introducción al modelo efqm y modelo agencia euskalit

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MODELO EFQM DE EXCELENCIA PARA

CENTROS EDUCATIVOS

INTRODUCCIÓN AL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

Lanbide Heziketako kalitaterako eta gaitasuna ebaluatzeko Euskal

Agentzia Agencia Vasca para la

evaluación de la competencia y la calidad de la Formación

Profesional

Lanbide Heziketako kalitaterako eta gaitasuna ebaluatzeko Euskal Agentzia Agencia Vasca para la evaluación de la competencia y la calidad de la

Formación Profesional

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Agencia Vasca para la evaluación de la competencia y la calidad de la F.P.

El Plan Vasco de Formación Profesional establece que el modelo EFQM sea el referente para la mejora de la calidad de la gestión de los centros de Formación Profesional Superior. El decreto que crea la Agencia Vasca para la evaluación de la competencia y la calidad de la Formación Profesional señala, en uno de sus apartados, que ésta debe facilitar instrumentos para que los centros puedan evaluar y autocontrolar los niveles de calidad en la gestión así como los procedimientos para verificarlos externamente. Finalmente, la orden _________(señalar cuál es)_______ establece como objetivo para los IEFPS alcanzar un nivel de excelencia en la gestión equivalente a los 400 puntos para el 1 de enero del 2.004. La Fundación para la Calidad Euskalit es la organización autorizada por el Gobierno Vasco para realizar las evaluaciones de las empresas y organizaciones aspirantes a la obtención del Premio Vasco a la calidad de gestión. Las organizaciones que, en una evaluación externa realizada por Euskalit, acreditan haber superado los 400 puntos reciben el premio Q de Plata y las que acreditan 500 puntos el premio Q de Oro , siempre según el patrón común de evaluación del modelo EFQM de excelencia. La acreditación de los centros educativos que pertenecen a la red de centros integrales deberán seguir la misma vía de acreditación, es decir, deberán acreditar la obtención de 400 puntos en una evaluación externa realizada por el servicio de evaluación externa de Euskalit. La Agencia Vasca ha acordado con Euskalit un modelo de excelencia para centros educativos que servirá como referencia para dicha evaluación externa y, así mismo, para la elaboración de las Memorias y la propia evaluación interna de los centros más avanzados en su gestión. El presente documento es uno de los dos que configuran el material que los centros tienen a su disposición y que son los siguientes:

• Modelo de excelencia para centros educativos: Introducción al Modelo EFQM. • Modelo de excelencia para centros educativos: Cuaderno de puntuación.

El primero de ellos es un documento explicativo del modelo EFQM y de su significado y presenta los conceptos más importantes que utiliza el modelo así como, también, algunas aclaraciones sobre las adaptaciones más usuales de dicho modelo. El segundo es un cuaderno de puntuación que describe los criterios, subcriterios y areas del modelo así como las matrices de puntuación basadas en el modelo REDER. La estructura y el número de subcriterios es la del modelo PYME si bien incorpora lo fundamental de los cambios realizados por EFQM en la versión de 1999 para grandes empresas.

Marzo de 2.001

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INTRODUCCIÓN AL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

El objeto de este documento es CLARIFICAR en lo posible la estructua, los contenidos y los conceptos que utiliza el modelo EFQM de excelencia. Con ello la Agencia quiere facilitar los procesos de autoevaluación de los Centros de la red, así como los procesos de elaboración de Memorias para la evaluación externa. Estructura del Modelo El modelo EFQM propone 9 criterios que sirven para evaluar el progreso de una organización. Para desarrollar los criterios, el modelo da una definición de cada criterio, que explica su significado general, y desarrolla una serie de subcriterios para cada uno de ellos que deben considerarse en la evaluación. Finalmente cada subcriterio incorpora una lista de áreas a abordar . Estas áreas se pueden abordar según sea el objeto de la organización; no es un listado exhaustivo ni obligatorio. El objeto de las listas de áreas es aportar ejemplos de lo que la organización puede hacer. El modelo está recogido en el documento “Modelo EFQM de excelencia 1.999”.

