investigacion ii
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“Año de la Integración Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad”
Facultad de Ciencias Administrativas
y Ciencias Económicas
Asignatura:
SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN II
Tema: “CAPACITACION COMO PROCESO QUE TIENE RELACION EN
EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA MANPOWER, LIMA , 2013”
Integrantes:
Rucoba Reátegui, Maythe
Rosas Polo, Selene
Pumaccari Aquise,Luis
Lara Sánchez, Abel
Chirinos Mendoza, Lourdes
LIMA- PERÚ
2013
PRESENTACION1
El trabajo que a continuación presentamos tiene como título “CAPACITACION
DEL PERSONAL COMO PROCESO QUE TIENE RELACION EN EL
CRECIMIENTO DE LA EMPRESA MANPOWER PERÚ DEL DISTRITO DE
SAN ISIDRO, LIMA, 2012” cuyo objetivo General es encontrar la importancia a
los procesos de capacitación que permiten contar con personal calificado para
que de esta manera tengamos una organización eficaz y eficiente.
El presente trabajo de investigación tiene los siguientes capítulos:
Capítulo1: Planteamiento de problema, donde destaca la formulación del
problema General y Específicos, encontraremos aquí también la justificación
del presente investigación y los objetivos ésta.
Capítulo 2: Mencionaremos el marco teórico en donde encontraremos los
antecedentes de investigación
Capítulo 3: Hipótesis y Variables, identificación de variables, la
operacionalizacion y la matriz de consistencia.
Capítulo 4: Metodología, donde encontraremos el tipo de investigación, el
diseño de la investigación, entre otros datos que usamos para la elaboración de
la investigación.
Capítulo 5: Presentación de Resultados, aquí analizaremos e interpretaremos
los resultados y probaremos hipótesis.
ÍNDICE2
Dedicatoria II
Agradecimiento III
Presentación IV
Índice de contenido V
Índice de tablas VI
Índice de Figuras VII
Resumen IX
Introducción X
CAPITULO 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
1.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.2.1 PROBLEMA GENERAL
1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS
1.3. JUSTIFICACIÓN
1.3.1 JUSTIFICACION TEORICA
1.3.2 JUSTIFICACION PRÁCTICA
1.4. OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CAPITULO 2
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN
2.2 BASES TEÓRICAS
2.2.1 CAPACITACION
2.2.1.1 DEFINICION
2.2.1.2 AREAS DE LA CAPACITACION
2.2.1.3 TIPOS DE CAPACITACION
2.2.1.4 BENEFICIOS DE CAPACITACION
2.2.1.5 PROCESO DE CAPACITACION
2.2.2 CRECIMIENTO EMPRESARIAL3
2.2.2.1 DEFINICION
2.2.2.2 FORMAS DE CRECIMIENTO
2.2.2.3 ELEMENTOS DEL CRECIMIENTO
2.3 MARCO CONCEPTUAL
III HIPOTESIS Y VARIABLES
3.1 HIPÓTESIS GENERAL
3.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
3.3 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES
3.4 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
3.5 MATRIZ DE CONSISTENCIA
IV METODOLOGÍA
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
4.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
4.3 UNIDAD DE ANALISIS
4.4 POBLACIÓN DE ESTUDIO
4.5 TAMAÑO DE MUESTRA Y SELECCIÓN DE MUESTRA
4.6 TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS
4.7 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO, ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
V PRESENTACION DE RESULTADOS
5.1 Análisis e interpretación de Resultados
5.2 Prueba de Hipótesis
5.3 Presentación de Resultados
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXO
ÍNDICE DE TABLAS4
CAPÍTULO IV - METODOLOGÍA
Tabla 1. Índices de correlación
CAPÍTULO V - DESCRIPCION DE RESULTADOS
Tabla 2. Estadísticos de las variables frecuencia y requisitos
Tabla 3. Estadísticos de las variables frecuencia y capacidades
Tabla 4. Estadísticos de las variables frecuencia e iniciativa
Tabla 5. Estadísticos de las variables frecuencia y adecuación
Tabla 6. Estadísticos de las variables frecuencia y equipo
Tabla 7. Estadísticos de las variables frecuencia y adecuación
Tabla 8. Estadísticos de la conformidad
Tabla 9. Estadísticos de las variables del compromiso
Tabla10. Estadísticos del conocimiento
Tabla 11. Estadísticos del nivel de instrucción
Tabla 12. Estadísticos del trabajo
Tabla 13. Estadísticos del puesto de trabajo
Tabla 14. Estadísticos de la conformidad
Tabla 15. Estadísticos de la capacidad
Tabla 16. Estadísticos de la perspectiva laboral
Tabla 17. Estadísticos de la organización
Tabla 18. Estadísticos del desempeño laboral
Tabla 19. Estadísticos de las evaluaciones
Tabla 20. Estadísticos de los servicios
Tabla 21. Estadísticos de la eficiencia del personal
Tabla 22. Estadísticos de Los precios
Tabla 23. Estadísticos del apoyo entre trabajadores
Tabla 24. Estadísticos de la supervisión laboral
Tabla 25. Estadísticos de las actividades
Tabla 26. Estadísticos de la infraestructura
Tabla 27. Estadísticos de los empleados competentes
5
Tabla 28. Estadísticos de los incentivos
Tabla 29. Estadísticos de los cambios organizacionales
Tabla 30. Estadísticos del bienestar laboral
Tabla 31. Estadísticos del aumento de la contaminación
Tabla 32.Correlación entre las variables: Capacitación del personal y el crecimiento
empresarial
Tabla 33. Correlación entre la dimensión: Talento Humano y Crecimiento Empresarial
Tabla 34. Correlación entre la dimensión: Comunicación y Crecimiento Empresarial
Tabla 35. Correlación entre la dimensión: Identificación y Crecimiento Empresarial
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ÍNDICE DE FIGURAS
CAPÍTULO V
DESCRPCION DE RESULTADOS
FIGURA 1.Gráfico de barras de los requisitosFIGURA 2.Gráfico de barras de capacidadesFIGURA 3.Gráfico de barras de la iniciativa laboralFIGURA 4.Gráfico de barras de la adecuación a los cambiosFIGURA 5.Gráfico de barras del trabajo en equipoFIGURA 6.Gráfico de la adecuaciónFiGURA 7 Gráfico de barras de la conformidadFIGURA 8.Gráfico de barras del compromisoFIGURA 9. Gráfico de barras del conocimientoFIGURA 10.Gráfico de barras del nivel de instrucciónFIGURA 11.Gráfico de barras del trabajoFIGURA 12.gráfico de barras del puesto de trabajoFIGURA 13.Gráfico de barras dela conformidadFIGURA 14. Gráfico de barras del puestoFIGURA 15.Gráfico de barras de la perspectiva laboralFIGURA 16.Gráfico de barras de la organizaciónFIGURA 17.Gráfico de barras del desempeño laboralFIGURA 18.Gráfico de barras de las evaluacionesFIGURA 19.Gráfico de barras de los serviciosFIGURA 20.Gráfico de barras de la eficiencia del personalFIGURA 21.Gráfico de barras de los preciosFIGURA 22.Gráfico de barras del apoyo entre trabajadoresFIGURA23.Gráfico de barras de la supervisiónFIGURA 24.Gráfico de barras de las actividadesFIGURA25.Gráfico de barras de infraestructuraFIGURA 26.Gráfico de barras del personal competenteFIGURA 27.Gráfico de barras del incentivo laboralesFIGURA 28.Gráfico de barras de los cambiosFIGURA 29.Gráfico de barras del bienestar laboralFIGURA 30.Gráfico de barras del aumento de la contaminaciónFIGURA 31. Diagrama de dispersión de puntos entre Capacitación de personal y crecimiento empresarial.FIGURA 32. Diagrama de dispersión de puntos entre talento humano y crecimiento empresarialFIGURA33. Diagrama de dispersión de puntos entre la Comunicación y el Crecimiento Empresarial.FIGURA 34. Diagrama de dispersión de puntos entre Identificación y Crecimiento Empresarial
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INTRODUCCION
Con el presente trabajo de investigación científica nos es grato poner a
consideración del docente y compañeros de estudio la tesis titulada:
”CAPACITACION DEL PERSONAL COMO PROCESO QUE TIENE
RELACION EN EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA MANPOWER LIMA,
2013”, QUE TIENE COMO OBJETIVO General, determinar como la
Capacitación del Personal influye en el Crecimiento en la empresa Manpower,
lima 2013. La misma que hemos elaborado siguiendo los pasos siguientes:
Capítulo1: Planteamiento de problema, donde encontraremos en principal
problema, el porqué de la investigación, donde veremos que la capacitación es
una forma de mantenerse a la vanguardia de los conocimientos que ocurren
con relación a su sector, le permite retener el mejor talento, cualificar a las
personas que sienten un mayor compromiso seguramente habrá menos
errores en las tareas que realizan, cumplen con la ley y sobre todo les invita a
estructurar un plan de formación y capacitación que beneficie a los clientes y
consolide una cultura empresarial competitiva en tiempos donde la
globalización pone a prueba la capacidad de las empresas de crear nuevos
paradigmas en mercados altamente cambiantes
Donde el problema general es: ¿Cómo la capacitación del Personal tiene
relación en el Crecimiento de la empresa Manpower Lima, 2012? Y nuestros
problemas específicos están basados en nuestros indicadores y justificaremos
la investigación de forma teórica como practica; donde plasmamos porque ésta
investigación va a servirle en adelante a la empresa Manpower para mejorar su
proceso trabajo de personal con miras a desarrollar mejor el trabajo y
conquistar nuevos mercados que a largos plazo las hará más competitivos y
con mejor desempeño.
8
Capítulo 2: Mencionaremos el marco teórico en donde encontraremos los
antecedentes de investigación
Capítulo 3: en este capítulo encontraremos la Hipótesis General: La
Capacitación de Personal tiene relación en el Crecimiento en la empresa
Manpower, lima 2012. Y las hipótesis específicas, donde posteriormente serán
analizadas y comprobadas
Plasmaremos también las variables La Capacitación de Personal tiene relación
en el Crecimiento en la empresa Manpower, lima 2012.
Variable 1: Capacitación y Variable 2: Crecimiento
Capítulo 4: Donde explicaremos el tipo de investigación, diseño de
investigación, unidad de análisis, población de estudio, tamaño de muestra y
selección de muestra,
Técnicas de procesamiento, análisis e interpretación de la información, donde
utilizaremos la técnica de observación y la encuesta. En cuanto la recolección
de datos se aplicará la guía de observación y el cuestionario que medirá en
cuanto ha funcionado el reclutamiento y selección de personal de la empresa
manpower Perú .La efectuaremos mediante la recaudación y análisis de los
resultados de las encuestas, las mismas que generarán las gráficas
correspondientes en barras, que serán graficadas en el programa Excel, las
mismas que interpretaremos,
Técnicas de análisis de datos, en el cual el procedimiento y recolección de
datos se efectuará de modo directo, previas coordinaciones del día y horario en
que se encuestara a las personas
Capítulo 5: Presentación de Resultados, aquí analizaremos e interpretaremos
los resultados y probaremos hipótesis.
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I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 SITUACION PROBLEMÁTICA
Son muchas las compañías que por su tamaño, sus ingresos o su sector e
incluso por su manera de gestionar no dan importancia a la capacitación y
aceptan cuando se trata de programas gratuitos o de bajo costo. En la
medida que la empresa comprende que la capacitación no es un lujo ni un
gasto irá implementando planes de formación con orientación estratégica y
no solamente por cumplir las horas exigidas.
Algunas empresas tampoco promueven que las personas se capaciten en
sus horarios de trabajo y se cruzan con los horarios de formación individual,
de tal manera que en ocasiones los colaboradores prefieren abandonar la
empresa y buscar nuevas oportunidades que no entren en conflicto con su
necesidad de trabajar y de educarse.
Los procesos de capacitación son recibidos en muchas ocasiones como
una oportunidad de crecimiento y aprendizaje con el fin no sólo de mejorar
la tarea y el desempeño para el cual hemos sido contratados, sino también
para crecer como personas, para interiorizar contenidos que quizá no
tengan aplicación inmediata, pero que dan temple y seguridad para
oportunidades futuras.
Sin embargo, en muchas ocasiones, también sentimos que es un tiempo
poco valioso y que nos distrae de nuestras obligaciones cotidianas.
Esta segunda actitud, poco frecuente pero existente, lleva a un
estancamiento no solo en el desempeño profesional y laboral sino en el
desarrollo de nuevas habilidades sociales.
Es posible que existan personas en nuestra organización y, también en
otras, que llevan años sin realizar cursos, talleres o seminarios de
actualización, que no se han preocupado por terminar su carrera profesional
y continúan estancados desde hace mucho en lo último que estudiaron
antes de ingresar a la empresa. 10
La excusas parece calcadas y repetidas: No tengo plata, me casé, invertí en
un negocio, etcétera. Así pasan los años y comienza también a pasar la
vida, sin una esperanza en el horizonte y sin el deseo ni la voluntad de
cambiar.
Muchos otros, con los mismos o peores problemas han salido adelante, lo
han logrado y siguen en la búsqueda de conocimientos que les permitan
ascender en la escala académica y, de esta forma, alcanzar los sueños y
metas que siempre se habían forjado.
