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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN PARA PROPONER UN
OUTSOURCING DE TRANSPORTE EN SECO,
PARA UNA EMPRESA ALMACENADORA”.
T E S I N A
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE INGENIERO EN TRANS PORTE
P R E S E N T A N
A B E L H E R N Á N D E Z H E R N Á N D E Z
A L E J A N D R A R O D R Í G U E Z H U A Z A N O
J E S U S E M I L I A N O R U Í Z P É R E Z
Q U E P AR A O B T E N E R E L T I T U LO D E I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N
J A I M E D A V I D R O S A S H E R N Á N D E Z
M A R C O A N T O N I O M O N T I E L A G U I R R E
MEXICO DF 2010
ÍNDICE
RESUMEN .............................................................................................................. I
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... II
CAPITULO 1. MARCO METODOLÓGICO............................................................. 1 1.1 Planteamiento del problema ........................................................................ 1 1.2 Objetivo ....................................................................................................... 1 1.3 Técnicas e instrumentos de medición.......................................................... 1 1.4 Universo y/o muestra ................................................................................... 2 1.5 Justificación ................................................................................................. 2 1.6 Hipótesis ...................................................................................................... 3
CAPÍTULO 2. ANTECEDENTES HISTÓRICOS ................................................... 4 2.1 Antecedentes de la empresa ....................................................................... 4 2.2 Antecedentes de los servicios de outsourcing ........................................... 10
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO ........................................................................ 17 3.2 Conceptos de outsourcing ....................................................................... 18 3.3 Conceptos y procesos de logística ........................................................... 19
3.3.1 Logística ............................................................................................... 21 3.3.2 El proceso logístico: ............................................................................. 22 3.3.3 Principios Económicos en Logística: .................................................... 23 3.3.4 Flujo de Productos y Transporte de Mercancías .................................. 24 3.3.5 Sistema Combinado: ............................................................................ 25 3.3.6 Proceso de Transporte ......................................................................... 26 3.3.7 Restricciones Espaciales: .................................................................... 27 3.3.8 Infraestructura del Tráfico .................................................................... 27 3.3.9 Conexiones dentro de la cadena de transporte: ................................... 27 3.3.10 Destinatarios sin una logística de distribución propia: ........................ 28 3.3.11 Destinatarios con una logística de distribución coordinada por las compañías: .................................................................................................... 28 3.3.12 Destinatarios con una logística de reparto coordinada por ellos mismos: ...................................................................................................................... 28 3.3.13 Problemas Originados en los sistemas de transporte: ....................... 29 3.3.14 Problemas de Entrega: ....................................................................... 29 3.3.15 Cadenas de Transporte Por Debajo del Óptimo desde el punto de vista Macroeconómico: .......................................................................................... 30 3.3.16 Posibilidades de optimización de transporte de mercancías urbanas: 30
3.4 Matrices DOFA ......................................................................................... 31 3.5 Diagramas de Procesos ............................................................................ 33
CAPÍTULO 4. OPERACIÓN DEL OUTSOURCING DENTRO DE LA EMPRESA.39 4.1 Investigación de la operación del outsourcing ........................................... 39
4.1.1 Tarifa del Servicio de Transporte ......................................................... 39
4.1.2 Solicitud del Servicio de Transporte. .................................................... 39 4.1.3 Confirmación de la recepción de la Solicitud de Servicio. .................... 40 4.1.4 Contratación de la Línea de Transporte. .............................................. 40 4.1.5 Carga de Mercancía ............................................................................. 40 4.1.6 Supervisión durante la entrega ............................................................ 40 4.1.7 Diagrama de Flujo ................................................................................ 40 4.1.8 Tablas Resumen .................................................................................. 44 4.1.9 Líneas Transportistas de la Empresa Almacenadora ........................... 45
4.2 Análisis de la Operación del Servicio de Outsourcing. .............................. 47 4.2.1 Cliente de vino A paletizado: ................................................................ 47 4.2.2 Cliente de vino B paletizado: ................................................................ 48 4.2.3 Análisis de Operabilidad. ...................................................................... 49
4.3 Clasificación de los Servicios de Outsourcing ........................................... 53 4.4 Evaluación de los Servicios de outsourcing .............................................. 54
4.4.1 Aplicación de técnicas de Análisis........................................................ 54 4.4.2 Análisis de las Resultados Obtenidos .................................................. 63 4.4.3 Evaluación de los resultados ................................................................ 64
CAPITULO 5. POSPUESTA DE SOLUCIÓN. ...................................................... 65 5.1 Procedimiento de Selección de Servicios de Transporte de Carga. .......... 67
5.1.1 Objetivo ................................................................................................ 67 5.1.2 Alcance ................................................................................................ 67 5.1.3 Desarrollo ............................................................................................. 67
5.2 Políticas para el Cumplimiento del Proceso de Selección de Trasporte .... 76 5.2.1 Generales para el cedis ....................................................................... 76 5.2.2 Seguro de la mercancía ....................................................................... 76 5.2.3 Fletes en falsos .................................................................................... 77
5.3 Proveedor de Servicio Propuesto para la Empresa Almacenadora. ......... 77
CONCLUSIONES ................................................................................................. 81
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 83
i
Resumen Dentro de una Empresa Almacenadora que tiene sus inicios en el año de 1936 que originalmente
contaba con una amplia flota para realizar sus entregas a cada uno de sus clientes, lo cual le
implicaba un costo elevado de mantenerla (costos de transporte), se ve en la necesidad de
venderla ya que no era rentable su manutención, se ve en la necesidad de buscar prestadores de
servicios los cuales puedan cubrir con la demanda para satisfacer sus necesidades en el mercado.
Esta investigación surge a partir de la necesidad de seleccionar de forma eficiente el servicio de
outsourcing de transporté para carga en seco, para la Empresa Almacenadora mencionada, ya
que esta tenia entrega tardías a sus clientes, por que los prestadores de servicios que maneja no
tienen una forma eficiente de operación, lo que deriva de las entregas tardías de mercancías que
se presentaban para un cierto tipo de clientes los cuales son importante para nuestra organización
que se estudiara. El problema se analizara mediante los antecedentes de cada uno de los
prestadores de servicios y se evaluaran mediante la aplicación de matrices DOFAS de ahí se
formulara una matriz la cual será el parámetro a cumplir con la necesidades que se requieren para
elegir eficazmente el servicio de outsourcing.
Para ver la forma en que opera cada uno de los prestadores de servicios se utilizaran los
diagramas de flujo de proceso, con la elaboración de procedimientos se estandarizara a todos
aquellos prestadores de servicios para poder integrarlos a nuestro sistema de operación y el
análisis del manejo de carga. Para proponer un procedimiento optimo de selección de servicio
outsourcing.
ii
Introducción
Debido a las constantes quejas por el retraso de entrega de mercancías de los clientes de una
Empresa Almacenadora, Surge la necesidad de realizar un análisis de las condiciones actuales de
operatividad de cada una de las empresas prestadoras de servicios de transporte.
Por lo cual se deberá realizar estudios de campo que permitan valorar las condiciones y formas en
las cuales se esta prestando el servicio actual para atacar las áreas de oportunidad de cada una
de las empresas transportistas y a su vez poder determinar si la flota de transporte con la que
cuenta cada una de ellas es la adecuada para la operación de cada de los clientes que demandan
un mejor servicio de logística para su distribución de mercancías dentro de sus centros de
distribución.
El inicio de este proyecto parte de un marco metodológico que se presenta en el capitulo 1, en el
cual se definirá un objetivo general y elaborara una hipótesis la cual marcara el rumbo de esta
investigación, definiendo el universo y muestra en estudio, en el capitulo 2 se indican los
antecedentes históricos de la empresa Almacenadora y de los servicios de outsourcing lo cual nos
permitirá visualizar la situación actual de la operación de la empresa, en el capitulo 3 se indican
los conceptos teóricos y herramientas a utilizar para el análisis operativo que se realizara en el
capitulo 4 analizando los procedimientos de operación del servicio de entrega de mercancías y
definiendo los procesos así como las áreas de oportunidad de cada una de las empresas
prestadoras de transporte, por ultimo en el capitulo 5 se mencionara las propuesta de solución la
cual será definida con el resultado de los análisis realizados en el capitulo 4 estableciendo de
manera optima los procesos logísticos y así poder valorar y proponer un servicio de transporte de
carga para cada uno de los diversos clientes en mercancías en seco con los cuales cuente la
empresa Almacenadora. .
1
Capitulo 1. Marco Metodológico
1.1 Planteamiento del problema
Debido a la situación actual de la Almacenadora en cuanto al servicio de distribución de mercancía
(outsourcing del transporte), se ha visto envuelta en diferentes tipos de problemas con sus clientes
ya que se están generando altas demoras en las entregas finales del producto.
El problema a resolver es la disminución de las entregas tardías de mercancía en seco, a los
clientes de la almacenadora, la cual maneja diferentes tipos de mercancías que va desde materia
prima a granel, hasta producto terminado paletizado. Así mismo se pretende analizar el tipo de
unidades y comportamiento de cada uno de los servicios de outsourcing de transporte con el fin de
evaluar cual de ellos es el más optimo para la operación de cada cliente en específico dentro de la
empresa.
Basado en las constantes quejas de los clientes, por la entrega tardía de la carga y que la empresa
no cuenta con flotilla propia, se cree que el problema se encuentra en el servicio de outsourcing.
Se abordara el objeto de estudio el área de almacén, para establecer tiempos de carga y entrega.
1.2 Objetivo
Proponer un outsourcing de transporte adecuado para el manejo de la carga en seco, para
almacenadora.
1.3 Técnicas e instrumentos de medición
Las técnicas de investigación que se emplearan serán documentales y de campo.
Dentro de las técnicas documentales se utilizaran principalmente libros de texto, revistas
especializadas, manuales de los cuales se obtendrá la información técnica y las recomendaciones
idóneas para realizar una distribución optima, también se utilizaran diagramas de proceso los
cuales se enfocan a estandarizar los lineamientos a seguir dentro de un proceso, otra técnica que
se empleara son las matrices DOFA las cuales permiten identificar las debilidades, oportunidades,
fuerzas y amenazas con las que cuenta el caso de estudio, dentro de las herramientas a emplear
2
son las páginas Web, las cuales permiten obtener una diversidad de información actualizada a
nivel mundial.
En lo que respecta a las técnicas de investigación de campo; se realizaran visitas a la Empresa
Almacenadora para aplicar cuestionarios, realizar entrevistas, y a su vez observar las áreas de
oportunidad que presenta actualmente el área de distribución de la almacenadora.
1.4 Universo y/o muestra
El universo de estudio esta constituido por la Empresa Almacenadora la cual proporciona servicios
de almacenamiento y distribución, a una diversidad de clientes con necesidades especificas.
Dentro de la Empresa Almacenadora se tomara como muestra de estudio, a un cliente que se
dedica a almacenar y distribuir vinos y licores, en la modalidad paletizado y a granel.
1.5 Justificación
En base a la relación interdisciplinaria de las carreras de Ingeniería en Transporte e Ingeniería
Industrial, se pretende crear un sistema para seleccionar un servicio de outsourcing de transporte
de carga en seco de calidad, que reduzca tiempos y costos, así mismo aumente la eficiencia para
la almacenadora que actualmente no cuenta con flotilla propia y un servicio de outsourcing capaz
de resolver la demanda de los clientes, quedando dentro del tiempo de respuesta acordado.
Para la Ingeniería en Transporte es relevante crear un sistema logístico para optimizar el manejo
de carga, utilizando herramientas como la cadena de suministro, revisando que el sistema de
medición de rendimiento sea sólido y eficaz, aplicando técnicas cuantitativas como el cuadro de
mando cuantitativo, que sigue la metodología de Causa y Efecto. Para ello este marco de trabajo
sigue dos pasos diferentes; 1. Desarrollo de cuadro de mando, en la cual se diseña un cuadro de
mando para la almacenadora relacionando el tiempo de entrega optimo con el costo del servicio.
2. Cuantificación de las métricas se relacionara el numero de viajes cargados por turno para
obtener el margen de utilidad optimo, este termino se puede ver de tres maneras diferentes, como
curva cóncava, curva convexa y línea recta. En general el cuadro de mando establecerá las
relaciones por parejas de los indicadores como el tiempo de respuesta, costo, etc.
Se analizara el tipo de unidades que se destinaran a cada uno de los clientes, para satisfacer las
necesidades de distribución de los mismos. La aportación de la Ingeniería Industrial al estudio son
las técnicas y métodos para el control de procesos en el transporte de carga, basado en el
3
estudio de tiempos y movimientos para la carga de cada una de las unidades de la almacenadora a
los clientes.
La aportación de la Ingeniería Industrial para este proyecto de investigación es el aplicar conceptos
de la planeación estratégica, en especial las matrices DOFA ya que esta técnica se basa en el
análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas con las cuales se analizara cada uno
de los outsourcing que están en operación con la almacenadora, en conjunto con los que serán
propuestos.
Otra técnica a aplicar, es la administración de operaciones, en específico la elaboración de
procedimientos y los diagramas de proceso con las cuales se pretende estandarizar las
operaciones dentro de la almacenadora ya que no se cuenta con un procedimiento especifico.
1.6 Hipótesis
4
Capítulo 2. Antecedentes Históricos
2.1 Antecedentes de la empresa
La Empresa Almacenadora es una empresa Mexicana Fundada en el año de 1936, cuenta con
concesión de la Secretaria de Hacienda y Crédito Publico y de la Comisión Nacional Bancaria y de
Valores para funcionar como almacén General de Depósito1.
Esta Empresa Almacenadora cuenta con una experiencia de más de 72 años, proporcionando los
servicios de almacenaje, guarda, conservación, manejo, control, distribución y comercialización de
bienes y mercancías en custodia. Cuenta con la Calificación de crédito de contraparte de largo y
corto plazo otorgada por "Standar & Poors” asegurando un manejo integral y estable de los bienes
del cliente, de forma segura y responsable con personal calificado para el manejo de una gama
diversificada de mercancías2.
En la Empresa Almacenadora se ofrecen los servicios de Almacenaje Fiscal, Nacional y
Nacionalizado, Logística y Distribución de Mercancía, Transporte Local y Foráneo, Cámaras de
Refrigeración, Unidad de Verificación Acreditada , Etiquetado y Marbeteo, Habilitación e Inspección
de Bodegas y Locales, comprometida a satisfacer los requisitos de todos sus clientes y del
mercado; mediante un Sistema de Gestión de Calidad en base a la norma ISO 9001 y un proceso
de mejora continua, a través de la participación de la Organización3.
