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Optimización de un proceso de producción para una planta

fabricante de bombas hidráulicas

OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE

PRODUCCIÓN PARA UNA PLANTA

FABRICANTE DE BOMBAS HIDRÁULICAS

T E S I S P R O F E S I O N A L

Q U E P A R A O B T E N E R EL T Í T U LO DE

I N G E N I E R O M E C Á N I C O

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UUNNIIDDAADD AAZZCCAAPPOOTTZZAALLCCOO

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ÍNDICE ÍNDICE GENERAL ÍNDICE DE FOTOGRAFIAS ÍNDICE DE FIGURAS ÍNDICE DE TABLAS OBJETIVO JUSTIFICACIÓN INTRODUCCIÓN CAPITULO 1.- ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

1.1 .- Generalidades. 1.2 .- Aspectos de la modernización tecnológica de la industria manufacturera. 1.3 .- La primera acumulación industrial. 1.4 .- Importancia de la productividad industrial. 1.5 .- Antecedentes históricos sobre teorías de producción. 1.6 .- Los primeros contemporáneos. 1.7 .- Organizaciones. 1.8 .- Tendencias actuales. 1.9 .- Sumario. 1.10 .- Referencias

CAPITULO 2.- PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA 2.1.- Generalidades. 2.2.- Descripción de la empresa. 2.3.- Datos generales de la empresa. 2.4.- Organigrama general. 2.5.- Recursos humanos. 2.6.- Equipo. 2.7.- Artículo que se produce. 2.8.- Planteamiento del problema. 2.9.- Sumario.

CAPITULO 3.- MARCO TEÓRICO 3.1.- Generalidades. 3.2.- Alcance de los métodos y estándares. 3.3.- Ingeniería de métodos. 3.4.- Diseño del trabajo. 3.5.- Muestreo del trabajo.

4 6 6 6 8 9 10

12 12 15 16 17 20 22 24 26 26

28 28 28 30 34 35 43 50 53

55 59 59 62 62

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3.6.- Objetivo de métodos, estándares y diseño del trabajo.

3.7.- Importancia de implantar métodos, estándares y diseño del trabajo. 3.8.- Diseño de la producción para una planta con las características de Grupo Industrial GM. 3.9.- Planeaciones. 3.10.- Ordenes de producción de piezas sueltas. 3.11.-Pedidos de materiales. 3.12.- Instalaciones fabriles. 3.13.- Programas, órdenes de producción. 3.14.- Cargas de trabajo.

3.15.- Programación del trabajo para las máquinas. 3.16.- ¿Hasta qué punto conviene centralizar? 3.17.- Forma de despachar órdenes. 3.18.- Sumario. 3.19.- Referencias.

CAPITULO 4.- PROPUESTAS Y CRITERIOS, APLICACIÓN DE PROGRAMAS DE CÓMPUTO Y RESULTADOS OBTENIDOS. 4.1.- Generalidades. 4.2.- Definición de responsabilidades (propuesta 1). 4.3.- Control de la producción (propuesta 2). 4.4.- Se incluirá un departamento de planeación (propuesta 3). 4.5.- Utilización de programas de computadora para la planeación (propuesta 4). 4.6.- Supervisión de la planta (propuesta 5). 4.7.- Departamento de ensamble (propuesta 6). 4.8.- Recursos humanos (propuesta 7). 4.9.- Cursos propuestos (propuesta 8). 4.10.- Tiempos muertos para la preparación de herramientas (propuesta 9). 4.11.- Muestreo del trabajo (propuesta 10). 4.12.- Resultados obtenidos (gráficas, tablas etc.propuesta 11). 4.13.- Sumario. CONCLUSIONES GLOSARIO DE TERMINOS

65 66

66 66 67 67 68 68 71 73 74 76 78 78

80 80 81 82 89 93 93 94 94 97 98 98 102

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ÍNDICE DE FOTOGRAFIAS, FIGURAS Y TABLAS

CAPITULO 1

Figura 1.1.- Explotación de la industria textil en la época de la colonia. Figura 1.2.- Indicios de la industria minera en México. Figura 1.3.- Seminario de Minería. Figura. 1.4.- Se muestra el desempleo y el estilo de vida de los mexicanos.

CAPITULO 2 Figura. 2.1.- Ubicación del Grupo Industrial GM. Figura. 2.2.- Organigrama general de Grupo Industrial GM. Figura. 2.3.- Layou GIGM. Figura. 2.4.- Máquina Mandrinadora [Grupo Industrial GM]. Figura. 2.5.- Torno Vertical [Grupo Industrial GM].

Figura. 2.6.- Torno Paralelo [Grupo Industrial GM]. Figura. 2.7.- Torno Paralelo [Grupo Industrial GM]. Figura. 2.8.- Torno Paralelo [Grupo Industrial GM]. Figura. 2.9.- Torno Revolver [Grupo Industrial GM]. Figura. 2.10.- Torno Revolver [Grupo Industrial GM]. Figura. 2.11.- Torno Paralelo [Grupo Industrial GM] 51” Figura. 2.12. Cepillo [Grupo Industrial GM]. Figura. 2.13.- Fresadora [Grupo Industrial GM]. Figura. 2.14.- CNC [Grupo Industrial GM].

Figura. 2.15.- Bomba turbina vertical [Grupo Industrial GM]. Figura. 2.16.- Bomba sumergible tipo turbina vertical [Grupo Industrial GM]. Figura. 2.17.- Bomba propeller flujo mixto y axial [Grupo Industrial GM]. Figura. 2.18.- Bomba vortex [Grupo Industrial GM]. Figura. 2.19.- Bomba magma [Grupo Industrial GM]. Figura. 2.20.- Bomba caja partida [Grupo Industrial GM]. Figura. 2.21.- Bomba centrífuga horizontal ANSI [Grupo Industrial GM]. Figura. 2.22.- Bomba de vacio [Grupo Industrial GM]. Figura. 2.23.- Reductor de velocidad horizontal [Grupo Industrial GM]. Figura. 2.24.- Bomba de sellado hidráulico [Grupo Industrial GM].

CAPITULO 3 Figura 3.1.- Organigrama típico que muestra la influencia de las actividades de métodos, estándares y diseño del trabajo en la operación de la empresa.

Figura 3.2.- Oportunidades de ahorro con la aplicación de ingeniería de métodos y estudio de tiempos. Figura 3.3.- Ciclo de tramitación de una orden de taller.

13 14 15 16

29 31 32 36 37 37 38 39 39 40 41 41 42 42 43 44 45 45 46 47 47 48 49 49

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58 69

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Figura 3.4.- Medios posibles de acortar el tiempo del procedimiento, “encimando” las operaciones. Figura. 3.5.- Ecuación para establecer prioridades. CAPITULO 4 Tabla 4.1.- Carga de piezas por máquina. Figura 4.1.- Hoja de proceso y plano de manufactura. Figura 4.2.- Layou, distribución de la planta propuesta. Tabla 4.3.- Tabla de muestreo del trabajo (propuestra 4). Figura 4.2.- Gráfica comparativa del proceso actual de producción con los métodos propuestos.

70 77

84 87 91 99

102

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Objetivo general

El objetivo primordial de este trabajo de tesis, es encontrar todos los medios posibles, teorías,

técnicas, métodos y programas existentes que puedan ayudar a visualizar claramente los obstáculos

que enfrenta la industria mexicana desde el punto de vista de la empresa Grupo Industrial GM

(GIGM). Este estudio, se realiza con el fin de alcanzar el óptimo rendimiento en tiempos de

entrega, en economía, con su personal, con las máquinas, con su planeación, en general la

ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN con todos los elementos necesarios para un

rendimiento óptimo.

Objetivos particulares

�Se realizará un estudio de toda la historia de la producción a través del tiempo y como a

evolucionando.

� Se estudiarán las características y alcances de los elementos que conforman el área de

producción de GIGM. Como lo son, máquinas, personal, técnicas, métodos y planeación.

�Se efectuará un análisis de técnicas, métodos, definiciones y programas que a través de la

historia, se han utilizado con mejoras a la organización de la producción con características de

GIGM y puedan ofrecer buenos resultados.

�Encontrar todos los elementos necesarios y posibles soluciones para la óptima

ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

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Justificación

Derivado de la realidad que vive la industria manufacturera en México, de la absorción de

empresas por trasnacionales y del crecimiento de la industria mundial en comparación con la

nuestra, nace una preocupación constante que a través de la historia de la industria en México

conlleva a la necesidad de realizar un compromiso con nuestro país, esto es con el firme propósito

de encontrar las posibles causas que han evitado que el desarrollo industrial de México sea más

competitivo ante los embates de la inflación y la modernización tecnológica mundial, problemática

que ha enfrentado a través de su historia. Esto es con el fin de hacer un llamado a las personas,

departamentos u organizaciones que son los responsables de tomar deciciones. Como del

compromiso que se tiene con el desarrollo de México. Además de mejorar la calidad de vida de los

mexicanos.

A través de la historia de la producción, el nivel tecnológico de algunos países de Europa y Asia,

han sobrepasado las expectativas de desarrollo industrial, de los que se podían ver pocas

alternativas de desarrollo derivado de los movimientos bélicos. Actualmente, estos, han despuntado

y alcanzado al más alto nivel, por mencionar algunos Japón, China y Alemania, el nuestro ha tenido

que hacer un gran esfuerzo para tratar de mantenerse en una lucha constante ante un mercado libre

y globalizado.

8



INTRODUCCIÓN

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Introducción

Esta investigación se desarrolla a partir de la preocupación presente sobre la supervivencia de la

industria mexicana en una economía abierta y globalizada.

En algunas etapas de la historia de la producción europea algunos países se encontraban en algún

tipo de reestructura política y otros, por el desencadenamiento de las guerras, quedarón en un

estancamiento o en un bajo nivel de rendimiento industrial. Estos han encontrado ciertas

alternativas que les han permitido retomar su desarrollo. Por el contrario, las medidas que México

ha tomado, conllevan a un estancamiento permanente, ya que su crecimiento es menor en

comparación con algunos países desarrollados, ya sea en avances tecnológicos, en infraestructura,

en política, en general, en todos sus ámbitos. Por mencionar alguno, Japón y China han tenido que

pasar por circunstancias difíciles de destrucción, de los que ahora se conoce de su alto nivel de

infraestructura y del alto nivel de comercialización en todo el mundo.

En nuestro país, el crecimiento en el área de la producción se encuentra en proceso de desarrollo y

en algunas etapas de nuestra historia en un estancamiento, debido ha razones políticas. Actualmente

uno de los problemas por resolver, es efectuar algunos cambios que con el paso del tiempo

ofrecerán resultados benéficos para la calidad de vida de los mexicanos. Por mencionar algunos;

crear una cultura del trabajo, crear una conciencia de que el futuro de un país está en su

modernización, de que la inversión en tecnología es la mejor ruta hacia el desarrollo de un país,

cambiar la ideología que se tiene sobre inversión en tecnología por la recuperación de esta a largo

plazo, en que se tenga que importar ciencia y tecnología en vez de crearla.

Una de las preocupaciones que enfrenta la industria mexicana, es la competencia con

trasnacionales. Quienes tienen mejores procesos de producción, de maquinaría, personal y una

infraestuctura bien definida. En nuestro país, México, se cuenta con todos los elementos necesarios

para un posible crecimiento en su desarrollo. Lamentablemente, se encuentran en archivo muerto o

no se le ha concedido la debida importancia. Sin embargo, las industrias mexicanas hacen un gran

esfuerzo para atender a esta problemática, tomando como ejemplo una empresa mexicana, se le

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realizará un estudio minucioso de su desarrollo, de sus alcances y de las posibles constantes que

podrían ser las causas que afectan a la pequeña y mediana industria.

Las empresas mexicanas tienen una labor importante, competir contra la industria trasnacional

donde la inversión en mejores sistemas de producción es muy fuerte. Este estudio, se concentrará

directamente con la Tecnología de los Recursos. De acuerdo a lo antes mencionado, esta

investigación se dirigirá a las técnicas y métodos utilizados que a travéz de la historia de la

tecnología a nivel mundial han alcanzado un desarrollo exitoso, de manera que nos proporcione los

caminos ha seguir para alcanzar la optimización de la producción de Grupo Industrial GM, y por

consiguiente mostrar a la industrial mexicana de la importancia que tiene realizar este tipo de

estudios.

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CAPÍTULO 1

ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y

EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

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1.1.- Generalidades

La modernización industrial de un país es un proceso complejo con muchas facetas que

interactúan entre sí. En un mundo con una economía globalizada, el hecho de no emprender la

modernización, condena irremediablemente a las naciones a la relegación económica, con las

consecuentes implicaciones para sus habitantes. Los aspectos tecnológicos de un proceso tienden a

ser más costosos y los tiempos de recuperación de una inversión a más largo plazo, los hace menos

atractivos de abordar desde el punto de vista financiero. Sin embargo, indudablemente, los

múltiples ejemplos históricos muestran, que sin la modernización tecnológica de los procesos de

producción, las empresas sucumben tarde o temprano ante la competencia [1].

Por lo que el desarrollo industrial de México, debe entenderse como un proceso de poco más de

medio siglo. A lo largo del cual, se mantiene como objetivo prioritario el crecimiento de la

industria sobre otros sectores. Los matices que distinguen a los diversos períodos son

importantes, pero siempre secundarios al propósito de crecer industrialmente [2].

1.2.-Aspectos de la modernización tecnológica de la industria manufacturera

En los países altamente industrializados, la investigación científica y tecnológica ha recorrido las

etapas señaladas por John Bernal (1964) [3]. En primer lugar, la fase de la ciencia y tecnología

privadas que se inicia en el siglo XVII y continúa hasta bien entrado el XIX. Durante este período,

la ciencia se centraba en el trabajo personal del inventor, del profesor en su pequeño laboratorio.

Por ello, los resultados se obtenían en forma individual, aunque existieron sociedades para el

fomento científico como la Royal Society (1660). México, también pasó por esta etapa [4]. En

segundo momento, aparecen la ciencia y tecnología industriales, que empieza su desarrollo a

mediados del siglo pasado, en el seno de las empresas, principalmente de la Química y la

electricidad, y se extiende a las universidades con el patrocinio de la industria. Nuestro país

prácticamente no pasó por esta etapa, debido a razones históricas [4].

La segunda Guerra Mundial constituyó un hecho central para la ciencia y la tecnología. A partir de

ese momento, el Estado comienza a subsidiar masivamente la investigación y el desarrollo

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científico con fines bélicos, de predominio económico, creación de imágen y beneficio social. Se

inicia así la etapa de ciencia gubernamental. En la actualidad, México está pasando por esta fase,

pero con problemas ocasionados por los pocos recursos, un sistema de investigación débil y la casi

ausencia de demanda de conocimientos locales por parte de la industria. El origen de esta situación

radica en que la mayor parte de los inmigrantes que llegaron a la colonia en el siglo XVI procedían

de las áreas rurales más atrasadas de España, con muchos deseos de obtener fortuna, pero con pocas

calificaciones en artes y oficios. Celosos de sus conocimientos, pronto fundaron corporaciones de

peninsulares y criollos con normas que sólo permitían el ejercicio y la enseñanza de estas

actividades a sus miembros. Fuera de los frailes franciscanos, que llegaron a evangelizar y

capacitar, la corona no tuvo una política de transferencia de tecnología diseñada para desarrollar a

la Nueva España, más de la explotación de la mano de obra y los recursos naturales. En la Figura

1.1 se muestra los indicios de la explotación de la mano de obra para la industria textil [4].

Figura 1.1.- Explotación de la industria textil en la época de la colonia

Con el fin de favorecer las exportaciones de la metrópoli, durante todo el periodo colonial, la

corona restringió la producción manufacturera y el comercio con otros países, prohibió la

introducción de capitales foráneos y la inmigración de extranjeros. Estas decisiones hicieron más

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grave el hecho de que España no destinara capitales para invertir en su colonia [2]. Además de la

minería, las pocas actividades industriales de Nueva España se desarrollaron a causa de la

complejidad en el transporte ultramarino y siempre para satisfacer solamente la demanda interna. El

resultado fue que durante tres siglos la economía de México tuvo un carácter estacionario y las

manufacturas no pasaron de la época preindustrial. Un ejemplo de esta época se muestra en la

Figura 1.2 que ilustra cómo se desarrollaba el proceso de minería en México.

Figura 1.2.- Indicios de la industria minera en México.

Estas políticas económicas no impidieron del todo la creatividad de los novohispanos, que se

expresó en grandes obras de Ingeniería, numerosas patentes y mejoras industriales. Pero el limitado

desarrollo industrial y el ambiente cultural resistente a los avances científicos, no ofrecieron

suficientes estímulos a los inventores locales [2].

Como resultado de una mayor aceptación de la ciencia en los medios ilustrados de la metrópoli y la

colonia, en el último tercio del siglo XVIII se fundaron importantes instituciones de educación

laica como el Real Seminario de Minería en el que se enseño Física, Química y Matemáticas. Estas

instituciones actuaron como los primeros motores de las actividades científicas en México.

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En la Figura 1.3 se muestra el Real Seminario de Minería, se fundó el 1° de enero de 1792, con

objeto de preparar individuos para el laboratorio de minas y beneficio de metales en la Nueva

España [2].

Figura 1.3.- Seminario de Minería

1.3.- La primera acumulación industrial

El crecimiento industrial capitalista de México tiene lugar a partir de mediados de los años

treinta. Durante la segunda guerra mundial y el lapso inmediato posterior a esta, se podría

denominarse “la primera acumulación industrial”, caracterizada por la utilización intensiva de la

planta industrial que se había venido instalando desde el siglo XIX. Dentro de la cual predomina la

industria ligera, conectada con el consumo directo más o menos generalizado y cuyas exigencias

tecnológicas eran mínimas. Esto junto con las condiciones de desarticulación y crisis del mercado

mundial capitalista, permiten una participación dinámica a la pequeña mediana empresa, lo que a su

vez distingue a esta fase respecto de la del franco desarrollo oligopólico que tiene lugar a partir de

mediados de los años cincuenta [5].

La influencia del capital externo fue incapaz de contrarrestar las tendencias depresivas de la

economía y el ritmo del proceso de inversión sufrió una baja sensible. Dentro de este, debe

destacarse el virtual estancamiento de la inversión privada que tuvo una tasa de crecimiento en el

período de sólo 3.2% (11.5% en 1940-1954) [2]. Cabe señalar que las tendencias depresivas

hubieran sido aún mayores si la inversión pública no hubiera mantenido su dinámica (en el período

16



1955-1961 su crecimiento fue de 10.0% superior a la de 7.9% de 1940 a 1954). Tres factores

parecen haber jugado un papel determinante en el comportamiento de la inversión privada; la lenta

evolución del mercado de consumo, consecuencias de la concentración del ingreso ya mencionada,

y las dificultades para renovar la planta productiva, y desde luego para reorientarla en función de la

demanda interna, impuestas por la crisis del sector externo [2]. En la Figura 1.4 se muestra el

desempleo y el estilo de vida de los mexicanos.

Figura 1.4.- Se muestra el desempleo y el estilo de vida de los mexicanos

1.4.- Importancia de la productividad industrial

Ciertos cambios que ocurren en el entorno industrial y de negocios deben estudiarse desde el punto

de vista económico y práctico. Estos incluyen la globalización del mercado y de la fabricación, la

estratificación de las corporaciones en un esfuerzo, por ser más competitivas, sin deteriorar la

calidad, el incremento en el uso de las computadoras en todas las facetas de una empresa y la

expansión sin límite de las aplicaciones informáticas. La única posibilidad para que una empresa o

negocio crezca y aumente su rentabilidad es aumentar la productividad. El mejoramiento de la

productividad se refiere al aumento de la producción por hora-trabajo o por tiempo gastado. Desde

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hace mucho, Estados Unidos se ha caracterizado por tener la más alta productividad del mundo.