La capacitación es una oportunidad, es un mecanismo de mejoramiento
personal que beneficia sin duda a la empresa porque así tiene
colaboradores con más pericia, capaces de resolver situaciones complejas
y de tomar decisiones acertadas para bien de la empresa, los clientes y los
dueños.
También gana la organización porque puede construir equipos humanos
capaces de afrontar cargos diversos, personas que pueden representar la
compañía con altura y gente llamada a ser líder en cada uno de sus
procesos.
Gana la empresa porque con personas altamente capacitadas puede
arriesgarse en negocios importantes, sabe que su marca progresará y será
reconocida al contar con personal idóneo y capaz.
Pero, también gana la persona. Se enriquece de conocimientos y desarrolla
actitudes y aptitudes superiores que lo van convirtiendo en una persona
valorada no sólo al interior de la empresa sino también afuera, por los
clientes o proveedores e incluso por la misma familia y amigos.
El ser humano que asume la capacitación como una oportunidad crea valor
alrededor de sí mismo, desarrolla habilidades que lo vuelven apetecible por
otras organizaciones y por la misma empresa donde labora.
Gana la persona porque puede ver que sus activos intelectuales se 11
incrementan y que sus habilidades de trabajo son requeridas cada vez con
más frecuencia en distintas áreas.
Gana la persona porque descubre que, a medida que integra nuevos
conocimientos y habilidades, se vuelve multifacético, capaz de
desempeñarse con éxito en diversos puntos de la organización.
La oportunidad está ahí, es preciso tomarla y descubrir que las empresas la
conforman personas que han recorrido un camino de superación y de lucha,
de esfuerzo y sacrificio.
Nada es fácil, hemos escuchado y quizá conocemos historias de personas
que iniciaron en las organizaciones en cargos operativos y llegaron a ser
presidentes de la misma, pero también casos de personas que ingresaron
en un cargo operativo y la jubilación los sorprendió la misma posición.
En síntesis, la capacitación es un esfuerzo que realiza la empresa para
construir mejores colaboradores, pero sobre todo mejores seres humanos.
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1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.2.1 PROBLEMA GENERAL
¿Cómo la capacitación del Personal tiene relación en el
Crecimiento de la empresa Manpower Lima, 2013?
1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS
Variable 1 Indicadores
Capacitación
Nivel de desempeño
Nivel de interacción
Nivel de compromiso
Variable 2
Crecimiento de la empresa
Capacitación
Nivel de interacción
Normas y políticas
1.- ¿Cómo el nivel de desempeño del personal tiene relación en el crecimiento
de la Empresa Manpower, Lima 2013?
2.- ¿Cómo el nivel de interacción del personal tiene relación en el crecimiento
de la Empresa Manpower, Lima 2013?
3.- ¿Cómo el compromiso del trabajador tiene relación en el crecimiento de la
Empresa Manpower, Lima 2013?
4.- ¿Cómo el grado de instrucción del personal tiene relación en el crecimiento
de la Empresa Manpower, Lima 2013?
5.- ¿Cómo la experiencia laboral del personal tiene relación en el crecimiento
de la Empresa Manpower, Lima 2013?
6.- ¿Cómo el rendimiento del personal tiene relación en el crecimiento de la
Empresa Manpower, Lima 2013?
13
1.3 JUSTIFICACIÓN
1.3.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
Es necesario realizar esta investigación en tanto la capacitación del
personal constituye la base para contar con personal de alta
categoría para las empresas industriales que son la base de la
producción en la ciudad de Lima y a nivel Nacional dentro de la
competitividad que tenemos frente a empresas extranjera y el éxito
de ellas supone la generación de más puestos de trabajo y elevar
el nivel de empleo y salarios de las personas, porque por
consiguiente un personal calificado de alto niveles también es un
personal tendiente a tener mejor ingresos por su trabajo.
1.3.2 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
Es investigación va a servirle en adelante a la empresa Manpower
para mejorar su proceso trabajo de personal con miras a
desarrollar mejor el trabajo y conquistar nuevos mercados que a
largos plazo las hará más competitivos y con mejor desempeño.
1.4 OBJETIVOS
1.5 OBJETIVO GENERAL
Determinar como la Capacitación de Personal tiene relación en el
Crecimiento en la empresa Manpower, lima 2013.
1.6 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.- Evaluar el nivel de desempeño del personal tiene relación en el
crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013
2.- Determinar cómo el nivel de interacción del personal tiene relación en el
crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013
14
3.- Determinar cómo el compromiso del trabajador tiene relación en el
crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013
4.- Determinar cómo el grado de instrucción del personal tiene relación en el
crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013
5.- Determinar cómo la experiencia laboral del personal tiene relación en el
crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013
6.- Determinar cómo el rendimiento del personal tiene relación en el
crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013
II. MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES INVESTIGACIÓN
Antecedentes Nacionales
Osorio María del Carmen (2008)
Se requiere un fortalecimiento del marco legal que siente las bases para el
impulso de las acciones de capacitación y desarrollo de los
microempresarios. Las reformas al marco legal deberían considerar las
demandas y sugerencias de los mismos actores que participan en el
sistema. Las instituciones encargadas de la promoción de la MYPE, el
CODEMYPE y COREMYPE, tienen una presencia y accionar débil. Para
revertir esta situación, se hace indispensable la creación de una comisión
de servicios de desarrollo empresarial dentro del CODEMYPE, encargada
de sacar adelante los proyectos de promoción a la capacitación de la
MYPE. Las fuentes de financiamiento destinadas al soporte del sistema
nacional de capacitación a la MYPE han sido escasas. El Gobierno Central
y los actores locales no han sido capaces de generar fondos ni incentivos
para la capacitación, lo que es muy importante si se considera que en este 15
tema el rol subsidiario del Estado juega un papel trascendental. El sistema
estatal ha demostrado pasividad y lentitud en la promoción y desarrollo de
la MYPE. Se considera que el origen de esta situación radica en la
incapacidad que posee para atender la totalidad de demandas que le son
presentadas. Por esta razón, se requiere evaluar la alternativa propuesta
que consiste en la formación de Asociaciones Públicas y Privadas (APP)
que se encarguen de la administración eficiente del servicio de capacitación
a los microempresarios.
Romero Tapia Ingrid del Pilar (2013)
De las MYPEs encuestadas se establece que el 57%de los empresarios de los
restaurantes son del sexo masculino, la mayoría de estos tienen más de 16
años trabajando en este sector y siendo este rentable hay empresas que
también se incursionan por este sector.
Se determinó que el financiamiento que reciben los dueños de los restaurantes
no lo utilizan para capacitar a sus trabajadores, sino que es destinado como
capital de trabajo, mejoramiento del local o para el activo fijo que demande este
para el crecimiento de la empresa; ellos son conscientes que si es necesaria la
capacitación para sus trabajadores y que si beneficiará el rendimiento de sus
trabajadores, sin embargo el 71% no la aplica.
Las fuentes de financiamiento que utilizan las MYPEs de los restaurantes son
proporcionales en instituciones públicas y privadas y estos son escogidos de
acuerdo a los beneficios y facilidades que estas instituciones les ofrece, siendo
una mejor opción adquirirla a corto plazo e indudablemente que prefieren una
tasa de interés baja para recuperar en corto tiempo la inversión realizada.
Los dueños de las MYPEs solo ofrecen capacitación de tipo informal, es
especiales para realizarse. Los efectos que produce la capacitación para los
que la han ha recibido ha sido satisfactoria ya que les permite tener un mejor
rendimiento en la labor que desempeña dentro de la empresa y mejor aún si el
dueño es quien constantemente se preocupa por capacitarlos ya que ellos se
sentirán motivados e importantes para la empresa.
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Finalmente el financiamiento si tiene una relación aunque de manera indirecta,
ya que esta solicitud y adquisición del financiamiento que decir se dan al
ingresar a la empresa como instrucciones para su desempeño laboral diario de
manera general, sin que haya fechas realizan los empresarios es para
diferentes fines todos esto conllevan a la mejora de la empresa, siendo esto un
factor de éxito en donde también los trabajadores deben ser capacitados
formalmente para que el capital humano sea aún más de provecho para la
empresa ofreciendo aparte del servicio que brindan (comida) la calidad de
atención que actualmente es uno de los puntos fuertes por lo que los clientes
asisten a estos restaurantes .
Correa Rodríguez, Alicia (1999)
El crecimiento generalmente se presenta como una estrategia necesaria para
mantener la supervivencia de la empresa a largo plazo, produciéndose durante
la década de los noventa un resurgir del tema con numerosas publicaciones
que lo presentan como la panacea para alcanzar el éxito en mercados cada día
más competitivos. El interés por el crecimiento se manifiesta en todos los
agentes relacionados directa o indirectamente con la empresa, al ser
considerado como un indicador de la competitividad actual y futura de la misma
reflejándose, en última instancia, en el precio de las acciones. Así, los
mercados de capitales valoran más a las empresas con oportunidades
positivas de crecimiento futuro dado que los inversores están dispuestos a
pagar en el momento actual por expectativas de elevadas rentabilidades
futuras en proyectos de inversión que todavía no se han realizado.
La importancia del crecimiento también se manifiesta en la preocupación de las
distintas administraciones por desarrollar un clima económico que favorezca el
crecimiento de las empresas mediante el desarrollo de políticas orientadas a la
consecución de un determinado tamaño crítico que favorezca la competitividad
y reduzca el índice de mortalidad de las pequeñas y medianas empresas
(pymes). Estas políticas presuponen una relación
Indagar en los factores condicionantes del crecimiento empresarial, aportando
evidencia empírica que mediante la utilización de diversas técnicas de análisis
17
aplicadas a la información económico–financiera de una muestra de empresas,
contribuya a la determinación y evaluación de los factores que deben
incorporarse a la modelización del crecimiento.
La creciente complejidad del entorno empresarial en las últimas décadas ha
propiciado un renovado interés por el crecimiento, siendo numerosos los
procesos de fusión y las estrategias de cooperación que se han desarrollado
para enfrentar los nuevos y mayores retos de un entorno económico más
globalizado, bajo la creencia de que una mayor dimensión reforzará la posición
competitiva de la empresa.
En este contexto, el crecimiento es considerado como un objetivo necesario
para garantizar la supervivencia de la empresa, encontrándose a largo plazo
íntimamente relacionado con la rentabilidad. La importancia del crecimiento
como instrumento de generación y mantenimiento del empleo ha propiciado el
desarrollo de un amplio número de políticas de ayuda, fundamentalmente
orientadas a la pequeña y mediana empresa, que tratan de promover la
consecución de un tamaño crítico que favorezca la competitividad y reduzca el
índice de fracaso empresarial, favoreciendo la buena marcha de la actividad
económica.
Romero Gamarra, José Carlos (2011)
“La creciente globalización que contribuye a dinamizar los mercados y hábitos
de los consumidores o clientes, de un parte y la importancia que dan
actualmente los clientes a la calidad de servicio que se les brinda, determinan
la necesidad de implementar una adecuada y pertinente capacitación a los
colaboradores en las empresa e instituciones público y privadas.
La capacitación del personal de cualquier empresa, es uno de los desafíos más
importantes que enfrentan las empresas, pues existe la necesidad constante de
capacitación en los colaboradores que continuamente se tienen que adaptar a
los cambio de los factores externos a los cuales es expuesto.
Como la valoración a la calidad de servicio, el cual ha estado evolucionando en
los últimos años ya que actualmente, los clientes toman mucho en cuenta 18
aspectos como la amabilidad, atención, asesoramiento, rápida atención,
calidad de los productos, buenos precios entre otros, lo que son valorados
dependiendo de las expectativas que tenga el cliente antes de recibir un
servicio en alguna empresa”
Castillo More, Jesús (2010)
El crecimiento empresarial es una condición necesaria pero no suficiente para
el desarrollo de un país, que se refiere al logro de objetivos
socialmente deseables, como extensión de oportunidades de salud y
educación, que permitan a la población lograr salir de la pobreza y enrumbarse
a la prosperidad por sus propios medios y potencialidades, de modo de
reducir sistemáticamente las desigualdades sociales y en la distribución del
ingreso, alcanzando la l i be r tad económica y po l í t i ca en una senda
de p rosper idad permanente s in con f l i c tos sociales.
El indicador más importante del crecimiento económico es la tasa de
crecimiento en el producto real per cápita o por persona, que se
obtiene dividiendo el PBI total a precios cons tan tes de un año
base , en t re e l número de hab i tan tes . Es te ind icador s i rve para
comparar el crecimiento entre países. Si el PBI nominal crece al 8% y
la inflación fue de2%, en tonces descon tamos es te c rec im ien to
de los p rec ios para ob tener 6% como e l c rec im ien to de la
p roducc ión rea l a p rec ios cons tan tes . S i l a pob lac ión c rec ió a l
2%,nuevamente debemos restar este crecimiento poblacional para llegar
ahora a un crecimiento de 4% en el PBI real per cápita. Si esta tasa de
crecimiento se mantiene a través del tiempo ,tendr íamos que esperar 18
años , para ver dup l i cado e l i ng reso rea l per cáp i ta o
poder adquisitivo promedio de la población. Si en vez de crecer al 4%, el PBI
real per cápita crece al 1%, la espera se prolongaría a 72 años. Con el
6% duplicaríamos el poder adquisitivo promedio de la población en 12
años. Esta es la importancia de la tasa de crecimiento.