RESULTADOS PERSONAS EN PERSONAS 9% 9%

LIDERAZGO POLÍTICA Y PROCESOS RESULTADOS RESULTADOS 10% ESTRATEGIA 14% EN CLIENTES CLAVE 8% 20% 15%

ALIANZAS Y RESULTADOS RECURSOS EN LA SOCIEDAD 9% 6%

La organización se evalúa frente al modelo EFQM. El modelo asigna un total de 1000 puntos (500 a los agentes y 500 a los resultados) y cada criterio tiene un peso específico diferente en el reparto de estos puntos. El cuadro muestra los porcentajes vigentes. Dentro de cada criterio, el modelo establece el peso que deben tener los subcriterios incluidos en la puntuación del criterio. A excepción de los resultados en clientes, personas y sociedad, los subcriterios tienen el mismo valor. El esquema del modelo es el siguiente: Toda organización, cualquiera que sea, tiene - debe tener - un propósito o razón de ser (política y estrategia) y gestiona diversas actividades (procesos) para obtener unos resultados haciendo llegar sus productos o servicios a sus

RESULTADOS AGENTES FACILITADORES

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

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principales clientes, alguien “tira del carro” procurando mantener una línea en la organización (liderazgo), y la organización cuenta con una serie de personas que trabajan para la organización (personas) además de recursos materiales (recursos) para cumplir con su finalidad. Todos ellos constituyen los agentes. Decíamos que las organizaciones pretenden obtener unos resultados finales, del tipo que sean. Sin embargo, el logro de resultados está condicionado en el largo plazo, por la fidelidad de los destinatarios de nuestro producto o servicio. Por tanto los resultados deben considerar no sólo los resultados finales (resultados clave) sino también los resultados en nuestros clientes o grupos de interés (resultados en los clientes). También incide en los resultados a largo plazo la actuación de las personas de la organización (resultados en las personas) y el impacto de la organización en la sociedad (resultados en la sociedad). Así pues la EFQM considera que se deben medir los resultados en todos estos ámbitos. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA 1999. EFQM revisó su modelo en el 99 e introdujo cambios importantes respecto a la anterior versión. La versión vigente se conoce como Modelo EFQM de Excelencia 1999 para grandes empresas. Existen algunas adaptaciones del modelo general de la EFQM, que está orientado a las grandes empresas, para otros sectores como las PYMEs. La estructura del modelo EFQM para los agentes aborda tres niveles que mostramos con ejemplos: La definición expresa el significado que tiene para EFQM cada criterio , en este caso los procesos y representa lo que debe evaluarse en la organización.

1.-La definición del criterio .

Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés.

5 / PROCESOS

Diseño y gestión sistemática de los procesos. 5a

Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

5b

Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

5ca

Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.

5da

2.-Los subcriterios que deben ser abordados

Gestión y mejora de las relaciones con los clientes. 5e

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Los subcriterios precisan o detallan los criterios y representan lo que la organización debería hacer. En este caso, de acuerdo con el subcriterio 5 a, la organización debe diseñar y gestionar sistemáticamente los procesos. Los subcriterios son prescriptivos, en el sentido de que deben ser abordados . Las áreas no son prescriptivas y apuntan lo que las organizaciones pueden hacer para cumplir lo que señala el subcriterio . Así pues, es obligado diseñar y gestionar sistemáticamente los procesos y para ello el modelo sugiere que la organización aplique a la gestión de procesos sistemas estandarizados como los basados en la normativa ISO 9.000 pero esto no es obligatorio. Para evaluar los agentes la organización debe analizar lo que hace respecto de lo que prescribe y sugiere el modelo, es decir, debe compararse con él y, establecer áreas de mejora que permitan a la organización avanzar en la calidad de su gestión y, en consecuencia, en la propia puntuación alcanzada. En cuanto a los resultados la estructura es similar. La diferencia sustancial es que, en este caso, la organización no se compara con el modelo sino que debe medir sus propios resultados y por lo tanto el modelo aporta pautas sobre los resultados a considerar. Los subcriterios de resultados definen el tipo de indicadores que es obligatorio definir y analizar. En las áreas se sugieren los aspectos que pueden medir dichos indicadores. Estos indicadores 1.-La definición del criterio .

Qué logros está alcanzando la organización en relación a sus clientes externos.

6 / RESULTADOS EN CLIENTES

Diseño y gestión sistemática de los procesos. 5a

En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos procesos

clave necesarios para llevar a efecto la política y estrategia. • Establecer el sistema de gestión de procesos que se va a utilizar. • Aplicar a la gestión de procesos sistemas estandarizados, como, por

ejemplo, sistemas de calidad como los basados en la normativa ISO 9000, sistemas de gestión medioambiental o sistemas de gestión de riesgos laborales.

• Implantar sistemas de medición de los procesos y establecer objetivos de rendimiento.

• Resolver las interfases internas de la organización y las relacionadas con los parteners externos, para gestionar de manera efectiva los procesos de principio a fin.