Como Unidad de Verificación Acreditada por parte de la Entidad Mexicana de Acreditación, A.C.
y autorizada por la Dirección General de Normas (Secretaria de Economía), La Empresa
Almacenadora asiste a los fabricantes nacionales e importadores que necesiten evidenciar a través
de un “Dictamen de Cumplimiento o Constancia de Conformidad” el cumplimiento de las Normas
Oficiales Mexicanas de Información Comercial, favoreciendo así las relaciones entre las
dependencias gubernamentales como son la PROFECO, SE, SSA y las autoridades Aduanales y
de Comercio4.
1 La Empresa Almacenadora. [en línea] <www.laempresaalmacenadora.com.mx 2 Idem 3 Idem 4 Idem
5
La Empresa Almacenadora esta hoy en día registrada como Almacén Certificado ante el SAT, por
conducto de la Administración General de Aduanas, lo que les permite brindar un mejor servicio al
cliente5.
Extiende a sus almacenes y/o centros de distribución las facultades como Almacén General de
Depósito para de este modo convertirlos en depósitos fiscales. Habilita también facilidades para la
obtención de financiamientos sobre comodities (utilizado principalmente, aunque no limitado, para
graneles agrícolas)6.
Es una organización con valores que brinda Soluciones Integrales de Logística con calidad y
eficiencia para seguir siendo la mejor opción para sus clientes, proveedores, accionistas y
sociedad7.
La Empresa Almacenadora cuenta hoy en día con los servicios de:
• Almacenaje Nacional y Distribución de Mercancías.
• Almacenaje en Depósito Fiscal.
• Almacén Refrigerado.
• Habilitación de Almacenes.
• Unidad de Verificación (UVA).
5 Secretaria de Administración tributaria.[en línea]: Almacenes Generales de Deposito 6 Ídem 7 La Empresa Almacenadora. Presentación informativa. en CD México 2009
6
Imagen 1. Almacenaje de Mercancías.
Fuente: Elaboración Propia
Durante una entrevista con el Lic. Francisco Godinez López nos comento que la empresa busca
socios de negocios, con los cuales pueda compartir su tecnología y experiencia para ser un apoyo
real en la cadena de suministros.
El motivo de la constitución de la empresa, provienen de la inquietud de los accionistas de prestar
un servicio más eficiente a las empresas de las que ya eran accionistas, y que utilizaban en gran
escala los servicios de otros Almacenes Generales de Depósito, así como explotar fuertemente la
concesión que se solicitó8.
Los accionistas de esta empresa de acuerdo a la Entrevista con el Lic. Francisco Godinez, son
empresarios dedicados a diferentes áreas de la industria como son: alimentaría, química,
construcción y electrónica.
La Empresa Almacenadora se dedica a almacenar mercancías de diversa naturaleza, depositadas
en el territorio nacional, y presta sus servicios a empresas líderes nacionales y extranjeras en
diversas áreas económicas.
8 La Empresa Almacenadora. Op cit
7
De acuerdo a lo comentado en la entrevista, La Empresa Almacenadora ha trabajado para lograr
que se concreten cambios operativos y legales, que le permitan actuar en los campos de
financiamiento y comercialización, dada la ventaja de contar en todo momento, con las garantías
reales que garantizan sobradamente los riesgos asumidos.
El Consejo de Administración ha impuesto rigurosas medidas de operación, exige y ofrece una
intachable trayectoria a sus depositantes, que gracias a ello, en miles de certificaciones, jamás se
ha incumplido un solo Certificado de Depósito, todo esto visto en la Entrevista realizada al Lic.
Francisco Godinez.
Con referencia a la Entrevista, desde su fundación ha participado institucionalmente a que se
realicen modificaciones legales y operativas que amplíen el campo de acción de los Almacenes
Generales de Depósito. Actualmente participa activamente en la Asociación de Almacenes
Generales de Depósito (AAGEDE).
La Empresa Almacenadora tiene más de 50 habilitaciones de bodegas, entre las que se
encuentran centros de distribución, terminales portuarias, bodegas de granos, unidades de
almacenaje industrial y otras, comento el Lic. Francisco Godinez dentro de la entrevista realizada.
Forma parte de cadenas de suministro nacional, en rubros como el químico, automotriz, maquilado,
agroindustrial, alimentario y comercial9.
En el D.F. y Área Metropolitana, La Empresa Almacenadora, Tiene dos bodegas. Una ubicada en
la Delegación Azcapotzalco (Imagen 2) y Otra en la Delegación Cuauhtemoc10 (Imagen 3).
9 Comisión Nacional Bancaria y de Valores. [en línea]. Organizaciones Auxiliares de Crédito 10 La Empresa Almacenadora. [en línea] Op cit
8
Imagen 2. Ubicación de la Empresa Almacenadora en Azcapotzalco.
Fuente: La Empresa Almacenadora. [En línea] <www.laempresaalmacenadora.com.mx>
[Consultado el 15 julio 2009]
Imagen 3. Ubicación de la Empresa Almacenadora en Cuauhtemoc
Fuente: La Empresa Almacenadora. [En línea] <www.laempresaalmacenadora.com.mx>
[Consultado el 15 julio 2009]
Las bodegas del D.F. y Área Metropolitana Cuentan con una infraestructura de 1 500 metros
cuadrados en Cuauhtemoc (Imagen 4) y 15 000 metros cuadrados en Azcapotzalco 11 (Imagen 5).
11 La Empresa Almacenadora. [en línea] Op cit
9
Imagen 4.Bodega Cuauhtemoc
Fuente: Elaboración propia
Imagen 5. Bodega Azcapotzalco
Fuente: Elaboración propia
10
La misión de la Empresa Almacenadora es proporcionar a los clientes los servicios de12:
• Guarda custodia y conservación de mercancía en sus instalaciones (habilitadas)
• Expedir certificados de depósito y bonos de prenda, títulos de crédito que apoyen en el
financiamiento de inventarios.
• Depósito extranjero fiscalizado, bajo el cual su proveedor en el extranjero, deposita en las
instalaciones sus mercancías para que todos los clientes, puedan disponer de ellas en forma
inmediata.
• Recinto fiscalizado bajo el régimen fiscal para diferir el pago de impuestos de importación.
• Cumplimiento con la información comercial y/o sanitaria en etiquetado de productos de
acuerdo a las Normas Oficiales Mexicanas emitidas por las entidades y dependencias
competentes.
• Cumplir con las Normas Oficiales Mexicanas sobre etiquetación y marbeteo.
• Control computarizado de inventarios y gestión de trámites aduanales.
La visión de la Empresa Almacenadora es ser la empresa líder en el mercado nacional, por sus
servicios integrales que proporciona, satisfaciendo las necesidades específicas del cliente tomando
como base el desarrollo de su personal, la innovación tecnológica y su infraestructura13.
Los valores se describen al ser una Organización cuya misión y visión están sustentadas en la
Ética, Responsabilidad, Lealtad Y Compromiso de sus Accionistas y Colaboradores dando un valor
agregado a sus socios de negocios14.
2.2 Antecedentes de los servicios de Outsourcing
La Almacenadora en estudio hasta hace algunos años contaba con su propio servicio de
transportes que operaba con mas de 60 años de operación siendo una importante línea de negocio
de cadenas de suministro a nivel nacional, contando con una variedad de unidades tales como15:
• Trailer de 48 y 53 pies
• Thorton
• Camionetas de 3 ½
• Furgones
12 La Empresa Almacenadora. [en línea] Op cit 13 Idem 14 Idem 15 Idem
11
• Plataformas
Operando en toda la republica y en las aduanas mas importantes del país. Y cumpliendo con los
tiempos de entrega a los diversos clientes, además de contar con el servicio de custodias para
mercancías de alto valor de manufactura o para los clientes que así lo requerían.
Se ha observado que ante el surgimiento de diversas almacenadoras y a los precios bajos que se
manejaban a nivel nacional, la Empresa Almacenadora en estudio, se ha visto obligada a vender
todas sus unidades para poder mantenerse en el mercado y es así que recurre a los outsourcing
de transportes para poder seguir cumpliendo con el cliente en sus entregas. Por lo que se vuelve
prioritario definir un procedimiento para seleccionar proveedores de servicio outsourcing.
La Empresa Almacenadora, actualmente esta requiriendo los servicios de varias empresas de
servicios, mismas que se mencionan a continuación con sus características administrativas.
a. Autotransportes González S.A. de C.V. es una empresa dedicada al traslado de mercancía
en general en toda la República con la finalidad de satisfacer totalmente las necesidades de sus
clientes. La misión u objetivo de la empresa de autotransportes González es trasladar de una
manera eficaz y rápida su mercancía a cualquier punto de la República. Por lo que su visión es
consolidarse como una empresa de su entera confianza y que nuestros clientes nos recomiendan a
otras empresas o personas. Dentro de sus valores de trabajo siempre ha sido mantener su ética
profesional y por lo tanto satisfacer totalmente las expectativas de sus clientes para que a su vez
exista una confianza mutua y eficacia en el servicios. Ya que están convencidos que lo que hace
grande a México es la gente responsable, honesta, puntual y trabajadora16.
Por lo que esta empresa basa su política de calidad en 5 razones estratégicas las cuales son muy
importantes para ellos, las cuales se mencionan a continuación.17
o Enfocar mejor la empresa.
o Tener acceso a las capacidades de clase mundial.
o Acelerar los beneficios de reingeniería.
o Compartir riesgos.
o Destinar recursos para otros propósitos.
16 Autotransportes González.[en línea].<http://www.autotransportesGonzález.com>
17 Idem
12
Las estrategias que se citaron anteriormente los han llevado a obtener algunas ventajas que a
continuación se mencionaran.18
o Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
o Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que existía antes.
o Suministrar al sitio que el cliente le indique.
o Alianzas estratégicas.
o Reducción de espacio.
b. Transportes Castores, hoy en día, con más de 34 años de experiencia, la empresa cuenta
con más de 50 sucursales, brinda servicio en todo el territorio nacional y la Costa Oeste de Estados
Unidos, y se ha consolidado como una empresa líder del transporte terrestre en México. Castores
sigue creciendo y mejorando la calidad de sus servicios día con día, y renueva el compromiso con
sus socios y personal, de fomentar su constante superación y crecimiento humano, ya que como el
Presidente de Consejo afirma: "Los éxitos familiares y personales son más importantes que los
económicos". Transportes Castores de Baja California, S.A. de C.V. comenzó sus operaciones el 8
de marzo año de 1974.Gracias a la experiencia y visión de sus integrantes, así como a la eficiencia
con que se atendía la ruta de la Cd. de México a Tijuana, no sólo creció el prestigio de la empresa,
sino que su flota de camiones rebasó las 100 unidades. Para el año de 1981, las primeras
instalaciones fueron insuficientes debido a un nuevo incremento en el volumen de carga y en el
número de unidades, por lo que Castores construyó una nueva sede. En 1999, con veinticinco
años transportando el patrimonio de México, Vicente Fox Quezada, gobernador del estado de
Guanajuato, y Jorge Carlos Obregón Serrano, presidente municipal de León inauguran la actual
oficina corporativa de Castores. El edificio presenta los mayores adelantos tecnológicos y es uno
de los más modernos de América Latina. Su Misión es ser una empresa de Servicios de Transporte
puerta a puerta, de mercancías y productos en nuestras rutas nacionales e internacionales, con
diferentes servicios de apoyo . Es líder el ramo y satisfacemos las necesidades del cliente y del
mercado. Reconoce el valor de nuestro personal, fomentando su constante superación para contar
con recursos humanos calificados y comprometidos. Busca la excelencia y la rentabilidad mediante
los niveles óptimos de competitividad, servicio, calidad, seguridad y protección del medio ambiente.
Desarrolla procesos de operación, de innovación y de mejora continua, modernizando día con día
unidades, equipo, infraestructura y tecnología. Su Visión de Transportes Castores asume el reto
de ser una empresa operadora líder en el ramo de servicios de transporte terrestre y logística de
mercancías y productos a nivel nacional e internacional. Anticipar las necesidades del cliente y del
mercado excediendo los estándares requeridos a través de la inversión, la creatividad y la
innovación. Asegurar el bienestar y superación de nuestro personal para contar con un capital
18 Autotransportes González.[en línea]. Op cit
13
humano calificado y reconocido por la organización como el valor principal que fortalece el
crecimiento de la misma. Buscar la excelencia y rentabilidad mediante estrategias bien definidas.
Desarrollar tecnología e infraestructura de vanguardia para garantizar el servicio, la calidad, la
seguridad, la protección del medio ambiente y contribuir al desarrollo de la sociedad en la que
participa. 19
d. Autotransportes Ferdiz, es una empresa 100 % MEXICANA, y sus únicos objetivos son dar
el mejor servicio de Transporte de carga pesada con 25 años de experiencia en maniobras de todo
tipo manejando la mercancía del cliente de una manera segura, eficiente y rápida hasta el destino
que se les indique. La misión de esta empresa de autotransportes es proporcionar el mejor servicio
de Transporte, cubriendo todas las necesidades y hacer sentir a sus clientes satisfechos con su
trabajo, fomentando un trabajo eficaz, amable y responsable así posicionarse como la empresa
creada para servir con buena excelencia. Su visión como empresa es ofrecer un programa de
acuerdo a sus necesidades en cualquier rubro de los que operan, proporcionar el mejor servicio y
consolidarse como la empresa adecuada a sus necesidades. En Transportes Ferdíz trabajan día a
día para ofrecer el mejor servicio a sus clientes, adaptado a sus más estrictas necesidades, y
diseñando programas logísticos de tráfico, de manera específica, para cada necesidad. Además
esta empresa de autotransporte cuenta con el personal mas calificado, para el desarrollo logístico
que cualquiera puede requerir, controlando óptimamente los orígenes y destinos para la entrega
del producto de cada cliente, cabe mencionar que además cuenta con el mejor servicio de atención
a clientes, trafico y embarques, que día a día trabajan para satisfacer las necesidades de su
negocio. En Autotransportes Ferdíz, cuentan con cualquier tipo de unidad, para satisfacer las
necesidades de transportación, con altos estándares de calidad y seguridad, no importando en
absoluto el cubicado de su producto, estos pueden ser20:
o Camionetas de 4.5 toneladas redilas (Imagen 6)
o Camionetas 3.5 toneladas Redila (Imagen7)
o Rabón de 8 Toneladas Cerrado (Imagen 9)
o Trotón 14 toneladas Redila (Imagen 10)
o Trotón 14 toneladas Cerrado (Imagen 11)
o Trailer 45’ ó 48’ Redilas (imagen 12)
o Trailer Full de 80 cerrado (imagen 13)
19 Autotransportes Castores.[en línea].<http://www.transportescastores.com.mx>
20 Autotransportes Frediz.[en línea].http://www.transportesfrediz.com.mx
14
Imagen 6 Fuente: Transportes Ferdiz
Imagen 7 Fuente: Transportes Ferdiz
Imagen 10 Fuente: Transportes Ferdiz
Imagen 11 Fuente: Transportes Ferdiz
Imagen 8 Fuente: Transportes Ferdiz
Imagen 9 Fuente: Transportes Ferdiz
15
d. Transportes Logistics son una empresa 100% mexicana, con una amplia trayectoria en la
distribución y logística en el transporte de productos en toda la República Mexicana, además de
contar con una gran experiencia en21:
o Comercio exterior
o Importaciones
o Tramites aduanales
o Permisos Gubernamentales
o Permisos no Gubernamentales
o Asesoramiento jurídico
o Almacenaje
Logrando a lo largo de 35 años de servicio formar la sociedad que actualmente es Transportes
Logistics GT. Hablando de su transporte sus unidades están adaptadas para el eficiente manejo de
la mercancía, cuentan con rampas para facilitar la carga y descarga. Las unidades con las que
cuentan para el transporte terrestre son22:
o Camionetas de 3 ½ toneladas con caja seca y rampa hidráulica.
o Camiones Thorton con caja seca y rampa hidráulica.
o Trailers con caja seca.