Lo primero que observamos, es que las tasas de crecimiento fluctúan
año tras año, la tasa del crecimiento económico fue en el año 2008 la tasa
más alta de los últimos 14 años debido al gran aumento del crecimiento 19
empresarial y la mayor de América Latina, sin embargo, debido a la crisis
internacional, que registró por primera vez en sesenta años, una caída en la
actividad económica mundial, esta tasa se desplomó al 0.9% el año
pasado, m i e n t r a s e l m u n d o c a í a a m e n o s 0 . 6 % . E s p o s i b l e
c a l c u l a r u n a t a s a p r o m e d i o d e crecimiento para toda una década y
determinar la tasa de crecimiento necesaria para llegar al año 2021 a un
ingreso per cápita satisfactorio. La tasa de inflación en el Perú fue
de0.25% en 2009, mientras que en 2008 fue del 6.65%.
Echaiz Moreno, Daniel (2008)
El crecimiento empresarial y concertación económica, de modo que entre
ambas figuras concentracionistas se establece una relación inclusiva .Oswaldo
Hundskopf Exebio es claro al manifestar que "el fenómeno de la concentración
económica surge como consecuencia de la expansión de las grandes
empresas, impulsadas por el desarrollo tecnológico, el avance del transporte, el
perfeccionamiento en las comunicaciones y el deseo de conquistar nuevos
mercados por el proceso de globalización de la economía"3.
Aquí juega un papel muy importante la revolución industrial; en efecto, los
comerciantes aprecian que los nuevos inventos y el desarrollo acelerado que
empieza a experimentar el mundo son propicios para iniciar empresas de
mayor escala, más aún cuando la demanda acrecienta gracias al acercamiento
de los mercados, la que se satisface con la producción en masa. Tal coyuntura
acarreaba un cambio en las concepciones de la época; ya no había "futuro"
para los capitales individuales, reducidos y aislados, puesto que surgía una
nueva estrategia: la concentración económica.
Abocados en tal tendencia, los comerciantes deciden acumular ingentes
capitales, mediante agresivas inversiones; autofinanciarse a través de
emisiones de acciones y bonos; adquirir empresas, incluso de la competencia;
buscar socios estratégicos; y vincular empresas a través de mecanismos
económicos y jurídicos. Todas éstas son manifestaciones de la concentración
económica.
Si bien es cierto que dicha concentración económica aparece en el sector 20
privado, pronto extiende su actuar al ámbito estatal, lo que resulta
comprensible en tanto los Estados entendieron que era inadecuado para sus
intereses que permaneciesen indiferentes ante el poder que se gestaba
alrededor de estas fórmulas concentracionistas. Por ello, el Estado interviene
Estado en la función directriz de la economía"
Hemos explicado en otro lugar y momento que, con el tiempo, fue delineándose
un nuevo concepto: la empresa y, asumiendo una función reguladora según la
cual establece políticas de índole económica y social mediante planes de
desarrollo que orientan la actividad de las empresas. Sin embargo, ahí no
quedó la influencia en el aparato estatal, sino que indujo a que el Estado
adoptara otra función, cual es la empresaria; para tal fin, creó empresas
públicas, concentrando así su presencia. Rodrigo Uría resume todo este
proceso vinculatorio con las siguientes palabras: "la concentración económica
se utilizó como un eficaz instrumento en manos del con él, una serie de
transformaciones en el modo de pensar. Así, la empresa (como nuevo centro
de la vida económica) "reclama" su espacio y empieza a convertirse en tema
de reflexión, de modo que los comerciantes avizoraron que el fenómeno
concentracionista podía y debía ser trasladado a su escenario, para ser
aprovechado en el desarrollo de sus empresas. Bajo tal concepción, surgen (y
siguen surgiendo) variadas figuras, todas ellas enmarcadas dentro de lo que ha
convenido en llamarse como concentración empresarial y en las que se pone
en práctica el antiguo (y muchas veces eficaz) axioma "la unión hace la fuerza".
21
Antecedente Internacional
Marín Pérez, José Aramís (2012)
El crecimiento y desarrollo son dos palabras con diferentes connotaciones que
han confrontado a diversas esferas del conocimiento y actuar humanos. En el
debate sobre el desarrollo económico local sustentable, las empresas
comunitarias se colocan como alternativa viable, en especial cuando hay un
movimiento mundial que promueve una nueva forma de pensar y actuar la
economía, de una manera más solidaria, lo que ya constituye una innovación
de corte social.
Este trabajo de tesis busca demostrar que las empresas comunitarias que han
surgido en la Sierra Norte de Oaxaca, una región que se caracteriza por su alta
marginación, marcada desigualdad y profunda pobreza; son MIPYME que
contribuyen al desarrollo local, empleando la utilidad generada en actividades
productivas.
Para esto, se tiene que entender a las empresas comunitarias como empresas
sociales, es decir, como organizaciones productivas creadas para resolver
problemas de la comunidad, como la generación de empleos suficientemente
remunerados para brindar mayor bienestar social y personal a las familias.
Sin embargo, estas empresas tienen dificultades. Primero, las comunidades se
encuentran en un rezago de servicios básicos y de educación que no les
permite acceder a todas las oportunidades disponibles. Segundo, la
capacitación en administración tradicional no empata completamente con las
tradiciones, usos y costumbres de los pobladores, lo que representa una
complejidad cultural.
Tercero, no hay una figura legal particular que permita el sano ejercicio de las
empresas comunitarias.
Finalmente, para incrementar su eficiencia y competitividad a través de la
innovación, tendrá que propiciarse un diálogo, abierto e interdisciplinario, entre
académicos, practicantes, y hacedores de políticas públicas.
22
Galdino Vargas, Neri (2004)
El mercado de las empresas de cómputo, como se conoce hoy, empieza en los
años ochenta, cuando las computadoras personales (PC) aparecen en el
mercado de manera masiva a un precio accesible. Antes, la comercialización
de bienes y servicios, se hacía directo con la fuerza de ventas de los
fabricantes; por ejemplo, IBM tenía un ejército de vendedores e ingenieros
técnicamente capacitados, los cuales recibían un plan de entrenamiento de
entre ocho y veinticuatro meses tanto en México como en el extranjero. Por
supuesto, estas personas recibían excelentes incentivos y el mercado laboral
era de mucha oportunidad, había un fuerte déficit de personal capacitado.
A la llegada de la PC, se abrieron nuevas oportunidades para otras compañías
y personas visionarias. De hecho, se creó el mercado de las computadoras
personales; éste tuvo un vertiginoso crecimiento, en contraste con la
disminución paulatina de las computadoras llamadas “Minis” y “Mainframe”. De
hecho, las compañías que fabricaban las llamadas
“Minis” y “Mainframe” veían con recelo y desprecio el surgimiento de este
nuevo mercado; a tal grado que, algunas de estas empresas “poderosas”
reaccionaron demasiado tarde. Esto les costó el sucumbir ante el avasallante
embate de las computadoras personales; algunas de estas empresas: Wang,
Digital Equipment, Sperry Univac, Tanndem Computer, etc.
Como consecuencia del crecimiento del mercado de las computadoras
personales, surgieron nuevos gigantes como: Hewlett Packard, Compaq,
Apple, Hacer. También, en el desarrollo de software, surgieron empresas
como: Microsoft, Novel Networld, Oracle, Lotus, etc.
Pronto, el crecimiento del mercado, determinó el surgimiento de lo que hoy
denominamos: “canal de distribución”.
Cuando uno piensa en iniciar una empresa, siempre se tiene en mente que sea
una empresa exitosa y que en poco tiempo se convierta en un emporio; pero,
difícilmente se tiene claro cómo lograr que esto se dé.
23
Por otra parte, pronto se da uno cuenta que no es posible realizar el “sueño” si
no se cuenta con otras personas capacitadas tanto técnica como
administrativamente para lograrlo; dichas personas no necesariamente
comparten el mismo sueño, ni la misma forma de hacer las cosas, así que uno
se enfrenta cada día a tener que explicar y corregir el camino, haciendo que el
trabajo del emprendedor se convierta en tomar decisiones del “día con día”. .
Nuestra principal fortaleza es el personal por eso, apoyamos su capacitación
para que pueda impulsar los cambios tecnológicos en la sociedad, a través del
conocimiento técnico y métodos de negociación, por lo que estamos al
pendiente de que asista obligatoriamente a seminarios y presentaciones.
Urbina Criado, Marta Ortiz (2006)
El crecimiento empresarial ha sido uno de los temas más estudiados en la
literatura empresarial desde finales de los años cincuenta. De entre las
diferentes aproximaciones teóricas de decisiones estratégicas estableciendo
que, cuando la empresa decide crecer, primero tendrá que analizar hacia
donde quiere hacerlo, es decir, que estrategia corporativa le permite alcanzar
sus objetivos (expansión o diversificación) y, posteriormente, determinar cómo
lo va a hacer, siendo tres métodos de crecimiento empresarial: el crecimiento
interno, el crecimiento externo fusiones/adquisiciones y los acuerdos de
cooperación.
En este estudio hemos tratado de aportar evidencia teórica y empírica que
permita orientar a la empresa a la hora de tomar la decisión relativa al método
de crecimiento. En concreto, mediante el estudio de un conjunto de factores de
empresa y de estrategias de crecimiento se ha llegado a la conclusión de que
cuando las empresas se plantean la elección entre crecimiento interno,
acuerdos de cooperación dan mucha importancia a sus recursos intangibles y a
la experiencia previa. Por otra parte, se ha demostrado que las decisiones
relativas a las estrategias corporativas-dirección y método de crecimiento,
tienen una relación directa, de forma que la dirección del crecimiento elegida
por la empresa determinara la posterior elección de la forma de llevarla a cabo.
24
Vial, Bernardita (1995)
Como resultado, algunas de las opciones de políticas públicas en relación con
capacitación laboral que se concluyen son:
a.- En primer lugar sorprende el hecho de que el ATE, el efecto de una
capacitación para un individuo tomado a azar, sea mayor al TT, el efecto de
una capacitación para quienes en realidad se capacitaron. Esto abre una
ventana para nuevas opciones de políticas puesto que el grupo objetivo que
está recibiendo las capacitaciones no es el que más las aprovecharía. Por esto
se desagregan los datos para averiguar hacia a dónde podrían ir los nuevos
programas, o cuáles programas se deben reforzar de manera de mejorar la
eficiencia de la inversión pública.
b.- Un aspecto interesante que muestran los resultados es que producto del
“tratamiento” un individuo con menor capital humano percibe mayor beneficio
que alguien con mayor capital humano, esto hace que el criterio de eficiencia y
el de equidad estén en la misma dirección.
Guzman, Fernando (2006)
“Como resultado del misma que fue desarrollada de acuerdo al objetivo:
Determinar si en las medianas empresas que desarrollan operaciones en la
cabecera del municipio, implementan la capacitación como elemento
fundamental para el fortalecimiento en las capacidades del recurso humano
que labora en ellas.
Los análisis se realizaron de acuerdo al meto deductivo e inductivo, pues los
resultados encontrados permitieron evaluarlos de lo particular a lo general y de
lo general a lo particular. Además de acuerdo a los mismos se pudo constatar
que la capacitación como elemento fundamental en la actualización y
fortalecimiento del recurso humano en la actividad laboral del municipio, en un
80% no es considerado como principal.
25
Myriam Piedra (2009)
La implantación del Sistema de Capacitación propuesto implica el apoyo,
participación y compromiso fundamentalmente del nivel Directivo que debe
traducirse en decisiones a favor de la Capacitación en el área.
Este nuevo enfoque de la Gestión de la Capacitación para el Call Center
requiere de una organización estructural diferente a la actual, razón por la cual
se deberá dotar de los recursos humanos especializados para la administración
del Sistema.
La administración del sistema de capacitación demanda el establecimiento de
mecanismos de coordinación intra e interinstitucional.
El presupuesto estimado en el proyecto debe orientarse en la perspectiva de la
dinámica de crecimiento de las necesidades de capacitación, a fin de contar
permanentemente con los recursos económicos necesarios que la naturaleza
de esta actividad demanda.
26
2.2 BASES TEÓRICAS
2.2.1 CAPACITACION
2.2.1.1 DEFINICION
La capacitación laboral es la respuesta a la necesidad que tienen las
organizaciones o instituciones de contar con un personal calificado y
productivo, mediante conocimientos teóricos y prácticos que potenciará la
productividad y desempeño del personal.
2.2.1.2 AREAS DE LA CAPACITACION
a) Introducción:
Para los administradores de recursos humanos los empleados y trabajadores
son el recurso más valioso de todo programa, por esto la necesidad de invertir
en ellos al proporcionarles continuamente oportunidades para mejorar sus
habilidades.
Esto constituye el desarrollo del personal, que incluye aquellas actividades
designadas a capacitar, adiestrar y motivar al empleado, con el propósito de
ampliar sus responsabilidades dentro de la organización.
Desarrollar las capacidades del trabajador proporciona beneficios para los
empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores a aumentar sus
habilidades, cualidades y beneficia a la organización al incrementar las
habilidades del personal de manera costo-efectivo.
La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Además, al
utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se
vuelve más fuerte, productiva y rentable.