3.-Las áreas que orientan sobre lo que la organización puede hacer en relación a cada subcriterio

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La definición expresa el significado que tiene para EFQM el criterio , en este caso los resultados en clientes y representa lo que debe medirse en la organización. Los subcriterios representan lo que la organización debería medir. Las medidas de percepción se refieren a la percepción que tienen, en este caso, los clientes de la organización y se pueden obtener de las encuestas, felicitaciones, reclamaciones etc. Los indicadores de rendimiento son medidas internas que la organización utiliza para entender, predecir y mejorar su rendimiento así como para anticipar la percepción, en este caso de los clientes. En este caso los subcriterios indican que se debe medir y analizar la percepción de los clientes y el rendimiento interno de la organización respecto a los clientes. Las áreas sugieren qué aspectos se pueden considerar a la hora de evaluar la percepción de los clientes, por ejemplo, la voluntad de recomendar la organización.

Medidas de percepción. 6a

Indicadores de rendimiento. 6b

2.-Los subcrite rios que deben ser abordados

Medidas de percepción.

6a

Las medidas de percepción por parte del cliente pueden hacer referencia a: • La imagen general:

Accesibilidad / Comunicación / Flexibilidad / Comportamiento proactivo / Capacidad de respuesta.

• Productos y servicios: Calidad / Valor / Fiabilidad / Innovación en el diseño / Entrega / Perfil medioambiental.

• Ventas y servicio post-venta. Capacidad y conducta de las personas de la organización / Asesoramiento y apoyo / Publicaciones para el cliente y documentación técnica / Tratamiento de quejas y reclamaciones / Formación sobre le producto / Tiempo de respuesta / Apoyo técnico / Garantías.

• Fidelidad Intención de comprar nuevamente / Voluntad de comprar otros productos y servicios de la organización / Voluntad de recomendar la organización.

3.-Las áreas que orientan sobre los aspectos que pueden considerar los indicadores de percepción o rendimiento

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Las adaptaciones del modelo EFQM. El modelo que hemos mostrado está pensado para todo tipo de organizaciones pero está orientado, particularmente, a las grandes empresas. En el caso de empresas PYME u otro tipo de organizaciones, educativas, sin ánimo de lucro, administración pública etc. no resulta fácil de interpretar. Por esta razón, diversas entidades, particularmente las fundaciones creadas para el fomento de la calidad (Euskalit, Club de Gestión de Calidad etc.) realizan adaptaciones del modelo. Si se va a optar por trabajar con alguna de estas adaptaciones es importante hacerlo con las versiones actualizadas que han introducido las modificaciones del modelo en su última versión ya que son muy importantes. Euskalit y la Agencia han desarrollado un modelo para organizaciones educativas avanzadas. La versión del 2.000 que se presenta como un libro de puntuación incorpora los cambios y directrices de la versión EFQM del 99.

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EL ESQUEMA LÓGICO REDER. El modelo EFQM de excelencia 1999 utiliza un esquema lógico, denominado REDER para realizar la evaluación. Si los criterios y subcriterios del modelo representan el espejo ante el que debe mirarse la organización, la matriz de puntuación REDER representa el método de evaluación, la manera en que debe realizarse. El esquema lógico REDER establece lo que una organización necesita realizar sistemáticamente en su proceso de mejora continua:

� Determinar los resultados que se quieren lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia.

� Planificar una serie de enfoques sólidamente fundamentados e integrados que permitan a la organización obtener dichos resultados.

� Desplegar los enfoques de una manera sistemática para asegurar su plena implantación.

� Evaluar y revisar los enfoques basándose en la medición, en el aprendizaje y en el análisis y mejora de los resultados alcanzados.

Podemos decir que la matriz REDER (resultados, enfoque, despliegue, evaluación-revisión) es una variante del PDCA. La diferencia más importante es que el modelo REDER sugiere que antes de planificar lo que vamos a hacer, lo que se denomina adoptar un “enfoque”, es necesario determinar los resultados que se quieren mejorar, los objetivos. Esto refuerza la importancia de la relación causa-efecto entre proceso (lo que hacemos) y resultados (lo que conseguimos). El despliegue es equivalente al “Do /hacer” del ciclo de Deming. La evaluación y revisión equivale a los dos últimos pasos, “Check / Evaluar” y “Act / Actualizar”. El REDER se asemeja a la idea de “empezar por el final”, fijando primero el escenario o visión que se quiere lograr. “Empezar por el final” es un paradigma importante a mantener en la planificación. Los atributos de calidad del modelo REDER La R (resultados) del modelo R-EDER se evalúa en los criterios de resultados, a través de indicadores, tomando en consideración 5 atributos (tendencias, objetivos, comparaciones, causa-efecto, ámbito) que se describen someramente en el cuadro siguiente.