Durante los últimos 100 años, su productividad ha aumentado cerca del 4% por año. Sin embargo,

en la última década, su tasa de incremento en productividad ha sido superado por Japón, Corea y

Alemania, y le siguen muy de cerca Italia, Francia y China [6]. Las técnicas fundamentales que dan

como resultado incremento en la productividad son; estándares de estudio de tiempos (también

conocidos como mediación del trabajo) y diseño del trabajo.

Del costo total de una compañía metalmecánica típica, 12% corresponde a mano de obra directa,

45% a materiales y 43% a costos generales. Todos los aspectos del negocio de la industria, ventas,

finanzas, producción, Ingeniería, costos, mantenimiento y administración, constituyen áreas fértiles

para la aplicación de métodos, estándares y diseño del trabajo. Con mucha frecuencia, sólo se toma

en cuenta la función de producción al aplicar estas técnicas. Aunque esta función es muy

importante, otros aspectos de la empresa hacen contribuciones sustanciales al costo de operación y

tiene la misma validez, aplicar en ellos las técnicas de mejoramiento del costo. En ventas, por

ejemplo, con los métodos modernos de obtención de información, casi siempre se obtiene

información más confiable que conduce a mayores ventas con menor costo. Las cuotas de ventas

para ciertas regiones proporcionan una base o estándar que el personal de ventas se esfuerza por

superar y el pago por resultados siempre produce un desempeño mayor que el estándar [7].

1.5.- Antecedentes históricos sobre teorías de producción

1.5.1.- El trabajo de Taylor

En general, se reconoce a Frederick W. Taylor como el fundador moderno del estudio de tiempos

en Estados Unidos. Sin embargo, en Europa se realizaban estudios de tiempos con bastante

anticipación al trabajo de Taylor. En 1760, Jean Rodolphe Perronet, un Ingeniero francés, hizo

estudios de tiempos exhaustivos de la fabricación de clavos del número 6, en tanto que 60 años

antes, un economista inglés, Charles W. Babbage, había realizado estudios de tiempos en la

manufactura de clavos del número 11 [8].

Taylor comenzó su trabajo de estudio de tiempos en 1881, cuando estaba asociado con la Midvale

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Steel Company, en Filadelfia. Taylor propuso que la administración planeara el trabajo de cada

empleado al menos un día antes. Los trabajadores recibirían instrucciones completas por escrito con

la descripción detallada de sus tareas y los medios para lograrlo. Cada trabajo debía tener un tiempo

estándar determinados por expertos en estudio de tiempos. En el proceso de establecer tiempos,

Taylor recomendó desglosar el trabajo en pequeñas divisiones de esfuerzo conocidas como

“elementos”. Los expertos debían cronometrarlas por separado y usar los valores colectivos para

determinar el tiempo permitido para cada tarea [8].

Las primeras presentaciones de Taylor se recibieron sin entusiasmo porque muchos Ingenieros

interpretaron sus desarrollos como un nuevo sistema de tarifas por pieza y no como una técnica

para analizar el trabajo y mejorar los métodos. Tanto la administración como los empleados estaban

escépticos respecto al trabajo a destajo porque muchos estándares se basaban en una estimación “a

ojo” del supervisor, o estaban infladas por los jefes para proteger el desempeño de sus

departamentos [9].

En junio de 1903, en la reunión de Saratoga de la American Siciety of Mechanical Engineers

(ASME), Taylor presento su famoso estudio Shop Management (“Administración de la Planta”)

que contenía los elementos de la administración científica. Estudio de tiempos, estandarización de

todas las herramientas y tareas, uso de un departamento de planeación, empleo de reglas de cálculo

e implementos de apoyo similares, tarjetas de instrucciones para trabajadores, bonos por el

desempeño exitoso, tasas diferenciales, sistemas nemotécnicos de clasificación de productos,

sistemas de rutas y sistemas modernos de costos. Las técnicas de Taylor fueron bien recibidas por

muchos gerentes de planta y, para 1917, de 113 plantas que habían implantado la “Administración

científica”, 59 consideraban que era un éxito; 20, un éxito parcial, 34, que había fallado

(Thompson, 1917) [9].

En 1898, mientras trabajaba en la Bethlehem Steel Company (había renunciado a Midvale), Taylor

realizó el experimento del Hierro de primera fusión que fue una de las demostraciones más

celebradas de sus principios. Estableció el método correcto y los incentivos monetarios.

19



Los trabajadores que subían a un camión una carga de lingotes de 92 libras por una rampa,

pudieron incrementar su productividad de 12.5 toneladas por día a 47 o 48 toneladas diarias. Este

trabajo se realizó con un incremento en el pago diario de $1.15 a $1.85. Taylor aseguraba que la

tasa de desempeño de los trabajadores era más alta “sin huelgas ni peleas y que los obreros se

sentían más optimistas” [7]. Otro de los estudios famosos de Taylor en Bethlehem Steel, fue el

experimento de las palas. Los trabadores que paleaban en Bethlehem eran dueños de sus palas y las

usaban para todos los trabajos, ya sea mineral pesado o bien Carbón diseminado ligero. Después de

muchos estudios, Taylor diseño Palas que se ajustaran a las distintas cargas, con mango corto para

el mineral y mango largo para el Carbón. Como resultado, la productividad aumento y el costo de

manejo de materiales disminuyo de 8 a 3 centavos por tonelada [9].

Otra contribución bastante conocida de Taylor, fue el descubrimiento del proceso de Taylor-White

de tratamiento térmico del acero para herramientas. Al estudiar los aceros autotemple, desarrolló la

manera de endurecer una aleación de acero al Cromo-Tugsteno, sin que quedara quebradizo,

calentándolo hasta casi su punto de fusión. El “acero del alta velocidad” obtenido, duplicó la

productividad de la máquina de corte y todavía se ve en todo el mundo. Más tarde desarrolló la

ecuación de Taylor para el corte de metales [7].

1.5.2.- Estudio de movimientos y el trabajo de los Gilbreth

Frank Gilbreth [1948] desarrolló la técnica moderna del estudio de movimientos, que se puede

definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano al realizar una operación, para

mejorarla mediante la eliminación de movimientos innecesarios, la simplificación de los necesarios

y el establecimiento de la secuencia de movimientos más favorable para la eficiencia máxima.

Frank Gilbret introdujo sus ideas y filosofía en el oficio de colocar ladrillo en donde trabajaba.

Después de introducir la mejora de los métodos mediante el estudio de movimientos (que incluyó

un andamio ajustable que había inventado) y la capacitación del operario, pudo aumentar el

número de ladrillo colocados a 350 piezas por trabajador por hora. Antes de los estudios de

Gilbreth se consideraba que 120 ladrillos por hora era una tasa satisfactoria de desempeño para un

colocador [10].

20



En un mayor grado que cualquier otra persona, Gilbreth fue responsable de que la industria

reconociera la importancia que tiene un estudio detallado de los movimientos del cuerpo humano

para aumentar la producción, reducir la fatiga y capacitar a los operarios con el mejor método para

realizar una operación. Desarrollaron la técnica conocida como estudio de micromovimientos que

usa la filmación de los movimientos para estudiarlos. El estudio de micromovimientos con una

película en la cámara lenta no está restringido a aplicaciones industriales [10].

Además, desarrolló las técnicas de análisis ciclo gráfico y cronociclográfico para estudiar las

trayectorias de movimientos realizadas por un operario. Con el método ciclográfico se coloca una

pequeña luz en el dedo, mano o parte del cuerpo que se estudio y se fotografía el movimiento

mientras el operario realiza su trabajo. Con las fotos se obtiene un registro permanente del patrón

de movimiento empleado que se puede analizar para mejorarlo. El cronociclográfico, es similar al

ciclográfico, pero su circuito eléctrico se interrumpe periódicamente, lo que ocasiona que la luz

parpadee. Así, en lugar de obtener líneas continuas de los patrones de movimiento, la fotografía

muestra pequeños guiones de luz espaciados según la velocidad de movimiento de la parte del

cuerpo. Entonces, con el cronociclográfico es posible calcular la velocidad, aceleración y

desaceleración. Asímismo estudiar los movimientos del cuerpo. El mundo deportivo ha encontrado

que esta técnica de análisis, actualizada al video, es invaluable para mostrar el desarrollo de la

forma y la habilidad durante el entrenamiento [10].

1.6.- Los primeros contemporáneos

Carl G. Barth [1906], un asociado de Frederick W. Taylor, desarrolló una regla de cálculo para

producción con la que determinaron las combinaciones más eficientes de velocidad y

alimentaciones en el corte de metales con diferentes durezas, considerando la profundidad de

corte, el tamaño y la vida de la herramienta. También fue notorio su trabajo para determinar

holguras. Investigó el número de libras-pie de trabajo que podía realizar un trabajador en un día.

Después desarrolló una regla que igualaba la fuerza para empujar o jalar en el brazo con el peso

que podía manejar durante cierto porcentaje del día [11]. Harrington Emerson Barth [1853], aplicó

los métodos científicos en el ferrocarril de Santa Fe y escribió el libro Twelvee Principles oF

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Efficiency (1911) (Doce Principios de la Eficiencia), en el que intenta informar a la administración

sobre los procedimientos para una operación eficiente. Reorganizó la compañía, integró sus

procedimientos de taller, implantó costos estándar y un plan de incentivos, transfirió el trabajo de

contabilidad a las máquinas tabuladoras Hollerith. De este esfuerzo surgió su ahorro anual de más

de 1.5 millones de dólares y obtuvo el reconocimiento de su enfoque, llamado Ingeniería de

eficiencia [12].

Henry Laurence Gantt [1917] desarrolló gráficas sencillas que miden el desempeño, al igual que

muestran la programación. Esta herramienta de control se utilizó en la construcción naval durante la

Primera Guerra Mundial. Por primera vez fue posible comparar el desarrollo real con el plan

original y ajustar los programas diarios de acuerdo con la capacidad, las entregas atrasadas y las

necesidades de los clientes. Gantt se conoce también por el desarrollo de su sistema de pago de

salarios que compensaba a los trabajadores por su desempeño mejor que el estándar. Eliminaba las

penalizaciones por fallas y ofrecía al jefe un bono por cada empleado cuyo desempeño fuera mejor

que el estándar. Gantt hizo hincapié en las relaciones humanas y promovió la administración

científica como algo más que un acelerador inhumano del trabajo [7].

El estudio de tiempos y movimientos tuvo un gran estímulo durante la Segunda Guerra Mundial

cuando Franklin D. Roosevelt, a través del departamento del trabajo de Estados Unidos, impulsó el

establecimiento de estándares para aumentar la producción. La política establecida citaba, mayor

paga para mayor producción pero sin aumento en los costos unitarios de mano de obra, esquemas

de incentivos que se pactan entre trabajadores y administradores, y uso de estudio de tiempos o

registros históricos para establecer estándares de producción [7].

1.6.1.- Surgimiento del diseño del trabajo

El diseño del trabajo, es una disciplina bastante nueva que aborda el diseño de las tareas, estaciones

de trabajo y entorno laboral, para ajustarlas mejor al operario. En Estados Unidos se conoce más

como Factores Humanos, y en el ámbito internacional, como ergonomía, término derivado de las

palabras griegas para el trabajo (erg) y leyes (nomos) [13].

22



En Estados Unidos, después del trabajo inicial de Taylor y los Gilbreth, la selección y capacitación

militar durante la Primera Guerra Mundial y los experimentos de psicología industrial en la Escuela

de Graduados de Harvard, en Western Electric. En Europa, durante y después de la Primera Guerra

Mundial, el Consejo Británico para la Fatiga Industrial realizó numerosos estudios acerca del

desempeño humano en distintas condiciones. Más tarde, el Consejo Británico de Investigaciones

Medicas y Almirantazgo extendió estudios al estrés por el calor en otras condiciones. Sin embargo,

durante y después de la Segunda Guerra Mundial, la complejidad del equipo bélico y los aviones

militares, originó el desarrollo de los laboratorios de psicología en Ingeniería militar de Estados

Unidos y un crecimiento real de la profesión. El inicio de la carrera al espacio con el lanzamiento

del Sputnik en 1957, sólo acelero el crecimiento de los factores Humanos, en especial en los

sectores aeroespaciales y militar. A partir de los años 70, los desarrollos se trasladaron al sector

industrial y, más recientemente, a los equipos de cómputo, software amigable y el entorno en las

oficinas. Otros aspectos que impulsan el crecimiento de los factores humanos incluyen el

surgimiento de los casos de litigio sobre responsabilidad del producto y lesiones personales y,

aunque trágicos, los desastres tecnológicos de gran escala, como el incidente nuclear en la isla

Three Mile Island y la fuga de gas en la planta de Unión Carbide en Bhopal, India. Es evidente que

el desarrollo de las computadoras y la tecnología mantendrán ocupados durante muchos años a los

especialistas en factores humanos y ergonomistas con el diseño de mejores lugares de trabajo, de

productos y la mejora de la calidad de vida [13].

1.7.- Organizaciones

Desde 1911, existe un esfuerzo organizado para mantener a la industria al día con los últimos

desarrollos de las técnicas iniciadas por Taylor y Gilbreth. Las organizaciones técnicas han

construido a la actualización de la ciencia de estudio de tiempos, diseño del trabajo e ingeniería de

métodos, de acuerdo con los estándares actuales. En 1915, se fundó la Taylor Society para

promover las ciencias de la administración, en 1917 los interesados en los métodos de producción

organizaron la Society of Industrial Engineers. La American Management Association (AMA)

surgió desde 1913 cuando un grupo de gerentes de capacitación formó la National Association of

Corporate Schools. Sus distintas divisiones patrocinan cursos y publicaciones sobre mejoramiento

23



de la productividad, medición del trabajo, incentivos, simplificación del trabajo y estándares para

varios oficios. Junto con la American Society of Mechanical Engineers (ASME), la AMA otorga

cada año la Gantt Memorial Medal a la aportación más distinguida a la administración industrial

como un servicio a la comunidad [7].

La Society for the Advacement of Management (SAM) se formó en 1936 con la función de la

Society of Industrial Engineers y la Taylor Society. Esta organización resaltó la importancia de los

estudios de tiempos y métodos, y los pagos de salarios. La industria ha usado durante mucho

tiempo las filmaciones de tasas de producción de estudios de tiempos de la SAM. Cada año, la

SAM ofrece la Llave de taylor para la construcción sobresaliente al avance de las ciencias de la

administración y la medalla Gilbreth para un logro notorio en el campo del estudio de

movimientos [7].

El Institute of Industrial Engineers (IIE), se fundó en 1948 con el propósito de mantener la

práctica de la Ingeniería Industrial en un nivel profesional; promover un alto grado de integridad

entre los miembros de la profesión; alentar y apoyar a la educación e investigación en las áreas de

interés para los Ingenieros industriales; promover el intercambio de ideas e información entre los

miembros de la profesión (por ejemplo, con la publicación de la revista IIE Transactions); servir el

interés público con la identificación de personas calificadas para ejercer como Ingenieros

industriales. La Society of Work Science, de la IIE (el resultado de reunir las divisiones de

medición del trabajo y ergonomía, en 1994) mantiene a los miembros actualizados en todos los

aspectos de esta área de trabajo [7].

En el área de diseño del trabajo, la primera organización profesional, la Ergonomics Research

Society, Fue fundada en Gran Bretaña en 1949. Inició la primera revista profesional, Ergonomics,

en 1957. La Human Factors and Ergonomics Society se fundó en 1957 en Estados Unidos. En la

década de 1960, esta sociedad tuvo un rápido crecimiento, ya que su membrecía aumento de 500 a

3000. En la actualidad cuenta con más de 5000 miembros organizados en 20 grupos técnicos. Sus

metas principales son, 1) definir y apoyar los factores humanos/ergonomía como una disciplina

24



científica y en la práctica, con el intercambio de información técnica entre los miembros; 2) educar

e informar a los negocios, la industria y el gobierno sobre factores humanos/ergonomía como un

medio para mejorar la calidad de vida [13]. Con la proliferación de las sociedades profesionales

nacionales, en 1959 se fundó una organización global, la International Ergonomics Association,

para coordinar las actividades de ergonomía a nivel internacional. En la actualidad existen 38

sociedades individuales con más de 15 000 miembros en todo el mundo [13].

1.8.- Tendencias actuales

Quienes practican métodos, estándares y diseño del trabajo se han dado cuenta que los factores

como sexo, edad, salud y bienestar, tamaño físico y fuerza, aptitud, actitudes de capacitación,

satisfacción en el trabajo y respuesta a la motivación tienen injerencia directa en la productividad.

Todavía más, los analistas de hoy reconocen que el trabajo tiene objeciones, con todo derecho, a

que se le trate como a una máquina. Los trabajadores temen un enfoque científico puro y les

disgusta de manera inherente cualquier cambio en su manera actual de operar. Incluso la

administración, con frecuencia rechaza innovaciones valiosas en los métodos, por su aversión al

cambio. Los trabajadores tienden a tener recelo de los métodos y el estudio de tiempos porque ven

que el resultado es un incremento en la productividad. Para ellos, esto significa menos trabajo y en

consecuencia menor paga. Deben convencerse de la idea de que ellos, como consumidores, se

benefician con costos más bajos y que los mercados se amplían como resultado de esos menores

costos, lo que significa más trabajo para más personas durante más semanas al año [7].

Algunos temores actuales sobre el estudio de tiempos se deben a experiencias desagradables con

expertos en eficiencia. Para muchos trabajadores, el estudio de tiempos y movimientos es sinónimo

de velocidad o explotación. Estos términos denotan el uso de incentivos para inducir un nivel de

producción mayor, seguido de la implantación de los nuevos niveles como nivel de producción

normal. Esto obliga a los trabajadores a realizar grandes esfuerzos para poder mantener incluso sus

ingresos anteriores. En el pasado, los administradores con poca visión y sin escrúpulos utilizaron

está práctica. Aún en la actualidad, algunos sindicatos se oponen al establecimiento de estándares

mediante medición, al desarrollo de tasas de producción por hora mediante la evaluación del

25



trabajo y a la aplicación de pago de incentivos. Estos sindicatos piensan que el tiempo permitido

para realizar una tarea y el pago que debe recibir un empleado representan aspectos que deben

resolverse en los acuerdos del contrato colectivo [7].

De manera similar, en el área de diseño del trabajo, el Congreso aprobó la OSHACT que establece

el National Institute For Occupational Safety and Health (NIOSH), un organismo dedicado a la

investigación para desarrollar guías y estándares para la salud, y seguridad del trabajador. La

Occupational Safety and Healt Administration (OSHA), una agencia para hacer cumplir y mantener

esos estándares. Con el repentino incremento de lesiones debidas a movimientos repetitivos en la

industria alimentaria, en 1990 la OSHA estableció la guia de administración del programa de

ergonomía para las plantas empacadoras de carne.“ Guías similares para la industria general se

convirtieron en el “estándar de ergonomía OSHA” aceptado como ley por el presidente Clinton en

2001. Sin embargo, el Congreso rescindió la medida poco después. Hoy OSHA trabaja en una

forma revisada de este estándar [14].