En el marco de esta visión, exponemos es este ensayo, en primer lugar,
los procesos de capacitación y adiestramiento.
Segundo, programas y principios fundamentales de la capacitación.
Tercero, plan de capacitación. Por último, técnicas de capacitación.
27
b) Entrenamiento:
Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de
trabajo. La capacitación se hace necesaria cuando hay novedades que afectan
tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar el nivel general de
conocimientos del personal operativo. Las instrucciones para cada puesto de
trabajo deberían ser puestas por escrito.
c) Formación básica:
Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal
especialmente preparado, con un conocimiento general de toda la
organización. Se toma en general profesionales jóvenes, que reciben
instrucción completa sobre la empresa, y luego reciben destino. Son los
"oficiales" del futuro.
d) Desarrollo de Jefes
Suele ser lo más difícil, porque se trata de desarrollar mas bien actitudes que
conocimientos y habilidades concretas. En todas las demás acciones de
capacitación, es necesario el compromiso de la gerencia. Aquí, es primordial el
compromiso de la gerencia general, y de los máximos niveles de la
organización. El estilo gerencial de una empresa se logra no solo trabajando en
común, sino sobre todo con reflexión común sobre los problemas de la
gerencia. Deberían difundirse temas como la administración del tiempo,
conducción de reuniones, análisis y toma de decisiones, y otros.
2.2.1.3 TIPOS DE CAPACITACION
Capacitación para el desarrollo de los empleados. Smith explica que este
punto es esencial en cualquier empresa y que jamás debe ignorarse por
cuestiones de presupuesto, ya que los empleados necesitan sentir que la
compañía sigue invirtiendo en cada uno de ellos, que su contribución
profesional sigue siendo importante y que sus habilidades se están
desarrollando de acuerdo con los objetivos globales de la organización. 28
Además, invertir en los empleados genera varios tipos de lealtad como el
compromiso con la calidad de los servicios que estos prestan así como con los
clientes internos y externos, los cuales son indicadores de las habilidades del
negocio para continuar siendo relevante.
Capacitación para el desarrollo de las habilidades del trabajo. La autora
del artículo afirma que en organizaciones con planes que incluyen crecimiento,
productividad, calidad y satisfacción de los empleados, este tipo de
capacitación no es algo negociable para quienes trabajan en ellas, sino que se
trata de una estrategia que poco a poco irá mejorando las habilidades
profesionales de los empleados –permitiendo además medir los cambios- de
manera que no se intenten solucionar las necesidades de los clientes con el
mínimo de recursos, sino con empleados que están siendo capacitados para
ello.
• Capacitación para nuevos supervisores. Smith asegura que este es un
punto en el que muchos fallan ya que, por lo general, las empresas no ofrecen
ningún tipo de capacitación que ayude en el período de transición a aquellos
empleados estrella que son ascendidos a supervisores. Ella habla de tres
pecados que se cometen comúnmente en esta situación: Primero, que la
productividad se ve afectada porque ese excelente empleado ya no está
aportando como lo hacía antes; segundo, se ha creado un problema para los
demás empleados al asignarles un líder que no está preparado para serlo; y
tercero, el entusiasmo y la seguridad del nuevo supervisor disminuye y no es
tan efectivo como antes.
2.2.1.4 BENEFICIOS DE LA CAPACITACION
Beneficios de la capacitación para los trabajadores:
Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitación están:
Elimina los temores de incompetencia
Sube el nivel de satisfacción con el puesto
29
Desarrolla un sentido de progreso
Beneficios de la Capacitación.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones
en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el
personal y la organización.
Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones:
Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Crea mejor imagen.
Mejora la relación jefes-subordinados.
Se promueve la comunicación a toda la organización.
Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Cómo beneficia la capacitación al personal:
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
30
2.2.1.5 PROCESO DE LA CAPACITACION
Proceso de capacitación
La capacitación se refiere a los métodos usados para proporcionar al personal
de una empresa las habilidades que éstos necesitan para realizar su trabajo.
Ésta abarca desde cursos sencillos sobre terminología hasta cursos complejos
que permiten entender el funcionamiento de un nuevo sistema; tales cursos
pueden ser teóricos o prácticos, o combinados.
La capacitación es un proceso que lleva a mejorar continuamente las
actividades laborales, con el fin de implantar mejores formas de trabajo. Ésta
es una actividad sistemática, planificada y permanente, cuyo propósito general
es: preparar desarrollar e integrar al recurso humano en el proceso productivo,
mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades
y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores. En
este sentido, la capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del
trabajador, para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él
asignadas. Producir resultados de calidad, dar excelente servicio a los clientes,
prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la
organización.
Por medio de la capacitación el perfil del trabajador se adecua al perfil de
conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. La
capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último implica una
transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para
un equipo o maquinaria.
El proceso de capacitación se puede acometer de dos modos. Primero, el que
se produce por y dentro el mismo grupo de trabajo; se da un intercambio que
fomenta el aprendizaje a través de experiencias compartidas. En este aspecto,
la capacitación de saberes es inherente al oficio específico de cada trabajador.
Segundo, la que es acometida por una persona ajena al ámbito de la
organización. Por ejemplo, facilitadores externos de empresas especializadas
en el área. Se capacita al personal de una empresa para alcanzar la
satisfacción por el trabajo que realiza; pues si un empleado no está satisfecho
con la labor que lleva a cabo no podrá efectuar un trabajo eficiente.
31
El proceso de capacitación es un proceso continuo. El mismo está constituido
de cinco pasos, a que continuación mencionamos:
1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los
conocimientos y desempeño.
2. Diseñar la forma de enseñanza: Se elabora el contenido del programa,
folletos, libros, actividades...
3. Validación: Se eliminan los defectos del programa y se hace una
presentación restringida a un grupo pequeño de personas.
4. Aplicación: Se dicta el programa de capacitación.
5. Evaluación: Se determina el éxito o fracaso del programa.
Evaluar el entrenamiento
La actividad posterior a la transmisión del curso es crítica para el
desenvolvimiento de futuras intervenciones del desarrollo humano, porque dará
pauta a la continuidad de aquellas necesidades encontradas desde un
principio.
La evaluación del entrenamiento tiene que estar contemplada desde varios
puntos de vista, los cuales por experiencia, ayuda a fortalecer cada vez más los
procesos de planeación, organización e impartición de los cursos; entre los
aspectos evaluativos a considerar se tienen:
La evaluación de los conocimientos adquiridos de los participantes (a
través de un examen tradicional, solución de problema, simulación,
aplicación, etc.)
La evaluación de la didáctica empleada desde el punto de vista del
participante (interrogando sobre asuntos relacionados al: material,
información, desarrollo, infraestructura, etc.)
La autoevaluación del capacitador (crítica objetiva sobre su desempeño
desde el escenario de la planeación hasta evaluación del curso)32
La evaluación del coordinador, empresario, directivo o encargado de la
empresa (calificando el desempeño, prestación de servicio del
capacitador, disponibilidad del trabajador, actividades desempeñadas,
etc.)
Estudio de detección de necesidades de capacitación.
Como primer paso de la capacitación, empresa – capacitador – directivos –
empleados, deben: intercambiar información a través de la utilización de las
herramientas de recopilación de datos, consultar documentos técnicos de
planeación y operación, registros, bitácoras y reportes de evaluación de
desempeño del personal.
Establecer este tipo de investigación ayudará a obtener los datos más
certeros y reales de lo que está sucediendo realmente en la empresa,
además de determinar las prioridades de capacitación para su personal.
Con esta información, la empresa se puede dar cuenta si realmente el
adaptarse al cambio implica no solamente dar un entrenamiento técnico o
específico sobre un tópico o actividad que se suponía era únicamente
necesaria; gracias a este análisis, se puede decretar si va más allá de lo
especulado.
En varias en varias ocasiones, me he topado con situaciones en las que
además de un entrenamiento técnico, es necesario dar un curso de
sensibilización sobre: valores e identidad cultural, motivación,
comunicación, trabajo en equipo, compromiso… es decir, situaciones de
tipo actitudinal, que si no es contemplado en un programa de desarrollo del
personal, de nada servirá en las estrategias de cambio que desea
implementar la organización.
Planificar y organizar la capacitación33
El papel del capacitador será fundamental en esta etapa, debido a que su
experiencia y conocimientos pedagógicos entrarán en el proceso de crear y
diseñar un curso que sea efectivo para intervenir y resarcir las debilidades o
limitaciones que obstaculizan los procesos de cambio y desarrollo de la
organización.
Una herramienta de presentación del curso, para que se dé su aprobación final,
es el desarrollar una carta descriptiva en la que se contenga:
El nombre del mismo.
Objetivos.
Orientaciones de aplicación.
Competencias que se adquirirán al finalizarlo.
Temáticas a tratar.
Estrategias de enseñanza y aprendizaje a emplear
Material didáctico a utilizar.
Fechas y tiempo específico de impartición del entrenamiento.
Con esta herramienta el capacitador podrá determinar los factores:
cognoscitivos, presupuestarios, y de infraestructura, necesarios que podrán
complementarse a la acción de un curso real que se oriente a la efectividad
de los cambios y desarrollo del personal.
El capacitador podrá coordinar los esfuerzos de logística necesarios para
que los cursos sean atractivos y tengan una ejecución favorable para todos:
participantes, instructores, empresa.34
Es importante que al momento de informar a los empleados sobre la
asistencia a los cursos, sea tratado este asunto de manera suavizada, es
decir, no imponer o forzar a sus colaboradores a participar en este tipo de
eventos; la experiencia ha dejado ver que, a muchos de ellos no les gustará
presentarse, porque será una carga adicional de trabajo, y para algunos,
todavía lo verán como una pérdida de tiempo en la que esperan una
compensación económica solo por asistir.
Lo recomendable es que se les venda la idea sobre los beneficios laborales,
formativos y sociales a los que se harán acreedores al recibir un
entrenamiento; con la aprobación y ayuda de los directivos de la empresa,
sería fabuloso que se les motivara desde el punto de vista de las relaciones
intra e intergrupales, haciéndoles un evento que convivencia (una comida,
presentación, etc.) el día en que se desarrollaría por primera vez un curso
para el personal dentro de la empresa. Pero si se trata de una organización
que anteriormente le ha proporcionado cursos a su personal, se recomienda
que tengan en consideración algún tipo de incentivo laboral (puntaje en su
tabulación de desempeño, día económico, ajuste en un horario de la
jornada, etc.).
Sabemos que será obligación del trabajador asistir a los cursos de
capacitación, pero veamos el lado humano de nuestro personal, si
queremos tener colaboradores involucrados y comprometidos con la
empresa, comencemos a darles la asistencia necesaria para que todo se
logre bajo el esquema “ganar – ganar”.
Ejecutar el curso de capacitación
Esta es una tarea eminente del capacitador o instructor, los consultores en
capacitación sabrán exactamente qué es lo necesario hacer para impartir
35
adecuadamente el curso. Me gustaría enfocarme con aquellos colaboradores
que forman parte de una organización y les han encomendado hacer la labor
de este trabajo de capacitación.
Es importante el ser creativos e innovadores en el proceso de transmitir
conocimientos y compartir experiencias, existen una diversidad de fuentes
bibliográficas en las que se les da ciertas estrategias pedagógicas para impartir
un curso. Les recomiendo puedan revisar las recomendaciones de enseñanza
y aprendizaje necesarias para el mismo.
Lo que sí quiero compartir es que no hay una receta de cocina sobre el manejo
de los grupos que participan en los cursos, todos tienen una particular
característica que en ocasiones facilitan o delimitan el desarrollo adecuado del
entrenamiento. Aquí la creatividad y experiencia del capacitador debe “salir a
flote” para tratar adecuadamente el desarrollo del curso y lograr eficientemente
los objetivos del mismo.
Durante la impartición del curso, no hay que olvidar al menos, los siguientes
aspectos:
Apoyarse de medios visuales y auditivos.
Darle prioridad a los ejemplos, aplicaciones y experiencias.
Hacer la exposición interactiva.
Conjuntar actividades en equipo e individuales.
Involucrar a todos los participantes.
Acercase con los más introvertidos, distraídos o indiferentes del curso y
hacerlos participar.
Retroalimentar constantemente.36
Seguimiento
Obviamente no queremos dejar en el olvido los puntos importantes enseñados
y acordados en el curso; el darle seguimiento a que los participantes realmente
comiencen aplicarlo en sus labores de trabajo (ya sea técnica o de
comportamiento), será fundamental y será el detonante para afirmar que la
intervención educativa que se le dio a la empresa, favoreció a los cambios,
adaptación e implementación de estrategias necesarias para la competividad
con su entorno.
Lo que recomiendo es utilizar las acciones del mentoring para darle
seguimiento y ver que todos se van acoplando a los cambios necesarios.
El definir un mentor que monitoree el desempeño de sus compañeros de
trabajo, es una buena estrategia para que se vayan:
Aclarando: dudas que aún se hayan quedado del curso y nuevas
acciones de trabajo que se implementaron.
Adoptando nuevas costumbres y hábitos mejorados de relación laboral.
El definir un mentor, será tarea conjunta que se tuvo que definir desde el fin del
curso y que es recomendable que sea acordado entre: el capacitador (quien vio
quién destacó o generó más fácilmente los conocimientos del curso), el jefe
(quien puede afirmar o cambiar las alternativas de elección por conocer más a
los trabajadores), el directivo o empresario (quien dará su voto aprobatorio y
respaldo de la forma de darle seguimiento).