Transportes Logistics llega a cualquier punto de la República Mexicana, Estados Unidos y América
Latina, trasladando su material por vía terrestre, aérea o marítima. Por más lejos o recóndito que
se encuentre el destino, sus llegadas son de manera puntual, y entregando de forma eficiente la
21 Autotransportes Logistics GT.[en línea].<http://www.gtlogistics.com.mx> 22 Idem
Imagen 12 Fuente: Transportes Ferdiz
Imagen 13 Fuente: Transportes Ferdiz
16
mercancía; además de que se encargan personalmente de todos los trámites legales para el
traslado de la mercancía a nivel nacional e internacional. Controlan el traslado de sus unidades vía
Internet, las cuales cuentan con localizador GPS, y pueden ser controladas de manera virtual; así
como sus chóferes, que cuentan con equipo de comunicación, como radios y celulares. La
empresa de autotransportes Logistics tiene como misión proporcionar a sus clientes las más altas
soluciones en servicios de Transportación, Comercio Interior, Exterior y Almacenaje, integrando
estos servicios y manteniéndonos a la vanguardia en calidad y tecnología logrando el éxito de sus
socios comerciales, sus clientes. Proporcionar con satisfacción y orgullo el mejor servicio en cuanto
a transportación y comercio exterior, es si visión principal como empresa de autotransportes; para
cumplir las expectativas de sus clientes con la seguridad y experiencia que les caracteriza. El
objetivo principal que tienen como empresa de autotransportes es satisfacer las necesidades de
sus clientes brindándoles siempre la mejor solución a sus requerimientos y abatiendo los costos
con el mejor servicio de Calidad en la Distribución Logística de los productos y con los más altos
retos de respuesta en sus entregas23.
23 Autotransportes Logistics GT.[en línea]. Op cit
17
Capítulo 3. Marco Teórico
3.1 Almacenes
Desde el punto de vista de la distribución física, los almacenes, son unidades que pueden guardar,
conservar, manejar, controlar, distribuir e incluso comercializar los vienes y mercancías que se les
encomienda para su custodia24.
Desde la óptica logística, estas unidades de negocio, son verdaderos reguladores de flujo de
dichos bienes y mercancías.25
Así, el almacén pasa de ser una simple “bolsa de alivio” en los procesos de producción y
comerciales a una instancia capas de ofrecer un valor agregado, aprovechando el paso de los
bienes por sus instalaciones26.
Cabe mencionar que un almacén sigue cumpliendo funciones básicas como mantener cercano a
los productos de los distintos mercados; como compensador de las fluctuaciones entre oferta y
demanda y también como elemento que genere economías de escala. Además son sitios donde se
realizan procesos productivos y sirven como eslabón entre diferentes modo de transporte27.
Dentro de la Empresa Almacenadora el flujo de mercancías en seco involucra varios elementos
tanto estructurales, como operativos y sobre todo de control. Estos elementos se dan a notar
dentro de los procesos de la Empresa Almacenadora; dichos procesos son entradas, almacenaje y
salidas28.
Para mejor entendimiento de la estructura de la Empresa Almacenadora se detallaran los procesos
antes mencionados.29
24 Ruiz Olmedo Sergio A. Tratado practico de los Transportes en México. Logística para mercados Globales. 25 Idem 26 Idem 27 Idem 28 Idem 29 Idem
18
• Entradas : en este proceso se encuentran todas las actividades de recibo de materiales por lo
que es evidente la importancia de esta sección ya que cualquier error que no sea detectado, se en
cantidad o especificación afecta en forma directa a todos los procesos del almacén. Un buen
proceso de recepción facilita, además, las actividades del almacén30.
• Almacenaje : una vez que la mercancía es verificada, inicia el proceso de almacenaje que
inicia desde el acarreo de la mercancía en los almacenes o lugar de recepción hasta que es
almacenada esperando su proceso de salida31.
• Salidas : inicia con el surtido de ordenes, verificación de surtido (opcional), empaque o
armado de paquetes (opcional) y despachado de producto32.
3.2 Conceptos de Outsourcing
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la
reducción de gastos directos, basados en la subcontratación de servicios que no afectan la
actividad principal de la empresa. Outsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en
la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de
recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio33.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir
significativamente los s; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil
para el crecimiento de las empresas34.
A continuación se mencionan las 4 razones para adoptar Outsourcing35:
• Reducir o controlar el gasto de operación.
• Disponer de los fondos de capital.
30 Ruiz Olmedo Sergio A. Op cit. 31 Idem 32 Idem 33 Gestiopolis [en línea].Concepto de Outsourcing [México]. <http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/vision-en-tecologias-de-la-informacion-y-el-outsourcing.htm> 34Universidad de Sonora [en línea].tesis digitales. [México].
<http://www.biblioteca.uson.mx/digital/tesis/docs%5C17280%5CCapitulo3.pdf>
35 Idem
19
• Tener acceso al dinero efectivo.
• Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control.
A continuación se mencionan las 5 razones estratégicas para adoptar Outsourcing36:
• Enfocar mejor la empresa.
• Tener acceso a las capacidades de clase mundial.
• Acelerar los beneficios de reingeniería.
• Compartir riesgos
• Destinar recursos para otros propósitos
El Outsourcing es: “Subcontratación (del inglés Outsourcing), también llamado tercerización o
externalización, es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los
recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato” es
decir contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio, a un
proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita
orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades medulares para el cumplimiento de una
misión buscando resolver problemas funcionales y/o financieros a través de un enfoque que
combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un
contrato definido a largo plazo, y puede ser de tipo total el cual implica transferir el equipo,
personal, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista o bien puede ser de tipo
parcial el cual consiste en solo transferir algunos elementos de la operación37.
Desventajas de utilizar el Outsourcing: Como en todo proceso existen aspectos negativos que
forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad, en resumen se
pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: Estancamiento referente a la
innovación por falta de recursos del Outsourcing, al aprender el Outsourcing nuestra unidad de
negocio se correría el riesgo de que pueda crear una industria propia, el incremento de tarifas no
esperado a falta de un contrato bien definido, alto consto al tener que cambiar de Outsourcing si el
contratado no fue el esperado y la perdida de control en nuestros proceso de distribución38.
3.3 Conceptos y Procesos de logística
36 Universidad de Sonora [en línea].Op cit
37 Ballou Ronald H. Administración de producción y Operaciones para una ventaja competitiva. 38 Idem
20
El transporte de mercancías en el área urbana a menudo queda englobado dentro del concepto de
“logística urbana”. La logística urbana, en el sentido de abastecer de productos (en forma de
mercancías) la zona centro de las ciudades, es una parte del tema que se va a tratar en este
documento. Sin embargo, el concepto de transporte de mercancías en el área urbana hace
referencia a muchos más aspectos aparte de a las tareas de abastecimiento y recogida de
productos en la zona centro de las ciudades39.
Las condiciones en las que se debe llevar a cabo el proceso de transporte de mercancías en las
áreas urbanas difieren considerablemente de las condiciones necesarias en las zonas rurales. Una
de las razones por las que el transporte de mercancías en áreas urbanas tiene características
propias es la importante sensibilización medioambiental de las zonas densamente pobladas40.
La importancia del transporte urbano de mercancías se puede ver también en la distribución
dentro de la cadena de transporte de mercancías. La proporción de las actividades de recogida y
reparto, que normalmente tienen lugar en las áreas urbanas, supone en el transporte combinado
alrededor de un 40% sobre el total de las actividades de transporte que se realizan a domicilio.
Estos se ven incrementados enormemente por la reducción de los “stocks”, el menor tamaño de la
mercancía y el aumento del número de pedidos41.
Debido a la elevada densidad de población de las áreas urbanas y a los limitados recursos
existentes (infraestructura, recursos medioambientales,...), el transporte urbano de mercancías se
ha de enfrentar con numerosas dificultades42.
Aparte de la alta densidad de población y el elevado consumo que se produce en estas zonas, es
necesario hacer referencia también a la gran cantidad de edificios que hay en ellas. Además, la
infraestructura de tráfico es muy escasa y las posibilidades de ampliarla se ven limitadas por la
escasez de zonas libres. Por otra parte, la construcción de una infraestructura subterránea resulta
muy cara y su financiación es posible sólo en algunos casos43.
39 Promotion of results in transport research and learning [en línea] artículos de transporte urbano de mercancías y logística en las ciudades [Europa] < www.eu-portal.net > 40 Idem 41 Idem 42 Idem 43 Idem
21
Además de los obstáculos originados por la infraestructura de tráfico, los problemas
medioambientales son de vital importancia en las áreas urbanas. La importancia de estos aspectos
guarda relación con lo densamente poblada que se encuentran estas zonas44.
Para la competitividad económica de un área urbana es muy importante garantizar que en esa
zona tenga lugar un intercambio de productos que resulte libre y económico. La zona centro de las
ciudades se puede ver resentida, en comparación con los centros comerciales de la periferia, si el
tráfico de distribución de productos resulta demasiado caro. En este contexto, a menudo hay que
tener en cuenta que un camión que se encargue de la distribución de productos a una tienda
situada en una zona residencial causa menos problemas de tráfico que 100 coches particulares
recogiendo de un centro comercial alejado del centro la misma cantidad de productos que el
camión45
El transporte urbano de mercancías, como parte integradora de la cadena de transporte, tiene una
serie de características propias46.
• El acceso al centro en las ciudades europeas está limitado debido a:
• La estrechez de sus carreteras
• La sobrecarga de las redes de carreteras
• Restricciones en el tráfico debido al elevado número de residentes en la zona y a su impacto
medioambiental
• Puesto que el transporte urbano de mercancías consiste esencialmente en la distribución de
productos al final de la cadena de transporte, el cargamento es en su mayoría de escasa
envergadura, lo que se traduce en numerosos trayectos.
La creación de centros de transporte de mercancías ha sido una idea positiva. El objetivo de estos
centros es la concentración de empresas de transporte de mercancías en áreas industriales bien
comunicadas. Sería conveniente que estos centros estuvieran equipados con sistemas de
transporte ínter modal (terminales...)47.
3.3.1 Logística: El término "Logística" se usa en varias esferas de conocimiento, por ejemplo en
matemáticas (del griego ‘logisticse’: el arte de calcular), en economía o en el terreno militar. El
concepto de logística fue usado originariamente en el mundo militar con el significado de apoyo
personal y material a las tropas combatientes’ (comida, munición, servicio de reparaciones, 44 Promotion of results in transport research and learning [en línea] Op cit 45 Idem 46 Idem 47 Idem
22
servicios médicos y transporte). Posteriormente, la expresión comenzó a utilizarse también en
economía. La definición original se puede encontrar en el origen de la palabra; la expresión viene
del francés, ‘logistique’, ‘Logis’: acomodación, adaptación. Es la parte del proceso de la cadena de
suministros que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de
bienes y servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto
de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos del cliente.48.
En el área que nos ocupa, únicamente es necesaria y aplicable la definición económica de
logística: La logística es la parte del proceso de la cadena de abastecimiento que planifica, ejecuta
y controla que la distribución y almacenamiento de productos y servicios se lleve a cabo de forma
eficiente y recaba información desde el punto de partida hasta el lugar de consumo con el fin de
cumplir con las necesidades de los consumidores49.
Teniendo esto en cuenta, el transporte se ha de considerar una parte de la logística en cuanto a su
relación con los procesos logísticos de adquisición y distribución de productos50.
3.3.2 El proceso logístico: Describe la interacción entre los procesos de producción, transporte y
almacenaje. Según esto, este proceso puede ser representado en forma de red. A través de esta
red se transportan los productos (mercancías). Las principales funciones de los procesos logísticos
vienen representadas por dos elementos diferentes de dicha red51:
• Nodos Almacenaje.
• Enlaces Transporte.
Los nodos pueden desempeñar diferentes funciones52:
• Producción; es decir, el cambio cualitativo de un producto
• Desconsolidación; es decir, los envíos o transportes se hacen de forma unida o dispersa
• Almacenaje: es decir, los productos quedan almacenados hasta que los consumidores lo
requieren
• Consumo; es decir, los productos son consumidos o sufren más cambios cualitativos
• Evacuación; es decir, los productos consumidos y en forma de residuos, son eliminados
48 Ballou Ronald H. Op cit. 49 Idem 50 Idem 51 Idem 52 Idem
23
Los enlaces hacen referencia a las rutas de transporte. Una visión clásica de lo que es el
transporte, como ocurría en el pasado (y sigue ocurriendo hoy en día con el transporte de
pasajeros) se centraba únicamente en salvar la distancia existente entre dos nodos. Actualmente,
el transporte se considera una parte del proceso logístico53.
3.3.3 Principios Económicos en Logística: El proceso logístico propiamente dicho está
gobernado por factores de producción. Estos factores son54:
• El Costo
• El Tiempo
• La Calidad
La variable final elegida en el proceso logístico para la manufactura y distribución de un producto
será la que resulte más adecuada teniendo en cuenta los usos del mercado. La ubicación, el medio
de transporte y las rutas se eligen de manera que el producto llegue al consumidor a buen precio,
en el tiempo previsto, con la calidad adecuada y en correctas condiciones55.
El proceso de almacenaje se suele evitar en la medida de lo posible, puesto que, salvo en
contadas excepciones, durante su almacenamiento un producto no se suele revalorizar. De la
misma manera cabe señalar que durante el almacenamiento, el capital no produce56.