P

D

A

C

E

D

R

E

R

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El EDER (Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión) se evalúa en los agentes, mediante 2 atributos para el Enfoque (solidamente fundamentado, integrado), 2 para el Despliegue (implantado, sistemático) y 3 para la Evaluación y Revisión (medición, aprendizaje, mejora) que, asimismo, se describen en el cuadro.

ESQUEMA LOGICO REDER

R

Qué RESULTADOS queremos lograr a nivel de:

Rendimiento de la organización Económico financiero Operativo Percepción de grupos de interés

LOS LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN. � Tendencias positivas y/o rendimiento sostenido . � Objetivos adecuados y se alcanzan. � Buen rendimiento comparado con otras

organizaciones . � Consecuencia de los enfoques (causa-efecto) � Aplicación de los resultados en áreas relevantes

(alcance )

E

Qué ENFOQUES vamos a planificar y desarrollar para obtener esos resultados.

LO QUE SE HA PLANIFICADO HACER Y LAS RAZONES PARA ELLO. � Sólidamente fundamentado:

Lógica clara. Procesos bien definidos y desarrollados. Orientada a grupos de interés.

� Integrado: Apoya a la política y estrategia. Vinculado a otros agentes.

D

De qué manera vamos a DESPLEGAR los enfoques para asegurar una buena implantación .

LO QUE SE HACE PARA APLICAR EL ENFOQUE

Implantado en áreas relevantes. De modo sistemático .

ER

La forma de EVALUAR y REVISAR los enfoques en base al seguimiento y análisis de los resultados alcanzados.

LO QUE SE HACE PARA EVALUAR Y REVISAR EL ENFOQUE Y EL DESPLIEGUE.

Mediciones regulares. Actividades de aprendizaje . Identificar, establecer prioridades . Planificar e implantar la mejora .

LA EVIDENCIA. La forma de valorar los atributos del modelo en los agentes es mostrar evidencias de lo que la organización hace al respecto. Como hemos visto en el cuadro, cuando se evalúan los agentes con el modelo REDER hay que valorar, la solidez e integración de los enfoques , hasta donde el despliegue es

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sistemático y está implantado y si se evalúan y revisan los enfoques y su despliegue mediante la medición, el aprendizaje y la mejora. Pues bien, la forma de evaluar es valorando las evidencias que aporta la organización sobre lo que hace al respecto de los diversos criterios y subcriterios de los agentes. Hay que preguntarse, por ejemplo,

• ¿qué planifica la organización y por qué razones (enfoques) respecto a lo que establece este subcriterio? y ¿cuáles son las evidencias de planificación que podemos aportar ?.

• ¿Cómo ha desplegado esos enfoques? y ¿cuáles son las evidencias que podemos aportar?.

• ¿Como evalúa y revisa los enfoques? y ¿ cuáles son las evidencias que podemos aportar?.

Y debe hacerse considerando todos los atributos mencionados. El nivel de las evidencias puede ser:

• Sin evidencia o anecdóticas. • Alguna evidencia. • Evidencia. • Evidencia clara. • Evidencia total.

Afirmaciones anecdóticas son las que carecen de hechos que las respalden. Por ejemplo la afirmación: “nuestro equipo directivo está comprometido con la gestión de calidad” puede expresar una realidad pero no se dice “cómo” demuestra ese compromiso y, por tanto, es anecdótica. En el otro extremo, evidencia total indica que se aporta información detallada y completa sobre la forma en que la organización enfoca el subcriterio y sobre la forma en que se lleva a la práctica. Entre estos extremos, los evaluadores deben valorar si lo que se aporta que hace la organización representa tan sólo algunas evidencias , si se aportan evidencias o si lo que aportan son evidencias claras. Se deben aportar evidencias para cada uno de los atributos incluidos en el enfoque, en el despliegue y en la evaluación y revisión. Enfoque es lo que una organización ha planificado y las razones para ello. Respecto a los atributos:

Sólidamente fundamentado es que el enfoque tiene una lógica clara, los procesos están bien definidos y hay una clara orientación a todos los grupos de interés (clientes). Integrado es que el enfoque apoya la política y estrategia y que está vinculado a otros enfoques cuando convenga.

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Despliegue es lo que hace la organización para desarrollar el enfoque en la organización.

Implantado es que el enfoque está operativo en las áreas más relevantes. Sistemático es que, más allá de una implantación ocasional, se operativiza sistemáticamente.

Evaluación y revisión es lo que hace la organización para evaluar las consecuencias del enfoque adoptado y del despliegue realizado y para revisarlos y actualizarlos.

