles para producir en el tiempo indicado los

componentes necesarios.

•Tener las cantidades justas durante el proceso.

Capacidad de adaptación a la demanda mediante la

flexibilidad en el número de trabajadores o Shojinka,

donde para Hirano (1992) y Domínguez (1995) busca

poder adaptar las capacidades y recursos que posee la

empresa para fabricar diversos productos y/o diferentes

Capacidad de Adaptación a la Demanda

empresa para fabricar diversos productos y/o diferentes

cantidades de éstos de acuerdo a la demanda, de forma

que pueden aumentar o reducir su productividad según las

necesidades requeridas, con un mayor o menor número de

trabajadores, esto se logra mediante una adecuada

distribución en planta y a la polivalencia de los

trabajadores, como se muestra en la siguiente diapositiva.

Máq.

4

Máq.

3

Máq.

5

Máq.

8

Máq.

9

Máq.

7

Máq.

6

3

2

1

1

2 3 4

B

CX

Indica el orden de los

Movimientos realizados

por el operario.

X Y

Capacidad de Adaptación a la Demanda

3

Máq.

2

Máq.

1

9

Máq.

10

Máq.

111

2

4

3

31

A

Entrada de

Materia Prima

Salida de

Producto

X Y

La flecha hace referencia a tareas

consecutivamente realizadas por el

operario, indica el paso a la

siguiente máquina.

X Y

La flecha punteada hace referencia al

paso a otra máquina no

consecutivamente, donde el operario

debe realizar una tarea.

Fuente: Companys (1989), adaptado por los autores (2004)

Aprovechamiento de las Ideas y Sugerencias

El plan de sugerencias es un método que permite

aprovechar las habilidades y conocimientos de los

trabajadores, donde estos depositan sus ideas y

sugerencias, las cuales son evaluadas y al comprobar su

utilidad y viabilidad, la empresa recompensará al trabajador

que propuso la idea. (Domínguez 1995)que propuso la idea. (Domínguez 1995)

Los círculos de calidad, son pequeños grupos de

trabajadores, los cuales discuten sobre temas de calidad y

de cualquier otro tema que afecte la productividad de la

planta o permita mejorarla, con lo cual se proponen ideas y

sugerencias para mejorar dichos problemas y la posibilidad

de adoptar las soluciones propuestas. (Domínguez 1995)

Administración Basada en el Respeto por la Dignidad Humana

1. Necesita de un fuerte elemento de capacitación yparticipación de los trabajadores en todas las áreasde la organización.

2. Desarrollo de una cultura organizacional basada en2. Desarrollo de una cultura organizacional basada enla confianza mutua y en el trabajo en equipo.

3. Desarrollo de una actitud de lealtad al equipo y a laempresa, junto con la autodisciplina.

4. Es necesario delegar autoridad en los trabajadores.

Control autónomo de los defectos

Control autónomo de los defectos ó Jidoka, para Hirano

(1992) consiste en instalar un mecanismo (principalmente un

sensor) en las máquinas que les permita detectar defectos. La

aplicación y desarrollo del control autónomo de los defectos,

podrá generar las siguientes ventajas según Domínguez

(1995):

•Garantizar la calidad de los componentes

•Reducir el tiempo de fabricación

•reduciendo los inventarios de seguridad.

•Aumento de la productividad.

•Reducir el número de inspectores de calidad, además de

evitar el conflicto de los trabajadores con éstos, ya que

todos buscarán la eliminación de los defectos.

Mantenimiento Productivo Total

TPM (Total Productive Maintenance), busca

involucrar a todos los trabajadores en un proceso

continuo para obtener sustanciales mejoras en la

reducción del porcentaje de paradas, mejora en lareducción del porcentaje de paradas, mejora en la

calidad del producto y disminución de los gastos

innecesarios de mantenimiento por falta de

información.

Para desarrollar un programa de TPM es necesario de cadatrabajador se haga responsable de las siguientes actividades en supuesto de trabajo (Domínguez 1995):


•Limpiar el polvo y basura, lubricar y ajustar las piezas,

detectar y reparar defectos de funcionamiento.

•Adoptar medidas contra las fuentes de averías.

•Promover sistemas estándar para realizar las actividades de

mantenimiento en el menor tiempo posible.

•Detectar y reparar defectos menores del equipo a través de

chequeos globales.

•Mantener el puesto de trabajo en el orden apropiado,

eliminando los objetos innecesarios y disponiendo los

necesarios de la forma más adecuada posible.