Dado el creciente número de individuos con distintas aptitudes, en 1990, el congreso aprobó el

American with Disabilities Act (ADA). Este reglamento tiene un impacto importante en todos los

empleadores que cuentan con 15 empleados o más, pues afecta a las prácticas de reclutamiento,

contratación, promoción, capacitación, despido, licencias y asignación de trabajo. Si bien la

medición del trabajo se concentró en un tiempo en la mano de obra directa, los métodos y

estándares se usan cada vez más para la mano de obra indirecta. Esta tendencia continuará

conforme disminuya el número de trabajos de manufactura tradicional y aumente el número de

tareas de servicio en Estados Unidos. También se incrementará el uso de técnicas computarizadas o

de sistemas de tiempos predeterminados. Muchas compañías han desarrollado software para

estudio de tiempos y muestreo de trabajo que utiliza la captura electrónica de datos para recabar la

información requerida [14].

En términos generales la industria, los negocios y el gobierno están de acuerdo en que la reserva

potencial para el incremento de la productividad es la mayor esperanza para manejar la inflación y

26



la competencia. El aspecto más importante para aumentar la productividad es la aplicación continua

de los principios de métodos, estándares y diseño del trabajo. Sólo de esta manera podrá obtenerse

mayor producción de las personas y las máquinas [7].

1.9.- Sumario

El análisis que se realiza, así como las conclusiones y recomendaciones que se presentan, no son de

ninguna manera definitivas y absolutas, ya que como todo estudio, el concepto de perfectibilidad es

aplicable. La realización de este estudio tiene como propósito sensibilizar y crear una base de

discusión y reflexión sobre este importante asunto que sea útil para los tomadores de decisión de

los diferentes sectores en nuestro país; el gobierno como agente normativo, la industria como

agente de producción, y el sector educativo como agente responsable de la preparación del capital

humano necesario: empresarios, técnicos y trabajadores a todos los niveles. Es el firme deseo que el

material e información contenido en este documento sea útil para contribuir a mejorar la calidad de

vida de los mexicanos.

En el siguiente capítulo, como referencia, se analizará una de las empresas mexicanas donde

probablemente tenga que enfrentar algunos de los obstáculos antes mencionados, preocupación

contante del desarrollo industrial en México con el fin de encontrar su problemática y llegar a una

posible solución.

1.10.- Referencias

[1] Wilson, J. S., The Contribution of infrastructure, Human and Physical Capital, and R & D

Investments to Productivity Growth, Paper prepared for the Science, Technology and Economic

Policy Board, Nacional Research Council, Washington, DC. (1991)

[2] Mulás del Pozo, P., Aspectos tecnológicos de la modernización industrial en México, Fondo de

Cultura Económica, 1995.

[3] Berna, J. D., La historia social de la ciencia, www.oei.es/salactsi/zaragoza3.

[4] Rosenblueth, E.,y Elizondo, J., Una reflexión sobre los logros y avances de las ciencias de la

ingeniería en México, inédito, 1980.

27



[5] González-Casanova, P., y Florescano, E., México hoy, Siglo 21 Editores, 7ª edición, 1983.

[6] López-Rosado, D., Problemas Económicos de México, Universidad Nacional Autónoma de

México, pp 36-47, 1984.

[7] Institute of Industrial Engineers – http://www.iienet.org/

[8] Niebel, B. W., Métodos Estándares y Diseño del Trabajo. Niebel –Freivals 11ª Edición,

Alfaomega Grupo Editors, 2004.

[9] Taylor, F. W., The Principles of Scientific Management, Nueva York, Harper, 1911.

[10] Gilbreth, F., y Gilbreth L., Cheaper by the Dozen, New York, T. W. Crowe, 1948.

[11] Buffa, E., Dirección técnica y administración de la producción, Mëxico 1982.

[12] Frederick W. Taylor. , On the Art of Cutting Metals, Transactions American Society of

Mechanicals Engineers, XXVIII, p, 35, 1906

[13] Wikipedia.org/wiki/Harrington_Emerson.

[14] Eastman Kodak Co., Sección de Factores Humanos, Ergonomics Design for People at Work,

Nueva York, Van Nostrand Reinhold, 1983.

[15] OSHA – http://www.osha.gov/

28



CAPÍTULO 2

ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA DE LA

EMPRESA

29



2.1.- Generalidades

En un país en constante cambio, de libre competencia, con empresas trasnacionales apoderándose

del mercado en todas direcciones, el esfuerzo es importante para poder competir. Grupo Industrial

GM empresa mexicana que se encuentra en el momento oportuno de reestructuración de su proceso

de producción, será tomada como punto de referencia para realizar está investigación. Actualmente

esta, se encuentra en el punto máximo de su capacidad, con una necesidad imperante de entrar a la

etapa de modernización. Esta problemática requiere de la participación de otros recursos

mencionados con anterioridad en el Capítulo 1 y de los que se habran de seleccionar para

anteponerse a las necesidades de dicha empresa, a través de realizar este estudio. En este caso, para

el departamento de producción, se podrá definir la permanencia de GIGM ante la competencia en

dirección de una mejora continua. Al realizar el estudio propuesto de su problemática, de su

proceso, del método actual de trabajo, de su administración se podrá ver claramente, porque

algunas de las empresas en estas condiciones sucumben. Por el contrario, es lo que han tenido que

hacer algunas empresas para trascender este punto, y poder permanecer en la competencia con

esperanza de desarrollo y crecimiento industrial.

2.2.- Descripción de la empresa

Grupo Industrial GM es una empresa mexicana fundada el 22 de septiembre de 1987, en régimen

de Sociedad Anónima de Capital Variable. Con domicilio en carretera Lago de Guadalupe número

95, en la colonia de San Mateo Tecoloapan, municipio de Atizapan de Zaragoza, Estado de

México.

Esta empresa metalmecánica, su principal actividad es la manufactura de equipo de bombeo tipo

horizontal, inatascable, caja partida, motobomba, turbina vertical, propela, magmas. Asímismo, de

accesorios, dispositivos de montaje, transmisión de movimiento, etc.

2.3.- Datos generales de la empresa

GRUPO INDUSTRIAL GM, S.A. DE C.V.

Carretera Lago de Guadalupe No. 95

30



San Mateo Tecoloapan, Atizapan de Zaragoza

Estado de México

TEL. 5305-1999, 5305-2003 y 530

RFC: GIG – 870922 – EK7

Acta Constitutiva No. 78211/1481, del 18 de septiembre. De 1987.

En la Figura 2.1 se muestra la localización de GIGM.

Ventajas de ubicación.

•Mano de obra a bajo sueldos.

•Manejo de maquinaria pesada.

•Colinda con vías de acceso a carretera (foráneo donde se distribuye el producto).

•Zona industrial para compra de materias primas.

Figura 2.1.- Ubicación del Grupo Industrial GM

31



2.4.- Organigrama general de GIGM

Descripción del organigrama

•Dirección General y Gerencia de Operaciones: actualmente es el dueño, supervisa a los

trabajadores, cualquier decisión está bajo su responsabilidad, cotiza equipos, se encarga de

la mercadotecnia, responsable del laboratorio, permisos y otros más de menor importancia.

•Gerente de Ventas: se encarga de vender y promocionar el producto.

•Gerencia de Aseguramiento de la Calidad: su responsabilidad es la de atender a la mejora

continua, con cursos y nuevas técnicas de trabajo.

•Gerencia Administrativa: es responsable de la administración económica de la empresa,

salarios, gastos que genera la empresa y actualmente la reestructuración de la misma.

•Secretaria: auxiliar del Gerente General en trámites, comunicaciones etc.

•Staff Operativo:

•Soporte de Servicio a Clientes: atención al cliente

•Supervisor Fundición: supervisa y organiza al personal del departamento de fundición.

•Supervisor de ensamble: supervisa y organiza al personal del departamento de ensamble.

•Planeación y control de la producción: planea, supervisa, es responsable de requerir

materiales, controla la producción y es responsable del departamento de maquinado.

•Ventas:

•Inspector de calidad: verificar que las piezas maquinadas tengan las dimensiones

requeridas por un plano.

•Ing. del producto: verificar que los planos estén en condiciones de ser utilizados así como

de los cambios que pueda tener alguno por requerimiento del cliente.

•Jefe de laboratorio: verificar que las pruebas realizadas a los equipos llenen todos los

requisitos de venta.

•Vendedores:

32



Figura 2.2.- Organigrama actual del Grupo Industrial GM

La Figura 2.3 muestra la distribución actual de toda la fábrica, por departamentos y la distribución

actual de la línea de producción en el departamento de maquinado.

DIRECCIÓN GENERAL

GERENTE DE VENTAS

GERENCIA DE ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD

GERENCIA ADMINISTRATIVA

GERENCIA DE

OPERACIONES

PLANEACIÓN Y

CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN

INSPECTOR DE LA

CALIDAD

JEFE DE LABORATORIO

STAFF OPERATIVO

VENTAS

SUPERVISOR DE ENSAMBLE

INGENIERÍA DEL PRODUCTO

VENDEDORES

SECRETARIA

SUPERVISOR DE

FUNDICIÓN

SOPORTE DE SERVICIO A

CLIENTES

33



Figura 2.3.- Distribución de la fábrica.

34



Figura 2.4.- Distribución de las máquinas del departamento de producción.

35



2.5.- Recursos humanos

El personal con que se cuenta para el área de manufactura y para el que se concentrará el estudio,

son los siguientes:

•Coordinador y planeador de la producción

•Activador de la producción

•Supervisores del control de la calidad

•Torneros

•Ayudantes Generales

2.5.1.- Responsable del control de la producción

Los conocimientos académicos con los que cuenta el responsable de este departamento son a nivel

preparatorio, el conocimiento adquirido en sistemas de producción, es la experiencia laboral de

muchos años como supervisor en planta de producción. Dentro de GIGM es responsable de

planear, controlar y administrar la producción además de requirir materiales como de supervisar el

personal obrero.

2.5.2.- Activador de la producción

La preparación académica, es a nivel profesional y su experiencia, es sólo teórica apoyado por la

experiencia del responsable del control de la producción. Este se encarga, después de haber

obtenido la instrucción del control de la producción, de suministrar a las máquinas, las materias

primas, planos y algunas instrucciones no mayores. Así como, del seguimiento de cada una de las

piezas durante su proceso de maquinado hasta su término, reubicar las piezas en el departamento de

almacén o de ensamble según sea el caso.

2.5.3.- Supervisores de control de la calidad

La preparación en conocimientos es a nivel técnico, 2 de ellos con mucha experiencia de años en

medición de piezas y estudios alternos de metrología. Este personal está constituido por tres

personas, estas se encargan, después de que una pieza es terminada en alguna operación de

maquinado, de verificar que las dimensiones de la pieza correspondan a las especificaciones

36



requeridas por un plano de fabricación, utilizan diferentes instrumentos de medición como son;

calibradores de diferentes legibilidades, micrómetros y algunos otros instrumentos más, de esta

manera se califica si una pieza continuará en su proceso o no, de lo contrario serán rechazadas o se

tomarán otros criterios de aceptación y rechazo.

2.5.4.- Torneros

La preparación de este personal es a nivel técnico en Maquinas y Herramientas ya que las máquinas

que se utilizan son tornos de diferentes capacidades, convencionales y CNC. Una de las grandes

aportaciones para que GIGM tenga gran presencia en el mercado de la producción de equipos de

bombeo son su personal de producción, y esto depende directamente de las grandes habilidades que

tienen estos en la manufactura de piezas de fundición y aceros varios para el arranque de viruta.

2.5.6.-Ayudantes generales

Para esta labor no se requiere de preparación, sus actividades son la de auxiliar al activador de la

producción con el movimiento de materiales, seguimiento de piezas, limpieza de la planta y de las

máquinas.

2.6.- Equipos de Producción (Máquinas y herramientas)

El equipo con el que cuenta GIGM, para darle vida y forma a las materias primas de fundición y

metales varios, como flechas y barras huecas son; tornos de diferentes capacidades, fresadoras,

taladros de banco, machueladoras, mandrinadoras, cortadoras de metal, soldadoras eléctricas,

equipo de autógena, esmeriles, herramientas del tipo de arranque de viruta etc. Para hacer nuestro

análisis en el caso de las máquinas y algunos de los equipos utilizados en GIGM, es importante

hacer una descripción del alcance de cada una de las máquinas que se mostraran a continuación:

2.6.1.- Equipos con los que se cuenta GM:

La Figura 2.4 muestra una máquina de las 2 mandrinadoras con las que se cuenta, se utilizan para

maquinar piezas con geometrías complejas. Donde el movimiento de corte lo tiene la herramienta

37



y el arranque de viruta para piezas grandes. Por ejemplo; careado de bridas de una carcasa,

dimensiones dentro de una carcasa, los tiempos de maquinar para cada carcasa o voluta difieren por

sus dimensiones y material, estas carcasas, volutas y cabezales son en bronce, Hierro gris, aceros

Inoxidables, cromoduro (CDU4), el funcionamiento mecánico se encuentra en óptimas

condiciones.

Figura 2.4.- Máquina Mandriladora [Grupo Industrial GM]

En la Figura 2.5 se muestra un Torno Vertical, donde se maquinan piezas como tazones, carcasas,

volutas, cabezales, impulsores en sus primeras 2 operaciones, con pesos hasta de 600 kg, todos, de

dimensiones en volteo de hasta 47”. Este torno tiene una variación de 5 milésimas en corte de

diámetros con longitudes largas el funcionamiento mecánico es optimo.

38



Figura 2.5.- Torno Vertical [Grupo Industrial GM]

La Figura 2.6 muestra la imagen de 1 de 3 tornos paralelos para hacer flechas principalmente, como

para maquinar también piezas de tolerancias muy cerradas, se maquinan flechas hasta de

4” de diámetro y longitud de 54” en el caso de ser flechas que menores de 2 ½” pueden ser hasta

de 120” de longitud por el paso de flecha, en diámetros mas grandes solo se pueden maquinar

flechas que no pasen de 85” de longitud, el volteo es de 13”.

Figura 2.6.- Torno Paralelo [Grupo Industrial GM]

39



La Figura 2.7 muestra la fotografía de otro de los tornos paralelos para longitudes grandes como

diámetros de flechas de 2.5” y tubos hasta de 18” de diámetro, algunas volutas son maquinadas si

están dentro del volteo de la máquina de hasta 32”, del centro del cabezal a la bancada de 15”, en

este torno las variaciones en sus medidas de corte son grandes en longitudes largas, da algunas

medidas de tolerancias cerradas en longitudes cortas, su bancada se encuentra muy trabajada.


La Figura 2.8 muestra la fotografía de otro torno paralelo donde no se pueden hacer flechas porque

la bancada está muy trabajada solo se maquinan algunas piezas pequeñas sin longitudes largas solo

hasta 4” y 5” por la variación del corte hasta 20 milésimas de diferencia entre punta y punta por

esta razón este torno solo se le atribuyen piezas pequeñas con longitudes pequeñas, la velocidad de

producción en piezas terminadas depende de la habilidad de tornero para manejar la máquina y

sacarle la mayor eficiencia.

.

40




La Figura 2.9 muestra 1 de los dos Tornos Revolver donde se maquinan piezas pequeñas y

longitudes por lo regular de 15” a 20”, por el desgaste de la bancada en longitudes de 5” en

adelante, entre punta y punta el diámetro varia de 5 a 10 milésimas.

Figura 2.9.- Torno Revolver [Grupo Industrial GM]

La Figura 2.10 muestra uno de los dos Tornos Revolver para piezas más pesadas donde solo se

pueden realizar primeras operaciones ya que en el Shuck una de las mordazas no ajusta en el

apriete, además su bancada ya tiene cierto desgaste que límita hacer arranque de viruta de

presiciones cerradas, una vez que una pieza es movida para tratar de hacer una segunda operación

41



en este torno no se puede volver a centrar la pieza, tiene un volteo de 27”. Se utilizan algunos

dispositivos para segundas operaciones en el caso para tazones.

Figura 2.10.- Torno Revolver [Grupo Industrial GM]

La Figura 2.11 muestra un Torno paralelo para tubería de 24” de diámetro, con volteo de 51”, la

velocidad depende del tornero porque, no le funcionan los automáticos todo avance de la

portaherramienta para arranque de viruta es manual.

42




La Figura 2.12 muestra un cepillo para hacer cuñeros de impulsores y trinquetes por la falta de

existencia de herramientas, se tiene que hacer varias maniobras durante el maquinado para que los

cuñeros puedan quedar perpendiculares al plano de referencia de la máquina.

Figura 2.12.- Cepillo [Grupo Industrial GM]

43



La Figura 2.13 muestra una fresadora con la que cuenta GM tiene algunos detalles de funcionalidad

donde existe una variación en el pistillo de avance, no sirve uno de los automáticos y la velocidad

de trabajo es lenta por lo antes mencionado.

Figura 2.13.- Fresadora [Grupo Industrial GM]

La Figura 2.14 muestra uno de los dos tonos CNC con los que cuenta GM, estos funcionan 100%

Figura 2.14.- CNC [Grupo Industrial GM]

44



2.7.- Artículo que se produce

En esta planta metalmecánica, su principal actividad es la manufactura de equipos de bombeo del

tipo horizontal, inatascable, caja partida, motobomba, turbina vertical, propela, magmas. Asímismo,

de accesorios, dispositivos de montaje, transmisión de movimiento, etc. Los elementos que

componen un equipo de bombeo y que se maquinan en GIGM son, impulsores, flechas, bridas,

portachumaceras, anillos de impulsor y de carcaza, tazones, cabezales, cajas de empaque etc., en

materiales como: Bronce estandar, Bronces especiales, Bronce aluminio, Hierro gris, acero

inoxidable 304-416-316, cromoduro y algunos otros de menores requerimientos.

2.7.1.- Bomba turbina vertical

Estos equipos son utilizados para sistemas de recirculación, enfriamiento, contra incendio, aire

acondicionado entre otros (Figura 2.15). Su fabricación es de pasos múltiples, impulsor semiabierto

y cerrado, columna de transmisión, cabezal de descarga, con capacidades desde 50 hasta 18000

gpm. Con cargas dinámicas de 2 hasta 1875 ft.

Estas bombas se fabrican en diferentes metalurgias como son: Hierro gris, Bronce, Hierro nodular,

aceros inoxidables, ebritte HC600 y CD4MCU

Figura 2.15.- Bomba turbina vertical [Grupo Industrial GM]

45



2.7.2.-Bomba sumergible tipo turbina vertical

Actualmente las bombas sumergibles nos han brindado el beneficio de una fácil instalación a menor

costo permitiendo satisfacer los múltiples requerimientos, teniendo varias aplicaciones como son; el

agrícola, agua potable, alcantarillado, tratamiento de aguas, hospitales, hoteles, clubs, cría de

ganado etcétera (Figura 2.16).

Figura 2.16.- Bomba sumergible tipo turbina vertical [Grupo Industrial GM]

Su fabricación es de 122 gpm. Con una carga total dinámica desde 50 a 714 pies y nos adecuamos a

los materiales de construcción según necesidades. Cumpliendo con los valores mínimos de

eficiencia energética que debe cumplir el conjunto bomba-motor de la norma oficial mexicana.

Estas bombas se fabrican en diferentes metalurgias como son: Hierro gris, bronce, hierro nodular,

aceros inoxidables, ebritte HC600 y CD4MCU.

2.7.3.-Bomba propeller de flujo mixto y axial

La aplicación fundamental de la bomba propeller es para manejo de aguas ya que su diseño le

permite manejar sólidos en suspensión de diámetros considerables permitiendo ofrecer respuesta

las múltiples necesidades de bombeo como son (Figura 2.17):

Manejo de aguas negras, Pluviales, Desagües,

Materiales de Fabricación

Aceros inoxidables, ebritte HC600 y CD4MCU.