Estas acciones de seguimiento favorecerán a darle la continuidad a un plan de
entrenamiento y se pueden tomar los resultados como referencias para
37
intervenir nuevamente. Los consultores en capacitación, tendrán sus
estrategias sobre el servicio prestado para monitorear e incrustarse a las
nuevas necesidades en las que podrían ser los facilitadores del desarrollo de la
empresa.
Por último, quiero comentar que el tratar el tema de capacitación es amplio e
interesante por ser un área que es vigente e importante tomar en cuenta si una
empresa aspira a ser competitiva y productiva en los aspectos que su entorno
le exige y en los cambios que necesariamente debe realizar.
Lo que en este artículo quise compartir fueron los aspectos más sobresalientes
de un proceso de capacitación, que gracias a mi experiencia que he tenido en
esta rama de la administración del personal, he podido compartir en varias
organizaciones con resultados satisfactorios para todos los que se han
involucrado.
La invitación es que se mantengan con la idea de que el personal de una
empresa debe tener una educación continua en todo tipo de aspectos:
académicos, laborales, técnicos, de actitudes y aptitudes, que ayudarán al
desarrollo no solo de la persona sino también de la organización que los
administra; y el utilizar un proceso de capacitación como estrategia, será
fundamental para el logro de estos objetivos.
2.2.2 CRECIMIENTO EMPRESARIAL
2.2.2.1 DEFINICION
38
Crear crecimiento dentro de la compañía es un rol crítico del equipo de
administración. El crecimiento puede caracterizarse por un incremento en los
ingresos, la población empleada, el número de locaciones o una locación
principal más grande o una combinación de las tres. De acuerdo con los
recursos empresariales en línea All Business, el equipo de administración debe
anticipar el crecimiento de la compañía y establecer medidas para acomodarse
a él. Las técnicas de administración, como evaluar la competencia, observar
datos históricos de ventas en varios mercados objetivos, proyectar cambios en
mercados objetivos y comparar recursos disponibles con los recursos
necesarios son parte de la administración de crecimiento.
2.2.2.2 FORMAS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Las formas de crecimiento pueden ser: Crecimiento interno y Crecimiento
externo a la empresa.
Crecimiento interno
Estrategia desde dentro de la empresa, que puede ser financiada con recursos
propios o por aportaciones adicionales de los socios para una mejora de la
producción, adquisición de tecnología, capacidad de distribución y ventas, etc.
Crecimiento externo
Estrategia hacia fuera de la empresa, por medio de convenios, pactos o
asociaciones; como pueden ser las contraídas por políticas de concentraciones
de empresas como las mencionadas anteriormente, F&A o cualquier otro tipo
de cooperación o alianzas de tipo contractual.
En éstos dos casos se tiene que: mientras en el primero, el crecimiento puede
presentarse lento, en el segundo los procesos permiten un crecimiento
acelerado, disminuyendo tanto el tiempo empleado en la operación como los
recursos financieros, propiciando así una empresa con mayor poder
competitivo.
39
Si en principio, se considera a la empresa como un ente que propicie un
beneficio razonable a su o sus propietarios, no se puede dejar de lado que lo
que mueve a los inversionistas además, es la consolidación de la empresa
como tal, y su firme asentamiento dentro del mercado para garantizar su
permanencia y así, poder hacer frente a los competidores dinámicos, además
de asimilar nuevas ideas que permitan la innovación técnica de la empresa
Entre las principales causas de fracaso, las desavenencias del equipo
promotor. Buscan ritmos de crecimiento distintos, no están dispuestos a asumir
los mismos riesgos o ven caminos diferentes para el crecimiento. Es un reto
enorme.
2.2.2.3 ELEMENTOS DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL
Planificar el crecimiento
Cuando el crecimiento obedece a factores coyunturales, como un incremento
rápido del mercado o la entrada de clientes de una compañía de gran tamaño,
la empresa debe incorporar enseguida procesos formales de planificación,
gestión y control. Las que no lo hacen, son las que colapsan.
En casos, además, el tamaño “modesto” de la empresa lejos de ser un
handicap se convierte en una ventaja. “El ser una empresa de tamaño mediano
nos capacita para ser más ágiles a la hora de detectar oportunidades y diseñar
‘trajes a medida’ para el cliente”.
40
Músculo financiero
El lugar al que vayamos a buscar la financiación también va a condicionar el
ritmo de crecimiento de la empresa: Hay una diferencia muy importante entre
los proyectos sustentados por inversores financieros –que generalmente
persiguen un crecimiento sostenido, buscan generar masa crítica para tomar
una salida en el proyecto vía compra por parte del accionariado o por vía
secundaria en unos años equis, alrededor de cinco– y el ritmo de crecimiento
que pueda tener una empresa participada por inversores industriales o por los
propios miembros del equipo, que son proyectos con un largo plazo más
dilatado.
La escasez de recursos financieros se convierte, en muchos casos, en una
barrera que frena el ritmo de crecimiento de estas empresas, pero no las
paraliza.
Generar una gama de productos diversificada
Una empresa puede crecer de forma exponencial gracias a un único producto,
como muchas que nunca renuncia a diversificar su oferta. Es una política
lógica cuando una empresa tiene como misión principal el crecimiento.
Adaptar la estructura del negocio
A medida que la empresa empiece a coger ritmo, hay que ir adaptando las
estructuras a las nuevas necesidades. Algunas compañías asumen este mayor
volumen de negocio con crecimientos orgánicos, adaptando las estructuras del
negocio a la coyuntura económica o al mercado. Otras recurren a una
combinación de crecimiento orgánico y adquisiciones.
No hay una fórmula única que sirva para dar este salto mortal. Y las empresas
echan a su capacidad de innovación para asumir el reto de la forma más
segura posible.
41
Eliminar procesos innecesarios
Algunas deciden eliminar procesos innecesarios para ser más flexibles en el
mercado.
Crear una red de franquicias
Otra fórmula eficaz para crecer sin invertir grandes sumas de dinero es crear
una red de franquicias para dar el salto de empresa local a un mercado
nacional, para hacer frente a la entrada de competidores extranjeros, o para
abordar una expansión internacional.
Buscar alianzas
Las alianzas estratégicas son también una opción bastante “socorrida” para
crecer sin tener que invertir grandes sumas de dinero. Es la salida que
encuentran los responsable de diversas empresas para abordar el mercado
internacional.
Eliminar intermediarios
También es muy frecuente entre las gacelas la creación de empresas satélites
en torno al corazón del negocio para eliminar intermediarios. Con este sistema,
se busca el crecimiento en volumen de negocio y también en beneficios, ya que
permite generar sinergias.
Crecer en torno a grandes clientes
No se trata de apoyar el crecimiento del negocio en un solo cliente, pero se
puede aprovechar sus pedidos para ampliar el negocio.
42
Gestionar los periodos de turbulencias
Si hay una característica que demuestra la “grandeza” de algunas empresas es
su capacidad para seguir creciendo, incluso, en momentos de crisis. No es que
no se vean afectadas por las circunstancias negativas del mercado, pero crean
sistemas de defensa para que no que- darse estancadas.
Estos sistemas defensivos los encuentra, a menudo, en su orientación a las
oportunidades. Se diversifican en áreas de negocio relacionados o en
mercados adyacentes y tienen la capacidad de abandonar la actividad cuando
la ventana de oportunidades se cierra.
La diversificación se convierte en un colchón cuando un segmento del mercado
se ve afectado por una crisis.
Ir por delante del mercado
El conocimiento del mercado permite a las empresas evitar futuros riesgos que
puedan reducir su crecimiento.
2.3MARCO CONCEPTUAL
1. Actitudes: son los sentimientos y creencias que determinan en gran
medida la manera en que los empleados percibirán su ambiente de trabajo.
2. Autonomía: es la capacidad de organizar el propio trabajo sin que ello se
vea alterado por las políticas institucionales o de los jefes.
4. Calidad de atención: es la apreciación del usuario del servicio recibido
teniendo en cuenta: profesionalismo (confiabilidad, competencia,
credibilidad, seguridad, apariencia física), relaciones interpersonales
(capacidad de respuesta, cortesía, amabilidad) y conocer al cliente
(comprensión, comunicación).
5. Cantidad de trabajo: es el grado en que el individuo siente que tiene el
tiempo suficiente para la realización de su trabajo.
43
6. Competencia profesional: es la apreciación que tiene el cliente en
cuanto a calidad del servicio y satisfacción en la atención.
7. Compromiso con la organización: es el nivel en el que un empleado se
identifica con la organización y desea seguir participando activamente en
ella.
8. Clima o cultura organizacional: conjunto de valores, creencias y
principios fundamentales compartidos entre los miembros de una
organización.
9. Desempeño laboral: es el conjunto de habilidades y conocimientos que
permiten al personal desarrollar sus actividades y funciones en su área.
10. Idoneidad para el puesto: grado en que los jefes sienten que el
trabajador es capaz de organizar su trabajo en equipo y con
responsabilidad, desempeñando el trabajo que merecen.
11. Motivación: son todos aquellos factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
12. Rendimiento: grado en que el directivo percibe que el trabajador ha
cumplido las metas asignadas.
13. Relaciones profesionales y personales: es el grado de satisfacción
que provoca en el trabajador las relaciones profesionales y sociales con
sus compañeros de trabajo.
14. Satisfacción en el Trabajo: es el resultado de la motivación con el
desempeño laboral y de la forma en que el individuo percibe la relación
entre esfuerzo y recompensa.
15. Satisfacción del usuario: percepción que tiene el usuario de los
aspectos técnico-administrativos y de relación interpersonal de la
organización.
16. Relaciones Interpersonales: son el conjunto de normas, principios,
técnicas, arte y de psicología aplicada para que los seres humanos se
lleven mejor uno con los otros. Es el grado de aceptación, simpatía y
madurez que reflejamos hacia los demás.
44
III. HIPOTESIS Y VARIABLES
3.1 HIPÓTESIS GENERAL
A mayor capacitación del personal mayor el crecimiento empresarial en la
empresa Manpower, Lima 2013
3.2 HIPOTESIS ESPECIFICOS
1. El talento humano si tiene relación con el crecimiento empresarial en
la empresa MmanPower,Lima 2013
2. La comunicación si tiene relación con el crecimiento empresarial en
la empresa MmanPower,Lima 2013
3. La identificación si tiene relación con el crecimiento empresarial en la
empresa MmanPower,Lima 2013
3.3 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES
Variable 1
Capacitación
Variable 2
Crecimiento
IV. METODOLOGÍA45
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El presente proyecto de investigación es de tipo correlacional porque
estudia la realidad en un momento dado a todas las muestras
estratificadas
4.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
El diseño de investigación es No Experimental, transversal, con este
diseño se efectuara un registro de datos en diferentes sujetos que
pertenecen a la empresa Manpower del distrito de San isidro, Lima
4.3 UNIDAD DE ANALISIS
Los trabajadores de la Empresa Manpower Perú.
4.4 POBLACIÓN DE ESTUDIO
La empresa Manpower Perú, está conformada por 100 personas
4.5 TAMAÑO DE MUESTRA Y SELECCIÓN DE MUESTRA
o La muestra de esta investigación está constituida por 80 trabajadores
y personas que han intentado ingresar a la empresa pasando por el
reclutamiento y selección de personal.
Para la determinación de la muestra he elaborado el siguiente muestreo:
n =
n = MUESTRA
z = NIVEL DE ACEPTACION
p = PROBABILIDADES DE ÉXITO
q = PROBABILIDAD DE FRACASO
e = GRADO DE ERROR
N = POBLACION46
Cuando la población está dividida en partes o estratos para determinar
cuántas unidades de estratos van a formar parte de la muestra,
recurriremos a la fracción de muestra, por lo cual se halla de la siguiente
manera:
Donde:
Z = 1.96 para un 95% de confianza
P = 0.5
Q = 1-P = 0.5
e = 0.05
N = 100
n = 80
4.6 TECNICAS DE PROCESAMIENTO, ANALISIS E INTERPRETACION
DE LA INFORMACION
Se utilizará la técnica de observación y la encuesta. En cuanto la
recolección de datos se aplicará la guía de observación y el cuestionario
que medirá en cuanto ha funcionado la capacitación de personal con el
crecimiento de la Empresa Manpower Perú. La efectuaremos mediante
la recaudacion y análisis de los resultados de las encuestas, las mismas
que generarán las gráficas correspondientes en barras, que serán
graficadas en el programa Excel, las mismas que interpretaremos.
4.7 TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS
47
El procedimiento y recolección de datos se efectuará de modo directo,
previas coordinaciones del día y horario en que se encuestara a las
persona
En un primer momento se analizará los datos cada variable por separado
haciendo uso de la estadística descriptiva. La finalidad de este primer
procedimiento es explorar la naturaleza y el comportamiento de cada variable.
Así, se elaborará las tablas de distribución de frecuencias utilizando los
programas computarizados del programa SSPS 18.0 antes mencionados.
Se calculará las medidas de tendencia central: mediana y media. Para
conocer cómo es que se distribuyen los datos se calcularán las medidas de
dispersión como la desviación estándar y la varianza.