Medición es que se realizan mediciones regulares sobre los resultados de los enfoques y de su despliegue. Aprendizaje es que las personas aprenden a través de actividades organizadas, la innovación o la incorporación de mejores prácticas. Mejora es que se identifican posibles áreas de mejora, se establecen prioridades y se planifican e implantan mejoras.

El equipo evaluador debe analizar las evidencias existentes en la organización respecto de estos siete atributos en cada uno de los subcriterios de agentes y puntuar la situación de la organización entre los extremos mencionados, entre 0 y 100 puntos. Las evidencias en los resultados. En los resultados se evalúan los logros alcanzados por la organización. Para ello se evalúan los indicadores de percepción y de rendimiento que la organización ha establecido para medir sus resultados en los cuatro criterios de resultados (clientes, personas, sociedad y resultados clave). También en este caso hay que analizar las evidencias . Las evidencias en los resultados las aportan los datos que se tienen sobre los indicadores utilizados por la organización. Hay cinco atributos para evaluar esos datos, cuatro relativos a los resultados propiamente dichos y uno al ámbito de aplicación. Son los siguientes: RESULTADOS. En este apartado se valoran: Tendencia. Se refiere a la tendencia que muestran los datos.

El criterio para evaluar la tendencia es que ésta sea positiva y/o muestre un rendimiento sostenido así como el número de áreas y el tiempo . La valoración se mueve entre estos extremos: • sin resultados o una información anecdótica

• tendencia positiva fuerte y/o un excelente rendimiento sostenido, en todas las áreas

y en los últimos 5 años.

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El atributo de la tendencia se refiere a la calidad o nivel de los resultados y a su mejora continua. La tendencia positiva “fuerte” es la que muestra una mejora continuada en los años en que se presenta. El “rendimiento sostenido” se utiliza cuando los parámetros ya son buenos y por tanto lo mejor que cabría aspirar es a continuar con ese nivel de rendimiento. Áreas significa que hay que valorar si estamos evaluando todos o tan sólo algunos pocos resultados. Objetivos. Se refiere a si los objetivos son adecuados y se alcanzan.

Los criterios para evaluar los objetivos es el que la comparación entre el objetivo y el resultado obtenido sea o no favorable y que los objetivos sean apropiados así como el número de áreas . Los extremos en este caso son: • sin resultados o una información anecdótica

• excelentes y apropiados en la mayoría de las áreas

El atributo de los objetivos se identifica con la competitividad interna.

Comparaciones. Se refiere al resultado comparativo con otras organizaciones. EFQM anima a las organizaciones a comparar sus resultados con otras organizaciones externas.

El criterio de valoración es si el rendimiento comparado sea favorable o no y el número de áreas de comparación. Los extremos en este caso son: • sin resultados o una información anecdótica

• comparaciones excelentes en la mayoría de las áreas. El mejor en muchas

áreas. El atributo de las comparaciones se refiere a la competitividad externa. Causas. Se refiere a si los resultados son una clara consecuencia del enfoque o no.

El criterio de valoración son las evidencias de que la mejora de los resultados es consecuencia del enfoque, es decir, del trabajo realizado en los agentes, diferenciándolo de mejoras producidas por situaciones ajenas o casuales. Los extremos en este caso son:

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• sin resultados o una información anecdótica.

• todos los resultados son consecuencia del enfoque . Posición de líder. El atributo de las causas valora si hay relación causa-efecto entre enfoque y resultado.

ÁMBITO DE APLICACIÓN El Ámbito de aplicación se refiere a si los resultados abarcan áreas relevantes (referidas a las áreas sugeridas por el modelo). El criterio de valoración es el número de áreas del subcriterio que se evalúan con los indicadores.

Los extremos en este caso son: • sin resultados o una información anecdótica

• se abarcan todas las áreas relevantes .

El atributo del ámbito de aplicación evalúa el nivel del despliegue o alcance en la evaluación de resultados. Para ello, valora que los resultados comprendan a todas las unidades y niveles de personal de la organización que se evalúa, a todos los segmentos de productos o servicios relevantes, y a todos los aspectos del criterio. Preferentemente deben ser los clientes quienes hayan determinado cuales son los parámetros relevantes y su importancia relativa. Para cada uno de los cinco atributos de los resultados, el equipo evaluador debe puntuar la situación de la organización entre estos dos extremos entre 0 y 100 puntos. En las siguientes páginas se muestra un ejemplo tomado de un libro de puntuación para evaluar un subcriterio de agentes (2 b) y otro de resultados (9 a). En el caso de los agentes se recogen primero las evidencias EDER (enfoque, despliegue, evaluación y revisión) presentadas sobre las áreas sugeridas y, a continuación, se evalúan los atributos con la matriz de puntuación que figura en la siguiente página, junto con los espacios para anotar los puntos fuertes, áreas de mejora y puntuaciones. En el caso de los resultados se evalúan primero los resultados R de cada indicador utilizado por la organización (tendencia, objetivos, comparaciones, causas) y, a continuación, utilizando la matriz de puntuación, se evalúan los resultados en conjunto así como el ámbito de aplicación abarcado respecto a las áreas sugeridas. También se anotan puntos fuertes, áreas de mejora y puntuaciones. Los puntos fuertes y áreas de mejora. El objeto de la evaluación no es, única ni principalmente, otorgar una puntuación a la organización en comparación con el modelo. Esta puntuación es útil pues permite valorar la evolución de la organización pero es más importante que la evaluación sirva para detectar lo que se podría hacer para mejorar la calidad de la gestión en la organización.