46



Figura 2.17.- Bomba propeller de flujo mixto y axial [Grupo Industrial GM]

2.7.4.-Bomba vortex

Sus capacidades son desde 300 hasta 2600 gpm. Con carga de 60 a 140 pies, se pueden fabricar con

sello mecánico y/o sello hidráulico (Figura 2.18).

Estas bombas se fabrican en horizontal o verticalizada con impulsor inatascable para manejo de:

Sólidos hasta 5” de diámetro, Lodos, Fibras, etc.

Se fabrican en diferentes metalurgias como son:

Hierro gris, bronce, hierro nodular, aceros inoxidables, ebritte HC600 y CD4MCU.

Figura 2.18.- Bomba vortex [Grupo Industrial GM]

47



2.7.5.-Bomba magma

Bomba maquinada 100% con registros de 0.002 ( de tolerancia entre machos y hembras, con

baleros protegidos para mantener alineado el elemento rotativo y absorber cargas axiales así como

radiales, equipado con sellos mecánicos o empaquetaduras (Figura 2.19).

El elemento rotativo está montado sobre chumaceras encajonadas con venas internas construidas en

materiales para alta fricción.

Para gastos de 150 a 300gpm. Y alturas de 100 a 150fts.

Figura 2.19.- Bomba magma [Grupo Industrial GM]

2.7.6.-Bomba caja partida

Su fabricación es de un impulsor y de doble impulsor, las capacidades es de 75gpm. Hasta

9000gpm. Con carga dinámica total de 40 a 1100 pies (Figura 2.20). Estas bombas se fabrican en

diferentes metalurgias como son: Hierro gris, Bronce, Hierro nodular, aceros inoxidables, ebritte

HC600 y CD4MCU.

48



Figura 2.20.- Bomba caja partida [Grupo Industrial GM]

2.7.7.-Bomba centrifuga horizontal ANSI

Se fabrican con un impulsor semi-abierto desde una capacidad de 100gpm. Hasta 3000gpm con una

carga desde 3ft hasta 600ft (Figura 2.21). Estas bombas se fabrican en diferentes metalurgias como

son: Hierro gris, Hierro al alto níquel, Bronce, Hierro nodular, aceros inoxidables, ebritte HC600 y

CD4MCU.

Figura 2.21.- Bomba centrífuga horizontal ANSI [Grupo Industrial GM]

49



2.7.8.-Bomba de vacio

La bomba de vació de anillo líquido de doble impulsor cuenta con capacidades de 20 a 29 pulgadas

Hg. de vació; la capacidad de aire enrarecido es de 950/pcm (Figura 2.22). Estas bombas se

fabrican en diferentes metalurgias como son: Hierro gris, Hierro nodular, acero bajo al Carbón,

aceros como son: 300, 400, etc.

Figura 2.22.- Bomba de vacio [Grupo Industrial GM]

2.7.9.-Reductor de velocidad horizontal

La potencia se basa en un límite de elevación de temperatura de 40° C sobre la temperatura

ambiente (Figura 2.23).

La potencia establecida garantiza la 24 hrs. Diarias en perfecta uniformidad la carga sin choques

para dar al reductor un mínimo de vida de 18000hrs.

La carga uniforme está calculada para que no haya ninguna fluctuación rápida ni arranques

frecuentes, como ejemplo:

Ligeras sobrecargas en el arranque, Pocos intervalos y Vibraciones de 1.5 a 3 milésimas.

50



Figura 2.23.- Reductor de velocidad horizontal [Grupo Industrial GM]

2.7.10.-Bomba de sellado hidráulico

Líneas CFHA-CFCH fabricada con descarga de 2” a 8”, con impulsor cerrado para capacidades de

75 hasta 3000gpm, sus cargas totales dinámicas van de 40 hasta 26° C (Figura 2.24). Materiales de

construcción: Hierro gris, aceros al alto Cromo como el ebritte y CD4MCU, Ni resist y carpenter

20, Aceros aleados S400-S300 a 317, Aceros al manganeso, Bronces especiales, Acero WCB 1030.

Figura 2.24.- Bomba de sellado hidráulico [Grupo Industrial GM]

51



2.8.- Problemática de la producción

2.8.1.- Control de la producción

Este departamento, sólo es manejado por una pesona y no se tiene un método o técnica a seguir, por

todas las razones estudiadas a través de la evolución de la Ingeniería industrial se puede encontrar

ciertos aspectos a considerar que afectan a este departamento, como lo son, la sobrecarga de

responsabilidades, esto obstruye la atención directa a la producción.

2.8.2.- Planteamiento del problema

Los problemas que enfrenta GIGM son, retraso del producto terminado, es innevitable una

reestructuración del proceso actual, de acuerdo a una planeación empírica es visible una

desatención a la mejora continua. Se sabe de la problemática que agobia la optimización de la

producción y se convierte en una constante que marca el rumbo u objetivo que es la entrega de

equipos en fechas y tiempos determinados.

Varios factores no considerados minuciosamente afectan, limitan y engrandecen el TIEMPO DE

ENTREGA DE EQUIPOS, POR ESTA RAZÓN EL COSTO QUE ESTE GENERA ES MUY

ALTO, ADEMÁS QUE EL TIEMPO DE MAQUINADO Y El TIEMPO DE OPERADOR

PERDIDO SE TIENE QUE RECUPERAR, el proceso actual requiere urgentemente de un estudio

minucioso para una posible reestructuración.

Uno de los problemas antes mencionado son, la planeación de la producción y que se refiere a

como se realizará el trabajo, los momentos en que se realizará, el tiempo determinado en que

deberá ser terminado, la entrega de la materia prima que se fabrica dentro de la misma empresa y la

compra de las materias primas, nunca se sabe del momento o fechas oportunas de esos momentos.

Otra de las situaciones que afectan al retraso del producto terminado, son que; también se realizan

trabajos de reparación de equipos de bombeo, para los que no existe una planeación, de en qué

momento deberá ser realizado el trabajo, sino, como se van requiriendo las piezas dañadas

52



se realiza el trabajo e interrumpe el proceso de algunos elementos de un equipo programado para

realizar estos trabajos, requeridos por el departamento de ensamble, con el fin de atender a sus

necesidades y como resultado retrasa la entrega de una orden de producción.

Como se puede observar, se pierde siempre un orden al no tener una planeación, el tiempo de

entrega sumado a los retrasos de materia prima y las piezas de reparación desemboca en órdenes

de producción encimadas sin poder darle termino alguna de ellas, y con las máquinas saturadas.

Otra de las situaciones que afectan la optimización de la producción. Es que, no están delimitados

los cargos, es importante que los deberes de cargo estén bien definidos con el firme propósito de

que cada elemento que interfiere en el proceso de producción se especialice en una sola situación.

Y que por necesidad GIGM se ha convertido en una empresa mediana en crecimiento, y ha dejado

de ser un taller familiar por lo que no se puede tener el control de todos los departamentos (en el

caso del personal), ya que se cuenta con más de 100 empleados. Para esto, se cuenta con personal

capacitado para desarrollar ciertas responsabilidades, estos actualmente se encuentran a expensas

de las instrucciones del Gerente General, actualmente este tiene el control y este personal se

mantiene a reserva del dueño.

Al no contar con un estudio del trabajo, con una estandarización de los maquinados, con un estudio

de tiempos y movimientos, con la ubicación ideal de cada una de las máquinas. Esto lleva a que las

piezas para maquinar al pasar de una operación a otra se tengan que recorrer distancias largas y

constantemente hay un cruzamiento de materiales. Lo que da como resultado, que haya tiempos

perdidos en el seguimiento de las piezas, existe un cruzamiento entre operaciones y no sabe que

operación es la siguiente. Esto afecta al proceso de maquinado de una pieza ya que los materiales a

veces se encuentran reubicados equivocadamente.

Es una incertidumbre y preocupación constante, por parte de los obreros, de las condiciones con las

que se trabaja, esto deriva en un desenvolvimiento laboral disminuido.

53



La motivación personal y monetaria son aspectos importantes a considerar para el buen ambiente

de trabajo. Como tener las herramientas de trabajo más elementales, condiciones sanitarias y de luz,

que hasta el momento son precariamente abastecidas y esto interviene directamente en el estado

anímico del obrero.

2.8.3.- Proceso actual

El proceso actual de trabajo utilizado en GIGM, se efectúa por órdenes de producción realizada por

el departamento de ventas, donde todos los datos de un equipo a fabricar son dados por el cliente o

sólo recibe asesoría de los técnicos para la mejor opción de compra de un equipo. Recibida la

orden, esta se transmite al control de la producción, donde una sola persona hace los requerimientos

de materiales al departamento de compras o sea el caso al departamento de fundición (sin un

procedimiento a seguir, sólo se va directamente con él encargado del área y con una lista de

requerimientos). El curso de maquinado de la planta es constante, sin embargo, a falta de una

planeación diseñada con anticipación, se hecha mano de las materias primas existentes en almacén

que por alguna circunstancia sin una orden de producción previamente requerida se tienen, todo

esto lleva a que exista un descontrol de todas las personas que participan en el proceso, ya sea

supervisores del control de la calidad, encargado del movimiento de materiales etc. no saben de la

existencia de ciertas piezas a maquinar y para que orden son, solo se dedican a verificar que las

piezas a maquinar tengan las dimensiones requeridas por un plano y a dar seguimiento de estas,

como consecuencia de esto al entrar un equipo a maquinado y del que no se sabe de la fecha de

entrega y de la existencia de las materias primas no se tiene un orden de las prioridades de un

equipo por maquinar y los momentos de maquinado no existen. Cuando no se tienen las materias

primas completas para un equipo, mientras se maquinan algunas, los demás espacios de tiempo de

maquinado se tiende a ocuparlos para maquinados de piezas de stock, para entregar un equipo al

departamento de ensamble es incompleto porque unas piezas son terminadas antes que otras sin

identificar los cuellos de botella y tiempos de terminado. Siempre con la incertidumbre de cuando

llegarán las materias primas para completar un equipo, de la misma manera cuando llegan, ahora,

se tendrá que esperar que las máquinas estén libres para realizar el trabajo.

54



Los espacios de tiempo de maquinado también son ocupados y tienen mayor prioridad cuando un

equipo se está ensamblando, reparaciones o equipos nuevos que por alguna circunstancia no

ensamblan y se tengan que remaquinar, esto exige que le sea realizado el trabajo en el momento.

Esto conlleva, a que también las piezas de una orden se retrase, aunque estos errores de medición

han existido siempre este departamento no hace un esfuerzo por trabajar con planos sino que

trabaja empíricamente, sin hacer una corrección en los errores de maquinado en los planos de

fabricación. Estos errores son repetitivos y nuevamente los tiempos muertos entre pieza y pieza, y

preparación para la realización de un trabajo se elevan.

Por otro lado, el único dato de producción que se tiene para una pieza a maquinar es un plano, sin

tener una hoja de proceso por lo que las piezas duran mucho tiempo paradas en su lugar de una

primera operación, sin tener certeza de que proceso sigue o si tiene alguna prioridad porque el que

absorbe toda la situación es el encargado del control de la producción. Aunque se trata de darle

seguimiento a cada una de las piezas para que su proceso sea el óptimo, las piezas se van

cambiando de proceso con ayuda de los supervisores de calidad en conjunto con los encargados de

movimiento de material a pesar que se trata de darle seguimiento empíricamente los tiempos

muertos de las máquinas son muchos y el retraso es mayor sin saber en ocasiones que destino tiene

cada una de las piezas si tienen orden de producción o no. Esto hace que se crea cierta

incertidumbre del proceso que se está utilizando, porque no existe realmente un proceso, una

dirección, conjunto con las ubicaciones de las máquinas los trayectos largos de transporte de

materias primas sin llegar a tiempo y las ordenes de producción de las que sólo el encargado del

control de la producción conoce. Sin conocimiento alguno de los sistemas de producción todo esto

hace que el costo de un equipo en proceso de producción sea muy alto y la utilidad sea menor.

55



2.9.- Sumario

En este capítulo se analizó la problemática que tiene Grupo Industrial GM, de las capacidades de su

personal, de las capacidades de las máquinas, de la preparación de su personal y todo con lo que

cuenta GIGM para desarrollar su proceso de producción, para encontrar los puntos que

pueden ser corregidos y por lo tanto, los posibles obstáculos para el desarrollo y crecimiento de

GIGM.

En el siguiente capítulo deberán determinarse los medios, técnicas e información, así como

herramientas que se podrían utilizar para encontrar como mejorar los medios de producción con los

que trabaja GIGM.

56



CAPÍTULO 3

MARCO TEÓRICO

RELACIONADO CON LOS CONCEPTOS DE

ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

57



3.1.- Generalidades

Actualmente, la mayor parte de los negocios e industrias, se ha visto en la necesidad de

reestructurar y disminuir el tamaño de sus empresas. Lo anterior se realiza con el objetivo de operar

con mayor efectividad en un mundo cada vez más competitivo. Con más intensidad que nunca, se

aplican la reducción de costos y el mejoramiento de la calidad mediante una mayor productividad.

También es crítico el análisis de todas las componentes del negocio que no contribuyen a su

rentabilidad. La sección de producción de una industria puede llamarse su corazón; si la actividad

de esta área se interrumpe, toda la industria deja de ser productiva. El departamento de producción

incluye actividades de Ingeniería de métodos, estándares de estudio de tiempos y diseño del trabajo.

Por lo tanto, ofrece a los profesionales y técnicos recién egresados, uno de los campos de acción

más satisfactorios.

El departamento de producción se fundamenta en ordenar y controlar el material para producir. Así

como; determina la secuencia de operaciones, inspecciones y métodos, solicita herramientas, asigna

valores de tiempos, programa, despacha y da seguimiento al trabajo y mantiene satisfechos a los

clientes con la entrega oportuna de productos de calidad. La capacitación en este campo muestra

como se efectúa la producción, donde se lleva a cabo, cuando se realiza y cuánto tarda. Los

conocimientos en este campo serán invaluables, ya sea que el objetivo personal en la última

instancia sea ventas, producción y costos.

Si el departamento de producción se considera el corazón de una industria, la actividad de métodos,

estándares y diseño del trabajo es el corazón del grupo de producción. Aquí, más que en cualquier

otra parte, las personas determinan si el producto se fabricará de manera competitiva. Es aquí,

donde se utiliza la iniciativa y el ingenio para desarrollar herramientas eficientes, relaciones entre el

trabajador y la máquina, y estaciones de trabajo para nuevos productos, con antelación a la

producción, para asegurar que el producto supere la prueba que impone una competencia fuerte. Es

aquí donde se usa la creatividad para mejorar los métodos y productos existentes a fin de ayudar a

la compañía a alcanzar el liderazgo con su línea de productos. Con esta actividad pueden

mantenerse buenas relaciones laborales a través del establecimiento de estándares de trabajo justos,

o puede ser un obstáculo si se establecen tasas injustas [1].

58



El trabajo de métodos, estándares y diseño del trabajo ofrece retos reales. Todas las industrias con

personal competente de Ingeniería, administración de negocios, relaciones industriales, supervisión

con capacitación específica u psicología aplicada que usan técnicas de métodos, estándares y diseño

del trabajo, estarán mucho mejor equipadas para enfrentarse a la competencia y operar con

ganancias [2].

El objetivo del gerente de producción, es fabricar un producto de calidad, a tiempo al menor

costo posible, con una inversión de capital mínima y una satisfacción de los empleados máxima.

El trabajo central del gerente de confiabilidad, y control de calidad es cumplir con las

especificaciones de ingeniería y satisfacer al cliente con el nivel de calidad y confiabilidad del

producto durante su vida útil esperada.

El gerente del control de producción, está interesado sobre todo en establecer y seguir un

programa de producción con la debida consideración de las necesidades del cliente y de la

obtención de economías favorables que pueden lograrse con una programación minuciosa.

El gerente de métodos, estándares y diseño del trabajo, se ocupa de obtener la combinación del

menor costo de producción posible y la mayor satisfacción del empleado sin sacrificar la seguridad

en el lugar de trabajo.

El gerente de mantenimiento, debe centrarse en minimizar el tiempo de fallas en el proceso

debido a descomposturas y reparaciones no programadas.

La Figura 3.1 ilustra la relación entre el gerente del departamento de métodos, estándares y diseño

del trabajo, el personal y la línea de departamentos que dependen del gerente general. (Así es como

indica la Teoría, que debe ser el proyecto en la administración de las organizaciones) [3].

59



Figura 3.1.- Organigrama típico que muestra la influencia de las actividades de métodos,

estándares y diseño del trabajo en la operación de la empresa [4].

a) El costo está determinado principalmente por los métodos de fabricación.

b) Los estándares de tiempo son las bases de los costos estándar.

c) Los estándares (directos e indirectos) proporcionan las bases para medir el desempeño de los departamentos de

producción.

d) El tiempo es común denominador para comparar equipos y suministros competitivos.

e) Se mantienen las buenas relaciones laborales con estándares equitativos y un entorno de trabajo seguro.

f) El diseño de métodos y procesos tiene una gran influencia en el diseño de productos.

g) Los estándares establecen las bases del mantenimiento preventivo.

h) Los estándares aseguran la calidad.

i) La programación se basa en los estándares de tiempo.

j) Los métodos estándares y diseño del trabajo indican cómo y en qué tiempo se hará el trabajo.

Gerente de métodos, estándares y

Departamentos de producción

Gerente de mantenimiento

Gerente de control de producción

Contralor Ingeniero en jefe

Gerente de relaciones industriales

Gerente de compras

Gerente de producción

Gerente de ventas

Gerente general

Gerente de confiabilidad y control de la

A B C D E F

HJG

I

60



La Figura 3.2 ilustra la oportunidad de reducir el tiempo de producción mediante la aplicación de

ingeniería de métodos y estudio de tiempos.

Figura.3.2.- Oportunidades de ahorro con la aplicación de ingeniería de métodos y estudio de

tiempos [5].

Tiempo Contenido

total de total de

operación trabajo

en las

condiciones

existentes

o en las

futuras,

cuando no

se utiliza

ingeniería de

métodos,

estándares y

diseño del

trabajo

Tiempo

total

inefectivo

Meta de métodos estándares y diseño del trabajo

Oportuni-nidad de ahorro mediante la ingeniería de métodos, estándares y diseño del trabajo

1

2

3

4

Contenido mínimo trabajo del producto Contenido de trabajo adicional por defectos en diseño o en especificaciones de producto, incluyendo las especificaciones de material, geometría, tolerancias y acabado Contenido de trabajo agregado por diseño del trabajo o métodos de fabricación u operación ineficientes, incluyendo preparaciones, herramientas, condiciones de trabajo, distribución de planta y economía de movimientos Tiempo adicional por deficiencias de administración, que incluyen mala planeación, material defectuoso, mal control de inventarios de herramientas, programación y supervisión débiles, y falta de instrucción y capacitación

Tiempo adicional por ineficiencias del trabajador, causadas por trabajo a ritmo menor que el normal y uso excesivo de holguras o suplemento

61



3.2.- Alcance de los métodos y estándares

La Ingeniería de Métodos incluye diseñar, crear y seleccionar los mejores métodos, procesos,

herramientas, equipo y habilidades de manufactura para fabricar un producto basado en planos y

especificaciones desarrollados en la sección de Ingeniería del producto. Cuando el mejor método

interactúa con las mejores habilidades disponibles, surge una relación máquina-trabajador eficiente.