El proceso de desconsolidación sirve para optimizar los s del proceso de transporte, utilizando, por
ejemplo, unidades de transporte de mayor tamaño y transportando menor cantidad de material de
embalaje. Además, gracias a la desconsolidación, se simplifica el flujo de información necesario en
cada proceso logístico57.
La longitud de las rutas de transporte que unen el lugar de producción de productos con el lugar de
destino ha hecho que, por razones económicas, el tiempo se convierta en un elemento de
importancia suprema dentro del proceso logístico. Por una parte, transporte y capital se unen para
determinar los costos del transporte. Por la otra, la minimización del tiempo de almacenaje hace
que se exija un mayor grado de fiabilidad al medio de transporte. Esto conduce a que las diferentes
operaciones deban realizarse a tiempo, es decir con una corta duración del tiempo de transporte y
53 Ballou Ronald H. Op cit 54 Idem 55 Bowersox Donald J, Administración y Logística en la cadena de Suministros, 56 Idem 57 Idem
24
con una gran fiabilidad; la fiabilidad es el requisito más demandado, excepto en el caso de
productos de gran valor o de productos perecederos58.
Los principales criterios para la elección del medio de transporte son59:
• El costo
• El tiempo empleado
• La fiabilidad del medio, en términos de tiempo
• La seguridad de los productos transportados
Por razones de la complejidad de la información, el transporte unimodal (es decir, el tren de una
fábrica a otra, el transporte por carretera) es el preferido a menudo hoy en día, al igual que en
épocas pasadas, a pesar de que, si se tienen en cuenta otros criterios, resulte más beneficioso el
uso del transporte multimodal o la transacción entre transporte unimodal60.
3.3.4 Flujo de Productos y Transporte de Mercancías : Los procesos logísticos se dividen
fundamentalmente en dos tipos distintos61.
Sistema de Un Solo Paso : El flujo de productos entre el punto de abastecimiento (origen) y el
punto de recepción (destino) es directo. Este sistema tiene la ventaja de que el flujo de productos
entre el punto de abastecimiento y el de recepción no tiene interrupciones. De esta manera no es
necesario llevar a cabo procesos adicionales de almacenaje o traslado62.
Imagen 14. Sistema de un solo paso
Fuente: Promotion og results in trnasport research and learning [en línea] artículos de transporte urbano de mercancías y
logística en las ciudades [Europa] < www.eu-portal.net > [consulta 16 de Agosto de 2009]
58 Ballou Ronald H. Op cit 59 Idem 60 Idem 61 Idem 62 Promotion of results in transport research and learning [en línea]. Op cit
25
Sistemas de Varios Pasos : Aquí, el flujo de productos entre el punto de abastecimiento y el de
recepción es indirecto. El flujo de productos se ve interrumpido en, al menos, un punto. En este
punto de interrupción tienen lugar procesos de distribución o agregación63.
Imagen 15. Sistema de Varios Pasos
Fuente: Promotion og results in trnasport research and learning [en línea] artículos de transporte urbano de mercancías y
logística en las ciudades [Europa] < www.eu-portal.net > [consulta 16 de Agosto de 2009]
3.3.5 Sistema Combinado: En un sistema combinado, es posible que el flujo de productos sea
simultáneamente directo e indirecto64.
Cuando la distancia a cubrir es demasiado grande, el transporte de la mercancía puede tener lugar,
por ejemplo, demasiado lentamente como para llegar a tiempo al punto de recepción. Los puntos
de distribución cumplen la función de un almacén regional. Los sistemas de varios pasos son
recomendables también por el hecho de que la rentabilidad de la hora de llevar a cabo el transporte
de una determinada mercancía normalmente depende directamente del volumen de su
cargamento65.
Imagen 16. Sistema Combinado
Fuente: Promotion og results in trnasport research and learning [en línea] artículos de transporte urbano de mercancías y
logística en las ciudades [Europa] < www.eu-portal.net > [consulta 16 de Agosto de 2009]
63 Promotion of results in transport research and learning [en línea]. Op cit 64 Idem 65 Idem
26
3.3.6 Proceso de Transporte : La solución para este problema de transporte consiste en el
desarrollo de una cadena de transporte. En el transporte de mercancías ésta se define como:
Secuencia de acontecimientos técnica y organizativamente interconectados por la que los
productos se trasladan desde el punto de origen (proveedor) al de destino (receptor o
destinatario)66.
La cadena de transporte es una de las partes del proceso flujo de productos y hace referencia
únicamente a la función logística del transporte67.
En el transporte de mercancías tienen lugar los siguientes procesos fundamentales68:
• “Transporte de puerta a puerta” directo, con una única maniobra de carga y descarga
• “Transporte de nodo a nodo”, con la agregación y distribución de pequeñas unidades de
carga (también llamadas ‘carga general’) en los nodos, y de unidades de carga de mayor tamaño
(también conocidas como ‘expedición en vagones de carga’) durante el transporte.
Tales nodos son, por tanto, utilizados para otras tareas de carácter logístico, como pueden ser
labores de almacenaje y de desconsolidación69.
Las cadenas de transporte se pueden establecer como procesos de un solo eslabón o como
procesos de varios eslabones y se consideran en este sentido que sus funciones son
multidimensionales70.
En una cadena de transporte de un solo eslabón se hace uso de un único medio de transporte
entre el proveedor y el destinatario. Por lo tanto, sólo es necesario plantearse una cuestión entre el
llamado transporte ininterrumpido o directo71.
En una cadena de transporte de varios eslabones, entre el punto de abastecimiento y el de
recepción tiene lugar un cambio de medio de transporte. Los llamados transportes interrumpidos o
combinados (ínter modales) son tratados, por tanto, en su sentido más amplio72.
66 Ballou Ronald H. Op cit 67 Idem 68 Idem 69 Idem 70 Idem 71 Idem 72 Idem
27
El transporte combinado (o ínter modal) significa, en el sentido más estricto del concepto, que la
mercancía no cambia de contenedor de transporte durante su traslado. El continente de la
mercancía puede ser un contenedor, un vehículo o parte de un semirremolque73.
3.3.7 Restricciones Espaciales: En la zona centro de las ciudades, la configuración logística del
espacio resulta de vital importancia debido a las limitadas relaciones de tipo espacial74.
El vehículo de transporte de mercancías que se utiliza normalmente (el camión de 40 toneladas o
el furgón) a menudo no se puede utilizar en estas zonas. Frecuentemente, el servicio de reparto en
la zona centro se puede realizar únicamente utilizando furgonetas de reparto de reducido tamaño
que no superen las 3.5 toneladas de peso. Este tipo de vehículo tiene una capacidad de carga
limitada, lo que conlleva a una sobrecarga de la red de carreteras75.
Debido a las características propias de las ciudades, en estas zonas no es posible estacionar los
vehículos de carga durante un periodo de tiempo demasiado largo. Las tareas de carga y descarga
se han de realizar a la vez durante el reparto76.
3.3.8 Infraestructura del Tráfico : La gran demanda de transporte del centro urbano (tanto en el
transporte de mercancías como en el transporte de pasajeros) resulta contraria a la muy limitada
oferta de infraestructura de la zona centro de las áreas metropolitanas. Esta es la causa de que se
produzcan atascos de tráfico, lo que a su vez repercute en que el proceso de transporte sufra
retrasos. Desarrollar la infraestructura resulta prácticamente imposible debido al uso intensivo que
se hace del suelo en esas zonas y está además asociado a la realización de grandes desembolsos
económicos77.
3.3.9 Conexiones dentro de la cadena de transporte: Con el fin de ser capaces de comprender
la complejidad del transporte de mercancías en las áreas urbanas, es necesario realizar un análisis
de diferentes aspectos logísticos78.
Existen claramente cuatro grupos distintos de participantes que toman parte en el proceso logístico
y de transporte79:
73 Ballou Ronald H. Op cit 74 Idem 75 Idem 76 Idem 77 Promotion of results in transport research and learning [en línea]. Op cit 78 Idem 79 Idem
28
• Fabricantes
• Compañías distribuidoras
• Consumidores/Destinatarios
• Autoridades
3.3.10 Destinatarios sin una logística de distribuc ión propia: Aproximadamente una cuarta
parte de los destinatarios residentes en las ciudades no disponen de un plan logístico organizado.
Estos destinatarios reciben sus productos directamente de manos del fabricante o a través de una
compañía distribuidora. Esto hace que un mayor número de proveedores hagan llegar sus
productos a destinatarios individuales y, consecuentemente, provoca que se realicen un gran
número de desplazamientos con vehículos con carga incompleta80.
3.3.11 Destinatarios con una logística de distribuc ión coordinada por las compañías: El flujo
de tráfico generado por los destinatarios sin una logística específica de reparto es en su mayoría
más disperso, como ya se ha descrito en el apartado anterior. Las compañías de distribución tienen
a menudo más de un cliente en el centro urbano. Normalmente abastecen de productos diferentes
(distribuidos generalmente en pequeñas unidades, como pueden ser los paquetes) a varios
destinatarios81.
De esta manera estas compañías optimizan su labor de reparto en la zona centro, lo que hace que
el tráfico generado durante el proceso de reparto esté más agrupado y que el número de trayectos
sea menor82.
3.3.12 Destinatarios con una logística de reparto c oordinada por ellos mismos: Las empresas
que coordinan su propio plan logístico componen hoy en día aproximadamente tres cuartas partes
de la totalidad de los destinatarios o receptores de las ciudades83.
Estos destinatarios suelen ser almacenes de una cadena de tiendas de venta al por menor, como,
por ejemplo, una tienda de comestibles o unos grandes almacenes. Como estas empresas cuentan
habitualmente con más puntos de destino a su cargo, hacen que sus productos lleguen a un
almacén central para su posterior distribución desde allí. Por esta razón, pueden realizar pedidos
de mayor tamaño y negociar con el proveedor las condiciones que les sean más favorables. En
estos centros de distribución, se realizan los pedidos, se almacenan los productos y se organizan
80 Promotion of results in transport research and learning [en línea]. Op cit 81 Idem 82 Idem 83 Idem
29
los cargamentos para los distintos puntos de destino. Estableciendo un contacto directo entre el
destinatario y el centro de distribución el envío de los productos se puede llevar a cabo de forma
precisa. Con ello, la labor de almacenaje en los puntos de destino de los envíos es innecesaria. El
transporte de los productos desde el centro de distribución hasta su destino lo puede realizar la
propia compañía, o cualquier empresa de distribución. Así, el destinatario recibe únicamente sus
propias entregas84.
3.3.13 Problemas Originados en los sistemas de tran sporte: son los que se encuentra el
transporte de mercancías en las áreas urbanas son las propiedades de economía global
(macroeconómicas); es decir, cualquier desviación significativa de los procesos y disposiciones
respecto al óptimo total85.
3.3.14 Problemas de Entrega: Los destinatarios que no coordinan sus propias disposiciones
logísticas – porque no consideran que los procesos de transporte sean una de sus funciones
internas – a menudo hacen que sus procesos de transporte estén por debajo de la media
considerada como óptima. Muchos proveedores hacen llegar sus productos a su destinatario
directamente o a través de una compañía distribuidora. Esto hace que el número de trayectos
realizados sea mayor y que la carga a transportar menor86.
A pesar de que una logística coordinada por parte del destinatario resulta considerablemente más
razonable que una logística descoordinada, no es, de ninguna manera, la óptima desde un punto
de vista global. Aunque cada empresa puede optimizar los beneficios hacia sus distintas
sucursales, no se explota la posible sinergia entre destinatarios individuales de distintas
empresas87.
Como se ha podido comprobar, una mayor agrupación de los flujos de transporte es algo
concebible y con sentido desde el punto de vista teórico, aunque es cierto que resulta
prácticamente imposible de llevar a la práctica: las empresas individuales (destinatarios o
compañías distribuidoras) compiten entre ellas y, por lo tanto, no están interesadas en una
cooperación, que es, por otro lado, necesaria. Esto es debido a que las empresas están
únicamente interesadas en optimizar su proceso interno y, por lo tanto, no le ven ventajas directas
al hecho de cooperar entre ellas, tampoco existe motivación económica. Es únicamente el sector
público el que muestra interés por optimizar el sistema en su totalidad. El sector público interfiere
en el proceso de transporte a través de asuntos de índole político (protección al medio ambiente, 84 Promotion of results in transport research and learning [en línea]. Op cit 85 Idem 86 Idem 87 Idem
30
infraestructura) como se describe en el Punto 3.1. Estos asuntos políticos pueden resultar un
problema desde el punto de vista de las compañías distribuidoras, (Ej. limitación de la hora de
reparto en la zona centro), pero contribuyen a optimizar el sistema desde el punto de vista
económico. En este sentido, no es necesario discutir aquí estos temas. Sin embargo, no queda
claro si es posible alcanzar estos objetivos macroeconómicos teniendo en cuenta estas medidas
reguladoras88.
3.3.15 Cadenas de Transporte Por Debajo del Óptimo desde el punto de vista
Macroeconómico: Debido a las limitadas condiciones de espacio, el abastecimiento de la zona
centro de las ciudades a menudo sólo se puede realizar a través de vehículos de reducido tamaño.
La frecuente falta de eficiencia económica de las cadenas de transporte en los puntos de
distribución hace que se utilicen estos vehículos destinados a trayectos cortos también para
distancias medias y largas en la distribución directa de productos. Las desventajas económicas de
las labores de trasbordo (en los puntos de distribución) limitan igualmente las oportunidades de
llevar a cabo un transporte combinado. Pasar la carga de un vagón de ferrocarril a otro vehículo
para su posterior transporte por carretera resulta caro, y en las maniobras de trasbordo no sólo
tiene lugar un cambio de vehículo (limitaciones técnicas del sistema) sino también un cambio de
empresa de (limitaciones organizativas del sistema)89.
3.3.16 Posibilidades de optimización de transporte de mercancías urbanas: Nuevas formas de
Organización Centros de Distribución de Productos, surge la pregunta de si los vehículos de
reparto con destino en el centro de la ciudad no podrían ser agrupados en centros de distribución
de mercancías (en terminales urbanas) con el fin de conseguir que el proceso de distribución sea
más efectivo. Los centros de distribución de mercancías actuarían, así, de punto de concentración
de la cadena de transporte. Gracias a los centros de distribución se espera que la actividad
ocasionada por el transporte urbano de mercancías se reduzca de forma sustancial90.
Los trastornos producidos por los numerosos trayectos originados por la ausencia de una logística
coordinada por parte del destinatario podrían verse especialmente disminuidos91.