En un segundo momento, conocido el comportamiento de cada variable por
separado, se procederá a trabajar con las hipótesis. Entonces, se hará uso
de las herramientas e instrumentos que provee la estadística no
paramétrica.
La finalidad de este último procedimiento es realizar la prueba de hipótesis
lo que permitirá generalizar los resultados obtenidos de la muestra a la
población.
La prueba de hipótesis tiene como objeto determinar si la hipótesis
poblacional es congruente con los datos obtenidos en la muestra. Para esto,
se hará uso de la estadística no paramétrica, que permite analizar el trabajo
con la distribución muestra de los datos analizados en las variables.
Específicamente, se utilizará el análisis de la correlación de Spearman, ya
que este procedimiento es adecuado por el nivel ordinal de medición, para
el tipo de investigación que se realiza. El análisis de correlación de
Spearman permite trabajar con dos variables y verificar si existe una
correlación lineal entre dichas variables.
Estadígrafo Rho de Spearman
Dónde:48
= Coeficiente de correlación por rangos de Spearman
D = Diferencia entre los rangos
N = Número de datos
Índices de correlación
Tabla 1. Índices de correlación
Correlación negativa perfecta: -1
Correlación negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99
Correlación negativa fuerte: -0,75 a -0,89
Correlación negativa media: -0,50 a -0,74
Correlación negativa débil: -0,25 a -0,49
Correlación negativa muy débil: -0,10 a -0,24
No existe correlación alguna: -0,09 a +0,09
Correlación positiva muy débil: +0,10 a +0,24
Correlación positiva débil: +0,25 a +0,49
Correlación positiva media: +0,50 a +0,74
Correlación positiva fuerte: +0,75 a +0,89
Correlación positiva muy fuerte: +0,90 a +0,99
Correlación positiva perfecta: +1
Fuente: Hernández et. al. (2010).
49
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES METODOLOGIA
Problema general:¿Cómo capacitación del Personal tiene relación en el Crecimiento de la empresa Manpower Lima, 2013?
Problemas Específicos1.- ¿Cómo el nivel dedesempeño del personal tiene relación en el crecimiento de la Empresa Manpower, lima 20132.- ¿Cómo el nivel de interacción del personal tiene relación en el crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013?
3.- ¿Cómo el compromiso del trabajador tiene relación en el crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013?
Objetivo General:Determinar como la Capacitación de Personal tiene relación en el Crecimiento en la empresa Manpower, lima 2013.
Objetivos Específicos 1.-Determinar cómo el nivel de desempeño del personal tiene relación en el crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013
2.- Determinar cómo el nivel de interacción del personal influye en el crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013
3.- Determinar cómo el compromiso del trabajador tiene relación en el crecimiento de la Empresa Manpower, lima 2013
Hipótesis General:La Capacitación del Personal tiene relación en el Crecimiento en la empresa Manpower, lima 2013. Hipótesis Específicos1.-El talento humano si tiene relación con el crecimiento empresarial en la empresa MmanPower,Lima 2013
2.-La comunicación si tiene relación con el crecimiento empresarial en la empresa MmanPower,Lima 2013
3.-La identificación si tiene relación crecimiento empresarial en la empresa MmanPower,Lima 2013
.
Variable I:
capacitación
Variable 2:
Crecimiento
-Nivel de desempeño
-Nivel de interacción
-Nivel de compromiso del trabajador
-Grado de instrucción
-Experiencia laboral
-Nivel de rendimiento
-Normas y Políticas
-Capacitación
-Costos del servicio
-Servicios
-Clima organizacional
-Infraestructura
Tipo: cuantitativo Diseño: Correlacional
Población: 100 Trabajadores de la empresa Manpower Perú
Muestra: 80 Trabajadores de la empresa Manpower Perú
TECNICAS E INST. RECO LECCION DE DATOS.
-Test de encuesta
MATRIZ DE CONSISTENCIA
50
Variable dependiente Definición conceptual Dimensión Indicadores Items
Capacitación del personal Conjunto de
procedimientos orientado
a traer candidatos
potencialmente calificados
y capaces de ocupar
cargos dentro de la
organización
Talento humano
Comunicación
Nivel de desempeño
Nivel de interacción
¿Es capaz de cumplir con
los requisitos de
puntualidad y
coordinación de su horario
para realizar los trabajos?
¿Cree que sus
capacidades son
suficientes para poder
ejecutar el cargo?
¿Tiene la iniciativa para
explorar su trabajo y
adecuarlo a su ritmo de
desempeño?
¿Es capaz de adecuarse
a diversos cambios de la
Organización?
¿Se adecua sin ningún 51
Identificación
Educación
Nivel de compromiso
del trabajador
Grado de instrucción
Nivel de experiencia
problema a trabajos en
equipos?
¿Es flexible a cualquier
puesto de trabajo y/o
comentario?
¿Se siente conforme con
la capacitación que le
brinda la empresa?
¿Cuán comprometido está
usted con el trabajo?
¿Es usted conocedor de
los servicios que
brindamos?
¿Cuál es tu grado de
instrucción?
52
Competencia Nivel de rendimiento
¿El trabajo está
relacionado a su
formación académica?
¿Anteriormente ha trabajo
en un puesto similar?
¿Le parece útil la
Capacitación de la
Organización para los
Trabajadores?
¿Se siente capaz de llevar
el ritmo de la organización
y superarse así mismo?
Variable
Independiente
Definición conceptual Dimensión Indicadores Items
53
Crecimiento
empresarial.
Modificaciones o
incremente dentro del
ámbito empresarial, es
signo de salud y fortaleza
de la empresa.
Política
Evaluación
Normas y Políticas
Capacitación
Costos del servicio
Desde su perspectiva ¿Se
cumplen las normas y
reglas puestas por la
empresa?
¿Considera usted que las
políticas definidas por la
organización son las más
adecuadas?
¿Se cuenta con un
programa de capacitación
enfocado al desempeño
laboral?
¿Considera usted que las
evaluaciones que se dan
en la empresa son las
más indicadas?
Desde su perspectiva.
¿Considera usted que el
54
Economía
Competencia
Servicios
Clima organizacional
costo por los servicios
brindados son los
adecuados?
¿Satisfacemos
eficientemente las
necesidades de los
clientes?
¿Nuestros precios son los
adecuados para hacer
frente a otras
Organizaciones?
¿Cómo Organización nos
apoyamos los unos a los
otros?
¿Los supervisores se
encuentran dispuestos a
apoyarnos?
55
Organización
Infraestructura
Recursos Humanos
¿Se realizan actividades
de integración?
¿Cree que la
Infraestructura aporte al
desempeño Laboral?
¿Con los cambios
últimamente en las
Organizaciones
Competentes, está
disponible a sufrir cambios
constantes?
¿Cree que la
Organización necesite
incentivos para mejorar el
rendimiento de los
trabajadores, a pesar de
las dificultades del
trabajo?
Con una constante
56
Responsabilidad Social adaptación al trabajo
¿Cómo usted ve al sector
de RR.HH. desempeñar
su labor?
¿Se realizan actividades
para el bienestar social en
su empresa?
Con el aumento de la
contaminación ambiental,
¿cree usted que la
empresa hace algo al
respecto para prevenirlo?
57
V. PRESENTACION DE RESULTADOS
5.1 ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
5.1.1 ESTADISTICOS DESCRIPTIVOS
Tabla 2. Estadísticos de los requisitos
Estadísticos
Requisitos
N Válido 80
Perdidos 0
Requisitos
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido casi nunca 1 1,3 1,3 1,3
a veces 15 18,8 18,8 20,0
casi siempre 34 42,5 42,5 62,5
Siempre 30 37,5 37,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 1.gráfico de barras de los requisitos
INTERPRETACION:De los empleados encuestados el 37,5% considera que siempre cumple con los requisitos y coordinación para realizar los trabajos en la hora justa, y de este porcentaje el 42,5% considera que casi siempre suele cumplir con los requisitos y coordinación para realizar los trabajos a una hora fijada, el 18,8% de los empleados encuestados dicen que a veces suelen cumplir con los trabajos en una hora determinada, y el 1,3% considera que casi nunca cumplen con los trabajos en una hora fijada.
58
Tabla 3. Estadísticos de las capacidades
Estadísticos
Capacidades
N Válido 80
Perdidos 0
Capacidades
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Si 74 92,5 92,5 92,5
No 6 7,5 7,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
INTERPRETACION
FIGURA 2.gráfico de barras de las capacidades
INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 7,5% no se cree capaz de ejecutar un cargo, y el 92,5% si se cree capaz de ejecutar un cargo.
59
Tabla 4. Estadísticos de la iniciativa laboral
Estadísticos
Iniciativa
N Válido 80
Perdidos 0
Iniciativa
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Si 74 92,5 92,5 92,5
No 6 7,5 7,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 3.gráfico de barras de la iniciativa
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 7,5% no tiene la iniciativa para explorar su trabajo y a su vez adecuarlo a su ritmo de desempeño, y el 92,5% de los empleados tiene la iniciativa de explorar su trabajo y adecuarlo a su ritmo de desempeño.
60
Tabla 5. Estadísticos de la adecuación a los cambios
Estadísticos
Adecuarse
N Válido 80
Perdidos 0
Adecuarse
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Nunca 2 2,5 2,5 2,5
a veces 21 26,3 26,3 28,8
casi siempre 40 50,0 50,0 78,8
Siempre 17 21,3 21,3 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 4.gráfico de barras de la adecuación a los cambios
INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 21,3% considera que siempre cumple es capaz de adecuarse a diversos cambio de la Organización, y de este porcentaje el 50,0% considera que casi siempre es capaz de adecuarse a diversos cambios de la Organización, el 26,3% de los empleados encuestados dicen que a veces son capaces de adecuarse a los diversos cambios de la organización, y el 2,5% considera que nunca son capaces de adecuarse a los diversos cambios que hace la Organización.
61
Tabla 6. Estadísticos del trabajo en equipo
Estadísticos
Equipo
N Válido 80
Perdidos 0
Equipo
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Nunca 1 1,3 1,3 1,3
casi nunca 2 2,5 2,5 3,8
a veces 15 18,8 18,8 22,5
casi siempre 41 51,3 51,3 73,8
Siempre 21 26,3 26,3 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 5.gráfico de barras del trabajo en equipo
INTERPRETACION De los empleados encuestados el 26,3% considera que siempre se adecua
en trabajo en equipo, y de este porcentaje el 51,3% considera que casi siempre suele
adecuarse cuando se trata de trabajar en equipo, el 18,8% de los empleados encuestados
dicen que a veces suelen adecuarse a los trabajos en equipo, y el 2,5% considera que casi
nunca suelen trabajar en equipo, y por último el 1,3% de los empleados no trabaja en equipo.
62
Tabla 7. Estadísticos de la adecuación
Estadísticos
Flexible
N Válido 80
Perdidos 0
Flexible
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido casi nunca 2 2,5 2,5 2,5
a veces 16 20,0 20,0 22,5
casi siempre 45 56,3 56,3 78,8
Siempre 17 21,3 21,3 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 6.gráfico de la adecuación
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 21,3% considera que siempre es flexible a cualquier puesto
de trabajo, y de este porcentaje el 56,3% considera que casi siempre es flexible a cualquier
puesto de trabajo y comentario, el 20,0% de los empleados encuestados dicen que a veces
suelen ser flexibles a cualquier puesto de trabajo y comentario, y el 2,5% considera que casi
nunca suelen ser flexibles a comentarios dados y a puestos de trabajos.
63
Tabla 8. Estadísticos de la conformidad
Estadísticos
Conformidad
N Válido 80
Perdidos 0
Conformidad
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido si 67 83,8 83,8 83,8
no 13 16,3 16,3 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 7 gráfico de barras de la conformidad
De los empleados encuestados el 16,3% no se siente conforme con la
capacitación que brinda la empresa, y el 83,8% de los empleados si se
considera conforme con la capacitación que brinda la empresa.
64
Tabla 9. Estadísticos de las variables del compromiso
Estadísticos
Compromiso
N Válido 80
Perdidos 0
Compromiso
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido poco 7 8,8 8,8 8,8
mucho 39 48,8 48,8 57,5
bastante 34 42,5 42,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 8.gráfico de barras del compromiso
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 42,5% consideran que son bastante comprometidos con el trabajo, el 48,8% se considera que comprometen mucho al trabajo, y el 8,8% de los empleados encuestados se sienten poco comprometidos con el trabajo.
Tabla10. Estadísticos del conocimiento
65
Estadísticos
Conocimiento
N Válido 80
Perdidos 0
Conocimiento
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido si 71 88,8 88,8 88,8
no 9 11,3 11,3 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 9. gráfico de barras del conocimiento
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 11,3% no conocen los servicios que brinda la
empresa, y el 88,8% opinan que si son conocedores de los servicios que brinda
la empresa.
Tabla 11. Estadísticos del nivel de instrucción
66
Estadísticos
Nivel Instrucción
N Válido 80
Perdidos 0
Nivel Instrucción
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido primaria 5 6,3 6,3 6,3
secundaria 7 8,8 8,8 15,0
técnico 32 40,0 40,0 55,0
Superior 36 45,0 45,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 10.gráfico de barras del nivel de instrucción
INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 45,0% tiene un grado de instrucción Superior, y de este porcentaje el 40,0% tiene grado técnico, también con un 8,8% tienen un grado de instrucción secundario y por ultimo con un porcentaje del 6,3% poseen con un grado de instrucción primario.