Es también responsabilidad y la importancia de dar seguimiento para asegurar que:

a) Se cumplen los estándares predeterminados.

b) Los trabajadores tienen una compensación adecuada por producción, habilidades,

responsabilidades y experiencias.

c) Los trabajadores están satisfechos con su trabajo.

El procedimiento global incluye: definir el problema; desglosar el trabajo en operaciones; analizar

cada operación para determinar los procedimientos de manufactura más económicos para la

cantidad dada, con la debida consideración de la seguridad del operario y su interés en el trabajo;

aplicar los valores de tiempo adecuados, y después dar seguimiento para verificar que opera el

método prescrito. Oportunidades de ahorro con la aplicación de ingeniería de métodos y estudio de

tiempos [2].

3.3.- Ingeniería de métodos

Los términos de análisis de operaciones, diseño y simplificación del trabajo, ingeniería de métodos

y reingeniería corporativa, se usan con frecuencia como sinónimos. En muchos casos, se refieren a

una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo disminuir el costo por unidad de

producción, dicho en otras palabras, mejoramiento de la productividad. Sin embargo, la ingeniería

de métodos implica el análisis en dos momentos diferentes de la historia de un producto. Primero,

el ingeniero de métodos es responsable de diseñar y desarrollar los diversos centros de trabajo en

donde se fabricara el producto. Segundo, ese Ingeniero debe estudiar de manera continua los

centros de trabajo para una mejor manera de fabricar el producto y aumentar su calidad. En los

últimos años, se ha dado el nombre de reingeniería corporativa a este segundo análisis.

62



En el sentido, se reconoce que un negocio debe introducir cambios si quiere seguir operando con

ganancias.

Así, una opción sería introducir cambios fuera del área de manufactura. A menudo se logra

incrementar los márgenes de utilidad con cambios positivos en áreas como contabilidad,

administración de inventarios, planeación de requerimientos de materiales, logística y

administración de recursos humanos. La automatización de la información puede proporcionar

grandes mejoras en estas áreas. Cuanto más completo sea el estudio de métodos en las etapas de

planeación, menos necesidades habrá de estudios adicionales durante la vida del producto.

La Ingeniería de métodos incluye el uso de la capacidad tecnológica. Debido a su uso, las mejoras

en la productividad no tienen límite. La diferencia en la productividad obtenida con la innovación

tecnológica puede tener tal magnitud que los países desarrollados siempre podrán mantener su

productividad respecto a los países en desarrollo con salarios más bajos. Por lo tanto, la

investigación y el desarrollo (I&D) que conducen a nuevas tecnologías son esenciales para la

ingeniería de métodos. Los diez países con los gastos más altos en (I&D) por trabajador, según

informa la Organización de Desarrollo Industrial de Naciones Unidas (1985), son: Estados Unidos,

Suiza, Suecia, Países bajos, Alemania, Noruega, Francia, Israel, Bélgica y Japón. Estos países son

líderes en productividad. Si continúan dedicando recursos a la investigación y desarrollo, la

Ingeniería de métodos, a través de la innovación tecnológica, será un instrumento que apoye su

habilidad para proporcionar bienes y servicios de alto nivel. Los Ingenieros de métodos usan un

procedimiento sistemático para desarrollar el centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar

un servicio. Este procedimiento se resume de la siguiente manera [2].

1. Seleccionar el proyecto. Por lo común, los proyectos seleccionados representan ya sea

nuevos productos o productos existentes que tienen un alto costo de manufactura y pocas

ganancias. También, los productos que experimentan dificultades para mantener su calidad

y que tienen problemas de competitividad son proyectos lógicos para la ingeniería de

métodos.

63



2. Obtener y presentar los datos. Estos incluyen dibujos y especificaciones, requerimientos

de cantidad y de entrega, y proyecciones de la vida prevista del producto o servicio. Una

vez obtenida toda la información importante, se registra en forma ordenada para su estudio

y análisis. En este punto es muy útil en el desarrollo de diagramas de proceso.

3. Analizar los datos. Se usan los enfoques básicos del análisis de operaciones para decidir

que alternativa dará como resultado el mejor producto o servicio. Estos enfoques básicos

incluyen propósito de la operación, diseño de la parte, tolerancias y especificaciones,

materiales, proceso de manufactura, preparación y herramientas, condiciones de trabajo,

manejo de materiales, distribución de planta y diseño del trabajo.

4. Desarrollar el método ideal. Se selecciona el mejor procedimiento para cada operación,

inspección o transporte tomando en cuenta las restricciones asociadas con cada alternativa,

se incluye las implicaciones de productividad, ergonomía y seguridad e higiene.

5. Presentar y establecer el método. Debe explicarse con detalle el propósito del método a

los responsables de su operación y mantenimiento. Se consideran todos los detalles del

centro de trabajo para asegurar que el método propuesto proporcione los resultados

previstos.

6. Desarrollar un análisis del trabajo. Se realiza un análisis del método establecido para

asegurar que los operarios se seleccionan bien, se capacitaron y se les remunera como

corresponde.

7. Establecer tiempos estándar. Se establece un estándar justo para el método implantado.

64



8. Dar seguimiento al método. De manera periódica, se audita el método instalado para

determinar si la productividad y la calidad previstas son las obtenidas, si la proyección de

los costos fue correcta y si pueden hacerse nuevas mejoras.

La ingeniería de métodos es un escrutinio minucioso y sistemático de todas las operaciones directas

e indirectas, para encontrar mejoras que faciliten la realización del trabajo en términos de seguridad

y salud del trabajador, y permitir que se lleve a cabo en menos tiempo, con menor inversión por

unidad (es decir, con mayor rentabilidad) [2].

3.4.- Diseño del trabajo

Como parte del desarrollo o mantenimiento de un nuevo método, deben usarse los principios de

diseño del trabajo para ajustar la tarea y la estación de trabajo al operario, conforme a la

ergonomía. Por desgracia, casi siempre se olvidad del diseño del trabajo en la búsqueda de una

mayor productividad. Con mucha frecuencia, la sobre-simplificación de los procedimientos genera

trabajos repetitivos para los operarios, lo que a su vez aumenta la tasa de lesiones óseo musculares

relacionadas con el trabajo. Cualesquier incremento de la productividad y reducción de los costos

se anulan debido al aumento en los costos médicos y compensaciones al trabajador, en especial con

la creciente tendencia actual en el cuidado de la salud. En consecuencia, es necesario que el

Ingeniero de métodos incorpore los principios de diseño del trabajo en cualquier método nuevo, de

manera que no sólo sea productivo sino también seguro y que no cause lesiones al operador [6].

3.5.- Muestreo del trabajo

El muestreo del trabajo es una técnica usada para investigar las proporciones del tiempo total

dedicadas a las diversas actividades que constituyen una tarea o una situación de trabajo. Los

resultados del muestreo son efectivos para determinar: la utilización de máquinas y personal; los

suplementos aplicables a la tarea, y los estándares de producción. Aunque se puede obtener la

misma información con los procedimientos de estudio de tiempos y movimientos, el muestreo del

trabajo con frecuencia la proporciona más rápido y a mucho menor costo.

65



La teoría del muestreo de trabajo se basa en la ley fundamental de la probabilidad: en un momento

dado, en un evento puede estar presente o ausente. En la Ecuación 3.1 se muestra el valor de x

ocurrencias de un evento en n observaciones: [12].

3.1

Donde: P = probabilidad de una sola ocurrencia.

q = (1 – p) = probabilidad de una ausencia de ocurrencia.

N = número de observaciones.

La expresión de la desviación estándar 3.2

Donde: = desviación estándar de un porcentaje.

P = porcentaje verdadero de ocurrencia del elemento que se busca expresado

como decimal.

N = número total de observaciones aleatorias en la que se basa p.

Con base en el concepto del intervalo de confianza, considere el término , como límite

aceptable de error l con un error en el porcentaje de confianza (1 – œ) 100, donde:

3.2

Elevando al cuadrado ambos lados y despejando n se tiene:

3.4

Para una aplicación típica que usa un intervalo de confianza de 95%, es 1.96 y n se

convierte en.

3.5

Probabilidad de tiempos sin operación de una máquina.

3.6

Donde: p = probabilidad de que la máquina este sin operar.

66



q = probalilidad de que la máquina opere.

p + q = 1

Proporción observada de no operancia de máquina 3.7

i = 1, 2,3,……………., k

3.8

Proporción estimada de operancia de máquina, basada en un experimento de

muestreo de trabajo.

Al usar la aproximación normal, se hace

3.9

Para aproximar la distribución binomial, se usa la variable z como entrada para la distribución

normal y toma la siguiente forma:

3.10

Aunque en el caso práctico p no se conoce, se puede estimar a partir de y determinar el

intervalo dentro del que se encuentra p mediante los límites de confianza. Por ejemplo, si el

intervalo es definido por.

67



3.11

Y contiene a p en un 95% del tiempo [12].

3.6.- Objetivo de métodos, estándares y diseño del trabajo

Los objetivos principales de estas técnicas son: a) incrementar la productividad y la confiabilidad

del producto tomando en cuenta la seguridad y b) reducir el costo unitario, para producir más

bienes y servicios de calidad. La aptitud de producir más con menos redundara en más trabajos para

más personas por número mayor de horas por año. Sólo mediante la aplicación inteligente de los

principios de métodos, estándares y diseño del trabajo, podrán aumentar la planta productiva de

bienes y servicios, a la vez que se incrementa el potencial de compra de los consumidores. Al

seguir estos principios se puede minimizar el desempleo y los puestos eventuales, como

consecuencia, reducir la espiral del costo del apoyo económico a los no productivos.

Los corolarios de los objetivos principales son:

1. Minimizar el tiempo requerido para realizar tareas

2. La mejora continua de la calidad y confiabilidad de productos y servicios.

3. Conservar recursos y minimizar costos especificando los materiales directos e indirectos

más adecuados para la producción de bienes y servicios.

4. Considerar con cuidado la disponibilidad de energía.

5. Maximizar la seguridad, salud y bienestar de todos los empleados.

6. Producir con una preocupación creciente por la conservación del medio ambiente.

68



7. Seguir un programa humanitario de administración que redunde en el interés por el trabajo y

la satisfacción de cada empleado.

3.7.- Importancia de implantar métodos, estándares y diseño del trabajo.

La industria, los negocios y el gobierno están de acuerdo en la reserva potencial para el incremento

de la productividad, es la mayor esperanza para manejar la inflación y la competencia. El aspecto

más importante para aumentar la productividad es la aplicación continua de los principios de

métodos, estándares y diseño del trabajo. Sólo de esta manera podrá obtenerse mayor producción

de las personas y las máquinas [2].

3.8.- Diseño de la producción para una planta con las características de GIGM

Los sistemas de control de la producción difieren tanto, que no se puede describir todos; no

obstante, sí es posible describir algunos de los tipos aplicados comúnmente, aunque debemos

reconocer que son pocas las compañías a las que pueden adaptarse de manera perfecta. Sin

embargo, hay numerosas empresas que se prestan bastante bien al empleo de estos métodos. Para

una empresa que trabaja a base de órdenes de trabajo. La fabricación es será a base de lotes y nada

se hace en forma continua o permanente [1].

El siguiente método de trabajo podrá ser el ideal para las necesidades de GIGM

3.9.- Planeaciones (formulación de planes).

Todo trabajo de control de la producción futura se denomina planeación o formulación de planes.

Para los productos ensamblados, su iniciación es una orden de montaje de cierta cantidad de

unidades de cada producto. En las planeaciones es indispensable subdividir o desarrollar la orden

de cada tipo de productos ensamblados, creando centenares de órdenes de trabajo individuales que

necesita ejecutar la fabrica para hacer los productos. La subdivisión o desarrollo de una orden se

inicia con el rol maestro de materiales (la lista de piezas) que indica cuántas piezas de cada clase se

necesitan para una unidad del producto. Cuando las cantidades requeridas por unidad se multiplican

por las unidades de producto a fabricar, se tiene la lista de piezas requeridas.

69



Esta lista se convierte en orden de montaje al anotarse en ella el número de la orden y la fecha del

montaje (la semana o el mes). Una copia de esta orden se manda al sobrestante del departamento de

montaje para notificarle lo que tienen que hacer los operarios. Otra copia va al sobrestante del

almacén para avisarle que debe tener disponibles las piezas en una fecha determinada y entregarlas

al sitio del montaje. Hoy día, todas las órdenes las hacen generalmente las computadoras [7].

3.10.- Ordenes de producción de piezas sueltas.

Mientras el montaje mismo sea del futuro, el personal del control de la producción revisa esta lista

a la luz de las existencias de las piezas y de las que estén pérdidas. Si no se tienen el número

suficiente de la producción se pide que la fabriquen internamente más y solicita del departamento

de compras que consiga más, cuando deban comprarse. En este caso, también las computadoras

hacen la revisión y elaboran listas. Las computadoras también hacen los programas y determinan

las fechas. Por ejemplo, quienes formulan los planes los hacen en marzo para productos que la

fábrica ensamblará en agosto. Algunas piezas no se necesitan sino hasta agosto y en cambio otras

deberán estar disponibles a mediados de junio para poder colocarlas en los montajes que

posteriormente irán a submontajes más grandes, que luego irán a parar al producto final. La

computadora calcula todas las fechas programadas que se necesiten [7].

3.11.- Pedidos de materiales.

Antes de que puedan fabricarse las piezas, es indispensable conseguir las materias primas, para lo

cual la computadora calcula, partida por partida, las que sean necesarias. Esto da otra lista de

requisitos, que ahora es la de las materias primas requeridas. Y de nuevo, para cada partida se

revisa lo que se necesita a la luz de las existencias y de los pedidos en curso. Nuevamente se

solicita al departamento de compras que consiga todo lo que se requiera. Para esto, el intervalo de

tiempo entre el pedido en la entrega es también importante. Las piezas que han de estar listas el 15

de junio requieren tiempo de procesamiento. Quizá sea necesario empezar con algunas de ellas el

primero de mayo. Y si las materias primas tardan un mes, el pedido al proveedor tiene que hacerse

el primero de abril, que puede ser día de mañana [7].

70



3.12.- Instalaciones fabriles.

Quienes formulan los planes tienen que cerciorarse de que se tendrán disponibles, herramientas y

máquinas, para fabricar los productos y las piezas. Normalmente están disponibles, aunque suelen

presentarse nuevos productos que requieren nuevas máquinas. También puede ser preciso fabricar

piezas de una nueva manera para lo cual se requerirían nuevas herramientas o plantillas. Los

responsables de los planes tienen que hacer continuas comprobaciones de tales piezas accesorias,

porque si no lo hacen, indudablemente no estarán listas ciertas herramientas a su tiempo. En

algunas compañías, el mismo departamento de planeaciones pide todas las herramientas y plantillas

nuevas. Sobra decir que esto tiene que hacerse aún con mayor anticipación. Algunas empresas

llaman a esto pre-planeación.

3.13.- Programas, órdenes de producción

Los programas de productos ensamblados indican que ciertas cantidades deben ensamblarse en un

mes o en una semana. En realidad, algunas se ensamblan a principios del mes y otra más tarde.

Normalmente, en las órdenes de trabajo (por lotes) todas las piezas y submontajes se terminan y

completan antes de ensamblar el primer producto terminado del lote. Esto hace que se acumulen

grandes cantidades de piezas el primer día del mes. Para mantener estas acumulaciones dentro de

límites razonables, los lotes de piezas se subdividen a veces en lotes más pequeños y se programan

sus fechas de manera que vayan terminándose unas tras otras otros durante el mes.

Sin embargo, sea que se procese el abastecimiento de un mes en un lote o no y sea que los

productos ensamblados se fabriquen sobre pedido de los clientes o de acuerdo con programas

maestros y estén aún sin vender, las programaciones de fechas de los submontajes y de las piezas se

inician a raíz del programa de montaje. El programador traza un plan al tomar como punto de

partida la terminación del montaje final, retrocediendo a la fecha de iniciación del montaje final y

luego (aún trabajando hacia atrás) desde las fechas de terminación de los submontajes hacia las

fechas de iniciación de estos [8].

En la figura 3.3 se muestra el procedimiento y las fechas en que es preciso terminar las piezas.

71



Figura 3.3.- Ciclo de tramitación de una orden de taller.

Nuevamente el programador trabaja hacia tras partiendo de la fecha de terminación de la última

operación, hasta llegar a la fecha necesaria de iniciación; luego deja un margen de tiempo entre las

operaciones y el final de la precedente, y así de manera sucesiva; por último llega ha determinar las

fechas de iniciación de las primeras operaciones. Todo esto, como es natural, tienen que hacerse

por separado para cada pieza diferente. Por lo general, todo se hace en computadora [8].

Gracias a este procedimiento se determina la fecha deseada de iniciación para cada orden de piezas,

o sea, la fecha indicada en la orden de taller. Casi siempre, en la orden también se índica la fecha de

terminación de cada trabajo. Así se les facilita a los sobrestantes determinar cual cuáles han de

hacerse primero y cuáles se hallan atrasadas (en su caso) en el programa. Cuando una orden sufre

retraso, por regla general no es muy difícil ponerla al corriente si la causa es descubierta

Materiales que esperan Materiales que han Al almacén de piezas fabricadas

entrar a la maquina. salido de la máquina. o al departamento de envíos.

Fecha final

determinada como meta.

Tiempo muerto entre operaciones Tiempo de operación

Almacén de

materias primas

Operación 1

Operación 2

Operación 3

Operación 4

72



pronto. El tiempo total autorizado para las órdenes de fabricación generalmente ofrece bastante

margen.

Se prevé un lapso mayor entre las operaciones que es realmente indispensable. Igualmente, casi

nunca se “enciman” unas operaciones sobre otras (o sea, no se empieza algún producto en la

operación 2 antes de que haya terminado todos en la operación: En la figura 3.4.- Se muestran

Medios posibles de acortar el tiempo del procedimiento.1) Los trabajos atrasados en el programa

pueden a menudo acelerarse acortando algo de tiempo permitido entre operaciones para el

procedimiento normal programado. O de otro modo, pueden encimarse las operaciones o puede

hacerse el trabajo en tiempo extra. También puede ser que demasiadas las piezas rechazadas dejen a

un lado una orden hasta que puedan volver a trabajar en las piezas rechazadas. O tal vez

demasiadas órdenes que sea preciso terminar [8].

Figura. 3.4.- Medios posibles de acortar el tiempo del procedimiento, encimando las

operaciones.

Tiempo normal entre la iniciación y la terminación de la orden

1 2 3 4 5

Tiempo de operación Tiempo muerto entre operaciones

Tiempo de condensado

entre iniciación y terminación,

fruto de encimar operaciones

1

2 3

4 5

73



En el tiempo disponible. Las fechas y los tiempos de operaciones programadas que se han

mencionado líneas atrás se determinaron de acuerdo con las necesidades de cada orden, aunque sin

comprobar si la capacidad específica de producción necesaria se encuentra disponible.

El problema es casi imposible de resolver a fondo, radica en que existan demasiadas órdenes por

ejecutar. En los programas globales de fechas no se intenta recargar con exceso a los centros de

trabajo; sin embargo, las variaciones en las proporciones de la combinación de los productos

pueden obligar a ciertos departamentos a enfrentar “sobrecargas” imprevistas. También suelen

causarse sobrecargas en virtud de que los clientes hacen sus pedidos hoy y los quieren surtidos

mañana. Por lo cual el departamento de ventas apremia a la fábrica a que añada unas cuantas

órdenes más al programa determinado. Estas órdenes adicionales pueden fácilmente agregarse si el

programa es suficientemente holgado. También puede resolverse fácilmente si el departamento

trabaja fabricando algunas órdenes para existencia de almacén, además de los pedidos directos de

los clientes. Con tal de que puedan determinarse antes de que se agoten las existencias, no se

causará ningún perjuicio.