Los centros de distribución de mercancías representan una interrupción de la cadena de transporte
que se asocia con gastos extra para la compañía distribuidora (las labores de embarque, división y
nueva consolidación de la mercancía suponen 1/3 del total del proceso de transporte). Desde el
punto de vista de la compañía distribuidora, no hay razón para que se produzcan estas 88 Promotion of results in transport research and learning [en línea]. Op cit 89 Idem 90 Idem 91 Idem
31
interrupciones del proceso puesto que las labores de desconsolidación y almacenaje ya han sido
integradas con éxito en otra parte de la cadena logística. Desde este punto de vista, estas
interrupciones adicionales de la cadena de transporte únicamente originan gastos superfluos que
no se ven compensados por los efectos positivos que ocasionan. Además, los centros de
distribución de mercancías han de estar ubicados cerca de la zona centro de las ciudades, donde
el precio del suelo es más elevado. Este costo elevado del suelo hace que los centros de
distribución de mercancías no resulten atractivos para las compañías distribuidoras. La creación de
terminales urbanas, por tanto, sólo será posible cuando se facilite terreno público para ello o
cuando se ofrezcan subvenciones para tal fin92.
El problema del transporte de mercancías en los centros urbanos no se puede reducir únicamente
al asunto de la distribución de mercancías en estas zonas. Los centros de distribución de
mercancías fracasan precisamente porque únicamente ofrecen el comienzo a la solución de este
problema. No aborda la solución de otras dificultades, tales como las tareas de desconsolidación,
de almacenaje, el transporte de media y larga distancia, o el proceso de trasbordo de mercancías.
Por esta razón, a través de los centros de transporte de mercancías se intenta encontrar una
solución global a los problemas planteados por el transporte de mercancías.
Las ciudades del transporte (centros de transporte de mercancías) son zonas industriales
óptimamente conectadas con la red de transporte, en las que se establecen importantes empresas
de transporte de mercancías, tales como las compañías distribuidoras y proveedores de servicio
logístico. En teoría, estos centros cuentan con el equipo necesario para llevar a cabo tareas de
trasbordo entre distintos medios de transporte93.
3.4 Matrices DOFA
El método DOFA es una herramienta generalmente utilizada como método de diagnóstico
empresarial en el ámbito de la planeación estratégica. Pero, ¿realmente se utiliza adecuadamente
en nuestras empresas? Es increíble que una herramienta tan conocida, pocos grupos de trabajo
realmente conocen a cabalidad su aplicación. Es usual que se avance hasta la primera parte del
proceso DOFA, que corresponde a la lluvia de ideas que culmina en la construcción de la matriz
básica de diagnóstico. Sin embargo, el método DOFA es mucho más que esa parte del ejercicio.
92 Promotion of results in transport research and learning [en línea]. Op cit 93 Idem
32
Podrí asegurar que el proceso, si es que se lleva adecuadamente hasta la construcción básica de
la matriz DOFA, solo corresponde al 10% del desarrollo del método94.
La matriz DOFA es una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al
desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA5. Las letras F, O, D y A representan
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las
fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.
Generalmente las Organizaciones usan estrategias DO, FA o DA para llegar a una situación en la
cual aplicar una estrategia FO. Cuando una empresa afronta debilidades importantes, tratará de
vencerlas y convertirlas en fortalezas. Cuando se ve enfrentada a amenazas graves, luchará por
evitarlas y concentrarse más en las oportunidades95.
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas, valiéndose de las
oportunidades externas96.
Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir
el impacto de las amenazas externas97.
Las estrategias DA tienen como objeto derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas
ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carácter
defensivo, pues un gran número de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la
empresa a una posición muy inestable98.
Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes99:
• Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
• Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
• Hacer una lista de las oportunidades externas importantes
• Hacer una lista de las amenazas externas claves.
• Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias
FO resultantes en la casilla apropiada.
94 México Global. Net [en línea]. Trabajos escritos [México]. <http://www.mexicoglobal.net/monografias/administracion_empresas/el_metodo_dofa.asp > 95 Idem 96 Idem 97 Idem 98 Idem 99 Idem
33
• Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias
DO resultantes.
• Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes.
La parte más complicada en el desarrollo de una matriz DOFA es la comparación de los factores
internos y externos claves. Dicho proceso requiere de un buen juicio y no existe una respuesta
óptima100.
El método DOFA se puede ver tanto como un análisis de vulnerabilidad si se llega tan solo hasta la
conformación de la matriz de acciones con el análisis de riesgo, pero si es visto en su globalidad se
puede ver como lo que es, un modelo completo para la estructuración de proyectos101.
Es bastante importante el uso del método DOFA como herramienta de análisis de vulnerabilidad y
como planificación estratégica. Modelo este, que se realiza generalmente como un ejercicio para
lograr tener una visión panorámica de un problema. No obstante, el conocer el modelo completo
trae consigo poder saber el potencial real del método y hasta que punto, según la importancia del
problema tratado, definir hasta que parte se avanza en su análisis, pues a medida que se adelanta
en el proceso de análisis se conoce mas detalles del proyecto y su entorno102.
3.5 Diagramas de Procesos
Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean símbolos gráficos para
representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la secuencia de los
distintos pasos o etapas y su interacción. Las personas que no están directamente involucradas en
los procesos de realización del producto o servicio, tienen imágenes idealizadas de los mismos,
que pocas veces coinciden con la realidad103.
La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que
representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sino
también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y
mejorarlo104.
100 México Global. Net [en línea]. Op cit 101 Idem 102 Idem 103 Chase Richard B. Op cit 104 Chase Richard B. Op cit
34
Las ventajas de la realización de los diagramas de flujo son105:
• Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro
humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de
texto.
• Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican
los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos, los conflictos de autoridad, las
responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
• Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan,
facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
• Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que
desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
Símbolos para crear diagramas de flujo: Los símbolos tienen significados específicos y se conectan
por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas. Los símbolos más
comunes son106:
105 Chase Richard B. Op cit 106 Idem
35
Tabla 5.Símbolos de Diagrama
Fuente. Administración de producción y Operaciones para una ventaja competitiva. Chase Richard B. Edt. Mc Graw Hill.
2004. Décima Edición. México.
Nombre Símbolo Función
Terminal
Representa el inicio y fin de un programa. También
puede representar una parada o interrupción
programada que sea necesaria realizar en un
programa.
Entrada / salida
Cualquier tipo de introducción de datos en la
memoria desde los periféricos o registro de
información procesada en un periférico.
Proceso
Cualquier tipo de operación que pueda originar
cambio de valor, formato o posición de la
información almacenada en memoria, operaciones
aritméticas, de transformaciones, etc.
Nombre Símbolo Función
Decisión
Indica operaciones lógicas o de comparación entre
datos (normalmente dos) y en función del resultado
de la misma determina (normalmente si y no) cual
de los distintos caminos alternativos del programa
se debe seguir
Conector Misma
Página
Sirve para enlazar dos partes cualesquiera de un
diagrama a través de un conector en la salida y
otro conector en la entrada. Se refiere a la
conexión en la misma pagina del diagrama
Indicador de
dirección o línea
de flujo
Indica el sentido de la ejecución de las operaciones
Salida
Se utiliza en ocasiones en lugar del símbolo de
salida. El dibujo representa un pedazo de hoja. Es
usado para mostrar datos o resultados.
36
Tabla 6. Símbolos de Flujo
Fuente. Administración de producción y Operaciones para una ventaja competitiva. Chase Richard B. Edt. Mc Graw Hill.
2004. Décima Edición. México.
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo107:
• Identificar a los participantes de la reunión donde se desarrollará el diagrama de flujo. Deben
estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso
anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas.
• Definir que se espera obtener del diagrama de flujo.
• Identificar quién lo empleará y cómo.
• Establecer el nivel de detalle requerido.
• Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son108:
107 Misalgoritmos.com[en línea] Diagramas [México]<http://mis-algoritmos.com/aprenda-a-crear-diagramas-
de-flujo>
108 Idem
+ Sumar
- Menos
* Multiplicación
/ División
± Mas o menos
= Equivalente a
> Mayor que
< Menor que
³ Mayor o igual que
£ Menor o igual que
¹ o <> Diferente de
Si
No
Verdadero
Falso
37
• Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el
final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada
al proceso siguiente.
• Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a
describir y su orden cronológico.
• Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
• Identificar y listar los puntos de decisión.
• Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes
símbolos.
• Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el
proceso elegido.
Cuando se desarrolla el diagrama de flujo es importante considerar el tipo y cantidad de
información requerida por el usuario del mismo109.
Probablemente la dirección de la empresa no esté interesada en los detalles y le sea suficiente una
descripción genérica del proceso. Este es el caso del ejemplo anterior, un diagrama de flujo a nivel
macro110.
En cambio, si el objetivo del diagrama es la capacitación de nuevos empleados o la búsqueda de
oportunidades de mejora, será necesario disponer de una descripción detallada del proceso y
habla de un diagrama de flujo a nivel micro, como muestra el ejemplo siguiente.
Entre ambos niveles, el macro y el micro, se ubican los diagramas con una cantidad media de
detalles111.
Los diagramas de flujo son una herramienta valiosa para la mejora de los procesos, permiten
detectar las actividades que agregan valor y aquéllas que son redundantes o
innecesarias112
.
También son de gran utilidad durante el desarrollo de la documentación de los
Sistemas de Gestión, pues proveen una descripción de los procesos y un detalle de las
109 El prisma.com[en línea] diagramas de procesos [México] http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/quesonlosdiagramasdeflujo 110 Idem 111 Idem 112 Idem
38
operaciones mucho más amigable que los procedimientos e instructivos basados en
texto113
.
Contribuyen a resolver uno de los principales problemas, que es la resistencia del
personal a emplear los documentos como referentes para el desempeño de las tareas.
Una copia ampliada del diagrama de flujo al alcance de los operadores del proceso
facilita la consulta y promueve la creatividad114
.
Es conveniente emplear programas específicos para la confección de los diagramas de
flujo. En general, estos programas son de manejo sencillo y facilitan notablemente la
tarea115
.
113 El prisma.com[en línea] Op cit 114 Idem 115 Idem
39
Capítulo 4. Operación del Outsourcing dentro de la empresa.
Dentro de este proyecto de investigación se tomaran en cuenta únicamente los clientes más
representativos dentro de la Empresa Almacenadora, tomando en cuenta sus movimientos de
mercancía (Entradas y Salidas). El tipo de mercancía en la cual se enfocara este estudio, es la de
Vino Paletizado.
4.1 Investigación de la operación del outsourcing
La Empresa Almacenadora, actualmente cuenta con 4 servicios de Outsourcing para el traslado de
la mercancía a los clientes de Vino Paletizado.
Estos proveedores del servicio de Outsourcing son:
• Autotransportes Castores
• Transportes Ferdiz
• Transportes González
• Transportes Logitics
Para el manejo de las Salidas de Mercancía dentro de la Empresa Almacenadora se lleva a cabo el
siguiente proceso para cada uno de los Proveedores.
4.1.1 Tarifa del Servicio de Transporte
La asignación de la tarifa de transporte es proporcionada por el jefe de trafico de cada proveedor, a
los Jefes, Gerentes Comerciales, Gerentes de Cedis o para cualquier persona responsable de la
entregas de la Empresa Almacenadora.
4.1.2 Solicitud del Servicio de Transporte.
La solicitud del servicio de transporte es requisitada en su totalidad de la siguiente forma:
• Clientes que requieren mercancías de la Almacenadora. Se llena el formato requisitazo por
el cedis de la Empresa Almacenadora (Imagen 18) del que saldrá la mercancía
40
La solicitud es enviada al Área de tráfico, con previa verificación en coordinación con cobranzas de
que el cliente no tiene problemas para el retiro.
4.1.3 Confirmación de la recepción de la Solicitud de Servicio.
Se confirma la solicitud con el jefe de Almacén o encargado de bodega para ratificar la existencia
de mercancía. Se realizan los movimientos en sistema y se imprime la Orden de Salida (Imagen
19).
4.1.4 Contratación de la Línea de Transporte.
Se contacta a la línea de transporte en función de los requerimientos indicados a la solicitud de
servicio, Tipo de mercancía, fecha y hora, de acuerdo a la tabla de precios dimensiones y por el
tipo de vehiculo, con la finalidad de comprobar la disponibilidad de la línea de transporte
(Outsourcing).
4.1.5 Carga de Mercancía
La persona encargada de almacén realiza salidas de mercancía y verifica que los impuestos
calculados para la mercancía se encuentren pagados, así mismo supervisa que toda la mercancía
paletizada, culpa con las requisiciones del cliente.
4.1.6 Supervisión durante la entrega
Gestionar entre el cliente y la línea de transporte cualquier diferencia que se presente durante el
proceso de entrega de mercancía.
4.1.7 Diagrama de Flujo
Para ejemplificar de una manera más detallada este proceso se muestra el diagrama de flujo en la
Imagen 17.
41
42
Imagen 18. Formato de Solicitud de Servicio de Transporte.
Fuente: Manual de Procedimientos de la Empresa Almacenadora 2009
Ruta No. Fecha de elaboración
No. Cliente
Seco Frío
No. Unidad Cantidad Factura / Remisión
Atiende Fecha/Hora Lugar Atiende
No
Panel ____ Trailer ____ Maniobra carga CustodiaCamioneta 3.5 ____ Plataforma ____ Maniobra descarga Repartos ____Rabón ____ Consolidado Maniobra adicional ____ Salida totalTortón ____ Estadía Salida parcial
Factura
Remisión
Otro ________________
Solicitado por:
SERVICIO DE SOLICITUD DE TRANSPORTE
Fax / Ext.
Tipo y cantidad de transporte Servicios adicionales
Instrucciones adicionales Documento a recabar
Lugar
Seguro de mercancíaAsegura Empresa Almacenadora
Si (Costo de la mercancía) Nombre de la Aseguradora del cliente No. De póliza
Autorización
Fecha/Hora
Carga(s) Descarga(s)
Descripción de la mercancía
Cliente
Dirección
Teléfono / Ext.
Firma de autorización
43
44
4.1.8 Tablas Resumen
En la Imagen 20 se muestra un ejemplo del formato de salida estadístico de los viajes por
proveedor. Con base a esta información, obtenida de la Empresa Almacenadora, se elabora un
resumen por cliente de los movimientos por proveedor de servicio de transporte (outsourcing),
(Tablas 7 y 8), para los clientes de Vino paletizado del periodo de Enero a Junio de 2009. Esta
información se obtuvo directamente de la base de datos de la Empresa Almacenadora, en el área
de Tráfico.