Tabla 12. Estadísticos del trabajo
67
Estadísticos
Trabajo
N Válido 80
Perdidos 0
Trabajo
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido si 64 80,0 80,0 80,0
no 16 20,0 20,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 11..gráfico de barras del trabajo
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 20,0% considera que su trabajo no está
relacionado con su formación académica, y con el 80,0% considera que su
trabajo si tiene relación con su formación académica.
Tabla 13. Estadísticos del puesto de trabajo
68
Estadísticos
Puesto
N Válido 80
Perdidos 0
Puesto
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido si 58 72,5 72,5 72,5
no 22 27,5 27,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 12.gráfico de barras del puesto de trabajo
De los empleados encuestados el 27,5% considera no haber trabajado en un
puesto similar, y con el 72,5% consideran los empleados si haber trabajado en
un puesto similar
Tabla 14. Estadísticos de la conformidad
69
Estadísticos
Capacitación
N Válido 80
Perdidos 0
Capacitación
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido si 76 96,3 95,0 95,0
no 3 3,8 3,8 98,8
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 13.gráfico de barras dela conformidad
INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 3,8% no les parece útil la capacitación de la Organización para los trabajadores, y con el 96,3% si les parece útil la capacitación de la Organización para los trabajadores
Tabla 15. Estadísticos de la capacidad
Estadísticos
Capacidad
70
N Válido 80
Perdidos 0
Capacidad
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Nunca 3 3,8 3,8 3,8
casi nunca 3 3,8 3,8 7,5
a veces 27 33,8 33,8 41,3
casi siempre 33 41,3 41,3 82,5
Siempre 14 17,5 17,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 14. .gráfico de barras del puesto
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 17,5% siempre se sienten capaces de llevar el ritmo de la
Organización, con un porcentaje de 41,3% casi siempre se sienten capaces de llevar un ritmo
adecuado para la Organización, también con el 33,8% de los empleados a veces se sienten
capaces de llevar el ritmo en la Organización, con el 3,8% opinan los empleados que casi
nunca pueden llevar el ritmo de la Organización, y por ultimo con el 3,8% de los empleados
dicen que nunca podrán llevar el ritmo de la Organización.
Tabla 16. Estadísticos de la perspectiva laboral
Estadísticos
Perspectiva
71
N Válido 80
Perdidos 0
Perspectiva
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Nunca 1 1,3 1,3 1,3
casi nunca 5 6,3 6,3 7,5
a veces 30 37,5 37,5 45,0
casi siempre 33 41,3 41,3 86,3
Siempre 11 13,8 13,8 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 15.gráfico de barras de la perspectiva laboral
De los empleados encuestados el 13,8% opinan que siempre se lleva a cabo las reglas y normas dictadas por la empresa, con el 41,3% opinan los empleados que casi siempre se hace cumple con las normas y reglas establecidas por la empresa, con el 37,5% opinan que casi siempre se hace caso a los reglamentos dictados por la empresa, con un promedio de 6,3% opinan que casi nunca se hace cumplir las reglas y normas dictadas por la empresa, y por ultimo con el 1,3% de la encuesta de los empleados dice que nunca hacen caso a los reglamentos dictados por la empresa
Tabla 17. Estadísticos de la organización
Estadísticos
Organización
72
N Válido 80
Perdidos 0
Organización
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido si 64 80,0 80,0 80,0
no 16 20,0 20,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 16.gráfico de barras de la organización
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 20,0% considera las políticas de la
Organización adecuadas, y con el 80,0% considera las políticas de la
Organización son inadecuadas.
Tabla 18. Estadísticos del desempeño laboral
Estadísticos
73
Desempeño
N Válido 80
Perdidos 0
FIGURA 17.gráfico de barras del desempeño laboral
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 12,5% opina que no se cuenta con un
programa de capacitación enfocado al desempeño laboral, y el 87,5% opinan
que si se cuenta con un programa de capacitación enfocado al desempeño
laboral.
Tabla 19. Estadísticos de las evaluaciones
74
Desempeño
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido si 70 87,5 87,5 87,5
no 10 12,5 12,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
Estadísticos
Evaluaciones
N Válido 80
Perdidos 0
Evaluaciones
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Nunca 1 1,3 1,3 1,3
casi nunca 2 2,5 2,5 3,8
a veces 27 33,8 33,8 37,5
casi siempre 39 48,8 48,8 86,3
Siempre 11 13,8 13,8 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 18.gráfico de barras de las evaluaciones
INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 13,8% opinan que las evaluaciones que se dan a la empresa son siempre las indicadas, con el 48,8% opinan que casi siempre las evaluaciones que se dan en la empresa son las adecuadas, con un 33,8% opinan que a veces se dan las capacitaciones adecuadas en la empresa, con un porcentaje del 2,5% casi nunca las evaluaciones de la empresa son las indicadas, y por ultimo con el 1,3% nunca las evaluaciones de la empresa son adecuadas.
Tabla 20. Estadísticos de los servicios
Estadísticos
75
Servicios
N Válido 80
Perdidos 0
Servicios
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Nunca 1 1,3 1,3 1,3
casi nunca 2 2,5 2,5 3,8
a veces 35 43,8 43,8 47,5
casi siempre 35 43,8 43,8 91,3
Siempre 7 8,8 8,8 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 19.gráfico de barras de los servicios
INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 8,8% opinan que el costo por los servicios es siempre el adecuado, con el 43,8% opinan que el costo por los servicios es casi siempre el adecuado, con el 43,8% opinan que el costo por los servicios es a veces el adecuado, con el 2,5% de los encuestados dicen que casi nunca el costo es el correcto, y por último el 1,3 % opinan que el costo del servicio nunca será el adecuado.
Tabla 21. Estadísticos de la eficiencia del personal
Estadísticos
Eficiencia 76
N Válido 80
Perdidos 0
Eficiencia
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Nunca 2 2,5 2,5 2,5
casi nunca 2 2,5 2,5 5,0
a veces 30 37,5 37,5 42,5
casi siempre 36 45,0 45,0 87,5
Siempre 10 12,5 12,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 20.gráfico de barras de la eficiencia del personal
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 12,5% opinan que siempre satisfacemos las necesidades de los
clientes, con el 45,0% se opina que casi siempre se satisface las necesidades del cliente, con un
porcentaje del 37,5% se sabe que a veces se satisface al cliente, con el 2,5% casi nunca se satisface el
cliente, y con el 2,5% nunca se satisface en sus necesidades del cliente.
Tabla 22. Estadísticos de Los precios
Estadísticos
Precios
77
N Válido 80
Perdidos 0
Precios
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Nunca 1 1,3 1,3 1,3
casi nunca 2 2,5 2,5 3,8
a veces 35 43,8 43,8 47,5
casi siempre 33 41,3 41,3 88,8
Siempre 9 11,3 11,3 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 21.gráfico de barras de los preciosINTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 11,3% consideran que los precios de nuestra Organización son los adecuados para hacerle frente a otras Organización, el 41,3% considera que casi siempre nuestros precios son los adecuados para hacerle frente a otras Organizaciones, también el 43,8% considera que a veces el precio de nuestra Organización son los adecuados para hacerle frente a Organizaciones competentes, con el 2,5% los trabajadores opinan que casi nunca nuestros precios fijados no son los adecuados para hacerle frente a otras Organizaciones, y el 1,3% considera que nunca vamos a hacer frente a otras Organizaciones competentes con nuestros precios fijados.
78
Tabla 23. Estadísticos del apoyo entre trabajadores
Estadísticos
Apoyo
N Válido 80
Perdidos 0
Apoyo
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Nunca 1 1,3 1,3 1,3
casi nunca 2 2,5 2,5 3,8
a veces 29 36,3 36,3 40,0
casi siempre 36 45,0 45,0 85,0
Siempre 12 15,0 15,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 22.gráfico de barras del apoyo entre trabajadores
INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 15,0% considera que siempre nos apoyamos los unos a los otros, el 45,0% considera que casi siempre nos apoyamos los unos a los otros como Organización, el 36,3% da a conocer que a veces nos apoyamos los unos a los otros como Organización que somos, el 2,5% opina que casi nunca nos apoyamos los unos a los otros, y el 1,3% da a entender que nunca nos apoyamos en la Organización.
79
Tabla 24. Estadísticos de la supervisión laboral
Estadísticos
Supervisión
N Válido 80
Perdidos 0
Supervisión
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Nunca 1 1,3 1,3 1,3
casi nunca 2 2,5 2,5 3,8
a veces 33 41,3 41,3 45,0
casi siempre 34 42,5 42,5 87,5
Siempre 10 12,5 12,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA23.gráfico de barras de la supervisión
INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 12,5% opina que siempre los supervisores de encuentran dispuestos a ayudarnos, el 42,5% opinan que casi siempre los supervisores están dispuestos a apoyarnos, con un porcentaje de 41,3% mencionan que a veces los supervisores están disponibles a apoyarnos, con el 2,5% casi nunca los supervisores están dispuestos a darnos una mano, el 1,3% de los empleados opinan que nunca dan apoyo los supervisores.
80
Tabla 25. Estadísticos de las actividades
Estadísticos
Actividades
N Válido 80
Perdidos 0
Actividades
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Nunca 3 3,8 3,8 3,8
casi nunca 4 5,0 5,0 8,8
a veces 34 42,5 42,5 51,2
casi siempre 33 41,3 41,3 92,5
Siempre 6 7,5 7,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 24.gráfico de barras de las actividades
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 7,5% opinan que siempre se realizan actividades de integración, el 41,3% de los empleados opinan que casi siempre hacen actividades de integración, con un porcentaje del 42,5% a veces hacen actividades de integración, el 5,0% opinan que casi nunca hacen actividades de integración, y con el 3,8% opinan que nunca hacen actividades de integración
81
.Tabla 26. Estadísticos de la infraestructura
Estadísticos
Infraestructura
N Válido 80
Perdidos 0
Infraestructura
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Si 61 76,3 76,3 76,3
No 19 23,8 23,8 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 25.gráfico de barras de infraestructura
INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 23,8% opinan que la infraestructura no aporta al desempeño laboral, y con el 76,3% dicen que la infraestructura si aporta el desempeño laboral de los empleados.
82
Tabla 27. Estadísticos de los empleados competentes
Estadísticos
Competente
N Válido 80
Perdidos 0
Competente
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Si 60 75,0 75,0 75,0
No 20 25,0 25,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 26..gráfico de barras del personal competente
INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 25,0% no están disponibles a sufrir cambios constantes en la Organización, y con el 75,0% de los empleados encuestados, si están dispuestos a sufrir cambios constantes por el bien de la Organización.
83
Tabla 28. Estadísticos de los incentivos laborales
Estadísticos
Incentivo
N Válido 80
Perdidos 0
Incentivo
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Si 70 87,5 87,5 87,5
No 10 12,5 12,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 27.gráfico de barras del incentivo laborales
INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 12,5% opinan que no se necesite incentivos para mejorar el rendimiento de los trabajadores, y el 87,5% dan a entender que si es necesario tener incentivos para mejorar el rendimiento laboral de los empleados.
84
Tabla 29. Estadísticos de los cambios organizacionales
Estadísticos
Cambios
N Válido 80
Perdidos 0
Cambios
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Eficiente 68 85,0 85,0 85,0
Deficiente 12 15,0 15,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 28..gráfico de barras de los cambios
INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 15,0% considera deficiente al sector de recursos humanos al desempeñar su labor, y con el 85,0% considera eficiente al sector de recursos humanos al desempeñar su labor en la Organización.
Tabla 30. Estadísticos del bienestar laboral
85
Estadísticos
Bienestar
N Válido 80
Perdidos 0
Bienestar
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Nunca 1 1,3 1,3 1,3
casi nunca 8 10,0 10,0 11,3
a veces 36 45,0 45,0 56,3
casi siempre 29 36,3 36,3 92,5
Siempre 6 7,5 7,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 29.gráfico de barras del bienestar laboral
INTERPRETACIONDe los empleados encuestados el 7,5% opinan que siempre se realiza actividades para el bienestar social en la empresa, con un porcentaje de 36,3% opinan que casi siempre se realiza actividades para el bienestar social en la empresa, el 45,0% opinan que a veces se realiza actividades para el bienestar social en la empresa, con un 10,0% casi nunca se realiza actividades para el bienestar social en la empresa, y con el 1,3% nunca se realiza actividades para el bienestar social en la empresa.Tabla 31. Estadísticos del aumento de la contaminación
Estadísticos
86
Aumento
N Válido 80
Perdidos 0
Aumento
Niveles Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido Nunca 1 1,3 1,3 1,3
casi nunca 10 12,5 12,5 13,8
a veces 35 43,8 43,8 57,5
casi siempre 28 35,0 35,0 92,5
Siempre 6 7,5 7,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
FIGURA 30.gráfico de barras del aumento de la contaminación
INTERPRETACION
De los empleados encuestados el 7,5% opinan que siempre la empresa hace algo para prevenir la
contaminación ambiental, el 35,0% opinan que casi siempre la empresa hace algo para prevenir la
contaminación ambiental, con un porcentaje de 43,8% a veces la empresa hace algo para prevenir la
contaminación ambiental, el 12,5% casi nunca la empresa hace algo para prevenir la contaminación
ambiental, y el 1,3% dice que nunca la empresa hace algo para prevenir la contaminación ambiental.