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Por esta razón, tanto en los agentes como en los resultados, el equipo evaluador analiza y explicita los puntos fuertes de la organización y las áreas de mejora que sugiere abordar para mejorar la acción de los agentes como los resultados. Autoevaluación y plan anual de gestión. El producto final de la autoevaluación suele expresarse en un listado de los puntos fuertes, una puntuación global y por criterio y un repertorio de áreas de mejora que se proponen abordar. Es importante tener en cuenta que el proceso de autoevaluación, en sí mismo, no mejora la organización. Tan solo ofrece una foto o imagen del estado de la organización. Las evaluaciones pueden aportar hasta medio centenar de áreas de mejora pero no es posible abordarlas todas; tampoco todas tienen la misma importancia. Por tanto es preciso seleccionar las “pocas vitales”, las que más pueden ayudar a la mejora de la organización. Una vez que el equipo directivo selecciona las áreas de mejora hay que incluirlas en el proceso de planificación de la organización, es decir, en los planes anuales de gestión. De esta forma la autoevaluación es un in-put significativo para la elaboración del plan anual. De ahí que se recomiende hacerla en períodos previos a la elaboración y aprobación de dichos planes. Las aplicaciones prácticas. Como veremos más adelante, existen diversas maneras de realizar la autoevaluación, tomando como referencia el modelo EFQM. En cualquier caso es importante familiarizarse con los conceptos y contenidos expuestos hasta aquí porque, de una u otra forma, implícita o explícitamente, están incluidos en los diversos sistemas de evaluación.

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CRITERIO 2: ESTRATEGIA Y PLANIFICACION: Cómo la organización formula, despliega y

revisa su estrategia y la convierte en planes y acciones. SUBCRITERIO 2b: Aportar evidencias de cómo la organización comunica e implanta estrategia y planes. Dentro de este apartado se podría incluir cómo la organización: Desarrollo de la P&E - Desarrolla la política y estrategia de manera coherente con la misión, visión y valores de la organización y basándose en la información que se desprende de las actividades de aprendizaje y de innovación. - Equilibra las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés. - Equilibra las presiones y requisitos del corto y largo plazo. - Identifica las ventajas competitivas actuales y futuras. - Alinea la política y estrategia de la organización con la política y estrategia de sus parteners. - Refleja los conceptos fundamentales de la Calidad Total en la política y estrategia. - Identifica los factores críticos de éxito.

Comunicación de la P&E - Comunica sus estrategias y planes a todo el personal. - Asegura que su personal entiende la estrategia y los planes de la organización en lo que afecta a sus actividades y evalúa el nivel de sensibilización con respecto a la política y estrategia. - Alinea, establece prioridades, acuerda y comunica los planes, objetivos y metas, empleando su política y estrategia como base e implicando al personal en su establecimiento. Despliegue de la P&E por procesos clave - Identifica y define el esquema de procesos clave necesario para llevar a efecto la política y estrategia de la organización. - Define los procesos clave, incluyendo la identificación de los distintos grupos de interés que se ven afectados. - Establece claramente los propietarios de los procesos clave. - Revisa la efectividad del esquema de procesos clave a la hora de llevar a efecto la política y estrategia.

EVIDENCIAS DE APLICACION

Enfoque:

Despliegue:

Evaluación y Revisión:

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PUNTOS FUERTES

AREAS DE MEJORA

Elementos Atributos Valoración 0% 25% 50% 75% 100% Sólidamente fundamentado: - El enfoque tiene una lógica clara - Existen procesos bien definidos y desarrollados - El enfoque se centra en las necesidades de los grupos de interés

Sin evidencia o anecdótica

Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total Enfoque

Integrado: - El enfoque apoya la Política y Estrategia - El enfoque está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado


Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total

Puntuación Enfoque 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Implantado: - El enfoque está implantado


Implantado aproximadamente en ¼ de las áreas relevantes

Implantado aproximadamente en ½ de las áreas relevantes

Implantado aproximadamente en ¾ de las áreas relevantes

Implantado en todas las áreas relevantes

Despliegue

Sistemático: - El enfoque está desplegado de manera estructurada



Puntuación Despliegue 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Medición: - Se mide regularmente la efectividad del enfoque y del despliegue.