Imagen 20. Fuente de Información de La Empresa Almacenadora
Fuente. Elaboración Propia
Tabla 7. La Operación de Cliente Vinos A
Fuente. Elaboración Propia
Línea Transportista Unidad Cuenta de Unidad
Autotransportes Castores 110
Tipo C3 Camión Torthon 20
Tipo T2-S2 Caja Seca 53 Pies 90
Transportes Ferdiz 95
tipo C2 Camión 3 ½ 4
Tipo C3 Camión Torthon 16
Tipo T2-S2 Caja Seca 53 Pies 75
Transportes González 4
tipo C2 Camión 3 ½ 4
Transportes Logistics 101
Tipo T2-S2 Caja Seca 53 Pies 101
Total general 310
45
Línea Transportista Unidad Cuenta de Unidad
Autotransportes Castores 55
Tipo C3 Camión Torthon 15
Tipo T2-S2 Caja Seca 53 Pies 40
Transportes Ferdiz 14
Tipo C3 Camión Torthon 7
Tipo T2-S2 Caja Seca 53 Pies 7
Transportes González 3
Tipo C2 Camión 3 1/2 3
Transportes Logistics 33
Tipo T2-S2 Caja Seca 53 Pies 33
Total general 105
Tabla 8. La Operación del Cliente Vino B
Fuente. Elaboración Propia
4.1.9 Líneas Transportistas de la Empresa Almacenad ora
Dentro de la investigación de campo se tomaron fotografías (Imágenes 21, 22, 23 y 24 ) para
ejemplificar el tipo de unidades que se manejan por proveedor, dentro de la Empresa
Almacenadora, hacia los clientes A y B de vino paletizado.
Imagen 21. Transportes Gómez
Fuente. Elaboración Propia
46
Imagen 22. Transportes Ferdiz
Fuente. Elaboración Propia
Imagen 23. Trasportes Logistics
Fuente. Elaboración Propia
47
Imagen 24. Transportes Castores
Fuente. Elaboración Propia
4.2 Análisis de la Operación del Servicio de Outsou rcing.
Estudio de campo para el análisis de los outsourcing de transporte que operan actualmente en la
Empresa Almacenadora en 2 unidades de negocio116 de vinos paletizados.
4.2.1 Cliente de vino A paletizado:
Se realizo una visita de campo a la Empresa Almacenadora observando las diferentes situaciones
operativas del cliente A de vinos paletizados, entre las cuales destacan:
- El transporte de sus productos, es de la Empresa Almacenadora hacia las instalaciones de
la empresa (el producto llega directamente de aduanas y se canaliza a la bodega del cliente, según
sus necesidades).
- Análisis de la operación del servicio de outsourcing.
En la tabla 8, se muestran los tiempos de transito y de espera para cada uno de los transportes,
los cuales son el promedio de los observados durante el estudio de campo.
116 Unidad de negocio es cada cliente de la Empresa Almacenadora
48
Línea Transportista
Tiempo de transito de la Empresa
Almacenadora a la bodega del
cliente A
Tiempo de Espera de
Recepción en la
Bodega del Cliente.
Autotransportes Castores
Tipo C3 Camión Torthon 3 Horas 2 Horas
Tipo T2-S2 Caja Seca 53
Pies 4 Horas 3. 5 Horas
Transportes Ferdiz
Tipo C2 Camión 3 1/2 2 Horas 1 Horas
Tipo C3 Camión Torthon 3 Horas 2 Horas
Tipo T2-S2 Caja Seca 53
Pies 4 Horas 3. 5 Horas
Transportes González
Tipo C2 Camión 3 1/2 2 Horas 1 Horas
Transportes Logistics
Tipo T2-S2 Caja Seca 53
Pies 4 Horas 3. 5 Horas
Tabla 8. Análisis de La Operación de Cliente Vinos A
Fuente. Elaboración Propia
4.2.2 Cliente de vino B paletizado:
Dentro de la misma visita de campo a la Empresa Almacenadora para los estudios del cliente de
vinos A, también se observaron los movimientos de operación del cliente B observando las
diferentes situaciones operativas del mencionado cliente de vinos paletizados, entre las cuales
destacan:
- El transporte de sus productos, es de la Empresa Almacenadora hacia las instalaciones de
la empresa (el producto llega directamente de aduanas y se canaliza a la bodega del cliente, según
sus necesidades).
- Análisis de la operación del servicio de outsourcing.
49
En la tabla 9, se muestran los tiempos de transito y de espera para cada uno de los transportes,
los cuales son el promedio de los observados durante el estudio de campo.
Línea Transportista
Tiempo de transito de la
Empresa Almacenadora a
la bodega del cliente B
Tiempo de Espera de
Recepción en la Bodega
del Cliente.
Autotransportes Castores
Tipo C3 Camión Torthon 2 Horas 30 Minutos
Tipo T2-S2 Caja Seca 53 Pies 3 Horas 1 Hora
Transportes Ferdiz
tipo C2 Camión 3 1/2 1. 5 Horas 15 Minutos
Tipo C3 Camión Torthon 2 Horas 30 Minutos
Tipo T2-S2 Caja Seca 53 Pies 3 Horas 1 Hora
Transportes González
tipo C2 Camión 3 1/2 1. 5 Horas 15 Minutos
Transportes Logistics
Tipo T2-S2 Caja Seca 53 Pies 3 Horas 1 Hora
Tabla 9. Análisis de La Operación de Cliente Vinos B
Fuente. Elaboración Propia
4.2.3 Análisis de Operabilidad.
Para este análisis se empleo un Check List (Imagen 25 y 26), que se elaboro a partir de revisar la
calidad de las líneas transportistas. Con este formato se verifico a cada una de las unidades de
todos los proveedores de servicio, dando como resultado, la Grafica 1.
50
0.00
%
10.0
0%
20.0
0%
30.0
0%
40.0
0%
50.0
0%
60.0
0%
70.0
0%
80.0
0%
90.0
0%
100.
00%
Lim
piez
aR
ecep
cion
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egur
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Ope
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Aut
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Tran
spor
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Gon
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s Lo
gist
ics
51
CONDICIONES DE CALIDAD OBSERVACIONES
No tiene acumulaciones de residuos de productos que transporto anteriormente, ni escurrimientos en el caso de líquidos.
Revisión de la limpieza del interior del transporte (libre de objetos extraños como: vidrios, envases u animales como cucarachas, ratones, moscas o cualquier otra plaga).
No tener residuos de clavos o astillas dispersas en el interior de la unidad, focos expuestos sin una mica protectora.
No se perciben olores desagradables o extraños que pueden ser absorbidos por los productos a cargar.
Los pisos no deben tener fractura, grietas, oxido o agujeros y si cuenta con techos estos están libres de orificios goteras.
Por ningún motivo se llevaran productos diferentes al ramo en la misma caja.
Si el transporte tiene sello, revisar que el sello no se observe violado.
Revisión de coincidencia del sello con lo documentado en papeles
Correcto acomodo de la mercancía en el transporte que se este recibiendo (No caída, volteada, libre de derrames, mal estibada en transporte).
Operador:
___________________________________
Líneas de Transporte:
___________________________________
Reviso por Empresa Almacenadora: Reviso persona l representante de la entrega:SI SI
NO NOFECHA: ______________________________ FECHA:________ ___________________
SE AUTORIZA A CARGAR / DESCARGAR LA UNIDAD
DATOS DE LA UNIDAD SUPERVISADA
Documento de referencia:
_______________________
Folio u otro:
_______________________
Lim
piez
a e
inte
grid
ad d
e la
Un
idad
En
Rec
epci
one
s
CUMPLE NO CUMPLE
Placas:
_________________
Tipo de Transporte:
_________________
Imagen 25. Check List de Operación 1
Fuente: Manual de Procedimientos de la Empresa Almacenadora 2009
52
CONDICIONES DE CALIDAD OBSERVACIONES
Condiciones de las llantas
Condiciones de parabrisas
Limpiadores
Faros (luces altas y bajas)
Luces traseras
Luces intermitentes
Direccionales (Izquierda y Derecha)
Manivela baja cristales
Seguros de portezuelas
Espejos retrovisores
Llanta de refacción
Gato Hidráulico
Barra de sujeción (Gatas)
Herramienta
Extinguidor cargado
Cintas reflejantes
Lámpara de mano
Cables de pasacorriente
Diablos (carga)
Luces de galivo
Condiciones de vestimenta del operador
Apariencia del operador (Limpieza e Higiene)
Actitud de servicio del operador
Cualquier Observación:
Seg
urid
ad d
e la
Uni
dad
Ope
rado
rCUMPLE NO CUMPLE
Apropiadas Inapropiadas
Si tienen No tienen
Apropiadas Inapropiadas
Funcionan No funcionan
Imagen 26. Check List de Operación 2
Fuente: Manual de Procedimientos de la Empresa Almacenadora 2009
53
4.3 Clasificación de los Servicios de Outsourcing
Hoy en día, con respecto a la operación de traslado de mercancías, la Empresa Almacenadora
tiene clasificados a sus servicios de Outsourcing de acuerdo a la tabla 10. En esta se puede
observar la evaluación de los 4 proveedores con los cual actualmente opera.
Cabe mencionar que los Transportes González y Transportes Ferdiz son considerados como
transportes emergentes, o de 2do nivel, debido a que su flota es pequeña y su tiempo de respuesta
en caso de solicitar un servicio de transporte es muy reducida.
Para el caso de Autotransportes Castores y Transportes Logistics son considerados como
transportes de primer nivel ya que su flota es grande y su tiempo de respuesta es excelente.
Una variable importante entre los transportes de primer y segundo nivel es el costo del servicio el
cual nos sirve como un inicio de investigación para el análisis de la operación y la formulación de
una propuesta de mejora a los servicios de outsourcing de transporte que podrían operar en la
empresa.
Tipo A. Proveedor de Primer Nivel
Tipo B. Proveedor Emergente
Tabla 10. Tabla de Clasificación en la Empresa Almacenadora.
Fuente: Manual de Procedimientos de la Empresa Almacenadora 2009
Línea
Transportista Disponibilidad Cobertura
Tiempo de
Respuesta Costo Tipo
Transportes
González × √ × √ B
Transportes
Ferdiz × √ × √ B
Autotransportes
Castores √ √ √ × A
Transportes
Logistics √ √ √ × A
54
Por lo tanto podemos concluir que en base a la clasificación de los servicios de Outsourcing se
puede concluir que Autotransportes Castores y Transportes Logistics son los principales
proveedores de la Empresa Almacenadora por su Disponibilidad, Cobertura y Tiempo de
Respuesta, ya que en variadas ocasiones los clientes de vino paletizado A y B solicitan sus
cargamentos de forma inmediata, por lo tanto el Costo en estas situaciones se maneja en un
segundo termino.
Y los proveedores emergentes, Transportes González y Transportes Ferdiz, que son de bajo
costo, no siempre cuentan con disponibilidad de Unidades para mover la mercancía en el momento
requerido. Ya que a estos dos proveedores emergentes se les tiene que programar el servicio con
mínimo un día de anticipación.
4.4 Evaluación de los Servicios de outsourcing
Dentro de este Capítulo se aplicaran las técnicas como las matrices DOFA, Diagramas de
Procesos, para poder analizar cada uno de los servicios de outsourcing por medio de los
resultados conseguidos.
4.4.1 Aplicación de técnicas de Análisis
4.4.1.1 Matrices DOFA
Ya analizado el proceso de Outsourcing dentro de la Empresa Almacenadora, se tiene un
panorama general de cómo funcionan los servicios de Transporte de Mercancía. Así mismo de
cuales de ellos son los más competitivos para la empresa y cuales son servidores de ocasión.
Para este caso se analizaran estos resultados por medio de las Matrices DOFA, para cada uno de
los proveedores e identificar cuales son sus Áreas de Oportunidad.
55
Tabla 11. Matriz DOFA Castores
Fuente. Elaboración Propia.
DOFA Castores
Fortaleza
- Seguridad En las Unidades
- Personal Capacitado
- Disponibilidad de Unidades
- Atención al Cliente
- Seguimiento de Entregas
(Rastreo de Embarques)
Debilidad
- Mayor Costo de Operación
Oportunidad
-Análisis de Costos de
Operación
- Documentos Traspapelados
-Tiempos de Facturación
- Mayor Competitividad en el
Mercado
Estrategias FO
- El Lograr Mantener suficientes
Unidades con el mejor personal
Capacitado realizando un Costo de
Operación Accesible al Mercado.
- Tener la Satisfacción Total del
Cliente y un Rastreo Eficiente para
mantener la Competitividad en el
Mercado
Estrategias DO
- Optimizar la Capacidad de
Las Unidades al 100%
disminuyendo el número de
fletes y costos de operación.
- Establecer Fechas de
Facturación periódicamente
para controlar los ingresos y
gastos.
Amenaza
- Robo de Unidades
- Transito
- Acceso de las Unidades
- Incremento en el Precio de
Combustibles
- Gasto de Mantenimiento
- Crisis Económica Actual
Estrategias FA
- Disminuir el Robo de Unidades
con el Rastro de Embarques.
- Incrementar la Capacitación de
los Operadores para desminuir los
Gastos de Mantenimiento y
Combustible.
- Establecer rutas en Horas Valle
para disminuir los tiempos muertos
en el traslado de la mercancía y
disminuir el gasto de combustible.
Estrategias DA
- Disminuir Viajes en hora de
Máxima Demanda para bajar
los costos de Operación en
las Unidades.
- Conocer las zonas de
Entrega para Seleccionar el
tipo de Unidad a Enviar.
- Evaluar la necesidad de
Renovación de Flota para
evitar gastos de
mantenimiento Innecesarios.
56
Tabla 12. Matriz DOFA Ferdiz
Fuente. Elaboración Propia.
DOFA Ferdiz
Fortaleza
- Bajo Costo
- Control de Facturación
Adecuado
- Diversidad de Unidades
- Diversidad de Clientes
Debilidad
- Unidades Viejas
- Falta de Sistema de Rastreo
- Falta de Capacitación de
Operadores.
- Atención a Cliente Inadecuada.
- Falta de Departamento de
Trafico.
Oportun
idad
-Falta de Seguridad en sus
Unidades.
- La Calidad de Los Operadores
es Baja.
Estrategias FO
- Aumento de Flotilla de
Transporte
- Certificación y Capacitación de
Operadores.
Estrategias DO
- Renovación del Parque
Vehicular a Mediano plazo.
-Implementación de Rastreo
Satelital (GPS)
- Implementación del
Departamento de Trafico
Amenaza
- Robo de Unidades
- Transito
- Incremento en el Precio de
Combustibles
- Gasto Elevados de
Mantenimiento
- Crisis Económica Actual
Estrategias FA
- Análisis de rutas con alto Índice
de Delincuencia.
- Entrega periódica de Facturas a
Clientes para mantenerse
competitivo.
Estrategias DA
- Implementar un sistema de
Seguridad en la renovación de
Unidades.
- Reducir el Consumo de
Combustible mejorando la Flota
vehicular
57
Tabla 13. Matriz DOFA González
Fuente. Elaboración Propia.