Empero, ¿Por qué ha de ser preciso siempre que la fábrica se enfrente a dificultades cuando recibe

pedidos urgentes? ¿No sería posible que los programas de fechas dejaran un pequeño margen para

ellos? Esto es precisamente lo que se hace a menudo. En los planes originales se determinan las

fechas de terminación de órdenes de trabajo como si la planta tuviese solamente una capacidad del

90 al 95 por ciento de la que tiene, quedando por lo tanto disponible el restante 5 a 10 por ciento

para pedidos urgentes de último momento. A menudo, esto da un resultado razonablemente

satisfactorio [9].

3.14.- Cargas de trabajo

La carga de trabajo en las fábricas es lo que tiene que ejecutarse. Puede expresarse en toneladas, en

su valor en dinero, en tiempo o en otras formas. Casi siempre, para fines de control de la

producción, se expresa en función del tiempo. Toda planta industrial, departamento o máquina tiene

un trabajo que hacer en un número determinado de horas, días, semanas o meses, que ya

74



halla sido autorizado y programado. Nunca deberían de aprobarse los programas maestros sin haber

ponderado los requisitos de las cargas de trabajo en función de la capacidad de la fábrica.

Generalmente se hace esto en términos globales mencionados atrás; o bien, en unidades de

producción sí la compañía fabrica sólo unas cuantas clases de productos. Si la fabrica para sus

existencias de almacén, el programa maestro aprobado indicará a la fábrica cuáles son sus cargas de

trabajo (que serán completas cuando las ventas vayan bien) de un periodo futuro. En cambio, si la

compañía fabrica sobre pedido, la carga de trabajo de pedidos nuevos sólo se añade a la carga

actual, no como aumento a la de hoy, sino como prolongación de ella a meses futuros. Se aceptan

las órdenes para fechas prometidas de pronta entrega, hasta la capacidad normal. Luego, también se

aceptan pedidos adicionales, aunque se prometan fechas de entrega más lejanas; la carga que

representan se agrega a la correspondiente a meses más distantes.

Las plantas cuya carga de trabajo iguala a su capacidad global, generalmente mantiene a todos sus

departamentos con una carga un poco más o menos uniforme, pero no completamente uniforme.

Las variaciones a las proporciones de la mezcolanza de productos suelen recargar a algunos

departamentos en forma dispareja. Igualmente, dentro de los departamentos mismos varían las

cargas a maquinas individuales. Aunque parezca que el programa de fechas aprobado asegura una

operación cómoda fluida, no siempre sale todo tan fluido en las máquinas. Lo difícil del caso es que

pueden programarse los pedidos de la forma que se describe al principio de la sección. Programas

de órdenes de producción de este capítulo (es decir, partiendo en reversa desde las fechas de los

montajes, hasta determinar las fechas de iniciación de las órdenes de trabajo del taller), esperar que

las máquinas tengan suficiente tiempo para ejecutar todas las operaciones y descubrir

posteriormente que algunas fechas de las máquinas están programadas con tiempo de sobra y que a

otras les falte. Algunas compañías llevan un registro de cargas de maquinas individuales para cada

cuello de botella que podrían aparecer en ellas. Cada vez que llega una nueva orden, calculan

cuantas horas de máquina se necesitarán en una de esas máquinas y añaden esas horas a su carga.

Cada vez que termina un trabajo programado y aun en proceso en la máquina o por ejecutar en ella.

75



Un punto de menor importancia es que el registro de cargas de trabajo deberá llevarse en función

de horas estándar de trabajo por ejecutar en la máquina. Y cuando se termina el trabajo, su tiempo

en horas estándar (o sea, que no es el tiempo real que haya tomado) deberá restarse del registro de

cargas de trabajo. El hecho de hacerlo así evita que se afecte el total, en virtud de la rapidez con que

trabajo el operario. No obstante, por otra parte, si los operarios trabajan al 125 por ciento de

eficiencia, harán en 8 horas el trabajo de 10. Una carga de trabajo de 200 horas estándar de una

máquina vendría a ser de unas 160 horas (4 semanas de trabajo real). Si todos los operarios trabajan

siempre a un ritmo de eficiencia determinado, podría acertadamente expresarse la carga de trabajo

en función de las horas realmente previstas. Sin embargo, puesto que ese ritmo varía, es preferible,

probablemente, aplicar horas estándar [10].

3.15.- Programación del trabajo para las máquinas

Se formulan programas para máquinas individuales, excepto para las máquinas muy grandes o muy

importantes. Sin embargo, siempre es posible, en el caso de cualquier máquina, que el programador

repase las órdenes pendientes y averigüe, no sólo la carga de trabajo, sino cuando debe iniciarse

una orden y cuándo debe terminar. Este sería, por lo tanto, un programa de fechas de máquina.

Normalmente no se hace esto, porque no tiene una finalidad útil. Es muy sencillo ordenar las

órdenes por orden sucesivo y tomar esta pila como programa de la máquina. Después, si una orden

se detiene y no está lista para la máquina en la fecha prevista, puede ponerse a un lado. Los

operarios seguirán trabajando en la orden siguiendo la pila (Con tal de que el trabajo haya llegado

al departamento y esté listo). No es necesario volver a formar un plan para el uso de la máquina. Y

cuando la orden determinada esté lista para el proceso, puede ponerse encima de la pila, para

atenderla antes de las órdenes restantes. De nuevo, tampoco ahora no es necesario hacer cambios en

el plan.

Lo mismo puede hacerse si la máquina se atrasa. Si las órdenes están siendo atendidas con varias

horas de retraso respecto al programa, no es preciso cambiar de registros. Aun cuando para ponerse

al corriente los sobrestantes tienen que recurrir a los tiempos extra, los cambios a los registros

siguen siendo escasos. Sin embargo, la cuestión cambia en las máquinas grandes y en

76



operaciones de cuello de botella. Para estas puede ser muy conveniente, como norma, formular

planes en que se utilice en cada máquina. Sin embargo hasta ahora la exposición que se ha hecho ha

sido demasiado ideal. A menudo, las empresas tienen varios contratos grandes, o tienen líneas de

productos fabricados, cada uno de los cuales engendra sus propias cargas de trabajo para que el

departamento que fabrique piezas comunes a todos. Las cargas de trabajo impuestas al

departamento hacen que exceda frecuentemente su capacidad. Entonces se presenta el problema de

escoger que órdenes deben procesarse primero y cuales pueden esperar. Es preciso establecer

norma de entregas en virtud de las cuales se puedan procesar primeramente las órdenes más

urgentes [10].

3.16.- ¿Hasta qué punto conviene centralizar?

El departamento de control de la producción formula las órdenes de montaje de la fábrica y las

órdenes al taller para fabricar piezas; hace los pedidos de materiales, señala a cada sobrestante que

trabajos va a recibir y cual hacer, cuando deberán terminarse, a continuación, a donde debe

enviarlos. Estas instrucciones tienen a fin de cuentas que ir a dar a la persona que ejecuta el trabajo;

es preciso decirle que hay que hacer ahí, en la trinchera hay que tomar una decisión; es preciso

decirle que el departamento de control de la producción puede sustituir a sus propios empleados en

todos los departamentos para transmitir órdenes a los operarios, así mismo, el sobrestante también

puede hacerlo. Si lo hace este último, a eso se le llama control descentralizado. El mismo

sobrestante decide quién ha de hacer el trabajo, el decide que máquina va a usar y cuál es el trabajo.

Control centralizado. De acuerdo con el método centralizador el departamento de control de la

producción tiene sus propias oficinas de envió o de entregas en cada departamento. Por regla

general el sobrestante recibe copia de todas las órdenes al taller en que trabajen o vayan a trabajar

sus operarios pero sólo sirven para comunicarle que hacer o van a hacer.

Cuando el control es centralizado estrictamente, todos los instructivos (inclusive las requisiciones

de materiales las tarjetas individuales de trabajo para cada operario y las órdenes de transporte

77



que indican a los carretilleros a donde llevar los trabajos) se formulan en la oficina central. Los

instructivos se mandan a oficinas de envíos de los diversos departamentos, en las cuales se retienen

hasta la llegada de los productos. A continuación, el empleado de envíos los entrega directamente a

los operarios cuando le llega el turno a cada trabajo. Por lo común, en la centralización escrita,

después de efectuado el trabajo, se recoge la tarjeta del operario (en la que se indica cuando se

terminó), así como los informes e inspectores y tarjetas de envió. Con ellas se tiene informado al

departamento del control de la producción. El departamento central casi siempre sabe donde se

encuentra todo, en cualquier momento. Informes acerca del adelanto de los trabajos, llegan a través

de las oficinas de envíos a la oficina central donde la computadora mantiene actualizado el registro

de los adelantos realizados en cada orden.

Control descentralizado. En el control descentralizado se hacen dos cosas. La primera es

transferir parte del trabajo del departamento de control de la producción a los sobrestantes; la

segunda consiste en suprimir parte del papeleo. En el departamento de control de la producción

siguen haciéndose las órdenes de montaje y las ordenes de fabricación de piezas. Estas últimas

siguen conteniendo la lista de todas las operaciones y fechas previstas o de terminación. Se envían

copias de estas órdenes de trabajo a todos los sobrestantes de departamentos que hayan de

intervenir de algún modo. A partir de este punto, todo depende del sobrestante. Este decide cuando

hacer el trabajo y de quien lo hará. Después de terminada la operación, manda el trabajo al

departamento siguiente, en el que toma a su cargo el siguiente sobrestante. Cada trabajo lleva su

copia “viajera” de la orden al taller, la cual permanece en ese trabajo. Sirve para identificarlo y para

avisar a los carretilleros adónde llevarlo a continuación. No hay órdenes escritas de traslado para

los carretilleros [11].

Reducción de papeleo administrativo. Antiguamente, una de las ventajas del control

descentralizado era ahorrar trámites. Se reduce la necesidad de expedir órdenes de traslado a los

carretilleros, así como los informes de terminación de trabajos que el personal de la oficina central

acostumbra registrar a mano para conocer los adelantos en los trabajos. Hoy día, gracias a las

computadoras y a las información electrónica, casi sobre bases lineales, se ha reducido

considerablemente el papeleo, ya sea usando el control descentralizado o el centralizado.

78



En realidad, aun antes de las computadoras, no necesariamente se perdía mucho el control

suspendiendo algo de papeleo administrativo. A menos que la fabrica este abrumada de trabajo,

casi todas las operaciones pasarán por la producción a su debido tiempo. Es preciso que lo hagan

así, porque la fábrica trabaja y entrega hora tras hora y día tras día. Hay un impulso que mueve a

toda la planta. No es necesario estar empujando la ejecución de los trabajos. Mientras no se le

impongan a la fábrica más trabajos de los que pueda hacer y mientras los sobrestantes hagan

ejecutar antes los primeros trabajos, casi todas las órdenes han de despacharse, y esto se hará a su

debido tiempo [11].

Los activadores. Los activadores (perseguidores de materiales) son un mal necesario para poder

controlar. Aceleran los trabajos urgentes o fastidiosos para toda la planta, encuentran las órdenes

extraviadas, buscan la solución a las demoras y hacen que se ejecuten pronto las órdenes. Trabajan

a base de listas de causas difíciles en pedidos retrasados de los programas. Son necesarios porque

hay cosas que salen mal y ellos ayudan a poner el remedio. Son un mal, porque su única manera de

activar las ejecuciones es hacer que los sobrestantes pasen por alto programas determinados; llegan

hasta hacer pedazos los preparativos de las máquinas para que se haga un trabajo urgente. Esto es

una desgracia, porque se desperdicia tiempo de producción de las máquinas, se reduce el

rendimiento total y se hace indispensable apresurar más las cosas [11].

3.17.- Forma de despachar órdenes

Despachar significa entregar órdenes de trabajo a los operarios. No se oye hablar mucho acerca de

los despachos en el control descentralizado, en el cual el sobrestante hace ejecutar la orden. En vez

de eso se usa el término cuando la oficina sucursal (la oficina despachadora) dependiente del

departamento de control de la producción, avisa en cada departamento a los operarios que trabajos

han de emprender. Esas oficinas sucursales solamente existen en el control centralizado. En la

forma de despachar queda también incluido el recibir la entrega de los informes de parte de los

trabajadores cuando terminan el trabajo. Los investigadores de operaciones han estudiado este

problema por medio de simulaciones y han tratado de ver que norma de actuación es la mejor para

despachos. Entre la reglas que han sometido a prueba se cuentan: el primero en llegar es el

79



primer servido, aunque se hacen clasificaciones en dinero; el tiempo más corto para la operación

actual; el tiempo menos inactivo en el departamento; el tiempo menos inactivo en todos los

departamentos restantes; el tiempo menos activo promedio entre operaciones restantes; la mayor

espera hasta ahora; la multa más costosa si no se entrega en la fecha prometida; las operaciones

restantes más numerosas; el recorrido posterior a través de centros de trabajo actualmente inactivos;

la importancia para el cliente, y el aspecto lucrativo del producto. Intencionalmente se ha pasado

por alto la regla de los trabajos urgentes primero, porque si el cliente o el departamento de montaje

necesitan sacar una orden de prioridad, cualquier buen conjunto de reglas de prioridades hará que

primero se atiendan esas órdenes [9].

Desgraciadamente, la simulación hecha en una computadora ha demostrado que no hay ninguna

norma política que sea siempre la mejor. Hacer los trabajos breves al principio ocasiona el mínimo

de paros. La empresa fabricante de herramientas Hughes Tool Company se ha inclinado finalmente

por los trabajos urgentes primero”. Después de estos, siguen en orden de prioridad los que tienen el

menor tiempo inactivo promedio entre operaciones siguientes. Acatando estas reglas, la compañía

Hughes ha logrado que la computadora formule programas de fechas para el departamento de la

fábrica y ha reducido el mismo tiempo el número y la gravedad de los pedidos

demorados; simultáneamente ha reducido los costos de “activación”. Con intervalos de pocos días

se formularon nuevos programas para cada departamento.

En la Figura 3.5 se muestra la fórmula que utiliza La división Hamilton Standard, empresa

fabricante de aviones United Aircraft para prioridades, en ella van en primer lugar los números con

prioridades más bajas:

Figura 3.5.- fórmula para establecer prioridades

Horas disponibles de trabajo

hasta la fecha de vencimiento

Horas estándar restantes

en el trabajo Prioridad

Número de operaciones restantes

80



En la Hamilton Standard, los números de prioridad no son absolutos, que se sobrepusieran al

conocimiento que poseyera el “despachador” acerca de las circunstancias imperantes en el taller.

En vez de eso, son normas o pautas que casi siempre prevalecen [9].

3.18.- Sumario

En este capítulo se estudió la importancia de implementar métodos, estándares y diseño del trabajo

así como la funcionalidad de estás técnicas, está necesidad en un mundo cambiante ofrece

resultados óptimos para que una empresa como GIGM alcance los puntos máximos de su

eficiencia, los métodos de crecimiento antes mencionados y que se han utilizado a través de la

historia de la producción son un punto de partida para realizar propuestas a posibles soluciones de

la problemática de GIGM. En el siguiente capítulo se mostrarán las propuestas encontradas para la

mejor optimización así como los procedimientos utilizados para una planeación de la producción lo

que ayudaría ha reducir las incertidumbres que enfrenta dicha empresa, a parte, de utilizar los

medios teóricos se utilizarán todas la herramientas encontradas con el fin de alcanzar nuestro

objetivo primordial “LA ÓPTIMIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN”.

3.19.- Referencias

[1] Administración de la Producción; Editorial Diana México Franklin G. Moore, Primera Edición

Marzo de 1977 Titulo original: Production Managemnet, Séptima Sección: Sistemas de Control de

la Producción Pág.493-562.

[2] Ingeniería Industrial; Métodos Estándares y Diseño del Trabajo. Niebel –Freivals 11ª Edición

Benjamin W. Niebel, 2004 Alfaomega Grupo Editors; S.A de C.V.

[3] Kanigel, R, One Best Way, Nueva York, Viking, 1997.

[4] Nadler, Gerald, “The Role and Scope of Industrial Engineering”, en Handbook of Industrial

Engineering, 2ª. Ed., Ed. Gavriel Salvendy, Nueva Yohn Wiley & Sons, 1992.

[5] Barnes, Ralph M., Motion and time Study: Desingn and Measurement of Work, 7ª. Ed. Nueva

York, John Wiley & Sons, 1980.

[6] Konz, S. y S. Johnson, Work Desingn, 5ª. Ed., Scottsdale, AZ, Holcomb Hathaway, 2000.

[7] Berry, William L., Priority Scheduling and Inventory Control in Job Lot Manufacturing

81



Systems, Universidad de Purdue, 1971.

[8] Conway, Richard W., William L. Maxwell y Louis W. Miller, Teory of Scheduling (Teoría de

las programaciones de fechas), Reading, Mass., Addison-Wesley, 1967.

[9] Doll, C. Loren, An Integer Constrained Economic-Order-Quantity-Based-Single-Machine

Scheduling Heuristic,Universidad de Purdue, 1971.

[10]Schussel, George, “Job-Shop Lot Release Sizes” (“Magnitud de lotes parciales en talleres de

órdenes de trabajo”), en Management Science, abril de 1968.

[11] Visual Controls Tell Where It’s At” (“El control visual muestra a qué punto se ha llegado”), en

Administrative Management, septiembre de 1971.

[12]Morrow, Robert Lee. Time study and Motion Economy, Nueva York: Ronald Press. 1946

82



CAPÍTULO 4

PROPUESTAS, CRITERIOS, APLICACIÓN

DE PROGRAMAS DE CÓMPUTO Y

RESULTADOS OBTENIDOS

83



4.1.- Generalidades

Debido a la problemática ya mencionada en el capítulo 2 acerca de los contratiempos,

incertidumbres y el método actual de trabajo utilizado en GIGM, se proponen hacer una

reestructuración sobre los puntos más accesibles sin mayor inversión, atendiendo a los recursos que

se tienen y contando con las herramientas mencionadas en el capítulo 3 para una empresa con las

características de GIGM, apuntando a una mejor optimización en conjunto con planes, estudios,

definición de funciones, atribución de estas y con el firme propósito de mejora a las instalaciones a

la calidad de la producción, a la calidad de su personal y a la competencia ante la constante

búsqueda de la satisfacción del cliente.

4.2.- Definición de responsabilidades (propuesta 1)

De acuerdo a lo propuesto en el capítulo anterior, los cargos tienen que estar bien definidos para

poder atribuir responsabilidades, de esta manera el personal contratado para organizar un proceso

de producción debe tener una conciencia de la labor que se realiza, de esta manera podrá encontrar

un crecimiento tanto personal como profesional. El definir el cargo a cada uno de los responsables

de departamento puede tocar los puntos más importantes que afectan a su responsabilidad, con la

finalidad de encontrar medios, métodos y sistemas implantados como los estudios realizados a

través de la historia de la ingeniería industrial [Taylor, 1903], lo que le permite alcanzar el éxito y

crecimiento industrial al hacer una conciencia de la importancia de renovar los métodos de trabajo

actual en una constante mejora continua.