La aplicación del TPM puede generar las siguientes ventajas

(Domínguez 1995):

•Reducción significativa de las averías

imprevistas.

•Aumento del grado de utilización de la

máquina y de su productividad.máquina y de su productividad.

•Disminución de los defectos y de los reclamos

de os clientes.

•Disminución de los costos de mantenimiento.

•Disminución en el número de accidentes

laborales.

•Aumento del grado de satisfacción de los

trabajadores.

Administración Total de la Calidad

TQM (Total Quality Management), Para Chase

(2000) es un sistema de gestión gerencial que

busca administrar toda la organización de manera

que sobresalgan todas las dimensiones de losque sobresalgan todas las dimensiones de los

productos y servicios que tienen importancia para

el cliente.

TQM

Elementos

Filosóficos

Herramientas

Genéricas

Herramientas de

Control de Calidad

•El cliente dirige la calidad

•Liderazgo

•Herramientas SPC:

1. Diagrama de flujo de procesos

•Métodos SQC:

1. Planes de muestreo

Administración Total de la Calidad

•Mejoramiento continuo

•Participación y desarrollo del empleado

•Respuesta rápida

•Diseño de calidad y prevención

•Administración por hechos

•Desarrollo de los grupos de interés

•Responsabilidad

2. Hojas de verificación

3. Análisis de pareto e histogramas

4. Diagramas de causa y efecto

5. Diagramas de tendencias

6. Diagramas de dispersión

7. Cartas de control

• Despliegue de la función de calidad

2. Capacidad del proceso

3. Métodos taguchi

SPC: Statistical Process Control

(Control Estadístico de Procesos)

SQC: Statistical Quality Control

(Control Estadístico de la Calidad)

Fuente: Chase (2000)

Relaciones con Proveedores y Clientes

1. Pocos proveedores

2. Relaciones de largo plazo con el proveedor,

Relaciones con Proveedores

3. Confianza y cooperación mutua con la base deproveedores.

4. Asesoría y capacitación a proveedores para queapliquen el sistema JIT.

2. Relaciones de largo plazo con el proveedor,basados en un ambiente gana- gana.


Relaciones con Proveedores

5. Proveedores ubicados lo más cerca posible.

6. Los embarques se entregarán directamente a lalínea de producción.

7. Los componentes se entregan en contenedorespequeños y estandarizados con un mínimo dedocumentación y en cantidades exactas.

La responsabilidad del cliente, según Christopher (1994)

es comprometerse a un calendario predeterminado a fin

de poder congelar el calendario, es decir, una vez


Relaciones con los Clientes

de poder congelar el calendario, es decir, una vez

comunicados los requisitos a la empresa con los plazos

acordados, entonces estos requisitos ya no pueden

cambiarse.

SISTEMA JIT VS. SISTEMAS TRADICIONALES

ASPECTOS SISTEMAS TRADICIONALES

SISTEMAS JIT

Calidad contra

costos

El menor costo con la calidad

aceptable.

Calidad superior,

consistente, cero

defectos.

Inventarios Grande inventarios provenientes

de:

•Compras por volúmenes con

Bajos inventarios con

flujo de entregas continuo

y confiable.•Compras por volúmenes con

descuento.

•Economías de escala en

manufactura.

•Protección de existencias de

seguridad.

y confiable.

Flexibilidad Tiempos rectores mínimos pero

largos; mínima flexibilidad.

Tiempos rectores cortos;

servicio impulsado por el

cliente, mucha

flexibilidad.

Transporte Al menor costo con niveles

aceptables de servicio.

Niveles de servicio

totalmente confiables.


SISTEMA JIT VS. SISTEMAS TRADICIONALES

ASPECTOS SISTEMAS TRADICIONALES

SISTEMAS JIT

Negociación con

proveedores

Negociaciones duras,

como si fueran

adversarios.

Inversión de riesgo

conjunta, como si

fueran socios.

Número de

proveedores

Muchos: evitar

proveedores únicos,

no exponerse al

Pocos: a largo plazo,

relaciones abiertas.

no exponerse al

apalancamiento y

dependencia.

Comunicación con

proveedores y

transportadores

Mínima: muchos

secretos,

estrechamente

controlada.

Abierta: compartiendo

información; solución

conjunta a problemas;

relaciones múltiples.

General El negocio es guiadopor los costos.

El negocio es guiadopor el servicio alcliente.


jit - justo a tiempo

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