DOFA Gózales
Fortaleza
- Bajo Costo
- Disponibilidad de Unidades
- Facilidad de Acceso Vial
Debilidad
- Mantenimientos Continuos
- Antigüedad de Flota
- Sin Diversidad de Flota
- Mala Capacitación de Operadores
-Falta de departamento de trafico
- Falta de Rastreo de Unidades
Oportunidad
- Alta en la Competencia del
Mercado
- Aumento de Viajes con
Diversidad de Unidades
- Crecimiento de los Destinos de
Entrega
Estrategias FO
- Búsqueda de Nuevos Clientes
Estrategias DO
- Mejorar la capacitación de Operadores
-Implementación de Rastreo Satelital
(GPS)
- Implementación del Departamento de
Trafico
- Análisis de Reovación y Ampliación de
Flota.
Amenaza
- Robo de Unidades
- Transito
- Incremento en el Precio de
Combustibles
- Gasto Elevados de
Mantenimiento
Estrategias FA
- Generación de Rutas Alternas de
Traslado
- Evitar Zonas de Alto Riesgo
Estrategias DA
- Creación de Programas de
Mantenimiento
- Tabular Rendimientos de Unidades
58
Tabla 14. Matriz DOFA Logistics
Fuente. Elaboración Propia.
4.4.1.2 Diagramas de Flujo.
Así mismo, se estudiaran los procesos internos que los servicios de transporte al momento de que
se solicita un servicio de traslado de mercancía por parte de la Empresa Alamacenadora hacia los
clientes de Vino A y B. Este estudio se puede visualizar de una manera mas Eficiente por medio de
los Diagramas de Flujo, los cuales muestran paso a paso las actividades a que se ejecutan. En las
imágenes 27, 28, 29, 30 se muestran dichos procesos pos cada servicio de Outsourcing.
DOFA Logistics
Fortaleza
- Seguridad En las Unidades
- Personal Capacitado
- Disponibilidad de Unidades
- Atención al Cliente
- Seguimiento de Entregas (Rastreo de
Embarques)
Debilidad
- Mayor Costo de Operación
Oportunidad
-Análisis de Costos de
Operación
- Documentos Traspapelados
-Tiempos de Facturación
- Mayor Competitividad en el
Mercado
Estrategias FO
- El Lograr Mantener suficientes
Unidades con el mejor personal
Capacitado realizando un Costo de
Operación Accesible al Mercado.
- Tener la Satisfacción Total del
Cliente y un Rastreo Eficiente para
mantener la Competitividad en el
Mercado
Estrategias DO
- Optimizar la Capacidad de Las Unidades al
100% disminuyendo el número de fletes y
costos de operación.
- Establecer Fechas de Facturación
periódicamente para controlar los ingresos y
gastos.
Amenaza
- Robo de Unidades
- Transito
- Acceso de las Unidades
- Incremento en el Precio de
Combustibles
- Gasto de Mantenimiento
- Crisis Económica Actual
Estrategias FA
- Disminuir el Robo de Unidades con el
Rastro de Embarques.
- Incrementar la Capacitación de los
Operadores para desminuir los Gastos
de Mantenimiento y Combustible.
- Establecer rutas en Horas Valle para
disminuir los tiempos muertos en el
traslado de la mercancía y disminuir el
gasto de combustible.
Estrategias DA
- Disminuir Viajes en hora de Máxima
Demanda para bajar los costos de Operación
en las Unidades.
- Conocer las zonas de Entrega para
Seleccionar el tipo de Unidad a Enviar.
- Evaluar la necesidad de Renovación de Flota
para evitar gastos de mantenimiento
Innecesarios.
59
60
61
62
63
4.4.2 Análisis de las Resultados Obtenidos
Ya realizados los procesos con las matrices DOFA y los Diagramas de Flujo se analizaran cada
uno de ellos con cada nivel proveedor de servicio.
4.4.2.1 Transportes Ferdiz y González. (Emergentes)
Con respecto al estudio de Diagramas de Flujo de Transportes Ferdiz y González se detecto que
sus procesos son muy similares entre si, para la operación de embarques. Con lo cual se puede
realizar un análisis para ambas empresas de forma simultanea, comparando estos diagramas con
sus respectivas Matrices DOFA.
o Recepción de la solicitud del Servicio por parte de la Empresa Almacenadora
o Verificar Disponibilidad de Unidades
o Enviar Cotización al Jefe de Trafico de la Empresa Almacenadora
o Reciben la Aprobación de la Cotización
o Envían Unidad requerida con base a las Especificaciones de la solicitud de servicio a la
Empresa Almacenadora
o Llenan el Check List
o Cargan Mercancía
o Sale Unidad a Ruta
o Entrega Mercancía
o Factura.
Con base a la descripción del proceso mencionado en el Diagrama de flujo contra la Matriz DOFA
de transportes Ferdiz y González, se puede deducir que ambas empresas necesitan ampliar la
diversidad de Unidades que Manejan, esto se debe a dentro del proceso de solicitud de servicio
necesitan validar la Disponibilidad de Unidades. Y de no tener, el procesó termina, sin que puedan
ofrecer el servicio de transporte a la Empresa Almacenadora. También hay que aumentar la
seguridad en sus unidades, ya que en esporádicas ocasiones, se tiene un problema de que
algunas de las cajas llegan desechas o la mercancía llega dañada. Por ultimo se necesita
implementar un sistema de rastreo de Embarques (GPS) ya que de contar con las Unidades
Necesarias, no se tiene un control de entrega de la mercancía, con la cual se tiene un gran
problema con el tiempo de entrega.
64
4.4.2.2 Transportes Castores y Logistics (Primer Ni vel).
Con respecto al estudio de Diagramas de Flujo de Transportes Castores y Logistics se detecto que
sus procesos son muy similares entre si, para la operación de embarques. Con lo cual se puede
realizar un análisis para ambas empresas de forma simultanea, comparando estos diagramas con
sus respectivas Matrices DOFA.
o Recibe solicitud de Servicio
o Envía Cotización de Servicio
o Recibe autorización de Cotización
o Envían las Unidades Requeridas
o Revisan Mercancía
o Cargan las Unidades
o Salen Unidades a ruta
o Rastreo de Unidades y embarques
o Entrega de Mercancía
o Facturación
Con respecto a la información obtenida en el diagrama de flujo, y comparado con la Matriz DOFA,
se puede concluir que tanto transportes Castores, Como Transportes Logistics, tienen un área de
oportunidad en el costo del servicio, ya que al estar el costo demasiado elevado y en las
condiciones actuales en las que se opera dentro de la Empresa Almacenadora, con respecto a la
crisis económica actual, los embarques pueden ser rechazados, con esto el proceso puede
terminar sin que estas empresas puedan prestar el servicio requerido.
4.4.3 Evaluación de los resultados
Con respecto al Análisis de resultados, se puede decir, que tanto Transportes González y Ferdiz
tienen una gran problemática en la operación bebido al estado actual en que se encuentran sus
unidades y la pequeña flota con la que disponen para brindar el servicio de transporte.
Cabe mencionar que un punto a su favor, son los costos bajos que se manejan para los
embarques, pero estos costos bajos implican un mantenimiento casi nulo a su flota, provocando
deficiencias en la transportación de la mercancía que se maneja dentro de la Empresa
Almacenadora. Por lo cual estos proveedores tienen pocas posibilidades de renovar su flota y
brindar el servicio que se requiere.
65
Tomando en cuenta el Análisis de Castores y Logistics, se encontró, como se menciono en el
punto anterior, solamente un área de oportunidad, que es el costo demasiado alto que estas
empresas manejan.
Capitulo 5. Pospuesta de Solución.
Ya realizados todos los estudios correspondientes, y analizados cada uno de los procesos se
podrá obtener una propuesta de solución, para esto será de gran importancia mencionar que se
necesita tener un proveedor dentro del mercado de transporte que cumpla con las necesidades de
la Empresa Almacenadora.
A continuación se muestra la propuesta de solución desde un enfoque de sistema en la cual
nuestras entradas son: llevar a cabo el procedimiento propuesto en donde se muestra como debe
realizarse la selección del servicio de outsourcing, y en conjunto la aplicación de las políticas estas
deberán ser llevadas por cada uno de los prestadores de servicio y el como influye el conocimiento
de un canal logístico adecuado que en nuestro caso es puerta a puerta en donde se involucran
para su interacción en el proceso dentro de la empresa y con la cual se darán los siguientes salidas
o resultados como un buen sistema de outsourcing, estandarización del proceso que será aplicada
de forma simple para cada uno de los prestadores de servicios de transporte, y el tipo adecuado de
unidades para las rutas adecuadas y así lograr una buena retroalimentación para seguir en un
esquema de la mejora continua dentro de la empresa ( Imagen 31).
Para esta propuesta de solución se ha establecido un procedimiento el cual esta basado en las
necesidades de transporte de la Empresa Almacenadora que a continuación se menciona.
66
67
5.1 Procedimiento de Selección de Servicios de Tran sporte de Carga.
5.1.1 Objetivo: Administrar las operaciones del área de almacén para efectuar las actividades
de entrega de mercancía y posteriores a la entrega.
5.1.2 Alcance: A todas las áreas involucradas para las entregas de mercancías a la Empresa
Almacenadora.
5.1.3 Desarrollo
5.1.3.1 Cotización del servicio de transporte.
El jefe de almacén solicita la cotización de los servicios de transporte y enviada gerente comercial
para su evaluación y visto bueno para junto con el cliente conciliar la facturación a los servicios de
transporte.
5.1.3.2 Solicitud del servicio de transporte.
Para la solicitud de transporte deberá se requisitada la forma FSTRA 01 (Imagen 18) para los
siguientes casos:
Caso1. Clientes que retiren mercancía de la Empresa Almacenadora el formato deberá ser
requisitado por el cedis de que se retirara la mercancía.
Caso2. Clientes nuevos cuya mercancía será trasladada a algún cedis de la Empresa
Almacenadora; este formato deberá ser requisitado por el jefe de almacén del cedis al que se le
enviara la mercancía.
Caso 3. Clientes que retiren de otro almacén que no sea de la Empresa Almacenadora: este
formato deberá ser requisitado por el cliente.
La solicitud deberá ser enviada al encargado de tráfico, para realizar el movimiento
correspondiente con Outsourcing evaluado; previa verificación con el área de cobranzas (si lo
requiere por pago de impuestos), de que el cliente no tiene problemas con el retiro y especificando
hora y fecha, domicilio de entrega, si la mercancía requiere seguro, maniobras o algún servicio
adicional.
68
5.1.3.3 Confirmación de recepción de solicitud de t ransporte.
Confirmar la recepción de la solicitud de transporte con la persona solicitante (Jefe de Almacén), en
caso de que exista alguna duda ratificar los datos que contiene esta. (Vía correo electrónico,
telefónica o radio).
5.1.3.4 Contratación de la línea de transporte
Tomando en cuenta la evaluación del gerente comercial y el cliente se contacta a la(s) línea(s) de
transporte viables en función a los requerimientos en la solicitud de transporte (Forma FSTRA 01,
Imagen 18) como tipo de mercancía, fecha, hora, tabla de pesos y dimensiones por tipo de
vehiculo, de acuerdo a la tabla 15, con la final de comprobar la disponibilidad de transporte.
Tipo de Transporte Capacidad
(KG)
Capacidad En
M³
Tarimas a
Piso
Vehiculo Tipo C (Camioneta
de 3 ½ Toneladas) 3,500 10 4
Vehiculo Tipo C2 ( Camión
Rabón 8 Toneladas) 6000-8000 25 6-8
Vehiculo Tipo C3 (Camión
Thorton 12 Toneladas) 12000 35 10-12
Trailer 22000 90 24-28
Full 50000 146 40-44
Tabla 15. Capacidades y Dimensiones de Unidades de Carga.
Fuente. Elaboración Propia
Así mismo se recomienda el manejo de los siguientes tipos de vehículos de acuerdo a sus
características técnicas y físicas.
5.1.3.4.1 Camioneta C
Especificaciones Técnicas (Imagen 32).
Los Vehículos Tipo C a Gasolina con un Motor Triton V – 10, 6.8 Litros, Transmisión Manual de 6
Velocidades o Automática de 5 Velocidades.
Los tipo C a Diesel con un motor Power Strocke V8 Diesel Turbo, de 6.4 Litros y transmisión
Manual de 6 Velocidades o Automática de 5 Velocidades.
Capacidad de Carga 3 500 Toneladas
69
Capacidad de Arrastre 6.5 Toneladas.
Imagen 32. Camión C
Fuente. Ford de México [en Línea] www, ford.com.mx [México] [ Consulta 14 de Noviembre 2009)
5.1.3.4.2 Rabón C2
Especificaciones Técnicas (Imagen 33)
El sistema de frenos de disco antibloqueo, EBS (Electronically Controled Brake System, permite un
frenado mas rápido y seguro. El sistema incluye ABS y distribución del frenado, lo cual permite un
menor desgaste de frenos y llantas.
Cuenta con una Palanca de Velocidades Corta y un Volante Multiposiciones que integra funciones
que permiten u manejo excepcionalmente Cómodo para el operador.
Motor:
• Diesel de 6 Cilindros en línea.
• Sistema de Inyección de Combustible de alta precisión controlado electrónicamente.
• Desplazamiento: 7.2 Litros
• Relación de Compresión: 18:1
• Regulador de Presión de Escape para rápido pre-calentamiento del motor.
• Tecnología SCR (Reducción Catalítica Selectiva)
• Capacidad de refrigeración del motor optimizada para rangos de temperatura
• Sistema de escape horizontal trasero, silencioso
• Freno de motor
70
Rango de Potencia
• 320 HP @ 2300 rpm
Imagen 33, Camión C2
Fuente. Volvo de México [en Línea] www.volvotrucksmexico.com [México] [consulta 14 de Noviembre 2009]
5.1.3.4.3 Thorton C3
Especificaciones Técnicas (Imagen 34)
• Distancia entre ejes DE 220”
• Ancho Total ANT 102”
• Alto Total ALT 118.3”
• Volado Delantero VD 51.2”
• Volado Trasero VT 61”
• Distancia defensa a posterior cabina DDC 113.6”
• Peso Bruto Vehicular PBV 68, 800 lb
• Peso Vehicular PV 18,072 lb
• Peso Vehicular en eje delantero 10,454 lb
• Peso vehicular en eje trasero 8,618 lb
• Freno de Motor
• Radiador de Flujo horizontal de dos hileras de 990 pulg2
71
• Sistema de escape horizontal debajo de cabina con pipa vertical
• Compresor de Aire
• Mangueras de enfriamiento de Silicon
• Tanque de combustible de Aluminio de 26 “ de diámetro de 125 galones debajo de la cabina
Imagen 34. Camión Tipo C3
Fuente. Volvo de México [en Línea] www.volvotrucksmexico.com [México] [consulta 14 de Noviembre 2009]
5.1.3.4.4 Trailer S1T2
Especificaciones Técnicas (Imagen 35)
• Sistema de suspensión de aire delantero de línea, que es más ligero y proporciona un manejo
de la unidad más estable, así como una mejor distribución de peso.