Aprendizaje: - Las actividades de aprendizaje se utilizan para identificar y compartir mejores prácticas y oportunidades de mejora.



Evaluación y Revisión

Mejora: - El resultado de las mediciones y del aprendizaje se analiza y utiliza para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras.



Puntuación Evaluación y Revisión 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

VALORACION TOTAL 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

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CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE DEL RENDIMIENTO. Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado.

SUBCRITERIO 9a: Resultados Clave del Rendimiento de la organización. Estas medidas son los resultados clave planificados por la organización. Áreas. Las medidas de resultados clave de la organización pueden hacer referencia a:

Resultados académicos:

� Éxito escolar: - Alumnos promocionados. - Índice de aprobados. - Notas medias por asignaturas y/o cursos. - Aprobados en selectividad. - Acceso a universidad o etapas/estudios

superiores. - Tiempo medio de finalización de estudios.

� Fracaso / rechazo escolar: - Alumnos con alto índice de suspensos. - Alumnos que repiten curso. - Abandonos escolares.

� Conformidad final de cursos en impartición y aprendizaje. � Progreso académico de los alumnos.

Resultados ligados a la Misión:

� Resultados relativos al proyecto del Centro (visión, misión, valores, estrategias, planes...).

� Calidad de la gestión. � Inserción laboral. � Implicación en proyectos del Departamento de Educación.

Resultados económicos:

� Cuota de mercado: - Alumnado en formación reglada. - Alumnado en Formación continua y ocupacional. - Índices de ocupación sobre plazas ofertadas.

� Ratios profesor-alumno. � Cumplimiento de presupuestos. � Beneficios netos. � Márgenes brutos.

tendencia objetivos comparaciones causas

NO + +3 ++3 ++5 NO FAV

EXC

NO SI FAV

EXC

N S C INDICADORES EXISTENTES

Ponderación

0 25 50 75 100 0 25-75

100 0 25 50-75

100 0 25-75

100

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PUNTOS FUERTES

AREAS DE MEJORA

Elementos Atributos Valoración 0% 25% 50% 75% 100% Tendencias: - Las tendencias son positivas y/o el rendimiento es bueno y sostenido

Sin resultados o con información

anecdótica.

Tendencias positivas y/o rendimiento

satisfactorio en algunos resultados

Tendencias positivas y/o buen

rendimiento sostenido, en

muchos resultados y al menos en los

últimos 3 años

Tendencias positivas fuertes

y/o excelente rendimiento

sostenido, en la mayoría de los resultados y al menos en los

últimos 3 años

Tendencias positivas fuertes

y/o excelente rendimiento

sostenido, en la mayoría de los resultados y al menos en los

últimos 5 años

Objetivos: - Los objetivos se alcanzan - Los objetivos son apropiados


anecdótica.

Favorables y apropiados en algunas áreas

Favorables y apropiadas en muchas áreas

Favorables y apropiadas en la mayoría de las

áreas

Excelentes y apropiados en la mayoría de las

áreas

Comparaciones: - Se realizan comparaciones con organizaciones externas y los resultados son buenos comparados con las medias del sector o con el reconocido como “el mejor”


anecdótica.

Existen comparaciones en

algunas áreas

Comparaciones favorables en algunas áreas

Comparaciones favorables en muchas áreas

Comparaciones excelentes en la mayoría de las áreas y es “el

mejor” en muchas áreas

Resultados

Causas: - Los resultados son consecuencia del enfoque.


anecdótica.

Algunos resultados son

consecuencia del enfoque

Muchos resultados son consecuencia

del enfoque

La mayoría de los resultados son

consecuencia del enfoque

Todos los resultados son

consecuencia del enfoque. La organización mantendrá la

posición de líder

Puntuación Resultados 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Ámbito de aplicación: - Los resultados abarcan las áreas relevantes.


anecdótica.