5.2 PRUEBAS DE HIPOTESIS
87
CONTRASTACION DE HIPOTESIS
HIPOTESIS GENERAL
I.-PLANTEO DE HIPOTESIS
H0: La capacitación del personal no se relacionan significativamente con el crecimiento empresarial, en la empresa ManPower Perú, Lima, 2013Ha: La capacitación del personal se relaciona significativamente con el crecimiento empresarial, en la empresa ManPower Perú, Lima 2013.
Correlaciones
Consideraciones para seleccionar el coeficiente de correlación de Spearman
V1: CAPACITACION DEL PERSONAL
V2: CRECIMIENTO EMPRESARIAL
2 variables medidas a nivel ordinal
Ho: rv1v2 = 0
Ha: rv1v2 ≠ 0
Prueba estadística: coeficiente de correlación de Spearman
Nivel de significancia α = 0.05
Regla de decisión: Si p = 0.000 < α = 0.05entonces se rechazaH0
88
Tabla 32.Correlación entre las variables: Capacitación del personal y el crecimiento
empresarial
Correlaciones
Capacitación Del
personal
Crecimiento
empresarial
Rho de Spearman Capacitación Del personal Coeficiente de correlación 1,000 ,420**
Sig. (bilateral) . ,000
N 80 80
Crecimiento empresarial Coeficiente de correlación ,420** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 80 80
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
INTERPRETACIÓN
Si p = 0.000 < α = 0.05 entonces rechazamos la hipótesis nula, y se acepta la
hipótesis alterna. También se observa que existe una correlación (0.042)
positiva débil entre el talento humano y la competencia, (0.4< r <1) ,42.00%
directamente proporcional (con signo positivo)
Figura 31 . Diagrama de dispersión de puntos entre Capacitación de personal y crecimiento empresarial.
89
Hipótesis específicas
Hipótesis específica 1
I. Planteo de hipótesis
Ho: El talento humano no se relaciona significativamente con el crecimiento
empresarial de la empresa ManPower, Perú-Lima, 2013.
Ha: El talento humano se relaciona significativamente con el crecimiento
empresarial de la empresa ManPower, Perú-Lima, 2013.
Consideraciones para seleccionar el coeficiente de correlación de Spearman
1DV1: TALENTO HUMANO
V2: CRECIMIENTO EMPRESARIAL
2 variables medidas a nivel de ordinal
Ho: r1Dv1v2 = 0
Ha: r1Dv1v2 ≠ 0
Prueba estadística: coeficiente de correlación de Spearman
Nivel de significancia α = 0.05
Regla de decisión: Si p = 0.000 < α =0.05 entonces se rechaza Ho
90
Tabla 33. Correlación entre la dimensión: Talento Humano y Crecimiento Empresarial
C
Talento humano
Crecimiento
empresarial
Rho de Spearman Talento humano Coeficiente de correlación 1,000 ,311**
Sig. (bilateral) . ,005
N 80 80
Crecimiento empresarial Coeficiente de correlación ,311** 1,000
Sig. (bilateral) ,005 .
N 80 80
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
INTERPRETACIÓN
Si p = 0.005 < α = 0.05 entonces rechazamos la hipótesis nula, y se acepta la
hipótesis alterna. También se observa que existe una correlación (0.0311)
positiva débil entre el competencia y la evaluación, (0.3< r <1) ,31.00%
directamente proporcional (con signo positivo)
Figura 32 Diagrama de dispersión de puntos entre talento humano y crecimiento empresarial
91
Hipótesis específica 2
II. Planteo de hipótesis
Ho: La comunicación no se relaciona significativamente con el crecimiento
empresarial de la empresa ManPower, Perú-Lima, 2013.
.
Ha: La comunicación no se relaciona significativamente con el crecimiento
empresarial de la empresa ManPower, Perú-Lima, 2013.
Consideraciones para seleccionar el coeficiente de correlación de Spearman
1DV1: COMUNICACION
V2: CRECIMIENTO EMPRESARIAL
2 variables medidas a nivel de ordinal
Ho: r1Dv1v2 = 0
Ha: r1Dv1v2 ≠ 0
Prueba estadística: coeficiente de correlación de Spearman
Nivel de significancia α = 0.05
Regla de decisión: Si p = 0.000< α = 0.05entonces se rechaza Ho
92
Tabla 34. Correlación entre la dimensión: Comunicación y Crecimiento Empresarial
Correlaciones
Comunicación
Crecimiento
empresarial
Rho de Spearman Comunicación Coeficiente de correlación 1,000 ,425**
Sig. (bilateral) . ,000
N 80 80
Crecimiento empresarial Coeficiente de correlación ,425** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 80 80
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (2 colas).
INTERPRETACIÓN
Si p = 0.00 < α = 0.05 entonces rechazamos la hipótesis nula, y se acepta la
hipótesis alterna. También se observa que existe una correlación (0.0425)
negativa débil entre el competencia y la evaluación, (0.4< r <1) ,42.00%
directamente proporcional (con signo positivo)
Figura 33 Diagrama de dispersión de puntos entre la Comunicación y el Crecimiento
Empresarial.
93
Hipótesis específica 3
I. Planteo de hipótesis
Ho: La identificación no se relaciona significativamente con el crecimiento
empresarial de la empresa ManPower, Perú-Lima, 2013.
.
Ha: La identificación se relaciona significativamente con el crecimiento
empresarial de la empresa ManPower, Perú-Lima, 2013.
.
II. CORRELACIONES
Consideraciones para seleccionar el coeficiente de correlación de spearman
4DV1: IDENTIFIACION
V2: CRECIMIENTO EMPRESARIAL
2 variables medidas a nivel ordinal
Ho: r4Dv1v2 = 0
Ha: r4Dv1v2 ≠ 0
Prueba estadística: coeficiente de correlación de Spearman
Nivel de significancia α = 0.05
Regla de decisión: Si p = 0.000 < α 0.05entonces se rechaza Ho
94
Tabla 35. Correlación entre la dimensión: Identificación y Crecimiento Empresarial
Correlaciones
Identificación
Crecimiento
empresarial
Rho de Spearman Identificación Coeficiente de correlación 1,000 -,096
Sig. (bilateral) . ,396
N 80 80
Crecimiento empresarial Coeficiente de correlación -,096 1,000
Sig. (bilateral) ,396 .
N 80 80
INTERPRETACIÓN
Si p = 0.396 > α = 0.05 entonces aceptamos la hipótesis nula, y se rechaza la
hipótesis alterna. También se observa que existe una correlación (-0.096)
negativo débil entre la comunicación y organización, (-0.096< r <1) ,-10.00%
directamente proporcional (con signo negativo)
Figura 34. Diagrama de dispersión de puntos entre Identificación y Crecimiento Empresarial
95
5.3 PRESENTACION DE RESULTADOS:
5.3.1 DISCUSIÓN DE RESULTADOS:
- La relación entre capacitación del personal y crecimiento empresarial, en los
de la empresa ManPower Perú, Lima ,2013.La correlación es moderada con un
42% esto nos indica un correlación estadística significativa entre la
capacitación del personal y el crecimiento empresarial de los empleados
llegando a rechazar la hipótesis nula, y aceptas la hipótesis general planteada.
- La relación entre talento humano y crecimiento empresarial de la empresa
ManPower Perú, Lima, 2013.
Nos indica que hay un débil correlación de 31 % , llegando a rechazar la
hipótesis nula y aceptar la hipótesis especifica planteada.
--La relación entre comunicación y crecimiento empresarial de la empresa
ManPower Perú-Lima, 2013.Nos indica que es moderada con un 42 % llegando
a rechazar la hipótesis nula, y aceptar la hipótesis especifica planteada.
-La relación entre identificación y crecimiento empresarial de la empresa
ManPower Perú-Lima, 2013.
Nos indica que hay una débil correlación de – 10 %, estadísticamente
significativa entre identifiacion y crecimiento empresarial, llegando a aceptar la
hipótesis nula, y rechazar la hipótesis específica planteada.
96
CONCLUSIONES
PRIMERO: Los resultados obtenidos de la relación entre las variables,
capacitación de personal y crecimiento empresarial indica un índice de
significancia bilateral de 0,000 que es menor al nivel de 0,05 previsto para este
análisis, se determina que si existe relación significativa entre capacitacion de
personal y crecimiento empresarial, en la empresa ManPower Perú, Lima 2013.
Se encontró una relación lineal estadísticamente significativa directamente
proporcional entre capacitación de personal y crecimiento empresarial (rs =
0,420, p < 0,05)
SEGUNDO: Los resultados obtenidos de la relación entre las variables, talento
humano y crecimiento empresarial indica un índice de significancia bilateral de
0,005 que es menor al nivel de 0,05 previsto para este análisis, se determina
que si existe relación significativa entre talento humano y crecimiento
empresarial, en la empresa ManPower Perú, Lima 2013. Se encontró una
relación lineal estadísticamente significativa directamente proporcional entre
talento humano y crecimiento empresarial (rs = 0,311, p < 0,05)
TERCERO: Los resultados obtenidos de la relación entre las variables,
Comunicación y Crecimiento Empresarial indica un índice de significancia
bilateral de 0,000 que es menor al nivel de 0,05 previsto para este análisis, se
determina que si existe relación significativa entre Comunicación y Crecimiento
Empresarial, en la empresa ManPower Perú, Lima 2013. Se encontró una
relación lineal estadísticamente significativa directamente proporcional entre
Comunicación y Crecimiento Empresarial (rs = 0,425, p < 0,05)
CUARTO: Los resultados obtenidos de la relación entre las variables,
Identificacion y Crecimiento Empresarial indica un índice de significancia
bilateral de 0,396 que es mayor al nivel de 0,05 previsto para este análisis, se
determina que si existe relación significativa entre Identificacion y Crecimiento
Empresarial, en la empresa ManPower Perú, Lima 2013. Se encontró una
relación lineal estadísticamente significativa directamente proporcional entre
Identificacion y Crecimiento Empresarial (rs = -0,096, p < 0,05)
97
SUGERENCIAS
PRIMERO: Enfocarse en una buena Capacitación del personal ya que de esta
depende el crecimiento empresarial, ya que si son poseedores de mayor
conocimiento y técnicas por superarse, están en ventaja contra otras
empresas, ya que como estamos en un mundo cambiantes es siempre
necesario actualizarse, en otro sentido hacer capacitaciones para poder ver los
errores de la empresa como del trabajador mismo.
SEGUNDO: A los trabajadores mencionarles que desarrollen sus talentos, que
exploren y que se adecuen para realizar las cosas sin dificultad y así superarse
ya que la empresa depende de ellos, en como ofrecen sus servicios, si se
superan y logran pasar sus metas fijadas, la empresa también crecerá, y
viceversa, y mientras más crezca la empresa, mas ganara el trabajador tanto
como la experiencia, como también en sectores financieros.
TERCERO: A todo el personal administrativo, tanto los trabajadores, gerentes y
supervisores se debe saber que mientras haya una buena comunicación en la
Empresa siempre van a rendir mejor, ya que uno no puede trabajar en un
ambiente en el cual no se sienta a gusto, por eso los supervisores y gerente(s)
tienen que velar por los trabajadores, ya que de estos depende la empresa, si
quieren un crecimiento tienen que haber una buena comunicación para poder
expresarse mejor, ya sea dando ideas o sugerencias.
CUARTO: Cuando se le hace una buena inducción al trabajador, este agarra
un compromiso hacia la empresa, dándole un sentido de pertenencia a ella, el
trabajador se siente identificado con la empresa, y mientras más identificado
este este, mas rendirá, le pondrá más empeño y así la empresa crecerá y así
podrá hacerle frente a otras competencias.
98
BIBLIOGRAFIA
RODARTE, Mario y Berta Zindel (2001). “Capacitación de Personal en
Empresas Pequeñas y Medianas Frente al Mercado”. Articulo tomado de
la revista Ejecutivos de Finanzas, publicación mensual, Mayo, No. 5,
México.
VAZQUEZ, Ricardo (1999). “Capacitación en Empresas Medianas”.
Articulo tomado de Mundo Ejecutivo. Hecho en México: 2004, Tomo II,
Página 92, México.
LEURY, M. T. L., Fischer, R. M. “Cultura y poder en las organizaciones”.
Edit. Atlas. 1996.
FREITAS, María Ester. Cultura organizacional: grandes temas en
debate. Revista de Administración de Empresa. São Paulo, jul./set.2001
H. SCHEIN, Edgar.- “La cultura empresarial y el liderazgo”. Editorial:
Plaza & Janes Editores S.A.
BUENO, E.: Curso básico de economía de la empresa. Un enfoque de
organización, 5.ª ed., Madrid: Pirámide, 2004.
BUENO, E., CRUZ, I., DURÁN, J.: Economía de la empresa. Análisis de
las decisiones empresariales, 15.ª ed., Madrid: Pirámide, 2002.
BUENO, E.: Crecimiento de la empresa: modalidades y estrategias.
Documento n.º 6, Principios de organización y sistemas, Madrid: AECA,
1993b
99
ANEXO
100