• Sistema de enfriamiento mas eficiente
• Defensa aerodinámica mas resistente, con diseño de tres piezas para un reemplazo fácil y de
menor costo en caso de colisión. Las lámparas de niebla y de manejo vienen integradas en la
defensa y se ajustan por la parte frontal.
• Cofre más ligero y con mayor aislamiento de calor y ruido, que incluye una entrada de aire en
cada lado para incrementar el flujo hacia el motor en combinación con los elementos filtrantes más
grandes, pero de menor peso. Su abertura es con una sola mano.
72
• Deflectores de agua mejorados con diseño aerodinámico de tres piezas. Prácticamente
mantienen libre de suciedad el motor además de que evitan rociar agua del pavimento a otros
vehículos circulando en la misma carretera. Son fáciles de mover y proporcionan un acceso
inigualable al compartimiento del motor.
• Faros delanteros más aerodinámicos con tecnología de lentes de proyección para incrementar
la visibilidad nocturna, se pueden reemplazar sin necesidad de herramientas.
• Diseño de espejos retrovisores más ligeros que proporcionan una mejor visibilidad trasera y
hacia el frente.
• Localización de la palanca de velocidades para mayor comodidad al realizar los cambios y
mejor acceso al dormitorio
• El volante de dirección es más ergonómico y puede incluir como opción los controles de las
luces y del sistema de audio integrados.
• Motor 465 HP @ 2100 rpm
Imagen 35. Camión Tipo T1S2
Fuente. Volvo de México [en Línea] www.volvotrucksmexico.com [México] [consulta 14 de Noviembre 2009]
Para este tipo de Vehiculo se recomienda el manejo de las siguientes cajas secas (Tabla 16).
73
Tipo de Semiremolque
Descripción Caja refrigerada 53 ft. Caja seca de 53 ft. Caja seca de 40 ft.
Dimensión exterior 53´x102"x13-6" 53´x102"x13-6"
Largo 40´
Ancho 102 3/8"
Altura 13´6"
Dimensión interior
52´1 3/16" 52´ Largo 39´
101 3/8" 101 1/4" Ancho 100 1/4"
96 1/2" 110" Altura 110"
Capacidad volumétrica 100.35 m³
Peso bruto vehicular 88,000 lbs 88,000 lbs= 65,000 lbs
39,916.8 Kg. 36,288 Kg. 29,445 Kg.
Capacidad de carga útil 74,33 lbs -14,462 lbs = -14,462 lbs =
33,673.0 Kg. 6,560 Kg. 6,560 Kg.
Suspensión De aire De aire De aire
Frenos De aire y boxer doble De aire y boxer doble De aire y boxer doble
Paneles
Exterior: corrugados de
aluminio de 0.050 de
espesor, Interiores
laterales: una sola pieza a
todo lo largo sin
remaches.
Exterior: Paneles de
aluminio de 0.063
Interiores: Lamina
galvanizada de 0.019"
Exterior: Paneles de
aluminio de 0.063
Interiores: Lamina
galvanizada de 0.019"
Puertas
Traseras: tipo abatible con
cubierta de acero
inoxidable, diamantada 3
cerrojos y 4 bisagras por
puerta.
2 traseras abatibles con 3
cerrojos y 5 bisagras por
puerta
2 traseras abatibles con 3
cerrojos y 5 bisagras por
puerta.
Llantas Radiales 24.5 Radiales 275 / 80r 22.5 Radiales 275 / 80r 22.5
Equipos especiales Refrigeración
Precio aprox. 42,00 usds + 23,000 usds 29,000 usds 27,000 usds
Tabla 16. Dimensiones y Capacidades de Cajas Secas.
Fuente. Ruiz Olmedo Sergio A. Tratado practico de los Transportes en México. Logística para mercados Globales. Edit.
20+1, Primera Edición. Octubre 2007. México
74
5.1.3.5 Recolección y Control de las Evidencias
Gestión por parte del área de almacén para evidenciar por medio de un reporte el seguimiento de
entregas de mercancías las cuales se deben ajustar a las siguientes consideraciones: En servicio
local a no mas tardar de 24 Horas de haber brindado el servicio y en servicio foráneo no en un
lapso mayor a las 72 Horas esto dependiendo de la disponibilidad de transito, este será entregado
al supervisor de trafico para que este lo entregue a facturación y se le pueda cobrar al cliente.
Se recibirá del servicio de transporte todas las evidencias de entrega de las mercancías cualquiera
que sea esta basándose en la entrega que se realizo. Si la mercancía es regresada parcial o
totalmente esta se debe de dar un acuse de que el transportista fue a la entrega así como el por
que la mercancía no fue recibida.
5.1.3.6. Asignación de Ruta
El responsable de esta actividad (jefe de trafico) debe anotar un numero de confirmación en la
esquina superior derecha de la solicitud para una fácil localización del documento, si el servicio se
realiza con custodia este tendrá un numero de ruta adicional.
5.1.3.7. Facturación por parte del servicio de tran sporte
Se recibirá y revisara la factura del servicio de transporte con el fin de que se documente dentro de
los costos en el área contable, para que posteriormente este se enviado al pago de proveedores
por medio de caja general, a su vez se inicie su revisión y su pago auxiliados por lo gestores de
cobranzas de trafico.
5.1.3.8. Verificación del servicio proporcionado.
Evaluar al servicio de transporte registrando en un archivo electrónico par que se tome en cuenta
en el servicio que ofrece, verificando los siguientes puntos:
� Llegada y entrada de mercancía en cuestión de tiempo
� Evidencia de entrega proporcionada puntualmente
� Detección de anomalías y realizar observaciones de cualquier índole que afecten a nuestro
cliente para realizar acciones correctivas.
En el Diagrama de flujo se muestra más a detalle el procedimiento descrito anteriormente, con los
pasos principales a seguir. (Imagen 46)
75
76
5.2 Políticas para el Cumplimiento del Proceso de S elección de Trasporte
Como complemento del proceso de selección se elaboraron una serie de políticas que facilite el
proceso de selección, tomando en cuenta las condiciones en las que se solicite el servicio de
transporte.
5.2.1 Generales para el cedis
• Solicitar con al menos 24 hrs. de anticipación el servicio de transporte, en caso contrario el
servicio queda sujeto a la disponibilidad.
• El área de tráfico es responsable únicamente por la cantidad de mercancía recibida por los
transportistas y amparada por la orden de salida, no siendo responsable de faltantes ocultos en
cajas o bultos cerrados.
• En caso de devolución, el gerente de cedis, jefe de cedis deberá enviar ficha de depósito que
ampare el flete.
• Toda solicitud deberá ir totalmente requisitada, el área de tráfico tendrá el derecho de
regresar y cancelar los viajes en los que la solicitud no este completamente llena.
• Se toma como maniobra de descarga el mover la mercancía desde adentro de la unidad de
transporte a cualquier punto fuera de esta.
5.2.2 Seguro de la mercancía
• Si la mercancía viaja asegurada por el cliente se deberá mencionar en la solicitud de servicio
de transporte el número de póliza y nombre de la aseguradora responsable, el cliente tendrá que
enviar al área de tráfico.
• Si la mercancía no viaja asegurada se debe especificar este hecho en la solicitud de servicio
de transporte y especificando que queda bajo la responsabilidad del cliente cualquier daño o
anomalía durante su transporte según leyes y códigos penales.
• Si solicita seguro de la mercancía a la Empresa Almacenadora, se debe obtener el valor de la
mercancía.
77
5.2.3 Fletes en falsos
• En caso de no cargar el transporte solicitado por falta de documentos de entrega, de pago de
impuesto y/o adeudos, etc., pero existiendo la solicitud de servicio de transporte, el costo generado
de flete es cargado al cliente o al centro de costos responsable. (50% de la tarifa establecida). esto
no tendrá efecto si se cancela 6 Horas de anticipación a la carga.
• Si ya esta el transporte en el lugar de la descarga, y no puede realizarla por causas
imputables del cliente, el precio del transporte será el precio antes pactado mas el regreso de la
mercancía a la unidad donde se cargo, este regreso representara la mitad del precio pactado con
el cliente.
5.3 Proveedor de Servicio Propuesto para la Empres a Almacenadora.
Con respecto al procedimiento anterior como parte de la propuesta de solución y a las políticas
establecidas, se propone que Transportes Ferdiz y González, dejen de ser considerados como
proveedores del servicio de transporte emergente, ya que no cubren con los requisitos adecuados
para el transporte de la mercancía.
De acuerdo a las políticas establecidas a la Empresa Almacenadora y al Procedimiento, se
encontró que una línea transportista compatible con sus políticas y procedimientos internos y que
paralelamente al estudio mencionado en el capitulo 4 donde se analizaron los procesos de
distribución de cada uno de los proveedores con los que cuenta la Empresa Almacenadora se
realizo el análisis para la línea transportista LOGIS, con la cual obtuvimos los siguientes resultados,
en cuanto a la operabilidad del servicio (Imagen 47).
Imagen 37·. Operabilidad Logis
Fuente, Elaboración Propia.
78
Este resultado, se obtuvo con el análisis del check list, que se estudio a cada una de las diferentes
unidades con las que cuenta la línea transportista. Estas Unidades que se Analizaron son:
(Imágenes 48, 49, 50 y 51)
• Camionetas de 3 ½ Toneladas
Imagen 38. Vehiculo Tipo C ( 3 ½ Toneladas)
Fuente. Elaboración Propia
• Camiones Rabón 8 Toneladas
Imagen 39. Vehiculo Tipo C2 (Rabón 8 Toneladas)
Fuente. Elaboración Propia
79
• Camiones Thortón 15 Toneladas
Imagen 40. Vehiculo C3 (Thortón 15 Toneladas)
Fuente. Elaboración Propia
• Trailer Caja seca 40, 48 y 53 Pies.
Imagen 41. Vehiculo S1C2 (Trailer Caja Seca)
Fuente. Elaboración Propia
80
Después de haber realizado el análisis de toda la operatividad logística y distribución de la Línea
Transportista Logis en la cual se puedo observar que actualmente cuentan con una flota de
transporte Competitiva cuyas principales características son:
• La diversidad de Unidades
• Unidades en muy buen Estado
• Sistema de Seguridad (Unidades y Mercancía)
• Personal Capacitado
• Programa de mantenimiento y renovación de Flota
• Estructura Organizacional ( Departamento de Trafico, Facturación Atención a Cliente, etc.)
• Manejo de Póliza de Servicio (Precio lineal de fletes)
Se propone que la Línea Transportista Logis se maneje como Proveedor Titular de Primer nivel
para los clientes de Vino Paletizado, con lo cual los Proveedores de Servicio Castores y Logistics,
se seguirán manejando como proveedores de primer nivel ya que cuentan con disponibilidad de
Unidades, aun que con un costo mas elevado, por lo cual se propone su uso emergente, sin
romper la relación que se maneja hasta ahora dentro de la Empresa Almacenadora.
Con esta Propuesta se genera el siguiente Cuadro de Proveedores
Línea
Transportista Disponibilidad Cobertura
Tiempo de
Respuesta Costo Tipo
Transportes
Logis √ √ √ √ A
Autotransportes
Castores √ √ √ × A1
Transportes
Logistics √ √ √ × A1
Tipo A. Proveedor de Primer Nivel
Tipo A1. Proveedor Emergente
Tabla 16. Tabla de Clasificación en la Empresa Almacenadora Propuesta.
Fuente: Elaboración Propia
Dentro de esta tabla se puede observar que Logis Cumple con todas las Condiciones de
Operatividad, mientras que Castores y Logistics tienen un costo mas Alto, aunque competitivo
dentro del mercado de transporte.
81
CONCLUSIONES
Con este proyecto se logra el cimentar una propuesta de mejora el cual facilita la toma de
decisiones de la Empresa Almacenadora al solicitar su servicio de transporte de carga en seco, ya
que para la diversidad de clientes enfocándose de cada una de las alternativas que cada uno
requiere con el fin de optimizar las capacidades de carga y tiempos de entrega, así como el control
de la operación en las áreas internas de carga y descarga y la distribución de mercancías. Es este
proyecto se pudo definir un procedimiento de selección de proveedores de transporte el cual puede
ser aplicado al manejo de cualquier tipo de mercancía para poder estandarizar los departamentos
que involucran almacén y trafico de cualquier empresa dedicada al giro de almacenamiento,
distribución y logística.
Cabe mencionar que el análisis se puede aplicar también a una flota propia de cualquier empresa
para poder definir si es o no conveniente mantenerla o migrar a la contratación de servicios de out
outsourcing de transporte.
A través de técnicas de la de la carrera de ingeniería industrial tales como las matrices DOFA,
diagramas de procesos y elaboración de procedimientos junto con aplicaciones de ingeniería en
transporte tales como: análisis de distribución, peso, carga y trasportes de mercancía (logística), en
el cual se analizó la flota de transporte que actualmente presta el servicio a una Empresa
Almacenadora proponiendo una alternativa que cumpliera con las necesidades actuales de la
empresa y clasificando los empresas de transporte en rangos de calidad según sus capacidades
brindadas de cada una de ellas.
Con respecto al aporte que refiere a la ingeniería industrial se puede concluir que es de vital
importancia la fusión de conocimientos con la ingeniería en transporte ya que esto permite la
resolución de problemáticas dentro de las empresas desde un enfoque sistemático de los procesos
logísticos, hasta un enfoque teórico de manejo y seguridad de carga en donde interviene el
seguimiento de entregas optimas y oportunas de mercancías.
Cabe mencionar que para poder dar una evaluación mas completa se sugiere un análisis de costo
beneficio que pueda dar un mejor juicio en la toma de decisión para seleccionar un optimo servicio
de outsourcing de transporte, y que permita pauta para poder evaluar dos o mas proveedores al
que se propone, siguiendo con los procedimientos y políticas propuestas en este trabajo.
Al termino de este trabajo se puede concluir que es de vital importancia la interacción de
experiencias en el campo laboral de cada uno de los participantes permitiendo discutir diferentes
82
puntos de vista y estrategias que permitan definir las propuestas factibles y que mejoren la calidad
del servicio que brinda una empresa que se pretende se mantenga en el mercado como líder en el
ramo del almacenaje y distribución de mercancías en deposito.
83
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84
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