Se abarcan algunas áreas

relevantes

Se abarcan muchas áreas

relevantes

Se abarcan la mayoría de las áreas relevantes

Se abarcan todas las áreas

relevantes

Puntuación Ámbito de aplicación 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 VALORACION TOTAL 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

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ENFOQUES ALTERNATIVOS DE AUTOEVALUACIÓN. Existen diversos enfoques o maneras de realizar la autoevaluación tomando como referencia el modelo EFQM. Básicamente son 5: Cuestionario, Matrices, Proforma 1, Proforma 2 y Memoria. Todos los enfoques permiten obtener una puntuación que sirve como referencia para evaluar el grado de avance de la organización y permiten identificar áreas de mejora que pueden ser desarrolladas. Cuestionarios. Entidades diversas han formalizado cuestionarios con una serie de preguntas, habitualmente entre 50 y 200, en relación a los subcriterios del modelo. Estos cuestionarios permiten realizar una evaluación rápida e identificar áreas de mejora. Matrices. El enfoque por matrices requiere la creación previa de matrices específicas. Las matrices se desarrollan para cada criterio y subcriterio del modelo, y ofrecen un desarrollo en 5 fases. Para cada fase se formula un texto que describe un estado o situación alcanzado. En la evaluación se compara la situación del centro con la descripción que aportan las fases y así se obtiene la puntuación. La ventaja que tiene este enfoque es que permite definir una “ruta” y los “estadios” por las que la organización puede avanzar. El problema de las matrices es que hay que predefinir los estadios de avance en la excelencia y esta definición previa puede ser inadecuada. Es recomendable utilizar este enfoque en las primeras autoevaluaciones que realizan los centros porque representan una guía sencilla, útil y fácil de aplicar. Proforma El enfoque proforma consiste en ir rellenando una serie de formularios estándar o “proformas”. En estos formularios se incluyen las áreas que la organización puede abordar en cada subcriterio. La autoevaluación se realiza describiendo lo que la organización hace en relación a cada subcriterio tomando como referencia las áreas sugeridas por el modelo. Existen básicamente dos enfoques proforma.

• El modelo Proforma 1 , evalúa con el mismo método tanto los agentes como los resultados. La evaluación se realiza anotando los puntos fuertes de la organización respecto a lo que sugiere el modelo para cada subcriterio. También se deben anotar evidencias en las que nos basamos para afirmarlo. Finalmente se concretan las áreas de mejora.

Los enfoques de cuestionario, matrices y proforma 1 no utilizan explícitamente la matriz de puntuación REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión) que es el método de evaluación que propone el modelo de excelencia EFQM 1999.

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• El modelo Proforma 2, está basado en la matriz REDER y evalúa de forma

diferente los agentes y los resultados. Es el modelo que hemos mostrado en este documento y que la Agencia y Euskalit han desarrollado. En el apartado anterior se ha mostrado en detalle este enfoque.

En este caso hay que anotar en los agentes las evidencias de Enfoque, Despliegue y Evaluación y Revisión y establecer luego los puntos fuertes, áreas de mejora y puntuaciones. En los resultados hay que evaluar los Resultados por un lado (Tendencias, Objetivos, Comparaciones, causas) y el Ámbito de aplicación por el otro.

Memoria. El enfoque de Memoria es el utilizado para la presentación al Premio Europeo y, también, a los reconocimientos Q de plata y Q de oro del Gobierno Vasco. En este caso la organización debe redactar una Memoria donde describe cómo actúa en relación a los criterios y subcriterios de los Agentes facilitadores y de los Resultados. La Memoria es evaluada por los evaluadores del servicio de evaluación externa de Euskalit, expertos en el modelo, con el “Modelo EFQM de excelencia para centros educativos” común de la Agencia y Euskalit basado en la matriz REDER. El enfoques Memoria utiliza el mismo método que el Proforma 2 , la tarjeta o matriz REDER. La diferencia es que en el primer caso se evalúa la organización a nivel interno y en el segundo se evalúa externamente una Memoria presentada por la organización. Pero en ambos casos el método de evaluación es el mismo. El enfoque de Memoria tiene la ventaja de que es muy riguroso y permite contrastar la autoevaluación del centro con la realizada por evaluadores externos. El inconveniente es que requiere mucha dedicación para redactar correctamente la memoria y un conocimiento exhaustivo del modelo. Es un enfoque apropiado para organizaciones maduras que ya han realizado autoevaluaciones con alguno de los otros enfoques, que han mejorado sustancialmente su gestión y que se quieren presentar al premio vasco (Q de plata , Q de oro), premios estatales o el premio europeo . Es recomendable utilizar este enfoque cuando la organización está avanzada y puede optar a la Q de plata. Entretanto la organización puede utilizar el enfoque que considere más adecuado. Documentos de la Agencia para la evaluación.

Introducción al modelo EFQM de excelencia. Libro de puntuación del evaluador (Agencia-Euskalit).

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NOTAS

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introducción al modelo efqm y modelo agencia euskalit

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