La definición de responsabilidades se hará llegar al personal encargado de departamentos y estos a

su vez harán lo mismo con sus subordinados, estará constituido por un escrito donde se le

mostrarán sus responsabilidades, el objetivo que se espera obtener de su función, los límites de su

función, el cargo de personal al que estará supervisando (si es necesario tenerlo), hacer un

compromiso de su función, de los resultados que se espera obtener, además de una constante

mejora de los métodos de trabajo ya establecidos con el fin de alcanzar los estándares de la

competencia. Donde no intervendrán departamentos alternos, sólo se esperarán resultados que se

irán evaluando junto con la capacidad de desenvolvimiento y sí es conveniente hacer cambios al

84



método implantado. Serán proporcionadas todas las facilidades para su realización en conjunto con

cursos de mejora continua. Está propuesta no requiere de inversión ya que se cuenta con el personal

calificado para realizar este trabajo.

4.3.- Control de la producción (propuesta 2)

Una vez que la lista de piezas de un equipo ha sido revisada por el departamento de ingeniería del

producto, será proporcionada al departamento del Control de la Producción, para que el responsable

de este departamento, sólo, se concentre en requerir materiales, verificar de la posible existencia de

piezas y materiales en el inventario del almacén, verificará las fechas de entrega de los materiales

faltantes, tanto al departamento de compras, como al departamento de fundición, todo por medio de

una computadora, toda esta información será proporcionada al departamento de planeación, quien

se encargará de determinar los momentos de toda operación.

4.3.1.- Requisición de materiales

Para requerir materiales se necesita tener un conocimiento total de los tiempos de entrega de

materiales de compra y de materia prima de fundición, la cual será proporcionada por el

departamento de compras. Donde el encargado del Control de la Producción será responsable de

dar un reporte de los tiempos de entrega ciertos y el posible retraso de algunos materiales al

encargado del departamento de la Planeación. La materia prima de fundición (piezas de fundición)

depende de los materiales para fundir (chatarra de hierro gris, carbón mineral, y arenas sílicas). Es

responsabilidad de encargado del control de la producción asegurarse de que estén en el momento

oportuno en fechas designadas para la fabricación de piezas de fundición además de solicitar las

fechas veraces del tiempo de entrega de materia prima y por consiguiente presionar al departamento

de compras. Es responsabilidad de este departamento tener un registro de horarios, fechas de

fundición, y entregarlas al departamento de la planeación.

85



4.4.- Se incluirá un departamento de planeación (propuesta 3)

Este departamento no existe, por lo que se propone contratar personal con conocimientos en

Ingeniería industrial, técnicas y métodos de producción, y manejo de programas de computadora, o

de lo contrario se capacitará al personal ya existente con este perfil para desarrollar esta función.

Ya que la planeación es un departamento muy importante para toda empresa lo cual permite saber

cómo se hará el trabajo, en qué momento así como el tiempo que se tardará en hacerlo, además de

la fecha de entrega. Ya realizada una planeación se podría evitar que el personal responsable de la

producción desconozca las piezas por maquinar y sí tienen prioridad o no, de esta manera se sabría

con anterioridad que piezas irán formadas una tras otra de acuerdo a una planeación de piezas

prioridad y fecha de término, por lo tanto la solución a este problema sería; como el papeleo es muy

desgastante, tener un pizarrón en la planta donde se anotará el equipo a fabricar, la fecha de entrega

y las piezas por maquinar, así se tendría información de lo que se está haciendo y su programación.

La importancia incluir un departamento de planeación radica en determinar los momentos en que

entrarán los elementos de un equipo de bombeo a producción, dependiendo de la existencia de

todas sus materias primas, de esta manera se podrán dar las fechas de entrega de piezas maquinadas

ya terminadas al departamento de almacén.

-Una vez que el departamento del control de la producción ha proporcionado las fechas de entrega

de materias primas a este departamento, y que se deberán cumplir, se podrá empezar a hacer una

planeación.

-También se podra hacer la carga de trabajo por máquinas ejemplo mostrado en la Tabla 4.1.

-Con estas consideraciones los encargados del departamento de planeación deberán contar con un

cocimiento amplio del equipo (máquinas), del personal, de las capacidades de estos y de todas las

incertidumbres comunes dentro del departamento de producción. También se le hará saber a este

departamento de las piezas de rehabilitación que serán integradas a la carga de máquinas,

calculando el tiempo aproximado de su manufactura y de todas las operaciones necesarias, esto se

86



realizará en tiempos extras donde nos permitirá no frenar la planeación ya programada, evitando

tiempos muertos y retrasos de nuestro proceso. De esta manera el operador siempre se encontrará

con carga de trabajo que se le será proporcionada al inicio del día, escrito en un pizarrón y aparte

por medio de un documento de reparto de trabajo, sin necesidad de provocar tiempos muertos.

De esta manera se podrá dar información clara de los avances de una orden de producción y los

planeadores podrían hacer algo al respecto en caso de encontrar una incertidumbre en su proceso.

La carga de trabajo por máquina, estará escrito, otra de las responsabilidades de este departamento

le será proporcionado al activador de la producción, adjunto con los planos de fabricación las

instrucciones específicas y la hoja de proceso la que se incluirá para esta nueva propuesta de

trabajo, (ejemplo mostrado en la Figura 4.1), quien se encargara de distribuir las materias primas a

cada máquina, junto con la hoja de proceso y plano de fabricación (ejemplo mostrado en los

siguientes esquemas). En el caso de piezas para el almacén se hará un estudio para el tiempo en que

la producción baje, a fin de verificar el porcentaje y la cantidad de equipos requeridos en el año

actual, por ejemplo, los que comúnmente se solicitan como refacciones, con el fin de hacer un stock

de ese tipo de equipos y piezas, además de tenerlos como protección a una carga de trabajo

inesperado. De esta responsabilidad se hará cargo el departamento de planeación de acuerdo a un

programa de actividades, este será referente al cargo de máquinas.

87



Tabla 4.1.- Carga de Piezas por Máquina y Estandarización

No°

Máq

Datos de la pieza Metalurgia N° Operación Cantidad Tiempo

Operación

Procesos

Siguientes

T2

T2

T2

T2

T3

T3

T3

T3

T3

T3

T3

T4

T4

T4

T4

T6

T6

T6

T8

T8

T8

T8

T8

T9

Flecha de Bomba sib 98

Soporte Flecha de Bomba

Tuerca de Ajuste

Casquillo de Soporte 98

Flecha de Bomba

Flecha de Bomba

Anillo P/Voluta



Tuerca de Ajuste de Mango

Tuerca de Ajuste de Mango

Voluta Sib 85

Voluta Sib 1 d 4

Voluta el Naranjo

Voluta el Naranjo

Soporte Portabalero 85

Tapa de Rodamiento 85

Soporte Portabalero 85

Soporte de Balero Sib 100

Extensión de Soporte Sib 90

Extensión de Soporte Sib 90

Succión de Voluta Sib 31

Contravoluta p/Sello

Portabalero Sib 23

Ac. 416

Ac. 416

Ac. 416

HG

Ac. 416

Ac. 416

Ac.Inox

Ac. 416

Ac. 416

Ac.Inox

Ac.Inox

HG

HG

HG

HG

HG

HG

HG

HG

HG

HG

HG

HG

HG

Desbaste

1ª y 2ª

1ª y 2ª

1ª

3ª

3ª

1ª y 2ª

1ª y 2ª

1ª y 2ª

1ª

2ª

1ª y 2ª

1ª y 2ª

1ª y 2ª

1ª y 2ª

2ª

Re

1ª y 2ª

1ª

1ª

1ª

1ª

1ª

1ª

1pza

1pza

1pza

1pza

1pza

1pza

2pzas

1pza

1pza

2pzas

2pzas

2pzas

2pzas

2pza

1pza

1pza

2pzas

1pza

1pza

4pzas

1.5pzas

1pza

1pza

1pza

3hrs

3hrs

1hrs

1hrs

3.30hrs

4hrs

1:30hrs

2hrs

3hrs

1hrs

1hrs

2.30hrs

2:30hrs

1:30hrs

1:30hrs

2:30hrs

.40hrs

4:50hrs

1hrs

2:30hrs

3hrs

2:30hrs

7hrs

3:30hrs

Fresado, cuñero

Barrenado, Mach.

Barrenado, Mach.

Ajustar en soporte

Fresado, cuñero

Fresado, cuñero

Ajustar en Voluta

Fresado, cuñero

Fresado, cuñero

Barrenado, Mach.

Barrenado, Mach.

Car, Bar, Mach.

Car, Bar, Mach.

Rehabilitación

Rehabilitación

Rehabilitación

Rehabilitación

Rehabilitación

Bar, Mach.

Bar, Mach.

Bar, Mach.

Barrenado

Bar, Mach.

1pza

Bar, Mach.

88



No°

Máq

Datos de la pieza Metalurgia N°

Operación

Cantidad Tiempo

Operación

Procesos

Siguientes T9

T9

T11

T11

T11

T11

T11

T11

Tv

Tv

Ma

Ma

Ma

Ma

Ta

Ta

Ta

Ta

Ta

Mach

Mach

Mach

Mach

Mach

Mach

Rebabeo

Rebabeo

Rebabeo

Rebabeo

Rebabeo

Tazon Intermedio GM10M


Collarin de Impulsor

Anillo de Voluta Sib 41,74

Collarin

Portabalero Sib 90, 94

Collarin

Collarn de Flecha Sib 11

Cabezal 10X4 X 4

Cabezal 16½X8 X 8

Voluta Sib 16

Voluta Sib 16

Voluta Sib 16

Cabezal 10X4X4

Voluta Sib 95

Soporte de sello Sib 68

Soporte de sello Sib 68

Caja de empaque Sib 100

Portabalero Sib 90

Collarín de Flecha 10M

Tazón Int. 10M

Tazón Descarga GM12M

Chumacera Sup. 3½X2

3/16


Soporte d Sello Mec. Sib 68

Impulsor Sib 74

Impulsor Sib 74

Impulsor IMBIL

HG

HG

Inox

Bronce

Bronce

HG

Ac

Ac

HG

HG

HG

HG

HG

HG

Inox

HG

HG

HG

HG

Inox 416

HG

HG

Bronce Esp.

HG

HG

Bronce

Bronce

Inox 304

Bronce

Inox304

1ª

1ª

1ª

1ª

1ª

2ª

1ª

2ª

2ª

1ª

5ª

5ª

5ª

3ª

2ª

2ª

2ª

Re

2ª

1pza

2pzas

1pza

2pzas

2pzas

3pzas

1pza

20pzas

1pza

1pza

1pza

1pza

1pza

.5pzas

1pza

1pza

2pzas

1pza

3pzas

1pza

7pzas

1pza

5pzas

4pzas

3pzas

1pza

1pza

1pza

1pza

1pza

3:30hrs

8hrs

1hrs

2hrs

1:30hrs

.30hrs

1:30hrs

1:15hrs

3hrs

4hrs

4hrs

1hrs

1hrs

1hrs

2:30hrs

.30hrs

1hrs

2hrs

1hrs

.30hrs

2:30hrs

1hrs

2hrs

1hrs

2hrs

3hrs

2hrs

.45hrs

3:15hrs

1:15hrs

Bar,2°op,Bar,Mach.

Bar, Mach.

Barrenado

Ajustar en Voluta

Bar, Mach.

Bar, Mach.

Barrenado

Barrenado

Car, Bar, Mach.

2°op,Car,Bar,Mach.

Bar, Mach.

Bar, Mach.

Bar, Mach.

Bar, Mach.

Machueleado

Machueleado

Machueleado

Machueleado

Machueleado

Fresado, cuñero

Barrenado, Mach.

Barrenado, Mach.

Ajustar en soporte

Fresado, cuñero

Fresado, cuñero

Ajustar en Voluta

Fresado, cuñero

Fresado, cuñero

Barrenado, Mach.

Barrenado, Mach.

89



En la Figura 4.1 se muestra la Hoja de Proceso de una pieza y su plano de manufactura, que en esta

nueva propuesta le será proporcionado a cada operario con todas las instrucciones necesarias, a fin

de que no quede ninguna duda de las recomendaciones a seguir y en forma más eficiente en el caso

de piezas que tengan una fabricación especial, cumplir con todos los datos escritos.

90



Figura 4.1.- Hoja de proceso

91



Figura 4.2.- Plano de fabricación

92



4.5.- Utilización de programas de computadora para la planeación (Propuesta 4)

De acuerdo a la creciente necesidad de actualizar los métodos de trabajo, bajo un mundo en

constante movimiento, competencia, crecimiento tecnológico y de ciencia, la opción más

convincente para el caso de la planeación de la producción, es trabajar con programas de

computadora, en este caso la recomendación es el programa DELMIA QUEST® del que se

mencionará su funcionalidad, características del programa y para que esta diseñado. DELMIA

QUEST® es un programa de computadora que permite al Ingeniero industrial o planeador de la

producción, tenerlo como herramienta para planear un proceso de producción. Este programa

cuenta con un sinfín de funciones que permiten hacer una simulación de la producción con una

nueva localización de las máquinas con tiempos y movimientos de los posibles cambios, de las

rutas más accesibles, de la necesidad de incorporar nuevas máquinas o de tomar la decisión de

trabajar con tiempos extra, para finalizar la producción.

Debido a que este programa está diseñado para trabajar con máquinas–herramienta DELMIA

QUEST® es lo más exacto para reforzar la planeación en este caso del GIGM. DELMIA QUEST®

tiene todas las herramientas necesarias para hacer una pequeña empresa dentro de una computadora

como lo son: Máquinas, personal, instalaciones, móviles, grúas, todo el tipo de equipo que una

empresa como GIGM. Una vez diseñada nuestra planta la ubicación de las maquinas se puede

realizar una simulación, y se puede observar las rutas que seguirá una pieza en proceso de esta

manera pueden encontrarse las rutas más cortas, y si la ubicación de las máquinas es la correcta de

lo contrario se puede volver hacer N pruebas con el fin de crear la mejor opción antes de ser

instaladas o para un proceso ya instalado al que se le requiera de hacer mejoras. DELMIA QUEST®

a parte de lo ya mencionado también tiene la función de graficar la producción con datos

proporcionados en la simulación. Se puede constatar que DELMIA QUEST® es la mejor opción

para una planeación de la producción en este caso.

Resultados obtenidos por la aplicación del programa El resultado obtenido despues de haber

aplicado el programa DELMIA QUEST® para la problemática de cruce de materiales y distancias

93



largas de recorrido de materiales extravío de estos, es la forma ideal de la ubicación de máquinas

para una línea de producción mostrado en la

Figura 4.2 layou con la reducción de algunos tiempos muertos de recorrido de materiales entre

máquina y máquina.

¿Que se obtuvo con la aplicación del programa en la planta?

••••Una línea de producción ideal por las necesidades de la planta.

•Reducción de tiempos muertos por la llegada de materiales a tiempo a cada máquina.

94



Figura 4.3.- Distribución actualizada de Grupo Industrial GM.

95



Figura 4.4.- Distribución actualizada de las máquinas del departamento de producción.

96



4.6.- Supervisión de la planta (propuesta 5)

Esta responsabilidad estará constituida por una persona que se contratará, con conocimientos en

máquinas y herramientas con experiencia en manejo de personal sindicalizado, con carácter para

tomar decisiones, proactivo ya que se cometen algunos errores por parte de los operadores porque

existen instrucciones para el caso de piezas especiales o únicas para las que una hoja de proceso

sería costoso en tiempo, de esta manera el supervisor tiene que estar en una continua supervisión de

la planta y de los trabajos a realizar a fin de anticiparse a los errores. En esta situación se requiere

de una persona que se encargue de esta sola responsabilidad a fin de resolver problemas, anticiparse

a los problemas y activar la movilización de la producción en conjunto con la supervisión de los

trabajadores, esta responsabilidad le será delegada al encargado del control de la producción.(las

responsabilidades se le harán saber a la persona que sea contratada)

4.7.- Departamento de ensamble (propuesta 6)

El ensamble de los equipos se debe desarrollar de acuerdo a los planos correspondientes. En el caso

en que los ensambles no lleguen a ajustar, se tendría que hacer un reporte de las correcciones

hechas, con el fin de eliminar los tiempos de remaquinados y enviar este reporte al departamento de

Ingeniería del Producto para eliminar tiempos muertos provocados por esta situación. En el caso de

equipos de rehabilitación (otro servicio de GM), después de hacer un inspección del daño que

tienen, se hará un levantamiento de todas las piezas a remaquinar y este reporte será pasado al

departamento de la planeación para ser incluido en el programa de producción dentro de los

tiempos considerados para incertidumbres contempladas con anterioridad y de esta manera evitar

tiempos muertos en interrupciones de maquinado los que son muy costosos en tiempo-maquinas y

tiempos-hombre. Debe hacerse conciencia en el departamento de ensamble en corregir planos, para

el caso de equipos nuevos, donde las dimensiones de los elementos al ensamblarse no

corresponden, se deberá hacer un reporte al departamento de Ingeniería del Producto para modificar

los planos y tener el menor número de errores posibles, de esta manera con el tiempo evitar los

remaquinados y los tiempos muertos cuando se solicita el producto ya terminado para una fecha

requerida por el cliente.

97



4.8.- Recursos humanos (propuesta 7)

Para el caso de los empleados que tengan relación con el proceso de producción, encargados de

departamento, ingenieros y personal técnico, se formara un programa constante de cursos

impartidos por algunos responsables de departamento con el fin de ampliar el conocimiento del

proceso del producto que se fabrica en todos sus pasos, actualizar y brindar nuevas propuestas en

beneficio de la empresa en conjunto de debates sobre mejora continua e innovación de las

tecnologías tanto administrativas y el más importante en este caso administración de los recursos

humanos.

4.9.- Cursos (propuesta 8)

••••PROGAMA DE SENSIBILIZACIÓN Y ACCIÓN A LA CALIDAD

Objetivo: Fomentar un clima de confianza en GIGM valorando la importancia de conocer a los

empleados: ¿Quiénes son?, ¿Qué hacen?, ¿Qué les gusta? y ¿Qué no les gusta?, ¿Qué piensan del

lugar donde trabajan?; sin dejar de escuchar sus expectativas.

Objetivo: conocer lo que cada persona de Grupo Industrial GM identifica como fortalezas y

debilidades o deficiencias en las otras áreas, en la propia y en la empresa en su conjunto, detectando

áreas de oportunidad que conduzcan a acciones específicas de los niveles de mando, durante el

desarrollo de su sistema de aseguramiento de calidad.

••••NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-008-SCFI-2002

Sistema general de unidades de medida

Objetivo: establecer un lenguaje común que corresponda a las exigencias actuales de las

actividades científicas, tecnológicas, educativas, industriales y comerciales, al alcance de todos los

sectores de GM.

Esta norma oficial mexicana establece las definiciones, símbolos y reglas de escritura de las

unidades del Sistema Internacional de Unidades (SI) y otras unidades fuera de este Sistema que

acepte la CGPM (Conferencia General de Pesas y Medidas), que en conjunto, constituyen el

98



Sistema General de Unidades de Medida, utilizando en los diferentes campos de la ciencia, la

tecnología, la industria, la educación y el comercio.

•NORMA MEXICANA NMX-B-133-2-1976

Método de inspección con líquidos penetrantes (prueba de fallas fugas)

Objetivo: capacitar al personal de inspección de materia prima y en general a todo el personal

técnico de GIGM con el fin de ampliar el conocimiento de las pruebas que se realizan en esta

empresa y del conocimiento de todo el proceso, para que esté cumpla con los requerimientos

necesarios en este caso de fugas en las carcasas y que por medio de esta norma se pueden verificar.

La prueba de materiales con defectos que se extienden a través de toda una sección del material, se

denomina Prueba de fuga. Esta técnica, de utilizar líquidos penetrantes para prueba de fugas, es

limitada por la geometría del punto a ser inspeccionado, sin embargo, una aplicación adecuada a

este método es la inspección de artículos diseñados para contener líquidos o gases. Esto es

particularmente cierto en los casos donde tales recipientes (tubos, ductos, recipientes, etc.) tienen

un acceso limitado a sus superficies interiores, que impiden su examen visual o la ejecución de

otros métodos de prueba.

•CURSO DE PRUEBAS HIDRÁULICAS NOM-001-ENER-2000

Objetivo: De hacer del uso del conocimiento a todo el personal técnico de GIGM de esta norma

con la finalidad de que el personal esté capacitado para cualquier incertidumbre que se presente y

ellos estén capacitados para resolverlo, además para el crecimiento de toda empresa es prioritario

que su personal técnico conozca todo el proceso de un producto desde su materia prima hasta su

parte final, que es la calidad del producto terminado para su venta.

La aplicación de esta norma tiene como objetivo establecer la mínima eficiencia energética de las

bombas verticales tipo turbina, vertical con motor externo eléctrico vertical y establece el método

de prueba para verificar en laboratorio dicha eficiencia. Esta Norma Mexicana aplica a los equipos

de bombeo que se comercializan en México a efecto de ahorrar energía para contribuir a la

preservación de los recursos energéticos y la ecología de la Nación, además de proteger al

99



consumidor de productos de menor calidad y consumo excesivo de energía. Es importante

mencionar que dichos equipos deben bombear agua limpia.

Para el caso del personal obrero también se abrirá un programa de cursos donde se capacitará al

trabajador sobre el estudio del trabajo, motivación, compromiso, cambio de la mentalidad del

obrero mexicano.

•••• Estudio del trabajo

Objetivo: Por la creciente competencia que las industrias enfrentan actualmente, se ha desarrollado

un esfuerzo mayor para establecer estándares de tiempo basados más en hechos laborales que en

criterios o juicios personales, para contribuir al aumento de la productividad y calidad en la

industria mexicana, a la satisfacción de los hombres que realizan el trabajo y al progreso del país.

Medición del Trabajo

Con el objetivo de apoyar al obrero en conocimiento de todas las alternativas para mejorar la

permanencia en su lugar de trabajo a fin de capacitarlos en cuestiones del conocimiento de sus

movimientos del desgaste innecesario y de las técnicas de trabajo existentes.

Para que de la misma manera como se reestructura la empresa también se actualicen los recursos

humanos.

Objetivo: a) Incrementar la eficiencia del trabajo.

b) proporcionar los estándares de tiempo que servirán de información a otros

sistemas de la empresa, como el costo de programación de la producción, de

supervisión, etc.

Se considerara la medición del trabajo una herramienta que la administración dispondrá

para controlar la eficiencia del trabajo, de esta manera se pondría en posibilidad de

incrementarla.

100



Muestreo del trabajo

Tomar un sabia decisión sobre la técnica de medición del trabajo utilizar, en una situación

determinada, implica tener un bien fundamentado conocimiento teórico-práctico de las técnicas de

obtención del tiempo estándar.

Objetivo: el muestreo de trabajo como técnica de la Ingeniería de Método puede aplicarse con éxito

para resolver una gran variedad de problemas de todas clases, sobre actividades relacionadas con

grupos de personas o equipos.

Procedimientos para la medición del trabajo

Objetivo: Conocer y explicar que son los retrasos personales, la fatiga, los retrasos inevitables y las

tolerancias adicionales.

Tiempos predeterminados

Objetivo: Definir los tiempos sintéticos de los movimientos básicos.

Definir los ocho elementos estándar del trabajo MTM.

Definir el sistema MTM.

Remuneración del trabajo

Objetivo: Proporcionar información a los trabajadores de las formas como pueden ser

remuneradas sus actividades

Definir y ejemplificar cada uno de los tipos de planes de incentivos que existen

Mencionar la clasificación.

4.10.- Tiempos muertos para la preparación de herramientas (propuesta 9)

Se contratará o de lo contrario se capacitará una persona con habilidades y conocimientos de

máquinas-herramientas (no operador) la finalidad de este personal es la de eliminar tiempos

muertos, realizando actividades que los torneros aun hacen, como la fabricación de herramientas

101



portaburiles evitando que el operador no se tenga que despegar de su máquina, así, como del

afilando de buriles, fabricación de barras Porta-herramientas que son las que más se requieren por

las diferentes complejidades de las piezas que se fabrican, con esto los operadores sólo se

dedicarían a maquinar piezas y este tiempo perdido se utilizaría en tiempo de maquinado sin perder

la concentración de lo que se está haciendo y se minimizarían los errores por desconcentración del

maquinado.

4.11.- Muestreo del trabajo (propuestra 10)

De acuerdo a todo lo antes propuesto, tablas, técnicas, planeación, etc. Se hizo una comparación

con el método que GIGM actualmente utiliza a fin de reducir los tiempos muertos. Aplicando la

técnica muestreo del trabajo mencionada en el capitulo 3, que para obtener la información se

tomaron datos de la Tabla 4.1 para encontrar los tiempos en que las máquinas por alguna razón

estuvierón inhabilitadas durante una jornada de trabajo, que se mostrara en Tabla 4.2 resumen de

muestreo de trabajo para reducir tiempos muertos y gráfica comparativa Figura 4.3.

4.12.- Resultados obtenidos (gráficas, tablas etc.propuesta 11)

La importancia de hacer tablas, esquemas y figuras es la de mostrar más ampliamente los resultados

obtenidos visualmente, en el caso de la hoja de proceso saber que es, que contenido tiene que tener

y los beneficios de utilizarla. Para el caso de la tabla de carga de materiales tener un orden escrito

de la planeación de una carga de materiales con tiempos, ubicaciones y siguientes operaciones, para

muestreo de trabajo para reducir tiempos muertos y de saber que este estudio y los métodos

propuestos son los ideales para la mejor optimización. De esta manera podemos ver que las tablas y

gráficas nos brindan una información más detallada de un programa de trabajo y los pasos a seguir.

102



NUM. NUM. CANTIDAD Afilar Espera Quitar sin mov. tiempo tiempo tiempo de tiempo tiempo

Tiempo %

torno OP. pzas Prep herramientas

de trabajo

virutas operario oper.

corte total corte total alterno restante

propuesto

T2 1ª 1 pza 20min 10min 15min 15min 25min 1.55hrs 3hrs

T2 1ª 1 pza 15min 10min 10min 5min 15min 2.20hrs 3hrs 5.45hrs .55hrs 1.20hrs

83%

T2 1ª 1pza 10min 10min 10min 15min .55hrs 1.30hrs Eficiencia 68.125%

T2 1ª 1pza 10min 5min .35hrs .40hrs

Para un turno de 8 hrs

Afilar Espera Quitar sin mov. tiempo tiempo tiempo de tiempo tiempo

Prep herramientas

de trabajo



T3 3ª 1pza 30min 2 x 10min 20min 2.50hrs 3.30hrs

T3 3ª 1pza 30min 2 x 10min 10min 25min 3hrs 3.30hrs 10.50hrs 2hrs 1.10hrs

T3 1ª 2pzas 10min 10min .40hrs .50hrs Eficiencia 71.428%

83%

T3 1ª 1pza 20min 10min 25min 25min 1.50hrs 2.0hrs

Para un turno de 14 hrs

T3 1ª 1pza 20min 10min 10min 30min 1.50hrs 2.30hrs

T3 1ª 2pzas 10min 10min 10min .40hrs 1.0hrs

T3 Afilar Espera Quitar sin mov. tiempo tiempo tiempo de tiempo tiempo

Prep herramientas

de trabajo



T4 1ª 2pzas 35min 10min 15min 35min 1.30hrs 2.30hrs 5.35hrs 1.20hrs 1.05hrs

T4 1ª 2pzas 10min 10min 20min 15min 30min 1.45hrs 2.30hrs Eficiencia 66.875%

80%

T4 1ª 2pzas 35min 2 x10 min 10min 25min 1.45hrs 2.30hrs

Para un turno de 8hrs

T4 1ª 1pza 10min .50hrs 1.0hrs


Prep herramientas

de trabajo



T6 2ª 1pza 35min 15min 15min 10min 1.50hrs 2.30hrs 4.20hrs 1.15hrs 2.25hrs

81%

T6 2pzas 10min 5min 5min .30hrs .40hrs Eficiencia 52.5%

T6 1ª 1pza 30min 10min 15min 25min 10min 2hrs 3.0hrs



Prep herramientas

de trabajo



T8 1ª 1pza 35min 10min 10min 10min .30hrs 1.0hrs

T8 1ª 4pzas 30min 4 x 10min 15min 10min 4.05hrs 4.50hrs 10.05hrs 2.10hrs 1.45hrs

82%

T8 1ª 1,5 pzas 15min 35min 1.40hrs 2.30hrs Eficiencia 71.78%

T8 1ª

1pza 30min 10min 10min 30min 1.40hrs 2.30hrs


T8 1ª 1pza 35min 15min 15min 25min 35min 5.30hrs 7.0hrs

103



Figura 4.2 Tabla de muestreo

La tabla mostrada figura 4.2 es un muestreo de trabajo propuesto, considerando el estudio realizado

en el capítulo 2 de la capacidad de las máquinas y del personal obrero, se encontró la manera de

reducir tiempos muertos, aparte de hacer una comparación con el estudio mostrado en la tabla 4.1

de tiempos y movimientos actualmente utilizado, el fin de este muestreo es reducir tiempos muertos

y retribuirlos económicamente, se encontró una forma de reducir estos tiempos y es:


Prep herramientas

de trabajo



T9 1ª 1pza 40min 15min 20min 30min 2.25hrs 3.30hrs 9.10hrs 1.50hrs 3hrs

T9 1ª 1pza 30min 15min 25min 10min 35min 2.05hrs 3.30hrs Eficiencia 38.73%

76%

T9 1ª 2pzas 40min 10min 25min 45min 4.40hrs 6.0hrs



Prep herramientas

de trabajo



T11 1ª 1pza 15min 10min 15min .35hrs 1.0hrs

T11 1ª 2pzas 15min 10min 15min 15min 10min 20min .50hrs 2hrs 5.55hrs 1.10hrs .55hrs

T11 1ª 2pzas 15min 10min 15min 10min .55hrs 1.30hrs Eficiencia 69.375%

81%

T11 2ª 3pzas .30hrs .30hrs


T11 1ª 1pza 15min 10min 10min 15min .55hrs 1.30hrs

T11 2ª 20pzas 10min 10min 15min .50min 1.15hrs


Prep herramientas

de trabajo



Tv 2ª 1pza 45min 10min 40min 2.10hrs 3.0hrs 5.20hrs 1.45hrs .45hrs

76%

Tv 2ª 1pza 1hrs 20min 20min 15min 45min 3.10hrs 4.0hrs Eficiencia 65%

Ma 5º 1pza 1.30hrs 15min 1hrs 3.45hrs 4.0hrs

Ma 6ª 1pza 15min 15min .45hrs 1.0hrs 6.05hrs 2.15hrs 5.40hrs

82%

Ma 7ª 1pza 15min 15min .45hrs 1.0hrs Eficiencia 75%

Ma 3ª 50% 15min 10min .50hrs 1.hrs

Para u turno de 14hrs

16.45hrs

104



1.- Eliminando los momentos en que el obrero tenga que afilar sus herramientas.

2.- Utilizando la planeación de la producción para eliminar los momentos en que tengan que estar

fuera de su máquina para preguntar al responsable de la producción que trabajo que es el que

continúa.

3.- Tiempo de espera de trabajo

Con estas tres consideraciones se puede estandarizar tiempos de maquinado real, se pueden

recuperar fondos de inversión en mano de obra y tiempos máquina, de esta manera se tendrían

recursos que serían utilizados, en mejoras de las instalaciones, inversión en capacitación para el

trabajo y en utilidad para mejores salarios.

Estudio de tiempos en horas retribuidos económicamente

Sí un operados promedio cobra $220.00 diarios.

Sí se tienen 16 hrs. promedio de tiempos muertos injustificados.

Al año se tienen 247 días hábiles.

Se tienen 3,952 hrs divididas entre una jornada de 8hrs.

Resulta 494 jornadas de 8 hrs multiplicadas por $220 salario de un operador promedio.

Se pierden $108,680 en tiempos de maquinado, aunándole las horas que se tienen que

considerar para reponer este tiempo de trabajo sería el doble $217,360.00

Los resultados anteriores son una muestra de que se pueden lograr ciertos beneficios a través de

hacer un estudio de muestreo del trabajo.

105



Figura 4.3.- Gráfica comparativa del proceso actual de producción con los métodos propuestos

4.13.- Sumario

En este capítulo se mostraron algunas de las soluciones encontradas a través del estudio de la

producción, de las técnicas utilizadas para resolver problemas o que se han resuelto a través de

tiempo y que pueden ser utilizadas en este proyecto por su forma en la que está constituida la

empresa GIGM, queda mencionar que por medio de estas principios una planta de producción

puede fructificar y estar a la vanguardia para poder enfrentar embate de las empresas trasnacionales

ampliando los conocimiento de la producción, planeación y las herramientas que se pueden utilizar

para mejorar un proceso de producción.

106



CONCLUSIONES

107



Conclusiones:

El estudio de la historia de la Ingeniería Industrial a través del tiempo desde sus primeras

apariciones, los precursores de esta, por las necesidades que enfrentarón y el crecimiento de las

ciudades, el mundo de la Industria se vió en la necesidad de prestarle atención al estudio de la

producción industrial para encontrar soluciones a los problemas que enfrentaban de crecimiento,

de demanda y de calidad de sus productos, por estas necesidades se desarrollarón algunas técnicas

métodos y herramientas de trabajo que les arrojarón excelentes beneficios, así, nace en algunos

países ahora desarrollados la inquietud de invertir en este tipo de tecnología, el estudio de la ahora

llamada Ingeniería Industrial es la mejor opción para que una empresa ya sea de manufactura o de

servicios pueda hacer frente a la problemática de crecimiento. De esta misma manera el remembrar

la historia de Ingeniería Industrial arrojo una fuente de ideas para el objetivo de nuestro estudio,

alcanzar la optimización de GIGM y que nos fué fundamental, tomando en cuenta las

características de GIGM para encontrar las posibles soluciones, las herramientas a utilizar y los

medios para alcanzar nuestro objetivo. Por las razones antes mencionadas sólo la inversión en

tecnología permitirá competir y mantenerse y con opciones a un futuro prominente.

Por otro lado los resultados obtenidos a través de áplicar algunas de las técnicas y métodos de

trabajo fuerón sorprendentes ya que dieron la oportunidad de encontrar las soluciones a nuestra

problemática, con opción a un posible crecimiento, mostró detalles no considerados en términos

monetarios, además este estudio justifica la necesidad de invertir en este tipo de tecnología con el

fin de mantenerse en una mejora continua.

108



Glosario:

Nomograma: Un nomograma, ábaco o nomografo es un instrumento gráfico de cálculo, un

diagrama bidimensional que permite el cómputo gráfico y aproximado de una función de cualquier

número de variables. En su concepción más general, el nomograma representa simultáneamente el

conjunto de las ecuaciones que definen determinado problema y el rango total de sus soluciones.

Estandarización: La normalización o estandarización es la redacción y aprobación de normas que

se establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, así

como garantizar el repuesto en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos

fabricados y la seguridad de funcionamiento.

Ergonomía: Ergonomía es una palabra compuesta por dos partículas griegas: ergos y nomos las

que significan - respectivamente - actividad y normas o leyes naturales. Una traducción literal sería

la de las normas que regulan la actividad humana.

Aranceles: Un arancel es un impuesto que se debe pagar por concepto de importación o

exportación de bienes. Pueden ser "ad valorem" (al valor), como un porcentaje del valor de los

bienes, o "específicos" como una cantidad determinada por unidad de peso o volumen. Los

aranceles se emplean para obtener un ingreso gubernamental o para proteger a la industria nacional

de la competencia de las importaciones. Impuesto o tarifa que grava los productos transferidos de

un país a otro. El incremento de estas tarifas sobre los productos a importar elevan su precio y los

hacen menos competitivos dentro del mercado del país que importa, tendiendo con esto a restringir

su comercialización.

Sine qua non: Conditio sine qua non o condicio sine qua non es una locución latina

originalmente utilizada como término legal para decir "condición sin la cual no". Se refiere a una

acción, condición, o ingrediente imprescindible y esencial.

Oligopolio: En microeconomía, Un oligopolio (del griego oligo=pocos, polio=vendedor) es una

forma de mercado en la cual éste es dominado por un pequeño número de vendedores

(oligopólicos). La palabra se deriva del griego, y significa pocos vendedores. Debido a que hay

109



pocos participantes en este tipo de mercado, cada oligopólico está al tanto de las acciones de los

otros. Las decisiones de una empresa, afecta o influencia las decisiones de las otras. Por medio de

su posición ejercen un poder de mercado provocando que los precios sean más altos y la

producción sea inferior. Estas empresas mantienen dicho poder colaborando entre ellas evitando así

la competencia.

Inflación: En economía, la inflación es el aumento sostenido y generalizado del nivel de precios de

bienes y servicios, medido frente a un poder adquisitivo. Se define también como la caída en el

valor de mercado o del poder adquisitivo de una moneda en una economía en particular, lo que se

diferencia de la devaluación, dado que esta última se refiere a la caída en el valor de la moneda de

un país en relación con otra moneda cotizada en los mercados internacionales, como el dólar

estadounidense, el euro o el yen.

Coto: determinar

Estatización: Estatización o estatalización es el conjunto de disposiciones y operaciones mediante

las cuales el Estado asume, en forma variada, la administración de empresas privadas, de grupos de

empresas o de la totalidad de ciertos sectores económicos manejados con anterioridad por

particulares. La estatización es lo opuesto a la privatización. También se le denomina

nacionalización de los medios de producción, aunque una empresa estatizada puede ser

previamente tanto de propiedad nacional como extranjera.

Minifundio: Minifundio es una finca rústica de extensión tan reducida que dificulta su explotación.

Más que con el concepto de parcela (terreno agrario dentro de una linde) o con el de propiedad

agraria (totalidad de parcelas pertenecientes al mismo propietario), se relaciona con el de

explotación agraria (parcelas explotadas por el mismo responsable de gestión, sea o no su

propietario).

Tecno-burocracia: La dominación tecno-burocrática, o la dominación “sin ideología”. El reinado

de la tecnocracia hace impracticables e inútiles todas las ideologías. Para transformar la sociedad

queda el recurso de la movilización renovada de los colectivos de base como reacción a la

opresión.

110



Paradójico: Una paradoja es una declaración en apariencia verdadera que conlleva a una

autocontradicción lógica o a una situación que contradice el sentido común. En palabras simples,

una paradoja es lo opuesto a lo que uno considera cierto: es un contrasentido con sentido. La

identificación de paradojas basadas en conceptos en apariencia razonable y simple ha impulsado

importantes avances en la ciencia, filosofía y las matemáticas.

Cronociclografico: Tiene como misión buscar la mejor y adecuada adaptación de la actividad

humana y de todas sus condiciones de labor y trabajo a las facultades humanas de percepción,

mentales, sensoriales, físicas, bio motrices y otras. Para realizar diseños, moldes y otros en

herramientas, equipos, instrumentos, hombre - maquina, tecnologías, automatización, robótica y

nuevos avances, estableciendo los métodos de trabajos óptimos y a las mejoras y óptimas

producciones terminales.

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